Text
Организация П.И. Гаврилов
труда
линейных
руководителей
в строительстве
Москва
Строчиздат
1984
For
Организация П. И. Гаврилов
труда
линейных
руководителей
в строительстве
оу
i ’чезноЯ 1
| м-тлллур;"ии усе?
1 1£.т-ЛГ -ЕДЯ НДГ6!О-
I ’•« ' Я
F***WA>»'**’-'’’ч1'^^^'л«»»*л»г*»я-з*--хикяж..‘«г*.л=<:
Москва
Стройиздат
1984
ББК 66.9(2)31
Г 12
УДК 69.003:658.387
Рецензент — канд. экон, наук Н. В. Кочкина
Гаврилов П. И.
Г 12 Организация труда линейных руководителей в
строительстве. — М.: Стройиздат, 1984.— 120 с., ил.
Изложены актуальные вопросы и освещены пути совершенство-
вания организации труда производителей работ и мастеров. Рассмот-
рены формы и методы их труда. Даны рекомендации по рационально-
му разделению и кооперации, а также оценке их трудовой деятель-
ности.
Для линейных руководителей строительно-монтажных организа-
заций и специалистов, занимающихся вопросами научной организации
труда и управления строительным производством.
3201010000—213
047(01)—84
ББК 65.9(2)31
338 t 6С
59-84
ПЕТР ИВАНОВИЧ ГАВРИЛОВ
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
Редакция литературы по экономике строительства
Зав. редакцией К- П. Ок у некая
Редактор Ю. Л. Гайдукова
Мл. редактор М. Л. Петрова
Внешнее оформление художника А. А. Рэджио
Технический редактор С. Ю. Титова
Корректор А. В. Федина
ИБ № 2833
Сдано в набор 29.08.83. Подписано в печать 27.12.83. Т—20983.
Формат 84Х108’/з2- Бумага типографская № 2. Гарнитура «Литературная».
Печать высокая. Усл. печ. л. 6,30. Усл. кр.-отт. 6,51. Уч.-изд. л. 8,28.
Тираж 40 000 экз. Изд. № AVI-8871. Заказ 955. Цена 40 коп.
Стройиздат, 101442, Москла. Каляевская 23а
1-я типография Профиздата. 109044, Москва, Крутицкий вал, 18.
© Стройиздат, 198<
ВВЕДЕНИЕ
В реализации решений XXVI съезда КПСС по дальнейшему
совершенствованию управления, повышению интенсивности и эффек-
тивности строительного производства важная роль принадлежит
линейным руководителям. Именно эта' категория работников орга-
низует производство строительно-монтажных работ (CM0), труд
рабочих, тем самым непосредственно участвуя в создании строи-
тельной продукции. От руководителей участков, производителей
работ, мастеров во многом зависят совершенствование управления
производством СМР, обеспечение рационального и эффективного
использования материальных н трудовых ресурсов, имеющихся иа
строительных площадках, повышение качества СМР и производи-
тельности труда рабочих, сокращение сроков возведения объектов.
Строительное производство характеризуется, как известно, ря-
дом специфических особенностей: это неподвижность создаваемой
строительной продукции, большое разнообразие объемно планировоч-
ных и конструктивных решений строящихся объектов, их различная
территориальная рассредоточенность, влияние природно-климатиче-
ских условий. Линейные руководители вынуждены ежедневно ре-
шать многие нестандартные задачи, что требует больших знаний и
опыта. Особое положение их по сравнению с работниками аппарата
управления состоит в том, что они трудятся на самом ответствен-
ном участке многогранного и многоступенчатого процесса строи-
тельства объектов, где производится конечная продукция в виде го-
товых к эксплуатации зданий н сооружений
В своей речи на июньском (1983 г.) Пленуме ЦК КПСС Ге-
неральный секретарь ЦК КПСС товарищ Ю. В. Андропов, назвав
кардинальное повышение производительности труда ключевой за-
дачей в экономической сфере, подчеркнул, что «. -лавная произ-
водительная сила — это, конечно, человек, его трудовая деятель-
ность», имея в виду «...не только сознательную дисциплину, твор-
ческое отношение к труду, но и четкую, умелую организацию тру-
да людей и его оплаты» *.
Усложнение управленческих функций и рост затрат труда па
нх выполнение при снижении затрат трупа рабочих и общем умень-
шении трудовых затрат на единицу производимой продукции явля-
ются важной особенностью современного производства.
В постановлении ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О ме-
рах по дальнейшему повышению роли мастера производственного
участка промышленных предприятий и строительных организаций»
(1977 г.) определены основные направления и пути решения ука-
занной проблемы.
* Материалы Пленума Центрального комитета КПСС, ]4—15
июня 1983 г — М.: Политиздат, 1983, с 11,
3
В строительных министерствах и ведомствах ведутся работы
по улучшению систем управления, формируются производственные
строительно-монтажные объединения.- Однако как при реорганиза-
ции существующих, так н при создании новых организационных
форм строительные участки (отряды, потоки и другие приравнен-
ные к ним производственные подразделения) в системе управления
производством остаются низовыми звеньями, где в зависимости от
тех илн иных производственных условий применяются различные
схемы управления и подчиненности линейных должностных лиц.
В своей практической деятельности они выполняют разнообразный1
комплекс процессов управления. Разделение труда достигается раз-
граничением сфер деятельности и распределением работы между
исполнителями. При этом характерной особенностью является необ-
ходимость совместного их выполнения, т. е. кооперации труда.
Под влиянием научно-технического прогресса в характере и
содержании труда линейных руководителей происходят существен-
ные изменения. Появились новые виды работ, например производ-
ство СМР с применением автоматизированных систем управления
(АСУ), организация работы бригад на основе принципов бригадно-
го подряда и полного хозяйственного расчета. Создание укрупнен-
ных строительных бригад с развитой внутрибрнгадной специализа-
цией, способных выполнять отдельные комплексы (этапы) СМР,
требует пересмотра существующей системы низового планирования
и оперативного управления, внесения изменений, отвечающих тре-
бованиям, предъявляемым к организации производства на ' совре-
менном этапе. Все это обусловливает необходимость дальнейшего
совершенствования организации труда линейных руководителей.
ГЛАВА I. ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА
ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
1. Роль производителей работ и мастеров в системе
управления строительным производством
Управление строительным производством является сложной ор-
ганизационно-технической и социально-экономической системой.
Если рассматривать организационную структуру управления «по
вертикали», то линейные руководители (производители работ и мас-
тера) находятся на нижнем уровне. Непосредственная сфера мате-
риального производства на участке, где создается строительная
продукция, во многом определяет их роль и место в системе управ-
ления. В ней они выступают в качестве и объекта, и субъекта уп-
равления: ими руководят вышестоящие в иерархии управления ли-
ца, для которых они являются подчиненными; в то же время они
сами руководители и управляют деятельностью подчиненных, на-
пример мастеров, бригадиров, и, что особенно характерно и важно,
4
производственных коллективов и рабочих строительных бригад
(звеньев, экипажей и др.).
Именно эта характерная особенность — руководство рабочими
коллективами — обусловливает специфику труда производителей ра-
бот и мастеров: между ними и рабочими имеют место непосредст-
венные организационные, социально-экономические и нравственно-
психологические отношения. В этом принципиальное отличие харак-
тера труда линейных руководителей от инженерно-технических ра-
ботников аппарата управления строительных организаций.
Труд линейных руководителей, как известно, многообразен и
сложен. Поэтому рамки их деятельности трудно четко определить.
От линейных руководителей, от их подготовленности к выполняе-
мым должностным обязанностям, расстановки в системе управления,
на участке н рациональности взаимодействия, от того, насколько
они обладают чувством ответственности за выполняемую работу, за
успех деятельности всего коллектива, в большой степени зависит
эффективность управления производством.
К линейным руководителям непосредственно относятся высокие
требования, выдвинутые на XXVI съезде КПСС перед кадрами уп-
равления: «Речь идет о выработке такого стиля работы, в котором
органически сочетались бы исполнительность, дисциплинированность
со смелой инициативой и предприимчивостью. Практичность и дело-
витость — с устремленностью к большим целям» *.
Линейные руководители выполняют различные должностные
обязанности. Они являются не только организаторами и админист-
раторами, но и. воспитателями.
Инженерно-техническая деятельность линейных работников за-
ключается в претворении проектов в готовые здания и сооружения.
Начинается она на стадии получения и изучения проектно-сметной
документации и инженерной подготовки строительной площадки, а
заканчивается сдачей объектов в эксплуатацию. Производственная
деятельность подчинена выполнению государственных плановых за-
даний в виде годовых, квартальных, месячных и недельно-суточных
планов, составляемых аппаратом управления строительной органи-
зации и выдаваемых руководителям участков.
Таким образом, линейный персонал участка выполняет комплекс
работ по организации производства СМР с соблюдением правиль-
ной технологии их выполнения, применением соответствующих строи-
тельных машин и механизмов. Именно от линейных руководителей
зависит внедрение передовой организации и технологии на строй-
ке, новой техники, использование результатов научных разработок.
Онн по существу являются проводниками научно-технического про-
гресса, всего нового, передового, достигнутого наукой и практикой.
Их оперативность, профессиональный опыт и умение принимать
* Материалы XXVI съезда КПСС. — М.: Политиздат, 1981, с. 51.
5
правильные и эффективные решения в сложных производственных
ситуациях во многом определяют результаты производственной
деятельности всего коллектива, выполнение плановых показателей.
Организация возведения объектов и СМР полностью находится
в ведении руководителей участка. Научно-исследовательскими ин-
статутами и трестами Оргтехстрой разрабатывается организацион-
но-технологическая документация (проекты производства работ,
технологические карты, карты трудовых процессов и др.), внедре-
ние которой на производстве осуществляется под контролем произ-
водителей работ и мастеров. От их заинтересованности во внедре-
нии передовых методов производства работ и труда рабочих зави-
сят результаты труда разработчиков.
Если линейные руководители самоустраняются от внедрения
разработок, то вряд ли можно ожидать существенных успехов в
перестройке организационных и технологических процессов, совер-
шенствовании производства и труда рабочих. На каждой стройке
нужно, чтобы все прогрессивное, полученное при внедрении, приме-
нялось и в дальнейшем, а также получило широкое распространение
на других участках, стало школой передового опыта.
Важное место занимают линейные руководители в организации
бригадного хозяйственного расчета на основе принципов бригадно-
го подряда. Практика показывает, что на участках, где произво-
дители работ и мастера непосредственно участвуют в подготовке
необходимой документации и Организации перевода бригад на под-
ряд, бригады работают успешно и выполняют договорные обяза-
тельства.
Велика роль производителей работ и мастеров в организации
работы по рационализации и изобретательству, оказанию помощи
передовикам производства и рационализаторам среди рабочих, про-
паганде их достижений. Своевременность и оперативность распре-
деления и выдачи текущих заданий по брйгадам, правильность их
расстановки, обеспеченность фронтом работ, систематическая про-
верка качества применяемых строительных конструкций, материа-
лов и выполняемых СМР также зависят от деловых качеств линей-
ных руководителей, отношения их к порученному делу.
Линейные руководители несут ответственность за сохранность
материальных ценностей, соблюдение безопасных методов труда и
условий противопожарной безопасности. Материальные ценности
обычно хранятся на специальных приобъектных складах строитель-
ных площадок. Вопросы правильного складирования, храпения и
учета их играют немаловажную роль в трудовой деятельности ли-
нейного персонала.
Обеспечение безопасных методов труда заключается в система-
тическом соблюдении правил техники безопасности: своевременном,
ограждении опасных зон; применении качественных лесов, подмос-
тей, инвентаря, специальной одежды, предохранительных поясов и
6
других средств индивидуальной защиты; поддержании иа рабочем
месте чистоты и порядка; проведении осмотра машин и механиз-
мов, грузозахватных и такелаЖНЫХ приспособлений; обеспечении
строительных площадок служебнЬШй й санитарно-бытовыми поме-
щениями и др.
Линейные руководители также решают вопрос ликвидации и
недопущения внутрисменных простоев и потерь рабочего времени,
сокращения текучести рабочих кадров, создания здороиого психо-
логического климата, нормальной нравственной обстановки, Креп-
кой трудовой и производственной дисциплины, организации среди
бригад и рабочих действенного социалистического соревнования.
Большая роль принадлежит линейным руководителям в привле-
чении рабочих к управлению. Это достигается в результате еже-
дневного обсуждения в бригадах итогов работы, выработки кол-
лективных решений, широкой гласности достигнутых показателей.
Они не только организуют, но и оценивают Труд рабочих путем вы-
дачи нарядов-заданий и приемки выполненных работ. Применение
при этом прогрессивных систем оплаты труда как важных средств
материального стимулирования является также важной задачей в
системе управления трудовыми коллективами.
Роль и место линейных руководителей в системе управления,
права и ответственность закреплены соответствующими положения-
ми о линейных руководителях производстиенного участка. ВНИПИ
труда в строительстве Госстроя СССР разработай «Сборник при-
мерных положений о должностях линейных инженерно-технических
работников строительного производства», изданный Стройиздатом в
1979 г,, в который включены положения о старшем производителе
работ (начальнике участка), производителе работ, мастере, помощ-
нике мастера, нормировщике (инженере по нормированию труда)
производственного участка строительно-монтажной организации.
Характерной особенностью предусмотренного в примерных по-
ложениях разграничения прав и обязанностей между производите-
лем работ и мастером является следующее: для производителя работ
определена роль руководителя коллектива и организатора производ-
ства на возводимом объекте (группе объектов или части объекта),
а мастер руководит и организует производство и труд рабочих.
Производитель работ управляет бригадами через мастеров. Мастер
закрепляется за комплексными или специализированными бригада-
ми и переходит с ними с объекта на объект.
2. Состав линейных руководителей
Линейный персонал производственных участков состоит из ру-
ководителей, к которым относятся старшие производители работ
(начальники строительных, монтажных и специализированных участ-
ков, ие выделенных на самостоятельный баланс), производители ра-
7
бот, мастера н участковые механики, а также из технических спе-
циалистов (нормировщиков) и обслуживающих работников (кла-
довщиков, учетчиков, табельщиков).
Структура линейного персонала в строительных, строительно-
монтажных, монтажных, специализированных управлениях и при-
равненных к ним других строительных организациях, а также в
обслуживающих и прочих, хозяйствах трестов (УПТК и др.) ха-
рактеризовалась в 1980 г. следующими соотношениями.
Доля раиОТ»
ников, %
Старшие производители работ , . . , ,11,5
Производители работ.....................24,3
Мастера (включая помощников мастеров) . 42,8
Нормировщики.............................6,8
Механики................................10,4
Кладовщики............................. 2,8
Табельщики ..............................1,2
Учетчики.................................0,2
Итого.,...........100
Рис. 1. Динамика изменения численности
линейных руководителей
Изменения в числен-
ности линейных руково-
дителей, по данным ЦСУ
СССР, показаны на рис. 1.
С 1970 г. имело место
увеличение численности
(общей и по отдельным
должностям), темпы ко-
торого не превышали
темпы роста объемов
СМР.
Изменения в струк-
туре линейных руководи-
телей явились следстви-
ем выполнения мероприя-
тий по повышению роли
мастера и повышению
должностных окладов
этой категории работни-
ков.
Изменения в объемах
СМР, выполненных собст-
венными силами, и чис-
ленности линейных ру-
ководителей по строи-
тельным министерствам
приведены в табл. 1.
8
Таблица 1. Динамика изменений объемов СМР и численности
линейных руководителей
Министерство Объем СМР в 1978 г., % к 1976 г. Численность линейных ИТР в 1978 г., % к 1976 г.'
всего в том числе
начальников участков (ст. произво- дителей работ) произ- води- телей работ маете* ров
Миитяжстрой СССР 100 103 90 104 109
Минпромстрой СССР 100 109 97 102 116
Минстрой СССР 100 103 94 104 105
Минэнерго СССР 108 102 96 101 107
Миннефтегазстрой ' 109 107 100 108 109
Минтрансстрой 116 111 108 108 114
Миимонтажспецстрой 109 100 96 102 101
Минсельстрой СССР 105 юз 111 102
Мийвбдхоз СССР 112 106 92 105 112
Структура линейных руководителей по образовательному уров-
ню, согласно выборочному обследованию кадров 110 строительных
(участков разных строительных министерств и ведомств, следующая
(табл. 2).
Таблица 2. Соотношение общеобразовательного уровня
линейных руководителей, %
Должность Образование Без спе- циального образова- ния
высшее специаль- ное среднее техниче- ское
Старший производитель работ 36 62 2
Производитель работ 38 56 6
Мастер 22 60 18
Высшее и среднее образование имеют 74% работников. Сле-
дует отметить, что около 50% персонала без специального обра-
зования учатся в средних и высших технических учебных заведе-
ниях строительного профиля (в вечерних и заочных). Мастера, пе
имеющие специального строительного образования, являются, как
правило, иысококвалифицированными рабочими, владеющими не-
сколькими строительными профессиями. Возраст их составляет 45—
60 лет, стаж работы в строительстве 20—30 лет н более.
Распределение производителей работ и мастеров по стажу ра-
боты приведено в табл. 3.
9
Таблица 3. Удельный вес линейных руководителей
в зависимости от стажа работы, %
Должность Доля работников при стаже работы
ДО 1 года 1—3 года 3—5 лет 5—10 лет свыше 10 лет
Старший производитель 6 28 26 22 18
работ Производитель работ 8 24 20 26 22
Мастер 16 42 26 10 6
Как видно из табл. 3, наибольшая доля старших производите-
лей работ со стажем работы в строительстве от 1 до 5 лет. Умень-
шение их доли после 5-летнего срока работы вызвано разными
причинами. К ним относятся выдвижение на более высокую руко-
водящую должность, перевод на работу в аппарат строительного
управления, треста, объединения.
Численность производителей работ на участке в зависимости
от стажа работы остается примерно постоянной. Это объясняется
тем обстоятельством, что часть из ннх переходит в разряд стар-
ших производителей работ, а их ряды пополняются из числа мас-
теров. Определенное влияние на стабильность оказывает наличие
у производителей работ со стажем работы свыше 10 лет среднего
специального образования. Практика показывает, что особенно под-
вижной частью линейного персонала являются мастера. Это, как
правило, молодые специалисты со средним и высшим строитель-
ным образованием, которые обычно через 2—3 года становятся
производителями работ. Доля мастеров со стажем до одного года
(16%) свидетельствует о соотношении числа молодых специали-
стов, пришедших работать на должности мастеров (за 1 год), и об-
щего числа мастеров. Мастера со стажем работы свыше 3 лет
представляют собой наиболее квалифицированную часть руково-
дителей, успешно сочетающих теоретические знания и накопленный
практический опыт. Мастера, которые владеют несколькими рабо-
чими профессиями, сочетаю» в себе цепные качества специалиста,
высококвалифицированного рабочего-наставника и воспитателя
молодого поколения.
3. Функции управления и их содержание
Управление представляет собой особый вид трудовой деятель-
ности в рамках определенной системы с целенаправленным воздей-
ствием на людей для организации процессов производства и полу-
чения его продукции. Управление — сознательная и целенаправлен-
ная деятельность руководителей.
10
Руководить — это значит конкретно знать задачи и цели в
соответствии с принятыми организационно-технологическими реше-
ниями по производству СМР, распределять материально-техниче-
ские и трудовые ресурсы, контролировать ход и сроки выполнения
производственных заданий, принимать необходимые и достаточные
для выполнения задач и достижений целей производства управлен-
ческие решения.
Управление является одновременно предметом и средством тру-
да (инструментом, орудием воздействия на управленческую систе-
му). С одной стороны, руководитель выполняет возложенные на
него должностные обязанности, с другой — возлагает соответст-
вующие обязанности на своих подчиненных.
Управленческая деятельность проходит в определенных усло-
виях, носящих объективный характер. Однако деятельность руково-
дителя, как и всякая другая, субъективна, т. е. являетси созна-
тельной и организованной.
В содержании управленческого труда под воздействием объек-
тивных условий происходит непрерывный процесс количественных
и качественных изменений, в результате чего выделяются новые
виды и формы управленческой работы. Свое конкретное выражение
этот вид труда находит в выполнении процессов управления. Про-
цессы управления представляют собой разнообразные по характеру
и содержанию комплексы операций, осуществляемые в определенной
последовательности и взаимосвязи С применением тех или иных
средств труда. Все операции процессов управления можно разде-
лить на административные, организационные, технологические, ин-
формационные и социально-психологические.
Структура процессов управления содержит функциональный,
технологический, организационный, аналитический и информацион-
ный признаки. Функциональный признак предусматривает класси-
фикацию процессов исходя из содержания управленческого "труда.
Технологическая структура процессов определяется составом и по-
следовательностью выполнения операций, применяемыми средства-
ми. Организационная сторона процессов управления характеризу-
ется наличием распорядительных, координационных и контрольно-
оценочных операций. Аналитические операции представляют собой
процессы творческой работы в сфере управления, направленные
на выработку необходимых решений. Информационный характер
операций заключается в сборе, обработке и передаче информации.
По своему назначению и месту в процессах управления опе-
рации могут быть подразделены на ряд групп: подготовки, пере-
дачи и переработки информации, технические и вычислительные.
Управление рабочим коллективом осуществляется путем при-
менения организационно-распорядительных и социально-психологи-
ческих методов, систем материального и морального стимулирова-
ния. Решая организационно-технические, инженерно-экономические
11
задачи, руководитель решает и идейно-политические задачи по вос-
питанию люден, созданию здоровых взаимоотношений в коллективе,
повышению уровня сознательности и ответственности.
Производители работ и мастера в своей управленческой дея-
тельности руководствуются действующими нормативными, право-
выми и другими регламентирующими документами, которые в оп-
ределенной мере содержат способы решения тех или иных управ-
ленческих задач. Под влиянием вероятностного и динамичного ха-
рактера строительного производства, различных объективных и
субъективных факторов в организации труда линейных руководи-
телей отсутствует стабильный (регламентированный) порядок вы-
полнения должностных обязанностей в течение рабочей смены. Мно-
гие процессы управления носят стохастический (неопределенный
по затратам труда и времени) характер, имеют разную периодич-
ность выполнения.
Качество, оперативность и гибкость выполнения процессов уп-
равления зависят от исполнителей, их опыта, знаний, личных дело-
вых качеств. Рабочим местом производителей работ и мастеров яв-
ляется по существу вся строительная площадка. На характер и
содержание их труда помимо производственных и природно-кли-
матических условий влияют также структура рабочих кадров, их
профессиональные и личные качества.
Для характеристики процессов управления важное значение
имеет рассмотрение их функциональной структуры. Количество и
содержание функций зависят от классификационной основы — не-
зависимо от целевого назначения каждая из них имеет замкнутый
цикл, состоящий из следующих этапов: планирования, организации,
контроля, регулирования, распорядительства.
С целью более полного раскрытия содержания труда управ-
ленческая деятельность производителей работ и мастеров может
быть представлена в виде выполнения ряда производственно-хозяй-
ственных функций, состоящих из отдельных работ, обладающих
конкретным характером и содержанием и имеющих соответствую-
щее наименование.
Каждой работе присущи такие признаки, как конкретность со-
держания, однородность, технологическая последовательность и за-
конченность. Выполнение работы представляет собой выполнение
задачи, являющейся частью общих задач функции. Основные зада-
чи и число работ, входящих в ту или иную функцию согласно при-
нятой нами классификации, приведены в табл. 4.
Рассмотрим подробнее содержание каждой функции.
Подготовка проектно-сметной и организационно-технологической
документации: получение и регистрация проектно-сметной доку-
ментации, ее рассмотрение, проверка рабочих чертежей, смет и на-
личия необходимых согласований, составление замечаний и пред-
ложений но качеству проектов и смет; рассмотрение и изучение
12
Таблица 4. Функции управления линейных ИТР
Функция Основные задачи Число работ
Подготовка проектно- сметной и организацион- но -технологической до- кументации Своевременная и качественная подготовка производства СМР 5
Планирование производ- ственно-хозяйственной деятельности Участие в подготовке плано- вых заданий участкам и строи- тельным бригадам 3
Техническое и организа- ционное совершенствова- ние строительного произ- водства Совершенствование производ- ства СМР иа основе научно- технического прогресса 9
Оперативное управление Организация, контроль и ре- 15
строительным производ- ством гулирование СМР, руководство строительными бригадами
Механизация СМР и ру- ководство энергетиче- ским обслуживанием Комплексная механизация СМР, обеспечение правильной эксплуатации и бесперебойной работы строительных машин и оборудования 6
Комплектование и под- готовка кадров •Укомплектование бригад необ- ходимым составом рабочих кадров. Организация подготов- ки и обучение рабочих 8
Организация труда и за- работной платы Применение прогрессивных сис- тем и методов оплаты труда рабочих 22
Материально-техническое обеспечение Своевременное и комплектное обеспечение строительных бригад материально-техниче- скими ресурсами 13
Контроль качества строи- тельной продукции • Обеспечение высокого качества СМР 10
Охрана труда Обеспечение безопасных и нор- мальных санитарно-гигиениче- ских условий труда 15
Производственный и ма- териально-технический учет Обеспечение достоверного и своевременного учета ценно- стей, хозяйственного расчета Организация работ по сдаче завершенных строительством объектов 8
Сдача объектов в экс- плуатацию 8
Технико-экономический анализ производственно- хозяйственной деятельно- сти Осуществление анализа дея- тельности и разработка меро- приятий, направленных на по- вышение результатов строи- тельного производства 11
полученной организационно-технологической документации (ПОС,
ППС, ППР, технологических карт, карт трудовых процессов); раз-
работка (участие) планов НОТ, планов работы бригад; подготовка
журналов производства работ, книг учета и других документов;
13
разработка (участие) замечаний и предложений по улучшению обе-
спечения строек организационно-технологической документацией.
Планирование производственно-хозяйственной деятельности: раз-
работка (участие) и корректировка годовых проектов плана работ
по производственной программе, труду и заработной плате, себе-
стоимости и прибыли, развитию новой техники, механизации про-
изводства работ, материально-техническому снабжению; разработ-
ка (участие) проектов квартальных планов по выполнению этапов
работ и вводу объектов в эксплуатацию; получение годового и
квартального планов работ и доведение их до исполнителей.
Техническое и организационное совершенствование строитель-
ного производства: разработка (участие) организационно-техниче-
ских мероприятий по совершенствованию строительства объектов;
установление места и сроков внедрения мероприятий, доведение их
до исполнителей; ведение журнала учета внедрения новой техники;
расчет (участие) эффективности внедренных мероприятий; органи-
зация обмена передовым опытом работы бригад и новаторов, уча-
стие в школах передовых методов труда, семинарах, конференциях;
составление (подготовка материалов) плана работы по рационали-
зации и изобретательству; подготовка (в том числе оказание помо-
щи рабочим) рационализаторских предложений, участие в работе
БРИЗа; составление (подготовка материалов) актов в'недрения ра-
ционализаторских предложений; пропаганда достижений лучших
изобретателей и рационализаторов, организация и проведение смот-
ров по изысканию внутренних резервов производства.
Оперативное управление строительным производством: состав-
ление недельно-суточных планов производства работ и доведение
их до исполнителей; рассмотрение и обсуждение плановых заданий,
распределение и выдача текущих заданий по бригадам, звеньям,
строительным машинам и механизмам; расстановка и контроль за
работой бригад, звеньев, строительной техники, проверка обеспечен-
ности бригад и звеньев фронтом работ, оперативное регулирование
производства СМР; производство геодезических работ (вынос и
перенесение осей, реперов, горизонтальных и вертикальных отме-
ток и др.); производство работ по разметке местоположений кон-
струкций, оборудования, устройств, деталей, приборов и т. д.; конт-
роль н учет хода выполнения СМР, сбор информации и корректи-
ровка графиков; подготовка и передача информации о выполнении
работ по объектам за день, неделю; координация работы субпод-
рядных организаций; прием выполненных (бригадами, звеньями)
СМР; ведение накопительных ведомостей объемов выполненных
СМР; составление актов и справок о выполненных объемах СМР,
согласование с заказчиками и подрядчиками; ведение журналов про-
изводства работ; контроль и регулирование поставки на объекты
строительных конструкций, материалов и полуфабрикатов; участие
в оперативных совещаниях, проводимых руководителями строитель-
14
иой организации; подготовка и проведение оперативных совещаний
на участке.
Механизация СМР и руководство энергетическим обслужива-
нием: определение потребности в строительных машинах и меха-
низмах; проведение технического обслуживания строительной тех-
ники, механических и энерготехнических установок и оборудования,
находящихся на объектах; определение потребности и составление
заявок на запасные части, кабельную продукцию и т. п.; проведе-
ние работ по обеспечению строительных площадок энергетическими
ресурсами водой, техническими средствами, диспетчерской связью;
внедрение передовых методов эксплуатации машин и оборудования;
ведение учета расходования электроэнергии, топлива; подготовка ма-
териалов для составления отчетов о механизации строительства,
оформление документов о техническом состоянии машин и меха-
низмов (запись в журналах, составление актов и др.).
Комплектование и подготовка кадров: определение количест- .
венного, профессионального и квалификационного состава рабочих,
необходимого для выполнения годовой (месячной) программы ра-
бот; разработка мероприятий по укомплектованию участка рабочи-
ми кадрами и контроль за их реализацией, подбор и прием рабо-
чих на работу (проведение собеседования с поступающими на ра-
боту и направление их в бригаду); организация подготовки и уче-
бы в школах бригадного и индивидуального обучения; составление
и согласование графиков отпусков и контроль за их выполнением;
выявление причин текучести кадров и разработка мер по ее сни-
жению; подготовка и проведение (участие) аттестационной работы
по установлению квалификации рабочих; подготовка материалов о
списочном составе и расстановке рабочих по бригадам и объек-
там;
Организация труда и заработной платы: разработка годовых
мероприятий по улучшению организации н оплаты труда рабочих;
комплектование бригад составом рабочих в соответствии с ППР,
технологическими картами и картами трудовых процессов; подго-
товка планов НОТ, бригадных планов, обсуждение их совместно с
рабочими, организация их реализации; обеспечение бригад техно-
логическими картами, картами трудовых процессов; организация
инструментального хозяйства (выдача, прием, учет и хранение ме-
ханизированного и ручного инструмента, инвентаря, приспособле-
ний, спецодежды); организация рабочих мест (в соответствии С
технологическими картами и картами трудовых процессов); расста-
новка и закрепление рабочих на выполнении определенных рабочих
операций; проверка обеспеченности бригад и звеньев необходимыми
орудиями труда и спецодеждой, принятие соответствующих мер,
подготовка (совместно с работниками строительной организации,
нормативно-исследовательской станции) документации по бригад-
ному подряду; подготовка бригадных договоров, рассмотрение их
15
совместно с бригадой и оформление; участие в разработке мест-
ных норм и расценок; прием выполненных СМР и оформление (за-
крытие) нарядов-заданий; сопоставление выполненных объемов ра-
бот по нарядам с объемами в актах-процентовках; выдача практи-
ческих заданий и их оценка при присвоении разрядов рабочим; вы-
явление внутрисменных простоев и потерь рабочего времени; веде-
ние табельного учета выходов рабочих; контроль за соблюдением
трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка, принятие
оперативных мер к нарушителям; проведение воспитательной работы
по повышению производственной и трудовой дисциплины; органи-
зация социалистического соревнования между бригадами и отдель-
ными рабочими; контроль за выполнением и подведением итогов со-
циалистического соревнования; подготовка и проведение внутрипо-
строечных школ передового опыта; изучение и внедрение передовых
методов организации и оплаты труда; подготовка материалов на
премирование рабочих за выполнение плановых заданий, внедрение
новой техники, сдачу объектов в эксплуатацию и т. п.; подготовка
и передача в строительную организацию сведений об организации,
нормировании и оплате труда рабочих.
Материально-техническое обеспечение: определение совместно
с работниками СУ и УПТК годовой, квартальной и месячной по-
требности в материально-технических ресурсах (конструкциях, из-
делиях, деталях, материалах, полуфабрикатах, машинах, механиз-
мах, механизированном и ручном инструменте, инвентаре, спец-
одежде н др.); разработка пообъектных комплектовочных ведомо-
стей и графиков поставки ресурсов на строительные площадки; ор-
ганизация складского хозяйства на строительных площадках, ру-
ководство приемкой материальных ресурсов погрузочно-разгрузоч-
ными работами; контроль правильности складирования и хранения
конструкций и материалов, обеспечение стройки необходимым ко-
личеством оборотной тары (поддонов, контейнеров, барабанов
и др.); планирование работы внутрипостроечного автотранспорта;
обеспечение строительных бригад механизированным и ручным ин-
струментом, инвентарем, приспособлениями, а также контроль пра-
вильности их хранения. Особое внимание уделяется регулированию
хода поставок материально-технических ресурсов на объекты через
диспетчерскую связь с УПТК и заводами-поставщиками. При не-
своевременной и некомплектной поставке' ресурсов линейные ИТР
выезжают за пределы строительных площадок в УПТК, на заводы
ЖБИ, растворобетонные заводы и т. п. Организуют сторожевую
охрану строительных площадок и складского хозяйства, составляют
сведения о наличии материальных ресурсов на объектах, принима-
ют участие в совещаниях по вопросам материально-технического
обеспечения.
