Text
                    ВЕРШИНА
АКТУАЛЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ

Marketing strategy A Decision-Focused Approach FOURTH EDITION Orville C. Walker, Jr. James D. Watkins Professor of Marketing University of Minessota Harper W. Boyd, Jr. Donaghey Distinguished Professor of Marketing University of Arkansas — Little Rock John Mullins Associate Professor of Marketing Daniels College of Business University of Denver Visiting Associate Professor of Entrepreneurship London Business School Jean-Claude Larreche' Alfed H. Heineken Professor of Marketing European Institute of Business Administration INSEAD Me Grew Hill McGraw-Hill Irwin Boston Burr Ridge, IL Dubuque, IA Madison, Wl New York San Francisco St Louis Bangkok Водой Caracas Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Mexico City Milan Montreal New Delhi Santiago Seoul Singapore Sydney Taipei Toronto
О. Уолкер-младший, X. Бойд-младший, Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ КУРС MBA Перевела с английского И. Клюева Главный редактор Научный редактор Редактор Художественный редактор Корректоры Верстка И. Андреева А. Заболотная А. Заболотная II. Биржакое М. Одинакова, Н. Сулейманова Т. Петрова Подписано в печать 16.08.2005 Формат 70x100/16. Бум. офсетная. Печ. л. 31. Тираж 3000 экз. Заказ № 2105 Учредитель: Консультационно-финансовый центр «Актиои» ООО «Вершина* 127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ. Телефакс: (095) 783-59-82,967-86-25 www.glavbukh.ru Изготовление форм и печать ОАО «Типография «Новости» 105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46. Цена свободная
жтинг »ATEI . Уолкер-младше С Бойд-младшит Ж1.~К. Аарше Дж. Маллинз )евод с английск ВЕРШИНА Москва 2006
УДК 339.138 ББК 65.42-2 У 63 Права па издание подучены по соглашению с IRWIN Ptofessianal Publishing Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских нрав Уолкер-младшнй, О. У63 Маркетинговая стратегия. Курс MBA / О. Уолкер-мл. [и др.]; [пер. с англ. И. Клюева]. — М.: Вершина, 2006. — 496 с.: ил. — ISBN 5-9626-0106-8. ISEN 0-256-26118-0 (англ.) I. Уолкср-мл., О. Агентство CIP РТЕ В своем кише шпоры рассматривают попроси разработки и реализации марке пинппойсгра- тсиш компании. От других книг по стратегическому маркетингу данную работу отличает подход ориентированный на практическое применение. Ал геры нс преследовали цель подробного изложе- ния Koiiiieiiititii стратегического анализа, планирования и контроля, предлагаемых теорией марке- тинга Главная задача — научить чнтт еля нримспя гь данные знания на прак гике, в процессе выра- ботки конкретных стратегических решений, предоставив ему специальные инструменты и модели «щи пригон ня этих решений Достижению данной цели способствует представление материала с использованием многочисленных примеров из реальной практики как начинающих, гак и круп- ных известных фирм, функционирующих в разных уголках земного шара Особое внимание уделя- ется вопросам разработки маркетинговых стратегий в условиях так называемой новой экономики, связанной с электронной коммерцией, Интернетом, телекоммуникационными услугами Киша рассчитана па читателей, уже знакомых с базовыми понятиями и концепциями марке- тинга. Ока, несомненно, будет полезна студентам вузов, углубленно изучающим маркетинг к ме- неджмент, преподавателям, слушателям, обучающимся по процнммам MBA! предпринимателям, вчешнм руководителям компаний всех размеров и отраслей, начальникам отделов маркетинга, менеджерам но маркетишу и всем специалистам в области маркетинга, участвующим в процессе йюрм пропан ня н реализации маркетинговых стратегий УДК 339138 ББК 65Л2-2 ISBN 0-256-26118-0 (англ.) ISBN 5-96260106-8 © 1999 by The McGraw-Hill Companies, Inc. © Издательский дом «Питер*. перевод на русский язык, 2005 © ООО «Вершина», 2005
Краткое оглавление Предисловие к русскому изданию..............................19 Предисловие.................................................23 ЧАСТЫ. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ Глава 1. Ориентация на рынок — основа успеха корпоративных, бизнес- и маркетинговых стратегий...........................30 Глава 2. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект......................................................65 Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект..........100 ЧАСТЬ II. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Глава 4. Определение привлекательных рынков................. 136 Глава 5. Отраслевой анализ и конкурентное Преимущество.......159 Глава 6. Измерение рыночных возможностей.....................191 Глава 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка.......216 Глава 8. Дифференциация и позиционирование...................246 ЧАСТЬ III. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков.272 Глава 10. Стратегии для растущих рынков......................303 Глава И. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках............339 Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики........383 ЧАСТЬ IV. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии..........................................424 Глава 14. Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности.......................................461
Предисловие к русскому изданию 19 Предисловие........................................................23 Задачи курса....................................................23 Цель книги......................................................23 Акцент на принятии решений.....................................25 Краткая стратегическая основа...................................25 Вопросы, касающиеся всемирной паутины...........................26 Реалистичный глобальный подход..................................26 Что нового в этом издании?......................................27 ЧАСТЬ I. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ Глава 1. Ориентация на рынок — основа успеха корпоративных, бизнес- и маркетинговых стратегий..................................30 IBM изменяет стратегии...........................................30 Изменения в технологии и действия конкурентов требуют смены стратегии.......................................................31 Новая корпоративная стратегия...................................32 Новые стратегии бизнеса и маркетинга............................32 Практический результат..........................................33 Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 1..............33 Три уровня стратегии: сходные элементы, по разные проблемы......35 Что такое стратегия?.........................................35 Элементы стратегии...........................................36 Иерархия стратегий...........................................37 Корпоративная стратегия.........................................40 Стратегия бизнес-уровня......................................40 Маркетинговая стратегия......................................41 Какова роль маркетинга в разработке н реализации стратегий?.....41 Управление, ориентированное на рынок.........................43 Всегда ли покупатели знают, чего они хотят?..................45 Вознаграждается лп ориентированность на рынок?...............47
Оглавление 7 Факторы, которые принижают стратегическую роль маркетинга......48 Влияние последних изменений на стратегическую роль маркетинга..51 Будущая роль маркетинга........................................55 Разработка и реализация маркетинговой стратегии — общее представление о процессе..................................56 Ориентация на принятие решений................................56 Анализ прежде всего...........................................56 Согласование маркетинговой стратегии с другими стратегиями и ресурсами фирмы.......................58 Анализ рыночных возможностей..................................59 Разработка маркетинговой стратегии для особых ситуаций........60 Реализация н контроль маркетинговой стратегии.................61 План маркетинга — план действий...............................61 Основные положения..............................................64 Глава 2. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект..........................................65 RedEnvelope - продажа высококачественных подарков онлайн........65 Новая миссия и корпоративная стратегия..........................65 Новый план маркетинга...........................................66 Результаты......................................................68 Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 2..............68 Сфера деятельности корпорации — определение миссии фирмы........70 Влияние рынка на миссию корпорации............................72 Критерии определения корпоративной миссии.......................72 Социальные ценности и этические принципы......................73 Почему важна этика? Маркетинговые аспекты этических норм........74 Корпоративные цели..............................................75 Повышение благосостояния акционеров — конечная цель...........78 Маркетинговые аспекты корпоративных целей.....................79 Стратегии корпоративного роста..................................81 Расширение путем усиления проникновения на существующие товарные рынки................................82 Расширение путем разработки новых товаров для существующих покупателей..................................83 Расширение посредством предложения существующих продуктов новым сегментам или странам.........................83
Расширение посредством диверсификации..........................84 Расширение путем диверсификации через взаимодействие организаций или сети...........................................85 Распределение корпоративных ресурсов.............................86 Модели портфельного анализа....................................86 Планирование, основанное на анализе стоимости..................91 Источники синергизма.............................................95 Эффект синергизма, основанный па знаниях.......................95 Корпоративная индивидуальность и корпоративный бренд как источник синергизма........................................96 Корпоративная марочная стратегия — когда имеет смысл сильный корпоративный бренд?...........................................96 Эффект синергизма от совместного использования ресурсов........98 Основные положен ия............................................ 99 Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект................100 Бизнес-стратегии и маркетинговые программы компании ЗМ..........100 Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 3..............102 Стратегические решения на уровне бизнес-единицы.................104 Как следует проектировать стратегические бизнес-единицы?......105 Цели бизнес-единицы...........................................106 Распределение ресурсов внутри бизнес-единицы..................106 Как компании конкурируют?.......................................107 Общие конкурентные стратегии бизнес-уровня....................107 Подходят ли те же самые конкурентные стратегии для фирм с одним направлением деятельности и для фпрм-ИОВИЧКОВ?........110 Эффективны ли те же самые конкурентные стратегии для компаний сферы услуг?.....................................112 Применимы лп те же самые стратегии для глобальных конкурентов? ... 114 Изменит ли все Интернет?.....................................114 Чем конкурентные стратегии отличаются друг от друга?...........117 Различия в сфере деятельности................................117 Различия в целях и задачах................................... 119 Различия в распределении ресурсов............................120 Различия в источниках синергизма.............................120 Решения относительно своевременности стратегии: соответствие бнзнес-стратегпц внешней среде.................................121
Оглавление 9 Благоприятные условия для стратегии разведчика.............. 121 Благоприятные условия для стратегии аналитика................123 Благоприятные условия для стратегии защитника................124 Как разные бпэнес-стратегии влияют на маркетинговые решения....126 Товарная политика........................................... 128 Политика ценообразования.....................................129 Политика распределения.......................................129 Политика продвижения.........................................130 Что делать, если лучшая маркетинговая программа для продукта не согласуется с конкурентной стратегией компании?.131 Основные положения..............................................132 ЧАСТЬ II. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Глава 4. Определение привлекательных рынков.......................136 Изменение американского рынка мужской одежды................... 136 Влияние неблагоприятных тенденций макросреды....................136 Возможен ли успех в свете неблагоприятных тенденции?........... 137 Что дальше? Вернутся ли костюмы?............................... 138 Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 4...............138 Плыть по течению или против течения: важный стратегический выбор.....................................139 Анализ тенденций макросреды: схема оценки привлекательности рынка.........................................139 Демографическая среда........................................140 Социально-культурная среда...................................143 Экономическая среда..........................................144 Политико-правовая среда......................................147 Технологическая среда........................................150 Природная среда..............................................153 Анализ окружающей среды — основание для принятия маркетинговых решений...........................................155 Назначение приоритетов категориям тенденций..................155 Источники информации и результаты анализа тенденций макросреды.........................................156 Предупреждение и реакция на изменения во внешней среде.......157 Основные положения..............................................158
о оглавление Глава 5. Отраслевой анализ и конкурентное преимущество..........159 Бизнес сотовых телефонов: возрастание конкуренции на растущем рынке.............................................159 Производство сотовых телефонов................................159 Поставщики услуг сотовой связи................................160 Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 5............160 Рынки и отрасли: в чем разница?...............................161 Определение рынков и отраслей: уровни анализа...............162 Проблемы в определении рынка и отрасли......................162 Рынок привлекателен: а как насчет отрасли?....................163 Движущие силы...............................................164 Пять конкурентных сил М. Портера........................... 165 Анализ отрасли услугсотовоп связи с точки зрения пяти конкурентных сил.......................................168 Изменение конкуренции и развитие отрасли....................169 Критические факторы успеха..................................170 Анализ отрасли в местном масштабе: насколько интенсивна непосредственная конкуренция?.................................171 Скорость диффузии инновации: еще один фактор в оценке привлекательности возможностей.......................171 Процесс принятия товара.....................................173 Темпы принятия товара.......................................173 Категории потребителей по отношению к товару-новинке........174 Влияние теории диффузии инноваций на прогнозирование объема продаж новых продуктов...............................175 Поддержание конкурентного преимущества в течение жизненного цикла товара.......................................176 Кривые жизненного цикла.....................................178 Влияние этанов жизненного цикла товара на рынок и конкуренцию.180 Стратегическое значение концепции жизненного цикла товара....186 Ограничения концепции жизненного цикла товара...............188 Стратегическое значение развития товаров и рынков...........188 Основные положения............................................189 Глава 6. Измерение рыночных возможностей.........................191 Африканская телекоммуникационная группа: введение современных сетей связи в Танзании...................191
Оглавление 11 Анализ рынка....................................................191 Отраслевой анализ.............................................. 192 Потребности н поведение потребителей........................... 192 Бизнес-идея.................................................... 193 Измерение возможностей: определение потенциала рынка п подготовка прогноза сбыта..................................................193 Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 6.............. 193 Любой прогноз является неточным!................................194 Набор инструментов прогнозирования для любых условий........... 195 Статистические и другие количественные методы................196 Наблюдение...................................................198 Опрос........................................................198 Аналогия.....................................................199 Суждение.....................................................201 Рыночное тестирование........................................201 Математические методы в прогнозировании......................202 Осторожность и предусмотрительность прн прогнозировании.........203 Ключ к успешному прогнозированию.............................203 Необъективность прогнозирования..............................205 Для чего нужна информация и маркетинговые исследования?...................................205 Системы знаний о рынке: на пути к конкурентному преимуществу....206 Система внутрифирменной отчетности...........................207 Маркетинговые базы данных....................................208 Система конкурентной разведки................................211 Система управления контактами с клиентами....................211 Другие виды систем знаний о рынке............................212 Маркетинговые исследования: основа для принятия стратегических решений..........................................213 Вопросы, которые должны задать пользователи результатов маркетинговых исследований......................................214 Основные положения..............................................215 Глава 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка............216 OurBeginning.com ставит $5 млн на рекламу в «Super Bowls».......216 Значительные инвестиции.........................................216 Оценка результатов..............................................217
1 2 Оглавление Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 7..............219 В чем заключается смысл сегментирования рынка и целевого маркетинга?.........................................219 Большинство рынков является гетерогенными....................220 Сегодняшняя рыночная реальность делает сегментирование рынка обязательным...........................221 Как лучше всего определить рыночные сегменты?..................222 СегмеШироваииепо демографическим признакам.....................223 Ссгменгироваяие пи географическим признакам..................225 Сегментирование по геодемографическим признакам..............226 Сегментирование по поведенческим признакам...................227 Сегментирование международных рынков.........................231 Инновационное сегментирование: ключ к прорыву на рынок........232 Выбор привлекательных рыночных сегмекюв: процесс из пяти этапов.233 Шаг 1. выберите факторы привлекательности рынка и конкурентоспособности...................................... 234 Шаг 2: определите относительную важность каждого фактора....238 ШагЗ: оцените сегменты по каждому фактору; результаты отразите в матрице................................238 Шаг 4: сделайте прогноз будущей позиции каждого сегмента.....239 Шаг 5: выберите целевые сегменты; распределите ресурсы........240 Разным возможностям соответствуют разные стратегии целевого маркетинга............................................241 Стратегия рыночной инти......................................241 Стратегия массового рынка....................................243 Стратегия растущего рынка................................. 243 Выбор целевых рынков на международной арене.....................244 Основные положения.............................................245 Глава 8. Дифференциация и позиционирование.......................246 Бизнес-модель прямых продаж Dell завоевывает покупателей и конкурентное преимущество....................................246 Предоставлять покупателям то. что они хотят...................246 Устойчивое конкурентное преимущество_________________________ 247 Кризис высокотехнологичного сектора 2001 г....................247 Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 8........... 248 Дифференциация: ключ к предпочтениям покупателей и конкурентному преимуществу...................................249
Оглавление 1с Бизнес-стратегии дифференциации.............................25С Дифференциация товаров и услуг..............................25С Позиционирование на основе физических свойств..................251 Ограничения позиционирования, основанного на физических свойствах...................................................251 Позиционирование, основанное на восприятии.....................252 Атрибуты, используемые компаниями для позиционирования.........252 Подготовка фундамента для маркетинговых стратегий: процесс позиционирования.......................................254 Шаг 1: определите соответствующий набор конкурентных товаров.256 Шаг 2: установите определяющие атрибуты.....................252 Шаг 3: соберите информацию относительно восприятия покупателями конкурирующих товаров.......................................252 Шаг 4: проанализируйте текущие позиции товаров в конкурентном наборе.......................................252 Шаг 5: определите наиболее предпочтительные для покупателей комбинации атрибутов........................................262 Шаг 6: рассмотрите соответствие возможных позиций нуждам потребителей и привлекательности сегмента...................264 Шаг 7: составьте отчет о позиционировании или ценностное предложение для руководства, разрабатывающего маркетинговую стратегию.....................................264 Аналитические инструменты для принятия решений о позиционировании.............................................262 Основные положения.............................................27С ЧАСТЬ III. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков......272 Illinois Tool Works — новые гайки и болты заполняют многие ниши.272 Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 9..............272 Насколько новое является новым?................................272 Задачи в отношении нового товара и освоения рынка..............277 Стратегии проникновения на рынок: лучше быть новатором или последователем?................................................272 Стратегия новатора..........................................282 Не все новаторы извлекают выгоду из своих потенциальных преимуществ...................................282
4 Оглавление Стратегия последователя......................................284 Определяющие факторы успеха новаторов и последователей.......285 Стратегические маркетинговые программы для новаторов.............288 Проникновение на массовый рынок..............................288 Проникновение в нишу.........................................289 «Снятие сливок» и ранний уход с рынка........................291 Элементы маркетинговой программы для стратегии проникновения на массовый рынок..............................293 Элементы маркетинговой программы для стратегии проникновения в нишу.........................................300 Элементы маркетинговой программы для стратегии «снятия сливок»..............................................301 Основные положения.............................................. 302 Глава 10. Стратегии для растущих рынков..........................303 X'ilte против Vans. битва за сердца и ступни спортсменов.........303 Скейтбордистам наскучила Wife....................................304 Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 10...............305 Возможности и риски на растущих рынках.......................... 306 Увеличение доли рынка является более легкой задачей..........307 Увеличение доли рынка более ценно............................308 Ценовая конкуренция, вероятно, будет менее острой............310 Раннее проникновение на рынок необходимо для сохранения технологической компетенции..................310 Стратегии растущего рынка для лидеров............................311 Маркетинговые задачи лидеров подоле рынка....................312 Маркетинговые действия и стратегии для достижения цели сохранения рыночной доли...................................312 Стратегия укрепления пли защиты позиции.....................315 Стратегия наступления с фланга..............................320 Стратегия конфронтации......................................321 Стратегия расширения рынка..................................322 Стратегия стягивания обороны или стратегического отхода.....323 Стратегии роста рыночной доли для последователей..............323 Маркетинговые задачи последователей........................323 Маркетинговые действия и стратегии для достижения роста рыночной доли..........................324
Оглавление 15 Решение о том, кого атаковать...............................327 Стратегия фронтального наступления..........................328 Стратегия обходного маневра.................................331 Стратегии наступления с фланга и окружения..................332 Партизанская война..........................................334 Подтверждающие факты........................................335 Основные положения.............................................337 Глава 11. Стратегии иа зрелых и сужающихся рынках................339 Johnson Controls: получение прибыли на зрелых рынках...............................................339 Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе И..............341 Проблемы на зрелых рынках...................................341 Проблемы на сужающихся рынках...............................342 Встряска: переход рынка от стадии роста к стадии зрелости......343 Характеристики переходного периода..........................343 Стратегические ловушки переходного периода..................343 Варианты стратегического выбора на зрелых рынках...............345 Стратегии поддержания конкурентного преимущества............346 Способы дифференциации......................................347 Способы поддержания низкозатратной позиции..................353 Удовлетворенность и лояльность покупателей являются критическими факторами максимизации стоимости их «жизненного цикла».......................................357 Маркетинговые стратегии на зрелых рынках.......................361 Стратегии сохранения текущей доли рынка.....................361 Стратегии продления роста...................................362 Стратегии на сужающихся рынках.................................372 Относительная привлекательность сужающихся рынков...........373 Изъятие капиталовложений или ликвидация.....................376 Маркетинговые стратегии для оставшихся конкурентов..........377 Основные положения.............................................382 Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики............383 Розничная компания старой экономики, торгующая фотоаппаратурой, постигает Всемирную паутину....................................383 Преобразование компании........................................384
16 Оглавление Развитие бизнеса.............................................. 384 Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 12................385 Каждой ли компании нужна стратегия новой экономики?............386 Угрозы или возможности? Преимущества и недостатки, присущие новой экономике, с которыми сталкиваются компании..............388 Синдицирование информации.................................. 389 Увеличение доходов по мере роста масштаба распространения сетевых продуктов............................................391 Возможность эффективно персонализировать и кастомизироват ь рыночные предложения.........................................391 Исключение посредников и реструктуризация каналов распределения 392 Глобальный охват, круглосуточный доступ и мгновенная доставка...393 Что представляют собой эти атрибуты новой экономики: возможности или угрозы?......................................393 Преимущество первопроходца: факт или вымысел?..................397 Разработка стратегии новой экономики: схема принятия решения......399 Использование инструментов новой экономики в маркетинге........400 Разработка маркетинговых стратегий новой экономики: важнейшие аспекты............................................412 Разработка стратегий для обслуживания рынков новой экономики......417 Какие уроки мы можем вынести из краха онлайновых компаний?......417 Каковы ключевые факторы успеха в обслуживании онлайновых рынков завтрашнего дня?...........................419 Основные положения................................................422 ЧАСТЬ IV. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии........................................................424 Hewlett-Packard — реорганизация для осуществления новой стратегии.424 Интернет меняет рыночное окружение фирмы.......................425 Реорганизация для осуществления новой стратегии................426 Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 13.............427 Создание системы эффективных управленческих взаимоотношений для реализации различных конкурентных стратегий................429 Автономия бизнес-единицы....................................430 Совместно реализуемые программы и используемые производственные мощности....................432 Системы оценки и вознаграждения.............................433
Оглавление 17 Разработка эффективных организационных структур и процессов для реализации разных стратегий....................................434 Функциональные деловые способности и распределение ресурсов.435 Особенности организаций сферы услуг.........................437 Организационные структуры...................................438 Последние тенденции в построении организационной структуры..445 Корректировка организационной структуры по мере роста фирмы и изменения рынков............................................446 Организационные структуры сбыта на международных рынках.....448 Маркетинговые планы: основа для осуществления маркетинговой деятельности.....................................450 Ситуационный анализ.........................................456 Ключевые вопросы............................................458 Задачи......................................................458 Маркетинговая стратегия.................................... 458 Планы действий..............................................459 Планируемый отчет о прибылях и убытках......................459 Планы на случай непредвиденных обстоятельств................460 Основные положения.............................................460 Глава 14. Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности ....................................................461 Системы контроля Wal-Mart приносят доход.......................461 Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 14.............463 Разработка систем контроля — шаг за шагом......................465 Установка контрольных показателей.......................... 465 Установление и получение данных обратной связи..............472 Оценка результатов..........................................473 Корректирующие действия.....................................474 Проектирование системы стратегического контроля................475 Определение ключевых переменных.............................476 Отслеживание и мониторинг...................................477 Переоценка стратегии........................................477 Проектирование системы оценки эффективности маркетинговой деятельности.....................................478 Кому какая информация нужна?................................478 Когда и как часто нужна информация?.........................483
Каким образом необходимо предоставлять информацию (способ, формат, уровень агрегирования)?...................484 Какие непредвиденные обстоятельства следует предусмотреть?.485 Международный маркетинговый контроль.......................488 Маркетинговый аудит — инструмент для периодической оценки эффективности маркетинговой деятельности.....................489 Типы аудита................................................490 Основные положения...........................................492
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ Рост популярности маркетинга в России в течение последних лет нс вызывает сомнения. Дисциплины по маркетингу прочно занимают позиции в цикле учеб- ных дисциплин практически всех учебных заведений, готовящих различных спе- циалистов в области экономии! и менеджмента, многие предприятия, следуя моде, «обзавелись» своими отделами маркетинга, растет число профессиональ- ных периодических изданий маркетинговой тематики, Интернет полон предло- жений услуг по маркетинговому консультированию, обучающим программам и семинарам. Наконец-то можно говорить о конце эпохи дефицита маркетинговой литературы, когда все учились маркетингу только «по Котлеру». Теперь книги по маркетинговой тематике занимают отдельные полки пе только специализирован- ного, но и практически любого крупного книжного магазина. Причем появляют- ся не только переводные издания признанных западных авторитетов в области маркетинга, но и книги отечественных авторов, получивших бесценный практи- ческий опыт становления маркетинга в России и делящихся им: со своими читате- лями. Тем ие менее, несмотря па все это, специалисты продолжают отмечать де- фицит высококвалифицированных маркетологов, действительно способных решать поставленные перед ними задачи, непонимание роли маркетинга со сто- роны высшего руководства компаний, дилетантство организаторов системы мар- кетинга. Большинство специалистов в области маркетинга (менеджеров, директоров по маркетингу, исследователей, аналитиков, пиарщиков, торговых агентов и т. п.) с разной степенью эффективности могут выполнять лишь отдельные мелкие мар- кетинговые функции, а не действовать самостоятельно и в то же время согласо- ванно, в соответствии с маркетинговой стратегией. Акцент в маркетинговой дея- тельности российских предприятий делается па маркетинг оперативный (сбыт, разрозненные мероприятия по продвижению, ценовые скидки). Это вызванотем, что длительное время в условиях нестабильности и непредсказуемости преобра- зовательных процессов в России не было необходимости, а тем более возможнос- ти вообще ставить какие-то перспективные задачи на обозримое будущее, мыс- лить стратегическими категориями. Краткосрочная выгода и желание выжить были основными принципами работы предприятий. Тем не менее, развитие ста- билизационных процессов в экономике России, формирование адекватной кон- курентной среды и рыночной инфраструктуры постепенно изменяют характер функционирования бизнеса и приоритеты принятия управленческих решений. Изменение целевой установки российских компаний в пользу сохранения н рас-
!0 Предисловие к русскому изданию пирення бизнеса в долгосрочной перспективе уже сегодня требует усиленного внимания к проблемам разработки и внедрения в практику эффективной систе- мы стратегического планирования и управления Стратегическое планирование трудно осуществлять не только в России. Тем пы изменений, происходящих в мировой экономике, нарастают, вместе с этим увеличивается неопределенность изменений внешней среды, новые технологии переворачивают многие привычные способы ведения бизнеса Однако важность планирования при этом юлько возрастает. Победителем во все обостряющейся конкурентной борьбе становится тот, кто умеет мгновенно реагировать на крат- косрочные запросы рынка, |ут же преобразовывать их в товары и услуги и быст- рее других доставлять их потребителю. Искусство стратегии пришло в бизнес из теории военных действий. Как в вой- не и в шахматах, где выигрывает лучший стратег — игрок, продумавший такти- ческие действия намного ходов вперед, так и в бизнесе побеждает предпринима- тель, эффективно распределяющий и координирующий рыночные ресурсы и виды деятельности, занимающий! наиболее перспективные целевые рынки, дос- тигающий определенного конкурентного преимущества и синергизма посред- ством правильно сбалансированной программы маркетинга-микс, направленной на удовлетворение потребностей н желаний потенциальных покупателей на этих целевых рынках. Цель представляемой вашему вниманию книги — помочь овладеть этим ис- кусством маркетингового стратегического планирования. Она является скорее учебно-практическим руководством, нежели фундаментальным учебником по стратегическому маркетингу. В ней вы не найдете полного описания предлагаю- щихся теорией маркетинга концепций и инструментов стратегического анализа, планирования и контроля Авторы исходили из того, что с основными из них чи- татель уже знаком. Их задача — научить вас применять данные знания на прак- тике, в процессе принятия конкретных стратегических решений. В книге рассматриваются три уровня стратегий: корпоративная стратегия, стратегия на уровне отдельной бизнес-единицы (бизнес-стратегия) и маркетин- говая стратегия, разрабатывающаяся для отдельных товаров или рынков и явля- ющаяся одной из функциональных стратегий компании, наряду с такими страте- гиями, как стратегии в области НИОКР, производственного процесса или человеческих ресурсов. Именно разработке стратегии этого уровня иерархии и уделяется основное внимание в данной книге. Однако «участие» маркетинга в стратегическом планировании этим не ограничивается. Термин маркетинговая стратегия, явившийся названием книга, следует понимать более широко. Дей- ствительно, сущность стратегического планирования па всех уровнях компании — это определение опасностей которых ей надо избегать, п возможностей, кото- рые надо использовать, и планирование реакции на эти возможные изменения внешней среды. Поскольку именно маркетинг является своеобразным «буфером» между фирмой и ее внешним окружением (покупателями, посредниками, конку- рентами), то он играет важнейшую роль в процессе планирования па бизнес- и корпоративном уровнях. Это подтверждает исследование относительного влия- ния менеджеров по маркетингу американских и немецких компаний па стратеги-
Предисловие к русскому зданию 21 ческие решения, на результаты которого ссылаются авторы книги. Оно выявило их доминирующую относительно других функциональных менеджеров роль в процессе принятия не только маркетинговых, но и межфункциоиальных страте- гических решений на уровне бизнес-единицы и корпорации в целом. Поэтому предмет книги — это не только стратегия маркетинга, а стратегия вообще — стра- тегия компании, ориентированной на маркетинг, т е маркетинговая стратегия. Когда процесс стратегического планирования основывается на анализе рын- ка, конкурентов и других факторов маркетинговой среды компании и когда опа координирует свою деятельность в соответствии с основной целью — удовлетво- рить неудовлетворенные потребности, в этом случае можно говорить о компании, ориентированной на маркетинг, или компании, применяющей концепцию марке- тинга Лишь немногие российские фирмы могут с уверенностью констатировать свою принадлежность к таким компаниям. Более того, как отмечают авторы, даже далеко не все западные фирмы, дей- ствующие в условиях развитого рынка, ориентированы на маркетинг, далеко не во всех менеджеры по маркетингу играют важную роль в формировании страте- гии, причем, что удивительно, и на родине маркетинга — в США, В этой связи у нас есть уникальный шанс поучиться на чужих ошибках — не участвуя в рыночных баталиях, по учебникам изучить огромный опыт разработ- ки и реализации стратегий компаний самых разных размеров, из самых разных стран и отраслей экономики. Тот, кто сумеет овладеть этим мастерством, сможет обеспечить своей фирме огромное конкурентное преимущество. Не случайно, как вы увидите, преодоление существующих проблем и движение на пути к успеху во многих крупнейших западных компаниях начиналось с приглашения на высшие руководящие посты новых специалистов, которые, будучи топ-менеджерами в других компаниях, функционирующих в несмежных отраслях и на других рын- ках, на деле доказали свое владение искусством стратегического маркетингового планирования. Именно этих навыков не достает сегодняшним руководителям российских предприятий, предпринимателям, менеджерам, маркетологам и всем тем, кто уча- ствует в формировании стратегии, а также выпускникам экономических вузов и бизнес-школ, получивших теоретические знания по маркетингу, но не обладаю- щих умением применять их в процессе принятия маркетинговых решений. Для них эта книга, авторы которой обладают учеными степенями в области маркетин- га, имеют богатый опыт преподавания в ведущих бнзнес-школах мира, консуль- тирования большого количества самых разных компаний по всему миру, а также практический опыт предпринимательства и управления маркетингом, способна стать бесценным самоучителем. Много полезного смогут най ги в книге препода- ватели, опа может стать основой курса по стратегическому маркетингу продвину- того уровня, предназначенному для студентов вузов, обучающихся по специаль- ности «маркетинг» и «менеджмент», а также курсов в рамках программы MBA. Все маркетинговые инструменты и модели принятия решений излагаются на примерах из реальной мировой практики как начинающих и быстрорастущих ком- паний, так и крупных и авторитетных фирм,таких как IBM, Hewlett-Packard, ЗМ, Dell, Nike, Wall-Mart. Большое внимание уделяется компаниям так называемой
22 Предисловие к русскому изданию новой экономики, а также рекомендациям по использованию ее технологий, глав- ным образом, Интернета, самыми обычными фирмами, чему посвящена отдель- ная глава нового издания книги Много полезных советов найдут в данной книге и те, перед кем стоит актуальная на данный момент задача организации марке- тинговой деятельности в компании. Авторы раскрывают зависимость эффектив- ных организационно-управленческих решений от выбранной конкурентной стра- тегии фирмы, рассматривают вопросы корректировки организационной структуры и политики фирмы при изменениях во внешней среде и выходе компа- нии на международные рынки. Особое внимание уделено вопросам реализации и контроля маркетинговой стратегии. На конкретном примере подробно описан ме- ханизм составления письменного плана маркетинга, представлен поэтапный про- цесс создания систем стратегического контроля и оценки эффективности марке- тин говой деятельности. С целью оценки понимания инструментов и моделей решений, изложенных в каждой из глав, читателям, владеющим английским языком, предлагаем восполь- зоваться веб-сайтом данной книги — www.rohhe.com/wa)ker, который содержит вопросы для самопроверки Надеемся, что книга окажется полезной и поможет ускорить процесс форми- рования маркетингового мышления руководителей, менеджеров и специалисгов- маркетологов российских компаний, способных формировать и реализовывать эффективные конкурентоспособные стратегии не только на российских, но и на международных рынках. А. В. Заболотная, кандидат экономических наук, преподаватель кафедры маркетинга СПбГУЭиФ
ПРЕДИСЛОВИЕ ЗАДАЧИ КУРСА Лучшие из ведущихбизцес-пгкол и других программ подготовки руководящих кад- ров предлагают дисциплины или факультативные курсы по маркетингу! чья стра- тегическая направленность требует от студентов собрать воедино и интегрировать все то, что они изучили на младших курсах — включая курсы по маркетингу и Дру- гим дисциплинам, — для принятия решений в области стратегического маркетинга. Независимо от того, как называются такие курсы — «Стратегия маркетинга», «Стратегическое рыночное планирование», «Стратегическое управление брен- дом», «Маркетинг в ноной экономике» или как-нибудь еще, — они, как правило, требуют от студентов применения их знаний для принятия решений в конкретных случаях, которые воссоздают реальные рыночные ситуации. Многие также требу- ют от студентов выполнить какой-нибудь долгосрочный проект, такой как разра- ботка маркетингового плана для нового или существующего продукта или нового предприятия. Мы написали этот учебник, чтобы оказать помощь в изучении имен- но такого рода дисциплин и факультативных курсов продвинутого уровня. ЦЕЛЬ КНИГИ Почему ваш преподаватель выбрал именно эту книгу? Скорее всего, этому спо- собствовало следующее: • Цель вашего преподавателя — предоставить вам необходимые основы и инструменты с тем, чтобы научить вас эффективно участвовать в процессе принятия маркетинговых решений либо в качестве предпринимателя, либо в качестве сотрудника солидной фирмы. Акцент этой книги на принятии решений выделяет данную книгу среди других учебников, в которых опи- санию феномена маркетинга уделяется больше внимания, чем стратегиче- ским и тактическим маркетинговым решениям, которые ежедневно прихо- дится принимать менеджерам по маркетингу' и предпринимателям. • Ваш преподаватель предпочитает сжатый текст, чья стратегическая пер- спектива служит лаконичной основой, вокруг которой собран более об- ширный набор материалов, таких как кейсы1 или материалы для дополни- тельного чтения, соответствующие определенным темам курса. Таким 1 Кейс — ситуация, взятая из практики и используемая в процессе обучения с целью от- работки методики анализа, формирования и принятия решений, например маркетинго- вых. — Примеч. рус. ред.
Предисловие образом, этот учебник предполагает, что студенты знакомы с основами по- купательского поведения, четырьмя «Р» и другими основными концепция- ми маркетинга, обычно изучаемыми на первых курсах обучения, и, следо- вательно, не повторяет их • Ваш преподаватель хочет использовать самый современный и наиболее полно охватывающий вопросы, касающиеся Всемирной паутины учебник из имеющихся в наличии Мы включили в каждую главу последние тен денниц в области новой экономики, и посвятили целую главу — гл 12 — разработке маркетинговых стратегий в условиях повои экономики Кроме того, в дополнение к книге мы предлагаем воспользоваться нашим инте- рактивным web-сайтом, призванным помочь вам в процессе обучения, а ва- шему преподавателю — выбрать лучшие примеры п другие материалы, а также структурировать проведение аудиторных занятий Наша цель — и, вероятно, также цель вашего преподавателя — сделать новейшие, осно- ванные на использовании Сети инструменты, также как и проверенные временем маркетинговые принципы, актуальными для тех ил вас, кто будет работать в компаниях как старой, так и новой экономики • Ваш преподаватель понимает и верш, что вы получите пользу от знания реальных всемирных перспектив, изложенных авторами этого учебника Наш опыт в сфере предпринимательства, управления маркетингом и кон- сультирования охватывает целый рад предприятий в области промыш- ленности, услуг, программного обеспечения и распределения Кроме того, опыт нашей деятельности имеет широкую географию, мы обошли весь мир — п теперь это предстоит тебе, читатель Как вы сможете убедиться, прочтя самое начало гл 1, принятие маркетинговых решений — это самый важный вид деятельности в каждой фирме, включая вновь созданные фирмы, а не только в больших компаниях с традиционными отделами маркетинга. Более того, маркетинговые решения принимают не только менеджеры по маркетингу Люди, занимающие практически любую должность в каждой ком- пании, могут оказывать сильное влияние на то, насколько довольны — или не г — их покупатели товарами и услугами, которые предоставляет компания Биржевые маклеры должны привлекать новых клиентов Бухгалтерские и консалтинговые фирмы должны находить способы, позволяющие дифференцировать их услуги от услуг других поставщиков, так чтобы у их покупателей появились основания дове- рить свой бизнес именно им Специалисты в области программного обеспечения, разрабатывающие очередную масштабную Интернет-технологию или что-либо егце, должны понимать, как их технология сможет помочь предполагаемому поку- пателю, потому 'ito без приобретения покупателем каких-либо выгод она ему не нужна Таким образом, мы написали эту книгу, чтобы удовлетворить маркетинго- вые потребности читателей, которые надеются отличиться на пути к долгосрочно- му стратегическому успеху своих организаций независимо от того, связана ли их основная функциональная деятельность с маркетингом пли пет В этом коротком предисловии мы хотим сказать немного больше о каждом из четырех отличительных преимуществ — выделенных вышежирпым шрифтом,— которые эта книга предлагает своим читателям Кроме того, мы обращаем виима-
Предисловие ние на ключевые изменения в этом издании по сравнению с предыдущими и бла- годарим наших многочисленных студетов, коллеги всехтсх,у кою мы так мно- гому научились и без кого написание этой книги было бы невозможным АКЦЕНТ НА ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ Это, четвертое, издание книги «Стратегия маркетинга подход, ориентированный на решение» сохраняет стратегическую направленность, которой отличались пред- ыдущие издания В го же время в новом издании в каждой главе предоставлены слеш альиые инструменты и модели для принятия маркетинговых решений, что- бы с максимальной выгодой использовать условия, в которых находится фирма, как внутренние, с точки зрения миссии и компетентности фирмы, так и внешние, с точки зрения рынка и условии конкурентной среды, в которых она работает Этот сконцентрированный на решении подход важен для студентов и руково- дителей, которые являются нашими читателями, потому что в ходе обучения в соответствии с большинством продвинутых курсов по маркетинг-менеджменту от студентов будет требоваться принятие многочисленных решении — решений в ходе изучения кейсов относительно того, как следует поступить главному дей- ствующему лицу в этом кейсе, решений при выполнении курсового проекта, на- пример связанных с разработкой маркетингового плана, или решении при ис- пользовании моделирующих маркетинговых программ Наш ориентированный на решение подход также важен для работодателей, ко- торые говорят нам, что они хотят, чтобы сегодняшние выпускники были подготов- лены к тому, чтобы с первого дня вносить своп вклад в принятие решений фирмы Способность использовать в процессе принятия маркетинговых решений прове- ренные и структурированные инструменты и модели — в противоположность пред- чувствиям или слепой интуиции — является одним из ключевых активов, которые сегодняшние выпускники бнзнес-школ предлагают своим работодателям Эта кни- га помогает «сложить все эти инструменты в один ящик» В конечном счете работо- датель хочет знать, что его новые сотрудники умеют делать, а не то, что (ятзнают КРАТКАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОСНОВА Это, четвертое, издание служит краткой основой для базового или факультатив- ного курса по маркетингу продвинутого уровня, который сосредоточивается на стратегических вопросах Используя эту книгу в сочетании с материалами для дополнительного чтения и/илн примерами, преподаватели могут создать бога- тый и разнообразный курс, в ходе которого студенты учатся па опыте, поскольку они участвуют в принятии различных стратегических решений, определяющих современную теорию и практику маркетинга Из-за того что книга предельно лаконична, студенты быстро изучают ключевые стратегические принципы, поэтому они могут посвятить большую часть своего вре- мени применению этих принципов па конкретных примерах или выполнению кур- сового проекта Сжатый стратегический фокус киш и также помогает преподавате- лям создавать специализированные факультативные курсы — по стратегическому
26 Предисловие управлению брендом или маркетингу в новой экономике, например, — в которых используется дополнительное чтение для завершения тематической картины. ВОПРОСЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ВСЕМИРНОЙ ПАУТИНЫ Вследствие того что эта книга была написана авторами, которые преподают в ин- ститутах и работают в компаниях, активно использующих технологии Всемирной компьютерной сети.она излагает реалистичный, информированный и охватываю- щий проблемы Всемирной web-сетн взгляд на важный вопрос, который задают многие студенты: «Изменило ли появление Интернета все правила?» Наш ответ такой «И да, и нет». С одной стороны, Интернет сделал доступным множество новых инструментов маркетинга -- от баннерной рекламы до маркетинга по элек- тронной почтедля доставки цифровых товаров и услуг по Интернету, — многие из которых доступны для компаний, относящихся и к гак называемой старой, и к но- вой экономике С другой стороны, проверенные временем основы маркетинга — такие, как понимание покупателей и конкурентов и удовлетворение потребностей покупателей способами, отличными от предложении конкурентов — стали даже еще более важными в быстро развивающемся онлайновом мире, о чем свидетель- ствует множество неудач средн Интернет-компаний в течение последних несколь- ких лет. Таким образом, на протяжении всей книги мы приводим примеры компаний новой экономики — как успешные, так и не совсем, — чтобы показан,, как наибо- лее эффективно можно применять вчерашние и сегодняшние маркетинговые ин- струменты и модели решений. Появление Интернета, мобильных телефонов и друшх технологий новой экономики важно уже само по себе, тем не менее мы также посвятили целую главу — гл. 12 — стратегиям новой экономики, для того чтобы обеспечить маркетологов всех возможных типов компаний руководством по принятию решений относительно того, где, когда и как использовать инстру- менты новой экономики. РЕАЛИСТИЧНЫЙ ГЛОБАЛЬНЫЙ ПОДХОД Теория важна, потому что она усиливает наше понимание феномена бизнеса и помогает менеджерам думать о том, что они должны делать. Именно практиче- ским приложением теории — миром маркетинговой практики, — как мы думаем, и отличается эта книга. Принимая решение, мы сосредоточиваемся на его приме- нении. Двое из нашего авторского коллектива, Джин-Клод Ларреше (Jean-Claude Larreche) и Джон Муллинс (John Mullins'), основали успешные предприниматель- ские фирмы. Одна из этих компаний осуществила публичное размещение акций. Двое из нас, Орвилл Уолкер (Orville Walker) и Джон Муллинс, в течение многих лет работали в Соединенных Штатах, в Университете Миннесоты и Университе- те Денвера, соответственно. Двое, Джип-Клод и Джон, работают в Европе, Джин- Клод - в 1NSEAD, а Джон - в качестве приглашенного специалиста для чтения цикла лекций в London Business School. Все мы, включая Харпера Бойда (Harper
Предисловие 27 Boyd), который умер в 1999 г, но чье наследие продолжает жить в этом издании, внесли плоды наших исследований в растушую совокупность знаний в области маркетипг-меиеджмента, стратегии маркетинга, новых продуктов и предприни- мательства. Результатом нашего совместного и разнообразного опыта и знаний стала книга, которую отличает практическая глобальная направленность. Мно- гочисленные примеры реальных людей из разных уголков света, принимающих реальные решения по стратегическому маркетингу, включают случаи, происхо- дящие с начинающими и быстрорастущими компаниями, а также примеры более крупных и более авторитетных фирм. ЧТО НОВОГО В ЭТОМ ИЗДАНИИ? Помимо всестороннего рассмотрения новой экономики в этом издании — как мы уже отмечали — мы также сделали несколько других важных изменений, на кото- рые стоит обратить внимание тем, кто знаком с предыдущими изданиями: • Мы перенесли в гл 1 материал, который в общих чертах обрисовывает, что такое маркетинговый план, чтобы помочь студентам, от которых в рамках изу- чаемого ими курса требуется разработать маркетинговые планы для реальных или гипотетических продуктов, существующих или новых. Последующее со- держание книги предоставляет детали, которые позволяют студентам прини- мать необходимые решения, чтобы завершить, и даже реализовать, такой план. • Мы добавили в гл. 2 новый материал по торговым маркам и бренд-менедж- мситу, чтобы отразить растущую стратегическую важность этих тем. До- бавление этого нового материала также обеспечивает поддержку препода- вателям, которые хотят придать особое значение управлению брендом в своем основном или факультативном курсе. • Мы добавили новую главу, гл. 6, чтобы обеспечить необходимые инстру- менты и модели, позволяющие студентам делать основанные на фактиче- ских данных прогнозы спроса на продукты, для которых они, возможно, должны будут подготовить маркетинговые планы. Также мы включили в гл. 6 ссылки на основы маркетинговых исследований, чтобы дать им воз- можность провести начальное исследование для составления проекта маркетингового плана и - что, возможно, более важно — сделать каждого читателя этой книги более информированным и более требовательным пользователем вторичной маркетинговой информации. Эта усиленная под- держка решений, касающихся студенческих проектов, — свойственная на- шему ориентированному на решение подходу, — является, по нашему убеж- дению, главным достоинством этого переработанного издания. • Мы создали интерактивный web-сайт — \\n.vw.mhhe.com/walker, — чтобы до- полнить книгу, что, по нашему мнению, будет полезно как для студентов, так и для преподавателей. Студентам web-сайт предлагает ряд вопросов по са- модиагностике, чтобы дать им возможность оценить свое понимание инст- рументов и моделей решений, рассматриваемых в каждой главе. Преподава- телям web-сайт предлагает план занятий и задания для каждой главы, что особенно поможет тем, кто стремится создать в аудитории интерактивную
среду Кроме того, web-саит предлагает «лучшие из лучших» кейсы, ориен- тированные на решение, — включая случаи из практики международных компаний, Интернет-компании и фирм нз сферы обслуживания и обрабаты- вающей промышленности, — и другие материалы для дополнительного чте- ния, чтобы помочь преподавателям панти лучшие учебные материалы Это позволит подготовить выпускников для работы в компаниях и максимально эффективно закрепить материал каждой главы Более того, на самом деле, без изменений не осталось ни одной главы Все они были обновлены, хотя базовая структура, последовательность и стратегическая направленность книги остались прежними
Часть! ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ
Глава 1 ОРИЕНТАЦИЯ НА РЫНОК - ОСНОВА УСПЕХА КОРПОРАТИВНЫХ, БИЗНЕС- И МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ IBM ИЗМЕНЯЕТ СТРАТЕГИИ Десятилетиями International Business Machi- nes концентрировала большую часть своих усилий па аппаратном обеспечении компью- терной индустрии: сначала на больших вы- числительных машинах, затем на персональ- ных компьютерах (ПК) п затем, когда в середине 1990-х гг. появился Интернет, на серверах и сопутствующем оборудовании. Целевыми покупателями такою оборудова- ния. как правило, были организации, а нс от- дельные нтребите-ш, и обычно большие организации которые нуждались в высокой производительности обработки данных и имели финансовые [тесурсгл, чтобы себе это 1кнви.111гь. Фирма не игнорировала индиви- дуальных потребителей пли мелкие фирмы, по в этих сегментах опа полагалась па неза- висимых розничных торговцев, таких как Circuit City, и активных посредников, чтобы охватить зти сегменты, в то же время фоку- сируя большую часть своих усилий по мар- кетингу' н сбыту па крупных организациях. Конкурентная стратегия IBM также остава- лась достаточно последовательной па протя- жении многих лет. Учитывая, что эта фирма никогда небыла самым дешевым производи- н-.и-м в отрасли, опа не пыталась конкуриро- вать с помощью низких цен. Вместо этого фирма следовала стратегии дифференциа- ции качества, предлагая продукты высшего качества, сопровождаемые превосходным техническим обслуживанием, в продавая их по более высокой цене. Чтобы осуществить свою стратегию, ком- пания пыталась наладить выпуск устойчиво- го потока самых современных продуктов, вкладывая огромные ресурсы в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конст- рукторские работы) и разработку продукта. В целом IBM проводила политику «откры- той архитектуры». Например, в бизнесе по производству персональных компьютеров фирма выдала лицензию на свою операци- онную систему PC-DOS (разработанную в сотрудничестве с Microsoft) другим произ- водителям п разработчикам программного обеспечения. Это помогло увеличить чис- ло пользователей PC-DOS, тем самым сти- мулируя обладателей лицензий IBM к раз- работке более передового программного обеспечения для работы в системах РС- DOS.4TO, всвоюочередь, увеличило полез- ность и покупательскую стоимость техни- ки IBM.
