\ бизнес-технологии \
ХXI века
Елены СИДОРЕНКО
ТЕХНОЛОГИИ
СОЗДАНИЯ
ТРЕНИНГА
От замысла к результату
РЕЧЬ
Санкт-Петербург
2008
000 Сидоренко и Ко

ББК 88.5
С34
Сидоренко Е. В.
С34 Технологии создания тренинга. От замысла к результату. —
СПб.: Издательство «Речь»; ООО «Сидоренко и Ко», 2008. — 336 с.
ISBN 5-9268-0694-1
Книга представляет интерес для интеллектуальных лидеров
в тренинге и в бизнесе. Она содержит технологии для создания
программ развития в различных областях человеческой практики.
Книга предназначена для тех, кто ведет тренинги и ведет за
собой.
ББК 88.5
© Е. В. Сидоренко, 2007
© Издательство «Речь», 2007
© ООО «Сидоренко и Ко», 2007
© А. В. Боргуль, иллюстрации, 2007
ISBN 5-9268-0694-1 © П. В. Борозенец, обложка, 2007

ОГЛАВЛЕНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ 9
ОПРЕДЕЛЕНИЯ: ТРЕНИНГ И ТРЕНЕР (вместо введения) 11
Что является тренингом? 11
Открытые и корпоративные тренинги 16
Бизнес-тренинг, психологический тренинг
и профессиональный тренинг 18
Тренер 22
Часть 1
МОТИВЫ СОЗДАНИЯ ТРЕНИНГА
Глава 1
МОТИВЫ ЗАКАЗЧИКОВ ТРЕНИНГА 31
Мотивы заказа корпоративного тренинга 31
Мотивы заказчиков открытой программы 47
Глава 2
МОТИВЫ ТРЕНЕРА 51
Материальные интересы 51
Чувство долга 54
Миссия 54
Честолюбие 55
Интерес тренера к теме, увлеченность процессом
(процессуальная мотивация) 56
Мотивы заказа тренинга и мотивы создания тренинга —
как их совместить? 57
3

Оглавление
Глава 3
МОТИВЫ УЧАСТНИКОВ 59
Классификация мотивов 59
Тренинг — это полезно 61
Тренинг — это вкусно 63
Другие мотивы 70
Глава 4
БОРЬБАМОТИВОВ 72
Заказчик становится участником тренинга 72
Участники тренинга привлекаются к формированию
заказа 73
Заказчик Ф участник 75
Глава 5
ВО ЧТО ЖЕ СТОИТ ИНВЕСТИРОВАТЬ УСИЛИЯ? 77
Нужды, желания и возможности 77
Практикум по измерению нужд, желаний и возможностей 78
Перспективный парус 80
Эксплуататорский парус 82
Призрачные паруса 86
Замороженные паруса 89
Малые паруса 93
Песочные часы 95
Часть 2
ТЕХНОЛОГИЧНОСТЬ В СОЗДАНИИ ТРЕНИНГА
Глава 6
ПОДХОДЫ В СОЗДАНИИ ТРЕНИНГА 102
Тренерский кубизм 102
Тренерские подходы и потребительские мосты 106
Спонтанный подход 109
Ассоциативный подход 112
Технологичный подход 116
4

Оглавление
Глава 7
ТРИ ЛИЦА ТЕХНОЛОГИЧНОСТИ 117
Определения 117
Технологичная концепция тренинга 120
Клиентские технологии (технологии действия
для участников) 126
Тренерские технологии (технологии ведения тренинга) 133
Парадоксы технологичного подхода 138
Глава 8
АЛГОРИТМ ТЕХНОЛОГИЧНОГО ПОДХОДА 142
Алгоритм создания тренинга 142
Определение планируемого результата, вида развития
и графической концепции тренинга 145
Часть 3
ВЕКТОРНЫЕ МОДЕЛИ ТРЕНИНГА
Глава 9
МОДЕЛЬ ИЗ ЧЕТЫРЕХ ВЕКТОРОВ, или МОДЕЛЬ ПАРУСА 154
Характеристики модели паруса 154
Значение четырех элементов 155
Алгоритм создания модели паруса 157
Критерии для выделения четырех векторов
(компонентов) 159
Академический путь создания модели паруса 162
Путь размышления 179
Полезные вопросы и дихотомии 182
Путь описания в базовых характеристиках пространства,
времени, информации и энергии 187
Почему модель паруса не всегда подходит? 194
Глава 10
МОДЕЛИ ДОМА, ПИРАМИДЫ И ЛОДКИ 196
Характеристики модели дома 196
Значение пяти элементов 197
5

Оглавление
Алгоритм создания модели дома 202
Модель пирамиды 211
Модель лодки 216
Глава 11
МОДЕЛЬ ПОЛЕЙ 224
Характеристики модели полей 224
Бостонская матрица 225
Алгоритм построения модели полей 229
Модель полей в тренинге «Управление мотивацией
и приверженностью» 236
Модель полей в тренинге «Развитие лидерства» 242
Модель совершенствования стратегий «на том же поле»
для тренинга продаж 248
Полезные дихотомии для построения модели полей 253
Часть 4
МЕТАФОРИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ТРЕНИНГА
Глава 12
МЕТАФОРЫ И МЕТАМОРФОЗЫ 269
Метафоры 269
Метаморфозы 272
Глава 13
ПРИМЕРЫ МЕТАФОРИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ 274
Модель мишени 274
Модель плота 280
Модель потоков 281
Модель огурца 283
Модель цветка 286
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 289
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ И РЕКОМЕНДУЕМАЯ
ЛИТЕРАТУРА 292
6

Оглавление
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРЕНИНГА
ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ДЛЯ УЧАСТНИКОВ 300
Тренинг «Прозрачная коммуникация в организациях» 300
Тренинг «Личностное влияние и противостояние чужому
влиянию» 300
Тренинг «Лидерство и практические навыки менеджера» 300
Тренинг «Драйвменеджмент» 301
Тренинг «Эмоциональный менеджмент» 301
Тренинг «Управление мотивацией и приверженностью» 301
Тренинг формирования команды 302
Тренинг командного взаимодействия 302
Тренинг личной инициативы 302
Менеджмент личных отношений в переговорах
для закупщиков 302
Тренинг «Эффективная презентация» 303
Тренинг «Личностное влияние и управление
мотивацией» 303
Тренинг остроумия 303
Приложение 2
КОМАНДА 304
Приложение 3
СТАТЬЯ О СЕМИНАРЕ-ТРЕНИНГЕ
«ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ» 306
Зачем нужна приверженность? 306
Эмоциональная приверженность:
Человек + организация = любовь? 307
Приверженность по расчету: «То, что нельзя подсчитать,
не считается» 308
Приверженность по долгу: «Ты в ответе за тех,
кого ты приручил» 309
7

Оглавление
Приверженность самому себе 310
Так нужна ли все-таки приверженность? 311
Типы организационных культур 312
Приверженность взаимна? 314
Приверженность и справедливость 314
Приверженность за пределами организации 314
Приложение 4
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 316
Классификация типов организационной культуры 316
Кейсы по типам организационной культуры 317
Организационная культура и приверженность 320
Приложение 5
СПИСОК ОБОРУДОВАНИЯ И МАТЕРИАЛОВ
ДЛЯ ТРЕНИНГА 321
Приложение 6
МЕТОДИКА ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ШЕСТИ ДРАЙВЕРОВ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ 323

Предисловие
Эта книга — для тех, кто создает новые проекты.
Она ориентирована на то, чтобы помочь читателю создавать
новые программы тренинга и развития.
Создание новых тренингов происходит зачастую стихийно,
стихийным бывает и продукт. Это мне известно по собственному
опыту. Неуправляемость процесса приносит большие мучения многим
тренерам. Нужно создавать новый тренинг, но как?!
Эта книга построена на идее о том, что создание новых
тренингов — это процесс, которым можно управлять. Здесь содержатся
технологии создания моделей развития в тренинге.
Использование этих технологий обязательно приведет к
созданию новых концепций и программ. Я в это верю, потому что это
проверено. И на моем опыте, и на опыте других людей.
Вот уже четыре года я веду мастер-класс «Методология
создания новых тренингов». Часто на мастер-класс приезжают тренеры,
у которых буквально на следующий день после нашего
расставания должен быть тренинг. Новый. К которому они не знают, как
подступиться. Однако после мастер-класса они уже знают, как
принять этот вызов. Множество идей родилось во время нашей
совместной работы. Многие воодушевлены открытием: «Я сам могу
придумать! Создать концепцию... Даже теорию». Тренеры —
гениальный народ!
Я выражаю глубокую признательность коллегам, которые
своим участием в моем мастер-классе вдохновили меня на написание
этой книги.
Эта книга — также для руководителей. Рано или поздно
хороший руководитель становится консультантом. Тренером. Ему тоже
нужны технологии для обобщения своего опыта. Почти в каждом
мастер-классе встречаются один-два руководителя, которые уже
«подумывают о тренерстве». Я очень благодарна руководителям
многих компаний, с которыми мне довелось работать, и в мастер-
классе, ив открытых или корпоративных тренингах. Благодарю

Предисловие
вас, друзья, за вашу интеллектуальную цепкость, за мудрость и
творчество!
Тренер — это человек, который помогает другим
структурировать реальность. Созданная им модель реальности помогает
выбрать направление движения и в конечном счете многим людям
помогает жить.
Буду рада откликнуться на вопросы и комментарии по поводу
этой книги. Мой адрес: elena@sseru.org или elena@sidorenko.org.
Сайт: www.sidorenko.org.
Удачи и успеха!
Елена Сидоренко
Санкт-Петербург
Апрель 2007

ОПРЕДЕЛЕНИЯ:
ТРЕНИНГ И ТРЕНЕР (вместо введения)
ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ТРЕНИНГОМ?
Есть несколько перспектив рассмотрения тренинга как вида
обучения. По своей цели тренинг — это передача технологий
действия. По своему содержанию — определенная концепция
реальности. По форме — интерактивное обучение, в котором участники
активно действуют и взаимодействуют друг с другом и с тренером.
Тренинг — обучение технологиям действия на основе определенной
концепции реальности в интерактивной форме
В последнее время тренингом называют любое обучение,
кроме, может быть, школьного и университетского. Этому есть свои
обоснования, прежде всего лингвистические. По определению
Оксфордского словаря:
Training: 1) воспитание; 2) обучение; 3) тренировка; 4) дрессировка
В соответствии с этим определением любое преподавание,
инструктирование, «натаскивание», вообще любые формы обучения
и передачи опыта могут считаться тренингом. Самые различные
формы обучения и передачи опыта теперь называются тренингом,
независимо от того, в какой степени там тренируются технологии
действия или используются интерактивные формы работы с
аудиторией. Лекции, командная работа с кейсами и другими заданиями,
презентации через мультимедийный проектор и без него,
зачитывание инструкций с примерами и маленькими демонстрациями,
а может быть, даже и без них — все это тоже часто считается
тренингом. Семинары, на которых выступления докладчика
перемежаются выступлениями участников, — ну, это уж тем более тренинг.
11

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
Я пишу все это уже без задора и безо всякой иронии. В
последние годы все чаще посещает меня идея, что великая пословица
содержит зерно истины:
Учитель —■ не тот, кто учит, а тот, у кого учишься
Ее можно трансформировать:
Тренинг — не там, где учат, а там, где учишься
Иногда после значимого события жизни человек говорит: это
был хороший тренинг. Множество раз я «вытягивала» тренинг
благодаря тому, что удавалось внести в него новые идеи, причем
вполне традиционным лекционным способом. Опыт убедил меня в том,
что для многих людей важна не информация, а структура. Люди и
так буквально захлестнуты разнообразными информационными
потоками. Они жаждут структуры, ясности, определенности. Они
хотят понять, какие ключевые факторы определяют то или иное
явление и как на эти факторы можно повлиять.
Новые идеи и «работающие» модели реальности вполне можно
представить слушателям в лекционном формате. Поэтому
концептуальная состоятельность не является отличительной чертой тренинга.
Я включила ее в определение потому, что хороший тренинг
обязательно должен основываться на определенной концепции того
феномена, которому он посвящен, будь то психологическое
взаимодействие с покупателем, переговоры или что-либо иное. В тренинге
должна быть представлена модель, структура, схема той компетенции,
которую мы развиваем в нем. Представлена, а потом и соблюдена.
В этом и состоит концептуальная состоятельность хорошего тренинга.
И все же отличительные черты тренинга — не концептуальная
состоятельность, а интерактивность и технологичность.
Считается, что человек запоминает лишь 10% из того, что он
слышал, и 90% из того, что он сам делал. Я с этим полностью
согласна. Опыт убеждает меня, что участнику тренинга лучше самому
один раз сделать что-то неправильно, чем множество раз увидеть,
как это правильно делают другие. Там, где нет интерактивности,
нет тренинга. Интерактивность понимается двояко: как
собственная активность и как активное взаимодействие с другими людьми и
получение от них обратной связи, информации о своих действиях.
12

Определения: тренинг и тренер
Чтение
Прослушивание
Наблюдение
Прослушивание и наблюдение одновременно
Методы активного обучения
Практическое упражнение
10%
20%
30%
50% _
70%
90%
Интерактивность предполагает право на ошибку и поиск иного
пути. Если слушателям читается лекция, то предполагается, что ее
содержание «правильно» или приближается к правильному. Им важно
лишь правильно его понять, запомнить, а потом суметь
воспроизвести. Интерактивность предполагает поиск новых, заранее не
предусмотренных путей. Лучшим может оказаться то, что возникло
благодаря совместной деятельности в тренинге, а не то, что было заранее
подготовлено. Такие новые достижения — не побочный, а один из
важнейших основных результатов тренинга. В этом
принципиальное отличие интерактивной формы обучения от всех прочих.
Интерактивность предполагает право на поиск новых, заранее не
предусмотренных возможностей
С этой точки зрения обучение по заранее подготовленным
материалам не является тренингом. Во многих тренингах
корпоративного обучения новым сотрудникам стараются передать
определенные знания, а не выработать новые совместно с ними.
Интерактивность часто возникает спонтанно, как «излишняя активность»
некоторых слушателей. С точки зрения некоторых преподавателей,
она чаще лишь мешает «учебному процессу», так как отвлекает от
заранее намеченного пути.
Однако сейчас наступили такие времена, когда многие
преподаватели сознательно стараются включить интерактивный
компонент в свои занятия, что называется, для оживления. Отлично!
Важно лишь помнить, что интерактивность может привести к
непредсказуемым результатам, и преподавателю нужно будет не
столько оценивать правильность выполнения задания, сколько
вырабатывать новое знание на основе того, что получилось. Именно
не возвращать к первоначально предложенной концепции или
модели, а вырабатывать новую. В тренинге появляются, а не только
усваиваются новые концепции.
13

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
Итак, интерактивность и вытекающая из нее некоторая
непредсказуемость результата — отличительные характеристики
тренинга. Перейдем теперь к технологичности.
Вся моя книга проникнута идеей технологичности. Вести
тренинг — значит передавать технологии технологичным образом и
на основе технологичной концепции.
«Я пришел за конкретными технологиями: делай раз, делай два,
делай три»
Технологии — это четкие алгоритмы действия, тщательно
продуманная последовательность шагов в процессе презентации,
продажи, переговоров, конфронтации и т. п. Технологии можно
назвать осязаемым продуктом деятельности тренера.
Можно представить себе процесс тренинга как временную ось
с определенными этапами.
Введение Введение Отработка Пауза Шлифовка
понятий технологий технологий в 2-24 часа технологий
>»
Однажды одна из участниц тренинга для тренеров предложила
шутливое название для этой оси: ВВОПШе («вообще!»).
Часто тренер питает иллюзию (и у меня это тоже бывает), что
если он передал технологии, значит, они усвоены. В
действительности же усвоение технологий по-настоящему начинается лишь на
этапе их отработки. Иными словами, усвоение технологий требует
интерактивности, то есть активности действия и взаимодействия
со стороны самих участников.
Я считаю, что интерактивно должны проводиться вообще все
этапы передачи-усвоения технологий, за исключением этапа паузы.
Первый вопрос, который я задаю себе перед введением концепции
или понятий: «Как в это можно сыграть? » Опыт показывает, что
можно сыграть во что угодно: виды нападения, типы покупателей,
параметры организационной приверженности, факторы эффективного
лидерства и даже способы ценообразования. Люди не могут долго
слушать. Да и зачем? Все равно слушание малоэффективно. Кроме
того, люди уже имеют представление и о типах покупателей, и о
видах нападения, и вообще обо всем на свете. Не стоит обольщаться, что
ты сообщаешь им нечто абсолютно новое. Пусть они сыграют не так,
как тебе хотелось бы; пусть они не вполне точно будут следовать тем
14

Определения: тренинг и тренер
определениям, которые ты им дашь; все равно это эффективнее, чем
один, два, три или даже четыре раза об этом им «правильно» рассказать.
Технологии важны, однако, как уже говорилось, для многих
людей в тренинге главными являются идеи, образы (концептуаль-
ность), поведение других людей, их слова (интерактивность).
Только что я проводила тренинг для тренеров в одном из городов Урала.
В разные перерывы ко мне подошли два человека. Один благодарил
за технологии (он сам был тренером), а другая — за то, что у нее вся
жизнь изменилась благодаря этому событию — тренингу.
Был и другой поразивший меня пример: однажды в Школе
менеджеров «Арсенал» на первом прогоне «Тренинга остроумия»
я пригласила на сцену человека из аудитории для
образцово-показательной демонстрации. Эта участница прошла все мои тренинги,
которые только можно было пройти в Москве. Она и без моих
тренингов была человеком ярким, незаурядным и на тренингах
блистала высокой обучаемостью. Ей как отличнице тренинговой
подготовки было доверено продемонстрировать технику согласия. И что
же? Она вдруг стала запинаться, мычать, а потом сказала уж что-то
и вовсе «неправильное». Стало ясно, что она не может
продемонстрировать техники согласия, причем даже при моем суфлировании.
Пришлось мне самой показывать технику.
Если тренинг на кого-то и действует, то на тренера (при условии, что
он систематически работает)
В следующий раз я вызвала другого отличника, и ситуация
повторилась. Может быть, они волновались и поэтому не смогли быть
успешными демонстраторами? Так или иначе, а некоторые
сомнения у меня возникли. Действительно ли участники на моих
тренингах по-настоящему усваивают предлагаемые технологии?
Справедливости ради надо заметить, что бывают и многочисленные случаи
подтверждения того, что технологии усваиваются, используются в
реальной жизни и «работают». В этой книге я буду
придерживаться концепции «тренинга в стиле техно». Возможно, на следующем
этапе это будет концепция тренинга в стиле Sexy или Funky1.
Подробнее об этом мы будем говорить в главе 3.
1 Термины навеяны названием и содержанием книги К. Нордстрема и Й. Ридде-
рстрале «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» [СПб.:
Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2000].
15

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
Итак, тренинг — это передача технологий действия в
интерактивной форме на основе определенной концепции реальности. Для
многих участников главным является возможность получить
технологии, для некоторых — интерактивный формат тренинга,
увлекательный и/или «адреналиновый», а есть и такие, кому интересны
в основном новые идеи и новые концепции. Все три эти параметра
тренинга важны. Однако есть еще один «параметр» — сам тренер.
О нем мы поговорим позже.
ОТКРЫТЫЕ И КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ
По составу участников тренинги можно разделить на открытые
и корпоративные (закрытые).
Открытый тренинг — тренинг, на который приглашаются все
желающие.
Корпоративный тренинг — тренинг, который предназначен для
сотрудников определенной компании — топ-менеджеров, средних
менеджеров или иных работников
Корпоративных тренингов проводится гораздо больше, чем
открытых. Корпорации становятся обучающими организациями, во
многих из них — свои тренеры, иногда целые штаты
корпоративных тренеров.
Разделение на корпоративные и открытые тренинги лишь
на первый взгляд кажется формальным. В действительности эти
форматы различаются качественно, и прежде всего по мотивации
участников, по ценностям, по широте взглядов. На корпоративный
тренинг можно попасть случайно: начальник отдела в последний
момент звонит и сообщает, что сам он прийти не сможет, но от него
«будет девочка». В другом тренинге старший менеджер срочно
уехал в командировку — не пропадать же месту?! И вот участником
тренинга становится начальник охраны, которому до самого конца
непонятно, «о чем это вы тут? ».
В корпоративном тренинге затрудняется процесс интеракции,
то есть взаимодействия участников тренинга между собой.
Участники часто слишком хорошо знакомы друг с другом, и тренингу
недостает новизны, остроты столкновений, свежести взаимного
самораскрытия.
16

Определения: тренинг и тренер
Участникам корпоративного тренинга часто предлагается
получить то, что им предоставили. В крупных компаниях новые
сотрудники принудительно должны пройти определенную серию
тренингов. Даже если они имеют право выбирать из списка
предложенных тренингов, это похоже на принудительное скупое меню
бизнес-ланча. Во многих компаниях корпоративный тренинг
предоставляется бесплатно. Два эти принципа— принудительность
и бесплатность — часто создают неблагоприятную для обучения
среду, поскольку противоречат содержанию обучения. Учат
принципам рыночной экономики, принципам ориентации на клиента
и т. п. — но при этом не соблюдают ни принципов рыночной
экономики, ни принципов ориентации на клиента...
Принцип поголовного принудительного обучения— главный
враг обучения. Принуждение вызывает протест или апатию, в
зависимости от темперамента. Мне известны фирмы, в которых первое
лицо является апологетом здорового образа жизни. В связи с этим
в столовой подают только вегетарианскую пищу, а по окончании
рабочего дня, в 18.00, по приказу генерального директора
отключается один из двух лифтов в высотном здании, в котором находится
фирма. Часть сотрудников не может вытерпеть ожидания и
отправляется вниз, с 17-го этажа, пешком. А такова и была «идея»: пусть
разминаются! И что же? Способствует ли все это здоровому
образу жизни? Судя по откликам сотрудников, это вызывает скорее
нездоровые реакции. Насильно осчастливить людей не удается.
Принцип бесплатного корпоративного обучения тоже обречен
на провал. Во времена бесплатной медицины среди врачей
бытовала пословица: лечиться даром — даром лечиться. Ее можно
перефразировать:
Учиться даром — даром учиться
Ценно то, что дорого обходится. Дешево — да гнило, дорого —
да мило. Бесплатно — значит, ничего не стоит; нестоящая вещь,
значит. Зачем же вкладывать собственные усилия во что-то нестоящее ?
В отличие от корпоративного тренинга, на открытый приходят
люди неслучайные, те, кто специально выбрал этот тренинг. У них
изначально высокая мотивация участвовать именно в этом
тренинге, им не нужно доказывать, что тема важна и интересна.
Участников открытого тренинга поддерживают также интерес к новым
17

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
людям и стремление утвердиться в этом новом сообществе,
определенным образом себя в нем позиционировать. Многим бывает
интересно и важно проверить собственные идеи и интуитивные
догадки. Многие предвкушают возможность погрузиться в
определенную атмосферу, обещание которой они читают и в имени
тренера, и в названии тренинга, и в характере компании, организующей
тренинг. Немаловажно и то, что тренер для них является центром
всего происходящего, поэтому работать ему изначально гораздо
легче. В общем, корпоративный тренинг вести труднее, чем
открытый. Я могу сравнивать, так как работаю в обоих форматах.
На мой взгляд, корпоративные тренинги должны составляться
по типу открытых. Это предполагает соблюдение двух требований:
1) участники должны иметь право выбирать и находить для себя
интересующие их тренинги;
2) за участие в тренинге каждый должен заплатить хотя бы
какую-то часть денег из собственного кармана.
Соблюдение этих принципов будет поддерживать мотив к
обучению и постепенному отсеву тренеров, которых не выбирают
участники.
БИЗНЕС-ТРЕНИНГ, ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ
И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ТРЕНИНГ
Попробуем определить, чем отличаются друг от друга разные
названия тренинга.
Бизнес-тренинг
Психологический
тренинг
Профессиональный
тренинг
Тренинг для людей бизнеса, направленный на повышение их
эффективности в бизнесе
Тренинг, направленный на повышение индивидуальной
эффективности человека в разных сферах жизни, в том числе
и в бизнесе
Тренинг для обучения определенным рабочим навыкам,
необходимым для эффективности в данной профессии
Похоже, что классификация напоминает известную шутку:
Столы бывают большие, маленькие и... деревянные
В некоторых видах профессиональной деятельности
взаимодействие с людьми не менее важно, чем знание тарифов и умение
18

Определения; тренинг и тренер
рассказать о них покупателям. Лидерство, управление людьми,
менеджмент, маркетинг, брендинг — все это не только
«пропитано» психологией, это является психологией. Искусство продавать
тренируется в профессиональном тренинге, бизнес-тренинге или
психологическом тренинге? А искусство презентации— требует
ли оно профессионального обучения или психологического? Во
всех профессиях, в которых подразумевается взаимодействие с
людьми, бизнес-тренинг, профессиональный тренинг и
психологический тренинг — это, по сути, одно и то же. Просто вести этот
тренинг могут разные люди. Если тренинг ведет человек, имеющий
опыт продавца, менеджера и т. п., то он сам чаще называет свой
курс бизнес-тренингом. Но можно ли работать с проблемами
управления, лидерства, продажи и т. п., никак не затрагивая
психологии человека и человеческого взаимодействия? Мой ответ:
невозможно. Поэтому бизнес-тренинг — это психологический тренинг,
который назвали по-другому.
Психологи тоже часто называют свой курс бизнес-тренингом,
особенно если хотят привлечь людей бизнеса. Называть свой курс
психологическим тренингом — значит рисковать, что это отпугнет
потенциальных заказчиков. Во многих городах России
«психологические» тренинги уже проводились какими-то не вполне
адекватными или недоучившимися психологами, которые замахивались на
«личностный рост», а вместо этого нанесли участникам
психологический вред или выставили себя на посмешище.
«Нам не психолог нужен, а бизнес-тренер!»
(e-mail из тренинговой компании с Урала)
Это печальное предубеждение против психологического
тренинга заставляет тренера по возможности избегать слова
«психологический».
В действительности же и человек из бизнеса, ставший
тренером, и психолог-тренер работают с психологическими
технологиями. Чем делится с учениками опытный менеджер или
продавец? Знанием тарифных сеток? Умением определить стратегию
развития? Знанием потребностей рынка? Допустим. Но все эти
знания основаны фактически на психологических
исследованиях поведения покупателей, менеджеров, гениальных менеджеров,
в свою очередь познавших психологию покупателей и других
менеджеров. Главное в преподавателе — это психологические знания
19

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
и умения, которые он накопил благодаря своему личному опыту.
Это истории, живые примеры психологического взаимодействия и
влияния, то есть практическая психология профессиональной
деятельности. Есть ведь научные исследования, а есть и прикладные,
которые каждый человек осуществляет в своей жизни. Каждый
имеет возможность многократно наблюдать поведение других
людей, сопоставлять полученные данные, анализировать их и делать
свои выводы для оптимизации собственных стратегий поведения.
Каждый человек имеет возможность проводить такие
исследования — не каждый пользуется этой возможностью. Это то качество
«хорошего знатока людей», которое Г. В. Оллпорт называл кратким
и емким словом «опыт» [Allport G. W.f 1937].
Сейчас чаще говорят об эмоциональном интеллекте как
способности понимать собственные эмоции и эмоции других людей и
управлять ими [Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э., 2005].
Становится привычным читать о том, что эмоциональный интеллект важнее
общего интеллекта, способность чувствовать людей и влиять на их
эмоции важнее профессиональных знаний [Кэ де Ври М, Шекш-
ня С. В., 2003; 2003; Базаров Т. X., 2006].
В общем, бизнес-тренинг — это передача опыта
психологического взаимодействия с другими людьми. Название
«бизнес-тренинг» — это всего лишь упаковка, в которой продается
психологический тренинг, независимо от того, кто его ведет — человек из
бизнеса или психолог.
Теперь о «профессиональном тренинге». В России этот термин
используется редко. В сущности, это аналог того, что раньше
называлось производственным обучением. Но кому же хочется в наше
время называться мастером производственного обучения? И вот
специалист, рассказывающий новичкам телекоммуникационной
компании о тарифах и системах связи, называет себя то
инструктором, то корпоративным преподавателем, то тренером, наконец.
В действительности же он часто лишь инструктирует, поэтому
такой тренинг можно назвать инструктивным, а не интерактивным.
Представим эти понятия графически.
Схема передает идею о том, что бизнес-тренинг — это
разновидность психологического тренинга. Инструктивный тренинг
может быть всего лишь передачей информации, не более того.
Впрочем, тогда это уже и не тренинг...
Однажды один из участников тренинга для тренеров, который я
проводила в крупной корпорации, сказал: «Я испытываю трудности
20

Определения: тренинг и тренер
Инструктивный
тренинг
Бизнес-тренинг
Психологический
тренинг
в проведении тренинга, только когда заранее не прочитаю
стандартной презентации. Вот тогда я запинаюсь, могу что-то перепутать.
Атак — делаешь себе презентацию, и никаких проблем». Это
инструктивное обучение, а не интерактивное. Тренинг
подразумевает интеракцию, то есть взаимодействие участников с тренером и
между собой. А где взаимодействие людей, там уже психология.
Именно такой тренинг и ведут бизнес-тренеры. Огромная, при
этом совершенно анархическая, армия тренеров по всей России и
ближнему зарубежью занимается тренировкой методов
психологического взаимодействия, причем с помощью приемов
психологического взаимодействия.
Огромное число людей без психологического образования
фактически учат практической психологии, и при этом многие из них
от психологии открещиваются. Во-первых, потому, что некоторые
«психологи» наломали дров, и поэтому присоединяться к ним не
хочется. А во-вторых, потому, что честные бизнес-тренеры
стараются не грешить против фактов: я не психолог и на психологию не
замахиваюсь, а просто веду бизнес-тренинги.
И вот— все, кто может выстоять перед аудиторией, стихийно
превратились в учителей практической психологии, не желая
признавать этого. Психологии учат непсихологи, и мало того, что учат, но
психологию еще и отрицают. Иногда хочется закричать: «Ка-ра-ул!»
Но — кричать не надо. Такова реальность, и придется
принимать ее, как погоду или закат солнца. Я сейчас пишу об этой
тенденции для того, чтобы самой по-настоящему, полностью осознать ее.
21

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
Критическая масса непсихологов, которые учат психологии, уже
давно достигнута, и какие-либо протесты потеряли смысл.
Попытки психологических обществ выработать какие-то формальные
требования к тренеру, выдавать официальные лицензии и тому
подобные усилия уже не могут оказать никакого влияния на этот
стихийный процесс.
Я делаю то, что считаю возможным сделать. А именно:
предлагаю тренерам осознать и принять тот факт, что они работают в
области психологического взаимодействия. Признать, что бизнес-
тренинг — это обучение психологическому взаимодействию в
бизнесе. Не осознав ясно, куда ты ведешь людей, чему ты их учишь, ты
не в состоянии ни вести, ни учить.
Последователь: Куда мы идем?
Лидер: Не знаю, но мы должны идти очень быстро.
Итак, новая классификация такова:
Бизнес-тренинг
Психологический
тренинг
Инструктивный
тренинг
Тренинг психологического взаимодействия для людей бизнеса,
направленный на повышение их эффективности в бизнесе
Тренинг психологического взаимодействия, направленный
на повышение индивидуальной эффективности людей в разных
сферах жизни, в том числе и в бизнесе
Изложение знаний, информирование, предъявление и
объяснение правил и т. п.
В дальнейшем мы будем говорить о бизнес-тренинге,
посвященном развитию возможностей человеческого взаимодействия и,
следовательно, являющемся по сути своей психологическим
тренингом.
ТРЕНЕР
Сейчас уже многие инструкторы, наставники и преподаватели
называются тренерами.
Trainer: 1) инструктор, тренер; 2) дрессировщик
22

Определения: тренинг и тренер
Понятие «тренер» стало таким же расширительным, как и
понятие «тренинг». Любой мастер, который делится своим опытом,
передает свои знания и умения, — тренер. А даже если и не
мастер, а бывший военный врач или переводчик, но коль скоро взялся
учить других продажам или менеджменту, то тоже стал тренером.
Недавно один человек признался мне, что стал вести тренинги,
потому что это занятие было «просто не хуже других».
Есть такой злой анекдот:
— Где вы учились?
— Нигде...
— М-м... А где преподаете?
Конечно, тренеров скорее учит жизнь и профессиональная
работа, чем учебники или другие тренеры. И все же...
Существует различие между корпоративными тренерами, с
одной стороны, и тренерами тренинговых компаний и свободными
тренерами (free lance), с другой. Конечно, индивидуальные
различия могут перекрывать это различие типов, но тем не менее...
Поскольку корпоративный тренер является сотрудником
своей компании, у него есть два пути: либо оставаться всего лишь
сотрудником и проводником идей компании, либо почувствовать
себя тренером, имеющим собственную миссию, которая выходит
за пределы миссии отдельной компании.
Миссия тренинга — развитие цивилизованной бизнес-среды
Долго работать корпоративным тренером в одной и той же
компании — значит подвергать себя опасности навсегда нести в себе
отпечаток этой компании. Если молодое растение встречает на пути
своего роста какую-либо преграду, оно огибает ее своим стволом,
и ствол навсегда сохранит этот изгиб.
Тренер, принявший форму своей компании, сохранит ее
надолго, может быть, навсегда. Это ограничивает его возможности.
Есть тренеры, а есть тренеры компании «Икс». Есть люди, а есть
бывшие сотрудники компании «Игрек». Так и живут они со
своим изгибом, и при этом многие из них активно пытаются изогнуть
по своему образу и подобию других. Правила, твердо усвоенные в
начале профессионального пути, кажутся столь незыблемыми, что
другие люди воспринимаются как «живущие неправильно».
23

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
«Я вообще не понимаю, как живут мои домашние. Настоящая жизнь — только
у нас в компании».
(Сотрудница компании «Икс»)
«В компании все запущено... Но я этим занимаюсь сейчас. Все должно быть
так, как в первой моей компании...»
(Бывшая сотрудница компании «Игрек»)
Настоящий тренер выше отдельной компании. Если же это не
так, то довольно быстро он отстанет от времени и будет сменен
другими. Жизнь постоянно развивается, и тот, кто учит других, не
может быть лишь последователем и исполнителем чужой воли, он
должен быть лидером, и прежде всего лидером идей.
Такой стиль требует свободы — от корпораций, от любого
«цехового» мышления. Корпоративные тренеры отличаются от
тренеров открытых программ именно по этому качеству свободы.
Тренеры больших корпораций (особенно с иностранными корнями)
привыкли работать по жестко прописанному сценарию, по правилам
«всегда» и «никогда». Их неприятно удивляют свобода и
«неструктурированность» тренеров открытого рынка.
Для многих корпоративных тренеров мир открытого тренинга
является чужой страной, со своими, не всегда понятными,
обычаями. С другой стороны, для тренеров, которые привыкли работать
24

Определения: тренинг и тренер
в основном в открытых тренингах, корпоративные тренинги — это
испытание. Приходится погружаться в чужую организационную
культуру и вариться в ее бульоне. Это иногда мучительно. Бульон
бывает слишком горячим или насыщенным, а то и едким.
Недавно сотрудница Школы менеджеров «Арсенал»
предложила мне вести корпоративный тренинг. Узнав, что это компания
«Икс», я, после некоторого колебания, сказала:
— Увы, не смогу... Точнее, не хочу.
— А почему?! — простодушно спросила она.
— Сейчас постараюсь объяснить... Вот вы, Наташа, работаете
менеджером компании «Арсенал». А хотите в командировку на три
дня в компанию «Икс»? Поработаете там менеджером три дня.
— Не хочу!
— А почему?! — спросила я с ее же интонацией.
— Ну... Я хочу в «Арсенале» работать.
— Вот и я хочу работать в «Арсенале». Теперь понятно, почему
я не хочу вести корпоративных тренингов?
— Да, теперь понятно... Как же вы работаете с ними?! Бывают
такие сложные компании...
Вот именно, бывают очень сложные компании.
«Я жду не дождусь, когда уже кто-нибудь появится, чтобы вести
корпоративные заказы. Приезжаешь на корпоративный тренинг, сам на себе флипчарт
волочишь, электричество протягиваешь, поселят тебя в комнату, где и удобств
нет, на вокзале никто не встречает и не провожает. А они „выбили" этот
тренинг у начальства и хотят на природе отдохнуть. Вообще-то им интересно, что
я им такого хочу сказать. Они готовы слушать так: я рассказываю, они пьют
красное вино. Нет, говорю, братцы, так не пойдет. А они отвечают: „Да ты нас
после обеда уже не собирай, хватит на сегодня"».
(Владелец тренинговой компании, Пермь)
Однажды в Школе менеджеров «Арсенал» одна из менеджеров
сказала мне:
— Тренеры — это особые люди.
— А в чем их особенность?
— Они особенные... Они видят по-другому, больше и иначе, чем
другие... Не знаю, как объяснить.
Когда-то в начале моей тренинговой работы, году, эдак, в 1987-м,
я вернулась с тренинга для начальников цехов и производств, и мой
начальник объявил мне, что в понедельник я опять должна буду
выехать на тренинг. Еще на пять дней!
25

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
— Но почему опять я?!
— А кто же?
— Ну, например, Климентину2 можешь отправить.
— Ты понимаешь прекрасно, почему я не могу отправить
Климентину.
— Нет, не понимаю. Почему же?
— Да потому... Потому что она как две капли воды похожа на
жен этих начальников цехов. Представь: начальник цеха
приезжает далеко за город, бросил производство на неделю. И что он видит?
Что приехал учиться у собственной жены?!
— Ая?
— А ты другое.
— Ты что, по этому принципу отбираешь тренеров?
— Да ладно тебе, сама все понимаешь...
Я не хочу никого задеть. Начальники цехов мне были очень
симпатичны, надеюсь, что и жены у них были прекрасными
женщинами. Однако мне стало ясно: бросить дела и приехать учиться
я сама решила бы только к особенному человеку. К такому, в
котором предвидела бы какое-то отличие в лучшую сторону от меня
самой, какое-то преимущество в знаниях и опыте.
Современный молодой тренер может быть похож на кого
угодно и совсем необязательно считает необходимым отличаться от
участников своего тренинга. Вот уже четвертый год я веду
тренинги для тренеров. Во время упражнений тренеры могут сказать: «Во,
блин!» или что-нибудь еще резче и грубее. Водной тренинговой
компании молодые, энергичные, очень обаятельные тренеры
поделились со мной своим изобретением: день тренинга, в который они
специально создавали трудности для участников, они объявляли им
как «--пный день». То есть как «день седалища тела
человеческого». Заметив мое потрясение, они чуть-чуть расстроились. «Елена
приехала из Петербурга, и мы ее шокируем», — сказал один. «Да,
давайте прилично себя вести», — сказал другой.
Это был тренинг для тренеров, кто-то играл роль тренеров,
а кто-то — участников. Пока команды «участников» работали над
заданием, «тренеры» под громкую ритмичную музыку
пританцовывали, подпрыгивали, а потом начали галопом скакать по комнате.
2 Климентина и Климентий — это псевдонимы, которые я использую на
тренинге, чтобы избежать упоминания настоящих имен. Красивые и редкие имена, они мне
нравятся. В группах не встречались, и это важно для того, чтобы никто не отнес
высказываний о них на свой счет.
26

Определения: тренинг и тренер
Энергия била через край, стены тряслись. Характерно, что никто,
кроме меня, не обращал на это никакого внимания, по крайней
мере, до тех пор, пока не свалился флипчарт.
Многие тренеры называют себя тренерами. Один тренер
признался мне, что самые яркие, запоминающиеся моменты его
тренинга, по отзывам участников, — это внезапные высказывания на
грани цензурной речи. Другой сказал, что он постоянно использует
нецензурные выражения и считает, что так и должно быть.
Однажды я приехала из-за границы, где провела две недели,
постоянно разговаривая только по-английски. И по телевидению я
слышала только английскую речь. Так хотелось послушать родной
речи! Включаю телевизор — и что слышу? «Сейчас я тебе рога
пообломаю!» Другая программа: «Будешь отдавать бабки?!» Третья:
«Ты меня подставил, гад!» и т. п. Человеческая речь звучала только
по каналу «Культура».
С моей точки зрения, тренинг должен быть таким каналом
«Культура» в общем потоке жизни. Тренерская модель поведения должна
показывать перспективу развития, а не ретроспективу. Если тренер
не задает перспективы, то у участников возникают проблемы с
мотивацией. Куда идти за таким человеком, а главное, зачем? Он такой
же, как я, а может, и хуже меня, потому что берется учить других.
27

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
Бывает и другая крайность. Некоторые тренеры преисполнены
чувства своего превосходства по отношению к участникам
тренинга. «Профессия такая — людей развивать», — сказал однажды один
преподаватель-тренер. Вот этого сознания своей избранности,
своей роли «учителя человечества», считаю, тоже стоит избегать. Не
тот учитель, который «развивает», а тот, благодаря которому
развиваешься. Только ученик может назвать тебя Учителем, а ты сам —
не можешь.
Огромный тренерский поток похож на наводнение.
Тренерами стали многие люди. Когда все вокруг затопило, неясно уже, где
было русло реки. У тренера есть своя миссия — развитие
цивилизованной бизнес-среды. Это главное русло, а остальные воды либо
вольются в основное русло, либо впитаются в землю, либо
испарятся после наводнения.
Я считаю, что тренер — это человек, который в собственном
поведении соответствует своим технологиям и своей миссии.
Общее определение будет таким: тренер — это эксперт в
определенной области, который благодаря умению обобщать и
передавать свой опыт помогает другим людям освоить и создать
эффективные концепции и технологии действия.
Итак:
• Тренинг — это процесс передачи, освоения и создания
технологий эффективного действия.
• Хороший тренинг концептуально состоятелен, технологичен
и интерактивен.
• Содержанием тренинга является психологическое
взаимодействие между людьми.
• Бизнес-тренинг, профессиональный тренинг и
психологический тренинг — все это обучение психологическому
взаимодействию людей.
• Тренер — это эксперт в определенной области, который
благодаря умению обобщать и передавать свой опыт помогает
другим людям освоить и создать эффективные концепции и
технологии действия.
• Миссия тренера — создание цивилизованной бизнес-среды.
• Тренер «выше» конкретной компании, потому что он лидер,
и прежде всего — лидер идей.

Часть 1
МОТИВЫ
СОЗДАНИЯ
ТРЕНИНГА

Создание нового тренинга происходит в насыщенном мотива-
ционном поле. Надежды, ожидания и претензии самых разных
людей образуют сложное мотивационное пространство, арену
борьбы. Тренеру важно не оказаться щепкой в круговороте чужих
интересов.
Главные действующие лица на этой арене — заказчики
тренинга, его участники и сам тренер.
У всех заинтересованных лиц — свои мотивы, ожидания,
предпочтения, а также свои причины безразличия или даже
сопротивления.
Кому и зачем нужен тренинг?
Мотивы заказа
тренинга
1. Повышение эффективности
организации.
2. Создание и поддержание
мотивации.
3. Престиж, мода.
4. Личные предпочтения
заказчика
Мотивы создания
тренинга
1. Материальные интересы.
2. Чувство долга.
3. Миссия.
4. Честолюбие.
5. Интерес к теме
Мотивы участия
в тренинге
1. Результативность.
2. Технологичность.
3. «Sexy».
4. «Funky»
Рассмотрим последовательно эти мотивы, а затем построим
технологию поиска перспективного направления работы.

Глава 1
МОТИВЫ ЗАКАЗЧИКОВ ТРЕНИНГА
МОТИВЫ ЗАКАЗА КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА
Повышение эффективности
Теоретически основной целью заказчика корпоративного
тренинга является повышение эффективности организации. Тренинг
заказывают, чтобы благодаря обучению повысились
эффективность, конкурентоспособность, прибыльность организации.
Для руководителя организации на первом месте по значимости
стоит эффективность организации в целом, на втором —
эффективность конкретной группы, или, как сейчас принято говорить,
«команды» (хотя иногда нет и не может быть никакой команды; но
об этом позже). На третьем месте по значимости находится
индивидуальная эффективность отдельных людей.
Цель тренинга — повышение корпоративной, групповой и
индивидуальной эффективности
Заказчики хотят повысить эффективность компании, но не
знают, за счет каких тренингов этого можно добиться. Поэтому заказы
часто бывают неопределенными, нечеткими, или, если
использовать модное выражение, — неартикулированными.
«Наши торговые представители теряются перед поставщиками и заключают
невыгодные контракты. Надо сделать так, чтобы они добивались более
выгодных условий психологическими методами».
(Генеральный менеджер, Санкт-Петербург)
«Они были хорошими специалистами, а теперь мы их назначили
менеджерами. Навыков управления людьми у них нет. Им кажется, что работа над
проектом и управление проектом — это одно и то же. Они не управляют, а ругают
31

Часть 1. Мотивы создания тренинга
в курилке своих подчиненных. Я больше занимаюсь подчиненными этих
менеджеров, чем собственными делами. Как нам сделать менеджмент более
эффективным ?»
(Генеральный менеджер, Москва)
«Они неэффективно взаимодействуют между собой, не передают друг другу
нужной информации вовремя, дублируют одну и ту же работу. Например, один
менеджер работает с заказчиком, а другой вдруг звонит этому заказчику с
предложением, которое тот фактически уже принял. Заказчику становится понятно,
что у нас правая рука не знает, что делает левая. Из-за этого мы теряем заказы и
заказчиков. Как сделать так, чтобы они взаимодействовали эффективно?»
(Директор по персоналу, Санкт-Петербург)
«Западные компании пришли и предложили зарплату в два раза больше,
чем на рынке. Они скрутили рынок. Наши инженеры говорят: „Вот я сколько
стою!" Есть недовольные люди, которые ропщут. Некоторые хотят поработать
в новой компании, попробовать новое. Как нам стабилизировать персонал?
Стоит вопрос внутренней мотивации».
(Генеральный директор, Санкт-Петербург)
Первая задача почти всегда состоит в том, чтобы
артикулировать заказ, то есть сделать его более определенным, осознанным,
четким. Заказ, собственно говоря, во время встречи заказчиком не'
выражается, он на этой встрече совершается.
«Мысль не выражается в слове, но совершается в слове»
[Выготский Л. С, 1982, с. 305]
Для понимания сути заказа полезно посетить не только фирму,
но и ее сайт, побеседовать не только с заказчиком, но и с
потенциальными участниками тренинга, изучить рекламные буклеты компании
и ее внутренние документы, кодексы поведения и т. п. Иногда
кажется, что поставленные задачи требуют нетренинговых решений.
«Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и
мотивации... обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений
и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства,
перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника,
перестройка бизнес-процессов и т. п. Часто оказывается, что нетренингоные решения
срабатывают наиболее эффективно, когда они сопровождаются трснинговой
поддержкой» [Кларин М. В., 2002, с. 12-14].
32

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
Я согласна, что во многих компаниях было бы полезно начинать
с нетренинговых решений. На процедуры, системы поощрения и
стиль руководства повлиять очень трудно, особенно если вся
система зависит от одного первого лица, как часто у нас бывает.
Тренеру стоит браться за тренинг, даже если поначалу
кажется, что начинать надо было бы с перестройки всей системы
управления организацией. Почему бы тогда не начать с переустройства
региона? Страны? Мира? Это было бы еще дальновиднее. Мне
представляется очень ценным высказывание одного из участников
тренинга для тренеров:
«Я долго работал в семейной терапии. По правилам нужно работать со всей
семьей. Жена жалуется на мужа и детей, но они к терапевту идти
отказываются. Значит, надо работать с тем, кто пришел. Сколько можешь сделать, столько
и сделай. На какую толику можешь помочь, на такую и помоги».
По моему убеждению, хороший тренинг всегда на пользу
людям, независимо от темы и заявленных организацией потребностей.
Что же может быть результатом тренинга? Мне кажется,
лучше сразу признать, что планируемый результат для организации и
планируемый результат для участников тренинга — это две разные
реальности (точнее, две разные «потенциальности»).
Обычно приходится задать себе два вопроса:
1. С чем уйдут участники тренинга?
2. Что это будет означать для компании?
Если сопоставить цели и планируемые результаты
корпоративных программ по двенадцати моим последним новым тренингам, то
окажется, что цель тренинга — это формулировка общего
направления работы на тренинге, результат для участников состоит в
освоении технологий действия, а результат для организации
определяется применением усвоенных технологий после тренинга.
Анализ программ тренинга
по планируемым результатам для участников
Планируемый результат
для участников
Освоение методов/технологий
Практическое освоение технологий
Всего
Частота
встречаемости
7
5
12
Доля
58,3%
41,7%
100%
33

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Практическое освоение технологий возможно в тренингах
продолжительностью не менее двух дней, а просто освоение — ив
однодневных тренингах. В этом все отличие. В целом же
планируемый мною результат для участников — это всегда освоение тех или
иных технологий.
Анализ программ тренинга
по планируемым результатам для организаций
Планируемый результат
для организации
Повышение эффективности организации
Повышение эффективности управления
Повышение эффективности отдельных
аспектов/процессов работы компании
Развитие
Всего
Частота
встречаемости
5
3
2
2
12
Доля
41,6%
25%
16,7%
16,7%
100%
В общем, повышение эффективности организации в целом или
отдельных функций в ней — вот то, что выдвигается в качестве
планируемого результата для организации3.
В действительности, однако, тренер может нести
ответственность именно лишь за передачу технологий. Усвоение их на 50%
зависит от эффективности тренера и на 50% — от самих участников.
Это, конечно, условные числа. Клод Стейнер утверждал, что клиент
должен выполнить не менее 50% работы в психотерапевтическом
процессе [Steiner С, 1974, р. 287].
Будет ли участник после тренинга применять переданные ему
технологии — не всегда ясно. Точнее, почти всегда неясно. А
иногда даже ясно, что вряд ли будет. Результат же тренинга для
организации зависит именно от того, насколько активны будут участники
в применении технологий после тренинга. Между тем не все
зависит от них. Они возвращаются в среду, которая не всегда готова к
изменениям.
«Руководители не мотивируют своих подчиненных применять полученные
на тренинге новые методы. Или вдруг начинается реорганизация компании,
3 Более полное описание планируемых результатов тренинга для участников и
для организации дано в Приложении 1.
34

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
грядет слияние... О какой эффективности тренинга в таких условиях может
идти речь?»
(Мария Султанова, тренер, Москва)
«Они приходят после тренинга обновленные, гордые новым знанием...
И тут-то им и говорят: «Не умничайте!» У них два выхода: прекратить
умничать или умничать в другом месте. Так компания и тренирует кадры для
бизнеса в национальном масштабе».
(Игорь, менеджер по персоналу, Москва)
Столь же неясно, как измерить эффективность организации
или отдельных менеджеров, как определить повышение или
снижение эффективности. Руководитель может быть доволен или не
доволен работой своих сотрудников, но измерить эффективность
работы менеджера очень трудно. Также не представляется
возможным определить, что в этих изменениях было обусловлено
тренингом, а что — другими факторами.
Был период, когда заказчик хотел получить доказательства
эффективности проведенного тренинга — прежде всего показатели
роста объема продаж. Однако в последнее время многие
заказчики перестали ориентироваться на такие прямые и однозначные
показатели «роста». Объем продаж не всегда является показателем
эффективности. Как измерить истинную эффективность
торгового представителя? Как измерить эффективность деятельности
менеджера, управляющего? Как определить эффективность
организации в целом? Именно эффективность, а не результативность по
какому-то одному из параметров работы...
— Вы хотите повысить эффективность взаимодействия двух
подразделений. А каковы могут быть критерии роста этой эффективности?
— М-м... А вы знаете, этого никто не подсчитывал. Я не знаю, как это
определить...
(Из диалога с потенциальным заказчиком)
Заказчики стали понимать, что и сами не могут измерить
эффективность своей организации или отдельных менеджеров, а
следовательно, не могут требовать этого от других.
Эффективность трудно определить не только по отношению
к тренингу, но и по отношению к любому обучению. Как учитель
средней школы способствует повышению эффективности
юношества? Неизвестно. Как преподаватели способствуют повышению
35

Часть 1. Мотивы создания тренинга
эффективности будущих специалистов? Неизвестно. Можно,
конечно, тешить себя надеждой, что без нас, тренеров и
преподавателей, было бы хуже. На протяжении человечества всегда были
учителя и наставники. Наверное, этот многовековой опыт все же
показывает, что кто-то должен учить, а кто-то учиться.
Но у тренера может быть и другое амплуа, особенно если это
свободно практикующий тренер. Когда к нему обращаются с
предложением создать новый тренинг, то хотят не столько повысить
эффективность, сколько решить проблему, которая, по мнению
заказчика, препятствует, мешает работе, тормозит ее. Иными
словами, к тренеру обращаются не как к учителю, а как к врачу: что-то
у нас в организме не то, плоховато работает, надо что-то сделать.
Может, хоть тренинг нам поможет? Тренера-врача сюда! Приди,
обследуй, поставь диагноз, излечи. В некоторых случаях: помоги
отрезать, потом реанимируй. Или: не можешь вылечить, так хотя
бы облегчи страдания. А иногда даже так: обнаружил опухоль,
ничего не говори, а лучше обмани!
Если задаешь заказчикам вопрос: «Что для вас было бы
показателем эффективности тренинга?» — они часто говорят о
повышении мотивации, о формировании команды, о развитии «верности
холдингу», о том, чтобы «освежить мышление», «получить новый
импульс к работе» и др. А некоторые даже тушуются: «Вам виднее,
наверное, как оценить эффективность своего тренинга...»
В общем, в действительности никто не понимает, как тренинг
влияет на организацию. Тренинг влияет прежде всего на людей и,
может быть, в какой-то степени на отношения между ними.
Правда, не всегда в запланированном направлении.
Тренинг способствует прежде всего повышению индивидуальной
эффективности, раскрытию индивидуальных возможностей. Это рычаг для процесса
самоактуализации. Благодаря тренингу человек в большей степени
становится самим собой, а это приводит к усилению центробежной, а не
центростремительной силы. Человеку хочется не столько быть вместе, сколько быть
отдельно, не столько остаться, сколько уйти навстречу новым возможностям.
Повышение индивидуальной эффективности сотрудников не
всегда означает повышение эффективности организации. Можно
утешать себя тем, что в целом среда бизнеса благодаря тренингам
улучшается. Повышается индивидуальная эффективность
отдельных людей и, возможно, эффективность экономики в целом.
36

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
Работали вместе маленькие Лебедь, Рак и Щука. Они были похожи друг на
друга именно по критерию своей малости. Малыши почти все похожи... Но
вот каждый из них начинает осознавать свою индивидуальность. И что же?
Теперь они уже не могут везти воз вместе, каждый тянет его в свою сторону.
Создание и поддержание мотивации
Часто тренинг заказывают потому, что обучение мотивирует.
Это дополнительное преимущество, «бенефит»,
вознаграждение, которое люди получают, работая в данной компании.
«Мы людям обещали тренинг и должны его дать. Причем мы хотим, чтобы
тема была интересная для них, преподаватель высококвалифицированный и
чтобы это было в приятном месте, на озере...»
(Генеральный директор компании, Санкт-Петербург)
Для многих участников тренинг— это возможность
удовлетворить свое любопытство, получить удовольствие, встряску,
яркие впечатления. Тренинг, особенно на выезде, — это возможность
отвлечься от ежедневной суеты, поближе познакомиться с
коллегами, расслабиться, отдохнуть в приятной компании.
Тренинг повышает качество жизни. Это кусок жизни, который
может быть более качественным, чем обычная жизнь в офисе,
потому что хорошие фирмы не скупятся на то, чтобы проводить
тренинги в прекрасных местах.
37

Часть 1. Мотивы создания тренинга
«Если бы не работа в нашей фирме, я никогда бы не смогла жить в
пятизвездочном отеле и ужинать в таком ресторане».
(Участница тренинга публичной компании)
Так или иначе, заказчику хочется, чтобы тренинг создавал и
поддерживал мотивацию человека работать в компании,
вдохновлял его, заряжал энергией. Иногда главным образом для этого и
заказывают тренинг.
Мотивация— это такая сложная область, что единственный
способ хоть как-то систематизировать представления о ней —
создать модель.
Представим мотивационную сферу отдельного человека как
некую область — она обозначена на схеме светлым цветом.
Мотивация
Мотивация к
Мотивация конкретного человека
Мотивация к работе охватывает лишь какую-то часть всей сфе-
ры мотивации — она обозначена более темным цветом. У
некоторых людей мотивация к работе может быть доминирующей, и
тогда более темная область будет почти целиком покрывать светлую.
Однако у большинства людей все же есть и другие интересы и
потребности, помимо работы. Мотивация работать именно в данной
компании, или приверженность, — это еще меньшая область, так
как человек может реализовать свою мотивацию к работе в разных
компаниях, городах, странах и т. п. Поэтому самый темный
внутренний кружок теоретически меньше среднего.
Задача повышения мотивации к работе — сделать так, чтобы
средний темный кружок стал больше. Задача тренинга развития
приверженности — сделать так, чтобы внутренний кружок
сравнялся по величине со средним.
38

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
Мотивация
Мотивация к работе
Обозначения:
Развитие мотивации
Развитие приверженности
Задачи мотивационного тренинга
и тренинга развития приверженности
Чего же добивается заказчик: повышения мотивации к работе
или приверженности сотрудников? Попробуйте задать себе два
прямых вопроса:
1. Хочу ли я работать эффективно?
2. Хочу ли я работать именно в данной компании?
Может оказаться так, что вы хотите эффективно работать
именно в этой компании. Мои поздравления! Это означает, что
мотивация к работе и приверженность компании у вас одинаково высоки.
Однако может оказаться, что вы хотите эффективно работать,
но необязательно в данной компании. Может быть, и в другой. Это
означает, что мотивация к работе высока, а приверженность — нет.
Возможен и третий случай. Вы хотите работать в этой
компании, но вот эффективно или нет — это уж как получится.
Как-нибудь работать, лишь бы в этой компании. Конечно, в этом трудно
признаться себе самому. В фильме «Служебный роман»
начальница хочет отвлечь активистку Шуру от слишком интенсивного
вмешательства в личные драмы сотрудников:
— Шура, вы где у нас числитесь? В бухгалтерии?
— М-м... Кажется да. А что?
— Шура, отправляйтесь в бухгалтерию!
Но Шура не хочет идти в бухгалтерию. Она хочет работать в
этой организации. Очень хочет! Но хочет ли она работать?
39

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Альфред Адлер сформулировал концепцию о двух
универсальных стремлениях человека: стремлении к реализации и
социальном чувстве. Стремление к реализации отражается в попытках
добиться значимых результатов, сделать что-то ценное. Социальное
чувство выражается в стремлении быть своим среди людей, быть
признанным членом группы, любить и быть любимым и т. п.
Представим два эти стремления в виде двух ортогональных осей.
i
i
Стремление
к реализации,
к значимости
Стремление
к причастности,
социальное
чувство
Два универсальных стремления (по Альфреду Адлеру, 1935)
Возможны различные соотношения между мотивацией к
работе и приверженностью. Допустим, что обе кривые
пересекаются в точке средних значений. Каждый может отнести себя к тому
или иному квадранту, в зависимости от того, сколь велика у него
мотивация к работе и приверженность своей организации — выше
среднего значения или ниже его.
В квадранте Б находятся люди, которые характеризуются и
высокой мотивацией к работе, и высокой приверженностью. В
квадранте А — те, кто обладает высокой мотивацией к работе, но низкой
приверженностью. По отношению к ним задача состоит в развитии
приверженности. В квадранте В оказываются люди, подобные Шуре
из «Служебного романа»: их приверженность организации выше,
чем мотивация к работе. По отношению к ним главной задачей будет
развитие мотивации к работе. Наконец, в квадранте Г оказываются
те, у кого низки и мотивация к работе, и приверженность. Это
трудный случай. Подробнее мы будем рассматривать эту схему в главе 11.
40

