S.v. Khmyrova
restaurant MARKETING
Ж
ЮН ИТИ UNITY
С.В. Хмырова
РЕСТОРАННЫЙ МАРКЕТИНГ
Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Социально-культурный сервис и туризм», «Экономика и управление на предприятии (в сфере сервиса)», «Менеджмент в сфере услуг», «Управление персоналом»
| Huvmho- . ехпн'к < каи { ЬНБЛИСТсЧ<ТГ1.Г j
Л» z'	।
юн ити UNITY
УДК 339.138::1338-46:640.432](075.8)
ББК 65.431.14-32я73-1
Х67 *
Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили, кандидат юридических наук, доктор экономических наук, профессор, лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники
Хмырова, Светлана Валентиновна.
X67 Ресторанный маркетинг: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Социально-культурный сервис и туризм», «Экономика и управление на предприятии (в сфере сервиса)», «Менеджмент в сфере услуг», «Управление персоналом»» / С.В. Хмырова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 255 с.
ISBN 978-5-238-01670-2
Агентство CIP РГБ
В пособии представлены авторские методики реализации маркетинговых мероприятий применительно к ресторанной сфере. Рассмотрены такие важные аспекты маркетинга, как организация и проведение маркетинговых исследований, разработка стратегического и тактического маркетинга, управление рестораном с помощью административного маркетинга. Основной акпент сделан на особенности организации бизнеса в ресторанной сфере.
Для студентов вузов соответствующих специальностей и работников ресторанной сферы. Пособие имеет ярко выраженную практическую значимость благодаря наличию специальных готовых к использованию бланков.
ББК 65.431.14-32я73-1
ISBN 978-5-238-01670-2
(О ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, 2010
Принадлежит исключительное право на использование и распространение издания (ФЗ № 94-ФЗ от 21 июля 2005 г.)
Воспроизведение всей книги или любой ее части любыми средствами или в какой-либо форме, в том числе в интернет-сети, запрещается без письменного разрешения издательства.
«’) Оформление «ЮНИТИ-ДАНА», 2010
Оглавление
От автора	7
Введение в ресторанный маркетинг	9
1.	Маркетинговые исследования ресторана	13
Как и зачем исследовать посетителей своего ресторана	15
Анкетирование 18 Интервью 28 Наблюдение 33
Как проанализировать рыночные позиции своего ресторана 34
Изучение распределения рыночных долей 36 Построение многоугольника конкуренции 39
Чем полезен SWOT-анализ и как его проводить	44
Процедура проведения SWOT-анализа состоит из нескольких последовательных шагов 44
Как превратить тайное в явное, или Исследование методом «Mystery Guest»	49
О пользе эксперимента	54
Что изучать при открытии ресторана	55
Исследование концепции 58 Исследование планируемого местоположения 59 Исследование ресторанного рынка 60
Универсальное исследование	61
Построение карт восприятия 62
Резюме	65
2.	Стратегический маркетинг ресторана	68
Определение и выбор целевых	сегментов	71
Задачи и цели сегментирования 71 Поведение потребителей 72 Как завоевать лояльность потребителей 75 Четыре варианта стратегии 78 Критерии сегментирования 79 Определение целевых сегментов 86
Позиционирование	92
Глазами своих потребителей 94 Концепции позиционирования 96
Ключевые компетенции вашего заведения 98 Имя вашего ресторана 101 Как выбрать слоган 104 Легенда 109 Вырабатываем стратегическое направление 113 Как позиционировать мероприятие 115
Формирование бренда на ресторанном рынке	117
Сильный бренд — сильные эмоции 118 В чем сила бренда? 120
Что нужно делать, чтобы ресторан стал брендом 122
Резюме .	123
3.	Тактический маркетинг	ресторана	125
Маркетинг-микс	125
Местоположение	126
Внутреннее размещение ресторана /27 Выбирая здание для ресторана 129
Атмосфера	130
Интерьер ресторана 130 Запахи и звуки 133 Музыка 135
Посуда 136 Посетители 137
Меню	137
Составление и оформление меню 138 Анализ эффективности меню 141 Внесение изменений в меню. Жизненный цикл меню 145
Ценообразование	147
Процесс ценообразования. Демпинговые цены 149 Маркетинговая функция цены 152 Скидки 154
Сервис и персонал	155
Стандарты обслуживания и приема гостей 156 Требования к персоналу 160 Контроль уровня сервиса 161 Мониторинг 162
Управление персоналом	164
Подбор персонала 165 Обучение персонала 166 Мотивация персонала 169 Поощрение и корпоративная культура 176
Продвижение	178
Коммуникационный микс 178 Реклама 180 Паблик ри-лейшнз 193 Стимулирование продаж 200 Прямой маркетинг 204 Личные продажи 207 Событийный маркетинг 212 Участие владельца/ руководителя в кампании по продвижению. Расходы на продвижение. Эффективность коммуника-
ций 214
Резюме	217
4.	Административный маркетинг ресторана	222
Маркетинговый-план	223
Процесс реализации	маркетинга	в ресторане	226
Процедуры реализации 226 Оценка эффективности и проце-
дуры контроля 229
Резюме	233
Заключение	234
Приложения	235
Самым дорогим и любимым для меня людям посвящается — моим родителям, Хмыровой Вере Николаевне и Хмырову Валентину Сергеевичу. Эта книга своим появлением в немалой степени обязана вам. Спасибо вам большое за поддержку и веру, не знающую границ.
От автора
Дорогие рестораторы, управляющие, менеджеры по маркетингу и рекламе, арт-менеджеры, бренд-менеджеры и все те, кто так или иначе ответственны за обеспечение маркетинговых мероприятий применительно к ресторанной сфере! Эта книга написана специально для вас.
Что вы слышите при упоминании слова «маркетинг»? Если вы — не специалист по маркетингу, то, скорее всего, вы слышите «реклама» или «исследования». Поэтому многие считают, что их деятельность не имеет прямого отношения к маркетингу. Хотя слово «маркетинг» должно вызывать несколько другие, более широкие ассоциации. Маркетинг — это УПРАВЛЕНИЕ! Управление, ориентированное на рынок. В рыночной экономике другого управления просто нет. Поэтому, если вы не управляете своим бизнесом с помощью маркетинга, можно сказать, вы им вообще не управляете. И если ваша деятельность каким-либо образом относится к управлению предприятием общественного питания, вы обязаны иметь четкое представление о маркетинге ресторана.
Предлагаемая вам книга — Практическое руководство по маркетингу ресторана. Все, что необходимо знать о ресторанном маркетинге, вы найдете в этой книге. Рекомендуемые методы предельно просты в использовании и не требуют от вас особых, специализированных, знаний. Предлагаемые методики рассмотрены на примере гипотетического кафе «МармелаТ», поэтому вы легко сможете осуществить рекомендуемые мероприятия по аналогии.
Информацию из этой книги вы можете использовать самостоятельно или поручить эту задачу сотруднику, ответственному за обеспечение маркетинговых мероприятий в вашем ресторане, кафе.
Если же вы не являетесь владельцем предприятия общественного питания и не отвечаете за его непосредственную жизнедеятельность, а просто занимаетесь маркетингом в ресторанной сфере
(как и я, будучи консультантом по ресторанному маркетингу), эта книга позволит вам выработать в своей деятельности четкую схему применения маркетинга для управления рестораном. Когда я начинала свою консалтинговую деятельность в ресторанной сфере, мне приходилось самой адаптировать классические маркетинговые методики под особенности управления предприятием общественного питания, упрощать их и видоизменять, чтобы рестораторы, с которыми мне приходилось тесно сотрудничать, могли понять мою работу и ее результаты. Тогда я и приняла решение «перевести» классический маркетинг на язык ресторанной индустрии, в результате чего получилась книга, которую вы сейчас держите в руках.
Мне бы очень хотелось, чтобы мои знания и навыки, описанные в этой книге, помогли вам достичь еще больших успехов, поэтому позвольте порекомендовать вам вооружиться карандашом или ручкой и начать не просто читать эту книгу, а изучать ее, помечая наиболее интересные места. Рекомендую также завести специальную отдельную папку, куда вы сможете подшивать бланки, приведенные в конце данной книги. Эти бланки уже готовы к использованию, так что смело копируйте, подшивайте их в папку и постоянно используйте в своей деятельности. Именно при таком подходе вы получите максимальную пользу для своей практической деятельности по управлению предприятием общественного питания.
Желаю вам всяческих успехов и процветания!
Светлана Хмырова
Введение в ресторанный маркетинг
Рецепт успешного ресторанного маркетинга прост-.
удобно и удачно расположившись [месторасположение ресторане^, взять качественные продукты [интерьер, меню и сервис^
и с помощью помощников [персонал^ начать готовить пирог под названием «Лучший ресторан».
Хорошенько сдобрить его рекламой и предоставить по кусочку желающим его отведать потребителям.
Светлана Хмырова, шеф-повар ресторанного маркетинга
Ресторанный маркетинг, или маркетинг ресторана, — это сфера маркетинга, учитывающая особенности ведения ресторанного бизнеса, его уникальные возможности и только ему присущие потребности. Следовательно, чтобы понять, что такое маркетинг ресторана, нужно, прежде всего, понять, что такое маркетинг и что представляет собой ресторанный бизнес. Начнем с особенностей ресторанного бизнеса как сферы применения маркетинговых знаний.
Ресторанный бизнес — это деятельность предприятий общественного питания различного формата (кафе, рестораны, кофейни, бары, пиццерии и пр.). Федерация рестораторов и отельеров называет эту сферу деятельности отраслью гостеприимства и развлечений. Если говорить о терминологии, то в этой книге для обозначения предприятия данной отрасли используются следующие названия: предприятие общественного питания, заведение общественного питания, предприятие, заведение, ресторан, кафе. Все они употребляются в тексте равнозначно по своему значению для описания принципов маркетинговой деятельности.
Специфика ресторанной деятельности оказывает сильное влияние на маркетинг: (1) наличие на предприятии сразу и производства (кухня) и услуг (развлечения); (2) определяющая роль эмоциональных переживаний потребителей в процессе взаимодействия «гость-ресторан»; (3) отсутствие полноценного маркетингового центра на большинстве предприятий этой отрасли, за исключением крупных ресторанных холдингов, и, как следствие, четко спланированной программы осуществления маркетинга.
Последний фактор зачастую оказывается причиной существования доминирующей ориентации управления рестораном на внутренние возможности или на собственное производство. Это означает, что решающее значение в деятельности всего ресторана принадлежит кухне и ее возможностям. При этом не учитываются внешние рыночные возможности — постоянно меняющаяся внешняя среда, потребности потребителей и усилия конкурентов. Вся деятельность в этом случае ориентируется на то, что получается, а не на то, что нужно рынку. Это немаркетинговый подход к управлению предприятием. Если какое-то время назад он мог привести ресторан к успеху благодаря превосходно вкусной кухне и уютненькой обстановке, то современный рынок с его постоянно возрастающей конкуренцией и быстро изменяющимися потребительскими «капризами» предъявляет к предприятиям несколько иные требования, удовлетворить которым может маркетинг.
Так что такое маркетинг вообще и маркетинг ресторана в частности?
(1)	Это особая философия бизнеса.
(2)	Это особый стиль ведения бизнеса.
(3)	Это особый вид управления бизнесом.
Особый — значит ориентированный на рынок с его возможностями и ограничениями, потребителями и конкурентами.
Существует множество определений маркетинга, и каждое из них имеет право на существование. Я выбрала для вас четыре наиболее емких определения маркетинга.
1.	Маркетинг — это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании (основоположник маркетинговой науки Филипп Котлер).
2.	Маркетинг — это процесс согласования возможностей компании и запросов потребителей {Е.П. Голубков).
3.	Маркетинг — это деятельность, направленная на достижение целей организации за счет взаимодействия с рынком {Алексей Новиков).
4.	Маркетинг можно определить как ведущую область хозяйственного управления, в функции которой входят организация и руководство всей совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическое изделие или услугу, а также с доведением этого изделия или услуги до конечного или промежуточного покупателя, чтобы обеспечить установленную компанией норму прибыли или достижение других целей {Л.В. Роджер).
Итак, маркетинг — это ведение бизнеса с ориентацией на рынок, то есть принимаемые управленческие решения в основе своей содержат удовлетворение рыночных потребностей.
Потребности ресторанного рынка могут заключаться в необходимости создания новой концепции, на которую существует неудовлетворенный спрос со стороны потребителей, или в переориентации заведений, которые потеряли былую популярность у потребителей.
Ключевые понятия маркетинга’, потребитель, потребность, спрос, рынок и обмен.
Потребитель, он же посетитель, он же гость — это человек, посещающий развлекательные заведения.
Потребность — это то, в чем нуждается потребитель в плане удовлетворения своих нужд (развлечься, поесть, посидеть с друзьями и т.п.).
Спрос — это потребность, подкрепленная финансовыми возможностями, и он не имеет ничего общего с предполагаемыми желаниями потребителей. Взять, к примеру, среднего жителя России, который хотел бы, очень хотел бы, чтобы в его городе открылся новый дорогой клуб, но если он откроется, то этот самый человек сможет позволить себе его посещение от силы пару раз. Результат? Клуб будет пустовать. 11отребность в нем будет, а спроса — нет. Именно этим и отличается спрос от просто потребности.
Рынок, в данном случае ресторанный, — это совокупность потребителей и предприятий общественного питания. Они взаимодействуют посредством обмена.
Маркетинг в каждодневной деятельности уже перестал быть просто модной тенденцией и стал осознанной необходимостью. Это касается в первую очередь сферы услуг, к которой относится и ресторанный бизнес.
Вместо того чтобы поставить ключевой вопрос данной книги в форме: «Какое место занимает маркетинг в структуре управления рестораном, и какую роль он играет в ресторане?» — мне приходится переформулировать его следующим образом: «Какое место должен занимать маркетинг в структуре управления рестораном и какую роль он должен играть в ресторане?» — в связи с тем что польза от полноценной реализации маркетинга оказывается недооцененной.
Не спасает положения и наличие отдела маркетинга в ресторанных холдингах, в которых маркетинг обычно ставится в один ряд с другими функциональными подразделениями (бухгалтерия, юридический отдел и т.п.), которые по сути являются инструментами осуществления предпринимательской деятельности. Маркетинг же нс является таким инструментом ведения бизнеса, это сам бизнес.
В этой книге мы будем говорить о маркетинге, о том, каким он должен быть на предприятии общественного питания и какую роль ему предстоит сыграть в достижении успеха на ресторанном рынке. Ее содержание представляет собой последовательную схему осуществления маркетинга, которая выглядит следующим образом:
Проведение маркетинговых исследований, разработка стратегии и тактики маркетинга и управление маркетингом — все это звенья одной цепи под названием «маркетинг». Изучение маркетинга по этой схеме представляется более систематизированным и понятным.
Итак, приступаем...
1. Маркетинговые исследования ресторана
Рассмотрим
Как и зачем исследовать посетителей своего ресторана
Как проанализировать рыночные позиции своего ресторана
Чем полезен SWOT-анализ и как его проводить
Как превратить тайное в явное, или Исследование методом «Mystery Guest»
О пользе эксперимента
Что изучать при открытии ресторана
Универсальное исследование
В своей практике я часто сталкиваюсь с тем, что маркетинг ассоциируют, прежде всего, с исследованиями. Но сами по себе маркетинговые исследования еще не решают всех проблем и уж гем более не олицетворяют маркетинг как таковой.
Смысл маркетинговых исследований, в том числе и в ресторанной сфере, заключается в своевременном обеспечении лиц, ответственных за принятие различных управленческих решений, необходимой информацией о потребителях, конкурентах, рынке, товарах и услугах.
Основное назначение информации, полученной в результате проведения маркетингового исследования, — быть максимально использованной в процессе управления. А на практике часто случается так, что отчет о проведенном исследовании внимательно изучается всеми заинтересованными лицами, результаты вызывают бурную полемику в течение нескольких дней, после чего отчет благополучно помещается в ящик на «бессрочное» хранение. Проблема в том, что потом уже этот отчет никому не нужен и быстро теряет свое главное качество — актуальность. Результаты уже не актуальны, рыночная ситуация уже изменилась, и деньги, потраченные на организацию отличного иссле
дования, оборачиваются не инвестициями в развитие бизнеса (как это должно быть), а пустой тратой. Такое случается повсеместно, и для этого есть несколько причин.
Бывает, что исследование затевается просто ради интереса (варианты: просто потому что это модно, потому что читали об этом в журнале/книге/интернет-публикации, потому что знакомый проводил и ему очень понравилось и т.д. и т.п.). А бывает, что цели, поставленные перед исследованием, недостаточно ясно и четко определены или определены, но не отражают истинных потребностей управления. Возможны разные случаи, которые в конечном итоге приводят к тому, что исследования не выполняют своей единственной роли.
Отсюда неправильное отношение к маркетинговым исследованиям, которые на самом деле не такие уж сложные, как иногда их представляют, но очень и очень полезные для успешной практической деятельности любого предприятия общественного питания.
Поэтому, прежде чем принять решение о проведении маркетингового исследования, задайте себе следующие вопросы.
1. Какова цель затеваемого исследования?
Для чего мне необходимо провести данное исследование?
Что это даст моему ресторану?
Чего я хочу от этого исследования?
Чем мотивирована потребность в проведении этого исследования?
Пояснение: все маркетинговые исследования должны иметь одну цель — найти ответы на конкретные вопросы бизнеса. Проводить маркетинговое исследование просто ради интереса или потому что это модно и современно — большая ошибка, совершение которой часто приводит к накапливанию никому не нужной информации.
2. Какое будущее ждет результаты данного исследования?
Как я буду использовать результаты на практике?
Есть ли на данный момент возможность внести коррективы в существующую систему менеджмента в зависимости от результатов исследования?
Какой из аспектов бизнеса сейчас больше всего нуждается в получении новой рыночной информации?
Пояснение: полученные в процессе исследований результаты должны обязательно использоваться в практической деятельности ресторана, иначе вы впустую потратите деньги и время.
Ответив на эти вопросы, вы сможете более точно выбрать необходимую область для изучения и наиболее подходящий для нее метод исследования.
Объектами исследования в ресторанном бизнесе могут быть:
•	потребители (существующие и потенциальные), их отношение и поведение;
•	конкуренты;
•	рынок или его сегменты (ресторанный рынок, рынок кофеен и т.п.);
•	товары и услуги (меню, уровень сервиса);
•	концепция заведения;
•	варианты ребрендинга (новая концепция);
•	местоположение заведения (при открытии),
•	рекламная кампания (планируемая или уже проведенная).
Что касается методов маркетинговых исследований, то мы поговорим с вами о наиболее приемлемых для ресторанной сферы — анкетном опросе, интервью (индивидуальном/глубинном и групповом/фокус-группа), эксперименте, «Mystery Guest», наблюдении, SWOT-анализе.
Организация и проведение маркетинговых исследований требуют специальных знаний, профессионального опыта и немалых ресурсов. Поэтому этим занимаются различные маркетинговые агентства и частные консультанты. Но каждая отрасль имеет свои особенности и не всегда нуждается в сложных исследованиях, которые можно получить из отраслевых средств массовой информации или в случае необходимости купить у уже упоминавшихся агентств и консультантов.
В этой главе мы рассмотрим, как своими силами провести самые необходимые для ресторана исследования. Предлагаемые методики специально подобраны именно для ресторанной сферы и не сложны в использовании на практике. По опыту знаю, что сложные термины и методики едва ли могут кого-то вдохновить на реализацию рекомендуемых маркетинговых мероприятий. Поэтому я постаралась свести к минимуму специализированную лексику, максимально упростив для восприятия предлагаемые варианты исследований. Итак, начнем!
Как и зачем исследовать посетителей
своего ресторана
Потребители — центральное понятие маркетинга. Именно потребители являются «законодателями» бизнеса. Практически любое рассматриваемое нами исследование будет затрагивать выяснение отношения и мнений потребителей.
Поведение потребителей на ресторанном рынке в самом общем виде можно представить так.
Все начинается с того, что вы открываете ресторан, который будет пользоваться спросом у определенной категории потребителей — у его целевой аудитории (о том, как открыть такой ресторан, мы поговорим в последующих главах). Вы размешаете нужную рекламу в нужных СМИ, нацеленных на нужных вам людей. В результате ваших усилий, если потребители поверят вам и посчитают ваш ресторан интересным, они придут.
Если, придя в ресторан, им понравится его атмосфера, меню и сервис, то есть шанс, что чек будет большим.
Если, покинув ресторан, их впечатление останется неизменно положительным, то они придут туда еще раз.
Если же это впечатление будет больше, чем просто положительным, то они расскажут о посещении вашего ресторана своим знакомым.
Если последующие посещения будут вызывать у них те же положительные эмоции, то они постепенно расскажут об этом всем своим знакомым.
Если все описанные шаги выполняются на соответствующем уровне, то у вас не будет проблем с количеством посетителей и суммами, которые они оставляют в вашем заведении.
Часто эта цепочка обрывается на предпоследнем этапе, когда особенно важно отслеживать удовлетворенность посетителей, внимать их пожеланиям и просьбам.
Вспомните, как вы открывали ресторан. Когда вы стали замечать, что несколько ухудшился сервис и затух блеск в глазах своих сотрудников? Обычно это происходит уже через несколько месяцев после открытия. За это время население старается посетить новенькое заведение, все спешат составить о нем свое собственное мнение, чтобы поделиться им со своими сослуживцами, друзьями и знакомыми. Первое посещение, как правило, вызывает восторг — официанты услужливы, еда по-особенному вкусная, новый непривычный интерьер, приподнятое настроение, гостеприимная атмосфера, которой буквально пропитан воздух... Но со временем впечатления у персонала притупляются, все привыкают ко всему, настроение стабилизируется, все приходит в норму, внештатные ситуации случаются все реже и реже и, как следствие, эмоции, испытываемые посетителем, также стабилизируются, приходят в норму, утрачивают былую остроту и яркость, и некогда восхищенный посетитель, благода
ривший на выходе персонал и владельца «за такое прекрасное заведение с потрясающей кухней и сервисом», уже спешит в новое, только что открывшееся кафе. И все повторяется.
Бесполезно пытаться сделать так, чтобы ваши посетители никуда больше не ходили (если только вам не повезло быть монополистом). Невозможно требовать от них верности, ее можно только дарить — верность неизменно отличному сервису, потрясающе вкусной кухне и внимательному отношению к каждому гостю. Тогда потребители внесут ваше заведение в свой список «любимых ресторанов и кафе», и кто знает, может, они тоже захотят отплатить вам верностью в виде высокой лояльности к вашему ресторану.
Исследование потребителей — это основное исследование, которым вы действительно должны заниматься. Чтобы вы ни хотели узнать — позиции ваших конкурентов, сильные и слабые стороны вашего ресторана или как правильно организовать лучший сервис, узнавать это следует именно у интересующих вас потребителей. Именно они в конечном счете определят и вашу судьбу, и судьбу ваших конкурентов.
Главная сложность в исследовании потребителей заключается в том, что их поведение, отношения, мнения, суждения и оценки не являются раз и навсегда определенными. В своем выборе потребители отличаются непостоянством, непредсказуемостью и сильной изменчивостью, особенно что касается спонтанных покупок, к которым можно отнести большинство походов в заведения общественного питания. Несмотря на это, поведение своих потребителей необходимо изучать, чтобы иметь возможность удовлетворить их потребности наилучшим образом — лучше конкурентов. Еще лучше — постараться понять основы поведения своих потребителей. Другими словами, вы должны попять траекторию движения мысли вашего типичного потребителя, узнать, что он думает и чувствует в отношении представителей ресторанного рынка (например, в этом кафе вкусная еда, в этом ресторане — отличный сервис, а туда я хожу по пятницам, потому что можно дешево и весело отдохнуть после рабочей недели), узнать его подход к осуществлению выбора.
Еще раз повторю — это сложно. Но попытаться составить ясную картину поведения потребителей совершенно необходимо. Если не вы, то это сделают ваши конкуренты. При прочих равных условиях (одинаковые цены, такое же отличное оборудование, опытный персонал) потребитель сделает выбор в пользу того, кто отнесется к его п^рдф^с'^рльхздьм ^даанием.
Встречаются ситуации, когда руководство ресторана, постоянно занимаясь отслеживанием изменений в потребительском поведении, не внедряет на практике то, что удалось с таким трудом заполучить в ходе многочисленных исследований. Оно отказывается внимать потребностям и пожеланиям своих верных потребителей. Причин для этого более чем достаточно. Но основная заключается в том, что любые изменения влекут за собой дополнительные затраты, которые, понятное дело, никому не нужны. Но! Если эти изменения оправданны с точки зрения прогнозируемого увеличения прибыли и потребительской лояльности, то деньги, потраченные на их внедрение, стоит рассматривать не как затраты, а как инвестиции в развитие бизнеса. А зачастую случается так, что изменения становятся крайней необходимостью, и если их не произвести, можно окончательно «выпасть» с рынка и из памяти потребителей. Так что не стоит дожидаться крайнего случая, лучше начать изучать поведение потребителей уже сейчас.
Для исследования потребителей используются следующие методы: анкетирование, интервью и наблюдение. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Анкетирование
Анкетирование — это неличный опрос потребителей путем заполнения ими составленных вами анкет. Анкетирование в маркетинге — это сложный процесс, а не просто составление анкеты и ее заполнение. Но для решения повседневных задач ресторанного бизнеса можно обойтись более простым способом — назовем такой вариант исследования «light-исследованием», или «экспресс-исследованием».
В ресторанной сфере анкетирование — один из самых удачных методов исследования, потому что позволяет получить от потребителей более подробные и обдуманные ответы. Обычно опросы потребителей проводятся на шумных улицах — в условиях, которые затрудняют естественный ход интервью. Остановленный интервьюером человек может торопиться куда-то или ему просто может быть некомфортно (холодно, жарко). Из-за этого страдают результаты исследования. Но, несмотря на все очевидные недостатки, такие массовые опросы зачастую — единственный способ охватить максимум горожан. По сравнению с этим анкетирование в ресторане лишено многих недостатков обычного опроса.
Анкеты бывают разными — сложными и простыми, серьезными и не очень. Главное, чтобы там не было ничего лишнего — никаких ненужных вопросов, втиснутых в последнюю строчку на обратной стороне. Чем больше вопросов, тем сложнее получи гь пользу от проведенного исследования и тем более профессиональным должен быть человек, занимающийся анализом л их анкет.
Я расскажу вам о том, как составлять действенные анкеты. Л уж какими они будут: маленькими или большими, односторонними или двусторонними — зависит от ваших целей и пожеланий.
Любая анкета состоит из вопросов, которые подразделяются на определенные классы, каждый из которых выполняет свою функцию. Выделяются два больших класса вопросов — открытые и закрытые (табл. 1.1). Отличие между ними — в характере ответа на них. Если на закрытый вопрос предлагаются варианты ответа, то на открытый никаких вариантов не предусматривается. Открытый вопрос предполагает свободный ответ опрашиваемого. Бывают еще полузакрытые вопросы. Помимо вариантов ответа в них предлагается строчка и для собственного ответа.
Таблица 1.1. Анкетирование — архитектура вопросов
Название	Описание	Пример
Открытые вопросы		
Обычный вопрос	Вопрос, подразумевающий свободную форму ответа	Что вы обычно заказываете в кафе «МармелаТ»?
Подбор словесной ассоциации	Смысл заключается в необходимости назвать первое пришедшее на ум	Какой цветок ассоциируется у вас с названием нашего кафе («МармелаТ»)?
Завершение предложения	Предлагается незаконченное предложение, которое нужно завершить	Когда я выбираю блюдо, для меня самое главное...
Завершение рассказа	Предлагается незаконченный рассказ	Когда гость нашего города зашел в кафе «МармелаТ», он увидел та-кую картину... 	
Закрытые вопросы		
Альтернативный вопрос	Выбор одного из двух предложенных вариантов ответа	Задумав перекусить, вы зайдете в кафе «МармелаТ»? □ Да □ Нет
Окончание табл. 1.1
Название	Описание	Пример
Вопрос с выборочным ответом	Вопрос, предлагающий выбрать один из трех и более вариантов ответов	Когда вы посещаете кафе «МармелаТ»? и Утром □	Дием □	Вечером
Вопрос со шкалой Лайкерта	Утверждение с предложением указать степень согла-сия/несогласия с сутью сделанного заявления	Небольшие кафе обычно уютнее крупных? □	Абсолютно не согласен □	Не согласен □	Не могу сказать □	Согласен □	Абсолютно согласен
Семантический дифференциал	Шкала ответов с двумя противоположными значениями. Необходимо выбрать точку на шкале, соответствующую направлению и интенсивности восприятия	Кафе «МармелаТ» — это кафе: Уютное	неуютное Современное	традиционное Большое	небольшое Интересное	неинтересное
Шкала важности	Шкала с оценкой степени важности характеристик	Наличие расслабляющей музыки в кафе для меня: □	Исключительно важно □	Очень важно □	Довольно важно □	Не очень важно □	Совсем не важно
Оценочная шкала	Шкала, оценивающая какую-то характеристику	В кафе «МармелаТ» сервис: □	Отличный □	Хороший □	Удовлетворительный □	Неудовлетворительный
Шкала заинтересованности	Шкала, которая отражает степень готовности к покупке	Если в кафе «МармелаТ» станет возможным продажа еды на вынос, я: □ Конечно, воспользуюсь этой услугой □	Возможно, воспользуюсь этой услугой □	Еще не знаю □	Возможно, не воспользуюсь этой услугой □	Не воспользуюсь этой услугой
Структура анкеты должна выглядеть так.
1.	Введение (шапка анкеты) — разъяснение целей исследования и уверение в безопасности участия в нем.
II.	Собственно вопросы:
(1)	вопросы-фильтры позволяют установить принадлежность потребителя к определенной аудитории. Если вы хотите узнать что-то у своих постоянных посетителей, то анкеты, заполненные случайными гостями, исказят всю статистику. Их нужно отфильтровать;
(2)	контрольный вопрос (или дублирующий) — позволяет распознать искренность и серьезность ответов. Поэтому он представляет собой уже заданный ранее вопрос, только переделанный так, чтобы анкетируемый не заметил сходства. Контрольный вопрос должен находиться на расстоянии от первого варианта. Например, задан такой вопрос: «Заказывали ли вы блюдо “Морская загадка”?» Ответ на него — положительный. А на вопрос: «Как вы относитесь к нашим блюдам из морепродуктов?» — получен ответ: «Никогда не пробовал». Сразу видно несоответствие ответов реальной ситуации. Какой-то из этих ответов лжет, вследствие чего доверие ко всей анкете снижается;
(3)	контактные вопросы — помогают установить доверие к теме опроса и снять какие-либо психологические ограничения и барьеры, если таковые имеются. Особенно полезны такие вопросы, когда анкетируемый с опаской относится к опросам и боится сообщать о себе какую-либо информацию. Конечно, такие вопросы не смогут окончательно решить проблему доверия, но иногда они помогают разрядить внутреннее напряжение;
(4)	функциональные вопросы — те вопросы, которые непосредственно служат целям исследования.
III.	Вопросы, характеризующие самого опрашиваемого. Это вопросы о его возрасте, доходе, социально-психологических особенностях.
В конце анкеты обязательно поблагодарите гостя за то, что он нашел время помочь вам в исследовании.
В Приложении 1 приведена анкета для исследования деятельности кафе «МармелаТ», в которой вы увидите четкое разделение описанных выше структурных блоков. Введение — это небольшое разъяснение, написанное мелким шрифтом между словом «Анкета» и первым вопросом. Далее идут основные
вопросы, после которых — вопросы о самом человеке, заполняющем анкету.
В примере анкета — не слишком большая, содержит всего три основных вопроса. Она выполняет функцию мониторинга и используется периодически, чтобы узнать об изменениях в потребительском поведении или отношении к исследуемому кафе. Каждая анкета имеет свою специфику и может не содержать всех видов вопросов. Например, в данном случае анкета не содержит контактных и контрольных вопросов.
Правила составления последнего блока анкеты (III) Этот блок содержит вопросы о личных характеристиках анкетируемого посетителя. Для анализа структуры ваших потребителей понадобится информация о их поле, возрасте, семейном положении, роде занятий и доходе. Если есть такая возможность, можно включить вопросы, выясняющие психологические характеристики.
Часто возникают проблемы с определением диапазонов значений в качестве вариантов ответа. Если говорить о возрастных диапазонах, то в примере показаны принятые в социологии диапазоны значений, которые при желании можно сгруппировать по своему усмотрению. Просто не всегда необходимо столь детальное разбиение возрастов на мелкие категории, иногда достаточно выбрать общие значимые конкретно для вас значения. Можно ориентироваться на социальный статус: студенты — это молодые люди до 22 лет, следующая значимая социальноактивная группа — от 23 до 30, далее — до 45 лет и старше 45.
Что касается рода занятий, то здесь также есть своя общепринятая классификация, которая не всегда отражает потребности ресторанной отрасли. Поэтому лучше выбрать наиболее крупные группы (в нашем примере это предпринимате-ли/руководители, госслужащие, менеджеры различного звена, специалисты различных областей и студенты). А те, кто выходят за эти рамки, впишут свой ответ в графу «другое». Это гораздо удобнее, чем пытаться охватить в маленькой анкете все мыслимые и немыслимые варианты.
Насчет дохода тоже могут возникнуть вопросы. И прежде всего, потому, что вопрос о доходах вызывает у людей не всегда положительную реакцию. По-прежнему многие опасаются отвечать на такие личные вопросы. Поэтому я задаю этот вопрос в такой форме, как показано в примере (Приложение 1). Такая обобщающая постановка вопроса о семейном доходе позволяет ослабить настороженность анкетируемого и надеяться
на получение более искреннего ответа. Вместе с тем в вопросе содержится уточнение, что семейный доход нужно посчитать в расчете на одного члена семьи. В результате мы задаем вопрос о доходе человека не напрямую, а косвенно. Диапазон значений в данном случае может быть любым. Для упрощения дальнейших расчетов устанавливайте равные интервалы (в примере шаг равен 5 тыс. руб.).
При разработке вопросов всегда исходите из потребностей в определенной информации и возможности ваших потребителей честно и объективно на них ответить. Не стоит удивляться, если вдруг какой-то довольно щепетильный вопрос остается без ответа, это личное право каждого.
Как сделать анкету «дружественной» Часто встречаются анкеты, основная идея которых основана на выяснении отношений потребителей к ресторану. В них спрашивается: «Понравилось ли вам у нас?», «Как вы относитесь к нашему новому меню?» и т.п. Помните, что мнения и отношения потребителей очень изменчивы и нелогичны, они подвержены влиянию обстоятельств и настроения. В хорошем расположении духа люди склонны несколько преуменьшать недостатки и преувеличивать достоинства. Даже если сервис был на высочайшем уровне, а блюда — «пальчики оближешь», но гость чем-то расстроен или озабочен, ответы на вопросы анкеты будут иметь соответствующий негативный оттенок. Поэтому лучше всего постараться фиксировать поведение потребителей — как часто они к вам приходят, почему они это делают, в какие еще аналогичные вашему заведения они ходят с постоянной частотой и т.п. Конечно, если вам так хочется узнать мнение посетителей, вы можете включить такой вопрос в анкету или прямо спросить об этом на выходе, но основывать все выводы только лишь на отношении не стоит.
Есть одно важное правило, о котором не то что забывают — его просто на самом деле трудно придерживаться. Никогда не путайте варианты ответа на вопрос, помещаемые в анкету, и реальные ответы, которые можно дать на этот вопрос. То есть на вопрос «Как часто вы посещаете кафе “МармелаТ”» нельзя предлагать такой вариант ответа, как «Мне там не нравится». Вопрос — о частоте, а не об отношении. Постарайтесь выбирать такие варианты ответа на вопрос, чтобы они точно соответствовали тому, о чем спрашивается в самом вопросе.
Также не стоит задавать слишком личные и неудобные вопросы. Например, вопрос об алкогольных пристрастиях может отпугнуть от всей анкеты в целом, потому что заставляет чело
века задумываться о собственном поведении и вредных привычках. Лучше прибегнуть к небольшой уловке и задавать такие вопросы в косвенной форме: «Как вы считаете, какие алкогольные напитки обычно заказывают в ресторане?» Весь секрет здесь в том, что люди судят обо всем на основе собственного же опыта, и, скорее всего, отвечая на этот вопрос, человек припишет предлагаемой в вопросе косвенной ситуации черты своей собственной.
Если ваша концепция не слишком строгая, можно поэкспериментировать с анкетами и придать им немного юмора. Например, варианты ответов, отражающие отношение, можно представить в виде смайликов (©).
Если у вас есть необходимость в выяснении оценок потребителей по отношению к целому ряду параметров, то можно применить табличное оформление, наподобие такого:
Характеристики сервиса	Оценки
Отношение к гостям	1 2 3 4 5
Аккуратность	1 2 3 4 5
Быстрота	1 2 3 4 5
Такое оформление упрощает заполнение анкеты для ваших потребителей и облегчает дальнейший анализ. К тому же есть шанс, что ответы будут более обдуманными, потому что оцениваются сразу все характеристики одного параметра по одинаковой шкале (лучше пятибалльной) и человек может сравнивать между собой предлагаемые варианты.
Вы можете проявить фантазию и оформить анкету в соответствии с вашей концепцией. Но не слишком увлекайтесь, иначе анкетируемый будет отвлекаться от самих вопросов на всякие фишки. Допустимо оформление анкеты фирменным шрифтом, фирменным цветом, включение в нее логотипа.
Что бы вы ни делали, анкета должна оставаться «дружественной» потребителям. Это означает, что у ваших гостей не должно возникать никаких сложностей при заполнении анкеты. Вот еще несколько полезных советов по составлению анкет:
(1)	не нумеруйте варианты ответа на вопрос, только сами вопросы. Лучше напротив каждого варианта ответа поставьте пустую клеточку. Форма квадратика, кстати, воспринимается лучше кружочка;
(2)	устанавливайте единую нумерацию для всех вопросов анкеты от начала до конца;
(3)	старайтесь умещать анкету для мониторинга потребительской удовлетворенности на одном листе формата А5 (половинка А4). Если проводится более серьезное исследование с выяснением целого круга вопросов по организации деятельности заведения, то лучше сделать двустороннюю анкету того же формата. При этом каждый вопрос не должен разрываться со своими вариантами ответа — они должны помещаться вместе без всяких переносов. Формат А4 — не самый удачный для анкет;
(4)	лучший размер шрифта для анкеты — кегль 12. Представьте, в каких условиях будет она заполняться — в зале может быть приглушенный свет, и буквы должны читаться без особого напряжения;
(5)	для свободных ответов всегда оставляйте столько строчек, чтобы можно было уместить ответ обычным почерком;
(6)	если возникает выбор между логотипом и еще одним важным вопросом, выбирайте вопрос. Логотип, конечно, хорошо, но не забывайте главную цель анкеты — добыть информацию. К тому же анкета остается у вас, а не у посетителя.
Добиться соблюдения всех рекомендаций довольно сложно, особенно после долгих часов, проведенных за составлением анкеты. Поэтому лучший способ выявить недостатки — это протестировать анкету на небольшой группе людей. Если вы заме-гите, что какие-то вопросы остаются без ответа, то их можно будет заменить на более подходящие. Пожалуйста, не пренебре-нште тестированием анкет, это очень важно. Анкета, проверенная на деле, как правило, позволяет получить больше информации и более высокого качества.
Как проводить анкетирование После того как анкеты растиражированы и готовы к исследованию, необходимо провести собрание с линейным персоналом, непосредственно работающим с посетителями. Это, конечно же, официанты, а также администраторы, хостес, кассиры и бармены. Официанты будут основными интервьюерами. Остальные сотрудники, работая в тле, должны также быть в курсе исследования и уметь отве-шть на вопросы. Приходилось встречать ситуации, когда персонал совершенно не в курсе того, что творится в стенах ресторана. Печально наблюдать, как ценные анкеты теряются в ресторане среди других бумаг только из-за того, что персонал не знает, куда девать эти листочки. Так что не забудьте выде-шть специальное место у себя в ресторане, где Сотрудники бу
дут хранить пустые и заполненные бланки анкет. Чаще всего это место рядом с папками меню или у кассы. А лучше, когда пустые бланки лежат рядом с меню, а заполненные — у кассы. Так официантам будет удобнее с ними работать.
На собрании постарайтесь донести до этих сотрудников важность проводимого исследования. Убедите их, что они — непосредственные участники и именно от них зависит качество полученных результатов. Когда сотрудники мотивированы на раздачу посетителям анкет и на помощь, если у тех возникают вопросы по ходу заполнения, исследование имеет все шансы на успех. Мотивация — великий фактор, не использовать который себе во благо — по меньшей мере неразумно. Постоянно мотивируйте персонал на содействие исследованиям. Только при таком подходе анкеты не будут пылиться на барной стойке, а гости не получат отрицательных впечатлений от вторжения в личное пространство во время их отдыха в ресторане.
Но как же добиться от посетителей полного заполнения анкет? Если вы еще ни разу не проводили таких исследований, то наверняка сами хоть раз в жизни, но оказывались вовлеченными в какой-нибудь опрос. Всегда ли вы заполняли все предложенные поля? Лично я очень часто позволяю себе не ответить на вопросы, которые требуют от меня слишком много времени или заставляют меня слишком напрягаться, вспоминая какой-то факт из моей жизни. Поверьте мне, основная масса людей не будут заострять свое внимание на ваших анкетах, и это вполне нормально. Поэтому лучше предусмотреть заранее различные варианты развития вашего исследования и быть готовыми к этому.
Здесь возможны два варианта. Первый — простимулировать процесс заполнения анкет или проводить опрос кому-то из сотрудников в виде интервью; второй вариант — довольно затратный: привлечь специально нанятых людей или доплатить собственным работникам.
Лучше — придумать что-нибудь, что будет способствовать более внимательному заполнению анкет, что-то, что будет побуждать ваших посетителей заполнить анкеты полностью. Как видите, даже из проведения обычного анкетного опроса можно сделать событие. Например, можно проводить лотереи среди анкет. Розыгрыш призов будет проводиться только среди аккуратно заполненных анкет (имеются в виду анкеты, которые заполнены полностью и содержат смысл, прикольные ответы говорят о несерьезном отношении опрашиваемого к проблеме исследования).
В качестве призов не обязательно должны быть какие-то супердорогие вещи, можно дарить vip-карту или сувенир с вашей символикой (для кофейни отличный вариант — красивая кофейная пара) или карту со скидкой на ужин для двоих (только не менее 20—30%, 3—5% — уже не солидно). И это, поверьте, будет действовать!
По правилам, прежде чем приступить к обработке данных, необходимо проверить анкеты на их пригодность в соответствии с целями исследования и на достоверность полученных данных. Для этого существует процедура контроля, в ходе которой случайным образом выбираются несколько анкет, контролирующий связывается с опрошенными людьми и задает им несколько вопросов из анкеты, чтобы удостовериться в истинности ответов. В результате можно выявить случаи нечестного заполнения анкет, которые удаляются из дальнейшего анализа. Для проведения такой процедуры контроля вам придется предусмотреть еще и поле для контактного телефона гостя, заполнившего анкету. Не всем посетителям захочется оставлять номер своего телефона, но попробовать можно.
Обработка и интерпретация данных анкет В наш век компьютеризации и повсеместной автоматизации процессов обработка собранных данных осуществляется с помощью различных программ, например SPSS. Эти программы дают возможность проводить разные виды анализов, которые позволяют проследить взаимное влияние различных признаков друг на друга. Например, как часто приходят в ресторан на бизнес-ланч люди старше 30 лет с уровнем дохода от 2 тыс. долл. Удобство в использовании и возможность беспрепятственно вносить изменения в анализ на любом этапе делают процесс обработки данных быстрым и надежным. Но если таких программ у вас нет, можно использовать стандартный Excel. Только придется самим кодировать варианты ответов. Но построить простые графики и выявить процентные соотношения по одному признаку можно и с помощью Excel.
После проведения анализа результатов исследования необходимо интерпретировать их, переводя на язык поставленных в начале проблем. Это значит сопоставить вопросы и проблемы, которые вы хотели с помощью этого исследования решить, с полученными результатами. Другими словами, завершающий пап анкетирования — это формулирование выводов, полученных в результате исследования, и разработка плана корректировки выявленных проблем.
Постарайтесь с помощью исследования решить самые насущные вопросы, которые могут уместиться на листочке форма-27
та А5 крупным шрифтом. Пусть вопросов будет не так много на первый раз, главное — суметь получить практическую пользу от этого процесса.
Заметьте, с помощью анкетирования вы можете решать самые различные вопросы. Можно выяснить, как ваши потребители относятся к вашему ресторану и заведениям-конкурентам, проследить их поведение в отношении любого интересующего вас участника ресторанного рынка, узнать их реакцию на какие-либо изменения в ресторане и т.п. Поэтому исследование потребителей — основополагающее, и любой анализ так или иначе сводится к изучению их поведения и отношения.
В исследовании потребителей очень интересны опросы в режиме on-line. Они имеют свою специфику и, несмотря на существенные недостатки, широко используются в процессе регулярных маркетинговых исследований. Основной недостаток — невозможность сохранить и отследить принадлежность людей к той или иной группе в силу неличного характера контакта исследователя и исследуемого. Достоинство такого рода исследований — их дешевизна и быстрота сбора информации, а также в случае грамотной интеграции информационных технологий в этот процесс — удобство дальнейшего анализа. Применительно к ресторанной сфере такие опросы хорошо использовать при проведении небольших количественных исследований при условии, что у ресторана есть свой сайт в Интернете или в случае наличия информации о заведении на информационно-развлекательном портале, посвященном ресторанам и другим развлечениям.
Интервью
Исследование потребителей с помощью анкетных опросов может быть удачно дополнено проведением индивидуальных и групповых интервью. В упрощенном виде индивидуальные интервью знакомы всем рестораторам. Это беседа с гостем, в процессе которой вы получаете ответы на интересующие вас вопросы по поводу обслуживания, качества приготовленных блюд и впечатлений от посещения. Групповые интервью, называемые чаще фокус-группами, — это более сложный вариант интервью, требующий предварительной подготовки.
Фокус-групповое интервью — это беседа небольшой группы людей (5—9 человек) на заданную тему в непринужденной обстановке. Ведет беседу специально подготовленный человек — модератор (психолог или маркетолог по образованию). Цель проведения такого исследования — поиск решения определен-
пой проблемы. Это своего рода «мозговой штурм», поэтому лю-бые ответы участников фиксируются и не подвергаются критике. Важно создать такую атмосферу, когда каждый участник сможет творчески и продуктивно мыслить и не будет стеснен в публичном выражении своих идей. В этом заключается роль модератора — направлять беседу, не забывая о главной теме, и в то же время уметь разрядить обстановку, если вдруг разгорелся спор.
Участники фокус-группы должны удовлетворять определенным требованиям и быть компетентными в заданной области. Э го определяется в процессе отбора, который проводится с помощью личных интервью в сочетании с заполнением анкет и написанием эссе на интересующую вас тему. Вы можете опреде-и и гь в качестве участников потенциальных гостей вашего ресторана, постоянных посетителей или гостей заведений-конкурентов. Все зависит от того, что нужно узнать в результате. Общее требование ко всем категориям участников — они не должны быть знакомы друг с другом и с модератором. В проги ином случае вы рискуете получить не независимое обсуждение, а спор между несколькими знакомыми людьми, объединившимися в коалиции. Это приводит к снижению объективности их суждений в силу вполне понятных психологических особенностей людей.
В общем виде метод фокус-группы предполагает составление целого пакета документов. Обычный его состав:
•	преддискуссионные анкеты, заполненные участниками;
•	предварительный протокол исследования, в котором определяются цели и задачи, выдвигаются гипотезы и т.п.;
•	бюджет исследования (расходы на помещение, технику, вознаграждение участников);
•	аналитический отчет модератора о результатах фокус-группы.
Конечно, на его составление придется потратить немалое количество времени, но оно того стоит. В упрошенном виде вы можете подготовить один листок формата А4 с описанием целей, ради которых затевается данное исследование, и планом проведения (кто и за что отвечает, сроки). Этим можно ограничиться.
Длительность фокус-группы составляет в среднем 1,5—2 часа. Для ее проведения необходимо специализированное помещение, состоящее из двух комнат, одна из стен между которыми — юркально-прозрачная (такие помещения есть в каждом специа-цизированном агентстве). Но если фокус-группа проводится своими силами, то помещение выбирается с учетом удобства для
участников. Лучше для этих целей выбрать зал собственного ресторана, когда там не будет слишком много посетителей. Если же ваш ресторан состоит из нескольких залов, то рациональнее закрыть для посетителей один из них и провести исследование в более спокойной и комфортной обстановке. В случае самостоятельного проведения фокус-группового исследования производится видеосъемка дискуссии, служащая для дальнейшей обработки полученной от участников информации. Без этого потом будет довольно сложно проанализировать результаты, поэтому видеокамера строго обязательна.
Внимание'. Обо всех условиях проведения фокус-группы каждый из участников должен знать заранее. Необходимо подготовить памятку, в которой вы расскажете об исследовании, его целях, о том, как оно будет проходить, и о видеосъемке. Это очень важно. Каждый заранее должен выразить согласие со съемкой, чтобы потом не срывалось все исследование.
Примерная памятка для участников фокус-группы приведена в Приложении 2. Памятка будет служить своего рода приглашением на фокус-группу и напоминанием о ней. Она выдается предполагаемым участникам во время процедуры отбора. Если вы проводите отбор не на основе личных интервью, а с помощью анкетирования, то эта памятка может быть хорошим дополнением анкеты.
Организация фокус-группы
Отбор участников. Вы можете поручить это администратору, который работает непосредственно в зале и хорошо знает посетителей (определить, кто из них постоянный, он точно сможет). Если вы только планируете обзавестись собственным рестораном и вам нужны потенциальные посетители, можно познакомиться с посетителями других заведений и пригласить их для участия. Привлекать своих знакомых не рекомендуется, так как вы не сможете честно и откровенно обсудить с ними свои идеи. Лучше познакомиться с большим количеством людей и составить картотеку с визитками, по которой потом можно отбирать участников.
Оповещение участников о времени и месте проведения. Обязательно указывайте подробную информацию об этом в памятке. Напоминайте им два раза — за неделю до мероприятия и накануне. Обязательно скажите им об ответственности, которую они несут перед вами, согласившись и пообещав прийти. Тогда им будет морально сложнее отказаться от участия за два часа до начала.
Подготовка помещения к комфортному пребыванию участников. Зал должен быть подготовлен к исследованию. Расставьте столы 30
полукругом так, чтобы все участники могли видеть друг друга и свободно общаться. Проверьте, насколько комфортно сидеть на одном конце стола и при этом разговаривать с участником на кругом конце. Не приходится ли кричать или напрягаться, при-спушиваясь. В помещении должна быть нормальная температура пл протяжении всего исследования, так что предусмотрите это транее. Подготовьте место для модератора. И не забудьте под-। о говить прохладительные напитки и стаканчики.
Наличие оператора с камерой. Проверьте зарядку камеры и наличие кассет заранее. Оператором может быть кто-либо из со-। рудников, например бармен из другой смены. А камеру вы можете взять и свою. Главное, чтобы вы потом смогли просмотре гь всю съемку и четко понять, кто и что говорит.
('цеиарий, по которому будет проходить исследование. Сценарий позволяет вести беседу по плану, чтобы успеть обсудить все вопросы и не дать участникам уйти от темы исследования. Можно на листе бумаги написать темы и вопросы, о которых вы будете говорить. Даже если в роли модератора выступаете вы сами, не стоит подробно расписывать себе свою речь. Во время фокус-группы вы будете только лишь направлять беседу, подкидывая в нее вопросы. 11остарайтесь не делать никаких комментариев. Это очень сложно. Па первый взгляд кажется, что в этом нет ничего сложного, но это не гак. Слишком велик соблазн, озвучив вопрос, прибавить к нему фразу от себя. Кто-нибудь из участников может принять случайно сказанную вами фразу на вооружение, и вы упустите шанс узнать точку зрения другого человека. Поэтому воздержитесь от непарочного навязывания своих суждений. Будьте осторожны. Говорите мало, только поправляйте, если беседа превратилась в бессмысленную словесную баталию, и слушайте.
Проект сценария фокус-группы Проект сценария фокус-группы обычно предусматривает:
(1)	расслабление и создание непринужденной обстановки в самом начале. Модератору следует разъяснить участникам цель, обсудить проблему в общих чертах (на это отведите не более 10 мин);
(2)	обсуждение общих вопросов по теме. Модератор формулирует обсуждаемые темы, участники их развивают (около 30 мин);
(3)	выяснение ключевых критических вопросов и проблем. Этот пункт плавно вытекает из предыдущего и занимает примерно такое же количество времени;
(4)	рекомендации участников по решению проблемы (20 мин).
Строгого регламента очень сложно придерживаться, поэтому старайтесь организовывать фокус-группы длительностью хотя бы 2 часа, чтобы никто никуда не торопился и вам не пришлось бы останавливать всех на полуслове.
Результаты фокус-группы будут зафиксированы на видеокассете (или диске). Так их гораздо проще обрабатывать впоследствии. Во время просмотров фокус-группы (редко удается сделать это за один раз) ваша задача — делать записи и формулировать выводы. Результатом фокус-группы могут быть прогноз спроса, способы продвижения своих услуг на рынке и другие выводы и комментарии.
Использование этого метода в ресторанном деле способствует повышению предлагаемой потребителям ценности и помогает снизить риски при введении любых видимых потребителю изменений (новые дополнительные услуги, новая рекламная кампания, улучшение атмосферы заведения, интерьера).
Фокус-группа-дегустация А теперь самое интересное — фокус-группу можно совместить с дегустацией или даже превратить в дегустацию. Это поможет вам проводить изменения в меню с наименьшим риском. Ведь что самое сложное в любых изменениях? Отсутствие уверенности в успехе. И это понятно, прежде чем ломать привычный порядок вещей, хотелось бы знать, на что рассчитывать в конце.
Чем фокус-группа-дегустация отличается от обычной дегустации? Тем, что является, прежде всего, исследованием потребительских предпочтений и отношений. А значит, предполагается обсуждение с оценками. Более подробно этот метод мы рассмотрим в третьей главе, когда будем говорить о меню, его составлении и изменении.
Фокус-группа — незаменимый инструмент при разработке рекламных кампаний или кампаний по стимулированию продаж. Участники (непременно должны представлять целевую аудиторию заведения) помогут протестировать разные варианты рекламы на предмет ассоциированности между собой различных элементов. Вы можете подготовить варианты и макеты плакатов, листовок, роликов и посмотреть, как они будут воздействовать на ваших потребителей. Все это поможет вам узнать, на что стоит рассчитывать при массовом распространении листовок, при прокрутке роликов в эфире радио или телевидения и т.п., каких результатов ожидать от кампании. Единственная опасность, которая сопровождает такие фокус-группы, — это преждевременное раскрытие планов по продвижению, риск утечки информации о готовящейся
рекламной кампании. Этот момент тоже надо учитывать И стоит отказаться от такого исследования, если в вашем сегменте рынка слишком напряженная обстановка и планируемая рекламная кампания является чуть ли не единственным шансом сохранения рыночных позиций.
Наблюдение
Вот мы и добрались до такого метода исследования потребителей, как наблюдение. Организованное наблюдение позволяет получить наиболее объективную информацию о потребителях, которую невозможно добыть другими способами. И все это благодаря независимости данного метода от исследуемого субъекта или объекта. Наблюдение можно использовать как при исследовании поведения потребителей и уровня обслуживания в своем ресторане, так и при исследовании конкурентов.
Особый интерес для ресторанного маркетинга представляет неструктурированное наблюдение, когда исследователь регистрирует все аспекты объекта, которые, с его точки зрения, могут относиться к предмету исследования. Это позволяет выявить скрытые проблемы, которые не ставились перед исследованием изначально, но имеют существенное значение для работы ресторана. Что это означает?
Вы приходите в ресторан (свой или конкурента) и ведете себя как гость. С одной лишь разницей — вы наблюдаете. Вы смотрите, как ведут себя посетители: что они говорят о заведении, какие вопросы задают, чем довольны, чем не довольны. Фиксируйте также то, как ведет себя персонал во время общения с гостями, уверенно или не уверенно, вежливо или нет. Все, что вы увидите, почувствуете или услышите, — это и есть результаты вашего наблюдения. По ходу исследования просто делайте записи, которые потом дадут неплохую пищу для размышлений. Это, пожалуй, самый дешевый метод исследования, который только существует. Поэтому практикуйте его как можно чаще.
Правда, есть одно «но» — если персонал знает вас лично, результаты наблюдения будут несколько искажаться. Во-первых, соз рудники склонны бояться своих начальников и вести себя неестественно в их присутствии. Неестественность может прояв-няпюя по-разному: у кого-то в излишней робости; а у кого-то — и излишней самоуверенности. Поэтому в такой ситуации не стоит спешить с выводами относительно работы своих со-। рудников — они это знают, и именно этого они и боятся.
Во-вторых, если вы владелец ресторана, сотрудники в вашем присутствии будут все делать лучше, чем есть на самом деле. Если блюдо, которое вы заказали, красиво украшено веточкой зелени, это не всегда означает, что именно такое оформление заявлено в меню. К обычным посетителям персонал проявит не такое внимание, как к вам. С одной стороны, такое отношение к начальству — абсолютно нормально, а с другой — вы сами теряете трезвое видение ситуации. Только при наличии большого взаимного доверия между персоналом и начальством удается достичь высоких показателей деятельности. Такое бывает редко. Но даже если вас знает каждый сотрудник в лицо, наблюдать — очень полезно для здоровья вашего бизнеса, и чем чаще, тем лучше. Только внимание фиксируйте уже не столько на взаимоотношениях «гость—официант», а на поведении гостей.
Рассмотренные методы позволяют не только изучить поведение потребителей, но и проанализировать текущую ситуацию, узнать направления желательных изменений.
Анализ причин, почему потребители уходят к конкурентам, обычно выливается в отдельное исследование. Хорошо, если вы регулярно просматриваете книгу отзывов и предложений и знаете, что не так, по мнению наиболее смелых посетителей. Хуже, когда вы этого не успеваете делать. Тогда неудовлетворенный потребитель из принципа может перестать к вам приходить. Не так страшно, если такое случилось пару раз, страшно, когда это превращается в систему и ресторан приобретает соответствующую негативную репутацию. Проявление внимания к гостю, выраженное в том числе и в анализе причин его неудовлетворенности, — залог к успеху в ресторанном маркетинге. Знание потребностей своих потребителей позволяет удовлетворять их лучшим образом. А умение думать, как потребитель, может дать вам еще больше, чем хорошую прибыль, — приверженность потребителей.
Будущее всегда решает руководство компании, а ее настоящее — в руках у потребителей. Помните об этом всегда.
Как проанализировать рыночные позиции своего ресторана
Согласно общепринятому определению, позиция — это положение. Соответственно позиция вашего ресторана на рынке — это его положение на ресторанном рынке в ряду имеющихся конкурентов. Поэтому изучение занимаемой вами позиции непосред-
стенным образом связано с изучением ваших конкурентов. Так пип иначе, хотите вы того или нет, вы работаете не одни, помимо вашего заведения есть еще рестораны и пиццерии, кафе и кофейни и еще много чего. Стать лучшим среди них — это IOUI.KO полдела, надо еще постараться побороть человеческую привычку «иногда питаться и дома». Другими словами, конкуренты, о которых вам известно, — еще не все соперники, с ко-юрыми вам предстоит бороться. Именно бороться на поле боя под названием «рынок общественного питания».
Кроме разнообразных заведений общественного питания вам придется учитывать еще и действия продуктовых магазинов, небольших ларьков и пекарен, а также компаний, работающих с поставкой на дом или в офис. Это косвенная конкуренция — конкуренция по критерию «удовлетворение аналогичной потребности». В нашем случае мы рассматриваем потребность в еде и напитках. Но ресторанный рынок — это не просто способ удовлетворить человеческий голод, скорее это способ развлечь человека. Поэтому ряды косвенных конкурентов пополняются еще и всеми развлекательными заведениями — клубы, киноте-IH ры, боулинги и т.п. Ко всему прочему стоит учесть еще и способность людей готовить еду дома или невозможность по-пюлить себе питаться вне дома.
Вот наглядный пример того, как средний человек делает выбор... Если человек хочет развлечься, провести вечер вне дома, он может пойти в заведение общественного питания, в ночной клуб, в кино, в боулинг или в крупный торгово-развлекательный цен тр, где он найдет все обозначенное сразу и в одном месте, а может пойти и в гости. Если же человек просто проголодался, у него есть выбор — пойти в заведение общественного питания, пойти в магазин и купить что-нибудь уже приготовленное, пойти в гости (опять же) или заказать пиццу на дом (а может быть, суши или что-нибудь из фастфуда). А теперь представьте, что человек делает выбор в пользу общепита...
И на этом процесс выбора не заканчивается, а, наоборот, усложняется еще больше. Ему предстоит выбрать тип заведения (ресторан или кафе, а может кофейня или пиццерия), его уровень, район и т.п. Видите, как трудно попасть в поле зрения типичного потребителя и как сложно вовремя прийти ему на память, когда он будет решать вопрос выбора подходящего места. Процесс выбора всегда осложняется наличием разнообразных аналогов и заменителей, способных составить нешуточную конкуренцию в борьбе за нужного вам покупателя. Учитывайте это.
Вам следует точно знать, почему потребитель должен прийти в ваш ресторан, а не в кафе через дорогу или заказать пиццу с доставкой на дом. Чтобы добиться успеха, нужно быть конкурентоспособным предприятием.
Надеюсь, вы еще не передумали заниматься ресторанной деятельностью? На самом деле такая ситуация присутствует сейчас на всех потребительских рынках. Избегать ее — значит ничего не предпринимать вообще. И моя задача — не напугать вас и не заставить поменять свои грандиозные планы. Наоборот, я очень хочу помочь вам добиться успеха в деле завоевания избирательного внимания потребителей.
Итак, изучение деятельности предприятия общественного питания и его позиции на рынке можно провести разными способами. Рассмотрим наиболее востребованные и несложные в применении.
Изучение распределения рыночных долей
Самый первый способ анализа позиций вашего ресторана на рынке — это изучение распределения рыночных долей между всеми участниками. Вы должны знать, какая доля ресторанного рынка принадлежит вам, а какая — вашему основному конкуренту (в идеале — иметь полную картину положения участников рынка на нем).
Именно доля рынка является тем показателем, по которому решается вопрос о рыночном лидерстве. Несмотря на важность этого, точное знание своей рыночной доли — явление, довольно редкое на российском рынке. Это связано, во-первых, с невозможностью получения достоверных сведений — почти вся информация, так или иначе касающаяся деятельности компаний, относится ими к разряду коммерческой тайны. Во-вторых, с закрытостью абсолютного большинства юридических лиц, работающих на рынке общественного питания, что также лишает маркетологов и менеджеров ценной информации об их оперативной деятельности. В результате руководству ресторанов, как и во многих других отраслях, приходится не определять рыночные доли, а угадывать их ориентировочные значения.
Знание распределения рыночных долей определяет ваши позиции и позволяет создавать правильные стратегии и тактики, поэтому совершенно необходимо иметь об этом хотя бы представление.
Что такое доля рынка? Доля рынка — это часть рынка, которая принадлежит конкретному участнику. Представьте себе весь
ресторанный рынок или его сегмент (рынок ресторанов быстро-|о питания, например). То, как распределены между участниками этого рынка все продажи, которые они осуществили в сумме1, и есть распределение рыночных долей. Таким образом, для определения своей доли необходимо знать не только объем своей выручки, но еще и объем совокупной выручки за определенный период, полученный всеми участниками интересующего вас сегмента ресторанного рынка. Соотнесение полученной вами выручки с совокупной выручкой всех участников и даст долю рынка вашего предприятия.
Получить точную информацию об объеме продаж всех участников невозможно. В иностранных компаниях, например, которые в большинстве своем являются открытыми и обязаны регулярно публиковать отчеты о своей деятельности в открытых источниках, подсчет таких долей не составит особого труда. Но реалии российского рынка таковы, что получение такого рода сведений требует от маркетологов и руководителей особых ухищрений и изобретательности. В большинстве случаев это бесполезно и не нужно, владельцы сами на глаз прикидывают, кому и какая часть рынка принадлежит. Приблизить эти цифры к реальности можно с помощью регулярного изучения отраслевой прессы, в которой могут быть сведения о результатах кем-то проведенных исследований по • гой теме или мнения экспертов в этой области. Также нелишним будет изучение специализированных интернет-и срочников.
В качестве способа определения доли рынка можно использовать опрос потребителей. Это не самый лучший вариант, но другого, более объективного способа для ресторанного рынка сложно придумать. Как это выглядит?
В качестве объектов исследования выступают все существующие потребители города или целого региона, ресторанный рынок которого необходимо проанализировать. Это будет генеральная совокупность, которая по численности слишком велика, чтобы опросить каждого ее представителя. Поэтому выберем из их числа определенное количество потребителей гак, чтобы на основании знания их поведения можно было потом говорить в общем обо всей генеральной совокупности и на основании полученных результатов делать какие-либо выводы. Когда выборка и ее критерии определены, можно приступать к опросу потребителей, суть которого заключается в выяснении тех заведений общественного питания, которые
опрашиваемые посещают за определенный период. Результаты исследования обрабатываются, и полученные процентные распределения долей участников ресторанного рынка будут отражать их доли.
Этот метод не является лучшим, потому что здесь присутствуют несколько видов риска: (1) риск не охватить опросом значимые группы потребителей, а вместо этого — опросить не тех людей; (2) память потребителей не всегда способна в нужный момент во время опроса воспроизвести точную картину. В результате потребитель называет не те рестораны или не все, в которых он был, а уже после опроса он начинает вспоминать и другие варианты; (3) даже если удастся получить необходимые данные, все равно их процентное распределение будет неполным. Такие исследования проводят специализированные исследовательские фирмы. Но если у вас есть желание и человеческие ресурсы, подкрепленные финансовыми, то вы можете попробовать провести такой массовый опрос самостоятельно.
Результаты подробного изучения той части ресторанного рынка, на которой вы работаете, могут быть представлены в виде диаграммы, аналогичной рис. 1.1.
Рис. 1.1. Пример распределения рыночных долей
Такую диаграмму можно построить с помощью приложения Microsoft Excel. Для этого необходимо ввести исходные данные, отсортировать их в нужном порядке (по возрастанию или убыванию, как на рис. 1.2). Потом выбрать в «Мастере диаграмм» линейную диаграмму.
, -1 Microsoft Excel - Книгаl.xjls................................   л
Файл Правка Вид Вставка Формат Сервис Данные Окно
□ d U tJ 1 G12	'Сообщение	а В В ’	’ < £ ’ tt I			
i	А	в	;	с	J	L D	
1 1					
2 | Участники рынка	Доля рынка		I	]	
3 Конкурент 4		10%		Г '	
4 Конкурент 5		10%			
5 Конкурент 3		15%			
6 Ваш ресторан		20%			
7 Конкурент 2		20%			
8 Конкурент 1		25%			
9 |				
ioT			 ! ’ 		.....			
Рис. 1.2. Исходные данные для построения графика в Microsoft Excel
Далее, следуя инструкциям, получаем окончательный вариант диаграммы, как на рис. 1.1. С помощью цвета сделайте акцент на своем ресторане, и если в этом есть необходимость, выделите распределение позиций. В Приложении 3 есть бланк для построения графика распределения рыночных долей. Он немного отличается от того, который изображен на рис. 1.1, но зато более удобен для построения графика вручную. Вам нужно будет только подписать названия необходимых игроков ресторанного рынка и отметить их доли цветным маркером.
Построение многоугольника конкуренции
Следующий способ, который позволяет оценить свои позиции на рынке, заключается в построении многоугольника конкуренции и анализе полученных фигур. Этот метод позволяет более нагим дно представить рыночную ситуацию и дает возможность проследить ее дальнейшее развитие. Это своего рода схема, кончая отражает ваши позиции (прошлые, существующие и будущие) и позиции ваших ближайших конкурентов. Почему именно ближайших?
Дело в том, что на ресторанном рынке представлено множество участников, число которых постоянно и неуклонно рас
тет. Региональные рынки стараются не отставать друг от друга, пробуют новые концепции, создают свои сети и стремятся внедрять в свою работу новые технологии. Попытка охватить в анализе абсолютно всех конкурентов, бесспорно, заслуживает уважения. Но построить многоугольник конкуренции при таком всецелом подходе вам вряд ли удастся. А если и удастся, то результаты будут совершенно бесполезны для использования на практике, потому что вместо ясной схемы вы увидите одни сплошные линии.
Поэтому для начала определите своих непосредственных конкурентов. Каким может быть их число, вы поймете, когда заглянете чуть-чуть вперед и посмотрите на приведенный пример, на котором построен многоугольник конкуренции для кафе «МармелаТ» и трех его конкурентов. Если вас устраивает полученная схема, если она понятна вам и легка в восприятии, то можно несколько увеличить число анализируемых конкурентов. Учитывайте также, что эта схема будет изменяться во времени и для каждого ресторана будут строиться новые фигуры, но уже другим цветом.
Для построения многоугольника необходимо оценить выбранные для этого параметры по девятибалльной шкале. Сложные шкалы не очень удобны и их стоит использовать только в исключительных случаях, когда детальное разбиение оценок имеет принципиальное значение. Этот случай — как раз такой. Девятибалльная шкала оценок необходима, чтобы оценить ваши позиции и позиции ваших конкурентов по критериям: слабые, средние и сильные позиции, соответствующие значениям шкалы.
В качестве параметров для оценки вы можете взять особо значимые для вашей деятельности аспекты. Я предпочитаю оценивать по элементам комплекса маркетинга (маркетинг-миксау. местоположение ресторана, меню, цены, сервис, персонал, атмосфера и продвижение (его рекламная активность). Эти семь параметров будут соответствовать на графике семи осям, на которых вы отметите свои оценки по каждому из этих элементов для каждого из анализируемых ресторанов.
Проводить такое исследование можно самостоятельно или с привлечением специалистов, имеющих необходимые знания и опыт ведения ресторанной деятельности. Хорошо, если это будут эксперты по ресторанному делу, знакомые с положением дел во всех исследуемых ресторанах. В этом случае оценки будут усредняться и отражать более объективную картину существующей на рынке ситуации.
Каждая ось имеет три диапазона значений. Оценка, находящаяся в диапазоне [0...3], говорит о слабости элемента, а оценка в диапазоне [6...9] — о его силе. Остальные баллы говорят о средней оценке.
А теперь рассмотрим процесс построения многоугольника конкуренции на примере кафе «МармелаТ».
Для этого сначала выбираем наиболее опасных и ближайших конкурентов. В нашем случае это будут два заведения, работающие в том же сегменте ресторанного рынка, что и «МармелаТ». Затем оцениваем каждый из параметров и заносим результаты в таблицу (табл. 1.2). Готовый бланк для оценок вы найдете в Приложении 4. В нем предусмотрены поля для шести заведений (включая ваше), но лучше строить отдельные многоугольники для небольшого числа конкурентов, чтобы иметь возможность качественнее сравнить свою позицию с позициями своих конкурентов.
Таблица 1.2
Элементы комплекса маркетинга	«МармелаТ»	Конкурент 1	Конкурент 2
Местоположение		7	5	6
Меню		9	8	3
11,ены		8	5	9
< "ервис		5	7	9
11ерсонал		7	4	6
Атмосфера		7	3	8
11родвижение		5	7	9
И того		48	39	50
По общему количеству баллов исследуемые заведения распределяются следующим образом:
(1)	конкурент 2;
(2)	кафе «МармелаТ»;
(3)	конкурент 1.
Получается своего рода рейтинг, в котором кафе «МармелаТ» снимает второе место, совсем немного уступая одному из своих конкурентов. Далее откладываем полученные цифры по осям >лсментов комплекса маркетинга и получаем Многоугольник конкуренции (рис. 1.3). Построить такую диаграмму можно в приложении Microsoft Excel с помощью «Мастера диаграмм», в котором нужно выбрать лепестковую диаграмму. А в качестве исходных данных занесите таблицу с оценками за вычетом с । роки «Итого». Оформите каждую фигуру своей линией или гноим цветом (как удобнее).
В следующий раз, когда вы будете вносить изменения в оценки, не убирайте исходную диаграмму, а просто добавьте новые фигуры теми же линиями, но уже другого цвета. А если вы выбрали изначально разные цвета для каждого заведения, то впоследствии нанесите на исходную диаграмму новые изменившиеся фигуры тех же цветов, только линиями другой формы (пунктир, точка-тире и т.п.).
...... «МармелаТ»	“Конкурент! “ “ “Конкурент!
Рис. 1.3. Многоугольник конкуренции для кафе «МармелаТ»
Как видно из рисунка, кафе «МармелаТ» имеет устойчивые позиции и ни один из исследуемых параметров не находится в слабой зоне. А такие элементы, как продвижение и сервис, находятся в области риска (зона средних оценок). Поэтому необходимо уделить внимание улучшению качества предоставляемого сервиса и заняться продвижением кафе среди его целевых потребителей.
У Конкурента 1 самые слабые из всех позиции по критерию цен, что это означает? Дело в том, что цены в качестве элемента комплекса маркетинга вносят свой вклад в построение прочных
взаимоотношений и надежных коммуникаций с потребителями. Цены являются носителем маркетинга, они отражают уровень заведения и выражают предпочтительность по отношению к определенной группе потребителей. И если но данному параметру какое-то из заведений получает невысокие оценки, это означает, что цены не выполняют своей роли в достаточной степени, что они не работают на заведение. Рестораны с максимальными оценками по этому параметру выбрали правильные цены, которые помогают им в деле завоевания внимания потребителей, цены, которые соответствуют их статусу и статусу их гостей. И так по всем исследуемым параметрам. Меню, сервис, продвижение — все должно работать на заведение. Именно сильные позиции по каждому отдельно взятому элементу комплекса маркетинга позволяют говорить о конкурентоспособности ресторана.
Что касается оценки ваших позиций и позиций конкурентов, анализ элементов комплекса маркетинга с помощью построения многоугольника конкуренции — один из наиболее простых и надежных способов. В Приложении 5 вы найдете готовый бланк, на котором с помощью цветных маркеров и линейки вы сможете построить свой многоугольник конкуренции вручную.
Хочу обратить ваше внимание еще на одно важное достоинство данного метода — для вас не будет никакой сложности объективно оценить позиции ваших конкурентов. Ведь анализируемые параметры находятся на виду, их нельзя скрыть, особенно от профессионала, коим вы и являетесь. Так что здесь ваши конкуренты не смогут скрыть от вас ни свои сильные, ни свои слабые стороны. Поэтому иногда очень даже полезно, изучая работу своих конкурентов, приходить к ним в ресторан, заказывать, смотреть и слушать. А еще полезнее устраивать такие рейды с помощью своих сотрудников. Если вам кажется такое «шпионство» негуманным, то я могу только сказать, что на рынке это называется «деловой разведкой» и требует немалых навыков и сноровки.	\
Если вы все-таки считаете такие действия совершенно неприемлемыми для себя, не огорчайтесь, есть еще один способ. Как правило, ваши сотрудники, друзья и знакомые посещают различные заведения общественного питания самого разного формата. Ваша задача заключается лишь в умении слушать. ('путать, что они говорят об этом. Есть сайты, на которых люди отдаются на ресторанные темы, они делятся своим опытом,
дают советы и оставляют свои отзывы. Опять же ваша задача — в том, чтобы услышать, что они говорят. Прислушивайтесь, прислушивайтесь и... учитесь на чужих ошибках.
Чем полезен SWOT-анализ и как его проводить
SWOT-анализ (англ. Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) заслужил особую любовь маркетологов, поскольку позволяет провести диагностику внутреннего состояния ресторана, учитывая влияние внешней среды. К тому же этот анализ прост в использовании и позволяет наглядно представить не только текущую ситуацию, сложившуюся в ресторане, но и учесть перспективы ее развития.
Готовый бланк матрицы SWOT-анализа представлен в П риложении 6. Советую вам его скопировать и по мере изучения процедуры проведения SWOT-анализа заполнять своими данными. И уже через несколько страниц у вас будет готовый SWOT-анализ, который можно подшить в специальную папку и постоянно использовать в работе.
Процедура проведения SWOT-анализа состоит из нескольких последовательных шагов
Сначала анализируем по отдельности основные факторы внешней и внутренней среды, непосредственно оказывающие влияние на деятельность вашего заведения (соответствующий бланк представлен в Приложение 7).
Внешние факторы — это факторы, которые могут непосредственным образом повлиять на вашу деятельность. Положительные внешние факторы назовем возможностями, которыми вы реально можете воспользоваться в своей деятельности (если ваш ресторан находится в Москве, а налоги снижены во Владивостоке, то это вряд ли можно назвать возможностью). Отрицательно влияющие факторы внешней среды — угрозы — определяются с максимальной точностью для того, чтобы можно было предусмотреть их появление как можно раньше и предотвратить их нежелательное влияние на деятельность вашего ресторана.
Внутренние факторы — это достоинства и недостатки вашего ресторана. Только совершенно точно зная свои сильные и слабые стороны, можно найти пути предотвращения внешних угроз и способы использования появившихся возможностей.
В качестве примера в табл. 1.3 приведены исходные данные /inn кафе «МармелаТ».
Таблица 1.3. Исходные данные для построения SWOT-матрицы
Внешние факторы	Внутренние факторы
Возможности (1) Ненасыщенный рынок (2) Высокие барьеры для входа отрасль Угрозы (1)	Усиление конкуренции (2)	Постоянные проверки (3)	Усиление стремления населения вести здоровый образ жизни	Сильные стороны (1)	Высококвалифицированный персонал (2)	Интересная концепция (3)	Вкусная кухня (отличный и качественный продукт) (4)	Наличие круга постоянных посетителей, лояльных заведению Слабые стороны (1)	Устаревшее оборудование (2)	Наскучивший интерьер (3)	Низкий уровень коммуникаций с клиентами (4)	Отсутствие регулярных обновлений меню
Как видно из табл. 1.3, более успешной деятельности кафе «МармелаТ» могут помешать: стандартное меню, плохие коммуникации с клиентами, несовременное оборудование и старый интерьер. Эти слабые стороны компенсируются сильными, например, наличие круга постоянных посетителей позволит значительно облегчить организацию коммуникаций с ними, а уже имеющееся отличное меню в сочетании с высококвалифицированным персоналом позволит наладить процесс обновления меню на постоянной основе.
Список сильных и слабых сторон составляется на основе тщательного рассмотрения всех сфер организации деятельности заведения общественного питания. Это могут быть:
•	производство — оборудование, организация производства, качество блюд, наличие необходимых лицензий, каналы поставки продуктов, себестоимость продукции, возможности увеличения загрузки кухни и ее работников и т.п.;
•	персонал — уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии ресторана, уровень взаимодействия между сотрудниками, способность быстро реагировать на нестандартные ситуации;
•	рыночные показатели — доля на рынке, ее динамика, соответствие рыночной доли ожиданиям руководства, прочность позиции ресторана на рынке;
•	финансы — издержки производства, прибыльность, финансовая устойчивость, финансовые ресурсы, доступность капитала, скорость оборота капитала и т.д.;
•	инновации — скорость запуска новинок, затраты на них, готовность потребителей к восприятию новинок, значимость новинок для потребителей;
•	маркетинг — товарная политика (ассортимент блюд, приверженность потребителей, воспринимаемое качество блюд), ценовая политика, политика в сфере продвижения (эффективность рекламы и стимулирования сбыта, частота рекламных обращений, качество исполнения рекламы), сервисная политика, имидж ресторана и т.д.
При составлении такого списка важно не бояться, что слабых сторон может оказаться гораздо больше, чем сильных. В большинстве случаев сильные стороны могут как-то компенсировать слабые и снизить их влияние на деятельность ресторана. Главное — не полениться и подойти к этому вопросу максимально критично и ответственно. Если не получается, то лучше обратиться к стороннему специалисту по маркетингу, который свежим взглядом сможет лучше оценить всю обстановку внутри вашего заведения. А вы как специалист в ресторанном деле заполните столбец «Внешние факторы». Сотрудничество такого рода особенно полезно и приносит более надежные результаты, когда персонал ресторана, включая владельца, работает в нем на протяжении уже длительного времени и потому в силу психологических особенностей теряет остроту восприятия вполне очевидных вещей. Сотрудники склонны приукрашивать родное заведение, благодаря чему анализ теряет долю объективности, иногда весьма значительную.
При заполнении графы «Внешние факторы» за основу могут быть взяты следующие параметры:
•	спрос — емкость и темпы роста ресторанного рынка, структура спроса на заведения общественного питания и т.п.;
•	конкуренция — количество конкурентов, их доли, барьеры для выхода на рынок, принципы организации дел в заведениях конкурентов, преимущества и недостатки заведений конкурентов;
•	экономические факторы — уровень инфляции, налоговые ставки, уровень жизни населения, производительность труда, степень развития инфраструктуры и т.п.;
•	государственное регулирование — характер внимания государственных органов к ресторанной отрасли, характер взаимоотношений ресторана с государственными структурами;
•	политические и правовые факторы — уровень политической стабильности в стране и коррупции, правовой грамотности населения и т.п.;
•	научно-технические факторы — возможности внедрения новых технологий в производство;
•	социально-демографические факторы — структура населения, его занятость, образовательный уровень и т.п.;
•	социально-культурные факторы — ценности общества, его традиции, культура потребления, существующая мода, стереотипы поведения;
•	природные и экологические факторы — внимание организаций к состоянию окружающей среды, отношение общества к вопросам защиты окружающей среды;
•	другие факторы внешней среды1.
После того как все факторы обозначены, переходим к их оценке, так как далеко не все возможности и угрозы имеют первостепенное значение и одинаковую вероятность возникновения (табл. 1.4).
Таблица 1.4. Анализ рыночных возможностей и угроз на примере кафе «МармелаТ»
Возможности и угрозы	Оценка вероятности возникновения ситуации		
	Маловероятно	Возможно	Весьма вероятно
1. Ненасыщенный рынок		+	
2. Высокие барьеры для входа в отрасль			+
3. Усиление конкуренции		+	
4. Постоянные проверки			+
У Усиление стремления населения вести здоровый образ жизни	+		—L	
Проведем дальнейший отбор возможностей/угроз только из тех позиций, у которых вероятность использования/возникновения оказалась возможной и весьма вероятной — это все обозначенные нами возможности/угрозы, кроме последней угрозы (оценена как •маловероятно», потому что на усиление данной тенденции необходимо значительное количество времени).
1 ( оставить описание внешних факторов, способных повлиять на деятельность ни и if го ресторана, можно на основе данных из отраслевых СМИ и отчетов о । нгпиализированных исследованиях.
Теперь мы можем сопоставить сильные и слабые стороны ресторана с возможностями и угрозами рынка и построить матрицу SWOT-анализа по типу той, что представлена в табл. 1.5.
Таблица 1.5. SWOT-анализ для кафе «МармелаТ»
	Возможности (1) Ненасыщенный рынок (2) Высокие барьеры для входа в отрасль	Угрозы (1) Усиление конкуренции (2) Постоянные проверки
Сильные стороны (1)	Высококвалифицированный персонал (2)	Интересная концепция (3)	Вкусная кухня (отличный и качественный продукт) (4)	Наличие круга пост янных посети ie лей, л о яльных заведению	1. Как использовать имеющиеся возможности? Обозначенные сильные стороны кафе позволят укрепить его позиции на местном рынке HoReCa и, возможно, в будущем открыть сеть фи-ли ал ов. А наличие лояльных заведению посетителе и еще больше усложнит новым уча ci никам выход на рынок	2. Как снизить имеющиеся угрозы? Наличие постоянных лояльных потребителей, вкусная кухня и сотрудники-профессионалы позволят выстоять возрастающую конкуренцию. Высококвалифицированные сотрудники, занимающие административные должности, смогут достойно пройти все проверки (регулярные для предприятий общественного питания)
Слабые стороны (1)	Устаревшее оборудование (2)	Наскучивший интерьер (3)	Низкий уровень коммуникаций с клиентами (4)	Отсутствие регулярных обновлений меню	3. Что препятствует использованию имеющихся возможностей? Недостатки в интерьере, оборудовании и коммуникациях с клиентами, а также отсутствие новинок в меню мешают кафе получить максимум от современного состояния местного рынка HoReCa. который только начинает активно развиваться, а также облегчает новичкам работу по завоеванию внимания потребителей	4. Что представляет наибольшую опасность в работе? Отмеченные слабые стороны отрицательно сказываются на деятельности кафе и еще больше усугубляют влияние усиливающейся конкуренции со стороны более сильных участников рынка
В результате получаем определенные направления дальнейших действий по укреплению рыночной позиции ресторана. Благодаря SWOT-анализу вы теперь знаете, ч то может помочь паилучшим образом использовать представившиеся возможности, что может помешать вам в этом и на что необходимо обратить внимание в первую очередь.
SWOT-анализ — обязательная составляющая любого маркетингового плана, поэтому, как и этот план, с течением времени он подвержен изменениям. Ведь рыночная ситуация постоянно меняется, и вам также необходимо обновлять данные для SWOT-анализа. Такой простой с технической точки зрения и не требующий особых знаний анализ позволит вам всегда держать руку на «рыночном» пульсе. Еще лучше, если вы проведете такой же анализ для своих ближайших конкурентов. Таким образом, вы сможете более полно представить себе всю ситуацию в вашем сегменте ресторанного рынка.
Как превратить тайное в явное, или Исследование методом «Mystery Guest»
Этот метод применяется в качестве мониторинга обслуживания в собственном ресторане и при анализе работы конкурентов, помогает выявить недостатки в сервисе и пробелы в знаниях обслуживающего персонала. Этот очень эффективный метод для ресторанного бизнеса помогает прояснить вопросы, которые необходимо осветить на тренингах официантов, администраторов и барменов.
Контактный персонал — одна из составляющих комплексу маркетинга ресторана и один из ключевых моментов формирования менеджмента с ориентацией на маркетинг. Как показывают исследования, впечатление от общения с персоналом оказывает на потребителей наибольший эффект.
«Mystery Guest» {«Таинственный гость») — совершенно незаменим, когда вы хотите узнать, как на самом деле ваш персонал (или персонал заведений-конкурентов) обслуживает посетите-ией. В своей практике я редко встречала ситуацию, когда владе-исц предприятия общественного питания мог с уверенностью сказать, что точно знает уровень предлагаемого его сотрудниками сервиса. Как правило, когда владелец находится в ресторане, персонал старается угодить ему во всем. В результате он уходит, новольный и успокоенный, что в его заведении посетители об
служиваются так, как надо, но при этом остается странным низкий объем продаж и утечка гостей в конкурирующий ресторан. Недоумения такого рода вполне обычны и не всегда разрешаются даже в разговорах с управляющим, который в своих интересах может скрывать от вас некоторые проблемы.
Уважаемые рестораторы! Позвольте дать вам один совет — постарайтесь наладить со своим управляющим прочные и откровенные отношения. Если управляющий знает, что за обсуждение с вами возникающих проблем его не будут упрекать в некомпетентности и не снизят бонус, это пойдет только на пользу вашему бизнесу. Не заставляйте свой персонал бояться вас, станьте для них более доступными и будьте лояльны к их мнениям и идеям. Это позволит вам не только улучшить атмосферу в коллективе, но и получить максимум от слаженной работы всего персонала.
Как и любое исследование, «Mystery Guest» начинается с формирования целей и определения решаемых задач (рис. 1.4). После чего создается легенда — сценарий, в соответствии с которым Таинственный гость будет действовать для решения поставленных целей и задач. Сценарий может предполагать простое посещение ресторана, посещение с заказом блюд, посещение, содержащее конфликтные ситуации, и т.д. Также параллельно разрабатывается анкета, информация из которой будет непосредственно участвовать *в анализе уровня обслуживания. Обычно анкета охватывает оценку приветствия, качества обслуживания клиента, порядка и чистоты в помещении, скорости обслуживания, качества блюд, знаний и навыков сотрудников. Анкета должна быть простой для заполнения и разъяснять порядок оценки.
Когда анкета готова к исследованию, производится отбор претендентов на роль Таинственного гостя и их инструктаж. После чего начинается сбор информации. Главное, чтобы человек в роли Таинственного гостя вел себя так же естественно и непринужденно, как и обычные посетители, и не был знаком с персоналом ресторана. Далее происходит анализ полученной информации, на основе которого руководство делает определенные выводы и принимает решения относительно обучения персонала и изменения мотивационных программ. Последнее очень важно — не прячьте результаты проведенного исследования в папки, используйте их на благо развития своего бизнеса.
Рис. 1.4. Схема проведения исследования «Mystery Guest»
А теперь рассмотрим, как на практике провести исследование методом «Mystery Guest» для выяснения наиболее типичных для ресторанной сферы проблем.
До владельца кафе «МармелаТ» стали доходить от его знакомых жалобы на ухудшение обслуживания — приходилось длительное время ожидать официантов, к тому же безразлично относившихся к посетителям.
Итак, цель исследования методом «Mystery Guest» — поиск причин неудовлетворенности посетителей кафе «МармелаТ» существующим сервисом. Задачи, которые необходимо решить в процессе исследования: узнать время ожидания официанта и выяснить отношение персонала к посетителям кафе.
На втором этапе создаем легенду, в соответствии с которой Ьшнственный гость будет проводить исследование (количество участников определяется в зависимости от целей и задач).
Легенда для участника
Молодая женщина приходит в кафе «МармелаТ» вечером после работы. Ее цель — отдохнуть с подругой (которая немного опаздывает) за чашкой чая с десертом. По ее внешнему виду и настрою понятно, что она не собирается тратить много денег и чаевые будут небольшими. При этом она требует к себе внимания и заботы. Сценарий ее поведения:
•	изучить меню, задать несколько уточняющих вопросов по составу блюд;
•	заказать чай и десерт;
•	попросить что-то дополнительно (салфетку, заменить ложечку или принести сахар);
•	попросить меню еще раз;
•	попросить счет;
•	расплатиться.
Сценарий может содержать различные варианты действий  обычных посетителей. Все зависит от того, информацию какого . рода вам необходимо получить. У вас наверняка могут быть ка- J кие-то подозрения относительно недостатков в обслуживании, < Их вы можете спокойно развивать в исследовании, проверяя,  как ведет себя персонал в том или ином случае.
Для составления анкеты нам необходимо определить, что и как будет оценивать участник исследования. Для этого перечислим те параметры, которые согласно заданным целям и задачам нуждаются в оценке. В примере с кафе «МармелаТ» это:
(1) время ожидания официанта;
(2) отношение персонала к посетителям, которое начина- ; ется приветствием, включает в себя общение на про- ; тяжении всего времени пребывания участника исследования в кафе и заканчивается реакцией персонала на уход гостя.
Параметры могут оцениваться по различным шкалам. Следует учитывать, что, чем длиннее и запутаннее шкала, тем меньше объективности в оценках, потому что в силу особенностей психологического характера выбор одной конкретной оценки усложняется с увеличением этого самого выбора (например, по десятибалльной шкале поставить оценку сложнее, чем по пяти- , балльной). Поэтому в примере с кафе «МармелаТ» мы выберем пятибалльную шкалу, где «1» — самая низкая оценка, а «5» —  самая высокая. Типовой бланк для проведения исследования методом «Mystery Guest» приведен в Приложении 8.
Вот пример заполнения анкеты Таинственным гостем:
3 Подача меню: • какими словами официант сопровождает подачу меню и т.п.	Вместе с приветствием подали сразу же меню Больше ничего не было сказано
Оценка времени ожидания меню	12	5	4	5 Долго	Быстро
4 Поведение официанта во время приема заказа: •	внимание и услужливость, •	советует что-либо или нет и т.п.	Задала несколько вопросов о десертах. Ответы официантки не помогли мне сделать выбор. Она вела себя так, как будто уже устала что-то советовать и ей просто лень со мной разговаривать
Оценка поведения	12	5	4	5 Невнимательное	Внимательное
Когда Таинственный гость получает задание в виде сценария и анкету, он приходит в ресторан и ведет себя так же, как и обычные посетители, с той лишь разницей, что он точно знает, как ему себя вести. По ходу общения с обслуживающим персоналом участник исследования незаметно заполняет анкету, которая потом анализируется руководством.
Хочу вас предостеречь, что на основе одной-единственной анкеты не стоит делать поспешных выводов и сразу же увольнять нерадивых (по результатам исследования) сотрудников без выяснения причин их поведения.
Цель этого исследования — не в усложнении и без того нелегкой жизни официантов, а в повышении уровня удовлетворенности посетителей. А значит, необходимо помочь персоналу и этой работе. И если даже исследование покажет низкие оценки по некоторым параметрам или выявит проблемы в навыках и знаниях персонала, не стоит сразу же устраивать разбор полетов. Лучше всего поискать пути улучшения ситуации. Например, в миле соответствующих тренингов для персонала.
Метод «Mystery Guest» эффективен при его постоянном использовании. Когда персонал знает, что в любой момент любой из Посетителей может оказаться Таинственным гостем, это существенно повышает уровень обслуживания, но в то же время может негативно сказываться на психологическом комфорте сотрудников. Но гак как ресторанный бизнес относится к сфере гостеприимст-ип, оплошности и неточности здесь непростительны и недопустимы. Просто можно постараться объяснить сотрудникам, что иссле-лонания проводятся не с целью подметить за ними какие-то промахи и наказать их, а в целях улучшения их навыков и умений раин благоприятного имиджа ресторана в глазах потребителей.
О пользе эксперимента
Эксперимент позволяет протестировать планируемую рекламную кампанию, варианты развлекательных программ и многое другое. Экспериментировать можно почти со всем, что касается организации деятельности предприятия общественного питания, главное — суметь зафиксировать результаты.
Для нужд ресторанного бизнеса эксперимент особенно полезен в следующих областях.
Меню Что касается различных дополнений и улучшений в меню, эксперимент незаменим. Многие постоянно используют этот метод исследований, сами того не подозревая. И правильно делают. Эксперимент в данном случае выражается во введении новых позиций меню на короткий срок, по истечении которого проводится анализ их продаж. Если результаты удовлетворят вас, можно ввести эти блюда на постоянной основе.
Рекламная кампания, кампания по стимулированию продаж Прежде чем запускать рекламную кампанию в действие, лучше проанализировать ее составляющие и составить прогноз ее результатов. Фокус-групповое исследование может помочь довести ее до ума (потребителей, конечно же), а эксперимент позволит вам убедиться на практике в предполагаемых результатах. Так как все это требует значительных средств для выполнения, применять эксперимент по отношению к различным кампаниям следует только в случае, когда у вас несколько заведений, объединенных в сеть. Тогда затраты на предварительное тестирование (эксперимент) будут оправданны.
Развлекательная программа Многие заведения общественного питания предлагают своим гостям живую музыку, выступления артистов и даже целые шоу-программы. В данном случае эксперимент — это пробное мероприятие. Вы можете попробовать устраивать различные по своему содержанию и направлению развлекательные мероприятия и фиксировать реакцию публики в виде суммы чека, например. Главное, постараться устраивать это в одно и то же время в одни и те же дни, чтобы снизить влияние временного фактора, тем самым повышая объективность эксперимента.
Какие-либо изменения в интерьере Бывает, что вы замечаете повышенный интерес посетителей к какому-то определенному месту в зале вашего ресторана. Это может быть какая-то по-особенному уютная зона или места, расположенные, например, у аквариума или у сцены. Вариантов может быть множество.
Эксперимент в данной ситуации может помочь вам оптимизировать прибыльность остального пространства по типу самого популярного места. Остается только заметить, что именно так ценят гости, и реализовать эту деталь в других местах и зонах. Эксперимент позволит узнать, сработает это или нет.
В общем, с чем бы вы ни экспериментировали, главное и — достичь поставленных целей, а именно получить определенную информацию. Она позволит вам избежать многих ошибок.
Что изучать при открытии ресторана
Процесс планирования нового заведения общественного питания охватывает целый ряд вопросов немаркетингового характера. Но сейчас мы поговорим о маркетинговой составляющей этого процесса.
Как обычно на ресторанном рынке появляются новые проекты? Есть два типичных варианта. И каждый из них имеет свои и л юсы и минусы.
Первый вариант — наиболее практикуемый. Когда владелец будущего предприятия общественного питания принимает решение о его открытии, он уже точно представляет, что это будет за концепция. Он сам ее придумал. Это может быть воплощение сто мечты (даже если потом у этой мечты не будет столь ярых поклонников), реализация нереализованных профессиональных желаний (из разряда «всегда хотел открыть такой ресторан»), опыт, который он «подглядел» за границей, например. И в соответствии с этим обычно строится все остальное: подыскивается помещение, делается ремонт, подбирается мебель, составляется меню и т.д.
Проблемы могут возникнуть, когда все этапы будут уже пройдены. Может выясниться, например, что реализованная концепция не находит планируемого отклика у выбранной целевой аудитории. И приходится принимать решение: менять аудиторию, что не желательно, или менять концепцию, что затратно. Или уже после открытия в процессе работы руководство начинает понимать, что задуманная идея недостаточно отражена в интерьере, меню, сервисе. Или что она реализована раньше своего времени или позже (у кого как). Проблем бывает предостаточно. Главное — суметь найти наименее затратное решение и вместе с тем по максимуму эффективное.
Основное достоинство такого подхода — в том, что именно среди таких вот self-made ресторанов появляются истинные шедевры. Своим появлением они во многом обязаны ресторатору, который смог преодолеть неверие и боязнь своих соратников по бизнесу и открыть-таки Ресторан с большой буквы «Р». Ведь мало придумать что-то необычное, надо еще суметь это реализовать. Такие проекты-шедевры уникальны, они самобытны и ни | на что не похожи (ведь умелое копирование и развитие чужих * идей также способствует эволюции). Минус такого подхода — в । низкой степени проявленной инициативы со стороны партнеров ] и сотрудников. Она попросту здесь не нужна. И иногда это бывает вполне оправданно — автору всегда виднее. Хотя стоит учитывать, что остальные тоже могут помочь своими идеями, -знаниями и опытом.
Не хотелось бы здесь упоминать о возможном варианте, когда ресторатор, невзирая на единогласное несогласие своих сотрудников, все-таки реализовывает свои идеи, которые потом проваливаются с треском при испытании рынком. Ошибки случаются у всех. Это нормально. Но не забывайте, пожалуйста, что любые ошибки можно попытаться предотвратить в самом начале. Поэтому, когда вы всецело будете охвачены новой по- , трясающей идеей, постарайтесь сохранить еще и трезвость ума в сочетании с решительностью действий.
Второй вариант «рождения» ресторана — более продвинутый. Он основывается не на собственных желаниях и возможностях, а на желаниях и возможностях тех потребителей, которых вы будете рады обслуживать. Почему «рады обслуживать»? Для каждого ресторана есть категории желательных и нежелательных посетителей. Но представители обеих категорий требуют высокого качества обслуживания и капризничают по поводу сервиса. Разница в том, что нежелательные клиенты за это мало платят.
Здесь также есть свои проблемы. Самая часто встречающаяся проблема — большинство руководителей (я имею в виду как владельцев, так и управляющих) желают видеть в своих заведениях приличную публику с достатком выше среднего. Исходя из этого и планируется ресторан, в том числе один из важнейших критериев — цены в меню. Именно с помощью цен происходит деление потенциальных посетителей на сегменты (о них позднее). В итоге получается, что почти все ведут борьбу за кошельки практически одних и тех же групп потребителей. Это вполне
лшично — никому не нужны не совсем платежеспособные лю-лп. По рынок — понятие, выходящее за рамки только одной i руины потребителей. Не стоит забывать, что есть и более узкие сегменты, с которыми при умелом подходе можно работать с не меньшей выгодой.
Бесспорное достоинство в применении такого подхода к цианированию ресторана — это его современность во всех отношениях. Именно изучая рынок и его возможности, можно создать то, что найдет прибыльный для вас отклик. Это марке-пн ir — дать рынку то, что ему нужно, а не то, что получается.
Вспомните себя в детстве. Когда вы хотели мороженое, а роди гели покупали вам леденец, что вы чувствовали? Вы думали: ««Неужели мама с папой не знали, что я хочу мороженое, а не леденец?! Зачем мне леденец?» Вы начинали плакать, а родители недоумевали. А им надо было всего-навсего поинтересоваться у вас о ваших желаниях (провести небольшое маркетинговое исследование). И тогда все были бы довольны. На рынке — точно так же. Если вы не удовлетворили истинных желаний и потребностей своих потребителей (например, предложили им 50 салатов, когда им нужно 20 тортиков в ассортименте), не удивляйтесь, что они перестали к вам приходить или стали мало заказывать. В таких случаях сразу вспоминайте себя. Одна маленькая поправка — это правило не следует применять в отношении слишком капризных и эгоистичных детей, которым просто невозможно угодить, как ни старайся.
Основной недостаток такого подхода к открытию ресторана заключается в том, что риск упустить в бесконечных анализах уникальную и интересную идею возрастает соразмерно тщательности проводимых анализов. Поэтому везде нужна мера. Без нее ни один подход не даст нужных результатов. И практически невозможно встретить какой-либо из этих способов, применявшихся по отдельности в чистом виде. Обычно происходит смешение этих подходов и взаимное заимствование каких-то отдельных деталей.
Время планирования открытия — самое лучшее для проведения исследований. Обычно изучением начинают заниматься, когда появляются какие-то проблемы и собственник начинает задумываться об изменениях и улучшениях. Так что если вы читаете эту книгу, когда вы еще только находитесь на стадии планирования, то именно сейчас у вас есть уникальная возможность подойти к открытию ресторана с позиций рынка. Как вы уже, наверное, догадались, такое понятие, как «изучение», при
сутствует во втором подходе. В первом оно лишнее, ресторатор сам решает, что будет, где и когда.
Исследование концепции
Изучать необходимо, прежде всего, концепцию будущего заведения и то, как она будет отражена в интерьере, меню и рекламе. Любому собственнику важно знать, что ждет его при выборе того или иного формата, места и людей. Желательно иметь прогноз развития событий после открытия ресторана. Другими словами, вы должны знать, на что имеет смысл рассчитывать, а на что — нет.
Как правило, у ресторатора уже есть приблизительная идея того, каким должен быть ресторан (или кафе, кофейня и т.п.), есть и предпочтительные варианты его месторасположения. Необходимо исследовать, как будет восприниматься потребителями предполагаемая концепция местоположения заведения и как будут соотноситься между собой концепция и меню, концепция и сервис, концепция и интерьер.
Исследование концепции позволяет вносить улучшающие изменения тогда, когда это возможно сделать с минимальными затратами. Как известно, лучше сразу сделать качественно, чем потом переделывать. Особенно если это заведение общественного питания, которое довольно проблематично вдруг взять и закрыть на ремонт. Такой роскоши, как нерабочие дни, рестораны, увы, не могут себе позволить.
Исследование концепции выполняется и в случае ребрендинга, когда вы решаете оживить интерес потребителей и поменять концепцию, имидж или целиком весь бренд. Вам также придется заняться изучением новой концепции, чтобы наилучшим образом воплотить ее в интерьере, меню, названии, рекламных материалах и т.д.
Как же происходит процесс изучения концепции ?
Все начинается с определения самой концепции. Вам как автору проекта нужно выразить идею своего будущего заведения максимально конкретно. Так ее будет легче изучить и воплотить в реальности. Рекомендую сделать это на бумаге в виде коллажа. Для этого вам может потребоваться наглядный материал в виде картинок, фотографий, а может быть, даже своих собственных зарисовок. Все это поможет вашей идее обрести физическое воплощение, которое и будет подвергаться всестороннему изучению.
Также вам следует решить, до какого предела вы можете дой-III н процессе исследования концепции. Что это означает? Любое исследование, особенно тестирование предполагаемых вариантов, открывает рынку ваши планы. Наиболее внимательные конкуренты могут извлечь из этого свою пользу. Поэтому нужно быть осторожнее. С другой стороны, благодаря исследованиям потре-(нпели узнают о вашем скором появлении, и исследования в шишом случае могут служить даже формой PR.
Исли вы решились на активные действия и готовы протестировать концепцию на ее воспринимаемость, то лучше разработать дизайн-макет внутреннего оформления, варианты названий, графических написаний, слоганов и рекламных материалов. Уже го-1овые наглядные материалы могут быть представлены на суд потенциальных потребителей в процессе фокус-групп или интервью. Такой подход гораздо удобнее и надежнее, потому что по-шоляет узнать реакцию рынка, получение которой вы можете ожидать и после реализации проекта по открытию ресторана.
В общем виде исследование концепции связано с исследованием тех объектов и изучением тех вопросов, которые являются ее физическими носителями. Это название, его графическое написание, логотип, внешний вид меню, стиль обслуживания, интерьер, музыкальное и световое оформление, униформа персонала, инвентарь и, конечно же, все информационнорекламные материалы о вашем заведении. Все эти непременные составляющие исследуются на их воспринимаемость будущими I остями ресторана. Как это сделать, мы рассмотрели выше. Применять можно различные методы исследования потребителей, особенно фокус-группу. Именно этот метод как нельзя лучше позволяет решить цели исследования концепции, как планируемой, так и только что реализованной.
Исследование планируемого местоположения
Кроме исследования концепции, необходимо провести исследование планируемого местоположения ресторана. Необходимо проанализировать его инфраструктуру и исследовать это место на проходимость. Удачное местоположение для предприятия обще-стенного питания — это, прежде всего, оживленность этого места в плане людей и автомобилей. Так что лучше не полениться и посчитать среднее количество людей и машин, проходящих и проезжающих мимо предполагаемого месторасположения. Лучше заранее узнать, на что рассчитывать, когда ресторан распахнет свои двери.
Если проходящая мимо дорога очень загружена транспортом, но при этом не имеет прямого подъезда к ресторану, место будет не таким удачным. Поэтому при строительстве ресторана обязательно предусмотрите и этот вариант. И если есть такая возможность, то лучше позаботиться об отдельной удобной дороге, ведущей прямиком к дверям вашего заведения.
Как правило, когда владелец и работники будущего заведения заняты его планированием и открытием, они привыкают настолько, что перестают чувствовать различные моменты, касающиеся места расположения ресторана и его доступности для среднего потребителя.
Ведь потребитель — это не вы, он не будет преодолевать сугробы и ..., чтобы попасть к вам в ресторан. Лишние сложности на пути только отдаляют потребителей от всего того хорошего и вкусного, что вы им так усердно готовите.
Исследование ресторанного рынка
Планирование открытия предприятия общественного питания предполагает и общее исследование ресторанного рынка. Желательно это делать параллельно с формулированием концепции, так вы сможете своевременно вносить в нее корректирующие поправки.
Исследование ресторанного рынка — это изучение его структуры: его участников, основных категории потребителей, поставщиков. Ваша деятельность будет зависеть от:
•	потребителей (их реакций, возможностей и желаний);
•	конкурентов (их реакций на ваши маркетинговые действия);
•	поставщиков (их поддержки, надежности работы с ними и качества предлагаемых товаров и услуг).
Как анализировать потребителей и конкурентов, мы уже рассматривали. Что касается поставщиков, то здесь вам нужно будет составить их портрет. Это делается следующим образом. Выбираете наиболее известного поставщика, изучаете его предложения и составляете его портрет. Например, сколько лет существует, направление деятельности, уже имеющиеся клиенты. Оформляете все это в виде таблицы (так удобнее), в которой в одной колонке типовые параметры (название, виды деятельности и пр.), а в другой — данные по конкретному поставщику (бланк см. в Приложении 9).
Получив портрет наиболее успешного и влиятельного поставщика, вам будет легче заполнить аналогичные графы таблицы в отношении остальных поставщиков. После таблицы с ана-60
и том каждого поставщика обязательно предусматривайте сво-Подное поле, в котором вы сможете сделать свои замечания. Например, вы можете обозначить направления деятельности, по которым планируется совместная работа. Проведя такой нехитрый анализ, вы сделаете правильный выбор нужных вам поставщиков. Удачного открытия!
Универсальное исследование
Гпавное в вашей маркетинговой деятельности — это точно знать расстановку сил на ресторанном рынке по восприятию его потребителей. То есть знать, как потребители воспринимают ваш ресторан в контексте ресторанов-конкурентов. Это самое важное для определения политики продвижения и стратегии дальнейшего развития. Я называю такую деятельность универсальным исследованием.
Это самый простой способ исследования, который только можно придумать. Но в то же время — это самый эффективный способ анализа.
Ну а теперь о том, как проводить универсальное исследование.
Для этого вам нужно определить набор параметров, которые обладают первостепенной важностью для успешного функционирования предприятия общественного питания. Такими параметрами могут быть меню, сервис, интерьер, атмосфера, развлекательная программа и т.п. Каждый из них, в свою очередь, может быть поделен на составные части, если это необходимо. Например, в отношении сервиса можно исследовать еще и скорость обслуживания, общее качество обслуживания, отношение персонала. Постарайтесь как можно точнее выбирать описательные характеристики для исследуемых параметров. Выбирайте те качества, которые действительно вас интересуют. Например, интерьер может быть удачным, красивым, необычным. И под каждую такую характеристику потребители могут подобрать разные заведения, наиболее точно отражающие эти нюансы. Поэтому, задавая в анкете критерии, будьте предельно внимательны.
Выбрав ряд таких критериев для оценки, приступаем к оформлению анкеты. Здесь все просто — два столбика, в одном из которых написаны критерии оценки, а в другом — пустые ноля. Смысл в том, чтобы гость заполнил пустые поля названи
ем того заведения, которое, на его взгляд, лучше всего отражает данный критерий (табл. 1.6). Это похоже на голосование «Самый лучший сервис», «Самый лучший интерьер» и т.д.
Таблица 1.6. Пример заполнения анкеты универсального исследования
Критерии оценки	Самое подходящее заведение, на ваш взгляд
Лучший сервис	Кафе «МармелаТ»
Лучшее время работы	Кафе «Non-stop»
Благодаря такому подходу вы узнаете, кому из игроков на ресторанном рынке потребители отдают предпочтение в конкретной области (сервис, меню и т.д.).
Бланк для проведения универсального исследования приведен в Приложении 10. В нем вы найдете самые общие характеристики, которые при желании можно поменять на свои, более подходящие под ваши цели.
Такое универсальное исследование позволит выяснить, на что нужно делать упор в рекламе и в общей политике. Другими словами, если потребители не считают ваш ресторан заведением с отменной кухней и свое предпочтение по этому критерию отдают другому ресторану, то вам и не стоит заявлять кругом, что ваш ресторан предлагает исключительно особенную и вкусную кухню. Лучше сконцентрируйтесь на том достоинстве, которое потребители отметят именно в вашем ресторане.
Построение корт восприятия
Как вариант универсального исследования можно использовать очень интересный метод, называемый в маркетинге построением карт восприятия. Это графическое представление потребительских мнений в отношении различных брендов.
Карты восприятия помогают наглядно представить расположение различных игроков ресторанного рынка относительно друг друга. Можно сказать, что это карта сознания потребителя, перенесенная им на бумагу.
Повторю еще раз — именно потребители делают выбор в пользу тех или иных товаров и услуг. Поэтому так важно знать, кому из участников они отдают свое предпочтение.
Итак, карта восприятия — это, прежде всего, анализ. А значит, есть критерии анализа, в качестве которых могут выступать два каких-либо значимых признака, по которым и будет производиться построение карты восприятия. Это могут
быть цена и качество, удачное местоположение ресторана и уровень сервиса, рекламная активность и известность и т.д. 11оскольку у нас нет возможности построить модели, сложнее двухмерных, придется примириться с таким ограничением исследуемых критериев. Главное — суметь правильно выбрать |олько два признака. Правильно — это значит в соответствии с целями и конкретными задачами. Например, вы хотите узнать, как, по мнению потребителей, распределяются рыночные позиции интересных вам участников рынка в отношении сервиса. Сервис можно скомбинировать с ценами. В таком сиучае карта восприятия строится по этим двум критериям — сервис и цены.
Вообще ценовой критерий легко комбинируется с любым другим. Это, можно сказать, универсальный критерий, который указывает и на другие — дорогой ресторан предполагает высокое качество блюд, хороший интерьер и т.п.
Когда вы выбрали для себя два признака, по которым будет проводиться анализ, можно приступать к собственно построению карты. Она выглядит следующим образом (рис. 1.5).
Сервис
Цены
«МармелаТ»
Рис. 1.5. Пример карты восприятия
А
Треугольничками отмечены различные заведения общественного питания, которые попали в анализ наряду с кафе «МармелаТ». Каждый из них подписывается и при необходимости выделяется цветом. Стрелки двух пересекающихся линий указывают на возрастание анализируемого признака. То есть цены возрастают по мере приближения к правой части схемы, а уровень сервиса становится выше — ближе к верху. Такая схема читается следующим образом: кафе «МармелаТ» находится в среднем ценовом диапазоне и предлагает, по мнению потребителей, достаточно высокий уровень сервиса. В плане сервиса уступает лишь одному конкуренту. И так в отношении каждого из отмеченных заведений.
Но откуда же берутся эти треугольнички. Вы можете сами взять и построить такую карту восприятия. Только постарайтесь, чтобы это было не только лично ваше восприятие, а преобладающее мнение потребителей. Это довольно не просто сделать, так как вам придется угадывать, что думают потребители о различных ресторанах, куда они относят тех или иных игроков. Поэтому лучше прямо спросить об этом у потребителей.
Другими словами, следует провести исследование потребителей, в результате которого у вас появится одна хорошая карта восприятия. На ее основании вы сможете в дальнейшем прослеживать различные изменения в своем сегменте ресторанного рынка. Здесь есть два варианта — исследование гостей ресторана с помощью анкет или построение карт восприятия в процессе фокус-групп. А можно совместить и то и другое.
В обоих случаях вы предлагаете потребителям нанести на карту с уже выбранными заранее критериями несколько заведений, которые наиболее интересны для вас и имеют немалое значение для работы вашего собственного ресторана. Пример анкеты для построения карты восприятия приведен в Приложении 11. И не забудьте, пожалуйста, отобрать для этого анализа нужных вам потребителей (они должны соответствовать определенным критериям — доходу, возрасту, роду занятий и т.п.). Иначе вы рискуете основывать свои выводы на результатах, которые, по сути, не имеют к вашей деятельности прямого отношения. Речь идет о целевой аудитории и о нецелевой. Потребители, мнением которых вы интересуетесь, должны быть компетентны в тех вопросах, которые вы им задаете в процессе исследований. Например, потребителю, который пришел к вам в первый раз, будет сложнее заполнить анкету по сравнению с вашими постоянными потребителями. Кого спрашивать? — за-
иономерный вопрос в любом анкетном опросе, в том числе и в пиане карт восприятия. И от ответа на него зависят результаты, которые вы получите. Особенно важно правильно определить необходимых людей в процессе проведения универсального ис-спсдования. Потому что человек должен посещать не только ни in ресторан, он должен разбираться в ресторанном рынке, чтобы суметь грамотно судить о различных его участниках. Таких людей найти не так уж и сложно. В этом большую помощь могуг оказать ваши работники, которые находятся в постоянном кон такте с гостями. Они могут знать, кто и когда приходит к нам, также они могут предполагать, кто из гостей является завсегдатаем большинства заведений вашего города.
С помощью карт восприятия вы будете в курсе того, что действительно думают потребители о вас и ваших конкурентах. Конечно, доля погрешности есть всегда. Но лучше знать приблизительно, чем не знать вовсе.
Резюме
1.	Основная цель маркетинговых исследований заключается в получении от рынка сведений, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. Поэтому результаты, полученные в процессе исследований, должны быть тщательно проработаны и максимально использованы в процессе управления рестораном. Никогда не затевайте исследование просто ради интереса!
2.	Потребители — центральное звено всей цепочки управления бизнесом, основанном на предоставлении услуг. И уже поднадоевшее выражение «Потребитель всегда прав!» справедливо для вас как ни в какой другой сфере. Внимание к потребителям выражается в постоянном мониторинге их удовлетворенности тем, что вы предлагаете в своем заведении. Это и меню (качество и вкус блюд), и сервис (быстрота и отношение персонала к гостям), и интерьер, и общая атмосфера, и различные программы повышения потребительской лояльности — все, с чем соприкасается потребитель, должно быть в самом центре вашего пристального внимания. Здесь у вас есть несколько инструментов — анкетирование, интервью и наблюдение. Благодаря регулярному применению этих методов вы сможете упрочить свои рыночные позиции и увеличить прибыль. Но главное все же — это получение уверенности в завтрашнем дне, уверенности в гом, что потребителям нравится у вас и они будут с вами.
3.	С самого начала своей деятельности вы занимаете на ресторанном рынке определенную позицию. Ее точное опре-, деление — обязательное условие успешного маркетинга. Первостепенная задача менеджмента должна заключаться в занятии, подходящей рыночной позиции. Это необязательно лидирующая позиция. Есть масса примеров тому, как ресторан, который не является лидером в отрасли, имеет своих приверженных потребителей и стабильную прибыль, удовлетворяющую собственника и достаточную для его успешной жизнедеятельности. В любом случае занятие выгодной позиции — это ваша главная цель, достижение которой способно обеспечить вам уверенное существование, а возможно, и развитие. Поэтому необходимо заниматься постоянным изучением ресторанного рынка, чтобы вовремя отслеживать происходящие на нем изменения и перемещения; важнейших участников. Изучение рыночной позиции основывается на изучении занимаемой вами позиции в контексте имеющихся конкурентов глазами потребителей. Среди рекомендуемых способов — изучение распределения рыночных долей между участниками и анализ многоугольника конкуренции.
4.	SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон вашего ресторана в контексте имеющихся во внешней среде возможностей и угроз. Любое предприятие находится во взаимосвязи с окружающей средой. Поэтому своевременная реакция на изменения ее условий — залог успеха. Чтобы отреагировать точ-; но вовремя, необходимо постоянно отслеживать возможные из-, менения и тенденции их развития. Это поможет подготовиться к наступлению неблагоприятных условий. Или, наоборот, поможет воспользоваться благоприятными возможностями.
5.	Узнать то, что обычно скрывается от вашего взгляда, можно с помощью исследования методом «Mystery Guest» {«Таинственный гость»). Знаете ли вы, как обслуживаются гости в вашем ресторане? Если нет, то это исследование даст вам бесценную информацию, которой стоит воспользоваться для улучшения взаимоотношений с потребителями. Более того, засылание к конкурентам Таинственных гостей — пожалуй, самый простой способ исследования конкурентов. К тому же это самый комфортный способ мониторинга сервиса на предприятиях общественного питания.
6.	Иногда бывает сложно предугадать реакцию потребителей на новое меню, новую рекламную акцию или какие-либо изменения в интерьере. В этом случае поможет эксперимент. Это своего рода тестирование планируемых изменений, что помогает
существенно сэкономить на издержках при введении чего-то Нового. Такая немаловажная экономия достигается за счет снижения доли риска возможной неудачи нововведения. Важность эксперимента возрастает в случае, когда у вас не одно заведение, а целая сеть. Тогда затраты на проведение эксперимента вполне оправданны с точки зрения возможных потерь в случае неудачи нововведения.
7.	Планирование предприятия общественного питания — цучшее время для того, чтобы подумать над соответствием концепции будущего заведения выбранному местоположению. Это hi ночная возможность подобрать лучшие средства для правильного воплощения идеи концепции. Кроме того, вам предстоит решить вопрос выбора поставщиков и определить свое место в ряду уже действующих заведений самого разного формата.
8.	Когда нет времени и средств для проведения полноценных масштабных исследований, универсальное исследование придется очень кстати. Это несложное исследование направлено на выявление тех значимых качеств, которые потребители присуждаю!’ различным участникам ресторанного рынка. Где лучшая Кухня? Где лучший интерьер? Ответы на эти и другие подобные Вопросы дают вам прекрасную возможность грамотно провести дальнейшее позиционирование. Когда вы точно знаете, за что Ня самом деле потребители ценят ваш ресторан, вам больше не надо будет доказывать обратное. Остается только сконцентрироваться на тех качествах, в которых они отдают предпочтение Именно вашему заведению, и развиваться в соответствующем Направлении (при условии, что эти качества вас устраивают, конечно). Секрет успеха, как видите, прост.
9.	Карта восприятия — уникальный инструмент в руках любого ресторатора. Именно составление таких карт открывает потребительское сознание и позволяет не только улучшить уже запятую в нем позицию, но еще и заметить никем не занятые свободные ниши — варианты для возможной диверсификации деятельности!