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий 31 Что касается маркетингового аспекта, фирма поддерживала значительный бюджет на рекламу и продвижение товаров, чтобы потенциальные покупатели всегда были ин- формированы об ее постоянно обновляю- щемся ассортименте продукции и чтобы подчеркнуть индивидуальность бренда IBM. Более важными, однако, были миллионы, потраченные па го, чтобы нанимать, обучать и достойно вознаграждать одну из крупней- ших в мире и самую технически грамотную команд)' продавцов. На протяжении десятилетий корпора- тивная, бизнес- и маркетинговая стратегии ДЗЛ/ были очень успешны. Например, за два года с момента начала производства персональных компьютеров в 1981 г. IBM захватила более 40% рынка персональных компьютеров Соединенных Штатов. Более важного, что стратегии фирмы сыграли су- щественную роль в стимулировании быст- рого роста рынка США с 3,5 млн единиц в год в 1983 до более 20 млн в 1996 г., а также в стимулировании принятия персональных компьютеров в других странах. ИЗМЕНЕНИЯ В ТЕХНОЛОГИИ И ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ ТРЕБУЮТ СМЕНЫ СТРАТЕГИИ Тем не менее к середине 1990-х гг. в не- скольких традиционных сферах деятель- ности IBM стала испытывать затруднения. В 1999 г. доля компании на мировом рынке персональных компьютеров упала прибли- зительно до 8%, компания стала третьей после Dell и Compaq. Хуже того, согласно прогнозам, производство персональных компьютеров фирмы должно было принес- TI । $400 млн убытковс пиком потерь в $1 млрд в 1998 г. Подобным образом, несмотря па то, что продажи серверов, состоящих главным образом из компьютеров па базе UNIX, во всем мире быстро росли, IBM смогла завла- деть лишь небольшой долей этого бизнеса. Темп ее роста на рынке серверов в конце 1990-х гг. составил всего около одной тре- ти оттемпа роста главных конкурентов, та- ких как Sun Microsystems. Даже ее «почтен- ный» бизнес универсальных вычислитель- ных машин, который па протяжении 1980-х и начала 1990-х гг. был медленно расту- щим, но весьма прибыльным рынком, ис- пытал сокращение прибыли вследствие па- дения цен и снижения спроса. Проблемы производительности IBM можно усмотреть в целом ряде факторов, каждый из которых действовал в направле- нии. способствующем тому, чтобы корпора- тивная, конкурентная и маркетинговая стра- тегии, так хорошо зарекомендовавшие себя па практике, стали менее эффективными, чем они были когда-то. Во-первых, основ- ные технологические изменения макросре- ды - такие, как быстрое увеличение вы- числительной мощности настольных ПК, появление Интернета ц развитие внутрен- них, в .масштабах всей организации, компью- терных сетей (или интранетов) — в значи- тельной мере способствовали снижению спроса на крупные универсальные вычисли- тельные машины и централизованныеснсте- мы обработки данных. Кроме того, стратегия дифференциро- вания качества IBM стала менее эффектив- ной, поскольку некоторые из ее товарных рынков подошли к стадии зрелости п изме- нились покупательские критерии клиен- тов. Технические и эксплуатационные раз- личия между конкурирующими торговыми марками стали менее отчетливыми, по- скольку, например, рынок персональных компьютеров стал уже достаточно зрелым, и более «поздние» покупатели стали, как правило, менее искушенными в техниче- ских деталях, лучше осознающими значе- ние цены и больше интересующимися по- купкой оборудования, которое было бы удобно в использовании. Более высокая цепа IBM создала преграды для привлече- ния таких покупателей. Хуже того, ряд конкурен гов, в особенности Dell, обеспечи- вали покупателям больше преимуществ пс более низким цепам, предлагая сделанные па заказ системы, удобную прямую покуп- ку через Интернет, программы обслужива- ния и поддержки пользователей.
32 Часть I. Введение в стратегию Даже традиционная концентрация IBM на крупных покупателях-организациях усу- губиапроблемы фирмы па недавно появив- шихся рынках серверов, сопутствующего оборудования и программного обеспечения. Компания оказалась слишком медлитель- ной, чтобы преследовать множество мелких 1 тачтшаюпшх компаний павашарде онлайно- вой революции, оставив открытое поле для Sun, Hctt-len-Packaid и других конкурентов. «Мм должны были приспособить нашу мо- дельаратепшк ним, - призвал Лоу Герст- нер (lou Gentner), президент IBM. - Мы опоздали». НОВАЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Когда в 1991 г Лоу Герстпер стал президен- том /ВЛД ок п специально созданная целе- вая ipyniia, состоящая из других руководи- телей, в том числе начальников отделов маркетинга п сбыта, пересмотрели всю дея- тельность фирмы, се)менты покупателей, конкурентов п потенциальных конкурен- тов Их вывод. Интернет все изменит. Они нредположшш, что «реальное лидерство в отрасли (информационных технологий) пе- ремещается от создания технологии к при- менению технологии». «Возможности для прорыва — в обслуживании», — говорит Герстнер. Более того, <мы пришли к заклю- чению, ч го Интернет нс является информа- ционной магистралью. Это суть бизнеса, ве- дения операции, а не поиск информации». Следовательно, руководители высшего уровня IBM начали смещать фокус миссии корпорации, меньше акцентируя внимание па разработке н производстве высокотсх- нолошчноги оборудования, в то же время придавая больше значения предоставле- нию покупателям услуг по инжинирингу, проектированию и аутсорсингу электрон- ною бизнеса Чтобы укрепить сушестную- iHiie;ie.T<>HMciiioco6iiocTit фирмы п се дол- госрочные ныпмоогношення с обычными нежу на гелями, многие из этих новых услуг, ра лишаемых фирмой, сосредоточены на чг.м, чюбы помочь крупным традицион- ным фирмам: 1) включить старые базы дан- ных корпорации (часто па универсальных вычислительных машинах) в новые онлай- новые системы; 2) интегрировать web-тсх- нологию в их внутренние бизнсс-процес- сы, с гем чтобы увеличить эффективность; 3) разработать и ввести в действие web- сайты компаний. Например, Седо, датский производитель игрушек, плашт IBM, что- бы она управляла всей его деятельностью в Сети, включая заключение контрактов с почтой Дании на управление поставками. Тем нс менее корпорация также расши- рила масштаб как своего нового бизнеса по предоставлению услуг, так и старого бизне- са по производству техники, чтобы охватить более мелких покупателей, особенно начи- нающие Интернет-компании и онлайновые организации. Например, одна из двадцати новых сервисных фирм, связанных с приме- нением Интерпета, которые IBM основала в 1999 г., предлагала предоставить всю техни- ку, программное обеспечение и услуги, тре- бующиеся мелким фирмам, чтобы стать он- лайновыми, всего за $99 в месяц. НОВЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И МАРКЕТИНГА Новый корпоративный акцепт/ВМ па услу- гах по электронному бизнесу как основном пути к будущему росту также вызвал неко- торые изменения в конкурентной и марке- тинговой стратегиях фирмы. На уровне производства фирма по-прежнему стремит- ся дифференцировать себя от конкурентов исходя из высокого качества и назначать бо- лее высокую цепу за это качество. Но в ее новой деятельности по предоставлению ус- луг конкурентное превосходство зависит скорее от знаний, опыта и квалификации ее консультантов и их осведомленности о дея- тельности покупателей, которая проистека- ет скорее нз длительного с ними взаимодей- ствия, чем от технических характеристик качества продуктов. Следовательно, чтобы эффективно реализовать свою стратегию дифференциации, основанную на услугах» компания реорганизовала и персраспреде-
Глава I Ориентация на рынок ~ основа успеха стратегий 33 лила много своих внутренних ресурсов. На пример, фирма создала повое Интернет- иодразделспис» в обязанности которого вхо- ди г обеспечение того, чтобы все продукты компании работали с Сетью, а также разра- ботка и координация непрерывного потока услуг но электронному бизнесу. Кроме того, она вложила более 50% своего $5 млрд бюд- жета ла НИОКР в проекты, направленные на создание новых услуг и программного обеспечения па основе Иптсрнст-тсхполо- гий. И. подобно Intel и Cisco Systems, IBM ежегодно вклады пас г около $60 млн вен- чурного каптала в поддержку новых он- лайновых фирм главным образом для того, чтобы «проложить аугь* для самых передо- вых технологий. Учи гывая» что успех конкурентной стра- тегии IBM в большой степени зависит от знаний и опыта его сотрудников и их способ- ности создавать полезные взаимоотношения с покупателями, продавцы фирмы стали сшс более важны, чем когда-либо. Многие про- давцы, которые раньше гратнли час гь своего времени на продажу техники компании, прошли дополнительное обучение и превра- тились в штатных консультантов по элект- ронному бизнесу. По сравнению с 50 тыс штатом консультантов в отделе «глобаль- ных услуг» фирмы, который в 2000 г. при- нес ей доход более $10 млрд, сбытовой персонал всех ее конкурентов выглядит совсем крохотным. Превосходные знания и опыт сотрудни- ков IBM — и способность фирмы удовлетво- рять потребности в электронных продажах покупателей из целого ряда отраслей про- мышленности — также эффек1ишю доводи- лись до сведения клиентов посредством ре- кламной кампании, включающей печатную рекламу. Эти рекламные объявления помог- ли фирме приобрести известность в самых разных отраслях, которые доверили IBM раз- работку и ввод в дейстане своих web-сайтов, и были размещены в ряде средств массовой информации, ориентированных на ау^щто- рию руководителей и предпринимателем. ПРАКТИЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ На момент написания этой книги новые стратегии IBM еще нс решили всех проблем фирмы Но. по оценкам компании» в 2000 г. более25% ее доходов — около $22 млрд — приходилось па продукты и услуги элект- ронного бизнеса. Это больше, чем доходы 25 ведущих онлайновых компаний (напри- мер, AOL. Amazon, eBay, E*Tmde и г. д.), вместе взятых. Что еще более важно, дохо- ды от ее повой деятельности по предостав- лению услуг за гол возросли более чем на 30%, в го время как темп роста всей ком- пания в целом составил всего 9%. Кроме того, фирма добилась рыночной доли, сравнимой с Oracle и другими ко икурен ги- мн» в ключевых сегментах, таких как про- ipaMMiioe обеспечение баз данных. Как признал один из се конкурентов по элект- ронному бизнесу: «Они нашли свою стезю. Каждый день они рассказывают лучшую историю». СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 1 Опыт IBM в области информационных технологий иллюстрирует некоторые важные аспекты характера бизнес-стратегии и взаимосвязей разных уров- ней стратегии в организации, вопросы, к которым мы будем обращаться на про- тяжении всей книги. Они также демонстрируют важность своевременного и точного понимания желаний покупателей, тенденций изменений внешней сре- ды и действий конкурентов при разработке успешных стратегий на каждом уровне.
Часть I Введение в стратегию 34 Большинство фирм, особенно крупные корпорации с многочисленными подраз- делениями или бизнес-единицами, подобные IBM, следуют иерархии взаимозави- симых стратегий. Каждая стратегия разрабатывается на разных уровнях в органи- зации п решает разные группы проблем. Например, цель IBM, состоящая в том, чтобы ста 1 ь ведущим провайдером Инт ернет-у слу г и стреми гься к будущему росту главным образом посредством разработки новых услуг по инжинирингу, проекти- рованию IIаутсорсингу Интернет-коммерции, отражает ее новую корпоративную стратегию Этот уровень стратегии задает направление миссии компании, виды деятельности, которыми она должна заннмагься. и ее политику роста С другопстороны, попытки дифференцировать своп предложения, обеспечи- вая более высокое качество, основанное на компетентности, опыте и знании по- купателей огромного ui гата консультантов, в то же время избегая ожесточенной ценовой конкуренции, отражает стратегию бизнес-уровия IBM в ее новом Ин- терне г-подразделении. Этот уровень стратегии главным образом отражает то, как компания будет конкурировать в своей отрасли. И наконец, взаимосвязанные функциональные решения о том, как поделить рынок па сегменты, какие из них выбрать в качестве целевых, какие товары и услуги предложить каждому сегменту, какие средства коммуникации и продви- жения продукции использовать и какие назначить цены, составляют маркетин- говые стратегии для каждой чз разнообразных позиций тонар/рынок IBM. Из-за того что основная часть работы менеджеров ио маркетингу заключается в том, чтобы контролировать и анализировать потребности и желания потенциаль- ных покупателей, возникающие проблемы, которые создают конкуренты, воз- можное тн и угрозы, связанные с изменениями во внешней среде, они часто ока- зывают ключевое влияние па стратегии, разрабатываемые на более высоких уровнях фирмы. Несмотря на то что необходимость принятия новых корпора гие- ной и конкурентны! стратегий в IBM стала очевидной, из-за застоя в продажах и снижения прибылей в некоторых наиболее уважаемых направлениях деятельнос- ти фирмы, решения о содержании этих новых стратегий находились под влиянием информация и анализа, обеспечиваемых сотрудниками по маркетингу и сбыту фирмы. Руководители отделов маркетинга стали ключевыми членами специаль- ной группы, назначенной президентом Гсрстнером, чтобы проанализировать силь- ные н слабые стороны фирмы и развивать новые направления для роста и обеспе- чения прибыльности. II сам Герстпер стал президентом компании частично благодаря своему опыту работы в ориентированных па покупателя фирмах, пред- лагающих фасованные товары и финансовые услуги, — Nabisco и American Express. Некоторые фирмы систематически включают в свой процесс планирования такой анализ рынка и конкуренции. Также они координируют свою деятельность в соответствии с основной целью — удовлетворить неудовлетворенные потребно- сти покупателей. Такие фирмы ориентированы на рынок и следуют философии бизнеса, обычно называемой концепцией маркетинга. Ориентированные на мар- кетинг фирмы показали себя в числе наиболее прибыльных и успешных в сохра- нении сильных конкурентных позиций в своих- отраслях промышленности с те- чением времени. Гем не менее, как мы увидим дальше в этой главе, компании не всегда выбирают ориентацию па маркетинг — и не всегда так сильно полагаются
Глава 1 Ориентация на рынок — основа успеха стратегий 35 на вклад своих сотрудников по маркетингу и сбыту — при разработке своих стра- тегий Стратегии некоторых фирм больще руководствуются вопросами техноло- гии, производства или стоимости Независимо от участия или влияния менеджеров на процесс разработки стра- теги?! па корпоративном и бнзнес-уровнях, их свобода действий по маркетингу, в конечном счете, ограничивается этими стратегиями более высокого уровня. За- дачи, стратегии п планы действий для определенного товара/рынка являются лишь одной составляющей иерархии стратегий внутри фирмы Каждый уровень стратегии должен согласовываться — и, следовательно, испытывать влияние н ог- раничиваться - более высокими уровнями внутри этой иерархии Например, не только новые услуги, разработанные IBM, но также их рекламная политика, цены и другие аспекты маркетинговых планов формировались вследствие изменений в корпоративной стратегии, с гем чтобы сделать акцент на услугах в области Ин- тернет-бизнеса как основном направлении будущего роста. Эти взаимосвязи различных уровней стратегии ставят несколько важных воп- росов перед менеджерами по маркетингу, так же как и перед менеджерами других функциональных областей и руководителями высшего уровня. Из чего состоят стратегии и имеют ли они одинаковые или разные компоненты на корпоратив- ном уровне, уровне бизнес-единиц и функциональном уровне? Кроме того что менеджеры но маркетингу, несомненно, несут основную ответственность за раз- работку стратегических маркетинговых планов для отдельных продуктов, какую роль они играют в разработке стратегий на корпоративном уровне и на уровне подразделений, или бизнес-еди ниц? Почему при разработке стратегий некоторые организации обращают на покупателей и конкурентов гораздо больше внимания, чем другие (то есть почему некоторые фирмы больше ориентированы на рынок), и дает ли это какое-нибудь различие в эффективности их деятельности? Какие особые решения и аналитические процессы лежат в основе разработки и реализа- ции эффективных маркетинговых стратегий? Это вопросы, которые мы попыта- емся решить в остальной части данной главы. Стратегический аспект Почему некоторые организации при разработке своих стратегий обращают го- раздо больше внимания па покупателей и конкурентов, чем другие (то есть поче- му некоторые фирмы больше ориентированы на рынок), и сказывается ли это ка- ким-либо образом на эффективности их деятельности? ТРИ УРОВНЯ СТРАТЕГИИ: СХОДНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ, НО РАЗНЫЕ ПРОБЛЕМЫ Что такое стратегия? Несмотря на то что «стратегия» стала модным словечком в лексиконе деловых людей уже в 1960-х гг., она продолжает оставаться объектом широко различаю- щихся определений и интерпретаций. Следующее определение тем не менее рас- крывает сущность термина:
36 Часть I. Введение в стратегию Стратегия - это фундамеитаяыюя модель существующих и плакируемых задач, рас- пределят» ресурсов и езааи-чвмзейоргапизтраг с рьмками, конкурентами и другими фактором внешней среоы Наше определение предполагает, что стратегия Должна точно определять: 1) что (задачи, которые необходимо выполнять); 2) где (на каких отраслях про- мышленности и товарных рынках следует сфокусироваться) и 3) как (какие ре- сурсы и виды деятельности необходимо распределить между товарными рынка- ми. чтобы соответствовать возможностям и угрозам внешней среды н получить ко нкурентное препму щество). Элементы стратегии Правильно разработанная стратегия содержит пять компонентов, или блоков, вопросов: 1. Масштаб. Масштаборгаиизации имеет отношение к широте ее стратегической сферы деятельности — количеству и типам отраслей, товарных линий и рыночных сегментов, в которых она конкурирует или в которые планирует вступить. Решения осгратегическом масштабе организации должны отражать взгляд руководства на цель пли миссию фирмы. Эта общая идея среди разнообразных направлений ее деятельности и товарных рынков определяет сущность того, что собой представляет ее бизнес и каким он должен быть. 2. Цели и задачи. Стратегии также должны подробно описывать требуемые уровни выполнения по одному или нескольким критериям эффективности деятельности — таким, как рост объема продаж, сумма прибыли или показатель прибыли на инвестированный капитал, — за указанные периоды времени для каждой из бизнес-единиц и товарных рынков и для организации в целом. 3. Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограничен! !ые финансовые ц человеческие ресурсы. Разработка стратегии также включает решение относительно того, каким образом следует привлекать и распределять эти ресурсы между бпэиес-едиинцамн, товарными рынками, функциональными отделами и направлениями деятельности внутри каждой бизнес-единицы или товарного рынка. 4. Определение устойчивого конкурентного преимущества. Одна из важнейших составляющих любой стратегии — это подробное изложение того, как организация будет конкурировать в каждом виде деятельности и на каждом товарном рынке в пределах сферы своих интересов. Как она может позиционировать себя, чтобы создать и поддерживать отличительное пренмущесгно над существующими и потенциальными конкурентами? Чтобы ответить на такие вопросы, менеджеры должны изучить рыночные возможности для каждого вида деятельности н на каждом товарном рынке, а также отличительные способности или сильные стороны компании по сравнению с ее конкурентами. э. Синергизм. Эффекгсннергцзма имеет место, когда виды деятельности фирмы, ее товарные рынки, распределение ресурсов и деловые способности дополняют и усиливают другдру га. Синергизм дает возможность добиться более высо кой
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий 37 общей производительности взаимосвязанных видов деятельности, чем при его отсутствии: целое становится больше, чем сумма его частей. Иерархия стратегий Явным или неявным образом эти пять базовых характеристик являются частью всех стратегий. Однако вместо единой всеобъемлющей стратегии большинство организаций имеет иерархию взаимосвязанных стратегий, которые разрабатыва- ются на разных уровнях фирмы. Три основных уровня стратегии в самых круп- ных, многономенклатурных организациях представляют собой: 1) корпоратив- ную стратегию, 2) стратегию бнзнес-уровпя н 3) функциональные стратегии, сфокусированные на конкре тном товаре/рынке. Эти три уровня стратегии пред- ставлены в виде диаграммы на рис. 1.1. В мелких одиопоменклатуриых компани- ях или новых предпринимательских фирмах вопросы корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровия обычно объединяются. Наше основное внимание сосредоточено на разработке маркетинговых стра- тегий и программ для отдельных товаров/рьшков, по другие функциональные отделы — такие, как отделы НИОКР и производственные отделы — также имеют стратегии и планы для каждого продукта/рынка фирмы. Поэтому на протяжении всей этой книги мы исследуем межфункциопальпые аспекты продуктово-рыноч- ных стратегий, конфликты между функциональными областями н механизмы, которые используют фирмы для разрешения этих конфликтов. Стратегии на всех трех уровнях содержат пять компонентов, упомянутых ра- нее, но, вследствие того что каждая стратегия имеет разные цели внутри органи- зации, каждая акцентирует внимание на разном наборе аспектов. Таблица 1.1 обобщает специфику и основные аспекты, которые рассматриваются на каждом уровне стратегии; мы обсудим их в следующих разделах. Таблице 1.1 Ключевые компоненты корпоративной, бизнес- и маркетинговой стратегий Компоненты стратегии Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия Маркетинговая стратегия Масштаб Область интересов кор- порации — «Какими ви- дами деятельности мы должны заниматься?» Стратегия развития кор- порации: диверсификация конгло- мерата (расширение в несмежные виды дея- тельности}; вертикальная интеграция: политика приобретений и отделений Область интересов бизнес- единицы — «На каких товар- ных рынках нам следует при- сутствовать внутри этого биз- неса иди отрасли?» Стратегия развития бизнеса: концентрическая диверсифи- кация (ноаые продукты для существующих покупателей или новые покупатели суще- ствующих продуктов) Определение целевого рынка Глубина и широта то' варкой номенклатуры Политика в области брендинга План развития товар- ных рынков Планы по расширению ассортимента тоавров и элиминации1 1 Элиминация — изъятие существующих продуктов из производственной программы предприятия; вывод товара с рынка. — Примеч. рус. ред.
Честь I Введение в стратегию Таблица 1 1 (окончание) Компоненты стратегии Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия Маркетинговая стратегия Цепи и задачи Общие корпоративные задачи сгруппирован ныело вцпам деятепь нос^и рост доходов грибы ЛЬНССТь ROI (прибыльна инее стированныи капитал) прибыль s расчете на акцию отчисления посрадни кам Ограничены корпсра тивными целями Задачи бизнес единицы сгруплиро ванные по позициям продукт/рынок реет объема продаж реет продаж нового то вара или нового рынка прибыльность» ROI поток денежной налим нести» упрочение основ кон хурентного лреимуще ства Ограничены корпоратив- ными целями и целями бизнес единиц Задачи в отношении кон- кретной позиции товар рынок объем продаж доля рынка прибыль удовлетворенность покупателей Распределение ресурсов Распределение Mew видами деятельности э портфеле корпорации Распределение ресурсов мезду функциями со- вместно гкгюльзуемыми разнообразными видами бизнеса (корпоративные НИОКР угравленческая информационная смете- ма) Распределение ресур сов между отдельными позициями товар/рь нок е рамках бизнес- единицы Распределение расур сов между функцио нальными отделами внутри бизнес единицы Распределение ресурсов между компонентами маркетингового плана (элементами маркетинга- микс) в отношении опре- деленного товара/рынка Источники кон- курентного пре- имущества Лучшие финансовые или человеческие ре- сурсы корпорации больший объем НИОКР лучшая организацион- ная структура и более полное использование эффекта синергизма по сравнению с конкурен- тами во всех отраслях в которых работает фир- ма Стратегия конкурен- ции, особые навыки и компетентность биз нес единицы по срав нению с конкурентами в ее отрасли Эффективнее позицио- нирование товаров пре- восходство по одному или нескольким элемен- там маркетинга-микс по сравнению с конкурента- ми в отношении опреде- ленного товара/рынка Источники си- нергизма Ресурсы технологии или функциональные знания и навыки совме- стно используемые раз- личными направления- ми бизнеса внутри фир- мы Ресурсы (включая бла- гоприятный имидж в гла зах покупателей) или функциональные знания и кавыки, совместно ис- пользуемые в отноше- нии разных това- ров/рынксв анугри от- дельной бизнес- единицы Маркетинговые ресурсы, деловые способности или виды деятельности со- вместно используемые в рамках отдельной товар- ной категории или рынка
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий 39 Рис. 1.1. Иерархия стратегий Функциональная Бизнес- Корпоративная стратегия стратегия стратегия
40 Часть I Введение в стратегию КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ На корпоративном уровне менеджеры должны координировать деятельность многочисленных бнзиес-ышинц. а в случае конгломератов - даже юридически самостоятельных предприятий. Решения о сфере деятельности организации и распределении ресурсов между ее подразделениями или видами деятельности яв- ляются центральным вопросом корпоративной стратегии. Важнейшие вопросы на этом уровне состоят в следующем: «Какой деятельностью (видами деятельно- сти) мы "занимаемся’», «Какой деятельностью (видами деятельности) мы долж- ны заниматься?» и «Какую часть наших общих ресурсов мы должны выделить для каждого из этих видов деятельности, чтобы достичь всеобщих целей и задач организации’» Таким образом, новый президеи г и другие руководите.'! и высшего уроиия JB.M решили добиваться будущего роста главным образом посредством развития Питернет-услуг п программного обеспечения, а не компьютерной тех- ники Они иерераспредел1ЫИ значительные корпоративные ресурсы — включая расходы на НИОКР, маркетинговый и рекламный бюджеты, огромное количе- ство продавцов — в пользу деятельности корпорации по предоставлению услуг и производству программного обеспечения, чтобы поддержать новое стратегиче- ское направление. Попытки разишь и поддержать отличительные способности па корпоратив- ном уровне концентрируются на привлечении и поддержании лучших человече- ских, финансовых и технологических ресурсов; проектировании эффективных организационных структур и процессов; поиске источников синергизма между разнообразными видами деятельности фирмы. Синергизм может обеспечить главное конкурентное преимущество для фирм, где смежные виды бизнеса со- вместно используют иниестнцип в НИОКР, технологии продукта или производ- ства, каналы распределения, сбытовой штат сотрудников и/или мероприятия по продвижению товаров на рынок, как в случае IBM. Стратегия бизнес-уровня То, как бизнес-единица конкурирует внутри своей отрасли, является ключевым аспектом стратегии бизнес-уровня. Главное в бнзнес-стратегии — это вопрос устойчивого конкурентного преимущества. Какие отличительные знания и навы- ки могут обеспечить бизнес-единице конкурентное преимущество? И какие из этих знаии п п умений лучше всего соответствуют потребностям и желаниям покупате- лей в целевом сегменте («тмен гах) бизнеса? Например, предприятие, обладающее дешевыми источниками снабжения п эффективными, современными заводами, может причя гь конкурентную стратегию, основанную на преимуществе по издер- жкам. Компания с сильным маркетинговым отделом и компетеп гиымн продавца- ми может конкурировать, предлагая лучшее обслуживание покупателей. Еще один важный вопрос, который должна рассматривать стратегия бизнес- уровня. -.но вопрос относительно масштаба: в каких рыночных сегментах сле- дуя! коим рцроаать, сколько их должно быть и насколько разнообразными долж- ны оытьнредложеипе продукта и маркетинговые программы, чтобы привлечь эти
Глава 1 Ориентация ria рынок — основа успеха стратегий 41 сегменты. И наконец, необходимо стремиться к достижению синергизма между деятельностью на различных товарных рынках и работой функциоиальных отде- лов внутри компании. Маркетинговая стратегия Основное назначение маркетинговой стратегии заключается в том, чтобы эффек- тивно распределять п координировать рыночные ресурсы и виды деятельности, чтобы выполнить задачи фирмы на определенном товарном рынке. Следователь- но, ключевой вопрос маркетинговой стратегии, касающийся масштаба, — это точное указание целевого рынка (рынков) для конкретного товара пли товар- ной линии. Затем фирма стремится к достижению конкурентного преимущества и синергизма посредсгвом правильно сбалансированной программы маркетинга- микс (главным образом «4 Р»: продукт, цена, место, продвижение), направлен- ной на удовлетворение потребностей и желаний потенциальных покупателей на этом целевом рынке. КАКОВА РОЛЬ МАРКЕТИНГА В РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ? Сущность стратегического планирования на всех уровнях — это определение опасностей, которых надо избегать, и возможностей, которые надо использовать. Основная стратегическая обязанность любого менеджера — это постоянно на- блюдать за изменениями во внешней среде, чтобы фирма или предприятие соот- ветствовали этим изменениям. Из-за того что они занимают «пограничную» по- зицию между фирмой и ее покупателями, дистрибьюторами и конкурентами, менеджеры по маркетингу обычно лучше всего знакомы с условиями рыночной среды и тенденциями ее изменения. Следовательно, они нс только несут ответ- ственность за разработку стратегических планов для «своих» товаров/рыпков, по также часто активно участвуют в процессе планирования на бизнес- и корпора- тивном уровнях. Огромное влияние менеджеров по маркетингу на стратегические решения бо- лее высокого уровня иллюстрирует недавно проведенный опрос менеджеров 280 американских п 234 немецких подразделений фирм, производящих электриче- ское п машинное оборудование, а также потребительские фасованные товары. Это исследование рассматривало восприятие влияния менеджеров по маркетин- гу относительно менеджеров из сферы продаж, отдела ИИОКР, производствен- ного отдела и финансовой службы по целому ряду стратегических и тактических решений, касающихся их бизнеса Полученные результаты отражены в табл. 1.2. Это исследование выявило, что в среднем руководители по маркетингу и сбы- ту оказывали значительно большее влияние, чем менеджеры из других отделов, на стратегические решения, касающиеся традиционной маркетинговой деятель- ности, такой как реклама, ценообразование, распределение, обслуживание и под- держка покупателей, а также оценка степени удовлетворенности покупателей и
42 Часть I Введение в с-ратетию ее повышение Тем не менее интересно, что влияние руководителей по сбыту на некоторые из этих решений воспринималось как даже еще более сильное, чем влияние менеджеров по маркетингу Одна из причин — особенно в промышлен- ных фирмах, продающих электронное оборудование и машины, — может заклю- чаться в том, что менеджеры по продажам обладают более детальной информаци- ей о потребностях и желаниях покупателей, потому что они имеют прямой и продолжительный контакт с существующими и потенциальными покупателями. Более удивительно то, что менеджеры по маркетингу также воспринимались как оказывающие значительно большее влияние, чем менеджеры из других функ- циональных областей, на стратегические межфункциональные решения на уров- не бизнес-единицы. Несмотря па точто мнения руководителей производственно- го н финансового отделов более значимы при утверждении бюджета капитальных затрат, менеджеры по маркетингу и продажам оказывают больше влияния па ре- Таблица 1.2 Влияние функциональных отделов на принятие решений бизнес-единицы Решения Маркетинг Продажи НИОКР Производ- ство Финансы 1 2 3 4 5 6 Решения в области бизнес-стратегии Стратегическое направление бизнеса 38 29'* 11" 9" 14" Расширение п^ем выхода на новые географические рынки 39 45“’ 3" 3" 10** Выбор стратегических партнеров 33 38* 7** 9" 12" Разработка новых продуктов 32 23" 29" 9" 7" Инвестиции в основной капитал !3 11" 13 29" 35" Решения в области маркетинговой стратегии Реклама 85 29" 3" Г* 2" Оценка удовлетворенности покупателей 48 35" 5*’ 8" 4" Повышение удовлетворенности покупателей 40 37’ 7" 10*’ 6" Стратегия распределения 34 52** 1" 6** 6" Обслуживание и поддержка 31 47" 5" 10** 7** покупателей Ценообразование 30 41" 4‘* 9" 16" Число в каждой ячейке — эта среднее значение баллов, присвоенных респондента- ми каждой функции, при этом применялась шкала с постоянной суммой, равной 100. Для сравнения показателей графы 2 (среднее значение относительного влия- ния отдела маркетинга) со значениями граф 3-6 (относительное влияние отдела продаж. НИОКР, производственного и финансового отделов) была выполнена проверка но критерию Стьюдента Статистически значимые различия влияния этих служб по сравнению со службой маркетинга отмечены звездочками, где* — р < 0,5; •* — р < 0,1. Источник: Christian Homburg, John Р. Workman Jr., and Harley Krohmer, «Marke- ting's Influence Within the Finn»,Journal of Marketing, 63 (April 1999), p. 9. Лечат ает- ся с разрешения «Journal of Marketing», издаваемого Американской ассоциацией маркет ШП а
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий тения, касающиеся стратегического направления деятельности бизнес-единицы, расширения на новые географические рынки, выбора стратегических деловых партнеров и разработки новых продуктов. Можег ли относительное влияние различных функций на принятие стратеги- ческих решений компании стать более равномерным, когда фирмы вводят более интегрированные организационные формы, такие как межфуикциональные ко- манды'? Результаты исследований говорят, что пет. В компаниях, которые вне- дрили межфупкш1оиалЫ1ые структуры и процессы, влияние маркетинга снизи- лось незначительно Но нигде менеджеры по маркетингу' не играют в компаниях такой всеобъем- лющей роли, как в США. Исследование выявило, что в немецких фирмах влия- ние специалистов по маркетингу как на тактические, так и на стратегические во- просы значительно ниже Как отмечает один из авторов исследования, «Германия традиционно придавала больше значения технологии и операциям, чем более мягким, ориентированным на покупателя аспектам, главным для маркетинга. Поэтому, даже когда изменения во внешней среде "сигнализируют” немецким руководителям высшего уровня о том, что маркетингу необходимо отдать более значительную роль в их организации, они неохотно идут на это». Управление, ориентированное на рынок Тем не менее даже в США менеджеры по маркетингу не играют одинаково важ- ную стратегическую роль в каждой фирме, потому что не все фирмы в равной степени ориентированы на рынок. Неудивительно, что специалисты по маркетин- гу, как правило, имеют большее влияние на стратегию всех уровней в организа- циях, которые придерживаются ориентированной на рынок философии бизнеса. Эти организации отличает то, что менеджеры других функциональных областей в свои процессы принятия решений включают больше информации о покупате- лях и конкурентах. Организации, ориентированные на рынок, склонны работать в соответствии с философией бизнеса, известной как концепция маркетинга. Как еще четыре де- сятилетия назад утверждала General Electric, концепция маркетинга состоит в том, что планирование п координация всей деятельности компании вокруг основной цели удовлетворения потребностей покупателей является самым эффективным средством достижения и сохранения конкурентного преимущества и выполнения задач компании с течением времени. Таким образом, ориентированные на рынок фирмы характеризуются тем, что сотрудники во всех отделах и на всех уровнях постоянно следят за потребностя- ми покупателей и условиями конкуренции во внешней среде Также они готовы я способны быстро адаптировать продукты и функциональные программы, с тем чтобы соответствовать изменениям в этой среде. Такне фирмы уделяют много внимания исследованию покупателей, прежде чем разрабатвшать и производить продукты. Они придерживаются концепции рыночной сегментации, приспосаб- ливая предложения продуктов и маркетинговые программы к определенным по- требностям различных целевых рынков.
Zip-дисковод от lomesa помогает покупателям хранить свои «вещи» В конце 1980-х гг Iomega Corporation стала I тонером модного технологическо- го новшества Им стал Bernoulli Box — портативный блок расширения памяти для персональных компьютеров Напоминавший серую коробку для обуви с отверстием спереди, он мог вмещать 150 мегабайт информации на одном дис- ке — эквивалент 107 дискет Нокконцу 1993 г. судьба продукта оказаласыюд угрозой. Цена за блок в $600 и цена диска в $100 оказались слишком высокими, чтобы привлечь многих инди- видуальных пользователей ПК, 52-страничное руководство было трудно для по- нимания покупателей, а конкурент уже представил более дешевый и быстродей- ствующий альтернативный вариант. В результате фирма сообщила о годовых Убы гках в $ 18 хин и курс ее акций оказался I la небывало низком уровне. Не желавшая сдавай,ся компания наняла нового президента, главной задачей которого стало преобразование технологии Bernoulli Box в линию продуктов, ко- торые смогли бы добиться успеха на рынке. Он назначил межфункциональную группу разработчиков из представителей инженерной, маркетинговой, произ- водственной и других областей Эта группа вместе с конструкторами из фирмы Fitch РЬСптала свою деятельность с проведения всесторонних интервью более чем с 1000 человек, которые использовали компьютеры в крупных компаниях, в мелких организациях ндома. Базируясь на собранной информации, они создали несколько поколений прототипов продуктов, которые позже были ещеболее усо- вершенствованы в ответ на реакцию потенциальных покупателей из дополни- тельных выборок Основываясь на сильной обратной связи с покупателями, группа разработ- чиков существенно модернизировала старый Bernoulli Box, снизив его вес приблизительно до фунта, так что он мог поместиться в портфеле. Чтобы вый- ти на разные сегменты индивидуальных и промышленных пользователей, они разработал! три разные модели с разной емкостью запоминающего устрой- ства и разными ценами. Все три модолп были выполнены в ярких цветах, что- бы выделть их из окружения и чтобы сигнализировать о том, что они отличают- ся от «серой» конкуренции Самая простая, базовая, модель — zip-дисковод — вмещай 100 мегабайт и сначала продавалась по $200 за блок и по $20 за диск (цены, которые с тех пор значительно упали), чтобы стимулировать индивиду- альных владельцев ПК к их персональному использованию. И наконец, были организованы рекламные кампании, основная мысль которых заключалась в том. чзо пр может помочь людям организовать свои «вещи», чтобы сделать их более доступными и портативными. В течение трех лет с момента их появления на рынке было продано более 3-млн zip-дисководов. В результате цепа акций Iomega стремительно возросла с $2 до $150 (до дробления акций) и фирма вошла в список 50 наиболее быстро- растущих компаний «Fortune». Источник «The Right Stuff»,Joni7i«Z of Business and Design 2 (Fall 1996), p. 6-11; «Ami-псЛ Fastest Growing Companies», Fortune, October 14, 1996, pp. 90-104; Paul Fug. «What tn Do When You Need More Space». Business Week, November 4 l‘»4« i> 126
Глам 1 Ориентация на рынок — основа успеха стратегий Кроме того, ориентированные на рынок фирмы внедряют в свою деятельность ряд организационных процедур и структур с целью повышения гибкости и адап- тивности процесса принятия решений, включая использование более подробной системы сканирования внешней среды и непрерывных информационных систем, работающих в режиме реального времени; поиск частой обратной связи и коор- динацию планов с ключевыми покупателями и основными поставщиками; децен- трализацию стратегических решений; стимулирование предпринимательского мышления средн менеджеров более низких уровней и использование межфунк- циональных групп руководителей, чтобы анализировать проблемы и иницииро- вать стратегические действия вне формального процесса планирован ня. Напри- мер, IBM сформировала межфункциональную команду на высшем уровне, чтобы проанализировать изменения в своем рыночном окружении, разработав новую стратегическую цель и составить план новых способов достижения будущего роста. Также компания сформировала альянсы с разработчиками программного обеспечения для предприятий, такими как PeopleSoft и Great Plains SofUe>aret что- бы более эффективно помогать покупателям интегрировать web-технологию в их бизнес-процесс ы. Эти и другие действия, рекомендуемые для того, чтобы сделать организацию более ориентированной на рынок и более адекватно реагирующей на изменения но внешней среде, обобщены в табл. 1.3. Таблица 1.3 Руководящие принципы ориентированного на рынок управления 1 Ориентируйтесь на покупателей в каждом виде деятельности 2 Слушайте покупателя 3. Определите и развивайте свои отличительные деловые способности 4 Определяйте меркетинг как знание рынка 5. Ориентируйтесь на целевые сегменты 6. Руководствуйтесь критериями прибыльности, а не роста объема продаж 7. Сделвйте ценность для покупателя своей «путеводной звездой» 8. Позвольте покупателю определять качество 9 Оценивайте ожидания покупателей и управ- ляйте ими 10, Создавайте взаимоотношения с покупателями и формируйте их лояльность 11, Определяйте бизнес как деятельность по предоставлению услуг 12. Поддерживайте постоянные усовершенство- вания и инновации 13 Управляйте культурой наряду со стратегией и структурой 14. Расширяйтесь, создавая партнерства и альянсы 15 Искореняйте маркетинговую бюрократию Источник: Frederick Е. Webster Jr., «Executing the New Marketing Concept», Mar- keting Management 3, no, 1 (1994), p, 10. Всегда ди покупатели знают, чего они хотят? Некоторые менеджеры — особенно в высокотехнологичных фирмах — часто зада- ют вопрос, всегда ли хороша для фирмы сильная концентрация на потребностях и желаниях покупателей. Опп утверждают, что покупатели не всегда могут внят- но выразить своп потребности и желания отчасти из-за того, что они не знают, какого рода продукты или услуги возможные гехническойточки зрения. Как ког- да-то сказал провидец Акио Морита (Akio Morita), бывший президент Sony:
ЧастьВведение в стратегию Наш. пшш состоит в том, чтобы познакомить модой с новыми продуктами, а не спра- шивать их. какие продукты им ну.ноны. Люди не знают наших возможностей, а мы зна- ем Поэтому аместо того, чтобы проводить массу маркетингоаых исследований, мы совершенствуем свое мыгияе lue о отношении продукта и его использования и пытаемом создать для него рынок, npw вещая людей и устапаим1вая с шит контакт Другие замечают, что некоторые очень успешные новые продукты, такие как минифургоны Chrysler или новаторский сервер компьютерной сети Compaq, были разработаны с помощью незначительных рыночных исследований рынка или вообще без них С другой стороны, некоторые известные суррогаты, подоб- ные «Edsel» от Ford, «New Cokes> и гамбургеру с низким содержанием жира «МсЪеап» от McDonald's, разрабатывались при активном участии покупателей. Теория вероятности утверждает, что некоторые новые продукты добьются ус- пеха, а большая часть потерпит неудачу независимо от того, сколько денегтратится на маркетинговые исследования. Но критики сильной ориентации па покупателей утверждают, что слишком большое внимание к потребностям и желаниям покупа- телей может подавить инновации н привести к тому, что фирмы нс произведут ни- чего, кроме незначительных усовершенствовании пли расширения ассортимента продуктов и услуг, которые уже существуют. Как специалисты по маркетингу отве- чают на это обвинение? Несмотря па то что многие потребители могут быть не настолько искушенны- ми в технических вопросах, чтобы внятно выразить свои потребности или жела- ния в отношении самых передовых технических нововведений, этого нельзя сказать о промышленных покупателях. Около половины всех промышленных товаров в большинстве стран продаются другим организациям, а не индивиду- альным потребителям. Многие высокотехнологичные промышленные продукты появляются иод влиянием требований одного или нескольких основных покупа- телей, разрабатываются с пх участием (возможно, в форме союза или партнер- ства) и совершенствуются в системах внешнего тестирования покупателями. Что касается потребительских рынков, то один из способов разрешить кон- фликт между взглядами технологов и специалистов по маркетингу — это рассмот- реть две составляющие НИОКР. Во-первых, существуют фундаментальные ис- следования а, вторых, существует разработка концепции товара — преобразование технических концепций в реальные продукты пл»услуги, которые можно продать на рынке. Многие потребители мало знают о научных достижениях и появляю- щихся технологиях. Следовательно, обычно они не влияют — и, возможно, и нс должны влиять — на то, как фирмы распределяют свой бюджет на фундаменталь- ные исследования. Однако ориентация на покупателей важна для разработки товаров. Кто-ни- будь в организации должен обладать пли пониманием рынка н опытом работы на рынке, или подробной информацией о взглядах покупателей, необходимой, что- бы решить, какой продукт разрабатывать на основе новой технологии, какие пре- имущества он предложит покупателям ц в достаточной ли мере покупатели оце- нят эти преимущества, чтобы продукт имел коммерческий успех. Опыт Iomega по превращению zip-дисковода в успешный с коммерческой точки зрения продукт, который описан во врезке 1.1, иллюстрирует эту мысль.
Глава 1 Ориентация на рынок — основа успеха стратег ий 47 Часто, как было в случае с zip-дисководом, необходимо преобразовать новую технологию в концепцию конкретного продукта, прежде чем потребители смогут как-то реагировать па нее ц можно будет оцепить ее коммерческий потенциал. В других случаях потребители могут выражать своп потребности или желания п отношении определенных преимуществ, даже если они не знают, осуществимо ли это с технической точки зрения Они могут рассказать вам, какие проблемы они испытывайте существующими продуктами и услугами и какие дополнительные преимущества они хотели бы получить от новых продуктов Например, до того как Sony выпустила па рынок «Walkman», мало кто из потребит елей спрашивал о таком продукте, потому что они не были знакомы с возможностями миниатюри- зации в электронной промышленности Но если бы их спросили, купят ли они продукт па батарейках, достаточно маленький, чтобы его можно было повесить на ремень, который может создавать звук почти такого же качества, как домаш- няя стереозвуковая система обычного размера, многие, вероятно, сказали бы: «Конечно!» Сильная концентрация на покупателях не является несовместимой с разработ- кой технически передовых продуктов, и она веобрекаетфирму на то, чтобы ориен- тироваться только па текущие, четко выраженные желания покупателей. Более важно то. что, хотя фирмы иногда могут добиваться успеха в краткосрочном плайе, даже если они игнорируют желания покупателей, сильный фокус на покупателях обычно приносит большие дивиденды с точки зрения доли рывка и прибыли в дол- госрочном плане. Как отмечает президент Iomega-. «Я не знаю, как еще вы можете продавать что-то на потребительском рынке без понимания замысла и применения продукта. Вы должны знать, чего хочет конечный пользователь». Вознаграждается ди ориентированность на рынок? Поскольку успех организации стечением времени зависит от ее способности обес- печивать ценностное преимущество для своих покупателей — и делать это лучше, чем ее конкуренты, — кажется, что ориентированные на рынок фирмы должны работать лучше, чем другие. Обращая пристальное внимание на потребности по- купателей н угрозы со стороны конкурентов — и фокусируя деятельность всех функциональных отделов на том, чтобы эффективно удовлетворять эти потребно- сти и отвечать на угрозы. — организации должны быть способны усиливать, уско- рять и снижать изменчивость и уязвимость движения своей денежной наличнос- ти. И это должно улучшить их экономические показатели п биржевую стоимость акций. Действительно, прибыльность — это «третья нога» наряду с ориентацией на покупателей и межфункциональной координацией «трехногого табурета», из- вестного как концепция маркетинга. Иногда концепцию маркетинга интерпретируют как философию, состоящую в попыткеудовлетворить все потребности покупателей независимо от стоимости. Это было бы неплохим «рецептом» достижения финансовой катастрофы. На еа мом деле концепция маркетинга согласуется с идеей фокусирования только на тех сегментах «популяции» покупателей, которые фирма может удовлетворить п эффективно и прибыльно. Фирмы могут предложить неприбыльным сегментам
48 Часть I Введение в стратегию менее разнообразные или мепее дорогостоящие товары н услуги или вовсе избе- гать их Например, web-cafir Buena Vista Winery (www.buenavistawinery.com) не прнннхгаетзаказы менее чем на половину коробки, потоку что такие заказы очень дорого обрабатыватьп отправлять Фактические данные подтверждают идею о том, что ориентированность па рынок вознаграждается по крайней мере в высокоразвитой экономике, какой яв- ляется экономика США. Ряд исследований, охватывающих более 500 компа- ний пли их бизнес-единиц а разных отраслях, показывает, что ориентированность па рынок имеет большое положительное влияние па разные показатели эффек- тивности деятельности фирмы, включая рентабельность активов, рост объема продаж и рыночный успех новых продуктов. Стратег пческпй аспект Ориентация на рынок оказывает значительное положительное влияние на раз- личные показатели эффективности деятельности фирмы, включая рентабель- ность активов, рост объема продаж и рыночный успех новых продуктов. Факторы, которые принижают стратегическую роль маркетинга Несмотря иаяоказатмьстватого, что рыночная ориентация повышает эффектив- ное, ь, многие компании ио всему миру не очень-то ориентируются на своих по- купателей или конкурентов. В числе причин, почему фирмы не всегда находятся в тесном контакте со споим рыночным окружением, следующие: • Конкурентные условия могут позволять компании добиться успеха в крат- косрочном плане без необходимости особенно прислушиваться к желани- ям покупателей. • Разные уровни экономического развития в различных отраслях промыш- ленности или странах могут благоприятствовать разной философии биз- неса. • Фпрмымогутсградатьотстратегической инерции —автоматического про- до. гжепня реализации стратегий, успешных в прошлом, даже если текущие рыночные условия изменяются. Конкурентные факторы, гстиякццие на рыночную ориентацию фирмы. Кон- курентные условия, с которыми сталкиваются некоторые фирмы, дают им воз- можность добиться успеха а краткосрочном плане без необходимости обращать много внимания на своих покупателей, поставщиков, дистрибьюторов или другие организации зевоем рыночном окружен ин. Компании, которые первыми вступи- ли в недавно возникшие отрасли промышленности, особенно отрасли, базирую- щиеся на полых технологиях, с большой вероя гпоьтью фокусируются на внутрен- них проблемах и не очень ориентируются па рынок. Это происходит вследствие того, что вовремя формирования повой отрасли, вероятно, существует относи- тельно место сильных конкурентов, спрос покупателей па новый продукт быстро pat in и опережает возможное предложение п проблемы производства и ресурс- ные ограничения, как правило, представляют собой более непосредственную у грозу л гя выживания таких новых компаний.
