Author: Дипроуз Д.
Tags: психология психология отдельных видов деятельности отраслевая (прикладная) психология социально-психологические проблемы некоторых отраслей психологии мотивация общая психология
ISBN: 5-699-19589-0
Year: 2003
Text
ЭКСМО
Серия книг «Высокий старт» предлагает совершенно новый подход к приобретению знаний для тех, кто ценит свое время. Тематика наших книг призвана утолить информационный голод представителей разных профессий. Благодаря этим книгам вы сможете быстро ликвидировать пробелы в знаниях по самым разным аспектам современной деловой жизни - от особенностей заключения сделок по слияниям и поглощениям до проблем карьерного роста.
В каждой книге серии вас ждет знакомство с основами рассматриваемой темы, мнением и рекомендациями самых авторитетных специалистов в этой области.
Заслуживающие особого внимания вопросы выделены с помощью пиктограмм, что облегчает восприятие оригинальных идей и способствует их применению в практической деятельности.
7мная фраза4* Почувствуйте себя уверенно ^на случаи/ в КруГу пОСВЯЩеННЫХ
Что говорят эксперты
Дельное замечание
на засыпку
Проверьте свои знания
НепрекштеЫ : ИдеИ’ КОТОРые Поразят вопрос1 : ваших коллег
проофеассироЖа : Мнение специалистов ' ведущих компаний
?-!
' Достойный ответ
Перестаньте беспокоиться и идите вперед
Лидеры бизнеса с вами
Сделайте гуру своими друзьями
Donna Deeprose
Smart Things to Know about Your Motivation
Capstone
УДК 159.9
ББК 88.4(4Вел)
Д44
Перевод с английского и редакция О. И. Медведь
Ответственный редактор Н. В. Шульпина
Дипроуз Д.
Д 44 Мотивация / Д. Дипроуз; [пер. с англ.]. — М.: Эксмо, 2007. — 256 с. — (Высокий старт).
ISBN 5-699-19589-0 (рус.)
ISBN 1-84112-417-6 (англ.)
Каждый руководитель должен знать, какими мотивами руководствуются его подчи -ненные, чтобы создать такие условия для работы, в которых они могли бы трудиться мак -симально продуктивно. Прочитав эту книгу, вы узнаете, как обеспечить заинтересован -ность всех сотрудников в эффективной работе, как безразличных и инертных работников сделать ярыми приверженцами вашей фирмы, как создать «команду мечты» в вашей ком -пании, как помочь людям захотеть неустанно заботиться о результатах своего труда.
УДК 159.9
ББК 88.4(4Вел)
Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой-либо форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, без письменного разрешения ООО «Издательство «Эксмо».
ISBN 5-699-19589-0 (рус.)
ISBN 1-84112-417-6 (англ.)
© Donna Deeprose, 2003.
All Rights Reserved.
Authorised translation from the English language edition published by Capstone Publishing Ltd. (A Wiley Company)
© О. Медведь, перевод, 2006
© ООО «Издательство «Эксмо», 2006
СОДЕРЖАНИЕ
Ош автора...........................................................1
Что такое «Высокой старт»?..........................................9
Введение...........................................................11
Часть I ЗАЧЕМ НУЖНА МОТИВАЦИЯ
Глава 1. От подчинения к приверженности............................17
Глава 2. Как привлечь о удержать талантливых сотрудников...........35
Глава 3. Сколько стоит низкая мотивация персонала..................51
Часть II БОЛЬШЕ. ЧЕМ ПРОСТО РАБОТА
Глава 4. Значимая работа...........................................В7
Глава 5. Возможности роста.........................................85
Глава 6. Возможность контроля......................................99
Глава 7. Чувство компетентности...................................115
Глава 8. Признание и вознаграждения...............................127
Глава 9. Награда общением.........................................143
Часть III МОТИВАЦИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Глава 10. Деньги: дамоклов меч рдководства........................101
Глава 11. Почему людям хочется работать?..........................173
Глава 12. Команды: за и против....................................189
Глава 13. Ташка на трудные времена................................201
Часть IV ВСЕСТОРОННЯЯ МОТИВАЦИЯ
Глава 14. Мотивация и вы..........................................219
Глава 15. Мотивация для всех и каждого............................231
Предметный указатель..............................................245
ОТ АВТОРА
Эта книга увидела свет благодаря людям, щедро поделившимся со мной своим опытом и знаниями. Мне довелось общаться с авторитетными специалистами, работы которых, связанные с темой моего исследования, очень многому меня научили, а личные беседы с ними дали мне еще больше. Это Джон Катценбах, Майк Маккоби, Кен Томас и Хэнк Карп. Такие специалисты, как Джо Милан, Шерил Лазаро, Пэтти Доуз и Флоренс Стоун, любезно описали свой корпоративный опыт и дали основанные на нем полезные советы. Я также регулярно связывалась с консультантами, мнение которых для меня очень важно. С идеями таких специалистов, как Билл Бекер, Розалинда Голд и Карен Массони, вы познакомитесь в этой книге. Не мог/ не вспомнить о тех, кто также с большой готовностью делился со мной своими знаниями, но предпочел остаться неназванным.
Спасибо вам всем! Ваша помощь была поистине неоценима.
ДоннаДипроуз
ЧТО ТАКОЕ «высокой СТАРТ»?
Серия «Высокий старт» предлагает принципиально новый подход к приобретению знаний для тех, кто ценит свое время. Книги этой серии помогут вам разобраться в ключевых понятиях современного бизнеса, таких как потребитель, стратегия, электронная коммерция, бренд, управление знаниями, финансы, командная работа, партнерство.
В книгах серии «Высокий старт» сконцентрирован накопленный за многие годы опыт, представлены новейшие идеи и приемы, которые позволят читателям эффективно применять теоретические знания на практике.
Общепризнанный гуру бизнеса Крис Аргирис утверждает, что сегодня даже самые способные люди в команде работают неэффективно. Почему так происходит? Поглощенные работой, мы забываем о себе, о своих мечтах и талантах. Не замечая перемен, мы нередко попадаем в плен поведенческих шаблонов, которыми успешно пользовались в прошлом, и не понимаем, что они не эффективны в новых, быстро меняющихся условиях.
Книги серии «Высокий старт» помогут вам избежать этого и научат:
J понимать самого себя;
J анализировать происходящие события, формировать адекватное отношение и модели поведения; >
J самостоятельно менять установленный в вашей организации порядок.
Настоящий профессионал должен работать в успешной компании. Можно потратить полжизни на поиски чаши Грааля , а можно уже сегодня создавать собственный успешный бизнес.
В заключение напомним, что мир меняют не книги, а люди. И хотя в этой серии собраны лучшие предложения современных теоретиков и практиков бизнеса, только от вас зависит, как использовать полученные знания.
Ведь истинно мудрый человек знает, что книга — это только начало пути...
Как сказал Эрик Хоффер, американский писатель, философ и социолог, «во времена перемен для прилежного ученика открыт целый мир, тот же, кто считает, что уже всему научился, оказывается прекрасно подготовленным для жизни в мире, которого уже не существует».
Дэвид Фирт, эксперт по «высоким стартам»
ВВЕДЕНИЕ
Часто ли вам приходилось слышать сетования (а то и самому выражать недовольство) такого рода:
• «сегодня люди намного меньше мотивированы, чем раньше» (очевидно, что эти слова повторяются уже на протяжении сотен, если не тысяч лет);
• «эта молодежь думает, что все надо успеть сделать до 30 лет» (что ж, судя по всему, некоторым людям действительно нужен такой стимул);
• «сотрудники никогда не проявляют инициативу, они никогда не отступают от четких инструкций» (обычно так высказываются руководители);
• «я раньше постоянно вносил предложения об улучшениях по разным вопросам, но меня никто не слушал; теперь же я просто выполняю то, что мне говорят» (это часто приходится слышать от рядовых сотрудников);
• «я, в общем-то, не слишком привередлив на счет денег, но все же хотелось бы хоть время от времени получать какое-то вознаграждение»:
• «просто платите мне деньги: благодарностью за аренду дома не рассчитаешься».
Совершенно противоречащих друг другу мнений, утверждений, жалоб, упреков и рекомендаций настолько много, что разобраться в них чрезвычайно сложно. Правда ли, что для хорошей работы сегодня стало меньше мотивов или же люди предпринимают лихорадочные попытки делать все сразу? Действительно ли работники не хотят сделать лишний шаг, не говоря уже о том,
чтобы проявить инициативу, или руководители сдерживают их энтузиазм, игнорируя предлагаемые ими удачные идеи? Эффективным ли мотивирующим фактором являются деньги?
Дельное замечание
«Когда в последний раз гы слышали от кого-либо: «Слава богу, сегодня понедельник»?»
Дин Р. Спитцер, Supermotivation [I]
В сущности, ответ на все эти вопросы будет утвердительным, причем во все времена, в любых ситуациях и в отношении самых разных людей. Мотивации, которая удовлетворяла бы любые требования, просто не существует Чтобы достичь своего нынешнего положения в компании, вы, должно быть, очень напряженно работали, преодолевали массу препятствий, стремясь к все новым и новым вершинам. Но ирония судьбы заключается в том, что все двигавшие вами мотивы для некоторых ваших подчиненных могут быть совершенно несущественными. Это отнюдь не означает, что у них нет стимулов для эффективной работы; это значит, что ими движут иные мотивирующие факторы. Неспособность признать этот факт привела многих руководителей к полному краху их начинаний, несмотря на самые лучшие намерения и напряженную работу.
Как поступать рукоподптелю
Мотивация — это внутреннее побуждение; это набор стимулов, вдохновляющих людей на определенные действия и заставляющих их выполнять эти действия на протяжении определенного времени.
Мотивацию нельзя распределить между подчиненными, как распределяют, например, задания между работниками. Но как руководитель вы можете очень многое сделать, чтобы создать в своей фирме или подразделении атмосферу, при которой люди будут лучше мотивированы к достижению стоящих перед компанией целей. А поскольку мотивы и потребности у всех разные, то в этом случае речь идет об атмосфере, благоприятной для всех членов компании. По сути, она должна быть такой, чтобы мотивы
и потребности разных людей направлялись в русло создания условий для высокоэффективной работы компании в целом.
Сегодня ни для кого не секрет, каковы характеристики такой рабочей атмосферы. Это атмосфера, в которой люди верят в большую значимость своей работы; могут самостоятельно решать, каким способом выполнить то или иное задание; имеют все возможности для профессионального роста; постоянно получают информацию об уровне эффективности своей работы и вознаграждение за достигнутые результаты. Ах, да! И конечно, когда они получают за работу справедливое материальное вознаграждение.
Если вы руководитель, то создание такой атмосферы должно стать для вас задачей «номер один». В этой книге предложен ряд советов, а также рекомендаций выдающихся мыслителей о том, как этого достичь. Они основываются на практике работы компаний, подобных вашей. Вы узнаете, как превратить лодырей в горячих приверженцев компании; чрезмерно осторожных сделать активными и готовыми на риск, «волков-одиночек» — поистине командными игроками, а «суперзвезд» — «верноподданными», которые начнут неустанно заботиться о преуспевании общего дела. И все это произойдет не потому, что они должны будут это сделать, а потому, что они этого захотят. Именно в этом и состоит истинная суть мотивации.
Но эта книга не только о создании мотивации у подчиненных. Прочитав ее, вы узнаете также, как «подзарядить» свои «батарейки», а при необходимости — «подкинуть горячих углей» под пятки вялому начальнику, пассивным коллегам, клиентам или поставщикам. Хорошо, если вы сами, ваше руководство и коллеги активно стремитесь к реализации перспектив компании, а трудные задачи только вдохновляют вас на новые свершения. В этом случае вы непременно станете получать больше удовольствия от своей работы и обеспечите отличную базу для того, чтобы создать подразделение, члены которого будут испытывать такие же чувства.
Примечания
1. Spitzer, D. R. Supermotivation. New York : AMACOM, 1995. — P. 33
ЧАСТЬ I
ЗАЧЕМ НУЖНА МОТИВАЦИЯ
Для того чтобы выполнить все распоряжения и приказы начальства, получить зарплату и отправиться домой, высокого уровня мотивации не требуется Однако в современном глобальном высокотехнологичном мире компании просто не могут позволить себе следовать той старой парадигме управления, когда руководители дают распоряжения, а рядовые работники им подчиняются. Было бы слишком расточительно тратить таким образом знания, творческие способности, навыки и огромный опыт персонала. Сегодня каждая организация должна в полной мере использовать все свои интеллектуальные ресурсы.
В главе 1 рассказывается о том, что именно мотивирует работников и понуждает их к активным действиям, заставляет отдавать работе свои чувства и помыслы и прилагать недюжинные усилия, а не просто отрабатывать зарплату.
В главе 2 говорится о том, что компании, стремящейся привлечь и удержать наиболее ценных работников, следует как можно точнее узнать об их целях и интересах. В этой главе исследуются различия и сходные характеристики разных поколений людей, которые составляют персонал современных компаний либо присоединятся к нему в ближайшее время.
Глава 3 обосновывает причины, по которым современным компаниям необходимо прикладывать больше усилий для мотивации своих сотрудников. Низкий уровень мотивации персонала дорого обходится предприятиям, поскольку такие сотрудники часто отсутствуют на работе без уважительных причин, работают неэффективно и совершают много ошибок, а это слишком высокая цена за бездеятельность управленцев.
ГЛАВА 1
ОТ ПОДЧИНЕНИЯ К ПРИВЕРЖЕННОСТИ
В организациях традиционного типа определяют должностные обязанности, распределяют работу и дают указания, каким образом должна быть выполнена та или иная задача, руководители. Между руководством и рядовыми сотрудниками заключено соглашение, письменное или негласное, суть которого заключается в следующем: «Вы делаете все, что мы вам говорим, а мы вознаграждаем вас соответствующей зарплатой». До тех пор пока обе стороны выполняют эти обязательства, они полностью соблюдают условия обоюдного соглашения. Старый профсоюзный лозунг «Честная работа за честную плату» полностью отображает суть этого соглашения, подразумевая, что «честная зарплата» — это материальное вознаграждение, достаточное для того, чтобы купить подчинение работников.
«Материальное стимулирование довольно эффективно, когда необходимо добиться подчинения сотрудников, но
приверженность — это совсем другое дело». Кеннет В. Томас, Intrinsic Motivation at Work [I]
Дельное замечание
Десять лет назад — во всяком случае на памяти многих еще работающих людей — это соглашение включало следующий пункт: до тех пор пока вы оправдываете наши ожидания, мы продолжаем вознаграждать вас, выплачивая соответствующую зарплату. Но когда регулярные сокращения штатов, временные
и принудительные увольнения (выбирайте любой термин на свой вкус) пошатнули незыблемость этого правила, механизм подчинения начал разрушаться.
Но не думайте, что подчинение перестало обеспечивать нормальный уровень эффективности труда исключительно из-за снижения степени защищенности работников. Пожалуй, большую роль тут сыграли изменения требований современных компаний к своему персоналу. Сегодня предприятия работают в условиях глобальной конкуренции; постоянного повышения требований потребителей к качеству товаров и услуг; появления все новых технологий, устаревающих, едва успев появиться; необходимости как можно больше «выжать» из штатных работников. Поэтому компании вынуждены признать, что старая парадигма, когда управленцы выполняют всю умственную работу, а рабочие — физическую, больше не срабатывает. В экономике, основанной на информационных технологиях, игнорирование знаний и новаторского потенциала каждого сотрудника было бы неоправданным расточительством.
Следовательно, современные компании требуют от своих работников большего, чем простое выполнение приказов начальства. Они ожидают, что персонал будет решать проблемы, предлагать оригинальные идеи, ставить перед собой сложные цели, самостоятельно определять пути их достижения, а также принимать участие в оценке эффективности своей работы и время от времени — в оценке эффективности работы начальников и коллег. Всем этим нужно заняться в то время, когда руководство еще только неуверенно «нащупывает» путь к своей новой, пока еще до конца не определенной роли, и никто не может точно сказать, какую работу он будет выполнять послезавтра.
Такая схема характеризуется изменчивостью и гибкостью и очень сильно отличается от упомянутого выше соглашения, основанного на подчинении. Простое подчинение теперь неприменимо: ведь если требования извне отсутствуют, то чему подчиняться? Сегодня от сотрудника ожидают, что он будет участвовать в разработке правил и требований компании, гибко реагировать по мере изменения обстоятельств и постоянно совершенствоваться. А это уже требует не простого подчинения, а истинной приверженности компании. Именно этого должны добиваться современные руководители, и именно это является одной из самых сложных задач современного управления персоналом.
Как завоевать сердца а умы сотрудников
Приверженность рождается в чувствах и умах людей. Предположим, что работник, подойдя к делу рационально, решает так: «За такое-то вознаграждение я буду старательно работать восемь часов в день, и даже больше». Однако это еще не приверженность, поскольку речь идет лишь о старательном отношении и внутренней заинтересованности, ведь нельзя же принять решение проявлять эти чувства в течение всех восьми или десяти часов работы.
«Сравнительная характеристика компаний, которые придерживаются отношений, основанных на подчинении -с одной стороны, и на поиверженности - с другой. Дельное
замечание
Высокая степень контроля Низкая степень контроля
способствует подчинению способствует приверженности
Лидеры полагаются на собственные знания и опыт Считается, что работу компании можно «отладить», подобно механизму Планирование и выбор направления работы осуществляются только при наличии соответствующих полномочий Стратегическая информация редко доводится до сведения персонала Структура компании сложная и многоуровневая Энергия сосредоточена в основном в неформальнохм секторе организации Ценности и структура компании препятствуют обмену информацией и идеями Лидеры полагаются на знания и опыт других сотрудников Считается, что компанией управляют живые люди, обладающие свободой выбора, и ее работу нельзя «отладить», подобно механизму Главное - инициативность; согласие важнее официальных полномочий Каждый сотрудник компании владеет стратегической информацией и участвует в ее создании Структура компании простая и состоит из небольшого количества уровней Неформальный сектор организации неотделим от формального Ценности и процессы в компании поощряют людей к обмену информацией и идеями
Доминируют корпоративные решения, которые принимаются исключительно при наличии соответствующих полномочий
Доминируют локальные решения, которые принимаются без какого-либо учета полномочий
Вильям Бекер, «How to ОБ... And Live to Tell About It» [2]
Заинтересованность — это очень мощный мотивирующий фактор. Люди не безразличны к своей работе, если она интересна, ее результаты очень важны, взаимоотношения с окружающими приятны и результативны, а весь трудовой опыт в целом способствует повышению уровня самооценки. Более того, сотрудники даже могут стать настолько небезразличны, что будут с удовольствием выполнять задания, которые им вовсе не интересны, кажутся скучными и однообразными, если все остальные мотивирующие факторы достаточно сильны.
Заинтересованность и приверженность: очередная прнчуда современного управления персвнаеом?
Возможно, вы подумали: «Нуда, конечно, в прошлом году нам платили за эффективность, в этом — за заинтересованность, и кто знает, что придумают в следующем». Однако истина такова: пока руководители неуклонно делали ставку на соглашения, основанные на подчинении, работники уже давно всеми силами «сигнализировали» о своем стремлении к другому подходу. Еще в 1946 году американские исследователи провели перекрестный опрос, в ходе которого работникам ряда отраслей предлагали оценить, какие из 10 основных «факторов вознаграждения за работу» наиболее важны для них. Оказалось, что это:
1. Высокая оценка выполненной работы;
2. Чувство причастности ко всему происходящему в компании;
3. Систематическая помощь в решении личных проблем.
Намного позднее, в 1981 и 1995 годах, профессор Кеннет Ковач из Университета Джорджа Мэйсона (Фэйрфакс, штат Вирджиния) предложил работникам классифицировать свои предпочтения по тому же списку из 10 факторов. В 1981 году лидировала «интересная работа», атакой фактор как «систематическая помощь в решении личных проблем» вообще не вошел в первую тройку В 1995 году лидирующие позиции заняли:
1. Интересная работа.
2. Высокая оценка выполненной работы.
3. Чувство причастности ко всему происходящему в компании.
Как первые исследователи, так и профессор Кеннет, просили управленческий персонал низшего уровня представить свой рейтинг факторов, причем с точки зрения того, как, по их мнению, оценят эти факторы их подчиненные. Интересно, что управленцы в этих опросах оказались весьма единогласны: они неизменно предлагали совершенно неправильные варианты. На верхние позиции, с их точки зрения, следовало поставить такие ответы:
1. Хорошая зарплата.
2. Надежность рабочего места.
3. Возможность развития и карьерного роста в компании.
Похоже, что на протяжении 50 лет они просто не слышали мнения своих подчиненных!
В таблице 1.1 сравниваются ответы, представленные управленцами входе опросов 1945 и 1995 годов, с ответами работников на эти же вопросы.
Таблица 1.1. Чего больше всего хотят работники: рейтинг факторов, определяющих эффективность вознаграждения за работу [3]
Мнение руководителей Рейтинг с точки зрения работников
1946 г. 1995 г.
1. Хорошая зарплата 5 5
2. Надежность рабочего места 4 4
3. Возможность развития и карьерного роста в компании 7 7
4. Хорошие условия работы 9 8
5. Интересная работа 6 1
6. Личная симпатия руководителей к сотрудникам 8 7
7. Тактичный подход к дисциплинарным вопросам 10 9
8. Высокая оценка выполненной работы 1 2
9. Систематическая помощь в решении личных проблем 3 10
10. Чувство причастности ко всему происходящему в компании 2 3
Обратите внимание, что рейтинг управленцев довольно точно отвечает концепции подчинения, в то время как ответы работников явно базируются на концепции приверженности. Иными словами, руководители говорят о внешнем вознаграждении за труд, работники же более сосредоточены на внутреннем.
Внешняя и внутренняя мотивация
Когда сторонники чистой науки утверждают, что мы не можем мотивировать кого-то другого, а только самих себя, они говорят о внутренней (имманентной) мотивации. Так, например, если вы получаете удовольствие от четко сформулированных идей и от того, чтобы видеть их на экране, это означает, что вы обладаете внутренней мотивацией к письму Если мне нравится помогать кому-либо в работе, то это мотивирует меня консультироваться с коллегами и клиентами, а также проводить семинары по вопросам управления. А если меня уволили из-за того, что я постоянно «щелкал» на пиктограммах панели инструментов в поисках новых методов и приемов создания графических изображений, это означает, что у меня была поистине непреодолимая тяга к изучению новой версии PowerPoint.
Все мы воспринимаем внутреннюю мотивацию в основном как удовольствие от работы. И поэтому стараемся заниматься тем, что нам нравится. Однако далеко не все так просто и однозначно. Некоторые люди работают только потому, что им нравится быть в коллективе и общаться с коллегами. В некоторых случаях это только отвлекает, но в других (например, на большинстве работ конвейерного типа) — удовольствие от общения с коллегами может быть довольно сильным мотивирующим фактором. Более того, возможность работать в тесном контакте с другими членами команды будет стимулировать энтузиазм сотрудника, даже если он не испытывает восторга от порученного ему задания.
Иногда нас привлекает не сама работа, а ее результат. Например, написание книги — дело не всегда приятное и увлекательное. Эта работа большей частью довольно трудна и связана со множеством разочарований. Но до чего же приятно держать в руках экземпляр с собственным именем на обложке! Как приятно узнавать, что какой-то профессор настоятельно рекомендует прочесть ее своим студентам или что какой-то руководитель семинара включил ее в список обязательной литературы — это на самом деле резко повышает самооценку. И я продолжаю писать, ожидая этого вознаграждения — приятных ощущений и возможности гордиться своими достижениями.
«Внешняя мотивация обуславливается как позитивными, так и негативными стимулами — так называемый метод «кнута и пряника»... Этот подход наиболее эффективен, если Дельное
замечание люди испытывают сильную нужду или запуганы. Сытые не станут плясать под вашу дудку, надеясь получить пряник, а уверенные в себе не позволят себя бить».
Майкл Маккоби, «Why Work?» [4]
В большинстве случаев когда нам приходится работать за сильно отсроченное вознаграждение, нами движет внешняя мотивация: мы ожидаем получить нечто от кого-то другого. Как правило, это финансовое вознаграждение или другие материальные стимулы — с одной стороны, либо наказание в случае невыполнения порученного — с другой. При этом нами руководит отнюдь не удовольствие от выполнения задания и не радость от достигнутого результата: нас влечет только вознаграждение, а работа — это всего лишь способ достичь желаемого... либо избежать наказания.
Соглашение, основанное на подчинении, базируется прежде всего на концепции внешней мотивации, а отношение приверженности — на внутренней. Однако было бы наивно полагать, что подчинение и приверженность не могут сосуществовать. Не забывайте о работниках конвейеров, которые делают свою работу более интересной тем, что подбадривают себя и своих коллег призывают их работать быстрее и лучше и получают огромное удовольствие, побив свой собственный или чужой рекорд. Кроме того, как бы интересна ни была работа и как бы значимы ни были ее результаты, все равно довольно сложно найти и удержать работников, если не платить им зарплату хотя бы на уровне прожиточного минимума (а порой и очень высокую, если они в любой момент могут получить на конкурирующем предприятии практически такую же работу за гораздо большую плату).
Чтобы убедить людей работать эффективно, нужна комбинация различных мотивирующих факторов. Некоторые из них — например, материальные стимулы, а также почести и признание в компании — имеют внешнюю природу И как руководитель вы в какой-то мере имеете возможность-их контролировать. Другие же факторы действуют изнутри, но это не означает, что в данном случае вы бессильны, поскольку существует множество способов добиться того, чтобы ваши сотрудники ощутили их влияние.
Но даже если вы учли все возможные ресурсы, способные повысить энтузиазм ваших сотрудников, все равно довольно трудно определить, какие именно мотивирующие факторы будут наиболее эффективны в отношении конкретных людей в конкретных ситуациях. Теоретики долгие юды изучали этот вопрос и предлагали самые разные решения. По всей вероятности, самыми известными в мире бизнеса юориями мотивации являются теории Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга. Созданные ими модели используются уже много лет, и именно на их основе развилось большинство новых теорий в этой области.
Позвольте представить: Кеннет В. Томас
Мотивация — забавная штука: опа может появиться, когда ты ее совсем не ждешь. Кеннет 3. Томас был соавтором создания популярного способа для самооценки действий в конфликтных ситуациях [5], за что получил повышение. Его назначили профессором Питтсбургского университета. Казалось
бы, это пик его карьеры, но г-н Томас чувствовал себя каким-то перегоревшим, поэтому не задумываясь воспользовался возможностью потратить шесть месяцев на преподавание г аспирантуре Морской школы в Монтерее, штат Калифорния. Он мечтал о том, как будет сидеть на песке, смотреть па Тихий океан и размышлять о смысле жизни.
По одна мысль подстегивала другую, и очень скоро он уже не так много времени просиживал на берегу, а с головой погрузился в исследования того, что вселяет в людей энтузиазм и энергию.
«3 те дни, когда я преподавал теорию мотивации, — вспоминает г-н Томас, — она, по сути, почти совпадала с теорией ожидания, г основе которой лежит концепция рационального отсроченпого воз награждения. И мне стало ясно, что многие старые модели практически неприменимы для объяснения того, что г действительности вызывает у людей трудовой энтузиазм», [б] 3 теории ожиданий ничего не говорится
о воз награждении как о результате рабочей деятельности как таког.ой. Проведя исследования в сотрудничестве с Гетти Зелтхаус [7J, г-н Томас составил список мотивирующих факторов, сократив его позже до четырех пунктов: чувство возможности выбора, чувство компетентности,
чувство значимости и чувство прогресса. «А затем я начал понимать, каковы источники этих факторов, — объясняет г-н Томас. — Два из них проистекают из самой деятельности, и два — из ее целей». Работников мотивирует возможность выбирать вид деятельности, то есть самим' решать, как они будут выполнять свою работу, а также повышать уровень своей компетентности по мере выполнения поставленных перед ними заданий. Мотивом' может быть и осознание того, что выполняемая работа направлена на достижение какой-либо значимой цели, а г случае позитивного результата люди должны чувствовать свою сопричастность к прогрессу. Г-н Томас утверждает, что очень большое влияние на него оказали психолог’ Эдвард Л. Деци, который провел множество экспериментов в области внутренней мотивации, а также исследования Дж. Ричарда Хэкмэна и Грэга Р. Олдхэма в области перераспределения работы Благодаря трудам Деци он расширил свое понимание сути внутренних вознаграждений, источник которых состоит в виде деятельности.
Публикации же Хэкмэна и Олдхэма направили внимание г-на Томаса на результаты деятельности, которые, г принципе, можно сравнить с тем, что сам он называл целями. Однако, по мнению г-на Томаса, при сосредоточении внимания исключительно на виде деятельности либо на ее результатах учитывается не все. «Таким' образом, я позаимствовал идеи у Хэкмэна и Олдхэма, объединил их с теорией Деци, и, судя по всему, такое объединение работает очень хорошо», — утверждает г-н Томас.
Кен Томас (в соавторстве с Уолтером Дж. Таймоном; создал модель «Четырех внутренних вознаграждений» [9].
Источник Вознаграждение в виде возможностей Вознаграждение в виде достижений
Деятельность, Возможность выбора Чувст во
связанная компет ент ноет и
с выполнением* задачи
Цели, задачи Чувство значимости Чувство прогресса
В своей книге «intrinsic Motivation at йогк» [ТС] г-н Томас дает определение этим четырем типам внутреннего вознаграждения. Он указывает, что первые два — представляют собой вознаграждения в форме благоприятных возможностей, а вторые — в форме достижений.
• Значимость: выполнение работы, которая «стоит вашего времени и энергии и цели которой значимы в широком масштабе».
• Выбор: возможность «выбирать виды деятельности, имеющие для вас смысл, и выполнять их способами, которые представляются вам
наиболее подходящими».
• Компетентность: «умелое и эффективное решение выбранных вами задач».
• Прогресс: «достижение цели конкретной задачи, а также движение вперед, по направлению к достижению общей цели».
Г-н Томас особо указал па важность создания специальной лексики для определения внутренней мотивации, которая помогала бы людям говорить об этом явлении. «Это очень важно с диагностической точки зрения, — утверждает он. — Еще Деминг постоянно говорил о радости, которую люди получают от работы. Но эта фраза сама по себе вам ниче.м не поможет. Заявляя: «Я вовсе не испытываю огромной радости от работы», — вы не
решите проблемы. По зная, что эта радость и удовольствие состоят из
значимости, возможности выбора, компетентности
оценить, что именно не так и какими «кирпичами
заняться».
Нужно сказать, что Кеннет Томас знает обо всем
прогресса, можно
этот’о здания» следует
этом не понаслышке
Ведь к тому времени, как его шестимесячный срок пребывания
в аспирантуре Морской школы подошел к концу,
он знал, что нашел
ключ к проблеме своей мотивации,
и через некоторое время занял
предложенное ему раньше постоянное место
профессора управления
персоналом в университете.
Великие омела в теории мотивации [11]
Теория иерархии потребностей по Маслоу [12]
Судя по всему Абрахам Маслоу оказал на изучение управления персоналом большее влияние, чем любой другой теоретик в области мотивации. Он выявил пять основных потребностей, которые, как он установил, любой человек стремится удовлетворить как на работе, так и в других аспектах своей жизни. Далее он организовал эти пять потребностей в иерархическую структуру на нижнем уровне которой находятся физиологические потребности, а на самом верхнем — имеющие трансцедентную природу (рис. 1.1).
Потребность
в актуализации: потребность достичь вершины своего потенциала
Потребность в уважении: в самоуважении и в уважении других людей
Потребность
в принадлежности: близости и любви
Потребности в безопасности' потребности в стабильности, защищенности, организованности
Физиологические: потребность в еде, питье, сексе, свободе от боли
Рис. 1.1. Иерархия потребностей по Маслоу
Г-н Маслоу утверждал, что в первую очередь люди стремятся удовлетворить потребности низшего уровня, и именно в этом с ним были не согласны большинство более поздних теоретиков. Они приводили многочисленные примеры, свидетельствующие о том, что люди очень часто ставят своей первоначальной целью удовлетворение потребностей более высокого уровня, даже если их базовые потребности не удовлетворены. Любимым примером оппонентов Маслоу был голодный художник, стремящийся к творческому самоутверждению. Но даже сам Маслоу указывал, что последовательность иерархии потребностей не является незыблемой. И все же существует множество примеров, подтверждающих правильность его иерархической модели. Вот один из них.
• Если вы голодаете, то можете рисковать жизнью (игнорируя потребность в безопасности), чтобы добыть пищу.
• Удовлетворив потребность в безопасности, вы хотите подружиться (добиться духовной близости и любви) с вашими коллегами. Затем, уже довольно скоро, вы захотите, чтобы компания продемонстрировала свое уважение к вам, продвинув вас по служебной лестнице.
• Но если сотрудники устроят вечеринку по поводу вашего повышения и окружат вас теплом и любовью, а вы в разгар праздника узнаете, что дома у вас пожар, ваши потребности в любви, духовной близости и уважении уйдут на задний план, а на первый выдвинется потребность в безопасности, и вы помчитесь домой.
Маслоу считал, что по большей части люди соблюдают эту иерархию потребностей, переходя на следующий уровень только после того, как была удовлетворена потребность предыдущего уровня, и так до момента удовлетворения потребности в уважении. На этом этапе, утверждал он, многие люди согласны остановиться. Те же, кто идет дальше, — то есть люди, испытывающие высокую потребность в самореализации, — мотивируются уже не недостатком материальных и духовных благ, а стремлением к росту. Они проявляют большую креативность, большее чувство юмора, большую готовность к приобретению самого разного опыта и большую чуткость и восприимчивость по отношению к самим себе, окружающим людям и природе. С другой стороны, Маслоу описывал
некоторых людей, испытывающих потребность в самореализации, как бездушных, эгоцентричных, грубых, антиобщественно настроенных и лишенных чувства вины личностей.
Мотивационно-гигиеническая теория Герцберга [13]
Хотя последователи этих двух основных теорий мотивации — теории иерархии потребностей Маслоу и мотивационно-гигиенической теории Герцберга — указывают на их значительные различия, для большинства руководителей переход от одной к другой не является таким уж резким. Обе теории описывают потребности одного и того же характера. Однако вместо того, чтобы объединить эти потребности в иерархическую структуру, Герцберг разделил их на две категории, которые назвал гигиеническими факторами и мотивирующими факторами (см. табл. 1.2). Гигиенические факторы определяют контекст рабочего задания, мотивирующие факторы же связаны с содержанием работы.
Таблица. 1.2. Гигиенические и мотивирующие факторы
Гигиенические факторы Мотивирующие факторы
Политика и система управления компании Начальники Взаимоотношения с непосредственным начальством Рабочие условия Зарплата Взаимоотношения с коллегами Личная жизнь Взаимоотношения с подчиненными Статус Защищенность Достижения Признание Труд сам по себе — содержание работы Ответственность Продвижение Рост
Как видно из таблицы, большинство гигиенических факторов относятся к низшим уровням иерархической структуры Маслоу, а мотивирующих — к высшим. Но Герцберг рассматривал эти
факторы не последовательно действующие, а скорее как два набора, действующих одновременно.
Представьте себе наемного работника, который находится только по одну сторону определенной сбалансированной шкалы. Чтобы поддержать этот баланс, ему необходимо, чтобы по другую сторону присутствовали определенные гигиенические факторы. Уберите их, и работник начнет беспокойно метаться. Но все эти факторы, утверждал Герцберг, только поддерживают баланс; они не мотивируют работника к более продуктивному и творческому труду. А если вы уравновесите другую сторону шкалы мотиваторами, работник воспарит на принципиально новые высоты.
Иными словами, если вы будете сдерживать гигиенические факторы, то очень скоро обнаружите, что вам приходится иметь дело с неудовлетворенным работником. Но обеспечив его такими факторами, вы отнюдь не получите гарантии, что работник будет полностью удовлетворен и станет трудиться с энтузиазмом. Для удовлетворения работой необходимы не гигиенические, а мотивирующие факторы.
Одной из характеристик современного поколения работников является то, что они относятся к гигиеническим факторам как к чему-то само собой разумеющемуся. Они выросли в среде, в которой все это стало обязательным. Не обнаружив одного из таких факторов на работе, они могут испытать дезориентацию. Однако основное «содержание их труда» заключается в постоянной погоне за мотиваторами, определенными Герцбергом. Маслоу выдвигал предположение, что все потребности, за исключением потребности в самореализации, имеют «точку насыщения», но в теории Герцберга нет ни малейших указаний на то, что в определенный момент человек скажет: «Что ж, достаточно. Мне уже ничего не нужно».
К счастью, теория Герцберга в равной мере носит как описательный, так и рекомендательный характер. Исследователь утверждал, что существует весьма эффективный метод повышения уровня мотивации работников, который заключается в обогащении их рабочих заданий. Он говорил, что это можно сделать, поручая человеку выполнять целостный комплекс разных заданий, а не конкретные узкие задачи; предлагая новые и более сложные задачи,
а также правильно распределяя специализированные задания, что позволит людям сделаться экспертами в той или иной узкой области.
Несмотря на то что руководители изучают теории Маслоу и Герцберга с 1950-х годов, но все же до недавнего времени компании стремились в первую очередь к тому, чтобы обеспечить подчинение своих сотрудников. Необходимо было появление принципиально нового климата мировой экономики, технологий, перевернувших с ног на голову принципы взаимоотношений между руководством и работниками, а также поколения работников с новыми требованиями, чтобы «разбудить» большинство компаний, которые поняли наконец, что купить приверженность они не могут, но могут обеспечить ее благодаря созданию рабочей среды нового типа.
Резюме
• Традиционное (основанное на подчинении) соглашение между руководством и наемными работниками не действует в среде, в которой от сотрудников ожидают умения самостоятельно мыслить, предлагать оригинальные идеи и решать проблемы.
• Источником внутренней мотивации выступает удовольствие от работы как таковой.
• Источником внешней мотивации выступает удовольствие от полученного вознаграждения.
• Один из самых влиятельных ученых в области теории мотивации Абрахам Маслоу составил иерархию человеческих потребностей и выяснил, что в первую очередь каждый человек мотивируется неудовлетворенной потребностью самого низкого уровня.
• Другой выдающийся теоретик, Фредерик Герцберг, признал существование двух видов потребностей: гигиенических факторов, которые обусловлены контекстом рабочего задания, и мотивирующих, связанных с содержанием работы.
Примечания
1. Thomas K.W. Intrinsic Motivation at Work. San Francisco : Berrett-Koehler. — P. 5.
2. Becker, W. Howto OD... and Live to Tell About It. Philadelphia, PA: Xlibris, 2002. — P. 27.
3. Результаты основаны на отчете «Мотивация сотрудников: критический фактор производительности вашей организации», подготовленном Кеннетом А. Ковачем, профессором Университета Джорджа Мэйсона.
4. Maccoby М. Why Work? Alexandria, Virdginia : Miles River Press, 1995, 2nd. —P. 7.
5. Thomas K. W., Kilmann R. H. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Palto Alto, CA : CPP, Inc., 1974.
6. Если не указан другой источник, цитаты взяты из интервью с г-ном Томасом, проведенного весной 2002 года.
7. Thomas К. W., Velthouse В. A. Cognitive element of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation / Academy of Management Review, 1990, 15, no.4. — P. 666—681.
8. Cm. Deci E. L, Flaste R. Why We Do What We Do (репринтное издание). New York: Penguin, 1996. Hackman J.R., Oldham G.R. Work Redisign. Boston : Addison-Wesley, 1980.
9. Цитируется по работе: Thomas K. W., Tymon W. G. Empowerment Inventory. Palto Alto, CA.: CPP, Inc., 1996.
10. Thomas, K. W. Intrinsic Motivation at Work. San Francisco : Berrett-Koehler, 2000. — P. 44.
11. Данное краткое изложение теорий Маслоу и Герцберга основано на материалах, подготовленных автором этой книги для семинара Американской ассоциации менеджмента под названием «Мотивация окружающих». Авторские права на этот материал принадлежат Американской ассоциации менеджмента и использованы автором с разрешения владельца.
12. Maslow, А. Н. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1954.
13. Herzberg, F. One more time: How do you motivate employees? / Harvard Business Review, 1987, September—October. — P. 109 (переиздано в серии HBR Classic по номеру за январь-февраль 1968 года).
ГЛАВА 2
КАК ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКОВ
Большинство новых сотрудников приступают к работе с огромным энтузиазмом. Если вы стремитесь удержать наилучших работников и долгое время поддерживать их стремление к напряженному труду вам необходимо ни на секунду не забывать о мотивации. Еще перед тем как приступать к найму персонала, очень полезно знать:
• что именно привлекает талантливых людей;
• каковы их намерения и ожидания;
• нравится ли им работа, которую необходимо выполнять в вашей компании.
Чем больше соответствие пожеланий компании с пожеланиями потенциальных сотрудников, тем ниже показатели текучести кадров. Одно из таких предприятий — компания Hill’s Pet Nutrition, любимый пример Джона Катценбаха, автора книги Peak Performance. Как объясняет г-н Катценбах, чтобы наняться на фабрику этой компании, вам потребуется не меньше полугода. За это время потенциальный работник посещает различные подразделения предприятия и общается с другими сотрудниками. К концу этого периода и сам человек, и компания точно знают, подходят ли они друг друг/. Любопытно, что эта довольно суровая, но невероятно эффективная процедура найма была
идеей не руководителей компании и не специалистов кадровой службы, а самих работников [1]. В своей книге г-н Катценбах отмечает, что среди технического персонала опытной фабрики компании ежегодный показатель текучести кадров составляет всего 5%, в то время как на других предприятиях этой отрасли он достигает 17% в месяц [2].
Но еще до того, как приступить непосредственно к найму, вы можете довольно много узнать о потенциальных сотрудниках. В этом вам помогут различные исследования, посвященные проблеме мотивации современных работников.
Интуиция и стереотипы
Точка зрения / профессионала
«Мы должны не только обучать наших детей тем или иным навыкам, хотя это, несомненно, очень важно... Гораздо важнее научить их жит ь».
Президент США Джордж Буш [3]
Если оценивать потенциальных сотрудников по газетным объявлениям, то приходишь к выводу, что они делятся на две совершенно разные категории: на крайне нетерпеливых вундеркиндов и необразованных люмпенов, стремящихся получить субсидии вместо работы. Такие стереотипы существуют, и вы, вероятно, не раз попадали под их влияние.
До расцвета интернет-компаний (так называемых компаний dot-com) и последующего снижения экономического развития предполагалось, что каждый человек 21 года к 30 годам станет богатым. Деловая пресса тех лет буквально пестрела заголовками типа «Как управлять миллионером». В статьях под такими названиями давались многочисленные советы о том, как уговорить сотрудников, владеющих пакетами акций, выполнять рутинную работу, необходимую даже в самых новаторских компаниях. Сегодня подобные проблемы уже не актуальны, но по-прежнему сложно построить отношения с умными, технически подкованными «восходящими звездами», которые требуют для работы свободы действий и широты размаха, без какого-либо бюрократического вмешательства.
В то же время все средние школы США отчаянно борются с неуспеваемостью учащихся, поскольку их критикуют за то, что они выпускают в мир совершенно неподготовленных молодых людей. В Великобритании активно борются с установившейся практикой существования на пособия
Точка зрения / профессионала
«Нужно не просто вывести людей из нищеты, нужно изменить их взгляды на жизнь. А для этот’о следует помочь им обрести навыки, необходимые для выполнения более инт ересной и высокооплачиваемой работы».
Премьер-министр Великобритании Тони Блэр [4]
по безработице. В этих странах критики говорят о легионах будущих работников, не имеющих ни навыков, ни желания становиться активными сотрудниками. При таком ограниченном выборе руководители, которые управляют обслуживающим персоналом низшего уровня, сталкиваются с огромными проблемами при найме, мотивировании и удержании наиболее старательных и талантливых работников.
Однако следует признать, что это стереотипы, и подобно всем стереотипам они описывают только некоторые, четко определенные категории. Подавляющее большинство работников нового поколения вовсе не сконцентрировано исключительно на зарплате и вполне приемлет понятие «работа», хотя действительно имеет свои отличительные характеристики. Зная их, вы сможете в процессе найма провести некий тест «на соответствие». Эти знания помогут вам также работать с уже имеющимся персоналом, повысить уровень его мотивации и помочь сотрудникам стать преданными членами вашей компании, нацеленными на достижение общих целей.
Позвольте представить: Майкл Маккоби
Известный антрополог, психоаналитик, а также консультант по вопросам управления персоналом Майкл Маккоби внес свой вклад в исследование мотивации работников, написав книгу Ahy Логк?. Краткий ответ на вопрос, ставший названием* его книги («Почему мы работаем?»;, состоит в следующем:
«Большинство людей работает не только для того, чтобы получать материальное вознаграждение, но и потому, что хочет реализовать свои способности и чувствовать себя полезным для общества» [5]. При этом возникает вопрос: что заставляет людей ощущать свою полезность? Г-н Маккоби выделяет восемь факторов, определяющих ощущение полезности: безопасность, контакт с окружающими, удовольствие, информация, мастерство, игра, достоинство и значение. Все это мотивирует людей работать максимально эффективно и испытывать чувство приверженности своей компании.
Однако нельзя объять необъятное. Для одного человека важно одно, для другого — другое. Г-н Маккоби выделил и описал пять разных типов
работников по доминирующем факторам: эксперт, помощник, защитник, новатор и саморазвивающаяся личность.
Первые четыре активно выделяются среди представителей бэби-бумеров и предшествующего им поколения. Пятый тип широко представлен «поколением X».