/ТО
2.	Стратегический маркетинг ресторана
Рассмотрим
Определение и выбор целевых сегментов
Позиционирование: концепция, компетенция, слоган, легенда, стратегическое направление
Формирование бренда на ресторанном рынке
Стратегический маркетинг — это самый сложный этап маркетинговой деятельности. Он обладает определяющим воздействием на все предприятие, поэтому требует повышенного внимания со стороны собственника бизнеса. Если тактические действия Moiyr находиться в компетенции управляющего, то все, что касается стратегии, — непосредственная прерогатива владельца ресторана. Это ни в коем случае не означает, что только владелец ресторана решает все вопросы стратегического маркетинга единолично. Я говорю о том, что в решение этих вопросов обязательно должен вникать непосредственно собственник, хотя предложения по развитию бизнеса могут исходить от всех участников процесса управления. Эта оговорка не случайна — различные проблемы в оперативном управлении часто появляются по причине неумения определить стратегию, выразить ее простыми и понятными словами.
Реализация стратегического маркетинга предполагает:
•	проведение маркетинговых исследований, благодаря которым обеспечиваются знание рынка и понимание тенденций его развития;
•	разработку ключевых компетенций;
•	мониторинг потребительской удовлетворенности (интересны ли эти ключевые компетенции вашим потребителям или нет) и улучшение на его основе показателей деятельности предприятия.
Как видите, маркетинговые исследования предваряют все остальные действия в рамках осуществления маркетинга любо-ю предприятия. Поэтому мы и рассмотрели их в первую очередь. Что касается ключевых компетенций, то это самый важный и сложный пункт в организации стратегического маркетинга. Верное определение своих преимуществ дает компании бесценную возможность достижения продолжительного успеха. И именно в этом и заключается основная сложность — в е р -и о определить свои ключевые компетенции довольно трудно. Они еще должны выдержать испытание рынком — если потребители принимают ваш ресторанный проект, можно утверждать, что все сделано верно.
Привычное понимание стратегического маркетинга базируется на определении стратегии. Так что же такое стратегия?
Стратегия — это, прежде всего, способ. Способ использования имеющихся средств и ресурсов для достижения определенной цели. Каждое предприятие разрабатывает свою стратегию поведения на рынке, которая позволяет использовать имеющиеся в его распоряжении средства и ресурсы с максимальной эффективностью. Стратегия — это способ достичь цели.
Стратегический маркетинг — это, пожалуй, самый творческий и захватывающий процесс во всем маркетинге. Особенно в маркетинге ресторана. Именно на этом этапе создается и сочиняется все самое интересное.
Стратегия определяет не только, где будет располагаться ресторан, какими будут меню и сервис, каким будет интерьер, но и какая музыка будет в нем звучать, как будут выглядеть рекламные буклеты, визитки, какие особые предложения будут привлекать потребителей именно в ваш ресторан.
Чтобы не упустить все это из виду, обычно разрабатываются отдельные стратегии для элементов маркетингового комплекса: (I) стратегия продуктового предложения (то, что предлагается потребителю), (2) стратегия ценообразования, (3) стратегия продвижения, (4) стратегия обслуживания. В сумме эти стратегии представляют единую маркетинговую стратегию, в соответствии с которой и будет осуществляться все оперативное (тактическое) управление рестораном.
Комплекс маркетинга ресторана, состоящий из семи элементов (меню, сервис, персонал, цены, местоположение, атмо
сфера и продвижение), относится к сфере тактического маркетинга, о котором речь пойдет в следующей главе.
Несмотря на то что о роли стратегического маркетинга го-
ворится везде и всюду, очень немногие уделяют этому должное внимание. Особенно если это предприятие малого бизнеса, где большинство бизнес-процессов упрощаются автомати-
чески. Поэтому вопрос определения стратегии, как правило, вызывает массу проблем. Действительно, основная проблема, которая возникает абсолютно у всех, кто сталкивается с необходимостью разработки стратегии, может быть выражена в вопросе «Как разработать правильную стратегию?». Скажу только, что сейчас любой способ, помогающий потребителям упростить сам по себе сложный процесс нынешнего выбора товаров и услуг, является правильной стратегией. Это потря

