Author: Файоль А. Эмерсон Г. Тэйлор Ф. Форд Г.
Tags: управление экономикой менеджмент системы управления теория управления
ISBN: 5—250—01591—3
Year: 1992
Text
ББК 65.050
У 67
Составитель
Г. Л. Подвойский
Управление это наука и искусство: А. Файоль.
У67 Г. Эмерсон. Ф. Тэйлор, Г. Форд.— М.: Республика,
1992.— 351 с.
ISBN 5—250—01591—3
А. Файоль. Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор. Г. Форд это ученые и практики, которые
создавали, развивали и обогащали науку управления. Их работы, ставшие клас¬
сическими, до настоящего времени не потеряли своей актуальности. Данный
сборник включает важнейшие фрагменты наиболее значительных произведений
указанных авторов.
Рассчитан на всех тех, кто интересуется проблемами управления, особенно
актуальными в период перехода к рынку.
0605010201—139 _ _ _
> ~07'9 (02)^92 ББК 65.050
© Издательство «Республика», составление,
ISBN 5—250—01591—3 художественное оформление, 1992
YTlRAfe
ч
- это наука
и искусство
Москва
Издательство «Республика»
1992
ПРЕДИСЛОВИЕ
В этой книге собрано лучшее из наследия четырех классиков менедж¬
мента — Фредерика Уинслоу Тэйлора, Анри Файоля, Гаррингтона Эме¬
рсона и Генри Форда. Без их вклада было бы невозможным возникнове¬
ние современного менеджмента с присущим ему единством науки, искус¬
ства, технологии управления. Но глубоко закономерно и то, что все они,
исключая разве что Форда, создали свои, столь перекликающиеся теории
практически независимо друг от друга.
«Искусство научного управления — это эволюция, а не изобрете¬
ние»,— справедливо замечал Тэйлор. Осмысленная и целенаправленная
деятельность любого коллектива, будь то патриархальная община или
современная корпорация, требует управленческого регулирования в че¬
тырех его главных ипостасях — планирования, организации, руководст¬
ва и контроля.
Большинство ученых в качестве предтеч современного менеджмента
чаще всего называют четырех англичан, чья деятельность приходится на
первую половину XIX в.: предпринимателей Дж. Уотта и М. Бультона,
социалиста-утописта Р. Оуэна, профессора Ч. Беббеджа. По мнению
авторов американской энциклопедии профессионального менеджмента,
отправной точкой развития современного менеджмента следует считать
1886 г., когда бизнесмен Г. Таун выступил на собрании Американского
общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист».
Доклад этот, в котором впервые ставилась проблема необходимости
менеджмента как профессиональной специализации и научной дисцип¬
лины, произвел большое впечатление на Ф. Тэйлора и стимулировал
создание им теории «научного менеджмента».
До Тэйлора под менеджментом понимались самые неожиданные
вещи, вплоть до технологии изготовления какого-нибудь конкретного
продукта. Он впервые придал этому понятию качественную определен¬
ность «организации производства» или, если брать более широкий ас¬
пект, «рациональной организации вообще».
Тэйлор по праву считается основателем современного менеджмента.
Однако, не будь Тэйлора, им бы стал Файоль, Эмерсон или кто-нибудь
другой. Дело в том, что к моменту возникновения «школы научного
менеджмента», к которой историки относят четырех представленных
в этой книге мыслителей, идея научной организации труда буквально
витала в воздухе. Технический прогресс и машинное производство
требовали стандартизации и унификации всего производственного про¬
цесса, до сих пор управляемого с помощью кустарных, ремеслен¬
нических, «дедовских» методов. Дальнейший рост эффективности про¬
изводства стал немыслим без его всесторонней рационализации, эко¬
номии времени и ресурсов. Характерно в этой связи, что классики
менеджмента пришли к созданию его теории в результате собственной
5
практической деятельности, когда они в качестве инженеров и ад¬
министраторов вначале «ощупью», обычным эмпирическим путем при¬
шли к своим открытиям, а затем сформулировали их теоретически.
Существует ли какая-то преемственность между представленными
в данной книге мыслителями? За исключением Форда, испытавшего
сильнейшее влияние Эмерсона, все они пришли к своим выводам прак¬
тически самостоятельно. И уж тем более нельзя согласиться
с А. К. Гастевым, в 20-е годы возглавлявшим советский Центральный
институт труда и выстроившим схему Файоль Эмерсон —Тэйлор —
Форд. Ошибочно считая концепцию Файоля низшей в этой «четверке»,
Гастев утверждал: «После той машинной демонстрации управления,
какую развернул Форд, едва ли можно создать какую-нибудь новую
систему управления на основе чисто человеческого фактора». Но уже
следующий этап в развитии менеджмента, «школа человеческих отноше¬
ний», стал наглядным опровержением данного суждения Гастева.
И предтечей этого направления был именно Файоль!
Спору нет, империя Форда стала логически завершенным претворе¬
нием концепции «школы научного менеджмента» с ее преимущественно
механистическим взглядом на место человека в производстве. И выявив¬
шиеся в процессе ее функционирования пороки подобного подхода сти¬
мулировали возникновение «школы человеческих отношений», а затем
и «школы производственной демократии» в менеджменте. Однако значе¬
ние наследия классиков менеджмента рано считать исчерпанным —
ведь, в конце концов, физика Эйнштейна не отменяет физику Ньюто¬
на,— поскольку зачатки последующих направлений управленческой мы¬
сли так или иначе заложены в их творчестве.
Работы Файоля, Эмерсона, Тэйлора и Форда удачно дополняют друг
друга. Тэйлор сосредоточивал свое внимание на цеховом управлении,
Эмерсон и Форд на всем производственном процессе, Файоль зани¬
мался преимущественно проблемами высшей администрации (кстати, ло
сих пор не придумано ничего лучше файолевских схем организацию.
Работая в одном направлении, каждый из классиков менеджмента даег
нам что-то новое. (Более подробно об их жизненном пути и трудах будет
сказано в биографических справках, которые помещены перед представ¬
ленными в сборнике работами.)
Менеджмент — форма управления предприятием в условиях рыноч¬
ной экономики. При господстве волевых, командных методов управле¬
ния производством предлагаемые им знания были практически ни к че¬
му, за исключением зесьма ограниченного круга приемов. Поэтому
нынешний всплеск интереса к менеджменту понятен и закономерен.
Однако не надо забывать при этом, что менеджмент, при всей универса¬
льности своих принципов, всегда детище и часть национальной куль¬
туры, а потому простое копирование ни к чему дельному не приведет.
В этом плане показателен пример японцев, умело соединивших достиже¬
ния западного менеджмента и ценности национальной культуры и до¬
стигших при этом поразительных результатов в организации производ¬
ства. Именно так — как к ориентиру, а не к инструкции — и следует, на
наш взгляд, относиться к предлагаемым вниманию читателя работам.
С. Н . Т а т а р н и к о в а
Анри Файоль
БИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА
По мнению американских историков менеджмента, Лири
Файоль (1841- 1925) является наиболее значительной фигурой,
которую Европа дала науке управления в первой половине XX в. По
окончании лицея и горной школы он поступил на службу в крупную
горную и металлургическую компанию «Комментри-Фуршамболь-
Деказвиль» («Комамболъ») и проработал там с I860 по 1918 г.
Вначале Файоль интересовался исключительно проблемами геоло¬
гии и горного дела. Однако назначение его в 1872 г. главным
управляющим группы рудников способствовало обращению Файоля
к проблемам экономики и управления.
В 1888 г. он принял руководство компанией, находившейся на
граны банкротства, и за тридцать лет сделал ее одним из самых
процветающих предприятий Франции. Обобщая свои многолетние
наблюдения, Файоль создал «теорию администрации». Его первая
статья на эту тему вышла в 1900 г., а книга «Общее и промыш¬
ленное управление» — в 1916 г.
Задержка с публикацией книги, происшедшая из-за событий
первой мировой войны, привела к тому, что французы в массе своей
увлеклись распространившейся в ту пору теорией Тэйлора и пона¬
чалу проигнорировали идеи своего соотечественника. Впрочем,
вскоре они воздали им должное: образцовая организация и процве¬
тание «Комамболя», вклад компании в общенациональные усилия
в годы мировой войны все это неминуемо привлекло внимание
к трудам Файоля. Сам Файоль неоднократно подчеркивал, что
никакого противоречия между его теорией и теорией Тэйлора
нет, просто они рассматривают разные уровни организации произ¬
водства: Тэйлор — цеховое управление, он же высшее админи¬
стративное.
Выйдя в 1918 г. в отставку, Файоль возглавил созданный им
Центр административных исследований (впоследствии объединив¬
шийся с его согласия с французской организацией последователей
Тэйлора). Он доказывал, что открытые им принципы управления
применимы не только в экономике, но и в правительственных
службах и учреждениях, в армии и на флоте, т. е. носят универ¬
сальный характер. Одним из крупнейших заказов, выполненных
1
Центром, стало исследование организации работы почтово-телег¬
рафного ведомства. Этой и другим проблемам реформы государ¬
ственного управления, общественных учреждений и системы об¬
разования посвящен ряд работ Файоля. Кстати, он первым поста¬
вил проблему организованного обучения менеджменту.
Слава, признание, и богатство — все это было у Файоля. Он
был удостоен звания офицера ордена Почетного легиона, других
государственных наград и научных званий. Однако меньше всего
в нем наблюдалось желание воздвигнуть прижизненный памятник
самому себе. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был
общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками
и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже
в последний год жизни не прекращал исследований на сей раз
организации работы французской табачной промышленности.
С. Н. Та тарников а
Из книги
«ОБЩЕЕ И ПРОМЫШЛЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ» *
Первая часть
НЕОБХОДИМОСТЬ и возможность
АДМИНИСТРАТИВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Первая глава
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
Все операции, какие только встречаются в предприятиях, мо¬
жно разбить на шесть следующих групп:
1. Технические операции (производство, выделка и об¬
работка).
2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).
3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение
ими).
4. Страховые операции (страхование и охрана имущества
и лиц).
5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, стати¬
стика и т. д.).
6. Административные операции (предвидение, организация,
распорядительство, координирование и контроль).
Каким бы ни было предприятие: простым или сложным,
небольшим или крупным, эти шесть групп операций, или сущест¬
венные функции, мы встречаем в нем всегда.
Первые пять групп хорошо известны; достаточно будет не¬
скольких слов, чтобы разграничить их соответственные области.
На административной же группе нам придется остановиться
подробнее.
1. Техническая функция
Число, разнообразие и важность технических операций и уча¬
стие техников во всех без исключения видах производства, начи¬
ная с материального и кончая интеллектуальным; почти исклю¬
чительно техническое образование наших профессиональных
школ; широкие возможности, предоставляемые техникам,— все
это выдвигает на первый план техническую функцию, а следова¬
тельно, и технические «установки» работников, оставляя на вто¬
ром плане другие «установки», не менее, а иногда и более полез¬
ные для развития и процветания предприятий.
* Перевод на русский язык Б. В. Бабина-Корсня, 1923.
9
Как бы то ни было, техническая функция не всегда самая
важная из всех. Даже в промышленных предприятиях бывают
обстоятельства, когда какая-либо из других функций может
иметь гораздо больше влияния на ход дела, чем техническая.
Не надо упускать из вида, что шесть существенных функций
находятся в тесной зависимости друг от друга. Например, тех¬
ническая функция не может осуществляться без наличия сырья,
без возможности сбыта, без капитала, без страховых меропри¬
ятий и без предвидения.
2. Коммерческая функция
Процветание промышленного предприятия часто зависит
в такой же мере от коммерческой функции, как и от технической;
если продукт не имеет сбыта — крах неизбежен.
Уметь покупать и продавать так же важно, как уметь про¬
изводить.
Коммерческая искусность характеризуется, наряду с чутко¬
стью и решительностью, глубоким знанием рынка и силы сопер¬
ников, далеким предвидением и все более и более — в крупных
предприятиях практикой соглашений.
Наконец, когда какие-либо продукты проходят в одном
и том же предприятии через ряд производств, коммерческая
функция заботится о том, чтобы цены, назначаемые высшим
управлением, называемые «твердыми», не были источником
опасных заблуждений.
3. Финансовая функция
Ничто не осуществляется без участия этой функции. Средства
нужны на оплату труда персонала, на недвижимость, на оборудо¬
вание, на сырье, на выдачу дивиденда, на улучшения, на непред¬
виденные расходы и т. д. Нужно искусное финансовое руководст¬
во, чтобы обеспечить предприятию средства, чтобы извлечь воз¬
можно большую выгоду из имеющихся в распоряжении средств,
чтобы избежать безрассудных займов под залог.
Многие из предприятий, которые могли бы процветать, гиб¬
нут от болезни недостатка средств.
Никакая реформа, никакое улучшение немыслимы без нали¬
чия свободных средствшли кредита.
Существенное условие успеха - всегда иметь перед глазами
финансовое положение предприятия.
4. Страховая функция
Задача этой функции охранять имущество и лиц от грабе¬
жей, огня, наводнений; страховать от стачек, покушений и вооб¬
ще всяких препятствий социального свойства, могущих причи¬
нять ущерб ходу и даже жизни предприятия.
10
В простейших предприятиях для этого достаточен глаз хозя¬
ина и сторожевой пес; в государстве сюда привлекаются и поли¬
ция и армия. Вообще же страховой функцией является всякое
мероприятие, которое обеспечивает предприятию безопасность,
а персоналу — необходимое ему душевное спокойствие.
5. Учетная функция
Это орган зрения предприятий. Эта функция должна давать
предприятию возможность знать, какие им достигнуты резуль¬
таты и куда оно идет. Она должна давать полные, ясные и точные
сведения относительно экономического положения предприятия.
Хорошее счетоводство — простое и ясное, дающее точное
представление о работе предприятия и ее условиях — является
могущественным средством управления.
Необходимо известное посвящение в эту функцию, как
и в остальные. Заметное безразличие к ней в крупных промыш¬
ленных школах свидетельствует о том, что люди не дают себе
полного отчета в ее важном служебном значении.
6. Административная функция
Ни па одной из пяти предыдущих функций не лежит задача
выработки общей программы работы предприятия, подбора его
рабочего состава, координирования усилий, гармонизации дейст¬
вий. Эти операции не составляют принадлежности технической
функции, ни тем более функций коммерческой, финансовой, стра¬
ховой или учетной. Они образуют особую функцию, которая
обычно обозначается именем управления и свойства и границы
которой — мы сказали бы — определяются довольно неудовлет¬
ворительно.
Предвидение, организация, координирование и контроль состав¬
ляю! в обычном понимании бесспорную область управления.
Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство?
Нет, не обязательно: распорядительство хможно было бы изучать
и отдельно. Но я решил включить его сюда по следующим
соображениям:
1. Подбор и формирование персонала и создание социального
организма предприятия, входящие в задачи управления, в высо¬
кой степени связаны с распорядительством.
2. Большинство принципов распорядительства являются
принципами управления. Управление и распорядительство тесно
сплетены между собой. Даже с прослой целью облегчения ис¬
следования интересно было сгруппировать в одно эти два вида
операций.
3. Эта группировка, сверх того, имеет ту выгоду, что создает
очень важную функцию, достойную того, чтобы привлечь и со¬
средоточить на себе внимание общества по крайней мере в той же
степени, как это имеет место в отношении технической функции.
11
Итак, я предлагаю следующее определение:
УПРАВЛЯТЬ — значит предвидеть, организовывать, распо¬
ряжаться, координировать и контролировать;
предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать
программу действия;
организовывать, то есть строить двойной материаль¬
ный и социальный — организм предприятия;
распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще
работать;
координировать, то есть связывать, объединять, гармо¬
низировать все действия и все усилия:
контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все
совершалось согласно установленным правилам и отданным рас¬
поряжениям.
При таком понимании управление не является ни исключи¬
тельной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью
начальника или директоров предприятия; это функция, разделя¬
емая между головой и членами социального тела, подобно дру¬
гим существенным функциям.
Административная функция ясно отличается от пяти других
существенных функций.
Важно не смешивать ее с правлением.
Править — значит вести предприятие к его цели, стремясь
извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми
оно располагает; значит обеспечить действие шести существен¬
ных функций.
Управление же является лишь одной из шести функций, дейст¬
вие которых должно быть обеспечено правлением. Но в роли
крупных директоров оно занимает такое значительное место, что
иногда может казаться, будто роль эта исключительно админист¬
ративная.
Вторая глава
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ВАЖНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ УСТАНОВОК,
КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЙ
Каждой группе операций, или существенной функции, соот¬
ветствует специальная установка. Различаются установки: тех¬
ническая, коммерческая, финансовая, административная и т. д.
Каждая из этих установок покоится на совокупности качеств
и знаний, которые можно свести к следующим шести рубрикам:
1. Физические качества: здоровье, сила, ловкость.
2. Умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рас¬
судительность, сила и гибкость ума.
3. Нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответ¬
ственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства.
4. Общее развитие: запас различных понятий, не относящихся
исключительно к области выполняемой функции.
12
5. Специальные знания: относящиеся исключительно к какой-
либо одной функции будь то технической, будь то ком¬
мерческой, будь то финансовой, будь то административной
к т. д.
6. Опыт: знания, вытекающие из практики; воспоминания об
уроках, лично извлеченных из фактов.
Такова совокупность качеств, навыков и знаний, создающих
какую-либо из существенных установок; эта совокупность охва¬
тывает физические, умственные и нравственные качества, общее
развитие, опыт и определенные специальные знания, относящие¬
ся к выполняемой функции.
Важность каждого из элементов, составляющих установку,
находится в соответствии с природой и важностью функции.
В простейшем предприятии, где все функции выполняются
одним лишь лицом, объем необходимых установок, очевидно,
сужен.
В крупном же предприятии, где выполняются важные и раз¬
нообразные операции, персонал должен обладать многочислен¬
ными установками в высокой степени; но, ввиду того что функ¬
ции распределены между большим числом агентов, каждый
из агентов обычно обладает лишь небольшим числом установок
совокупности.
Хотя этот материал мало поддается числовому выражению,
я попытался выразить цифрами относительную важность каждой
установки в квалификации агентов и руководителей пред¬
приятия.
В таблице 1 я сравнил необходимые установки у различных
агентов технической функции крупного промышленного предпри¬
ятия.
В таблице 2 я сравнил необходимые установки у различных
руководителей промышленных предприятий всяких размеров.
Затем, констатируя, что выводы, сделанные на основе первой
таблицы, приложимы к агентам любых функций промышленного
предприятия и что выводы, сделанные на основе второй таблицы,
приложимы к руководителям предприятий любого вида, я при¬
шел к следующим общим заключениям:
В предприятиях всех видов существенной установкой низших
агентов является характерная для данного вида предприятия
профессиональная установка, а существенной установкой главных
руководителей является административная установка.
ТАБЛИЦА 1
Относительная важность установок,
которыми должен обладать персонал технической функции
крупного промышленного предприятия
Этот персонал составляет следующий иерархический ряд: ра¬
бочие, мастера, заведующие мастерскими, заведующие отделами,
начальники служб, директор.
13
Если предприятие охватывает несколько больших различных
учреждений, то иерархический ряд дополняется главным ди¬
ректором.
И если предприятие является видом государственной промы¬
шленности, то техническая иерархия — проходя через минист¬
ра доходит до главы государства.
Таблица 1
Относительная важность различных установок,
которыми должен обладать персонал
промышленных предприятий
КРУПНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
ПЕРСОНАЛ ТЕХНИЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ
Установки
Категории служащих
админи¬
стратив¬
ная
техниче¬
ская
коммер¬
ческая
финансо¬
вая
страхо¬
вая
учетная
Полная
квалифи¬
кация
Большое учреждение
Рабочий
5
85
—
—
5
5
100(a)
Мастер
15
60
5
—
10
10
100(b)
Начальник мастерской
25
45
5
—
10
15
100(c)
Начальник отделения
30
30
5
5
10
20
100(d)
Начальник технической службы
35
30
10
5
10
10
100(e)
Директор
40
15
15
10
10
10
100(0
Несколько объединенных
учреждений
Главный директор
50
10
10
10
10
10
100(g)
Государственная
промышленность
Министр
50
10
10
10
10
10
100(h)
Глава государства
60
8
8
8
8
8
100(i)
Таблица 1 указывает относительную долю каждой из сущест¬
венных установок в полной квалификации какого-либо агента.
Эта полная квалификация во всех случаях изображается циф¬
рой 100 — для совершенного агента, будет ли то рабочий, на¬
чальник службы или глава государства.
Следует заметить, что задача здесь не в том, чтобы сравни¬
вать между собою квалификацию рабочего с квалификацией мас¬
тера, или квалификацией директора, или главы государства. Нет
общей меры этих различных квалификаций. Единицы а, Ь, с, а...
ш, п, о, р... все — разной природы и разного значения; элементы,
из которых они слагаются, трансформируются, переходя с одно¬
го иерархического уровня на другой, так что в конце концов не
остается ничего общего между установкой — технической, адми¬
нистративной или какой-либо другой — низшего агента и уста¬
новкой того же наименования — крупного начальника.
14
Я пытался выразить в таблицах 1 и 2 лишь относительную
важность различных установок, составляющих полную квалифи¬
кацию агента.
Коэффициенты при различных установках, составляющих
полную квалификацию того или иного агента той или иной
категории, выражают мое собственное мнение; стало быть, они
оспоримы, и я уверен, что будут оспариваться. Тем не менее
я думаю, что, каковы бы ни оказались расхождения в численных
оценках, выводы, которые я делаю на основе таблицы 1, останут¬
ся незыблемыми.
Вот эти выводы:
1. Главной установкой рабочего является техническая
установка.
2. По мере того как мы поднимаемся по иерархической лест¬
нице, относительная важность административной установки воз¬
растает, в то время как относительная важность технической
установки убывает. Равнозначность этих двух установок имеет
место на 3-й или 4-й ступени.
3. Главной установкой директора является административ¬
ная установка. Чем выше иерархическая ступень, тем больше
господствует эта установка.
4. Установки коммерческая, финансовая, страховая и учетная
достигают наибольшего относительного значения у агентов 5-й
или 6-й иерархической ступени.
По мере того как мы поднимаемся выше, относительное
значение этих установок в квалификации агентов каждой катего¬
рии уменьшается и стремится к одинаковому низшему пределу.
5. Начиная с 4-й или 5-й иерархической ступени, админист¬
ративный коэффициент растет один за счет остальных, которые
уменьшаются, приближаясь — каждый — к одной десятой пол¬
ной квалификации.
Эти выводы получены исключительно из рассмотрения уста¬
новок персонала технической функции — начиная с рабочего
и кончая главой предприятия.
Ни один из членов этого персонала не облечен исключительно
технической функцией; все выполняют в большей или меньшей
степени и иные функции, и мы только что видели, что крупные
директора являются больше администраторами, чем техниками.
Рассмотрение установок персонала иных функций крупного
промышленного предприятия — коммерческой, финансовой,
страховой и учетной — дает место для подобных же наблюдений
и тождественных выводов, где слова техническая установка
должны быть просто заменены словами свойственная данной
функции установка.
О какой бы функции ни шла речь, главной установкой низших
агентов будет установка, свойственная данной функции (техни¬
ческая при промышленной функции, коммерческая — при
коммерческой, финансовая при финансовой и т. д.), а главной
установкой высших агентов будет установка административная.
15
ТАБЛИЦА 2
Относительная важность установок,
которыми должны обладать руководители
промышленных предприятий любых размеров
Эта таблица была составлена так же, как и предыдущая.
Полная квалификация отличного заведующего предприятием
изображена цифрой 100.
Коэффициенты при различных установках заведующих раз¬
ных категорий выражают мою личную оценку.
Таблица 2
Относительная важность различных установок,
которыми должен обладать персонал
промышленных предприятий
ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ РАЗНЫХ РАЗМЕРОВ
НАЧАЛЬНИКИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Категории начальников
Установки
Полная
квалифи¬
кация
админи¬
стратив¬
ная
техниче¬
ская
коммер¬
ческая
финансо¬
вая
страхо¬
вая
учетная
Простейшее предприятие . . .
15
40
20
10
5
10
100(ш)
Небольшое предприятие ....
25
30
15
10
10
10
100(п)
Среднее предприятие
30
25
15
10
10
10
100(о)
Крупное предприятие
40
15
15
10
10
10
100(р)
Очень крупное предприятие . .
50
10
10
10
10
10
100(q)
Г оеударственное предприятие
60
8
8
8
8
8
100(г)
Из этой таблицы можно извлечь следующие выводы:
1. Главной установкой заведующего небольшим промышлен¬
ным предприятием является техническая установка.
2. По мере иерархического перехода к более крупным пред¬
приятиям возрастает относительное значение административной
установки заведующих и убывает относительное значение у них
технической установки.
Равнозначность этих двух установок имеет место в предпри¬
ятиях среднего размера.
3. Главной установкой директоров крупных предприятий яв¬
ляется административная установка. Чем более крупное пред¬
приятие, тем большее значение приобретает в директоре админи¬
стративная установка.
4. Коммерческая и финансовая установки играют гораздо
более важную роль у руководителей небольших и средних
предприятий, чем у низших и средних агентов технической
функции.
5. По мере иерархического перехода к более крупным пред¬
приятиям растет один только административный коэффициент за
16
счет большинства остальных, стремящихся к одинаковому низ¬
шему уровню, равному одной десятой полной квалификации.
Если не считать разницы, вытекающей из того, что все руко¬
водители предприятий, даже самых небольших, нуждаются
в коммерческой и финансовой установках, в то время как низшие
агенты технической функции могут без них обходиться, во всем
остальном выводы, извлеченные из таблицы 2, удивительно сход¬
ны с выводами, извлеченными из таблицы 1.
Наиболее бросающийся в глаза вывод из сопоставления пер¬
вых двух таблиц таков:
Техническая установка есть главная установка низших агентов
крупных предприятий и руководителей небольших промышлен¬
ных предприятий; административная установка есть главная
установка крупных директоров. Техническая установка преоб¬
ладает на низших ступенях промышленной лестницы, а админи¬
стративная на высших.
Это обстоятельство имеет такое большое значение с двоякой
точки зрения — организации и управления, что я не побоялся
усилить средства его уяснения для читателя.
Цель таблиц — привлечь общественное внимание к важному
значению административной функции в промышленных предпри¬
ятиях. Технической функции уже давно отведено принадлежащее
ей высокое место, которое и должно быть за ней сохранено. Но
она недостаточна для обеспечения хорошего хода дел: ей нужно
содействие других существенных функций, и в особенности —
функции административной...
Третья глава
НЕОБХОДИМОСТЬ и возможность
АДМИНИСТРАТИВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Мы видели, что дело правления держится на развитии и
выполнении шести существенных функций; если одна из этих
функций не выполняется, предприятие может погибнуть или,
во всяком случае, зачахнет. Стало быть, необходимо, чтобы
персонал всякого предприятия был способен выполнять шесть
существенных функций.
Мы видели также, что высшие агенты крупных предприятий
должны в наибольшей степени обладать административной
установкой.
Итак, мы уверенно можем утверждать, что исключительно
техническое образование не отвечает общим запросам предпри¬
ятий, даже предприятий промышленных.
И вот в то время как в наших промышленных школах
максимум усилий с полным основанием направляется на рас¬
пространение и совершенствование технических знаний,— в них
не делается ничего или почти ничего для подготовки будущих
17
директоров к их коммерческим, финансовым, административным
и иным функциям.
Управление даже не фигурирует в программах преподавания
высших инженерных школ. Почему?
Потому ли, что недооцениваю! важности административной
установки?
Нет. Когда оказывается необходимым выбрать мастера из
числа рабочих, заведующег о мастерской из числа мастеров, дире¬
ктора из числа инженеров... никогда или почти никогда не бывает
главным решающим моментом наличие у них технической уста¬
новки. Конечно, удостоверяются, что необходимая техническая
установка есть; но, после того как это выяснено, предпочтение
отдается тому из кандидатов, обладающих почти одинаковой
технической квалификацией, который обладает большей выдерж¬
кой, большей способностью влиять на других, большей методич¬
ностью, лучшими организационными способностями и иными
качествами, составляющими главное существо административ¬
ной установки.
Или, может быть,— потому что административная установка
приобретается лишь в процессе практики?
Мне кажется, что многие склонны выдвигать этот довод. Мы
увидим, что он мало основателен и что в действительности
административная установка, подобно технической установке,
может и должна приобретаться сначала в школе, а затем в ма¬
стерской.
Подлинной причиной отсутствия административного образо¬
вания в наших профессиональных школах является отсутствие
доктрины. Без доктрины немыслимо преподавание. И вот ее-то
не существует общепризнанной административной доктрины
как результата широкой дискуссии.
Индивидуальных доктрин немало. За отсутствием общеприз¬
нанной доктрины, каждый может считать себя обладателем са¬
мых лучших методов, и можно встретить повсюду — в промыш¬
ленности, в армии, в частном хозяйстве, в государственных
учреждениях — самую противоречивую практику — под охраной
одного и того же принципа.
В то время как какой-нибудь заведующий не мог бы в тех¬
нической области пойти против определенных установленных
правил, не рискуя испортить себе репутацию,— в области ад¬
министративной он может безнаказанно позволять себе самые
возмутительные вещи.
Применяемые приемы оцениваются не сами по себе, а по
результатам, которые бывают часто весьма отдаленными и кото¬
рые обычно трудно связать с их действительными причинами.
Совсем иным было бы положение, если б существовала
общепризнанная доктрина, то ссгь совокупность испытанных
и проверенных общественным опытом принципов, правил, ме¬
тодов и приемов.
Беда, конечно, не в недостатке принципов: если б вслед за их
18
провозглашением сразу наступало их господство, у нас повсюду
было бы уже самое лучшее управление, какое только можно себе
представить. Не провозглашалась ли сотни раз необходимость
великих принципов власти, дисциплины, подчинения частных ин¬
тересов общей выгоде, единства руководства, координирования
усилий, предвидения и пр. и пр.?
Надо полагать, что провозглашения недостаточно. Ведь свет
принципов, как и свет маяков, является путеводным лишь для
тех, кто знает вход в гавань. Голый принцип, без средств его
осуществления, ничего не значит.
Да и этих средств тоже немало; они бесчисленны. Но хорошие
и плохие встречаются всюду в разных сочетаниях, последователь¬
ных и одновременных, в частном хозяйстве, в мастерских, в госу¬
дарственных учреждениях,— с постоянством, которое объясняет¬
ся лишь отсутствием доктрины. У общества нет критерия для
оценки административных актов.
Следовательно, необходимо скорейшее незыблемое установ¬
ление административной доктрины.
Это дело было бы облегчено и ускорено, если б некоторые
крупные администраторы решились изложить свои личные сооб¬
ражения о тех принципах, которые они считают наиболее важ¬
ными для упорядочения административной практики, и о тех
средствах, которые наиболее пригодны для их претворения
в жизнь. Многое тотчас же прояснилось бы благодаря столкнове¬
нию мнений. Но у большинства крупных администраторов нет ни
времени, ни охоты к литературной работе, и они большей частью
заканчивают свой жизненный путь, не оставляя ни доктрины, ни
учеников. Стало быть, на этот источник особенно рассчитывать
не приходится.
К счастью, не нужно ни управлять крупным предприятием, ни
писать трактаты для того, чтобы оказать полезное содействие
созданию доктрины.
Малейшее хорошо сделанное наблюдение имеет свое значение,
и так как число возможных наблюдений неограниченно, можно
надеяться, что, если движение начнется, оно уже не остановится;
необходимо лишь дать толчок этому движению, открыть дискус¬
сию; это именно я и хочу сделать, печатая настоящую работу.
Я надеюсь, что отсюда родится доктрина.
Когда это произойдет, надо будет взяться за решение пробле¬
мы административного образования.
Все более или менее нуждаются в административных
познаниях.
В частном хозяйстве, в государственных делах нужда в ад¬
министративной установке находится в зависимости от важности
предприятия, а у находящихся уже на службе лиц эта нужда тем
больше, чем более высокое положение они занимают.
Стало быть, обучение управлению должно быть всеобщим:
элементарным в начальных школах, более солидным в средней
школе, весьма углубленным в высшей школе.
19
Это обучение не сделало бы всех обучаемых хорошими ад¬
министраторами, как не делает техническое обучение всех обуча¬
емых превосходными техниками. От административного обуче¬
ния можно было бы ожидать лишь таких же услуг, каких требуют
от технического. И почему же оно не могло бы их оказать? Речь
в особенности идет о том, чтобы сделать наше юношество спо¬
собным понимать и претворять в дело уроки опыта. В настоящее
время начинающий не обладает ни административной доктри¬
ной, ни методом, и многие в этом отношении всю свою жизнь
остаются начинающими.
Следовательно, необходимо постараться распространить ад¬
министративные познания во всех слоях населения. Очевидно,
в этом деле школа должна играть значительную роль.
В высших школах профессора смогут составить соответст¬
вующие курсы, когда управление станет предметом их пре¬
подавания.
Труднее представить себе, каким должно быть начальное
преподавание управления. Я взял на себя попытку разработать
эту тему и результат моей работы предлагаю вниманию чита¬
теля, в убеждении, что хороший преподаватель сможет сделать
извлечения из моей доктрины и преподать ученикам то, что им
необходимо.
Вторая часть
ПРИНЦИПЫ И ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Первая глава
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
Органом и инструментом административной функции служат
лишь образования социального порядка. В то время как прочие
функции оперируют материалом и машинами, административная
функция воздействует только на персонал.
Здоровье и хорошее функционирование социального образо¬
вания зависят от известного числа условий, которые почти безра¬
злично обозначаются то именем принципов, то — законов или
правил. Я предпочитаю термин принципы, не связывая, однако,
с ним идеи суровой строгости. В административном начале пет
ничего негибкого и абсолютного; все в нем вопрос меры. Почти
никогда не приходится применять один и тот же принцип в тож¬
дественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся
обстоятельства, различие и смену людей и много других перемен¬
ных элементов.
Стало быть, принципы должны быть гибки и применимы при
всяких запросах. Надо уметь ими оперировать. Это трудное
20
искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чув¬
ства меры.
Чувство меры — производное такта и опыта — одно из важ¬
нейших качеств администратора.
Число принципов управления неограниченно. Всякое правило,
всякое административное средство, укрепляющее социальное об¬
разование или облегчающее его отправления, занимает свое ме¬
сто среди принципов, во всяком случае на все то время, пока
опыт утверждает его в этом высоком звании. Изменение положе¬
ния вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных
к жизни этим положением.
Я подвергну дальше обзору некоторые из принципов управле¬
ния, которые мне чаще всего приходилось применять, а именно:
1. Разделение труда.
2. Власть.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства (командования).
5. Единство руководства.
6. Подчинение частных интересов общему.
7. Вознаграждение.
8. Централизация.
9. Иерархия.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Постоянство состава персонала.
13. Инициатива.
14. Единение персонала.
1. Разделение труда
Разделение труда — естественное явление: мы наблюдаем его
в животном мире, где чем более совершенно животное, тем
более оно наделено органами, выполняющими различные функ¬
ции; мы наблюдаем его в человеческих обществах, где — чем
более важно социальное образование, тем более тесна в нем связь
органов с определенными функциями. По мере роста общества
возникают новые органы, долженствующие стать на место одно¬
го, раньше выполнявшего все функции.
Цель разделения груда повысить количество и качество
производства при затрате тех же усилий.
Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь,
администра тор, постоянно руководящий одними и теми же дела¬
ми, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих
выход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие
приспособления, то есть уменьшение производства.
Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на
которые должно быть направлено внимание и действие. Обще¬
признанно, что это — лучшее средство использования индивидов
и коллективов.
21
Притом оно приложимо нс только к техническим работам,
но ко веем без исключения работам, требующим более или
менее значительного числа работников с разнообразными дан¬
ными. Результатом его является специализация функций и раз¬
деление власти.
Хотя выгоды разделения труда общепризнаны и хотя нельзя
себе представить, например, возможности прогресса без специ¬
ального труда ученых и художников, все же разделение труда
имеет свои пределы.
2. Власть — ответственность
Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуж¬
дающая им подчиняться.
В начальнике различают авторитет власти па основе устава
и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравст¬
венной силе, распорядительности, заслугах и т. д. В хорошем
начальнике личный авторитет должен быть необходимым допол¬
нением к власти, принадлежащей ему по уставу.
Власть немыслима без ответственности, то есть без сан¬
кции награды или кары, сопровождающей ее действие. От¬
ветственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее
необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает
и ответственность.
Необходимость санкции, основанной на чувстве справедливо¬
сти, подтверждается и усугубляется еще тем соображением,
что в интересах общего дела — надо поощрять полезные
действия и отбивать охоту к вредным.
Санкция актов власти принадлежит к числу существенных
условий хорошего управления. Обычно не легко удается ее осу¬
ществить, в особенности в крупных предприятиях; сначала необ¬
ходимо установить степень ответственности, затем градацию
санкции. Но если сравнительно легко установить ответственность
рабочего за те или иные акты и — перечень соответствующих
санкций, то это уже труднее в отношении мастера, и чем выше
иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем
больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их
конечный результат, тем труднее выявить долю участия на¬
чального акта власти в конечном результате, установить степень
ответственности начальника. Мера этой ответственности, ее ма¬
териальный эквивалент не поддается никакому учету.
Но тогда санкция является вопросом качественной оценки,
житейских норм, условных понятий, где судящий должен учиты¬
вать самый акт, сопровождающие его обстоятельства и те от¬
раженные последствия, которые он может повлечь. Суждение
должно отличаться высокими моральными свойствами, нелицеп¬
риятностью и твердостью. Если все эти условия не выполняются,
можно опасаться, что в предприятии исчезнет чувство ответ¬
ственности.
22
Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает
уважение других; это род мужества, всюду очень ценимый.
Явное доказательство этого в гораздо более высокой оценке
некоторых руководителей промышленности сравнительно с оцен¬
кой иных государственных служащих того же масштаба работы,
но — безответственных.
И тем не менее ответственности обычно настолько же не
любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парали¬
зует много начинаний и сводит на нет много качеств.
Хороший начальник должен распространять вокруг себя му¬
жество ответственности.
Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаб¬
лений со стороны крупного начальника — его личные достоинст¬
ва, и в особенности его высокий моральный облик. Известно, что
ни избрание, ни обладание собственностью не обеспечивают
названных качеств.
3. Дисциплина
Дисциплина — это, по существу, повиновение, усердие, де¬
ятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, про¬
являемые соответственно установленному между предприятием
и его служащими соглашению.
Подвергалось ли это соглашение свободному обсуждению
или возникло без предварительной дискуссии; писано оно или
принято молчаливо; вытекает ли оно из воли сторон или из
законов и обычаев,— оно фиксирует степень дисциплины.
Вытекая из различных и переменных соглашений, дисциплина,
естественно, предстает перед нами в различных внешних видах:
обязанности повиновения, усердия, деятельности, той или иной
«выправки» разнятся, конечно, от предприятия к предприя¬
тию, от одной категории служащих к другой категории служащих
в том же предприятии, от области к области, от одного периода
времени к другому.
Тем не менее общественное сознание глубоко убеждено, что
дисциплина абсолютно необходима для хорошего хода дела, что
ни одно предприятие не могло бы преуспевать без нее.
Это убеждение с большой силой выражено в военных ру¬
ководствах, где мы читаем: «Дисциплина составляет главную
силу армий». Я. безусловно, принял бы этот афоризм, если
б он сопровождался таким пояснением: «Дисциплина же —
эго то, во что ее превращают начальники». Первый афоризм
внушает уважение к дисциплине, что, конечно, хорошо, но
в нем можно проглядеть ответственность начальников, что
уже было бы плохо. Итак, состояние дисциплины в каком-либо
социальном образовании существенно зависит от достоинства
его руководителей.
Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда вза¬
имоотношения между начальниками и подчиненными оставляют
23
желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничи¬
ваться сваливанием вины на дурное состояние отряда; гораздо
чаще зло лежит в бездарности начальников. По крайней мере,
именно это мне приходилось констатировать в различных об¬
ластях Франции. Я всегда видел французских рабочих дисципли¬
нированными и преданными делу, когда было умелым распоря¬
дительство.
В ряду прочих влияний на дисциплину надо поставить, наряду
с распорядительством, соглашения. Важно, чтобы они были яс¬
ными и по возможное!и удовлетворяли обе стороны. Это трудно.
Доказательство тому — стачки горнорабочих, железнодорожни¬
ков и служащих, ставившие не раз в последние годы в трудное
положение национальную жизнь у нас и за рубежом, причиной
которых была спорность соглашений или неудовлетворитель¬
ность уставов.
За последние полвека обнаружились заметные перемены в спо¬
собе установления соглашений между предприятием и служащи¬
ми. Место соглашений прежнего времени, навязывавшихся одним
хозяином, все больше и больше заступают предварительно про¬
дебатированные соглашения между хозяевами или группой хозя¬
ев и рабочими коллективами. Ответственность каждого из хозяев
оказывается, таким образом, ограниченной более узкими рамка¬
ми, а все более и более частое вмешательство государства в рабо¬
чий вопрос еще больше их суживает. Тем не менее установление
соглашений, связывающих предприятие с его служащими и пред¬
определяющих разные оттенки дисциплины, должно оставаться
одной из важнейших забот заведующих предприятиями.
Интересы предприятия не позволяют пренебрегать извест¬
ными санкциями против актов нарушения дисциплины, дабы
помешать им или сделать более редкими их рецидивы. Опыт
и такт начальника выявляются в выборе характера и степени
применяемых им санкций: увещание, предупреждение, штраф,
понижение по службе, увольнение. Надо считаться с индиви¬
дуальностью и средой.
В общем, дисциплина есть соблюдение соглашений, имеющих
предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки
уважения.
Она обязательна для самых крупных начальников, как и для
самых скромных служащих.
Наиболее действительными средствами установления и под¬
держания ее являются:
1. Хорошие начальники на всех ступенях.
2. Возможно более ясные и справедливые соглашения.
3. Рассудительно применяемые карательные санкции.
4. Единство распорядительства
Служащему может давать два приказания относительно ка¬
кого-либо действия только один начальник.
24
Таково правило «единства распорядительства» (единства ко¬
мандования), правило, необходимое везде и всегда, причем его
влияние на ход дел, но моему мнению, во всяком случае, не
меньше влияния какого бы то ни было иного принципа; если оно
нарушается наносится урон авторитету власти, подрывается
дисциплина, нарушается порядок, стройность.
Ввиду того что это правило нельзя не признать фундамен¬
тальным, я его и включаю в число принципов.
С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения
одному и тому же служащему или одному и тому же отделу,—
недомогание налицо; если причина не будет устранена, тревога
растет, болезнь становится явственной, как в животном организ¬
ме, угнетаемом внедрением в него постороннего тела, и мы
наблюдаем следующие последствия:
либо дуализм прекращается вследствие исчезновения или
устранения одного из начальников - и социальное здоровье
восстанавливается;
либо организм продолжает гибнуть.
Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального
организма к дуализму распорядительства.
А между тем дуализм распорядительства чрезвычайно частое
явление; он производит опустошения во всех предприятиях, боль¬
ших и малых, в семье и в государстве. Зло тем более грозное, что
оно внедряется в социальный организм иод всякими благовид¬
ными предлогами:
а) В надежде быть лучше понятым, или выиграть время,
или - чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник
Н 2 отдает распоряжения непосредственно служащему Н, минуя
начальника Н \
Если подобное явление повторяется — налицо дуализм рас¬
порядительства со всеми его последствиями: колебанием у под¬
чиненного, смятением, обидой, недовольством у оставленного
в стороне начальника, перебоями в работе.
Дальше мы увидим, как можно, когда необходимо, сокращать
иерархический путь, избегая неудобств дуализма распоряди¬
тельства.
б) Желание избежать непосредственной трудности разделе¬
ния компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями,
двумя членами одной семьи ведет иногда к тому, что дуализм
распорядительства царит на вершине предприятия с самого его
основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчи¬
ненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально
приходят к дуализму и к его последствиям.
Несмотря на жестокие уроки, эксперименты этого рода все
еще часто встречаются. Новые компаньоны рассчитывают, что
их взаимное расположение, их общая выгода, их знание дела
предохранят их от всяких столкновений, всяких серьезных раз¬
молвок. За немног ими исключениями, иллюзия бывает непродол¬
жительной: сначала появляется стесненность отношений, затем
25
некоторое взаимное раздражение и даже, если дуализм остает¬
ся,— вражда.
Дуализм распорядительства — вещь недопустимая.
Рассудительное разделение компетенции могло бы уменьшить
опасность, не устраняя ее целиком, потому что при двух началь¬
никах с равной степенью власти всегда что-нибудь еще остается
не до конца разделенным.
И уж во всяком случае на явный ущерб идут те, кто организу¬
ет дело с двумя равнозначными начальниками без разделения их
компетенции и власти.
в) Несовершенное разграничение отделов точно так же ведет
к дуализму распорядительства: два начальника, отдавая распоря¬
жения по области, которую каждый из них считает своей, созда¬
ют дуализм.
г) Беспрерывные сношения двух отделов, естественное смеше¬
ние функций, часто неточно определенных компетенций создают
постоянную опасность дуализма. Если заметивший это началь¬
ник не вносит сюда должного порядка, появляется самоволь-
ничанье, нарушающее ход дела и вредящее ему.
Во всех человеческих ассоциациях в промышленности, тор¬
говле, армии, в семье, в государстве дуализм распорядительст¬
ва является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов,
на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.
5. Единство руководства
Этот принцип можно выразить так: один руководитель
и одна программа для совокупности операций, преследующих
одну и ту же цель.
Это — необходимое условие единства действия, координации
сил, сложения усилий.
Тело с двумя головами в социальном мире, как и в живо¬
тном, чудовище. Ему тяжело жить.
Не следует смешивать единства руководства (один начальник,
одна программа) с единством распорядительства (служащий по¬
лучает распоряжения только от одного начальника).
Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией
социального образования; единство же распорядительства зави¬
сит от надлежащего функционирования состава всего персонала.
Единство распорядительства немыслимо без единства руково¬
дства, но из последнего не вытекает.
6. Подчинение частных интересов общим
Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего
или группы служащих не должны ставиться выше интересов
предприятия; что интересы семьи должны преобладать над ин¬
тересами отдельных ее членов; что интересы государства должны
быть выше интересов гражданина или группы граждан.
26
Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминани¬
ях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские
слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими
интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу.
Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного
порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо
постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей
управления.
Средства достижения здесь успеха:
1. Стойкость и хороший пример начальников.
2. Возможно более справедливые соглашения.
3. Бдительный надзор.
7. Вознаграждение персонала
Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы.
Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять
персонал и предприятие, нанимателя и служащего.
Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обсто¬
ятельствами, не зависящими от воли хозяина и ценности служа¬
щих, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка пер¬
сонала, общего состояния дел, экономического положения пред¬
приятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от
принятой формы заработной платы.
Форма заработной платы персонала может иметь значитель¬
ное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть
важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике
существует немало различных его решений, ни одно из кото¬
рых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетво¬
рительным.
В форме заработной платы обычно ищут следующее:
1. Чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение.
2. Чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное
усилие.
3. Чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграж¬
дении, выходящим за пределы разумного.
Я разберу кратко распространенные формы заработной
платы для рабочих, средних начальников и крупных адми¬
нистраторов.
Рабочие
Распространенные формы заработной платы для рабочих:
1. Поденная плата.
2. Поурочная плата.
3. Поштучная плата.
Эти три формы заработной платы могут взаимно комбини¬
роваться и давать важные варианты на основе введения пре¬
мий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг
и т. д.
1. ПОДЕННАЯ ПЛАТА
По этой системе рабочий продает хозяину свой рабочий день
за заранее установленную цену и на определенных условиях.
Неудобство этой системы заключается в том, что ведет к не¬
брежному отношению к работе и требует внимательного над¬
зора.
Она тем не менее рекомендуется, когда невозможно точное
измерение выполняемой работы. Вообще она весьма распро¬
странена.
2. ПОУРОЧНАЯ ПЛАТА
Здесь заработная плата зависит от выполнения определен¬
ного, заранее обусловленного урока. Она может не зависеть от
времени, затраченного на выполнение последнего. Если одним из
условий, определяющих размер заработной платы, является вы¬
полнение данного урока в течение обычного рабочего дня, то
подобная система смешивается с системой поденной оплаты.
Плата за дневной урок не требует такого внимательного
надзора, как поденная плата. Но ее отрицательная сторона в том,
что при подобной системе производительность хорошего рабоче¬
го опускается до уровня производительности работника среднего
качества. При этом лучшие рабочие недовольны, так как созна¬
ют, что они могли бы зарабатывать больше; посредственные же
находят, что предложенная им работа слишком тяжела.
3. ПОШТУЧНАЯ ПЛАТА
Здесь заработная плата находится в тесном соотношении
с выполняемой работой и больше ничем не ограничена.
Эта система часто применяется в мастерских, где вырабатыва¬
ются в большом количестве одинаковые предметы. Ее также
можно встретить в производствах, где получаемый продукт мо¬
жет быть измерен мерами веса, длины или объема (килограмм,
квадратный или кубический метр). Система эта обычно употреб¬
ляется всегда, когда только это оказывается возможным.
Ей ставят в упрек то, что она приводит к увеличению количе¬
ства вырабатываемого продукта в ущерб его качеству, а также
создает конфликты, когда приходится изменять цены, принимая
во внимание какие-либо усовершенствования в производстве.
Система поштучной оплаты становится подрядом, когда она
применяется к некоторой значительной совокупности работ.
Обычно поштучная плата ведет к увеличению заработка, что,
в свою очередь, вызывает на некоторое время большое рвение со
стороны рабочего. Затем обыкновенно дело сводится к тому, что
устанавливается система платы за дневной урок на заранее ого¬
воренных условиях.
Три вышеописанные системы заработной платы применяются
во всех крупных предприятиях; иногда преобладает поденная
28
плата, иногда одна из двух остальных. Часто рабочий одной
и той же мастерской работает то поштучно, то поденно.
Все три способа имеют свои плюсы и свои минусы, и их
действительная сила зависит от обстоятельств и от деловитости
хозяина. Последний должен обладать и знанием и тактом: ника¬
кая система и даже самый размер заработной платы не могут
заменить этих необходимых качеств.
Усердие рабочих и мир в мастерской в значительной степени
зависят от хозяина.
Премии
Чтобы заинтересовать рабочего в успешном ходе предпри¬
ятия, иногда к поденному, поурочному или поштучному тарифу
делают еще некоторое добавление в форме премии; премия на¬
значается за прилежание, за усердие, за исправную работу ору¬
дий, за продуктивность, за чистоту и т. д.
Относительная величина этих премий, их природа и условия
их получения чрезвычайно разнообразны. Так, существуют: не¬
большая прибавка к поденному заработку, ежемесячные или
годовые наградные, акции или части акций, распределяемые меж¬
ду наиболее достойными.
Назовем здесь также участие в прибылях; такой характер
носят единовременные выдачи, ежегодно разделяемые среди ра¬
бочих некоторых крупных предприятий.
Несколько французских рудников установили, вот уже неско¬
лько лет, в пользу своего рабочего персонала особую премию,
пропорциональную распределенному дивиденду или сверхприбы¬
ли. От рабочих не требуется никакого владения акциями, но
получение прибыли подчинено ряду условий, как, например: что¬
бы в течение года не было стачек, чтобы прогулы не превышали
определенного числа дней.
Эта форма премирования без всяких дебатов сделала участие
в прибылях законной частью вознаграждения горнорабочих. Ра¬
бочие не стали отказываться от добровольного дара, предложен¬
ного им хозяином. Договор здесь не обоюдосторонен.
Благодаря благоприятной для промышленных предприятий
конъюнктуре годичный заработок рабочих оказался заметно
увеличенным премиями. Но что будет при конъюнктуре не¬
благоприятной?
Эта интересная формула еще слишком нова, чтобы можно
было о ней судить. Очевидно, она не может явиться общим
разрешением проблемы.
В каменноугольной промышленности существует еще другая
форма премии, при которой размер последней зависит от
продажной цены угля. Эта форма премии долгое время при¬
менялась в Галльской провинции и вышла там из употребления
после распространения закона о минимальной заработной
плате. Скользящая шкала заработной платы, покоящаяся на
29
фиксированной основе и на премии, связанной с продажной
ценой в данной местности, вот нынешняя форма регулирова¬
ния заработка шахтеров Севера и Па-де-Кале; она также приме¬
нялась в Луарском департаменте.
Эта система устанавливает некоторое соотношение между
благосостоянием рудника и заработной платой углекопа. Ее не¬
достаток находят в том, что она внушает рабочему ограничение
выработки, для того чтобы вызвать поднятие цен на рынке.
Мы видим, что для урегулирования вопроса о заработной
плате было перепробовано большое количество всевозможных
средств; тем не менее эта проблема далека от того, чтобы
быть разрешенной к общему удовлетворению. Все решения
ее ненадежны.
Участие в прибылях
Идея участия рабочего в прибылях очень распространена.
Казалось бы, вот откуда может начаться соглашение между
капиталом и трудом. Но практическая формула этого соглаше¬
ния еще тоже не найдена.
Участие рабочих в прибылях до сих пор наталкивается в боль¬
ших предприятиях на неодолимые препятствия.
Заметим сразу, что оно не может существовать в предприяти¬
ях, не имеющих финансовой цели (государственные предприятия,
религиозные, благотворительные, научные общества), и что оно
также невозможно в дефицитных предприятиях. Таким образом,
участие в прибылях должно быть исключено в большом количе¬
стве предприятий.
Остаются хозяйственные предприятия, находящиеся в цвету¬
щем состоянии. Среди последних стремление к мирному сотруд¬
ничеству, к согласованию интересов хозяев и рабочих сильнее
всего обнаруживается в горнопромышленной и металлургичес¬
кой промышленности Франции. Однако и в этих отраслях промы¬
шленности я не знаю вполне отчетливо выраженного участия
рабочих в прибылях.
Из подобного факта, конечно, можно сделать безошибочный
вывод, насколько это трудное дело, чтобы не сказать — не¬
возможное.
Оно и в самом деле очень трудно.
Дает или нет предприятие прибыль, рабочему должна быть
гарантирована некоторая, немедленно выплачиваемая заработ¬
ная плата. Система, при которой вознаграждение рабочего всеце¬
ло бы зависело от случайных будущих прибылей, совершенно
неприемлема.
Но, быть может, часть заработной платы может состоять из
общей прибыли предприятия?
Посмотрим.
Среди всех факторов, определяющих конечный результат ра¬
боты крупного предприятия, немыслимо установить ту или иную
30
I
степень активности или искусности отдельного рабочего. Она
просто не поддается определению. Его доля в распределенной
прибыли могла бы, самое большее, равняться нескольким сан¬
тимам при заработке примерно в пять франков, то есть выходит,
что небольшая работа, сделанная сверхурочно,— несколько уда¬
ров кирки или нажимов напильника,— непосредственно увеличи¬
вая его заработок, принесла бы ему больше пользы. Рабочий,
таким образом, нисколько не заинтересован в том, чтобы его
труд оплачивался путем участия в прибылях, пропорционально
степени его влияния на эти прибыли.
Надо заметить, что в большинстве крупных предприятий
повышение заработной платы, имевшее место за последние два
десятка лет, в общей сумме дает итог более высокий, чем соот¬
ветствующее повышение дивидендов капитала.
Фактически ясное, реальное участие рабочих в прибылях боль¬
ших предприятий еще не вошло в практику последних.
Среднее начальство. Система участия в прибылях для масте¬
ров, заведующих мастерскими и инженеров развита не более, чем
для рабочих; между тем влияние этих работников на результат
хода предприятий гораздо значительнее, и если они системати¬
чески не заинтересованы в прибылях, то это может происходить
лишь потому, что степень их участия трудно учесть.
Без сомнения, эти руководители не нуждаются в денежном
стимуле для выполнения своего долга; но они не вполне равноду¬
шны к материальному удовлетворению, и необходимо признать,
что надежда тта прибавочный доход может увеличить их рвение.
Нужно также, когда это только возможно, заинтересовывать
в прибыли средних служащих.
Это относительно легко бывает сделать в начинающих либо
в пошатнувшихся предприятиях, где особое усилие может дать
важные результаты. Участие может здесь распространиться на
общий доход предприятия либо касаться прибыли той его об¬
ласти, где работает заинтересованный служащий.
Когда предприятие существует давно и ведется удовлетвори¬
тельно, усердие среднего руководителя бывает незаметно в об¬
щих результатах, почему очень трудно правильно установить
степень его участия в доходах.
Фактически во Франции очень редко встречается в крупных
предприятиях участие средних руководителей в прибылях.
Премии за производительность труда либо за определенный
результат работы некоторых мастерских — что не нужно смеши¬
вать с участием в прибылях — гораздо более распространены.
Высшее начальство. Чтобы найти категорию служащих, непо¬
средственно заинтересованных в прибылях крупных французских
предприятий, необходимо подняться до дирекции.
Своими знаниями, замыслами, всей своей активностью дирек¬
тор предприятия оказывает весьма значительное влияние на
общие результаты дела, и совершенно естественно, что его ста¬
раются заинтересовать этими результатами. Иногда возможно
31
установить тесную связь между его персональной деятельностью
и результатами дела; однако существуют другие влияния на
последнее, совершенно независимые от качеств директора, и они
могут видоизменять общие результаты дела несравненно более
значительно, нежели личная активность главы предприятия. Если
бы жалованье последнего зависело исключительно от доходов,
то иногда оно могло бы сводиться к нулю.
Равным образом и в тех случаях, когда предприятие находит¬
ся в периоде возникновения, или ликвидации, или в состоянии
временного кризиса — и от руководителя требуется не меньше
таланта, чем в периоды полного развития предприятия,— уча¬
стие в прибылях, очевидно, не может быть основой для жалова¬
нья директору.
Наконец, крупные государственные чиновники не могут быть
оплачиваемы на основе участия в прибылях.
Таким образом, участие в прибылях — как для рабочих, так
и для высших начальников — не может быть общим правилом
вознаграждения.
Резюмируя, можно сказать, что участие в прибылях является
средством вознаграждения, дающим иной раз отличные резуль¬
таты, по оно не является общим решением вопроса.
Я не думаю, чтобы, по крайней мере в данное время, на этот
способ вознаграждения можно было рассчитывать для улажива¬
ния конфликтов между капиталом и трудом. Существуют, к сча¬
стью, другие средства, которые до сих пор помогали обеспечить
обществу относительный мир; эти средства не потеряли своего
значения. Начальникам следует их изучать, применять и сделать
действительными.
Добавление натурой — меры улучшения быта
Уплачивается ли заработная плата целиком наличными де¬
ньгами или она частью состоит из таких элементов, как квартира,
освещение, отопление, продукты,— это само по себе несуще¬
ственно при условии, что служащий .оплачивается удовлетво¬
рительно.
С другой стороны, не может быть сомнения в том, что
предприятие будет обслужено тем лучше, чем здоровее, образо¬
ваннее, добросовестнее будут его работники, и хозяин должен
заботиться о здоровье, силе, образовании и нравственности свое¬
го служебного и рабочего персонала.
Эти элементы прогресса не приобретаются исключительно
в предприятии; они главным образом формируются и совершен¬
ствуются вне его: в семье, в школе, в общественной жизни.
Хозяину, таким образом, приходится заботиться о служащих вне
предприятия, и здесь следует поставить вопрос о соответству¬
ющих мероприятиях.
Взгляды на этот предмет сильно расходятся. Несколько не¬
удачных опытов заставили некоторых хозяев ограничить свою
32
опеку лишь стенами предприятия и регулированием заработной
платы.
Большинство, однако, полагает, что деятельность хозяина
может с пользой проявляться и вне фабричных стен, при условии,
что она будет тактичной и осторожной, что она сумеет стать
желанной, а не навязанной извне, что она будет соответствовать
требованиям культуры, вкусам заинтересованных лиц и притом
будет абсолютно уважать их свободу. Она должна носить харак¬
тер благожелательного сотрудничества, а не тиранической опеки.
Таково необходимое условие успеха.
Заботы хозяина о благосостоянии своего персонала могут
быть различными. Внутри предприятия они касаются гигиены
и культурных удобств: воздух, свет, чистота, столовая. Вне
предприятия они распространяются на квартиру, питание, во¬
спитание и образование. К этой же категории мер относится
и дело страхования.
Почетные премии существуют лишь в очень крупных пред¬
приятиях. Можно сказать, что их почти исключительно выдает
лишь государство.
Все эти способы вознаграждения, которые могут улучшить
быт, а следовательно и личные качества персонала, стимулиро¬
вать усердие служащих всех рангов, должны являться предметом
постоянного внимания со стороны хозяев.
8. Централизация
Как и «разделение труда», централизация есть явление естест¬
венного порядка; этот порядок состоит в том, что во всяком
животном или социальном организме восприятия сходятся в
одном центре — в мозгу или в дирекции — и из мозга или
дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части
организма.
Централизация не является системой управления, хорошей
или плохой сама по себе; она может быть принята или отверг¬
нута в зависимости от тенденций у руководителей и от обсто¬
ятельств, но в большей или меньшей степени она существует
всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос
меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, на¬
иболее благоприятной для предприятия.
В небольших предприятиях, где распоряжения отдаются ру¬
ководителем непосредственно низшим агентам, централизация
абсолютна; в крупных предприятиях, где глава отделен от
низших агентов длинной иерархией, распоряжения, как и об¬
ратные донесения, проходят через ряд посредствующих инста¬
нций. Каждый агент, вольно или невольно, привносит что-нибудь
от себя в передачу и исполнение приказаний, равно как и в пе¬
редачу полученных донесений; он не действует, как чисто ме¬
ханическое колесо. От свойств главы, его достоинств и качеств
его подчиненных, а также от условий предприятия зависит та
2 Заказ № 2683
33
доля инициативы, которая может быть предоставлена посред¬
ствующим звеньям. Степень централизации должна видоизме¬
няться сообразно обстоятельствам.
Но основной целью при этом всегда остается возможно луч¬
шее использование способностей всего персонала.
• Если высокие качества главы, его силы, ум, опыт, быстрота
ориентировки позволяют ему широко развить свою активность,
он может очень далеко провести централизацию и оставить
своим помощникам роль простых исполнителей.
Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать
общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт,
мнение и советы своих сотрудников, - он может допустить широ¬
кую децентрализацию.
Ввиду того что абсолютная и относительная ценность главы
и агентов подвержены всегда изменениям, ясно, что и мера
централизации и децентрализации сама тоже может быть измен¬
чивой. Вопрос этот следует решать сообразно обстоятельствам
с наивыгоднейшим учетом всех факторов.
Притом он возникает не только перед высшими органами
управления, по и перед руководящим персоналом разных уров¬
ней. Каждый из заведующих, без всякого исключения, может
в известной мерс расширять и ограничивать инициативу своих
подчиненных.
Проблема централизации и децентрализации разрешается на¬
хождением меры, дающей наилучшую общую производитель¬
ность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы,
которые свидетельствуют о важности роли подчиненных;
в пользу централизации — все те, которые подтверждают ее
незначительность.
9. Иерархия
Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с вы¬
сших и кончая низшими.
Иерархическая колея это тот путь4 гто которому — про¬
ходя все ступени — следуют бумаги, идущие от высшей вла¬
сти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно
необходимостью обеспеченности передачи и единства распо¬
рядительства. Но он не всегда самый скорый; иногда он
даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде
государства.
Между тем есть много операций, успех которых покоится
на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить
уважение к иерархической колее с обязательством быстро
доходить до цели.
Это достигается следующим образом.
Допустим, что необходимо установить связь между отделом
Е и отделом П в предприятии, в котором иерархия может быть
изображена двойной лестницей Ж А — Р.
34
Следуя по иерархической колее, надо было бы подняться от
Е до А, затем спуститься ог А до П, останавливаясь на каждой
ступени, затем вновь подняться от П до А и спуститься от А до Е,
чтобы вернуться к отправному пункту.
Очевидно, гораздо проще и быстрее пройти прямо из Е в П,
пользуясь мостком Е — П. Чаще всего так и поступают.
Иерархический принцип будет соблюден, если начальству¬
ющие лица Д и О уполномочат своих соответственных агентов
Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; и положе¬
ние будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредствен¬
но осведомлять своих начальников о том, что они сделали по
общему согласию.
Поскольку действия £ и П остаются согласованными и одоб¬
ряются их непосредственным начальством, постольку их прямые
взаимоотношения могут продолжаться; с момента же, когда
согласованность нарушается или действия не одобряются началь¬
ством, прекращаются и эти взаимоотношения и вновь устанав¬
ливаются по иерархической колее.
Таково фактическое положение в огромном большинстве дел.
Оно допускает обычно известную степень инициативы на всех
ступенях лестницы.
В маленьком предприятии общий интерес, то есть интерес
самого предприятия, легко ощутим, и хозяин, присутствуя в нем,
всегда может напомнить об этом интересе тем. кто попытался бы
о нем забыть.
В государстве же общий интерес — вещь столь сложная, столь
обширная, столь отдаленная, что о нем не всегда имеется отчет¬
ливое представление; и хозяин для большинства чиновников есть
нечто вроде мифа. И если идея об этом общем интересе не
оживляется беспрерывно высшей властью, то она постепенно
бледнеет, слабеет, и каждое учреждение начинает считать себя
как бы самоцелью, забывая, что оно является лишь колесом
в огромной машине, все части которой должны двигаться со¬
гласованно; оно изолируется, замыкается и признает лишь одну
иерархическую колею.
Применение мостка — просто, быстро, верно; оно позволяет
двум агентам Е и П разрешить в одном заседании, в несколько
часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет
двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную
35
переписку, заставит потерять недели или месяцы, для того чтобы
прийти в конце концов к решению, в общем менее удачному,
чем то, которое можно было получить, поставив в непосредствен¬
ное соприкосновение Е и П.
Возможно ли, чтобы подобная смешная и гибельная —
практика могла бы теперь быть в ходу? К сожалению, в этом не
приходится сомневаться, когда речь идет о государственных
учреждениях.
Обычно думают, что главной причиной этого является боязнь
ответственности. Я полагаю, что эго скорее результат недоста¬
точной административной установки руководителей.
Если б глава А требовал от своих сотрудников Б и Л при¬
менения в нужных случаях мостка и рекомендовал бы им
требовать того же от их подчиненных В и М и т. д., то
соответственные навыки и мужественное принятие на себя от¬
ветственности появлялись бы одновременно с развитием пра¬
ктики кратчайших путей.
Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической
колеи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда
это может грозить опасностью предприятию. Иногда обстояте¬
льства складываются для предприятия очень неблагоприятно.
И если служащему приходится, не имея возможности узнать
мнение главы предприятия, самому делать выбор между двумя
процессами,— у него должно быть достаточно мужества и до¬
статочно чувства независимости, чтобы выбрать тот, который
диктуется общими интересами. Но для того чтоб у него было
подобное умонастроение, надо, чтоб он к этому был заранее
подготовлен и чтоб его начальство подавало ему подобные при¬
меры. Пример должен идти сверху.