Глава 1 Ориентация на рынок — основа усчеха стратегий 4У Компании, сталкивающиеся с такими рыночными и конкурентными условия- ми, часто ориентированы на товар или на производство. Они сосредоточивают большую часть своего внимания и своих ресурсов па таких функциях, как разра- ботка продуктов и организация процессов, производство и финансирование, для того чтобы приобрести и управлять ресурсами, необходимыми, чтобы идти в ногу с растущим спросом. Компания в первую очередь занята производством того, что опа хочет производить, и маркетинг обычно играет вторую роль в разработке и осу- ществлении стратегии Такие фирмы, как правило, полагаются на финансовые или долгосрочные системы планирования п базируют свои стратегии па экстраполяции текущей ситуации. Другие функциональные различия между фирмами, ориенти- рованными на производство, п фирмами, ориентированными на рынок, обобще- ны в табл. 1.4. По мере того как отрасли развиваются, они становятся более конкурентными. Привлекаются новые участники, и существующие производители пытаются диф- ференцировать себя посредством усовершенствованных продуктов и более эффек- тивных производственных процессов. В результате отраслевые производственные мощности часто расту г быстрее, чем спрос, и изменяется внешняя среда - рынок продавцов превращается в рынок покупателей. Фирмы часто реагируют па такие изменения с помощью агрессивной деятельности ио продвижению товара, такой как наем большего количества продавцов, увеличение рекламных бюджетов или Таблица 1.4 Различия между организациями, ориентированными на производство, и организациями, ориентированными на рынок Вид деятельности или функция Ориентация на производство Ориентация на рынок Предложение продукта Компания продает то, что она мо- жет произвести, главным образом ориентируется на производствен- ные показатели и издержки Компания производит то, что она мо- жет продать; главным образом ори- ентируется на потребности покупате- лей и конъюнктуру рынка Ассортимент про- дуктов Узкий Широкий Ценообразование Основывается не издержках произ- водства и распределения Основывается не ощущаемой ценно- стной значимости для потребителей Исследования Исспедовения в облвсти техники и технологии; фокусируются не усовершенствовении продукта и снижении издержек производст- венного процесса Рыночные исследования; фокусиру- ются на определении новых возмож- ностей и применении новой техноло- гии для удовлетворения потребно- стей покупателей Упаковка Выполняет функцию по сохране- нию продукта; минимизация из- держек Разрабатывается для удобства поку- пателей; средство продвижения то- вера на рынок Кредит Неизбежное зло, стремление к ми- нимизации убытков от безнадеж- ных долгов Услуга для покупателей; средство привлечения покупателей Продвижение това- ра на рынок Акцент не характеристиках продук- те, качестве и цене продукта Акцент на преимуществах и выгодах от приобретения продукта, способно- сти удовлетворять потребности поку- пателей или решать проблемы
50 Часть I. Введение в стратегию частое использование мер ценового стимулирования, с тем чтобы сохранить свою долю на рынке и удержать уровень издержек на единицу продукции. К сожалениях эта ориентированная на сбыт ответная реакция па усиление конкуренции по-прежнему фокусируется иа продаже того, что фирма хочет про- изводить, а не на потребностях покупателей. Хуже всего, что конкуренты могут легко противостоять такой тактике агрессивных продаж. Просто увеличение за- трат на сбытовые усилия обычно не может создать устойчивого конкурентного препмущес гва. По мере того как отрасли развиваются, объем продаж выравнивается и техно- логические различия между торговыми марками, как правило, исчезают, посколь- ку производители копируют лучшие характеристики продуктов друг друга. Сле- довательно, фирма должна искать новые рыночные сегменты или постепенно захватывать долю у конкурентов, предлагая более низкие цепы, услуги более вы- сокого качества или неосязаемые преимущества, которым другие фирмы ничего не могут противопоставить. На этом этапе менеджерам становится легче оценить преимущества ориентации на рынок н специалисты по маркетингу часто получа- ют более значимую роль в разработке конкурентных стратегий. Поэтому неуди- вительно. что многие пз наиболее ориентированных на рынок американских фирм — а также фирм, напряженно работающих, чтобы стать ориентированными на рынок, — янляются основательно укоренившимися на рынке конкурентами в относительно развитых отраслях экономики. Для таких фирм могут быть важны сфокусированные на покупателях программы всеобщего управления качеством, нацеленные на улучшение качества продукта или услуги и снижение затрат — с конечной целью повышения удовлетворенности п лояльности покупателей, — для того, чтобы остаться жизнеспособным конкурентом на глобальных рынках. Доказательством служат, например, отчаянные усилия американских производи- телен автомобилей повысить качество, снизить издержки и увеличить степень удовлетворенности покупателей н уровень сохранения клиентов для того, чтобы предотвратить наступление японских и европейских конкурентов. Влияние различных этапов развития отраслей и глобальных рынков, В про- цессе предыдущего обсуждения предполагалось, что степень принятия ориента- ции гы рынок различается не только среди фирм, но также и среди целых отрас- лей. Отрасли, которые находятся на ранних этапах своих жизненных циклов или которые получают выгоду от входных барьеров пли других факторов, снижаю- щих интенсивность конкуренции, вероятно, имеют относительно меиыие ори- ентированных на рынок фирм. Например, частично из-за правительственных постановлений, которые ограничивали конкуренцию, многие отрасли сферы об- служивания включая папки. авиакомпании, медицинские, юридические, бух- I питерские и страховые компании. — были медлительны иа своем пути к приня- тию концеппнгг маркетинга. Но, учитывая тенденцию к дерегулированию и все оо.тее возрастающую глобальную конкуренцию в этих областях, многие органи- -laniui сферы услуг работают гораздо напряженнее, чтобы понять н удовлетворить своих клиентов чи гывая. ч г о зкогюмика стран находится па разных стадиях своего разви- iii'i популярность - гг лаже у местность — различных концепций философии
Глава 1 Ориентации на рынок — основа успеха стратегий бизнеса также может меняться в зависимости от страны. Например, ориентация на производство была доминирующей философией бизнеса в США во время индустриализации, которая происходила в период с середины 1800-х гг. до Пер- вой мировой войны. Подобным образом главный фокус на разработке продукта и технологии производства по-прежнему можетбыть приемлемым для развива- ющихся стран, которые находятся на середине процесса индустриализации. Международные различия в философии бизнеса могут создать некоторые про- блемы в отношении глобализации программ стратегического маркетинга фирмы, но они могут также предоставить и некоторые возможности, особенно для альян- сов или совместных предприятий. Рассмотрим, например, совместное предприя- тие General Electric и мексиканского производителя электроприборов Organization Mabe. Эта договоренность приносит выгоды GE, обеспечивая прямой доступ к быстрорастущему мексиканскому рынку бытовых электроприборов и его пред- ложению дешевой рабочей силы. Но она приносит выгоду и Mabe — а также мексиканской экономике, - предоставляя фирме доступ к самым передовым на- учным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам и технологии производства, а также капитал, необходимый, чтобы использовать преимущества своего недавно открытого ноу-хау. Стратегическая инерция. В некоторых случаях фирма, ко горая достигает ус- пеха, гармонируя со своим окружением, постепенно теряет связь со своим рын- ком, потому что менеджеры неохотно вмешиваются в стратегии и программы маркетинга, которые были успешными в прошлом. Они начинают верить, что существует один наилучший способ удовлетворить потребности своих покупа- телей. Такая стратегическая инерция опасна, потому что потребности покупа- телей и конкурентные предложения меняются с течением времени. Традицион- ная ориентация IBM на крупных покупателей-организации, например, стала причиной того, что компания уделяла слишком мало внимания гораздо более быстро растущему сегменту новых небольших онлайновых компаний. И акцент компании на компьютерной технологии и техническом обеспечении замедлил ее реакцию на взрывной рост спроса иа Интернет-при ложения и услу- ги. Таким образом, в условиях, где такие изменения происходят часто, процесс стратегического планирования должен быть непрерывным п адаптивным. Все его участники, будь то из отдела маркетинга или из других функциональных отделов, должны уделять постоянное внимание тому, что происходит с их поку- пателями н конкурентами. Влияние последних изменений на стратегическую роль маркетинга В будущем стратегическая инерция станет для многих отраслей еще более опас- ной, потому что они сталкиваются с возрастающими масштабами и темпами из- менений в своем внешнем окружении. Эти изменения быстро модифицируют условия, в которых планируются и выполняются маркетинговые стратегии, а так- же информацию и инструменты, имеющиеся в распоряжении специалистов по маркетингу. Можно выделить следующие основные происходящие в последнее время изменения:
52 Часть I Введение в стратегию 1) возросшая глобализация рынков и конкуренция, 2) рост сферы услуг в экономике п увеличение важности обслуживания для поддержания удовлетворенности н лояльности покупателей, 3) быстрое развитие новых информационных и коммуникационных техноло- гий 4) растущая важность взаимоотношений в целях улучшения координации и увеличения эффективности маркстпшовых программ, а также захвата большей доли стоимости «жизненного цикла» покупа толей Некоторые аспекты влияния этих четырех событий на марке ппи-мснеджмент кратко изложены ниже, но они также будут обсуждаться н далее на протяжении всей книги Также мы будем время от времени строить догадки о том, как эти продолжающиеся тенденции могут изменить задачи, инструменты и методы мар- кетинга в будущем Невозможно точно предсказать, как эти тенденции буду г раз- виваться Следовательно, новые выпускники бнзнес-школ, которые будут пони- мать процесс маркетинг-менеджмеита и разбираться в новейших тенденциях в этой области, могут сыграть важную роль — и способе гвовать достижению потен- циального конкурентного преимущества — даже в самых крупных и известных фирмах. Такие «новоиспеченные» менеджеры могут обеспечить повое видение и ценное понимание относительно того, как эти появляющиеся тенденции, вероят- но, будут воздействовать па покупателей, конкурентов н маркетинговые страте- гии их организаций Глобализация Международные рынки составляют большую и растущую долю продаж во многих организациях 100 крупнейших многонациональных компаний, расположенных в США, генерируют приблизительно S1 трлн дохода от иностран- ных ры 1 гков, и м ногие мелкие фирмы также сильно зависят от международных про- даж Например. Petrofsky’s — производитель замороженного теста для рогаликов из Сент-Луиса — заново разработала рецептуру своего продукта, чтобы соответство- вать предпочтениям японских потребителей (более мягкий рогалик большего раз- мера, имеющий несколько уникальных вкусов) Результат был настолько ус- пешным, что фирма продала свой домашний бизнес Quaker Oats, для loro чтобы сконцентрироваться на продажах в Японии п на других азиатских рынках. Несмотря на то что глобальные рынки представляют многообещающие воз- можности для дополнительного роста продаж и прибылей, различия в рыночных и конкурентных условиях за пределами страны могут потребовать от фирм адап- тации их конкурентных стратегий и маркетинговых программ, для того чтобы добиться успеха Даже когда сходные маркетинговые стратегии подходят для многих стран, международные различия в инфраструктуре, культуре, законода- тельстве и т. п. часто означают, что один или несколько элементов маркетинговой программы — такие, как характеристики продукта, меры по продвижению товара или каналы распределения — должны быть приспособлены к местным условиям, чтобы стратегия была эффективной Возросшая важность услуг. Услугу можно определить как «любую деятель- ность или благо, которую одна сторона может предложить другой Услуга по ево- -й сути является неосязаемой и не приводит к овладению чем-либо Ее производ- ство может быть связано или не связано с физическим продуктом» На компании
Глава 1 Ориентация на рынок — основа успеха стратегий сферы услуг, такие как, например, авиакомпании, отели, рестораны и консалтин- говые фирмы, приходится примерно две трети всей экономической деятельности в США, п услуги являются самым быстрорастущим сектором экономики в боль- шинстве других развитых стран по всему миру Несмотря на то что многие реше- ния и виды деятельности, вовлеченные в маркетинг услуг по сущее гву являются такими же, что и в случае маркетинга материальных товаров, неосязаемая приро- да многих услуг может создать особые проблемы для специалистов по маркетин- гу Мы будем обсуждать эти проблемы - а также средства и методы, которые фир- мы разработали для того, ч гобы решить их. — на протяжении всей книги. Согласно определению, многие услуги, такие как финансирование, доставка, инсталляция, обучение и поддержка пользователей, техническое обслуживание, часто предоставляются вместе с предложением материального продукта. Эти вспомогательные услуги стали очень важны для продолжительного торгового и финансового успеха на многих товарных рынках Поскольку рынки становятся пе- реполненными глобальными конкурентами, предляаюшими похожие продукты по самым низким ценам, творческий дизайн н эффективная доставка дополни- тельных услуг стали важными средствами, посредством которых компания может дифференцировать свои предложения и создать дополнительные преимущества и стоимость для покупателей. Этн дополнительные преимущества, в свою очередь, могут оправдать более высокие цены и уровни прибыли в краткосрочном плане и помогают увеличить степень удовлетворенности, удержания и лояльности поку- пателей в долгосрочном плане Это особенно верно для бпзиес-рынков. Office Depot, смог получить большой объем заказов, которые Массачусетский технологи- ческий институт ранее распределял между 20 тыс. отдельных поставщиков, пред- лагая превосходное обслуживание в виде компьютеризованной системы обработ- ки заказов и своевременной доставки прямо па рабочий стол покупателя Информационные технологии. Компьютерная революция п связанные с пей технологические разработки изменяют характер маркетинг-менеджмента в двух важных направлениях Во-первых, новые технолопш позволяют фирмам соби- рать и анализировать более детальную информацию о потенциальных покупа- телях и их потребностях, предпочтениях и покупательских привычках. Напри- мер, Fingerhut — розничный продавец товаров по каталогам с $2 млрд оборотом — хранит информацию о персональных характеристиках, прошлых покупках и способах платежей для каждого из более чем 50 млн активных и потенциальных покупателей. Он использует эту информацию, чтобы разрабатывать персонали- зированные каталоги и отсылать их тем покупателям, которые с наибольшей вероятностью купят предлагаемые им товары. База данных фирмы также по- могла выявить возможности в отношении новых продуктов и услуг, таких как кредитные карточки, разработанные для покупателей Fingerhut, имеющих низ- кие доходы. Таким образом, информационные технологии дают многим фирмам возможность определять и нацеливаться на небольшие и более точно определен- ные рыночные сегменты — иногда состоящие всего пз одного или нескольких покупателей — н адаптировать характеристики продукта, меры по стимулиро- ванию спроса, цены и финансовые условия таким образом, чтобы они соответ- ствовали этим сегментам.
54 Часть I Введение в стратегию Другой аспект влияния информационных технологий состоит в том, что они открыли новые каналы для коммуникаций и операций между поставщиками и покупателями. Как показывает табл. 1.5, простейший способ классификации этих новых каналов основан па разделении вовлеченных в операции поставщиков и покупателей на институциональных и индивидуальных покупателей. По оценкам, в 2000 г. через Всемирную паутину было заключено торговых сде- лок па сумму S657 млрд, и ожидается, что к 2003 г. эта цифра вырастет приблизи- тельно до $4 трлн. Примерно 80% этого объема продаж приходится на сделки меж- ду' бнзпес-субьектани (Business-to-Business), которые представлены в табл. 1.5 в верхнем левом квадрате. Многие высокотехнологичные фирмы, такие как Oracle Corp, н Cisco Systems, u даже некоторые компании с простыми технологическими операциями, такие как General Motors, осуществляют нею или большую долю сво- ей закупочной деятельности через Сеть. И многие фирмы полагаются на свои web-сайты, чтобы передавать потенциальным покупателям информацию о про- дукте, заключать сделки о продаже и улаживать проблемы с покупателями. Тем не менее, возможно, еще более важно то, что новые информационные и коммуникационные технологии позволяют фирмам создавать более сотруднича- ющие и эффективные взаимоотношения со своими поставщиками и партнерами по каналам распределения. Например, Procter & Gamble и ЗМ сформировали со- юзы с основными поставщиками — такими, как Kroger и Wal-Mart — для разра- ботки автоматических систем возобновления запасов. Информация о продажах из сканера кассы розничного продавца посылается непосредственно в компьюте- ры поставщика, которые автоматически подсчитывают, когда следует пополнять запасы каждого продукта, и планируют доставку непосредственно в каждый из магазинов розничного торговца. Такие безбумажные обмены снижают ошибки и возвратные платежи, минимизируют уровни запасов, улучшают движение денеж- ной наличности и повышают удовлетворенность и лояльность покупателей. В противоположность этому на продажи товаров бизнес-субъектов индивиду- альным потребителям через Интернет (верхний правый квадрат в табл. 1.5) в 2000 г. пришлось менее $120 млрд. Тем не менее объемы продаж фирм, таких как Amazon, Dell Computer и RedEnvelope, быстро растут н многие традиционные роз- ничные торговцы также распространяют своп маркетинговые усилия на Сеть. Информация, доступная по Интернету, влияет на структуру потребительских покупок, даже когда покупки совершаются в традиционных розничных магази- нах. Например, несмотря на то что в 1999 г. через Сеть было продано менее 3% автомобилей, по опенкам, около 40% всех покупателей автомашин использовали Сеть, чтобы сравнить цены или собрать информацию о торговых марках. Очевидно, Сеть предоставляет специалистам по маркетингу новые стратеги- ческие альтернативы — так же, как новые конкурентные угрозы и возможности — независимо от того, что п.ш кому они продают. Поэтому мы решили посвятить целую главу — гл. 12 — маркетинговым стратегиям в области электронной ком- мерции. Однако изменения, которые повлекли за собой эти новые технологии, настолько обширны и глубоки, что мы будем обсуждать конкретные примеры и их последствия в каждой главе. Взаимоотношения отделов и фирм. Новые информационные технологии и активный поиск источников увеличения маркетинговой эффективности и цен-
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий Га блица 1.5 Категории электронной коммерции Бизнес-субъект Конечный потребитель Бизнес* субъект Операции между бизнес- субъектами (Business-to-Bus ness) Примеры сайты закупок Ford, Oracle, Cisco. сети цепочек снвожения, связываю- щие производителей и членов какала распределения, таких как ЗМ и Wai- Marl Операции между бизнес-субт=ектами и конечными потребителями (Buslness-to-Consumer) Примеры электронные розничные торговцы, такие как E*Trade, Amazon, RedEnvelope, сайты прямых продаж от производите- лей, таких как Dell, American Airlines; web-сайты традиционных розничных торговцев, таких как Saars, Lands ‘ End Конечный по- требитель Операции между конечными по- требителями и бизнес-субъекта ми (Consumer-to-Buslnese} Примеры сайты, которые позволяют потреби- телям предлагать непроданные авиабилеты и другие товары и услу- ги, такие как Рлсейпв Операции между конечными потре- бителями (Consumer-to- Consumer) Примеры: сайты аукционов, такие как eBay, QXL Источник: адаптировано из «А Survey of E-Commerce: Shopping Around the Web», The Economist, February 26,2000, p. 11. кости для покупателей в условиях возрастающей конкуренции изменяют харак- тер взаимоотношений между компаниями. Вместо того чтобы заниматься диск- ретным рядом конкурентных, противоборствующих обменов с покупателями, членами канала и поставщиками иа открытом рынке, все больше фирм пытают- ся создать и развить долгосрочные взаимоотношения и союзы, например, такие как союз между ЗМ и Wal-Mart. Ожидается, что такие сотрудничающие взаимо- отношения улучшат способность каждой из сторон быстро адаптироваться к из- менениям или угрозам внешнего окружения, получать от взаимообмена более значительные выгоды с более низкими затратами и увеличить стоимость «жиз- ненного цикла» своих покупателей. Сходные виды сотрудничающих взаимоотношений возникают и внутри ком- паний, когда фирмы ищут механизмы для более эффективной и действенной ко- ординации между функциональными отделами различных видов деятельности, необходимых для идентификации, привлечения, обслуживания и удовлетворе- ния покупателей. Во многих фирмах планирование и реализация определенных аспектов, которые раньше были обязанностью менеджера по продукту или ме- неджера по маркетингу, сейчас координируются или выполняются межфункцио- нальпыми командами. Будущая роль маркетинга В свете таких изменений, очевидно, что фирмы в большинстве отраслей экономи- ки, если не во всех, должны будут ориентироваться на рынок, сильно концентри- роваться на потребностях и желаниях покупателей н быть весьма адаптивными, чтобы добиться успеха н процветать в будущем. Это, в свою очередь, означает, что
56 Час~ ь I Введение в стратегию эффективное осуществление маркетинговой деятельности — особенно той, кото- рая связана с отслеживанием, анализом и удовлетворением потребностей поку- пателей, — станет даже еще более важным условием успешной разработки и вы- полнения стратегий на всех организационных уровнях Тем не менее важно отметить, что такая маркетинговая деятельность не всегда может выполняться менеджерами по маркетингу, работающими в отдельных функциональных отделах Поскольку многие фирмы выбирают использование многофункциональных групп нш сетевых структур, границы между отделами, вероятно, будут размываться н выполнение маркетинговых задач станет делом каждого. Подобным образом, поскольку организации становятся более специа- лизированными и концентрируются на развитии уникальных факторов компе- тентности, они будут сильнее зависеть о г поставщиков, дистрибьюторов, дилеров и других партнеров в процессе осуществления тех видов деятельности — включая задачи но маркетингу и сбыту, — которые находятся за пределами этой области компетентности фирмы. Все это означает, что способность создавать, управлять и поддерживать взаимовыгодные отношения с покупателями, поставщиками, ди- стрибьюторами н другими партнерами станет ключевым фактором стратегиче- ской компетентности компаний в будущем — а в этом и состоит суть маркетинга. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ - ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОЦЕССЕ Эта книга посвящена разработке и осуществлению маркетинговых стратегий для отдельных пролу ктов/рынков как товаров, таки услуг. Рисунок 1.2 схематически изображает виды деятельности и решения, вовлеченные в этот процесс; кроме того, эта схема отражает логическую структуру построения всей нашей книги. Ориентация на принятие решений Эта схема отчетливо отражает средоточие на принятии решений. Планирование и реализация маркетинговой стратегии включает в себя многие взаимосвязанные решения относительно того, что делать, когда это делать и каким образом. Эти решения являются основной темой данной книги. Каждая глава легально описы- вает пли решения, которые необходимо принять, и действия, которые следует осуществить при разработке и выполнении стратегий для разных рыночных си- туаций, или аналитические инструменты и структуры, которые вам понадобятся, чтобы принять разумные решения Анализ прежде всего В соответствии со схемой на рис, 1,2 значительный объем анализа покупателей, конкурентов и самой компании должен осущес гвляться до разработки маркетин- говой стратегии. Это отражает паше .мнение, что успешные стратегические реше- ния обычно опираются на объективное, детальное п основанное на фактах пони-
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий 57 Рис. 1.2. Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии мание рынка и внешней среды. Конечно, большинство маркетинговых стратегий никогда не реализуется точно так же, как они описаны на бумаге. В ответ на бы- стрые изменения спроса со стороны покупателей, действия конкурентов и смену экономических условий проводятся корректировки и предпринимаются новые меры. Но тщательный и непрерывный анализ рынка и более широкого внешнего окружения позволяет менеджерам проводить такие корректировки обоснованно и последовательно, а не руководствуясь своими ощущениями. Анализ, необходимый для того, чтобы обеспечить основание для хорошего стратегического маркетингового плана, должен концентрироваться на четырех элементах обшей окружающей среды, которые могут влиять на его адекватноегь и конечный успех Вот эти четыре элемента:
58 Часть I Введение в стратегию 1) внутренние ресурсы, способности и стратегии компании. 2) условия внешней среды - такие, как основные социальные, экономичес- кие и технологические тенденции ее изменения, — в которых фирма будет конкурировать, 3) относительные сильные и слабые стороны конкурентов и тенденции изме- нений в конкурентном окружении, 4) потребности, желания и характеристик» настоящих и потенциальных по- купателей Специалисты по маркетингу называют эти элементы «4 С»1 Они являются ключом к анализу благоприятных рыночных возможное гей н более подробно об- суждаются ниже Согласование маркетинговой стратегии с другими стратегиями и ресурсами фирмы Основная час гь работы менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы отслежи- вать и анализировать потребности и желания покупателей и возникающие воз- можности и угрозы со стороны конкурентов и изменений во внешнем окружении. Следовательно, из-за того что эти факторы необходимо рассматривать при разра- ботке стратегий на всех уровнях, специалисты по маркетингу часто играют глав- ную роль в обеспечении исходных данных и разработке корпоративной и бизнес- стратегий. И наоборот, менеджеры но общим вопросам и руководители других функцношиыгых отделов должны иметь четкое понимание маркетинга, для того чтобы разрабатыват ь эффективные организационные стратегии. Менеджеры ио маркетингу также несут основную долю ответственности за разработку и реализацию стратегических маркетинговых планов для отдельных позиций товар/рынок пли товарных линий. По, как мы видели, такие стратеги- ческие маркетинговые программы не создаются в вакууме. Напротив, маркетин- говые задачи п стратегия для определенного товара или рынка должны быть до- стижимы с помощью имеющихся у компании ресурсов и возможностей и должны согласовываться с направлением инвестиций н распределением ресурсов, свой- ственных для корпоративной стратегии и стратегии бнзнес-уровня Другими сло- вами, они должны хорошо соответствовать — или иметь внутреннюю согласован- ность — с элементами всех трех уровнен стратегии. Главы 2 и 3 более подробно описывают компоненты корпоративной и бизнес-стратегии и те роли, которые играют специалисты по маркетингу в формировании стратегического г аправле- ния своих организаций н бизнес-единиц. Стратегический аспект Маркетинговые задачи и стратегия для отдельного товара или рынка должны быть достижимы с помощью имеющихся у компании ресурсов и возможностей н долж- ны согласовываться с направлением инвестиций и размещением ресурсов, свой- ственных корпоративной стратегии и стратегии бизиес-уровня. 1 По первым буквам ключевых слов, описывающих эти четыре элемента, — company, con- text, competitors, customer; — Примеч рус ped
Глаза 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий Анализ рыночных возможностей Главный фактор успеха или неудачи стратегий иа всех трех уровнях — это то, со- гласуются лн элементы стратегии с реалиями внешнего окружения фирмы Та- ким образом, следующий шаг в процессе разработки стратегического маркетин- говою плана состоит в том, чтобы контролировать и анализировать возможности и угрозы, создаваемые факторами за пределами организации. Эго постоянная обязанность менеджеров ио маркетингу Анализ внешней среды и конкурентов. Чтобы понимать потенциальные воз- можности и угрозы в долгосрочном плане, специалисты по маркетингу долхены в первую очередь контролировать и анализировать основные тенденции экономи- ческой и социальной среды. Опп включают в себя демографические, экономиче- ские, технологические, политико-правовые и социально-культурные изменения. Особый интерес в рамках экономической среды организации представляют со- бой действия и характеристики ее настоящих и потенциальных конкурентов Глава 4 определяет ряд факторов макросреды, иа которые должны обратить свое внимание менеджеры по маркетингу В ней обсуждаются методы мониторинга, анализа и, возможно, даже влияния па степень воздействия этих факторов па будущую эффективность фирмы в отношении отдельных тонаров/рынков. Динамика отрасли и стратегические изменения. Конкурентная и рыночная внешняя среда отрасли не является статичной, а может сильно изменяться с течени- ем времени Например, новый продукт Iomega «Bernoulli Box» потерял большую часть своих завоеваний, когда компания SyQuest вышла иа рынок с более бысгро действующим и дешевым альтернативным продуктом. Глава 5 исследует динамику конкуренции в отрасли, уделяя особое внимание тому, как, по всей вероятности, будут меняться конкуренция и покупательские модели потребителей, по мере того как отрасль или товарный рынок проходит через разные этапы жизненного цикла Маркетинговые исследования и оценка рынка. Менеджеры по маркетингу должны получать объективную информацию о потенциальных покупателях, удов- летворенности и лоялыюсги текущих покупателей, оптовых и розничных партне- рах фирмы, а также о сильных и слабых сторонах конкурентов. Следовательно, даже относительно небольшие организации, такие как Iomega и RedEnvelope, часто расходуют значительные финансовые и человеческие ресурсы на изучение потреб- ностей и предпочтений потенциальных покупателей, разработку новых продуктов и отслеживание структуры сбыта и удовлетворения существующих покупателей и членов канала Тем не менее, если менеджерам необходимо принимать компетентные реше- ния, информация, полученная в результате исследований, должна преобразовы- ваться в оценки объема сбыта и прибыли, которые, как может разумно ожидать фирма, должна обеспечить ее конкретная маркетинговая программа па опреде- ленном рыночном сегменте. В главе 6 обсуждаются приемы и методы сбора и ана- лиза данных маркетинговых исследований и измерения потенциала рынка и ве- роятного объема сбыта для определенных рыночных сегментов. Решения о сегментировании рынка, выборе целевых сегментов и позицио- нировании. Не все покупатели со схожими потребностями ищут одни и те же про-
60 Часть । Введение в стратегию дукты, чтобы удовлетворить эти потребности На их решения о покупке могут влиять индивидуальные предпочтения, личные особенности, социальные усло- вия пт. д. С другой стороны, покупатели, которые действительно покупают один и тот же товар, могут мотивироваться разными потребностями, искать разные выгоды от продукта, полагаться на разные источники информации о продуктах и получать продукт но разным каналам распределения Таким образом, одна из самых важных задач менеджера — это подразделить покупшелей на рыночные сегменты, отдельные подгруппы люден, имеющих схожие потребности, обстоя- тельства и характерные черты, приводящие к тому, что они похожим образом реагируют на предложения определенных продуктов или услуг или на опреде- ленные стратегические маркетинговые программы Глава 7 исследует аспекты измерения и аналитические методы, которые могут помочь менеджерам иденти- фицировать и определить рыночные сегменты как на потребительском, так и на деловом рынке После определения рыночных сегментов и исследования потребностей поку- пателей, а также конкурентных преимуществ и недостатков фирмы в рамках сег- ментов менеджер должен решить, какие сегменты представляют для компании заманчивые и жизнеспособные возможности, то есть иа каких сегментах следует сфокусировать стратегическую маркетинговую программу Iomega, например, для своей новой линии дисководов для хранения данных выбрала два целевых сег- мента рынка Zip-дисковод был нацелен на индивидуальных владельцев ПК для их личного использования, в то время как более дорогие дисководы с большей емкостью были нацелены на деловых покупателей В гл 7 обсуждаются некото- рые соображения но поводу выбора целевого сегмента И наконец, менеджер должен решить, как позиционировать продукт или услугу, предлагаемую внутри целевого сегмента, то есть как разработать продукт и программу маркетинга для этого продукта, с тем чтобы подчеркнуть атрибуты и выгоды, которые привлекают покупателей в целевом сегменте, и в то же время провести различие между предложением компании п предложениями конкурен- тов. Вопросы и аналитические методы, вовлеченные в решения о маркетинговом позициоиироваиип, обсуждаются в гл. 8. Разработка маркетинговой стратегии для особых ситуаций Стратегическая маркетинговая программа для отдельного продукта должна отра- жать рыночный спрос и конкурентную ситуацию внутри целевого рынка. Но спрос и конкурентные условия изменяются с течением времени, по мере того как продукт проходит свой жизненный цикл. Следовательно, обычно для разных со- стояний рынка и на разных :нанах жизненного цикла более уместны и успешны разные стратегии. Глава 9 исследует некоторые маркетинговые стратегии вывода на рынок новых товаров пли услуг В гл. 10 обсуждаются стратегии, направлен- ные па создание или сохранение доли продукта на растущем рынке в условиях возрастающей конкуренции. Глава 11 рассматривает стратегии, которые менед- жер может принять на зрелых или сужающихся рынках. И наконец, гл. 12 иссле- дует, как быстроменяюшпеся условия, создаваемые электронной коммерцией и
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий новой экономикой, могут оказывать влияние н видоизменять все вышеупомяну- тые стратегии. Реализация и контроль маркетинговой стратегии Заключительный ключевой фактор успеха стратегии — эго способность фирмы эффективно ее реализовать А это зависит от того, согласуется ли сгрдтет ня с ре- сурсами, организационной структурой, системами координации и контроля, а также с навыками и опытом сотрудников компании. Менеджеры должны разра- ботать стратегию, которая соответствовала бы существующим ресурсам, знаниям и процедурам компании, или ныта г ься создать новые структуры и системы, кото- рые соответствовали бы выбранной страт огни Например, попытка Iomega разра- ботать новое поколение продук гов для храпения данных не была бы такой успеш- ной без значительных инвестиций в НИОКР и маркетинговые исследования, а [акже без создания в организационной структуре компании специальной коман- ды, которая содействовала обмену информацией п сотрудничеству между функ- циональными областями на всем протяжении процесса разработки стратегии. Глава 13 обсуждает организационные аспекты, процессы планирования и коор- динации, а также особенности персонала и корпоративной культуры, связанные с успешной реализацией разных маркетинговых стратегий. Задача заключительного этапа процесса маркетинг-мснеджмеита состоит в оценке достижения стратегической маркетинговой программой поставленных це- лей и корректировке этой программы в случае, когда результаты разочаровывают Этот процесс оценки и контроля обеспечивает обратную связь с менеджерами и служит основой для анализа рыночных возможностей в следующем плановом пе- риоде Глава 14 исследует способы оценки маркстишовой эффективности и разра- ботки планов па случай непредвиденных обстоятельств. План маркетинга — план действий Результаты различных видов анализа и решений в рахисах маркетинговой про- граммы, обсуждаемые выше, должны периодически сводиться в детальный фор- мальный план маркетинга План маркетинга — зт письменный документ, детально описывающий текущую си- туацию в отношении покупателей, конкурентов и внешней среды и обеспечивающий руководящие принципы, касающиеся задач, маркетинговой деятельности и распределе- ния ресурсов за плановый период для существующего ши предлагаемого продукта ши услуги. В то время как некоторые фирмы - особенно небольшие — не занимаются оформлением своих маркетинговых планов, большинство организаций считает, что «пока не записаны все ключевые элементы плана. всегда будут лазейки для неоднозначности или неправильного понимания стратегий, целей или установ- ленной ответственности за предпринимаемые действия». Это означает, что даже небольшие организации с ограниченными ресурсами могут извлечь выгоду из подготовки краткого письменного плана Письменные планы также позволяют
Часть I Введение в стратегию проследить «историю» стратегий продукта и их выполнения в течение длитель- ного периода времени, что помогает подготовить новых менеджеров, которым поручено заниматься этим продуктом Письменные планы необходимы в боль- шинстве крупных организации, потому что предложения менеджера по марке- пипу обычно должны рассматриваться и утверждаться на более высоких уров- нях руководства я потому, что утвержденный план обеспечивает критерий, по которому буде т «испиваться эффективность работы менеджера И наконец, поря- док и струтс|ура, связанные с разработкой формального плана, помогают гаранти- ровать то, что предложенные задачи, стратегия и маркетинговая деятельность будут основаны па тщательном анализе «4 С» к на здравых рассуждениях. Вследствие того что письменный план маркетинга является таким важным инструментом для обмена информацией п координации обязанностей и ответ- ственности во всех отделах фирмы, мы рассмотрим его более подробно в гл. 13, где детально обсуждаются аспекты реализация маркетинговых программ Но так как письменный план пытается суммировать п передать общее представление о процессе маркетнтп-менеджмеыта, который мы обсуждаем в настоящем разделе, кратко остановимся на содержании этого плана Маркетинговые планы отличаются по периоду планирования, содержанию и организации в компаниях В общем, планы маркетинга разрабатываются еже- годно, тем нс менее периоды планирования для некоторых дорогостоящих про- мышленных продуктов, таких как самолет, могут быть дольше, а в некоторых динамичных отраслях промышленности, таких как телекоммуникации или элек- тронная коммерция, они могут быть короче Как правило, планы следу ют форма- ту, подобному тому, что представлен в табл 1 6 План состоит из трех частей Во-первых, менеджер по маркетингу подробно описывает свою оценку текущей ситуации Это «домашняя» часть плана, где ме- неджер обобщает результаты своего анализа текущих и потенциальных покупа- телей, сильные и слабые стороны компании, конкурентную ситуацию, основные тенденции в более широком окружении, которые могут воздействовать на про- дукт, п, для существующих продуктов, прошлые результаты деятельности. Обычно этот раздел также включает в себя прогнозы, оценки потенциала сбыта и другие предположения, лежащие в основе плана, которые особенно важны для выводимых на рынок новых продуктов пли услуг. Основываясь па этом анализе, менеджер глюке может остановить внимание иа нескольких ключевых вопросах — основных возможностях пли угрозах, которые следует рассматривать в течение периода планирования. Вторая часть плана подробно описывает стратегию па предстоящий период. Эта часть обычно начинается с подробного изложения целей (например, пока- зателен объема сбыта, доли рынка, прибыли, уровня удовлетворенности поку- пателей, н 1 д), которых фирма должна достичь в отношении рассматриваемо- го продукта или услуги в течение периода планирования Затем в общих чертах намечается стратегия маркетинга, действия, связанные с каждым из «4Р» (про- дукт, цена, продвижение товара и «место» или распределение), необходимые, чтобы реализовать стратегию, а также распределение во времени и сфера ответ- ственности для каждого вида деятельности.
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий Таблица 1 Содержание плана маркетинге Раздел Содержание I Резюме для руководства Представляет собой краткий обзор вопросов, задач, стратегий и дей- ствии, включенных в план, а также их ожидаемых результатов для быстрой оценки руководства II Текущая ситуация и тен- денции Обобщает соответствующую исходную информацию по рынку, кон- курентам и макросредв, а также характерные для них тенденции из- менения, включая размер и темпы роста для всего рынка в целом и для ключевых сегментов III Обзор результатов дея- тельности (только для су- ществующего продукта или услуги) Исследует прошлые результаты деятельности фирмы и элементы маркетинговой грогрвммы в отношении продукта (например, распре- деление, продвижение товара на рынок и т д ) IV Ключевые вопросы Определяет глазнье возможности и угрозы в отношении продукта, которые должен учитывать план в наступающем году, а также отно- сительные преимущества и недостатки продукта и бизнес-единицы, которые необходимо принять ею внимание при рассмотрении этих вопросов V Задачи Подробно излагает задачи, которые необходимо выполнить, в отно- шении объема сбыта доли рынка и прибыли VI Стратегия маркетинга Обобщает стратегический подход, которым будет использоваться для выполнения задач плана VII Планы действий Это самый важный раздел годового плана с точки зрения помощи е обеспечении эффективной реэлизвции и координации деятельности функциональных отделов В нем указывается • Целевой рынок, которому следует адресовать продукт или услугу • Какие конкретные действия необходимо предпринять в отноше- нии каждого из а4 Р» • Кто несет ответственность за каждое действие или мероприятие • Когда это действие будет осуществляться • Сколько денег будет предусмотрено в бюджете нв каждое меро- приятие Vllr Планируемый отчет о прибылях и убытках Представляет собой ожидаемый финансовый результат плана IX Контроль Обсуждает, как будет контролироваться ход выполнения плана, мо- жет содержать планы действий на случай непредвиденных обстоя- тельств, которые необходимо использоаать, если показатели дея- тельности будут ниже ожидаемых или изменится ситуация X Планы на случай не- предвиденных обстоя- тельств Описывает действия, которые необходимо предпринять, если во время периода планирований материализуются определенные угро- зы или возможности И наконец, план подробно описывает финансовые и ресурсные вложения в реализацию стратегии, а также рычаги управления, которые необходимо ис- пользовать, чтобы контролировать выполнение плана и ход его реализации зг определенный период времени. Некоторые планы также содержат специальный раздел, связанный с некоторыми непредвиденными обстоятельствами- как плат будет модифицироваться, если в рыночном, конкурентном или внешнем окру- жении произойдут определенные изменения
64 Часть I Введение в стратегию ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ • Маркетинговая ориентация лежит в основе принятия стратегических ре- шений как на уровне корпорации, так и па уровне бизнес-единицы или на уровне отдельного товара или рынка. Все менеджеры, которые стремятся играть важную роль в управлении компанией, должны иметь в своем арсе- нале маркешпговые концепции и инструменты • Ориентированные на рынок фирмы — те, которые планируют и координи- руют деятельность компании вокруг главной цели, состоящей в удовлетво- рении потребностей покупателей, — обычно превосходят другие фирмы по ряду факторов, включая показатели роста продаж, рентабельности активов и рыночного успеха новых продуктов. • Ориентация на удовлетворение потребностей и желаний покупателей не противоречит техническим инновациям фирмы. • Разработка успешной маркетинговой стратегии требует понимания «4 С»: компании п ее миссии, стратегий и ресурсов; условий макросреды, в кото- рых она функционирует, сегментов покупателей, их потребностей и жела- ний и конкурентов. Достижение объективного, детального, основанного на фактах понимания этих факторов является решающим для принятия эф- фективных маркетинговых решений.