сающее определение правильности стратегии высказали гении стратегии позиционирования, авторы этой концепции Джек Траут и Эл Райс.
А вообще таких категорий, как «правильно» и «верно», в стратегическом маркетинге нет. Не бывает правильных и не-
правильных стратегий, есть только стратегии, которые работают, и стратегии, которые не работают в данной конкретной отрасли при наличии вполне определенных ресурсов на предприятии. И единственно, чем вам предстоит вооружиться, — это знанием общих правил разработки стратегии и вашим управленческим талантом в совокупности с предпринимательским чутьем.
Итак, стратегический маркетинг заключается в определении целевых сегментов — сегментировании и составлении специального предложения для каждого из них — позиционировании. Эти два процесса неразрывно связаны между собой и представляют собой маркетинговую стратегию.
Сейчас только ленивый бизнесмен не говорит о позиционировании и сегментах. При этом эти два термина не всегда правильно употребляются в отношении организации бизнес-процессов вообще и маркетинга в частности. В этой главе я расскажу вам о том, что на самом деле называется позиционированием и как правильно определить нужные сегменты. А поскольку стратегический маркетинг немыслим без такого понятия, как «брендинг», вы узнаете еще и о том, как создать бренд
своего ресторана.
Определение и выбор целевых сегментов
Необходимость сегментирования вызвана рынком, на котором существует множество различных групп потребителей, отличающихся друг от друга по потребностям, желаниям, возможностям и интересам. Угодить абсолютно всем невозможно, поэтому и появилось такое понятие, как сегментирование.
Задачи и цели сегментирования
('егментирование можно определить как процесс выделения । рунп потребителей (сегментов), имеющих одинаковые характеристики и реагирующих на маркетинговые стимулы схожим об-рачом. Обратите внимание на вторую часть этого определения — одинаковая реакция на маркетинговые стимулы. Именно с этой целью и проводится сегментирование.
Основная задача сегментирования — выделить группы потребителей, на которые вам будет выгоднее всего ориентировать спою деятельность, и разработать для них специальные маркетинговые программы. Такие группы, с которыми вам интереснее всего работать, являются целевыми сегментами (целевая аудитория, целевые потребители), то есть это потребители, на которых вы нацеливаете свои усилия и которых хотите привлечь в свой ресторан.
Сегментирование применяется в дифференцированном маркетинге, когда учитываются особенности в покупательском поведении различных групп потребителей. Если таковые различия не берутся в расчет при планировании маркетинговой деятельности компании, то имеет смысл говорить о недифференцированном маркетинге. У каждого их этих подходов есть свои достоинства и недостатки.
Дифференцированный маркетинг в отличие от недифференцированного требует больших затрат для работы с каждым из выбранных сегментов потребителей. Но современное устройство ресторанного рынка не позволяет остановить свой выбор на простом недифференцированном маркетинге, когда для всех категорий потребителей есть одно-единственное предложение, не учитывающее имеющихся различий в их поведении. Все депо — в конкуренции. Сейчас потребителям предлагается великое множество возможностей организовать свой досуг. В результате каждое заведение стремится выделиться из этого числа, делает все, чтобы потребитель обратил внимание именно на пего. По
этому так важно дифференцировать спой ресторан в ряду конкурентов, выделиться среди них ио какому-то признаку. Как правило, такое выделение не может одинаково нравиться всем потребителям — кто-то сочтет ваше заведение интересным, а кто-то — нет. Это и есть процесс определения сегментов и выбора наиболее привлекательных из них.
Сегментирование очень пригодится вам на этапе разработки рекламных кампаний. С группами легче работать. Вы можете разработать рекламу, рассчитанную на определенную группу потребителей (определенный сегмент потребителей), заранее предполагая, как они себя поведут. Другими словами, при разработке своих рекламных акций вы заранее закладываете желательную ответную реакцию от тех потребителей, на которых вы ориентируетесь. То есть, специально создав для определенного сегмента рекламный буклет, вы в праве ожидать определенную реакцию в виде запланированного количества посещений, например.
Поведение потребителей
Процесс сегментирования тесно связан с понятием поведения потребителей и невозможен без изучения потребительских характеристик. Это самая «маркетинговая» функция маркетинга. Именно маркетинг отвечает за все, что касается потребителей. В условиях конкуренции потребители и соответственно управление рестораном на основе маркетинга выходят на первый план.
О том, как проводить исследование потребителей, мы уже говорили в предыдущей главе. А сейчас порассуждаем об основах потребительского поведения.
Поведение потребителей — это то, как они себя ведут на рынке товаров и услуг: как они осознают свои желания, как они делают выбор, как они его оценивают и т.д. Несмотря на то, что каждый из нас индивидуален в своем поведении, все мы можем отнести себя к какой-либо группе по самым разным признакам: по полу, возрасту, социальному статусу, интересам и даже по частоте покупок (которые тоже имеют свою классификацию).
Различные сегменты характеризуются различиями в поведении составляющих их потребителей. Самые общие сегменты, которые можно выделить при очень поверхностном подходе, — это дети, молодежь, семьи и т.д. Для молодежи будут интересны одни рекламные акции, а для семей — другие. Имеет значение наличие детей и даже их возраст. Если вы хотите, чтобы ваш ресторан посещали семьи с детьми, то для этого нужно будет
разработать как минимум специальное детское меню и предусмотреть площадку с играми. Потому что каждая категория по-|рсбителей ведет себя в одних и тех же условиях по-своему. Ваша задача — понять, как именно, и обеспечить соответствующие условия.
Рассмотрим, как ведет себя типичный потребитель в процессе принятия решения о походе в тот или иной ресторан.
(1)	Сначала происходит осознание желания или потребности (желание повеселиться, развеяться, потребность в еде, в общении и т.п.).
(2)	Затем потребитель задается вопросом выбора — в какое заведение пойти. Происходит процесс оценки вариантов. Если мы рассматриваем случай, когда потребитель не знаком с предложением ресторанного рынка (например, поездка в другой город), то этот процесс может дополниться поиском информации и занять достаточно длительное время (иногда за несколько недель до реализации своего желания посетить выбранное заведение).
(3)	Далее осуществляется реализация намеченного — собственно поход в ресторан.
(4)	Но на этом процесс не заканчивается — потребитель начинает оценивать свой выбор и убеждать себя, что он сделал его правильно. Происходит одобрение или осуждение выбора, на основании чего потребитель приумножает свой опыт и принимает дальнейшие аналогичные решения.
Приведенная схема иллюстрирует стандартные действия обычного потребителя.
Что это вам дает ?
Зная, как думает и чувствует потребитель, вы можете управлять вашими взаимоотношениями на каждом из значимых этапов. Например, во время того, как потребитель осознает возникшее желание посетить какой-нибудь ресторан, ваша реклама должна быть в поле его зрения (или слуха). Во время оценки возможных вариантов ваша работа заключается в том, чтобы потребителю в первую очередь пришел на ум ваш ресторан, а не заведение вашего конкурента. Также вам стоит позаботиться о том, чтобы информацию о вас мог найти любой желающий, в том числе и гости города. Когда же потребитель пришел в ваше заведение, все должно убеждать его в том, что сделанный им выбор — правильный.
Как видите, простые на первый взгляд стандартные действия могут обернуться для вас высокими прибылями и прочной ры
ночной позицией или убытками и забвением — в зависимости от предпринятых вами действий. Эго и есть маркетинг — борьба за потребителя.
Конечно, вы можете и не идти на поводу у своих потребителей, но это может обернуться успехом для ваших конкурентов, старающихся в управлении взаимоотношениями с потребителями больше вас.
Одной из составляющих процесса изучения потребительского поведения является понимание того, как гость чувствует себя в ресторане под воздействием окружающей его атмосферы. Человек, хочет он того или нет, воспринимает все, что соприкасается с ним во время пребывания в заведении, с помощью всех органов чувств. Так что имеет смысл понять, какие эмоции и чувства, а также мысли возникают у ваших гостей под влиянием атмосферы всего заведения.
Обычно люди ведут себя в аналогичных местах одинаково — как привыкли садиться, есть и разговаривать, так они и делают всегда. Вы, в свою очередь, зная их привычки, можете обеспечить им больший комфорт и уют. Стоит обратить внимание на то, какие приборы подаются, насколько удобно сидеть за столиком, как пахнет внутри помещения (вкусно и аппетитно или запахами с кухни) и комфортно ли разговаривать при включенной у вас музыке (подумайте, может ее стиль совершенно не подходит для вашего формата и отталкивает гостей).
Любые привычки, ценности и принципы поведения в различных ситуациях формируются у каждого человека в процессе получения им собственного жизненного опыта и под воздействием на его жизнь множества факторов.
На среднестатистического потребителя и его поведение оказывают влияние следующие основные факторы:
•	его собственные восприятия, мнения, суждения и оценки, жизненные приоритеты и ценности, знания и мотивы и т.д.;
•	семья и сложившиеся отношения в ней;
•	друзья, их мнения, суждения и оценки, жизненные ценности и приоритеты;
•	культурная среда, в которой он воспитывался;
•	степень подверженности моде;
•	известные авторитетные люди (звезды шоу-бизнеса, например).
Все эти факторы определяют то или иное поведение конкретного потребителя. Например, если в семье принято ужинать дома ровно в 19.00, то вряд ли член этой семьи будет регулярно
ужинать в вашем ресторане, как его гуда ни заманивай. Или, к примеру, если человек является фанатом какой-нибудь звезды шоу-бизнеса, которая, по утверждениям журналистов, предпочитает японскую кухню, то он наверняка будет фанатом заведений японской кухни. Таких примеров можно приводить до бесконечности. Главное, что вам нужно вынести из этого, — это то, что упомянутые факторы можно использовать в своих целях!
Зная, какому влиянию подвержен ваш потребитель, вы можете постараться контролировать это влияние. Самое распространенное явление подобного рода — это всем известное влияние рекомендаций. Так используйте этот фактор себе во благо.
Как завоевать лояльность потребителей
Помимо прочего, потребители различаются еще и по уровню лояльности. Есть несколько категорий:
(1)	ваши лояльные потребители;
(2)	потребители, лояльные вашим конкурентам;
(3)	потребители, которые не посещают заведений общественного питания вообще (это потенциальные потребители);
(4)	потребители, время от времени посещающие заведения общественного питания (возможно, они предпочитают готовить дома).
Из всех четырех групп потребителей вы завоевали внимание только первой. Остальные либо посещают рестораны конкурентов, либо посещают рестораны от случая к случаю, либо не посещают их вовсе. Ошибочно полагать, что работать можно только с первой группой. Работать нужно со всеми, только с разной и । ггенсивностью.
Первая группа — это ваши постоянные посетители. Вам просто необходимо следить за их удовлетворенностью, чтобы иметь возможность удержать их у себя. Как правило, от таких потребителей можно ожидать чего угодно. Они знают, что нужны вам (а вы должны позаботиться о том, чтобы они знали это!), и требуют скидок, подарков и особого внимания к себе. Если вам не безразлично будущее собственного ресторана, то советую обеспечить им хорошие условия — в награду за их преданность.
Вторая группа — это чужие потребители. Но не надо думать, ч то это раз и навсегда потерянные люди. Это не так. Зачастую в ваших силах все изменить. Вы можете попытаться привлечь их внимание к своему ресторану, предлагая им то, что есть у конкурента, но чего не было у вас. Только не переусердствуйте. Иначе ваше заведение может потерять свое уникальное «лицо» и стать 75
похожим на заведения конкурентов. Все должно быть в рамках разумного. Например, если ваш постоянный гость ушел к конкуренту только потому, что ваш официант отнесся к нему пренебрежительно и никто не внял его жалобам, то можно выслать этому человеку особое приглашение посетить какое-нибудь ваше мероприятие. Такое внимание редко кто оставит незамеченным.
Третья группа — это потенциальные потребители всей ресторанной отрасли. Ваша задача в работе с этой категорией заключается в выяснении причин, по которым эти люди не посещают ни ваше заведение, ни чье-либо еще. Сейчас довольно сложно представить себе человека, который не приходит в какое-нибудь кафе хотя бы изредка. Это могут быть школьники старших классов или даже студенты. Это ваши будущие потребители, поэтому обратите на них свое внимание. Можно предложить им что-то особое, но обязательно приемлемое для них. В эту группу могут попасть люди и более старшего возраста с неплохими доходами. Просто они не посещают ресторанов в силу своей консервативности или еще каких-то предубеждений личного характера. Причины могут быть самые разные. Общая рекомендация при работе с представителями этой группы — попытаться предложить им нечто необычное и привлекательное для них. Конечно, если вам интересны эти люди и если вы сочтете затраты на работу с ними приемлемыми для себя.
Интерес к различным группам потребителей возникает по мере развития бизнеса. На старте ресторан привлекает практически все группы потребителей, всем интересно что-то новенькое. Чем дольше существует бизнес, тем больше ухищрений приходится изобретать его владельцу для удержания занятой позиции и еще больше — для ее развития.
С четвертой группой работать сложнее всего. Сложность в том, чтобы понять, когда нужно остановиться на пути привлечения этих потребителей. Бывает, что необходима одна акция, чтобы люди начали к вам приходить, или небольшие изменения в кухне, а бывает, что все усилия оказываются совершенно бесплодными в силу обстоятельств, никак от вас не зависящих, — это уже личные особенности этих потребителей. Прилагать какие-либо усилия по привлечению представителей этой группы или не прилагать, решать вам. Все зависит от стратегии, которую вы выберете для себя. Именно в соответствии с ней и стоит решать эти и другие вопросы оперативного управления рестораном.
Сейчас мы рассмотрели четыре различные группы потребителей. Все они отличаются друг от друга в своем покупательском
поведении. Такой подход может быть использован в сегментировании. Получаются четыре сегмента. Ориентироваться можно на любые из них (первая группа — само собой), можно остановить свой выбор только на одном или на всех сразу. Решать опять же вам. Это всего лишь один из способов сегментирования — по уровню потребительской лояльности.
Лояльность потребителей бывает разной: по отношению к предприятиям общественного питания — это их склонность приходить в определенный ресторан, по отношению к меню — ио их склонность заказывать определенные блюда и т.д. Это классификация по объектам лояльности. А можно рассматривать лояльность в разрезе первопричины ее возникновения. Разнимают ценовую лояльность, искусственно созданную, эмоциональную, лояльность в силу местоположения, эксклюзивности и привычки. Поясню их смысл:
(1)	ценовая лояльность возникает, когда потребитель доволен предлагаемым качеством и считает цены за него справедливыми;
(2)	лояльность создается искусственно посредством акций по стимулированию продаж, которые способны удержать внимание потребителя лишь на некоторое время, по прошествии которого люди склонны забывать привлекательные условия;
(3)	эмоциональная лояльность связана с личными переживаниями и сугубо индивидуальным восприятием потребителя различных ресторанных предложений. Это пример лояльности по отношению к бренду;
(4)	на ресторанном рынке, как и на рынке развлечений и в розничной торговле, лояльность в силу выгодного и удобного места расположения часто побеждает. И правда, люди обычно обедают там, где работают, а не едут на другой конец города;
(5)	лояльность по причине эксклюзивности концепции заведения базируется на том основании, что другого такого же заведения больше нет, а значит, у потребителя нет особого выбора, кому отдавать предпочтение;
(6)	лояльность по привычке означает, что потребитель привык посещать один и тот же ресторан и не рассматривает другие предложения, он хранит ему верность.
Какая бы она ни была, лояльность приводит потребителей к большим расходам и более частым посещениям. А разве не к этому нам с вами надо стремиться?
Четыре варианта стратегии
Существует несколько вариантов определения стратегии в зависимости от того, на сколько сегмен тов и на какие именно сегменты будет ориентирована деятельность вашего ресторана.
Схематично это можно представить рис.2.1.
Определение сегментов не вызывает сложностей
1. Стратегия занятия рыночной ниши
Селективный подход
4. Стратегия специализации
2. Стратегия ориентации на большее количество сегментов
Экстенсивный подход
3. Стратегия дифференцированного предложения
Определение сегментов затруднительно
Рис. 2.1. Четыре варианта стратегий
Первая стратегия — занятие рыночной ниши — может быть использована, когда определение сегментов не вызывает сложностей (вы уже знаете ресторанный рынок и его потребителей). Это селективный подход, который предполагает выбор одного или нескольких сегментов, представляющих для вас наибольший интерес. Такая стратегия применяется, когда на рынке уже присутствуют наиболее востребованные и популярные концепции. В этом случае вы можете не становиться в конец, открывая очередное кафе стандартного формата, а можете занять свою нишу, где вы будете первым.
Вторая стратегия предполагает ориентацию на большее количество возможных сегментов. В таком случае вы определяете максимально возможное количество сегментов, которых вы сможете обслуживать и чьи интересы вы сможете удовлетворить.
Третья возможная стратегия строится на дифференциации предложения. Здесь вы работаете экстенсивно — за счет расши-78
рения своей деятельности. Применение этой стратегии оправдано, когда определить сегменты довольно трудно. Надо заметить, что это особенно справедливо для ресторанной отрасли, в которой потребительское поведение характеризуется немалой степенью спонтанности и неожиданности. Поэтому, используя эту стратегию, вы определяете приблизительные границы сегментов (например, мужчины с доходом выше среднего) и стремитесь предложить в своем заведении максимальное количество услуг и возможностей для таких потребителей. Можно предусмотреть доставку на дом, обслуживание специальных мероприятий, обеспечить wi-fi доступ, DJ-выступления, разные виды кухни и
1.П.
Четвертая стратегия представляет специализацию вашего заведения. Такой подход очень близок к первой стратегии с той лишь разницей, что здесь вы уточняете свое предложение не так конкретно. Например, ваш ресторан — это ресторан японской кухни с соответствующей атмосферой. Он привлечет определенные сегменты потребителей, но наряду с ними — и всех желающих полакомиться блюдами японской кухни.
Другой вариант— вы специализируетесь на чем-то ином, необязательно на блюдах. Это может быть определенная атмосфера или еще что-то оригинальное, способное выделить ваше заведение.
Когда ресторатор задумывает организовать ресторанный бизнес, он, как правило, сначала принимает решение о стратегии развития. Только не всегда это решение четко отнесено к какому-либо из четырех представленных вариантов. Но именно такое четко обозначенное решение сильно влияет на весь процесс сегментирования, на то, как тщательно вы будете подходить к определению границ сегментов и к выбору наиболее приоритетных из них.
Критерии сегментирования
Самое первое, что необходимо решить в этом процессе, — выбрать критерии сегментирования, т.е. необходимо выбрать признаки, по которым следует выделять сегменты и по которым потребителей можно будет отнести к тому или иному сегменту. Это нелегко. Всегда существует определенная степень неясности. Например, возрастные ограничения, стиль жизни, уровень дохода — все это спорные моменты, от которых напрямую зависит результат сегментирования.
Критерии, по которым происходит разбиение всех потребителей на различные сегменты, обычно подразделяются на такие группы:
•	географические (регион или район проживания потребителей);
•	демографические (пол, возраст, образование, род занятий, уровень доходов и все, что касается семейного статуса человека);
•	психографические (стиль жизни, характер человека);
•	поведенческие (готовность к определенным покупкам, знания и отношения потребителей к товарам и услугам, лояльность по отношению к ним).
Эти четыре группы охватывают все значимые для маркетинговой деятельности варианты сегментирования. Однако удовлетворению потребностей ресторанной сферы служат далеко не все из них. Все зависит от типа предприятия общественного питания и от стратегии, которой вы планируете следовать. Слишком детальное описание потребителей нам ни к чему, часто бывает достаточным ограничиться несколькими наиболее существенными для вашего типа предприятия признаками. Обычно это пол, возраст, род занятий и уровень дохода.
Критерии сегментирования понадобятся, когда вы будете определять лучшие для себя сегменты. Сейчас я расскажу вам о содержании каждого критерия. Но сначала я должна предупредить: то, как будет произведено сегментирование, определяет стратегию развития вашего ресторана и в конечном счете его будущее. Поэтому наберитесь терпения в процессе изучения критериев и их содержания.
Географические критерии Описывают место проживания потребителей. Как правило, это город, в котором расположен ваш ресторан. Определиться необходимо только с районом в этом городе. В каждом населенном пункте своя классификация районов. Разделение потребителей по географии их проживания и месту работы необходимо практически для любого заведения общественного питания. Исключение составляют особо уникальные концепции и рестораны, расположенные в исторической (туристической) зоне.
Демографические критерии Это самые основные и многочисленные критерии. О них по порядку. Во-первых, это половозрастные характеристики. Думаю, вопросов по критерию «пол» ни у кого не возникнет. А что касается возраста, то здесь может быть использована такая классификация: до трех лет, 4—6, 7—9, 10—14,
15 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-М), 60—69, 70—79 и старше. Это привычная для социологии классификация возрастов. Отнесение потребителей в соответствии с этими возрастными группами используется и при проведении маркетинговых исследований. Но эта классификация, как и любая другая, требует адаптации под конкретные цели. Наверняка у вас возникают вопросы: откуда берутся такие ру-псжи, что такого важного в жизни человека происходит именно в этих рамках. Как я уже говорила, определение необходимых критериев — довольно сложная задача. В первую очередь при ее решении учитывайте свой бизнес, формат вашего заведения и факты реальной жизни. Здравый смысл всегда подскажет, насколько нужно детализировать разбиение по возрастам.
Обычно это дети, подростки, взрослые и пожилые люди. На определение возрастных рамок каждой из этих групп влияет еще и фактор занятости. Я говорю о том, что сейчас все омолодилось, и найти просто студента, не занятого в какой-нибудь коммерческой сфере, довольно трудно. Поэтому когда мы говорим о взрослых людях, то подразумеваем, прежде всего, их платежеспособность, а следовательно, и их реальную возможность оплатить средний чек в ресторане. Учитывая этот немаловажный фактор, предлагаю остановиться на такой классификации потребителей по возрастам:
•	4—6 лет (дети детсадовского возраста);
•	7—10 (учащиеся начальной школы);
•	11—14 (учащиеся средней школы — подростки);
•	15—17 (старшеклассники);
•	18—22 (студенты);
•	23—29 (начало карьеры);
•	30—44 (расцвет карьеры);
•	45—54 (фаза стабильности в карьере);
•	55 и старше (выход на пенсию).
Эта классификация предполагает, что слишком маленькие дети (до трех лет) в большинстве своем даже в присутствии родителей не являются посетителями заведений общественного питания. Такое разделение возрастного критерия отражает различие в основных, социально значимых стадиях жизненного цикла среднего человека. Каждый этап характеризуется определенными занятиями, обусловливающими поведение человека. Я имею в виду, что в жизни каждого из нас существуют определенные этапы, которые отличаются друг от друга своим содержанием. Сначала человек идет в садик, потом в школу, в уни
верситет, после чего начинает свою трудовую карьеру, которая продолжается до выхода на пенсию. Конечно, это самый общий вид рассмотрения этого вопроса. Мы нс учитываем здесь некоторых случаев, когда вместо высшего образования человек получает среднее, или когда течение основной трудовой деятельности подчиняется несколько иным законам под влиянием собственной предпринимательской карьеры. Данная классификация, как и любая другая, отражает доминирующую тенденцию, поэтому мы ее и будем рассматривать как основную.
С вопросом возраста потребителя тесно связаны вопросы его семейного положения, которое характеризуется различными этапами жизненного цикла. Они стандартны и сменяют друг друга последовательно, но с разной степенью интенсивности — каждый человек сам решает, когда вступать в следующую стадию:
•	холостые молодые люди и незамужние девушки;
•	молодожены;
•	семья с маленькими детьми (до семи лет);
•	семья с подростками (до 18 лет);
•	семья с взрослыми детьми (старше 18 лет) — эту стадию принято называть «полным гнездом»;
•	семья, в которой дети ушли из родительского дома, — «пустое гнездо»;
•	пожилая пара;
•	одинокие (вдовы, вдовцы).
Эта классификация потребителей по семейному положению отражает основные значимые периоды, в которых их покупательское поведение меняется в соответствии с изменяющимися потребностями нового положения семьи. Другими словами, еще не создавшие своей собственной семьи молодые люди склонны тратить деньги иначе, нежели семейные люди. Люди, только что создавшие семью, стремятся обустроить собственный очаг, склонны к путешествиям и приобретению дорогостоящих покупок. А семьи, в которых есть дети, в своем покупательском поведении ориентируются на них, на первый план выходят их потребности и желания. Жизненный цикл семьи похож на круг, который начинается с выбранного одиночества и заканчивается вынужденным. Между этими двумя стадиями лежат этапы семейной жизни и многочисленных совместных покупок.
Ориентация в деятельности на семейных людей предполагает понимание того, кто является инициатором развлечений, а кто принимает окончательное решение. Может быть, жена или ребенок выдвигают предложение о походе в какой-нибудь ресторан, а муж решает, в какой именно. Учитывайте эту немаловаж-
nvio составляющую покупательского поведения, чтобы грамотно построить свои рекламные сообщения и правильно донести их но соответствующего члена семьи.
Образование — еще один демографический критерий, который может участвовать в сегментировании. Лично я не являюсь его сторонником, потому что по большому счету в современном обществе этот критерий перестал оказывать какое-нибудь значимое влияние на жизнь людей. Нынешнее образование с каждым годом становится доступнее и разнообразнее. А если говорить о ресторанной отрасли и всей индустрии развлечений в целом, имеющееся образование вообще не определяет покупа-гсльского поведения. Дети разбираются в этом не хуже взросших, имеющих докторскую степень в какой-либо области. К тому же ресторан — это не опера на итальянском языке, которую невозможно понять без специального знания итальянского. Общественное питание говорит со всеми на одном языке — языке вкуса, который понятен человеку с любым образованием. Поэтому не будем судить о человеке и его возможностях только по уровню имеющегося у него образования и оставим этот критерий маркетингу какой-нибудь другой сферы.
А вот род занятий и уровень доходов надо внимательно рассмотреть и изучить. Эти два критерия неразрывно связаны друг с другом. Что такое род занятий современного человека? Это не обязательно занимаемая должность, скорее, это социальный статус человека, сфера, в которой он занят. Отсюда появляются возможные варианты классификации потребителей по роду занятий, наиболее оптимальный из которых выглядит следующим образом:
•	предприниматели и руководители (можно уточнить по виду бизнеса — малый, средний, большой);
•	топ-менеджеры;
•	менеджеры среднего звена;
•	менеджеры низшего звена;
•	рабочие;
•	специалисты;
•	госслужащие;
•	работники бюджетной сферы;
•	студенты;
•	школьники;
•	пенсионеры;
•	безработные.
Параллельно с этой классификацией можно провести и другую — по сферам занятости (экономика, юриспруденция, строительство и т.п.). Главное — понять, с какой целью необходимо более детальное рассмотрение, нужно ли это будет при определении сегментов. И никогда не усложняйте больше, чем нужно.
Уровень дохода — пожалуй, самый проблематичный по определению критерий. Эта информация является секретной. И дать хотя бы приблизительную оценку уровня доходов конкретной группы людей (например, топ-менеджеров) — довольно сложно. Внутри каждой социальной группы существует значительный разброс в уровнях доходов. Поэтому единственная возможность — опираться на информацию из федеральных и местных периодических изданий, публикующих отчеты и обзоры по отраслям, а также на результаты ранее проведенных маркетинговых и социологических исследований. В России доход принято измерять в ежемесячных единицах, а не в годовых. Обычно при ориентации на те или иные группы потребителей владельцы бизнеса учитывают расплывчатые границы таких понятий, как «обеспеченность» и «средний доход». Можно встретить заведения, в которых средний чек ориентирован на людей с доходом выше среднего. А бывают еще и предприятия типа free-flow (формат быстрого питания), которые могут быть доступны и малообеспеченным людям. В любом случае средний уровень и то, что выше/ниже этого уровня, определяется конкретно в условиях города, в котором расположен ресторан. Для столицы — одни цены и доходы, в регионах — другие. В этом вопросе вы можете ориентироваться на семейное благосостояние (тогда это будет семейный доход) или на индивидуальную платежеспособность человека (его личный доход). А можно рассчитать семейный доход на каждого члена семьи. Такой подход бывает полезен, когда ресторан ориентирован на семьи с детьми, которые являются, по сути, иждивенцами, но активными потребителями разнообразных товаров и услуг.
Психографические критерии Применяются гораздо реже двух предыдущих. Однако попытка провести сегментирование потребителей с учетом еще и психографических характеристик придает всему процессу сегментирования гораздо большее значение. И вот почему — возраст и род занятий не всегда позволяют охарактеризовать стиль жизни человека и предсказать его покупательское поведение. Например, пожилой человек на пенсии мо-
жег быть более активным и иметь больше увлечений, требующих значительных капиталовложений, чем молодой человек. Причина кроется в различных жизненных позициях и разном о()разе жизни.
Образ жизни формируется под влиянием внутренних ценностей и установок и в результате сформировавшегося отношения к жизни и ее отдельным аспектам. И как это ни странно, не внешние признаки (пол, возраст, социальный статус) определяют жизнь человека, а он сам — его сформировавшийся характер, привычки, жизненные ценности и установки, приобретенные стереотипы поведения. Поскольку все это трудно определить самому человеку в отношении себя самого, определить это со стороны — еще труднее. Но попытаться стоит. Особенно если ваш бизнес ориентирован на организацию времяпрепровождения людей (это индустрия общественного питания, а также все развлекательные заведения). В этом случае важно знать не возраст, а интересы и увлечения своих по-фебителей, чтобы суметь удовлетворить их лучше конкурентов. Ведь от этого напрямую зависит ваш успех и его продолжительность во времени.
В категории психографических критериев можно рассматривать самые разные аспекты, характеризующие стиль жизни человека или влияющие на него:
•	жизненную позицию (активная, активно-пассивная, пассивно-активная, пассивная);
•	тип личности (амбициозный, авантюрист, лидер, последователь за большинством, рискующий, безразличный и т.д.);
•	восприятие товаров и услуг (суперноватор, новатор, традиционалист, консерватор, суперконсерватор);;
•	убеждения (какой ресторан самый лучший, какой должна быть цена и т.п.);
•	мнения (более гибкий вариант убеждений, подвержен изменениям под влиянием извне);
•	подверженность моде (жертва моды, непостоянный последователь, безразличный и т.д.);
•	интересы и увлечения (семья, дом, работа, бизнес и т.д.).
Что вам может дать сегментирование потребителей по этим признакам? Благодаря такому тщательному подходу вы сможете эффективнее организовывать свои рекламные акции, воздействуя па определенные стороны жизни своих целевых потребителей. Например, заявляя о том, что в вашем ресторане будет выступать
самая модная группа, можно рассчитывать па людей, подверженных моде, но не на тех, кто совершенно не следит за ней. । Поведенческие критерии Характеризуют потребителя с точки зре4 ния его покупательского поведения. Они описывают его знания об определенных товарах и услугах и степень готовности к приобретениям различного рода. Я говорю о приобретениях, потому что ресторанная сфера — это тоже приобретения, только не тсн вара в чистом виде (блюда меню), а еще и сервиса, оказываемо-^ го потребителям в ресторане.
Здесь вам нужно проранжировать потребителей по степени гоп товности к посещению вашего ресторана. Интересующий вас no-i требитель может знать о существовании вашего ресторана (степени знания тоже бывает разной — поверхностное или глубокое, еди-> ничное или множественное), испытывать интерес к нему, хотет^ его посетить. Также потребителей можно различать по степени лояльности к вашему ресторану (что используется чаще всего):	<
•	постоянный посетитель;	<
•	непостоянный посетитель (приходит время от времени); ,< • случайный посетитель (зашел впервые).
Определение целевых сегментов
Разбор критериев закончен, и можно приступать к определению сегментов. Здесь вы можете выбрать один из двух возможных под-, ходов — осуществить поверхностное, приблизительное, сегментирование или провести тщательное и подробное разделение на cer-i менты. И в том и в другом случае вам понадобится матрица для; наглядного представления сегментов, которым будет присужден статус «целевых», а значит, единственно главных в деятельности-вашего ресторана.	•
Матрица — это таблица, ячейки которой представляют собой; выбранные критерии сегментирования. Но так как в нашем распоряжении нет возможности построения многомерных моделей,1 будем строить двухмерные модели (стандартная система координат X и Y), постепенно сужая границы сегментов. Начинать следует с самых главных и легко измеряемых демографических кри- < териев. Чтобы сразу было понятно, о чем идет речь, продемонстрирую построение такой матрицы на примере кафе «МармелаТ».
Учитывая, что заведения общественного питания в больший- ; стве своем представляют одинаковый интерес для представите- i лей обоих полов, разделение по половому признаку производиться не будет. Соединим в первой матрице два демографических критерия — возраст и семейное положение:
Возраст ( ниюжение	4—6	7- 10	11- 14	15- 17	18 22	23 29	30- 44	45— 54	55 и старше
Холостые молодые шоди				Г	J	Г				
Молодожены										
( смья с детьми до ссми лет										
(смья с подростками (до 18 лет)									
♦♦Полное гнездо»									
♦«Пустое гнездо»									
11ожилая пара										
Одинокие пожи-111 »ie люди										
Те категории потребителей, которые представляют для деятельности кафе реальный интерес, выделены цветом. Именно с этими потребителями мы и будем работать в нашем примере. Кафе «МармелаТ» — не семейное кафе и тем более не детское, оно не привлекательно и для пожилых людей. Его целевая аудитория — социально активные граждане с сильной жизненной позицией в возрасте 15—54 лет (к подросткам понятие социальной активности применимо с оговорками, мы будем подразумевать здесь их хорошее финансовое обеспечение со стороны родителей).
Наложим на выбранные возрастные группы критерий, определяющий род занятий:
’	’——~~^____^Возраст Род занятий	15—17	18—22	23—29	30—44	45—54
11редприниматели/руководители			-	 			
’ 1 о и-менеджеры						
Менеджеры среднего звена				LZZl	1	ё	
Менеджеры низшего звена					
Рабочие						
(Специалисты				— -	
1 осслужащие				t 	 LJ	
Работники бюджетной сферы					
(1 туденты					
Школьники					
11енсионеры					
безработные					
Целевая аудитория кафе «МармелаТ» — это люди с доходом выше среднего соответствующего рода занятий. О разнице в понятии «средний уровень дохода» в каждом регионе страны мы
уже говорили, поэтому конкретизируй тс данные для своего гон рода. По этой причине я не привожу матрицу, отражающую! уровень доходов. Принцип построения, я думаю, понятен.
Хочу еще раз уточнить, что смысл сегментирования — в том, чтобы определить, какие группы потребителей будут основными* вашими посетителями, на кого именно вам предстоит нацеливать свои рекламные сообщения и с кем проводить работу по укреплению лояльности. Это не значит, что нецелевые потреби-! тели не должны к вам приходить, наоборот, они будут прихо-? дить к вам. Только это будут случайные посетители, которые не| оказывают решающего воздействия на вашу прибыль. И это ни' в коем случае не значит, что к таким посетителям не стоит от-} носиться со всем вниманием и уважением. Все меняется, и ваш вчерашний нецелевой посетитель завтра вполне может стать це-, левым.	(
Критерии, характеризующие личность потребителей и их no-J ведение при совершении покупок, можно не представлять в виде матриц (хотя так удобнее). Можно включить какие-то особо зна-! чимые конкретно для вас особенности в общее описание сегмен-1 тов, полученных в результате построения остальных матриц. Для кафе «МармелаТ» получаем несколько целевых сегментов.
(1)	Обеспеченная молодежь в возрасте от 15 до 22 лет (учащиеся старших классов и студенты). Эта категория потребителей представляется интересной благодаря серьезной финансовой поддержке со стороны родителей и в некоторых случаях — собственным заработкам. Больше всего на том жизненном этапе, на котором они находятся, предпочитают яркий стиль и активное самовыражение, что отражается в покупках, которые они со-! вершают. Ведут социально активный образ жизни (посещение различных тусовок и общественных мест). Из информационных’ источников заинтересованы в специальных акциях, проводимых в местах, известных как «молодежные и модные», смотрят теле- , передачи, ориентированные на молодежь и свой круг общения. Преобладает эффект массовости, когда существует стремление быть как «свои», но в то же время выгодно выделяться. Подвержены «стадному» рефлексу, поэтому ценят рекламу, являющуюся масштабной, всеохватывающей и создающей впечатление движения, культа на грани с культурой (которую необходимо создать и грамотно преподнести им). Являются активными ин-тернет-пользователями. Мотив различных приобретений — быть модным и стильным, не хуже других.
(2)	Мужчины, состоявшиеся в жизни, запятые в бизнес-сфере, инн относящиеся к топ-менеджменту, или являющиеся хорошо оплачиваемыми специалистами в возрасте от 30 до 54 лет. Это серьезные люди с основательным подходом к организации собственной жизни и жизни своей семьи (если имеется). Ценят соме такие «комфорт—стиль—качество». К покупкам подходят очень тщательно, предъявляют жесткие требования. Для них важно создать единый облик, вызывающий доверие и уважение v партнеров и подчеркивающий материальный достаток владельца. Ценят аргументы и положительные отзывы авторитетных людей. Интересуются специализированными изданиями, редко смотрят телевизор, слушают радио по дороге на работу и с работы, используют Интернет. Мотивом совершения различных приобретений является стремление создать для себя качественный имидж.
(3)	Молодые мужчины, которые только начинают делать карьеру или заводят свой бизнес (от 23 до 29 лет). Пока не имеют большого материального достатка, но ведут образ жизни «с претензией на таковой». Ценят моду и стиль. Это выросшие подростки, которые все также продолжают «тусить». Находятся па переходном этапе из стильного подростка в состоявшегося уважаемого мужчину. Так что среди информационных средств выбирают понемногу из того и другого сегмента, например ходят на модные тусовки и читают бизнес-журналы. Интернет для них — преобладающий источник информации. Мотив приобретений для них состоит в стремлении внешним обликом отражать идеал, к которому стремятся (как правило, это обеспеченные и известные люди, которые вдохновляют их собственными успехами и жизненными достижениями).
(4)	Молодые женщины, работающие в сфере услуг или торговли (от 23 до 29 лет). Модницы, поэтому готовы платить деньги за хорошее предложение товаров и услуг. Очень тщательно подходят к вопросу организации собственного досуга. Интересуются популярными женскими журналами (Cosmo, Glamour), специализированными интернет-сайтами, смотрят типично женские передачи, ток-шоу, реалити-шоу, сериалы (если позволяет время) и т.п. Стараются быть в курсе всего модного и свежего по мере своих доходов (небольших, но часто имеется серьезная финансовая поддержка со стороны).
(5)	Обеспеченные домохозяйки в возрасте от 30 до 54 лет. Следят за модой, посещают оздоровительные центры и различные места отдыха. Сфера их занятий — все что угодно, лишь бы по
могало скоротать время. В случае если муж помог организовать свой бизнес (как правило, «дамский» — салон красоты, бутик ш т.п.), сфера занятий — этот самый бизнес + мероприятия досу^ гового характера (посиделки с подругами в кафе, шоппинги)й Дети отданы на попечение няням и заняты в специализирован^ ных развивающих центрах. При выборе товаров и услуг опираются на рекомендации знакомых им людей и известных личностей. Мотив приобретений — сохранить молодость, красоту и здоровье (скрытый мотив — по-прежнему нравиться мужчинам).
Для удобства дальнейшей работы предлагаю дать каждому из этих сегментов свое кодовое название:
(1)	«Молодежь»	'
(2)	«Бизнесмены»	|
(3)	«Карьеристы»
(4)	«Модницы»
(5)	«Домохозяйки»	!
Каждое такое название вмещает в себя описание целого сегмента и точно характеризует основную отличительную черту одного сегмента от остальных, поэтому в дальнейших упоминани-. ях я буду оперировать именно этими названиями.
Для кафе «МармелаТ» я обозначила только пять сегментов, которые группируют потребителей не только по демогра- ;• фическим критериям, но по всем четырем возможным критериям сегментации. Это всего лишь пример. В вашем же слу- ’ чае сегментов может быть любое количество, и их содержание < формируется по вашему усмотрению в соответствии с кон- j кретной ситуацией на конкретном предприятии общественно- j го питания (будь это дорогой ресторан, стильное кафе или I уютная кофейня).
Достижению успеха в процессе сегментирования способствует соблюдение некоторых моментов.
1.	При определении критериев сегментирования и выборе сегментов ориентируйтесь, прежде всего, на свои цели. Не бойтесь выбирать и сочетать различные признаки, не только те, что описаны здесь. Подходите к этому процессу творчески.
2.	Когда выберете для себя целевые сегменты, не забудьте оценить свой выбор со всей строгостью и непредвзятостью. Это поможет вам избежать самой большой ошибки, когда выбранный сегмент в итоге оказывается совершенно не заинтересован в вашем заведении.
3.	Сегменты должны быть достаточно прибыльными не только в краткосрочной, но еще и в долгосрочной перспективе. Допустим, вам очень хочется создать ресторан для очень узкой публики, но в этом
случае стоит отдавать себе отчет в том, что развитие вашего бизнеса будет ограничено соответствующими рамками.
I Выбранные сегменты должны быть емкими и измеряемыми. Например, довольно сложно определить объем сегмента «мечтающих преуспеть в жизни» — как выявить его представителей, где их искать, чтобы донести до них смысл своего предложения. Гораздо проще работать с сегментом «уже преуспевших в жизни». Его представителей вы всегда сможете найти в дорогих бутиках, на специализированных мероприятиях и т.п.
Сегментирование позволяет увидеть четкие группы людей, ориентированных на одно и то же — представители одного сегмента ведут себя схожим образом и одинаково реагируют на различные рекламные стимулы. В результате планирование различных рекламных кампаний, развлекательных мероприятий и акций по стимулированию продаж может быть сфокусировано на тот или иной сегмент. Каким образом — я расскажу чуть позже, когда речь пойдет о продвижении ресторана. Скажу только, что выделение таких сегментов повышает эффективность мероприятий и рекламы в разы. Вам нужно будет нить донести до этих потребителей соответствующую информацию через те средства рекламы, которые воспринимаются именно представителями целевого сегмента. Но для этого надо шать, что это за средства (тут помогут несложные маркетинговые исследования).
На первый взгляд может показаться, что процесс сегментирования — сложный и нудный, но это не совсем так. Сегментирование — это такая же умственная, требующая тщательности и скрупулезности работа, как и составление бизнес-плана или подсчет своих доходов-расходов. И относиться к ней следует соответствующим образом. Разница лишь в том, что без сегментирования ваш ресторан не разорится в первый же день работы, ио и не достигнет успеха в конкурентной борьбе за разборчивого и капризного потребителя.
Вот мы и рассмотрели процесс сегментирования, и я надеюсь, вы уже выделили из множества потенциальных клиентов тех из них, на кого будете ориентироваться в своей работе. Если еще не успели, я рекомендую сделать это как можно скорее, потому что следующая тема, о которой пойдет речь, называется «Позиционирование». А без сегментирования позиционирование — малоэффективно. Вы должны четко представлять, для кого работаете, чтобы знать, как нужно с ними работать. И не забывайте, что
стратегия формируется последовательно на каждом этапе, я здесь не бывает мелочей, которыми можно пренебречь.
Позиционирование
Термин «позиционирование» постоянно вызывает массу споров и вопросов. Все говорят о том, что нужно позиционировать товар,' нужно занять выгодную позицию на рынке.
Этот термин был введен в столь широкое обращение Джеком Траутом и Элом Райсом, которые впервые в своей статье употребили слово «positioning», начав тем самым эру великих битв з$ умы потребителей, эру позиционирования всего и вся.
Сейчас позиционирование заботит не только маркетологов, бренд-менеджеров и владельцев компаний. Позиционированием живо интересуются абсолютно все. Можно даже сказать, что это самое употребляемое модное словечко, не считая, конечно, слова «бренд». Уже не модно жить и работать, не занимая определенной позиции. Жизнь стала похожей на гигантскую шахмат-» ную доску с ни на минуту не прекращающимися баталиями за самые выгодные клеточки шахматного поля.
Нельзя не признать, что экономический мир с появлением этого термина изменился раз и навсегда. И изменился настолько, что уже немногие специалисты употребляют термин «позиционирование» в том значении, в котором он был создан. Сейчас это довольно смутное понятие, вызывающее немало сложностей при практическом применении. Хотя на самом деле позиционирование — это просто.
Что такое позиционирование?
Занятие позиции!
Все!
Просто?
Вполне.
Один лишь только вопрос естественным образом так и просится сюда: «Занятие позиции где?» Обычно употребляются словосочетания «рыночная позиция» или «позиционирование това-ра/услуги на рынке», «занятие позиции на рынке». В своих книгах1, ставших классикой, авторы концепции позиционирования не устают повторять, что позицию занимают не на рынке, а в умах потребителей, и поле битвы — не рынок, а сознание поку-
1 Рекомендую прочитать книги этих авторов «Позиционирование: битва за умы» (Питер, 2007) и «Маркетинговые войны» (Питер, 2006).
пл гелей. Конечно, человеческое сознание невозможно вскрыть и проверить, как идут дела у ваших ближайших конкурентов по сравнению с вами, но именно выбор, который потребители совершают, основываясь на собственных ощущениях, мыслях и эмоциях, определяет и вашу рыночную позицию вместе с рыночными позициями конкурентов, и вашу долю рынка и т.п.
Не вы решаете, стать лидером или не стать, это потребители решат, быть вам лидером или нет.
Присмотритесь к рынку и его законам, и вы ясно увидите, что только так и никак иначе может существовать система под названием «рыночная экономика». Вспомните хотя бы «невидимую руку», которая регулирует рынок и взаимоотношения между его участниками. Именно «невидимая рука» олицетворяет ныбор потребителей. Когда потребители выбирают что-то, что им понравилось, пены на это что-то начинают подниматься, снижая этим былой пыл потребителей, что, в свою очередь, приводит к снижению спроса на этот товар или услугу и в конечном итоге оборачивается понижением цен. И так до бесконечности. Получается, что потребители каждой своей покупкой «голосуют» за тот или иной товар.
Потребителей можно сравнить со свободными кочевниками, постоянно передвигающимися по бескрайним рыночным просторам. Вы можете попробовать приручить их, но никогда вы не сможете удержать их рядом с одной и той же миской и под одной и той же крышей. Это закон природы, если хотите. Только рыночной природы.
Надеюсь, это небольшое отступление заинтриговало вас в достаточной степени, чтобы вам не терпелось поскорее узнать, что делать с этим позиционированием и как.
Позиционирование определяет те ключевые моменты, которые вы будете доносить до своих потребителей. Оно формирует идеологию вашей рекламной активности, ее основное направление.
Основная и единственная цель позиционирования заключается в занятии определенной позиции среди конкурентов — в сознании потребителей.
Когда владелец бизнеса или его управляющий принимают какие-либо управленческие решения, они склонны думать о своем предприятии обособленно от истинной рыночной ситуации. Чаще всего это выражается в преувеличении своих достоинств перед конкурентами и в более позитивном мнении о восприятии потребителей. Это смертельная ошибка, которая сразу
бывает и не заметна, но убивает бизнес постепенно, на протя-жении длительного промежутка времени. А когда владелец осознает, что на самом деле происходит, бывает уже слишком поздно реабилитироваться.
Поэтому позиционировать свой ресторан имеет смысл правильно. «Правильно» значит рассматривать свое заведение в ряду конкурентов и глазами своих потребителей!
Глазами своих потребителей
На практике это выглядит следующим образом. Ресторанный рынок представляет любому потребителю широчайший круг возможностей организовать свой досуг, бизнес-встречу или просто перекусить. Выбор есть на любое желание и любой кошелек. Потребитель же при выборе того или иного места начинает выстраивать в своем сознании ряд заведений, которым удалось попасть туда с помощью маркетинга и удержаться в его памяти. Различные рестораны, кафе, кофейни, закусочные и т.д. начинают всплывать в его памяти в определенном порядке — по очередности. Эта очередность определяется индивидуальным знанием общепитовских брендов и разной степенью их запоминаемости каждым отдельно взятым человеком.
Задавались ли вы самым главным вопросом позиционирования: на каком месте находится ваш ресторан в этой цепочке?
При кажущейся неоднозначности такой постановки вопроса на него можно найти ответ, причем самый логичный. С помощью проведения исследований всегда можно выяснить, кому из игроков ресторанного рынка именно вашего региона или даже района отдают предпочтение интересующие вас потребители. Просто спросите у них, что приходит им в голову, когда они задаются вопросом выбора заведения общественного питания. При этом можно разграничить рыночные сегменты, задавая различные цели посещения — отдохнуть с друзьями, провести деловую встречу или романтический вечер. В каждом из этих случаев ответ может быть другим. Хочу заметить, что при проведении такого нехитрого маркетингового миниисследования (универсальное исследование, которое мы рассмотрели в конце предыдущей главы) не стоит раскрывать перед опрашиваемыми название своего заведения — в целях повышения объективности результатов. Иначе на потребителей автоматически будет оказано влияние, и они будут склоняться в сторону вашего ресторана. Это означает, что вашим интервьюерам не надо говорить, что такой-то ресторан проводит ис
следование потребительских предпочтений и т.н. Лучше занять независимую позицию, как будто бы вы представляете компанию, которая проводит исследование ресторанной отрасли в целом, и хотите узнать, как в ней обстоят дела.
Итак, запомните первоочередную задачу в процессе позиционирования — влезть в сознание потребителя, занять там определенную позицию (обязательно выгодную для вас!) и удержаться там как можно дольше. Решение этой задачи — дело времени, причем довольно длительного. Ведь бренд — это не само собой разумеющееся явление, это длительный процесс. Эго процесс формирования у потребителей определенного восприятия вашего ресторана путем наделения его особыми, только ему присущими чертами.
То есть вы должны отличаться. Отличаться в раду конкурентов. При всей своей простоте это сделать не просто. Бывает так, ч то рестораторы знают свои преимущества и свои недостатки друг перед другом, но они неотличимы для потребителей. Получается, то, что для вас является безусловным достоинством, потребителю может ни о чем не говорить. Например, у вас кухня, оборудованная по последнему слову техники, на которой готовятся потрясающе вкусные блинчики, но они не хуже и не лучше блинчиков из соседнего кафе, в котором только одна простая плита и мастер-повар. Как думаете, потребитель заметит разницу? Если нет, то нет у вас никакого преимущества в этом случае. Поэтому отличаться нужно с точки зрения потребителей. Именно они — главные судьи на рынке, и именно им делать выбор.
Отличаться, или дифференцировать себя, — это и есть занятие определенной позиции. Но отличаться можно по-разному. Взгляни-iv на ресторанный рынок своего города, и вы увидите массу примеров этому. Как обычно стремятся произвести на потребителя впечатление? Поразить его воображение вкусной кухней, или отменным сервисом, или приемлемыми ценами. Я перечислила самые часто используемые заявления рестораторов. Но давайте разберемся. Разве это отличие? Когда человек идет в ресторан, он вполне естественно ожидает вкусно поесть, что его хорошо обслужат, а цены при этом будут в рамках разумного (исключение составляют только дорогие рестораны класса «люкс»). Получается, что все эти уникальности на самом деле — самые обычные вещи, которые просто должны быть в каждом соответствующем заведении. Что же отличительного, например, в том, что вы обеспечиваете в своем ресторане надлежащее качество блюд? Это обязательное условие, наличие ко-
торого потребитель ожидает в любом случае. В любом! Кто же будет приходить в ресторан, заранее зная про отвратительную кухню? Это же не столовая, в которой нет выбора по определению.
Итак, вкусная кухня, хороший сервис и нормальные цены сами по себе не являются отличительными чертами, на которых можно строить всю концепцию позиционирования. Что же является?
Концепции позиционирования
Самая выгодная концепция позиционирования — обладание каким-либо качеством, которое имеет весомое — значение в отрасли. В ресторанной отрасли значение имеет все: кухня, сервис, атмосфера (сюда можно отнести интерьер, музыку, контингент посетителей). Обладать одним из этих качеств — значит лидировать. Такая концепция позиционирования строится на завладении значимым качеством раньше всех участников рынка. Другими словами, закрепление за своим заведением славы определенного рода. Это может быть известность вашего заведения, например, как лучшего ресторана для романтических встреч (владение качеством особенной атмосферы).
Отлично, если ваше заведение является лидером по какому-то параметру. Например, лидерство по обслуживанию. Опять же мы говорим о лидерстве не с вашей точки зрения как владельца бизнеса, а с точки зрения потребителей, которые присвоили статус лидера именно вам. Как узнать, кто является лидером в отрасли или каком-то сегменте (сегменте кофеен, к примеру)? Обычно это самое популярное заведение, самое часто употребляемое в разговорах название. В общем, лидерство невозможно не заметить.
Людям, как правило, кажется, что лидер — звание, которое обязательно подкреплено чем-то. То есть заведение-лидер — лучшее, оно имеет лучшее оборудование, самые интересные события происходят именно в нем, а официанты и бармены стремятся попасть туда на работу. Но это не всегда справедливо. Все дело — в умелом маркетинге. Благоприятный имидж — не случайно произошедшее явление, это результат долгосрочного формирования соответствующих впечатлений у потребителей.
Лидерство проще всего завоевать, будучи первым. Если вы первым додумались открыть заведение с какой-нибудь необычной концепцией, то все последующие аналогичные заведения автоматически будут считаться копией вашего. Потребители думают, что раз вы — первый, то вы и есть настоящий профес
сионал, лидер среди остальных. По лому другим заведениям будет сложно доказать потребителям, что они, как и вы, имеют право быть лучшими или хотя бы не хуже вас.
Бесспорно, лидерство и первенство - лучшее средство для успешного позиционирования. Но с этим, увы, везет далеко не всем. Рано или поздно не остается возможности стать первым в чем-нибудь значимом для потребителя и приходится бороться за его внимание уже другими способами.
Неплохая альтернатива лидерству и первенству заключается в позиционировании на основе особых потребительских предпочтений. Особые предпочтения, которые способны привести соответствующие категории потребителей именно в ваш ресторан, — это очень сильный аргумент в вашу пользу. Такой подход к позиционированию заключается в создании славы заведения для особых случаев или для особых потребителей. Например, можно позиционироваться как ресторан для гурманов или как семейный ресторанчик. Таким образом, вы выделяете себя в ряду конкурентов. Особое положение даже обычного на первый взгляд кафе способно поменять мнение потребителей в лучшую сторону.
Еще одним сильным способом занять выгодную позицию может быть позиционирование на основе традиций и моды. В ресторанном бизнесе как нигде можно бесконечно играть на понятиях традиций и современности. Для потребителей (причем для одних и тех же) обе крайности могут быть привлекательными в зависимости от состояния духа, настроения и жизненного этапа. Бывает, что днем человек хочет уединиться от мирской суеты и забиться куда-нибудь в угол симпатичной кафешки, которую вот уже четвертое поколение держит одна уважаемая семья, где подают неизменно вкусный кофе с домашней выпечкой. Но уже вечером этот же самый человек идет повеселиться с друзьями в самое модное заведение, которое расположено в заброшенном ангаре и отделано в стиле hi-tech. Такое сочетание противоположностей реализовано в каждом из нас, только никогда не знаешь, когда проявится та или иная сторона.
Позиция, базирующаяся на основе традиций либо, наоборот, моды, — одна из самых простых в реализации. Здесь единственное, что необходимо сделать, — это доступно и понятно заявить потребителям о своих унаследованных традициях или о том, в чем вы являетесь новатором (например, ультрасовременный дизайн). Но при этом не забудьте подкрепить свои заявления реальными вещами — если вы готовите пиццу
по старинному рецепту, то постарайтесь, чтобы ее вкус все-таки не был похож на вкус пиццы из соседней пиццерии. В противном случае вы рискуете быть уличенным во введении своих потребителей в заблуждение, что совершенно непростительно в маркетинге.
Достаточно простым вариантом позиционирования будет позиционирование на основе популярности самой концепции. То есть вы открываете заведение, формат которого находится на пике популярности. Все мы являлись, и не раз, свидетелями того, как какое-то направление кухни становится безумно популярным практически у всего населения (например, японская кухня). В качестве примера можно привести и популярность какого-то музыкального стиля (lounge-бары). Опасность такого подхода к позиционированию может быть в том, что рано или поздно мода переменит свое направление и от некогда успешной концепции не останется и следа. Хотя на случай, если такое вдруг все-таки случится, вы можете переориентировать заведение, осуществив процедуру ребрендинга.
Я сейчас перечислила самые удачные варианты позиционирования. Но надо сказать, что в жизни встречаются случаи, не подходящие ни под один из вышеописанных вариантов, и это не помешало таким заведениям добиться успеха.
Как же определить для себя, на чем лучше остановить свой выбор? Мало ведь просто ткнуть пальцем в какой-нибудь вариант позиционирования и сказать: «Да будет так!» Желаемое позиционирование только в том случае будет работать, если оно подкреплено реальными достоинствами, которыми действительно ваш ресторан обладает. Именно в этом случае позиция будет крепкой. Когда позиционирование держится, к примеру, на традициях, в заведении обязательно должны быть доказательства этого, открытые и доступные для восприятия потребителя. Поэтому выбирайте такое позиционирование для своего ресторана, чтобы у вас были все необходимые ресурсы и возможности для его полной реализации на практике. В связи с этим предлагаю вам подумать над вопросом о сильных сторонах вашего заведения и его ключевых компетенциях.
Ключевые компетенции вашего заведения
Ключевые компетенции — это набор технологий и знаний, которые становятся основой успешной конкуренции предприятия в условиях рынка. Это могут быть мастерство шеф-повара, уникальное местоположение, особенный интерьер или что-либо еще, а чаще —
все вместе сразу. Присмотритесь повнимательнее к своему заведению, и вы обязательно найдете в нем какие-нибудь фишки, что-то, что делает ваш ресторан сильнее в ряду конкурентов.
В чем ваш ресторан наиболее компетентен?
Что у вас получается лучше всего?
Что вы можете делать лучше других?
В чем вы действительно сильны?
Не поленитесь составить список ключевых компетенций, которыми вы обладаете и которые реально можете развить в скором времени. Только так вы сможете определить для себя тот вариант позиционирования, который раскроет потенциал вашего бизнеса по максимуму.
Позиция, которую вы желаете занять, должна быть подкреплена имеющимися ключевыми компетенциями, способными эту позицию удержать за вашим рестораном еще долгое время. Именно поэтому вам обязательно нужно четко определить и зафиксировать на бумаге ключевые компетенции своего ресторана.
Составленный список ключевых компетенций необходимо подвергнуть небольшой обработке, а точнее — трансформировать достоинства вашего ресторана в выгоды, которые может получить потребитель от его посещения. То есть я предлагаю вам взглянуть на свое заведение с точки зрения потребителя. Для этого ответьте на вопрос: «Что мой ресторан может предложить потребителю?» Как вы на него отвечаете? Попробую угадать:
•	вкусную еду;
•	живую музыку;
•	выступления артистов и т.п.
Угадала?
На самом деле, покупая что-то или приходя куда-то, потребитель надеется получить удовлетворение своих потребностей. Вопрос человеческих потребностей уже давно рассмотрен не только в психологической науке, но и в экономических дисциплинах. Экономику он интересует по той простой причине, что именно стремление удовлетворить свои потребности является главным мотивирующим фактором к любым действиям человека. Проще говоря, человек совершает свои покупки и походы в разнообразные места развлечений, находясь в непрерывном стремлении удовлетворить свои постоянно возникающие разнообразные потребности.
Существует много теорий потребностей. Я предпочитаю опираться на теорию иерархии потребностей Абрахама Маслоу
(1908—1970). Это очень популярная теория. Правда, как и любую теорию, ее можно оспорить, но основная ее идея все же заслуживает нашего внимания. Суть этой теории заключается в наличии пяти уровней потребностей человека, в соответствии с которыми он осуществляет любые свои действия, в том числе и в процессе выбора товаров и услуг. Вот эти уровни:
(1)	физиологические потребности (еда, вода, сон и т.п.);
(2)	потребности в безопасности;
(3)	потребности в любви (это социальные потребности — в друзьях и семье, в принадлежности к какой-то социальной группе);
(4)	потребности в уважении (престиж, слава, успех, статус и т.п.);
(5)	потребности в самовыражении.
Теория Маслоу гласит, что пока не удовлетворена потребность более низшего уровня, остальные потребности не заботят человека. То есть голодный человек не будет думать о достижении успеха. Это, пожалуй, и есть самый спорный момент во всей этой теории. Как правило, люди стремятся обеспечить свою жизнь различными благами одновременно, а не поэтапно, как это представил Маслоу. Но нас интересует больше сам факт наличия потребностей. А так как люди постоянно ищут возможности для удовлетворения своих потребностей, ваша задача заключается в предоставлении им такой возможности по мере сил.
Зная, какие потребности могут быть у людей, ответьте еще раз на вопрос: «Что мой ресторан может предложить потребителю?» Постарайтесь представить ответ на него в виде формы удовлетворения какой-нибудь потребности. Например:
•	наш ресторан может предложить свободным мужчинам и женщинам возможность найти свою половинку и устроить личную жизнь;
•	наш ресторан предлагает каждому утолить свой голод;
•	посещение нашего ресторана дает состоятельным людям возможность подтвердить свой высокий социальный статус.
В этом случае вы переносите свое внимание с внутренних особенностей своего заведения, которые видны только вам, на те реальные качества, которые могут оценить ваши потребители.
Почему это так важно? Для вас ресторан — это, прежде всего, бизнес, и вы смотрите на этот бизнес изнутри, учитывая внутренние особенности ресторана, известные вам в мельчай
ших подробностях. А потребитель смотрит на этот же самый ресторан несколько иначе. Он воспринимает отнюдь не все, что есть в заведении, — не все недостатки, но и не все достоинства, которые для вас совершенно очевидны. Так что подходить к вопросу позиционирования правильнее с позиций потребителя. Это поможет вам избежать ненужных и смутных заявлений, когда придет время разработки рекламных материалов. Можно даже сказать, что такой подход позволит вам и потребителям лучше понять друг друга.
Позиционировать — значит решить, что есть ваш ресторан. Что он собой представляет? Какой смысл вам предстоит передавать потребителям через его название, оформление и рекламу?
Не стоит думать, что позиционирование заканчивается решением того, что имидж ресторана будет основываться на каком-то рекомендуемом аспекте. Это целый процесс по созданию желаемой позиции, ее укреплению и удержанию. А в некоторых случаях приходится прибегать и к ее изменению (процесс ребрендинга).
Сейчас вы должны принять для себя решение о том, какую позицию будет занимать ваше заведение на конкретном ресторанном рынке в ряду конкретных конкурентов в отношении конкретных групп потребителей. В следующей главе я расскажу вам о том, как донести суть выбранной позиции до сознания целевых потребителей с помощью различных средств продвижения.
А пока рассмотрим, что является носителем концепции позиционирования .
Прежде всего, это имя.
Имя вашего ресторана
Имя вашего ресторана, или его название, — это оплот всей идеи любого позиционирования. Оно является выражением смысла вашего ресторана. Название указывает потребителю на то, что он может получить в конкретном заведении. Печально, что сейчас, когда многие общеизвестные слова уже заняты каким-нибудь производителем и довольно сложно найти что-нибудь подходящее для хорошего названия, стало появляться все больше заведений со странными или неподходящими названиями. Хотя название значит для потребителя больше, чем можно себе представить. Оно обладает на ресторанном рынке невероятной силой — одно удачное слово на вывеске способно вознести вас на вершину успеха.
Как же выбрать удачное название? Прежде чем я отвечу на этот вопрос, хотелось бы определить, что значит «удачное».
Удачное название — это то название, которое точно способно донести идею ресторана, его концепцию, до потребителей. Это слово или словосочетание, которое вызывает у потребителей вполне определенные, четкие и правильные ассоциации.
Например, как назвать ресторан русской кухни и ресторан французской кухни, чтобы потребителям сразу было ясно, где что подают? Приведу два названия: «Большая медведица»1 и «La Paralele» (франц, «параллель»). Как вы думаете, может потребителю прийти в голову, что в ресторане с названием «Большая медведица» — французская кухня? Вряд ли. Это название говорит само за себя. Другое дело — «La Parallele». Что ожидать от ресторана с таким названием? Образованный человек поймет происхождение слова и может догадаться о французской кухне. А если он не слишком разбирается в языковых тонкостях? Можно ведь подумать, что это итальянское слово... В любом случае название «La Parallele» — не такое уж однозначное с точки зрения потребительского восприятия. Можно подумать, что это модный клуб, например. При разработке рекламных материалов такое название автоматически вызовет некоторые сложности.
Основная заключается в попытке точно выразить идею концепции через текст, цвет, рисунки, видеоряд и т.п. и увязать все это с названием, чтобы спровоцировать у потребителей нужные ассоциации.
Именно нужные ассоциации являются основной целью, ради которой и стоит назвать ресторан не так, как хочется, а так — как правильно. Что я имею в виду? Кроме того, что название является для потребителя самым первым носителем фактической информации о вашем заведении, оно еще и переносит настроение ресторана, вызывая тем самым определенные эмоции и чувства.
Слово «ассоциация» происходит от лат. «associatio», что в переводе значит «соединение».
Ассоциация — это возникающая в опыте индивида закономерная связь между двумя содержаниями сознания (ощущениями, представлениями, мыслями, чувствами и т.п.), которая выражается в том, что появление в сознании одного из содержаний влечет за собой и появление другого. При наличии ассоциа
1 Здесь и далее все названия являются вымышленными и не имеют никакого отношения к существующим в реальности заведениям. Любое совпадение с реально существующими названиями является чистой случайностью.
тивной связи, например, между психическими явлениями А и Б, возникновение в сознании человека явления А закономерным образом влечет появление в сознании явления Б.
Ассоциации — это слова, образы, звуки, которые возникают в сознании потребителя в качестве реакции на какой-нибудь внешний раздражитель, например на название заведения.
Как правило, личный жизненный опыт каждого из нас в каждом конкретном случае выстраивает свой ассоциативный ряд. Если, например, я вижу заведение с вывеской «Паста-Сити», у меня в голове начинают возникать такие образы: «спагетти», «сливочный соус», «длинные макароны», «красная томатная паста». И это все сопровождается соответствующими эмоциями, я сразу вспоминаю запах только что приготовленных спагетти, которые я очень люблю. Скорее всего, у меня сразу появится желание в очередной раз испытать эти эмоции, и я зайду в этот ресторан. Проходя мимо этого же самого заведения, другой человек может представить все это несколько иначе. Если у человека в жизни со словами «паста» или «сити» связано что-то негативное, он и выстроит соответствующие ассоциации. Многое зависит от личного восприятия каждого человека.
Может показаться, что ассоциации похожи на фантазию? Да, человек может пофантазировать, выстраивая ассоциации. Но в большинстве случаев они возникают у нас без какого-либо усилия с нашей стороны — автоматически. Так устроено наше сознание, и ассоциации — это один из естественных психических процессов. Поэтому, выбирая название для своего заведения, вы должны отдавать себе отчет в том, что ассоциации, эмоции и впечатления потребителей будут соответствующими.
Соблюдение несложных правил при выборе названия для своего заведения позволит вам избежать многих проблем. Вот эти правила.
(1)	Название должно содержать смысл. Обязательно! Не гонитесь за красивыми словами (особенно это касается иностранных слов). Старайтесь через слова выразить основную идею всего вашего ресторанного проекта с прикидкой на будущее — сегодняшнее модное слово завтра может уже ничего не значить. Название должно отражать концепцию и соответствовать внутреннему оформлению, меню, сервису и классу заведения. Нет ничего смешнее элегантного или помпезного названия для простого и ничем не примечательного кафе. Это может испортить впечатление потребителей раз и навсегда.
(2)	Если название содержит несколько смыслов (если оно с намеком), убедитесь, что они ясны для представителей целевой аудитории вашего ресторана.
(3)	Название должно легко произноситься и запоминаться. И не только для вас. Оно должно легко произноситься и запоминаться вашими потребителями. Сложные формулировки способны запомнить не все люди. Простое, но емкое название — то, что нужно.
(4)	Графическое представление названия также является непосредственным носителем концепции, поэтому постарайтесь сделать его таким, чтобы оно идеально вписывалось в ваше заведение. Ведь название будет не только на фасаде, а еще и внутри, на папках меню, на рекламных материалах — одним словом, везде и всегда. Бренд — актив долгосрочный и капитальный, а название и его внешний вид — это соответственно части бренда. Так что поработайте над ними как следует.
(5)	Кроме этого, графическое написание названия должно быть легко читаемым и понятным при любом освещении. Часто встречаются вывески, на которых невозможно разобрать, что написано. Не повторяйте чужих ошибок.
(6)	Всегда помните про важность ассоциаций и выбирайте такое название, которое потом вы сможете удачно встроить в ассоциативную цепочку. Оно должно соответствовать концепции заведения и выражать ее сущность. Запомните пример с «Большой медведицей».
(7)	Если ваше заведение расположено в каком-нибудь необычном месте, то можно это очень выгодно обыграть в названии. Например, кафе «Арка», «Салон», «Витражи» или просто — «Подвал».
(8)	Также название должно хорошо сочетаться с типом заведения (кафе, ресторан, кофейня и т.д.). Вместе они должны хорошо звучать и выглядеть.
Как выбрать слоган
Теперь, когда вы знаете, как выбрать удачное название, самое время перейти к рассмотрению еще одной важной составляющей процесса позиционирования — слогана.
Слоган обычно употребляется в одной связке с названием. Можно сказать, это естественное продолжение названия. Слоган вслед за названием дает погреби гелю представление о заведении. Более того, слоган является выражением позиционирования.
Именно он выполняет роль переносчика смысла выбранной концепции позиционирования. И вот каким образом.
Если вам повезло позиционировать свое заведение на основе обладания каким-либо важным качеством, то слоган должен говорить об этом качестве и о том, что именно ваше заведение является идеальным выражением этого самого качества. Например, слоган «Ресторан “Большая медведица” — настоящая русская кухня'.» делает упор на превосходство кухни. Этот слоган заявляет потребителям, что только в этом ресторане они отведают настоящую русскую кухню. А слоган «Кофейня “КофеБТАБ” — это кофе!» говорит потребителю, что, если он хочет настоящего кофе, идти следует именно в «КофеSTAR». Это пример обладания важнейшим для кофейни атрибутом — кофе.
Обычно такие заявления принимаются на веру, и никто не будет особо анализировать, так ли это на самом деле, только если руководство заведения постарается преподнести потребителям заявленное в слоганах в лучшем виде.
Как вариант обладания качеством можно использовать очень простые, но емкие и сильные слоганы, наподобие таких:
•	«La Parallele» — ресторан'.» — это яркий и стильный вариант слогана, указывающего на обладание самым важным качеством в ресторанной индустрии — качеством целого формата заведения (лучший ресторан из всех ресторанов);
•	«La Parallele» — французский ресторан'.» — похож на предыдущий вариант, только содержит уточнение, которое сужает границы превосходства, а потому звучит менее претенциозно для восприятия слишком недоверчивых потребителей;
•	«La Parallele» — ресторан французской кухни'.» — выглядит просто и не так сильно. Но простота в позиционировании является залогом успеха.
Хочу сразу заметить, что это только примеры. Создание слогана — творческий процесс, где от каждого его участника требуются вся имеющаяся креативность и находчивость. Придумывание слоганов — всегда очень непросто. А придумывание хороших слоганов — еще сложнее.
Главная цель этих примеров — показать направление, в котором вам нужно двигаться.
Если вы выбрали позиционирование на основе лидерства в чем-то, то слоган должен содержать конкретное заявление о вашем лидерстве. Например, «Трактир «Большая медведица» ~ №1 в русской кухне'.». Только в этом случае необходимо быть осторожнее, чтобы антимонопольная служба не предъявила к вам
претензии по поводу заявлений, нс соответствующих действительности. Для этого ваше заведение должно на самом деле лидировать на рынке.
Если ваше позиционирование основано на особых предпочтениях, слоган опять же должен четко заявлять об этом. Например:
«Кафе «La Папийот» — только для гурманов'.»
или «La Папийот» — только для гурманов моды'.»
или «La Папийот» — только для ночных гурманов'.» и т.п.
Все зависит от концепции заведения. Главное здесь — показать особые предпочтения, которые легли в основу вашего позиционирования. Классический пример такого подхода можно выразить словами «only for...» (варианты — «только для избранных», «только для искушенных» и т.п.).
Позиционирование на основе традиций предполагает более строгий слоган, нежели позиционирование на основе моды.
Если ваше позиционирование строится на основе моды, слоган должен быть модным, интересно звучать и содержать модный смысл. А традиции требуют утонченного смысла, намека на имеющееся наследие и богатую историю, что и следует выразить через слоган. К примеру:
«Пивной трактир “Старая Прага” — в лучших традициях чешских пивоварен'.»
«Ресторан “Мельникове ” — традиционно русская кухня'.»
«Ресторан “Держава ” — полвека настоящих русских традиций'.»
Мода в данном случае означает не популярность самого заведения (это следующий вариант позиционирования), а его современный характер. Здесь позиционирование на основе моды — это противоположный вариант позиционирования на основе традиций. Если традиции — это строгость, история и выдержанность, то мода — это современность, даже экстравагантность и некоторый эпатаж, это самое новое, неслыханное и дерзкое.
Слоган для «модного» позиционирования может быть шокирующим и интригующим или, наоборот, неожиданно милым и простым. Главное в таком слогане — представление обычных вещей с неожиданной и интересной стороны и обязательно в необычной форме. Например:
«Кафе “РОР-Арт ” — классика настоящего'.»
«Покажи КЛАСС. — спорт-бар “Класс”.
Выбирая позиционирование на основе популярности самой концепции заведения, вам предстоит выбрать не просто удачный слоган, а постараться придумать такой слоган, который будет отличать вас в ряду конкурентов по концепции. Это сложнее
всех предыдущих вариантов. Основная сложность — в том, чтобы слоган не просто указывал на популярную концепцию, а еще и показывал всю прелесть конкретно вашего заведения. Здесь сложно привести пример, так как популярность той или иной концепции отличается в разных регионах. Принципы создания слогана в этом случае те же, что и в предыдущих вариантах, с одной лишь разницей — необходимо взять за основу эту концепцию.
Слоганы должны хорошо звучать и неплохо выглядеть в написанном виде (в рекламных буклетах, например). Но есть еще одно важное качество, которым обязательно должен обладать любой слоган, — это его простое изящество, позволяющее заведению хотя бы немного очаровать потребителя и вызвать в нем симпатию.
Высший пилотаж в позиционировании заключается в том, чтобы немного отойти от своего заведения и сделать упор на какие-то общие, но сильные по своему эмоциональному воздействию заявления. Например, позиционирование ресторана, уже завоевавшего репутацию у потребителей, можно выразить слоганом «Первый значит лучший'.». Это действительно высший пилотаж, когда вы можете сконцентрироваться не просто на своих интересах, а на всеобщих ценностях и понятиях.
Очень часто встречаются красивые слоганы, которые, увы, не несут особого смысла. Они все очень похожи между собой. И, как правило, сложно понять, чем занимается эта компания — то ли это кафе, то ли салон красоты, то ли бутик модной одежды. Таких слоганов можно насочинять огромное количество. Идя кафе «МармелаТ» это могут быть:
«МармелаТ» — сладкая жизнь'.»
«МармелаТ» — мармеладное очарование'.»
«МармелаТ» — познай сладость жизни'.»
«МармелаТ» — сладость в унисон'.» и т.п.
Соблазниться на такие слоганы очень легко и непросто от них отказаться впоследствии. Поэтому всегда выбирайте слоганы со смыслом, который в действительности отражает реальное положение вещей в вашем заведении. Слоган со смыслом никогда не будет пустым звуком для потребителей.
При выборе слогана в первую очередь следует учитывать класс заведения и в каком ценовом сегменте оно находится: в высшем, среднем или низшем. Существующая между ними разница непосредственным образом влияет и на процесс создания слогана для каждого класса заведений.
Итак, предлагаю вашему вниманию некоторые рекомендации, которые помогут вам выбрать лучший слоган.
1.	Слоган должен всегда указывать на статус заведения, его класс. Если это ресторан класса «люкс», то сама суть слогана, его содержание и представление должны указывать на элитность заведения. Здесь фантазия ограничена только вашими познаниями современной «брендовой» жизни общества и законов ее продвижения. Дорогие бренды ресторанной индустрии продвигаются так же, как и luxury brands (автомобили, парфюм, одежда и аксессуары и т.п.). Слоганы должны быть соответствующими — они должны пленить потребителя, звать и манить его в заведение. А значит подойдут сильные и броские заявления, указывающие на исключительно статусное положение таких заведений. Если же это заведение среднего класса, слоган, прежде всего, не должен отпугивать посетителей излишней помпезностью словесных формулировок. В случае, когда заведение находится в низшем ценовом диапазоне, слоган должен просто разъяснять суть предлагаемых продуктов (обычно это фастфуд) и делать акцент именно на меню (вкусно, аппетитно и т.п.) и приемлемость цен. Чем дороже заведение, тем «дороже» должен быть слоган. Не совершайте распространенной ошибки, когда для простого заведения создается слишком громкий слоган.
2.	Слоган — это произведение. И относиться к нему нужно именно с этих позиций. Старайтесь играть со словами и буквами, создавая из них фразу оригинального смысла. Это привлекает гораздо больше внимания и лучше запоминается. При этом будьте осторожны — слоган должен, прежде всего, работать на ваше заведение, а значит, в первую очередь передавать его суть.
3.	Постарайтесь не поддаваться искушению и не употреблять в слоганах слишком навязчивые слова и выражения (например, «знаменитое», «лучшее» и т.п.). Исключение составляют случаи, когда заявление такого рода действительно оправданно и необходимо.
4.	Процесс создания слогана лучше протекает в свободной обстановке в умиротворенном состоянии духа, когда ничто не стесняет потока вашей созидательной мысли, который в конечном счете выливается в красивое и действенное выражение, наполненное глубокого смысла. Поэтому постарайтесь оказаться в таком месте и за таким занятием, чтобы вас посетило вдохновение (например, музыка). Тогда ваш мозг окажется наиболее восприимчивым к творчеству, и вы будете удивлены, как много хороших идей придет вам на ум. И конечно, не стоит заниматься процессом создания чего-нибудь значимого для деятельности ресторана, будучи в аврале. Зря потратите и время, и силы, и свои нервы.
5.	Сочинить яркий слоган не просто. Для облегчения этой задачи можно привлечь к ее решению своих сотрудников. Не берусь говорить сразу за всех людей, но многие склонны продуктивно мыслить далеко не во всех ситуациях (вернитесь к п. 4). Могу предложить отличный вариант, который только на первый взгляд кажется слишком революционным, — выделить один или два дня в месяц, когда ваши сотрудники (разбившись на две смены, чтобы не пришлось закрывать заведение) будут работать не на работе, а там, где им хочется. Кто-то пойдет в парк, а кто-то останется дома пересматривать свои любимые фильмы или слушать любимые записи. Главное, чтобы в это время они всегда были готовы записать хорошие идеи на бумагу. Такой подход к работе даст результаты не сразу, но при регулярной практике таких «выходных» рабочих дней, поверьте мне, у вас будет полно хороших идей не только относительно слогана, но и в отношении рекламных акций, обновления меню и по вопросам работы с гостями.
6.	Когда у вас есть несколько рабочих вариантов слогана, постарайтесь выбрать наиболее подходящий не самостоятельно, а с привлечением других людей. Слоган должен пройти тест, чтобы потом не возникало проблем с его «неправильным» восприятием.
Следуя этим рекомендациям, вы сможете избежать многих ошибок, которые часто возникают в процессе сочинения чего-нибудь столь же важного, как слоган для предприятия общественного питания. Слоган должен быть в памяти потребителей так же основательно, как и название заведения, поэтому приучайте их к нему, размещая его везде, где размещаете название.
Легенда
Кроме названия и слогана концепция позиционирования передается и через легенду, небольшую историю о заведении. Если название и слоган дают потребителю первое представление о ресторане, то легенда подробно объясняет основную идею заведения, его задумку. Она показывает потребителю, чем же конкретный ресторан может быть для него ценен.
Суть процесса создания легенды лучше всего характеризуют слова писателя Федора Сологуба из его романа «Творимая легенда»: «Беру кусок жизни, грубой и бедной, и творю из него сладостную легенду». Как правильно и точно сказано! Именно так и нужно подходить к сочинению легенды. Редкое заведение
может похвастаться красивой, яркой и, главное, реальной историей. В большинстве случаев легенды создаются искусственно.
Но все-таки легенда — это по возможности правдивая история, повествующая о достоинствах ресторана и значимых вехах в его жизни в возвышенной форме. Именно форма повествования отличает легенду от просто истории. Благодаря такому приему любое заведение приобретает в глазах потребителя еще большую значимость, потому что это уже интересно.
Легенда не должна быть слишком большой. Желательно, чтобы она умещалась на одной стороне листа с учетом красивого оформления.
В зависимости от формата заведения, выбранной концепции позиционирования и названия легенда может иметь различные формы.
•	Если над рестораном работали известные люди (например, модный дизайнер, именитый шеф-повар), легенда должна раскрывать это в повествовательной форме. Необходимо не просто перечислить результаты творческих стараний этих людей, а подробно описать значение каждого элемента и что он привносит в заведение. Это, пожалуй, самый реалистичный вариант легенды.
•	Если похвастаться особо нечем, легенда может рассказывать потребителям о тех эмоциях и впечатлениях, которые они получат в процессе посещения вашего ресторана. Это самый популярный и простой вариант легенды, похожей на сказочное представление обыденных вещей.
•	Наконец, вы всегда можете красиво обыграть название ресторана. Название есть у любого заведения, остается только придумать его происхождение. Главное здесь — представить обычные факты в необычном свете.
Легенда обязательно рассказывает о каком-нибудь наиболее сильном аспекте заведения. Чаще всего это интерьер, кухня, атмосфера.
В общем виде она состоит из трех классических частей: введения, основной части и заключения. Но это классический подход. Нам нужен маркетинговый. В чем разница?
Для достижения маркетинговых целей предприятия общественного питания легенда будет состоять из двух частей. В первой части читателю представляется сама легенда — знаменательная история. А во второй рассказывается о том, как описанное в первой части нашло отражение в конкретном ресторане (его название, интерьер и т.п.).
Легенда должна быть великолепной, воздушной, яркой, необычной и замечательной. Это сказка, в которую вы приглашаете гостя. Если вы правильно разместите легенду в меню и внутри заведения, а также в рекламных материалах (по возможности), то сможете с ее помощью передать гостям нужное настроение и заложить хороший фундамент для благоприятных впечатлений от посещения.
Например, для кафе «МармелаТ» легенда может выглядеть следующим образом:
В начале прошлого века во всей Европе не было лучшей таверны, чем та, в которой хозяйкой была несравненная Мария де Таль. Своей славой и необычайным успехом это небольшое, но уютное местечко было обязано именно ей — потрясающей хозяйке, мудрой и необыкновенно красивой итальянке. Благодаря божественно вкусной пасте, тайный рецепт которой был передан прабабушке Марии личным советником флорентийского главы, в таверне всегда было много народу. Смех и веселье были в ней неизменными гостями. Вряд ли тогда во всей Европе нашлось хотя бы еще одно такое место, где представители различных сословий сидели бы по соседству и горячо спорили, обсуждая последние новости. Находясь во власти необычайно теплой атмосферы этой таверны, все гости прекрасно ладили между собой й были как одна большая семья.
«МармелаТ» — живая легенда, воплощение той знаменитой таверны, чей дух навсегда увековечен в простом имени нашего кафе. Оно созвучно имени хозяйки Марии. Но главное в названии — это его по" тайной смысл, заключающийся в слове «лад». Именно атмосфера, в которой все гости ЛАДят, является предметом нашей бесконечной гордости. Ну, а выделяющаяся буква «Т» на конце имеет два значе" ния: это заглавная буква фамилии Марии (де Таль) и слова «таверна».
В нашем кафе всем гостям будет тепло и уютно, вкусно й МАРМЕЛАдно сладко. Старинный интерьер вобрал в себя наиболее яркое наследие старой Италии. А национальная музыка перенесет вас в лучшую таверну Европы начала XX века... И знаменитая паста, ко^ торая все так же готовится по тому самому рецепту.
Первая часть — историческая’. В начале прошлого века во всей Европе не было лучшей таверны, чем та, в которой хозяйкой была несравненная Мария де Таль...
Она повествует об истории возникновения заведения.
Вторая часть — современная’. «МармелаТ» — живая легенда, воплощение той знаменитой таверны, чей дух навсегда увековечен в простом имени нашего кафе...
В ней дается указание на связь исторического предания с современным кафе, чью легенду мы и создаем. Здесь объясни ~