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
Хотят работать,
но необязательно здесь
Не хотят работать,
неважно где
Хотят работать,
причем именно здесь
В
Хотят работать здесь,
но хотят ли работать?
Общая мотивация
Мотивация к работе
Возможные соотношения
между мотивацией к работе и приверженностью
Сейчас же нам важно определить, к чему все-таки стремится
заказчик: к повышению мотивации к работе или к развитию
приверженности? Конечно, сам заказчик скажет, что ему нужно и то, и
другое. Хорошо, поставим вопрос иначе: чего мы действительно можем
добиться?
Если участники тренинга рады возможности пообедать в
прекрасном ресторане, отдохнуть в отличном номере, пообщаться с
коллегами в неформальной обстановке, то чему это способствует? Повышает
ли это их мотивацию к работе? Только в той степени, в какой отдых,
отвлечение от работы и смена деятельности вообще способствуют
освежению сил. Этот прилив сил — временный. Через некоторое время
вновь нужен тренинговый «допинг». Долгосрочный же и главный
эффект тренинга — развитие приверженности своей компании.
Тренинги — это «украшение» компании, которое делает ее
более привлекательной для сотрудников. Однако стремление здесь
оставаться и стремление здесь работать — все же два разных мотива.
41

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Объективно заказчики заинтересованы в том, чтобы
приверженность была долгосрочной, а мотивация к работе — высокой, но
не настолько, чтобы преобладать над приверженностью. Если
тренинг стимулирует у участника слишком мощное стремление к
самореализации, то Лебедь осознает, что он Лебедь, и может плавно
вылететь из организации. Рак, соответственно, выползет, а Щука
выплывет.
Стремление к развитию преодолевает притяжение компании,
и человек оказывается в свободном полете. Так космический
аппарат, переключаясь с первой космической скорости на вторую,
преодолевает притяжение Земли и выходит в открытый космос.
Для многих сотрудников тренинг — это прежде всего
возможность повысить свою индивидуальную рыночную стоимость. Этот
мотив встречается гораздо чаще, чем предполагают руководители.
И мотив этот тем актуальнее, чем свободнее себя чувствует
сотрудник как самостоятельный деятель рынка.
«Я давно заметил, что если кто-то из торговых представителей по своей воле
записывается на тренинг, значит, собрался из компании уходить...»
(Тренер одной из крупных иностранных компаний в России, Москва)
«Я готов участвовать во всем, что повышает мою рыночную стоимость! В том
числе и в тренинге вашем...»
(Генеральный директор российской компании, Москва)
И вот, компания хочет повысить мотивацию, запустив свои
спутники на орбиту, а они преодолевают притяжение компании и
растворяются в космосе бизнеса.
И тем не менее:
Корпоративный тренинг все чаще заказывают главным образом для
поддержания и развития мотивации сотрудников
Это касается не только тренингов, непосредственно
посвященных проблемам мотивации, «драйва», развития приверженности
и т. п. Практически любой тренинг рассматривается как
возможность поддержать и повысить мотивацию сотрудников.
Иногда у меня возникает чувство, что мой тренинг
заказывают «на десерт». Например, сотрудников компании собирают для
обсуждения важной проблемы, а потом в награду они получают
42

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
«увлекательный тренинг». Некоторые компании заказывают и
эстрадные программы, но полагаю, что на это еще труднее выделить
средства из бюджета. Все-таки концепция обучения руководству
кажется более солидной, чем просто развлечение. В итоге
заказывают тренинг: обучение, но с развлечением...
Общий заказ здесь таков: приди и повысь мотивацию. Хочешь,
как Учитель. Хочешь, как Врач. Хочешь, как Комедиант. Роль
выбирай сам. И главный, не всегда осознаваемый, мотив такой: пусть им
хочется здесь работать.
Престиж, бренд и мода
Некоторые тренинги заказывают потому, что «так теперь надо»,
солидно или модно. Часто выбирают модную тему, престижную
компанию или известного тренера.
Однако опытным тренинговым компаниям и тренерам не стоит
обольщаться, а молодым — падать духом. Рынок тренинга пока еще
совершенно «дикий».
«Вы не поверите, что творится на рынке. Можно найти тренера за несколько
тысяч долларов, а можно за пять копеек. И еще не известно, кто из них будет
лучше».
(Директор тренинговой компании, Санкт-Петербург)
«А вы не знаете, какая тренинговая компания самая лучшая? Мы бы хотели
заказать тренинг лучшей компании».
(Директор по персоналу крупнейшей компании по добыче
и переработке природных ресурсов, Москва)
Никто не знает, какая тренинговая компания — самая лучшая.
Заказчики судят по отзывам тех, кто проходил тренинг в
определенной тренинговой компании или у конкретного тренера, по
рекламным материалам, иногда и по цене, причем для одних хорошим
сигналом является высокая цена, а для других — низкая.
«Нам заказали тренинг для всех региональных филиалов одной фирмы, а
потом сказали, что тренинг будет вести другой человек. У него цена на 40% ниже.
В общем, заказ с нами аннулируется.
Человек этот мне вполне известный. Звоню ему.
— Что там произошло, не знаешь?
— Ой, извини... Они мне сегодня сказали, что я для них тоже слишком
дорогой тренер. Попросили найти им человека за цену в два раза ниже моей...
43

Часть 1. Мотивы создания тренинга
— То есть за треть нашей цены? Но ведь так можно весь рынок
испортить!!
— Да, ты извини меня. Плохо получилось.
На том и расстались».
(Рассказ директора по развитию тренинговой компании,
Санкт-Петербург)
Тренер хочет получить работу, и иногда (чаще в маленьких
городах) идет на самые невыгодные условия. Заказчик ищет более
выгодного контракта. Тренинг надо проводить? Надо. Ну, тогда уж
по Грибоедову: «числом поболее, ценою подешевле!» Бренд не так
интересен, как сиюминутный выигрыш в цене.
Вообще бренд имеет значение, но для чего? Только для выбора
тренера или тренинговой компании. Потом, когда начинаешь
вести тренинг, продажа продолжается, и каждую минуту тренинга ты
продолжаешь продавать собственный тренинг.
Каков бы ни был бренд твоей компании или твой личный, а
всякий раз нужно начинать чуть ли не с белого листа. У нас, в России,
принято проверять, кто чего стоит, даже если за человеком
чувствуется шлейф славы, уважения и прошлых достижений. А иногда
именно из-за этого шлейфа и хочется «устроить проверку».
Фантазия на тему Сухова
Приходит тренер в группу. Участник спрашивает у соседа:
— Это кто?
-Это же ТРЕНЕР СУХОВ!
— А вот мы сейчас посмотрим, какой это Сухов! — говорит новичок и
бросает тренеру подожженную гранату.
А вот тебе, Сухов, проверка! Естественный эксперимент!
Поймай гранату, тренер, прикури от нее и брось ее в море.
А не сделаешь этого, так и никакой бренд тебя не спасет.
Часто в конце тренинга кто-нибудь из участников (довольных
результатом) говорит: «Очень много слышала о вас, ехала с огромной
надеждой, но и со страхом— вдруг разочаруюсь!» Не исключаю,
что кто-то и разочаровывается. Просто в конце как-то неуместно
говорить о личных разочарованиях. Чем сильнее бренд, тем выше
ожидания. Парадоксально, но в нашем бизнесе лучше не иметь
очень большой известности. Как часто я слышала критические и
даже ядовитые отзывы в адрес уважаемых мною и даже великих
тренеров! Мороз пробирал по коже. Людям хочется ниспровергать
чужие авторитеты — это легче, чем создавать собственный.
44

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
Постепенно я пришла к выводу, что в нашем бизнесе лучше
быть молодым, энергичным учеником известного «бренда», чем
самим этим «брендом». Сейчас я эту идею воплощаю на практике:
передаю программы своим молодым ко-тренерам.
Теперь о моде. Это категория переменчивая, а значит, вряд ли
стоит делать ставку на то, чтобы стать «модным». Прошлогодняя
мода уже никому неинтересна. Правда, до множества российских
городов мода добирается нескоро, и там еще можно слыть модным
некоторое время. Утешает и то, что мода прежде всего касается
тематики тренинга, и лишь во вторую очередь — тренинговых
компаний и тренеров. Но и они могут выйти из моды.
Лучше уж быть престижным. Правда, представления о
престиже у заказчиков самые разнообразные. Для кого-то это опыт
работы тренеров в коммерческой организации; для кого-то — их связь
с государственным университетом; для кого-то — отсутствие связи
с государственными вузами; для кого-то — связь с иностранными
бизнес-школами, а для кого-то — послужной список ведения
тренингов в престижных компаниях и т. д., и т. п.
Личные предпочтения заказчика
Многие заказчики полагаются на собственный вкус и свои
пристрастия в выборе компании, тренера, темы и формы занятий.
Кто-то поверил в значение нематериальных стимулов и хочет
подарить эту идею сотрудникам. Другой узнал о «суперсовременных
технологиях» пробуждения креативности и хочет применить их у
себя. А иному руководителю или владельцу интересно в процессе
тренинга «отсечь всех, кто не привержен организации» или даже
резче— «выявить всех потенциальных паразитов». Встречаются
и заказчики, полюбившие веревочный тренинг, семиотику, ТРИЗ
или НЛП4. Все эти примеры взяты из жизни, и список можно
продолжать...
Однажды представитель заказчика меня попросил: «Нельзя
ли как-то использовать в программе любимые выражения нашего
Генерального? Я вам тут подготовил текст с формулировками
некоторых принципов... Эти принципы, знаете ли... Это его любимая
канарейка... Вы, пожалуйста, это учтите».
4 Многие такие увлечения заказчикам очень дороги. Пренебрежительное
отношение к любимым «конькам» неоправданно, а иногда и негуманно.
45

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Любимая канарейка шефа
Мы обменялись несколькими письмами по электронной почте,
согласовывали позиции. У меня был замысел программы, но он не
вполне сочетался с важными для заказчика постулатами. Заказчику
хотелось получить «корм» для канарейки, а та оказалась довольно
кровожадной, требующей авторитарных подходов. Моя программа
не вполне подходила для этой жесткой птички... К
взаимопониманию мы так и не пришли, договор не состоялся.
Вообще же, если заказчик настаивает на своих
предпочтениях, он приглашает тренера стать апостолом собственной веры. Это
если использовать возвышенные термины. Если же использовать
термины «конек», «любимая канарейка» и др., то тренер
становится, соответственно, коневодом или птицеводом.
Вот уж чего лучше избежать! В тот раз, с канарейкой, мне было
очень любопытно, поэтому я продолжала работать над гибридной
программой. Если взгляды тренера и заказчика по поводу
основного послания, то есть основных идей, тренинга расходятся всерьез,
то лучше расстаться так быстро, как это позволяет вежливость.
Мне бы не хотелось, чтобы о заказчиках создавалось
предвзятое мнение. Это не всегда Гаврилы Петровичи Троекуровы,
которым интересно подсадить сотрудникам нового «медведя» себе на
потеху, им на проверку. Личные предпочтения у людей серьезных,
46

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
как правило, оказываются все же на последнем месте по
значимости, а на первом — все-таки эффективность.
Можно представить структуру мотивов заказчика в форме
мишени.
Эффективность
В центре мишени — 10. Это самый главный мотив заказа
корпоративного тренинга. На первом месте по значимости мотив
повышения эффективности организации, он получает балл 10. На
втором месте — поддержание и развитие мотивации сотрудников,
балл 8. На третьем месте — престиж, мода. Балл зависит от
конкретного заказчика, ну, скажем, 4. Личные предпочтения заказчика
на последнем месте по значимости — скажем, 2 балла.
Такая мишень была актуальной еще совсем недавно.
Однако в последнее время на первое место по значимости все
чаще выходит «поддержание мотивации», а «повышение
эффективности» уходит на второй план.
Мотивация сотрудников становится самой большой ценностью
МОТИВЫ ЗАКАЗЧИКОВ ОТКРЫТОЙ ПРОГРАММЫ
Повышение эффективности организации, выгода
Руководители тренинговой фирмы принимают решение об
инвестиции в новый тренинговый продукт, действуя на свой страх и
риск. При этом тренинговая фирма рискует в двух направлениях:
рассчитывая на востребованность нового продукта и полагаясь на
способность тренера создать нечто качественное.
47

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Из этих двух рисков главный — качество продукта. Спрос
можно повысить с помощью маркетинга. А качество — в руках тренера.
Можно было бы предположить, что тренинговые компании
заинтересованы в повышении эффективности своих клиентов. Да,
разумеется, именно этот мотив предъявляется клиентам.
Тефаль всегда думает о вас!
Но все-таки основная цель любой компании, которая участвует
в бизнесе, — получение собственной прибыли, а не радость оттого,
что прибыль получил кто-то другой. Тренинговый бизнес, так же
как и другие бизнесы, связанные с созданием интеллектуальных
продуктов, не является исключением.
Из беседы Автора с Издателем.
Автор: Зачем писать? Люди все меньше читают...
Издатель: Да, не читают... Но — покупают!
Тренинговым компаниям важно, чтобы их продукты покупали.
Они заинтересованы прежде всего в повышении эффективности
собственной компании. Поэтому им важно попасть точно в цель:
заказать тренеру такой тренинг, который будут покупать. Обычно
тренеру предлагают создать открытую программу, исходя из
предположения, что она будет востребована на рынке. Это
предположение может основываться на данных исследования рынка или на
интуитивной догадке, что выбранная тема (и тренер) будет
пользоваться спросом. Между тем выявленная потребность рынка чаще
всего оказывается лишь предположительной, так как до сих пор
нет достаточно надежных инструментов для измерения будущих
потребностей. Измерять же нужно именно будущие потребности,
а не существующие, ибо за то время, пока создается и внедряется
на рынок новый тренинг, потребности могут измениться.
Личные интересы и предпочтения заказчика
(руководителей тренинговой компании)
В моей практике тренинговые компании — это партнеры. Мы
вместе обсуждаем идеи новых тренингов, часто они сами
рождаются по ходу разговора. Иногда мы даже устраиваем для этого
48

Глава 1. Мотивы заказчиков тренинга
непринужденные мозговые штурмы где-то в самых разных
местах — в фитнес-клубе или в кафе. И все же решение о том,
браться ли мне за создание конкретной новой программы, принимаю я,
а решение об инвестициях в маркетинг будущего продукта — тре-
нинговая фирма. Мы принимаем эти решения одновременно, и
начинаем действовать, каждый в своей зоне ответственности. Ну,
а плоды потом вкушаем вместе.
Молодые тренеры, как правило, имеют начальников, а не
партнеров. Бывает так, что личные предпочтения какого-нибудь
начальника оказываются главным мотивом для заказа тренинга. Я
сочувствую этим тренерам. Однако...
Даже если тебя проглотили, у тебя все еще есть два выхода
Однажды в Школе менеджеров «Арсенал» мне предложили
создать новый тренинг под названием «Тонус организации».
Руководитель тренингового направления, Елена Ласточкина, просто
горела от воодушевления, когда говорила об этом проекте. Тему
предложила Лена, и она ей очень, очень нравилась. Огромное у Лены было
личное предпочтение этой темы. Но работа по созданию тренинга
«не шла». Я даже применила крайнее свое средство —
ассоциативный подход (о нем мы будем специально говорить позже). Но на
этот раз не помог и ассоциативный подход!
Пришлось отказаться от этой темы. Сделать вместо этого
другой тренинг— «Драйвменеджмент». Различие между тонусом и
драйвом состоит в том, что драйв может быть только
индивидуальным. Нельзя сказать «драйв организации». Я приветствую драйв
отдельных людей, но почему-то не верю в тонус организации.
Мечта многих руководителей — одним движением добиться
повышения общего тонуса организации. Конечно, гораздо труднее
возиться с индивидуальным драйвом каждого сотрудника. Это понятно.
Но этот более трудный путь скорее приведет к положительному
результату.
Если личные предпочтения заказчика не совпадают с личными
предпочтениями тренера, то качественного продукта не
получится. У меня, по крайней мере, не получается. Зато получается
изменить первоначальное предложение и действовать уже в области,
которая интересна мне самой, и теми средствами, в которые я сама
верю. Например, в этом случае мы договорились о новой теме —
49

Часть 1. Мотивы создания тренинга
«Драйвменеджмент». В Москве любят слово «драйв», и многим
понятно было, о чем идет речь5.
Надо заметить, что у руководителей тренинговых компаний
мотив доходности тренинга почти всегда перевешивает личные
предпочтения и интересы.
Итак:
• Для заказчиков корпоративного тренинга все чаще самой
важной оказывается задача поддержания и развития
мотивации сотрудников.
• Для тренинговых компаний на первом месте по значимости
по-прежнему остается мотив повышения эффективности
собственной организации.
• Поскольку тренинговые компании тем эффективнее, чем
полнее они удовлетворяют запросы своих клиентов,
косвенно они также заинтересованы в тренингах, которые
способствовали бы поддержанию и развитию мотивации.
• Следовательно, новые тренинги будут создаваться о
мотивации и для мотивации.
• Тренинг — это особое качество жизни, мотивирующая среда
особого качества.
5 Позже я буду более подробно касаться содержания этого тренинга.
50

Глава 2
МОТИВЫ ТРЕНЕРА
МАТЕРИАЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ
Тренер — профессионал, который зарабатывает на жизнь тем,
что проводит тренинги, создает новые программы и
модифицирует имеющиеся, и снова проводит тренинги, и снова
модифицирует, и т. д. Могу сказать, что моя тренерская жизнь состоит из того,
что, едва вернувшись с тренинга, я на следующее же утро сажусь
за его модификацию и подготовку буклета к следующему тренингу,
а иногда к двум тренингам «вперед».
Жизнь свободно практикующего тренера похожа на переход
через реку по понтонным плотам. То здесь появится плот, то там, вот
и перепрыгивай с одного понтона на другой, и так в течение всего
года. Иногда понтонов слишком много, а потом какие-то понтоны
вдруг уплывают в туманную даль. Отменился один тренинг, потом
51

Часть 1. Мотивы создания тренинга
вдруг еще один... Три подряд несостоявшихся тренинга — это уже
критично. Нужны все новые понтоны, иначе, стоя на одной ноге,
в студеной воде долго не продержаться.
Если у тренера много заказов, то каждое новое предложение
может восприниматься им как обуза. Если же заказов примерно
столько, сколько нужно, чтобы удерживаться на плаву, то каждое
новое предложение дает импульс, толчок к работе. Конечно, это так
называемая внешне организованная мотивация (по терминологии
Е. П. Ильина) или инструментальная мотивация [Kohlberg L, 1976].
Тренер занимается разработкой нового тренинга потому, что
пообещал это сделать, и потому, что это дает вознаграждение.
Определения инструментальной («внешней»)
и процессуальной («внутренней») мотивации
из обзора Джона Е. Барбуто и Ричарда В. Сколла
[Barbuto J. E, Scholl Я. W., 1998]
Источник мотивации
Инструментальная
мотивация, имеющая своим
источником ожидание
внешних наград
(«внешняя мотивация»,
посторонняя мотивация)
Процессуальная мотивация,
имеющая своим источником
сам процесс
Описание
Инструментальные награды
мотивируют индивидуумов, когда
они чувствуют, что их поведение
будет вести к определенным
внешним осязаемым результатам,
таким как оплата, продвижение,
премии и т. д.
Сама работа действует как
источник мотивации: работающие
наслаждаются тем, что они делают
Ссылки
Deci E. L, 1975;
Staw B.W., 1976;
Bandura A., 1986;
Barbuto J. E.,
Scholl R.W., 1998
Deci E. L, 1975;
Staw B. W, 1976;
Barbuto J. E.,
Scholl R.W., 1998
Если тренер берется за создание нового тренинга потому, что
надеется на этом заработать, то это инструментальная мотивация.
Тренер создает новую программу не потому, что хочет ее
создавать, а потому, что хочет чего-то другого, что можно получить,
создав программу.
Большинство тренингов создается по заказу, а не по велению
собственной души.
«Это натюрморт с цветами кисти Клода Моне.
Картина написана в тот период, когда художник очень нуждался и не мог
заниматься воплощением своих грандиозных замыслов.
52

Глава 2. Мотивы тренера
Борясь с нуждой, он отложил работу над своими главными картинами и
написал несколько натюрмортов по заказу богатого торговца.
Так, под влиянием нужды, ради заработка, был создан этот шедевр
мировой живописи...»
(Выступление экскурсовода на выставке картин)
Так что и по заказу можно создать шедевр мирового тренинга.
Тренер всегда является клиентом себя самого, даже когда он
выполняет внешние заказы.
Но есть одна опасность в инструментальной мотивации. Если
человека интересует только результат, он нередко готов
пожертвовать процессом. Многие люди с готовностью согласились бы
пожертвовать двумя часами своей жизни, чтобы очнуться — а зуб
уже вылечили. Или «уснуть на две недели», чтобы проснуться —
а сессия уже сдана! Некоторые согласились бы, чтобы прошло три
часа — и отчет сдан, 24 часа — и проект завершен, три дня — и
тренинг окончен и т. д., и т. п.
Жизнь некоторых людей состоит из узелков-результатов. Ради
этих результатов они вполне готовы пожертвовать процессом. Для
них процесс — это лишь досадная необходимость, важен результат,
всегда только результат. Но в таком случае, может быть, стоит
сразу ориентироваться на... конечный результат? Зачем продолжать
мучения, длить эти досадные процессы?
Линия — процесс жизни,
кружки — узелки-результаты
о \j a
Процессом жизни
можно пожертвовать
ради узелков-результатов
Жизнь— это процесс. Создание тренинга— тоже процесс.
Если им можно пожертвовать ради результата, лучше за этот
процесс и не браться. Лучше купить готовый продукту других.
53

Часть 1. Мотивы создания тренинга
«Хочу ребенка! Только чтобы он сразу был уже взрослым!»
(Высказывание бездетной дамы)
ЧУВСТВО ДОЛГА
Тренеры, которые работают в тренинговых фирмах, бывают
просто обязаны с определенной периодичностью создавать новые
программы и модифицировать старые, как говорится, «под задачи».
Просто такая работа. Это часть их обязанностей. Да и свободный
тренер, как только получил заказ, связывает себя определенными
обязательствами.
Работа может оказаться слишком трудной и неинтересной,
хочется заняться чем-то другим, более интересным, а иногда и более
выгодным. Ан нет: ты уже должен.
Мотивация долга— тоже внешне организованная, или
инструментальная. Печально, если тренер создает новую программу
только потому, что должен это сделать. В гештальттерапии есть
такое упражнение: сначала ты говоришь себе: «Я должен сделать то-
то и то-то». Например: «Я должен сделать этот тренинг». А потом
предлагается слова «я должен» заменить на другие: «я хочу» или
«я предпочитаю». Таким образом долженствование преобразуется
в свободно принятое решение. Но даже при таком преобразовании
«Я хочу» — это признание того, что я хочу добиться результата, то
есть все-таки сделать, а не делать. Чувство долга скорее
«разъедает» душу, чем дает ей пищу. Пока выполнишь свой долг, столько раз
подосадуешь, что связал себя обязательствами... Из-за этой досады
увлечься работой становится совсем трудно.
МИССИЯ
Высшее проявление чувства долга — осознание своей миссии:
«Я это сделаю, потому что это нужно людям». Идея о нужности
того, что он делает, поддерживает тренера.
Иногда сознание своей миссии может противоречить
определенным аспектам полученного заказа. Возникает борьба мотивов,
в которой победить может Миссия.
54

Глава 2. Мотивы тренера
«Часто хочется включить в тренинг то, чего мне никто не заказывал и за что
мне никто не платил... Я вижу и знаю, что им это нужно!»
(Молодой тренер из московской тренинговой компании)
Сознание того, что ты на правильной дороге, делаешь
«правильное» дело, что твоя работа имеет смысл, — все это подпитывает
настойчивость в работе. И все же преисполненность миссией и
вовлеченность в творчество — не одно и то же. «Я хочу сделать!» — не
то же самое, что «Я хочу делать!».
ЧЕСТОЛЮБИЕ
Если тренер берется за создание новой программы потому, что
надеется благодаря этой работе покрыть себя неувядаемой славой,
то такая мотивация тоже является инструментальной, «внешней».
В этом случае деятельность по созданию тренинга — инструмент,
средство, помогающее прославиться, доказать свою ценность,
заслужить уважение и т. п.
Бывает, что честолюбие проявляется «снизу», скорее как
самолюбие, стремление поддержать уровень своей самооценки. Многие
компании заказывают тренинг по одной и той же теме сразу нескольким
консалтинговым фирмам или индивидуально практикующим
тренерам и устраивают негласный (или гласный) конкурс предложенных
проектов, или тендер. Бывает, тренинговая фирма или
частнопрактикующий тренер лишь задним числом узнают, что они,
оказывается, участвовали в тендере. И... выиграли его! Или проиграли. Это
бывает неприятным в любом случае, даже если выиграл. Оказывается,
ты не единственный, на кого сделали ставку, а один из нескольких.
Много было таких... званых. А ты думал, тебя одного пригласили?
Мысль о том, что твой проект выставляется на тендер, казалось
бы, должна подпитывать честолюбие. Однако в действительности
она скорее угнетает. Возможно, поэтому тендеры часто бывают
негласными.
Честолюбие может быть очень сильным мотивом, но все же
остается внешним по отношению к самой деятельности. Ценность
честолюбия в том, что человек предъявляет очень высокие
требования к продукту своей работы и может проявлять большую
настойчивость в доработке продукта, доведении его до «нужного уровня».
Если честолюбие не подкрепляется удовольствием от процесса, то
оно может стать совершенно изматывающим мотивом.
55

Часть 1. Мотивы создания тренинга
ИНТЕРЕС ТРЕНЕРА К ТЕМЕ,
УВЛЕЧЕННОСТЬ ПРОЦЕССОМ
(ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ)
Если тренер получает удовольствие от процесса создания
нового тренинга, то сама работа действует как источник мотивации. Он
наслаждается тем, что он делает, потому что ему интересно.
Интерес:
1) направленность на то, что имеет (приобретает) некоторую
значимость [Рубинштейн С. Л., 1989, с. 111];
2) чувство захваченное™, зачарованности, любопытства.
Единственная мотивация, которая обеспечивает работоспособность человека.
Кроме того, интерес насущно необходим для творчества [Изард К. Э.,
2003, с. 114; 105].
«У человека, испытывающего интерес к предмету, человеку, ситуации или
явлению, возникает желание исследовать объект интереса, познать его,
принять участие в происходящем, поглотить информацию, расширив тем самым
свое „Я", испытать новые переживания от взаимодействия с объектом,
возбудившим интерес. При интенсивном интересе, или возбуждении, человек
испытывает воодушевление. Именно оно обеспечивает связь интереса с
познавательной и двигательной активностью. Даже оставаясь недвижным,
заинтересованный человек ощущает, что он „живет и действует"».
[Изард К. Э., 2003, с. 115].
Интерес к работе может распространяться и на
вспомогательные виды работ, которые уже менее интересны, но необходимы для
того, чтобы можно было делать основную, интересную, работу.
К сожалению, интерес возникает не всегда. Особенно
мучительно бывает модифицировать, сокращать или перекраивать
существующую версию тренинга. Какое уж там наслаждение
процессом? ! Поскорее бы закончить...
Удовольствие от процесса может проявиться в полной мере,
когда у тренера есть определенная свобода во времени и в
пространстве. Если из имеющихся модулей нужно создать нового
«Франкенштейна», то свободы здесь мало. Гораздо больше свободы у того, кто
имеет право сделать тренинг из «ничего». Чем меньше структуры,
56

Глава 2. Мотивы тренера
или «артикулированное™», тем больше возможности творить из
ничего. Тренер сам найдет в этом «ничего» то, что ему интересно.
Таким образом, эти четыре мотива: материальная
заинтересованность, честолюбие, чувство долга и сознание миссии, — дают
толчок к работе и питают настойчивость. Однако они оказываются
внешними по отношению к процессу деятельности. Лишь
удовольствие от самого процесса является внутренним двигателем работы
по созданию тренинга.
МОТИВЫ ЗАКАЗА ТРЕНИНГА И МОТИВЫ СОЗДАНИЯ
ТРЕНИНГА — КАК ИХ СОВМЕСТИТЬ?
Итак, главный мотив заказчика тренинга — повышение
эффективности работы организации и/или поддержание мотивации
сотрудников. Главный мотив тренера в процессе работы над
созданием тренинга — удовольствие от процесса. Как совместить мотивы
заказа и мотивы создания тренинга? Мне кажется, я нашла ответ
на этот вопрос.
Нужно создавать нечто, что давало бы обещание повышения
эффективности и мотивации, с одной стороны, и было бы
интересно тренеру, с другой.
Это может быть концепция. Это может быть модель
реальности. Тренер создает концепцию или модель определенного
явления — например, влияния, или приверженности, или управления
стрессом. Он становится творцом концепции.
Затем он придумывает, как представить данную концепцию.
Лучше всего это сделать графически, так, чтобы различные
аспекты явления можно было увидеть, оценить или измерить. Он
показывает, как можно повлиять на эти параметры в процессе тренинга
и каких можно достичь результатов. Таким образом, он становится
творцом преобразований.
Для того чтобы стать творцом концепции и творцом
преобразований, нужно начать с нуля, с того самого «ничего». Представь себе,
что ничего не было до тебя. А теперь сотвори концепцию Мира. Ну,
по крайней мере, определенного явления.
Быть творцом интересно. Это вызывает именно те чувства, о
которых говорил Изард: захваченности, зачарованности,
любопытства и воодушевления, необходимого для творчества.
57

Часть 1. Мотивы создания тренинга
С другой стороны, твое творение необходимо другим людям.
Твоему заказчику. Людям прежде всего нужны концепции,
смыслы, ясные пути. Они сами не очень знают, как им повысить
эффективность, и собственную, и своих организаций. Они не понимают,
откуда берется мотивация и куда она исчезает. Не знают, как на
нее повлиять. Предложи им концепцию пути.
Харизматические лидеры «обладают способностью
преобразовывать сложные идеи в простые послания, передающие суть через
символы, метафоры и притчи» [Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W.,
2001, p. 360]
Тренеру важно осознать себя лидером. Наконец-то имя для него
найдено! Создавая новую программу, тренер преобразует сложные
идеи в простые послания. Он создает концепцию, которая наглядно
показывает, где мы находимся, и помогает осознать, куда мы хотим
идти.
Поскольку значительная часть людей бизнеса ориентируется
на показатели и графики, при создании концепции тренинга
нужно использовать графические, пространственные, математические
модели.
Поскольку воодушевляют людей символы, метафоры и притчи,
нужно использовать весь арсенал этих образных средств.
Итак:
• Заказчики тренингов хотят повысить эффективность своих
организаций и мотивацию своих сотрудников, но не знают,
что это такое и как это сделать.
• Тренер тоже не знает, но может сам создать знание —
концепцию явления и преобразований этого явления.
• Если тренер почувствует себя лидером, творцом концепции и
преобразований, это даст ему шанс почувствовать себя
по-настоящему свободным, заинтересоваться процессом и сделать
нечто ценное.

Глава 3
МОТИВЫ УЧАСТНИКОВ
КЛАССИФИКАЦИЯ МОТИВОВ
Казалось бы, участники тренинга появляются на «арене»,
когда тренинг уже создан, и им приходится получать готовый продукт.
Однако в действительности их интересы для тренера даже важнее,
чем интересы заказчика. В конечном итоге тренер творит не для
заказчиков, а для участников.
Попробуем использовать язык экономистов. Есть «конечный
потребитель», а есть «лицо, принимающее решение о покупке».
В 1992 году я училась в Манчестерской школе бизнеса. Однажды к нам
пришел новый преподаватель, маркетолог, достал куклу Барби и спросил: «Вот
смотрите, что это?!» Это оказалась первая модель куклы с фигурой не как у
младенца, а как у девушки-тинейджера. Девочкам очень нравилось, что у
кукол взрослая фигура и большой бюст. Но матерям как раз таки большой бюст
у кукол не нравился. Матери хотели, чтобы бюст был поскромнее... Так
наглядно этот преподаватель-маркетолог продемонстрировал нам разницу между
конечным потребителем товара и тем, кто принимает решение о покупке.
Ведь как бы кукла ни нравилась девочкам, решение о покупке все равно
принимает мать! Получается, нужно найти такую форму фигуры, чтобы это уже
нравилось детям, но все еще устраивало матерей.
Вот так же и в тренинге: новая программа должна устраивать
и заказчика, и участников. Поскольку же очень часто заказчик
довольствуется кратким описанием программы, фактически
дегустаторами и судьями новой программы становятся участники.
В общем, тренер творит именно для них, для будущих
участников тренинга6. Поэтому их мотивы (или его представления об их
мотивах) имеют для него большое значение. Но и они не должны стать
доминирующими. Всем внешним ожиданиям все равно не угодить
6 О том, что происходит, если заказчик тренинга становится его участником, речь
пойдет далее.
59

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Ниже в таблице сопоставлены мотивы заказа тренинга и
мотивы участия в тренинге.
Мотивы заказа тренинга
и мотивы участия в тренинге
Мотивы заказа тренинга
Повышение эффективности
Создание и поддержание мотивации
Престиж, мода
Личные предпочтения заказчика
Мотивы участия в тренинге
Результативность
Технологичность
«Sexy»
«Funky»
Четыре мотива заказчика, представленные в левом столбце, мы
рассмотрели в главе 1. Теперь обратимся к правому столбцу — к
четырем мотивам участников тренинга.
Эта классификация построена на основе книги «Бизнес в стиле
фанк» [Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000], с модификациями и
дополнениями Александра Решетникова и моими, сделанными на
одном из тренингов в 2003 году. Ниже она представлена в более
полном варианте.
60

Глава 3. Мотивы участников
Классификация мотивов участия в тренинге
Полезно
Результативно
Увеличение
количества.
Повышение
качества.
Обретение нового,
ценного.
Достижение.
Рост.
Успех.
Выгода
Технологично
Инструмент.
Алгоритм.
Точное описание
процесса.
«Работающая
инструкция»
Вкусно
«Funky»
Вызов.
Риск.
Неопределенность.
Напряжение сил.
Азарт.
Адреналин.
Опасность.
Скорость.
Контраст.
Яркость
«Sexy»
Удовольствие.
Радость.
Веселье.
Прилив сил.
Комфорт.
Безмятежность.
Безопасность.
Запас времени.
Гармония.
Умеренность
ТРЕНИНГ — ЭТО ПОЛЕЗНО
Участники тренинга попадают на тренинг прежде всего потому,
что они сами или те, кто купил для них этот тренинг, верят в его
«полезность». Они верят, что благодаря тренингу получат
определенные результаты: что-то повысят, что-то углубят, что-то улучшат,
что-то новое и ценное обретут, чего-то достигнут и т. п. Они
надеются, что тренинг будет способствовать повышению их
индивидуальной эффективности7 и их индивидуальной рыночной стоимости.
Однако любой результат может быть неустойчивым, если нет
четкого пути его достижения, то есть если нет четких технологий,
алгоритмов, процедур. Поэтому многие участники тренинга
надеются, что получат «технологии», «ящик с инструментами»,
«конкретные приемы влияния», «техники управления», «способы
построения команды», «приемы саморегуляции», «способы
мотивирования» и т. п.
«Я пришел за конкретными технологиями: делай раз, делай два,
делай три. Хотелось бы в результате тренинга их получить!»
(Частое высказывание участников разных тренингов)
7 Поскольку эффективность подразумевает отнесение прибыли к затратам,
может быть, целесообразнее использовать понятие результативности.
61

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Технологичность тренинга для участников— это четкость в
описании процедур достижения ими желаемых результатов. Что и
в какой последовательности нужно сделать, чтобы расположить к
себе собеседника? Что и в какой последовательности нужно
сделать, чтобы отличить истинное возражение покупателя от
ложного? Что и в какой последовательности нужно сделать, чтобы
охранить себя от психологического нападения?
Принципы технологичности:
1. Четкость формулировок (часто письменных).
2. Наличие ясных алгоритмов действия.
3. Тренируемость алгоритмов.
4. Простота их применения в реальной жизни.
Технологичность процедур тренинга и тех приемов, которые в
нем тренируются, — это обещание устойчивого и достижимого
результата. Участникам нравится, что у них появляется четкий,
краткий, тренируемый алгоритм действий. Лучше всего для тренера и
для тренинга, если с помощью этого алгоритма они достигают
микроуспеха уже на тренинге или вечером после занятий.
«Это работает! Я вчера проверил!» — с горящими глазами
восклицает кто-то из участников во второй или в третий день
тренинга. Есть технология, и уже есть результат. Ради таких результатов
стоит работать.
Важно то, что мотив технологичности удовлетворяется
хронологически первым, а мотив результативности — вторым. Результат
зависит не только от технологии, но и от того, кто ее применяет и как.
Поэтому тренер по-настоящему может удовлетворить только требование
технологичности; он готовит и совершенствует технологии, с первых
минут тренинга участники чувствуют, что они в опытных руках
человека, владеющего технологиями и, похоже, умеющего передавать
их другим людям. Мотив же результативности может быть
удовлетворен только благодаря деятельности самого участника, сначала на
тренинге, а потом после него. Мы уже говорили об этом в главе 1.
Технологичность тренинга — это то, что гораздо в большей
степени находится в тренерской власти, чем результативность. При
этом технологичность тренинга воспринимается участниками как
достаточно твердое обещание результативности. Поэтому стоит
инвестировать свои усилия в технологичность концепции
тренинга, его процедур и алгоритмов действия для участников.
Однако борьба за технологичность и результативность — это еще
не все. Приходится бороться и за то, чтобы тренинг был интересным.
62

Глава 3. Мотивы участников
ТРЕНИНГ — ЭТО ВКУСНО
Тренинг и раньше должен был быть интересным и
увлекательным. Однако в последние годы наметилась тенденция изменения
соотношения между пользой и вкусностью. В пользу последней.
Современный тренинг все больше из обучения преобразуется в
клуб, аттракцион, реалити-шоу или процедурный кабинет.
Преобразование роли тренинга
Чем становится
тренинг...
Клуб
Аттракцион
Реалити-шоу
Процедурный кабинет
...и как это выглядит
Люди приходят на тренинг для общения и новых
знакомств. Здесь они могут найти единомышленников,
друзей. Обменяться идеями и телефонами. Обсудить что-то
интересное, получить свежие идеи в общении с новыми
людьми. Почувствовать поддержку других и предложить
им свою.
Для каждого это свой клуб: профессиональный,
аристократический, психотерапевтический, клуб знакомств
или даже спортивный
Некоторые участники приходят на тренинг, чтобы
получить удовольствие от мастерства тренера. Таким же
образом они могли бы наслаждаться мастерством певца
или повара-виртуоза, который на их глазах мастерски
готовит какое-то блюдо. Вряд ли удастся перенять, но
какое удовольствие наблюдать!
Участниками представления являются не только тренер,
но и все присутствующие. Здесь особая модель жизни,
особая реальность. А. Алексейчик использовал понятие
«интенсивная психотерапевтическая жизнь». А на тренинге
разворачивается интенсивная тренинговая жизнь.
Соревнование, борьба, страсти бушуют, и ты — участник
событий. Как путешествие, как подводное плавание в
бухте с акулами
Для некоторых участников тренинг — это возможность
в течение определенного времени получать
«психологические процедуры», подобно тому, как человек
получает массаж, лечебную ванну, прогревание горячими
камнями и др. Радость, веселье, смех, удовольствие,
психологический комфорт, высокое или какое-то особое
качество жизни — вот то, что дает тренинг этим людям
63

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Все названия в таблице, конечно, условны, и выделенные
функции частично перекрываются. Важна не эта классификация, а
другая. Дело в том, что при общем тяготении к вкусности у одних
людей обнаруживается склонность к психологической приятности, а у
других — к психологической остроте. Это соответственно мотивы
Sexy и Funky.
Однажды я делала презентацию новой программы на очень
респектабельном заседании совета директоров Стокгольмской Школы Экономики в Санкт-
Петербурге. Моя презентация была достаточно «полезной», но,
по-видимому, довольно пресной. Когда я закончила, то представитель из Стокгольма
спросил у меня: «Елена, а достаточно ли эта программа sexy?»
«Померещилось, — решила я. — Он не мог сейчас использовать это
слово». Все русские директора тоже замерли. Казалось невероятным, что этот
важный и вальяжный швед на совете директоров так фривольничает.
Иностранные коллеги поняли, что мы переводим термин слишком буквально.
«Я имею в виду, достаточно ли это jucy (сочно)? — стал объяснять он. —
Достаточно ли аппетитна, привлекательна для них эта программа?.. Если она
недостаточно вкусна для них, то они ее не купят».
С тех пор я использую этот термин в таком его переносном
значении на тренинге. Все, что привлекательно, аппетитно, вызывает
удовольствие, радость, счастье, создает комфорт, дает чувство
безопасности и безмятежность, — все это «Sexy».
Однако есть люди, которым недостаточно безопасной
привлекательности и удовольствия. Им нужны азарт, риск, вызов, им
нужна острота, неопределенность, даже опасность, повышающая
уровень адреналина. Этот мотив назовем «Funky».
«У молодежи funky— это клёво, стрёмно. Если добавить, что
словом funk стали обозначать особое направление
афро-американской музыки с ее смесью радости и грусти, то в итоге получается
вполне непереводимая комбинация, что-то вроде «стрёмного
кайфа» [Дерманов В. К. Предисловие к книге К. Нордстрема и Й. Рид-
дерстрале «Бизнес в стиле фанк», 2000, с. 19].
Лингвистическое уточнение
Термин
Sexy
Буквальное значение
Сексуальный, страстный
Переносное значение
Модный, привлекательный;
хорошего качества (о любой вещи
или предмете)
64

Глава 3. Мотивы участников
Окончание таблицы
Термин
Funky
Буквальное значение
1) Вонючий
2) Чувственный, грубо
материальный, приземленный
3) Напуганный, трусливый,
паникующий
4) Отличный, «клевый»,
«обалденный»
5) Сильно ритмизованный,
чувственный музыкальный
стиль, идущий от блюза, —
первоначально в джазе,
а затем в поп-музыке
б) Броский, вызывающий
(о поведении, внешнем виде
и т. п.)
Переносное значение
Острый, пряный,
«с перцем»
Настоящий, исконный
Связанный с неопределенностью,
опасностью, риском,
напряжением сил
Аппетитный
«Заводящий»
Бросающий вызов;
яркий
Часто после введения классификации
технологично—результативно и Funky—Sexy я предлагаю сыграть в игру «Разделение
по признаку». Двум участникам предлагается стать ведущими. Эти
люди выходят. Оставшимся предлагается распределиться по двум
полюсам. На одном полюсе должны собраться те, кто более
эффективно работает в режиме «Sexy», а на другом полюсе — те, кто
предпочитает режим «Funky». To есть с одной стороны садятся те,
кто более эффективен, когда ему интересно, радостно и безопасно,
а с другой стороны — те, кто более эффективен, когда есть
неопределенность, элемент опасности, азарт, «адреналин» и т. п.
После этого входят ведущие и предлагают каждой команде
подготовить и произнести свой девиз, придумать и спеть свой гимн,
выполнить еще какое-нибудь задание— например, всей
командой изобразить интерьер рабочего кабинета в офисе или детской
комнаты в квартире или создать действующую скульптуру боевого
слона, привидения и т. п. Ясно, что «боевые слоны» Funky будут
гораздо агрессивнее и резвее «слонов» Sexy. И в рабочем кабинете
Funky будет больше внезапно раскрывающихся ящиков,
подпрыгивающих приборов, спортивных снарядов, а в кабинете Sexy — мест
для комфорта и уютных мелочей.
65

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Эта игра почти всегда проходит очень весело. Правда, тех, кто
предпочитает режим Funky, приходится чуть-чуть смягчать, чтобы
они нечаянно не «съели» более мирных Sexy. После того как
ведущие разгадают названия полюсов, им предлагается
присоединиться к одному из них.
И вот что важно: по моей статистике (л = 758), примерно
54,5% участников тренинга предпочитают режим Funky, и
примерно 45,5% — режим Sexy. В группах бизнеса чаще бывает
соотношение 56 : 44, а группах тренеров — 50 : 50.
Предпочтения режимов работы в разных группах
Группы
1. Бизнес-группы
Отдельно мужчины
Отдельно женщины
2. Группы тренеров
Отдельно мужчины
Отдельно женщины
В целом по выборке
Отдельно мужчины
Отдельно женщины
N
587
291
296
202
71
131
789
362
427
Предпочитают режим
Sexy
259
106
153
100
26
71
359
128
231
44,13%
36,43%
5169%
49,5%
36,62%
54,19%
45,5%
35,36%
54,1%
Предпочитают режим
Funky
328
185
143
102
45
60
430
234
196
55,87%
63,57%
48,31%
50,5%
63,38%
45,81%
54,5%
64,64%
45,9%
Мужчины в 63 — 65% случаев относят себя к режиму Funky,
а у женщин наблюдается некоторый перевес режима Sexy (51 — 55%).
Различия статистически достоверны (х2 =26,732, р< 0,001).
Что из этого следует? Менеджер или тренер, предпочитающий
тот или иной режим, может считать его наиболее эффективным и
для других людей. Скорее всего, он бессознательно будет создавать
для участников группы или для своих подчиненных тот «рабочий
кабинет», который привычен для него самого. Между тем любой из
режимов окажется подходящим только для половины сотрудников
или участников группы, а остальные будут страдать от излишнего
напряжения при режиме Funky или, наоборот, тяготиться
недостатком драйва при режиме Sexy.
«Ну наконец-то я понял, почему им не весело! Я создаю такой «адреналин»,
что сам на месте усидеть не могу, а они почему-то морщатся...»
(Тренер X., участник тренинга для тренеров в Москве)
66

Глава 3. Мотивы участников
«В нашей организации мы делаем упор на том, чтобы создать безопасную,
дружественную среду. Хотим, чтобы сотрудникам было приятно, радостно,
и тогда, мол, они будут хорошо работать. Непонятно мне было, почему на
некоторых сотрудников это абсолютно не действовало. Мне было ничем их не
пронять. Теперь понял, что мы не используем ресурсы Funky-режима. Они от
этой приятности только глубже засыпали».
(Директор С, участник семинара-тренинга
«Эмоциональный менеджмент» в Перми)
«В моей компании есть торговые представители, которые очень успешны
зимой, во время спада продаж. А есть и другие, которые зимой пребывают
в хандре. Летом же все наоборот. У нас пик продаж, высокое напряжение.
Те, кто зимой хандрил, летом расцветают. Те, кто зимой хорошо работал,
летом теряются, не выдерживают режима постоянной неопределенности и
ежедневных изменений. Я зимой пытался утешать тех, кто хандрил, а летом
активизировать тех, кто терялся. Теперь я вижу, что нужно поступать
противоположным образом. Тех, кто предпочитает режим Funky, зимой надо
активизировать, а не утешать. А тех, кто предпочитает режим Sexy, летом нужно
успокаивать, а не активизировать».
(Кейс «Сезонная успешность торговых представителей»)
Можно представить дилемму Sexy—Funky графически.
Возьмем за основу инвертированную U-образную кривую,
отражающую закон Йеркса—Додсона. Пусть ось X отражает уровень
активации, то есть общего тонуса нервной системы человека, а ось
Y — уровень его результативности.
i k Результативность
д* д** уровень активации
Соотношение результативности и активации: общий случай
67

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Закономерности здесь таковы: повышение активации от 0 до
точки А* способствует повышению результативности, а
повышение активации от точки А** и далее приводит к снижению
результативности, поскольку нарушается психомоторная координация
деятельности.
Соотношение результативности и активации у людей Sexy и
людей Funky будет различаться.
Результативность
Максимальный результат
Оптимальная
активация
для Sexy
Оптимальная
активация
для Funky
Соотношение результативности и активации для Sexy и Funky
Люди, предпочитающие режим Sexy, нуждаются в мягкой
активации, их точка А* оказывается гораздо левее, чем у людей,
предпочитающих режим Funky и нуждающихся в более острой
активации. Строго говоря, различия касаются не только количества и
интенсивности, но и качества активирующих стимулов. Радость и
чувство безопасности вызывают одни стимулы, а состояние
азарта — другие. Несколько упрощая, будем сейчас рассуждать только
об интенсивности активации.
Руководители, предпочитающие режим Funky, бессознательно
переносят его и на подчиненных; им кажется, что и подчиненные
нуждаются в режиме Funky. Руководителям, предпочитающим
режим Sexy, кажется, что и подчиненные нуждаются в режиме Sexy.
Если руководители насаждают предпочитаемый ими самими режим,
то оказывается, что для определенной части их последователей этот
68

Глава 3. Мотивы участников
режим не оптимален. В режиме Sexy-руководителей Funky-последо-
вателям скучно, а в режиме Funky-руководителей Sexy-последовате-
лям страшно. То же самое может быть отнесено и к ситуации
взаимодействия тренера с участниками группы.
Каков же выход? Может быть, стоит использовать какой-то
усредненный уровень активации? Однако в этом случае
оказывается, что одним еще скучно, а другим уже страшно. И при этом и те и
другие не так результативны, как могли бы быть.
к i Результативность
Максимальный результат
Т
Оптимальная
активация
для Sexy
Средний
уровень
активации
Оптимальная
активация
для Funky
Уровень
активации
При среднем уровне активации результат ниже и у Sexy, и у Funky
Важный вывод для менеджера состоит в том, что мотивацион-
ный менеджмент индивидуален. Приведенные кривые Sexy и Funky
тоже являются усредненными. В действительности же сколько
людей, столько, по-видимому, и кривых. Для того чтобы точно
дозировать свое воздействие, необходимо всякий раз выбирать
оптимальное количество и качество активации.
Важный вывод для тренера состоит в том, что в тренинге
необходимо использовать процедуры, в которых каждый участник
сможет удовлетворить именно свои предпочтения по количеству
и качеству активации. Такой универсальной процедурой я считаю
омнибус — игру, в которую играют все, но при этом каждый
выбирает себе тот режим, который желателен для него именно сейчас.
Технологию омнибуса мы будем подробнее рассматривать в книге
«Тренерские технологии».
69

Часть 1. Мотивы создания тренинга
ДРУГИЕ МОТИВЫ
Однажды на тренинге в одном из российских городов во время
перерыва ко мне обратилась участница тренинга с просьбой
проконсультировать ее по личному вопросу. После нашей беседы она
сказала: «Спасибо! А вы знаете, я не ожидала, что мне будет так
полезно с вами познакомиться. Я ведь пришла на тренинг не из-за
темы. Я вообще не понимала, что такое тренинг. Я записалась,
потому что узнала, что у вас на тренинге будет одна дама... С которой
мне надо лично познакомиться... Понимаете, она мой главный
конкурент в городе. Пока. Я хотела почувствовать, что это за человек,
какие между нами возможны отношения...»
Иногда люди приходят на тренинг, чтобы ознакомиться с
программой и потом ее воспроизвести. Иногда — для того, чтобы
найти новые возможности для поиска хорошей работы. И может быть
еще бесконечное множество мотивов...
«Ни четыре желания, ни восемнадцать склонностей, ни любая
из их комбинаций или даже все они вместе взятые, со всеми их
дополнениями и вариациями, не могут адекватно объяснить
бесконечного множества целей, преследуемых бесконечным
множеством смертных» [Allport G. W., 1937, р. 193].
Итак:
Основные мотивы
участников тренинга
ч
Полезность Вкусность
результативность
приятность —
мотив Sexy
острота —
техничность мотив Funky
Мотив результативности может быть удовлетворен лишь при
значительной активности самого участника.
70

Глава 3. Мотивы участников
• Мотив технологичности можно удовлетворить уже
«технологичным предъявлением технологий», а это во власти тренера,
даже при недостаточной активности участника.
• Технологичность является обещанием результативности,
поэтому в нее стоит инвестировать усилия.
• В современном тренинге наблюдается тенденция к
постепенному росту значения факторов «вкусности» по отношению к
факторам «полезности».
• Участники различаются по своим вкусовым предпочтениям:
для 44% людей важнее приятность (мотив Sexy), а для 56% —
острота (мотив Funky).
• Создание тренинга — это не только создание концепции
реальности, но и создание самой реальности определенного
качества и стиля.

Глава 4
БОРЬБА МОТИВОВ
Иногда возникают противоречия между мотивами заказчика
и мотивами участников тренинга. Возможны различные
сочетания мотивов, в зависимости от того, участвует ли данный человек в
формировании заказа и в самом тренинге.
Сочетания мотивов заказа и участия
Формы участия
Участвует
в формировании
заказа
Не участвует
в формировании
заказа
Не участвует в тренинге
Мотивы заказчика
—~~
Участвует в тренинге
Мотивы заказчика +
Мотивы участника
Мотивы участника
Как трансформируются мотивы, когда заказчик становится
участником тренинга? Изменяются ли мотивы участника тренинга, если
он привлекается к формированию заказа? Как преодолеть
противоречие между мотивами заказчика и мотивами участников тренинга,
особенно если обе стороны активны в отстаивании своих интересов?
Рассмотрим эти ситуации последовательно.
ЗАКАЗЧИК СТАНОВИТСЯ УЧАСТНИКОМ ТРЕНИНГА
Тренинг заказывает человек, который сам хочет в нем
участвовать. Например, директор. Иногда заказ директора передается
тренеру через фирму-посредника, через менеджера по персоналу
или другого человека, ответственного за обучение и развитие
персонала8.
8 В одной из коммерческих организаций, в которой я провожу тренинги,
существует должность «завуч». Это человек, который отвечает за обучение персонала.
72

Глава 4. Борьба мотивов
Важная закономерность: пока директор или иной менеджер
выступает в качестве заказчика, им движут мотивы из левого столбца.
Как только он становится участником тренинга, у него
активизируются мотивы правого столбца.
Мотивы заказа тренинга и участия в нем
Мотивы заказа тренинга
Повышение эффективности
Создание и поддержание мотивации
Престиж, мода
Личные предпочтения
Мотивы участия в тренинге
Результативность
Технологичность
«Sexy» — кайф
«Funky» — драйв
Пример переключения с мотивов заказа на мотивы участия.
Заказ поступил по телефону от менеджера по управлению человеческими
ресурсами. Содержание заказа обсуждалось на личной встрече
представителей заказчика с тренером, затем тренеру были высланы некоторые
материалы о специфике фирмы и ее текущих задачах. Тренера попросили согласовать
содержание тренинга с этими задачами. После этого программа уточнялась в
электронной переписке.
Наконец были утверждены название и программа тренинга.
Генеральный директор фирмы приехал в пригород города N вместе со
своей «командой». Перед первым кофе-брейком стало ясно, что директору
хочется драйва, а все остальные мотивы отошли пока на задний план. И вот,
вместо того чтобы делать что-то «полезное», я стала делать «вкусное».
Полтора часа группа самозабвенно играла в мафию. Директор, естественно, был
назначен одним из «мафиози».
— Очень интересно, — с одобрением сказал он, отправляясь на обед.
Если заказчик становится участником, то для него важно, чтобы
это было захватывающе — Funky или Sexy, это уже в зависимости
от темперамента.
УЧАСТНИКИ ТРЕНИНГА ПРИВЛЕКАЮТСЯ
К ФОРМИРОВАНИЮ ЗАКАЗА
Тренинг заказывает директор или менеджер по персоналу, но
заказ формируется с участием тех, кто будет проходить тренинг.
Например, им высылаются электронные письма с предложением
73

Часть 1. Мотивы создания тренинга
высказать свои пожелания по поводу интересующих их тем и
умений, над которыми они хотели бы поработать в тренинге.
Этот вариант наиболее удобен для тренера. Он получает
пожелания будущих участников и может приспособить тренинг к их
нуждам. Если ему предоставляются ответы участников, он заочно
знакомится с ними по этим текстам и начинает лучше чувствовать
ту организационную среду, в которой ему предстоит работать. Все,
казалось бы, замечательно... Однако бывает так, что участники
ожидают от тренера того, чего он им дать не может. Например,
сотрудники банка, узнав про психологический тренинг,
высказывают пожелание, чтобы им подробнее объяснили новые кредитные
схемы, научили работать с новыми компьютерными программами
и т. п. Если человек написал такую «заявку», то потом он
надеется на ее исполнение. Между тем многие потенциальные участники
тренинга просто не знают, чего можно от него ожидать.
«Я перестала спрашивать: какие у вас ожидания от тренинга? Они
такого понапишут, что мне этого никогда не выполнить».
(Управляющий партнер консалтинговой компании, Киев)
Если я собираю ожидания потенциальных участников, то потом
стараюсь их учитывать. В тех случаях, когда это невозможно,
сообщаю об этом всей группе, например, так: «Были пожелания
провести тренировку навыков презентации. Это не входит в тематику
нашего тренинга, однако некоторые аспекты презентации мы
затронем» и т. п.
Бывает и так, что обнаруживаются противоречия между
ожиданиями заказчика и пожеланиями потенциальных участников
тренинга. Такие несовпадения можно обсудить с заказчиком и
создать вариант программы, который устраивал бы всех. Успех в этом
зависит от гибкости и переговорной силы тренера.
Возможный вариант— создать программу с двумя
планируемыми результатами: для организации и для участников (см.
главу 1). Результат для организации обязательно должен быть связан
с повышением эффективности самой организации. Планируемый
результат для участников, как правило, связан с овладением
практическими умениями, технологиями определенных действий.
74

Глава 4. Борьба мотивов
ЗАКАЗЧИК * УЧАСТНИК
Тренинг заказывает директор, менеджер по персоналу или
посредник между заказчиком и тренером, например представитель
тренинговой фирмы.
Участвуют же в тренинге сотрудники, которые к переговорам
не привлекались и не влияли на формирование заказа.
В этих случаях мотивы заказчика и конечных клиентов могут не
совпадать и даже противоречить друг другу.
Воспоминание о сэндвиче
Однажды в честь начала тренинга компания устроила костер с шашлыком
прямо на высоком берегу Волги. Это был волшебный вечер, не похожий ни на
какой другой. Зелень прозрачна, сумерки нежны и сиреневы... Невероятное
состояние природы и души. В такой вечер веришь Изарду: природа и
погода — источники счастья!
И тут генеральный директор отводит меня в сторону, аккуратно взяв «под
локоток», и начинает вкрадчиво внушать: «Убедите их, что они должны не
об амбициях своих думать, а прислушиваться к советам старших. Петушатся,
не используют преимуществ работы с опытными людьми. Передайте им эту
идею: прислушиваться надо к советам старших и исполнять их. Только так
станешь ценным членом команды».
У костра люди примолкли. Искры еще летят, но поленья уже чуть тлеют.
Вечер окончен. Радость тоже закончилась.
На следующее утро в первом же перерыве ко мне подходят две участницы
тренинга и горячо шепчут: «Скажите ему! Хотя бы вы скажите ему, что так
нельзя, что он должен к нам прислушиваться и не подрезать нашу инициативу.
Надо давать хоть какие-то права. Только так может появиться команда. Мы
так надеемся на ваш тренинг, что вы ему внушите эту идею хоть чуть-чуть».
Сухой остаток: у заказчика и разных участников тренинга могут
быть различные и даже противоположные представления о том, что
может быть его полезным результатом.
Тренер же часто чувствует себя как начинка сэндвича, зажатая
между двумя слоями булки.
Каков же выход?
Как бы тщательно ты ни готовился, ни изучал компанию, все
равно ты можешь оказаться в подобной ситуации. Между двух огней.
Мой проверенный выход: работай с концепциями и
технологиями, которые ты считаешь нужными. Они в любом случае людям
пригодятся.
75

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Итак:
Когда заказчик становится участником, то он переключается
на мотивы участника.
У заказчиков и участников тренинга могут быть
противоположные интересы и контрастные представления о том, что
может быть его полезным результатом.
Потенциальных участников стоит активно привлекать к
формированию заказа, чтобы они почувствовали себя
соавторами программы — это повысит мотивацию их участия в
тренинге.
Поскольку гармония интересов трудно достижима, при
создании тренинга стоит сосредоточиться на технологиях, которые
считаешь полезными, даже если их никто не заказывал.
Создавая тренинг, тренер создает:
а) концепцию существующей реальности;
б) новую реальность особого качества;
в) универсальные технологии.