Глава 2 РЕШЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ И ИХ МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ REDENVELOPE— ПРОДАЖА ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННЫХ ПОДАРКОВ ОНЛАЙН В 1997 г. два выпускника бнзиес-шко- лы Haas Business School университета Калифорнии основали компанию, на- званную 911Gifts Эта фирма объеди- нила web-сайт и бесплатный нет р об- служивания покупателей подарками, предоставляемыми двумя авторитет- ными торговцами, чтобы удовлетво- рить потребности тех, кто покупает все в последнюю минуту. Несмотря на то что новая компания привлекала люби- телей делать подарки, она также имела п некоторые недостатки: название ком- пании с подтекстом завывающих «ско- рых» отвратило от себя многих потен- циальных покупателей, поставщики фирмы обеспечивали скучный ассор- тимент подарков; а недостаток капита- ла препятствовал росту компании. В результате к началу 1999 г. ф| ip-ма «тол- кла воду в ступе». За 1998 г. сайт сумел получить 01 продаж всего прпблизп- 1елыю $1 млн. В конце концов вла- дельцы решили полностью перестро- ить свое предприятие. НОВАЯ МИССИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Первый шаг владельцев состоял в том, чтобы нанять разбирающегося в мар- кетинге генерального директора. Они переманили Хилари Биллингс (Hilary Billings), 36-летнего менеджера из Will- lams-Sonoma, где опа успешно разраба- тывала операции с каталогами фирмы Pottery Ват После анализа сильных и слабых сторон 91 (Gifts она разработала новую миссию и конкурентную стратегию для компании. Вместо того чтобы позицио- нировать себя как центр «срочных» по- дарков, фирма стала ориентироваться на «изящество высшего качества» Бо- лее того, она попыталась расширить оп- ределение возможностей дарения ио-
Часть I Введение в стратегию дарю» «Большинство онлайновых роз- ничных торговцев, — говорит- госпожа Биллингс, — начинают позицнонпро- ватьссбя как компании, торгующие по- дарками, незадолго до Рождества Су- ществует большая разница между ними и компанией, которая думает только о подарках». В течение шее гн недель после назна- чения на должность генерального ди- ректора госпожа Биллингс разработала план марке шита и бизнес-план, подроб- но описывающие, как фирма будет вы- полнять свою новую пратегпческую миссию, и наняла основную часть ново- го руководящего состава. Затем она провела встречи с предпринимателями из Silicon Valley с показом слайдов, под- робно описывающих новые планы ком- пании, п впоследствии ей удалось при- влечь $21 млн от Sequoia Capital и S10 млн or Weston Presidio в обмен на при- близительно одну треть владения ком- панией. НОВЫЙ ПЛАН МАРКЕТИНГА Целевой рынок. В соотнетс гвпп с новой стратегической миссией фирмы она на- целила свою маркетинговую деятель- ность на более узкий сегмент потенци- альных покупателей. Новый целевой рынок был похож на рынок, с которым госпожа Биллингс познакомилась, ра- ботая п Williams-Sonoma: образованные профессионалы с высоким доходом (бо- лее $85 тыс. в год), как мужчины, так и женщины. Кроме того, целевой рынок представляли люди, которые име н! вы- ход в Интернет к в прошлом совершали покупки в режиме онлайн. Чтобы понять потребности п пред- почтения целевых покупателей фирмы, менеджеры провели небольшое каче- ственное маркетинговое исследование, неформально побеседовав с некоторыми 1юте1:ииалы1ымн покупателями и про- анализировав структуру сбыта компа- нии за предшествующие периоды. Но первоначально фирма в большей сте- пени полагалась па знание менеджера- ми своих покупателей, полученное из прошлого опыта. «Мы очень подробно говорили о пашем (целевом) покупа- теле, — вспоминает один менеджер. — «Какую одежду они носят, па каких машинах они ездят. Мы вывесили пла- кат, помеченный “ему” или “ей", и поме- стили пояснительные пометки под каж- дым из них, описывающие продукты, кот орые, как мы полагали, они хотели бы приобрести». Новый ассортимент и бренд ком- пании. Вооружившись информацией и интуицией в отношении желаний целе- вого рынка, менеджеры компании при- ступили к модернизации ассортимен- та. Они заключили контракты с рядом поставщиков, предлагающих товары, ассоциирующиеся с высоким каче- ством и изысканностью: такие вещи, как ожерелья с. сердечком из янтаря, термометры, сделанные под старину, или коробочки с фисташками и кара- мелью (10 унцнй в каждой по $40). Также фирма наладила партнерские отношения с поставщиками с целью разработки своей первой серии экс- клюзивных товаров: серии подарочных корзин, которые можно описать как «наборы образа жизни». Например, для любителей рыбалки они создали корзину для рыбы, наполненную две- надцатью сделанными вручную пече- ньями в форме рыбы за $48. Еще одним критерием, который фирма использовала, чтобы реоргани- зовать свое товарное предложение, была высокая валовая прибыль. Боль-
Глава 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект 67 шипство продуктов фирмы имело рен- табельность 50% или больше, необхо- димое вознаграждение за чрезмерные расходы на обслуживание покупате- лей, которые, по словам госпожи Бил- лиш е, неизбежны, принимая во внима- ние стратегию компании, направленную на будущий рост отчасги посредством создания лояльности покупателей п стимулирования повторных покупок. «Вы должны завладеть сердцами сво- их покупателей — а это предполагает высокую цену.» Около половины из 450 складских единиц (SKU), которые продавала 971 Gifts, были изъяты ггз ас- сортнмепта компании, а более 300 из- делий — добавлены. Чтобы упростить поиск покунагеля- ми нужного им подарка, компания так- же модернизировала свой web-сайт. Но- вый web-сайг позволял покупателям просматривать предложения в соответ- ствии с типом покупателя, поводом для дарения подарков или категорией про- дукта. И наконец, чтобы более четко отра- жать новую установку фирмы на высо- кое качество, компания изменила свое имя на RedEnvelope Gifts Online. Это название происходит от азиатского обычая отмечать особые события, пре- поднося деньги или небольшие подар- ки в красном конверте. Кроме того, компания решила использовать отли- чительную фирменную упаковку: все подарки от RedEnvelope доставляются в красной подарочной коробке с вруч- ную завязанным бантом. Реклама и продвижение товара иа рынок. Имея в распоряжении лишь несколько педель до наступления се- зона праздничных пиковых продаж, Red- Envelope решила вложить треть своего нового капитала в рекламу, нацеленную иа создание у покупателей осведомлеи- ггостио сайте. Фирма сосредоточила свой рекламный бюджет ие на дорогостоящей телевизионной рекламе, а на серин пе- чатных реклам, размещенных в газетах гг журналах, таких как «New York Times», читательская аудитория которых схожа с целевым рывком RedEnvelope. Также компания заплатила авторитетным он- лайновым фирмам, таким как America Online, сетевым порталам, таким как Yahoo! и Excite, и избранной группе более узкоспециализированных web-сайтов, таких как iVillage.com. Опа вложила в эти компании $2 млн, заплаченных или в форме твердого комиссионного вознаграждения, или в форме процента с продаж. «Находиться там, где люди покупают онлайн, — означает быть в порталах», — говорит вице-президент по развитию бизнеса RedEnvelope. И на- конец, фирма ориеггтггруется ина людей, которые предпочитают более традицион- ную форму покупки вне магазинов, раз- рабатывая серию печатных каталогов. Распределение и выполнение за- казов. RedEnvelope сама ведет свои операции по управлению товарно-ма- териальными запасами, маркетингу, управлению системами гг обслужива- нию покупателей. Но она еще не имеет достаточного капитала, чтобы разрабо- тать свои собственные операции по физической логистике гг выполнению заказов. Поэтому компания заключила контракт с СотАШапсе, исполнитель- ной фирмой из Огайо, для обеспечения складского пространства и всего, что с этим связано, включая рабочих, кото- рые, как предполагалось, должны были производить аккуратно упакованные коробки. Предприятие СотАШапсе располагается в конце взлетно-поса- дочной полосы Airborne Express. Таким образом, товар, который в 2 часа ночи покинул склад, может оказаться в воз-
68 Часть I. Введение в стратегию духе в 4 :30, а в полдень — в месте свое- го назначения. Такое размещение позво- лило RedErtudope дать обещание, которое было центральным пунктом стартовой деятельности компании По созданию бренда: рождественскую доставку по- дарков, заказанных к полночи 23 де- кабря. Обратная связь с покупателями. Когда сайт начал работать, менеджеры смогли ежечасно отслеживать покуп- ки и быстро изменять товарный ассор- тимент. Например, вина продавались не так быстро, как ожидалось, - за час совершалось только шесть покупок. Тогда ассортиментную линию вин за- менили «дзэи»-фонтанами, которые продавались со скоростью одни фон- тан за пять минут. РЕЗУЛЬТАТЫ Новое руководство RedEmelope присту- пило к новой онлайновой деятельности за 60 дней до Рождества 1999 г. За два месяца компания отправила 20 тыс. по- сылок и получила доходов больше, чем за предыдущие два года. Особенно эф- фективны были ее союзы с сетевыми компаниями и рекламная кампания. По сведениям Nielsen NetRatings, 17,4% тех, кто видел баннер фирмы, «щелкали» иа нем: обычно же подобный процент для баннерных реклам составляет прибли- зительно 2%. И приблизительно 6% тех, кто посетил сайт, сделали покупки (для сравнения — средняя скорость обраще- ния равна приблизительно 2%). Самое важное заключается в том, чго фирма сдержала свои обещания. Она в точно- сти выполнила 98% своих заказов, свое- временно отправив 99% своих посылок, и только 2% получателей пожелали вер- нуть своп подарки. Отрицательным моментом является то, что в течение первых месяцев своего существования компания «выложила» на маркетинг приблизительно $4 на каждый $1 валовой выручки от прода- жи. Таким образом, будущая прибыль- ность RedEnrelope — точно так же, как и многих других новых розничных тор- говцев через Интернет, — будет зави- сеть от способности фирмы создать ло- яльную базу покупателей и добиться повторных покупок, чтобы компенси- ровать своп маркетинговые инвести- ции. Положительный момент — это то, что высокая рентабельность ее продук- тов может сделать получение прибыли в будущем более достижимой целью, чем это было в случае низкорентабель- ных Интернет-продавцов. И по крайней мере на момент написания этих строк RedF.nvelope смогла избежать фиаско онлайновых компаний 2001 г. и продол- жает добиваться своих целей относи- тельно роста дохода и прибыльности. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 2 Корпоративная стратегия, разработанная Хиллари Билиигс после прихода в RedEneelope, обеспечивает четкое ощущение направления и полезные руководящие принципы для менеджеров фирмы при формировании кон- курентной, маркетинговой и других функциональных стратегий, потому что она обращается к составляющим стратегии, которые мы обсуждали в гл. 1. Во-пер- вых, она определяет общую миссию и сф>еру деятельности фирмы, точно фокуси-
Глава 2, Ранения ксрпоретлвной стратегии и их маркетинговый асгект b!J руясь на продаже элегантных и уникальных подарков па все случаи жизни для сегмента онлайновых пользователей с высоким уровнем жизни. Также она рас- крывает цели и задачи компании — особенно касающиеся роста доходов и быс- трого достижения прибыльности — и подробно излагает стратегию развития корпорации, направленную па выполнение этих задач. Л именно RedEnvelope стремится к росту, главным образом посредством более глубокого проникнове- ния п свой целевой сегмент покупателей, и к прибыльности, фокусируясь на то- варах с высокой рентабельностью н снижая расходы па завоевание покупателей путем повышения их лояльности и повторных покупок. Задачи и стратегия развития RedEnvelope, в свою очередь, влияют на то, как опа распределяет своп ресурсы и использует свои основные навыки для того, что- бы создать и сохранить конкурентное преимущество. Фирма наняла опытных менеджеров с глубоким знанием целевого сегмента; осуществила значительные вложения и организацию системы отслеживания структуры покупок и предпоч- тений покупателей; заключила союзы с поставщиками, чтобы разрабатывать экс- клюзивные и уникальные продукты, которые удовлетворяют этим предпочте- ниям; и вложила значительные средства в системы и человеческие ресурсы, необходимые, чтобы предоставлять превосходное обслуживание п обеспечивать лояльность покупателей. И наконец, фирма стремится к использованию эффекта синергизма при предложении разных продуктов, инвестируя в рекламу п мероп- риятия по продвижению товара па рынок, направленные па создание сильной корпоративной индивидуальности и осведомленности о бренде RedEnvelope, и развивая необходимые способности - внутрифирменные или в рамках союзов, — чтобы предоставить превосходное обслуживание и своевременное выполнение заказов независимо от того, что клиент покупает. Успешный пересмотр корпоративной стратегии RedEnvelope иллюстрирует важность детального понимания целевых покупателей, потенциальных конку- рентов и рыночного окружения при разработке стратегий па любом уровне. Дей- ствительно, Хиллари Биллингс была приглашена в качестве генерального дирек- тора фирмы отчасти из-за своего обширного опыта продаж высокорентабельных товаров целевому сегменту покупателей в Williams-Sonoma. Как было показано в гл. 1, тесный контакт специалистов по сбыту' и маркетологов с покупателями и внешним окружением часто означает, что именно они играют решающую роль во влиянии на стратегии, разрабатываемые на более высоких уровнях в фирме. С другой стороны, четко определенная корпоративная стратегия также влияет н ограничивает стратегические решения, которые специалисты по маркетингу и другие функциональные руководители могут принять на более низких организа- ционных уровнях. Миссия RedEnvelope по предложению элегантных и уникаль- ных подарков на все случаи жизни, несомненно, влияет на те товарные позиции, которые маркетологи фирмы могут — пли не могут — включить в ассортимент. И ее задача по достижению прибыльности посредством поддержания высокой рентабельности товаров исключает политику агрессивного ценообразования и частого ценового стимулирования. Принимая во внимание взаимодействие и взаимосвязь стратегических реше- ний па корпоративном уровне и стратегических маркетинговых программ для
70 Часть 1 Введение в стрв’егию отдельных товаров или рынков, эта глава более подробно исследует пять компо- нентов четко определенной корпоративной стратегии: 1) основную сферу деятельности и миссию организации, 2) пели и задачи компании. 3) стратегию развития для обеспечения будущего роста; 4) распределение корпоративных ресурсов между разными направлениями деятельности фирмы. 5) поиск возможностей достижения .аффекта синергизма посредством соттме- ситого использования корпоративных ресурсов, навыков или программ разными бизнес-единицами илн продуктовыми линиями. В табл 2 1 обобщены некоторые важные вопросы, которые необходимо рас- смотреть и onтошеттптт каждого их этих пяти компонентов. Несмотря иа го что ориентация на рынок - и аналитические инструменты, которые менеджеры ио маркетингу используют для исследования желаний по- купателей, а также преимуществ и недостатков конкурентов, — может обеспе- чить полезное понимание направлений решений, касающихся всех пят элемен- тов корпоративной стратегии, она особенно подходит для выявления самых привлекательных путей к достижению будущего роста, а также для определе- ния того, какие виды деятельности или товары/рынкп, по всей вероятности, будут приносить самый большой доход на ресурсы компании. Все пять компо- нентов корпоративной стратегии, в свою очередь, имеют важные последствия для стратегических маркетинговых планов в отношении различных продуктов и услуг фирмы. Вмес те они определяют общее стратегическое направление, за- дачи и ресурсные ограничения, в рамках которых должны разрабатываться эти маркстинтовыс планы. В следующих разделахмы изучим маркетинговые аспек- ты, связанные как с разработкой, так и с реализацией пяти компонентов корпо- ративной стратегии. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ — ОПРЕДЕЛЕНИЕМИССИИ ФИРМЫ Продуманное изложение миссии компании служит руководством для менедже- ров организации в отношении того, какие рыночные возможности необходимо использовать, а какие находятся за пределами стратегической сферы фирмы. Чет- ко изложенная миссия может помочь вселтпь в сотрудников общее ощущение направления, значимости и успеха, а также создать позитивный образ фирмы в глазах покупателей, инвесторов и других заинтересованных сторон. Чтобы обеспечить полезное ощущение целенаправленности, изложение кор- поративной миссии должно четко определять стратегическую сферу деятельно- сти организации. Ойо должно отвечать на следующие фундаментальные вопро- сы: что собой представляет наш бизнес; кто наши покупатели; какие выгоды мы можем предоставить этим покупателям; каким должен стать пащ бизнес в буду- щем? Например, несколько лет назад PepsiCo, производитель «Pepsi-Co)a», рас- ширила свою миссию, чтобы сконцентрироваться на «продаже высококачествен-
Главе 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект Таблица 2.1 Компоненты и вопросы корпоративной стратегии Компонент стратегии Ключевые вопросы Сфера деятельности, миссия и намерение Какими видами деятельности должна заниматься фирма? На каких потребностях покупателей, рыночных сегментах и/илн техюл огнях следует сосредоточиться? Какова долговременная стратегическая цель или намерение фирмы? Задачи На чакие показатели эффективности деятельности должны ориентироваться бизнес-единицы и сотрудники фирмы? Каковы целевые уровни значений каждого показателя? За какой период времени должна быть достигнута каждвя из целой? Стратегия развития Как фирма может достичь желаемого уровня роств с течением времени9 Можно ли достичь желаемого роста посредством расширения текущих видов деятельности фирмы9 Нужно лн будет компании вкладывать капитал в новые виды деятельности или тоеары/рынки. чтобы достигнуть планируемых показателей роста? Распределение ресурсов Как следует распределить ограниченные финансовые ресурсы фирмы между направлениями ее деятельности, чтобы получить максимальный доход? Какие из альтернативных стратегий каждой из бизнес-единиц компании принесут самый высокий доход на инвестированный капитал9 Источники синергизма Какие способности, знания» умения и нематериальные активы, связанные с лскулвт&лями (например, узнаваемость торговой марки, репутвция), можно развить и совместно использовать в разных видах деятельности фирмы? Какие производственные ресурсы, оборудование или функции (например, заводы, Н/ОКР, сбытовой персонал) могут совместно использоваться раз» ыми бизнес-единицами фирмы для увеличения своей эффективности? Распределение ресурсов Как следует распределить ограниченные финансовые ресурсы фирмы между направлениями ее деятельности, чтобы получить максимальный доход? Какие из альтернативных стратегий каждой из бизнес-единиц компании принесут самый высокий доход на инвестированный капитал? Источники синергизма Какие способности, звания, умения и нематериальные активы, связанные с покупателями (нвпример, узнаваемость торговой марки, репутация), можно развить и совместно использовать в разных видех деятельности фирмы? Какие производственные ресурсы, оборудование или функции (например, заводы, НИОКР, сбытовой персонал) могут совместно использоввться разными бизнес-единицами фирмы для увеличения своей эффективности9 ных продуктов питания и напитков семьям и потреби гелям, обедающим вне дома». Это четко определило миссию, подтолкнувшую менеджеров фирм ы к при- обретению нескольких родственных компаний, таких как Frito-Lay, Taco Bell и Pizza Hut, п отказу от операций, которые больше пе соответствовали миссии ком- пании. Недавно в ответ па изменения в мировом конкурентном окружении PepsiCo сузила масштаб своей деятельности, чтобы сфокусироваться главным образом на фасованных продуктах питания (особенно иа соленых закусках) и напитках, рас- пространяемых через супермаркеты и продовольственные магазины самооб-
72 Часть I Введение в стратегии служивапия, работающие допоздна. Эта новая, более узкая миссия привела к тому, что фирма 1) ликвидировала вес свои сети ресторанов быстрого питания; 2) приобрела дополнительные фирмы по производству напитков, таких как сок11 «Tropicana» it холодные чаи «Lipton», 3) разработала новые торговые марки, на- правленные на быстрорастущие сегменты напитков, такие как вода в бутылка* «Aquafma» Влияние рынка на миссию корпорации Как любой другой компонент crpaieiiiH. миссия организации должна соответ- ствовать как ее внутренним характеристикам, так и возможностям и угрозам со стороны внешнего окружения Очевидно, что миссия фирмы должна согласовы- ваться с ее устоявшимися ценностями, ресурсами и отличительными способно- стями Но также она должна сосредоточиваться па деятельности фирмы иа рын- ках, где эги ресурсы и способности будут создавать ценность для покупателей, преимущество над конкурентами и эффект синергизма при производстве продук- тов. Так, новая миссия PepsiCo отражает способности фирмы в области маркетинга, сбыта и распределения фасованных товаров п ее понимание того, что при реализа- ции закусок н напитков через супермаркеты можно реализовать значительный эф- фект синергизма с помощью совместно осуществляемых логистических операций, совместных выставок и мероприятий по стимулированию сбыта, перекрестной выдачи купонов и т. п. КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ Для определения стратегической миссии организации можно использовать не- сколько критериев. Многие фирмы определяют свою сферу деятельности в ма- териальных терминах, делая акцент па продуктах или услугах или на используе- мой технологии. Проблема заключается в том, что такие изложения могут приводптьк медленной реакции на изменения технологии пли покупательского спроса. Например, Теодор Левитт ( Theodoie Levitt) утверждает, что видение Репп Central своей миссии как «железнодорожного бизнеса» способствовало банкрот- ству (фирмы. Репп Central не отреагировала на основные изменения в технологии транспортировки, такие как быстрый рост воздушных перевозок и возросшая эффективность дальних перевозок автотранспортом. Также она не отреагировала на увеличившуюся готовность потребителей платить более высокую цену за воз- росшую скорость и удобство воздушных перевозок. Т. Левитт утверждает, что лучше определять миссию фирмы как то, какие потребности покупателей необ- ходимо удовлетворить. и то. какие функции фирма должиа выполнять, чтобы их удовлетворить. Продукты и технологии меняются с течением времени, но базо- вые потребности покупателей, как правило, выдерживают испытание временем. Таким образом, если бы Репп Central определила свою миссию как удовлетворе- ние потребное teii своих клиентов и перевозках, а не как железнодорожный биз- нес, она. возможно, с большей готовностью расширила бы свое поле деятельно- сти. чтобы использовать новейшие технологии.
Глава £ Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект Тем не. менее одна проблема, касающаяся совета Т. Левитта, заключается в том. что изложение миссии, фокусирующееся только на базовых потребностях покупа- телей. мотке। быть слишком широким, чтобы обеспечить ясное руководство, и мо- жет не учитывать особые навыки фирмы. Если бы Рет Central определила себя как транспортную компанию, нужно ли ей было вкладывать средства в грузоперевозки' Или основать авиакомпанию? Как показывает правый верхний квадрат на рис. 2.1, самые успешные варианты изложения миссии фокусируются на потребностях по- купателей, которые необходимо удовлетворить, и па функциях, которые должны выполняться для удовлешореяпя этих потребностей, пони конкретны в отношении групп покупателей и продуктов или технологий, па которых следует сконцентриро- ваться. Так. вместо того, чтобы рассматривать себя как фирму, которая занимается железнодорожным бизнесом или удовлетворяет потребности в перевозках всех по- тенциальных покупателей, Burlington Northern Santa Be Railroad видит свою миссию в том. чтобы обеспечить дальние перевозки для крупных производи гелей дешевых продуктов низкой плотности, таких как каменный уголь и зерно. Социальные ценности и этические принципы Все большее число организаций разрабатывают миссии, которые также пытаются определить социальные и этические границы своих стратегических областей. Например, годовые отчеты фирм, таких как Borden пЗМ, часто включают разделы «Социальная ответственностью, в общих чертах намечающие этические принци- пы, которым фирма старается следовать, общаясь с покупателями, поставщиками и сотрудниками, и политику в отношении таких социальных проблем, как благо- творительные пожертвования и защита окружающей среды. Приблизительно две трети американских фирм имеют формальные моральные кодексы, н одна из пяти крупных фирм имеет формальные отделы, которые занимаются тем, что содей- ствуют соблюдению этических стандартов компании В United Technologies, меж- дународной машиностроительной фирме, получающей крупные оборонные зака- зы, 160 инспекторов по деловой этике наблюдают за деятельностью фирмы и ее Функциональные Базируются на потребностях покупателей Материальные Базируются на существующих продуктах или технологии Широкие Конкретные Транспортный бизнес Дальние перевозки для крупных производителей дешевых продуктов низкой плотности Железнодорожный бизнес Железная дорога большой протяженности для перевозки каменного угля Рис. 2.1. Характеристики эффективного изложения корпоратианой миссии Источник: «Strategy Formulation. zXnalytical Concepts», первое издание, 1978. Пере- печатано с разрешения South-Htam College Piibhslitng, подразделения Thomson Le- arning. Факс 800-730-2215.
Часть I Введение в стратегию взаимоотношениями с покупателями, поставщиками и правительственными орга- нами по всему миру. За пределами США гораздо меньшее количество фирм имеют формальные подразделения, занимающиеся этическими проблемами. В некоторой степени это отражает тот факт, что в других странах правительства и профсоюзы играют в жизни корпорации более важную роль В Гермапин, например, такие вопросы, как равноправие полов, расовые отношения п права трудящихся, часто решают советы работников Этака связана с разработкой моральных стандартов, по которым можно оцени- вать действия пли ситуации. Она рассматриваетте действия, которые могут причи- нить какой-нибудь фактический или потенциальный вред (например, экономиче- ский, психический, физический) отдельному человеку, группе или организации. Определенные действия могут быть вполне законными, но неэтичными. На- пример, чрезмерные и необоснованные рекламные заявления, такие как «Нэш продукт намного превосходит продукт Xs>, могут рассматриваться прост как за- конное реклам провал не, которое принуждает сделать покупку, по многие продав- цы (и их покупатели) считают такую небольшую ложь во спасение неэтичной. Таким образом, этика является более упреждающей, чем закон. Этические стан- дарты пытаются предвосхитить и избежать социальных проблем, тогда как боль- шинство законов п постановлений появляется только после того, как становятся очевидны негативные последствия деятельности. ПОЧЕМУ ВАЖНА ЭТИКА? МАРКЕТИНГОВЫЕ АСПЕКТЫ ЭТИЧЕСКИХ НОРМ Можег возникнуть вопрос, почему корпорация должна нести ответственность за обеспечение Прают венными нормами своих менеджеров и сотрудников. Несмотря на то что такой вопрос может быть хорошей темой для философских дебатов, суще- ствует убедительная практическая причина для установления фирмой в процессе управления сотрудниками этических стандартов. Неэтичные работники могут раз- рушить доверие, сложившееся между фирмой н ее поставщиками или покупателя- ми, таким образом мешая развитию долгосрочных рыночных отношений и приводя к вероятным потерям объема продаж п прибылен с течением времени. Например, наш опрос 135 менеджеров по закупкам предприятий целого ряда отраслей выявил, что чем более неэтичными были специалисты по маркетингу и сбыту поставщиков, тем меньше менеджеры по закупкам хотели что-либо покупать у этих поставщиков. Стратегический аспект Неэтичные работники могут разрушшъ доверие, сложившееся между фирмой и ее поставщиками пли покупателями, тем самым препятствуя развитию долгосроч- ных рыночных отношений и приводя к вероя гш 1М потерям объема продаж и при- былей с течением времени. К сожалению, не все покупатели или конкурирующие между собой поставщики придерживаются одних, и гехэко этических стандартов. В результате иногда продав-
Глава 2 Решения корпора’/вчой стратегии и их маркетинговый аспект цы чувствуют, что их угнетает участие в деятельности, которая противоречит тому, что, по их мнению, является правильным — или с точки зрения личных ценностей, или с точки зрения формальных стандартов компании, — для того чтобы заключить сделку или не отставать от конкурентов. Эта мысль может быть проиллюстрирована результатами опроса 59 руководителей высшего уровня в области маркетинга и сбы- та, касающегося взяточничества, — попыток повлиять па потенциальных покупате- лей, прсдоыавляя подарки или «благодарности», Несмотря на то что приблизитель- но две т ретп руководителей считали взятки неэтичными и не хотели пх давать, 88% также помигали, что отказ от предложения взяток может поставить фирму в невы- годное с точки зрения копедхшнии положение. Такие дилеммы наиболее вероятно возникаю!', когда компания выходит на глобальные рынки, характеризующиеся раз- ными культурами и уровнями экономического развития, где экономические пред- писан ня и этические стандарт ы могут быть совсем разными. Эти противоречия во внешних ожиданиях и требованиях между разными странами и рынками могу! вести к стрессу на работе н непоследовательному по- ведению сотрудников по .маркетингу и сбыту, что, в спою очередь, может поста- вить под удар долговременные взаимоотношения с поставщиками, партнерами по каналу и покупателями Компания может уменьшить такие проблемы, разъяс- няя формальную социальную политику и этические стандарты в своем изложе- нии корпоративной миссии, а также сообщая об этих стандартах и добиваясь пх выполнения. К сожалению, нс всегда легко решить, какими должны быть таких политикан стандарты. Существуют многочисленные философские традиции или схемы, которые менеджеры могут использовать, чтобы оцепить этичность опре- деленного действия. Разные фирмы или менеджеры могут следовать несколько отличающимся этическим нормам, особенно в странах с разными национальны- ми культурами. На рис. 2.2 показано сравнение (по трем географическим реги- онам) доли изложенных в миссии этических стандартов компании, которые рассматривают ряд специальных вопросов. Обратите внимание что большее ко- личество компаний в Соедппсниых Штатах и Европе, по-видимому, сильнее оза- бочено соблюдением этических норм при осуществлении своей закупочной дея- тельности, нежели сбытовой п маркетинговой деятельности. Сравнивая фирмы по регионам, можно отметить, что американские компании больше озабочены информацией о собственности фирмы. Канадские фирмы, вероятнее всего, име- ют определенные руководящие принципы, касающиеся ответственности за состо- яние окружающей среды, а европейские компании более часто имеют стандарты, сфокусированные на технике безопасности на рабочем месте. Поскольку многие этические вопросы, связанные с маркетинговой деятельностью, открыты для ин- терпретации и дискуссии, мы рассмотрим такие вопросы и их последствия по от- дельности, по мере того как они будут появляться в пашей книге. КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ Конфуций сказал: «Для того, кто не имеет цели, ничто не значимо». Формальные пели обеспечивают критерии принятия решения, которые руководят бизнес-еди- ницами и сотрудниками организации в отношении определенных показателе!!
76 Часть I Введение в стратегию Число компаний Рис 2.2. Аспекты официально формулируемых этических норм компаний Источник Ronald Е Bcrinbeim Corporate Ethics Practices {Ыеъ York TbeConfeience Braid, 1992) эффективности деятельности Эти же самые цели обеспечивают предельные уровин показателен по которым можно оценивать фактическую эффектив- ность работы Чтобы корпоративные дети были полезными в качестве критериев принятия решения и оценочных критерием они должны быть конкретными и измеримыми. Поэтому каждая цель содержит чес ырс компонента • характеристики эффективности деятечыюстп. к которым следует стре- миться, • \iepuwu.ni ипоекс дтя оценки < гепспи достижения, • контрольную цифру или ш гений уровень которою надо достичь, • ареиетюй интервал, в пределах которою цель должна быть достигнута В табл 2 2 перечисляются некоторые расирос iраненные показатели п крите- рии тффеыпшкх.ти деяте пиикти псиотьтуемые при определении корпоратив- ных целен, а также пс леи базисе единиц и маркетинговых целен
Глава g Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект "77 Таблица 2 2 Распространенные критерии и показатели эффективности деятельности, которые определяют цели на уровне корпорации, бизнес-единицы и маркетинговые цели Критерии эффективности деятельности Возможные показатели или индексы Рост Объем продаж в стоимостном выражении Объем продаж о натуральном выражении Относительнее изменение объема продаж в процентах Конкурентоспособность Доля рынка Уровень осзедсмлвнности о торговой марке Степень предпочтения торговой марки Способность к нововведениям Объем продаж новых продуктов в стоимостном выражении Доля продаж тоааров впервые выведенных на рынок в течение последних пяти лет, в общем объеме продаж Процент экономии не издержках вследствие производственных нововведений Прибыльность Прибыль Прибыль в процентах от объема продаж Маржинальная прибыль* Прибыль на инвестированный капитал (ROf) Доход на чистые активы (RONA) Прибыль на собственный капитал (ROE) Использование ресурсов Коэффициент использования производственных мощностей епроцентах Оборачиваемость основного капитала Удовлетворение интересов собственников Доход в расчете на акцию Отношение цены акции к чистой прибыли е расчете на одну акцию Удовлетворение интересов покупателей Цены в сравнении с ценами конкурентов Качество продукта Удовлетворенность покупателей Удержание покупателей Лояльность покупателей Стоимость «жизненного цикле» покупателей Удовлетворение интересов сотрудников Ставки заработной платы пособия Работа с кадрами, продвижение со службе Стабильность текучесть рабочей силы Удовлетворение интересов общества Денежный вк (ад в благотворительные учреждения или общественные организации Рост занятости населения * Руководители бизнес единиц и .менеджеры по марки лигу, ответственные за то- вар или рынок, часто имеют слабый кот роль над затратами, связанными с корпо- ративными накладными расходами, такими как расходы па содержание админист- ративного штата корпорации или на НИОКР Эти издержки трудно распределить между определенными страте! ическими бизнес единицами (СБЕ) или продукта- ми Следовательно, цели получения прибыли на уровне СБЕ ff на уровне отдельно- го товара/рынка часто формулируются как желаемая маржинальная прибыль (ва- ловая прибыль до распределения таких накладных расходов)
78 иесть I Введение в стовтегию Повышение благосостояния акционеров - конечная цель В последние годы все большее число руководителей открытых акционерных об- ществ приходят к заключению, что конечная цель организации должна состоять в том, чтобы увеличить экономические доходы своих акционеров, которые изме- ряются дивидендами плюс повышением курса акций компании. Чтобы добить- ся этого, руководство должно соизмерять интересы разных групп в корпорации, включая сотрудников, покупателей, поставщиков, кредиторов и акционеров. Продолжительное существование фирмы зависит от финансовых отношений с каждой из этих групп. Сотрудники хотят конкурентоспособной заработной пла- ты. Покупатели хотят высокого качества по конкурентоспособной цене. Постав- щики и кредиторы имеют финансовые претензии, которые необходимо удовлет- воряй. наличными, когда наступает срок платежа. И акционеры как последние предъявители прав ожидают дивидендов, выплаченных наличными, и перспек- тивы будущих дивидендов, отраженных в курсе акций на фондовом рынке. Если компания не удовлетворяет финансовые претензии составляющих ее групп, она прекращает свою деятельность. Таким образом, действующая фирма должна стремиться увеличить способность создавать денежную наличность от деятельности своих подразделений и получать необходимые дополнительные де- нежные средства путем заимствования или финансирования с помощью выпуска новых акций. В свою очередь, способность фирмы добиваться финансирования путем полу- чения новых займов (ее способность занимать) зависит от ее прогнозов относи- тельно того, сколько наличных средств она сможет генерировать в будущем. По- добным образом рыночная стоимость ее акций п, следовательно, ее способность получать финансирование путем выпуска новых акций зависят от ожиданий ин- весторов в отношении будущих способностей фирмы по генерированию налич- ных средств. Люди с готовностью инвестируют в фирму только тогда, когда они ожидают более высоких доходов на свои денежные средства, чем они могли бы получить от других источников, не подвергая себя большим рискам. Таким обра- зом, основная цель руководства должна заключаться в осуществлении капита- ловложений, приобретений и бпзнес-стратегпй, которые создадут достаточные будущие поступления денежной наличности, чтобы принести определенную сто- имость акционерам. Неспособность осуществить это не только будет понижать курс акций фирмы и препятствовать ее способности финансировать будущие опе- рации н развитие, по также может сделать организацию более уязвимой перед возможностью быть поглощенной сто|ЮШ1НМП фирмами, которые пообещают ак- ционерам увеличить ее стоимость. Следуя этой логике, многие фирмы устанавливают вполне определенные цели, направленные на увеличение стоимости акций. Обычно они формулируют- ся в целевых показателях прибыли на акционерный капитал, роста курса акций или дохода в расчете на акцию. Тем не менее в последнее время некоторые руко- водители начали выражать такие корпоративные задачи в показателях экономи- ческой, или рыночной добавленной, стоимости (РДС). РДС фирмы вычисляется путем суммирования ее заемного капитала и рыночной стоимости ее акций и по-
Iлава V Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект 79 следующего вычитания капитала, который был инвестирован в компанию. Ре- зультат, если он является положительным, показывает, какое богатство создала компания. К сожалению, такие общие цели, основанные на биржевой стоимости акций, не всегда обеспечиваю"! адекватное руководство для менеджеров фирмы на более низ- ком уровне или критерии для оценки их выполнения. Во-первых, стаплар i иые кри- терии учета, такие как доход в расчете на акцию пли прибыль на 1швесгиров:ип1ый капитал, не всегда достоверно связаны с истинной стоимостью акции компании. И как мы увидим иовясе в этой главе, существуют инструменты для оценки буду- щего влияния альтернативных стратегических действий на стоимость акций, во этим методам оценки присущи «подводные камни? и они могу г бы гь трудны в при- менении на более низких уровнях стратегии, например при попытке выбрать луч- шую маркетинговую стратегию для определенного товара/рынка. И наконец, существует опасность, что сосредоточение на кра i несрочных фи- нансовых целях, связанных с акционеркой стоимостью, может привести к тому, что менеджеры будут обращать слитком мало внимания па мероприятия, необ- ходимые для обеспечения ценности для покупателей! фирмы и сохранения кон- курентного преимущества. В долгосрочном плане цели, направленные на уве- личение потребительской ценности II повышение благосостояния акционеров, сближаются — фирма может продолжить обеспечивать привлекательные при- были для акционеров, если только она удовлетворяет и удерживает своих по- купателей. Но некоторые менеджеры могут упускать это нз виду иод давлением, связанным с достижением агрессивных краткосрочных финансовых целей, как это иллюстрирует опыт Schlitz Brewing, обсуждаемый во врезке 2.1. Стратегический аспект В долгосрочном плане, цели, направленные на увеличение потребительской цен- ности и повышение благосостояния акционеров, сближаются — фирма может продолжить обеспечивать привлекательные прибыли для акционеров, если толь- ко она удовлетворяет и удерживает своих покупателей. Маркетинговые аспекты корпоративных целей Большинство организаций преследует многочисленные цели. Это ясно демоне гри- руется изучением изложенных целей 82 крупных корпораций. Наибольший про- цент респондентов (89%) преследовали явные цели, связанные с прибыльностью: 82% сообщили о целях роста; 66% имели особые цели, касающиеся доли рынка. Более 60% упомянули в качестве своих целей социальную ответственность, благо- состояние сотрудников нобслужпваииепокунателей, а 54% компании имели цели, состоящие в НИОКР/ разработке новых продуктов. Эти проценты в сумме состав- ляют более 100%, потому что большинство фирм называли несколько целей. Попытка одновременного достижения множества целей ведет к конфлнкгам и компромиссам. Например, инвестиции и расходы, необходимые для осуществле- ния роста в долгосрочном плане, вероятно, снизят прибыльность u ROI в крат- косрочном периоде. Менеджеры могут примирить противоречивые цели, рас по-
Часть I. Введение в стратегию ЗкШ^***<*^ Ж пример повышения курса акций ценой утраты конкурентоспособности ;0 К п ScWTiZ Brewing допустила ошибку, повысив цену своих ак- 1 . i« он коккуреитоспосо®нос™ Ф,,Р*‘'-а на 50% сократила длитель- . • "1 „энного процесса, снизила затраты на рабочую силу и перешла " '' ', 'а*. ,1 П-Я1ВПС ингредиенты В результате она стала самым дешевым , ' iCv вттрасли. ее прибыли стремительно росли и к 1974 г цена ее г 1С1. v' $69- Тем не мевее к Сожалению, агрессивная кампания ' i ..^(.н'июзатраттакжеухудшила качеспоее пива. В течение 1976г. ( 1 -млобы от постоянных покупателей и дилеров и ее доля рын- i.puiviCb В 197В г новая команда управленцев попыталась вернуть .1 продукта, но к тому времени у потребителей сложилось на- „ ч,... мнение о пиве Schhlz, что компания уже не смогла оправиться к 1",( I I Sehlit? по своей доле рынка опустилась со второго на седь- , । ц. ча ее акций упала до $5 1,. .'С S Dav and Liam Fahey, «Putting Strategy into Shareholder Value . h f ,;ra Hmineiy Xenen’, March-April 1990. pp 156-162. Перепечатано c i i p.iiglit 1990 by the Piesidentaiid Fellmtsof Harvard College. Автор- । пн ваы .[..Il iniiiic их приоритетами. Еще один подход заключается в том, , , ши, ., uiv из ирогпворечивых целен как ограничение или преият- ,.ч ,..’.p.i 1оч. фирма пытается максимизировать рост при условии ире- II п .рою минимального препятствия в виде RO1 ч н |.ирм.1Х с многочисленными бизнес-единицами пли товарными и, с. । ч"> ! е распространенный способ достижения набора протпворечи- 1 о гом. чтобы сначала разбить их па подзадачи, а затем распре- i i гиг между разными бнзпес-слгппшамн или продуктами. Таким ? hi ei и р.1 пых бизнес-единиц и товарных предложений часто о гл и- н 1ч.ч в: пт привлекательности и потенциала отраслей, в которых I lug, «и. tiLiij конкурентной позиции и решений о распределении 1 in пых менеджерами корпорации. Например, для торговой марки ’ и ы н>рая гражаегся за известность в быстрорастущей катего- • . И ’ы Ц..Н менеджеры Pt-рмСо. вероятно, установили довольно высо- |- , .-и .к ц. ’ыни-бьема продаж проста доли рынка, ио более низкие цели । - -пи Kt 1, ж м д 1я картофельных чипсов «Lay’s», которые находятся я 1 ,« -I и в Kin жи iiK'iiniiiu цикла и имеют внушию.чьную долю рынка, * *’ 1 ' - * 11 111 иг п-no два менеджера по маркетингу, которые отвечают аа ' I с к икнуться с очень разными целями и ожиданиями, тре- 111 ’ • |11|я разных маркетинговых стратегий, даже если они рабо- lolillllllt " 1 npin.iint oiikmh- значение развитию и сохранению долго- ||1 пип Пику нагелями. Ш(1д|/иг/>ок1/|.-и/л№<2мггя»г/полу/пс1гпеле —
Глаза 2 Решений корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект О1 такие, как удовлетворение, удержание и лояльность, приобретают большую важность Такие ориентированные на рынок задачи наиболее вероятно буду! последовательно выполняться разными бизнес-единицам и отпосптелыю раз- ных предложении продуктов. Для этого существует несколько причин. Во-пер- вых, учитывая огромное значение для прибыли стоимости «жизненного никла» покупателей, максимизация удовлетворенности и лояльности, как правило, име- ет большой смысл независимо от тою, какие другие финансовые цели преследу- ются в кра| несрочном плане Во-вторых, удовлетворенные, лояльные покупатели одного продукта мопт обеспечивать эффект синергизма в отношении других про- дуктов пли услуг компании. Например. JBM надеется, что довольные пользовате- ли ее услуг по разработке web-сайтов для мелких фирм в конечном счше станут покупателями серверов п про!раммных продуктов компании по мере их развития. И наконец, удовлетворенность и лояльность покупателей определяются и други- ми факторами, кроме самого продукта или деятельности отдела маркетинга. Ис- следование одной промышленной компании но производству бумаги, например, выявило, что около 80% причин удовлетворенности покупателей приходилось па «пепродуктопые» факторы, такие как обработка заказов, дос гавка и i гослепродаж- пиеобслуживание. Посколькуэт и факторы находятся под влиянием многих функ- циональных отделов внутр!" корпорации, они, вероятно, должны иметь схожее влияние но отношению к разным видам деятельности и товарам фирмы СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОГО РОСТА Часто планируем ыс общие продажи и прибыли бизнес-единиц п товарных рынков корпорации не достигают целей долгосрочного роста и прибыльности. Существует расхождение между тем, что по ожиданиям фирмы должно произойти, если она продолжит свой настоящий иурс, и тем, что она хотела бы, чтобы произошло. Это неудивительно, потому что некоторые из ее быстрорастущих рынков, вероятно, с течением времени незаметно дойду г до стадии зрелости, а некоторые из ее высо- коприбыльных развитых направлений бизнеса могут стать маловажными, по мере того как они стареют. Таким образом, чтобы определить возможные источники бу- дущего роста, руководство должно выбрать стратегию, чтобы управлять развитием корпорации. В сущности, в своем стремлении к будущему росту фирма может двигаться в двух основных направлениях- расширение своих текущих направлений бизнеса и деятельности или диверсификация в новые виды бизнеса посредством разви- тия внутреннего бизнеса или путем приобретений. На рис. 2.3 в общих чертах намечены некоторые конкретные варианты, которым фирма может следовать, добиваясь роста я одном из этих направлений. Стратегический аспект Стремясь к будущему росту, фирма может двигаться в двух основных направле- ниях. расширение своих существующих видов бизнеса и деятельности или дивер- сификация в новые виды бизнеса.
часть 1 введение в страгегию Существующие продукты Новые продукты Новые рынки Существующие рынки Стратегии проникновения ' на рынок 1 ♦ Увеличение доли рынка ♦ Увеличение использования продукта - Увеличение частоты использования - Увеличение используемого количества - Новые виды применений Стратегии развития товара ♦ Усовершенствование товара ♦ Расширение товарной линии ♦ Новые товары для того же самого рынка Стратегии развития рынков ♦ Расширение рынков для существующих продуктов - Географическое расширение - Новые целевые сегменты Стратегии диверсификации ♦ Вертикальная интеграция - Интеграция вперед - Интеграция назад ♦ Диверсификация в связанные , виды бизнеса (концентрическая диверсификация) ♦ Диверсификация в несвязанные виды бизнеса (конгломератная диверсификация) Рис. 2.3. Альтернативные корпоративные стратегии роста Расширение путем усиления проникновения на существующие товарные рынки Один из путей расширения компании состоит в увеличении ее доли на суще- ствующих рынках. Как правило, это требует таких действий, как усовершен- ствование продуктов или услуг, снижение издержек и цен или вложение боль- ших но сравнению с конкурентами средств в рекламу н мероприятия по продвижению товара на рынок. Amazon.com осуществляла комбинацию всех этих действий, так же как формирование союзов с сетевыми порталами, продав- цами родственных товаров и т п., чтобы расширить свою долю покупателей че- рез Сеть, хотя расходы на такую деятельность уменьшали способность фирмы к достижению прибыльности. Даже если фирма имеет внушительную долю па существующих товарных рын- ках, у нее есть возможность дополнительного роста через поощрение существую- щих покупателей «тому, чтобы стать более лояльными и концентрировать свои покупки, использовать больше продуктов пли услуг, использовать их более ча- сто, нлп использовать их по-новому. Кроме деятельности но продвижению това- ра на рынок Amazon сот потратила сотни миллионов долларов на работы по складскому хранению и выполнению заказов, инвестиции, которые заслужили лояльность ее покупателей. В результате к 2000 г более трех четвертей продаж фирмы приходились на покупателей, совершивших повторные покупки. В каче-
Глава 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект 83 стве других примеров можно привести музеи, которые спонсируют специальные выставки, чтобы поощрить постоянных покупателей к нанесению нов горных визи- тов, или рецепты, которые Quakei Oats помещает на упаковке, чтобы убедить по- купателей использовать овсяную муку в качестве ингредиента при приготовле- нии другой пищи, такой как выпечка н десерты. Расширение путем разработки новых товаров для существующих покупателей В горой путь к будущему росту состоит в использовании стратегии развития това- ра, придающей особое значение расширению товарных линий или предложению новых продуктов или услуг, ориентированных на существующих покупателей Например, компания Arm & Hammer успешно вывела на рынок стиральный по- рошок, средство для чистки духовок н очиститель для ковров. Каждый из этих продуктов использовал образ пищевой соды как эффективного дезодоратора и высокий уровень узнавания торговой марки Arm & Hammer. Подобным образом менеджеры RedEnvelope постоянно ищут уникальные новые изделия, чтобы доба- вить их в свой ассортимент подарков. Расширение посредством предложения существующих продуктов новым сегментам или странам Возможно, для многих компаний стратегия роста с самым большим потенциалом — это развитие новых рынков для существующих товаров или услуг. Это может включать в себя создание маркетинговых программ, нацеленных на сегменты людей, которые не пользуются предлагаемыми товарами или пользуются ими время от времени. Например, театры, оркестры и другие организации исполни- тельских видов искусства часто выезжают на гастроли, чтобы привлечь аудито- рию за пределами крупных городов, устанавливают на дневные представления более низкие цены, а также предоставляют бесплатный транспорт для зрителей, чтобы привлечь пожилых людей и студентов. Проникновение на новые географические рынки, особенно в другие страны, так- же является основной стратегией роста для многих фирм. Например, General Electric заявила о стратегии роста, которая перемещает стратегический «центр тя- жести» фирмы с промышленно развитого Запада в Азию и Латинскую Америку. Несмотря на то что развивающиеся страны представляют привлекательные ра- стущие рынки для основных товаров и услуг промышленности и инфраструктуры, растущие личные доходы и снижающиеся торговые барьеры делают пх привлека- тельными потенциальными рынками также для многих потребительских товаров и услуг. Даже развитые страны могут представлять возможности для роста в отноше- нии продуктов или услуг, базирующихся на недавно появившихся технологиях или моделях бизнеса Например, несмотря на то что быстрый рост электронных роз- ничных торговцев, таких как Amazon.com, в течение нескольких следующих лет в США, вероятно, замедлится, ожидается, что количество онлайновых покупателей в Европе будет быстро увеличиваться, как показано на рис. 2.4.
и Часть I. Введение в стратегию т 0,6% от всего населения Европейского союза ► 41.5 Рис. 2 4. Число онлайновь г. покупателей в ЕЭС, млн человек Испючхшг. Jupiter Communications, Jennifer L Schenker. «The Future Is Now», Time, April 10,2000, p. 85. © 2000 Time Inc. Перепечатано с разрешения. Расширение посредством диверсификации Также фирмы добиваются роста, диверсифицируя свои операции. Как правило, это более рискованно, чем различные стратегии расширения, потому что часто требует обучения новым операциям и взаимодействия с незнакомыми группами покупателей. Тем не менее большинство крупных американских, европейских и азиатских фирм в той пли иной степени диверсифицированы. Вертикальная интеграция является одним из способов диверсификации ком- паний. Вертикальная интеграция вперед имеет место, когда фирма движется вниз по производственной цепочке, как в случае, когда производитель присоеди- няет, приобретая или основывая, предприятие оптовой торговли или розничный магазин. Например, недавно IBM изъяла свои настольные компьютеры «Aptiva* у независимых розничных торговцев компьютерами, таких как CompUSA, и сде- лала их доступными для покупки только через собственный web-сайт компании, посвященный розничным продажам, для того чтобы улучшить обслуживание по- купателей и снизить издержки. Интеграция назад имеет место, когда фирма дви- жется вверх, приобретая фирму-поставщика. Интеграция может обеспечить фирме доступ к дефицитным или непостоян- ным источникам снабжения или более жесткий контроль над сбытом, распреде- лением или обслуживанием своих товаров. Но она увеличивает риск, присущий вложению значительных ресурсов в одну отрасль. Кроме того, инвестиции, не- обходимые для вертикальной интеграции, часто перекрывают дополнительную прибыль,созданную заснет интеграции, что приводит к незначительному по- вышению прибыли на инвестированный капитал. Связанная (или кспщентрическая) диверсификация имеет место, когда фир- ма создает собственными силами или приобретает другой бизнес, который не имеет общих продуктов пли покупателей с ее существующими видами бизнеса, ио который может способствовать возникновению эффекта внутреннего синер- гизма благодаря совместному использованию производственных мощностей, на- званий торговых марок, ноу-хау, НИОКР или навыков в области маркетинга и распределения. Так, PepsiCo приобрела Crackerjack, чтобы пополнить свой горго-
Глава S. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект вый ряд соленых закусок и использовать свои сильные стороны в области распре- деления через бакалейно-гастрономические магазины. Мотивами для несвязанной (или конгломератной) диверсификации в основ- ном являются финансовые, а не произволе гневные соображения. Несвязанная диверсификация по определению подразумевает два направления бизнеса, кото- рые не имеют общих продуктов, покупателей, производственных мощностей пли функциональных областей знаний п опыта. Такая диверсификация по большей части имеет место, когда непропорциональное число текущих видов бизнеса фир- мы приходит в упадок из-за снижения спроса, возрастания конкуренции или мо- рального устаревания продукта. Фирма должна искать повые пути для роста. Другие, более удачливые фирмы могут перемещаться в несвязанные виды бизне- са, потому что они имеют больше денежных средств, чем им нужно для расшире- ния своих текущих видов бизнеса, или потому, что они хотят препятствовать по- пыткам поглощения. Несвязанная диверсификация, как правило, является самой рискованной стратегией роста с точки зрения финансовых результатов. Согласно эмпириче- ским исследованиям, связанная диверсификация больше способствует увеличе- нию капиталоотдачи и других показателей эффективности деятельности, чем не- связанная диверсификация. Это предполагает, что конечная цель стратегии роста корпорации должна состоять в гом, чтобы разработать совместимый портфель видов бизнеса, которым фирма можег добавить стоимость путем применения своих уникальных основных деловых способностей. В этом отношении осо- бенно важными могут быть маркетинговые знания фирмы, как свидетельству- ет успех таких фирм, как PepsiCo. Расширение путем диверсификации через взаимодействие организаций или сети В последнее время фирмы пытаются получить какие-то преимущества от рыноч- ного расширения пли диверсификации, в то же время сильнее фокусируясь на некоторых своих деловых способностях. Они стараются совершить «этот под- виг», формируя взаимоотношения пли организационные сети с другими фирма- ми вместо приобретения прав собственности. Возможно, лучшие модели таких организационных сетей — это японские keiretsu и корейские chaebol — коалиции финансовых институтов, дистрибьюто- ров и производственных фирм в целом ряде отраслей, которые часто группиру- ются вокруг крупной торговой компании, помогающей координировать деятель- ность разных членов коалиции и продавать их товары и услуги по всему миру. Compaq является западной фирмой, которая пытается разработать подобную сеть организационных альянсов. Несмотря на то чго Compaq концентрируется на сво- их ключевых способностях в .маркетинге и обслуживании компьютерной техники и программного обеспечения, она все больше зависит от сотрудничества с други- ми фирмами в отношении других функции н практического опыта работы на но- вых рынках и с новыми товарными линиями. Например, Compaq сильно зависит от Accenture в отношении поддержки в разработке компьютерных сетей для своих
86 Часть I Введение в стратегию самых крупных покупателей, а также от ряда азиатских поставщиков и сборщи- ков в отношении производства своих продуктов. Такие взаимоотношения позво- ляют Compaq концентрироваться на ключевых деловых способностях, одновре- менно сзтпм расширяя предложения своих продуктов и услуг и снижая издержки п используемые активы. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ РЕСУРСОВ Диверсифицированные организации имеют несколько преимуществ над более узко сфокусированными фирмами. Они имеют более широкий диапазон обла- стей, в которые они могут осмысленно инвестировать, и их темпы роста и показа- тели прибыльности могут быть более стабильными, потому что они в состоянии компенсировать спад в одном бизнесе прибылями в другом. Тем не менее, чтобы использовать преимущества диверсификации, корпоративные менеджеры долж- ны принимать разумные решения относительно того, как распределить финансо- вые п человеческие ресурсы ио разным видам бизнеса и товарам/рынкам фирмы. При принятии таких решений полезными оказываются два набора аналитиче- ских инструментов: портфельный анализ и планирование, основанное на анали- зе стоимости. Модели портфельного анализа Одним из наиболее значимых событий в стратегическом управлении в 1970- 1980-х гг. стало повсеместное принятие моделей управления бизиес-портфелями, чгобы помочь менеджерам распределять корпоративные ресурсы по многочислен- ным направлениям бизнеса. Эти модели позволяют менеджерам классифицировать п анализировать своп текущие и предполагаемые виды бизнеса, рассматривая их как портфель инвестиционных возможностей и затем оценивая конкурентоспособ- ность каждого вида бизнеса и привлекательность рынков, которые он обслуживает. Матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Одну из первых — и широко известных — портфельных моделей представляет собой магрина «рост/даы рынка», разработанная БКГ в конце 1960-х гг. Она ана- лизирует влияние инвестирования ресурсов в разные виды бизнеса на будущие прибыли п движение денежных средств корпорации. Каждое направление бизне- са позиционируется внутри матрицы, как показано на рис. 2,5, По вертикальной осп откладывается темп роста отрасли, а по горизонтальной — относительная доля рынка, которую имеет компания в этой сфере бизнеса. Матрица «рост/доля рынка» предполагает, что фирма должна генерировать денежные средства, поступающие от направлений бизнеса с сильной конкурент- ной позицией па зрелых рынках. Затем она может инвестировать в сферы, кото- рые предоставляют привлекательные возможности для будущего роста. Таким ойразимлемп роста рынка, откладываемый по вертикальной оси, является кос- венным показателем зрелости и привлекательности отрасли. Эта модель пред- скшляи направления бизнеса в быстрорасту шх отраслях как более привлека- тельные инвестиционные возможности для будущего роста и прибыльности.