Саморазвивающиеся работники заявили о себе в 1980-х годах, а в течение Т990-Х, то есть в наиболее благоприятные для них времена, коренным образОхМ изменили поведение персонала. Они прекрасно адаптируются к радикальным и бурным' изменениям. Их намного меньше заботит проблема защищенности рабочего места по сравнению с возможностью приобретать новые навыки и оставаться интересными для работодателей. Они отлично работают в команде, но при этом очень независимы.
В сравнительной таблице, основанной на материалах книги «ЛЬу йогк»?, показаны основные характеристики пяти типов работников по Маккоби.
Доминирующие
Тип характера Основные характеристики факторы, ценности работы
Саморазвивающиеся Стремятся к знаниям, готовы Мастерство,
личност и рисковать. Негативно относятся информация, к бюрократии. Уважают игра, компетентность больше, чем удовольствие статус или полномочия. Стремятся к балансу между работой и личной жизнью.
Новат оры /(отят изменить мир на свой Игра, мастерство лад. Способны реализовать самые смелые проекты и успешно работают в компаниях нового типа.
Эксперты Любят демонстрировать свои Мастерство знания, решать трудные и интересные задачи. Стремятся получить признание и уважение. Этот тип преобладает среди управленцев высшего звена.
Помощники Заботятся об окружающих. Хотят Контакт
чувствовать себя нужными, уважаемыми, желают, чтобы к их мнению прислушивались. Часто встречаются в сервисном и консультационном секторах. с окружающими
Защит ники Стремятся к справедливости, защищают людей от плохого обращения. Не доверяют людям со стороны; с целью контроля над окружающими могут использовать запугивание и вознаграждение Достоинство, мает ерст во
Майкл Маккоби — автор таких книг, как «The З-amesnian» (1977;, «The Leader» (Т9Ы; и «Sweden at the Edge», «Ъеозопз for American and Swedish Managers» (1995;. В соавторстве с психоаналитиком Эриком Фроммом он написал книгу «Social Character in Mexican Village» (1970;. Г-н Маккоби преподает в Гарвардском, Чикагском, Корнелльском Калифорнийском университетах, а также в Парижском институте политических исследовании и Вашингтонской школе психиатрии (г-н Маккоби заслуженный профессор в отставке этого учебного заведения;. Кроме того, он президент The Maccoby Sroup (г. Вашингтон, округ Колумбия; и директор некоммерческой исследовательской фирмы Project on Technology, Aork and Character.
Бумеры u «алфавитные» поколения
Бэби-бумерами это поколение назвали не случайно. Дело в том, что после Второй мировой войны и до начала 1960-х годов был настоящий бум рождаемости. Это и было поколение, которое до сих пор составляет самую большую часть работников. Так будет продолжаться еще несколько лет, поскольку самые старшие представители этого поколения сейчас только начинают подумывать о пенсии. Но, кроме того, бумеры — это еще и созидатели, они стремятся, чтобы мир знал об их существовании. Независимо оттого кем они работают — руководят корпорациями или моделируют одежду, — они гордятся своей должностью.
Родители бумеров тяжело работали, чтобы обеспечить своим семьям достойную жизнь. На их примере и учились отпрыски, превратив напряженный труд и постоянную погоню за профессиональным успехом в настоящее искусство. Они с готовностью жертвовали свободным временем и личной жизнью ради того, чтобы подняться еще на одну ступеньку служебной лестницы. А поскольку карьера имела для них решающее значение, у них были все причины для того, чтобы хранить верность своей компании. Даже несмотря на разочарования и досаду, вызванные устареванием традиционных соглашений и массовым сокращением штатов, многие бумеры по-прежнему считают приверженность очень большой ценностью и негативно отзываются о ее отсутствии среди представителей следующего поколения с довольно уничижительным названием — поколение X.
Никто толком не знал, как относиться к представителям поколения X, когда они в начале 1980-х годов вышли на сцену и массово влились в структуры компаний. Они не идут ни на какие жертвы, а хотят получить все сразу — интересные рабочие задания, хорошую зарплату, развлечения на работе и много свободного времени для других приятных занятий. Их не интересуют должности и социальный статус. Не получив желаемого, они запросто могут отказаться от всех преимуществ корпоративной деятельности и переквалифицироваться, например в инструкторов по йоге. Такое отношение к работе всегда казалось бумерам иррациональным, поэтому они считают представителей поколения X неразумными лентяями.
В 1980-х годах это поколение оформилось окончательно. Возможно, представители поколения X были не самыми преданными своим компаниям сотрудниками, но в любом случае сокращения объемов производства и штатов не было для них трагедией. Их больше интересовало содержание работы, а не должности, благодаря чему они прекрасно вписались в так называемые «плоские» организации с разрушенной подчинительной структурой. Они процветали в небольших фирмах предпринимательского типа и преуспевали в стремительно изменяющемся мире высоких технологий.
«Они не приемлют иерархии ради иерархии и не подчиняются власти, основанной исключительно на званиях и должностях, как это всегда делали бумеоы, вливаясь Дельное
замечание в коллектив. Теперь им необходимо на практике применять все то, что они проповедовали, когда были моложе».
Нейл Строул, специалист по вопроса.м организационной психологии [6]
Баланс между работой и семьей
Бумеры известны тем, что они готовы очень много времени отдавать работе. Они могут сорвать всю семью с насиженного места и отправиться по зову своей компании работать в другой конец страны и даже мира. Представители поколения X, многие из которых выросли именно в таких семьях, где родители часто работали в разные смены и виделись очень редко, больше склонны говорить: «Я с этим не согласен. Я хочу иметь личную жизнь за пределами работы». Но не следует забывать о том, что начиная с 1990-х годов работники абсолютно всех поколений начали протестовать против разрушительного влияния работы на их личную жизнь.
Шерил Лаззаро, начальник кадровой службы компании, работающей в сфере высоких технологий, рассказывала о том, как ее организация чуть не лишилась сотрудника с очень высоким потенциалом из-за того, что его не устраивал чрезмерно длинный рабочий день. Но она и управленческий персонал фирмы в целом, уже получив хороший урок раньше, смогли уговорить его вернуться. «Он работал у нас почти семь лет, — вспоминала Шерил. — Он очень вырос как технический специалист и занял управленческую должность. Компания постоянно вознаграждала его как морально, так и материально. Но он работал так много, что это стало негативно сказываться на его отношениях в семье и на личной жизни вообще. Однажды мы даже предложили ему творческий отпуск на полгода» [7].
Но еще раньше другая компания предложила этому сотруднику должность, на которой объем работы был меньше, а зарплата выше. Он ушел туда и проработал там около года. Но все это время, по словам г-жи Шерил, их компания «продолжала
вести с ним активный диалог, поскольку очень хотела вернуть его». Благодаря этой истории обе стороны многому научились. Его бывший руководитель понял, что работу можно выполнить и без чрезмерной загрузки одного сотрудника, а бывший сотрудник — что он сам должен создавать баланс между работой и личной жизнью.
В конце концов он вернулся. И сказал Шерил: «Это было что-то вроде того творческого отпуска, который вы мне сейчас предлагаете. В другой компании я узнал много нового, в том числе и о самом себе. Теперь на новой должности я буду лучше знать, чего хочу».
Бумеры и поколение X сквозь призму теории Герцберга
Хэнк Карп тщательно исследовал разногласия между этими поколениями, когда писал свою книгу «Bridging the Boomer Xer Gap» [8]. Г-н Карп возглавляет консультационную фирму Personal Systems (г. Чейзпик, штат Вирджиния), а также имеет должность адьюнкт-про-фессора управления персоналом в Хэмпттонском университете. В одном из интервью он поделился своими мыслями, ответив на вопросы: что движет поколением X? Что нравится этим людям, а что нет? Чем они отличаются от бумеров?
В частности, он сказал: «Если говорить о мотивации, то они ничем не отличаются». И не дожидаясь, пока у журналиста пройдет шок от такого неожиданного ответа, г-н Карп начал объяснять свою мысль и рассказал, почему этот вопрос лишь часть отдельной истории.
Г-н Карп, который готовился к получению докторской степени под руководством Фредерика Герцберга в Университете Кейз Вестерн, рассматривает мотивацию, основываясь на работах своего учителя. Слово «мотиваторы», с его точки зрения, охватывает только такие факторы, как достижения, признание заслуг, содержание работы, ответственность, карьерный и профессиональный рост. Все это будет мотивировать к максимально эффективной работе и бэби-бумеров, и поколение X.
Такие факторы, как зарплата, бытовые условия, взаимоотношения с другими сотрудниками и даже должность, по теории Герцберга, относятся к гигиеническим факторам. И в этом, утверждает г-н Карп, поколение X весьма сильно отличается от своих
предшественников. Бумеры ценят их намного выше, чем поколение X, вплоть до того, что на рабочем месте с позитивными гигиеническими факторами они, сцепив зубы, будут терпеть даже отсутствие мотиваторов. Поколение X этого делать никогда не станет.
Исследователь отмечает некоторые интересные факты:
• Если вы поручите скучную работу, представитель поколения X бросит ее и уйдет; бэби-бумер перестанет ее выполнять, но останется в компании.
• Если работа не слишком интересна, представитель поколения X будет постоянно говорить об этом окружающим; бэби-бумер примирится с ней без жалоб и возмущений.
• Бумеры мечтают о 30-летнем стаже, золотых часах и пенсии в Аризоне; поколение X не собирается долго задерживаться в одной компании.
• Самой лучшей наградой для бумеров будет выгодный пенсионный план; поколение X больше привлекают свобода действий и широкие возможности.
• Бумеры не спешат отдавать долги; поколение X стремится к постоянной ответственности.
• Для бумеров увольнение — огромный удар; для поколения X — незначительное событие.
• Бумеры готовы работать сверхурочно: поколение X — только в оплаченное время.
• Бумер согласится на 60-часовую рабочую неделю, если это улучшит его репутацию в компании; поколение X — при условии, «что это требуется для проекта».
• Бумеры заботятся о марке компании; поколение X — о собственной марке.
Г-н Карп утверждает: «Очень серьезным дифференцирующим фактором в этом случае является приверженность. Для бумеров она имеет большое значение, а в систему ценностей поколения X это понятие вообще не входит. Обращайтесь с ними уважительно и позвольте им делать свой вклад в развитие
компании, и они будут верны ей. Но если вы будете относиться к ним как к производственной единице или инструменту, они не задумываясь уйдут».
В ходе исследований г-на Карпа и его коллег очень удивило одно обстоятельство. Они обнаружили, что, несмотря на ярко выраженную индивидуальность, представителям поколения X нравится командная работа. Однако их концепция создания команды очень отличается от концепции бумеров. Традиционная модель, объясняет г-н Карп, основана на сходстве и общих чертах членов коллектива. Поколение X высоко ценит человеческую индивидуальность. «Общность, с их точки зрения, проявляется в общих целях, а не в том, какие люди их достигают и что они ценят», — утверждает исследователь.
Мистер Карп указывает на то, что такой подход в значительной мере основан на понятии целостности формы. Суть объединения в команды, предложенного представителями поколения X, заключается не в том, чтобы попытаться изменить людей и сделать их более похожими друг на друга, а в том, чтобы заставить их сосредоточится на одних и тех же целях.
Конфликт поколений
Когда начинает казаться, что ты полностью постиг суть конфликта поколений, на деле получается, что все далеко не так просто. Профессор Ковач, проведя в 1995 году исследования, описанные в главе 1, разбил полученные результаты по возрастным группам. В итоге оказалось, что некоторые моменты совершенно не согласуются с преобладающим взглядом на поколение X, описанным выше. Среди респондентов моложе 30 лет три первые позиции заняли такие факторы:
• хорошая зарплата-
• защищенность рабочего места;
• возможность карьерного роста в компании.
Интересная работа и высокая оценка выполненной работы вошли в список только под номерами 4 и 5. Профессор Ковач обратился за объяснением этого феномена к теории Маслоу и пришел к выводу, что эти молодые люди еще находятся на стадии борьбы за
удовлетворение потребностей более низкого уровня иерархии, предложенной Маслоу
Вывод из всего этого можно сделать такой: хотя обобщение групповых характеристик весьма полезно, предполагать, что они идеально подойдут к любой конкретной личности, рискованно.
И появилось поколение Y
Прежде всего советую вам запомнить одну вещь. Если вы хотите наладить дружеские отношения с представителями поколения Y, никогда не называйте их так. Они считают унизительным называться буквой, единственное предназначение которой заключается в том, что она следует в алфавите за X. (Если задуматься, поколение X тоже не испытывает восторга от своего названия. Ведь, по сути, их назвали так только потому что никто не мог предложить чего-то другого). Однако поскольку это самые распространенные названия, мы будем использовать именно их.
В своей книге Generations at Work Рон Земке, Клэр Рэйнз и Боб Филипчак назвали поколение, родившееся после 1980-х годов, «последователями» («Nexters»). Это название отображает их сущность как следующего великого поколения. В США эта категория знаменует огромный подъем народонаселения, а ведь самые старшие из них только заканчивают учиться и вливаются в ряды взрослых работников.
«Представители этой группы очень прагматичны. В Т8 лет у них уже разработан план на ближайшие пять лет. Они знают, как будут обеспечивать баланс между оаботой Дельное
замечание и личной жизнью».
Динна Тиллищ, руководитель опроса первокурсников колледжей, проведенного в 1998 году по заказу страховой компании Northwestern Mutual Life Insurance Company [9]
Называйте их, как вам больше нравится. Многие исследователи считают это поколение вполне традиционным, целеустремленным и амбициозным. Они хотят иметь постоянную работу, но при этом планируют обзавестись семьей и намерены сделать
все, чтобы достичь оптимального баланса между этими двумя аспектами человеческой жизни, В свое время поколение X было технически подготовлено к работе намного лучше, чем их предшественники. Поколение Y родилось в век технологий, и они, по сути, являются одним из неотъемлемых элементов их ДНК.
Кэти Пеннелл и Фред Мартелз провели опрос 352 работающих подростков в городах Сент-Луис, штат Миссури, и Рочестер, штат Нью-Йорк. Респонденты сообщили исследователям, что они гордятся своей работой. Уважение, которым они пользуются благодаря ей, значит для них намного больше, чем деньги. Что же для них еще важно? В книге The Teenage Workers Пеннелл и Мартелз приводят ряд факторов, мотивирующих подростков работать в том или ином месте. Среди пяти первых позиций деньги занимают четвертую. Мотивирующие факторы по Пеннелл и Мартелз:
• уважительное отношение;
• справедливое отношение;
• гибкий рабочий график;
• деньги и другие материальные вознаграждения;
• приятное и веселое место работы [11].
Как лучше мотивировать разные поколения?
Дельное • Бумеры: «Как можно чаще публично признавайте их
замечание • дост ижения». Поколение X: «Поручайте им как можно больше
• проектов. Позвольте им самим определять приоритеты и выбирать порядок реализации проектов». Поколение Y: «Узнайте, каковы их личные цели. Покажите, каким образом они могут согласовываться с целями компании».
Не забывайте о ветеранах
До появления бэби-бумеров классификации поколений не было. Сегодня некоторые исследователи называют предшественников бумеров «ветеранами». Однако, как бы их ни называли, следует
отметить, что еще не все представители этого поколения переехали во Флориду или Испанию для заслуженного отдыха. Многие из них и сегодня работают на разных должностях в различных сферах деятельности.
Главное при мотивации этой категории работников — помнить, что их способности вовсе не атрофированы и они хотят и могут учиться новому и быть новаторами. Более молодые руководители считают, что люди в возрасте около шестидесяти просто ждут ухода на пенсию. Но это совсем не так. Самый лучший способ мотивации таких сотрудников — это дать им интересное и сложное задание. Несомненно, найдутся скептики, настаивающие, что они уже все перепробовали раньше, независимо оттого в чем состоит это «все». Дайте им шанс работать самостоятельно и творчески, и даже самые большие скептики станут ярыми сторонниками новых проектов.
Как удержать наилучшие таланты независимо от поколения
Мотивация к труду и мотивация к труду в вашей компании — это не всегда одно и то же. Когда вы не можете организовать второе, вы теряете самых лучших работников. Против такого развития событий усиленно борется компания Securities Industry Automation Corporation (SIAC), обеспечивающая основную системную поддержку Нью-йоркской и Американской фондовых бирж, депозитарно-трастовой и клиринговой корпораций, а также ряда других фирм, специализирующихся на работе с ценными бумагами в США.
Эта компания практикует так называемое «интервью на выходе», которые проводятся не только при увольнении, но и спустя год после него, поскольку по прошествии времени люди, как правило, более склонны к откровенному разговору. Старший вице-президент по кадровым и юридическим вопросам и корпоративным связям компании Джозеф Милан утверждает, что основные мотивы увольнения сотрудников — это «деньги и способ управления персоналом» [12].
«Обычно это происходит, когда руководство не мотивирует людей, не уделяет должного внимания их карьерному росту и не признает их достижений. Часто речь идет не только о деньгах. Если вы хотите удержать наиболее эффективных работников, — утверждает г-н Милан, — вам необходимо создать четкую концепцию работы с подчиненными; атмосферу, в которой бы люди находились в центре вашего внимания и ощущали себя важными для компании и как отдельные личности, и как члены команды. Кроме того, стимулы в виде материальных вознаграждений должны подтверждать все это и зависеть от эффективности работы сотрудников».
Следует признать, такой подход весьма эффективен при мотивировании персонала. С его помощью можно убедить сотрудников компании работать в полную силу и удерживать наиболее талантливых из них.
Резюме
• Чтобы удержать высокоэффективных работников, принадлежащих к поколению бэби-бумеров, необходимо делать ставку на повышение их статуса и признание заслуг.
• Для мотивации представителей поколения X наиболее эффективно дать им максимальную свободу и поручить интересные и сложные задания.
• Мотивацию молодых и амбициозных работников из поколения Y можно повысить, согласовав возможности, которые предоставляет ваша компания, с их целями и долговременными планами карьерного роста.
• «Ветеранов» привлекут интересные и трудные задания, а также возможность учиться чему-то новому.
Примечания
1. Описано Дж. Катценбахом в интервью, взятом у него весной 2002 года.
2. Katzenbach, J. Peak Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2000. — P. 94.
3. Выступление на конференции в Белом доме, посвященной вопросам личности и общества, 19 июня 2002 года.
4. Из речи, посвященной реформе социального обеспечения, 10 июня 2002 года.
5. Maccoby, М. Why Work? — 2nd . Alexandria, VA : Miles River Press, 1995. — P. 253.
6. Цитируется по статье' Wenzel Conner T Warring Generations are Much the Same / Northwest Florida Daily News, 1998, 8 November. — P. 1F.
7. Из интервью, взятого летом 2002 года.
8. Karp Н., Fuller С., Sirias D. Bridging the Boomer Xer Gap. Polo Alto, CA : Davies-Black, 2001.
9. Цитируется по изданию: Business Week Online, 15 февраля 1998 года.
10. Цитируется по: www.amanet.org и основывается на книге Zemke R., Raines С., Filopchzak. Generations at Work. New York: AMACOM, 1999.
11. Martels, F., Pennell K. The Teenage Worker. St.Louis, MO : Teenage Workforce Solutions, 2000.
12. Из интервью, взятого летом 2002 года.
ГЛАВА 3
СКОЛЬКО СТОИТ НИЗКАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
/Умная фраза* | на случайJ
Недостаток мотивации у работника — проблема не психологическая. Ее последствием могут быть прогулы, низкая эффект ивност ь труда и частые ошибки.
Мотивация в понимании психологов — это внешние факторы, подсознательные потребности и личные достижения человека. Но когда о мотивации говорят управленцы, они подразумевают нечто более зримое, вещественное, — они подразумевают эффективность, [оворя о желании повысить мотивацию своего персонала, они подразумевают, что хотят иметь таких работников, которые будут эффективно трудиться, помогать коллегам и при необходимости работать сверхурочно. Они хотят иметь сотрудников, стремящихся преуспевать в компании, проявлять инициативу, овладевать новыми навыками и решать дополнительные задачи. К достижению этой цели и ведет мотивация на рабочем месте.
Многие руководители жалуются, что мотивация на рабочем месте не всегда достаточна. «Я никогда не думал, что мотивировать людей настолько сложно, — сокрушался очень опытный руководитель страховой фирмы, занимающийся рассмотрением заявлений о выплате страховых компенсаций. — Людям предлагают эффективную и гибкую систему материального стимулирования, но они продолжают выполнять только узкий круг своих должностных обязанностей, и это довольно грустно». Он привел в пример подразделение, характеризующееся постоянными прогулами, низкой эффективностью и безответственностью сотрудников. А дело было вот в чем.
Компания, проводя реструктуризацию своих офисов по работе с клиентами, ожидала получить положительный эффект Цель преобразований заключалась в повышении отдачи сотрудников и уровня обслуживания клиентов. Была внедрена новая программа, в соответствии с которой материальное поощрение поставлено в жесткую зависимость от результатов труда, рабочий процесс автоматизирован и реорганизован, благодаря чему обработка заявлений значительно упростилась. В итоге сотрудники начали отдавать предпочтение только наиболее сложным заявлениям, ведь их зарплата теперь зависела не только от количества, но и от сложности обработанных жалоб. В прежние времена такая работа была связана с непосредственным общением со страхователями, что требовало от сотрудников максимального внимания и заботы. Владение персоналом этими навыками было предметом особой гордости компании, что имело большое значение и всегда учитывалось при принятии руководством решений. Раньше, если случай был достаточно сложным, сотрудник мог обсудить его с коллегами и они вместе принимали оптимальное решение. Но теперь они просто вводили в компьютер информацию, и машина все делала за них. Даже такой важный профессиональный навык как общение с клиентами ушел в небытие: для повышения эффективности все вопросы (и жалобы) от застрахованных граждан разбирались специализированным подразделением по обслуживанию клиентов.
Ирония состоит в том, что хотя теперь сотрудники были избавлены от общения с расстроенными, а порой и потерявшими последнюю надежду людьми, стрессовость их работы не понизилась. Конечно, реструктуризация расширила их возможности в увеличении получаемого вознаграждения, но постоянно этим преимуществом пользовались очень немногие. Другие же при любой возможности стали брать больничные и как можно раньше уходить с работы. Они старались переложить непомерное количество несложных заявлений на вспомогательный персонал. Они не увольнялись и не уходили в другие фирмы: в большинстве это были работающие матери с детьми-школьниками, которые знали, что найдется немного компаний, которые предложат им такую же зарплату при гибком графике. Но, по сути, для компании они уже были потеряны: просто все еще числились в ее штате.
£ow|?oc-
Почему сегодня работники менее м о т и пироганы, чвгМ г прежние времена?
Когда руководители жалуются на низкий уровень мотивации сотрудников, они говорят о вполне конкретных проблемах на рабочих местах: прогулах, нежелании выполнять невыгодные задания и ошибках, которые никто не намерен исправлять. «Дело не в деньгах, мы платим хорошую зарплату», — сразу же начнет оправдываться любой раздосадованный управленец, как будто это способно улучшить ситуацию в его подразделении. Если деньги не стимулируют эффективность труда, «продвинутая» компания может направить нерадивого сотрудника на тренинг. Если и это не помогает, руководитель прибегает к наказанию; но при этом следует помнить, что меры такого рода способны оказать лишь кратковременное воздействие. В конце концов руководитель, обремененный необходимостью постоянно наказывать своих подчиненных, приходит к заключению, что современные сотрудники просто не хотят работать, что они утратили мотивацию к добросовестному труду
Что ж, это очень удобный диагноз. Он позволяет управленцам «умыть руки» и спокойно переложить всю вину на работников. Мол, они сами виноваты; они хотят работать намного меньше, чем в свое время хотели «мы». Но даже если это так, решать проблемы все равно надо, поскольку за низкий уровень мотивации персонала работодатели вынуждены платить слишком высокую цену Пониженная мотивация — это определение, которое применяется к целому спектру весьма дорогостоящих поведенческих реакций сотрудников, начиная с прогулов и заканчивая безразличным отношением к совершенным ошибкам.
Пойти на работу или вздремнуть?
Если сотрудники, находясь вне своего рабочего места, имеют возможность получить более значимое для них вознаграждение, то они предпочитают на работе не появляться. Если возможность поспать лишний часок или сходить за покупками имеют более сильный мотив, чем выполнение каких-либо рабочих задач, то иные люди готовы пойти на нарушение трудового режима, чтобы не отказать себе в этом приятном времяпровождении.
Яркий тому пример — постоянно «исчезающий» помощник по административным вопросам начальника отдела корпоративных тренингов. Он умел быстро и грамотно работать с документами, был общителен, живо интересовался делами подразделения и явно получал удовольствие от работы. Да, все было именно так... когда он приходил на работу. Но этот сотрудник также использовал весь отпуск, часто брал больничные и отгулы, причем всегда звонил в последний момент и объяснял свое отсутствие самыми невероятными причинами. Узнав о том, что его зарплата при каждом пропущенном рабочем дне урезается, он несколько улучшил посещаемость, однако стал намного более изобретательным в придумывании отговорок. И разумеется, с началом каждого года он сразу начинал активно использовать все причитающиеся ему по закону выходные и отпуска.
Дельное замечание
«Попытки применить более строгие дисциплинарные меры часто оказываются неэффективными. Альтернативный подход состоит не в обвинениях и контроле, а в том, чтобы первым делом задать себе вопрос, почему люди ведут себя столь безответственно... а затем обдумать, какие факторы могут повысить их ответственность».
Эдвард Л. Деци, «Why We Do What We Do?» [I]
Спустя некоторое время он уволился по собственному желанию и перешел работать на почту, где ему предложили более высокую зарплату. Зайдя через несколько месяцев проведать бывших сотрудников, он сказал им, что новое место работы ему нравится, зарплата устраивает. Однако, заметил он, сама по себе работа довольно скучная, и ему очень не хватает прежних беседе коллегами о тренинговых программах.
Среди коллег этот сотрудник считался умным, но ленивым. Возможно, поэтому им никогда не приходило в голову глубоко посвящать его в курс выполняемых отделом заданий. Не пришло это в голову и руководителю отдела: ведь он уже не беспокоился, заставляя своего помощника чаще бывать в офисе для выполнения его прямых административных обязанностей. Никто ни разу не попытался выманить его утром из теплой постели, предложив новое — интересное и ответственное — задание, а потом шаг за шагом помогая его выполнить.
Наказания бесполезны, если речь идет о хронических прогулах в крупных компаниях. В большинстве из них практикуется предоставление отпусков по болезни, и это обеспечивает множество лазеек для правонарушений здоровым работникам (они вполне могут симулировать какие-либо заболевания, простуду или колики в животе). Работодатели таких компаний, даже не имея достаточных аргументов для применения дисциплинарных санкций, могут столкнуться с серьезным разрушением системы рабочих графиков. Поэтому единственный эффективный метод профилактики прогулов заключается в том, чтобы вызвать у сотрудников большее желание ходить на работу, а не оставаться дома или где-нибудь еще. Чтобы этого добиться, работа должна способствовать повышению самооценки работника, дарить ему чувство уверенности в своих силах и гордость, которые невозможно обрести, валяясь в постели, играя в гольф или болтая с друзьями.
Искусство отсутствовать на работе
Отсутствие на работе — это не только прогулы: оно имеет множество других форм. Не менее разрушительной и коварной является такая замаскированная форма отсутствия, как присутствие на рабочих местах одних лишь «тел» сотрудников. Оценив вклад этих людей в работу, можно прийти к выводу, что лучше бы они оставались дома. Ибо весь рабочий день напролет они либо болтают по телефону, либо бегают по коридорам, чрезвычайно занятые каким-то загадочным делом, либо ходят обедать.
?- !
Достойный ответ
необходимое,
Вопрос: Что делать с человеком, который не хочет работ ат ь ?
Ответ; Майкла Маккоби, автора книги «ЛНу Лодк?»: «По сути, этот вопрос о том, сделал ли руководитель все чтобы мотивировать своего работника» [2]. Исследователь
предлагает 4 Р-мотивации:
Обязанности (Peoponoibilities;. Согласуйте навыки и жизненные
ценности человека с его рабочими обязанностями. Например, если
сотрудник по складу характера помощник, поручите ему такие задания, при выполнении которых он должен будет помогать другим.
Вознаграждение (Rewardsу. Дайте сотруднику почувствовать, что его ценят, а его заслуги признаются и воз награждаются. Постарайтесь не
упускать мохмепты, когда работника таким образом можно «подталкиват ь».
Взаимоотношения (relationship^j . Пусть сотрудник не сомневается в уважительном отношении к нему со стороны начальника, клиентов и коллег.
Причины (Реаоопо;. Маккоби выяснил, что подчиненные часто не ощущают значимости выполняемой работы, поскольку их начальники не объясняют, почему именно им' поручено это задание и насколько важна их работа для успеха компании в целом.
Определить ущерб от таких сотрудников довольно сложно. Ведь люди, способные создавать видимость работы одним лишь физическим присутствием на рабочем месте, зачастую большие мастера надувательства. Работая в команде, они находят способ выглядеть очень занятыми в то время, когда всю работу выполняют другие члены группы. Попросите их высказать свои предложения, и убедитесь, что по какому-то загадочному правилу нужное суждение только что высказал кто-то другой. Попробуйте узнать их мнение — и они немедленно согласятся с вашим (если только оно не окажется неверным: тогда вы услышите, что они всегда были уверены в его ошибочности). И эти сотрудники непременно будут утверждать, что их вклад в достижения вашего подразделения поистине неоценим.
Безразличие и бездействие таких людей задокументировать очень сложно, но вы и ваши добросовестные сотрудники прекрасно знаете, что своей доли работы они не выполняют. И это приносит вашей компании двойной вред. Во-первых, из-за медленного выполнения их части работы страдает общая эффективность. Во-вторых, добросовестных работников оскорбляет то, что из-за нерадивости некоторых коллег их старания сводятся на нет, а компании наносится непоправимый вред; в итоге довольно скоро производительность наиболее эффективных сотрудников тоже начинает снижаться.
Что же можно предпринять в этой ситуации? Вот один простой совет. Независимо от того что положено в основу ваших взаимоотношений с сотрудниками — договор о подчинении или приверженность компании, — первым делом наметьте для таких горе-работников поддающиеся точной оценке и основанные на конкретных данных индивидуальные цели и производственные показатели. Вы
/Умная фразам £ на случай/
Иачните
с определения поддающихся точной оценке и основанных на конкретных данных
индивидуальных целей
эффект ивност и работы.
будете очень удивлены, узнав, насколько эти работники не понимают, чего именно от них ждут. Таким образом, просто конкретизировав цели и периодически контролируя их достижение, вы довольно эффективно исправите ситуацию.
Но давайте предположим, что постановка конкретных целей повлияет на лодыря всего на два-три дня — ровно столько, сколько необходимо для переключения вашего внимания на кого-нибудь или что-нибудь другое. В этом случае, если взаимоотношения с персоналом в компании основаны на подчинении, примените к ленивому сотруднику дисциплинарные меры и отсрочьте момент снижения его эффективности еще на несколько дней. Но рано или поздно все же придется выбирать из трех возможных вариантов: смириться с тем, что работник «спит на ходу» и деморализующе влияет на остальной персонал; задокументировать низкую эффективность и на основании этих документов уволить нерадивого работника; найти причину такого поведения и постараться ее устранить.
Выбрав третий вариант, прежде чем начать дополнительно мотивировать этого сотрудника, убедитесь, что суть проблемы именно в деньгах. Может быть, он просто не знает, как выполнять порученные ему задания, и скрывает этот факт. Тогда надо направить его на тренинг. Возможно также, что этому подчиненному недостает уверенности в себе и он боится в глазах коллег выглядеть некомпетентным. В таком случае этот сотрудник явно нуждается в консультациях и помощи наставника, который будет работать с ним до тех пор, пока он не приобретет достаточную уверенность для самостоятельной работы. Поскольку обе эти категории людей больше всего в жизни боятся совершить ошибку убедите их в том, что вы относитесь к ошибкам как к «побочному продукту» обучения, а не как к государственному преступлению.
Возможно также, что работник, не проявляющий должного энтузиазма на рабочем месте, переживает какие-то сильные личные потрясения и у него просто не остается сил и энергии на эффективное выполнение рабочего задания. Сумев выяснить это, вы и его коллеги, скорее всего, отнесетесь к проблеме иначе и согласитесь некоторое время «покрывать» бездействие этого человека. Иногда в компании
Так что же
не хочет
долг?
сегодня никто
выполнять свои
разрабатывается специальная политика помощи при решении личных проблем сотрудников.
Если же ситуацию нельзя объяснить ни одной из описанных причин, значит, вопрос «Как я могут мотивировать этого человека?» действительно уместен. И тут прежде всего надо сфокусировать внимание на самооценке работника. Ведь независимо оттого, насколько уверенно выглядит сотрудник, который постоянно уклоняется от работы и перекладывает на других ответственность, в глубине души ему, как правило, бывает стыдно за свои уловки. Даже в тех случаях, когда лодырь насмехается над добросовестными сотрудниками и хвастает, что смог победить систему, он не ощущает гармонии с окружающим миром и собственной значимости. Поэтому такого человека необходимо убедить в том, что порученная ему работа очень значима, а выполняющий ее работник очень важен для компании.
Зачем выполнять скучную работу?
Возможно, творческие разработки электронных компаний не так уж и хороши, однако те специалисты, формирование которых совпало с расцветом цифровых технологий, по-прежнему считают, что работа должна быть неизменно творческой, полной новых и интересных задач. А поскольку большинство рабочих заданий на современных предприятиях монотонны, состоят из повторяющихся функций, скучны и утомительны, то такие «охотники за острыми ощущениями» вполне могут занять позиции всяческого уклонения от всего, по их мнению, скучного и неинтересного. У таких людей нет проблем с самооценкой, но у них есть другая проблема: пренебрежение к тому, что представляется им скучным. Обладая самыми современными технологическими знаниями и навыками, они всегда стремятся еще больше отточить их и усовершенствовать до того, как эти знания и навыки устареют. Так, с их точки зрения, устарели люди старшего поколения.
Ветераны рабочих подразделений (если они есть) помнят, что в начале своей трудовой деятельности они ориентировались на такие ценности, как выполнение долга и напряженная работа, на протяжении, возможно, многих лет;
и только после этого готовы были себе позволить заняться чем-то по-настоящему творческим. Но молодые сотрудники, работы для которых становится все меньше, уже не уверены в том, есть ли у них впереди эти годы. К тому же они убеждены, что обладают всеми необходимыми для творческой работы знаниями и навыками уже сейчас.
Таким образом, вряд ли можно добиться от таких сотрудников подчинения, рассуждая о долге. Но если доказать им, что та или иная скучная и однообразная работа чрезвычайно важна для успеха компании и что ее выполнение справедливо поделено между всеми членами подразделения, то вполне можно добиться желаемого. А если привнести еще и какой-то развлекательный элемент, например, заказать пиццу и организовать выполнение скучного задания как «рабочую вечеринку», на которой все будут трудиться сообща, результаты будут даже более высокими. Помогает также банальный подкуп (специалисты называют его подкреплением или дополнительным аргументом); попробуйте поощрять работников, успешно выполнивших скучное задание, новым интересным назначением.
Упущенные возможности
Хотя как руководитель вы этого не приемлете, но по-человечески вполне можете понять, почему люди избегают монотонных и скучных заданий. Остается решить, как поступать в тех случаях, когда сотрудники сидят сложа руки, упуская интересные возможности и не желая даже пошевелить пальцем, чтобы попытаться ими воспользоваться, а порой и прямо отказываясь от них.
Если спросить людей, почему они так поступают — а сделать это следует непременно, — они, вероятнее всего, дадут один из таких ответов:
® У меня не хватает времени.
• Мне за это никто не заплатит.
• Когда я работал над таким проектом в последний раз, меня никто даже не поблагодарил.
А теперь давайте все это обсудим.
• У меня не хватает времени. В таком случае есть два варианта: либо это правда, либо отговорка, скрывающая истинную причину. Первый вариант означает, что дело не в мотивации, а в управлении временем, и именно эту проблему нужно помочь решить подчиненному. Если же это отговорка, истинная причина может заключаться в тлеющей в человеке обиде на то, что — с его точки зрения — с ним обращаются несправедливо. В этом случае попробуйте спросить его: «А если бы я помог вам решить проблему со временем, на каких условиях вы бы согласились взяться за это задание?»
• Мне за это никто не заплатит. Как утверждал Герцберг, деньги мотиватором не являются, но они могут стать весьма мощным демотиватором. Если человек убежден, что ему недоплачивают, он считает себя недооцененным. Отказ взяться за новую работу может стать реакцией на плохое (по мнению сотрудника) отношение со стороны компании. Поэтому, если вы не можете доплачивать сотруднику за дополнительную работу, необходимо найти какой-то другой способ продемонстрировать ему, что и вы, и компания высоко цените и уважаете его. Задайте, например, такой вопрос: «Кроме денег, которые я не могу вам сейчас предложить, что еще я могу сделать или предложить вам, чтобы вы взялись за эту работу?» И обязательно добавьте: «Просто лучше вас эту работу никто не выполнит».
• Когда я работал над таким проектом в последний раз, меня никто даже не поблагодарил. Вот он, еще один мощнейший демотиватор, также связанный с ощущением несправедливо низкой оценки. В этом случае следует снова попытаться узнать, какой вид поощрения будет для этого сотрудника наиболее значимым. Попробуйте спросить: «Как я могу выразить вам свою признательность, если вы согласитесь выполнить эту работу?»
Есть, конечно, более веские причины, по которым люди отказываются от новых возможностей. Ведь может быть и так, что работник полностью удовлетворен отведенной ему в компании маленькой ролью. Возможно, единственным фактором, мотивирующим его к выполнению служебных обязанностей, является желание заработать деньги для финансирования другой части жизни, которую
он ценит несравненно выше. И все, что вы называете новыми возможностями, он будет воспринимать как нежелательное вторжение, а может, даже как попытку нанести ущерб его основным интересам, если на реализацию новых идей ему придется затрачивать какую-то часть личного времени. Если дело обстоит так, и этот сотрудник хорошо выполняет свою работу в пределах определенного ему задания, стоит оставить его в покое и попытаться найти кого-нибудь другого, кто больше ценит новые возможности.
Ошибки, на которых никто не учится
Считается, что любой работник время от времени имеет право на ошибку, если, конечно, это не авиадиспетчер или нейрохирург. Но мы все же ожидаем, что люди будут на своих ошибках учиться, повышая эффективность своего труда.
Расскажу такую историю. Я была очень разочарована, когда купленная мной сборная софа была доставлена с прикрепленной с неправильной стороны секцией . Однако отнеслась к этому с пониманием и стала ждать исправления ошибки. Как же я негодовала спустя полгода, узнав, что компания уже дважды переделывала эту секцию и дважды совершала ту же ошибку! Хотите верьте, хотите нет, но представитель фирмы сообщил мне об этом, надеясь меня успокоить! Тогда я решила узнать о фирме больше, и выяснилось, что в ее арсенале целый набор таких грубых ошибок. Было совершенно очевидно, что никто на них не учится. Поговорив с управленцами и работниками, я поняла, что эти ошибки вообще никого не беспокоят. Но даже если компания имеет постоянный приток новых покупателей, приходящих на смену тем, кто, имея горький опыт, никогда больше туда не обратится, можно только представить, какие деньги теряет фирма из-за производства и переделок бракованной мебели!
Часто одну и ту же ошибку совершают люди, которые мало интересуются своей работой. Но нередко повторные ошибки характерны и для компаний в целом, если их образ действий заключается в том, чтобы любым путем «выпихивать» продукт на рынок. Если в вашей компании придерживаются именно такого подхода, но вы хотите это изменить, первым делом следует
добиться того, чтобы он не поощрялся. Решите главное: стремится ли ваше предприятие исключительно к высокой скорости продаж и большим их объемам, вознаграждаются ли управленцы и работники за повышение этих показателей, невзирая на низкое качество продукции? Если да, то вам следует изменить именно это отношение, а не поведение работников.
Большинство людей предпочитают работать в компаниях, имеющих репутацию производителей товаров высокого качества. Им нравится ощущать себя причастным к этому успешному бизнесу. Таких людей намного проще убедить в том, чтобы они работали столь же качественно и на своих рабочих местах. И когда сотрудники видят, что точным и добросовестным выполнением своих обязанностей они делают вклад в укрепление репутации компании в целом, у них есть все основания гордиться своей работой, исправлять ошибки и не допускать их впредь.
Как снизишь негативные последствия недостаточной мотивации
Обобщив все сказанное, вы поймете, что недостаточно высокий уровень мотивации может компании очень дорого стоить. Это проявится прежде всего в низкой эффективности труда, упущенных благоприятных возможностях, постоянных исправлениях ошибок и недовольстве клиентов. Низкая мотивация может сослужить плохую службу и с психологической точки зрения, ширясь как круги на воде по всей компании и снижая моральный дух персонала.
Но вы вовсе не обязаны платить эту цену. Вполне можно сократить эту статью затрат и даже полностью от нее избавиться, если рабочие задания всех подчиненных будут иметь такие характеристики:
1. Значимость работы. Тяжелую и монотонную работу тоже стоит делать хорошо. Подумайте о последствиях, к которым могут привести небрежное заполнение бланков, плохое обслуживание клиентов и даже грязь в туалетах. Сотрудники должны понимать, каким образом их усилия способствуют достижению целей компании.
2. Возможности роста. Речь идет не только о карьере. Рост может стать результатом приобретения новых знаний и навыков,
насыщения рабочих заданий и горизонтальных перемещений в пределах компании.
3. Чувство контроля. Желание контролировать представляет собой важнейшую черту любого взрослого человека. Если работник не имеет возможности контролировать процесс своего труда, то это означает, что к нему относятся как к ребенку. В таком случае он начинает вести себя соответствующим образом — подобно подросткам-бунтарям. Но если результаты труда четко определены рабочим заданием, то определенную часть контроля за производственным процессом можно возложить на самих исполнителей, чтобы они могли самостоятельно выбирать способ выполнения этого задания.
4. Награда общением. Энергия и трудовой энтузиазм многих сотрудников в огромной мере зависят от возможности приятного общения с коллегами по работе. Кроме того, все люди нуждаются в друзьях, признании коллег и возможности у них учиться.
5. Чувство компетентности. Благодаря возможности использовать свои знания и навыки, а также признанию заслуг со стороны руководства компании, у сотрудников формируются ощущение своей компетентности и стремление ее проявлять и расширять.
6. Награда признанием. Нам всем нужны уверенность и поддержка; мы хотим, чтобы наши компетентность и достижения подтверждались признанием других людей.
Разумеется, сделать так, чтобы рабочее задание обладало всеми этими характеристиками, намного труднее, чем их перечислить. Именно поэтому часть II этой книги посвящена подробному описанию каждой из них.
Резюме
Самый эффективный способ защиты от прогулов заключается в том, чтобы вызвать у сотрудников желание ходить на работу, а не оставаться дома или бездельничать с друзьями.
Даже выполнение скучных рабочих заданий могут стать источником самоуважения, если выполняющий их работник знает, что они очень важны для достижения успеха компанией в целом.
По возможности наполните радостью скучную и монотонную работу, превратив ее в «рабочую вечеринку» с легкими закусками и напитками.
Наиболее демотивирующий аспект недостаточного вознаграждения заключается в том, что человек чувствует себя недооцененным.
Сотрудники компаний, имеющих репутацию производителей товаров высокого качества, гордятся своей работой и стремятся не допускать ошибок в ее процессе.
Примечания
1. Deci, Е. L. Why We Do What We Do. New York : Putnam, (Penguin edition), 1995. — P. 2.
2. Из интервью, взятого весной 2002 года.
ЧАСТЬ II
БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО
РАБОТА
Какие же аргументы может использовать руководитель, чтобы убедить подчиненных выполнять свои рабочие задания «с огоньком», а к тяжелой и монотонной работе относиться с энтузиазмом? В этой части книги я расскажу о шести характеристиках рабочих заданий и рабочего места, которые способны вызвать в людях приверженность своему делу Здесь также представлены общие рекомендации и предложения, воспользовавшись которыми руководители смогут достичь желаемых результатов среди своих подчиненных.
В главе 4 рассказывается о том, что делает работу значимой и повышает степень уважения к рутинным и монотонным рабочим заданиям, а также к людям, которые их выполняют.
(лава 5 посвящена возможностям роста в эпоху, когда вертикальное развитие сильно ограничено, а индивидуальный рост все реже заключается в продвижении вверх по карьерной лестнице и все чаще — в возможности овладевать новыми навыками, выполнять разноплановые рабочие задания, а также в горизонтальных перемещениях в пределах компании.
В главе 6 говорится о потребности сотрудников в чувстве контроля над выполняемой ими работой, а также о том, как руководители могут обеспечить им эту возможность, не рискуя при
этом качеством продукции и эффективностью труда и не ставя под удар защищенность рабочего места.
В главе 7 рассказывается о важности чувства компетентности для мотивации сотрудников и обсуждается роль руководителей в его укреплении.
Глава 8 посвящена наилучшим способам использования признания как награды с целью повышения эффективности труда.
В главе 9 описывается роль общения в повышении значимости работы.
ГЛАВА 4
ЗНАЧИМАЯ РАБОТА
«Если у вашей компании очень высокая миссия, это невероятно важно для мотивации. Мы обеспечиваем нормальную работу фондового рынка. Наша миссия и наше влияние неоспоримы: это факт, который нашел дополнительное подтверждение во время трагических событий 11 сентября».
Джозеф Милан, старший вице-президент SIAC [1]
«Наш продукт — отличный вклад в развитие общества. Мы добились того, что люди, которые раньше не могли позволить себе летать, сегодня эту возможность получили».