Глава 5
ВО ЧТО ЖЕ СТОИТ
ИНВЕСТИРОВАТЬ УСИЛИЯ?
НУЖДЫ, ЖЕЛАНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ
Бывают потребности истинные, а бывают мнимые, кажущиеся.
В сущности, большинство наших потребностей — мнимые, в том
смысле, что они являются лишь приблизительными, неточными или
даже искаженными представлениями об истинных потребностях.
Совет врача по борьбе с ожирением: «Помните: когда вам хочется
есть, это значит, что на самом деле ваш организм хочет пить».
(Американская клиника в Санкт-Петербурге)
Есть то, чего заказчики хотят, и есть то, что им действительно
нужно. Два эти фактора могут совпадать, а могут и не совпадать. Их
можно считать независимыми и ортогональными, то есть
образующими прямой угол. Представим их как две перпендикулярные оси.
Они хотят
\
f
Им нужно
В отношении тренера есть другая дилемма: иногда он хочет
создать тренинг по данной теме, но может ли ? А иногда он может, но
не хочет. Два эти фактора тоже могут встречаться в любых
сочетаниях. Будем считать их также ортогональными и добавим к схеме
еще две оси.
77

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Они хотят
Я хочу
J
}
i
J
Им нужно
Я могу
Эти четыре фактора и определяют инвестиционный парус, или
перспективность данного направления работы по созданию тренинга.
Факторы перспективности работы над тренингом
Сокращенное
название фактора
«Они хотят»
«Им нужно»
«Я хочу»
«Я могу»
Полное название
фактора
То, чего хочет заказчик
То, что «в
действительности нужно» заказчику
То, что хочет делать
тренер
То, что может делать
тренер
Определение
фактора
Представление заказчика
о своих нуждах
Представление тренера
о нуждах заказчика
Желание тренера работать
в определенном направлении
Представление тренера о
«коридоре» своих возможностей
В действительности никто по-настоящему не знает, чего он
хочет и что он может, а уж тем более не может достоверно знать, что
нужно другим. Однако я уверена, что каждый тренер может
примерно оценить эти факторы.
ПРАКТИКУМ ПО ИЗМЕРЕНИЮ НУЖД,
ЖЕЛАНИЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Предлагаю перейти от общих рассуждений к измерениям.
Попробуем измерить каждый из параметров по 11-балльной шкале,
где 0 — минимальная оценка, а 10 — максимальная.
78

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
Задание 1. Выберите один из тренингов, который вы
собираетесь создать. Если вы пока не создаете новых тренингов, выберите
один из тех тренингов, которые вы уже ведете. Оцените
выбранный тренинг по четырем шкалам.
Насколько выражено желание заказчика (потенциальных
клиентов) получить данный тренинг?
В минимальной 012345678910В максимальной
степени степени
выражено выражено
Насколько данный тренинг действительно нужен заказчику
(потенциальным клиентам), с вашей точки зрения?
В минимальной 012345678910 В максимальной
степени степени
нужен нужен
Насколько выраженным является ваше желание создавать
(вести) этот тренинг?
В минимальной 01 23456789 10 В максимальной
степени степени
выражено выражено
Можете ли вы создать (вести) этот тренинг?
В минимальной 012345678910 В максимальной
степени степени
могу могу
Рассмотрим для иллюстрации уже упоминавшийся тренинг
«Драйвменеджмент». Когда я начала работать над ним, оценки
были такими:
1
2
3
4
Потенциальные клиенты хотят получить этот тренинг
Тренинг действительно нужен им
Я хочу сделать этот тренинг
Я могу сделать этот тренинг
1
9
9
1
79

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Перенесем баллы на оси и соединим полученные точки.
Я хочу(9)
Они хотят (1)
Я могу (1)
Им нужно (9)
Как видим, схема напоминает парус, вытянутый по
вертикальной оси.
Задание 2. Перенесите ваши оценки на четыре оси. Соедините
полученные точки. Какой парус у вас получился? Симметричен ли
он? Как он больше раскрыт: по вертикали или по горизонтали?
Форма паруса отражает различные соотношения нужд,
желаний и возможностей. Попробуем определить, какие из этих
соотношений являются наиболее перспективными.
ПЕРСПЕКТИВНЫЙ ПАРУС
Я считаю, что главный признак перспективности паруса — его
общая высота. Чем выше мачта паруса, тем выше «парусность»
и тем скорее движется судно. Если есть желание создать тренинг
на данную тему и вера в то, что этот тренинг нужен людям, —
кораблю плыть!
Я уверена, что с вертикального «паруса» должен начинаться
процесс создания любого открытого тренинга. Именно с такого
мотивационного паруса начиналась большая часть моих открытых
тренингов: «Тренинг личностного влияния и противостояния
влиянию», «Тренинг проницательности в бизнесе», «Эмоциональный
менеджмент», «Драйвменеджмент», «Тренинг остроумия». Мне
были интересны эти темы, хотелось над ними работать, и я верила
80

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
в то, что это нужно людям. В то же время я не знала, захотят ли люди
участвовать в новом тренинге (слабая надежда, конечно, брезжила,
но все равно каждый раз было страшновато).
Желания у клиентов может пока не быть, отчасти потому, что
они об этом тренинге еще не знают. Оно появится, если будет
проводиться правильный маркетинг программы. В сущности, ось «Они
хотят» зависит от того, как программа подается тренинговой
компанией и как ее начинают рекламировать друг другу те, кто уже
прошел тренинг. Так что параметр «Они хотят» — дело наживное.
Что касается фактора «Я могу», то здесь бывало по-разному.
Был период, когда достаточно было много знать и уметь
систематично и ярко изложить имеющуюся информацию и собственные
идеи. Однако теперь уже людям нужны технологии, и «Я могу»
стало чем-то большим, чем «Я знаю». Одно дело— получить знания,
и совсем другое — добыть технологии. Иногда процесс обрастания
технологиями был довольно мучительным.
Постепенно я выработала метатехнологии, то есть способы
поиска и отбора существующих технологий и создания новых. Но и
сейчас в процессе работы над новым тренингом я часто испытываю
трепет: А могу ли я на это замахиваться? А сможем ли мы это
тренировать на тренинге?
В общем, «Я могу» — всегда под вопросом. В главе 1 мы уже
говорили о том, что от тренера зависит только 50% успеха. Однако я
считаю, что с неумением бороться легче, чем с нежеланием. Один
из способов борьбы — последовательный технологичный подход
к созданию и проведению тренинга (об этом мы будем говорить в
последующих главах).
В конечном итоге оказывается, что факторы «Я хочу» и «Я
могу» связаны друг с другом.
Хотеть — значит мочь
Таким образом, парус, вытянутый по вертикальной оси,
постепенно раскрывается и по горизонтали. Так произошло и с
тренингом «Драйвменеджмент».
Тренинг был принят к «производству», и сразу же Школа
менеджеров «Арсенал» начала его рекламировать, то есть наращивать
параметр «Они хотят». Я же стала строить концепцию драйва и
управления драйвом, находить технологии управления драйвом, то
81

Часть 1. Мотивы создания тренинга
есть наращивать параметр «Я могу». На этапе подготовки тренинга
к первому «прогону» в открытом варианте его парус был развернут
уже и по горизонтальным осям.
Они
хотят(7)
Я хочу(9)
\
/
Им нужно (9)
Я
могу
(8)
Так и должен развиваться парус: сначала он вытянут по
вертикали, и его несет ветром вперед, однако он неустойчив. Если с таким
«парусом» выйти на публику, тренерская лодка может завалиться
на сторону. Постепенно парус разворачивается по горизонтальным
осям и становится более устойчивым. Необходимы два-три прогона
тренинга, чтобы парус стал симметрично раскрытым по всем
четырем осям. Однако те, кто приходит на эти первые два-три прогона,
тоже не всегда проигрывают. Им достаются самые свежие идеи.
Кроме того, как только парус полностью раскроется, он тут же
начинает «оплывать» сверху. Тренерское «Я хочу» становится уже не
таким выраженным.
ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ ПАРУС
Итак, при принятии решения о создании нового тренинга парус
должен быть вытянутым по вертикали. Между тем очень часто при
принятии этого решения тренеры ориентируются на другие два
параметра, а именно — на желание заказчика («Они хотят») и
собственные возможности в данный момент («Я могу»). Такой парус
оказывается не вертикальным, а горизонтальным.
82

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
Они хотят (9)
Я хочу (2)
J
———'
—_
■———
———*
f
Им нужно (2)
Я могу (9)
Я убеждена, что любой тренинг с широко раскрытым
горизонтальным парусом — признак тиражирования, поденщины,
изматывающей механической работы. В общем, горизонтальный парус —
это признак эксплуатации достигнутого уровня компетентности.
Если лишь эксплуатировать свою компетентность, не развивая ее
постоянно новыми задачами, то рискуешь, во-первых, отстать от
времени, а во-вторых, потерять интерес к тренингу вообще.
Такой эффект часто возникает при бесконечном
тиражировании одной и той же программы, даже если ее приходится каждый
раз слегка «модифицировать» или «адаптировать» к новым
заказчикам, группам и т. п.
Ориентация на горизонтальный парус является типичной
ошибкой тренинговых компаний-посредников. Им кажется, что таким
образом они помогают «спросу встретиться с предложением».
Признак эксплуататорского паруса: «Здравствуй, дружище! У меня
для тебя заказ... Они хотят как раз то, что ты можешь...»
Если вам позвонили из тренинговой компании или написали по
электронной почте такое письмо, есть опасность, что речь пойдет о
простой «поденщине» или насилии над собой. Возможно, придется
делать то, чего ты не хочешь и (или) не считаешь нужным делать.
Характерный пример: тренинг продаж. Многие молодые тренеры
буквально стонут от необходимости тиражировать тренинги по
83

Часть 1. Мотивы создания тренинга
программе, которую им давно уже не хочется вести. Правда, она
вроде бы нужна людям. Судя по тому, как продают у нас во многих
магазинах, явно нужна. Поэтому, строго говоря, парус здесь
оказывается раскрытым еще и вниз.
Они хотят (9)
Я хочу (2)
i
\
/
Им нужно (9)
Я могу (9)
С тренингом продаж вообще тяжело. Опытные тренеры его
ведут редко, среди них он считается «фельдшерской» работой. Но дело
не в теме продаж, а в усталости тренера от определенной темы или
от конкретной программы, неважно, какой. Растянутый по
горизонтали и опущенный вниз парус означает, что тренер от темы устал.
Так у меня произошло с «Тренингом влияния». Когда я взялась
за создание этого тренинга, парус был вертикальным, как и
нужно. Но он был весьма уплощенным с правого бока. Поначалу было
очень трудно с технологиями. Постепенно парус раскрывался в
горизонтальном направлении: в него включались все более точно
работающие технологии, и спрос на него стал расти. Наступил
момент, когда парус полностью раскрылся во всех четырех
направлениях: тренинг нужен, его хотят получить, мне хочется его вести,
и я могу это делать. Однако после того как я провела его 45 раз,
верхушка паруса стала опадать... В общем, устала я от этого тренинга.
И начал он превращаться в опущенный сверху парус с надписью
«Не хочу!».
Я поняла, что у меня есть два пути: 1) отказаться от этого
тренинга; 2) изменить всю концепцию тренинга, переделать его так, чтобы
вновь захотелось работать с ним. Отказаться можно, но не
рентабельно. Значит, оставалось изменить концепцию. Сейчас тренинг
84

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
стал совсем другим, над ним еще нужно работать, шлифовать его,
и это интересно.
Можно предположить, что личные предпочтения тренера стоят
на последнем месте по значимости. Клиент, дескать, всегда прав.
Людям нужно, и они хотят, а ты можешь. Пренебреги своим
нежеланием и сделай!
Однако я бы предложила не совершать такого насилия над собой.
Если ты оказался в подобной ситуации, то можешь задать себе
вопрос: «Хочу ли я сделать на туже тему какой-то другой тренинг?»
Если ответ положительный, то можно задать себе второй вопрос:
«Какой могла бы быть концепция нового подхода к этой теме?»
Если тебе интересно самому себе отвечать на этот вопрос,
думать над новой концепцией темы, значит, парус не безнадежен. Его
еще можно поднять вверх!
Если же ты чувствуешь, что принципиально не хочешь
работать по этой теме, то лучше отказаться от нее. Клод Стейнер в
своих рекомендациях психотерапевту лаконично сформулировал это
так: «не делайте того, чего вы в действительности не хотите делать»
[Steiner С, 1974, р. 287]. Я тоже считаю, что лучше не работать с
программами, модулями программ, упражнениями, которые тебе
неинтересны, неприятны или вызывают твой внутренний протест.
Все равно результат получится в лучшем случае только
средним. При этом тренер может возненавидеть и тему, и тренинговую
деятельность, и людей, с которыми приходится работать.
Пример принципиального нежелания работать по теме
«Тренинг эффективного взаимодействия с внутренним и внешним
клиентом». Заказчик присылает мне по электронной почте
письмо с просьбой развивать в корпоративном тренинге пять значимых
для сотрудников компании качеств, в том числе честность.
Тренировать честность — значит исходить из того, что у
присутствующих имеется ее дефицит. Я не могу исходить из такой
посылки, она нарушает мои представления о взаимном уважении
партнеров по общению. Поэтому я переделываю честность в
открытость. Это вызывает недовольство заказчика, который тоже
участвует в тренинге. Заказчик поднимает руку, встает и объявляет, что
тренер не вполне понял суть данного качества. Речь идет о том, что
некоторые сотрудники злоупотребляют ресурсами организации
и т. п. Я вежливо выслушала и сказала: «Ну, в нашей аудитории,
несомненно, собрались те, кто честен по определению (тут я
постаралась улыбнуться, и в ответ многие тоже заулыбались). Поэтому
85

Часть 1. Мотивы создания тренинга
давайте рассмотрим открытость, как важный параметр деловой
коммуникации...»
Результат: участники довольны тренингом и, как мне кажется,
благодарны мне за проявленное к ним уважение. Заказчик
вежливо, но холодно благодарит меня и посредника за тренинг по
электронной почте и более уже с предложениями ни ко мне, ни к
посреднику не обращается.
Мои выводы: до утверждения заказа мне нужно было открыто
заявить о своем нежелании «тренировать честность». В случае если
заказчика не устроило бы смягчение формулировки этого
качества, нужно было отказаться от участия в данном проекте.
ПРИЗРАЧНЫЕ ПАРУСА
Если парус сверху высокий, а снизу плоский, то это означает,
что в тренинге все хорошо, кроме одного: он не нужен.
Начинается обычно с того, что тренинг кажется тренеру нужным
и важным. Но это представление оказывается призрачным. В
процессе работы над созданием тренинга или уже в процессе его
проведения выясняется, что весь тренинг должен быть про что-то другое.
Истинный
парус
Призрачный
парус
Пример призрачного паруса 1: «Тренинг развития
приверженности организации». Этот тренинг вообще-то нужен, но не для
развития приверженности. Он развивает представления человека
86

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
о своей организации, своем месте в ней, об отношениях
организации с сотрудниками. Результатом тренинга может быть то, что
человек задаст себе вопрос: «Кто кому больше нужен — я
организации или организация мне?» или «А что, собственно, я тут делаю?»
Задаст он себе этот вопрос, а потом и ответит на него. И... уйдет из
организации. Такое в моей практике случалось. Теперь, когда меня
просят провести этот тренинг, я каждый раз предупреждаю о
последствиях, а иногда даже прошу: «Не заказывайте вы этот тренинг!
Не надо! Возьмите лучше какой-нибудь другой». И некоторые
потенциальные заказчики устрашаются, а некоторые заявляют, что
им как раз хочется поговорить с коллегами начистоту.
Главное, что приверженность на тренинге не может
формироваться. Развиваются представления об оптимальной модели
приверженности или, шире, об оптимальных отношениях человека с
организацией. Многим, очень многим, становится очевидно, что для их
организации и для них лично оптимальной является «рыночная
модель приверженности». Но ведь идеальные рыночные отношения
предполагают, что там нет «ничего личного», а приверженность
строится прежде всего на эмоциональной, личной привязанности
к людям, к начальнику, к организации, к своему рабочему месту.
Таким образом, в результате тренинга оказывается, что нужно
развивать вовсе не приверженность, а рыночные отношения
между сотрудниками. Согласитесь, в этом есть какой-то трюк: людей
завлекли на тренинг обещанием помочь в развитии
приверженности, а заканчивают они тренинг в убеждении, что приверженность
не нужна.
Аналогичная ситуация может возникнуть в тренинге
формирования команды. Пришли строить команду, а ушли в убеждении,
что команда: а) невозможна; б) не нужна. Почему? Да потому, что
участники тренинга экономически не заинтересованы в том, чтобы
работать командой. В особенности это касается командообразую-
щих тренингов для директоров и менеджеров, которые только на
тренингах и встречаются. Они, строго говоря, вообще не являются
командой.
Команда — подгруппа из двух и более (до десяти) человек, которые
чувствуют себя единой социальной общностью и взаимодействуют
для достижения определенных, разделяемых всеми участниками
значимых целей [Guzzo R., Dickson M. W.; 1996]
87

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Три критерия команды [Hollenbeck J. R. et al., 1998]:
1) все участники существенно зависят друг от друга;
2) все участники имеют общую цель и общую судьбу;
3) участники влияют друг на друга в процессе принятия
решений9.
Пример призрачного паруса 2: «Тренинг развития команды».
Владелец компании создал несколько бизнесов: строительный, по
оптовой продаже продуктов питания, сеть супермаркетов и др.
И вот оказывается, что директору супермаркета выгоднее
произвести оптовую закупку не внутри группы компаний, а у
внешнего партнера. Строительной же компании выгоднее строить не для
«своих», а для «чужих». И так далее. Командный принцип требует,
чтобы бизнесы помогали друг другу. А рыночный принцип требует,
чтобы они ориентировались на прибыль, а не на команду.
Я стала задавать потенциальным заказчикам вопрос: «Является
ли сотрудничество директоров разных бизнесов вашей корпорации
экономически выгодным для них?» Этот вопрос многих
обескураживает. Ответы, как правило, сначала размытые. Спустя
пятнадцать минут, три дня или полторы недели мне говорят: «Пожалуй,
объективно им выгоднее быть свободными от командных
обязательств». Но с мечтой о команде трудно расставаться даже тем, кто
имеет мужество признать ее рыночную несостоятельность.
По-видимому, в нас продолжает жить стремление к
крестьянской общине. Уже фигурировавший в главе 1 Гаврила Петрович
Троекуров хочет, чтобы крестьяне всей общиной отвечали за
результат. Те, кто посильнее, пусть помогут слабым... Пусть они, эти
сильные, несут ответственность за слабых, чтобы в целом по
«общине» был успех. Но общинный принцип с рыночным не
согласуется: и слабые не становятся более эффективными, и сильные
ослабевают от невыгодной инвестиции усилий и ресурсов. Кроме того,
и сильные, и слабые теряют мотивацию к деятельности, правда, по
разным причинам.
Если тренер берется за построение команды в этом случае, то
все, чего он может добиться, — это укрепление эмоциональных
связей между участниками команды, то есть развитие кумовства.
А оно может как помочь, так и навредить эффективному развитию
бизнеса.
Вопрос об экономической целесообразности оказывается
решающим. Он помогает определить, нужен тренинг или нет.
9 Подробнее о команде см. в Приложении 2.
88

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
Является ли экономически целесообразным, чтобы после
тренинга приверженности часть людей ушла из организации?
Целесообразно ли с экономической точки зрения, чтобы топ-менеджеры
осознали экономическую неэффективность командного взаимодействия?
Если ответ «да» — тренинг нужен. Если ответ «нет», то не нужен.
Парадокс в том, что если мы отвечаем «да» и соглашаемся
проводить тренинг, то названия у программ должны быть другими,
например: «Оптимальные отношения человека с организацией»
и «Принципы взаимодействия в организации».
Призрачный парус не всегда легко распознать. Но если тренер
увидел, что парус призрачен, что тренинг на эту тему вряд ли по-
настоящему нужен, у него есть два пути: 1) делать вид, что все в
порядке и тренинг нужен; 2) заявить о том, что тренинг на эту тему
он считает нецелесообразным и предлагает теперь другую тему и
другую концепцию тренинга. Выбор зависит от тренера. Мне
бывает очень трудно работать над темой, если я не верю в то, что она
нужна. Поэтому я выбираю второй из этих путей.
ЗАМОРОЖЕННЫЕ ПАРУСА
Парус, замороженный слева: дилемма «Не хотят»
Это отвергаемый тренинг — его не хотят. Упорно не хотят, что
бы ты ни делал.
Они хотят (1)
Я хочу(9)
\
/
f
Им нужно (9)
\ ^
Я могу (8)
89

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Пример замороженного паруса: «Тренинг коммуникации».
В последние десять лет я всего несколько раз проводила «Тренинг
эффективной коммуникации для бизнеса», а в основном лишь для
студентов. Бывали случаи, когда мне почти удавалось убедить
клиента, что это ему нужно. Однако во всех таких случаях клиент потом
отказывался или переключался все-таки на другую программу.
Возможно, это обусловлено тем, что характер коммуникаций
за последние годы резко изменился. Доля устной речи в деловой
коммуникации снизилась, а письменной — повысилась. С учетом
открывающихся возможностей виртуальной коммуникации в сети
Интернет мы — на пороге революции общения, и старые методы
активного слушания должны быть заменены методами активной
переписки по электронной почте, по ICQ, технологиями
межличностного общения на форумах, в дневниках-блогах и др.
Иной раз приходишь в фирму для встречи с потенциальным
заказчиком и оказываешься в огромном, почти вокзальном,
помещении, с несколькими десятками, а то и сотнями рабочих мест.
Перегородки высотой чуть выше метра разделяют ряды сотрудников.
Скрыться от взгляда соседа почти невозможно, даже если
затаиться за экраном монитора. Все на виду у всех. Такую систему иногда
называют американской. В свое время я испытала попытку
внедрения такой системы на самой себе, и могу сказать, что она не
облегчала коммуникацию, а затрудняла ее.
Естественно, когда входишь в такой рабочий зал, то
оказываешься в поле зрения множества сотрудников. И что же? Может
оказаться так, что ни один из них не поздоровается с вошедшим, не
кивнет ему и даже не взглянет в его сторону.
Однажды меня принимали в единственной отдельной комнате
такого огромного рабочего зала. Представители заказчика
сказали, что в новый офис они переехали совсем недавно. Люди сначала
были недовольны, а теперь вроде бы вполне удовлетворены.
Однако почему-то предпочитают общаться друг с другом по электронной
почте. «Нужен тренинг, но какой? Давайте вместе определим...»
Это напомнило мне хозяйственный договор конца
семидесятых: на молокозаводе работницы стоят в холодной воде, а психолог
определяет, какая функциональная музыка в наибольшей степени
повышала бы их эффективность.
Сокращение личного пространства приводит к стремлению
преобразовать межличностное общение в переписку по
электронной почте. Никто не хочет ни с кем встречаться, поскольку все и так
90

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
всегда вместе. Похоже, что проблема — в структуре офиса, а не
только в навыках межличностной коммуникации.
Я предложила выяснить следующее: 1) как в действительности
сотрудники относятся к новому офису; 2) как, на их взгляд,
можно было бы оптимизировать коммуникации в фирме; 3) какие темы
тренинга интересуют самих сотрудников.
Опрос провели, а начало проекта сначала перенесли на месяц,
а потом и на полгода. Этот срок уже прошел.
Тема коммуникаций — острая тема. Дело в том, что, для того
чтобы быть эффективными, коммуникации должны быть
прозрачными и взаимными, во всех направлениях, по горизонтали, по
вертикали и по диагонали, и особенно сверху вниз и снизу вверх.
Однако в этом случае руководителям пришлось бы отвечать за то, что
они ранее сказали, и информировать сотрудников о том, о чем они
иногда предпочитают умолчать. Необходимость систематического
информирования сотрудников многими топ-менеджерами
воспринимается как лишняя работа или как ограничение их свободы.
Многие первые лица компаний должны были бы пройти
тренинг эффективной коммуникации, так как они не представляют
себе, что такое систематическое оповещение или регулярное
информирование, управление информационными потоками в
организации и т. п.
Между тем среди потребностей, которые являются значимыми,
но не удовлетворенными, на первые места в моих исследованиях10
выходят потребности быть информированными о результатах
своей работы и участвовать в процессе принятия решений.
Сотрудники часто оказываются глубоко задетыми тем, что их ставят перед
фактом изменений, вместо того чтобы заранее информировать их
о необходимости изменений и узнавать их мнение по поводу
возможных организационных решений.
Заниматься темой эффективной коммуникации не хотят
потому, что она неудобна и требует слишком глубоких переосмыслений
и изменений в организационной и функциональной структуре
компании. Прозрачная коммуникация требует определенного
равноправия, признания равного права на информированность. Многие
первые лица компаний в глубине души не хотят признать этого
права за подчиненными, а тем более вкладывать усилия в обеспечение
10 Исследования проводятся по методике анализа важности и удовлетворенности
потребностей в трудовой деятельности [Martilla J. A., James J. С, 1977; Новаторов Э. Мм
2000; Витман Д. С, 2001] в моей модификации.
91

Часть 1. Мотивы создания тренинга
этого права, и предпочитают сохранять монополию на
информационные источники власти. Поэтому они не хотят и тренинга
эффективной коммуникации.
В этих случаях не стоит идти напролом. Да это и бесполезно.
Лучше отступить, выбрать другую тему. Если у тренера есть идеи,
в которые он верит, то эта вера проникает во все, что он делает,
независимо от темы. Так что он сможет сказать то, что считает
важным, и на другом тренинге.
Парус, замороженный справа: дилемма «Не могу!»
Иногда, сколько ни старайся, никак не получается сказать:
«Я могу это делать!» Бывают трудные задачи, с которыми долго не
можешь справиться. Бывают и такие, в отношении которых после
упорной борьбы в конце концов приходится признать: это не мое.
Я хочу (9)
i
/
Они хотят (8)
/
\
Им нужно (9)
Я могу (1)
Примером такого замороженного паруса для меня был тренинг
«Проницательность в бизнесе». В течение нескольких лет в
процессе проведения этого тренинга я чувствовала, что упражнения
слишком инертны, задачи грубы, вопросы неточны, значимые
сигналы ускользают, теряются... Мне не удавалось поделиться тем, что
я сама, как мне казалось, умела: наблюдать, чувствовать,
экспериментировать.
Очень трудно сформулировать, перевести в технологии, в
пошаговые алгоритмы способность улавливать важные сигналы и
перерабатывать их. Я взялась за этот тренинг, потому что несколько
92

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
лет успешно вела «Тренинг ситуативной диагностики для
тренеров». Мы тренировались в том, чтобы безо всяких тестов, «на глаз»,
диагностировать состояния участников группы, определять их
личностные свойства, оценивать их отношение к тренингу и друг
к другу, эффективность усвоения ими навыков и т. п. Каждый
такой тренинг был испытанием и для меня, поскольку я участвовала в
большинстве упражнений наравне с участниками.
Для ситуации тренинга мною были созданы алгоритмы
диагностики состояний, личностных свойств, структуры группы, и эти
алгоритмы действительно работали. Однако при перенесении в
бизнес-тренинг они несколько утратили свою актуальность.
Технологии должны быть такими, чтобы их можно было применять в
повседневной жизни и в работе. В жизни люди редко работают в
таких изолированных группах, редко «играют» и «упражняются».
В рабочих группах значимыми признаками и сигналами
оказываются совсем другие характеристики. В живой, динамично
изменяющейся среде нужны иные естественные эксперименты и способы
наблюдения.
Результат: теперь я провожу этот тренинг всего один-два раза
в год и каждый раз стараюсь все же придумать «работающие»
технологии. Кое-что мне удалось сделать... К этому тренингу мы еще
вернемся в книге «Эмоциональный менеджмент».
Дилемма «Не могу!» — это вызов тренеру. Над этим можно
работать, ситуация не безнадежная. Главное, что «Я хочу» и «Им
нужно».
МАЛЫЕ ПАРУСА
Может быть еще множество малых парусов, например таких:
\/
93

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Перспективна ли работа по созданию тренинга, если парус
является таким маленьким и несимметричным? Для получения ответа
на этот вопрос я предлагаю применять несколько простых правил.
Главное при создании тренинга— вертикальные оси.
Поэтому стоит сразу отсечь все тренинги, у которых оценки по шкалам
«Я хочу» и «Им нужно» меньше 5 баллов11.
По поводу оставшихся парусов стоит задать себе два вопроса:
1) Каких инвестиций в концепцию, в технологии и в маркетинг
это потребует?
2) Будет ли это способствовать развитию моей компетентности?
Если инвестиции слишком велики, а развитие компетентности
сомнительно (только ты сам можешь быть судьей в этом вопросе),
лучше переключиться на другую тему.
Приложение правил к малым парусам
Тип паруса
Парус А
Парус Б
Решение
Людям это нужно, они хотят этот тренинг, но я не могу и не
хочу.
Похоже на то, как если бы психологу предложили создать
тренинг по бухгалтерскому учету. В таком проекте можно развить
область своей компетенции, но потребуются слишком большие
инвестиции. Неперспективно, если по шкале «Я хочу» оценка
ниже 5 баллов. Стоит переключиться на другую тему
Я хочу, и они хотят, но это все.
Всего лишь развлечение для тренера и участников, если оценка
по шкале «Им нужно» меньше 5 баллов. Можно инвестировать
свои усилия в такой тренинг, но важно осознавать при этом, что
инвестируешь в индустрию развлечений
11 Этот критерий условен и субъективен. Для меня оценка 5 является
критической. Для кого-то, может быть, критической будет оценка 7 или 9.
94

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
Окончание таблицы
Тип паруса
Парус В
Парус Г
Парус Д
Парус Е
Парус Ж
Парус 3
Решение
Я хочу и могу, но это все.
Путь самовыражения, не отягощенного соображениями «низкой
пользы» (А. С. Пушкин) или «продажности». Если по шкале «Им
нужно» оценка меньше 5 баллов, тренинг потребует «пустого»
маркетинга, то есть продажи способов удовлетворения
несуществующих потребностей
Людям это нужно, я могу это сделать, но ни они, ни я этого не
хотим.
Уставший зубной врач, который никак не может уйти на
пенсию. Работа по необходимости, эксплуатация имеющейся
компетентности. Неперспективно для развития компетентности.
Если оценка по шкале «Я хочу» ниже 5 баллов, стоит
переключиться на другую тему
Они хотят, и это все. Пляски на потребу публики.
Если оценки по шкалам «Я хочу» и «Им нужно» меньше 5 баллов,
стоит переключиться на другую тему
Я хочу, и более ничего. Изнутри идущий импульс к творчеству
без оглядки на что-либо. Это парус тренерского «кубизма»
(о нем — в следующей главе). Может быть перспективным, если
по шкале «Им нужно» оценка больше 5 баллов. В противном
случае это может оказаться программой, написанной «в стол»
Я могу, и это все. Эксплуатация компетентности, которая пока не
востребована и самому тебе неинтересна. Неперспективно, если
оценки по шкалам «Я хочу» и «Им нужно» меньше 5 баллов
Людям это нужно, но это все. Перспективно, только если оценка
по шкале «Я хочу» больше 5 баллов. В противном случае —
слишком большие инвестиции в концепцию, технологии и
маркетинг
ПЕСОЧНЫЕ ЧАСЫ
Попробуем поменять местами названия осей так, чтобы по
вертикали были желания, а по горизонтали — нужды и возможности.
Обозначим точки, которые соответствуют эксплуататорскому
парусу «Они хотят, а я могу», и соединим их попарно. Схема
приобретает следующий вид:
95

Часть 1. Мотивы создания тренинга
Я хочу
Им нужно
Я могу
Они хотят
Теперь представим себе, что это песочные часы. Для этого
повернем схему по часовой стрелке на 45 градусов.
Представим, что в часах содержится золотой песок
тренерского творчества. И что же? Если ориентироваться на правило «Они
хотят, а я могу», то почти весь золотой песок оказывается в нижней
части часов. Я делаю то, что умею, и то, чего от меня хотят другие.
При этом я почти не делаю того, что хочу, и того, что считаю
нужным. Печальная картина... Тренерская энергия эксплуатируется,
и золотой песок высыпался вниз.
Если же представить в виде часов перспективный парус «Я
хочу, и им это нужно», то золотой песок творчества оказывается в
верхней части часов.
96

Глава 5. Во что же стоит инвестировать усилия?
Этот рисунок мне кажется более оптимистичным. Думаю, что не
только проект тренинга, но и любое новое дело можно оценивать с
помощью метафоры песочных часов. Часы полнее снизу—дело
неперспективно, часы полнее сверху — перспективно. Главное — это
собственная мотивация к работе. Именно свой драйв нужно
выявлять, лелеять и оберегать в себе. Интерес к работе важнее умений
и чужих запросов.
Итак:
• Твое желание работать над определенной темой важнее
твоего умения в этой области.
• Твоя оценка нужности тренинга важнее желаний клиентов.
Они могли еще не осознать своих истинных потребностей.
Ты — тренер, а значит, лидер, поэтому ты видишь дальше.
• Если делать только то, что ты умеешь делать и чего от тебя
хотят другие, то это эксплуатация существующей
компетентности без инвестиций в ее развитие.
• Общее правило для принятия решения о том, стоит ли
инвестировать свои усилия в создание тренинга:
«Я хочу это делать» + «Верю в то, что это нужно другим».

Часть 2
ТЕХНОЛОГИЧНОСТЬ
В СОЗДАНИИ
ТРЕНИНГА

Существует множество подходов к созданию тренинга, начиная
с абсолютно стихийного (анархичного, неуправляемого,
своевольного) и заканчивая абсолютно технологичным (систематичным,
последовательным, дисциплинированным).
Представим себе ось стихийности — технологичности.
Стихийность
Технологичность
«Кубизм»
Спонтанный
подход
Ассоциативный
подход
Технологичный
подход
Возможны промежуточные подходы в создании тренинга.
Скорее всего, в действительности подход и будет каким-то
«промежуточным», сочетающим в себе и стихийность, и технологичность.
Условно все же можно выделить четыре различающиеся
возможности. В таблице приведены описания этих четырех подходов и их
«продуктов».
Подход
Технологичный
подход
Подходы к
Описание подхода
Систематическая проработка заказа
(или свободно взятой темы) путем
сканирования памяти и опыта, анализа
литературы, информации, полученной
из бесед с заказчиком и из опроса
потенциальных участников, изучения
документов и других источников, для
создания:
1) четкой графической концепции
тренинга, его задач и планируемых
результатов;
2) алгоритмов действия для тренера;
3) алгоритмов действия для участников
созданию тренинга
Продукт
Продукт
технологичного подхода имеет
зримую, текстовую и
графическую форму: это
технологии в форме
алгоритмов действий
или системы критериев
для анализа явлений
100

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Окончание таблицы
Подход
Ассоциативный
подход
Спонтанный
подход
Кубизм
Описание подхода
Проработка заказа с помощью
специальных методов пробуждения
креативных идей, например с помощью метода
случайных объектов. После появления
идей и начальной концепции тренинга
ассоциативный подход может
переходить в технологичный
Самопроизвольное извлечение из
памяти и воображения, из «потока
сознания» и «потока бессознательного»
элементов, которые включаются в
программу тренинга, чаао уже в процессе
его проведения
Создание тренинга на вольную тему,
по вдохновению, под влиянием
импульса свободного творчества.
Тренинг не создается, а выплескивается
Продукт
Новые идеи в
понимании сути явления и
задач тренинга. Продукт
нуждается в обработке
с помощью
технологичного подхода
Продукт разнообразен
и непредсказуем (свеж
или сыр, сочен или
жидковат, хаотичен или
гениален и т. п.)
Продукт непредсказуем
Рассмотрим возможности каждого из этих подходов.

Глава б
ПОДХОДЫ В СОЗДАНИИ ТРЕНИНГА
ТРЕНЕРСКИЙ КУБИЗМ
Стихийный подход, или «кубизм», — это свободное создание
того, что само создается. Стихийный подход сам управляет
автором. Источник творчества загадочен, а продукт непредсказуем.
В результате появляется то, чего никто не заказывал.
Такой подход, в котором автор под влиянием внутреннего
импульса свободно создает тренинг так, как он сам создается, назовем
«кубизмом».
Кубизм (франц. cubisme, от cube — куб) — авангардистское течение в
изобразительном искусстве 1-й четверти XX в. Развивалось во Франции (П. Пикассо,
Ж. Брак, X. Грис), в других странах. Кубизм выдвинул на первый план
формальные эксперименты — конструирование объемной формы на плоскости,
выявление простых устойчивых геометрических форм (куб, конус, цилиндр),
разложение сложных форм на простые.
Именно термин «кубизм» использовали К. Нордстрем и Й. Рид-
дерстрале, чтобы показать, как важно изобретать то, что пока
никому не нужно. Я их часто цитирую: «Посетители художественных
галерей не просили Пикассо изобретать кубизм... И это, черт
побери, не потребители придумали CDNow или Amazon.com. Если вы
хотите сделать что-то действительно интересное и революционное,
научитесь не обращать внимания на ваших клиентов... Они
консервативны и скучны, не имеют воображения, и сами не знают, чего
хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих,
или наймите их, или ищите другую работу» [Нордстрем К., Риддер-
стралеЙ.,2000, с. 172]12.
12 В какой-то книге я прочитала, что кубизм изобрел не Пикассо, а Врубель. В
тренинге тоже так бывает: почти одновременно в разных местах рождаются похожие
проекты. Это означает лишь, что они должны были возникнуть, что они — нужны.
102

Глава б. Подходы в создании тренинга
«Кубизм» проявляется во всей своей полноте, когда автор
действует под влиянием внутреннего толчка, вдохновения и свободно
«ваяет» программу, не думая о формах и средствах, последствиях,
реализуемости и окупаемости проекта и о прочем в том же духе.
Кубизму соответствует малый парус Е (см. главу 5): тренер хочет
работать над этой темой, и все. Ему не приходит в голову думать о
том, сможет ли он это сделать, нужно ли это кому-нибудь и захотят
ли люди купить такой тренинг и участвовать в нем.
Я хочу(10)
Они хотят
(2)
Им
\
у
/
J
нужно
(2)
Я
могу
(2)
Абсолютный кубизм — это творчество «из себя» и для себя, а не
для других. Автор не задумывается о том, как он будет понят. Он
творит для того, чтобы самому что-то понять и прочувствовать, а не
для объяснения чего-то другим людям.
Совершенно кубистический подход— это... мечта. В основном
новые тренинги создаются для других в надежде на то, что их будут
заказывать.
Так много приходится работать на заказ, что почти нет времени
для кубизма. Тем не менее иногда он возможен.
Пример тренерского кубизма: «Тренинг влияния». В 1994 году
Нина Юрьевна Хрящева предложила мне создать новый тренинг
по любой теме, какая мне интересна.
Мне было интересно исследовать проблемы внушения,
заражения, убеждения и подражания. Меня интриговало понятие
«психической заразы». Как воля одного человека передается другому? Как
103

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
распространяются психические состояния людей? Как передаются
эмоции? Это были интригующие, любопытнейшие для меня
вопросы. Так я выбрала тему: «Личностное влияние». Это был абсолютно
эгоистический выбор темы, интересной для меня самой. Правда,
я была уверена, что коль скоро это интересно мне, значит,
заинтересует и других.
Совершенно стихийно я придумала, как над этим можно было
бы поработать в тренинге. Я была увлечена своим замыслом. Идеи
поначалу были зыбкими, процедуры — неопределенными...
Так появилась первая версия тренинга «Личностное влияние и
противостояние чужому влиянию».
Первый полный прогон программы был, мягко говоря,
неудачным. Один из самых лояльных участников сказал в конце тренинга:
«Я очень уважительно отношусь к тому, что Елена пошла с нами на
эксперимент». Менее лояльные высказались жестче:
«Непонятно, в чем основное методическое послание этого тренинга!» или
«Я возмущен! Меня вынуждают учиться только от одного человека,
а не от группы!»
Мой замысел состоял в том, чтобы экспериментировать с
«живыми манипуляциями», с реальными живыми актами (и фактами)
влияния, возникающими непосредственно в ходе тренинга.
Например, если мне кто-то задавал вопрос или выражал свое
несогласие, я останавливала процесс и спрашивала группу: «Какого рода
манипуляцию сейчас совершила X.?» Это вызывало сильнейшее
сопротивление у непосредственных участников акта (факта)
влияния и недоумение остальных. Самое забавное, что люди
мгновенно забывали то, что они только что сказали или сделали, поэтому
со странным выражением лица воспринимали мои интерпретации
произошедшего.
Стало очевидно, что тренинг «Личностное влияние» не может
быть посвящен анализу поведения самих участников тренинга. Как
говорил Карл Юнг, «встреча с самим собой принадлежит к числу
самых неприятных». Тренинг в этой своей части был похож на
организацию незапланированных и неприятных встреч участников с
самими собой. Анализ «живого влияния», который был бы
уместным в психотерапевтической группе, оказался неадекватным для
тренинга.
Мне стало ясно, что участники приходят встретиться не с
самими собой, а с новыми концепциями и технологиями. Однако тренинг
104

Глава б. Подходы в создании тренинга
на эту тему был нужен, и даже в том, весьма далеком от
совершенства, виде он уже был полезен. Спустя неделю после первого
тренинга я встретила на факультете одного из самых яростно
сопротивлявшихся участников. Я думала, мы просто поздороваемся и
разойдемся. Но нет, он стал горячо жать мне руку:
— Поздравьте меня, я только что провел тренинговые занятия
по теме «Влияние». Ваш материал работает! Спасибо вам!
«Ну, и что ж ты сопротивлялся-то так, заяц длиннохвостый!
Весь тренинг меня терзал, эх ты...» — подумала я. А вслух сказала:
— О, поздравляю! Как я рада!
Это тоже было правдой — я испытала радость и облегчение.
Хочется чувствовать себя полезным.
Спустя полгода до меня дошли вести о том, что и вторая
сопротивлявшаяся участница активно использует элементы того
тренинга. Значит, оценка по шкале «Им нужно» была все же не 2 балла,
а чуть выше...
Я хочу (9)
Они хотят (2)
у
/
Им нужно (5)
Я могу (2)
В этот тренинг стоило инвестировать усилия. И я начала искать
и вырабатывать технологии влияния и противостояния влиянию.
Постепенно программа из эксперимента для тренера стала
превращаться в тренинг для участников. Тренинг стал по-настоящему
нужным, отвечающим потребностям многих людей.
Развитие тренерского кубизма можно проиллюстрировать
метафорой потоков и мостов.
105

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
ТРЕНЕРСКИЕ ПОДХОДЫ
И ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ МОСТЫ
Новый тренинг должен найти своего клиента, удовлетворить
его потребности, то есть «пройти под клиентским мостом».
При технологичном подходе поток проходит строго под
клиентским мостом. При спонтанном подходе поток хоть и извивается, но
все же попадает под клиентский мост. Тренерский кубизм — это
стихийный, капризный, извивающийся поток. Он может протекать
вдали от существующих клиентских мостов. Не удовлетворяет он
потребностей клиента. Пока.
Что же делать?
Выход первый: дисциплинировать кубизм, целенаправленно
подвести его под клиентский мост. Для этого нужно уточнить
истинные потребности клиентов и приспособить к ним программу
тренинга, создать нужные для людей технологии.
Выход второй: построить новый клиентский мост. Не было
потребности в кубизме, а теперь будет. В сущности, каждый новый
тренинг создает в какой-то степени новые потребности у
потенциальных клиентов.
В случае тренинга влияния я использовала оба пути.
Поначалу потребности в нем не было, но после выхода в 2000 году книги
106

Глава б. Подходы в создании тренинга
«Тренинг личностного влияния и противостояния влиянию»
популярность тренинга стала расти. Правда, не сразу. Потребовалось
два года для получения существенного роста «объема продаж».
Число продаж
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 год
На графике видно, что пик продаж приходится на 2004 год.
В тот год я провела 17 тренингов «Влияние», каждый по три дня.
Это означает, что из 366 дней года 51 день я провела в занятиях на
эту тему. Этого было слишком много, наступило пресыщение.
Тренерский парус «оплыл» сверху.
Они хотят (9)
Я хочу(2)
\
/
Им нужно (9)
Я могу (9)
Теперь объем продаж составляет примерно 16 групп в год, но
25% из них ведет Мария Мирошниченко. Скоро она будет вести
большую часть тренингов этой тематики.
107

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Интересно, что основной рост объема продаж в последние годы
дают участники-мужчины. В 2003 году они составили 66,9% всех
участников, в 2004 году — 58%, в 2005 — 62,3%, в 2006 — 63,9%.
Число участников
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 год
Группы, в которых преобладают мужчины, особенно
интересуются технологиями, четкими описаниями тех действий, которые
могут привести к положительным результатам. Параллельно с
маркетингом (строительством нового клиентского моста) я старалась
совершенствовать технологии тренинга. Этому очень помогло
написание книги. Письменная речь вынуждает быть более четким,
техничным и логичным, в общем — технологичным. Сейчас это
самый технологичный из моих тренингов.
И хочется определить, что же в большей степени сказалось на
росте объема продаж. Маркетинг, то есть книга? Или
совершенствование продукта, то есть технологизация тренинга? Или и то,
и другое?
Тренинги по теме «Влияние и противостояние влиянию» теперь
уже предлагаются многими тренерами. Иногда я на чужих сайтах
в аннотациях тренингов узнаю собственный текст... А иногда мне
открыто сообщают, что ведут тренинг по моей книге и при этом
на меня ссылаются. Вот и отлично, это значит, что объем продаж в
действительности еще больше.
Может быть, мне удалось внедрить свой кубизм? Никто не
просил меня изобретать именно тренинг влияния, и ни у кого не было
потребности в нем. Но я его сделала, и потребность появилась.
108

Глава б. Подходы в создании тренинга
СПОНТАННЫЙ
подход
Спонтанный подход— это самопроизвольное извлечение из
памяти и воображения, вообще из «потока сознания» (и
бессознательного) элементов, которые включаются в программу тренинга,
часто уже в процессе его проведения.
«Вы должны написать программу нового тренинга? Хм... Мы с партнером
придумываем программу накануне занятий. Надо сделать — мы делаем».
(Известный практик и теоретик тренинга)
«Получаю заказ и думаю: так, что я буду делать с ними до обеда?! А после
обеда что? А вечером думаю, что на следующий день буду делать».
(Другой известный практик и теоретик тренинга)
Спонтанный подход чужд планированию. Это скорее
импровизация. Но, в отличие от «кубизма», это чаще всего импровизация на
заданную тему.
Спонтанный подход — это тоже творчество. Спонтанность
компенсирует недостаток дисциплинированности в подготовке и
проведении тренинга, и она же помогает создать технологии прямо «на
месте», в процессе проведения упражнения. Невозможно все
предусмотреть, запланировать, сформулировать в виде алгоритмов.
Нельзя и — не нужно!
«Борис Герасимович говорил: запишите мне новый спецкурс, что-то я
плохо понимаю пока эту тему. Буду читать лекцию, появится концепция».
(Из воспоминаний Н. А. Розе-Грищенко о Б. Г. Ананьеве13)
Иногда участники просят алгоритм, которого у меня пока нет.
И что же? Поворачиваюсь к флипчарту и начинаю его
придумывать. Однажды я сделала алгоритм на тренинге, а следующий
тренинг должен был состояться всего через несколько дней. Обычно
я переношу в буклет к каждому следующему тренингу то ценное,
13 Борис Герасимович Ананьев (1906— 1972), доктор психологических наук,
профессор, декан факультета психологии Ленинградского государственного
университета со дня его основания в 1966 г. до 1972 г.
109

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
что появилось на предыдущем. В тот раз, однако, я не успела этого
сделать. И вот, на следующем тренинге группа вновь требует от
меня алгоритм. Поворачиваюсь к флипчарту и начинаю его
придумывать. Дома решила сверить алгоритмы: совпадают ли они?
Оказалось — нет, не совпадают! И тем не менее в обоих случаях
группы были очень довольны получением «отработанного» алгоритма
действий. И совесть меня не мучает. Оба алгоритма работают, и оба
в одном направлении — развития сотрудничества.
Спонтанность всегда нужна, без нее тренинг вырождается в
нечто формальное.
«Я заглянул в конспект тренера, а там написано: „Здесь вздохнуть. Выдержать
паузу в 5 секунд". Это уже не технологичность, а механичность какая-то... Мне
стало неприятно, и я ушел с тренинга».
(Участник тренинга компании N)
Спонтанность необходима, она делает тренинг живым. Однако
жизнь всегда существует в какой-то определенной форме. Поэтому
спонтанность необходима, но ее недостаточно для ведения
тренинга, а тем более для создания новой тренинговой программы.
Пример спонтанного тренинга: «Реориентационный тренинг».
Второй тренинг, который я сделала по импульсу изнутри, был
основан на идеях Альфреда Адлера. На первом тренинге я творила вещи,
о которых сейчас даже странно вспоминать, Например, переводила
с листа ранние воспоминания из книги Адлера. Участники
нисколько не возражали. В этом даже было какое-то таинство живого
соприкосновения с текстами Адлера. Тренинг создавался в процессе
его проведения. Это было очень увлекательно, но... По содержанию
это был самый грустный из моих тренингов. Люди приходили,
чтобы учиться эффективному взаимодействию с детьми, а на тренинге
встречались с собственным детством. В общем, и здесь было
больше психотерапии, чем тренинга.
На эту тему я тоже написала книгу и провела довольно много
тренингов. Однако, если использовать метафору предыдущей
главы, парус этого тренинга — «замороженный справа».
Есть такая история: один великий педиатр в США написал
книгу о том, как надо воспитывать детей. Он тогда собирался стать
отцом и был полон надежд. Потом у него родился ребенок, он его
некоторое время повоспитывал по своей системе... и написал вторую
110

Глава б. Подходы в создании тренинга
Они хотят (8)
Я хочу(9)
i
/
/
\
Им нужно (9)
Я могу (1)
книгу, где заявил, что все надо делать совсем по-другому. После
этого у него родился второй ребенок... и он объявил, что не знает,
как надо воспитывать детей.
Нечто подобное произошло и со мной. Я поняла, что я не знаю,
как нужно эффективно взаимодействовать с детьми и возможно ли
это в принципе.
Совершенно спонтанный тренинг возможен, если слушателям
не выдается буклет с материалами тренинга. Начиная с 1998 года
я работаю только по буклету. Джинн из сказки «Лампа Алладина»
был «рабом лампы», а я иногда чувствую себя «рабом буклета».
111

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Если в буклете упомянуты какие-то темы или технологии, они
обязательно должны прорабатываться на тренинге. Если тренер
пропустит что-нибудь, то наверняка кто-нибудь из участников
обратит на это внимание. Это особое искусство — создать такой
буклет, который оставлял бы пространство для спонтанности.
В последнее время, правда, стало чуть легче. Думаю, что далеко не
все тренеры обновляют свои буклеты к каждому новому
тренингу. Буклет может отставать от жизни на месяц, на полгода, а то и
больше.
«Я уже привык, что в буклете написано одно, а речь на тренинге идет
совсем о другом».
(Частое высказывание участников тренинга)
Такая небрежность в обращении с собственным буклетом —
это, несомненно, признак большой спонтанности. Продукт
спонтанности может оказаться свежим и сочным, а может— сырым
или жидковатым.
АССОЦИАТИВНЫЙ ПОДХОД
Ассоциативный подход—это способ стимуляции креативности,
пробуждения новых, свежих идей путем использования
специальных технологий, например с помощью метода случайных объектов.
Этот метод описан во многих источниках, в частности в книгах по
ТРИЗ (технологии решения изобретательских задач).
Ассоциативный подход позволяет извлечь идеи, когда они сами
не приходят в голову. Это вспомогательный подход, он нужен для
пробуждения воображения, извлечения ценных идей и
ассоциаций из области бессознательного. Продукты такого подхода нужно
потом долго обрабатывать, используя технологический подход:
алмазы превращать в бриллианты.
К ассоциативному подходу можно прибегнуть, если тема
слишком глобальна или слишком банальна. В обоих этих случаях
возникает необходимость тщательно сканировать свои «внутренние
запасники».
Рассмотрим алгоритм ассоциативного подхода.
112

Глава б. Подходы в создании тренинга
1.Обсудить с заказчиком суть явления, которое выступает
объектом заказа.
2. Применить креативный метод, например метод случайных
объектов:
а) взять любую книгу и случайным образом выбрать из нее
три слова (существительных);
б) определить свойства первого объекта;
в) определить характеристики тренинга, отражающие
данные свойства;
г) проделать то же самое (пункты б и в) с двумя другими
объектами.
3. Обобщить выделенные характеристики будущего
тренинга и создать на основе этого обобщения единую
концепцию тренинга.
4. Создать или подобрать тексты, процедуры и упражнения,
позволяющие реализовать концепцию тренинга.
Весь процесс работы регистрируется в таблице.
Регистрация хода реализации алгоритма
Объект
1.
2.
3.
Свойства объекта
Характеристики тренинга
Пример ассоциативного подхода: «Мотивационный тренинг».
Этот тренинг я проектировала по заказу санкт-петербургского
Института тренинга. Область мотивации— огромна. Как за это
взяться? Что должно стать путеводной нитью? Для стимуляции
своей творческой активности я решила применить метод
случайных объектов.
Дело было на лекции, на которой я должна была
присутствовать как директор академических программ, но внимательно
слушать было необязательно. Под рукой у меня была только одна
книга, притом на английском языке. С первым и третьим словами все
было в порядке, а вот второе слово, случайно найденное в книге,
113

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
было мне неизвестно. Пришлось довольствоваться переводом,
данным одним из коллег14, — «неожиданная и опасная встреча».
Пример реализации алгоритма
Объект
1. Покупатель
(buyer)
2. Неожиданная
и опасная
встреча
(envisage)
3. Корабль
(ship)
Свойства
объекта
Осторожный
Скупой
Безденежный
С большим
кошельком
Оптовик
Внезапная
Страстная
Душа уходит
в пятки
Роковая
В дождливый
день
Ветреная
Болезненная
Быстрый
Западный
Vasa*
«Аврора»**
Характеристики
тренинга
Предвидение последствий (инвертированная
U-образная кривая)
Невербальные средства.
Лаконизм
Что помимо денег?
И бывают ли оптимальные деньги?
Давать призы и использовать бихевиоральные
методы
Действовать сразу на два мотива. Мотивировать
одного, а он будет мотивировать других
Масса неожиданных (манипулятивных)
упражнений
Энергетика — различия по энергетике между
людьми
Постоянный гнет обстоятельств — ощущение
этого персоналом фирмы
Огорашивание участников
Систематичное и неотвратимое воздействие
Неприятное дующее воздействие— сквозняк
инструкций и новых требований
Тоска перемен и неожиданностей
Ритмичные и аритмичные воздействия.
Темп (ускоренный?)
Побольше западной ориентации
Королевское самодурство («осади вперед»)
Холостая стрельба по воробьям не дает
позитивного результата.
Мотив противостояния большинству
14 Этот перевод оказался не вполне точным; envisage — это вообще, как
выяснилось, не существительное, а глагол, и означает: смотреть прямо в лицо (опасности,
фактам); обдумывать, размышлять, рассматривать (вопрос); предвидеть,
предугадывать, предусматривать и т. п.
114

Глава б. Подходы в создании тренинга
Окончание таблицы
Объект
3. Корабль
(ship)
Свойства
объекта
Опасный
Погруженный
в воду
наполовину
Стремящийся
Характеристики
тренинга
Мотивирующая сила пушки
Влияние времени суток на мотивацию.
Мотивы бывают более простыми, чем мы их
считаем (например, женщины работают, стоя по
колено в студеной воде, а им стены окрашивают
в разные цвета).
Непотопляемость человека, имеющего цель
(важность цели)
Стрела — точное попадание в цель.
Всадник, подгоняющий лошадь, которая и так
хорошо везет
Инсайт:
Тренинг нужно построить на биологических метафорах! Мотив — биология!
Примечания.
* Vasa — название корабля, построенного по повелению шведского
короля Густава Вазы. Король не желал слушать инженеров. По его указанию
корабль сделали столь величественным и громоздким, что он не проплыл и
трехсот метров. Этот памятник человеческому тщеславию демонстрируется
в Стокгольме, в специальном музее.
** «Аврора» —легендарный крейсер, который холостым выстрелом
возвестил в Петрограде начало переворота 25 октября 1917 года.
Работа по методу случайных объектов задала общее
«биологическое» направление тренинга. Кроме этого, большая часть
ассоциаций была использована в метафорическом описании мотивацион-
ного менеджмента и в формулировке основных принципов «Моти-
вационного тренинга»: корабль, ветер, парус, парадокс денег и т. п.
«Это тренинг, в котором неуловимая и строптивая мотивация стала бы верной
союзницей менеджера, как непокорный ветер становится союзником
мельника, капитана парусного корабля или путника, пытающегося разжечь костер.
Свойства ветра вряд ли возможно исследовать в лабораторной колбе.
Однако можно использовать их, выйдя на простор полей, океана, в вольное
пространство живой природы. Не преодолеть, не покорить, а использовать силу
и направление ветра — вот та возможность, которая всегда сохраняется у
человека, остановившегося перед загадкой природы.
Эта идея и положена в основание созданного мною мотивационного
тренинга: нужно подобрать соответствующие лопасти у мельницы или систему
115

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
парусов у корабля, чтобы неподвластная нам сила мотивации стала
„работать" на наши задачи. Сила эта — во многом биологическая. Поэтому тренинг
апеллирует к биологическим законам. Эту версию тренинга можно было бы
назвать социально-биологической» [Сидоренко Е. В., 2001].
Надо признать, что не все образы и их свойства, появившиеся
в процессе ассоциативного подхода, потом используются.
Ассоциативный подход приводит к одной-двум, может быть, нескольким
перспективным идеям. А дальше приходится работать над
целостной концепцией тренинга уже с помощью технологичного подхода.
ТЕХНОЛОГИЧНЫЙ ПОДХОД
Технологичный подход подразумевает целенаправленность и
систематичность в создании концепции тренинга, его плана,
процедур, инструкций и алгоритмов.
• Учитывая, что технологии, усвоенные в опыте, — это
осязаемый продукт тренинга;
• что технологичность — один из основных запросов со
стороны участников и главное обещание результативности;
• учитывая также,*что именно технологичность находится в
наиболее полной тренерской власти;
• что технологичный подход гораздо легче изложить и
передать, чем ассоциативный, спонтанный или тем более куби-
стический15...
• Учитывая все это, технологичный подход я считаю
основным. Поэтому технологичному подходу преимущественно и
посвящена эта книга. К нему и перейдем.
15 Этот последний вообще непередаваем, в принципе.
116

Глава 7
ТРИ ЛИЦА ТЕХНОЛОГИЧНОСТИ
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Сначала определим некоторые важные термины.
Технология — точное словесное описание и/или графическая
схема последовательности действий; алгоритм действия.
Технологичность как принцип — философия достижения
полезных результатов путем использования технологий или вера в
возможность достижения полезных результатов путем
использования технологий.
Три вида технологий в тренинге:
1) технологичная концепция тренинга;
2) технологии действий для участников;
3) технологии ведения тренинга.
Теперь дадим общее определение технологичного подхода в
создании тренинга.
Технологичный подход — систематическая проработка заказа
(или свободно взятой темы) путем сканирования памяти и опыта,
анализа литературы, информации, полученной из бесед с
заказчиком и из опроса потенциальных участников, изучения документов
и других источников для создания четкой концепции тренинга,
определения его задач и планируемых результатов, программы,
алгоритмов действия для тренера и для участников.
Продукт технологичного подхода имеет зримую, текстовую или
графическую форму. Это технологии в форме схем и алгоритмов
действия: общения, влияния, управления, наблюдения, мышления,
анализа, творчества, саморегуляции и др.
Последовательность в технологичном подходе такова:
1) создание технологичной концепции;
2) создание технологий, которые будут передаваться
участникам («клиентских технологий»);
117

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
3) создание технологий, которыми будет пользоваться тренер
(«технологии для тренера» — процедуры, игры, форматы
и т. п.).
Часто тренер действует в обратной последовательности,
потому что его волнует прежде всего он сам. Он думает: «Что я буду
делать?» Можно задать этот вопрос с ударением на слове «что»,
а можно — с ударением на слове «я».
• Что я буду делать?
• Что я буду делать?
И вот тренер перелистывает пособия, сборники упражнений,
судорожно ищет, что бы такое сделать по заданной теме. Он занят
поиском технологий для тренера, то есть для самого себя. В
действительности же он должен сконцентрироваться на вопросе о том,
что получат участники: с какими технологиями они выйдут.
Думать о том, что делать, а не о том, что передать, — значит
проявлять тренерский эгоцентризм. Такой подход часто говорит о
страхе, неуверенности или о недостаточной серьезности тренера
как производителя образовательных услуг.
Тренер — производитель образовательных услуг
Начинать лучше с определения своего продукта. Каков наш
продукт? Какую услугу мы производим? Если мыслить в русле
технологичного подхода, то услугу по передаче клиентам технологий
действия. Значит, клиентские технологии должны быть в главном
фокусе внимания. Нужно их найти или создать, и это будет
основой тренинга. Все остальное — это хлопоты вокруг передачи
клиентских технологий. Как их лучше организовать в систему? Как их
лучше подать? Как их лучше тренировать?
Мы уже говорили в главе 1, что корпоративные тренинги все
чаще заказывают для того, чтобы повлиять на мотивацию
сотрудников.
Только что я получила письмо по электронной почте. Татьяна Кирсанова,
молодой корпоративный тренер из Москвы, на вопрос «Что такое эффективность
тренинга?» ответила:
1) структурирование имеющихся знаний;
2) желание участников применять полученные знания;
3) позитивный настрой после тренинга.
118