ется, как именно в кафе воплощено то, о чем шла речь в первой части.
Для составления первой, исторической, части рекомендую употреблять такие слова, как: славился, быть известным, традиционно, исконно, брать истоки, знатный, почетный, старинный, современный. Во второй части используются различные формы слов воплотить и реализовать.
Предлагаю рассмотреть пример подробнее, так как он содержит много универсальных приемов, которые вы можете задействовать при составлении своей легенды.
Итак, самые первые предложения должны интриговать и вызывать желание узнать, что же будет дальше. В двух-трех начальных предложениях необходимо раскрыть смысл всего дальнейшего повествования. Так как у нас существуют ограничения по размеру, каждое предложение должно максимально точно отражать суть того, что вы хотите сказать. Каждое предложение должно прибавлять к истории что-то новое и раскрывать момент за моментом. Постарайтесь избегать резких «поворотов». Это же повествование, а значит, дается описание места, времени и действующих лиц.
В примере в самом начале появляется некая Мария де Таль. Кто это? Откуда она взялась? Как и все последующее содержание легенды, этот персонаж является непосредственным следствием названия кафе. Название «МармелаТ», как и любое название, уже несет в себе определенную смысловую нагрузку. Оно будет означать для каждого человека что-то свое в силу индивидуальных особенностей его характера. Какое же значение закладывалось изначально и что именно должно значить это слово для потребителей? Во-первых, название с помощью легенды должно ассоциироваться у потребителей с итальянской кухней, традициями старой Италии, особой дружеской атмосферой и вкусной традиционной итальянской пастой. Именно эти моменты и необходимо затронуть в легенде.
Если разобрать легенду на части, то можно увидеть три основополагающие нити:
•	Объяснение названия «МармелаТ»
•	Традиционно итальянская кухня
•	Особая теплая, дружеская атмосфера кафе
Название «МармелаТ» базируется на нескольких составляющих: Мария де Таль, лад, таверна, мармелад. Они последовательно, друг за другом, появляются по ходу повествования.
Тему тайной рецептуры можно эксплуатировать сколько угодно и в различных вариациях. Это довольно обычный прием.
Но если он не является единственным (как в нашем примере), то неплохо работает на формирование общего благоприятного впечатления о кухне заведения.
Главная задача в процессе создания легенды — это соединить в нескольких предложениях самое важное, что у вас есть, чтобы получилась смесь слов и фактов, направленная на формирование ряда ассоциаций. В примере получились три сильные ассоциации — традиции и дух Италии, традиционная итальянская кухня и особая дружеская атмосфера. Это, можно сказать, идеальный набор ассоциаций, которые могут дать устойчивость в плане позиционирования.
Но имейте в виду, что такая легенда рождает определенные ожидания в душе потребителя. И если они по каким-то причинам не оправдываются, потребитель может почувствовать себя обманутым.
Где же лучше всего разместить легенду? Легенда размещается там, где она гарантированно будет видна потребителю. Обычно — это меню, какое-нибудь видное место (у входа, в баре или у туалета), так называемый уголок потребителя, сайт в Интернете (или страничка на каком-нибудь популярном ресторанном ресурсе) и рекламные буклеты о заведении. Конечно, легенда способна оказать более сильное воздействие на потребителя в случае, если он в поисках информации читает ее на каком-нибудь специализированном сайте, в буклете о заведении или в печатных СМИ.
Помимо всего прочего, концепция позиционирования должна быть подкреплена еще и соответствующим оформлением внутреннего пространства и внешнего вида заведения. И уж конечно, без чего никак не обойтись в процессе позиционирования, — это продвижение заведения общественного питания, а точнее —- рекламные материалы. Эти два вопроса мы подробно рассмотрим в следующей главе.
Вырабатываем стратегическое направление
А сейчас соединим сегментирование и позиционирование в целях выработки стратегического направления всех дальнейших управленческих решений. Для этого вспомним результат проведенного сегментирования для кафе «МармелаТ».
Каждый из выбранных сегментов характеризуется своим восприятием одних и тех же товаров, услуг, предприятий. И каждый из сегментов при совершении выбора на первый план ставит свои особенные потребности и желания. Предположим, 113
что больше всего могут ценить представители пяти сегментов (из нашего примера с кафе «МармелаТ»), когда отдают свое предпочтение конкретному кафе.
(1)	Молодежь — тусовочность заведения
(2)	Бизнесмены — элитность заведения
(3)	Карьеристы — современность заведения
(4)	Модницы — имидж заведения целиком, его соответствие моде
(5)	Домохозяйки — известность заведения
В соответствии с этим каждый представитель каждого сегмента будет примерять к любому ресторану (в данном случае это кафе «МармелаТ») указанные характеристики: «Молодежь» будет заботить наличие тусовки, «Бизнесменов» — соответствие кафе понятию элитности, «Карьеристы» будут искать в нем признаки современности и следования модным тенденциям, «Модницы» будут оценивать его с позиций общего имиджа среди всех других аналогичных заведений, а «Домохозяйки» посетят это заведение только при условии его известности.
Заметьте, я не говорю о качестве блюд, надлежащем сервисе и уютном интерьере. Все это предполагается в обязательном наличии у заведения. В деле позиционирования важна совокупность всех элементов маркетингового комплекса, пропущенная через восприятие потребителей. Поэтому во всех пяти случаях фигурируют характеристики имиджевого направления. И для каждого из этих сегментов кафе «МармелаТ» должно представлять свою ценность.
Концепция позиционирования должна удовлетворять интересам каждого сегмента (если в качестве целевых выбрано несколько сегментов, как в примере с кафе «МармелаТ»). Чтобы создать такую концепцию, важно обобщить все те ценности, которые мы выделили у представителей целевых сегментов. В данном случае это тусовочность, элитность, современность, известность заведения — составляющие выгодного благоприятного имиджа. Реально ли соединить в одном заведении все эти черты? Почему нет. Другое дело, если бы мы хотели сразу ориентироваться на любителей шумной тусовки и на любителей уединенной тихой атмосферы. Это аудитории двух совершенно разных заведений.
Уточним один важный момент. Обозначенные характеристики не обязательно являются на 100% правдой. Эти качества — всего лишь результат хорошего маркетинга.
Внутреннее оформление кафе должно быть выполнено так, чтобы можно было сказать о нем: «это элитно и современно».
А политика продвижения кафе «МармелаТ» должна строиться на пропаганде того, что это модное, тусовочное и известное место. Как этого добиться, мы рассмотрим в следующей главе.
Как позиционировать мероприятие
Позиционировать можно не только все заведение, но и конкретное мероприятие. Например, вы собираетесь устроить необычную для вашего заведения вечеринку или организовать какую-нибудь выставку. Как привлечь посетителей? С помощью правильного позиционирования мероприятия. Здесь действуют те же правила.
Поэтапно позиционирование мероприятия можно представить в таком виде:
1.	Самое первое решение, принимаемое в процессе позиционирования какого-либо мероприятия, — это его концепция. Важно четко представить саму суть мероприятия, а уже потом думать над тем, как его организовать. Необходимо «нарисовать» для себя картинку этого мероприятия во всех подробностях. Здесь же вам надо решить и вопрос целевой аудитории — на кого будут нацелены усилия по оповещению о мероприятии, кому оно будет интересно, для кого вы это устраиваете. А чтобы получить ответы на эти вопросы, надо определить цель, с которой вы принимаете решение о необходимости организации конкретного мероприятия.
2.	Параллельно с формулированием концепции планируемого мероприятия решается вопрос его названия и в некоторых случаях — слогана. Думаю, нет надобности еще раз объяснять, насколько это важно.
3.	После этого создается рекламный материал — кусочки текста, картинки, фотографии складываются в определенные образы, которые привлекут соответствующую аудиторию посетителей.
4.	Готовый рекламный материал доводится до потребителей с помощью тщательно отобранных средств продвижения.
5.	Во время мероприятия ваша задача заключается в том, чтобы все запланированное прошло по плану и гости получили именно те впечатления, о которых было заявлено в рекламных брошюрах.
6.	Уже после окончания мероприятия не следует забывать о ценнейшем маркетинговом инструменте — PR. Всегда старайтесь попасть в новостные колонки и отслеживайте упоминания о вашем заведении в прессе. В конечном счете — это имидж.
Позиционирование мероприятия требует решения тех же вопросов, что и позиционирование ресторана в целом, только в меньшем масштабе. Отсюда большой соблазн урезать что-нибудь и
побыстрее все провести. Я прекрасно это понимаю, но именно последовательная тщательная работа позволяет надеяться на успех.
Совет — установите на своем предприятии систему организации мероприятий (особенно если у вас есть арт-отдел или хотя бы арт-менеджер), которая позволит не просто проводить вечеринки, устраивать праздники и организовывать выставки, а решит проблему позиционирования среди массы подобных мероприятий.
Принцип действия такой системы прост. Сотрудник, который занимается организацией мероприятий, получает определенные требования, в соответствии с которыми он готовит всю документацию и отчетность относительно планируемого мероприятия. Можете взять за основу те шесть вышеописанных шагов и адаптировать их под свою систему управления.
В любом случае, что бы вы ни позиционировали, постарайтесь избегать следующих ошибок.
•	Расплывчатое позиционирование — характеризуется отсутствием у потребителей четких ассоциаций. Расплывчатость ассоциаций, как правило, является следствием неграмотного подхода к вопросу позиционирования.
•	Сомнительное позиционирование — проявляется в случае, когда потребитель убеждается, что рекламные заявления оказались громкими и безосновательными, и перестает верить в концепцию позиционирования. Другими словами, заявления в рекламе начинают вызывать у потребителей различные сомнения. Такое случается, когда потребителя не удовлетворяет качество предлагаемых в заведении товаров и услуг, когда слова в рекламе расходятся с реальным положением вещей.
•	Сверхпозиционирование — возникает при слишком частой смене базовых элементов концепции позиционирования или в случае слишком агрессивного продвижения. Происходит пересечение «порога восприимчивости», и потребители перестают замечать вашу рекламу, даже несмотря на ее большое количество.
•	Недопозиционирование — другая крайность. Это недостаток информации о заведении на рынке, которая необходима потребителям, чтобы сделать выбор в вашу пользу. Недостаточное позиционирование происходит в основном по причине недостатка денежных средств на продвижение ресторана.
Такие ошибки легко совершить и даже не заметить этого. Поэтому-то я и рекомендую всем подходить к вопросу позиционирования основательно и серьезно.
Позиционирование тесно связано с другим известным маркетинговым термином — брендингом. Бренд — это всегда сильная позиция\
Формирование бренда на ресторанном рынке
Когда говорят о бренде, то обычно употребляют слово «создание», хотя это и не совсем правильно. Бренд как таковой не может быть создан. Правильнее рассматривать зарождение бренда, его развитие и укрепление — все, как в мире живых существ. Вообще брендинг как процесс очень похож на саму жизнь. Чтобы убедиться в этом, достаточно взглянуть на любой сильный бренд. Так как сила бренда измеряется временем его существования, рассматривать имеет смысл западные всемирно известные бренды потребительских товаров (подойдет Coca-Cola, ставшая классикой брендинга).
Процесс формирования бренда — это процесс наделения его объекта (в данном случае предприятие общественного питания) определенными чертами, атрибутами. Ресторанный бренд, как и человек, имеет несколько тел — физическое, ментальное и эмоциональное. То есть бренд ресторана находит свое выражение в трех планах:
(1)	физическом (все, с чем соприкасается потребитель физически — мебель, инвентарь, музыка, освещение и т.п.);
(2)	ментальном (все, что потребитель думает об этом ресторане);
(3)	эмоциональном (все, что чувствует потребитель при посещении этого ресторана или при упоминании о нем).
Каждое из этих направлений имеет свои особенности и добавляет бренду определенные черты. Я специально расположила эти направления в таком порядке — по уменьшению силы вашего непосредственного влияния.
Физическое воплощение бренда вы полностью создаете сами, потребителям остается только воспринять ваши готовые идеи.
Ментальный план формируется у потребителей под воздействием впечатлений, полученных от посещения вашего ресторана, и мнений окружающих. Немаловажное значение в этом имеют название и слоган, а также рекламные листовки, которые тоже несут в себе определенную информацию.
Эмоциональный план — самый сложный, но и самый действенный. Несмотря на то что вам все равно необходимо прилагать немалые усилия и влиять на формирование именно положительных эмоций в отношении своего ресторана, на эмоции потребителя в первую очередь оказывает влияние его личный жизненный опыт. Один человек, сидя за столиком, будет умиленно улыбаться, вспоминая о чем-то, навеянном ему атмосферой этого кафе, другой за этим же столиком быстро съест заказанное блюдо, расплатится и уйдет. Каждый воспринимает все по-своему — в силу своего жизненного опыта.
Ваша задача заключается в том, чтобы помочь бренду сформироваться. Для этого необходимо наделить его определенными чертами и постоянно поддерживать его в соответствующем «тонусе». А помогать бренду формироваться вы будете с помощью средств рекламы и PR, а также путем создания в своем заведении соответствующей обстановки.
Сильный бренд — сильные эмоции
Внимание к эмоциональному аспекту на ресторанном рынке является все же первостепенным. Сильный бренд всегда вызывает сильные эмоции. К этому и нужно стремиться. Но не стоит зацикливаться только на том, какие именно эмоции у потребителей способен вызвать ваш ресторан, не менее важно, достаточно ли сильны эти эмоции.
Потребителям постоянно приходится сталкиваться с различными рекламными материалами того или иного заведения общественного питания, каждое из которых пытается достучаться до них с помощью сложных и туманных словесных формулировок. Многие из таких попыток, к сожалению, с самого начала обречены на провал. И причина часто кроется в одном — в неумении донести нужные эмоции через соответствующие слова. В результате получаются слова, которые не вызывают абсолютно никаких эмоций, а если и вызывают, то не те, которые нужны. Хотя дело тут не только в словах, в рекламе значение имеют еще и цвета, и изображения, и форма представления. Все, что так или иначе направлено на потребителя, должно целенаправленно вызывать одни и те же эмоции. Поэтому в брендинге нет места метаниям и сиюминутным желаниям — все должно быть тщательно продумано и выстроено в едином ключе.
Говоря об эмоциях в брендинге ресторанного рынка, я всегда вспоминаю одну кофейню, в которой я имела обыкновение пить кофе каждый вечер во время одной заграничной поездки.
Почему именно эта кофейня так врезалась в мою память? Хотя проникла она не только в мою память, а еще и в сердце. С виду это самая обычная кофейня с очень незатейливым интерьером и довольно-таки ограниченным ассортиментом. Кофе и выпечка заслуживают отдельного разговора. Обслуживание там сведено к минимуму, но это ни чуть не уменьшает привлекательности кофейни для посетителей. Все чистенько, аккуратно и опрятно. Мне сложно выделить конкретную причину моей симпатии, все дело — в общих эмоциях, которые я испытывала, находясь в том заведении, и по отношению к нему. Это сложно передать словами, это нужно чувствовать, ощущать. Но причину возникновения таких чрезвычайно положительных эмоций (не только у меня, я интересовалась этим вопросом и у моих знакомых) я могу определить совершенно точно — это люди, которые там работают. Я нигде не встречала такой слаженной, гармоничной, спокойной и качественной работы персонала. И никакой суеты!
Это был самый обычный персонал. Причем сколько я ни пыталась понять, кто есть кто, у меня не получалось определить их роли. Скорее всего, потому что у них у всех была одна роль — обслужить посетителя так, чтобы он остался доволен. Очень просто. И очень верно. И выполняли они свои простые отлаженные действия все вместе и с душой! Это было видно. Работая, они подпевали национальной песенке, которая там звучала. И в этом заключается вся прелесть той кофейни. От этого и кофе вкуснее, и выпечка кажется свежее и ароматнее. Это было потрясающе! Я была поражена таким отношением. В России можно встретить отличное обслуживание и не очень, милых работников и не очень, заведения с теплой атмосферой и не очень, но такой атмосферы я не встречала нигде. Неудивительно, что каждый вечер я проводила неизменно в той кофейне и замечала там одних и тех же людей — все вместе как большая семья. Вот это лояльность к заведению!
Запомните, наличие вполне определенных ассоциаций и эмоций относительно вашего ресторана — обязательное условие существования бренда. Если потребители испытывают смутные чувства по отношению к вашему заведению, это не есть хорошо.
Необязательно, чтобы была только одна конкретная ассоциация, главное, чтобы ассоциации были в одном направлении. Например, какие ассоциации будут преобладать у большинства людей при упоминании словосочетания «дорогой ресторан»? Скорее всего, это дорогая мебель, изысканные блюда, высокие цены, посетители в вечерних туалетах и т.д. Название вашего
ресторана также должно вызывать ряд ассоциаций. Остается только следить за ними и усиливать желательные для вас. И постепенно со временем вы получите узнаваемый бренд. Только не путайте узнаваемость, полученную благодаря созданию необходимых ассоциаций, с узнаваемостью в результате активной и напористой рекламной кампании, которая сама по себе еше не является гарантом формирования сильного бренда. Бренд — это процесс, выходящий за рамки одной только рекламы. Точнее, реклама — это средство, с помощью которого брендинг достигает своей цели. Одно из средств.
Важнее не то, что название вашего ресторана слышали абсолютно все, а то, что у них осталось после того, как они его услышали.
А теперь давайте разберемся, зачем вообще всем так нужны бренды, в чем их сила над людским сознанием.
В чем сила бренда?
Основная сила бренда заключается в том, что люди идентифицируют себя с ним. Отсюда и высокие продажи, и большие прибыли владельцев брендов, и, что еще важнее, — рыночная сила и защищенность. Несомненно, бренд может позволить себе гораздо больше, чем обычный товар или услуга. Его владельцам живется спокойнее. Бренд дает им уверенность в приверженности потребителей.
И что интересно, никто особо не анализирует достоинства и недостатки известных брендов. Потребители просто принимают их как есть. Более того, потребители с радостью принимают их такими, какими они предлагаются на рынке. Возьмите, к примеру, модный бренд Louis Vuitton. Разве нет более красивых вещей? Разве нет более качественных? Но никого это уже не интересует, в эти магазины выстраиваются очереди. Потому что это известный бренд, имеющий определенные черты, которые симпатичны потребителям. В результате они начинают сравнивать себя с этим брендом, примерять на себя его черты, идентифицироваться с ним.
Что значит идентифицировать себя с брендом? Идентификация проходит в сознании человека и связана с его чувствами и эмоциями, которые он испытывает по отношению к бренду, а также с его общими знаниями товаров и услуг, присутствующих на рынке.
Сознание человека выстраивает примерно такую цепочку:
(1)	Вещи с этим лейблом есть в коллекции у сильных мира сего.
(2)	В рекламе этого бренда задействован известный человек.
(3)	Я стремлюсь к тому, чтобы стать похожим в чем-то на этих людей. Чем я хуже?
(4)	Значит, такая же вещь, как у них, приблизит меня к цели.
Я буду чувствовать себя на одной ступени с этими людьми.
Как видите, сила брендов — это на самом деле сила людей, идущих у них на поводу. Они подвержены эмоциональному воздействию на их сознание различных умелых маркетинговых трюков. Весь маркетинг здесь имеет целью воздействовать на глубинные естественные потребности человека. Такое воздействие — самое сильное и надежное. Это потребности высшего уровня — начиная с социальных потребностей. Именно воздействию на эти потребности служат различные маркетинговые ходы в создании и продвижении брендов. Основной из которых — это удовлетворение брендом человеческой потребности в причастности к чему-то или кому-то. Другими словами, человек, пользуясь тем, что представляет бренд (ресторан это, или духи, или дорогой автомобиль), ощущает свою причастность к определенной социальной группе.
Различные теории потребностей так или иначе затрагивают вопрос причастности и желания человека властвовать, выделяться, занять определенную позицию в обществе. Это настолько глубинные потребности, что не все люди осознают их наличие у себя. Поэтому в задачи брендинга входит еще и умение пробудить в людях их естественные желания. Достигается это за счет рекламы, точнее, благодаря грамотному выстраиванию соответствующих рекламных образов, которые шаг за шагом работают над формированием у людей осознанного желания активизировать свою социальную роль с помощью определенных товаров и услуг. Люди «примеряют» на себя ситуации, показанные в рекламе, — идентифицируют себя с брендами.
Так что если хотите делать хороший маркетинг в своем заведении, придется еще и стать хорошим психологом. Без этого не обойтись. Важно понимать воздействие различных стимулов на человеческое сознание, чтобы суметь правильно выбрать нужные в каждом конкретном случае.
Обратимся к ресторанному рынку. Здесь также никто не отменял власти брендов. Присвоение мишленовских звезд, привлечение иностранных шефов, редкие коллекционные вина, vip-персоны — что это, как ни средства брендинга?! Уже сложно представить себе заведение, которое не следит за своим имиджем и не стремится его улучшить. Жаль только, что большинство заведений слишком увлекаются брендингом и делают весь упор на элитность, престижность и статусность, стремясь привлечь соответствующую публику.
Не стоит думать, что только дорогие и пафосные заведения имеют возможность стать известными брендами. Это далеко не так. Есть не менее сильные и известные бренды и в менее дорогом сегменте. Бренд — это прежде всего устойчивость и известность, а не класс «люкс».
Не могу не признать, что проще сделать дорогой бренд. В этом случае активнее затрагиваются глубинные потребности в самореализации человека, в достижении им определенной социальной позиции в жизни, и каждый независимо от своего сегодняшнего положения стремится к ее улучшению, прежде всего, в материальном плане. А бренд как раз предлагает такую возможность, хоть и косвенную. В силу своих психологических особенностей люди ведутся на это, причем с удовольствием.
Что нужно делать, чтобы ресторан стал брендом
Ознакомимся теперь с чертами успешного бренда. Другими словами — что нужно иметь и делать, чтобы ресторан стал брендом.
(1)	Бренд — это слава определенного род&. Ваш ресторан должен вызывать определенные ассоциации в сознании своих потребителей. Обязательно и непременно! Следите за ними, так как слухи распространяются очень быстро, особенно отрицательные. Глазом моргнуть не успеете, как на ресторане поставят клеймо. А сглаживать потом отрицательные настроения потребителей совсем не просто и не дешево.
(2)	Бренд — это стабильность славы определенного рода. Если уж ваш ресторан известен как лучшее место для проведения торжеств, так и стоит его продвигать в дальнейшем (если, конечно, вы не задумали ребрендинг и изменение наскучившего имиджа). Слава завоевывается со временем, поэтому не стоит путать потребителей какой-нибудь новой рекламной кампанией, идущей вразрез с тем, что вы говорили потребителям до сих пор. Помните, все должно работать на достижение конкретной цели, которую вы определили для себя в самом начале работы ресторана. И в соответствии с этим выстраиваются абсолютно все действия. Здесь нельзя метаться!
(3)	Бренд — это ответственность перед потребителями за славу определенного рода. Вы своей работой ежедневно отвечаете перед ними за то, что сможете дать им все, за чем они к вам пришли. Потребители, которые выбрали вас, должны чувствовать себя желанными гостями. Вы 122
должны быть признательны им за их отношение к вам и за их приверженность вашему заведению. Никогда не стоит разбрасываться людьми, даже если они сегодня не слишком подходят под концепцию вашего ресторана. Не забывайте, что все меняется. И кто знает, какими эти люди будут завтра. Особенно это относится к официантам, которые слишком быстро иногда отдают предпочтение одним гостям и оставляют без внимания других.
Все же бренд — это достаточно эфемерное и неоднозначно определяемое понятие. Но одно можно определить совершенно точно — это обязательно высокое воспринимаемое потребителями качество того, что скрывается за брендом. В одном случае в понятии качества может выйти на первый план отличная кухня, а в другом — особенный сервис или необычная атмосфера. Но в большинстве своем бренд — это прежде всего общее качество физического его воплощения. Без хорошего меню, сервиса и интерьера построить сильный бренд невозможно. Но также невозможно это сделать и без хорошей маркетинговой поддержки.
В следующей главе будут рассмотрены различные средства продвижения, с помощью которых вы сможете создать предпосылки для формирования сильного и яркого бренда своего ресторана.
Резюме
1.	Стратегический маркетинг ресторана — это определение и выбор целевых сегментов и позиционирование ресторана в каждом из них. Это поиск способа извлечения максимума из имеющихся, как правило, ограниченных средств. Такой способ использования имеющихся средств и ресурсов для достижения определенной цели (в коммерции такой целью всегда является получение прибыли) называется стратегией. Для более качественной и детальной проработки стратегии практикуется разработка отдельных стратегий по каждому существенному элементу маркетинга (стратегия продвижения, например). Процесс разработки стратегии предприятия общественного питания начинается с определения его ключевых преимуществ, включает в себя работу с сегментами потребителей и выражается в разработанной концепции позиционирования.
2.	Процесс определения сегментов на рынке и выбора среди них наиболее приоритетных называется сегментированием. А наиболее привлекательные для работы конкретного ресторана сег
менты называются целевыми (целевой аудиторией заведения). Основная цель сегментирования состоит в выделении групп потребителей, которые одинаково отреагируют на различные маркетинговые стимулы. Необходимость разбиения всей массы потребителей на группы по определенным характеристикам вызвана современным состоянием рынка товаров и услуг, когда даже небольшие различия в покупательском поведении могут приносить различным предприятиям совершенно разные результаты. Встать в очередь за лидером или найти свою нишу — что лучше? Все зависит от разных потребителей, их различных желаний, потребностей и даже сиюминутных капризов. Единственное правило, которое существует в этой игре: «каждому — по потребностям». Постоянный анализ сегментов и их привлекательности для каждого конкретного ресторана позволяет находить потребности, оставленные другими игроками без внимания.
3.	Позиционирование — это не просто красивое умное слово. Позиция занимается с определенной целью, которую необходимо точно определить в самом начале работы. Занять нужную позицию в умах нужных потребителей — вот первостепенная задача маркетинга, и именно к ее решению должны сводиться все маркетинговые действия. Концепция позиционирования отражается во внутреннем и внешнем оформлении ресторана, выражается через название, слоган и легенду и доносится до умов потребителей посредством соответствующих рекламных материалов. Ключ к успеху кроется в ассоциациях. Главное здесь — достичь максимально точного соответствия различных элементов по отношению друг к другу. Никакой разрозненности и сбивчивости, один образ влечет за собой другой и так далее.
4.	Что такое бренд? Кто-то, отвечая на этот вопрос, начнет рассказывать про торговую марку и товарный знак. Кто-то скажет про нечто неуловимое, что-то такое, что нельзя пощупать. А кто-то будет рассказывать про эмоции, чувства и впечатления, вызываемые в потребителях тем, что стоит за громким именем известного бренда. И все они в той или иной степени будут правы. Бренд — довольно емкое и сложное понятие. Бренд создается сам. Создатели только наделяют его нужными атрибутами, придают ему определенные черты и грамотно «вживают» его в потребительскую среду, где он растет и развивается и только крепнет со временем. Основная сила бренда кроется в естественных психологических особенностях человека. И благодаря умелому манипулированию ими можно укрепить рыночные позиции своего ресторана на долгие годы вперед.