Джон Денисон, исполнительный вице-президент
Southwest Airlines [2]
И SIAC, и Southwest Airlines известны очень низкими для своих отраслей показателями текучести кадров. Твердая убежденность в том, что цели их компаний чрезвычайно важны, накрепко «привязывает» сотрудников к этим организациям, а причастность к достижению этих целей повышает значимость труда работников и дает им энергию для эффективного выполнения своей работы.
Приверженность к компании и работе начинается с чувства, что эту работу стоит выполнять. Возникновение такого чувства зависит от трех факторов. Во-первых, производство организацией-работодателем товаров или услуг, имеющих большую ценность для людей. Во-вторых, насколько важен мой вклад
как работника компании в ее миссию? И в-третьих, значима ли моя работа с точки зрения удовлетворения личных потребностей?
Руководитель должен добиться того, чтобы его подчиненные могли ответить на все эти вопросы положительно.
Ценность товара или услуги
Цели некоторых компаний очень важны с точки зрения любого человека — например, разработка методов лечения рака. Но хотя и SIAC, и Southwest Airlines работают не в столь критической сфере, их кадровые службы без особых проблем находят талантливых людей, которые не колеблясь соглашаются с важностью миссий этих компаний (впрочем, люди на работу поступают очень разные).
Значительно уступают с точки зрения важности товаров и услуг компании, выпускающие, например, крем для обуви или гамбургеры. Производство этих товаров представляется совсем уж банальным и незначительным. Разумеется, таким компаниям не стоит разглагольствовать о социальной значимости своих продуктов, однако с помощью умело организованной рекламы они могут предъявить вполне убедительные свидетельства их важности для потребителя, акцентируя внимание на таких моментах:
• хотя наш продукт, возможно, и не слишком презентабелен, но людям он нужен;
• наше качество самое высокое в отрасли;
• мы помогаем обществу, обеспечивая благосостояние наших работников;
• посредством своих социально ориентированных программ мы предлагаем общественности целый ряд важных услуг.
«Люди должны видеть, как их дела способствует повышению
Дельное благосостояния человечества».
замечание Кен Бланшар, Шелдон Боулз, «Gung Но!» [3]
Руководитель должен знать, что персонал охотнее и старательнее работает в тех компаниях, деятельность которых он считает важной. При этом, не следует забывать, что разные люди имеют разные точки зрения на то, что важно, а что нет Поэтому руководителю необходимо сформулировать миссию и цели компании таким образом, чтобы подчеркнуть их значимость для всех сотрудников, а также продемонстрировать, что миссия компании согласуется с ценностями, потребностями и целями каждого работника. Скорее всего, восхваляющих достоинства компании речей будет недостаточно.
Стоящая работа
Основанный на подчинении договор не предполагал, что любая работа должна стоить того, чтобы ее выполнить. Считалось, что работникам о таких вещах размышлять не следует: им просто надо выполнять распоряжения начальства. Но на самом деле этот вопрос всегда волновал людей, особенно если их просили вкладывать в работу свою душу, силы и время (при этом довольно часто они могли видеть, что компания не считает их работу — а значит, и их самих — чем-то важным).
«Мы все хотим так или иначе ощущать свою значимость».
Из дневника Ральфа Уолдо Эмерсона
Дельное замечание
Что же указывает работнику на неадекватное отношение к нему со стороны компании? Вот несколько основных признаков.
• Презрительное отношение со стороны сотрудников. На одном молокозаводе женщина, в обязанности которой входила уборка столовой, жаловалась: «Мне было бы намного легче, если бы мой труд на предприятии уважали. Я убираю со столов, а они все проливают, и никто не потрудится вытереть за собой. Я мою пол и выношу мусор, а они бросают его мимо корзины и очень редко наклоняются подобрать. Они часто жалуются на грязь, но это все потому, что сами свиньи».
Совет руководителю. Самая грязная и неквалифицированная работа чрезвычайно важна для обеспечения нормальной и комфортной жизни сотрудников компании. Однако к такой работе и выполняющим ее людям нередко относятся без должного уважения. Иначе обстоят дела, например, в компании Ritz-Carlton, в которой весь технический персонал ценят очень высоко. Редактор Harvard Business Review Пол Хемп написал об одном специалисте по тренингам этой компании такие строки: «Он останавливается, чтобы подобрать с пола крошечную бумажку, которую на ходу засовывает себе в карман. «Мы все стараемся помогать нашим уборщицам, — говорит он, — а они помогают нам, когда вывозят тележки из холла и делают что-нибудь еще» [4].
• Отсутствие адекватного заслугам вознаграждения, а иногда — и благодарности за работу. Кажется вполне логичным: «Если работа была важна, не следует ли поощрить выполнившего ее человека?».
Совет руководителю. Даже если вы не имеете достаточных полномочий или возможностей, чтобы повысить отличившемуся работнику зарплату, всегда можно продемонстрировать высокую оценку его вклада, рассказав, насколько важны его усилия для успеха компании.
• Бессмысленное выполнение работы. Мы пишем отчеты, которые никто не читает. Начинаем проекты, которые никто не продолжает. Вносим предложения, на которые никто не обращает внимания. По крайней мере, именно так кажется работникам, которые не видят результатов своего труда.
Совет руководителю. Любое предприятие стремится найти способ сократить свои расходы. Хорошим началом для этого может стать тщательный анализ всей выполняемой подразделением работы и оценка ее важности. Возможно, в работе сотрудников есть задания, которые выполнять не стоит, от которых можно отказаться. Однако если рабочее задание действительно важно, убедитесь, что сотрудники знают, почему оно важно и что происходит с плодами их труда.
• Постоянные реорганизации. Во многих современных компаниях реорганизации имеют местное значение. Поэтому неудивительно, что сотрудники не считают важной работу, результаты которой не будут иметь смысла через месяц или год.
Совет руководителю. Все изменяется к лучшему. Если вы в это верите, скажите своим деморализованным подчиненным, что их работа будет важна при любых переменах. Если же вы и сами настроены пессимистично, нацельте свое внимание на краткосрочный результат. Например, проанализируйте, учатся ли сотрудники чему-то, что можно будет применить в новых обстоятельствах, налаживают ли они новые полезные связи. Вы даже можете превратить неприятную ситуацию в мотиватор, сказав подчиненным примерно следующее: «Каким бы ни был результат, давайте сделаем это ради самих себя, просто чтобы доказать, что мы самое лучшее подразделение, которое когда-либо существовало в этой компании!»
• Убежденность в абсолютной безнадежности реализуемого проекта. Возможно, это просто малодушие хронического пессимиста, а может, подчиненный знает то, о чем неизвестно руководству компании.
Совет руководителю. Если у вас есть основания доверять аргументам критиков и скептиков, вы на полпути к тому, чтобы убедить их найти способ заставить проект работать. Даже самого безнадежного пессимиста можно переубедить, если дать ему возможность предлагать свои идеи по улучшению проекта.
Обновление девиза
Умная фраза на случай >
Мы знаем
с детства, что выражать свою признательност ь следует словом «спасибо»;
поот ому, если за работу нас никто не благодарит, значит, ее не ценят и она не стоит того, чтобы заниматься ею.
Чтобы повысить уровень мотивации работников, нужно дать им новый девиз, который бы они не только услышали, но и имели бы возможность постоянно находить подтверждение ему благодаря поступкам и отношению своего начальника и других сотрудников компании. Новый девиз должен провозглашать такие идеи:
® выполняемая вами работа — это ощутимый вклад в достижение стоящих перед компанией целей;
• перед каждым из вас стоят конкретные цели, которые очень важны для компании; они весьма амбициозны и требуют самых напряженных усилий с вашей стороны;
° по мере того, как вы будете продвигаться к своим целям, компания буде[ признавать ваши достижения и обеспечивать вас всяческой поддержкой, необходимой для преодоления всех преград.
/Умная фраза ( на случай /
Если г.ы хотите убедить своих подчиненных в значимости их работы, попробуйте воспользоваться рекомендациями из книги «improving Supervisor Productivity Through Motivating Employees» [5]. Для этого закончите такие предложения:
•Вы очень важны для компании, потому что
•Вы очень важны для этой рабочей группы, потому что
• Другие сотрудники компании полагаются на вас в
• Я лично рассчитываю па вас в _______________________________________
теперь оцените, насколько часто вы произносите эти слова, общаясь с подчиненными?
Вклад в достижение целей компании
Следует помнить, что не только уборщицы столовых задумываются над тем, каков их личный вклад в достижение целей компании. Даже сотрудники, реализующие наиболее сложные и значимые проекты, иногда спрашивают себя, действительно ли их работа способствует успеху предприятия. Возрастут ли, например, объемы продаж на запланированные 10% после создания нового красивого веб-сайта фирмы? И как способствует выходу на зарубежные рынки ваша напряженная работа по налаживанию партнерских связей на местном уровне9
Трудно сохранять высокий уровень мотивации, если не видеть взаимосвязи между своей работой и стратегическими целями предприятия. Хорошие руководители стараются сделать эту взаимосвязь максимально ясной и регулярно демонстрируют ее своим подчиненным. Они постоянно информируют своих сотрудников об изменениях целей и о развитии компании, увязывая эти сведения с деятельностью конкретных рабочих подразделений. Вот некоторые тому примеры.
• Наша компания стремится достичь... 10%-го повышения объемов продаж в этом году. Сегодня нам удалось добиться роста этого показателя на 8%, но намеченная цель по-прежнему достижима.
• Чтобы достичь намеченной цели, нам с вами необходимо... создать новый веб-сайт, который поможет пользователям Интернета знакомиться с нашей продукцией.
• Наш вклад в общее дело окажет значительное влияние на успех компании, поскольку... исследование в этой области показало, что как минимум 40% потребителей получают информацию о наших товарах именно из Интернета. Кроме того, чем более полной информацией будут обладать потребители, тем выше вероятность, что они станут покупать наиболее дорогостоящие модели из нашего ассортимента.
Эффективные руководители могут убедить своих работников принимать участие в выработке целей своего подразделения, а также стандартов и планов действий. Ибо цели, которые люди намечают для себя сами, почти всегда более значимы и важны для них, чем спущенные сверху.
• Когда мы сможем разместить сайт в сети?
® Сколько товарных позиций включим в него для начала?
• Какого количества посещений можно ожидать?
® Что можно сделать, чтобы повысить число посещений?
Основная роль руководителя при определении целей рабочей группы и планировании ее действий заключается в том, чтобы эти цели и планы не были чересчур простыми или, наоборот, недостижимыми. Команда, которой не хватает уверенности в себе, нуждается в постоянном подталкивании, а порой и в решительном призыве руководителя принять более трудный вызов: «Я считаю, что в этой комнате собраны те члены нашей команды, которые могут создать по-настоящему эффективный веб-сайт, а не то, что было предложено. Что можно было бы добавить, чтобы сайт стал более привлекательным для пользователей и чтобы вам самим было интересно над ним работать?».
Следует также помнить, что агрессивная и перевозбужденная группа может поддаться эмоциям и вместо составления реальных планов ударится в прожектерство. На начальном этапе люди будут гореть энтузиазмом, но когда они поймут, что их цели недостижимы, а планы не работают, энергия и вдохновение улетучатся безвозвратно. Работая с такой группой,
руководитель должен вернуть их к реальному положению дел, но при этом стараться не убить энтузиазм команды: «Только что вы описали сайт-мечту. Однако пока мы ее реализуем, пройдет масса времени, а нам нужен быстрый результат Что, no-вашему мы могли бы сделать на первом этапе реализации этой идеи для создания менее сложной, но все же интересной версии?»
И наконец, чтобы цели компании способствовали повышению значимости труда отдельных сотрудников, необходимо для каждого из них наметить собственные конкретные цели.
Цели, не достойные усилий
Когда перед человеком стоит четкая цель, его работа становится более значимой. Вот интересная история на эту тему. Двое рабочих конвейера завода Motorola повышали мотивацию друг друга, ставя перед собой цель быстрее производить продукцию высокого качества. Со временем непосредственный начальник еще больше повысил значимость их работы как для них самих, так и для компании в целом. Он предложил им поставить перед собой новую цель — обучить своим методам коллег, чтобы все подразделение работало со столь же высоким уровнем эффективности.
Источником самых важных индивидуальных целей работников становятся такие цели их подразделения, которые явно способствуют достижению миссии и целей всей компании. Эти цели ставятся в ходе обсуждения, проводимого с участием и руководителей, и их подчиненных. А начинать этот процесс надо с постановки целей подразделения и обсуждения роли каждого сотрудника в их достижении.
/Умная фраза ( на случай »
Чтобы цель была значимой, необходимо ставить перед людьми трудные, но выполнимые задачи. Цели, достижение которых не требует никаких усилий, не способны вдохновить людей и вызвать у них энтузиазм. Цели, которых практически невозможно
достичь, действуют на людей деморализующе, поскольку все усилия по
их реализации обречены на провал.
Самый эффективный прием, которым может воспользоваться руководитель во время такого обсуждения, — это задавать вопросы, выслушивать ответы и давать пояснения. А самым неэффективным был бы заготовленный монолог, то есть просто рассказ о том, какие задачи руководство наметило поставить перед своими подчиненными. Возможно, вам придется как-то «подстегнуть» сотрудника, который ставит перед собой слишком легкие индивидуальные цели, либо «обуздать» — не убивая трудового энтузиазма — того, кто решил за один день построить ракету и слетать на Марс. Вам также надо убедиться, что, каковы бы ни были намеченные цели, они должны опираться на четкие и однозначные критерии, которые позволят вам и вашим сотрудникам объективно оценивать свое развитие и точно определять момент достижения цели. Если таких критериев нет, цель становится эфемерной, неосязаемой, и любые усилия по ее достижению теряют всякий смысл.
Вы повысите свою эффективность как руководителя, если на собрании, посвященном обсуждению целей, зададите сотрудникам такие вопросы:
• Как бы вы определили свою роль в достижении целей подразделения?
® Есть ли что-то, что вы могли бы сделать для достижения этих целей и что не является частью вашего рабочего задания?
• Эта цель весьма трудна. Можете ли вы объяснить, как собираетесь ее достичь?
• Как бы вы отнеслись к тому, что нужно планировать выполнение этого задания на более длительный период, а сейчас сосредоточить все усилия на выполнении первой его части?
• Есть одна очень важная роль, которую мне необходимо кому-нибудь поручить... Как вы отнесетесь к тому, чтобы взять ее на себя?
о Чем я смогу вам помочь, если вы поставите перед собой такую цель?
© Какие задачи вы беретесь решить и каких результатов планируется достичь?
• Могли бы вы дать им такое определение, чтобы даже человек со стороны четко понял, что вы имеете в виду?
• Вы можете назвать конкретные цифры и даты выполнения задания?
• Поскольку в прошлом вам приходилось делать А, Б и В, я уверен, что вы справитесь с Г, Д и Е.
• Какая помощь вам понадобится для того, чтобы достичь этой цели?
• Я хочу убедиться, что правильно вас понял. Итак, вы намерены направить свои усилия на... Это так?
Оценка н признание прогресса
Найдется очень немного людей, которым безразлично, достигнут они своей цели через год или же в течение нескольких недель. Работникам очень трудно поддерживать в себе энтузиазм, если они долгое время не видят конкретных результатов своего труда. И все же большинство индивидуальных целей сотрудников и общих целей компании устанавливаются на год. Они будут их мощными мотиваторами на протяжении всего года только в том случае, если разделить их достижение на этапы и определить время, когда руководители и работники будут оценивать прогресс на пути выполнения задач. Давая время от времени такие оценки, вы и ваши подчиненные получите отличную возможность:
• Определять, что цель по-прежнему существенна и важна. Постоянные изменения в компании, отрасли, экономике и на рынке нередко приводят к тому, что намеченные цели устаревают. Возможно, потребуется корректировать некоторые из них, чтобы они были по-прежнему значимыми для компании и отдельных сотрудников.
• Контролировать продвижение к цели. Намного проще оценивать продвижение поэтапно, чем вычислять, в какой точке длинного пути находится тот или иной работник.
«Приветствуйте успешное продвижение к на?леченной цели,
а не только результат»
Бланшар и Боулз, «Gung Но!» [6].
Дельное замечание
• Праздновать успехи и достижения. Вовсе не обязательно в конце каждого этапа устраивать общую вечеринку (но если очень хочется, то — можно), однако помните, что любое более-менее значительное достижение на пути к цели достойно хотя бы тоста (даже за чашкой кофе) и похвалы отличившемуся работнику. На собрании сотрудников подразделения старайтесь как можно больше говорить об успехах коллег на пути к достижению их целей, но не забывайте при этом о такте. Хотя считается, что публичные похвалы нравятся всем, однако экспрессивность ваших слов должна соответствовать свойствам характера того человека, кому эти слова адресованы. Помните, что некоторые люди очень смущаются и от бурных публичных похвал приходят в не меньшее замешательство, чем от критики. Поздравляя таких людей перед большой аудиторией, обойдитесь без фанфар, либо приберегите свои похвалы для личной беседы.
• Анализировать проблемы и определять пути их преодоления. Относитесь к ошибкам и преградам как к возможности учиться и находить способ исправления подобных ситуаций.
• Вносить время от времени коррективы как в план действий, так и в сами цели. Независимо от того о чем идет речь — о коррекции плана действий или о необходимости изменить конечные цели, сделав их более реалистичными, — для мотивации персонала будет намного лучше внести эти изменения на промежуточном этапе, чтобы потребность в них не была обнаружена слишком поздно.
Когда работа скучна о монотонна
Иногда работа бывает очень скучной и утомительной, но выполнять ее все-таки нужно. Кто-то должен вводить цифры в электронные таблицы и наполнять базы данных; кто-то должен готовить гамбургеры и жарить картошку-фри; кто-то должен убирать постели в гостиницах и пополнять товарами полки на складах. В западной экономике, основанной на знаниях и ориентированной на сферу обслуживания, автоматического труда становится все меньше, но людям все же приходится выполнять скучную, однообразную и утомительную работу.
Возможно, вам будет трудно назвать такую работу значимой (в сравнении с кардиохирургией или спасением реликтовых рощ). Ключевым доводом в данном случае будет то, что эту работу «необходимо выполнять». По сути, это главный принцип бизнеса, [оре тому финансисту, который запускает компьютерную программу, а на экране появляется пустая электронная таблица; какова была бы досада аналитика, который ввел свой пароль для загрузки базы данных и обнаружил, что она не работает. А смогла бы существовать сеть закусочных, если бы не люди, изо дня в день готовящие гамбургеры?
Пусть скучную и монотонную работу выполнять совсем неинтересно, но, несомненно, нужно. И руководитель может доказать это своим подчиненным, дав им основания гордиться своим трудом.
Относитесь к скучной работе и выполняющим ее сотрудникам с должным уважением. В наиболее преуспевающих компаниях гостиничного бизнеса такое отношение возведено в ранг корпоративного культа. Здесь отлично понимают, что именно чисто убранные номера и быстрое профессиональное заставляет клиентов пользоваться услугами полюбившегося отеля снова и снова. В этих гостиницах к обслуживающему персоналу предъявляются очень высокие требования, при этом таких работников ценят, всячески признавая их значимость, и относятся к ним как к профессионалам.
Расширяйте диапазон ответственности людей, выполняющих неинтересную работу. Автомобилестроительные компании пошли на радикальное изменение методов и принципов своей работы. Они
полностью переоборудовали сборочные линии, в результате чего бригады рабочих стали отвечать за создание автомобиля в целом, тогда как раньше внимание каждого из них ограничивалось только одной операцией, например ежедневным закручиванием одной и той же гайки. На рабочих была также возложена ответственность за качество продукции, даны полномочия останавливать конвейер, если какой-либо узел нуждается в дополнительной отладке или исправлении. Вы тоже можете подобным образом повысить значимость монотонной работы своих подчиненных. Например, служащему канцелярии можно поручить обслуживание клиентов и ведение переговоров. Можно также попробовать сформировать команды с перекрестными функциями, благодаря чему люди будут теснее общаться друг с другом и смогут другу друга учиться.
«Мы — дамы и господа, которые обслуживают дам и господ». Развивая эту мысль, можно с уверенностью сказать, что с точки зрения человеческого достоинства сотрудники и клиенты отелей Ritz Carlton абсолютно на равных. «Мы не слуги, мы профессионалы в области обслуживания».
Дельное замечание
Пол Хемп, Harvard Business Review [7]
Правда заключается в том, что люди, как правило, берутся за монотонную и скучную работу из-за нужды в деньгах, а не потому, что ищут в ней какой-то смысл. Однако в большинстве случаев такая работа оплачивается недостаточно, чтобы человек долгое время смог выполнять ее с первозданным энтузиазмом. Если в сферу вашей ответственности входит обеспечение выполнения таких операций, а высокая текучесть кадров и весьма скромные производственные показатели подразделения вам не по душе, подумайте, как еще можно повысить значимость этой работы для выполняющих ее сотрудников.
«Это просто не для меня»
Приведу пример. Я очень люблю читать книги о реставрационном искусстве. Мне интересно узнавать о предметах старины, которым умелые руки мастеров возвращают былое величие после стихийных бедствий или же просто долгих лет незаслуженного забвения. Но если бы мне пришлось тратить собственное время на то, чтобы день за днем осторожно соскабливать «слои веков», я очень быстро перестала бы видеть в такой работе смысл. А довелись мне работать в химической лаборатории, то все используемые в работе реактивы имели бы для меня не большее значение, чем вермишель в супе.
Эти примеры говорят вот о чем: важность того или иного задания — пусть даже огромная — еще не означает, что за него стоит браться любому человеку. Знакомые слова «это просто невыполнимо» звучат жалким хныканьем, самооправданием и неубедительной отговоркой, если речь идет, например, о такой престижной работе как реставрация произведений искусства. В ответ так и хочется презрительно бросить: «Тогда зачем ты вообще брался за эту работу?» Однако на подобный вопрос может последовать целый ряд вполне резонных ответов: нужны были деньги; я не знал точно, в чем она состоит; как только я за нее принялся, мое отношение изменилось и т. д.
Дельное замечание
«Главное — сделать так, чтобы люди выполняли работу по собственному желанию, по собственной инициативе, чтобы они продолжали эффективно трудиться и тогда, когда мы перестанем помогать им и контролировать их».
Эдвард Л. Деци, «Why We Do What We Do?» [8]
Очень хочется отпустить этого нытика на все четыре стороны: скатертью, мол, дорожка: однако помните, что вы затратили время и средства на его подготовку и вам еще могут пригодиться его навыки и знания. Если вы хотите удержать такого человека, следует заручиться его согласием и определить, как сделать работу для него более значимой. Вот несколько возможных вариантов:
• Попробуйте убедить его взглянуть на свою работу с позиции долговременной перспективы. Обсудите предоставляемые
этой работой возможности карьерного роста (как внутри компании, так и за ее пределами) и определите, нельзя ли благодаря им удовлетворить какие-либо потребности этого сотрудника. Возможно, ему все же есть смысл задержаться на прежнем месте в расчете на то, что со временем появится шанс продвинуться в нужном направлении. А когда этот произойдет, сделайте все от вас зависящее, чтобы подчиненный смог им воспользоваться.
• Убедите его сосредоточиться не на результате, а на процессе. Помогите сотруднику понять, что на этой работе он обретает и развивает навыки, которые сможет применить в других сферах деятельности.
Возможно, следует расширить диапазон его деятельности, включив более значимые с точки зрения этого сотрудника задачи.
• Помогите ему заняться еще каким-нибудь делом в качестве профессионального увлечения. Если ваша компания проводит некоммерческие учебные курсы или другие подобные мероприятия, предложите этому сотруднику стать добровольным представителем компании.
• Но лучше всего — помогите подчиненному взглянуть на свою работу по-новому. Возможно, она не так уж и плоха для него. Шерил Лаззаро, директор компании, работающей в области высоких технологий, однажды рассказала о блестящем техническом директоре, который очень неуверенно исполнял отведенную ему роль. В компании считалось, что он обладает огромным потенциалом, его стремились удержать любыми способами. Одним из таких способов было предложение пройти недельный курс интенсивного развития лидерских навыков. По словам г-жи Лаззаро, это такая программа, в ходе которой на третий день в участнике происходит внутренний «щелчок» или же он просто перестает ее посещать. В этом случае произошел «щелчок».
Технический директор вернулся к своей работе с обновленным мировоззрением. Он наконец понял, что все люди переживают взлеты и падения и это нормально для человеческой природы; что житейские потрясения способствуют развитию личности;
что, став управленцем высшего уровня, ему не придется изменять своим ценностям и изменяться самому По сути, именно оставаясь самим собой и делясь своим опытом, он сможет помогать людям развиваться, усиливая таким образом мощь своей команды. Теперь этот человек занимает должность вице-президента компании и у него есть все шансы расти дальше.
Бывают, конечно, случаи, когда работа подходит человеку «как корове седло». Если и вы, и подчиненный сделали все возможное, чтобы исправить положение, но все оказалось безрезультатным, самое лучшее, что вы можете сделать для него и для своей компании, — это помочь этому сотруднику найти более подходящую работу в другом месте.
«Работа существует для человека, а не человек для работы», — сказал в 1988 году Папа Римский Иоанн Павел II. Поэтому люди должны делать то, что они считают нужным и значимым. И тогда мотивация персонала приобретет принципиально новые масштабы и формы.
Резюме
• Люди считают свою работу значимой, если товары или услуги их компании имеют высокую ценность в глазах потребителей; если выполнение индивидуальных задач способствует выполнению миссии компании; если работа удовлетворяет их личные требования и позволяет им самовыражаться.
• Цель делает работу более значимой.
• Разделение длительной работы на этапы позволяет значительно повысить энергию и энтузиазм сотрудников.
• Работники, выполняющие скучную и монотонную работу, делают очень большой вклад в процветание компании и поэтому заслуживают уважения.
• Работу можно сделать более интересной, расширив диапазон ответственности сотрудника.
Примечания
1. Из интервью, взятого летом 2002 года.
2. Цитируется по работе: Freidberg К., Freidberg J. Nuts! Austin, ТХ: Bard Press, 1996.— P. 11.
3. Blanchard K, Bowles S., Gung Ho! New York : William Morrow, 1998.-P. 30.
4. Hemp P. My Week as a Room-Service Waiter at the Ritz I Harvard Business Review, 2002, June. — P. 57.
5. Sussman L, Herden, R. P., Kuzmits F. E. Improving Supervisor Productivity Through Motivating Employees. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1984.
6. См. прим. 3, c. 147.
7. См. прим. 4, c. 56.
8. Deci E. L. Why We Do WhatWe Do. New York: Putnam, (Penguin edition), 1995. — P. 2.
9. Из интервью, взятого летом 2002 года.
ГЛАВА5
ВОЗМОЖНОСТИ РОСТА
Понятие «роста» для сотрудников компании ранее ассоциировалось с понятием «карьерного продвижения». Амбициозные работники представляли, как, сидя в собственном кабинете, они будут самостоятельно выбирать способ управления отделом и принимать решения, способные изменить судьбу всего предприятия. И эта прекрасная картина заставляла их долго и напряженно работать.
Точка зрения Z профессионала
В ходе исследований, проведенных в 2С’С’Т году в США, Великобритании и Канаде, компания аОТТ Conbulting пришла к выводу, что возможность роста в этих трех странах была основным фактором, обуславливающим
приверженность сотрудников их компаниям. Ио в разных странах это заключение характеризовалось определенными специфическими особенностями.
В США работники прежде всего стремятся к возможностям развития и укрепления навыков.
В Великобритании — работать в компании с перспективой карьерного роста. Сотрудники должны получать трудные задания и проходить соответствующие тренинги.
В Канаде — проходить тренинги и иметь адекватные возможности для дальнейшего карьерного продвижения [Т].
По крайней мере, именно такими были мечты бэби-бумеров еще десятилетие назад, когда переход к горизонтальным организационным структурам только начал препятствовать стремлению всех и каждого любой ценой вскарабкаться вверх по корпоративной лестнице. Однако новая структура предприятий отнюдь не уничтожила возможности карьерного роста; просто изменилось его направление, больше внимания стало уделяться горизонтальным перемещениям. Сегодня понятие «роста» значительно реже приравнивается к получению новых должностей и титулов и чаще — к приобретению новых навыков и возможности их активно применять.
К счастью, такие изменения как нельзя на руку работникам — представителям поколения X. Не секрет, что они мало озабочены получением высоких должностей, намного больше они желают расширять свои навыки и пробовать силы в решении все более трудных задач. Но так относится к изменившейся ситуации не только поколение X; бэби-бумеры, возможно, более привержены традициям, но и они способны к адаптации. В 1999 году корпорация Interim Ser- vices совместно с компанией Lois Harris & Associates опубликовала результаты исследования под названием «Новая рабочая сила» (The Emerging Workforce), в котором сообщалось о появлении новой категории работников, объединяющей представителей всех возрастных групп обоих полов; эта категория присутствовала во всех компаниях, независимо от географичес- кого расположения. Такие работники отличались от «традиционных» коллег тем, что больше стремились к приобретению новых навыков, чем к продвижению по карьерной лестнице. Пока обычные сотрудники ожидали, что работодатели разработают для них вертикальную схему карьерного продвижения, работники нового типа активно накапливали опыт и на его основе прокладывали путь для карьерного роста собственной конструкции. И речь вовсе не о том, что повышение по службе перестало быть для них желанным событием; просто это уж не было их единственной целью.
В связи с этим в последние годы компании стали отказываться от такой деятельности, как разработка схем карьерного роста для своих сотрудников, передавая ответственность за развитие карьеры в руки самих работников. Очень важно, чтобы руководители при этом предоставляли им информацию, знакомили
с альтернативными вариантами и обеспечивали основными рекомендациями, способствуя таким образом профессиональному росту сотрудников. Независимо оттого на что направлено внимание работника — на следующую ступень иерархической лестницы (что может быть обусловлено его трудовым контрактом) или сложный, но интересный внутренний проект, — человек может быть деморализован и демотивирован, если он долго «привязан» к одной работе и не имеет никаких перспектив узнать что-то новое, получить интересное задание и расширить зону своего влияния. В таких условиях эффективность труда работников неизменно снижается.
Руководитель располагает целым арсеналом средств, чтобы помочь подчиненным расти и развиваться.
«Большинство вопросов эффективности труда связаны
с карьерой. Сотрудники нередко чувствуют себя
«в западне». Лм кажется, что они засиделись на нынешней Дельное замечание
работе, что руководство явно упустило из виду их недюжинные способности».
Джерри Джилли, Натаниэль Бутон, Энн Мэйкунич,
«The Performance Challenge» [2]
Старая работа - новые возможносто
Получение новых навыков и знании
Для младенцев обучение — это жизнь. Понаблюдайте, как малыш управляется со своими пальчиками; посмотрите, как он учится ходить, падает и поднимается, чтобы снова упасть, — и так до тех пор, пока не начнет шагать, бегать и прыгать без посторонней помощи. Послушайте, как двухлетний малыш осваивает навыки речи, с восторгом повторяя слова, состоящие из одного, двух, трех и больше слогов. Если бы уже взрослыми мы тратили на учебу хотя бы половину той энергии, которую тратит обычный двухлетний ребенок, нас было бы невозможно остановить! Но уже в школе мы начинаем сопротивляться обучению, а став взрослыми хотим знать все, не затрачивая на учебу времени и усилий.
Однако и для взрослых людей учеба — основа роста. Некоторые люди получают удовольствие от процесса обучения как такового, но большинство — учатся для обретения новых навыков и знаний. Возможность научиться чему-то новому «открывает второе дыхание» у работника, текущие задания которого никак нельзя назвать интересными. Встряхнуть своих сотрудников можно следующим способами:
• Предложите им помощь в формировании навыков, которые они смогут незамедлительно использовать для расширения диапазона выполняемых заданий, и подготовите их к новой работе; поможете лучше понять философию, на которой основана деятельность компании. Не отказывайтесь от этой мысли, даже если идея посетить новый тренинг сотрудников не обрадовала. Возможно, они еще не успели разобраться в ситуации или считают, что им это не нужно. Помните: вероятность того, что уже в самом начале учебы это придется сотрудникам по душе, довольно велика. Однако если они сопротивляются и не хотят учиться, попросите их внести корректировки в план тренинга, и, вполне вероятно, желания обучаемых будут лучше отвечать их (а заодно и вашим) потребностям.
• Организуете тренинги на рабочем месте для новичков, в ходе которых они смогут работать совместно с опытными сотрудниками. Эффективными могут быть также временные назначения или чередование рабочих заданий. Вознаграждайте своих сотрудников за то, что они добровольно делятся с коллегами своими навыками.
• Включите работников в команды, где они смогут решать определенные задачи управленческого персонала, а также в группы с перекрестными функциями для ознакомления с деятельностью работников других специальностей.
• Предложите сотрудникам воспользоваться электронными тренингами, а также введете материальные компенсации за обу-
чение.
Обогащение рабочего задания
Работнику нет особого смысла осваивать новые навыки, если он не имеет никаких шансов когда-либо применить их на практике. Тренинги, если они интересны, могут какое-то время служить мотивирующим фактором, но вряд ли это продлится долго. Если люди так и не смогут воспользоваться полученными знаниями, то со временем у них возникнет ощущение предательства.
Да и есть ли смысл тратить средства на такую учебу? То, что за последнее время в вашей компании не появилось вакансий, — довольно неубедительный довод. Объединив фантазию и практическое мышление, вы и получивший новые навыки работник должны найти этим навыкам полезное применение на его нынешнем рабочем месте. Большинство описаний рабочих заданий довольно гибки и оставляют возможность для включения в них новых задач и обязанностей, при выполнении которых могут пригодиться знания и навыки сотрудника.
«В этом нет никакой тайны. Это попсе не сложная наука. /—
Люди работают лучше, если их просят использовать все их
Дельное таланты и умственные способности». замечание
Терренс Дил и Аллан Кеннеди
«The New Corporate Cultures» [3]
В своей книге «Peak Performance» Джон Катценбах рассказывает о работнике конвейера завода Hill’s Pet Nutrition, функции которого выходят далеко за рамки его рабочего задания. Этот человек — оператор упаковочной линии для консервированных продуктов, но в его обязанности также входит: техническое обслуживание и наладка оборудования; закупка всех видов масел, смазочных материалов и химикатов, используемых на его участке; управление бюджетом в размере более четверти миллиона долларов; работа гидом для многочисленных туристических групп, посещающих завод [4].
Фредерик Герцберг использовал понятие «обогащение рабочего задания» для определения процесса превращения
скучной и однообразной работы в многогранную деятельность, способную принести выполняющему ее человеку удовлетворение. Его определение этой концепции включало целый ряд компонентов, в том числе:
• отказ от контроля со стороны руководителя;
• строгая отчетность со стороны работника;
• назначение работнику комплексного рабочего задания, а не одной отдельной задачи;
• расширение полномочий работника;
• предоставление работнику более полной информации;
• поручение работнику новых и более сложных заданий;
• поручение работнику специализированных заданий, позволяющих ему стать экспертом в конкретной области [5].
Герцберг проводил четкую грань между понятиями «обогащение рабочего задания» и «рабочая загрузка». Чтобы повысить уровень мотивации сотрудников, нужно поступать именно так. Совершенно очевидно, что с обогащением рабочего задания не имеют ничего общего такие действия:
• требование выполнять больший объем однообразной работы;
• увеличение количества монотонных и скучных заданий;
• ротация работников, выполняющих одинаково монотонные и скучные задания;
• «отупление» работы путем исключения из рабочих заданий наиболее сложных и трудоемких компонентов.
Увеличив рабочую загрузку, можно достичь временного повышения эффективности труда работников, но высокого уровня мотивации и энтузиазма у сотрудников вы, увы, не вызовете. Даже у концепции обогащения рабочих заданий находятся критики, которые называют ее эксплуатацией. Возможно, такие критики есть и среди тех, чей уровень мотивации вы стремитесь повысить. Они непременно будут ворчать, что все это просто заговор с целью заставить их даром выполнять дополнительную работу. Поэтому убедитесь, что все мероприятия по обогащению рабочих заданий
ведутся исключительно с согласия работников; что люди, которые соглашаются расширить круг своих обязанностей, получают в компании соответствующие признание и вознаграждения и что их добрая воля известна всему коллективу
Глядя в будущее
Даже если работа достаточно интересна, рано или поздно любой нацеленный на карьерный рост сотрудник начинает задаваться вопросом: «Куда же мне двигаться дальше?» И если он не имеет четкого представления о своих возможностях, то начинает ощущать себя на своей работе, как в западне. С этого момента его интерес к ней начинает падать, что, несомненно, сказывается на эффективности труда.
7мная фраза* на случайJ
Предложим несколько советов по постановке рабочего задания. Не давая обещаний, которые вы, возможно, не сможете выполнить, делайте все от вас зависящее, чтобы постоянно разнообразить и модернизировать труд. Сложные и интересные задачи представляют собой мощный мотивирующий фактор, но если рабочее задание было расширено, а модернизации не последовало, то выполняющий его сотрудник рано или поздно почувствует обиду, решив, что его просто использовали. Особенно рискован такой подход — и мы неоднократно становились свидетелями этого, — если компания одновременно нанимает новых людей — с лучшим резюме, на более высокую зарплату, с более высоким статусом, но и с меньшей ответственностью. Большая зарплата, по теории Герцберга, не может быть достаточным мотиватором, но, если человека ее лишают, то это становится мощным демотивирующим фактором, особенно если сотрудник считает, что его эксплуатируют.
До недавнего времени во многих компаниях карьерный рост был четко последователен: сотрудник, как правило, знал, что, выполняя в течение определенного количества лет работу А, он получит повышение и начнет выполнять работу В; проявив себя в этом с положительной стороны, он продвинется еще выше, получив работу С, и т. д. Однако многочисленные сокращения штатов и реорганизации постоянно нарушали эту закономерность, и после каждого такого нарушения человеку
приходилось пересматривать свои карьерные устремления. И наконец, многие компании все чаще отказываются от формальных схем карьерных перемещений своих сотрудников из-за того, что ступеней в иерархической лестнице становится все меньше и все больший упор делается на самоуправление. Большинство экспертов сегодня пришли к выводу, что четкие схемы карьерного роста представляют собой ни что иное, как пережитки устаревшего стиля управления персоналом, основанного на покровительстве и подчинении; такой стиль подталкивает людей не к новаторской самодостаточности, а к зависимости. Таким образом, многие компании передали ответственность за карьерный рост в руки самих сотрудников. Однако управление своей карьерой в постоянно изменяющихся условиях работы компаний может поставить в тупик любого человека. Ведь нередко бывает так, что, как только вы соберетесь воспользоваться той или иной возможностью, дверь перед вами захлопывается; и тут же, в самых неожиданных местах, открываются новые возможности, о которых вы раньше не знали и к которым не могли как следует подготовиться. В итоге, независимо от того есть в организации официальная система карьерных перемещений или нет, работники по-прежнему нуждаются в определенном покровительстве со стороны людей с более широкими полномочиями.
Обсуждение с подчиненными возможностей и направлений карьерного развития должно стать неотъемлемой частью управленческой деятельности руководителя. Раз и навсегда объясните людям, что речь идет не о том, чтобы «занять очередь» на повышение, а о том, чтобы обрести знания и навыки, которые сделают это повышение возможным. Это сильно расширяет диапазон карьерного развития. Ибо работники, сосредотачивая свои карьерные устремления на одной или нескольких видах работы, параллельно должны совершенствоваться и в других направлениях — на случай если первоначально выбранная цель так и не осуществится или если их желания со временем изменятся.
Не стоит обещать повышение своим подчиненным, которые без отдыха стремятся к желанным целям. Помогите им:
• выявить собственные возможности и скорректировать цели;
• определить, какие навыки и опыт понадобятся, чтобы этих целей достичь;
• определить, как они могут получить эти знания и опыт на нынешней работе;
• получить дополнительные, не связанные с нынешней работой знания и опыт;
• наладить более тесные контакты с людьми, которые помогут им в достижении намеченных целей.
Возможности и цели
Как вы думаете, почему адресованный сотруднику вопрос «Кем бы вы хотели стать через пять лет?» нередко кажется ему хитрой уловкой? Не потому ли, что он звучит как вопрос, на который можно дать либо правильный, либо неправильный ответ, а не как приглашение предложить ряд вариантов, включая совершенно фантастические и чрезмерно честолюбивые? Ответишь, что хотел бы стать президентом компании, и тебя сочтут самонадеянным нахалом. Скажешь, что хотел бы занять место интервьюера — и, скорее всего, испугаешь его, и вместо помощи он начнет всячески ограничивать твои возможности. Ответишь, что хотел бы помогать неимущим, — и получишь клеймо человека, которому совершенно нечего делать в корпоративной среде. Можно сказать: «Я бы хотел попробовать себя в пяти разных сферах деятельности и посмотреть, что мне подходит больше всего», но это звучит как-то неопределенно. Итак, все ответы выводят вас на «минное поле» — все, кроме некоего правильного, каким бы он ни был. В итоге респондент мучительно старается найти слова, которые произведут благоприятное впечатление на ведущего опрос сотрудника. Однако эти ухищрения в дальнейшем могут затруднять составление оптимального мотивирующего плана для карьерного роста респондента.
Обсуждая со своими работниками возможности их карьеры, вы добьетесь большего успеха, задавая вопросы, предлагающие ответы более широкого диапазона. Например:
• Назовите пять видов работы в нашей компании, на которых вы хотели бы себя попробовать в следующие несколько лет.
• Если бы компания могла создать для вас какие-либо новые виды работы, какие именно вы хотели бы получить?
• Что именно вас привлекает в такой работе?
• Почему вы думаете, что преуспеете на этой работе?
• Что вам больше всего нравится в нынешней работе? Что больше всего не нравится?
• Исходя из ваших склонностей не попробовать ли вам себя в том-то или том-то?
• Какую из упомянутых видов работы вы хотели бы получить больше всего и готовы многое для этого сделать?
Конечно, проводя такую беседу, не ограничивайтесь ролью человека, который только задает вопросы, хотя они и составляют значительную часть обсуждения такого рода. Направьте сотрудника и помогите ему принять правильное решение относительно дальнейшего развития его карьеры. Дайте ему всю необходимую информацию, расскажите, в каком направлении развивается компания и какие новые возможности появятся в ней со временем. Сообщите сотруднику все, что может подтвердить либо опровергнуть его мнение по интересующим его видам работы. Скажите ему, в каких областях, с вашей точки зрения, он преуспеет больше всего. Будьте предельно честным, но тактичным, рассказывая человеку о том, в чем он проявляет себя недостаточно хорошо и какие навыки ему следует усовершенствовать.
Если вы видите, что устремления сотрудника расходятся с возможностями компании (как нынешними, так и перспективными), направьте его внимание на наличие этих возможностей за ее пределами; но непременно следите за тем, чтобы это не звучало как желание избавиться от него, либо так, будто он утратил всякий шанс на дальнейший рост в вашей компании. Мы уже говорили, что в современном бизнесе нельзя требовать от работника многолетней преданности одному предприятию. Следовательно, относитесь к целям карьерного развития сотрудников за пределами компании также, как если бы это касалось развития внутри вашей компании. Обсудите с работником навыки и опыт, которые ему понадобятся для достижения его цели (какова бы она ни была), а также возможности продолжать совершенствоваться на нынешнем
рабочем месте. Такая беседа позволит вам рассчитывать на то, что вы будете иметь мотивированного и верного вашей компании сотрудника, который, пока не решится уйти, будет работать с огромным энтузиазмом.
Навыки и опыт
Вместе с сотрудником составьте список навыков, которые ему необходимы для того, чтобы он смог занять желаемое рабочее место. Если речь идет о работе вне сферы вашей нынешней компетенции, помогите работнику подобрать экспертов, способных предоставить всю нужную ему информацию. Закончив составлять список, вместе с сотрудником определите пути, следуя которым он сможет удовлетворить свои потребности в развитии. Эффективными в этом случае будут упоминавшиеся ранее тренинги и обогащение рабочего задания, а также горизонтальные перемещения. Поскольку возможности вертикальных перемещений сегодня очень ограничены, большинство карьерных «троп» извилисты. А среди работников нового типа, которых больше заботит не должность, а содержание работы, горизонтальные перемещения считаются вполне приемлемым карьерным изменением — по крайне мере, на какое-то время это избавляет человека от неизменной потребности двигаться вперед.
«Продвижение по службе представляет собой результат успешного сочетания трех факторов: компетентности, возможности быть на виду и благоприятных обстоятельств».
Флоренс Стоун и Рэнди Сачс, «The High-Value
Дельное замечание
Manager» [6]
Возможность быть на виду
Вы не можете планировать за работника его карьеру, не можете овладеть вместо него нужными навыками и, вероятно, не можете обещать ему повышение. Но все же вы способны принести целеустремленному человеку очень большую пользу. В ваших
силах сделать так, чтобы этот сотрудник постоянно был на виду, чтобы его замечали руководители вашей компании и знали, кто это, чего он достиг и чего способен достичь в будущем. Берите работника с собой на собрания управленческого персонала, а иногда даже позволяйте замещать себя. Направьте своему начальнику служебную записку с описанием его заслуг. Пригласите начальника и других руководителей компании на собрание подразделения, на котором этот работник будет отчитываться о своих достижениях. Включайте его в команды с перекрестными функциями и в состав проектных групп, где он познакомится с людьми, способными помочь ему продвинуться по службе. Однако речь должна идти не о конкретном сотруднике: такие действия нужно направить на всех подчиненных, достижения которых вызвали у вас чувство гордости. Это повысит не только уровень их мотивации, но и ваш.
Резюме
• Реорганизации, сокращения штатов и объемов производства ограничили возможности повышения по службе, но не отменили возможность учиться и применять новые навыки.
• К возможностям обучения относятся тренинговые программы, тренинги на рабочем месте, участие в работе команд и электронные тренинги.