Глава 7. Три лица технологичности
Здесь вообще нет упоминания о технологиях, речь идет о
систематизации знаний и о мотивации.
На первый взгляд может показаться, что если стоит задача
создать позитивный настрой, то тренеру нужно думать не о том, что
передать, а о том, как действовать. Однако по-настоящему
мотивирующий тренинг — не тот, который воодушевляет именно сейчас
или на какое-то время «вперед», а тот, который дает технологии
управления собственной мотивацией и для более долгого периода.
Если пользоваться известной метафорой, то можно дать
человеку рыбу, а можно научить его рыбу ловить. Повысить
мотивацию — значит дать рыбу; передать технологии управления
мотивацией — научить ловить рыбу.
Технологичная концепция — вкусное меню.
Технологии для тренера — еда в ресторане.
Технологии для участников — пицца на вынос.
(Высказывание участника тренинга для тренеров)
Этому высказыванию на мастер-классе, помню, мы все
аплодировали. Но все же его нужно отредактировать. «Пицца на вынос»
быстро высыхает, превращается в плоскую лепешку, в
воспоминание о роскошном угощении. На следующее утро ее выбрасывают.
Технологии для участников —это не «труп» пиццы, а рецепт пиццы.
Описание эффекта всегда слабее, чем возможность воспроизвести
его. Прошедшие тренинг должны уметь воспроизводить эффект.
Долгие годы психологи твердили о том, что нельзя давать
готовых рецептов. Технологичный подход дает готовые рецепты. Да,
это подход рецептурный. В насыщенный информацией век люди
забыли многие ранее известные им рецепты. Тренинг помогает им
вспомнить эти рецепты и отрепетировать их применение.
Тренинг удался, если участники почувствовали вкус к
использованию технологий и на себе испытали их эффективность. Тренинг
още более удался, если участники получили импульс к созданию
собственных технологий.
Итак, тренинг— это хлопоты по поводу того, как передать
участникам технологии, которые они смогут использовать после тренинга.
Однако как бы ни были важны клиентские технологии, настоя-
111ую ценность они приобретают лишь в том случае, когда применяют-
« и в нужное время и в нужном месте. Поэтому клиентские технологии
119

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
с самого начала должны быть представлены не «списком», а в
определенной системе.
«Был я тут на тренинге. Иногда тренер останавливал процесс и говорил:
запишите 12 полезных советов. В итоге я записал около 150 советов. Как и когда их
применять, не знаю. Тетрадь так и лежит на полке».
(Из высказывания участника мастер-класса, Москва)
Все советы, технологии, рецепты должны храниться на своем
месте, иначе они в нужный момент не находятся и перестают быть
полезными.
«Вдруг некстати вспомнилась формула квадратного уравнения... Зачем это
мне сейчас?»
(Из высказывания участника тренинга)
Технологичная концепция тренинга служит моделью
определенной деятельности и системой хранения полученных на тренинге
технологий. Поэтому оптимальной последовательностью в создании
тренинга считаю такую: сначала создается концепция (система),
потом клиентские технологии (то, что ты передаешь), потом
технологии для тренера (то, как ты будешь это делать).
ТЕХНОЛОГИЧНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ТРЕНИНГА
Технологичная концепция—это идея тренинга, которая легко
воспринимается и принимается участниками, так как задает понятное и
привлекательное для них направление движения, «векторы развития».
Технологичная концепция тренинга особенно эффективна в тех
случаях, когда она имеет зримую форму— образную или графическую,
поэтому иногда я называю ее «графической концепцией» тренинга.
В главе 5 мы рассматривали систему из четырех векторов,
выходящих из одной точки. Это четыре параметра оценки новой программы,
темы, направления работы.
Оценив значения по каждому из четырех параметров и соединив
их попарно, мы получаем «инвестиционный парус». По его форме мы
можем заключить, что данное направление работы является
перспективным: людям нужен этот новый тренинг, а тренеру интересно над
ним работать. По форме паруса мы можем также определить, какие
из осей нужно еще «отращивать». Это выражение— «отращивать
120

Глава 7. Три лица технологичности
Они хотят (3)
м
Я хочу (9)
j
-/
\
i
\-
/
Им нужно (9)
►
Я могу (3)
оси» — придумал Марк Кукушкин, московский тренер, который
участвовал в одном из первых тренингов для тренеров.
В данном парусе нужно «отращивать» две оси: во-первых,
искать, изобретать и осваивать новые технологии («наращивать»
умение); во-вторых, искать возможности для продвижения тренинга
на рынке («наращивать» спрос на тренинг).
Модель паруса может называться векторной, так как она
позволяет определить и направления развития, и величину
необходимого «прироста» по каждому направлению.
Зрелая программа тренинга должна иметь широко раскрытый
и симметричный парус:
Они хотят (9)
Я хочу (9)
i
/
\
\
/
г
Им нужно (9)
Я могу (9)
121

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Можно представить модель паруса и более образно.
Парус тренинга высок, широк и почти симметричен.
Тренерская лодка и быстра, и устойчива, и летит точно к цели.
Можно использовать и другую метафору.
Он нужен людям _
Люди хотят его получить
Я хочу его вести
Я могу его вести
Тренинг держится на четырех «китах», или понтонах. Если
понтоны достаточно мощные и уравновешивают друг друга, плот
устойчив, быстр и плывет точно к цели. Если хотя бы один из
параметров тренинга недостаточен, плот может дать крен и затонуть.
122

Глава 7. Три лица технологичности
Суть понятна, но измерить объемы понтонов затруднительно.
В сущности, эта модель — скорее качественная. Модели, которые
дают яркий образ, будем называть метафорическими.
Самые сильные концепции — те, которые сочетают
метафоричность с возможностью измерений. Они позволяют и привлечь
ярким образом, и задать измеряемую и реалистичную цель. В
моих тренингах технологичная концепция — это чаще всего четкое и
наглядное представление направлений развития в форме системы
координат, лучевой диаграммы, бостонской матрицы и др.
Лучше, если концепция тренинга предполагает (и обещает)
возможность прироста по всем заявленным направлениям. Модель
инвестиционного паруса предполагает развитие лишь по двум
направлениям — умения и спроса. Она подходит для диагностики и
принятия решения о создании нового тренинга, однако для мастер-класса
по созданию новых тренингов нужна модель тренерского
мастерства, в которой каждый из параметров можно было бы развивать,
совершенствовать, «отращивать» непосредственно на тренинге.
Отлично... Берем из инвестиционного паруса два параметра,
которые можно развивать, и один из них расщепляем на три.
Получаем новую систему из четырех векторов, три из которых — это «три
лица технологичности», а один — имиджевый, или маркетинговый.
Создание
концепции
тренинга
Создание
тренерских
технологий
Создание
клиентских
технологий
Создание
тренерского
имиджа
Концепция тренерского мастерства в создании новых тренингов
123

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Мастерство создания новых тренингов определяется четырьмя
тренерскими компетенциями: мастерство в создании
технологичной концепции тренинга, мастерство в создании клиентских
технологий, мастерство в создании тренерских технологий и
мастерство в создании тренерского имиджа.
Четыре компетенции тренера
Тренерская компетенция
Создание концепции тренинга
Создание клиентских технологий
Создание тренерских технологий
Создание тренерского имиджа
Содержание компетенции
Определение направлений развития в тренинге
и представление их в виде наглядной схемы
Построение алгоритмов действия для
участников, которые они могли бы усвоить
и унести с собой
Конструирование процедур, упражнений,
модулей
Самопрезентация тренера и маркетинг новых
программ
Эта же модель тренерского мастерства в создании тренингов
является каркасом данной книги. Первая часть книги посвящена
технологиям создания концепций тренинга, вторая часть—
тренерским технологиям, третья — клиентским, четвертая —
технологиям создания тренерского имиджа.
Читатель может произвести самодиагностику по каждому из
четырех параметров тренерского мастерства в создании новых
тренингов. Например, получается такой парус:
Создание
тренерских
технологий
Создание
концепции
тренинга
l
^^
^^
\
/
Создание
тренерского
имиджа
Создание
клиентских
технологий
124

Глава 7. Три лица технологичности
Теперь можно наметить желаемый уровень по каждому из
параметров тренерского мастерства и определить векторы развития.
Создание
концепции
тренинга
i
Создание
тренерских
технологий
ч
Ч
\
\
t\
1
Создание
тренерского
имиджа
Создание
клиентских
технологий
Мы видим, что для тренера М. приоритетные направления
развития — мастерство в создании клиентских технологий и в
создании тренерского имиджа.
Можно было бы провести групповую диагностику, выяснив,
как часто являются приоритетными те или иные направления
развития в данной группе, в данном тренинговом центре и т. п.
Графическая концепция позволяет диагностировать себя,
других людей или компанию, ясно увидеть направления развития,
определить необходимые зоны роста. Если концепция полна и
непротиворечива, то есть если это хорошая концепция, она будет постоянно
действующей технологией движения на тренинге. Она будет
компасом, позволяющим участникам чувствовать, что они идут в
верном (или хотя бы в четко определенном и известном) направлении.
По мере чтения этой книги можно «нанизывать» на каждую из
четырех осей модели полученные технологии. Знание уже
«отращивает оси», но еще лучше их «отращивает» практика. Если затем
активно и творчески применять эти технологии в процессе
создания новых тренингов, то постепенно будет повышаться тренерское
мастерство. Я в это верю. Я это знаю. Так было со мной.
Итак, графическая концепция призвана решать следующие
задачи:
125

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
1) представить направления развития в тренинге;
2) определить исходный уровень по каждому направлению;
3) наметить тот уровень, которого предположительно можно
достичь в тренинге по каждому из направлений;
4) в течение тренинга служить компасом движения,
указывающим направление, в котором мы в данный момент движемся;
5) служить системой сортировки и хранения новых
технологий;
6) в конце тренинга помочь в оценке достигнутого результата.
Таким образом, графическая концепция тренинга позволяет
сделать технологичным весь процесс тренинга.
В последующих главах этой книги мы рассмотрим возможные
варианты графических концепций и их потенциал для осмысления
и преобразования явлений. Мы также потренируемся работать по
алгоритму создания хорошей графической концепции. Мы
убедимся в том, что иногда более эффективной является не векторная,
измеряемая концепция, а метафорическая, которую нельзя
«поверить алгеброй ».
Пока же мы постараемся провести различие между
клиентскими и тренерскими технологиями.
КЛИЕНТСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
(ТЕХНОЛОГИИ ДЕЙСТВИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ)
Технология для участников — точное словесное описание и/
или графическая схема последовательности действий, иными
словами, алгоритм действий.
Отдельные действия иногда называют техниками. Предлагаю
условиться о терминологии:
• техника — отдельное действие;
• технология — последовательность или система действий;
• алгоритм действий — то же, что технология.
Иногда понятия технологии и техники используются как
взаимозаменяемые. Однако техника — это более или менее простое
действие, а технология — комплексная система действий.
Технология может быть последовательностью применения различных
техник, а техника, в свою очередь, является составной частью
технологии.
126

Глава 7. Три лица технологичности
Рассмотрим это на примере технологии отказа. Здесь будет так:
• техника — любая из «национальных» формул отказа;
• технология — последовательность применения
«национальных» формул отказа;
• алгоритм действий — общий алгоритм отказа.
Проанализируем «национальные» формулы отказа.
Национальные формулы отказа
Тип отказа
Английский отказ
Шведский отказ —
паралингвистический:
Э-э-э!
Отказ русского
интеллигента —
обращение по имени +
пауза + полуулыбка
Окончательный отказ
(английское сожаление
с усилением)
Формулировки отказа
1. Отказ-опасение:
«Боюсь, что это невозможно»;
«Есть большая опасность, что я не смогу принять это
предложение»;
«Меня пугает необходимость отказать вам»
2. Отказ-сожаление:
«Мне очень жаль, но я не смогу этого сделать»;
«Сожалею, но не смогу согласиться с этим»;
«Мне очень не хочется вас огорчать, но мой ответ будет
отрицательным»
3. Отказ-вынужденность:
«Я вынуждена отказаться от этого предложения»;
«Увы! Другие мои обязательства требуют, чтобы я
отказалась»;
«Придется мне все же ответить отказом...»
— Ты согласен?
-Э-э-э...
— Мне кажется, это взаимовыгодное соглашение...
— М-м-м...
— Ну хорошо, давай внесем изменения
— Ну, так ты согласен?
— Николай... (Пауза с полуулыбкой.)
— Согласен или нет?
— Николай... (Пауза с полуулыбкой.)
— Ну ладно, мы можем изменить некоторые условия...
«Мне очень жаль, но мой отказ окончательный»;
«Сожалею, но это отказ»
127

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Техники английского отказа были сформулированы мною на
основе анализа английской литературы и анализа реакций
англичан во время моего обучения в Великобритании в 1992 году.
Это три известные формулы:
• «Боюсь, что...» («I'm afraid...»);
• «Мне жаль...» («Sorry...»);
• «Я вынужден...» («I have to...»).
Эти формулы легко узнают те, кто окончил английскую
школу или долго работал с англичанами. Во всех трех вариантах отказа
обязательно присутствуют определенные речевые формулы.
В отличие от английского отказа, шведский «национальный»
отказ не содержит речевых формул, он паралингвистический. В нем
используются междометия, которые произносятся в нос16 и
которые трудно передать в письменной речи, так как никакие буквы в
точности не передают произносимых звуков.
Этот отказ я могла многократно наблюдать у моих
коллег-шведов. Поначалу я удивлялась: Что за мычание? Зачем не сказать
прямо? Тогда мне казалось, что это проявление нерешительности,
слабохарактерности и т. п.
И лишь постепенно я поняла, что шведское «М-м-м...» очень
дипломатично и психотерапевтично. Собеседник-швед
предоставляет тебе возможность самому (самой) решать, стоит ли настаивать
на своем предложении или просьбе. И окончательное решение
принимаешь ты сам. Тебе не отказали: ты сам отказываешься.
Однако прошло время, прежде чем я научилась за «М-м-м...»
слышать отказ. Это мягкий отказ, но воспринимается ли он как
окончательный ?
Отказ русского интеллигента — взгляд, пауза, полуулыбка,
обращение по имени, пауза. Это тоже мягкий отказ. Он выполняет
те же функции, что и шведский отказ. Тебе не отказывают: ты сам
отказываешься. В российской культуре отказ труден, его трудно
дать и трудно принять. Российская техника отказа подразумевает
не просто молчание, а определенную последовательность паралин-
гвистических и невербальных сигналов: паузу, контакт глаз,
улыбку, наконец, обращение по имени с мягкой интонацией (это уже
вербальный сигнал).
16 Иногда эти междометия называют назализациями, от французского —
«произносить „в нос"».
128

Глава 7. Три лица технологичности
Это мягкий отказ, но он тоже не кажется окончательным.
Кроме того, собеседник может проигнорировать все паралингвисти-
ческие и невербальные сигналы и реагировать лишь на молчание,
а молчание — знак согласия.
Поэтому в российской культуре шведский или русский отказ —
это чаще всего лишь анестезия, обезболивание перед настоящим
отказом. Для некоторых партнеров достаточно трех мычаний,
чтобы они перестали настаивать. По отношению к другим придется
применить весь алгоритм, от начала до конца.
Алгоритмы отказа
Общий алгоритм отказа
Пауза
I
\
1ир
I
НОЛ/
I
Взгляд
I
Шведский или русский отказ
Английский отказ (в одном из трех его вариантов)
Окончательный отказ
Фактически каждый из «национальных» отказов сам по себе
уже является определенным алгоритмом действий, то есть
самостоятельной технологией. И пауза, и установление контакта глаз —
все это тоже самостоятельные технологии, алгоритмы действий.
Поэтому деление на техники и технологии достаточно условно.
Важнее другое: алгоритмы могут быть простыми и сложными.
В простом алгоритме путь всегда один — от первой ступени к
последней. При этом вовсе не обязательно проходить все ступени
алгоритма. В сложных алгоритмах отклик партнера влияет на выбор
следующего действия.
129

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Сложный алгоритм
Действие 1
Если партнер (объект, явление)
откликается реакцией А
Если партнер (объект, явление)
откликается реакцией Б
I
Действие 2а
I
\
I
Действие 26
\
\
Если партнер Если партнер Если партнер Если партнер
(объект, явление) (объект, явление) (объект, явление) (объект, явление)
откликается откликается откликается откликается
реакцией В реакцией Г реакцией Д реакцией Е
1111
Действие Зв
Действие Зг
Действие Зд
Действие Зе
Пример сложного алгоритма: алгоритм применения техник
психологической самообороны.
0. Пауза
1. Контакт глаз
, 2. Согласие,
ЗА. Партнер несколько ЗБ. Партнер повторяет ЗВ. Партнер совершает
успокаивается нападение попытку манипуляции
4а. Бесконечное 46. Испорченная 4в. Английский
уточнение пластинка профессор
i i \
5. Переход к цивилизованному взаимодействию — конструктивный вопрос,
сообщение или предложение
130

Глава 7. Три лица технологичности
Этот сложный алгоритм требует определения каждой из
используемых техник.
Техники психологической самообороны
Название техники
1
2
3
4
Техника
бесконечного
уточнения
Техника
внешнего
согласия,
или
наведения
тумана
Техника
испорченной
пластинки
Техника
английского
профессора
Источник
Цзен Н. В.,
Пахомов Ю. В.,
1985
Smith M., 1974;
Смит М., 2001
Fry L,
1983
Сидоренко Е. В.,
1996
Определения и примеры техник
Подробное и точное прояснение того,
что является мишенью нападающего или
манипулятора. Главное — сформулировать
хорошие открытые вопросы.
М.: Вечно ты криво завязываешь галстук!
Когда наконец научишься?
А.: Что бы вы посоветовали изменить?
Выражение согласия с какой-либо частью
высказывания партнера или с тем, что то,
на что он обратил внимание, действительно
важно, представляет интерес, заставляет
задуматься, содержит в себе ценное
рациональное зерно, обогащает наше видение
проблемы или даже... соответствует истине.
М.: Ты в джинсах выглядишь ужасно!
А.: Возможно, ты и права.
Многократное повторение одной и той же
емкой фразы, содержащей в себе важное
сообщение нападающему или манипулятору,
всякий раз с одной и той же интонацией.
М: Я думал, ты лучше меня сможешь понять...
А.: Я готов еще раз тебя выслушать.
М.: Что толку говорить, если ты не понимаешь
элементарных вещей.
А.: Я готов еще раз тебя выслушать.
М.: Может быть, ты просто не хочешь меня
понять?
А.: Я готов еще раз тебя выслушать.
Корректное выражение сомнения по поводу
того, что выполнение чьих-либо требований
действительно не нарушает личных прав
адресата.
М.: Вы не могли бы говорить помедленнее
и более короткими фразами, чтобы я могла
переводить более точно?
А.: Боюсь, что нет. Видите ли, говорить быстро
и длинными фразами — это часть моей
личности.
131

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
В последнее время я все сложные алгоритмы постаралась
заменить простыми, поскольку сложный все равно невозможно
запомнить. Теперь алгоритм психологической самообороны, или мягкого
противостояния варварству и манипуляции, выглядит так:
Алгоритм мягкого противостояния варварству и манипуляции
Пауза
I
Взгляд
I
Согласие
I
Вопрос, сообщение или предложение
I
Переход к цивилизованному обсуждению по существу
Алгоритмы действий для участников — это и есть технологии,
которые они уносят с собой, или «рецепты на вынос». Если тренинг
был интересным, но вынести нечего, значит, концерт состоялся,
публика довольна. Сам так спеть не можешь. Жди теперь
следующего тренинга.
Если же участники выносят технологии с собой, есть надежда,
что...
Правда, зыбка эта надежда, робка и трепетна... Бывало в моей
практике, что с радостью вижу «старого» участника в новом своем
тренинге. Обращаюсь к нему с просьбой продемонстрировать
какую-нибудь технику. И что же? Даже с моей подсказкой, даже если
суфлировать, он не может воспроизвести простой речевой
формулы! Той, которую он вынес с собой с моего прошлого тренинга. То
есть мне казалось, что вынес... Да, впрочем, я уже сокрушалась об
этом в начале книги.
И вот постепенно я начала приходить к выводу, что люди с
тренинга выносят не технологии, а идеи.
132

Глава 7. Три лица технологичности
Поразившая идея, новый взгляд, статистика какая-нибудь,
график или метафора — вот настоящие результаты тренинга.
«Я больше верю в инсайт, чем в тренировку».
(Павел Кирюханцев, генеральный директор
компании Zest Leadership, Санкт-Петербург)
Однако идеи так неосязаемы... Другое дело — технологии. Они
существуют в виде формул, алгоритмов, они более материальны.
Поэтому продолжаем работать в технологичном режиме... Пока.
ТРЕНЕРСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
(ТЕХНОЛОГИИ ВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА)
Тренерские технологии позволяют добиваться решения задач
тренинга. Они могут быть скрытыми, не вполне осознаваемыми
самим тренером. Но такое скрытое знание не передается, а
технологии — это все же то, что можно передать, это точное пошаговое
описание процедуры, инструкций и вообще всех необходимых
действий. Иногда очень трудно бывает написать инструкцию для
тренера. Когда в книгах о тренинге я описываю упражнения и
процедуры, приходится излагать словами то, что гораздо легче один
раз продемонстрировать в группе. Некоторые инструкции
вообще не удается сформулировать на бумаге, как бы ты ни старался.
Кроме того, есть еще одно препятствие при создании алгоритмов
для тренера: писать такие инструкции бывает очень скучно...
Однако — надо, если ты передаешь программу другим тренерам или
делаешь тренинг для тренеров.
«Программа тренинга должна быть самостоятельным продуктом. Если ты
создаешь такую программу, которую можешь проводить по-настоящему только
ты сама, то это не программа. Настоящую программу можно передать
другому тренеру».
(Известный практик и теоретик тренинга, устное сообщение)
Требования к технологичности, или, как говорят в народе,
«техничности», тренера постоянно меняются. Мне кажется, в
последние годы происходят следующие изменения:
133

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Тенденции изменения требований к технологичности тренера
Прежняя модель тренинга
Устная инструкция
Устное подведение итогов
Тренер «продает» идеи и технологии
Экспертная, техническая и
товарищеская обратная связь
«Правильная» победа
«Правильное» поражение
Современная модель тренинга
Письменная инструкция
Графическое, рисуночное и табличное
подведение итогов
Участники «продают» идеи
и технологии друг другу
Рыночная обратная связь
Рыночная победа
Рыночное поражение
Если суммировать, тренинг становится все более
«письменным» и «рыночно ориентированным». Это означает, во-первых, что
тренеру нужно постоянно что-то писать и рисовать на флипчарте.
То, что не записано, не воспринимается как осязаемый результат.
Раньше тренерская работа была «сидячей», а теперь она становится
«стоячей». Раньше надо было три дня отсидеть, а теперь три дня
отстоять. Восемь лет назад я не могла обходиться без одного флипчар-
та, четыре года работаю только на двух, сейчас всерьез подумываю
о трех флипчартах. Иногда к концу третьего дня думаю: «Когда же
закончится эта писанина?» Иной раз думаю: «А, ладно! Надоело
все время рисовать и писать. Пусть будет устно на этот раз». Но тут
обязательно кто-то из участников скажет: а давайте это
зафиксируем на флипчарте! Привыкли уже... Избаловала.
Во-вторых, в современном тренинге все большее значение
приобретает мнение каждого из участников. Я уже писала о том, что
современный тренинг все больше превращается в клуб, а в клубе
каждый может высказать по-настоящему важную идею... В
результате выполнения любого задания возможна победа, присужденная
экспертом, а возможна и «рыночная победа». Участникам
интересно выслушать мнение эксперта; но им важно узнать и то, как
реагирует на их предложения, высказывания, поведение «рынок».
У эксперта может быть одно мнение, а «рынку» нравится другое...
Кто тут прав — неизвестно, лучше получить информацию из обоих
источников. А задача тренера — все зафиксировать, записать,
зарисовать, объективировать.
Продемонстрируем эти изменения на примере с
рассмотренными в предыдущем параграфе технологиями отказа.
134

Глава 7. Три лица технологичности
В «дорыночной» схеме тренинга тренер вполне мог
использовать технику моделирования реакций для введения техник и
технологий отказа. С этой целью он мог предложить участникам:
«Обращайтесь ко мне с просьбами, я покажу вам разные техники
отказа!» И вот участники начинают просить, а он им отказывает.
Тренер сам служит моделью, и поэтому такой способ введения
технологий называется моделированием. В моей классификации
данная модель называется «Ракушкой», а эта конкретная ее
разновидность — «Комедиант, на сцену!».
Андрей
Сергей
Юрий
Валерий
Владимир
Люба
Лариса
Павел
В ракушке все линии сходятся к одной точке. Эта точка —
тренер. Он — центр, к нему устремлены все взгляды, из этого центра
исходят «образцы» реакций. Здесь есть эксперт и есть его ученики.
Несовременно, хотя иногда бывает забавно. Особенно если тренер
умеет быть настоящим комедиантом и устраивает яркое шоу.
Использование этой модели допустимо, но эффективность ее
недостаточно высока. Почему? Да потому, что людям полезнее самим один
раз сделать, хотя бы и неправильно, чем несколько раз наблюдать,
как кто-то на их глазах сделал это правильно. Кроме того, в этой
модели тренер «слишком много на себя берет». Истины никто не
знает, и он тоже не является носителем истины.
Можно ввести технологии отказа по-другому: объединить
участников в пары, назначить каждой паре тот или иной вид отказа, дать
135

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
им определения с примерами и предложить подготовить маленькую
сценку. Через две минуты начинаются презентации: одна пара
продемонстрирует шведский отказ, другая — отказ русского
интеллигента и т. д. Это модель, которую я условно называю «Театр». Эта
модель уже лучше, но все же она недостаточна. Почему? Лучше
потому, что участники уже сами что-то делают, пусть и неправильно.
Недостаточна же эта модель потому, что у них мало свободы, они
остаются учениками, которых заставили произносить чужой текст.
Они не чувствуют себя свободными агентами рынка, не производят
собственного продукта, несущего в себе определенную ценность и
обладающего конкурентоспособностью.
Поэтому все чаще я склоняюсь к технологии «Ярмарка». В этом
формате группа объединяется в 3 — 4 команды и каждая команда
получает полный перечень технологий отказа. Команды обсуждают
разные техники отказа и принимают решение по поводу того,
какой вид отказа является самым мягким, а какой — самым твердым,
готовят сценки для обоих вариантов, а потом демонстрируют всей
группе эти сценки с обоснованием своего выбора. Можно
поставить и более сложную задачу: каждой команде выработать общий
алгоритм отказа. Я приводила свой общий алгоритм в предыдущем
параграфе. Но можно не давать его группе: предложить им лишь
«национальные отказы», и пусть они сами выработают общий
алгоритм. Эта работа может быть удивительно ценной для самого
тренера, уж не говоря об участниках.
Команды создают алгоритм отказа и затем демонстрируют его
группе— ив сценке, и письменно— в виде алгоритма на флип-
чарте. Остальные команды могут «покупать» варианты решения,
предложенные другими командами. Для этого каждой команде
выделяется капитал, скажем, 5000 евро. Возможен вариант вложения
инвестиций: объявляется, что каждая команда становится фирмой
по производству эффективных технологий отказа. Все остальные
команды могут инвестировать свои «свободные» 5000 евро в
развитие других команд (фирм). Побеждает та команда, у которой
больше «объем продаж» или накопленных инвестиций, — это «лидеры
рынка». Введение денежных фондов мгновенно активизирует
любой процесс.
Самая эффективная тренерская технология — раздать участникам
«деньги» и сделать их агентами рынка
136

Глава 7. Три лица технологичности
На флипчарте можно зафиксировать все оценки команд, туда
же можно наклеивать «инвестиции». И только после того как
определен рыночный победитель, тренер высказывает свое экспертное
суждение и дает собственный алгоритм или присоединяется к тому
алгоритму, который создан одной из команд. Может оказаться так,
что рыночная победа достанется одной команде, а экспертная
—другой. Таким образом, формат «Ярмарка» отвечает современным
требованиям технологичности: участникам предоставляется
самостоятельность, есть рыночная борьба, есть объективизация результатов.
Тренерские технологии можно условно разделить на три группы.
Три группы тренерских технологий
Виды
тренерских
технологий
Суть
Цель
Форма
Технологии
организации
деятельности группы
Организация
деятельности
группы, формата
взаимодействия
тренера с группой
и участников между
собой
Создание мотивации.
Создание нового
опыта.
Создание и передача
знаний и умений
(технологий для
участников)
Алгоритмы
проведения процедур
и упражнений,
инструкции для
участников и т. п.
Техники импровизации
Технологии работы
с групповой
динамикой*
Установление
и поддержание
психологического
контакта с каждым
участником в
отдельности
Повышение качества
жизни участников
в стиле Sexy или
Funky. Профилактика
и «лечение»
сопротивления
Технологии
психологического
влияния.
Технологии работы
с сопротивлением
Технологии
письменной работы
Письменное изложение
информации.
Фиксация задач, схем
взаимодействия,
алгоритмов, подсчет и
фиксация результатов,
ресурсов и достижений
и т. п.
Объективизация
процесса и результатов
Технологии создания
буклета и других
раздаточных материалов.
Технологии работы
с флипчартом: рисунки,
диаграммы, таблицы
рейтингов и др.
Примечание.
* Групповая динамика — это движение и развитие группы во времени,
обусловленное взаимодействиями и взаимоотношениями ведущего с
участниками, участников между собой и данной группы с другими группами [Кра-
тохвилС, 1978).
137

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Тренерским технологиям будет посвящена отдельная книга.
А сейчас рассмотрим некоторые парадоксы технологичности.
ПАРАДОКСЫ ТЕХНОЛОГИЧНОГО ПОДХОДА
Есть три парадокса в передаче технологий участникам тренинга.
Парадокс кажущейся простоты
Обычно участники очень хотят четких алгоритмов.
«Я бы хотел получить схему: делай раз, делай два, делай три. Честно три фазы
отработал — и сотрудник мотивирован. Или, как вы выражаетесь, „счастлив
процедурой". То есть полон энтузиазма и энергии. А общие описания того, как
это должно быть, все равно потом забудутся».
(Генеральный директор, заказчик и участник корпоративного тренинга)
Парадокс состоит в том, что когда тренер в ответ на такие
запросы кротко и доверчиво предлагает схему, она может показаться
участникам слишком простой. Бывает, участники весь день
мучаются над отработкой алгоритма и лишь к вечеру начинают в нем
преуспевать, да и то условно. Тем не менее вечером на
завершающем круге обратной связи некоторые из них наверняка скажут:
«Сегодня я просто структурировал знания о том, что и так
интуитивно делал».
Мне бывает досадно слышать такую «обратную связь».
Оттачиваешь, оттачиваешь алгоритм, а он потом кажется простой,
интуитивно и так вполне понятной вещью.
Уровень усвоения/таинственности
Эффективность
усвоения
Чувство соприкосновения
%с тайной
Простота технологии
138

Глава 7. Три лица технологичности
Чем проще алгоритм, тем легче он усваивается и тем он
эффективнее в конечном итоге. В то же время чем проще алгоритм,
тем он менее таинственен. А ведь когда приходишь на тренинг,
хочется соприкоснуться с таинственными возможностями. С
волшебством...
«Я думал, есть какие-то секреты влияния... А оказывается, просто говори
людям хорошее, и они будут поддаваться твоему влиянию с удовольствием...»
(Из высказывания участника «Тренинга влияния»)
Участникам хочется «чего-нибудь эдакого». Чтобы и раз-два-
три, с одной стороны, и чтобы, с другой стороны, это было тайным
оружием, секретным колдовским приемом и т. п.
«Я начинаю думать, Уотсон, — сказал Холмс, — что совершил
ошибку, объяснив, каким образом я пришел к моим выводам. Как вам
известно, „omne ignotum pro magnifico est17", и моей скромной
славе грозит крушение, если я буду так откровенен...» [Конан Дойл А.,
1993, с. 237].
Однако именно простые технологии и оказываются часто
самым эффективным волшебным инструментом. Технологичное
действие отличается от интуитивного действия, как случайный
перебор клавиш на клавиатуре отличается от виртуозных операций
опытного пользователя. Многие научились пользоваться
клавиатурой методом «проб и ошибок». Большинство современных детей
так и учится. Обнаруживают полезные комбинации кнопок и
запоминают их. Часто даже не «головой», а «руками».
Тренинг нужен для того, чтобы ускорить и усовершенствовать
процесс обучения точным психологическим действиям.
Но приходится каждый раз как будто заново «продавать» и эту
идею, и технологии действия. Поэтому технологии — это не
просто арматура, а здание или даже организм. Их необходимо оживить,
вдохнуть в них жизнь. Они должны стать привлекательными для
участников. Тренеру стоит помнить о том, что люди жаждут
одновременно и технологий, и таинственности.
"Все неизвестное представляется величественным (лат.; [Тацит. Агрикола,
XXX, 3J).
139

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Парадокс узости переноса
Иногда технология кажется применимой только в той
конкретной ситуации, в которой она использовалась на тренинге.
Однажды я участвовала в тренинге, где проводилось известное
упражнение «Слепой и поводырь». Одна участница-«поводырь» с большим
трудом приспособилась к темпу своего «слепого», но все же
научилась предупреждать его о ступеньках, поворотах и т. п. В конце
упражнения они действовали уже очень синхронно, быстро и точно,
были «почти одним целым» — так сказал участник, который играл
роль «слепого». Участница же, игравшая роль поводыря, после
этого упражнения дала такую обратную связь: «Ценно, конечно, что
я смогла провести человека, у которого были завязаны глаза, и по
коридору, и по лестнице. Я очень благодарна ему за то, что он мне
доверился. Я чувствовала большую ответственность... Интересный
опыт... Однако я обычно так редко имею дело со слепыми людьми.
Иногда только перевожу слепых через дорогу... Вряд ли этот навык
поводыря мне часто понадобится».
Участнице казалось, что ее учили переводить слепых через
дорогу. Причина такой узости понимания состоит в том, что
участнице не объяснили, какую технологию она может извлечь из этого
опыта, к решению каких задач данная технология применима. Если
в тренинге нет технологичной концепции или тренер не смог ее по-
настоящему донести до участников, парадокс узости царит и
властвует.
Парадокс широты
Участникам тренинга иногда кажется, что тренерская
технология — это и есть та технология, которая им передается на тренинге.
Однажды ко мне подошел один из участников тренинга,
который побывал фактически на всех моих программах и даже
заказывал корпоративные тренинги для своей компании. Он подошел ко
мне с блокнотом, весьма сосредоточенный, и спросил: «Нельзя ли
мне точнее записать инструкцию вашего упражнения? Я хочу
использовать его при приеме сотрудников на работу».
Высокая технологичность проведения упражнения может
создать иллюзию того, что участник может сам применять тренерские
технологии. Однако передавать тренерские технологии можно
140

Глава 7. Три лица технологичности
лишь на методическом тренинге, в тренинге для тренеров, в
мастер-классах и т. п. Иначе технология может быть перенятой лишь
внешне. Имитация движений хирурга — это еще не операция.
В романе «Солярис» Станислава Лема некое фантастическое
Существо — Океан — пытается воспроизвести все элементы
воспоминаний человека. Океан посылает главному герою существо,
в котором воспроизводит внешность его жены, ее голос, взгляд,
одежду... Даже шнуровку на платье. Однако это лишь имитация
шнуровки. Под шнуровкой нет разреза, и платье невозможно
снять... Океан лишь увидел шнуровку и воспроизвел ее внешний
вид, однако не понял ее предназначения и механизма работы.
Аналогичным образом тренерская технология — это
действующая «шнуровка», а воспроизведение этой технологии специально
не обученным человеком может оказаться лишь имитацией
«шнуровки».
Итак:
• Технологичный подход содержит технологии нескольких
порядков:
1) технологичная концепция тренинга;
2) технологии действий тренера;
3) технологии действий участников.
• Технологии для участников тем эффективнее, чем они проще.
• Технологии для тренера остаются технологиями для тренера,
даже если у участников возникает иллюзия, что они могут их
заимствовать в качестве инструмента собственной
деятельности.
• Все таинственное кажется нам значительным, поэтому
технологии должны быть подходящим образом упакованы.

Глава 8
АЛГОРИТМ
ТЕХНОЛОГИЧНОГО ПОДХОДА
АЛГОРИТМ СОЗДАНИЯ ТРЕНИНГА
Общий (краткий) алгоритм технологичного подхода к
созданию тренинга состоит всего из пяти ступеней.
1. Определить планируемые результаты тренинга.
2. Определить вид развития.
3. Создать технологичную концепцию — измеримую и/
или метафорическую.
4. Определить клиентские технологии — то, что я
собираюсь предоставить «на вынос».
5. Определить тренерские технологии — как я буду это
делать.
Для того чтобы реализовать пять ступеней алгоритма, нужно
сначала подготовиться, а затем еще и совершить несколько
«витков по спирали», возвращаясь к разным ступеням. Таким образом,
более полный алгоритм будет состоять уже из большего количества
ступеней.
Полный алгоритм создания нового тренинга более обширен.
1. Обсудить с заказчиком суть заказа:
а) Кто является адресатом программы?
Каковы характеристики компании?
Какова специфика основной деятельности участников?
Каков уровень позиций участников?
142

Глава 8. Алгоритм технологичного подхода
б) Каковы желаемые для заказчика результаты тренинга?
Каких изменений хочет добиться заказчик?
Что он будет считать успехом (положительным
результатом) тренинга?
в) Каковы ожидания и пожелания потенциальных
участников тренинга?
Какие темы им в наибольшей степени интересны?
Что им кажется актуальной задачей обучения?
Над какими умениями они хотели бы поработать?
(Собрать эти данные, если это возможно.)
г) Каков предполагаемый формат тренинга?
Планируемая продолжительность тренинга?
Количество участников?
Место проведения тренинга?
2. Изучить специфику той компании или сферы
деятельности, к которой принадлежит предполагаемый адресат
тренинга.
3. Зайти на сайт компании, прочитать ее рекламные
буклеты, побывать в офисе, — все для того, чтобы
почувствовать, с какой компанией ты имеешь дело.
4. Самостоятельно определить реально возможный
планируемый результат тренинга.
5. Представить планируемый результат тренинга в форме
графической концепции зон развития в тренинге.
6. Обсудить с заказчиком графическую концепцию зон
развития в тренинге.
7. Согласовать с заказчиком реально возможный
планируемый результат тренинга в форме конкретных зон
развития.
8. Определить критерии, по которым будет оцениваться
степень достижения планируемого результата.
9. Создать тест для проверки степени овладения
участниками материалом или иную методику для измерения
результативности тренинга.
10. Заключить контракт о создании (и проведении)
программы с согласованным планируемым результатом.
Оговорить сроки проведения и условия проведения, условия
оплаты и форму оценки результата (возможно, отчета).
143

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
11. Изучить литературу и просканировать свой опыт по теме
заказанного тренинга.
12. Создать зрелую графическую концепцию зон развития
в тренинге, которая может быть использована как
ориентировочная основа для участников18.
13. Создать клиентские технологии — алгоритмы действий,
которые будут передаваться участникам на тренинге.
14. Создать тренерские технологии — алгоритмы процедур
и упражнений для тренера.
а) Подобрать тексты, процедуры и упражнения, которые
позволяют передать клиентские технологии.
б) Адаптировать содержание заданий к специфике
компании или сферы деятельности заказчика.
15. Создать общий примерный сценарий тренинга,
учитывающий:
а) динамику эмоционального напряжения;
б) групповую динамику;
в) динамику внимания.
16. Подготовить раздаточный буклет.
17. Создать раздаточные материалы.
18. Подготовить список оборудования и материалов для
тренинга (см. Приложение 5).
19. Создать рекламные материалы и написать рекламную
статью о тренинге.
20. Проводя тренинг, делать записи о возможностях
совершенствования концепции, заданий и алгоритмов.
21. После завершения тренинга определить, достигнут ли
планируемый результат.
22. Написать отчет (если это предполагается контрактом).
23. Усовершенствовать графическую концепцию, буклет,
содержание упражнений и процедур.
24. Систематизировать в своем компьютере все документы
по тренингу, создав папки «Буклет», «Список
материалов и оборудования для тренинга», «Дополнительные
раздаточные материалы», «Результаты опросов» и др.
18 Графическая концепция зон развития — это технологичная концепция
тренинга, данная в образе.
144

Глава 8. Алгоритм технологичного подхода
Конечно, и этот полный алгоритм в действительности не
является совсем полным. Некоторые промежуточные действия
кажутся настолько очевидными, что даже не приходит в голову их
упоминать в алгоритме.
Но дело не в этих подробностях. Главное — общий принцип:
Этап 1. Определить планируемые результаты тренинга
i
Этап 2. Определить вид развития
Этап 3. Создать графическую концепцию тренинга
Этап 4. Создать клиентские технологии
i
Этап 5. Создать тренерские технологии
по передаче клиентских технологий
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЛАНИРУЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА,
ВИДА РАЗВИТИЯ И ГРАФИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ
ТРЕНИНГА
Этап1.
Определение планируемых результатов тренинга
На первом шаге проектирования тренинга мы определяем,
каких результатов мы можем добиться. Полезно задать себе,
например, вопрос: «С чем уйдут участники тренинга?» Или: «Что они
вынесут?»
145

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Размышление над этими вопросами позволяет осознать три
вещи:
1) что реально достижимо в моем тренинге;
2) могут ли эти достижения быть измерены или четко
определены;
3) отвечают ли они интересам заказчика и участников
тренинга?
Что же может быть возможным результатом тренинга?
В главе 1 я уже упоминала о том, что обычно объявляю
планируемым результатом для участников тренинга повышение
индивидуальной эффективности за счет усвоения определенных
технологий, а для заказчика — повышение эффективности организации в
целом или отдельных ее функций.
Если более пристально проанализировать не только
планируемые, но и реально достигаемые результаты тренинга, то окажется,
что принципиальных возможностей может быть шесть.
1. Повышение индивидуальной эффективности за счет
практического усвоения технологий, методов, умений.
2. Осознание индивидуальных и организационных
возможностей и ограничений.
3. Исследование происходящих в компании, в отрасли, в
регионе, в стране, в мире явлений.
4. Создание новых концепций, подходов, миссии, стратегии
и др.
5. Оптимизация в компании коммуникаций, управления,
взаимодействия и др.
6. Формирование общности — развитие личных отношений,
эмоционального климата, группового единства,
приверженности, «формирование команды» и пр.
Результаты 2 и 3 — вообще говоря, промежуточные. Например,
за осознанием возможностей и ограничений должно следовать что-
то еще, а именно: развитие возможностей, преодоление
ограничений. Исследование происходящих явлений подразумевает также
какой-то конструктивный исход— выбор направления развития,
расстановку приоритетов и др. В конечном итоге все результаты
предполагают какое-то изменение к лучшему. Но какое
изменение? Это мы узнаем на следующем этапе, определяя вид развития.
Предлагаю читателю выбрать какой-либо свой проект по
созданию нового тренинга и определить его планируемый результат.
С чем уйдут участники тренинга? Что они вынесут?
146

Глава 8. Алгоритм технологичного подхода
Допустим, на эти вопросы мы отвечаем так: они вынесут
технологии действия. Тогда планируемым результатом тренинга будет
повышение индивидуальной эффективности за счет усвоения
технологий, методов, умений.
Переходим к следующему этапу.
Этап 2.
Определение вида развития
Вид развития — это характер улучшения, оптимизации, роста,
совершенствования, любой положительной динамики, изменений
к лучшему.
Виды развития
Виды развития
«Отращивание»
Улучшение
структуры
Улучшение
текстуры
Выбор
направления
движения
Прохождение
фаз
Установление
приоритетов
Определения
Повышение
уровня, степени
выраженности
Изменение в
соотношении частей
целого
Изменение качества
явления или
процесса
Оптимизация
деятельности за
счет определения
цели и траектории
движения к ней
Повышение
эффективности за
счет тщательного
прохождения всех
ступеней процесса
Оптимизация
деятельности за счет
выстраивания задач
по их важности
Примеры
Развитие способности к саморегуляции;
повышение тренерского мастерства;
совершенствование искусства
презентации и др.
Улучшение структуры приверженности,
структуры эмоционального интеллекта
и др.
Преодоление стереотипов, изменение
отношений, изменение стиля управления,
эмоционального режима и др.
Переход от одной стратегии к другой;
от стресса или комфорта к драйву; от
активной продажи к творческой продаже
и др.
Тренировка в прохождении стадий
делового взаимодействия, стадий
переговорного процесса, этапов продажи,
цивилизованной конфронтации и др.
Построение иерархии целей;
инструментов управления; производимых
продуктов; регионов распространения;
методов воздействия и т. п.
147

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Предлагаю читателю определить вид развития в своем новом
тренинге и соотнести его с ранее установленным планируемым
результатом тренинга.
Результаты тренинга и их связь с видами развития
№п/п
1
2
3
4
5
6
Планируемые результаты тренинга
Повышение индивидуальной
эффективности
Осознание индивидуальных
и организационных возможностей
и ограничений
Исследование изменений, происходящих
в компании, отрасли и т. п.
Создание новых концепций, подходов,
миссии, стратегии и др.
Оптимизация коммуникаций,
управления, взаимодействия и др.
Формирование общности — развитие
личных отношений, группового
единства и др.
Возможные виды развития
«Отращивание».
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Улучшение текстуры
Установление приоритетов.
Выбор направления движения.
Улучшение структуры
Установление приоритетов.
Выбор направления движения.
Улучшение структуры.
Улучшение текстуры
Улучшение структуры.
Улучшение текстуры.
Прохождение фаз
«Отращивание».
Улучшение структуры.
Улучшение текстуры.
Прохождение фаз
Если пока не очень ясно, как соотносятся виды развития с
планируемыми результатами, то не беда. Об этом в двух словах не
расскажешь, для прояснения этого и написаны последующие главы.
Предложенная таблица станет более прозрачной и годной к
применению после того, как мы рассмотрим все варианты графических
концепций тренинга.
Этап 3.
Создание графической концепции тренинга
Графическая концепция — это зримый образ технологичной
концепции. Я уже ссылалась на высказывание Л. С.
Выготского о том, что мысль в слове совершается. Аналогичным образом
148

Глава 8. Алгоритм технологичного подхода
технологическая концепция совершается в графической
концепции. Технологичная концепция— это идея тренинга, а
графическая — слово, в котором она совершается. По-настоящему
технологичная концепция тренинга всегда имеет графическую форму,
то есть она всегда является графической. Если концепцию трудно
представить в форме зримого образа, то это недостаточно
технологичная концепция, потому что технологично в тренинге только то,
что зримо, понятно и четко указывает направление развития. Не
исключаю, что это можно оспорить. Но пока это мое убеждение.
Однако графическая концепция может оказаться
нетехнологичной (ведь и слова иногда не содержат мысли). Значит, найден
неточный образ, неудачная схема. Нужно работать дальше. Есть
такая фраза: иногда лучше молчать, чем говорить. В данном случае
дело обстоит противоположным образом. Всегда лучше хоть что-
нибудь рисовать, чем не рисовать ничего. Даже плохая
графическая концепция лучше, чем ее полное отсутствие.
Мы уже говорили о том, что графические концепции могут
быть метафорическими и векторными. В метафорической модели
есть только образ развития, а в векторной модели задаются точное
направление и необходимая величина «прироста»19.
Хорошая графическая концепция должна отвечать следующим
требованиям:
• ясная и зримая;
• измеримая;
• служит компасом движения на тренинге;
• служит хранилищем клиентских технологий.
Векторные модели отвечают всем четырем требованиям, а
метафорические— только трем, так как не все они предполагают
возможность измерений. Лучше всего, если концепция является
и векторной, и метафорической одновременно. Это означает, что
«можно и стрелки нарисовать, и прекрасный образ представить»
(это высказывание одной из участниц мастер-класса).
Теперь мы можем соотнести планируемые результаты
тренинга с видом развития и определить, какие графические модели
подходят для каждого случая.
19 Вектор (от лат. vector — несущий) — 1. (мат.) Прямолинейный отрезок,
имеющий начальную и конечную точки и характеризующийся числовым значением и
направлением. 2. (перен.) Основное направление развития какого-нибудь процесса,
явления, деятельности [по: Л. П. Крысин. Толковый словарь иноязычных слов. М.:
Русский язык, 2003].
149

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
Алгоритм выбора модели тренинга
Планируемые
результаты тренинга
Повышение
индивидуальной
эффективности
Осознание
индивидуальных и
организационных возможностей и
ограничений
Исследование
изменений,
происходящих в
компании, отрасли
и т. п.
Создание новых
концепций, подходов,
миссии, стратегии и др.
Оптимизация
коммуникаций,
управления,
взаимодействия и др.
Возможные
виды развития
«Отращивание»
Улучшение
структуры
Улучшение
текстуры
Улучшение
текстуры
Установление
приоритетов
Выбор направления
движения
Улучшение
структуры
Установление
приоритетов
Выбор направления
движения
Улучшение
структуры
Улучшение
текстуры
Улучшение
структуры
Улучшение
текстуры
Прохождение фаз
Возможные
графические концепции
Модель паруса.
Модель дома.
Модель плота
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей (бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей (бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель мишени.
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей (бостонская матрица).
Модель потоков
Модель паруса.
Модель дома
Модель мишени.
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей (бостонская матрица).
Модель потоков
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей (бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей (бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель огурца.
Модель паруса.
Модель дома
150

Глава 8. Алгоритм технологичного подхода
Окончание таблицы
Планируемые
результаты тренинга
Формирование
общности — развитие
личных отношений,
группового единства
и др.
Возможные
виды развития
«Отращивание»
Улучшение
структуры
Улучшение
текстуры
Прохождение фаз
Возможные
графические концепции
Модель паруса.
Модель дома.
Модель плота
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей (бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель «огурца».
Модель паруса.
Модель дома
О способах создания этих моделей мы будем говорить в
последующих главах этой книги.
Этап 4.
Создание или поиск клиентских технологий
Множество технологий уже созданы. При описании моделей я
буду ссылаться на соответствующие описания клиентских
технологий.
Этап 5.
Создание тренерских технологий
Многие тренерские технологии также уже описаны. Технологии
организации работы группы, работы с групповой динамикой и
письменные технологии даны в моей книге «Тренерские технологии».
Перейдем к описанию различных графических концепций.
Сначала рассмотрим векторные модели. Их также можно было бы
назвать параметрическими, измеряемыми, осевыми,
координатными, технократическими, инженерными, схематическими и т. п.
В общем, это модели, в которых есть оси, цифры и на основе
которых можно производить оценки и измерения. Это модели, которые
убеждают. Некоторые из них обладают силой метафоры, образа,
151

Часть 2. Технологичность в создании тренинга
символа. Таковы модель паруса и модель дома. Другим нужно
добавлять образности— например, модель полей (бостонская матрица).
Далее в этой книге мы рассмотрим модели совершенно
метафорические. Их можно было бы назвать также аллегорическими,
художественными, образными, символическими. Это модели,
которые убеждают силой символа, а не измерений. Таковы модели
мишени, потоков, плота, огурца, цветка и некоторые другие.
Эта же глава — сквозная. К ней лучше вновь обратиться после
ознакомления со всеми моделями, чтобы яснее стали ее таблицы и
алгоритмы.
Итак:
• Алгоритм создания тренинга состоит из пяти шагов, или
этапов:
1) определить планируемые результаты тренинга;
2) определить вид развития;
3) создать графическую концепцию тренинга;
4) создать или найти клиентские технологии;
5) создать тренерские технологии по передаче клиентских
технологий.
• Выбор графической концепции совершается по таблице
«Алгоритм выбора модели тренинга».
• Из возможных вариантов выбирается тот, который кажется
тренеру наиболее подходящим.