3. Тактический маркетинг ресторана
Рассмотрим
Маркетинг-микс: семь Р
Местоположение
Атмосфера: интерьер, запахи, звуки, музыка, посуда
Меню: состав, оформление, анализ эффективности, жизненный цикл Ценообразование: демпинговые цены, маркетинговая функция цены Сервис и персонал: стандарты обслуживания, контроль уровня сервиса
Управление персоналом: подбор, обучение, мотивация
Продвижение: коммуникационный микс, реклама, PR, стимулирование продаж, прямой маркетинг, событийный маркетинг, участие владельца/руководителя в кампании по продвижению, расходы на продвижение, эффективность коммуникаций
Маркетинг-микс
Тактический маркетинг представляет собой набор действий, которые осуществляются в рамках выработанной стратегии. Это следующий этап в реализации маркетинга на предприятии общественного питания. Действия, о которых будет идти речь в этой главе, касаются комплекса маркетинга (маркетинг-микс, marketing-mix).
Тактический маркетинг заключается в проработке каждого элемента этого комплекса и управлении каждым из них в краткосрочной перспективе.
Классический маркетинг-микс состоит из четырех Р («Пи»): Product (Продукт), Place (Место), Price (Цена), Promotion (Продвижение). Предприятие общественного питания относится к сфере услуг, поэтому к указанным четырем элементам добавляются еще три: Process (Сервис), Personnel (Персонал), Physical evidence (Атмосфера заведения). В этой главе мы подробно рассмотрим все семь элементов маркетинг-микса: местоположение, атмосфера, меню, цены, сервис, персонал и продвижение.
Значение этого комплекса для ежедневной деятельности ресторана огромно — он оказывает решающее воздействие на достижение успеха в долгосрочной перспективе. Это означает, что одной стратегией не обойтись, нужна еще и продуманная тактика в отношении каждого значимого аспекта деятельности предприятия общественного питания.
Наверняка, у вас возникает вопрос: «Почему именно эти семь составляющих, а не восемь или девять, к примеру?» Состав мар-кетинг-микса не случаен. Смысл этих «Пи» заключает в себе и смысл осуществления успешной рыночной деятельности — продавать нужный продукт по правильным ценам в правильных местах с применением грамотных средств продвижения. Добавление трех «ресторанных» «Пи» дает нам понимание того, что осуществлять вышесказанное должен хорошо подготовленный персонал с применением качественного сервиса и обязательно в комфортной и приятной потребителю обстановке ресторана. Как этого всего добиться — задача тактического маркетинга.
Маркетинг-микс, точнее — его элементы, — это единый, неделимый организм, представляющий собой целую систему по созданию, поддержанию и укреплению лояльности постоянных посетителей ресторана. По отдельности они могут многое, но все вместе сразу они могут еще больше. Изменение в одном из элементов незамедлительно сказывается на состоянии другого, что накладывает определенную специфику на процесс управления ими. Например, музыка. Она может быть разной. Но какой бы она ни была, она придает остальным составляющим маркетинг-микса особое «звучание» — ритмичная музыка превращает заведение со спокойным интерьером в оживленное место, а спокойная музыка даже при наличии большого постоянно меняющегося потока людей наделяет заведение размеренностью и плавностью.
Основная цель тактического маркетинга — обеспечить практическую, рутинную, ежедневную деятельность по управлению рестораном средствами наиболее полного и качественного удовлетворения потребностей его целевой аудитории. Их мы и рассмотрим в этой главе.
Местоположение
Местоположение ресторана занимает первое место среди всех элементов комплекса маркетинга. И не случайно. От удачного расположения заведения общественного питания во многом зависит вся его дальнейшая жизнь. Поэтому так важно еще на этапе планирования открытия ресторана уделить пристальное 126
внимание именно вопросу выбора хорошего места. Хотите вы того или нет, но потенциальные посетители будут оценивать ресторан в первую очередь по тому, где он находится. Местоположение — единственный элемент, который выбирается в самом начале с расчетом на весь срок работы ресторана. Его нельзя изменить без потерь. Поэтому в отношении местоположения принимается только одно управленческое решение — решение о его выборе.
Местоположение ресторана, как и все остальные составляющие маркетингового комплекса, должно максимально соответствовать его концепции. Я имею в виду не просто расположение ресторана по отношению к каким-то особо значимым городским объектам (исторический центр города и т.п.), но еще и расположение в самом здании.
Основной критерий, по которому следует оценивать то или иное место под предприятие общественного питания, — это, конечно же, оживленность в плане пешеходов и автомобилей. Причем естественная, а не искусственно созданная. В случае большой естественной оживленности в сочетании с искусственно создаваемой посредством рекламы у вас не будет проблем с количеством посетителей. Поэтому естественная оживленность места — первое, на что нужно обратить внимание.
Кроме того, ресторан должен быть в максимально возможной доступности для посетителей. Для владельца ресторана и его сотрудников бывает сложно представить степень доступности его места расположения для других людей. Вы спокойно можете преодолеть различные «препятствия» на пути к своему заведению, чего гости могут не сделать.
Внутреннее размещение ресторана
Самый доступный ресторан — это ресторан, расположенный на первом этаже здания и имеющий отдельный вход с центральной улицы. Понятно, что при явном отсутствии таких особо удачных мест выбирать здание не приходится. Что делать в этом случае, когда имеется далеко не первый этаж? Для начала необходимо проанализировать, через что гости обычно вынуждены проходить, прежде чем окажутся за столиком в ресторане.
Во-первых, это фасад здания, в котором расположен ресторан. Хотя вы и не несете ответственности за физическое и эстетическое состояние всего здания, позаботиться о том, какое впечатление оно производит на ваших посетителей, нужно непременно. Поскольку внешний вид здания является отражением
его концепции (торговый ли это центр, бизнес-центр или жилой дом), это оказывает непосредственное влияние и на воспринимаемость потребителями концепции вашего заведения. Согласитесь, шикарному внутри ресторану с неказистым внешним видом довольно сложно претендовать на элитность. Золотое правило позиционирования — все должно соответствовать всему! Экстерьер и интерьер — в первую очередь.
Во-вторых, вход в здание. Где он расположен — с улицы или со двора? Насколько вход в здание удобен для посетителей? Я уже не говорю о том, что здание должно находиться в хорошем состоянии, внутри должно быть чисто и опрятно.
Как скоро посетитель, находящийся в здании, найдет двери вашего заведения? Чем ближе вы расположены к центральному входу, тем больше шансов, что посетитель все-таки дойдет до вашего ресторана.
Часто на пути в ресторан могут быть лестницы и эскалаторы. Позаботьтесь о том, чтобы лестницы не представляли угрозы для ваших гостей — они не должны быть скользкими! Поверьте мне, женщины в туфлях на каблуках оценят вашу заботу, если вы обеспечите специальное покрытие таких лестниц. В этом смысле эскалаторы гораздо удобнее и современнее.
Следуя к вам, посетители могут натыкаться на ваших соседей по зданию. Поговорим об этом подробнее. Соседи — это один из инструментов маркетинга в арсенале успешного ресторатора. Догадались, каким образом? Совершенно верно, если посетитель заблудился в здании и обратился к вашему соседу за помощью... Он может либо узнать дорогу к вашему ресторану, либо не получить никакого внятного ответа на свой вопрос. А бывает так, что соседи могут даже и не знать о вашем существовании. Такой отрицательный для вас момент может отрицательно сказаться и на посещаемости ресторана. Поэтому дам вам один очень полезный совет — открыв ресторан, в первую очередь пригласите в него своих соседей, работников здания, в котором размещается ваш ресторан. Такой нехитрый маркетинговый ход позволит вам как минимум не потерять клиента и как максимум — приобрести много новых.
А как выглядит непосредственный вход в ваш ресторан? Театр начинается с вешалки, а ресторан — с дверей. Их внешний вид также является носителем концепции всего заведения, а значит, оказывает влияние на впечатления потребителей, точнее — на их ожидания.
А теперь о значении для ресторана окон. Окна — это естественный атрибут любого помещения. Их отсутствие может ока
зывать как негативное влияние, так и позитивное, в зависимости от того, какую концепцию выбрать. Если речь идет о помещении без окон (подвал, например), то концепция должна предусматривать приглушенный свет, даже полумрак, и олицетворять интимную обстановку. Ведь даже задекорированные окна делают помещение светлее и просторнее, что прекрасно подходит для соответствующей концепции. Все дело в том, чтобы смириться с ситуацией и не стараться сломать стереотипы во что бы то ни стало. Для любого случая всегда можно подобрать подходящий вариант.
Лучший вариант, если окна ресторана выходят на оживленную и красивую улицу. Если так не получается, то необходимо продумать средства, с помощью которых можно замаскировать нехватку удачных окон. А это уже вопрос оформления интерьера, который мы обсудим немного позже.
Выбирая здание для ресторана
А теперь обращу ваше внимание на условия, которые желательно соблюдать, выбирая здание для своего ресторана:
•	здание должно располагать комфортным подъездом с центральной улицы. Комфортный подъезд означает возможность без особых проблем разъехаться в обоих направлениях. Пробки у здания совершенно не прибавляют значимости вашему ресторану в глазах потребителей;
•	ресторан должен иметь не просто площадку для парковки нескольких машин, а хорошую и просторную парковку;
•	не менее важна его близость к станции метро и остановкам общественного транспорта. Сейчас особенно велик риск открыть ресторан «только для а/м»;
•	местонахождение ресторана не должно отпугивать людей (соседство с заводом или шумной стройкой).
Для заведений, находящихся в торговых центрах, речь будет идти уже об удобстве месторасположения торгового центра и вашего заведения в нем (этаж, близость эскалатора и т.п.).
Размещение предприятия общественного питания в торговом центре дает множество преимуществ, основное из которых — большой поток посетителей. Помимо этого, ресторан в торговом центре косвенно рекламируется каждый раз, когда рекламируется сам торговый центр. А можно проводить и совместные рекламные акции, бремя финансирования которых поровну ложится на плечи владельцев центра и ресторана.
Существенный недостаток размещения в торговом центре — высокая конкуренция, особенно в отношении фуд-кортов. Это отчасти является причиной размывания концепции позиционирования, которая «притупляется» в силу наличия большого числа аналогичных предложений. Этот момент стоит иметь в виду, задумываясь о концепции заведения для фуд-корта.
А что делать, если заведение уже работает и его месторасположение нельзя назвать удачным? В таком случае придется сглаживать неудачное расположение ресторана за счет других элементов маркетинг-микса.
Атмосфера
Атмосфера заведения — это комплексное понятие, включающее в себя много других составляющих ежедневной деятельности предприятия общественного питания. Этот элемент наиболее тесно связан с эмоциональным восприятием внутренней обстановки. Одно и то же для разных людей может значить диаметрально противоположное.
Атмосфера — это ощущения, возникновение которых зависит от интерьера, музыки, света, запаха и звуков в помещении, находящихся в заведении посетителей и даже от посуды на столах. Их сочетание и создает атмосферу. Управление этим элементом комплекса маркетинга заключается в организации интерьера, музыкального и других фонов, всестороннем обеспечении соответствующего вашей концепции колорита заведения. Но все по порядку.
Интерьер ресторана
Интерьер заведения является непосредственным носителем концепции и одним из наиболее сильных средств ее выражения.
Вы не хуже меня знаете, какую важную роль играет интерьер в достижении успеха в ресторанном деле. Это самое заметное для потребителя отражение статуса заведения. Интерьер заведения не просто отражает его статус, это еще и средство подтверждения статуса его посетителей. Это своеобразная форма самовыражения ресторана. Оформление интерьера передает не только содержание концепции заведения, но и желательность для него определенной категории посетителей.
Работа над созданием интерьера требует творческого подхода и знания различных стилевых направлений, последних модных тенденций. Следует отличать ар-нуво от ар-деко.
Подробно останавливаться на художественной составляющей оформления интерьера мне не представляется возможным. Создание интерьера — сугубо индивидуальный процесс, требующий профессионализма и недюжинного креатива. Кто-то из рестораторов для этих целей предпочитает привлекать лучших именитых дизайнеров, а кто-то решает попробовать реализовать свой собственный творческий потенциал. Могу только дать некоторые полезные советы, которые помогут вам не просто оформить свой ресторанный проект, а сделать это в соответствии с маркетинговыми принципами.
1.	Первое, с чего начинается интерьер, — это, конечно же, внутренняя отделка помещения. Это означает наличие качественного ремонта. Дизайн интерьера может быть интересным и неинтересным, дорогим и демократичным, сложным и простоватым. Единственное требование к дизайну — его соответствие концепции позиционирования заведения.
2.	Тему окон мы уже затрагивали. Осталось обсудить только варианты маскировки неудачных окон. Я называю так — «окна, которые не выходят на центральную улицу». Они могут выходить во двор или их может не быть вовсе. Если окон нет вообще (подвал или часть внутреннего помещения, не имеющая выхода наружу), то их нехватку можно попытаться скрыть нишами в стене и расположить в них какие-нибудь стильные предметы в духе вашего заведения. Это могут быть вазы ручной работы, статуэтки и т.п. Традиционной заменой окон служат картины, можно разместить и фотографии. Главная цель — занять большое количество глухих стен какими-нибудь интересными предметами. Если окна есть, но вряд ли в них можно увидеть что-либо стоящее, всегда можно украсить их изящной драпировкой из хорошей ткани (или на худой конец закрыть жалюзи). А если окна выходят, например, во внутренний дворик, то всегда есть возможность его преобразовать, сделав альпийскую горку, фонтанчик и т.д.
3.	Мебель должна быть удобной. Наверное, это звучит банально, но мебель действительно должна быть удобной для посетителей вашего ресторана. Приходилось бывать в заведениях, где были совершенно неудобные столы и жесткие стулья. Столы не подходили по размеру диванам, которые их окружали. Бывают случаи, когда стулья, сделанные из тяжелой древесины, прекрасно вписываются в интерьер, но при этом на них совершенно невозможно сидеть. Трудно даже представить, как сами рес
тораторы не замечают этого! Красота 'гребует жертв, но поверьте, не таких.
4.	Освещение в заведении должно быть комфортным для длительного пребывания в нем. Есть два типа освещения: приглушенный свет и яркий. Зависит от концепции заведения: если это место для романтики, то освещение должно быть неярким и не должно бить в глаза. Освещение вообще-то никогда не должно быть направлено прямо в глаза сидящих за столиком. Это может раздражать даже самого лояльного гостя.
5.	Интерьерные мелочи. Это всякие вазочки, подсвечники, светильники и прочие милые штучки, служащие для декора помещения. Здесь важно соблюдать меру. Плохо, когда интерьер слишком перегружен всякими штучками, и плохо, когда он кажется немного пустым, как будто чего-то не хватает. В этом отлично разбираются дизайнеры-декораторы. Лучше их с этой задачей справится только наличие природного отменного вкуса и чувства стиля. Все эта мелочи создают не только красоту в помещении, но и нечистоту — часто они оказываются хорошими пылесборниками. Кроме того, не отличающиеся хорошим воспитанием посетители любят складывать в вазочки и подсвечники всякий мусор. За этим нужно тщательно следить.
6.	Туалет в ресторане по значимости для посетителя занимает второе место после собственно столика, за которым он сидит. Вопрос оформления туалета сейчас уже не вызывает удивления. Туалет — это не просто чистая с гигиенической точки зрения комната, это полноценная комната, требующая к себе такого же внимания, как и основной зал. Просто аккуратная плиточка на стенах, не плохо функционирующая сантехника и свежий запах — это обязательное условие. Но лучше, если и над интерьером туалета поработают настоящие мастера в целях более лучшего выражения концептуальной составляющей заведения.
7.	Гардероб — еще одно важное место, над оформлением которого необходимо тщательно поработать. Надо сказать, что в последнее время отдельный гардероб теряет свою актуальность, в заведениях прямо в зале размешаются вешалки для одежды. Это смотрится куда более демократичнее. Но не стоит забывать, что полноценный гардероб — элементарная составляющая любого приличного заведения. К тому же потребителю самому удобнее и комфортнее себя чувствовать, когда одежда находится в «надежных руках», а не мнется на тесной вешалке на другом конце зала. Опять же дело вкуса и выбранной вами концепции.
Требований к гардеробу не так много. Основное условие — наличие гардеробщицы (или гардеробщика), которая прилично выглядит, обходительна с гостями и не ворчит из-за каждой мелочи. Также стоит предусмотреть рядом с гардеробом диванчик или кресло, зеркало и достаточно места, чтобы хотя бы двое людей могли нормально одеться, не толкаясь. Да, да, да, именно так. Приходилось встречать такие тесные каморки, называемые «гардеробом», что весь позитив от посещения сразу же куда-то улетучивается. Видимо, положительная энергия тратится на борьбу с верхней одеждой в тесных условиях.
8.	И наконец, общее внутреннее состояние помещения. Оно должно быть чистым. Когда я спрашиваю, откуда взялась такая пыль, персонал обычно начинает рассказывать про такое редкое у них явление, как генеральная уборка. Ее делать просто некогда и некому. А действительно, когда? Целыми днями ресторан вынужден принимать посетителей, а персонал соответственно их обслуживать. Но такая отговорка вряд ли может служить оправданием нечистоты и неопрятности в заведении общественного питания, где от атмосферы зависит если не все, то многое.
Запахи и звуки
На впечатление гостей от заведения большое влияние оказывают присутствующие в нем запахи и звуки. На таком моменте почему-то не принято сильно заострять внимание. Вместо этого лучше подумать о музыке, которая звучит в ресторане, и вкусном запахе еды. Если бы все было так просто!
Запахи и звуки, как это ни странно, могут быть не только приятными, но и отталкивающими. Я говорю о запахах с кухни и рабочих звуках. Ни то ни другое не предназначено для слуха и обоняния гостей.
Кухня — рабочее помещение, и ни для кого не секрет, что приготовление еды всегда сопровождается неприятными запахами от варки, жарки, парки и прочего. Если кухня расположена правильно и имеет хорошую вытяжку, запахи даже при всем своем желании не смогут достичь капризных носиков гостей. Правильно — это вдали от посадочных мест. Даже устойчивый запах успеет рассеяться в коридоре, если он достаточно длинный. Чего не скажешь о случае, когда рабочая, а значит, часто открываемая дверь кухни выходит непосредственно в один из залов ресторана. И запахи, невзирая на вытяжку и вентиляцию, беспрепятственно проникают в зал. Хорошо, если аппетитный
запах приготовленной еды. Но когда в зале начинает пахнуть чесноком...
Что делать? Бороться. Ничего другого здесь нельзя посоветовать. Это отрицательный момент, сгладить который практически невозможно. Что же все-таки можно сделать, если вопросом переустройства кухни уЖе поздно заниматься? Можно попробовать побороть плохие запахи с помощью приятных, ак. С помощью искусственной ароматизации помещения. Например, использование популярных автоматических освежителен и аРоматизаТОров воздуха. Хороший эффект могут дать аромамасла, сжигаемые в специальных аромалампах. Такой экзотический вариант хорошо подойдет на вечер вместо обычных свечей на столах
Неприятные Запахи могут порождаться не только производственными процессами на кухне, они могут появляться в силу особенностей помещения, например, в подвальных помещениях возможен запах сырости
Ну и само собой, это туалет. В туалете всегда должно все благоухать неземцЬ1ми цветами или, на худой конец, морским бризом. Этот вопрос даже не обсуждается.
С не очень вкусно пахнущей темой вроде разобрались, обратимся теперь к Вопросу звуков, которые обычный гость может услышать в ресторане.
Это дзиньканье посуды. Что ж, без этого блаженного для ресторанной сферы звука не обойтись. Посетителям это мешает только в~ случае, когда редкое «дзинь-дзинь» превращается в сплошной шум, Напоминающий бой посуды.
Это отрывки из разговоров персонала. Без этого тоже не обойтись. Межличностное взаимодействие сотрудников — обычная составляющая их ежедневной работы. Я не говорю здесь о том, что сотрудникам вообще нельзя общаться друг с другом, аоборот, им очень даже необходимо общаться между собой, чтобы вовреМя помочь коллеге, к примеру. Плохо, когда во время такого общения не соблюдается элементарное приличие. крики друг на друга, вызванные запаркой во время большого наплыва посетителей, вполне возможны на кухне, но не в зале, где их может легко услышать гость. Понимаю, что трудно, но надо постараться взять себя в руки и не использовать ненормативную лексику по отношению к коллеге, если есть вероятность, что гость Может это услышать. Помните, что гастрономические удовольствия — это почти культурное удовольствие.
Таких неприятностей, которые могут быть вызваны вполне обычной работой заведения, можно избежать еще на этапе планирования предприятия. На этом этапе следует убедиться, что кухня расположена правильно, что рабочие помещения находятся на приличном расстоянии от посетителей. Тогда работа кухни и официантов не будет вызывать дискомфорта у гостей.
Не надейтесь, что звучащая в зале музыка заглушит этот шум. Наоборот, создавшийся монотонный шум и гам (в котором можно и не разобрать отдельных выкриков) все равно напрягает слух и гостей и персонала. И персонал устает больше, и гости уходят, не заряженные позитивной энергией, а выжатые как лимоны.
Музыка
Это, прежде всего, средство создания соответствующей атмосферы в заведении. Какой должна быть музыка? На этот вопрос у каждого свой ответ. К счастью, помимо множества индивидуальных вкусов, у нас есть такой основной фактор, как концепция заведения.
Теперь вы понимаете, почему мы так много говорили о позиционировании и его составляющих? Сейчас у вас, я надеюсь, уже есть характеристики концепции, которые вам очень пригодятся в решении вопроса о музыке. Знание того, каким должно быть ваше заведение по выбранной концепции, поможет вам выбрать наиболее подходящее музыкальное оформление.
Итак, предприятие общественного питания в самом общем виде благодаря музыке может быть либо шумным, либо тихим. По этому же принципу группируются и соответствующие музыкальные стили. Но таких заведений очень много. В них звучит обычная, почти одинаковая музыка. Согласитесь, вы ведь читаете эту книгу совсем не для того, чтобы ваше заведение было обычным? Вы заинтересовались вопросом маркетинга в ресторанном бизнесе, чтобы улучшить позиции своего предприятия на рынке, повысить его рентабельность, увеличить количество посетителей и придать ему лучший имидж, какой только возможно. Поэтому посмотрим на вопрос организации музыкального сопровождения именно с этой точки зрения. Какие функции выполняет музыка в ресторане?
Прежде всего, музыка в ресторане служит фоном. Она не должна играть соло в ресторане (не берем здесь в расчет специально устраиваемые шоу-программы), музыка лишь исполняет
свою скромную партию в общем концерте, состоящем также из сервиса, отменной кухни и интересного интерьера.
Основные требования к фону — это его незаметность и комфортность. Ведь на этом фоне гости должны быть в состоянии услышать друг друга, не напрягаясь. И дело здесь не только в громкости звука, я говорю еще и о стиле музыки. Музыка бывает слишком давящей и тяжелой, даже при тихом звучании. А в ресторане все должно быть прекрасным и легким.
Поэтому музыку необходимо уметь подбирать и следить за тем, чтобы одно и то же не играло два часа подряд. У вас есть два варианта: обычная поп-музыка или необычная музыка в каком-нибудь оригинальном стиле. Для заведения французской кухни подойдет французская классика (например, шансон или Мирей Матье). При выборе музыки не стоит руководствоваться только известностью и популярностью какого-то исполнителя. Вспомните, наша задача — сделать из вашего заведения нечто необычное и привлекательное. Можно обратить свое внимание и на малоизвестных в нашей стране музыкальных исполнителей из разных стран.
Чтобы успешно справиться с задачей выбора музыкального направления, придется покопаться в материалах различных сайтов, походить по музыкальным магазинам, и даже попутешествовать. Вообще путешествия — очень полезная вещь. Они расширяют кругозор, что особенно полезно в ресторанном бизнесе. Изучение опыта своих коллег за рубежом никогда не проходит даром. Везите отовсюду все то, что отражает местный колорит: из Африки привезите там-тамы, из Франции — старый добрый французский шансон. Даже если какой-то музыки ваша концепция и не предусматривает напрямую, всегда можно использовать ее для организации особенных праздников («Африканская жара», к примеру).
Посуда
О музыке можно говорить до бесконечности, рассматривая ее многочисленные стили и направления. Но кроме музыки есть еще один, не менее важный элемент в создании требуемой атмосферы — это посуда, используемая в работе ресторана. При ее выборе необходимо руководствоваться концепцией заведения и принципом «дорогая посуда — для дорогого заведения». Посуда должна в первую очередь выполнять свою основную функцию, а значит, она должна быть в хорошем состоянии и удобной в работе с ней.
Самое страшное, что можно представить в ресторане — это нехватка посуды и отколотые края. Как вы думаете, посетитель может вынести из заведения хорошие впечатления, если ему подают второе на тарелке с отколотым краем? А может гость быть доволен, если на просьбу подать еще один прибор ему отвечают отказом из-за отсутствия чистых приборов? Конечно, нет.
В любом, даже лучшем заведении случаются внештатные ситуации, это не исключено. Но когда персонал знает об этих недостатках и не доносит этого до сведения управляющих — это уже тревожный сигнал для всего менеджмента. Еще хуже — когда персонал боится обращать внимание руководства на отколотую посуду из-за штрафов. Что же делать? С одной стороны, штрафы как мера ответственности необходимы, но, с другой стороны, это может обернуться отрицательной стороной для маркетинговой политики всего предприятия. Рассуждая об этом, не плохо вспомнить, что посуда и рабочий инвентарь кухни — это вещи, которые находятся в постоянной работе, и они не могут служить вечно. В разделе «Персонал» мы еще вернемся к вопросу воспитания ответственности.
Посетители
Атмосфера — это не пустое заведение, это еще и люди, которые в нем находятся. Именно разные люди становятся причиной того, что в один вечер атмосфера в ресторане может быть по-особенному романтичной и тихой, а в другой — тусовочной и шумной. Атмосфера тусовки, например, всегда создается людьми.
Нахоляшиеся в заведении посетители, гости придают атмосфере последний штрих, и она приобретает законченный вид.
С атмосферой трудно работать, потому что это субъективные ощущения потребителей. Объективности ей можно придать с помощью представления ее составляющих в нужном вам виде в рекламных буклетах. Об этом, как нетрудно догадаться, — в разделе «Продвижение».
Меню
Меню — ключевой пункт тактического маркетинга ресторана. Как элемент комплекса маркетинга меню олицетворяет продукт, который предлагается потребителю в целях продажи. Это то, за что, собственно, ресторан и получает деньги.
Нельзя сказать, что ресторан продает товар, он предлагает потребителю услугу, потому что к приготовленным блюдам и 137
напиткам прилагается сервис в лице услужливого персонала. Для упрощения дальнейшего повествования, говоря о меню, предлагаю подразумевать под ним именно продукт и не выделять по отдельности товар либо услугу. Продукт (продукция) — это профессиональный маркетинговый термин, с которым удобнее работать в отношении ресторанного бизнеса.
Маркетинг меню — это управление меню, ориентированное на рынок с его потребителями, а также действующими и потенциальными конкурентами. Меню содержит две важнейшие в деятельности любого предприятия категории — продукцию и цены. Ценообразование мы рассмотрим ниже. А сейчас поговорим о таких маркетинговых вопросах, как:
(1)	составление содержания меню и его внешнее оформление. Здесь принимаются самые важные управленческие решения, которые предполагают организацию процесса создания блюд, выбора лучших из них и оформление меню;
(2)	анализ эффективности меню. Эффективность меню тесно связана с его оптимизацией. Оптимизация — это выравнивание меню по позициям в соответствии с их популярностью и доходностью в целях достижения его максимальной эффективности;
(3)	внесение изменений в меню. Как правило, они необходимы, чтобы повысить эффективность меню;
(4)	разработка дополнительных видов меню — банкетного, детского, меню на иностранных языках.
Рассмотрим эти четыре больших блока немного подробнее.
Составление и оформление меню
Первый и основной шаг — это составление меню. Необходимо решить, как оно будет выглядеть (папка меню, бумага, шрифты, цвет, фотографии), какие блюда будут в нем представлены и в каких категориях, как будет выглядеть каждая позиция (расположение относительно других позиций, их названия, описания и т.д.). Решение этих вопросов следует искать в концепции заведения и в концепции его кухни. Да, опять эта концепция, и от нее никуда не деться, как ни крути это самое меню.
Концепция кухни определяет ее общее направление и то, какими будут отдельные блюда меню. А концепция заведения определяет внешний вид папки меню и содержательное наполнение карты бара (виды напитков, их ценовая категория и т.п.).
Начнем с папки меню. Она может быть либо традиционной по форме (массивная папка из кожзаменителя с файлами для страниц меню), либо более современной, т.е. стильной папкой, нестандартной. Ее приятно взять в руки, пролистать, даже почитать внимательно. Сложно назвать эту книжечку «папкой». Она сама как произведение искусства. Она как бы «говорит» гостю: «Видишь, какая я красивая, у нас здесь все вкусное, аппетитное и красивое». Так и хочется заказать побольше, честное слово!
Может, еще и остались случаи, когда именно традиционная папка является целесообразной. Но это прямой путь к потере одной лишней возможности сказать потребителю что-то важное о себе. Внешний вид меню, то, как оно выглядит целиком и по частям, является мощнейшим средством самовыражения ресторана. Меню может показать вашу индивидуальность! Упускать такую возможность непростительно.
В общем, я — за неординарный подход к оформлению книжечки меню. Заметьте, я специально стараюсь не употреблять слово «папка», а говорю «книжечка», тем самым подчеркивая их принципиальную разницу. В первом случае меню выглядит как папка с файликами (показатель отсутствия креатива), а во втором — это уже самостоятельная книжка со своими страницами, которые имеют свое собственное, ни на что не похожее «лицо». Если я вас еще не убедила, то предлагаю последний довод — без творческого подхода к оформлению меню теряет смысл все, о чем мы говорили в разделе «Позиционирование»: и название со смыслом, и яркий слоган, и, конечно же, легенда. Куда вы ее собираетесь поместить? Вложите в файл или красиво оформите ею первый лист в книжке меню? Ответ очевиден.
А что касается состава самих позиций меню, то это уже процесс, находящийся в компетенции шеф-повара. Вопрос выбора тех или иных блюд для меню следует решать коллективно. Как говорится, одна голова хорошо, а две — лучше. Владелец заведения обрисовывает шеф-повару не просто свои пожелания по отношению к составу меню, а вводит его в курс разработанной концепции, в соответствии с которой мэтр гастрономии и начинает процесс создания. В результате его творческих стараний на свет должны появиться блюда, по его мнению, наиболее подходящие под заданные параметры. Происходит обычный процесс дегустации, вследствие которого блюдо либо одобряется и утверждается, либо нет. И так — до тех пор, пока меню не наполнится по всем категориям.
Составление меню — это прежде всего творческая задача, решаемая в основном шеф-поваром. В ее решении следует учитывать вопрос качества продукции, трактуемый в маркетинге несколько иначе привычного для всех нас определения этого понятия.
Под качеством продукции обычно понимают:
•	качество исходных продуктов (их свежесть, безопасность и т.п.);
•	их качественно выполненную технологическую обработку (соблюдение на рабочем месте чистоты и порядка, а также всех требований к процессам обработки);
•	качественное исполнение блюда (сохранение витаминов и полезных веществ во время приготовления, привлекательный внешний вид готового блюда и т.п.).
Помимо этих само собой разумеющихся моментов качество с маркетинговой точки зрения подразумеваем еще и удовлетворенность потребителя этой продукцией. Если ему что-то в ней не нравится, продукция не может считаться качественной, даже несмотря на ее качественное исполнение. Такое определение качества, безусловно, осложняет работу. Но именно на него сейчас имеет смысл ориентироваться. Если, конечно, говорить о достижении успеха.
Готовые блюда необходимо как-то назвать, придумать им описания и решить, как все это оформить (с фотографиями или без). Обычно этот процесс требует соответствующего специалиста — маркетолога. Отсутствие такого сотрудника можно попытаться компенсировать наличием смекалки у ресторатора и управляющего.
В большинстве случаев меню различных заведений похожи в одном — они дают потребителю представление лишь о составе блюд, в редких случаях состав дополняется еще и описанием способа приготовления. Это все, конечно, имеет немаловажное значение, потребители должны знать, что им предстоит отведать. Это необходимо и из соображений безопасности ввиду наличия возможной аллергической реакции на какие-то компоненты. Но не стоит забывать, в чем заключается главная цель меню — продать продукт потребителю. Если при всем своем блеске оно не справляется с этой задачей, есть, конечно, еще один шанс — умение персонала осуществить продажу. Во многих случаях этот шанс также упускается, но об этом поговорим в разделе, посвященном работе с персоналом. Теперь вы
понимаете, как хорошо надо поработать над меню, чтобы оно превратилось в самостоятельного продавца.
Меню должно вызывать желание сделать заказ. Добиться такого эффекта можно с помощью неординарного представления позиций (описаний блюд) и их расположения в меню. Это не просто перечисление ингредиентов, это способ продать. А что делает продавец, когда пытается продать товар? Он рассказывает. И меню должно рассказывать о своих преимуществах. Чем интересно это блюдо? Почему стоит выбрать именно это вино? Описание — это мини-история, это мини-легенда. Всегда можно постараться найти какие-то интересные исторические факты о различных продуктах питания. История содержит массу сведений о знаменательных событиях и известных личностях. Остается только, используя эти данные, примерить их на собственные блюда и их ингредиенты. Главное — не молчать, а рассказывать, и рассказывать по возможности что-то интересное, что способно зацепить потребителя.
Анализ эффективности меню
Составление меню и его оформление — это еще не вся работа над ним. Теперь предстоит постоянно проводить анализ его эффективности. Ведь именно от того, насколько хорошо меню справляется со своей основной функцией «продавца», зависит прибыль заведения.
Вопрос эффективности — это вопрос оптимизации. Если меню неэффективно в своей работе, значит, оно требует оптимизации.
Оптимизация происходит по двум критериям — доходности позиции и ее популярности у потребителей. Отслеживая состояние этих двух параметров в отношении всех позиций меню, можно управлять ими, перемещая их по меню в соответствии с результатами анализа.
Управление прибылью строится на поддержании необходимого уровня продаж. Это абсолютно естественно. Чтобы добиться желаемого уровня прибыли, необходимо либо продать больше позиций с низкой прибыльностью по ним, либо попытаться продать хотя бы немного позиций с высокой прибыльностью.
В силу того что каждая позиция содержит разную маржу прибыли (см. раздел «Ценообразование») и каждая позиция характеризуется различной степенью заинтересованности в ней
потребителей, необходимо заниматься оптимизацией расположения позиций в меню по отношению друг к другу.
В этом вопросе довольно сложно выявить взаимосвязь, так как блюдо может быть популярно только по причине его низкой цены или оно может быть популярно само по себе. Поэтому вариант повышения цены (увеличения доходности от продажи) для популярных позиций не всегда срабатывает.
Анализ меню с помощью матрицы BCG и денотационной фокус-группы В решении задачи оптимизации вам поможет такой маркетинговый инструмент, как анализ меню. Это комбинация анализа продаж и очень известного в маркетинге анализа товарного ассортимента с помощью матрицы BCG (БКГ), разработанной Boston Consulting Group, или BCG. Матрица позволяет провести разбивку товарного ассортимента по четырем категориям, которые условно называются: «Звезды», «Дойные коровы», «Темные лошадки», «Собаки». Можно придумать и свои, более звучные названия. Мне нравятся такие: «Звезды» (лучше не придумаешь), «Пчелы», «Вопросы» и «Лузеры».
Категория «Звезд» содержит очень популярные и очень прибыльные позиции. «Пчелы» — это очень популярные, но не слишком прибыльные позиции. В категории «Вопросы» представлены не слишком популярные позиции, в цену которых заложена высокая прибыль, и их популярность в будущем находится под «вопросом». А «Лузеры» — это категория, содержащая позиции, которые не отличаются ни популярностью, ни прибыльностью.
Позиция рассматривается в качестве очень популярной, если процент заказов (индекс популярности) выше среднего. Позиция является очень прибыльной, если валовая прибыль по ней выше среднего.
Для проведения анализа необходимо для каждой позиции ввести в компьютер (используя приложение MS Excel), количество продаж за рассматриваемый период, себестоимость и отпускную цену по каждой позиции. Пример анализа меню приведен в Приложениях 12 и 13. Провести такой анализ можно и без программы Excel, с помощью обычного текстового редактора MS Word.
Постоянно анализируя меню по этому методу в процессе работы ресторана (например, ежеквартально), можно снизить издержки в результате повышения ликвидности необходимых продуктов и повысить прибыль от более эффективного использования меню.
В результате анализа позиции меню разделятся на вышеуказанные четыре группы. Выяснить, почему то или иное блюдо
vr паз1ичные методы оказалось в определенной категории, помой1 ^^уппы, дегуста-маркетинговых исследований — опросы,
ции и эксперимент.	вы уже знаете
Как проводить маркетинговые исследо^ т0рое приобретаем. гл. 1). Самое интересное исследование’ . ^стационная фо-ет здесь несколько иную специфику, — эт° с,рруппы заклю-кус-группа. Основная задача работы такой Ф°6дения позиций чается в анализе причин получившегося Ра аЧных категорий меню и поиске путей перевода позиций из йеу
в более благополучные.	сТроится в соот-
Спенарий дегустационной фокус-групг,ь1 блюд: сначала ветствии с общепринятым порядком прийя и салаты, по-подаются и обсуждаются участниками за^чаСтники должны том первые блюда и т.д. Кроме того, чт° У модератора (им пробовать блюда и обсуждать их с помоЫь оцеНИвать иссле-может быть шеф-повар), они должны еШе и можно исполь-дуемые позиции. Примерные бланки, котоР^ ррИложе-зовать в данном исследовании, приведен1’1 сТОлько копий, ниях 14 и 15. Каждый участник полУ4. ровать в иссле-сколько предполагается позиций меню заДеи
довании.	дуе'гся от°брать из
Для исследования таким методом рекоМ6 ее проблемных каждой категории по несколько позиций, На 113 них, для ко-с вашей точки зрения. Это означает выбра"11, р соответствую-торых сложно определить причину попадай поможет под-щую категорию. Дегустационная фокус-гР-^тедЬНо необходи-страховаться в предстоящих решениях отй°с Даже «Звез-мости изменений расположения позиций в ояСцтельном изме-ды», случается, теряют свои позиции при
нении в других категориях.	езультатов фокус-
На основе данного анализа и полученнЫ* принять более группы-дегустации руководство ресторана свментом. обоснованные решения по управлению ассоРт _)Ми3ашш меню Результаты анализа При решении вопроса рекомендую учитывать следующие моменты- изменениями
1.	«Звезды», самые «топовые» позиции a N'T0Nf же уровне.
не затрагиваются. Их нужно поддерживать йа „рны, не следует
2.	Несмотря на то что «Пчелы» очень п° ^т0 потребители и торопиться повышать на них цену, ожидай» Может ока-дальше будут их заказывать с такой же час .1яется (привле-заться, что их популярность только этим и °0 по{!ышении цены кательностью установленной цены), и пр11
они рискуют утратить былую популярность. Если же выяснится, что эти позиции действительно недооценены вами, то увеличение их цены будет оправданно. Только обязательно сопровождайте процесс изменения небольшими улучшениями — другая выкладка, другой размер порции и т.п.
3.	Блюда меню, попавшие в категории наиболее популярных позиций («Звезды» и «Пчелы»), имеют одно общее свойство — они наиболее знакомы и понятны, традиционны для потребителей. Когда посетитель еще ни разу ничего не заказывал в новом ресторане, он делает выбор на основе названия блюда, его описания и изображения (если оно предусмотрено меню). Поэтому в разряд наиболее популярных позиций попадают не всегда самые вкусные, лучшие и оригинальные блюда, а те, что знакомы и понятны потребителям.
4.	Позиции меню, отнесенные в результате анализа к категории «Вопросы», скорее всего, не обладают популярностью именно из-за высокой цены (она может быть адекватна с точки зрения менеджмента ресторана, но потребители могут рассматривать ее как завышенную или не соответствующую предлагаемому качеству). Эти позиции можно перевести в «Звезды», понизив цену, сохранив при этом другие параметры (вес, вид и т.п.), но только если высокая цена была единственным фактором их низкой популярности. Если же проблема в том, что потребителям не нравятся ингредиенты или оформление блюда, а вовсе не цена, то необходимо поработать над ним именно в этом направлении. Позиции, попавшие в «Вопросы», могут иметь непонятные, труднопроизносимые названия и состоять из сложных ингредиентов. Это может отталкивать потребителей и быть причиной их низкой популярности.
5.	«Лузеры», как следует из названия, — это ничем не примечательные позиции, которые только снижают эффективность оборачиваемости сырья. На них также необходимо держать хотя бы минимальный запас продуктов, которые при отсутствии спроса на блюдо пропадают и списываются. В категорию «Лузеры» имеют все шансы попасть те позиции, которые оказались «не у дел», потому что потребители считают их скучными и ненужными, и они действительно не представляют низкой ценности. Такие блюда могут появиться вследствие заведомо неудачных или непродуманных попыток обновления меню. Странные названия, немыслимые сочетания несочетаемых ингредиентов и недостаточно понятное описание позиции — все это насторажи-
вает потребителя и может послужить причиной попадания блюда в категорию «Лузеров».
6.	Необходимо стремиться к тому, чтобы «Лузеров» в меню было как можно меньше, а «Звезд» — больше. Полностью избавиться от неудачных позиций невозможно в силу особенностей критериев данного анализа. Оценка привязана к среднему значению, и из-за этого всегда будут позиции, которые находятся ниже. Главное — стремиться повысить общую доходность меню.
7.	Меню должно быть «дружелюбно» по отношению к гостям — оно должно помогать им в выборе. Так что позаботьтесь об их удобстве и комфорте — пронумеруйте страницы, красиво и грамотно опишите позиции, разместите фотографии и не забудьте про понятный и читаемый шрифт. И не забывайте своевременно обновлять пообтрепавшиеся книжки меню.
Но прежде чем принимать окончательные управленческие решения относительно товарно-ценовой политики ресторана (ассортимент и цены в меню), лучше все-таки провести эксперимент, например снизить цены, изменить ингредиенты, а об изменениях в покупательских предпочтениях можно узнать из анализа продаж и анкет.
К сожалению, вопрос эффективности не всегда ставится на первый план, чаще ресторатора больше заботят состав меню, его привлекательность и оригинальность. Но не стоит забывать о том, что ресторан — это еще и бизнес, основная цель которого в подавляющем большинстве случаев — приносить прибыль. А раз так, то меню должно быть эффективным. Необходим баланс между собственной прибылью и возможностью потребителей заплатить запрашиваемую вами цену.
Анализ эффективности необходимо проводить регулярно. Это основополагающий анализ в работе ресторана. При постоянном использовании он позволяет выявить проблемы еще на ранней стадии и устранить их с минимальными потерями с помощью внесения корректирующих изменений в состав и структуру меню.
Внесение изменений в меню. Жизненный цикл меню
Обязательное условие успешного маркетинга меню — внесение изменений в меню. Результаты анализа меню естественным образом влекут за собой необходимость каких-либо изменений. Например, анализ показал, что ряд перспективных с точки зрения прибыли позиций оказались неудачно расположены в меню и потребители обходят их стороной. В этом случае можно изме-145
нить расположение позиций в меню или выделить эти позиции, не меняя их размещения (пометить их специальным стикером или сделать соответствующую подпись).
Для того чтобы вы всегда могли легко внести требуемые изменения, лучше предусмотреть специальную брошюровку книжки меню. В этом случае нет надобности заказывать новые книжки целиком, можно допечатать только отдельные страницы.
Такие изменения представляют собой инструмент управления, который необходимо грамотно и своевременно использовать в целях повышения эффективности меню.
Каждый продукт имеет свой определенный срок жизни, который называется жизненным циклом. Поэтому в ресторанной индустрии политика управления продукцией должна учитывать не только результаты регулярных анализов меню, но еще и жизненный цикл меню. Вам следует знать, что такое жизненный цикл меню, чтобы суметь вовремя принять необходимые на каждом из его этапов управленческие решения.
Жизненный цикл меню неразрывно связан с жизненным циклом самого ресторана. Ориентация на различия в его стадиях задает и основные направления в стратегии продвижения.
Первый этап жизненного цикла состоит в представлении новой продукции рынку, его потребителям. Это введение меню в работу. Поначалу оно является предметом живого интереса со стороны потребителей. На этом этапе им интересно все — его вид, состав, содержательная сторона.
Второй этап характеризуется усиленным ростом интереса со стороны потребителей к ресторану и соответственно к его меню. На этой стадии меню достигает своего максимума и плавно переходит на следующий этап.
Этап зрелости в работе — третий этап жизненного цикла. Здесь меню полностью раскрывает свой потенциал и перестает интересовать потребителей так, как раньше. Как нетрудно догадаться, за этим наступает этап спада. Можно вмешаться в течение жизненного цикла и придать меню «второе дыхание» с помощью различных улучшающих изменений. На этапе зрелости необходимо преображение меню, дополнение его новыми позициями и расширение блюдами новой кухни.
Четвертый этап, этап спада, является завершающим в жизненном цикле меню. Попытки привлечь внимание потребителей к меню на этой стадии обречены на провал. Уже поздно что-либо менять, лучше дать старому меню забыться и предложить потребителям что-то новое.
В зависимости от конкретной ситуации жизненный цикл может длиться годами или ограничиваться несколькими месяцами. Бороться с естественным ходом вещей, коим и является устройство жизненного цикла продукции, бесполезно и бессмысленно. Единственно верное решение, которое можно предпринять в отношении этого вопроса, — это такое управление меню, которое учитывает разницу между четырьмя стадиями жизни любого продукта, меню и ресторана.
К составлению дополнительных меню и управлению ими применяются те же процедуры, что и для основного меню. Необходимость создания дополнительных меню исходит из внутренних потребностей и возможностей ресторана, его способности реализовать свой потенциал в этом направлении. Любое нововведение должно быть оправдано его потенциальной доходностью в будущем. Так, если концепция ресторана совсем не предусматривает маленьких гостей, детское меню излишне. Но если ресторан хотя бы изредка посещают семьи с детьми, желательно все-таки разработать хотя бы небольшое и несложное специальное меню. В вопросе целесообразности разработки специальных меню полагайтесь прежде всего на степень необходимости в них и соотносите затраты на разработку такого меню с предполагаемой прибылью от его будущего использования.
Делать много разных меню совсем не обязательно, достаточно, если будет одно хорошее меню, которое дублируется второй строкой на английском языке и содержит страничку для детей и страничку для особых заказов. Прекрасный выход для ресторанов — специальные меню, которые требуются от случая к случаю.
Ценообразование
Мы с вами продолжаем рассматривать элементы маркетинг-микса, нуждающиеся в постоянном управлении. Но кардинально менять ценовой уровень заведения нельзя, за исключением ребрендинга. Нельзя прыгать из одного ценового сегмента в другой и обратно.
Цены — это часть имиджа, это выражение принятой вначале концепции. В хорошем маркетинге все взаимосвязано, и дергая за одну ниточку, всегда следует ожидать последствий. В случае с переходом в другой ценовой сегмент без каких-либо других из
менений в деятельности ресторана ожидать следует не очень благоприятных последствий. Потребители уже сложили о ресторане свое мнение, и любое изменение должно быть оправданно.
Цена оказывает влияние не только на прибыль, которую получает заведение в процессе своей работы, она влияет еще и на восприятие потребителей. Цена напрямую указывает на класс заведения. Чем заведение более элитное, тем выше его ценовой сегмент. Это абсолютно естественно.
Помимо этого цена — еще и инструмент в конкурентной борьбе. Устанавливая цены, вы сразу же попадаете в определенный ценовой сегмент, в котором работают и другие заведения. Это ваши конкуренты. Таким образом, выбирая цены, вы выбираете и конкурентов, с которыми предстоит бороться за своего потребителя.
Три основные стратегии ценообразования В процессе ценообразования выделяют три основные стратегии:
(1)	стратегия ориентации на издержки производства;
(2)	стратегия ориентации на цены конкурентов;
(3)	стратегия ориентации на существующий спрос.
Каждая из них, как обычно, имеет свои достоинства и недостатки.
Первая стратегия — стратегия ориентации на собственное производство — отличается надежностью в плане гарантированного покрытия своих расходов. Что это значит? При таком подходе к ценообразованию, назначая цены на блюда меню и дополнительные услуги (например, бильярд и т.п.), вы ориентируетесь в первую очередь на свои затраты и устанавливаете такие цены, которые полностью их покроют. Эта стратегия не учитывает реакцию рынка и его потребителей. Здесь не берутся во внимание ни возможности конкурентов установить более выгодные пены, ни покупательная способность потребителей. Это, конечно, минус. И в настоящее время — довольно большой.
Вторая стратегия ориентирует ценообразование на стратегии конкурентов. Такой подход представляется довольно безопасным в применении на практике. Его смысл заключается в присоединении к уже работающим на рынке предприятиям. То есть новый ресторан назначает цены, средние по рынку. И это вполне оправданно, когда новичок на рынке не рискует проводить собственную политику, а выбирает следование за более опытными коллегами по цеху. Правда, небольшой риск есть и здесь. Все предприятия отличаются друг от друга по применяемым технологиям в производстве и управлении, у всех свои условия рабо
ты (аренда или собственное помещение, к примеру), поэтому нет гарантии, что чужие цены помогут и вам приобрести достаточную маржу прибыли.
Третья стратегия позволяет провести ценообразование, следуя принципам маркетинговой науки. Это самая современная в наши дни стратегия, когда рынок получает то, что ему нужно, по тем ценам, которые он реально в состоянии заплатить за это. Основной вопрос, который решается при таком подходе к ценообразованию, — сколько готовы платить потребители за конкретный товар и конкретную услугу. Выяснить это не так-то уж просто. Даже применяя маркетинговые исследования, о надежности полученных данных можно поспорить. По той простой причине, что люди склонны переоценивать свои возможности или недооценивать различные ситуации при их реальном наступлении.
Стратегия ориентации на спрос — неплохая для ненасыщенного рынка, когда сравнительно небольшое количество предприятий общественного питания вынуждены обслуживать соответствующие потребности всего населения. В такой ситуации цены в разы превышают издержки производства и при этом не отталкивают потребителей. Эта стратегия работает и в противоположной ситуации, когда рынок слишком насыщен предприятиями различного формата и самых разных концепций, когда за каждого потребителя приходится бороться. Только основная функция цен здесь уже не приносить максимальную маржу дохода, а привлекать потребителей.
Самый идеальный вариант — это комбинация всех трех стратегий. Другими словами, устанавливая цены в своем ресторане, необходимо ориентироваться на возможности целевых потребителей, учитывать наличие конкуренции и, конечно же, собственные издержки производства.
Процесс ценообразования. Демпинговые цены
В ресторанном бизнесе ценообразование проводится по такому принципу:
(1)	подсчитываются затраты на производство каждой позиции меню. Для этого используются технологические и калькуляционные карты на каждое блюдо, в результате которых формируется себестоимость;
(2)	включаются и остальные издержки (заработная плата, арендная плата, налоги, другие затраты на обеспечение функционирования предприятия и т.д.). В итоге получается полная себестоимость по каждой позиции;
(3)	принимается решение о коэффициенте, на величину которого умножается себестоимость. При определении этого коэффициента необходимо учитывать рыночные цены на аналогичные позиции и реальную возможность целевых потребителей позволить себе оплатить такой счет;
(4)	в результате получается отпускная цена — цена, которая указывается в меню.
Возможны отклонения от процесса ценообразования в случае установления демпинговых цен на некоторые позиции меню. Такая необходимость может быть вызвана конкуренцией. Демпинговые цены — это цены, установленные ниже своего уровня. Например, вместо коэффициента, равного 7, к некоторым блюдам применяется коэффициент, равный 5. Цель демпинга цен — повысить привлекательность конкретной позиции для потребителя. Часто к демпингу прибегают в отношении ключевых и общих для всех предприятий ресторанной индустрии позиций, чтобы не проиграть конкурентам и не установить завышенных цен.
Демпинг — стандартный инструмент управления ценообразованием. Понятно, что простым умножением себестоимости на какое-то число не обойтись. Здесь нужен более тонкий подход. Необходимо управлять ценой. А это значит — следовать за одним коэффициентом и по необходимости отклоняться от него в целях повышения эффективности будущих цен.
Всегда руководствуйтесь здравым смыслом, и если разум подсказывает, что цена, получившаяся в результате умножения на выбранный коэффициент, явно не подходит, то и не идите у этого коэффициента на поводу. Цены должны быть реальными для каждой категории блюд.
Помните, что цены — это носитель вашей прибыли. Поэтому важно правильно их установить и своевременно изменять сообразно изменениям закупочных цен. И речь здесь идет не о сезонных изменениях, а об общих повышениях рыночных цен на исходные продукты. А что касается сезонных колебаний закупочных цен, нужно выбирать такой ценовой коэффициент, который учитывал бы и этот момент в работе ресторана.
Изменение цен — пожалуй, самый сложный вопрос в ценообразовании. Любое изменение должно быть действительно оправданно и доказано потребителю, что оно оправданно. Это не может быть следствием внезапного решения руководства ресторана, которому вдруг стало совершенно необходимо повысить
себе прибыль. Легче всего повышение цен оправдать путем повышения качества предлагаемой продукции.
Потребители всегда замечают повышение цен. Но бывает, что без изменений никак не обойтись, в силу той же инфляции, например. Улучшение качества продукции повлечет за собой еще большие издержки. А маржу прибыли терять никому не хочется. Что же можно предпринять взамен повышения цен?
Альтернативой повышения цен и способом сохранить уровень чистой прибыли от продаж может выступать изменение размера порций. Но не следует делать этого напрямую. То есть не следует, используя ту же посуду и те же способы выкладки, резко изменять выход блюда на порцию. Это слишком заметно и еще обиднее для потребителя, чем повышение цен. Такие изменения надо проводить очень осторожно, изменяя выкладку так, чтобы потребитель не смог сразу же догадаться об этом.
В результате умножения частенько получаются неровные числа. Что с ними делать: оставлять так или округлить до целого? А если округлить, то в какую сторону? Ответить однозначно невозможно. Круглые цены при маленьком заказе никак не способствуют оставлению чаевых. В то же самое время круглая цена с психологической точки зрения наводит потребителя на ощущение, что ее специально округлили. Она начинает восприниматься как искусственно завышенная. Ставший уже шаблоном маркетинговый прием установления цены на единицу меньше круглой величины, не всегда работает (вместо 300 руб. устанавливается цена в 299 руб.). Следовательно, есть два практически одинаковых по своей сути метода: устанавливать круглые цены либо совсем не округлять то, что получается в результате умножения на коэффициент. В обоих случаях, как видите, есть свои плюсы и минусы. Ни один из них не одерживает превосходства над другим.
Непременным элементом цены являются издержки производства. Что они в себя включают? Издержки включают в себя две категории затрат: постоянные и переменные. Разница между ними состоит в том, что переменные затраты зависят от объема производства, а постоянные — нет. Отсюда и их названия.
Переменные затраты включают стоимость продуктов и различных материалов, требующихся для обеспечения производст
венного процесса кухни и бара, электроэнергию и заработную плату работников. Этот вид затрат рассчитывается на единицу продукции, в то время как постоянные затраты рассчитываются на месяц (стандартный учетный период).
Постоянные затраты — это заработная плата работников управления рестораном, аренда помещения и другие статьи затрат, необходимость включения которых никак не связана ни с сезонностью, ни с другими изменениями в объеме производства. Эти издержки ресторан несет в любом случае, даже если продаж вообще не будет.
Ресторанный бизнес предполагает учет в своей деятельности не только постоянных и переменных затрат, но и наличие сезонных колебаний цен на сырье, а также больших объемов производственных отходов и потерь. Это также необходимо учитывать при планировании величины всех видов издержек.
Маркетинговая функция цены
Ценообразование — прерогатива высшего управленческого состава предприятия, включая его владельца. Этот процесс находится также в компетенции маркетинга.
Маркетинговая функция цены выражена в соотношении Издержки производства + Прибыль производителя = Затраты потребителя.
Для вас цена — это затраты + прибыль, а для потребителя эта же самая цена — затраты + ожидание удовлетворения конкретной потребности.
На рис. 3.1 представлено сопоставление значения цены для производителя и потребителя.
Рис. 3.1. Значение цены для производителя и покупателя
То, что товары и услуги приобретаются потребителями как средство удовлетворения их потребностей, не является новостью. Это свойство товаров и услуг удовлетворять какие-то конкретные потребности характеризуется их ценностью для потребителей.
Правильное ценообразование предполагает установление таких цен, которые являются для потребителя ниже ценности, которую они придают покупаемым товарам и услугам. В этом кроется секрет успешных продаж — потребители должны чувствовать, что они выгодно потратили деньги, придя к вам в ресторан. А для этого ценность вашего заведения для них должна превышать цены в меню.
Ценность в качестве составляющей цены является предметом неценовой конкуренции различных предприятий ресторанного рынка. Два вида конкуренции на рынке, ценовая и неценовая, используются чаще не по отдельности, а вместе, только в разное время и по отношению к разным товарам и услугам.
Ценовая конкуренция — это конкуренция на основе изменения цены. Когда ресторан может позволить себе более привлекательные для потребителя цены, чем его конкуренты. Успешно конкурировать на основе цены может позволить себе далеко не каждый. Для этого необходимо иметь возможности для снижения себестоимости продукции, за счет чего прибыль от продаж не снижается, а цена значительно ниже среднерыночного уровня.
Неценовая конкуренция предполагает конкуренцию на основе улучшения потребительских качеств товаров и услуг. Конкурируя с помощью улучшения свойств продукции, а не снижения цен на нее, ресторан может позволить себе не самые низкие цены, но при этом доля затрат в них будет значительно выше средних по рынку. Постоянное улучшение качества продукции — обязательное условие выигрыша в неценовой конкуренции.
Если сравнить эти два способа ведения конкурентной борьбы, можно сразу увидеть, что в долгосрочной перспективе гораздо выгоднее делать ставку именно на неценовую конкуренцию. Хорошая продукция стоит немалых денег, но, если она действительно хороша для потребителя, он будет приобретать ее по тем ценам, которые вы на нее установите, даже если за углом аналогичный продукт будет стоить дешевле. Здесь появляется такой важный неценовой фактор, как имидж.
Имиджевая составляющая в деятельности предприятий общественного питания зачастую может сгладить не только высокие цены, но и некоторые промахи в сервисе.
Говоря о предпочтительности той или иной цены для конкретного потребителя, нельзя не упомянуть про разную чувствительность потребителей к цене. Различные категории потребителей воспринимают одни и те же цены по-разному в зависимости от значимости для них ценового фактора и степени его влияния на процесс принятия решения о покупках.
По тому, насколько потребители чувствительны к изменению цен, можно выделить две большие группы:
(1) потребители, которые проявляют большой интерес к цене. Для них имеют немалое значение различные акции, позволяющие получить скидку;
(2) потребители, предпочитающие качество независимо от цены, которую придется за него заплатить.
Это стоит учитывать при планировании рекламных акций, особенно предлагающих скидку.
Скидки
Средство ценовой конкуренции за потребителя — скидки. Это способ повлиять на его выбор с помощью снижения цены, а не повышения ценности. Сейчас этим увлекается если не каждый, то многие. И это понятно: скидки имеют очень правильную цель — привлечь потребителя в свое заведение. Но с задачей привлечения этого самого потребителя справляется не каждая скидка. Здесь много нюансов и нужен особый подход:
(1)	размер скидки. Он имеет важное значение. Лучше не делать скидку совсем, чем делать, но очень маленькую, почти незаметную для потребительского кошелька;
(2)	причина скидки. С какой целью предоставляется скидка? Может быть, вы хотите оживить продажи или продать залежавшиеся на складе продукты? А может, вы хотите таким образом простимулировать постоянных потребителей? С какой целью устраивается неделя скидок? Ответ на этот вопрос знать просто необходимо, иначе есть риск не выиграть за счет скидок, а проиграть, причем серьезно;
(3)	скидки — это временное явление. Рано или поздно время конкретной скидки заканчивается, а с ним заканчивается и лояльность потребителей, наиболее чувствительных к цене. Результаты проведения акции, предоставляющей какие-то скидки, к сожалению, не долговечны и не могут быть пролонгированы во времени.
Скидки, скидки, скидки... Одни сплошные скидки кругом. Чем это чревато? Признанный специалист н области экономической конкуренции Майкл Портер по этому поводу когда-то сказал так: «Снижение цен — безумство, особенно в тех случаях, когда конкуренты способны “упасть” на предлагаемый вами уровень». Судите сами.
Скидки хороши умеренными порциями, и только тогда, когда имеют под собой серьезное основание в виде разработанной маркетинговой программы. К сожалению, в ресторанном бизнесе, как и в некоторых других областях, не принято уделять много внимания такому «простому» вопросу, как скидки. Они легко устанавливаются и также легко и внезапно прекращают свое действие, уступая место новым «привлекательным» предложениям со скидкой. А между тем скидки изначально задуманы как одно из средств достижения маркетинговых целей. Какими должны быть скидки и каким требованиям они должны удовлетворять, чтобы вновь обернулись эффективным оружием в маркетинговой борьбе, а не стали очередной бессмыслицей в погоне за потребителем? Об этом — в разделе «Продвижение».
Сервис и персонал
Сервис и персонал — два тесно связанных между собой элемента маркетинг-микса. До того тесно связанных, что их довольно сложно рассматривать по отдельности.
Так или иначе, говоря о сервисе, затрагивается вопрос работы с персоналом, в функции которого как раз и входит его реализация, и наоборот, рассматривая тему персонала, невозможно избежать и темы сервиса.
Управление сервисом состоит в реализации следующих действий:
•	разработка стандартов приема и обслуживания гостей;
•	составление требований к персоналу;
•	организация процедур контроля за соблюдением персоналом надлежащего уровня сервиса;
•	мониторинг потребительской удовлетворенности сервисом и внесение своевременных корректировок.
Понятие сервиса применительно к ресторанному маркетингу означает не просто оказание сопутствующих продаже услуг, сервис здесь рассматривается как самостоятельная категория, отдельный элемент маркетинг-микса.
Стандарты обслуживания и приема гостей
Сервис — это процесс обслуживания гостей, выраженный в обеспечении их комфортного пребывания в ресторане и реакции на их желания и потребности. Сервис представляет собой мероприятия, направленные на создание, поддержание и реализацию определенных потребительских ожиданий в отношении качества обслуживания. Одним из таких мероприятий является разработка стандартов обслуживания гостей.
Стандарты обслуживания — это не просто отдельный документ в красивой папочке, это система работы контактного персонала, отработанная им и усвоенная на генетическом уровне.
Разработкой стандартов приема и обслуживания гостей занимаются специализированные консалтинговые фирмы, которые помогут еще и внедрить их в работу ресторана.
Стандарты обслуживания должны регламентировать:
•	общие нормы поведения персонала во время работы и отдыха;
•	нормы поддержания помещения и инвентаря в необходимом состоянии;
•	порядок сервировки, подачи блюд и т.п.;
•	нормы поведения персонала во время общения с гостями (приветствие, общение на протяжении обслуживания, прощание и т.д.);
•	порядок реагирования на просьбы гостей, их жалобы и претензии.
Стандарты приема и обслуживания гостей — это своего рода устав для персонала, в соответствии с которым сотрудники осуществляют свою деятельность по обеспечению надлежащего уровня сервиса в ресторане.
Грамотно составленные стандарты обслуживания делают работу сотрудников легче и спокойнее, ведь они знают, что есть установленный порядок, который предусматривает различные комбинации ситуаций и нормы поведения в каждой из них.
Вопрос поведения персонала во время работы и отдыха требует к себе особого внимания. Прежде всего, в среднестатистическом ресторане не так много места, где персонал может скрыться от взглядов и ушей гостей. Когда сотрудники не загружены работой, они могут собираться около барной стойки или за столиком и обсуждать какие-то свои проблемы. В результате те немногочисленные гости, что находятся в ресторане в
этот момент, могут недополучить необходимого им внимания. Такое поведение вредит имиджу ресторана и совершенно недопустимо приличной политикой сервиса. Что можно сделать в этом отношении?
Лучший вариант решения такой проблемы — предусмотреть комнату для персонала, находящуюся в равной близости и от рабочих помещений, и от залов ресторана. Имея свою комнату, персонал сможет отдыхать в «мертвые» часы. И ни в коем случае не стоит прибегать к совсем жесткому диктату и штрафовать сотрудников за то, что они на минуту присели на стул. Такие излишества плохо сказываются на эмоциональном здоровье сотрудников, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на их возможности радушно обслуживать гостей.
Сотрудники во время нахождения в зале ресторана не должны привлекать к себе слишком много внимания. Обслуживающий персонал должен быть незаметным и при этом находиться всегда в зоне видимости гостей, чтобы они не утруждали себя лишний раз поисками официанта.
Появление управляющего в зале не должно вызывать ни шума, ни суеты персонала, так же как появление владельца ресторана. Стандарты обслуживания должны регулировать поведение персонала и в таких ситуациях, напоминать им не забывать гостей.
Слишком услужливое поведение персонала при появлении VIP-персон также не должно уменьшать эффективности обслуживания остальных гостей. В обычном заведении vip-персоны появляются не часто по сравнению с основной массой посетителей, поэтому бросать силы всего ресторана на удовлетворение их малейших прихотей не разумно. Лучше предусмотреть для них специального сотрудника (самого профессионального и ответственного), который и будет работать только с ними. Остальные гости никогда не должны чувствовать себя обделенными. Стандарты обслуживания должны предусматривать поведение персонала и в таких случаях.
Стандарты обслуживания обязательно должны содержать нормы поддержания помещения в чистоте и порядке. Это уборка столов, мест для гостей, поддержание инвентаря и каких-то атрибутов декора (вазочки, например) в чистоте и порядке и т.п.
Чего точно не должно быть в приличном заведении, так это крошек на столах, недостаточно отполированных поверхностей, пятен от разлитых напитков на сиденьях, салфеток под столами,
старых пепельниц, которых уже невозможно отмыть, потрепанных подставок под тарелки, солонок, которых неприятно брать в руки, и т.д. и т.п.
Кроме этих правил соблюдения чистоты и порядка во время обслуживания необходимо предусмотреть еще и ответственных лиц, которые будут регулярно инспектировать помещение в целях предотвращения вышеописанных оплошностей в сервисе.
Останавливаться на сервировке и этикете подачи блюд мы не будем, об этом можно прочитать в соответствующей литературе. Это вопросы техники обслуживания. А вот поведение персонала по отношению к гостям, реакция на их просьбы и удовлетворение претензий — это уже коммуникативно-эмоциональная сторона обслуживания, более сложная и тонкая.
Если техническая сторона сервиса в ресторане может и должна быть отточена до автоматизма — это обязательное и непременное условие хорошего сервиса, то коммуникативно -эмоциональная предполагает, прежде всего, гибкость персонала в общении с гостями, его умение найти наилучший выход из любой ситуации.
На практике часто получается так, что техника сервиса находится на достаточно высоком уровне (иногда это даже vip-уровень), а взаимоотношения «сотрудник—гость» могут не дотягивать и до уровня, минимально необходимого для совершения элементарной продажи.
Что касается умения найти выход из любой проблемной ситуации, а общение — это всегда потенциальная проблема столкновения различных взглядов и мнений, выход, случается, не ищется вообще. Я не пытаюсь сейчас обвинить во всем плохо разработанные стандарты обслуживания и не пытаюсь свалить все грехи на нерадивых сотрудников. На самом деле проблемы кроются в управлении. Если управление сервисом и персоналом находится на должном уровне, проблемы в обслуживании становятся довольно редким явлением.
В сервисе особенно показательно умение реагировать на различные внештатные ситуации. Ни один стандарт не может предусмотреть и регламентировать абсолютно все возможные ситуации, поэтому сервис надо подстраховать с помощью универсальных сотрудников (по одному в смену). Универсальный сотрудник — это старший официант или администратор, который имеет право принимать решения по поддержанию сервиса на
должном уровне. Этот человек не будет доказывать гостю, что вместо клубники повар не может положить в десерт виноград, потому что виноград не предусмотрен технологической картой или программой, в которой уже забита клубника. Он пойдет к повару и попросит в качестве исключения заменить клубнику на виноград.
Конечно, лишние заморочки с такими вот внештатными ситуациями никому не нужны, и персонал ведет себя соответственно стандартам. Так оно и должно быть, для регламента поведения в различных ситуациях эти самые стандарты и создаются. Но исключения есть в любом правиле, особенно если речь идет о сервисе. Поэтому такой сотрудник будет качественно обслуживать гостей, не боясь, что на следующий день управляющий будет допытываться, откуда взялся перерасход винограда и излишек клубники.
Отсюда само собой напрашивается вывод, что такой сотрудник должен быть не случайным человеком, а образцовым и лучшим сотрудником в смене, который умеет свободно держаться на людях, приятен в общении, прекрасно знает меню, привержен своему ресторану и которому можно доверять. Вопрос доверия в ресторанном бизнесе уже стал анекдотичным. Тем не менее доверие к проверенным людям делает сервис лучшим и выводит его на совершенно другой уровень.
После того как стандарты обслуживания составлены и утверждены, необходимо их внедрить в систему управления персоналом. Это значит разъяснить их содержание сотрудникам, отработать вместе с ними установленные там принципы, довести до автоматизма то, что должно выполняться автоматически, научить контактный персонал общению с гостями и наполнить его содержательную сторону радушными эмоциями. Все это необходимо выполнять постоянно, так как сотрудники постоянно меняются, а сервис, в свою очередь, должен оставаться неизменно качественным.
Действовать в рамках установленных стандартов довольно не просто, и не каждый человек сможет обеспечить их реализацию в своей работе. Для этого необходимы люди с определенным характером. Обучить сервировке можно любого, но вот услуживать гостям может не каждый. Коммуникации, наполненные позитивными эмоциями, способны сгладить какие-то недочеты по кухне или даже в технике сервиса. Более того, грамотные коммуникации — это способ осуществить продажу.
Требования к персоналу
Получается, что стандарты автоматически рождают соответствующие им требования к персоналу. Именно на плечи сотрудников, находящихся в постоянном контакте с гостями, ложится основная ответственность за обеспечение установленных в ресторане стандартов обслуживания.
Четко прописанные требования к персоналу пригодятся вам при подборе новых сотрудников и в решении вопросов поощрения/наказания. На них вам предстоит ориентироваться как на главный критерий при оценке профессиональной компетентности персонала. А составленные на основе этих требований должностные инструкции для контактного персонала имеют больше практической пользы, чем обычные инструкции.
Требования к персоналу затрагивают профессиональные навыки и умения сотрудников, а также их характер и личностные особенности. Профессиональные требования, я уверена, не вызывают у вас никаких вопросов, вы их прекрасно знаете. Что касается особенностей характера контактного персонала, здесь все требования сводятся к одному — в характере человека должна быть заложена услужливость. Когда услужливое, радушное и приветливое отношение к гостям естественным образом заложено в характере официанта, сервис превращается из технически отточенных, монотонных, почти механических действий «принести — унести» в теплое и приятное взаимодействие «сотрудник — гость». Разница огромна, и она стоит того, чтобы подобрать на должностные позиции официантов и администраторов людей с подходящим характером.
Требования к персоналу — это подробное описание того, каким должен быть конкретный сотрудник, что он должен знать и уметь, как он должен выглядеть, как ему следует вести себя (говорить, улыбаться, слушать и т.п.).
Внешний вид сотрудников имеет определяющее значение для их работы. Персонал, постоянно работающий с гостями, — «лицо» всего ресторана. Сотрудники должны это осознавать и стараться выглядеть соответствующе. Красиво одетый сотрудник чувствует себя гораздо лучше и достойнее. Поэтому один из главных вопросов — это вопрос об униформе, наиболее подходящей для установленного стиля обслуживания. Желательно решать этот вопрос совместно с сотрудниками, которым предстоит ее носить. Ведь форма должна быть не только привлека
тельной, но еще практичной в носке и удобной в работе. А кому, как не самому сотруднику, знать, что лучше?
Внедрение стандартов обслуживания происходит нс за один день. Сервис — сложный и «капризный» процесс, требующий постоянного внимания менеджмента ресторана. И больше всего внимания требует организация процедур контроля за соблюдением персоналом надлежащего уровня сервиса.
Контроль уровня сервиса
Контроль уровня сервиса заключается в наблюдении за тем, как проходит процесс обслуживания. Основная цель такого наблюдения — проверить соответствие оказываемого сервиса тому уровню, который предписывается стандартами обслуживания. В случае выявления каких-либо несоответствий контроль предусматривает различные меры наказания (выговоры, штрафы и т.п.).
Необходимость в контроле обеспечения хорошего сервиса в ресторане вызвана, конечно же, стремлением завоевать симпатию и уважение потребителя. Организация контроля работы персонала обеспечивает реализацию разработанных стандартов обслуживания. Даже блестящие стандарты совершенно не нужны, если персонал не соблюдает их предписаний.
Процесс контроля обеспечивается в соответствии с должностной иерархией в заведении. Например, администратор контролирует работу официантов, управляющий — работу всех остальных сотрудников.
Помимо непосредственного наблюдения контроль за соблюдением необходимого уровня сервиса можно осуществить с помощью уже знакомого вам метода «Таинственный гость». В идеале эффективнее использовать оба эти метода, так как Таинственный гость позволяет устранить случаи покрывательства одних сотрудников другими. Это независимая оценка уровня сервиса в заведении.
Выявленные недостатки сервиса необходимо устранить. Одними штрафами здесь не поможешь, наоборот, можно еще больше усугубить ситуацию — сотрудники начнут буквально «дрожать» за каждый возможный прокол, и обслуживание потеряет так необходимую ему «душевную» составляющую. Здесь полезно вспомнить известную мудрость: «Только счастливый человек способен подарить счастье другим». Действительно, как можно дать то, чего нет у самого?! А задача №1 в обслуживании — «осчастливить» гостя.
Почему это так важно? Любое взаимодействие (в данном случае это «сотрудник — гость») предполагает обмен энергиями.
Даже если сотрудник большую часть времени молчит и только приносит—уносит посуду, обмен энергиями все равно происходит, на не осознаваемом нами уровне. Естественно, сервис должен обеспечивать потоки благоприятной энергии, плавно перетекающие в зале. Добиться таких потоков можно, грамотно управляя персоналом (об этом далее).
В результате работы со стандартами обслуживания могут выявиться недостатки или недоработки, требующие немедленного устранения. Обычно о таких недостатках становится известно от самих сотрудников, которые непосредственно занимаются реализацией разработанных стандартов. Если ваши сотрудники помогают выявить недочеты и не остаются безучастными, то вам крупно повезло. Таких сотрудников необходимо поощрять, а остальных — мотивировать на подобную работу.
Внесение изменений в структуру стандартов и политику управления персоналом венчает процесс управления ими. Для этого, собственно, и осуществляется контроль, чтобы вовремя изменить то, что мешает сервису быть на должном уровне.
Изменения могут быть вызваны не только результатами контроля, но еше и результатами проведения мониторинга потребительской удовлетворенности сервисом.
Мониторинг
Мониторинг — это то же наблюдение, только непрерывное. Из мониторинга следует делать соответствующие выводы и внедрять его результаты в работу ресторана, а именно в управление сервисом и персоналом.
Инструментами мониторинга удовлетворенности гостей могут служить анкетирование, фокус-группа и анализ книги отзывов и предложений. Раньше эта книга называлась «книгой жалоб и предложений», что, на мой взгляд, было хуже, она не слишком побуждает людей жаловаться, а вот оставить отзыв, хоть и отрицательный, — это уже другое дело. Регулярное изучение книги отзывов непосредственно владельцем заведения и его управляющим обязательно. Также обязательно реагировать на оставленные отзывы и предложения — какие-то из них реализовать на практике, а за какие-то просто поблагодарить. Отнюдь не все, что желают гости, должно быть сиюминутно реализовано и воплощено в жизнь. Посетители ведь могут и не подозревать об истинных причинах положения, о проблемах, непредвиденных расходах и т.п. Им вынь да положь улучшения, всякие новшества и навороты. В такой ситуации главное — так-162
тично отреагируйте на предложение (варианты — «мы рассмотрим ваше предложение на ближайшем собрании», «ваше предложение вызвало у нас интерес, и мы подумаем, как его можно реализовать в нашем ресторане») и, само собой, поблагодарите гостя за проявленное участие в делах вашего ресторана.
Что касается анкетирования и фокус-группы, в главе 1 мы уже подробно рассмотрели различные виды исследования потребителей. Мониторинг потребительской удовлетворенности — это исследование потребителей, которое носит постоянный характер. Задача мониторинга — выявить изменения во времени одного и того же явления. Мониторинг отражает изменения настроений потребителей в отношении конкретного аспекта деятельности ресторана. В данном случае — это уровень удовлетворенности потребителей сервисом.
Мониторинг удовлетворенности может проводиться в отношении любого элемента маркетинг-микса. Это делает его самым важным и полезным инструментом в исследовании как внутренних процессов ресторана, так и его потребителей.
Любой сервис требует немалых капиталовложений, которые необходимы для обеспечения и отладки приемлемого функционирования всех систем управления сервисом. Взять хотя бы мониторинг удовлетворенности гостей. Для его внедрения на постоянной основе необходимо подготовить немалое количество анкет, для анализа результатов требуется специально подготовленный сотрудник — маркетолог или сторонний консультант по маркетингу. Это уже похоже на систему в отличие от ситуации, когда нет отдельного человека, занимающегося этими вопросами, и их решение сваливается на голову управляющего.
Отлаженная система управления сервисом заключается еще и в своевременном реагировании на жалобы гостей и их предложения, во внесении необходимых изменений в разработанные стандарты, взаимное регулирование различных составляющих сервисной политики и т.д. От того, насколько качественно выполняются все эти мероприятия, зависит общее впечатление гостей от ресторана. Вариант низкого качества сервиса я не считаю нужным рассматривать — каким ужасным может быть сервис в наших заведениях, вы и сами знаете. А высокое качество предполагает регулярные финансовые вливания. Размер затрат зависит от набора услуг, который будет предусматриваться сер
висом в вашем ресторане. В зависимости от этого сервис может быть малобюджетным или высокобюджетным. Малобюджетный сервис предлагает гостям самый минимум. А высокобюджетный сервис в своих действиях по обеспечению повышенного комфорта гостей в ресторане ограничен только фантазией владельцев заведения.
Чтобы сервис в ресторане был на высоком уровне, необходимо обеспечить обязательные процедуры по соблюдению в заведении кристальной чистоты и безукоризненного порядка, дополнительные услуги для максимально комфортного пребывания гостей в вашем заведении, а также повышенное внимание к их нуждам и потребностям вплоть до капризов.
Набор дополнительных услуг может включать:
•	зонтики при выходе из ресторана или бесплатные дождевики — на случай дождя;
•	вызов бесплатного такси;
•	возможность сделать звонок — на случай, если мобильник гостя разрядился;
•	бесплатный доступ в Интернет (wi-fi) и т.д.
Помните, что дополнительные услуги — это не дополнительная прибыль заведения, это бесплатные бонусы для гостей. Чем дороже заведение, тем больше дополнительного сервиса получают его посетители.
Когда перед владельцем стоит вопрос о введении той или иной дополнительной услуги, ему следует смотреть с точки зрения не дополнительных затрат, а инвестиций в повышение лояльности потребителей. Ведь именно от того, насколько заведение идет навстречу своим гостям, и зависит их приверженность и любовь к нему. Пресловутая лояльность дорогого стоит.
Управление персоналом
Персонал — один из самых ценных ресурсов для любого предприятия, особенно в сфере услуг.
Управление персоналом заключается в его подборе, обучении и мотивации. В крупных ресторанных холдингах процессом управления занимается отдел кадров, а в одиночных ресторанах эти вопросы решают владелец, управляющий и шеф-повар.
Сейчас мы с вами поговорим не о тонкостях кадровой политики, а о том, как внести маркетинговую составляющую в систему управления персоналом. В большинстве случаев управление персоналом слишком зацикливается на вопросах текучки кадров, премирования и штрафов. И, как результат, «потребительский» вопрос оказывается лишним и как будто бы никак не касающимся кадровой политики. Но это не так. Персонал зачастую важнее интерьера, музыки и рекламы. Сотрудники, непосредственно контактирующие с гостями (официанты, администраторы), — это проводники ваших идей и задумок, это игроки переднего плана. В результате система управления персоналом — подбор, его обучение и мотивация — приобретает «маркетинговый» оттенок. И именно эта система, а не одиночные действия.
Подбор персонала
Для того чтобы решить задачу подбора персонала, необходимо уяснить функции, которые будут на него возложены, то есть определить те самые требования к персоналу, которые необходимы для наиболее целостной и полной реализации принятых стандартов обслуживания.
Главное, что необходимо помнить во время собеседования с кандидатами на позиции контактного персонала, — это их соответствие определению «услужливость». Хороший официант — это прежде всего слуга. Никаких амбиций, обид на гостя, как бы он к нему ни обратился, никаких претензий не должно быть у официанта, который проповедует принципы первоклассного сервиса. То же касается и администратора ресторана.
Когда меня спрашивают, как воспитать хорошего администратора, я советую просто найти хорошего по характеру администратора. Тогда меня спрашивают, где найти такого хорошего администратора, на что я обычно отвечаю, что его можно встретить где угодно и когда угодно. За этим, как правило, следует вопрос: «Как распознать в человеке хорошего администратора?» Действительно, как?
Администратор — это не просто сотрудник, который организует работу в зале, это человек, который еще и гостей встречает, улаживает спорные моменты и т.п. Если сравнить ресторан с домом, то администратор — это хозяин дома. А что делает хозяин, когда к нему приходят гости? Правильно, он радуш
но встречает их и изо всех сил старается, чтобы гостям было уютно, — накормить и напоить в первую очередь. И вот тут-то и проявляется основная сложность сервиса — каким-то моментам такого поведения научить, конечно, можно, но это редко бывает естественным. Естественное «хозяйское» поведение может быть заложено в человеке только от природы, а не в результате многочисленных тренингов, которые не в состоянии привить людям способность к обслуживанию, точнее — к ус-луживанию.
Единственный способ сделать так, чтобы официанты хорошо обслуживали, а администраторы — встречали гостей, заключается в найме на эти позиции людей с задатками к такой работе.
В каждом ресторане, а уж тем более в ресторанном холдинге есть своя система подбора персонала, включающая свои особенные анкеты и методики проведения собеседований и тестов. Но все эти меры по подбору персонала редко учитывают природные задатки потенциальных сотрудников, от которых напрямую будут зависеть результаты работы контактного персонала. А всему остальному можно научить.
Обучение персонала
Процесс обучения должен быть непрерывным, так как его результаты тесно связаны с мотивационными программами.
Обучение персонала следует планировать, а не производить неожиданными выстрелами по каким-то разрозненным частям. В общем виде обучение персонала может содержать следующие программы:
(1)	внутреннюю программу обучения на собственной базе своими силами,
(2)	программу обучения на собственной базе силами сторонних организаций;
(3)	программы повышения квалификации в специализированных обучающих центрах.
Если первые два пункта могут быть направлены на обучение всех сотрудников (базовое и углубленное), то последний пункт — это обучение для отдельных сотрудников.
1.	Собственная программа обучения сотрудников внутри предприятия (первый пункт) имеет целью научить их основным правилам и принципам работы, утвержденным на вашем предприятии. Обучение поваров тонкостям существующей в ресторане
кухни проводится шеф-поваром. А что касается контактного персонала, то его обучение на этом этапе охватывает: (1) стандарты обслуживания, практику их применения и (2) особенности содержания меню.
Эта программа направлена на новых сотрудников, которым следует не только познакомиться с рестораном, но и научиться применять на практике принятые в нем стандарты обслуживания гостей и досконально разбираться в меню. Особенно это касается официантов, выполняющих в ресторане функции основных продавцов.
Любой продавец должен хорошо знать свой товар, поэтому знание меню, особенностей приготовления различных блюд и их ингредиентов, ассортимента бара — это обязательное и непременное профессиональное качество официанта.
Меню надо знать в совершенстве, на зубок, от корки до корки — кроме официанта гостю не с кем посоветоваться в процессе заказа. Ужасно наблюдать ситуацию, а тем более оказываться в ней, когда официант тупо стоит у столика с блокнотиком и на все вопросы уклончиво отвечает: «Честно говоря, я не знаю, я здесь недавно работаю». Ни один уважающий себя продавец не позволит себе оказаться в такой ситуации, даже если он только начинает работать и еще не знает всех тонкостей товара, даже в этом случае он все равно найдет способ выкрутиться и не упустить клиента. Я вижу только одну причину существования таких «уклончивых» ответов — официанты не воспринимают себя в качестве продавцов.
Вообще, если говорить о самосознании сотрудников в общепите, многие не отдают себе отчета в том, какую роль они должны сыграть в жизни своего ресторана. Все, конечно, знают, что главная цель — сделать так, чтобы выручка ресторана увеличивалась, но чтобы это происходило, надо продавать меню, а не занимать пассивную позицию во время приема заказа.
Не могу не сказать о том, что бывают случаи, и очень часто, когда официанты предлагают гостям свою помощь. И тут-то как раз и всплывают пробелы в практических навыках осуществления продаж — официанты не умеют советовать. Получается либо навязчиво, либо не слишком уверенно.
2.	Продавать — это талант, помноженный на знание и понимание основных принципов продаж и психологии. В процессе продажи задействуются такие навыки, как способность убеждать, умение преодолевать возражения и сопротивление со стороны гостя, выраженное в сомнениях и неуверенности, умение
подвести беседу к логическому завершению, то есть к продаже. Именно развитию этих навыков продаж посвящен второй этап обучения — тренинги, которые осуществляются с привлечением специалистов (бизнес-тренеров).
В рамках этой программы обучения организуется цикл тренингов, направленных на овладение персоналом необходимыми знаниями и навыками в общении с гостями, осуществлении продаж, работы с возражениями, презентации меню и т.д. Почему без этого сложно обойтись?
Во-первых, все эти навыки являются ключевыми в работе официанта наряду с «принести — унести». Процесс установления доверительного отношения с гостем в обязательном порядке требует наличия всех этих отработанных навыков. Во-вторых, необходимо четко осознать, что без активной роли официантов теряется немалая часть потенциальных доходов заведения. Именно официант может вовремя порекомендовать к одному заказанному блюду другое, и именно он может либо рассказать о проходящей в ресторане акции, либо умолчать о ней. Как видите, эффективность маркетинга зависит непосредственно от официантов, а также от администраторов, которые могут информировать гостей о различных мероприятиях и акциях, раздавать и собирать анкеты в то время, когда официанты слишком загружены выполнением заказов.
Казалось бы, что сложного может быть в общении с гостями или в презентации меню? Многие считают такие тренинги лишними, поэтому и не спешат выкладывать приличную сумму на их организацию. На самом деле общаться можно по-разному, презентовать меню тоже можно по-разному. И далеко не каждое общение и не каждая презентация заканчиваются успешно.
Тренинги — это современный и удобный способ быстрого обучения практическим навыкам. Это практическое воплощение необходимых теоретических знаний. В процессе тренингов официанты смогут не просто узнать, как нужно предлагать меню, как вести беседу и убедить в чем-то гостя, они научатся это делать с помощью специальных упражнений.
Тренинг означает быстро научить какому-то навыку. Сейчас рынок тренингов очень развит, на нем можно найти любой необходимый вам профессиональный навык, особенно это касается психологии общения и осуществления продаж. Кроме этих тренингов, обязательных для эффективного маркетинга, есть еще тренинги, специально разработанные для ресторанной отрасли. Они направлены на овладение официантами профессио-
нальными навыками обслуживания. Их рекомендуется проводить с учетом первого этапа обучения сотрудников, когда приглашенные тренеры адаптируют свои программы под ваши стандарты и уже имеющиеся навыки и умения персонала.
3.	Программы повышения квалификации направлены на отдельно взятых сотрудников и обучают их более сложным профессиональным навыкам. Эти программы специально разработаны для усовершенствования уже имеющихся знаний и навыков, например «Эффективный менеджер зала» или «Управляющий рестораном» и т.п. В принципе такие программы являются базовыми для соответствующих должностных позиций, но далеко не все рестораны могут позволить себе отправлять на дорогостоящее обучение всех своих сотрудников. Обычно такое обучение вносится в мотивационную программу как бонус в рамках повышения лояльности сотрудников. К тому же считается, что проще переманить хорошего сотрудника из другого заведения (например, управляющего, который уже зарекомендовал себя в другом аналогичном ресторане) вместо того, чтобы вырастить своего.
Повышение квалификации следует увязывать с увеличением оплаты труда. Иначе у сотрудника не будет никакого стимула к применению на практике того, чему он научился в процессе различных тренингов и обучающих курсов, и деньги окажутся потраченными впустую. Раз сотрудник теперь знает больше, значит, и получать он должен больше.
Мотивация персонала
Процесс обучения тесно связан с процессом мотивации. Более специализированное и сложное обучение можно рассматривать как средство мотивации сотрудников к улучшению показателей их деятельности.
Мотивация с точки зрения управления означает создание у сотрудников внутреннего побуждения к деятельности, приводящей к достижению целей вашего предприятия.
Мотивация с точки зрения психологии — это внутренний процесс побуждения человека к какой-либо деятельности в жизни, наличие интереса к ней.
Мотивация — это то, что заставляет человека двигаться по жизни.
Как вы думаете, что может побуждать людей работать? А хорошо работать? А прекрасно работать? А добиваться самых амбициозных целей? И ответ на все эти вопросы будет один — личные желания и мечты вкупе с самосознанием и уверенно-169
стью человека в собственных силах. А вы полагали, что это высокая зарплата, да?! Деньги могут мотивировать людей, но не всегда, и не только одни они. А если говорить совсем откровенно, то кроме денег есть еще более важные вещи в жизни. Именно они и являются мотиваторами.
Мотивировать сотрудников на эффективное выполнение их должностных обязанностей, да еще с блеском в глазах — задача не из легких. Универсальных способов ее решения не существует, как видите, мотивация — слишком индивидуальный процесс.
Но одно можно сказать совершенно точно — мотивация не является задачей отдела кадров, это задача, которую должен решать руководитель лично («управляющий» — это термин по отношению к ресторану и его активам, а термин «руководитель» лучше подходит для управления персоналом). Чтобы преуспеть в деле мотивирования, руководителю нужно обладать хотя бы одним и самым бесценным лидерским навыком — уметь мотивировать подчиненных.
Уважаемые рестораторы, позвольте вам дать один совет — приглашайте на должность руководителя своего заведения не просто опытного человека, прекрасно разбирающегося в тонкостях ресторанного дела и умеющего лавировать между проверяющими органами, ищите человека, обладающего сильными личными качествами, качествами лидера. Это самое главное в любом виде бизнеса, не только в ресторанном. А технике работы можно и научить, чего не сделаешь с характером человека.
В руках руководителя мотивация — великий фактор. Мотивировать сотрудников — значит вдохновлять их на лучшую работу. На это способен далеко не каждый человек.
Я различаю два типа руководителей: руководители-лидеры и руководители в силу должности. Последний тип руководителя — это «техничный» руководитель, который прекрасно справляется с управлением рестораном и движением различных ресурсов для обеспечения его жизнедеятельности, это управляющий. А руководитель-лидер помимо всего этого обладает еще и влиянием на своих сотрудников, это истинный руководитель. В результате управляющий в работе с персоналом ориентируется только на поощрение/наказание своих подчиненных, а руководитель-лидер обладает более искусным инструментарием в управлении персоналом. Первый обеспечивает условия труда, которые помогают сотрудникам выполнять свои обязанности (и то в лучшем случае). Лидер кроме этого способствует развитию своих
подчиненных. Не трудно догадаться, что истинная мотивация, которая действительно работает, находится в руках руководителя-лидера.
Процесс мотивации в обоих случаях можно сравнить со снижением цен с помощью скидок. Поощрение/наказание в чистом виде дают кратковременный эффект и не могут способствовать развитию сколько-нибудь устойчивой лояльности сотрудников по отношению к родному ресторану. Поощрение и наказание — это уже детали процесса. Сама мотивация не имеет с этим ничего общего. Истинная мотивация дается сотрудникам непосредственно их руководителем и заключается в вере. Именно она дает людям силы двигаться дальше, именно она способна вдохновить и придать глазам блеск. Активно веря в своих сотрудников, вы как руководитель мотивируете их. А денежные вознаграждения, подарки, поездки и всякие доски почета — это уже вторичное. Запомните одно — только активная вера в то, что ваши сотрудники могут прекрасно справляться со своими обязанностями, способна по-настоящему мотивировать их. Активная означает показывать сотрудникам свою веру, выражая это словами одобрения и признательности. Это совсем другие коммуникации «руководитель — подчиненный», отличные от тех, к которым мы все так привыкли.
Предлагаю вам один отличный способ мотивировать своих сотрудников. Для его реализации вам понадобятся конверты и бумага с ручкой. Его суть состоит в написании каждому сотруднику мотивирующего письма. Ни в коем случае нельзя тиражировать один вариант письма, внося в него небольшие изменения. Письмо должно носить личный характер и содержать слова поддержки и одобрения, а также небольшое напутствие на реализацию дальнейших целей. Помните, что все сотрудники представляют собой команду, в которой каждый играет свою роль, а значит — никаких обобщений и общих фраз. За строками ваших писем должна просматриваться ваша сильная личность как руководителя.
Ключ к успеху в управлении персоналом заключается в простой и банальной фразе: «Каждый человек хочет знать, что он чего-то стоит». Руководитель должен повышать самооценку и самоуважение своих сотрудников. Умение сделать так, чтобы сотрудники почувствовали свою значимость, является базовым. Заметьте, базовым! Без этого сложно увидеть результаты настоящей мотивации, а не того, что привыкли ею называть.
Дать сотрудникам почувствовать, что они имеют значение в этой жизни и в жизни вашего ресторана, — это значит знать их имена, интересоваться ими, уважать их мнение, что выражается в умении выслушать их предложения без торопливого осуждения и тем более повышения голоса, ценить их идеи и вообще выражать по отношению к людям понимание и уважение. Вот тогда сотрудники будут преданы вашему делу. А то меня часто спрашивают, где взять хороших людей, кругом нехватка подготовленных кадров. Мой вам совет: не гонитесь за профессионализмом, ведь он сам по себе мало чего стоит, ищите качества в людях и развивайте их. Именно развитие должно стать вашим кредо. Сейчас сложно найти «готовых» сотрудников, их нужно «выращивать» самим с помощью собственной программы обучения. Поверьте, это не так сложно. Гораздо сложнее — управлять людьми, основываясь на принципах истинной мотивации, которая обладает невероятной силой.
Кроме того, чтобы давать своим сотрудникам почувствовать собственную значимость, необходимо еще поощрять их на достижение целей и одобрять их работу. Забудьте немного о наказании, попробуйте привнести в управление персоналом добро в его самом широком значении. И результаты не заставят себя долго ждать. На это у меня есть один очень хороший пример. Когда маленькие дети не слушаются родителей, распространенной реакцией взрослых становится крик, угрозы и т.п. из разряда «не получишь больше мороженого». Такие родители даже не подозревают, что в отношениях с детьми важно уметь договариваться. Дети слабее, значит, с ними можно вести себя как хочется. И уж точно такие родители не представляют себе возможности вместо слов неодобрения сказать слова одобрения. Просто они не знают эффекта, который может произвести поддержка, а не укор. Такие отношения между родителем и ребенком схожи с отношениями между руководителем и подчиненным. Старайтесь никогда не забывать, что подчиненные — это те же люди, которые играют свои роли, по-своему важные.
Мотивация — это процесс, который происходит внутри человека. Побуждение к действию, желание что-то сделать хорошо рождаются внутри человека. Вы можете лишь пробудить этот внутренний огонь и поддержать его. Все мы с самого рождения мотивированы на достижение успеха, иначе мы бы никогда не научились ходить и говорить. Но со временем любая мотивация затухает, а у многих полностью пропадает интерес к жизни и появляется безразличие к работе. Причина кроется в окружаю
щей среде. Ведь человек — существо социальное, а значит — зависимое от среды, в которой находи гея. Представьте себе, что девочка, которая работает у вас официанткой, в детстве очень хорошо училась, играла на фортепиано, любила читать интересные книжки про захватывающие приключения, но ее родители были настолько заняты своими делами и проблемами, что редко замечали ее успехи. Все реже и реже, пока девочке не надоело стараться. Ведь основная и единственная цель в ее маленькой жизни — быть оцененной самыми дорогими для нее людьми, ее родителями, — потеряла всякий смысл. И тогда она, даже сама не заметила как, перестала стараться. В дневнике появились плохие оценки, фортепиано стало пылиться в углу, а книжки — в шкафу. Родители заметили такую перемену. Не сразу, конечно, но заметили. Как водится, списали это на трудный возраст и стали поучать взрослеющую девочку, требуя от нее хорошего поведения и торгуясь с ней по каждому его аспекту. Повзрослев, девочка поступила в университет, который для нее выбрали родители. А так как деньги на карманные расходы находились в прямой зависимости от ее успехов в видении родителей, она решила устроиться работать официанткой. И здесь она ведет себя так же, как и везде, как и всегда. Как можно радоваться каждому рабочему дню, она уже забыла — это было давно, в детстве. Попробуйте теперь добиться от нее блеска в глазах и приверженности своему заведению.
Не знаю, как вы, но мне повезло, и я никогда не была даже близка к такой ситуации благодаря моим замечательным родителям. Кроме того, мне удалось воспитать в себе силу духа, которая позволяет не сдаваться и идти вперед. Но опять же сила духа есть далеко не в каждом.
Получается, что среднестатистический сотрудник не знает ничего другого, кроме товарно-денежных отношений между ним и работодателем. Отсюда и бесконечные мотивационные программы, которые не окажут должного эффекта по одной простой причине — это все не то.
Мотивация — хрупкая и непостоянная вещь. Ей нужно постоянно помогать, чтобы вечно тлеющий огонь в сердце каждого вашего сотрудника периодически разгорался ярким пламенем. Наверное, уже лишним будет говорить о том, что мотивированные сотрудники работают несравненно лучше немотивированных, у них появляются силы, энергия, сноровка, быстрота реакции, море свежих идей и позитива. Вера в людей является сильнейшим мотиватором, но сказать однажды сотруднику, что
вы верите в его способности и таланты, для мотивации недостаточно. Давая людям понять, что вы верите в их возможности, всегда помните, что основная задача — не просто в словах, а в силе их воздействия. Руководитель-лидер тем и отличается от просто руководителя, что сказанные ими одинаковые слова, но сказанные по-разному вызовут разный эффект. Главная цель этого заключается в одном — пробудить в человеке желание действовать, мотивировать его на действия. Мало гладить сотрудника по головке и повторять, какой он хороший и что у него все отлично получается. Здесь необходима планомерная работа по управлению взаимоотношениями в коллективе, которая имеет целью мотивирование всех сотрудников. Как это сделать?
Прежде всего, сотрудники должны владеть информацией о том, что происходит на вашем предприятии. Когда они видят, что от них что-то зависит, их мнения важны для руководства и имеют вес, у них внутри рождается сильная мотивация работать с полной отдачей. Это самое лучшее моральное стимулирование деятельности. Никогда не следует оставаться равнодушными к заслугам своих сотрудников и их успехам. Помните, что все люди независимо от своих личностных качеств, талантов и способностей жаждут признания. Если бармен вышел на работу, чтобы помочь вам во время организации какой-то специальной вечеринки, не забудьте оценить это по достоинству и не сваливайте все на зарплату, которую он получает «не просто так».
Когда у сотрудника возникнет идея, которая способна что-то улучшить в вашем ресторане, постарайтесь услышать ее. Обычно руководители все решают сами, а подчиненные только выполняют. Да, хороший руководитель никогда не будет спрашивать у сотрудников, как ему вести дела и как управлять предприятием. Хороший руководитель вместо этого будет открыт идеям и предложениям своих сотрудников. В противном случае возникает опасность утраты заинтересованности сотрудников в делах ресторана и в его целях. Заинтересованность в работе рождает массу полезных качеств даже в рядовом сотруднике — это и ответственность, и креативность, и повышенная работоспособность, энергетика и блеск в глазах.
Есть еще один важный момент, который требует отдельного разговора, — это манера, в которой руководителю следует высказывать свое неодобрение. Понятное дело, одна мотивация еще не значит блестящего выполнения какого-то дела, в таком случае надо как-то дать понять сотруднику о его ошибках.
В этой связи на ум сразу приходит образ типичного начальника, которого недолюбливают подчиненные вплоть до ненависти. Видимо, такому руководителю никогда не приходило в голову, что критика может быть позитивной и никак не связанной с принижением людей. Хороший руководитель — гоже живой человек, и у него также случаются какие-то неприятности в жизни, он может иногда не выдерживать и срываться, но это все же редкость. Свое неодобрение деятельности персонала надо уметь высказывать, избегая осуждения, сарказма, унижения чувств сотрудника и его самооценки.
Один из важных вопросов в управлении персоналом — постановка целей перед коллективом. Ясные и понятные цели мотивируют сотрудников сами по себе. Когда человек знает, чего от него ждут, и при этом ему создана комфортная среда для осуществления своих непосредственных обязанностей, он мотивирован на качественное их выполнение. Это естественно.
Лично я постоянно удивляюсь, насколько некоторые руководители могут экономить на обустройстве удобных рабочих мест для своих сотрудников. Хотя бы на минуту попробуйте представить себя без своего удобного кресла, большого стола, хорошего освещения, вместительного шкафа или вообще без отдельного кабинета. Ну как? Хорошо будет работаться? Думаю, не очень. Вот так и другие люди не могут на бегу, полусидя-полустоя, качественно выполнять свои обязанности. Обслуживающий персонал нуждается в комнате, где он может не только переодеться, но и отдохнуть. Чередование труда и отдыха делает труд гораздо эффективнее, особенно в индустрии гостеприимства, когда свежая и бодрая улыбка на лице — залог успеха. Другие сотрудники (арт-менеджер, бухгалтер, менеджер по закупкам и т.д.) также нуждаются в хорошо обустроенных рабочих местах. Работающий человек отдает работе большую часть своего активного жизненного времени, поэтому его место должно соответствовать этому факту.
Имея ясные и четко поставленные цели и комфортное рабочее место, сотрудники могут работать гораздо лучше. В ресторанном бизнесе важно еще кое-что, что позволяло бы говорить о работе коллектива, а не его отдельных сотрудников. Это, конечно же, командный дух. Есть ли он среди ваших официантов?
Официанты, администраторы, бармены и кассиры — это единая команда, в которой есть определенные роли у каждого игрока и установленные правила игры, которые досконально знает каждый. В обслуживании главное — не личные достиже
ния отдельно взятых сотрудников, а их тесное взаимодействие между собой. Команда имеет общие цели (качественное обслуживание гостей), и действия всех сотрудников должны подчиняться этим целям. Каждый игрок должен осознавать себя частью команды, гордиться ею и ее целями и стараться служить ее идеалам. Только так можно добиться слаженной работы с минимальным уровнем конфликтности.
Мотивация заключает в себе силу невероятной мощи. Человек, которого вы мотивировали, будет признателен вам за это всегда, что дает возможность влиять на него, направляя его работу в нужное русло. Когда каждый сотрудник твердо убежден, что он может и хочет сделать все, что нужно, работа коллектива становится слаженной и гармоничной. От этого ресторан только выигрывает, особенно атмосфера в нем.
Поощрение и корпоративная культура
Продолжение процесса мотивации — поощрение контактного персонала. Любое поощрение может быть материальным или моральным или и материальным, и моральным одновременно. Его способы зависят от целей, которых вы хотите достичь, и действий, на выполнение которых оно будет направлено. Например, необходимо мотивировать сотрудников на проведение исследования. Их действия должны состоять в своевременном предоставлении анкет гостям и их накоплении, допустим, на барной стойке. Персонал должен представлять себе совершенно четко, что может его ждать за качественное выполнение этих действий.
Поощрять сотрудников следует не только за выполнение нестандартных и специфичных обязанностей (проведение анкетирования с участием официантов), а периодически за особо успешное выполнение их прямых обязанностей.
В отношении материального поощрения требуется решить вопрос о размере денежной премии или о виде подарка. Денежная премия — это простой и эффективный способ поощрить успехи сотрудника. Более того, деньги являются самым желательным подарком, в выборе которого очень трудно ошибиться.
Что касается морального поощрения, здесь существуют различные варианты, которые можно легко комбинировать. Но без комбинации с материальным моральное поощрение действует не так эффективно.
Поощрение может быть за хорошую работу и на хорошую работу. Разница — не только в предлогах. Поощрение «за» за
ключается в выражении благодарности за уже успешно выполненную работу, а поощрение «на» имеет целью стимулировать сотрудников на выполнение работы.
Сочетание различных видов и способов поощрения в единую мотивационную программу позволяет сплотить коллектив, воспитать в нем командный дух, придать рутинной работе элемент соревновательности и развить в сотрудниках чувство успеха, которого часто так не хватает.
Обязательный элемент комплексной программы поощрения сотрудников — доска почета, которая регулярно обновляется в соответствии с изменениями, происходящими в достижениях персонала. Со временем доска почета утрачивает силу своего влияния на рабочий дух персонала. Чтобы этого не происходило, следует проводить параллели между достижениями сотрудников, которые фиксируются на доске почета, и размером материального вознаграждения.
Очень хороший способ поощрить сотрудников на хорошую работу — проведение регулярных конкурсов с награждениями победителей. Здесь также задействованы моральные стимулы в сочетании с материальными. Условия конкурса должны быть реальными для большинства сотрудников. Это важно. Иначе вместо стимула к победе получится разочарованность в возможности победить.
Как вариант поощрения сотрудников, мотивирования и одновременного тренинга командного духа может выступать организация совместного отдыха или, как еще говорят, корпоративного отдыха. Это могут быть загородные поездки, празднования официальных праздников и дней рождений и т.п.
В управлении персоналом важная роль отводится корпоративной культуре. Корпоративная культура — это ценности данного предприятия, в соответствии с которыми сотрудники строят взаимоотношения в коллективе, улаживают конфликтные ситуации, решают вопросы главенства и первенства. Корпоративная культура содержит неписаные правила, которых принято придерживаться на данном предприятии. Это могут быть ответственность за выполнение обязательств компании перед ее потребителями, гордость, которую сотрудники испытывают за свое заведение. В таком случае персонал ни в коем случае не будет в ответ на вопрос только вошедших гостей о наличии свободных мест отвечать что-то типа «Конечно, места есть, народу-то сегодня вообще нет», и уж точно не будет молча и безучастно реагировать на претензии гостей, как будто это их вообще не касается.
Как и всякая культура, корпоративная культура формируется и оттачивается со временем, по мере того как у предприятия накапливается свой собственный «жизненный опыт». Ее наличие говорит об общей высокой культуре управления, существующей на предприятии. Но при этом за бесспорными достоинствами скрывается опасность — есть вероятность стать ее заложниками. Привыкая жить в соответствии с разработанной культурой, сначала сотрудники, а затем и руководство теряют гибкость решений и оказываются в ловушке, сделанной собственными руками. Поэтому корпоративная культура должна предусматривать общую культуру поведения и определять общие социальные и моральные нормы поведения и никогда не превращаться в строгий догмат. Слишком сильная и детализированная корпоративная культура напрягает сотрудников и вместо повышения мотивации разрушает ее. Хорошая корпоративная культура — это своего рода этика взаимоотношений сотрудников между собой, их нравственное поведение и моральная ответственность.
Продвижение
Коммуникационный микс
Как элемент маркетинг-микса продвижение само предусматривает микс — коммуникационный микс. Продвижение на языке маркетинга называется маркетинговыми коммуникациями.
Продвижение — это осуществление коммуникаций ресторана с его потребителями с использованием рекламы, связей с общественностью (PR), стимулирования продаж, прямого маркетинга, личных продаж и event-маркетинга (событийного маркетинга). Эти элементы складываются в отдельный коммуникационный микс.
Обычно продвижение синонимируется с рекламой, а остальные средства доведения информации о ресторане до сведения его потребителей остаются недооцененными. И зря. Каждый элемент коммуникационного микса вносит свой бесценный вклад в кампанию по продвижению, при условии ее грамотной организации, конечно.
Применяя маркетинговые коммуникации в комплексе, можно добиться большей эффективности и больших результатов, нежели применяя его элементы по отдельности, потому что по природе своей такой подход учитывает естественную структуру
получения потребителями информации о предприятии, когда они узнают о нем из самых разных источников одновременно.
Приверженность потребителей снижается но мере появления новых игроков на ресторанном рынке и в силу наличия огромного числа различных предложений (скидки, клубные карты и т.д.), каждое из которых по-своему привлекательно. В такой ситуации на первый план выходит задача удержания потребителя, а не просто привлечения как можно большего числа потребителей. Это обусловливает новый характер маркетинговых коммуникаций, когда важен не столько максимально широкий охват потребителей, а практически индивидуальная работа с наиболее заинтересованными из них. Все большее значение приобретают точечные коммуникации, которые позволяют доносить информацию напрямую наиболее заинтересованным потребителям.
Применение различных видов маркетинговых коммуникаций помогает ресторану достичь нескольких стратегически важных целей:
(1)	проинформировать потребителей о месте расположения ресторана и его достоинствах, каких-то мероприятиях и новых предложениях;
(2)	убедить потребителей отдать предпочтение именно вашему ресторану среди множества аналогичных предложений;
(3)	установить прочные долгосрочные отношения с потребителями;
(4)	побудить потребителей к немедленному цосещению ресторана.
Процесс осуществления маркетинговых коммуникаций осложняется слишком большой загруженностью информационной среды, которая постоянно окружает потребителей. На них со всех сторон сваливаются потоки самой разной информации о самых разных товарах и услугах. Потребители уже давно приспособились к этому и стараются фильтровать потоки входящей информации, избирательно пропуская в свое сознание ничтожно малую ее часть. Производители рекламы в свою очередь также приспособились к избирательному вниманию потребителей и научились изобретать все новые и новые способы пробить броню сознания потребителей, стараясь выделить именно свое предложение среди массы ему подобных. В результате потребители получили огромное количество не просто информации о товарах и услугах, а огромное количество креативной рекламы. От этого стало не лучше, потому что креатив в понимании каждого отдельно взятого рекламщика может означать все что угодно, любой нестандарт, доходящий порой до абсурда.
Реклама
Элементы коммуникационного микса должны работать друг на друга. Усиливая воздействие каждого в отдельности, вместе они производят синергетический эффект, когда их общее действие усиливается в разы. Самый универсальный элемент — это, конечно же, реклама. Реклама носит массовый характер в отличие от остальных средств коммуникаций. Благодаря этому она помогает остальным средствам коммуникации выполнять свои функции за счет массового охвата потребителей. Например, проведение акции по стимулированию продаж без рекламной поддержки малоэффективно, потребители как-то должны узнать об этой акции и ее условиях. Даже внутри самой рекламы различные ее элементы, работая в комплексе в рамках единой рекламной кампании, усиливают взаимное влияние каждого из них и помогают друг другу.
Реклама — это форма неличной оплаченной информации, сообщаемой потребителям о товарах и услугах с помощью средств массовой информации. Именно это и называется рекламой, а не любые действия, направленные на популяризацию ресторана среди потребителей. Часто к рекламе приписывают паблисити, акции по стимулированию продаж, спонсирование каких-то мероприятий, что не относится к самой рекламе.
Основным стимулом, который заставляет предприятия общественного питания делать себе рекламу, является желание увеличить продажи и, как следствие, получаемые доходы. Хотя реклама в действительности играет другую роль — она способствует формированию известности ресторана среди потребителей и пробуждает в них интерес к нему. Именно известность ресторана среди потребителей является результатом, которого следует ожидать от одной только рекламы.
Благодаря одновременному использованию в своих кампаниях по продвижению различных средств рекламы можно достичь следующих целей:
•	оповестить максимально возможное число потребителей об открытии ресторана, каких-то произведенных изменениях в его работе, различных мероприятиях и акциях;
•	позиционировать свой ресторан в ряду конкурентов;
•	оживить интерес потребителей, напомнить им о себе.
При этом необходимо помнить о недостатках использования рекламы.
Основной недостаток рекламы является ее же достоинством и заключается в ее масштабности. Реклама в средствах массовой информации (СМИ) позволяет охватить максимальное число потребителей, ограниченное лишь возможностями самих СМИ, но вопрос о заинтересованности этих потребителей данной рекламой остается невыясненным. Невозможно проверить, увидели ли ваш рекламный ролик по телевизору именно представители целевой аудитории вашего ресторана или его посмотрели люди, совершенно не заинтересованные в посещении рекламируемого заведения. СМИ характеризуются отсутствием адресности, они носят массовый характер и полезны в основном для рекламирования товаров широкого потребительского спроса. Хотя сейчас СМИ стали проводить позиционирование себя в определенных сегментах потребителей, есть, к примеру, журналы для женщин, для мужчин, для детей и подростков. Это позволяет нацелить свое рекламное сообщение на более узкую группу потребителей, что повышает шансы на ее успех. Но даже в этом случае потребителям ничто не мешает пролистнуть страницу с рекламой, переключить телевизор на другой канал и поймать другую радиостанцию.
Помимо всего прочего, реклама может быть навязчивой. Отчасти это послужило созданию в обществе негативного восприятия рекламы, а заодно и рекламируемых товаров и услуг. Дело здесь в организации рекламной кампании, которая предполагает планирование медианосителей (СМИ, в которых будбт размещаться реклама) и частоты появления в них рекламного обращения. Конечно, если ваш медиаплан составлен так, что один и тот же видеоролик появляется несколько дней подряд каждые двадцать минут, велика вероятность, что одному и тому же потребителю уже за первый день показа ваш ролик может надоесть до возникновения неприязни к тому, что рекламируется. Особенно это касается неудачных и неинтересных роликов. Хорошая реклама всегда приятна потребителю. Нельзя не признать, что именно частота появления рекламы перед глазами и ушами потребителей увеличивает степень ее воздействия. С этой целью реклама делается вездесущей, всепроникающей и всеохватывающей.
По причине ее вездесущности реклама является самым дорогостоящим средством продвижения. Цена рекламы варьируется в зависимости от используемых средств: телевидение дороже радио, а федеральные телеканалы дороже местных.
Наличие явных недостатков нисколько не умаляет ее достоинств. Единственное, что требуется, — это грамотное и тщательное планирование рекламной кампании и всех ее средств.
Несмотря на то что реклама нс гарантирует достижения нужных потребителей, без нее не обойтись, особенно если ваши непосредственные конкуренты не скупятся на продвижение.
Одиночная реклама, использующая какое-то одно средство, почти наверняка оказывается пустой тратой средств. Реклама должна быть в комплексе с другими коммуникациями, это целый механизм воздействия на потребителей, имеющий конечной целью совершение продажи — потребитель должен прийти в ваш ресторан.
Создание рекламы — процесс, требующий специальных знаний, поэтому его лучше доверить специалистам. Роль владельца ресторана и управляющего в этом процессе заключается в направлении действий рекламного агентства путем формулирования своих пожеланий относительно рекламы и желаемых результатов, а также путем представления специалистам своего видения готовой рекламы. Здесь я постараюсь дать вам рекомендации, которые позволяет вам оценить предлагаемые агентством варианты и сделать рекламу по максимуму эффективной. AIDA Механизм рекламы состоит в постепенном воздействии на целевых потребителей с учетом модели развития их реакции, которая называется AIDA (аббревиатура от англ, слов Attention — внимание, Interest — интерес, Desire — желание, Action — действие). Эта модель описывает, как воздействует на потребителя рекламное сообщение: сначала оно привлекает внимание потребителя, затем у него появляется интерес к объекту рекламирования (в нашем случае это ресторан), перерастающий в желание посетить рекламируемый ресторан, что в конечном счете приводит потребителя к совершению желаемого действия — к посещению этого ресторана.
Эффективная реклама способна обратить на себя внимание потребителя, вызвать в нем интерес и убедить его в совершении покупки (похода в ресторан).
Чтобы быть услышанной и увиденной, реклама должна попасться потребителю в то время, когда он заинтересован в объекте рекламирования, когда он наиболее восприимчив к информации, касающейся развлечений, «открыт» для такой информации. В этом случае требования к рекламе, предъявляемые этим потребителем, будут минимальны, она должна всего-навсего рассказать ему о том, что будет происходить, где и когда. В этом заключается главная цель любой рекламы — прежде всего, доносить до потребителя информацию. В условиях большой загруженности потребителей рекламой самого различного «по
кроя» основной ее целью стал креатив. Он даже стал ее самоцелью! Кругом все так увлеклись созданием креативной рекламы, что почти забыли о ее роли носителя информации. Между тем даже простая на первый взгляд реклама может иметь больше успеха у потребителей, если она содержит смысл и наполнена эмоциями.
Основная эмоция, которая постоянно эксплуатируется в рекламе, — это тема наслаждения. Очень сильная и действенная эмоция, но в рекламе она уже изрядно пообтрепалась и потеряла былую привлекательность. Зато ностальгические эмоции — практически беспроигрышный вариант.
Носталъгичная реклама имеет красивый и приятный оттенок, даже в чем-то элегантный. В общем, такая реклама способна произвести неизгладимое впечатление. Особенно если она выполнена в черно-белых тонах, содержит колоритные образы и соответствующую мелодию. Каждый ее элемент должен навевать приятные воспоминания и даже некоторую грусть, которая способна пробудить в человеке желание испытать эти эмоции вновь, желание всецело погрузиться в нахлынувшие воспоминания. При этом совершенно не обязательно, чтобы человек уже бывал в вашем ресторане, испытываемые им эмоции будут тянуть его туда. Ностальгия тем и хороша, что, будучи такой личной, даже интимной, всегда одинаково действенна. Такая реклама не имеет ни времени, ни пространства, ее можно долго использовать, формируя в сознании потребителей уникальный образ своего ресторана.
Реклама может быть интеллектуальной и не очень. Интеллектуальная реклама — немного серьезнее и стильнее. В ней содержится какой-то молчаливый шарм, легкий намек на продолжение. И это не значит скучность. Наоборот, такая реклама может быть очень интересной в силу своей простоты и естественности. Старайтесь показывать не надуманные сюжеты и истории, а естественные, знакомые каждому человеку. Всем нам знакомы чувства дружбы, любви, жажды, веселья и т.п. Тогда реклама будет «дружелюбной» потребителю, а значит, он с большей легкостью примет ее без оценки и анализа.
Простота — это лучшее, что может быть в рекламе. Никакой креатив не должен заслонять в рекламе ее смысла, то, ради чего она собственно и создавалась. Креативная реклама хороша в различных конкурсах, а для потребителей реклама должна быть в первую очередь ясной и понятной, а уже потом — креативной. Креатив хорош в меру, но и не опускайтесь до банальности, ко
гда в рекламе изображены фотографии интерьера, красиво оформленных блюд, выдержки из выступлений танцоров — и все это на фоне перечисления достоинств ресторана, которое заканчивается фотографией фасада с подписанными адресом и телефоном. Говоря о креативе, я не имею ничего против него как такового, я против плохого креатива, который могут оценить далеко не все. Лучше всегда следовать золотому правилу — не умеете, не делайте. А если готовая реклама вызывает сомнения у вас и у ваших сотрудников, то лучше ее переделать. Поверьте, хорошая по-настоящему реклама может стократно окупить себя.
Процесс создания рекламы Он включает следующие этапы:
(1)	разработку стратегии рекламы;
(2)	создание творческой концепции;
(3)	производство рекламы.
На первом этапе определяется стратегия рекламы — ее цели и целевая аудитория потребителей, на которых она будет направлена. Этот этап определяет все последующие. Не случайно тема продвижения рассматривается в самом конце тактического маркетинга и после того как разработана стратегия маркетинга ресторана. Реклама должна разрабатываться с учетом уже принятых решений по другим элементам комплекса маркетинга и в рамках определенной целевой аудитории вашего ресторана, концепции его позиционирования.
Второй этап придает принятой стратегии творческую форму. Здесь идеи обретают вид рекламных текстов и образов. На этом этапе необходимо решить вопрос о средствах, которые будут использоваться для донесения рекламы до нужных потребителей.
Третий этап представляет непосредственно изготовление рекламы — роликов, листовок, статей и прочее.
Когда реклама обрела свое физическое воплощение, необходимо оценить ее исполнение. Обычно это делает владелец ресторана и/или его управляющий. Для повышения объективности оценки рекомендую привлечь экспертов из числа сотрудников и потребителей. Как проводить фокус-группы, вы уже знаете. Только будьте осторожны, планируемая рекламная кампания, особенно если она сильно растянута во времени, может потерять эффект новизны и неожиданности в случае утечки информации.
Решение провести рекламную кампанию для своего ресторана потребует от вас знания особенностей размещения рекламы в различных медиасредствах.
Телереклама Конечно же, самое выразительное медиасредство — телевидение.
Сначала о его достоинствах. Телереклама способна воздействовать на максимально возможное количество органов чувств. Она предлагает потребителям воспринять рекламу не только зрительно, но и аудиально. Телевидение — мечта креатива, именно благодаря возможности одновременного создания видеоряда, звука и текста креативность теряет какие-либо ограничения. Даже нормы морали не останавливают полета фантазии рекламщиков, которые всегда придумают способы сказать то, что хочется, в обход запретов.
Основной недостаток телерекламы — это ее стоимость. Хотя, если сравнивать затраты на один контакт с потребителем, телереклама в этом плане не является дорогой. Минусом также является слишком короткое время контакта. Если потребитель заинтересовался информацией, но не успел ее запомнить, он не сможет заново проиграть рекламу. Или другой, прямо противоположный случай, когда потребитель, увидев начало какой-то не интересной ему рекламы, переключает на другой телеканал, а ваш ролик был всего лишь вторым на очереди. Что'называется, не судьба!
А теперь о самом главном — о том, каким должен быть видеоролик, чтобы реклама достигла своей цели. Телереклама, единственная из всех медиасредств, обладает возможностью движения, которую надо обязательно использовать. Не ограничивайтесь видеооткрыткой, набором сменяющих друг друга фотографий или кадров, не упускайте такую бесценную возможность показать движение. Это означает, что блюдо должно готовиться или украшаться, персонал обслуживать или протирать стаканы, в общем, должно быть движение. Не будьте банальны, представьте себя кинорежиссером и сочините сюжет. Идею сюжета могут придумать и специалисты из рекламного агентства, тут уж на ваш вкус.
Чем больше возможностей имеется у средства распространения рекламы, тем богаче она должна быть по своему содержанию. Не упускайте ничего, продумайте текст, подбирайте тщательно каждый элемент — музыку, актеров, интерьер, голос за кадром и т.д.
Что показать потребителю о ресторане, чтобы он захотел туда прийти? Конечно же, сам ресторан, и не только ресторан... Что у вас, кстати, там по сюжету?
Активно используйте прием ассоциации, когда различные элементы ресторана, задействованные в рекламе (вкус еды, приятная атмосфера и т.п.), косвенно выражаются через аналогичные по характеру элементы из обычной жизни. Например, вы хотите показать уют и комфорт своего ресторана. С чем может ассоциироваться уют? Как его изобразить, чтобы потребителю стало сразу понятно на подсознательном уровне, что речь идет об уюте?
Можно показать другой уют, домашний. Это может быть привлекательная девушка, которая, уютно устроившись в кресле, поджав под себя ноги, отпивает из чашки (скорее всего, чай или кофе), при этом ее взгляд устремлен в глубь комнаты, освещаемой камином, и ее лицо выражает счастье, как будто в этот момент оно несет печать приятных и дорогих сердцу воспоминаний. На этом фоне звучит мягкий голос, сообщающий основное содержание рекламного сообщения. На этом ролик не заканчивается. Видеоряд с девушкой еще требует связи с обстановкой рекламируемого ресторана. Достигается это за счет переключения кадров. Например, начинается все кадром с девушкой, после которого следуют кадры, изображающие ваш ресторан, которые завершаются той же девушкой, но она уже пьет чай (или, возможно, кофе), сидя за столиком в этом самом ресторане. Таким образом, становится понятно, что она думала о том, как хорошо бы оказаться в вашем ресторане, где тепло и уютно, как дома. Это один из возможных вариантов. Как я уже говорила, ностальгия придает рекламе особый смысл и значимость, она лучше запоминается.
Радиореклама Радио очень похоже на телевидение с той лишь разницей, что лишается видеоряда и стоит дешевле, к тому же радиоролик проще и быстрее изготовить, нежели видеоролик. Радиореклама в используемых средствах беднее рекламы на телевидении, поэтому основную ставку надо делать на звуки — привлекательные голоса, интересные мелодии и рифмование текстов. Решая вопрос о частоте и времени выхода рекламы в эфир, ориентируйтесь на то, что радио обычно слушается людьми по дороге на работу и с работы, как правило, в машине. Часто после работы люди решают, куда пойти, и своевременная подсказка в виде рекламы может оказаться очень кстати.
И телереклама, и реклама на радио позволяют проводить сегментирование аудитории по различным передачам. Выбирая
время рекламы в течение передач, которые должны быть интересны вашей целевой аудитории, вы тем самым увеличиваете избирательность воздействия своих рекламных сообщений. Помните, что какой бы блестящей ни была реклама, прозвучавшая или показанная нецелевой аудитории, она не даст нужных результатов.
Теле- и радиореклама не обязательно должны вклиниваться в какую-нибудь передачу, они могут идти отдельным блоком в специальных рекламно-информационных передачах, основная цель которых состоит в информировании потребителей о различных товарах и услугах. Есть такие передачи, которые не просто прокрутят ваш ролик, а подробно покажут или расскажут о вашем заведении. Мое отношение к таким передачам неоднозначно. С одной стороны, более длительный и качественный ролик лучше беглой рекламы, он дает потребителям гораздо больше информации. С другой стороны, такие передачи уже известны среди потребителей своим рекламным характером, и завуалировать это вряд ли удастся, поэтому они могут сознательно обходить их своим вниманием, а заодно и зрением и слухом.
Печатная реклама Печатная реклама — это массовое средство донесения информации о ресторане его потребителям с использованием газет, журналов, а также листовок, буклетов и всевозможных брошюр.
Достоинства и недостатки использования средств печатной рекламы зависят от их вида. Можно выделить три блока, каждый из них имеет свои нюансы, — это (1) газеты, (2) журналы и (3) листовки, брошюры, буклеты, вкладыши и т.п., то есть то, что раздается потребителям.
Несмотря на то что к газетам уважающие себя рекламодатели относятся несерьезно, при грамотном составлении рекламы даже нецветная реклама может спокойно справиться с задачей информирования потребителей. Реклама в газетах не должна быть имиджевой ни в коем случае, иначе она будет смешно смотреться в окружении различных частных объявлений «куп-лю-продам». В газете нужно использовать ее основное достоинство — большой тираж в сочетании с низкой стоимостью размещения. И делать это следует для оповещения потребителей о каких-то организуемых у вас мероприятиях. Колонка типа афишки — то, что надо.
Реклама в журналах обладает большей нацеленностью на необходимых вам потребителей, поэтому более действенна. Но
за возможность узкого сегментирования аудитории приходится дороже платить. Журналы предлагают больше возможностей для создания красивой и качественной рекламы. К тому же рекламу в журналах замечают чаще и читают внимательнее, так как по своему определению чтение журнала — размеренное занятие. С точки зрения продолжительности жизни журнала реклама в журнале имеет больше шансов быть многократно использованной, чем реклама в газете. Прежде чем оказаться в урне, один и тот же журнал пролистают несколько человек, что расширяет масштабы рекламы за рамки заявленного тиража.
Очень хорошо работает реклама, размещенная на вкладышах в журналы. Но условием ее успеха является наличие по-настоящему интересного и ценного предложения. Если такового нет, вкладыш не заинтересует потребителя и отправится прямиком в корзину.
Раздаточные материалы (листовки и буклеты) обладают большей мобильностью — их можно создать в короткие сроки под цели конкретного мероприятия. Как правило, они распространяются среди потенциальных потребителей. Листовки — самый дешевый вариант, обычно осуществляемый около входа в заведение. А буклеты и брошюры представляют собой более дорогой вариант, который используется на специализированных мероприятиях, выставках и презентациях.
Основные средства, которые используются в печатной рекламе для воздействия на потребителей, — это текст и оформление. Успех здесь напрямую зависит от эффективности текста (насколько он убедителен и грамотно составлен) и яркости оформления (картинки, цвета, насыщенность разными художественными элементами).
Обычно такая реклама выглядит следующим образом: одна-две фотографии, название и логотип ресторана, несколько предложений о достоинствах его кухни, интерьера, музыки и атмосферы, его адрес и телефон и какое-нибудь броское выражение типа слогана. К сожалению, такая реклама ординарна и не цепляет, даже если на ее добрую половину наложить звездочку с указанием размера скидки.
Если вы решили выбрать для своей рекламной кампании средства печатной рекламы, то постарайтесь подобрать полосу достаточного размера и сделайте ее интересной. Что значит интересной? Реклама будет лучше восприниматься потребителями, если она не похожа на рекламу. Вот так!
188