• Благодаря обогащению рабочего задания сотрудники могут получать и применять новые навыки без отрыва от своей работы.
• Карьерный рост в наши дни менее предсказуем, но сотрудники по-прежнему хотят знать, чем они будут заниматься в перспективе.
Помогая сотрудникам быть на виду у высшего руководства, вы открываете перед ними новые возможности для карьерного роста.
Примечании
1. Источник: www.aon.com.
2. Giley J. W., Boughton N. W., Maycunich, A. The Performance Challenge. Cambridge, MA : Persus, 1999. — P. 197.
3. Deal T. E., Kennedy A. A. The New Corporate Cultures. Cambridge, MA : Persusp, 1999. — P. 272.
4. Kaztenbach, J. Peak Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2000. — P. 208— 209.
5. Herzberg F. One more Time: How do you motivate employees? I Harvard Business Review. — 1987, September—October. — P. 114 (воспроизводится как классика Harvard Business Review по выпуску за январь-февраль 1968 г.).
6. Stone F. M., Sachs R. T. The High-Value Manager. New York : AM АСОМ, 1995.-P. 206.
ГЛАВА G
ВОЗМОЖНОСТЬ КОНТРОЛЯ
Точка зрения / профессионала
Я выбрал главную дорогу И все обходные пут и.
Но все равно отклонялся от курса
И поступал, как хот ел.
Из песни Фрэнка Синатры «Мой путь» (Му Way).
Вы, вероятно, знакомы с различными методами работы. Одни из них предполагают выполнение предельно конкретных заданий с четкими инструкциями, другие — допускают свободный выбор способов достижения поставленной цели или решения проблемы. Какой подход вам больше нравится?
Подчиненные, так же как и вы, наверняка предпочитают работать не просто по чьим-то указаниям, а так, чтобы хотя бы часть решений принимать самостоятельно.
Чтобы сотрудник нес ответственность за свою работу, он должен сам принимать решения и контролировать их выполнение. Это страшит многих руководителей, поскольку они видят в этом не расширение полномочий сотрудников, а ограничение своих. Руководители опасаются, что им придется отвечать за чужие ошибки, если работник совершит промах, если же, напротив, все пойдет хорошо, то руководители станут вообще не нужны.
В любом случае такая ситуация рискованна, но она отнюдь не неизбежна. Передача контроля подчиненным не всегда влечет за собой обвинения в чужих ошибках. Вполне реально почивать на лаврах благодаря успехам и достижениям талантливых сотрудников. Представьте себе, что какой-то высокий начальник говорит: «Вообще-то мы ничего не потеряем, уволив Джейн. Она занимается только
улучшением работы своих подчиненных, так что они вполне справляются и без нее». Согласитесь, это звучит довольно нелепо. Компании поощряют, а не наказывают руководителей за развитие сотрудников. Тем более что управленческий персонал современных компаний, избавляясь от ежедневного контроля над проектами подчиненных, получает время для выполнения других важных дел, что повышает шансы предприятия в борьбе за выживание. Поэтому, передавая сотрудникам часть полномочий, руководитель лишь на первый взгляд оказывается в проигрыше. На самом деле он только выигрывает. Кроме того, это повышает мотивацию персонала благодаря чувству контроля над своими действиями.
Дельное замечание
«Сколько раз мы нарочно или случайно «сажали в клетку» «орлов» нашей компании? Сколько раз мы повторяли «у вас есть полномочия», а сами захлопывали дверцу клетки, заявляя: «Ни в коем случае не отходите от контрольного списка, и не тратьте больше 15 долл, без
предварительного согласования, и не изменяйте рабочий график, и...?» Джим Гаррис, «Getting Employees to Pallin Love with Your Company» [I]
Для появления чувства контроля сотрудники должны самостоятельно:
• выбирать, что и как делать;
• определять способы выполнения задания;
• принимать решения;
• проявлять инициативу и новаторский подход.
И любому руководителю под силу создать подчиненным такие условия.
Дельное замечание
«Судя по всему, это врожденная, внутренняя потребность человека — иметь право на личную автономию или самоопределение... Это значит чувствовать, что он свободен в своем выборе и этот выбор не навязывается ему извне».
Эдвард Деци, «Why We Do What We Do?» [2]
Возможность выбора
В любой работе есть возможность выбора, начиная с выбора целей компании и заканчивая должностными инструкциями и цветом чернил для составления документов. Чем больше решений сотрудники принимают самостоятельно, тем больше они стараются достичь максимальных результатов.
• Возможность выбора на уровне подразделения. Сотрудники будут проявлять больше энтузиазма в достижении целей своего подразделения, если им доверят принимать решения, касающиеся его деятельности. Наверняка ваше подразделение получает инструкции «сверху» — например, снизить затраты на 25% или повысить эффективность работы на 10%, или расширить товарный ряд (вы, наверное, тоже предпочли бы участвовать в разработке этих инструкций). Однако выбор все равно есть: это решение, как снизить затраты и повысить эффективность работы, когда и какие шаги предпринять для расширения товарного ряда. Предложив сотрудникам выбрать наиболее эффективный способ, вы не только повысите их приверженность своему подразделению и усилите стремление добиться успеха, но и сможете с максимальной пользой использовать их знания и опыт.
• Возможность индивидуального выбора. Право выбора — это прежде всего выбор индивидуального способа работы сотрудника (как правило, совместными усилиями руководителя и работника). Если, учитывая цели компании и цели своего подразделения, руководитель приглашает подчиненных выразить свое мнение о том, каким может быть их личный вклад, тем самым он дает им возможность выбора. Несомненно, нужно объяснить подчиненным, чего от них хотят и каковы специфические требования к их навыкам и знаниям. Но право выбора отнюдь не означает, что сотрудник может не выполнять свою работу. Оно означает, что он может самостоятельно решить, как работать на благо
компании.
Создание новых методов работы
Используя неэффективные методы работы, сотрудники чувствуют себя в западне, особенно если они эти методы не разрабатывали и если нет надежды их изменить. Консультант по организационным вопросам и проведению тренингов Розалинда Голд долгое время помогала людям бороться с снимающей ответственность установкой: начальник не позволит мне делать это иначе. Одно из самых первых ее воспоминаний об этом относится к работе в сфере бизнес-публикаций. «Я сидела напротив девушки, которую недавно перевели с временной канцелярской работы на постоянную, — вспоминает она. — Заметив однажды, что девушка выглядит особенно мрачной, я спросила, в чем дело. Она сказала, что ей приходится обрабатывать огромное количество цифр и направлять результаты «наверх», однако делать все эти вычисления обязаны именно «наверху». Когда же я спросила, почему бы ей не направлять туда просто цифры, она ответила, что не может так делать». Тогда г-жа Голд позвонила людям «наверх» и спросила, можно ли девушке так поступать. Они без колебаний согласились принимать первичные данные. Все равно эти сотрудники были ходячими «цифродробилками», а обрабатывая данные сами, они снижали вероятность ошибок и повышали скорость работы».
Благодаря этому служащая смогла тратить больше времени на выполнение других заданий, более полезных и достойных внимания, с ее точки зрения. Почему же она не изменила ничего раньше? По мнению г-жи Голд, «кто-то когда-то поручил девушке эту работу, и она думала, что нельзя ничего менять».
Сотрудники считают, что начальники не позволят им ничего менять. Иногда они правы, но иногда и ошибаются. Специалисты по проведению тренингов часто сталкиваются с непоколебимым утверждением слушателей учебных курсов: «Мой босс никогда не позволит мне делать это так», — в то время как именно начальники направили их сюда для прохождения этой программы. Специалист в области бизнес-коммуникаций и управления проектами г-жа Голд столкнулась с этим явлением при проведении семинара по повышению эффективности деловой переписки в одной страховой компании. Она должна была научить участников правильно составлять понятные для клиентов письма, чтобы получатели не
звонили в компанию для дополнительных разъяснений. Участники семинара жаловались, что непосредственные начальники часто заставляют их несколько раз переписывать одни и те же письма. При этом большинство из них было убеждено, что руководство будет возражать против применения ими новых методик, изученных на семинаре. Они просто увязли в своей беспомощности.
В ответ [олд предложила слушателям семинара помочь убедить начальство в необходимости применения новых методик. Она вспоминает: «Я попросила подсчитать, сколько писем им возвращают, сколько времени уходит на их исправление и какие затраты с этим связаны. И все пришли к выводу, что, используя новую методику, управленцы низшего звена добьются значительной экономии средств и времени. Было понятно, что в выигрыше при этом будут абсолютно все. Затем мы придумали, как организовать собрание этих управленцев и кратко обсудить с ними нашу идею. Мы определили свой первый шаг, затем второй и так далее, постоянно помня об основной цели. Настроение моих слушателей явно изменилось. Теперь они чувствовали, что действительно могут что-то изменить, и, разъехавшись по своим компаниям, они сделали это».
Вполне вероятно, что достаточно лишь «ослабить поводья» некоторых сотрудников, чтобы они начали активно создавать новые методы и совершенствовать старые. Однако некоторые делают все только по инструкции и даже не могут вообразить, что можно найти лучший способ. Подобно г-же [олд помогите таким работникам: научите их устанавливать цели и четко определять этапы их достижения. «Для начала это должны быть небольшие шаги, — говорит Розалинда Голд, — ничего масштабного». На основе которых мы создадим новые методы, вселяющие энергию и энтузиазм в своих создателей [3].
Принятие решений
В своей книге Peak Performance Джон Катценбах цитирует г-на Салли, совладельца одного из магазинов сети Home Depot: «В определенный момент вы должны решить, для кого будет лучше, если покупатель будет счастлив — только для самого
покупателя или для вашей компании тоже... И каждый клиент будет тестировать вас, чтобы увидеть, насколько далеко... вы готовы зайти в своем стремлении. Но... [руководство моей компании] считает, что мне можно доверить такие решения» [4].
Home Depot пережил период поистине бурного роста благодаря тому, что младшие компаньоны были буквально одержимы стремлением повысить уровень обслуживания клиентов. Для этого им дали возможность самим выбирать способы достижения намеченной цели.
Управленческому персоналу Home Depot известен секрет преуспевания наиболее управляемых компаний всего мира: самые правильные решения принимают сотрудники, ясно понимают суть проблемы.
Все мы потребители, и нас, как правило, восхищает, когда рядовой работник в какой-либо сервисной фирме самостоятельно решает сделать для нас что-то неординарное без получения одобрения начальства. Это экономит наше время и избавляет от негативных эмоций. А теперь подумайте, сколько времени можно было бы сэкономить и скольких неприятных последствий избежать в любой компании, если бы у всех компаньонов и работников были полномочия принимать решения в своей сфере. Контракты подписывались бы быстрее, проекты начинались бы раньше и чаще реализовывались своевременно. Непредвиденные затруднения устранялись бы более эффективно и быстро. А моральный дух сотрудников и их приверженность компании выросли бы неизмеримо.
Однако руководителям трудно поверить в то, что их подчиненные способны самостоятельно принимать правильные решения, поэтому они настаивают, чтобы любой новый вопрос или неожиданная ситуация обсуждались с ними. Почему? Причин и оправданий для этого находится предостаточно. Вот несколько наиболее ярких примеров.
• Сотрудники не обладают всей необходимой информацией. А почему? Почему они не знают всего, что может повлиять на их работу? Это отнюдь не приносит пользу компании, и эту ситуацию легко исправить. Предоставьте сотрудникам всю нужную информацию.
Я несу ответственность за эту работу, поэтому принимать решения должен я. Конечно, вы отвечаете за свой участок так же, как главный исполнительный директор несет ответственность перед советом директоров, а члены правления — перед акционерами. Но они же передали вам определенные полномочия. Так почему же и вы, руководитель подразделения, не можете сделать это? Не нужно решать все самостоятельно. Просто вы должны входить в круг лиц, которым сотрудники сообщают о принятых ими решениях.
Работники для этого недостаточно опытны. Консультант по вопросам развития компании Strategic Business Resources Вильям Бекер утверждает, что частица правды в этом действительно есть. Он говорит: «Молодые люди сегодня образованы лучше изнаютбольше, чем знали мы. Они могут зайти в Интернети получить информацию, на изучение которой раньше требовалось почти 30 лет. Они думают, что смогут применить эти знания; но без понимания, приходящего только с опытом, они не способны предвидеть многие последствия своих действий». Однако, учитывая постоянные и быстрые изменения, добавляет г-н Бекер, сегодня ни у кого нет возможности годами напралять их «на путь истинный». Вместо этого руководители должны сосредоточиться на том, чтобы помочь нетерпеливым сотрудникам приобрести наиболее важные навыки по быстрому принятию правильных решений. В этой связи Бекер сформулировал ряд рекомендаций для управленческого персонала. Следует:
J обучать сотрудников навыкам решения проблем и умению быстро ориентироваться в критических ситуациях;
s привлекать их к решению текущих вопросов и разработке стратегий, предоставляя возможность применять обретенные навыки, а также работать в командах как в пределах подразделения, так и в масштабах всей компании;
s совершенствовать свои наставнические навыки, чтобы эффективно помогать подчиненным в процессе обучения;
S обсуждать с ними способы решения проблем на уровне управленческого персонала; благодаря этому
Точка зрения / профессионала
«Ееспомощность возникает тогда, когда сотрудники не хотят рисковать, поскольку компания наказывает их за ошибки, а не позволяет учиться на них».
Майкл Маккоби [5]
работники почувствуют вкус к применению навыков и больше узнают о возможных последствиях принятых решений;
S задействовать персонал в разных сферах бизнеса: финансовой, маркетинговой, бюджетной, торговой, стратегической, обслуживания клиентов и т.д; благодаря этому сотрудники на практике проверят приобретенные знания и навыки.
• Я поощряю работников принимать самостоятельные решения, но они все равно идут со своими проблемами ко мне. В чем причина такого поведения? Возможно, страх перед наказанием? Человек имеет право совершать ошибки и учиться на них. Однако если сотрудники просто привыкли за любым решением обращаться к вам, это нужно прекратить. Спросите подчиненного: «А что сделали бы вы? Почему вы считаете это решение самым лучшим? Как это поможет решить проблемы X, Y и Z?». Если подчиненные упустили что-то важное, то, прежде чем высказать мнение об их варианте решения, заставьте их вникнуть в проблему как можно глубже. И наконец, одобрите их решение (даже если оно не совсем совпадаете вашим) и обеспечьте необходимой поддержкой для его реализации.
Проявление инициативы
Большинство компаний ценит инициативность и новаторство. Предположим, что ваша компания тоже активно поддерживает сотрудников в проявлении инициативы и предоставляет им для этого все возможности. Есть масса свидетельств, что такие возможности — это весьма мощный мотивирующий фактор. Если же работники отказываются ими воспользоваться, можно с уверенностью говорить о нездоровой атмосфере в компании, причины которой непременно нужно тщательно расследовать.
В некоторых компаниях, выдвинув новую интересную идею, сотрудник собирает команду, убеждает руководство выделить ему необходимые средства и приступает к работе, стараясь воплотить
эту идею в жизнь. На заводах компании Motorola, например, все стены увешаны коллективными фотографиями команд, которые создавались и действовали именно так.
Но в некоторых компаниях сотрудники предпочитают либо держать свои идеи при себе, либо не идут дальше разговоров на тему: «Что бы я сделал, если бы нес ответственность за эту работу». Однако такое отношение к новым идеям вряд ли позволит осуществить когда-то хоть одну из них. По сути, оно приводит к обратному — к утверждению в людях мысли о том, что «нас никто не слушает», а это на корню уничтожает любой мотив сделать по собственной воле что-то поистине новаторское.
Единственный способ изменить такое восприятие — внимательно прислушаться к сотрудникам. В следующий раз когда кто-то из них начнет жаловаться на проволочки, неэффективную технологию, неудобный инструмент, постоянные проблемы или политику, мешающую нормальной работе, настройтесь на нужную волну и внимательно выслушайте все невзирая на то, сколько раз вам уже приходилось слышать эти грустные рассказы и стенания. Попросите сотрудника высказать свои идеи по поводу исправления ситуации и проявите уважение к его мнению, отнесясь к нему крайне серьезно. Не отмахивайтесь от нелицеприятных комментариев. Задайте вопросы, чтобы прояснить недостаточно четкие мысли. «Опустите на землю» явно фантастические идеи и отберите те, которые можно и нужно реализовать. Конечно, проводя такую беседу в первый раз, вы можете столкнуться с тем, что работник пожмет плечами и скажет, что это дело руководителей. Но по мере оттачивания навыков ведения таких дискуссий реакция ваших собеседников будет все позитивнее. В конце концов, люди редко отказываются поговорить с тем, кого на самом деле интересует их мнение. Например, спросите:
• Что мы делаем неправильно и почему?
• Что следует делать иначе?
• Как это позволит решить проблему?
• А как насчет?
• Каким вы видите решение этого вопроса?
• Как это повлияет на другие подразделения компании?
• Не знаете ли вы какую-нибудь компанию, которая делала бы это так, как вы предлагаете?
• Не могли бы вы связаться с ней и попросить поделиться опытом?
• Какое изменение, если внедрить только его, даст наибольший результат?
• Сколько времени для этого понадобится?
• Не стоит ли нам начать с пилотного (тестового) проекта?
• Каким должен быть первый шаг?
Если новаторская деятельность внове и для ваших сотрудников, и для вас, убедите их начинать постепенно. Например, спросите: «Как вы считаете, какие первые пробные шаги могли бы дать наибольший результат?» Такой подход будет удобным для всех, и если первые шаги принесут успех, то вы сможете намного лучше ориентироваться в более рискованных проектах, а ваши подчиненные с большей готовностью и желанием будут браться за их реализацию.
Поддержка успеха
Если вас очень беспокоит вопрос, что же вы будете делать после передачи сотрудникам права контролировать свою работу, то, уверяю, можете успокоиться. Ваша работа останется при вас. Ее объем может даже увеличиться. Сотрудникам вы по-прежнему будете нужны, но не для того, чтобы указывать, что и как делать, а чтобы создавать среду для достижения новых целей и успехов.
Когда контроль передается подчиненным, суть работы руководителя в корне меняется. Отныне он должен не направлять людей, а поддерживать их. Вспомните слова Макса Де При, который написал самую поэтичную (и при этом очень реалистическую) книг/ по управлению персоналом Leadership Is ап Art: «Первая обязанность лидера — определить реальное положение дел. Последняя — выразить благодарность своим последователям. В промежутке между ними лидер должен быть слугой и должником» [6]. Если уж
ушедший на заслуженный отдых главный исполнительный директор компании Herman Miller, которая вызывает восхищение у всего мира, соглашался быть «слугой», то и вы последуйте его примеру: обеспечьте сотрудников всем, что им необходимо для достижения успеха.
Что нужно работникам с расширенным кругом полномочий
Чтобы работники контролировали свою работу, управленцы должны создать для этого ряд условий:
• Четкая цель: чего ждет от них компания; почему их работа важна; как она согласуется с деятельностью и целями фирмы.
• Полная информация о круге полномочий, а также уверенность в том, что в пределах этих полномочий выбор зависит только от них. Однако полномочия — это не что-то незыблемое, установленное раз и навсегда. Работники должны знать, как убедить вас расширить их возможности. Этот диалог нужно вести постоянно, он должен охватывать все сферы деятельности компании. Как говорит Кеннет Томас, «на данный момент вы можете делать без моего одобрения то-то и то-то. Я знаю, что вам бы хотелось делать также... но это нужно согласовать со мной. И я хочу, чтобы вы сделали это так...» [7].
• Информация, необходимая для принятия эффективных решений. Постоянно держите сотрудников в курсе всех текущих изменений в компании, сообщайте им обо всех юридических вопросах, которые могут повлиять на их работу, а также о деятельности конкурентов.
• Возможностьработатьнадреализациейпроектовкомпании, благодаря чему они смогут узнавать о работе других подразделений и заводить полезные связи. Порекомендуйте их в качестве членов проектных групп. Возьмите кого-нибудь из сотрудников себе в помощники, а иногда просите подменить вас при реализации какого-то проекта, в котором вы участвуете.
• Возможность быть на виду у высшего руководства и коллег. Это укрепит их веру в себя.
Точка зрения / профессионала
«Расширение полномочий приведет к настоящей катастрофе, если сотрудники решат, что это означает полное отсутствие контроля. На самом деле нужно ДОбиТЬСЯ ТОТ’О, чтобы они смогли управлять своей работ ой».
Кеннет Томас [8]
Берите их на собрания и устраивайте так, чтобы они рассказывали о своих идеях, которые могут поспособствовать реализации проектов компании.
• Наставничество во всех сферах, начиная с чисто технических вопросов и заканчивая политикой компании.
• Обратная связь, что означает создание регулярной и четкой системы отчетности. Поощряйте откровенное обсуждение проблем, до того как они превратятся в непреодолимые препятствия, но при этом ни в коем случае не старайтесь взять на себя их решение. Вместо этого станьте наставником и куратором и помогите сотруднику самостоятельно найти правильное решение и воплотить его в жизнь.
Однако при этом руководитель не должен опускаться до мелочного контроля. Довольно просто даровать подчиненному большие полномочия, а потом постепенно, шаг за шагом, лишать его их — в кризисных ситуациях, в смутные времена неясных ожиданий, в качестве наказания за допущенные ошибки либо просто при внесении новых предложений, лишающих решения подчиненных силы. Ретроградам трудно этого избежать, но еще сложнее эта задача для руководителей-супергероев, которых компания «бросила» на возрождение «умирающего» подразделения.
Карен Массони, консультант по развитию компании и наставничеству, практикующая в Нью-Йорке, рассказывает историю об одном руководителе, чье инстинктивное желание немедленно и самостоятельно в одностороннем порядке решать все возникающие проблемы начало разрушать энергию и мотивацию его непосредственных подчиненных, то есть те качества, которые он долго и усиленно в них формировал. «В этом направлении, — говорит г-жа Массони, — он проделал поистине невероятную работу. Он принял совершенно неэффективное подразделение с отвратительным
руководством, вычистил эти авгиевы конюшни и объединил людей в сплоченный коллектив. Затем он проделал еще более потрясающую работу и затратил массу энергии и усилий, чтобы сделать из подразделения стабильную и единую команду Сотрудникам дали полномочия устанавливать свои бизнес-цели с учетом общих стратегических целей отдела. В компании, которая долгое время пребывала в состоянии полного хаоса, работники активно приветствовали такой стиль руководства. В основном это были сотрудники с высоким уровнем мотивации, любившие свою работу и с готовностью выполнявшие все, о чем просил их новый начальник» [9].
Но в их единении и высоком моральном духе начали появляться трещинки. После трагедии 11 сентября, в условиях нестабильной ситуации в экономике, отрасли и на рынке г-жа Массони начала замечать, что всегда готовый принять на себя ответственность руководитель вдруг начал проявлять признаки гиперактивности.
«В некоторых случаях он начал принимать решения единолично, буквально силой вырывая полномочия у своих подчиненных, — рассказывает она. — Его стиль руководства стал авторитарным. Говоря «ты должен сделать то, ты должен сделать это», он не назначал сроков. А когда ситуация оборачивалась кризисом, ни с кем не советуясь, он предпринимал новый шаг, например приглашал консультанта со стороны для выхода из создавшегося положения. И я вижу, что сотрудники начали ставить под сомнение его компетентность, а уровень их мотивации снизился».
Если сотрудники начинают обижаться на вас за вмешательство в их работу, обязательно обсудите это с ними на собрании или наедине и выясните:
• в чем они хотят иметь вашу поддержку;
• как они могут помочь вам ее обеспечить;
• чего вы ждете от них (учитывая результаты и график работы);
• какая система отчетности и обратной связи удовлетворила бы и ваши, и их потребности.
Эффективная передача контроля подчиненным означает, что контроль должен передаваться наиболее опытным и знающим работникам, положение которых позволит им принимать оптимальные решения. И хотя при этом нужно дать сотрудникам право на ошибки и возможность учиться на них, никто — и уж меньше всего ваши подчиненные — не хочет, чтобы вы сидели сложа руки и наблюдали, как они совершают очевидные промахи, которые вызовут гнев высшего руководства компании.
Резюме
• Чем больше решений работник принимает самостоятельно, тем активнее он будет стремиться к достижению намеченного результата.
• Работники, использующие неэффективные методы работы, чувствуют себя в западне, если считают, что их невозможно исправить.
• Руководители, доверяющие подчиненным часть своих полномочий, экономят и свое время, и время клиентов, повышая при этом моральный дух и приверженность подчйненных компании.
• Даже в фирмах, где риск не поощряется, руководители могут стимулировать новаторство, помогая сотрудникам выдвигать собственные идеи и шаг за шагом вырабатывать оптимальные варианты.
• Если работники контролируют свою работу, задача руководителя заключается в обеспечении их всем необходимым для достижения успеха.
Примечания
1. Harris J. Getting Employees to Fall in Love with Your Company. New York : AMACOM, 1996. - P. 98.
2. Deci E. L. Why We Do What We Do. New York : Putnam, (Penguin edition), 1995. — P. 30.
3. Из интервью, взятого летом 2002 года.
4. Katzenbach J. R. Peak Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2000. — P. 135.
5. Из интервью, взятого весной 2002 года.
6. De Pree М. Leadership Is an Art.. New York : Doubleday, 1989.-P. 9.
7. Из интервью, взятого весной 2002 года.
8. Там же.
9. Из интервью, взятого летом 2002 года.
ГЛАВА 1
ЧУВСТВО КОМПЕТЕНТНОСТИ
Представьте, что вам предложили на выбор два очень важных проекта. Вы знаете, что один их них сможете реализовать успешно. У вас есть все необходимые навыки и знания, и это отличный шанс их применить. А вот насчет второго такой уверенности нет Вам приходилось участвовать в реализации похожих проектов раньше, но результаты были разные. Вы погружаетесь в раздумья о том, обладаете ли всеми нужными знаниями и опытом для его успешного выполнения и как следует подойти к его реализации. Какой из двух проектов вы выберете?
«Исследования показали, что каждый человек умеет по крайней мере что-то одно делать лучше, чем ТО тысяч других людей!»
Дельное замечание
Дин Спитцер, «Supermotivation» [I]
Конечно, кое-кто не сможет отказаться от новых и трудных задач, но все же более вероятно, что почти все выберут проект, для реализации которого имеют достаточно знаний и опыта. Подавляющее большинство людей охотнее берется за ту работу, в успешном выполнении которой они уверены.
Психолог Эдвард Л. Деци, специалист по вопросам мотивации, считает компетентность очень важным мотивирующим фактором, причем как внешним, так и внутренним. Люди стремятся
быть компетентными, то есть способными получить вознаграждение за свой труд. Кроме того, чувство собственной компетентности повышает удовольствие от работы [2].
Но есть одно обстоятельство: наша компетентность оценивается другими людьми, именно они решают, следует ли вознаграждать нас за достигнутые результаты. А радость от работы зависит от того, насколько высоко свой уровень компетентности оцениваем мы сами. Однако для многих из нас особой разницы между этим нет, поскольку в определенном смысле мы оцениваем себя с точки зрения других. Большинству людей нужно, чтобы их позитивная самооценка подтверждалась мнением окружающих. Очень часто не слишком твердая убежденность в своих способностях укрепляется признанием наших заслуг другими людьми.
Большинство людей вполне удовлетворило бы такое обобщение: «Каждый стремится быть компетентным. Мы с большей готовностью возьмемся за то дело, которое нам по силам, нежели займемся тем, что может не получиться». Однако исследователей и ученых, в том числе психолога Эдварда Деци, такой вывод не удовлетворяет. Чтобы подтвердить предположение о том, что компетентность влияет на внутреннюю мотивацию человека, Деци организовал и провел специальный эксперимент. Он роздал двум группам очень похожие головоломки. На первый взгляд невозможно было определить, что одна головоломка намного сложнее другой. Работая над решением задач, одинаковых с виду, одна группа добилась значительного успеха, а другая потерпела позорную неудачу. Как и ожидал Деци, «люди, получившие подтверждение своей компетентности, впоследствии проявляли намного более высокий уровень внутренней мотивации, чем те, кто был убежден в своей некомпетентности» [3].
Почувствуйте себя компетентным
На основе многочисленных экспериментов и наблюдений г-н Деци также пришел к выводу, что успешное выполнение простых задач не удовлетворяет потребность человека чувствовать себя компетентным. По словам исследователя, чтобы почувствовать, что действительно чего-то стоишь, нужно выполнить, «оптимально сложную задачу».
Все мы по-разному подходим к удовлетворению своей потребности в компетентности.
• Мы стремимся выполнять более сложные задания. Некоторые люди постоянно поднимают свою планку. Как только они понимают, что достаточно компетентны в одном деле, то переходят к следующему, более сложному. Забравшись на гору Мак-Кинли в национальном парке «Денали», они сразу хотят покорить Эверест; покорив Эверест, они хотят сделать это еще раз, но уже без запаса кислорода.
Совет руководителю. Если среди ваших подчиненных есть такой «альпинист», не ждите, что он будет долго выполнять одинаковую работу, даже если ее сложность оптимальна и хорошо ему удается. Этому работнику постоянно нужны новые и трудные задачи, чтобы снова и снова доказывать себе и окружающим свою компетентность. Поощряйте такого человека ставить перед собой честолюбивые цели и достигать их.
Как
мот ялиропат ь сотрудника, который не хочет даже пробовать себя в чем-то новом?
• Мы делаем то, что лучше всего получается. Такие люди — прямая противоположность упомянутым выше. Деци приводит в пример сотрудника газеты, который занимался подготовкой текстов для публикации в других изданиях. Он добился огромных успехов в своем деле, и эта работа приносила ему такое удовольствие, что он даже отказался от более высокой должности редактора [4].
Вспомните о многих технических специалистах, получивших управленческие должности. На новом месте их глубокие знания практически ничего не значили, потому что требовался опыт в совершенно чуждой для них сфере. Такие карьерные изменения, как правило, демотивирующе влияют и на самих специалистов, и на их подчиненных.
Совет руководителю. Если среди ваших подчиненных есть отличный специалист-технарь, считайте это Божьим благословением. Однако не думайте, что если в данный момент он полностью доволен собой и своей работой, то так будет вечно. Справившись со всеми трудностями нынешней работы, он начнет искать чего-то нового, а его мотивация будет снижаться до тех пор, пока он не получит шанс подкрепить свою компетентность, решив новую «оптимально сложную задачу».
Мы боимся проявить некомпетентность. Боязнь ударить в грязь лицом сковывает людей. Она побуждает их избегать новых технологий и способов выполнения работы,
отказываться от перспективных назначений, скрывать ошибки и сторониться любых заданий, требующих определенного уровня компетентности. В этом случае потребность в компетентности не мотивирует к хорошей работе, а наоборот, не дает людям развивать свои способности. Печальнее всего то, что нежелание учиться и делать что-то новое в конечном итоге создает таким сотрудникам образ некомпетентного человека, не способного справиться с неизбежными изменениями, а этого они больше всего и боятся.
Вряд ли сотрудник признается руководителю, что он не хочет выполнять задание из-за неуверенности в себе, но и выглядеть глупым ему не хочется. Вместо этого он станет утверждать, что очень занят уже имеющейся у него работой, что за него ее никто не выполнит или что новый проект обречен на неудачу и будет пустой тратой времени. Чтобы понять истинную причину такого отказа, не нужно быть телепатом. Обычно сразу ясно, что человек просто боится взяться за непривычное дело. Однако, даже поняв это, переубедить сотрудника будет нелегко. Ваша уверенность в его возможностях может вызвать в нем новую волну страха, что он подведет лично вас, если провалит дело. Если же вы предложите просто попробовать выполнить это задание, пообещаете помогать во всем и не наказывать за неудачу, он может подумать, что вы и сами не уверены в нем.
Совет руководителю. По мнению консультанта по развитию компании и наставничеству Карен Массони, в такой ситуации полезно связать прошлые заслуги сотрудника с поручением нового задания. Например, скажите: «Я прошу сделать это именно вас, потому что для выполнения такого задания нужно умение... которое вы проявили во время выполнения...» Предложите на выбор несколько новых заданий. Одно из них наверняка окажется для сотрудника менее «страшным», чем остальные. А по мере достижения успеха в новом деле он непременно станет более уверенным в себе и в будущем возьмется за еще более сложную задачу. Конечно, раз-другой он может ошибиться, но если при этом увидит, что отношение начальства и коллег к нему не ухудшилось, этот работник избавится хотя бы от части своих комплексов. Но если сотрудник не оправдает ваши ожидания и будет наказан, его нежелание заниматься чем-то новым только усилится.
Как доказать компетентность
В некоторых случаях, например в случае с головоломкой, доказать и подтвердить свою компетентность довольно просто. Вы либо решаете эту головоломку, либо нет Однако если речь идет о работе, все далеко не так однозначно. Нам нужны достаточно веские доказательства того, что мы выполнили работу на высшем уровне и имеем право ею гордиться, а также возможность убедить в этом других.
Компетентность можно доказать, только успешно выполнив порученные задания. Это означает, что должны быть четкие критерии оценки результатов, объективно свидетельствующие об уровне наших способностей.
Хорошо, если успех можно измерить в цифрах — в количестве произведенной продукции, заключенных контрактов, заработанных денег, вовремя законченных проектов, совершенных ошибок. При сравнении цифр, выводы будут наиболее объективными.
«Мы оцениваем то, что легче, а не то, что наиболее
важно»
Джеффри Беллмэн, «The Consultant’s Calling» [5]
Дельное замечание
Однако часто компетентность не поддается количественному выражению, хотя это неоднократно пытались сделать многие исследователи. Например, чтобы доказать свою компетентность как специалиста по тренингам, я в конце каждого курса могу попросить участников оценить мою работу по пятибалльной шкале. Со средним баллом 3,9 я вряд ли буду чувствовать себя очень компетентным преподавателем. Средний балл 4,6 даст мне уверенность в своих способностях. А если слушатели поставят мне 4,9, я буду просто торжествовать.
Однако в ходе тренинга слушатели получают от преподавателя знания и навыки, применение которых должно принести пользу им и их компаниям. И что же говорят оценки учеников о моей компетентности с этой точки зрения? Практически ничего. Они
указывают только на то, удалось ли мне привлечь и удержать их внимание и насколько позитивным, с их точки зрения, было наше общение.
Если учитывать качество, значение и результаты работы, то намного сложнее представить компетентность в количественном выражении. Но все же нужны согласованные стандарты, на которые можно сослаться, чтобы заявить: «Я выполнил это, значит, я достаточно компетентен для таких дел».
Лучше всего, если руководитель и сотрудник вместе определяют такие стандарты, причем непосредственно перед тем, как реализовать новый проект или задание. Поможет в этом беседа с такими наводящими вопросами:
• Каковы должны быть результаты?
• Что подтвердит их достижение?
• Кто заинтересован в выполнении этого задания?
• В чем его суть? (Если никто из вас этого не знает, постарайтесь получить подробную информацию.)
• Как мы узнаем, что вы его выполнили?
А если вы хотите, чтобы сотрудник приобрел новые навыки и знания (и стал компетентным в новой области), обязательно спросите его:
• Чем я могу помочь вам добиться намеченных результатов?
Как подтвердишь компетентность
Есть счастливчики, которые считают себя компетентными, поскольку они сами так решили. Однако в основном люди чувствуют себя намного увереннее, если их самооценка подтверждается мнением других. Именно поэтому материальное вознаграждение имеет мотивирующий эффект. Ведь деньги нам нужны не только для того, чтобы купить много вещей. Материальное вознаграждение вещественно подтверждает наши заслуги и укрепляет порой весьма неустойчивую самооценку (более подробно мы поговорим о вознаграждении вообще и о деньгах в частности в главах 8 и 10).
Один из наиболее очевидных и прямых способов выразить сотруднику признательность за хорошую работу — похвалить его. Большинство людей считают, что это очень повышает уверенность в себе. Психолог Эдвард Деци и его коллеги провели ряд экспериментов по изучению влияния похвалы на внутреннюю мотивацию и выяснили, что все намного сложнее, чем можно было ожидать. Бывали случаи, когда похвала снижала уровень внутренней мотивации работников.
На основании проведенных экспериментов Деци дает такой совет: если вы хотите добиться, чтобы сотрудник получал от своей работы больше удовольствия, не говорите ему подобных фраз: «Благодаря тому, что вы поступили правильно» или «Это от вас и требовалось». Просто скажите: «Вы отлично поработали» [6].
Судя по всему, первые две фразы вызывают у человека чувство, что его хотят заставить работать еще больше. Похвала при этом воспринимается как попытка контроля. Основной смысл такой похвалы состоит в том, что нужно работать так, как кто-то от вас требует. Это уменьшает удовольствие от хорошо выполненного задания и от повышения уровня компетентности.
Но пусть эксперименты г-на Деци не отпугивают вас от словесного поощрения сотрудников. Просто старайтесь, чтобы основной мыслью похвал было признание высокого качества выполнения работы. Не наводите сотрудника на мысль, что он действительно работает именно так, как вы хотите. И не забывайте о существовании других способов поощрения подчиненных, побуждающих их работать на благо компании.
Проявление и повышение компетентности
Незабываемая похвала. Чтобы произвести большое Точка зрения впечатление на человека, она вовсе не должна быть / профессионала ___________. о р и г’ и нал ьн о и.
Консультант Розалинда Голд описывает случай, произошедший во время ее работы заместителем редактора American Management Association. «Я сидела за столом, глубоко погруженная в чтение корректуры. Начальник отдела Патриция Хаскел подошла и встала передо мной. Я даже не заметила, как она подошла и сколько времени простояла возле моего стола. Наконец я подняла глаза.
«Вы умеете сосредоточиться», — сказала Патриция. С тех пор прошло тридцать лет, а я по-прежнему помню этот случай. С того времени я всегда гордилась своей способностью сосредоточиться. Помогите сотруднику раскрыть его положительные качества, и его мотивация значительно повысится [?].
Сотрудник, считающий себя вполне компетентным, не станет почивать на лаврах. Он будет активно использовать свои знания и опыт, демонстрируя их и совершенствуя, а также станет искать применение новым знаниям.
Предоставьте своим работникам такие возможности:
• разнообразьте задания, чтобы в полной мере использовать их знания и навыки;
• поощряйте новые проекты, в которых будет максимально использоваться их опыт, это будет способствовать достижению целей подразделения;
• рекомендуйте их в проектные группы с перекрестными функциями, чтобы они не только использовали имеющиеся у них навыки, но и развивали новые;
• командируйте подчиненных в другие подразделения, нуждающиеся в их специфических навыках;
• рассказывайте об их успехах своему руководству и другим сотрудникам компании, которые помогут им реализовать себя; обеспечьте подчиненным возможность отчитываться о своих достижениях самостоятельно.
Плохая новость, которая лодномот вам настроение
Я знакома с несколькими людьми, очень своеобразно реагирующими на замечания в их адрес. Они рады узнать даже о своих малейших ошибках, о каждом незначительном промахе. Они не воспринимают такие замечания как критику, а относятся к ним как к услуге — возможности совершенствоваться, которой они в противном случае были бы лишены
Но те из нас, кто не очень уверен в себе, услышав негативный отзыв о своей работе, чувствуют себя несколько уязвленными.
Поэтому подзаголовок этого раздела содержит некоторое преувеличение. Однако конструктивная критика способна вселить в людей стремление к совершенствованию. Ведь часто наше настроение повышается от осознания того, что нам удалось расширить сферу своей компетенции.
Указывая подчиненному на недостатки, воспользуйтесь нашими рекомендациями.
1. Первым делом тщательно изучите ситуацию. Выясните все обстоятельства — вам же не хочется узнать, что сотрудник, которого вы только что отругали за опоздание на несколько минут, отвозил в клинику больного ребенка. Или через некоторое время выяснить, что все данные из электронной таблицы исчезли не из-за нерадивости вводившей их сотрудницы, а из-за сбоя компьютерной системы.
2. Выберите для беседы тихое и уединенное место. Критика при посторонних унижает человека и негативно сказывается на всех присутствующих.
3. Критикуйте не самого сотрудника, а его действия или их результаты. Выражение «как можно быть таким тупым» вряд ли будет способствовать конструктивной реакции на вашу критику.
4. Максимально точно опишите, каких результатов работы вы ожидаете от этого сотрудника, а какие результаты неприемлемы. Например: «Отвечать на телефонные звонки нужно постоянно, за исключением официальных перерывов. А вчера вас не было на месте три раза по 20 минут». После этого объясните сотруднику, почему нужно выполнять предъявляемые ему требования. Например, скажите: «Три позвонивших человека, которым не ответили сразу, — это один заказ, потерянный фирмой»
5. Больше слушайте, чем говорите. Ведите диалог. Попросите сотрудника объяснить, в чем причина низких результатов его работы, после чего внимательно и не перебивая выслушайте его ответ. Обязательно спросите, как помочь ему решить эту проблему.
6. Попробуйте понять точку зрения сотрудника. Необязательно соглашаться с ним, просто перефразируйте сказанное подчиненным и порекомендуйте, как избежать совершенных им ошибок в будущем и исправить ситуацию.
7. Стимулируйте сотрудника к принятию решения. Мотивация людей сильно повышается, если решения принимаются ими самостоятельно. Чтобы направить разговор в нужное русло, внесите свои предложения, но не навязывайте свое мнение.
8. Наметьте дату следующей беседы по этому же поводу. Так вы подчеркнете серьезность своих намерений и избежите запугивания. Кроме того, во время следующего обсуждения вы сможете похвалить работника за улучшение результатов или наметить дальнейшие шаги в этом направлении.
Даже конструктивная критика при обсуждении проблем, как правило, неприятна критикуемому работнику (исключение составляют только несколько моих необычных знакомых, о которых я говорила в начале этого раздела). Соблюдайте перечисленные выше рекомендации, и через некоторое время, когда проблемы будут устранены, а компетентность сотрудника получит подтверждение, его настроение непременно улучшится.
Точка зрения профессионала
Есть одна аксиома: сложные беседы следует проводить наедине. Однако из каждого правила есть исключения: не следует проводить их дома (или в своем кабинете;. Вот вам яркая иллюстрация
того, что разных людей мотивируют разные ситуации.
Эту историю рассказала Флоренс Стоун, директор редакции American Management Association. Сна приключилась с ней, когда Флоренс работала на своей первой работе и была помощником редактора American Tas Association. «Я написала статью и отдала ее своему боссу. Прочитав ее, он расхохотался и сказал, что никогда в жизни не читал рекламной статьи хуже этой. Причем он сказал это не только мне, но и главному редактору. Еолее того, поскольку мы находились в общем помещении, слышать его могли все сотрудники. Он вернул мне статью, приказав все переписать. Стало ли это для меня мотивом? Несомненно. Я научилась писать сжатые и ясные рекламные статьи. И за это я благодарна моему первому начальнику по сей день».
Что делать, вели работник некомпетентен?
Понятно, что неисправимые работники, которых вам хотелось бы «подстегнуть» больше чем кого-либо другого, не испытывают стимулирующего вдохновения от своей компетентности. Однако, совершенствуя свои навыки и достигая лучших результатов, они непременно изменятся. Хотя таких людей вряд ли вдохновит фраза: «Слушайте, работа будет намного больше нравиться вам, если вы засучите рукава и научитесь выполнять ее хорошо». Есть более эффективные способы помочь таким работникам повысить уровень их компетентности.
• Позвольте им выбрать узкую специализацию. С правом выбора они получат контроль над своими действиями, что само по себе мощный мотиватор.
• Еще раз расскажите сотруднику, насколько важна его работа и каков его личный вклад в достижение целей компании. Компетентность в мелочах — не очень сильный мотивирующий фактор.
• Используйте конструктивную критику: она поможет работнику учиться на своих ошибках. Попросите объяснить причину ошибки и обсудите, как избежать ее в будущем.
• Направьте сотрудника на тренинг и дайте ему наставника.
• Словесно поощряйте успешное применение новых навыков, используя нейтральные похвалы. Например: «Вы очень быстро справились с вирусами в моем компьютере». Избегайте фраз вроде: «Ну наконец-то вы работаете так, как положено».
Вполне возможно, что сотрудник почувствует, насколько приятно чувство компетентности, и захочет расширить ее в другой сфере.
Резюме
• Некоторые люди чувствуют себя компетентными, решая все новые и новые задачи.
• Другие — делая то, на чем они уже «набили руку».
• Компании должны иметь четкие критерии оценки компетентности.
• В основном люди чувствуют себя уверенней, если их вера в собственные возможности подтверждается мнением окружающих.
• Помните, что конструктивная критика поможет сотрудникам расширить сферу их компетентности.
Примечания
1. Spitzer D. R. Supermotivation. New York: AMACOM, 1995. — P. 73 (основано на Clinton D. 0., Nelson Soar with Your Strengths. New York: Delacorte, 1992).
2. Deci E. L. Why We Do What We Do. New York : Putnam, 1995, (Penguin edition). — P. 64.
3. Там же, P. 66-67.
4. Там же, P. 64-65.
5. Bellman G. M. The Consultant’s Calling. San Francisco : Jossey-Bass, 1990. — P. 108.
6. См. прим. 2, P. 68.
7. Из интервью, взятого летом 2002 года.
8. Из интервью, взятого летом 2002 года.
ГЛАВА 8
ПРИЗНАНИЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
«Как награждаешь, так и получаешь». Не знаю, кто сказал это первым. Возможно, гунн Аттила, когда одаривал самых храбрых воинов лучшими трофеями из награбленного в сражениях добра. А может, надсмотрщик при строительстве первых пирамид, который понял, что если хорошо накормить раба за добросовестную работу, то на следующий день он будет трудиться с полной отдачей. Но кто бы ни был автором, в современном мире бизнеса это аксиома.