Часть 3
ВЕКТОРНЫЕ
МОДЕЛИ
ТРЕНИНГА

Глава 9
МОДЕЛЬ ИЗ ЧЕТЫРЕХ ВЕКТОРОВ,
или МОДЕЛЬ ПАРУСА
ХАРАКТЕРИСТИКИ МОДЕЛИ ПАРУСА
Модель паруса применяется в тех случаях, когда
рассматриваемое явление имеет четыре важнейших аспекта, каждый из которых
должен быть учтен, или когда тренер сам свободно выбирает
систему из четырех компонентов.
Хорошая модель паруса отвечает всем требованиям,
предъявляемым к графической концепции тренинга:
1. Ясная и зримая
2. Измеримая
3. Служит компасом движения на тренинге
4. Служит хранилищем клиентских технологий
+
+
+
+
Область применения модели паруса
Виды развития
в тренинге
«Отращивание»
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Выбор направления движения
Прохождение фаз
Установление приоритетов
Возможность применения модели
к данному виду развития
Весьма возможно
Весьма возможно
Возможно
Затруднительно
Возможно
Весьма возможно
Ограничений модели коснемся позже. А пока потренируемся в
использовании ее возможностей.
154

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
ЗНАЧЕНИЕ ЧЕТЫРЕХ ЭЛЕМЕНТОВ
Б. Скотт установил, что слушатели лучше всего усваивают
четыре элемента, поэтому в выступлении должно быть не более
четырех пунктов или идей [Scott В., 1987]. Раньше считалось, что
критическое количество воспринимаемых элементов равняется 5 ± 2. На
собственном опыте я убедилась, что Смит прав.
В 1995 году я столкнулась с тем, что иностранные коллеги как-
то странно обращаются с координатными осями: на
противоположных полюсах у них располагались вовсе не противоположности!
Тело
Будущее
Успех
Контакты
Например, на семинаре по позитивной психотерапии X. Пезеш-
киана (сына) и его коллеги Г. Фюгнера вверх уходила ось «Тело»,
вниз— ось «Контакты», вправо— «Успех», а влево— «Будущее»
[Пезешкиан X., Фюгнер Г. Устное сообщение на семинаре по
позитивной психотерапии в I Медицинском институте, февраль 1996]20.
Поначалу это казалось странным. Почему «Контакты»
противоположны «Телу», а «Успех»— «Будущему»? Нужно было
преодолеть силу привычки и представить себе, что это не две
пересекающиеся оси, а четыре вектора, исходящие из одной точки. Это
лучевая диаграмма, а не система координат.
Представление явления в форме модели из четырех векторов
условно, а иногда может показаться спорным. Однако эта модель
20 Позже был опубликован перевод Висбаденского опросника к методу
позитивной психотерапии Н. Пезешкиана (отца) и X. Дайденбаха [Психологические тесты,
2003].
155

Часть 3. Векторные модели тренинга
внешне похожа на систему координат, знакомую всем с детства.
Этим, по-видимому, и объясняется готовность людей не только
воспринимать данную схему, но и самим экспериментировать с нею.
В дальнейшем, работая с преподавателями Стокгольмской
Школы Экономики в Санкт-Петербурге, я еще множество раз
встречалась с использованием четырех осей, выходящих из одной точки.
Например, у Питера Нормака вверх уходила ось «лидерство
отношений», вниз — «символическое лидерство», вправо — «лидерство
задач (структурное)», влево — «лидерство борьбы (политическое)»
[Normark P., 2001]. Слушатели тоже вначале не понимали, что
противоположные векторы не отражают противоположности
полюсов. Однако этот недостаток модели вполне преодолим, если
удачно подобрать векторы (об этом ниже).
Я уже говорила о том, что люди больше ценят структуру, чем
новую информацию. Модель из четырех осей позволяет ясно
представить себе исследуемое явление, почувствовать возможность
четкого определения составляющих успеха. Из хаоса рождается
концепция, и эта концепция дает определенность и веру. В общем потоке
жизни можно лишь страдать или наслаждаться. Чаще — страдать.
Концепция избавляет от чувства бессилия, безнадежности и
тревоги. Четыре параметра можно оценить, измерить, пусть хотя бы
приблизительно. С четырьмя параметрами можно работать. Если
модель создана правильно, она дает надежду на развитие
установленных ею составляющих успеха.
«Наконец-то я понял, что нужно делать! Нельзя ли нам провести тренинг по
развитию каждого из четырех компонентов?»
(Заказчик, вдохновленный моделью паруса)
«Я опоздал после обеда, потому что был на переговорах. Нарисовал
заказчику четыре оси. Показал, какой уровень сейчас у сотрудников по каждой оси
и какого уровня мы сможем добиться благодаря тренингу. Он купил все мои
предложения! Это РАБОТАЕТ!»
(Тренер — участник мастер-класса, вдохновленный моделью паруса)
Технологично использовать четыре вектора, параметра,
фактора, компетенции — вот вывод, который я сделала из практики. Если
значимых параметров больше, например пять или шесть, то можно
использовать модель дома или лодки (об этом в главе 10).
А пока сосредоточимся на том, как создавать модель паруса.
156

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
АЛГОРИТМ СОЗДАНИЯ МОДЕЛИ ПАРУСА
1. Определить общий планируемый результат тренинга
(например, повышение эффективности какой-либо
деятельности).
2. Определить, из каких компонентов складывается этот
результат (например, то, какие компетенции обеспечивают
успех в данном виде деятельности).
3. Проверить, действительно ли эти компоненты можно
развивать в тренинге. Можно ли будет создать
соответствующие клиентские технологии?
Например, ум, умение предвидеть, благородство,
ответственность, — важные компоненты успеха во многих видах
деятельности. Но в состоянии ли тренер создать
технологии для развития этих качеств? Если какие-то компоненты
невозможно тренировать, их необходимо заменить теми,
которые можно тренировать21. Критерий для выявления
тренируемых компонентов — ответ на вопрос о том,
существуют ли (или могут ли быть созданы) клиентские
технологии для развития этих компонентов.
4. Четыре выделенных компонента (аспекта, фактора,
компетенции и т. п.) сгруппировать так, чтобы они
образовали логически обоснованную схему. Можно ли логически
обосновать, почему пары векторов объединены на одной
оси — вертикальной и горизонтальной? Можно ли
объяснить противоположность векторов тем, что они указывают
на контрастные компетенции? И тому подобное.
Любую методику стоит сначала проверить на себе. Применим
алгоритм к созидающей деятельности тренера (мы уже
рассматривали ее в главе 7) для создания модели паруса к мастер-классу
«Создание новых тренингов».
1. Определить общий планируемый результат тренинга.
Развитие тренерского мастерства в создании тренингов.
21 Это придется сделать потому, что мы создаем модель тренинга, а не отбора или
оценки. Например, оценить и отобрать людей по интеллекту можно, а тренировать —
трудно. Конечно, самыми качественными являются «сквозные» модели, которые
подходят и для оценки важных компетенций, и для отбора, и для тренинга.
157

Часть 3. Векторные модели тренинга
2. Определить, из каких компонентов складывается этот
результат:
1) умение создавать технологичные концепции тренинга;
2) умение создавать клиентские технологии;
3) умение создавать тренерские технологии;
4) умение создавать тренерский имидж.
Создание
концепции
тренинга
Создание
тренерских
технологий
Маркетинговая ось
Создание
клиентских
технологий
Ось производства
Создание
тренерского
имиджа
Парус тренерского мастерства в создании новых тренингов
3. Проверить, действительно ли эти компоненты можно
развивать в тренинге.
Можно ли будет создать соответствующие клиентские
технологии? Да, все эти компоненты можно тренировать. Участникам
мастер-класса передаются методы создания концептуальных
технологий, клиентских технологий, тренерских технологий и технологий
создания имиджа.
Пример: модель паруса как технология создания концепции
прямо сейчас, этим текстом, передается читателю.
4. Четыре выделенных компонента (аспекта, фактора,
компетенции и т. п.) сгруппировать так, чтобы они образовали
логически обоснованную схему.
Можно ли логически обосновать, почему пары векторов
объединены на одной оси — вертикальной и горизонтальной? Да, два
158

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
горизонтальных вектора образуют ось производства, а два
вертикальных — маркетинговую ось.
Можно ли объяснить противоположность векторов тем, что
они указывают на контрастные компетенции? На горизонтальной,
производственной оси есть вектор процесса (тренерские
технологии) и вектор продукта (клиентские технологии). Тренер может в
большей степени концентрироваться на том, что он будет делать,
а может — на том, что будут усваивать участники. Это два
различных фокуса тренерской заботы (о себе или о других), поэтому они
и располагаются на противоположных полюсах.
Перейдем к вертикальной, маркетинговой оси. Технологичная
концепция— это обещание, которое кажется реалистичным, то
есть это хорошая реклама тренинга, но пока еще не сам тренинг.
Аналогичным образом и имидж тренера является надежным
обещанием, но все же еще не тренингом. Технологичная концепция
тренинга — это маркетинг данного тренинга, а тренерский имидж —
это маркетинг данного тренера. Одни тренеры заняты в основном
маркетингом тренинга, другие — в основном маркетингом самого
себя, поэтому два эти вектора и располагаются на
противоположных полюсах.
Итак, все четыре ступени алгоритма пройдены, модель паруса
построена. Теперь по соотношению реально существующего и
желаемого паруса можно определить, какова оптимальная структура
паруса тренерского мастерства в создании тренинга, какие
компетенции нужно «наращивать», каковы приоритетные направления
развития. Именно эти виды развития были отмечены как «весьма
возможные» для отображения моделью паруса в таблице,
представленной в начале этой главы.
Теперь обратимся к другим тренингам — «клиентским».
КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫДЕЛЕНИЯ ЧЕТЫРЕХ ВЕКТОРОВ
(КОМПОНЕНТОВ)
Некоторые виды человеческой практики уже давно разложены
на четыре компонента кем-то другим. Знаменательно, что многие
научные классификации действительно содержат по четыре типа,
вида, подхода, стиля и т. п. Если по теме, которую разрабатываешь,
уже есть классификация, — отлично! Любую классификацию из
159

Часть 3. Векторные модели тренинга
четырех разрядов можно представить в форме четырех осей. Это
первый путь — академический, или научный.
Если классификации нет, то что ж... Вот шанс стать творцом
концепций и преобразований. Это второй путь — путь
размышления. Для многих молодых тренеров становится откровением, что
они могут сами создавать концепции, а не выискивать их в
литературе.
Каждый человек обладает опытом, знаниями, логикой, здравым
смыслом. Каждый может опереться на более широкие
классификации явлений, в том числе на те, которые идут из физики,
экономики, биологии и др. Каждый может поразмыслить и создать
собственную концепцию.
«Единого алгоритма построения системного описания нет. В каждом
случае он конструируется как своего рода произведение искусства»
[Ганзен В. А., 1984, с. 16]
Если концепция никак не создается, можно обратиться к самым
базовым понятиям: информация, энергия, пространство и время.
«Основными характеристиками любого объекта являются пространственные,
временные, информационные и энергетические. Этими характеристиками
обладает субстрат объекта, который и выполняет функцию интегратора
перечисленных характеристик... Компоненты тетрады ПВЭИ не являются
независимыми... но при определенных условиях можно отвлекаться от их связи и
рассматривать пространственно-временные и информационно-энергетические
описания явлений как независимые» [Ганзен В. А., 1984, с. 38,48].
Итак, можно попытаться описать определенную деятельность
в базовых характеристиках пространства, времени, информации и
энергии.
Это третий путь, путь базовых характеристик. Конечно, и
данный путь требует размышления, однако он опирается на самые
базовые понятия, поэтому может считаться самым простым и в то же
время самым универсальным.
В таблице ниже приведены примеры критериев для выбора
четырех компонентов.
160

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Критерии и примеры выбора параметров
Критерии выбора
параметров
Академичность,
«научность»
Путь размышления
(требования логики,
опыта и здравого
смысла)
Путь описания
деятельности в базовых
характеристиках
пространства, времени,
информации и энергии
Примеры
1а. Тренинг развития организационной
приверженности (классификация построена на
основе [Meyer J. P., Allen N. J., 1997; Нордстрем К.,
Риддерстрале Й., 2000]):
1) приверженность как долг;
2) эмоциональная приверженность;
3) 0 приверженность по расчету;
4) верность самому себе
16. Тренинг развития проницательности в бизнесе
(классификация построена на основе [Смит Г., 2001]):
1) умозрительное понимание;
2) артистическое понимание;
3) практическое понимание;
4) эмпирическое понимание
2а. Оптимизация взаимодействия с клиентами —
соисполнителями заказа:
1) договорная сила собственная;
2) договорная сила партнера;
3) личностная сила собственная;
4) личностная сила партнера
26. Драйвменеджмент:
1) система;
2) страдание;
3) счастье;
4) смысл
2в. Тренинг «Эффективная презентация»:
1) слова;
2) числа;
3) образы;
4) интеракции
За. Стресс-менеджмент:
1) профилактика стресса;
2) подготовка к воздействию стрессора;
3) реагирование на стрессор;
4) восстановление после стресса
36. Тренинг эффективного делового взаимодействия
для менеджеров по продажам:
1) взаимодействие с внешним клиентом;
2) взаимодействие с внутренним клиентом;
3) взаимодействие с начальником;
4) взаимодействие с подчиненным
161

Часть 3. Векторные модели тренинга
Окончание таблицы
Критерии выбора
параметров
Путь описания
деятельности в базовых
характеристиках
пространства, времени,
информации и энергии
пространстве и времени
Примеры
Зв. Мастер-класс «Мастерство ведения тренинга»:
1) технологичность;
2) импровизация;
3) управление мотивацией;
4) работа с сопротивлением
Все приведенные в таблице примеры будут рассмотрены ниже.
АКАДЕМИЧЕСКИЙ ПУТЬ
СОЗДАНИЯ МОДЕЛИ ПАРУСА
Итак, иногда можно опереться на существующую в литературе
классификацию. «Тренинг развития приверженности» и «Тренинг
развития проницательности в бизнесе» это иллюстрируют.
Пример 1а: «Тренинг развития организационной
приверженности». Как я уже говорила в главе 5, этот тренинг нужен не для
развития приверженности, а для построения оптимальных
отношений человека с организацией. Блок развития отношений человека
с организацией и отношений сотрудников между собой я включаю
в тренинг «Управление мотивацией и приверженностью» и в
тренинг «Развитие корпоративной культуры».
Известно, что приверженность неоднородна по своему
качеству. Дж. Мейер и Т. Аллен выделили три вида приверженности:
эмоциональная приверженность, приверженность по расчету и
приверженность как долг [Meyer J. P., Allen N. J., 1997]. К. Нордстрем
и Й. Риддерстрале в свои книге «Бизнес в стиле фанк»
сформулировали идею о том, что «талантливый человек привержен только
самому себе» [Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000].
Приверженность самому себе можно рассматривать как четвертый вид
приверженности, который часто оказывается одним из самых важных.
Виды приверженности организации
Вид приверженности
Эмоциональная
приверженность
Определение
Привязанность к людям, коллегам, подчиненным,
руководителю или к месту работы
162

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Окончание таблицы
Вид приверженности
Приверженность по расчету
Приверженность как долг
Приверженность самому себе
Определение
Привязанность к организации, обусловленная
соображениями выгоды, удобства, формального
статуса или невозможностью устроиться на
другое место работы и т. п.
Связанность моральными обязательствами перед
организацией, начальником, подчиненными,
партнерами, клиентами
Верность своему предназначению, призванию,
мечтам о самореализации, индивидуальному
замыслу своей жизни
Верность себе
Эмоциональная
привязанность
i
i
Долг
Расчет
Так на основании двух литературных источников была создана
система из четырех векторов, которая может служить для оценки:
1) приверженности сотрудника своей организации;
2) приверженности организации своему сотруднику.
Постепенно, в процессе экспериментирования с этой схемой
выяснилось, что она может применяться для оценки вообще любых
человеческих отношений, как по интенсивности, так и по качеству.
На первых этапах тренинга участники должны определить,
каков существующий «парус приверженности».
Предлагаю читателю оценить параметры своей
приверженности с помощью приведенного ниже опросника.
163

Часть 3. Векторные модели тренинга
Методика определения структуры приверженности
сотрудника своей организации
1. (Э) Насколько я эмоционально привязан к организации, к
людям, работающим в ней?
123456789 10
2. (Р) Насколько я привязан к организации по расчету, из
соображений выгоды и удобства?
123456789 10
3. (Д) Насколько я привязан к организации из чувства
морального долга перед людьми, с которыми я работаю и которых не могу
оставить?
123456789 10
4. (С) Насколько я верен самому себе, своему призванию,
работая в этой организации?
123456789 10
Полученные значения нужно перенести на соответствующие
оси. Соединив эти значения, мы получаем «парус приверженности»
своей организации.
Если «парус» вытянут по вертикали, то это тип
приверженности, соответствующий «клановой» организационной культуре, по
классификации Р. Квинн [Quinn R. E., 1988J. Человек привязан к
людям в организации, ценит добрые отношения с ними и
испытывает чувство долга по отношению к тем, с кем он работает. Он не
может оставить этих людей, потому что они на него рассчитывают.
По крайней мере, ему так кажется.
Многие россияне, и особенно россиянки, на вопрос «Нравится
ли тебе твоя работа?» ответят: «Да, у нас очень хорошие
отношения». Или: «Люди в меня верят, я их не оставлю». Это привязанность
164

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Эмоциональная
привязанность
Верность себе
Расчет
Долг
Парус приверженности в клановой культуре
по типу семейных отношений. Каким бы ни был член семьи, но он
родной человек, его любят, к нему привязаны. Даже если он
перестал быть полезным, его не выгоняют в «долину смерти».
Аналогичный «семейный» механизм действует и в офисной
жизни: даже если довольно быстро выяснилось, что сотрудник не
принесет пользы, а может быть, даже повредит делу и имиджу
организации, его все-таки не увольняют, потому что уже привязались
к нему или чувствуют моральные обязательства по отношению к
нему. Любовь и долг удерживают людей вместе, как и в семье.
Тема эта не из веселых, поэтому на тренинге я предлагаю
анализировать приверженность на примерах не из офисной, а из
сказочной жизни. Пример клановой (семейной) привязанности
участники обычно находят у Золушки, Белоснежки, Настеньки из сказки
«Морозко» и у других порабощенных сказочных персонажей.
Золушка, например, из любви к отцу и чувства долга продолжает жить
и работать в своей семье. Правда, не исключено, что здесь имеет
место и некоторый расчет... Ведь пойти-то ей некуда, по крайней
мере с ее точки зрения.
У Старика из сказки «Золотая рыбка» тоже присутствует
некоторый расчет. Отнюдь не из любви к Бабке и не из чувства долга по
отношению к ней выпрашивает он у Рыбки все новые и новые
блага. Похоже, здесь тоже имеет место расчет, а точнее, тупик: уйти
от Бабки ему некуда, с его точки зрения. Попросить у Рыбки что-то
165

Часть 3. Векторные модели тренинга
лично для себя ему почему-то не приходит в голову. Это
привязанность по инерции, которую иногда называют также продолженной
лояльностью [Доминяк В. И., 2006].
Однако для того чтобы отношение было «рыночным», парус
должен быть вытянут по горизонтали в обе стороны, а не только в
сторону расчета.
Эмоциональная
привязанность
Расчет
Парус приверженности в клановой культуре
«Рыночная» приверженность представляет собою полную
противоположность «семейной». Сотрудник привязан к организации
потому, что это выгодно и полезно. Именно здесь он работает в
соответствии со своим призванием и получает удовлетворяющее его
вознаграждение, материальное и нематериальное.
Однако если другая компания сделает ему еще более ценное
предложение, он покинет эту организацию и подарит свою
рыночную приверженность уже другой организации. Все как на рынке:
побеждает лучшее по количеству и качеству, проигрывает худшее.
Ничего личного, никаких эмоциональных привязанностей, и никто
никому ничего должен, кроме того, что предписано контрактом.
Пример рыночного отношения к своим родным и близким мы
находим у Колобка, Винни Пуха, Карлсона и многих других с
детства любимых персонажей.
Попробуем теперь взглянуть на ситуацию с другой стороны: а
какова приверженность организации своему сотруднику?
166

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Методика определения структуры
приверженности организации к своему сотруднику
1. (Э*) Насколько люди в организации привязаны ко мне
эмоционально?
123456789 10
2. (Р*) Насколько организация привязана ко мне по расчету, из
соображений выгоды: дешевизны моей рабочей силы и удобства ее
использования ?
123456789 10
3. (Д*) Насколько организация привязана ко мне потому, что
кто-то в ней испытывает чувство морального долга по отношению
ко мне, не считает себя вправе отказываться от меня?
123456789 10
4. (С*) Насколько организация привязана ко мне потому, что я
необходим для реализации ее предназначения, миссии, стратегии,
задач или поддержания ее имиджа?22
123456789 10
Теперь можно совместить оба паруса и определить, совпадают
ли они по величине и по структуре. Если получилось, что паруса
совпадают, — отлично. Однако чаще всего оказывается, что сотрудник
привязан к организации «всей своей вертикалью», а организация к
сотруднику— «всей своей горизонталью».
Драматичным бывает осознание того, что человек относится к
организации с эмоциональной привязанностью и чувством долга
(«клановый» парус), а она отвечает ему горизонтальным «рыночным»
22 Обращаю внимание на то, что здесь речь идет о человеке полезном,
являющемся ключевым сотрудником для организации, «ее ядром», «ее лицом» и т. п. При этом
он может экономически обходиться организации очень дорого и быть не столько
«выгодным», сколько необходимым.
167

Часть 3. Векторные модели тренинга
Эмоциональная
привязанность
Верность себе
Парус приверженности сотрудника
Расчет
Парус приверженности организации
Клановая приверженность сотрудника
и рыночная приверженность организации
парусом, то есть привержена ему только потому, что он выгоден и
полезен.
Если продолжить сказочный пример, то у Золушки —
вертикальный «семейный» парус, а у «организации» в лице мачехи и
сводных сестер — горизонтальный «рыночный».
Часто на тренинге менеджеры по персоналу начинают
осознавать двойную мораль в политике собственной организации: от
людей организация требует семейной приверженности, а сама не
планирует отвечать им ничем иным, кроме рыночного отношения.
Девушка от неразделенной любви бросилась в воды Ганга.
Мудрец сказал: «Сойдутся желтые воды Ганга, и наутро уже никто не
вспомнит девушки Гиты...»
Не однажды я слышала от участников: «Я и есть такая девушка
Гита... Уйдешь, и через неделю обо мне уже никто и не вспомнит».
Следующий за этим кофе-брейк бывает очень задумчивым и
печальным.
Вот именно после осознания таких драм люди могут покинуть
свою организацию (об этом я говорила в главе 5).
168

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Тренинг нацелен на развитие не столько «большой», сколько
оптимальной приверженности. Он требует не «отращивания»
разных видов приверженности, а создания оптимальной их структуры.
Участникам тренинга необходимо определить, какую форму
«паруса» они считали бы оптимальной для самих себя, для организации,
для конкретного подчиненного, для клиента и т. д. После этого на
тренинге изучаются технологии развития оптимальных «парусов».
Очень часто участникам тренинга трудно примириться с тем,
что отношение организации к человеку изменить гораздо труднее,
чем отношение человека к организации. Если сотрудник привязан
к организации эмоционально и из чувства долга, то хочется, чтобы
и организация любила его и чувствовала ответственность за него.
Чаще всего за «организацией» здесь стоит руководитель.
Участники тренинга хотят симметрии отношений, гармоничного сочетания
парусов. И вот они предлагают «растянуть» парус руководителей
по вертикали. Дескать, руководители должны полюбить своих
сотрудников и начать испытывать чувство долга по отношению к ним.
Верность себе
Эмоциональная
привязанность
i
Долг
Расчет
Развитие эмоциональной привязанности
и чувства долга у «рыночных» производителей
Но вряд ли это реалистично. Невозможно заставить себя
любить. А главное, тренируемо ли это на тренинге? Можно ли создать
и передавать участникам технологии по развитию эмоциональной
привязанности у руководителей?
169

Часть 3. Векторные модели тренинга
Как сделать так, чтобы мачеха полюбила падчерицу?
Единственный способ— проводить тренинг с «мачехами», то
есть начинать тренинг развития приверженности с руководителей.
А Золушке, по мнению участников тренинга, стоит «растянуть»
свой парус по горизонтали — пусть у нее будет больше расчета и
верности самой себе.
Эмоциональная
привязанность
Верность себе
Расчет
Долг
Развитие верности своим интересам
у сотрудников с клановой приверженностью
Эмоциональная
привязанность
Верность себе
Расчет
Долг
Идиллия взаимной приверженности
170

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Таким образом, противоречия между семейным и рыночным
отношением друг к другу предлагается разрешать путем развития
большой приверженности по всем параметрам.
Однако такая большая приверженность требует огромных
инвестиций — и материальных, и психологических.
Для того чтобы найти оптимальное решение, я предлагаю
участникам упражнение «Клиент». Три команды становятся
клиентами соответственно магазина по продаже модной одежды,
ресторана и медицинской клиники. Этот набор отраслей я заимствовала у
А. С. Пушкина:
«Кабы я была царицей, то на весь бы мир одна наткала бы
полотна!
Кабы я была царицей, то на весь крещеный мир приготовила
бы пир!
Кабы я была царицей, то к исходу сентября родила б богатыря!»
Каждая команда должна создать парус своей приверженности
организации— производителю услуг. Предлагаю читателю
сделать это.
Методика определения структуры приверженности
клиента
1. (Э) Насколько я привержен данному производителю услуг
из-за добрых отношений, которые проявляют сотрудники этой
организации ко мне?
123456789 10
2. (Р) Насколько я привязан к организации по расчету, из
соображений выгоды?
123456789 10
3. (Д) Насколько я привязан к организации из чувства
морального долга перед людьми, которые уже оказывали мне услуги?
10
171

Часть 3. Векторные модели тренинга
4. (С) Насколько я привязан к этой организации потому, что ее
услуги отвечают моим представлениям о качестве и пользе?
123456789
Какой парус у вас получился? Скорее всего, такой:
10
Эмоциональная
привязанность
«Рынок с человеческим лицом»
Такому парусу можно дать название «Рынок с человеческим
лицом». Это рыночный парус с некоторым повышением по шкале
эмоциональных отношений. Клиенту важен расчет, важно быть
верным себе (своим эталонам качества и пользы), для него
представляют ценность также добрые отношения с производителем
услуг. Однако расчет и верность себе важнее, чем добрые
отношения. Что касается долга, то клиенты стремятся избегать его.
Следующий шаг — представить себе, что речь идет не о
внешнем, а о внутреннем клиенте.
Внутренние клиенты — другие отделы фирмы, другие сотрудники,
начальники, подчиненные
Сотрудник организации — это ее внутренний клиент,
следовательно, у него проявляется та же логика предпочтений. Внутренние
172

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
клиенты хотят того же паруса, что и внешние, — «Рынка с
человеческим лицом». Однако не все сотрудники осознают, что в
собственной организации они — тоже клиенты.
«Сколько бы мы ни обучали сотрудников демонстрации нужного имиджа,
при взаимодействии будет проглядывать истинный смысл взаимоотношений
в компании. Как, вы думаете, будет говорить с клиентом специалист, на
которого только что рявкнуло начальство?» [Моносова А. Ж., 2005, с. 22].
Мы видим, что модель паруса в данном случае нацелена на
отображение и изменение качества отношений внутри организации. Это
тот вид развития, который мы обозначили как улучшение текстуры.
Проверим, выполнили ли мы алгоритм построения модели паруса.
1. Определить общий планируемый результат тренинга.
Развитие оптимальной модели приверженности в организации.
2. Определить, из каких компонентов складывается этот
результат. Из соотношения четырех видов приверженности:
эмоциональная приверженность, приверженность по
расчету, приверженность как долг [Meyer J. P., Allen N. J., 1997] и
верность самому себе [Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000].
3. Проверить, действительно ли эти компоненты можно
развивать в тренинге. Можно ли будет создать
соответствующие клиентские технологии?
Для развития эмоциональной приверженности,
приверженности по расчету и приверженности как верности самому себе можно
использовать методику драйверов приверженности, созданную на
основе концепции Кристины Элиот [Elliot К., 2002]. Методика для
оценки драйверов дана в Приложении 6.
Для развития приверженности как долга можно использовать
технологии Ричарда Чалдини [Чалдини Р., 1999]. Это правило
взаимного обмена и другие приемы, связывающие потенциального
клиента моральными обязательствами по отношению к продавцу.
Однако чувство долга — не самый перспективный компонент
приверженности, так как люди не хотят быть связанными
моральными обязательствами и не хотят, чтобы другие были привержены им
только из чувства долга.
4. Четыре выделенных компонента (аспекта, фактора,
компетенции и т. п.) сгруппировать так, чтобы они образовали
логически обоснованную схему.
На вертикальной оси — приверженность, обусловленная
чувствами по отношению к другим людям, «социальным интересом»,
173

Часть 3. Векторные модели тренинга
как сказал бы, может быть, Альфред Адлер. На горизонтальной
оси — приверженность, обусловленная собственными интересами.
Эмоциональные отношения — вектор, уходящий вверх, так как
добрые отношения дают радость, приподнятость. Долг — это
бремя, а бремя имеет силу тяжести, значит, это вектор, уходящий вниз.
Конечно, бывает «высокий» долг. Но все же обязательства— это
то, что привязывает, не дает «улететь», тянет вниз.
Собственные интересы могут быть материальными (расчет)
и нематериальными (верность самому себе).
Поскольку расчет — это скорее ответственность левого
полушария, вектор расчета должен уходить влево. Верность себе — это
самореализация, творчество, поэтому данный вектор должен
уходить вправо. Однако так исторически сложилось, что расчет в моих
схемах обращен вправо, а верность себе — влево. Обычно не
задают вопроса, почему так, а не иначе. Но если задают, то я предлагаю
представить себе, что это зеркало.
Методом соотнесения парусов взаимной приверженности
можно оценивать любые человеческие отношения. Это концепция
отношений, а не только тренинга приверженности. Можно
попросить любых двух людей оценить свои взаимоотношения, а затем
сравнить полученные «паруса». Конечно, такая методика
измерения отношений в чем-то сходна с социометрией и, следовательно,
является хирургическим инструментом. Симметрии в отношениях
не будет, как показывает мой опыт применения этой методики. Вот
реальный пример отношений коллег А. и В.
Эмоциональная
привязанность
Парус взаимоотношений
174

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Обе коллеги эмоционально привязаны друг к другу и, похоже,
поддерживают свои отношения отнюдь не из чувства долга.
Однако есть и несовпадения в их отношении друг к другу. Коллега А.
несколько менее привязана к коллеге В., чем В. привязана к А.
Казалось бы, В. находится в невыигрышном положении. Однако за счет
чего В. более привязана к А.? В., похоже, извлекает из этих
отношений больше пользы и выгоды для себя... Ее отношение строится по
принципу «Рынок с человеческим лицом».
Человеческие отношения почти всегда несимметричны. Если
измерять взаимоотношения без учета этого момента, расхождения
неизбежны. Полученные результаты должны стать
диагностической тайной, потому что иначе участники эксперимента могут
испытать хирургический шок.
Пример 16: «Тренинг развития проницательности в бизнесе»
Здесь я опираюсь на классификацию видов понимания Г. Смита
[2003].
Тренинг посвящен развитию способности понимания и
предсказания реакций других людей. Это общий результат. Из чего он
складывается? Из развития четырех видов понимания:
эмпирического, практического, артистического и умозрительного1
,23
Виды понимания и их критерии [по: Смит Г., 2001]
Вид понимания
Эмпирическое
понимание
Практическое
понимание
Артистическое
понимание
Определение
Способность видеть и слышать
человека, запоминать, как
он выглядел, что говорил и
что делал, и на этой основе
предсказывать его реакции
Способность вызвать желаемые
реакции у другого человека
Способность выразить свое
восприятие человека в образах,
метафорах, историях, рисунках,
музыкальных произведениях,
артистической игре
Критерий истинности
Совпадение
прогнозируемых мыслей,
чувств и поступков
другого человека
с реальными
Совпадение реальной
реакции человека
с желаемой
Узнавание образа другими
23 В переведенном варианте книги используется термин «рациональное
понимание» вместо «умозрительное понимание». Однако я считаю мой перевод термина
«rational» более правильным. Этот вид понимания уж скорее иррационален, чем
рационален, на что указывает и сам Г. Смит: «Рационалистическое понимание
эмоционально, это нечто личное, что приносит большое удовлетворение» [Смит Г., 2001, с. 9].
175

Часть 3. Векторные модели тренинга
Окончание таблицы
Вид понимания
Умозрительное
понимание
Определение
Способность к постижению
другого человека по первому
впечатлению, по собственным
эмоциям, по целостной реакции
всего своего существа
Критерий истинности
«Чувство» понимания
В этой классификации мне кое-что пришлось «доработать». Во-
первых, сформулировать критерий артистического понимания,
поскольку его не было у Смита. Этот критерий — умение создать
такой художественный образ, который узнаваем другими людьми.
Во-вторых, умозрительное понимание оказалось сложным
понятием: в мгновенном постижении другого человека есть и что-то
гениальное, и что-то ограниченное. По-видимому, вектор
умозрительного понимания состоит из двух слитых осей: эмпатии и
предубеждения. Это вывод, который я сделала после нескольких лет
работы с четырьмя видами понимания в тренинге «Ситуативная
диагностика для тренеров» в санкт-петербургском Институте
тренинга.
Эмпатия — постижение эмоциональных переживаний другого
человека. По изменениям в самом себе, в собственном состоянии
человек мгновенно постигает чувства другого человека, а иногда и
его личностные особенности. Однако в умозрительном понимании
есть элемент не только постижения, но и необоснованного
предвосхищения, предубеждения, мгновенного оценивания,
«навешивания ярлыков», «отнесения к типу», выводов вроде «знаю я
таких», «этот тип людей известен» и т. п.
Образец такого предубежденного умозрительного понимания
можно обнаружить у доктора Ватсона.
«Я внимательно разглядывал его и пытался, подражая Шерлоку Холмсу,
угадать по его одежде и внешности, кто он такой.
К сожалению, мои наблюдения не дали почти никаких результатов. Сразу
можно было заметить, что наш посетитель — самый заурядный мелкий
лавочник, самодовольный, тупой и медлительный. Брюки у него были
мешковатые, серые, в клетку. Его не слишком опрятный черный сюртук был расстегнут,
а на темном жилете красовалась массивная цепь накладного золота, на
которой в качестве брелока болтался просверленный насквозь четырехугольный
кусочек какого-то металла...
176

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Одним словом, сколько я ни разглядывал этого человека, я не видел в
нем ничего примечательного, кроме пламенно-рыжих волос» [Конан Дойл А.,
1991, с. 20].
Предубеждение Ватсона проскальзывает в мгновенных,
предвосхищающих оценках («сразу можно было заметить»), в отнесении
к типу («самый заурядный мелкий лавочник»), в
пренебрежительных описаниях, обусловленных предубеждением («красовалась»,
«не слишком опрятный», «в качестве брелока болтался» и др.).
Это восприятие через призму мгновенно возникающего
отношения, по принципу: «нравится— не нравится», «принимаю— не
принимаю». Предубежденное умозрительное понимание может
создать барьер для более точного понимания человека. Поэтому доктор
Ватсон не увидел того, что смог заметить и понять Шерлок Холмс:
«От проницательного взора Шерлока Холмса не ускользнуло мое занятие.
— Конечно, для всякого ясно, — сказал он с улыбкой, что наш гость одно
время занимался физическим трудом, что он нюхает табак, что он
франкмасон, что он был в Китае и что за последние месяцы ему приходилось много
писать» [Конан Дойл А., 1991, с. 20-21].
Предубеждение затрудняет все остальные виды понимания:
артистическое, практическое и умозрительное.
Если умозрительное понимание трактовать как эмпатию, то
нужно «отращивать» парус по всем направлениям.
Умозрительное
понимание как эмпатия
Желаемый парус
Практическое
понимание
Существующий парус
Артистическое
понимание
Эмпирическое
понимание
Парус понимания
177

Часть 3. Векторные модели тренинга
Если умозрительное понимание — это предубеждение, то
парус сверху нужно не «отращивать», а «схлопывать».
Умозрительное
понимание как эмпатия
Практическое
понимание
Эмпирическое
понимание
Существующий парус
Артистическое
понимание
Парус понимания
Таким образом, в умозрительном понимании мы выделяем две
составляющие: предубеждение и эмпатию, и действуем по
отношению к ним по-разному — предубеждение нейтрализуем, а эмпатию
развиваем.
Поскольку графическая концепция тренинга должна быть
единой, мне пришлось к первоначальному парусу добавить пятую ось:
Практическое
понимание
Эмпатия
у
/
/
Предубеждение
Эмпирическое
понимание
Артистическое
понимание
Модифицированный парус понимания
178

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Это значительно затруднило понимание. Что «отращивать»?
Что «схлопывать»?
Стало ясно, что четырех осей для этого тренинга мало, нужно
использовать пять, а следовательно, уже не модель паруса, а модель
дома. В следующей главе мы ее рассмотрим.
На этом примере видно, что использовать существующую в
литературе классификацию, конечно, полезно. Прежде всего, это
придает «вес» модели. С другой стороны, в этих парусах не все
можно и нужно «отращивать», приходится вносить поправки,
оговорки, модификации.
Не лучше ли самому взять и построить парус?
К этому сейчас и перейдем.
ПУТЬ РАЗМЫШЛЕНИЯ
Если планируемый результат тренинга не подпадает ни под
одну известную автору существующую классификацию, то
наконец-то можно и самому поразмышлять! Каждый из нас может
создать собственную классификацию, опираясь на свои знания и
опыт, здравый смысл и логику. В этом случае автор тренинга
фактически выступает с новой концепцией. Возможно, со временем эта
концепция тоже станет общепринятой и будет считаться
академической...
Между шарлатанством и гениальностью — один шаг
Пример 2а: Тренинг «Оптимизация взаимодействия с
клиентами — соисполнителями заказа». Этот тренинг был создан по
заказу определенной фирмы. Клиенты — соисполнители проектов
этой фирмы часто отказывались от достигнутых договоренностей,
нарушали правила и сроки работы. С ними приходилось
«ссориться», при этом личностной силы сотрудников не хватало, чтобы
настоять на выполнении оговоренных правил.
После исследования задачи и бесед с представителями фирмы
я пришла к выводу, что в тренинге необходимо будет работать не
только с технологиями личностного влияния и противостояния
чужому влиянию, но и с технологиями формулирования контрактов
и особенно санкций.
179

Часть 3. Векторные модели тренинга
В связи с этим концепция тренинга подразумевала работу в
двух направлениях: развитие личностной силы (вертикальная ось)
и развитие договорной силы (горизонтальная ось).
Договорная сила — возможность сослаться на условия контракта,
требовать их выполнения и применять санкции в случае их
невыполнения.
Личностная сила — способность воздействовать на мысли, чувства
и поступки других людей психологическими методами или
противостоять чужому нежелательному воздействию
Договорная сила
партнера
Личностная сила
собственная
i
■
у
i
i
г
i
Противостояние
личностной силе партнера
Договорная сила
собственная
Парус договорной и личностной силы
Впоследствии я часто применяла эту схему и в других
тренингах. Чем большее количество ситуаций предусмотрено контрактом,
тем меньше придется тратить личностной силы, убеждать, внушать
и т. п. Личностная сила необходима на этапе заключения
контракта, в процессе переговоров и «торгов». После заключения
контракта можно уже не тратить психической энергии, а просто голосом,
лишенным эмоциональной окраски, ссылаться на достигнутую и
подписанную обеими сторонами договоренность. В силе
письменных договоренностей я многократно убеждалась в процессе
взаимодействия со своими шведскими партнерами.
180

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
— Елена, через полчаса ты своей презентацией открываешь наше
заседание.
— О, я не думала, что я должна была это сделать!
— Предлагаю посмотреть на программу заседания. Этот документ был
тобою же подготовлен, не правда ли?
-Да...
— В графе «ответственный» стоит твоя фамилия?
— Да, но там две фамилии... Моя и шведского профессора...
— Он сказал, что обычно он выступает, но на этот раз предоставляет это
тебе.
— О господи!
— Этот документ был тобою подготовлен уже месяц назад, не так ли?
— Да, именно так.
— Значит, тебе предстоит это сделать. Заседание через двадцать пять
минут.
— О боже! Я начинаю не на шутку нервничать!
— Не надо нервничать, Елена. Надо выполнять договоренности.
Да, жизнь становится более предсказуемой, если она
подчиняется письменным договоренностям. Если же большая часть
событий письменными договоренностями не предусмотрена, приходится
постоянно работать в полном напряжении своей личностной силы.
В этой концепции тренинга есть уязвимое место: в сущности,
мы должны развивать не только свою договорную силу, но и
договорную силу партнера. В оптимальных партнерских отношениях
Личностная сила
собственная
Договорная сила
партнера
Договорная сила
собственная
Противостояние
личностной силе партнера
Парус «моих договорных преимуществ»
181

Часть 3. Векторные модели тренинга
эти силы должны быть равными. Это означает, что в тренинге
необходимо предусматривать и санкции для самих себя.
Однако эта идея непопулярна. Когда я прошу участников
тренинга нарисовать оптимальный парус соотношения сил, они
предпочитают предоставлять партнеру меньшую договорную силу, чем
самим себе.
Один из участников тренинга улыбаясь заявил: «Хотелось бы,
чтобы у меня было больше управы на него, чем у него на меня».
Однако в этом случае отношения вряд ли можно назвать
партнерскими. В долгосрочной перспективе парус либо должен быть изменен,
либо будет обречен.
ПОЛЕЗНЫЕ ВОПРОСЫ И ДИХОТОМИИ
При создании собственной классификации компетенций
можно задать себе следующие полезные вопросы:
• Каковы естественные стороны деятельности, являющейся
предметом рассмотрения на тренинге?
• Каковы направления деятельности?
• Ее виды?
• Типы операций?
• Типы клиентов?
• В каких направлениях можно и нужно развиваться на
тренинге участникам?
Бывает полезно сначала определить два важнейших аспекта
деятельности — они составят горизонтальную и вертикальную оси.
После этого можно выделить уже по два вектора на каждой оси.
При выборе осей и векторов можно опираться на часто
встречающиеся дихотомии, или диалектические пары24 понятий.
Диалектические пары понятий
Варианты классификаций-
дихотомий
Информация — энергия
Примеры
их использования
Мастер-класс «Методология ведения тренинга»:
информационная ось: технологичность — креативность;
энергетическая ось: управление мотивацией — работа
с сопротивлением
24 Диалектические пары — выражение В. А. Ганзена [Ганзен В. А., 1984, с. 31].
182

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Окончание таблицы
Варианты классификаций-
дихотомий
Производство — продажа
Напряжение — возбуждение
Восприятие — действие
Стратегия — тактика
Лидерство —- менеджмент
Влияние — противостояние
влиянию
Примеры
их использования
Мастер-класс «Методология создания тренинга»:
ось производства продукта: клиентские технологии —
тренерские технологии;
ось маркетинговая: концептуальные технологии как
имидж тренинга — технологии создания имиджа
тренера
Семинар-тренинг «Драйвменеджмент»:
ось напряжения: система — страдание;
ось возбуждения: смысл — счастье
«Тренинг остроумия»:
ось способности воспринимать смешное:
механизация — биологизация;
ось способности производить смешное:
воспроизводство стереотипа (шутки-заготовки)
и нарушение стереотипа
Семинар-тренинг «Управление мотивацией»:
ось стратегии: долгосрочные системы поддержания
собственной мотивации и мотивации других людей;
ось тактики: самозаражение драйвом и заражение
драйвом
«Тренинг лидерских качеств и практических навыков
менеджера»:
ось целей: создание будущего — улучшение
настоящего;
ось инструментов: доверие — контроль
Тренинг «Личностное влияние и противостояние
чужому влиянию»:
ось влияния: рациональное воздействие —
эмоциональное воздействие;
ось противостояния: противостояние рациональному
воздействию— противостояние эмоциональному
воздействию
Некоторые из этих дихотомий мы уже анализировали.
Например, дихотомию «Производство — продажа» при построении
концепции мастер-класса по созданию новых тренингов. Остальные
дихотомии тоже будут нами подробно рассмотрены в своем месте.
Сейчас же мы обратимся к дихотомии «Напряжение —
возбуждение».
183

Часть 3. Векторные модели тренинга
Пример 26: Драйвменеджмент
Драйв:
1)от англ. drive — энергия, рабочая мощность [Oxford Advanced
Learner's Dictionary of Current English, 1982];
2) устремленность организма, вызванная изменениями в
органических процессах [Chaplin J. Р., 1985];
3) изнутри идущая мотивация, «страсть к работе» [Шекшня С. В.,
2003].
Поскольку исторически тема «Драйвменеджмент» произошла
из темы «Тонус организации», я рассматривала драйв как рабочий
тонус. При таком подходе в драйве можно выделить четыре
параметра, два из которых отражают возбуждение, энергетический,
эмоциональный подъем, а два других— напряжение, или, точнее,
напряженность.
Источники и содержание драйва
Название драйва
Система
Страдание
Счастье
Смысл
Суть драйва
Структура функций и взаимодействия; жесткие графики
(напряжение)
Неудовлетворенность потребностей; страх утраты физической
или личностной целостности (напряжение)
Удовольствие от процесса жизни, от удовлетворения
потребностей, от активности и ее результатов (возбуждение)
Общая концепция осуществления себя в жизни (возбуждение)
Мой личный опыт работы в организациях и исследования
организаций свидетельствует о том, что высокого тонуса организации
обычно добиваются за счет повышения напряжения, то есть путем
введения жесткой системы планов, сроков, контроля и элементов
страдания — опасности «потерять лицо» или рабочее место.
Однажды взрослый грибник и два мальчика устало возвращались из леса,
вяло волоча ноги в высоких сапогах. И вдруг два мальчика резко сорвались
с места и стремительно побежали по дороге. Они бросались то в одну, то в
другую сторону, размахивали руками и выкрикивали что-то яростное.
Взрослый грибник не мог поверить своим глазам. Мгновенное и резкое повышение
тонуса молодежи его потрясло.
184

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
А дело было в том, что на молодых грибников напал рой ос.
Осы улетели, вернулась вялость и сонливость. Но когда грибники поняли,
что опаздывают на электричку, а следующая будет только через три часа, тонус
появился у всех троих. Быстро и энергично пошагали они в сторону станции.
Механизм прост: появляется опасность — повышается тонус.
Появляются жесткие критические сроки — повышается тонус. Но
ведь это тонус-напряжение: рабочий драйв, конечно, появляется,
но в нем нет радости, «счастья нет». Вот она — великая
мотивирующая сила дискомфорта (я о ней подробнее уже писала в книге «Мо-
тивационный тренинг»). Однако есть и другие источники тонуса у
человека — те, что повышают возбуждение. В предлагаемой мною
модели это счастье и смысл.
Можно представить параметры драйва как систему из четырех
«С»: система, страдание, счастье и смысл.
Смысл
Система
Страдание
Счастье
Источники драйва
В западных компаниях понимают, что если сотрудники
испытывают только напряжение, то это может привести к стрессу.
Люди должны испытывать не только напряжение, но и радостное
возбуждение. Если же они его не испытывают, то нужно добиться
того, чтобы они его проявляли хотя бы внешне. И вот в компании
формируется (как правило, сверху вниз) некий «приподнятый»,
«возбужденный» стиль общения, аура наигранного «эксайтин-
га» (от англ. exciting— возбуждающий, волнующий,
захватывающий).
185

Часть 3. Векторные модели тренинга
«У нас в фирме все хорошо... Надоедает только, что все обязаны постоянно
выкрикивать „Exciting!". На любое слово, на любое действие надо кричать:
„Как возбуждающе!" „Как захватывающе!" „Как волнующе!"».
(Российский менеджер в бельгийской фирме)
Однако это всего лишь оперативное управление драйвом,
заражение им, непосредственная передача возбуждения от одного человека
к другому. В долгосрочной же перспективе для поддержания драйва
необходимы четыре источника: смысл, счастье, система и страдание.
Правда, каждому человеку они необходимы в определенном
сочетании. Читатель может определить, в какой степени его собственный
драйв подпитывается из четырех этих источников. Надеюсь, это не
страдание? Большинство участников тренинга (n = 174) единодушны
в отношении смысла и счастья. Эти источники драйва им хотелось бы
усилить. Примерно в 75% случаев люди хотят получить больше
системы, а в 25% — ослабить влияние системы на их драйв. Что
касается страдания, то в 60% случаев участникам тренинга хочется снизить
страдание, а в 40% случаев — усилить этот источник своего драйва.
«Я поняла, что нахожусь в слишком большом комфорте!»
Таким образом, модель из четырех векторов позволяет произвести
самоанализ и определить направления развития собственного драйва.
Путь размышления почти всегда к чему-то приводит. Кстати,
вовсе не обязательно, чтобы оси были сгруппированы попарно.
Главное, чтобы композиция из четырех компонентов имела свое
логическое обоснование.
Пример 2в: Тренинг «Эффективная презентация». В семинаре-
тренинге «Эффективная презентация» я использую модель паруса,
где все «мачты» в чем-то противоположны друг другу.
Четыре элемента презентации
Элемент презентации
Слова
Образы
Числа
Интеракции
Содержание элемента
Речь: запланированные и незапланированные высказывания
Картинки, метафоры, истории, притчи и т. п.
Графики, диаграммы, таблицы, оси координат, векторы,
квадранты и др.
Взаимодействие со слушателями с помощью заданий,
вопросов и ответов
186

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Слова
Интеракции
Образы
Числа
Парус эффективной презентации
Здесь все четыре элемента важны, хотя в последнее время мне
кажется, что важнее всего — интеракции. Выступающему
необходимо придумать, какие интересные для себя операции могли бы
производить слушатели во время его выступления.
Г. Смит писал: «При подготовке публичного выступления думай
не о том, что ты скажешь, а о том, что они услышат». Я бы сейчас
уже написала по-другому:
Думай о том, что они будут делать во время твоего выступления!
Ибо если ты не придумаешь, чем занять слушателей, они будут
разговаривать между собой, играть со своим мобильным
телефоном или... спать.
ПУТЬ ОПИСАНИЯ
В БАЗОВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ ПРОСТРАНСТВА,
ВРЕМЕНИ, ИНФОРМАЦИИ И ЭНЕРГИИ
При создании графической концепции можно опираться также
на пространственно-временные закономерности и соотношения.
Можно рассматривать не компоненты, а фазы процесса, которые
в сумме будут давать нужный результат. Всегда что-то происходит
187

Часть 3. Векторные модели тренинга
или совершается до какого-то события, что-то — в процессе
совершения этого события, что-то после него, а что-то — всегда. При этом
все эти явления могут влиять на результат. Таким событием может
быть, например, воздействие определенного стресс-фактора.
Пример За: «Стресс-менеджмент». Однажды на тренинге для
тренеров «Методология создания новых тренингов» (Москва,
Школа менеджеров «Арсенал», ноябрь 2003) построение графической
концепции тренинга «Стресс-менеджмент» было дано как
домашнее задание. Участники предложили несколько версий.
Совместно мы пришли к следующим четырем параметрам: подготовка к
стрессору совершается до его появления; работа со стрессором —
в процессе его воздействия; восстановление — после окончания его
действия; профилактика — всегда. Отмечу, что эта классификация
близка к последовательности шагов прививочно-стрессового
тренинга Д. Мейхенбаума [Морли С. и др., 1996].
Подготовка
к стрессору
Т..
Профилактика
появления
стрессора
Взаимодействие
со стрессором
Восстановление
после стрессора
Парус стресс-менеджмента
Графическая концепция, созданная по принципу временных
элементов, похожа на часы. Следовательно, она может отражать и
прохождение фаз.
При построении графической концепции можно использовать
не временную последовательность, а пространственную
структуру, физическую или организационную. Процесс анализируется не
во времени, а в пространстве. В любой организации можно выделить
188

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
«внутреннее» и «внешнее», «верхнее» и «нижнее». Что-то идет
«изнутри», а что-то «снаружи», что-то «сверху», а что-то «снизу».
Пример 36: «Тренинг эффективного делового взаимодействия
для менеджеров по продажам». Поступил заказ: создать «Тренинг
эффективного делового взаимодействия для менеджеров по
продажам». У каждого менеджера есть клиенты и коллеги. Это
соответственно «внешний клиент» и «внутренний клиент». У каждого
менеджера есть начальник и подчиненные: тот, кто «выше», и те,
кто «ниже».
Таким образом, получаем систему из четырех параметров:
1) взаимодействие с внешним клиентом;
2) взаимодействие с внутренним клиентом;
3) взаимодействие с начальником;
4) взаимодействие с подчиненными.
Графическая концепция тренинга эффективного делового
взаимодействия приобретает следующий вид:
Взаимодействие
с внешним
клиентом
Взаимодействие
с начальником
i
Взаимодействие
с подчиненными
Взаимодействие
с внутренним
клиентом
Тренинг эффективного делового взаимодействия: вариант 1
Однако оказалось, что в этой схеме «внутренний клиент» стал
преобладать над «внешним». И действительно, начальники и
подчиненные— это тоже «внутренние клиенты». Получается, что на
долю «внутреннего клиента» приходится три параметра, а на долю
«внешнего» — всего один. При обсуждении с заказчиком
выяснилось также, что специфика работы с первичным и постоянным
189

Часть 3. Векторные модели тренинга
клиентом различна. Пришлось доработать схему, изменив
содержание и соотношение параметров. Взаимодействием с коллегами
пришлось пожертвовать. Так хотелось добавить пятую ось! Это
возможно, но тогда получится уже модель дома. Ограничимся пока
четырьмя осями.
Взаимодействие
с начальником
Взаимодействие
с первичным
клиентом
Внешние клиа
Внутренние клиенты
Взаимодействие
с постоянным
клиентом
Взаимодействие
с починенными
Тренинг эффективного делового взаимодействия: вариант 2
Описанный пример иллюстрирует важный момент:
графическая концепция должна быть гибкой. Она выявляет в общем
результате те четыре составляющие, которые важны именно для
данной задачи, данного заказчика, данной ситуации и т. п.
Теперь от характеристик пространства и времени перейдем к
информационно-энергетическим характеристикам.
Пример Зв: Мастер-класс «Мастерство ведения тренинга».
При ведении тренинга требуется несколько иной набор
тренерских компетенций, чем при создании тренинга.
Составляющие мастерства тренера
Компоненты
тренерского мастерства
в ведении тренинга
Технологичность
(во всех ее «трех лицах»)
Определения
Умение быть технологичным в концепциях, действиях
и советах (то есть мастерство в использовании
технологичных концепций, тренерских технологий
и клиентских технологий)
190

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Окончание таблицы
Компоненты
тренерского мастерства
в ведении тренинга
Креативность*
(спонтанность, гибкость,
импровизация)
Управление мотивацией
Работа с сопротивлением
Определения
Способность создавать новое, оригинальное, творить,
изобретать в процессе ведения тренинга.
Способность импровизировать, создавать новые
концепции, технологии, упражнения, метафоры
непосредственно в ходе тренинга
Создание и поддержание мотивации к участию
в тренинге и конкретных его процедурах и к
применению передаваемых технологий.
Зачастую также— поддержание мотивации к работе и
к жизнедеятельности вообще
Преобразование энергии противодействия или
саботажа в энергию конструктивного действия**
Примечание.
* Эту тренерскую компетенцию в дальнейшем буду называть
импровизацией, а не креативностью, так как креативность — общее понятие.
Технологичность тоже требует креативности. Условимся считать, что
импровизация — это спонтанная креативность на тренинге, в то время как
технологичность — это подготовленный продукт креативности.
** Все относительно; под конструктивным действием понимаем любую
работу, соответствующую задачам тренинга.
Технологичность, естественно, остается первым важнейшим
компонентом тренерского мастерства. Однако добавляются и иные
аспекты, и прежде всего — энергетический. Тренинг — это жизнь,
неожиданные ситуации и вопросы, человеческое взаимодействие,
игра мотивационных сил, борьба интересов и самолюбий. При
ведении тренинга необходимо работать с энергией и с
неожиданностями, с тем, что возникло, хотя и не было запланировано. Нужно
создавать новые концепции, технологии, упражнения, задания.
Поэтому, помимо технологичности, тренер должен обладать
способностью к импровизации, управлять мотивацией и
конструктивно работать с сопротивлением участников.
Применим алгоритм создания модели паруса к мастер-классу
«Мастерство ведения тренинга».
1. Определить общий планируемый результат тренинга.
Развитие тренерского мастерства в ведении тренинга.
191

Часть 3. Векторные модели тренинга
2. Определить, из каких компонентов складывается этот
результат:
1) технологичность;
2) импровизация;
3) управление мотивацией;
4) работа с сопротивлением.
Управление
мотивацией
i
Технологичность
М я
Информационная ось
}
« Энергетическая ось
/' »
Импровизация
Работа
с сопротивлением
Парус тренерского мастерства в ведении тренинга
3. Проверить, действительно ли эти компоненты можно
развивать в тренинге. Можно ли будет создать
соответствующие клиентские технологии?
Да, для этого есть соответствующие технологии, которые я
применяю в своем мастер-классе (им посвящена книга «Тренерские
технологии»).
4. Четыре выделенных компонента (аспекта, фактора,
компетенции и т. п.) сгруппировать так, чтобы они образовали
логически обоснованную схему. Можно ли логически
обосновать, почему пары векторов объединены на одной оси —
вертикальной и горизонтальной?
Два горизонтальных вектора образуют здесь информационную
ось, а два вертикальных — энергетическую. Конечно, любой аспект
тренерской работы требует и энергетики, и информированности.
Но, при определенном допущении, горизонтальная ось все же
отражает скорее работу с информацией, а вертикальная — с энергией.
192

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
Можно ли объяснить противоположность векторов тем, что они
указывают на контрастные компетенции?
Слева — технологичность, которая обеспечивается в основном
левым полушарием, отвечающим за логическое мышление.
Справа — импровизация, которая обеспечивается скорее правым
полушарием, отвечающим за целостное восприятие, образы и интуицию.
Вверх уходит вектор мотивации, воодушевления,
приподнятости. И вообще, мотивация —то, что обычно «повышают». Вниз
уходит вектор работы с сопротивлением, потому что сопротивление
обычно стараются «снизить». В действительности энергия
сопротивления должна быть преобразована в конструктивную энергию
мотивации.
Можно представить себе, что энергия движется по
энергетической шкале, как шарик ртути: чем более качественно тренер
работает с мотивацией, тем меньше сопротивление. Чем менее
качественно работает тренер с мотивами участников, тем больше вероятность
усиления первичного сопротивления и появления вторичного25.
Управление
мотивацией
Технологичность
Тренер неправильно работает
с мотивацией, поэтому ему
приходится постоянно работать
с сопротивлением
Тренер правильно работает
с мотивацией, и нет нужды
работать с сопротивлением
Импровизация
Работа
с сопротивлением
Движение энергии
25 Первичное сопротивление — то сопротивление, с которым участники
встречают тренера. Оно обусловлено индивидуальными особенностями людей и
характеристиками группы. Это то, что тренер получает в подарок от судьбы. Вторичное
сопротивление возникает в результате неправильных действий тренера: нечеткости
инструкций, затягивания времени, невнимательности, неискренности, агрессивности
тренера и др. Вторичное сопротивление тренер сам себе создает. Подробнее о видах
сопротивления и способах работы с ними см. в книге «Тренерские технологии».
193

Часть 3. Векторные модели тренинга
Аналогичным образом, чем больше в тренинге
технологичности, тем меньше требуется импровизации, и чем меньше
технологичности, тем больше импровизации.
Управление
мотивацией
Технологичность
Тренер полагается
на технологичность
Тренер надеется
/на импровизацию
Импровизация
Работа
с сопротивлением
Движение по оси «Технологичность—импровизация»
Модели, построенные на соотношении
информационно-энергетических характеристик, могут использоваться во всех видах
тренингов, посвященных воздействию одного человека на другого
или на группу людей, — в тренинге лидерства, эффективной
презентации, переговоров и др.
ПОЧЕМУ МОДЕЛЬ ПАРУСА НЕ ВСЕГДА ПОДХОДИТ?
Первое ограничение касается содержания модели. Явления
жизни не состоят из четырех осей. Схема из четырех векторов —
это наша попытка построить модель или некое системное описание
явлений. Но все же, повторяю: явления жизни не состоят из
четырех осей. Парус — это концепция, которая может быть обоснована,
оспорена, модифицирована, усовершенствована, заменена на
другую и т. п. Не стоит «жениться на этой идее» раз и навсегда.
Второе ограничение касается широты использования модели.
Я использовала модель паруса в «Тренинге развития
приверженности», в «Тренинге лидерства и практических навыков менеджера»,
194

Глава 9. Модель из четырех векторов, или Модель паруса
в «Тренинге развития проницательности в бизнесе», в программах
«Методология ведения тренинга» и «Методология создания новых
тренингов». Эта модель всегда работала, причем работала
прекрасно. Однако... Если к тренеру на разные тренинги приходят его
постоянные клиенты, модель паруса может постепенно показаться им
несколько одиозной. Пришел на «Тренинг проницательности» — тебе
предлагают расправить парус. Отлично! Пришел на «Тренинг
развития приверженности» — предлагают найти оптимальную форму
паруса. Хорошо... Хотя что-то такое уже было. Пришел на
«Эмоциональный менеджмент» — и здесь парус! Это становится
однообразным... Нужны новые модели!
К их рассмотрению мы сейчас и перейдем.
Итак:
• На первом шаге проектирования тренинга мы определяем,
какого общего результата мы можем добиться.
• На втором шаге мы определяем, из каких параметров
(факторов, компонентов, направлений развития) складывается этот
общий результат. Таких параметров должно быть четыре.
• Критерием для выбора четырех параметров может быть
академичность. В этом случае мы опираемся на существующие
классификации социальных, организационных или
психических явлений.
• Если нет подходящих классификаций, нужно поразмышлять
и создать собственную концепцию, в опоре на знания, опыт,
логику и здравый смысл. Здесь полезны естественные
классификации явлений, параметров, видов деятельности, типов
ситуаций, клиентов и др.
• Один из путей создания графической концепции — описание
процесса деятельности в его пространственно-временных
или информационно-энергетических характеристиках.