10. Порядок
Общеизвестна формула материального порядка: определенное
место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма
социального порядка такова же: определенное место для каждого
лица и каждое лицо на своем месте.
Материальный порядок
Согласно предыдущему определению, для материального по¬
рядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено опре¬
деленное место и чтобы всякий предмет находился на отведенном
ему месте.
Достаточно ли этого? Не надо ли еще, чтобы место было
хорошо выбрано?
Результатом порядка должно быть уменьшение потерь мате¬
риала и времени. Для того чтобы цель была полностью достиг¬
нута, необходимо не только чтобы вещи находились на своем
месте и были хорошо уложены, но чтобы и самый выбор места
36
в возможно большей степени облегчал все операции. Если по¬
следнее условие не выполнено, порядок лишь кажущийся, внеш¬
ний.
Кажущийся порядок может прикрывать действительный
беспорядок. Я видел один фабричный двор, служащий складом
стальных болванок, где стройная, прямолинейная, аккуратная
расстановка материально производила очень приятное впечат¬
ление порядка. Приглядываясь же ближе, можно было
заметить, что в один и тот же штабель были уложены, без
разбора, четыре или пять различных сортов стали, предназ¬
наченных для различных изделий. А отсюда бесполезные
движения, потеря времени, возможность ошибок... Вещи не
были на своих местах.
Наоборот, случается и так, что под видимым беспорядком
скрывается действительный порядок. Так бывает, например,
когда усердный служитель, приняв за беспорядок разложенные
па столе для какой-нибудь работы бумаги, соберет их и уло¬
жит в правильные стоики но формату. Порядок-то этим и на¬
рушен!
Совершенный порядок немыслим без рассудительного выбора
места; видимый порядок является лишь ложным и несовершенным
подобием действительного порядка.
Чистота — завершение порядка. Грязи не «отводится» ника¬
кого места.
Графическая таблица, представляющая совокупность недви¬
жимостей, разделенная на столько клеток, сколько имеется
ответственных агентов, весьма облегчает установление и ко¬
нтроль порядка.
Социальный порядок
Для того чтобы в предприятии господствовал социальный
порядок, необходимо, согласно определению, чтобы каждому
агенту было назначено определенное мссго и чтобы каждый
агент находился на назначенном ему месте.
Совершенный порядок, сверх того, требует, чтоб место
было по работнику и работник по месту. The right man in the
right place *.
При таком понимании социального порядка предполагаются
решенными две из наиболее трудных административных опера¬
ций: хорошая организация и хороший подбор персонала. После
того как определяются необходимые для хода предприятия шта¬
ты, на предусматриваемые ими посты приглашаются должност¬
ные лица и каждый занимает тот пост, г де он может принести
наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок.
«Определенное место для каждого, и каждый на своем месте».
Это кажется простым, и мы, естественно, хотели бы считать,
* Подходящий человек на надлежащем месте. Примеч. переводчика.
37
что. когда мы слышим в двадцатый раз признание этого принци¬
па главой государства, это значит — мы имеем дело с совершен¬
ным управлением. Но на деле это не так.
Социальный порядок требует точного знания социальных нужд
и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия
между его нуждами и ресурсами. И вот это-то равновесие очень
трудно установить и сохранить, и тем труднее, чем больше
предприятие. И когда оно оказывается нарушенным, когда в угоду
частным интересам пренебрегаю гея или приносятся в жертву
общие интересы, когда честолюбие, непотизм, фаворитизм или
просто невежество бесполезно увеличивают штаты или помещают
на ответственные должности непригодных людей,— требуется
много таланта, много воли и гораздо больше постоянства, чем то
позволяет современная недолговечность министерских портфелей,
для того чтоб устранить злоупотребления и восстановить порядок.
В приложении к государству формула порядка: «Определен¬
ное место для каждого, и каждый на своем месте» — чрезвычай¬
но плодотворна. Это ответственность общества за
всех и каждого, это разумное предвидение судьбы каждо¬
го, это — солидарность, одним словом, это — весь социаль¬
ный вопрос в его целом. Я не буду больше останавливать¬
ся на этом многозначительном расширении принципа по¬
рядка.
В частных делах и в особенности в предприятиях некрупного
масштаба легче бывает соразмерить набор персонала с нуждами
дела.
Графичсские таблицы, схемы значительно облегчают установ¬
ление и контроль как социального, так и материального порядка.
На этих таблицах представляется совокупность персонала и всех
служб предприятия с обозначением должностей. О них будет речь
в главе об организации.
11. Справедливость
Почему справедливость, а не правосудие?
Правосудие есть реализация установленных конвенций. Но
конвенции не могут всего предвидеть; часто приходится их истол¬
ковывать или дополнять то. чего в них нет.
Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих
обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относить¬
ся к нему благожелательно; справедливость есть результат соче¬
тания благожелательности с правосудием.
Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни
суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нужда¬
ется в здравом смысле, большом опыте и доброте.
Требование справедливости и равенства эго такие запросщ,
с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом.
Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не
нарушая никаких принципов и не теряя из виду общего интереса.
38
глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие
способности. Он должен стремиться укоренить чувство справед¬
ливости на всех ступенях иерархии.
12. Постоянство состава персонала
Служащему нужно известное время, чтобы освоиться
с новой функцией и научиться ее успешно выполнять,
если, конечно, он обладает необходимыми для этого ка¬
чествами.
Если к моменту, когда должно закончиться это освоение
или до его окончания, служащего перемещаю!, тем самым его
лишают возможности принести пользу, равноценную потрачен¬
ному времени.
И если подобные перемещения производятся без конца, функ¬
ция никогда не будет хорошо выполняться.
Печальные последствия подобной неустойчивости состава
в особенности опасны для крупных предприятий, где освоение со
всем делом отнимает обычно у руководителей немало времени.
В самом деле, новому лицу надо потратить очень много времени
на то, чтобы ознакомиться с людьми и с положением дела
в крупном предприятии в такой степени, чтобы затем быть
в состоянии принять определенную программу действий, вполне
полагаться на себя и внушить доверие к себе других. Так, нередко
приходится наблюдать, насколько предпочтительнее бывает ру¬
ководитель со средними способностями, но долго пребывающий
на одном и том же деле, чем руководитель хотя и с крупными
способностями, но с тенденцией к частой перемене мест.
Обычтюе явление, что состав руководящего персонала у пре¬
успевающих предприятий — устойчив, неудачных — неустойчив.
Текучесть состава является одновременно причиной и следст¬
вием плохого состояния дел. «Заводское ученичество» крупного
руководителя обходится обычно очень дорого.
Тем не менее смены в составе неизбежны: возраст, болезни,
отставки, смерть нарушают состав социального образования;
некоторые служащие теряют способность выполнять свои функ¬
ции, другие же оказываются неспособными брать на себя более
ответственную работу.
Таким образом, подобно другим принципам — и принцип
нетекучести рабочего состава имеет свою меру.
13. Инициатиза
Создать план и обеспечить его успех — вот что может дать
одно из живейших удовлетворений интеллигентному человеку;
в то же время это могущественный стимул к деятельности.
Инициативой мы называем возможность создания и осущест¬
вления плана. Свобода предложения и осуществления точно так
же относится к категории инициативы.
39
На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает
рвение и деятельность служащих.
Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и,
по необходимости, ее пополняющая,— большая сила для пред¬
приятия. Это бывает особенно заметно в трудные моменты.
Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту
способность *.
Требуется много такта и личной доблести, чтобы возбуждать
и поддерживать инициативу всех в пределах, предписываемых
уважением к авторитету власти и дисциплине. Необходимо,
чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое са¬
молюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих
подчиненных.
При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоста¬
влять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит
начальника, не умеющего этого делать.
14. Единение персонала
В единении — сила.
Над этим изречением не мешает задуматься руководителям
предприятий.
Гармония, единение персонала предприятия большая сила
в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить.
Среди многих пригодных для этого средств я особо отмечу
один принцип, который следует соблюдать, и две опасности,
которых надо избегать. Принцип, который надо соблюдать. -
это единство распорядительства; опасности же, которых надо
избегать, - это: а) дурное толкование принципа «разделяй и вла¬
ствуй» и б) злоупотребление письменной формой общения.
а) Не надо разделять персонала
Разделять враждебные нам силы, для того чтобы их осла¬
бить,— дело искусное; но разделять свои собственные силы
в предприятии — тяжелая ошибка.
Является ли эта ошибка результатом слабой административ¬
ной «установки», или недостаточного понимания положения ве¬
щей, или эгоизма, жертвующего общими интересами в угоду
личному,— она всегда заслуживает осуждения, потому что нано¬
сит вред предприятию.
Не надо обладать никакой особой добродетелью для того,
чтобы сеять раздор среди своих подчиненных; это может сделать
всякий. Наоборот, надо обладать подлинным талантом, чтобы
координировать усилия, стимулировать усердие, использовать
способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая
ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений.
* Файоль здесь смешивает три ратных понятия: I) понятие «почина», 2)
понятие «свободы почина» и, наконец, 3) понятие «способности почина». Поощре¬
ния заслуживают, понятно, I и 3, при условии 2. Примеч. переводчика.
40
б) Злоупотребление письменной формой о б -
щ е н и я
Для того чтобы выяснить какой-нибудь деловой вопрос или
отдать распоряжение, сопровождаемое пояснениями, обычно
проще и быстрее действовать словесно, чем письменно.
Кроме тою, известно, что переписка часто порождает конф¬
ликты и недоразумения, которые легко можно было бы рассеять
при устной беседе.
Отсюда следует, что всегда, когда только это возможно,
сношения должны быть устными. Здесь выигрывают и в скоро¬
сти, и в ясности, и в гармонии.
Тем не менее случается, что в предприятиях служащие сосед¬
них служб, находящиеся между собой в частых сношениях, или
даже служащие одного и того же отдела, которые могли бы легко
встречаться друг с другом, общаются между собою лишь в пись¬
менной форме. Отсюда проистекают вредные для предприятия
хлопоты, усложнения и волокита. В то же самое время можно
констатировать, что между отделами или служащими одного
и того же предприятия заметна какая-то взаимная озлоблен¬
ность. Режим письменных сообщений обычно ведет к подобному
результату.
Способ положить конец этому злу просто запретить все те
письменные сношения, которые могут быть легко и с выгодой
заменены устными.
Здесь тоже мы еще раз встречаемся с вопросом меры.
Могущество единения обнаруживается не только в счастливом
результате гармонии, царствующей среди служащих одного
предприятия; значительную роль в организации всяких дел игра¬
ют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода
ассоциации.
Роль ассоциации особенно возросла за последние полвека.
Я видел в 1860 году рабочих крупной промышленности— без
взаимного соприкосновения, без связи — подлинную пыль из
индивидов; профсоюзы же делают их коллективной силой, сто¬
ящей на равной ноге с хозяевами. В то же самое время между
крупными сходными предприятиями царствовало бешеное сопер¬
ничество, постепенно уступившее место учтивым отношениям,
позволяющим упорядочивать, по взаимному соглашению, то,
что выгодно для обеих сторон. Это начало новой эры, уже
глубоко видоизменившей привычки и понятия. Руководители
предприятий должны учитывать эту эволюцию.
Здесь я прекращаю свой обзор принципов, не потому, что
исчерпан их список — число их вряд ли имеет точный предел,—
но потому, что мне представляется особенно полезным в насто¬
ящее время включить в административную доктрину дюжину
обоснованных принципов, на которых и сосредоточить все вни¬
мание при широкой общественной дискуссии.
Перечисленные принципы — это те, на которые мне чаще
всего приходится ссылаться. Я просто изложил здесь мое личное
41
мнение о них. Найдут ли они свое место в административном
кодексе, который надо создать? Это решит общественная
дискуссия.
Кодекс этот необходим. Коснемся ли мы торговли, промыш¬
ленности, политики, религии, войны или филантропии — во вся¬
ком предприятии и начинании есть подлежащие выполнению
административные функции; а для того чтобы их выполнять,
надо опираться на принципы, то есть на признанные истины,
считающиеся доказанными. Совокупность этих истин и составля¬
ет кодекс данного времени.
Без принципов мы во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже
с наилучшими принципами, мы тоже в трудном положении.
Принцип - это маяк, помогающий ориентироваться: служить он
может только тем, кто знает путь в порт.
Вторая глава
ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
1. ПРЕДВИДЕНИЕ
Какое важное значение придают в деловых кругах предвиде¬
нию, об этом можно судить но изречению: «Управлять — это
предвидеть». Действительно, если предвидение и не есть на сто
процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет
существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает
исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть — это уже
почти действовать.
Предвидение может проявляться бесчисленными способами,
но главное его проявление, его самый осязательный признак, его
наиболее действительное орудие - это программа действия.
Программа действия — это одновременно конечная цель, ру¬
ководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средст¬
ва, которые будут пущены в ход; эго — картина будущего, где
ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соот¬
ветственно ясности всего плана, а отдаленные — представлены
более или менее смутно; это — предвидимый и подготовленный
на известный период ход предприятия.
Программа действия зиждется: I) на ресурсах предприятия
(недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, пер¬
сонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъю¬
нктура и т. д. и т. д.); 2) на природе и важности текущих опера¬
ций и 3) на возможностях будущего, зависящих частью от тех¬
нических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою
очередь подверженных изменениям, важность и момент наступ¬
ления которых нельзя определить наперед.
Подготовка программы действия одна из наиболее важных
и трудных операций во всяком предприятии; она приводит
42
в действие все отделы и все функции, в частности ад¬
министративную функцию.
И когда руководитель предприятия принимается за составле¬
ние программы действия, указывает ее цель и объем, определяет
участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные
части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, прини¬
мает решение о том, какой держаться линии поведения,— он,
в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора.
При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не
только ничем не нарушались принципы и правила хорошего
управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали
приложение этих принципов и правил.
Стало быть, ко всем техническим, коммерческим, фи¬
нансовым и иным «установкам», необходимым главе пред¬
приятия и его сотрудникам для выработки программы действия,
должна быть еще присоединена серьезная административная
«установка».
ОБЩИЕ ЧЕРТЫ ХОРОШЕЙ ПРОГРАММЫ ДЕЙСТВИЯ
Никто не оспаривает пользы программы действия: прежде
чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем.
Известно, что отсутствие программы сопровождается колебани¬
ями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ори¬
ентации, являющимися причиной дурного состояния, если не
краха дел. Таким образом, вопрос о необходимости программы
действия даже не ставится, и я думаю, что выражу общее мнение,
если скажу, что программа действия безусловно необходима.
Но есть разные программы: простые и сложные; краткие
и очень подробные; на продолжительный и на короткий период
времени; программы, подвергавшиеся внимательному рассмо¬
трению, и принятые наспех; программы хорошие, посредствен¬
ные и плохие.
Как отличить хорошие от прочих?
Только опыт может высказать свое верховное суждение от¬
носительно действительной ценности программы, то есть от¬
носительно тех услуг, какие она может оказать предприятию.
И кроме того, надо еще принять во внимание, какими приемами
она будет проводиться в жизнь. Ведь здесь мы имеем дело
и с инструментом и с тем, кто им работает.
Тем не менее есть кое-какие общие черты, относительно кото¬
рых можно предварительно прийти к соглашению, не ожидая,
пока выскажет свое суждение опыт.
Например, единство программы. Одновременно можно
и должно применять только одну программу: две различные
программы — это дуализм, путаница, беспорядок.
Но одна программа может распадаться на части. В крупном
предприятии мы находим, наряду с общей программой, техничес¬
кую, коммерческую, финансовую и прочие программы или же,
43
наряду с всеобъемлющей программой, - частные программы от¬
дельных служб.
Но все эти программы взаимно связаны, спаяны так, что на
деле составляю! лишь одну программу, и всякое видоизменение,
вносимое в какую-нибудь одну из них, тотчас же переносится
и в общую программу.
Далее, руководящее действие программы должно быть непре¬
рывным. Но пределы человеческой прозорливости резко ограни¬
чивают длительность программ. Для того чтобы не было пере¬
рыва в руководящем действии, необходимо, чтобы вторая про¬
грамма приходила на смену первой без перерыва, третья — на
смену второй и т. д.
В крупных предприятиях почти обычно пользование годич¬
ными программами. Иные программы, большей или меньшей
длительности, всегда строго согласованные с годичной програм¬
мой, функционируют одновременно с последней.
Программа, затем, должна быть достаточно гибкой, чтобы
вмещать в себя те видоизменения, которые полагают полезным
внести в нее, под давлением ли событий или по каким-либо иным
соображениям. Так было, так будет: жизнь имеет свои законы,
перед которыми приходится склоняться...
Наконец, еще одно качество должно быть у всякой програм¬
мы: вся точность, какая только совместима с нависшей над
судьбами предприятия неизвестностью. Обычно возможно бы¬
вает наметить линию будущего поведения с достаточной степе¬
нью точности. Для отдаленных операций можно довольство¬
ваться простой директивой; прежде чем наступит момент их
исполнения, удается пролить на них дополнительный свет, что
позволяет лучше фиксировать линию поведения. В тех же
случаях, когда доля неизвестного очень велика, в программе не
может быть никакой точности; тогда мы называем предприятие
авантюрой.
Единство, непрерывность, гибкость и точность — таковы об¬
щие черты хорошей программы действия.
Что касается прочих особых качеств, которыми она должна
обладать и которые зависят от природы, важности и условий
того предприятия, для которого она составлена, то можно ука¬
зать их наперед .тишь на основе сравнения с другими програм¬
мами, которые были признаны хорошими для аналогичных дел.
Стало быть, для каждого конкретного случая следует искать
в деловой практике элементов для сравнения — моделей, как это
делает архитектор, приступая к какой-нибудь постройке. Снаб¬
женный лучше, чем администратор, архитектор может прибег¬
нуть к альбомам и к курсам архитектуры; но не существует еще
альбомов программ действия; не существует обучения предвиде¬
нию: административную доктрину сше надо создать.
В хороших программах нет недостатка: мы угадываем их по
быстрому ходу дел; по мы не видим их достаточно близко, для
того чтобы хорошо знать их и судить о них. Тем не менее всем
44
тем, кому суждено быть администраторами, полезно было бы
знать, как действуют опытные руководители предприятий, когда
вырабатывают свои программы.
ВЫГОДЫ И НЕУДОБСТВА
ПОСТРОЕНИЯ ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ
а) Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их
использования, необходимых для достижения цели, требует уча¬
стия всех начальников служб в рамках их специальности; каждый
из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта
с сознанием той ответственности, которая на пего будет воз¬
ложена при осуществлении программы.
Вот превосходные условия для того, чтобы ни один ресурс не
был упущен из виду, чтобы возможности будущего были учтены
мужественно и благоразумно и чтобы средства были хорошо
подобраны к цели.
Когда установлены цели и возможности предприятия, ход
его делается гораздо более устойчивым; оно уверенно выполняет
текущую работу и готово к тому, чтоб направить все свои
силы на преодоление всяких возможных неожиданностей и слу¬
чайностей.
б) Разработка годичной программы всегда дело очень дели¬
катное: она особенно продолжительна. Требуется немало труда
при первоначальной выработке программы. В последующие же
годы, при выработке программы, в нее вносятся кое-какие упро¬
щения, и когда работа по составлению программы становится
привычной, трудности ее значительно уменьшаются.
Наоборот, интерес к ней все больше возрастает; этот интерес
и польза этой новой работы планирования объясняются тем, что,
во-первых, на дело реализации программы необходимо бывает
направить особое внимание; во-вторых, любопытно бывает срав¬
нить действительность с предположениями; в-третьих, важно
бывает установить допущенные погрешности, а также достигну¬
тые успехи; в-четвертых, необходимо найти средства избежать
первых и умножить последние.
Проделывая эту работу, персонал увеличивает ее ценность из
года в год, и по истечении некоторого времени она оказывается
значительно превосходящей первоначальную.
В действительности, конечно, этот результат не есть следствие
одного лишь предвидения. Ему содействует многое: хорошо раз¬
работанная программа мертва без здоровой практики организа¬
ции, распорядительства, координирования и контроля.
в) Отсутствие последовательности в действиях и необосно¬
ванные перемены ориентации — вот опасности, постоянно угро¬
жающие беспрограммной работе. Ничтожный встречный ветер
отклоняет судно, не подготовленное к сопротивлению. При
случайно тяжелых событиях решаются на досадную перемену
ориентации под влиянием глубокого, но быстро проходящего
45
потрясения. Только зрело продуманная в спокойный период про¬
грамма позволяет сохранить ясное предвидение будущего и сосре¬
доточить на преодоление нагрянувшей опасности возможно боль¬
шее количество умственных способностей и материальных сил.
Именно в трудные моменты особенно необходимо бывает
наличие программы. Самая лучшая программа не в состоянии
предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений об¬
стоятельств; но она отчасти их учитывает — подготовляет то
оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных
обстоятельствах.
Программа предохраняет предприятие не только от досадных
перемен ориентации, на которые могут толкнуть тяжелые обсто¬
ятельства, но и от таких перемен, которые иногда происходят
просто-напросто из-за непостоянства состава руководящего пер¬
сонала. Она предохраняет его также от нечувствительных внача¬
ле отклонений, могущих привести в конечном результате к ук¬
лонению от основной цели.
УСЛОВИЯ И КАЧЕСТВА,
НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ВЫРАБОТКИ
ХОРОШЕЙ ПРОГРАММЫ ДЕЙСТВИЯ
Резюмируем. Программа действия облегчает использование
ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достиже¬
ния цели; она устраняет или уменьшает колебания, неудачные
маневры, необоснованные перемены ориентации; она содействует
улучшению персонала.
Это ценный инструмент управления.
Нельзя не задать вопроса: почему подобный инструмент не
повсюду используется и почему не повсюду предъявляются к не¬
му одинаково высокие требования? Причина сказанному, вероят¬
но, та, что выработка программы требует от руководящего
персонала известного числа качеств и условий, сочетание кото¬
рых встречается не очень часто.
Для выработки хорошей программы действия руководящий
персонал должен обладать следующими качествами:
1) искусством управлять людьми; 2) большой активностью;
3) определенным нравственным мужеством; 4) прочностью слу¬
жебного положения; 5) известной компетентностью в професси¬
ональной специальности предприятия и 6) известной общей де¬
ловой опытностью.
1. Искусство управлять людьми
В крупном предприятии большинство руководителей отделов
участвуют в выработке программы развития дела; эта работа
время от времени присоединяется к их обычной работе; она
требует известной ответственности, и обычно за нее не полагает¬
ся никакого особого вознаграждения.
46
Для того чтобы добиться в этих условиях от руководителей
отделов искреннего и активного сотрудничества, надо обладать
качест вом искусного управителя людьми, работающего не покла¬
дая рук и не боящегося ответственности. Об искусно управля¬
ющем людьми заведующем мы узнаем по рвению его подчинен¬
ных и по доверию начальства.
2. Активность
Для составления годичных, десятилетних и специальных пред¬
положений требуется со стороны руководящего персонала непре¬
рывная работа внимания.
3. Нравственное мужество
Хорошо известно, что наилучшим образом разработанная
программа никогда полностью не осуществляется. Предположе¬
ния — не пророчества. Их цель — довести до минимума количе¬
ство непредвиденного.
Тем не менее общество и даже наиболее знакомые с ходом дел
заинтересованные лица неблагожелательно относятся к руково¬
дителю, выдвинувшему определенную программу и не осущест¬
вившему ее. Отсюда — необходимость известного благоразумия,
наряду с обязательством произвести все подготовительные рабо¬
ты, обеспечивающие возможно лучший результат.
Боязливые люди пытаются обойтись вообще без программы
или сделать ее незначащей, чтобы не дать материала для крити¬
ки. Это плохой расчет, даже если стать на их точку зрения.
Отсутствие программы, затрудняющее весь ход дел предприятия,
подвергает руководителя риску гораздо большей ответственно¬
сти, чем неприятность разъяснения причин неполного осуществ¬
ления предположений.
Без устойчивости руководящего персонала не может быть
и хорошей программы развития дела.
4. Прочность положения руководящего персонала
Новому директору требуется немало времени па ознакомле¬
ние с текущими операциями, личными свойствами служащих,
с ресурсами предприятия, с его общей организацией и его буду¬
щими возможностями в такой степени, чтобы затем с пользой
приступить к выработке программы действия. И если в это время
ему вдруг покажется, что ему не будет дано достаточно времени
для окончания этой работы или даже для того, чтобы дождаться
на посту начала ее осуществления; если, с другой стороны, он
убежден, что эта, обреченная на безрезультатность, работа не
принесет ему ничего, кроме нападок на пего,— можно ли думать,
что он с пылом будет ею заниматься, или даже что он примет¬
ся за нее без внешнего принуждения? Надо считаться с человечес¬
кой природой.
47
5 и 6. Профессиональная компетентность и общая деловая опытность
Эти установки одинаково необходимы как для выработки, так
и для осуществления программы.
Таковы условия, необходимые для выработки хорошей про¬
граммы действия. Они предполагают вдумчивое и опытное
руководство.
Отсутствие программы или плохая программа являются при¬
знаками непригодности руководящего персонала.
Для того чтобы обезопасить предприятие от такого зла,
необходимо:
1. Сделать программу обязательной.
2. Дать обществу хорошие образцы программ. (Можно заим¬
ствовать эти образцы у преуспевающих предприятий. Опыт и ши¬
рокая дискуссия выявят наилучшие из них.)
3. Ввести в преподавание предвидение.
Таким путем возрастет осведомленность общества и влияние
его на руководящий персонал, непригодность которого станет
менее опасной, что, конечно, нисколько не уменьшит относитель¬
ного значения администраторов высокой квалификации.
Я здесь не буду входить в подробное рассмотрение ежемесяч¬
ных, еженедельных и ежедневных предположений, практикуемых
большинством предприятий и, подобно предположениям на до¬
лгие сроки, имеющих целью наметить наперед наиболее обес¬
печивающую успех линию поведения.
Составление всех этих предположений слишком запаздывает,
не оставляя, таким образом, времени на подготовку их осу¬
ществления.
НАЦИОНАЛЬНОЕ ПРЕДВИДЕНИЕ
Французский народ предусмотрителен; непредусмотрительно
его правительство.
Установим сначала факт, затем поищем средства для вра¬
чевания зла.
Легендарный шерстяной чулок * не оставляет никаких сомне¬
ний относительно предусмотрительности материально обездо¬
ленной части французского народа; она экономит, чтобы улуч¬
шить свое положение и оградить себя от возможных худых
времен. Похвалы, которые в связи с этим высказываются
по ее адресу, свидетельствуют о том, что это не всесветная
привычка. Эта предусмотрительность говорит о способности
-добровольно подвергаться лишениям, с тем чтобы достиг¬
нуть поставленной цели: она не требует большого умственного
усилия.
Жизнь состоятельных рабочих семей и семей мастеров часто
является образцом предусмотрительности и организации, где
главный инициатор — жена, а побудительная причина — жела-
* Откладывание на черный день. Примем. переводчика.
48
. £»CJK>
ние повышения по социальной лестнице, хотя бы для детей.
Программа уже требует кое-каких вычислений, но может легко
фиксироваться в мозгу главы семьи.
В мелкой промышленности и торговле более сложные дела
требуют на одну степень более высокой предусмотрительности.
Лишенные этой способности дорого за это платят. Принято
высоко ценить эти качества наших средних классов. Мы знаем,
какое важное значение имеет предвидение в крупном предпри¬
ятии и каких качеств оно требует от руководящего персонала:
профессиональной компетентности, опыта, административной
установки, активности, нравственного мужества и пр. Такие сово¬
купности качеств мы встречаем в большинстве крупных фран¬
цузских предприятий.
Что же касается управления Францией, то, насколько
можно судить по парламентским отчетам, нельзя о нем
сказать того же.
Годичные предположения (бюджет) редко бывают здесь закон¬
чены в полезный срок.
Предположения на долгий период здесь редки.
В этом огромном предприятии, нуждающемся в крайней
предусмотрительности, живут почти со дня на день.
Почему?
Непосредственная причина — министерская неустойчивость.
У скоропреходящих министров нет времени приобрести про¬
фессиональную компетентность, опыт в делах и администра¬
тивную установку, необходимые для выработки программы дей¬
ствия. Весьма необходимое для министра — мы с этим не
спорим — красноречие трибуна не избавляет его от необхо¬
димости обладать знаниями, приобретаемыми в определенный
период времени в процессе практической работы и применения
власти. Само собой, диктуется известное постоянство пребы¬
вания па посту.
Министерская неустойчивость — бедствие для страны.
Когда общественное мнение придет наконец к этому убежде¬
нию,— партии, поняв, насколько эта игра становится опасной, не
будут с таким легким сердцем отдаваться ей, как теперь.
Другая причина непрозорливости нынешней власти — отсут¬
ствие ответственности руководителей. Например, финансовая от¬
ветственность, этот могущественный стимул по отношению к ру¬
ководителям частных предприятий, почти отсутствует в государ¬
ственном управлении. Средство от этого зла опять же
в министерской устойчивости, связывающей министра с его де¬
лом и сообщающей ему моральную силу — единственную дейст¬
вительную гарантию при управлении слишком крупными пред¬
приятиями.
Итак, с одной лишь точки зрения предусмотрительности
(предвидения) необходимо сделать самые большие усилия к то¬
му, чтобы добиться министерской устойчивости.
49
2. ОРГАНИЗАЦИЯ
Организовать предприятие значит снабдить его всем тем,
что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудова¬
нием, деньгами, персоналом.
Эту совокупность можно считать состоящей из двух состав¬
ных частей: материального организма и социального организма.
Здесь речь будет лишь о последнем.
Обладая необходимыми материальными ресурсами, персо¬
нал, социальный организм, должен быть способен выполнять
шесть существенных функций, то есть выполнять все те операции,
каких требует предприятие.
АДМИНИСТРАТИВНАЯ МИССИЯ
СОЦИАЛЬНОГО ОРГАНИЗМА (СОСТАВА) ПРЕДПРИЯТИЯ
Между социальным организмом * простейшего предприятия,
где все функции выполняются одним человеком, и социальным
организмом национального предприятия, где заняты миллионы
индивидов, располагается ряд всевозможных промежуточных
форм.
Во всех случаях на социальном организме (составе) предпри¬
ятия лежит выполнение следующей административной миссии:
1. Заботиться о том, чтобы программа действия была зрело
подготовлена и неуклонно выполнена.
2. Заботиться о том, чтобы социальная и материальная
структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и по¬
требностям.
3. Установить единую, компетентную и энергичную дире¬
кцию.
4. Согласовать действия, координировать усилия.
5. Формулировать ясные, отчетливые и точные директивы.
6. Содействовать хорошему подбору работников: во главе
каждого отдела должен стоять компетентный и деятельный чело¬
век, каждый служащий должен быть на таком посту, на котором
он может принести наибольшую пользу.
7. Отчетливо определить компетенцию.
8. Поощрять инициативу и ответственность.
9. Справедливо и искусно вознаграждать выполненную ра¬
боту.
10. Устанавливать меры взысканий за провинности и ошибки.
11. Следить за дисциплиной.
12. Наблюдать за тем, чтобы частные интересы были подчи¬
нены общему интересу предприятия.
* У Файоля термин «Corps social» — дословно «социальное тело», «со¬
циальный корпус». Это третий по счету термин (наряду с «сараскё» и «initiative»),
не поддающийся адекватному переводу вследствие того, что у самого автора он
расплывчат и в разных местах употребляется в неодинаковом смысле. Примеч.
переводчика.
50
13. Внимательно следить за соблюдением принципа единства
распорядительства.
14. Поддерживать материальный и социальный порядок.
15. Устанавливать за всем контроль.
16. Бороться со злоупотреблениями регламентацией, бюро¬
кратическим формализмом, бумажной волокитой и т. д.
Такова административная миссия, которую должен выпол¬
нять персонал каждого предприятия. Она несложна в простей¬
шем предприятии; она все больше и больше усложняется по мере
того, как становится более важным предприятие и более много¬
численным его персонал.
Мы установим сначала, что, несмотря на бесконечное разно¬
образие предприятий, все социальные составы одного и того же
численного значения имеют между собой большое внешнее сход¬
ство и различаются главным образом по природе и квалифика¬
ции образующих их элементов.
Затем мы исследуем органы социального организма, равно
как и индивидов, образующих эти органы, и посмотрим, каким
условиям должны удовлетворять те и другие, для того чтобы
социальный организм был хорошо построен.
Наконец, мы займемся вопросом о подборе и формировании
персонала предприятий.
ПОСТРОЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ОРГАНИЗМА
(А) Форма социального организма
на различных стадиях его развития.— Черты сходства.—
Значение индивидуального фактора.— Аналогии
Общая форма социального организма зависит почти исклю¬
чительно от числа служащих предприятия.
Рассмотрим сначала промышленное предприятие на различ¬
ных ступенях развития:
a) единственный творец простейшего предприятия;
b) персонал небольшого предприятия, где несколько рабо¬
чих получают распоряжения непосредственно от главы пред¬
приятия;
c) эту форму социальный организм принимает тогда, когда
число рабочих поднимается до 10, 20, 30... и между главой
предприятия и совокупностью рабочих или частью ее появляется
посредствующее лицо мастер;
d) каждая новая группа рабочих в 10, 20, 30 человек принуж¬
дает вводить еще одного мастера; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров
принуждает ввести заведующего мастерской; наличие 2, 3, 4 или
5 заведующих мастерскими требует введения заведующего отде¬
лом... Так все больше и больше возрастает число иерархических
ступеней, возглавляемых главным начальником, причем каждый
новый заведующий обычно имеет не более четырех или пяти
прямых подчиненных.
51
Если принять, что на каждого мастера приходится 15 рабочих
и на каждого заведующего Сп , (n +1) ступени,— 4 заведующих
Сп, n-й ступени, то число рабочих предприятия того или иного
размера будет:
При начальном главе С 15 человек
« «
« С1
60 «
« «
« С2 .
240 «
« «
« С3
960 «
« «
« С4
3 840 «
« «
« С5
15 360 «
« «
« С6
61 640 «
« «
« С7
.... 245 760 «
« «
« С8
.... 983 040 «
« «
« С9 .
... 3 932 160 «
« «
« С'°.
. . . 15 728 640 «
« «
« С" .
... 62 914 560 «
« «
« С12 .
. . 251 658 248 «
Я привел этот ряд чисел, представляющий обыкновенную
геометрическую прогрессию, начальный член которой — 15
и знаменатель — 4, для того чтобы показать, что способ
обычного развития социального организма приноровлен для
группировки любого числа членов и что число иерархических
ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если
б каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой
галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей
в промышленности пе превысило бы восьми или девяти,
а у самых крупных государственных деятелей десяти
двенадцати.
Социальный организм какого бы то ни было рода предпри¬
ятий образуется точно так же, как социальный организм промы¬
шленных предприятий, так что на одной и той же ступени
развития все социальные организмы сходны между собой. Это
сходство объяспяется тождественностью функций в однородных
предприятиях или же сходством большинства функций в раз¬
нородных предприятиях. Оно полное в однородных предприяти¬
ях; неполное, но очень заметное - в разнородных.
В качестве примера приводим две таблицы (3-ю и 4-ю),
представляющие штаты промышленных предприятий различной
природы: каменноугольного рудника и металлургического за¬
вода — с количеством рабочих от 1 до 2 тыс. человек.
Здесь один и тот же внешний вид, одни и те же основные
службы, носящие одинаковые названия, за исключением того, что
техническая служба в одном случае называется производством,
а в другом — эксплуатацией.
Всем промышленным предприятиям, занимающим одинако¬
вое число рабочих, соответствуют и одинаковые штаты, незави¬
симо от природы предприятий.
В промышленных предприятиях главенствует техническая
служба; в коммерческих — коммерческая; в армиях военная,
в школах учебная.
52
ФАБРИКА
Таблица 3
ю
сЗ
Н
3
5 *
5 §
ш «~
CU о
<
а
о
н
U5
а>
си
я
с*
Производ¬
ство . . . .
Гл. инженер
Снабжение . .
Домен, печи J
Нач. службы [^Производство
_ [Томасовские .
Сталслит. J
Нач. службы [^Мартеновские
Прокатные
мастерские
Нач. службы у
Реверсивные станы . .
Средние вальцы ....
Малые вальцы
Жслсзопрокатн.
_станки
Волочильный цех
Лаборатории и испытания
Ремонт, постройки, разы, служ- J Ремонт и постройки
бы л
Начальник службы . . . [Электричество ....
Коммерческая служба
Начальник службы . . .
Бухгалтерия (Техническая
Начальник службы . . . л
[Коммерческая и общая
Касса
Разные отделы
<
Юридическ. часть . . .
Медищшск. часть . . .
Охрана
Надзиратель
Главн. мастер
Инженер
»
»
»
»
Мастер
»
Химик
Зав. конторой
Мастер
Зав. конторой
» »
Зав. складами
Зав. отделом
» »
Кассир
Зав. отделом
Врачи
Сторожа
Наиболее развитым органом всегда будет орган професси¬
ональной функции, существенной для данного предприятия. Но
в целом социальный организм всегда сохраняет' на одинаковых
ступенях развития одинаковый внешний вид.
Одинаковый внешний вид не значит одинаковое внутреннее
строение, одинаковая органическая квалификация. Из двух внеш¬
не одинаковых социальных организмов один может быть превос¬
ходным, другой плохим, в зависимости от квалификации ин¬
дивидов, входящих в его состав.
53
РУДНИК
Таблица 4
1-е отделение . . . .
Инженер
Подземные <
работы
2-е »
3-е »
4-е »
»
»
»
Карьеры . . .
Съемка планов . . .
. Завед. бюро
Инженер
ю
а
ь
Эксплуата¬
ция
Главн. инже¬
нер
Обработка ^
Сортировка
Промывка
Брикетирование . . .
Надзиратель
»
»
а
Нач. службы
Коксование
»
3
^ 2
* 5
w 2
T ранспорт
Нач. службы j
Лаборатория ....
Рельсовые дороги
Гужевой транспорт
Химик
Надзиратель
»
S s
^ Q.
О
о.
я
П
Ремонт, постройки, разн.
службы 5
Начальник службы ....
Механическ. соору¬
жения
Электричество . . .
Строения, пути . . .
, Инженер
»
»
Коммерческая служба . . . .
Начальник службы . . . .
Закупки
Продажи
. Зав. конторой
»
С Склады
. Зав. складами
Счетоводство
Начальник
службы ....4
Техническое ....
Коммерческое и
общее
, Зав. отделом
»
Касса
Юридическ. часть .
Кассир
. Зав. отделом
^ Разные отделы S
Медицинск. часть . .
. Врачи
Охрана
. Сторожа
Если б можно было отвлечься от индивидуального фактора,
было бы довольно легко создавать социальные организмы.
Это было бы доступно всякому, имеющему кое-какое пред¬
ставление о существующих образцах и располагающему не¬
обходимыми средствами. Но для того чтоб создать полезный
социальный организм, недостаточно собрать людей и рас¬
пределить функции, надо уметь приспособить организм к вы¬
полнению заданий, найти необходимых людей и поставить
каждого на такое место, где он может принести наибольшую
пользу; словом, нужны многочисленные и серьезные качества.
54
Часто сравнивают социальный организм предприятий с ма¬
шиной, с растением, с животным.
Выражения «административная машина», «административ¬
ный механизм» формулируют идею о конструкции, которая
подчиняется толчкам, идущим от начальника, и все части
которой, прочно между собой связанные, движутся вместе
и служат одной цели. И это превосходно. Но эти выражения
могут также дать повод думать, что, подобно механической
конструкции с зубчатыми колесами, социальный механизм
может передавать движение не иначе, как теряя часть силы. Это
было бы ложным представлением. На самом деле админист¬
ративные колеса — каждый посредствующий начальник
должны и могут быть производителями движения и идей.
В каждом из этих колес, в каждом из посредствующих
заведующих имеется сила инициативы, которая при удачном
применении может значительно увеличить силу действия главы
предприятия.
Таким образом, предела полезного действия административ¬
ного организма следует искать не просто в убыли начальной
силы по мере перехода ее через множество передаточных звеньев,
а скорее в недостаточности высшего авторитета у этой начальной
силы: когда центральная сила ослабевает, ее быстро сводят на
Нет центробежные силы.
Растительная жизнь также дает немало материала для сбли¬
жений с социальной.
С точки зрения развития один молодой ствол дерева порож¬
дает ветви, которые в свою очередь ветвятся и покрываются
листьями. И растительный сок несет жизнь во все ветви, вплоть
до самых тонких, подобно тому как высший порядок несет
активность всем частям социального организма, вплоть до са¬
мых низших и самых отдаленных.
Деревья не растут «до неба»; социальные организмы также
имеют свои пределы. Не являются ли причиной этому недоста¬
точная сила напора растительного сока в первом случае и недо¬
статочная административная способность во втором? '
Но известная сила, известная мощь, которой дерево
не могло бы достигнуть в своем обособленном индивидуальном
развитии, может быть результатом группировки, совместного
пребывания, вырастания рядом других деревьев леса.
Той же мощи предприятие достигает, входя в объединения,
тресты, федерации. Каждая единица, сохраняя достаточно
широкую автономию, несет союзу содействие, щедро им
ей возвращаемое.
Начиная с известной степени размера, превысить которую
бывает уже нелегко, лучшим средством образования мощных
ассоциаций и развития сильных индивидуальностей и коллек¬
тивов — с наименьшими административными усилиями —
является создание группировок на основе совместного пребы¬
вания.
55
Особенно часто любят сравнивать социальное целое
с животным.
Человек играет в социальном организме роль, аналогичную
роли клетки в животном организме: единственная клетка в про¬
стейшем предприятии, тысячная или миллионная часть социаль¬
ного организма — в крупном предприятии.
Развитие организма осуществляется путем группировки эле¬
ментарных единиц (людей или клеток), далее появляются ор¬
ганы, которые дифференцируются, совершенствуются, по мере
того как увеличивается число объединенных элементов.
У социального, как и у животного, существа небольшое число
существенных функций выполняют бесчисленное разнообразие
операций. Можно сделать много сближений между функциями
обоих видов организмов.
Именно нервная система имеет много аналогий с админист¬
ративной службой. Пребывающая и деятельная во всех органах,
она обычно не имеет специального члена и невидима для поверх¬
ностного наблюдателя. Она собирает во всех точках ощущения,
которые сначала переносит в низшие, рефлекторные центры,
а оттуда — в голову, в дирекцию. Из этих центров, или из мозга,
затем исходит приказ, который обратным путем доходит до
члена или службы, которая должна выполнить движение. Социа¬
льный организм, подобно животному, имеет и свои чисто рефлек¬
торные акты, выполняемые без непосредственного участия вы¬
сшей власти. Без нервной, или административной, деятельности
организм становится косной массой и быстро погибает.
(Б) Органы или члены социального организма
Органами социального организма являются органы, выпол¬
няющие шесть существенных функций.
В простейшем предприятии они могут быть представлены
одним служащим; в предприятии национального масштаба, край¬
не усложненные и разделенные, эти функции требуют большого
количества работников и ведут к созданию очень многочислен¬
ных органов и подорганов.
Для изучения органов социального организма я возьму снача¬
ла, в качестве примера, крупное промышленное предприятие —
в форме анонимной компании — одновременно горное и метал¬
лургическое, дающее занятие десяти тысячам человек.
На таблице 5 схематически представлен весь кадр работников
предприятия.
Идя справа налево, мы видим сначала группу акционеров,
затем административный совет, затем главную дирекцию. До
этого момента идет сосредоточение власти. Начиная же отсюда,
власть рассеивается и распространяется до крайних пределов
предприятия, проходя через областные дирекции, местные дирек¬
ции и различных начальников служб.
Можно различать в социальном организме анонимной компа¬
нии следующие главные органы:
56
ТАБЛИЦА 5
КРУПНОЕ ПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
О.
о
5
<
н
«
О
О
Ж
и
К
н
я
а
н
о
s
*—
к
2
ч
<
Рудник А
Рудник Б
Рудник В
ю
я
н
a
«
3
х
«а
Я
i
5?
X
х
У
С.
S
ч
к
я
X
и
я
ч
U
Фабрика Г
X
S -<
с.
Фабрика Д
Фабрика Е
Эксплуатация
Ремонт и постройки
< Коммерческая служба
Бухгалтерия
Финансовая служба
Страховая служба
То же
же
Производство
Ремонт и постройки
Коммерческая служба
Бухгалтерия
Финансовая служба
Страховая служба
<
Производство
Ремонт и постройки
Коммерческая служба
Бухгалтерия
Финансовая служба
Страховая служба
"Производство
Ремонт и постройки
Коммерческая служба
Бухгалтерия
Финансовая служба
^Страховая служба
Филиальные об- / Рудники
щсства . . . . \ Фабрики
{Подземные
работы
Обработка
[Доменные печи
J Сталелитейн.
] Прокатные
L мает.
Доменные печи
Литейные мает.
Мастерские
[Сталелитейн.
J Прокатные
I мает.
[Мастерские
1. Группа акционеров
2. Административный совет
3. Главная дирекция и ее главный штаб
4. Областные и местные дирекции
5. Главные инженеры
6. Начальники служб
7. Заведующие мастерскими
8. Мастера
9. Рабочие
57
1. Акционеры
Роль акционеров очень ограниченна. Она сводится главным
образом:
а) к избранию членов административного совета и ревизион¬
ной комиссии;
б) к обсуждению предложений административного совета.
Они собираются не меньше раза в год.
Наиболее важным и трудным актом в их деятельности являет¬
ся избрание администраторов.
2. Административный совет
Административному совету уставом предоставляется весьма
широкая власть. Эта власть коллективная.
Значительную часть се он обычно переделегирует назнача¬
емой им главной дирекции.
Он должен быть в состоянии хорошо ориентироваться во
вносимых дирекцией предложениях и выполнять общий конт¬
роль.
3. Главная дирекция
Главной дирекции поручается вести предприятие к его цели,
стараясь извлечь возможно больше из тех ресурсов, которыми оно
располагает. Это исполнительная власть.
Она разрабатывает программу действия, нанимает служащих
и рабочих, указывает направление операций и обеспечивает и ко¬
нтролирует их выполнение.
Она состоит иногда из одного, а иногда из нескольких глав¬
ных директоров.
Единый главный директор находится в прямых взаимоотно¬
шениях, будь то с местными директорами, будь то с посред¬
ствующими заведующими (начальниками групп производства
или начальниками общих, технических, коммерческих и иных
служб).
Главные директора, когда их несколько, делят между собой
компетенцию главной дирекции различными способами.
Единоличие имеет, по сравнению с коллегиальностью, то пре¬
имущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единст¬
во действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет
тенденцию к преобладанию. Но в делах этого рода огромное
значение имеет личная квалификация людей, от которых и зави¬
сит успех системы.
Во всех случаях главная дирекция опирается на главный
штаб.
Главный штаб. Главный штаб представляет собой группу
людей, обладающих силой, компетентностью и временем в такой
58
мере, в какой их может недоставать у главного директора. Это
помощь и подкрепление главе и в некотором роде расширение
его личности. Он стоит вне иерархии и получает приказания лишь
от главного директора. Эта группа служащих в армии называется
главным штабом: я сохранил это название, за неимением друго¬
го, более подходящего.
Назначение этого органа — быть в помощь начальнику при
выполнении им его личной работы. Если начальник в состоянии
сам выполнить все возлагаемые на него обязанности, то он не
нуждается в главном штабе; но если его силы или познания
недостаточны или если он не располагает достаточным време¬
нем, то он бывает вынужден прибегать к сторонней помощи —
и те лица, которые ему систематически ее оказывают, составляют
его главный штаб.
Но ведь очень немного найдется таких крупных начальников,
которые одновременно были бы в состоянии справиться со всеми
своими обязанностями: 1) по ежедневным письменным сношени¬
ям, приему разных лиц, заседаниям и всевозможным деловым
встречам; 2) по распорядительству и контролю; 3) по всякого
рода исследованиям, необходимым для подготовки будущих про¬
грамм и согласованию текущих; 4) по изысканию усовершенст¬
вований, которые постоянно надо вводить во всех областях.
Поэтому мы видим главные штабы в большинстве крупных
предприятий, в самых разнообразных внешних формах: секрета¬
ри, специалисты-консультанты (инженеры, юристы, финансисты,
счетоводы), совещательные комиссии, изыскательные бюро, ла¬
боратории и т. д.
Для того чтобы можно было находиться целиком в распоря¬
жении начальника и нести ответственность только перед ним,
служащие главного штаба при исполнении своих обязанностей не
несут никаких других обязанностей в подчиненных отделах.
Но нет препятствий к тому, чтобы какой-либо служащий
часть своего времени отдавал работе в главном штабе, а другую
часть — какой-либо иной работе. Точно так же нет препятствий
и к тому, чтобы служащий главного штаба был не только служа¬
щим данного предприятия; какой-нибудь специалист-консуль¬
тант, например, может с пользой уделять главному штабу час
в день, или в неделю, или в месяц. Строение и функционирование
главного штаба поддаются очень разнообразным видоизменени¬
ям. Достаточно лишь, чтобы он был целиком в распоряжении
начальника и чтобы, благодаря его участию, были выполнены все
обязанности дирекции.
Улучшения. Среди этих обязанностей одной из наиболее важ¬
ных является обязанность введения улучшений. Известно ведь,
что непрогрессирующсе предприятие скоро отстает от своих со¬
перников, и, следовательно, нужны непрерывные заботы о про¬
грессе во всех областях.
Для осуществления усовершенствований необходимы: метод,
компетентность, время, воля и финансовые ресурсы.
59
Метод сводится:
к наблюдению, накоплению и классифика¬
ции фактов, их истолкованию, к производ¬
ству — если это необходимо — опытов
и к извлечению из всей этой совокупности
изысканий правил, которые под давлением
воли начальника будут введены в практику
дела.
Большинство усовершенствований, поднявших науку ведения дел
на ее современную высоту, были продуктом этого метода, являюще¬
гося в действительности не чем иным, как картезианским методом.
Конечно, недостаточно знать лишь определение метода, что¬
бы быть уже в состоянии с выгодой им пользоваться.
Кроме того, нужны еще природные дарования, развивающие¬
ся в процессе опыта.
Компетентность здесь означает достаточно глубокое знание
предмета, к которому относятся изыскания. Даже самый об¬
разованный начальник не может быть подлинно компетентным
во всех тех разнообразных вопросах, какие возникают в связи
с управлением крупным предприятием.
Поглощенные текущими делами и требующими безотлага¬
тельного решения серьезными вопросами, начальники обычно не
располагают временем, необходимым на изыскательную работу
по введению улучшений.
Можно допустить, что у них есть воля удерживать предпри¬
ятие на уровне современного прогресса и что предприятие дает
в их распоряжение все необходимые финансовые ресурсы.
Такова та совокупность факторов, комбинированное действие
которых должно вести в результате к открытию усовершенст¬
вований для тех или иных из многочисленных или специальных
органов большого предприятия.
Это действие должно продолжаться непрерывно на всех уров¬
нях и во всех частях предприятия.
Стало быть, необходимо, чтобы глава (начальник предпри¬
ятия, отдела, мастерской) был наделен активной и упорной волей
к улучшениям; необходимо также, чтобы он располагал необ¬
ходимым кредитом для продолжения полезных изысканий.
Но так как он не располагает достаточным временем и не
имеет необходимой компетентности для производства изыска¬
ний, то ему нужна помощь главного штаба.
Например, в крупном горном и металлургическом предпри¬
ятии главный штаб имеется налицо при главной дирекции —
в виде специалистов-консультаптов (металлурги, горняки, конст¬
рукторы, архитекторы, электрики, геологи, химики, юристы, сче¬
товоды и т. д.), из коих одни целиком заняты в предприятии,
а другие уделяют работе в нем лишь часть своего времени; при
местных дирекциях — в виде технических секретарей, специаль¬
ных служащих, изыскательных бюро и лабораторий и т. д.
60
Большинство из бесчисленных усовершенствований, описани¬
ем которых наполняются страницы технических изданий, явля¬
ются результатом именно тесного и непрерывного сотрудничест¬
ва главного штаба и исполнительных групп.
4. Областные и местные дирекции
Группа учреждений, нуждающаяся в главной дирекции, со¬
ставляет крупную промышленную единицу. Промышленная еди¬
ница, как ее обычно понимают,— это сельскохозяйственное, гор¬
ное, фабричное или заводское предприятие с директором. Есть
единицы небольшие, средние, крупные и очень крупные.
В небольшой и средней единице директор обычно находится
в сношениях со всеми заведующими отделами; в крупных фабри¬
ках часто главный инженер является посредником между дирек¬
тором и заведующими техническими службами.
Полномочия местного директора зависят одновременно от
природы предприятия и от того разделения компетенции, ко¬
торое имеет место между главной и местной дирекцией. Иногда
эти полномочия граничат с полной автономией, иногда они
довольно узки.
Необходимые качества и знания, естественно, зависят от ха¬
рактера этих полномочий; мы уже знаем по таблице № 1, что
директор крупного промышленного учреждения должен быть
прежде всего администратором, что он должен обладать в до¬
статочно высокой степени технической «установкой» и что он
должен быть в состоянии обеспечить действие четырех других
существенных функций.
При большинстве местных дирекций мы находим штабы,
включающие секретарей управления, технических секретарей, спе-
циалистов-консультаитов, изыскательные бюро и лаборатории.
СИСТЕМА ТЭЙЛОРА
Я пытался составить себе более или менее точное представле¬
ние о системе организации, называемой системой Тэйло¬
ра^ которой много говорят в последние годы. Это нелегко: для
одних это — управление трудом рабочих, основанное на взыска¬
тельном и детальном изучении времени и движений; для других
это - искусство резать металлы быстрорежущей сталью, спосо¬
бы учета, форма вознаграждения и т. д. По всей вероятности, эта
система зиждется до известной степени на том, и другом,
и третьем; но мне кажется, это больше всего то, что сам Тэйлор
назвал «н а у ч и о й, или административной, организаци¬
ей» и что он более пространно описал следующими словами
в одном из своих последних трудов...
...Система организации, превозносимая Тэйлором, для управ¬
ления мастерскими в крупных машиностроительных предприяти¬
ях... опирается на две следующие идеи:
61
1. Необходимость подкрепить начальников мастерских и ма¬
стеров учреждением главного штаба.
2. Отрицание принципа единства распорядительства.
Насколько первая мне кажется хорошей, настолько же вторая
представляется ложной и опасной.
1. Необходимость подкрепить начальников
мастерских и мастеров учреждением главного
штаба.— Лучше, чем кто бы-то ни было, Тэйлор выявил
сложность и трудность задачи, возлагаемой на начальников
крупных машиностроительных мастерских. Эти начальники мо¬
гут должным образом выполнять свою миссию лишь при усло¬
вии. что им будут помогать.
Чтобы достигнуть цели, Тэйлор придумал и ввел в практику
такой процесс: к начальнику присоединяют различных специ¬
алистов, которые освобождают его от обязанности быть глубо¬
кокомпетентным по каждой специальности и которые разгружа¬
ют его от необходимости лично вмешиваться во многие мелочи,
что отняло бы у него большую часть его времени. Это - роль
главного штаба.
Это колесо необходимо не только в машиностроительных
мастерских — необходимость его ясно чувствуется и в отноше¬
нии ремонтных мастерских крупных горных, металлургических
и тому подобных предприятий; она ясна для всякого рода ма¬
стерских. И до сих пор его вводили в разных формах, но редко
когда удовлетворительно.
Я полагаю, что Тэйлор оказал большую услугу, привлекши
внимание к важному значению этого колеса и к способу его
построения.
2. Отрицание принципа единства распоряди¬
тельства. Согласно Тэйлору, следует оставить обычный тип
организации, который он не без некоторого пренебрежения назы¬
вает «военным типом о р г а н и з а ц и и», где рабочие полу¬
чают приказания от одного человека — начальника мастерской
или мастера.
«Однако,— продолжает он,— глубоко укоренилось убежде¬
ние, что истинная основа управления лежит в военном типе по
правилу: «Одним рабочим не должны руководить два началь¬
ника». Поэтому все управляющие, которые применяют в неболь¬
ших размерах систему разделения обязанностей мастеров, счита¬
ют нужным оправдываться и объяснять, будто бы у них упомяну¬
тое правило все же остается в силе. Никогда еще автор не
встречал ни одного человека, за исключением служащих на ре ор¬
ганизованных им заводах, который прямо признал бы, что при¬
меняет новую систему потому, что она правильна».
Согласно собственным словам Тэйлора, некоторые привер¬
женцы принципа единства распорядительства не хотели отказать¬
ся от него даже по его настоянию.
Что касается меня, то я не думаю, чтобы мастерская могла
хорошо работать в случаях явного нарушения этого принципа.
62
И тем не менее Тэйлор с успехом управлял крупными пред¬
приятиями.
Как объяснить это противоречие?
Я предполагаю, что на практике Тэйлор умел согласовать
функционирование главного штаба с принципом единства рас¬
порядительства. Но это только предположение, правильность
которого я не имею возможности проверить.
Ежедневно на работе, сверху донизу иерархии, приходится
согласовывать функционирование главного штаба с принципом
единства распорядительства. Для этого нужна известная сноров¬
ка. Тэйлор, должно быть, был щедро ею наделен.
Я полагаю, что опасно допускать распространение идеи, будто
принцип единства распорядительства не имеет особого значения
и его можно безнаказанно нарушать. Сохраним же бережно, до
лучших времен, старый тип организации, где в почете единство
распорядительства. Притом же он прекрасно совмещается с рекоме¬
ндуемым Тэйлором усилением начальников мастерских и мастеров.
Мое сдержанное отношение к научной, или админист¬
ративной, организации Тэйлора не мешает мне восхищаться
изобретателем быстрорежущей стали, творцом детальных и точ¬
ных условий, регулирующих труд рабочего, энергичным и наход¬
чивым промышленником, который, сделав ряд открытий, не
отступил ни перед какими усилиями и ни перед какими невзгода¬
ми, сопряженными с введением этих открытий в практику,—
и с неутомимым публицистом, заставившим общество извлечь
пользу из своих попыток и экспериментов. Будем надеяться, что
пример великого американского инженера в этом отношении
найдет ряд подражателей среди наших соотечественников.
(В) Служащие, или слагающие элементы
социального организма
Продолжаю рассматривать, в качестве типа, крупное промы¬
шленное предприятие.
Для этого вида предприятий требуется следующий ряд служа¬
щих: рабочие, мастера, начальники мастерских, начальники от¬
делений, начальники служб, главные инженеры, директора, глав¬
ные директора.
Подобно тому как качество строительного материала влияет
на форму и прочность здания, точно так же качество служащих
влияет на форму и достоинства социального здания. Форма
и пропорции социального организма зависят от квалификации
наличного состава служащих; естественно, что на каждую долж¬
ность надо подыскивать возможно лучшего служащего.
Попытаемся сначала выявить качества, которыми должны
обладать начальники.
В простейшем предприятии, где все операции выполняются
одним лицом, управление и исполнение смешиваются между
собой.
63
В небольшом предприятии управление лежит на его главе,
полностью несущем ответственность за выполнение этой функ¬
ции, но в сфере исполнения с него уже снимается большое число
операций.
По мере того как предприятие ширится, глава дела все более
разгружается от исполнительских операций, а его роль по управ¬
лению становится более значительной и трудной. Рано или по¬
здно роль эта оказывается непосильной для одного человека, как
бы он ни был искусен и как бы ни была превосходна организация
подчиненных служб. Тогда около директора появляются служа¬
щие, имеющие своей специальной задачей облегчать его личную
миссию: секретари управления, технические секретари, специали¬
сты-консультанты по различным вопросам, агенты связи и конт¬
роля, совещательные комиссии и т. д.
Для того чтобы определить, какими качествами должен об¬
ладать глава предприятия, необходимо внимательно вглядеть¬
ся в ту роль, которую призван играть в управлении
главный штаб.
Идеальным главой был бы гот, кто, обладая всеми знаниями,
необходимыми для разрешения административных, технических,
коммерческих, финансовых и иных подлежащих вопросов, об¬
ладал бы еще физической и умственной силой и трудоспособ¬
ностью, достаточными для преодоления любых заданий по упра¬
влению в области сношений, распорядительства и контроля.
Подобных руководителей можно встретить лишь в виде исключе¬
ния в небольших предприятиях; их нельзя встретить в крупных,
а тем более очень крупных предприятиях.
Не существует человека, который мог бы с одинаковым зна¬
нием разбираться во всех вопросах, связанных с функционирова¬
нием крупного предприятия; немыслим случай, когда у одного
человека хватило бы сил и времени на выполнение множества
обязанностей по большому управлению.
Следовательно, неизбежно обращение к помощи главного
штаба. Там имеется запас и физических и умственных сил, и ком¬
петентности и времени, из которого глава может брать, что ему
понадобится.
Работу главного штаба можно разбить на четыре группы:
1) разнообразное содействие главе предприятия в его текущих
делах по переписке, приемам, изучению, разработке поступивших
дел и т. д.; 2) связь и контроль; 3) изучение предстоящих
возможностей, разработка и согласование программ, поиски
улучшений.
Все эти дела составляют принадлежность управления. Интерес
предприятия требует, чтобы они выполнялись. Их должен реали¬
зовать глава предприятия сам или при помощи главного штаба.
Две первые группы работ главного штаба выполняются обыч¬
но удовлетворительно; по подготовка дальнейшего развития де¬
ла и поиски улучшений — два очень важных фактора успеха —
часто бывают в плачевном забвении. Еще недостаточно вошло
64
1
в привычку смотреть на главный штаб как на орган мысли,
изучения, наблюдения, основная функция которого — подготов¬
ка будущего и поиски возможных улучшений под давлением воли
главы. Для того чтобы главный штаб мог оправдать свое назна-
I ( чение в этой части, необходимо, чтобы он был освобожден от
всякой ответственности по текущей работе служб.
Ни одна часть социального организма не требует от главы
предприятия большей степени внимания, обдумывания, опыта,
власти и чувства меры, чем именно эта часть. Это — служба,
которую он должен организовать исключительно лишь в ин¬
тересах предприятия и которая имеет видимость личного сек¬
ретариата, поскольку на ее долю выпадает выполнение того, чего
недостает персонально у руководителя. Здесь легко возможны
злоупотребления, и на этот орган всегда направлены критические
взоры. Вот почему, может быть, от него не требуют всех тех
услуг, какие он мог бы оказать.
Руководители крупных предприятий
Итак, при исследовании вопроса, какими качествами должен
обладать руководитель предприятия, необходимо учитывать од¬
новременно как полномочия и ответственность, перелагаемые им
на начальников служб, так и содействие, оказываемое ему глав¬
ным штабом.
Мы уже установили в другом месте, что главные признаки
хорошего управления — это почти исключительно признаки ад¬
министративного порядка. В самом деле, можно допу¬
стить, что если предвидение, организация, распорядительство,
координирование и контроль эффективно проявляются во всех
частях предприятия, то все функции выполняются должным об-
| разом и ход предприятия удовлетворителен.
Отсюда мы можем заключить, что первое условие, ко¬
торому должен удовлетворять глава крупного
предприятия, это быть хорошим администрато¬
ром.
Но его административная установка не освобождает его от
обязанности принимать решения и по важным техническим, ком¬
мерческим, финансовым и иным вопросам. Он не может быть
компетентным во всех вещах и, следовательно, должен основы¬
вать значительное число своих решений на учете мнения началь¬
ников служб и главного штаба. Но совершенно недопустима
некомпетентность главы предприятия в характерной для пред¬
приятия специальной профессии: технической — в промышлен¬
ности, коммерческой в торговле, политической — в государст¬
венном деле, военной — в армии, медицинской — в больнице,
педагогической — в школе и т. д.
Бесспорно хорошо, когда он может со знанием дела высказы¬
вать свои суждения по наиболее важным и наиболее часто встре¬
чающимся вопросам в данном предприятии.
3 Заказ *й> 2683 65
I
Отсюда следует, что второе условие, предъявляемое
к главе крупного предприятия,— это требование, чтобы он
обладал достаточно большой компетентностью
в характерной для данного предприятия специ¬
альной ф у н к ц и и.
От главы предприятия не требуют той же степени компетент¬
ности в прочих существенных функциях, потому что есть предел
могуществу человеческих способностей. Ограничиваются лишь
пожеланием, чтобы в отношении второстепенных функций пред¬
приятия он обладал общими понятиями, достаточными для того,
чтобы, опираясь па мнения начальников служб и главного штаба,
принимать ясные решения по всевозможным вопросам.
Резюмируя, перечислим еще раз, какими качествами и знани¬
ями мы желали бы видеть наделенными руководителей крупных
предприятий:
1. Здоровье и физическая выносливость.
2. Ум и умственная работоспособность.
3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная
воля; активность, энергия и, в известных случаях, отвага;
мужество ответственности; чувство долга, забота об общем
интересе.
4. Значительный круг общих познаний.
5. Административная установка.
Предвидение. Умение разрабатывать и организовывать
разработку программы действия.
Организация. В особенности умение строить социальный
организм.
Распорядительство. Искусство управлять людьми.
Координирование. Согласование действий, слияние
усилий.
Контроль.
6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к сущест¬
венным функциям.
7. Возможна более глубокая компетентность в специфически
характерной для данного предприятия профессии.
Очень замечательно, что из этих семи групп качеств и знаний,
обладание коими обязательно для руководителей крупных пред¬
приятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой
бы ни была природа предприятия, и только седьмая группа
допускает различные специальные условия для различного рода
предприятий.
Общими элементами являются: здоровье, физическая сила,
ум, нравственные качества, универсальность знаний, знакомство
со всеми существенными функциями и значительная админист¬
ративная установка.
Начальники в промышленном, торговом, политическом,
военном и тому подобных предприятиях — одного и того же
иерархического уровня, сходны между собой но шести первым
группам качеств и разнятся лишь по тому профессиональ¬
66
ному качеству, которое специфически характерно для их
предприятий.
И именно выдающейся степенью этой профессиональной
установки чаще всего вначале обращали на себя внимание люди,
ставшие впоследствии крупными начальниками: специальное ма¬
стерство выдвинуло их вперед остальных, а затем уж их общие
качества привели их в первые ряды. Случается, что профес¬
сиональный успех затушевывает общие качества: продолжают
видеть в крупном промышленнике лишь выдающегося техника
или ловкого негоцианта, в главе государства только сча¬
стливого генерала или красноречивого парламентского деятеля.
Однако самой блестящей специальной установки недостаточно
для того, чтобы стать совершенным руководителем крупного
предприятия. Для того чтобы стать совершенным руководи¬
телем, надо обладать в высокой степени всеми вышеперечи¬
сленными качествами и знаниями. Люди, близкие к такому
совершенству, очень редки; приходится мириться с меньшим,
даже с пробелами. В какой мере?