Это утверждение на первый взгляд полностью противоречит некоторым принципам и концепциям, о которых мы говорили выше. Ведь до этого момента речь шла преимущественно о внутренней мотивации, то есть о позитивных чувствах людей, связанных с их работой. Мы говорили о том, что основная задача руководителя заключается в предоставлении сотрудникам возможности выполнять значимую работу, а также создании атмосферы, повышающей степень удовлетворения людей своим трудом.
В этой главе направление нашей беседы несколько изменится. Теперь мы поговорим о вознаграждениях, представляющих собой внешние (то есть действующие извне) мотивирующие факторы. Это вызывает у людей приятное чувство — предвкушение вознаграждения. Бесспорно, большинство сотрудников благодаря этому предчувствию начинают работать лучше. Бесспорно также и то, что если человек не рассчитывает на вознаграждение, его производительность может снизиться.
Эта глава посвящена разным видам вознаграждений, имеющихся в распоряжении руководителей среднего и низового уровней. Многие из них — это нематериальные, неденежные способы поощрения работников, связанные с незначительными расходами бюджета подразделения, распоряжаться которыми руководители имеют право по собственному усмотрению.
9 *
Достойный ответ
большинство людей
Вопрос; Какая мотивация больше влияет на эффективность — внутренняя или внешняя?
Ответ: Неправильно говорить о выборе одного из двух вариантов. Дайте все, что в ваших силах, ибо
нуждается в обоих видах .мотивации.
Влияние вознаграждений
Признание и вознаграждения повышают трудовой энтузиазм работников, поскольку:
• Подтверждают чувство их компетентности. Как уже говорилось в предыдущей главе, сотрудники более уверены в уровне своей компетентности, если их мнение подкрепляется из каких-либо внешних источников. Следовательно, этот внешний мотиватор способствует внутренней мотивации.
• Демонстрируют их высокую оценку компанией. Как и компетентность, наша самооценка нуждается в подтверждении со стороны. Если руководство ценит нас высоко, мы еще сильнее гордимся своими достижениями на рабочем месте.
• Желательны для работников сами по себе. Вознаграждения могут иметь разные формы — от ужина в ресторане до внеочередного отпуска. И вы вполне можете рассчитывать, что большинство людей будут прилагать дополнительные усилия — по крайней мере какое-то время, — чтобы воспользоваться такими возможностями.
• Наглядно показывают ценности компании. Если я напряженно работаю и получаю за это вознаграждение, значит, мой работодатель высоко ценит добросовестный труд. И чтобы он не перестал меня уважать, я буду продолжать работать как можно эффективнее. Это одна сторона вопроса. Другая же —
заключается в том, что если получить вознаграждение можно с помощью хитрости, попирания моральных норм, обманом клиентов или лестью руководству, то работник будет убежден в том, что именно такое поведение ценится в компании выше всего. Поэтому высказывание «Как награждаешь, так и получаешь» можно перефразировать так: «Знай, за что награждаешь, ибо именно это ты и получишь».
Есть старая мудрая притча. Как-то один рыбак почувствовал удар о борт своей лодки. Поглядев в воду, он увидел змею с лягушкой во рту Рыбак схватил весло и ударил змею. Она выронила лягушку, и та быстро уплыла. Тут рыбаку стало жалко змею, и он начал искать, что бы ей дать. У него ничего не было кроме бутылки рома: он дал змее сделать большой глоток. Змея, счастливая, уплыла прочь. Спустя несколько минут рыбак почувствовал новый удар о борт. Поглядев в воду, они увидел змею, держащую во рту двух лягушек [1].
Создание мотивации посредством вознаграждения:
основные рекомендации
Работники, как и эта змея, зачастую реагируют на вознаграждения совсем не так, как вы ожидаете. Но если следовать нашим рекомендациям, то можно использовать признание и вознаграждения с максимальным и желательным для вас результатом.
1. Вознаграждение должно быть основано на ценностях
о рях компании
Если ценности и цели вашей компании — это больше, чем листок бумаги, на котором они изложены, наверняка вы захотите мотивировать своих сотрудников к действиям в направлении достижения этих целей и в полном соответствии с этими ценностями. Несомненно, если в вашей компании между провозглашенными ею ценностями, с одной стороны, и поступками представителей высшего руководства — с другой, наблюдается
явное несоответствие, придется выбирать, каким ценностям следовать. Этот выбор могут осложнить ваши коллеги-циники, которые не хотят демонстрировать стиль поведения, проповедуемый высшим руководством, но не исповедуемый им. С другой стороны, если вы работаете в коллективе идеалистов, ваши подчиненные могут испытывать огромное перенапряжение, изо всех сил стараясь выработать свой собственный стиль поведения и стать примером для остальных сотрудников.
2. Установите четкое критерии дня вознаграждений
Если вы хотите, чтобы вознаграждение стимулировало работников поступать тем или иным образом, следует максимально четко пояснить им, за какие именно действия они могут получить такую награду. Уяснив эти критерии, подчиненные смогут направлять свои усилия в правильное русло. Однако если критерии не определены или определены такими расплывчатыми понятиями, как «специальный», «улучшенный» или «превосходящий ожидания», то сотрудники, которые рассчитывали на вознаграждение и не получили его, будут чувствовать себя обманутыми и затаят обиду. В любом случае они вряд ли будут ожидать награды и работать с прежними вдохновением и эффективностью.
При расплывчатости критериев работник будет иметь собственное объяснение тому, почему его коллега получил вознаграждение, а он нет. Чаще всего видятся такие причины:
• Фаворитизм. Кто чаще всего получает вознаграждения неизвестно за что? Конечно же, люди, приближенные к руководителю и точно знающие, чего он хочет. В глазах коллег полученная таким работником награда будет выглядеть не как вознаграждение за эффективный труд, а как поощрение любимчика.
• Везение. Если критерии распределения вознаграждений точно не известны, сотрудники могут решить, что получившему его коллеге просто повезло. То есть он умудрился сделать именно то, что вызвало одобрение руководителя. Такое объяснение не вызовет у других работников обиды (как в случае с фаворитизмом), но, скорее всего приведет к равнодушию.
Очень узкие критерии. Если выполняемые работниками задания не имеют ничего общего с заданием того их коллеги,
который получил вознаграждение, то они могут решить, что у них нет ни малейшего шанса быть отмеченными когда-нибудь.
Вы сможете избежать таких недоразумений, если максимально точно определите критерии и обсудите их с сотрудниками, чтобы все поняли, как эти критерии соотнести со своей работой.
3. Разрабатывайте систему вознаграждений вместе
с сотрудниками
Привлекая подчиненных к разработке такой системы, вы не только дадите им определенное чувство контроля, которое само по себе и есть внутренний мотив, но и сведете к минимуму некоторые общие сложности (например, упомянутую выше неопределенность критериев), отрицательно влияющие на любую систему вознаграждений. Вознаграждения обычно демотивируют, если:
• сотрудники не знают, что следует делать для их получения;
• поощренные сотрудники не знаютточно, за что их отметили;
• у сотрудников создается впечатление, что для получения вознаграждения необходимо войти в доверие к руководителю;
• постоянно вознаграждаются одни и те же люди;
• некоторые виды деятельности открывают больше возможностей быть отмеченным, чем другие;
• и люди считают, что работают на пределе сил, но вознаграждений не получают.
Привлечение работников к соавторству правил по распределению вознаграждений сделает подобные жалобы невозможными. Ибо когда люди устанавливают критерии сами для себя, они:
• знают, что делать для получения вознаграждения;
• знают, в чем состоит вознаграждение; даже если это обычная чашка или пресс-папье, люди будут точно знать, за что они их получают;
искренне уважают награжденных коллег, а не приписывают их успех фаворитизму;
• могут расширить критерии, чтобы каждый сотрудник имел возможность получить вознаграждение за выполняемую им работу.
Когда руководитель приглашает сотрудников принять участие в разработке системы вознаграждений своего подразделения, он должен установить для них такие параметры: ценности и цели компании, на которых должна базироваться эта система; свои собственные цели; бюджет и при необходимости не подлежащие обсуждению моменты (то есть обязательные или однозначно запрещенные).
4. Вознаграждайте всех достойных награды сотрудников
Если вы хотите добиться от наиболее эффективных работников еще больших результатов, каждый месяц проводите конкурс-соревнование и с помпой награждайте победителя. Но если ваша цель заключается в повышении мотивации всех своих подчиненных, забудьте о соревнованиях. В этом случае систему вознаграждений следует основать на гибких индивидуальных критериях и поощрять каждого сотрудника, работа которого им соответствует.
Помните, что регулярные и основанные на четких критериях вознаграждения мотивируют более эффективно, поскольку в этом случае нет проигравших. При конкурентном же подходе есть победитель и группа побежденных: они тоже работали с полной отдачей, но ничего не получили. Как вы думаете, сколько раз надо повторить эту ситуацию, чтобы люди потеряли к такому соревнованию интерес? В отношении большинства людей — очень немного. Конечно, даже при четких критериях вознаграждений непременно найдутся люди, работа которых им не соответствует и, следовательно, не заслуживает поощрения. Но тогда сотрудники будут твердо знать, что виноваты в этом они сами и никто их награду не «воровал». Более того, они будут точно знать, в чем им следует изменить свою работу, чтобы увеличить свои шансы на успех.
5. Убедитесь, что награда стоит усилий
Поскольку бюджет вашего подразделения не позволяет направо и налево разбрасываться большими суммами денег, вознаграждения, которые вы можете предложить своим сотрудникам (кроме повышения зарплаты и премий, санкционированных компанией), можно объединить в три следующие категории:
• небольшие суммы наличных денег или эквивалент в виде каких-либо призов (например, билетов в театр);
• памятные подарки (например, чашки с дарственной надписью, пресс-папье, декоративные тарелки);
Зачем человеку еще одна чашка, декорат явная тарелка или пресс-папье?
• торжественные церемонии, посвященные признанию заслуг сотрудников.
Награды первой категории довольно приятны, но, пожалуй, их будет недостаточно для долговременного поддержания энтузиазма и активизации усилий по повышению производительности. То же самое относится и ко второй категории. Ведь когда таких подарков накапливается слишком много, циники (а они есть в любом коллективе) начинают насмехаться над этим. Третья категория тоже хороша, но нет смысла проводить подобные мероприятия слишком часто, так как они утратят свое мотивирующее воздействие, превратившись в будничные и привычные.
Кроме кратковременного удовольствия от награды вознаграждены за эффективную работу, вознаграждения выступают также символами того, насколько компания, ее руководство и коллеги ценят работу сотрудника. Чтобы вознаграждение было мотивирующим, эта взаимосвязь должна быть максимально четкой, чтобы постоянно подтверждать: работник действительно для компании очень ценен.
Для этого очень полезно увязать символическое материальное поощрение с торжественной церемонией, и хорошо бы, чтобы в ней принял участие представитель высшего руководства компании. А затем — обогатить рабочее задание награжденного сотрудника какими-либо сложными и интересными новыми задачами.
6. Внесите кардинальные изменения н золотое правили
Дельное замечание
«Не поступайте с людьми так, как бы бы хотели, чтобы они поступали с вами. Ибо ваши вкусы могут оказаться совершенно разными».
Джордж Бернард Шоу
Точка зрения f профессионала
«Люди самонадеянно полагают, что их и ид и видуаль но ст ь определена природой.
В Т908 году Фрейд представил тип характера, названный им к о м п у л ь с и в НЫ.М: человека скупого, упрямого и чрезмерно сосредоточенного на чистоте. Но когда Карл Юнг г. Цюрихе впервые читал лекцию на эту тему, один из докторов спросил его: «А почему вы называете этот тип к омпул ь с и в ным ? Это же истинная природа человека».
Майкл Маккоби [I]
Некоторые теоретики в области управления высказывали предположение, что самая большая проблема руководителей при мотивации персонала заключается в том, что они, согласно «золотому правилу логики», выбирают для подчиненных такие вознаграждения, которые хотели бы получить сами. Однако такой подход срабатывает только в отношении тех работников, предпочтения, личностные характеристики и амбиции которых хоть в какой-то мере совпадают с устремлениями их руководителей. Если же выбор сотрудника резко отличается от выбора его шефа, вознаграждение не даст желаемого результата и даже может вызвать у работника полное разочарование. Вам следует помнить, что, устраивая для поощрения застенчивого интроверта шумное публичное шоу вы можете только смутить его. И в следующий раз, когда у этого сотрудника опять возникнет возможность себя проявить, он предпочтет «залечь на дно». Не знающий усталости начальник, предлагая подчиненному в качестве награды за долгую и напряженную работу новый сложный проект, вряд ли услышит слова искренней благодарности, если этот работник рассчитывал, что теперь у него появится больше времени для семьи. И наоборот, для трудоголика получить в качестве награды за хорошо выполненную работу неделю дополнительного отпуска будет скорее наказанием, чем поощрением.
Поэтому не спешите делать вывод, что люди не ценят ваших усилий, а постарайтесь сделать так, чтобы вознаграждения распределялись с максимальным учетом личных предпочтений сотрудников.
• Дайте человеку возможность выбора. Скажите ему, что высоко его цените за эффективную работу и собираетесь поощрить, после чего опишите варианты вознаграждений и предоставьте ему право выбрать наиболее понравившийся.
• Станьте настоящим детективом. Внимательно наблюдайте за своими сотрудниками. Какие задачи им нравится решать? О каких видах досуга и хобби они рассказывают? Не доводилось ли вам слышать от них слова: «Мне бы хотелось заниматься тем-то и тем-то?»
• Расспросите друзей и коллег. Если вы планируете наградить сотрудника на торжественной церемонии или подарить ему памятный подарок, поговорите с кем-либо из его знакомых, а еще лучше — с лучшим другом или членом семьи. Таким образом вы сможете лучше узнать предпочтения и особенности характера своего подчиненного.
• Спросите самого работника. Скажите ему прямо: «Я собираюсь отметить ваши достижения так... Как вам такая идея? Возможно, вы предпочли бы какой-то другой способ?»
• Не делайте ничего, что может поставить человека в неловкое положение. Избегайте подшучиваний, «шпилек» и настойчивых призывов к ответному слову, если только награждаемый не является вашим хорошим знакомым и вы не знаете точно, что все это доставит ему удовольствие.
• Не судите о приверженности работника по тому, насколько он благодарен вам за вознаграждение. Может случиться, что сотрудник отреагирует не так, как вы рассчитывали. Однако это отнюдь не преуменьшает значение проделанной им отличной работы и его способности добиваться еще больших успехов в будущем.
Когда Пэтти Доуз, президенту корпорации Erda
ДХ Точка зрения Leather inc. (г. Кэмбридж, штат Мэну, было ТЗ лет, Z профессионала
у I___она попросила у мамы совет, что подарить на день
рождения подружке. Мама сказала: «Подари то, что тебе хотелось бы иметь самой. Ей это тоже понравится». Это отлично сработало и...
«Маме на день рождения я подарила диск с саунд-треком из фильма «Еен
Гур», который мне очень понравился. Помню ее недоуменный взгляд,
а некоторое время спустя я обнаружила свой диск в коробке с ненужными
вещами.
Это научило меня тому, что все люди разные.
На работе я стараюсь постоянно помнить
о разнообразии желаний
и потребностей сотрудников и учитывать их при выборе поощрения. Стараюсь относиться ко всем одинаково, но не так, будто люди ничем друг от друга не отличаются. Ведь одни сотрудники предпочитают получать деньги, другие — дополнительные выходные, большую свободу в рабочем графике, возможность слушать магнитофон па рабочем месте И поскольку свободные деньги появляются не часто, я научилась
добиваться благоприятной рабочей атмосферы и желания сотрудников
эффективно трудиться блат'одаря недорогим,
путем открытого
но з начимым для
признания их заслуг, работников подаркам.
а также
Мы с коллегами любим обедать вместе, поэтому часто заказываем столики в ресторане. Они любят пить чай и кофе, и я купила для них водонагреватель. Некоторым из них я предоставляю премиальное время для пользования услугами нашей телефонной компании (одна
сотрудница, например, благодаря этому смогла сделать своему мужу замечательный рождественский подарок, чего не позволяла себе в иные годы;, дополнительные выходные дни и часы, продукцию нашей фирмы ручной работы и другие товары, которые я закупаю на оптовых ярмарках ремесел. И я всегда стараюсь узнать, понравилось ли вознаграждение работнику, не пропали ли мои старания даром» [3].
7. Вознаграждайте не только за результаты.
но о просто за хорошую работу
Пожалуй, вам не раз приходилось награждать того или иного сотрудника либо премией, либо подарком к празднику, либо публичным признанием его заслуг За что вы их награждали? Думаю, не ошибусь, если скажу: за достижение высоких результатов — обработку всех скопившихся дел, выпуск запланированного объема товара, ответ на большое количество звонков и т. д. Это объяснимо, ведь любая компания процветает благодаря тому что достигает намеченного.
Где граница
между
мот ивацией
и манипуляцией?
Но не следует забывать о необходимости отмечать и вознаграждать сотрудников не за результаты, а просто за хорошую работу. Например, имеет большое значение и может заслуживать награды правильное поведение. По сути, поощряя работников за правильный образ действий, вы повысите эффективность труда быстрее, чем если сосредоточитесь на достижении того или иного результата. Вознаграждая сотрудников за хорошую работу, вы должны:
• поддерживать в них энтузиазм в ходе реализации длительного проекта, когда первых результатов приходится ждать очень долго;
• поощрять их в случае, если проект был прекращен или потерпел неудачу по не зависящим от них причинам;
• закреплять постепенные улучшения, если до сих пор они работали недостаточно хорошо; со временем эти «малые шаги» могут стать достойным вкладом в общий результат и заслужить всеобщее признание.
Некоторые люди вознаграждение за хорошую работу рассматривают как скрытую форму контроля. Чтобы разобраться в этом вопросе, нужно определить, в какой момент мотивация превращается в манипуляцию. Например, если вы подарите сотруднику небольшой сувенир за то, что он работал в обеденный перерыв, будетли это манипуляцией? Возможно, если вы стремитесь заставить его делать это каждый день. Но если такая работа была разовым явлением, связанным с необходимостью срочно выполнить важный заказ, то речь идет не о манипуляции. А если вы поощряете его за то, что он, без указаний сверху, исправляет чужие ошибки, — это тоже манипуляция? Вряд ли! Скорее, это просто грамотное управление. Но если вы поблагодарите постоянно опаздывающего сотрудника за то, что он наконец пришел вовремя, — как это расценивать? Здесь мы уже имеем дело с манипуляцией, благодаря которой закрепляется определенный стиль поведения. Таким образом, когда вы вознаграждаете подчиненных за творческое и новаторское отношение к работе, это стимулирует их брать контроль над своей деятельностью в собственные руки, а не насаждает этот контроль сверху.
8. Как можно чаще говорите «спасибо»
Есть один способ повысить мотивацию, который всегда под рукой у любого руководителя — это простое искреннее «спасибо». Это не стоит денег, это доступно и отлично подходит в качестве награды для подчиненных, коллег и даже для своего начальника. Однако мне не раз доводилось слышать, как управленцы говорят: «Вот это да! Я должен благодарить людей за то, что они просто выполняют свою работу?!»
А почему бы и нет? Мы же благодарим человека, который передал нам за столом хлеб. Мы учим наших детей отправлять благодарственную открытку за любой полученный ими подарок, даже за тот, который им не нравится. Но, повзрослев и начав работать, они почему-то ведут себя так, будто слово «спасибо» вовсе исчезло из языка. Все чаще и чаще я слышу от работников слова: «Есть ли смысл напрягаться? Никто тебя за это даже не поблагодарит». Какой же вывод они из этого делают? Что их работа менее важна, чем кусок хлеба. Пожалуй, это не очень мотивирующие мысли.
Возможно, вам приходилось слышать от сотрудников и такие слова: «Да мне и не нужно, чтобы меня благодарили». Так говорят люди, которые уже попадались на удочку разочарования. Но могу поручиться, что от сотрудников вы никогда не услышите: «Я не хочу слышать положительных отзывов о своей работе». А правильно выраженная благодарность и есть самый эффективный вид положительной обратной связи.
«Они находят время для наказания работника, небрежные действия которого обошлись заводу в 37 минут простоя.
Дельное замечание
У них есть время прикрепить фотографию на доску почета
в рубрике «Сотрудник недели» и выразить тем самым признательность работнику «№ Т», который и вправду на
голову выше других. По остается еще огромное количество сотрудников, которые не относятся ни к «звездам», ни к лодырям... и тоже нуждаются в подкреплении своего рабочего энтузиазма».
Фрэн Таркертон и Тэд Тулея, «How to Motivate People» [4]
Эффективная благодарность должна быть максимально конкретной и понятной. Фраза «Спасибо вам, ребята, за отличную работу», брошенная через плечо по пути в кабинет, большого мотивационного эффекта не окажет Ваши подчиненные даже заподозрят, а знаете ли вы вообще, какую работу они выполнили. Правильно выраженная благодарность должна:
• точно отображать, что именно из сделанного работником вызвало ваше восхищение;
• показывать, почему это так важно для подразделения и компании в целом.
Вот пример: «Спасибо вам за вашу активную помощь в выполнении этих сложных заказов. Ваши усилия не ограничились должностными обязанностями, и благодаря этому мы сможем выполнить квартальный план; но главное — сотни наших потребителей будут очень довольны».
Люди зачастую не обращают внимания на еще один положительный эффект от произнесения слова «спасибо». А ведь оно оказывает двойное воздействие: настроение поднимается не только у того, кого благодарят, но и у того, кто это делает. К тому же чувство благодарности имеет свойство распространяться внутри коллектива: чем чаще вы говорите «спасибо» сотрудникам, тем чаще слышите это слово от них в отношении других коллег, а в итоге уровень мотивации резко повышается.
Признание заслуг всех работников
В признании нуждаются все люди, и найдется очень немного таких, кто считает оценку своих стараний и талантов вполне достаточной. При опросах увольняющихся работников часто обнаруживается, что одна из причин ухода заключается в отсутствии должного признания компанией их усилий.
Если кто-то назовет оценку своего труда адекватной, то, по всей видимости, это будет один из самых эффективных работников компании. Но и такие люди нередко считают себя недооцененными. Руководители очень часто воспринимают их отличную работу как нечто само собой разумеющееся и забывают
Как можно использовать факт ор признания для мот инации людей, эффект ивность кот орых недостаточно высока для вознаграждения?
вознаграждать за неизменно высокую эффективность, что приводит к постепенному снижению производительности этих «суперзвезд» или вызывает у них желание уволиться.
Следовательно, кроме достойной компенсации, которую, я надеюсь, получают ваши наилучшие работники, не скупитесь на похвалы в их адрес и убеждайтесь, что их успехи постоянно признаются представителями высшего руководства компании.
Труднее всего вознаграждать работников с низкой эффективностью труда. Однако эта категория в мотивации нуждается больше всех. Для начала сосредоточьтесь на двух упомянутых выше рекомендациях: вознаграждайте сотрудников за правильные действия и говорите «спасибо». Непременно отмечайте самые незначительные позитивные сдвиги и улучшения, даже если итоговые производственные показатели пока незаметны. Конечно, «работником года» такого сотрудника не назовешь, но ему вполне можно сказать: «Спасибо, что платежка уже готова. Теперь у меня будет время как следует поработать с документами».
Выражайте благодарность предельно четко: работник должен точно знать, что именно вызвало ваше восхищение. Если вам удастся хоть немного повысить его самооценку, он начнет самостоятельно искать пути для получения положительной обратной связи и ваших слов благодарности. А со временем такие изменения в поведении могут привести к значительному повышению уровня производительности этого сотрудника.
Резюме
• Вознаграждения укрепляют в сотруднике чувство собственной компетентности, свидетельствуют о высокой оценке компанией его труда, указывают ему на главные ценности компании.
• Если сотрудники помогают руководителю разрабатывать систему вознаграждений, у них не возникает вопросов относительно способов получения этих вознаграждений и принципов их распределения.
• Символические награды могут быть значимыми, если им сопутствуют подтверждения того, что работник действительно очень ценен для компании.
• Вознаграждайте людей так, как нравится им, а не так, как понравилось бы вам.
• Как можно чаще благодарите людей.
• Неэффективных работников вознаграждают редко, поэтому благодарите их и признавайте даже самые незначительные их достижения
Примечания
1. Адаптация сказки, рассказанной Майклом ЛеБефом / The Greatest Management Principle in the World. — New York : Putnam, 1985.
2. Из интервью, взятого весной 2002 года.
3. Из личной переписки, лето 2002 года.
4. Tarkerton F., Tuleja Т. How to Motivate People. New York : HarperColins, 1986. — P. 20.
ГЛАВА 8
НАГРАДА ОБЩЕНИЕМ
Даже если вы никогда не говорили ничего подобного сами, то наверняка слышали от других руководителей:
• «Мы здесь не друзей новых ищем, а работаем»;
• «Мне не нужно, чтобы я им нравился; достаточно, чтобы меня уважали»;
• «Здесь вам не клуб по интересам».
Высказывания подобного рода подразумевают, что, если бы можно было избежать любых форм общения на личные темы на рабочем месте, эффективность труда повысилась бы.
Но это не так. Для многих людей возможность общаться с коллегами — это одна из главных причин, по которой они каждый день идут на работу. И хотя работа на дому приобретает сегодня все большую популярность, многие «надомники» поддерживают активную взаимосвязь с руководителями и сотрудниками по электронной почте и телефону, причем не только для решения рабочих задач, но и чтобы чувствовать себя полноценными членами коллектива.
«Где тот рынок, на котором можно за деньги приобрести
друга на гею жизнь?»
Дельное
Пол Лоренс и Еитин Еориа, «Driven» [I] замечание
Все исследователи мотивации признавали и признают потребность человека в общении на работе. Маслоу расположил чувство принадлежности и любви в самом центре своей иерархии потребностей. Герцберг отнес общение с начальниками, коллегами и подчиненными к гигиеническим факторам, отсутствие которых неизменно ведет к неудовлетворенности человека своей работой. Еще один психолог — Дэвид Мак-Клеланд — выдвинул теорию трех основных потребностей, одна из которых — это потребность в причастности (две остальные — потребность в успехе и потребность во власти). Исследователь Маккоби также включил общение в свои так называемые 4Я-мотивации (см. главу 3), а по мнению Катценбаха, причастность — это основная характеристика чувства удовлетворения.
Если вы руководите подразделением, то вряд ли будете лезть из кожи вон, чтобы стать лучшим другом всех своих подчиненных. Однако работники, несомненно, будут с большим энтузиазмом выполнять ваши поручения и увереннее браться за новые и сложные проекты, если свои взаимоотношения с ними вы построите на доверии и заботе, а атмосфера в коллективе будет поощрять их личную дружбу и плодотворное общение.
Трудовой энтузиазм как результат взаимоотношений с начальником
Если взаимоотношения между руководителем и сотрудником основаны на доверии, заботе, взаимной признательности и уважении, если они постоянны и тесны, то у сотрудников они способны вызвать желание активных действий и эффективной работы.
Доверие
Доверие — это основа любых успешных взаимоотношений. Если доверия нет, его место занимают непонимание и настороженность; каждый печется только о своих интересах, связи между людьми рвутся и взаимоотношениям приходит конец.
Вот несколько рекомендаций, которые помогут добиться доверия подчиненных:
• Проявите себя как надежный человек. Расскажите людям о своих главных ценностях и всегда поступайте соответственно.
• Всегда держите слово. Прежде чем что-либо пообещать, убедитесь в выполнимости этого.
• Не разглашайте чужих секретов. При тесных взаимоотношениях сотрудники будут доверять вам тайны своей личной жизни: свято храните их, ведь это сведения не для чужих ушей.
• Относитесь к людям справедливо. Вы не можете относиться ко всем подчиненным абсолютно одинаково, но в основе подхода к каждому из них должны лежать одни и те же стандарты.
3 своей книге «The Kev; vVhy Теашз Lon’t Логк» Харви
Роббинс и Майкл Финли предложили лидерам свое видение
„ Дельно<
стратегии, позволяющей достичь доверия подчиненных.
заме Чапj
Вот ее основные пункты [2J:
• ставьте четкие и последовательные цели;
• будьте открытыми, справедливыми и всегда готовыми выслушать членов своей команды;
• будьте решительными;
• поддерживайте всех членов вашей команды;
• принимайте па себя ответственность за работу команды;
• доверяйте членам своего коллектива;
• внимательно относитесь к их потребностям;
• уважайте мнение других;
• расширяйте полномочия членов своей команды.
• Делитесь с людьми информацией. Передавайте подчиненным все поступающие к вам сведения, если они имеют отношение к их работе.
о Защищайте своих людей в любых спорах с представителями других подразделений и компаний.
• Относитесь к ошибкам как к издержкам обучения, а не как к поводу для наказания. Освобождение от страха — одно из непременных условий доверия.
• Доверяйте своим работникам. Доверие — дорога с двусторонним движением. Чтобы люди начали вам доверять, покажите им свою открытость: поделитесь с ними какой-либо частью своей личной жизни. Также поощряйте их самостоятельно принимать и претворять в жизнь рабочие решения.
Забота
В основе любых нормальных взаимоотношений лежит искренняя забота о человеке. Если человек вам небезразличен, вы радуетесь его достижениям и успехам, счастливой личной жизни, а также огорчаетесь его неудачам. Признавая достижения своих подчиненных, празднуя с ними победы и поддерживая их в трудные времена, вы проявляете о них заботу. Чтобы проявление заботы о подчиненных было искренним, постарайтесь узнать каждого из них поближе, а также как можно лучше изучите их профессиональные устремления, убеждения и опасения.
Нет смысла говорить о каком-то четком наборе рекомендаций и советов по проявлению заботы о людях, поскольку при таком подходе забота из естественного чувства превратится в спектакль, и все очень быстро заметят это. Однако благодаря определенным шагам человек в глазах окружающих выглядит неподдельно заботливым. И если вам действительно небезразличны сотрудники, продемонстрируйте это своими поступками.
• Практикуйте открытость и честность. Найдите время для личных бесед: расскажите, что вы делали в выходной, какие любите читать книги, каким фильмам отдаете предпочтение; расскажите о своем хобби и последних шалостях своих детей. Чем больше будете рассказывать вы, тем больше расскажет вам ваш собеседник. В ходе разговора постарайтесь узнать, каковы его надежды и о каком будущем он мечтает. Тактично и осторожно поделитесь с ним своими опасениями и сомнениями, особенно если этим вы сможете продемонстрировать сочувственное отношение к вопросам, которые вашего собеседника явно волнуют.
Обращайте внимание на то, как люди проявляют свою индивидуальность. Присмотритесь, какие предметы стоят у ваших сотрудников на столах, есть ли фотографии и кто на них, нет ли среди них, сделанных во время отпуска, снимков или фото- карточек домашних животных; обратите внимание на то, какую одежду предпочитает тот или иной сотрудник. Каждое фото имеет свою историю — попросите человека рассказать ее вам. Проявляйте искреннюю заинтересованность и ни в коем случае не делайте критических замечаний.
Отмечайте личные и профессиональные вехи. Поздравительные открытки уже стали банальными; коллективный завтрак в честь дня рождения — даже если это просто кофе с пончиком прямо за рабочим столом — намного лучше. Можно отмечать и другие события в жизни членов коллектива: покупку нового дома или машины, успехи детей в школе, помолвку, юбилей. Организуйте вечеринку по поводу завершения важного проекта, окончания сотрудником учебной программы или привлечения его к проекту в рамках всей компании, участие в котором было его настоящей мечтой.
Проявляйте свою признательность. Если подчиненный сделал нечто выходящее за рамки его обычных обязанностей, подарите ему небольшой подарок или как-то иначе выразите свою признательность. Однако лучше всего сказать простое, но искреннее «спасибо». Мы об этом уже говорили, но я считаю вполне уместным повторить еще раз: благодарите работников за любые действия — за помощь лично вам, работу вне их прямых обязанностей или непривычное для сотрудника задание, и даже — за выполнение повседневных, обычных дел.
Внимательно и тактично обращайтесь с людьми в периоды их личных кризисов. Вот вам горький пример, о котором поведала New York Times: газета опубликовала рассказ сотрудницы фирмы из нижнего Манхеттена о том, как рано утром 12 сентября 2001 года ее разбудил работодатель и приказал немедленно приехать в офис на совещание. Помните, что людям необходимы время и поддержка, чтобы справиться с проблемами даже намного меньшими, чем
один из страшнейших террористических актов в истории человечества. Болезни — как самих работников, так и близких им людей, проблемы с детьми, материальные трудности — все это может тяжелым бременем лежать на душе человека. В таком случае сотруднику следует предоставить выходной, отпустить раньше с работы, внимательно и сочувственно выслушать. Все это нужно для поддержания его морального духа и возрождения в человеке желания и способности эффективно работать.
Уважение
Вернемся к одному из приведенных в начале этой главы суждений: «Мне не нужно, чтобы я им нравился, достаточно, чтобы меня уважали». И правда, уважение более важно для продуктивных деловых взаимоотношений, чем личная симпатия (только не путайте симпатию к людям с заботой о них). Довольно трудно заставить себя симпатизировать человеку чересчур веселому или, наоборот, мрачному, излишне болтливому или молчаливому, слишком развязному или замкнутому, безмерно амбициозному или равнодушному. Однако личные симпатии не имеют никакого отношения к деловому общению, и большинство людей это признает.
Дельное за*мечание
Чтобы завоевать уважение подчиненных, постарайтесь последовать хотя бы части советов, которые дал в своем стихотворении «Если» поэт Редьярд Киплинг.
«С, если ты спокоен, не растерян, Когда теряют головы вокруг1, И если ты себе остался верен, Когда в тебя не верит лучший друг1, И если ждать умеешь без волненья,
Те станешь ложью отвечать на ложь,
Те будешь злобен, , став для всех мишенью
То и святым себя не назовешь...»
Перев. С. Маршака
Отношение типа «Мне не нужно, чтобы я им нравился; достаточно, чтобы меня уважали» зачастую связано с неправильной интерпретацией истинного чувства уважения. Такая подмена происходит в тех случаях, когда понятие «уважение» подменяется понятием «почтение». По сути, в приведенном выше суждении кроется совсем иное содержание: «Признайте мое превосходство, подчиняйтесь моей власти, избегайте моих наказаний». А это уже вовсе не уважение: это страх, который хотя и способен оказывать на людей кратковременное мотивационное воздействие, со временем начинает отравлять моральный дух коллектива и ведет к снижению уровня мотивации.
Люди будут вас искренне уважать, а не бояться, если вы:
• Будете твердо отстаивать свои убеждения. Стоять горой за справедливое отношение к работникам в компании — довольно рискованная позиция, но только в этом случае вы добьетесь уважения людей, и даже тех, кто не согласен с вашим мнением.
• Будете готовы выслушать точку зрения подчиненных, не совпадающую с вашей. Не противоречит ли это приведенному выше требованию? Вовсе нет. Стремление отстаивать свою точку зрения отнюдь не подразумевает абсолютной непреклонности и нежелания воспринимать хорошие идеи.
• Найдете возможность подкрепить свои усилия по двум первым пунктам доверием со стороны подчиненных. Уважение без доверия невозможно.
«Чтобы повысить эффективность межличностных связей, управленцам следует развивать в себе навыки по формированию таких аспектов взаимоотношений, как: Дельное
замечание
• внимательность; общения; • невербальные методы
• сочувствие; • согласие;
• искренность; • взаимопонимание». Джерри В. Джилли, Натаниэль Бутон, Энн Мэйкунич, «The Performance Challenge» [3]
• Будете проявлять уважение к окружающим. Главное — уметь слушать, не высказывая критичных и безапелляционных суждений и не давая оценок сказанному (подробнее на эту тему мы поговорим в следующем разделе). Если вы соглашаетесь с предложенным коллегами решением и готовы выслушать их мнение о ваших поступках и решениях, это также свидетельствует о вашем к ним уважении. Хорошие рабочие взаимоотношения зависят от уважения как профессиональных навыков сотрудников, так и их стиля жизни. Тут мы вновь можем перефразировать суждение, с которого начали эту главу: «Ваши сотрудники не обязательно должны вам нравиться, но уважать их вы обязаны».
Общение
Формирование взаимоотношений полностью зависит от качества общения. Общение — это не просто обмен теми или иными сведениями; это комбинация умений слушать и говорить.
• Умение слушать. Некоторые люди рождаются хорошими слушателями, но в любом случае каждому по силам обрести этот навык благодаря практике. Вот несколько рекомендаций, как это сделать.
J Внимательно слушайте своего собеседника. Сделайте так, чтобы человек заметил это: немного наклонитесь вперед; периодически (но не всегда) смотрите в глаза говорящему; реагируйте на эмоции собеседника соответствующим выражением лица. Проявляйте свою заинтересованность речевым методом: произносите слова типа «ага», «понятно» и т. д., чтобы показать собеседнику, что вы не уснули.
J Подтверждайте, что слова и чувства собеседника вам понятны. Время от времени пересказывайте услышанное своими словами и просите подтверждения. При этом собеседник ответит что-то вроде: «Да, именно так» либо «Нет, я имел в виду совсем другое». В любом случае это обеспечит вам и вашему собеседнику лучшее понимание друг друга. Кроме того, реагируйте на
чувства собеседника, используя, например, такую фразу: «Я хорошо понимаю вашу взволнованность тем-то». Такое перефразирование в комбинации с эмоциональной реакцией — средство практически чудесное. Оно дает возможность показать искренность сочувствия и сопереживания, даже если вы не согласны с услышанным.
J Задавайте наводящие вопросы. Но помните: достаточное количество таких вопросов свидетельствует о вашей заинтересованности темой разговора; если же вопросов слишком много — беседа рискует превратиться в допрос.
J Избегайте споров, даже если вы не согласны с говорящим. Иначе своей преждевременной и бурной реакцией вы можете прервать его рассказ до того, как он сообщит все важные подробности.
J Резюмируйте и подтверждайте. Если вы считаете, что получили всю необходимую информацию по обсуждаемому вопросу, подведите итог в нескольких предложениях. Полезно начать с фразы вроде «Давайте подытожим, что вы только что сказали», или «Итак, произошло следующее ...», или «Вас беспокоит, что ...» Это будет попыткой перефразировать услышанное и как-то отреагировать на него, но в данном случае вы выскажетесь о теме беседы в общем. Затем подтвердите, что полностью поняли собеседника, задав примерно такой вопрос: «Все было именно так?» Если утвердительный ответ, значит, вы слушали активно, cone- реживали собеседнику и отнеслись к нему с уважением.
Подача информации. Речь идет о сообщении собеседнику тех или иных сведений, а также о высказывании своей точки зрения. Даже если вы просите помочь или даете ему задание, это тоже подача информации, поскольку самым важным элементом любого общения выступает выяснение потребностей. Подающий информацию человек может укрепить взаимо- отношения с собеседником, высказываясь:
J Предельно ясно. Ясность должна быть не столько у говорящего, сколько у слушателя. Роль представляющего информацию человека заключается в том, чтобы заставить слушателя использовать методы активного восприятия, описанные выше. Именно поэтому большинство выступающих в конце своей речи спрашивают: «У вас есть вопросы?» Однако слушатели вполне могут забыть промелькнувшие у них голове вопросы; они могут не помнить и половины услышанного; они могут начать думать о следующей встрече или о том, что бы приготовить на ужин. Поэтому наилучший способ обеспечить четкость и ясность подаваемой информации состоит в придании вашей презентации интерактивного характера. Если слушатель по ходу вашего выступления ничего не спрашивает, периодически задавайте вопросы: «Как вы к этому относитесь?», «Как вы думаете, это может повлиять на вас?», «Нет ли у вас идей, как справиться с этой проблемой?» Вы можете даже подтолкнуть слушателя к перефразированию высказанных вами мыслей, спросив: «Расскажите, пожалуйста, что из сказанного мной вы поняли. Я просто хочу убедиться, что выразил свою мысль четко и ясно».
Вовлекая собеседника в обсуждение, говорящий не только увеличивает шанс донести до него свои идеи полностью, но и подчеркивает их важность, а также укрепляет свои взаимоотношения с этим человеком (подтекст таких действий — «все это относится к нам обоим»).
J Полно. Если в краткой форме выразить то, чего любой руководитель ожидает от своих сотрудников, то получится такая фраза: «Только не надо сюрпризов!». При этом управленцы преподносят работникам сюрпризы постоянно, давая им все новую информацию, полностью сводящую на нет результаты уже проделанной работы. Раньше руководители довольствовались «скармливанием» своим подчиненным информации по принципу «вы должны это знать». Возможно, эта ситуация не слишком изменилась, однако изменились объемы получаемой работниками информации. Теперь вопрос
Умная фраза! на случай у
Цель говорящего не в издании звуков, а в понимании слушателей.
ставится по-другому: сотрудник должен знать все, что, по мнению руководителя, имеет отношение к его текущей и будущей работе.
J Своевременно. Любой человек, годовая работа которого была оценена посредственной оценкой, хорошо знает, насколько важна своевременная информация. «Что мне теперь делать с этими данными? — недоумевает он, выслушивая причины удовлетворительной (если не плохой) оценки своего труда. — Если бы я знал об этом раньше, то мог бы что-нибудь исправить!» Именно поэтому многие компании сегодня заменяют обязательные в прошлом годовые отчеты более регулярной и частой отчетностью. Сведения об индивидуальных производственных показателях сотрудников имеют сегодня ограниченный «срок хранения», также как и данные по подразделению и компании в целом. То же самое можно сказать о планах компании, новостях о конкурентах и прочей информации, описывающей подходы людей к своей работе.
J С учетом индивидуальных особенностей слушателя или специфики аудитории. Как-то я сообщила директору одного завода о результатах опросов среди его работников. В том числе рассказала о том, что большинство из них практически ничего не знает о компании, о ее планах и показателях эффективности. Директор очень удивился: «Но я же им обо всем этом говорил! — воскликнул он. — В вашем присутствии!» Это была правда. В то утро я посетила очередное общее ежеквартальное собрание и прослушала подробный отчет директора о том, как успешно компания движется к намеченным целям. Было очевидно, что аудитория не воспринимала информацию. Почему? Возможно, из-за самого характера мероприятия. Собрание проходило в большом помещении в присутствии большого количества людей; длилось оно долго. При этом
сидевшие в президиуме люди, в том числе и я, знали, что в прошлом квартале компания не достигла намеченных целей из-за проблем с оборудованием. Сотрудники были явно не в настроении и все время разговаривали между собой. Возможно, если бы собрания проводились в меньших по количеству группах, например в подразделениях, и на них обсуждались более насущные вопросы, толку от них было бы больше. Здесь стоит поэкспериментировать.
Избавьтесь от строгой иерархии, «отеческой» о «материнской»
олек
Чтобы подчиненные умели мыслить самостоятельно, предлагать оригинальные идеи, решать проблемы, устанавливать цели и эффективно их достигать, избегайте во взаимоотношениях с ними некоторых стереотипов. Речь идет, во-первых, о подходе, основанном на идее: «Я босс, так что делай, как я говорю». Такое отношение подрывает инициативу в корне. Во-вторых, необходимо отказаться от излишней «отеческой» опеки: «Я знаю, как надо делать, и позабочусь о вас». Это расслабляет людей и сковывает их самостоятельность. Третий нежелательный тип взаимоотношений — «материнская» опека. В ее основе лежит принцип: «Давайте-ка я лучше сам все это сделаю». На инициативных работников такой подход действует удручающе.
Дельное замечание
«Люди прислушаются к вашим словам, если вы прислушаетесь к тому, что заставляет их
прислушиваться».
Харви А. Роббинс, «How То Speak and listen Effectively» [4]
Точка зрения / профессионала
«Люди приходят на работу по двум причинам: во-первых, чтобы достигать высоких результатов и делать вклад в успех кохмпании и, во-вторых, чтобы общаться с сослуживцами, своими друзьями. Кстати,
именно по этим причинам на работу хожу я».
Хорст Шульц, бывший генеральный директор гостиничной сети
Ritz-Carlton Hotels [б]
Взаимоотношения между сотрудниками
Для большинства людей общение с коллегами значит довольно много и является одной из причин, по которым они ходят на работу. В рабочей среде они находят дружеское понимание, поддержку и возможность самоутвердиться; здесь они помогают другим и ищут помощи для себя. Как руководитель способствуйте формированию такой атмосферы, внедряя принципы взаимопомощи и последовательно создавая сплоченность команды.
• Максимально расширьте возможности для взаимопомощи. Формируйте команды, в которых работники будут зависеть друг от друга при достижении общей цели. Поощряйте их преодолевать трудности сообща. Приветствуйте как оказание помощи, так и обращения за ней. Пропагандируйте тренинги на рабочих местах и взаимоотношения типа «наставник-ученик» между ветеранами и новичками.
• Сведите к минимуму причины для конкуренции. Избегайте конкурсов или назначений, которые могут вызвать противоборство сотрудников.
• Узаконьте разговоры в рабочее время (в разумных пределах). Относитесь к общению сотрудников не как к проявлению лени, а как к желанию сформировать или укрепить взаимоотношения. Время, затраченное работниками на сближение друг с другом и установление доверительных отношений, часто дает отдачу повышением эффективности и более результативным командными действиями при реализации будущих проектов. Но если вы видите, что
разговоры зашли слишком далеко, есть отличный способ их прекратить. Присоединитесь на какое-то время к беседе и ведите себя при этом абсолютно дружелюбно, не проявляя никакого неудовольствия. Вот увидите: когда вы отойдете, группа почти наверняка сразу разойдется. Время от времени приглашайте сплоченную группу пообедать вместе с вами и ни в коем случае не поднимайте во время обеда рабочих тем.