Глава 10
МОДЕЛИ ДОМА, ПИРАМИДЫ И ЛОДКИ
ХАРАКТЕРИСТИКИ МОДЕЛИ ДОМА
Модель дома применяется в тех случаях, когда
рассматриваемое явление имеет пять важнейших аспектов, каждый из которых
должен быть учтен.
Хорошая модель дома отвечает всем требованиям,
предъявляемым к графической концепции тренинга:
1. Ясная и зримая
2. Измеримая
3. Служит компасом движения на тренинге
4. Служит хранилищем клиентских технологий
+
+
+
+
Область применения модели дома
Виды развития в тренинге
«Отращивание»
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Выбор направления движения
Прохождение фаз
Установление приоритетов
Возможность применения модели
к данному виду развития
Весьма возможно
Весьма возможно
Весьма возможно
Затруднительно
Весьма возможно
Весьма возможно
Модель дома во многом похожа на модель паруса. Она
применяется в тех случаях, когда не удается свести количество элементов
к четырем векторам и нужно использовать обязательно пять.
196

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
ЗНАЧЕНИЕ ПЯТИ ЭЛЕМЕНТОВ
Четыре вектора, выходящие из одной точки, похожи на
систему координат. Эта система знакома с детства, а вот пять векторов
с меньшей легкостью укладываются в систему. Между тем число
5 всегда считалось мистическим или магическим и в то же время
глубоко «человеческим»26.
Число 5 — символ человека, микрокосм; графически
изображается фигурой человека, чья голова, разведенные в стороны руки и
широко расставленные ноги образуют пятиконечную звезду.
Другие возможные графические изображения — просто пятиконечная
звезда или пентаграмма — правильный пятиугольник. Растения с
цветками из пяти лепестков или с листьями из пяти долей,
например роза, лилия или виноград, также символизируют микрокосм.
Пятиконечная звезда, как и пентаграмма, означает целостную
индивидуальность, вдохновение свыше и духовное воспитание,
если она повернута вершиной вверх; если же вершина обращена
вниз, то это символ колдовства и черной магии [по: Энциклопедия
символов, 2005, с. 56].
Пентаграмма — это простейшая форма звезды, которую можно
нарисовать одним движением пера.
Во многих религиях и культурах число 5 считалось символом,
исполненным особого значения. У нас по пять пальцев на ногах и на
руках. Первая система счета включала пять цифр. В нашей жизни
можно насчитать пять инициации, например: рождение,
подростковый перелом, начало половой жизни, отцовство (материнство)
и смерть. Долгое время считалось, что у нас пять чувств27 и так далее.
Во многих психологических классификациях также
используется число 5. Например, уровней потребностей в классификации
А. Маслоу— пять [Маслоу А., 1999]. Источников власти— тоже
пять: власть вознаграждения, власть принуждения, власть
экспертная, власть референтная и власть легитимная. Правда, позже
добавилась информационная власть [French J. R. P., Raven В. Н., 1959;
Raven В., 1992; Hellriegel D. et al.f 2001; Свенцицкий А. Л., 2003].
26 Впрочем, все числа от 1 до 10 считаются сакральными [Энциклопедия
символов, 2005, с. 43].
27 Современный психолог назовет, конечно, уже не менее 11 видов
чувствительности: 1) зрительная; 2) слуховая; 3) обонятельная; 4) вкусовая; 5) тактильная; 6) кинесте-
зическая; 7) болевая; 8) температурная; 9) вибрационная; 10) вестибулярная; 11) инте-
роцептивная (хеморецепция) и т. д.
197

Часть 3. Векторные модели тренинга
В. А. Ганзен предложил использовать в научном анализе
понятийный пентабазис СПВЭИ, состоящий из четырех рядоположен-
ных понятий: пространство, время, информация, энергия, — и
одного объединяющего — субстрат [Ганзен В. А., 1984].
Модель из пяти элементов применяется для моделирования
самого широкого круга явлений.
Как расположить эти пять элементов на схеме? Если один из
них является объединяющим, интегрирующим, то он может
оказаться в центре, как в понятийном пентабазисе В. А. Ганзена.
Энергия Информация
Субстрат
Время Пространство
Понятийный пентабазис (по В. А. Ганзену, 1984)
Однако если все пять компонентов являются рядоположенны-
ми, равными по значимости, то можно представить их как систему
из пяти векторов, выходящих из одной точки.
Например, для тренинга «Эффективные продажи» пять
векторов могут отражать пять этапов продажи28. Каждый участник
тренинга может оценить уровень своего мастерства в прохождении
этих этапов:
1. Насколько эффективно он умеет наладить контакт с
потенциальным покупателем?
2. Насколько он эффективен в прояснении потребностей
клиента?
3. Насколько он эффективен в презентации продукта?
4. Эффективна ли его работа с возражениями клиентов?
5. Эффективен ли он на этапе завершения сделки?
Если перенести полученные оценки на векторы и соединить их,
то, скорее всего, получится неправильный пятиугольник.
28 Этапов продажи может быть и больше, все зависит от той концепции,
которой придерживается тренер. Например, их может быть семь, причем не у всех
авторов они совпадают по содержанию [см.: Моисеев А. А., Завьялова Ж. В., 2004, с. 36;
Kirkpatrick В., 1996]. Допустим, что мы решили использовать концепцию,
подразумевающую пять этапов продажи.
198

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
Вступление
в контакт
Завершение
сделки
Работа
с возражениями
Прояснение
потребностей
Презентация
продукта
Пятиугольник мастерства продаж у менеджера Р.
Получилась лепестковая диаграмма или неправильная
пентаграмма.
Отдавая дань уважения древним символам, для практических
задач тренинга предлагаю выбрать символ более простой,
«домашний», не мистический, но выразительный. Попробуем
преобразовать лепестковую диаграмму в дом с двумя этажами.
Завершение
сделки
Работа
с возражениями
Презентация
продукта
Вступление
-► в контакт
Прояснение
потребностей
Модель дома
199

Часть 3. Векторные модели тренинга
Здесь три верхних вектора выходят из одной точки нуля, а два
нижних—уже из другой, при этом пунктирный отрезок между
двумя нулями — нерабочий. Конечно, эта графическая модель весьма
условна. Но ведь мы имели право выбрать любую диаграмму —
например, линейчатую.
Завершение _
сделки
Работа .
4
с возражениями
Презентация _
продукта
Прояснение _
потребностей
Вступление ,.
в контакт
В ней тоже есть элемент условности. Почему, например,
расстояние между столбцами именно такое, а не какое-то иное?
Почему первая фаза отображается снизу, а последняя — сверху, а не
наоборот? И точек нуля здесь, строго говоря, пять, а не одна.
Условной будет и так называемая кольцевая диаграмма:
Завершение
сделки
Работа
с возражениями
Вступление
в контакт
Прояснение
потребностей
Презентация
продукта
200

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
Почему используется кольцо? Ответ: для наглядности. Для того,
чтобы оценить зрительно количественные различия между
полученными оценками. Отметим, что здесь тоже несколько точек нуля:
каждая новая оценка начинается там, где заканчивается
предыдущая.
Вводя две точки нуля, мы всего лишь используем новый способ
построения диаграммы; назовем ее «домиковой». Благодаря этой
схеме человек сразу видит, каков «дом» его компетентности.
Вступление
в контакт
Завершение
сделки
Работа
с возражениями
О \ 5 Прояснение
потребностей
Презентация
продукта
«Пизанская башня» продаж
Например, в данном случае дом похож на Пизанскую башню,
наклоненную влево (обычно на фотографиях она наклонена
вправо, но будем считать, что мы сфотографировали ее с другой
стороны). В модели дома важно так распределить элементы по пяти осям,
чтобы имело значение все: симметричность или несимметричность
этажей, смещение дома вправо или влево по отношению к центру,
высота крыши и т. п. Пока что скошенная башня — образ хоть и
яркий, но не вполне понятный.
Попробуем рассуждать дальше. На этой схеме этапы
представлены в той последовательности, в какой они должны совершаться
в процессе продажи. Однако, если рассматривать каждый этап как
определенную компетенцию продавца, можно расположить
векторы иным образом. Будем действовать по алгоритму.
201

Часть 3. Векторные модели тренинга
АЛГОРИТМ СОЗДАНИЯ
МОДЕЛИ ДОМА
1. Четко определить каждый из пяти компонентов.
2. Определить, какой вклад вносит каждый из компонентов в
рассматриваемое явление:
а) Какие компоненты обеспечивают успех в данном виде
деятельности?
б) Какие компоненты препятствуют успеху?
3. Проверить, действительно ли на эти компоненты можно
повлиять в тренинге — какие-то из компонентов усилить,
а какие-то ослабить? Можно ли будет создать
соответствующие клиентские технологии?
4. Пять выделенных компонентов (аспектов, факторов,
компетенций и т. п.) сгруппировать так, чтобы они образовали
логически обоснованную схему. Для этого нужно ответить
на следующие вопросы:
а) Можно ли логически обосновать, почему векторы
объединяются в пары на двух горизонтальных осях?
б) Можно ли логически обосновать, почему одна пара
векторов должна располагаться на нижнем этаже, а
другая — на верхнем?
в) Чем продиктовано расположение двух векторов справа
и двух — слева?
г) Чем обусловлено помещение на «крышу» именно
данного вектора?
Применим этот алгоритм к тренингу «Эффективные продажи».
1. Четко определить каждый из пяти компонентов. Пять фаз
процесса продажи:
1) вступление в контакт;
2) прояснение потребностей;
3) презентация продукта;
4) работа с возражениями;
5) завершение сделки.
Определения зависят от той системы, которую выбирает
тренер.
202

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
2. Определить, какой вклад вносит каждый из компонентов в
рассматриваемое явление:
а) Какие компоненты обеспечивают успех в данном виде
деятельности?
б) Какие компоненты препятствуют успеху?
Все пять этапов продажи вносят положительный вклад в успех
процесса продажи.
3. Проверить, действительно ли на эти компоненты можно
повлиять в тренинге — какие-то из компонентов усилить,
а какие-то ослабить. Можно ли будет создать
соответствующие клиентские технологии?
Тренинги продаж позволяют не только тренировать, но и
оценивать эффективность тренинга в отношении выделенных
компетенций (фаз продажи). Соответствующие технологии есть [см.,
например: Баранова Г. В., Кобзева В. В., 2003; Моисеев А. А.,
Завьялова Ж. В., 2004; Kirkpatrick В., 1996 и др.).
4. Пять выделенных компонентов (аспектов, факторов,
компетенций и т. п.) сгруппировать так, чтобы они образовали
логически обоснованную схему. Для этого нужно ответить на
следующие вопросы:
а) Можно ли логически обосновать, почему векторы
объединяются в пары на двух горизонтальных осях?
Процедуры презентации продукта и завершения сделки во
многих фирмах являются более формализованными, чем
остальные этапы продажи. Это «hardware», «железо», фундамент,
поэтому они составляют первый этаж дома.
Вступление
в контакт
Презентация
продукта
Работа
с возрах
у
<ениями
4
<
/ 1
J !о 1
8/ , 0 \6
Прояснение
потребностей
Завершение
—^ сделки
Модель дома продаж
203

Часть 3. Векторные модели тренинга
Верхний этаж и крышу дома составляют этапы,
подразумевающие в основном психологическое взаимодействие с покупателем:
вступление в контакт, прояснение потребностей и работа с
возражениями. На данных этапах в меньшей степени могут помочь
заранее подготовленные документы, тексты презентаций и «формы для
заполнения». Здесь больше непредсказуемости со стороны
покупателя и гибкости со стороны продавца. Таким образом, в новом доме
нижний этаж — это «hardware», формализованные этапы, а верхний
этаж и крыша — «software», менее формализованные этапы продажи.
б) Можно ли логически обосновать, почему одна пара
векторов должна располагаться на нижнем этаже, а другая — на
верхнем?
Ответ тот же, что и на вопрос А.
в) Чем продиктовано расположение двух векторов справа и
двух — слева?
Левую часть дома можно назвать «комнатой тетерева». Тетерев
на току поет так увлеченно, что не видит и не слышит
происходящего вокруг. Аналогичным образом может вести себя продавец: он
так занят самопрезентацией и презентацией продукта, что не видит
и не слышит клиента. Правая же часть дома — «клиентская». Здесь
в центре внимания — клиент, его потребности и его представления
о выгодных условиях покупки, о способах доставки и т. п.
Преобладание левой части дома говорит о преобладании «эффекта
тетерева» над ориентацией на клиента.
г) Чем обусловлено помещение на «крышу» именно данного
вектора?
Работа с возражениями — это острие воздействия на
покупателя. Если крыша островерхая — это хорошо для всего дома. По такой
крыше соскальзывают все «атмосферные осадки» — возражения
клиента. Если крыша притуплена — то все «осадки»
покупательского сомнения будут на ней накапливаться.
В «доме продаж» менеджера Р. верхний этаж и крыша менее
развиты, чем нижний этаж. Это означает, что свои формальные
деловые навыки он оценивает более высоко, чем психологические.
Второе, что мы можем заметить, — несимметричность дома.
«Тетеревиная» часть дома гораздо больше «клиентской». Похоже,
менеджер Р. нуждается в развитии ориентации на клиента.
Наконец, крыша этого дома несколько «притуплена», значит,
«осадки» клиентских возражений будут накапливаться.
Менеджеру Р. нужно учиться работать с возражениями клиента.
204

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
Идеальный дом мастерства продаж должен быть похож на
стрелу, устремленную вверх.
Работа
с возражениями
Вступление
в контакт
Презентация
продукта
10
0
0
N
10
0
Прояснение
потребностей
Завершение
сделки
Идеальный дом менеджера по продажам
Теперь мы можем определить, как должен достроить свой дом
менеджер Р.
Работа
с возражениями
А,
Вступление
в контакт
Презентация
продукта
Прояснение
потребностей
Завершение
сделки
Направления развития в тренинге для менеджера Р.
В данном случае речь идет в основном о развитии
коммуникативной компетентности продавца, о совершенствовании «software».
205

Часть 3. Векторные модели тренинга
На этом примере мы видим, что модель дома действительно
может использоваться для отображения таких видов развития в
тренинге, как прохождение фаз, улучшение структуры,
«отращивание» и установление приоритетов.
Теперь вернемся к Пизанской башне. Скошенный дом,
падающая башня — столь яркий образ, что жаль от него отказываться.
Вступление в контакт
Завершение
сделки
Работа
с возражениями 4 0 8
«Формализованная башня» продаж
Прояснение
потребностей
Презентация
продукта
В данном случае дом построен по принципу часов: первая фаза
начинается с верхнего вертикального вектора, а все остальные
располагаются по часовой стрелке. Мы видим, что наклон дома влево
свидетельствует о преобладании более формализованных этапов
продажи. Наклон дома вправо свидетельствовал бы о
преобладании менее формализованных, «психологических» этапов.
Завершение
сделки
Работа
с возражениями
Вступлент
i
/
. У
э в контакт
7
1 Г
. / i / ,
8 0 4
«Психологическая башня» продаж
Прояснение
потребностей
Презентация
продукта
206

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
Таким образом, при построении модели дома мы можем
опираться на противоположность диагонально расположенных векторов.
Главное — так разместить пять векторов, чтобы любое
изменение формы дома давало нам яркий образ и ценную информацию.
В Программе «Корпоративный преподаватель», которую мы
создали совместно с Марией Мирошниченко и вместе проводили
для молодых тренеров сети гипермаркетов О'КЕЙ, возникла идея
тренинга «Развитие менеджерских качеств». Тренеры
использовали перечень из пяти менеджерских функций: планирование,
постановка задач, мотивация, получение обратной связи от
исполнителей, контроль выполнения задачи.
Качественное
планирование
Идеальный дом
Постановка
задач
Контроль
Реальный дом
Мотивация
Получение
обратной связи
Дом менеджерских качеств
Процесс управления в этом доме начинается с крыши и идет
сверху вниз: сначала планирование, затем постановка задач и
мотивация, потом получение обратной связи и контроль исполнения.
Слева располагаются более формализованные функции (за них
отвечает, скорее, левое полушарие), справа — менее
формализованные (правое полушарие).
По соотношению реального и идеального домов можно
сформулировать приоритетные задачи тренинга. В данном случае
реальный дом похож на клетку для попугая: фазы получения обратной
связи от подчиненных и контроля явно нуждаются в развитии.
Список функций менеджера может быть, конечно, и иным
[см., например: Маничев С. А., 2000, с. 178 — 201]. Тренер выбирает
207

Часть 3. Векторные модели тренинга
концептуальную основу и набор значимых элементов сам.
Единственно верного ответа нет.
Есть журнал «Вопросы психологии», но нет журнала «Ответы
психологии».
То же самое можно сказать о журналах по экономике, менеджменту
и другим дисциплинам
Иногда участники моих мастер-классов предлагают вместо дома
еще более «очеловеченные» модели. Например, Юлия Кирилюк
предложила модель руки для раздела «Имидж тренера» моего
мастер-класса. Я предложила участникам модель паруса из четырех векторов:
1) заочная презентация тренера в письменных и электронных
документах, от него исходящих;
2) первое явление тренера перед устроителями и участниками
тренинга;
3) «сценическое поведение» тренера, то есть его поведение во
время тренинга (иногда я называю это «танцем между двумя
флипчартами »);
4)поведение тренера «за сценой», во время перерывов и после
окончания тренинга.
Юлия добавила к этому списку внешний PR — и получилась рука.
«Богатство всегда измерялось количеством драгоценностей. Рассмотрим
технологии построения тренерского имиджа как перстни, которые мы
нанизываем на пальцы».
(Юлия Кирилюк, устное сообщение)
Первое «Сценическое
явление поведение»
Заочная . ,
презентация V^ rf ^Поведение
1 ' ' ' ^«за сценой»
Внешний PR
Модель руки для раздела мастер-класса «Имидж тренера»
208

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
Модель вызывает «рефлекс узнавания», то есть отклик в душе:
«Вот это правильно!» Возможно, потому, что пять пальцев —
первооснова символического значения числа 5.
Образ привлекателен своей метафоричностью: нужно нанизать
на пальцы качественные перстни — технологии. Этих технологий
должно быть не меньше чем по одной на каждый палец. Правда,
если на каждый палец нанизать хотя бы по одному перстню,
получится тренерский имидж какой-то не тот...
Первое «Сценическое
явление поведение»
Заочная . ,
презентация ^ Л _ Поведение
1111 ^кза сценой»
Внешний PR
Технологии-кольца в модели руки
Метафорические модели бывают очень яркими и
привлекательными, однако нельзя требовать от них непререкаемой логики
и системности подхода.
Однажды в мастер-классе мы долго «строили» различные дома.
И вдруг одна из групп предложила вместо дома модель человека.
Все обрадовались, заулыбались.
Планирование
Постановка ^ ^
задачи ^ —о ^—--> Мотивация
Контроль ^—' J yj~7D Обратная связь
Модель человека для тренинга менеджерских качеств
209

Часть 3. Векторные модели тренинга
Улыбающийся человечек выглядит более привлекательным, чем
дом, похожий на клетку для попугая. Мы помним, что число 5 —
символ человека [Энциклопедия символов, 2005, с. 56]. Однако в клетке
для попугая возможны количественные оценки, а в модели человека
они затруднительны. Правда, можно представить его голову и
конечности как пять осей.
Планирование
Постановка
задачи
Мотивация
Контроль Обратная связь
Схематическая модель человека
Если перенести на эту схему значения индивидуальных
параметров, то может получиться уродец:
Планирование
Постановка
задачи
Мотивация
Контроль Обратная связь
Менеджерские качества участника А.
Планирование, мотивация и обратная связь явно развиты
недостаточно. Недоразвитие конечностей и головы у человечка — это,
конечно, весьма наглядно. Но как-то уж очень печально.
210

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
МОДЕЛЬ ПИРАМИДЫ
Можно было бы использовать для пяти элементов модель
пирамиды, отображая выраженность каждого слоя его шириной.
Эмпирическое
Практическое
Артистическое
Эмпатическое
8
Предубежденное
Пирамида видов понимания участницы Е.
Мы видим, что модель пирамиды тоже наглядна: сразу заметны
«узкие места». При этом не нужно думать о подборе контрастных
пар векторов, о том, что расположить слева и что справа, и т. п.
Однако я довольно много экспериментировала и с моделью пирамиды,
и с моделью дома, и отдаю преимущество модели дома. Во-первых,
при изображении модели пирамиды участникам тренинга трудно
бывает соблюсти масштаб. Во-вторых, модель пирамиды наглядно
говорит об «узких местах», но ее труднее интерпретировать.
Например, вот как выглядит пирамида этапов продажи у
менеджера Р.
Завершение продажи
Работа
с возражениями
Презентация продукта
Прояснение
потребностей
Вступление в контакт
5
6
Пирамида этапов продажи у менеджера Р.
211

Часть 3. Векторные модели тренинга
По этой пирамиде ясно можно судить о том, какие этапы
продажи менеджеру Р. нужно совершенствовать. Но для того чтобы
сделать вывод о преобладании у него формализованного подхода
и «тетеревиной» ориентации, нам придется использовать
дополнительные аргументы и схемы.
В отличие от модели пирамиды, модель дома не только
показывает «узкие места», но и позволяет описать явление более
системно, структурированно, а затем и более системно работать с ним в
тренинге.
И все же модель пирамиды незаменима в тех случаях, когда в
тренинге мы используем концепцию, построенную по принципу
пирамиды. Классический пример здесь, несомненно, — пирамида
потребностей А. Маслоу.
Определение потребностей, по А. Маслоу
Потребность
Самоактуализация
Уважение
Любовь и дружба
Безопасность
Физиологические
потребности
Характеристика
Потребность развить и реализовать свой потенциал
полностью
Потребность ощущать себя ценимым другими и самим
собой
Потребность в добрых и любовных отношениях
с другими людьми
Потребность в защищенности от опасности, нападения,
угрозы
Потребность в кислороде, воде, пище, физическом
здоровье и комфорте
10% — Самоактуализация
40% — Уважение
— Любовь и дружба
70% — Безопасность
^ 85% — Физиологические
потребности
Иерархия потребностей, по А. Маслоу (1954)
212

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
Справа от пирамиды указаны числа в процентах. Это условная
мера удовлетворенности потребностей у среднестатистического
гражданина [Маслоу А., 1999, с. 99].
А Маслоу считал, что «почти о любом здоровом представителе
нашего общества можно сказать, что он одновременно и
удовлетворен, и неудовлетворен во всех своих базовых потребностях. Наше
представление об иерархии потребностей будет более
реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей
и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей
мере, чем высшие... особо следует подчеркнуть, что процесс
актуализации потребностей не внезапный, не взрывной, скорее следует
говорить о постепенной актуализации более высоких потребностей,
о медленном пробуждении и активации. Например, если
потребность А удовлетворена только на 10%, то потребность В может не
обнаруживаться вовсе. Однако если потребность А удовлетворена на
25%, то потребность В пробуждается на 5%...» [МаслоуА, 1999, с. 99].
Таким образом, у среднестатистического американца, по
оценке Маслоу, должна быть такая «пирамидная» диаграмма
удовлетворения потребностей:
10% — Самоактуализация
40% — Уважение
55% — Любовь и дружба
70% — Безопасность
85% — Физиологические
потребности
Пирамида удовлетворения потребностей
у среднестатистического американца, по А. Маслоу
Читатель может оценить, насколько удовлетворены у него те или
иные потребности, а потом построить собственную «пирамидную»
диаграмму. Я часто предлагаю слушателям на лекциях и
участникам моих тренингов сделать это. Разнообразие форм
индивидуальных пирамид поистине впечатляет! Я бы не стала строить никакой
213

Часть 3. Векторные модели тренинга
«среднестатистической российской пирамиды». Я убеждена, что и
мотивационная диагностика, и мотивационный менеджмент
должны быть абсолютно индивидуальными. Например, вот какая
пирамида была установлена для менеджера У.:
Самоактуали-
зация
30
Уважение
Любовь и дружба
Безопасность
70
55
40
Физиологические потребности
75
Пирамида менеджера У.
Картина достаточно наглядная. Однако в тренинге
диагностикой процесс заканчиваться не может.
Главное при использовании модели пирамиды, так же как и в
модели дома, уметь ответить на два основных вопроса:
1. Какова оптимальная структура пирамиды?
2. Каковы технологии достижения оптимальной структуры?
Например, если мы используем пирамиду Маслоу, то какая
пирамида является оптимальной для данного человека? Для
сотрудника данной фирмы? Какие потребности нуждаются в более полном
удовлетворении? Какими способами этого можно достичь? Какие
для этого потребуются организационные изменения? Могут ли
быть созданы и переданы соответствующие технологии?
Например, в данном случае мы могли бы сначала попросить
менеджера У. определить оптимальный уровень удовлетворения
каждой из потребностей. Допустим, он считает оптимальным,
чтобы все эти потребности были удовлетворены у него на 90%. По
расхождению между существующим и оптимальным уровнями
удовлетворения потребностей можно судить о приоритетных
направлениях совершенствования системы мотивации. Эти расхождения
нагляднее представить в виде линейчатой диаграммы.
Теперь для каждого уровня потребностей должны быть
созданы технологии по организации их удовлетворения.
214

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
— Существующий
— Оптимальный
20
40
60
80
100
Позже мы рассмотрим и другие возможности построения
моделей мотивационного менеджмента (см. главу 11).
Итак, в модели пирамиды мы работаем с каждым элементом
(слоем пирамиды) в отдельности, в то время как модель дома
позволяет представить явление более целостно, в противопоставлении и
связи его частей.
Пирамиду мы берем в том виде, в котором ее предлагает автор
соответствующей концепции, поэтому алгоритма для создания
этой модели нет. Совет: хотя пирамида с «узкими местами» очень
наглядна, но для того, чтобы понять, что нужно «отращивать» и
какой должна быть величина прироста, лучше использовать простую
линейчатую диаграмму. Это тоже пирамида, но сдвинутая вправо.
Например, для пирамиды Маслоу она будет выглядеть так:
1
1
-
1
1
1
!
i 1 1
1
10 20 30 40 50 60 70 80 90
Вообще люди любят пирамиды, но от пирамиды Маслоу многие
уже устали. Нужны новые модели.
215

Часть 3. Векторные модели тренинга
модель лодки
Продолжением модели дома является модель лодки. В главе 9
мы говорили о том, что в «Тренинге эффективного делового
взаимодействия для менеджеров по продажам» четырех осей не
хватало, требовалось пять:
1) взаимодействие с первичным клиентом;
2) взаимодействие с постоянным клиентом;
3) взаимодействие с начальником;
4) взаимодействие с подчиненными;
5) взаимодействие с коллегами.
Однако, если пытаться построить модель дома из этих пяти
элементов, равновесия не получается. Дело значительно
облегчается, если добавить шестой элемент — взаимодействие с
новичками. Если компания растет, этот аспект взаимодействия актуален:
их нужно вводить в организацию, приобщать к организационной
культуре, обучать, передавать им опыт и т. п.
Получается модель лодки:
Взаимодействие
с начальником
Взаимодействие
с первичным
клиентом
Взаимодействие
с новыми
сотрудниками
Взаимодействие
-► с постоянным
клиентом
Взаимодействие
со старыми
сотрудниками
Взаимодействие
с подчиненными
Лодка делового взаимодействия
Каждый участник тренинга может оценить, насколько
эффективными являются формы взаимодействия по каждому из направлений,
216

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
затем наметить себе цели по каждому из них, после чего начать
усваивать соответствующие технологии. В корпоративных
тренингах, как правило, не только усваиваются технологии,
подготовленные тренером, но и вырабатываются новые.
Правда, чем больше элементов, тем больше технологий. Важно,
чтобы конструкция не рассыпалась от обилия деталей. Может
получиться так, как в том тренинге: «Запишите двенадцать важных
советов по каждому направлению!» В итоге в голове не остается ни
одной толковой технологии.
И все же модель лодки нравится многим участникам моих
мастер-классов. Возможно, потому, что шесть векторов все же полнее
описывают деятельность, чем четыре.
Сформулируем алгоритм построения модели лодки из
шести элементов.
1. Четко определить каждый из шести компонентов.
2. Определить, какой вклад вносит каждый из компонентов в
рассматриваемое явление:
а) Какие компоненты обеспечивают успех в данном виде
деятельности?
б) Какие компоненты препятствуют успеху?
3. Проверить, действительно ли на эти компоненты можно
повлиять в тренинге: какие-то из компонентов усилить,
а какие-то — ослабить? Можно ли будет создать
соответствующие клиентские технологии?
4. Шесть выделенных компонентов (аспектов, факторов,
компетенций и т. п.) сгруппировать так, чтобы они образовали
логически обоснованную схему. Для этого нужно ответить
на следующие вопросы:
а) Можно ли логически обосновать, почему векторы
объединяются в пары на двух горизонтальных осях?
б) Можно ли логически обосновать, почему одна пара
векторов должна располагаться впереди, ближе к «носу»
лодки, а другая — сзади, ближе к «корме» ?
в) Чем продиктовано расположение векторов справа и
слева?
г) Чем обусловлено помещение векторов на «нос» и на
«корму» лодки?
217

Часть 3. Векторные модели тренинга
Теперь проверим, как работает алгоритм, на примере
«Тренинга эффективного взаимодействия менеджера по продажам».
1. Четко определить каждый из шести компонентов.
1) взаимодействие с начальником;
2) взаимодействие с подчиненными;
3) взаимодействие с первичным клиентом;
4) взаимодействие с постоянным клиентом;
5) взаимодействие с новыми сотрудниками;
6) взаимодействие со старыми сотрудниками.
2. Определить, какой вклад вносит каждый из компонентов в
рассматриваемое явление:
а) Какие компоненты обеспечивают успех в данном виде
деятельности?
б) Какие компоненты препятствуют успеху?
Все компоненты вносят положительный вклад в успех.
3. Проверить, действительно ли на эти компоненты можно
повлиять в тренинге: какие-то из компонентов усилить,
а какие-то — ослабить. Можно ли будет создать
соответствующие клиентские технологии?
Наибольшую трудность представляет направление
«Взаимодействие с начальником». Однако есть технологии для работы и в
этом направлении.
По всем остальным направлениям технологии есть или могут
быть созданы.
4. Шесть выделенных компонентов (аспектов, факторов,
компетенций и т. п.) сгруппировать так, чтобы они образовали
логически обоснованную схему. Для этого нужно ответить на
следующие вопросы:
а) Можно ли логически обосновать, почему векторы
объединяются в пары на двух горизонтальных осях?
Одна пара векторов — клиентская, другая пара —
командная.
б)Можно ли логически обосновать, почему одна пара
векторов должна располагаться впереди, ближе к «носу» лодки,
а другая — сзади, ближе к «корме»?
Ось взаимодействия с клиентами отражает поведение на
рынке, а командная ось— внутреннюю «кухню» компании, кубрик,
поэтому она на корме.
в) Чем продиктовано расположение векторов справа и слева?
218

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
Слева обычно располагается точка нуля, а затем ось времени
идет вправо. Аналогичным образом и здесь — слева то, что
начинаем с нуля, справа — то, что продолжаем поддерживать и развивать,
г) Чем обусловлено помещение векторов на «нос» и на «корму»
лодки?
На «носу» — капитан корабля, а на корме — матросы.
Модель лодки хороша тем, что она симметрична. Число 6
обозначает союз и равновесие [Энциклопедия символов, 2005, с. 60].
Правильный подбор шести элементов обеспечивает модели
выразительность.
Однажды участники мастер-класса (Минск, июль 2006)
придумали для тренинга по созданию бизнес-планов модель лодки.
Стратегический менеджмент
Финансы
Технологии
Маркетинг
Управление
-► человеческими
ресурсами
Право
Лодка бизнес-плана в рыночной экономике
Стратегический менеджмент
Финансы
Технологии
Маркетинг
Управление
-► человеческими
ресурсами
Право
Лодка реально созданного бизнес-плана
219

Часть 3. Векторные модели тренинга
Лодка реально созданного бизнес-плана несимметрична и
притуплена с обеих сторон: финансам и технологиям уделяется
гораздо больше внимания, чем маркетингу, управлению человеческими
ресурсами, стратегическому менеджменту и правовым аспектам.
Тренер должен решить, располагает ли он технологиями для
восстановления симметричности лодки. Если да, то можно использовать
эту модель для тренинга или семинара. Если нет, то нужно найти
другие векторы, на которые действительно можно влиять в тренинге.
«Не критикуй, если не можешь помочь».
Рита Адаева
В начале этой главы я упомянула классификацию источников
власти в межличностных отношениях. Если считать, что их пять,
то можно построить модель дома. Если считать, что их шесть, — то
модель лодки. Построим модель лодки, так как она будет опираться
на более полную классификацию. Читатель может убедиться в том,
что возможны три варианта и все они имеют свое обоснование и
отвечают алгоритму.
Источники власти в межличностных отношениях
[по: Свенцицкий А. Л., 2003, с. 287-295]
Источник власти
Власть
вознаграждения
Власть
принуждения
Власть
легитимная
Власть
экспертная
Власть
информационная
Характеристика власти
Основана на способности агента влияния каким-то образом
наградить другое лицо («мишень») в случае признания
позитивных итогов деятельности последнего
Основана на страхе, подразумевает способность агента влияния
так или иначе наказать объект влияния, лишить его каких-то благ
Базируется на убеждении «мишени», что агент влияния имеет
законное право осуществлять свое влияние и что «мишень»
обязана подчиняться ему. Легитимная власть является функцией
позиции руководителя в организации и не зависит от каких-либо
его личных черт
Основана на том, что «мишень» приписывает агенту влияния
значительное превосходство в знаниях или опыте. При наличии
такой веры экспертная власть также будет итогом личного
признания со стороны «мишени»
Проистекает из убедительного содержания сообщения самого
по себе. Подобной информацией может обладать тот или иной
индивид, который совсем не является экспертом в данном
отношении. Информационная власть не зависит ни от личности
агента влияния, ни от взаимоотношений агента и «мишени»
220

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
Окончание таблицы
Источник власти
Власть
референтная
Характеристика власти
Основана на идентификации «мишени» с агентом влияния,
на чувстве общности с ним. Это может быть результатом
восхищения данным агентом, когда он воспринимается как
образец для подражания. Тогда «мишень» стремится изменить
свое поведение в соответствии с действиями агента влияния,
чтобы быть похожим на него
Источники власти в этой таблице я специально расположила в
определенной последовательности — от самых формальных к самым
неформальным, личностным. Информационная власть несколько
выпадает из этой последовательности, так как она и не формальна,
и не личностна. Она безличностна. В то же время
информационная власть не зависит от формального положения агента влияния,
поэтому думаю, она все же находится на своем месте в этом ряду.
Таким образом, оказывается, что три первых источника власти
обусловлены в значительной степени формальной позицией
руководителя, а три последних источника обеспечиваются его
личностными качествами и информированностью.
По-разному группируя эти источники, мы можем получить три
различные модели лодки.
В первой лодке слева и внизу — формальные источники власти,
справа и вверху — неформальные источники власти. Важнее всего
вопрос симметричности лодки.
Референтная власть
Власть
вознаграждения
Власть
принуждения
Экспертная
власть
Информационная
власть
Легитимная власть
Лодка источников власти: симметрична или несимметрична?
221

Часть 3. Векторные модели тренинга
Во второй лодке неформальные источники власти
сконцентрированы на «носу», а формальные— на «корме». Важнее всего
вопрос о преобладании «носа» или «кормы».
Референтная власть
Информационная ^
власть
Власть
принуждения
Экспертная
власть
Власть
вознаграждения
Легитимная власть
Лодка источников власти: преобладает ли «нос» над «кормой»?
В третьей лодке «нос» и «корма» поменялись местами.
Легитимная власть
Власть
вознаграждения
Экспертная
власть
Власть
принуждения
Информационная
власть
Референтная власть
Лодка источников власти: формальная или неформальная?
Это уже и не лодка, а скорее камень, «скрижаль» власти.
Верхняя часть камня здесь будет считаться более поверхностным,
а нижняя часть — более глубоким основанием власти. И
действительно, потеряв должность, человек может в один день лишиться
222

Глава 10. Модели дома, пирамиды и лодки
легитимной власти, власти вознаграждения и власти принуждения.
Однако экспертная, информационная и референтная власть могут
у человека сохраняться, даже если он уже не занимает позиции
руководителя.
В этом варианте модели важнее всего вопрос о преобладании
«глубинных» источников власти над «поверхностными».
Ответить на этот вопрос важно потому, что в действительности
тренер в тренинге может влиять в основном на «глубинные»,
неформализованные, личностные источники власти. Если
руководителю не дано права влиять на вознаграждение своих подчиненных,
то на тренинге такую лодку вряд ли удастся выправить. Придется
признать, что в тренинге мы можем развивать только то, что в
наших силах. Остальные задачи требуют уже не тренинговых, а
организационных решений.
Итак:
• Если тренинг посвящен сфере деятельности, в которой
выделяются пять необходимых элементов (параметров,
компонентов, фаз и т. п.), то для построения концепции тренинга лучше
использовать модель дома.
• Каркас дома строится из равных отрезков (векторов).
• Элементы распределяются по векторам таким образом,
чтобы можно было дать содержательную интерпретацию всем
особенностям дома: симметричности или несимметричности,
смещению дома вправо или влево, высоте крыши,
соотношению ширины первого и второго этажей и т. п.
• Задачи тренинга формулируются на основании
сопоставления существующего дома с оптимальным домом.
• Если модель дома построить затруднительно, можно
использовать модель пирамиды и формулировать задачи тренинга
на основании расхождений между существующим и
оптимальным уровнями по каждому слою пирамиды.
• Модель пирамиды позволяет оценить зоны роста, но не
всегда позволяет увидеть явление целостно, в соотношении его
частей.
• Если необходимо использовать шесть элементов, то для
построения концепции тренинга можно применить модель лодки,
сходную по своим требованиям и возможностям с моделью
дома.
223

Глава 11
МОДЕЛЬ ПОЛЕЙ
ХАРАКТЕРИСТИКИ МОДЕЛИ ПОЛЕЙ
Модель полей применяется в тех случаях, когда
рассматриваемое явление имеет два ключевых аспекта, параметра или
измерения.
Хорошая модель полей отвечает всем требованиям,
предъявляемым к графической концепции тренинга:
1. Ясная и зримая
2. Измеримая
3. Служит компасом движения на тренинге
4. Служит хранилищем клиентских технологий
+
+
+
+
Область применения модели полей
Виды развития
в тренинге
«Отращивание»
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Выбор направления движения
Прохождение фаз
Установление приоритетов
Возможности применения модели
к данному виду развития
Затруднительно
Затруднительно
Возможно
Весьма возможно
Возможно
Весьма возможно
Потренируемся в использовании возможностей модели полей.
Она построена по принципу бостонской матрицы.
224

Глава 11. Модель полей
БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА
В 1970-е годы Бостонской консультативной группой (Boston
Consulting Group — BCG) был разработан оригинальный и
остроумный способ классификации продуктов. Они предложили
использовать два критерия: темп роста данной отрасли и относительную
долю рынка данной компании. Если темп роста отрасли превышал
10%, он считался высоким, если был ниже 10% — низким.
Относительная доля рынка данной компании определялась по
соотношению между ее долей рынка и долей ее самого большого конкурента
в данной отрасли. Если доля данной компании превосходит долю
конкурента, то коэффициент больше единицы, если доля данной
компании ниже доли конкурента, то коэффициент ниже единицы.
Высокищ
темп
го
I
_О
Q.
го
о.
с
I
Низкий
темп
[
«Звезда»
/Ч
10% \V <Ъ
ХЧ '
А0
«Дойная корова»
«Вопросительные знаки»
или «дикие кошки»
\Х «Собака»
Высокая
Относительная доля рынка
Низкая
Бостонская матрица для описания жизненного цикла продукта
[по: Porter М. Е., 1980}
Таким образом можно определить, в каком квадранте
находится каждый продукт компании. Например, если отрасль растет,
а компания по данному продукту опережает самого крупного
конкурента, то такой продукт называется «звездой».
Если отрасль растет, но доля вашего продукта пока ниже, чем у
самого крупного конкурента, то такой продукт называется
«вопросительным знаком» — неизвестно, что будет дальше. Этот квадрант
называют иногда «дикими кошками» (они тоже непредсказуемы),
а по некоторым источникам — и «телятами».
225

Часть 3. Векторные модели тренинга
Если темп роста отрасли низкий, но относительная доля рынка
высока, то это «дойная корова». Если же и темп, и доля низкие, то
это «собаки». Почему собаки? Наверное, эти продукты (или
компании) можно представить как эдаких голодных псов, «шныряющих»
по рынку. Все это только на первый взглед может показаться
далеким от тренингового бизнеса.
Каждый тренер может определить, хотя бы примерно, как
распределяются по этим ячейкам его собственные тренинговые
продукты. Для этого нужно ответить на два вопроса:
1. Насколько стремительно растет спрос на эту тематику?
2. Какова моя доля рынка по сравнению с моим самым крупным
конкурентом по этой тематике?
По тренинговым продуктам, которые я сама «произвожу»,
получается примерно такая картина:
Высоки^
темп
га
ЭС
I
J3
О.
О
Q.
С
0)
Низкий
темп
10%
«Звезда»
Методология ведения
тренинга
Методология создания
тренинга
«Дойная корова»
«Личностное влияние
и противостояние»
«Развитие мотивации
и приверженности»
1,0
«Вопросительные знаки»
или «дикие кошки»
Эмоциональный
менеджмент
Развитие лидерства
«Собака»
Тренинг прозрачной
коммуникации
Тренинг остроумия
Тренинг проницательности
в бизнесе
Высокая
Относительная доля рынка
Низкая
Классификация тренинговых продуктов
Конечно, здесь многое строится на приблизительных оценках.
Ключевая идея состоит в том, что бизнес-единицы,
располагающиеся в разных квадрантах, принципиально различаются по движению
денежной наличности и поэтому требуют различного управления.
Типы продукта в бостонской матрице
Тип продукта
«Дойные
коровы»
Характеристика продукта
Эти бизнесы производят здоровый поток наличности, что может
быть использовано для других, развивающихся бизнесов
226

Глава 11. Модель полей
Окончание таблицы
Тип продукта
«Собаки»
«Звезды»
«Вопросительные
знаки» или
«дикие кошки»
Характеристика продукта
Это ловушки для наличности, так как конкурентная сила этих
бизнесов весьма низка
Эти бизнесы потребуют больших объемов наличности для
поддержания роста, но у них хорошая позиция на рынке,
поэтому они принесут и прибыль
Эти бизнесы потребуют больших вливаний наличности для
поддержания роста, но сами они пока слабые производители
наличности
Следуя логике этого общего «портфеля» организации, для
каждой группы бизнесов или продуктов выбираются свои стратегии
поведения. Например, «дойные коровы» должны финансировать
развитие «вопросительных знаков», чтобы эти последние могли
перейти в «звезды» [Porter M. Е., 1980].
Таким образом, если использовать бостонскую матрицу в
тренинге, то развитием здесь будет совершенствование стратегии в каждой
из ячеек и освоение технологий перехода из одной ячейки в другую.
По принципу бостонской матрицы построена и известная
матрица Эйзенхауэра.
Важные
i
го
со
Неважные
Несрочные Срочность дел Срочные
Матрица Эйзенхауэра: классификация дел и задач
Дуайту Эйзенхауэру, президенту Соединенных Штатов Америки
в 1953—1961 годах, приписывается такое высказывание: «Планы — это
i
Важные,
но несрочные
Среднее
Неважные
и несрочные
Важные
и срочные
Неважные,
но срочные
Среднее ^
227

Часть 3. Векторные модели тренинга
ничто, а планирование — все». Для того чтобы быть эффективным
менеджером, следует четко различать, что важно, а что неважно.
Эйзенхауэр утверждал, что для определения приоритетов в делах
и задачах необходимо учитывать два измерения: важность дел и их
срочность. Если поместить эти два параметра на две оси, то
получится четыре квадранта дел и задач.
Важные и срочные дела. Внимание! Займись ими прямо сейчас.
Важные, но несрочные дела. Определи для них время. Внеси их
в свой календарь.
Неважные, но срочные дела. Quick Fix. Быстро отделайся от
них. Постарайся делегировать все, что только можно, и уменьшить
свое участие в них.
Неважные и несрочные дела. Отбрось их. Отправь их в
мусорную корзину29.
При неправильном планировании все дела превращаются в
важные и срочные.
Важные *
5
ё
о
Важн
Неважные
Откладываются на потом...
и превращаются в срочные
Важные.
но несрочные
Среднее
«Пожирают» время
Неважные /
и несрочные
Все дела и задачи
переходят в этот квадрант
^ Важные
4f к и срочные
/ \
Вытесняют важные,
отнимая энергию и время
\Неважные/
но срочные
Среднее
Несрочные
Срочность дел
Срочные
Неправильное планирование дел и задач
При правильном планировании каждая задача получает свой
ранг приоритетности, свое время и свой способ исполнения —
личное выполнение дела или делегирование.
В тайм-менеджменте есть шесть ступеней:
1. Перечисли все свои дела и задачи.
2. Определи важность каждого из них.
29 Определения задач и алгоритм тайм-менеджмента взяты из текста сайта http://
www. 12manage.com/description_time_management.html
228

Глава 11. Модель полей
3. Определи срочность каждого из них.
4. Нарисуй матрицу.
5. Распредели дела и задачи по четырем категориям.
6. Действуй в соответствии со своей классификацией.
Важные *
S
ё
О
1
го
со
Неважные
Внеси в календарь
Важные,
но несрочные
Среднее
Выбрось в корзину
Неважные
и несрочные
Делай немедленно
^ Важные
и срочные
Делегируй другим
Неважные,
но срочные
Среднее
\
►
Несрочные
Срочность дел
Срочные
Правильное планирование дел и задач
Если матрицу Эйзенхауэра использовать в тренинге «Тайм-
менеджмент», то развитием в тренинге будет совершенствование
стратегии поведения в каждой из ячеек, по отношению к каждому
типу задач.
Мы рассмотрели две матрицы, однако модель тренинга я
предлагаю называть моделью полей. Поле — это так по-русски! Ячейка
матрицы — маленькая, а русское поле — широкое.
Как мы увидим, поля в этой модели могут быть самыми
разнообразными.
АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ПОЛЕЙ
1. Определить предмет рассмотрения. (Например, в матрице
Эйзенхауэра — типы задач.)
2. Определить два ключевых фактора (параметра,
измерения, компонента) этого явления. (Например, важность и
срочность задач.)
229

Часть 3. Векторные модели тренинга
3. Проверить, являются ли два эти фактора независимыми:
могут ли они изменяться независимо друг от друга?
Критерием здесь является ответ на вопрос о том, могут ли эти
параметры встречаться в разных сочетаниях. (Например,
важность и срочность — независимые параметры, так как
они могут встречаться в разных сочетаниях.)
Если два параметра связаны между собой, это значит, что
они встречаются не во всех возможных сочетаниях и в
классификации будут оставаться «пустые клетки».
Если выделенные ключевые параметры независимы,
можно переходить к этапу 4.
4. Определить, что будет считаться областью низких и
высоких значений для каждого из параметров. Можно выбрать
среднюю величину по каждому из параметров, можно
использовать и другие показатели30. При этом лучшее
сочетание параметров должно оказаться в верхнем правом
квадранте, так как движение вправо и вверх31 воспринимается
как общее улучшение, ускорение, усиление и т. п.).
(Например, в матрице Эйзенхауэра в правой верхней
ячейке — те дела, которые нужно выполнять немедленно.)
5. Определить задачи тренинга. Какое развитие будет
оптимальным:
1) совершенствование стратегии в каждом поле;
2) переход из одного поля в другое (выбор направления
движения);
3) предотвращение перехода из одного поля в другое и др. ?
(Например, для тренинга «Тайм-менеджмент» — это
совершенствование стратегии поведения по отношению к
каждому типу дел и предотвращение перехода всех дел в важные
и срочные.)
6. Определить, существуют ли (или могут ли быть созданы)
технологии, обеспечивающие эти варианты
совершенствования или перехода из одного поля в другое?
30 Например, в классической бостонской матрице по оси «доля рынка»
критической точкой является не средняя величина, а соотношение долей, равное единице, а по
оси «темп развития рынка» — годовой прирост в 10%.
31 В классической бостонской матрице это не так. Однако тренинговый опыт
показывает, что лучше всегда оставлять верхний правый квадрант для всего самого
лучшего. Движение любой кривой вправо и вверх дает общее впечатление роста и
позитивного развития.
230

Глава 11. Модель полей
Если технологий нет и создать их тренер не берется, то
придется вернуться к п. 2. Если технологии есть или тренер
готов их создать, то модель готова к применению в тренинге.
(Например, для тренинга «Тайм-менеджмент» это технологии
установления приоритетов, планирования важных и
несрочных дел, делегирования срочных и неважных и др.)
Необязательно, но очень желательно дать каждому из полей
яркие названия. Это делает модель ярче и яснее. Правда,
иногда яркие названия вызывают непредсказуемые ассоциации.
Но лучше ассоциации и эмоциональный отклик, чем скука.
Применим алгоритм создания модели полей к построению
модели тренинга «Развитие креативности»
Высокое
i
О
e
О)
5
Низкое
{
Малое количество,
высокое качество
Среднее
Малое количество,
невысокое качество
Большое количество,
высокое качество
Большое количество,
невысокое качество
Среднее
Идей мало Количество идей
Концепция тренинга креативности
Идей много
1. Определить предмет рассмотрения. Компоненты
креативности.
2. Определить два ключевых фактора (параметра, измерения,
компонента) этого явления. Два основных параметра
креативности — количество и качество производимых идей.
3. Проверить, являются ли два эти фактора независимыми:
могут ли они изменяться независимо друг от друга? Критерием
здесь является ответ на вопрос о том, могут ли эти параметры
встречаться в разных сочетаниях.
По Д. Гилфорду [Guilford J. Р., 1967], в креативности можно
выделить четыре фактора:
231

Часть 3. Векторные модели тренинга
1) беглость, то есть способность генерировать максимальное
количество идей;
2) оригинальность, то есть способность генерировать
нестандартные идеи;
3) гибкость, то есть способность к порождению широкого
многообразия идей;
4) точность, то есть способность придавать завершенный вид
продуктам мышления.
Количество производимых идей и их оригинальность могут
считаться независимыми параметрами32. Один человек может
производить много оригинальных идей, а другой— много
неоригинальных, третий — малое количество по-настоящему
оригинальных, а четвертый— мало идей, притом неоригинальных (самый
печальный случай).
Итак, количество идей может быть не связано с их
оригинальностью. В то же время количество и разнообразие идей
оказываются связанными между собой: если идей мало, то и разнообразие их
ограничено. Количество разных групп идей не может превышать
общего количества идей.
Что касается точности «продуктов мышления», завершенности
идеи, то их на тренинге вообще трудно оценить. Эти
характеристики идеи по-настоящему могут проясниться только на практике,
скорее всего, уже вне тренинга. Да и вряд ли на тренинге
креативности стоит стремиться к завершенности продуктов. Главные два
параметра — это все же беглость (количество производимых идей)
и их оригинальность. Можно тренироваться и в производстве
разнообразных идей, но тогда стоит использовать в качестве модели
тренинга не модель полей, а модель паруса.
Если выделенные ключевые параметры независимы, можно
переходить к этапу 4.
4. Определить, что будет считаться областью низких и
высоких значений для каждого из параметров. Можно выбрать среднюю
величину по каждому из параметров, можно и другие показатели.
При этом лучшее сочетание параметров должно оказаться в
верхнем правом квадранте, так как движение вправо и вверх
воспринимается как общее улучшение.
32 Правда, иногда выявляется положительная корреляция между
количественными и качественными аспектами креативности. Исследования Е. Г. Алиевой показали,
что оригинальность и беглость положительно связаны между собой: чем больше
ответов, тем они оригинальнее, и наоборот [по: Дружинин В. Н., 2000, с. 187].
232

Глава 11. Модель полей
Выбираем условную среднюю величину. Подсчитать
количество идей в единицу времени и определить среднюю величину по
данной группе возможно. Можно оценить оригинальность идей,
хотя это уже гораздо труднее. Можно предложить каждому
человеку самому оценить оригинальность своих идей, а не навязывать
ему оценку извне.
5. Определить задачи тренинга. Какое развитие будет
оптимальным:
1) совершенствование стратегии в каждом поле;
2) переход из одного поля в другое (выбор направления
движения);
3) предотвращение перехода из одного поля в другое и др. ?
В тренинге «Развитие креативности» это задача перехода в поле
креативности из всех остальных полей.
6. Определить, существуют ли (или могут ли быть созданы)
технологии, обеспечивающие эти варианты
совершенствования или перехода из одного поля в другое.
Если технологий нет и создать их тренер не берется, то
придется вернуться к п. 2. Если технологии есть или тренер готов их
создать, то модель готова к применению в тренинге. Технологии для
развития беглости и оригинальности существуют [см., напр.:
Психогимнастика в тренинге, 2004, с. 173 — 250].
Попробуем теперь дать яркие названия каждому из полей.
Высокое '{
Низкое
Идей мало Количество идей
Концепция тренинга креативности
Идей много
Почему выбраны именно эти названия полей? Пчелы трудятся
не столько творчески, сколько под влиянием инстинктов,
предопределенных программ поведения. Сороки производят много звуков,
233

Часть 3. Векторные модели тренинга
но большинство идей приносят «на хвосте» от кого-то другого. Их
идеи — это часто забытые цитаты из других авторов. Слоны
(точнее, конечно, слонихи) отличаются очень длинным периодом
вынашивания плода— 20 — 22 месяца. Они редко что-то «рождают».
Что касается дельфинов, то их возможности по-настоящему еще не
определены.
«А вот то, что по стандартным методикам у дельфинов по сравнению с
человеком креативность на порядок выше, — это доказанный психологической
наукой факт».
[«Живой журнал», ноябрь 2006]
Важно, чтобы «метафорические» названия полей никого не
задевали слишком сильно. Иногда приходится над ними
основательно подумать. Для того чтобы никто не посчитал себя оскорбленным,
оказавшись «сорокой» или «муравьем», в тренинге креативности
можно использовать другие названия полей:
Высокое
Низкое
i
Редкие изобретатели
Среднее
Потенциальные
изобретатели
Изобретатели
Изобретатели
велосипедов
Среднее
Идей мало Количество идей
Концепция тренинга креативности
Идей много
Вообще же названия полей нужны прежде всего для того, чтобы
четко сформулировать задачи развития в тренинге.
Задача 1 —увеличение количества идей —требует технологий
повышения производительности в единицу времени. Задача 2 —
повышение качества идей — требует технологий развития
оригинальности идей. Для потенциальных изобретателей задача тоже может быть
сформулирована. Нужно решить, что сначала развивать:
производительность или оригинальность. Я бы начала с производительности.
234

Глава 11. Модель полей
Высокое *
[ачество иде
.X.
Низкое
Задача 1:
увеличение количества идей
Редкие изобретатели
Среднее
Потенциальные
изобретатели
Задача 2:
повышение качества идей
Изобретатели
велосипедов
Среднее "
Идей мало Количество идей Идей много
Направления развития в тренинге креативности
Если ориентировать участников тренинга сразу на высокое качество,
это многих из них сковывает: «Лучше никакой идеи, чем плохую!»
Пусть уж лучше они сначала научатся производить множество идей,
а потом можно начать работать с качеством.
Кстати, поскольку задачи этого тренинга построены на модели
Гилфорда, мы могли бы рассматривать четыре аспекта креативности
как четыре вектора и использовать уже известную модель паруса.
Оригинальность
(нестандартность идей)
Беглость
(скорость
производства идей)
Точность
-► (завершенность
продуктов мышления)
Гибкость
(разнообразие идей)
Парус креативности
Однако в процессе тренинга бывает очень трудно определить
прирост по каждому из трех качественных параметров в
отдельности. Особенно трудно оценить степень «завершенности продуктов
235

Часть 3. Векторные модели тренинга
мышления». Именно поэтому лучше либо считать показателем
качества идей их оригинальность, либо объединить все качественные
характеристики в единый параметр качества идей, а скорость (беглость)
считать количественным параметром и использовать модель полей.
МОДЕЛЬ ПОЛЕЙ В ТРЕНИНГЕ
«УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ
И ПРИВЕРЖЕННОСТЬЮ»
Предмет рассмотрения: состояние мотивации сотрудников
организации.
Два ключевых фактора:
1) работу нужно выполнить;
2) работу интересно выполнять.
Факторы являются независимыми. Каждый из факторов
представим как ось с десятью делениями. Средней оценкой будем
считать «теоретическую» среднюю, то есть оценку 5.
По соотношению этих факторов получаем четыре типа задач.
ii
Нужно,
но неинтересно
Ненужно
и неинтересно
Нужно
и интересно
Ненужно,
но интересно
►
Неинтересно
Интересно
Классификация рабочих задач
Теперь классификацию задач дополним классификацией
исполнителей. Немного воображения — и можно представить себе,
как себя чувствуют исполнители каждого из типа задач.
Если человеку постоянно приходится выполнять 1гужные, но
неинтересные задачи, он чувствует себя рабом обязательств, долга,
или, как джинн, «рабом лампы».
236

Глава 11. Модель полей
it
Нужно,
но неинтересно
«Подневольные»
Ненужно
и неинтересно
«Спящие»
Нужно
и интересно
«Вдохновленные»
Ненужно,
но интересно
«Свободные художники»
►
Неинтересно
Интересно
Классификация задач и исполнителей
Такому человеку интересно сделать работу, а не делать ее.
Заинтересованность только в исходе деятельности при отсутствии
приятных переживаний приводит к исчезновению интереса [Додо-
нов Б. И., 1984]. Постоянно делать неинтересную работу, которую
делать все же надо, — значит постоянно испытывать
отрицательные эмоции и напряжение, то есть стресс.
Стресс:
1) состояние ярко выраженного переживания человеком
конфликтных жизненных ситуаций, которые остро и длительно ограничивают
удовлетворение его социальных и биологических потребностей
[Судаков К. В., 1981];
2) неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему
требование [Селье Г., 1979]
Если же человек имеет возможность работать над интересными
задачами, но такими, про которые он не может сказать себе: «Это
нужно сделать!», — то он «свободный художник». Очень часто на
тренинге два-три человека в группе признают, что они находятся
в зоне комфорта, из-за этого напряжения и «драйва» в их работе
недостаточно.
Интерес к работе и осознание того, что работа нужна, — это
признаки «вдохновленного» сотрудника (термин С. В. Шекшни
[2003]), или сотрудника «в драйве» (любимый термин довольных
руководителей).
237

Часть 3. векторные модели тренинга
Стресс
«Анабиоз»
«Драйв»
Комфорт
►
It
Неинтересные задачи Интересные задачи
Классификация мотивационных состояний
Если задачи и ненужные, и неинтересные, то они приводят к
скуке и спячке, анабиозу (любимый термин недовольных
руководителей).
Теперь можно определить задачи тренинга:
^поддержание и дальнейшее развитие мотивации у
«вдохновленных»;
2) перевод «подневольных» сотрудников во «вдохновленные»;
3) перевод «свободных художников» во «вдохновленные»;
4) перевод «спящих» во «вдохновленные».
Рассмотрим эти задачи последовательно.
Задача 1: поддержание и дальнейшее развитие мотивации у
«вдохновленных». У «вдохновленных» нужно поддерживать
естественные источники мотивации. Нужно выяснить, что это за
источники, холить их и лелеять.
Источники вдохновения сотрудника (по результатам
исследования компании «МакКинзи» и С. В. Шекшни [Шекшня С. В., 2003,
с. 37, 159]:
• интересная, содержательная работа;
• участие в важном и интересном проекте;
• уважение и внимание со стороны руководителя;
• доверие к высшему руководству;
• разделение ценностей компании;
• возможность профессионального развития;
• возможность продвигаться в компании;
• участие в выработке стратегии и операционных целей;
238

Глава 11. Модель полей
• прозрачность действий менеджмента;
• продуктивная организационная культура.
Этот перечень источников вдохновения отражает лишь общие
тенденции. В действительности источники мотивации
индивидуальны. Причины, поддерживающие мотивацию человека к работе,
причем к работе именно в этой организации, различаются у разных
людей.
Не может быть единой мотивационной системы для всех
сотрудников.
Эффективный мотивационный менеджмент индивидуален
«Организации вынуждены дифференцировать, выделять
наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание,
точно так же, как они это делают в отношении своих наиболее
ценных клиентов» [Шекшня С. В., 2003, с. 35].
Задача 2: перевод «подневольных» сотрудников во
«вдохновленные». Необходимо выяснить, что снижает их интерес к работе,
и нейтрализовать действие демотивирующих факторов.
Факторы демотивации [по: Андреева Т., Юртайкин Е., 2002]:
• нарушение негласного контракта;
• неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые
он сам ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие чувства причастности к компании;
• отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет
личного и профессионального роста;
• отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Можно заметить, что мотивирующие и демотивирующие
факторы частично совпадают. Таким образом, преодолевая демотива-
цию, мы повышаем мотивацию.
Однако бывает и так, что мотивирующие и демотивирующие
факторы различаются. Например, в исследовании О. Е. Ивашко
установлено, что демотивирующие факторы у сотрудников
государственных учреждений и частных компаний одинаковы, а
мотивирующие факторы различаются.
239

Часть 3. Векторные модели тренинга
Мотивация сотрудников государственных учреждений
и частных компаний [по: Ивашко О. Е, 2006]
Категория
сотрудников
Сотрудники
государственных
учреждений
Работники
частных
компаний
Основной
мотивирующий фактор
Уровень материального
обеспечения организации:
• техническая и методическая база
учреждения;
• условия труда
Социально-психологические
составляющие управления:
• отношение руководства к труду
подчиненных;
• благоприятный
социально-психологический климат в коллективе
Элементы
демотивации
• Недостаточно
эффективная организация
труда руководителем;
• отношение руководителя
к сотрудникам
(конфликты, непонимание,
несправедливость, грубость
и др.)
По-видимому, демотивирующие факторы действуют по
принципу гигиенических факторов Ф. Херцберга: если они
присутствуют, то снижают мотивацию, если же они устранены, то
никак на нее не влияют [Herzberg F. I., Mausner В., Snyderman В. В.,
1959]. В любом случае начинать нужно с нейтрализации демоти-
вирующих факторов, а потом уже использовать естественные
источники вдохновения для поддержания и дальнейшего развития
мотивации.
При этом самый перспективный путь — прояснение
индивидуальных демотивирующих и мотивирующих факторов. У человека
можно спросить: «Что снижает вашу мотивацию? Что могло бы
повысить вашу мотивацию? » Люди многое знают о себе. Как
утверждал Г. В. Оллпорт, зрелого человека достаточно прямо спросить,
каковы его мотивы [Allport G. W., 1937].
Задача 3: перевод «свободных художников» во
«вдохновленные». По отношению к сотруднику, пребывающему в комфорте,
возможно, понадобится использовать такие способы
организации работы, при которых он начинает понимать, что порученное
ему дело сделать нужно, и даже необходимо, потому что иначе он
кого-то подведет, лишит всю команду премии (стратегия системы),
потеряет какие-то возможности и преимущества (стратегия
вызова) и т. п. Описание этих стратегий можно найти в литературе [см.,
напр.: Сидоренко Е. В., 2001; Шекшня С. В., 2003].
240

Глава 11. Модель полей
Задача 4: перевод из «анабиоза» в «драйв». Конечно, труднее
всего работать с сотрудниками, находящимися «в спячке». Сначала
необходимо перевести их в поле комфорта, а затем уже — в поле
«драйва». Начинать нужно с развития интереса к работе за счет
преодоления демотивирующих факторов и использования
естественных источников мотивации. После того как эти сотрудники
перейдут в поле «комфорта», можно применять стратегии системы
и вызова. Главное, чтобы участники тренинга не стремились идти
сразу по пути ужесточения мотивационного режима для «спящих»,
так как это неперспективно. Стресс и подневольный труд не дают
плодотворных результатов, а если и дают, то ненадолго. Такой путь
будет неверным со стратегической точки зрения.
ч
i
Стресс
Развитие
интереса
Развитие
интереса
«Анабиоз»
W
W
«Драйв»
Поддержание
вдохновения
Усиление
необходимости и смысла
Комфорт
Неинтересные задачи Интересные задачи
Задачи управления мотивацией
{
«Подневольные»
Стратегия преодоления
демотивирующих факторов
Стратегия преодоления
демотивирующих факторов
«Спящие»
«Вдохновленные»
Стратегия использования
естественных источников
мотивации
Стратегия системы
и вызова
«Свободные художники»
^
Неинтересные задачи Интересные задачи
Стратегии управления мотивацией
241

Часть 3. Векторные модели тренинга
Конечно, на тренинге вряд ли можно непосредственно
повлиять на демотивирующие факторы или «включить» источники
вдохновения. Участники смогут лишь увидеть возможности этих
стратегий, осознать их важность и почувствовать их действие на себе.
Парадоксальным исходом тренингов, посвященных
мотивации, часто является осознание участниками того, что им не развить
у себя интереса к этой работе и поэтому нужно... сменить работу.
Я уже писала об этом в главе 5.
МОДЕЛЬ ПОЛЕЙ В ТРЕНИНГЕ
«РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА»
Предмет рассмотрения: природа лидерства.
Два ключевых фактора лидерства:
1) личностные качества лидера;
2) его отношение к последователям.
Факторы являются независимыми. Каждый из факторов
представим как ось с десятью делениями. Средней оценкой будем
считать «теоретическую» среднюю, то есть оценку 5.
По соотношению этих факторов получаем четыре типа лидеров.
Выдающийся человек,
но плохо относится
ко мне
Среднее
Невыдающийся человек
и плохо относится
ко мне
Выдающийся человек
и хорошо относится
ко мне
Невыдающийся человек,
но хорошо относится
ко мне
Среднее
Плохое Отношение лидера к последователю Хорошее
Классификация лидеров
Предлагаю читателю вспомнить своих руководителей, с
которыми он работал в течение жизни, и ответить на вопросы методики
«Матрица лидерства».
242