Отсутствие здоровья может свести на нет все прочие качества,
вместе взятые. Точно так же ослабление умственных способ¬
ностей. Возможно в широкой мере, при посредстве начальников
служб и главного штаба, выполнение недостатка функциональ¬
ных познаний, даже тех, которые касаются специфически харак¬
терной для данного предприятия профессиональной функции; но
ничто не может компенсировать административной бесталанно¬
сти. Самое небольшое несовершенство моральной природы круп¬
ного начальника может иметь очень тяжкие последствия. Иерар¬
хическая высота — то же, что длина плеча рычага: больше пле¬
чо больше мощь; достоинства и недостатки имеют в сто раз
большее значение у начальника с семью или восемью нашивками,
чем у мастера.
Руководители средних и небольших предприятий
Между качествами и знаниями, которыми должен обладать
глава крупного предприятия, даже государства, и качествами
и знаниями, которыми должен обладать ремесленник, являю¬
щийся и главой и единственным служащим своего небольшого
промышленного или торгового предприятия,— разница лишь
в степени. Квалификацию крупных и едва заметных начальников
составляют элементы одной и той же природы, но разной интен¬
сивности.
Для главы очень крупного предприятия административная
установка является не только наиболее важной из всех, но
по степени важности превосходит значение всех остальных уста¬
новок, вместе взятых. Тем не менее полное отсутствие одной
из второстепенных установок было бы для пего серьезным
недостатком. Правда, ослабить его он может при посредстве
главного штаба.
67
Для главы простейшего предприятия наиболее важной уста¬
новкой является установка техническая, то есть установка харак¬
терной для предприятия профессии. Но коммерческая и финан¬
совая установки имеют для пего большую относительную важ¬
ность, чем для главы крупного предприятия.
Бросим беглый взгляд на различные элементы, входящие
в квалификацию управляющих и служащих предприятий, и на те
соотношения, в которых они входят в эту квалификацию.
ЭЛЕМЕНТЫ КВАЛИФИКАЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СЛУЖАЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
1. Здоровье и физическая выносливость
Здоровыми должны быть все работники промышленности,
начиная с рабочего и кончая крупным руководителем.
Большая или меньшая физическая выносливость — в зависи¬
мости от функции — также должна быть у всех.
2. Ум и умственная работоспособность
Ум слагается из способности понимать и усваивать, рассуж¬
дать и запоминать.
Умственная работоспособность позволяет с силою сосредото¬
чивать мысль на одном важном предмете или же обсуждать
многообразные темы, легко переходя от одной к другой.
Ум и умственная работоспособность тем более необходимы,
чем более многочисленных, обширных и сложных операций тре¬
бует функция. Крупный начальник должен отличаться широ¬
той взглядов и гибкостью ума, чего в значительно меньшей степени
требуют функции мастера и еще в меньшей — функции рабочего.
Ослабление памяти причиняет очень большой ущерб умствен¬
ной работоспособности.
3. Нравственные качества
Словом характер часто обозначают некоторые нравст¬
венные качества, как-то: энергию, стойкость, честность, ини¬
циативность; я избегаю пользоваться этим термином ввиду
его неточности.
От всех служащих промышленности, какого бы ранга они ни
были, требуют дисциплины, прямоты, преданности делу. Иници¬
ативность также ценный дар для всех, но тем более полезный,
чем выше ранг. Что касается стойкости, чувства меры, мужества
ответственности, то их значение растет вместе с положением
работника, и их можно поставить во главе качеств, полезных для
крупных начальников.
4. Общий запас знаний
Общая умственная разносторонность определяется объемом
знаний, не имеющих прямого отношения к выполняемой функ-
68
пии. Она приобретается частью в школе, частью в потоке жизни.
Встречаются люди, учившиеся лишь в начальной школе и достиг¬
шие затем высокого положения в промышленности и торговле,
политике или на военной службе, причем по своим общим позна¬
ниям они бывают вполне на высоте своего положения. Отметим,
кстати, что все люди с большим служебным успехом всегда
ощущают потребность расширить свое общее образование, кото¬
рое фактически заканчивается в средней школе, у порога в уни¬
верситет, где начинается специализация.
Каждой функции соответствует определенная степень общей
образованности, возрастающая вместе с иерархическим уровнем
и важностью функции.
5. Административные познания
Эти познания относятся к предвидению, организации, рас¬
порядительству, координированию и контролю.
Примитивные у рабочих, они чрезвычайно обширны у служа¬
щих высокого ранга и в особенности у управляющих большими
предприятиями.
В школе они не преподаются; следовательно, им приходится
учиться в мастерской, где безраздельно царит эмпиризм. Значит,
нет ничего удивительного в том, что административное образо¬
вание обычно бывает неудовлетворительным. Мне кажется, что
настало время систематизировать данные опыта и предложить
общеприемлемую доктрину.
6. Осведомленность в сфере прочих функций
Восходя от рабочего к мастеру, заведующему мастерской,
высшим служащим вплоть до директора промышленного пред¬
приятия, мы констатируем, что число специальностей или реме¬
сел, с которыми каждый должен быть знаком, все возрастает.
Рабочий обычно знает одно ремесло; мастер простирает свой
надзор на четыре или пять ремесел; начальник мастерской — на
восемь — десять; инженер — на еще большее число. Что же
касается директора, то отт должен быть знаком не только со
всеми техническими специальностями, представленными в дан¬
ном предприятии, но и с коммерческой, финансовой и иными
функциями, на него возложенными.
Отсюда следует, что мастер обычно менее компетентен, чем
каждый из его рабочих в своей специальности; что начальник
мастерской менее компетентен, чем каждый из его мастеров
в специальных работах той или иной бригады; что инженер менее
компетентен, чем начальник мастерской в своей области. Что
касается директора, то он не может претендовать на большую
осведомленность, чем начальники служб в их соответственных
специальностях, по должен иметь ясное представление обо всех
службах. Число знаний растет вместе с числом ступеней служеб¬
ной лестницы.
69
1
НАБОР ПЕРСОНАЛА
Набор персонала сводится к заботам об обеспечении состава
социального организма необходимыми служащими.
Эта операция относится к числу наиболее важных и наиболее
трудных для предприятий; сна имеет большое влияние на всю
судьбу предприятия.
Последствия неудачног о выбора находятся в прямом соответ¬
ствии с рангом служащего: обычно они незначительны, когда мы
имеем дело с рядовыми рабочими, и всегда серьезны, когда дело
касается высших служащих.
Трудность выбора растет вместе с уровнем иерархического
положения служащего: нескольких дней, иногда нескольких
часов бывает достаточно, для того чтобы оценить пригодность
рабочего; для распознания же пригодности мастера нужны
недели или даже месяцы; наконец, иногда проходят годы,
прежде чем удается точно фиксировать квалификацию ру¬
ководителя крупного предприятия. Стало быть, в высокой
степени желательно не допускать ошибок в выборе крупных
начальников.
Вопрос о рекрутировании персонала очень занимает всякого
рода предприятия, в особенности же крупные. Наиболее важным
делом собрания акционеров является избрание правления; важ¬
нейшей заботой правления является формирование главного
управления; одной из наиболее серьезных забот исполнительной
власти является подбор служащих на всех ступенях иерархии.
Дискуссия, организованная несколько лет тому назад фран¬
цузским Комитетом железоделательной промышленности, пока¬
зала, какое большое значение придает промышленный мир и об¬
щественность надлежащему подбору высших служащих в промы¬
шленности.
Председатель этого комитета писал в открытом письме, ад¬
ресованном министру общественных работ:
«Число людей, предназначенных — в силу ясности и широты
ума, правильности и глубины суждений — к управлению круп¬
ными делами, к созданию новых и удержанию Франции на гой
командной высоте прогресса наук, искусств и промышленности,
на которую ее вознес, несмотря па скудость ее природных бо¬
гатств, ее светлый гений,— за последние годы особенно умень¬
шилось...
Наши молодые инженеры в большинстве случаев неспособны
с успехом применять приобретенные ими технические знания; они
не умеют излагать своих идей в ясных докладах, хорошо состав¬
ленных и средактированных таким образом, чтобы можно было
отчетливо уяснить себе результаты их изысканий или же те
заключения, к которым они пришли в своих наблюдениях...»
Это плачевное положение председатель комитета приписыва¬
ет, по крайней мере в большинстве случаев, новому направлению
среднего общего образования с 1902 года.
70
Что люди, способные управлять крупными предприятиями,
редки и что многие инженеры не умеют составлять ных док¬
ладов,- - это бесспорно, и этот факт достаточно серьезен, для
гою чтобы стоило с упорством заняться отысканием его причин-
и средств к их устранению.
По моему мнению, эти причины лежат не в программах
среднего образования, но в промышленной концентра¬
ции и в современной точке зрения на высшее техническое
образование и методы его осуществления.
Управление крупными предприятиями всегда представляло
очень большие трудности; для того чтобы дать себе в них отчет,
достаточно бросить беглый взгляд на те столь же многочислен¬
ные, как и разнообразные задачи, которые возлагаются па боль¬
шого руководителя предприятия. Эти трудности присущи самой
природе вещей и существовали во все времена. Но вот что не
всегда существовало это современное развитие индустрии
и промышленная концентраци я, значительно увеличи¬
вающая относительную часть крупных предприятий и тем самым
недостаток крупных руководителей.
Ставя одно крупное предприятие на место некоторого числа
небольших и средних, промышленная концентрация вызывает
различные последствия, ведущие к одному и тому же конечному
результату:
1. Порождая крупные организмы, она создает нужду в людях
более крупного масштаба, чем прежде.
2. Создавая нужду в высококвалифицированных деятелях,
она в то же самое время выводит из строя большое число
предприятий, которые могли бы быть школами ученичества для
директоров.
3. В средних предприятиях заведующие различными служ¬
бами силою вещей бывают принуждены в известной степени
отвлекаться в область смежных служб. В крупных же предпри¬
ятиях каждая служба достаточно важна для того, чтобы целиком
поглотить ум и время заведующего и позволить ему тем самым
достигнуть высокой специализации — его конечной карьеры. Вот
еще одна группа ценных людей, не дающая пополнений штата
директоров.
Итак, несомненно, что промышленная концентрация увеличи¬
вает нужду в крупных руководителях и в то же время делает
более затруднительным их формирование.
По моему мнению, высшее техническое образование могло бы
быть более рационально поставлено для удовлетворения нужд
промышленности, чем это имеет место ныне.
ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖАЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Вопрос о том, в какой пропорции и какими качествами
и знаниями должны обладать те или иные категории служащих
предприятий. это вопрос меры, тем более топкий, чем выше
71
и сложнее должность. Каждый случай требует особого рассмот¬
рения. Тем не менее, какова бы ни была трудность выбора
служащих, она, вероятно, не так велика, как трудность созда¬
ния новых их кадров. Хороший служащий — технический, ком¬
мерческий, административный и т. д.— не является самопроиз¬
вольным продуктом природы; для того чтобы он появился, его
нужно создать, и это дело бывает следствием неустанных усилий
семьи, школы, мастерской и государства.
Вопрос о формировании (создании) служащих живо занимает
предприятия всякого рода — промышленные, коммерческие, во¬
енные, политические, социальные... Проявляющиеся там и сям
усилия найти хороших служащих и заведующих бросаются в гла¬
за и почти сходны между собой.
То, что я скажу далее о формировании кадров служащих для
горной и металлургической промышленности Франции, примени¬
мо в значительной мере и к формированию служащих всех иных
видов промышленных предприятий.
3. РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО
Когда социальный организм построен, нужно заставить его
действовать. Здесь начинается роль распорядительства.
Эта миссия распределяется между несколькими начальниками
предприятия, причем каждый берет на себя определенную обя¬
занность и несет ответственность за ее выполнение.
Для каждого начальника целью распорядительства является
вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служа¬
щих в круг интересов предприятия.
Искусство распоряжаться основывается на некоторых
личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно
проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно,
как и всякое другое искусство, имеет различные степени достиже¬
ния. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее
и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее
восхищение.
Во всех областях — в промышленности, в армии, в политике
и прочем командование крупными единицами требует наличия
редких качеств.
Я намечу здесь несколько правил, которые будут иметь целью
облегчить распорядительство.
Начальник, несущий на себе обязанности распорядителя, до¬
лжен:
1. Обладать глубоким знанием своего персонала.
2. Устранять неспособных.
3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими
между предприятием и служащими.
4. Подавать хороший пример.
5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих
осмотрах пользоваться синоптическими таблицами.
72
6. Устраивать совещания со своими главнейшими со¬
трудниками для достижения единства управления и согласования
усилий.
7. Не загружать свое внимание мелочами.
8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух дей¬
ственности, инициатива и сознание долга.
1. Глубокое знание персонала
Когда речь идет о крупной промышленной единице, которая
насчитывает сотни или тысячи служащих, задача кажется сначала
неразрешимой. Но трудность эта разрешается просто самым
способом конструирования социального организма.
Каков бы ни был иерархический уровень начальника, в его
непосредственном подчинении находится всегда очень небольшое
число сотрудников, обычно меньше шести. Только начальник
Н1 (мастер или т. п.) имеет в своем непосредственном рас¬
поряжении двадцать или тридцать человек, когда выполняемая
операция проста.
Итак, начальнику не представляется невозможным, даже в ве¬
сьма крупном предприятии, изучить своих непосредствен-
н ы х подчиненных и знать, чего он может ожидать от каждого из
них, какую степень доверия он может к каждому из них питать.
Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее,
чем выше посты подчиненных и чем более их обязанности удаля¬
ют их друг от друга, делая общение между ними и начальником
редким. Это часто бывает в верхах крупных предприятий. Оно
также невозможно при текучести состава высшего персонала.
Что касается подчиненных непосредственных, то есть
всех тех, которые, ступень за ступенью, спускаются до основания
той пирамиды, верхушкой которой является начальник, и на
которых его влияние распространяется лишь через посредников,
то понятно, что он не может их всех знать лично и что знание их
становится слабее, по мере того как их количество возрастает.
Эго, однако, абсолютно не мешает личному воздействию, выра¬
жающемуся в подавании примера...
2. Устранение неспособных
Для того чтобы предприятие могло все время хорошо функ¬
ционировать, начальник должен удалять либо предлагать удале¬
ние всякого служащего, который по какой бы то ни было причине
становится неспособным хорошо выполнять свои обязанности.
Это настоятельный долг, всегда суровый, часто тяжелый.
Возьмем, к примеру, старого служащего, занимающего высо¬
кий пост, уважаемого и любимого, оказавшего немало крупных
услуг предприятию, и представим себе случай, когда его способ¬
ности ослабели настолько, что он сам, не отдавая себе в том
отчета, начинает тормозить правильный ход предприятия.
73
Устранение его становится необходимостью. Но кто может быть
судьей в таком деле? Кто обязан точно уловить момент, когда
осуществление этой задачи становится неизбежным? Только на¬
чальник один это должен сделать, не боясь, чтобы какое-нибудь
правило или принцип могли стать выше его авторитета. Вос¬
поминание об оказанных услугах, личная привязанность, некото¬
рые угрызения совести внушают мысль отложить на время про¬
ведение меры, которая должна глубоко поразить и опечалить
преданного и уважаемого сотрудника; но общие интересы, кото¬
рые начальник легко себе представляет и за которые несет ответ¬
ственность, заставляют его действовать без промедления. Долг
продиктован; его надо выполнить искусно и смело; это не по
плечу первому встречному.
Ампутация одного из членов социального организма задева¬
ет, конечно, последний в целом, в особенности если удаляемый
член — важный.
Спокойствие каждого из служащих было бы поколеблено, его
доверие к будущему, а значит, и его усердие уменьшились бы,
если бы у него не было уверенности в том, что операция была
необходимой и справедливой.
И эту уверенность необходимо дать. В подобных случаях
предприятие предусматривает денежные компенсации, почетные
вознаграждения, наконец, перевод на менее сложную работу, что
позволяет оставлять служащему некоторую активность.
Доброжелательный и искусный начальник умеет находить
способ лечить раны, которые он обязан был, в интересах дела,
нанести самолюбию или интересам работника; в то же время он
находит способ вселить в среду всех остальных членов социаль¬
ного организма полное спокойствие за их будущность.
Этот пример доказывает, что устранение неспособных служа¬
щих вызывает к деятельности самые высокие моральные качества
начальника, и в особенности известное гражданское мужество,
которое иногда труднее проявить, чем военную доблесть.
3. Глубокое знание договоров,
существующих между предприятием и служащими
Служащие связаны с предприятием посредством договоров.
Руководитель должен следить за выполнением последних. Это
налагает па него двойную роль: с одной стороны, ему приходится
защищать интересы предприятия против его служащих, с дру¬
гой интересы служащих против хозяина.
Предприятие подвержено многочисленным нападкам, обус¬
ловленным порой желанием добиться повышения заработной
платы либо уменьшения рабочего дня, порой же просто лено¬
стью, тщеславием и другими человеческими страстями и слабо¬
стями. Среди этих нападок наиболее угрожающими являются те.
которые исходят от своего начальника, если он забывает, что
одни лишь интересы предприятия должны руководить его пове¬
74
дением, что он должен тщательно избегать всего, что похоже на
пристрастие, когда дело идет о его семье, его товарищах или
друзьях. Чтобы хорошо исполнить эту первую часть своей роли,
руководителю необходимы неподкупность, такт и энергия.
Чтобы защитить персонал от возможных злоупотреблений со
стороны хозяина, начальник должен обладать достаточно хоро¬
шим знанием договоров, высокоразвитым чувством долга
и справедливости.
Но внимательного и вдумчивого соблюдения договоров еще
недостаточно.
Всегда наступает минута, когда они уже перестают соответ¬
ствовать экономическим или социальным условиям; под страхом
того, чтобы не вызвать какой-нибудь грозный конфликт, необ¬
ходимо считаться с ходом жизни.
Положение руководителя предприятия более чем благоприят¬
но для того, чтобы у него была полная возможность соблюдать
договоры, а также советовать либо — если он на то имеет
право — самому вносить в них те изменения, необходимость
которых диктуют время или обстоятельства.
4. Хороший пример, подаваемый начальником
Известно, что каждый начальник властен заставить повино¬
ваться себе. Но предприятие обслуживалось бы очень дурно, если
бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий.
Существуют другие способы достигнуть более плодотворного
повиновения — того, которое является источником самодовле¬
ющих усилий и обдуманных действий.
Иному начальнику удается достигнуть повиновения, актив¬
ности, усердия и даже преданности без видимых усилий; другому
же это никогда не удается.
Среди всех средств воздействия одним из самых могучих
является личный пример.
Если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет
являться с опозданием. Если он деятелен, мужествен, предан, ему
подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить
сотрудников полюбить работу.
Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов,
он дает иногда самые губительные последствия для всего пред¬
приятия в целом.
Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать
всегда хорошего начальника.
5. Периодические обзоры социального состава
предприятия
Было бы весьма большой неосторожностью не делать пери¬
одических осмотров всех частей машины, в особенности сложной
машины. Это значило бы подвергать себя опасности плохой
75
производительности, несчастных случаев и даже катастроф. Еже¬
дневное наблюдение, всегда немного поверхностное, не является
достаточной гарантией от этой опасности.
Не менее велика необходимость периодических осмотров ад¬
министративной машины, но, к сожалению, они несравненно
менее приняты. К тому существуют многочисленные основания.
Во-первых, еще недостаточно ясно себе представляют тот
образен, которому следует подражать. В то время как очень
хорошо известно, какой должна быть часть машины в хорошем
состоянии, точными сведениями о том, как должен быть постро¬
ен аппарат определенного дела, обычно никто не обладает. Все
привыкли к существованию разнообразных и многочисленных
воззрений на этот предмет, и никому не кажется ясной необ¬
ходимость произвести какое-либо изменение в этом.
Затем все то, что относится к персоналу, требует обычно
больше времени, больше навыка, больше нравственной энергии,
нежели материальные дела.
Поэтому полезно иметь правило, которое требовало бы также
периодических обследований социального состава.
Следующее правило удовлетворяет этому назначению: «Каж¬
дый год, в связи с выработкой годичной программы, должен
быть произведен подробный обзор социального состава при
помощи синоптических таблиц».
Синоптические таблицы представляют иерархическую лест¬
ницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением глав¬
ных директоров и указанием непосредственных подчиненных
каждому из них. Это — как бы род фотографии кадра ру¬
ководящего персонала в какой-либо данный момент. Две та¬
блицы, сделанные в различное время, показывают, какие из¬
менения произошли за данный промежуток времени в постро¬
ении социальной части.
Они очень ценны для периодических осмотров.
Не менее ценными бывают они и в течение текущей работы,
для того чтобы избегнуть разных организационных недочетов,
часто являющихся следствием быстрых перемен в социальной
части. Эти недочеты, которые очень трудно бывает заметить
в описании, бросаются в глаза на таблице. Таблицы — как бы
лекала, которые не дают уклониться от должной формы.
Они оказывают еще большие услуги и с точки зрения принци¬
пов единства распорядительства. Известно, что много¬
началие — источник множества конфликтов. Между тем это зло
часто устанавливается среди персонала благодаря разным мел¬
ким недочетам организации, которые таблицы вскрывают и по¬
зволяют избегать.
Синоптические таблицы служащих, всегда пополняемые по¬
следними данными, составляют необходимую принадлежность
вспомогательных приспособлений, которыми обязательно
пользуется каждый глава единицы, в особенности крупной еди¬
ницы.
76
6. Совещания и доклады
На совещании, где собираются главные и непосредственные
сотрудники директора, последний может представить програм¬
му, выслушать мнение каждого, принять решение, убедиться
в том, что его распоряжения поняты и каждый знает ту роль,
которую ему следует выполнять при их осуществлении,— и все
это в десять раз скорее, чем это было бы сделано без посредства
совещания.
Можно даже утверждать, что если эти сотрудники в свою
очередь являются крупными руководителями служб, не находя¬
щимися в постоянном контакте между собой и с директором, как
это часто бывает в очень больших предприятиях, то не представ¬
ляется возможным даже ценой большой затраты времени и труда
достигнуть без совещаний всей твердости и силы управления.
Директор должен знать все, что происходит,— в маленьком
предприятии непосредственно, в большом — через посредство
сотрудников.
Устные и письменные доклады являются теми дополни¬
тельными средствами надзора и контроля, которыми он должен
уметь пользоваться.
7. Не отвлекать внимания к мелочам
Большим недостатком руководителя крупного предприятия
бывает растрата времени на разные мелочи, которые могут быть
так же хорошо, если не лучше, выполнены подчиненными, в то
время как важные вопросы ждут своего решения, потому что он
не может удосужиться заняться ими.
Некоторые думают, что они приносят большую пользу, выпо¬
лняя лично самые ничтожные вещи; другие не способны освоить¬
ся с мыслью, что дело может быть хорошо сделано без их
вмешательства, и когда им приходится почему-либо отлучиться,
они не решаются никому передать исполнение текущих дел.
Не придавая никакого значения мнению тех, кто думает, что
крупный начальник обязан быть всегда страшно занят, насто¬
ящий крупный начальник должен всегда стремиться выкроить
себе достаточно свободного времени для размышлений и дейст¬
вий, так или иначе связанных с изучением, направлением и конт¬
ролем хода дела.
Он должен перегружать на своих подчиненных и главный
штаб всякое дело, которое он, строго говоря, не обязан выпол¬
нять сам. Ведь ему никогда не хватит ни времени, ни сил на
рассмотрение всех привлекающих его внимание вопросов.
Не загружать себя мелочами — это не значит не обращать
внимания на мелочи. Начальник должен знать все, но он не
может ни всего видеть, ни всего сделать. Недопустимо, чтобы
отвлечение внимания к мелочам имело следствием упущения
в более важных вопросах. Все это обеспечивается хорошей ор¬
ганизацией.
77
8. Уметь добиться от персонала
единства действия, инициативы
и преданности делу
Начальник может много содействовать единен и ю персона¬
ла, устраняя те зачатки розни, которые могли бы быть порожда¬
емы дуализмом распорядительства, плохим опре¬
делением компетенции, незаслуженными у п р е -
к а м и и т. д.
Он может развивать инициативу своих подчиненных,
предоставляя им максимальную возможность деятельности, ка¬
кая только совместима с их положением и установкой,— даже
ценой некоторых ошибок, серьезность которых, впрочем, он
может умерить внимательным надзором. Исподволь руководя
ими, не становясь на их место, поощряя их кстати высказанной
похвалой, поступаясь иногда ради дела своим самолюбием,
он может довольно быстро превратить способных людей в от¬
борных служащих.
Заботясь о том, чтобы то же самое делалось на всех
ступенях иерархии, он может довольно быстро улучшить весь
состав персонала и принести, таким образом, большую пользу
предприятию.
Наоборот, невнимательное и пренебрежительное отношение
к служащему, отклонение или бесконечное откладывание со дня
на день всякого предложения рано или поздно иссушат источник
инициативы и преданности.
Не требуется очень долгого времени для того, чтобы, при
посредстве искусного или неумелого управления, изменить в хо¬
рошую или дурную сторону наклонности персонала.
Много еще других советов можно было бы или можно будет
присоединить к уже высказанным. Все это — самим опытом
подсказываемые средства облегчения задачи начальника. Не сле¬
дует, однако, забывать, что и самый лучший инструмент ничего
не значит без мастерского владения им.
4. КООРДИНИРОВАНИЕ
Координировать — это значит согласовать все опера¬
ции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функци¬
онирование и успех.
Это значит придать материальному и социальному ор¬
ганизму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они мог¬
ли надежно и экономно выполнять свои функции.
Это значит учитывать в отношении каждой операции —
технической, коммерческой, финансовой и г. д.— те обязательст¬
ва и следствия, которые она влечет за собой для всех других
операций предприятия.
Это значит — соразмерять издержки с финансовыми ресур¬
сами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами
78
производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами про¬
изводства.
Это значит — строить свой дом не слишком малым и не
слишком большим, приспособлять орудие к обрабатываемому
объекту, дорогу к экипажу, предохранительные приспособле¬
ния — к угрожающей опасности.
Это значит — выдвигать на первый план существенное и на
второй второстепенное.
Словом, все эго значит — придавать вещам и актам над¬
лежащие пропорции, приспособлять средства к цели.
В хорошо координированном предприятии мы можем заме¬
тать следующее:
а) Каждая служба работает в согласии с остальными: служба
снабжения знает, что и в какое время она должна доставить;
служба производства знает, чего ждут от нее; материальная
служба поддерживает в хорошем состоянии материалы и обору¬
дование; финансовая служба снабжает необходимыми средства¬
ми; страховая служба обеспечивает охрану благ и лиц; все опера¬
ции выполняются в порядке и надежно.
б) В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены
относительно доли участия их в общей работе и той помощи,
которую они должны друг другу оказывать.
в) Программа хода работ в различных службах и отделах
каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами.
Такой результат требует интеллигентного, опытного и де¬
ятельного управления.
Надо думать, что эти три условия не всегда выполняются,
потому что в некоторых предприятиях можно наблюдать следу¬
ющие примеры явной it скоординированное т и:
г) Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других.
Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыс¬
лом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предпри¬
ятии в целом.
д) Между отделами и бюро одной службы существует такая
же разомкнутость, как и между различными службами. Главной
заботой каждого является — прикрыть свою личную ответствен¬
ность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром.
е) Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы
и преданности делу.
Подобное, губительное для предприятия, умонастроение пер¬
сонала не является результатом злой воли. Оно есть следствие
недостаточного координирования или же отсутствия послед¬
него.
Хороший персонал непременно станет портиться, если посто¬
янно не напоминать ему о его обязанностях по отношению
к предприятию и ко всем частям социального организма.
Одно из лучших средств держать персонал постоянно начеку
и облегчить ему выполнение обязанностей это совещания
н а ч а л ь н и к о в с л у ж б.
79
ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЕ СОВЕЩАНИЯ НАЧАЛЬНИКОВ СЛУЖБ
Совещания начальников служб имеют целью осведомить пра¬
вление о ходе дела, уточнить характер содействия, которое долж¬
но быть оказано друг другу различными службами, и, пользуясь
присутствием начальников, разрешить различные вопросы, име¬
ющие общий интерес.
Задача этих совещаний не разработка программы действия
предприятия, а облегчение осуществления этой программы по
мере развития событий. Каждое совещание простирает свое дей¬
ствие лишь на короткий период — обычно неделю, на протяже¬
нии которого требуется обеспечить согласованность действий
и слияние усилий.
Вот, в качестве образца, практика этого рода в различных
учреждениях большого горного и металлургического предпри¬
ятия, результаты которой были блестящи.
В каждом учреждении — руднике или заводе все началь¬
ники служб собираются раз в неделю, в определенный день и час,
под председательством директора.
Каждый начальник службы докладывает о ходе дел у себя,
о встречаемых затруднениях, необходимой помощи и предпола¬
гаемых им мероприятиях. Директор опрашивает мнения всех по
возникающим или вносимым им вопросам.
После обсуждения принимается решения. Понятно, что ни
один из вопросов не выпадает из порядка дня вследствие простой
забывчивости.
Протокол каждого заседания записывается и читается в нача¬
ле следующего. Обычно этот протокол ведется секретарем не из
числа начальников.
Заседание всегда происходит в одно и то же время,
даже в тех случаях, когда на нем не может присутствовать
директор. В таком случае его заменяет заранее назначенный
заместитель.
На совещания приглашаются заведующие производством или
эксплуатацией, снабжением, сбытом, материальной частью, но¬
выми сооружениями и т. д.
Благодаря собранию этих компетентных лиц директор может
придать рассмотрению каждого вопроса широту, точность и бы¬
строту в такой степени, какой иным способом нельзя было бы
достигнуть. В короткий промежуток времени — примерно час —
директор получает информацию об общем ходе дел; он может
принять решения, интересующие одновременно несколько служб,
и 104400 указать то содействие, которое различные службы долж¬
ны оказать друг другу. Каждый из начальников служб возвраща¬
ется к себе, зная, что ему предстоит делать, и помня, что через
неделю ему придется дать отчет о том, что он сделал.
Такая связь частей не могла бы быть достигнута без совеща¬
ний, хотя бы на создание се было употреблено вдесятеро больше
времени и усилий.
80
Директор обыкновенно также должен заботиться об этом
ценнейшем орудии управления. Он подготовляет совещания,
заранее намечая вопросы, которые будут обсуждаться, а также
наблюдает за редакцией протокола. Он старается, чтобы ди¬
скуссия оставалась неизменно в пределах вежливости и была
интересной для всех.
Хорошо проведенное совещание всегда полезно. Но нужен
известный талант, при отсутствии которого оно может стать
скучным, бесцветным и однообразным.
При прочих равных условиях, директор, умеющий хорошо
проводить совещания, стоит значительно выше такого, который
этого делать не умеет.
Опыт показал мне, что одного совещания по координирова¬
нию в неделю бывает достаточно в горнозаводских и металлур¬
гических предприятиях, на которых занято от нескольких сот до
нескольких тысяч человек.
Наблюдение привело меня к убеждению, что также достаточ¬
но еженедельного совещания по координированию во всякого
рода предприятиях, имеющих персонал того же значения, что
и в сейчас упомянутых.
Я думаю, что еженедельное совещание начальников служб
следует рекомендовать — в целях координации самым круп¬
ным единицам, министерствам и самому правительству.
Агенты связи. Но для того чтобы совещание состоялось,
необходимо, чтобы никакие препятствия, вроде дальности рас¬
стояния и прочего, не могли помешать собранию начальников
служб.
Если, однако, это все же трудноосуществимо, то приходится
устраивать совещания реже; если же и это невозможно — заме¬
нить совещания связью через агентов.
Лучшим агентом связи был бы директор, посещающий после¬
довательно всех начальников служб; но обязанности не позволя¬
ют ему обычно делать такие поездки.
Значит, надо обратиться к другим агентам; смотря по обсто¬
ятельствам, это будут люди высокой квалификации или обык¬
новенные служащие.
Агенты связи обычно входят в состав главного штаба, о на¬
значении и функциях которого мы уже говорили.
В очень крупном предприятии, состоящем из различных более
или менее отдаленных друг от друга учреждений, координи¬
рование обеспечивается комбинированной деятельностью
главной дирекции, пекущейся о целом, и местных директоров,
заботящихся о процветании своих частей.
Здесь также — может быть, даже больше, чем в однородном
предприятии,— важно пользоваться той силой, какую приносят
с собою совещания.
Чтобы установить гармонию между различными частями ма¬
териального и социального организма очень крупного
предприятия, между его мощностью технической, мощностью
81
коммерческой и мощностью финансовой, между его различными
операциями, нужна не только хорошая программа и хо¬
рошая организация, но и координация всех моментов. Не¬
обходимо непрерывно поддерживать равновесие находящихся
в действии сил; избегать того, чтобы общий ход не был
нечаянно нарушен каким-нибудь мероприятием в том или ином
отдельном пункте.
Нет лучшего, чем совещания, способа обеспечения единства
направления и слияния усилий, вовлечения в постоянное сотруд¬
ничество различных начальников служб, призванных к достиже¬
нию общей пели. Непроницаемые перегородки исчезают, когда
всем начальникам служб приходится высказаться и достигнуть
согласия в присутствии высшей власти.
Совещание начальников служб — то же для коор¬
динирования, что программа действия для предвидения
и что синоптические таблиц ы для социальной организа¬
ции, то есть харак терный признак и существенное средство. Если
признак отсутствует, вероятно, что функции выполняются плохо.
Наличие же признака не является абсолютной гарантией хоро¬
шего функционирования; необходимо еще, чтобы начальник умел
хорошо пользоваться средством. Искусство пользоваться всеми
этими средствами, этими инструментами управления, одно из
обязательных качеств администратора.
5. КОНТРОЛЬ
Контроль в предприятии состоит в проверке все ли проте¬
кает согласно принятой программе, согласно данным приказани¬
ям и установленным принципам.
Его целью является отметить ошибки и заблуждения, что¬
бы можно было их исправить и избежать их повторения.
Он применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам,
к действиям.
С административной точки зрения необходимо удостове¬
риться, что программа имеется, что она выполняется и корректиру¬
ется соответственно условиям времени, что социальный организм
в порядке, что распоряди тельство осуществляется согласно принци¬
пам, что совещания для координирования собираются и т. д. и т. д.
С коммерческой точки зрения необходимо удостоверить¬
ся, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по
количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости
в порядке, что снабжение налажено и т. д.
С технической точки зрения необходимо наблюдать
за ходом операций, их результатами, особенностями, своевре¬
менным ремонтом, функционированием персонала и машин
и т. д.
С финансовой точки зрения контроль распространяется
на книги и кассу, на ресурсы и потребности, на использование
фондов и т. д.
82
Со страховой точки зрения необходимо удостовериться,
что принятые для охраны имущества и лиц меры исправно
действуют.
Наконец, с учетной точки зрения необходимо констатиро¬
вать, что документы проходят в исполнении быстро, что они
дают ясную картину состояния предприятия, что контроль нахо¬
дит в книгах, статистических данных и диаграммах хороший
материал для проверки и что не встречается никаких бесполезных
документов или статистических данных.
Все эти операции относятся к области надзора, поскольку
они могут быть проведены главой предприятия и его со¬
трудниками разных рангов. Например, в металлургическом
предприятии вся поступающая руда принимается технической
частью; выработанный продукт подлежит контролю части ком¬
мерческой прежде, нежели он поступит в продажу. Каждая
часть наблюдает за своими служащими. Высшая власть на¬
блюдает за всем и всеми.
Но в случаях, когда некоторые контрольные операции стано¬
вятся слишком многочисленными либо слишком сложными или
расширяются настолько, что не могут выполняться обычными
служащими различных частей, тогда необходимо прибегнуть
к назначению специальных лиц, которые получают названия
контролеров или инспекторов.
Трактуя специально вопросы управления, я не стану здесь
останавливаться на контроле, имеющем место при взаимоот¬
ношениях двух различных предприятий, который, относясь обыч¬
но исключительно к торговым операциям, входит в компетенцию
коммерческой части; я имею в виду внутренний контроль — тот,
назначение которого содействовать успешному ходу каждой
части в отдельности и всего предприятия в целом.
Для того чтобы контроль был действительным, нужно, чтобы
он был проведен вовремя и сопровождался санкцией.
Вполне ясно, что если заключения контроля, даже весьма
дельного, последуют слишком поздно, для того чтобы оказалось
возможным их использовать, то самый контроль окажется бес¬
полезной операцией.
Не менее ясно также, что контроль бесполезен, если вы¬
текающие из него практические заключения кладутся просто
под сукно.
Обеих этих ошибок не должно допускать хорошее управление.
Другая опасность, которой следует избегать,— это присво¬
ение себе контролем распорядительской и исполнительной функ¬
ций в службах.
Здесь получается двойственность управления
и в самой тяжелой форме: с одной стороны, контроль, безответ¬
ственный и вместе с тем обладающий полной возможностью
вредить в самых неограниченных размерах; с другой испол¬
нительная часть, располагающая лишь самыми слабыми средст¬
вами защиты против недоброжелательного контроля.
83
Стремление контроля к захвату не присвоенных ему функций
в особенности наблюдается в очень крупных предприятиях, где
оно может иметь весьма тяжелые последствия. Чтобы с этим
бороться, необходимо сначала возможно точнее определить ком¬
петенцию контроля, точно указав те границы, за которые она не
должна простираться; затем необходимо, чтобы главный руково¬
дитель наблюдал за тем, как контроль осуществляет свою власть.
Зпая цель и условия, в которых должен действовать контроль,
мы можем заключить из этого, что хороший контролер
должен быть сведущим и беспристрастным.
Необходимость осведомленности контролера не нужда¬
ется в доказательстве; чтобы судить о качестве предмета, о значе¬
нии какого-либо процесса производства, о ясности записей или
методе распорядительства, необходимо, очевидпо, иметь для
каждого отдельного случая соответствующие познания.
Беспристрастие основывается на нравственной прямоте
и на полнейшей независимости контролера от контролируемого.
Контроль сомнителен, если контролер хоть в какой-либо степени
зависит от контролируемого и даже если между этими двумя
сторонами существуют сколько-нибудь близкие отношения —
в смысле родства, дружбы или деловых интересов.
Таковы главные условия, которым должен удовлетворять
контролер; они заключают в себе пункты: компетентность, созна¬
ние долга, независимость от контролируемого, способность суж¬
дения и такт.
Хорошо организованный контроль является ценным союзни¬
ком управления; он может снабжать его рядом ценных сведений,
которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему
давать. Он может распространять свое действие повсюду; зави¬
сит от управления, чтобы его работа была плодотворной. Хоро¬
ший контроль предохраняет от неприятных сюрпризов, могущих
вылиться в катастрофу.
Хорошо бы уметь всегда, по поводу любой операции, от¬
ветить на вопрос: «Как здесь осуществить контроль?»
Приложимый ко всевозможным операциям и к служащим
всех рангов, контроль проводится тысячами различных способов.
Как и остальные элементы управления — предвидение, ор¬
ганизация, распорядительство и координирование,— он требует
всегда неослабного внимания и часто большого искусства.
Гаррингтон Эмерсон
БИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА
Гаррингтон Эмерсон сочетал в севе утонченность интеллек¬
туала, азарт предпринимателя и настойчивость первопроходца.
Он родился 2 августа 1853 г. в американском городе Трентоне,
штат Нью-Джерси. Его отец был университетским профессором,
специалистом по английской литературе. Обучаясь во Франции,
Англии, Германии, Италии и Греции, Гаррингтон получил превос¬
ходное образование и в возрасте 23 лет возглавил отделение
лингвистики университета штата Небраска.
Но уже через шесть лет Эмерсон оставил научную карьеру
и с головой погрузился в банковские операции и торговлю недвижи¬
мостью. Началась беспокойная, полная перемещений и разнообраз¬
ных занятий жизнь. Шесть лет, с 1885 по 1891 г., Эмерсон
выполнял экономические и инженерные изыскания для железной
дороги. Затем представлял в США, Мексике и Канаде интересы
одного британского синдиката, объездив в связи с этим множест¬
во заводов и рудников. Некоторое время он управлял компанией по
производству стекла.
Навыки научной работы и талант аналитика помогли Эмер¬
сону творчески использовать тот богатый опыт, который дала
ему практика. Постепенно он пришел к ключевому понятию своей
концепции — «эффективности», или, в устоявшейся традиции пе¬
ревода на русский язык, «производительности». Под этим терми¬
ном он подразумевал оптимальное соотношение между совокуп¬
ными затратами и экономическим результатом. В 1900 г. вышла
его книга «Производительность как основание для управления
и оплаты труда», а в 1912 г. главный труд его жизни «Двенад¬
цать принципов производительности».
С 1901 г. началась деятельность Эмерсона как профессиональ¬
ного консультанта по менеджменту. Особо стоит отметить те
новшества, которые он внедрил в 1904—1907 гг. на железной
дороге Санта-Фе. Выступая в 1910 1911 гг. в качестве главного
свидетеля на судебном разбирательстве по делу о железнодорож¬
ных тарифах, Эмерсон оперировал данными результатов, получен¬
ных им в ходе изменения системы управления и организации труда
на этой .железной дороге. Его слова о том, что американские
85
железные дороги могли бы, следуя по этому пути, экономить
более миллиона долларов в день, моментально облетели всю стра¬
ну. Они попали в заголовки газет и в одночасье сделали известной
идею «научного менеджмента», воспринимавшуюся до этого в ка¬
честве непонятного учения, культивируемого группкой увлеченных
инженеров.
Хотя Эмерсон и поддерживал тесные отношения с Тэйлором
и его учениками, он никогда не принадлежал к их группе. С 1907 по
1923 г. он возглавлял Эмерсоновскую компанию инженеров по
эффективности (термин, придуманный им самим). Он был прак¬
тически первым, кто обратил внимание на проблему принципов
научного подбора и обучения служащих и даже выпустил (в
1913 г.) книгу на эту тему.
«Работать напряженно, считал Эмерсон, значит прила¬
гать к делу максимальные усилия; работать производительно —
значит прилагать к делу усилия минимальные». Следуя этому
принципу, он до старости сохранял редкую работоспособность
и мобильность. Умер Эмерсон. 2 сентября 1931 г. в Нью-Йорке.
С. II. Та /77 ар н и к о в а
Из книги
«ДВЕНАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ» *
ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА
За последние полтораста лет свершилось событие, не уступа¬
ющее по своему значению ни появлению жизни, ни зарождению
человечества. Событие это есть замена мускульной энергии чело¬
века и животных, непосредственной силы воздушных и водяных
течений углем, нефтью, газом и энергией отдаленных водопадов.
В прежние времена человек, для того чтобы осуществлять
свои намерения и планы, заставлял работать на себя других
людей и наравне с ними ослов, волов и лошадей. Теперь же,
осуществляя эти намерения и планы, он заставляет работать на
себя неодушевленные силы природы.
Два человека или две лошади работают производительнее
четырех человек или четверки лошадей. Человек или лошадь
вырабатывают в одиночку больше половины того, что выраба¬
тывают за такой же период времени два человека или пара
лошадей. Таким образом, максимально производительная живая
единица силы — один человек, одна лошадь. Каково же отноше¬
ние между человеческой или лошадиной силой, с одной стороны,
и неодушевленной, механической энергией — с другой (табл. 1).
Таблица 1
Сравнительная таблица
Человек
Лошадь
Механический
двигатель
Вес на лошадиную силу, фунтов
Расход топлива в час на лошадиную силу.
1 ООО
100
2—100
фунтов
6
3,6
0.5 3
Стоимость ниши на тонну, дол
Максимальное число лошадиных сил на
40
20
1 —40
единицу
7*
1
70 000 и больше
Возможный процент рабочего времени
40
40
40 90
Если мы будем вспахивать землю от руки даже таким совершен¬
ным орудием, как первосортный заступ, то, чтобы обработать поле
в квадратную милю или 640 акров, нам потребуется 560 сезонов.
* Перевод на русский язык А И. Ромма, 1930.
87
Запряжка копей и хороший плуг позволяют закончить ту же
работу всего в четыре сезона. Я пробовал сделать это, но
потерпел фиаско. Двадцать человек при трех тракторах и ко¬
мплекте в 51 лемех вспахивают 640 акров (и даже несколько
больше) всего за 36 часов. У меня есть фотография такой
рабочей бригады за работой.
Процент использования топлива
Небольшой паровой двигатель 5
Человек, работающий от руки в нормальном темпе 7
Крупный паровой двигатель 10
Небольшой газовый двигатель 20
Человек, работающий короткое время с максимальным
напряжением 21
Крупный газовый двигатель 30
При поденной оплате в 2 дол. и при 7500 рабочих часах в год
человеческая физическая сила обходится по 54 000 дол. с лошади¬
ной силы. При маленьком газолиновом двигателе работа челове¬
ка обходится в год по 300 дол. с лошадиной силы, а при крупных
силовых установках, как паровых, так и газовых, и электрических
она стоит на каждую лошадиную силу всего от 20 до 200 дол.
в год. Таким образом, человеческая сила обходится в 135—1350
раз дороже механической энергии.
Тридцать человек, работая в нормальном темпе, дают в час
одну лошадиную силу, а при механическом производстве энергии
на одну лошадиную силу приходится израсходовать от одного до
пяти фунтов угля. Можно считать, что тонна угля заключает
в себе столько же энергии, сколько могут дать пять человек,
работая круглый год.
Сто шестьдесят лет тому назад каменный уголь еще почти не
применялся в производстве; вся работа выполнялась людьми
и животными. Шестьдесят лет тому назад потребление угля
в Соединенных Штатах составляло, при безобразно расточитель¬
ном расходовании, четверть тонны на взрослого мужчину. Тонна
угля, как мы только что сказали, работает за пятерых человек.
В наше время потребление угля на душу населения соответствует
энергии 22 человек, но мы еще не считаем энергии нефтяной,
газовой и водяной.
Итак, в среднем на каждого взрослого человека у нас теперь
работает по 22 механических раба, содержание которых обходит¬
ся в 400 раз дешевле среднего заработка человека.
В качестве производителя физической энергии человек безна¬
дежно дисквалифицирован и выброшен за борт. Но зато в качест¬
ве разумного руководителя и управителя он только еще берется
за работу. В этом паправлении он не знает соперников, в этом
направлении ценность его беспредельна.
Мускульная сила человека теперь большого значения не имеет
и впредь большого значения иметь не будет. Физическая энергия,
которою живет мир, вырабатывается машинами.
88
Однако физическую силу можно стимулировать палкой, но
сознательное управление, сознательное творчество подгонять
палкой немыслимо. Время мускульного напряжения людей, вре¬
мя палки навсегда ушло в прошлое, а вместе с ним ушла навсегда
и старая мораль. Самый высший руководитель не может требо¬
вать бессмысленного повиновения даже от ученика-чернорабоче-
го. Оба они создали машину и оба же обязаны служить ей, ибо
если не будут соблюдены все ее законы, если не будут удовлет¬
ворены все ее потребности, то она откажется работать произ¬
водительно, а то и вовсе остановится.
Помочь развитию новой морали, расширить господство
человека над механической энергией, усилить ее использование,
заменить потомственных рабов высокооплачиваемыми созна¬
тельными творцами и организаторами, посодействовать тому,
чтобы каждый человек, каждое объединение были на высоте
своих обязанностей, вдохновить тех руководящих работников,
от чьего умения зависит успех и целесообразность всякого
дела, таковы цель и оправдание очерков, собранных в пред¬
лагаемой книге.
Ноябрь 1911 г. Гаррингтон Эмерсон
Глава I
ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРИНЦИПЫ —
ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Владельцы одного крупного промышленного предприятия,
имея много заказов, пожелали повысить выработку с 13 единиц
в месяц (эта цифра была рекордной) до 23. На такое повышение
они давали десять месяцев срока. Директор завода, человек
огромных способностей, но старой школы, управлял производ¬
ством довольно давно. Для повышения выработки он знал толь¬
ко одно средство, а именно установку добавочных машин и наем
добавочных рабочих. Поэтому, когда владельцы потребовали от
него двадцати трех единиц в месяц, он в ответ потребовал от них
на 500 тыс. дол. новых машин. Но если бы такое колоссальное
дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же
оно не разрешило бы, ибо на установку нового оборудования
ушло бы не меньше года.
Пока дело находилось в тупике, владельцы требовали повы¬
шения выработки, а директор требовал нового оборудования,
завод был обследован двумя знающими и опытными ипженера-
ми-рационализаторами. На основе этого обследования они пред¬
ставили обстоятельный отчет, который заканчивался следующи¬
ми словами:
89
«Ваш завод состою из:
машинного цеха,
котельного цеха,
сборочного цеха,
кузнечной мастерской,
литейной.
Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с дирек¬
тором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими
рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при
условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при тепе¬
решнем директоре или ином человеке подобной же квалификации во главе дела,
продукция Вашего завода может быть увеличена на 60%.
Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не
требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%. Этих
результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок».
Для достижения указанной цели рационализаторы предложи¬
ли ряд организационных принципов. Принципы эти были приня¬
ты и применены на деле. Каков оказался результат — покажет
нам выдержка из письма, написанного через десять месяцев
одним из ответственных работников предприятия:
Ныо-Йорк
1 мая 1908 г.
Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила
среднюю месячную продукцию прошлого операционного года на 69,2%.
Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти.
Расходы по оплате труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15%, что
даст от 8 до 10 тыс. дол. в месяц.
Позже те же самые инженеры-рационализаторы были пригла¬
шены для обследования и консультации на другой завод. Здесь
администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их
советы. Результаты характеризуются табл. 2.
Т а б л и ц а 2
Дата
Среднее число
рабочих
Выработка,
т
Оплата труда,
дол.
Повышение зара¬
ботка рабочих и
служащих, %
в среднем
на человека
всего
всего
на тонну
выработки
Сентябрь 1908 г. . .
527
4.69
2 473
29 380
11,88
0
Июль 1909 г
263
9.04
2 377
15 248
6,41
2
Август 1909 г
298
10.51
3 133
17 280
5.51
16
Сентябрь 1909 г. . .
312
10.92
3 408
17 394
5,14
17,3
Трудно предположить, чтобы два человека с далекого Запада
пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько
в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого
своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных
работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали опе¬
рации и машины, местные обстоятельства и местных людей
гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато
90
они гораздо лучше их знали тот новый тип организации, без
которого немыслима высокая производительность. Мало того,
они не только знали этот организационный тип, но и имели
широкий опыт по части его практического применения. Если
современный человек работает производительнее людей, живших
тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не
в качестве мозга, а в колоссальном внешнем различии всей
обстановки, всего оборудования. Мальчик с пращой, которая
поражает на расстоянии, одолевает тяжело вооруженного бога-
тыря-великана с копьем.
Бесконечно трудно проводить новые принципы, без того что¬
бы отдельные лица, племена и целые народы, неспособные выйти
за пределы своей узкой точки зрения, не начинали опасаться, что
новатор подорвет их компетенцию, их умелость. Если бы гречес¬
кие аглеты имели в своем распоряжении велосипеды, автомобили
и аэропланы, если бы у них были автоматические револьверы
и винтовки, то они, конечно, показали бы превосходные спортив¬
ные результаты; но как бы ловок и умел ни был стрелок, из лука
ему никогда не попасть в такую отдаленную цель, как из вин¬
товки. Принцип нашей винтовки очень стар: это ведь просто
принцип духового ружья. С принципом лука и стрелы он ничего
общего не имеет. Но если мы вооружим дикаря винтовкой, то он
сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно
таким же образом, научив хотя бы посредственного современ¬
ного директора фабрики применять организационные принципы,
мы даем ему возможность добиться такой производительности,
что он далеко оставит за собой величайших производственных
гениев, работающих по старой системе.
Рационализаторы, пришедшие с Запада, знали новые теории,
потому что еще раньше применяли их в широких масштабах. Они
умели проектировать и пускать новый тип управления производ¬
ством, тип, так же далеко ушедший от старого, как винтовка от
лука со стрелами, как велосипед от пешего, как аэроплан от
автомобиля, как арабские цифры от римских. Эти новые принци¬
пы и применение их к управлению производством не покажутся
особо интересными никому, кроме тех людей, на чьих выгодах
они непосредственно отражаются, то есть никому, кроме акци¬
онеров, директоров, рабочих и клиентов завода. Но несравненно
глубже покажутся они, если мы поймем, что они (эти новые
принципы) лежат в основе всякой деятельности и обладают
безусловной общеприменимостью, что подлинная производите¬
льность определяется ими и нехмыслима без них во все времена,
что они применимы и применяются в огромных масштабах
решительно повсюду.
Интерес к этим теориям и принципам мы надеемся возбудить
указанием не на материальные выгоды (хотя в конечном счете
этими выгодами в значительной степени изхмеряется ценность
этих принципов), а на их значение в истории новейшего времени.
А после этого мы сможем вернуться к началу, проследить их
91
действие от тех времен, когда они были применимы в грандиоз¬
ной работе государственного строительства, а затем исследовать
их значение для будущего переустройства промышленности.
Для Северной и Южной Америки XVI столетие было эпохою
открытия земли, XVII эпохою ее освоения и колонизации,
XVIII и первая четверть XIX —эпохою закрепления приобретен¬
ного и одновременно эпохою развития природных богатств. Та¬
ким образом, на долю XX в. выпадает все еще не разрешенная
задача сохранения этих богатств, устранения потерь безобраз¬
ных, недопустимых потерь всяческого рода, тех потерь, которые
сделали наше государственное управление притчей во языцех,
наше варварское расхищение природных богатств мировым скан¬
далом, а благодушно терпимую низкую производительность па¬
шей промышленности национальным позором: ведь именно
мы, американцы, должны были бы понимать производство луч¬
ше кого бы то пи было.
Вот эту национальную непроизводительность, эту националь¬
ную расточительность, это национальное швыряние материала¬
ми, человеческой и машинной энергией мы и можем сократить,
стоит ртам только учесть и применит ь на деле простейшие уроки
истории последнего времени — уроки, представляющие собой
самое лучшее введение к изложению принципов организации
производительного труда.
Начиная с 1850 г. Луи-Наполеон целых 20 лет был руководя¬
щей фигурой европейской политики. Англия поддерживала друж¬
бу с ним. Италия взывала к нему об освобождении. Турция
просила его покровительства. Россия была им унижена. Австрия
искала его союза. Но в маленьком королевстве Пруссии, по
своим размерам равном нашему штату Колорадо, нашлись два
человека — государственный деятель Бисмарк и военный ор¬
ганизатор Мольтке, которые заключили между собою союз с це¬
лью сделать своего короля гегемоном Европы. Король Виль¬
гельм встуттил на прусский престол в 1861 г. То был шестидесяти¬
четырехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелыми
традициями прошлого, но зато безгранично доверявший своим
двум выдающимся советникам.
Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королев¬
ством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой
(то есть германской и австрийской) земли и немецкого населения.
Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то, что
Пруссия должна была играть руководящую роль. За пределами
же Германии Пруссию решительно пи в грош не ставили.
Чтобы осуществить мечту двух королевских советников, пред¬
ставлялся только один возможный путь. Для этого требовалось
следующее:
1. Отчетливый план, или идеал, образец.
2. Орг анизация, способная по своей форме достигать идеалов
(целей) и закреплять достигнутое путем применения определен¬
ных принципов.
92
3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств
и методов, позволяющих организации применять принципы,
при помощи которых достигаются цели и закрепляется
достигнутое.
4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели
бы заставить организацию и оборудование достигать поставлен¬
ных целей, или идеалов, и закреплять достигнутое.
Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле ор¬
ганизаторы победы следовали за самой природой.
Двое вождей, идеалом, или целью, которых была могущест¬
венная Германская империя с прусским государством или
прусским королем во главе, взялись за создание двух соответст¬
вующих организаций: организации военной и организации
дипломатической; они взялись за оборудование этих ор¬
ганизаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была
необходима для осуществления поставленной цели. Сначала
пускалась в ход дипломатическая интрига, которая приводила
каждого врага поодиночке в тупик, а затем и армия, которая
этого врага сокрушала. Дипломатия нас здесь не касается. Для
того чтобы вызывать все нужные столкновения как раз в самый
удобный момент, для того чтобы подгонять все войны
к приятному и удобному весеннему времени, потребовалась
большая ловкость, большое умение. Но работа, которой
задался Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни
того количества людей, ни того количества денег, ни того
количества снаряжения и материалов, какие были у неприя¬
телей. Ему было ясно, что за слабость материальных ресурсов,
за косность человеческого материала, за устарелость вооруже¬
ния он мог вознаградить себя только теми теориями и принци¬
пами, о которых его самонадеянные противники вспомнили
слишком поздно.
Еще до своего начала, в самом своем замысле, предпринятая
им борьба была борьбою производительности против непроиз¬
водительности. Производительность армии была создана путем
применения всех 12 принципов, путем новой концепции, нового
оформления всей военной организации.
Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной
Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне
Пруссия объединялась со своим главным соперником в борьбе за
власть над Германией — с Австрией. В результате войны у Да¬
нии отняли две провинции, а именно Голштинию и Шлезвиг,
причем Пруссия получила Шлезвиг, а Австрия— Голштинию.
Датская кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-
первых, он испытал свою организацию на скромном для начала
деле, а во-вторых, изучил все слабости австрийской организации.
В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же
Голштинии он вошел в столкновение с Австрией и вызвал войну,
которая и была объявлена 14 июня. Против Пруссии оказалась не
только Австрия, но и почти все прочие германские государства.
93
В это время она насчитывала около 22 млн, а Австрия и прочие
германские государства — 59 млн жителей. Но Мольтке недаром
изучал историю гражданской войны между северными и южными
штатами; из этой истории он отлично узнал, как не следует
поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских
государств ультиматум с двенадцатичасовым сроком, а спустя
эти 12 часов армия Мольтке почти сейчас же набросилась
на них и раздавила их войска. Ровно через два года после
битвы при Геттисбурге, которая произошла через 30 месяцев
после сожжения Форта Сэмтер и через 19 дней после объявления
австро-прусской войны, то есть 3 июля 1866 г., прусская армия
в 225 тыс. человек разбила австрийскую, насчитывающую 262
тыс. Спустя еще три недели Австрия запросила перемирия,
а там был заключен и мир, вырвавший из ее рук шестисотлетнее
главенство над Германией и передавший его Пруссии. Поскольку
вся война была чисто деловым предприятием, входившим в об¬
щий план создания империи, Пруссия заставила Австрию уп¬
латить контрибуцию в 40 млн талеров (около 30 млн дол.),
а с мелких государств тоже взяла суммы по пропорциональному
расчету, поскольку вся война с самого начала до самого конца
велась на австрийской территории, расходы по оккупации тоже
пали на побежденных. Кроме того, Пруссия получила по этому
миру 27 тыс. кв. миль территории. Мы не знаем ни одного
случая, когда какое бы то ни было американское произво¬
дственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок
столь крупггую чистую и валовую прибыль.
Европейский диктатор Наполеон III прозевал опасность. Бис¬
марк и Мольтке уже готовились к следующему шагу - замене
французского императора императором германским в качестве
военного гегемона Европы. 4 июля 1870 г. испанский трон был
предложен немецкому принцу Леопольду. Возможно, что это
тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спровоцировать
вооруженное столкновение. Наполеон по своей привычке топнул
ногой но топнул в последний раз. 19 июля он объявил Пруссии
войну. Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграм¬
му с сообщением об этом; когда его разбудили, он сказал: «План
кампании в третьем ящике моего письменного стола», а затем
перевернулся на другой бок и заснул снова. Очень возможно, что
так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона
немцев начали маршировать, есть, заполнять все свои минуты по
заранее точно разработанному плану и расписанию. По всем
германским королевствам и княжествам мужчин оторвали от
семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги
со всем своим оборудованием тоже встали под знамена. Ни
путаницы, ни истерики, ни излишней спешки — ohne Hast, ohne
Rart (без торопливости и без промедления). Граждане, призван¬
ные на действительную службу, нашли снаряжение, вооружение,
обмундирование и провизию на месте и в полном порядке. Так
как по планам французского штаба мобилизация должна была
94
закончиться в 19 дней, Мольтке спланировал свою мобилизацию
на 18: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр военных
действий оказался не на германской, а на французской террито¬
рии. На деле мобилизация заняла у французов не 19, а 21 день;
таким образом, они показали производительность в 86%.
У Мольтке производительность оказалась не больше, но и не
меньше 100%. В 11 дней Германия мобилизовала 450 тыс. сол¬
дат; 2 августа был дан первый бой; 6 августа, то есть через 18
дней после начала войны, разразилось одно из кровопролитней¬
ших сражений всей кампании. А 2 сентября, спустя 45 дней после
объявления войны, Наполеон со своей армией был разгромлен
при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.
Поразительно здесь не то, что одна сторона победила другую,
и не то, что решительная победа была одержана в такой краткий
срок, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершен¬
ными, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их
удалось выполнить с точностью до одного дня. А ведь силы были
с обеих сторон почти равные, и в Германии и во Франции было
примерно по 40 млн жителей. Не будь это так ужасно, просто
смешно было бы сравнивать эту спланированную величайшим
организатором истекшего столетия войну с нашей гражданской
войной, войной непроизводительной, медлительной, безграмот¬
но организованной и безграмотно управляющейся, вяло и раз¬
рушительно тянувшейся целых четыре года, оставившей нам
в наследство сорокалетнюю ненависть, несколько заглаженную
новой войной (на этот раз против иностранного врага), остави¬
вшей после себя колоссальные тяготы расходов на пенсии, кото¬
рые на девять десятых представляют собой прямой штраф за
непроизводительность.
В американской гражданской войне обе стороны были вооду¬
шевлены высокими идеалами: южане дрались за свободу и само¬
стоятельность. а северяне против ненавистного рабства. Но
обе стороны не знали ни одного из 12 принципов производитель¬
ности, и потому обе провалились безнадежнейшим образом.
Мольтке знал все 12 принципов производительности, для него
война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым
предприятием; и так как это было деловое предприятие, то
Бисмарк подсчитал его себестоимость, поставил все до послед¬
него гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил
оплату. Он взял с французов миллиард долларов с соответст¬
вующими процентами, а в качестве законной прибыли на дело¬
вую операцию аннексировал две провинции Эльзас и Лота¬
рингию. Когда я следил за ходом этой кампании от начала и до
конца как за германской, так и за французской стороной, то меня
привлекали пи слава, и ни блеск победы, потому что ни славы, пи
блеска тут, в сущности, не было. Меня притягивало спокойное,
беспощадное умение, с каким немцы разыгрывали всю игру. Эго
умение показывало, что могут сделать правильные принципы,
проводимые сознательной и отчетливой организацией. Войну
95
выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы
тех же успехов в том случае, если бы он применял свои принци¬
пы не к германской армии, а к итальянской, австрийской, фран¬
цузской, русской и японской или американской. Германские ре¬
круты не были воодушевлены никаким особым энтузиазмом,
и вообще по воинственному духу стояли ниже среднего уровня
европейских армий. Войну выиграла не германская муштровка
или тактика; техника германской армии была достаточно уста¬
релой. Французское «шаспо» (chassepot) было лучше немецкого
игольчатого ружья, французская митральеза лучше германской
нолевой пушки. И, наконец, не деньгами выиграла Германия
войну, ибо Франция была богаче ее и имела не в пример боль¬
ше кредита. Войну выиграли принципы Мольтке и созданная им
организация. А поколением позже та же самая организация и те
же принципы, применяемые на противоположном конце земно¬
го шара людьми совершенно иного племени, дали при надлежа¬
ще талантливых руководителях те же самые блистательные ре¬
зультаты.
Так как Мольтке усовершенствовал старинную военную ор¬
ганизацию, так как он понял и провел на деле все 12 принципов
производительности, то его войны дали меньше смертей и уве¬
чий, чем крупные американские предприятия промышленности
и транспорта, собирающие примерно такой же доход. Мировая
история не знает ни одного делового предприятия, которое ве¬
лось бы так хорошо и гладко, как вел свои войны Мольтке.
Бисмарк умер в унижении, Мольтке тоже нет уже в живых, но
уроки их живут, и германская армия, каждое движение которой
повергает Великобританию в бессмысленную панику, представ¬
ляет собой один из блистательнейших примеров применения
современных деловых принципов к строительству современной
великой державы.
Но самый блистательный пример рациональной организации
и принципов производительности мы видим не в том, как немцы
перестроили свою державу, а в том, как японцы на протяжении
одного поколения фактически создали великую державу из ниче¬
го. В 1867 г. Япония была еще чисто феодальным государством.
Цех торговцев и цех нищих стояли в ней на одной доске, подвер¬
гаясь совершенно одинаковому презрению. Крестьянство было
разорено. Лучшие люди страны задыхались в тисках феодализма,
не смея проявить ни малейшей инициативы. Отъезд за границу
считался государственной изменой и карался смертью. Но не¬
сколько самураев решились все же уехать из Японии — уехать не
ради наживы, не ради развлечения, не ради каких-либо личных
выгод, но только ради того, чтобы впитать в себя все, что было
ценного в западной цивилизации, и привезти это ценное домой,
на пользу горячо любимой родине. Они переняли у Мольтке его
организацию, чтобы на этой основе сознательно и разумно пере¬
строить свое отечество, они пустили в ход 12 принципов произ¬
водительности, которые, может быть, они успели открыть и при¬
96
знать еще до того, как начали свое заграничное обучение. Через
30 лет Япония со своими 40 млн населения оказалась способной
победить четырехсотмиллионный Китай, а еще через пять лет
нанесла решительное поражение России - этому северному ко¬
лоссу, опрокинувшему великого Наполеона и девяносто лет дер¬
жавшему в страхе Англию, Францию и Германию. Во время
русско-японской войны американские симпатии были на стороне
Японии. Но не успела эта война окончиться, как японская ор¬
ганизация производства, превышающая в принципиальном от¬
ношении нашу производственную организацию во столько же
раз, во сколько японская армия и флот оказались выше русских,
вызвала у нас страх и ужас.
Не особые свойства тела, крови и мозга делают японцев
опасными соперниками американских промышленников, не день¬
ги, ибо японцы бедны, не оборудование, ибо оно у японцев
скудное, не природные богатства, ибо их в Японии почти нет,
японская промышленность стала для нас опасным конкурентом
только потому, что мы еще не доросли до того типа организации,
который дает возможность для высокой производительности,
а они доросли. Мы еще сгшм и не видим даже того факта, что
правильные принципы в руках посредственных людей оказыва¬
ются сильнее бессистемных и случайных попыток гения, а японцы
проснулись и видят.
С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть
всего два типа организации. Это те самые, которые Фредерик
Уинслоу Тэйлор определяет как функциональный и военный
типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания,
а второй — организацией разрушения. Первобытная экономичес¬
кая жизнь (к которой относится и наша американская торговля
с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами,
с морским и сухопутным разбоем, с работорговлей, что деловая
экономическая организация повсеместно и неизбежно строилась
по военному типу, а между тем теперь мы уже знаем, что тип
этот ни в коем случае не может быть согласован с сущностью
и задачами современного предприятия. Колоссальное благодея¬
ние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том,
что он, военный человек, связанный военными традициями, все
же организовал армию но новому типу, по типу функциональ¬
ному - тому самому, который должен бы всегда применяться
в экономических предприятиях.
Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре,
которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей произ¬
водительности, он был вынужден уяснить себе все принципы, на
которых эта производительность строится. Точно таким же об¬
разом он вынужден был провести тот единственный тип ор¬
ганизации, который допускает их применение. И все эго было
сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из про¬
тивников Мольтке ничего не видели во всей германской ар¬
мии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шнуров
4 Заказ .N9 2683
97
и бряцающих сабель, па которые они издавна привыкли об¬
ращать внимание; никто не понимал, что, не меняя названий, не
меняя, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических
целях уничтожил старую хищническую организацию и заменил ее
новой функциональной, созидательной, производительной.
Чего стоят все великолепные достижения крупных американских
железнодорожных компаний перед спокойными, заранее разрабо¬
танными планами Мольтке, прошедшими без сучка и задоринки
все великое испытание практического выполнения? Чего стою
как рабочая единица крупнейшее американское предприятие пе¬
ред совершенной организацией Мольтке, перед совершенной ор¬
ганизацией той горсточки вождей, которая сделала Японию вели¬
кой мировой державой?
Руководители крупных производственных предприятий и же¬
лезных дорог Англии, Франции, Германии, Америки — это все
люди огромной воли, исключительных способностей, неистощи¬
мой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам,
которые им вверены. Но эти люди знают принципы производите¬
льности только эмпирически, они применяют эти принципы лишь
случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные
дороги, которым они посвящают столько сил и талантов, рабо¬
тают невероятно расточительно. Непроизводительные расходы
американских железных дорог достигают миллиона долларов
в день; а между тем учет, признание и настойчивое применение
принципов производительности избавили бы нас от этих потерь,
ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском
перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных
машинах, котлах и топках.
Даже обладая первоклассной техникой, американская промы¬
шленность не может как следует пользоваться ею, ибо самая
организация, скопированная с устарелых английских образцов,
настолько несовершенна по существу, что исключает всякую
возможность применения истинных принципов и использования
превосходной техники.
В настоящей главе мы попытались показать, что завод, как
и государство, может в очень короткое время перейти от крайней
непроизводительности к самой высокой производительности; что
основной предпосылкой и орудием производительности были во
всех приведенных примерах организационные теории и принци¬
пы; что непроизводительность, господствующая в американской
промышленной жизни, объясняется несоответствием принципам
производительности самого типа организации и, наконец, что
единственная надежда на скорое улучшение состоит в такой
перестройке современного организационного типа, которая по¬
зволила бы применять эти принципы.
В следующей главе мы постараемся описать и сопоставить
два типа организации и показать, почему один из них дает
высокую производительность, а другой низкую.
98
Глава II
О ТИПЕ ОРГАНИЗАЦИИ,
ДАЮЩЕМ НАИБОЛЬШУЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Леность белой бедноты южных штатов и беспечность тамош¬
них негров давно вошли в пословицу. Но вот наконец удалось
открыть, что все эти люди, как белые, так и черные, страдают от
кишечных паразитов, от ленточной глисты, которая подтачивает
жизнеспособность человека, медленно разъедает изнутри его си¬
лы и здоровье.
Лекарством здесь будут не школы, не церкви, не закрытие
кабаков, не требовательность работодателей, хотя все это, может
быть, прекрасные средства в борьбе с леностью. Настоящим
лекарством здесь будет медицинская борьба с паразитами. Поко¬
нчив с глистой, можно обратиться к воспитательным мерам.
Если мы внимательно рассмотрим американскую организа¬
цию, то будет ли эта организация правительственная (армия,
флот, гражданское управление) или муниципальная, железнодо¬
рожная или пароходная, просветительная или религиозная, тор¬
говая или промышленная,— она всегда окажется непроизводи¬
тельной, и часто даже позорно непроизводительной. Производи¬
тельность труда мужчин призывного возраста по всей стране не
превышает в среднем 5%, производительность использования ма¬
териалов и оборудования не доходит до 30%. Всякий, кто знает
дело, может проверить эти мои утверждения с такой же просто¬
той и легкостью, с какой определяют содержание металла в руде.
Природные наши богатства колоссальны, работники наши
толковы, гибки и, добиваясь своего, не боятся труда. Оборудова¬
ние наше — от фермерских дворов до огромных городских кон¬
тор, от пишущих машинок до паровозов Маллета, от паровозов
до телефонов великолепно. И тем не менее все эти огромные
преимущества в корне обесцениваются столь же огромной непро¬
изводительностью. Принципы производительности просты, ясны
и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще
за миллионы лет до зарождения жизни на нашей планете, а меж¬
ду тем мы, современные американцы, организуем и ведем произ¬
водство бессмысленно и бестолково, и эта бестолковость обес¬
силивает нас точно так же, как ленточная глиста обессиливает
бедноту южных штатов.
В чем же состоит предательская болезнь, расточающая наши
природные богатства, наши человеческие возможности, пропуск¬
ную способность нашего оборудования, не допускающая приме¬
нения принципов производительности? Наша промышленная
глиста есть неправильная организация.
В первой главе я показал, что есть некоторый тип организа¬
ции, который, будучи применен к государству или к производст¬
венному предприятию, приводит к очень высокой производитель¬
ности. Но есть на свете и другой тип организации, тот самый,
99
который, к сожалению, принят у пас во всех отраслях коллектив¬
ной деятельности. Для применения принципов производитель¬
ности этот тип не годится. Именно этому организационному
типу мы в основном и обязаны своей непроизводительностью
и потерями. Воздушный компрессор, нагнетающий горячий воз¬
дух, и вакуум-насос, медленно всасывающий холодный воздух,
это одна и та же машина, выполняющая один и тот же операци¬
онный цикл, но только в противоположных направлениях. Неско¬
лько очень простых изменений превращают компрессор в насос.
Точно таким же образом и нашу разорительную организацию
можно путем нескольких очень простых изменений превратить
в организацию благодетельную. Сейчас мы попытаемся уяснить
разницу между этими двумя организационными типами и пока¬
зать, почему для одного из этих типов применение принципов
производительности невозможно, а для другого неизбежно. Мы
попытаемся показать, что с самого зарождения жизни па Земле
производительный организационный тип всегда давал лучшие
результаты, чем непроизводительный, и если во всей своей кол¬
лективной жизни мы примем и проведем именно этот высший
тип, то тем самым будет сделано очень много для сохранения
наших материальных и человеческих ресурсов. Мы попытаемся
показать, что переход от одного типа к другому является резким
и радикальным только в принципе, а не на практике. Переход
с паровой тяги на электрическую стоит не в пример дороже.
Смена организационных типов примерно соответствует замене
южных окон с их резким и контрастным светом окнами север¬
ными со светом рассеянным и мягким.
Оба типа организации стары как мир, и потому оба гораздо
старше человечества. Мы унаследовали их от животных предков
вместе с функциями воспроизведения, дыхания, удаления продук¬
тов обмена веществ. Но придерживаться разрушительного типа
организации не имеет для нас в дальнейшем никакого смысла:
ведь теперь мы знаем, что есть лучший тип. Стоит ли упор¬
ствовать в езде на лошадях и волах, когда под руками имеются
железные дороги и автомобили?
Чтобы показать основное различие между двумя типами ор¬
ганизации — различие во всей установке, в производительности
и в приемах борьбы за существование,— возьмем два простей¬
ших примера: растение и животное. Растение доверяется щедрой
и часто даже радостной помощи всех внешних сил природы
и потому достигает колоссальной силы и расцвета. Животное
полагается лишь на случайную и часто неохотно оказываемую
помощь, исходящую от особей своего же вида и, следовательно,
ограниченную. Путешественник, пролагающий себе путь по пер¬
вобытному лесу, поражается изумительной силе и роскоши рас¬
тительной жизни: он видит деревья до 400 футов вышиной.
И одновременно его удивляет сравнительная бедность, мелкость,
непрочность жизни животной, крупнейший представитель кото¬
рой, слон, имеет вышину всего 12 футов и живет лишь несколько
100
сот лет. Растение доверяется всей окружающей природе и из¬
влекает пользу из всего; животное не верит никому, кроме
других особей своего вида, и живет разрушением. Даже
такое классически глупое и невинное создание, как овца,
может в несколько лет уничтожить луг, выращенный ты¬
сячелетиями.
Прекрасным примером оборонительно-созидательного типа
организации служит дикий шиповник. Стебли его усажены ост¬
рыми шипами, защищающими нежные цветы от жадных тварей,
которые могут отлично питаться травой и листьями, но цвет
и благоухание цветов привлекают пчел, жуков, бабочек и других
насекомых, а они, перенося пыльцу, оплодотворяют шиповник,
получая как бы в уплату за эту свою производительную деятель¬
ность его мед. Лепестки увядают и осыпаются, а между тем зреет
и растет незаметная зеленая завязь. Когда она совсем созреет,
опадают и скрывающие ее листья; тогда она появляется на свет
в виде соблазнительной красной ягоды. Птицы расклевывают эту
ягоду, животные подбирают ее с земли, когда она упадет; но
колыбель, з которой покоятся зернышки, защищена так хорошо,
что зародыши новых шиповников ускользают от гибели. Они
прорастают и расцветают там, где упадут на землю. Вся жизнь
шиповника основана на оборонительно-созидательной организа¬
ции, извлекающей пользу из воды и земли, из воздуха, света
и тепла, из насекомых, птиц и животных. Все они вносят свою
долю, все помогают шиповнику усеивать своими яркими пят¬
нами западные прерии, увивать тропинки и стены Ново-Английс¬
кого побережья, покрывать прекрасные берега Тихого океана.
Описывая африканских павианов, вся организация которых
направлена на нападение и разрушение, Рузвельт дает нам совсем
иную картину:
Вокруг лагеря было множество павианов, живших как в скалах, так и на
деревьях. Это самые отвратительные создания на свете. Они грабят посевы,
раздирают новорожденных ягнят, чтобы добраться до выпитого ими молока;
там, где туземцы робки и не умеют как следует защищаться, павианы
становятся невероятно кровожадными, нападают на женщин и детей и даже
убивают их. В Уганде один туземный вождь пригласил Кэннингема в свою
деревню поохотиться на павианов; незадолго до того они убили двух женщин,
жестоко избили нескольких детей и вообще нагнали на туземцев такой ужас,
что, если бы не пришла помощь, население покинуло бы поселок. Кэннингем
своими глазами видел растерзанные и изувеченные тела убитых женщин. Он
прожил в деревне целую неделю и до тех пор бил павианов, пока они не
струсили и не ушли.
Павианы действуют не в одиночку, а целыми группами. Они
повинуются своим вожакам, выставляют дозоры. Таким обра¬
зом, они, подобно волкам, диким собакам и первобытным лю¬
дям, целиком организованы в целях нападения и разрушения.
А нападение и разрушение как основная цель деятельности куль¬
тивирует и выдвигает на первый план такие организационные
черты, как произвол, безответственное злоупотребление силой,
грубость, жестокость и повсеместная анархия.
101
Какой-нибудь сильный самец, отличающийся от всех прочих
не свойствами характера, а лишь степенью равития этих свойств,
проходит в вожаки и добивается всеобщего повиновения, ос¬
нованного частью на страхе, частью же на эгоистических ин¬
тересах. Далее он «передоверяет» власть или, если угодно, второ¬
степенные вожаки узурпируют подчиненную власть точно таким
же образом, как он узурпировал верховную, и в результате
получается анархия по всей линии. Но о чем же мы сейчас
пишем? Об африканских павианах, о волчьей стае, о палеолити¬
ческих боевых шайках или о неолитических племенах, занимав¬
шихся охотой, налетами, грабежом и разбоями? О предприим¬
чивых мадагаскарских торговцах из Нью-Йорка или о почтенных
работорговцах, торговцах ромом и каперах с Род-Айленда? Быть
может, мы пишем о сухопутных и морских приключениях Руз¬
вельта в качестве офицера пашей армии и флота? А может быть,
просто о заводах наших крупных промышленных предприятий
или о работе и' состоянии наших железных дорог? Во всех этих
случаях мы видим одно и то же, все эти предприятия и объедине¬
ния характеризуются одним и тем же организационным типом,
основанным па одних и тех же принципах: безответственный
личный произвол сверху, узурпированная или передоверенная
власть посредине, анархия по всей линии.
Современный человек давно утерял когти, клыки и жестокие
руки павиана. Дикие, жестокие инстинкты в нем тоже значитель¬
но смягчились. Современный морской капитан это не такое
чудовище, как Генри Морган, современные генералы не так
беспощадны, как Цезарь, Атилла, Чингисхан, Тилли или даже
Наполеон. Во главе наших крупных учреждений и предприятий
стоят, как правило, люди, в общем, добрые, хорошие, не слиш¬
ком агрессивные, одаренные не разрушительными, а, наоборот,
творческими и созидательными инстинктами; люди эти несрав¬
ненно лучше той разрушительной организации, посредством ко¬
торой они, не зная никакой другой, вынуждены действовать. Но
древняя опасность все еще жива, хотя и в скрытом виде. Мы,
люди, знающие дело, могли бы заполнить целые тома современ¬
нейшими примерами все возрождающихся бедственных резуль¬
татов старой разрушительной организации.
Кто хочет ознакомиться со всеми деталями позорной непро¬
изводительности, созданной невежественным цроизволом наших
вашингтонских руководителей, смягчаемой узурпированной вла¬
стью и повсеместной анархией, тог пусть прочтет Историю тех
затруднений, с которыми пришлось столкнуться крупному и та¬
лантливому деятелю в старейшей и совершеннейшей из всех
организаций разрушительного типа — в организации военной.
Любой батальонный командир любого вновь организуемого американского
полка, желающий принять активное участие в войне, организованной американс¬
ким народом с таким легкомысленным беспечным презрением к мелочам, имеет
прямо-таки неограниченные возможности проявления «личной инициативы»...
Если такой батальонный командир хочет что-либо добыть или куда-нибудь
102
попасть, то для этого ему приходится пускать в ход всю свою находчивость, всю
изобретательность, всю смелость. Помощь, указания и надзор сверху носят
характер чрезмерно общий, чтобы не сказать поверхностный. И винтовки, и па¬
латки, и обмундирование батальонному командиру приходится брать с боя. Пели
он захочет погрузить свою часть на судно, то ему придется драться сначала за
вагоны, а затем, добравшись до моря, за транспортный корабль, и будут ли
люди снабжены на дорогу провиантом, а лошади водой и фуражом, будут ли
поезда поспевать к сроку отхода кораблей, это полностью и целиком определя¬
ется его энергией и умением добиваться своего.
В воскресенье 29 мая мы покинули свой жаркий, пыльный и ветреный лагерь
в Сан-Антонио (штат Техас), чтобы погрузиться в вагоны и доехать до порта
Тампа. Для погрузки лошадей в вагоны и выгрузки их из вагонов, так же как
и для кормежки их в пути, никаких приспособлений не оказалось: железнодорож¬
ники бесконечно запутывали и затягивали все дело. Железная дорога обещала
довезти нас до порта в 48 часов, но на самом деле мы выгрузились в состоянии
полнейшего беспорядка лишь через четыре дня после погрузки. Как военная, так
и железнодорожная организации всецело находились в состоянии безнадежней¬
шей путаницы. При выгрузке из вагонов никто нас не встретил и не сказал, где
лагерь, никго не снабдил нас провиантом и фуражом на первые 24 часа. Железно¬
дорожники выгружали солдат, где только приходило им в голову, а вернее, где
только это позволял сделать непроходимый затор поездов, закупоривших вес
пути. Провиант для людей нам, офицерам, пришлось покупать из своего кармана;
чтобы как-нибудь доставить в лагерь свой скромный багаж, нам пришлось
раздобывать транспортные средства на свой страх и риск...
7 июня вечером мы вдруг получили приказ, в котором нам сообщалось, что
экспедиция отправится из порта Тампа (9 миль по железной дороге) на рассвете
следующего дня и что если к этому времени мы не попадем на борт, то на фронте
нам не бывать. Оставаться мы были не намерены, а потому пришлось немедленно
приготовиться к, очевидно, неизбежной свалке. Поскольку число и емкость
транспортных судов верховному командованию были известны или, во всяком
случае, должны были быть известны, поскольку число отправляемых полков
было ему также известно, казалось бы, нетрудно было отвести каждому полку
или каждой части место на определенном судне и составить расписание, по
которому каждая часть погрузилась бы в определенное время. Однако никаких
распоряжений этого рода заранее сделано не было. Пам предоставлялось само¬
стоятельно пропихиваться и проталкиваться в меру сил и возможностей, то есть
действовать все по тому же принципу, что и раньше.
К 12 часам ночи нам было приказано явиться со всем своим багажом на
определенный железнодорожный путь, где нас должен был ожидать поезд на порт
Тампа. Мы явились без опоздания, но поезда не оказалось...
Каждую минуту нам встречались го бригадные генералы, то даже генерал-
майоры, но никто из них ничего не знал. Несколько полков попало на поезда,
прочие не попали... Наконец в 6 часов утра подъехали какие-то пустые угольные
вагоны, и мы захватили их. После долгих уговоров нам удалось уломать обер-
кондуктора отвезти нас за 9 миль в порт Тампа...
Поезда останавливались и разгружались где попало, без всякого отношения
к месту, где стояли транспортные суда, на которых должны были уехать солдаты.
Мы с полковником Вудом выскочили из вагона и отправились на розыски, по
очень скоро убедились, что если мы хотим попасть хоть на какой-нибудь транс¬
порт, то нам придется очень жарко. Никго, вплоть до самого старшего генерала,
не мог бы сказать нам, где справиться, на какой транспорт мы назначены...
Набережная была запружена десятками тысяч людей, из которых многие,
подобно нам, метались из стороны в сторону и расспрашивали всех встречных
и поперечных...
Все это видели военные атташе иностранных держав: английский, германс¬
кий, русский, французский и японский.
Нам дали транспортное судно «Юкатан». Оно стояло довольно далеко от
берега; Вуд захватил какой-то баркас и поехал туда. В это время мне удалось
узнать, что на этот же «Юкатан» назначено еще два полка: второй регулярный
пехотный и семьдесят первый нью-йоркский волонтерский, причем вместимости
корабля не могло хватить и на один этот ныо-йоркский полк. Сообразив вес это.
103
я изо всех сил побежал к нашему поезду и, оставив при багаже сильную охрану,
форсированным маршем погнал полк на корабль. Мы как раз поспели на
пристань к тому моменту, как к ней причалил «Юкатан», немедленно погрузились
и не без труда отстояли корабль от второго и семьдесят первого полков,
явившихся чуть-чуть позже нас; очевидно, тамошние офицеры немного уступали
нам по части «личной инициативы». Пришлось выслушать немало горьких слов,
но судно было в наших руках, и так как оно все равно не могло выдержать
и половины назначенных на него людей, то семьдесят первому полку пришлось
отступить. Вслед за ним ушел и второй, погрузив на наш корабль всего четыре
своих роты... Транспорт был отчаянно перегружен, солдаты набились как сельди
в бочку, не только под палубами, но и на палубах: ночью приходилось все время
шагать через спящих, иначе немыслимо было сдвинуться с места. Дорожного
пайка, выданного людям, оказалось совершенно недостаточно, так как мясо,
само собой разумеется, никуда не годилось... Под названием «консервы из свежей
говядины» солдатам выдали какое-то мерзкое вещество без соли. В лучшем
случае эта говядина была жилиста и безвкусна, в худшем — она вызывала рвоту.
Даже сильно проголодавшись, люди смогли съесть не больше четвертой части
этих консервов. Никаких приспособлений для варки не было, не было и льда;
питьевая вода была отвратительна. Ни свежего мяса, ни свежих овощей...
На следующее утро пришла новость: приказ об отплытии отменен, и нам
пока что придется стоять на месте. Как это объяснить, никто из нас не знал.
Впоследствии оказалось, что все напутал морской офицер...
Л между тем живой груз, переполнявший транспортные суда, задыхался
в отчаянной жаре южного порта. Делать людям было совершенно нечего, для игр
и развлечений было слишком тесно... Так мы стояли около недели. Корабли
покачивались на якорях, горячие воды залива плескались вокруг нас, и солнце
палило немилосердно. Только 13 июня пришел наконец долгожданный приказ
к отплытию... Мы не знали ни куда нас отправляют, ни что нам придется делать.
С транспортами было очень много затруднений... Один из них вел на буксире
шхуну, а другой прам (большое плоскодонное судно)...
Мы скитались и кружили по морю, тщетно ожидая, чтобы в верхах решили,
куда же нам плыть. Приказ о высадке пришел только 22 июня. Высадка была
произведена в том же порядке, как и все прочее, то есть в давке и свалке, причем
каждый командир сам заботился о себе и своих... Никаких приспособлений для
переправы людей на берег не было, у флота не оказалось и четверти того числа
лодок и баркасов, какое было для этого необходимо... Наших лошадей и мулов
выгружали с другого транспорта самым простым и практическим способом, то
есть просто вышвыривали за борт и предоставляли им плыть к берегу, а если
лошадь не может доплыть, то пусть тонет... Одна из моих лошадей потонула,
другая выбралась благополучно. Когда мы с Бекки О’Нейлем следили за высад¬
кой солдат в разрушенном порту, одна лодка с пехотинцами-неграми перевер¬
нулась и пошла ко дну. Бекки О'Нейль в полной форме бросился в воду спасать
их, но ничего не смог сделать... (Из книги Рузвельта «Rough Riders». С. 47— 73).
Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряжения энергии.
Но напряжение и производительность — это не только не одно
и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряжен¬
но — значит прилагать к делу максимальные усилия; работать
производительно — значит прилагать к делу усилия минималь¬
ные. Идти пешком со скоростью четырех миль в час — это
занятие производительное, но не напряженное; идти со скоро¬
стью шесть миль в час — это занятрге крайне напряженное, но
совершенно непроизводительное; при таком темпе ходок через
полтора-два часа выдыхается и дальше идти не может.
Увеличить скорость с помощью велосипеда — производите¬
льно, делать на велосипеде по 6 миль в час настолько легко, что
такую езду нельзя назвать ни производительной, ни напря¬
женной. При 10 милях в час езда будет производительной ip
104
не потребует напряжения, но при 20 потребует совершенно
исключительного напряжения и окажется непроизводительной,
ибо такой скорости человек долго выдержать не может.
Спугните петуха с нашеста: он будет хлопать крыльями
чрезвычайно напряженно и совершенно непроизводительно. На¬
оборот, орел, который целых четыре часа может парить на
высоте, совершенно не двигая крыльями, действует произво¬
дительно и без напряжения. Истинная производительность всегда
дает максимальные результаты при минимальных усилиях; на¬
пряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь
при усилиях ненормально тяжелых. На принципе напряжения
основана поштучная оплата. Наоборот, нормирование выработ¬
ки и премиальная система основаны на принципе производи¬
тельности. Различие между этими двумя принципами носит
характер не только принципиальный, но и физиологический.
Поштучная оплата — это возвращение к уровню дикаря;
нормирование выработки — это шаг к будущему, как поезда,
идущие по заранее выработанному расписанию,— это шаг впе¬
ред по сравнению с ездой на перекладных и доставкой почты
с верховыми-нарочными.
Инженер-рационализатор повсюду наталкивается на непроиз¬
водительность, потери, разрушение, неудачи материального
и нравственного порядка. Потенциально все это существует все¬
гда и везде, но при неправильной организации часто проявляется
активно. Приведу пример из опыта.
Управляющий одним из крупнейших производственных пред¬
приятий Америки, человек, создавший себе своими дарованиями,
силой характера и крупным размахом очень большой успех,
с гордостью говорил мне, что целых пять месяцев он не позволял
ни одному цеху и ни одной мастерской расходовать деньги на
покупку инструментов и вспомогательных материалов. Он хва¬
стался, что у него на заводе мастер кузнечного цеха, не получая
полосовой стали, делал полосы из крупповских стальных бан¬
дажей, которые даже специально бронировал за собой для этой
цели. Конечно, расход на инструменты от этого понизился. Но
сколько же времени потеряли люди, работая слишком мелкозу¬
быми пилами и испытывая недостаток во всех прочих приспособ¬
лениях? Насколько понизился выпуск в результате простоя ма¬
шин, вызванного недостатком надлежащих приводных ремней
и всех прочих машинных приспособлений?
Недопустимый произвол со стороны управляющего, пере¬
доверенная и узурпированная власть у мастеров — анархия по
всей линии.
Я мог бы привести и гораздо более позорные примеры, когда
мастера обирают рабочих, вымогают у них взятки, развращают
их жен, разрушают их семейную жизнь, и все это только потому,
что им. мастерам, всецело передоверена власть нанимать и рас¬
считывать, повышать и понижать рабочих, увеличивать и со¬
кращать им ставки зарплаты.
105
В американских организациях руководство создается следу¬
ющим образом: способный и удачливый человек, становясь пред¬
седателем правления, подбирает себе штаб, или, так сказать,
кабинет, и поручает ему дело. Каждый член этого кабинета
в свою очередь подбирает себе группу директоров и передает
дело им. Каждый директор выбирает заведующих отделами
и возлагает на них всю свою власть и ответственность. Заведу¬
ющий подбирает мастеров и передает им власть «делать, как
лучше». Мастера набирают рабочих и передоверяют им власть
делать именно то, чего хочется председателю правления.
Таким образом, все дело, в сущности, ведется низовыми
работниками — теми самыми людьми, которые не имеют ни
времени для планирования, ни надлежащей квалификации, ни
высокого вознаграждения. И этот тип организации так обычен,
так общераспространен, что очень многие даже удивляются,
когда его подвергают сомнению с точки зрения целесообраз¬
ности. Но это не что иное, как павианский, волчий, в корне
ложный организационный тип.
Шиповник, целиком полагающийся на помощь со стороны
всей окружающей природы, цветет и размножается под знаком
оборонительной, созидательной организации. Но нам даже нет
надобности идти за примерами гак далеко. Созидательная ор¬
ганизация — это вовсе не монополия растительной жизни. Обо¬
ронительно-созидательный организационный тип существует
и у павианов, и у волков, и у лисиц, и у людей, но только люди ни
за что не хотят допустить его в деловую производственную
жизнь. Мы знаем, что у лисиц самец — это примерный отец
и муж. В своей семейной жизни он возлагает на самку долг
материнства. Тем самым он не передоверяет, не передает ей
никакой власти, ибо у него самого ни власти, ни просто возмож¬
ности материнства нет. Он возлагает на лисицу долг и тем самым
одновременно принимает на себя колоссальную ответственность.
Заставляя самку делать дело материнства, он со своей стороны
гарантирует ей успешность этого дела всей своей жизнью. Он
защищает самку, он о ней заботится, он ее кормит, он се стере¬
жет. Это уже настоящая организация обороны и созидания, и, не
будь такой организации, всякая жизнь на Земле давно прекрати¬
лась бы. Лисица-самка в свою очередь возлагает на детенышей
великую обязанность — обязанность жить. Но при этом она
принимает на себя колоссальную ответственность, тяжкое бремя
обязательств по отношению к ним. Она кормит их молоком, то
есть своим собственным телом, она бережет и охраняет их. она их
воспитывает и учит, и, если надо, она за них отдает жизнь.
Лисица ничего не передоверяет детенышам: она только возлагает
на них обязанность жить и гарантирует им успешное выполнение
этого бессознательно возложенного долга всей своей жизнью
и кровью. Во имя вечного продолжения лисьей породы самка
существует и живет не ради себя, а ради детенышей, и самец гоже
живет не ради себя, а ради самки и ее детей.
106
Конечно, и здесь власть постепенно нисходит от верхушки до
самого низа, но власть эта всюду строго соответствует ответст¬
венности. Власть эта больше и крепче всякой власти, поддер¬
живаемой страхом; хотя лисята и слушаются отца с матерью,
организация все же остается оборонительной, созидательной.
Именно этот тип организации и провел в прусской армии
Мольтке. По внешности он оставил старую хищническую форму
нетронутой; но он создал аппарат штаба — и хотя этот штабной
аппарат был элементарен и слаб, он все же обеспечил своему
руководителю возможность колоссального успеха. Мольтке по¬
нимал, что на свете существуют естественные законы, перед
которыми приказы военачальников ничего не стоят, и что вся
сила приказов военачальников определяется исключительно со¬
ответствием этих приказов естественным законам. Поэтому он
создал генеральный штаб из специалистов, офицеров, ученых,
знатоков, понимающих естественные законы войны и умеющих
к ним приспособляться. Пользуясь знаниями и опытом этих
людей, он организовал армию, спланировал свои кампании
и осуществил планы на деле. Планы его генерального штаба
заранее устраняли возможность всяких приказов, идущих вразрез
с естественными законами, и, наоборот, создавали условия для
выпуска приказов, согласованных с этими законами до конца; как
колесные реборды не дают паровозу сойти с рельсов, а сами эти
рельсы уменьшают трение колес, так и штаб Мольтке не до¬
пускал бесполезных затрат, всячески стимулировал производите¬
льность. Для того чтобы от нападения и разрушения перейти
к защите и созиданию, никакого резкого переворота не понадоби¬
лось. Основная цель Бисмарка была не в том, чтобы разбить
Австрию или Францию, а в том, чтобы создать и вырастить
Пруссию и Германию,— и армия со своей новой организацией
явилась орудием в этой его работе. Нам ясно, что камень, копье
или меч были как бы продолжением первобытного человека. Но
столь же ясно нам и то, что теперь, наоборот, человек является
как бы продолжением станка, паровоза, двенадцатидюймового
орудия. Если бы это только было возможно, мы все с радостью
согласились бы пользоваться этими вещами автоматически, а че¬
ловека совершенно освободить от работы: ведь бурим же мы без
землекопов газовые и нефтяные скважины на две тысячи футов
в глубину. Изменив отношение работника к орудию, мы, естест¬
венно. обязаны изменить и отношение офицера к солдату, ад¬
министратора к рабочему. Мы должны перевернуть весь ад¬
министративный цикл. Теперь подчиненный существует для того,
чтобы расширять и продолжать личность начальника или рабо¬
тодателя, и наоборот, начальник существует только для того,
чтобы делать производительной работу подчиненного работу,
которая к расширению начальствующих личностей никакого от¬
ношения не имеет.
Современное производство, в отличие от первобытного, осу¬
ществляется па основе оборудования. Поезд идет потохму, что его
107
везет паровоз, груз передвигается потому, что его везут вагоны.
Паровозы и вагоны существуют только для этой дели для
перевозки грузов и людей; установка на эту цель лежит в основе
всего их плана и устройства, всей их работы; ради этой цели,
и только ради нее, их и чистят, и смазывают, и ремонтируют.
Будь это возможно, мы с удовольствием обошлись бы без маши¬
нистов и кочегаров. Все эти люди, несомненно, годны на нечто
лучшее, чем следить за сигналом и подбрасывать уголь в топку.
Если мы заставляем людей заниматься такой работой, то единст¬
венным нашим оправданием является то, что наши машины все
еще не могут работать без присмотра человека. Точно таким же
образом обстоит дело и в мастерских; главное — это оборудова¬
ние и его цели, а основная обязанность рабочих — это их долг по
отношению к оборудованию. Поднимаясь вверх по админист¬
ративной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что сту¬
пень эта точно гак же существует не для удовольствия тех, кто
стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже. Мастер
работает на заводе не для того, чтобы снять ответственность
заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими, которые
обслуживают машины, ремонтируют те паровозы, которые бу¬
дут перевозить груз. Директор-распорядитель существует для
обслуживания заведующих, заместитель председателя правления
существует для обслуживания директора, а председатель правле¬
ния — для обслуживания своих заместителей.
Председателю могут быть поставлены извне определенные
задания, или цели, он может создавать их себе и сам. Например,
он может иметь целью развитие благосостояния определенной
местности. Орудием его в достижении этой цели является вся
организация, весь коллектив, который в награду за свою произ¬
водительность получает прибыль, заработанную перевозкой пас¬
сажиров и грузов.
При теперешней организации председатель или его замести¬
тель, директор или заведующий издает приказы и передоверяет
власть без всякой пользы. С каждой административной ступенью
знания и способности, желание служить делу и интерес к нему
непрерывно распыляются. Мне известен случай, когда одному
талантливому, добросовестному и неутомимому главному ин¬
женеру крупнейшего в мире строительного предприятия сооб¬
щили, что производительность в руководимой им организации
очень низка, что она не превышает 50%, и тут же предложили
способ, как ее поднять. Этому человеку была предложена бес¬
платная рационализаторская консультация. Но он этим пред¬
ложением не воспользовался. Принадлежа к старой школе, он не
знал, что можно устанавливать нормы, а тем паче не знал, что
эти нормы можно выполнять. А между тем в области санитарных
мероприятий тот же инженер принял правильную организацию
и прислушался к указаниям специалистов. Но так как он не
позаботился надлежащим образом об организации производ¬
ства, то производственные расходы и были при его управлении
108
на 200 млн дол. выше, чем они могли бы быть, если бы он был
таким человеком, как Мольтке, или если бы он понимал со¬
временную организацию, как понимал ее тот же Мольтке.
При миллионах мелких и неустойчивых подробностей, уско¬
льзающих от нашего внимания, осаждающих нас подобно мил¬
лионам жужжащих насекомых, идеал рациональной организации
кажется недостижимым, подавляет нас своей огромностью. Но
надо вспомнить, что трудовые пчелы, составляющие самый неза¬
висимый союз в мире, всем своим коллективом добровольно
подчиняются управлению, заботящемуся о производительности
труда. Надо вспомнить, что, предупредив размножение малярий¬
ных комаров, мы смогли совершенно очистить от них Панамский
перешеек; надо помнить и понимать, что цель современной ор¬
ганизации состоит в управлении миллионами деталей и подроб¬
ностей при помощи компетентного штаба специалистов, обслу¬
живающих каждую рабочую единицу, начиная с отдельной ма¬
шины, инструмента или приспособления и кончая председателем
правления всего предприятия.
Центральной рабочей единицей железнодорожного дела явля¬
ется паровоз. Самое существенное для паровоза — не сходить
с рельсов. Таково поистине современное понимание дела. Такого
понимания не было не только во времена пирамид, но и во
времена Наполеона и Роберта Фултона. Поскольку это понима¬
ние действительно современно, для проведения его в жизнь со¬
здана определенная организация. Вся деятельность современного
железнодорожного предприятия может рассматриваться с точки
зрения колесной реборды. Пусть председатели железнодорожных
компаний и работники центральных управлений диктуют по
сотне тысяч писем в день; но если рельсы держатся на своих
местах и сопротивляются боковому давлению реборд, то это
потому, что скромные дорожные рабочие ежедневно осматрива¬
ют все 2500 млн костылей. Пусть поезд идет под управлением
кондуктора и машиниста, точно так же как и деревенская повозка
катится под управлением крестьянина, держащего вожжи. Раз¬
ница между поездом и повозкой заключается в том, что вся
служба тяги и половина службы движения существуют исключи¬
тельно для того, чтобы колеса шли по рельсам и чтобы через все
шесть пунктов соприкосновения между рельсами и колесами
паровоза правильно и надежно передавались все его 2600 лоша¬
диных сил. Этих поразительных результатов мы достигли эм¬
пирически, ощупью; в смысле стандартизации путем оборудова¬
ния и эксплуатации сделано очень мало, а нормы производитель¬
ности расходов не существуют даже в виде теоретически
предположенных идеалов.
Неправильный, волчий тип организации, все еще господ¬
ствующий на американских железных дорогах и производст¬
венных предприятиях, сводится к тому, что руководитель дает
своим подчиненным совершенно произвольные задания и затем
требует, чтобы они сами справлялись с ними как знают.
109
Правильная же производственная организация, организация про¬
изводительная и созидательная, должна заключаться в том, что¬
бы компетентные специалисты формулировали основные при¬
нципы дела, обучали всех и каждого их применению и неумолимо
следили за всеми нарушениями.
Вопрос о способах, которыми знание и опыт специалистов
будут передаваться всем рядовым работникам, имеет значение
второстепенное. Конторы бухгалтеров-зкспертов являются са¬
мостоятельными предприятиями, но подчиняют своему конт¬
ролю и проверке бухгалтерии всех крупнейших концернов. Точно
так же и рационализаторы, то есть специалисты по произ¬
водительности, могут создавать независимые предприятия и об¬
служивать производство обследованиями и консультацией, а их
консультация будет важнее и полезнее консультаций бухгал¬
теров-зкспертов. Но ничем не хуже будет и такая организация,
при которой в составе производственного предприятия создается
комитет по производительности, работающий иод руководством
ипженера-рационализатора. Этот рационализатор входит в со¬
став штаба председателя правления и является для предприятия
таким же авторитетом по вопросам производительности, как
контролер или председатель ревизионной комиссии по вопросам
отчетности.
Как бы детальна и точна ни была бухгалтерия, сама по себе
она производительности создать не может. Ее идеалы это
дебетование, кредитование и сальдирование, да еще наличие
оправдательных документов на каждую запись. Никаких норм,
кроме норм уже достигнутых в прошлом, бухгалтерия выставить
не может; единственная непроизводительность, которую она спо¬
собна вскрыть,— это недостижение тех результатов, которые уже
достигались в прошлом. Ни создавать надлежащие нормы произ¬
водительности, ни добиваться их осуществления бухгалтерия не
способна. Однако без того или иного вида бухгалтерии не рабо¬
тает и не может работать ни одно современное предприятие.
В этом обстоятельстве мы видим зародыш признания необходи¬
мости центрального руководства всей работой. Бухгалтерия со
всем, что в нес входит, есть лишь одно из подразделений одного
из 12 принципов производительности — принципа точного, быст¬
рого и полного учета. Но ни один из остальных принципов не
уступает принципу учета в важности, а многие из них, несомнен¬
но, гораздо важнее его.
Где бы и над чем бы ни работало современное предприятие,
функционировать производительно оно может только в том слу¬
чае, если каждая мельчайшая его операция будет обслужена всем
знанием и умением, какие есть в мире. Для того чтобы строить
снизу, а не самонадеянно распоряжаться сверху, нам всегда,
безусловно, необходим квалифицированный штаб, применяющий
все 12 принципов ко всем мельчайшим деталям работы.
Но как же оформить этот штаб на практике, как сделать его
работу подлинно эффективной? Патентованного универсального
ПО
средства от всех болезней у нас нет. На свете нет и двух предпри¬
ятий. которые полностью и до конца совпадали бы друг с дру¬
гом, имели бы равные заслуги, равную производительность.
Штаб должен находить недостатки и исправлять их, где бы они
ни были: в организации, в понимании принципов производитель¬
ности или в применении их.
Очевидно, что па каждом предприятии должен быть ответст¬
венный организатор или рационализатор, заведующий произво¬
дительностью, как на каждом предприятии есть контролер или
ревизионная комиссия. В области бухгалтерии и отчетности конт¬
ролер действует как воронка, в которой собирается весь опыт
мира по бухгалтерско-счетоводной части и через которую этот
опыт, очистившись фильтровкой, растекается по всей организа¬
ции, применяясь и принося пользу повсюду, где в нем есть нужда.
Знающий библиотекарь является посредником между всем знани¬
ем человечества, сконцентрированным в книгах, и разношерстной
читающей публикой, приходящей в библиотеку за этим знанием.
И рационализатор тоже должен быть своего рода воронкой,
надлежаще приспособленной к собиранию из всех доступных
источников всего того, что может понадобиться обслуживаемой
им организации.
Как контролер обязан применять принципы бухгалтерии, так
и инженер-рационализатор обязан применять ко всем операциям
12 принципов производительности. Руководитель предприятия,
стремящийся к высокой производительности и потому созда¬
ющий у себя оборонительно-созидательный тип организации,
приглашающий специального рационализатора, должен требо¬
вать от этого последнего не советов но отдельным мелочам,
а определенной нормы производительности — 80, 90, 100, 110%.
При этом он сам должен быть достаточно знаком со всеми 12
принципами, чтобы вполне учитывать их действие на произ¬
водительность предприятия, то есть чтобы иметь возможность
действительно поддерживать и проводить в жизнь планы рацио¬
нализатора. Если он не считает возможным достигнуть мак¬
симально мыслимой производительности, то он должен сам
установить пределы применения каждого отдельного принципа
и инструктировать рационализатора, чтобы тот работал в этих
пределах. Всякий знает, что достать лошадь, пробегающую по
миле в две минуты, вполне возможно и что, если поставить эту
лошадь в надлежащие условия, она, безусловно, покроет эту
милю с указанной скоростью. Но можно также нагрузить на
телегу 5 тыс. фунтов груза, а потом отмерить милю по плохой
дороге и сказать лошади и кучеру, чтобы они «постарались».
Конечно, они сделают все, что будет в их силах, но милю в две
минуты не покроют.
Производственное или транспортное предприятие, например
железная дорога, может работать с максимальной производите¬
льностью только в том случае, если имеется правильная и над¬
лежаще оборудованная организация, во главе которой стоит
ill
опытный руководитель, применяющий правильные принципы.
Но дайте самому Наполеону дефектную организацию и ложные
принципы - и результаты, которых он достигнет, в лучшем
случае окажутся посредственными. При совершенной организа¬
ции даже самый слабый руководитель часто приносит лишь
очень небольшой вред. Это доказывается хотя бы историей Анг¬
лии, которая отлично росла и развивалась даже при совершенно
ничтожных королях.
Но слабый руководитель, опирающийся на дефектную ор¬
ганизацию и не воодушевленный никакими идеалами, неизбежно
проваливается и увлекает за собой все, что ему подчинено.
Глава Mi
ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП —
ТОЧНО ПОСТАВЛЕННЫЕ ИДЕАЛЫ, ИЛИ ЦЕЛИ
Жизнь — это земледелие. Надо найти хо¬
роший кусок плодородной земли, распа¬
хать почву и запастись терпением. Урожай
приходит позже, а главное дело делается
тогда, когда ни малейших результатов
еще не видно.
Герберт Кауфман
Кто не знает, в какую гавань он плывет,
для того нет попутного ветра.
Сенека
Предположив наличие организации, способной применять
принципы производительности, мы увидим, что эти принципы,
будучи взаимозависимыми, достигают максимальных результа¬
тов лишь в общей совокупности, но располагаются (действуют)
в известной логической последовательности.
Первым принципом является необходимость точно постав¬
ленных определенных идеалов, или целей.
Сто лет тому назад, когда развитие промышленности и путей
сообщения в Америке только еще начиналось, энергичный моло¬
дой ремесленник, самостоятельно начинавший какое-либо специ¬
альное производство, всегда очень точно и отчетливо знал, что
он собирается делать и как делается это дело. Он знал, чего
хотел. В наше время люди делают карьеру на крупных предпри¬
ятиях, постепенно выдвигаясь, постепенно переходя с работы на
работу, и потому часто не имеют ясного представления о целях,
которым служит предприятие. Рабочие и мастера, то есть низо¬
вой персонал предприятия, стоят так далеко от руководителя
дела, определяющего основные линии его деятельности и несуще¬
го на себе ответственность за организацию, за распределение
полномочий, за общий ход работ, что им поневоле приходится
самим создавать себе те или иные цели, те или иные рабочие
стимулы, очень часто расходящиеся с установкой верхов. Если бы
112
мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие ор¬
ганизацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все
они действовали в одном и том же направлении, то результаты
получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тяну г
в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень
слабой, а иногда и просто отрицательной.
Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно
друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно
типична для всех американских производственных предприятий.
Не менее типична для них и величайшая расплывчатость, неоп¬
ределенность основной цели. Отчетливого представления о ней не
имеют даже ответственнейшие руководители. Мы попытаемся
показать это на целом ряде разнообразных примеров, число
которых может пополнить любой американский производствен¬
ник, обладающий хотя бы некоторым опытом.
В одной железнодорожной ремонтной мастерской работал
очень дельный человек, на обязанности которого лежало осмат¬
ривать цилиндры и обнаруживать в них трещины. Незначитель¬
ную трещину обычно можно залатать; но иногда трещина бывает
настолько серьезна, что приходится заказывать новый цилиндр.
Заплата стоит в среднем 30, а новый цилиндр — 600 дол. Когда
наш способный и дельный работник рекомендовал заказать но¬
вый цилиндр, а администрация следовала его совету, он букваль¬
но сиял от гордости. И перед женой, и перед товарищами он
постоянно хвастался тем высоким доверием, какое ему оказыва¬
ется, той важной и ответственной работой, которая на него
возлагается. В сомнительных случаях он всегда склонялся в сто¬
рону нового цилиндра, а начальству всегда было легче утвердить
его решение, чем выделить человека более высокой квалифика¬
ции для проверки. Таким образом, идеалы скорости и экономии
оказались в стороне, а на их место выдвинулся идеал личного
самолюбия.
Возьмем другой пример. В инструментальной завода работа¬
ло 24 человека. Столько людей для дела не требовалось, и специ¬
алист, заведовавший инструментами, постепенно сократил штат
мастерской до 18 человек. И вдруг в мастерскую являются шесте¬
ро новых рабочих, нанятых старшим мастером. Когда заведу¬
ющий спросил этого мастера, в чем дело, для чего он нанимает
лишних людей, тот заявил: «По штату мне полагается на инст¬
рументальную 24 человека. Если я стану обходиться меньшим
числом, мне могут срезать штат, а потом, когда работы приба¬
вится и потребуются новые люди, расширения не добьешься.
Поэтому я предпочитаю всегда заполнять штаг, хотя бы работы
им и не хватало». Пришлось долго и настойчиво разъяснять
мастеру, что, во-первых, 24 человек ему не требуется, а во-
вторых, если по количеству работ понадобится хоть 50 человек,
то ему дадут и 50.
Опять то же самое: преследуя свои мелкие цели, мастер явно
вступает в конфликт с основной целью управления.
113
Третий пример. На заводе был управляющий, который ни за
что не хотел, чтобы число рабочих падало ниже тысячи человек.
Он изо всех сил старался увеличивать нагрузку цехов и мастерс¬
ких, охотно шел на сокращение рабочего дня; но допустить,
чтобы число рабочих и служащих упало ниже тысячи, хотя они
уходили добровольно, значило в его глазах унизить самого себя.
Он много лет боролся за свой пост — пост управляющего целой
тысячью людей, и этот поистине извращенный идеал, идеал
личного самолюбия, совершенно вытеснил из его сознания все
идеалы экономии и производительности.
Возьмем еще один завод. Тут работало 12 тыс. человек,
а директор был твердо убежден, что увеличения выпуска можно
добиться только одним путем — путем найма новых людей.
Казалось, он думал, что если на одну чашу весов положить
численность рабочих, а на другую — размеры выпуска, то рабо¬
чие перетянут продукцию своим общим весом. Однажды он даже
написал приказ, в котором прямо говорилось, что основной
целью является не экономия, а максимальная продукция и что
число рабочих надо расширять до последней возможности.
В пять месяцев он израсходовал лишних полмиллиона долларов.
Значительно повысил и себестоимость единицы продукции. Сове¬
ршенно ложный идеал больших цифр поборол в нем все истин¬
ные идеалы производительности.
Председатель правления одного крупного промышленного
предприятия провел у себя чрезвычайно рациональную систему
стандартов и норм, а затем заключил с заказчиками ряд до¬
говоров, по которым плата за продукцию исчислялась на основа¬
нии расходов на материал и рабочую силу плюс процентная
накидка на эту последнюю статью. Когда же ему указали, что
повышение производительности сокращает число часов, затрачи¬
ваемых на работу, а следовательно, и расходы на рабочую силу,
так что процентная накидка получается меньше, то он немедлен¬
но разрешил проблему по-своему: уволил рационализатора,
освободил его, таким образом, от обязанности давать «нерен¬
табельные» советы и строжайше запретил применение принципов
производительности во всех цехах, выполнявших работу по соот¬
ветствующим договорам.
Начальный период железнодорожного строительства харак¬
теризовался по всему миру совершенно ложными понятиями
и идеалами. В результате себестоимость первых железных дорог
была колоссальна и, кроме того, этот период оставил нам такое
наследство непроизводительности, что справиться с ним удастся
лишь на протяжении целых столетий.
Английские инженеры с самого начала установили такие
высокие нормы подъемов, закруглений и двухпутных участков
и одновременно допустили такие низкие нормы вместимости
габарита, что себестоимость всех английских железных дорог
оказалась вдвое выше нормы при пониженной навсегда про¬
возоспособности.
114
Рассказывают, что когда король баварский Людвиг I впервые
проехался по новенькой, первой в своем королевстве железной
дороге, то он был очень разочарован тем обстоятельством,
что на всем пути не оказалось ни одного туннеля. Пришлось
сдвинуть полотно таким образом, чтобы упереться в гору и про¬
рыть туннель.
Когда задумывалась железная дорога из Петербурга в Моск¬
ву, инженеры явились к императору Николаю I и почтительнейше
спросили его, по каким местам вести путь. Император взял
карандаш и линейку, провел от Петербурга до Москвы прямую
линию и сказал: «Вот вам, господа, и направление». И дорога
обошлась но 337 тыс. дол. с мили, а миль в ней около 400.
В Финляндии же, где постройкой руководила группа знающих
инженеров, железная дорога обошлась но 23 тыс. дол. с мили.
Такие нелепые ошибки вызывают у нас, американцев, насмеш¬
ливую улыбку. Но разве лучше поступил наш морской министр,
когда он, не разобравшись в деле и не слушая указаний комитета
морских сооружений, приказал строить боевой корабль «Техас»
по несогласованным проектам двух разных судов? Мудрено ли,
что этот «Техас» оказался настоящим чудовищем нелепости?
Правда, впоследствии он был использован очень целесообразно:
его переименовали в «Сен-Маркос» и сделали мишенью для
испытания дальнобойных орудий.
Во всех этих случаях, от рабочего-браковщика потрескавших¬
ся цилиндров до королей и императоров, мы встречаемся с од¬
ним и тем же явлением, а именно с определенными и настойчиво
осуществляемыми, но ложными и вредными идеалами. Когда
такого рода идеалы приобретают некоторую последователь¬
ность, то это обходится соответствующим организациям неверо¬
ятно дорого.
Таковы примеры пагубного, разъедающего действия низких
или посторонних делу идеалов; но, быть может, еще более вред¬
ные результаты получаются от идеалов неопределенных, от про¬
стой личной импульсивности.
Во время осады Севастополя офицеры, обедавшие в кают-
компании боевого корабля, вдруг с изумлением услышали не¬
сколько громовых выстрелов из тяжелого орудия. За каждым
выстрелом следовал взрыв хохота юных мичманов. Надо за¬
метить, что тяжелый снаряд стоит 250 дол. При расследовании
оказалось, что господа мичманы держали пари, кому из них
удастся спугнуть с места осла, который стоял на городской
площади. Все они выстрелили по одному разу, но ослу никакого
вреда не причинили.
Один машинист вылил на землю целый галлон нефти сто¬
имостью сорок центов, чтобы можно было положить заплату на
пятнадцатицентовый бидон. Недавно я видел, как артель рабочих
во главе с дорожным мастером засыпала грязью и мусором
тридцатифутовый стальной рельс только потому, что это было
менее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место.
Заведующий одной фабрикой заказал большой автоматичес¬
кий токарный станок для изготовления пальцев кривошипа из
брусковой стали. Никаких собственных идеалов у него не было,
но он смутно соображал, что автоматический станок должен
работать дешевле ручного. Когда мы режем проволоку на мелкие
винты, то в себестоимости этих винтов главную роль дейст¬
вительно играет работа, а материал все равно обходится дешево.
Но при изготовлении пальцев кривошипа работа, наоборот, иг¬
рает второстепенную роль, а главный расход идет на материал.
Автоматический же станок сильно увеличивал расходование но¬
вого материала, и это обходилось дороже, чем при старом
способе изготовления, хотя при нем получается большой отход
металла и пальцы кривошипа приходится сперва штамповать,
а потом уже обтачивать.
Американцы отличаются бойкостью ума; люди у нас имеют
тем больший успех, чем больше проявляют инициативы. Поэто¬
му они добиваю гея огромных индивидуальных успехов, но зато
и терпят огромные индивидуальные фиаско.
Если на поиски Ливингстона был отправлен именно амери¬
канский репортер, то это не случайность. Не случайно и то, что
именно американский исследователь первым проложил путь
к Северному полюсу. Мы без оглядки доверяем первому движе¬
нию, мы твердо полагаемся на личную инициативу. Этому мы
обязаны очень многими бедами, и если нелепые планы принима¬
ются у нас и не всегда, то самая легкость, с какою они возникают,
все же вызывает некоторое беспокойство.
Когда проектировалась Большая Тихоокеанская железная до¬
рога, один молодой инженер путей сообщения, автор блестящих
статей, написал тезисы, в которых предлагал сделать на этой
новой дороге колею в 30 футов ширины, товарные вагоны рас¬
считать на грузоподъемность в тысячу тонн, а все строения
в новых деревнях, городах и поселках собирать из стандартных
бетонных частей. К счастью, влияние этого молодого человека
оказалось несколько ниже его воображения, по не всегда ведь
бывает так! Если отдельные лица делают до дикости нелепые
ошибки, то организации допускают еще худшие нелепости: со¬
стоя из неспециалистов, они не способны сопротивляться иници¬
ативе одаренного сильной волей руководителя. В результате нам
не хватает отчетливо определенных идеалов, и этот недостаток
можно проследить по всем основным линиям. Для иллюстрации
мы воспользуемся знаменитыми «семью чудесами света», кото¬
рыми гордилась древность, и сопоставим их с «семью чудесами»
нашего времени, а затем с семью крупными американскими
предприятиями.
Древние насчитывали «семь чудес света»; каждое из этих чудес
представляло собой огромную и блистательно выполненную ра¬
боту. С тех пор прошли века, но мы, современные люди, все еще
можем понимать, какими идеалами воодушевлены эти чудеса,
сочувствовать им. Если в работе присутствует действительно
116
отчетливый идеал, то, даже не сочувствуя ему, мы всегда можем
его различить и понять.
Древнейшее из чудесных произведений человека — это огром¬
ная египетская пирамида, служившая одновременно и усыпаль¬
ницей и астрономической обсерваторией.
Позднейшее из древних чудес тоже создано египтянами: это
Форосский маяк, выстроенный в Александрии и помогавший
торговым судам древнего мира находить путь в этот великий
город. Заметим, что одно из современных мировых чудес —
Суэцкий капал — тоже принадлежит египтянам, так что можно
считать, что на протяжении четырех тысячелетий Египет полно¬
стью внес свою долю в сокровищницу человеческих чудес.
Мы понимаем желание древних иметь величайшую и высо¬
чайшую усыпальницу, какая только есть на свете, чтобы набаль¬
замированные тела царей могли покоиться в поистине царствен¬
ном месте. Мы можем сочувствовать идее огромного маяка,
выстроенного царем Птоломеем Филадельфом; можем сочув¬
ствовать и хитрости архитектора Сострата, который высек свое
имя на прочной каменной стене маяка, под штукатуркой, на
которой красовалось царское имя.
Третьим чудом света были Вавилонские висячие сады — свое¬
образное сооружение, устроенное во славу тропической растите¬
льности и оросительной системы.
Остальные четыре чуда света принадлежали грекам. Это храм
Дианы Эфесской, гробница царя Мавзола, воздвигнутая его вдо¬
вой, Колосс Родосский, между расставленными ногами которого
находится вход в гавань, и, наконец, шедевр Фидия — статуя
Зевса Олимпийского, вся из золота и слоновой кости. В каждом
из этих семи чудес мы видим выраженный идеал веры, надежды,
любви, красоты или гражданской гордости.
Из семи современных чудес света американцам не принад¬
лежит ни одно. Первое современное чудо вдохновлено религией;
это самая большая церковь в мире, римский собор святого
Петра, выстроенный 400 лет тому назад. Второе чудо создано сто
лет назад: это величайшая в мире Триумфальная арка, оставлен¬
ная нам на память о победах великого завоевателя Наполеона I.
Остальные пять — произведения современной индустриальной
техники. Любопытно отметить, что из древних чудес утилитар¬
ным было только одно, а из новых утилитарный характер имеют
целых пять и только одно имеет характер религиозный. Но
и творцы новых чудес света, подобно древним, воодушевлялись
при их создании высокими и благородными идеалами.
Из утилитарных сооружений первым, несомненно, является
Суэцкий канал. Он сокращает на целых 5 тыс. миль морскую
дорогу из Северной Европы на Восток, гак что для некоторых
портов расстояние уменьшается более чем вдвое. Канал был
начат в 1859 г.; по проекту постройка его должна была обойтись
в 30 млн дол. и закончиться к 1864 г. На самом же деле канал
обошелся в 80 млн и открыт был в 1869 г. Идеал постройки был
117
осуществлен, но из прочих 11 принципов производительности
полностью и до конца не был проведен ни один, а многие не
соблюдались и вовсе: потому-то дело и затянулось вдвое,
и обошлось втрое против предположенного.
Следующее по огромности сооружение принадлежит фран¬
цузам — это Эйфелева башня, возвышающаяся над землею на
тысячу футов, высочайшая постройка в мире и прототип со¬
временных американских стальных конструкций, которые, конеч¬
но, получили широкое распространение лишь с появлением подъ¬
емных машин (лифтов).
Третье чудо света — это Фортский мост. Фермы его похожи
па три пары Эйфелевых башен, причем все пары связаны у ос¬
нования, половинки моста протягиваются от ферм на 900 футов
без конечного устоя. Мост этот имеет очень массивную конструк¬
цию, так как давление ветра опаснее для него, чем тяжесть
проходящих поездов.
Четвертым современным чудом света является Ссн-Готардс-
кий туннель (в Альпах), имеющий в длину 12 миль. Ко времени
его сооружения через Альпы уже проходили два железнодорож¬
ных пути: Бреннерская дорога (Тироль) и туннель Мон-Сени
(Французские Альпы). Однако Италия, Швейцария и Германия
решили объединить свои усилия, чтобы отвести многовековую
торговлю между Севером и Югом на более краткий путь. Основ¬
ной трудностью этой задачи была необходимость прорыть ог¬
ромный туннель, вдвое, превышающий по своему протяжению
самый длинный железнодорожный туннель Америки. Великое
предприятие чуть не окончилось неудачей, так как админист¬
рация недостаточно побеспокоилась о санитарных условиях и ра¬
бочие массами умирали от паразитов, подобных нашей ленточ¬
ной глисте. Врачи приписывали повышенную смертность вред¬
ным условиям подземной работы вообще. Недавно этот паразит
появился и у пас в Соединенных Штатах; оказалось, что по
своему губительному влиянию на человеческий организм он не
уступает глисте, свирепствующей на нашем юге.
Седьмым и последним чудом современного света считаются
пароходы-близнецы «Олимпик» и «Титаник», их задумали и по¬
строили англичане, чтобы возобновить свое старинное первенст¬
во на морях.
Итак, из семи чудес одно принадлежит Италии, одно — Ита¬
лии и Швейцарии вместе, три — Франции и два — Англии.
В каждом из них мы видим до самого конца идеал, а во многих,
кроме того, осуществляются и другие принципы производитель¬
ности осуществляются иногда частично, а иногда и полно¬
стью. В этом отношении следует особенно отметить «Олимпик»
и «Титаник», которые были выстроены к заранее предположен¬
ному сроку и как в смысле стоимости, так и в смысле качества
исполнения оправдали все ожидания.
Мы припомнили 14 знаменитых чудес света. Каждое из них
осуществляет определенный идеал. Сравним же с ними семь
118
великих американских сооружений. Из них религиозным не будет
ни одно, прекрасного мы тоже в них ничего не найдем, а утили¬
тарная ценность пяти из них сомнительна.
Панамский канал, представляющий собой, несомненно, са¬
мую дорогую из всех когда бы то ни было предпринятых
человечеством работ, сооружается с большим упорством. Бла¬
годаря открытию и уничтожению насекомых, разносящих жел¬
тую лихорадку, нам удастся закончить шлюзовый канал при
расходе в 600 млн дол. Если бы мы выбрали по жребию
20 крупных современных мыслителей, то несомненно, что по
вопросу об основной цели, или идеале, этого канала не сошлись
бы из них и трое. Первое слово по справедливости принадлежит
здесь, попятно, Рузвельту, а его обоснование необходимости
Панамского канала совпадает с известной мыслью Гете: рано
или поздно за эту работу все равно кто-нибудь да взялся
бы; а уж если кому-нибудь это дело делать, то, конечно, в первую
голову Соединенным Штатам.
Вторым по значению инженерным сооружением Америки яв¬
ляются новые нью-йоркские железнодорожные вокзалы, стои¬
вшие нам около 300 млн дол.
Мы знаем инженеров, которые считают большие пассажирс¬
кие вокзалы в конечных пунктах железных дорог пережитком тех
далеких времен, когда в Англии почтовые кареты отправлялись
от известных центральных гостиниц. Крупные вокзалы в конеч¬
ных пунктах, быть может, представляют известные удобства для
пассажиров с большим багажом; но для пассажиров местного
сообщения, ездящих без багажа, они совершенно и безусловно
неудобны. Пассажиров с багажом бывает очень мало даже
в сквозных скорых поездах. Неужели же все эти огромные вок¬
залы выстроены только для удобства той ничтожной кучки лю¬
дей, которая таскает с собой багаж? Летом, по воскресным
вечерам, наши городские железные дороги доставляют на Кони-
Айленд и обратно по 500 тыс. пассажиров, и вся эта огромная
масса людей великолепно обходится без всякого вокзала; обо¬
шлись без стомиллионного вокзала и полтора миллиона посети¬
телей, пропущенных в один день Колумбийской выставкой. Не
нуждаются в вокзалах-дворцах и сотни тысяч пассажиров, ежед¬
невно заполняющих вагоны подземки на 42-й улице и у Бруклинс¬
кого моста. Ведь фактически такие огромные голпы никогда не
сходятся одновременно, а уж если бы они сошлись, если бы такая
масса народу одновременно садилась на поезд или сходила с по¬
езда на вокзале, довольно далеко отстоящем от жилых домов, то
справиться с нею все равно не было бы никакой возможности,
какой бы колоссальный вокзал мы ни построили. Для пассажи¬
ров удобно, чтобы дорога принимала их у дверей дома и у дверей
же высаживала, то есть чтобы с ними поступали так же, как
поступает современная почта с письмами. А старинная почтовая
система, отмирающая теперь даже в деревнях, система, по ко¬
торой отправителю и получателю приходится из-за каждого
119
письма лично являться в почтовое отделение, решительно ни¬
кому не удобна и не желательна.
Нет ничего удобнее современной системы доставки багажа,
при которой железная дорога за лишний доллар принимает вещи
у вас на дому и сдает опять-таки на дому, но в другом
городе. Основная проблема пассажирского движения в городе
заключается в том. чтобы разбить очаги скопления, уничтожить
толпы пассажиров, распределить их по множеству мелких пу¬
нктов, а между тем крупные вокзалы на конечных остановках
автоматически создают скопление людей. Итак, организацион¬
ные и финансовые идеалы, лежащие в основе огромных расходов
на крупные вокзалы, представляются несколько неясными. Если
распределить стоимость сооружения и содержания этих вокзалов
по всем приходящим и отходящим поездам или даже по всем
приезжающим и уезжающим пассажирам, то невольно придется
вспомнить знаменитый стих Горация о горе, от которой ро¬
дилась мышь.
Третьим великим американским сооружением является нью-
йоркский канал для морских судов. Железнодорожники, име¬
ющие причины быть особо чуткими к нелепости этого канала,
утверждают, что той суммы денег, в какую он должен обойтись,
хватило бы, чтобы построить и оборудовать железную дорогу
от Буффало до Гудзона, а потом перевозить по ней грузы
бесплатно. Такая железная дорога была бы в 10 раз прово-
зоспособнее канала. Сооружение канала на государственные
средства представляется чрезвычайно сомнительным способом
обуздания якобы чрезмерных аппетитов железнодорожных ка¬
мпаний; ведь в навигационный период (а период этот для
рек и каналов один) река Святого Лаврентия и дорога на
Монреаль все равно более или менее консолидируют экспортные
тарифы всех американских портов.
Четвертое огромное американское сооружение, находящееся
пока в проекте,— это улучшение внутренних водных путей. Счи¬
тается, что железнодорожные кампании не поддаются никакому
воздействию, хотя при малейшем неудовольствии комиссии по
междуштатным сообщениям все ценности на Уолл-стрите начи¬
нают лететь под уклон. Думают, будто внутреннее водное сооб¬
щение, подверженное всем случайностям мелководья, разливов
и ледоставов, можно сделать настолько дешевым, чтобы довести
все железные дороги до банкротства, и это несмотря на то, что
железные дороги, идущие параллельно реке Миссисипи, судоход¬
ной круглый год, платят своим акционерам отличные дивиденды.
Железные дороги, доставляющие груз на тысячемильные рассто¬
яния с точностью и аккуратностью до 99,97%, осуществляют
настолько высокий и ценный идеал, что их деятельность нельзя
подорвать и урезать давно устаревшей системой перевозки по
рекам и каналам.
Пятое колоссально дорогое сооружение, тоже находящееся
у нас в проекте, есть военный флот. Если бы не было на свете
120
броненосца «Мэйн», то не было бы испано-американской войны,
обошедшейся в 12 млн дол., не было бы и филиппинской пробле¬
мы, превращающей нас в восточноазиатскую державу, когда мы
еще не разрешили и элементарнейших внутренних задач, вроде
приличной оплаты труда для рабочих, все еще эксплуатируемых
по потогонной системе, вроде уничтожения безработицы, вроде
честного и порядочного гражданского управления.
В современных условиях боевое судно оказывается устарелым
спустя пять лет после его сооружения. Колоссальные успехи
воздухоплавания грозят превратить военный флот в такую же
пустую безделку, какой стали стальные латы после изобретения
пороха или парусные корабли после изобретения пароходов.
Англия, безусловно, нуждается во флоте и потому все время
поддерживает его на уровне современной техники; у нее заведены
и угольные, и ремонтные, и кабельные станции, необходимые для
того, чтобы он мог работать производительно. Но что касается
других стран — Германии, Франции, России, Италии, Арген¬
тины, Соединенных Штатов, то для них необходимость и цен¬
ность сильного боевого флота далеко еще не доказана. Зато
относительно двух из них вполне доказано, что наличие боевого
флота втянуло их в разорительные войны.
Тем не менее, раз уж мы обречены содержать флот, пока не
согласятся разоружиться наши возможные враги, американцы
могут с гордостью указывать на высокое совершенство своих
боевых судов, превышающих по боеспособности и общей эффек¬
тивности все, что было сделано в этом направлении другими
народами. Благодаря целому ряду последовательных усовершен¬
ствований в области дальнобойности, меткости, быстроты и си¬
лы стрельбы современный американский броненосец в три тыся¬
чи раз производительнее своих предков, сражавшихся 30 лет тому
назад при Сантьяго.
Во всех перечисленных пяти огромных сооружениях мы об¬
наруживаем один и тот же основной грех американского произ¬
водства — грех чрезмерного оборудования. Чрезмерное обору¬
дование вызывается у нас крайним недоверием к духовным силам
и столь же крайним доверием к материальным масштабам. Если
ошибка имеет достаточно гигантские размеры, то у нас почти
всегда принято считать ее достижением.