Главе 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект Рис. 2.5. Матрица БКГ «рост/относительная доля рынка» Источник: перепечатано из Long Range Planning, Volume 10 (February 1977), Barry Hedley, «Strategy and the Business Portfolio», Copyright 1977, с разрешения Elsevier Science. Подобным образом относительная доля бизнеса на рынке является показате- лем его конкурентоспособности внутри этой отрасли. Ее вычисляют делением абсолютной доли рынка этого направления бизнеса в стоимостном или натураль- ном выражении на абсолютную долю рынка ведущего конкурента в этой отрасли. Таким образом, на рис. 2.5 бизнес имеет сильную конкурентную позицию, если его доля равна или больше доли ближайшего ведущего конкурента (то есть отно- сительная доля рынка равна 1,0 или больше). И наконец, размер круга, предс гав- ляющего каждый бизнес, пропорционален объему продаж этой бизнес-единицы. Таким образом, в данной гипотетической компании бизнес-единицы 7 и 9 имеют самый большой объем продаж, в то время как бизнес-единица 11 является самым мелким. Вопросы распределения ресурсов и стратегии. Каждый из четырех квадран- тов в матрице «рост/доля рынка» представляет разный тип бизнеса с разными требуемыми стратегиями и ресурсами. Особенности каждого обсуждаются ниже и обобщаются на рис. 2.6: • Вопросительные знаки. Направления бизнеса в быстрорасту щих отраслях с низкой относительной долей рынка (расположенные в правом верхнем квадранте па рис 2.6) называются «вопросительными знаками», или «труд- ными детьми». Такие виды бизнеса требуют больших сумм денег не только для расширения, чтобы не отстать от быстрорастущего рынка, но также для осуществления маркетинговых инвестиций (и поддержания при этом низ-
Часть I Введение в стратегию коп рентабельности), чтобы создать долю на рынке и стать лидером в от- расли Если руководство сможет успешно увеличить долю рынка «вопро- ситетьною знака», он становится «звездой» Но если менеджерам это не удастся, в конечном счете он превращается в «собаку», по мере того как отрасль развивается п темп роста рынка замедляется • Звезды «Звезда»-это лидер на рынке в быстрорастущей отрасли «Звез- ды > важны для продолжительною успеха фирмы По мерс того как их от- расти развиваю гея, они перемещаются в левый шокнпй квадрат и становят- ся «денежными коровами» Парадоксально, но, несмотря иа то что «звезды» чрезвычайно важны, в краткосрочном периоде они часто являются чисты- ми потребителями, а не поставщиками денежных средств (на что указыва- ет возможность отрицательного потока денежных средств, на рис 2 6) Это происходит потому, что фирма должна продолжать инвестировать в та- кие виды бизнеса, чтобы поспеть за быстрым ростом рынка и поддержать НИОКР и маркетшиовую деятельность, необходимую для сохранения ве- дущей доли рынка • Денежные коровы Направления бизнеса с высокой относительной долей па медленно растущих рынках называются «денежными коровами», по- тому что они являются основными генераторами прибылей и денежной наличности в корпорации Такие виды бизнеса не требуют больших до- полнительных капиталовложении Их рынки являются стабильными, а и\ жшрующая позиция но доле рынка обычно означает, что для них свой- ственны экономия, обусловленная ростом масштабов производства, и от- носительно высокие размеры прибыли Следовательно, корпорация может использоват ь денежные средства, поступающие от этих видов бизнеса, что- бы поддержать свои «вопросительные знаки» и «звезды» (как показало на рис 2 6) Однако это не означает, что фирма обязательно должна максими- зировать краткосрочный исходящий поток денежных средств от этого биз- неса, сокращая до минимума расходы на НИОКР и маркетинг, особенно в отраслях, где бизнес, возможно, в будущем продолжит генерировать значи- те 1ьные продажи • (пбаки Направления бизнеса с небольшой долей на медленно растущих ринках называются «собаками», потому что, хотя они и могут генериро- вать небольшое количество денежной наличности, как правило, им свой- ственны низкие прибыли паи убытки Одним из вариантов стратегии в от- иищенпп такого бизнеса может стать его продажа, хотя, возможно, будет трудно найти заинтересованного покупателя Еще одна распространенная страте! пя - это ликвидация бизнеса Это подразумевает максимизацию краткосрочного потока денежной наличности посредством сокращения инвестиций и расходов, пока бизнес постепенно не будет свернут, Оцишпеипя использования матрицы «рост/доля рынка» Из-за того что мат- рица «рост, доля рынка» использует только две переменные в качестве основы 11Я к ыссифшкации и анализа направлений бизнеса фирмы, она относительно ирс* та 1 [я понимания Но наряду с тем, что такая простота помогает объяснить л шс capline и, ыппои модели, она также означает, что имеет ряд недостатков
Главе12 Решение корпоративной стратегии л их царкетинговы й оспе кт 89 ----> Желаемое направление развития бизнеса Рис. 2.6. Матрица БКГ Движение потоков денежной наличности Темп роста рынка является неадекватным идентификаторам привлека- тельности всей отрасли в целом Рост рынка не всегда напрямую связан с прибыльностью или движением денежных средств Некоторые быстрора- стущие отрасли никогда ле были очень прибыльными, потому что низкие входные барьеры и капиталоемкость создавали возможность для еще более быстрого роста предложения, что приводило к острой иеновой конкурен- ции Кроме сото, быстрый рост в течение одного года не гарантирует, что этот рост продолжится в следующем году Показатель относительной доли рынка недостаточен для характеристики общей конкурентоспособности Долю рынка более правильно рассматрп- ват ь как результат прошлых усилий по разработке и реализации эффектив- ных стратегий бизнес-единиц и маркетинговых стратегий, чем как индика- тор продолжительней конкурентоспособности Если внешнее окружение изменяется или менеджеры СБЕ меняют свою стратегию, относительная Доля рынка этого бизнеса может сильно измениться Результаты анализа tpocm/доля рынка» весьма чувствительны к особенно- стям методов из мерения роста и доли рынка Правильное определение сфе- ры деятельности и обслуживаемо! о ринка (например, целевых сегментов рынка, в которые компания стремиться попасть) также может представлю гь проблемы Например, PepsiCola конкурирует только за долю на рынке колы или за долю на гораздо более крупном рынке безалкогольных напитков, таких как холодный чай, вода в бутылках и фруктовые соки9
Часть 1 Введение в стратегию 90 • Несмотря нл то что матрица, точно определяет подходящие стратегии ин- вестирования для каждого бизнеса, она дает мало советов относг/теяъно ток кая .прайс всего реализовать эти стратегии. Например, несмотря па гочто модель предполагает, что фирма должна инвестировать денежные средства б «вопросительные знаки*, она не рассматривав i, имеются ли ка- кие-нибудь потенциал ы-ые источники конкурентного преимущества, ко- торые .лот бизнес может использовать для успешного увеличения своей даш рынка Просто вложение в бизнес большого количества денег не га- рантирует, что ои сможет улучшить свою позицию в матрице. • Модель неявным образом предполагает, что все бизнес-единицы являются ндеишсимижг Друг от друга, за исключением вопросов, связанных с дви- жением денежных средств Если это предположение является ошибочным, модель может предложить некоторые неподходящие решения относитель- но распределения ресурсов. Например, если другие СБЕ зависят от бизне- са из категории «собака*, являющегося для них источником снабжения, кт если они совместно с этим видом бизнеса используют какие-то ресур- сы. такие как обшмН завод или сбытовой персонал, ликвидация «собаки* может увеличить расходы или снизить эффективность других СБЕ. Альтернативные модели портфельного анализа. В свете вышеперечисленных <л ран имении ряд фирм пытались улучшить базовую модель бизнес-портфеля, Такие усовершенствования фокусировались главным образом иа разработке бадос подробных, многофакторных критериев привлекательности отрасли и копку ре лтоспособностп бизнеса, а также иа том, чтобы сделать анализ более ориентированным на будущее. На рис. 2.7 показаны некоторые факторы, кото- рые менеджеры могут использовать для оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции бизнеса. Сначала менеджеры должны выбрать факторы, наиболее подходящие для их фирмы, и взвесить их в соответствии с их относи- гелыгой важностью. Затем они должны оценить каждый бизнес и отрасль, в кото- рой он находится, по двум наборам показателей. После этого они объединяют и тешенные оценки в суммарные критерии, используемые для того, чтобы помес- । пн» каждый бизнес в одну из девяти клеток иа матрице. Виды бизнеса, попадаю- щие в клетку под номером 1 (где относите тыю высоки как привлекательность отрасли, так и конкурентоспособность бизнеса), являются хорошими кандидата- ми .тля дальнейших инвестиций в их будущий рост. Направления бизнеса, ока- завшиеся в клетке под номером 2, должны получать только избирательные, ннве- ‘тиинп с целью поддержания их текущей позиции. И наконец, виды бизнеса н клетке под номером 3 являются кандидатами на ликвидацию или продажу. Лги мши «факторные модели более детальны, чем простая модель «рост/доля рынка*, и.следовательно, обеспечивают лучшее стратегическое руководство, ка- сающгеся гффектпвного распределения ресурсов по видам бизнеса. Также они б<е:«* полезны для оценки потенциала новых товаров/рынков. Тем не менее мно- и»||мк горные критерии в этих моделях могу’Т быть субъективными п неоднознач- ными, (код-НПО когда менеджеры должны оценивать разные отрасли по одному и 1<>му же шоору факторов. Кроме того, выводы, следующие из этих моделей, зави- сят еще и иг способа. с помощью которого определяются границы отраслей и то- варных рынков.
Глава 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект 91 1 Инвестиции/рост 2 Избиратегьные инвестиции/ поддержание позиций 3 «Сбор урожая»/ликвидация Переменные, которые можно использовать для оценки: Конкурентоспособность бизнеса Привлекательность отрасли Объем продаж Темпы роста Относительная доля рынка Лояльность покупателей Размеры прибыли Распределение продукции Технология Маркетинговые навыки Патенты Объем рынка Темпы роста Интенсивность конкуренции Уровни цен Прибыльность Технологические требования Правительственные постановления Рис. 2*7. Матрица «привлекательность/конкурентоспособность» Планирование, основанное на анализе стоимости Как уже упоминалось ранее, одни из недостатков портфельного анализа состоит в том, что он указывает, как фирмы должны распределять свои ресурсы по видам бизнеса, но не рассматривает конкурентные стратегии, которым эти направления бизнеса следуют (или должны следовать). Например, портфельный анализ обес- печивает недостаточное руководство при принятии решений о том, какой из двух видов бизнеса из категории «вопросительный знак» — каждый их которых нахо- дится на привлекательном рынке, но следует разным стратегиям, — заслуживает больших инвестиций, или при выборе того, какой из нескольких конкурентных стратегий должна следовать конкретная бизнес-единица. Планирование, основанное па анализе стоимости, — это инструмент распреде- ления ресурсов, который пытается решить такие вопросы, оценивая акционерную стоимость, которую, вероятно, создаст данная стратегия. Таким образом, планиро- вание, основанное па анализе стоимости, обеспечивает фундамент для сравнения экономических доходов, которые должны быть получены от инвестирования в раз- ные виды бизнеса, следующие разным стратегиям, или от альтернативных страте- гий, которые может принять конкретная бизнес-единица.
92 Часть I Введение в стратегию В настоящее время применяется ряд методов планирования, основанного па анализе стоимости, ио все они используют три базовые характеристики Во-пер- вых, они оценивают экономическую стоимость, которую, по всей вероятности, создаст стратегия, исследуя движение генернремых ею денежных средств, а не полагаясь на искаженные критерии учета, такие как прибыль на инвестирован- ный капитал. Во-вторых, они оценивают акционерную стоимость, которую со- здаст стратегия, дисконтируя прогнозируемые потоки денежной наличности я используя в качестве дисконтной ставки стоимость капитала бизнеса с уче- том риска И наконец, они оценивают стратегии исходя из вероятности того, что инвестиции, которых требует стратегия, принесут доходы, превышающие стоимость капитала Величина дохода, который создает стратегия или рабочая программа сверх стоимости капп гала, обычно называется ее экономической до- бавленной стоимостью, или EVA (economic value added) 3toi метод оценки альтернантыых стратегий особенно подходит для использования при распре- делении ресурсов в рамках бпзпес-едшищ, потому что большинство капиталов- ложений осуществляется на уровне бизнес-единицы, а разные бизнес-единицы обычно сталкиваются с разными рисками и, следовательно, имени разную сто- имость капитала Метод дисконтированных денежных потоков. Возможно, самый известный и наиболее широко используемый метод планирования па основе анализа стоимости — это .модель дисконтированных денежных потоков, предложенная Альфредом Раппаиортом (Aljted Rappaport) п Altai Group, Inc В этой модели, как показано па рис. 2 8, акционерная стоимость, создаваемая стратегией, ои- ределяекя показагелями потока денежной наличности, которую она генерирует, стоимости капитала фирмы (который используется для приведения будущих де- нежных потоков к пх настоящей стоимости) и рыночной оценки кредиторской задолженности. которая имеется у компании На будущие потоки денежной на- личности, создаваемые стратегией, в спою очередь, оказываю т влияние шесть «ге- нераторов стоимостиь’.темп роста объема продаж, которые обеспечит стратегия, уровень операционной прибыли, ставка подоходного налога, инвестиции в обо- ротный капитал, капиталовложения, требуемые стратегией, и продолжитель- ность роста стоимости. Первые пять «генераторов» стоимости являются очевидными, а шестой требу- ет некогорого уточнения. Продолжительность периода роста стоимости пред- ставляет оценку руководством количества лет, за которые можно ожидать, что стритыпя обеспечит уровень нормы прибыли, превышающий стоимость капита- ла. Этаоценка, в своюочередь, связана с двумя другими управленческими решени- ями Во-первых. руководитель должен выбрать продолжительность планируемого периода (обычно от трех до пяти лет); после этого он должен оцени гь остаточную стоимость, которую стратегия будет продолжать обеспечивать после окончания планируемого периода. Такне решения являются сложными, поскольку они тре- буют при низов о том. что случится в относительно далеком будущем. Некоторые ограничения планирования, основанного на анализе стоимости. Планирование, основанное па анализе стоимости, не заменяет стратегического п нитрования; это только одно из средств для оценки стратегических альтерпа-
Глева 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект Корпоративная цель Компоненты оценки Кредиторская задолженность «Геперлторы» стоимости Продолжи- тельность периода роста стоимости Рост объема продаж Размер операци- онной прибыли Ставка подоход- ного налога Инвестиции в оборотный капитал Инвестиции в основной капитал Стоимость капитала Управленческие решения Рис. 2.8. Факторы, влияющие на создание акционерной стоимости Источник Адаптировано с разрешения The Free Press, a Division of Sinion & Schus- ter, Inc, из Ci eating Shareholdei Value. A Guide foi Manageis & Investors, неправлено и обновлено Альфредом Раппапортом. Copyright© 1986,1998 by Alfred Rappaport. TUB, определенных» разработанных посредством суждений менеджеров. Оно осу- ществляется на основе разного рода прогнозов в отношении определения финансо- вой стоимости надежд, страхов и ожиданий, которые менеджеры связывают с каж- дой альтернативой. Планы притока денежных средств опираются на прогнозы относительно объема продаж, товарного ассортимента, цен за единицу продук- ции и действий конкурентов. Ожидаемый отток денег зависит от прогнозных оце- нок разных элементов затрат, оборотного капитала и требуемых инвестиций. Несмотря на то что хорошие прогнозы печально известны тем, что сделать их довольно трудно, они очень важны для обоснованности планирования, основан- ного на стоимости Когда кто-то прилагает цифры к суждениям о том, что, вероят- но, случится, люди склонны наделять эти цифры конкретностью кеопровержи-
94 Часть I Введение в стратегию мых фактов. Поэтому цифры, которые выводятся в результате планирования, основанного на стоимости, иногда могут зажить своей собствен ной жизнью, и ме- неджеры могут потерять из виду предположения, лежащие в их основе. Следовательно, неточные прогнозы могут создан ь проблемы с реализацией пла- нироэанпя.осиоваи’юго на стоимости. Во-первых, существуют естественные чело- веческие склонности переоценивать финансовые прогнозы, связанные с одними стратегическими альтернативами, и недооценивать другие. Например, менеджеры, вероятно, будут переоценивать будущие доходы от успешной и настоящее время стратегии. Свидетельство прошлого успеха, как правило, имеет больший все. чем качественные оценки будущих угроз. Менеджеры могут уделять слишком мало внимания тому, как изменятся конкурентное поведение, иены к доходы, если, на- пример, отрасль неожиданно столкнется с замедлением рыночного роста и появле- нием избыточных производственных мощностей С другой стороны, некоторые виды стратегических альтернатив постоянно недооцениваются. Особое беспокойство с точки зрения маркетинга вызывает тенденция недооценивать важность сохранения существующих покупателей. Денежное выражение ущерба для конкурентного преимущества фирмы от нео- существления страта ических инвестиций, необходимых для сохранения ста- tvc-ыю. труднее, чем документирование потенцийчыюго снижения себестоимо- сти или увеличении прибыли, которые могут создать инвестиции. Например, несколько лет назад Cone Drive Operations, мелкий производитель мощных уста- новок, столкнулся с рядом взаимосвязанных проблем. Прибыли снижались, зат- раты на управление запасами увеличивались, и покупатели были недовольны, потому что доставка часто запаздывала. Руководство Cone полагало, что комп- яексиоавтомйтиаированиая производственная система стоимостью в $2 млн сможет решить эти проблемы, но анализ дненонтировашюго денежного потока показал, что эта система стала бы неразумным вложением средств. Из-за того что объем продаж компании составлял всего $26 млн, было трудно оправдать инвестиции в $2 млн с точки зрения снижения себестоимости. Однако финан- совый анализ недооценил нематериальные активы, такие как повышение каче- ства продукта, более быструю обработку заказов и повышенно удовлетворенно- сти покупателей. В любом случае руководс тво все же решило установить новую систему, и инвестиции окупились всего за один год. Более важно то, что Cone сохранила почти всех своих старых покупателей, многие из которых серьезно рассматривав переход к другим поставщикам. Стратегический аспект Некоторые виды стратегических альтернатив постоянно недооцениваются. С точ- к-1 трения маркетинга особое беспокойство вызывает тенденция недооценивать важность сохранения существующих покупателей. 11 щконец.<?ще один вид проблем, касающихся осуществления планирования, <х->ншшюп) на стоимости, имеет место, когда руководство не может рассмотреть все пидходяпше стратегические альтернативы. Поскольку планирование, осно- ванное на стоимости, является только аналитическим инструментом, оно может
Глава 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект оценивать альтернативы, но может создать их. Самая лучшая стратегия никогда не возникнет из процесса оценки, если руководство не может ее идентифициро- вать. Значит, чюбы полностью реализовать ее преимущества, руководство долж- но соединить планирование, основанное на стоимости, с тщательным стратеги- ческим анализом, который достаточно точен, чтобы избежать проблем, связанных с недооценкой определенных стратегий, переоценкой других и неспособностью рассмотреть все варианты. ИСТОЧНИКИ СИНЕРГИЗМА Заключительная стадия разработки стратегии па корпоративном уровне состоит в рассмотрении возможностей увеличения эффекта синергизма, существующего между разными направлениями бизнеса и товарамн/рыиками фирмы. Как упо- миналось ранее, эффект синергизма существует, когда два илы больше видов биз- неса илпговаров/рынков, а также их ресурсы, знания и навыки, дополняют и уси- ливают друг друга, так что общая эффективность деятельности связанных видов бизнеса больше, чем она была бы в противном случае. Эффект синергизма, основанный на знаниях Одни из источников синергизма связан со знаниями. Осуществление одного вида деятельности может усиливаться посредством передачи способностей, зна- ний или связанных с покупателями нематериальных активов — таких, как узна- ваемость торговой марки и репутация — от других внутренних подразделений фирмы. Например, технические знания, касающиеся обработки изображения, и репутация качества, которые создала компания Canon в сфере производства фо- тоаппаратов, помогли облегчить выход фирмы на рынок копировальных уст- ройств для офисов. Такой основанный на знаниях эффект синергизма отчасти зависит от сферы деятельности и миссии корпорации, от того, как менеджеры ответят иа вопрос: «Какими видами деятельности мы должны заниматься?» Когда бизнес-портфель фирмы отражает общую миссию, основанную на четко определенных потребно- стях покупателей, рыночных сегментах или технологиях, то более вероятно, что компания будет развивать ключевые способности, знания о покупателях н выго- ды от сильной торговой марки, которые могут совместно использоваться разны- ми видами бизнеса. Однако организационная структура фирмы и распределение ресурсов также могут усиливать эффект синергизма, основанный иа знаниях. Например, централизованный научно-исследовательский отдел корпорации ча- сто более эффективен и действен в плане открытия новых технологий, которые могут использоваться в многочисленных направлениях деятельности, чем если бы каждая бизнес-единица посла груз финансирования своей собственной науч- но-исследовательской деятельности. Подобным образом некоторые утверждают, что сильная координация и поддержка на корпоративном уровне необходимы для максимизации силы торговой марки фирмы и для получения полной выгоды от накопленных знаний о рынке, когда фирма конкурирует на глобальных рынках.
96 ^асть I Введение в стратегию Корпоративная индивидуальность и корпоративный бренд как источник синергизма Корпоративная нцД111ии|уалыюсть — вместе с сильным корпоративным брендом, который олицетворяет эту шшшшдуалыюсть, — может помочь фирме выделиться среди своих конкурентов и дает ей устойчивое преимущество на рынке. Карпера- тианая индивидуальность вытекает пз коммуникаций, впечатлений и нцдивиду- гьчьных’мобениоаей, воплощаемых организацией Опа формируется посредством миссии н ценностей фирмы, ее функциональных званий и навыков, качества и ди- зайна се товаров и услуг, се маркетинювых коммуникаций, действий ее персонала, имиджа, создаваемого разными корпоративными видами деятельности, н других фактории Для того чтобы олицетворять собой позитивную, сильную и последователь- ную индивидуалы)ость, такие разные фирмы, как Caterpillar, Walt Disney и The Body Shop. установили формальные правила, критерии и руководящие принци- пы, помогающие гарантировать, что нее сообщения и сенсорные образы» которые они передают, отражают их уникальные ценности, индивидуальные особеннос- ти в деловые способности. Одно из логических обоснований таких программ {кк’спсчеиия корпоративной индивидуальности состоит в том, что они могут со- здавать эффект синергизма, который усиливает эффективность и действеч- ность маркетинговой деятельности фирмы в отношении ее индивидуальных то- варных предложений. Концентрируясь иа общей сути корпоративных ценностей и деловых способностей, каждое впечатление, создаваемое дизайном, упаковкой, рекламой и рекламными материала ми по каждому продукту, может помочь укре- пить и усилить влияние всех остальных впечатлений, которые фирма передает своим покупателям, сотрудникам, акционерам и другим аудиториям, и. слелоза- тел ьно. создаст больший аффект при ограннчеи ном марке] iгнговом бгоджете. На- DpiiNtep, постоянно фокусируясь на цепное гях и деловых способностях, связан- ных с обеспечением высококачественных развлекательных программ для семейного просмотра, компания Disney создала индивидуальность, которая по- могает ей стимулировать потреби сельский спрос по широкому диапазону пред- ложений продуктов — 01 кинофильмов и телевизионных программ до лицензи- рованных товаров» тематических парков и круизных судов. Корпоративная марочная стратегия — когда имеет смысл сильный корпоративный бренд? Прежде чем репу гация компании и корпоративный имидж смогут оказать какое- нибудь влияние- или положительное, или отрицательное — на решения покупа- ть 1<-‘й ° покупке. эти покупатели должны бы i ь осведомлены о том, какие специаль- ные пргхюжщшя продуктов или услуг поддерживает компания. Именно здесь на сцепу выходит корпоративная марочная стратегия фирмы. В сущности, фирма мо- жет выбрать один из трех вариантов, касающихся торговых марок корпорации: 1. Корпоративная торговая марка (обычно собственно название или логотип компании) может служить марочным названием для всех или для боль-
Глава 2. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект 97 шинства продуктов на рынках по всему миру, как в случае со многими вы- сокотехнологичными компаниями (например Cisco Systems, Siemens, IBM, Caterpillar) и компаниями сферы услуг (например British Airways, Ama- zon.com, McDonald's, Hilton Hotels). 2. Фирма может принять стратегию двойной торговой марки, согласно кото- рой каждое предложение имеет и корпоративный идентификатор, и инди- видуальную торговую марку продукта. В качестве примера можно приве- сти программные продукты Microsoft (например Microsoft Windows, Microsoft Word и т. д.) и автомобили Ford («Ford Taurus», «Ford Explorer», и г.д.). 3. И наконец, каждому предложению продукта можно присвоить уникальную торговую марку' — возможно, даже разные торговые марки па разных гео- графических рынках, — в то время как индивидуальность исходной компа- нии ие акцентиру'ется или скрывается. Это стратегия, которой следуют Procter and Gamble и многие другие фирмы фасованных потребительских товаров. Вопрос заключается в том, когда имеет смысл акцентировать и стремиться ис- пользовать эффект синергизма от сильной корпоративной торговой марки и кор- поративной индивидуальности в марочной стратегии компании? Удивительно, но этот вопрос не подвергался большому эмпирическому исследованию. Тем не менее некоторые условия, благоприятствующие доминантной торговой марке корпорации, достаточно очевидны. Например, корпоративная торговая марка не добавит много стоимости отдельным товарным предложениям фирмы, если ком- пания не имеет сильного и благоприятного имиджа и репутации среди потенци- альных покупателей, по крайней мере на большинстве своих целевых рынков. Таким образом, ЗМ Company изображает логотип «ЗМ» так, чтобы он был заме- тен, практически на всех своих 70 тыс. продуктов, потому что репутация фирмы как надежной и способной к нововведениям положительно воспринимается мно- гими ее потенциальными покупателями независимо от того, что они покупают. Родственная точка зрения состоит в том, что сильная корпоративная торговая марка имеет наибольший смысл, когда деловые способности пли ресурсы на уров- не компании в основном отвечают за создание преимуществ и стоимости, кото- рую покупатели получают от ее разных индивидуальных предложений. Напри- мер, многие организации сферы обслуживания (например, McDonald's, Disney, Marriott и т. д.) придают особое значение своим корпоративным торговым мар- кам. Это отчасти обусловлено тем фактом, что услуги сравнительно неосязаемы и большая часть их стоимости напрямую создается действиями персонала компа- нии и поддерживается другими специфическими для фирмы ресурсами, такими как ее физические средства обслуживания, программы обучения и вознагражде- ния сотрудников, системы контроля качества н т. п. И наконец, последнее исследование, основанное на интервью с менеджерами в 11 компаниях из «Fortune 500» говорит о том, что фирма более вероятно будет акцентировать свое внимание на сильной корпоративной торговой марке, когда ее разнообразные товарные предложения тесно взаимосвязаны или с точки эре-
98 Часть I Введение в стратегию пня похожего поаициокиронания на рынках, или с точки зрения перекрестной эластичности продуктов, что можно использовать для поощрения покупателей к покупке разнообразных продуктов этой фирмы. Кроме того, в результате иссле- дования также было об наруже по, что фирмы с сильными корпоративными торго- выми марками, как правило, имеют больше централизованных структур приня- тия решений, где высшее руководство принимает большую часть решений по ст ратегии маркетинга. Очевидный вопрос, конечно, заключается в том, влияет ли структура принятия решений фирмы па марочную стратегию, или наоборот. Мы более подробно исследуем вопросы построения организационных структур и их влияние на маркетинговую стратегию позже, в гл. 13. I Эффект синергизма от совместного использования ресурсов Второй потенциальный источник эффекта синергизма иа корпоративном уров- не заключается в совместном использовании производственных ресурсов, об- орудования и функций разными бизнес-единицами. Например, два вида бизне- са или более могуг производить продукты на общем заводе или использовать одних и тех же специалистов по сбыту для контакта с общими покупателями. Когда такое совместное использование помогает увеличить экономию, обуслов- ленную ростом масштабов производства, оно может повысить эффективность каждого вовлеченного вида бизнеса. Однако совместное использование произ- водственных мощностей и функций может не создавать позитивного эффекта синергизма для всех бизнес-единиц. Такое совместное использование может ограничить гибкость бизнеса и снизить его способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и конъюнктуре рынка. Таким образом, для бизнеса, чья конкурентная стратегия сфокусирована на разработке новых продуктов и на погоне за быстро изменяющимися рыночными условиями, вынужденное де- ление производственных ресурсов с другими подразделениями может пред- ставлять собой скорее препятствие, нежели помощь. Например, когда компа- ния Frito-Lay попыталась войти на рынок фасованного печенья со своей линией мягких булочек «Grandma», она решила распространять новый продукт по бака- лейно-гастрономическим .магазинам с помощью десятитысячного штата продав- цов, доставляющих соленые закуски. Фирма считала, что ее многочисленные и хо- рошозарекомендовапшпесебя продавцы обеспечат новому продукту конкурентное преимущество в ио.1учешш места на прилавках магазинов и поддержке со стороны розничных продавцов. Но из-за того, что эти продавцы получали комиссионные со своего общего дохода от продаж, они неохотно отнимали время от продажи соле- ных закусок, чтобы продвигать новое печенье. В результате отсутствие серьезной деятельности по сбыту способствовало том у, что «Grandma» не смогла получить приемлемой доли рынка. Как мы увидим в следующей главе, тип конкурентной стратегии, которую вы- бирает бизнес-единица, может иметь ряд последствий в отношении решений на корпоративном уровне, касающихся организационной структуры и распределе- ния ресурсов, а также в отношении маркетинговых стратегий и программ, реали- зуемых в каждой бизнес-единице.
Глава 2. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ • Четко определенная корпоративная миссия отвечает на вопрос: «Каким ви- дом (видами) деятельности мы должны заниматься?» Это обеспечивает ме- неджеров фирмы руководящими принципами в отношении того, какие аль- тернативные категории продуктов и рыночные сегменты лучше всего соответствуют деловым способностям, ресурсам и целям фирмы. Следова- тельно, формулирование миссии особенно полезно, когда оно отражает осо- бенности политики фирмы в отношении как групп покупателей, так и про- дуктов или технологий, на которых фирма будет концентрироваться. • Неэтичное поведение сотрудников фирмы может разрушить доверие меж- ду фирмой и ее поставщиками и покупателями, тем самым препятствуя развитию долговременных взаимоотношений и стечением времени снижая объемы продаж и прибыли. • В долгосрочном плайе цели, направленные на увеличение стоимости, ко- торую фирма создает для своих акционеров, и стоимости, которую она до- ставляет своим покупателям, сближаются. Фирма может продолжить обеспечивать привлекательные доходы для акционеров, если только опа удовлетворяет и удерживает своих покупателей. • Четыре основных пути корпоративного роста — стратегии проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта и диверсификации — подра- зумевают различия в стратегическом размахе фирмы, требуют разных де- ловых способностей и маркетинговых мероприятий и связаны с. разными видами и уровнями риска. В решениях о том, какой путь (пути) выбрать, должны учитываться все эти факторы. • Сильный корпоративный бренд может создавать эффект синергизма меж- ду' разными товарными предложениями фирмы, но только если потенци- альные покупатели осведомлены о том, что компания обладает деловыми способностями или ценностями, которые: 1) вероятно, будут увеличивать стоимость, которую они получают от товаров и услуг фирмы; 2) отличают эту компанию от ее конкурентов.
Глава 3 БИЗН ЕС-СТРАТЕГИИ И ИХ МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОГРАММЫ КОМПАНИИ ЗМ Компания Minnesota Mining and Manu- facturing Company, больше известная как ЗМ, начала производство наждач- ной бума! и почти век тому назад. Се- годня она является лидером в целом ряде технических областей, от флюо- рохпмии до волоконной оптики. Фир- ма производит более 6С тыс. различных продуктов, объем продаж которых по всему миру составил в 2000 г. S 16,7 млрд. Компания заработала $3,1 млрд опера- ционной прибыли, достигнув при этом показателя прибыли на инвестирован- ный капитал более 19%. Неудивительно, что будучи компа- нией, производящей такое большое многообразие продукции, ЗМ разбита на большое кол ичество стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Компания со- стоит из солее 40 таких СБЕ, или про- изволе гвениых подразделений, орга- низованных по шести рыночным сек- торам: • Промышленный сектор произво- дит ряд магнитных лент, абраэи вов и клеев для применения различны- ми отраслями промышленности — от электронной до автомобильной промышленности. • Сектор транспорта, графики и бе- зопасности производит такие изделия, как отражающие мате- риалы для дорожных знаков, респираторы для безопасности рабочих и материалы для коммер- ческой графики. • Сектор здравоохра! !ения продает ряд медицинских, хирургиче- ских. фармацевтических и стома- тологических продуктов и услуг. • Сектор потребительских и офис- ных товаров предлагает продук- ты Для домов н офисов, такие как листки для записей с клеевой по- лосой «Post-it» и липкая лента «Scotch».
лава 3- Бизнес-с ратегри и их маркетинговый асгект 01 • Сектор электрики и коммуника- ций поставляет изделия, пред- назначенные для соединения, сращивания п защиты, на элект- ронные и телекоммуникацион- ные рынки. • Сектор специализированных ма- териалов производит фтортермо- пластмассу и фтортермогюлимеры для разнообразного применения, от упаковки до электроники. Несмотря на то что о временем ЗМ приобрела много мелких фирм, ее стра- тегия роста фокусировалась главным образом на внутренней разработке но- вых продуктов, акпентируя внимание как па совершенствовании продуктов для существующих покупателей, так н на новых продуктах для новых рынков. Единая формальная цель, установлен- ная для каждой бизнес-единицы, — это достижение по крайней мере 30%-иой доли годового объема сбыта продуктов, выведенных на рынок в течение после- дних четырех лет, в общем объеме про- даж. Компания поддерживает свою стратегию роста с помощью более чем миллиардного бюджета на НИОКР, что составляет почти 7% т совокупного дохода. Кроме тощ, компания стремится к тосту посредством агрессивного освое- ния иностранных рынков для своих многочисленных продуктов. Седьмой организационный сектор несет ответ- ственность за координац ию маркетинго- вой деятельности фирмы в разных ст ра- нах. В 2000 г. ЗМ получила $9 млрд — 53% своего совокупного дохода — от продаж за пределами США. Тем не менее различия в потребно- стях покупателей и этапах жизненного цикла в разных отраслях заставляют знзнес-единицы ЗМ искать особые пути вдетижения целей роста. Например, от- дел промышленных магнитных лент внутри промышленного сектора работа- ет в отрасли, где и технологии произ- водства, и потребительские сегменты являются относительно зрелыми и ста- бильными. Рост в этой группе обеспечи- вается за счет расширения масштабов клеевой технологии (например, прикле- ивания прокладок на автомобильные двери), усовершенствований продукта и расширения ассортимента нацеленного на существующих покупателей, а также проникновения на глобальные рынки. В противоположность этому отдел систем поставки лекарств внутри сек- тора здравоохранения открывает но- вые виды медицинского применения для появляющихся технологий, разра- батываемых в многочисленных науч- но-исследовательских лабораториях ЗМ. Он продает ряд технологий по про- изводству медикаментов, которые вды хаются или впитываются кожей. Боль- шая часть роста этой бизнес-единицы обеспечивается разработкой новых продуктов, часто посредством союзов с другими фармацевтическими фирма- ми, нацеленными на новые рынки. Конкурентные стратегии разных бизнес-единиц ЗМ также различаются. Например, отдел промышленных маг- нитных лент главным образом занима- ется поддержанием своей внушитель- ной доли на существующих рынках, в то же время сохраняя или даже повы- шая свою прибыльность. Его конку- рентная ст|>атсгия состоит в том, чтобы дифференцировать себя от конкурен- тов исходя на качества продуктов и превосходного обслуживания покупа- телей. А стратегия отдела систем поставки лекарств заключается в том, чтобы избе- гать непосредственных столкновений с конкурешамп, удерживая лидерство
Часть I. Введение в стратегнс 102 в технологии и предоставляя поток но- вых уникальных продуктов. Тем не ме- шу, чтобы быть успешных!, этот отдел должен вк. шдыватг. значительные ресур - Л! и HI ЮКР, а также в с симулирование первичного спроса. Таким образом, его главная цель — это рост объема; и иногда он должен жертвовал, краткосрочной прибыльностью. чтобы финансировать деятельност ь Но разработке продуктов и чарьт-пшгу. иегйхо.итмую для достиже- ния этой Це.ТП. ;) in различия в конкурентной страте- IIIH. в свою очередь. влияют наособен- iiiK’ui стратегических маркетинговых программ и рамках различных бпзнес- е.пннщ. Например, фирма тратит немно- го срелегв на рекламу или продвижение па рынок своих промышленных магнит- ных депг. находящихся в стадии зрело- сти своего жизненного цикла. Однако она содержит многочисленные штаты хнрипо обученных технических продав- цов. которые предоставляют покупате- лям ценную помощь н решении проблем п Другие услуги, а также поддерживают информированную обратную связь с со- трудниками научно-исследовательских отделов фирмы по поводу потенциаль- ных сфер применения и усозершенство- ван ий продуктов. В противоположность этому нова- торская природа технологий отдела по- с ганки лекарств требует более широкого продвижения на рынок, чтобы привлечь потенциальных партнеров по союзу, развивать осведомленность среди вра- чей. прописывающих лека|х:гва, и стиму- лировать первичный спрос. Следователь- но. этот отдел вкладывает значительную долю своих доходов в рекламу, разме- щаемую в технических журналах, ори- ентированных иа фармацевтическую промышленность, врачей и других ме- дицинских специалистов. Также он со- держит штат хорошо обученных продав- цов, которые большую часть времени тратят на демонстрацию повыхтехноло гай и построение взаимоотношений с производителями лекарств, являющи- мися потенциальными покупателями» партнерами. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 3 Пример компании ЗА! иллюстрирует, что крупные фирмы с многочислен пыми направлениями деятельности обычно имеют иерархию стратегий, простирающихся от корпоративного уровня до отдельных позиций то- вар рынок. Как мы видели в гл. 2. корпоративная с гратегая рассматривает такие вопросы, как миссия фирмы, а также сфера и направления деятельности, кото- рым ина оудет следовать с Целью будущего роста. Таким образом, корпоративная 1 цигегпя роста главным образом фокусируется иа разработке новых продуктов и I141SIM UpilMt-lifllllll появляющихся технологий. Ггавпын стратегический вопрос, рассматриваемый на уровне бизнес-едини- цы ,Как вам следует конкурировать в этом бизнесе?» Например, отдел промыш- . генных мани! г пых тент ЗА! и игается сохранить свою впушптел ьную долю рынка и высокую прибыль, дифференцируя себя на основе высокого качества продук- • < в и хчровк-н, <ах'.1ужпваш1я покупателей. С другой стороны, отдел поставки и кар, ,ц , ||П'М1п<я к бысцгому росту посредством активной разработки новых >1|мдм<ипел ын-ппя рынков.
Глаза 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 103 И наконец, стратегическая маркетинговая программа для каждой позиции товар/рынок в рамках бизнес-единицы пытается распределить маркетинговые ресурсы и деятельность так. чтобы это соответствовало выполнению задач биз- нес-единицы. Так, болыпинстно стратегических маркетинговых программ отде- ла поставки лекарств ЗМ предполагает относительно большие расходы на мар- кетинговые исследования, а также на ознакомительную рекламу и рекламные кампании, нацеленные па увеличен не объема сбыта. Одна из главных причин продолжительного успеха ЗМ заключается в том, что все три уровня стратегии этой компании обычно характеризуются хорошей внут- ренней и внешней согласованностью, или стратегическим соответствием. Менед- жеры компании хорошо выполнили работу по мониторингу и адаптации своих стратегий крыночным возможностям, техническому прогрессу и конкурентным угрозам со стороны внешнего окружения компании. Менеджеры отделов марке- тинга и сбыта фирмы играют важную роль как в разработке ориентированных на рынок стратегий для отдельных продуктов, так и во влиянии и помощи в разра- ботке стратегий корпоративного и бизнес-уровня, которые чувствительны к ус- ловиям внешнего окружения. В то же время эти стратегии обычно внутренне со- вместимы, Каждая стратегия согласуется со стратегиями на других уровнях, так же как с уникальными конкурентными преимущества?.™ и способностями соот- ветствующей бизнес-единицы и компании в целом. Недавние эмпирические свидетельства показывают, что, когда существует хо- рошее соответствие между конкурентной стратегией фирмы и стратегическими маркетинговыми программами в отношении ес разнообразных предложений то- варов или услуг, компания достигнет лучших результатов с точки зрения роста объема продаж, доли рынка и прибыльности, чем в случае, когда эти два уровня стратегии несовместимы друг с другом. Поэтому эта глава фокусируется на том, что могут и должны делать лица, принимающие маркетинговые решения, чтобы помочь гарантировать то, что стратегические маркетинговые планы, которые они разрабатывают, являются подходящими с точки зрения имеющихся ресурсов и конкурентного пути наступления «материнской» компании. Стратегический аспект Когда существует Хорошее соответствие между конкурентной стратегией компа- нии и стратегическими маркетинговыми программами в отношении ее разнооб- разных предложений товаров или услуг, компания достигнет более высоких ре- зультатов. Во-первых, мы кратко рассмотрим стратегические решения, которые необхо- димо принять на бизнес-уровне, включая то, как следует проектировать биз- нес-единицы. Мы обратим особое внимание на вопрос, касающийся того, ка- кой способ конкуренции может избрать компания. Каким общим конкурентным стратегиям может следовать компания и в каких условиях внешней среды каждая стратегия является наиболее подходящей? Кроме того, мы исследуем, уместны ли одни и те же виды конкурентных стратегий для мелких организаций с одним направлением деятельности или вновь создающихся венчурных фирм и крупных компаний, состоящих из множества СБЕ, таких как ЗМ, а также то, породят ли
104 Часть 1 Введение в стратегию технологические изменения, такие как развитие электронной коммерции, новые конкурентные стратегии или приведут к устареванию какие-нибудь из прежних стратегий. Затем мы исследуем взаимосвязи разных конкурентных стратегий и элемен- тов стратегических маркетинговых программ компании, касающихся разных про- дуктов внутри компании Как определенная конкурентная стратегия влияет или ограничивает — пли должна влия гь или ограничивать — маркетинговые програм- мы в отношении продуктовых предложений компании? И что случится, если ры- ночное позиционирование или конкретная маркетинговая деятельность, которая была бы наиболее эффективна для привлечения целевых покупателей этого про- дукта, не очень хорошо согласуется с конкурентной стратегией более крупной бизнес-единицы? Например, поскольку некоторые продукты, выпускаемые отде- лом поставки лекарств компании ЗМ, такие как ингаляторы, которые они произ- водят для лечения астмы, становятся широко известными и входят в стадию зре- лости своего жизненного цикла, они могут требовать маркетинговых действий (например, более конкурентного ценообразования), которые не согласуются со стратегией агрессивной разработки продуктов этой бизнес-единицы. Как долж- ны поступить компания ЗМ и менеджер по маркетингу, отвечающий за ингалято- ры, в такой ситуации? СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ Элементы фирмы, функционирующей в многочисленных отраслях или видах бизнеса, обычно называются стратегическими бизнес-единицами, или СБЕ. Ме- неджеры внутри каждой бизнес-единицы решают, каким задачам, рынкам и кон- курентным стратегиям следовать. Менеджеры высшего уровня корпорации, как нрав ило, сохраняют за собой право рассматривать и одобрять такие решения,что- бы обеспечить их полную согласованность с миссией, задачами и распределением ресурсов компании между СБЕ в ее портфеле. Однако менеджеры уровня СБЕ, особенно занимающиеся маркетингом и сбытом, несут основную ответственность за сбор и анализ значимой информации и разработку подходящих стратегий для своих направлений деятельности. Эти менеджеры лучше знакомы с продуктами, покупателями и конкурентами данной СБЕ и несут ответственность за успеш- ную реализацию стратегии. Логическое обоснование деления крупных фирм на полуавтопомные СБЕ обычно заключается в ориентированном на рынок жела- нии переместить принятие стратегических решений ближе к покупателям, кото- рых компания стремится достичь. В таком случае первый шаг в разработке стратегий бизнес-уровня состоит в том. чтобы фирма решила, как осуществить деление на СБЕ. После этого менед- жеры каждой СБЕ дают рекомендации относительно: а) целей бизнес-единицы; б) сферы ее целевых покупателей и предложений; в) общей конкурентной страте- гии, реализуемой с целью создания конкурентного преимущества на ее товарных рынках, г) того, как следует распределить ресурсы между ее отдельными позици- ями товар/рынок и (функциональными отделами.