Контроль качества строительной продукции: разработка меро-
приятий по повышению качества выполнения СМР, составление
16
планов-графиков поэтапной н пообъектной проверки качества ра-
бот; проверка соответствия поступающих иа объекты материаль-
ных ресурсов требованиям СНиП, ГОСТ, ТУ и оформление резуль-
татов проверки соответствующими документами (составление актов
для предъявления рекламаций поставщикам и др.); выдача заданий
на выполнение геодезических и разбивочных работ и контроль за
точностью вынесенных отметок конструкций и оборудования, их
местоположением и т. п.; организация и повседневный контроль за
выполнением работ в соответствии с рабочими чертежами, за соб-
людением технологических перерывов, температурно-влажностного
режима и последовательности выполнения рабочих операций и
строительных процессов согласно СНиП, ТУ, ППР, технологическим
картам, картам трудовых процессов; отбор проб и проведение ла-
бораторных испытаний материалов, изделий, полуфабрикатов, со-
ставление рецептуры бетонов, растворов, смесей, красителей и пр.;
проверка (испытание) качества выполненных конструкций (работ),
участие в оформлении актов на скрытые виды работ; анализ брака
и дефектов, допущенных при выполнении работ, выявление причин
и виновных; принятие оперативных мер, обеспечивающих устране-
ние брака и дефектов; приемка-сдача работ смежным бригадам;
проведение совещаний и инструктажей по повышению качества ра-
бот; ведение журналов качества СМР, составление отчетов о выпол-
нении мероприятий по повышению качества СМР.
Охрана труда: проведение вводного (общего) инструктажа по
технике безопасности вновь принимаемых на работу, организация
и участие в комиссиях по приему экзаменов по технике безопас-
ности, проведение инструктажа на рабочем месте, обучение рабочих
и обеспечение их средствами индивидуальной защиты; участие в
расследовании несчастных случаев, выявлении причин и составлении
актов; организация безопасных методов труда (своевременное ог-
раждение опасных зон, применение качественных лесов, подмостей,
стремянок, предохранительных поясов, поддержание па рабочем
месте чистоты и порядка); проведение осмотра и испытаний строи-
тельных машин, механизмов, грузозахватных и такелажных приспо-
соблений (крюков, стропов, захватов и др.); организация медицин-
ского осмотра рабочих; составление заявок на спецодежду, сред-
ства индивидуальной защиты и специивентарь и обеспечение нми
рабочих; обеспечение строительных площадок служебными и сани-
тарно-бытовыми помещениями, наглядной агитацией (плакатами) по
соблюдению безопасных методов труда; контроль за противопожар-
ным состоянием строительных площадок, проверка наличия и со-
стояния средств противопожарной защиты; проверка санитарно-
технического состояния бытовых помещений и рабочих мест, выяв-
ление и принятие мер по устранению имеющихся неисправностей и
нарушений санитарно-гигиенических условий труда и отдыха рабо-
чих; подготовка отчет-
| М~7ЛЛГ..-Г-И!1 У»~С? | 17
йых данных по охране труда и состоянию техники безопас-
ности.
Производственный и материально-технический учет| учет вы-
полнения СМР по объектам, этапам, исполнителям и заказчикам,
дополнительных и непредвиденных (не предусмотренных сметой)
работ; учет незавершенного производства; организация выдачи ма-
териальных ресурсов, контроль за их расходованием и списанием;
участие в инвентаризации основных фондов и материальных цен-
ностей; учет фактических затрат на основное и вспомогательное
производство, трудовых затрат по объектам, выработки в денежном
и натуральном измерениях по бригадам; составление материально-
технических отчетов.
Сдача объектов в эксплуатацию: подготовка актированной до-
кументации (актов об испытаниях и анализе строительных мате-
риалов, испытаниях систем внутреннего водопровода и отопления,
канализации, газоснабжения, наружных сетей теплоснабжения, водо-
провода, газоснабжения, канализации; об испытаниях систем про-
тивопожарного оборудования и молниезащиты, вентиляции; испыта-
ниях внутренних и наружных электроустановок и электросетей
и др.) и исполнительной документации (рабочих чертежей с ука-
занными в них соответствующими изменениями и отклонениями от
проекта, схем подземных и наружных инженерных коммуникаций
с указанием фактических отметок, размеров и т. д.); проведение
(участие) рабочих комиссий по выявлению готовности объектов к
сд^че в эксплуатацию; разработка мероприятий по устранению вы-
явленных комиссией недоделок и дефектов; участие в работе госу-
дарственных комиссий по приемке объектов в эксплуатацию; орга-
низация работ по устранению отмеченных государственной комис-
сией недостатков согласно гарантийным обязательствам; подготовка
и оформление документов, подтверждающих устранение недостат-
ков; передача объектов заказчику.
Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной
деятельности: анализ выполнения производственных программ за
декаду, месяц, квартал, год по этапам работ н объектам; .опреде-
ление необходимого задела по структуре и объемам работ; изуче-
ние потребности н использования материально-технических ресурсов;
анализ и выявление обеспеченности объектов рабочими кадрами со-
гласно производственным программам и графикам производства ра-
бот и передвижения бригад; анализ выполнения планов производи-
тельности труда, изучение цен иа материалы, конструкции, преду-
смотренные в сметах, сопоставление их с отпускными (фактически-
ми) ценами предприятий-поставщиков; сравнение сметной стоимости
перевозки конструкций и материалов с фактическими затратами;
анализ расхода материальных ресурсов (по данным бухгалтерско-
го учета), сопоставление фактических величин расхода на единицу
продукции с нормативными; анализ накладных расходов и себе-
18
стоимости СМР (по данным бухгалтерского учета); подготовка ин-
формации и обсуждение результатов анализа; участие в работе ре-
визионных и балансовых комиссий строительной организации.
Важной характеристикой каждой функции служит полнота ее
выполнения, оцениваемая отношением числа фактически выполняе-
мых работ к полному составу работ, а также периодичность вы-
полнения отдельных видов работ во времени (в течение месяца,
декады, дня, смены). Такие управленческие работы, как, например,
расстановка бригад и контроль за их работой и работой строитель-
ной техники, проверка обеспеченности бригад и звеньев фронтом
работ, регулирование производства СМР, выполняются ежедневно.
Другие же (планово-отчетные, комплектование бригад, анализ про-
изводственной деятельности н пр.) требуют выполнении через опре-
деленные интервалы времени (месяц, декаду). В трудовой деятель-
ности производителей работ и мастеров возникают ранее непреду-
смотренные работы, например аварийные или работы, связанные с
иеблагоприитными метеорологическими условиями.
Таким образом, труд линейных руководителей состоит из вы-
полнения более 130 управленческих работ (комплексов) требующих
универсальных знаний и высоких деловых качеств.
4. Влияние работы служб аппарата управления
на труд линейных руководителей
С повышением уровня индустриализации, ростом производства
сборного железобетона и укрупнением габаритов сборных железо-
бетонных конструкций меняется облик многих строительных площа-
док. Развитие крупнопанельного домостроения превращает площад-
ки в специальный конвейер по сборке домов из крупноразмерных
элементов, подаваемых автотранспортными средствами и монтируе-
мых методом «с колес».
На объектах промышленного строительства применяются метод
укрупненной сборки элементов в виде отдельных блоков и монтаж
зданий из этих блоков. Для возведения зданий и сооружений из
сборных элементов используются краны башеииые различной грузо-
подъемности, пневмоколеспые и на гусеничном ходу. Исчезли со
строительных площадок мелкие временные растворобетониые узлы
и складские помещения. Раствор и товарный бетон подаются с по-
мощью специально оборудованных автотранспортных средств с
крупных автоматизированных растворобетонных заводов.
Применение прогрессивных методов монтажа сборных конструк-
ций непосредственно с автотранспортных средств, минуя предвари-
тельное складирование на приобъектном складе, поставки на объ-
екты раствора и товарного бетона обусловливает необходимость ор-
ганизации четкой, бесперебойной работы всего транспортно-загото-
вительного процесса, разработки систем управления этим процес-
19
сом с применением электронно-вычислительной техники, решения
ряда задач по предотвращению некомплектной и несвоевременной
поставки материальных ресурсов на объекты. Таким образом, про-
цессы управления усложняются. Одновременно повышаются требо-,
вания к инженерной подготовке производства.
Специализация в строительстве привела к созданию специаль-
ных и специализированных организаций, которые участвуют в строи-
тельстве объектов на правах субподрядных организаций. Нередко
число участников на одном объекте достигает нескольких десят-
ков. Чем больше соисполнителей, тем сложнее и труднее производи-
телям работ генподрядной организации осуществлять координацию
производства работ, регулировать взаимоотношения и решать про-
изводственные задачи.
Совершенствование материально-технического снабжения стро-
ек привело к созданию новой организационной формы в производ-
ственной структуре строительного треста — управлений производст-
венно-технологической комплектации (УПТК), на которые возложе-
ны обязанности комплектного обеспечения строящихся объектов
материальными ресурсами на основе инженерной комплектации в
сроки, указанные в графиках поставки и увязанные с графиками
производства работ иа объектах. С целью сокращения объемов и
снижения трудоемкости выполнения погрузочно-разгрузочных работ,
повышения сохранности изделий, материалов и полуфабрикатов раз-
работаны и применяются специальные средства, например контей-
неры, захваты, поддоны для пакетной перевозки штучных грузов,
бункера и силосы для сыпучих грузов, баки, бидоны и другие ем-
кости для транспортирования и временного хранения различных
жидких веществ — мастик, колеров и пр. Это требует обеспечении
сохранности и оборачиваемости тары, наличия определенного ее
запаса на строительной площадке.
За последние годы с целью совершенствования организации
производства работ и труда рабочих разработай рид документов в
виде руководств, указаний, рекомендаций. К иим относятся доку-
менты по автоматизированным системам управления, организации
оперативно-диспетчерских служб, поточного строительства, примене-
нию рациональных строительных машин и механизмов, передовой
организации и. технологии СМР, совершенствованию планирования
и экономического стимулирования строительных организаций, внед-
рению средств малой механизации, комплектов рационального инст-
румента, инвентаря и приспособлений, передовых методов и науч-
ной организации труда рабочих, соблюдению техники безопасности,
гигиены труда. Большая часть этих документов адресована линей-
ным руководителям [19, 21—23, 25].
Усложнение оперативного планирования и управления произ-
водством, неизбежное в условиях научно-технического прогресса,
ведет к усложнению работы линейных руководителей,
20
Большие изменения в характере и содержании труда руководи-
телей низового звена происходят при повышении уровня централи-
зации функций управления, реорганизации организационных струк-
тур и системы управления.
На строительных участках с каждым годом сосредоточивается
все больше документированной информаций, на подготовку н об-
работку которой линейные руководители затрачивают значительную
часть рабочего времени. Это отвлекает внимание от других важ-
ных работ.
Научно-технический прогресс приводит к сокращению продол-
жительности строительства объектов. Увеличивается объем СМР,
выполняемых в единицу времени. В еще большей степени уплотня-
ется система управления, ускоряется протекание управленческих
процессов иа участках.
В системе управления производством строительной организа-
ции большое влияние на труд линейных руководителей оказывает
работа служб таких подсистем, как: инженерной подготовки произ-
водства; координации деятельности организаций, принимающих уча-
стие в строительстве объектов; производственно-технологической
комплектации объектов материальными ресурсами; организации
бригадного подряда; диспетчеризации. Повышение уровня органи-
зации и результативности труда производителей работ и мастеров
требует улучшения работы служб аппарата этих подсистем управ-
ления.
Служба инженерной подготовки производства сосредоточена,
как отмечалось, в тресте. Основные задачи ее состоят в формиро-
вании производственной программы СМР, обеспечении линейных
руководителей проектно-сметной документацией, определении по-
требных материально-технических, финансовых и трудовых ресур-
сов, разработке организационно-технологической документации, про-
ведении организационно-подготовительных работ. От качественной
и своевременной разработки и передачи на строительные участки
технической н организационно-технологической документации во
многом зависят уровень организации производства работ, затраты
рабочего времени линейных работников.
Своевременное обеспечение строек ППР, технологическими кар-
тами, картами трудовых процессов создает основу для грамотной
и рациональной организации выполнения подготовительных и ос-
новных работ на объектах, и, как следствие, для повышения куль-
туры производства и производительности труда производителей
работ и мастеров.
Имеет место на практике и такая ситуация: ППР разработан,
вовремя передан, а СМР ведутся не так, как это предусмотрено
проектом. Причин здесь много. Одной из них являются отсутствие
необходимых контактов между разработчиками и линейными руко-
водителями, недостаточный учет реальных производственных усло-
21
вий, слабая заинтересованность работников службы подготовки про-
изводства в разработке и реализации прогрессивных и технически
обоснованных организационно-технологических решений.
Службы инженерной подготовки производства нуждаются в со-
вершенствовании своих организационных структур и методов рабо-
ты. Важно, чтобы группа проектирования производства работ, про-
ектносметная группа и другие, занимающиеся подготовкой произ-
водства, были объединены в единый отдел инженерной подготовки
производства. Целесообразно при этом, чтобы руководитель такого
крупного отдела был наделен правами заместителя главного инже-
нера организации, так как ему приходится привлекать к работе
производственный, технический и другие отделы аппарата управ-
ления.
Структура и численность работников отдела определяются ис-
ходя из производственных условий и лимитов численности произ-
водственного персонала. Для этой цели может быть рекомендовано
«Руководство по формированию служб аппарата строительных ор-
ганизаций по подготовке производства», выпущенное Стройиздатом
в 1979 г.
Важную роль в установлении деловых взаимоотношений между
работниками служб подготовки производства н линейными руково-
дителями играют ознакомление последних с планами и программа-
ми работ по разработке организационно-технологической докумен-
тации, согласование с ними принципиальных решений по каждому
объекту, осуществление авторского надзора и установление творче-
ского сотрудничества.
За последние годы в результате углубления специализации
строительных организаций наблюдается тенденция снижения доли
объемов СМР, выполняемых генподрядными организациями собст-
венными силами. В объемах СМР по генподряду в ряде организа-
ций оин стали составлять 50% и менее. В связи с этим трудоем-
кость выполнения функций по координации генподрядной деятель-
ности возросла. Появилась необходимость создания специальной
службы (отдела) по координации деятельности всех организаций —
участников строительства объектов (заказчиков, проектировщиков,
субподрядчиков).
Сосредоточение полномочий, прав и ответственности в едином
органе аппарата управления генподрядной организации позволит,
по нашему мнению, оперативнее н качественнее решать вопросы
организации управления строительством объектов. При наличии
такой службы линейные руководители будут своевременно обеспе-
чены соответствующей информацией, на основе которой смогут пра-
вильно и оперативно воздействовать на строительные процессы,
управлять ими. Кроме того, начальники участков, производители
работ освободятся от выполнения некоторых, несвойственных их
должностным обязанностям работ. Отпадет необходимость непо-
22
средственного обращения производителей работ к заказчикам, в
проектные организации. Эти вопросы будут решаться компетент-
ными работниками службы координации.
Вопросы инженерной производствено-технологической комплек-
тации строящихся объектов материальными ресурсами всегда бы-
ли актуальными и злободневными. На решение их производители
работ и мастера тратили большую часть рабочего времеии. Созда-
ние УПТК в трестах в определенной степени позволило сконцент-
рировать эту работу в одном звене системы управления. Однако
важно при этом так построить работу УПТК, чтобы комплектация
объектов материалами, изделиями, конструкциями, полуфабрика-
тами отвечала современным требованиям управления производст-
вом.
Опыт работы УПТК комбината Вииницпромстрой говорит о
том, что эту проблему можно успешно решить. Участок комплекта-
ции обеспечивает поставку материальных ресурсов бригадам на
объекты на основе графиков поставки, согласованных (увязанных)
С декадно-суточными графиками производства работ. Для этого соз-
дана необходимая комплектовочная база. За участком комплекта-
ции закреплены автотранспортные средства. В 1980 г. на участке
работало более 140 рабочих.
Производители работ и мастера производственных участков пе-
рестали обращаться в УПТК по вопросам материально-техническо-
го снабжения. У них имеется экземпляр плана производственно-
технологической комплектации ресурсами каждого объекта, каж-
дой бригады, а также график поставки ресурсов. На основе этих
документов онн контролируют количество и номенклатуру посту-
пающих ресурсов. Срыв, т. е. несвоевременная и некомплектная по-
ставка строительных материалов, носит характер исключения из
общего порядка. В результате высокой степени надежности комп-
лектации объектов отпадает необходимость у работников строи-
тельных участков заниматься этими вопросами.
Оперативный и точный учет поставляемых УПТК на объекты
материалов в свою очередь повысил ответственность со стороны
линейных руководителей и рабочих за их сохранность и правильное
использование. Случай, когда на укомплектованном материальными
ресурсами объекте возникает нехватка их при выполнении тех или
иных запланированных объемов СМР, становится предметом спе-
циального рассмотрения и установления причин. Это, естественно,
повышает производственную дисциплину и культуру производства.
Инженерная комплектация объектов — трудоемкая работа. Рас-
четы показывают, а практика подтверждает, что для проведения
ее в полном объеме по всей номенклатуре конструкций, изделий,
деталей, материалов и полуфабрикатов по каждому объекту в со-
ответствии с комплектовочными документами необходимо значи-
тельно увеличить на участках комплектации число рабочих и ИТР,
23
а также технических средств (контейнеров, поддонов, ящиков, би-
донов, мешков, пакетов и другой тары).
На участках комплектации во многих УПТК недостаточна чис-
ленность работников, не обеспечивается потребность в таре, транс-
портных и погрузочно-разгрузочных средствах, в результате — не-
большой объем перерабатываемой продукции, незначительная но-
менклатура комплектуемых материалов.
Опыт комплектации ряда олимпийских объектов, в возведении
которых принимали участие строительные фирмы некоторых ка-
питалистических стран, дает наглядное подтверждение, что уровень
культуры строительного производства при осуществлении инженер-
ной производствено-техиологической комплектации можно поднять
до уровня, достигнутого, например, в машиностроительном произ-
водстве.
Массовый перевод бригад на подряд требует соответствующего
уточнения и перераспределения функций планирования, организа-
ции и оперативного управления бригадным подрядом между от-
делами аппарата строительных организаций. Это необходимо о
целью повышения ответственности служб за своевременную подго-
товку планово-расчетной документации, организацию и- контроль
производственной деятельности бригад. Линейные руководители
должны знать, какие службы что делают И за что отвечают по
бригадному подряду.
Руководители организации осуществляют общее руководство и
координацию работы служб при подготовке и внедрении бригадно-
го подряда.
Производственный отдел треста в .участием планового отдела
и службы подготовки производства формируют планы СМР по
бригадам, составляют сводные ведомости потребности в материаль-
но-технических ресурсах, графики их поставки на объекты в разре-
зе бригад.
Сметно-договорный отдел определяет сметную стоимость этапов,
комплексов работ, передаваемых для выполнения подрядным брига-
дам.
Служба подготовки производства разрабатывает организацион-
но-технологическую документацию, в том числе производственно-тех-
нологические планы работы подрядных бригад, планы производст-
венно-технологической комплектации бригад материальными ресур-
сами.
Отдел организации труда и заработной платы является веду-
щим в организации работы по подготовке и переводу бригад на
подряд, участвует в подготовке договоров между организацией и
бригадами, подготавливает и проводит семинары по подряду, ока-
зывает методическую помощь в составлении аккордно-премиальных
нарядов, организует подведение итоговых отчетов по внедрению
бригадного подряда.
24
Диспетчерская служба контролирует выполнение планов и гра-
фиков производства СМР бригадами, производственно-технологиче-
ской комплектации объектов и бригад материально-техническими
ресурсами. »
В строительных управлениях производственно-технический от-
дел обеспечивает бригады необходимой документацией, разрабаты-
вает месячные и декадно-суточные планы СМР в разрезе’бригад,
участвует в определении объемов работ и потребности в ресурсах
по объектам и бригадам, подготовке планово-расчетной докумен-
тации для бригад и договоров подряда.
Плановый отдел отвечает за подготовку расчетной стоимости
работ по объектам, этапам, комплексам, поручаемых хозрасчетным
бригадам.
Служба организации труда и заработной платы разрабатывает
калькуляции трудовых затрат и заработной платы на работы, сос-
тавляет аккордно-премиальные наряды, определяет состав рабочих
в бригадах, готовит приказы о переводе бригад на подряд, конт-
ролирует выполнение договорных обязательств, участвует в анали-
зе результатов работы бригад, готовит документы на премирование
по результатам работы бригад.
Бухгалтерия ведет учет материальных ресурсов по объектам и
бригадам с составлением накопительных ведомостей, осуществляет
учет и анализ фактической себестоимости работ по статьям затрат,
расходования фонда заработной платы и других показателей, под-
готавливает данные о результатах работы подрядных бригад.
Перевод бригад на подряд, подготовка планово-расчетной до-
кументации с аккордными нарядами и калькуляциями силами ра-
ботников аппарата управления строительной организации значи-
тельно облегчают труд лниейиых руководителей, высвобождают ра-
бочее время, которое они ранее расходовали иа выписку и закры-
тие большого числа мелких нарядов-заданий. Почти неделю в кон-
це каждого месяца производители работ и мастера практически
занимались только нарядами. Такую ситуацию можно было наблю-
дать на любой строительной площадке.
При бригадном подряде расчеты с бригадой упрощены, затра-
ты труда на этот вид работы у линейных руководителей сокраща-
ются в несколько раз. Это, безусловно, положительное обстоятель-
ство, которое будет способствовать активному отношению прорабов
и мастеров к успешному внедрению бригадного подряда.
Совершенствование диспетчеризации как средства прямой и об-
ратной связи между строительными участками и всеми другими
производственными подразделениями, а также службами аппарата
управления повышает уровень организации, интенсивности н резуль-
тативности труда как линейных руководителей, так и всего соста-
ва ИТР и служащих строительной организации.
25
В современных условиях производства необходимо, чтобы в
каждой строительной организации была создана и четко функцио-
нировала диспетчерская служба. На нее возлагается контроль вы-
полнения графиков производства работ по объектам и бригадам,
обеспечения бригад материалами и техническими средствами со-
гласно графикам комплектации и поставки.
В течение суток (смены) диспетчеры регулируют производст-
венные процессы, ход работ на объектах, движение транспорта,
обеспечивают взаимодействие между участками строительства объ-
ектов. Важное место в их деятельности занимают принятие опе-
ративных мер по устранению причин отклонений в работе бригад
от запланированного режима, прием и передача распоряжений ру-
ководителей, а также решений, принятых в результате проведен-
ного очередного оперативно-диспетчерского совещания.
Диспетчерская служба строительной организации предусматри-
вает создание на участках диспетчерских пунктов, которые должны
быть оборудованы необходимой связью, техническими средствами
приема, обработки и передачи производственной информации. От-
ветственность за работу диспетчерского пункта возлагается на
руководителя участка*
ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ
НА УЧАСТКАХ
1. Участки как производственные звенья
строительных организаций
Производственные участки и приравненные к ним отряды в пе-
редвижных механизированных колоннах (ПМК), строительио-мои-
тажных поездах (СМП) и межколхозных строительных ораиизациях
(МСО), потоки в домостроительных комбинатах (ДСК), производя-
щие специальные СМР поточными методами, являются, как прави-
ло, производственными структурными подразделениями первичных
строительных организаций и находятся иа внутрихозяйственном
расчете.
Участки не выступают как самостоятельные юридические лица,
ие вступают в договорные отношения с другими участниками строи-
тельного процесса, не имеют расчетных счетов в банке, своего ба-
ланса, не наделяются собственными производственными фондами.
Участки можно классифицировать! по отраслевой специализа-
ции, т. е. по видам строительства (промышленного, жилищно-граж-
данского, транспортного, сельскохозяйственного); по договорным
обязательствам — генподрядные и субподрядные; по объектной спе-
циализации — комплексные и специализированные.
Технологическая специализация обусловила образование участ-
ков нулевого цикла, надземной части и др. Также различаются
26
участки в зависимости от специализации по видам работ — земля-
нах, бетонных, монтажных, санитарно-технических, электромонтаж-
ных, кровельных, отделочных, монтажа оборудования и Т, д.
По характеру производства различаются участки основного,
вспомогательного, заготовительного производств, механизации, ком-
плектации.
Участки малой механизации и инструментального хозяйства,
заготовительные, пусконаладочные отличаются прежде всего харак-
тером выполняемых работ. Так, участки малой механизации и
инструментального хозяйства обслуживают строительные бригады
Механизированными средствами и инструментом посредством орга-
низации инструментально-раздаточных мастерских и передвижных
инструментально-раздаточных станций.
Заготовительные участки осуществляют заготовку отдельных
деталей, укрупиительную сборку, подготовку к монтажу, т. е. вы-
полняют подготовительные процессы, предшествующие основным
строительно-монтажным производственным процессам.
Участки по величине характеризуются годовым объемом СМР,
выполняемым по генеральному подряду и собственными силами.
Специализация участков зависит от вида строительства и струк-
туры СМР. К основным показателям, характеризующим участки
как производственные звенья строительных организаций, относятся
показатели по числу одновременно возводимых объектов, их терри-
ториальной рассредоточенности и удаленности, вводу объектов в
действие.
Производственная деятельность участков характеризуется та-
кими показателями, как производительность труда, среднегодовая
численность рабочих, усредненный годовой объем СМР, выполнен-
ный на одном объекте, и др.
Характеристики участков по ряду показателей, полученных в
результате выборочного обследования более 100 участков строи-
тельно-монтажных организаций Минстроя СССР, Минпромстроя
.СССР и Минтяжстроя СССР, приведены ниже.
Годовой объем СМР по генподряду,
млн. руб.................................04—3,5
Годовой объем СМР, выполняемых собст-
венными силами, млн. руб.................0,2—2,6
Ввод объектов в действие, млн. руб. . , до 3,8
Число строящихся объектов................до 24
Число заказчиков ......................., до 18
Число субподрядчиков....................i до 20
Число бригад.......................... j до 16
Рассредоточенность объектов, км , до 30
Выработка на одного рабочего, тыс. руб. . .4,6—36
Рост производительности труда за год, %
(— снижение, + увеличение)...............—16... ' 22
Усредненный годовой объем СМР, выпол-
ненных на одном объекте, тыс. руб. , , , 10—1000
27
Усредненная годовая численность рабочих
на одном объекте, чел..................2—80
Число объектов, приходящихся на одного
линейного руководителя.................. 0,3—6
Число рабочих, приходящихся на одного ли-
нейного руководителя...................8—35
В результате анализа установлено, что участки успешно справ-
ляются с выполнением собственными силами годовых объемов СМР
от 1 до 2,4 млн. руб. Доля объемов работ, выполняемых участка-
ми генподрядных строительных организаций собственными силами,
составляет 40—80%. Наилучшие показатели по росту'производи-
тельности труда имеют участки, выполнившие собственными сила-
ми работы на 0,6—1,4 млн, руб.
, Наибольшая выработка достигается на участках, которые вы-
полняют в течение месяца на одном объекте СМР на 40—50 тыс.
руб. Характерно, что чем крупнее бригады, тем меньше линейных
руководителей приходится на единицу объема СМР.
На экономические показатели деятельности участков (выработ-
ку, себестоимость н др.) решающее влияние оказывают структура
СМР, уровень организации и механизации строительства объектов.
Так, выработка рабочих на участках крупнопанельного домострое-
ния составляет 30 тыс. руб. и более, в то время как на участках
с другой структурой работ оиа в 4—5 раз меньше. Поэтому важным
является осуществление мероприятий, связанных с пересмотром
системы плановых показателей и переходом иа планирование с при-
менением показателей чистой (условно-чистой) продукции.
Большинство общестроительных участков имеет одну или не-
сколько строительных площадок, обеспечивающих возведение объек-
тов согласно принятой организации и технологии СМР.
Строительная площадка представляет собой систему транспорт-
ных и инженерных постоянных и временных коммуникаций и сетей,
монтажных кранов и механизированных установок, зон для возве-
дения постоянных объектов, размещения подсобных и складских
зданий, открытых площадок для складирования материалов, кон-
струкций, укрупнительной сборки деталей и оборудования, мест для
служебных и санитарно-бытовых зданий и др.
Служебные и санитарно-бытовые здания и помещения по про-
ектно-конструктивным решениям подразделяются на три типа: сбор-
но-разборные, контейнерные и передвижные. В зависимости от на-
значения различаются административные, жнлые, общественные и
санитарно-бытовые здания. К зданиям служебного назначения от-
носятся конторы начальника участка, производителя работ, масте-
ра, бригадира, диспетчерская, помещения для проведения занятий
и общественно-массовых мероприятий.
К зданиям и помещениям санитарно-бытового назначения отно-
сятся гардеробные, помещения для отдыха, душевые, сушильные
комнаты, туалеты, столовые, здравпункты.
28
Производственные здания состоят из столярно-плотничной, кро-*
вельно-изоляциопной, механосборочной, ремонтно-механической,
электротехнической, санитарно-технической, монтажной мастерских,
электростанций, котельной, насосной станции и др.
Номенклатура зданий устанавливается в зависимости от про-
изводственных условий, принятых организационных и технологиче-
ских решений по строительству объектов с учетом действующих
строительных норм и правил (СНиП).
Как правило, участки имеют складское и инструментальное хо-
зяйства. Последнее охватывает ручной и механизированный инст-
румент, пиротехнические средства, вибраторы, отделочные машины
и механизмы, измерительный инструмент, различные нестандартные
приспособления, а также строительный инвентарь. Для выдачи,
приемки, хранения и мелкого ремонта орудий труда организуется
ииструментально-раздаточный пункт, который размещается в спе-
циально оборудованном помещении инвентарного здания.
Расчеты необходимой потребности в инвентарных зданиях про-
изводятся по каждой строительной площадке иа подготовительный
период строительства и иа период наиболее интенсивного производ-
ства СМР. В целях рационального использования (оборачиваемо-
сти) инвентарных зданий важно иметь годовой план распределения
и перемещения их по всем строительным площадкам.
Строительные участки оборудуются необходимыми технически-
ми средствами труда линейных руководителей. К ним относятся
средства связи, счетно-вычислительные, печатно-множительные сред-
ства, а также средства оборудования рабочих мест в служебных
помещениях.
Прием и передача информации осуществляются о помощью
средств радио-, телефонной и телеграфной связи. Кроме того, ис-
пользуется аппаратура автоматизированных систем управления.
Внутрихозяйственный расчет участков представляет собой обе-
спечение пообъектного (поэтапного) планирования, бухгалтерского
учета и финансово-экономического анализа производственно-хозяй-
ственной деятельности.
Плановая, учетная и отчетная документация содержит: планы
по труду (объем СМР, фонд заработной платы, плановая числен-
ность рабочих, производительность труда рабочих), по сдаче объ-
ектов в эксплуатацию; отчеш по труду, материально-технические
отчеты; приемо-сдаточную документацию; акты на скрытые виды
работ; книги, ведомости и журналы учета; заявки на материально-
технические ресурсы; справки, записки и пр.
Кроме проектно-сметной документации для участка силами
трестов Оргтехстрой и службами строительных трестов разрабаты-
вается организационно-технологическая документация, содержащая
проекты организации производства работ, отдельные комплексные
и локальные сетевые и календарные графики Производства работ,
29
графики поставки материально-технических ресурсов на объекты,
перемещения бригад и строительных машин, комплектовочные ведо-
мости и технологические карты производства отдельных видов СМР,
карты трудовых процессов, а также документация по бригадному
подряду, внедрению планов НОТ.
Управление деятельностью на участке осуществляет руководи-
тель участка. Он по должности не обязательно должен быть стар-
шим производителем работ. Во многих производственных ситуа-
циях целесообразно создавать участки под руководством произво-
дителя работ и мастера. В организационно-административном от-
ношении руководители участков подчиняются руководителю пер-
вичной строител'ьио-монтажиой организации.
2. Производственные условия и виды
организационных структур управления
Первичные подрядные строительные организации подразделяют-
ся, как известно, на общестроительные, специальные и специали-
зированные. Общестроительиые обычно являются генподрядными, а
специальные и специализированные — внешними или внутренними
субподрядными организациями.
Целесообразная специализация является результатом разделе-
ния труда в системе управления производством. В специализации
строительных организаций уже заложена специализация производ-
ственных участков. Специализация бригад обычно проводится иа
основе технологического разделения труда. Разделение труда пре-
дусматривает, кроме того, функциональную и профессионально-ква-
лификационную формы.
Функциональное разделение труда в строительных организа-
циях определяется профилем работы бригад и рабочих, разделени-
ем процессов производства на основные и вспомогательные.
Профессионально-квалификационное разделение труда обуслов-
лено спецификой СМР различной сложности. В результате необхо-
димой и целесообразной кооперации труда достигается согласован-
ность н взаимосвязь между участниками строительства, отдельны-
ми исполнителями, рабочими коллективами. Это проявляется в соз-
дании комплексных бригад, производственных участков широкого
профиля.
Организационная структура строительной организации в об-
щем виде состоит из таких ступеней: трест — строительное управ-
ление — производственный участок (участок производителя работ,
мастера) — бригада. Состав 'и структуру участков и бригад следу-
ет рассматривать как динамичную, постоянно меняющуюся во вре-
мени часть структуры управления производством.
Па изменение организационных структур управления оказывают
30
влияние такие производственные условия, как изменение числа
строящихся объектов, структуры н объемов СМР на объектах, их
удаленность от органов управления, уровень специализации и коопе-
рации, объемы работ, выполняемые внешними субподрядными орга-
низациями. В результате воздействия этих факторов в течение го-
да часть участков И бригад реорганизуется, расформировывается й
создается на новой производственной основе.
Производственные условии иа строительных площадках целесо-
образно рассматривать начиная с предмета управления и труда —
возводимых объектов, их технико-экономических характеристик.
Многообразие объектов по назначению, конструктивным и объемио-
планировочиым решениям, объемам, сложности СМР н срокам
строительства во многом влияет на уровень индустриальное™, ор-
ганизации и механизации строительства, на применений прогрессив-
ных методов* производства.