Два последних чуда американской техники имеют утилитар¬
ный характер. Это нью-йоркская подземная железная дорога
и подъемные машины, обслуживающие повсюду наши высокие
здания. Но даже и здесь мы не видим достаточно отчетливо
осознанных и настойчиво преследуемых идеалов, или целей. Не¬
которые из наших высоких строений чрезмерно разукрашены за
счет целесообразности и полезности, другие прекрасно приспосо¬
блены к практическим целям, но зато совершенно отвратительны
на вид, и, наконец, лишь третьи соединяют изящество с удоб¬
ством. Что до подземной дороги, то, поскольку она представляет
собою совершенно обособленную систему, ничем не связанную
121
с другими железными дорогами, нельзя не пожалеть, что она не
имеет шестифутовой колеи и двухъярусных вагонов шириной
в двенадцать футов. Если бы вагоны ее имели по два яруса, то
при той же самой длине платформы и при очень незначительной
повышенной начальной себестоимости они давали бы целых
300% теперешней своей провозоспособности. *
Выработка идеалов нравственности, добра и красоты не вхо¬
дит в права и обязанности инженера-рационализатора, ведающе¬
го вопросами производительности; он не имеет никаких основа¬
ний предполагать, что его личное понимание идеалов, или целей,
будет правильнее или выше понимания других людей. Но зато он
имеет право требовать, чтобы и при всяком начинании с самого
начала выставлялся тот или иной совершенно определенный
идеал и чтобы идеал этот не находился в противоречии хотя бы
с частью принципов производительности. Идеалы, положенные
в. основу английского железнодорожного строительства, вполне
очевидны: отсутствие крутых подъемов и закруглений, отсутст¬
вие пересечений в уровне рельсов, двухпутные участки, крупные
вокзалы на конечных пассажирских станциях и капитализация
всех усовершенствований. Хотя пять из этих шести требований
противоречат здравому смыслу и с самого начала были отверг¬
нуты как в английских колониях, так и в Америке, инженер-
рационализатор все же может приня i ь стоимость сооружения
английских железных дорог (375 тыс. дол. с мили), а затем
добиться максимальной эффективности использования этих де¬
нег, поскольку из всех 12 принципов производительности эти
требования не согласуются только с одним, а именно с принци¬
пом здравого смысла.
Отчетливости осознания идеалов мы могли бы с пользою
поучиться у далекого прошлого, хотя содержание нам, конечно,
приходится создавать свое. На фронтоне одного греческого хра¬
ма были высечены слова: «Познай самого себя». Вместо этого
мы, современные люди, могли бы взять своим девизом: «Познай
не внешние условия, но дух своего предприятия».
На стенах всех монастырей одного большого монашеского
ордена красовалась надпись: «Помни о смерти». Вместо этого
мы можем говорить: «Помни, что надо быть настойчивым».
Один выдающийся администратор постоянно внушал рабочим,
что для того, чтобы заработок их постоянно повышался, имеют¬
ся два пути: либо все больше брать с покупателей, либо путем
устранения потерь все больше сокращать себестоимость единицы
продукции.
Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо по¬
ставленных целей, которые так характерны для наших исполни¬
телей, являются лишь отражением неопределенности, неуверен¬
ности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми
страдают сами руководители. Между рельсами и локомотивом,
между локомотивом и его машинистом не должно и не может
быть никаких противоречий. Никаких противоречий не должно
122
быть также между машинистом и диспетчером, между диспет¬
чером и расписанием, хотя именно расписание определяет с точ¬
ностью до секунды все сроки движения поезда, покрывающего
с колоссальной скоростью тысячемильные расстояния.
Если бы каждый ответственный работник промышленности
отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их
у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их
всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы,
то наши производственные предприятия достигли бы такой же
высокой индивидуальной и коллективной производительности,
какой достигает хорошая бейсбольная команда.
Перед руководителем промышленного предприятия, если он
только не лишен здравого смысла, открываются лишь два пути.
Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех
несогласных с ним принципов производительности, либо, наобо¬
рот, принимает производительную организацию и принципы
производительности и вырабатывает соответствующие им высо¬
кие идеалы.
Глава IV
ВТОРОЙ ПРИНЦИП — ЗДРАВЫЙ смысл
Дарвин отмечает, что материнский инстинкт всегда заставля¬
ет матерей преувеличивать ценность своих детенышей, тем са¬
мым увеличиваются шансы этих детенышей на то, чтобы выжить.
Всякий из нас уверен, что обладает вполне достаточным здравым
смыслом,— и это тоже чрезвычайно важный Инстинкт, ибо без
него все мы страдали бы недостатком веры в себя, недостатком
инициативы; мы не могли бы действовать, добиваться успеха.
Прежде чем начать бегать, человек ходит, прежде чем ребенок
начнет ходить, он ползает, а еще раньше он может только
барахтаться — ив потягиваниях младенца мы видим предвестие
уверенных движений взрослого человека. Поэтому давайте пове¬
рим каждой матери, что ее ребенок —- самый лучший, самый
значительный и самый ценный на свете, будем восторгаться
экспансивной и плохо направленной деятельностью подраста¬
ющего мальчика. Допустим также, что никто из нас не страдает
ни количественным, ни качественным недостатком той формы
здравого смысла, которая была необходима в прошлые десятиле¬
тия, но теперь стала вдвойне опасной. Да, вдвойне опасной; она
не только толкает нас на действия, оказывающиеся в высшей
степени гибельными, но и мешает нам готовиться к наступающей
эпохе, когда дело, начатое смелыми и веселыми скачками востор¬
женной нашей юности, придется продолжать зрелому уму
и опытным рукам.
Если я настаиваю на применении принципов производитель¬
ности ко всем делам, совершаемым на моей родине, то это
потому, что я, безусловно, верю в ее будущее. Как раз тот факт,
123
что в прошлом наш народ в очень широких масштабах проявлял
превосходнейший здравый смысл низшего, или узкого, порядка,
и дает мне основания быть уверенным, что в будущем он пре¬
взойдет все народы и в области здравого смысла порядка высше¬
го, широкого. Попытаемся же ухватить и понять разницу между
этими двумя видами здравого смысла, а поняв, остережемся
некоторых камней преткновения, лежащих на наших националь¬
ных, общественных и индивидуальных путях к будущему.
Жители Гонолулу пускаются в утлом челноке в бешеный
прибой. Стоя в челноке, они смело и ловко пробираются меж¬
ду порогами и водоворотами, напряженно следя за всеми призна¬
ками опасности. В своем роде такой житель Гонолулу, конечно,
очень хороший мореплаватель; но ведь есть на свете люди,
управляющие огромными пароходами, отмечающие обороты ла¬
га, считающие удары хронометра, корректируя то и другое на¬
блюдениями за звездным небом. Великие мировые предприятия
осуществляются не через дикарей Г онолулу, а именно через этих
людей, хотя сегодняшний дикарь, проводящий челнок по опас¬
ным местам, может в следующее десятилетие стать капитаном
океанского корабля. Здравый смысл современного американца
быстр и верен, как взгляд бесстрашного лодочника. Но ни в наци¬
ональном, ни в общественном, ни в индивидуальном масштабе
этот здравый смысл не является здравым смыслом дальновид¬
ного и образованного капитана, управляющего большим кораб¬
лем. И если мы в чем нуждаемся, то не в том, чтобы иметь
больше здравого смысла или больше умственной живости,
а в том, чтобы резко перевернуть самую точку зрения. Мальчик
должен забыть на минуту смелость и ловкость, взращенную
в борьбе с прибоем, и отправиться на горные вершины, чтобы
там научиться читать по звездам и направлять свой путь по всем
океанам и пустыням мира.
Простой медный цент казался мелкой и трусливой душе
одного государственного деятеля Новой Англии дороже всей
прекрасной области, лежащей к западу от Скалистых гор. Дани¬
эль Уэбстер, выступая в конгрессе (в 1844 г.) против ассигнования
50 тыс. дол. на установление почтовых сношений с Тихоокеанс¬
ким побережьем, сказал:
«Что нужно нам от этой обширной и пустой страны, от этой области дикарей
и диких зверей, пустынь и сыпучих песков, пыльных смерчей, кактусов и луговых
собачек? Какую пользу мы можем надеяться извлечь из этих пустынь, из этих
бесконечных и непроходимых горных хребтов, до самого подножия покрытых
вечным снегом? Что нам делать с тремя тысячами миль скалистого, безжизнен¬
ного и лишенного гаваней Западного побережья? Зачем может нам понадобиться
такая страна? Господин президент, никогда в жизни не соглашусь я пожертвовать
из нашего государственного казначейства хотя бы один цент, чтобы приблизить
Западное побережье к Бостону на один дюйм».
Обладая узким здравым смыслом, он готов был всем пожерт¬
вовать ради новоанглийских рыболовных промыслов. Будучи
лишен высшего широкого здравого смысла, он заставил нас
утратить целую страну, простирающуюся к западу от Скалистых
124
гор от 49 до 54 0 40 северной широты. И если сверх того мы не
потеряли Орегоны и Вашингтона, то в этом наш государствен¬
ный деятель не виноват.
Но, к счастью, и до этого человека, и после него находились
и другие люди — испанские капитаны, французские дворяне
и священники, американские следопыты — люди, которые счита¬
ли для себя долгом, необходимостью и радостью ездить на
плавучих льдинах, как на кораблях, оседлывать бурные реки,
словно коней, действовать лесными пожарами, как топором,
а динамитом и горными потоками, как заступом. Так работали
до тех пор, пока мы не привыкли верить дарам природы и не
верить самим себе, освобождать от борьбы свои руки и мускулы
и передавать ее паровым машинам. Но, приобретя эту огромную
помощь природы, ес дары и услуги, мы с детским легкомыслием
расшвыриваем свои национальные ресурсы в обмен на вредные
безделушки, которыми снабжают нас более старые и мудрые
люди, предприятия и народы. Не имея колоссальных природных
даров и могущественного машинного оборудования, они все еще
умеют работать головой и руками, и за наше богатство, выко¬
панное из земли, за плодородие нашей почвы они продают нам
солнечный свет, воду и воздух. При теперешних ценах на азот,
фосфор и поташ мы, продавая за границу фунт хлопка, отправля¬
ем вместе с ним на 3 цента ценности нашей почвы; с каждым
бушелем пшеницы или друтого зерна мы отдаем на 20 центов
плодородия. Номинальная прибыль, составляющая на фунт
хлопка около трех, а на бушель зерна около 20 центов, не
превышает, таким образом, уменьшения ценности почвы, и выхо¬
дит, что всю свою энергию, всю свою напряженную трудовую
жизнь наш земледелец кладет только па то, чтобы постепенно
растрачивать собственный основной капитал. Его чистая при¬
быль равна нулю.
Если мы захотим назвать четырех крупнейших, талантливей¬
ших американцев, работающих ныне в промышленном и финан¬
совом мире, то эго будут: Эндрыо Карнеджи, который создал
себе колоссальное состояние, превращая в железо и сталь, а затем
и продавая наши национальные запасы руды и угля; Джемс Дж.
Хилл, превративший в капитал свое умение энергично и ор¬
ганизованно расхищать пшеничные поля нашего северо-запада
и леса Тихоокеанского побережья; Джон Пирпонт Морган, фина¬
нсировавший и поднявший на поразительную высоту целый ряд
огромных предприятий, имеющих своею целью расхищение при¬
родных богатств, унаследованных нами от предков; и, наконец,
Дж. Д. Рокфеллер, заливший ярким и дешевым светом китайские
и африканские хижины и для этого бочками, ящиками и просто
наливом вывозящий за океан паши нефтяные озера, созданные
тысячелетней работой солнечного света, внутреннего жара земли
и природных химических процессов.
Наши экспортные материалы — нефть, металлическое сырье,
каменный уголь — невозвратимы. Вывезенный лес не вырастишь
заново и в целое столетие. Стекло, фарфор и кружево стоят
бесконечно дороже тех материалов, из которых они делаются,
а следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума
и рук человеческих. Из 10 основных предметов нашего ввоза
долговечны .тишь алмазы, а остальные девять представляют
собой преходящие предметы роскоши, которые съедаются, выпи¬
ваются, выкуриваются или снашиваются меньше чем в год.
Германское правительство сознательно поощряет вывоз ума,
труда, солнечного света, воздуха и воды. Ни в сахаре, ни в ал¬
коголе нет ничего, кроме углерода, собранного из воздуха, кисло¬
рода и водорода, извлекаемых растением из дождевой воды.
Солнечный свет превращает эти элементы в свеклу, а грядки для
нее вскапываются и выпалываются человеческими руками. Дру¬
гие руки, руководимые разумом, превращают эту свеклу в сахар,
алкоголь. Дания и Голландия экспортируют масло, которое ни¬
как не истощает почву. Французы ввозят из Азии шелк, пускают
его на лионские ткацкие фабрики и вывозят за границу готовые
шелковые материи. Кроме того, они вывозят и вино, которое
содержит 87% воды, 10% алкоголя и 0,04% ароматических ве¬
ществ, придающих вину «букет». Вода и алкоголь не отнимают
у почвы ничего, но букет придает вину такую ценность, что за
него платят по 10 дол. за фунт. После разгрома Франции в 1871 г.
мирные переговоры между французами и Бисмарком были до¬
вольно продолжительны. Но не споры о контрибуции или тер¬
риториальных аннексиях затягивали их. Бисмарк догадался за¬
просить с французов 5 тыс. старых пустых бочек из-под шампанс¬
кого, пропитанных тем самым ферментом, который дает
«букет», и в этом французы ему отказали. Они согласились
уплатить миллиардную контрибуцию, они скреня сердце отдали
Эльзас и Лотарингию, но чтобы Бисмарку достался «букет»
драгоценных французских вин — этого они не захотели. Только
после долгих споров французы согласились выдать врагу пять
бочек. В этом случае они инстинктивно руководствовались сооб¬
ражениями высшего здравого смысла.
Природные богатства Америки колоссальны. Человек, кото¬
рый умел находить их раньше и расхищать их быстрее других,
извлекал из них максимальный доход. Таким образом, количест¬
во, тоннаж стали у нас «пунктиком». Высшей нашей целью стало
иметь под руками достаточно людей и машин, чтобы раздувать
максимальный тоннаж. Американец, убивший самое большое
число быков, чтобы содрать с них шкуру, а мясо выбросить, или
сваливший самое большое число самых высоких деревьев, чтобы
распилить на бревна только стволы, а ветви оставить так, или
выкормивший на даровых казенных пастбищах самое большое
стадо скота, или наловивший при помощи рыболовных колес или
иных орудий максимальное количество форели, делался как бы
национальным героем. Поскольку все эти подвиги производи¬
лись при помощи винтовок, паровых лесопилок, ковбойского
снаряжения, усовершенствованных ловушек и неводов, мы стали
126
инстинктивно переоценивать не только тоннаж или абсолютные
цифры продукции, но и материальное оборудование, одновре¬
менно недооценивая организацию.
Повинуясь этому инстинкту, мы почти неизменно нагромож¬
даем слишком много оборудования и в то же время слишком
мало заботимся об организации, строим дело не на деталях
и идеях, а на массах и бессмысленных агрегатах. Дайте американ¬
цу тонну динамита да гранитную скалу — и он будет счастлив.
Для того чтобы пробить в горе туннель, не требуется ни
большого ума, ни особого труда: достаточно выдолбить камеру,
набить ее взрывчатым веществом, повернуть электрический вы¬
ключатель, чтобы древние холмы взлетели в воздух, а их облом¬
ки были смыты сильной водяной струей. Конечно, когда люди
изобрели гидравлическую промывку, сделавшую выгодной эксп¬
луатацию породы, дающей на кубический ярд всего на 5 центов
золота, то есть такой породы, которая содержит золота лишь
в размере одной десятимиллионной части всей массы, то это
было огромным завоеванием. Но не надо забывать и о другой
стороне дела. В результате гидравлических работ обнажились
горные склоны и пересохли долинные реки, так что конфликт
между калифорнийскими золотоискателями и фермерами волно¬
вал всю страну много лет подряд. Но фермер, как мы уже видели,
полезнее золотоискателя. Без золота жить можно, а если мы
истощим почву, то все вымрем от голода.
Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа,
а вместе с ней — систематическую перегрузку заводов машина¬
ми, систематическое раздувание штатов и расточительство мате¬
риалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем
требуется. На нас действуют не организация и умение, а только
инвентарь. Но мы идем дальше и превращаем в акции даже не
тоннаж, а одну возможность тоннажа. Я знал одного финан¬
сового магната, который капитализировал еще не пойманную
рыбу — пока она плавала в море, убедил Уолл-Стрит раскупить
выпущенные акции.
В полях, в лесах, на железных дорогах, в заводских цехах
и мастерских всюду мы сталкиваемся все с тем же тоннажным
фетишизмом, все с тем же роскошным оборудованием при жалкой
организации. Если фермер перекладывает основную свою физи¬
ческую работу на животных, а в последнее время и на машины,
то это хорошо. Но нехорошо, что машины его настолько про¬
чные, что при надлежащем обращении они могли бы работать по
сорок лет подряд, изнашиваются до конца в пять лет, хотя
и работают всего по 30 дней в году. Иными словами, получается,
что фермер покупает машину всего на полтораста дней. Амор¬
тизация сельскохозяйственных машин составляет у нас целую
треть себестоимости урожая и помола.
В 1850 г. мы произвели 5 тыс., а в 1909-м 50 млн, а всего
свыше триллиона погонных футов лесных материалов. И надо
считать, что примерно столько же лесных материалов мы за это
127
время растратили по своей позорной неумелости и легко¬
мыслию.
Железнодорожные деятели самого высокого положения и са¬
мой широкой опытности свидетельствуют, что шпалы у нас
гниют, что топливо растрачивается, что в результате непроиз¬
водительной работы и столь же непроизводительного расходова¬
ния материалов мы терпим колоссальные убытки, что железно¬
дорожные служащие плохо заинтересованы в деле, что простой
подвижного состава гораздо больше, чем мог бы быть. Тем
самым они указывают на непроизводительность использования
материалов, на непроизводительность труда, на непроизводите¬
льность оборудования. Но они еще до сих пор не собрались
точно выяснить и сообщить нам, каковы размеры всей этой
непроизводительности и где лежат ее причины.
Так как вся наша работа на протяжении уже нескольких
поколений строится по принципу тоннажа, то борьба с по¬
добными разрушительными тенденциями будет очень трудной
задачей, так что рано или поздно всей нашей промышленности
придется, пожалуй, повторить опыт одного известного мне круп¬
ного завода. Компания, которой он принадлежал, владела также
крупными приисками, озерными пароходами, железными руд¬
никами, угольными копями и речными баржами. Основной
работой предприятия было производство железа и стали. Для
этой цели были сооружены доменные печи и конверторы, а чтобы
дать им работу, пришлось завести подсобные производства.
Вес огромное предприятие, от рудников и до прокатных ма¬
стерских, работает исключительно по принципу тоннажа. Про¬
стейший путь к снижению себестоимости состоит в увеличении
тоннажа, в постоянном расширении оборудования. Те клиенты
предприятия, которые нуждаются в листовом и мелком сортовом
железе, жаловались мне, что им постоянно бывает очень трудно
добиться выполнения заказов. Дело в том, что такие заказы
не дают тоннажа, они не загружают ни рудников, ни пароходов,
ни железных дорог, ни доменных печей, ни прокатных цехов.
Чтобы поглощать собственный тоннаж, предприятие открыло
целый ряд заводов для переработки фасонного железа и сор¬
тового железа в готовые изделия болты и т. п. Один из
этих заводов и был избран для опыта применения принципов
производительности. Хронометраж показал, что автоматические
станки завода загружаются в среднем лишь на 30% своей
пропускной способности, хотя мастерские и работают полное
время. После выяснения и устранения причин простоя нагрузка
сразу дошла до 67%, причем оказалось, что если бы завод
стал давать 80% своей пропускной способности, то его выпуск
превысил бы емкость всего внутреннего рынка Соединенных
Штатов. Теперь завод работает в половинную смену, а про¬
изводит больше, чем когда работал в полную.
Почти во всяком американском предприятии мы наталки¬
ваемся на то же явление, что и в этом примере, а именно
128
на беспощадное действие немедленной, непосредственной выго¬
ды или необходимости. В прошлом поколении почти все желез¬
нодорожные компании капитализировали расходы по поддержа¬
нию в порядке пути и подвижного состава и объявляли дивиден¬
ды из воображаемой прибыли. Непосредственная выгода
заслоняла будущую. С тех пор на верхах положение несколько
улучшилось, но низшие и средние служащие все еще продолжают
на все лады упражнять низший здравый смысл в достижении
низших идеалов.
Несколько лет тому назад к западу от Буффало случился
большой затор товарных вагонов. По всем западным участкам
службы движения был разослан приказ: больше вагонов не от¬
правлять. В Буффало местный агент собрал, откуда только мог,
все паровозы: не только исправные машины, но и совершенно
негодные развалины. От этого затор стал только хуже: бессиль¬
ные инвалиды преграждали путь хорошим паровозам, точно так
же как толпа женщин и детей не дает прохода полку солдат.
Тогда на затор командировали одного крупного ответственного
работника, который и справился с затруднением очень быстро:
он просто удалил все старье с поля битвы. Когда стало ясно, что
скоро затор совсем рассосется, администрация разослала приказ,
в котором указывалось, что с известного дня можно будет снова
отправлять вагоны. И вот на одном из западных участков служ¬
бы движения нашелся расторопный начальник, который очень
ловко собрал все свои паровозы, составил на станциях и подви¬
жных путях длиннейшие товарные поезда и, как только наступил
назначенный день, пустил всю эту лавину в ход, тем самым
совершенно очистив от вагонов свой участок, но безнадежно
закупорив соседний. А чтобы начальство не могло вмешаться
в дело и прекратить такое усердие не по разуму, он в этот день
благоразумно не явился на службу. Расторопный начальник ста¬
вил рекорд тоннажа; он всецело доверялся одному оборудованию
и выказывал низший здравый смысл.
Другому железнодорожному агенту нужно было отослать
паровоз в центральное ремонтное депо, отстоявшее на несколько
сот миль. Паровоз этот мог взять две трети нормального со¬
става, но агент не только не воспользовался этим, но даже не
допустил, чтобы больной паровоз шел под своими парами. Вме¬
сто того он прицепил его к товарному поезду и потащил как
мертвый груз — потащил в ущерб поезду, пути и самому парово¬
зу. Дело в том, что агент нагонял тоннаж. Эта мания тоннажа
есть истинное проклятие Америки. В прошлом поколении, когда
такие крупные деятели, как Эндрью Карнеджи и Джемс Дж.
Хилл, сознательно выдвинули идею максимального тоннажа как
принцип работы доменных печей и товарного движения на желез¬
ных дорогах, эта мания имела известный смысл. Но когда ей
поддались люди меньшего ?иасштаба, когда эти люди, вместо
того чтобы соображать, планировать и организовать дело, при¬
нялись с криками и воплями требовать лишнее оборудование,
5 Заказ № 2683
129
тогда она сослужила нам очень плохую службу. Именно мании
тоннажа, приведшей к употреблению трубчатых болванок при
недостаточном числе прокладок, мы обязаны эпидемией поломки
рельсов, которая дискредитировала бессемеровский процесс
и вызвала организованный протест всех крупных работников
железнодорожного дела. В то время Дж. В. Кендрик испытывал
наши рельсы паровым молотом и неумолимо доказывал их
полную негодность.
Покупая новую машину, у нас никогда не устанавливают
точно: сколько будет стоить ее работа, во что обойдутся чистка
и текущий ремонт, какую нагрузку ей может дать предприятие и,
наконец, как следует использовать те машины, которые она
заменит. Производительность наличных машин и рабочих тоже
никогда не устанавливается, так как на все Соединенные Штаты
едва ли наберется и 12 заводов, где существуют сколько-нибудь
точные нормы производительности для людей и машин. До¬
пустим, что старая машина дает 60% производительности и что
почасовая себестоимость работы этой машины и приставленного
к ней рабочего равна 90 центам. При таких условиях у нас сплошь
и рядом покупают новую машину ценой в 10 тыс., причем одна ее
работа, без оплаты труда, стоит 5 тыс. дол. в год. Если в год эта
машина будет работать 2500 часов, то почасовая себестоимость
окажется равной двум долларам. Но на деле она имеет лишь
нагрузку на 1250 часов в год, так что час ее работы обходится уже
не в 2 дол., а в 4. Между тем старая машина, давая всего 60%
своей производительности и отнимая вдвое больше времени,
выполняла ту же работу по 90 центов в час, а при 100% произ¬
водительности она отставала бы от новой всего на 20%, так что
ее почасовая себестоимость составляла бы один доллар и восемь
центов против 4 дол., которых требует новая.
Администрация одного завода заказала новую машину ценой
8 гыс. дол.; считалось, что старая машина задерживает работу.
Но оказалось, что она фактически работала всего по три часа
в день. Между тем если бы обновка была действительно куплена,
то производственные расходы предприятия увеличились бы па
4 тыс. в год.
На перегруженных машинами заводах (а заводов нсперег-
руженных у нас почти нет), где есть дорогие машины, работа¬
ющие лишь по нескольку недель в году, огромную почасовую
себестоимость хода таких машин, в сущности, даже нельзя при¬
числять к производственным расходам. Приемлемая часовая ма¬
шинная ставка вычисляется в том предположении, что машина
работает с полной нагрузкой, а простой относится за счет на¬
кладных расходов. В общей своей массе такие накладные рас¬
ходы нашего производства положительно колоссальны. Если та
или иная машина позволяет работать в 2 раза скорее, то здравый
смысл и подлинная прогрессивность требуют, чтобы мы такую
машину приобрели и установили у себя. Таким здравым смыслом
американцы обладают в высшей степени. Но, к сожалению.
130
в большинстве случаев новые машины вовсе не нужны, а нужно
повышение использования старых машин, которые вследствие
слабой организации не дают всей своей производительности.
Вместо того чтобы правильно пользоваться тем, что есть, мы
приобретаем лишние вещи. В этом сказывается все то же наше
национальное нежелание работать головой и мускулами.
Начальник службы движения предвидит, что через несколько
месяцев движение на дороге может возрасти на 10%. Он немед¬
ленно требует приобретения нового оборудования: 100 новых
паровозов и 100 новых вагонов. Никто не спрашивает его, ис¬
пользуются ли наличные паровозы и вагоны хотя бы на 60%
производительности. Заявка просто утверждается на основании
прошлого опыта. Есть много случаев, когда оборудование заме¬
няет все деловые соображения. У нас мальчик, открывающий
лимонадную будку, до тех пор не чувствует себя надлежаще
снаряженным, пока не приобретает патентованных выжималок
для лимонов, патентованных дробилок для льда, усовершенст¬
вованных фильтров и вибрационных мешателей общей стоимо¬
стью долларов на 50, и все это только для того, чтобы потом
тратить невероятное количество времени на случайное и бес¬
порядочное производство теплого и водянистого лимонада
и продавать его в грязных, липких стаканах. У этого мальчика
нет ни организации, ни идеалов, ни здравого смысла, и потому он
в свойственных ему скромных размерах повторяет все ту же
ошибку чрезмерного оборудования. Он поддается нашей наци¬
ональной тяге к расточительности — той самой тяге, которая не
позволяет нам посвятить важнейшим проблемам производства
хотя бы столько же времени и аналитической мысли, сколько
тратит па партию шахматный игрок.
При всей своей природной смышлености каждый американец,
от президента Соединенных Штатов и председателей правлений
крупнейших предприятий вплоть до последнего мальчика на
побегушках, только и делает, что борется с сыпучими песками
традиций, водоворотами непосредственной необходимости, ту¬
манами ходовых навыков и низшего здравого смысла. Все мы
подобны огромному кондору — самому лучшему летуну из всех
птиц. Кондор живет на самых высоких горных вершинах и пуска¬
ется в полет с обрывистых скал. Но если уж он спустится на
землю, то, стоит ему попасть в загородку в 10 футов вышины
и 50 футов в диаметре, он будет только хлопать крыльями, как
беспомощный цыпленок: подняться он не сможет.
Устранить потери путем применения принципа здравого смы¬
сла это дело гораздо более трудное, чем устранить потери при
помощи усовершенствованного технического метода. Улучшен¬
ная промывка руды, усиленная эксплуатация штрековых отхо¬
дов все это легко достигается при помощи новой техники. Но
насколько легче ввести новую технику, чем ввести новые идеалы
и понятия, безусловно необходимые современному руководите¬
лю производства.
131
Как ни ог ромно значение технических усовершенствований,
они все же составляют лишь часть одного из 12 принципов
производительности принципа нормализации условий. Но для
того чтобы применить на деле все 12 принципов, производствен¬
ник должен переродиться, должен забыть почти все, чем он так
дорожил, должен принять совершенно новую точку зрения,
усвоить се до конца, сделать ее единственно возможной для
себя. И вот с самого же начала своей работы он попадает
в тиски устарелой наступательно-разрушительной организации,
а чтобы превратить ее в организацию оборонительную и созида¬
тельную, необходимо воздействовать на все окружение. Даже
в том случае, если реформатор облечен па предприятии высшей
властью, ему все же нелегко бывает побороть огромное со¬
противление ложных идеалов и долголетних практических навы¬
ков всех своих подчиненных. Если же он оказывается не на
самой верхушке, то неизбежно попадает между молотом и нако¬
вальней, ибо начальники будут относиться к его мыслям нетер¬
пимо и скептически, а подчиненные будут отвечать на них
прямым сопротивлением, если даже ему потребуется совершен¬
но исключительный здравый смысл, чтобы преодолеть в себе
самом и других нескончаемое множество смутных, противоре¬
чивых, в лучшем случае оппортунистических и низших идеалов
и заменить их не утопическими и неосуществимыми, а здравыми
нормами, которые сможет коммерчески выдержать данный вид
хозяйства.
Если наконец реформатору удалось переделать всю организа¬
цию и внушить всем ее работникам свои основные идеалы так,
чтобы все понимали и сознательно проводили их, то тут он
неожиданно сталкивается с новыми трудностями: быть может, на
него соединенными силами нападут и клиенты, и правительство.
Они захотят воспользоваться его работой над устранением по¬
терь, над повышением использования материалов, труда и обо¬
рудования; быть может, в этой работе они увидят только удоб¬
ный случай, чтобы потребовать оценки материального инвентаря
и положить ее в основу тарифов или других расценок, тем сахмым
налагая прямой штраф на производительность.
Создать творческую созидательную организацию, тщательно
выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их
в жизнь; постоянно рассматривать каждый новый процесс не
с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных
знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их
найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дис¬
циплину, строить всякое дело на твердой скале справедливо¬
сти вот основные проблемы, к немедленному разрешению
которых призван здравый смысл высшего порядка. Но, быть
может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмер¬
ного оборудования, этого прЯхМОго результата первобытной ор¬
ганизации, привыкшей работать с колоссальными природными
богатствами.
132
Глава V
ТРЕТИЙ ПРИНЦИП —
КОМПЕТЕНТНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ
Настойчивость есть ключ к существова¬
нию. Упорная борьба неминуемо ведет
к успеху. Чтобы добиться результатов, не¬
достаточно знать, что и как делать. Спо¬
собности должны сочетаться с энергией.
Без молотка бесполезны гвозди. Знание
дополняется мужеством.
Герберт Кауфман
Когда я бродил со своими товарищами, маленькими англи¬
чанами, но разным местам Европы, нам приходилось целиком
полагаться на мужественное искусство самообороны. Я должен
был сахМ защищать себя собственными кулаками и собственным
мужеством. Мы гнушались ловкостью французских мальчиков
в драке ногами, мы презирали ножи маленьких итальянцев и за¬
вернутые в платок камни, которыми немецкие мальчики пользо¬
вались как пращой; такие орудия нападения и обороны казались
нам не согласованными с правилами честной игры. Однако лов¬
кий удар ногой в живот сразу останавливал мой напор на фран¬
цузского мальчика; нож в руках истеричного маленького ита¬
льянца, кожаный пояс с тяжелой металлической пряжкой в руках
маленького немца все это было для меня довольно тяжелым
опытом. Пришлось понять, что ни крепкие кулаки, ни смелое
сердце, ни великолепное презрение к личности и боевой этике
противника еще не обеспечивают не только победы, но и почет¬
ного мира. Таким образом, я был вынужден пойти на комп¬
ромисс, а именно: повсюду носить с собой здоровую дубинку,
воровским порядком вырезанную в заповедном королевском ле¬
су. Такой нелегальный способ приобретения придавал оружию
особую субъективную ценность.
Старейшие американские производственники — люди чаще
всего английской крови тоже полагались на свое личное зна¬
ние и умение. Старинный ремесленник был человеком практики;
если он был кузнецом, то железо было для него железом, и это
железо он умел ковать своими руками. Будучи столяром —
он имел дело с деревом, а не с какими-то клееными комби¬
нациями из фанеры, и это дерево он умел пилить и строгать
своими собственными руками. Если бы такому производствен¬
нику былых времен сказали, что он, безусловно, нуждается
в юристе, агенте по закупкам, бухгалтере, заведующем реклам¬
ной частью, враче, химике, инженере-рационализаторе, который
поставил бы его на ноги, то он только рассмеялся бы. Эти
люди верили в себя, и только в себя, верили так же крепко,
как и их современник президент Джексон. Необходимость иметь
квалифицированных специалистов-консультантов была усвоена
133
крупными американскими производственниками не без бо¬
льшого труда. Изменение произошло слишком уж быстро:
еще живы люди, например Эндрью Карнеджи, Джемс Дж.
Хилл, Джон Д. Рокфеллер, которые не только были сви¬
детелями этого перехода от простоты к сложности, но и сами
являлись активнейшими и могущественнейшими творцами это¬
го перехода. Великие промышленники знают и понимают
дело так широко, охватывают его общие перспективы так
ясно, что всякий специалист, пришедший на работу позже
их, должен извинить им известную долю нетерпимости и ске¬
птицизма, которая, впрочем, слишком часто оказывается вполне
оправданной.
Талантливый председатель правления трансконтинентальной
железной дороги оказался в большом затруднении в связи с раз¬
ливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону
холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодви¬
нуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. дол.
Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирланд¬
ца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне
председателя правления и целый день пробродили там, изучая
местность.
По их совету и плану было выкопано несколько канав, кото¬
рые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 дол.
и увенчались полнейшим успехом.
Председатель правления другой железной дороги запросил
у своего технического отдела смету на изыскания по проведению
дороги в Техасе. Отдел представил ему смету, основанную на
опыте прошлого, и в ней указал предположительный расход в 800
дол. с мили. Тогда наш ветеран вызвал одного расторопного
начальника участка и спросил его, нельзя ли провести изыскания
по 450 дол. с мили. Начальник не только взялся, но и фактически
провел работу даже не по 450, а по 435 дол. Химик, работавший
на той же дороге, настойчиво требовал от председателя, чтобы
при одном из источников водоснабжения была устроена водоочи¬
стительная установка. Председатель, однако, колебался, так как
вода оказывалась неудовлетворительной не в этом пункте. Хи¬
мик утверждал, что именно в этом источнике содержится значи¬
тельно больше известковых солей, чем во всех прочих. Тогда
председатель затребовал из совсем другого отдела таблицу забо¬
ра воды паровозами с водокачек, и, как он и предполагал,
выяснилось, что из этой плохой водокачки машинисты воды
почти не брали, а брали ее из других, где осаждающихся веществ
было вдвое меньше. Но так как из хороших источников паровозы
брали очень много воды, то эта хорошая вода и оставляла па
стенках паровозных котлов в 20 раз больше накипи, чем плохая.
Многим старикам, руководителям производства, приходится
в наши дни не только выполнять свои прямые обязанности, но
и сверх того зорко следить, чтобы неопытные специалисты не
приносили по однобокости своей больше вреда, чем пользы.
) 34
И тем не менее в наше время надлежащая постановка
дела в любой, хотя бы и очень ограниченной, области
требует такой огромной массы знаний, которая иногда
не может сосредоточиться в руках одного человека. Ни
один современный капитан не имеет лоцманского свидетельства
па все гавани, и чем опытнее капитан, чем крупнее управляемый
им корабль, тем охотнее доверяется он знаниям местных
лоцманов, будь то арабы, малайцы, канаки, маорийцы или
эскимосы.
Беда химика, работавшего по водоочищению, была в том, что
он не имел достаточного опыта в железнодорожных делах, и по¬
тому кругозор его был слишком ограничен, чтобы охватить
целиком всю проблему. Мнение его было ценно и достоверно
лишь до тех пор, пока дело шло о том, сколько известковых
солей содержит вода в каждой отдельной водокачке. Дальше
этого его и не следовало пускать.
Подлинно компетентный совет никогда не может исходить
от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными
законами мира, законами частично понятыми и сведенными
в системы, частично же никому еще не известными. Прямые
или косвенные указания нужны нам от всякого человека, зна¬
ющего в том или ином вопросе больше других; мы не можем
и не должны останавливаться на сведениях последней недели,
последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но
обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые
сегодня находятся в руках немногих, по завтра распространятся
по всему миру.
Быстрорежущая сталь была подарена миру Тэйлором и Уай¬
том в 1900 г. В 1903 г. одна из крупных западных железнодорож¬
ных мастерских все еще обходилась без этой стали. В 1910 г.
в восточных штатах нашлась еще одна мастерская, затратившая
на обточку пары наровозттых движущих колес 18 часов, тогда как
при современном оборудовании на это достаточно и трех. Еще
поныне некоторые вопросы, связанные с быстрорежущей сталью
(например, тайна ее устойчивости), ясны лишь немногим.
В своей борьбе за максимальную производительность промы¬
шленной деятельности мы выдвинули требование особого типа
организации — организации оборонительно-созидательной в от¬
личие от наступательно-разрушительной; мы выдвинули необ¬
ходимость замены неопределенных и низких идеалов идеалами
высокими и отчетливыми; мы потребовали замены низшего здра¬
вого смысла высшим. Но для того чтобы пополнить компетент¬
ные советы юридического, технического, бухгалтерского, ком¬
мерческого и других отделов советами отдела рационализации,
никаких радикальных изменений принципиального или практи¬
ческого порядка не требуется.
В крупном предприятии юрисконсульт часто бывает замести¬
телем председателя, заведующий снабжением и заведующий
техническим отделом часто занимают ту же высокую должность;
135
но инженер-рационализатор почти всегда оказывается в по¬
ложении подчиненном. Он работает где-то внизу, прикрепляясь
к тому или иному отделу не столько в силу каких бы
то ни было систематических соображений, сколько по слу¬
чайности.
Юрисконсульт предостерегает, поддерживает, информирует
все отделы предприятия. «То-то и то-то незаконно, недопустимо;
другое вызывает некоторые сомнения; зато третье совершенно
правильно». Вопросами финансов, учета, техники, производите¬
льности он не занимается. Консультант по финансовой части
противодействует всем не предусмотренным сметою расходам,
как бы необходимы они ни были; заведующий снабжением поку¬
пает все, что нужно предприятию, добиваясь при этом самого
высокого качества при самых низких ценах.
В эпоху элементарной организации, эпоху, которая как раз на
наших глазах уходит в прошлое, производительность большого
значения не имела, но не считаться с законностью было нельзя.
Поэтому с юристами стали советоваться уже давно. При возведе¬
нии пирамид производительность была не важна, а важна была
техника, и вот еще с тех отдаленных времен инженеры заняли
в производстве положение самостоятельное и авторитетное. Не
будь юристов, оформляющих всяческие патенты, документы
и договоры, железных дорог не могло бы быть; не было бы их
и без финансистов, реализующих такие суммы, каких не вынуть
из кармана даже первейшему богачу мира; не было бы железных
дорог и без инженеров, проектирующих сталепрокатное оборудо¬
вание, вагоны, рельсы, мосты, поворотные круги и паровозы; не
будь компетентного начальника службы эксплуатации, рельсы
бы только ржавели, а вагоны стояли бы без дела: без агентов
службы движения на линии все время случались бы катастрофы.
Однако без опытных консультантов по части произво¬
дительности наши железные дороги и промышленные пред¬
приятия пока что обходятся. Важнейшие проблемы произ¬
водительности разрешаются наспех, по вдохновению. Можно
ли заключить из этого, что производительность вообще
большого значения не имеет?
В настоящий момент деловой мир раздирается борьбою.
Грузоотправители нападают на железнодорожников, а железно¬
дорожники на грузоотправителей: железнодорожных служащих
заставляют голосовать против всякого кандидата на обществен¬
ные должности, стоящего за законодательное вмешательство
в деятельность железных дорог. Комиссия по междуштатным
сообщениям, не получая ни от кого компетентных указаний по
вопросам производительности, предписывает чудовищно труд¬
ные и даже просто невыполнимые нормы, не считается с огром¬
ным, многолетним опытом ассоциации вагоностроителей. Грузо¬
отправители, не получая компетентных указаний по вопросам
производительности, не знают, какое повышение тарифов являет¬
ся обоснованным, а какое необоснованным, и потому слепо
136
протестуют против всякого повышения, тогда как на деле некото¬
рые тарифные пункты действительно необходимо повысить,
а другие даже нельзя оставить на теперешней высоте и надо
снизить. Правления железных дорог, не получая компетентных
справок по вопросам о том, какую экономию может дать повы¬
шение производительности транспорта, теряют огромные сум¬
мы, одновременно гоняясь за повышением тарифов, которое
даже если и пройдет, то все равно даст сущие пустяки.
Руководители железнодорожного дела еще до сего времени не
поняли, что расходы, естественно, растут в геометрической, а до¬
ходы — только в арифметической прогрессии. Усиление локомо¬
тивов, укрупнение вагонов, уменьшение подъемов и удлинение
поездов сократили этот геометрический рост расходов лишь на
некоторое время, и теперь представляется сомнительным, до¬
вольно ли будет для дальнейшей борьбы с ним простого повыше¬
ния производительности и не потребуется ли компетентный совет
самого высшего порядка. Но основной вопрос состоит не в том,
в сто ли миллионов, в миллиард ли долларов обходится желез¬
ным дорогам слабая производительность, а в том, допустимы ли
вообще потери и не достаточно ли они велики, чтобы обратиться
наконец к компетентному совету?
Юрисконсульт правления не знает и не может знать всех
законов, обязательных постановлений и юридических формаль¬
ностей, действующих по всем штатам Америки, и потому' ему
приходится пользоваться указаниями всяческих помощников, за¬
нимающих иногда очень высокое положение. Точно так же и кон¬
сультант по вопросам производительности не может считать себя
экспертом во всех связанных с нею вопросах. Но он обязан
постоянно пользоваться советами всех людей, организаций
и просто книгами, от которых можно получить все новейшие
и точнейшие знания, какие только могут понадобиться обслужи¬
ваемому предприятию.
Если предприятие это крупное, то консультант-рационализа¬
тор обязан создать специальный аппарат, работающий над повы¬
шением производительности,— аппарат, охватывающий все
предприятие сверху донизу точно так же, как охватывает его
аппарат бухгалтерии. Каждый мелкий администратор должен
иметь своих специалистов по производительности, которые непо¬
средственно обслуживали бы его. Но точно так же как весь
оперативный аппарат — от десятников до главного управляюще¬
го — подчиняется главному контролеру, так и все рационализа¬
торы предприятия должны подчиняться общему управлению
старшего рационализатора, заведующего всем аппаратом произ¬
водительности.
Этот человек должен с самого начала разработать и пред¬
ложить определенный тип организации; далее он обязан выяс¬
нить, какие идеалы стоят перед предприятием, чтобы в даль¬
нейшем неуклонно бороться за их проведение в жизнь; он должен
стать представителем и проводником высшего здравого смысла.
137
Но главнейшая его задача состоит в применении своих организа¬
ционных знаний и навыков к прочим принципам производитель¬
ности. Почти на всех наших производственных предприятиях
рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, админист¬
рация обращается с ними недостаточно честно и справедливо,
диспетчсрство поставлено настолько плохо, что производствен¬
ные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рацио¬
нального планирования пег почти нигде, а где и есть, там оно
очень слабо, стандартных писаных инструкций нет, оборудование
не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаг¬
раждения за производительность никуда не годятся.
Компетентная консультация должна сверху донизу пронизы¬
вать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не
проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организа¬
ции, отсутствие в ней какой-то небходимой единицы. И эта все
еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения
производительности.
Для американских угольных копей основной вопрос состоит
не в том, пять или три процента шахтеров погибает ежегодно,
и не в том, больше или меньше погибает в Англии, а в том,
почему у бельгийцев при более трудных и опасных условиях
добычи процент несчастных случаев всегда бывает меньше на¬
шего.
Недавно в Европе разразилась эпидемия холеры. Особенно
пострадала от нее Россия, но не убереглась и Италия. За послед¬
ние годы зараза появлялась в Германии несколько раз, но каж¬
дый раз компетентный совет немецких врачей указывал опреде¬
ленные меры, которыми и справлялись с эпидемией быстро и ра¬
дикально, точно так же как меры, принятые по компетентному
совету на Панамском перешейке, пресекли там распространение
желтой лихорадки.
За последние 10 лет химия сделала больше успехов, чем за
все предшествующие века. Пятьдесят лет тому назад металлур¬
гия была еще в колыбели. В прошлом поколении всякая боль¬
ница была вспомогательным учреждением при мертвецкой,
а врач — постоянным носителем заразы. В прошлом поколении
парусные суда были правилом, а океанские пароходы — ис¬
ключением, что же до земледелия, то оно пребывало почти па
том же уровне, что и во время египтян и ассирийцев. И вот,
поскольку весь гигантский прогресс, свидетелями которого мы
являемся, оказался возможным лишь благодаря компетентным
советам, мы и считаем, что принцип компетентной консультации
заслуживает включения в число 12 принципов производитель¬
ности. Добавим, что нет той области, где компетентная консуль¬
тация была бы нужнее, чем в области применения остальных 11
принципов.
138
Глава VI
ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП —
ДИСЦИПЛИНА
В своем знаменитом романе Александр Дюма делает Монте-
Кристо героем самого чудесного и невероятного эпизода. Монте-
Кристо принимает в Италии приглашение на завтрак, назначен¬
ный в Париже через три месяца, причем обещает приехать минута
в минуту. В назначенный день собираются гости, они скептически
относятся к обещанию таинственного графа, о котором со време¬
ни приглашетгия ничего не было слышно. Раздается бой часов,
и в дверях появляется безукоризненно одетый Монте-Кристо.
«Точность есть вежливость королей,- говорит он,— но не всегда
она может быть вежливостью путешественника. Пять тысяч миль
покрыть не легко. Простите, я опоздал на две-три секунды».
Как мы видим, даже пламенное воображение Дюма отказа¬
лось представить себе, чтобы Монте-Кристо выехал в путь и про¬
делал все его этапы час в час, минута в минуту и секунда
в секунду.
При тогдашних дорогах, лошадях и кучерах удивительно
было и то, что человек рассчитывает путешествие с точностью до
недели, не говоря уже о днях, часах и минутах.
А в наше время сотни людей преодолевают почти тысяче¬
мильное расстояние между Чикаго и Нью-Йорком с такой же
точностью и аккуратностью, как и Монте-Кристо. Минута в ми¬
нуту отправляются они в путь, минута в минуту проезжают все
промежуточные станции, минута в минуту прибывают они на
место. При малейшей задержке пассажиры поднимают отчаян¬
ный скандал и железная дорога платит им неустойку. Организа¬
ция, в основе которой лежит точнейшее расписание времени,
стала сильнее человека, и человек извлекает колоссальные выго¬
ды из той дисциплины, которой подчиняется эта организация.
Тридцать лет тому назад в бассейнах больших американских
рек: Огайо, Миссисипи, Миссури — можно было наблюдать
колоссальную разницу между теми городами, которые стояли на
реках, и теми, которые стояли на железных дорогах. В речных
городах пароходные пассажиры без всякого неудовольствия жда¬
ли отъезда по нескольку дней, праздно слоняясь по молу, об¬
менивались остротами и сплетнями или просто предавались dolce
far niente на верандах гостиниц. Когда наконец издали доносился
глухой рев пароходного свистка, то, был ли на дворе день или
ночь, сонный город просыпался и всех охватывала лихорадочная
деятельность, которая продолжалась, пока пароход не отчаливал
от пристани и не уходил дальше. Часов здесь не было, все дела
велись не спеша, по-семейному. По счетам платили не в срок,
а когда продастся урожай. Такая практика, конечно, показалась
бы вполне естественной тем, кто считал годы по периодам снега,
месяцы по полнолуниям, а дни — по периодам сна.
139
Но в железнодорожных городах жизнь была совсем другой.
Там в домах у людей висели стенные часы, а в жилетах тикали
карманные; на вокзал люди являлись по расписанию. Акку¬
ратный приход и уход поездов действовал регулирующим и во¬
спитывающим образом даже на тех жителей, которые никуда
не ездили; им тоже пришлось привыкать к соблюдению сроков,
им тоже пришлось понять, что организация важнее отдельного
человека.
Низшая дисциплина, осуществляемая богачом, который не
заводит для себя твердого расписания дня, а постоянно заставля¬
ет слуг действовать по его настроению, низшая дисциплина,
проводимая некоторыми железнодорожными магнатами, нару¬
шающими общий порядок движения поездов, гак как им лень
согласовать свои личные поезда с общим расписанием,— та
самая низшая дисциплина, в силу которой Иисус Навин нарушает
общий порядок мироздания произвольным приказом: «Солнце,
остановись», не имеет ничего общего с той дисциплиной, которая
является одним из принципов производительности.
Дисциплина как принцип производительности включает в се¬
бя все эти значения, начиная с уроков жизни и кончая наказани¬
ями, сознательно налагаемыми человеком.
Важнейшими же регуляторами человеческого поведения явля¬
ются правила организации.
Не является ли совершенно невероятной близорукостью от¬
брасывать такое могучее средство дисциплины, как дух завода,
общие правила поведения, и вместо того полагаться на бес¬
порядочные дисциплинарные акты со стороны недисциплини¬
рованных начальников, облеченных мелким официальным ав¬
торитетом?
Самый беспощадный создатель дисциплины природа.
Однако африканское племя вымерло целиком только потому,
что пренебрегало опасностью мухи цеце. Кто заснет в угарной
комнате, тот не проснется; кто прикоснется к раскаленному
железу, тот получит ожог; кто пробудет под водой пять минут,
тог захлебнется; кто нечаянно прикоснется к проволоке, по кото¬
рой бежит ток высокого напряжения, тот заплатит за свою
небрежность мгновенною смертью. Все эти наказания не нужда¬
ются ни в каких правилах и предписаниях — отти действительны
и без того.
Вынужденное прошение об отставке есть одно из страшней¬
ших наказаний, какое может постигнуть офицера армии или
флота. На одной крупной западной железной дороге служащих
почти никогда не рассчитывают: они автоматически повышаются
и понижаются по службе, подчиняясь строго разработанной си¬
стеме отметок за успешность и пеуспешность, за заслуги и ошиб¬
ки. В одном крупном американском магазине проведение правил
в жизнь доверено комитету служащих. Ребенок никогда не пожа¬
леет товарища но игре, который расшибся насмерть по собствен¬
ной неосторожности; старик, добившийся в жизни большого
140
успеха, не знает жалости к седовласому неудачнику, потерпе¬
вшему крушение всех надежд.
Если дух завода не выкидывает всех неподходящих людей за
борт, если установленные нормы оперирования и управления,
точный, быстрый и полный учет, вознаграждение за производите¬
льность не устраняют автоматически, безошибочно и бесшумно
всех неподходящих работников, то тогда, и только тогда, необ¬
ходимо энергичное вмешательство сверху.
При действительно рациональном управлении особых правил
дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше.
Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый
работник знает, какова его роль в общем деле, точное определе¬
ние обязанности есть быстрый, точный и полный учет всех суще¬
ственных действий и результатов, есть номарлизованные условия
и нормированные операции, есть, наконец, система вознагражде¬
ния за производительность.
Возможна организация без дисциплины, с этим явлением мы
постоянно встречаемся на производстве. Возможна и дисциплина
без организации, это мы наблюдаем в животной жизни. Но
человек знает высшие идеалы: при малейшем ослаблении ор¬
ганизации результаты многовекового прогресса гибнут, словно
при землетрясении, в один год, в одну минуту, и кто отстал, тому
спасения нет. Неустойчивые наши человеческие организации,
включая и организацию семьи, держатся дисциплиной. И потому
дисциплина становится одним из основных принципов произ¬
водительности, и этот принцип должен постоянно, энергично
и неуклонно работать над осуществлением высоких норм лич¬
ного и коллективного поведения.
Прекрасным примером дисциплинированной деятельности
являются восемпадцатичасовые экспрессы, ходящие по линии
Ныо-Йорк — Чикаго четыре раза в день. Пассажиры даже не
замечают никаких правил, никаких приказов. Пассажир не видит
семафорных огней, управляющих движением поезда, тем паче не
видит он телеграмм, рассылаемых диспетчерами по сигнальным
башням, он ничего не знает и о нарядах, выдаваемых обер-
кондуктору и машинисту. Здесь царствует дисциплина, поистине
подобная бархатной кошачьей лапке с острыми когтями: малей¬
шее ее нарушение может привести к гибели целого поезда, то есть
к наказанию, падающему не только на виновного, но и на сотни
невинных; но даже если это нарушение не приводит к таким
ужасным результатам, виновник незаметной ошибки все равно
получает выговор, а иногда и расчет.
Всюду, куда ни глянь, царит такая непроизводительность во
всех отношениях, что один только принцип дисциплины уже дает
при последовательном применении очень крупные результаты.
Примеры этого мы видим в военных организациях. Самая не¬
большая дисциплинированность в отношении одежды и работы
уже дала огромную мощь американским сектам шакеров, эконо¬
мистов, менонитов.
141
В армии первым обетом является обет послушания; в балладе
Шиллера победа над драконом не спасла святого Георгия от
кары за нарушение запрета.
Если мировая цивилизация не разрушается, а идет вперед,
то этим мы обязаны производительному труду граждан и де¬
ятельности организаторов, то есть тех мужчин и женщин, ко¬
торые стоят во главе правительств, учреждений и предприятий,
людей, которые намечают и фактически создают твердый костяк
дисциплины, сдерживающий наш индивидуализм в определенных
рамках. Без этого вся общественная система разваливалась
бы при первом же легчайшем колебании почвы, при первом
же порыве ветра.
Меня спрашивали, почему я не ввел в число основных принци¬
пов производительности дружную работу. Но общность идеалов,
проводимых в жизнь дисциплинированной организацией, и вы¬
сший здравый смысл, пренебрегающий мелочами ради главного,
приводит к дружной работе автоматически. Ведь и пчелы, набрав
полный улей меду, только по видимости повинуются матке,
которая, как бывает со многими вождями людей, но внешности
будто бы раздает приказания, а на самом деле сама подчиняется
приказам, только более таинственным, чем те, которые она
передает своим подчиненным. В самом деле, если мы хотим
учиться дисциплине, то улей нам лучший материал, чем любое
учебное заведение, армия или производственное предприятие.
Кажется, что ни одна пчела не повинуется и не оказывает' со¬
знательной помощи другой пчеле, но при этом «дух улья» стоит
так высоко, что каждая пчела, выполняя свою специальную
работу, фатально руководствуется инстинктивным убеждением
в том, что и все прочие трудовые пчелы работают, подобно ей, на
общее благо. И когда трутни перестают быть полезными, то
рабочие пчелы чувствуют сознательное негодование и разделыва¬
ются с ними. Дружная работа — это не заслуга, а обычный
результат правильной организации.
Высшая дисциплина создается не страхом, а более высоким
чувством. В рассказе «Поездка на кашалоте», заслужившем по¬
хвалу Киплинга, Франк Т. Беллен описывает один пример огром¬
ного взаимного доверия, который имел своим результатом без¬
упречную дисциплинированность перед лицом смертельной опас¬
ности. Мы приведем здесь выдержки из этого рассказа, чтобы
показать, что именно понимаем мы под дисциплиной, основан¬
ной на доверии.
Китобойный корабль «Шанс» был невероятно стар, плохо и небрежно осна¬
щен, содержался в отчаянном беспорядке. И все-таки он давал своим счастливым
владельцам гораздо больше дохода, чем любой новенький, свежеокрашенный,
быстрый каботажный пароход. Командовавший им капитан Гильрой, более
известный под именем Падди, был самый лучший американский китобой и моряк,
какой когда-либо выходил в море из гавани Марта-Виярд. То был очень любо¬
пытный маленький человек: низкорослый, коренастый, с жидкими рыжими воло¬
сами и густым, как гороховая похлебка, ирландским акцентом. Он отличался
необычайной добротой и благожелательностью, и «Шанс» был подлинным ков-
142
чсгом спасения для всех несчастных, нуждавшихся в помощи, так что в команде
его постоянно насчитывалось множество дезертиров с американских китобойных
судов. Капитаны этих судов ненавидели Падди смертельной ненавистью, и, не
будь у него телохранителей из маорийцев и метисов, его бы уже давно убили.
В тех бурных местах он знал каждый камень и каждое дерево, знал одинаково
точно в ясную и туманную погоду, днем и ночью; он знал все опасные места не
хуже местного тюленя и боялся их не более, чем тюлень. Матросы обожали его,
считали всемогущим и скорее усомнились бы в дневном свстс, чем в безусловной
мудрости всех его приказаний. Преданность капитану была единственным общим
пунктом, который сплачивал воедино разношерстную команду, состоявшую из
шестнадцати европейцев и американцев да двадцати четырех маорийцев и мети¬
сов. Па рейде стояли «Шанс» и три других китобойных судна, его конкурентов.
Вдруг совершенно неожиданно с севера налетел шторм, и все четыре корабля
оказались в самом опасном положении. С подветренной стороны перед ними
мрачно возвышался один из самых скалистых берегов в мире. «Шанс» был
примерно на полторы мили ближе к берегу, чем прочие корабли. Волны, разгоня¬
ясь па огромном просторе омывающего весь земной шар океана, бешено ударя¬
лись в отвесные скалы. Флотилия беспомощно увлекалась волнами к этому
барьеру, и на всех кораблях быстро нарастало волнение. Продолжать тот же
курс — значило идти на верную гибель; и все же вполне понятно, почему ни один
корабль не сворачивал в сторону. Дело в том, что Падди, стоявший с подветрен¬
ной стороны от прочих кораблей, находился в самом опасном положении, и тот
капитан, который повернул бы от берега раньше его. навеки погубил бы свою
репутацию. А между тем он, казалось, и не думал поворачивать, хотя уже недалек
был тот пункт, в котором нельзя ждать спасения ни от какого искусства, где всех
ждала неизбежная жестокая смерть. Прямо перед «Шансом» из моря отвесно
подымался колоссальный барьер голых черных скал в семь-восемь футов выши¬
ны. В своем бешеном беге к земле мощные волны мчались прямо на этот барьер
и разбивались о него с такой силой, что земля тряслась далеко от берега с таким
шумом, что в нем утопал мощный рев бушующего моря. Брызги взлетали высоко
над гребнем скалы, и весь ее отвес был затуманен прозрачным облаком водяной
ныли.
Ветер и волны несли все четыре корабля прямо к этому ужасному месту.
И вдруг судно, шедшее следом за «Шансом», резко повернуло на другой галс. Ею
капитан умчался со своего участка ловли, в ужасе решив, что Падди жертвует
собой и всей своей командой, чтобы увлечь конкурентов к неминуемой гибели.
Вслед за ним повернули и остальные два корабля.
«Шанс» прямо летел на бурную и пенную линию прибоя. Какой моряк,
потеряв судно из виду при таких обстоятельствах, стал бы надеяться увидеть
его вновь?
Позже оказалось, что в такой отчаянной опасности никогда не бывал пи один
из белых людей, бывших на борту «Шанса», кроме самого Падди. И все же, видя,
как спокоен и уверен в себе был капитан, как хладнокровно и деловито вели себя
цветные матросы, белые не потеряли своего обычного доверия к руководству.
Испытание было очень серьезно, ибо никакой возможности спасения никто на
судне не видел. По всей белоснежной лилии ревущего и пенящегося прибоя не
было заметно ни одного перерыва, ни одного прохода в гавань. Впереди воз¬
вышалась огромная, суровая, безжалостная стена черного камня.
Все стояли в оцепенении, не отводя глаз от страшной пучины, к которой
пссся корабль. Но вот пена расшибающихся о скалу волн брызнула матросам
в лицо, и корабль проскочил сквозь ад прибоя. Он оказался по другую
сторону барьера. Бросили якорь, и судно, словно птица в гнезде, успокоилось
в тихой и глубокой бухте, прикрытой со всех сторон высокими скалами.
Об ужасном шторме, всего секунду назад гремевшем и свирепствовавшем
вокруг, напоминал только оглушительный рев моря да бесформенные, пере¬
крученные, искромсанные обрывки туч, проносившихся высоко над головой
по крохо тному продолговатому кусочку неба.
Такой подвиг морского искусства казался почти невероятным. Этот малень¬
кий, коренастый, краснолицый человек, на котором костюм висел, словно на
пугале, ничем не напоминал героя, но в наших глазах он преобразился. Мы
поняли, что в нем живу-i те самые качества, которые необходимы для настоящих
143
вождей, настоящих повелителей. Этот человек был тем сильнее, что сам он ни
минуту не думал о своем величии.
Если этот не слишком почтенный маленький ирландец мог
одними своими душевными качествами, несмотря на окружа¬
ющую грязь и полный беспорядок, несмотря на ужасную опас¬
ность, поддерживать свою разношерстную команду на такой
безмерной высоте дисциплины, то каких же чудес можем мы
ожидать от наших руководителей, пользующихся всеми преиму¬
ществами образования, широкого опыта и организации, управля¬
ющих отборными рабочими? Если только мне неизвестно навер¬
но, что администратор вполне безупречен и что ему приходится
бороться с застарелыми дефектами организации, то я не до¬
пускаю и не принимаю никаких так называемых осложнений
с рабочими. Они почти всегда вызываются просто отсутствием
элементарнейших мер, необходимых для общей пользы работо¬
дателя и людей, на него работающих.
Котельные листы надо осматривать, прежде чем из них де¬
лать паровые котлы; якорные цепи надо осматривать во время
производства, а не тогда, когда пароход со сломанной машиной
летит, подгоняемый бурей, на гранитную скалу. У нас на произ¬
водстве осматривается и испытывается решительно все: и мате¬
риалы, и чертежи, и готовые изделия, то есть все, кроме самого
главного —людей. В мелкой мастерской, где хозяин сам присма¬
тривает за всеми рабочими, где он иногда по нескольку месяцев
приглядывается к человеку, прежде чем нанять его, люди его
проходят очень суровое испытание. Но на крупных предприяти¬
ях, _где личный надзор хозяина за всеми рабочими немыслим,
выбрасываются на ветер даже самые элементарные предохрани¬
тельные меры и люди привлекаются к работе с таким же безраз¬
личием, с каким топка парового котла втягивает в себя воздух.
Высокий идеал настоящего рабочего или служащего необ¬
ходим всем производственным организациям. Нельзя допускать
ни одного новичка, который не был бы во всех отношениях
подходящим человеком; нельзя рассчитывать ни одного работни¬
ка, если за ним нет никакой вины. Дисциплина начинается еще
прежде приема кандидата на службу. Строгость ее должна быть
почти целиком обращена на исключение всех неподходящих эле¬
ментов, то есть всех тех людей, которые по дурному ли харак¬
теру, по дурным ли антиобщественным привычкам, по склон¬
ности ли к разрушению, но лености ли или по другим своим
недостаткам не годятся в члены высокоорганизованного трудо¬
вого коллектива. Каждый поступающий должен быть наслышан
об идеалах организации и практике предприятия еще до того, как
его примут на работу.
На Юконе мы делили людей на две категории, а именно: на
знающих дело мерзавцев и на неумелых дурачков. Если из вся¬
кого дела необходимо исключать людей, неподходящих мораль¬
но, то совершенно так же необходимо и отстранять от всякого
занятия тех людей, которые не могут добиться в нем успеха.
144
Слепой может стать вполне самостоятельным и полезным чле¬
ном общества, безногий может открыть извозчичий двор
и с большим успехом обслуживать его — править лошадьми,
распрягать и запрягать их. Но слепой не может быть дозорным
на океанском пароходе, глухой не может дирижировать оркест¬
ром, а безногий не может стать футболистом.
Чтобы выяснить, годится ли любой кандидат на имеющееся
место, достаточно нескольких часов испытания; но этих несколь¬
ко часов обычно почему-то жалеют.
Большие газеты набираются на особых наборных машинах,
на которых работают особые наборщики или линотиписты. Чис¬
ло учеников строго ограничено. Бывают линотиписты, которые
никак не могут набрать больше 2500 букв в час, но есть и такие,
которые, затрачивая столько же усилий, сколько первые, набира¬
ют в час по 5 тыс. букв. Испытывают ли работодатели всех
кандидатов в ученики, чтобы принимать только таких маль¬
чиков, которые впоследствии смогут довести свою производите¬
льность до 5 тыс. букв? Нет, не испытывают. Делая выбор между
кандидатами, они руководствуются любыми соображениями,
кроме единственного существенного — годности и способности
человека к предстоящей работе. Дело здесь не в зарплате, хотя
труд линотипистов оплачивается почасно. Дело в быстроте рабо¬
ты, в том, чтобы получать больше набора в более короткий срок,
в том, чтобы интенсивнее эксплуатировать дорогие машины,
чтобы экономить при этом место; словом, дело в повышении
выработки при сокращении времени работы и производственных
расходов.
Спрашивается, почему в железнодорожном деле каждый кон¬
дуктор и машинист должен подбирать себе действительно хоро¬
шие, точные часы, да еще периодически проверять их, а кадры
самих кондукторов и машинистов подбираются совершенно слу¬
чайно? Если мы допускаем, чтобы мальчик или юноша посвятил
себя делу, к которому он не приспособлен по своим природным
качествам, допускаем, несмотря на то что любая сколько-нибудь
компетентная отборочная комиссия может с самого начала ука¬
зать ему на эту неприспособленность, то тем самым мы наносим
ему такую тяжелую обиду, такую жестокую несправедливость,
хуже которой ничего не может быть.
В угольном деле пласты угля с прослойками сланца, глины
или грязи либо вовсе не разрабатываются, либо подвергаются
тщательной отборке и промывке. В лесном деле все материалы
сортируются, причем миллионы футов негодного леса сжигают¬
ся. В сельском хозяйстве каждый фермер стремится к тщательной
сортировке зерна. На мясном рынке вырабатываются и строго
соблюдаются качественные стандарты. Так почему же, спрашива¬
ется, вагоностроительное или любое иное предприятие принима¬
ет на работу почти всякого желающего, если только он не
слишком юн, не слишком стар и не совсем калека?
Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни
145
в коем случае не допускает в свою организацию тех людей, из-за
которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым он
па девять десятых устраняет возможности беспорядков. Настоя¬
щий организатор непременно заботится о духе коллектива, кото¬
рый в свою очередь устраняет девять десятых остающихся возмо¬
жностей беспорядков. Таким образом, возможность нарушений
дисциплины сводится к одному шансу на сто, что и представляет
собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единствен¬
ным шансом организатор всегда и очень легко справляется.