Глава 3 Бизнес-стагегии и их маркетинговый аспект 105 Как следует проектировать стратегические бизнес-единицы? В идеале стратегические бизнес-единицы имеют следующие характеристики; • Однородный набор рынков, обслуживаемых с помощью ограниченного числа родственных технологий. Минимизация разнообразия позиций товар/ры- нок СБЕ позволяет менеджеру бизнес-единицы лучше сформулировать и осуществить логически последовательную и внутренне согласованную биз- нес-стратегию. • Уникальный набор позиций товар/рынок в том смысле, что ни одна другая СБЕ внутри фирмы не конкурирует за тех же покупателей с помощью по- хожих продуктов. Таким образом, фирма избегает дублирования деятель- ности и максимизирует экономию, обусловленную ростом масштабов про- изводства, внутри своих СБЕ. • Контроль над факторами, необходимыми для успешной работы, такими как производство, НИОКР и проектирование, маркетинг и распределение. Это не означает, чт о СБЕ не домна использовать ресурсы, такие как производствен- ное здание или ш гат продавцов, совмес гно с одной шли несколькими другими бизнес-единицами. Но каждая СБЕ должна определить, как ее доля обших ре- сурсов используется для эффективного осуществления ее стратегии. • Ответственность за свои собственные показатели прибыльности. Как п следовало ожидать, при проектировании бизнес-единиц в реальной жизни они не всегда удовлетворяют всем этим идеальным характеристикам. Обычно суще- ствует проблема выбора между большим количеством мелких однородных СБЕ и меньшим количеством крупных СБЕ, которые менеджерам легче контролировать. Какие критерии должны использовать менеджеры для того, чтобы решить, как товары/рынки следует объединить в отдельную бизнес-единицу? Три фактора, которые определяют сферу деятельности и миссию всей корпорации в целом, так- же определяют отдельные СБЕ: 1. Техническая совместимость, особенно в отношении технологий производ- ства и производственных требований, таких как использование сходных производственных мощностей и технических навыков. 2. Сходство в потребностях покупателей или преимуществах продукта, ко- торые покупатели ищут на целевых рынках. 3. Сходство персональных характеристик или поведенческих моделей поку- пателей на целевых рынках. На практике выбор часто делается между технической/ производственной со- вместимостью, с одной стороны, и однородностью покупателей — с другой. Часто руководство определяет СБЕ в соответствии с товарами/рынкамп, требующими схожих технологий, производственных мощностей и навыков сотрудников. Это минимизирует проблемы координации, связанные с управлением бизнес-едини- цей, и увеличивает ее способность фокусироваться на одной или нескольких кри- тически важных областях компетенции. Тем не менее в некоторых фирмах маркетинговый эффект синергизма, достига- емый посредством координации разных с технической точки зрения продуктов,
106 Часть 1. Введение в стратегию ориентированных на одну и ту же потребность покупателей или рыночный сегмент, перевешивает производственные аспекты. В этих фирмах менеджеры группируют отдельные позиции товар/рынок в СБЕ, основанные на сходстве покупателей или систем распределения. Например, отдел медицинских продуктов ЗМ включает в себя широкий диапазон продуктов, связанных с абсолютно разными технологиями и производственными процессами. Тем не менее они сгруппированы в одну биз- нес-единицу, потому что все они направлены на нужды здравоохранения, постав- ляются врачам п другим специалистам сферы здравоохранения и их можно распро- странять, используя одних и гех продавцов и систему распределения. Цели бизнес-единицы Компании разбивают корпоративные цели па подцели для каждой СБЕ. В боль- шинстве случаев подпели для разных СБЕ различны и зависят от привлекатель- ности их отраслей, пх конкурентоспособности внутри этих отраслей и решений о распределении ресурсов, принимаемых руководством корпорации. Например, ме- неджеры могут установить для СБЕ, функционирующей в быстрорастущей отрас- ли относительно высокие требования по увеличению объема и доли рынка, но более низкие требования по показателю прибыли на инвестируемый капитал (RO I), чем для СБЕ с большой долей рынка в зрелой отрасли. Похожий процесс разбиения общих целей СБЕ на ряд подцелей должен проис- ходить в отношении каждой позиции товар/рынок в рамках бизнес-единицы. Оче- видно, зтп подцели должны отражать общие цели СБЕ; но, повторимся, они могут варьировать в соответствии с привлекательностью и потенциалом роста отдельных рыночных сегментов н конкурентоспособностью продукта компании на каждом рынке. Например, когда группа потребительских товаров ЗМ впервые представила па рынок свои мыльницы «Scotch-Brite Never Rusts. — новую форму мыльницы, ко- торая никогда не заржавеет и не расколется, потому что она сделана из утилизиро- ванных пластиковых бутылок из-под напитков, — ее цель состояла в том, чтобы за- хватить основную долю рынка мыльниц, оцениваемого в $100 млн, у хорошо закрепившихся на нем конкурентных брендов, таких как «SOS» и «Вгi 1 los>. ЗМхоте- ламакепмпзировать рост объема и долю рынка «Never Rust», даже если новая линия за несколько лет не достигнет уровня безубыточности. Поэтому топ-менеджеры фирмы одобрили большие инвестиции в новый завод и значительный бюджет на ознакомительную рекламу. В то же время, однако, группа потребительских товаров поддерживала цели высокой прибыльности для других своих признанных на рынке продуктов, таких как разновидность «Scotch» «Magic Transparent Таре» и листки для записей «Post-it», чтобы обеспечить денежную наличность, необходимую для выведения на рынок «Never Rust», п сохранить общий уровень прибыли группы. Распределение ресурсов внутри бизнес-единицы Когда задачи и бюджет СБЕ одобрены на корпоративном уровне, ее руководите- ли должны решить, как следует распределить имеющиеся ресурсы между разны- ми продуктами/рынкампэтой бизнес-единицы. Из-за того что этот процесс рас- пределения весьма похож па распределение корпоративных ресурсов между СБЕ,
Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 107 многие фирмы используют и для того, и для другого схожие инструменты — эко- номическую стоимость, планирование, основанное на стоимости, и методы порт- фельного анализа. Конечно, на уровне СБЕ менеджеры скорее должны определять привлекательность отдельных целевых рынков, конкурентоспособность своих про- дуктов внутри этих рынков и потоки денежной наличности, которые, вероятно, бу- дет создавать каждый продукт, чем анализировать привлекательность отрасли и общую конкурентоспособность фирмы. К сожалению, планирование, основанное иа стоимости, — пе такой полезный инструмент для оценки альтернативных вариантов распределения ресурсов меж- ду товарными /рыночными позициями, как для оценки распределения между СБЕ. Причина заключается в том, что продукты/рыикн в рамках бизнес-едини- цы часто разделяют преимущества общих инвестиций и затрат на функциональ- ные виды деятельности, как в случае, когда многие продукты производятся на одном и том же заводе или продаются одними п теми ясе продавцами. Трудность принятия решения о том, какую долю таких общих иннестпцин и общих затрат следует передать определенным продуктам, повышает сложность применения анализа дисконтированных денежных потоков на уровне отдельного товара/рын- ка. Как мы увидим в гл. 14, некоторые фирмы пытаясь решить эти проблемы, при- няли системы калькуляции себестоимости, основанные на видах деятельности, что, однако, не избавило их от всех трудностей. КАК КОМПАНИИ КОНКУРИРУЮТ? Как упоминалось ранее, неотъемлемый стратегический вопрос на уровне СБЕ: «Как мы собираемся конкурировать в этом бизнесе?» Таким образом, бизнес-стра- тепш в первую очередь занимаются распределением ресурсов между функцио- нальными видами деятельности и товарамп/рынкамп, чтобы обеспечить бизнес- единице устойчивое преимущество над конкурентами. Конечно, жизнеспособность определенной конкурентной стратегии определяют основные деловые способно- сти п ресурсы бизнес-единицы, а также характеристики покупателей и конкурен- тов в этой отрасли. Например, стратегия отдела поставки лекарств ЗМ, заключаю- щаяся в увеличении дохода посредством технологического лидерства п активной разработки новых продуктов и рынков, будет успешна, только ес ли научно-пссле- довагельскпе, инженерные и маркетинговые ресурсы фирмы будут превосходить ресурсы конкурентов. Следовательно, большинство СБЕ следуют единой конку- рентной стратеиш, которая лучше всего согласуется с рыночным окружением и конкурентоспособностью, на всех товарных рынках или на их большинстве. Во- прос заключается в том, какие альтернативные стратегии доступны для бизнес-еди- ницы. Что собой представляют базовые, или общие, конкурентные стратегии, кото- рые большинство СБЕ выбирает для ])еализацнн? Общие конкурентные стратегии бизнес-уровня Исследователи идентифицировали основные категории конкурентных стратегий бизнес-уровня, основанные на общих моделях целей, применения и эффектвностн
108 Часть I Введение в стратезю для ризных компаний. Майкл Портер (Michael Porter) различает три стратегии, иди конкурентные позиции, которым компании следуют, чтобы создать И поддерживай, конкурентное преимущество в отношении своих разнообразных товарных/рыноч- ных позиций: 1) общего ценового.гидерапва; 2) дшфферепцгации — создания у поку- пателей восприятия лучшего качества продукта, дизайна пли обслуживания; 3) фокусирования. когда компания избегает прямых столкновений с основными конкуреп тами. сосредоточиваясь на узко определенных рыночных нишах М, Пор- юр называет фирмы, в которых отсутствует какая-либо четкая стратегия, «застряв- шими посередине» и предсказывает п.м низкую эффективнос ть работы. Роберт Май.те (Robert Miles) и Чарльз Сноу (Charles Snow) предложили еще идти' классификацию бизиес-страгегпй, основанную па планируемой скорости разницы товаров/рынков (разработки новых продуктов, проникновения на во- ине рынки). Опп подразделяют бизнес-единицы на четыре стратегических типа ра медники, защитники, аналитики и реакционеры. В табл. 3.1 кратко описана каждая из ->тих бизпес-стратепш. Как вы можете видеть, компании, следующие стратегии разведчика, фокусируются на росте посредством разработки новых продуктов н рынков. Примером этой стратегии может служить бизнес-единица j.M по поставке лекарств. Компании, следующие стратегии защитника, сосредо- точены па сохранении своих позиций в отношении зрелых товаров/рыиков, в то ;ке время уделяя .меньше внимания разработке новых продуктов, как в случаес биз- нес -единицей УЛ/ по выпуску промышленных лент. Стратегия аналитика нахо- ди кя между этими двумя с гратегпямп. Компания, принимающая стратегию ана- липны, старается сохранить сильную позицию в отношении своего основного 11 >в.1)>а рынка (1 оваров/рынков), но также стреми тся к расширению посредством освоения новых - обычно тесно связанных — товаров/рынков. И наконец,реак- ционеры — эго компании, не имеющие четко определенной стратегии. Хотя типологии стратегий, преложенные и М. Портером, и Р. Майлсом в Ч. Сноу, получили популярность п научную поддержку, ни одна из них сама по себе иеявляекя полной. Например, бизнес-единица «защитник» может придержи- ва I вся ряда конкурентных подходов для защиты своей рыночной позиции, таких к.и, пред, юженпе самой низкой цепы или дифференциация по качеству или обслу- жив,шив >. Поэтому нарис. 3.1 мы объединили две эти классификащш.чтобыобес- нечитьболее полное представление о бизнес-стратегиях. Рисунок 3.1 класснфиив- рм i битес-пртпегип по двум основным факторам: желаемой скорости развития (расширения) продуктов. рынков биэнее-елшшпы и планируемому способу кон- ку решит н отношении существующих товаров/рынков этой бизнес-единицы. Каллу в > из наших cipa rei нческн.х категории можно подразделить дальше в со- oTueicnuni с 1ем. применяет ли компания данную стратегию в широкой области товарного рынка или сосредоточивается на узко определенном сегменте, где она п-х-Вхчся 11пч'Жа1ь прямот столкковенпя с основными конкурентами (стратегия (5" -,мгир< iH.iHHH М Порт ера). Хотя это разграничение полезно, оно более уместно в дш вмени относиic.u.uo eip.nenut целевого рынка компании (как обсуждается Bill) чем в опь ши-пни ее конкурентной стратегии. Большинство фирм призер ж 11 я о bi ,ц очно последовательных конкурентных стратегий в отношении сво- ик ii:iu|k н рынков ншашц нмо от ня о, насколько широка их сфера деятельности
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект Таблица 3.1 Определение четырехбизнес-стратегмй no Р. Майлсу и Ч. Сноу «Разведчик» • Функционирует в широкой сфере товарое/рынкое, которая периодически подвергается переопределению • Выигрывает от позиции «перволрзходиа» с области новых продуктов и рынкемг, даже если не вес его попытки оказываются высокоприбыльными • Быстро реагирует не переьве сигналы, касающиеся сферы возможностей, и <м о реакции часто приводят к новым циклам конкурентных действий « Конкурирует, главным образом стимулируя и соответствуя новым рыночным возможностям, ио с течением времени может не сохранить сильные позиции на всех рынках, на которые вошел «Защитник» • Пытается занять и поддерживать безопасную позицию в отпосителыю стабильных областях рынка товаров или услуг • Предлагает относительно ограниченный набор продуктов или услуг «о сравнению с конкурентами • Старается защитить свою область, предлагая более низкие цены, болоо высокое качество или лучшее обслуживание, чем конкуренты • Обычно не является лидером е отношении соеершонстеоаав-ия технологии/ разработки новых продуктов в своей отрасли; склонен игнорировать измен юния в отрасли, не связанные напрямую сего областью деятельности «Аналитик» • Промежутсчнь я тип; осуществляет менее значительные и медленные изменения в отношении товароа'рынкоа, чем разведчики, но меньше соязываот себя задачами с"абильности и эффективности, чем защитник • Старается поддерживать стабильный, ограниченный ассортимен г продуктов или услуг, но внимательно следит за избранным кругом многообещающих новшеств в своей отрасли • Редко является инициатором, но часто выступает вторым или третьим в отношении тооарое/рынков, связанных с его существующей рыночной базой, — часто с помощью более низкой цены или предложения более высококачественных товаров или услуг «Реакционер» • Не имеет четко определенной конкурентной стратегии • Не имеет такой последовательной товарно-рыночной ориентации, как его конкуренты • Не так охотно берет на себя риски, связанные с разработкой новых продуктов или рынков, как его конкуренты • Не так агрессивен в сбыте упрочившихся на рынке продуктов, как ггакоторыо из его конкурентов ♦ Реагирует главным образом тогда, когда его х атому принуждает давление со стороны внешнего окружения Источник-. Адаптировано из R. Е. Miles and С. С, Snow, Organizational Strategy, Stru- cture and Process (New York: McGraw-Hill, 1978). Рисунок 3.1 описывает только шесть бизнес-стратегнй, а нс восемь, как можно было ожидать. Мы рассматриваем стратегии реакционера и разведчика как гомо- генные стратегии. Факты говорят о том, что значительная доля компаний попадает в категорию реакционеров. Например, одно исследование показало, что из 232 рассмотренных компаний 50 можно классифицировать как реакционеров. Ио определению такие компании не имеют четких или последовательных подходов как в отношении раз- работки новых продуктов, так и в отношении способов конкурирования па суще- ствующих товарных рынках. Другими словами, реакционеры не имеют четкой конкурентной стратегии. Следовательно, в оставшейся части нашей дискуссии мы будем почти полностью их игнорировать. Разведчики также показаны на рис. 3.1 как единая стратегическая категория, потому что базовым аспектом их стратегии является стремление к быстрой раэра-
110 Часть I Введение в стратег Акцент на росте новых товаров/рынков Сильный акцент .____——---------——► Отсутствие акцонтг Разведчик Аналитик Защитник Реакционер <ая стратегия Дифференциация Бизнес- единицы, глазным образом занимающиеся достижением роста через активное использование новых продуктово- рыночных возможностей Бизнес-единицы с СИЛЬНЫМ основным направлением деятельности, активно стремятся к расширению на смежные товарные рынки посредством дифференци- рованных предложений Бизнес-единицы, занимающиеся глазным образом поддержанием дифференци- рованной позиции на зрелых рынках Бизнес- единицы не имеющие четко определенной стратегии развития Конкурент» Ценовое лидерство Бизнес-единицы с сильным основным направлением деятельности; активно стремятся к расширению на смежные товарные рынки посредством предложения низких цвн Бизнес-единицы, занимающие главном образом позиции низких цен на зрелых рынках в отношении товаров/ рынков или конкурентном стратегии Рис. 3.1. Объединенная типология конкурентных стратегий бизнес-уровня белке новых продуктов или рынков. Компания-разведчик почти не нуждается в том, чтобы рассматривать, как она будет конкурировать иа новых товарных рын- ках, которые она развивает, потому что она столкнется с незначительной конкурен- цией или вообще не столкнется с лей, по крайней мере пока эти рынки не начнут приближаться к стадии зрелости и не появятся новые фирмы-конкуренты. Подходят ли те же самые конкурентные стратегии для фирм с одним направлением деятельности и для фирм-новичков? Даже мелкие фирмы с одним направлением деятельности и всего лишь с несколь- кими предложениями взаимосвязанных продуктов или начинающие монопро- дукт оные фирмы должны решать, как они будут конкурировать. И точно так же, как СБЕвбольшой корпорации, такой какЗМ, их конкурентные стратегии долж- ны быть приспособлены к их уникальным ресурсам и деловым способностям и иаце тоны на поцержа1Ше устойчивого преимущества над существующими или
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект потенциальными конкурентами. Следовательно, один и ют же набор общих кон- курентных стратегий точно так же подходит для мелких фирм, как и для бизнес- единиц в рамках крупных фирм. Например,Jack Daniels защищает свою внуши- тельную долю престижного сегмента очень зрелого североамериканского рынка виски, делая акцент на давних традициях производственного процесса н превос- ходном качестве своего бурбона «Kentucky» другими слонами, осущест вляя очень эффективную дифференцированную стратегию защитника. Тем не менее существует одно важное различие между организациями с од- ним видом деятельности и ортанизацнямн, состоящими из многочисленных СБЕ В небольших фирмах с одним направлением деятельности различие между кон- курентной стратегией бщнтес-уроиия н маркетинговой стратегией, как правило, размывается и две эти стратегии соединяются в одну. Например, конкурентная стратегия Jack Daniels по существу такая же, как и рыночное позиционирование ее основного продукта: продукт, предлагающий более высокое качество, чем кон- курентные бренды, потому что он сделан по старинным рецептам и из пнгреднен- тов, которые не менялись более века И все элементы ее маркетинговой стратегии вытекают из этого конкурентного/ рыночного позиционирования: более высокая цена, реклама, которая делает акценг на долгой истории продукта и традициях производства, упаковка «под старину» и г. п. Еще одно различие касается предпринимательских фпрм-повичков. Большин- ство начинающих фирм не имеет ресурсов, чтобы преуспевать, конкурируя в ка- честве конкурента «я тоже» на сформировавшемся и высоко конкурентном то- варном рынке. По определению они не имеют признанной рыночной позиции, которую необходимо защищать Следовательно, несмотря на то что систематика конкурентных стратегий по-прежнему важна для предпринимательских фирм, в реальности большинство из них — по крайней мере те, которые имеют неплохие шансы на успех? — начинает свою жизнь как разведчики. Они конкурируют глав- ным образом посредством разработки уникального продукта или услуги, которые удовлетворяет потребности и предпочтения сегмента покупателей, который не- достаточно хорошо обслуживается признанными конкурентами. Стратегический аспект Несмотря на то чго систематика конкурентных стратегий все же важна для пред- принимательских фирм, в реальности большинство из них — по крайней мере те, которые имеют неплохие шансы на успех, — начинает свою жизнь как разведчики. Тем не менее критически важным вопросом для начинающей фирмы являет- ся: «Что произойдет, когда новый продукт начнет приближаться к стадии зрело- сти и на сцену выйдут конкуренты?» Должна ли фирма продолжать фокусиро- ваться па разработке потока новых продуктов, чтобы быть на шаг впереди конкурентов, даже если такая стратегия будет означать меньшее внимание к ее успешному первоначальному продукту? Должна ли фирма переключиться на стратегию защитника, чтобы усилить свой первоначальный успех, даже если это будет означать непосредственную конкуренцию с другими, возможно, более крупными, конкурентами? Должна ли фирма создавать две отдельные СБЕ с раз-
112 Часть I. Введение в стратегию НЫМН конкурентными стратегиями, даже если она небольшая и ее ресурсы огра- ничены? Существует ряд вопросов, возникающих, когда изменяются рыночные и конкурентные условия, с которыми сталкивается производитель конкретного то- вара. В ответ на такие изменения ему необходимо скорректировать маркетинго- вую стратегию, но это может сделать ее менее совместимой с общей конкурент- ной стратегией бизнеса, которую обычно труднее изменить в течение короткого периода времени. Эти и подобные вопросы, связанные с изменением стратегии, более подробно рассматриваю'ся далее в этой главе. Эффективны ди те же самые конкурентные стратегии для компаний сферы услуг? Что такое услуга? В основном услуги можно считать неосязаемыми активами, а товары - осязаемыми. Первые редко можно испытать до продажи, в то время как последние можно испытать, даже попробовать, перед продажей. Используя это различие, услугу можно определить как «любую деятельность или выгоду, кото- рую одна сторона может предложить другой, которая по существу является не- осязаемой и которая не приводит к овладению чем-либо. Ес производство может быть связано или не связано с физическим продуктом». Обычно мы ассоциируем услуги с непроизводственными отраслями экономи- ки, хотя услуги часто являются обязательной частью предложения товаров про- изводителем. Услуга, такие как инжиниринг, проектирование систем, доставка, установка, монтаж, обучение и техническое обслуживание, могут быть критиче- ски важными для создания долгосрочных взаимоотношений производителей и их покупателей, особенно в сфере производства потребительских товаров дли- тельного пользования и промышленных изделий. Многие организации занимаются производством и сбытом услуг в качестве своего основного рыночного предложения, а не приложения к материальному продукту. Эти организации включают в себя общей венные организашш и неком- мерческие организации сферы обслуживания, такие как церкви, больницы, уни- верситеты и художественные организации. Возникает важный вопрос: «Чтобы быть успешными, должны ли организации сферы услуг использовать конкурент- ные стратегии, отличные от тех, что применяют производители товаров?» Схема, которую мы использовали для классификации конкурентных страте- гий бизнес-уровня нарнс. 3.1, в равной степени подходит и для компаний сферы услуг. Некоторые фирмы сферы услуг, такие как Super 8 или Days Inn в сфере жилой недвижимое г», иьпаются минимизирован, затраты и конкурировать по большей части с помощью низких цен. Другие фирмы, такие как Marriott, диффе- ренцируют своп предложения исходя из высокого качества обслуживания или уникальных преимуществ. Подобным образом некоторые предприятия сферы услуг принимают стратегии разведчика и активно осуществляют разработку но- вых предложений или рынков. Например, подразделение American Express, зани- мающееся услугами, связанными с поездками, разработало ряд новых услуг, при- способленных к определенным сегменты владельцев кредитных карточек этой фирмы. Другие компании сферы услуг узко фокусируются на защите признан-
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 1 ных позиций на существующих рынках. Третьих можно лучше всего описать как аналитиков, которые стремятся проникнуть как на зрелые, так и на новые рынки. Например, компания Cable & Wireless Communications, поставщик услуг дальней связи, чья конкурентная стратегия обсуждается во врезке 3.1, может быть лучше всего охарактеризована как дифференцированный аналитик. Исследование банковской отрасли предоставило практическое свидетельство сото, что, на самом деле, компании сферы услуг придерживаются тех же типов конкурентных стратегий, что и производители товаров. Президенты 329 банков, участвующие в исследовании, без особых проблем подразделили конкурентные стратегии своих учреждений па четыре тина по Р. Майлсу и Ч. Сноу. Пятьдесят Cable & Wireless Communications—дифференциация посредством взаимоотношений с покупателями Cable & Wireless Communications, американская дочерняя компания британ- ской телекоммуникационной фирмы, конкурирует в сравнительно зрелом и высококоикурентном бизнесе по обеспечению институциональных клиентов услугами дальней связи. Руководители компании давно знали, что их пред- приятие не может конкурировать по цене с более крупными конкурентами, такими как AT&T или MCI. Поэтому они стремились дифференцировать себя от конкурентов — и защитить свою сформировавшуюся клиентскую базу, — обеспечивая лучшую в отрасли поддержку клиентов. В результате Cable & Wi- reless превратилась из обычного бизнеса товаров широкого потребления в ква- лифицированного телекоммуникационного менеджера и партнера своих по- купателей. Часть успеха Cable & Wireless стала результатом правильного выбора целе- вого рынка. Фирма сфокусировалась на завоевании и удержании мелких или средних институциональных клиентов с ежемесячным выставлением счетов на сумму от $500 до $15 тыс. 500 специалистов по сбыту компании, работая за пределами 36 региональных офисов, выполняли для таких мелких фирм функ- цию телекоммуникационных менеджеров. Корпорации, слишком маленькие, чтобы нанимать своих собственных специалистов по телекоммуникациям, це- нили советы и знания, которые могли предложить специалисты Cable & Wire- less, и руководство высшего уровня предоставило своим сотрудникам значи- тельную автономию в отношении того, чтобы приспосабливать предложения и советы к потребностям каждого покупателя. Тем не менее внутри своего целевого сегмента малого бизнеса Cable & Wire- less не довольствовалась тем. чтобы просто поддерживать взаимоотношения с завоеванными покупателями. Фирма придерживалась стратегии дифферен- цированного аналитика, также прилагая значительные усилия и вкладывая ресурсы в разработку и предложение специализированных услуг, нацеленных на привлечение новых покупателей из новых промышленных сегментов. На- пример, компания получила значительные заказы от небольших фирм, зани- мающихся юридической деятельностью, разработав функции, которые пред-
114 Часть I Введение в с1рате«-ию назначены специально для юристов, такие как нопаторскис способы отслежи- вания и выставления счетов за звонки, соединенные со специальными счещ. ми клиентов Источник, из The Dnnphnr vf Market Leaders. Michael Treaty and Fred Wiersetni Перепечатано с разрешения Perseus Books Publishers. члена Perseus Rooks, L LC. четыре руководителя сообщили, что их балки япляются разведчиками, 87 опреде- лили спои фирмы как аналитики, 157 - как защитники и 32 — как реакционер. Применимы ли те же самые стратегии для глобальных конкурентов? В терминах стратегий, описанных на рис. 3.1, компании, которые конкурируют разнообразных глобальных рынках, почти всегда придерживаются одной взднуя типов стратегии лна. лгика. Они должны продолжить усиливать н защнщапкед- куэеншую позицию на своей родине — и. возможно, в других странах, где они хорогло себя зарекомендовали, — в го же время осуществляя расширение и разли- тие на новых международных рынках. Тем нс менее при изучении деятельности одной и той же бп тис-единицы в разных странах се можно рассматривать как следующую разным коакуредтзмм стратегиям. Например. несмотря на то что группа по выпуску промышленных лент XW применяет конкурентную стратегию дифференцированного защипшка в Соединенных Штатах, Канаде и некоторых европейских странах, где она обла- дает большой доле,! рынка, она конкурирует скорее как разведчик, когда пытается открыть и освоить новые рынки в странах с развивающейся экономикой, таких как Китай и Мексика. Это предполагает, что отдельной СБЕ может потребоваться зани- маться разными функциональными видами деятельности (включая разные страте- гические маркетинговые программы) и, возможно, даже принять разные органи- зационные структуры для осуществления этих видов деятельности в разных странах, в которых она конкурирует. McDonald’s сталкивается с такай ситуацией в 94 странах, в которых работает эта компания (см. врезку 3.2). Изменит ли все Интернет? Некоторые аналитики утверждают, что Интернет изменит способ конкуренции фирм. Интернет облегчает покупателям к продавцам сравнение цен, снижаетколи- чества необходимых посредников между производителями н конечными пользо- вателями, сокращает трансакционные издержки, улучшает функционирование це- новых механизмов н тем самым повышает интенсивность конкуренции. Олин из возможных итогов всех этих изменений — это тп, что фирмам будет тяжелее диф- ференцировать себя на любой основе, кроме низкой цены. Вссконкурентпыестра- тегни бизнес-уровня, основанные па дифференциации, станут менее жизнеспособ- ными. в то время как фирмы, придерживающиеся стратегий низких цен, станут более успешными. Несмотря ми наше согласие с тем, что Интернет повысил как эффективность, гак и конкурентгхтюсобносгь на многих товарных рынках, мы сомневаемся, что
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 115 конкуренция сосредоточится исключительно иа цене. Во-первых, в будущем ин- новационные процессы, вероятно, продолжатся и, скорее всего, ускорятся. Про- должат появляться новые уникальные продукты и услуги, которые предоставят новатору способ получения конкурентного преимущества, по крайней мере в крат- косрочном плане Таким образом, фирмы с ресурсами и знаниями, необходимыми для производства пепрекращающегося потока новых предложений продуктов или услуг, которые обращаются к одному или нескольким сегментам покупателей — то есть эффективно осуществляющие страте! пн разведчика, — должны быть успеш- ными независимо от тою, являются ли они производителями с самыми низкими затратами в своей отрасли. Amazon.com, крупнейший электронный торговец на на- чало 2001 г., в общем, не является компанией с самыми низкими ценами Кроме того, Интернет в первую очередь является коммуникационным кана- лом. Несмотря на то что он облегчает распространение информации, включая информацию о цене, товары и услуги сами продолжат предлагать разные харак- теристики и выгоды. Поскольку покупатели получают больше информации из Интернета и становятся более осведомленными, менее вероятно, что они будут руководствоваться поверхностными различиями между различными марками товаров. И если фирма предлагает уникальные выгоды, которые сегмент покупа- телей воспринимает как значимые, она тем не менее может дифференцировать свое предложение и назначить более высокую цену, по крайней мере пока ее кон- куренты не предложат что-нибудь подобное. Стратегический аспект Интернет облегчит фирмам разработку их товарных предложений в соответствии с требованиями покупателей и индивидуализацию их взаимоотношений с поку- пателями. И наконец, Интернет облепит фирмам разработку их товарных предложений в соответствии с требованиями покупателей и индивидуализацию их взаимоотно- шений с покупателями. Такая индивидуализация должна дифференцировать фир- му от ее конкурентов в глазах покупателей и повышать их лояльность п показатели удержания клиентов. Например, в течение последних нескольких лет Интернет играл важную роль в создании логистических союзов между институт юнал ьными покупателями и их поставщиками. Фирмы по производству потребительских това- ров и услуг, и даже Иитерпет-порталы, также используют интерактивные возмож- ности Интернета, чтобы получать и передавать информацию и строить взаимоотно- шения с покупателями. Например, web-сайт Му Yahoo! позволяет индивидуальным пользователям персонализировать свой web-портал в обмен на некоторую базовую демографическую информацию. Дополнительный раздел дает покупателю возмож- ность сделать выбор, который позволяет Yahoo! подбирать нужные ему новости, web-сайты и информацию, отображаемые на экране этого человека. Такая настрой- ка на потребности пользователя позволяет дифференцировать Yahoo! в глазах по- купателей и повышает издержки переключения1. 1 Издержки переключения, или издержки перехода, — психологические и/плгг финансо- вые издержки перехода покупателя от одного поставщика к другому. — Примеч. рус. ред.
116 Часть I. Введение в стратегию McDonald's— разные стратегии в разных странах зо ооо 25 000 Количество ресторанов McDonald’s С.'Э За пределами США 20 000 5000 15 ООО 10 000 19Е5 8667gg 89g0S|9293S4959Og798gs В настоящее время McDonald’s имеет около 29 тыс. розничных торговых точек, обслуживающих покупателей по всему -миру. Как вы можете видеть на графике, в 1985 г. более грех четвертей всех ресто- ранов McDonald's располагались в Соеди- ненных Штатах, но к 1999 г. уже более половины находились за пределами Аме- рикн. McDonald's растет быс грее за границей отчасти потому, что в Соединенных Штатах рынок быстрого питания более зрелый и гораздо более конкурентный, чем в большинстве других стран. Следовательно, конкурентные стратегии фирмы в других странах— и, следовательно, ее цены, маркетинговые расходы и прибыль от операций — имеют тенденцию отличаться от стратегий фирмы в Соединенных Штатах, McDonald’s имеет внушительную долю на отечественном рынке гамбурге- ров, составляющую 42%. В таком случае конкурентная стратегия фирмы в Соединенных Штатах является стратегией дифференцированного защитни- ка, нацеленной на сохранение своей доли рынка и прибыльности в условиях уменьшения спроса и увеличения конкуренции. Среди прочего компания на- чала агрессивную кампанию по снижению своих операционных расходов, уп- рощая ресторанный дизайн, снижая количество пунктов в меню и т. д. Часть экономии от снижения себестоимости найдет отражение в снижении цен, в то время как остальное буде г вложено в агрессивные программы по рекламирова- нию и продвижению. И наконец, фирма стремится получить больший объем продаж и прибыли, Привлекая клиентов старшего возраста — сегмент, в кото- ром компания McDonald's была не очень сильна, — повышая качество продук- тов посредством использования новой системы приготовления пшци «сделано для вас». С другой стороны, за пределами Соединенных Штатов McDonald’s сталки- вается с менее организованной конкуренцией (ее ближайшим конкурентом является Pizza Hut), и спрос на фаст-фуд только начинает расти. Следователь- но, фирма часто должна придерживаться стратегии разведчика, фокусируясь на создании спроса среди новых покупателей. Это помогает объяснить высо- кий темп строительства новых ресторанов за пределами Соединенных Шта- тов. В 1999 г. фирма построила приблизительно 1800 новых торговых точек, из которых в Соединенных Штатах находилось лишь 150. К сожалению, пробле- мы с инфраструктурой на развивающихся рынках, таких как Китай и Восточ- ная Европа, означают, что в среднем строительство новых ресторанов стоит гораздо больше. Кроме того, чтобы привлечь новых покупателей на таких рыи ках, McDonald’s сначала приходится назначать очень низкую цену на свои гам- бургеры. Несмотря па то что увеличение спроса и экономия, обусловленная рос- том масштабов производства, обычно помогают отдельным ресторанам получить прибыль сравнительно быc ipo после открытия, на уровне страны McDonald’s
Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект часто заключает довольно долгосрочное «пари» — пари с риском политичес- кого или экономического переворота. Чтобы помочь менеджерам в каждой стране приспособиться к локальному рынку и различиям во внешнем окружении. McDonald’s предоставляет им большую гибкость и независимость. Б каждой стране темп расширения — и стратегия его достижения — выбирается на месте. И пока эти локально разра- ботанные стратегии довольно успешны. Источник. McDonald’s 2000 Annual Report., размещен иа wcb-сайтс компании по ад- ресу www.incclonalcls.coni; и «McWorkk, The. Economist, June 29,1996. pp. 61-62. ЧЕМ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ОТЛИЧАЮТСЯ ДРУГ ОТ ДРУГА? В гл. 1 мы отмечали, что все стратегии состоят из пяти компонентов или основных величин: масштаба (или широты стратегической сферы деятельности), целей и за- дач, распредепения ресурсов, основы для достижения устойчивого конкурентного преимущества и источников синергизма. Но типовые стратегии, обобщенные на рис. 3.1, определяются главным образом исходя из различий только по одной вели- чине: природе конкурентного преимущества, к которому они стремятся. Каждая стратегия также предполагает некоторые важные различия по другим четырем ве- личинам — различия, которые кратко обозначены в табл. 3.2 и обсуждаются ниже. Эти различия обеспечивают понимание условий, в которых каждая стратегия яв- ляется наиболее подходящей, и относительной важности разных видов маркетин- говой деятельности в их эффективной реализации. Различия в сфере деятельности И широта, и стабильность сферы деятельности бизнеса, вероя тно, будут меняться в зависимости от стратегии. Это. в свою очередь, может влиять на переменные, которые корпорация использует, чтобы определить свои разнообразные виды де- ятельности. На одном полюсе - компании-защитники, которые придерживают- ся пли стратегии низких издержек, или стратегии дифференциации и имеют тенденцию функционировать в сравнительно четко определенных, узких и ста- бильных областях, где и технология продукта, и сегменты покупателей являют- ся сформировавшимися. На другом полюсе — компании-разведчики, которые обычно функционируют в широких и быстро изменяющихся областях, где ни технология, ни сегменты покупателей не являются сформировавшимися. Сфера деятельности таких ком- паний периодически подвергается переопределению. Так, компании-разведчики обычно организовываются или вокруг основной технологии, что .может привести к разработке продуктов, нацеленных на широкий диапазон сегментов покупате- лей, или вокруг базовой покупательской потребности, которую можно удовлет- ворить с помощью продуктов, основанных на разных технологиях. Последнее представляет собой подход, которого придерживается отдел поставки лекарств ЗМ. Его миссия заключается в том, чтобы удовлетворять потребности широкого круга пациентов в области здравоохранения с помощью новых продуктов, разра-
118 Часть I Введение в стратегию Таблице 3.2 Различие бизнес-стратегий по масштабу, задачам, распределению ресурсов и источникам синергизма Показатели Защитник с низкими издержками Дифферен- цированный за- щитник Разведчик Аквлитик Масштаб Зрелая/ стабиль- ная/ четко опре- деленная сфера деятельности, сформировав- шаяся техноло- гия и сегменты покупателей Зрелая/ стабиль- ная/ четко опре- деленная сф>ера деятельности, сфор пировавшая- ся технология и сегменты покупа- телей Широкая/ дина- мичная сфера деятельности, технология и сегменты поку- пателей не до конца сформи- ровавшиеся Смесь страте- гий защитника и разведчика Цели и задачи П риспособляемость (успех новых про- дуктов) Эффективность (увеличение дол» рынка) Прибыльность (RCI — прибыль на инвестирован- ный капитал) Очень маленькая Низкая Высокая Маленькая Низкая Высокая Широкая Большая Низкая Смесь страте- гий защитника и разведчика Смесь страте- гий защитника и разведчика Смесь страте- гий защитника и разведчика Распределение ре- сурсов Генерируют из- быточную де- нежную налич- ность («денеж- ные коровы») Генерируют избы- точную денежную наличность («де- нежные коровыв) Нуждаются в денежных сред- ствах для раз- вития продуктов («вопроситель- ные знаки» или «заезды») Нуждаются в денежных сред- ствах для раз- вития продук- тов, но в мень- шей степени, чек, разведчики Источники синер- гизма Должны стре- миться к дости- жению эффекта синергизма опе- рационной дея- тельности для повышения эф- фективности Должны стре- миться к достиже- нию эффекта си- нергизма опера- ционной деятель- ности для повы- шения эффектив- ности Опесность со- вместного ис- пользования производствен- ных мощностей и программ — лучше совмест- но использо- вать техноло- гию/ маркетин- говые навыки Опасность со- вместного ис- пользования производствен- ных мощностей и программ — лучше совмест- но использо- вать техноло- гию/ маркетин- говые нввыки ботаппых на основе технологий, позаимствованных у других бизнес-единиц в рамках фирмы. Компании-аналитики, следующие или стратегии низких издержек, илн стра- тегии дифференциации, располагаются где-то между этими двумя полюсами. Обычно они имеют* хорошо сформировавшийся основной бизнес, который необ- ходимо защищать, и пх сфера деятельности часто сфокусирована главным обра- зом на этом направлении деятельности. Однако компании, придерживающиеся этой промежуточной стратегии, часто находятся в отраслях, которые все еще ра- стут пли претерпевают технологические изменения. Следовательно, они должны обращать внимание на появление новых сегментов покупателей н/или новых ти-
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 119 нов продуктов. В результате менеджеры должны время от времени пересматри- вать и корректнрнвать сферу деятельности таких компаний Различия в целях и задачах Еще одно важное различие между общими стратегиями бизпес-уровпя. особенно значимое для разработки и осуществления соответствующих маркетинговых про- грамм. состоит в том, что разные стратегии часто фокусируются на разных зада- чах Задачи для СБЕ и отдельных товаров/рыпков могут быть обозначены по це- лому ряду критериев, но, чтобы не усложнять ситуацию, .мы остановимся только на трех показателях эффективности деятельности, имеющих большое значение как для бизнес-единицы, так и для менеджеров по маркетингу: 1. Эффективность. Успех продуктов и программ компании по сравнению с успехом продуктов п программ его конкурентов на этом рынке. Эффектив- ность обычно измеряется такими критериями, как рост объема продаж по сравнению с конкурентами или изменение доли рынка. 2. Прибыльность. Результаты программ компании по сравнению с ресурсами, используемыми для их реализации Общепринятыми критериями при- быльности являются рентабельность продаж п прибыль на инвестирован- ный капитал. 3. Приспособляемость. Успех бизнеса в реагировании на изменяющиеся с те- чением времени условия и возможности внешней среды. Приспособляе- мость можно измерить многими способами, но наиболее распространенны- ми являются количество успешных новых продуктов, представленных па рынке, по сравнению с количеством таких продуктов у конкурентов, или процент продаж, которые пришлись па продукты, выведенные на рынок е течение последних пяти лет. Однако любой СБЕ независимо от ее конкурентной стратегии очень трудно одновременно достичь выдающихся успехов далее по этому ограниченному числу критериев, потому что они предполагают серьезные компромиссы. Хорошие по- казатели по одному критерию часто означают, что приходится жертвовать дру- гими показателями. Например, разработка успешных новых продуктов или за- воевание доли рынка часто предполагает крупные маркетинговые бюджеты, значительные авансовые инвестиции, высокие операционные издержки и со- кращение прибыли, что снижает показатель ROI. Это говорит о том, что менед- жеры должны выбирать конкурентную стратегию с намерением максимизиро- вать показатели по одному или двум критериям и в то же время быть готовыми к тому, чтобы немного пожертвовать уровнем показателей по другим критериям, по крайней мере в краткосрочном плане. Конечно, в более долгосрочном периоде выбранная стратегия должна обещать показатели дисконтированных денежных потоков, которые превышают стоимость капитала бизнеса и тем самым повыша- ют акционерную стоимость. Как показывает табл. 3.2, предполагается, что компании-разведчики будут пре- восходить защитников как по разработке новых продуктов, так и по росту доли рынка. С другой стороны, обе стратегии защитника должны приводить к более вы-
120 Часть I Введение в стратегию сокнм показателям прибыли на инвестированный капитал Дифференцирован- ные защипплси, вероятно, будут создавать более высокие доходы, чем защитники с низкими издержками, конечно, при условии, что более высокие расходы, вовле- ченные в поддержание их дифференцированных позиций, компенсируются по- средством более высоких прибылей, полученных благодаря избежанию сильной ценовой конкуренции, с которой часто сталкиваются конкуренты с низкими из- держками Как уже упоминалось, и стратегия аналитика с низкими издержками, и стратегия дифференцированного аналитика, вероятно, находятся между этими двумя полюсами. Различия в распределении ресурсов Компании, следующие разным стратегиям, также имеют тенденцию по-разиому распределять своп финансовые ресурсы между отдельными продуктам и/рынка- ми, функциональными отделами н видами деятельности внутри каждой функциональной области Компании-разведчики — и в меньшей степени анали- тики- вкладывают значительную часть ресурсов в развитие новых товаров/рыи- ков Из-за того что их развитие часто требует большего количества денежных средств, чем они производят в краткосрочном периоде, компании, придерживаю- щиеся этих стратегий, часто требуют вливания финансовых ресурсов из других частей корпорации Б терминах портфельного анализа они являются «вопроси- тельными знаками», пли «звездами». С другой стороны, защитники сосредоточивают основную массу своих ресурсов на сохранении существующих позиций на сформировавшихся товарных рынках. Такие товары/рынки обычно являются прибыльными; следовательно, компании- заиштники обычно теисрируюг избыточную денежную наличность, достаточную, чтобы поддержать усилия по развитию продуктов и рынков в других бизнес-еди- ницах в рамках фирмы. Они являются «денежными коровами». Распределен не ресурсов между функциональными отделами и видами дея- тельности внутри СБЕ также отличается в компаниях, придерживающихся раз- ных стратегий. Например, маркетинговые бюджеты имеют тенденцию быть са- мыми большими в процентах от доходов СБЕ, когда компания следует стратегии разведчика, и самыми маленькими — в процентах от выручки при реализации стратегии защитника с низкими издержками. Мы обсудим это более подробно далее в этой главе Различия в источниках синергизма Из-за того что разные стратегии акцентируют внимание на разных методах конку- ренции и разных функциональных видах деятельности, определенный источник синергизма может быть более подходящим для одних стратегий, чем для других. С одной стороны, совместное использование производственных мощностей и программ может быть неподходящим способом достижения синергизма для ком- паний, следующих стратегии разведчика. В меньшей степени это также может быть верным для обоих тппон стратегий аналитика. Такое совместное использо- вание можегснизить способность СБЕ быстро адаптироваться к изменяющимся
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 2Т рыночным требованиям или конкурентным угрозам. Привязанность к внутренне согласованным структурам цен и материалам, так ясе как использование совмест- ных ресурсов, мощностей и программ, увеличивает взаимозависимость СБЕ и ограничивает пх гибкость Для таких компаний более утнестио достижение аф- фекта синергизма посредством совместного использования технологии, инже- нерных навыков пли рыночных знаний — практ ического опыта, который может помочь повысить долю успешных попыток при разработке продуктов Так, отдел систем поставки лекарств ЗМ пытается найти медицинское применение новым технологиям, разрабатываемым во многих других бизнес-единицах фирмы. Тем не менее, с другой стороны, защитникам с низкими издержками следует искать источники синергизма операционной деятельности, которые сделают их более эффективными. Особенно желательны источники синергизма, которые дают таким компаниям возможность увеличить эффект экономии, обусловлен- ной ростом масштабов производства, и эффект опыта. Они помогают снизить се- бестоимость единицы продукции и усилить основу конкурентного преимущест ва страгегии. Главные средства достижения такого операционного синергизма — это совместное использование ресурсов, мощностей и функциональных видов дея- тельности в отношении разных продуктов/рынков внутри бизнес-единицы или разных взаимосвязанных бизнес-единиц. Например, компания Emerson Electnc сформировала «рабочую группу» из нееммьк lx автономных бизнес-единиц, ко- торые производят разные тины элект рнческпх моторов и инструментов Благода- ря совмеспюму использованию производственных мощностей, маркетинговой деятельности и общего штата специалистов по сбыту' группа смогла снизить из- деряски как по производству, так и по сбыту единицы продукции. РЕШЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО СВОЕВРЕМЕННОСТИ СТРАТЕГИИ: СООТВЕТСТВИЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ Вследствие того что разные стратегии преследуют разные цели в разных сферах деятельности с помощью разных способов конкуренции, они не все одинаково эффективны при однихн тех же внешних условиях Вопрос заключается в следу- ющем: «Какие ситуации внешней среды наиболее благоприятны для успешной реализации каждого типа стратегии?» Таблица 3.3 кратко обозначает некоторые основные рыночные, технологические и конкурентные условия, а также сильные стороны бизнес-единицы по сравнению с ее конкурентами, которые наиболее благоприятны для успешной реализации каждой общей бпзиес-стратегии. Затем мы обсудим причины того, почему каждая стратегия лучше всего согласуется с определенным набором условий внешней среды. Благоприятные условия для стратегии разведчика Стратегия разведчика особенно хорошо подходит для нестабильного, быстро ме- няющегося внешнего окружения в результате использования повой технологии, изменения потребностей покупателей или п того и другого. В любом случае такие отрасли, подобно .многим, включая электронную коммерцию, как правило, нахо-
122 Часть I Введение в стратегию Таблица 3.3 Факторы внешней среды, благоприятствующие принятию различных бизнес-стратегий Внешние факторы Разводчик Аналитик Дифференциро- ванный защит- ник Защитник с низкими издержками Отрасль и рынок Отрасль нахо- дится в стадии внедрения или в начале стадии роста жизнен- ного цикла, многие потен- циальные сег- менты Покупа- телей пока не определены и/или не разви- ты Отрасль находится в конце стадии рос- та или в начале ста- дии зрелости жиз- ненного цикла, одно или несколько пред- ложений продуктов в нестоящее врамя нацелены на основ- ные сегменты поку- пателем. но некото- рые потенциальные сегменты по- прежнему остаются неразвитыми Отрасль находит- ся в стадии зре- лости или спада жизненного цикла, текущие предло- жения нацелены на все основные сегменты, прода- жи обусловлива- ются главным об- разом повторными похулками или спросом на заме- ну Отрасль находится в стадии зрелости, или слада жизненного цикла, текущие пред- ложения нацелены на все основные сегмен- ты. продажи обуслов- ливаются главным образом повторными покупками или спро- сом на замену Т ехноло- гия Недавно тоя- вившаяся тех- нолог ия, многие сферы ее при- менения пока еще не разра- ботаны Хорошо устоявшая- ся, но все еще раз- вивающаяся базо- вая технология, мо- дификация и усо- вершенствование продуктов, так же как и появление но- вых конкурентных технологий, все еще возможны Базовая техноло- гия полностью разрвботана и не- изменна, возмож- но незначитель- ное число основ- ных модификаций или усовершенст- вований Базовая технология полностью разработа- на и неизменна; воз- можно незначитель- ное число основных модификаций или усовершенствований Конкурен- ция Незначитель- ное число кон- курентов, струк- тура отрасли еще формиру- ется, один из конкурентов об- ладает домини- рующей долей в основных ры- ночных сегмен- тах Большое число ксн- курентоз. но в бу- дущем вероятно вы- теснение многих с рынка, структура от- расли еще развива- ется, один или не- сколько конкурентов имеют большие до- ли в основных сег- ментах, но продол- жающийся рост гло- жа г вызвать быст- рые изменения от- носительных рыноч- ных долей Количество упро- чившихся на рын- ке конкурантов — от небольшого до умеренного, структуре отрасли стабильная, хотя возможны приоб- ретения и объ- единения; зре- лость рынков оз- начает, что отно- сительные доли конкурентов име- ют тенденцию ос- таваться доста- точно стабильны- ми с течением времени Количество упрочив- шихся на рынке конку- рентов — от неболь- шого до умвретого; структура отрасли стабильная, хотя воз- можны приобретения и объединения; зре- лость рынков означа- ет, что относительные доли конкурентов имеют тенденция ос- таваться достаточно стабильными с тече- нием времени Относи- тельные сильные стороны бизнеса СБЕ (или «ма- теринская» компания) об- ладает боль- шими способ- ностями в об- ласти НИОКР, проектирования продуктов, а также маркетин- СБЕ (или «материн- ская» компания) об- ладает хорошими навыками в области НИОКР, проекти- рования продуктов, а также маркетинго- вых исследований, но не в такой степе- ни. как некоторые СБЕ не имеет вы- дающихся досто- инств в области НИОКР или про- ектирования про- дуктов, издержки выше, чем по крайней мере у некоторых конку- рентов, самые СБЕ (или «материн- ская» компания) име- ет лучшие источники снабжения и/ или воз- можности проектиро- вания процессов и производственный по- тенциал, что позволя- ет ей быть производи- телем с низкими из-
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект Т23 Таблица 3 3(окончание) внешние факторы Разведчик Аналитик Дифференциро- ванный защитник Защитник с низ- кими издержками говых исследо- ваний и марле- тинга из конкуренте©, име- ет или низкие из- держки, или отличи- тельные способно- сти в области сбыта, маркетинга и рас- пределения продук- ции, или навыки в сфере обслуживания в одном или не- скольких сегментах сильные стороны СБЕ заключаются в проектировании процессов и контро- ле качества и/илм в маркетинге, сбыте, распределении про- дукции ипи обслужи- вании покупателей двржквми, спо- собности в обла- сти НИОКР, про- ектирования про- дуктов, маркетин- га, сбыта ипи об- служивания могут быть не такими сильными, квку некоторых конкурентов дятся на начальном этане своих жизненных циклов н предлагают много возмож- ностей новым участникам товарного рынка Структура отрасли часто является нестабильной, потому что присутствует мало конкурентов и их относительная доля рынка может быстро изменяться при выведении на рынок новых продуктов п развитии новых рынков Поскольку они придают особое значение разработке новых продуктов п/ или новых рынков, большинство успешных разведчиков обычно сильны п вкладыва- ют значительные ресурсы в две широкие области деловой компетентности: во- первых, в НИОКР, проектирование продуктов и другие функциональные сферы, которые определяют новую технологию и преобразуют ее в новые продукты, во- вторых, в маркетинговые исследования, маркетинг и сбыт — функции, необходи- мые для идентификации и разработки новых рыночных возможностей Тем нс менее в некоторых случаях, даже если компания-разведчик имеет хо- рошие навыки в области разработки продуктов и маркетинга, ей может не хватать ресурсов для поддержания своей лидирующей позиции, поскольку товарные рынки растут и привлекают новых конкурентов. Например, Minnetonka была пи- онером в нескольких категориях санитарно-гигиенических и косметических про- дуктов, предлагая такие торговые марки, как жидкое мыло «Softsoap» и зубная паста против зубного камня «Check-Ups-. Однако из-за того, что конкуренты, та- кие как Procter & Gamble и Colgate-Palmolive, вывели на рынок конкурирующие марки с рекламными бюджетами, намного превышающими то, что могла им про- тивопоставить Minnetonka, фирма в конце концов была вынуждена изменить свою стратегию и сконцентрироваться на производстве продуктов по лицензиям более крупных фирм. Благоприятные условия для стратегии аналитика Стратегия аналитика является гибридной. С одной стороны, аналитики занимают- ся защитой — посредством низких издержек пли дифференциации по качеству или обслуживанию - сильной рыночной позиции на одном или нескольких сформиро- вавшихся товарных рынках. В то же время компания может уделять внимание раз- работке новых продуктов, чтобы избежать опережения конкурентами с технологи- чески более передовыми продуктами или не остаться позади в недавно созданных
124 иасть I. Введение в стратегию сегментах нового применения продукта внутри рынка. Этот двойной фокус делает стратегию аналитика подходящей для развитых отраслей, которые по-прежпему претерпевают некоторый рост it изменения как следствие развития потребностей и желаний покупателей или продолжения технологических нововведений. Примером такой отрасли является производство коммерческих самолетов, И конкуренты, и потенциальные покупатели являются малочисленными и практи- чески неизменными. Но технология продолжает совершенствоваться, возросшая конкуренция между авиакомпаниями после дерегулирования изменила характе- ристики. которые эти фирмы искали при покупке новых самолетов, а слияния уве- личили покупательную способность некоторых покупателей Так, подразделение коммерческих самолетов Boeing должно было работать более напряженно, чтобы сохранить почти 50%-ную долю продаж коммерческих самолетов по всему миру. Хотя фирма iw-Прежнему имеет репутацию Производителя высококачественных и надежных самолетов, в копие 1980-х и в начале 1990-х гг. она вынуждена была пой- ти иа ценовые уступки и расширить обслуживание покупателей, чтобы предотвра- тить угрозу со стороны конкурента European Airbus, В то же время подразделение коммерческих самолетов Boeing должно было заниматься основными проектно- конструкторскими работами, направленными иа производство следующею поко- ления самолетов, включая модели 757, 767 и 777. К сожалению, распространение новых моделей в конце 1990-х гг. усугубило серьезные проблемы с производством и доставкой, что вызвало недовольство некоторых покупателей. Опыт Seeing иллюстрирует одну проблему, связанную со стратегией аналити- ка. Очень мало компаний имеет ресурсы и навыки, необходимые для того, чтобы успешно защищать сформировавшийся основной бизнес, кто же время генери- руя новые продукт ы. Успех по обоим аспектам требует преимуществ фактически во всех функциональных областях,» мало компаний (или «материнских» компа- ний) имеет такие универсальные преимущества по сравнению с конкурентами. Следовательно, аналитики часто не настолько прогрессивны в разработке новых продуктов, как разведчики. И возможно, они не настолько прибыльны при защи- те своих основных направлений деятельности, как защитники. Благоприятные условия для стратегии защитника Стратегия защитника имеет смысл только тогда, когда у компании есть что-ни- будь, что стоит защищать. Она больше всего подходит для бизнес-единиц с при- быльной долей в одном или нескольких основных сегментах в относительно зрелой стабильной отрасли. В соответствии с принципами «постоянного совер- шенствования» всеобщего управления качеством большинство успешных за- щитников инициирует улучшения процесса, усовершенствования продукта или расширение ассортимента < тем, чтобы способствовать защите и усилению своих упрочившихся позиций. Но они вкладывают относительно мало ресурсов в базо- вые НИОКР или в разработку новых передовых продуктов. Таким образом, стра- тегия защитника лучше всего работает в отраслях, где базовая технология пе очень сложная или где она хорошо развита и вряд ли сильно изменится за корот- кий период времени. Например, СБЕ по выпуску продуктов из теста Pillsbury го-
Главе 3 Бгзнес-сгратегии и их маркетинговый аспект Т25 сами следовала стратегии дифференцированного защитника. Эта бизнес-едини- ца получает значительную прибыль от хорошо зарекомендовавших себя продук- тов из замороженного теста, таких как булочки «Pillsbury Crescent» и бисквиты «Hungry Jack». Но, несмотря на то что за эти годы компания представила ряд но- вых продуктов, и большинстве нз них использовались реконфигурации все той же базовой технологии теста-в-контсйнере, такой как «Soft Breadsticks». Дифференцированные защитники. Чтобы эффективно защищать свою пози- цию посредством дифференциации, бизнес должен быть сильным в тех функцио- нальных областях, которые важны для сохранения с течением времени его особо- го конкурентного преимущества. Если дифференциация компании основана на превосходном качестве продукта, эти функциональные области включают произ- водство, проектирование процессов, контроль качества и, возможно, конструи- рование изделий с целью создания улучшенных модификаций. Тем не менее усилия по разработке и поддержанию дифференциации по качеству могут быть стоящими, потому что факты свидетельствует, что превосходное качество про- дукта оказывает сильное влияние на показатель прибыли на инвестированный капитал компании — важный критерии достижения цели для защитников. Независимо от основания дифференциации маркетинг также важен для эф- фективной реализации стратегии дифференцированного защитника. Особенно важна маркетинговая деятельность, связанная с отслеживанием изменяющихся потребностей покупателей и действий конкурентов и информированием об уни- кальных преимуществах товарных предложений посредством рекламных меро- приятий и деятельности по сбыту с целью поддержания осведомленности и ло- яльности покупателей. Защитники с низкими издержками. Успешная реализация стратегии защит- ника с низкими издержками требует от компании быть более эффективной, чем ее конкуренты. Таким образом, компания должна заложить фундамент для такой стратегии па начальной стадии роста отрасли. Достижение и поддержание самых низких затрат на единицу продукции обычно означает, что компания с самого начала должна стремиться к достижению большого объема продаж — посред- ством некоторой комбинации низких цен и мер по стимулированию сбыта, — чтобы получить экономию, обусловленную ростом масштабов производства и опыта. В го же время такие компании также должны больше инвестировать в производственные мощности предприятия в ожидании будущего роста и в самое современное оборудование, чтобы минимизировать производственные расходы. Эта комбинация низких прибылей и больших инвестиций может быть недоступ- ной, если только материнская корпорация не передаст компании значительные ресурсы, или пока не станет возможным широкое использование производствен- ных мощностей, технологий и программ совместно с другими бизнес-единицами. Потребность защитника с низкими издержками в эффективности также сти- мулирует стандартизацию предложений продуктов и маркетинговых программ в разных сегментах покупателей для достижения эффекта масштаба. Таким обра- зом, эта стратегия обычно ие так эффективна на фрагментированных рынках, тре- бующих специализированных предложений, как в отраслях, производящих това- ры широкого потребления, такие как основные химикаты, сталь или мука, или
126 Часть I Введение в с рагегию в отраслях, производящих технологически простые компоненты, такие какэлект- родвигатели или электрические вентили Несмотря на то что защитники с низкими издержками придают особоезначе- н не эффективности и низкой цене как главному фокусу своей конкурентной стра- тегии,важно помнить, что компании, следующие другим стратегиям, такжедолж- ны работать как можно эффективнее с учетом деятельности функциональных подразделений, необходимой для реализации таких стратегий. Некоторые из наиболее эффективных компаний — это ге, которые одновременно занимаются снижением издержек и улучшением качества и обслуживания. И операционная эффективность. вероятно, станет даже еще более важной, поскольку' Интернет облегчает покупателям сравнение цеп у альтернативных поставщиков или получе- ние предложений по низкой цепе с помощью сайтов «аукционов покупателей», таких как www.Free.Markets com и www.MetalSite.com. КАК РАЗНЫЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ВЛИЯЮТ НА МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ Бизнес-единицы обычно объединяют ряд отдельных товаров/рынков. Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный товар или рынок, контролирует и оценивает факторы внешней среды, оказывающие влияние иа данный продукт, и разрабатывает соответствующую маркетинговую программу. Однако свобода менеджера в разработке такой программы может ограничиваться конкурентной стратегией бизнес-единицы. Это происходит потому, что разные стратегии фоку- сируются на разных задачах и стремятся получить и поддержать конкурентное преимущество разными путями. В результате разные функции внутри СБЕ — и разные виды деятельности внутри дайной функциональной области, такой как маркетинг, — являются критически важными для успеха разных стратегий. Следовательно, существуют разные функциональные ключевые факторы ус- пеха, присущие различным общим бпзнес-стратегням. Это ограничивает свободу действий отдельного менеджера по маркетингу в силу двух основных иричиг. Во- нервых, из-за того что различные функции внутри бизнес-единицы являются бо лее или менее важными согласно разным стратегиям, они получают разные доли общих ресурсов СБЕ. Таким образом, стратегия СБЕ влияет на количества ресур- сов, выделяемых иа маркетинг и в конечном счете на бюджет, который имеет в своем распоряжении отдельный менеджер по маркетингу внутри бизнес-едини- цы. Во-вторых, выбор стратегии СБЕ влияет как па гнпрыночпой и конкурентной ситуации, с которой, вероятно, столкнутся менеджеры по отдельным товарам/ рынкам, так и иа задачи, которые им (еобходимо осуществить. Оба ограничения влияют на разработку маркетинговых программ для отдельных продуктов в рам- ках СБЕ. Стратегический аспект Стратегия СЕЕ влияет на количество ресурсов, выделяемых иа маркетинг, ив ко- нечном счете на имеющийся в распоряжении бюджет.
Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 127 Рискованно делать широкие обобщения относительно того, как определенная маркетинговая политика и элементы программы могут соответствовать разным бпзпес-стратегиям. Несмотря на то что бизнес-стратегия является общим заявле- нием о том, как СБЕ решает конкурировать в отрасли, эта бизнес-единица может включать ряд товарно-рыночных позиций, которые стад кивают ся с разными кон- курентными ситуациями иа разнообразных рынках. Таким образом, маркетин- говые программы, вероятно, должны иметь много разновидностей, так же как и свобода, которой обладают менеджеры по маркетингу при пх разработке, ответ- ственные за разные продукты в рамках данной СБЕ. Между тем стратегия компа- нии устанавливает общее направление для типов целевых рынков, которому она будет следовать, и то, как бизнес-единица будет конкурировать на этих рынках. И она действительно оказывает некоторое влияние на маркетинговую политику, которой компания придерживается в отношении разныхтовароп/рыпков. Табли- ца 3.4 иллюстрирует различия в маркетинговой политике п элементах програм- мы, которые появляются в компаниях, следующих разным стратегиям, и эти раз- личия обсуждаются ниже. Таблица 3.4 Различия в маркетинговой политике и элементах программы среди компаний, придерживающихся разных стратегий Аспекты маркетинговой политики и элементы программы Стратегия разведчик дифферен- цированный защитник защитник с низкими издержками Товарная лолитака Широта ассортимента продуктов по сравнению С конкурентами + + - Техническая сложность продуктов по сравнению + + — с конкурентами Качество продуктов по сравнению с конкурента- ? - ми Качество обслуживания по сравнению с конку- рентами ? + Ценовая политика Уровни цен по сравнению с конкурентами + + Политика распределения Степень прямой вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами - + ? Расходы на стимулирование сбыта в процентах от выручки по сравнению с конкурентами + - - Политика продвижения Рвсходы на рекламу в процентах от вь-ручки по сравнению с конкурентами * ? Расходы на продвижение в процентах от выруч- ки по сравнению с конкурентами + ? - Расходы на штат сотрудников по сбыту в про- центах ог выручки по сравнению с конкурентами * - Ключ, знак плюс (+) = больше, чем в среднем у конкурентов. Знак минус (-) - меньше, чем в среднем у конкурентов. Вопросительный знак (4) - неопределенная связь методу стратегией и маркетинговой политикой или элементом программы
128 Часть I Введение в стратегию Товарная политика Определенный набор аспектов товарной политики определяет характер продук- тов, на предложении которых целевым рынкам концепт [тируется компания. Эти аспекты касаются широты или разнообразия ассортимента продуктов, уровня их технической сложности и целевого уровня качества продуктов ио сравнению с конкурентами. Из-за того что компапии-разпедчики в значительной мере полагаются на непре- рывный поток разрабатываемых новых уникальных продуктов и проникновение на новые рынки как основную свою конкурентную стратегию, политика, поддер- живающая более широкий и технически передовой товарный ассортимент, чем у конкурентов, должна быть напрямую связана с уровнем критически важного пока- зателя роста долм рынка. Хорошим примером являются разнообразные и техниче- ски передовые предложения продуктов СБЕ по поставке лекарств компания ЗМ. Открытым остается вопрос, должны ли товары фирмы-разведчика быть более высокого качества, чем продукты конкурентов. Качество трудно определить; для разных покупателей оно может означать совершенно разные вещи. Несмотря иа это, оно является важным определяющим фактором прибыльности бизнеса. Так, Хамбрик (Hambrick) говорит, что на товарных рынках, где технические характери- стики или оформление в соответствии с новейшей модой являются ключевыми ат- рибутами в покупательских определениях качества, высококачественные продук- ты могут играть положительную роль в определении успеха стратегии разведчика. На рынках, где определяющими факторами качества являются надежность или ос- ведомленность о торговой марке, поддержание относительно высокого качества продукта, вероятно, будет сильнее связано с успешным функционирование»' ком- паний-защитников, особенно дифференцированных защитников. Дифференцированные защитники конкурируют, предлагая покупателям боль- шее количество вариантов выбора пли более хорошие варианты, чем их конкурен- ты. Например, отдел коммерческой графики ЗМ, главный поставщик материала для изготовления знаков для грузовиков, усилил свою конкурентную позицию на рын- ке, разработав продукты, подходящие для знаков на заказ. До недавнего времени использование пленки для индивидуальных знаков было неэкономичным. По ис- пользование ножей, управляемых компьютером, и новой маркировальной пленки марки «Scotch» позволяет производить знаки более высокого качества и по более низкой цене, чем знаки, выполненные вручную. Успех такого рода в разработке от- носительно широкого и технически сложного ассортимента продуктов должен быть напрямую связан с долгосрочным уровнем показателя ROI наиболее диффе- ренцированных компаний-защитников. Однако широкий и сложный ассортимент продуктов в меньшей степени согла- суется с требованием эффективности стратегии защитника с низкими издержка- ми. Во-первых, поддержание технической модернизации продуктов компании требует постоянных инвестиций в НИОКР по продукту' и процессу. Во-вторых, широкий и сложный ассортимент может приводить к короткому' производствен- ному циклу И более значительным запасам. Однако некоторые из проблем эффек- тивности. связанные с более широкими и более специализированными проду.ето-
Глава 3. визнес-стратегии и их маркетинговый аспект 129 вимп линиями, могут исчезать по мерс дальнейшего совершенствования в облас- ти компьютеризованного проектирования п производства, реинжиниринга про- цессов п т. п. Вместо или в дополнение к конкуренции на основе характеристик продукта компании могут различаться по качеству обслуживания, которое они предлагают. Такое обслуживание может принимать множество форм, включая услуги по инжи- нирингу и проектированию, изменению, установке, подготовке персонала покупа- теля или услуги по техническому обслуживанию и ремонту. Политика высокого качества обслуживания особенно подходит для дифференцированных защитни- ков, потому что опа предлагает способ сохранения конкурентного преимущества на устойчивых сформировавшихся рынках. Тем не менее уместность экстенсивной политики обслуживания для защит- ников с низкими издержками более сомнительна, если более высокие операци- онные и управленческие расходы нейтрализуют преимущества от удовлетворен- ности покупателей. Эти более высокие расходы могут уменьшать способность компании поддерживать низкие цены, критически важную для его стратегии, а также снижать величину показателя ROI, по крайней мере в краткосрочном пе- риоде. С другой сюроны, даже защитники с низкими издержками могут иметь сложности с удержанием своей позиции в течение долгого периода без сохране- ния по крайней мере конкурентного паритета в отношении важных характерис- тик обслуживания. Политика ценообразования Успех в предложении более низких по сравнению с конкурентами цеи должен быть напрямую связан с эффективностью деятельности компаний-защитников с низки- ми издержками, поскольку низкая цена является главным конкурентным оружием такой стратегии. Однако такая политика несовместима как со стратегией защитни- ка, так и со стратегией разведчика. Более высокие издержки, связанные с диффе- ренциацией продуктов компании на основе качества или на основе обслуживания, требуют более высоких цен для сохранения прибыльности. Дифференциация так- же обеспечивает покупателям дополнительную ценность, за которую могут взи- маться более высокие цены. Подобным образом издержки и выгоды разработки новых продуктов и рынков компаниями-разведчиками требуют и оправдывают от- носительно высокие цены. Таким образом, дифференцированные защитники н раз- ведчики редко придерживаются политики низких конкурентных цен. Политика распределения Некоторые наблюдатели утверждают, что компании-разведчики должны демон- стрировать более высокий уровень прямой вертикальной интеграции, чем компа- нии-защитники. Логическое обоснование этой точки зрения заключается в том, что концентрация разведчика па разработке новых продуктов и рынков требует превосходного знания рынка и частого переобучения и мотивации членов канала распределения. Это можно лучше всего добиться посредством жесткого контроля каналов, принадлежащих компании. Однако эти аргументы кажутся нссовмести-
130 Часть 1 Введение в стратегию иымпс потребностью разведчика в гибкости при создании новых каналов для распределения новых продуктов и проникновения на новые рынки. Попытка сохранить жесткий контроль нал поведением членов канала являет- ся более подходящей политикой для защитников, которые стараются поддержать сильные позиции на сформировавшихся рынках. Это особенно верно для защит- тиков, которые в качестве фактора дифференциации используют хорошее обслу- живание покупателей Таким образом, более вероятно, что откоси гельно высокая степень прямой вертикальной интеграции встречается среди компаний-защитни- ков, особенно дифференцированных, в то время как разведчики при распределе- нии своих продуктов больше полагаются на независимых членов канала,ярких как представители производителя или оптовые дистрибьюторы. Вследствие того что разведчики фокусируются на новых продуктах, успех ко- торых ючно не известен, и объемы продаж в краткосрочном периоде невелики, они. вероятно, будут тратить больший процент от объема реализации на стимули- рование сбыта, чем компании-защитники. Разведчики используют такие инстру- менты стимулирования сбыта, как скидки за количество, льготные условия креди- та п другие стимулы,чтобы побудить независимых членов канала к сотрудничеству и поддержке. Политика продвижения Обширные, маркетинговые коммуникации также играют важную роль в успеш- ной реализации как стратегии разведчика, так и стратегии дифференцированно- го защитника. Тем нс менее форма таких коммуникаций для этих двух стратегий можетогличаться. Из-за того что разведчики должны постоянно работать, чтобы создавать осведомленность, стимулировать пробу и создавать первичный спрос на новые и незнакомые продукты, высокие расходы на рекламу и стимулирова- ние сбыта, вероятно, будут напрямую связаны с успехом нового продукта и роста доли рынка таких компаний. Например, СБЕ по поставке лекарств ЗМ вкладыва- ет значительные ресурсы в рекламу, размещаемую в профессиональных журна- лах, н распространение образцов новы х продуктов, так же как в поддержание зна- чительного штата сотрудников по сбыту'. Дифференцированные защитники, с другой стороны, главным образом заботят- ся о поддержали и лояльности существующих покупателей, приспосабливаясь к их потребностям и предоставляя хорошее обслуживание. Эти задачи можно лучше всего выполнить — особенно в отраслях, производящих промышленные товары и услуги, — с помощью многочисленных, хорошо обученных и хорошо оплачивае- мых продавцов. Следовательно, дифференцированные защитники, вероятно, будут иметь более высокие расходы на содержание продавцов, чем их конкуренты. И наконец, защитники с низкими издержками привлекают своих покупателей главным образом ценой. Таким образом, высокие расходы на рекламу, стимулиро- вание сбыта пли продавцов могут уменьшать действенность их базовой стратегии и мщуг иметь негативное влияние на значение их показателя ROI. Следовательно, такие компании, вероятно, будут выделять на эти рекламные мероприятияогно- сителыю низкий процент средств от выручки.
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 131 ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЛУЧШАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ ПРОДУКТА НЕ СОГЛАСУЕТСЯ С КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ? Что должен делать менеджер по маркетингу, если рыночное окружение, с кото- рым сталкивается определснпый продукт или услуга, требует маркетинговых действий, не согласующихся с общей конкурентной стратегией компании, кото- рой он принадлежит? Например, что если целевой рынок продукта быстро раз- вивается, становится более зрелым и конкурентным, но размещается в бизнес- единице, следующей стратегии разведчика, которая не имеет такой структуры издержек или персонала, чтобы позволить агрессивное ценообразование пли отличное обслуживание покупателей, которое может требоваться продукту, чтобы успешно конкурировать? Или что делать, если недавно появившаяся технология требует, чтобы продукт, находящийся в стадии зрелости, подвергся новаторской модернизации, хотя СБЕ-защитпик не имеет больших возможностей для НИОКР и разработки продукта? Если бизнес-единица фокусируется на одной категории продукта или техно- логической области — как в случае с отделом по выпуску промышленных лент ЗМ, — идеальным решением для СБЕ в целом может стать изменение ее страте- гии в ответ па изменение условий отрасли. По мере того как категория продукта приближается к стадии зрелости, СБЕ, например, может переключиться со стра- тегии разведчика на стратегию аналитика п в конечном счете на одну из страте- гий защитника. Проблема — как мы увидим в гл. 13, — заключается в том, что эффективное осуществление разных бизпес-стратегий требует нс только разных функциональ- ных навыков и ресурсов, но и разных организационных структур, процессов при- нятия решений и координации, систем вознаграждения и даже персонала. Из-за того что такие внутренние структуры и процессы трудно быстро изменить, для СБЕ в целом может быть очень сложно осуществить успешный переход от одной базовой стратегии к другой. Например, многие из СБЕ Emerson Electric истори- чески были успешными защитниками с низкими издержками, но ускоряющиеся технологические изменения в их отраслях заставили корпорацию пытаться пре- вратить их в аиа штпков с низкими издержками, которые сосредоточили бы боль- ше внимания на разработке новых продуктов н рынков. Тем не менее вначале по- пытка изменения стратегии привела к некоторому культурному потрясению, конфликтам и разнородным результатам работы внутри этих бизнес-единиц. Принимая во внимание сложные проблемы с реализацией, некоторые фирмы не пытаются сильно изменять базовые конкурентные стратегии существующих бизнес- единиц. Вместо этого они могут формировать новые СБЕ-разведчикн, чтобы зани- маться зарождающимися технологиями и отраслями, а не ждать, что существующие бизнес-единицы предпримут активные действия по разработке новых продуктов. Подобным образом, когда отдельные товарные позиции добиваются успешно- го положения на растущих рынках, некоторые фирмы перемещают их пз бизнес- единицы разведчика, которая их разработала, в существующую бизнес-единицу аналитика или защитника или даже во вновь созданную СБЕ, лучше подходя-
таг Часть I Введение в стратегию Шую для извлечения прибыли номере того, как их рынки формируются. Напри- мер, ряд новых продуктов, разработанных в ЗМ, таких как листки для записей с клеевой полосой «Post-н», пользовались 1аким успехом, что были созданы новые подразделения, ч юбы сконцентрироваться на их защите, по мере того как их рын- ки будут становиться более зрелыми Многие успешные предпринимательские фирмы со временем реоргацизукися и две или больше бизнес-единиц, одна - что- бы продолжать исследовать новые продукты и рынки, а вторая — чтобы защи- щать первоначальное товарное предложение по мере развития его рынка. И наконец, некоторые фирмы, которые являются технологическими лидера- ми в своих отраслях, могут снимать с производства или продавать лицензию на производство отдельных продуктов по мере того, как они становятся зрелыми, а не защищать их в условиях возросшей конкуренции и постепенно уменьшающей- ся прибыли Этот подход относительно распространен в таких фирмах, какЗМ и DuPont Вследствие того что менеджер по маркетингу, отвечающий за данный про- дукт/рынок, обычно наиболее осведомлен об изменениях в рыночном окруже- нии, он несет ответственность за то, чтобы указывать на любые несоответствия между тем, что лучше всего подходит для продукта, н возможностями бизнес-еди- ницы, к которой он принадлежит Специалист по маркетингу должен разработать маркетинговую стратегию, которая имеет наибольшее значение с точки зрения детального анализа доступной информации о покупателях п конкурентах, и пред- ставить убедительные доводы в пользу ресурсов, необходимых для осуществле- ния плана. Если эти ресурсы недоступны в рамках бизнес-единицы или если мар- кетпшовая стратетя несовместима с задачами или конкурентной стратегией СБЕ, руководство высшего уровня встает перед выбором — переместить продукт в более благоприятную бизнес-единицу фирмы или отказаться от рекомендован- ной стратегии Если стратегия отклоняется, специалист по маркетингу, вероятно, должен будет пойти на компромисс в отношении стратегии, чтобы она лучше со- ответствовала конкурентной стратегии СБЕ, хотя при этом можно потерять при- влекательные возможности. Но если специалист по маркетингу твердо уверен в рекомендуемой стратегии, он может предпочесть уйти из фирмы и реализовы- вать эту возможность где-нибудь в другом месте, как в случае с Джимом Воткин- сом (Jim Watkins'), который обсуждается во врезке 3.3. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ • Исследования говорят о том, что компания, вероятно, достигнет более вы- сокого роста доходов, доли рынка и прибыльности, если существует хоро- шее соответствие между ее конкурентной стратегией и стратегическими маркетинговыми программами но ее разнообразным предложениям про- дуктов пли услуг. • Конкурентные стра гепш бизнес-уровня можно удачно классифицировать следующим образом. 1) стратегии разведчика, сфокусированные на росте посредством разработки новых продуктов и рынков; 2) стратегии защитив-
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 133 Джим Воткинс идет в наступление Когда в начале 1970-х гг он работал менеджером по продукту в Pillsbury Company, Джеймс Д Воткинс начал убеждаться, чго микроволновая техноло- гия представляет большие возможности для отрасли фасованных продуктов Таким образом, он разработал маркетинговый план, который предлагал нова- торскую разработку и активное выведение на рынок линии пищевых продук- тов для приготовления в микроволновой печи начиная с попкорна Однако бизнес-единица, в которой он работал — и вся Pillsbury Company в то время, — была сосредоточена на защите сильных позиций на сформировавшихся рын- ках, главным образом посредством постепенного расширения ассортимента и совершенствования продуктов Другими словами, она в большей степени при- держивалась стратегии аналитика Руководство высшего уровня отвергло предложение Воткинса как слишком рискованное и требующее ресурсов и возможностей, которых не хватало В результате Воткинс ушел из Pillsbury, основал новую фирму, названную Golden Valley Microwave, привлек венчурный капитал, нанял нескольких спе- циалистов по продуктам пи гания для проведения необходимой научно-иссле- довательской работы и начал продавать попкорн для приготовления в микро- волновой печи «АсШ» через крупные торговые фирмы, такие как Wal-Mart. Как предсказывал Воткинс в своем первоначальном маркетинговом плане, доступность продуктов питания для приготовления в микроволновой печи симулировала быстрое повышение потребительского спроса на микроволно- вые печи, что, в свою очередь, увеличило спрос на дополнительные продукты питания для приготовления в микроволновой печи Его новая компания быст- ро росла, и двумя годами позже он продал ее Сопадга за много миллионов дол- ларов Но не будьте слишком критичны к Pillsbury. Как хороший аналитик компа- ния избежала рискованной роли первопроходца, но в конце концов она от- кликнулась на растущие возможности микроволновой технологии и успешно запустила на рынок свою собственную линию продуктов питания для приго- товления в микроволновой печи, включая попкорн ка, которые главным образом предполагают защиту сильных позиций на сформировавшихся рынках или посредством низких цен, или посредством предложения покупателям большей ценности с точки зрения качества про- дуктов или обслуживания; 3) стратегии аналитика, которые являются гиб- ридом двух первых стратегий. • Общие конкурентные стратегии, описанные в предыдущем пункте, одинако- во хорошо применимы к услугам и материальным продуктам, начинающим мопопродуктовым фирмам и корпорациям с множеством подразделений, глобальным и внутренним операциям, п вряд ли стоит ожидать их суще- ственного изменения вследствие развития электронной коммерции. • Из-за того что разные стратегии бизнес-уровия фокусируются на разных задачах п стремятся достичь конкурентного преимущества разными путя-
134 Часть I Введение в стратегию мн, маркетинг, согласно каждой из этих стратегий, может играть разную роль и могуг грсбовагься различные маркетинговые мероприятия, • Работа сотрудников, принимающих маркетинговые решения, заключается в том, чтобы разработать логически обоснованную маркетинговую страте- гию для своего товарного предложения и привести убедительные аргумен- ты в ее поддержку Если ага стратегия не удовлетворяет задачам или не соответствует доступным ресурсам и основным деловым способностям бизнес-единицы, к которой принадлежит этот продукт, руководство выс- шего уровня может принять решение переместить продук г в более «сговор- чивую» бизнес-единицу или потребовать пересмотра страте! ни.
Часть II АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Глава4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ РЫНКОВ ИЗМЕНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОГО РЫНКА МУЖСКОЙ ОДЕЖДЫ От джинсов до одежды цвета хаки, от ко- стюмов на заказ до «деловой повседнев- ной одежды» — предпочтения в одежде среди американских мужчин .меряются. Тенденция к по вседневной одежде на ра- бочем месте, которая зародилась в 1980- х гг. в высокотехнологичных фирмах Sihcvn Valley в Калифорнии, распрост- ранилась на весь деловой мир во время бума онлайновых компаний в конце 1990-х гг. Однажды в начале 2000 г. око- ло 350 юристов и штатных сотрудников из консервативной юридической фир- мы Кадваладера, Внкершэ.ма и Тафта набились в особняк Поло в фешене- бельном верхнем Ист-Санде Нью-Йор- ка. чтобы получить совет относительно того, как пойти в эру «деловой повсед- невной одежды». ВЛИЯНИЕ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ МАКРОСРЕДЫ Компании, обслуживающие рынок мужской одежды на заказ, были уд- ручены проблемами, вызванными тенденцией перехода к деловой повсе- дневной одежде. Производителя муж- ской одежды на заказ были сбиты с толку, и некоторые попытались зано- во позиционировать себя как постав- щиков повседневной одежды. Рознич- ные торговцы мужскими костюмами также пришли в замешательство, а не- которые, такие как сеть матозииов Kuppenheimer, подразделение Hart- man, ведущего производителя мужс- кой одежды на заказ в Соединенных Штатах, полностью закрыли свои две- ри для клиентов. Что происходит, когда неожидан- ные неблагоприятные тенденции, та- кие как склонность к более простой одежде на работе, вызывают потреб- ность в сокращении категории товаров, как это произошло с мужской одеждой на заказ? Во-первых, поставщики та- ких товаров чувствуют уменьшение объема продаж. Поскольку рост объема продаж замедляется, фирмы обнару- живают, что они имеют избыточные производственные мощности и уровни расходов, которые не покрываются снижающимся уровнем доходов. Часто
Глава 4 Определение привлекательных рынков 137 результирующие цифры показателей эффективности являют собой доволь- но мрачную картину. К 1999 г. фирма Hartmarx, которая десятилетие боро- лась с изменениями на рынке мужской одежды, обнаружила, что размеры ее прибыли до уплаты налогов в группе одежды для мужчин снизились до 2% от объема продаж, в то время как курс ее акций снизился до уровня ниже чем $4 за одну' акцию, для сравнения — уже сниженный в 1997 г. курс составлял $10. Однако Hartmarz нс была фирмой, продающей исключительно мужскую одежду, чтобы ощутить всю сложность ситуации. В 1999 г. обанкротившийся розничный торговси Edison Brothers ликвидировал 295 своих магазинов Riggings, потому что пи один покупа- тель из 250 заинтересованных сторон не был готов купить пришедшую в упадок сеть. Today's Man, сеть из 25 ма- газинов мужской одежды в восточной части Соединенных Штатов, в 1998 г. была вынуждена провести реорганиза- цию в связи с угрозой банкротства. Многочисленные другие сети магази- нов и независимые продавцы мужской одежды разделили ту' же участь. Широко распространенные пробле- мы, которые испытали розничные тор- говцы и производители мужской одеж- ды в 1990-х гг., являются типичным примером того, что может произойти, когда непредвиденные тенденции — социальные ли, как в данном случае, или другие — вызывают быстрый спад потребительского спроса. Проще Гово- ря, рынок мужской одежды на заказ «сел», как дешевый костюм, и последо- вавшее конкурентное давление в от- раслях производства и торговли муж- ской одеждой сделало этот рынок и эти отрасли гораздо менее привлекатель- ными, чем они были когда-то. ВОЗМОЖЕН ЛИ УСПЕХ В СВЕТЕ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ? Большинство наблюдателей рынка мужской одежды в 1990-х гг. пришли к выводу, что любому игроку, обслужи- вающему этот рынок, было бы трудно добиться успеха Однако по крайней мере один розничный торговец одеж- дой на заказ продол жал преуспевать, несмотря иа неблагоприятные рыноч- ные условия. Men's Warehouse, чей пер- вый магазин открылся в 1973 г. в Хью- стоне (Техас), в 1992 г. разместила на бирже свои акции и постоянно рос на всем протяжении 1990-х гг., в конце 1990-х гг. открывая по 50 магазинов каждый год. Также росли продажи в однотипных магазинах сети, в которых рост продаж в 1998 г. составил 10,4%. Каким образом компания Men's Ware- house преуспевала там, где другие тер- пели неудачу? Ответ прост. Она предложила смешанный ассортимент товаров известных торговых марок и товаров под частными марками* в де- шевых, но красиво оформленных мага- зинах в центре города. Она много тра- тила на обучение сотрудников, чтобы создать ориентированную на покупате- ля культуру групповых продаж. Она тратила средства, выделяемые па мар- кетинг, главным образом на рекламу по радио и телевидению вместо более тра- диционной печатной рекламы, ис- пользуемой другими розничными тор- говцами мужской одеждой, сделав в процессе знаменитостью своего пред- * Частная марка (пли посредническая, ди- лерская, розничная, марка магазина) — марка, созданная перепродавцом товара или услуги и ему принадлежащая. — При- ми. рус. ред.
138 Часть II Анализ возможностей ставнтеяя на радио Джорджа Зиммера. Как отметил в 1999 г. президент ком- пании Давид Эдваб «Если рассматри- вать нашу компанию, томы взяли наи- более трудную часть бизнеса в сфере одежды, добавила маркетинг, обуче- ние, подходящую недвижимость и стратегии магазинов, чтобы продавать мужчинам то, что им нравится меньше всего В результате мы получили суще- ственную долю рынка в консолидиро- ванной отрасли». ЧТО ДАЛЬШЕ? ВЕРНУТСЯ ЛИ КОСТЮМЫ? Когда в 2000 г. лопнул «мыльный пу- зырь» онлайновых компаний, каза- лось, что пришло время вернуться к более официальной деловой одежде. Логика заключалась в том, что уво- ленные сотрудники онлайновых ком- паний будут опять проходить собесе- дования, а се, кто сохранил свою работу, начнут одеваться лучше из-за страха. Тем не менее пока, по словам Нила Фокса, заместителя председате- ля Today's Man, розничного торговца мужской одеждой, «в данный момент больше разговоров, а действительно огромного подъема продаж коЬтюмов не наблюдается». Вернутся ли костю- мы, или они просто станут одним из вариантов, чтобы носить их в водоба- ющей ситуации, например при встре- чах с клиентами или чтобы заставить работодателя думать, что у вас собесе- дование? Время покажет. Для страте- гов-маркетологов в отрасли мужской одежды — это вопрос, который нельзя оставить без внимания. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 4 Как показывает история изменения рынка мужской одежды, неблагоприятные социально-культурные пли другие тенденции, которые негативно влияют на ры- ночный спрос, могут оказывать разрушительное воздействие на эффективность функционирования фирм, обслуживающих этот рынок. Подобным образом бла- гоприятные тенденции оказывают положительное влияние, что способствует улучшению работы фирм. Как обсуждается во врезке 4.1, розничные торговцы и производители повседневной одежды, подходящей для современной работы, в конце 1990-х гг. добились больших успехов. Таким образом, предприниматели, стремящиеся открыть новые фирмы, инвесторы в поисках благоприятных дохо- дов п менеджеры в существующих фирмах хорошо осведомлены, чтобы учиты- вать наличие н силу таких тенденций, принимая решение о том, на что делать ставку. В данной глаие мы рассматриваем втором элемент концепции «4 С> — усло- вия внешней среды, в которых работает компания, — концепции, которая была определена в гл. 1 как аналитическая основа процесса управления маркетингом. В этой главе мы предлагаем схему, чтобы помочь менеджерам, предпринимате- лям и инвесторам всесторонне оценить внешнюю среду, в которой они работают или предполагают работать, для того чтобы определить привлекательность рын- ка и повысить свои шансы на достижение успеха. Таким образом, эта глава рас- сматривает гри важных для стратегов в области маркетинга вопроса. Действн-
Глава 4 Определение привлекательных рынков 139 тельнолн имеет значение то, плывем ли мы по течению или против него? Как мы можем убедиться, что определили и поняли ключевые тенденции? И наконец, как осуществляется анализ тенденций макросреды при оценке рынков и принятии маркетинговых решений? ПЛЫТЬ ПО ТЕЧЕНИЮ ИЛИ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ: ВАЖНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР Повседневная одежда на рабочем месте является социальной тенденцией. Ста- рение населения — это демографическая тенденция. Глобальное потепление — это тенденция в природной среде. Все эти тенденции влияют на успех некото- рых компаний, но не всех. Как мы видели, влияние тенденций макросреды мо- жет быть всепроникающим и мощным. Вообще, в жизни лучше плыть по тече- нию, в сопровождении благоприятных тенденций, нежели против течения, что идет вразрез с такими тенденциями. Подобно комарам или прохладному ветерку сырым летним вечером, тенден- ции всегда будут присутствовать, правится это менеджерам по маркетингу или нет. Вопрос заключается в том. что менеджеры могут с этим поделать. В отноше- нии некоторых тенденций специалисты по маркетингу и другие менеджеры мо- гут только реагировать и приспосабливаться. В 1990-х гг. производителям про- дуктов, продаваемых в аэрозольных упаковках, потребовалось найти новые газовытееннтелн, менее губительные для озонового слоя. Правительства, оза- боченные глобальным потеплением, приняли обязательства по поводу этих из- менений. По отношению к другим тенденциям, таким как мода на повседневную одежду на рабочем месте для компании Gap, благоприятные изменения можно усилить посредством эффективного маркетинга. Подобным образом, иногда мож- но ослабить неблагоприятные тенденции. Но, чтобы это сделать, сначала нужно идентифицировать и понять эти тенденции. Социально-культурные, демографи- ческие и природные факторы внешней среды являются лишь тремя из шести ком- понентов макросреды. Остальные три — это политико-правовые, экономические и технологические факторы. Конкурентную среду' мы обсудим в гл. 5. Стратегический аспект Подобно комарам или прохладному ветерку сырым летним вечером, тенденции всегда будут присутствовать, нравится это менеджерам по маркетингу или нет. Вопрос заключается в том. что менеджеры могут с этим поделать. АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ МАКРОСРЕДЫ: СХЕМА ОЦЕНКИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА Каждый из шести компонентов макросреды будет исследоваться с точки зрения того, как динамика его изменения отражается на привлекательности конкретных рынков и влияет па маркетинговые стратегии и программы.
140 Часть II Анализ возможности Брюки цвета хаки завоевывают рабочее место Что стали носитьна работу подающие надежды молодые специалисты, когда кос- тюмы вышли из моды? Для многих ответ — это защитные брюки цвета хаки и спортивные рубашки В 1999 г в категории спортивной одежды для молодыхлю- дей продажи брюк цвета хаки более чем в два раза превысили продажи 199S г., ког- да как в традиционных универмагах дом хаки в продажах молодежной одежды выросласб%в 1998г до 15% в 19991 Levi's, ведущий бренд в категории брюк вдета хаки, увеличила свою долю продаж на рынке молодежной одежды до 25% и поддер- живала свое лидирующее положение в категории одежды для молодых людей. Розничные торговцы повседневной одеждой также счастливо пережили бурю Cap, Inc и ее сеть магазинов в 1999 г испытали возросший спрос па свою повседневную одежду, что привело к увеличению на 29% продаж по всему миру и возрастанию на 38% показателя дохода в расчете на одну акцию Важ- ной составляющей роста Сар было расширение ее фокуса на розничных про- дажах через Интернет «Нам также удалось привлечь новых покупателей и увеличить долю рынка, открыв более 500 магазинов по всему миру и расширив наши бренды онлайн Наш энтузиазм в отношении того, чтобы обслуживать покупателей лучше каждый день, будет продолжать стимулировать рост каче- ства продукции Cap, Banana Republic и Old Navy», —сказал Миллард С. Дрек- слер, президент генеральный исполнительный директор фирмы Тем ие менее способность Сароставаться созвучной тенденциям моды оказа- лась не такой уж безошибочной С конца 1999 и до 2002 г Gap упорно пыталась найти правильный ассортимент товаров для своих магазинов, а продажи в одно- типных магазинах и прибыли компании упали Будет ли Сар успешно гармониро- ватьстем.что ее покупатели захотят в новом тысячелетии? Время покажет. Источник. «Khakis Sales Up, Jeans Sales Down for 1999», DNR, February 11, 2000, p 18, веб-сапт Gap, Inc , wwwgapcom; Calmetta Coleman, «Gap, Inc Stumbles as Respected CEO Loosens Reins». The Wall Sheer. Journal, September 1,2000, p B4. Демографическая среда В 1994 г. население земного шара составило 5,63 млрд человек протии 2,52 млрд в 1950 г Ожидается, что к 2015 г. оно вырастет до 7,47 млрд. Около 80% населения Земли живет в слаборазвитых странах, где имеет место 95% прироста населения. Африка п Азия обеспечивают приблизительно 90% прироста Ожидается, что к 2025 г население Африки удвоится — с 728 млн до 1,49 млрд, — в то время как население Азии, по прогнозам, вырастет иа 40% — с 3,46 млрд до 4,96 млрд Большая часть этого прироста ирпдеюя на Китай и Индию. В Европе, по прогнозам, в течение следующих 20 лет будет наблюдаться уменьшение населения. Соединенные Шта- ты — это единственная из основных развитых стран, которая, как ожидается, пока- жет прирост населения с 263 или (в настоящее время) до 331 млн к 2025 г. Главная тенденция — это старение населения земного тара, вызванное глав- ным образом снижением коэффициента смертности. Развивающиеся страны пре- терпевают разительные изменения в своей возрастной группе свыше 65 лет —
Глава 4 Определение привлекательных рынков 141 в течение следующих 20 лет ожидается прирост численности этой возрастной группы в несколько раз Еше одной важной глобальной тенденцией является бы- стрый рост городского населения слаборазвитых стран за счет снижения числен- ности сельского К 2025 г. около 60% населения слаборазвитых стран, по прогно- зам, будет жить в городах (в настоящее время — 37%) В противоположность этому 75% населения разви гых ст ран в настоящее время является городским, но, как ожидается, в будущем эгог показатель будет расти очень медленно К 2025 г семь городов в мире будут иметь население свыше 20 млн (табл. 41). Таблица 4 1 Население 10 крупнейших мегаполисов —1994 г. в сравнении с 2015 г., млн чел. Мегаполис 1994 Мегаполис 2015 1. Токио 26,5 1 Токио 28,4 2 Нью-Лор< 16 3 2 Бомбей 27.4 3 Сан-Паулу 16,1 3 Лагос 24.4 4 Мехико 15,5 4 Шанхай 23,4 5 Шанхай 14.7 5 Джакарта 21,2 6 Бомбей 14,5 6 Сен-Паулу 20,8 7 Лос-Анджелес 12,2 7 Карачи 20,6 в Пекин 12.0 8 Пекин 19,4 9 Калькутта 11.5 9 Дакка 19.0 10 Сеул 11.5 10 Мехико 18.8 Демографические данные по США. В течение 1990-х гг население Соеди- ненных Штатов выросло на 20 млн человек — крупнейший прирост средн всех развитых стран — и, по прогнозам, в XXI в будет возрастать на 2 млн в год. В населении Соединенных Штатов произошли четыре важных изменения- из- менение структуры семьи, старение, изменение географического распределения п этнического состава Каждая из этих тенденций кратко обсуждается ниже. Структура семьи. Традиционная сильно структурированная семья, где гла- вой является муж, все меньше и меньше типична для американского общества. Сегодняшние семьи из-за разводов (приблизительно половина всех браков закан- чивается разводом) и повторных браков развились в целый ряд различных видов семей, состоящих из одиноких людей; однополых или разнополых (женатых или нет) взрослых людей, живущих вместе, неженатых взрослых, живущих с детьми, связанными или не связанными родством, семей с одним родителем н женатых пар с детьми. Ситуация еще осложняется тем, что значительное число этих семей имеет двух или более кормильцев. Эги разнообразные типы семей отличаются по своим доходам н покупкам различных продуктов и услуг. Например, семьи с дву- мя кормильцами склонны иметь больше одного автомобиля и тратить больше де- нег на еду вне дома. Старение. Люди, родившиеся в период демографического взрыва (между 1946 и 1964 гг), которые в настоящее время составляют около 80 мли человек, продол- жают увеличивать прирост в возрастных группах, через которые они проходят по пути к старости С1990 г число людей старше 65 возросло на 13% почти до 35 млн.