.....ШИН-
Вместо нескольких броских выражений о достоинствах ресторана и пары фоток его интерьера будет лучше разместить:
•	броский яркий заголовок, который интригует и цепляет не только своим смыслом, но и своим вызовом и смелостью;
•	если размеры позволяют, то можно разместить и подзаголовок, который будет пояснять смысл заголовка. Не рассказывать, а только пояснять, чтобы читатель постепенно все глубже и глубже погружался в смысл самого рекламного сообщения;
•	рекламный текст, содержащий интересную информацию о вашем ресторане. Люди любят узнавать что-то новое и интересное. Остается только воспользоваться этой естественной жаждой информации, особенно если это новости. Возьмите себе на заметку такой прием, как новости, и вы увидите возможности работающей рекламы. Даже еслД вы уже рекламировали открытие ресторана и с тех пор ничего не изменилось, найдите что-то, что можно представить потребителям как новость;
•	одну качественную фотографию, изображающую не просто официанта с подносом или пустой интерьер, а какую-то интересную ситуацию, «живую» картинку. Помните, что сцены счастья, самолюбования и довольства жизнью всегда привлекают внимание людей. Поэтому пусть за столиком сидят красивые люди, увлеченные интересным разговором, рядом официант приносит эффектное блюдо и все это — на фоне внутренней вывески ресторана. Вообще старайтесь, чтобы во всех кадрах любой рекламы светилось название вашего ресторана. Для этого фотографируйте все на фоне стены с вывеской, которая, надеюсь, у вас есть;
•	обязательные адрес и телефон, а также разъяснение, как к вам добраться, если с этим могут возникнуть сложности;
•	и последнее — рекомендую включать в такую рекламу бонус специально для тех, кто уделил внимание вашему сообщению, в виде особенного предложения. Это может быть купон со скидкой, просто сообщение о скидке, сообщение о подарке, который читатель получит, если посетит ваше заведение в определенный период, и т.п. О том, какие предложения лучше стимулируют покупательскую активность, поговорим чуть позже.
Такая реклама будет выделяться, она способна зацепить внимание потребителя, даже если он не собирался изменять своим привычкам, он все равно будет заинтересован, что уже хорошо.
Как минимум потребителям станет известным имя вашего ресторана. А именно это, как я уже говорила, и является целью рекламы, а не моментальный подъем на графике объема продаж.
Наружная реклама Это реклама, использующая для своих целей окружающую среду и здания. Это наружные плакаты, вывески, щиты (билборды и призматроны), световые установки на фасадах зданий и у дороги, перетяжки и козырьки.
Самый большой плюс, который есть у этого средства рекламы, заключается в ее длительном и непрерывном воздействии на потребительскую аудиторию. Особенно такая реклама хороша для отраслей, связанных с дорогими товарами и развлечениями. Серьезные сферы деятельности не смогут в достаточной степени выразить через нее суть своего предложения.
Что значит длительность и непрерывность воздействия? Наружная реклама имеет свое постоянное «место жительства» в определенной местности и будет работать каждый раз, когда потребитель появляется в ее радиусе.
Основные рекомендации при создании рекламы, предназначенной для размещения снаружи, заключаются в наличии трех элементов: картинки, фразы, выражающей рекламное сообщение, и контактных данных. Все! Большего наружная реклама не способна донести до потребителя. Контакт такой рекламы с ним характеризуется слишком малой продолжительностью, одного взгляда прохожего должно быть достаточно для того, чтобы он уяснил суть вашей рекламы и запомнил необходимую информацию о вас. Отсюда появляется еще одно требование — картинка и слова должны быть крупного размера. Постоянно удивляюсь, на что рассчитывают рекламодатели, которые на одном рекламном щите умудряются написать чуть ли не всю историю своей компании! Видимо, на то, что потребитель остановится и будет внимательно читать. Даже пробки не помогают задержать внимание потребителя, если реклама перегружена различными элементами. Нет ничего проще — взять и отвернуться.
Наружная реклама, как никакая другая, должна быть простой.
Старайтесь избегать визуально одинаковой рекламы, когда рекламный щит одного ресторана чем-то напоминает щит другого. Потребители редко замечают такие нюансы и могут не обратить внимания на вашу рекламу, если в двух километрах от нее он уже видел нечто подобное.
Не забывайте менять содержание рекламного сообщения. Средства наружной рекламы могут использоваться сколь угодно долго. Бывает так, что реклама перестает быть актуальной, но за рекламный щит заплачено вперед, и менять его содержание ни-
190
,;»»»ФИ1И! 'НДОДОм* * «
кто не торопится. Это раздражает, если честно. Особенно когда на дворе уже почти зима, а реклама приглашает попробовать летнее меню эксклюзивно от шеф-повара.
Интернет-реклама Она сочетает в себе лучшие возможности всех вышеперечисленных средств рекламы. Она вездесуща, она позволяет создавать движущиеся объекты, добавлять звук, и она имеет постоянное «место жительства». Кроме того, реклама в Интернете позволяет варьировать продолжительность контакта с потребителем и более тщательно сегментировать аудиторию и составлять ее профиль. Основные средства, которые используются для рекламы посредством «всемирной паутины», — это собственный сайт, страничка на специализированном ресурсе и размещение баннеров на различных сайтах. Массовая рассылка рекламы по электронной почте обычно оборачивается пустыми затратами, поэтому ее применение для рекламы ресторана совершенно не оправданно.
Самое дорогостоящее и сложное из всех инструментов ин-тернет-рекламы — это, конечно же, создание и поддержка полноценного сайта. Но при этом вы получаете практически неограниченные возможности для успешного и эффективного проведения всех маркетинговых коммуникаций. Основное требование к сайту — это его регулярная обновляемость и наполняемость различными полезными фактами. Механизм действия сайта таков: потребитель, заглянув на него первый раз, знакомится с ним по максимуму, и уже во второй раз он зайдет с целью узнать что-то новое. В идеале — ежедневное обновление сайта. Учитывая специфику ресторанной деятельности, столь частое обновление информации представляется в большинстве случаев затруднительным. В связи с этим наличие собственной странички на специализированном портале, посвященном ресторанной жизни города или страны, не только актуально, а обязательно и необходимо. На таких тематических сайтах информация о заведении размещается за определенную абонентскую плату. Вам обязательно нужно представлять свои интересы на таких сайтах хотя бы по причине того, что конкуренты делают это. И ни в коем случае нельзя оставаться в стороне, даже если о вашем ресторане знают абсолютно все.
Интернет плотно вошел в нашу жизнь, и мы не можем даже представить себе, что предмет нашего интереса может отсутствовать в этой бездонной информационной кладовой. Очень часто встречается такая ситуация. Потребитель где-то слышал об открытии нового ресторана, но не слышал подробной информации. Что
он делает? В 99% случаев он обращается за помощью к Интернету, различным поисковикам. Представляете, как легко можно потерять «горячего» потребителя?! Причем даже не узнав об этом!
Не поленитесь разместить рекламные баннеры на различных сайтах, желательно схожих по тематике с ресторанной сферой или сферой развлечений.
Интернет-реклама — необычайно гибкая, ее можно подстроить под любой сегмент и разместить на сайтах, которые являются популярными среди данной группы потребителей. Более того, реклама на самых популярных сайтах хоть и дорогая, но гарантированно просматриваемая.
Реклама в Интернете должна быть яркой и броской, так как время контакта часто ограничивается возможностью быстрого перехода потребителя на другую страничку.
Если говорить о сайте или страничке, то информация, которую вы размещаете, должна быть не просто интересной, а полезной потребителям, на которых вы ориентированы. То есть сайт ресторана должен давать сведения не только по самому ресторану и содержать фотогалерею и видеопанорамы, желательно, чтобы он содержал полезные рубрики, например рецепты, советы специалистов, форумы и т.п. С помощью наличия своего пространства в Интернете можно проводить конкурсы, мини-опросы, сообщать о всех проводимых мероприятиях и размещать фоторепортажи. Но все это имеет смысл, только когда потребителям известен адрес вашего сайта или вашей странички на специализированном портале. Как этого добиться? Сайт или страничка должны указываться во всех ваших рекламных материалах и во всех используемых медиасредствах. Лучше даже специально заниматься популяризацией сайта среди посетителей ресторана, чтобы каждый знал о его существовании.
Реклама в справочниках и реклама из уст в уста Этим видом рекламы обычно пренебрегают. Между тем люди регулярно пользуются справочниками с целью узнать самую минимально необходимую информацию. Даже зная о вашем ресторане, не все люди помнят его телефон наизусть. Поэтому и приходится пользоваться справочными службами на случай возникновения потребности в заказе столика. Справочники бывают не только в виде многостраничных справочных книг, а еще и в виде службы справки по телефону. Телефонные справочные службы — более современны, их услугами пользоваться проще и быстрее. Раз
местить информацию о себе в их базе данных нс сложно, за это придется регулярно платить небольшую абонентскую плату. Об эффективности этой рекламы даже не приходится рассуждать, как бы то ни было, наличие телефона и адреса вашего ресторана в городских справочниках обязательно.
Для ресторанного бизнеса актуальны все виды рекламы, точнее — их разумное сочетание. Но больше всего рестораторов волнует реклама из уст в уста. Она считается стопроцентным средством воздействия на потребителя. Эффект «сарафанного радио» достигается за счет использования следующего обязательного компонента маркетинговых коммуникаций — паблик рилейшнз, или связи с общественностью, или PR, или Public Relations.
Паблик рилейшнз
PR, или связи с общественностью, — термин, который наилучшим образом отражает суть данного вида коммуникаций. Любое предприятие функционирует в условиях тесного взаимодействия с окружающей средой, обязательной частью которой являются различные группы (потребители и сообщества). Любой ресторан благодаря своей деятельности связан с ними тем или иным образом, и не учитывать такое взаимодействие невозможно.
PR-аудитории PR-управление преследует цель повышения репутации компании в среде различных групп общественности. Так же как и реклама, PR не имеет непосредственной цели увеличения объема продаж. Главенствующим является вопрос установления взаимопонимания между компанией и заинтересованными в ее деятельности аудиториями. PR волнуют два вида аудиторий: внутренние и внешние. Представители общественности в зависимости от своей социальной роли могут относиться как к внутренней аудитории, так и к внешней.
Внутренние аудитории по определению состоят из участников внутренних процессов, происходящих в вашем заведении, — это персонал, акционеры, постоянные гости и поставщики.
Управление взаимоотношениями с персоналом должно предусматривать наличие обратной связи и свободного доступа к руководителю. Благодаря этому вы будете в курсе того, чем они не довольны и что хотели бы изменить. Делать это необходимо по одной простой причине — сотрудники должны гордиться своим местом работы. И только внушая и прививая им гордость за успехи их родного заведения, можно добиться высокой лояльности. Кроме того, PR позволяет частично решить проблему текучки кадров. Существующий, по мнению общественности, благопри
ятный имидж вашего ресторана как интересного работодателя будет привлекать к вам лучших потенциальных работников.
Те потребители, которые уже стали вашими постоянными гостями, благодаря PR будут еще больше убеждаться в привлекательности их любимого ресторана. Никогда не стоит полагаться на уже достигнутые успехи, всегда стремитесь не просто удерживать уже завоеванных потребителей, а улучшать их мнение о вас. Они это оценят.
Что касается акционеров, то их волнует стабильность успеха вашего заведения (если ресторан — открытое акционерное общество) и наличие возможностей для его роста. Поставщиков в первую очередь беспокоит вопрос вашей финансовой состоятельности, надежности работы с вами и масштабы ваших взаимных договоренностей.
Внешние аудитории — это средства массовой информации, государственные и проверяющие органы, финансовые сообщества, лидеры общественного мнения и потенциальные потребители.
Самый важный представитель внешних аудиторий — это, конечно же, СМИ. Они обладают наибольшей властью на деятельность любого предприятия. Если проверяющие органы могут оштрафовать и об этом потребители не узнают, то СМИ наделены безграничной властью в вопросах влияния на мнения потребителей. Они во многом и формируют эти мнения.
PR-инструменты Конечная цель применения PR заключается в убеждении всех этих аудиторий в собственной состоятельности, в имеющихся достоинствах и возможностях удовлетворить нужды общества. Для этого PR в своем активе имеет несколько инструментов: (1) паблисити, (2) лоббирование, (3) корпоративная реклама, (4) спонсорская деятельность, (5) семинары, (6) специализированные издания, (7) product placement (продакт плеймент).
1. Паблисити используется для установления взаимоотношений со СМИ, что выражается в предоставлении им для освещения различных новостных материалов и организации пресс-конференций для их представителей.
Многие рестораторы упускают из виду такой важный инструмент, как паблисити, и полагаются на волю случая, считая, что СМИ сами вспомнят о них. Потеряв такую колоссальную возможность, они покупают рекламные площади и время в тех же самых СМИ. Паблисити является бесплатным инструментом, затраты на организацию которого заключаются лишь в создании интересной подборки материалов для СМИ и оплате труда PR-специалиста, который будет регулярно этим заниматься.
Что же необходимо вам делать в рамках паблисити? Во-первых, предоставлять в СМИ информацию о вашей деятельности. Это могут быть новости, эксклюзивные материалы, репортажи и отчеты о произошедших событиях. Просто направить в редакцию материалы еше не является гарантией того, что они увидят свет на страницах соответствующего издания, необходимо заинтересовать в этом редактора. О том, чтобы лично познакомиться с наиболее влиятельными представителями СМИ того города, в котором вы осуществляете свою ресторанную деятельность, и наладить с ними хорошие отношения, даже не стоит говорить, это пункт №1 в вашей PR-деятельности. Особенно это действенно в ресторанном бизнесе, когда вы можете пригласить нужных вам людей в свое заведение и угостить их лучшим, что умеют делать ваши повара. Так делают, когда хотят привлечь внимание ресторанных критиков, обладающих определенной степенью власти на формирование общественного мнения в своей области.
Кроме дружеских отношений с представителями СМИ, необходимо регулярно снабжать их теми новостями, которые имеют значение. Это важно. Если редактор не видит смысла в вашей новости, то он не будет тратить на нее ценное место в издании и свое бесценное время. Новость или репортаж должны быть «вкусными» и актуальными. Если, например, в городе произошли какие-то события общегородского масштаба (чьи-то гастроли, к примеру), то ваше заведение не должно оставаться в стороне, отреагируйте на это, уведомив об этом СМИ. Они должны видеть, что ваша новость или материал представляют массовый интерес для общественности.
Уважающие себя средства массовой информации никогда не упустят возможности написать или рассказать о чем-то первыми и единственными. Они охотятся за «горячими» новостями. Зная эту их особенность, можно специально создавать какие-нибудь эксклюзивные материалы, обязательно с подборкой качественных фотографий или с видеосюжетом. Поэтому на празднование дня рождения своего заведения не поскупитесь на фотографа и видеосъемку. Так же поступайте всегда, когда есть что показать.
Существует практика написания пресс-релизов специально для прессы. Это обязательно, если вы не хотите, чтобы СМИ напечатали неточную информацию. Пресс-релиз отвечает на вопросы: Что? Где? Когда? Кто? Почему? В нем вы рассказываете суть произошедшего у вас события.
Составление пресс-релиза требует соблюдения некоторых правил:
(1)	стиль повествования о событии должен быть перевернутым — сначала вы говорите о самом главном, о выводах и результатах, чтобы привлечь внимание и заинтересо-
вать редактора, а потом раскрываете суть события, говоря о деталях;
(2)	желательны цитаты — они оживляют изложение и наверняка заинтересуют специалистов в СМИ;
(3)	в конце пресс-релиза необходимо упомянуть о том, куда еще разосланы копии, чтобы подстегнуть интерес редактора, который вряд ли упустит возможность сказать о чем-то важном. Укажите также, какие известные лица участвовали в событии или будут в нем участвовать;
(4)	если пресс-релиз не уместился на одну страницу, позаботьтесь о том, чтобы его продолжение не затерялось и дошло до нужных вам людей;
(5)	приложите к нему качественно выполненные фотографии. СМИ это любят. Да и не только они одни — читатели лучше пропустят скучный текст, чем картинку;
(6)	обязательный пункт, который должен содержаться в каждом пресс-релизе, — это контактное лицо вашего предприятия с указанием его контактных данных. У редактора могут возникнуть вопросы, ответы на которые он сможет получить у ответственного лица с вашей стороны;
(7)	пресс-релиз — это не готовая статья в СМИ, это лишь шпаргалка для соответствующих специалистов, которые сделают из содержащейся в нем новости полноценную журналистскую статью на основе представленных вами материалов. Поэтому старайтесь быть краткими и лаконичными, предельно внимательно отнеситесь к именам, должностям и другим фактам, о которых упоминаете, ошибки будут на вашей совести.
Ваш PR-специалист должен не только составлять пресс-релизы, но и знать, куда их направлять. Кроме того, он должен поддерживать с представителями СМИ постоянные контакты, приглашая журналистов и репортеров на различные мероприятия, которые организуются в вашем ресторане.
Новое меню предполагает дегустацию — пригласите СМИ.
Интересная и необычная фотовыставка в стенах вашего заведения — пригласите СМИ.
Группа, которая эксклюзивно выступает только в вашем заведении, — пригласите СМИ.
А если у вас есть какие-то особо важные новости, которые могут породить много вопросов и кривотолков, устройте пресс-конференцию. Такой прием гораздо эффективнее написания 196
пресс-релизов, потому что позволяет увеличить шансы, что в интересующих вас СМИ появится не п рос то замочка о вашем заведении, а целая статья.
В работе со СМИ стоит ориентироваться на правило 50/50 — далеко не все, что вы им отправляете, будет в действительности востребовано. И дело тут не в интересности материала, а в том, что любое СМИ не безгранично в своих возможностях. Не напечатают в этом выпуске, напечатают в следующем. Главное — постоянно и непрерывно работать над этим. Тогда можно добиться такой популярности, которой сложно достичь даже большими затратами на рекламу.
2.	Лоббирование как инструмент связей с общественностью представляет собой процесс установления контактов с органами власти в целях достижения предприятием своих целей. Использование этого PR-инструмента находится, как правило, в компетенции владельца заведения, который старается обеспечить своему предприятию наилучшие условия для его работы.
3.	Корпоративная реклама относится к PR-средствам, а не к рекламе по причине различия в целях, которые она преследует. Ее основная задача — не стимулировать спрос потребителей на ваше заведение, а сформировать о нем положительное мнение в глазах общественности. Единственное сходство с рекламой выражается в том, что за корпоративные обращения к публике вам придется заплатить так же, как за обычную рекламу. Корпоративная реклама носит имиджевый, брендовый характер, а потому она не является средством первой необходимости. Если у вас есть сеть предприятий общественного питания, то ее применение вполне оправданно.
4.	Спонсирование различных мероприятий — отличный способ заявить или напомнить о себе. Этот инструмент позволяет придать заведению узнаваемость в широких кругах общественности или, наоборот, в узких — благодаря точному сегментированию аудитории.
Спонсорская деятельность в ее классическом виде довольно затратна для регулярного применения, поэтому имеет смысл прибегать к ее использованию в качестве предоставления помещения ресторана для проведения каких-либо мероприятий общественного масштаба. Например, в город приехала какая-то делегация, которую необходимо где-то развлечь, здесь вы можете предоставить в качестве варианта собственное заведение. Делается это в расчете на то, что СМИ, освещая это событие, упомянут и о месте действия, которым и было ваше заведение. Или можно проспонсировать проведение спортивных соревно
ваний или конференций с помощью организации для участников обедов или кофе-брейков.
Есть еще более дешевый вариант спонсорства мероприятий с помощью предоставления в качестве призов сертификатов на ужин в вашем ресторане или сувениров с вашей символикой. В результате, чем больше ваше заведение «светится» на различных мероприятиях и в разнообразных общественных акциях, тем больше его узнают и признают.
5.	Наличие у сети предприятий общественного питания собственного печатного издания (журнал, информационная газета и т.п.) или специализированного интернет-портала о ресторанной жизни придает престиж, вес и значительное превосходство над конкурентами. Такой PR-прием говорит о заботе предприятия не только о своих интересах, но и об интересах общества. С помощью привлечения к процессу издания собственного журнала или организации полноценного интернет-ресурса потребителей, лидеров общественного мнения, представителей СМИ, экспертов в ресторанной сфере вы можете добиться расположения самых разных групп общественности. Такое благоприятное отношение достигается за счет открытости вашего предприятия для общественности и благодаря его активной роли в жизни ресторанной индустрии в целом. Это значит делать больше, чем требуется.
6.	Организация семинаров — еще один интересный инструмент в организации PR-коммуникаций. Семинары, тренинги и встречи, организуемые на базе вашего ресторана, позволяют привлечь внимание общественности, что выражается в возрастающем паблисити и крепнущем благоприятном имидже заведения среди его потребителей. Что это могут быть за семинары? Во-первых, студенты профессиональных училищ могут быть заинтересованы в мастер-классах от вашего шеф-повара или в семинаре специалиста по организации ресторанного бизнеса. Во-вторых, различные встречи писателей, бардов и т.п., которые вы можете организовывать на базе собственного ресторана с пользой для себя. В-третьих, можно выступить организатором какого-нибудь профессионального конкурса, например на звание лучшего официанта. Вариантов много, все зависит от фантазии и наличия специалиста, который будет заниматься организацией.
7.	Продакт плейсмент (англ, product placement — размещение товара) — это использование сериалов и кинофильмов для продвижения своих товаров и услуг. Он заключается в наличии договоренности с компанией, снимающей сериалы и фильмы, о проведении съемок в вашем ресторане. Сейчас продакт плейсмент и в российских сериалах стал обычным явлением.
Условие успешного размещения состоит в том, чтобы съемки каждый раз захватывали в кадре вывеску с названием ресторана. Такой способ продвижения придает значительный вес вашему ресторану и носит скорее имиджевый характер.
Достоинства PR PR имеет множество достоинств, основное из которых заключается в формировании более прочного и влиятельного имиджа при минимальных затратах. Если реклама в основной своей массе вызывает чувство недоверия со стороны потребителей, то PR-методы позволяют легче пробиться в сознание потребителя и сформировать в нем устойчивое позитивное мнение. PR-публикации, например, воспринимаются потребителями как более правдивые по сравнению с рекламой в тех же СМИ. И все это почти бесплатно. В этом PR отличается от других маркетинговых коммуникаций, он практически не требует финансирования. Публикации в СМИ являются бесплатными, упоминание названия и результатов деятельности заведения также не оплачивается. Но всего этого, правда, приходится добиваться.
Именно PR является той «волшебной палочкой», которая выручает предприятия при возникновении кризисных и неприятных ситуаций, когда необходимо найти нужные слова оправдания, снять негатив и убедить общественность в собственной «чистоте». Случаи отравления несвежими продуктами и насекомые в супе — это кризисные ситуации для предприятия общественного питания, которыми надо управлять.
PR делает из любого предприятия заметного участника социальной жизни общества благодаря участию в различных мероприятиях, благотворительной и спонсорской деятельности.
PR позволяет достичь наиболее недоступные аудитории (элиту, например). Благодаря умелому применению различных PR-инструментов в зависимости от аудитории и ситуации достигается эффект постоянного присутствия заведения во всех СМИ, и в результате происходит его ненавязчивая популяризация.
При всех своих очевидных достоинствах PR имеет один серьезный недостаток', большая степень зависимости от решения других людей и, как следствие, возможность создания негативного имиджа. Репутацию сложно и долго создавать, но испортить ее можно всего одной фразой. И сила в решении этого вопроса — в руках у СМИ. Ваша задача заключается только в своевременном и грамотном управлении отношениями с представителями СМИ, принимающими решения.
PR — обязательный элемент маркетинга взаимоотношений. возрастающее значение которого признается большинством современных компаний во всех сферах.
И PR и реклама являются инструментами создания имиджа заведения в долгосрочной перспективе и не задаются целью мгновенного увеличения продаж. Эта задача находится в компетенции другой маркетинговой коммуникации — стимулирования продаж.
Стимулирование продаж
Стимулирование продаж Этот вид маркетинговых коммуникаций предназначен для мгновенных изменений в покупательском поведении потребителей, вызванных снижением цен (скидки), увеличением порций или предложением дополнительных позиций меню при неизменных ценах, организацией конкурсов, игр и лотерей.
Мероприятия по стимулированию дешевле рекламы, и в отличие от рекламы их результативность подлежит измерению. Но без нее не обойтись — необходимо прорекламировать акцию по стимулированию продаж и условия получения призов и бонусов.
Стимулирование продаж ставит перед собой цель нахождение дополнительного (помимо существующей у потребителя потребности посетить ресторан) стимула к совершению потребителем немедленного действия — посетить ресторан в конкретные даты, заказать конкретные позиции меню.
Стимулирование продаж при злоупотреблении в отличие от рекламы и PR не способствует усилению лояльности потребителей по отношению к конкретным продуктовым предложениям (к тем позициям меню, на которые устанавливаются скидки). Скорее лояльность формируется к самому заведению, которое приобретает известность заведения с постоянными выгодными акциями. С одной стороны, это хорошо, как говорят, any publicity is a publicity (любая известность — известность). А с другой — есть риск никогда не выпутаться из бесконечной череды стимулирующих мероприятий, без которых потребительская активность затухает на глазах. Конечно, трудно отказаться от различных акций, особенно когда конкуренты не успевают завершить одну акцию, как тут же начинают другую.
В любом случае стимулирование необходимо применять не как средство для лечения хронического отсутствия к вашему заведению интереса со стороны потребителей, а как средство мгновенного излечения потребителей от приступа безразличия к каким-то отдельным позициям меню. Именно применение средств стимулирования продаж залежавшихся продуктов или
потерявших былую привлекательность категорий меню оправдано с точки зрения разумного маркетинга. Как вариант стимулирование может использоваться в рамках праздников, но уже в качестве поздравительного бонуса. Если заведение только открыло свои двери или ввело новое меню, то стимулирование продаж предназначено для того, чтобы потребители познакомились с новым предложением. Но даже в этом случае стимулирование должно иметь краткосрочный характер. Акция должна иметь начало и, что еще важнее, конец.
Вообще старайтесь никогда не затягивать акцию больше, чем нужно. Главная ее цель — не в достижении нереального количества посетителей любой ценой, а в обращении их внимания на ваше заведение. Стимулирование должно подстегивать потребителей на конкретные действия. А раз так, то совершенно неправильно устанавливать непонятно откуда взявшиеся размеры скидок или менять правила порционности блюд. Важно, чтобы стимулирование, невзирая на его средства и методы, имело под собой четко сформулированную цель и выражалось в подготовленной и тщательно продуманной программе действий. Как правило, простые скидки мало кому интересны, людям нравятся действия. Российский рынок в очень редких случаях предлагает грамотно организованные и по-настоящему заманчивые предложения, касающиеся стимулирования продаж. Наиболее яркие примеры можно найти в соответствующей зарубежной литературе.
Стимулирование осуществляется не только в отношении потребителей, но и в отношении персонала. Двойственная природа стимулирования является обязательным условием достижения эффективности его применения.
Стимулирование потребителей выражается в действиях, направленных на увеличение количества посещений ресторана и количества затраченных ими денег.
Стимулирование персонала имеет целью повышение уровня его непосредственной заинтересованности в проведении стимулирования потребителей, что выражается в более активном поведении сотрудников, имеющих возможность повлиять на заказы потребителей (официанты, бармены, администраторы). Стимулирование сотрудников также жизненно важно для обеспечения честности стимулирования потребителей, когда увеличенные порции точно дойдут до гостя без риска осесть в виде дополнительной выручки в карманах персонала.
Средства стимулирования продаж Выделяют три группы таких средств:
1)	ценовое предложение'.
2)	натуральное предложение]
3)	активное предложение.
Первый способ стимулировать активность потребителей заключается в воздействии на уровень установленных цен путем их снижения. Это всем знакомые скидки. Их размер определяется индивидуально для каждого предприятия и зависит от издержек производственного процесса и нормы прибыли, заложенной в цене (ценовой коэффициент). Для успеха акции по стимулированию продаж с использованием скидок необходимо устанавливать достаточные скидки. В противном случае акция пройдет незамеченной потребителями или замеченной, но принятой как должное. Совсем маленький размер скидки для ресторанного бизнеса не чувствителен, вы же не автомобили продаете, когда даже 5% ощутимо влияют на потребительский бюджет.
Второй способ — самый предпочтительный для ресторанного бизнеса. Мне он нравится больше всех. Думаю, не мне одной. Здесь в качестве «приманки» предлагается уже не меньшая цена, а большая ценность в виде дополнительной «вкусной» позиции меню (к чаю — печенье, ко второму — напиток и т.п.). Это выгодно вашему ресторану по следующим причинам:
•	не снижая цен, вы не понижаете уверенность потребителей в правильности и непоколебимости установленного уровня цен;
•	в прибыли вы теряете меньше, так как себестоимость предложенного дополнительно стимула должна быть меньше возможной скидки с цены;
•	потребители имеют возможность почувствовать с вашей стороны заботу и внимание и попробовать что-то дополнительное из вашего меню, и как следствие этого, укрепляется их лояльность.
Стимулирование в натуральной форме имеет ярко выраженное преимущество для применения в ресторанной сфере, где ценность должна быть выше цен. А в случае внесения новых позиций в меню оно может выражаться в проведении специальных дегустаций для гостей, что является лучшим способом поощрить гостей на заказ новинок.
Третий способ стимулирования продаж состоит в вовлечении потребителей в активность по зарабатыванию бонусов с помощью организации игр, лотерей и конкурсов, которые в обязательном порядке предусматривают призы и подарки. В качестве таковых лучше использовать подарочные сертификаты и сувенирную продукцию с логотипом ресторана. Конкурсы в
отличие от игр и лотерей основаны па неслучайном отборе, они предусматривают соревнование потребителей в выполнении определенных акцией условий. Очень хорошо действуют моментальные игры, которые позволяют гостям получить небольшой презент за один поход в ресторан. Если ваше заведение предполагает организацию шоу-программ с участием артистов, в качестве приза для пришедших на выступление гостей может быть автограф.
Каждый из этих способов может быть эффективным в различном контексте. И каждый из них использует свои методы достижения потребителей — купоны в СМИ, адресную рассылку приглашений, розыгрыш призов и т.п.
Стимулирование персонала также может выражаться в организации конкурсов с призами, установлении денежных премий или скидок на посещение родного заведения. Это своего рода премирование за отличную работу по проведению акции, стимулирующей потребительскую активность. В какой бы форме ни была премия, она должна мотивировать персонал на протяжении всего времени действия акции. Само собой, размер премии должен вдохновлять сотрудников не только на содействие акции, но и на достижение высоких результатов.
Не забывайте, что сотрудники будут сильнее мотивированы на поддержку организуемых акций, если вы введете их в курс дела и подробно расскажете об условиях акции.
Организация акций, стимулирующих потребительскую активность, может проводиться в тандеме с поставщиками. Такая совместная работа позволяет проводить различные акции с призами в виде продукции, бесплатно предоставленной поставщиками. Чаще всего в качестве перспективных с точки зрения организации акций поставщиков выступают производители и дистрибьюторы алкогольной и безалкогольной продукции. Можно использовать коктейли, изготовленные на ее основе в качестве призов в конкурсах, а соки предлагать как бонус при определенном размере заказа.
Если вы являетесь счастливым обладателем не одного, а нескольких предприятий общественного питания и различных развлекательных заведений самой разной направленности, можно проводить взаимное стимулирование целого комплекса предприятий. В этом случае бонусом за выполнение условий в одном ресторане будет служить приглашение в другой. Это очень выгодно как в плане затрат, так и в плане получаемой отдачи.
Прямой маркетинг
Мероприятия по стимулированию сбыта, основанные на активном предложении, могут выполнять вспомогательную роль в осуществлении прямого маркетинга. Как известно, весь смысл прямого маркетинга основывается на хорошей и подробной базе данных посетителей, которая может быть составлена в процессе какой-нибудь акции, предполагающей заполнение потребителями различных анкет участников, бланков и прочее.
Прямой маркетинг — вид маркетинговых коммуникаций, осуществляемых в целях непосредственной реализации и использующих средства прямого обращения к потребителям. Среди таких средств — прямая почтовая рассылка, телемаркетинг (маркетинг по телефону), электронный маркетинг, прямая реклама и каталоги.
Использование в программе продвижения средств прямого маркетинга преследует несколько целей: побудить потребителей к посещению ресторана и определенному размеру заказа, закрепить отношения с ними в долгосрочной перспективе и улучшить общий имидж заведения.
Прямой маркетинг — это более личная коммуникация с потребителем, которая предполагает наличие специально составленного обращения, направленного непосредственно к нему. Такие коммуникации, прежде всего, предназначены для получения немедленной ответной реакции в виде посещения ресторана, например.
Средства прямого маркетинга Маркетинговые коммуникации, использующие средства прямого маркетинга, эффективны в применении совместно с программами по стимулированию потребителей. Акции, направленные на стимулирование продаж, часто требуют непосредственного обращения к конкретной группе потребителей с помощью рассылки приглашений, купонов и сообщений о скидках и конкурсах.
Не все средства прямого маркетинга имеют первостепенное значение для ресторанной отрасли. Рассмотрим наиболее значимые из них.
1.	Телемаркетинг. Это наиболее простой и дешевый способ заинтересовать потребителя в посещении ресторана или организуемого в нем специального мероприятия. Принцип действия таков: ваш сотрудник, обладающий приятным голосом и четкой дикцией, обзванивает посетителей и приглашает их. Полагаться на одни лишь телефонные звонки не следует, это инструмент,
который служит больше не как самостоятельное средство информирования потребителей, а как вспомогательное, предназначенное для напоминания о предстоящем событии.
2.	Прямая почтовая рассылка по домашним или рабочим адресам потребителей, осуществляемая в целях ycranoiuieiiHH или поддержания отношений с ними. Что можно рассылать своим потребителям? Прежде всего, информационное письмо, расска зывающее о достоинствах вашего заведения, о предстоя!них ме роприятиях и проходящих акциях. В письмо можно вложи и» рек ламный буклет или использовать его самостоятельно. В любом случае ваше обращение должно содержать побуждение к совершению действия. Например, можно пригласить потребителя посетить ресторан, указав при этом, что он получит (скидку, подарок и т.д.). Естественно, побуждающее к действию предложение должно разрабатываться в рамках акции по стимулированию продаж. В данном случае прямая почтовая рассылка является одним из средств доставки до потребителей информации об этой акции.
В Приложении 16 вы найдете пример сертификата, который потребитель сможет предъявить при посещении заведения. Сертификат — это тот же купон, позволяющий его владельцу получить подарок или скидку. В данном примере сертификат участвует в рамках акции «Праздник кофе» и дает право в обмен на него получить чашку фирменного напитка на основе кофе. Оформление сертификата может быть стандартным и допускать лишь небольшие изменения при различных акциях либо каждый раз совершенно разным, все зависит от ваших дизайнерских способностей и финансовых возможностей их обеспечить. Такие сертификаты могут также раздаваться на улице или вкладываться в счетную книжку, лишь бы не всем подряд и не без разбору. Основная цель любой акции заключается в достижении увеличения показателей посещаемости, выручки и лояльности, отсюда и условия ее реализации, которые должны предусматривать какие-то ограничения — по времени, по категории посетителей или степени постоянства посещений.
3.	Электронная рассылка. Если у вас есть свой сайт в Интернете или специализированный ресурс, на котором вы обслуживаетесь, предлагает такую услугу, можно использовать добровольно оставленные потребителями адреса электронной почты для рассылки новостей. Это один из способов продвижения проводимых в ресторане мероприятий и акций. Причем самый низкозатратный.
4.	Распространение каталогов. Этот инструмент прямого маркетинга пригодится скорее сетям ресторанов, которым имеет смысл объединить усилия в этом направлении под единым флагом, — это распространение каталогов, в которых предлагаются сувенирная продукция, блюда с доставкой на дом и т.п. Каталог предполагает заказ продукции, который может осуществляться по телефону или Интернету. Кроме того, каталог — это дополнительное средство рассказать потребителям о своем заведении и происходящих в нем событиях.
База данных и покупательский профиль Для реализации всех этих мероприятий необходима хорошая база данных. Ее можно купить. В этом случае она будет полезна в начале работы, когда основная цель в продвижении — проинформировать наиболее перспективных жителей города об открытии нового заведения (в основном это жители близлежащих домов и сотрудники близлежащих офисов). Если предполагается работа с уже имеющимися клиентами, которых нужно побудить к новым посещениям, то здесь нужна составленная вами база данных. Как ее составить? Как я уже говорила, для ее составления можно воспользоваться акциями по стимулированию продаж, основанных на активном предложении (конкурсы, игры, лотереи), когда посетители должны будут заполнять небольшие анкеты для участия. Или можно пойти вторым, более простым путем — разработать анкеты, которые будут раздаваться гостям непосредственно во время их пребывания в ресторане. Пример такой анкеты приведен в Приложении 17. Это самая обычная и примитивная анкетка. Ваша может быть выполнена специальным шрифтом или специальным цветом — в зависимости от концепции меню и общей концепции всех рекламных материалов.
Составление базы данных можно приурочить к реализации программы «Почетный гость». Тогда анкеты будут содержать объяснение, что информация, указываемая в них, будет использоваться в программе поощрения почетных гостей. Понятное дело, почетных гостей много не бывает, но особенный статус такой программы привлекает больше внимания и вызывает больше доверия к анкетам.
Высший пилотаж в маркетинге баз данных заключается в постоянном обновлении и дополнении начатой базы гостей ресторана. Это составление так называемых историй посещений. Почему это высший пилотаж? Такая работа требует отдельного сотрудника, который будет заниматься обеспечением маркетинга в вашем заведении. В его обязанности будет входить состав
ление покупательского профиля постоянных гостей — что они обычно заказывают, в какое время приходят и т.п. Благодаря таким данным ваши прямые маркетинговые обращения к ним будут более эффективными. Это приводит к повышению лояльности гостей и увеличению их общей удовлетворенности от посещений вашего ресторана — всем людям приятны забота и особенное внимание. Еще более индивидуальный подход обеспечивается маркетинговыми коммуникация ми, называемыми «личными продажами».
Личные продажи
Это самый персонифицированный и дорогой инструмент продвижения, использование которого оправданно при заключении корпоративных сделок.
Предприятия общественного питания могут эффективнее использовать свои помещения и рабочее время сотрудников, организуя корпоративные вечера для различных организаций. Именно организуя, а не просто закрывая ресторан для посетителей и предоставляя собственное помещение в распоряжение других людей, приготовив для них банкетные или фуршетные блюда. На рынке банкетных услуг также необходимо выделяться, чтобы преуспеть в организации корпоративов. Чем? Прежде всего, особым предложением, которое будет иметь большую ценность, чем предложения конкурентов. Организация закрытых вечеров — это совершенно особый сегмент со своими участниками и правилами игры. Основное средство, которое определяет исход игры, — умение найти клиентов на мероприятие и убедить их провести его именно у вас. Оружие, которым следует пользоваться в этой игре, называется личной продажей.
Личная продажа — это деловая встреча вашего сотрудника и потенциального клиента, в ходе которой первый пытается убедить второго в целесообразности заключения сделки по организации вашим заведением специализированного мероприятия. Заметьте, это не просто беседа, результатом которой становится знание клиента о вашем существовании, это довольно непростая работа по побуждению клиента заказать вам банкет, или фуршет, или корпоратив.
Что же представляет собой личная продажа? Специальный сотрудник ресторана договаривается о встрече с потенциальным заказчиком мероприятия, находит максимально возможное количество информации о потребностях и вкусах заказчика, готовит на этой основе презентацию и материалы о заведении, проводит 207
встречу и заключает сделку. На этом процесс продажи не заканчивается, клиента необходимо вести дальше, плавно подводя его к заказу мероприятия, ему надо звонить, встречаться с ним и рассказывать новости о заведении, интересоваться изменениями в жизни его организации. Я говорю здесь об организациях, потому что с частными лицами так работать будет слишком сложно и дорого, и личная продажа в ресторанном бизнесе по большому счету затрагивает только интересы различных предприятий.
Таким образом, личные продажи осуществляются по следующему сценарию:
1)	подготовка;
2)	осуществление личной продажи;
3)	постмаркетинг.
На первом этапе составляется список потенциальных контактов, производится подготовка презентации и презентационных материалов, выбираются сувениры. Здесь осуществляется вся работа, предшествующая непосредственно встрече с клиентом.
Сотрудник, которому поручено заниматься личными продажами, должен быть хорошим продавцом и спикером, так как его основная обязанность заключается в убеждении клиента сделать заказ, а значит, необходимо уметь говорить, уверенно держаться во время выступления, разбираться в людях, уметь слушать и слышать собеседника, угадывать его потребности, желания и настроения, преодолевать возможные возражения и, как это ни банально, важно уметь заключить сделку. Не все продавцы могут вовремя остановить свой рассказ и перейти к подписанию договора, который, кстати, должен быть заранее подготовлен с помощью юриста. Типовая форма договора упрощает процесс личной продажи и позволяет не потерять клиента, который сразу загорелся желанием сделать заказ, а, не окажись на встрече договора, клиент легко может передумать даже за один день. Подготовка и проведение презентации Подготовка презентации и презентационных материалов требует соответствующих навыков и ноутбука. Презентация — это слайд-шоу, выполненное в программе MS Power Point, или отдельные слайды, сделанные вручную, кому как удобно. Учитывая, что не все люди одинаково быстро и хорошо воспринимают информацию, позаботьтесь о том, чтобы наиболее важные моменты были напечатаны на бумаге, вложены в папочку и отданы перед презентацией ее слушателям. Так вы сможете избежать лишних и нудных вопросов с их стороны, перебиваний и отсутствия в их памяти запланированного минимума информации о вашем заведении. В пре
зентационные материалы можно также включить рекламные буклеты и проспекты, которыми они смогут воспользоваться уже после ухода вашего сотрудника.
Во время личных продаж далеко не каждая презентация оказывается до конца выслушенной. Это может произойти по причине отсутствия интереса со стороны потенциальных клиентов к тому, о чем вы рассказываете, или они попросту не хотят терять время. Но в большинстве случаев такое происходит по вине того, кто делает эту презентацию. Одной лишь блестяще выполненной с технической точки зрения презентации недостаточно, надо уметь правильно и ярко преподнести ее. Соблюдение следующих рекомендаций поможет вашей презентации добиться успеха у клиентов.
1.	Длительность презентации ресторана не должна превышать 15 минут. За это время необходимо рассказать и показать наиболее интересные клиентам аспекты. Никогда не пытайтесь втиснуть в головы слушателей максимум информации о бесчисленных достоинствах своего ресторана, это окажет прямо противоположный эффект. Помните, что каждый человек воспринимает информацию избирательно, фильтруя ее на предмет необходимости в данный конкретный момент. Информация, которая покажется слушателю ненужной и лишней, не достигнет его, несмотря на все мыслимые и немыслимые старания с вашей стороны. Чтобы избежать этого, готовьте презентацию исходя из предполагаемых потребностей и интересов потенциального клиента, которые определяются во время подготовительной работы. Каждый клиент ищет в вашей презентации ответы на свои вопросы, кого-то интересует возможность скидки, кого-то — вместимость заведения, а кого-то — меню. Поэтому в эти 15 минут необходимо уложить запланированный рассказ о ресторане и осветить те вопросы, которые могут волновать клиента.
2.	Помимо смысловой нагрузки презентация должна нести еше и эмоциональную нагрузку. То, как вы говорите, зачастую важнее того, что вы говорите. Поэтому старайтесь быть яркими и живыми, а не вялыми и скучными. Многие даже не подозревают, что их манера говорить, смотреть на слушателей и двигаться может навевать тоску, они думают, что говорят интересные и захватывающие вещи. Вещи сами по себе, может, и интересные, но не в каждом исполнении. Другая крайность — нервные, частые и резкие движения, надрывный голос и бегающие глаза — тоже не вариант. Манера держаться, говорить, смотреть и слушать должна быть проработанной. Она должна выражать
уверенность выступающего в себе и в том, что он говорит. Работу по осуществлению личных продаж должен проводить не просто относительно свободный сотрудник, которому она достается в нагрузку, это должен быть продавец-профессионал, хороший коммуникатор и харизматичный человек. Харизма вообще является чуть ли не самым важным в презентации, именно она способна очаровать слушателей. Внешний вид выступающего должен внушать доверие и говорить клиентам о профессионализме и значимости вашего предложения. Понятие «внешний вид» подразумевает не только одежду, прическу, макияж и т.п., это еще и образ, который человек сообщает окружающим людям. Для успеха презентации ее ведущий должен сообщать другим образ «хозяина ситуации». Ни в коем случае никто из присутствующих не должен понять, что человек, который пришел к ним сделать презентацию, чего-то не знает, в чем-то некомпетентен и сомневается в исходе переговоров.
3.	Чтобы презентация прошла гладко и эффектно, нельзя допускать вмешательства со стороны слушателей, которые обычно так и норовят пропустить всю суть и поскорее, как им кажется, перейти к делу. Они любят говорить: «Короче, что дальше?» Конечно, клиент всегда прав, навязать ему свой рассказ все равно не получится. Поэтому попробуйте в самом начале презентации установить свои правила, скажите, что ответите на все вопросы после ее окончания.
4.	После презентации всегда должен следовать блок под названием «Ответы на возникшие вопросы». Чем меньше вы угадаете с потребностями клиента, тем больше вопросов у него возникнет. К ним нужно подготовиться заранее — предусмотреть возможные варианты развития разговора и подумать над собственными убедительными ответами. Многие вопросы могут иметь оттенок возражения. Их не стоит бояться, наоборот, если клиент задает такие вопросы-возражения, он хочет, чтобы его убедили в обратном.
5.	Логический конец презентации выражается в предложении заключить договор. Переход к самому главному дается не легко. Причины могут быть самые разные — от простой боязни неудачи до неуверенности в том, что уже пора. Когда вы почувствуете, что уже пора, необходимо отбросить страх будущего события и сосредоточиться на разговоре, который происходит в данную конкретную минуту. Это поможет эффективнее управлять ситуацией, последовательно, шаг за шагом приближая клиента к решению о заказе. И не позволяйте клиенту самому завершить пре
зентацию словами: «Спасибо, мы подумаем и позвоним». Тот, кто делает презентацию, и должен вести всю беседу от начала и до конца. Есть один прием, который может помочь снизить вероятность отказа. Он заключается в том, чтобы клиент не выбирал, а принял одно из двух заведомо благоприятных для вас решений. Например, вместо того чтобы спрашивать клиента: «Ну что? Будете заказывать?», спросите — «Как вам удобнее оплачивать заказ? Сейчас или ближе к мероприятию?».
6.	Если презентация не закончилась получением заказа на мероприятие, ваша задача состоит в том, чтобы оставить визитку и подготовленные материалы, договориться о времени следующего контакта (личного или по телефону). После встречи важно не забывать пока еще не состоявшегося клиента и напоминать ему о своем существовании.
Презентация имеет больше шансов на успех, если будет предусматривать небольшие презентики для клиентов. Это может быть сувенирная продукция с вашим логотипом — кофейная или чайная пара, изящные фужеры, подставка под салфетки и т.д.
Первый этап осуществления личных продаж предполагает работу со списком клиентов. Что это значит? Список клиентов необходимо сначала составить, а потом в соответствии с ним проводить встречи, предварительно договариваясь о них по телефону. Второй этап — это непосредственно личная продажа, когда ваш сотрудник приходит в офис клиента и проводит презентацию, отвечает на вопросы, дарит сувениры и заключает договоры.
Постмаркетинг Важно понимать, что даже превосходная презентация и потрясающе красноречивый сотрудник не гарантируют стопроцентного заключения договора на заказ. Переговоры такого рода часто бывают запутанными и растягиваются во времени. Может потребоваться не одна встреча и не две. Для этого и существует третий этап, который называется постмаркетингом.
Последний этап предполагает реализацию маркетинговых действий после (пост) презентации. Основная цель такой работы заключается в поддержании контакта с клиентом и подведении его к совершению заказа — звонить, приходить, отправлять приглашения и поздравления. Ключевой момент в постмаркетинге — напоминать клиенту о своем предложении, постоянно повышая свою ценность в его глазах.
Личные продажи — особый инструмент продвижения ресторана в сегменте корпоративов и банкетов. Его реализация требует от вас не только отдельного сотрудника, но и физических ус
ловий в заведении для комфортного совмещения двух видов деятельности — банкетной и повседневной.
В качестве такого сотрудника может выступать тот человек, который отвечает в вашем ресторане за маркетинг, рекламу и PR. Если у вас сеть заведений разного формата, то для личных продаж лучше выделить отдельного человека, который будет только ими и заниматься.
Осуществление данного вида маркетинговых коммуникаций предполагает владение навыками организации различных мероприятий. Это уже следующий инструмент продвижения, называемый событийным маркетингом, или event-маркетингом.
Событийный маркетинг
Он предполагает продвижение ресторана с помощью каких-либо значимых событий, призванных привлечь к нему внимание потребителей. Событие может быть как реальным, так и придуманным специально под конкретные цели маркетинга. Этот прием широко используется в ресторанном маркетинге. В силу своей специфики он наиболее тесно связан с остальными маркетинговыми коммуникациями, без них он малоэффективен.
Чтобы мероприятие, посвященное какому-то событию, состоялось, необходимо проинформировать о нем потребителей с помощью других средств коммуникаций. Это самое главное в событийном маркетинге — сообщить потребителям о событии. Среди наиболее приемлемых и доступных средств:
(1)	Интернет. Позволяет быстро среагировать и сообщить потребителям информацию о планируемом событии, а также собрать по прошествии обратную связь в виде отзывов. Интернет очень полезен благодаря постоянству — информация о мероприятии доступна потребителям в любое время, пока она актуальна, поэтому он всегда может просмотреть ее столько раз, сколько ему нужно, чего не сделаешь с рекламой по радио или телевидению, к примеру;
(2)	раздаточные рекламные материалы. Их можно быстро сделать и реализовать среди потребителей. В этих материалах обязательно надо указывать адрес сайта или странички, которые предоставляют потребителям больше информации о мероприятии. За счет этого достигается двойная польза — и мероприятие рекламируется, и сайт заодно;
(3)	афишка. Собственная афишка на улице, в газете или еще где-то — это отличное средство постоянного информирования потребителей о различных мероприятиях.
Также можно задействовать и другие коммуникации при наличии возможностей и в зависимости от характера события. Некоторые заведения проводят политику постоянных мероприятий, а некоторые устраивают праздники от случая к случаю. Если вы — сторонник постоянства в событийном маркетинге, то имеет смысл не разбрасываться по всем средствам продвижения сразу, а постараться найти такой способ информирования о событиях, который мог бы быть использован на постоянной основе (лучше и дешевле Интернет). Здесь важно, чтобы потребители всегда знали, где искать информацию о чем-нибудь интересном, происходимом в вашем ресторане. Если же мероприятия устраиваются у вас редко, то реклама должна быть насыщенной и задействовать все возможные средства.
Для реализации задуманного события необходимо следующее:
(1)	продумать творческую концепцию события и организуемого по этому поводу мероприятия, включая название мероприятия, историю события и его особенности, объяснение его связи с деятельностью ресторана и т.п.;
(2)	назначить ответственных за организацию на различных этапах. Позаботиться об этом необходимо в самом начале, чтобы за неделю до мероприятия никто не начал сваливать ответственность на других;
(3)	организовать координацию творческой работы с источниками финансирования — подготовить смету затрат, классифицировав ее по тематическим частям мероприятия. Например, расходы на оформление зала, гонорар артистов и т.п.;
(4)	проанализировать различные виды рисков и внештатных ситуаций — неисправности в работе технических средств, невозможность кого-либо из артистов выступать в запланированный день, погодные катаклизмы и прочее. То, что можно предусмотреть заранее, необходимо устранить и позаботиться о том, чтобы мероприятию ничего не могло помешать.
В событийном маркетинге можно выделить две группы событий: те, которые можно организовать своими силами, и те, которые лучше отдать на аутсорсинг1.
Начнем со второй. Сюда относятся события широкого масштаба. которые требуют особого профессионализма и качества исполнения. Это открытие ресторана, празднование его годовщин, национальные праздники или празднования Нового года.
1 Передача нетрадиционных для организации функций на выполнение внешним специалистам.
Все это можно сделать и самостоятельно, но дешевле и лучше заплатить фирме, которая специализируется на этом, а значит, имеет необходимые связи, контакты и оборудование.
Первая группа событий, которые реализуются самостоятельно, может включать еженедельную шоу-программу, мастер-классы от шеф-повара (отличный инструмент привлечь внимание женской половины потребителей, желающей научиться готовить изысканные блюда), вечеринки и прочее. Это несложные с точки зрения организации мероприятия, которые вполне способен организовать сотрудник, отвечающий за маркетинг в вашем заведении. Учтите только, что люди быстро привыкают к хорошему, поэтому если уж запланировали устраивать ежемесячные вечеринки любителей румбы, то и не отменяйте их ни с того ни с сего.
Событийный маркетинг оказывает сильное воздействие на мнение и отношение потребителей благодаря сложившемуся в обществе благоприятному отношению ко всякого рода праздникам и интересным событиям. Если в природе не существует необходимого вам праздника или подходящей даты, их можно придумать, имея в активе смекалку, знания маркетинга и навыки событийного маркетинга.
Участие владельца/руководителя в кампании по продвижению. Расходы на продвижение. Эффективность коммуникаций
Вот мы и рассмотрели разные средства продвижения ресторана. Но есть еще один момент, который я бы хотела затронуть в этой теме, — это участие владельца/руководителя/шеф-повара ресторана в кампании по продвижению. Когда необходимо появление самых главных людей в рекламе и других маркетинговых коммуникациях?
Непосредственное участие и появление в маркетинговых коммуникациях ресторана его владельца или руководителя (а часто они совпадают в одном лице) — антикризисная мера, призванная спасти пошатнувшееся положение. Может случиться какая-то неприятность в деятельности ресторана, которая, как и любая неприятная новость, быстро разносится в обществе. Или это может быть следствием атаки конкурентов, которые могут распространять вокруг порочащие вашу репутацию сведения. Если принять не те меры, есть риск еще больше усилить создавшийся негатив. Как вариант решения такой деликатной проблемы может выступить PR с участием первого лица предпри
ятия. Гораздо легче вызвать в людях доверие к информации, если она исходит из первых уст.
Участие в рекламных материалах первых лиц ресторана позволяет выгодно выделить его из массы конкурентов и придать ему более статусный имидж. Взять, к примеру, шеф-повара, который на страницах журналов, буклетов или даже в меню высказывается о пользе и вкусе тех или иных блюд. Большинство потребителей внимательнее воспримут эту информацию, потому что она вызывает доверие и не выглядит слишком рекламной.
Или другой пример — владелец/руководитель лично приглашает посетить свое заведение. Лично — значит с фотографией и подписью, а также стилем повествования от первого лица. Успех таких маркетинговых коммуникаций объясняется тем, что вниманию потребителя представляется «закулисье» ресторана, только в положительном свете. Решение вопроса появляться или не появляться в рекламе своего ресторана должно учитывать факт обладания первого лица выразительной харизмой. Выразительность — самая необходимая черта харизмы, именно она заставляет людей обратить внимание на человека, смотрящего на них с брошюр и телеэкранов.
Мероприятия по продвижению, как правило, требуют немалых затрат на реализацию, которые варьируются в зависимости от средства коммуникаций.
Тема расходов на продвижение — болезненная для большинства рестораторов. Обычно эта статья расходов привязывается к выручке и количеству посетителей и не рассматривается как инвестиция в создание желаемого имиджа ресторана среди потребителей и в укрепление отношений с ними. На этой основе и формируется бюджет на продвижение — как процент от объема продаж или по принципу «столько, сколько сейчас не жалко».
Как правильно произвести расчет необходимых средств на продвижение? Прежде всего, следует учитывать стадию жизненного цикла ресторана: запуск требует максимальных вложений, стадия роста — меньше, этап зрелости — примерно столько же, а спад не требует вложений вообще. Также следует ориентироваться на намеченные цели собственной программы продвижения — денег должно быть столько, сколько нужно для их достижения. Восприятие маркетинговых коммуникаций как средств для инвестирования в достижение долгосрочного успеха — определяющее в процессе формирования бюджета на продвижение. Если вы относитесь к продвижению именно с этих позиций, то проблем с вопросами определения финансирования не возникнет.
Вопрос выделения средств тесно связан с анализом их прибыльности. В общем виде измерение эффективности от проведения мероприятия заключается в сопоставлении затрат на его организацию с прибылью, полученной в результате.
В отношении рекламы и PR определение эффективности вызывает вполне обоснованные сложности — практически невозможно установить взаимосвязь между затратами на конкретные рекламные и PR-средства и изменениями количества посетителей и выручки от их посещений. Делать выводы можно только об эффективности общей политики продвижения и только на основе общих изменений в показателях деятельности ресторана.
Стимулирование продаж позволяет подсчитать количество розданных призов и вернувшихся купонов, на основе чего и делаются выводы об эффективности.
Прямой маркетинг также предлагает возможность определить отдачу от затраченных средств. Нужно лишь сопоставить между собой количество осуществленных обращений по списку базы данных с количеством полученных откликов в виде возвратившихся купонов, выданных призов и сделанных скидок.
Личные продажи позволяют установить прямую связь между затратами на контакт и отдачами от него. Пожалуй, это самая «прозрачная» маркетинговая коммуникация, применение которой может быть тщательно проанализировано на предмет ее эффективности.
Экономическая эффективность от применения событийного маркетинга также туманна, как и от рекламы или PR. И все по причине невозможности точно определить, что именно повлияло на изменение в покупательском поведении потребителей. Может быть, во время выступления какого-нибудь артиста гость, будучи сам по себе в превосходном настроении, остался в таком восторге от заказанного блюда, что решил посещать этот ресторан каждый день. Как тут угадать причину его выбора? Можно ли утверждать, что именно под воздействием выступления (организованного средствами событийного маркетинга) посетитель пришел в неописуемый восторг? Или, может, ему и так понравилось бы блюдо? Никто не знает, даже сам гость может не догадываться об истинных причинах своего решения. В голове каждого из нас есть свой «черный ящик», который содержит часть решений, принятых нами неосознанно. Поэтому события надо отмечать по возможности с размахом. И ожидать от этого следует не резкого возрастания объема продаж, как в результате хорошего стимулирования, а постепенного увеличения потребительской лояльности к вашему заведению.
Когда речь заходит о вопросе эффективности применения различных маркетинговых средств по продвижению ресторана, всегда следует помнить, что совсем ничего не делать нельзя, но сэкономить можно, разрабатывая универсальные образы и тексты, которые можно использовать одновременно в различных маркетинговых коммуникациях. Например, средства печатной рекламы позволяют многократно использовать одно и то же изображение — в буклетах, листовках и журналах.
Следует помнить, что эффективность многих коммуникаций носит в основном имиджевый характер. Среди наиболее распространенных методов ее определения — опрос потребителей на предмет осведомленности и знания о ресторане и его работе, анализ качественных и количественных изменений в структуре посещаемости и заказов. Серьезные изменения в покупательском поведении и отношении сложно не заметить, но утверждать, что это происходит благодаря какому-то конкретному виду коммуникаций, не всегда возможно, чаще коммуникации, взаимно усиливая действие друг друга, дают один общий эффект. Поэтому так важно, чтобы все решения относительно каждого отдельного элемента программы продвижения были согласованы между собой, так как коммуникационный микс представляет собой единый комплекс различных средств продвижения.
Основная причина неудач в продвижении как раз и заключается в разрозненности и несогласованности действий по отдельным видам маркетинговых коммуникаций, потому что каждым элементом обычно занимаются разные люди. Например, рекламу разрабатывает одно агентство, за PR отвечает другое, а остальные средства коммуникаций разрабатываются время от времени своими силами, в результате потребители получают куски разной информации. Ресторанный бизнес в этом смысле обладает большими возможностями в создании единого комплекса по продвижению при условии наличия отдельного специалиста, который будет связывать воедино все кусочки этой мозаики под названием «Маркетинговые коммуникации».
Резюме
1.	Тактический маркетинг является естественным продолжением стратегического и состоит в определении комплекса маркетинга. В ресторанном маркетинге он содержит семь элементов'. местоположение, атмосфера, меню, цены, сервис, персонал и продвижение. Каждый из них предполагает ряд управ
ленческих решений, направленных на их взаимную координацию и развитие в рамках разработанной стратегии.
2.	Местоположение ресторана как элемент комплекса маркетинга предполагает выбор наиболее удачного расположения заведения с учетом его доступности для посетителей, оживленности места и в соответствии с выбранной концепцией. Впоследствии этот элемент трудно поддается изменению, за исключением лишь небольших корректировок неудачных моментов (например, маскировка окон, акцентирование на входной двери). Поэтому к выбору места расположения ресторана необходимо подойти со всей мерой ответственности за его будущую популярность у посетителей.
3.	Атмосферой ресторана называют обстановку внутри него, то, что окружает посетителей. Это еще один микс, состоящий из интерьера, музыки, света, запахов и звуков в помещении, находящихся в нем людей и даже посуды на столах. Все в заведении, что можно воспринять физически и эмоционально, оказывает сильнейшее воздействие на состояние присутствующих в нем гостей. Царящая в заведении атмосфера способна передать свое настроение находящимся в нем людям и таким образом повлиять на их впечатления от посещения. Этот элемент маркетингового комплекса эффективнее других позволяет сообщить гостям соответствующие эмоции через создание в заведении атмосферы определенного рода.
4.	Меню ресторана является базовым элементом всего марке-тинг-микса и представляет собой продукцию, реализуемую потребителям. Меню должно быть составлено так, чтобы у гостя сразу же возникло желание сделать заказ, и большой. Это ваша витрина с выставленными блюдами и напитками. Поэтому меню должно всем своим видом и содержанием побуждать гостя к заказу и помогать ему в выборе. Помните, что радоваться должен не только желудок гостя, его глаза также должны радоваться, душа должна радоваться. Хорошее меню позволяет гостям получить не только удовольствие от еды, но и эстетическое удовольствие от изучения различных блюд и созерцания красивых аппетитных фотографий. Слюнки должны течь уже при одном его виде. А от соприкосновения с его страницами гость должен замирать в предвкушении одного из самых желанных удовольствий в жизни.
5.	Вопрос ценообразования необходимо рассматривать параллельно с меню. Приемлемость той или иной цены для конкретной позиции определяется соотношением
ваши издержки + прибыль — (=) качество продукции — (=) ценность для потребителя + его затраты».
В соответствии с этим цена будет правильной, если точно соответствует качеству продукта, покрывает ваши затраты, при этом позволяя получать желаемую прибыль, и является ниже воспринимаемой потребителями ценности продукта в сочетании с затратами на покупку. Управление ценообразованием должно учитывать, что цены в меню непосредственным образом влияют на получаемую вами прибыль, на восприятие вашего ресторана потребителями и являются инструментом в конкурентной борьбе. Отсюда — три возможные стратегии ценообразования, ориентированные на собственные издержки, на спрос или на цены конкурентов.
6.	Сервис по своей важности для успешной деятельности современного предприятия общественного питания стоит в одном раду с меню. Зачастую именно низкий уровень сервиса оказывает решающую роль в отказе потребителя от посещений конкретного ресторана. Поэтому сервисом необходимо управлять, и управлять с точки зрения маркетинга, что предполагает ориентацию на потребности целевых потребителей. Для этого разрабатываются и внедряются стандарты приема и обслуживания гостей, которые регламентируют поведение персонала в различных ситуациях. Непременным атрибутом в управлении сервисом является мониторинг потребительской удовлетворенности, который предполагает постоянное наблюдение за тем, как обслуживаются гости, и отслеживание изменений в их отношении к заведению, на основе чего принимаются решения о внесении корректировок в политику управления сервисом.
7.	Персонал — это ваше все. Особенно это справедливо в отношении персонала заведений общественного питания и еще более справедливо по отношению к контактному персоналу, который находится в непосредственном контакте с гостями (официанты, бармены, администраторы). Если меню — это витрина, то официанты — это продавцы. А значит, они должны уметь продавать — уверенно и убедительно рассказывать гостям о различных блюдах, не стесняться интересоваться их пожеланиями и вовремя уверить их в правильности сделанного выбора. Есть три пути, как сделать персонал своим помощником в деле получения прибыли: принять на работу людей, умеющих продавать, обучить имеющихся людей навыкам продаж или мотивировать персонал на увеличение продаж. Гораздо большего эффекта можно добиться, как нетрудно догадаться, совмещая все три процесса управления персоналом — подбор, обучение и мотивацию.
8.	Последний элемент маркетинг-микса — продвижение — представляет собой отдельный коммуникационный микс, состоящий из маркетинговых коммуникаций — рекламы, связей с общественностью, стимулирования продаж, прямого маркетинга, личных продаж и событийного маркетинга. Применение маркетинговых коммуникаций в деятельности ресторана позволяет решить вопросы донесения до потребителей информации о ресторане и его деятельности, о проходящих в нем мероприятиях и действующих акциях, убедить потребителей посетить ресторан и отдать предпочтение конкретным позициям меню в случае необходимости, а также установить с ними прочные отношения на долгосрочную перспективу. Эффективность мероприятий по продвижению напрямую зависит от того, как они производятся. Наибольшего положительного эффекта можно добиться благодаря комплексному применению целой совокупности средств маркетинговых коммуникаций, составленных в программу продвижения, когда каждый элемент полностью раскрывает свой потенциал. Именно наличие программы продвижения, а не разрозненных коммуникаций, доносимых до потребителей от случая к случаю, позволяет говорить об эффективности.
(а)	Реклама — это форма неличной оплаченной информации, сообщаемой потребителям о ресторане с помощью средств массовой информации. Среди них — телевидение, радио, Интернет, периодические издания, раздаточные материалы, справочники, здания и дороги — все, что способно доносить рекламную информацию одновременно до большого количества потребителей. Основная цель рекламы — сформировать ресторану известность среди потребителей и пробудить в них интерес к нему.
(б)	Связи с общественностью, PR — это усилия по созданию благоприятного имиджа ресторана в среде различных групп общественности, направленные на потребителей, акционеров и поставщиков, средства массовой информации, государственные и проверяющие органы, финансовые сообщества и лидеров общественного мнения. Инструментами, которые служат целям установления прочных связей с общественностью, являются паблисити, лоббирование, корпоративная реклама, спонсорская деятельность, семинары и специализированные издания, продакт плейсмент. Основная цель применения связей с общественностью заключается в создании в обществе выгодного для ресторана имиджа.
(в)	Стимулирование продаж — это различные маркетинговые приемы, приводящие к мгновенным изменениям в покупатель
ском поведении потребителей, вызванным снижением цен (скидки), увеличением порций или предложением дополнительных позиций меню при неизменных ценах, организацией различных конкурсов. Стимулирование продаж предназначено для краткосрочного применения. Основная цель — увеличить объемы продаж и количество посетителей.
(г)	Прямой маркетинг преследует цель непосредственной реализации и использует средства прямого обращения к потребителям. Среди таких средств — прямая почтовая рассылка, телемаркетинг, электронный маркетинг, прямая реклама и каталоги. Использование в продвижении ресторана средств прямого маркетинга предполагает получение от потребителей немедленной ответной реакции. Например, естественной реакцией потребителя на присланное ему приглашение посетить ресторан в определенные дни будет его посещение в эти дни.
(д)	Личные продажи — это коммуникации, заключающиеся в непосредственном личном контакте с потенциальным клиентом, основной целью которого является заключение сделки на проведение для него мероприятия в ресторане. Использование данного инструмента оправданно в продвижении ресторана на корпоративном рынке, а не среди индивидуальных потребителей в силу его высокой затратности на осуществление одного контакта с клиентом.
(е)	Событийный маркетинг предполагает продвижение ресторана с помощью каких-либо значимых событий, призванных привлечь к нему внимание потребителей. Это довольно распространенный прием популяризации развлекательных заведений среди потребителей. Основная цель заключается в привлечении внимания потребителей к ресторану. Основное средство — организация мероприятий под реально существующие или вымышленные события.
4. Административный маркетинг ресторана
Рассмотрим
Маркетинговый план
Процесс реализации маркетинга в ресторане: контроль, оценка эффективности, управленческие решения
Административный маркетинг представляет собой процесс управления маркетингом, а потому не является заключительным этапом в осуществлении маркетинговой деятельности на предприятии общественного питания. Административный маркетинг постоянно «циркулирует» в процессе управления стратегией и тактикой маркетинга, представляя непрерывный процесс внесения корректировок в ранее принятые по ним решения в целях достижения конкурентного преимущества в деле удовлетворения потребностей потребителей (рис. 4.1).
Административный маркетинг — это четвертый, самый последний блок в алгоритме управления рестораном (рис. 4.1). Первые три мы рассмотрели в предыдущих трех главах соответственно.
Административный маркетинг заключается в обеспечении реализации стратегии и тактики маркетинга на основе имеющейся информации о рынке. Обеспечить — значит также проконтролировать. Такая деятельность требует непрерывной работы по поддержанию разработанных маркетинговых мероприятий на должном уровне и их запланированному развитию, для чего и составляется маркетинг-план.
Рис. 4.1. Алгоритм управления маркетингом и четыре раздела маркетингового плана
Маркетинговый план
План маркетинга — это документ, который содержит историю ранее принятых решений по управлению стратегией и тактикой маркетинга ресторана и устанавливает планируемые показатели деятельности предприятия на будущее. Это разработанная программа маркетинговых действий.
Даже если у вас не получается уделять достаточно времени составлению полноценного плана и его регулярному обновлению, вам абсолютно необходимо документальное наличие того, что составляет обязательный костяк маркетинга на предприятии общественного питания. Различные документы, касающиеся маркетинга в вашем ресторане, могут быть подшиты в специальную папку, которую я рекомендовала приобрести в самом начале. Ее можно так и назвать — «Маркетинговый план».
Маркетинговый план состоит из четырех разделов, соответствующих четырем блокам алгоритма: «Маркетинговая информация», «Стратегия маркетинга», «Комплекс маркетинга (Маркетинг-микс)» и «Обеспечение маркетинга». Еще раз вспомним, чтобы воссоздать в уме целостную картинку плана маркетинга, который должен получиться в результате.
Первый раздел посвящен маркетинговой информации, служащей для обеспечения принятия более взвешенных и рациональных управленческих решений по всем остальным вопросам маркетинга ресторана. Здесь размещаются результаты маркетинговых исследований и различные внутренние отчеты о деятельности ресторана, которые могут быть полезны для принятия решений по маркетингу. На рис. 4.2 представлен алгоритм работы с маркетинговой информацией.
Маркетинговая	Маркетинговая
информация ___________________________________информация
	“	Маркетинговые исследования + Внутренняя отчетность	
Маркетинговая внешняя среда (потребители, конкуренты и пр.)		Управление маркетингом (принятие решений)
		