Принципы производительности —это не пустые общие слова,
но действительные принципы — принципы, безусловно, практи¬
ческие, многократно испытанные, проверенные и увенчавшиеся
успехом. Пользуясь ими, сильный руководитель предупреждает
потери, не допускает тех бед, которые причиняются обществу
и государству безработицей соген тысяч людей, не допускает,
чтобы бесчисленные семьи страдали и мучились оттого, что отцы
теряют работу. Когда мастера заводят ссоры и скандалы с рабо¬
чими, то от этого страдает государство, за это расплачиваются
женщины и дети.
Если определенные идеалы имеются у одних работодателей,
то этого еще не достаточно; идеалы эти должны быть переданы'
и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психоло¬
гию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от
среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с болсс широкой
точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего
места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, бес¬
порядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни
самые усовершенствованные машины, ни импозантные железобе¬
тонные сооружения, ни вообще вся та масса лишнего оборудова¬
ния, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд,
рабочего не вдохновят.
Приступая к обследованию одного крупного машинострои¬
тельного завода, имевшего тысячу рабочих, я в первое же утро
явился в половине шестого на силовую станцию. Стояла темная
февральская погода, на дворе было восемь градусов мороза,
и мастерские казались далеко не уютными. В семь часов, когда
раздался свисток, я стал наблюдать за кривой амперметра. Кри¬
вая потребления энергии быстро поднялась до определенного
максимума и остановилась на этом кульминационном пункте.
Ровно в половине двенадцатого я вернулся на силовую станцию
и стал снова наблюдать за амперметром. Кривая держалась на
кульминационном пункте до 11 часов 57 минут, когда этот быст¬
рый и точный показатель потребления стал резко снижаться
и к моменту свистка достиг нуля. Я ушел, вернулся в час и про¬
был на месте до шести часов вечера. За день амперметр вычертил
две трапеции, тогда как обычно на таких заводах дает два
мягких, округлых полуэллипса. Мне стало ясно, что заводом
управляет человек дисциплинированный и умеющий дисциплини¬
ровать других. Три года совместной рабо ты с директором завода
146
только укрепили и подтвердили это мое впечатление. Этот человек
ежедневно являлся на работу в 6 часов 30 минут утра, а уходил
в 6 часов вечера. Однажды мне пришлось слышать, как он делал
мастеру строгий выговор за то, что тот позволил его (директора)
отцу, служившему на том же заводе простым рабочим, снять
фартук за пять минут до свистка. Под руководством этого приро¬
жденного вождя люди работали добросовестно, хорошо и с вооду¬
шевлением.
Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в чи¬
сло принципов производительности, есть не что иное, как подчи¬
нение всем прочим 11 принципам и строжайшее их соблюдение
так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали 12 отдель¬
ными, ничем не связанными правилами. Принципы производите¬
льности не должны становиться изолированными, легко разделя¬
емыми жердями такой изгороди, которая представляет собой не
столько преграду, сколько знак границы; они не должны стано¬
виться и железными прутьями изящной французской ограды, ибо
промежутки между этими прутьями я еще мальчиком старатель¬
но измерял собственной головой, зная, что, где пролезет голова,
там пролезет и все остальное. Эги ограды я очень любил; они
были для меня всегда готовым путем к бегству от раздраженных
блюстителей закона, сердитых домовладельцев или других пред¬
ставителей установленного порядка, против которого я постоян¬
но и неуклонно бастовал. В качестве поддержки тех произвольно
установленных правил, на которые я, свободный американский
мальчик, никогда своего согласия не давал, эти ограды никуда не
годились, что и было очень весело.
Двенадцать принципов производительности — это петли еди¬
ной сети, сплетенные между собой так прочно, что, по существу
дела, первым же шагом при обследовании предприятия будет ответ
на вопрос, в какой мере здравый смысл, компетентная консульта¬
ция, дисциплина и остальные восемь принципов применяются
к первому принципу — принципу «идеалов»; в какой мере идеалы,
компетентная консультация и дисциплина применяются к здравому
смыслу; в какой степени идеалы, здравый смысл и компетентная
консультация подчиняются дисциплине. Всякая система дисципли¬
ны, всякий дисциплинарный акт, не выдерживающий испытания
всеми прочими принципами производительности, представляет
собой проявление дисциплины низшей, а не высшей, является
пережитком индивидуалистического производства, шагом в сторо¬
ну анархии, постепенно охватывающей сверху донизу всю органи¬
зацию.
Ни один из принципов производительности не существует сам
по себе, но всякий из них поддерживает и укрепляет все осталь¬
ные, в то же время поддерживаясь и укрепляясь ими. Они связаны
между собой не так, как камни свода, где достаточно вынуть
один, чтобы рассыпались и все другие, но так, как камни целого
здания, где если вынешь один камень, то остальные будут осла¬
блены, но все же останутся на местах.
147
Глава VII
ПЯТЫЙ ПРИНЦИП —
СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ К ПЕРСОНАЛУ
«Каждая сторона получает ровно столько, сколько может захватить. Поэто¬
му если бы я был рабочим, то вступил бы в профессиональный союз и отчаянно
боролся бы за высокий твердый оклад жалованья и восьмичасовой день, а если
был бы работодателем, то боролся бы за прямую поштучную оплату. На мой
взгляд, справедливость есть просто вздорная химера. Каждая сторона получит
как раз столько, сколько она может взять силой. Таков закон жизненной борьбы.
В современной Америке армия промышленных рабочих играет ту же роль, какую
в Римской империи играла преторианская гвардия; это одновременно опора
страны и угроза ей.
Я признаю свою беспомощность, и мне остается только смеяться над теми,
кто всерьез принимает к сердцу подробности борьбы. Тем не менее я считаю, что
в Санта-Фе сделано очень крупное дело; никто лучше меня не знает и не
учитывает всех трудностей, которые вам пришлось преодолеть, чтобы провести
в жизнь свою систему. Кажется, вам отлично удалось оправить перья, так
жестоко встрепанные недавней забастовкой. Хотя лично я и не верю в стремление
к «чистой игре», но вы, кажется, убедили главных представителей обеих сторон,
что невозможное все же возможно».
(Из письма, написанного в июле 1907 г. членом редакционной коллегии
«старейшего и руководящего в своей области журнала, издаваемого в самом
крупном железнодорожном центре мира».)*
Тридцать лет тому назад от равнин Техаса к отрогам горной
цепи Платты тянулась дорога длиной в целых 800 миль. Эту
дорогу я легко узнавал но ее глубоким выбоинам даже в самые
темные ночи. Ежегодно по ней медленно проходило на север до
полумиллиона длиннорогих, злобных, узкобедрых техасских бы¬
ков, несших с собой техасскую лихорадку. Коровы оставались
в Техасе и рожали новых длиннорогих быков все той же плохой
породы. Теперь все это изменилось. Коротконогие герфордские
и галлоуэйские быки дали отличное коротконогое потомство,
упитанное и спокойное. Этих новых быков возят на север в вели¬
колепнейших вагонах, а против техасской лихорадки устроен
строгий карантин.
Наилучшей основой для мирных и гармонических отношений,
для высокой производительности труда является тщательный
отбор первосортного человеческого материала и полное исклю¬
чение «длиннорогих техасских быков» в образе человеческом.
Именно таким способом комплектуются у нас офицерские
кадры армии и флота. Сначала тщательно отбирают кандидатов,
учитывая образование, состояние здоровья и даже биографию,
дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем
обращаются с принятыми честно и справедливо. Именно этим
элементарным и явно недостаточным приемам мы обязаны тем,
* Если мы рискнули привести эту выдержку, то потому, что она представ¬
ляет собой необычайно отчетливую формулировку той позиции класса работода¬
телей, которая является серьезнейшим препятствием на пути к установлению
лучшего, более производительного порядка вещей. В этой выдержке формулиру¬
ется доктрина, коренным образом расходящаяся со всеми 12 принципами произ¬
водительности. Примеч. автора.
148
что в армии и флоте наблюдается гораздо меньше бесчестности,
грубости, явной непорядочности, чем в других организациях:
как государственных и муниципальных, так и частновладель¬
ческих. Если офицер ведет себя хорошо, то он останется на
службе и медленно, но верно повышается в чинах. Его со¬
циальное положение очень высоко, он является желанным гостем
в любом обществе, в самом взыскательном клубе.
Почему же, спрашивается, наше производство так системати¬
чески пренебрегает элементарным приемом отбора, имеющим за
собой целые тысячелетия опыта?
Капитан китобойного судна набирает свою разношерстную
команду обманом и насилием, а потом управляется с ней при
помощи ветхозаветной дисциплины: око за око, зуб за зуб, рука
за руку, йога за ногу, ожог за ожог, рана за рану, удар за удар.
Словом, здесь мы видим lex talionis во всем его неприкрытом
безобразии. Администратор, набирающий рабочих с таким же
безразличием, не пытающийся даже выяснить, подходит ли юный
кандидат к предстоящей ему работе по своим склонностям,
физическому развитию и, главное, способностям, не желающий
определять, годится ли человек, пришедший за работой, в члены
трудовой организации, обладает ли он соответствующими мо¬
ральными устоями, знаниями и навыками, такой админист¬
ратор по необходимости вынужден всецело полагаться на масте¬
ров, столь же своевольных и недисциплинированных, как и он
сам. Ему поневоле приходится рассчитывать не столько на мо¬
ральное, сколько на физическое воздействие.
Видя дурно воспитанных детей, мы порицаем не их, а их
родителей. В суровую зиму 1900 г., при переходе по ужасным
юконским дорогам, некоторые золотоискатели так жестоко били
и увечили своих непослушных собак, что за них пришлось
вступиться конной полиции. Но у хорошего хозяина тщательно
подобранные собаки слушались каждого слова. Выказывая ту
жадную и привязчивую натуру, которую приписывает им Ме¬
терлинк, они весело прыгали вокруг хозяина и готовы были
идти за него на смерть.
Почин в деле настоящей справедливости, основанной на ис¬
ключении многих и отборе немногих, должен исходить не от
рабочих, а от работодателей. «Какою мерою мерит работода¬
тель, той же мерою возмерится ему. Поэтому, как хочешь, чтобы
поступали с тобою люди, так и поступай с ними сам». Но одной
сердечной доброты, одного желания быть честным и справед¬
ливым — мало. Почти всем мальчикам суровая школа бывает
полезнее любящей, снисходительной и слабой материнской руки.
На практике настоящая честность в отношениях почти не¬
возможна без соединений некоторых качеств, к сожалению лишь
очень редко встречающихся в одном и том же человеке. Эти
качества — благожелательность и, главное, чувство справедли¬
вости. Как пи редко встречается такое сочетание, трудность
здесь не может считаться непреодолимой, ибо многие люди,
149
выдвигающиеся на руководящие посты совсем другими свойст¬
вами, обладали тем или иным из этих необходимых элементов.
Здесь можно комбинировать качества разных людей. Чтобы
выпустить хорошую книгу, объединяются писатель, иллюстра¬
тор и издатель; иногда книга бывает даже результатом работы
двух авторов; так было, например, с Эркманом и Шатрианом, из
которых один обладал глубиной, а другой ясностью и чувством
пропорции. Работая вместе, они создали целую серию прекрас¬
ных романов из жизни той области, которая лежит между зем¬
лями германцев и галлов. Точно таким же образом один человек
мог бы создавать питательное тесто альтруизма, другой человек,
обладающий воображением, мог бы придавать этому тесту
форму хлебов и выпекать их, а третий, воодушевленный справед¬
ливостью, мог бы развешивать и делить хлеб, чтобы каждый
получил свой заслуженный ломоть.
У нас постепенно распространяется вера в евгенику. Тщатель¬
ный отбор и скрещивание домашних животных и птиц дают через
несколько поколений большое улучшение порода. Отсюда счита¬
ют, что если бы применить тот же метод к людям, то вскоре
удалось бы устранить почти все беды, от которых страдает
человечество. Быть может, в этом предположении много вероят¬
ного, но несомненно, что в нем есть и тройная ложь. Древнейшее
из домашних животных - овца совершенно утеряла способность
самоохранения. Без человеческого надзора и защиты стадо овец
неминуемо гибнет. Овцы могут жить самостоятельно только на
некоторых островах, где нет хищных зверей и птиц, ядовитых
растений, где круглый год стоит ровная и мягкая погода. Но
и в таких исключительных условиях они скоро выщипывают всю
траву и погибают с голоду.
Не раз уже было доказано, что для искоренения тысячелетних
прирожденных склонностей и свойств мало нескольких поколе¬
ний искусственного подбора. Эксперименты Дарвина показали,
что все разнообразнейшие, так далеко разошедшиеся друг от
друга породы голубей очень быстро возвращаются к породе
обыкновенного дикого голубя.
Достаточно ли мы опытны, чтобы не то чтобы знать, но хотя
бы только согласиться между собой, какие именно черты челове¬
ческого характера надо специально культивировать, а какие ис¬
коренять? Право, было бы очень жаль, если бы в давние времена
кто-нибудь догадался развить добрые качества какого-нибудь
диплодока или устранить некоторые особенности оригиналь¬
ного, но весьма зловредного pithecus erectius: ведь эти особен¬
ности могли показаться ничего не обещающими. Итак, во-пер¬
вых, мы не умеем выбирать лучшие черты для продолжения
и худшие для устранения; во-вторых, наши улучшения поверх¬
ностны и недолговечны: и, наконец, в-третьих, давая бесконечно
малые результаты, евгеника требует колоссальных усилий.
По всем этим причинам от нее многого ждать не приходится.
Совсем иначе обстоит дело с практическим средством немед-
150
лепного и непосредственного отбора, руководимого здравым
смыслом. Выбор лошади не представляет для сколько-нибудь
знающего человека никаких серьезных затруднений. Если лошадь
нужна ему для детей, он берег широколобого, смирного, умного
пони; для себя он покупает горячего, жилистого, быстрого, но не
норовистого «трэвеллера»; для плуга — спокойное, работящее
животное среднего веса; для перевозки тяжестей медлитель¬
ного, тяжелого битюга.
Сколько-нибудь опытный человек определяет характер лоша¬
ди, собаки или кошки с первого же взгляда. Выбирая лошадь,
надо избегать узкого лба, больших подвижных глаз, показыва¬
ющих белки, заложенных назад ушей, оскаленных зубов. Не надо
брать лошадь, которая возбужденно кидается и бьет задом.
При выборе людей для работы не так важны такие внешние
вещи, как образование, физическая сила и даже поведение в про¬
шлом. Основное внимание надо обращать на внутренние способ¬
ности и склонности, на характер — на то, что в конце концов
определяет человека.
Опытный специалист, пополняющий природную наблюда¬
тельность и здравый смысл надлежащей техникой анализа и син¬
теза, сразу видит способности и склонности даже совсем зеленого
подростка, а тем более юноши. Такой специалист может с почти
непогрешимой точностью определить, на какой работе испыту¬
емый может надеяться на максимальный успех. Более того, он
может указать, в каком направлении надо на этого испытуемого
воздействовать: что в нем надо изменить, прибавить или уба¬
вить, чтобы по крайней мере вдвое повысить его ценность.
Для производства крайне важно иметь хотя бы немного спе¬
циалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понят¬
ливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических,
психологических, антропологических научных знаний — с дру¬
гой. Только такой специалист может дать администрации и кан¬
дидату на работу действительно компетентный совет, только он
может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу. Без
компетентного решения этого вопроса немыслима полная спра¬
ведливость в отношениях между рабочими и работодателями,
немыслим успех дела и успех рабочих. В прошлые времена рабо¬
тодатели принимали без разбора первого встречного, хотя бы он
совершенно не годился к работе, а затем действовали на своих
рабочих и служащих такими средствами, как снижение жалованья
или увольнение. Таким образом, и в деле найма, и в деле увольне¬
ния царствовал произвол. Жертвы его могли только вступать
в профессиональные союзы и требовать ог союзов борьбы за
почасовую, а не за сдельную оплату, то есть против справед¬
ливого отношения между выполненной работой и заработком,
против выяснения и установления правильных эквивалентов.
Безобразная несправедливость заключается не в том, чтобы
устанавливать определенное равновесие между выработкой
и оплатой — равновесие это так же необходимо, как точные
151
и проверенные весы необходимы в торговле,— но в том? чтобы не
держать человека ка той работе, к которой он не приспособлен,
В машинописном бюро одного большого завода работали 36
машинисток. Одна из них служила на этом заводе уже три года
и потому получала 12 дол. в педелю, а другая была принята
недавно и получала в неделю всего 7 дол. Работа у обеих была
совершенно одинаковая. Обследование показало, что первая ма¬
шинистка — та, которая получала 12 дол.,— выписывала в день
390 карточек, тогда как вторая могла без особого напряжения,
оставляя себе время на отдых, давать в тот же срок 1800 карто¬
чек. Дело в том, что эта девушка обладала очень быстрым
восприятием при слабой сообразительности. Одного взгляда на
карточку ей было достаточно, чтобы запомнить и совершенно
точно переписать все заключавшиеся в ней данные. Наоборот,
машинистка, получавшая но 12 дол. в неделю, обладала слабым
восприятием при очень высокой сообразительности. Чтобы пере¬
печатать карточку, ей приходилось внимательно перечитывать
слово за словом, чем и объясняется медлительность ее работы.
Но зато, разобравшись в карточке, она могла не только перепи¬
сать ее, но и составить на ее основании вполне толковое письмо.
И вот администрация, несмотря на протесты этой девушки и к ве-.
дичайшему ее огорчению, сняла ее с механической работы, на
которую она потратила целых три года, и перевела на другое
место, более соответствовавшее ее способностям.
Другую машинистку ту, которая обладала быстрым восп¬
риятием и потому давала большую выработку,— оставили на
старом месте и прибавили ей жалованье. Ясно, что вплоть до
момента обследования администрация систематически обижала
первую машинистку. Держать ее на такой работе, к которой она
не подходила по своим способностям и которую, следовательно,
не могла хорошо и быстро исполнять, было в высшей степени
несправедливо по отношению к ней. А постепенное увеличение
жалованья еще больше увеличивало эту несправедливость, так
как девушке казалось, что она идет вперед, делает карьеру.
Повышение жалованья удерживало ее на неподходящей работе.
Точно так же несправедливо было платить второй машинист¬
ке всего по 7 дол. в неделю на том только основании, что она
поступила на работу недавно. Безусловно, несправедливо было
и требование профессионального союза, чтобы эта младшая
машинистка давала в день не больше карточек, чем старшая. Это
требование не только несправедливо, но и идет вразрез с основ¬
ными принципами культуры: оно мешает неприспособленной
машинистке перейти на более подходящую работу, а приспособ¬
ленной мешает добиться той оплаты, которой она заслуживает;
сверх того, оно сознательно снижает выработку, тем самым
создавая неполную нагрузку оператора и машины, а стало быть,
повышая себестоимость производства.
В металлургии мьг тщательно отделяем руду, которая может
прямо идти в размол, от той руды; которую сначала надо
152
циаиизировать или плавить; руду, которую можно сразу плавить,
тщательно отделяют от той, которую сначала приходится пере¬
жигать. Этого требуют и здравый смысл, и элементарная справе¬
дливость по отношению к руде, к обрабатывающим ее людям
и к их работодателю.
Точно таким же образом не будет ни несправедливостью, ни
чрезмерной разборчивостью тщательное испытание и обследова¬
ние, а затем и отбор людей, которым доверяется какая бы то ни
было работа.
На одном и том же заводе, при одном и том же расписании,
мастере, условиях труда и машинах производительность труда
отдельных рабочих сплошь и рядом колеблется от 80 до 140%.
Ясно, что тому рабочему, который дает 80% производитель¬
ности, завод платит за его работу слишком много, а тому,
который дает 140%, слишком мало. Было бы вполне возможно
заполнять цехи и мастерские только людьми, дающими все
140%, и платить им на 40% выше средней современной зарплаты.
Это самый лучший способ сделать всех довольными, устранить
возможность каких бы то ни было столкновений и снизить
себестоимость производства. Добиться этого можно либо путем
медленного, трудного и дорого обходящегося постепенного ис¬
ключения неуспешных рабочих и подбора более подходящих
заместителей, либо путем быстрым, легким и дешевым, который
состоит в том, чтобы обратиться к компетентному специалисту,
умеющему сразу определять способности, характер и квалифика¬
цию отдельных рабочих и кандидатов.
Но, разумеется, справедливость к подчиненным не ограничи¬
вается тщательным их подбором. Есть и другие стороны дела.
Когда мальчик поступает в ученики, то мало гарантировать
ему, что он посвящает себя не такой карьере, в которой его
неизбежно обгонят с первого же шага. Кроме того, ему надо еще
гарантировать известную прочность положения, постепенное
и регулярное увеличение заработка. Надо поставить дело так,
чтобы этот мальчик, если только он будет работать и вести себя
как следует, в свое время дошел до максимальной для данной
местности и специальности оплаты труда. Далее, ему надо га¬
рантировать хороших товарищей, готовых помогать ему; надо
гарантировать, что все те меры, которые необходимы для его
безопасности и здоровья и которых он сам принять не может,
будуз приняты помимо него. Условия, в которых трудится чело¬
век, рабочий, выносящий на своих плечах всю тяжесть нашей
промышленности, безусловно, должны быть нормализованы
и поставлены на должную высоту. Питьевая вода должна быть
стерилизована, опасная для здоровья пыль должна тщательно
высасываться и вытираться, машины должны быть оборудованы
всей техникой безопасности, освещение должно быть достаточно
сильным, чтобы рабочий хорошо видел работу, но не настолько
ярким, чтобы от него страдало зрение. Рабочий день должен
быть сведен к разумным пределам, а сверхурочные часы должны
153
допускаться лишь в случаях крайней необходимости. Админист¬
рация обязана знать нужды и желания рабочих и считаться
с ними; она обязана прислушиваться и к их указаниям производ¬
ственного характера.
Все эти общие требования охраны труда имеют самое прямое
влияние на настроение и моральный уровень рабочих, но ни одно
из них не диктуется какими-либо филантропическими или альтру¬
истическими мотивами. Всякий паровоз или иная машина чистит¬
ся, смазывается, ремонтируется, отапливается хорошим топли¬
вом и снабжается хорошей водой, ибо иначе неизбежно падает
его производительность. Интересы той же самой производитель¬
ности требуют, чтобы администрация заботилась о рабочих, по
крайней мере, так же, как и о машинах.
С мнением и советами рабочих надо считаться не ради одних
рабочих, а ради общего блага.
В основе всех действительно серьезных конфликтов между
рабочими и работодателями всегда лежит заработная плата.
Поэтому самым грудным и серьезным вопросом современной
промышленной жизни является именно заработная плата, хотя
для личного, общественного и всенародного благополучия гораз¬
до важнее приспособленность каждого работника к выполняемой
работе, та приспособленность, без которой он не может ни
выполнять эту работу с удовольствием, ни иметь в ней над¬
лежащий успех.
Нет вопроса более трудного, чем вопрос о заработной плате,
и нет той области, которая больше нуждалась бы в справед¬
ливости. Поэтому всякая система рационализации зарплаты, ис¬
пытанная в широком масштабе и давшая благоприятные резуль¬
таты, бесконечно интересна для нас даже в том случае, если она
имеет лишь экспериментальное значение: она показывает, с какой
стороны люди подходят к этому деликатному вопросу, когда
хотят честно разрешить его.
Рабочий хочет получать как можно больше денег; предприни¬
матель хочет, чтобы продукция обходилась ему ни в коем случае
не дороже, чем конкурентам, ибо он будет вынужден уйти с рын¬
ка. От рабочего нельзя требовать, чтобы он работал на своего
предпринимателя за меньшую плату, чем та, какую он может
получать при тех же условиях труда у другого предпринимателя.
Но и от предпринимателя нельзя требовать, чтобы он платил
дороже расценок, принятых у его конкурентов. Здесь мы имеем
дело с самым опасным взрывчатым веществом, которому до¬
статочно малейшей искры, малейшего сотрясения, чтобы опроки¬
нуть и разрушить всю постройку. Именно поэтому здесь надо
провести самую коренную нормализацию, и тогда мы на девять
десятых устраним возможности взрыва. В современном своем
состоянии заработная плата не подходит ни под понятие штат¬
ной службы, ни под понятие торгового договора, ни под понятие
вознаграждения за индивидуальную производительность. Подо¬
бно многим другим нововведениям, современная заработная пла¬
154
та сочетает в себе худшие черты всех этих трех принципов
и исключает все их лучшие черты.
Поскольку рабочий является на завод в определенное время,
делает все, что ему велят, и уходит домой, когда его отпустят, он
как будто состоит на штатной службе. Но когда ему сокращают
часы или просто дают неполную нагрузку, причем потерянное
время отражается на его заработке, то это уже под понятие
штатной службы не подходит. С другой стороны, если он до¬
говаривается с работодателем на определенное число часов
в день при определенной почасовой оплате, то при этом он не
гарантирует за получаемые деньги никакой определенной выра¬
ботки. Это не настоящий договор, ибо в настоящем договоре
продавец определяет товар совершенно точно. Далее, ни при
поденной, ни даже при поштучной оплате рабочий не может
увеличивать свой заработок беспредельно. Иными словами, по¬
скольку машина принадлежит работодателю, рабочий является
лишь частью договаривающейся стороны.
Поштучная плата вопроса не разрешает. Введение ее было
попыткой заменить отношения штатной службы отношениями
торгового договора и оплаты личной производительности. Но
совершенно уничтожить отношения штатной службы невозмож¬
но. Завод есть организация более высокая, чем стая воробьев или
чаек. Производственное предприятие неизбежно связано регуляр¬
ными часами зруда и вообще целым рядом отношений, заставля¬
ющих каждого работника применяться к общей установке. Одна¬
ко поштучная плата есть попытка установить некоторый эквива¬
лент выработки за уплачиваемые деньги.
Если рабочий получает почасно 30 центов и если предполага¬
ется, что в час он может изготовить одну единицу изделия, то
сдельная ставка и устанавливается в размере 30 центов за штуку.
При этом рабочему говорят, чтобы он гнал выработку изо всех
сил: предполагается, что он может выработать в час и больше 30
центов. Назначая эту поштучную плату, предприниматель очень
заботится о том, чтобы она была для него выгоднее, чем 30
центов в час; и все же, как только рабочий начинает выгонять
в час по 50 центов, предприниматель сейчас же начинает сооб¬
ражать, как бы ему еще снизить расценку.
Когда начала входить в употребление быстрорежущая сталь,
то ронокские мастерские Норфолкско-западной железной до¬
роги работали поштучно, по определенному договору. И вот,
хотя на старых станках с инструментами из углеродистой стали
обточка бандажа отнимала целых 18 часов, а усовершенствован¬
ные станки и инструменты из быстрорежущей стали сократили
продолжительность этой операции до трех часов, рабочие все же
отчаянно сопротивлялись пересмотру сдельных расценок.
Ясно, что расценки, установленные 20 лет тому назад, не
могут быть правильными сегодня. С одной стороны, жизнь до¬
рожает, а потому должна расти и плата за труд, с другой сто¬
роны, усовершенствованное оборудование колоссально по¬
155
вышает возможности выработки. Приходится пересматривать
ставки, а их пересмотр почти всегда является сигналом к ожесто¬
ченной войне в промышленности.
Трудный и щекотливый вопрос о заработной плате был одна¬
жды мирно и успешно разрешен следующим справедливым со¬
глашением:
1. Работа оплачивается почасно в круглых центах.
2. В соответствии с местными условиями эта почасовая оплата исходит из
основной ставки 20 центов в час, а затем повышается и понижается интервалами
по 2 цента, то есть 16, 18, 20, 22, 24, 26 центов и т. д., падая до 6 и поднимаясь до
60 центов в час и более.
3. Почасовая оплата каждого отдельного рабочего устанавливается по со¬
глашению между ним и нанимателем.
4. Без особой премии рабочие работать больше 10 часов в день не обязаны.
5. Нормальный рабочий день устанавливается в 9 часов.
6. На каждую операцию устанавливается эквивалент времени (норма продол¬
жительности).
7. Достигать указанной нормы продолжительности рабочий не обязан. Ос¬
новное жалованье зависит не от выработки, а от числа часов, проведенных им
в мастерской.
8. Нормы продолжительности пересматриваются, снижаются и повышаются
в связи с изменением условий, но ни в коем случае не в связи с высокой
индивидуальной выработкой отдельных рабочих.
9. Пересмотр норм продолжительности осуществляется компетентными
и беспристрастными специалистами, причем причина, место, время и пределы
пересмотра должны быть известны обеим сторонам.
Если эти правила выполняются на заводе строго и неуклонно,
если с ними знакомят каждого вновь поступающего рабочего, то
серьезные расхождения могут возникать только по третьему
пункту. Время от времени заработная плата неизбежно повыша¬
ется или падает; это вызывается, с одной стороны, удорожанием
или, наоборот, удешевлением жизни, а с другой — колебаниями
спроса и предложения.
Нормы оплаты груда должны гарантировать автоматическое
продвижение рабочих в высшие разряды по мере накопления
опыта и стажа, по мере повышения производительности. Должно
наступить время, когда все дело повышения и понижения ставок
зарплаты будет передано специальному арбитражу или согласи¬
тельным комиссиям, которые и займутся устранением всяких
поводов к спорам и беспорядкам.
На одной фабрике с большим успехом проведена следующая
система. При 100% производительности рабочему полагается
почасовая ставка в 28 центов плюс премия в 20 центов в день.
При 60% производительности почасовая ставка снижается до 20
центов и, кроме того, рабочий лишается премии. При 80% произ¬
водительности почасовая ставка равна 26 центам, а премия —
3,25 цента за штуку изделия.
Рынок и условия конкуренции не позволяют платить рабоче¬
му 20 центов в час при производительности в 60%, но повышение
индивидуальной производительности дает такую экономию на¬
кладных расходов, что при увеличении выработки на 66% зара¬
ботную плату можно повысить не на 66. а на 68%. С другой же
156
стороны, рабочие данной специальности считают себя вправе
требовать по 28 центов в час, и действительно, если рабочий дает
полную производительность, то столько ему и следует платить.
Остальные восемь пунктов никаких особых пояснений не тре¬
буют. Ставки, выражающиеся в дробях цента (например, 194/9
цента в час), безусловно, нелепы и недопустимы. Такая нелепая
ставка существовала на одном крупном предприятии, где ин¬
дивидуальная производительность труда рабочих не превышала
в среднем 60%, а во многих случаях падала и ниже 50, причем ее,
безусловно, можно было повысить на целых 20%. И вот ад¬
министрация предприятия отчаянно сопротивлялась округлению
этой нелепой цифры до полных 20 центов. А между тем такое
округление, безусловно, окупается упрощением и облегчением
всех учетных контрольных операций.
Поскольку десятичное деление доллара принято Соединен¬
ными Штатами, если не ошибаюсь, еще в 1804 г., смешно и глупо
постоянно возвращаться к четвертушкам и осьмушкам или при¬
бавлять рабочему по полцента в час или, еще хуже, давать ему
дополнительно по 25 центов при девятичасовом рабочем дне.
При интервалах в 2 цента счетные машины работают вдвое
быстрее, вычислительные таблицы зарплаты оказываются вдвое
меньше, чем при интервалах в один цент. Если ученик начинает
с 10 центов в час, а через 10 лет доходит до 30, то эти 20 центов
ему так же легко можно прибавлять по два, как и по одному,
а сроки прибавок можно рассчитать таким образом, чтобы об¬
щий его заработок от этого не пострадал.
Вполне допустимо, что за восемь часов работы человек может
выполнить полный и правильно рассчитанный дневной урок. Но за
девять часов тот же самый урок может быть выполнен при
меньшем напряжении и, следовательно, при меньшем утомлении.
Спрашивается, что лучше: идти 9 часов но 3 мили или 8 часов по
3,375 мили в час? Полагаю, что лучше всего будет идти 10 часов по
2,7 мили. Опыт показывает, что при нормальном девятичасовом
рабочем дне с колебаниями по бригадам от 8 до 10 часов работа
идет достаточно хорошо. Если на заводе установлен девятичасовой
рабочий день, а между тем один из рабочих бригады, состоящей из
10 человек, на работу не явился, то, чтобы справиться с дневным
уроком, бригада должна либо работать напряженнее обычного,
либо затратить несколько больше времени. И несомненно, что
справедливее будет именно второй способ; чем заставлять людей
перенапрягаться, лучше заплатить им за сверхурочный час.
Рабочий день, превышающий 10 часов, одинаково губительно
действует и на рабочих, и па предприятие. Я не знаю ни одного
случая, когда частые сверхурочные давали бы хорошие резуль¬
таты. Сверхурочная работа допустима лишь в самых неотлож¬
ных случаях, причем рабочие должны получать за нее высокую
премию, а администрация должна помнить, что каждый случай
сверхурочной работы снижает производительность мастерской
и увеличивает себестоимость производства.
157
*
Основным средством для устранения всех недоразумений яв¬
ляется выработка эквивалентов времени или норм продолжи¬
тельности по каждой операции. Все современные крупные биржи
работают на основе эквивалентов (образцов). На тюк хлопка, на
бушель пшеницы имеется установленный стандартный эквива¬
лент в столько-то фунтов; на доллар имеется стандартный эк¬
вивалент в столько-то граммов золота.
Как шахта продает своему заказчику уголь, так и рабочий
продает предпринимателю свое время. Но дело в том, что заказ¬
чик покупает у шахтовладельца не уголь, а предприниматель
покупает у рабочего не время: первый покупает тепловые еди¬
ницы, второй покупает выработку. Точный эквивалент между
определенной операцией и временем (а не заработной платой) так
же существенно необходим, как эквивалент между топливом
и тепловой единицей. К счастью, оба эти эквивалента вполне
поддаются точному научному определению. Пусть мы никогда
не осуществим их на практике - все равно исходным пунктом
для проектирования современных машин, для усовершенствова¬
ния их но сравнению с прототипами, работавшими 50 лет тому
назад, является тот факт, что 776 футо-фунтов дают повышение
температуры фунта воды на один градус по Фаренгейту.
Машиностроитель вовсе не обязан непременно осуществлять
этот эквивалент. Точно так же и рабочий не обязан осуществлять
эквивалент времени. Нго жалованье от этого не зависит. Эго
жалованье выплачивается ему в тех же размерах, даже если он
эквивалента тте выполняет, хотя при нормализованных условиях
и надлежаще нормированных операциях эквиваленты, безуслов¬
но, выполнимы. Сто ярдов в 10 секунд — это не есть нормаль¬
ный эквивалент. Нормальный эквивалент — это 4 мили в час и 20
миль в день при шести днях ходьбы в неделю.
Для того чтобы эквиваленты оставались справедливыми, их
необходимо время от времени пересматривать в связи с измене¬
нием условий, но ни в коем случае не в связи с повышением
зарплаты.
Подобно всем прочим принципам производительности, спра¬
ведливое отношение к рабочим и служащим должно быть нор¬
мализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочи¬
ми 11 принципами, должно составлять специальный предмет
работ особой высококвалифицированной штабной группы,
пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов:
характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактери¬
ологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению
и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты,
бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой
другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответ¬
ствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правиль¬
ной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом
смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специ¬
алистов, упрощая свои задачи при помощи немедленного ис¬
158
ключения неподходящего человеческого элемента, принцип спра¬
ведливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и пол¬
ного учета, путем нормирования операций, путем точных писа¬
ных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего,
чего требуют от предприятий 12 принципов производительности.
Двенадцать принципов производительности принадлежат на¬
шему времени, как газовые установки, динамо-машины, паровые
турбины; они почти так же современны и новы, как аэроплан;
они вызваны к жизни сложностью современного производства
и современных жизненных условий. В каком порядке их из¬
давать — это неважно. Мы начнем с учета, но надо помнить,
что без коренной стандартизации и нормализации всех прочих
сторон дела учет не может быть ни быстрым, пи точным,
ни полным. Поэтому вопросы учета нам поневоле придется
трактовать теоретически, показывая лишь тот хребет основных
учетных операций, от которого, подобно ребрам, отходят учет¬
ные функции более специального характера. Существует учет
нормализованных условий, учет нормированных операций, учет
дисциплины, учет справедливости. Но основным является все
же учет себестоимости и производительности, который и осу¬
ществляется путем универсальной, общепринятой и необычайно
простой формулы, полностью покрывающей производитель¬
ность операций и производственную себестоимость материалов,
исполнителей и оборудования.
Глава VIII
ШЕСТОЙ ПРИНЦИП —
БЫСТРЫЙ, НАДЕЖНЫЙ, ПОЛНЫЙ, ТОЧНЫЙ
И ПОСТОЯННЫЙ УЧЕТ
Схватившись за раскаленную докрасна ко¬
чергу, ребенок сразу получает и инфор¬
мацию, и совет, и предостережение,
и учетную запись. Все это оказывается
вполне надежным, прочным, немедлен¬
ным и полным. Учетный документ в виде
шрама остается на очень долгое время.
Таким образом, многие сообщения природы отличаются
большой надежностью, нсмедленностью и прочностью. Они до¬
ходят до нас и до прочих животных через посредство чувств:
видим, слышим, обоняем, чувствуем вкус и, главное, осязаем.
Два нерва соединяют мозг с глазами, два с унтами, два с носом;
но с поверхностью кожи мозг соединяется многими сотнями
нервов. Ожогов человек очень бережется, так как за них природа
наказывает неизбежно, быстро и точно, но бактерий мы боимся
гораздо меньше, хотя они опаснее ожогов (от одного тубер¬
кулеза умирает, быть может, в тысячу раз больше людей, чем
159
от ожогов); дело в том, что здесь результат не так зерен и не так
скор.
Цель учета состоит в том, чтобы увеличить число и интенсив¬
ность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых
мы через внешние чувства не получаем. Если налить в паровой
котел воды, развести под ним огонь и закрыть все клапаны, то
получится вещь гораздо более опасная, чем раскаленная кочерга.
Никаких внешних признаков, указывающих на приближение ка¬
тастрофы, такой котел на дает. Он слишком горяч, чтобы щупать
его рукой, хотя, вероятно, и возможно устроить такое место,
к которому машинист мог бы безопасно прикасаться, чтобы
видеть, не слишком ли поднялась температура. Термометр — это
уже гораздо более совершенное орудие учета температуры; но на
практике мы при работе с паровым котлом пользуемся целыми
тремя учетными приспособлениями, причем все они действуют
надежно и быстро, а один из них, кроме того, является и полным,
или достаточным. Во-первых, машинист наблюдает за маномет¬
ром, во-вторых, он наблюдает за водомерным стеклом, в-тре¬
тьих, котел снабжен предохранительным клапаном, который вы¬
пустит лишний пар даже в том случае, если машинист заснет.
Именно благодаря этим трем приспособлениям, из которых одно
даже действует независимо от человека, паровые котлы и взрыва¬
ются так редко. Мы со всех сторон окружены естественными
формами предостережения, учета, обстоятельств (слово «учет»
здесь все время употребляется в самом широком смысле).
Учет имеет своей целью победу над временем. Он возвращает
нас к прошлому, позволяет заглядывать в будущее. Он побежда¬
ет и пространство, сводя целую железнодорожную систему в про¬
стенькую кривую графика, расширяя на чертеже тысячную долю
миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа
скорость движения отдаленнейших звезд. Он побеждает и тем¬
пературу, давая нам возможность учитывать миллионную долю
градуса или разницу температур Луны и Солнца, достигающую
многих тысяч градусов.
Животные тоже создают учетные документы и читают их, они
тоже сообщают их друг другу, побеждая время и пространство.
Наивное удивление лани при виде приближающегося самца дела¬
ет большую честь ее скромности; но ведь ее следы пахнут муску¬
сом, и запах этот не выветривается по нескольку дней, дает
возможность выследить ее за много миль, что делает такую же
честь ее бессознательной предусмотрительности. Человек же об¬
щается с человеком через тысячелетия; фигурки, высеченные на
камне, иероглифы, отпечатанные на глине или вырезанные на
граните, рассказывают нам такие вещи о хетах и египтянах, каких
мы не знаем о своих прямых предках — германцах и галлах или
о своих непосредственных соседях индейцах. Письмо — это
великое изобретение. Ноты, то есть запись музыки,— это изоб¬
ретение еще более великое, ибо оно позволяет нам при помощи
зрения воспроизводить материал слуха и тем самым заполняет
160
пропасть хмежду двумя внешними чувствами. Закрепление звука
на граммофонной пластинке, закрепление движения на кинофиль¬
ме— это торжество искусства учета. Граммофонная пластинка
есть чудеснейшее, если не полезнейшее, из всех наших учетных
орудий, кроме самого мозга, ибо она закрепляет тончайшей
линией все колебания воздуха, производимые огромным хором
и оркестром, закрепляет и позволяет точно воспроизвести и тре¬
пет, и стон, и все оттенки музыкального произведения. Эта
тоненькая линия, эта совершенная учетная запись позволяет нам
когда угодно воспроизвести те же сотрясения воздуха, ту же
гармонию хора и инструментов.
Учетным документом мы называем все, что дает нам сведе¬
ния. Люди уже давно поняли необходимость учета, но еще не
вполне понимают, что и как надо учитывать. Знакомясь с делами
крупного производственного предприятия, мы не знаем, чему
больше удивляться: полному ли отсутствию надежных, быстрых
и точных данных или невероятной массе всяческих учетных до¬
кументов и таблиц, составляемых ценою напряженного труда
и огромных расходов, по не отличающихся ни надежностью, ни
быстротой, ни полнотой. Даже при наличии всех этих качеств
учетная работа постоянно загрОхМОждается массой параллельных
сведений, то есть сведений ненужных, не имеющих никакой цены
и только повышающих себестоимость учета. Примером такого
параллелизма может нам послужить учет потребления угля па¬
ровозами. Обычно расходы по эксплуатации паровозов высчиты¬
ваются с мили, но вдруг мы наталкиваемся на параллельную
таблицу, показывающую, сколько миль пробега приходится на
тонну угля. В крупных предприятиях ежемесячные учетные свод¬
ки отличаются огромным многообразием. При обследовании
зачастую оказывается, что 20 лет назад тогдашний председатель
правления создал определенную учетную систему, а потом его
преемник ввел другую, которая и ведется параллельно первой,
в дальнейшем третий и четвертый председатели прибавили к это¬
му свои требования, а между тем все таблицы и сводки, фигури¬
рующие в первой, самой старой системе, все еще продолжают
составляться и трудолюбивые конторщики всю свою жизнь рабо¬
таю!’ над аккуратным подсчетом данных, которыми уже лет
десять никто не интересуется.
Конторский персонал может работать очень усердно, но при
этом приносить делу очень мало пользы. В этом случае работа
его будет с высшей точки зрения непроизводительной. Так, па¬
ровая машина, расходующая по 50 фунтов парового давления на
лошадиную силу, работает непроизводительно, хотя и потребля¬
ет много угля.
Учет необычайно многообразен, причем некоторые его част¬
ные формы необходимы нам для продолжения жизни. В частно¬
сти, нас специально интересует учет производственных расходов.
И вот между двумя крайностями с одной стороны, учетными
документами Вселенной (как. например, ежегодное возвращение
6 Заказ № 2683
161
сезонов или медленное возрастание и увядание всякого орга¬
низма), а с другой стороны, учетом расходов между этими
двумя крайностями и помещается учет производительности,
представляющий для нас при современном состоянии произ¬
водства совершенно исключительный интерес. Мы до сих пор
не научились сколько-нибудь широко пользоваться понятием
производительности. Мы очень интересуемся, сколько стоит
десяток яиц, но сколько весит каждое яйцо, на это мы внимания
не обращаем; мы спрашиваем, сколько стоит тонна угля, но
почти никогда не знаем, 10 или 15 тыс. термических единиц
содержит фунт этого угля; мы отчаянно сопротивляемся ра¬
бочим, требующим десятипроцентной прибавки, а сами спокойно
терпим 50% непроизводительности труда. На 10 тыс. человек
не найдется, быть может, и одног о, кто хотя бы приблизительно
знал истинную питательность пищевых продуктов. Мы знаем
их цену, но не ценность, и если бы кому-нибудь пришло в голову
вычертить кривую ценности фунта пищевых продуктов и против
каждого продукта указать его цену, то кривая выглядела бы
как запись сейсмографа во время землетрясения или как запись
магнитной иглы во время извержения на Солнце.
В 1896 г. все Соединенные Штаты помешались на валюте,
причем никто из многотысячных защитников золота не знал,
что вследствие колебаний спроса и предложения цены на золото
колеблются резче, чем цены на какой-либо иной товар, только
колеблются не от часа к часу, как акции золотых приисков
на бирже, а от декады к декаде. Одна из целей современного
научного управления, или, если угодно, управления произво¬
дительного и нормализованного (по существу, это одно и то
же), как раз в том и состоит, чтобы превратить учет про¬
изводительности в учет себестоимости: язык расходов понятен
всем, а язык производительности лишь немногим. В общем
мы, конечно, можем сказать, что с повышением производи¬
тельности себестоимость падает. Но это правило будет верно
далеко не во всех частных случаях.
Ювелир может, работая с совершенно одинаковой производи¬
тельностью, сегодня вставлять в золотую булавку алмаз в 2500
дол., а завтра вставлять в медную булавку двадцатипятицеи-
товую стекляшку. Производственные расходы при этом будут
разные, но производительность одна. Японец может работать на
приисках за 20 центов в день, тогда как американец зарабатывает
на Аляске до 15 дол. Себестоимость работы будет разная, хотя
производительность может оказаться одинаковой. Но, с другой
стороны, фермер может в нынешнем году собрать с того же поля
и того же зерна, что и в прошлом, вдвое больше урожая, хотя
поле обрабатывалось одними и теми же работниками, при одной
и той же упряжке лошадей, при одном и том же плуге; однако
заработная плата батрака, стоимость земли и корма для лошади
тоже могут возрасти, так что снижение себестоимости вовсе не
всегда определяется повышением производительности.
162
Современное управление производством требует такой
точности, что, говоря о расходах, становится необходимым
учитывать параллельно и их производительность.
Для выполнения этого требования разработана общеприло¬
жимая формула, выражающая соотношение между расходами
и производительностью,— формула, которая имеет и то пре¬
имущество, что она показывает, какие именно виды учета дей¬
ствительно существенны и необходимы и как они должны офо¬
рмляться. Далее, она показывает, какие виды учета являются,
наоборот, бесполезными и только запутывают дело, так что
от них следует отказаться. Весь действительно необходимый,
надежный, быстрый, полный и постоянный учет можно вести
при меньших затратах, чем те, какие уходят на учет непра¬
вильный, вводящий в заблуждение, беспорядочный, непроизво¬
дительный и эфемерный.
Зная наперед теоретические нормы себестоимости и среднюю
эффективность расходов, мы можем предсказать действительную
себестоимость. Все мы стремимся к тому, чтобы сделать весь
производственный аппарат максимально производительным, до¬
вести производительность до ста процентов. Когда мы испы¬
тываем насос или паровую машину, то сначала мы всеми
доступными нам средствами устанавливаем известные нормы
ее работы, а затем, сравнивая фактическую работу с этими
нормами, выясняем производительность машины. Точно так
же надо поступать и в проблемах управления производством;
мы устанавливаем идеалы, сопоставляем с ними фактическую
работу и выводим степень производительности. Ею можно
пользоваться для проведения будущих расходов точно так же,
как пользуемся мы ею применительно к насосам и машинам.
Зная идеал (норму) и сопоставив его с фактической действи¬
тельностью за истекший месяц, мы можем предвидеть про¬
изводительность в следующем году.
Однако для действительно точного определения производите¬
льности выведенная нами формула слишком элементарна. На
практике она не раз приводила к путанице и ошибкам.
Мы уже говорили выше о том, как нелепо поступает человек,
руководствующийся при покупке угля ценою за тонну, но не
знающий, 10 или 15 тыс. тепловых единиц дает фунт этого угля.
Мы говорили, как нелепо поступает человек, скупящийся на
расходы по оплате груда, не зная качества этого труда, или
тратящий деньги на новые машины, не рассчитав, какова будет
их эксплуатационная себестоимость и какую нагрузку можно
будет этим машинам дать.
Себестоимость материалов слагается из двух факторов,
а именно из качества и цены.
Расход на материалы = число единиц х цена за единицу
Me = Qm х Рт.
Нам требуется свести произведение QP к минимуму.
163
Обычно для этого первым делом набрасываются на цену,
на Р. Но такой способ никуда не годится — снизить цепу,
не снижая качества, почти никогда невозможно. Наоборот,
поскольку качественные требования все время неуклонно по¬
вышаются, вместе с ними постепенно растут и цены. В последнее
время железным дорогам было уже очень трудно получать
стальные рельсы дешевле 28 дол. за тонну. Основным фактором
является количество Q. Количество материалов можно сокра¬
щать почти беспредельно. Возьмем для примера хотя бы
уголь. Топки паровых котлов и машин расходуют в среднем
от 5 до 7 фунтов угля на лошадиную силу в час. Но при
лучшем качестве угля, при лучшем котле, при лучшей машине
и лучшем обслуживании часовой расход угля можно довести
до двух, в некоторых случаях до одного фунта.
Глава IX
СЕДЬМОЙ ПРИНЦИП —
ДИСПЕТЧИРОВАНИЕ
Кочевник считает дни по периодам спа, месяцы — по полно¬
луниям, годы — по снегам. Свою жизнь и работу он диспстчиру-
ет по временам года. Египтяне знали, что продолжительность
дней неодинакова, что тте Луна управляет сменою сезонов и не
Солнце диспетчирует год. Поэтому они обратились к звезде
Сотису (Сириус) и построили свою хронологию на большом
цикле Сотиса, а этот цикл занимает 1461 г. Наши часы и хроно¬
метры тоже идут по звездному времени.
Фотография и спектроскопия позволили нам установить, что,
по мере того как Солнечная система уносится в пространство,
звезды сближаются в одном направлении и удаляются друг от
друга в другом, так что в конечном счете нам приходи тся считать
старшим диспетчером уже не какую-нибудь отдельную звезду,
а всю Вселенную.
Если бы мы могли через каждые сто лет фотографировать
звездное небо, а затем, набрав 5 тыс. снимков, соединить
их в фильм и пропустить на экране, то все, что казалось
нам неподвижным, мы увидели бы в быстром перекрестном
движении.
Так обстоит дело с бесконечно большими величинами. Но не
менее отчетливо проявляется диспетчирование и в величинах
бесконечно малых.
Если держать куриное яйцо в надлежащей температуре, то
через три недели его белковое и жировое вещества превратятся
в живого цыпленка. Когда я был мальчиком и учился в английс¬
кой школе, мы доставали яички шелковичных червей и согревали
их теплотой собственного тела, а когда из яичек вылуплялись
гусеницы, то мы заботливо выкармливали их, с интересом следя
164
за сменой периодов отчаянной прожорливости и тупой сонливо¬
сти. Мы наблюдали, как эти гусеницы выпрядают коконы и пре¬
вращаются в куколок, чтобы потом вылетать очаровательными
бабочками если только человек не оборвет их диспетчерскую
деятельное! ь и не выступит сам диспетчером, окатив коконы
кипятком. Принцип диспетчирования отчетливо проявляется во
всяком росте и всяком увядании. Излучение радия, этого поисти-
не чудесного элемента, почти до конца открыло нам строение
материи; теперь мы знаем, что всякий атом представляет собой
деятельный мир, столь же упорядоченный и, быть может, еще
более сложный, чем Солнечная система.
Египтяне вырвали у звезд тайну времени и соответственно
построили хронологию, привели в порядок династическую ис¬
торию своих царей. Так создали они великий месяц Сотиса
високосный месяц, бывающий раз в 120 лет. Но они не знали,
что воспаление глаза разносится грязными мухами и что бо¬
лезнь эта в каждом отдельном случае проходит свой цикл с
такой же регулярностью, с какой проходят циклы Солнечной
системы. И потому, начиная с доисторических времен палео¬
литического века и кончая последним десятилетием, египетские
дети постоянно слепли от глазной болезни, вполне поддающей¬
ся предупреждению.
Великое легче охватывать и понимать, чем малое. Броситься
в бой па верную смерть легче, чем терпеть соринку в глазу; но кто
управляет собой, тот лучше берущего города.
В каждой гостинице вывешиваются на стенах доски с железно¬
дорожными расписаниями. Расписания эти ежемесячно выпуска¬
ются целыми тоннами и показывают с точностью до минуты
прибытие и отправление всех пассажирских поездов по всем
станциям Соединенных Штатов на несколько недель вперед. Но
это только сокращенное расписание для публики.
Сами железнодорожники пользуются расписаниями гораздо
более подробными, куда включены все товарные поезда и все
правила движения. В железнодорожном движении диспетчсрство
достигло поразительных результатов. Здесь оно точнее смены
времен года, регулярнее смены приливов и отливов, почти
не уступает в точности звездному времени, которое и лежит
в его основе.
Железнодорожные пути, соединяющие Нью-Йорк с Чикаго,
имеют в длину почти тысячу миль. На всем этом протяжении
известен каждый подъем, каждое закругление, каждая стрелка;
весь путь усеян сигнальными башнями и станциями. В депо стоит
паровоз, котел которого выдерживает 225 фунтов давления пара,
приводящего в действие через систему цилиндров и поршней
колеса с отполированными, как стекло, ободами. Обод, соприка¬
саясь с блестящей и гладкой поверхностью рельса на протяжении
четверги дюйма, передает ей давление в 400 лошадиных сил. Взяв
нормальный запас угля и доливая котел по пути из водокачек,
паровоз может покрыть 140 миль по 60 миль в час. Поездом
165
вертится от 72 до 84 колесных осей, и каждая из них должна
хорошо сидеть в своей буксе. Весь путь, все оборудование,
все рабочие и служащие и прежде всего весь дух дорожной
организации — все это должно быть в полном порядке и дей¬
ствовать безупречно. На этой-то основе и составляется рас¬
писание — расписание всего пробега, учитывающего и подъемы,
и закругления^, и остановки, расписание восемнадцатичасового
поезда Нью-Йорк Чикаго. А затем по этому расписанию
диспетчируется поезд.
Диспетчеры отдают распоряжения кондукторам и семафор¬
щикам, тем самым регулируя движение поезда с двух концов.
Пусть на поезде распоряжается кондуктор, пусть фактически его
ведет машинист — все равно он весь с момента отхода и до
момента прибытия целиком находится в руках диспетчера.
Это — высшая ступень диспетчерского дела, когда-либо достиг¬
нутая в Америке. В своем роде эта диспетчерская работа безуп¬
речна, и американцы справедливо гордятся ею, хотя по мастерст¬
ву ее вряд ли можно сравнить с диспетчерской работой Мольтке
во время франко-прусской войны, когда штаб управлял движени¬
ем миллиона людей, когда кровопролитные бои, решавшие
участь государств, разыгрывались в предназначенное время и на
предназначенном месте, давая великому диспетчеру заранее на¬
значенную победу, а его неумелым противникам заранее на¬
значенное поражение. Это великое дело прошло с таким успехом
именно потому, что оно было безукоризненно подготовлено.
У прусской армии не было ни рельсового пути, ни усовершенст¬
вованных паровозов, ни выверенных сигнальных башен, но зато
у нее была безупречная боевая организация, умевшая не пропу¬
стить ни одной мелкой детали.
Мы, американцы, проваливаемся именно на деталях. Вот мы
сходим с восемнадцатичасового поезда и входим в железнодо¬
рожную мастерскую. «Диспетчируется ли у вас работа?» спра¬
шиваем мы. «Конечно нет! Ведь здесь ремонтная мастерская!
Нам почти никогда не приходится два раза повторять одну и ту
же работу. Диспетчирование очень хорошо, когда надо управлять
поездом, который круглый год ходит ежедневно, но в ремонтной
работе с ним делать нечего». После такого ответа заведующий
мастерской с плохо скрываемой иронией осведомляется, желез¬
нодорожник ли тот человек, который задает ему такие нелепые
вопросы, понимает ли он все своеобразие железнодорожной ра¬
боты? Мы ничего не отвечаем. Мы только хотели бы знать,
нуждается ли хирург в знании железнодорожного дела, чтобы
вырезать железнодорожнику отросток слепой кишки? Понимает
ли заведующий железнодорожной мастерской, что все основные
моменты его жизни: зачатие, период вынашивания, рождение,
питание, рост — ничем не отличаются от тех же моментов в жиз¬
ни всех прочих млекопитающих? Понимает ли он, что во всем
остальном он вполне подобен своим братьям по человечеству
и что, даже обладая талантом Падеревского, он не мог бы играть
166
на рояле без рук, сочинять симфонии при зубной боли или
появляться перед публикой босиком? Мы удивляемся, как это
заведующий не видит, что основные законы порядка, последо¬
вательности, ритма, равновесия и так далее всегда будут важнее
мелких специфических особенностей того или иного произво¬
дства? Я вижу рабочего, строгающего кусочек стали величиной
с визитную карточку. Я понятия не имею о том, для чего
нужна эта работа, но, поглядев на нее с полминуты, сразу за¬
мечаю, что резец захватывает материал на протяжении дюйма,
а шаг делает в три дюйма. Отсюда следует, что производи¬
тельность каждого хода резца равна, если мы учтем задержку
на обоих концах, всего 30%. Я спрашиваю рабочего, какая
у него сталь. Он отвечает: «Для синей стружки»; но, очевидно,
значение этих слов ему непонятно, так как стружка у него по¬
лучается не синяя, а темно-серая.
Скорость работы станка втрое меньше, чем могла бы быть.
Следовательно, эффективность скорости равна 33%.
Заточка у резца остроконечная, а подача */б4 дюйма, тогда как
следовало бы взять резец с круглым концом, а подачу установить
в 7ю дюйма. Стало быть, эффективность подачи равна 25%. Глу¬
бина резания минимальная, какую только допускают станок и
резец, так что резец этот делает сначала три черновых прохода,
а затем один чистовой, когда было бы вполне достаточно одного
чернового и одного чистового. По глубине резания эффектив¬
ность равна не более 50%. Таким образом, общая производитель¬
ность времени, затрачиваемого на эту работу, составляет
30 х 33 х 25 х 50= 1,25, то есть немногим больше одного процента.
Такова непроизводительность, заметная постороннему чело¬
веку с первого взгляда. Я вполне допускаю, что на деле непроиз¬
водительность еще гораздо больше. Весьма возможно, что вся
работа совершенно не нужна, что рабочий или мастер просто
проделывает какой-то никем не дозволенный эксперимент; воз¬
можно также, что дело вовсе не нуждается в такой топкой
отделке. Мне не раз приходилось видеть, как в железнодорожных
мастерских обтачивали деталь тончайшим образом, затем от¬
рабатывали ее от руки напильником и шкуркой, а после этого
швыряли на пол, так что на ней сразу делались глубокие царапи¬
ны и зазубрины, и никакой беды от этого не было. Я видел и то,
как паровозные бандажи обрабатываются скоблящим резцом,
снимающим стружку толщиной в папиросную бумагу, тогда как
стоит подумать одну минуту, чтобы сообразить, что даже вагон¬
ные оси (а для них гладкость поверхности имеет гораздо большее
значение, чем для бандажей) отлично отделываются прокаткой.
Всякий знает, что, пока паровоз выйдет из депо, бандаж, даже
при сравнительно грубой отделке, все равно откатается до пол¬
ной гладкости. Я видел заведующего железнодорожной мастерс¬
кой, тратившего несколько часов работы и на 600 дол. матери¬
алов, чтобы заменить испорченную часть, когда ее можно было
бы отлично отремонтировать за 27 дол.
167
На линии железнодорожная организация диспетчирует поез¬
да-молнии с точностью до 99%. Но в мастерских вся работа, как
крупная, так и мелкая, проходит либо вовсе без диспетчерства,
либо с диспетчерством самым грубым и жалким. Поэтому есть
случаи, когда работа мастерских не дает и одного процента
производительности, в среднем же она, независимо от того,
будем ли мы исчислять по затрачиваемому времени или по
себестоимости, достигает не выше 40%. Если бы в мире природы
диспетчировались только одни звезды, то Вселенная прожила бы
очень недолго. Для продолжения жизни необходима точность
и в работе ферментов, бактерий, протоплазмы, молекул, атомов.
Одна чикагская фирма заключила договор на выпуск нового
издания Большой Энциклопедии. Вся работа точно диспетчиро-
вана. Все условия нормализованы, все операции нормированы,
каждый том, каждая страница, каждый столбец, каждая строчка,
каждая буква охвачены диспетчерской работой, как в службе
движения эта работа охватывает смазку каждой вагонной оси.
Много лет тому назад на Юконе я сказал одному речному
судовладельцу: «Вы, вероятно, предпочитаете пассажиров мерт¬
вому грузу. Если пароход сядет на мель, то пассажиры могут
помочь вам столкнуть его на воду». В ответ на это судовладелец
весьма ясно, энергично и выразительно дал мне понять, что я сам
не знаю, что говорю. Если пассажирский пароход садится на
мель, то пассажиры только ворчат и мешают экипажу, а пользу
приносят только ту, что начинают усиленно поедать провиант,
тем самым облегчая груз. Мертвый же груз не жалуется пи тогда,
когда его посадят на мель, ни тогда, когда его затрет во льдах
и придется зимовать на месте.
Вероятно, именно но этой причине движение пассажирских
поездов и диспетчируется с такой безупречной точностью. Что до
товарного движения, то в настоящее время и оно постепенно
выходит из периода мрака; скоропортящиеся грузы, например,
перевозятся почти с той же регулярностью, что и пассажиры.
Обвалы, оползни, снежные заносы ликвидируются с невероятной
быстротой и точностью, делающей честь диспетчерскому искус¬
ству железнодорожников. Даже сама перестройка железных до¬
рог выполняется по точным расписаниям. И все же на железных
дорогах остаются такие операции, которые не диспетчируются
вовсе или диспетчируются непроизводительно, так что общая
эффективность диспетчерской службы не превышает 40%, а ведь
надо помнить, что более совершенную организацию, чем желез¬
нодорожная, трудно найти. Причины низкого уровня диспетчерс¬
кой функции очень многочисленны, но главной из них следует
признать неправильность организационного типа и неумение
применять подлинные принципы производительности, вместо ко¬
торых господствуют случайные, рутинные навыки.
Тем не менее мы можем назвать лишь очень немного отрас¬
лей деятельности, где бы работа расписывалась вперед и диспет-
чировалась с такой же точностью, как движение поездов. Отлич¬
168
ным примером заранее спланированной работы могут служить
конторы, редакции и типографии крупных газет, а также и теат¬
ры. Но, может быть, наиболее удивительным образцом является
работа Центрального бюро погоды, куда поступают сообщения
со всех концов страны. Эти сообщения обрабатываются, сводят¬
ся в краткие отчеты и публикуются через несколько часов после
получения. Что же до производственных предприятий, то почти
все они находятся на той стадии развития, которая для транспор¬
та характеризуется телегами и фургонами, перевозившими груз
по бесконечным степям американского Запада. Фургоны эти от¬
правлялись, когда все было готово, приезжали на место, когда
удастся, а пока возница не доберется до самого конца, никто не
мог сказать, какую часть пути он сделал или хотя бы по какой
дороге он отправился.
В Соединенных Штатах есть один концерн, управляющий
рядом заводов, где предварительные расписания и диспетчерская
функция поставлены настолько безупречно, что вся работа рас¬
писывается на три месяца вперед. Там всегда известно, что
именно будет делать такой-то рабочий в таком-то часу такого-то
дня. Планирование на долгий срок вперед очень удобно, но для
рационального диспетчерства вовсе не необходимо. Работа па¬
рикмахерской диспетчируется с точностью до одной минуты, так
что входящий клиент всегда может точно рассчитать, когда он
выйдет из мастерской побритым и остриженным.
Как бы то ни было, железнодорожное диспетчерство пред¬
ставляет собой самый яркий и в то же время самый крупный по
масштабам пример предварительного планирования и точней¬
шего повседневного выполнения составленных планов. Поэтому
казалось бы естественным распространить диспетчерскую функ¬
цию и на железнодорожные мастерские. Все железнодорожники
отлично знают, что такое диспетчерство, и умеют им пользовать¬
ся. Но вместе с тем распространение диспетчерской функции на
мастерские оказалось очень грудной задачей. В службе движения
диспетчерству предшествует очень большая работа; она осущест¬
вляется на основе точного, тщательно составленного расписания,
проверяющегося иногда по нескольку месяцев. Есть ли подобные
предпосылки диспетчерства и в мастерских? Где там нормализо¬
ванные условия, где нормированные операции? Где дисциплина,
где надлежащий уход за оборудованием, где предварительные
расписания?
В смысле диспетчерской функции железнодорожные мастерс¬
кие находятся в том же недопустимом состоянии, что и прочие
производственные предприятия. Поэтому пришлось признать,
что немедленно провести в них диспетчерство. и одно диспетчер¬
ство,— невозможно. Сначала необходимо подготовить условия,
провести ряд других принципов а тогда уже будет нетрудно
и начать диспетчировать всю работу.
Применение принципов производительности, будь то на
боевых полях или в промышленных предприятиях, всегда
169
превращает толпу в армию. Ярость толпы проявляется в суде
Линча, но мужество армии испытывается при неудаче, при от¬
ступлении. Целый год пришлось применять принципы произ¬
водительности ко всему, что было в мастерской: к рабочим,
к мастерам, к начальникам, к оборудованию, к материалам,
прежде чем удалось начать диспетчировать работу по ремонту
паровозов. К этому делу приступили сразу с двух концов. Па¬
ровозы имели для железной дороги большую ценность: день
работы паровоза оценивался в 35 дол. Поэтому, во-первых,
начали диспетчировать весь ремонтный цикл в целом, то есть
требовать, чтобы паровоз возвращался на работу, смотря по
серьезности повреждения, через 12, 18, 24 дня после начала
ремонта. А во-вторых, одновременно стали диспетчировать ка¬
ждую отдельную операцию и сочетать эти операции в циклы.
В области диспетчерства ремонтной работы любопытно от¬
метить колоссальное превосходство судового ремонта над па¬
ровозным. В сухом доке большой пароход полностью отскаб¬
ливается, перекрашивается, получает новый винт и руль, а части¬
чно и новую обшивку в каких-нибудь три дня. В те же три дня
полностью заканчивается, начиная с чертежа и кончая установ¬
кой, циркуляционный насос. Если суммировать нормальную про¬
должительность всех ремонтных операций (а надо помнить, что
многие из них могут выполняться одновременно), то очень труд¬
но понять, каким образом даже на самый крупный паровозный
ремонт может понадобиться больше 72 часов.
Любопытно также отметить, что в родственной паровозному
ремонту области ремонта путевого такие вещи, как починка
разрушенного пути, очистка его от снеговых заносов и земельных
оползней, перестройка мостов, выполняются не по дням и неде¬
лям, а по часам.
Ясно, что в работе по выполнению диспетчерской функции
при ремонте паровозов основную роль играет не мускульная,
а умственная энергия. Нам пришлось считаться с необходи¬
мостью иметь подходящих рабочих, поэтому надо было укре¬
пить дисциплину. Далее необходимо было поставить и внушить
всем идеалы порядка, скорости, экономии; пришлось ввести
надлежащий учет; пришлось применить и все прочие принципы.
Нельзя было не нормализовать всевозможных условий, не ста¬
ндартизировать операций, не составить точных расписаний и пи¬
саных инструкций. На практике всегда легче провести несколько
истинных принципов, чем исправить несколько миллионов оши¬
бок. Самое лучшее - это забыть все ошибки в прошлом и не
обращать на них внимания в настоящем, но упорно избегать
в будущем.