Как известно, применение типовых и повторяющихся проектов
зданий и сооружений создает условия для своевременного получе-
ния качественной проектно-сметной документации, размещения за-
казов иа изготовление конструкций, деталей, приобретение мате-
риалов, оборудования, позволяет произвести необходимую инженер-
ную подготовку для строительства объекта.
При этом сокращаются затраты труда работников аппарата
управления строительных организаций на обработку проектов й
смет на расчеты объемов работ, составление Спецификаций и ведо-
мостей потребных материально-технических ресурсов, калькуляций
трудовых затрат и заработной платы, на разработку организацион-
но-технических решений по строительству объекта, методов произ-
водства работ и организации труда рабочих.
Появляются реальные возможности механизированной и авто-
матизированной обработки информации. Уменьшаются затраты тру-
да производителей работ и мастеров. Так, в жилищном строитель-
стве широко применяются типовые проекты домов унифицирован-
ных серий.
Как показывает практика, при возведении первого (из серии)
типового здания производители работ и мастера выполняют боль-
шой объем инженерно-технической работы, связанной с отработкой
технологии и методов производства работ. Возведение последую-
щих объектов успешно осуществляется силами бригад под руко-
водством опытных и квалифицированных бригадиров. Линейные ру-
ководители при этом выполняют сугубо управленческие функции.
При строительстве нетиповых объектов разового (для данного
участка) применения возникает другая производственная ситуация.
Использование конструктивных решений новых узлов и деталей,
Причем из прогрессивных материалов, изучение рабочих чертежей
сопряжено с существенными затратами труда. В этих случаях по-
требуется также непосредственное участие линейных руководите-
31
лей в производственных процессах, руководстве действиями рабо-
чих, выполнении отдельных рабочих операций.
Особенно важно установить взаимный контроль и проверку
правильности выполнения процессов. В изготовленных деталях и
конструкциях могут иметь место ошибки, недопустимые отклонения
геометрических размеров от проектных. Требуется усиленное вни-
мание при проверке паспортных данных, проб лабораторных и по-
строечных испытаний. В этих условиях плановые задания по объ-
ему СМР, приходящиеся на одного линейного руководителя, дол-
жны быть ниже, что позволило бы соблюсти относительную рав-
цонапряженность труда.
К сожалению, не разработаны нормативные документы, учиты-
вающие различие в затратах труда линейных руководителей при
возведении объектов разной степени сложности. Некоторая диффе-
ренциация численности производителей работ и мастеров иа участ-
ках в зависимости от сложности объектов (в пределах общей чис-
ленности по строительной организации) проводится работниками
планово-производственных служб согласно принятым по данному
вопросу решениям руководителей организаций. Производство СМР
на сложных в конструктивно-технологическом отношении объектах
требует обеспечения своевременных консультаций и помощи со сто-
роны более опытного линейного руководителя.
На концентрацию и рассредоточенность строительства на участ-
ке особенно влияет величина объекта и интенсивность его возве-
дения. Эти факторы имеют определяющее значение при выборе
структур управления, формировании производственной мощности
участка. При строительстве крупных промышленных, производствен-
ных или жилых комплексов с высокой степенью интенсивности воз-
ведения объектов имеются благоприятные условия для формирова-
ния крупных общестроительных и специализированных участков.
В этих условиях можно четко разграничить должностные обязан-
ности между линейными руководителями.
Строительство же мелких, территориально рассредоточенных
и удаленных объектов’ целесообразно осуществлять силами комп-
лексных бригад по принципу «бригад конечной продукции». При
этом во многих случаях рациональным решением будет создание
участка, руководимого мастером или производителем работ, подчи-
ненным руководителю строительной организации. В некоторых про-
изводственных ситуациях производитель работ или мастер является
единственным лицом, ответственным за возведение объекта, и под-
чиняется непосредственно начальнику участка.
Производственные условия, отражающие технические парамет-
ры объекта, и район строительства носят объективный характер.
Они не зависят от воли и желания работников участка или строи-
тельной организации.
Также объективный характер носят природно-клнматнческне ус-
32
лови я. Их влияние сказывается прежде всего на организации и тех-
нологии производства СМР, организации труда рабочих, в связи
с чем меняется структура рабочего времени линейных руководите-
лей по видам трудовой деятельности.
В зимний период необходимо соблюдать СНиП на производ-
ство работ в зимних условиях. Усиливается внимание к охране тру-
да рабочих. В северных и других труднодоступных районах в на-
стоящее время получает распространение вахтовый метод организа-
ции труда, при котором линейные руководители вместе с производ-
ственными бригадами работают определенное число смен на уда-
ленных от места жительства объектах, а затем их сменяют другие
бригады. За время вахты второй смены первая отдыхает по месту
жительства, затем снова выезжает на объект. С учетом выходных
дней баланс рабочего времени при двухсменной вахте будет соб-
люден, если продолжительность рабочего дня увеличится с 8 до
12 ч. i> >
На организационную структуру участков влияет и число смен
в сутки. При двухсменной работе увеличивается потребность в ли-
нейных руководителях на участке для работы во вторую смену.
С этой целью предусматриваются должности помощника мастера
или сменного мастера. Загрузка линейного руководителя во второй
смене, как показывают обследования, меньше, чем в первой, так
как интенсивность производства работ ниже, число рабочих в смене
также невелико.
В жилищном строительстве во вторую смену ведутся в основ-
ном монтаж крупнопанельных элементов домов, заготовительные,
1 разгрузочные и складские работы. Эти работы выполняет монтажное
I или такелажное звено из 3—В рабочих. Поэтому при двухсменной
работе объем СМР на одного линейного руководителя меньше, чем
При односменной.
Однако исходя из общих интересов производства организация
Е двухсменной работы позволяет сократить сроки строительства объ-
| ектов, улучшить показатели производства. Эффективность второй
рмены зависит от наличия фронта работ, организации транспортно-
I. Заготовительного процесса. Большая доли ответственности за это
ложится на производителей работ и мастеров, работающих в пер-
вую смену.
К производственным условиям можно также отнести большой
, круг вопросов планирования и инженерной подготовки производ-
ства, организации и механизации строительства, индустриализации
и комплектации объектов материально-техническими ресурсами. Ре-
шение этой группы вопросов является обязанностью аппарата уп-
равления строительной организации, производственной структурной
единицей которой является участок.
Организация и действенность функционирования системы уп-
равления участка зависят от оперативности и качества работы ап-
2 Зак. 955
33
парата управляющей системы. Один из главных недостатков систе-
мы управления строительных организаций — неудовлетворительная
работа подсистемы производственно-технологической комплектации
объектов. Несмотря на создание в трестах УПТК, многие вопросы
инженерной комплектации и поставки конструкций, материалов, по-
луфабрикатов на объекты до сих пор не решены. Низок уровень
надежности своевременной поставки на объекты раствора и бетона,
из-за чего имеют место большие простои бригад. Линейным
руководителям приходится заниматься организацией постав-
ки необходимых ресурсов. Это приводит к нерациональному ис-
пользованию их рабочего времени, ослаблению системы управления
на участке.
Целесообразно предусмотреть в структуре управления и штатах
участков должность диспетчера участка. Это позволит линейным
руководителям больше внимания уделять решению вопросов про-
изводства непосредственно на строительных площадках.
Внедрение поточных методов производства работ привело к
пересмотру организационных форм управления участками, превра-
щению их в потоки, где выполняются отдельные комплексы одно-
родных работ при возведении объектов с типовыми объемио-пла-
иировочными и конструктивными решениями.
Организация строительства объектов силами узкоспециализиро-
ванных участков (потоков) Нашла широкое применение в ДСК. От-
личительная особенность структуры управления таких участков (по-
токов) состоит в том, что они работают на объектах на основе
субподряда.
Линейные руководители управляют бригадами, которые выпол-
няюр определенный однородный комплекс работ на каждом объек-
те. Ответственными за строительство объектов в этом случае явля-
ются руководители участка (комплексного потока) генподрядной
строительной организации. В их управленческой деятельности боль-
шую долю занимают функции по координации работы бригад суб-
подрядных участков (потоков).
При формировании организационных структур участков необ-
ходимо учитывать такие требования, как рациональная специализа-
ция и равнонапряженность труда линейных руководителей согласно
занимаемой должности, создание надежной системы оперативного
управления, соответствующей основным параметрам осуществления
производственных процессов, обеспечение экономичности аппарата
управления, достижение планируемых производственно-экономиче-
ских показателей. Немаловажное значение в формировании струк-
тур участков играют укрупнение бригад, организация планирования
их работы, комплектация объектов и бригад материально-техниче-
скими ресурсами.
Организационная структура участков характеризуется числом
ступеней в системе управления^ которое соответствует иерархиче-
34
скому числу должностных лиц. Различают одно-, двух-и трехступен -
чатую структуры правления (рис. 2).
Большое влияние на структуру управления оказывают методы
производства работ и организация движения бригад по объектам.
Так, бригады могут быть закреплены за участками. В этом случае
начальник участка непосредственно руководит их расстановкой и
движением по объектам.
Однако в целях организации поточных методов производства
работ и труда, равномерной загрузки бригады могут выполнять ра-
боты, последовательно переходя с объекта на объект не только
одного, но и других участков данной организации. Результаты об-
следований показывают, что в течение года многие бригады рабо-
тают на объектах двух участков и более. Руководят ими мастера
или производитель работ того или другого участка. Постоянные
линейные руководители бригад при такой форме расстановки и
оперативном управлении отсутствуют.
Более целесообразной формой управления в ряде производст-
венных ситуаций может быть закрепление мастеров за бригадами.
Производители работ отвечают за выполнение работ на объектах.
Таким образом, между мастерами и производителями работ более
четко распределяются функции управления, имеет место более глу-
бокая специализация труда. Меняется соответствующим образом и
организационная структура управления участка.
Среди мероприятий по реализации этой формы управления
важным явлиется внедрение годового планирования производствен-
fi* 85
ной деятельности бригад, пообъектной и побригадной комплекта-
ции материально-техническими ресурсами. Это В свою очередь тре-
бует укрупнения бригад, перестройки работы аппарата управления
строительной организации.
Выявление рациональных структур участков начинается на ста-
дии подготовки производства при разработке организационно-тех-
нологической документации. Прн этом рассматриваются годовая
производственная программа строительной организации, перечень
объектов, ситуационный план строительства, объем работ по каж-
дому технологическому этапу строительства объекта, выполняемый
силами генподрядной и субподрядной организаций, определяются
методы строительства и производства работ, устанавливается сте-
пень специализации, рассчитывается необходимый состав рабочих
в бригадах, выявляются рациональные маршруты передвижения
бригад.
Выбор и обоснование оптимальных мощностей и структур участ-
ков требуют комплексного учета всех влияющих производственных,
организационных, экономических, социальных и других факторов,
решения миоговариантиых вадач.
Выбор числа ступеней в структуре управления участков может
быть рекомендован с учетом приведенной ниже характеристики ря-
да производственных условий.
Производственные условия Число ступеней в
структуре управле-
ния участка
I. Вид строительства
Промышленное:
по типовым проектам............................... 2
по индивидуальным проектам з .
Жилищио-гражданское:
по типовым проектам .............................. 2
по индивидуальным проектам ...... 3
Сельскохозяйственное ...................... 2
II. Характер строительства
В городских условиях ............................. 2
Крупные промышленные комплексы ..... 3
Рассредоточенное строительство .................. 2
В сельской местности .................. ..... 2
III. Число строящихся объектов:
до 5 , 3
5—10 ........................................... 2
свыше 10 .... .................................. 1
IV. Годовой объем, работ, выполняемых собст-
венными силами, млн. руб.:
до 0,3........................................... 1
0,3—0,5........................................ 2
свыше 0,5................................... 3
V. Число заказчиков и субподрядчиков:
до 5.............................................. 1
5—10........................................... 2
свыше 10..................................... 3
36
VI. Территориальная рассредоточенность объек-
тов» км:
ДО 3............................................. з
З—Ю.............................................. 2
свыше 10......................................... 1
VII. Методы руководства бригадами
Мастера закреплены за бригадами, а производи-
тели работ — за объектами........................... 3
Мастера и производители работ закреплены за
объектами.......................................... 2
VIII- Сменность производства работ:
односменная ...................................... 2
двухсменная ..................................... 3
IX. Среднесписочное число рабочих в бригадах:
до 10............................................... 3
свыше 10......................................... 2
Рациональное число ступеней в структуре участка устанавли-
вается как средняя арифметическая частных показателей. Общий!
показатель числа ступеней структуры участков определяется на
основе анализа исходных данных (табл. 5).
Таблица 5. Исходные данные (пример)
Производственные условия Участки
№ 1 № 2
Промышленное строительство по типовым проек- там + ——
Жилищно-гражданское строительство по типовым проектам +
Строительство крупного промышленного комплекса + —•
Число объектов 2 6
Годовой объем СМР, выполняемых собственными силами, млн. руб. 1.5 0,8
Число заказчиков и субподрядчиков 12 4
Территориальная рассредоточенность и удален- ность объектов, км 2 4
Мастера закреплены за бригадами Сменность работы: + —
односменная + —
двухсменная Число рабочих в бригадах (среднесписочное): — +
до 10 —- —
свыше 10 + +
Примечание. «-|-»— соответствие производственным усло-
виям, «—» — несоответствие.
Обработка исходной информации дает следующий ответ: целе-
сообразно иметь на участке •№ 1 трехступенчатую, а на участке
№ 2 — двухступенчатую структуру управления. Действительно, объ-
ем СМР иа участке № 1 почти в 2 раза больше, чем на участке
№ 2, а число заказчиков и субподрядных организаций, участвую-
37
щих в строительстве объектов, — соответственна в 3 раза. Чем
больше выполняемый объем работ собственными силами, а также
число организации — участников строительства объектов,- тем слож-
нее система управления на участке. Поэтому на участке № 1 ра-
циональной является трехступенчатая структура управления, при
которой мастера руководят бригадами, а производители работ яв-
ляются руководителями строительства объектов.
3. Подрядные хозрасчетные бригады
и управление производством
В одиннадцатой пятилетке предусмотрено дальнейшее разви-
тие бригадного подряда в строительстве, являющегося прогрессив-
ной формой труда и хозяйствования рабочих, управления произ-
водством. Ожидается, что к концу пятилетки 70—80% всех бригад
перейдут иа подряд. Подрядные хозрасчетные бригады станут ос-
новными производственными единицами в строительных организа-
циях, а бригадный подряд — наиболее распространенным и массо-
вым способом выполнения СМР.
Перевод бригад иа подрядный хозрасчет вносит соответствую-
щие изменения в такие подсистемы управления, как инженерная
подготовка производства, планирование, материально-техническое
обеспечение, оперативное управление, организация труда и зара-
ботной платй, финансово-экономическое обеспечение, кадры, учет
«'отчетность.
При инженерной подготовке производства формирование про-
изводственной программы, годового и квартальных планов СМР
ведется с учетом паспортных данных бригад. При этом определя-
ются объемы работ по объектам (этапам, комплексам), которые
будет выполнять та или иная бригада в тот или иной планируемый
период (год, квартал), потребные материально-технические ре-
сурсы.
На основе ППР составляются пообъектные планы и графики
производственно-технологической комплектации бригад материаль-
ными ресурсами. Как известно, годовое, квартальное и месячное
планирование производства работ, материально-техническое обеспе-
чение заканчивалось на уровне строительного участка.
Особенностью планирования производства при бригадном под-
ряде является распространение на бригаду как на производствен-
ное звено планового задания по показателям, установленным на-
роднохозяйственным планом. Это обязывает работников аппарата
управления глубоко и детально прорабатывать вопросы строитель-
ства каждого объекта, пускового комплекса, повышать тем самым
уровень планирования и организации производства.
Важный комплекс функций выполняется по определению стои-
мости работ, передаваемых подрядным бригадам, составлению каль-
38
' куляций, планово-расчетных показателей, аккордных заданий, за-
ключению договоров между подрядной бригадой и администрацией.
На стадии оперативного планирования и управления требуется
организация четкой и надежной работы системы производственно-
технологической комплектации бригад материальными ресурсами.
Поставка каждой бригаде материальных ресурсов в заданном объ-
еме и номенклатуре и в сроки, определенные ППР, — вполне реаль-
ная и выполнимая управленческая функция. Своевременная и ком-
плектная поставка ресурсов на объекты бригадам обеспечивает нор-
мальную их загрузку, позволяет добиться организации производства
работ и труда рабочих в соответствии с разработанными организа-
ционно-технологическими решениями по строительству объектов.
Большая и ответственная задача инженерно-технических работ-
ников заключается в обобщении передового опыта работы подряд-
ных бригад, подготовке и проведении семинаров и других меро-
приятий, направленных на дальнейшее развитие бригадного хозяй-
ственного расчета, повышение эффективности его внедрения.
Безусловно, что выполнение функций управления в разрезе
каждой производственной единицы — бригады — требует в опреде-
ленной мере повышения интенсивности труда работников ряда
служб (отделов, групп) аппарата, вызывает увеличение затрат тру-
да. Однако при этом уменьшаются затраты труда производителей
работ, мастеров, нормировщиков по планированию и подготовке
производства, расстановке бригад, обеспечению их фронтом работ,
материальными ресурсами, техническими средствами.
Каждая бригада имеет долгосрочный план работы, знает свои
производственные задачи, заинтересована в их успешном выполне-
нии. Материальные стимулы в виде аккордного задания и премий
за снижение сроков и плановой стоимости работ, экономию матери-
альных ресурсов направлены на долгосрочное и качественное вы-
полнение работ, достижение конечных результатов. В этих условиях
рчевидно, что труд производителей работ и мастеров по руковод-
ству рабочими облегчается.
В результате внедрения подрядного метода производства ра-
бот у линейных руководителей появляются реальные возможности
больше внимания уделять внедрению прогрессивной техники и тех-
нологии производства, научной организации управления и труда.
Если рассматривать систему управления строительной органи-
зации как состоящую из управляющей и управляемой частей, где
р управляющей относится непосредственно аппарат управления, а
к управляемой — линейные руководители с бригадами, то при пе-
реходе на бригадный хозрасчет затраты труда в первой части уве-
личиваются, а во второй — уменьшаются.
Затраты труда инженерно-технических работников и служащих,
характеризуемые численностью работников аппарата, в целом в
вистеме управления не меняются. Происходит расширение и углуб-
39
ление выполнения функций в первой части в результате централи-
зации плановой, нормативно-расчетной и других видов деятельно-
сти, ранее выполняемых линейными руководителями производствен-
ных участков, и выполнения их в аппарате строительных органи-
заций. Такое перераспределение работ вполне целесообразно и со-
ответствует требованиям, вытекающим из объективной необходи-
мости дальнейшего совершенствования .управления строительным
производством на современном втапе.
Среди мероприятий по совершенствованию процессов управле-
ния и снижению затрат труда в системе управления особое место
занимают вопросы унификации и типизации документации, разра-
батываемой для бригад. Состав документации и по номенклатуре,
и по форме в различных строительных организациях различен. Диа-
пазон «разнообразия» достаточно широк. Особенно это присуще
плановой, расчетно-нормативной, организационно-технологической
и комплектовочной документации. Общее число разрабатываемых
для бригад документов колеблется от 10 до 40.
Унификации следует подвергнуть прежде всего наименования
и формы документов, что позволит сократить их число в несколько
раз. Зачем, например, разрабатывать отдельные документы по ор-
ганизации труда, такие как план НОТ бригады, комплексный план
бригады, объектный план НОТ, квалификационный и численный
состав бригады, паспорт бригады и др., когда большая часть со-
держащейся в них информации повторяется? Вполне можно и целе-
сообразно разработать один документ взамен перечисленных.
Многие документы, предназначенные для бригад, «оседают» в
тех или иных службах аппарата управления. В бригадах обычно
имеются договор, аккордный наряд с калькуляциями, ПНР, график
поставки материальных ресурсов, лимитно-заборные карты. Обес-
печенность же другими нужными документами низка. Некоторые
бригады не имеют даже годового плана и планово-расчетных пока-
зателей работы. Отсутствуют технологические карты и карты тру-
довых процессов, комплектовочные ведомости. Нет единообразия
и в учетно-отчетных документах. Это снижает организующую роль,
действенность и ценность документов, их стимулирующее воздей-
ствие.
Нет сомнения в том, что унификация документов, подготовка
иа этой основе и издание сборника унифицированной документа-
ции по планированию, организации и управлению деятельностью
подрядных хозрасчетных .бригад окажет положительное влияние
на повышение качественного уровня развития бригадного подряда.
При переходе на бригадный хозрасчет наблюдается тенденция
укрупнения бригад. Если в настоящее время число рабочих в ус-
редненной бригаде составляет не более 14, то планируется довести
среднюю численность рабочих в бригаде до 18—20 чел. Как извест-
но, многие комплексные бригады состоят из 40 чел. и более. Име-
40
ются даже бригады, насчитывающие 70—80 чел. Укрупнение бригад
приводит, естественно, к сокращению их общего числа в организа-
ции. Сейчас в одном тресте (в среднем) имеется около 70 бригад,
в строительно-монтажном управлении — 8 бригад, на строительном
участке трудятся 2—3 бригады.
Установление оптимальной численности бригад, их числа в
организации при переходе на планирование, организацию и управ-
ление каждой бригадой — вопрос особо злободневный и важный.
Что же происходит в системе управления производством при
укрупнении бригад и сокращении их численности? Трудоемкость
управляющей части системы зависит, как известно, от сложности
управляемой части, характеризуемой числом производственных
бригад. Чем меньше объектов управления (бригад), тем проще уп-
равляемая часть, а следовательно, меньше требуется затрачивать
труда по управлению ею. Меньше нужно разрабатывать докумен-
тов, меньшее число, а следовательно, и объем документации будут
циркулировать в системе управления, в чем прямо заинтересованы
работники аппарата управления.
Повышения уровня управляемости системы можно достичь в
результате укрупнения бригад и сокращения тем самым числа эле-
ментов управляемой части. Однако снижение сложности и трудо-
емкости процессов управления в управляющей части неизбежно
вызывает повышение сложности и затрат управленческого труда в
управляемой части системы.
Другими словами, сокращение числа элементов системы влечет
к усложнению самих элементов и, как следствие, к усложнению
управления ими. Эта закономерность характерна для любой части
системы управления. Укрупиеиие, например, структурных служб ап-
парата управления сокращает их число, но усложняет при этом уп-
равление самими службами. Укрупиеиие же производственных
бригад усложняет внутрибригадную систему управления, элемента-
ми которой являются рабочие.
Вопрос укрупнения бригад нельзя решать без одновременного
рассмотрения и решения вопросов управления самими бригадами.
При этом важно учитывать интересы бригадира, коллектива брига-
ды. Необходимо, чтобы была обеспечена надежная система стиму-
лирующих воздействий на рабочих в процессе труда таким обра-
зом, чтобы они с высокой мерой ответственности и по-хозяйски от-
носились к работе. Это в конечном итоге обеспечило бы высокопро-
изводительный труд и соответствующую его оплату, экономию ма-
териальных и трудовых ресурсов на единицу готовой продукции.
Применения коэффициента трудового участия, учитывающего лишь
премиальную часть заработка, явно недостаточно.
Изучение изменений в системе управления производством, вы-
званных укрупнением бригад, показывает, что наряду с положи-
тельными могут быть и отрицательные последствия. Изменения в
41
системе управления в связи с укрупнением бригад приведены
ниже.
Положительные
Отрицательные
I. Организационные
Уменьшается число производствен-
ных бригад.
• Упрощается управляющая часть
системы строительной организации.
Повышается уровень надежности
ее функционирования.
Повышается уровень организации
подготовки производства, опера-
тивного планирования и управле-
ния работой бригад.
Возрастают возможности более
полного и качественного охвата
бригад системой планирования, ин-
женерной комплектации и управ-
ления.
Повышается уровень «эластично-
рти» в загрузке и организации
труда рабочих.
Улучшаются условия для органи-
зации производства работ во вто-
рую (третью) смену.
Усложняется внутрибригадная
система управления.
Возникает необходимость соз-
дания в бригаде трехступенча-
той структуры организации уп-
равления по схеме бригада —
звено — рабочий.
Требуются соответствующая ре-
организация структуры управ-
ления на строительном участке,
пересмотр роли и места линей-
ных руководителей в системе
управления.
Снижается организация и дей-
ственность учета трудового
вклада каждым рабочим.
Ухудшаются организационные
возможности загрузки бригады
на одном объекте.
II. Социальные
Повышается диапазон участия ра-
бочих в управлении производст-
вом.
Возрастает действенность коллек-
тивного влияния на отдельных ра-
бочих, роль коллектива в форми-
ровании деловых и идейно-поли-
тических качеств.
Усиливается коллективная ответ-
ственность за результаты труда,
состояние трудовой дисциплины.
Снижается заинтересованность
рабочего в интенсификации
своего труда.
Уменьшается возможность со
стороны бригадира и линей-
ных руководителей своевремен-
но и эффективно воздейство-
вать на рабочих. Снижается
индивидуальная ответствен-
ность за результаты личного
груда. Понижаются роль и пре-
стиж линейного руководителя
на объекте.
III. Экономические
Снижаются затраты труда по ру-
ководству бригадами.
Сокращаются объемы плановой,
организационно-технологической и
другой документации, разрабаты-
ваемой для каждой бригады.
Увеличиваются возможности ин-
тенсификации производства работ,
сокращения сроков их выполнения.
Повышается доля затрат тру-
да бригадиров на выполнение
функций управления и сокра-
щается доля рабочего времени
иа выполнение СМР непосред-
ственно на рабочем месте.
Увеличиваются потери време-
ни на перебазирование с объ-
екта на объект.
42
Оценить изменения, дать количественную и качественную оцен-
ку их влияния на конечные результаты производственной деятель-
ности достаточно сложно и трудно. Для проведения такой работы
требуются опытно-экспериментальная база, соответствуклцее науч-
но методическое обеспечение.
Изменение затрат труда ИТР и служащих в связи с укрупне-
нием бригад и уменьшением их числа можно определить путем вы-
явления в общих затратах труда иа выполнение функции (комплек-
са функций) долей, которые затрачиваются на планирование, орга-
низацию и управление деятельностью бригад до и после их укруп-
нения
Для решения этой задачи требуется знать удельные веса затрат
труда каждой функции (комплекса функций) в общих затратах
как в управляющей, так и в управляемой части системы управле-
ния.
Затраты труда на выполнение какой-либо управленческой функ-
ции в бригаде Т$, чел.-дн., определяются по формуле
7ф = ° Т'с»
где А<ь — удельный вес (доля) затрат труда по выполнению дан-
ной функции в общих затратах управленческого труда; о — удель-
ный вес (доля) затрат труда на выполнение данной функции в
бригаде; Те — затраты труда в системе управления, чел.-дн.
Изменения в затратах труда до и после укрупнения бригад оп-
ределяются по формуле
1
где Тфл, Тфг —затраты труда иа выполнение данной управленче-
ской функции в бригаде соответственно до и после укрупнения
бригады, чел.-дн.; и— число функций (комплексов функций).
Удельный вес затрат труда на выполнение той или иной функ-
ции в общих затратах управленческого труда целесообразно опре-
делять в зависимости от числа работников, занятых выполнением
функции. Долю затрат труда в выполнении этой функции при
планировании, организации и управлении деятельностью бригад
можно установить путем сопоставления объемов перерабатываемой
информации.
Определение влияния тех или иных факторов и интегрирован-
ная оценка мероприятий по укрупнению бригад должны проводить-
ся с учетом конкретных производственных и социальных условий
на основе накопленного опыта и достигнутых практических резуль-
татов.
В условиях подрядного хозяйственного расчета значительно
расширились и усложнились должностные обязанности руководите-
ля бригады, повысилась его роль и ответственность в достижении
высоких показателей производственной деятельности путем соблю-
43
дения производственной и трудовой дисциплины, экономного рас-
ходования материальных ресурсов, внедрения передовой организа-
ции и технологии производства работ, высокопроизводительных тру-
довых процессов, устранения потерь и использования резервов,
имеющихся на строительных площадках. Велика роль руководите-
лей в повышении активности и инициативы рабочих, организации
социалистического соревнования.
Как показывают наблюдения, руководитель может непосредст-
венно воздействовать лишь на определенное число подчиненных
(10—20 чел.). При превышении этого числа между руководителем
и рабочим в бригадах появляются затруднения в достижении пол-
ного взаимопонимания и координации действий. Уменьшается сте-
пень непосредственного воздействия руководителей иа рабочих, ка-
чественного контроля их работы.
В настоящее время непосредственными руководителями рабочих
в подрядных хозрасчетных бригадах являются бригадиры. Это, как
правило, высококвалифицированные рабочие, владеющие нескольки-
ми рабочими специальностями, имеющие достаточное образование и
обладающие организационными способностями. По существу это
старшие рабочие, пользующиеся среди рабочих заслуженным автори-
тетом и уважением. Они наравне с рабочими обязаны (именно обя-
заны!) работать непосредственно на рабочем месте, создавать свои-
ми руками строительную продукцию.
Однако в крупных комплексных бригадах бригадир практиче-
ски не имеет возможности работать на рабочем месте вместе с
рабочими. В таких бригадах с целью обеспечения управляемости
обычно создаются специализированные звенья, которыми руководят
звеньевые, взяв при этом на себя часть обязанностей бригадира.
Таким образом, в бригаде возникает своя микроструктура с внут-
ренними связями между рабочими, звеньевыми и бригадиром.
Поиски рационального руководства подрядной хозрасчетной
бригадой необходимо вести неразрывно с разработкой решений по
совершенствованию системы управления на строительном участке,
расстановке линейных руководителей.
В связи с формированием крупных бригад число производите-
лей работ и мастеров на участке стало превышать число бригад.
В этих условиях правильная расстановка и загрузка их является
основой успешного управления производством. Заслуживает внима-
ния такая организационная схема: производители работ закрепля-
ются за объектами и выполняют весь необходимый комплекс функ-
ций по руководству строительством объектов (это характерно для
генподрядных организаций).
Мастера же закрепляются за бригадами. Во многих случаях
целесообразно, чтобы они были непосредственными руководителями
бригад. Такая специализация линейных руководителей создает бла-
гоприятные условия для четкого' разграничения служебных обязан-
44
ностей, повышения ответственности за их своевременное и качест-
венное выполнение.
Укрупнение и создание стабильных подрядных бригад с разви-
тым хозяйственным расчетом обусловливает необходимость пере-
смотра места и роли участка как производственного подразделения
в структуре управления строительной организации.
По нашему мнению, решение этого вопроса может идти по
двум направлениям: 1) укрупнение участков; 2) ликвидация участ-
ков как структурных подразделений первичной строительной орга-
низации.
• Укрупнение участков неизбежно повлечет укрупнение строи-
тельно-монтажных управлений и приравненных к ним производст-
венных организаций, что будет способствовать упрощению органи-
зационной структуры управления в строительстве.
Ликвидация участков и создание безучастковой системы плани-
рования, организации и управления производством по схеме «трест
(СМУ) — подрядная бригада» позволят избавиться от промежуточ-
ного уровня в системе управления, что представляется вполне ре-
альным и закономерным решением в условиях бригадного под-
ряда.
С целью дальнейшего совершенствования системы управления
производством СМР в условиях функционирования подрядных
бригад важным и необходимым является проведение опытно-экспе-
риментальной проверки безучастковой схемы управления. Особое
внимание при этом следует уделить управлению подрядными брига-
дами, его организационной структуре, роли, месту и рациональной
расстановке производителей работ и мастеров. К подготовке- и про-
ведению такого производственного эксперимента обязательно долж-
ны быть привлечены научно-иследовательские и организационно-
технические организации, тресты Оргтехстрой, центры НОТ.
ГЛАВА III. РАЗДЕЛЕНИЕ И КООПЕРАЦИЯ ТРУДА
ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
1. Формы организации труда
Воздействие органа управления иа управляемый объект всегда
выражается в конкретной форме. Формы управления показывают, ка-
ким путем осуществляется воздействие на объект в целях реше-
ния поставленных задач. У линейных руководителей формы управ-
ления представляют собой формы действия, с помощью которых
достигается реализация производственных задач (целей).
Форма управленческого воздействия — это совокупность при-
знаков, отражающих действия по содержанию и способам практи-
ческого его выражения.
45
По отношению к содержанию действия формы управления и ор-
ганизации труда вторичны и зависят от предмета деятельности.
Правильно выбранная форма способствует успешному выполеннию
функций управления, и, наоборот, неудовлетворительная форма сни-
жает действенность и результативность системы управления. Ха-
рактер деятельности линейных руководителей определяется такими
действиями: организует, обеспечивает, рассматривает, анализирует,
исполняет, отчитывается, участвует, устанавливает, утверждает, ре-
шает.
Распорядительные действия, такие как «устанавливает», «ут-
верждает», «решает», выражают обязательность для субъектов, к
которым они обращены.
Регулирующие действия связаны с различными предложениями,
рекомендациями. Они носят информационно-координирующий ха-
рактер и по отношению к субъекту содержат поручения, напомина-
ния, согласования, рассмотрения, указания, т. е. действия, которые
направляют деятельность субъекта, но не подменяют его.
Организационные действия предполагают самые различные фор-
мы: проведение производственных совещаний, собраний, семинаров,
школ, организацию комиссий, советов. Обязательность выработан-
ных организационных решений неоднозначна и зависит от их содер-
жания, системы иерархии подчинения.
Контрольные действия выражены термином «контролирует».
Формы контроля могут быть служебно-производственные и общест-
венные.
Исполнительные действия имеют место на всех стадиях управ-
ленческих процессов. Они связаны с предшествующими и следую-
щими за ними действиями, обладают определенной правовой силой
и целиком зависят от исполнителя.
Разнообразие форм управленческих действий, их соотношений
порождает взаимосвязанную иерархическую структуру. Правильный
выбор тех или иных форм, в наибольшей мере отвечающих прово-
димому мероприятию, стоящим целям и задачам, — важное усло-
вие повышения эффективности системы управления, деятельности
линейных руководителей.