О клубах по интересам
По тем или иным причинам многие участки работы действительно становятся чем-то вроде клубов по интересам, и это правильно и закономерно. Люди — существа социальные. Они высоко ценят родственные отношения, работу в коллективе, формируют сообщества и стремятся к тесному общению друг с другом. Поэтому вполне понятно, что, если предприятие обеспечивает работника взаимосвязями такого рода, он становится гармоничной его частью.
Резюме
• Взаимоотношения между руководителем и сотрудником, основанные на доверии, заботе, взаимной признательности и уважении, а также на постоянном и тесном общении, стимулируют людей к эффективной работе.
• Активное восприятие представляет собой не менее (если не более) важный навык эффективного общения, чем способность убедительно преподнести информацию.
• Строгая иерархия («начальник туг я»), «отцовская» («я о вас позабочусь») и «материнская» опеки («я все сделаю сам») снижают инициативность работников и углубляют их зависимость.
• Для некоторых людей дружеские отношения с коллегами стали главной причиной, по которой они каждый день ходят на работу.
Примечания
1. Lowrence Р. R., Nohria N. Driven. San-Francisco : Jossey-Bass, 2002. — P. 77.
2. Robbins H., Finley M. The New Why Teams Doesn’t Work. San Francisco : Berrett-Koehler, 2002. — P. 161-167.
3. Gilley J. W., Boughton N. W., Maycunich A. The Performance Challenge. Cambridge, MA: Perseus, 1999. — P. 57.
4. Robbin H. A. How To Speak and Listen Effectively. New York : AM АСОМ, 1992. — P. 17.
5. Цитируется по статье: Goman С. K. This Isn’t the Company I Joined. New York : Wiley, 1998. — P. 42.
ЧАСТЬ III
МОТИВАЦИЯ НА РАБОЧЕМ
МЕСТЕ
А теперь мы перейдем от обсуждения взаимоотношений на уровне руководитель-подчиненный к их рассмотрению в масштабе всего предприятия. В следующих главах речь пойдет о характеристиках компаний, о факторах, вдохновляющих людей к активному труду, порождающих в них чувство приверженности своему предприятию, а также о причинах, которые сдерживают это чувство. Но это обсуждение по-прежнему будем вести с позиций управленцев среднего и низового звена, основная роль которых состоит в интерпретации решений и действий руководства компании на уровне подразделений.
Глава 10 посвящена деньгам, их позитивному и негативному мотивационному воздействию на людей.
В главе 11 внимание автора сосредоточено на перспективе и лидерстве —двух характеристиках, которыми в первую очередь определяется уровень энергичности и активности сотрудников любой компании.
В главе 12 рассказывается о командах, появление которых стало символом нынешней эпохи, открыв перед работниками очень интересные возможности.
В главе 13 описывается, как склонность компаний к постоянным реорганизациям и массовым увольнениям вследствие спада производства влияет на мотивацию современных работников. В ней даны советы руководителю по поддержке своих сотрудников в тяжелые времена и даже по развитию у них вкуса к трудным заданиям, сопряженным с постоянными изменениями.
ГЛАВА 10
ДЕНЬГИ: ДАМОКЛОВ МЕЧ РУКОВОДСТВА
Поверьте, было очень непросто написать больше половины этой книги, лишь вскользь упомянув о деньгах. Тема денег постоянно нависала надо мной подобно дамоклову мечу, и игнорировать ее было чрезвычайно трудно.
Теперь, когда мы перешли к обсуждению мотивации с точки зрения предприятия, обходить тему денег уже просто невозможно. Заработная плата — это одна из главных характеристик компании, и именно о ней первым делом говорят люди, когда рассказывают о преимуществах (или недостатках) своей работы.
«...Что не добром полученные деньги Скорее к
едут нас, чем к добру».
Софокл, «Антигона», перев. С. Шервинского
Дельное замечание
Итак, настало время ответить на вопрос: «Мотивируют деньги людей или нет?». Если мы ограничим определение мотивации исключительно внутренними факторами, то ответ на этот вопрос будет отрицательным. Однако для любого прагматика, которого больше интересует повышение эффективности труда, чем психологические моменты, более важен другой вопрос: стимулируют ли деньги (и погоня за ними) трудовую активность работников и достижение высоких результатов? Как свидетельствуют приведенные в начале этого раздела высказывания
великих мыслителей древности, споры на тему мотивационного влияния денег продолжаются уже не первое тысячелетие.
Дельное замечание
«Деньги намного более убедительны, чем любые логические аргументы».
Еврипид, «Медея»
Аргументы «за»
Когда читаешь о суммах, которые корпорации Златят своим топ-менеджерам, очень трудно поверить в отсутствие мотивирующего влияния денег. Ни одна компания не станет платить тому кто скажет: «Ах, даже не беспокойтесь о зарплате, премиях или фондовых опционах. Если они будут невелики, меня это вовсе не смутит. Меня интересуют только трудные и интересные задачи».
Но о деньгах говорят не только на высших уровнях руководства. Пожалуй, вам неоднократно приходилось слышать бормотание работника: «Да просто прибавьте мне зарплату», — когда с ним обсуждались обогащение рабочего задания, льготы или другие неденежные выгоды.
Как-то у владелицы одной небольшой фабрики в Новой Англии выдался неожиданно удачный год. Получив непредвиденную прибыль, она собрала работников, чтобы решить, как ею распорядиться. Владелица объяснила причины неожиданной удачи и предложила работникам высказаться относительно использования денег, предложив несколько своих вариантов. Один из них состоял в том, чтобы разделить прибыль между всеми сотрудниками и выдать ее в форме премиальных. Второй предполагал установку в цехах новой системы кондиционирования. Другие предложения имели приблизительно ту же направленность — повышение удобства и комфорта для всех сотрудников на их рабочих местах.
Владелица надеялась этими предложениями пробудить и развить в работниках чувство собственника, но была удивлена и разочарована реакцией некоторых из них. Они не только не разглядели благоприятной возможности высказывать свое мнение при формировании политики компании, но и активно протестовали против
того, чтобы передать средства на техническое оснащение цехов и других помещений. Они хотели получить деньги, которые, с их точки зрения, по праву принадлежали им. Они считали, что смена кондиционеров — это обязанность владелицы фабрики и подобные мероприятия не должны проводиться за их счет. В результате деньги были розданы сотрудникам в качестве премии.
Почему деньги влияют на поведение работников
Деньги влияют на поведение работников по двум причинам: за них можно купить все необходимое и они являются мерилом многих вещей и отношений.
Что можно купить за деньги
В мире миллионы людей трудятся на тяжелых работах без каких-либо значительной внутренней мотивации, просто ради удовлетворения своих потребностей в крыше над головой и пище на столе. Их зарплата позволяет им «купить» элементарную защищенность. Еще Маслоу признавал, что физиологические потребности — одни из основных потребностей человека, а Герцберг отнес их к гигиеническим факторам, то есть таковым, которые снимают чувство неудовлетворенности. Если вам не посчастливилось «родиться в рубашке», работа для вас — это наиболее приемлемый способ заработать на жизнь.
Желания каждого из нас постоянно растут: чем больше мы получаем, тем большего хотим — красивый дом, новую мебель, одежду, машину, отпуск на Багамах, лучшую школу для детей и т. д. Всегда находится что-то стоящее чуть-чуть дороже, чем мы можем себе позволить (без повышения по службе или премии или смены работы на более высокооплачиваемую). К счастью, есть люди, для которых важна сама работа, возможность помогать другим. Речь идет об учителях или социальных работниках, удовлетворяющихся меньшей зарплатой и, соответственно, меньшим количеством материальных благ, которые можно за нее приобрести. Они готовы жертвовать материальными благами ради духовного удовлетворения от проделанной
работы. Однако большинство людей ориентирует свой выбор деятельности на потенциальную возможность заработать либо получить власть. Для них каждое карьерное перемещение определяется прежде всего деньгами, которые оно обеспечивает.
Избранный нами стиль жизни и необходимые для его поддержания деньги в огромной мере определяют наш выбор профессии, а также решение о смене работы или желание взяться за новое рабочее задание, в том числе неинтересное и неприятное. Однако материальные блага — это только один из факторов власти денег над людьми, но отнюдь не главный. Вторая причина их огромного влияния заключается в том, что люди используют деньги для оценки целого ряда моментов нематериального свойства.
Что символизируют деньги
Многие люди гадают на деньгах, как на кофейной гуще. Деньги сообщают им о том, насколько они важны для компании, насколько прочна их позиция по сравнению с другими работниками; каково их социальное положение, а также, если речь идет о высших кругах, насколько высок их престиж в мире. Для многих людей деньги являются мерилом их достижений.
Ценность для компании
Если работнику значительно повысили зарплату, то смысл этого, скорее всего, будет такой: «Мы очень высоко тебя ценим, и у нашей компании в отношении тебя большие планы». Если повышение было незначительным, для большинства людей это будет означать, что компании они не особенно нужны. И всякому умеющему делать выводы человеку продолжительное отсутствие прибавок подскажет: «Вообще-то ты нам больше не нужен, но мы не можем найти достаточно веской причины тебя уволить».
Дельное замечание
«Деньги — это способ вести счет».
X. Вэйн Хуизенга, бывший председатель правления корпорации Blockbuster Entertainment Corporation и, по слухахМ, один из богатейших граждан США.
Несомненно, размер зарплаты сотрудников зависит от огромного количества обстоятельств самого разного рода. Незначительная прибавка может означать, что бюджет материального стимулирования на этот год невелик и руководитель просто раздает эти средства небольшими частями, деля их между работниками. Если прибавки не было вообще, причиной может быть «замораживание» бюджета. Но и в этих условиях деньги несут людям информацию, хотя и другого рода: она часто интерпретируется сотрудниками как свидетельство того, что компания переживает не лучшие времена из-за неэффективных действий высшего руководства. А в наши дни такая ситуация может рассматриваться и как следствие жадности управленцев, которые «снимают сливки» и ничего не оставляют работникам. Нет смысла объяснять, что все подобные интерпретации вряд ли усиливают приверженность людей своей компании и их желание напряженно трудиться.
При наличии в организации профсоюзов размеры зарплат определяются договором, а не оценкой эффективности труда. Поэтому денежные прибавки и свою ценность для компании сотрудники в этом случае не связывают. Однако они могут рассматривать такие повышения как показатель отношения руководства к труду в целом, и это, как правило, довольно сильно влияет на их приверженность компании и желание работать максимально эффективно.
Ранжирование зарплаты
Если в подразделении одну и ту же работу выполняют несколько работников с разными уровнями зарплаты, их рассуждения будут примерно такими: «Пэт нравится им (это вездесущее «они» для определения администрации!) больше меня, но по крайней мере я им нравлюсь больше, чем Санди». Каково же влияние подобных мыслей на мотивацию? Это зависит от ряда факторов. Для некоторых людей дальнейший ход рассуждений будет таким: «Я хочу достичь хотя бы уровня Пэт. Что же мне для этого сделать?» Но другие будут реагировать совершенно иначе: «После всего, что я сделал, они все равно выделяют Пэт. Больше лезть из кожи вон я не собираюсь».
Когда ранжирование заработной платы основывается на возрасте и стаже работы, вопросов типа «Почему Пэт им нравится больше, чем я?» не возникает. Однако в этом случае могут возникнуть другие вопросы, если, например, старший сотрудник обладает худшими навыками и работает менее продуктивно. Или наоборот, если компания нанимает новых работников на зарплату более высокую, чем та, которую получают ее «старые» сотрудники. Следует признать, что компании нередко вынуждены так поступать из-за конкуренции на рынке труда, но ветеранам такие действия говорят следующее: «Эта компания не ценит приверженности и верности», и вслед за этой мыслью тут же идет другая: «Так почему я должен быть ей верен?»
Вы можете думать, что зарплаты в вашей компании держатся под секретом. Однако не слишком на это рассчитывайте: часто это настоящий секрет Полишинеля. Сотрудники, имеющие доступ к бухгалтерии, нередко разглашают подобную информацию. Или, бывает, один из работников, наивно полагая, что получает одинаковую со своим коллегой зарплату, говорит ему: «И они думают, что мы будем все это делать за какие-то...». Или только что нанятый работник рассказывает коллеге, как он счастлив, получив повышение на... по сравнению с прошлым местом работы. Любопытный коллега анонимно звонит в кадровую службу «прошлой» компании и узнает, какие предлагаются вакансии и с какими зарплатами. Как-то раз, когда я работала в отделе внутренних тренингов одной крупной компании, для составления программ обучения мне понадобились сведения об уровне подготовки всех управленцев. Предоставленная мне информация, помимо всего прочего, включала данные об их зарплатах. Поверьте, это было захватывающее чтение!
Дельное замечание
«Деньги напоминают зеркало нашей культуры. То, что они для нас значат, говорит о том, кто мы есть».
Джек Нидлмэн, философ
Место в жизни
За деньги можно купить не только игрушки, деликатесы и другие замечательные предметы, делающие жизнь приятной и полной удовольствий. Деньги — это еще и символ определенного статуса. Жилье человека, его машина, абонементы на концерты или спортивные соревнования, место летнего отдыха и т. д. — все это говорит о том мире, который ему удалось создать. Или не удалось. Возможность позволить себе обладать атрибутами престижа обеспечивает нам нужные знакомства, полезные приглашения и зависть (или уважение) соседей. Благодаря деньгам мы можем дружить с Джонсами. А имея достаточное количество денег, мы сами становимся такими Джонсами.
На что же готовы люди в своем стремлении получить деньги, необходимые для покупки защищенности, а затем и роскоши, а также в поисках материальных свидетельств того, что их ценят и уважают? Большинство компаний основывают свои программы материального вознаграждения на предположении, что сотрудники будут напряженно работать за предложенные им деньги, а при обещании получать в будущем большие суммы они будут работать еще напряженнее и эффективнее.
Аргументы «против»
Никто не станет отрицать, что деньги очень сильно влияют на выбор человеком места работы, особенно если он переживает не лучшие времена и пачка неоплаченных счетов неуклонно растет; или наоборот, если этот человек имеет несколько привлекательных предложений от разных работодателей. Деньги также могут подтолкнуть человека к решению о смене места работы. Однако если речь идет не о крайних ситуациях, в которых фактор денег очень силен, рассчитывать, что они повлияют на энтузиазм и эффективность труда, можно только с определенными оговорками.
Умная фраза на случай /
Большинство руководителей, стараясь мотивировать своих подчиненных с помощью денег, сталкиваются с двумя проблемами. Первая — это ограниченный контроль над средствами для вознаграждения сотрудников. А вторая — в лучшем случае очень
неустойчивый и непродолжительный успех денег как мотивирующего факт ора [3].
Кратковременное влияние
Вспомните, как вам в последний раз повышали зарплату. Увидев свой новый чек — если, конечно, сумма прибавки вас удовлетворила, — вы испытали самые теплые чувства к своему работодателю и, пожалуй, прилив энтузиазма и готовность к новым трудовым подвигам на благо родной компании. Но это было в тот день, когда вы получили чек. А как обстояли дела несколько месяцев спустя? К этому времени вы уже к новой зарплате привыкли. Уже поостыли эмоции с тех пор, как вы с восторгом думали, на что потратите «лишние деньги». Оказалось даже, что никаких «лишних денег» и не было. Их буквально на следующий день весьма успешно поглотили ваши текущие расходы. И если вы по-прежнему ощущаете трудовой энтузиазм, он уже не является результатом повышения зарплаты. В этом-то и заключается первый недостаток денег как мотивирующего фактора. Они способны вызвать в человеке кратковременную вспышку благодарной активности, но не продолжительный энтузиазм.
Фактор компенсации
В последние годы даже этот кратковременный всплеск энергии после значительного повышения зарплаты стал не таким бурным, каким он был раньше. Сегодня полное энтузиазма «Да!», вдохновленное крупной суммой чека, сменилось чем-то больше напоминающим вздох облегчения. Это происходит потому, что возросшая зарплата теперь воспринимается не как награда, а скорее как компенсация. Если мы получаем повышения каждый год, то начинаем относиться к ним как к чему-то само собой разумеющемуся, а иногда даже планируем будущие расходы с учетом ожидаемых прибавок. То же самое относится и к премиям. Если в первый раз премия воспринимается как божий дар, то со временем она становится
ни чем иным, как простой компенсацией. И хотя деньги теряют свою мотивирующую роль, их отсутствие является весьма сильным демотиватором. Как говорил Герцберг, если человек не получает ожидаемого повышения зарплаты или премии, это становится причиной его огромной неудовлетворенности.
Денег никогда не бывает достаточно
Если у вас есть подчиненные, то одну вещь о деньгах вы знаете абсолютно точно: в вашем бюджете никогда не бывает достаточного количества денег, чтобы осчастливить всех. Размышляя о кратковременном стимулирующем влиянии денег, вы придете к выводу: их никогда не будет столько, чтобы исключительно с их помощью постоянно поддерживать высокий уровень мотивации сотрудников. В отличие от внутренних стимулов для эффективной работы денег не хватает всегда. Конечно, время от времени вы находите дополнительную сумму, но все равно деньги никогда не вызывают такого масштабного и длительного энтузиазма, который обеспечивает высокая удовлетворенность человека своей работой.
Деньги лишают труд радости
В ходе изучения мотивации сотрудников психолог Эдвард Деци обнаружил, что деньги, полученные людьми за успешное выполнение задания, полностью лишали их удовольствия от самого процесса труда. Те, кому за решение головоломок не платили, после истечения отведенного времени часто продолжали трудиться, в то время как работники, получившие деньги, сразу же забирали их и уходили. Конечно, Деци отнюдь не утверждает, что вы добьетесь большего успеха, если попытаетесь удерживать эффективных сотрудников без выплаты им зарплаты. Реальная жизнь и эксперименты — это совсем не одно и то же. Но исследования этого психолога показали, что не следует ожидать одинакового энтузиазма от людей, выполняющих свою работу исключительно ради денег, и от тех, кто любит работу и получает удовлетворение от осознания причастности к своей компании.
Как использовать бюджет с максимальной пользой
Деньги не заставят любить свою работу, но правильное обращение с ними может в значительной степени уменьшить обиду которую сотрудники нередко испытывают к своим начальникам и предприятию в целом. По крайней мере, на короткое время деньги способны вызвать настоящий всплеск энтузиазма среди работников, получающих, например, огромное наслаждение от каких-либо дорогостоящих развлечений. Они также влияют на самооценку сотрудников, которые делают вывод о своей важности для компании по размеру зарплаты и периодичности ее повышения.
Как руководитель вы сможете с максимальной отдачей использовать имеющиеся в вашем распоряжении денежные средства, если:
• Будете связывать ежегодные повышения заработной платы с оценкой результатов труда работников. Если эффективность труда оценена высоко, а вознаграждение выдано «усредненное», это непременно окажет на работника очень демотивирующее воздействие. (Угадайте, какой из этих двух показателей работники считают реальным индикатором степени уважения со стороны компании.)
• Объясните всем сотрудникам, как они должны работать, чтобы их зарплата была повышена значительно. Непременно выплачивайте людям обещанное. Если ваши требования выполняют все работники, значит, они явно занижены. В этом случае скажите подчиненным: «В нашем подразделении средние результаты очень высоки. Для ощутимого повышения зарплаты мне придется несколько поднять планку».
• Если ваша компания практикует ежегодное премирование персонала или другие виды материального стимулирования, постоянно сообщайте работникам об их шансах получить эти поощрения.
• Наградите подчиненного небольшой денежной премией просто за хорошую работу. Заранее дайте ему знать: «Я выплачу вам такую-то сумму за то-то и то-то». Убедитесь, что награждаете людей за результаты, доступные всем сотрудникам. И помните, что реальная награда в данном случае — это признание.
Деньги же играю роль дополнительного «украшения», поэтому для большей значимости награды сумма премии может быть и не очень большой.
• Помните, что победить в войне за талантливых специалистов можно, предложив им больше денег. Но вашим «трофеем» могут оказаться сотрудники, цель которых ограничена только высокими заработками. А чтобы люди любили свою работу и испытывали чувство приверженности своей компании, одних денег явно недостаточно. Главная мотивация при этом — внутренняя.
Резюме
• Люди работают, чтобы получать деньги для удовлетворения своих основных потребностей, а также чтобы достичь определенного уровня благосостояния.
• Если человек не получает достаточной зарплаты для поддержания выбранного стиля жизни, он испытывает неудовлетворенность, что может привести к низкой эффективности труда и даже решению сменить место работы.
• Люди используют деньги в качестве мерила того, насколько компания их ценит и какое положение в ней они занимают по сравнению со своими коллегами.
• Финансовые вознаграждения кратковременно вдохновляют людей, но позже прибавка к зарплате начинает восприниматься ими как простая и закономерная компенсация.
Примечания
1. Цитируется по The New York Times, 5 December 1993.
2. Цитируется по работе «Money and the Meaning of Life» in Fast Company, June 1997.
3. Deeprose D. How to Recognize and Reward Employees, New York: AM АСОМ, 1994. - P. 11.
ШВА 11
ПОЧЕМУ ЛЮДЯМ ХОЧЕТСЯ РАБОТАТЬ?
Почему в одном офисе воздух буквально пропитан энергией, в то время как в другом атмосфера настолько сонная и ленивая, что самым активным работником здесь кажутся тикающие часы?
Ответ на этот вопрос сводится к двум ключевым словам: перспектива и лидерство.
«Без откровения свыше народ необуздан, а соблюдающий закон блажен».
Дельное замечание
Библия, Притчи, 29:18
Вдохновляющая перспектива сама по себе призывает к действиям, а опытный лидер постоянно направляет и поддерживает активность сотрудников.
Заманчивая перспектива
Есть мнение, согласно которому нас мотивирует не то, что мы имеем, а то, к чему мы стремимся. С этой точки зрения перспектива — это большие надежды многих людей. Автор книги Visionary Leadership Берт Нанус определяет перспективу как «реалистичное, вероятное и привлекательное будущее компании» [2]. Такая мощная идея, по его мнению, раскрывает не менее мощные способности сотрудников. Перспектива:
. «Ничто так не способствует эффективной работе
и долговременному успеху компании, как заманчивая,
Дельное
* достойная напояженных усилии перспектива, выгодная
замечание
большинству ее членов».
Берт Еанус, «Visionary Leadership» [I]
• Формирует приверженность работников компании и пробуждает в них энергию [3]. Заманчивая перспектива показывает разницу между работой исключительно за деньги и работой ради удовольствия для достижения трудной, но очень желаемой цели. Она притягивает людей к харизматическим религиозным и политическим лидерам. Ради нее ученые посвящают свою жизнь составлению генетического кода человека, инженеры создают совершенный искусственный интеллект, а сотрудники Southwest Airlines повышают свое мастерство и уровень обслуживания клиентов. Люди стремятся к лучшему будущему независимо от того, о какой именно сфере идет речь — духовной, медицинской, технологической или связанной с обслуживанием и бытом.
• Дает дополнительный смысл жизни. Один каменщик обтесывает каменные глыбы, другой — строит храм. Один почтальон разбирает почту, чтобы заработать на жизнь, другой — чтобы обеспечить быструю связь между людьми во всем мире. Кто-то продает дешевую мебель, кто-то — мебель красивого дизайна за невысокую цену. Кто-то просто выплачивает страховые компенсации, а кто-то обеспечивает лучшее будущее для людей, переживших трагедию. Перспектива превращает рутинную работу в важную миссию, ради которой стоит напряженно трудиться.
• Указывает правильность выбора. Выполняем ли мы нужную работу, правильно ли мы это делаем? В компании с четкой перспективой ответ на этот вопрос зависит от степени приближения к поставленной цели. Если ответ утвердительный, все остается на своем месте, в противном случае цели и задачи переосмысливаются и все начинается заново. Отсутствие ответа говорите неопределенности и растерянности.
• Связывает настоящее и будущее. Настоящее — это тиран, постоянно требующий безотлагательно решить конкретную проблему или конфликт, ответить на письмо или звонок. Мы
нередко попадаем в плен поведенческих стереотипов и шаблонов. Перспектива бросает вызов этому тирану. Она дает возможность взглянуть на насущные проблемы сточки зрения будущего, раскрывает сильные и слабые стороны наших действий. Великие свершения привлекают людей намного больше, чем отсутствие хотя бы лучика света в конце туннеля рутинной работы.
Кто определяет перспективу?
Нам часто приходится читать о важности перспективы развития компании в целом, но это отнюдь не означает, что определяют ее все сотрудники. Это прерогатива лидеров, которые обязаны доносить ее всем подчиненным, чтобы последние понимали цель своей работы и могли оценить свой вклад в достижение общего успеха.
Влияние лидеров
Определение заманчивой перспективы — это только один из способов, используя который, лидеры могут повысить приверженность сотрудников и их трудовой энтузиазм. Не менее важно также, насколько последовательно они сами:
• соблюдают правила этики, обеспечивая доверие и уважение к ним самим и компании;
• придерживаются ценностей, принятых в компании, подавая пример всем ее членам;
• требуют справедливого отношения ко всем сотрудникам, клиентам и прочим заинтересованным сторонам.
Позвольте представить: Джон Р. Катценбах
А I Есть ‘Множество способов мотивировать сотрудников
1 1 всей компании эффективно работать. Согласно Джону
Svu/jhuexAx > Катценбаху, автору книги Peak Performance, таких
с- 1 способов, или, как называет их исследователь,
I сбалансированных путей, пять.
Наиболее преуспевающие компании не используют все способы сразу. Они выбирают один-два и стараются достичь совершенства в этих направлениях. Они разрабатывают наиболее эффективные методы отбора персонала и постоянно совершенствуют практические методики для того чтобы добиться больших успехов в этих направлениях.
Пять способов, выделенных Катценбахом в ходе всесторонних исследований на примере ряда эффективных компаний.
• Миссия, ценност и и гордость. Г-н Катценбах указывает на то, что речь в этом случае идет не о формальных заявлениях, а, скорее, «о значимых и ценных достижениях, которыми могут гордиться все сотрудники компании» [4].
• Методы работы и критерии оценки. Сотрудники знают, каков их собственный вклад в успех компании. Им точно известно, какой объем работы они должны выполнить и каковы критерии ее оценки. Вознаграждения и наказания зависят исключительно от достигнутых результатов, поэтому сотрудники «постоянно стремятся к достижению новых высот».
• Дух предпринимательства. Здесь основное значение имеют высокая степень риска и большие вознаграждения. Сотрудники получают отличный шанс завладеть компанией (как с финансовой, так и с психологической точки зрения;. Этот способ подходит для молодых и быстро развивающихся предприятий, но в крупных компаниях он малоэффективен.
• Индивидуальные достижения, Компании обеспечивают своих сотрудников большими возможностями для индивидуального развития и карьерного роста. «Роль каждого сотрудника определяется предельно четко, он обучается всем необходимым знаниям и навыкам». При выборе этого и предыдущего способов максимально учитываются личные интересы сотрудников.
• Признание и празднование достижении. При правильном подходе этот способ может быть эффективен, если «материальные стимулы ограничены... а работа сама по себе не особенно интересна». Так, например, компания Southweot Airlines, выбрав именно этот способ, добилась поистине феноменального успеха. Г-н Катценбах предупреждает, что «празднование достижений должно стать неотъемлемой частью управленческого процесса, а не проводимыми
время от времени мероприятиями»
Как выбрать наиболее подходящий способ? Исследователь дает такой совет: «Прежде всего, пусть над этим вопросом подумает группа опытных руководителей и определит, какой метод сработает лучше других и почему. Затем попробуйте применить его для экспериментальной группы или проведите опрос. Узнайте, какой способ оказался наиболее эффективным и почему, а также какие при этом возникли проблемы. Это можно определить на основе оценки, которую будут проводить руководители, и информации, собранной в ходе эксперимента. Начинайте с того, что изначально работает достаточно эффективно» [5].
Пока вы не добьетесь успехов, г-н Катценбах рекомендует выбрать какое-либо одно направление и только после этого добавить второе. «Выбрав только один способ, вы довольно сильно рискуете, — предупреждает исследователь. — Мы наблюдали ситуации, когда компании переживали очень трудные времена, если единственное выбранное ими направление в нужный момент не срабатывало».
Но главное, подчеркивает Джон Катценбах, достичь настоящего совершенства в своем* методе. Он настоятельно не рекомендует испытывать все способы подряд. «Если вы попробуете внедрить все то, что мы знаем о человеческих взаимоотношениях, то потратите на это огромные средства, но в лучшем случае подниметесь чуть выше среднего уровня. По образцовой компанией с образцовой мотивацией сотрудников гы не станете. Необходимо вначале добиться совершенства в реализации одного наиболее эффективного направления».
Котя все описанные выше способы отличаются друг от друга, но их использование вызывает у людей чувство гордости. «Самые лучшие мотиваторы пробуждают г> людях гордость. Найдя такой мотиватор, вы добьетесь больших успехов, чем используя какой-либо другой способ». Джон Катценбах — старший партнер компании Eatzenbach Partners LLC, нью-йоркской фирмы, специализирующейся на консультациях по вопросам управления персоналом, а также известный исследователь проблем командной работы, лидерства и эффективности труда. Он автор бестселлера «The vViodom of Teams», книги «Теашо at the Тор», а также соавтор публикации «Peal Change Leaders».
Этика
В основном люди по своей природе честны. Они платят налоги. Они честно сознаются, если теряют библиотечную книгу. Когда кассир по ошибке дает им лишнюю сдачу, они ее возвращают. И они верят, что их работодатель поступает так же, особенно когда речь идет о больших деньгах, больших контрактах и больших возможностях, поэтому с гордостью относятся к достижениям и репутации своей компании.
Чувство гордости — это очень мощный мотиватор. Когда сотрудники разочаровываются в своих руководителях, воздействие этого мотиватора не просто нивелируется, оно превращается в чувство предательства и обмана.
«Enron имела отличные показатели экономической деятельности по всем финансовым* отчетам, ее Дельное поедставители постоянно выступали на конференциях, замечание
посвященных вопросам этики, и в 2000 году компания
получила шесть наград за деятельность по охране окружающей среды».
BizEthics Buzz, июль 2002 года [6]
Именно о таком сценарии развития событий не так давно пестрили заголовки множества газетных статей, когда осенью 2001 года произошел полный крах компании Enron. После этого уже никого не удивляют довольно циничные, с привкусом горечи, заявления, что словосочетание «бизнес-этика» не что иное, как оксюморон. Однако даже это не лишает людей огромного желания испытывать гордость за свою компанию и доверять ей. Они хотят верить, что удовлетворение от произнесения слов «Я работаю в XYZ Inc.» не ударит по ним рикошетом в виде заголовка в завтрашней газете.
«Итак, что же такое бизнес-этика? Это умение
_ Точка зрения правильно оценивать ситуацию, проявлять уважение, z профессионала »
г_ *-достоинство, доброту и смелость во всех сферах
бизнеса и работать во имя блага своих клиентов.
Однако независимо от приоритетов этической политики (удовлетворение потребителей клиентов, строгий отбор поставщиков, взаимоотношения
с сотрудниками, обслуживание местного сообщества или все это вместе взятое;, бизнес-этика - это набор принципов деятельности компании, определяющих ее корпоративный имидж».
Стивен Г. Орлак, SVP, MONY Life Insurance Company [7]
Чтобы добиться доверия людей, недостаточно произносить речи на конференциях и иметь четко сформулированный морально-этический кодекс. Для этого лидеры компании должны быть честными и открытыми не только в финансовой сфере, но и в отношениях с сотрудниками, клиентами и местными сообществами.
Ценности
Анализируя события в Enron, Harvard Business Review сообщала, что корпоративные ценности этой компании, перечисленные в отчете за 2000 год, включали такие понятия, как взаимосвязи, уважение, честность и совершенство. Эти напыщенные заявления не имели практически ничего общего с действительностью. Даже в период, когда на куски разлеталось множество корпоративных икон, большинство компаний не отдалилось от своих слов так далеко. Но иллюзии сотрудников различных компаний и корпораций начали развеиваться задолго до серии скандальных крахов. Как писал в статье в Harvard Business Review Патрик Ленциони: «Большинство заявлений о ценностях вкрадчивы, беззубы и просто нечестны. И они вовсе не безобидны, а, по мнению некоторых специалистов, напротив, зачастую чрезвычайно разрушительны. Пустые заявления о ценностях превращают сотрудников в циничных и духовно опустошенных людей, отвращают клиентов и подрывают доверие к руководству компании» [8].
И наоборот, если заявление о ценностях честное и смелое, руководство строго придерживается изложенных в нем принципов, а сотрудники эти принципы разделяют, то оно привлекает клиентов и повышает доверие к начальству. Хотя, прежде всего, это результат действий, основанных на заявлении, а не самого заявления как такового.
Какого-то одного, «правильного» для всех набора ценностей не существует. Несомненно, такие понятия, как доверие, честность, командная работа и расширение полномочий, вы найдете в перечне ценностей многих компаний. И нельзя не признать, что они вполне подходят для документа такого рода, хотя и звучат несколько наигранно. Однако впервые в жизни меня действительно «пробрало» понятие «корпоративная ценность», когда несколько лет назад я обнаружила в списке «Общих ценностей тракторного подразделения» фирмы Caterpillar выражение «чувство необходимости». Оно выпадало из перечня и «брало за живое». Наилучшие заявления о ценностях - это честная оценка убеждений и отношений, на которых основывается эффективность работы компании. Намного вероятнее, что начальство и работники будут ориентироваться именно на такие реальные ценности, чем на красиво звучащие слова, заставляющие в лучшем случае принимать желаемое за действительное, а в худшем — являющиеся ни чем иным, как обманом и избитыми фразами.
Заявленные ценности вдохновляют сотрудников только тогда, когда руководство компании свято придерживается их, награждает работников, применяющих эти ценности на практике, когда они становятся основой, на которой осуществляется наем, продвижение по службе, обслуживание клиентов и управление производством. В статье для Harvard Business Review Фредерик Ф. Рейхельд рассказывал, как Скотт Кук, основатель Intuit, частной фирмы по разработке финансового компьютерного обеспечения, и другие руководители компании придерживались принятых в ней ценностей в условиях кризиса 1995 года. Кук ехал на запланированное выступление, когда прочитал в газете, что в созданной его компанией программе для расчета налоговых выплат был обнаружен вирус. Он тут же позвонил в головной офис и приказал команде руководителей решить проблему в полном соответствии с основными ценностями компании, в частности включающими надлежащее отношение к клиентам, честность и открытость. Intuit предложила каждому потребовавшему этого клиенту новый экземпляр программы без какого-либо доказательства покупки и обязалась уплатить любой штраф, наложенный на пользователя из-за изъяна в программном обеспечении. «Это обязательство могло привести к полному банкротству компании, — писал в своей статье Рейхельд, — ведь Intuit дала это обещание еще до того, как стал
известен масштаб проблемы»[9]. А теперь только представьте, насколько счастливы были сотрудники работать в такой компании, сознавая, как достойно она поступила в этой сложной ситуации, и насколько они были готовы делать все возможное ради удовлетворения своих клиентов.
Умная фраза на случай/
Когда разрыв <между заявленными ценностями и поступками руководства очень велик, самые талантливые сотрудники при первой же возможности уходят из компании, а если они не могут этого сделать, то чувствуют себя в западне.
Но если руководство игнорирует принятые в компании ценности, возникает эффект демонстрации, и значительно более сильный, чем положительное влияние хорошего примера начальника, соблюдающего их. В своем рассказе об одной высокотехнологической компании, которая, по согласованию с главным исполнительным директором, внесла в свое новое заявление о ценностях пункт о сотрудничестве, г-н Ленциони показал, насколько деморализируют такие действия. Однако спустя несколько недель на общем собрании этот же главный исполнительный директор высмеял команды и сказал, что, по его мнению, достичь успехов можно, только работая независимо. Один из руководителей компании, который вскоре ушел из нее, сказал г-ну Ленциони: «Разрыв между словом и делом у нас был слишком велик» [10].
Справедливость
В чем суть понятия «справедливость»? В сущности, знакомая всем нам жалоба «это несправедливо» означает зачастую ни что иное, как «я не получил того, что хотел». Однако если речь идет не о личном разочаровании, понятие справедливости намного шире, его можно вполне объективно оценить. На нем основывается доверие и высокая оценка компании, а также ее руководства. Кроме того, оно оказывает огромное влияние на мотивацию каждого отдельного работника. Все это обусловливается такими факторами:
Если ошибочные наказания действуют на людей
демот ивирующе, каким образом дисциплинарные взыскания могут быть мот ивирующими?
Bowpoo
• Насколько последовательно руководство поступает по отношении к сотрудникам. Не пользуются ли работники какого-то подразделения специальными привилегиями — отгулами, большими командировочными расходами, более быстрым продвижением по службе, — по сравнению с сотрудниками других подразделений, имеющих такой же опыт и уровень образования.
• Сравнимы ли зарплата и другие выплаты с зарплатами работников компаний, выпускающих аналогичный продукт или обслуживающих похожие рынки.
• Не отличаются ли зарплата и другие выплаты сотрудникам, имеющим приблизительно одинаковый опыт и выполняющим одинаковую работу.
• Насколько велик разрыв между зарплатой высшего руководства и рядовых сотрудников. Наше время — это время невероятно больших выплат руководящим работникам высшего уровня. И, судя по всему, в ближайшее время ситуация не изменится, несмотря на известные широкой общественности случаи, когда такие выплаты вряд ли оправданны. Однако нет ни малейшего сомнения в том, что сотрудники видят это и чувствуют себя униженными, особенно если финансовое положение компании далеко от совершенства.
• Насколько хорошо сотрудники осведомлены о критериях оценки их работы и системе вознаграждений.
• Насколько четки критерии выбора лучших сотрудников, например при поиске кандидата на повышение по службе.
• Насколько четко разграничиваются разные уровни эффективности работы. Получают ли лучшие работники адекватное вознаграждение? Есть ли штрафы и другие наказания для тех, кто сознательно работает плохо? Оказывается ли помощь сотрудникам, которые искренне хотят повысить свою эффективность?
Последний пункт из приведенных выше затрагивает проблему дисциплинарных мер. В своем исследовании Peak Performance Джон Катценбах с удивлением описывал роль дисциплины в ряде
Точка зрения / профессионала
Из всех стилей, выделенных Дениелом
Г оулменом, наилучший, по его мнению, авторитетный — но не путайте его
с авторитарным.
наиболее эффективных компаний. «Правду говоря, — писал он, — мы не ожидали, что принудительные меры играют при управлении высокоэффективными работниками такую большую роль. Кто-то может возразить, что они противоположны понятию «расширения полномочий», которым пестрит любая литература на тему активизации трудового энтузиазма сотрудников... Но для тех, кто стремится иметь приверженных работников, дисциплина и расширение полномочий должны идти рука об руку» [11].
Исследователь описал ряд примеров использования дисциплинарных мер. Так, например, в Southwest Airlines кандидатам на место бортпроводника отказывали в должности, если они опаздывали на занятия или имели неряшливый внешний вид. В гостиничной сети Marriott старшая горничная объясняла правила обслуживания постояльцев такими словами: «Вы не появляетесь после третьего звонка — и вы уволены» [12].
И это вовсе не метод «кнута и пряника», часто называемый мотивацией через страх. Речь в этом случае идет о справедливости, уничтожающей любую возможность жалоб типа «Пока я работаю, не покладая рук, Джо прохлаждается. И все равно он получает все то, что получаю я». Такие рассуждения ведут к неизбежному выводу: «Для чего тогда лезть из кожи вон?» Кроме того, сотрудник поступит так же и в дальнейшем: «Я вчера прокололся, а никто этого даже не заметил и ничего не сказал. Судя по всему, начальству все равно, достигаем мы намеченных целей или нет». Дисциплинарные меры, о которых мы сейчас говорим, не связаны с наказанием и не ограничивают действия людей, по сути, они представляют собой расширение полномочий сотрудников.
Стиль лидерства
На мотивацию сотрудников влияет не только то, что делают ее лидеры, но и то, как они это делают. При этом уровень энтузиазма работников, их моральный дух и готовность делать все ради достижения цели компании зависит как от доминирующего стиля лидерства, так и от способности руководителей адаптировать этот стиль к различным ситуациям.
Сегодня есть огромное количество литературы, посвященной стилям лидерства и их классификации. Одна из наилучших классификаций была разработана Дениелом [оулменом, знатоком в области эмоционального интеллекта. Его классификация основывается на исследованиях, проведенных консультационной фирмой Нау/McBer на базе данных, представленных руководителями высшего звена всего мира. Классификация включает шесть стилей. Некоторые из них более эффективны, но в зависимости от конкретных ситуаций все они могут дать хороший результат.
Шесть основных стилей лидерства по [оулмену таковы[13]:
• Диктаторский. Это стиль, требующий немедленного подчинения, основанный на принципе «делай, как я говорю». Он лучше других срабатывает во времена кризиса, но когда его используют слишком часто (то есть в некризисные периоды), сотрудники начинают думать, что их не уважают. Они теряют чувство ответственности и собственности. Воздействие на мотивацию в основном отрицательное.
• Авторитетный. Устанавливает направление и дает свободу выбора в том, как достигать намеченных целей. По мнению Гоулмена, этот стиль наиболее эффективен в большинстве ситуаций, но особенно, когда бизнес «дрейфует» или если компании необходимо изменить направление своего развития. Однако этот стиль не подходит, если члены команды более опытны, чем их лидер, поскольку они будут недостаточно доверять ему. Но в большинстве случаев этот стиль позитивно влияет на мотивацию.
• Сопричастный. Направлен на то, чтобы сделать сотрудников счастливыми и создать гармоничные взаимоотношения между ними. Этот стиль обеспечивает активное общение с работниками, стимулируя в них чувство приверженности и неизменной верности компании. Он особенно хорошо работает, когда важно «создать в команде гармонию, повысить моральный дух, усилить взаимосвязи или восстановить утраченное доверие». Однако лидеры, которые придерживающиеся такой модели поведения, нередко игнорируют низкую эффективность работы, а их критика не конструктивна. И хотя в общем влияние этого стиля на мотивацию позитивно, г-н Гоулмен утверждает, что
он наиболее эффективен при использовании с авторитетным подходом. Эта комбинация работает, как настоящий «динамит», если речь идет о мотивации сотрудников.
• Демократический. Направлен на достижение согласия, вызывает доверие и приверженность сотрудников компании, а также формирует в них чувство собственника. Кроме того, он стимулирует создание новых идей о том, как достичь целей компании. Недостаток этого стиля — необходимость в постоянных собраниях; если согласия достичь трудно, превращает работников в «запутавшихся и лишенных лидера». Демократический стиль не эффективен, если сотрудники некомпетентны или не владеют всей необходимой информацией. В периоды кризиса, когда решения необходимо принимать как можно быстрее, этот стиль становится обременительным. Но в целом влияние демократического стиля на мотивацию персонала позитивно.
• Задающий тон. Устанавливает высокие стандарты эффективности, но не дает четких рекомендаций, как их достичь. Сотрудники, не отвечающие высоким требованиям, заменяются. И хотя этот стиль может быть вполне эффективным, если речь идет о самомотивируемом и компетентном персонале, в других условиях он приведет к формированию атмосферы страха и деморализации коллектива. Г-н Гоулмен предупреждает, что этот стиль нужно использовать крайне редко и осторожно.
• Наставнический. Его цель —развитие сотрудников. Лидеры-наставники обучают и контролируют подчиненных, распределяют полномочия и дают сложные и интересные задания. Подтекст их действий в том, что они полностью доверяют своим сотрудникам и ожидают от них максимально эффективной работы. «И сотрудники довольно часто вкладывают в нее всю душу», — отмечает Гоулмен. Этот стиль подходит, если работники стремятся к совершенствованию, но не очень эффективен, если они не хотят учиться ничему новому либо если лидер не обладает качествами наставника.
Перед лидерами стоит довольно сложная задача — научиться пользоваться всеми этими стилями и чередовать их в зависимости от конкретных условий и ситуаций.
Взгляд изнутри
Мойр saj Gowpoo
Если я не принадлежу к высшему руководст ву, как я могу повлиять на мот ивацию сотрудников всей компании?
Если вам еще далеко до должности руководителя высшего ранга, то, возможно, вы думали над тем, как, управляя своими подчиненными, усилить положительные стороны политики компании и свести к минимуму отрицательные. Конечно, изменить направление работы всего предприятия в целом или смягчить жесткие методы высшего руководства вы не сможете, но в своем подразделении добьетесь определенных успехов, если:
• Раскроете подчиненным перспективу развития компании, связав ее с деятельностью своего подразделения.
• Определите перспективу развития своего подразделения в контексте развития компании в целом. Подумайте, каким бы вы хотели видеть его будущее. При этом учтите благоприятные возможности и задачи, стоящие перед компанией.
• Определите принципы, способствующие достижению успеха подразделения с морально-этической точки зрения, и поступайте в соответствии с ними.
• Будете использовать одинаковые для всех критерии при оценке работы подчиненных.
• При помощи близких вам людей определите свой доминирующий стиль лидерства. Используйте его мудро и применяйте в подходящих ситуациях другие стили.
Резюме
• Реальная, но заманчивая перспектива развития компании вселяет в сотрудников энергию и энтузиазм.
• Для персонала важны не официальные заявления о ценностях, а соблюдение их руководством.
• Лидеры с высокими морально-этическими принципами, которые становятся примером для подчиненных и неизменно справедливы по отношению к ним, формируют в сотрудниках приверженность компании.
• Дисциплинарные меры (но не наказания) в комплексе с поддержкой «слабых» сотрудников говорят о справедливом отношении руководства к персоналу.
• Опытные лидеры знают свой доминирующий стиль, используют его должным образом и, если этого требуют обстоятельства, сменяют его на более эффективный.