Маркетинговые коммуникации
Рис. 4.2. Процесс управления маркетинговой информацией
Как видно из рис. 4.2, основная информационная база для принятия управленческих решений состоит из результатов маркетинговых исследований (проведенных самостоятельно и с участием внешних специалистов) и из внутренней отчетности (анализ продаж и посещаемости, движения продуктов на складе и т.п.). Эта база пополняется данными, поступающими из внешней среды. Например, изменение меню у ближайшего конкурента или запуск им новой рекламной кампании не могут не оказать влияния на решения по маркетингу, принимаемые в ресторане. Вся совокупность маркетинговой информации собирается с одной целью — обеспечить актуальной рыночной информацией процесс принятия решений по управлению рестораном. На рисунке показано, что вся информация поступает в конечном итоге к людям, ответственным за управление маркетингом. Обычно ключевые решения по маркетингу принимаются тем же лицом, что и все ключевые решения по управлению рестораном, — управляющим (владельцем заведения). В результате эти решения выливаются в маркетинговые коммуникации, которые, замыкая круг, опять поступают во внешнюю среду. Она в свою очередь реагирует на них
определенными изменениями, информация о которых должна поступить в блок управления маркетингом.
Второй раздел маркетингового плана называется «Стратегия маркетинга». Название говорит само за себя, здесь приводятся решения по управлению стратегией — подробное описание выбранных целевых рынков и концепции позиционирования.
Следующий раздел этого плана, «Комплекс маркетинга», подразделяется на семь частей — семь его элементов. Результаты управленческих решений по каждому из них фиксируются в маркетинговом плане в соответствии с приведенной на рис. 4.3 схемой.
Управление маркетингом ресторана
	Местоположение цели и стратегии		Выбор удачного места Корректировка недостатков местоположения	—	п л А Н М А Р . К
					