Формы организации труда представляют собой формы реали-
зации служебных обязанностей. В зависимости от числа занятых
в их выполнении различают коллективные и индивидуальные формы.
Коллективная форма организации труда предусматривает необ-
ходимость коллегиального, совместного выполнения отдельных уп-
равленческих работ двумя и более работниками строительного
уцастка. Более того, к участию в выработке управленческих реше-
ний широко привлекаются бригадиры, звеньевые, линейные руково-
дители смежных строительных организаций и других органов.
К таким коллективным формам организации труда можно от-
нести производственные совещания, заседания советов мастеров,
46
школы передового опыта, участие в производственных, аттестацион-
ных и других комиссиях.
Необходимость и актуальность применения каждой коллектив-
ной формы организации труда обусловлена производственными и
социально-экономическими условиями, интересами всего коллектива.
Проведение производственных совещаний преследует достижение
разных целей. Главная же из них состоит в коллективной выработ-
ке оперативных производственных решений путем выявления до-
стоверной информации о состоянии хода работ на объектах, разме-
ров и причин отклонений от запланированного режима. Обычно на
совещаниях проходит совместное обсуждение вопросов в виде уст-
ных сообщений участников о ходе выполнения СМР. При этом до-
стоверность информации зависит от компетентности, заинтересован-
ности участвующих в совещании. В процессе обсуждения руководи-
тель имеет возможность сопоставить информацию разных участни-
ков совещания, установить истинные причины, дезорганизовавшие
запланированные темпы производства работ на объектах, наметить
пути и средства их устранения. На очередном производственном
совещании ответственные докладывают о выполнении выработан-
ных на предыдущем совещании мероприятий, о своей деятельности
по устранению допущенных нарушений.
Несмотря на эффективность и действенность, эта форма труда,
как и другие, нуждается в регламентации. Сущность регламенти-
рования состоит в установлении четких правил и процедур проведе-
ния совещаний. Прежде всего нуждается в ограничении продолжи-
тельность совещания. Выступления участников должны быть кон-
кретны и немногословны, а принятые управленческие решения —
реальны.
Выполнение каждого из них следует поручать только тому от-
ветственному должностному лицу, в служебные обязанности кото-
рого они входят. Нельзя допускать выполнения его обязанностей
другим работником. Это возможно только в особых случаях: во
время болезни, отпуска или отсутствия на работе по уважитель-
ным причинам.
Таким образом, совершенствование форм проведения совеща-
ний происходит, с одной стороны, в результате обеспечения досто-
верности исходной информации и улучшения соответствующих про-
цедур, с другой — повышения качества принимаемых решений, учи-
тывающих влияние различных причин на ход СМР. Проведение
совещаний по целевому принципу снимает вопрос выявления и рас-
смотрения первоочередных по важности производственных ситуа-
ций, повышает активность участников совещаний, сокращает их
простои. За счет рациональной организации планерок непроизво-
дительные затраты времени участников можно сократить в несколь-
ко раз.
47
Одной из коллективных форм организации труда является со-
вет мастеров, который призван оказывать помощь в решении ряда
вопросов управления производственными бригадами, организации
Социалистического соревнования и др. Заседания советов мастеров
являются по существу школой управления молодых специалистов,
активной формой повышения их деловой квалификации, идейно-по-
литического уровня. Именно эта форма способствует повышению
роли мастера в управлении, руководстве строительными бригадами,
воспитании рабочих.
Участие производителей работ и мастеров в организации и
проведении построечных школ передового опыта, научно-техниче-
ских семинаров, конференций, а также в работе производственных
и аттестационных комиссий является важной формой их трудовой
деятельности и в то же время средством коллективного управления
и воздействия на повышение эффективности производства и каче-
ства строительной продукции.
Формы организации труда характеризуются также числом смен
работы иа участках. При двухсменной работе труд линейных ру-
ководителей организуется с учетом необходимости управления во
вторую смену. Ряд сложностей возникает при нахождении линей-
ных руководителей в командировках, связанных с производством
СМР на удаленных от места жительства объектах, а также при
их значительной рассредоточенности, в результате которой затрачи-
вается часть рабочего времени на перемещение между объектами.
Это обстоятельство требует соответствующей корректировки фор-
мы и методов управления и труда линейных руководителей.
Индивидуальный труд характерен персональной ответственно-
стью за выполнение обязанностей, результаты производственной дея-
тельности. Основа индивидуальной формы труда заложена в его разде-
лении и специализации. Примером специализации управленческого
труда на участке служит закрепление, как отмечалось ранее, про-
изводителей работ за объектами, а мастеров — за бригадами. Про-
изводители работ в этом случае становятся руководителями объек-
тов и несут персональную ответственность за своевременную сдачу
их заказчику. При поточном строительстве производители работ ру-
ководят объектным потоком. Их основная задача состоит в свое-
временном вводе объектов в действие и в выполнении плана СМР
по количественным и качественным показателям.
Мастера же выступают в роли непосредственных руководителей
первичных трудовых коллективов, создаваемых для выполнения
комплексов общестроительных работ. При поточном ведении работ
в объектном потоке имеются частные потоки, которыми обычно ру-
ководят мастера. На мастера возлагается обязанность качествен-
ного выполнения в плановые сроки СМР на объектах, обеспечения
рационального использования трудовых, материальных н техниче-
ских ресурсов*
48
Закрепление мастеров за бригадами имеет ряд положительных
сторон, так как повышает заинтересованность их во внедрении в
бригадах передовых методов труда, прогрессивного инструмента,
Оснастки, рациональной технологии работ, повышении квалифика-
ции и мастерства, дисциплины и производительности труда рабочих.
Формы организации труда линейных руководителей и величи-
ны объемов СМР на участках находятся в определенной взаимо-
связи. Этот фактор нельзя не учитывать при формировании орга-
низационных структур управления.
Например, при годовом плане СМР на участке 840 тыс. руб.
иа каждого из семи руководителей приходится 120 тыс. руб. объема
СМР. При трехступенчатой структуре управления каждый из четы-
рех мастеров должен выполнить объем работ иа сумму 210 тыс.
руб., каждый из двух производителей работ — на 420 тыс. руб. Ес-
ли же управление производством работ на участке организовано по
двухступенчатой структуре, то каждому ир шести работников сле-
дует выполнить объем работ 140 тыс. руб.
Задача выбора рациональных организационных структур уп-
равления и правильной расстановки линейных руководителей требу-
ет учета не только организационно-технологических факторов, ио и
деловых, личных качеств организаторов производства.. Мастер,
находясь в непосредственном подчинении у начальника участка,
должен самостоятельно руководить производством и выполнять не-
обходимый комплекс управленческой деятельности.
Во многих строительных организациях число строящихся объ-
ектов превышает число линейных руководителей, причем часть объ-
ектов расположена на расстоянии десятков километров друг от
друга. В этих условиях применяется двухступенчатая структура уп-
равления. Формы организации труда производителей работ и мас-
теров таковы, что эти должностные лица не находятся в соподчи-
нении друг с другом и осуществляют возведение объектов под ру-
ководством начальника участка.
При двухступенчатой форме организации труда по сравнению с
трехступенчатой загрузка одного линейного' руководителя выше (по
объему СМР и численности рабочих). В то же время число объек-
тов и бригад, руководимых одним руководителем, меньше.
Характер труда производителя работ и мастера в этих усло-
виях практически одинаков. Различие может заключаться лишь в
сложности поручаемых объектов и размерах выполняемых объемов
работ. За производителем работ, как правило, закрепляется более
сложный объект (объекты) или объект с большими, чем у масте-
ра, объемами СМР. В примерно равных производственных условиях
годовой объем СМР, выполненных по генподряду и собственными
силами, под руководством одного производителя работ обычно на
15% больше, чем под руководством мастера.
49
На участках, где только один линейный руководитель, 'объем
выполнения работ невелик и несложен. Однако руководитель вы-
нужден выполнять весь комплекс инженерно-управленческих работ.
Поэтому он должен обладать необходимыми знаниями и опытом,
позволяющими самостоятельно вести строительство объекта, решать
разные по характеру и содержанию вопросы управления производ-
ственным коллективом рабочих, выступать в качестве руководите-
ля строящегося объекта и представителя строительной организации
в рамках отведенных ему полномочий.
При одинаковой численности рабочих на участках, но разных
организационных схемах подчинения у руководителей участков бу-
дет разное число подчиненных, а у производителей работ и масте-
ров — рабочих.
Меньшая численность подчиненных обеспечивает, как правило,
установление более тесных взаимоотношений и надежного, качест-
венного контроля исполнения подчиненными своих обязанностей.
С ростом числа подчиненных уменьшается степень непосредственно-
го служебного воздействия на них руководителя. В то же время
уменьшение числа непосредственных подчиненных в системе управ-
ления ведет к увеличению числа вышестоящих в иерархии управ-
ления руководителей, а следовательно, к увеличению числа проме-
жуточных ступеней. Прямым следствием создания их является ус-
ложнение структуры управления.
Выбор правильных форм организации труда линейных руково-
дителей неразрывно связан с выбором прогрессивных форм органи-
зации труда рабочих. Как известно, за последние десятилетия под
влиянием научно-технического прогресса формы организации труда
рабочих претерпели существенные изменения.
В 50-х годах численность рабочих в бригадах составляла в
основном 12—16 чел. Такие бригады выполняли обычно один вид
работы (земляные, каменные, плотничные, штукатурные и т. д.).
Бригадир работал непосредственно на рабочем месте весь день,
выполняя при этом наиболее ответственные рабочие операции, и
руководил работой всего коллектива бригады. Функции бригадира
сводились к установлению совместно с мастером необходимого
фронта работы бригады на следующий день, расстановке рабочих,
организации их труда, приемке нарядов и сдаче выполненных
работ.
В fjO-x годах появилась тенденция к созданию крупных комп-
лексных бригад. Роль бригадира в организации производства и уп-
равлении ходом СМР резко возросла. Многие бригадиры ехали вы-
полнять ряд должностных обязанностей мастеров и даже произво-
дителей работ по вопросам организации производства работ, обе-
спечения рабочих мест материально-техническими ресурсами и др.
Часть мастеров, особенно молодых специалистов, в этих производ-
ственных ситуациях охотно перепоручают бригадирам вопросы пре-
50
изводства работ и труда рабочих и тем самым отстраняются от их
решения; в то же время они берут на себя некоторые функции
производителей работ, работников служб материально-технического
снабжения и т. д. Это явление можно объяснить тем, что мастер
в зависимости от производственных условий и сложившейся струк-
туры управления работает в разных схемах иерархии подчиненно-
сти.
В 70-е годы формы организации труда рабочих получили новое
качественное содержание из-за широкого распространения бригад-
ного подряда.
Происходящие изменения в системе управления, вызванные соз-
данием подрядных хозрасчетных бригад и другими действующими
факторами, обусловливают необходимость соответствующей коррек-
тировки форм организации труда линейных руководителей, пере-
распределения между ними служебных обязанностей.
2. Распределение функций управления
Основой разделения управленческого труда является разграни-
чение всей управленческой деятельности на комплексы работ и
распределение их между работниками. Целесообразность разделе-
ния труда и его специализации имеет определенные границы, за
пределами которых более глубокая специализация или детализация
содержания труда не приводит к положительному эффекту.
Труд линейных руководителей регламентируется рядом доку-
ментов. Основным документом, закрепляющим состояние разделе-
ния и кооперации труда на участке, является положение о долж-
ностном лице.
Положения разрабатываются иа основе типовых (примерных)
положений и должны содержать подробное и четкое изложение ха-
рактера и содержания труда, которое соответствует должности, ее
месту и роли в системе управления участка. Необходимо, чтобы
выполнение обязанностей обеспечивалось достаточными правами и
полной ответственностью. Утвержденное руководителем строитель-
ной организации положение является организационно-правовой ос-
новой деятельности работника.
В системе управления особое значение в распределении обя-
занностей приобретают деловые качества специалиста, его отно-
шение к работе, трудолюбие и ответственность, Они во многом
определяют фактическое состояние разделения труда. Часто произ-
водитель работ, имея в подчинении мастеров, сам занимается рас-
становкой бригад и отдельных рабочих на рабочих местах, разбив-
кой осей, местоположения конструкций, подменяя тем самым мас-
теров и даже бригадиров. Отдельные же мастера, наоборот, выпол-
няют обязанности производителя работ. Поэтому важно четко раз-
граничить обязанности, права и ответственность каждого линей-
61
него руководителя. Кроме того, необходимо установить нормы уп-
равляемости и загрузки, обеспечивающие соответствие нагрузки
работника занимаемому служебному положению.
Старший производитель работ является [25] руководителем
производственной и хозяйственной деятельности возглавляемого им
участка. Производитель работ руководит коллективом и является
организатором производства СМР на строящемся комплексе (объек-
те, части объекта). Мастера руководят комплексными или специа-
лизированными бригадами, организуют труд рабочих. Помощник
мастера работает под непосредственным руководством мастера (в
другую смену), получает от него задания на производство работ
на порученном объекте. Организация работы по нормированию и
оплате труда рабочих возложена на нормировщика (инженера по
нормированию труда).
Рассмотрим более подробно распределение функций управления
линейных руководителей.
Начальник производственного участка руководит иа принципах
единоначалия деятельностью производителей работ, мастеров и дру-
гих подчиненных ему работников. Основной задачей для него яв-
ляется обеспечение своевременного ввода в действие зданий и соо-
ружений и выполнение плановых заданий по всем технико-экономи-
ческим показателям. Комплекс основных обязанностей состоит в
обеспечении участка производственными планами, планами внедре-
ния новой техники, социального развития коллектива, в разработ-
ке совместно с производителями работ и мастерами мероприятий
по успешному выполнению производственных планов на основе пол-
ного использования производственных мощностей, интенсификации
производства, научно-технического прогресса.
Старший производитель работ обеспечивает производителей ра-
бот и мастеров проектно-сметиой и организационно-технологической
документацией. На основе планов участка выдает производителям
работ и мастерам задания по выполнению объемов СМР, произво-
дительности труда (выработке), фонду заработной плйты, прибыли,
Внедрению новой техники, НОТ. Организует инженерную подготовку
производства иа строительных площадках и производство СМР на
основе организационно-технологической документации. Координи-
рует взаимоотношения с заказчиками и субподрядными (генподряд-
ными) организациями. Принимает от производителей работ и мас-
теров законченные работы, этапы, объекты. Организует подготовку
необходимой документации по сдаче объектов заказчикам. Важная
функциональная обязанность состоит в организации СМР на осно-
ве передового опыта управления и прогрессивных методов труда,
внедрения бригадного подряда, в осуществлении контроля за дея-
тельностью производителей работ и мастеров.
При этом особое внимание -уделяется проверке своевременно-
сти выдачи заданий бригадам, ка>йства СМР, соблюдения техноло*
62
гии их выполнения, расходования и сохранности материально-тех-
нических ресурсов, использования фонда заработной платы и при-
менения систем материального стимулирования труда рабочих.
Осуществляет мероприятия по соблюдению на строительных пло-
щадках и объектах безопасных методов производства работ, созда-
нию нормальных санитарно-гигиенических условий труда и отдыха
рабочих. Проводит воспитательную работу среди подчиненных, ор-
ганизует совместно с профсоюзной организацией социалистическое
соревнование. Принимает участие в аттестации подчиненных. Обес-
печивает своевременное представление в аппарат строительно-мон-
тажной организации отчетности, заявок и прочей документации.
Производитель работ руководит деятельностью мастеров (при
схемах управления, предусматривающих соподчинение между про-
изводителем работ и мастером), а также рабочими, непосредствен-
но подчиненными ему. Он обязан: участвовать в разработке произ-
водственных планов; обеспечивать выполнение плановых заданий
по вводу в действие объектов, объему строительной продукции,
прибыли, производительности труда; получать проектно-сметную и
организационно-технологическую документацию; проводить органи-
зационную и техническую подготовку строительных площадок к на-
чалу возведения объектов, осуществлять производство СМР в со-
ответствии с рабочими чертежами и требованиями СНиП; координи-
ровать деятельность субподрядных организаций на объектах, при-
нимать от них и подчиненных мастеров законченные СМР. Произ-
водитель работ возглавляет на объекте работу по совершенствова-
нию организации производства, повышению качества СМР, внедре-
нию бригадного подряда, рационализации, организации социалисти-
ческого соревнования. Осуществляет контроль за соблюдением
правил техники безопасности и производственной санитарии, прини-
мает участие в составлении месячных и недельно-суточных графи-
ков производства СМР, ведет учет выполненных объемов работ.
Круг обязанностей производителя работ достаточно велик. Так,
иа стадии организационно-технической подготовки строительного
производства он осуществляет приемку по акту у заказчика терри-
тории под застройку и выполняет весь комплекс подготовительных
работ по обустройству строительной площадки и подготовке ее к
началу производства работ по возведению объекта. Получает в
Госархстройконтроле разрешение на производство работ. Принимает
по акту вынесенные и закрепленные знаки опорной геодезической
сети. Принимает прибывающие на объект производственные брига-
ды, организует их размещение. Знакомит линейных руководителей
субподрядных организаций с сетью временных инженерных комму-
никаций, складских площадок и т. п.
На стадии оперативного управления руководит производством
работ в соответствии с утвержденными графиками, обеспечивает
фронт работ смежным бригадам, контролирует поступление на объ-
53
скты материальных ресурсов, их складирование согласно стройген-
плану, расстановку и использование машин и механизмов, соблюдение
производственной и трудовой дисциплины. Организует правильную
эксплуатацию временных сооружений и сетей, благоустройство
строительной площадки, пожарную и сторожевую охрану. Обеспе-
чивает исправное состояние и нормальную эксплуатацию лесов,
подмостей, ограждений, чистоту рабочих мест, освещение, правиль-
ное содержание пожарного инвентаря. Контролирует выдачу и ис-
пользование рабочими спецодежды и средств индивидуальной защиты.
Подготавливает и передает необходимые сведения диспетчерской
службе. Анализирует результаты работы за смену, декаду, месяп.
Мастер возглавляет первичный трудовой коллектив, закреплен-
ный за ним. Основная задача мастера состоит в выполнении пла-
новых заданий и социалистических обязательств, повышении произ-
водительности труда и качества СМР, экономном расходовании ма-
териально-технических и трудовых ресурсов.
Основные обязанности состоят в руководстве коллективом по
выполнению СМР в плановые сроки с соблюдением СНиП и техни-
ческих условий, установленных плановых показателей.
Мастер совместно с бригадиром комплектует бригады и эвеиья,
численный и профессионально-квалификационный состав рабочих,
производит расстановку рабочих на местах. Доводит до бригад
производственные задания, выдает наряды на производство работ.
Участвует в разработке документации по бригадному подряду, пла-
нов НОТ бригады, обеспечивает внедрение карт трудовых процес-
сов, передовых методов и приемов труда. Принимает выполненные
СМР, оформляет наряды для их оплаты. Организовывает деятель-
ность руководимого коллектива рабочих на основе хозяйственного
расчета и бригадного подряда. Ведет исполнительную документа-
цию, учет выполненных объемов работ, отработанного времени ра-
бочими и машинами. Контролирует приемку и хранение материалов,
конструкций, инвентаря. Осуществляет безопасное ведение СМР.
Инструктирует рабочих по технике безопасности при производстве
работ. Обеспечивает производственную и трудовую дисциплину,
соблюдение правил внутреннего трудового распорядка. Проводит
воспитательную работу в коллективе, проявляет заботу о рабочих,
внимание к их нуждам и запросам. Участвует в подведении ито-
гов производственной деятельности и выполнении социалистических
обязательств коллектива участка.
Изложенные обязанности носят во многом общий характер.
Выполнение каждого из них охватывает комплекс отдельных работ,
процессов, операций. На стадии подготовки производства работ
иа объекте мастер изучает рабочие чертежи и сметы, ППР, техно-
логические ^арты, карты трудовых процессов, графики и ведомости
комплектации объектов и бригад материальными ресурсами, пла-
ново-расчетную документацию к договорам подряда. Совместно с
54
производителем работ (при необходимости и с представителями
других организаций, участвующих в строительстве объекта) он оп-
ределяет состояние готовности фронта работ, проверяет соответ-
ствие выполненных СМР рабочим чертежам, оформляет акт сдачи-
приемки фронта работ. Необходимым этапом является перебазиро-
вание бригад на объекты, приемка временных помещений и соору-
жений, материальных ценностей.
На стадии оперативного планирования и управления мастер
участвует в подготовке недельно-декадпо-суточных графиков про-
изводства работ и графиков завоза материалов. Ежедневно он уточ-
няет условия и возможность поступления, согласно утвержденным
графикам, машин, механизмов, материальных ресурсов. Обсуждает
в конце рабочего дня с бригадирами и отдельными рабочими про-
изводственную ситуацию и план работ на следующие сутки. Фик-
сирует уточненное сменное задание и расстановку рабочих, машин
и механизмов в журнале.
Обязанностями мастера также являются: организация взаимо-
действия бригад, экипажей машин, автотранспорта; обеспечение
рабочих средствами малой механизации, механизированным и руч-
ным инструментом, инвентарем, приспособлениями, рациональное
и правильное их применение и хранение; осуществление поопера-
ционного контроля качества выполняемых работ, своевременное вы-
явление дефектов, установление причин их возникновения, приня-
тие мер по ликвидации и предотвращению их последующего появ-
ления. Готовит промежуточные расчеты к аккордным нарядам на
выплату аванса рабочим. Проверяет табели учета отработанного
времени. Закрывает аккордные наряды. Сдает документы непосред-
ственному руководителю. Обсуждает итоги выполнения принятых
договорных и социалистических обязательств.
Должность помощника мастера вводится при наличии произ-
водственной необходимости, например при организации производ-
ства работ в две или три смены, интенсивном выполнении СМР иа
объектах и соответствующей концентрации на них материальных и
людских ресурсов, а также в целях создания резерва кадров для
выдвижения на должность мастера.
Нормировщик участка осуществляет работу по нормированию
и оплате труда рабочих под методическим руководством начальни-
ка отдела (старшего инженера) по труду и заработной плате строи-
тельной организации. В его обязанности входят оформление зада-
ний бригадам, отдельным рабочим, разработка калькуляций затрат
труда и заработной платы на СМР, проверка правильности приме-
нения нормативных документов по труду, участие в разработке
и внедрение в установленном порядке технически обоснованных
норм выработки, изучение состояния их выполнения, участие в
разработке и внедрении мероприятий по выявлению и устранению
потерь рабочего времени, в проведении анализа использования фон-
55
да заработной платы, в определении рационального состава бригад
и звеньев, организации и подведении итогов социалистического со-
ревнования между бригадами и отдельными рабочими, подготовке
предложений по вопросам совершенствования нормирования и оп-
латы, моральному и материальному стимулированию труда. Норми-
ровщик помогает мастеру внедрять передовые методы организации
труда, участвует в разработке документации по бригадному подря-
ду (расчетов затрат труда и заработной платы), а также в опреде-
лении эффективности работы хозрасчетных бригад.
Нетрудно заметить, что даже в таком кратком описании долж-
ностных обязанностей выявляется наличие совместного выполнения
многих управленческих работ двумя, тремя должностными руково-
дителями. Особенно это заметно в деятельности производителей ра-
бот и мастеров. Однако при внимательном рассмотрении оказыва-
ется, что как по характеру, так и по содержанию такие работы
требуют именно совместного коллективного выполнения.
Все линейные руководители участвуют в разработке и реализа-
ции планов внедрения новой техники, мероприятий по безопасным
методам труда, организации социалистического соревнования, ана-
лизе результатов производственной деятельности, проведении вос-
питательной работы и др. Каждый из участвующих в коллегиальном
выполнении работ вносит свой вклад, который становится частью
коллективного труда.
Коллегиальные формы управления, подготовки и реализации
коллективных решений предусматривают также широкое участие
рабочих. Кроме линейных руководителей в процессах управления
принимают участие бригадир, звеньевые, актив производственных
бригад.
При исполнении служебных обязанностей производители работ
и мастера руководствуются инструктивными и нормативными доку-
ментами, руководствами, рекомендациями, положениями, правила-
ми. Система документации иа участке состоит из технических, смет-
ных, организационно-технологических, плановых, исполнительных,
учетных и отчетных видов документов.
По предназначению, а также исполнению документация распре-
деляется между работниками следующим образом.
I. Техническая
Техно-рабочие проекты. Титульные спи-
ски ..................................... Старший производитель
работ
Паспорта строительного пускового ком-
плекса или отдельных объектов . » Старший производитель
работ, производитель ра-
бот
Рабочие чертежи, сметы Старший производитель
работ, производитель ра-
бот, мастер
Бб
II. Организационно-технологическая
Проекты организации строительства .
Проекты производства работ , , , ,
Графики:
’поточного строительства объектов . .
производства работ .............. ,
поступления на объекты материальных
ресурсов, строительных машин и ме-
ханизмов ..........................
движения бригад.....................
Ведомости:
потребности в строительных конструк-
циях, изделиях, деталях, материалах,
полуфабрикатах, оборудовании , . .
комплектации объектов и бригад ма-
териальными ресурсами .....
Технологические карты на отдельные
виды работ...........................
Схемы комплексной механизации работ
Каталоги, альбомы механизированного
и ручного инструмента, приспособлений,
инвентаря ...........................
Карты трудовых процессов.............
III. Плановая
Годовые, квартальные, месячные, декад-
но-суточные планы работ по:
вводу объектов, комплексов в действие
производственной программе ....
труду и заработной плате , , . ,
прибыли ... .......................
развитию новой техники.............
Планы работ бригад . . .....
Бригадные планы НОТ..................
Заявки ... ..........................
Старший производитель
работ
Производитель работ, ма-
стер
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот
Производитель работ, ма-
стер
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот
Производитель работ, ма-
стер
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот, мастер
Производитель работ, ма-
стер
То же
»
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот, мастер
Мастер
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот, мастер
То же
»
»
»
Мастер
Производитель работ, ма-
стер
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот, мастер
IV. Исполнительная
Акты на скрытые работы, испытания ин-
женерных систем, устройств, оборудова-
67
ния, машин, механизмов, грузозахватных
приспособлений, лесов, подмостей .
Акты приемки-сдачи выполненных работ,
этапов................................
Акты инвентаризации товарно-матерн-
альных ценностей.....................
V. Учетная
Лимитные, лицевые, инвентарные кар-
точки ...............................
Журналы:
производства работ .......
учета и контроля качества выполнен-
ных работ .........................
контроля охраны труда и техники
безопасности ......................
регистрации инструктажей по безопас-
ным методам производства работ . .
учета выдачи средств индивидуальной
защиты.............................
VI. Отчетная
Mi
Годовые, квартальные, месячные произ-
водственные отчеты ........
Материально-технические отчеты , , .
Отчеты о состоянии техники безопасно-
сти ..................................
Отчеты о рационализации и изобрета-
тельстве .............................
Отчеты о выполнении планов новой тех-
ники .................................
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот, мастер
То же
Производитель работ, ма-
стер
Производитель работ
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот, мастер
Производитель работ, ма-
стер
То же
Мастер
Старший производитель
работ, производитель ра-
бот
Производитель работ, ма-
стер
Производитель работ
То же
»
Комплект основной документации для хозрасчетных подряд-
ных бригад определен в работе [24]. Состав комплекта докумен-
тов: приказ по строительной организации; договор подряда; ак-
кордный наряд; расчетные технико-экономические показатели ра-
бот бригады; график движения бригады; накопительная ведомость
фактических затрат на производство работ, выполняемых бригадой;
ведомость планирования и учета материальных затрат по объекту
(комплексу работ, этапу) по статьям затрат; ведомость планиро-
вания и учета прямых затрат; нормы накладных расходов; форма
акта приемки выполненных СМР. Эти документы разрабатывают ра-
ботники аппарата управления строительной организации.
68
Своевременно подготовленная планово-расчетная н организации
онно-технологическая документация для подрядных бригад являет-
ся действенным средством повышения уровня организации работы
и управления на участке.
С целью внедрения передовых форм и методов организации
труда рабочих разрабатываются бригадные планы НОТ, которые
рекомендуется включать в план внедрения новой техники. Бригад-
ные планы НОТ основываются на материалах организационно-
технологической документации, дополняя и развивая ее. Разработ-
ка планов проводится силами инженерно-технических работников
первичных строительных организаций под руководством главных
инженеров. Линейные руководители и бригадиры привлекаются к
разработке на стадии их составления. Ответственность за внедре-
ние мероприятий бригадных планов НОТ возлагается на производи-
телей работ и мастеров.
3. Влияние форм организации на разделение
и кооперацию труда
Научная организация управленческого труда предусматривает
совершенствование всех ее элементов. Комплексный характер та-
кой работы состоит в одновременном н равнозначном изучении во-
просов как формы организации, так и содержания труда в их
взаимосвязях и единстве, в разработке обоснованных мероприятий
по повышению уровня организации труда работников в сфере уп-
равления.
Основу единства формы и содержания труда линейных руко-
водителей составляют единые цели и задачи производственного кол-
лектива участка, всей строительной организации. Единство целей
и задач определяют тесную взаимосвязь всех участников строитель-
ных процессов и обеспечивает согласованную деятельность струк-
турных единиц в системе управления производством.
Под влиянием изменений, происходящих в содержании труда,
меняются и его формы, так как в противном случае они перестанут
соответствовать содержанию и будут тормозить его дальнейшее
развитие.
Формы организации труда функционируют и развиваются в
рамках системы управления, на основе целей и задач системы. Из-
менение одних форм вызывает изменение характера связей между
ними и другими формами. Таким образом, происходит саморегули-
рование связей во всей системе управления.
Единство формы и содержания управленческого труда выража-
ется и в том, что процессы управления осуществляются по единым
принципам. Так, при совершенствовании как форм, так и методов
труда необходимо учитывать принципы комплексного и системного
подхода к изучению и выявлению уровня организации труда, влия-
59
ння друг на друга всех ее элементов. Принцип специализации пре-
дусматривает разделение труда, концентрацию н закрепление од-
нородных работ за отдельными работниками. Сочетание единонача-
лия с коллегиальностью руководства позволяет соблюсти единство
персональной ответственности с коллективным обсуждением и выра-
боткой управленческих решений.
При построении организационных структур следует учитывать
также ритмичность и непрерывность осуществления процессов уп-
равления, необходимость распределения ответственности и полно-
мочий путем передачи прав и обязанностей заместителям и помощ-
никам, регламентации деятельности работников на основе разра-
ботки организационно-регламентирующих документов.
Нарушение рационального соотношения должностных лиц при-
водит к вынужденному выполнению работ, не предусмотренных
регламентирующими документами и ие соответствующих квалифи-
кационным требованиям для данного должностного лица. Более то-
го, выполнение несвойственных обязанностей тем или иным руково-
дителем порождает безответственность, снижение инициативы и ак-
тивности.
Оптимальный уровень разделения и кооперации труда являет-
ся залогом формирования рациональных форм организации труда.
Уровень совершенства форм организации труда может быть
рассмотрен в объективном и субъективном аспектах. Деловые ка-
чества работников, их способности, знания, компетентность, опыт,
старание, умение, ответственность за порученное дело — эти субъ-
ективные свойства всегда играют важную роль в системе управ-
ления. Однако решающую роль в соблюдении единства формы и
содержания труда играют объективные условия функционирования
данного звена в системе, объем и соотношение прав и ответствен-
ности. Если эти вопросы решены неправильно, недостаточно четко
и конкретно, то даже высокие деловые, моральные и идейно-поли-
тические качества работника не смогут компенсировать недостат-
ков, заложенных в самих формах организации труда.
Например, система управления на участке исходя из вида
строительства и сложности возведения объектов, их числа и места
расположения, установленного планового объема СМР должна быть
двухступенчатой. При формировании же структуры управления
участка не были должным образом учтены эти объективные факто-
ры. Созданная вопреки объективным производственным условиям
трехступенчатая структура управления не позволяет правильно рас-
пределить служебные обязанности, полно и эффективно использо-
вать управленческий персонал участка, так как при этой структу-
ре неизбежно дублирование в работе производителей работ и мас-
теров, снижение активности и деловитости, а также их ответст-
венности за результаты производства. И, наоборот, соответствие
организационной структуры производственным условиям обеспечи-
60
вает нанлучшее разделение и кооперацию труда среди линейных ру-
ководителей, создает в системе управления участка необходимые
условия для интенсивного и эффективного труда. При создании
тех или иных форм организации труда необходимо, чтобы каждое
должностное лицо целиком отвечало за порученный участок работы.
Формы организации труда линейных руководителей определяют
взаимосвязи и взаимоотношения в системе управления строительно-
го участка как между самими руководителями, так и между ними
и рабочими. Кроме того, они отражают внешние связи, являясь
составной частью организационной структуры управления строи-
тельной организации. Выявление влияния форм организации труда
на степень его разделения и кооперации требует полного и глубо-
кого изучения выполняемой деятельности каждым работником в
той или иной организационной схеме управления.
Во ВНИПИ труда в строительстве проведено обследование тру-
да старших производителей работ и мастеров в общестроительных,
специальных и специализированных первичных подрядных организа-
циях. В результате были получены сведения о структуре производ-
ственного участка, составе и численности линейных руководителей,
должностных лицах, числе и параметрах строящихся объектов, рас-
становке линейных руководителей.
Большое внимание при этом было уделено подробному и пра-
вильному учету выполняемых каждым должностным лицом управ-
ленческих работ, перечень которых составлен по предметно-функ-
циональному признаку на единой классификационной основе.. Таким
образом, была изучена деятельность линейных руководителей на
участках с одно-, двух- и трехступенчатой организационными струк-
турами управления.