Старая система постепенно заменилась новою. В мастерской
стали составляться расписания на довольно долгий срок вперед,
диспетчерство стало приводить их в исполнение. На каждую
мелкую работу, на каждого рабочего, на каждый станок мы
стали составлять вспомогательные расписания, так что мелкие
170
работы стали входить в крупные планы, как входят кубики
в складную картинку. Как ни часто менялись вес эти расписания,
все же по ним диспетчировалась вся работа людей и машины.
Наряды перестали передаваться непосредственно от мастера
к рабочему или бригаде, но сконцентрировались в диспетчерском
столе. Практика наша была чрезвычайно гибка, но порядок
оставался неизменным. Расписание, а равно и последователь¬
ность диспетчируемых операций могли меняться каждую минуту,
но самый факт диспетчирования стоял твердо. Форма, размеры
и местоположение распределительной, или диспетчерской, доски
принципиальной роли не играют; важно только, чтобы все это
подходило к конкретным условиям данной мастерской. Будет ли
доска покрываться цветными бумажными подосками, устроим
ли мы на ней крючки, шпеньки или конверты для карточек — это
тоже в принципе неважно. Но зато это очень важно на практике,
ибо если ветер, врываясь в окно, сдувает с доски все карточки, то
такая доска оказывается очень плохим диспетчерским орудием.
Самый термин «диспетчерство» заимствован из практики слу¬
жбы движения, и потому в своей работе мы приняли организа¬
цию этой службы. Поскольку в мастерской машинисту поезда
соответствует мастер, пришлось создать над ним новую долж¬
ность диспетчера, причем рабочее место этого диспетчера мы
связали со всеми оперативными рабочими местами при помощи
телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерс¬
кого учета, то ее мы заимствовали из банковской практики.
Сотрудник, принимающий от вкладчика деньги, записывает сум¬
му в его личную книжку и одновременно кредитует ею кассовую
книгу банка и лицевой счет вкладчика. Когда же вкладчик выпи¬
шет чек и предъявит его в окошечко, где выдаются деньги,
сотрудник выплачивает ему надлежащую сумму и опять-таки
дебитует ею как кассовый, так и лицевой счет. К концу дня
кассовая наличность должна быть равна сальдо всех счетов.
Точно так же организуется и диспетчерский учет: на диспетчерс¬
кой доске, как в кассовой книге, учитывается вся заданная работа.
Немедленно по выполнении каждая операция заносится на дебет
соответствующего наряда.
Одновременно счет исполнителя дебитуется заработанной им
платой и кредитуется выполненной работой.
К концу дня, недели или месяца все работы, занесенные на
кредит рабочих и на дебет ордеров, должны точнейшим образом
совпадать. Такое же точное совпадение необходимо между сум¬
мами зарплаты и другими дебитовыми статьями, с одной сторо¬
ны, и итогами как поступивших в производство, так и закончен¬
ных работ (то есть кредитовыми статьями) — с другой. Учет
должен отличаться быстротой, абсолютной точностью и безус¬
ловной полнотой.
Практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и не¬
нормированную работу, чем нормировать работу, не диспет-
чируя ее. Здесь дело обстоит так же, как и в службе движения, где
171
лучше диспетчировать поезда, хотя бы и не но расписанию, чем
пускать их по расписанию, но потом не диспетчировать ход.
Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представля¬
ет собой область науки управления, некоторую часть планирова¬
ния; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек
мозаики, на ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же
камешек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспет-
черства является распорядок питания здорового человека, начи¬
ная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая
восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно
мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно
организованный дальнейший путь, по которому каждая молеку¬
ла съеденного куска достигает своего конечного назначения, оста¬
ется для нас незаметным.
Глава X
ВОСЬМОЙ ПРИНЦИП — НОРМЫ И РАСПИСАНИЯ
Колибри зимуют в Центральной Америке, а весною вьют
гнезда на Аляске, что не мешает им воспитывать прекрасное,
мужественное и сильное потомство. Буревестник пролетает в ту¬
мане 4 тыс. миль и прямо попадает в свое гнездо; в Южной
Америке случалось ловить аистов, отмеченных в Норвегии; счи¬
тается, что каравайки и кулики пролетают но 4 мили в минуту.
Если спугнуть домашнюю птицу, то она отчаянно хлопает
крыльями, перелетает низкую загородку и падает на землю
в полном изнеможении. Петух пользуется крыльями, чтобы хло¬
пать ими, когда поет, а курица чтобы высиживать цыплят.
«Кто слыхал, чтобы, весело проведя время, женщина жалова¬
лась на усталость, хотя бы она протанцевала всю ночь до све¬
та?» — спрашивал Ницше. 20 марта 1910 г. полиция по требова¬
нию врачей насильственно прекратила танцы, после того как
шестеро человек, состязаясь между собой, протанцевали непре¬
рывно 15 часов и 6 минут.
Профессор Вильям Джемс утверждает, что после первой уста¬
лости наступает вторичный подъем: сначала курица только хло¬
пает крыльями до изнеможения, а йотом в ней может зародиться
сила полететь.
Нормы и расписания! Они бывают двух родов: с одной сторо¬
ны, физические и химические стандарты, распознанные и установ¬
ленные в последнем столетии, отличающиеся математической
точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые ос¬
нованы на стандартах или нормах, пределы которых нам еще
неизвестны. Мы обладаем пятью внешними чувствами. При по¬
мощи вкуса мы отчетливо различаем ничтожнейшую примесь
в пище, обонянием мы ощущаем миллионную часть грана муску¬
са, осязанием мы чувствуем десятитысячную долю дюйма, извер¬
J72
жение Кракатау было услышано одним человеком за 2390 миль,
мы видим в небе звезды, горящие за миллиарды километров от
нас. Но есть область, не отстоящая от нас и на десять миль, и об
этой области мы знаем меньше, чем о звездных туманностях, ибо
в нее не проникают ни внешние наши чувства, ни наша физика
и математика. Эта область находится у нас под ногами, на
десять, а то и меньше миль в глубину.
Пользуясь точными инструментами: барометрами, измеря¬
ющими миллионную долю градуса теплоты, ультрамикроскопа¬
ми, почти позволяющими нам видеть отдельные атомы, камер¬
тонами, вибрация которых улавливает миллионную долю секун¬
ды, пользуясь всеми топкостями физики и химии, мы проникаем
в истинную сущность материальной природы. Пользуясь секун¬
домером, мы точнейшим образом хронометрируем и изучаем
работу машин. Но когда мы хотим ввести в рамки точного
расписания работу разумных людей, то здесь вся наша математи¬
ка оказывается бессильной, и нам приходится обращаться к экс¬
периментам, вдохновляемым верой. Скорость полета маленькой
птички 4 мили в минуту; в полете светляка — 99 и больше
процентов производительности; у слепой летучей мыши есть
какое-то непонятное нам шестое чувство; серый медведь в самую
темную ночь бежит во весь дух — и вдруг резко останавливается,
подбежав на фут к тончайшей проволоке, соединенной с фотогра¬
фическим аппаратом для съемки при вспышке магния.
Все, что есть вокруг нас, вся природа учит, что высокие
результаты создаются сокращением, а не повышением усилий.
Но мы все еще недостаточно догадливы, чтобы понять эти уроки.
На одну лошадиную силу уходит один фунт угля, а на 2 лошади¬
ных силы — 2; подскочить на высоту в 4 фута труднее, чем на
2, а подскочить на 5 футов еще труднее, чем на 4. На этом
основании мы совершенно неправомерно считаем, что усилие
измеряется результатом. Такое мнение согласуется с определен¬
ным рядом опытных данных, но более широкий опыт заставляет
нас принять совершенно противоположное мнение. Измеряя лю¬
бой вид усилия по его результатам, мы видим, что он падает
с максимума до минимума, а затем вновь подымается до нового
максимума, так что на всем протяжении этой кривой оказывается
всего один пункт, где максимальный результат совпадает с мини¬
мальным усилием. Этот пункт и соответствует ста процентам
производительности.
Определенного вида результат может быть получен целым
рядом различных способов. В сентябре немецкие крестьяне гонят
на рынки домашних гусей, медленно проходя по нескольку
миль в день. Для подготовки к этому путешествию гусей за¬
ставляют пройтись сперва по мягкому теплому дегтю, а затем
по мелкому песку. Таким образом, они пускаются в утоми¬
тельный путь обутыми. У диких гусей перелет от Головинского
залива (Аляска) до тропиков отнимает меньше времени, чем
у этих домашних гусей переход в сотню миль. Для домашних
173
гусей такое расстояние и такая скорость немыслимы, но точно
так же немыслимо и нелепо было бы навязать диким гусям
расписание путешествия домашних.
Что до колебаний в усилиях при одинаковых условиях, то
достаточно вспомнить, что провести в постели от шести до 12
часов подряд — приятно, однако лежать в постели по 24 часа
в сутки совершенно невыносимо, невыносимее даже, чем об¬
ходиться на долгом походе вовсе без постели и отдыхать как
придется; ведь в крайнем случае можно спать и на ходу. Идти со
скоростью 3—4 миль в час — легко, но стоять на месте или
ходить по 2 мили в час (например, сопровождая жену по магази¬
нам) — не в пример труднее, чем делать по 5 миль в час на
юконской зимней тропинке. На велосипеде покрывать от 10 до 15
миль в час — легко, но проехать в час одну милю или 20 миль —
настолько трудно, что после такого упражнения остается только
лечь отдыхать. Дышать скорее обычного - так же трудно, как
и дышать медленнее обычного, а самое легкое — это нормальное
дыхание, поддерживаемое без всяких усилий на протяжении всей
жизни, наяву и во сне. Естественное дыхание, естественное серд¬
цебиение, естественная температура дают все сто процентов про¬
изводительности.
Закон сокращения усилий при повышении результатов дей¬
ствует повсюду и проявляется даже в самых неожиданных случа¬
ях, так что инженерам пришлось создать особое понятие крити¬
ческой скорости — скорости, дающей максимальные результаты
при относительно минимальной затрате энергии.
Сопротивление воды быстроходному пароходу нарастает пря¬
мо пропорционально кубу скорости, но есть определенная высо¬
кая скорость, при которой сопротивление ослабевает. Лет сто
тому назад в Англии был один человек, державший пассажирские
речные суда на конной тяге. Он постоянно гнал лошадей галопом
по 14 миль в час, утверждая, что для них это легче медленной
езды. Ученые смеялись над ним, указывая на закон кубического
нарастания сопротивления. Заключили пари, установили динамо¬
метр. До скорости в 8 миль в час закон остался совершенно
правильным, но когда лошади пошли быстрее 8 миль, то судно
стало постепенно подниматься на воде, при 14 милях в час
сопротивление оказалось действительно меньше, чем при 8. На
этом принципе основан глиссер. Когда пашущая лошадь с тру¬
дом вытягивает плуг, ей следует прибавить шагу. Скорость уве¬
личится, налипшая земля начнет скорее спадать с отвала, трение
уменьшится и идти будет легче.
После тщательного изучения времени и движений удалось
нормировать для одной рабочей артели условия и операции,
а затем и провести систему вознаграждения за производитель¬
ность. Результаты можно видеть на рис. 1. Почти все отдельные
рабочие оказываются в промежутке между 80 и 120%, причем
гуще всего они сконцентрированы вокруг ста процентов, то есть
в зоне наименьшего усилия. Максимум физических усилий как на
174
Рис. /. График индивидуальной производительности труда рабочих
единицу времени, так и на единицу выработки затрачивает Па-
дер, производительность которого равна всего 7,8%. К концу
месяца он оказался гораздо более утомленным, чем Гаррис,
достигший 139,2%. Киф, Кинг и Клоэсси уставали к концу дня
больше, чем Бойс и Гауф, а Меджилл уставал не меньше Гауфа.
Случайное наблюдение за пассажирами, сходившими в одно
летнее утро с океанских пароходов на нью-йоркскую набережную
Ректор-стрит, показало, что некоторая, очень небольшая, часть
их проходила длинную галерею, ведущую с парохода на улицу,
со скоростью 6 миль в час; другая, более значительная, группа
шла по 4 мили в час, но огромное большинство двигалось
со скоростью 3 мили, хотя были и совсем медленные ходоки —
матери с детьми, пожилые дамы, медлительные влюбленные
парочки, чья скорость не превышала 2 миль. Крепкие и здоровые
люди, поскольку толпа не мешала им, шли в среднем со ско¬
ростью 4 мили. Это наблюдение за свободными, ничем не под¬
гоняемыми усилиями людей позволяет нам установить норму
пешеходного движения в 4 мили в час. Поэтому кто делает
меньше 3 миль, того мы считаем плохим ходоком, а кто делает
больше 4 миль, тому можно давать специальное вознаграждение.
Если бы скорость пассажиров, проходивших по набережной,
175
представить на графике, то мы получили бы картину, очень
близкую к кривой рабочих от Падера до Гарриса. Как график, так
и описание показывают, что нарастание усилия между 100 и 140%
производительности очень невелико. Оно составляет всего 25%,
то есть держится в пределах нормального колебания вверх от
рациональной средней. Кроме того, из тех же данных мы можем
видеть, каким именно образом хороший работник вырабатывает
в 20 раз больше неопытного ученика, вчетверо больше медлитель¬
ного, вялого человека, вдвое больше случайного работника. Па-
дер, Киф, Кинг и Клоэсси никогда не могут стать Гауфами,
Бойсами и Гаррисами. Заставить Падера работать по ставкам,
установленным на основе выработки Гарриса, было бы так же
нелепо, как заставить откормленных к осени домашних гусей
двигаться со скоростью диких перелетных птиц. Но естественная,
средняя выработка Гауфа, Бойса и Гарриса может быть положена
в основу вознаграждения за производительность. Тут ни для
Кифа, ни для Кинга, ни для Клоэсси обиды не будет.
Есть, конечно, такие работы, на которых у места будут
как раз Падер и Клоэсси: ведь и домашний гусь, если его
хорошенько ощипать и изжарить к праздничному обеду, дает
все 100% производительности, далеко оставляя за собой своих
худых и жилистых диких родственников. Расписание работы
должно соответствовать человеку, а человек должен соответ¬
ствовать расписанию. Универсальных, общеприложимых распи¬
саний нет и быть не может.
В лучшем случае расписание может устанавливать довольно
широкую зону нормальной скорости (на нашем графике этой
зоне будет соответствовать промежуток между 80 и 120%), а за¬
тем оперативный учет ясно покажет, годятся ли наличные рабо¬
чие при таком расписании и годится ли само расписание при
таких рабочих. Каковы бы ни были ставки зарплаты, но если
только они приемлемы для Падера и Клоэсси, то заполнить
штаты мастерской такими работниками, как Гауф и Гаррис,
никогда не удастся.
Если бы все условия, в которых протекает работа, были до
конца нормализованы, если бы все операции были тоже нор¬
мированы до конца, то все стадо домашних гусей, идущее при
одной и той же погоде по одной и гой же дороге, в совершенно
одинаковой обуви из дегтя и песка, могло бы оплачиваться по
одной и той же сдельной ставке. Но как же быть с дикими
гусями? Для них явно приходится составлять особое расписание
и особую тарифную сетку, основываясь на особых нормах произ¬
водительности.
Примитивная сдельщика, поштучная оплата не выдерживают
критики с физиологической точки зрения: они стимулируют чрез¬
мерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя мак¬
симальные усилия, тогда как на деле нам требуется такое улучше¬
ние условий, которое давало бы максимальные результаты при
усилиях, наоборот, сокращенных.
176
На таблице 4 мы видим почасовую скорость спортивных
рекордов. Скорость эта указана на одну милю и на 100 миль.
Таблица позволяет нам видеть отношения скоростей при одина¬
ковой дистанции, но разных способах передвижения.
Таблица4
Таблица спортивных рекордов
На одну милю
На 100 миль
действитель¬
ная скорость
относитель¬
ная скорость
действитель¬
ная скорость
относитель¬
ная скорость
относитель¬
ная скорость
на 1 милю
Любительская ходьба
9,2
100
4,8
100
52
Любительский бег
14,0
152
5,6
117
40
Любительский бег на коньках
21,8
237
14,0
292
64
Любительская езда на велоси¬
педе без поддужного ....
31,4
341
20,2
421
64
Профессиональная езда на ве¬
лосипеде с поддужным . . .
55,3
601
35,5
740
64
Известно, что все эти рекордсмены напрягли усилия до по¬
следней степени; предполагая, что они приблизительно равны
друг другу по силе, выдержке и умению, мы убеждаемся, что,
встав на коньки, мы тем самым, не повышая усилия, увеличиваем
скорость при одной миле в 2,37 раза, а при 100 милях в 2,92
раза, что замена коньков велосипедом увеличивает быстроту при
одной миле в 3,4 раза, а при 100 милях — в 4,2 раза и что,
наконец, прибавив поддужного, который ничем не помогает ве¬
лосипедисту, а только прикрывает его от ветра, мы увеличиваем
скорость по сравнению с пешей ходьбой в 6 раз при дистанции
в одну милю и в 7,4 раза при дистанции в 100 миль. Конечно, все
эти цифры относятся к ненормальной, к исключительной, дей¬
ствительно рекордной скорости, но кто же может сомневаться,
что отношения останутся неизменными и в том случае, если мы
эту скорость уменьшим вдвое, то есть сведем ее к нормальным
4,6 мили в час при ходьбе и 28 милям в час при велосипедной езде
с поддужным?
Быть может, настанет время, когда наши аэропланы, под¬
нимаясь, подобно птицам, на воздушной струе и скользя, по¬
добно им, но воздушным течениям, будут делать тысячи миль
со скоростью двух миль в минуту, то есть двигаться в 20
раз быстрее пешехода, причем летчик не будет затрачивать
никаких мускульных усилий. Чтобы учитывать ветер, он будет
пользоваться точными инструментами, чтобы управлять аппа¬
ратом, он будет работать головой.
Но таблица указывает нам и на другие факты. При дистанции
в 100 миль скорость во всех случаях оказывается ниже, чем при
дистанции в одну милю, у конькобежца и велосипедиста она
177
надает всего до 64%, а у пешеходов и бегуна — до 52 и 40%.
Таким образом, даже такое примитивное приспособление, как
коньки, повышает не только скорость, но и выдержку. Одну
милю велосипедист с поддужным проезжает всего вшестеро
скорее ходока, а 100 миль он проезжает быстрее его почти
в 7 с половиной раз.
Оказывается также, что лошадь, идущая рысью, в начале бега
движется скорее конькобежца, но на двадцать четвертой миле он
сравнивается с ней., а затем дает все большее и большее превыше¬
ние скорости. Лошадь не имеет человеческой выдержки.
Велосипедист все время едет быстрее рысака, а скаковую
лошадь обгоняет на третьей миле.
Для взаимоотношений физической, химической и элект¬
рической энергии мы в состоянии установить совершенно
твердые нормы:
] лошадиная сила =
746 уатов
33 ООО футо-фунтов в минуту
2545 тепловых единиц в час
Окисление 0,175 фунта углерода в час
Испарение 2.64 фунта воды в час.
На практике нормы получаются совсем другие: в паровой
машине фунт угля дает в час одну лошадиную силу, на фунт угля
испаряется не 15 фунтов воды, а только 10.
Физические нормы позволяют нам точно измерять все недо¬
статки производительности и разумно работать над уменьшени¬
ем потерь; но при выработке норм и расписаний человеческой
работы мы должны сначала классифицировать самих людей,
самих рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить
их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных
усилий, вырабатывать в 6 раз, в 7 раз, а может быть, ив 100 раз
больше, чем теперь.
Спортсмен, покрывающий пешком 9,2 мили в час, дает
по сравнению с нормальным ходоком 200% производительности.
Такую скорость нельзя принять за норму для регулярного по¬
хода; но по сравнению со скоростью аэроплана, не требующего
от человека никаких усилий, она дает всего 10% производи¬
тельности.
Выработка рациональных трудовых норм для людей требует,
разумеется, точнейшего хронометража всех операций; но кроме
того, она требует всей умелости администратора, вырабаты¬
вающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога,
психолога. Она требует безграничных знаний, руководимых,
направляемых и воодушевляемых верой, надеждой и сочувствием
к человеку.
В настоящем мы уже разрешили частично, а в будущем,
безусловно, должны разрешить до конца основную задачу чело¬
вечества задачу постоянного повышения результатов при не¬
уклонном сокращении затрачиваемых усилий.
178
Глава XI
ДЕВЯТЫЙ ПРИНЦИП —
НОРМАЛИЗАЦИЯ УСЛОВИЙ
Личинка, гусеница или червяк вылупляются из яйца, а затем
в течение всего своего существования находятся под влиянием
всех случайных условий того места, где это яйцо лежало. Где
вылупилась гусеница, там она и кормится, там и растет; жизнь
ее неинтересна, внешность ее некрасива и не вызывает вос¬
хищения. Вся она элементарна, тупа и прозаична, ибо ни сама
она не приспособляется к условиям, не нормализует себя, чтобы
стать выше их, ни их не нормализует, не приспособляет к себе.
Но вот, достигнув пределов роста, она заворачивается в кокон,
впадает в спячку и вдруг снова появляется на свет в виде
совершенно нового существа, нового и физически, и духовно,
и умственно.
Кто узнал бы в великолепной бабочке безобразную гусеницу?
Бабочка так же прекрасна, как отвратителен червяк; она так же
подвижна, как он медлителен. Червяк есть создание тьмы и зем¬
ли, бабочка есть создание света.
Водяной жук — это повелитель всех стихий. Он быстро
бегает по земле, под водой он плавает быстрее и красивее почти
всех прочих водяных жителей, в воздухе он самый скорый летун.
Днем он ищет пищу в воде, а в сумерки выныривает на поверх¬
ность. Когда же станет совсем темно, он взлетает к лунному
свету или мчится на свою гибель к электрической лампе. Он
лучше всех других созданий приспособил, нормализовал себя
таким образом, чтобы играть и распоряжаться всеми стихиями,
кроме огня.
Паук приспособлен к условиям земли, воды и воздуха не так
безупречно, как водяной жук. Он завоевал все эти стихии не до
такой огромной степени. Водяной жук плавает, бегает и летает
без всякого усилия, так как к этому стремились его предки, так
как эта победа одержана им еще в прошлых поколениях. Паук же
работает сознательно, подобно человеку. Он бросается с высоты
не на крыльях, а на нитке, которую сам же делает для этого
случая. Нитка эта крепка и эластична. Бросившись вниз, паук
может остановиться в любом пункте. Каким образом он закреп¬
ляется, нам неизвестно, но я никогда не видел, чтобы его шел¬
ковистая нить порвалась. При желании паук может снова под¬
няться на старое место, вбирая в себя выпущенную нить, но
может и спуститься на землю, оборвать эту нить и побежать.
Наши подвесные мосты показались бы пауку до смешного неук¬
люжими; он строит такой мост, у которого распорные оттяжки,
если принять во внимание размеры, оказываются длиннее всего
нашего Бруклинского моста. Крепость паутины, если опять-таки
учесть ее размеры, оказывается выше крепости самой лучшей
проволоки.
179
Есть особая порода пауков, летающих на своей нити. По-
английски эта порода называется «воздушный шар». С каким
презрением отнесся бы такой паук к нашим воздушным шарам,
если бы только он был способен заинтересоваться ими? В тихий
солнечный день паук выпускает нить. Солнце нагревает ее, и она
отвесно поднимается на воздух. Я не знаю, разыскивает ли паук,
подобно парящим птицам, поднимающуюся воздушную струю,
чтобы на этом месте выпустить свою нить, или же сама эта нить
создает такую воздушную струю движением прилегающих нагре¬
тых молекул, но во всяком случае нить все поднимается и подни¬
мается, пока паук не почувствует, что она может поднять и его.
Тогда он открепляется от земли, взлетает вверх, и воздушные
течения относят его в несколько часов за много миль, причем
довольно тяжелое тело паука все время придерживается на воз¬
духе тончайшей нитью, весящей в 100 раз меньше. Здесь приспо¬
собление, нормализация окружающих условий достигает почти
невероятной точности и тонкости. Здесь учитывается все: и со¬
лнечный свет, и легчайший ветерок, и длина нити, и толщина ее.
Парящие птицы, летающие пауки, почти все летучие семена
и поры постоянно пользуются поддержкой солнечного тепла. Ни
ночью, ни в туман птицы не парят.
Но другие насекомые разрешают еще более удивительные
задачи, чем водяной жук или паук. По земле человек бегает
медленнее водяного жука, в воде он плавает хуже его, по воздуху
тоже летает хуже. Он не может взбираться по веревке так быстро
и легко, как взбирается по своей нити паук, не может и построить
такой мост, который можно было бы сравнить с паутиной, не
может и летать на воздушных шарах так безопасно и удобно, как
летает паук. Но все это только механические операции, а вот
светляк производит свет при помощи каких-то химических про¬
цессов, законы и действия которых нам все еще совершенно
непонятны. Светляк не стал приспособляться к дневному свету,
нормализовать себя применительно к его условиям. Он не захо¬
тел дневного, безличного рассеянного света, а захотел иметь
ночью свой собственный свет. И действительно, он создает в бар¬
хатной темноте ночей свой собственный быстрый и перемежа¬
ющийся свет, на один момент делающий своего носителя светя¬
щимся центром видимого мира. Светляк не только отказался
приспособляться к дневному свету и ночной тьме, но и переделал
в своих целях весь порядок окружающего мира. Но и этим еще не
кончается чудо. И у светляка, и у человека есть глаза, а в глазах
есть тончайшие нервы, позволяющие воспринимать свеч и сооб¬
щающие нам форму, окраску и отдаленность всех внешних
предметов.
Таким образом, имеется два совершенно различных способа
нормализации или приспособления условий: либо нормализовать
себя таким образом, чтобы стать выше неизменных внешних
факторов - земли, воды, воздуха, силы притяжения, колебания
волн, либо нормализовать внешние факторы таким образом,
180
чтобы наша личность стала такой осью, вокруг которой
движется все остальное. Видя перед собою живой пример
водяного жука, завоевавшего и землю, и воду, и воздух, видя
пример светляка, который без всяких усилий создает свет там,
где его не было, видя и помня все это, неужели мы побоимся
приступить к гой нормализации условий, которая пока еще
представляется нам лишь в общих и туманных чертах?
Для того чтобы жить действительно полной жизнью, каж¬
дому индивиду представляется лишь два возможных и в то же
время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению,
либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответ¬
ственно своим потребностям. Лошадь и другие четвероногие
живут зимой там же, где и летом, но отращивают на зиму густую
шерсть, которая и защищает их от холода. Перелетная же птица
сама но себе ни в чем не меняется, но вместо этого меняет
климат, выбирая для каждого времени года подходящую мест¬
ность. Оба способа очень хороши и удобны; но человек, самый
младший брат во всей семье природы, пытается достигать вели¬
ких целей, не приспособляясь к окружению сам и не приспособляя
его к себе.
При сооружении Великой Пирамиды условия нормализованы
не были, а потому она поглотила за 20 лет 100 тыс. человеческих
жизней и осталась величайшим в мире памятником непроиз¬
водительности. Однако у тех же самых египтян были глаза,
и при помощи этих глаз они различали и изучали созвездия,
отделенные от земли миллиардами миль мирового пространст¬
ва. Мы же, не работая в поте лица, не мозоля рук, а только
оборудовав все тс же свои человеческие глаза телескопами,
спектроскопами и фотографическими аппаратами, рассекаем
отдаленнейшие звезды на части, вырываем их из тьмы и залива¬
ем светом, присутствуем при их рождении, наблюдаем их
и предсказываем смерть.
При постройке пирамид, Парфенона, собора святого Петра
человек руководился не требованиями производительности,
а своевольной фантазией, и потому колоссальные затраты време¬
ни и средств привели лишь к сравнительно мелким результатам.
В сущности, человек до самого последнего времени все еще
оставался на стадии гусеницы или личинки. Чтобы защититься от
холода, он одевался в платье, но при этом мало уходил вперед от
дикаря с Огненной Земли, прикрывающего тело от ветра звери¬
ными шкурками. Кроме того, он, борясь с холодом, жался к мер¬
цающему огню. Этими двумя слабыми шагами и кончалась
почти вся его борьба за приспособление, за победу над окружа¬
ющей природой. До самого последнего времени человек в луч¬
шем случае подражал не светляку, а водяному жуку и пауку.
Чтобы свободно ходить по каменистым путям, он придумал
сапоги, чтобы скользить по льду, придумал коньки, чтобы дви¬
гаться по воде, придумал гребные и парусные суда. Но вот
наконец он пробудился.
181
Для того чтобы босоногие толпы могли путешествовать мед¬
ленно, но удобно, человек выстроил дороги. Расстояние от Парижа
до Бордо равно 323 милям, и однажды ходок рекордсмен покрыл
все это расстояние в 114 часов и 42 минуты, что составляет
в среднем по 2,8 мили в час. После создания нормализованного
пути потребовалось еще много поколений, чтобы догадаться, что
вертящееся колесо будет передвигаться по этому пути легче
сменяющихся подошв. Так появилась телега, колесница, тачка
и наконец велосипед; но для создания этого последнего потребова¬
лось три поколения. При велосипедной езде человек все еще
пользуется энергией собственных ног, но уменьшенное трение
позволяет ему двигаться почти в 7 раз быстрее, чем пешком, так
что Юрэ покрыл 323 мили в 16 часов и 45 минут — в среднем по
19,6 мили в час.
Но зачем человеку передвигаться своей собственной силой?
Ногами нельзя перебирать с такой быстротой, как пальцами, да
если бы это и было возможно, то все равно нога выжимает не
больше 200 фунтов. Человек уже раньше использовал паровую
машину, чтобы двигать паровозы по еще более точно нормализо¬
ванной дороге, так что в конце концов он догадался приладить
к велосипеду двигатель внутреннего сгорания, дающий на каждый
из своих четырех, восьми или даже 14 цилиндров по 1200 взрывов
в минуту, тогда как нога дает в минуту не более 140 шагов. При
этом бензиновый двигатель выжимает на каждый квадратный
дюйм поверхности поршня по 100 фунтов, тогда как человеческая
нога всего 200 фунтов. Таким образом, во время пробега Па¬
риж — Мадрид Габриэль, сидя на мягком кресле и лишь слегка
нажимая руками и ногами на рычаги, доехал до Бордо за 5 часов
13 минут, что составляет 62,5 мили в час. Однако при этом пробеге
машины были вынуждены ехать по довольно узкой дороге, народу
на ней было немало, так что многие попали под колеса. С какой же
стати человеку ограничивать себя дорогами? И капитан Беллингер
покрывает на аэроплане то же расстояние в 5 часов 21 минуту,
делая по 60,35 мили в час. Скорость полета дойдет до 80 миль,
и французские математики утверждают, что при такой скорости
устраняются сами собой многие трудности современной авиации.
А между тем мы успели нормализовать условия до такой
степени, что если прежде пирамида в 500 футов вышины от¬
нимала 20 лет труда, то теперь небоскребы по 600, 700, 800 футов
возводятся в 10 месяцев. Мы прорываем горы и строим туннели,
мы, презирая морские ветры и волны, отправляем через океан
плавучие дворцы больше собора святого Петра, и они несутся
с континента на континент со скоростью 29 миль в час.
Принципы, по которым строятся техника и практика произ¬
водительности, можно сравнить с ребрами купола. Принципы —
это ребра, но к кладке можно приступать еще тогда, когда эти
ребра возведены лишь частично. Пользуясь соответствующими
приборами, мы заполняем кирпичами расстояния между реб¬
рами. По мере роста кладки постепенно растут и ребра, пока не
182
w
сойдутся в верхней точке. При этом часть ребер может быть уже
доведена доверху, а остальные могут быть еще не закончены: их
нагрузку выдержат ютовые ребра. В нашем сборнике очерков все
уже описанные ребра доведены до конца, так что оставшимся не
хватает места, поскольку часть их нагрузки уже выполнена. Нор¬
мализованные условия необходимы нам и для точного, быстро¬
го, полного учета, и для составления точных расписаний. Таким
образом, прежде чем говорить о расписаниях, нам следовало бы
изложить нормализацию условий. Но, не составив хотя бы те¬
оретического расписания, мы не можем знать, какие именно
условия и до какой именно ступени следует подвергнуть нор¬
мализации. А если не иметь теоретических норм, то как присту¬
пать к составлению надлежащих расписаний?
Если человеческий прогресс так безнадежно медлителен, то,
быть может, это объясняется именно тем, что расписания
и условия связаны между собой теснейшими взаимозависимостя¬
ми. Мы составляем слишком скромные расписания, расписания
слишком короткого прицела, и потому слишком мало приспосо¬
бляем или нормализуем внешние условия. Френсис Галыон
говорит, что африканским базутам лишь с большим трудом
удается доставать таких быков, которые могли бы быть вожа¬
ками стада. Ведь лев хватает и убивает не того быка, который
жмется в кучу, к середине, а того, который держится спереди или
сбоку. Таким образом, естественный отбор на протяжении
многих поколений уничтожает самостоятельных быков и коров.
В результате, чтобы найти и воспитать бычка, который мог бы
не тянуться за стадом, а вести его за собой, требуется очень
много груда и внимания.
Когда у нас, людей, имеется освященное опытом расписание
хода гой или иной работы, то часто находится смелый человек,
не боящийся превысить это расписание, выполнить работу быст¬
рее и лучше. Тогда толпа поднимает вой. Она кричит, что такое
необычайное усилие грозит смертью, что этого усилия надо
избежать при помощи какого-нибудь компромисса. Быть может,
усилие и в самом деле временно окажется убийственным; но рано
или поздно найдется передовой человек, который поставит себе
целью создать новое, лучшее расписание и, вместо того чтобы
без толку пытаться побить рекорд при старых условиях, нор¬
мализует условия по-новому. И тогда новое, повышенное рас¬
писание будет выполняться легче старого, низкого.
И снова напряженные усилия — усилия, впрочем, не столь
огромные, как те, которых требовал старый способ, побивают
рекорды; и снова толпа консерваторов боится чрезмерных уси¬
лий. Так идет дело до тех пор, пока новый изобретатель опять не
нормализует условия по-новому, не даст возможности еще боль¬
ше сократить усилия. Кто работает напряженнее — скороход,
бегущий перед кавалькадой восточного сатрапа, или машинист
нашего скорого поезда? Кто затрачивает больше усилий — неон,
который по 12 часов в день карабкается из шахты на поверхность
183
земли по столбу с зарубками, неся за плечами мешок руды, или
наш кочегар, который на протяжении двух с половиной часов, от
Нью-Йорка до Олбани, подкидывает уголь в топку паровоза,
называя это своим трудовым днем? А на железной дороге, пересе¬
кающей Аризону, паровозы отапливаются нефтью, так что там
работа кочегара, обычно все же очень тяжелая, сводится к тому,
чтобы следить за водомерным стеклом и дымом да время от
времени поворачивать пальцем рычажок, регулирующий подачу
воды и нефти.
Личинка признает только непосредственно очевидное. Только
непосредственно очевидное признавали вплоть до последнего
столетия и почти все люди. Эта врожденная привычка считаться
только с очевидным все еще тяготеет над нами как проклятие
веков. Наши идеалы, наши расписания всегда были и остаются не
слишком высокими, а слишком низкими. Восемнадцатичасовой
поезд, связывающий два крупнейших американских города, до сих
пор представляет собой удивительнейший пример расписания на
длинную дистанцию; но автомобиль, ездящий по всем шоссейным
дорогам дорогам, которые далеко не гак гладки, как рельсовый
путь, движется на своей сравнительно маленькой машине, при
своем единоличном управителе быстрее поезда. Он выдерживает
более долгое путешествие. Таким образом, перед лицом автомоби¬
лизма наши восемнадцатичасовые поезда представляются слиш¬
ком медленными. И несомненно, что рано или поздно жироскоп
Бретшана, идущий по одному рельсу, не боящийся ни кривых, ни
подъемов и потому сокращающий расстояние на одну пятую, будет
где-нибудь, быть может в Китае или Африке, покрывать в 8 часов
то расстояние, на которое нашему скорому поезду требуется 18.
Самое трудное в деле планирования при нормализованных
условиях это рассчитать на будущее, не перескакивая через
настоящее. Но даже на крупнейших американских предприятиях
руководители вязнут в условиях, оставленных безграмотным
и непроизводительным прошлым, так что нормы оказываются
слишком низкими, недостаточно дальновидными и вместо ра¬
зумного управления господствуют тягостные усилия. На одном
мощном предприятии, где самое крупное и сложное изделие
вырабатывалось за 40 дней, после долгой специальной работы
срок изготовления удалось сократить до шести недель, руководи¬
тели дела возгордились, хотя, по существу, им следовало бы
стыдиться. Если норма паровозного ремонта предусматривает 15
дней труда, то это считается очень высоким достижением, а в сре¬
днем паровоз ремонтируется у нас почти 30 дней, хотя, учтя
и сложив продолжительность всех операций, мы не видим, поче¬
му бы не заканчивать ремонт в три дня.
Когда американский броненосец «Канзас» был поставлен в су¬
хой док, то на откачку воды, на чистку, обстружку и окраску
кузова и ремонт руля ушло в общей сложности 24 часа, после
чего судно было вновь спущено на воду. Для парохода быстрота
ремонта играет более серьезную роль, чем для отдельного па¬
184
ровоза. Но когда железнодорожным организациям нужно
ремонтировать пути или расчищать их от обвалов или снеговых
заносов, то они тоже показывают поразительную быстроту.
Одному крупному издательству нужно было только выпу¬
таться из сетей вредной традиции, чтобы создать ежегодную
экономию в миллион долларов. Но издательство стало пробо¬
вать новую организацию на всяких несущественных мелочах;
целых шесть месяцев оно сомневалось, колебалось и виляло, не
решаясь на те улучшения, которые можно было разработать
в шесть дней и провести на деле в шесть часов, так что свои более
широкие планы рационализатор даже не решился представить на
утверждение. Управляющий одним производственным предпри¬
ятием питал безотчетный страх ко всяческим лодкам; другой
крупный и талантливый производственник боялся нью-йоркской
подземки и ни за какие блага не соглашался ею пользоваться.
Такие нелепые страхи часто бывают даже у самых дальновидных
людей, и нередко прогресс затрудняется не столько подлинными,
реальными трудностями, сколько пустыми призраками, плодами
напуганного воображения.
Идеал нормализации условий — это идеал не утопический,
а непосредственно практический; без идеала неосуществим отбор,
выбор нужного. Создавая статую, греческий скульптор копиро¬
вал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову
с четвертой, и черты этих разных людей сливались в единый
идеал, но в голове художника идеал этот должен был предше¬
ствовать работе, иначе он не мог бы выбирать модели.
Кто может сказать, почему одна рука прекрасна, а другая —
нет, почему один изгиб доставляет наслаждение, а другой только
раздражает? Некоторые формы красоты мы признаем непогре¬
шимыми, не опираясь при этом ни на личный, ни на родовой
предшествующий опыт. Мы воспринимаем красоту так же непо¬
средственно, как благозвучие или неблагозвучие определенного
сочетания тонов.
Доказать пользу нормализации условий гораздо легче, чем
доказать красоту. Особенно легко это доказательство дается
в применении к мелким, непосредственным улучшениям, ибо для
таких улучшений почти всегда можно найти показательные при¬
меры. Но исправить старые приемы часто бывает труднее, чем
начисто порвать со всеми традициями, чем устроить ушко у са¬
мого острия иголки, чем начать заряжать ружье с казенной части,
чем писать обеими руками, чем заменить рисование фотографи¬
ей, а гравюру — методом меццо-тинто, чем начать щипать хло¬
пок не пальцами, а зубчатым валиком, чем перейти от заступа
к механическим тракторам и многолемешным плугам, поднима¬
ющим в три рабочих дня 640 акров целины.
Художник должен обладать идеалом живописным, музы¬
кант — идеалом музыкальным; но человек, желающий добиться
нормализации условий, должен иметь надлежащее понятие о вре¬
мени, об усилиях и себестоимости. Он должен инстинктивно
185
чувствовать, что для каждой операции существует такое сочета¬
ние всех этих элементов, которое дает максимальные результаты.
Этим максимальным результатом может быть и изящная вышив¬
ка шарфа, исполняемая дамой при совершенно неограниченном
времени, простейших материалах и мягких, легких усилиях,
и разгром вражеского броненосца, когда в пять минут мы пуска¬
ем ко дну ценность в 12 млн дол., а для этого даем два залпа
в минуту, 2 раза в минуту поспевая зарядить и совершенно точно
направить орудия. Здесь важен минимум времени, а с расходом
и усилиями не считаются.
Каких результатов пытаемся мы достичь в индивидуальной
жизни, в заводском производстве, в национальном разви тии? Не
слишком ли много времени мы тратим, не слишком ли много
денег у нас уходит, не расточаем ли мы свои силы? Нормализуем
ли мы условия таким образом, чтобы время не растрачивалось,
чтобы деньги не выбрасывались за окошко, чтобы усилия не
уходили впустую?
Глава XII
ДЕСЯТЫЙ ПРИНЦИП —
НОРМИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ
«Он говорил со мной десять минут, навалил работы на десять
лет и думает, что я покончу с ней в десять дней». Так резюмиро¬
вал свой разговор с собственником предприятия один очень
дельный работник. Замечать недостатки и задавать работу так
легко, а добиваться успеха на деле так трудно, что подлинное
совершенство дастся лишь ценой бесконечных усилий на протя¬
жении бесконечно долгого времени. Ни для кого не ново, что
человечество постоянно обманывается в надеждах.
Биржевые махинации Уолл-Стрита, выбрасывающего за гра¬
ницу дутые ценности, а потом искусственно создающего обрат¬
ный приток обесцененных бумаг, все еще играют крупную роль
в нашей деловой жизни, и притом не только терпятся, но и вызы¬
вают у некоторых восхищение. Так идет жизнь. На распоряже¬
ние — две минуты, на выполнение — целая эпоха. Можно ли при
таких условиях удивляться, что производственные операции у пас
еще не нормированы?
Начинаем мы, разумеется, с идеалов, а потом сразу ожидаем
результатов, перескакивая через все девять промежуточных прин¬
ципов. Это все равно что ждать, чтобы поезд доехал из Нью-
Йорка до Сан-Франциско, не забирая в пути пи угля, ни воды и не
сменяя бригаду. Веревка сплетается из нескольких частей, каждая
часть се состоит из множества нитей, а нити эти в свою очередь
спрядены из множества растрепанных и расчесанных волокон.
Овечье руно это некоторое единство, перепутанная масса,
которая держится, составляет целое не потому, что она была
186
соткана, как готовое шерстяное одеяло, а потому, что все волос¬
ки перемешаны и перепутаны между собой. На английском языке
нет слова для обозначения отдельной шерстинки. Потяните за
один клок, и за вашей рукой потянется все руно, потянется не
потому, что оно имеет какое-нибудь правильное сцепление, а по-
' тому, что оно беспорядочно перепутано.
Одно дело — марширующий полк, другое дело — напор тол¬
пы, которая толкает человека во все стороны, увлекает его за
собою и останавливает всякое правильное, размеренное движе¬
ние. Овца — животное глупое; это единственное животное, кото¬
рое погибло бы без заботы человека. Немудрено поэтому, что ее
шерсть так бестолково перепутывается. Спутанные, залепленные
грязью волосы некоторых дикарей довольно близко напоминают
овечье руно; но культурный человек разрешает проблему волос
очень просто: он коротко подстригает их, чтобы они не могли
спутаться, даже если бы и захотели, а бороду и усы начисто
сбривает от трех до шести раз в неделю. Однако женщина
терпеливее мужчины и меньше его боится работы, поэтому она
умудряется расчесывать свои длинные локоны, начиная с концов,
захватывая каждым проходом гребенки всего по нескольку дюй¬
мов, но постепенно поднимаясь все выше и выше, пока 40 тыс.
отдельных волосков не улягутся в полном порядке каждый на
своем месте, так что в общем получится красивая и сложная
конструкция, изящно венчающая голову. Без идеального пред¬
варительного плана такая работа была бы безнадежной. Жен¬
щина приводит прическу в порядок, то есть раскладывает по
единому плану все 40 тыс. волосков, по крайней мере один раз
в день. И точно так же по крайней мере один раз в день надо
приводить в строгое соответствие с общим планом все 40 тыс.
отдельных операций завода.
Систематический план работы завода напоминает в графичес¬
ком своем изображении распластанное дерево. Каждый листок,
то есть каждая отдельная операция, должен находиться на своем
предназначенном месте; каждая веточка должна иметь опреде¬
ленную предназначенную длину, соединяясь в должном месте
с большою ветвью, а эти большие ветви должны в свою очередь
примыкать к главному стволу через определенные, строго рас¬
считанные интервалы.
Реализуя заложенную в зерне силу, осуществляя природный
идеал дерева, ствол разрастается вверх и в стороны; но есть
и обратный поток — поток солнечного света и углекислоты,
улавливаемый листьями и стекающийся к центру вниз до самых
корней. Заводские операции должны протекать в направлении
к готовому изделию, но должен быть и план работы, исходящий
из предположительной выработки и восходящий от нее к от¬
дельным операциям, то есть движущийся как раз в обратном
направлении.
Одно дело — строить броненосец, подбирая и собирая де¬
тали, по мере того как они поступают с заводов, это будет
187
система случайная. Другое дело — сначала выработать план,
назначить всем деталям определенные сроки, определенные раз¬
меры, определенные места, определенную выработку, а затем
постепенно выполнить и собрать все эти детали с точностью
и аккуратностью хода часов. Тут такая же разница, как между
течением песка через случайное, ненормализованное отверстие
и точностью хронометра. Ценные результаты случайностью не
достигаются.
На свете имеется только одна шахматная игра. Имеется доска
стандарт ных размеров (от 15 до 16 кв. дюймов), разделенная на 64
клетки, имеются 32 фигуры, из которых каждая делает свои
стандартные ходы. Такие условия кажутся очень строго стандар¬
тизированными и ограниченными, но на самом деле число воз¬
можных сочетаний гак беспредельно, что если бы обитатели
земного шара уселись сегодня играть в шахматы и не вставали во
веки веков, то им все же не удалось бы исчерпать все возможные
комбинации, чтобы экспериментальным путем найти самую со¬
вершенную шахматную партию, такую партию, в которой все
ходы обоих противников были бы совершенно безупречны, при¬
чем движение фигур по клеткам было бы минимальным. Воз¬
можно, что такая партия оказалась бы очень длинной, а возмож¬
но, и очень короткой. Этого мы не знаем и не узнаем никогда.
Если в шахматах, которыми человечество занимается уже много
столетий, все еще остается столько неисчерпаемых сочетаний, то
как можем мы ожидать, чтобы производственные операции нор¬
мировались сами собой?
Передо мною лежит толстый том стандартных инструкций по
выработке газолиновых грузовиков. В этом томе имеется 278
изометрических чертежей или иллюстраций, 314 страниц текста
и пустые графы для внесения продолжительности 1231 отдельной
операции, а также для отметки ставок оплаты труда за все эти
операции. Каждая операция, прежде чем быть принятой и внесен¬
ной в инструкцию в окончательной форме, проектировалась по
нескольку раз. Общий чертеж разбит на составные части, произ¬
ведены подробные исследования относительно материалов каж¬
дой детали; насколько крепок должен быть этот материал, каким
образом и на каких машинах его обрабатывать, в какой последо¬
вательности расположить операции, каким рабочим их поручать.
Каждая отдельная операция хронометрировалась по нескольку
раз, и только после всего этого на основе огромного, исчер¬
пывающего, точнейшим образом проверенного материала со¬
ставлены точные инструкционные карточки. Без всех этих пред¬
варительных работ немыслимо установление расценок и нор¬
мирование себестоимости. Знаете ли вы, какое множество
деталей приходится учесть, прежде чем печатать книгу? Если нам
нужно всего 100 экземпляров, то печатать уже выгоднее, чем
размножать от руки; если нужно 3 экземпляра, то выгоднее
перепечатать их на машинке под копирку, чем переписывать от
руки каждый экземпляр. Если нам требуется всего 300 винтов,
188
а автоматический станок вырабатывает эти 300 винтов в три
минуты, но предварительно его надо устанавливать три часа, то
все же следует пользоваться именно автоматическим станком.
Всякая современная работа, будь то заводское производство,
железнодорожное движение или артиллерийская пальба с броне¬
носца, является работой гигантской автоматической машины.
И потому теперь всегда выгодно не доверяться случаю, а плани¬
ровать работу вперед.
Если с самого детства аккуратно подстригать волосы и никог¬
да не грязнить их, если ежедневно заботиться о том, чтобы
волосы были чисты, ежедневно ловко и тщательно причесывать
их, то они, несомненно, всегда будут в порядке.
Какова бы ни была отрасль деятельности, но если предвари¬
тельное планирование входит в нее постоянным элементом, в по¬
рядке твердого навыка, то все трудности неизбежно уступают
терпению и настойчивости исполнителей.
Тем не менее трудности весьма реальны, так что между
безрассудным оптимизмом, который их не признает, и столь же
безрассудным пессимизмом, который перед ними отступает,
остается еще достаточно широкое тюле. Паровоз состоит из
множества частей, число которых доходит от 8 тыс. до 16 тыс.,
а каждая железная дорога хочет иметь особую систему. На одной
крупной железной дороге употреблялись паровозы 256 моделей.
Это совершенно недопустимое отсутствие стандартов, но тем
больше оснований приступать к стандартизации немедленно.
Современные часы представляют собой чудо сложной и со¬
вершенной механической конструкции. Воткнуть в землю палку
и приблизительно определить время но длине и направлению
тени может каждый ребенок. Водяные или песочные часы, то есть
прибор, в котором известный материал равномерно переходит из
одного помещения в другое,— это уже большой шаг вперед по
сравнению со случайными догадками о длительности отрезков
времени, например, при варке яйца. Старинные часы с маятником
приходилось выверять по нескольку месяцев; только таким спо¬
собом и можно было точно сбалансировать сцепление колес,
длину маятника, вес гирь. В наше время часы имеют не меньше
моделей, чем паровозы, но все эти модели отличаются порази¬
тельной безупречностью. Подшипники из драгоценных камней,
почти микроскопические, но в то же время математически точные
зубцы колесиков, волосков, колесный маятничек — все эти части
представляют подлинное совершенство, все они безупречно при¬
гнаны другу к другу и объединены в безукоризненное целое. Но
это еще не все. На часовых фабриках имею тся точнейшие автома¬
тические машины, вырабатывающие все эти мелкие, тонкие дета¬
ли с такой точностью, что сломанное колесико всегда можно
заменить другим. Револьверные и винторезные станки, как и во¬
обще автоматические машины, были впервые применены именно
в производстве часов, а уже от этого производства распро¬
странились на более крупные и грубые работы, распространились
189
в ущерб экономии. Ведь когда мы делаем винтик для часов,
то хотя бы он был из чистого золота, материал в нем все
равно стоит очень мало, а главная ценность состоит в точности
отделки; но вес материала растет прямо пропорционально кубу
линейных измерений изделия, и потому мы не можем допустить,
чтобы пальцы паровозного кривошипа вырабатывались на ав¬
томатическом станке: обточка цельного бруска обходится слиш¬
ком дорого.
Применительно к постройке паровоза нормирование опера¬
ций требует не больше времени и труда, чем применительно
к производству часов. Вся разница состоит в том, что часы
выпускаются сотнями тысяч, а паровозы только тысячами; но
если мы учтем, что часы стоят в среднем около 5, а паровоз
около 15 тыс. дол., то есть один паровоз соответствует 3 тыс.
часам, то окажется, что разница эта не так уже велика. Если мы
не испугались работы, связанной с техническим проектированием
всех паровозных деталей, то нечего бояться и того труда, кото¬
рый необходим для нормирования всех операций по производст¬
ву этих деталей и их сборке.
Другим примером нормированных, стандартных операций
может послужить нам книжное типографское производство.
В старину, когда книги не печатались, а переписывались, писцы
вносили в свою работу очень много индивидуальности. Нор¬
мированных операций не было. Всякий по-своему складывал
листы, всякий вырабатывал себе особый почерк, считая для себя
вопросом самолюбия не быть похожим на других писцов. Всякий
имел свою особую орфографию, у всякого были свои особые
стилеты или кисточки, свои особенные чернила, свой любимый
сорт папируса или пергамента. Теперь мы ежедневно покупаем
пять-шесть газет по центу за штуку, еженедельно покупаем 10—
12 журналов по 10 центов за штуку, ежегодно покупаем по сотне
книг по доллару-два за штуку. Вряд ли можно найти две совер¬
шенно одинаковые книги, если только они не входят в одну и ту
же серию. Здесь разнообразие еще больше, чем в паровозах или
часах. Но зато все книги печатаются по одной и той же стандарт¬
ной орфографии, имеют стандартные строки, стандартные стра¬
ницы, стандартные сигнатуры; за последнее время постепенно
стандартизуются и книжные форматы. Типографская краска вы¬
рабатывается таким образом, чтобы выдерживать атмосферные
влияния, бумага подбирается соответственно качеству и цене
издания. Таким образом, хотя стандартизация типографского
дела находится еще в зародыше, хотя здесь и остается поле
деятельности не менее широкое, чем в любой другой отрасли
промышленности, но все же операции до известной степени нор¬
мировались сравнительно глубоко. Часы и книги послужили нам
примерами стандартизации производства, то есть нормирования
способов выполнения операций. Но есть и другая сторона —
сторона, касающаяся отдельного работника и его работы. Здесь
приходится говорить о нормировании времени операций.
190
Допустим, что два рабочих могут одинаково хорошо выло¬
жить кирпичную стену, но один из них выкладывает в день 3 тыс.
кирпичей, а другой только 300.
«Как верно то, что один человек, один разум, надлежаще
подготовленный к своему предприятию, стоит целого войска
и работает необычайно успешно!» Так писал в 212 г. до нашей
эры Полибий, рассказывая о работе великого инженера Архиме¬
да, гениального человека, умевшего метать из катапульт во
вражеские корабли огромные камни, строившего подъемные
краны, которые захватывали эти корабли крюками, поднимали
их на воздух, переворачивая вверх килем, и бросали обратно
в морс.
Из века в век лошади бегали рысью, и бегали хорошо.
Но вот достаточно было американцам вообразить, что одна
минута может стоить миллиона долларов, и явился расчет
затратить эту сумму, чтобы ради экономии одной минуты
создать такую лошадь, которая делала бы милю не в три
минуты, а в две. Американцы создали для рысаков призы
за побитие рекордов — по 10 тыс. дол. за пятую долю се¬
кунды, а таких долей в секунде имеется 300. Тем самым
развилась не только резвость лошадей, но и специфический
американский дух, дух секундомера. Этот дух создал наши
пожарные команды, в которых учтены и нормированы
все движения людей и лошадей, так что вся команда
вылетает за ворота депо через 20 секунд после звонка.
Г оворят, что в бейсболе преимущество в одну пятую
секунды обеспечивает выигрыш.
Теперь на свет появились аэропланы. На международном
съезде в Бельмонте мы оказались верными своим национальным
добродетелям и национальным порокам: мы были подготовлены
к тому, чтобы хронометрировать полеты с точностью до сотой
части секунды, но, хотя приглашение и было послано нам за год
вперед, машины оказались у нас неготовыми. Таким образом,
нам было не на чем летать, и иностранцы побили нас — к со¬
стязанию мы были не подготовлены.
Самым удивительным и в то же время самым практиче¬
ски ценным примером точного нормирования операций, какой
только есть в мире, является, пожалуй, боевая работа наших
американских моряков. Основы военного искусства остаются
неизменными с тех пор, как люди впервые начали драться на
суше и на море. Главная цель всегда состоит в том, чтобы
одолеть противника превосходящей силой, чтобы бить его скорее
и крепче, чем бьет он. Современный боксер мог бы победить сто
человек, если бы они нападали па него но одному, и он успевал
бы свалить каждого прежде, чем подбежит следующий. С появле¬
нием первого дредноута все флоты мира, не имеющие дредно¬
утов, сразу устарели, ибо такой боевой корабль снаряжен 10
двенадцатидюймовыми орудиями и может дать залп всей этой
батареей, несясь со скоростью 21 узел в час.
191
Такой броненосец, не уступающий в быстроходности никакому
противнику и притом действующий большим числом орудий, да
еще поражающий врага на семь миль, мог был поодиночке
разгромить все корабли вражеского флота, как боксер может
поодиночке уложить всех более слабых соперников. Но наш
американский дух — дух рысистых быков, дух пожарных команд,
дух секундомера — проник и во флот. У нас поняли, что стрелять
из тяжелых орудий вчетверо скорее обычного — это то же самое,
как если бы у нас было вчетверо больше дредноутов. А если еще
стрелять вчетверо метче обычного, то есть если из числа выпущен¬
ных снарядов в цель будет попадать вчетверо больше, чем попада¬
ло прежде, то один какой-нибудь «Арканзас» или «Вайоминг» со
своими 12 двенадцатидюймовыми пушками, стреляющими вчет¬
веро скорее и метче, чем стреляет враг, будет работать за 16
дредноутов. И вот искусство стрельбы доведено у пас до того, что
тяжелые орудия заряжают, наводят и стреляют из них по 2 раза
в минуту. Обучение стрельбе распадается на две части. Чтобы дать
выстрел, надо сначала зарядить орудие снарядом, а затем, что
гораздо труднее, быстро навести его на цель. Сражающиеся
корабли находятся друг от друга на расстоянии
10 тыс. ярдов (около 6 миль) и несутся в противоположных
направлениях со скоростью по 18 узлов в час. Таким образом,
расстояние меняется на 750 ярдов в минуту. Если устанавливать
прицельные расстояния через каждые 50 ярдов, то эту операцию
придется производить один раз в четыре секунды. Это невоз¬
можно, но зато возможно определять расстояние один раз в
30 секунд, и один раз в 30 секунд наши броненосцы дают залп.
Научившись устанавливать прицельное расстояние и стрелять
дважды в минуту, остается как следует натренироваться на скорую
наводку, а это делается при помощи систематических упражнений
па мишенях. Попасть из тяжелого орудия в мишень шириной в 60,
а вышиной в 30 футов на расстоянии 30 тыс. футов, когда кончик
карандаша, отстоящий от глаза на длину вытянутой руки, перекры¬
вает эту мишень дважды, это гораздо труднее, чем попасть из
мелкокалиберной винтовки в дюймовую мишень на расстоянии 83
футов; но зато тысяча выстрелов из мелкокалиберной винтовки
стоит дешевле и дает лучшие учебные результаты, чем один выстрел
из тяжелого орудия, а один выстрел из тяжелого орудия после
предварительной практики на мелких мишенях дает лучшие резуль¬
таты, чем сто таких же выстрелов без предварительной практики.
На учебной стрельбе, которую мне пришлось видеть, первый
же прицельный выстрел из двенадцатидюймового орудия попал
в мишень размером 30 на 60 футов на расстоянии 14 тыс. ярдов.
Наводка всех залпов была так верпа и точна, что, находясь всего
в 400 ярдах от мишени, мы совершенно спокойно смотрели, как
вокруг нее ложились снаряды. Последние выстрелы пи в чем не
уступали первым.
В свое время мне пришлось видеть, как мальчики и юноши из
дикого индейского племени игоротов попадали из лука на рассго-
янии 60 шагов в десятицентовую монету, зажатую в расщеп
палки. Эти юные игороты показали мне начальную стадию бое¬
вого искусства; боевая же работа американских военных судов
является образцом величайшей скорости и величайшей меткости
на величайшем расстоянии, какое только возможно при совре¬
менной технике. Мы можем быть уверены, что теперешние до¬
стижения нашего флота еще будут превзойдены человечеством
в его дальнейшем прогрессе.
Повышение эффективности боевых действий нашего флота,
осуществленное за последние пять лет, представляется самым
крупным, а быть может, и самым важным из всех наших успехов.
Подумайте, как незначительно превосходство паровой машины
над поршневой машиной (около 5%, да и то сомнительно),
подумайте, как мала разница в скорости между самыми скорыми
и самыми медленными пассажирскими поездами (всего около
25%). Вспомните, сколько времени и денег стоило человечеству
создание паровых турбин и скорых поездов, а затем сообразите,
что наш флот за пять лет повысил свою боеспособность в 16 раз.
Само собой разумеется, что такое огромное повышение произ¬
водительности мыслимо лишь на основе неуклонного примене¬
ния всех ее принципов, всех 12 без единого исключения. Тут
действуют и идеалы, и здравый смысл, и компетентная консуль¬
тация, и дисциплина, и справедливость, и точный, быстрый учет,
и расписания (расписание стрельбы на 10 тыс. ярдов), и диспет¬
черство (10- 12 тяжелых снарядов в минуту), и нормализация
условий, и нормирование операций (поддерживаемое упорной
и постоянной коллективной тренировкой), и точнейшие писаные
инструкции, указывающие, как сэкономить одну пятую секунды,
и, наконец, самое привлекательное — вознаграждение произво¬
дительности, венчающее достигнутый успех и денежной наградой
и почетом. А когда те же самые принципы применяются не
только к эффективной артиллерийской стрельбе, но и к самым
прозаическим, но в то же время самым важным операциям, как,
например, топка или нагрузка корабля углем (рекордная средняя
скорость нагрузки за кругосветное плавание повысилась на неко¬
торых судах с 30 до 360 т в час); когда те же принципы применя¬
ются к текущему ремонту судовых машин, производимому сила¬
ми самого корабля, без заходов в доки,— тогда становится
ясным, что высокая производительность не требует ни больших
расходов, ни большой потери времени, а требует только над¬
лежащей установки и организации. Флотская организация вели¬
колепно приспособлена к применению принципов производитель¬
ности; артиллерийское учение, обучение топке, обучение нагруз¬
ке — все эго подлинно практические и подлинно современные
формы тренажа. Идеалом работы является не красота парада,
а точное, скорое, разрушительное попадание на отдаленнейшей
дистанции, разгром вражеских кораблей путем улучшенного
управления всей боевой работой. И этот идеал проведен в жизнь
людьми, которые с секундомером в руках нормализовали все
7 Заказ № 2683
193
условия и операции, собрав для этой своей работы все соответст¬
вующие знания, весь соответствующий опыт мира. Тренировка
нашего флота — это не тяжелая барщина, а игра взрослых
людей, это веселая и напряженная работа, протекающая в ра¬
достном возбуждении.
Так постепенно распространяются и охватывают жизнь мето¬
ды высокой производительности. Они наступают на нас со всех
сторон от секундомеров, от часовых фабрик, от заводов,
выпускающих пишущие и швейные машины, с беговых дорожек,
из пожарных команд, от работы двенадцатидюймовых орудий,
от расписаний, диспетчерства, нормализации условий и нормиро¬
вания операций, уже проведенных на многих заводах.
Планирование выгодно, как выгодно применение всех вообще
принципов производительности. Но нормирование операций есть
тот принцип, который громче всех остальных взывает к ин¬
дивидуальности человека, рабочего. По отношению к рабочим
идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирова¬
ние во всех своих стадиях, но хорошее нормированное исполне¬
ние дает рабочему личную радость, дает ему все богатство
активного проявления личных сил.
Не будем же колебаться из-за того, что не всякую новую
операцию нам сразу удается нормировать. Стандартизировать
все поездки рассыльног о, стандартизировать все морские сраже¬
ния невозможно. Но зато возможно внушить и рассыльному,
и адмиралу, что во всяком случае и при всех условиях каждый
должен делать все, что может; возможно обучить их, дать им
нужные знания, помочь, вознаградить за производительность.
А если мы сделаем это не только с рассыльным и адмиралом, но
и со всеми прочими работниками, то, хотя бы мы и не могли
учить и переучивать людей каждой случайной операции, мы все
же сможем быть безусловно уверены, что все излишние потери
времени будут устранены и что энергия никогда не будет затрачи¬
ваться даром.
Глава XIII
ОДИННАДЦАТЫЙ ПРИНЦИП —
ПИСАНЫЕ СТАНДАРТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ
Род человеческий стар, а развитие его медлительно. Возраст
человечества не известен никому. Французский, итальянский, ис¬
панский языки произошли из латинских диалектов, дифферен¬
цировавшихся еще 24 столетия назад, и тем не менее они еще
настолько близки друг другу, что образованный иностранец,
выучившийся бегло читать на одном из них, всегда может читать
па остальных. Между тем языки санскритский, греческий, латинс¬
кий. кельтский, немецкий, русский, когда-то происшедшие от
общего предка, разошлись настолько далеко, что на это разнооб¬
разное развитие ушло, быть может, 50 тыс. лет. Исторически
194
Египет является древнейшим государством, древнейшей культу¬
рой в мире, но геологически его территория относится к самым
молодым: она вся расположена в наносной дельте Нила. Двести
пятьдесят тысяч лет ушло на создание разницы между насто¬
ящим человеком и его предком, который по своему умственному
развитию стоял, вероятно, не выше шимпанзе. Считая по три
поколения на столетие, род человеческий имеет за собой 7500
поколений, и надо сказать, что средний прогресс его на поколение
далеко не велик.
Движение человечества вперед замедляется двумя препятстви¬
ями. По сравнению с животными, птицами и особенно насекомы¬
ми мозг отдельной человеческой особи развивается очень мед¬
ленно. Двухлетняя собака гораздо умнее пятилетнего ребенка,
а пятилетняя собака обычно обладает большей мудростью, чем
человек в 25 лет. Шелковичный червь, паук, светляк, пчела,
муравей приобретают все свое огромное жизненное уменье в не¬
сколько недель. Таким образом, огромное прогрессивное раз¬
витие насекомых отчасти объясняется быстрой сменой поколе¬
ний, на что указывал еще Дарвин, а отчасти и скоростью умст¬
венных процессов, скоростью, которая соответствует общей
краткости жизни отдельной особи. Умственные способности че¬
ловека очень хорошие, по используются они плохо, и каждое
уходящее поколение успевает передать своим преемникам лишь
ничтожную долю приобретенного опыта.
В пределах одного поколения возможен очень быстрый про¬
гресс. Ребенок рождается животным, до пяти лет остается ди¬
карем, а затем превращается в варвара, которым и остается
до более или менее полной зрелости. Однако в свое время
он созревает и развивается в настоящего культурного человека.
Если приглядеться к забавам и проказам студентов-медиков,
то приходится только удивляться, откуда берутся наши почтен¬
ные и солидные врачи. И если для перехода из животного со¬
стояния в полубожествснное требуется всего 30 лет, то вся раса,
прожив 7500 раз по 33 года, все еще очень далека от образца.
Почему же движение ее так необычайно медленно? Ведь в про¬
шлом у человечества были высокие идеалы, были и вожди,
обладавшие исключительным здравым смыслом, начиная с семи
греческих мудрецов и кончая Франклином, были компетентные
советчики, провидцы, пророки, мудрецы, предсказатели и святые
всех веков; была дисциплина, и даже дисциплина суровая, же¬
стокая, убийственная, была и справедливость, которой учили
нас и Будда, и Христос, и святой Винцент, и Елизавета Фризская;
был учет, документы которого высечены на каменных скрижалях;
были планы, расписания, диспетчерство; условия и операции
так или иначе нормировались во все века. Но все это отличалось
крайней нерегулярностью, все это нарастало и ослабевало слу¬
чайными, судорожными усилиями — и от всего этого осталось
так мало!.. Прогресс не закреплялся, прибой то поднимался,
то падал, дети повторяли ошибки отцов, люди, исполненные
195
мудрости, распадались прахом и уносили свой опыт в могилу.