Глава 11. Модель полей
Методика для оценки руководителей
«Матрица лидерства»
Оцените своих руководителей, прошлых и настоящих, по двум
параметрам:
Насколько выдающимися были личные качества данного
человека? Был ли это человек выдающегося интеллекта,
стратегического мышления, сильной воли?
Весьма
невыдающийся
1
2
3
4
5
б
7
8
Как этот человек относился (или относится
Равнодушно
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Весьма
выдающийся
I к вам лично?
9
10
Очень
хорошо
По соотношению этих двух параметров определите место
данного руководителя в матрице лидерства.
Повторите п. 1 — 3 для всех остальных руководителей, с
которыми вы работали в своей жизни.
Вспомните, кто из этих людей был для вас настоящим лидером.
Обозначьте его точку как «звезду». В какой квадрант попадает этот
человек?
Я почти уверена, что тот человек, который был для вас
настоящим лидером, попадет в верхний правый квадрант, то есть в поле
«Выдающийся человек и хорошо относится ко мне». Это
многократно подтверждалось на моих тренингах лидерства.
Выдающийся человек,
но плохо относится ко мне
У Б. М.
Невыдающийся человек
и плохо относится ко мне
Выдающийся человек
и хорошо относится ко мне
^^^ Г. Р. ^^^ В. Т.
Невыдающийся человек,
но хорошо относится ко мне
^\j]. E. >^Чг. К.
1 ►
Плохое Отношение лидера к последователю Хорошее
Матрица лидерства: случай менеджера М.
(имена лидеров указаны измененными инициалами)
243

Часть 3. Векторные модели тренинга
Мой лидер, лидер именно для меня — это человек, который не
только обладает выдающимися качествами, но и хорошо
относится именно ко мне. В случае менеджера М. самым лучшим лидером
именно для М. оказывается руководитель с инициалами В. Т.
Именно про этого человека он может сказать: «Это был мой лидер».
Лидера Б. М. менеджер М. не считает лидером для себя, так как
он был равнодушен к М, никогда не помогал ему, не
интересовался им. Он был каким-то чужим. Руководителей Л. Е. и Г. К.
менеджер М. вспоминает с теплым чувством, однако не считает, что они
были настоящими лидерами. Руководителя Н. Е. он вообще считает
«ошибкой своей жизни».
Дадим полям новые, более яркие названия.
[
«Чужой»
Среднее
«Ничей»
«Мой»
«Свой»
Среднее
Плохое Отношение лидера к последователю Хорошее
Классификация лидеров
«Чужой» лидер сам по себе хорош, но не для меня. Это лидер для
кого-то другого. Возможно, он ведет кого-то за собой, но не меня.
Вы очень хороши, но мне какое дело?
«Свой» лидер хорошо относится ко мне, но, возможно, он не
совсем лидер. Он просто «свой человек». Может быть, он не
воспринимается как лидер, потому что до назначения на руководящую
должность долго был «своим» человеком или потому, что он не
обладает выдающимися личными качествами. Это удобный лидер для
тех, кто не хочет для себя никаких лидеров.
244

Глава 11. Модель полей
«Ничей» лидер, похоже, ни для кого не является лидером. Он
не отличается выдающимися личными качествами и добрым
отношением к последователю. Таких «лидеров» обычно вспоминают с
некоторым содроганием.
И только «мой» лидер — это тот, кого человек сам назовет
лидером для себя. Лидер ведь не просто «блистает», он ведет. Он
вызывает у людей «рефлекс следования», открытый Конрадом
Лоренцем. Вылупившиеся утята следуют за уткой. Раз она идет, значит,
знает, куда. По-видимому, инстинкт повелевает идти за тем, кто
идет куда-то целенаправленно. Кроме того, утка мягкая, и она
заботится об утятах. Люди тоже следуют за тем, кто знает, куда идет,
и заботится о последователях. Возможно, у последователей
пробуждается «рефлекс следования», и они идут за тем, кого считают
подходящей... матерью.
Вот и вся концепция лидерства.
Это если упрощать. А теперь усложним. В исследованиях
лидерского поведения в Университете Огайо, начатых в 1940-е годы
под руководством Ральфа Стогдилла, были выявлены два фактора
лидерского поведения: 1) чуткость, или уважение и внимание к
людям (consideration); 2) структурообразующее начало (initiating
structure).
Два фактора лидерского поведения
[по: Hellhegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., 2001, p. 330]
Название фактора
Чуткость
Структурообразующее
начало
Содержание фактора
Способность устанавливать и поддерживать рабочие
отношения, характеризующиеся взаимным доверием,
двусторонней коммуникацией, уважением к идеям
сотрудников и сопереживанием их чувствам
Способность лидера определять и назначать роли себе
и своим сотрудникам для того, чтобы они устанавливали
цели в зоне своей ответственности и достигали их
Эффективные лидеры сочетают чуткость к людям с развитым
структурообразующим началом. Эта модель лидерства называется
бихевиоральной, так как она концентрируется на том, что
делают лидеры и как они это делают [Hellriegel D.f Slocum J. W.,
Woodman R.W., 2001, p. 331].
В ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара
выделяются два фактора поведения лидера: ориентация на задачу и
245

Часть 3. Векторные модели тренинга
ориентация на отношения. По мере повышения зрелости
подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на
отношения, растет, а потребность в поведении, направленном на
задачу, наоборот, уменьшается [Hersey P., Blanchard К. Н., 1988].
Мы видим, что модель личных качеств и личных отношений во
многом сходна с бихевиоральной и ситуационной концепциями
лидерства. Правда, под качествами лидера в моей модели тренинга
«Развитие лидерства» понимаются не только
структурообразующее начало или поведение, направленное на задачу, но также
стратегическое мышление, интеллект, профессионализм, смелость,
решительность и другие ценные качества. Когда я просила читателя
оценить своих лидеров по двум параметрам, разве только
структурообразующее начало оценивали они в своих руководителях?
Думаю, что они имели в виду и другие выдающиеся (ну, или не очень
выдающиеся) качества своих лидеров.
Модель лидерства, известная под названием «Теория черт»,
утверждает, что большинство (хотя и не все) успешных лидеров
обладают четырьмя чертами [Kouzes J. M., PosnerВ. Z., 1995; Judge W. Q.,
1999; Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., 2001].
Ключевые черты успешного лидера
[по: Hellriegel D., Hellriegel D., Slocum J. W.,
Woodman R. W., 2001, p. 329]
Фактор
Интеллект
Зрелость
и широта
Внутренняя мотивация
и стремление
к достижениям
Честность
Поведение и характер лидера
Большинство успешных лидеров обладают несколько
более высоким интеллектом, чем их последователи
Успешные лидеры характеризуются эмоциональной
зрелостью и широтой интересов
Успешные лидеры ориентированы на результат; когда они
достигают одной цели, они ищут другую. Они не зависят
от своих последователей в мотивации достижения целей
Успешные лидеры последовательны. Когда руководители
устанавливают один набор ценностей, а практикуют
другой, они быстро теряют доверие последователей.
Многие исследования указывают на то, что если
подчиненных попросить оценить и прокомментировать
различные черты успешных и неуспешных лидеров, то
честность оказывается наиболее важной характеристикой.
Доверие является критической характер и аи кой,
определяющей степень готовности следовать за лидером
246

Глава 11. Модель полей
В этом перечне две лидерские черты можно отнести к личным
качествам — это интеллект и мотивация. Две другие черты
характеризуют не только личные качества лидера (например, широту
интересов), но и его отношение к последователям. И действительно,
честность всегда проявляется по отношению к кому-то, так же как
и эмоциональная зрелость. Таким образом, теория черт тоже
предполагает две составляющие: собственно личные качества лидера и
его отношение к последователям.
Теперь — о технологиях развития лидерства. Предлагаю
представить себя на месте руководителя и применить эти же критерии
оценки к самому себе. Тот, кто хочет быть лидером, должен сделать
так, чтобы его последователь добровольно сказал: «Это мой лидер».
В его матрице руководитель должен оказаться в поле «Мой».
Допустим, новый руководитель обладает весьма ценными личными
качествами, но пока что находится в поле «Чужой». Можно ли из
поля «Чужой» перейти в поле «Мой»? Да, за счет развития добрых
отношений с последователем. Технологии развития доверия и
доброжелательных отношений можно найти или создать [см., напр.:
Роджерс К., 1994; Сидоренко Е. В., 2000; 2003; Середа Е. И., 2006].
Теперь представим себе, что новый руководитель — это старый
коллега и друг, который был выдвинут на эту должность. Можно ли
ему из поля «Свой» перейти в «Мой» ? Можно ли из «своего
человека», «своего парня» превратиться в лидера для других людей? Для
этого нужно развивать собственные выдающиеся качества. Это
трудно.
Нет пророка в своем отечестве
Однако и превращение из «своего» в лидера возможно. От
тренера зависит, какие качества он предложит участникам в качестве
важных лидерских черт. Можно предложить участникам
самостоятельно создать перечень этих качеств. Если использовать бихевио-
ральную концепцию лидерства, то можно развивать
структурообразующее начало. Существуют ли технологии для этого? Да, их можно
отыскать [см., напр.: Кристофер Э., Смит Л., 2001; Кови С. Р., 2006].
Во всех рассмотренных случаях модель полей указывала
направление развития — переход из одного квадранта в другой. Во
всех этих случаях мы исходим из предположения, что оба
исследуемых параметра могут развиваться (усовершенствоваться,
улучшаться и т. п.) в тренинге.
247

Часть 3. Векторные модели тренинга
Однако бывают случаи, когда по крайней мере один из
параметров изменяется независимо от нашей воли. В этих случаях речь
идет не о переходе из квадранта в квадрант, а о том, чтобы
совершенствовать стратегию поведения в каждом квадранте. Это тот вид
развития в тренинге, который мы обозначили как улучшение
текстуры.
МОДЕЛЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ
«НА ТОМ ЖЕ ПОЛЕ» ДЛЯ ТРЕНИНГА ПРОДАЖ
Итак, иногда приходится смириться с тем, что переход в
другое поле невозможен, и единственный выход — совершенствовать
«текстуру» поля, свою стратегию поведения в нем.
Для многих тренеров актуальны проблемы тренинга продаж.
Эффективность взаимодействия продавца с покупателем во
многом определяется тем, правильно ли подобрана стратегия
поведения продавца по отношению к конкретному покупателю. Часто
главной идеей тренинга являются «активные продажи». Однако
хочет ли покупатель активности продавца?
В мастер-классе мы часто экспериментируем с
классификацией покупателей, построенной по принципу модели полей.
Предмет рассмотрения: стратегии взаимодействия с разными
типами покупателей.
Два ключевых фактора взаимодействия продавца с
покупателем:
1) активность продавца;
2) стремление к свободе у покупателя.
Каждый из факторов представим как ось с десятью
делениями. Средней оценкой будем считать «теоретическую» среднюю, то
есть оценку 5.
Факторы являются независимыми: возможна встреча любого
продавца с любым покупателем — по крайней мере теоретически.
От продавца не зависит то, какой покупатель придет в магазин, если
только магазин не притягивает покупателей определенного типа.
В действительности полная независимость факторов возможна
только в том случае, если в магазине есть и активные, и
неактивные продавцы, а также и свободолюбивые, и несвободолюбивые
покупатели.
248

Глава 11. Модель полей
Большая'
О)
О ГР
w ^
О Q)
U CD
ЮВЬ К
покуг
с;
Малая
Неактивный продавец,
свободолюбивый
покупатель
Неактивный продавец,
несвободолюбивый
покупатель
Активный продавец,
свободолюбивый
покупатель
Активный продавец,
несвободолюбивый
покупатель
►
Низкая
Активность продавца
Высокая
Ситуации взаимодействия продавца и покупателя
По соотношению этих факторов получаем четыре ситуации
взаимодействия продавца и покупателя.
Предлагаю читателю определить, какая из ситуаций является
наиболее благоприятной для него.
Методика для оценки
стиля взаимодействия продавца и покупателя
Оцените, пожалуйста, свое стремление быть свободным при
рассматривании, подборе и окончательном выборе товара в магазине:
Совсем
не стремлюсь 1
к свободе
10
Стремлюсь
к полной
свободе
Оцените, пожалуйста, желательную для вас активность
продавца: насколько идеальный продавец должен быть активным в
предложении разных видов товара, описании возможностей товара,
советах по поводу того, насколько этот товар подходит для вас, и т. д.?
Предпочитаю
минимальную
активность
со стороны
продавца
8 9 10
Предпочитаю
очень высокую
активность
со стороны
продавца
249

Часть 3. Векторные модели тренинга
По соотношению этих двух оценок определите ваше место как
покупателя в матрице «Классификация покупателей».
В матрице «Стили взаимодействия продавца и покупателя»
определите предпочитаемый вами стиль взаимодействия.
Классификацию покупателей мы создаем по той же матрице:
Большая
i
VO
о
со
о
ас
л
со
О
ю
Я
Малая
Свободолюбивый
«Нешопмен»
(ненавистник шоппинга)
«Шопмен»
(любитель шоппинга)
Ведомый
►
Низкая Активность продавца
Классификация покупателей
Высокая
Попробуем дать определения разным типам покупателей.
Типы покупателей
Тип покупателя
«Шопмен»
Свободолюбивый
Ведомый
«Нешопмен»
Описания
Покупатель, который любит и самостоятельно выбирать товар,
и получать предложения и советы со стороны продавца
Покупатель, который любит выбирать товар самостоятельно
и не любит предложений или советов со стороны продавца
Покупатель, который не любит выбирать товар и предпочитает
совершать покупки на основании предложений и советов
продавца
Покупатель, который не любит выбирать товар и не любит
предложений или советов со стороны продавца. Он хотел бы
сразу увидеть то, что ему нужно, незамедлительно совершить
покупку и быстро уйти
Надеюсь, читатель попал в «шопмены»?
Конечно, многое зависит от того, какие магазины и какие виды
товаров имеются в виду. Один и тот же покупатель в магазине модной
250

Глава 11. Модель полей
одежды может быть самозабвенным «шопменом», а в магазине
продуктов питания— «нешопменом». В моей практике примерно
55% людей оказываются в поле «Шопмен», а в остальные поля
попадают примерно по 15% всех опрошенных.
Названия полей могут быть, естественно, иными. Самое
важное, что они должны быть яркими, образно иллюстрирующими
суть различий между разными «полями».
И все же главное назначение модели — не классификация как
таковая, а определение путей развития в тренинге. В данном случае
нам нужно определить различия в оптимальных стратегиях
поведения по отношению к каждому типу покупателя.
Большая*
fl
.о аг
CD О
5 >.
с;
Малая
i
Анархия
покупателя
Бюрократический
обмен
Демократический
диалог
Диктатура
продавца
^
Низкая Активность продавца Высокая
Стили взаимодействия продавца и покупателя
Можно сделать названия полей еще более лаконичными:
Большаяi
VO с;
со н
о го
со о
О С
Малая
{
Анархия
Бюрократия
Демократия
Диктатура
►
Низкая
Активность продавца
Высокая
Стили взаимодействия продавца и покупателя
(лаконичный вариант)
251

Часть 3. Векторные модели тренинга
Попробуем дать определения разным стилям взаимодействия.
Оптимальные стили взаимодействия
продавцов и покупателей
Тип
покупателя
«Шопмен»
Свободолюбивый
Ведомый
«Нешопмен»
Оптимальный стиль
взаимодействия
Демократический
диалог
Анархия покупателя
Диктатура продавца
Бюрократический
обмен
Описания
Баланс свободы покупателя
и активности продавца, то есть
гармоничное сочетание стилей
«анархия» и «диктатура»
Предоставление покупателю свободы
действий
Активность продавца в предложении
товара, описании его, высказывании
советов («Вам идет!» или «Лучше
попробуем вот это») и т. п.
Мерчендайзинг*, который позволял
бы покупателю сразу увидеть то,
что ему нужно, незамедлительно
совершить покупку
и быстро уйти
Примечание.
* Мерчендайзинг (англ. «merchandising» — «искусство сбыта») —
эффективная технология управления выкладкой и размещением товара,
позволяющая значительно увеличить продажи продукта в розничных торговых
точках.
Мерчандайзинг особенно эффективен и важен в отношении товаров
повседневного потребления (FMCG — Fast Moving Consumer Goods) и
товаров «импульсного спроса» [http://www.nextep.ru/page_28.htm].
Технологии, соответствующие стилям «диктатуры», «анархии»,
«демократии» и мерчендайзинга, можно найти в литературе.
Мы видим, что в тех случаях, когда можно изменить оба
параметра, образующих модель полей, мы развиваем оба этих
параметра и постепенно переходим в самое лучшее, эффективное,
оптимальное, «плодоносное» из полей. Примерами являются модели
тренинга креативности, управления мотивацией, лидерства. В тех
же случаях, когда на один из факторов повлиять невозможно
(например, на стремление к свободе у покупателя), мы работаем над
совершенствованием стратегии, оставаясь на том поле, на которое
нас «выбросила судьба».
252

Глава 11. Модель полей
ПОЛЕЗНЫЕ ДИХОТОМИИ
ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ПОЛЕЙ
Попробуем выйти на более высокий уровень обобщения и
определить некие «универсальные» основания для классификации
любых явлений.
Дихотомии для модели полей
Варианты
классификаций-дихотомий
Количество и качество
Сущность и форма
Важность и срочность
Желание и необходимость
Желание и возможности
Желание и умение
Умение первое и умение
второе
Внешние условия
и собственная активность
Примеры
их использования
Тренинг креативности:
ось количества произведенных идей;
ось качества произведенных идей
Тренинг «Методология ведения тренинга»:
ось технологичности;
ось имиджа
Тренинг «Тайм-менеджмент»:
ось важности задач и дел;
ось «нужности» задач и дел
Тренинг «Управление мотивацией
и приверженностью»:
ось «Нужные задачи»;
ось «Интересные задачи»
Тренинг «Управление мотивацией
и приверженностью»:
ось «Значимость потребностей»;
ось «Удовлетворенность потребностей»
Тренинг «Креативность в продажах»:
ось умения быть креативным в продажах;
ось желания быть креативным в продажах.
Тренинг «Проницательность в бизнесе»:
ось умения понимать других;
ось желания понимать других
Тренинг «Методология ведения тренинга»:
ось умения учить других;
ось умения учиться у других
Бостонская матрица:
ось темпа роста рынка;
ось относительной доли рынка.
Тренинг «Эффективные продажи»:
ось активности продавца;
ось стремления к свободе у покупателя
253

Часть 3. Векторные модели тренинга
Окончание таблицы
Варианты
классификаций-дихотомий
Личностные качества
и межличностные отношения
Примеры
их использования
Тренинг «Развитие лидерства»:
ось «Личностные качества лидера»;
ось «Отношение лидера к последователям»
Некоторые из этих дихотомий мы уже рассмотрели ранее в
данной главе. Рассмотрим остальные.
Матрица умения и желания
{
Умеют,
но не хотят
Не умеют
и не хотят
Умеют
и хотят
Не умеют,
но хотят
►
Не хотят Желание
Матрица умения и желания
Хотят
В мастер-классе «Методология создания новых тренингов»
(Киев, 7 — 9 сентября 2006 года) одна из команд создала проект с
использованием этой дихотомии для тренинга «Креативность в
продажах». Они придумали сказочные названия для каждого из полей.
Задача тренинга состоит в переходе из полей «Джинн» и «Гарри
Поттер» в поле «Великий Маг».
«Гарри Поттер» должен освоить технологии креативности в
продажах, а «Джинну» нужно повысить мотивацию. Это всегда
труднее. Технологии развития креативности можно найти
[Психогимнастика в тренинге, 2004, с. 173 — 250]. О технологиях
повышения мотивации мы уже говорили ранее в этой главе. Это
технологии нейтрализации демотивирующих факторов и развития
естественных источников мотивации [Андреева Т., Юртайкин Е., 2002;
Шекшня С. В., 2003, с. 37, 159].
254

Глава 11. Модель полей
s
.О
•г
атив!
ыть кре
ение б
I
Джинн
Заколдованный
принц
Великий Маг
Гарри Поттер
(ученик волшебника)
Желание быть креативным в продажах
Не хотят Хотят
Матрица креативности в продажах
I
1ВНЫМ
fe
ie быть кре
Умет
Джинн
Создание
мотивации
Заколдованный
принц
Великий Маг
t
I
Освоение технологий
креативности
Гарри Поттер
(ученик волшебника)
ь-
Желание быть креативным в продажах
Не хотят
Хотят
Задачи тренинга креативности в продажах
В тренинге «Проницательность в бизнесе» я тоже использую
матрицу умения и желания.
Те, кто и умеет, и хочет понимать других людей, — это
«телескопы». Далеко и хорошо видят. Те, кто хочет понимать, но пока
не умеет, — «слабые линзы». Им нужно вооружиться
технологиями понимания других людей, «усилить линзы». Некоторые
технологии можно найти в книге «Психогимнастика в тренинге» [2004,
с. 83—172]. Те, кто умеет понимать, но не хочет, — «мутные
линзы». Их взгляд замутнен предубеждением.
255

Часть 3. Векторные модели тренинга
I
о
* х
м
Умеют,
но не хотят
«Мутные линзы»
Не умеют
и не хотят
«Микроскопы»
Умеют
и хотят
«Телескопы»
Не умеют,
но хотят
«Слабые линзы»
►
Не хотят Желание понимать других
Хотят
Матрица умения и желания понимать других людей
«Зачем мне их понимать? Поймешь, войдешь в положение, а потом ведь и
помочь придется».
(Генеральный директор российской компании)
Тем, чей взгляд замутнен нежеланием понимать других, нужно
«прочистить линзы» (выражение одного из участников тренинга).
Им нужно избавиться от предубеждений, проекций и переносов33.
{
Прочистка линз
«Мутные линзы»
А
S
Усиление линз
«Микроскопы»
► «Телескопы»
i
Усиление линз
«Слабые линзы»
►
со
S
о
И
Не хотят Желание понимать других Хотят
Задачи тренинга «Проницательность в бизнесе»
Нам осталось рассмотреть задачи «микроскопов». Это те, кто и
не умеет, и не хочет понимать других. «Микроскопы» видят только
33 Подробнее этот тренинг будет описан в книге «Эмоциональный менеджмент».
256

Глава 11. Модель полей
отдельные детали. Может быть, название «микроскоп» и не
совсем подходит для этого квадранта. Все-таки настоящий микроскоп
позволяет нам проникнуть вглубь, увидеть детали с увеличением,
и благодаря этому лучше понять суть явления. В данном же случае
речь идет о том, что у человека — «микроскопическое видение», то
есть о том, что он мало видит. Иногда я называю этот квадрант
«темным стеклом» или «белым пятном». Возможно, благодаря усилению
линз эти люди увидят много интересного, и параллельно с
развитием умения понимать у них разовьется и желание понимать других.
Для матрицы умения и желания всегда важен вопрос о том, что
делать с самым неблагополучным квадрантом — с теми, кто не
умеет и не хочет. Возможно, сначала нужно развить мотивацию. О
каком развитии умений может идти речь, если у человека нет
желания заниматься данной деятельностью? С другой стороны,
желание совершенствоваться в данной деятельности может развиться
благодаря первым достигнутым в ней успехам. Вспомним, как
развиваются способности.
Способность
i
Успешность
i
Интерес
i
Новый этап развития способности
«Интерес к той или иной деятельности поддерживается ее успешностью,
которая в свою очередь обусловлена соответствующими способностями»
[Рубинштейн С. Л., 2006, с. 550].
Начинать можно с развития умений. Первый успех порождает
интерес, а интерес стимулирует дальнейшее развитие умений. Эта
закономерность проявляется и в развитии креативности, и в
развитии проницательности, и во многих других случаях.
257

Часть 3. Векторные модели тренинга
Матрица желаний и возможностей
Расхождение между желаниями и возможностями — это еще
более общий случай, чем противоречие между желаниями и умениями.
Возможности могут и не зависеть от самого человека, быть «даны»,
как погода, состояние рынка, личностные качества начальника и т. п.
!
о
Есть возможности,
но нет желания
Нет возможностей
и нет желания
Есть возможности
и есть желание
Нет возможностей,
но есть желание
^
Не хотят Желание
Матрица желаний и возможностей
Хотят
В тренинге «Управление мотивацией и приверженностью» я
часто использую матрицу значимости и удовлетворенности
потребностей, которая применяется в методике Дж. Мартилла и Дж. Джеймса
[Martilla J. A., James J. С, 1977; Новаторов Э. М., 2000; Витман Д. С,
2001; 2004].
vo
Q.
S
Потребности значимы,
но не удовлетворены
Потребности незначимы
и не удовлетворены
Потребности значимы
и удовлетворены
Потребности незначимы,
но удовлетворены
►
Низкая Удовлетворенность потребностей Высокая
Значимость и удовлетворенность потребностей
258

Глава 11. Модель полей
Читатель может оценить, насколько для него важны те или иные
потребности и насколько они удовлетворены. При этом
необязательно использовать методику Дж. Мартилла и Дж. Джеймса.
Можно взять иерархию потребностей А. Маслоу или полный перечень
психогенных потребностей X. Мюррея (этот перечень приводится
в книге «Мотивационный тренинг» [Сидоренко Е. В., 2001]).
В главе 10 мы уже оценивали степень удовлетворенности
потребностей по А. Маслоу. Теперь я предлагаю оценить также
значимость каждой из потребностей пирамиды Маслоу, используя
10-балльную шкалу.
МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ
состояний
Бланк для методики определения мотивационных состояний
Название
потребности
Самоактуализация
Уважение
Дружба и любовь
Безопасность
Физиологические
потребности
Описание потребности
Потребность развить
и реализовать свой потенциал
Потребность ощущать себя
ценимым другими и самим
собою
Потребность в добрых
и любовных отношениях
с другими людьми
Потребность в защищенности
от опасности, нападения,
угрозы
Потребности в кислороде, воде,
пище, физическом здоровье
и комфорте
Насколько
значима
для меня эта
потребность?
Насколько
удовлетворена
у меня эта
потребность?
Теперь можно перенести полученные оценки в матрицу и
построить классификацию отношений сотрудника к своей организации.
Установлено, что высокая удовлетворенность значимых
потребностей стабилизирует и удерживает в компании большинство
сотрудников [Витман Д. С, 2004]. Значит, квадрант значимых и
удовлетворенных потребностей может быть обозначен как «приверженность».
259

Часть 3. Векторные модели тренинга
5
i
i
«Обида»
«Безразличие»
«Приверженность»
«Неблагодарность»
►
Низкая Удовлетворенность потребностей Высокая
Классификация отношений человека с организацией
Если потребности значимы, но не удовлетворены, то человек
находится в состоянии постоянного напряжения, фрустрации. Этот
квадрант может быть назван «горячей областью» [Витман Д. С,
2004]. Мне часто доводилось слышать отзывы людей о том, как их
значимые потребности постоянно «оскорбляются» организацией.
Не удовлетворяется потребность в уважении, в
информированности о результатах своего труда, в свободе и др. Когда люди говорят
об этом, чувствуется, что они обижены и оскорблены, поэтому этот
квадрант здесь назван «обидой».
Если в организации «с излишком» удовлетворяются
незначимые потребности, то у сотрудников это вызывает не
признательность, а противоположную реакцию — «неблагодарность».
«Зачем устраивают постоянные дни рождения? Постоянно отрывают от
работы, дежурные речи произносят. Просто фарс какой-то...»
Зачем нам поездки на загородную базу с семьями? Я хочу на дачу к себе
поехать, а не на базу эту...»
«Не нужно мне устраивать здорового образа жизни на работе. Я не могу в таких
количествах этот силос употреблять — под названием салат „Здоровье"».
Если же потребности и незначимы, и не удовлетворены, то это
зона «безразличия».
Для развития приверженности самым простым и
перспективным будет следующий путь:
1) выявление значимых для данного человека потребностей;
2) удовлетворение этих потребностей.
260

Глава 11. Модель полей
Этот простой алгоритм позволяет «обиженных» перевести в
«приверженных», а тех, кто уже находится в квадранте
«приверженности», в нем сохранить.
Q)
и
.О
!
i
«Обида»
Удовлетворение
значимых потребностей
, '"^
«Безразличие»
—► «Приверженность»
**•
. «Неблагодарность»
^ Степень удовлетворения
равна степени значимости
►
i!
II
Низкая Удовлетворенность потребностей Высокая
Задачи тренинга развития приверженности .
В тренинге приверженности, несомненно, важен вопрос о том,
можно ли «неблагодарных» и «безразличных» сделать
«приверженными». Для этого нужно было бы повысить значимость для людей
тех потребностей, которые незначимы для них, но
удовлетворяются организацией. То есть сначала развить потребности, а потом их
удовлетворить, и таким образом получить приверженность?
Именно по этому пути идут те, кто хочет развить у человека зависимость
от определенных веществ, игр и т. п.
Если для человека незначимы потребности, то, может быть,
экономнее и оставить их незначимыми? Разумно применять ко всем
потребностям правило «золотой диагонали»: насколько важна та
или иная потребность, настолько она и удовлетворяется.
Поскольку люди различаются по значимым для них
потребностям, различаться должны и индивидуальные программы развития
приверженности.
Матрица сущности и формы
В главе 7 мы рассматривали парус тренерского мастерства в
создании новых тренингов.
261

Часть 3. Векторные модели тренинга
Создание
концепции
тренинга
Создание
клиентских
технологий
Маркетинговая ось
Создание
тренерских
технологий
Ось производства
Создание
тренерского
имиджа
Парус тренерского мастерства в создании новых тренингов
Используем теперь те же две оси — ось производства и
маркетинговую ось — для построения модели полей. По горизонтали
будет проходить ось технологичности тренера, а по вертикали — ось
имиджа. Не уверена, что две эти оси являются абсолютно
независимыми. Для многих участников технологичность тренера — это
важная часть его имиджа.
И все же возможны различные сочетания по этим двум осям.
Тренер, у которого пока нет ни технологичности, ни имиджа, — это еще
«школяр». Если тренер технологичен, но совершенно не работает
над другими аспектами своего имиджа, то это «автомат». Если тренер
работает над имиджем гораздо больше, чем над технологичностью,
то это «пустой пиджак», или «мыльный пузырь». Если же тренер
сочетает технологичность с впечатляющим имиджем, то он «звезда»34.
«Все меньше и меньше люди покупают технологии. Их вера в
повышение эффективности невысока. Покупают имидж. И хотят — ОБРАЗА!»
(Валерия Михайлова, Киев)
34 В бостонской матрице благоприятное сочетание обоих факторов — это
«звезда», в других классификациях — тоже. Так что если затрудняетесь, как назвать
верхний правый квадрант, называйте его «звездой».
262

Глава 11. Модель полей
i
«Пустой пиджак»
«Школяр»
«Звезда»
«Автомат»
►
Низкая Технологичность тренера
Классификация тренеров
Высокая
Ясно, что в тренинге «Методология создания новых тренингов»
мы работаем и с технологичностью, и с развитием тренерского
имиджа. Задача — перейти в звезды.
Матрица двух умений
Часто у одного и того же человека неравномерно развиты два
важных умения. Например, нередко в компаниях тренерами
становятся специалисты, которые сами умеют учиться, но не умеют
передавать свои знания и опыт другим людям.
В мастер-классе, который проходил в Школе менеджеров
«Арсенал» (Москва, апрель 2005 года), в одном из проектов
рассматривались, в частности, умение учиться у других и умение учить
других. На основании этих двух умений можно построить матрицу:
На основе матрицы этих двух умений можно создать
классификацию тренеров:
Главные задачи тренинга для тренеров — овладение
технологиями передачи собственного опыта и усвоения опыта других людей.
Умения могут быть самыми разными. Например:
1) умение делать самому и умение руководить другими;
2) умение управлять стратегически и управлять тактически;
3) умение управлять и умение делегировать;
4) умение работать индивидуально и в команде;
5) умение говорить и умение слушать, и т. д.
263

Часть 3. Векторные модели тренинга
I
i
X
ЧИТЬСЯ \
>.
i
>%
Умеют учиться,
но не умеют учить
Не умеют
ни учиться, ни учить
Умеют учиться
и умеют учить
Не умеют учиться,
но умеют учить
►
Не умею Умение учить других
Матрица двух умений
Умею
1
8|
>.
ОС
ИТ1
QJ
3;
низко
Умен
Умеют учиться,
но не умеют учить
Специалисты
Не умеют
ни учиться, ни учить
Начинающие
Умеют учиться
и умеют учить
Тренеры
Не умеют учиться,
но умеют учить
«Менторы»
►
Не умею Умение учить других Умею
Классификация тренеров по двум умениям
I
Как передавать
знания и опыт?
Специалисты
Начинающие
Тренеры
Как научиться перенимать
знания и опыт?
«Менторы»
Не умею Умение учить других Умею
Задачи тренинга для тренеров
264

Глава 11. Модель полей
Каждая из этих дихотомий может быть превращена в модель
тренинга. При этом, помимо рассмотренных выше, может быть
еще множество других дихотомий: материальное и
нематериальное (вознаграждение, например), экономическое и
психологическое (например, воздействие), рациональное и эмоциональное
(решение) и т. д., и т. п.
Итак:
• Модель полей применяется в тех случаях, когда
рассматриваемое явление имеет два ключевых фактора — аспекта,
параметра, измерения и т. п.
• Два эти фактора должны быть независимыми, то есть не
связанными между собой.
• По соотношению двух факторов строится матрица из
четырех ячеек — полей, желательно таким образом, чтобы
верхнее правое поле отражало наиболее благоприятное сочетание
обоих факторов, а нижнее левое — наименее благоприятное
сочетание факторов.
• Развитием в модели полей является переход из одного поля в
другое, предотвращение перехода из одного поля в другое или
совершенствование стратегии поведения в каждом из полей.
• В тех случаях, когда в тренинге можно развивать каждый из
двух факторов, задачей тренинга становится развитие
каждого из этих факторов и переход в самое лучшее, эффективное,
«плодоносное» поле.
• В тех случаях, когда на один из факторов невозможно
повлиять (например, на стремление к свободе у покупателя), мы
работаем над совершенствованием стратегии, оставаясь на том
же поле.
• Маршруты передвижения обозначаются стрелками, на
которые в процессе тренинга «нанизываются» технологии
действия.

Часть 4
МЕТАФОРИЧЕСКИЕ
МОДЕЛИ
ТРЕНИНГА

Характеристики
метафорических моделей
Метафорические модели применяются в тех случаях, когда
нужен особенно яркий образ или когда невозможно создать
измеряемой модели с использованием векторов или системы координат.
Хорошая метафорическая модель отвечает всем требованиям,
предъявляемым к графической концепции тренинга, кроме одного:
измеримости элементов.
1. Ясная и зримая
2. Измеримая
3. Служит компасом движения на тренинге
4. Служит хранилищем клиентских технологий
+
—
+
+
Область применения метафорических моделей
Виды развития
в тренинге
«Отращивание»
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Выбор направления движения
Прохождение фаз
Установление приоритетов
Возможность применения модели
к данному виду развития
Возможно
Возможно
Весьма возможно
Весьма возможно
Весьма возможно
Весьма возможно

Глава 12
МЕТАФОРЫ И МЕТАМОРФОЗЫ
МЕТАФОРЫ
Метафора (от греч. metaphora, перенос) — иноречие, инословие,
иносказанье, обиняк; риторический троп, перенос прямого значения
к косвенному, по сходству понятий [Даль В. И., 1999, т. 2, с. 323]
Метафорическая модель— это представление какого-либо
явления в образе другого явления, на основе аналогии, сходства,
сравнения. Например, процесс можно представить как поток,
препятствие в деятельности — как скалу, результат — как плод и т. д.
Люди с техническим и экономическим образованием чаще
предпочитают оси и шкалы, системы координат и векторов,
матрицы, образованные из сочетания двух параметров, и т. п. Все ранее
рассмотренные модели являются векторными, или
параметрическими, то есть измеряемыми. Модель паруса — это система из
четырех векторов, выходящих из центра. Модель дома — система из
пяти векторов, модель лодки — из шести векторов. Модель полей
образуется по принципу системы координат. Во всех этих моделях
можно если не измерять, то по крайней мере примерно оценивать
степень выраженности каждого параметра.
Метафоричность присуща и многим векторным моделям.
Например, когда мы говорим «расправить тренерский парус», то это
тоже вдохновляющий образ.
При описании «дома» эффективных продаж мы тоже
используем метафоры: левую часть дома называем «комнатой тетерева»,
а правую — «клиентской комнатой». Продавец-тетерев так занят
самопрезентацией и презентацией продукта, что не видит и не
слышит клиента. Он похож на тетерева на току: поет так увлеченно,
что не видит и не слышит происходящего вокруг. Правая же часть
269

Часть 4. Метафорические модели тренинга
дома— «клиентская». Здесь в центре внимания— клиент, его
потребности и его представления о выгодных условиях покупки,
о способах доставки и т. п. Преобладание левой части дома говорит
о преобладании «эффекта тетерева» над ориентацией на клиента.
Работа
с возражениями
Вступление
в контакт
Презентация
продукта
Прояснение
потребностей
Завершение
сделки
Дом продаж у менеджера Р.
А
Самые лучшие модели — те, которые сочетают возможность
измерений с метафоричностью. Чаще всего для участников тренинга
важнее, чтобы тренируемые характеристики можно было измерять
или хоть как-то оценивать. Однако иногда метафоричность модели
оказывается важнее ее измеримости.
В метафорической модели главное— сила образа.
Выразительность метафорических моделей превосходит возможности векторных
270

Глава 12. Метафоры и метаморфозы
моделей, особенно для людей, у которых преобладает образное
мышление. Думаю, что в тренинге лучше всего использовать одну
основную модель — одновременно и векторную, и
метафорическую. Если это совмещение невозможно, то допустимо в качестве
основной использовать измеримую, «техническую» модель, а в
качестве дополнительных моделей — несколько ярких метафор.
Любое природное явление и многие произведения
человеческого разума могут быть использованы для метафор. Ветер, рассвет,
скольжение рыбы, стремительные скачки гепарда, мощный рост
бамбука, прозрачность великого Байкала — все это не только
природные явления, но и метафоры развития человека. Весы, компас,
мишень, колесо, карта, прожектор — все это не только
произведения человека, но и метафоры человека.
Метафора передает идею о возможных преобразованиях и
превращениях, она позволяет создать видение будущего — то, что
часто называют «vision». Она придает смелости и величия нашим
мечтам. И она же смягчает юмором то смятение души, которое могут
вызвать слишком грандиозные планы.
Значение метафорических моделей заключается и в том, что они
позволяют значительно, почти безгранично, усилить наши
возможности в представлении потенциальных видов развития,
преобразования, перемен. В главе 8 мы определили шесть видов развития в
тренинге. Для каждого из них можно придумать множество метафор.
Виды развития и их метафоры
Виды развития в тренинге
«Отращивание»
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Выбор направления движения
Возможные метафоры
Рост.
Цветение.
Плоды
Бриллиант.
Шар.
Весы.
Раковина
Прозрачность вод.
Осветление вина.
Легкость пера.
Мягкость шелка
Стрела.
Компас.
Карта.
Роза ветров
271

Часть 4. Метафорические модели тренинга
Окончание таблицы
Виды развития в тренинге
Прохождение фаз
Установление приоритетов
Возможные метафоры
Пронзать.
Проникать.
Просверливать.
Проползать.
Прорывать
Точное попадание в цель.
Трибуна наградных мест у спортсменов
Благодаря метафорическим моделям видов развития может
быть не шесть, а великое множество.
МЕТАМОРФОЗЫ
Участникам тренинга предлагается усвоить определенные
технологии. Однако очень многие из них мечтают не о технологиях, а о
метаморфозах.
Метаморфоза (от греч. metamorphosis, превращение, преображение):
1) превращение или принятие иного образа [Даль В. И., 1999, т. 2,
с. 323];
2) полная, совершенная перемена;
3) видоизменение, переход в иную форму развития с приобретением
нового внешнего вида и функций [Крысин Л. П., 2003, с. 431]
В нашем контексте под метаморфозой будем понимать
метафорические виды развития. Реалистически в тренинге тренер
передает технологии, а участники их усваивают. Метафорически же
происходит движение, усиление, ускорение, наполнение и т. п.
Метаморфозы и соответствующие им образы
Метаморфозы
Движение
Образы
Движение вверх.
Движение вперед.
Движение вглубь.
Движение по направлению к чему-то
или в сторону от чего-то
272

Глава 12. Метафоры и метаморфозы
Окончание таблицы
Метаморфозы
Преодоление
Освобождение
Наполнение
Распространение (увеличение широты
охвата и др.)
Усиление мощи
Ускорение
Освещение
Облегчение
Образы
Перепрыгивание.
Восхождение.
Взрыв преград.
Бурение.
Растворение преград
«Выход за флажки».
Вылет за пределы чего-то.
Разрушение границ.
Разрыв кокона бабочки
Сосуд.
Виноград и вино.
Мельница.
Запруда.
Плотина
Распространение семян по ветру.
Размножение.
Вытекание воды из сосуда.
Разлив реки и наводнение
Вооружение.
Усиление брони.
Утолщение тканей.
«Накачка» мускулов
Акселератор.
Мотор.
Молния.
Ультразвук
Рассвет.
Солнце в зените.
Прожекторы
Полет.
Парение
Рассмотрим несколько метафорических моделей, которые
доказали свою объяснительную силу на практике: модель мишени,
модель плота, модель потоков, модель огурца и модель цветка.

Глава 13
ПРИМЕРЫ МЕТАФОРИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ
МОДЕЛЬ МИШЕНИ
Модель мишени применяется в тех случаях, когда аспекты,
элементы, составляющие какого-либо явления различаются по
степени важности. Поскольку это бывает достаточно часто, модель
мишени почти так же универсальна, как и модель четырех векторов.
Правда, с ее помощью легче объяснить (или самому понять) какое-
либо явление, чем наметить пути изменений и измерять их.
Модель мишени впервые предложила участница тренинга для
тренеров в Школе менеджеров «Арсенал» Ольга Чеканина
(Москва, апрель 2005 года).
Чаще всего я использую модель мишени для того, чтобы
определить относительное значение какого-либо феномена или качества
для слушателей. Например, с помощью модели мишени можно
описать относительную важность четырех компонентов тренерской
деятельности: технологичности, импровизации, управления
мотивацией и умения работать с сопротивлением.
Определение приоритетности параметров
тренерской деятельности
1. Определить, какова приоритетность четырех основных
параметров тренерской деятельности. Что является
важнейшим для успеха тренинга (попадает в «десятку», или в
«яблочко»), что находится на втором, третьем и четвертом
месте по значимости?
2. Оценить в баллах значимость каждого из слоев мишени:
если центр мишени («яблочко») получает балл 10, то
каковы значения каждого из последующих слоев мишени?
274

Глава 13. Примеры метафорических моделей
Для облегчения задачи еще раз приведем таблицу определений
четырех компонентов тренерского мастерства в ведении тренинга.
Составляющие мастерства тренера
Компоненты
тренерского мастерства
Технологичность
(во всех ее «трех лицах»)
Импровизация
Управление мотивацией
Работа с сопротивлением
Определения
Умение быть технологичным в концепциях, действиях
и советах (то есть мастерство в использовании
технологичных концепций, тренерских технологий
и клиентских технологий)
Способность создавать новое, оригинальное, творить,
изобретать в процессе ведения тренинга.
Способность импровизировать,
создавать новые концепции, технологии, упражнения,
метафоры непосредственно в ходе тренинга
Создание и поддержание мотивации к участию
в тренинге и конкретных его процедурах и к
применению передаваемых технологий.
Зачастую также — поддержание мотивации к работе
и к жизнедеятельности вообще
Преобразование энергии противодействия или
саботажа в энергию конструктивного действия
Управление
мотивацией
Работа
с сопротивлением
Технологичность
Импровизация
Мишень тренерских компетенций
Мое мнение таково: в центре мишени — технологичность. Мы
обучаем технологиям, и процесс этот должен быть
технологичным — 10 баллов по значимости.
275

Часть 4. Метафорические модели тренинга
Следующий по значимости слой мишени — управление
мотивацией. Полезный, но «невкусный» тренер не может сделать
по-настоящему хорошего тренинга. В лучшем случае это будет похоже
на муштру. Участники могут участвовать в муштре, если у них
изначально очень высока мотивация к обучению новым
технологиям. Однако они скоро либо устанут, либо заскучают, либо начнут
бунтовать. В общем, управлению мотивацией — 8 баллов по
значимости.
Третий слой мишени — импровизация. Как бы тщательно ни
готовился тренер, очень важно, чтобы он был готов и к тому, к чему
специально не готовился. Находчивость, способность ответить на
сложный или неожиданный вопрос, проиллюстрировать свои
слова схемой, невзначай создать новую технологию или
классификацию явлений, вообще творить — это важнейший элемент
тренинга. Предполагаю, что у гениального тренера импровизация может
компенсировать очень большие пробелы технологичности.
Поэтому думаю, что модель мишени здесь вообще не совсем подходит.
Импровизация очень важна, но модель мишени диктует нам, что
каждый следующий слой должен получать меньше баллов по
значимости. В этом принудительном ранжировании есть элемент
насилия, о чем я еще скажу ниже. В общем, импровизация получает
7 баллов.
Наконец, на последнем месте по списку (а в модели мишени
выходит, что и на последнем месте по значению) оказывается работа
с сопротивлением. И в целом это логично. Главное в работе с
сопротивлением — его профилактика с помощью правильно
подобранных форматов ведения тренинга. Если не допустить
сопротивления, по крайней мере резких и губительных его форм, то умение
работать с сопротивлением может вообще не понадобиться.
Однако оно должно оставаться в полной боевой готовности, поскольку
группы, люди и ситуации бывают очень разными. Итак, работа с
сопротивлением получает б баллов.
Если полученную мишень изобразить в форме паруса на
четырех векторах, то получится парус, несколько сдвинутый влево и
вверх. Такой парус будет «заносить» в сторону технологичности.
Пожалуй, все же лучше использовать модель паруса,
раскрытого по всем направлениям одинаково! Все четыре параметра
тренерской деятельности равно важны для тренерской непотопляемости.
В модели мишени легко перепутать значимость с
хронологической последовательностью. Большинству людей кажется, что
276

Глава 13. Примеры метафорических моделей
Управление мотивацией
Технологичность
Импровизация
Работа с сопротивлением
Парус приоритетов тренерского мастерства
движение начинается из центра. То, что в центре, идет первым по
времени, а затем мы перемещаемся к периферии мишени. Это
недостаток модели. Метафора должна быть такой простой, чтобы ее
не приходилось долго (и нудно, а не дай бог, еще и с
раздражением!) объяснять.
Несмотря на эти недостатки, модель мишени столь
выразительна, что жаль терять ее. В своих тренингах я чаще всего использую
ее для определения относительной значимости шести
инструментов управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами:
инструменты в модели мишени
№
п/п
1
2
Инструменты управления
человеческими ресурсами
Отбор
Обучение
Определения
Поиск соответствия между требуемой
задачей и выполняющей ее личностью
[Маслов Е. В., 1999)
Процесс непосредственной передачи
новых профессиональных навыков и
знаний сотрудникам организации с целью
подготовки их к успешному выполнению
стоящих перед ними задач [Егоршин А. П.,
1997]
277

Часть 4. Метафорические модели тренинга
Окончание таблицы
№
п/п
3
4
5
6
Инструменты управления
человеческими ресурсами
Оценка
Вознаграждение
Продвижение
Коммуникации
Определения
Определение степени соответствия уровня
навыков, труда, качеств и потенциала
работника требованиям занимаемой
должности или выполняемых функций.
Измерение эффективности сотрудника
Система материальной и нематериальной
стимуляции труда
Реализация стратегического планирования
карьеры, профессиональной
и организационной
Обмен информацией с целью оптимизации
процесса деятельности. Обмен энергией
и создание энергии действия
В исследовании Марины Либо установлено, что именно эти
шесть инструментов являются важнейшими в управлении
мотивацией персонала [Либо М. Г., 2003].
Определение приоритетности инструментов
управления человеческими ресурсами
Определить, как располагаются инструменты в мишени. Что
попадает в «десятку», то есть в наибольшей степени способствует
повышению мотивации? Что находится на втором уровне по
значимости? На третьем, четвертом, пятом? Какой из инструментов
попадает в «молоко», то есть никак не способствует повышению
мотивации к эффективной работе в данной компании?
По моему мнению, на первом месте по значимости (10 баллов)
оказывается отбор. Для того чтобы люди в организации были
мотивированными, нужно отобрать людей с высокой внутренней
мотивацией к работе.
На втором месте — обучение (8 баллов). Многие люди
воспринимают обучение как инвестицию в их индивидуальную рыночную
стоимость.
На третьем месте —коммуникация (6 баллов). В течение
последних двух лет я многократно убеждалась в том, что люди буквально
278

Глава 13. Примеры метафорических моделей
Продвижение
Обучение
Коммуникация
Вознаграждение
Мишень инструментов управления человеческими ресурсами
жаждут регулярного информирования о состоянии организации,
о ее планах, о результатах своей работы и т. п. Иногда
коммуникация столь важна для сотрудников, что оказывается на втором месте
по значимости, а обучение переходит на третье место.
На четвертом месте находится вознаграждение (4 балла). Стало
уже общепринятым утверждение, что вознаграждение вообще не
влияет на мотивацию к работе. Вознаграждение может влиять на
мотивацию работать именно здесь (перейти в данную организацию
или в ней оставаться), но не на мотивацию работать эффективно.
На пятом месте — продвижение. Это не столь частое явление,
чтобы оно имело больший вес. Конечно, когда случается
продвижение, оно мотивирует, но только в общем случае. Очень многое
зависит от ситуации. Поэтому только 2 балла и последний слой мишени.
В «молоке» оказывается оценка. Люди боятся аттестации и
оценок с помощью «новомодных» подходов. Часто встает вопрос:
«Асудьи кто?» В справедливость оценки не верят. Возможность
объективных измерений часто тоже под вопросом. Не исключено,
что на чью-то мотивацию оценка повлияет положительно. Но тут
же найдется другой человек, на мотивацию которого она повлияет
отрицательно. В среднем оценка — ноль, «молоко».
Конечно, я редко сразу предлагаю участникам эту мишень.
Гораздо правильнее предложить им самим построить ее. Пусть,
например, три команды предложат свои мишени, а потом уже выступает
279

Часть 4. Метафорические модели тренинга
тренер со своим мнением. Пока что со мною в большинстве случаев
почему-то соглашаются. Главное, что модель мишени наглядно
показывает нам, во что стоит инвестировать усилия, а во что — не стоит.
В августе 2005 года я проводила тренинг для тренеров в крупной
компании. И что же? Две команды из трех поставили обучение на
предпоследнее место по значимости. Получается, что им
приходится тренировать людей, которых обучение не мотивирует. Трудный
случай! Тренеры задумались, загрустили... А в перерыве один из них
сказал: «Да... Я давно заметил, что если кто-то из торговых
представителей по своей воле записывается на тренинг, значит, собрался из
компании уходить...» Это высказывание я уже цитировала в главе 1.
Парадокс состоит в том, что компания обучает сотрудников для
того, чтобы повысить эффективность их работы в компании, а
сотрудников обучение мотивирует потому, что повышает их
индивидуальную рыночную стоимость. Интересы организации и
сотрудников совпадают лишь частично, да и то только в лучшем случае.
Подробнее мы уже говорили об этом в главе 2. Таким образом, повышая
мотивацию обучения, мы лишь косвенно повышаем мотивацию
сотрудников к эффективной работе в данной компании. У некоторых
сотрудников мотивация к работе в данной компании может
понизиться, а вовсе не повыситься. Это бывает важно осознать
корпоративным тренерам.
Таким образом, модель мишени позволяет расставить
приоритеты и наметить задачи. Например, в данном случае— развитие
мотивирующего потенциала обучения. Опасность модели мишени
в том, что она требует насильственного ранжирования, как в
худших вариантах методик по измерению ценностей.
Если все компоненты модели примерно равны по значимости,
лучше использовать не модель мишени, а, например, модель плота.
МОДЕЛЬ ПЛОТА
Модель плота применяется в тех случаях, когда различные
аспекты, элементы, составляющие какого-либо явления одинаковы
по степени важности и должны быть одинаково развитыми.
Плот держится на четырех основаниях, или четырех помпах —
мы это уже видели на рисунке в главе 7. Они должны быть
одинаково большими, сильными, мощными, иначе плот может покоситься
и утонуть.
280

Глава 13. Примеры метафорических моделей
Таким образом, если в модели мишени все качества образуют
иерархию, то здесь они равнозначны по своей важности. В
сущности, модель плота — это метафорический вариант модели из четырех
осей и паруса. Однако если парус может быть разным по форме,
вытянутым в одну сторону и сжатым в другую, и при этом все равно
помогать плыть, то плот с «недоразвитыми» одной-двумя помпами
просто утонет. Для устойчивости плота необходимо, чтобы все
четыре помпы были одинаково «развиты».
МОДЕЛЬ ПОТОКОВ
Модель потоков применяется в тех случаях, когда нужно
передать различия между явлениями и развитие их взаимосвязи.
Потоки могут соединяться и разъединяться, сталкиваться друг
с другом, наталкиваться на препятствия и т. п.
Например, в тренинге «Личностное влияние и противостояние
влиянию» рассматриваются три потока: варварское влияние,
манипуляция и цивилизованное влияние.
Характеристики видов влияния
Поток (вид влияния)
Варварское влияние
Манипуляция
Цивилизованное
влияние
Характеристика влияния
Открытое, грубое и резкое воздействие на другого
человека, совершаемое под влиянием собственных эмоций
и/или с целью заставить другого человека действовать
определенным образом
Скрытое воздействие на эмоции другого человека для
того, чтобы под влиянием этих эмоций он сам выбрал
«нужное» направление действий
Открытое и уважительное воздействие на другого
человека с помощью сообщений, предложений,
вопросов и аргументов с целью совместной выработки
оптимального направления действий
Варварство можно изобразить прямым, мутным или черным
потоком, манипуляцию — извилистым и красным. Поток
цивилизованного воздействия будет прямым, прозрачным, светло-зеленым.
Все три потока сталкиваются, и что же? Какой из них победит?
281

Часть 4. Метафорические модели тренинга
Поток
манипуляции
Барьер
манипуляции

Цивилизованное
влияние
Поток
варварства
Барьер
варварству
Модель потоков влияния
Задача тренинга — выстроить преграды мутным водам
варварства и коварным завихрениям манипуляции. Первый заслон —
техники психологической самообороны. Если они не действуют,
используем более мощное средство — цивилизованную
конфронтацию. Эти техники противостояния варварству и манипуляции
можно рассматривать и как фильтры, благодаря которым новый
общий поток взаимодействия чист, прозрачен и прям. Для того
чтобы он не был слишком прямолинейным и «невкусным», добавляем
немного радости (Sexy) и азарта (Funky).
Когда я готовилась к тренингу в Иркутске, родилась у меня
метафора Байкала. Множество рек впадают в Байкал, но лишь одна
вытекает из него — Ангара. Все входящие потоки Байкал
преобразует в чистые, прозрачные воды, и вытекает из него лишь этот
облагороженный поток, хотя втекают, может быть, и черные воды
варварства, и красные — манипуляции.
Сказано в Писании: «Не то дурно, что входит, но то, что
выходит». Так же и цивилизованный человек ответствен не за то, как
пытаются воздействовать на него другие, но лишь за то, как он сам
воздействует или отвечает на чужие воздействия.
Таким образом, модель потоков позволяет нам не только понять
задачи тренинга, но и представить себя великим Байкалом.
Метафорические модели обладают внушающим и
психотерапевтическим свойством.
282

Глава 13. Примеры метафорических моделей
МОДЕЛЬ ОГУРЦА
Модель огурца применима для отображения фазных процессов
и борьбы с возмущающими воздействиями при прохождении фаз.
Если тренинг посвящен отработке фаз некоторого процесса, то
модель огурца окажется очень иллюстративной.
Исполнение
Контакт Прояснение Обсуждение Решение
Фазы делового взаимодействия
Четыре фазы делового общения известны еще со времен первых
тренингов Манфреда Форверга. Почему чинные фазы немецкой
283

Часть 4. Метафорические модели тренинга
деловой беседы превратились вдруг в модель огурца? Однажды на
тренинге я обвела четыре фразы зеленым фломастером — для
выразительности. И участники сами стали называть их огурцом.
Однако эта простая схема подходит, по-видимому, лишь
культурам с низкой контекстностью: фазы проходят последовательно,
исполнение автоматически следует за фазой решения. О, российский
огурец далеко не так прост!
Манипуляция
Исполнение
Варварское
воздействие
Исполнение
Взаимное влияние в деловом взаимодействии
Прежде всего, он не такой прозрачно-зеленый.
Цивилизованное взаимодействие я всегда обозначаю зеленым, манипуляцию —
красным, а варварское взаимодействие— черным цветом.
Российский огурец— соленый, слегка «замаринованный чувством».
Он должен быть вкусным, ему следует добавить вкуса и остроты.
Поэтому российский огурец не первозданно зелен, а слегка тронут
красным цветом манипуляции. Это означает, что в деловом
взаимодействии влияние оказывается не только на разум, но и на чувства
людей. Это эмоциональное воздействие, однако, не должно
выходить за пределы так называемой манипуляции по договоренности.
Для людей «Sexy» это вежливость, демонстрация
благожелательности, уважения, симпатии. Для людей «Funky» — это вызов,
подзадоривание, пробуждение азарта.
Этот огурец испытывает враждебные воздействия извне.
Варвары пытаются «проткнуть огурец» черными стрелами угроз,
необоснованных требований, уничижительной критики. Манипуляторы
пытаются играть на струнах алчности, самолюбия, любопытства,
жалости, страха. Задача — сделать шкурку огурца более
непроницаемой благодаря техникам психологической самообороны. Если
284

Глава 13. Примеры метафорических моделей
партнер продолжает варварское или манипулятивное воздействие,
огурец использует вторую шкурку, еще более плотную, — это
цивилизованная конфронтация. (Можно сравнить этот образ с
образом фильтров в модели потоков.)
Манипуляция
Исполнение
Варварское
воздействие
Исполнение
Техники психологической
самообороны
Цивилизованная
конфронтация
«Российский огурец» делового взаимодействия
Итак, огурец защищает свою целостность. Он похож на
подводную лодку, которая усиливает свою броню, чтобы держать
круговую оборону. Людям этот образ нравится. Но как в этом образе
передать другие техники, например уклонение от взаимодействия?
Уклонение можно передать совершенно иной метафорой.
Известно, что в бихевиоральной терапии одним из методов преодоления
неблагоприятных ситуаций является предотвращение этих ситуаций,
а если они все-таки возникли — бегство из них. Например, если
человек чувствует, что кто-то для него становится невыносимым, он может
задать себе вопрос: хочу ли я посвятить свою жизнь борьбе с этим
человеком или моя жизнь — это нечто большее, чем такая борьба? Если
борьба с этим человеком не является предназначением твоей
жизни, то просто подхвати свой огурец, пока он цел, и быстро удались!
Мы видим, что метафора постоянно преображается: ты то
находишься внутри огурца, то сам являешься огурцом, то
воспринимаешь его как принадлежащую тебе ценность. Пока еще никто не
упрекал меня в противоречиях. Почти всегда несколько
участников особенно благодарят меня за то, что «оказывается, можно
подхватить свои огурцы, пока их не проткнули, и быстро убежать».
Таковы возможности метафорических моделей — они не
обязаны точно воспроизводить реальность и могут быть изменчивыми.
285

Часть 4. Метафорические модели тренинга
Главное — их яркость и узнаваемость. Важно также, чтобы
метафорические модели помогали определить, где именно, каким образом
и для чего используется та или иная технология. Например, огурец
в процессе тренинга обрастает технологиями: внутри огурца
записываем техники вступления в контакт, прояснения проблемы,
аргументации и контраргументации, принятия решения. Шкурка
огурца — техники психологической самообороны и
цивилизованной конфронтации и т. д.
МОДЕЛЬ ЦВЕТКА
Эта модель чаще всего применяется в тех случаях, когда
нужно тренировать три элемента, три группы умений и т. п. Например,
в тренинге коммуникативной компетентности можно выделить три
«лепестка»:
1) техники вступления в контакт;
2) техники активного слушания;
3) техники регуляции эмоционального напряжения в беседе.
Цветок клевера \y)\jl II Цветок клевера
до тренинга / [I после тренинга
о
, о
В результате того что выросли лепестки, клевер стал более
заметным и ценным жителем данного «поля» (читай: организации).
Он стал получать больше солнечных лучей, на него равняются
мелкие «клеверы», к нему потянулись «пчелы» (и т. д., и т. п. — что
подскажет тренеру его фантазия).
Модель цветка — это картина светлого будущего. Общая идея
роста в ней есть, но нет измерений. Однако измерения можно добавить.
286