Результаты обработки информации показали, что при общем
перечне управленческих работ (согласно классификатору), насчиты-
вающем 130 наименований, на участках с трехступенчатой схемой
управления начальники участка выполняют 80—100,’ производители
работ 60—80, мастера 45—55 работ. Если принять средние значе-
ния (90, 70, 50), то ими выполняется 210 работ. На участках с
двухступенчатой схемой управления начальник участка выполняет
100—110 и производитель работ (мастер) 55—65 работ. При одно-
ступенчатой структуре руководитель участка, естественно, выполня-
ет весь комплекс работ. Их число колеблется в пределах 120—130.
Таким образом, степень разделения и совместного выполнения
процессов управления зависит от форм организации труда руково-
дителей. Более детально (по функциям управления) количествен-
ная характеристика состояния разделения и кооперации труда по-
казана в табл. 6.
При трехступенчатой схеме управления в выполнении части ра-
бот участвуют все три должностных лица. Многие специалисты счи-
тают это дублированием, нерациональной тратой труда И рабочего
* 61
Таблица 6. Распределение работ между
линейными руководителями при различных схемах
управления
Функции управления Число работ в фун- кции, всего Трехступенчатая Двухступенчатая
началь- ник уча- стив (ст. произво- дитель работ) произ- води- тель работ мастер началь- ник уча- стка (ст. произво- дитель работ) произ- води- тель работ (мас- тер)
Подготовка технической, 5 4 4 2 5 2
проектно-сметной и орга- низационно-технологиче- ской документации Планирование произвол- 3 3 1 1 3 1
ствепно-хозяйственной деятельности Техническое и организа- 9 8 6 5 9 5
циоиное совершенствова- ние строительного про- изводства Оперативное управление 15 10 10 5 10 8
строительным производ- ством Механизация СМР и ру- 6 6 1 — 6 1
ководство энергетическим обслуживанием Комплектование и подго- 8 7 3 4 7
товка кадров Организация труда и за- 22 9 11 12 13 14
работной платы Материально-техническое 13 7 6 1 12 2
обеспечение Контроль качества строи- 10 4 6 7 5 8
тельной продукции Охрана труда 15 10 8 5 11 6
Производственный и ма- териально-технический учет 8 4 5 3 5 5
Сдача объектов в экс- плуатацию 8 7 5 2 8 2
Технико-экономический анализ производственне- хозяйственной деятельно- сти 11 11 4 3 11 3
Итого 133 90 70 50 105 60
времени. Их высказывания сводятся к решительному устранению
дублирования за счет ликвидации промежуточных звеньев, т. е.
должностных лиц. Однако изучение содержания управленческих ра-
бот и причин, по которым два или три должностных лица участву-
62
ют в их выполнении, приводит к выводу, что такое совместное вы-
полнение работ является необходимым.
Необходимость обусловлена разными мотивами. Так, например,
для возведения комплексов с большими объемами СМР, а также
объектов со сложными конструктивными и объемно-планировочными
решениями, высокой интенсивностью производства работ и повы-
шенными требованиями к качеству их выполнения формируется про-
иродственный участок с трехступенчатой структурой управления.
Естественно, что в этих условиях участие старшего по занимаемой
должности руководителя как более квалифицированного и опытного
в выполнении ряда работ, осуществляемом младшим, а также сов-
местное выполнение некоторых работ является разумным и целесо-
образным.
Не всегда и двум руководителям удается оперативно решить
инженерно-технические и управленческие вопросы. Поэтому прихо-
дится вызывать представителей заказчика, проектной организации,
главного инженера строительной организации.
Некоторые работы по своему содержанию требуют участия
всех должностных лиц. К ним относятся: изучение проектио-смет-
ной документации, ППР, технологических карт, планов работы
бригад, комплектовочных ведомостей, графиков передвижения
бригад и комплектации объектов и бригад материально-технически-
ми ресурсами; выдача текущих заданий; проведение воспитательной
работы; организация и контроль за выполнением СМР в соответ-
ствии с рабочими чертежами, требованиями СНиП, ТУ. Как прави-
ло, число таких работ превышает несколько десятков. Имеются
также работы, требующие особой взаимопроверки и контроля пра-
вильности и своевременности их выполнения, коллективного обсуж-
дения и принятия обоснованных решений.
В строительстве доля участков с трехступенчатой структурой
Составляет около 30%, двухступенчатой — 56%, одноступенчатой —
14%. Безусловно, при трехступенчатой структуре служебные обя-
занности должностных лиц достаточно четко и надежно не разгра-
ничены. Количество «подменяемых» работ достигает 40%. Имеет
место и явное дублирование. В характере и содержании труда про-
изводителей работ и мастеров особенно прослеживается взаимное
проникновение в работу друг друга.
На участках с двухступенчатой структурой управления разде-
ление труда линейных руководителей как по вертикали (между на-
чальником участка и производителем работ, мастером), так и по
горизонтали (между производителем работ и мастером) соблюда-
.ется более четко. Это объясняется тем, что вся управленческая
деятельность подразделяется между двумя должностными лицами.
Производители работ и мастера на участке работают самостоятель-
но и подчиняются непосредственно начальнику участка. Эта орга-
низационная форма труда получила наибольшее распространение.
63
На участках с'одноступенчатой структурой управления, при ко-
торой нет ни разделения, ни кооперации труда между этими ка-
тегориями работников, универсальность труда руководителя участ-
ка может быть оправдана лишь производственной необходимостью.
Интересы повышения эффективности управления на участках
требуют упорядочения разделения и кооперации труда руководите-
лей. Один из путей регламентации деятельности — детальное ее
описание и закрепление за каждым должностным лицом. При нечет-
кой регламентации практически невозможно однозначно воспроиз-
вести обязанности, права и ответственность должностных лиц.
Распределение обязанностей, установление четких границ от-
ветственности должны полностью отражать организационную струк-
туру участка. Структура считается рационально’й, если обеспечи-
ваются четкие взаимосвязи отдельных лиц, полностью и качествен-
но выполняются функции управления, достигается необходимое
распределение функциональной деятельности между работниками
и тем самым обеспечиваются правильное разделение и целесообраз-
ная кооперация их труда.
Состояние разделения труда между линейными руководителями
можно охарактеризовать отношением суммы работ, выполняемых
каждым должностным лицом Мд, к обгЦему числу работ No. Ко-
эффициент разделения труда (работ) Кр при этом определяется
следующим образом;
п
.. *
где п — число должностных лиц.
Рассмотрим примеры определения коэффициента разделения
труда.
Пример 1. Общее число работ, выполняемых на участке, равно
135. Структура управления на участке трехступенчатая. Начальник
участка полностью выполняет 35, производитель работ 30 и мастер
12 работ.
_0,я.
Пример 2. Общее число работ то же, что и в примере 1. Струк-
(про-
тура управления участка двухступенчатая. Начальник участка
изводитель работ) выполняет 55 и мастер 35 работ.
„ (55 + 35) О R7
Кр=—^г-=0,67.
Уровень кооперации труда представляет собой отношение
совместно выполняемых (двумя или тремя лицами) работ
общему числу.
числа
No к
64
Кк =
Коэффициент кооперации труда Кк определяется по формуле
Рассмотрим примеры определения коэффициента кооперации
труда.
Пример 1. Общее число работ и структура участка та же, что
и в примере 1 по определению Кр. Число совместно выполняемых
работ находим как разность между общим числом работ и суммой
единолично выполняемых работ.
135 — (35 + 30 + 12)
Кк= 135
= 0,43.
Пример 2. Общее число работ и структура участка те же, что
и в примере 2 по определению Кр.
135 — (55 + 35)
Кк= -------^-} = 0,34.
Состояние разделения и кооперации труда можно анализиро-
вать путем определения коэффициентов Кр и Кк н их сопоставле-
ния с рекомендуемыми. Для трехступенчатой структуры управления
рекомендуется КР=0,6; Кк=0,4; для двухступенчатой — КР=0,7;
К.<=0,3.
В практической работе, если полученные фактические значения
коэффициентов отличаются от рекомендуемых, следует произвести
соответствующее перераспределение состава работ между линейны-
ми руководителями на величину ЛК.
Д К = (КН-КФ),
где ЛК — величина, на которую целесообразно повысить (понизить)
уровень разделения (кооперации) труда; Ки, Кф — нормативный и
фактический уровни разделения (кооперации) труда.
При решении задачи рационального разделения и кооперации
труда необходимо учитывать соответствие управленческих работ по
сложности, характеру и содержанию той или иной должности, ее
квалификационной характеристике.
Изложенный способ определения степени рациональности разде-
ления и кооперации труда базируется на перечне управленческих
работ с конкретным характером и содержанием. Выполнение их со-
держит этапность (планирование, организацию, исполнение, конт-
роль и другие этапы) и законченность.
Смысл выявления состояния разделения и кооперации труда пу-
тем анализа состава единолично и совместно выполняемых работ
состоит в установлении уровня специализации управленческой дея-
тельности, границ, в пределах которых она целесообразна.
3 Зак. 955
65
Проведение изложенных выше простых расчетов дает ясную кар-
тину состояния этого важного направления совершенствования ор-
ганизации управленческого труда. Управленческие работы для этой
цели не рассматриваются с точки зрения долей затрат труда иа
их выполнение. Ясно, что трудоемкость выполнения одних работ
может быть в несколько раз больше или меньше других. Учет зат-
рат труда во времени характеризует структуру затрат рабочего
времени в целом и по отдельным работам.
Проведение подобных исследований и разработка дифференци-
рованных нормативов затрат труда по каждой работе требуются
прежде всего для создания оптимальных балансов использования
рабочего времени. Это важно и нужно, но трудно выполнимо. Труд-
ность заключается в том, что затраты времени на выполнение даже
одной и той же работы являются переменной величиной, которая
зависит как от многих организационно-технологических, климатиче-
ских, социальных факторов, так и от индивидуальных деловых ка-
честв исполнителя, стиля и методов его работы.
4. Совмещение функций мастера и бригадира
К числу опытов, проводимых за последние годы по улучшению
организации труда линейных руководителей производственных участ-
ков, следует отнести перераспределение должностных обязанностей
между производителями работ и мастерами, совмещение функций
мастера и бригадира в одной должности мастер-бригадир. Вопрос
этот появился в связи с созданием крупных комплексных бригад
и переводом их на хозяйственный расчет на основе бригадного под-
ряда.
В этих условиях усложнились должностные обязанности брига-
диров, возрос при этом уровень требований, которым они должны
удовлетворять с точки зрения общего и специального образования,
знания основ планирования, организации, экономики и управления
строительным производством.
Правильно, умело руководить коллективом в 20—30 рабочих —
сложная задача. Решение ее по силам лишь работникам, имеющим
высокие деловые качества, современные знания. Это одна сторона
вопроса. Другая же состоит в том, что бригадиры комплексных
бригад стали большую часть рабочего времени затрачивать на ре
шенне производственных вопросов, включаясь тем самым в сферу
управленческой деятельности, руководствуясь при этом интересами
производства и интересами бригады.
Некоторые бригадиры практически перестали работать на ра-
бочем месте, создавать своими руками строительную продукцию, в
то время как их труд оплачивается за счет общего заработка
бригады. Таким образом, появилась необходимость упорядочения
деятельности бригадиров. Формирование же крупных комплексных
66
бригад привело к тому, что на строительном участке стало по две-
три, а то и всего одна бригада. Естественно, что это явление тре-
бует соответствующих изменений в системе управления на участ-
ках, расстановке линейных руководителей.
Опыт совмещения функций мастера и бригадира в строитель-
ных организациях Минпроммроя СССР. Для проведения производ-
ственного эксперимента Мннпромстроем СССР было разработано и
согласовано с Госстроем СССР Госкомтрудом СССР и Минфином
СССР «Положение о порядке проведения эксперимента по совме-
щению функций мастера н бригадира в строительных организациях
Миипромстроя СССР», а также подготовлено «Временное положение
о мастере-бригадире». Цель н задачи проведения эксперимента —
проверка целесообразности совмещения функций мастера и брига-
дира в одной должности мастер-бригадир.
Порядок и основные положения проведения эксперимента сле-
дующие:
1) в строительных организациях, где проводится эксперимент,
вводятся должности мастеров-бригадиров;
2) формируются бригады в составе не менее 25 чел., которые
переводятся на хозяйственный расчет;
3) мастер-бригадир является непосредственным руководителем
бригады, подчиняется начальнику участка (производителю работ
или старшему производителю работ), получает от него производст-
венные задания и сдает ему выполненные бригадой работы;
4) оплата труда мастера-бригадира производится исходя из
должностного оклада мастера согласно штатному расписанию.
Кроме того, производится доплата за руководство бригадой в ус-
тановленном для бригадиров порядке;
5) премирование мастера-бригадира осуществляется по дейст
вующим системам премирования, установленным для линейных ру-
ководителей,
6) при работе бригады в две-три смены назначаются сменные
бригадиры с доплатой за руководство в соответствии с действую-
щим положением;
7) за мастерами-бригадирами сохраняется надбавка к заработ-
ной плате в размере до 30% должностного оклада в соответствии
с пунктом 83 «Положения о социалистическом государственном про-
изводственном предприятии».
Изучение опыта работы мастеров-бригадиров показало, что го-
довой объем СМР, выполняемых бригадами, колеблется от 140 до
2580 тыс. руб. Не все бригады выполняют плановые задания по
объему СМР и росту производительности труда. Если в ряде бригад
недоиспользован плановый фонд заработной платы, то в некоторых
других допущен перерасход фонда заработной платы. В большинст-
ве же бригад темп роста заработной платы не превысил темпа роста
производительности труда. В отдельных бригадах имело место сни-
8*
67
жение размера заработной платы при росте выработки. Однако
большая часть бригад не выполнила плановых показателей по сни-
жению себестоимости СМР. Отсутствуют в некоторых бригадах дан-
ные по экономии материалоных ресурсов, что говорит о недостаточ-
ном бухгалтерском учете расходования ресурсов по бригадам в
строительных организациях.
Качество СМР оценено по-разному: в одних бригадах ему да-
на высшая оценка, в других — хорошая и удовлетворительная. Чис-
ло рабочих в бригадах составляет 50 чел. и более. Во многих
бригадах имеются звенья. Это говорит о том, что крупные комп-
лексные бригады представляют собой сложную организационную
форму коллективного труда с внутренней структурой.
Мастера-бригадиры имеют, как правило, среднетехническое
строительное образование и достаточный стаж работы мастером.
Среди них многие ранее работали бригадирами и имеют одну ра-
бочую профессию и более (плотник, монтажник, каменщик, бетон-
щик, маляр и др.) 4—6-го разрядов.
Если разложить функциональные обязанности мастеров-брига-
диров на обязанности мастера и бригадира, то доля рабочего вре-
мени, затрачиваемого на выполнение обязанностей мастера в тече-
ние дня (смены), составляет 30—80% и на выполнение бригадир-
ских обязанностей — 20—70%. Некоторые мастера бригадиры (ко-
торые раньше работали бригадирами) большую часть времени про-
должают расходовать на выполнение своих прежних бригадирских
обязанностей и, естественно, мало занимаются выполнением обя-
занностей по управлению первичным коллективом рабочих и про-
изводству СМР, которые предусмотрены «Положением о мастере»
и «Временным положением о мастере-бригадире».
Для установления загрузки мастера-бригадира рассмотрим дан-
ные, полученные за 1979 г. в целом по участку и отдельно по
бригаде, руководимой мастером-бригадиром, и приведенные в
табл. 7. Объем СМР, выполняемых такой бригадой, обычно превы-
шает объем СМР, выполняемых другими бригадами участка. При
этом следует иметь в виду, что часть бригад, руководимых мастера-
ми-бригадирами, работает в две и три смены, причем во вторую и
третью смены рабочими руководят сменные мастера. По существу
сменные мастера работают под руководством мастера-бригаднра и
находятся в его непосредственном подчинении. Мастер-бригадир, в
какую бы смену он ни работал, несет отве ствепность за работу
бригады в целом. Поэтому загрузку мастера-бригадира следует рас-
сматривать с учетом организационной структуры участка, расста-
новки линейных руководителей.
На участках имеются помимо мастеров один-два производите-
ля работ, которые выполняют функции руководителя объекта. Это
особенно важно иметь в виду, когда на участке имеется всего одна
бригада. Например, на участке VII работала одна бригада в три
68
69
смены. Возглавлял ее мастер-бригадир. Кроме него работали два
сменных мастера. Всего на участке было пять мастеров, два из них
выполняли функции производителей работ и руководили строитель-
ством объектов. Такую расстановку мастеров вряд ли можно счи-
тать целесообразной. Руководителями объектов при их возведении
следует назначать производителей работ.
На мастеров-бригадиров возложена ответственость за соблюде-
ние безопасности труда рабочих в бригаде. Они отвечают за состоя-
ние техники безопасности и санитарно-бытового обслуживания рабо-
чих, проведение инструктажа и обучение рабочих безопасным ме-
тодам труда. Мастер-бригадир участвует в подготовке документов
по бригадному подряду, подписывает их от лица бригады. Принима-
ет и подписывает наряды-задания, сдает .начальнику участка выпол-
ненные бригадой работы, подписывает закрытые наряды-задания.
Кроме того, совместно с начальником участка (производителем ра-
бот) обеспечивает бригаду фронтом работ. Проводит расстановку
звеньев и отдельных рабочих, показывает им передовые методы тру-
да, проверяет качество выполняемых СМР.
Важное место в перечне должностных обязанностей занимает
материальная ответственность за приемку поступающих материаль-
ных ресурсов, их учет и расход (документ о материальной ответст-
венности мастера-бригадира хранится в бухгалтерии строительной
организации). Подготавливает и сдает в установленные сроки в
бухгалтерию материально-технические отчеты и другую учетно-от-
четную документацию.
На мастера-бригадира возложена также ответственность за
обеспечение бригады инструментом, инвентарем, спецодеждой. Отве-
чает он и за организацию соцсоревнования, проведение идейно-по-
литической и воспитательной работы среди рабочих.
Заработная плата мастера-бригадира состоит из должностного
оклада мастера (150—160 руб.), надбавки к должностному окладу
до 30% и доплаты за руководство бригадой. Из выбранных для
опроса десяти мастеров-бригадиров одному установлен должност-
ной оклад 160 руб. и 30% надбавки. Ежемесячно он получал бри-
гадирские в размере 40 руб. Его заработок (без премий) составлял
248 руб. в месяц. Трем мастерам-бригадирам установлены должност-
ные оклады 150 руб. и 30% надбавки. Заработок у них (без пре-
мий) составил 235 руб. Шесть мастеров-бригадиров не имели над-
бавок к должностному окладу. Их заработная плата (без премий)
была равна 190—200 руб.
В бригадах (кроме двух, в которых не было звеньев) доплата
звеньевым производилась следующим образом: как сменному брига-
диру в размере 50% доплаты мастеру-бригадиру за руководство
бригадой (в четырех бригадах): как помощнику бригадира н раз-
мере 50% доплаты мастеру-бригадиру (в двух бригадах); как зве-
ньевому с доплатой 10 руб. (в двух бригадах).
70
В большинстве бригад, возглавляемых мастерами-бригадирами,
отмечено >лучшение состояния трудовой дисциплины. Сократилась
текучесть рабочих кадров. Уменьшились потери рабочего времени,
значительная часть которых была вызвана несвоевременной постав-
кой на объекты материально-технических ресурсов.
Мастера-бригадиры и рабочие бригады дали в основном поло-
жительную оценку совмещению должностных обязанностей мастера
и бригадира в одном должностном лице мастер-бригадир. Лишь
в одной бригаде рабочие высказались отрицательно, а в другой
мастер-бригадир сам дал отрицательную оценку. Большинство же
бригад считают, что улучшилась организация труда, сократились
прогулы. Между мастерами-бригадирами и рабочими имеют место
деловые и принципиальные рабочие отношения.
Изучение опыта показало, что при подготовке и проведении
производственного эксперимента были допущены организационные
и технические промахи и неточности. Так, не были соблюдены такие
требования, как определение необходимой и достаточной численно-
сти бригад, квалификационного и профессионального состава рабо-
чих. Положением о проведении эксперимента было предусмотрено
создание бригад численностью не менее 25 чел. Верхний же предел
не был установлен. В результате экспериментом были охвачены
бригады численностью 70—80 чел. (бригады Г. П. Кемаевой,
3. А. Филатовой, В. Г. Смолиной треста № 25 Главсредневолжск-
строя). В таких бригадах были созданы звенья во главе со звенье-
выми, которые по еушеству стали выполнять обязанности бригади-
ра. Кроме того, в бригадах появились сменные бригадиры. Совме-
щения функций мастера и бригадира, таким образом, не было до-
стигнуто.
В проведении эксперимента, изучении и обобщении опыта на-
учно-исследовательские институты, центры НОТ и другие специаль-
ные организации участия не принимали. Эксперимент по' совмеще-
нию функций мастера и бригадира не предусматривал каких-либо
других изменений в системе управления на участке. Систем’а управ-
ления осталась прежней. Численность линейных руководителей при
наличии мастеров-бригадиров на участках не изменилась.
Совмещение функций мастера и бригадира не решает коренных
вопросов совершенствования системы управления на строительном
участке, организации труда линейных работников. Необходимо ком-
плексное рассмотрение и решение вопросов совершенствования сис-
темы управления строительным производством. В этом отношении
представляет интерес опыт производственных подразделений ком-
бината Винннцпромстрой, внедривших систему планирования, ком-
плектации и учета деятельности бригад. Формирование производст-
венной программы на год, квартальное, месячное и декадно-суточ-
ное планирование производства СМР и комплектация объектов ма-
териально-техническими ресурсами осуществляются для каждой
71
бригады. Средняя численность рабочих в бригадах составляет
35 чел.
Основными рабочими документами для работников аппарата уп-
равления, линейных руководителей, мастеров-бригадиров и бригад
являются опера!ивный производственно-технологический план строи-
тельно-монтажных работ бригады, план производственно-технологи-
ческой комплектации ресурсами бригады, декадно-суточный график
производства работ бригады, график поставки материальных ресур-
сов бригаде.
Для реализации системы изменена структура аппарата управле-
ния производственных подразделений; созданы отделы инженерной
подготовки, производственно-оперативный, отдел по оперативно-
технологическому планированию работы и комплектации бригад.
Комплектация объектов и бригад материальными ресурсами ве-
дется на основе карт комплектации. Поставка ресурсов осущест-
вляется на основе планов комплектации и графиков поставки. Мас-
тера-бригадиры ведут приемку и учет поступающих ресурсов, оформ-
ляют их расходование, составляют материальный отчет. Все брига-
ды, руководимые мастерами-бригадирами, переведены на бригадный
подряд. Налажен бухгалтерский учет производственной деятельно-
сти каждой бригады, реальная возможность осуществления кото-
рого появилась в результате реализации системы планирования и
учета работы каждой бригады.
Важным вопросом в системе управления является соблюдение
норм управляемости, обеспечение воздействия со стороны руководи-
теля бригады на поведение каждого его члена. Оптимальная чис-
ленность рабочих в бригаде, ведущей работу в одну смеиу, с уче-
том требований управляемости находится в пределах 15—25 чел.
Если бригада работает в две смены, общее число рабочих в брига-
де может быть увеличено из расчета 12—15 чел. в смену. При трех-
сменной работе число рабочих в смену не должно превышать 10—
12 чел.
При этих ограничениях число рабочих в бригадах при двух-
сменной работе целесообразно увеличивать до 30, а при трехсмен-
ной— до 40 чел. Именно в таких коллективах создаются благопри-
ятные условия для достижения наилучших производственных пока-
зателей, активного и добросовестного отношения к труду каждым
рабочим бригады. В более крупных бригадах ослабляются своевре-
менный контроль и воздействие со стороны руководителя на рабо-
чих, особенно в условиях, когда бригада вынуждена работать од-
новременно на двух и более удаленных друг от друга объектах.
Формирование бригад с внутренней организационной структу-
рой (звеньями) может быть признано целесообразным, когда звенья
работают в разные смены, а также исходя из необходимости специа-
лизации по технологическому принципу. Создание большого числа
звеньев (более 5) усложняет руководство бригадой в целом. Возни-
72
кают ситуации, которые имели место в системе управления участ-
ком при относительно мелких бригадах и самостоятельных звеньях.
Тогда рассмотрением их и принятием решений занимался начальник
участка (производитель работ). Теперь эти вопросы решаются внут-
ри бригады и входят в компетенцию ее руководителя.
Руководитель бригады, состоящей из звеньев, которые работа-
ют в несколько смен, является по существу руководителем сменных
мастеров, бригадиров, звеньевых. Он не в состоянии совмещать
функции мастера и бригадира. В этих производственных условиях
функции бригадира выполняют сменные мастера или бригадиры.
Парадокс совмещения функций мастера и бригадира при руко-
водстве крупными бригадирами со специализированными звеньями
заключается в том, что мастер-бригадир не приблизился к рабочим.
Непосредственно рабочими руководят звеньевые, которые берут на
себя выполнение функций бригадиров. Таким образом, возникла
своего рода новая иерархическая структура линейного управления
бригадой: начальник участка — мастер-бригадир — сменный брига-
Днр-звеиьевой.
Проведенные обследования состава и содержания выполняемых
мастером-бригадиром обязанностей мастера и бригадира позволили
установить, что только в бригадах, где нет звеньев, звеньевых, смен-
ных бригадиров, мастер-бригадир действительно выполняет обязан-
ности бригадира. В большинстве же бригад, которыми руководят
мастера-бригадиры, имеются звенья, при которых мастер-бригадир
воздействует на рабочих через звеньевого. Считать, что мастер-
бригадир в этом случае совмещает функции мастера и бригадира,
было бы неправильно. Функции бригадира он, как правило, не вы-
полняет или выполняет частично, не полностью. Более того, он
практически не участвует совместно с рабочими в производстве
СААР, в выполнении отдельных рабочих операций.
Должность «мастер-бригадир» нельзя вводить в директивном по-
рядке. Подбор и назначение на эту должность работников следует
производить только на добровольной основе. При этом очень важ-
но, чтобы человек действительно соответствовал по своим деловым
качествам и характеру этой должности. Более того, необходимо,
чтобы коллектив бригады дал согласие о назначении его мастером-
бригадиром.
В комбинате Винницпромстрой были случаи, когда коллективы
бригад не приняли мастеров-бригадиров. Их пришлось освобождать
от руководства бригадой. Мастер-бригадир должен владеть рабо-
чей профессией и уметь лично показать, как выполнять те или иные
операции, участвовать в работе вместе с рабочими, быть лидером
в бригаде.
Соответствующим таким требованиям кадров мало. Это обстоя-
тельство является одной из причин относительно незначительного
числа линейных руководителей, работающих в должности мастера-
4 Зак. 955
73
бригадира. По этой причине сократилось в 1979 г. число мастеров'
бригадиров в комбинате Винницпромстрой. А в тресте Винннцжмл-
строй комбината эта должность вообще отсутствует. Нет подходя-
щих и желающих работать в этой должности специалистов. Не
каждый может быть руководителем производственного коллектива.
Успешно работают мастерами-бригадирами бывшие бригадиры, ко-
торые закончили высшие и средние учебные заведения строительно-
го профиля. Трудности в подборе кадров имеются и в других орга-
низациях, несмотря на относительно высокую заработную плату
мастера-бригадира.
Положительные стороны введения должности мастера-бригади-
ра состоят в повышении ответственности и заинтересованности ра-
ботника в результатах работы бригады. Решается вопрос материаль-
ной ответственности на стройплощадке: мастер-бригадир должен
давать согласие быть материально ответственным лицом. Это впол-
не удовлетворяет работников бухгалтерии, так как мастер-бригадир
имеет высокую грамотность и обеспечит своевременное и правиль-
ное оформление необходимой учетной и отчетной документации.
Решается вопрос учета материальных ресурсов, проверки и конт-
роля со стороны бригады правильности проведенных плановых рас-
четов, учета затрат и других элементов хозяйственного расчета при
бригадном подряде. Должность мастера-бригадира соответствует
требованиям бригадного подряда к уровню квалификации бригади-
ров, их технических и экономических знаний.
Отрицательные стороны заключаются в том, что мастер-брига-
дир выступает в одном лице как представитель администрации и
как представитель бригады. Заработная плата его состоит из долж-
ностного оклада и надбавки к нему за руководство бригадой, не
превышающей 30% должностного оклада. Поэтому стимулирующая
роль оплаты труда за достижение положительных результатов рабо-
ты бригады недостаточна.
Исходя из вышесказанного можно сделать заключение о целе-
сообразности введения (не увеличивая общую численность линейных
руководителей) в штатные расписания должности «мастер-бригадир»
с установлением должностного оклада в пределах должностной схе-
мы оклада мастера. Следует при этом распространить на должность
«мастер-бригадир» право руководителей устанавливать надбавки к
должностному окладу в размере до 30% и доплачивать за руковод-
ство бригадой 2% сдельного заработка рабочих, но не более 40 руб.
в месяц при условии выполнения бригадой норм выработки за со-
ответствующий месяц. Следует также распространить на эту долж-
ность систему премирования и льготы, предусмотренные для масте-
ров.
Опыт совмещения функций мастера и бригадира в тресте Ма-
гадан горстрой. Основные положения производственного эксперимен-
та содержат следующее.
74
1. Ликвидированы на участках должности мастеров и произво-
дителей работ, за счет штатной численности которых созданы в
СМУ группы подготовки производства, в обязанности которых вхо-
дит обеспечение строительных участков организационно-технологиче-
ской документацией.
2. Учреждены должности мастеров-бригадиров, на которых воз-
ложены обязанности по организации производства и труда на строя-
щемся объекте, техническому руководству. Кроме того, на них воз-
ложена материальная ответственость, ответственность за соблюде-
ние правил техники безопасности и охраны труда, СНиП, за экс-
плуатацию грузоподъемных механизмов. Администрация СМУ
оформляет совместно с мастером-бригадиром соответствующий до-
кумент о его материальной ответственности.
3. Мастер-бригадир является рабочим. Труд его оплачивается
за счет общего заработка бригады по 5-му или 6-му разряду ра-
бочего с доплатой за руководство бригадой.
При внедрении такой формы управления производством на объ-
ектах многие производители работ и мастера отказались от предло-
женного им замещения должностей мастеров-бригадиров по разным
причинам: не имели рабочей профессии, не хотели менять запись
в трудовой книжке и др. В основном должности мастеров-бригади-
ров заняли бригадиры, из которых далеко не все смогли справить-
ся с выполнением новых обязанностей, требующих специальных тех-
нических знаний.
Указанное обстоятельство стало одной из причин того, что мно-
гие бригады, формально возглавляемые мастерами-бригадирами,
продолжали работать по-старому. Степень участия мастеров-брига-
диров в рабочих процессах колеблется в широких пределах и за-
висит от личных качеств руководителя бригады, от численности
рабочих в бригаде, полноты выполнения мастером-бригадиром своих
функций, сложности объекта, конкретной производственной ситуа-
ции.
Существенно возросла нагрузка на начальников участков. Осо-
бенно это ощущают начальники участков, руководящие строитель-
ством сложных пусковых объектов. Производственная перегрузка
начальников участков вызвана как значительным уменьшением чис-
ла линейных руководителей, особенно производителей работ, так и
тем, что группы подготовки производства не полностью выполняют
возложенные на них обязанности. Специалисты групп используются
для временной замены начальников участков и других работников
на время их отпуска, болезни и т. п.
Организаторы эксперимента рассчитывали создать действенные
службы подготовки производства за счет производителей работ и
мастеров, разгрузить тем самым мастеров-бригадиров. Однако этого
не получилось. Большинство производителей работ и мастеров из
групп подготовки производства ушли. Мастера-бригадиры, не имею-
4*
75
щие опыта и знаний основ экономики и управления, чувствуют себя
на новой должности неуверенно, отказываются от нее.
На протяжении ряда лет начиная с 1974 г. не решен вопрос
об оплате труда мастера-бригадира за выполнение управленческих
функций. Неправомерно, на наш взгляд, возложение на «рабочего»
мастера-бригадира ответственности за соблюдение безопасных ме-
тодов труда рабочими, а также требование давать подписку о раз-
решении производства работ Госархстройконтролем.
Ряд специалистов считали, что упразднение в системе линейно-
го управления производителей работ и мастеров и повышение роли
бригадира путем введения должности «мастер-бригадир» создаст
благоприятные условия для успешного внедрения бригадного прд-
ряда. Этого не произошло. Хозрасчет в бригадах не получил необ-
ходимого развития и совершенствования.
Таким образом, мнение автора о данном эксперименте сводит-
ся к следующему.
Основные положения производственного эксперимента по сов-
мещению функций мастера и бригадира, когда на бригадира, труд
которого оплачивается из общего заработка бригады, возлагаются
инженерно-управленческие функции, нельзя признать правильным.
Не вызывает сомнений, что или бригадиры должны работать
вместе с рабочими, выполняя при этом наиболее сложные и ответ-
ственные рабочие операции, или выполнять инженерно-управленче-
ские функции. Попытка заставить бригадира и работать на рабочем
месте, и (одновременно!) выполнять трудоемкие и сложные инженер-
но-технические функции не может дать положительного результата.
На практике это приводит к одному из двух: или бригадир продол-
жает работать рабочим-бригадиром, или становится мастером-брига-
диром, которого рабочие все реже и реже видят за выполнением
рабочих операций по созданию строительной продукции.
В крупных комплексных бригадах многие бригадиры и без сов-
мещения функций мастера перестали или перестают работать в ка-
честве рабочего. Важной причиной этого является увеличение зат-
рат времени на управление рабочим коллективом. Среди них не
последнее место занимают работы бригадира, связанные с бригад-
ным подрядом. Поэтому следует решать вопросы совершенствования
управления производством и руководства производственными кол-
лективами не возложением управленческих функций на бригадиров,
а, наоборот, освобождением (разгрузкой) бригадиров от их выпол-
нения.