			Оформление интерьера Создание музыкального фона, звукового и др. Обеспечение аккуратности и чистоты в работе		
	Атмосфера цели и стратегии				
					
	Меню цели и стратегии		Составление меню Анализ его эффективности Внесение улучшающих изменений Составление дополнительных видов меню		
					
			Установление цен на позиции меню Управление соотношением «издержки производства - цены меню — ценность для потребителя» Скидки с цены		
	Цены цели и стратегии				
					* Е Т И Н Г А
					
					
			Разработка стандартов обслуживания Составление требований к персоналу Организация контроля над реализацией сервиса Мониторинг удовлетворенности потребителей	—	
	Сервис цели и стратегии				
					
->	Персонал цели и стратегии		Подбор, обучение и мотивация Создание корпоративной культуры		
			Управление различными средствами продвижения: рекламой, PR, стимулированием продаж, прямым маркетингом, личными продажами, событийным маркетингом		
	Продвижение цели и стратегии				
Рис. 4.3. Схема тактического маркетинга
Четвертый раздел маркетинг-плана представляет собой меры административного маркетинга, направленные на обеспечение эффективного функционирования маркетинга в общей структуре управления рестораном. Это реализация стратегии и тактики маркетинга, контроль выполнения запланированных маркетинговых мероприятий и корректировка ранее принятых решений.
Процесс реализации маркетинга в ресторане
Процедуры реализации
Разработка стратегии и тактики требует продолжения в виде проведения процедур реализации — воплощения в жизнь принятых решений и разработанных творческих концепций. Принятую и утвержденную атмосферу необходимо создать, рекламу запустить, персонал поощрить. Все это требует четкого плана действий, включающего ответственных лиц, сроки и экономические показатели мероприятий. Для удобства можно составить сводную таблицу, содержащую все необходимые данные и отражающую существующие связи между различными маркетинговыми мероприятиями. Так гораздо эффективнее и надежнее. Пример такой таблицы приведен в Приложении 18, ав Приложении 19 дан готовый бланк таблицы маркетинговых решений и мероприятий, который вы сможете использовать постоянно.
Таблица маркетинговых решений и мероприятий позволяет наглядно представить принятые решения по маркетингу и намеченные действия по их реализации. Последняя колонка (экономический эффект) может заполняться как до реализации, так и после нее. В первом случае данные будут прогнозируемые (ожидаемая прибыль или экономия в результате реализации), а во втором — реально достигнутые результаты. Таким образом, данная таблица — это не указ руководителя, выполнение которого должно быть неукоснительно четким, это план действий, который изменяется и дополняется в равной мере всеми его участниками.
А теперь о том, кто должен все это делать. Самое ответственное лицо в ресторане — это, естественно, его управляющий. Значит, вся ответственность за принятые решения и планируемые мероприятия возлагается на него, за ним же остается и последнее слово.
Второе лицо, которое отвечает за маркетинг ресторана, — это менеджер по маркетингу или бренд-менеджер (маркетолог по
образованию). Обычно его функции (не все, конечно, только их часть) выполняются арт-менеджером.
В ресторанных холдингах проблемы с тем, на кого возложить выполнение маркетинговых функций, обычно не возникает, там есть и PR-менеджеры, и бренд-менеджеры, и маркетологи-исследователи, и арт-менеджеры. Подобная проблема — удел одиночных заведений, в которых острая потребность в организации маркетинговых мероприятий обычно возникает от случая к случаю. Но проблема перестает быть проблемой, если взглянуть на управление рестораном с точки зрения потребителя, которому постоянно требуется внимание к его нуждам и пожеланиям, выраженное в различных выгодных предложениях, бонусах и развлекательных мероприятиях. В такой ситуации разовая потребность в маркетинге перерастает в перманентную, требующую отдельного сотрудника — специалиста-маркетолога. Думаю, к концу этой книги вы уже и сами осознали, что маркетинг ресторана довольно обширен и разнообразен в своем применении, а значит, требует к себе отдельного внимания.
Правда, нельзя не упомянуть еще один путь решения проблемы распределения ответственности за маркетинг в ресторане. Он заключается в обращении за помощью к внешнему консультанту по маркетингу, который совместно с вашими сотрудниками будет организовывать маркетинговые мероприятия на постоянной или разовой основе. Решать вам.
Постоянный сотрудник, отвечающий за маркетинг в вашем ресторане, будь это арт-менеджер, бренд-менеджер или менеджер по маркетингу и рекламе, должен знать следующее:
(1)	законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и маркетинговую деятельность;
(2)	основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;
(3)	конъюнктуру рынка;
(4)	технологию производства выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
(5)	основы менеджмента;
(6)	технологии осуществления маркетинга и управления им;
(7)	передовой отечественный и зарубежный опыт организации маркетинга на предприятии;
(8)	методы проведения маркетинговых исследований;
(9)	организацию рекламного дела, формы и методы ведения рекламных кампаний, методы оценки ее эффективности;
(10)	методы сбора, обработки и анализа информации с использованием современных технических средств;
(11)	технологии управления брендами;
(12)	технологии осуществления продаж;
(13)	принципы ценообразования;
(14)	этику делового общения;
(15)	основы делопроизводства, психологии и социологии;
(16)	формы учетных документов и порядок составления отчетности;
(17)	компьютерные технологии и операционные системы;
(18)	правила и нормы охраны труда.
В круг обязанностей специалиста по маркетингу ресторана входит:
(1)	содействие развитию ресторана путем подготовки и внесения предложений по улучшению деятельности ресторана и повышению его эффективности посредством участия в разработке маркетинговой политики, определения цен, создания условий для успешной реализации продукции (меню) и удовлетворения спроса посетителей;
(2)	изучение ресторанного рынка и тенденций его развития;
(3)	анализ особенностей потребительского поведения, спроса и причин его изменения;
(4)	разработка программ по формированию спроса и стимулированию продаж, организация специальных мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию ресторана;
(5)	анализ потребностей потребителей, эффективности маркетинговой политики, имеющегося меню и установленных цен, предоставляемого сервиса;
(6)	организация сбора и анализа маркетинговой информации, необходимой для принятия маркетинговых решений, ведение базы маркетинговой информации;
(7)	разработка и проведение маркетинговых исследований, направленных на повышение эффективности деятельности ресторана;
(8)	осуществление планирования, разработки и координации работ по проведению рекламных кампаний, PR-кампаний и других акций по продвижению;
(9)	организация разработки рекламных материалов и сувенирной продукции собственными силами или силами сторонних организаций, контроль движения этих материалов;
(10)	определение необходимых носителей рекламы и их сочетания;
(11)	осуществление контроля над разработкой и реализацией договоров на оказание рекламных и консультационных услуг;
(12)	налаживание связей в деловых кругах в целях совершенствования маркетинговой деятельности ресторана;
(13)	организация взаимодействия с другими сотрудниками ресторана в процессе осуществления маркетинговой деятельности, привлечение к решению маркетинговых задач внешних консультантов и экспертов.
Все вышеперечисленное вполне может составить текст должностной инструкции специалиста по маркетингу ресторана.
Обеспечение реализации маркетинговых решений и мероприятий заключается не только в составлении и детальной проработке соответствующей таблицы и в назначении специального сотрудника, на которого возлагаются перечисленные маркетинговые функции. Реализация принятых решений требует наличия определенных условий, в которых она будет возможна. Это значит предоставить исполнителям все необходимые ресурсы для выполнения решения или организации мероприятия. Нельзя же ожидать от людей выполнения задания, которое невозможно выполнить! Чаще всего проблемы возникают с материальными ресурсами, которых всегда меньше, чем нужно, и со сроками исполнения — всегда не хватает одного дня. Поэтому старайтесь устанавливать реалистичные сроки и предоставлять денежные средства, которых будет хватать на качественное выполнение принятых маркетинговых решений. Особенно это касается распределения средств на организацию различных видов маркетинговых коммуникаций: то не хватает на изготовление ролика, то на размещение рекламы в журнале. Это, можно сказать, насущный вопрос для всех маркетологов. Так или иначе грамотное финансовое планирование маркетинговой деятельности с привязкой к ее целям и задачам может решить эту проблему.
Оценка эффективности и процедуры контроля
Любое реализованное мероприятие, связанное с осуществлением финансовых вложений, требует оценки эффективности. Необходимо подсчитать экономический эффект от реализации, выраженный в увеличении прибыли или экономии средств. И то и другое будет положительным эффектом от реализации. Бывает еще и отрицательный эффект, когда реализация меро-229
приятия не дает прироста прибыли или экономии на издержках. В таком случае необходимо проанализировать причины возникновения отрицательного эффекта. Причиной не обязательно является неэффективная организация самого мероприятия, это может быть какой-нибудь посторонний фактор, который повлиял на процесс реализации. Например, на организацию праздника в ресторане может повлиять непогода в назначенный день, которая может снизить количество пришедших гостей.
Реализация невозможна без проведения процедур контроля выполнения запланированных маркетинговых мероприятий. Эффективный контроль, который позволяет действительно решать возникающие проблемы, не имеет ничего общего со штрафами и наказаниями, а также с запугиваниями персонала и прессингом со стороны руководства. Контроль заключается в отслеживании хода реализации — соблюдаются ли намеченные сроки, как происходит выполнение решения или организация мероприятия, все ли идет по плану. И лучшим инструментом контроля является проведение регулярных совещаний, в процессе которых решаются текущие вопросы о ходе выполнения намеченного плана.
Часто случаются отклонения от плана. Бывает так, что принятые ранее решения нельзя выполнить в том виде, в каком полагается, или в те сроки, какие установлены планом. В этих ситуациях необходимо провести корректировку разработанного плана путем внесения соответствующих изменений — отодвинуть сроки, назначить других исполнителей, увеличить объемы финансирования и т.п. Корректировка может потребоваться и в отношении более глубинных вопросов, касающихся стратегии и тактики маркетинга или принципов организации маркетинговых исследований. В любом случае контроль позволяет выявить недочеты и вовремя их исправить.
Корректирующие мероприятия будут полезны только в случае, если они устраняют выявленную проблему. Если проблема, вызвавшая отклонения от плана, не выявлена и не устранена, то корректирующие действия помогут справиться с ее последствиями лишь на время, после чего ее влияние на маркетинговую деятельность ресторана может возобновиться с новой силой. Контроль должен выявлять отклонения в процессе реализации маркетинговых решений и мероприятий и вызывать коррекцию выявленных причин этих отклонений.
Аудит маркетинга Разновидность контроля выполнения маркетинговых решений — аудит маркетинга.
Это комплексный анализ маркетинговой деятельности ресторана, цель которого — выявление слабых и сильных сторон. Результаты маркетингового аудита направлены на совершенствование существующего в ресторане маркетинга. Он проводится независимым специалистом по маркетингу — внешним консультантом. Рекомендую вам хотя бы раз воспользоваться услугами независимых консультантов, которые представят вам истинное положение вещей, сложившееся на вашем предприятии.
Реализация административного маркетинга находится в компетенции управляющего рестораном (в холдинге это может быть директор отдела маркетинга) и предполагает организацию своевременного осуществления реализации маркетинговых решений и мероприятий, контроль их выполнения и корректировку в случае необходимости. Оценка реализованных мероприятий обычно осуществляется непосредственно исполнителями и приводится управляющему в виде отчета. Принятые руководством маркетинговые решения должны быть грамотно донесены до исполнителей, которые в свою очередь занимаются их реализацией. Не забывайте, что только слаженная работа всех звеньев маркетинговой цепи может быть эффективной и успешной.
Правовое регулирование маркетинговой деятельности В процессе реализации маркетинговой деятельности важно также помнить, что любые решения в этой сфере должны приниматься с учетом правовых актов, регламентирующих эту деятельность. Их должны знать не только лица, ответственные за принятие ключевых решений по маркетингу, но и непосредственные исполнители этих решений, которые занимаются их реализацией.
Уже сама деятельность предприятия общественного питания регулируется различными законами, правовыми и нормативными актами, ГОСТами и санитарно-эпидемиологическими требованиями к деятельности в сфере общественного питания, Конституцией РФ, Гражданским и Трудовым кодексами РФ, Федеральным законом «О защите прав потребителей», законами местного самоуправления. Кроме того, деятельность ресторана предполагает использование лицензий, а потому возможна только после их получения. Это общие положения, регламентирующие основные аспекты осуществления предпринимательской деятельности в сфере общественного питания.
Что касается маркетинговой деятельности ресторана, ее законность обеспечивается соблюдением федеральных законов «О рекламе», «Об авторском праве и смежных правах», «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров». Знать их содержание нужно обяза
тельно. Особенно Закон «О рекламе», который регулирует деятельность по изготовлению и размещению рекламы, устанавливает требования к рекламе и к различным ее видам, которые необходимо соблюдать при создании программы продвижения.
Управленческие решения Весь административный маркетинг строится на принятии различных управленческих решений как в отношении самого маркетинга (его стратегии и тактики), так и в отношении других объектов управления деятельностью ресторана.
От быстроты реагирования руководства предприятия на изменение рыночной ситуации (действия конкурентов, отношение потребителей и пр.) и эффективности принятых в этой связи решений зависит конкурентоспособность ресторана на рынке.
Процесс принятия решений в управлении предприятием — это сложный процесс, который состоит из нескольких этапов:
(1)	признание возникшей проблемы, ее формулирование. Например, снижение посещаемости в выходные дни. Значит, требуется выявить возможные причины снижения посещаемости в эти дни, для чего необходимо проанализировать работу ресторана в эти дни;
(2)	разработка решения проблемы. Допустим, снижение посещаемости явилось следствием прекращения концертов по вечерам выходных дней. Решение проблемы может заключаться в возобновлении этих концертов;
(3)	приведение принятого решения в исполнение. В примере — это организация концертов по выходным.
Вроде бы ничего сложного. Единственное, что может вызвать затруднения, — это вопрос ответственности за принятие решения.
Принимать решения приходится всем, только последствия этих решений бывают разными. Руководитель принимает самые важные в деятельности предприятия решения, а его подчиненные — решения в пределах своей компетенции. Каждый человек, принимая решение, стремится обезопасить себя, и чем оно важнее, тем больше необходимо уверенности в его правильности. Но кто не делает ошибок, как известно, вообще ничего не делает. Поэтому неверных решений не бывает, все дело — в качестве и актуальности имеющейся в этот момент информации. Только с ее помощью можно добиться эффективных решений.
Решение может приниматься единолично или коллегиально (совместно с другими сотрудниками). Алгоритм принятия маркетинговых решений начинается с совместного обсуждения с сотрудниками возникшей в ресторане проблемы и заканчивается принятием руководством соответствующего решения (рис. 4.4).
Решение
Рис. 4.4. Алгоритм принятия решений
Принятие решений по данному алгоритму позволяет выработать лучшие и неординарные решения, тем самым снизив возможный риск неудачи. При этом процесс выработки эффективного решения должен сопровождаться наличием достаточной информации о внутренних и внешних факторах, способных оказать ощутимое воздействие на само решение и действия по его непосредственной реализации.
Резюме
1.	Административный маркетинг присутствует в процессе разработки стратегии и тактики маркетинга и заключается в обеспечении реализации принятых решений на основе имеющейся информации о рынке, контроле их качественного выполнения и корректировке в случае возникновения такой необходимости.
2.	Маркетинговый план представляет собой программу маркетинговых действий. Он состоит из четырех разделов, касающихся маркетинговой информации, необходимой для принятия управленческих решений, стратегии маркетинга, его тактики, процесса обеспечения маркетинга в ресторане.
3.	Реализация маркетинга в ресторане предполагает обеспечение необходимых условий и наличие специального сотрудника — специалиста по маркетингу (собственного или привлеченного). Процесс реализации невозможен без проведения постоянного контроля, в результате которого могут быть выявлены какие-то недочеты и пробелы в принятых решениях, что требует внесения корректировок в разработанную программу маркетинга. Успех реализации зависит от того, насколько быстро и эффективно происходит принятие маркетинговых решений.
Заключение
Вот и завершена наша с вами работа по организации маркетинга на предприятии общественного питания. Не могу не заметить, что вам очень повезло работать именно на ресторанном рынке. Современный ресторанный рынок предлагает практически неограниченные возможности применения и развития маркетинга — к вашим услугам множество стратегий на любой вкус и множество точек их приложения. Осмелиться рискнуть и попробовать — удел не многих. Надеюсь, вы, дорогой читатель, в их числе!
Маркетинг является порождением конкуренции. Чем она сильнее, тем больше ухищрений необходимо предпринять владельцу бизнеса, чтобы выжить. А если задуматься не просто о выживании, а о достижении успеха? Здесь уже нужен эффективный маркетинг. И это, прежде всего, полноценный маркетинг, заключающий в себе постоянную работу с информацией, как внешней, так и внутренней, разработку стратегии и тактики поведения на ресторанном рынке, и, разумеется, грамотное управление принимаемыми маркетинговыми решениями и планируемыми мероприятиями.
Основная проблема ресторанного маркетинга заключается в том, что на него навешивают то, чем он не является, и к нему не обращаются в случаях, в которых без него не обойтись. От маркетинга, например, практически всегда ожидают невероятного роста продаж. А открытие нового заведения почти всегда обходится без участия маркетолога. Вот такая непростая жизнь у маркетинга в ресторане. А между тем без него сложно договориться с потребителями, нужно знать их потребности и желания и суметь удовлетворить их наилучшим образом.
Лучшая маркетинговая стратегия — это стремление к совершенству. Не зацикливайтесь на достигнутом вашими конкурентами, идите дальше них, не давайте им шанса повергнуть вас, атакуйте сами себя, совершенствуйтесь сами над собой, и вы увидите, на что способен маркетинг.
Надеюсь, что эта книга станет для вас ориентиром в процессе ежедневной маркетинговой деятельности и принесет пользу вашему ресторану.
С уважением и пожеланиями успеха,
Светлана Хмырова, шеф-повар
ресторанного маркетинга
Приложение 1
Пример анкеты для исследования потребителей кафе «МармелаТ»
АНКЕТА
Здравствуйте, уважаемый Гость! Информация из данной анкеты служит целям маркетингового исследования, направленного на выявление по-купательского мнения относительно деятельности кафе «МармелаТ». Она не подлежит какому-либо опубликованию в каких-либо источниках массовой информации и представляет собой коммерческую тайну фирмы-производителя. Опрос проводится анонимно.
1.	Как часто Вы посещаете кафе «МармелаТ»?
□	несколько раз в неделю
□	раз в неделю
□	реже 1 раза в неделю
2.	В какой степени Вас устраивает деятельность кафе «МармелаТ»? (пожалуйста, оцените по 5-балльной шкале предложенные пункты: меню, сервис, интерьер, атмосфера, развлекательная программа — для этого отметьте любым знаком клеточку, наиболее соответствующую Вашему мнению)
	Ваша оценка:				
		не доволен 		 доволен				
	1	2	3	4	5 ~
Меню					
Сервис					
Интерьер					
Атмосфера					
Развлекательная программа					
3. Назовите три заведения общественного питания, которые Вы посещаете чаще всего:
О_________________________________________________________;
2)_________________________________________________________;
3).
Укажите, пожалуйста, следующие данные:
4.	Пол
□ м	аж
5. Возраст
□ 15—19 лет	□ 35-39
□ 20-24	□ 40-44
□ 25-29	□ 45-49
□ 30-34	□ 50 и старше
6.	Семейное положение
□ женат/замужем □ холост/не замужем
7.	Род занятий
□	предприниматель/руководитель
□	госслужащий
□	менеджер
□	специалист
□	студент
□	другое ___________________
8.	В каких пределах находится Ваш ежемесячный семейный доход в расчете на одного члена семьи?
□	до 5000 руб.	□ 15 000-20 000 руб.
□	5000-10 000 руб.	□ 20 000-25 000 руб.
□	10 000—15 000 руб. □ более 25 000 руб.
Благодарим за внимание к нашему исследованию!
Приложение 2
Пример памятки для проведения фокус-группы
(логотип кафе)
Кафе «МармелаТ»
Фокус-групповое исследование покупательских мотиваций и предпочтений
Фокус-группа — это небольшая по численности группа людей, участвующих в дискуссии на определенную тему в непринужденной обстановке.
Собираемая фокус-группа имеет целью выявить мнение постоянных потребителей относительно деятельности кафе «МармелаТ».
В рамках данной групповой дискуссии будут обсуждены следующие вопросы:
•	меню (дегустация новых блюд);
•	оценка атмосферы (тестирование различных вариантов оформления кафе);
•	сервис;
•	позиционирование и имидж;
•	политика продвижения.
Отобранные кандидаты станут участниками фокус-группы, которая пройдет в кафе «МармелаТ» (ул. Кирова, 5). Время проведения будет согласовано с участниками дополнительно.
Продолжительность групповой дискуссии (включая дегустацию) составит 2 часа.
Дискуссия фиксируется на видео, которое необходимо для анализа полученной информации. Запись является собственностью компании — организатора исследования и не передается в какие-либо средства массовой информации.
Если у вас возникнут какие-либо вопросы, вы можете задать их нашему менеджеру по тел.: 000-00-00 или по e-mail: marmelat@mail.ru
Приложение 3
Бланк для построения графика распределения рыночных долей
Приложение 4
Бланк «Исходные данные для построения многоугольника конкуренции»
Элементы комплекса маркетинга						
	(название) Ваш ресторан	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4	Конкурент 5
Местоположение						
Меню						
Цены						
Сервис						
Персонал						
Атмосфера						
Продвижение						
Итого						
• .фин—
•WWtewsM^.
Приложение 6 Бланк «Матрица SWOT-анализа»
Пояснение. В первом квадрате «Как использовать возможности?» вы соединяете «сильные стороны» и «возможности» по принципу: как сильные стороны вашего ресторана могут помочь вам использовать имеющиеся возможности. Во втором квадрате соединяем «сильные стороны» и «угрозы» — как сильные стороны могут помочь снизить возникающие угрозы. В третьем квадрате соединяем «слабые стороны» и «возможности» по принципу: каким образом имеющиеся слабые стороны могут помешать использованию возможностей. В четвертом квадрате соединяются «слабые стороны» и «угрозы» — как слабые стороны вашего ресторана могут еще больше усугубить возникающие угрозы	ВОЗМОЖНОСТИ 1)	 2)	 3)	 4)	 5)	 6)	 7)	 8)	 9)		УГРОЗЫ 1)	 2)	 3)	 4)	 5)	 6)	 7)	 8)	 9)	
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1)	 2)	 3)	 4)	 5)	 6)	 7)	 8)		1. Как использовать возможности?	2. Как снизить угрозы?
		
		
		
		
		
		
		
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1)	 2)	 3)		 4)	 5)	 6)	 7)	 8)		3. Что препятствует использованию возможностей?	4. Что представляет наибольшую опасность?
		
		
		
		
		
		
	—	—
Внутренние факторы																				
	Сильные стороны 1)		сП					' оо			Слабые стороны 1)		сч	СП					оо	6^	
Внешние факторы	озможности )											грозы )										
		сч				(о					1—<	С9	с<?			(о	г--	оо	С\	
АНКЕТА
Участник:
Указание: обведите кружком ту оценку в каждой строке, которая, на ваш взгляд, наиболее точно соответствует оцениваемой ситуации. Пожалуйста, будьте внимательны!
Параметры оценки	Оценки и комментарии
1.	Первое впечатление: -	обстановка внутри, -	чем занят персонал, -	опрятность зала и мест и т.п.	
	
	
	
Оценка впечатления	1	2	3	4	5 Неприятное	Приятное
2. Приветствие: -	было или нет, -	кто поприветствовал и т.п.	
	
	
Оценка приветствия	1	2	3	4	5 Невежливое	Вежливое
3.	Подача меню: - какими словами официант сопровождает подачу меню и т.п.	
	—
Оценка времени ожидания меню	1	2	3	4	5 Долго	Быстро
4. Поведение официанта во время приема заказа: - внимание и услужливость, - советует что-либо или нет и т.п.	
	
	
	
	
	
Оценка поведения	1	2	3	4	5 Невнимательное	Внимательное
5.	Ожидание заказа: - чем занято время ожидания, - чувства и ощущения и т.п.	
	
	
	
	
Оценка времени ожидания заказа	12	3	4	5 Долго	Быстро
Окончание прил. 8
6. Поведение официанта во время подачи заказа: - какими словами официант сопровождает подачу заказанных блюд и т.п.	
	
	—
Оценка поведения	1	2	3	4	5 Невнимательное	Внимательное
7. Реакция официанта на действия гостя: -	как он себя ведет, что и как говорит в специфических ситуациях, -	как хорошо ориентируется в них и т.п.	—
	
	
Оценка реакции	1	2	3	4	5 Неудовлетворительное- - - Удовлетворительное
8. Поведение официанта во время оплаты счета: - как он себя ведет, что и как говорит и т.п.	
	
	
Оценка поведения	1	2	3	4	5 Невнимательное	Внимательное
9. Прощание с гостем: - как ведет себя персонал, что и как говорит	
	
Оценка прощания	1	2	3	4	5 Невнимательное	Внимательное
10. Общая оценка поведения официанта	1	2	3	4	5
Критерии для оценки поставщика	Данные поставщика
Полное название	
Время присутствия на рынке	
Виды и направления деятельности	
Обеспечение качества продукции (имеющиеся сертификаты, дипломы и т.п.)	
Условия сотрудничества и оплаты (возможность кредита, доставка и т.п.)	
Имеющиеся клиенты, наличие рекомендаций	
Юридический адрес	
Контактные лица и телефоны	
Примечания	
АНКЕТА
Здравствуйте, уважаемый Гость! Информация из данной анкеты служит целям маркетингового исследования, направленного на выявление покупательского мнения относительно деятельности предприятий общественного питания нашего города. Она не подлежит какому-либо опубликованию в каких-либо источниках массовой информации и представляет собой коммерческую тайну фирмы-производителя. Опрос проводится анонимно.
Указание: напротив каждого критерия в правом столбце укажите то заведение общественного питания, которое, на ваш взгляд, лучше всего сюда подходит.
Критерии оценки	Самое подходящее заведение, 	на ваш взгляд	
Лучшее расположение	
Лучший интерьер	
Лучшие цены	
Лучшее меню	
Лучший сервис	
Лучший персонал	
Лучшая атмосфера	
Лучшая развлекательная программа	
Лучшая реклама	
Лучшая концепция	
Благодарим за внимание к нашему исследованию!
Приложение 11
Пример анкеты для построения карты восприятия
АНКЕТА
Здравствуйте, уважаемый Гость! Информация из данной анкеты служит целям маркетингового исследования, направленного на выявление покупательского мнения относительно деятельности предприятий общественного питания нашего города. Она не подлежит какому-либо опубликованию в каких-либо источниках массовой информации и представляет собой коммерческую тайну фирмы-производителя. Опрос проводится анонимно.
Указание: нанесите, пожалуйста, нижеприведенные заведения общественного питания на схему ЛЮБЫМ удобным для вас знаком (варианты: о, □, 0) в соответствии со степенью возрастания указанных критериев цены и сервиса (две пересекающиеся стрелки на схеме).
Пояснение: слева разместите заведения с наиболее низким уровнем цен, а справа — с высоким. Внизу схемы расположите заведения, в которых, на ваш взгляд, не самый лучший сервис, а вверху — заведения с высоким уровнем сервиса. Посередине расположите заведения со средними показателями цен и сервиса.
Cej	)ВИС		
Цены		
•	Кафе «МармелаТ»
•	Ресторан «Богемия»
•	Кафе «Лужайка»
•	Кафе «Батерфляй»
•	Кафе «Белкам»
•	Ресторан «Апричио»
•	Кафе-клуб «Аранжерея»
•	Ресторан «Алекса»
•	Кафе «А’дажио»
Благодарим за внимание к нашему исследованию!
Название позиции меню	Объем продаж, шт.	Прибыль, руб-	Цена меню, 	руб-		с/с*, руб.	Категория**	Прибыль от продажи позиции, руб.
	Кухня / Салаты							
Салат 1	ПО	200	250	50	В	22 000
Салат 2	214	208	260	52	3	44 512
Салат 3	145	152	190	38	Л	22 040
Салат 4	163	248	310	62	в	40 424
Салат 5	198	175	220	45	п	34 650
Среднее значение	166	196,6				
Кухня / Гарниры						
Гарнир 1	56	48	60	12	в	2 688
Гарнир 2	78	52	65	13	в	4 056
Гарнир 3	121	44	55	11	3	5 324
Гарнир 4	98	32	40	8	п	3 136
Среднее значение	88,3	44				
	Кухня / Десерты							
Десерт 1	215	64	80	16	п	13 760
Десерт 2	256	96	120	24	п	24 576
Десерт 3	175	130	165	35	в	22 750
Десерт 4	123	160	210	50	в	19 680
Десерт 5	145	72	90	18	л	10 440
Десерт 6	195	79	100	21	п	15 405
Среднее значение	185	100				
*	Здесь под себестоимостью понимается значение, полученное путем вычитания прибыли из цены реализации, указанной в меню.
*	* Для удобства анализа лучше сократить названия категорий до первых букв (3 — «Звезды», П — «Пчелы», В — «Вопросы», Л — «Лузеры»).
=1 Z3
МЕНЮ КУХНИ
Участник	Лист
Позиция_______________________________________
Измеряемые критерии	5	4	3	2	1
	очень нравится	нравится	ни да, ни нет	не нравится	очень не нравится
Внешний вид					
Запах					
Вкус					
Наполненность					
Оцените соотношение цена—качество:
□	цена завышена □ цена соответствует качеству □ цена занижена
Оцените, пожалуйста, Ваши намерения заказать данное блюдо во время следующего посещения?	Ваши комментарии:
□	несомненно, закажу □ вероятно, закажу	___________________________________
□	могу заказать — могу не заказать _______________________________________
□	вероятно, не закажу	___________________________________
□	несомненно, не закажу	___________________________________
Позиция______________________________________________
Измеряемые критерии	5	4	3	2	1
	очень нравится	нравится	ни да, ни нет	не нравится	очень не нравится
Внешний вид					
Запах					
Вкус					
Наполненность					
Оцените соотношение цена—качество: □ цена завышена □ цена соответствует качеству □ цена занижена
Оцените, пожалуйста, Ваши намерения заказать данное блюдо во время следующего посещения?	Ваши комментарии:
□	несомненно, закажу □ вероятно, закажу	____________________________________
□	могу заказать — могу не заказать ________________________________________
□	вероятно, не закажу	____________________________________
□	несомненно, не закажу	____________________________________
Приложение 15
Бланк для дегустационной фокус-группы (бар)
МЕНЮ БАРА
Участник	Лист
Оцените позиции по следующим критериям:
Позиция_______________________
Положительное	5	4	3	2	1 Отрицательное
отношение	отношение
Оформление	___________________
Внешний вид стакана Соотношение цена—качество 
Позиция_______________________
Положительное	5	4	3	2	1 Отрицательное
отношение	отношение
Оформление	_________________
Внешний вид стакана Соотношение цена—качество 
Позиция_______________________
Положительное	5	4	3	2	1 Отрицательное
отношение	отношение
Оформление	_________________
Внешний вид стакана Соотношение цена—качество 
Лицевая сторона сертификата
Обратная сторона сертификата
G 25 по 30 оЛйпябрл
Уважаемый Гость!
Кафе «МармелаТ» предлагает Вам оставить некоторую информацию о себе, чтобы иметь возможность пригласить Вас на интересное событие или праздник:
ФИО________________________________________
Тел.:E-mail:_______________________________
Адрес:_____________________________________
Дата рождения:_____________________________
Мы всегда рады Вас видеть в кафе «МармелаТ»!
Приложение 18
Пример таблицы маркетинговых решений и мероприятий
№ п/п	Содержание решения/мероприятия	Ответственные	Сроки исполнения	Объем затрат, руб.	Источники финансирования	Экономический эффект (прибыль, экономия), руб.
1	Проведение исследования гостей на предмет их удовлетворенности новым меню	Директор ресторана и арт-менеджер совместно с агентством «Маркет+»	До 30.10	Не более 50 000	Собственные средства	
2	Разработка и внедрение программы поощрения наиболее лояльных гостей	Директор ресторана и арт-менеджер совместно с внешним консультантом по маркетингу	До 20.11	30 000- 50 000	Собственные средства	
3	Организация и проведение праздника кофе	Директор ресторана и арт-менеджер	К 25.10	5 000	Собственные средства	
4	Переоборудование vip-зоны	Директор ресторана	До 15.12	100 000	Заемные средства банка	
: Л!П'Т-У.Ь	т □Waft'..............	'

Приложение 19
Бланк таблицы маркетинговых решений и мероприятий
№ п/п	Содержание решения/мероприятия	Ответственные	Сроки исполнения	Объем затрат, руб.	Источники финансирования	Экономический эффект (прибыль, экономия), руб.
1						
2						
3						
4						
5						
6						
7						
Учебное пособие
Хмырова Светлана Валентиновна
РЕСТОРАННЫЙ МАРКЕТИНГ
Генеральный директор В.Н. Закаидзе
Редактор Г.А. Клебче
Корректор Л.П. Кравченко
О риги нал-макет Н. М. Белоусовой
Оформление художника А.П. Яковлева
Санитарно-эпидемиологическое заключение № 77.99.60.953.Д.005315.05.07 от 08.05.2007 г.
Подписано в печать 02.07.2009 (с готовых ps-файлов)
Изд. № 1556
Формат 60x90 1/16
Бумага офсетная
Гарнитура FreeSetCTT
Усл. печ. л. 16,0. Уч.-изд. л. 12,0
Тираж 10 000 экз. (1-й завод — 1000). Заказ 4264
ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА»
123298, Москва, ул. Ирины Левченко, 1
Тел.: 8-499-740-60-15
Тел./факс: 8-499-740-60-14
E-mail: unity@unity-dana.ru
www.unity-dana.ru
Отпечатано с готовых файлов заказчика в ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14




решного
ресторанного маркетинга прост:
удобно и удачно расположившись (месторасположение ресторана), взять качественные продукты (интерьер, меню и сервис) и с помощью помощников (персонал) начать готовить пирог под названием «Лучший ресторан». Хорошенько сдобрить его рекламой и предоставить по кусочку желающим его отведать потребителям.
шеф-повар ресторанного маркетинга
Светлана Хмырова
Ж
ЮНИТИ UNITY
www.unity-dana.ru