Примечания
1. Nanus В. Visionary Leadership, San Francisco : Jossey-Bass, 1992.— P.3.
2. Там же, p. 8.
3. Эта и следующие цитаты в трех остальных пунктах списка, в котором описаны характеристики заманчивой перспективы, приводятся по изданию, указанному в п.1 данного списка примечаний, с. 16-17.
4. Если не указан другой источник, цитаты в этой вставке приводятся по изданию: Katzenbach J. R. Peak Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2000. — P. 29—46.
5. Эта и последующая цитаты в этой врезке приводятся по материалам личного интервью с г-ном Катценбахом, взятого весной 2002 года.
6. [electronic source]: www.business-ethics.com.
7. Из речи, произнесенной на обеде, посвященном награждению премией в области бизнес-этики, 1 ноября 2001 года.
8. Lencioni Р. М. Make Your Values Mean Something / Harvard Business Review, 2002, July. — P. 113.
9. Reichheld F. R. Lead for Loyalty I Harvard Business Review, 2001, July-August. — P. 77.
10. См. прим. 8, p. 116.
11. См. прим. 4, p. 214-215.
12. См. прим. 4, p. 229.
13. Данное описание стилей основано на статье «Leadership That Gets Results», опубликованной Дэниелом Гоулменом в Harvard Business Review, March-April 2000, p. 78-90. Цитаты приводятся по изданию в HBR OnPoint, которое включает как краткий обзор, так и всю статью.
ГЛАВА 12
КОМАНДЫ: ЗА И ПРОТИВ
Правда ли, что в командах работать приятнее и интереснее? Несомненно. Конечно, речь идет не о группах, в которые людей объединяют произвольно и недобровольно, говоря: «Теперь вы одна команда. Работайте вместе». Таким командам трудно, они сталкиваются со множеством проблем. Но в настоящей, тщательно подобранной и сформированной команде, работать намного приятнее. В большинстве случаев они работают эффективнее, чем отдельные сотрудники.
«3 безудержном стремлении воспользоваться невероятными преимуществами команд, о которых сегодня так много голосят, современные компании называют командой то, Дельное
замечание что на самом деле не имеет к этому никакого отношения. Создаваемые в компаниях группы нередко слишком велики, не сплочены, рабочие взаимоотношения в них невероятно запутаны, к тому же ими тяжело управлять. Мы называем такие объединения просто т олпой».
Харви Роббинс и Майкл Финли, «The New Why Teams Don’t Work» fzj
Что такое настоящая команда
Слово «команда» может означать очень многое. Есть постоянные команды, выполняющие одну или несколько функций (команды с перекрестными функциями), есть временные команды, которые создаются с целью достижения какого-то конкретного
результата, после чего сразу расформировываются. Большинство эффективных команд небольшие — многие эксперты считают, что их идеальный состав 7-10 человек. Но есть примеры, когда состав отлично работающих команд измеряется довольно большими двузначными числами (хотя в этом случае они, как правило, разбиваются на подгруппы, каждая из которых выполняет свою задачу или нацелена на конкретный промежуточный результат). Члены команды могут работать бок о бок, но в наш век, когда виртуальным может быть буквально все, есть весьма эффективные команды, члены которых разбросаны по всему миру и связываются друг с другом исключительно электронным способом.
Однако все описанные выше команды имеют общие характеристики, отличающие их от других рабочих групп.
• Члены команд имеют общую цель, и для ее достижения им необходимо поддерживать друг друга. «У нас есть жесткие сроки выполнения работы, — рассказывает лидер одной команды, которая занимается созданием веб-сайта для исследовательской компании, — и если мы не справимся с чем-то и потеряем хоть одно звено, то нарушим всю цепочку». Ощущение взаимной зависимости повышает энтузиазм членов команд и заставляет их с максимальной отдачей выполнять свою часть работы, чтобы не подвести остальных.
• Команда согласовывает свои цели и задачи, а также стандарты оценки достижений. Большинство команд начинает работу, уже имея перед собой определенную цель. Однако пути ее достижения члены команд определяют совместно.
• Команда согласовывает методы работы и правила поведения, касающиеся посещения собраний, ответственности сотрудников, принципов принятия решений и урегулирования конфликтов. Многие команды начинают с составления уставов, определяющих порядок принятия решений, распределения работы, разрешения конфликтных ситуаций и проведения собраний. Этот документ не должен ограничивать людей, напротив, он должен давать членам команды возможность сосредоточиться на выполнении своих задач (но не решать постоянно различные проблемы, связанные с материально-техническим обеспечением). Большинство команд периодически
пересматривают свой устав, чтобы убедиться в его актуальности, и если какое-то положение устаревает, его изменяют. Устав, который лежит всеми забытый в столе, — это не просто зря потраченное время, это отношение, способное породить цинизм в сотрудниках.
• Члены команды несут общую ответственность за выполнение работы. Результаты достигаются не в одночасье. Даже включение их в устав не гарантирует соблюдение сроков. Все происходит эволюционным путем. Сначала люди берут на себя ответственность только за свою работу, и если кто-то не укладывается в сроки, на него сразу указывают пальцем. Но по мере того, как команда сливается в единое целое, ситуация изменяется. Так, один лидер команды с поистине выдающейся миссией, работающей в сфере высоких технологий, заметил, что отношения между его коллегами со временем изменились: из «кое-кто не выполняет свою работу» они превратились в «как помочь тому, у кого что-то не получается?».
Если все эти характеристики можно применить к вашей группе, значит, у вас есть команда. Однако есть ли гарантии того, что члены команды будут напряженно работать и получать от этого удовольствие?
Что ж, как минимум, это хорошее начало. Но все же правильнее было бы сказать, что все перечисленные характеристики необходимы, но не всегда достаточны для обеспечения долговременной мотивации членов команды. Мотивация действительно резко повышается при неуклонном соблюдении правил, описанных в следующем разделе.
«Команды более эффективны, чем группы без четкого видения уровня своей эффективности, поскольку члены
команд нацелены на материальные, осязаемые результаты».
Джон Катценбах и Дуглас Смит, «The Wisdom of Teams» [2]
Дельное замечание
Пять правил с наиболее высокий мотивацией
• Членам команды позволено выражать свое мнение без каких-либо опасений. Члены команды приветствуют любые новые идеи, к которым они с уважением относятся (даже если эти идеи звучат довольно странно), тщательно их изучают и исследуют их потенциал. Это делает работу в команде приятной и интересной, в отличие от многих псевдокоманд, которые на деле оказываются группой объединенных насильно, скучающих людей с одним-двумя лидерами, время от времени предлагающими свои идеи. Как вы понимаете, всякий, кто пытается им возразить, объявляется плохим членом команды. Однако для подавления людей отнюдь не требуется такой открытой враждебности. Насмешливая улыбка, косой взгляд и безапелляционно отвергнутое предложение — все это играет определенную роль. Поэтому, после нескольких тщетных попыток внести свой вклад в деятельность группы, сотрудники отказываются от активных действий и работа в команде теряет для них всякий интерес.
• К принятию решений подключаются все заинтересованные лица. Это относится не только к членам команды, но и клиентам, поставщикам, другим отделам и подразделениям компании. Ничто так не убивает интерес к работе, как запоздалое осознание того, что ты в свое время упустил какую-то чрезвычайно важную информацию, из-за чего все твои усилия оказались тщетными. Команды, вовремя предоставляющие своим членам все нужные сведения, избавляются от таких демотивирующих, а порой и просто катастрофических последствий.
• Поощряется инициативность, готовность к переменам, людей вознаграждают за такое отношение к работе. Большинство команд возникают в результате изменений. (Если бизнес идет в привычном, установившимся порядке, для достижения целей используются более традиционные методы.) Именно поэтому создание команд так популярно при ведении бизнеса, но это же вызывает множество опасений. Любая команда, в которой господствует страх, основанный на предпосылке «Но мы ведь никогда этого раньше не делали», — практически обречена на неудачу. В самых лучших командах сотрудники
Точка зрения / профессионала
«Кристен Мачен из компании Chevron вспоминает, как однажды она стала участником наст оящей схватки: «Мы чуть не вцепились друг' Другу в горло.. Нам надо было определить главную цель и убедиться, что мы сосредоточены именно на ней», — объяснила она. Тогда члены группы спросили себя, какова их цель. Ответ был одинаковым у всех: собрать портфель идей. А для этот’о надо мыслит ь с точки зрения и краткосрочной, и долгосрочной перспект ив.
Благодаря общим усилиям было принято опт имальное решение» [3].
с удовольствием учатся новым рабочим методам и приемам и вознаграждают себя, совместно празднуя каждое достижение на этом трудном пути.
• Открытое выражение несогласия и решение конфликтов с помощью творческого подхода. Всем известно, что улыбка и кивание головой выражают согласие, но они также могут означать конформизм или скрытую обиду или недовольство. Поэтому энергичные команды, работа в которых основана на доверии, проводят различные форумы, чтобы их члены могли открыто выразить свое несогласие с чем-либо и обсудить возникшие проблемы. Благодаря этому часто принимается оптимальное решение, лучшее со всех точек зрения по сравнению с прежним. Люди, способные уважительно и конструктивно выразить свое несогласие, нередко становятся лучшими союзниками тех, чье мнение их первоначально не устраивало, и благодарят друг друга за ценные идеи.
• Распределение прав и обязанностей лидера среди всех членов команды. В постоянных командах, как правило, лидеры сменяют друг друга, а во временных — назначаются сверху и подотчетны высшему руководству. Однако в командах с атмосферой доверия и взаимопонимания фокус лидерства постоянно смещается, поскольку при выполнении каждой конкретной задачи ведущим становится человек, обладающий самой высокой квалификацией в этой области.
На Западе наиболее преуспевающие команды имеют еще одну характеристику, в значительной мере определяющую их успех: в них признается важность и ценность вклада каждого отдельного работника. Команды — это не аморфная масса взаимозаменяемых тел, идущих друг за другом по следам. Это группы людей, наделенных уникальными талантами, уважающих индивидуальность друг друга и извлекающих из этих талантов выгоду для достижения общей цели, которой ни один из них не смог бы достичь в одиночку — даже если бы его клонировали.
Некоторые правела самых успешных в мотпоевашш лидеров квманд
Все больше и больше компаний используют для достижения своих целей проектные команды с различными функциями, поэтому если вы не были до сих пор приглашены на роль лидера такой команды, то вполне можете этого ожидать. А когда это случится, воспользуйтесь моими рекомендациями. Они помогут добиться того, что члены команды извлекут максимальную выгоду из ее потенциала, приобретут опыт и достигнут новых высот в своей профессиональной деятельности.
• Распределяйте творческую работу поровну. Работа над проектом, как правило, интересна сама по себе. Она нацелена на достижение чего-то принципиально нового; она непредсказуема, поскольку подобного еще никто не делал; она дает возможность работать со специалистами разных отделов и направлений. Однако в любом проекте есть скучная, монотонная работа — сотни телефонных звонков; множество писем и отчетов: долгие часы собраний, на которых снова и снова решаются одни и те же вопросы; длительное тестирование компонентов; месяцы педантичных и тщательных переделок. Ваша задача заключается в том, чтобы гарантировать каждому члену команды долю интересной и творческой работы, вызвав таким образом трудовой энтузиазм и чувство собственника.
• Избегайте излишней зависимости от «суперзвезд», заставляя остальных сотрудников выполнять для них вспомогательную работу. Это очень распространенный подход, но в результате наиболее эффективные сотрудники могут сильно переутомиться, в то время как остальные члены команды потеряют всякий интерес к своей работе. С точки зрения долговременной перспективы проект только выиграет, если в его реализации будет принимать участие большая группа людей. Кроме того, в ходе этого процесса вы вполне можете открыть новую «звезду».
• Расширяйте полномочия членов команды, позволяя им самостоятельно определять способ выполнения работы и искать наиболее эффективные методы решения задач.
• Спросите сотрудников, чем еще они хотели бы заниматься, помимо непосредственной деятельности. Помните, что это отличный шанс для работников научиться чему-то новому.
• Формируйте пары из сотрудников разных специальностей, чтобы они вместе работали над задачами, выполнение которых требует навыков обоих работников.
• Переводите людей с одних направлений реализации проекта на другие. Если ваш проект продолжается дольше одного-двух месяцев, не заставляйте сотрудников постоянно заниматься одним и тем же делом. Смена работы вносит ощущение новизны и позволяет иначе взглянуть на проблемы.
• Распределяйте скучную и монотонную работу. Не заставляйте одного и того же сотрудника всю неделю выполнять однотипную .работу, например звонить по телефону. Пусть этим занимаются по одному дню в неделю пять человек (включая «суперзвезд» и вас самого). Помните, что неинтересную и монотонную работу проще и веселее делать сообща.
• Старайтесь избегать однообразия и делать работу более интересной. Используя все тот же телефонный марафон в качестве примера, рекомендую награждать людей за наибольшее количество звонков и наибольшее количество неудачных попыток связаться с конкретным клиентом; за самое неправдоподобное объяснение, почему на звонок вовремя не ответили, — в общем, за все, что может вызвать смех или пробудить в человеке гордость. Периодически делайте перерывы на отдых.
• Связывайте рутинную деятельность с конечными результатами. Такой подход повышает значимость задач и делает их более приятными. Если перед очередным звонком вы думаете: «Это всего 38-й звонок из 100», — ваш дух вряд ли воспрянет. Лучше подойти к этому делу с такими мыслями: «Сейчас я получу информацию, которая поможет нам определить рынок для нашего нового продукта».
• Открыто выражайте признательность каждому члену команды за его вклад. Делайте это почаще, чтобы было всем
заметно, но не превращайте свою благодарность в пустой звук. Обязательно уточняйте, что именно вызвало ваше восхищение и какой конкретный вклад был сделан в реализацию проекта. И всегда будьте искренни. Признательность — это не один из приемов управления, а выражение чувств. Людей, постоянно раздающих похвалы, окружающие очень быстро начинают воспринимать как обманщиков и льстецов. И помните: чем ближе вы знакомы с работой, которую выполняет каждый член команды, тем больше вы найдете причин для искренней благодарности.
• Празднуйте достижения команды. Отмечайте каждую серьезную веху вечеринкой. Время от времени предлагайте сотрудникам вместе выпить кофе с тортом или вина с сыром, чтобы еще раз показать им свою признательность за их напряженную работу или за выполнение особенно трудной задачи [4].
Команды - решение всех проблем?
Решает ли командная работа все проблемы управления персоналом, повышая мотивацию всех сотрудников и, следовательно, эффективность их работы? К сожалению, нет. Говоря о командах как о мощном мотивирующем факторе, соавтор книги «The Wisdom of Teams» Джон Катценбах предупреждает: «Настоящая команда мотивирует сама себя. Ее члены стимулируют друг друга к работе и поиску способов ее выполнения. Если команда работает правильно, она станет очень мощным мотивирующим фактором. Однако многие компании создают команды совершенно неорганизованно. Люди просто не знают, почему они должны работать именно так. Они не могут распоряжаться своим временем, они устают от излишне тесных взаимосвязей и теряют из виду саму цель, ради которой работают. Все это действует на сотрудников чрезвычайно демотивирующе.
Если вы решили создать команды для повышения уровня мотивации работников, то, вероятно, вас ждет разочарование, — подчеркивает исследователь. — Единственной причиной здесь может быть повышение эффективности труда» [5].
Но ведь при создании команды для усиления мотивации сотрудников преследуется именно эта цель — повышение эффективности работы. Погоня за мотивацией без этой цели оказывает противоположное влияние как на отдельных сотрудников, так и на команду в целом.
И даже если вы четко знаете свою цель и делаете все возможное для ее достижения, помните, что создание команды не всегда наилучший способ это сделать. Основываясь на советах, которые дали в своей книге «The Way Why Teams Don’t Work» исследователи Роббинс и Финли, позвольте мне дать несколько рекомендаций по эффективной работе в команде [6].
Командная работа эффективна при таких условиях:
• «Чем больше вклад, тем лучше результат». Удачная идея относительно нового продуктастанет более совершенной, если ею займутся те, кто уже разрабатывал нечто подобное или, разрабатывая другие продукты, приобрел навыки, имеющие более широкое применение.
• «Проект имеет несколько направлений или обьединяет разные функции». Если для выполнения задания необходимо сотрудничество нескольких подразделений, нужно сформировать команду из сотрудников этих подразделений.
• «Проект имеет огромное значение для отдела, подразделения или компании». Если он действительно так важен, посмотрите на проблему с разных точек зрения, а также используйте различные навыки и совместные усилия членов команды.
Командная работа не эффективна в таких случаях:
• «Решение наиболее эффективно принимается одним человеком». Иногда, чтобы понять, что «перед вами слон, а не ствол дерева», необходима команда. Но иногда вы действительно имеете дело с деревом, и чтобы убрать его с дороги, вам нужен всего один человек. Если же привлечь к этой работе больше людей, они будут просто стоять вокруг и недоумевать, в чем, собственно, заключается их роль.
• «Решение предопределено». Если руководство уже заранее приняло все решения, то команда не нужна, а нужен один сотрудник, который распределит задания и будет следить за их выполнением.
• «Результат не особенно важен для компании, отдела или подразделения». Настоящие команды работают очень интенсивно, а в этом случае интенсивность будет направлена на что-то совершенно не заслуживающее таких усилий.
• «Очень важен фактор времени». В некоторых случаях скорость важнее, чем качество. Тогда поручите выполнение задачи сотруднику, который работает быстрее других. Командный процесс только замедлит ее решение.
• «Проект второстепенный». В этой ситуации команда обречена с самого начала, поскольку ее членов будут постоянно отвлекать на более важные и первостепенные дела, а потенциальные «чемпионы» превратятся в циников.
Конечно, команды не могут решить всех проблем. Однако если речь идет о повышении качества и результатов, о возможности учиться чему-то новому и об удовольствии от участия в совместной работе, команды во много раз превосходят «волков-одиночек». И кроме того, работать в команде действительно намного интереснее и просто веселее.
Резюме
• Группа становится командой, когда ее члены имеют общую цель, для достижения которой необходимы совместные усилия.
• В эффективных командах каждый несет ответственность за результаты ее деятельности.
• В командах с высоким уровнем мотивации сотрудники выражают свои мысли и идеи открыто, стараются сделать как можно больший вклад в принимаемые решения и немедленно устранять все конфликты.
Лидер в командах постоянно меняется, лидерствро каждый раз переходит к тому человеку, который имеет наивысшую
квалификацию для решения той или иной конкретной задачи или вопроса.
• Эффективные лидеры команд следят за тем, чтобы работа распределялась между всеми членами команды равномерно.
Примечания
1. Robbins Н. A., Finley М. The New Why Teams Don’t Work. San Francisco : Berrett-Koehler, 2000. — P. 123.
2. Katzenbach J., Smith D. K. The Wisdom of Teams. New York : Harper-Business, 1993. — P. 15.
3. Deeprose D. Recharge Your Team. New York : AMA, 1998.— P. 46-47.
4. Эти предложения адаптированы по изданию: Deeprose D. Smart Things to Know About Managing Projects. Oxford : Capstone, 2001.
5. Из интервью, взятого весной 2002 года.
6. См. прим. 1, р. 126.
ГЛАВА 13
ТАКТИКА НА ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА
Govvpoo
Почему, когда компания в опасности у сотрудников нет никаких МОТ ИБОБ предпринят ь хоть что-то для ее спасения?
Умная фраза*
В статье, опубликованной в The New York Times 14 августа 2002 года, говорится о том, что Федеральный резерв США «вчера сместился со своей прежней позиции и опять началось беспокойство по поводу низкой экономической активности». Такова была официальная оценка. Экономический спад не ослабевал. Это были действительно очень трудные времена.
Вы, возможно, думаете, что страх потерять работу повышает мотивацию сотрудников и заставляет их усиленно доказывать, какие они прекрасные работники, что их стоит удерживать, даже если другие должны будут уйти. Однако зачастую они подтверждают свою ценность не путем творческих и новаторских усовершенствований, а выполняя свои задачи самым консервативным способом, абсолютно лишенным какого-либо риска. И это хорошая новость.
Плохая же новость в том, что в кризисные периоды приступы беспомощности, основанной на тревоге за свою дальнейшую судьбу, поражают рабочие подразделения полностью.
К сожалению, у многих людей есть веские причины бояться потерять работу. По данным Бюро труда США, за перные шесть месяцев 2002 года было уволено более Т миллиона работников. И хотя к середине 200Т года этот показатель несколько снизился как в США, так
и в Великобритании, сегодня, в середине 2002 года, никто не может
быть уверен г. окончании этого трудного периода.
Даже наиболее мотивированные сотрудники в такой ситуации работают медленнее, совершают ошибки и вообще тратят больше сил на волнение и беспокойство, чем на работу. Намного больше времени уходит на анализ последних и наиболее злободневных слухов, чем на анализ текущих производственных проблем. В это же время другая категория работников обвиняет в создавшейся ситуации свое руководство; люди злятся и чувствуют себя преданными. Иногда они даже мстят, скрыто саботируя попытки своих лидеров спасти компанию от окончательного краха.
Если вы работаете не в Southwest Airlines (в которой вынужденных массовых увольнений не было за всю историю ее существования), то, вероятно, будете абсолютно правы, полагая, что первым шагом вашей компании при неблагоприятных экономических условиях будет сокращение штата. По сути, независимо от создавшейся ситуации, компании, как правило, считают этот метод наиболее эффективным для решения проблем. Больше того, в стабильных компаниях штаты тоже сокращают, делая таким образом «прививку» от будущих угроз, зреющих в бизнесе.
И хотя наиболее опытные компании нередко обходятся со своим персоналом довольно круто, в критических ситуациях их руководство прекрасно осознает, что демотивированные сотрудники, пережившие волну увольнений, способны загубить любой план восстановления компании. Таким образом, второй шаг после сокращения штатов — обеспечить оставшихся максимальной энергетической поддержкой.
Советы специалиста
Ниже представлен ряд способов, которыми следует воспользоваться руководству для поддержания мотивации своих сотрудников, когда путь к успеху долог и извилист. Этот список составлен на основе рекомендаций руководителей, давших «второе дыхание» умирающим компаниям.
• Четко определите стратегическое направление и приоритеты. Расскажите о них персоналу. «Один из наиболее явных признаков серьезных проблем компании — отсутствие четкого представления у сотрудников о стратегии фирмы и ее
приоритетах» [2] — утверждает Карлос Госн, бывший руководящий работник компании Renault. Ценой невероятных усилий он возродил умирающую Nissan после того, как в 1999 году Renault приобрела контрольный пакет акций этой японской фирмы. Сотрудники, возможно, не примут вашу стратегию сразу, особенно если учесть, что они уже были свидетелями крушения предыдущих планов. Но если приоритеты развития обозначены четко, они осознают свои надежды, а это вселяет в людей большой энтузиазм.
Когда Дейл Фуллер стал президентом и главным исполнительным директором компании Impribe (так '—
называлась в Т999 году фирма по выпуску программного Дельное
замечание обеспечения, сегодня известная под названием ‘Borland;, он очень быстро понял, в каком тяжелом положении она находится. Не было стратегии и планов по выпуску новых видов продукции. Фуллер знал, что ему необходимо как можно быстрее предложить такую стратегию. Сн увидел перспективу в разработке программ для Интернета и других средств беспроводной связи, основываясь на опыте компании, полученном во времена ее расцвета. На общем собрании он сказал 1100 сотрудникам фирмы: «Если вы работаете над проектом, который не связан с Интернетом, советую вам подумать, как максимально быстро переориентировать его в этом направлении, поскольку в ближайшие три месяца я намерен отказаться от всех проектов, не связанных с Сетью». Для разработчиков это звучало не как угроза, а как мощный мотив. Наконец-то у них было четкое направление, основанное на преимуществах и сильных сторонах их компании.
• Доносите свои идеи и новые сведения до персонала в ходе личного общения. «Видеоконференции, телефон, электронная почта и другие способы дистанционной связи не способны полностью донести до людей вашу идею» [3] — предупреждает Эрик Шмидт, который в конце 1990-х стоял во главе финансового возрождения фирмы Novell — производителя сетевого программного обеспечения. Чтобы завоевать сердца и умы своих сотрудников, утверждает он, необходимо общаться с ними лично.
• Привлеките оставшийся после увольнений персонал к принятию решений. Четко укажите направление и предложите сотрудникам самостоятельно определить, что нужно сделать для достижения намеченной цели, а не навязывайте им готовое решение. Когда г-н Г осн приехал в Японию занять пост главного исполнительного директора компании Nissan, отчаянно борющейся за выживание, он был не только совершенно новым для нее человеком, ему была чужда японская культура в целом. «Я знал, что если начну диктовать свою волю и навязывать изменения сверху, то мои действия непременно повлекут негативные последствия и отрицательно скажутся на моральном духе коллектива и эффективности работы... Тогда я мобилизовал управленческий персонал Nissan, сформировав несколько команд с перекрестными функциями, и они сами определили, какие радикальные изменения необходимы в компании, и сами же сообщили сотрудникам эту информацию» [4].
Эрик Шмидт также подчеркивает: «Умным людям необходимо чувствовать, что они тоже участвуют в принятии решений... Вы говорите им: «Послушайте, я не знаю, как решить эту проблему. Может, вы сами попробуете сделать это? Я дам вам нужное время и ресурсы, только помогите мне найти правильный выход» [5].
• Не стройте отношения на основе страха. Тут вы, очевидно, заметите, что это легко сказать, но трудно сделать, и будете абсолютно правы. И сделать это придется непременно, чтобы сотрудники не только согласно кивали головами, стараясь защитить себя. Как говорит г-н Шмидт, «в атмосфере страха, неизменно возникающей в компании в трудные времена, людей постоянно беспокоит угроза увольнения, поэтому они подавляют свои эмоции и стараются сдерживать свои чувства. Вместо того чтобы пожаловаться своему начальнику, который, как они опасаются, может их уволить, они постоянно и открыто жалуются коллегам... создавая тем самым унылую атмосферу, порождающую корпоративный цинизм» [6]. Шмидту удалось решить эту проблему в Nissan путем активного поощрения всех работников открыто высказывать свои мысли и недовольство. Он настоятельно требовал, чтобы начальники ежедневно встречались со своими подчиненными и спрашивали, все ли у них в порядке и как идет работа. Он сам подал такой пример,
постоянно созывая собрания сотрудников разных категорий. Однажды на собрании с инженерами он почувствовал, что излишне контролирует атмосферу. Поняв это, Шмидт начал задавать и задавать новые вопросы, буквально вытягивая из людей ответы, до тех пор пока одного из инженеров не прорвало: «Так вы разрешаете мне совершенно открыто выражать свои мысли?» «Его настолько сдерживала существовавшая тогда атмосфера, что он боялся высказывать свою идею, опасаясь, что непосредственный начальник его за это уволит» — объясняет Шмидт [7].
Четко сформируйте зоны ответственности. В трудные времена компании, стараясь найти верные решения, часто передают ответственность из рук в руки, и со временем уже невозможно определить, кто и за что отвечает. Такая ситуация, несомненно, снижает мотивацию персонала. Когда г-н Госн пришел в Nissan, он обнаружил, что область ответственности многих начальников компании определена очень нечетко. К тому же в фирме работала группа консультантов, «которые ничего не делали кроме того, что подрывали авторитет руководителей низшего звена» [8]. И Г осн переложил на них всю ответственность за операционную деятельность компании, в то время как функции начальников были распределены так, чтобы каждый из них четко знал, какой вклад он обязан делать в работу Nissan. «Теперь, когда что-то не получается, каждый знает, что он должен сделать для исправления ситуации,» — утверждает он [10].
Создайте систему отчетности для всех сотрудников. Но надо не только четко распределить зоны ответственности, надо еще добиться выполнения заданий. У работников компаний, пребывающих на грани краха, как правило, очень мало стимулов это делать, поскольку все усилия кажутся им бесполезными. Но когда в компании происходят резкие изменения, ситуация меняется. Мэнни Джексон, один из руководителей Honeywell, который когда-то играл за баскетбольную команду Harlem Globetrotters, в начале 1990-х годов принял на себя управление увядающей Globetrotters. Вскоре он обнаружил, что никто не следит за финансовым состоянием его компании. «Я начал с того, что обязал всех
сотрудников отчитываться за проделанную работу, — писал он в Harvard Business Review. — Каждую субботу я назначал сотрудникам по три задания на следующую неделю и раздавал ручки с надписью: «Мы выполняем то, что пообещали». И если кто-то не справлялся с заданиями, я забирал у него ручку» [11]. Следует отметить, что эти ручки стали настоящим символом достижений и неудач.
• Вознаграждайте сотрудников за достижения. С точки зрения г-на Джексона, вознаграждать людей за их достижения не менее важно, чем требовать от них отчет о работе. Это неотъемлемая часть того, что он назвал отношениями, основанными на отчетности. По словам г-на Джексона, он узнал об этом способе от Эда Спенсера, бывшего главного исполнительного директора компании Honeywell. «Когда сотрудник достигал намеченной цели, г-н Спенсер организовывал в его честь вечеринку, поэтому моральный дух в коллективе был очень высок» [12].
• Постоянно повышайте планку. Когда в компании наступает перелом, «не останавливайтесь на результатах прошлого года,» — предостерегает г-н Джексон. Имея перед собой цель, сотрудники будут стремиться к новым достижениям, и это непременно станет мотивом для еще более напряженного творческого труда и стимулом для покорения новых высот.
Точка зрения / профессионала
Когда темнеет небо и сгущаются тучи, на помощь приходит смех. В статье, опубликованной в Harvard. BuoineuS Feview, главный исполнительный директор Brady Corporation Кэтрин Хадсон вспоминала те
дни, когда она работала начальником отдела моментальной фотографии фирмы Kodak. Это были труднейшие времена для подразделения, поскольку в ходе судебного разбирательства патент на эту новейшую технологию был передан фирме Polaroid. Катрин столкнулась со сложнейшей задачей — поддержать моральный дух подчиненных и одновременно возродить умирающий бизнес. Один руководитель во время совместного обеда подарил ей свои старые армейские ботинки как символ того, какое трудное дело ей предстоит. И Кэтрин сразу их надела. Несколько позже она сняла видеофильм, с помощью которого хотела предоставить торговому персоналу новую информацию и поддержать своих работников. Это был обычный видеоролик, на котором Кэтрин просто сидела
и обращалась к людям. Но в финале она вставала и выходила из комнаты, и все видели, что на ногах у нее огромные старые армейские ботинки. «Это был юмор висельника, — писала в своей статье Кэтрин, — но это действительно очень поддержало людей» [9].
Кризиса нет, но есть постоянные изменения
Когда я впервые увидела на полках книжных магазинов сети Barnes and Noble множество томов, я подумала, что это напоминает мне дуэль книжных названий, например: «If It Isn’t Broken, Break It» («Если еще не сломано, сломай») против «Calling a Halt to Mindless Change» («Остановите бессмысленные изменения») [14; 15]. Пока что первая философия опережает вторую. Лозунг «Перемены — вот единственная постоянная», десять лет назад поражавший своей парадоксальностью, сегодня превратился в изношенное клише, которое уже окончательно въелось в сознание руководителей наиболее конкурентоспособных компаний.
. t е
Достойный ответ
Вопрос: Все эти изменения... Когда они прекратятся? Ответ: Судя по всему, никогда.
Но независимо от этого непрекращающиеся изменения привели к тому, что многие работники постоянно переживают состояние стресса. Можно предположить, что они могли бы к этому привыкнуть. Однако привычка — это отнюдь не то, чего ожидает руководитель от своих подчиненных. «Привычка» означает покорность и смирение, а не мотивацию. Вы же наверняка хотите, чтобы сотрудники приветствовали изменения; чтобы они преуспевали благодаря им; чтобы перемены вдохновляли их и повышали их энтузиазм. Если, конечно, вы сами не покорились и не смирились, и не просто надеетесь благополучно пережить очередной «шторм». В этом случае следует тщательно проанализировать свою собственную мотивацию.
Что же мешает многим людям, а возможно, и вам самим, принимать изменения? Можно ответить на этот вопрос встречным вопросом: а почему все должны принимать их, если они
Точка зрения / профессионала
По легенде, к о г’да А дам и Ипа были изгнаны из рая, они сказали: «Мы стоим на пороге перемен». По сути, изменения были неотъемлемой частью любой эры — эры железных дорог, эры телевидения, эры цифровых технологий».
Уоррен Беннис [16]
оказывают такое разрушительное влияние и имеют такие непредсказуемые последствия?
• Изменения нарушают привычное течение жизни и мыслей. Ну что, народ, опять пакуйте свои вещи. Этот отдел переезжает в другой конец коридора или в другой конец города, а то и страны. Из кабинета в другой отдел, из другого отдела к черту на рога. И что будет дальше — лэптоп и угол в кафетерии? Ведь даже если новое место замечательное, от постоянных сборов, распаковываний вещей и непривычной обстановки у кого угодно голова пойдет кругом. Еще хуже, когда членов одного отдела разбрасывают по разным подразделениям. В этом случае им приходится привыкать не только к новой обстановке, но и к новым сотрудникам. Любая реорганизация влечет за собой нарушение привычного строя, порождая при этом неопределенность и множество вопросов: Какова будет моя роль в новом коллективе? Каков будет мой статус? Каковы будут мои отношения с сотрудником, который занимается той же работой, что и я? К кому мне обратиться за помощью и моральной поддержкой?
• Изменения обесценивают прошлое — по крайней мере, так считает большинство людей. Цели, ради достижения которых вы столь напряженно трудились, отбрасываются. Означает ли это, что они были неправильными? Результаты и вовсе обесцениваются. Так, может быть, вы были наивным человеком, когда стремились их достичь? Важные задачи становятся неактуальными. Стало быть, выполняя их, вы до сих пор просто тратили время впустую? Людей, чье ощущение собственной ценности было тесно связано с работой, такие размышления наводят на мысль о зря потраченном времени, снижая тем самым их уверенность в себе.
• Изменения порождают страх перед неизвестным. Это происходит, когда по компании распространяются слухи о грядущих переменах, например о том, что скоро придет главный исполнительный директор. «Нет, наше подразделение вообще будет расформировано».
«Нет, оно будет подчиняться новому Отделу Бесконечной Путаницы». «Нас собираются объединить с Компанией из Ада, и мы будем отчитываться Сатане». И каждый человек задает себе при этом вопросы: «А получу ли я работу? Если да, то какую? Перед кем я буду отчитываться?» Если изменения официальные, возникают новые вопросы, выбивающие людей из колеи: «Чего от меня ожидают на новой работе? Смогу ли я это делать? Как произвести впечатление на нового начальника (или клиентов)? А что, если у меня ничего не получится?» Именно этот последний вопрос буквально изводит — зачастую тайно — человека до тех пор, пока он не привыкнет к новому месту и не начнет получать позитивные отзывы о своей работе, а это, увы, нередко происходит накануне следующих перемен и потрясений.
• Изменения порождают цинизм, особенно если они долго не заканчиваются и не приводят к видимым улучшениям. В этом случае типичная реакция такова: «Приготовьтесь, скоро нас опять ожидают изменения» или «На эти грабли мы уже наступали». Кроме напоминания о чувстве полной неопределенности и дискомфорта, все это, как правило, вызывает у сотрудников лишь скуку и зевоту. Но когда на карту действительно поставлена работа, тогда не до этого. Тогда люди начинают защищать себя циничной позицией, поскольку их уважение к высшему руководству потеряно, также как и доверие к лидерам. Они видят, что начальники оказываются в эпицентре событий, стараясь придать им как можно более положительную окраску в то время как их собственная работа становится мелкой и незначительной. Работники испытывают к руководству жалость, но это вовсе не способствует повышению энтузиазма во имя внедрения изменений.
Вызываемое всем этим сопротивление перечеркивает усилия, направленные на реализацию изменений, и превращает ожидание неизбежного провала в самореализуемое пророчество. В своей книге «This Isn’tthe Company I Joined» Кэрол Кинси Гбмен описывает результаты двух исследований [17]. Первое из них было посвящено определению основных причин провалов корпоративных реструктуризаций, а также причин сопротивления сотрудников этим изменениям. Второе — объяснило результаты первого на основывании отношения персонала к переменам в компаниях. 69% опрошенных считали, что управленческий
персонал был не до конца честен с ними. Если связать результаты двух этих исследований, мы будем вынуждены признать, что причиной краха многих начинаний, направленных на внедрение изменений, стало недостаточное доверие сотрудников к своему начальству
Как избежать повторения такой ситуации? Превратить изменения из сдерживающего фактора в мотивирующий можно, если убедить персонал в том, что они:
• достойны внедрения;
• укрепляют компанию;
• вы годн ы все м сотрудн и кам.
Изменения действительно необходимо внедрять
Следует помнить, что работникам иногда трудно понять смысл очередных радикальных перемен, особенно если компания на первый взгляд работает вполне успешно. Добиться поддержки персонала можно, четко и убедительно объяснив, что эти мероприятия действительно должны быть реализованы. Поверхностные объяснения тут не сработают; надо найти поистине убедительные причины. Предлагаю обсудить их подробно.
• Состояние экономики. Благоприятна ли экономическая ситуация для достижения намеченной цели? Учитывает ли избранный подход проблемы, связанные с глобализацией, техническим прогрессом и постоянными изменениями требований потребителей? Расширяется ли рынок сбыта? Если нет, то каким образом предлагаемые изменения будут способствовать продвижению компании? Если вы сумеете разглядеть назревающую опасность, то сможете вовремя предложить нужные изменения и обосновать их. Несомненно, при вполне благополучной ситуации убедить людей, что в случае внедрения изменений компания будет работать еще эффективнее, намного сложнее. Надо сделать все возможное, чтобы у сотрудников не создалось впечатления беспощадной эксплуатации их опыта и знаний.
• Конкуренция. Ваша доля рынка сокращается? Ваш конкурент вот-вот выведет на рынок принципиально новый продукт?
Новые сервисные дополнения или скидки конкурентов грозят отбить у вас часть клиентов? Получив такую информацию, сотрудники непременно проявят энтузиазм и будут активно работать, особенно если доказать им целесообразность и надежность плана борьбы.
• Будущее. Что ж, настоящее выглядит вполне оптимистично, а как с прогнозами на будущее? Представьте достоверные результаты экспертного анализа, подтверждающие необходимость уже сегодня готовиться к будущим изменениям, и получите шанс, что сотрудники, которым придется их внедрять, проявят большую приверженность своей компании.
«Если компания работает и без того вполне хорошо, один из наиболее эффективных способов убедить сотрудников в необходимости внедоять изменения, заключается Дельное
замечание в упреждающем решении проблем («г£ каким трудностям
и задачам в будущем нам надо готовиться уже сейчас?»;
и анализе конкурентоспособности («Сможет ли компания оставаться
конкурентоспособной без внедрения изменений?»;.
Кэрол Кинси Томен,
«This Isn’t the Company I Joined» [IS]
Изменения укрепляют компанию
На сегодняшний день в бизнесе уже нет тенденции к активной диверсификации. Так, если фирма производит бытовые электроприборы и задумывается о радикальных изменениях, то она не станет заниматься разведением овец или чем-то не менее далеким от сферы ее сегодняшней деятельности. Например, когда компания Borland занялась исключительно разработкой сетевого программного обеспечения и полностью отказалась от не связанных с Интернетом проектов, она вовсе не вступила на совершенно незнакомую и неизведанную территорию. Еще раньше она специализировалась на разработке программ для распределенных вычислений (вычисления, выполнение которых для повышения производительности распределяется по разным узлам вычислительной компьютерной техники). Как заметил г-н Фуллер в интервью Fast Company, «опыт, необходимый для конкуренции в этой области, у нас был изначально».
Если вы наглядно продемонстрируете, что изменения, к внедрению которых приступает ваша компания, позволят более эффективно использовать имеющиеся в ней опыт и навыки, это резко повысит уверенность и самооценку сотрудников, а не понизит их, как это часто бывает в таких случаях. А если к тому же работники примут участие в оценке преимуществ фирмы и анализе своего собственного потенциала, то они будут браться за выполнение новых задач с огромным энтузиазмом.
Изменения выгодны всем
Будем предельно откровенны: изменения все же не могут быть выгодны абсолютно всем. Всегда найдутся те, кому не достанется кусок пирога. Советую с такими сотрудниками быть предельно честным и помочь им найти подходящее место внутри или за пределами компании, где они смогли бы реализовать себя и профессионально вырасти. Те же, кто будет внедрять изменения, получат отличную возможность решать новые задачи, приобрести новые навыки и работать над новыми проектами, углубляя свои знания и опыт. И хотя в это время руководителю также доведется прокладывать свой путь на новой работе, именно он отвечает за то, чтобы подчиненные имели такие возможности и получали признание и вознаграждения за их реализацию.
Убеждение скептиков
Убедить коллектив, состоящий из скептически настроенных и опасающихся изменений работников в их необходимости, — задача весьма сложная. Придется серьезно поработать, чтобы собрать достаточно аргументов в пользу перемен. Но вы добьетесь большего успеха, если не станете делать это в одиночку. Вместо того чтобы рассказывать людям о необходимости и выгодности изменений, привлеките их к анализу и исследованию ситуации. В любом случае собственная оценка убедит их быстрее, чем чужая. Укажите им наиболее полные и достоверные источники информации и убедите найти ответы на такие вопросы:
® Какие факторы свидетельствуют о том, что в прогнозируемом будущем наша компания не сможет конкурировать на рынке без проведения изменений?
• Какие опыт и навыки могли бы стать базой для успешных перемен?
• Что означают эти изменения? Какие новые навыки и знания нам придется приобрести?
• Как стать лидером перемен?
«В упреждающих изменения ситуациях люди стремятся сами инициировать их и, следовательно, обладают большим контролем над этим процессом. Работников не приходится Дельное
х замечание
принуждать, они мотивированы желанием делать что-то новое другими способами».
Кен Халтмэн, «Making Change Irresistible» [19]
А что, если вас тоже необходимо убеждать?
Это худшее, что только может быть. Вы проделали предварительную работу и попытались найти убедительные ответы на поставленные выше вопросы, но в глубине души сами сомневаетесь, действительно ли нужны изменения. По вашему мнению, в итоге пострадают многие люди, а польза будет очень незначительной. Что же делать в такой ситуации?
Даже если руководитель кристально честный человек, он вовсе не должен делиться всеми своими опасениями с подчиненными. Это предательство по отношению к компании, и это ни в коем случае не повысит его репутацию ни в глазах персонала, ни в глазах руководства. Лучше как можно четче изложить ситуацию и рассказать сотрудникам:
• что именно должно произойти;
• каких результатов рассчитывает достичь руководство;
• какие препятствия придется преодолеть;
• какими будут наиболее благоприятный и наименее благоприятный исходы намеченных мероприятий.
Затем следует привлечь работников к поиску ответов на вопросы:
Какие благоприятные возможности откроются?
• Как можно извлечь из них выгоду?
• На какие подводные камни можно наткнуться?
• Как защитить себя?
• Как содействовать успеху компании?
После ответа на все эти вопросы, возможно, грядущие перемены не будут казаться такими уж разрушительными, а сотрудники не будут настолько беспомощны перед ними. В сущности, и вы, и ваши подчиненные получат новую цель, во имя достижения которой они и будут активно работать в сложный период внедрения изменений.
Резюме
• В трудные времена сотрудники мобилизуются для спасения компании, если они понимают стратегию и приоритеты ее развития, а также участвуют в принятии решений о том, как достигать намеченных целей.
• Постоянные изменения сгоняют людей с насиженных мест, обесценивают их предыдущие достижения и порождают страх перед будущим.
• Сотрудники эффективно работающей компании поддержат изменения, если руководитель убедит их в том, что перемены действительно необходимы, что они укрепят компанию и что благодаря их внедрению все только выиграют.
• Если вы и ваши сотрудники настроены скептично, сосредоточьтесь на потенциальных возможностях и на том, как воспользоваться ими с максимальной выгодой.
Примечания
1. Цитируется по «Borland Software: Back in the Black» by L. Tischer in Fast Company, July 2001, p. 76.
2. Цитируется no «Nissan Motor Co.» by L. Tischer in Fast Company, July 2001, p. 80.
3. Цитируется по работе «Novell’s Eric Schmidt: Leading Through Rough Times'» by B. Fryer, May 2001, p. 121.
4. Ghosn C. Saving the Business Without Losing the Company I Harvard Business Review, 2002, January. — P. 38.
5. См. прим. 3, p. 120.
6. См. прим. 3.
7. См. прим. 3, p. 119.
8. См. прим. 4, p. 40.
9. Hudson К. M. Transforming a Conservative Company — One Laugh at a Time I Harvard Business Review, 2001, July-August. — P. 48.
10. См. прим. 4, p. 41.
11. Jackson M. Bringing a Dying Brand to Life I Harvard Business Review, 2001, May. — P. 60.
12. Там же.
13. Там же.
14. Kriegel R. J., Patter L. If It lin’t Broke, Break It. New York: Warner, 1992.
15. MacDonald J. Calling a Halt to Mindless Change. New York : AMACOM, 1998.
16. Из интервью с автором этой книги, проведенном в 1998 году.
17. Goman С. К. This Isn’t the Company! Joined. New York: Wiley, 1998.— P.108.
18. Там же, p. 120.
19. Hultman K. Making Change Irresistible, Palo Alto, CA : Davies-Black, 1998.— P. 63.
ЧАСТЬ IV
ВСЕСТОРОННЯЯ МОТИВАЦИЯ
Если ваши сотрудники страдают от отсутствия мотивации и их работа им не по душе, то вы, вполне вероятно, испытываете то же самое. Как же «подзарядить собственные батарейки», если все, что вы делаете, кажется незначительным и ненужным? Как поступить, если бездеятельность начальства и сотрудников ставит ваш успех под угрозу?