Ликвидация в системе оперативного управления производством
СМР основной фигуры руководителя — производителя работ — с
возложением его обязанностей на начальника участка существенным
образом ослабляет систему управления на участке, которая стано-
вится все менее надежной (начальник участка перегружен, замес-
тителей и помощников нет). Создание групп подготовки производ-
76
ства в СМУ не сможет ликвидировать этот недостаток, так как на
специалистов этих служб нельзя возложить ответственность за про-
изводство СМР и результаты производственно-хозяйственной дея-
тельности, которую раньше несли производители работ.
Кроме того, создание служб подготовки производства в СМУ
ведет к децентрализации выполнения функций инженерной подго-
товки. Как известно, в настоящее время эта работа в основном со-
средоточена в строительных трестах, где она выполняется группами
ППР и проектно-сметной документации. В некоторых строительных
министерствах и ведомствах в структурах и штатных расписаниях
трестов предусмотрены специально службы инженерной подготовки
производства. Поэтому более предпочтительным (е учетом необхо-
димости сокращения звенности в системе строительного производ-
ства) является укрепление имеющихся, создание более мощных
служб в аппарате управления треста (объединения). Создание по-
добных служб при СМУ вряд ли целесообразно.
Исходя из изложенного можно сделать заключение, что не сле-
дует возлагать на бригадиров обязанности линейных руководителей.
Каждый должен заниматься своим делом. В системе строительного
производства институт рабочих-бригадиров необходим. Он являет-
ся надежным источником пополнения кадрами института мастеров
и производителей работ, системы управления в строительстве.
ГЛАВА IV. СТИЛЬ, МЕТОДЫ И СИСТЕМА РАБОТЫ
ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
1. Стиль и деловые качества
Стиль работы руководителя определяется совокупностью пра-
вил, которыми он руководствуется в своей управленческой деятель-
ности. Когда говорят о стиле работы, имеют в виду деловые каче-
ства руководителя.
Стиль работы руководителя, на каком бы уровне в иерархии
управления он ни находился, должен отвечать ленинским требова-
ниям к руководителю. Основные черты ленинского стиля работы за-
ключаются в коммунистической убежденности, высокой идейности,
партийном подходе к решению производственных и других вопро-
сов, в научности руководства, деловитости, организованности и
инициативности, умении видеть перспективу, чувстве нового, пере-
дового, четком распределении обязанностей, коллективизме и пол-
ной личной ответственности, умении направить коллектив на выпол-
нение поставленных задач, высокой требовательности к себе и под-
чиненным, аккуратности и оперативности, рассудительности и урав-
новешенности, честности и справедливости, настойчивости в дости-
жении цели, смелости в решении задач, нетерпимости к недостаткам,
77
самокритичности, способности повышать свой профессиональный и
культурный уровень, скромности, всесторонней заботе о человеке.
Основа успешного руководства, отмечалось на XXV съезде
КПСС, «...заключается в ленинском стиле работы. А ленинский
стиль — это сгиль творческий, чуждый субъективизму, проникнутый
научным подходом ко всем общественным процессам. Он предпола-
гает высокую требовательность к себе и другим, исключает самодо-
вольство, противостоит любым проявлениям бюрократизма и фор-
мализма» *.
Чувство нового, передового — отличительная черта ленинского
стиля руководства. Постоянное совершенствование производства
СМР, научной организации труда, внедрение достижений науки и
техники на строительстве объектов — таким требованиям должен
отвечать и производитель работ, и мастер. Четкое распределение
обязанностей является необходимым условием и основой научной
организации управления. Коллективные формы выработки решений
при соблюдении полной личной ответственности В. И Ленин рас-
сматривал как важное средство привлечения рабочих к управлению
и повышения тем самым их социальной активности.
Различают два основных стиля руководства — авторитарный и
демократический. Авторитарный стиль характерен единоличным рас-
порядительством, чрезмерными административными методами руко-
водства. Руководитель не терпит инакомыслящих. Проводимые под
его руководством совещания превращаются в раздачу команд, рас-
поряжений. Естественно, что такой стиль препятствует развитию
деловой, товарищеской критики, инициативы.
Руководитель демократического стиля обычно предоставляет
широкие возможности подчиненным для решения многих вопросов,
повышая тем самым их инициативу и творческую активность.
На практике часто трудно однозначно определить стиль рабо-
ты руководителя. Трудность эта обусловлена тем,- что руководите-
ли обладают (в разном, конечно, сочетании) и тем и другим сти-
лем. Управление не только наука, но и искусство. Руководитель
должен, исходя из конкретной ситуации, находить правильное со-
четание единоначалия и коллегиальности. Отдавать предпочтение
тому или иному стилю руководства следует с учетом деловых и
личных качеств подчиненных, сплоченности коллектива, дисципли-
нированности и ответственного каждого члена коллектива.
Умение руководителя использовать нужные элементы стиля в
зависимости от конкретной обстановки — ценное качество, которое
говорит о его высоких организаторских способностях. Стиль руко-
водителя определяет взаимоотношения с подчиненными. Успешного
воздействия на них руководитель добивается, когда его принципи-
альность и компетентность сочетаются с уравновешенностью, рассу-
Материалы XXV съезда КПСС. — М.: Политиздат, 1976, с. 68.
78
дительностью и доброжелательностью. Распоряжение, отданное
грубым, приказным тоном, выполняется без желания, лишь по необ-
ходимости. Каждый работник не должен мириться с проявлением
неуважительности, оскорбляющей человеческое достоинство.
Советский руководитель должен соблюдать морально-этические
нормы поведения. Одних, даже высоких, деловых качеств явно не-
достаточно. Добиться хороших результатов работы без соблюдения
сложившихся в нашем обществе морально-этических норм поведе-
ния, без поддержания здорового психологического климата в кол-
лективе руководитель не сможет.
Простота общения, доступность и терпимость к недостаткам
характера людей, уважительное отношение к подчиненным относят-
ся к этическим нормам поведения. Доверие, внимание и уважитель-
ное восприятие замечаний и предложений — необходимое условие
для нормальных отношений руководителя со своими коллегами и
подчиненными. Необходимыми качествами руководителя являются
образованность н воспитанность. Необходимо помнить, что высокая
требовательность понятна, когда исходит от человека, обладающего
высокими деловыми и личными качествами. Формы распоряжений
или заданий зависят, от их содержания и характера работника, к
которому они обращены, могут быть выражены в виде просьбы,
совета, указания и приказания.
Авторитет руководителя зависит не только от соблюдения мо-
рально-этических норм, но и от умения применять меры поощре-
ния и наказания подчиненных. Поощрения и наказания приносят
пользу в тех случаях, когда понятны коллективу, когда учтены ин-
дивидуальные особенности подчиненных, соблюдено уважение к
человеческому достоинству работника.
За последние годы получили распространение выработанные
рекомендации по соблюдению руководителем этических норм пове-
дения. Краткое изложение их сводится к следующему.
Руководитель должен быть убежден в правильности своих дей-,
ствий, что придает веру и уверенность в дело у подчиненных. Быть
руководителем — значит уметь спокойно выслушать подчиненного,
не перебивать и не терять самообладания при любых ситуациях.
Хороший руководитель строг и требователен. Однако строгость и
требовательность справедливые, ничего общего не имеющие с гру-
бостью. Хороший руководитель приветлив и вежлив, заботится ие
только о производстве, выполнении плановых заданий, но и на-
строении своих подчиненных, интересуется их думами и заботами.
Контроль ие должен превращаться в мелочную опеку, сковы-
вающую инициативу и снижающую ответственность подчиненных Хо-
роший руководитель не только знает, что надо делать, но и пока-
зывает, как надо делать. Он умеет критиковать, умело поддержи-
вает и развивает инициативу подчиненных.
К важным слагаемым стиля работы относится культура труда
79
руководителя. Повышение культуры труда следует рассматривать
как повышение его организационных, технических, экономических,
правовых и информативных элементов. К ним относятся: знание
передовых методов организации и технологии производства СМР,
приемов и способов организаторской работы, методов управления
коллективами людей; овладение современными инженерно-техниче-
скими знаниями в области строительства, а также умение пользо-
ваться средствами механизации управленческих работ; знание эко-
номики строительства и умение грамотно применять их в произ-
водственно-хозяйственной деятельности; знание и правильное приме-
нение административно-хозяйственного и трудового права; умение
пользоваться способами сбора, переработки, передачи и хранения
информации.
2. Методы работы
Методы работы представляют собой способы решения задач,
возникающих в процессе труда, и зависит от уровня теоретической
и специальной подготовки- руководителя, его деловых качеств..
С целью решения тех или иных задач применяются организационно-
административные, экономические и социально-психологические ме-
тоды руководства.
Выбор способа воздействия зависит от объекта (бригада, от-
дельный рабочий), цели и сложности задания. При этом важно пре-
дусматривать целесообразные сочетания применяемых методов, ко-
торые обеспечивают достижение наплучших результатов.
Организационно-административные методы предусматривают
регламентирующие и распорядительные способы воздействия руко-
водителя на подчиненных. Одной из форм организационного регла-
ментирования деятельности бригад является выдача регламентирую-
щих документов: технологических карт, графиков производства ра-
бот, карт трудовых процессов.
К организационным формам воздействия относится также нор-
мирование труда рабочих, комплектование численного, профессио-
нального и квалификационного состава бригад. Деятельность под-
рядных бригад регламентируется, кроме того, договором и други-
ми документами. Регламентация деятельности линейных руководите-
лей и бригадиров закрепляется в «Положениях о должностном
лице».
Распорядительные способы воздействия представляют собой вы-
дачу в различной форме заданий, распоряжений, указаний, советов,
просьб. Выдавая, например, бригаде задание на выполнение СМР,
производитель работ (мастер) обеспечивает при этом рабочих ма-
териальными ресурсами, инструментом. Воздействие на рабочих про-
должается и во время учета хода работ, контроля за выполнением
задания, приемки выполненных работ.
80
Наиболее распространенным и часто' применяемым воздействием
являются указания бригадирам, рабочим по вопросам организации
я технологии производства работ, организации рабочего места, экс-
плуатации строительных машин и механизмов, соблюдению правил
техники безопасности, соблюдению режима труда и отдыха.
Широко пользуются производители работ и мастера такими воз-
действиями, как советы н просьбы. Если распоряжение или указа-
оше применяется в форме приказа как обязательного администра-
тивного воздействия, невыполнение которого влечет к наказанию
виновного, то советы менее категоричны и во многом схожи с по-
желаниями, рекомендациями. Смысл и ценность их — в побуждении
рабочих проявлять инициативу в снижении затрат труда прн выпол-
нении работ, повышении их качества. Корректный товарищеский со-
вет старшего по должности будет с признательностью и благодар-
ностью принят и использован младшим коллегой по совместной ра-
боте на участке. Просьбы имеют место в тех ситуациях, когда воз-
действовать на подчиненных путем указаний, распоряжений нельзя.
Например, в связи с непредвиденными обстоятельствами остается
не израсходованным полностью до окончания рабочего дня завезен-
ный на объект раствор. Мастер не может приказать рабочим за-
держаться после окончания смены, чтобы использовать этот раствор,
он обращается к ним с просьбой.
Увлечение административным воздействием подавляет актив-
ность подчиненных. Применять их следует только в тех случаях,
когда этого требуют обстоятельства, когда более мягкие формы
воздействия не дают требуемого результата. Большое значение при
этом имеет обоснование и разъяснение необходимости принятия то-
го или иного решения.
Если организационные методы воздействия направлены прежде
всего на регулирование хода производства, устранение недостатков
в организации труда рабочих, то назначение административных ме-
тодов — в обеспечении высокой производственной и трудовой дис-
циплины, соблюдении людьми системы правил, обусловленных соци-
альными и организационно-техническими условиями производства.
Содержание экономических методов' руководства заключается
в воздействии на интересы работников с помощью экономических
рычагов. Цель воздействия — достижение наибольших производст-
венных результатов при наименьших трудовых и материальных зат-
ратах. Действенной формой проявления экономического механизма
воздействия является углубление внутрихозяйственного расчета на
основе бригадного подряда, при котором применяется эффективная
система коллективного материального стимулирования по результа-
там выполнения аккордного задания, предусматривающего сдельно-
премиальную оплату труда.
Бригадный хозяйственный расчет является плановым методом
руководства производственными коллективами. Отличительная осо-
81
бенность его состоит в предоставлении бригадам большей самостоя-
тельности и ответственности за результаты труда. Экономическое
воздействие, основанное на материальном стимулировании улучше-
ния производственных показателей, помимо усиления инициативы
и заинтересованности рабочих в конечных результатах их общей
трудовой и хозяйственной деятельности создает реальные условия
для упрощения системы административного контроля.
Производители работ и мастера имеют надежное основание
считать, что в подрядных бригадах у каждого рабочего развита
высокая ответственность за качественное выполнение работы, что
среди них в процессе труда царит дух взаимоконтроля, принципи-
альных критических взаимоотношений, что создает обстановку не-
терпимости к нерадивому и недобросовестному труду, выполнению
работ низкого качества. Ведь бригада заинтересована в улучшении
качества СМР, снижении непроизводительных расходов и потерь,
экономии материальных ресурсов, повышении производительности
труда. .
Поэтому большее, чем раньше, внимание линейные руководите-
ли должны обращать на безусловное выполнение взятых админист-
рацией договорных обязательств по созданию нормальных произ-
водственных условий для ритмичной бесперебойной.работы бригад,
обеспечению их необходимыми ресурсами в запланированные сро-
ки, внедрению мероприятий НОТ, осуществлению полного и эффек-
тивного руководства.
Таким образом, хозрасчетный метод воздействия является по
своей сущности коллективным. Рост значения управляющего воз-
действия свидетельствует о повышении роли коллективного мате-
риального стимулирования труда рабочих.
Трудовая активность и инициатива в строительных бригадах
зависят от умения линейных руководителей применять социально-
психологические методы руководства, особенность которых состоит
в воздействии на поведение людей через их социальные интересы.
Социальные интересы человека разнообразны. Удовлетворение
потребностей социального характера в виде установления межлич-
ностных взаимоотношений в коллективе и обмене мнениями, само-
выражения и утверждения личности в большой степени предопреде-
ляет результаты как коллективного, так и индивидуального труда.
Взаимоотношения между работниками в бригаде, между руково-
дителями и рабочими существенно влияют на настроение и рабо-
тоспособность людей. Ни у кого, вероятно, не вызывает сомнения,
что большинству людей свойственно желание поддерживать хоро-
шие отношения с товарищами, пользоваться доверием и уважением
окружающих. Эти мотивы побуждают людей к оказанию помощи
другим, взаимовыручке, общественной активности.
Создание и поддержание благоприятных условий для удовлет-
ворения таких социальных потребностей, использование этих поло-
82
жительно влияющих на производственную деятельность социальных
факторов — важная обязанность в работе линейных руководителей.
Работа в этом направлении сопровождается созданием крепкого
коллектива с сильно развитыми неформальными отношениями, бла-
гоприятным морально-психологическим климатом. В таком коллек-
тиве, как правило, высокая нравственная атмосфера, требователь-
ность и готовность оказать помощь друг другу.
Сплоченность коллектива требует постоянных деловых и лич-
ных связей между работниками коллектива и руководителем. Не-
обходимо, чтобы все члены коллектива имели полную информацию
о работе друг друга. Нельзя допускать такого положения, когда
одна бригада работает одновременно на двух и более рассредото-
ченных объектах. Это следует иметь в виду при формировании пла-
на работы и графика движения бригад.
Создание постоянно действующего крепкого и сплоченного
коллектива рабочих в бригаде требует ограничения ее численности,
ибо неформальные товарищеские отношения могут складываться и
успешно развиваться в производственных коллективах численностью
не более 20—30 чел.
Это важно учитывать при создании бригад, в которых размер
заработной платы рабочего зависит от разряда и отработанного
времени. Целесообразно ввести коэффициент трудового участия, с
помощью которого можно в определенной степени дифференциро-
вать оплату труда каждого рабочего в зависимости от личного
вклада и тем самым воздействовать на его отношение к труду. Од-
нако определение коэффициента на практике сложно, так как от-
сутствуют надежные объективные критерии оценки, что порождает
конфликтные ситуации.
В июльском (1979 г.) постановлении ЦК КПСС и Совета Ми-
нистров СССР «Об улучшении планирования и усилении воздей-
ствия хозяйственного механизма на повышение эффективности про-
изводства и качества работы» сказано: «Предоставить право кол-
лективам (советам) производственных бригад в пределах установ-
ленных им нормативов и средств определять размеры премий и
заработка, выплачиваемых за результаты работы всего коллектива
бригады, с учетом реального вклада каждого члена бригады в об-
щие результаты работы...» *. Для реализации предоставленного со-
ветам производственных бригад права определять размеры зара-
ботка с учетом реального вклада каждого рабочего требуется раз-
работка нормативов и положений, с помощью которых можно было
бы правильно оценивать трудовое участие каждого рабочего в вы-
полнении производственных заданий.
Подбор работников с учетом требований социально-психологи-
ческой совместимости легче осуществить, если между ними и чле-
* М.: Политиздат, 1979, с. 59—60.
83
нами бригады поддерживались или поддерживаются личные кон-
такты. Лучше, если решение о приеме нового человека в коллектив
бригады принимается коллективно, всеми членами бригады, коллек-
тив как бы берет шефство над новичком.
Одно из условий для создания работоспособного и сплоченно-
го коллектива — наличие взаимной требовательности, что содержит
в себе важную воспитательную функцию и помогает руководителю
поддерживать требуемый уровень трудовой дисциплины. Основное
воспитательное воздействие оказывает общественное мнение всего
коллектива. Выработать его помогают регулярные коллективные об-
суждения хода работы, принятых социалистических обязательств,
принятие мер материального и морального поощрения.
Большое значение в деятельности руководителя имеют режим
рабочего дня и планирование личной работы. Высокий уровень ор-
ганизации управленческого труда возможен только в условиях чет-
кого режима работы строительного участка, который устанавливает-
ся с учетом действующего режима работы аппарата управления
строительной организации.
В распорядке рабочего дня должно быть отражено требование
необходимой перемены видов труда, обеспечивающее достаточное
разнообразие умственной деятельности. Рекомендован следующий
примерный режим рабочего дня линейных руководителей [21].
Вид деятельности Время работы,
ч-мин
Подготовительная работа .... 7.45— 8.00
Управление производством .... 8.00— 9.50
Отдых ............................ 9.50—10.00
Работа с документацией............10.00—11.00
Управление производством .... 11.00—12.00
Обеденный перерыв................. 12.00—13.00
Управление производством .... 13.00—14.00
Работа с документацией ..... 14.00—14.50
Отдых............................. 14.50—15.00
Управлением производством .... 15.00—17.00
Заключительная работа.............17.00—17.15
При составлении личного плана организации работы целесооб-
разно раскрыть содержание труда более детально. Следует отра-
зить время проведения совещаний, общественных мероприятий. При
планировании личной работы встречаются трудности в конкретиза-
ции выполнения работ во времени, учитывая динамический харак-
тер производства. Несмотря на возможные 'срывы планов работ,
составление их преследует цель упорядочения организации личного
труда, повышения целенаправленности в решении задач оператив-
ного управления строительным производством. Личные планы могут
разрабатываться на квартал, месяц, неделю. При составлении сле-
дует сгруппировать работы в зависимости от цели, содержания,
объема и последовательности выполнения, определить продолжи-
84
тельность, сроки начала и окончания каждой работы. Планы долж-
ны рассматриваться как организующий рабочий документ, в который
могут быть внесены соответствующие обстановке изменения и до-
полнения. Планирование личной работы дисциплинирует самого ру-
ководителя. Он с_ большим уважением будет относиться к соблю-
дению режима труда подчиненных.
Совершенствование методов руководства требует улучшения тех-
нологии выполнения процессов управления. Один из злободневных
вопросов этой проблемы — создание объектного унифицированного
организационно-технического документа, в котором бы наглядно,
с необходимой точностью фиксировался ход строительства объекта,
учитывались выполненные объемы СМР в натуральных и денежном
показателях и израсходованные материальные ресурсы в их дина-
мике на протяжении всего периода строительства.
В основу документа следует заложить исходные первичные
данные, составленные на основе сметно-технической документации.
Формы такого документа должны быть унифицированы, с тем что-
бы информация могла быть легко и многократно использована для
составления плановой, производственной и учетной документации.
В настоящее время организационно-технические документы
(планы, графики, заявки) носят временный характер применения,
быстро устаревают и теряют свою организационную и направляю-
щую .силу.
Подсчет объемов СМР производится разными службами строи-
тельной организации для различных целей: проверки проектно-смет-
ной документации, составления ППР, годовых, квартальных и ме-
сячных планов и графиков выполнения работ, заявок на матери-
альные ресурсы на разные периоды строительства, определения
выполненных и оставшихся объемов работ, расчетов с заказчиками
и субподрядчиками, составления накопительных ведомостей, при
контрольном обмере и инвентаризации.
Следует добиться такого положения, чтобы подсчеты объемов
СМР на основе смет проводились один раз, а данные могли быть
использованы многократно, для всех целей. Такой документ, на
наш взгляд, можно назвать «Дневник строительства (наименование
объекта)». Он составляется для каждого объекта и ведется в те-
чение его возведения. Состоит из двух частей: постоянной, в кото-
рой даются 'паспорт строительства объекта и информация об объ-
емах и сметной стоимости СМР, материальных ресурсах, и перемен-
ной (динамической), в которой отражается динамика производства
СМР, с накопительными ведомостями. Паспорт содержит схему от-
дельных частей- зданий, составляющих технологический этап, с ве-
домостями объемов, стоимости СМР, потребных материальных ре-
сурсов, а также сводные ведомости по объему в целом.
В накопительных ведомостях объемов и стоимости СМР перио-
дически делают отметку об их выполнении. По состоянию на нача-
85
ло каждого нового месяца отмечают и определяют объемы СМР
по каждому этапу, израсходованные ресурсы. Данные суммируют и
фиксируют в сводных ведомостях.
Такой документ даст возможность оперативно, с малыми зат-
ратами труда определять выполненные объемы СМР и израсходо-
ванные материалы, а также объемы СМР, которые необходимо вы-
полнить. Эти данные выбираются линейными руководителями из
накопительных ведомостей и передаются в планово-производствен-
ный отдел организации для составления планов на очередной пери-
од. В этом случае исходные данные, полученные от производителей
работ и мастеров, будут реальными, так как отпадает необходи-
'мость ориентировочного определения объемов СМР, подлежащих
выполнению в плановом периоде. Такой документ должен стать
единым исходным документом для линейных руководителей. Ответ-
ственным за его ведение и сохранность является производитель
работ — руководитель строительства объекта. Данные дневника
могут быть с успехом использованы при подготовке документов
для подрядных бригад, контроле и учете выполненных ими объе-
мов СМР, а также при сборе и передаче производственной инфор-
мации в условиях действия АСУ строительной организации. Комп-
лексный и унифицированный документ по строительству объекта
окажет добрую услугу в улучшении организации личной работы и
методов руководства.
Линейные руководители ежедневно принимают много разных
оперативных управленческих решений, которые характеризуются
краткосрочностью действия и регулирующей направленностью. При-
нятие решения представляет собой самый ответственный процесс
в деятельности руководителя и является результирующим актом
его труда. Выработка и принятие решений требуют от руководите-
лей широких знаний, опыта, инициативы, умения анализировать про-
изводственные ситуации. Организация выполнения решений преду-
сматривает назначение ответственных и сроков выполнения, уста-
новление средств и способов реализации решений, контроль за ис-
полнением. Принятие и реализация эффективных решений требуют
высокой квалификации, деловых качеств линейных руководителей.
Для повышения этих качеств необходима успешно функциони-
рующая в строительной организации система повышения квалифи-
кации, охватывающая и эту категорию руководителей. Следует, од-
нако, отметить, что в настоящее время охват линейных руководи-
телей различными формами повышения квалификации явно недо-
статочен.
Как известно, повышение квалификации достигается путем: ве-
черней и заочной учебы в высших и средних специальных учебных
заведениях; обучения лиц, имеющих специальное образование, по
новым дисциплинам в институтах повышения квалификации, на кур-
сах и в школах передового опыта;' обновления знаний в результате
86
самостоятельной работы по изучению достижений науки и передо-
вой практики, а также участия в работе конференций, семинаров,
совещаний, выставок, советов. Основой повышения квалификации
является строительное образование, полученное в системе высшего
и среднего специального образования. Следует иметь в виду, что
все формы повышения квалификации являются лишь необходимым
дополнением к основному специальному образованию.
Организационные формы повышения квалификации определя-
ются в зависимости от уровня знаний слушателей. Для обновления
знаний целесообразно проводить краткосрочные тематические семи-
нары, как правило, с .отрывом от производства. Для ликвидации
пробелов в знаниях и обучении новым дисциплинам эффективной
формой является обучение с отрывом и без отрыва от производ-
ства сроком на 1—2 мес. Выбор той или иной формы повышения
квалификации, тематики и методики обучения следует осуществлять
с учетом возможностей отрыва линейного руководителя от произ-
водства на длительный срок.
К активным формам и методам обучения относятся: стажиров-
ка на передовых стройках под руководством опытных руководите-
лей; участие в работе всесоюзных, республиканских, межпостроеч-
ных и построечных школ передового опыта: выездные тематические
занятия непосредственно на строящихся объектах; анализ производ-
ственных ситуаций с выездом на объекты; проведение деловых игр
и тематических дискуссий; разработка и обсуждение проектов ре-
шения конкретных производственных задач.
Система повышения квалификации в каждой строительной ор-
ганизации должна предусматривать единство теоретической и прак-
тической подготовки работников, рациональный уровень активных
методов обучения. Особое внимание следует уделять отбору кан-
дидатов и выявлению наиболее целесообразной для каждого из
них формы переподготовки и повышения квалификации.
Необходимо направлять больше линейных руководителей со
стажем работы на производстве свыше 5 лет на факультеты по-
вышения квалификации при учебных инженерно-строительных и ин-
женерно-экономических институтах.
При организации самостоятельной работы по повышению ква-
лификации следует прежде всего составить перспективный план по-
вышения квалификации, содержащий состав дисциплин (тем), кото-
рые необходимо изучить, очередность, формы и сроки изучения.
Затем по каждой дисциплине (теме) выявляется перечень литера-
турных источников. При этом следует пользоваться аннотирован-
ными каталогами, библиографическими справочниками и другими
информационными материалами. Важным условием успешной само-
стоятельной работы является установление правильного распорядка
дня н строгое соблюдение запланированного режима занятий.
Ниже приведен рекомендуемый перечень дисциплин и тем для
87
включения в программы по повышению квалификации линейных
руководителей.
I. Основы научной организации труда (НОТ)
1. Сущность и задачи НОТ линейных руководителей.
2. Основные принципы и направления НОТ.
3. Содержание труда. Функции управления.
4. Формы организации труда линейных руководителей и пути
их дальнейшего совершенствования.
5. Совершенствование разделения и кооперации труда.
6. Регламентация управленческой деятельности. Положения о
линейных руководителях.
7. Нормативы численности линейных руководителей.
8. Использование рабочего времени. Структура рабочего дня.
Пути ее улучшения. Интенсификация труда.
9. Методы работы. Ленинский стиль работы.
10. Формы, методы и пути повышения квалификации.
11. Условия труда.
12. Механизация труда. Оснащение техническими средствами.
13. Стимулирование труда. Прогрессивные системы материаль-
ного и морального поощрения.
II. Основы научной организации управления (НОУ)
1. Технико-экономические системы.
2. Организационные системы.
3. Системы повышения качества СМР.
4. Бригадный подряд.
5. Основные принципы и направления совершенствования орга-
низации управления.
6. Управление как деятельность линейных руководителей.
7. Линейные руководители в системе управления.
8. Мастера и производители работ как организаторы производ-
ства и руководители рабочих.
9. Линейный руководитель — организатор и руководитель социа-
листического соревнования рабочих.
10. Организация управления и научно-технический прогресс.
11. Оргаиизационно-техиические методы руководства.
12. Социально-экономические методы руководства.
13. Психологические и воспитательные методы.
3. Система работы
Под системой работы понимается определенный порядок выпол-
нения трудовой деятельности, процессов труда. Руководитель не
только должен иметь совершенные теоретические знания, хорошо
знать содержание своих обязанностей, но и владеть технологией
управленческой работы, которая является важной составной частью
системы личного труда. К ней можно отнести использование рабо-
чего времени, оснащение техническими средствами, последователь-
ность выполнения рабочих операций и цикличность их повторения
с учетом производственной обстановки и условий труда, технику
работы с информацией, подготовки и проведения совещаний и соб-
раний, выступлений на них.
88
Совершенствование системы индивидуальной работы требует уме-
ия изучать существующий порядок, анализировать и обобщать
фактологические материалы. От этого зависит применение (внедре-
ние) нового, прогрессивного в практику работы.
Особо важное место в системе занимают вопросы использова-
ия рабочего времени и оснащения техническими средствами труда.
В результате улучшения структуры использования рабочего вре-
мени за счет снижения затрат труда на выполнение непроизводи-
-эльных и несвойственных должностным обязанностям работ и потерь
} абочего времени, более полного использования имеющихся органи-
зационных резервов можно достигнуть улучшения уровня органи-
зации и повышения эффективности труда руководителей.
Изучение структуры рабочего времени позволяет установить,
на что и сколько времени расходуется в течение рабочего дня,
недели, месяца, каким вопросам уделяется недостаточно внимания,
как рациональнее перераспределить общий фонд времени в тех или
иных производственных условиях. Наиболее целесообразным мето-
дом изучения рабочего времени является самофотография, которую
проводят работники. Использование рабочего времени оценивается
количественно и качественно. •
Для количественной оценки использования рабочего времени
применяется показатель экстенсивности П3.
п - т» _Т°-Т*
9 Гр + Гп То '
где То — общий фонд времени; Тр — время полезной работы; Ти —
потери времени.
Интенсивность использования рабочего времени (качественная
оценка) характеризуется рациональностью его структуры, которая
определяется сопоставлением фактических и нормативных (условно-
нормативных) долей времени. Показатель интенсивности П„ опре-
деляется так:
/7и=1+^Кр-п,
1
где Кр — коэффициент рациональности использования рабочего вре-
мени при выполнении функций (отдельных работ); п — число функ-
ций (работ).
К₽ = 1 (Гф Гн) >
где Гн — фактическая и нормативная (условно-нормативная) до-
ли времени.
Коэффициент использования рабочего времени К определяется
по формуле -~
Э + Д и
~ 2
# Зак. 955
89
Повышение уровня использования рабочего времени требует
повышения величины каждого из этих показателей. Необходимо
как сокращать всевозможные потери и нерациональные затраты
времени, так и улучшать структуру его использования.
Общая картина затрат структуры рабочего времени линейными .
руководителями по функциям с учетом схем управления на участ-
ках, полученная в результате обработки данных самофотографий
работников (охвачено более 400 работников со 100 участков), при-
ведена в табл. 8.
Почти треть времени линейные руководители затрачивают на
оперативное управление производством СМР, причем чем ближе в
иерархии управления должностное лицо находится к производству,
тем выше у него доля затрат времени на руководство рабочими и
управление строительными процессами. Такая же тенденция имеет
место и при распределении времени на организацию труда и зара-
ботной платы.
При трехступенчатой структуре управления большую часть
времени занимают у начальника участка выполнение работ по ма-
териально-техническому обеспечению (второе место в структуре
затрат), контроль качества работ. У производителя работ и масте-
ра на втором месте — работы по организации труда и заработной
платы.
При двухступенчатой схеме заметно сближение затрат времени
иа выполнение функций управления производителем работ и масте-
ром. Это явление вполне объяснимо: работают они самостоятельно,
находясь в непосредственном подчинении у начальника участка.
Производитель работ по сравнению с мастером несколько меньше
затрачивает времени на работу с документацией, работу с кадрами
и пр. Проведенные обследования показали, что начальник участка
работает более 10 ч в сутки, а производители работ и мастера за-
трачивают свыше 9 ч. В то же время разные непроизводительные
затраты рабочего времени составляют у мастеров, производителей
работ и руководителей участков соответственно около 28, 26 и
22% общего фонда рабочего времени.
Потери рабочего времени можно подразделить на три группы:
прямые потери, которые допущены в результате нарушений трудовой
дисциплины, правил внутреннего распорядка; потери, связанные с
выполнением несвойственных должности работ; непроизводительные
затраты рабочего времени. Выполнение несвойственных должности
работ составляет 8—12% рабочего времени. В результате непроиз-
водительного расходования рабочего времени потери достигают 6—
10%.
Из-за низкого уровня организации СМР, труда рабочих и, как
следствие, недостаточной интенсивности использования рабочего
времени линейные руководители теряют примерно 8—10% времени.