142 Часть II. Анализ возможностей Число людей старше 85 лет возросло за это время иа 40% до более 4,2 млн. В предстоящие годы мы можем ожидать существенного увеличения возрастной группы свыше 65 лет. Когда люди, рожденные в период демографического взры- ва, стареют, они все больше влияют на покупку товароп и услуг. Семьи в возрасте от 45 до 54 лет являются самым состоятельным сегментом потребителей Соеди- ненных Штатов. Во врезке 4.2 представлено описание покупок этих семей. Геырафическое распределение. Иммигранты составляют почти одну треть годо- вого прироста населения Соединенных Штатов, н живут они главным образом в крупных городах, таких как Калифорния, Нью-Йорк, Техас, Флорида, Нью-Джер- си и Иллинойс. Юг п Запад продолжают увеличивать население за счет Среднего Запада и Северо-Востока. В 1980-х гг. на Калифорнию, Техас и Флориду помоли- лось больше половины прироста населения Соединенных Штатов, и последние два штата продолжили устойчивый рост в течение 1990-х гг. Еще одной тенденцией является миграция рабочих мест и людей в пригороды — все дальше и дальше от центральных городов. Этнический состав. Еще одной главной тенденцией является то, что Соединен- ные Штаты становятся более многообразными с этнической точки зрения. В на- стоящее время национальные меньшинства составляют более 25% населения. Латиноамериканское население является самым быстрорастущим сегментом н, по прогнозам, возрастете 22,5 млн в 1990 г. приблизительно до 90млн в 2050 г., увели- чив свою долю в общем населении с 9 до 22%. Афроамериканское население, по прогнозам, к 2050 г. удвоится — с 30,6 до 62 млн, — в то время как азиатское населе- ние возрастет с 7,6 младо 41 млн. Эти три группы в течение следующих 50 лет или около того составят приблизительно 50% всего населения Соединенных Штатов. Этот рост будет дальше интернационализировать Соединенные Штаты, особенно в таких больших городах, как Лос-Анджелсс, Майами и Нью-Йорк. Продукты, име- ющие высокую этническую привлекательность в таких сферах, как продукты пита- ния и одежда, будут пользоваться в этих городах высоким спросом. Влияние демографических тевдеиций на привлекательность рынка. Демо- графкческиетенденции, обсуждаемые в этом разделе, привели к быстрому росту рынков множества разнообразных продуктов и услуг. Быстрое экономическое развитие и растущий средний класс в Азии стали благом для производителей ин- вестиционных товаров в США и Европе, поскольку они экспортируют капиталь- ное оборудование азиатским заводам, стремясь удовлетворить растущий спрос Азии на промышленные товары как для местных, так и для экспортных рынков. Старение населения в развитых странах создало растущий спрос иа разнообраз- ное жилье для пожилых людей, а также на внутренний и внешний ремонт дома и услуги по его модификации, чтобы дать возможность пожилым людям оставать- ся в своих домах. Кроме того, демографические тенденции заставили специали- стов ио маркетингу разрабатывать продукты н специальные маркетинговые про- граммы, нацеленные на национальные меньшинства и другие демографические группы, число которых растет. Отрицательным моментом является то, что демографические тенденции сде- лали другие рынки менее привлекательными, чем они были когда-то. Миграция рабочих мест и людей из некоторых городов Северо-Востока и Среднего Запала
Глава 4. Определение привлекательных рьнков 143 Что покупают люди 50-64 лет, родившиеся в период демографического взрыва Поскольку люди, родившиеся в период демографического взрыва, борются со старением, они потребляют большое количество кремов для кожи, лосьо- нов для загара, красок для волос, косметики, витаминов и пищевых доба- вок. Этот сегмент тратит больше всех остальных на книги, женскую одеж- ду," домашние компьютеры, развлечения, новые машины и грузовики, еду в ресторанах. В 2000 г. на них приходилась крупнейшая доля покупок большин- ства категорий товаров и услуг. Источник: Cheryl Russel, «The Baby Boomers Turn 50», American Demographics, De- cember 1995, p. 22. Перепечатано с разрешения. в пригороды или города в других частях Соединенных Штатов привела к застою рынков недвижимости и труда в этих регионах, в то время как города па Западе и на Юге процветают. Стратегический аспект Быстрое экономическое развитие и растущий средний класс в Азии стали благом для производителей товаров производственного назначения. Социально-культурная среда Это среда представляет ценности, характеристики и общепринятое поведение люден в данном обществе. По сравнению с экономическими, политическими и технологическими изменениями социально-культурная среда развивается мед- ленно. Люди воспитываются в системе ценностей, которую они склонны нести через всю свою жизнь. В демократических странах трансформация структуры общества, ее институтов и распределения материальных ценностей происходит постепенно. Даже при этих условиях в последние годы мы наблюдаем значи- тельные изменения в системе ценностей людей, структуре семьи, правах мень- шинств, досуге и охране природы. Развитие индивидуальных ценностей. Североамериканское общест во характе- ризовалось традиционными ценностями, которые заключались в напряженной ри- бозе, бережливости и вере в других людей и в институты. Тем не менее в 1960-е гг. появились новые социальные ценности. Вместо того чтобы оставить судьбу страны в руках старших и правительственных институтов, молодежь — особенно студенты колледжей — сообща боролась за то, что она считала правым делом, таким как граж- данские права, окончание Вьетнамской войны и нонконформизм. Молодежь стала новой социальной силой, разделяя и защищая общий набор новых ценностей даже за пределами национальных границ. Эту'эру часто называют «Эпоха пас». В более недавнее время личные ценности опять изменились, особенно в моло- дом поколении (20-29 лет), часто называемом «Поколением X». За годы форми-
144 Часть II Анализ возможностей рованпя их личностей они стали свидетелями ужасных предсказаний относитель- но экономического состояния Америки, многих публичных скандалов, появле- ния общества знания, электронной/ компьютерной революции, изменения струк- туры американской семьи и растущего влияния групп меньшинств. Вследствие такою опыта члены этого поколения сильно озабочены упроще- нием своей жизни, получением университетского образования, своими отпоше- ппямиссемьейп противоположным полом и экономической безопасностью. Ошт предпочитают жп гь дома (особенно мужчины), рано не жениться и не спешить с рождением детей. Они реалистичны п прагматичны в отношении того, чтобы вы- жить, тем не менее не измеряют успех исключительно деньгами. Они придают большое значение семейной жизни, которой нм не хватало, когда они были деть- ми. Несмотря на то что всесильное правительство в целом игнорирует их, они сильно беспокоятся о таких проблемах, как С ПИД, аборты и охрана окружающей среды В табл 4.2 представлен список изменяющихся ценностей в западном об- ществе. Согласно Джозефу Пламмеру, развитое западное общество постепенно перемещается от традиционных ценностей к появляющимся новым ценностям, которые принимают постоянно расширяющиеся масштабы. Эволюция структуры семьи. Традиционная жестко структурированная сейм, главой которой является муж, все меньше и меньше типична для североамерикан- ского общества. Дети становятся более независимыми и в более раннем возрасте участвуют во многих семейных решениях. Также появилось более сбалансирован- ное распределение обязанностей между .мужем и женой. Отчасти причина заклю- чается в том, чго многие женщины стали более независимыми с экономической точки зрения. Отсу гегвне дома работающих родителей значительно снизило взаи- модействие членов семьи и ее сплоченность. Возросший показатель числа разво- дов сделал более обычным явлением семьи с одним родителем. Все эти факторы значительно изменили процесс покупки многих товаров, включая то, какие члены семьи вовлечены в процесс покупка определенных товаров. Влияние социально-культурных тенденций на привлекательность рынка. На- ряду сболее широкими социально-культурными тенденциями происходят измене- ния во вкусах и поведении потребителей. В моду вошла натуральная пища. В моде физкультура для обоих иолов. Жир п холестерин выходят из моды. Таким образом, социально-культурные изменения, такие как изменения, описанные в этом разделе и в начале главы, влияют иа рынки широкого множества потребительских товаров, таких ктк натуральные продукты питания, тренажеры и спортивные напитки, пи- щевые продукты с низким содержанием жира и мужская одежда. Социально-вуль- гурные тенденции также повлияли иа то, как осуществляется маркетинговая деятельность па некоторых рынках. Например, рекламные кампании теперьпрп- спосабливаются к более согласованному принятию решений в семьях. Экономическая среда Экономические успехи страны измеряются валовым внутренним продуктом (ВВП) - обычно на душу населения с поправкой иа инфляцию. Чтобы реали- стично сравнивать доходы разных стран, необходимо использовать метод пари-
Глава 4 Определение привлекательных рынков Т45 Таблица 4.2 Изменение ценностей в западном обществе Традиционные ценности Этика самоотречения Болев высокий уровень жизни Традиционные роли голов Общепринятое определение успеха Традиционная семейная жизнь Вера е экономику, институты Жить, чтобы работать Преклонение перед героями Экспансионизм Патриотизм Беспримерный рост Промышленный рост Восприимчивость к технологии Новые ценности Этика самореализации Более высокое качество жизни Размывание ролей полов Индивидуализированное определение успеха Альтернативные семьи Уверенность в своих силах Работать, чтобы жить Любовь к идеям Плюрализм Меныиая приверженность национализму Растущее чувство границ Развитие сферы информации/ услуг Ориентация на технологию Источник: «Changing Values: The New Emphasis on Self-Actualization», впервые опубликовано и The Futurist. January-February 1989, p, 15 Использовано с разреше- ния World Future Society, 7910 Woodmont Avenue, Suite 450. Bethesda, Maryland 20814. Телефон: 301-656-8274; Факс: 301 -951-0394; http://www.wfs.org. тета покупательской способности (ППС), который рассматривает стоимость стандартной потребительской корзины (в Соединенных Штатах выражается в долларах) для каждой страны. Таким образом, использование анализа ППС по- могает сравнить относительную покупательную способность данной страны в от- ношении каких-либо товаров с тем, во что бы обошлись эти товары в саране-эта- лоне. Если ВВП па душу населения вычислять на основе валютных курсов, то Япония имеет самый высокий в мире средний показатель. Если же для вычисле- ния ВВП на душу населения использовать паритет покупательской силы, то са- мый высокий уровень имеет США. Использование значений ППС обычно способствует более низким показателям ВВП на душу населения для более богатых стран и более высоким — для бедных стран. Несмотря па «выравниванием, разрыв в реальном ВВП (за вычетом инфля- ции) между бедными и богатыми странами увеличился — главным образом из-за более высокого прироста населения. Но ППС не принимает во внимание субсидии, предоставляемые многими странами на такие жизненно необходимые вещи, как продукты питания, коммунальные услуги» жилье, транспорт, образование и меди- цинское обслуживание, которые составляют приблизительно половину средних расходов семей в раз витых саранах. Мировой экономический рост продолжает увеличиваться согласно показате- лям валового национального продукта (ВВП). Ожидается, что в предстоящие годы развивающиеся страны будут иметь значительно более высокие темпы экономи- ческого роста, чем развитые страны. Азия испытала самый сильный подъем — бо- лее 8% (главным образом вследствие взрывного роста в Китае) — и, по прогнозам, в краткосрочном периоде продолжит свой рост со скоростью 7%. Ожидается, что
Часть II Анализ возможностей в Южной Америке, Аргентине и Бразилии сохранятся высокие темпы роста, в то время как Эквадор псе еще испытывает экономические затруднения. Некоторым странам н Центральной Европе будет сложно избежать отрицательного роста. Америка, по-видимому, восстановила свою конкурентоспособность благодаря мощному подъему производительности, вызванному низкими процентными ставками, фиксированными издержками на рабочую силу в структуре затрат па единицу продукции, низкой инфляцией п большими капиталовложениями, осо- бенно в высокотехнологичное оборудование. Более открытый американский ры- нок сделал свои компании более конкурентоспособными но сравнению с евро- пейскими и в некоторой степени с японскими. В Соединенных Штатах главная причина роста будет заключаться в том, что большое число людей, рожденных в период демографического взрыва, достигнет возраста максимальных заработков (44-54 года). В целом прогноз предсказывает возросшие расходы па индивидуальное страхование и пенсии, собственные дома, бытовые электроприборы, внутреннюю отделку дома, питание дома, коммуналь- ные услуги, страхование здоровья, развлечения и образование. Ожидается, что произойдет снижение расходов па еду вне дома, алкогольные напитки, дома, ма- шины или другие вещи напрокат, одежду, машины, бензин, книги и табачные из- делия. Большое беспокойство вызывает растущий разрыв между классами. В те- чение 15-летнего периода обычная американская семья среднего класса испытала снижение своего годового дохода с поправкой на инфляцию иа 4,6%, в то время как доходы самой богатой трети американцев выросли на 7,9%. Годовой доход 5% самых богатых американских семей возрос иа 29,1%. Международная торговля. Страны становятся все больше экономически зави- симыми друг от друга, поскольку все больше участвуют в специализации. Согла- шения о свободной торговле, заключенные на разных этапах, охватывают боль- шой процент промышленно развитых стран, включая Единый европейский рынок; объединение Европейского союза (ЕС) и Европейской ассоциации свободнойтор- говлк (EFTA) для формирования Европейской экономической зоны (ЕЕА); атак- же Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA) между Соединенными Штатами, Канадой и Мексикой, которое со временем охватит большинство стран Латинской Америки. Соединенные Ш таты, безусловно, являются крупнейшим национальным рын- ком, представляя около 25% общего мирового рынка товаров и услуг (Япония яв- ляется второй — 10%). По существу, американский рынок является высокоприо- ритетной целью для торговых фирм большинства стран, особенно в Японии н в Европе. Неизбежно Соединенные Штаты являются высококонкурентным рывком для множества товаров и услуг. Они являются не только крупнейшим импорте- ром товаров и услуг, по и крупнейшим экспортером, сразу за которым следует Гер- мания. Даже мелкие компании сейчас являются значительными игроками в экс- портной гонке. Сегодня приблизительно треть всех автомобилей, продаваемых в Соединен- ных Штатах, - японского происхождения. Большая доля всех телевизоров, ра- диоприемников. калькуляторов, мотоциклов, биноклей, роботов, камер, видео- магнитофонов, устройств воспроизведения магнитной записи и цифровых
Глава 4. Определение привлекательных рынков часов, продаваемых в Соединенных Штатах, производится за границей. Многие американские компании принадлежат иностранным владельцам, например Pills- bury (английская), Carnation (швейцарская), Firestone (японская) и CBS Records (японская). Неустойчивые курсы валют могут значительно изменять относительную це- новую конкурентоспособность фирм, производящих товары в разных странах. Например, девальвация йены против американского доллара (со 108,95 в июне 1996 г. до 122,78 в феврале 1997 г.) позволили японским автомобильным компа- ниям предложить лучшие условия продажи и лизинга своих автомобилей в Со- единенных Штатах, особенно сделанных в Японии. Три крупнейшие автомобиль- ные компании Соединенных Штатов {General Motors, Ford и DaimlerChrysler) выражали недовольство американской политикой усиления стоимости доллара против йены и немецкой марки и предсказывали более низкие прибыли и даже уменьшение доли рынка. Влияние экономических тенденций на привлекательность рынка. Экономи- ческие тенденции влияют на уровень спроса па большинстве рынков, но они осо- бенно важны на рынках средств производства, недвижимости и других рынках, где чувствительность к процентным ставкам и уровню семейного пли корпоративного дохода может быть очень высокой. Экономические тенденции часто сочетаются с другими категориями тенденций макросреды, оказывая еще более глубокое влия- ние. Например, прирост людей, родившихся в период демографического взрыва, — демографическая тенденция — вместе с устойчивой американской экономикой и низкими процентными ставками в конце 1990-х гг. — экономическими тенденци- ями — привели к быстрорастущему спросу иа кондоминиумы и летние дома в ку- рортных зонах. Некоторые, кто предвидел эти тенденции, сорвали в этот период большой куш. Если подобные тенденции продолжатся, то, вероятно, продолжит- ся и рост цен па недвижимость в курортных местах, если только предложение собственности не опередит спрос. Стратегический аспект Экономические тенденции часто сочетаются с другими тенденциями макросре- ды, оказывая еще более глубокое влияние. Политико-правовая среда В каждой стране существует законодательная, пли регулятивная, среда, в кото- рой приходится функционировать как местным, так и иностранным фирмам. Как и в случае любой другой внешней силы, политико-правовая среда предоставляет фирме как стратегические возможности, так и угрозы. Постановления относи- тельно ведения бизнеса в стране отражают ее экономическую зрелость п полити- ческую концепцию. В крайнем случае политический риск для фирмы включает конфискацию (без компенсации, как случилось в Иране несколько лет назад), экспроприацию (конфискацию с какой-нибудь компенсацией) и национализа- цию (требование передачи владения стране-хозяину или местному управлению).
Г48 Часть I Анализ возможностей Другие риски включают изменения валютного контроля (которые могут при- нимать множество форм), законов местного значения, ограничений па импорт, налогов и практики регулирования цеп, каждый из которых обычно работает с выгодой для местной отрасли экономики. Очевидно, многие страны третьего мира представляют множество политических рисков для компаний, стремящих- ся к проникновению па их рынки (смотрите дискуссию относительно инвссти- циоппых рисков в Китае во врезке 4.3) С другой стороны, правительства могут поддерживать иностранные инвестиции посредством определенной политики, такой как налоговые льготы и льготные тарифы. Действительно, страны сбычпо поддерживают определенные виды инвестиций, в то л<с время ограничивая дру- гие. Например, правительства могут поощрять местные фирмы к тому, чтобы экспортировать в страны, которые представляют значительный политический риск, обеспечивая страхование от убытков вследствие таких рисков (например американский Export-Import Bank) В споры относительно нарушения авторских прав вовлечены самые высокие ставки В Китае пиратские заводы, часто под защитой крупных политиков и вы- сокопоставленных военных, участвуют в изготовлении фальсифицированных изделии, таких как видеодиски, компак г-днеки, компьютерное программное обес- печение, лекарства, отпускаемые ио рецепту, гербициды и часы «Rolexs>. Дооцен- кам, такое изготовление фальсифицированной продукции обходится компаниям Соединенных Штатов от 1$ до $2 млрд в год. Государственное регулирование. Количество и сложность законов к поста- новлений затрудняют понимание элементов регулирования, воздействующих на рынок. Большинство стран имеет постановления, касающиеся продуктов пита- ния п лекарств, в отношении цен, продуктов, продвижения и распределения, но о пи значительно различаются по своей применимости иа рынке. Например, ЕС вводит в действие тысячи правил, чтобы обеспечить единые стандарты безопас- ности, здоровья и охраны окружающей среды для своих стран-участниц. Сейчас эти правила благоприятшвуют компаниям, производящим ряд товаров для не- скольких стран, но в будущем некоторым экспортерам потребуется осуществить дорогостоящие изменения в дизайне, оснастить свои заводы новой техникой и добавить новые системы контроля качества. Часто утверждается, что регулирование наносит ущерб экономике и подавля- ет инновации. Зачастую это верно, но последствия часто преувеличиваются, по- скольку компании будут стремиться найти новаторские способы выполнения правил с меньшими, чем ожидаемые, расходами. Например, когда Управление охраны труда п Министерство здравоохранения США ввели более высокий стан- дарт относительно того, чтобы рабочие избегали воздействия токсичного хими- ческого формальдегида, ожидалось, что возросшие расходы отрасли составят $10 млн в год. Но благодаря модификации полимеров и снижению количества формальдегида расходы оказались незначительными. Более того, изменения по- высили мировую конкурентоспособность отрасли литейного производства и об- орудования Соединенных Штатов. Государственное дерегулирование. Правительство, бизнеси общественность в большей част мира все лучше осознают, что чрезмерное регулирование защи-
Глава 4. Определение привлекательных рынков Китай - рискованные инвестиции Всего за несколько лет Китай стал мощной экономической силой с крупней- шим в мире потенциальным рынком Вследствие своей долгосрочной привле- кательности он привлек значительные инвестиции разнообразных многона- циональных компаний, несмотря на высокие темпы инфляции, широко распространенную коррупцию, растущую власть военных и возможный бес- порядок после смерти его стареющего руководителя. Среди примеров плохо- го обращения с иностранными инвесторами можно назвать изгнание компа- нии McDonald's с ее первоначального месторасположения в Пекине, хотя ее договор аренды был действителен еще 17 лет; фирму Lehman Brothers, кото- рой пришлось предъявить иск двум государственным корпорациям о выпла- те $ 100 мли за убытки при торговле иное гранпой валютой; и группу японских, немецких и итальянских банков, Которые просили возместить им $400 млн не- погашенных в срок займов, выданных государственным предприятиям. Источник: Louis Кгааг, «The Risks Are Rising in China*, Fortune, March 6, 1995. Cm. также Pete Engardio and Dexter Roberts, «Rethinking China*, Business Week, March 4, 1995, p. 57. щает неэффективность, ограничивает проникновение па рынок новых конкурен- тов и создает инфляционное давление. В Соединенных Штатах авиакомпании, автотранспортные компании, железные дороги,телекоммуникации и банковские услуги находятся под слабым государственным контролем. Также свободны от ограничений рынки в Западной и Восточной Европе, Азин и многих развиваю- щихся странах. Торговые барьеры разрушаются благодаря политическим тенден- циям и новым технологиям. Дерегулирование обычно изменяет структуру находящихся под его влияни- ем отраслей, а также снижает цены. Например, в течение десятилетия после де- регулирования авиалинии (1978-1985 гг.) па рынок проникло более 200 новых авиаперевозчиков, и цены, по оценкам, стали на 40% ниже, чем они были бы в условиях регулирования. Кроме того, около 900 монопольных маршрутов стало более конкурентными. Первые действия фирм после дерегулирования включа- ют повышение свободы ценообразования, нахождение новых путей дифферен- циации своих услуг, улучшение маркетинговых навыков и накопление капитала для поддержания гибкости. Позже стратегии выживания компаний сосредотао- чпваются иа точной настройке пх возможностей ценообразования, вытеснении конкурентов с помощью стратегических альянсов и развития их маркетинговых навыков. Влияние регулирования и дерегулирования на привлекательность рынка. Поскольку деятельность по регулированию то усиливается, то ослабевает, при- влекательность рынков часто подвержена тем же тенденциям. Например, дерегу- лирование телекоммуникационной отрасли в Европе, последовавшее за более ранним дерегулированием в Соединенных Штатах, открывает рынки для фирм, стремящихся предложить новые услуги и захватить долю рынка у признанных
150 Часть II Анализ возможностей монополий. Подъем розничных продаж через Интернет к Интернет-тепефоиви заставляет разработчиков стратегии спорить о том, в какой степени эта Интер- нет-деятельность должна подвергаться государственному и федеральному нало- гообложению в Соединенных Штатах. Результат этих споров может иметь значи- тельное влияние на интерес потребителей к покупке н звонкам через Сеть. Более того, попытка правительства Соединенных Штатов форсировать раздел Microsoft заставила высокотехнологичные фирмы задуматься о том, в какой стелена их ус- пешные инновации могут стать причиной их конфликтов с противниками госу- даре ITCH ПЫХ МО I1О1ЮЛII и. Технологическая среда Технология может иметь значительное влияние на эффективность отрасли. По- думайте над влиянием генной инженерии на фармацевтику, гранзистороп на те- лекоммуникации п пластиков па металлургию. Определение коммерческого по- тенциала технологических разработок резко ускорилось, а промежуток времени между появлением идеи, изобретением и коммерциализацией сократился. За прошедшие гри десятилетия поразительно большое число новых техно- логий породило такие продукты, как видеомагнитофоны, компакт-диски, сверх- мощные и миниатюрные компьютеры, факсы, новые легковесные материалы п высокоэффективные лекарства, созданные па базе генной инженерии. По про- гнозам, технический прогресс в течение следующих 10 лет будет развиваться в несколько раз быстрее, чем за прошедшие 10 лет; большая его часть будет сти- мулироваться необходимостью поиска решения проблем, касающихся охраны окружающей среды. Основные технологические инновации ожидаются во мно- жестве отраслей, особенно в биологии п электропике/телекоммупикациях. Тенденции в биологин. Биологическая революция началась достаточно недав- но, особенно генная терапия. Каждая клетка человека содержит около 60-80 тыс. генов, которые, давая команду клеткам производить протеины, могут задавать не только наши физические характеристики (например, цвет глаз), но также нашу вос- приимчивость к определенным заболеваниям. Отдельный геи генерирует протеин, который, если он работает как лекарство, может привести к разработке лекарствен- ного средства, приносящего ежегодный доход $500 млн, такого как «Epogene от Amgen. Исследования по открытию поврежденных генов в случае успеха могут ве- сти к разработке терапевтического лечения таких болезней, как пузырный фиброз и рак кишечника, что принесло бы миллиарды долларов дохода. Фармацевтические компании по всему миру инвестируют огромные суммы в НИОКР в постоянном поиске новых средств решения проблем. Ожидаемые ре- зультаты в фармацевтических и сельскохозяйственных областях включают такие захватывающие перспективы, как: • Фармацевтика: производство гормонов человеческого роста для лечения карликовости и предупреждения мышечной дистрофии, разработка мощ- ных, созданных с помощью генной инженерии вакцин для лечения опреде- ленных видов рака и замена дефектных генов, которые вызывают ряд забо- леваний (таких, как пузырный (фиброз). Был открыт ген, который обещает
Глава 4. Определение привлекательных рынков 151 успешное лечение ожирения. Кроме того, ученые делают большие успехи в разработке серийно выпускаемых культур клеток тканей для выращивания кожи (для лечения пациентов с ожогами третьей степени) и других орга- нов (печени). Эта технология может снизить потребность в донорских трансплантантах и пластических имплантантах. • Сельское хозяйство: выведение более устойчивого к болезням крупного ро- гатого скота н растений, биологических пестицидов и инсектицидов, не за- грязняющих окружающую среду, н создание раствора против потерь урожая из-за соленой почвы. Фермеры начинают выращивать урожаи генетически модифицированной кукурузы, хлопка, соевых бобов и картофеля. Биотехно- логические семена нацелены иа то, чтобы сделать урожай стойким к попу- лярным средствам от сорняков, так же как к вирусам и грибковым болезням. Опасность заключается в гом, что долгоносик хлопковый и другие вредите- ли станут устойчивыми к токсинам, вырабатываемым генетически модифи- цированными растениями. Тенденции в электроннке/телекоммуникациях. С 1950-хгг. электроника игра- ет важную роль в нашем обществе. Сначала она использовалась главным образом на радио и телевидении, а позднее — в цифровых часах, автоматических камерах, видеоиграх и микрокомпьютерах. Вероятно, в последние годы ничто не изменило рабочее место больше, чем персональный компьютер, которых в настоящее время насчитывается около 200 млн по всему .миру. Во врезке 4.4 представлено описание нового суперкомпьютера на микросхемах компании Intel. Технология также изменила характер и масштаб телекоммуникационной от- расли. Изменения революционизируют то, как работают компании (банки, авиа- компании, розничные магазины п фирмы, проводящие маркетинговые исследо- вания), как происходит обмен товарами и услугами, а также идеями, н то, как люди проходят процесс обучения я зарабатывают деньги, а также взаимодейству- ют друг с другом. Сегодня потребители пользуются бесчековыми банковскими услугами и безбилетными авиапутешествнями. Эти нововведения являются результатом нетолько изменений в вычислитель- ных системах, по также снизившихся расходов передачи информации (речевых со- общений или данных). Например, стоимос гь обработки дополнительного т елефон- ного звонка настолько мала, что он вполне мог бы быть бесплатным. И расстояние больше не является показателем — трансатлантический звонок стоит примерно столько же, что и звонок ближайшему соседу. Главные события, способствующие развитию информационной революции, — это: • Создание волоконно-оптических кабелей, в которых по одному кабелю мо- жет одновременно передаваться 30 тыс. сообщений. Такие кабели могут ис- пользоваться как телефонными компаниями, так и фирмами кабельного те- левидения, и их разработка и обслуживание стоят меньше, чем системы с медными проводами. * Запоминающие устройства, созданные для обработки возрастающего объ- ема данных, необходимых для того, чтобы сделать современные корпора- ции конкурентоспособными. Большую долю этого роста составляет пнфор-
152 Часть I Анализ возможностей Настоящие и будущие суперкомпьютеры Новый компьютер Intel преодолеет барьер 1,6 трлн вычислений а секунду — предыдущий рекорд составил 281 тыс. в секунду. Но это несравнимо с тем, что, вероятно, случится в будущем. К 2005 г скорость вычислений может возрасти до 100 и, возможно, до 500 трлн в секунду. Эти невероятно мощные машины будут особенно важны в таких областях, как моделирование атомного строе- ния новых материалов и их рабочих характеристик в разных условиях, биоло- гическое моделирование и имитация последствий авиа- и автомобильных ава- рий для людей. Источник: воспроизведено из Otis Port, «Speed Gets a Whole New Meaning!-, Business ll'eelr, April 29,199G, p. 90, co специального разрешения. Copyright 199G by McGraw-Hill Companies, Inc нация о клиентах фирмы. Ожидается, что в течение нескольких следую- щих лет рынок запоминающих устройств будет ежегодно увеличиваться в среднем иа 98%. • Крупные научно-технические достижения, ведущие к использованию гиб- ких экономичных систем беспроводной передачи, которые предоставляют пользователю мобильность и могут обеспечить недорогой доступ в домах по сравнению с использованием стационарных систем. • Разработка дешевых мультимедийных микросхем (микропроцессоров). На заре нового тысячелетия разработки в сфере телекоммуникаций и вычис- лительной техники привели к быстрому сближению отраслей телекоммуника- ций, вычислительной техники п развлечений. Интересующиеся музыкой сту- денты колледжей, имеющие персональные компьютеры, сейчас скачивают музыку с легальных сайтов, таких как mp3.com, и, возможно, с нелегальных. Для них традиционные музыкальные магазины вскоре могут остаться в прошлом. Владельцы сотовых телефонов в Европе узнают спортивный счет, последние новости, котировки акций и .многое другое, используя протокол беспроводной передачи, или WAP. Сообразительные продавцы и предприниматели, которые следят за технологическими тенденциями, могут предвидеть новые и ранее не- известные приложения, такие как эти, и тем самым выдвигают себя и свои фир- мы на передний план инновационной кривой, иногда наживая состояние. Влияние технологических тенденций па привлекательность рынка. Изме- нения и технологии всегда создавали привлекательные новые рынки. Вспомни- те все рынки, которые были созданы или стали более привлекательными благо- даря изобретению автомобиля Генри Фордом. Кроме того, такие изменения уничтожают старые рынки, например рынок хлыстов для лошадей. Сегодняш- ние инвесторы, вкладывающие венчурный капитал, отслеживают эти измене- ния. и многие стремятся инвестировать свои средства так, чтобы обслуживать рынки, которые в результате совершенствования технологии растут по экспо-
Глава 4 Определение привлекательных рынков 153 ненте, такие как предоставление услуг фирмам электронной коммерции. Неко- торые говорят, что выбор привлекательных рынков или отраслей для инвести- ций является одним из самых важных критериев успеха вложения венчурного капитала. Кроме создания привлекательных новых рынков технологические разработки оказывают глубокое влияние на все аспекты маркетинговой деятельности, вклю- чая передачу маркетинговой информации (реклама в Интернете или по элект- ронной почте), распределение (книги и другие потребительские и промышлен- ные товары, покупаемые и продаваемые через Всемирную паутину), упаковку (использование новых материалов) п маркетинговые исследования (отслежива- ние покупок в супермаркетах с помощью скапнеров или с помощью цифровых «cookies» в Интернете). Мы рассмотрим самые важные из этих изменений в сле- дующих главах данной книги. Природная среда Кроме истощения многих ценных ресурсов Земли существуют признаки, что об- щее состояние нашей плаиегы ухудшается. Пустыни растут, в то время как леса сокращаются, озера пересыхают, количество и качество подземных вод снижает- ся, а планете грозит всемирное потепление. Один из самых пугающих природных сценариев касается скопления угле- кислого газа в атмосфере, причиной чего стало интенсивное использование ис- копаемого топлива. Это «одеяло» из углекислого газа удерживает солнечную радиацию, что ведет к увеличению средней температуры Земли. Одно исследо- вание на базе компьютерной климатической модели предсказывает похолода- ние в Европе; сильное потепление в Африке, Восточной Азии и Южной Амери- ке и меньшее количество дождей в Восточной Азии, Южной Африке, большей части Южной Америки, Мексики и в некоторых частях Соединенных Штатов. Несмотря па рост свидетельств в пользу того, что газы, вызывающие парнико- вый эффект, изменяют климат, существует значительное расхождение относи- тельно деталей эффекта потепления. Тем пе менее разные заинтересованные группы (включая страховые компании) требуют, чтобы правительства приняли меры к исправлению этой ситуации. В числе других нежелательных послед- ствий парниковый эффект может положить начало инфекционным заболевани- ям среди людей, живущих в иетропической зоне, таким как малярия, гепатит, желтая лихорадка, холера и менингит. Во всем мире существуют проблемы недостаточных запасов воды для город- ского потребления, что заставило европейские города использовать третичную очистку сточных вод, чтобы получить очищенную воду для домашнего использо- вания. Калифорния недавно начала использовать регенерированные сточные воды для парков, площадок для игры в гольф и придорожной ландшафтной архи- тектуры, но пе для питья. Плохое качество воды стало причиной того, что амери- канцы ежегодно тратят $7 млрд на воду в бутылках и на очистку водопроводной воды. Американцы выпивают воды в бутылках в три раза больше, чем десятиле- тне назад.
Часть И Анализ возможностей Проблемы с загрязнением окружающей среды существуют во всем мире, осо- бенно в Восточной Европе. Китае н и развивающихся странах. Германия тратит десятки миллиардов долларов на очистку Восточной Германид, где при комму- нистической власти лесам был нанесен значительный урон, питьевая вода сильно загрязнена, а воздух загрязнен настолько, что автомобилисты были вынуждены днем включать фары. Китай является самым главным источником загрязнения в мире, сваливая миллиарды тони промышленных отходов в водоток и отправляя сотни миллионов той угольных выбросов в атмосферу. Стоит отметить, что нор- мы загрязнения окружающей среды во всем мире становятся строже, включая Kil- ian, где влас ги рассматривают применение высшей меры наказания к тем, кгосерь- езно загрязняет окружающую среду И во всем мире растет популярность программ утилизации отходов Создание «зеленых продуктов» как реакция на проблемы охраны окружа- ющей среды. В общем, дискуссия о проблемах природной среды подчеркнула угрозы и неприятности, с которым сталкивается бизнес во всем мире. Но бизнес может предпринять ряд вещей, чтобы превратить проблемы в благоприятные воз- можности. Первое - это инвестиции в исследования, чтобы найти пути экономии энергии, которая расходуется на отопление и освещение. Второе — поиск новых источников энергии, таких как экономичные ветряные электростанции и проек- ты гидроэлектростанций. Также компании видят возможности в создании сотен «зеленых продуктов» (продуктов, удовлетворяющих экологическим требовани- ям), таких как моющие средства, не содержащие фосфатов, повторно используе- мое моторное масло, ловля тупца без попадания в сети дельфинов, органические удобрения, высокоэкономичные электрические лампы, вторичная бумага п по- вседневная мужская п женская одежда, сделанная из 100%-ного натурального хлопка и выкрашенная нетоксичными красками. Другие инновации включают в себя использование небольших пакетов для потребительских товаров (например, компактные контейнеры для концентрированных супов н складные пакеты для моющих средств, которые раньше упаковывались в пластиковые контейнеры), прекращение производства картонных коробокдля дезодорантов и продажа чай- ных пакетиков без ярлыков и ниток. Что касается потребителей, цены на эколо- гические («зеленые») продукты соответствуют ценам на обычные продукты, осо- бенно если принять во внимание предлагаемые количества (бумажные салфетки па рулон туалетной бумаги и куча выстиранного белья иа литр концентрирован- ного моющего средства). Влияние изменений природной среды на привлекательность рынка. Глобаль- ное потепление может создать привлекательные возможности для «зеленых про- дуктов», которые не наносят вреда окружающей среде. С другой стороны, если глобальное потепление продолжится, оно может разрушить рынки товаров для зимнего отдыха, снегоходов и других продуктов и услуг, спрос на которые зави- сит от надежного прихода зимы. Другие тенденции в природной среде, такие как истощение природных ресурсов и пресных подземных вод, могут оказать значи- тельное влияние на фирмы во многих отраслях, обслуживающих огромное мно- жество рынков. Важными задачами являются отслеживание таких тенденций и осознание их последствий.
Глава 4 Определение привлекательных рынков АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ - ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ Тенденции макросреды могут оказывать мощное влияние на привлекательность рынков, так же как и на маркетинговую деятельность. Что должны делать менедже- ры, иа которых возложены стратегические обязанности, чтобы воспользоваться преимуществом таких тенденций пли справиться с ними? Во-первых, они должны установить приоритетные категории тенденций, чтобы знать, за чем следить. Во- вторых. они должны определить и затем контролировать источники соответствую- щей информации отсндепцпях макросреды. В-третьих, поскольку' ключевые собы- тия отмечены, они должны предвидеть их влияние и быть готовыми к изменению стратегии в случае необходимости Назначение приоритетов категориям тенденций Продавцы одежды пристально следят за соцпалыго-культ урным и тенденциями, с тем чтобы поставлять одежду, которая гармонирует с сегодняшним меняю- щимся образом жизни. Например, растет рынок специального нижнего белья для женщин-спортсменок, поскольку все больше женщин участвуют в спортив- ных соревнованиях. К радости продавцов спортивной одежды, таких как Nike. торс и спортивный бюстгальтер Браидн Частэйн попали на обложки многочис- ленных изданий после ее успешного пенальти, который принес Соединенным Штагам желанный чемпионский титул иа чемпионате мира ио женскому фут- болу в 1999 г. Инвесторы в области недвижимости пристально следят за экономически- ми тенденциями, потому что изменения в процентных ставках или доходе мо- гут сильно повлиять иа спрос как на коммерческую, так и на жилую недвижи- мость. Венчурные предприятия и высокотехнологичные компании следят за технологическими тенденциями. Продавцы пищевых продуктов изучают де- мографические и социально-культурные тенденции, чтобы предлагать новые продукты питания, которые соответствуют современному образу жизни и удовлетворяют быстрорастущий спрос на этнические продукты питания. Этот список можно продолжать и продолжать. Самое важное для бизнесменов — это понимать, какие категории тенденций макросреды, вероятно, будут иметь наибольшее влияние на их успех, и соответственно следить за этими категори- ями. Подобным образом менеджеры должны отслеживать изменения в этиче- ских стандартах и ожиданиях, так чтобы они не противоречили ожиданиям пх покупателей. Во врезке 4.5 обсуждаются этические вопросы, которые возник- ли в этой области. Стратегический аспект Самое важное для бизнесменов — это понимать, какие категории тенденций мак- росреды, вероятно, будут иметь наибольшее влияние иа их успех, и соответствен- но следить за этими категориями.
156 Часть I Анализ возможностей , ьА'. Этические вопросы анализа тенденций макросреды Вследствие того что существует огромное множество способов взаимодействия бизнеса и окружающей среды, неудивительно, что фирмам трудно справиться с проблемами, связанными с охраной окружающей среды Тем не менее все боль- ше компаний берет на себя активную роль в решении вопросов охраны окружа- ющей среды, с которыми сегодня сталкивается общество, не только гарантируя свое соответствие нормам по охране окружающей среды, но также занимая строгую позицию защитников окружающей среды, что включает отказ от про- изводства продуктов, которые наносят вред окружающей среде Большинство компаний пытается развить среди своих сотрудников, поку- пателей и широкой общественности позицию защитников окружающей сре- ды— подавляющее большинство имеет этические кодексы поведения, чтобы воздействовать на отношение своих сотрудников к защите окружающей сре- ды Многие поддерживают организации «зеленых», такие как Na Gone/ Wildlife Federation. Sierra Club и Environmental Defense Fund Поскольку обществен- ность требует этого, экономия ресурсов и повторная переработка получают все более значительную поддержку со стороны многих членов делового сооб- щества Компания McDonald's, например, перешла от пластиковых и синтети- ческих упаковочных материалов к картонным и бумажным упаковкам Еще одна этическая проблемная область лежит в отношении к странам «третьего мира» Беспокойство в отношении таких стран имеет долгую исто- рию. вспомните кампании против апартеида в Южной Африке и, не так давно, в поддержку гражданских прав в Китае Американские компании подверглись жесткой критике за контакты с поставщиками, Которые используют детский трудили обеспечивают вредные условия работы, и за взимание в странах «тре- тьего мира» высоких цен за товары, такие как лекарства Проблемы охраны окружающей среды могут казаться трудноразрешимы- ми из-за сложности в определении их серьезности (например, парниковый эффект), не говоря уж о понимании того, как их разрешить (пополнение запа- сов грунтовых вод) Когда мы думаем, что нашли решение, мы не уверены в его отдаленных (по сравнению с кратковременными) последствиях и в том, до ка- ков степени это решение может оказаться нефункциональным Тем не менее в некоторых областях картина более ясная и даже положительный отклик мо- жет стать хорошим делом Источники информации и результаты анализа тенденций макросреды Существуют бесчисленные источники информации о тенденциях в макросреде, включая популярную и деловую прессу, Интернет, контакты с поставщиками и покупателями и т л Таким образом, собрать нужные данные нетрудно, ио это требует времени и усилий Хорошая отправная точка — отраслевые ассоциации и отраслевые журналы, каждый из которых обычно отслеживает и сообщает о тен- денциях, существенных для соответствующих отраслей. Большинство местных, региональных и государственных правительств предоставляют демографические
Глава 4 Определение привлекательных рынков данные, легко доступные па их web-саптах, таких как www census gov в США Правительственные источники и деловая пресса являются хорошими источника- ми для поиска данных об экономических тенденциях Различные книги, напри- мер книга под названием «Find It Fast* («Нанди это быстро*), предоставляют руководст во относительно того, где искать онлайн и оффлайн разные виды т акой информации Ключевые результаты компетентного анализа тенденций макросреды для любого рынка должны включи гь и количественные и качественные данные Ко- личественные данные должны обссиечииап, информацию относительно разме- ра it темпа роста рынка как для всего рынка в целом, гак и для каждого из клю- чевых сегмен!он Качественные данные должны включать факторы, которые, вероятно, будут влиять на эти цифры в будущем в благоприятном или небла- гоприятном направлении Предупреждение и реакция на изменения во внешней среде Важные изменения в условиях макросреды часто требуют изменений в стратегии фирмы Такие изменения могут быть предупреждающими или реагирующими, или и теми н другими Если фирма идентифицирует п эффективно справится с ключевыми тенденциями, прежде чем это сделают ее конкуренты, она с большей вероятностью приобретет и сохранит конкурентное преимущество В любом слу- чае руководству нужны системы, которые бы помогали огцжделягь, оценивать и реагировать на события по внешней среде, способные повлиять на долгосрочную прибыльность и положение фирмы Один такой подход использует матрицу воз- можностей/ угроз, чтобы лучше оценивать влияние и распределение во времени события, за которым следует разработка подходящей стратегии реагирования Этот подход обсуждается ниже Степень влияния и время наступления события. В любой заданный период времени можно обнаружить многие события во внешней среде, которые способ- ны оказать влияние на фирму — или положительное, или отрицательное Так или иначе, руководство должно определить вероятность их возникновения и степень влияния (на прибыльность и/пли долю рынка) каждого события Один относи- тельно простой способ выполнения таких задач — это использование матрицы воз- можностеп/угроз размером 2x2, такой как матрица, представленная на рис 4 1 Этот пример содержит четыре потенциальных события во внешней среде, кото- рые крупная телекоммуникационная компания, возможно, определила как за- служивающие внимания в начале 2000-х гг Оценивалась как вероятность воз- никновения каждого события к 2010 г, так и его влияние на компанию с точки зрения прибыльности или доли рынка Событие, которое, вероятно, произойдет к 2010 г. н будет иметь огромное влияние, располагается в левой верхней ячейке Такое событие как минимум должно тщательно изучаться, включая как можно более точную оценку его влияния иа прибыльность н долю рынка Ма грица возможностей /угроз делает возможным исследование большого чис- ла событий так, чтобы руководство могло фокусироваться на самых важных из них Таким образом, события, такие как номер 4 па рисунке, с высокой вероятно-
158 Часть! Анализ возможностей Вероятность наступления события (к 2010 г.) Уровень влияния ка компанию* Вьсокая Низкая Высокий Низкий 1 Технология беспроводной связи сделает сети, основанные на волсконно-оптическлх и медных проводах, лишними. 2 Технология обеспечит хранение и доступ к огромному количеству данных по приемлемой цене 3 Дены на цифровые телевизоры с большим экраном (более 36 дюймов) снизятся на 50% (в сопоставимых ценах) 4 Телефонные компании станут доминантной силой, в телекоммуникационной отрасли, также как операторы телекоммуникационных систем, ‘Прибыль или доля рынка или и то и другое. Рис. 4.1. Матрица возможностей/угроз для телекоммуникационной компании стьювозникновения и сильным влиянием должны тщательно контролироваться. Анализ событий с низкой вероятностью возникновения и слабым влиянием та- ких как номер 3 на данном рисунке, должен, вероятно, быть отложен, по крайней мере в данный момент. События с низкой вероятностью и сильной степенью вли- яния (номер 1) должны пересматриваться менее часто, чтобы определить, оста- ется ли оценка состоятельной по существу. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ • Тенденции изменения окружающей среды могут оказывать сильное влия- ние иа успех любого бизнеса. Решение обслуживать привлекательные рын- ки, где тенденции благоприятны, — плыть по течению, — вероятно, прине- сет больше успеха, чем решение обслуживать те рынки, где тенденции неблагоприятны, — плыть против течения. Таким образом, внешняя среда, второй элемент концепции <4 С», имеет значение и является центральным для оценки любой возможности. • Совокупность из шести категорий тенденций макросреды составляет по- лезную аналитическую схему, которая обеспечивает охват всех базовых компонентов при изучен ни условий внешней среды. • Постоянное и систематическое вннмание к приоритетным категориям тен- дем цнй макросреды позволяет своевременно принимать решения, возмож- но, раньше конкурентов. • Сбор достоверных данных о тенденциях в макросреде не является слож- ным. Отраслевые ассоциации и отраслевые журналы могут быть хорошим отправным пунктом.
Глава 5 ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО БИЗНЕС СОТОВЫХ ТЕЛЕФОНОВ: ВОЗРАСТАНИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА РАСТУЩЕМ РЫНКЕ От Лондона до Токио и Чикаго сотовые телефоны стали жизненно необходи- мым средовом для вечно спешащих бизнесменов, «продвинутых» подрост- ков н почти для каждого, кто хочет идти в ногу со временем. Очевидно, что ры- нок услуг мобильной связи быстро ра- стет. В 1983 г., когда начала работать первая система сотовой связи, прогно- зировалось, что к 2000 г. ее абонентами будут менее миллиона человек. Тем не менее в результате поразительного рос- та как деловых, так и бытовых потреби- телей число пользователей сотовых те- лефонов достигло уровня более 100 млн по всему миру! В Финляндии, стране, которая больше всех в мире «помеша- на» на сотовых телефонах, уровень про- никновения сотовых телефонов превы- сил 70%; в Южной Корее и Гонконге — 60%. Рынок мобильной телефонии об- служивается двумя основными отрас- лями: производителями сотовых теле- фонов и поставщиками услуг сотовой связи Насколько привлекательны эти несомненно процветающие отрасли? ПРОИЗВОДСТВО СОТОВЫХ ТЕЛЕФОНОВ «Скорострельные» технологические успехи Qualcomm, Ericsson, Nokia и других принесли на рынок бесчислен- ные новые возможности, включая программное обеспечен не для доступа во Всемирную паутину. В Европе но- вые мобильные телефоны позволяют пользователям просматривать прогноз погоды, свою электронную почту, ко- тировки акций и т. д. Финская компа- ния Nokia вышла в мировые лидеры в области сотовых телефонов, опередив первого и давнишнего лидера Motorola. Тем не менее от года к году показатели доли рынка ведущих производителей сотовых телефонов могут удваиваться пли уменьшаться наполовину в зави- симости от того, чья новейшая техно- логия придется по вкусу покупателям. К радости или к ужасу инвесторов, цены на акции следуют этому примеру. Акции Qualcomm в 1999 г. повысились на 2600%, только для того, чтобы к се- редине 2000 г. упасть более чем на 60%.
160 Часть II Анализ возможностей Nokia также наблюдала падение пен на свои акции в 2001 г Эти недавние события в сильно конкурентной отрасли производства сотовых телефонов говорят о том, что быстрорастущий рынок не обязательно обеспечивает беспрепятственный путь к успеху Растущие рынки — это одно, а беспокойные отрасли, обслуживаю- щие эта рынки, — совсем другое. ПОСТАВЩИКИ УСЛУГ сотовой связи О траслевые условия для поставщиков услуг также оказались неконтролируе- мыми Гонка за обладание глобальным охватом в 1999 г. привела к слияниям крупных игроков, таких как европей- ская компания Vodaphone и американ- ская фирма Zir7buc/i Vodaphone, однако на этом не остановилась, приобретя в 2000 '.немецкую компанию Mannesman. Также в драку вступили и другие по- ставщики с широко известными бренда- ми. Virgin Group купила резервные мощ- ности у посредственной британской компании и основала Virgin Telecom, ко- торая привлекла за первые шесть меся- цев 150 тыс. покупателей. По всей Евро- пе, где проникновение сотовых телефо- нов намного выше, чем в Соединенных Штатах, бушу ют битвы за долю на рын- ке. Цены на услуги сотовой связи сни- зились под влиянием конкурентного давления. Ситуацию усугубило то об- стоятельство, что резко подскочила стоимость получения новых государ- ственных лицензий ла предоставление новых услуг третьего поколения (3G). В начале 2000 г. британский аукцион ли- цензий 3G закончился подъемом платы за лицензию примерно до $35 млрд, при- близительно в 10 раз превысив ожида- ния. Другие европейские правительства взяли это на заметку. Таким обр