Глава 14 знакомит со способами усиления собственной мотивации в сложных ситуациях.
В главе 15 рассказывается о том, как справиться с безынициативными и ленивыми начальниками, коллегами и клиентами.
гам 14
МОТИВАЦИЯ К ВЫ
Признаюсь, что очень велико искушение сократить главу под таким названием до одного предложения: прочтите все предыдущие главы заново, заменяя слова «сотрудники» и «работники» словом «вы».
Вы тоже человек и обладаете такими же потребностями, такими же желаниями и стремлениями, как и все остальные . Вашу инициативу тоже время от времени сковывают чувства разочарования и неудовлетворенности. Все, что вдохновляет и воодушевляет ваших подчиненных, способно оказать такое же воздействие и на вас. И некоторыми из этих мотиваторов вы можете обеспечить себя сами.
• Вознаградите себя, если точно знаете, что выполнили работу очень хорошо. Например, поужинайте в ресторане с друзьями, которые непременно будут хвалить вас как замечательного человека и работника.
• Если вам необходимо время от времени чувствовать, что ваша работа очень важна, сядьте и составьте список всех людей, зависящих от вас, а также список важных результатов, достигнутых благодаря вашему участию.
• Если работа кажется вам бессмысленной, попросите поручить вам задание, как можно сильнее отличающееся от предыдущего, либо обучитесь чему-то принципиально новому.
• Если компания явно «дрейфует», неспешно двигаясь по течению, определите свое видение перспективы ее развития и старайтесь получать соответствующие задания.
• Если атмосфера пропитана негативной энергией, попробуйте найти сотрудников, еще не зараженных цинизмом. Они есть в любой компании, и если вы подавите в себе мысли об их излишней наивности, то будете поражены удовлетворением от общения с ними.
Дельное замечание
«Когда бизнесменов спрашивают, что их мотивирует, большинство называет стремление к лидерству, высокому качеству обслуживания клиентов, развитию того или иного направления или продукта и т. д. А когда это стремление исчезает, они начинают сомневаться в значимости их дела».
Ричард Боятис, Энни Мак-Ки и Дэниел Гоулмен, Harvard Business Review [I]
Несомненно, было бы замечательно иметь начальника, внимательно прислушивающегося ко всем мудрым советам по мотивации сотрудников и применяющего их по отношению к вам. Однако по своей сути наиболее эффективны внутренние мотивы. Изменения, происходящие вокруг, обеспечивают определенный простор для расцвета внутренней мотивации. Но только вы можете найти в себе внутренние стимулы, заряжающие вас энергией и трудовым энтузиазмом.
В этой главе рассказывается о том, как справиться с ситуациями, которые становятся настоящим испытанием для сотрудников обоих полов. В подзаголовках эти конкретные ситуации называются проектами, но это слово можно заменить словами «рабочее задание» или «задача» — и идея останется неизменной.
Скучный проект
Стоны и жалобы. Вся ваша фантазия как будто улетучилась, и вы пытаетесь «родить» хоть какую-то умную мысль. Вероятно, вы выполняли то же самое уже столько раз, что вам скучно об этом даже думать. Но вам необходимо осуществить этот проект, вы
убеждаете себя приступить к работе... вот только, может, проверю электронную почту... или позвоню коллеге, который оставил сообщение о смене телефонного оператора... или составлю список необходимых покупок...
«Однажды мне попался на глаза список статей, наиболее
часто пересылаемых по электронной почте. Лидировала
г> этом списке с огоомным отоывом статья, опубликованная Дельное замечание агентством Feutero, такого содержания: «Скучная
и монотонная работа способна ускорить смерть работника:
Исследование». За шесть часов эту статью отправили по почте 870 раз».
Роб Уокер, The tfew York Titzes [2]
Консультант по вопросам развития компании Карен Массони вспоминает об участии в подобном проекте, когда она работала в крупной компании, специализирующейся на предоставлении финансовых услуг Карен и ее коллеге было поручено разработать еще одну программу общения. Они встретились, пожаловались друг другу на судьбу, посчитали, сколько подобных программ было разработано ими до этого, и спросили себя, стоит ли заново изобретать колесо? «Это так глупо, — решили обе девушки. — И в этом нет ничего интересного!»
И тогда они сами поставили перед собой интересную и сложную задачу. «Мы решили создать самую лучшую программу, на какую только были способны, — вспоминает Карен. Они вложили в это дело все свои силы и вдруг почувствовали, что получают удовольствие от работы. Когда задание было выполнено, участницы проекта ощутили настоящий прилив энтузиазма. «Это был очень увлекательный способ обучения!» — написала одна из них в оценочной анкете.
Советы по самомотивации
в Привлекайте к работе коллег или подчиненных, но не потому, что вместе легче страдать, а потому, что вы можете предложить друг другу интересные идеи. Кроме того, вместе бороться с трудностями действительно веселее.
• Постарайтесь быть как можно изобретательнее. Вовсе необязательно выполнять работу одним и тем же давно надоевшим способом. Попробуйте напрячь воображение и придумайте какой-то более интересный подход.
Неосуществимый проект
Есть очень трудные задания, но сложность некоторых из них настолько пугает, что вызывает ощущение полной обреченности. В этом случае иметь стимул к выполнению заведомо проигрышного проекта очень трудно.
Но это все-таки возможно. В моей памяти навсегда остались воспоминания школьных дней, проведенных в Эдмонтоне (Канада). В старших классах я вступила в школьный дискуссионный клуб, и мне поручили выступление. Мы с подругой должны были рассказать о новом законопроекте, принятом местными органами власти. Но когда мы решили, с какой точки зрения будем подходить к этим дебатам, то испытали потрясение. Мы должны были выступать в защиту этого законопроекта, но на самом деле считали его пустой тратой денег и попыткой правящей партии пустить людям пыль в глаза. Ни я, ни Барбара не могли найти ни одного аргумента в его пользу, мы были убеждены, что ни за что не сможем выиграть эти дебаты.
Сейчас я уже не помню, как об этом узнал мой учитель математики, но именно он посоветовал мне позвонить депутату законодательного собрания своего округа.
Я была поражена: «А разве это возможно?» — помнится, спросила я.
«Конечно, — ответил учитель, — для того он там и сидит. Идите и позвоните прямо сейчас».
И я позвонила. Я подробно рассказала о проблеме, и депутат перечислил мне все аргументы «за», использованные его партией в парламенте. Следует признать, что все эти аргументы были очень убедительны. И, к удивлению наших оппонентов, мы с Барбарой одержали полную победу. Насколько мне известно, в моей школе до сих пор хранится большой кубок, на подставке которого выгравированы наши имена.
Советы во самомотивации
• Если задание кажется невыполнимым, обратитесь за помощью к эксперту. Вполне вероятно, что кто-то уже делал нечто подобное раньше и согласится вам помочь.
• Даже те, кто не сумел справиться с решением подобных проблем, помогут советами о том, каких ловушек следует избегать.
• Спросите себя: «Чему я могу научиться, попытавшись это сделать, даже если результаты будут не слишком хорошими?»
• Поговорите с инициаторами этого проекта. Почему они считают, что его следует выполнить? На чем они основываются? С чего бы они начали, если бы им пришлось делать это самим?
Проект второстепенной значимости
Вы рассчитывали получить совершенно другое задание — более сложное, более престижное, возможно, более приоритетное, — но вместо этого вам поручили второй (или даже третий) по важности проект. Какое разочарование!
Дочь одного моего хорошего друга очень хотела стать телерепортером. Она попробовала себя на этой работе, но в итоге не добилась большого успеха. Тогда она пошла работать в небольшую маркетинговую компанию. Однако там она получила реальную возможность создавать рекламно-информационные ролики и приобрела опыт работы перед камерой. Не прошло и года, как благодаря этому она переехала в столицу штата и устроилась на работу телерепортером.
«Не сравнивайте себя с другими. Оценивая свои достижения, сравнивайте их со своими предыдущими успехами либо с собственным потенциалом».
Сэнг X. Ким, «1001 Ways to Motivate Yourself and Others» [3]
Дельное замечание
Постарайтесь не думать о преимуществах работы, которая вам не досталась. Вполне возможно, ваше задание имеет больший потенциал и намного более престижно, чем это кажется. Наверняка есть немало людей, для которых оно очень интересно и которые хотели бы его выполнять. Позвольте им убедить вас в этом. И убедите себя сами извлечь из этого задания всю возможную выгоду
Советы по самомотивации
• Не сравнивайте свое задание стем, которое вам не поручили — не усугубляйте свое несчастье.
• Постарайтесь определить все благоприятные возможности, появившиеся в связи с этим заданием, позволяющие приобрести новые навыки и проявить себя. Помните, что можно превратить это задание в трамплин для перелета к следующему, на этот раз идеальному для вас назначению.
• Поговорите с теми, для кого ваше задание имеет большое значение. Благодаря им вы посмотрите на него с другой стороны. Даже если эти люди не принадлежат к элите компании, после общения с ними вы поймете, что ваша работа важна и ценится очень высоко.
• Вступите в соответствующие профессиональные ассоциации и представьте себя как руководителя проекта XYZ. Вы будете очень удивлены, узнав, сколько людей считают вашу работу невероятно нужной и интересной.
• Составьте список всех, на кого хоть как-то повлияет ваш проект. Поговорите с этими людьми о том, как выполнить ваше задание с максимальной выгодой для них.
• В моменты разочарований вспоминайте об этих людях.
• Открыто рекламируйте свой проект, став своим собственным специалистом по связям с общественностью. Позвоните редакторам информационного бюллетеня компании и предложите им опубликовать статью о вашей работе.
Тупиковый проект
Речь идет о проекте, который ведет в никуда. Это пустая трата вашего времени. Такое мнение разделяют все окружающие, и если так считаете и вы, этот проект поистине обречен. Но попробуйте взглянуть на него с более широкой точки зрения.
Я расскажу вам еще об одном своем жизненном уроке. В начале 1980-х годов мне поручили управлять экспериментом в области компьютерного обучения. Мы проводили его совместно с фирмой, специализирующейся на высоких технологиях. Программное обеспечение было рассчитано преимущественно на детей, поэтому мы работали на базе нескольких местных школ, ученики которых приходили к нам и пользовались нашими компьютерами. Однако было понятно, что в компании все это никому не интересно, а спустя некоторое время и детей стало приходить все меньше и меньше, поскольку в те годы бесплатные средние школы не могли себе позволить такие программы. Это было хорошее задание, но оно не давало результатов, поэтому я была счастлива, когда в мой отдел пришла новая сотрудница и начальник позволил мне передать все дела по этому проекту ей.
l л Вопрос: Как можно избавиться от тупикового проекта,
•И® J кроме того, как просто отказаться от него?
Достойным Ответ: «Найдите проблемы, которые нуждаются ответ в решении, — рекомендует консультант по вопросам
управления персоналом Джоан Ллойд. — Например, кассир в банке заметила, что ее коллеги испытывают тревогу и беспокойство, поскольку в последнее время от них ожидали, что они, обслуживая клиентов, будут продавать новые финансовые продукты. Эта сотрудница проявила инициативу и добровольно взялась за разработку тренинговой программы по формированию навыков в области таких продаж. Благодаря этому она получила новое назначение и стала специалистом по тренингам» [4].
Новая сотрудница подошла к этому делу совершенно иначе. Высокие технологии не слишком ее привлекали (по сути, она в некотором смысле остается технофобом и по сей день), но она сумела разглядеть потенциал этого проекта и стала главой
созданного в масштабах всей компании комитета по самообучению. Этот комитет продолжил свою деятельность и после того, как оборудование было отправлено назад его создателю, а моя коллега заслужила поощрение от компании.
Советы по самомотивации
• Спросите себя: «Каким скрытым потенциалом обладает этот проект?»
• Не ограничивайтесь узкой целью и методами. Определите глобальную перспективу проекта и пропагандируйте ее среди вышестоящего руководства.
• Узнайте, кто еще в вашей компании или за ее пределами работает над подобными проектами.
• Свяжитесь с этими людьми и вместе с ними обсудите, каких более масштабных целей вы могли бы достичь совместными усилиями.
Бесперспективный проект
Кто-то должен это сделать. Если задание не будет выполнено, кого-то в этом обвинят. Однако никаких похвал и признаний за такую работу не дождешься. И вот, без всякого энтузиазма вы беретесь за дело.
Мученичество — это просто душераздирающий мотиватор.
Не становитесь жертвой этого чувства. Постойте за себя, но не в том смысле, чтобы всеми силами постараться избавиться от этой работы, а в том, чтобы все же добиться признания.
Советы по самомотивации
• Запишите на листе бумаги все элементы проекта или задачи. Если он еще не начат, составьте план действий с указанием приблизительного времени их выполнения. Если вы уже занимаетесь проектом, регистрируйте все действия в специальном
журнале. При случае покажите этот журнал своему начальнику или любому другому человеку, имеющему отношение к проекту, чтобы продемонстрировать, какая работа была вами проделана.
• Расскажите начальству, что бы вы хотели получить взамен. Например, если проект «съедает» ваше личное время или время, необходимое для выполнения другой работы, попросите отгулы. В крайнем случае в качестве компенсации попросите своего начальника написать письмо вышестоящему руководству с признанием ваших заслуг (копию, конечно, должны получить вы) или выразить вам благодарность в присутствии коллег.
• Вознаграждайте себя сами. Наметьте в этом бесперспективном проекте основные вехи и поощряйте себя при достижении промежуточных целей. Делайте это публично, чтобы напоминать о своей работе другим. Например, принесите торт и вместе с коллегами выпейте чаю.
• Повесьте на стене большой календарь и отмечайте свои достижения броскими символами, чтобы никто, проходя мимо вашего стола, не мог их не заметить. Когда вас будут спрашивать, что это означает, подробно расскажите об этом. Если же никто вас об этом не спрашивает, найдите способ рассказать самому.
• Если вы работаете над проектом не один, а с подчиненными или коллегами, убедитесь в том, что они получают благодарность за свой труд. Этому совету необходимо следовать беспрекословно. Как можно чаще признавайте их заслуги. Организуйте праздники и вечеринки, раздавайте забавные призы. Делайте это до тех пор, пока не поймете, что они «подзарядились» и вы можете «подзарядиться» уже от них.
Когда мор переворачивается вверх ногами
Наконец-то Кевин (имя изменено) нашел работу, о которой мечтал всю жизнь. Он работал специалистом по развитию в крупной фармацевтической фирме в отделе с перекрестными функциями. В него вошли разные специалисты, которые
проводили различные мероприятия по внедрению новшеств в рамках всей компании, как масштабных, так и небольших. Кевину очень нравилось внедрять инновации, ему нравилась сама работа и коллектив. И ему очень нравились его новые соседи, поскольку он недавно переехал из города, в котором прожил до этого большую часть своей жизни.
Но однажды его фирма присоединилась к другой компании. Кевин и его коллеги называли это событие не иначе, как «захватом», так как, по их мнению, партнер имел большие преимущества. В этой фирме было специальное подразделение по развитию компании, во главе которого стоял вице-президент. Если бы все осталось по-прежнему, этот начальник высшего звена остался бы без работы. Кевину пришлось перейти из отдела с перекрестными функциями в подразделение вице-президента.
«В конце концов я начал работать с людьми с совершенно иным взглядом на мир, — вспоминает Кевин. — Мой босс говорил мне: «Я не занимаюсь всей этой сентиментальной чепухой». Он думал исключительно о процессе; он считал, что процесс — хозяин; а я считал, что процесс — слуга. Наконец он сказал мне, что если я хочу получить большее уважение в компании, мне надо усовершенствовать свои знания о процессе».
Дельное замечание
«Вы будете сталкиваться с самыми неожиданными ситуациями, которых никогда не планировали... А это означает, что, оказавшись в совершенно новых условиях, вам придется постоянно разъяснять свои цели и намечать новые».
Кеннет Томас, «Intrinsic Motivation at Work» [5]
Итак, в этом перевернутом с ног на голову мире у Кевина было три варианта выбора: смириться, уволиться или бороться. Он подумал об увольнении и даже разослал свои резюме, но все же нашел иной способ. «Я подумал: что в моей работе было наиболее ценным для наших клиентов, -говорит Кевин, — и попросил людей, для которых моя работа имела большое значение, позвонить или отправить электронное сообщение моему начальнику. Я вовсе не организовывал поток писем в свою защиту. Просто когда кто-то одобрительно отзывался о моей работе, я просил направить эти комментарии выше».
«На сегодняшний день, — говорит Кевин, — я в компании почти неприкосновенный, поскольку нашим клиентам очень нравится со мной работать».
Если вы окажетесь в аналогичной ситуации, у вас будут те же три варианта выбора, что и у Кевина. В определенном случае правильным может стать любой из них. И даже простое сознание возможности выбора делает ситуацию более терпимой. Чтобы не потерять эту возможность, следуйте перечисленным ниже рекомендациям.
Советы во самомотивации
• Тщательно проанализируйте ситуацию. Возможно, в новых условиях вы сможете работать так, как всегда хотели и считали нужным.
• Разошлите резюме. Это поможет чувствовать себя хозяином положения. Возможно, вы даже найдете работу лучше или поймете, что в чем-то ином сможете проявить свои способности намного ярче.
• Организуйте поддержку союзников, как это сделал Кевин. Этим вы докажете правильность выбранного способа работы и усилите уверенность в себе (а в случае необходимости, сможете получить рекомендации клиента).
Резюме
• Если работа скучна и монотонна, сделайте так, чтобы она стала более творческой и интересной, а также проведите с коллегами «мозговую атаку».
• Если поставленная задача кажется невыполнимой, найдите человека, который уже выполнял такое же (или подобное) задание.
Если вам поручен проект второстепенной значимости, воспользуйтесь им как способом продемонстрировать свои навыки и приобрести новые.
• Если проект бесперспективен, свяжитесь с теми, кто выполняет подобную работу, и совместно наметьте более масштабные цели, к достижению которых вы будете стремиться.
• Если работа меняется в корне, прежде чем выбрать один из возможных вариантов — смириться, уволиться или бороться, — мобилизуйте все свои силы, чтобы доказать правильность вашего способа работы.
Примечания
1. Boyatis R., McKee A., Goleman D. Reawakening Your Passion for Work / Harvard Business Review, 2002, April. — P. 88.
2. Walker R. Work Daze / New York Times, 2002, June, 23.
3. Kim S. H. 1001 Ways To Motivate Yourself and Others. Hartford, Connecticut: Turtle Press, 1996. — P. 39.
4. Lloyd J. HowTo Decide if Your Job Isa Dead End/www.JoanLloyd. com, 2001, June, 13.
5. Thomas K. W. Intrinsic Motivation at Work. San Francisco : Berrett-Koehler, 2000. — P. 75.
ГЛАВА 15
$ои_^ос-
Что делать, если начальник абсолют но равнодушен к вашей работе?
МОТИВАЦИЯ ДЛЯ ВСЕХ И КАЖДОГО
Представьте ситуацию: вы внутренне настроены на нужные действия. Ваш двигатель включен, и вы готовы в любой момент взять на себя решение новой и чрезвычайно трудной задачи. Подчиненные испытывают такой же подъем и энтузиазм. Но босс лишь мнется да бормочет что-то невнятное; коллеги, чья поддержка так необходима, не испытывают большого интереса к этому проекту; и вы отлично знаете, что клиентов также придется каким-то образом активизировать.
Необходимо что-то предпринять, иначе этот, такой перспективный проект закончится, так и не успев начаться. Если это случится, ваш энтузиазм улетучится вместе с ним. Чтобы работать с оптимальной эффективностью, необходима поддержка всех заинтересованных лиц. И часть вашего задания — пробуждать в них энтузиазм и укреплять их приверженность.
Подумайте, может ли случиться такое с вами?
О начальнике
Прежде чем привлекать начальника на свою сторону, спросите себя:
• Начальник не поддерживает только мой проект или другие проекты — тоже?
• Всегда ли начальник с большим энтузиазмом относится к проектам моих коллег, чем к моим?
• Всегда ли начальник противится изменениям и избегает сложных ситуаций?
Иными словами, определите, в чем суть проблемы? В проекте? В вас? В начальнике? Ваше решение будет зависеть именно от этого.
Поддержка проекта
Предположим, что начальник не всегда равнодушен и безынициативен, а также что он одинаково относится к вам и к вашим коллегам и время от времени проявляет равнодушие к тем или иным проектам. В этом случае очевидно, что вашего босса просто не вдохновляет именно этот проект, несмотря на его (с вашей точки зрения) огромный потенциал. Чтобы завоевать поддержку начальника, подготовьте презентацию с большим количеством фактов и документов, которая освещала бы такие вопросы:
• Как этот проект способствует достижению целей компании и вашего подразделения, а также каковы его конкурентные преимущества. Вероятно, ваш руководитель имеет ограниченные финансовые возможности, и он готов предоставить средства только для тех начинаний, которые сможет защитить перед высшим руководством компании. Облегчите ему эту задачу.
Дельное замечание
«Мотивировать начальника — значит найти причину, чтобы вам позволили работать наиболее эффективным для вас способом* и дали шанс продвинуться».
Сэнг X, Ким, «1001 Ways to Motivate Yourself and Others» [I]
• Как этот проект способствует достижению целей вашего начальника? Если вы знаете, какие цели он ставит перед собой, покажите, что благодаря этому проекту он достигнет их гораздо быстрее. Если же его цели вам неизвестны, разузнайте их. В зависимости от ваших отношений, как бы невзначай, расспросите руководителя об этом в неформальной беседе либо, если отношения у вас сугубо официальные, спросите об этом прямо. Например, скажите: «Мне бы хотелось больше узнать
о ваших целях и взглядах на развитие нашего подразделения. Это поможет мне согласовать свои намерения с вашими». Получив нужную информацию, определите, как ваш проект может помочь достичь целей, намеченных руководителем. Возможно, для этого понадобится немного изменить проект, но дело того стоит.
• Насколько этот проект соответствует финансовым возможностям компании? Проведите подготовительную работу и убедитесь в правильности всех цифр. Подумайте, какие расходы можно сократить, но приберегите это на крайний случай.
• Как этот проект может повысить репутацию вашего начальника? Несомненно, тут надо действовать тонко и мудро. Говорите вместо «вы» «наш отдел». Используйте такие фразы: «Это будет выгодно нашему отделу, потому что...», «Впервые наш отдел добьется успеха в...» или «Руководство компании попросило о .... и ни один другой отдел сейчас не занимается ничем подобным».
• Кто одобрил этот проект? Чьей поддержкой вы располагаете? Возможно, это уважаемый человек, работающий в другом подразделении вашей компании, или важный клиент? Их одобрение может значительно повысить доверие начальника к этому проекту. Если руководитель вашего начальника высказался о проекте положительно, это хорошо, но следует тщательно обдумать, как преподнести ему одобрение руководства. Вам же не хочется, чтобы все выглядело так, будто вы действуете, через голову своего босса, если, конечно, он сам этому не способствовал.
Руководитель только что разрешил моему коллеге лететь первым классом на Гавайи для изучения миграции птиц в районе Тихого океана, а мне не оплачивают даже такси для поездки к важному клиенту в центр города. Что же я делаю не так?
Поддержка для вас
Если начальник оказывает вашим коллегам большую поддержку чем вам, выясните, почему так происходит Не следует исходить из того, что вы просто не нравитесь своему руководителю, а другие сотрудники — его любимчики. Более вероятно, что вы описываете свои желания и потребности способом, не привлекающим его внимание, и просто не даете ему достаточных мотивов для позитивной реакции.
Дельное замечание
«Питер Друкер делит начальников на «слушателей» и «читателей».
Джон Габарро и Джон Коттер, Harvard Business Review [2]
Информация предыдущего раздела важна и в этом случае. Кроме того, улучшение взаимоотношений с начальником — это нередко вопрос поведения и времени. В ваших интересах узнать, какой стиль поведения предпочитает руководитель, и откорректировать свое — соответствующим. Определите, чего хочет от вас босс, и постарайтесь максимально оправдывать его ожидания. Попробуйте узнать:
• Ваш руководитель «слушатель» или «читатель»? Следуйте совету классической статьи Harward Business Review «Managing Your Boss» (Как управлять своим начальником): «Если начальник «слушатель», сначала кратко обсудите проблему с ним лично, а затем пришлите служебную записку. Если он «читатель», сначала изложите свои предложения в служебной записке или отчете и только после этого поговорите с ним лично» [3]. Успех адаптации к поведению начальника зависит также от того, как вы представляете ему детали дела. «Слушатель», как правило, хочет узнать как можно больше подробностей, поэтому подготовьтесь представить ему тщательно обоснованные и подтвержденные документами аргументы. Служебная записка будет служить подтверждением и основанием для поддержки вашего проекта перед руководством. Если же начальник «читатель», то при подробном описании проблемы его взгляд начнет затуманиваться. Однако это не значит, что не следует серьезно
готовиться к беседе с ним: прочитав заранее ваше предложение, он может задать массу самых разных вопросов.
Сколько информации нужно вашему начальнику, чтобы чувствовать себя уверенно? Реакция на детали зависит не только от того, «слушатель» или «читатель» ваш руководитель. Обратите внимание на то, как он реагирует на получение большого объема информации: становится более заинтересованным или проявляет беспокойство и суетится? Если вы этого еще не определили, включите в свои письменные отчеты основные пункты плана реализации проекта и свои рекомендации. За ними должны следовать вводные сведения и все данные, которые могут понадобиться человеку, одержимому идеей владеть всей информацией. Начните свою презентацию с краткого обсуждения основных моментов, но предлагайте начальнику постоянно перебивать вас и задавать вопросы (и обязательно приготовьтесь отвечать). Определив, что хочет знать руководитель, подготовьте презентацию с необходимой степенью детализации.
Нужно ли активное участие вашего начальника в проекте или он относится к делегирующим руководителям? Вы доставите огромное удовольствие своему начальнику и избавитесь от навязчивого надзора, если по собственной инициативе будете часто информировать его о продвижении вашего проекта. Но даже если руководитель совсем выпустил из рук контроль над проектом, нужно постоянно сообщать ему о ходе дела в целях перестраховки (если вдруг что-то пойдет не так). Следовательно, даже если босс не вмешивается в рабочий процесс, регулярно информируйте его об основных этапах реализации проекта.
Что будет входить в вашу компетенцию? Выясните, какие проблемы вы сможете решать сами. О каких вопросах, в случае их самостоятельного решения, надо будет докладывать руководителю? Какие проблемы нужно передавать на рассмотрения начальника?
Какую дату завершения проекта и его основные этапы планирует ваш босс? Окончательны ли намеченные сроки выполнения работ или это только общие указания? Если для
вас основная характеристика хорошего плана — это гибкость, а для начальника даты завершения работ высечены в камне, он сойдет с ума от открытого игнорирования его предупреждений. Если же вы оправдаете его ожидания или заранее обоснуете несоблюдение сроков, это поможет вам привлечь начальника на свою сторону и обеспечит его поддержку.
Поддержка для отдела
Есть руководители, которые будто бы «перегорели». Они слишком боятся движения и страдают на совершенно неподходящей для них или просто не слишком престижной работе (настолько, что все вокруг удивляются, как они ее получили). Зажечь огонь в таком начальнике — это настолько трудная задача, что некоторые эксперты даже считают все попытки «зажечь» такого босса обреченными на провал. Они предлагают использовать любую возможностью самому заполнить пробелы такого руководителя, стараясь выставить его в лучшем свете. Зачем? Для приобретения опыта. Это отличная возможность работать на более высоком управленческом уровне еще до того, как вы получите свой шанс, продвигаясь по карьерной лестнице.
«Ваш босс избегает любых рискованных решений ' и конфликтных ситуаций? Тогда «обрабатывайте» его,
Дельное заоаиее успокаивая и избавляя от волнений. Не замечание
предлагайте такому начальнику новых идей, не сопроводив их списком тех, кто наверняка их поддержит. Представьте ему конкретные стратегии с четким описанием решений любых неизбежных конфликтов».
Боб Рознер, Managing Your Manager: «How to Overcome Your Boss Blues» [4]
Конечно, такой подход срабатывает не всегда. Начальник, предпочитающий бездействовать, может иметь такую сильную психологическую защиту, что вы не сможете его перехитрить и добиться свободы действий. Но прежде чем отказаться от этой затеи, попытайтесь повысить активность своего руководителя. Вот что можно для этого сделать.
В то время как вы считаете, что босс просто не поддается влиянию, он может знать то, чего не знаете вы, то что делает осторожность наилучшей в этой ситуации стратегией поведения. Поэтому прощупайте почву, спросив: «Почему вы считаете это плохой идеей?», «Какие негативные последствия вы предвидите?» или даже: «Может, есть что-то, о чем вы не можете рассказать и что делает этот способ плохим выбором?» Если ответы будут уклончивыми и неполными, подумайте, что можно узнать от сотрудников из других подразделений компании или даже других компаний, работающих в этой отрасли.
Чтобы быть уверенным в максимально четком и веском формулировании своих мыслей, обратитесь к рекомендациям разделов «Поддержка проекта» и «Поддержка для вас». Особенно если босс работает с вами недавно и ни вы, ни другие подчиненные еще не смогли разобраться в стиле его руководства.
Попробуйте определить, что влияет на начальника в его работе. Возможно, его основная задача — снизить расходы своего подразделения. Может, он боится рисковать; а может, опасается, что у него заберут отдел. Выдвигая свои идеи и предложения, укажите, как они могут смягчить этот прессинг.
Оцените сильные и слабые стороны своего начальника. Признайте его преимущества. Руководители также нуждаются в признании их заслуг. Продемонстрируйте боссу, как при реализации вашей идеи его достоинства будут использоваться в интересах компании, его самого и проекта. Если вы сильны в областях, в которых ваш начальник чувствует себя слабым, предложите ему свою поддержку (не только в рамках вашего проекта) и даже возьмите на себя выполнение некоторых обременительных для босса задач.
Проявляйте энтузиазм к работе и проекту, который вы рисуете в своем воображении. Постоянно говорите об их важности. Помните, что энтузиазм заразителен и босс тоже может подхватить это «заболевание».
Активизации коллег
Сегодня практически любая работа требует комплексного подхода, поэтому для успешной реализации проектов приходится сотрудничать с коллегами из других отделов и подразделений. Однако, учитывая, что у них совершенно другие цели, источники давления и план работы, которому они должны следовать, коллеги не всегда заинтересованы посвящать себя тому, что наиболее важно для вас. Энтузиазм, конечно, заразителен, но чтобы они подхватили эту «болезнь», нужно долго убеждать их и упрашивать «снять карантин».
9„ !
Достойный ответ
Вопрос: Как заполучить поддержку тех, кто мне не подчиняет ся?
Ответ: Предложить им хорошие взаимоотношения, благоприятные возможности, свободу действий, признание.
Чтобы заручиться поддержкой коллег, добиться приверженности и активизировать их участие в вашем проекте, сделайте следующее:
• Наладьте контакт с сотрудниками всей компании до того, как вам понадобится их поддержка, опыт или умение. Люди, которые вас знают, уважают и даже чем-то обязаны вам, будут с большей готовностью тратить на вас свое время и силы, чем те, кто не знаком ни с вами, ни с вашим послужным списком и успехами в работе.
• Будьте готовы ответить на вопрос: «А что мне за это будет?», независимо оттого, зададут его открыто или нет. Определите, какую выгоду получат потенциальные партнеры благодаря реализации проекта. Вы создаете товар или услугу, способные облегчить их работу? Разрабатываете новую методику, позволяющую экономить время? Вы добьетесь большего успеха, убеждая их сотрудничать с вами, если сможете связать свое предприятие с их потребностями.
• Привлекайте коллег к выбору целей. Если при реализации проекта нужна помощь, привлеките сотрудников к разработке
конкретных деталей конечного результата и основных этапов его достижения. Они проявят больше энтузиазма и старания, если будут участвовать в определении целей и способов их достижения.
• Предлагайте коллегам возможность продемонстрировать свой опыт и навыки, которые они недостаточно используют на основной работе, или дайте им шанс обучиться чему-то новому, интересному и полезному. Возможность повышать и демонстрировать компетентность — это очень мощный стимул для многих людей.
• Стремитесь к согласию при принятии решений, влияющих на всех членов компании, если только эти решения не нужно принимать немедленно. Если вы не имеете навыков командного принятия решений, пригласите опытного специалиста.
• Составьте список всех, на кого ваш проект может повлиять — как тех, кто выиграет в результате его реализации, так и тех, кому он причинит неудобства. Постоянно сообщайте им все хорошие и плохие новости о ходе проекта.
• Никого не обвиняйте в неудаче. Хотя определить причину сбоя нужно для уверенности в том, что это больше не повторится, относитесь к неудачам как к способу приобретения опыта. Например, скажите: «Поскольку следствием АВС стало XYZ, нужно сделать все, чтобы это не повторилось. Для этого давайте найдем причину сбоя и попытаемся ее устранить». Такой подход более мотивирующий, чем поиск «стрелочника».
• Убедитесь, что все заслуживающие признания получают по заслугам как за отдельные вклады, так и за успех всего проекта в целом.
Процесс привлечения коллег к реализации проекта должен немного напоминать процедуру обмена. Предложите им что-нибудь взамен их поддержки и помните, что сделать это никогда не поздно. Еще до того, как вам понадобится их помощь, щедро предлагайте им свои услуги. Помните, что хотя порой путь выражения признательности очень труден она непременно найдет свою дорогу к вам.
«Удачлив тот человек... который искал хорошее в других
Дельное замечание
и отдавал лучшее, что имел сам».
Роберт Льюис Стивенсон
Главное - клиенты
Все компании имеют клиентов, не важно где — в соседнем квартале, на другом конце страны или мира. Без них невозможно удержаться в бизнесе. Так что поддерживать спрос на товары или услуги в условиях конкуренции — это ответственность, которой руководитель никак не может избежать.
10 «горячих» советов во мотивации клиентов
1. Воспринимайте отношения с клиентами не как отдельные сделки или операции, а как постоянное сотрудничество. Регулярно связывайтесь с ними. Спрашивайте, как они используют ваш товар или услугу и что сделает эти товары или услуги более привлекательными.
2. Проявляйте уважение к потребителям. Поддерживайте отношения. Вовремя приходите на все встречи. Всегда будьте готовы на случай, если вы понадобитесь своему клиенту.
3. Больше слушайте, чем говорите. Чем меньше времени уходит на разговоры, тем больше его остается, чтобы подробнее узнать о потребностях клиентов. А умение удовлетворить эти потребности — поистине неоценимое качество.
4. Будьте внимательны к каждому клиенту. Узнайте, к чему он стремится: к дружеским отношениям или к максимально эффективному сотрудничеству? Хочет ли он досконально знать ответы на все как и почему или его интересует только то, что вы предлагаете и как из этого получить желаемую выгоду? Стремится ли он к партнерским отношениям или к обычному заключению сделок? Помните: то, что привлекает одного клиента, может оттолкнуть другого.
5. Также честно и открыто говорите о том, что вы не можете сделать, как о том, что можете. Изначальная неопределенность приведет к путанице и потере доверия потребителей.
6. Обещайте дополнительные услуги и товары и всегда выполняйте обещания. Небольшие индивидуальные подарки, например книги, журнальные статьи или безделушки, засвидетельствуют вашу проницательность и внимание к клиентам.
7. Не ограничивайтесь поставкой продукта, проводите последующие мероприятия. Нужно постоянно поддерживать отношения с клиентами. Это похоже на супружескую жизнь. Поставка товара или услуги — только свадьба. Основная работа впереди. Чтобы «отпраздновать золотую свадьбу», нужно много работать, сохраняя романтику отношений с клиентами.
8. Не откладывайте решение проблемы в долгий ящик. Не заставляйте клиента дважды напоминать о ней. Проблемы — это отличная возможность для развития и укрепления взаимосвязей. Исследования показали, что улучшенный в соответствии с желаниями потребителей продукт имеет более высокий рейтинг, чем продукт, который никогда не вызывал ни малейших проблем. (Но это, конечно, не значит, что следует намеренно предоставлять продукт с изъянами, чтобы впоследствии их устранять.)
9. Никогда не вините в проблеме других, кто бы ни был виноват. Такое обвинение только подорвет доверие клиентов к вам лично и к компании в целом. Вместо этого окажите любезность своему клиенту и себе и станьте чемпионом по решению проблем, когда бы они ни возникали.
10. Не оправдывайте неудовлетворение клиента политикой компании. Ни один клиент не захочет иметь дело с такой компанией. Проведите подготовительную работу и представьте убедительные с экономической точки зрения доказательства того, что необходимо сменить те аспекты политики, которые противоречат законным интересам потребителей. Заручитесь поддержкой всех доступных
вам высокопоставленных людей, способных повлиять на принятие решения. Если вы не в силах что-то изменить или если в ходе предварительного «расследования» выяснится, что политика компании в общем и целом не так уж плоха, разработайте альтернативный способ удовлетворения клиентов самостоятельно.
В этой главе мы рассмотрели мотивацию, представив ее в виде круга, в центре которого находитесь вы, а на периферии — ваш непосредственный начальник, коллеги и клиенты. Если все вы гордитесь своим делом, получаете от него удовольствие и признаете заслуги друг друга, это уже достаточная мотивация, способная заставить колеса коммерции вертеться, творческих людей — создавать шедевры искусства, а ученых — постоянно изобретать что-то новое.
Что же остается? Возможно, проблема мотивации детей, чтобы заставить их делать уборку в своей комнате и выполнять домашнее задание. Но это уже тема для другой книги.
Резюме
• Чтобы начальник поддержал ваш проект, обоснуйте свое предложение целями компании, подразделения и самого босса.
• Если вы чувствуете, что никогда не добьетесь заслуженной поддержки, определите стиль руководства начальника и постарайтесь к нему адаптироваться.
• Если непосредственный начальник постоянно избегает принятия решений и риска, постарайтесь показать, как ваш проект смягчит испытываемый им прессинг и ослабит его страх.
• Чтобы заручиться поддержкой коллег, будьте готовы ответить на их вопрос: «А что мне за это будет?»
Воспринимайте отношения с клиентами не как обычные сделки, а как постоянное сотрудничество.
Примечания
1. Kim S. H.1001 Ways To Motivate Yourself and Others. Hartford, Connecticut: Turtle Press, 1996. — P. 43.
2. Gabarro J. J., Kotter J. P. Managing Your Boss / Harward Business Review, 1993, May-June. — P. 155.
3. Там же.
4. Rosner В. Managing Your Manager: How to Overcome Your Boss Blues. I Working Wounded. Retention Evangelist.com, 2000.
ПРЕДМЕТНЫМ УКАЗАТЕЛЬ
Б
Баланс между работой и семьей 36
Бэби-бумеры 34, 78
В
Возможности повышения компетентности 112
Возможность выбора 93
Вознаграждение 117
материальное 12, 33
внутреннее 23
демотивирующее 122
Г
Гордость 163
д
Демотиватор 55, 154
Деньги 55, 147
3
Значимость работы 74
Зоны ответственности 187
И
Информация 79, 101, 140, 215
К
Категории вознаграждений 123
Клиенты 220
Команды 98, 173
рабочие 81
с перекрестными функциями 73,112,173
временные 173
постоянные 173 Компетентность 103, 105, 115, 118,219 Конкуренция 144, 192
глобальная 15
Контроль 91, 111,121,127
Конфликт поколений 40 Концепция подчинения 19 приверженности 19
Критерии для вознаграждения 120
Л
Лидерство 158
М
Манипуляция 127
Маслоу Абрахам 24
Меры дисциплинарные 167
Миссия 161
Модель четырех внутренних вознаграждений 23
Мотиватор 11, 26, 65, 84,
115, 151, 191
Мотивация
на рабочем месте 46
внешняя 20
внутренняя 19, 106, 117,200
клиентов 220
Н
Навыки 87, 110
Наставник 97
Новаторство 92, 98
О
Обратная связь 101, 129
Обязанности должностные 14
Открытость 135
П
Перемены 189
Перспектива 158
Повышение 85
Поколение
X 35, 79
Y 41
Поощрение 111
Потребность
в компетентности 106
в причастности 133
в успехе 133
во власти 133
Приверженность 78, 211
Принятие решений 95
Причастность 133
Причины изменений 192
Р
Работа командная 39
Рабочая загрузка 83
Рабочее задание 75, 82, 150
насыщение 81
Ранжирование 151
Рост карьерный 78,84
С
Самомотивация 199
Системы вознаграждений 122
Соглашение, основанное на
подчинении 15, 21
Способы мотивации 161, 184
Справедливость 166
Стили лидерства 168
по Гоул ману 168
Стимулы материальные 21
Стресс 189
Т
Текучесть кадров 61
Теория
Герцберга 21,38
Маслоу 40
Мак-Клеланда 133
Торжественные церемонии 123
Тренинги электронные 81 ф
Фаворитизм 120
Фактор мотивирующий 11, 21, 98, 105 гигиенический 26, 38, 149 контроля 101 справедливости 166
X
Характеристики команд 174 рабочих заданий 57
ц
Цели 67,95
компании 66
на год 70
Ценности 164
Ч
честность 135
Э
Этика 160, 162
Эффективность 46,51,132
4
4Р-мотивация 50, 133
Научно-популярное издание
Донна Дипроуз
МОТИВАЦИЯ
Зав. редакцией И. Е. Федосова Ответственный редактор Н. В. Шульпина Литературный редактор Ю. А. Коротич Художественный редактор Н. С. Никонова Верстка А. А. Суворова
ООО «Издательство «Эксмо» 127299, Москва, ул. Клары Цеткин, д. 18/5. Тел. 411-68-86, 956-39-21.
Home раде: www.eksmo.ru E-mail: info@eksmo.ru
Оптовая торговля книгами «Эксмо» и товарами «Эксмо-канц»:
ООО «ТД «Эксмо». 142700, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное, Белокаменное ш., д. 1, многоканальный тел. 411 -50-74.
E-mail: reception@eksmo-sale.ru
Полный ассортимент книг издательства «Эксмо» для оптовых покупателей:
В Санкт-Петербурге: ООО СЗКО, пр-т Обуховской Обороны, д. 84Е. Тел. (812)365-46-03/04.
В Нижнем Новгороде: ООО ТД «Эксмо НН», ул. Маршала Воронова, д. 3. Тел. (8312)72-36-70.
В Казани: ООО «НКП Казань», ул. Фрезерная, д. 5. Тел. (8435) 70-40-45/46.
В Ростове-на-Дону: ООО«РДЦ-Ростов», пр. Стачки, 243А. Тел. (863) 220-19-34.
В Самаре: ООО «РДЦ-Самара», пр-т Кирова, д. 75/1, литера «Е». Тел. (846) 269-66-70.
В Екатеринбурге: ООО «РДЦ-Екатеринбург», ул. Прибалтийская, д. 24а. Тел.(343)378-49-45.
В Киеве: ООО ДЦ «Эксмо-Украина», ул. Луговая, д. 9. Тел./факс: (044) 537-35-52. Во Львове: Торговое Представительство ООО ДЦ «Эксмо-Украина», ул. Бузкова, д. 2. Тел./факс (032) 245-00-19.
Мелкооптовая торговля книгами «Эксмо» и товарами «Эксмо-канц»: 117192, Москва, Мичуринский пр-т, д. 12/1. Тел./факс: (495) 411-50-76. 127254, Москва, ул. Добролюбова, д. 2. Тел.: (495) 745-89-15, 780-58-34. Информация по канцтоварам: www.eksmo-kanc.ru e-mail: kanc@eksmo-sale.ru
Полный ассортимент продукции издательства «Эксмо»: В Москве в сети магазинов «Новый книжный»:
Центральный магазин — Москва, Сухаревская пл., 12. Тел. 937-85-81. Волгоградский пр-т, д. 78, тел. 177-22-11; ул. Братиславская, д. 12, тел. 346-99-95. Информация о магазинах «Новый книжный» по тел. 780-58-81.
В Санкт-Петербурге в сети магазинов «Буквоед»: «Магазин на Невском», д. 13. Тел. (812) 310-22-44.
По вопросам размещения рекламы в книгах издательства «Эксмо» обращаться в рекламный отдел. Тел. 411-68-74.
Подписано в печать 30.10.2006.
Формат 70x90 /16. Печать офсетная. Бумага офсетная. Усл. печ. л. 18,72.
Тираж 3000 экз. Заказ 6395
Отпечатано в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14
Каждая книга серии «Высокий старт» -это еще и толчок к внутренним изменениям, начало переосмысления вашего образа мышления, работы и жизни. А поскольку все внутренние перемены могут реализоваться только во внешнем мире (например, в вашей компании), это еще и удачное начало тех последовательных изменений к лучшему, инициатором которых вы можете стать. Поэтому удачный старт - это начало настоящей цепной реакции.
Ну что, на старт?
Донна Дипроуз - автор таких книг, как «Smart Things to Know about Culture» и «Smart Things to Know about Managing Projects», а также «The Team Coach», «Recharge Yourself» и «How to Recognize and Reward Employees». Госпожа Дипроуз -автор двух книг «Project Management» и «Global HR» из серии Express Exec и соавтор интерактивной учебной программы Teams@Work.
НН^Ии^ИМ^МП^^Н^Н^Ш^Ш^МИ^^^^^шШ ннНиНИ1Нии1И^^^^^н1^Н^ЯМ^^^н^Н1^и^^^^И1^1^н ^и|инн^ииинии^^^и|ин^^^И^м^^^И|Н^н^нНи^^и|
«Люди приходят на работу по двум причинам: во-первых, профессионала
успех компании и, во-вторых, чтобы общаться с
МИМ1м1ж1
Хорст Шульц, бывший генеоальный директор сети
миммаммишям^ ^роуз.мэии^. „ ^ь-с^дай с ийав
23с 134с
103.00