Непроизводительные траты рабочего времени вызваны прежде все-
90
Таблица 8. Структура затрат рабочего времени
по функциям управления при различных схемах
управления, %
Функция Трехступенчатая Двухступенчатая
началь- ник участка старшин произво- дитель работ произ- води- тель работ мастер началь- ник , участка старший произво- дитель работ произ- води- тель работ ма стер
Подготовка проектно- сметной и организацион- но-технологической доку- f ментации 9,8 11,5 7 11,2 10,4 10,6
Планирование производ- ственно-хозяйственной деятельности 5,5 4,2 3,4 5,2 3,1 3,2
Техническое и организа- ционное совершенствова- ние строительного произ- водства 4,7 5,3 5,8 5,4 5,1 4,8
Оперативное управление строительным производ- ством 23 30,7 34,6 21,4 32,6 32,8
Механизация СМР и ру- ководство энергетическим обслуживанием 4,5 4 3' 4,1 3,6 3,4
Комплектование и подго- товка кадров 3,1 1,8 2,2 3,8 1,7 2,2
Организация труда и за- работной платы 9,5 15,6 21 11,2 16,6 17
Материально-техническое обеспечение Н.8 6,9 4,4 10,7 6,4 5,1
Контроль качества строи- тельной продукции 11,5 7,4 8,8 9,4 8 7,4
Охрана труда 3,5 4,2 3,1 3,6 4 4,2
Производственный и ма- териально-технический " учет 5,2 4,5 3,5 4,8 4,6 4,4
Сдача объектов в экс- плуатацию 4,3 2,4 1,8 5 2,4 2,7
Технико-экономический анализ производственно- хозяйственной деятельно- сти 3,6 1,5 1,4 4,2 1,5 2,2
Итого 100 100 100 100 100 100
го неудовлетворительными условиями труда. Так, производители
работ и мастера много времени затрачивают на передвижение меж-
ду объектами из-за отсутствия специализированных автотранспорт-
ных средств, причем непроизводительные потери увеличиваются по
б*
91
мере увеличения территориальной рассредоточенности объектов.
В сельской местности при строительстве производственных, жилых и
культурно-бытовых зданий расстояние между объектами, возводи-
мыми под руководством производителя работ или мастера, состав-
ляет 20 км и более.
Затраты времени на перемещение с объекта на объект в тече-
ние рабочего времени достигают более 2 ч. Непроизводительные
траты времени происходят также из-за отсутствия необходимой
телефонной и других видов связи между объектами, участками,
УПТК, СМУ и другими организациями. Не обеспечено средствами
радиотелефонной связи, согласно данным выборочного обследова-
ния, около 50% мастеров и производителей работ.
Производители работ и мастера недостаточно занимаются внед-
рением передовых методов труда. На многих объектах и участках
отсутствуют технологические карты по видам работ, карты трудо-
вых процессов, планы НОТ рабочих. Эта важная функциональная
обязанность часто перепоручается бригадиру, в результате чего уро-
вень организации труда в бригадах не отвечает требованиям НОТ.
Следует отметить, что затраты времени на оперативное управ-
ление производством у начальников участков и производителей ра-
бот увеличиваются с увеличением числа работающих на объектах
субподрядных организаций. Среднемесячные затраты времени у
линейных руководителей генподрядных организаций на выполнение
этой функции управления .увеличиваются на 3—4% на каждую суб-
подрядную организацию, причем у начальника участка они в 2 раза
и более выше, чем у производителей работ и мастеров.
В результате экстенсивного использования рабочего времени,
значительных затрат его на выполнение работ, не имеющих прямого
отношения к должностным обязанностям, например на решение во-
просов, связанных с несвоевременной и некомплектной поставкой
на объекты материально-технических ресурсов, линейные руководи-
тели вынуждены часть работ выполнять после окончания рабочего
дня. Это прежде всего работы по изучению рабочих чертежей, смет,
составлению заявок, отчетов, подготовке и закрытию нарядов и
другой документации.
Усредненные затраты времени, связанные с подготовкой и об-
работкой документированной информации по видам работ в рабочее
и нерабочее время, приведены в табл. 9.
Как видно из табл. 9, линейные руководители четвертую часть
(25%) общего времени на работу с документами расходуют за
счет своего свободного времени. Сокращение же доли непроизводи-
тельных затрат времени, а также прямых затрат и потерь времени
на выполнение несвойственных служебным обязанностям работ на
50—60% позволило бы существенно улучшить структуру и повысить
интенсивность использования рабо.чего времени, сократить на 1 ч
общую продолжительность работы. Исследования показывают, что
92
Таблица 9 Структура затрат времени при работе
с документами
Вид работ Затраты времени, %
всего рабочего нерабо- чего
Изучение рабочих чертежей, сметной и организационно-технологической до- кументации 12 9 3
Разработка графиков производства работ, стройгенплана и других доку- ментов 5 3 2
Составление документации по прием- ке- сдаче СМР 8 5 3
Подготовка н обработка нарядов-за- даний и других документов по оплате Труда рабочих 26 20 6
Подготовка исполнительной докумен- тации (схем прокладки инженерных коммуникаций, изменений и дополне- ний в рабочих чертежах и др.) 4 4
Ведение журналов производства ра- бот, техники безопасности, учета ма- териальных ресурсов- и др 8 8
Составление актов на скрытые рабо- ты, на испытание технических систем, на некачественные материалы и кон- струкции и пр. 10 8 2
Составление заявок на материально- технические ресурсы 16 12 4
Составление материально-технических отчетов 11 6 5
Итого 100 75 25
коэффициент использования рабочего времени — у мас-
наибольший
теров, подчиненных начальнику участка. Под подчинением мастера
производителю работ (в трехступенчатой схеме управления) н ру-
ководителю строительной организации '(в одноступенчатой схеме уп-
равления) коэффициент ниже соответственно па 8—10 и 12—15%.
С точки зрения использования рабочего времени наиболее эффек-
тивным является непосредственное подчинение мастеров начальнику
участка.
Особый интерес представляют данные о влиянии числа рабочих
на уровень использования рабочего времени. Графически эта зави-
симость изображена на рис. 3. Коэффициент использования рабоче-
го времени К можно считать рациональным, когда у одного произ-
водителя работ или мастера находится в непосредственном подчи-
нении 15—25 рабочих. При числе рабочих не менее 15 чел. мастер
(производитель работ) не полностью загружен, интенсивность его
Рис. 3. Зависимость между числом рабочих
и уровнем использования рабочего времени
линейного руководителя
труда снижается. В том
случае, когда число ра-
бочих превышает 25 чел.,
руководитель не справля-
ется с обязанностями,
возрастают непроизводи-
тельные потери времени,
ухудшается структура
его использования. Наи-
лучшее использование
рабочего времени
у линейных руководите-
лей, каждый из которых
руководит одной брига-
дой из 15—20 рабочих.
Эта величина является
усредненной. Она отражает в основном норму управляемости при
выполнении общестроительных работ комплексными и специализи-
рованными бригадами.
Использование рабочего времени зависит не только от объектив-
ных, но и от субъективных — личных деловых качеств работников.
Установлено, что на структуру рабочего времени влияют стаж ра-
боты по специальности, образование, возраст, пол. Женщины тра-
тят больше времени на инженерно-технические работы и меньше —
на организационно-технические, контроль качества СМР, работу с
кадрами. Наибольший коэффициент использования рабочего време-
ни у линейных руководителей со стажем работы 5—10 лет.
Одним из важных направлений повышения интенсивности ис-
пользования рабочего времени является улучшение его структуры.
Для этого целесообразно составлять планы улучшения структуры
и экономии рабочего времени. Пример такого плана приведен на
рис. 4. Фактические затраты рабочего времени с разбивкой по от-
дельным видам деятельности фиксируются с помощью самонаблю-
дений (самофотографий). Состав работ в плане может быть изме-
нен по усмотрению составителя исходя из конкретных условий его
трудовой деятельности.
Особое внимание следует уделять анализу фактической струк-
туры использования рабочего времени, выявлению видов деятельно-
сти, на выполнение которых обычно не хватает времени, но кото-
рые имеют важное значение в достижении производственным кол-
лективом успехов в работе. Повышение целенаправленности, дело-
витости и конкретности в управлении производством и руководстве
рабочими за счет внутренних резервов в результате оптимизации
структуры рабочего времени — в этом смысл и ценность составления
таких планов. Следует при этом иметь в виду, что серьезное отно-
шение к работе над улучшением структуры использования рабочего
94
Работы Затраты времени, мин
20 60 00 80 1QO
Планиробание и распределение работы
Организация работ мест ’////А .
Организация производства СМР 1
Контрам качества СИР
Приемка выполненных СМР
Материально-техническое обеспечение
Обеспечение безопасных методов и
нормальных условий труда и отдыха
Подготовка и обработка документации
внедрение передовых методов труда
на объектах
Организация соцсоревнования 2
Совещания . Г
Одейно-воспитательная работа
Повышение квалификации
Выполнение несвойственных обязанностей
Непроизводительные потери рабочего времени w/^л
Рис. 4. План улучшения структуры рабочего времени
времени окажет неоценимую услугу в выработке правильного стиля
и рациональных методов работы.
Повышение уровня оснащенности труда техническими средства-
ми обеспечивает снижение затрат рабочего времени и повышение
интенсивности его использования. Создаются благоприятные усло-
вия, обеспечивающие механизацию и автоматизацию выполнения
процессов управления. Эта работа проводится поэтапно. Сначала
изучают оснащенность рабочих мест техническими средствами тру-
да. Затем выявляют необходимые наборы средств по видам дея-
тельности, определяют перечень и недостающее количество средств
для каждого участка и отдельного работника. Составляют заявоч-
ные документы на приобретение средств. Документы оформляют в
соответствии с действующими требованиями. По мере приобретения
95
средств проводят их укомплектование и оснащение рабочих мест
линейных руководителей.
Основными видами связи являются телефонная и радиосвязь.
Строительные участки оборудуют телефонами, соединенными со
станциями строительных организаций, телефонами АТС города (на-
селенного пункта). При необходимости организации радиосвязи с
объектами, расположенными на незначительном расстоянии (5—
10 км), особенно иа крупных строительных площадках, целесооб-
разно использовать радиостанции типа «Стройка», «Ласточка», «Как-
тус», «Тюльпан». В том случае, когда объекты удалены иа расстоя-
ние до 100 км, применяют радиостанции типа «Урожай», «Гранит»,
«Дистанция».
Для поисковой связи, передачи общих распоряжений на круп-
ных стройках оборудуется громкоговорящая связь с использованием
радиотрансляционных узлов ТУ-50М, УМ-50А с динамическими
громкоговорителями 10ГРД-5. При проведении работ на объектах,
имеющих большую протяженность в длину или высоту, с опреде-
ленным шумовым фоном рекомендуется также применение перего-
ворно-поискового устройства ПУ-1.
Строительные площадки в зависимости от специфики возводимых
объектов могут быть оснащены охраной и пожарной сигнализацией.
Основными исходными данными при выборе и оснащении строи-
тельных участков и площадок средствами связи и сигнализации яв-
ляются удаленность и территориальная рассредоточеность объектов,
объемы СМР и конструктивно-планировочные характеристики объ-
ектов, сроки их возведения. Большую роль при этом играют условия
строительства (городские, сельские), технические возможности и эко-
номическая целесообразность применения той или иной схемы связи.
С целью механизации счетно вычислительных работ необходи-
мо, чтобы линейные руководители были обеспечены полуавтомати-
ческими арифмометрами типа ВК, а также электронными малога-
баритными вычислительными машинками типа «Электроника» (кар-
манными).
На крупных строительных участках с высокой интенсивностью
производства работ, требующей выполнения большого числа счет-
но-вычислительных и других операций при обработке документиро-
ванной информации, может быть рекомендовано применение элект-
ронно-вычислительной машины типа «Искоа».
Для оперативного оформления планов, заявок, распоряжений,
актов, отчетной документации следует иметь на участке пишущую
машинку. Учитывая большую потребность в размножении разных
документов (приказов, чертежей и т. п.) путем снятия копий с
оригинала, в ряде случаев целесообразно обеспечить участок пор-
тативным термокопировальным аппаратом.
Рабочие места в служебных помещениях оборудуют из расчета
4—6 м2 на одного линейного руководителя.
96
ГЛАВА V. ЗАГРУЗКА, НАПРЯЖЕННОСТЬ,
ОЦЕНКА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
1. Определение численности линейных руководителей
Потребная численность линейных руководителей определяется
в зависимости от производственных факторов с помощью нормати-
вов численности, основанных на косвенном методе определения зат-
рат труда.
Метод косвенного нормирования заключается в установлении с
помощью корреляционного анализа математической зависимости
между численностью работников и технико-экономическими показа-
телями, отражающими трудоемкость выполнения функций управле-
ния. Применение корреляции позволяет учесть факторы различной
размерности, тесноту связи между ними, степень влияния каждого
фактора и создать расчетную формулу для определения численно-
сти линейных руководителей.
Разработка нормативов проводится на единой методической ос-
нове с учетом специфических условий строительного производства.
Для разработки нормативов строительные организации, на которые
предполагается распространить их действие, группируются по пред-
метному или технологическому признаку.
Предметный признак предусматривает установление специали-
зации по видам строительства, технологический — специализации по
выполнению отдельных комплексов или видов СМР. В группу вклю-
чают однородные по специализации организации.
Для обследования и сбора исходных данных из каждой группы
отбирают не менее 30 базовых организаций, успешно выполняющих
плановые задания по вводу объектов в действие, выполнению СМР
по генподряду и собственными силами, прибыли, повышению произ-
водительности труда. По каждому участку собирают сведения о
числе строящихся объектов и расстоянии между ними, структуре и
объемах СМР, числе бригад, рабочих, линейных руководителей.
Обработка исходных данных ведется путем анализа численных
значений показателей. Связь между нормативной численностью ли-
нейных руководителей Н и производственными факторами в общем
виде может быть выражена линейным уравнением
Н =«п + <*1*1 + ае*в+ + апхп,
где а0 — свободный член уравнения; а... ап—коэффициенты кор-
реляции; Х|, .... хп — численные значения факторов.
Решение задачи сводится к отбору факторов и расчету пара-
метров нормативной формулы. Графическое изображение зависимо-
сти численности линейных руководителей Н от годовых объемов
СМР показано на рис. 5.
97
J -
—-I 1 -? J i— 1 т _ \ । т । у
/гл 4 1 С 7 е s ю if fi
Расчет парных коэффи-
циентов корреляции дает
оценку тесноты связи от 1
до 0 между численностью
работников и фактором.
Отбор существенный фак-
торов обеспечивается уста-
новлением между ними
взаимосвязи с высоким ко-
эффициентом корреляции.
После расчета стандартизо-
ванных коэффициентов рег-
рессии по существенным
факторам и вариантов соче-
таний факторов рассчитыва-
„ . , „ . ют множественные коэффи-
Рис. Б. Влияние объема СМР на числен-
ность линейных руководителей циенты корреляции.
При составлении нор-
мативных таблиц определяется интервал по каждому фактору как
отношение разницы между наибольшим и наименьшим значением
фактора к разнице между наибольшим и наименьшим значением
численности линейных руководителей. Нормативы численности ли-
нейных руководителей на СМР (20] приведены в табл. 10.
Таблица 10. Нормативы численности линейных руководителей
общестроительных управлений, осуществляющих жилищное
и промышленное строительство
Численность линейных руководителей при годовом числе строящихся объектов
Среднегодовая численность до 30 31- -юн | свыше 100
рабочих на СМР Вид строительства
жилищ- про- ЖИЛИЩ- про- ЖИЛИЩ- про-
ное мыш ное МИШ- ное МЫШ-
лениое' ленное ленное
До 100 13 15 15 18
101—200 15 17 17 20 20 23
201—300 17 19 19 22 22 25
301—500 20 21 22 23 25 27
Свыше ООО 23 24 25 26 28 30
Нормативы разработаны с учетом годовой выработки иа одно-
го рабочего 12,7 тыс. руб. — для организаций, осуществляющих жи-
лищное строительство, и 10,2 тыс. руб. — для организаций, осуще-
ствляющих промышленное строительство. При отклонении выработки
от указанных величин на каждые 10%’ предусматривается произ-
98
водить на 4% увеличение (или уменьшение) нормативной численно-
сти работников.
Численность линейных руководителей специализированных строи-
тельных организаций также приводится в виде таблиц.
При разработке подготовленные нормативные таблицы прове-
ряются путем сопоставления расчетных й фактических данных чис-
ленности работников. Практика разработки нормативов показала,
что между объемом СМР и числом рабочих имеется высокая корре-
ляционная связь. Хотя первый фактор отражает масштаб управле-
ния производством, а второй — масштаб руководства рабочими, яс-
но, что второй является частью первого.
Между числом линейных руководителей Н и объемом СМР кор-
реляционная связь более тесная, чем между Н и числом рабочих.
Недостатком расчета численности по объему СМР является влияние
доли ранее созданной стоимости строительной продукции, заложен-
ной в материалах и конструкциях. Эта доля является дифференци-
рованной величиной и во многом зависит от структуры СМР. Пере-
ход на новые показатели и определение объемов СМР на основе
условно-чистой продукции, исключающие овеществленный труд,
устранит недостатки фактора «объем СМР» и сделает его более
«справедливым» при планировании численности линейных руководи-
телей.
Фактор «число рабочих» создает у некоторых работников пла-
новых органов представление о том, что он не стимулирует рост
производительности труда рабочих. Но ведь нормативы числености
линейных руководителей не являются основанием для планирова-
ния производительности труда рабочих. Наоборот, при росте про-
изводительности труда, без увеличения объемов СМР число рабочих
на участке уменьшится, следовательно, и нормативное число линей-
ных руководителей участка за счет этого фактора также уменьшит-
ся. Другое дело, что фактор «число рабочих» не отражает затраты
труда линейных руководителей на координацию деятельности суб-
подрядных, проектных и других организаций, выполнение некоторых
других функциональных обязанностей по строительству объектов.
При планировании численности линейных руководителей, как
показал анализ исходной информации, недостаточно учитывается
фактор рассредоточенности объектов. А он оказывает существенное
влияние на потребную численность руководителей, необходимую для
нормальной организации управления ходом СМР.
Например, строительство двух объектов, расположенных друг
от друга на расстояние 1 км, можно с полной уверенностью воз-
ложить на одного линейного руководителя. В то же время, если
подобные объекты находятся иа расстоянии 10 км и более, вряд
ли будет правильно с учетом требований научной организации уп-
равления, если строительством будет руководить один человек.
В таком случае потребуется два линейных руководителя.
99
Фактор рассредоточенности в некоторой мере учитывается в
факторе «число строящихся объектов», однако компенсировать или
заменить его он не может. При определении общей численности ли*
нейных руководителей строительной организации в качестве расчет-
ного фактора может быть рекомендовано число строящихся объек-
тов При определении же необходимой численности линейных руко-
водителей участков следует учитывать и фактор рассредоточенности
объектов.
Нормативы численности линейных руководителей дают общее
число старших производителей работ, производителей работ, масте-
ров. Соотношения должностей в них ие установлены. Целесообраз-
ная доля той или иной должности в общем числе должностей зави-
сит, как уже отмечалось, от производственных условий, которые
обусловливают формирование организационных структур участков.
Общее ограничение соотношений должностей, в пределах которых
руководители организаций могли бы устанавливать необходимые
соотношения, исходя из производственных условий, достигается с
помощью тарифно-должностного коэффициента.
Тарифно-должностной коэффициент представляет собой отноше-
ние средних окладов соответствующих должностей к среднему ок-
ладу Мастера,
Средний тарифно-должностной коэффициент Кор линейных ру-
ководителей определяется по формуле
к _ l,0KM+l,.19A + l,33jye. п,
Ср Км + Кл±Кс.п
где NM, Nn, Nc.a — число соответственно мастеров, производителей
работ и старших производителей работ; 1,0; 1,19; 1,33 — тарифно-
должностные коэффициенты соответственно мастера, производителя
рабо~ и старшего производителя работ.
На величину среднего тарифно-должностного коэффициента
влияет ряд производственных условий: сложность объемно-планиро-
вочных и конструктивных решений объектов, возведение которых
требует Золее высокой квалификации линейных руководителей; чис-
ло самостоятельных участков, ’которое зависит от степени рассредо-
точенности объект ов
С помощью среднего тарифно-квалификационного коэффициента
можно регулировать соотношение должностей. Например, предель-
ный средний тарифно-должностной коэффициент линейных руково-
дителей для строительной организации установлен 1,12. При этом
ограничении предельное соотношение между старшими производите-
лями работ, производителями работ и мастерами составит 1 :1,5: 2,5.
При общей численности линейных руководителей, например, 20 чел,
число должностных лиц соответственно-4, 6 и 10.
Однако руководители могут при формировании структуры строи-
тельства предусмотреть в штатах не 4, а 2 старших производите-
ли работ и 8 производителей работ или увеличить число мастеров
100
за счет уменьшения числа старших производителей работ и произ-
водителей работ. При этом средний тарифно-должностной коэффи-
циент будет меньше предельного. Этому условию удовлетворяет ряд
соотношений.
Плановая численность нормировщиков определяется из расчета
один нормировщик на 150 рабочих. Число механиков устанавлива-
ется из расчета один механик на 50 тыс. руб. стоимости машин
и механизмов.
В сборнике нормативов численности линейных руководителей
строительных организаций, разработанных Центром НОТ Минтяж-
строя СССР и введенных в действие с 1 января 1979 г., нормативы
даны отдельно для участков, выполняющих СМР на неполносборных
жилищно-гражданских объектах, монтажные работы на полносбор-
ных жилищно-гражданских объектах, монтаж нулевого цикла на
жилищно-гражданских объектах, отделочные работы на неполно-
сборных объектах, отделочные работы на полносборных жилишно-
гражданских объектах, эксплуатацию башенных кранов управлений
механизации, монтаж и демонтаж башенных кранов, эксплуатацию
бульдозеров, экскаваторов, автокранов, сваебойных машин, строи-
тельных машин и другие работы.
Предусмотрены коэффициенты к нормативу в зависимости от
сменности работ на участке. Коэффициент сменности определяется
как отношение общей численности рабочих на участке к численно-
сти рабочих в наибольшей (по числу рабочих) смене.
Даны таблицы коэффициентов, учитывающие среднее расстоя-
ние объектов от участка. Норматив численности увеличивается на
10% при среднем расстоянии объектов более 10 км и на каждые
последующие 10 км. Так, при среднем расстоянии объектов более
40 км нормативная численность увеличивается на 40%.
Безусловно, учет этих факторов, отражающих конкретные про-
изводственные условия, дает более дифференцированную норматив-
ную численность, что справедливо. Вопрос только в организации
своевременного и правильного их учета. Сменность работ на объек-
тах может быть установлена при разработке организационно-техно-
логической документации. Расстояние между объектами и их уда-
ленность от служебных помещений участка указывают на ситуа-
ционных планах строительства.
В Минмонтажспецстрое СССР разработаны нормативы числен-
ности рабочих на одного мастера по видам работ. При монтаже
оборудования и технологических трубопроводов норматив численно-
сти предусмотрен не менее 20 рабочих. На термоизоляционных ра-
ботах он составляет 17 чел. При монтаже внутренних санитарно-
технических устройств мастер должен руководить 15 рабочими. Нор-
матив существенно ниже при производстве монтажа металлических
конструкций, специальных сооружений (радиобашен, радиомачт,
вентиляционных труб) и лифтов. Он составляет всего 8 чел.
101
Долговечность нормативов зависит прежде всего от темпов раз-
вития научно-технического прогресса в строительстве, от влияния
изменений, которые он вносит в содержание труда линейных руко-
водителей. Практика показала, что пересмотр нормативов следует
проводить через 8—10 лет. Прогрессивность их состоит в том, что
они разрабатываются на базе передовых организаций. Эффект от
внедрения нормативов заключается в соблюдении принципа равно-
напряженности труда при планировании численности этой катего-
рии работников.
2. Показатели загрузки и напряженности труда
Результаты деятельности как отдельных работников, так и кол-
лективов оцениваются путем измерения с помощью ряда показате-
лей. Большое значение при этом имеет выбор показателей, учиты-
вающих вклад того или иного работника в конечные результаты
производства, а также объективно оценивающие различные сторо-
ны деятельности и отражающие степень напряженности труда.
Показатели должны отвечать следующим требованиям: должно
быть ограничено их число, количественные и качественные значения
должны рассчитываться на основе данных отчетности, исключать
повторный счет, быть понятными, способствовать повышению эф-
фективности труда. Показатели в плановых заданиях, которые ос-
новываются на действующей системе планирования и учета, отве-
чают этим требованиям.
Для строительных участков показателями выполнения плановых
заданий являются ввод в действие производственных мощностей,
отдельных зданий и сооружений, реализация строительной продук-
ции, показатели по труду (объем СМР, число рабочих, выработка,
фонд заработной платы, рост производительности труда), по внед-
рению новой техники и др.
Основным показателем в системе планирования и отчетности
строительных организаций, который характеризует загрузку линей-
ных руководителей, является объем СМР. В 1980 г. объемы СМР,
выполненные собственными силами, и число рабочих, занятых на
СМР и в подсобных производствах, приходящиеся на одного линей-
ного руководителя (по данным 1980 г.), приведены в табл. 11.
Загруженность линейного руководителя устанавливается в ре-
зультате рассмотрения данных производственной деятельности, при-
ходящихся па одного работника, с учетом структуры СМР, количе-
ства объектов и других производственных условий, которые сопо-
ставляются со средней загрузкой соответствующего линейного ру-
ководителя в целом по организации.
Напряженность труда различают нормативную и фактическую.
Нормативная напряженность характеризуется с помощью норм и
нормативов. Зная, например, нормативную (расчетную) и факти-
102
Таблица 11. Объемы СМР и число рабочих, приходящиеся
на одного линейного руководителя
Министерство Объем СМР, тыс. руб. Число рабо- чих, чел.
Минтяжстрой СССР 155 16
Минпромстрой СССР 145 16
Минстрой СССР 130 14
Минэнерго СССР 158 14
Миннефтегазстрой 260 12
Минтрасстрой 170 15
Минмонтажспецстрой СССР 220 11
Минсельстрой СССР 125 12
Минводхоз СССР 156 15
ческую численность линейных руководителей участка, путем сопо-
ставления данных устанавливают уровень напряженности их труда.
Таким же образом можно определить напряженность труда каждо-
го руководителя.
Недостаток оценки напряженности труда руководителей заклю-
чается в том, что учитываются обычно два-три фактора. Это про-
исходит из-за отсутствия необходимой нормативной базы. В сис-
теме же строительного участка трудоемкость управления — величи-
на многофакторная, производная от факторов-аргументов. Работни-
ки аппарата управления участка не могут изменять некоторые из
этих факторов. Это объективно действующие, т. е. неуправляемые,
факторы; к ним относятся факторы, выраженные показателями пла-
новых заданий.
Показатель объема СМР, как отмечалось, имеет высокую кор-
реляционную связь с численностью линейных руководителей. Прн
определении влияния этого фактора на трудоемкость управления
существенное значение имеют доли объемов СМР, выполняемых
строительными организациями по генподряду и собственными сила-
ми. Поэтому при планировании загрузки следует вводить поправоч-
ные коэффициенты, учитывающие отношение объемов СМР, выпол-
няемых собственными силами и по генподряду. Также необходимо
иметь систему коэффициентов, учитывающих структуру СМР. Боль-
шой диапазон в затратах труда производителей работ и мастеров
при производстве разных видов СМР общеизвестен.
К объективным факторам относятся также число объектов, их
крупность, рассредоточенность, сложность возведения, запланиро-
ванная интенсивность производства СМР, организационно-технологи-
ческий уровень строительства. Последний характеризуется рядом
самостоятельных показателей, оценивающих организацию, техноло-
гию и механизацию строительного производства.
К объективным факторам следует отнести и число бригад, их
специализацию, состав рабочих, их квалификацию, опыт, стаж ра-
103
боты, образование. От них в определенной мере зависит трудоем-
кость выполнения функций управления. Нельзя также не отметить
объективность действия социальных факторов, региональных и кли-
матических условий.
Другая часть факторов иосит субъективный характер и во
многом зависит от самих управленческих работников. Показатели
Этих факторов могут быть частично или полностью изменены руко-
водителями участков. К числу субъективных факторов относятся
уровень управления и труда на строящихси объектах, качество
СМР и др. Их количественные и качественные показатели зависят
прежде всего от линейных руководителей, их деловых и личных
качеств.
Объективные факторы, выраженные геми или иными показате-
лями, определяют загрузку управленческого персонала 3. Загрузка
является интегральной величиной, зависящей от производных сос-
тавляющих:
п
з-г^ф.
1
где Ф — объективные факторы; п — чйсло факторов.
Для того чтобы количественные величины факторов отражали
истинные затраты труда в сфере управления, целесообразно при-
водить их к условно-приведенным величинам с помощью коэффици-
ентов. Так, фактор «объем СМР» Q корректируется по формуле
где <21 — условно-приведенный объем СМР; 7(1 — коэффициент, учи-
тывающий соотношение объемов СМР, выполняемых собственными
силами и по генподряду; — коэффициент, учитывающий струк-
туру СМР; Дз — коэффициент, учитывающий сложность и интенсив-
ность выполнения СМР.
По фактору «ввод объектов» корректировочные коэффициенты
должны учитывать долю объемов работ на вводимых объектах в об-
щем объеме работ, соотношение числа вводимых и всех строящих-
ся объектов.
Рассредоточенность объектов отражается системой коэффициен-
тов, значение которых базируется на величине расстояний.
Все факторы могут быть выражены безразмерными величина-
ми Это позволит учесть такие факторы, как уровень организации
строительства, природно-климатические условия, квалификация и
сменяемость рабочих, число бригад, оснащенность средствами тру-
да, состояние техники безопасности и трудовой дисциплины.
Напряженность труда можно представить в виде отношения за-
грузки руководителя к его деловым- качествам. Чем больше загруз-
104
ка, тем выше напряженность труда, и наоборот, чем выше дело-
вые качества, тем ниже напряженность труда. У опытного произ-
водителя работ, обладающего организационными способностями, хо-
рошо знающего технологию производства работ, напряженность
труда, естественно, будет ниже, чем у производителя работ с не-
большим стажем практической работы, работающего в тех же про-
изводственных условиях с равной загрузкой. Один может успешно
выполнять весь комплекс обязанностей в основное рабочее время.
Другому же потребуется затратить больше труда для выполнения
такого же комплекса управленческих работ, напряженность его
трудовой деятельности будет выше.
С точки зрения повышения степени интенсификации труда как
роста его эффективности это обстоятельство не является отрица-
тельным. В конкретных же .условиях повышение напряженности
труда сопровождается отрицательными последствиями. Работник
или выполняет незаконченные работы в сверхурочное время (после
рабочего дня, смены), или не выполняет (частично выполняет)
«необязательные» работы.
Следует отметить, что в структуре управленческих работ име-
ются работы, выполнение которых носит обязательный характер.
Некоторые же работы, связанные, например, с профилактикой соб-
людения безопасных методов труда, анализом показателей произ-
водственной деятельности, внутрисменных потерь рабочего време-
ни в бригадах, проведением общественной работы, носят «необяза-
тельный» характер. Отдельные работники в поисках выхода из соз-
давшегося положения сокращают затраты труда на выполнение
таких работ. Вполне понятно, что это не является решением проб-
лемы.
Показатели загрузки и напряженности труда входят в состав
системы показателей оценки деятельности линейных руководителей.
3. Критерии оценки деятельности
Сложный и многоцелевой характер деятельности линейных ру-
ководителей требует многокритериального подхода к ее оценке.
В строительной практике главным критерием оценки деятельности
производственного участка, строительной бригады, производителей
работ и мастеров является выполнение плановых заданий по ос-
новным показателям. Чем полнее и действеннее система плановых
и отчетных показателей, тем достовернее оценка производственной
деятельности. Технико-экономические показатели, достигнутые про-
изводственным коллективом, характеризуют организаторские каче-
ства руководителя. Однако при оценке деятельности руководителя
по итогам выполнения плановых заданий важно установить допол-
нительные критерии, характеризующие не технико-экономические ре-
105
зультаты производственной деятельности, а вклад руководителей в
производство, их труд, вложенный в дело повышения уровня управ-
ления и организации труда рабочих. Система критериев должна
содержать факторы, показатели которых оценивают и результаты
труда коллектива рабочих, и результаты управленческой деятель-
ности, и личные деловые качества руководителей.
Оценка руководителей по результатам деятельности коллекти-
ва не представляет особых затруднений. Оценка же по результатам
управленческой деятельности предусматривает определение достиг-
нутого уровня организации управления и труда. В качестве критери-
ев оценки целесообразно принять основные направления совершен-
ствования управления и труда. К ним относятся совершенствование
организационных структур управления, разделение и кооперация тру-
да, методы и стиль работы, нормирование, механизация и стиму-
лирование труда, повышение квалификации, улучшение условий тру-
да. Перечисленные критерии приемлемы при оценке деятельности
любого линейного руководителя. Значение того или иного направ-
ления будет зависеть от должностного лица, его роли и места в
системе управления на участке. Уровень организации управления и
труда отражает не только достигнутые, но и имеющиеся возможно-
сти дальнейшего совершенствования системы управления.
Критериями оценки деловых качеств линейных руководителей
могут быть идейно-политические качества, профессиональная компе-
тентность, полнота, оперативность и качество выполнения должност-
ных обязанностей, творческая активность, психологическая совмес-
тимость в коллективе [14].
Доля значимости критериев оценки деловых качеств произво-
дителей работ и мастеров, установленная экспертным методом, со-
ставляет, %: идейно-политические методы—10; профессиональная
компетентность — 35; полнота, оперативность и качество выполнения
должностных обязанностей — 23; творческая активность— 12; трудо-
вая дисциплинированность — 5; общественная активность — 8; пси-
хологическая совместимость — 7. Наибольшее значение при оценке
имеет профессиональная компетентность.
Значимость основных направлений совершенствования управле-
ния и труда работников как критериев управленческой деятельно-
сти выглядит следующим образом, %: совершенствование органи-
зационных структур управления — 16; разделение и кооперация тру-
да— 22; методы и стиль работы — 14; механизация труда—13;
стимулирование труда — 10; квалификация работников — 16; усло-
вия труда — 4.
Первое место при ранжировке значимостей критериев занимают
разделение и кооперация труда. За ними следуют критерии органи-
зационных структур участков и квалификации работников, методов
и стиля работы.