Глава 13. Примеры метафорических моделей
Можно развивать метафору, сделать ее, например,
устрашающей: цветки, не достигшие определенной величины, будут
скошены. Можно оставить только обещание светлого будущего: когда
цветок дорастет до определенного уровня, он будет взят в гербарий...
Хотя, может, это и не очень удачный вариант развития событий.
Я применяю метафору из трех лепестков только в студенческой
аудитории. Со студентами мы сначала вместе мечтаем, потом
вместе смеемся. Это все же сказочная и в чем-то детская модель.
Однако модель цветка незаменима в тех случаях, когда нужно
тренировать именно три элемента или более шести. Применима
ромашка, хризантема и другие образы. В сущности же, это система
из трех, шести или большего количества векторов, выходящих из
одной точки.
Существует еще множество других возможностей для создания
метафорических моделей. Они могут быть очень яркими, но все же
в бизнес-тренинге они играют вспомогательную роль. Главное —
это модели векторные, позволяющие измерять значения
тренируемых параметров до и после тренинга.
Итак:
• В метафорической модели главное — ее объяснительная сила.
Выразительность метафорических моделей может
превосходить возможности «технических» моделей, особенно для
людей с преобладанием образного мышления.
• Метафорические модели помогают ярко представить или
проиллюстрировать процесс, явление, идею и т. п., однако в
287

Часть 4. Метафорические модели тренинга
них труднее совершать измерения и отражать приращения
каких-либо конкретных параметров.
• Модель мишени применяется по отношению к элементам,
которые различаются по уровню своей важности, по своему
вкладу, «весу» и т. п.
• Модель плота применяется по отношению к элементам,
которые примерно равны по своей значимости, причем все
настолько важны, что слабость одного из них приводит к
неуспеху или провалу.
• Модель потоков применяется в тех случаях, если важно
передать динамику процесса (возможно, его стихийность),
отобразить процесс превращений.
• Модель огурца применима для отображения управляемых
фазных процессов и борьбы с возмущающими воздействиями.
• Модель цветка применима в тех случаях, когда тренируются
три элемента или шесть и более элементов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теперь мы можем сформулировать общий алгоритм
технологичного подхода к созданию тренинга.
Предлагаю действовать по алгоритму, данному в главе 8:
Этап 1.
Определить планируемые результаты тренинга
Этап 2.
Определить вид развития
Этап 3.
Создать графическую концепцию тренинга
Этап 4,
Создать или найти клиентские технологии
Этап 5.
Создать тренерские технологии
по передаче клиентских технологий
В прохождении этапов 1—3 поможет таблица.
289

Технологии создания тренинга. От замысла к результату
Алгоритм выбора модели тренинга
Планируемые результаты
тренинга
Повышение индивидуальной
эффективности
Осознание индивидуальных
и организационных
возможностей и ограничений
Исследование изменений,
происходящих в компании,
отрасли и т. п.
Создание новых концепций,
подходов, миссии, стратегии
и др.
Возможные виды
развития
«Отращивание»
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Улучшение текстуры
Установление
приоритетов
Выбор направления
движения
Улучшение структуры
Установление
приоритетов
Выбор направления
движения
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Возможные
графические концепции
Модель паруса.
Модель дома.
Модель плота
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей
(бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей
(бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель мишени.
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей
(бостонская матрица).
Модель потоков
Модель паруса.
Модель дома
Модель мишени.
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей
(бостонская матрица).
Модель потоков
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей
(бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
290

Заключение
Окончание таблицы
Планируемые результаты
тренинга
Оптимизация коммуникаций,
управления, взаимодействия
и др.
Формирование общности —
развитие личных отношений,
группового единства и др.
Возможные виды
развития
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Прохождение фаз
«Отращивание»
Улучшение структуры
Улучшение текстуры
Прохождение фаз
Возможные
графические концепции
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей
(бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель огурца.
Модель паруса.
Модель дома
Модель паруса.
Модель дома.
Модель плота
Модель паруса.
Модель дома
Модель полей
(бостонская матрица).
Модель паруса.
Модель дома
Модель огурца.
Модель паруса.
Модель дома
В тренинге лучше всего использовать одну векторную
(измеряемую) модель и одну-две метафорических.
Из возможных вариантов выбирается тот, который кажется
тренеру наиболее подходящим.
Мой опыт показывает, что, когда ты создал хорошую модель,
клиентские технологии для развития ключевых параметров модели
находятся или создаются сами собой.
Идея, концепция — это главное в создании тренинга.
Желаю коллегам успехов в творчестве!
Елена Сидоренко,
Санкт-Петербург, Апрель 2007
elena@sseru.org, elena@sidorenko.org, www.sidorenko.org

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ
И РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Андреева Т., ЮртайкинЕ. Почему отпадают яблоки, или
Внутренняя демотивация персонала//Top-Manager/2002. № 12. С. 8—14.
2. Базаров Т. X. Женщины начинают... и выигрывают //
Psychologies. 2006. № 8. С. 49.
3. Баранова Г. В., Кобзева В. В. Посттренинговое сопровождение
персонала. СПб.: Речь, 2003.
4. Бизнес-тренинг: Идеи и методы / Под ред. А. Ж. Моносовой.
СПб.: Речь, 2005.
5. Витман Д. С. Восприятие параметров трудовой
деятельности // Психология и бизнес. СПб., 2001.
6. Витман Д. С. Мотивация и стабильность персонала в
организациях. Дис.... канд. психол. наук. СПб., 2004.
7. Выготский Л. С. Мышление и речь // Собрание сочинений:
В 2 т. М.: Педагогика, 1982. Т. 2.
8. Ганзен В. А. Системные описания в психологии. Л.: Изд-во
Ленингр. ун-та, 1984.
9. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство.
Искусство управления людьми на основе эмоционального
интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Ю.Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка:
В 4 т. СПб.: Диамант; Золотой век, 1999.
11. Додонов Б. И. Структура и динамика мотивов деятельности //
Вопросы психологии. 1984. № 4.
12. Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель
реализации ожиданий работника от своей организации: Автореф. канд.
дис. СПб., 2006.
13. Дружинин В. Н. Психология общих способностей. 2-е изд.
СПб.: Питер, 2000.
14. Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое
обучение. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1985.
292

Использованная и рекомендуемая литература
15. Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л.: Изд-во
Ленингр. ун-та, 1991.
16. Ивашко О. В. Мотивация персонала государственных
учреждений и частных фирм. Дис. канд. психол. наук. СПб., 2006.
17. Ильин Е. П. Мотивы и мотивация. СПб.: Питер, 2003.
18. Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я: Научно-
практическое пособие. 2-е изд„ испр. и доп. М.: Дело, 2002.
19. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей.
Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Бизнес Букс,
2006.
20. Конан Дойл А. Союз рыжих // Записки о Шерлоке Холмсе.
Л., 1991.
21. Кратохвил С. Групповая психотерапия. СПб., 2005.
22. Кристофер Эч Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер,
2001.
23. Крысин Л. П. Толковый словарь иноязычных слов. 5-е изд.,
стереотип. М.: Рус. Яз., 2003.
24. Кэ де Ври М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального
интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2003.
25. Маничев С. А. Профессиональные функции менеджера //
Психология менеджмента. Учебник / Под ред. Г. С. Никифорова.
СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000.
26. МаслоуА. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999.
27. Моисеев А. А., Завьялова Ж. В. Работа с возражениями и
сопротивлениями. СПб.: Речь, 2004.
28. Морли С, ШеффердД., Спенс С. Методы когнитивной
терапии в тренинге социальных навыков / Пер. с англ. Е. В. Сидоренко.
СПб.: Институт тренинга, 1996.
29. Немецко-русский словарь (основной). М.: Русский язык, 1992.
30. Никифоров Г. С. Менеджмент. Менеджер // Психология
менеджмента. Учебник / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во
С.-Петерб. ун-та, 2000.
31. Новаторов Э. М. Аудит внутреннего маркетинга методом
анализа «важность—удовлетворенность» // Маркетинг в России и
за рубежом. 2000. № 1.
32. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк.
Капитал пляшет под дудку таланта. СПб.: Стокгольмская Школа
Экономики в Санкт-Петербурге, 2000.
33. Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой.
СПб.: Речь, 2004.
293

Использованная и рекомендуемая литература
34. Психология менеджмента. Учебник / Под ред. Г. С.
Никифорова. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000.
35. Роджерс К. Взгляд на психотерапию. Становление человека.
М: Прогресс: Универс, 1994.
36. Роджерс К. Эмпатия // Психология эмоций. Тексты / Под
ред. В. К. Вилюнаса, Ю. Б. Гиппенрейтер. М: Изд-во Моск. ун-та,
1984.
37. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии: В 2 т. М.:
Педагогика, 1989. Т. 2.
38. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер,
2006.
39. Свенцицкий А. Л. Социальная психология. Учебник. М:
Проспект, 2003.
40. Селье Г. Стресс без дистресса. М., 1979.
41. Середа Е. И. Практикум по межличностным отношениям:
помощь и личностный рост. СПб.: Речь, 2006.
42. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2001.
43. Сидоренко Е. В. Терапия и тренинг по Альфреду Адлеру.
СПб.: Речь, 2000.
44. Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния
влиянию. СПб.: Речь, 2005.
45. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности
в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2003.
46. Сидоренко Е. Б. Тренинг «Развитие приверженности
организации». М.: Арсенал, 2004.
47. Сидоренко Е. В., Хрящева Н. Ю. Межличностное общение //
Психология. Учебник / Под ред. А. А. Крылова. М.: Проспект, 1998.
48. Слободчиков В. И., Исаев Е. И. Психология человека.
Введение в психологию субъективности. Учебник для вузов. М.: Школа-
Пресс, 1995.
49. Смит Г. Тренинг прогнозирования поведения. Тренинг сен-
ситивности. СПб.: Речь, 2001.
50. Смит М. Тренинг уверенности в себе. СПб.: Речь, 2002.
51. Судаков К В. Системные механизмы эмоционального
стресса. М.: Наука, 1981.
52. Фрейд 3. Психология бессознательного. М.: Просвещение,
1990.
53. Цзен Н. В., Пахомов Ю. В. Психотехнические игры в спорте.
М.: Физкультура и спорт, 1985.
54. Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: Питер, 1999.
294

Использованная и рекомендуемая литература
55. Шекшня С. В. Как eto skazat1 po-russki? Современные методы
управления персоналом в современной России. М.: ООО Журнал
«Управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес-школа
„Интел-Синтез"», 2003.
56. Энциклопедия символов / Сост. В, М. Рошаль. М.: ACT; СПб.:
Сова, 2006.
57. Юсупов И. М. Вчувствование. Проникновение. Понимание.
Казань: Изд-во Казан, ун-та, 1993.
58. Adler A. The Individual psychology of Alfred Adler. A
systematic presentation in selection of his writings / Ed. by H. L. Ansbacher,
R. R. Ansbacher. N. Y.: Basic Books, 1956.
59. Adler A. What Life Should Mean to You? / Ed. by A. Porter.
London: George Allen & Unwin Ltd., 1932.
QO.Allport G. W. Personality: a psychological interpretation. N. Y.:
Holt, 1937.
61. Ansbacher H. L Alfred Adler, Pioneer in Prevention of Mental
Disorders // Individual Psychology: The Journal of Adlerian Therapy,
Research and Practice. 1992. Vol. 48, № 1. P. 3-34.
62. Bandura A. Social foundations of thought and action: a social
cognitive theory. Englewood Cliffs, N. Y.: Prentice Hall, 1986.
63. Barbuto J. E., Scholl R. W. Motivation Sources Inventory:
Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative
Taxonomy of Motivation // Psychological Reports. 1998. № 82. P. 1011 -
1022.
64. Chaplin J. P. Dictionary of Psychology. Second Revised
Addition. N. Y.: A Laurel Book, Dell Publishing Co, 1985.
65. Crandall J. E. Theory and Measurement of Social Interest
(Empirical Tests of Alfred Adler's concept). N. Y.: Columbia University
Press, 1981.
66. DeciE. L Intrinsic motivation. N. Y.: Plenum, 1975.
67. Dreikurs R. The four goals of the maladjusted child // Nervous
Child. 1947. Vol. 6. P. 321-328.
68. Elliot K. The Committed and Self-reliant Employee // Article
Compendium. Stockholm School of Economics in St.-Petersburg, 2002.
69. Fisher A. Success secret: A high emotional IQ // Fortune.
October 26, 1998. P. 293 - 298.
70. Fleishman E. A, Harris E. E. Patterns of leadership behavior
related to employee grievances and turnover: Some post hoc reflections //
Personal Psychology. 1998. № 51. P. 825-834.
295

Использованная и рекомендуемая литература
71. French J. R. P., Raven В. Н. The bases of social power // Studies
in social power / Ed. by D. Cartwright. Ann Arbor: Institute for Social
Research, Univ. of Michigan, 1959.
72. FryL Women in Society // Developments in Social Skills Training.
Ed. by S. Spence, G. Shepherd. Lnd.: Academic Press, 1983.
73. Goldstein K. The Organism. N. Y.: American Book, 1939.
74. GuilfordJ. P. The Nature of Human Intelligence. N. Y.: McGraw-
Hill, 1967.
75. Guzzo R., Dickson M. W. Teams in Organization: Recent
Research on Performance and Effectiveness // Annual Review of
Psychology, 1996. № 47. P. 307-338.
76. Hellhegel D., Slocum J., Woodman R. Organizational Behavior.
9th ed. Cincinnati, OH: South-West Publishing (Thomson), 2001.
77. Hersey P., Blanchard К. Н. Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resource. 5th ed. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1988.
78. Herzberg F. L, Mausner В., Snyderman В. В. The motivation to
work. N. Y.: John Wiley & Sons, 1959.
79. Hollenbeck J. R. et al. Extending the Multilevel Theory of Team
Decision Making: Effects of Feedback and Experience in Hierarchical
Teams//Academy of Management Journal. 1998. № 3.
80. Jones E. E. Ingratiation: A Social Psychological Analysis. N. Y.,
1964.
81. Jones E. E. Interpersonal Perception. N. Y., 1990.
82. Judge W. Q. The Leader's Shadow: Exploring and Developing
Executive Character. Thousand Oaks, С A: Sage, 1999.
83. Kirkpatrick B. Salesmanship. N. Y.: McGrow-Hill, 1996.
84. Kohlberg L. Collected papers on moral education. Cambridge,
MA: Center for Moral Education, 1976.
85. Kouzes J. M.t Posner B. Z. The Leadership Challenge: How to
Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San
Francisco: Jossey-Bass, 1995.
86. Manaster G. J., Corsini R. J. Individual Psychology. Itasca, IL:
Peacock Publishers, Inc., 1982.
87. Martilla J. A, James J. C. Importance-performance analysis //
Journal of Marketing. 1977. Vol. 41. P. 77 - 79.
88. Meyer J. P., Allen N. J. Commitment in the workplace: Theory,
research, and application. Thousand Oaks, CA: Sage, 1997.
89. Normark P. Oxford Advanced Learner's Dictionary of Current
English. Oxford University Press, 1982.
296

Использованная и рекомендуемая литература
90. Porter M. E. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. N. Y.r etc.: The Free Press, 1980.
91. Quinn R. E. Beyond Rational Management: Mastering the
Paradoxes and Competing Demands of High Performance. San Francisco:
Jossey-Bass, 1988.
92. Raven В. Н. A power-interaction model of interpersonal
influence: French and Raven thirty years later // Journal of social behavior
and personality. 1992. Vol. 7, № 2.
93. Raven B. H., Rubin J. Z. Social Psychology. N. Y.: John Wiley and
Sons, 1983.
94. Stow B. M. Intrinsic and extrinsic motivation. Morristown, NJ:
Silver Burdett, 1976.
95. Steiner C. Scripts People Live: Transactional Analysis of Life
Scripts. Toronto: Bantam Books, 1974.
96. Urich M. F. Social Interest and the Categorical Imperative //
Individual Psychology: The Journal of Adlerian Therapy, Research and
Practice. 1990. Vol. 46, № 1. P. 51-54.
Электронная версия книги создана для сайта www.rutracker.org
chizhik

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1
ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРЕНИНГА
ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ДЛЯ УЧАСТНИКОВ
ТРЕНИНГ «ПРОЗРАЧНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ»
Цель тренинга — оптимизация деловой коммуникации в
компании.
Планируемый результат для участников — практическое
освоение участниками методов эффективной деловой коммуникации.
Планируемый результат для организации — повышение
эффективности управления за счет оптимизации коммуникаций.
ТРЕНИНГ «ЛИЧНОСТНОЕ ВЛИЯНИЕ
И ПРОТИВОСТОЯНИЕ ЧУЖОМУ ВЛИЯНИЮ»
Цель тренинга — повышение эффективности личностного
влияния в деловом взаимодействии разных уровней.
Планируемый результат для участников — практическое
освоение участниками технологий убеждающего воздействия и
противостояния давлению и манипуляции.
Планируемый результат для организации — развитие в
организации слаженного и конструктивного делового взаимодействия.
ТРЕНИНГ «ЛИДЕРСТВО И ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ
МЕНЕДЖЕРА»
Цель тренинга — развитие лидерского и управленческого
потенциала менеджеров организации.
300

Приложение 1. Планируемые результаты тренинга для организации и для участников
Планируемый результат для участников — практическое
освоение участниками технологий управленческой и лидерской
эффективности.
Планируемый результат для организации— повышение
эффективности управления.
ТРЕНИНГ «ДРАЙВМЕНЕДЖМЕНТ»
Цель тренинга — развитие энергетического ресурса
организации.
Планируемый результат для участников — освоение
технологий управления драйвом у подчиненных и у самого себя.
Планируемый результат для организации— повышение
эффективности организации за счет повышения ее энергетического
тонуса.
ТРЕНИНГ «ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Цель тренинга — повышение личной эффективности в
деловом взаимодействии.
Планируемый результат для участников — освоение
технологий управления собственными и чужими эмоциями в деловом
взаимодействии.
Планируемый результат для организации — развитие
эмоционального капитала организации как ресурса ее эффективности.
ТРЕНИНГ «УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ
И ПРИВЕРЖЕННОСТЬЮ»
Цель тренинга — развитие мотивационного ресурса
организации.
Планируемый результат для участников — освоение
технологий создания индивидуальных мотивационных систем.
Планируемый результат для организации — повышение
эффективности организации за счет оптимизации мотивационных
систем.
301

Приложения
ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
Цель тренинга — развитие управленческой команды.
Планируемый результат для участников — практическое
освоение участниками технологий командного мышления и
взаимодействия.
Планируемый результат для организации — повышение
эффективности управления и координации совместной работы.
ТРЕНИНГ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Цель тренинга — повышение эффективности командного
взаимодействия менеджеров.
Планируемый результат для участников — практическое
освоение участниками технологий командного взаимодействия.
Планируемый результат для организации — повышение
эффективности организации за счет сплоченности и
приверженности команды.
ТРЕНИНГ ЛИЧНОЙ ИНИЦИАТИВЫ
Цель тренинга — развитие предпринимательства и
направленности на клиента.
Планируемый результат для участников— освоение
технологий уверенного проявления инициативы и сочетания интересов
клиента с собственными интересами.
Планируемый результат для организации— повышение
эффективности организации благодаря развитию
предпринимательства и направленности на клиента.
МЕНЕДЖМЕНТ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
В ПЕРЕГОВОРАХ ДЛЯ ЗАКУПЩИКОВ
Цель курса — повышение личной эффективности менеджеров
по закупкам в переговорах с поставщиками.
302

Приложение 1. Планируемые результаты тренинга для организации и для участников
Планируемый результат для участников — освоение
технологий эффективного личного взаимодействия с поставщиками.
Планируемый результат для организации— повышение
эффективности процесса закупок.
ТРЕНИНГ «ЭФФЕКТИВНАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ»
Цель тренинга — совершенствование навыков презентации.
Планируемый результат для участников — практическое
освоение участниками технологий подготовки и проведения
презентации.
Планируемый результат для организации— повышение
эффективности внутреннего и внешнего PR компании.
ТРЕНИНГ «ЛИЧНОСТНОЕ ВЛИЯНИЕ
И УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ»
Цель тренинга — повышение эффективности мотивационного
менеджмента и личностного влияния руководителя.
Планируемый результат для участников — практическое
освоение участниками методов личностного влияния и управления
мотивацией.
Планируемый результат для организации — повышение
эффективности управления людьми.
ТРЕНИНГ ОСТРОУМИЯ
Цель тренинга — развитие психологической гибкости и
непотопляемости в деятельности и общении.
Планируемый результат для участников — освоение
технологий комического преобразования ситуаций и поиска остроумных
решений.
Планируемый результат для организации — развитие
гуманистической и творческой среды организации.
303

Приложение 2
КОМАНДА
В английском языке термин подчеркивает прежде всего
совместное усилие.
Команда (team):
1) упряжка из волов, лошадей или других животных, которые
вместе тянут телегу, плуг и т. п.;
2) партия людей, играющих на одной стороне, в таких играх, как
футбол, крикет, хоккей, или в таких видах спорта, как гонки
ралли;
3) группа людей, работающих вместе [Oxford Advanced Learners
Dictionary, 1982].
В русском языке термином подчеркивается командование.
Команда:
1) воинское начальствованье и произнесенье командных слов;
2) самые слова эти, в том виде, как они условлены;
3) власть, начальство или начальствованье;
4) собранье военных чинов и рядовых, в известном составе;
5) во флоте — экипаж судна [Даль В. И., 1999, т. 2, с. 146].
В любом из этих значений за командой стоит командир.
Если нет команды, надо дать команду!
(Генеральный директор российской компании)
В организационных науках команда — это подгруппа из двух и
более (до десяти) человек, которые чувствуют себя единой
социальной общностью и взаимодействуют для достижения определенных,
разделяемых всеми участниками значимых целей [Glickman A. S.,
WoodardE. A.,BlaiwesA. S.,SalasE., 1986;GuzzoR. A.,DicksonM. W.,
1996].
Команда отличается от группы:
• по целям;
• способу формирования;
• времени существования.
304

Приложение 2. Команда
№
п/п
1
2
3
Параметры
различий
Цели
Способ
формирования
Время
существования
Команда
Всегда ориентирована
на решение деловой
задачи
Специально
формируется
Длительность жизни
команды ограничена
той задачей, которую
она призвана решить
Группа
Может ориентироваться на
взаимную поддержку, общение,
проработку психологических
проблем, совместное получение
удовольствия, занятия спортом
и т. п.
Может образоваться спонтанно
Жизненный цикл группы
теоретически не ограничен
Три критерия команды [Hollenbeck J. R., Ilgen D. R., LePine J. A.,
Colquitt J.A., 1998]:
1) все участники в высшей степени зависят друг от друга;
2) все участники имеют общую цель и общую судьбу;
3) участники влияют друг на друга в процессе принятия
решений.
Факторы формирования команды таковы:
1) принятие общей цели;
2) справедливое распределение обязанностей;
3) психологическая совместимость участников;
4) партнерское взаимодействие и коммуникативная
компетентность;
5) успех;
6) противостояние третьей силе.

Приложение 3
СТАТЬЯ О СЕМИНАРЕ-ТРЕНИНГЕ
«ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ»
• Должны ли сотрудники быть эмоционально привязаны к
своей организации?
• Как приверженность сотрудников влияет на эффективность
компании?
• Не целесообразнее ли поддерживать строго рыночные
отношения между сотрудниками и организацией?
ЗАЧЕМ НУЖНА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ?
Организационная приверженность — это отождествление
человека со своей организацией, выражающееся в стремлении
работать в ней и способствовать ее успеху.
Приверженные сотрудники прикладывают больше усилий и
делают то, что нужно, а не только то, что предполагается
контрактом или должностными инструкциями. Они не считаются со
своими усилиями, если это нужно для общего успеха.
Приверженные сотрудники заражают своей приверженностью
других сотрудников. Они являются «закваской» для
формирования определенной организационной культуры.
Наконец, приверженность позволяет сократить издержки,
связанные с текучестью кадров. Приверженные сотрудники не
уходят из организации, даже если организация испытывает
тяжелые времена.
Приверженность неоднородна по своему качеству. Дж. Мейер и
Т. Аллен выделили три вида приверженности: эмоциональная
приверженность, приверженность по расчету и приверженность как
долг [Meyer J. P., Allen N. J., 1997]. Позже К. Нордстрем и Й. Риддер-
страле в свой книге «Бизнес в стиле фанк» сформулировали идею
306

Приложение 3. Статья о семинаре-тренинге «Приверженность организации»
о том, что «талантливый человек привержен только самому себе»
[Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000]. Приверженность самому
себе можно рассматривать как четвертый вид приверженности,
который часто оказывается одним из самых важных.
ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ:
ЧЕЛОВЕК + ОРГАНИЗАЦИЯ = ЛЮБОВЬ?
Эмоциональная приверженность — это психологическая
привязанность сотрудника к людям, к месту и к делу.
Любовь к людям. Человек может быть эмоционально привязан
к конкретным людям, с которыми он работает, в том числе и к
своему непосредственному начальнику как главной фигуре своей
рабочей жизни.
Любовь к месту. Эмоционально привязанным человек может
быть и к месту работы, к своему офису, виду из окна, удобному
рабочему креслу, своему жидкокристаллическому монитору, в
общем, к «офисному раю» или даже, как ни парадоксально это
звучит, к своему «офисному аду», но своему, привычному, любимому
и потому психологически комфортному.
Россиянин очень высоко ценит добрые отношения с коллегами
и привычные условия работы. Он может многое сделать, чтобы
сохранить эти ценности своей жизни. В частности, он может работать
больше и лучше нормы, выполнять и те обязанности, которые
непосредственно не предусмотрены его контрактом с организацией,
работать не за страх, а за совесть. Быть проактивным, то есть
инициативным, предвосхищающим события. Или, по-русски, —
радеющим задело.
Инвестиции и издержки. Эмоциональную приверженность
часто называют ядром организационной приверженности. Для
того чтобы ее развить, нужно вкладывать силы, время и
материальные средства. Нужно создавать «офисный рай», предусматривать
возможности для общения и развития добрых отношений между
людьми. Начальнику нужно самому общаться с людьми и
проявлять свое доброе эмоциональное отношение к ним.
А результат? Эмоциональные отношения могут стать
самоцелью. Ради сохранения отношений сотрудники могут пойти на
то, чтобы пожертвовать объективными интересами компании.
307

Приложения
Например, «замять» неудачу, в то время как полезнее было бы ее
внимательно проанализировать. Не возражать другу, который
вносит невыгодное для компании предложение или заключает
невыгодный для нее контракт. Взяться за проект, который кому-то
интересен, но невыгоден для организации. Соглашаться, чтобы другой
коллега стал ответственным за выполнение работы, для которой он
еще не готов. Стараться не заострять противоречия, в то время как
более эффективно было бы их обсудить, и т. п.
Может быть, отказаться от эмоциональной привязанности и
сделать ставку на рациональный расчет?
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПО РАСЧЕТУ:
«ТО, ЧТО НЕЛЬЗЯ ПОДСЧИТАТЬ, НЕ СЧИТАЕТСЯ»35
Приверженность по расчету— привязанность к организации,
обусловленная какими-то личными расчетами человека. Это могут
быть материальные соображения: человек вынужден оставаться
в компании, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей.
В наши дни очень многие люди работают там, где им платят, а не
там, где они работали бы, будь у них выбор.
То, что нельзя подсчитать, вытесняется. Иногда в группах
тренинга я провожу такой эксперимент: предлагаю представить себе,
что откуда-то свалилось на вас крупное состояние, несколько
миллионов долларов. Можно вообще не работать, никогда. Можно
обеспечить всех родственников и друзей, помочь получить
образование детям друзей и т. п. Что бы вы делали, обеспечив всех?
Продолжили ли бы вы работу в своей компании?
Как правило, люди погружаются в глубокую задумчивость.
Большинство людей не осознают, просто вытесняют из сознания
тот факт, что они работают по расчету. Примерно 50% опрошенных
признаются, что если бы они были «материально независимыми»,
то занялись бы теоретической физикой, художественным
творчеством, разведением цветов или чем-то еще.
Многие люди просто вынуждены работать в вашей
организации, чтобы им было, что подсчитывать.
Просчет преимуществ. Другой вариант приверженности по
расчету: работать в компании престижно, и поэтому человек не
35 Высказывание Адама Смита.
308

Приложение 3. Статья о семинаре-тренинге «Приверженность организации»
уходит в другое место. Пока. Он рассчитал, что для него выгодно
здесь поработать. А может быть, все как раз наоборот: он бы и рад
уйти, но разум ему подсказывает, что уйти ему некуда. Тоже —
пока. Таким образом, человек остается в организации по причинам,
внешним по отношению к организации, не связанным с ее
интересами, проблемами и заботами. Он остается в организации, пока
действуют эти причины.
Рынок приверженности. Если эмоциональную приверженность
можно только развить, и это требует определенных инвестиций, то
приверженность по расчету можно купить. Однако то, что купила
одна организация, может перекупить другая. В этом издержки
данного вида приверженности.
Если приверженность по расчету такая продажная, может быть,
лучше ориентироваться на людей, которые будут привержены
организации из чувства долга и ответственности?
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПО ДОЛГУ:
«ТЫ В ОТВЕТЕ ЗА ТЕХ, КОГО ТЫ ПРИРУЧИЛ»36
Человек привязан к организации потому, что в этом видит свой
долг. Возможно, работать на занимаемой позиции или вообще в
данной организации ему уже неинтересно или невыгодно, однако
он чувствует себя морально обязанным оставаться с этими людьми,
выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.
Приверженность из чувства долга можно только найти.
Приверженность по долгу свойственна только людям с высоким
чувством ответственности, часто тем, кто сам организовал свой бизнес,
настоящим лидерам. Они в ответе за тех, кого они «приручили».
Такую приверженность трудно развить, либо она есть, либо ее нет.
Тем более ее невозможно купить. Такую приверженность можно
только найти. Можно лишь найти таких людей, которые будут
привержены организации из чувства долга.
Приверженность найдешь, а человека потеряешь.
Приверженность по долгу может стать очень изматывающей и для самого
человека, и для тех, кто рядом. Что она может дать человеку по сравнению
с другими видами приверженности? Эмоциональная
приверженность обеспечивает психологический комфорт. Приверженность
36 Высказывание принадлежит Антуану де Сент Экзюпери.
309

Приложения
по расчету дает то, что «можно подсчитать». Приверженность по
долгу может превратиться в тяжкое бремя, в психологическое
насилие над самим собой. Организм человека не всегда в состоянии
вынести этот психологический груз. И часто не выносит.
Кроме того, у каждого есть еще долг перед самим собой.
Совпадает ли он с долгом перед организацией? Не предаешь ли ты самого
себя, выполняя долг перед кем-то или чем-то другим?
Таким образом, и приверженность из чувства долга имеет свои
издержки.
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ САМОМУ СЕБЕ
«Талантливый человек привержен только самому себе», —
утверждают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле
фанк». Но это на Западе. В России многие люди жертвуют любимым
делом ради хлеба насущного и занимаются не тем, чем им хотелось
бы. Оставаясь в организации, они изменяют своему
предназначению и в какой-то степени предают самих себя. Часто этот факт
вытесняется из сознания. Человек «просто» работает, борется за свое
выживание и выживание семьи. И кажется, что он вполне
привержен своей организации. Однако в действительности он привержен
ей только по расчету, а такая односторонняя приверженность не
может быть прочной.
Приверженность самому себе можно только удовлетворить.
Человек становится настоящим приверженцем своей
организации, если она предоставляет ему возможности заниматься
любимым делом. Но всегда ли это возможно? Если компания
занимается, например, созданием программных продуктов для банков,
а сотрудница чувствует свое предназначение в выведении новых
пород роз? В продвинутых западных компаниях она могла бы
получить длительный отпуск для изучения любимого дела, возможность
участвовать в выставках, конкурсах, и так, что в организации никто
не смотрел бы на нее косо. Более того, организация постаралась бы
разделить ее успех вместе с ней, отметить его публично.
У нас это пока затруднительно для большинства организаций.
Однако, хотим мы того или нет, организационная приверженность
зависит от того, может ли человек, работая в данной организации,
развивать приверженность самому себе, любимому делу,
индивидуальному предназначению. Для того чтобы сохранить талантливого
310

Приложение 3. Статья о семинаре-тренинге «Приверженность организации»
сотрудника, необходимо предоставить ему возможность делать
любимое дело именно в этой организации. «Я не оставлю эту компанию
и буду все делать для нее. Здесь я получил возможность брать в
нужное время трехдневный отпуск для участия в соревнованиях по
лыжному ориентированию!» Со стороны эта причина может показаться
странной. Однако именно в ней — основа организационной
приверженности данного человека.
Профессиональная приверженность. Пока неизвестны
исследования, в которых определялось бы, какой процент людей служит
своему предназначению на работе, а какой — вне работы, в своих
хобби. Казалось бы, для организации было бы лучше, если бы
человек мог заниматься любимым делом на работе. Однако это будет
приверженность делу, профессии, а не организации. Любимым
делом можно заниматься и в другой организации... Вот и оборотная
сторона медали: профессиональная приверженность может
вступать в противоречие с организационной. Нет никаких гарантий,
что в этой организации человек в большей степени сможет быть
приверженным самому себе, чем в какой-либо другой.
ТАК НУЖНА ЛИ ВСЕ-ТАКИ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ?
Если столь велики издержки создания приверженности и столь
неоднозначны ее эффекты, то нужна ли она?
Альтернатива приверженности — отчужденность и
противопоставление. Во многих компаниях сотрудники не чувствуют
организацию «своей». Она остается для них «чужой», посторонней.
Интересы организации? О них пусть думают те, кто наверху. Это
«их» проблема, «их» интересы. Ане мои. Естественно, чужие
интересы заботят людей гораздо меньше их собственных, и поэтому
они работают менее эффективно. Результат — недостаточная
эффективность организации в целом.
Приверженность экономит средства компании. В западных
странах не зря заинтересовались феноменом приверженности. Все
элементарно: приверженность сотрудников позволяет сохранить
деньги организации. Не нужно вкладывать средства в наем и
обучение все новых и новых сотрудников. Не нужно бояться утечки
информации и «мозгов». Те сотрудники, которые работают в
организации постоянно, обходятся ей намного дешевле, чем те, кто
работает в ней лишь непродолжительное время.
311

Приложения
Приверженность = устойчивость + гибкость. Приверженные
сотрудники работают дольше, больше и лучше. Ради выживания и
развития компании они согласны терпеть временные неудобства.
Благодаря этому организация становится более устойчивой и в то
же время более гибкой. У руководителя есть пространство для
маневра, надежный тыл, поддержка. Организация становится более
маневренной и непотопляемой.
Однако организации отличаются друг от друга. Целесообразно
вкладывать средства и усилия в развитие той модели
приверженности, которая эффективна именно для данной организации.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
Организационные культуры можно разделить на четыре типа:
клан, бюрократия, рынок и предпринимательская культура.
Каждый тип организации нуждается в своей модели приверженности.
В процессе тренинга каждый участник сможет определить,
какой является его организация сейчас и какой он хотел бы видеть ее
в будущем.
Клановая организация — это род, семья. Во главе рода —
«патер», «отец». Он заботится обо всех сотрудниках, и за это они
платят ему покорностью. Его воля — закон. За все в ответе «патер»,
исполнители отвечают лишь за узкие участки работы. Нет свободы,
но нет и ответственности. Перспективы роста определяются для
каждого отдельного сотрудника по решению «патера». Такая
система часто называется патерналистской. Для того чтобы она была
эффективной, необходимы эмоциональная приверженность и
приверженность как долг.
Бюрократическая организация — это скорее армия или
машина, регулируемая инструкциями и системой соподчинения.
Ответственность и свобода ограничены должностной инструкцией.
Отеческой заботы не предусмотрено, но и отеческого гнева тоже.
Нарушишь правила — будешь наказан. «Цена» наказания известна
заранее, так что никаких неожиданностей, но и никакого
снисхождения. Перспективы роста отдаленные, но надежные. Честно
служи — и выслужишься. Для того чтобы такая система была
эффективной, необходимы приверженность как долг и приверженность
по расчету.
312

Приложение 3. Статья о семинаре-тренинге «Приверженность организации»
Рыночная организация — это биржа. Торг уместен. Работник
стремится получить ту работу, которой он действительно хочет
заниматься, и дороже продать свою рабочую силу, а работодатель —
дешевле ее купить. Торг завершается контрактом, который
обязателен для обеих сторон, но лишь на четко определенный период
времени. Степень свободы и ответственности, предусмотренная
в контракте, также является предметом торга. Для того чтобы
сотрудников не перекупили другие компании, работодатели
предоставляют им широкие возможности: акционные опционы, участие
в прибылях, ресурсы, возможность начать собственное дело,
реализовать свои идеи, обогатить свой опыт в других организациях
и т. п. Такая система основана на приверженности по расчету и
приверженности самому себе.
Предпринимательская организация —это союз
единомышленников. Сотрудники работают здесь, потому что это дело их жизни,
в нем они чувствуют свою миссию, потому, что им интересно,
потому, что они любят свою организацию, своих коллег, а также
потому, что организация позволяет им реализовать свой потенциал.
Для реализации предпринимательской модели необходимы три
типа приверженности: эмоциональная, долг и приверженность
самому себе.
Какой тип организации предпочтителен для конкретной
компании? На этот вопрос участники смогут ответить себе в процессе
семинара-тренинга. С помощью других участников каждый
сможет определить для себя модель приверженности, наиболее
эффективную именно для его компании. Каково должно быть сочетание
элементов эмоциональной приверженности, приверженности по
расчету, долга и верности самому себе? Как обеспечить внедрение
этой модели?
Как внедрить модель приверженности? На семинаре-тренинге
участники будут исследовать возможности различных драйверов
(факторов) развития приверженности. Используется модель
Кристины Эллиот, включающая шесть драйверов: 1) качество работы и
жизни; 2) распределение лидерства и влияния; 3) участие в успехе
организации; 4) хорошие отношения; 5) интересная работа; 6)
миссия и цели. В упражнениях и практикумах участники смогут
испытать на себе, «как это работает», и усвоить механизм использования
различных методов развития приверженности: парадоксального
притяжения, «сплющивания» начальственных полномочий,
инкапсулирования; преобразования организации в жизненную среду.
313

Приложения
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ВЗАИМНА?
В проблеме приверженности зачастую рассматривается только
одна сторона. Считается само собой разумеющимся, что речь идет
о приверженности сотрудников своей организации. Но проблему
необходимо рассмотреть и с другой стороны.
Человек может быть приверженным своей организации, но
отвечает ли она ему взаимностью? Насколько организация
привержена своим сотрудникам?
Многим людям, работающим в больших организациях,
отсутствие взаимности кажется чем-то вполне нормальным: «Конечно,
сотрудник больше нуждается в компании, чем организация
нуждается в каждом конкретном сотруднике». Но это нормально только
потому, что стало широко распространенной нормой. Однако
эффективен ли такой подход?
Сотрудник, который чувствует, что с ним поступают
несправедливо, не может долго оставаться приверженным своей компании.
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И СПРАВЕДЛИВОСТЬ
В семинаре-тренинге особое внимание уделяется теории
справедливости результатов и справедливости процедур. Участники
специально работают над заданиями и кейсами (случаями из
практики других компаний). Цель— научиться вырабатывать
справедливые процедуры.
Одна из основных проблем справедливости — справедливость
распределения вознаграждения. Поэтому в семинаре-тренинге
специально рассматриваются современные системы
материального и нематериального вознаграждения в успешных компаниях.
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ЗА ПРЕДЕЛАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Приверженность — это не только внутренняя среда компании,
но и внешняя среда, которую организация вокруг себя создает.
Для организации полезно, чтобы ей были привержены и те
люди, которые в ней не работают. Это клиенты, покупатели,
партнеры, а также бывшие сотрудники организации.
314

Приложение 3. Статья о семинаре-тренинге «Приверженность организации»
Чем ниже цена, тем выше приверженность? Трудно
предположить, что современный покупатель будет привержен
организации из чувства долга. Однако в полной ли мере используются
возможности этого вида приверженности? Создаются ли адекватные
условия для развития эмоциональной приверженности? Многие
фирмы ориентированы на приверженность по расчету, и только
по расчету: «У нас дешевле, поэтому всегда будут у нас покупать».
Это означает, что они не используют мощные возможности
приверженности из чувства долга и эмоциональной приверженности.
Главное же — приверженность покупателя самому себе. Как
организация может опираться на этот вид приверженности? На Западе
уже существует маркетинг «межличностных отношений»,
ориентированный на использование именно этих ресурсов. В семинаре-
тренинге этот вопрос также прорабатывается.
И обо мне в чужой стороне добрую весть передай.
Приверженность бывших сотрудников также в высшей степени полезна
организации, поскольку помогает создать режим благоприятствования
в самой широкой среде, в масштабах страны и даже всего мира.
На семинаре-тренинге участники смогут определить ресурсы
приверженности за пределами своей организации.
Тренинг приверженности— это исследование неосязаемых,
но ценных психологических ресурсов повышения эффективности
компании и тренировка в применении методов развития
приверженности.
В результате семинара-тренинга участники смогут
сформировать отчетливое представление о том, к какому из четырех типов
организации они стремятся, какую модель приверженности они
намерены сформировать в своей организации и какими
средствами они будут действовать.

Приложение 4
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОМ КУЛЬТУРЫ37
КЛАССИФИКАЦИЯ
ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Степень открытости
Неформализованная, открытая
Характеристики:
• быстрота и гибкость;
• новаторство;
• изобретательность;
• «страсть к делу»;
• синергия команды.
Примеры:
• малые и средние организации, которыми все
еще управляет их владелец (Микрософт, Интел);
• новые организации (многие компании
в Силиконовой долине);
• виртуальные организации;
• проекты, требующие совместного
творчества и/или гибкого участия
и переключения ролей
Неформализованная, закрытая
Характеристики:
• традиция подчинения старшему и помощи
слабому;
• эмоциональное притяжение к
руководителю и друг к другу;
• патернализм;
• вера в могущество и справедливость
руководителя.
Примеры:
• организации с одним сильным лидером
или с иерархией лидеров;
• традиционные российские организации в
глубинке;
• большие организации
Формализованная, открытая
Характеристики:
• контракт;
• взаимное использование;
• отсутствие каких-либо обязательств
за пределами контракта;
• индивидуализация.
Примеры:
• торговые организации;
• консалтинговые фирмы;
• проекты, в которых обязательства
сторон могут быть четко
сформулированы в контракте;
• виртуальные организации
Формализованная, закрытая
Характеристики:
• инструкции;
• правила;
• стандартные процедуры;
• иерархическая координация;
• задачи, которые могут быть четко
формализованы инструкциями
Примеры:
• органы государственного,
федерального и местного управления;
• армия;
• разросшиеся организации;
• обучающиеся организации
37 По: Quinn R. Е., 1988.
316
Степень формализации

Приложение 4. Типы организационной культуры
КЕЙСЫ ПО ТИПАМ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ38
Кейс 1. Бюрократическая культура
В нашей фирме каждый новый сотрудник с самого начала
проходит тренинг корпоративной культуры. Все, включая самого
младшего работника, могут наизусть рассказать о миссии компании,
о ее культуре, нормах и правилах. До каждого сотрудника
систематически доводятся все текущие изменения в стратегии компании.
Все твердо знают, что они должны делать, причем в самых разных
ситуациях. Как отвечать клиенту, если он позвонил и запрашивает
информацию. Кому следует сообщить о звонке клиента. Как
обрабатывать заказы. Кто должен быть проинформирован о сбое в
обработке заказа. К кому обращаться при необходимости получить
нужные материалы, оборудование, информацию и т. и. Как писать
отчет, в какие сроки, кому его отсылать, кого обеспечить копией
отчета, как его архивировать, какие отчеты являются
конфиденциальными, кто должен быть извещен о пароле. Кого информировать
о нарушении правил кем-либо из сотрудников. Что можно и что
нельзя надевать на себя. Где можно пить чай и где нельзя.
Мы все четко знаем, что раз в квартал руководитель получает
отчет о наших индивидуальных достижениях. По итогам этих
отчетов нам начисляется премия. Пусть она небольшая, но на нее
твердо можно рассчитывать, если ты хорошо работал. Раз в год
директор по персоналу обсуждает с каждым из нас перспективы нашего
развития в компании.
Иногда трудно следовать всем правилам, особенно трудно
носить костюм каждый день. Но я уже привык. А главное — все это
дает надежду на устойчивый рост, в том числе и карьерный. К тому
же у нас сотрудники получают хороший пакет бенефитов:
оплата мобильного телефона, бензина (для торговых представителей),
скидка на обеды. Можно получить кредит, но с подписанием
обязательства не увольняться до окончания срока выплаты кредита.
Однажды один наш менеджер ушел в другую фирму, потому
что там ему показались интереснее перспективы. Однако потом он
попросился обратно. И вот что он сказал: «У них там нет никакого
8 Кейсы приведены по изданию: Сидоренко Е. В., 2004.
317

Приложения
порядка. Перед всеми отвечай, все могут к тебе обращаться,
непонятно, кому ты подчиняешься, а кому нет. А у нас порядок, все
обязанности прописаны. Хочу обратно».
Кейс 2. Клановая культура
У нас в фирме все решает генеральный директор. Благодаря ему
все держится. Он непререкаемый авторитет и страшно
обаятельный человек. Никогда не забудет похвалить, похлопать по плечу.
Если генеральный лично просит что-то сделать — значит, доверяет.
Подвести невозможно, напрягаешься из последних сил.
Между двумя начальниками отделов конкуренция: кто больше
угодит генеральному. А он только рад, посмеивается и обоих
хвалит. Благодаря этой конкуренции оба отдела прекрасно работают.
Без такой центральной харизматической фигуры в России не
может быть организации. Все должно быть в руках одного человека.
Он уйдет — и все развалится.
Кейс 3. Предпринимательская культура
У нас в фирме никто не думает о том, сколько часов он
отработал и сколько денег получит. Мы думаем о том, как лучше сделать
общее дело. Больше всего ценятся новые идеи. Наш принцип таков:
от проекта можно отказаться на любой стадии его разработки, если
он стал бесперспективным. И мы беремся за новый проект. Все
рискуют. Если мы побеждаем, то все вместе. Нам очень интересно
работать вместе. Это вдохновляет.
Кейс 4. Рыночная культура
Я работаю на очень маленькой ставке, остальное получаю
сдельно. Мой заработок иногда на 80% зависит от моей собственной
активности. Я знаю, что если три месяца подряд я буду приносить
продаж меньше чем на 10 000, то со мной расстанутся. Таков контракт.
Ну что ж... Ничего личного. За невыполнение моих обязательств со
мной просто распрощаются, но никто не будет меня унижать,
обзывать обидными словами, как было, когда я работала в магазине.
Это заставляет работать с двойным усердием.
318

Приложение 4. Типы организационной культуры
Мне важно, чтобы фирма выполняла свои обязательства по
оплате моего труда. А я выполняю свои. И чувствую себя человеком,
который сам собою распоряжается. В общем, я теперь свободный
агент рынка...
Кейс 5. Столкновение клановой и рыночной культур
Наша фирма стала процветать, а я почувствовал, что сам хочу
быть управляющим. И мы договорились с генеральным, что
производственная часть теперь будет отдельно. Выделили цех, и теперь я
им руковожу. Фактически это самостоятельная организация.
Однако генеральный, но старой памяти, часто заходит в цех. Его,
естественно, пускают. Как же не пустить? Кто посмеет? А он
стремительно обходит все и везде наводит опять свои порядки: «Вы зачем
цикл изменили? Вернуть все на место». Или: «Почему обдув не
сразу включается? Что? Новая технология? Никакая новая технология
вас не спасет, немедленно включите обдув! Да, и верните
Петровича, он лучше всех знает, как это делается. Зачем вы его отправили
на бумажную работу? » и т. п. И это при том, что у нас есть договор,
и каждый день часа по два мы беседуем о том, как нам раздельно
работать.
Кейс 6. Столкновение предпринимательской
и бюрократической культур
Мы начинали свой бизнес с первого проекта и строили с нуля
абсолютно все. Было захватывающе интересно. Мы работали с
увлечением, у нас была команда, и мы не считались с тем, кто и что
делает. Все работают на результат. Так мы сделали первую
обучающую программу. Проект пошел!
Теперь нужно было сделать ту же программу для других
клиентов. И что же? Когда мы стали делать проект во второй раз,
выяснилось, что мы повторяем те же ошибки. Никто не зафиксировал
последовательности необходимых действий. Мы их «открывали»
заново с каждым новым проектом. Вдруг в последний момент
оказывалось, что нужно заказывать сразу два проектора («ой, и в
прошлый раз сначала один заказывали, и не хватило!»). Или «вдруг»
мы осознавали, что нужно планировать подписание контрактов на
более раннюю дату, потому что иначе мы оказываемся без денег в
319

Приложения
самый ответственный момент, что печатать буклеты нужно только
на одной стороне бумаги, что администрация гостиницы должна
быть специально, причем дважды, предупреждена о
необходимости протопить конференц-зал и т. п. Всякий раз мы делали одни и те
же открытия.
И так все продолжалось, продолжалось. Каждое действие —
как в первый раз. Полная первозданность бытия. И захотелось
каких-то формальных процедур, прописанных технологий, точных
инструкций, обязательных для выполнения... Исправление одних и
тех же ошибок стало душить творчество. И команда расслоилась на
тех, кто каждый раз «забывал», и тех, кто каждый раз должен был
преодолевать последствия чужой забывчивости.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
И ПРИВЕРЖЕННОСТЬ
Предпринимательская культура (команда):
• долг;
• эмоциональная приверженность;
• приверженность самому себе
Клановая культура (семья):
• долг;
• эмоциональная приверженность
Рыночная культура (биржа):
• расчет;
• приверженность самому себе
Бюрократическая культура (механизм):
• долг;
• расчет

Приложение 5
СПИСОК ОБОРУДОВАНИЯ
И МАТЕРИАЛОВ ДЛЯ ТРЕНИНГА
Список приводится на примере тренинга «Личностное влияние
и противостояние чужому влиянию».
Комната площадью не менее 40 кв. м, с окном, хорошим
освещением и вентиляцией, без уличных и коридорных шумов.
Стулья удобные, но не слишком мягкие.
Столы по углам комнаты — 5 штук.
Часы на стене.
Коробка для казначея (размером с книгу).
2 флипчарта с работающими закрепителями бумаги (часто
почему-то все держится на каких-то гвоздиках и бумага постоянно
спадает).
4 блокнота для флипчартов.
4 комплекта свежих, брызжущих тушью маркеров для
флипчартов.
Маркеры штучные для флипчарта, необычных цветов —
фиолетового, оранжевого, бирюзового и т. п. — 3 — 4 штуки. Для яркости.
Пачка бумаги А4.
5 листов ватмана.
Фломастеры для рисования — 5 наборов по 12 штук.
Проигрыватель для лазерных дисков.
Записи современной ритмической и классической музыки.
Две свечи в подсвечниках на подносе.
Тазик для воды.
Метроном с переключающимися скоростями (если его нет,
можно, в крайнем случае, без него обойтись).
Скотч двусторонний — 2 мотка.
Стикеры (наклеивающиеся бумажки) пяти контрастных цветов.
Колокольчик мощный.
3 теннисных мячика.
321

Приложения
Раздаточные материалы: буклет на 60 страниц к
бизнес-тренингу в количестве копий n-f-1, где п — число участников, а 1 —
тренерский экземпляр.
Внерабочие материалы и оборудование для гостиничного
номера (для поддержания тренера): чайник электрический с
автоматическим отключением; 4 л питьевой воды, чай, кофе, йогурты и
сахар на три дня.

Приложение б
МЕТОДИКА ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
ШЕСТИ ДРАЙВЕРОВ ПРИВЕРЖЕННОСТИ
Методика создана Е. В. Сидоренко на основе концепции
Кристины Элиот [Elliot К., 2002].
Ответьте, пожалуйста, на каждый из вопросов с опорой на
представленную ниже шкалу:
0 — нет, ни в коей мере;
1 — на 20% верно;
2 — на 40% верно;
3 — на 60% верно;
4 — на 80% верно;
5 — да, в полной мере, верно на 100%.
По расхождению между реальной и идеальной оценками
определяются ресурсы развития приверженности.
Вопросы
Оце
Реал.
нка
Идеал
1. Призывающая миссия/цель
Может ли ваша компания (организация) определить свою
миссию/цель, отличную от ее коммерческой цели (извлечения
выгоды)?
Является ли некоммерческая часть вашей миссии открыто
сформулированной?
Может ли ваша организация открыто связывать свой
коммерческий успех с этой миссией?
Позволяется ли персоналу брать свободные дни, чтобы
заниматься деятельностью, связанной с этой особой миссией
компании?
323

Приложения
Продолжение таблицы
Вопросы
Оказывает ли ваша компания спонсорскую поддержку
организациям и общественным движениям, цели которых тоже
связаны с выбранной вами миссией?
Оценивают ли менеджеров компании по достижениям, связанным
с этой миссией?
Разделяют ли сотрудники миссию/цели своей компании?
Участвовали (и участвуют) ли они в выработке миссии и целей
компании?
Дает ли миссия вашей компании сотрудникам чувство
значимости и важности их работы?
Выработаны ли четкие процедуры и инструкции, способствующие
достижению целей компании?
Сумма
Средняя
Оце
Реал.
нка
Идеал
2. Распределение лидерства и влияния
Существует ли у вас специальная процедура включения
сотрудников в процесс принятия решений по своим
подразделениям/отделам?
Какой процент сотрудников имеет возможность участвовать в
процессе принятия решений для своих подразделений?
Приветствуются ли и обеспечиваются ли фондами и поддержкой
новые бизнес-идеи сотрудников организации всех уровней?
Существуют ли программы или возможности для
консультирования сотрудников их руководителями в вопросах
предпринимательства и инноваций?
Создали ли вы какую-либо организационную единицу,
поддерживающую эти инициативы, например группы внутреннего
венчурного капитала или лаборатории инноваций?
Установили ли вы ротационное лидерство в каком-либо из ваших
подразделений, проектов или бизнес-единиц?
Насколько плоской является ваша организация?
324

Приложение 6. Методика для определения шести драйверов приверженности
Продолжение таблицы
Вопросы
Предусмотрена ли процедура получения и рассмотрения идей,
поступающих от сотрудников «снизу»?
Все ли сотрудники имеют зону ответственности и полномочий,
соответствующую максимуму их возможностей?
Насколько мобильно организация реагирует на индивидуальный
рост сотрудников предоставлением им более широкой области
ответственности и полномочий?
Сумма
Средняя
Оце
Реал.
нка
Идеал
3. Хорошие отношения
Создаются ли возможности для встреч и общения руководства с
сотрудниками?
Верят ли сотрудники организации, что их непосредственный
начальник беспокоится об их благе?
Предприняты ли специальные усилия для такой
пространственной организации вашего офиса, которая
способствовала бы взаимодействию и развитию личных
отношений сотрудников между собой?
Предоставляются ли сотрудникам возможности общения друг с
другом во время или после работы?
Проводятся ли в организации программы тренинга командной
работы и сотрудничества?
Проводятся ли специальные программы и мероприятия для
развития чувства общности и добрых отношений между
сотрудниками?
Прослеживаются ли развитие карьеры и достижения бывших
сотрудников?
Действительно ли начальники хорошо относятся к своим
подчиненным в вашей организации?
Действительно ли подчиненные хорошо относятся к своим
начальникам?
325

Приложения
Продолжение таблицы
Вопросы
Действительно ли сотрудники одного уровня хорошо относятся
друг к другу?
Сумма
Средняя
Оце
Реал.
нка
Идеал
4. Разделение успеха
Какая часть сотрудников обладает правом участвовать
в собственности компании?
Какая часть сотрудников может включаться в программы участия
в прибылях/доходах?
Позволяете ли вы сотрудникам исследовать возможности работы
за пределами вашей организации?
Если сотрудник уйдет, чтобы использовать другие возможности
работы, а потом захочет вернуться, примет ли его ваша компания?
Были ли случаи, когда вы вновь принимали на работу
вернувшихся сотрудников?
Предоставляет ли ваша организация финансовую поддержку,
например венчурный капитал, сотрудникам, которые хотят начать
новый бизнес?
Разрешается ли сотрудникам участвовать в дополнительных
видах деятельности (публичные выступления, преподавание,
консалтинг), позволяющих им добиваться индивидуального
признания и вознаграждения?
Какие виды нематериального вознаграждения и признания ваша
компания предоставляет сотрудникам? Насколько развита
система нематериального вознаграждения и признания сотрудников?
Сообщается ли сотрудникам информация об успехе организации?
Организуются ли специальные мероприятия для празднования
успеха компании?
Организуются ли специальные мероприятия для празднования
индивидуального успеха какого-либо сотрудника?
Сумма
Средняя
326

Приложение б. Методика для определения шести драйверов приверженности _
Продолжение таблицы
Вопросы
Оце
Реал.
нка
Идеал
5. Интересная работа, которая позволяет реализовать свой потенциал
Насколько каждый сотрудник ежедневно занят именно тем, что
он умеет делать лучше всего?
Насколько при распределении работы учитываются
индивидуальный потенциал и возможности индивидуального
развития сотрудников?
Установлена ли процедура для перевода сотрудников с одних
рабочих мест на другие позиции внутри организации?
Какие формальные программы приняты для поддержки обучения
и развития сотрудников?
Есть ли у вас менеджеры по развитию компетентности
персонала?
Есть ли у вас центр обучения и развития персонала?
Вознаграждаются ли сотрудники за обучение и развитие новых
умений?
Формализованы ли роли коучеров и наставников?
Отмечаются и вознаграждаются ли менеджеры за обучение
сотрудников, коучинг и наставничество?
Инвестирует ли ваша организация в новейшее оборудование
и технологии для обеспечения процесса работы и ее
продуктивности?
Сумма
Средняя
6. Качество работы/жизни
Являются ли ваши программы финансовой, медицинской и
индивидуальной поддержки для сотрудников более всеобъемлющими,
чем у вашего главного конкурента в борьбе за таланты?
Позволяется ли вашим сотрудникам определять или обсуждать
условия их работы?
Поддерживается ли желание работать на дому, в режиме
телеработы (дистантной работы) или по гибкому графику?
327

Приложения
Окончание таблицы
Вопросы
Какая часть ваших сотрудников работает по гибкому графику или
на дому, в режиме телеработы (дистантной работы)?
Все ли желающие работать по гибкому графику или на дому
получают такую возможность?
Измеряется ли работа сотрудников по достигнутым результатам,
а не по времени?
Созданы ли все удобства для работы сотрудников?
Оказываются ли специальные услуги для членов семей
сотрудников?
Предоставляются ли сотрудникам возможности для улучшения их
жизни вне работы?
Для какой части ваших сотрудников условия работы в вашей
организации являются настоящей ценностью?
Сумма
Средняя
Оце
Реал.
нка
Идеал

Елена Васильевна Сидоренко
Технологии создания тренинга.
От замысла к результату
Главный редактор И. Авидон
Зав. редакцией О. Гончукова
Литературный редактор Н. Куликова
Художественный редактор П. Борозенец
Художник Л. Боргуль
Технический редактор А. Каретин
Директор Л. Янковский
Подписано в печать 04.02.2008
Формат 60х907«б. Печ. л. 21
Тираж 2000 экз. Заказ № 62
ООО Издательство «Речь»
199178, Санкт-Петербург, а/я 96, «Издательство „Речь"»
тел. (812) 323-76-70, 323-90-63
sales@rech.spb.ru
Интернет-магазин: www.rech.spb.ru
Представительство в Москве:
(495) 502-67-07, rech@online.ru
За пределами России вы можете заказать наши книги
в Интернет-магазине www.internatura.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов
в ГУП «Типография „Наука"»
199034, Санкт-Петербург, 9-я линия, д. 12