106
Доли значимостей отдельных групп критериев при оценке дея-
тельности линейных руководителей таковы.
Руководи- тель участка Произво- дитель работ Мастер
40 36 32
35 34 30
25 30 38
Выполнение плановых заданий по ос-
новным показателям.................
Уровень организации управления и
труда .............................
Личные деловые качества руководи-
теля .............
Факторы, конкретизирующие критерии оценки работников, целе-
сообразно подразделять на основные и учитываемые. Основные фак-
торы раскрывают содержание критерия, учитываемые дополняют его
содержание.
При оценке деятельности по результатам выполнения плановых
заданий помимо показателей по вводу объектов, выполнению объ-
емов СМР, качеству СМР, прибыли, производительности труда
учитываются такие показатели, как рост квалификации рабочих,
числа рационализаторов и передовиков производства, сменяемость
рабочих, внутрисменные и другие виды потерь рабочего времени,
уровень производственного травматизма и несчастных случаев, со-
стояние трудовой дисциплины, санитарно-гигиенические условия.
Факторы, характеризующие и раскрывающие уровень организации
управления и труда, совпадают с основными направлениями по их
совершенствованию. При оценке деловых качеств работников каж-
дый из критериев содержит, как правило, несколько факторов.
Идейно-политические качества характеризуют такие факторы: по-
литическая зрелость и идейная убежденность, способность подчинять
личные интересы общественным. Профессиональную компетентность
раскрывают факторы: уровень специального строительного образо-
вания, продолжительность (стаж) работы по специальности, по-
вышение деловой квалификации. Творческая активность проявля-
ется в изобретательской и рационализаторской работе, внедрении
мероприятий по новой технике, передового опыта производства
СМР, организации бригадного подряда, НОТ рабочих, пропаганде
достижений в области науки и техники. Трудовая дисциплиниро-
ванность характеризуется отношением к работе, соблюдением режи-
ма рабочего дня, интенсивностью и экстенсивностью использования
рабочего времени. Факторы общественной активности учитывают
размер н значимость общественных обязанностей и поручений, по-
сещаемость проводимых общественных мероприятий. Психологиче-
ская совместимость выражается наличием или отсутствием различ-
ных конфликтных ситуаций по вине работника.
Кроме основных следует учитывать дополнительные факторы:
знание организации и технологии строительного производства, строи-
тельной техники и экономики строительства; умение организовывать
107
производство СМР, рационально расходовать материально-техниче-
ские ресурсы, внедрять прогрессивную технологию СМР, передовые
формы и методы труда рабочих, применять эффективные системы
оплаты труда и материального стимулирования; планировать и ор-
ганизовывать работу, работать с людьми, создавать сплоченный кол-
лектив, крепкую трудовую дисциплину среди рабочих. Учитывают-
ся также такие качества, как требовательность, принципиальность,
объективность, самокритичность, целеустремленность, ответствен-
ность, честность, вежливость, скромность. Для оценки деятельности
работника необходимо, чтобы влияющие факторы были выражены
определенными величинами.
4. Оценка деятельности
Оценка деятельности линейных руководителей проводится пе-
риодически, эпизодически и систематически. Периодическая оценка
представляет собой проведение через определенное число лет атте-
стации для установления соответствия работника занимаемой долж-
ности, подведение итогов социалистического соревнования за ме-
сяц, квартал, год. Эпизодическая оценка проводится при возникно-
вении необходимой для этого производственной ситуации, напри-
мер при решении вопроса о замещении образовавшейся вакантной
должности. Систематическая оценка деятельности работника осу-
ществляется в процессе работы. Для обобщающей оценки деятель-
ности на практике применяется несколько методов: балльный метод
подведения итогов, метод коллективного обсуждения показателей,
метод оценки с помощью системы коэффициентов и др.
При балльном методе оценки по каждому показателю выстав-
ляются баллы по установленной шкале (трехбалльная, пятибалль-
ная и т. д.). Недостаток балльных оценок — сложность их объек-
тивного обоснования. Метод коллективного обсуждения не содержит
обобщающей количественной оценки. Он основан на выработке
экспертного коллективного оценочного решения для каждого долж-
ностного лица и ранжирования оценок. Метод коэффициентов со-
держат плановые, нормативные (условно-нормативные) данные, с
которыми сопоставляются фактические.
Рассмотрим метод оценки деятельности линейных руководите-
лей с помощью системы коэффициентов. Общий коэффициент оцен-
ки деятельности Ко будет слагаться из коэффициентов отдельных
групп с учетом значимости критериев данной группы.
Ко — a Kj + b Kj| с К[ц,
где Ki, Кт Km—коэффициенты, учитывающие выполнение пла-
новых заданий (I группа), уровень организации управления и тру-
да (II группа), деловые качества работников (III группа); 'а, Ь,
с —значимость групп критериев оценки деятельности, .%.
108
Коэффициент выполнения плановых заданий Кт определяется
как среднее значение коэффициентов по каждому показателю;
1 “п
где Вф, Вп — фактическая и плановая величины показателя за со-
ответствующий период; п — число учитываемых показателей.
Пример определении коэффициента выполнения плановых заданий
Выполнение
* плановых
Учитываемые показатели заданий, %
Z
Ввод объектов в действие Bt.............. 100
Объем СМР В2............................. 105
Прибыль (себестоимость СМР) В3 . . . 100
Производительность труда рабочих В4 , , 102
Повышение квалификации рабочих Въ . . 90
Внедрение бригадного подряда Ве , . , 80
Определяем коэффициент по формуле
Kj = (Bj + Ва -J- Вв + В* + Bj + Вв)/6 =
= (1 + 1,05+ 1 + 1,02 + 0,9 + 0,8)/6 = 0,96.
С учетом значимости этой группы показателей (для руководи-
телей участка а=40%, производителей работ — 36 и мастеров —
32%) а Кт составит соответственно 0,38, 0,35 и 0,31. Если мастер
руководит бригадами (бригадой) и плановые показатели устанав-
ливаются на участок мастера или отдельно для каждой бригады,
деятельность мастера по выполнению плановых заданий оценива-
ется как руководителя участка.
Коэффициент организации управления и труда Кп определя-
ется как сумма отдельных коэффициентов а учетом значимости
каждого направления.
Кп = 0,16 Kj + 0,22Ка + 0,14 Ks + 0,05Ка +
0,13 Кь + 0,1 Кв + 0,16 К, + 0.04 Кв.
Коэффициент Кт, характеризующий организационную структуру
управления участком, определяется аналогично примеру по опре-
делению рационального числа ступеней, изложенному в гл. II. Рас-
четное число ступеней управления участком учитывается как нор-
мативное. Если нормативное число совпадает с фактическим, коэф-
фициент равен 1. В противном случае Кт принимается 0,5. Рацио-
нальность разделения и кооперации труда среди линейных руково-
дителей устанавливается путем сопоставления коэффициентов фак-
тического разделения и кооперации труда С нормативными,
К2=1—дк,
где ДК — величина, на которую нормативный коэффициент разде-
ления (кооперации) труда отличается от фактического (ДК«=Ка—
—Кф).
109
Методы и стиль работы могут быть охарактеризованы рацио-
нальностью структуры использования рабочего времени. Отноше-
ние рациональной условно-нормативной структуры Сн к фактиче-
ской Сф дает величину коэффициента Кз-
К3 => Сн/С(|>.
Нормирование труда определяется с помощью коэффициента
Kt ~ Дф/Дн.
где Дв, Дф — нормативное и фактическое число документов, рег-
ламентирующих труд руководителей.
Состояние механизации процессов управления и управленческо-
го труда на участках оценивается коэффициентом Ка, учитывающим
оснащенность средствами связи, счетно-вычислительной и печатно-
множительной техникой.
К6==Мф/Мн,
где Мн, Мф — нормативная и фактическая оснащенность техниче-
скими средствами.
Для оценки уровня материального стимулирования руководи-
телей применяется коэффициент Кв.
Кв = Зф/3„,
где Зф, Зя — фактический и нормативный (предельный) размеры
премий.
Повышение квалификации линейных руководителей оценивается
продолжительностью учебы в системе повышения квалификации.
Кв — п*/пк,
где Пф, Пв — фактическая и условно-нормативная продолжитель-
ность повышения квалификации в анализируемом периоде.
Условия труда характеризуются несколькими факторами (раз-
мерами служебной площади, освещенностью, температурным и
влажностным режимами, звукопроводностью). Каждый из них име-
ет конкретные нормативные величины. Путем сопоставления норма-
тивных и фактических показателей устанавливаются пофакторные
коэффициенты, затем рассчитывается усредненный коэффициент ус-
ловий труда Кв.
Кв =^Ку/п.
1
где SKy — сумма пофакториых коэффициентов, характеризующих
условия труда; п — число факторов.
Факторы третьей группы критериев оценки деловых качеств
работников содержат один или несколько учитываемых показателей.
Идейно-политические качества целесообразно измерять в виде от-
ношения фактического числа качеств к нормативному ц учитывав
коэффициентом Иц
Л1 = И^1Иа.
110
Коэффициент профессиональной компетентности Д2 определя-
ется как сумма частных коэффициентов, характеризующих уровень
специального (строительного) образования Кя, продолжительность
работы по специальности Кб, знания организации, технологии и
экономики строительного производства Кв.
Л2 = (Ка + К6 + Кв)/3.
Коэффициент Ка находится как отношение фактического обра-
зования к образованию, установленному должностной характери-
стикой. Значение уровня образования можно принять: высшее строи-
тельное образование—1; среднее строительное образование — 0,5;
без специального строительного образования — 0.
При определении коэффициента Кб за нормативную продолжи-
тельность принимается стаж работы, предусмотренный в должност-
ных характеристиках. Если фактический стаж превышает норматив-
ный, Кб принимается равным 1.
Коэффициент Кв, устанавливающий знание организации, тех-
нологии и экономики строительного производства, является допол-
нительным фактором. Определяется на основе данных практической
работы производителя работ или мастера экспертным путем. Ве-
личина коэффициента принимается в пределах 0—1.
Полнота, оперативность и качество выполнения должностных
обязанностей Л3 определяются следующим образом:
= (Кп + Коп + Кк)/3;
Kn = N^N„,
где Кп — коэффициент полноты выполнения должностных обязан-
ностей; Л'ф — фактическое число выполняемых должностным лицом
работ; NB — нормативное число работ, закрепленных за должност-
ным лицом;
Коп = Л/р/Кф,
здесь Коп — коэффициент оперативности; Л'р— число работ, вы-
полненных в нормативные сроки;
Кк = Кк/Кф,
где Кк — коэффициент качества; NK —• число работ, выполненных
без переделок и рекламаций.
Творческая активность линейного руководителя может быть
оценена такими коэффициентами: коэффициентом участия, рацио-
нализации и изобретательства КР, который определяется отношени-
ем числа авторских заявок к среднему числу заявок, приходящих-
ся на одного линейного руководителя организации; коэффициентом
участия во внедрении мероприятий по новой технике Кт, опреде-
ляемым как отношение величины эффективности внедрения меро-
приятий, осуществленных должностным лицом, к величине эффек-
тивности, приходящейся на одного линейного руководителя в целом
по организации; коэффициентом участия во внедрении бригадного
подряда Кв. п, который рассчитывается как отношение числа бригад,
переведенных на подряд, к общему числу руководимых бригад.
Таким образом, коэффициент творческой активности At равен:
= (Кр -f- Kt 4* Кб.п)/3.
Трудовую дисциплинированность выразим через коэффициент
дисциплинированности Ае.
ЛВ = УД.С^Д,
где — число нарушений трудовой дисциплины (случаев прогу-
лов, опозданий на работу и др.); Кд.с—число нарушений трудовой
дисциплины, приходящихся на одного линейного руководителя.
Общественную активность можно оценить с помощью коэффи-
циента
= 0П/0П.С •
где On — приведенная величина общественных обязанностей и по-
ручений, выполняемых данным линейным руководителем; Ou.с —
приведенная величина всех общественных обязанностей и поруче-
ний, приходящихся на 1 чел.
Коэффициент психологической совместимости А? целесообраз-
но определить как отношение числа конфликтных ситуаций в кол-
лективе производителей работ и мастеров участка, приходящегося
на одного человека, /Ун.с., к числу конфликтных ситуаций, произо-
шедших по их вине Кк.
A4~NK.JNK.
Коэффициент оценки деловых качеств Кш состоит в данном
примере из 7 коэффициентов, скорректированных с учетом доли
значимости того или иного критерия.
Кш = 0.1 Ai + 0,35 Л2 + 0,23 Л5 + 0,12 Л4 +
+ 0,05 Л5+ 0,08 Л6 4-0,07 Л,.
При определении Ко коэффициенты Кп и Кш перемножаются
соответственно на доли значимости критериев группы (для /<п ве-
личина b составляет у руководителей участков — 0,35, прорабов —
0,34 и мастеров — 0,3; для Кт — величина с равна соответственно
0,25, 0,3 и 0,38).
Сбор и обработка информации по оценке деятельности линей-
ных руководителей могут быть выполнены с помощью электронно-
вычислительных средств. Эту работу следует рассматривать как
часть работы, проводимой в строительной организации по оценке
деятельности производственных подразделений, служб аппарата уп-
равления и отдельных работников. Большая часть информации со-
держится в плановой, учетной и отчетной документации строитель-
ной организации. Недостающая часть данных также может
быть учтена. Регистрация этих данных не составляет особого труда.
Число факторов, а следовательно, и показателей, в зависимости от
целей и задач оценки деятельности работников, следует регламен-
тировать.
Для подведения итогов социалистического соревнования часть
факторов II и III групп можно исключить. Заметного снижения
уровня объективности и достоверности оценки при этом не произой-
дет. Для целей переподготовки и повышения квалификации работ-
ников следует, наоборот, добавить факторы, которые бы полнее
и убедительнее подтверждали или отрицали необходимость приня-
тия того или иного решения для конкретного линейного руководи-
теля. При решении задачи правильного подбора и расстановки кад-
ров всесторонняя информация о деловых качествах производителей
работ и мастеров, их организационных способностях и достигнутых
производственных показателях позволит объективно и правильно
оценить каждого из них и принять соответствующее решение. Не-
обходимо заметить, что данные о деловых качествах работников
меняются относительно медленно. Поэтому их целесообразно хра-
нить в информационных массивах подсистемы «Кадры» АСУ строи-
тельной организации и пе'риодически обновлять.
5. Материальное и моральное стимулирование труда
Стимулирование труда работников является средством воздей-
ствия на их трудовую и социальную деятельность. Система стиму-
лирования труда должна обеспечивать «...более полное сочетание
материальных и моральных стимулов и усиление их воздействия на
повышение эффективности производства, рост производительности
труда, улучшение качества продукции, экономное использование ма-
териальных ресурсов» *. Материальное стимулирование предусмат-
ривает оплату и другие материальные блага в зависимости от ко-
личества и качества труда. Чем больше и качественнее результаты
работы, продукция труда, тем больше его оплата, размер матери-
ального стимулирования. Моральное стимулирование заключается в
побуждении работника добиваться наилучших успехов в работе.
Правильное сочетание материальных и моральных стимулов, учи-
тывающих индивидуальные интересы человека, наилучшим образом
воздействует на повышение трудовой активности и эффективности
труда.
Вопросы стимулирования труда на строительном участке мож-
но рассматривать двояко: как средство (инструмент) линейных ру-
ководителей воздействовать на рабочих и как средство воздействия
на них самих. В первом случае оно представляет собой орудие тру-
да руководителя и входит в арсенал методов его работы. Подроб-
ное изложение системы стимулирования труда рабочих не входит в
задачу данной работы. Стимулирование же труда производителей
* Материалы XXV съезда КПСС. — М.: Политиздат, 1976,
с. 216.
113
работ и мастеров является одним из направлений повышения его
эффективности.
Оплата труда линейных руководителей повременная. Должност-
ные оклады дополняются системой премий. Предусмотрены макси-
мальные и минимальные размеры должностного оклада. При уста-
новлении должностного оклада учитываются результаты оценок
деятельности работников. Минимальные оклады обычно устанавли-
ваются молодым специалистам, начинающим трудовую деятельность
после окончания учебного заведения.
За высокие производственные показатели и деловые качества
устанавливаются надбавки к должностным окладам в размере до
30% за счет сокращения общего фонда заработной платы и чис-
ленности производственного персонала. Руководители строительной
организации могут использовать до 0,3% планового фонда зара-
ботной платы. Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров
СССР «О мерах по дальнейшему повышению роли мастера произ-
водственного участка промышленных предприятий и строительных
организаций» (1977 г.) предусмотрено материальное поощрение за
классность в размере 20—30% к должностному окладу мастера,
имеюшего звание «Мастер I класса», и 10—15%—при звании
«Мастер II класса». Надбавки устанавливаются только на время
работы в данной должности. Руководитель организации имеет пра-
во как повысить надбавку до предельного размера, так и уменьшить
или полностью снять ее.
Большое значение в деле материального стимулирования имеет
система премирования. Поэтому важно, чтобы, во-первых, до каж-
дого линейного руководителя своевременно доводились плановые
производственные показатели, виды и размеры премирования; во-
вторых, чтобы показатели и условия премирования были конкрет-
ны и обеспечивали правильность учета и оценки. Показатели пре-
мирования устанавливают руководители строительных организаций
по согласованию с соответствующим комитетом профсоюза. При
этом нельзя допускать такого положения, чтобы разные виды пре-
мирования содержали одни н те же показатели. Так, в положение
о премировании из фонда материального поощрения не должны
включаться показатели по выполнению планов ввода в действие про-
изводственных мощностей и других объектов строительства.
Во многих организациях положениями установлены дифферен-
цированные величины премий за качество СМР. Строительным участ-
кам с более напряженными плановыми заданиями, а также при
производстве СМР, требующих особо высокого качества выполне-
ния, отводятся более высокие размеры стимулирования за выпол-
нение и перевыполнение плановых показателей.
Система премирования в организациях содержит ряд показа-
телей. К ним относятся показатели выполнения плановых заданий
по росту производительности труда, выполнения объемов и себе-
114
стоимости (прибыли) СМР. Учитываются и такие показатели, как
сокращение (увеличение) текучести рабочих кадров, состояние тру-
довой дисциплины и техники безопасности, потери рабочего време-
ни в бригадах по вине линейных руководителей. За производствен-
ные упущения размеры премий им могут быть уменьшены. В отдель-
ных случаях работники лишаются премий полностью. Основанием
депремирования являются случаи производственного травматизма,
происшедшие по причине неудовлетворительного состояния техники
безопасности на объектах, выполнения СМР низкого качества, не-
своевременного представления отчетных материалов и другие упу-
щения в работе. В то же время имеют место дополнительные или
более высокие поощрения производителей работ и мастеров за вы-
полнение работ высокого качества, экономию материальных ресур-
сов, сокращение сроков выполнения отдельных технологических
этапов или комплексов СМР при возведении объектов.
Вознаграждение за общие годовые результаты работы строи-
тельной организации выплачивается с учетом личного вклада (раз-
мера заработной платы) и стажа работы работника в данной ор-
ганизации. В этой форме стимулирования труда наиболее полно
сочетаются индивидуальные и коллективные интересы. Каждый
член коллектива заинтересован в высоких итоговых показателях
работы всего коллектива. В зависимости от стажа работы размер
вознаграждения увеличивается, причем отношение максимального
размера к минимальному составляет 1,5—2. Если при стаже до
3 лет, например, размер вознаграждения составляет 200, то при
стаже до 10 лет он равен 300 руб. и более.
Единовременное поощрение отличившихся линейных руководи-
телей за выполнение особо важных производственных заданий на-
правлено на стимулирование внедрения новой техники, изыскание
внутренних резервов и повышение производительности труда рабо-
чих, а также на восстановление производственных процессов при
их нарушении в случае непредвиденных обстоятельств. К таким
заданиям следует отнести работы, выполнение которых требует
творческой инициативы и смекалки, организационных способностей.
Единовременное поощрение практикуется при выполнении аварий-
ных, стихийных (погодных) и других срочных работ.
Материальное поощрение коллективов и отдельных работни-
ков — победителей социалистического соревнования проводится за
счет средств из фонда материального поощрения организаций, а
также из централизованных источников министерств и ведомств.
В положениях о социалистическом соренновании определены усло-
вия и порядок проведения соревнования, подведения итогов и уста-
новления размера премий победителям. Целесообразно, чтобы про-
изводственные участки, а также бригады заключали между собою
договоры о социалистическом соревновании. Условия социалистиче-
ского соревнования следует разрабатывать четкими и понятными
.115
каждому участнику. При подведении итогов социалистического со-
ревнования среди участков учитывается прежде всего выполнение
основных производственных показателей, а среди бригад — дости-
жение наивысшей выработки в натуральных показателях, сокраще-
ние сроков СМР, размер полученной от снижения расчетной стои-
мости работ экономии (при бригадном подряде).
В систему стимулирования труда входят такие мероприятия,
как аттестация и повышение квалификации. Основная задача атте-
стационных комиссий — оценить деловые качества работника и вы-
нести правильное решение о его соответствии (несоответствии) за-
нимаемой должности. Аттестационная комиссия призвана помочь
кадровой службе организации и ее руководителям правильно подо-
брать и расставить кадры инженерно-технических работников. Она
может принять рекомендации о повышении должностного оклада,
выдвижении на другую должность, направлении на повышение ква-
лификации и др. Для объективной оценки деловых качеств необхо-
димо, чтобы в каждой строительной организации была разработана
система критериев и оценочных факторов, всесторонне характери-
зующих производственную деятельность работника и его личные
деловые качества.
Материальные и моральные стимулы находятся в неразрывном
единстве. Система моральных поощрений предусматривает награж-
дение почетными грамотами победителей соревнования, лучших
коллективов и работников, добившихся высоких производственных
успехов; занесение в книги Почета и на доски Почета работников,
которые по решению администрации и профсоюзного комитета за-
служили этого вида поощрения; награждение знаками и памятными
подарками; вынесение благодарностей.
Линейным руководителям присваиваются почетные звания «Луч-
ший производитель работ», «Мастер I класса», «Мастер II класса».
Звание «Лучший воспитатель-наставник» присваивается за успешное
воспитание (наставничество) молодых рабочих. Широко практикует-
ся присвоение лучшим работникам звание «Ударник коммунисти-
ческого труда». За долголетний и добросовестный труд (20—25 лет
работы в данной организации) инженерно-техническим работникам
могут быть присвоены звания «Ветеран труда» и «Заслуженный ве-
теран труда». При этом ветерану вручается свидетельство, а его
фамилия заносится в книгу Почета.
По итогам социалистического соревнования за год победители
награждаются знаками «Победитель социалистического соревнова-
ния». За выдающиеся успехи в труде, достижение высоких произ-
водственных показателей линейные руководители награждаются пра-
вительственными орденами и медалями, удостаиваются высокого
звания Героя Социалистического Труда.
Почетное звание «Лучший участок (бригада) строительной ор-
ганизации» присваиваются по итогам соревнований Коллективам,
116
которые успешно выполнили плановые задания и социалистические
обязательства. За устойчивые высокие производственные показа-
тели, внедрение передовой организации и технологии производства
СМР, научной организации труда, достижение высоконравственных
товарищеских взаимоотношений и коммунистической убежденности
производственным коллективам присваиваются звания «Участок
(бригада) коммунистического труда». Во всесоюзном масштабе про-
водятся такие меры поощрения лучших трудовых коллективов, как
поздравления коллективов ЦК КПСС и Советом Министров СССР.
С целью повышения влияния материальных и моральных стимулов
труда в строительных организациях целесообразно награждение
проводить в торжественной обстановке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Повышение уровня организации и эффективности труда линей-
ных руководителей предусматривает разработку и реализацию ме-
роприятий, направленных на экономию затрат труда в сфере уп-
равления производством, повышение качества и результативности
процессов управления, улучшение и облегчение условий труда, со-
кращение различных непроизводительных затрат рабочего времени,
соблюдение производственной и трудовой дисциплины. Учитывая,
что их трудовая деятельность тесно связана с деятельностью функ-
циональных работников аппарата управления организации и нахо-
дится в определенной степени в прямой и косвенной зависимости от
нее, система мероприятий должна охватывать вопросы совершенст-
вования как управляющей (аппарат строительной организации), так
и управляемой (аппарат производственного участка) системы. Комп-
лексное рассмотрение вопросов, подготовка конкретных мероприя-
тий и их реализация в рамках организации смогут дать ожидаемый
организационно-технический, социальный и экономический эффект.
Совершенствование работы аппарата управления строительной
организации предусматривает формирование его оптимальных струк-
тур на основе рационального разделения и кооперации управлен-
ческого труда, организацию новых, соответствующих современным
требованиям отделов, лабораторий и других служб.
Важной задачей в области регламентации управленческой дея-
тельности, повышения служебных обязанностей является разграни-
чение процессов управления и должностпих обязанностей, соблю-
дение принципа: каждое функциональное звено аппарата управле-
ния имеет утвержденное руководителем организации положение,
а каждый работник — должностную инструкцию, которыми руковод-
ствуются в практической работе. Это особенно необходимо при соз-
дании и переходе на новые организационные формы управления
производством (объединения, территориальные строительные управ-
ления н др.).
117
Особо актуальные и сложные вопросы, стоящие перед работни-
ками аппарата управления и требующие решений, в наибольшей
степени отвечающих современным требованиям научно-технического
прогресса и обеспечивающих линейным руководителям условия для
качественного и высокопроизводительного труда, заключаются в
дальнейшем развитии инженерной подготовки производства, улуч-
шении комплектного обеспечения строек материальными ресурсами
в плановые сроки, совершенствовании бригадных форм организации
и стимулирования труда рабочих, обеспечении их необходимыми
средствами малой механизации и ручным инструментом (нормокомп-
лектами).
Совершенствование организации труда линейных руководите-
лей должно включать следующие вопросы:
1) улучшение форм организации труда;
2) рациональное разделение и кооперация;
3) совершенствование стиля и методов работы;
4) нормирование;
5) повышение квалификации;
6) оснащение комплектами современных технических средств
труда.
Мероприятия по каждому направлению имеют свою технологи-
ческую последовательность, которая определяется очередностью
выполнения этапов.
Первый вопрос можно подразделить на такие этапы: изучение
производственных условий строительства, определение рациональ-
ной структуры управления, формирование организационных струк-
тур производственных подразделений (участков). При решении за-
дачи правильного разделения и кооперации труда целесообраз-
но работы выполнять в такой последовательности: изучить содер-
жание процессов управления, разработать классификатор функций
управления, распределить их между должностными лицами, устано-
вить рациональный уровень разделения и кооперации труда, рег-
ламентировать должностные обязанности соответствующими доку-
ментами (положениями, должностными инструкциями). Совершенст-
вование стиля и методов работы требует прежде всего изучения
деловых качеств руководителя, анализа использования рабочего
времени, обобщения передового опыта, разработки рациональных
структур использования рабочего времени, улучшения системы пла-
нирования личной работы, применения прогрессивных методов уп-
равления. Нормирование труда линейных руководителей состоит из
определения их общей нормативной численности, распределения ее
между прозводственными подразделениями, установления равноиа-
пряженности труда руководителей согласно занимаемой должно-
сти. Работа по повышению квалификации предусматривает оценку
уровня квалификации руководителей, определение форм и видов
повышения квалификации, разработку плана повышения квалифи-
118
кации и мероприятий по его реализации, организацию контроля и
учета их выполнения. Решение задачи по оснащению линейных ру-
ководителей техническими средствами труда заключается в выяв-
лении фактического состояния оснащенности труда, определении не-
обходимых нормокомплектов оргтехники, счетных и множительных
средств, приобретении и обеспечении ими рабочих мест.
Трудосберегающий эффект в сфере управления будет особенно
ощутим, если рационализация труда линейных руководителей будет
проводиться комплексно и системно. Эти требования предусматри-
вают правильное сочетание научно-методической и практической
помощи со стороны научно-исследовательских институтов, центров
научной организации труда и других организаций с работой непо-
средственно самих линейных руководителей по улучшению органи-
зации собственного труда. Следует отметить, что необходимо уси-
лить разработку нормативно-методической и справочной литературы
по управленческому труду.
Перспективы совершенствования управленческого труда безгра-
ничны. Успех этой работы, ее эффективность зависят прежде всего
от отношения к ней людей. НОТ не приемлет формального н меха-
нического подхода. Каждый руководитель, какую бы он должность
ни занимал, обязан серьезно, последовательно и целенаправленно
совершенствовать организацию и технологию своей работы, приме-
нять все новое, передовое, что выработали наука и практика в
области организации .управленческого труда.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Материалы XXVI съезда КПСС. — М.: Политиздат, 1981.—
223 с.
2. Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР «Об улуч-
шении планирования и усилении воздействия хозяйственного меха-
низма на повышение эффективности производства и качества рабо-
ты».— М.: Политиздат, 1979. — 64 с.
3. Афанасьев В. Г. Человек в управлении обществом. — М.: Полит-
издат, 1977. — 382 с.
4. Белоконская А. Г., Гаврилов П. И, Организация и эффективность
управленческого труда в строительстве. — М.: Стройиздат, 1974.—
100 с.
5. Вершинский Е. А. и др. Организация труда цеховых линейных
руководителей. — М.: Экономика, 1977.— 135 с.
6. Гаврилов П. И. Организация и культура управленческого труда в
строительстве.—М.: ЦБНТИ Минпромстроя СССР, 1978.—59 с.
7. Гаврилов П. И, и др. Совершенствование аппарата управления
строительных организаций. — М.: Стройиздат, 1978.— 152 с.
8. Залманова М. Е. Экономика строительства и бригадный подряд. —
М.: Стройиздат, 1977.— 188 с.
9. Зимин А. А. Мастер в системе управления предприятием. — М.:
Экономика, 1978. — 95 с.
10. Кольцов В. И. и др. Организация труда хозяйственных руково-
дителей,— М.: Экономика, 1979.— 190 с.
119
11. Комаров И. К. Совершенствование строительного производства.—
М.: Стройиздат, 1979.— 208 с.
12. Комаров И. К., Колосов В. П. Совершенствование хозяйственно-
го механизма в строительстве. — М.: Стройиздат, 1980.— 151 с.
13. Лубоцкий Л. Д. и др. Система выборов линейного персонала це-
хов на предприятии. — Рига: ЛатНИИНТИ, 1980.— 38 с.
14. Меньшиков Л. И. Деловая оценка работников в сфере управле-
ния.— И.: Экономика, 1974.— 159 с.
15. Организация труда линейных инженерно-технических работников
в строительстве.—М.: ЦИНИС, 1977. — 48 с.
16. Пак Ю. Е. Экономика труда в стрительстве. — М.: Стройиздат,
1978, —392 с.
17. Радченко Я. В. Руководитель в системе управления производст-
вом.— И.: Знание, 1975. — 62 с.
18. Резник С. Д. Мастер в строительстве. — М.: Стройиздат, 1977.—
127 с.
19. Рекомендации по организации работы мастера производствеиного
участка строительной организации. — Киев: НИИСП Госстроя УССР,
1979, —30 с.
20. Руководство по определению численности линейных работников
строительных организаций. — М.: Стройиздат, 1978. — 8 с.
21. Руководство по организации труда линейных работников строи-
тельных организаций. — М.: Стройиздат, 1981. — 39 с.
22. Руководство по организации комплексных и специализированных
бригад в строительно-монтажных организациях. — М.: Стройиздат,
1977, —31 с.
23. Руководство по годовому и перспективному планированию ра-
боты бригад в строительно-монтажных организациях. — М.: Строй-
издат, 1977. — 17 с.
24. Руководство по разработке планово-производственной докумен-
тации для перевода бригад на подряд. — М.: Стройиздат, 1978. —
32 с.
25. Сборник примерных положений о должностях линейных инже-
нерно-технических работников строительного производства. — М.!
Стройиздат, 1979.— 16 с.
26 Соломатин П. Т. и др. Винницкая система организации производ-
ства и труда в подрядных бригадах. — М.: ЦБНТИ Минпромстроя
СССР. — 1979, —28 с.
27. Сухачев И. А., Трошин А. И. Шаги бригадного подряда. — M.J
Стройиздат, 1978. — 95 с.
28. Труд руководителя / Сост. Г. X. ПопЬв.—|М.: Экономика, 1976.—
358 с.
120
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
Глава I. Характер и содержание труда линейных руководите-
лей ........................................................ 4
1. Роль производителей работ и мастеров в системе управ-
ления строительным производством............................ 4
2. Состав линейных руководителей........................... 7
3. Функции управления и их содержание .....................10
4. Влияние работы служб аппарата управления на труд ли-
нейных руководителей ...................................... 19
Глава II. Организационные формы управления на участках 26
1. Участки как производственные звенья строительных орга-
низаций . . ...............................26
2. Производственные условия и виды организационных струк-
тур управления..............................................30
3. Подрядные хозрасчетные бригады и управление про-
изводством .... ...........................38
Глава III. Разделение и кооперация труда линейных руково-
дителей ....................................................45
1. Формы организации труда..................................45
2. Распределение функций управления........................51
3. Влияние форм организации на разделение и кооперацию
труда..................................................... 59
4. Совмещение функций мастера и бригадира .... 66
Глава IV. Стиль, методы и система работы линейных руково-
дителей ....................................................77
1. Стиль и деловые качества.............................77
2. Методы работы........................................80
3. Система работы......................................88
Глава V. Загрузка, напряженность, оценка и стимулирование
труда линейных руководителей............................97
1. Определение численности линейных руководителей ... 97
2. Показатели загрузки и напряженности труда . . . . 102
3. Критерии оценки деятельности.......................105
4. Оценка деятельности................................108
5. Материальное и моральное стимулирование труда . . - ИЗ
Заключение.............................................117
Список литературы......................................119