Человечество, как род или раса, не умело удерживать то, что
познано его отдельными представителями, но за последние 5 тыс.
лет оно добилось значительных успехов. Искусство письма, ис¬
кусство прочной фиксации мыслей, передаст нам хоть часть
знаний и достижений наших предков. Но еще чаше это искусство,
движимое тщеславием, сохраняет нам только их роковые ошиб¬
ки. Знание долго оставалось привилегией жреческих каст, приви¬
легией, строго охраняемой и содержимой в тайне. Но в конце
концов люди опубликовали к общему сведению все священные
писания, всю заключенную в них моральную и практическую
мудрость. Искусство книгопечатания, не насчитывающее и пяти
веков, справедливо называется искусством сохранения всех про¬
чих искусств. Это, конечно, не всегда верно. Почти все наши
современные газеты и книги не сообщают и не закрепляют ничего
ценного. Они разносят и распространяют всякую чепуху, насто¬
ящую обезьянью болтовню.
Пумпелли рассказывает об одном японце, который примерно
в 1870 г. достал английское техническое руководство по домен¬
ным печам и два словаря: англо-голландский и голландско-
японский. С этими тремя книгами в руках он поставил и пустил
в ход отличную доменную печь для выплавки железа. Вот что
можно сделать с хорошо написанной инструкцией в руках! Точ¬
ное описание машин, придуманных Архимедом для защиты Си¬
ракуз от римлян, до нас не дошло. А меж.ду тем машины эти
были бы для пас интересны: недаром же они поднимали в воздух
целые корабли и швыряли их в море или на скалы.
Казалось бы, что создание карт и планов было для человече¬
ства делом очень легким. Польза их очевидна: имея в руках
хороший план или хорошую карту, путешественник знает какой-
нибудь чуждый город или страну лучше местных уроженцев.
Я добился, чтобы в нашей бостонской конторе вывесили на
достаточно видном месте карту города Бостона; дело в том, что
ни один бостонский уроженец, кроме, может быть, професси¬
ональных преступников, которым поневоле приходится знать все
углы и закоулки, не умеет правильно выбирать в городе кратчай¬
шие пути. Дикари, которые много путешествуют по суше или
плавают по морю и потому действительно нуждаются в картах,
отлично умеют чертить их. По карте, набросанной одной дикой
эскимоской, сэр Эдуард Парри открыл перевал через Геклу.
Однако чём выше цивилизация, создающая карту, тем больше
эта карта насчитывает в прошлом всяческих выдумок и фантазий,
подставлявшихся вместо истины. До нас дошли еще египетские
карты, составленные за 1400 лет до P. X.; но, несмотря на такую
долгую свою историю, картография стала делать значительные
успехи только в самое последнее время. Ошибки укореняются,
истина забывается, движение вперед совершается медленно. Го¬
ворят, что карты побережья Аляски, выпущенные правитель¬
ством Соединенных Штатов только в 1900 г., имекл погрешности
196
в целых 30 миль. А почти все картографические заведения,
работающие в коммерческих целях, все еще изображают горные
цепи в виде гусениц и окаймляют береговые линии светло-
голубой полоской. Что же до железнодорожных карт, то о них
и говорить нечего.
Первые межевые карты наших западных равнин не снимались
на местах, а стряпались в центральных канцеляриях. Поэтому на
линии Колорадо Небраска и получилась неувязка с запада на
восток в целых четыре с половиной мили. Правительство хорошо
платило за точные топографические съемки, но съемки эти дела¬
лись очень своеобразным способом: впереди скакал по меже
человек с бочонком виски, а за ним галопом скакало несколько
«топографов» — индейцев в полной боевой раскраске; вместо
установленных законом и оговоренных в контракте обожженных
шестов в землю втыкались обгорелые спички. Карты, составлен¬
ные на основании таких съемок, не могут, конечно, считаться
особо ценным инструктивным материалом. Современные геоло¬
гические и геодезические карты, современные карты береговых
линий великолепны и стоят выше всякой критики; но на достиже¬
ние такого совершенства потребовалось мпого времени.
Однажды мне предложили вложить деньги в золотые прииски
в Вайоминге. Промывку предполагалось вести гидравлическим
способом. Изучив геологическую карту местности, я сразу уви¬
дел, что создать струю надлежащего давления не удастся и что
промывка не пойдет. Не знаю, что сталось с этим проектом,
когда появились усовершенствованные машины. В другой раз
я дал неблагоприятное заключение по проекту прорытия одного
канала в Аляске. Водораздел, господствовавший над предполага¬
емым каналом, был совершенно точно виден по правительствен¬
ной карте, годовое количество осадков тоже было известно.
Инициаторы проекта утверждали, что осадки достигают 5 тыс.
дюймов, я же мог насчитать не более 500. Тем не менее деньги
были вложены, и дело началось. На следующий год инициаторы
сообщили, что сезон был необычайно засушливый, а еще через
год все предприятие пошло с молотка.
Законодательство почти всех наших штатов выросло из анг¬
лийского бывшего права, а в штатах с испанским и французским
населением из римского права. В Англии обычное право раз¬
вивалось из простых обычаев, в конце концов закрепленных
судами или парламентскими актами. Своды законов некоторых
наших штатов пытаются развернуть основные принципы в ряде
систематических законов, регулирующих конкретные случаи.
Иногда эго бывает полезно, а иногда нет.
Лорд Уолсли считает, что Наполеон обладал величайшим
умом, какой когда-либо знало человечество. В бытность пер¬
вым консулом Бонапарт лично работал над формулировкой
гражданского кодекса. Он хотел изложи ть его так ясно, чтобы все
законы были понятны даже самому безграмотному крестья¬
нину. Французский язык отличается исключительной ясностью
197
и определенностью, а французы вообще величайшие поклонники
логики; вместе с Бонапартом над гражданским кодексом ра¬
ботали, помогая ему и пользуясь его помощью, крупнейшие
умы французского юридического мира. Поэтому кодекс На¬
полеона и оказался великолепнейшим образцом сборника тве¬
рдых писаных стандартных инструкций. Но он является лишь
одним из семи великих организационных актов, оформленных
Наполеоном в виде писаных инструкций и доживших почти
без изменений до настоящего момента.
Фиксация установленных образцов операций — «работа заде¬
рживающейся рейки» - имеет колоссальное значение. Питон
заглатывает лань целиком, полосатый уж глотает большую ля¬
гушку. Дело в том, что у змеи зубы загцуты назад. Схватив
добычу, она выдвигает вперед нижнюю челюсть, вонзает зубы
в мясо и оттягивает челюсть сколько можно назад, а затем
выдвигает вперед верхнюю челюсть (причем загнутые зубы ниж¬
ней челюсти не дают добыче двинуться в образ ном направлении),
вонзает в мясо верхние зубы и опять-таки втягивает челюсть
назад. Таким образом, большое тело насильно притягивается
и проталкивается сквозь узкую глотку. Чем труднее задуманная
работа, тем недопустимее всякое обратное движение. Всадить
рыболовный крючок в тело очень легко, по попробуйте выта¬
щить его обратно! Производительность во всех человеческих
делах получается не тогда, когда мы топчемся на берегу, а тогда,
когда мы бросаемся в воду и упорно движемся к противополож¬
ному берегу.
Основная слабость американцев состоит в том, что они пуга¬
ются трудностей и, вместо того чтобы упорно идти вперед,
побеждая препятствия, сразу поворачивают обратно. Все знают,
что паровые машины компаунд берут меньше угля и воды, чем
простые машины. Во Франции и Германии принцип компаунда
был применен к паровозам с большим успехом. Он, разумеется,
сильно повысил паровое давление. Американские железные до¬
роги подошли к этому принципу без надлежащей подготовки, без
надлежащих знаний и достаточно точных чертежей. В результате,
разумеется, получился целый ряд затруднений, вызванных ча¬
стью повышенным давлением, частью же некоторыми другими
невыгодными следствиями нового принципа. Мне невольно вспо¬
минается случай, когда на набивку средних сальников ушло 80
часов. При испытании компаунды оказались слишком дорогими;
кроме того, выяснилось, что эксплуатация и ремонт их связаны
с чрезмерными затруднениями. И вот почти все американские
железные дороги, вместо того чтобы, подобно французским и ге¬
рманским, усовершенствовать машины компаунд и воспользо¬
ваться несомненными выгодами основного принципа, вовсе от¬
казались от этого принципа. Иными словами, решающую роль
сыграли не конечные идеалы, а удобство момента.
Выше я уже говорил об огромных успехах американско¬
го флота, созданных нормированием артиллерийской стрельбы.
198
Успехи эти смогли осуществиться лишь благодаря «работе задер¬
живающей рейки», лишь благодаря тому, что военное командо¬
вание закрепляло каждый шаг вперед и ни в коем случае не
допускало ни одного шага назад. Все успехи флота закреплены
в толстой книге инструкций и проектов улучшений. В этой книге
изложена вся высочайшая современная техника артиллерийского
дела, изложена в виде твердых стандартных писаных инструкций;
но инструкции эти постоянно бомбардируются целым градом
новых предложений, и все предложения, как бы нелепы они
иногда ни были, тщательно учитываются, обрабатываются и пу¬
бликуются к сведению всех заинтересованных лиц.
Мякина отсеивается от зерна, авторы разумных предложений
награждаются общим признанием, а сочинители всяких глупо¬
стей попадают под град насмешек своих же товарищей. Люди,
занимающиеся составлением наших флотских инструкций, зани¬
мающиеся анализом боевых приемов и их результативности, не
тратят времени на слежку за работой соперников — европейцев.
Они знают, что если человек хочет открыть Северный полюс, то
ему надо идти па север, и притом идти как можно скорее, не
тратя времени и денег на то, чтобы узнавать, как готовятся
к тому же делу другие путешественники. Они знают, что, кто
хочет быстро, далеко и метко стрелять с несущегося по бурному
морю корабля, тому надо много стрелять, и притом стрелять как
можно быстрее, попадать в далекие мишени, а не шпионить за
чужой работой.
Такая позиция морского ведомства напоминает мне поведе¬
ние одного крупного американского зерноторговца-экспортера,
который показал ученому венгерцу все зернотранспортные уста¬
новки, которыми связаны хлебные поля Дакоты с трансатлан¬
тическими пароходами. «Зачем вы показываете нашу технику
иностранцам, будущим конкурентам и соперникам?» — спросили
его. «Затем, что они не поймут и половины того, что увидят, и не
запомнят половины того, что поймут, а пока они скопируют то,
что у нас есть, все это уже устареет; к тому времени мы успеем
уйти на десять лег вперед». Разумеется, это будет верно не только
для тех областей, в которых иностранцы отстали от пас, но и для
тех, в которых мы отстали от иностранцев. Чтобы пробиваться
вперед, надо не копироват ь, а творить.
Правительство Соединенных Штатов создало твердые писа¬
ные инструкции не только в области картографии, морской ар¬
тиллерии и сельского хозяйства. Спецификации, выпущенные
отделом снабжения нашего морского министерства, отличаются
величайшей полнотой и безусловной современностью. В этом
смысле я никогда не видел ничего подобного. Спецификации эти
созданы и разработаны воспитанниками Аннаполисской высшей
школы, что характеризует постановку преподавания в этом учеб¬
ном заведении с самой лучшей стороны.
Отделом снабжения выпущено несколько сот спецификаций
па все предметы, какие т олько приобретаются флотом, Специфи-
199
кадия на яйца занимает несколько страниц. Приведу для примера
спецификацию на картофель.
«Картофель ирландский (с Восточного побережья), в мешках или бочонках.
Выбирать товар лучших рыночных сортов, здоровый, свежий, без плесени и меха¬
нических повреждений. Продавцы должны назначать одну и ту же цену за старый
и молодой картофель, причем могут поставлять по желанию то или другое.
Отдельная картофелина должна иметь не меньше двух дюймов в наименьшем
диаметре.
Принимать в мешках или бочонках, смотря по торговым обычаям мест¬
ности, где производится заготовка. На каждом бочонке или мешке должен быть
помечен вес нетто.
Экземпляры настоящей спецификации можно получать по заявлению во всех
флотских хозяйственных учреждениях, а равно и в отделе снабжения и отчетности
морского министерства (Вашингтон)».
Для того чтобы производственное или всякое иное предпри¬
ятие действительно шло вперед, необходимо не только учиты¬
вать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их
письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется
множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов,
укореняющихся все глубже и глубже. Это обычное, неписаное
право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совер¬
шенно произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредоточи¬
ваются в голове какого-нибудь старого служащего, который
и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным
источником исторических знаний была память стариков бардов.
Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сооб¬
щать новым служащим, как делается та или иная работа. Произ¬
водственная техника считается личной тайной мастера. История
медноплавильного дела переполнена такими тайнами. Один ин¬
струментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую
сталь по запаху, и владельцы дела верили ему. Всякий раз, когда
на том или ином заводе предпринимается великая работа Напо¬
леона Бонапарта, то есть когда составляется писаный свод теку¬
щей ходовой практики, в этом своде оказывается совершенно
невероятное число противоречий, недопустимая путаница и неоп¬
ределенность, бесконечные усложнения в самых простых вещах,
бесчисленные пробелы, которых не должно быть.
Работа по применению всех уже изложенных 10 принципов
производительности может и обязательно должна закрепляться
письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так,
чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию
в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких
письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогатель¬
ных «правил внутреннего распорядка», излагаемых в недопусти¬
мо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета.
Мне вспоминается один хитрый управляющий: когда дирек¬
тор фабрики предложил ему вывесить новое оскорбительное для
рабочих правило, он скромно заметил, что правило это будет
лучше соблюдаться, если под ним будет стоять подпись самого
директора. Правило вывесили на стене, и вскоре оно покрылось
самыми непочтительными дополнениями, комментариями и эпи¬
200
тетами. Управляющий своего престижа не потерял. Истинные
идеалы предприятия всегда можно выразить в нескольких словах.
Одним из девизов американского флота является: «производите¬
льность и экономия». Девиз этот развертывается в целый ряд
точнейших специальных правил, регулирующих все отрасли ра¬
боты. Передо мной лежит следующий документ.
МОРСКОЕ МИНИСТЕРСТВО
ВАШИНГТОН
22 апреля 1911 г.
Предлагается обратить внимание на приказ № 36 от 20 августа 1909 г.
Стремление экономить уголь не должно приводить к ослаблению произ¬
водительности работы судов или вредно действовать на здоровье и удобства
персонала. Строжайше воспрещается сокращать для экономии угля работу баше¬
нок и машин или урезывать отопление, освещение, вентиляцию и порционы
свежей воды.
Любопытно отметить, что это распоряжение, или правило,
имеет целью не повысить усилия, а, наоборот, придержать усерд¬
ных не по разуму; оно должно не стимулировать людей, охвачен¬
ных вялостью и потому работающих непроизводительно, а сдер¬
жать чрезмерную производительность людей, которые работа¬
ют радостно и бодро, а потому впадают в преувеличения. Это
правило не создает «бешеную скачку, в которой выживают толь¬
ко сильные», а, наоборот, охраняет интересы всех. Дисциплина
и справедливость не требуют обширных начальных инструкций,
хотя и дисциплина и справедливость обязательно ослабляют
автоматизм.
Сборник стандартных писаных инструкций — это кодифика¬
ция законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи
и практические приемы должны быть тщательно обследованы
компетентным и высококвалифицированным работником, а затем
им же сведены в письменный свод. Если работник этот обладает
юридическим образованием, то тем лучше. Выяснить действи¬
тельную, фактическую практику предприятия — это дело трудное
и требующее много времени, ибо разные работники, начиная
с самого председателя правления, могут иметь самые разные
взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь
с этими взглядами, постоянно меняется от месяца к месяцу.
Очень часто бывает так, что директор-распорядитель или
председатель правления совершенно не знает, как фактически
ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь
делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша
цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается
практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта
практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия,
выбросить все лишнее и пополнить то, что останется, необходи¬
мым добавлением.
201
По окончании этой созидательной работы у нас оказывается
в руках предварительный свод. При испытании на практике он
почти всегда окажется слабым неполным или противоречи¬
вым. Но чтобы довести его до степени практической годности,
надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделан¬
ную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию
анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему
исполнению и согласованию. Поскольку свод состоит из ряда
правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений
об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого
извещения:
«Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября
1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило
внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную
контору расписку в получении».
Занесение новых правил в свод следует поручить квалифици¬
рованному и интересующемуся такой работой сотруднику, к ко¬
торому должны поступать и все предложения. По существу, свод
создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего
предприятия, коллективным учетом производственных потреб¬
ностей. Подписывается свод главным руководителем дела. Кро¬
ме того, могут потребоваться и дополнительные визы началь¬
ников частей. Так, например, правила установки и ухода за
приводными ремнями должны составляться заведующим ре¬
монтной частью; сводка и редакция этих правил выпадают на
долю «кодификатора», а затем правила передаются на подпись
не только председателю и директору-распорядитслю, но и управ¬
ляющему, заведующим цехами и мастерскими и даже мастеру по
уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не нравятся, то
он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока
ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны,
отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда
влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо
помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.
Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных пи¬
саных инструкций, в большей своей части предложенных и раз¬
работанных самими рабочими и служащими. Функция учета,
если только мы действительно требуем, чтобы она выполнялась
быстро, точно и полно, займет в этих инструкциях мною стра¬
ниц. Нормализация условий тоже, в конце концов, может раз¬
растись в целый том, но больше всего места придется отвести
нормированию операций. Существует мнение, проповедуемое
с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто
бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу,
превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает
по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется,
Ч'го лестницы тоже убивают инициативу в человеке, спускающем¬
ся с шестого этажа. Но всякий, кому это нравится, может пры¬
гать на землю в окно или спускаться по веревке. Я же пред¬
202
почитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и безопас¬
ность лестницы. Паром или туннель тоже ограничивают иници¬
ативу приезжающих в город, хотя всякий желающий и имеет
право пуститься через Гудзонов залив вплавь или на собственном
ялике. Реборды паровозных и вагонных колес привязывают поезд
к рельсам и это тоже чрезвычайно ограничивает инициативу
по сравнению со свободными путями буйвола или пастуха в пре¬
риях. Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы
существует только в нашем воображении. Работать самым быст¬
рым и легким способом — это значит сокращать усилия, не
снижая результатов, и освобождать мозг для высшей иници¬
ативы, для изобретения и разработки еще лучших способов.
Авиатор, делающий 72 мили в час, проявляет максимальную
для нашего времени инициативу. Но в то же время он в небыва¬
лой степени связан условиями своего мотора. Для него нет
ничего желаннее стандартных инструкций, которые позволили бы
ему поддерживать ход мотора и равновесие аппарата автомати¬
чески, без участия сознания, которое, таким образом, освобож¬
далось бы для новой инициативы, для выработки новых, еще
лучших приемов этого дела.
Предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, не
способно к неуклонному движению вперед. Писаные инструкции
дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораз¬
до быстрее, чем это делают птицы и насекомые. Только что
изобрели беспроволочный телеграф, только что опубликовали
результаты соответствующих опытов — и вот не прошло и 10
лет, как наше побережье покрылось антеннами соперничающих
между собой систем и за океан полетели телеграммы. Полеты на
аппаратах тяжелее воздуха начались всего восемь лет назад,
а между тем теперь эти аппараты поднимают 12 пассажиров
и пролетают по 72 мили в час. Пять лет планового и регистриру¬
емого движения вперед дают больше, чем 20 случайных попыток,
результаты которых остаются только в памяти сменяющихся
служащих.
Глава XIV
ДВЕНАДЦАТЫЙ ПРИНЦИП —
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Головоломки - сюжеты народных сказок! Распутать пере¬
крученный клубок шелка, разобрать разноцветные песчинки...
Головоломки — разобрать иероглифы и клинопись, оценить все
могущество исследований, теорий, анализа, философии, знания.
Сила выводов, сила обобщений поистине поразительна.
Книги, энциклопедии по 50 млн слов, хотя в английском
языке всегда 250 тыс. слов, да еще каких-нибудь 10 тыс. диа¬
лектов, не вошедших в словари, а между тем в алфавите только
203
26 букв, и те распадаются на три класса: губных, зубных и не¬
бных. Слова и звуки переходят из языка в язык, как pater, father,
Vater, все языки мира сводятся к первоначальным словам, как
mama, dada, gaga.
Мир состоит из миллионов и миллионов разнообразных
веществ. Одна нефть, состоящая из углерода, кислорода
и водорода, уже дает бесчисленное множество вариаций.
Меняйте соотношение этих грех элементов и вы получите
алкоголь, сахар, крахмал, декстрины, кислоты, духи, краски,
лекарства, яды.
В конце концов, нас очаровывает, нас почти ошеломляет
изумительная простота мира. Сила тяготения поддерживает по¬
рядок Солнечной системы, строит рельеф земной поверхности,
успокаивает океанские бури. Кристаллизация создала леднико¬
вые эпохи, жизнь создает биологию, зоологию, историю, филосо¬
фию. По сравнению с жизнью жизнью физической, духовной
и умственной — все прочее кажется очень простым. Но как
просты и немногочисленны инстинкты, на которых растет и раз¬
вивается эта жизнь. Инстинкт непосредственной жизни, или само¬
сохранения, инстинкт вечной жизни, или продолжения вида,—
вот и все. И оба эти инстинкта поддерживаются и стимулируются
единым принципом — последним из наших 12 принципов
принципом вознаграждения за производительность.
Много лет человечество ищет ответа на вопрос: в чем разница
между живым и мертвым? Все, что реагирует на вознаграждение
за производительность, живо; все, что не реагирует на такое
вознаграждение, мертво, неодушевленно.
В этом и состоит существенная разница между движением
капли воды, которая, подчиняясь закону тяготения, спускается
с горной вершины до самого моря, и ростом соспы, изо всех сил
вытягивающейся кверху, чтобы добраться до необходимого для
жизни солнечного света.
Дарвин доказал, что жизнь сохраняется и развивается путем
выживания наиболее приспособленных, наиболее производитель¬
ных и путем естественного подбора, то есть при помощи полово¬
го подбора потомству передаются индивидуальные особенности
приспособленных, производительных, выживающих особей. При¬
роду обвиняют в том, что она заботится только о виде, а не об
индивиде; но на деле она совершенно беспристрастно оформляет
и особи и виды, предлагая и действительно давая всем высокое
вознаграждение за производительность. Всякую особь, всякую
расу постоянно подстерегают смерть и уничтожение, но вознаг¬
раждение за производительность постоянно отводит нас в сторо¬
ну от опасной зоны. Уничтожьте стимул вознаграждения за
производительность — и как индивидуальная, так и видовая
жизнь навсегда прекратится на Земле.
Мы можем только смеяться над теми, кто в невежестве своем
пытается устранить принцип вознаграждения за производитель¬
ность, изгнать его из людских дел. И все же человек — тот самый
204
человек, который достиг своего человеческого лишь благодаря
этому принципу, лишь благодаря высокому вознаграждению за
производительность, все же этот человек не раз поворачивался
спиною к свету и уходил назад, во мрак, не раз забывал тот
принцип, которым он создан, не раз забывал, что принцип этот
вечен и сулит впереди еще более высокие награды. Он не раз
пытался удержать полученное для себя одного, пытался обес¬
печить это свое достояние, не допуская к нему других людей. Во
все времена жрецы и священнослужители, которым было дано
прочесть несколько страниц в открытой книге природы, немед¬
ленно делали это свое знание тайной, пытались замкнуть
драгоценную книгу на замок. Династии, достигавшие власти
путем высокой личной производительности,— Каролинги, по¬
томки ростовщика бурграфа Нюрнбергского, Тюдоры, Бур-
бопы — немедленно подменяли принцип производительности
искусственным и лживым принципом божественного происхож¬
дения королевской власти, помазанничеством божьим. Вся
природа учит нас тому, что достойное вознаграждение обновляет
и укрепляет производительность; по история человеческих
учреждений показывает, что учреждения эти в огромном своем
большинстве созданы эгоистическим стремлением немногих
удерживать в своих руках вознаграждение, не имея произ¬
водительности.
Священники сулят царство небесное тому, кто жертвует на
церковь, полководцы сулят райские утехи с гуриями тому, кто
падет на поле битвы, короли сулят милости и щедроты тому, кто
платит налоги и вообще служит им; гильдии обещают своим
членам коммерческие выгоды, профессиональные союзы обеща¬
ют своим членам твердые высокие оклады, не зависящие от
выработки.
Первые американские поселенцы бежали за океан от кастово¬
го строя общества. Этот строй они оставили за собой. Трудоспо¬
собные люди пришли в Новый Свет страну тяжелого труда
и огромных достижений — и получили свою индивидуальную
награду за производительность. Организуя самостоятельное го¬
сударство, эти люди не создали никакой государственной церкви:
они отменили все титулы и наследственные должности, они
обошлись без постоянной армии, без внутренних границ и по¬
шлин, связывающих торговлю и передвижение, без гильдии и це¬
хов. Ученик становился подмастерьем, подмастерье — мастером,
мастер фабрикантом. Открывавшиеся впереди возможности
были так широки, что организаторы нового государства просто
забыли о принципе твердой поденной оплаты, не связанной
с производительностью. Ремесленник лично следил за своими
немногочисленными подмастерьями, лично повышал и понижал
их в работе или даже рассчитывал.
Поденная оплата труда противоречит не только основному
принципу вознаграждения за производительность, но и всем во¬
обще принципам справедливости; в ней нет никакого равновесия
между фактической работой и оплатой. Поэтому дни ее сочтены,
несмотря на все древние обычаи, несмотря на повседневную
практику нашего времени, несмотря на соединенные (хотя и про¬
тивоположные) усилия профессиональных союзов и предприни¬
мательских ассоциаций. Оплата труда не может остаться ис¬
ключением из общего закона, гласящего, что во всяком обмене
необходим некоторый определенный эквивалент, основанный на
элементах количества и качества. Наша способность к точному
измерению количества и качества, будь то оценка алмазов по
числу каратов и чистоте воды или оценка угля по весу и числу
тепловых единиц на фунт, есть один из показателей степени
цивилизации. За все тысячелетия, предшествующие открытию
каменного угля, когда люди отапливали жилище дровами и на
дровах же стряпали еду, не было, быть может, ни одной сделки,
при которой были бы справедливо сбалансированы теплотвор¬
ность купленного топлива и уплаченная цена. Эта неопределен¬
ность, эта манера покупать на ощупь унаследована и нашим
временем, когда основным топливом стал уголь, так что и теперь
уголь этот большей частью покупается просто по весу, без вся¬
кого анализа.
Но разумные покупатели, крупные потребители угля уже ста¬
ли приобретать его по точным спецификациям, разрабатывая эти
спецификации при помощи анализа и проверяя купленное топ¬
ливо строгими испытаниями. Два сорта угля могут быть совер¬
шенно неразличимыми по внешности, и в то же время один из
них может оказаться в 10 раз теилотворнее другого. Пока Архи¬
мед не открыл соотношения между весом и массой, то есть
принципа удельного веса, пока он не определил эксперименталь¬
но удельного веса воды, золота и серебра, ювелиры могли об¬
манывать покупателей, как только хотели, ибо в те времена люди
судили о ценности обработанных металлов только по цвету.
И если древние золотые и серебряные монеты отличаются высо¬
кой пробой, то это говорит лишь в пользу добросовестности
древних чеканщиков. Но в наше время никто не покупает на веру
ни металлов, ни угля, а скоро никто не будет покупать на веру
и труд. Архимед открыл принцип удельного веса, именно раз¬
мышляя о том, как уличить человека, заподозренного в мошен¬
ничестве.
Принцип вознаграждения за производительность считается
справедливым решительно для всякой работы, кроме работы
поденных рабочих. Девушка в несколько дней умелого поведения
зарабатывает хорошего мужа — огромную и постоянную награ¬
ду. Это древнейшая из всех областей конкуренции, создавшая
такой трест, которому уступает не только Стандард-Ойл, но
и католическая церковь.
Если охотник встает рано, если он опытен и настойчив в своем
деле, то он приносит домой много дичи. Если фермер тщательно
выбирает семена, если он рационально вспахивает и удобряет
поле, то он собирает с акра вдвое больше, чем сосед; купец,
206
который умеет приспособляться к прихотям или нуждам покупа¬
телей, богатеет; адвокат, выигрывающий дела, берет большие
гонорары; врач, создавший себе имя, берег дикие цены за про¬
стейшие операции; красноречивый священник получает большой
приход; политик, умеющий ладить с избирателями, в конце кон¬
цов добирается до сенаторского кресла.
Решительно повсюду, кроме многочисленнейшего из всех
классов современного общества, то есть кроме наемных рабочих,
мы видим отчетливое и тесное отношение между личной произ¬
водительностью и заработком, или наградой. С какой же стати
мы будем отказывать рабочим в вознаграждении за производите¬
льность? Предполагается, что, объединяясь в профессиональные
союзы, они добьются высоких поденных ставок, короткого рабо¬
чего дня и спокойной, не напряженной работы. Но беспрерыв¬
ность работы, беспрерывность заработка, которая гораздо важ¬
нее ставок, не гарантируется. Однако, по существу, важна ведь не
номинальная ставка, а общий заработок за всю трудовую жизнь,
который и надо делить па все число прожитых дней.
В современном промышленном государстве уничтожение ини¬
циативы недопустимо, наше время не может обойтись без ин¬
дивидуальной энергии. Кроме коллективных договоров должны
быть индивидуальные. Гильдия, цех не могут захватывать все:
личность тоже должна иметь голос. Я не питаю вражды к про¬
фессиональным союзам. Они были и остались необходимыми:
они ограничивают произвол работодателей и безответственных
мастеров над рабочими, которые оказываются беспомощными,
когда они не объединены в организацию и выступают по отдель¬
ности. Мы непременно должны поддерживать профсоюзы в их
стремлении покончить с женским и детским трудом. Профсоюзы
в целом ряде случаев доказали, что высокая оплата рабочих
нисколько не мешает предпринимателям извлекать из дела боль¬
шие прибыли. Выработав и неуклонно поддерживая тарифные
ставки, профсоюзы оказывают человечеству огромную услугу:
они не позволяют предпринимателям снижать зарплату ниже
прожиточного минимума, чтобы снижать себестоимость произ¬
водства, тогда как себестоимость эта повышается вовсе не опла¬
той труда. Словом, профессиональные союзы сделали очень мно¬
го хорошего.
Подходя к вопросу о сдельщине со своей особой точки зрения,
я тем не менее вполне сочувствую отрицательному отношению
профсоюзов к ней, ибо сдельщина стимулирует то самое вредное
напряжение, которое диаметрально противоположно подлинной
производительности. Но что до твердой поденной или почасовой
оплаты, совершенно безличной и не регулируемой никаким эк¬
вивалентом выработки, то здесь против профессиональных со¬
юзов выступает вся мудрость веков, все тенденции нашего време*
ни. Мы до известной степени можем извинить поведение
церкви, пытающейся поддержать свою колеблющуюся власть
над умами; мы можем понять королевские династии, толкующие
207
о божественном праве; можем понять и гильдии, вроде биржевой,
которые пытаются запретить всем, кроме своих членов, опреде¬
ленные области своей деятельности; но если в наше время, время
открытий и изобретений, время широчайшего использования че¬
ловеком природных богатств, если в это время работодателям
и рабочим не оказывают справедливости, не позволяют вести
свои дела на основе правильных эквивалентов, если рабочему не
позволяют получать вознаграждение за индивидуальную произ¬
водительность, то это просто трагично.
Честность, справедливость, знание, точность никогда не были
так необходимы человечеству, как именно теперь. Еще лет сто тому
назад вся трудовая энергия (не считая немногих парусных кораблей,
ветряных мельниц и водяных колес да паровых ткацких машин)
вырабатывалась мускулами людей и прирученных животных,
медлительных людей и еще более медлительных волов и ослов.
Люди и животные питались тем, что создавалось солнечным теплом
и светом в один сезон. Энергия исходила только от живых существ.
В последний же век мы открыли резервуары энергии, накопленные,
аккумулированные миром за все прошлые тысячелетия.
Мы подобны молодому человеку, привыкшему жить на скуд¬
ное жалованье и вдруг получившему большое наследство. Меха¬
ническая энергия, эксплуатируемая ныне в Соединенных Штатах,
количественно превышает мускульную энергию, эксплуатировав¬
шуюся 60 лет тому назад, в 30 раз. Это значит, что каждая паша
семья получила в наследство по 30 рабов, которым не надо
платить никакого жалованья, а надо только поддерживать их
крайне дешевое существование. Теперь дело не в тяжелой му¬
скульной работе рук и всего тела, а в работе разума, управля¬
ющего механическими роботами. Если человек ломает машину,
боясь, что она лишит его работы, если человек отказывается от
заслуженного перевода на должность надсмотрщика, то тем са¬
мым он отбрасывает от себя величайший дар, какой когда-либо
был предложен человечеству.
Для того чтобы дать работникам справедливое вознагражде¬
ние за производительность, необходимо предварительно устано¬
вить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачи¬
ваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно:
важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на мини¬
мальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого
возражать не приходится; но во всяком случае всякой поденной
плате должен соответствовать совершенно определенный и тща¬
тельно высчитанный эквивалент труда. Пусть, например, решено,
что дневная выработка каменщика должна быть равна 400 кир¬
пичам и что за это уплачивается 4 дол., а больше 400 кирпичей
рабочий выкладывать не имеет права. В таком случае, если
рабочий может, пользуясь помощью современной техники, выло¬
жить эти 400 кирпичей в один час, не задерживайте, после этого
часа не мешайте ему уйти в свой сад или к жене и детям, и пусть
на все остальное время дня его место займут другие рабочие.
208
Слабость системы поштучной оплаты состоит в том, что при
помощи голого принципа напряжения (а напряжение не есть
производительность) она пыталась разрешить целый ряд таких
проблем, которые разрешимы только при помощи всех принци¬
пов производительности. Когда делалась эта попытка, не были
точно установлены идеалы, не был призван на помощь здравый
смысл, не был использован компетентный совет, не были прове¬
дены ни дисциплина, ни справедливость: мы знаем случаи, когда
при сдельщине рабочим, чтобы выжать прожиточный минимум,
приходилось приступать к работе с пяти часов утра. При этом не
было ни точного учета, ни планирования, ни диспетчирования, ни
нормализованных условий, ни нормированных операций, а были
только произвольные поштучные расценки, составленные таким
образом, что выработать сколько-нибудь сносное жалованье мог
только исключительный мастер своего дела.
Система сдельщины основана на ложном и вредном принципе
и потому является орудием слишком примитивным, неудовлет¬
ворительным. Время, потребное на любую данную операцию,
меняется и с общими условиями производства, и с состоянием
станков, и с качеством инструментов, и с твердостью обрабаты¬
ваемого материала, и с числом заказных штук изделия, и, нако¬
нец, с опытностью, силой и умением исполнителей.
Система поштучной оплаты могла бы быть до известной
степени терпима только в том случае, если бы все условия
производства были нормализованы, если бы расценки основыва¬
лись на тщательно, точно и беспристрастно высчитанных нормах
продолжительности операций, если бы рабочий имел гарантиро¬
ванную почасовую оплату на случай, когда работы не хватает.
Система участия в прибылях тоже не соответствует принципу
вознаграждения за производительность. Производственная себе¬
стоимость слагается, иг* целых 18 статей, а рабочий оказывает
прямое влияние только на одну из них, а именно на продол¬
жительность и качество работы. Что до остальных 17 статей, то
за них частью отвечает администрация, частью же они не подда¬
ются воздействию ни администрации, ни тем более рабочих;
такова, например, цена материалов. А между тем именно на эти
статьи и приходится наибольшая доля себестоимости.
Справедливость требует прямого отношения между вознаг¬
раждением за производительность и качеством производитель¬
ности. Поскольку прибыль в основном определяется целым ря¬
дом причин, от рабочего не зависящих, система, при которой
всякий рабочий, все равно плохой или хороший, получает
к концу года прибавку из этой не зависящей от него прибыли,
рассчитываемую пропорционально жалованью,— такая система
нелепа, хотя и свидетельствует о щедрости работодателя. Как
может эта система поощрять работника к повышению произ¬
водительности труда, когда первое же колебание рыночных цен
может свести всю прибыль к нулю? Как может она вызвать
человека на лишние усилия, когда при ней самый плохой, самый
209
расточительный работник получает ту же пропорциональную
прибавку* что и самый лучший? О подлинном вознаграждении за
производительность мы можем говорить только тогда, когда сам
рабочий может понимать это вознаграждение как тесно связан¬
ное с его личным успехом в работе, когда оно выплачивается ему
за хорошее исполнение того самого дела, за которое он отвечает.
Из-за чего стали бы стараться собственники скаковых лошадей
и жокеи, если бы вместо призов за победу им пропорционально
раздавали частичку выручки за билеты? Из-за чего стали бы
биться профессиональные бейсболисты, если бы им к концу
сезона пропорционально раздавали часть сбора с публики, когда
всем известно, что сбор зависит не столько от искусства игроков,
сколько от погоды? Можно ли награждать производительность
упаковщиков фруктов, давая им часть прибыли, определяемой
ценой на урожай, когда один случайный мороз может погубить
весь сбор, а хорошая погода удваивает его, когда цены растут
и падают в зависимости от конкурирующих плодов, созрева¬
ющих где-то за 3 тыс. миль? Ведь яблоки из Айдаго и Вашинг¬
тона конкурируют с нью-йоркскими фруктами.
В системе участия в прибылях нет ничего справедливого, как
и в сдельщине. Эта система отлично рекомендует щедрость рабо¬
тодателей. Но считаться вознаграждением за производитель¬
ность она не может.
Но есть такие формы премирования при гарантированной
поденной оплате, которые свободны и от несправедливости сде¬
льщины, и от безличной щедрости участия в прибылях.
Рабочий продает работодателю два различных вида своей
собственности: во-первых, он продает сво£ время^ь во-вторых,—
свое умение. Его не следует обкрадывать ни па *гом, ни па
другом. Поденная оплата сама по себе несправедлива, так как
она не учитывает умения; оплата за одно умение несправедлива,
так как она не учитывает затраченного времени. Измерять время
нетрудно. Эго можно делать даже при помощи самых дешевых
часов. На конских бегах и скачках время является мерилом
умения, или, если угодно, квалификации лошади. Если лошадь
побивает мировой рекорд на пятую долю секунды, то ценность се
повышается этим на 10 тыс. дол. Временем же можно измерять
человеческое умение. В американском флоте считается лучше
дать 120 выстрелов в час при 10% попадания, чем 12 выстрелов
в час при 50% попадания.
Основы рационального вознаграждения за производитель¬
ность заложены Ф. А. Хельси, создавшим премиальную систему,
по которой рабочему гарантируется определенная почасовая
оплата, не зависящая от выработки, и сверх того выдается пре¬
мия в размере одной трети почасовых за все время, сбереженное
против установленной продолжительности операций. На практи¬
ке система эта оказалась несовершенной: разграничительная чер¬
та между гарантированной зарплатой и премией за производите¬
льность проведена в ней слишком случайно, без предваритель¬
210
ного точного расчета. Это напоминает старинную немецкую
меру расстояния, Stunde или «час» — меру, которая совершенно
бессмысленна, если мы не знаем скорости движения. За несколько
столетий до того мерой служила тысяча солдатских шагов. Такая
мера довольно точна для пространства, а в эпоху, когда не
приходилось поспевать на поезда, была не так плоха для време¬
ни; но измерять пространство временем, особенно когда ни степ¬
ных, ни карманных часов еще не было, а туманные дни все же
случались, было совершенно нелепо. Такая мера не может счи¬
таться ни надежным, ни полным орудием учета. Иные минуты
тянутся так медленно, что кажутся часами; иные часы летят как
минуты, ибо каждая их минута стоит больше дня.
Одна из величайших заслуг Ф. У. Тэйлора состоит именно
в том, что он упорно настаивал на необходимости и возможности
точнейшего определения того предела скорости, при котором
работа может в нормальных условиях не замедляться по целым
дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабоче¬
му никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле вре¬
мени. Тем самым Тэйлор заложил основы для справедливого
премирования каждого рабочего по каждой отдельной операции.
Гантт первый разработал и ввел в употребление систему
полной почасовой оплаты (то есть оплаты количества времени,
определенного основного вознаграждения, при которой рабочий
сверх того получает плату за качество времени, то есть за выра¬
ботку определенного урока, для которого всегда точнейшим
образом высчитывается нормальная продолжительность выпол¬
нения). При пониженном «качестве времени» никакой премии не
выдается. Ведь рыбак может поймать рыбу либо не поймать;
поймать половину или четверть рыбы невозможно. Если умение
рыбака чуть-чуть ниже необходимого, то он уже не получает
никаких результатов. Вознаграждение за производительность ча¬
сто имеет именно такой характер, и принцип этот нельзя не
признать сильным, мужественным.
В своей личной практике я, соответственно характеру работ
обслуживаемого мной завода, не счел удобным проводить такую
резкую демаркационную линию между достаточной и недоста¬
точной производительностью и потому ввел более мягкую, более
постепенную премиальную систему. Каждое животное, каждое
растение должно обладать известной степенью производитель¬
ности, а иначе оно умирает. Атрофия приводит к гибели. Однако
вверх от этого жизненно необходимого минимума вознагражде¬
ние за производительность нарастает постепенно: кто мало про¬
изводителен, тому и малая награда, кто исключительно произ¬
водителен, тому высший приз.
Я применил принцип стрелковой мишени в несколько кругов
с черным очком посредине. В очко можно и не попасть: попада¬
ние во внешний круг тоже считается.
В первоначальном варианте системы мы учли, что если про¬
должительность определенной операции у одного и того же
211
рабочего при одном и том же усердии равна в среднем четырем
часам, то на деле эта продолжительность колеблется по не
зависящим от рабочего обстоятельствам от трех часов до пяти.
Нам было очень важно поддержать интерес к работе даже в са¬
мых трудных обстоятельствах; поэтому, хотя полную премию
в 20% мы выплачиваем лишь в том случае, если рабочий вырабо¬
тал полную норму скорости, и при 90% скорости он все же
получал премию в 10%. а при 80% — премию в 3,25%. Совсем не
получал премии только тот, кто давал 67% производительности
или ниже. Если рабочий справлялся с уроком скорее нормального
времени, то ему полностью оплачивалось по почасовой ставке
все сэкономленное время да еще давалось 20% премии на все
проработанное время. Чтобы остаться без всякой премии, надо
было при этой системе работать совсем плохо. Дальнейшие меры
к устранению влияний случайных и неизбежных колебаний скоро¬
сти были разработаны двумя консультантами: Плейфером и Уай-
тфордом, успевшими уже создать себе имя в рационализаторских
кругах. По предложенной ими системе рабочему заносятся на
дебет все проработанные им за данный период (педелю, месяц
и т. д.) часы, а на кредит — число выработанных им нормальных
«часов». Премиальные буду т ли они высчитываться по задани¬
ям, по дням, по месяцам или по более долгим периодам —
выдаются на основе отношения между фактическими прорабо¬
танными и нормальными часами. Если за месяц рабочий фак¬
тически находился на заводе 250 часов и дал выработку на 250
нормальных часов, то это значит, что производительность его
равна 100%, и в этом случае он получает 20% премии; но если за
те же 250 фактических часов он дал выработку на 300 часов
(нормальных), то премия его будет равна 40% зарплаты.
Нормальная часовая выработка определяется тщательней¬
шим образом при помощи изучения времени и наблюдений за
работой, па основе теоретических соображений и экспериментов.
Словом, мы пользовались всеми возможными средствами, лишь
бы нам только установить правильпьте и точные нормы. Если
работа идет как следует, а рабочий день равен 8 часам, то мы
требуем, чтобы рабочий проходил по 24 мили в день, так как это
легче, чем делать по четверть мили в четверть часа, как прихо¬
дится поступать сторожам и полицейским при медленных, одно¬
образных обходах. Если данная выработка должна быть равна 24
милям, то мы не хотим, чтобы рабочий выгонял ее в четверть
часа или чтобы он возился с нею 16 часов, но предоставляем ему
работать от 6 до 9 часов, как ему удобнее. Ведь надо понимать,
что максимальная производительность дается не крайним му¬
скульным напряжением при большей скорости и не крайним
утомлением при скорости слишком малой, а приятным умствен¬
ным и физическим подъемом, при котором исполнитель оказыва¬
ется к концу работы в отличном состоянии. Это остается верным,
как бы мы ни измеряли рабочее время — секундами, днями,
месяцами, годами или всей жизнью.
212
Таким образом, идеалы этой очень узкой и специальной
области применения принципа вознаграждения за производите¬
льность формулируются следующим образом.
1. Гараптированная почасовая оплата.
2. Минимум производительности, недостижение которого оз¬
начает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его
надо либо подучить, либо перевести на другое место.
3. Прогрессивная премия за производительность, начинаю¬
щаяся на такой низкой степени, что не получать премии не¬
простительно.
4. Норма полной производительности, устанавливаемая па
основании подробных и тщательных исследований, в том числе
на основании изучения времени и движений.
5. На каждую операцию — определенная норма продолжите¬
льности, норма, создающая радостный подъем, то есть стоящая
посредине между подавляющей медлительностью и слишком
утомительпой скоростью.
6. По каждой операции нормы продолжительности должны
меняться в зависимости от станков, условий и личности ис¬
полнителя; таким образом, расписания должны индивидуали¬
зироваться.
7. Определение средней производительности каждого от¬
дельного рабочего по всем выполненным им операциям за
долгий период.
8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок,
приспособление их к меняющимся условиям. Это требование
важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от
рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то
необходимо повышать и зарплату. Нормы продолжительности
операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо
пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе
влиять на разхмеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно,
при всех меняющихся условиях, оставались точными. Для
пешехода порма производительности будет одна, для вело¬
сипедиста — другая, а для автомобилиста — третья. Это
неизбежно.
9. Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию
не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного
позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормаль¬
ный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он
должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и да¬
вать малую производительность. Такое его поведение будет си¬
льно удорожать себестоимость продукции, и работодателю при¬
дется в своих же интересах нормализовать физические или психи¬
ческие условия труда, чтобы помочь рабочему вырабатывать
полную норму.
Производительность определяет 9 из 18 элементов себестои¬
мости (мы имеем в виду количественную и качественную произ¬
водительность материалов, труда и постоянных накладных
213
расходов). Практика показала, что вознаграждение за производи¬
тельность следует вычислять не только по скорости работы, но
и по всем прочим видам производительности. Система вознаг¬
раждения настолько гибка, что ее одинаково удобно применять
и к отдельным операциям, занимающим всего по нескольку
минут, и ко всей работе отдельного человека за долгий период
времени, и ко всей работе цеха или даже завода.
Вознаграждение за производительность не сводится к денеж¬
ной премии. Денежная награда — это только одно из бесчислен¬
ных проявлений принципа. Иногда человек бывает готов умереть
за улыбку. Гобсон рассказывает об одном человеке, который
предлагал пожертвовать своим годовым жалованьем, чтобы его
назначили в команду, получившую приказ затопить «Мерримак»
у входа в гавань Сантьяго. Гарибальди обещал своим слуша¬
телям голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и смерть но они
шли за ним с восторгом и воодушевлением.
Двенадцать принципов производительности!.. Мы начали
с идеалов и идеалами же кончаем. Для того чтобы люди
работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна
быть надежда на высокую награду за производительность,
а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают
никакого стимула.
Глава XV
ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ К УЧЕТУ
И УСТРАНЕНИЮ ПОТЕРЬ
Люди, пользующиеся успехом, были всегда. Александр Маке¬
донский, Цезарь, Атилла, Чингисхан, Карл Великий, Тимур,
Наполеон — все они великие завоеватели и создатели царств. Все
эти люди хотя и бессознательно, хотя и частично, но все же
пользовались некоторыми принципами производительности. Но
все работы этих людей, за исключением, быть может, Хидейоши,
характеризуются колоссальными разрушениями, колоссальными
потерями. Одному Чингисхану приписывают разорение и гибель
6 млн человеческих существ.
Но зато все они, даже будучи величайшими разрушителями,
имели определенные идеалы, и идеалы иногда даже очень высо¬
кие. Они реализовали эти идеалы на деле, но устранение потерь
в их цели не входило.
Принципы же производительности вдохновляются именно
идеалом устранения потерь всех вообще, потерь, приводящих
в конечном счете к расточительству.
Очень возможно, что устранение всех потерь есть утопический
идеал, неосуществимый на нашей планете. Но зато всякое со¬
кращение этих потерь уже дает нам огромную награду.
214
Идеалом 12 принципов производительности является устра¬
нение потерь, и именно для этой цели они формулируются.
В каком именно деле устранять потери это принципиального
значения не имеет. Чингисхан виноват не в том, что стал
великим правителем, а в том, что он напрасно загубил 6 млн
человеческих жизней.
Будет ли мореплаватель пиратом или купцом, все равно он не
сможет доехать до цели в кратчайший срок, если сначала он не
изучит рейсов, кратчайших расстояний из порта в порт, если он
не научится как можно меньше менять курс из-за встречных
островов, мелей, противных ветров и морских течений. Ни один
человек, будь то крупный преступник или промышленный дея¬
тель, не сможет добиться действительных результатов, если он не
научится вести свою работу без излишних потерь.
На заводы, работающие с высокой производительностью,
нередко являются посетители, путающие производительность
с системой. Такие посетители набирают кучи всяческих карточек,
формуляров и тому подобных орг приспособлений — и уходят,
думая, что уносят с собой тайну производительности. Это то же
самое, что купить у юриста его библиотеку и вообразить, что тем
самым куплено и его юридическое образование. Карточки, блан¬
ки, формуляры и тому подобные вещи выпускаются в миллионах
видов, заполнить и понять все это разнообразие не может никто,
и очень возможно, что пи одна такая форма на новом месте не
годится, как человеку с больными глазами не годятся чужие очки.
Однако если возможно разбить все системы и методы на
несколько: 10, 12, 15 групп, если возможно показать, что все они
со всеми своими возможными вариантами определяются лишь
немногими принципами, то тогда сознательный работник может,
исходя из этих принципов, выяснить, какие именно системы
и приспособления удобны ему, например, для достижения опре¬
деленных идеалов, или какие из них дадут ему действительно
точный, надежный и полный учет.
Проверить производительность фабрики или завода всегда
нетрудно, ибо непроизводительность вызывается лишь двумя
причинами: либо принципы производительности неизвестны ад¬
министрации, либо она ими пренебрегает. Если принципы произ¬
водительности не применяются, то высокая производительность
невозможна; точно так же невозможна она и в том случае, когда
они только признаются теоретически, но не проверяются на деле.
Одна из главнейших выгод принципов производительности со¬
стоит как раз в том, что они дают нам в руки точнейший
инструмент для проверки производительности.
Если мы осмотрели фабрику и увидели, что она работает
непроизводительно, то прежде всего нам следует точно устано¬
вить фактическое положение дел. Дальше надо выработать нор¬
мы, а затем настоять на строгом применении принципов, и это,
во-первых, для того, чтобы испытать администрацию, а во-
вторых, для того, чтобы управлять предприятием: мы с полной
215
несомненностью знаем, что если эти принципы применяются
мужественным и знающим человеком, то установленные нормы
неизбежно получат полное осуществление. Абсолютных и окон¬
чательных норм, разумеется, на свете нет. Первоначальные нор¬
мы всегда очень низки нелегко достижимы. В настоящий момент
поезда на линии Ныо-Йорк — Чикаго выполняют почасовую
норму в 54 мили, но 20 лет тому назад над такими требованиями
можно было только смеяться. При постройке «Мавритании»
и «Лузитании» инженеры рассчитывали на скорость в 25 узлов
в час, и в самом деле эти пароходы такую скорость развивают; но
в 1862 г., когда переезд через океан длился даже на быстроход¬
нейших пароходах по девять дней, а средний хороший пароход
тратил на такое путешествие дней 12—13, такая скорость каза¬
лась бы абсурдом.
Выяснив текущую практику и установив нормы, директор
завода и его консультанты должны не отправляться на поиски
бланков, формуляров и карточек, не устанавливать контрольные
часы и прочие хитроумные приспособления, не выдумывать си¬
стемы и методы, а уединиться и там обратиться к собственному
уму и сердцу, чтобы каким бы то ни было методом или приспосо¬
блением выяснить степень возможности применения принципов
производительности. Очень удобно завести на каждый принцип
по особой карточке, разбитой на сочню клеток, и затем, прочер¬
кивая клетки, учитывать свое собственное мнение и мнение дру¬
гих опытных людей по вопросу о том, в какой мере проведен
данный принцип.
Не в том вопрос, сколько у предприятия служащих, каменные
или кирпичные у него строения, новое или старое оборудование,
мужчины работают в нем или женщины, белые или негры, члены
профсоюзов или не члены, где находится завод и что он произ¬
водит. Основной вопрос в том, каковы идеалы предприятия.
Для иллюстрации метода можно попробовать применить его
к величайшей производственной организации, какую когда-либо
видел мир,— Стальному тресту Соединенных Штатов. Со всех
точек зрения этот трест организован очень высоко, выше, чем
многие и многие современные предприятия. Он создан 10 лет
назад и начал свою работу с идеалами 1901 г.; если мы хоть
сколько-нибудь верим в прогресс, то нам придется признать, что
идеалы эти должны быть выше тех, с которыми в свое время
выступило на арену общество Стандард-Ойл. И в самом деле,
между беспощадными приемами Стандард-Ойла и дружескими
обедами Гэри та же разница, что между ветхозаветным правилом
«око за око» и новозаветной заповедью любви к ближнему.
Двенадцать лет тому назад американская стальная промыш¬
ленность находилась в состоянии отчаянной дезорганизации.
Всякий предприниматель делал что хотел. Подъем постоянно
сменялся депрессией, цены то вскакивали, то падали; считалось
аксиомой, что положение в металлоторговле является самым
чутким барометром общей деловой конъюнктуры. И вот, чтобы
216
создать порядок из хаоса, объединились финансисты, юристы,
влиятельнейшие сталепрокатчики. Так был сформирован Сталь¬
ной трест Соединенных Штатов. В дальнейшем он управлялся
чрезвычайно мудро и благоразумно, настолько мудро и бла¬
горазумно, что при современном состоянии науки от промы¬
шленности большего, пожалуй, нельзя требовать. Недавно трест
подвергся обследованию, и для нас будет очень интересно вос¬
пользоваться собранными материалами, чтобы выяснить иде¬
алы как обследователей, так и руководителей обследованного
предприятия.
Идеалы треста, по-видимому, формулируются следующим
образом:
1. Законопослушание.
2. Разумная гласность.
3. Высокие устойчивые цены.
4. Максимальный тоннаж продукции.
5. Непрерывность производства, достигаемая путем создания
крупных запасов угля и руды.
6. Быстрое усовершенствование всех предприятий, с тем что¬
бы они действительно стоили вложенного в них капитала.
7. Поддержание заработка рабочих и служащих на высоком
уровне.
8. Участие рабочих в прибылях, повышающее в личном со¬
ставе интерес к делу.
Идеалы эти резюмированы в речи Гэри, произнесенной
в Брюсселе перед 160 европейскими и американскими деятелями
стального производства и торговли. В этой речи Гэри заявил:
«Необходимо установить и постоянно поддерживать дружеские
деловые отношения, которые заставляли бы всякого заботиться
о ближнем так же, как и о самом себе». Принципиально — это не
что иное, как заповедь любви к ближнему в применении к дело¬
вой жизни.
Некоторые критики не без ехидства говорили об «Обществе
любви к ближнему с ограниченной ответственностью»: ведь при¬
нципы Гэри охватывают только тех, кто заинтересован в сталь¬
ных делах, а все прочее человечество оставляют в стороне. Но
такое обвинение и несправедливо и узко. Существенна не аб¬
солютная, но относительная цена какого бы то ни было товара,
а еще существеннее то, чтобы эта относительная цена не колеба¬
лась, а постоянно снижалась по отношению к расходам на труд.
Огромная заслуга треста состоит в том, что он консолидировал
цены на изделия и почасовую оплату труда и в то же время путем
устранения непроизводительных торговых расходов, расходов на
конкуренцию провел в жизнь установленные в 1901 г. обществен¬
но ценные идеалы.
Критиковать греет следует не за то, что он без всякого ущерба
для народного хозяйства устранил потери на много миллионов
долларов, а за то, что он Fie умел устранить еще больше потерь,
не умел обратить экономию не только на повышение дивиденда,
217
но и на постепенное снижение цены изделий в долларах и посте¬
пенное же увеличение заработка лучших работников.
Здесь будет небезынтересно воспользоваться Стальным тре¬
стом Соединенных Штатов как конкретным примером, чтобы
показать на нем, каким образом принципы производительности
помогают работе руководителей больших предприятий и объ¬
единений.
Радикальное снижение производственных расходов все еще не
вошло в число основных идеалов треста.
Дешевле теперь производство стали, чем 12 15 лет назад,
или дороже? Разве перевозка грузов и пассажиров по железным
дорогам не удешевилась по сравнению с тем временем? Достиг
ли Стальной трест того минимума себестоимости производства,
который действительно соответствует условиям дня? Если он
не применяет систематически и неуклонно ко всем мельчайшим
своим операциям всех принципов производительности, то его
производственные расходы, безусловно, слишком велики, а при¬
менение этих принципов понизило бы расходы с прямой
выгодой для всех.
Стальной трест пока что не применял принципов производи¬
тельности, во-первых, потому, что перед ним стояли более спеш¬
ные жизненно необходимые проблемы, и, во-вторых, потому, что
до сего времени принципы эти еще не были сформулированы,
а значение их было показано Ф. У. Тэйлором, X. Л. Ганттом,
Джемсом, М. Доджем, В. Дж. Пауэром, Э. Э. Эрисоном и други¬
ми лишь в очень ограниченных масштабах, так что они мало
кому известны.
Если бы деятельность Стального треста проходила под зна¬
ком принципов производительности, то прежде всего были бы
разработаны и сформулированы идеалы всеобщего, универсаль¬
ного значения, в свете которых и получили бы свою оценку
узкие, специальные идеалы треста. При этой проверке приме¬
нения первого принципа принципа идеалов — некоторые цели
треста получили бы самое горячее признание, другие были
бы признаны допустимыми, несомненно, обнаружились бы
и крупные ошибки. Да иначе и быть не может, поскольку
греет тесно связан с целым пядом людей, которым общество
не может доверять с моральной точки зрения, людей, способных
па понимание и осуществление идеалов лишь самого низшего
порядка. Так, тоннаж, этот фетиш стального производства,
есть идеал низкий, приносящий много вреда.
Переходя к следующему участку - участку здравого смыс¬
ла,— мы должны признать, что трест умел с большим благо¬
разумием пройти немало трудных путей. Учитывая тот мате¬
риал, с которым ему приходилось работать, надо сказать, что
он совершил чудеса.-Прошлое треста в этом отношении почти
безупречно, не будущее его все же вызывает сомнения. Сталь¬
ной трест ни в косм случае не может считаться подобным совре¬
менному американскому броненосцу, умеющему в кратчайшее
218
время и на максимальной дистанции поразить противника боль¬
шим числом снарядов, чем любое боевое судно какого бы то ни
было иного флота.
Далее следует участок компетентной консультации. Здесь мы
снова отмечаем недостатки и упущения. Трест широко пользо¬
вался консультациями но многим вопросам: юридическим,
финансовым, политическим, техническим, но есть все же одна
область, в которой он никогда не обращался к советам знающих
людей, не сознавая нужды в этом совете.
На одном питтсбургском заводе треста работают люди 26
национальностей и нескольких рас. Недавно в Лондоне состоялся
Международный национальный конгресс, где были представлены
делегаты от всех национальностей, от всех рас мира. Мне изве¬
стен ряд американских частных предприятий, пославших на этот
конгресс своих представителей, чтобы получше ориентироваться
в национальных проблемах, с которыми нашей промышленности
постоянно приходится сталкиваться. Был ли Стальной трест
представлен на конгрессе? А если нет, то как мог он упустить
такой случай?
Принципы дисциплины и честности осознаны трестом, он
явно и настойчиво проводит их, несмотря на некоторые местные
затруднения и случайные нарушения, объясняющиеся только тем,
что не весь еще низовой аппарат треста проникся этими принци¬
пами до конца.
Что до принципа быстрого, точного и полного учета, а также
принципа норм, то здесь трестом сделано очень мало, ибо он
представляет собой предприятие лишь систематизированное, но
не научно управляемое. Трест еще не поднялся над теми устаре¬
лыми нормами бухгалтерского учета, которые так блестяще раз¬
работаны венецианцами вскоре по принятии арабской цифровой
системы. Старые принципы бухгалтерии отчетливо видны на
современных банках. Их всего три: 1) принадлежность, или на¬
значение, 2) полномочия и 3) баланс.
Всякому банку крайне важно знать, на чей кредит занести
каждый отдельный взнос, то есть знать принадлежность каждой
суммы; полномочия имеют при всякой операции такое огромное
значение, что если даже самый близкий вкладчику человек — его
жена, компаньон, лучший друг — попробует без его подписи
взять деньги с его личного счета, то банк придет в ужас и немед¬
ленно обратится к блюстителям закона, чтобы они пресекли
и покарали такое святотатство. И наконец, банк счастлив, когда
актив сходится с пассивом до последней копейки.
Идеалы эти тонко разработаны, очень важны и очень нужны,
но для дела их все же недостаточно. Банк не заботится ни о том,
откуда взял вкладчик принятые деньги, ни о том, как он рас¬
порядится с ними, когда возьмет обратно. Таким образом, бан¬
ковский надзор охватывает лишь очень узкое поле. Только это
узкое поле и охватывалось доныне счетоводством треста. Но
надзор, безусловно, должен быть шире.
219
В вагоноремонтном депо Иллииойской центральной железной
дороги обнаружены мошенничества, обошедшиеся дороге приме¬
рно в 5 млн дол. В соответствующих операциях бухгалтерское
назначение сумм было соблюдено безупречно, ибо каждая копей¬
ка была отнесена на соответствующий счет; все расходные ордера
были подписаны уполномоченными на то лицами, стало быть,
был вполне осуществлен и принцип полномочий; наконец, сумма
расходных ордеров копейка в копейку совпала с суммой кас¬
сового расхода, то есть нисколько не пострадал и принцип балан¬
са. Когда мошенничество раскрылось, председатель правления
Гараган горько жаловался, что его обманули лучшие друзья.
Наконец, рассмотрим и принцип вознаграждения за произ¬
водительность. Чтобы давать максимальные результаты и со¬
провождаться здоровым радостным подъемом, всякая человечес¬
кая работа требует трех условий.
1. Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть
не каторгой, а игрой. Человек должен работать так, как мальчик
учится кататься на велосипеде или на коньках, как девочка учится
танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как
автомобилист нагоняет скорость.
2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец,
она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а тре*
бовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не выносим ни
бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет
и раздражает нас, как неизменно хорошая погода, неизменно
спокойное море. Человек нуждается в постоянных переменах, ему
нужны дождь и ураган,- но только с тем чтобы в конце перехода
его ждали лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку
очень трудно задержать дыхание на целую минуту, но стоит ему
поставить себе определенную цель, взять себя в руки — и он
с первого же урока выучивается не дышать полторы, две, три
и даже четыре минуты. Он, как выражаются спортсмены, приоб¬
ретает «класс».
3. «Класс» — это и есть последнее, что необходимо для лег¬
кой, изящной и приятной работы. Сравните опытного конько¬
бежца с новичком, сравните движения хорошего наездника или
велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного муску¬
ла одновременно, с отчаянными усилиями начинающего. Срав¬
ните, наконец, непринужденность профессионального жонглера
с неуклюжестью дилетанта.
Стальной трест ввел у себя систему участия в прибылях, но
учел ли он всю необходимость вознаграждения за производитель¬
ность для своей огромной армии рабочих? Установил ли он нормы
производительности операций? Сделал ли он работу радостной?
Высокий ли «класс» показывают его рабочие в своем деле?
Если работа выполняется при минимальных усилиях и при¬
том наилучшим способом, дающим к определенному сроку ука¬
занную норму, то она делается радостной, и радость эта еще
увеличивается специальным вознаграждением за высокую лроиз-
220
водительность. В таких ли условиях трудятся рабочие Стального
треста? Если не в таких, то труд их не может быть вполне
производительным и неизбежно связан с потерями.
Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или рабо¬
ту величайшего мирового предприятия за целые десятилетия,
слабые пункты и необходимость улучшений вскрываются одним
и тем же методом. На производственном предприятии принципы
производительности играют такую же роль, какую в жизни игра¬
ет гигиена. Если человек, будь то мужчина, женщина или ребенок,
дышит недостаточно свежим воздухом, не имеет достаточно
здоровой пиши и питья, телесных упражнений, достаточного
отдыха и сна, живых интересов и разнообразия обстановки, то
чем бы такой человек ни занимался, здоровье его неизбежно
страдает.
Чем бы ни занималось предприятие, но если ему не хватает
принципов, на которых строится производительность, то ни одно
его действие не может быть производительным до конца.
Франклин выработал себе 13 принципов мелкой повседневной
добродетели. Вот эти принципы: сдержанность, молчаливость,
порядок, решительность, бережливость, деятельность, откровен¬
ность. справедливость, умеренность, чистоплотность, спокойст¬
вие, целомудрие и скромность. На каждую неделю он брал себе
одну из этих добродетелей и всю неделю настойчиво упражнялся
в ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он
посвящал всем добродетелям по одной полной неделе, так что
в общем на каждую из них приходилось по четыре недели в год.
Так выдерживал он себя много лет подряд. И нелепый, чудакова¬
тый молодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она
подавала ему молоко не в глиняной кружке, а в фарфоровой
чашке, и притом не с оловянной, а с серебряной ложкой, этот
чудак стал мировым государственным деятелем, заслужившем
уважение англичан, восхищение французов и признательность
американцев. Точно так же следовало бы применять и вновь
применять все принципы производительности.
Фредерик Уинслоу Тэйлор
БИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА
Спортивная слава недолговечна, и пример Фредерика Уинслоу
Тэйлора — лишнее тому подтверждение. Кто в наши дни помнит
чемпиона США по теннису в парных соревнованиях 1881 г.? И кому
придет в голову, что этот чемпион и классик менеджмента —
одно и то же лицо?
Тэйлор родился 20 марта 1856 г. в американском городе Фила¬
дельфии, в семье юриста. В его характере причудливо соединились
мягкость и застенчивость отца, энергия и предприимчивость
матери, равно как и их общие качества верность долгу и непо¬
колебимость принципов, независимость и нонконформизм, столь
типичные для квакеров*. А родители Тэйлора как раз квакеры
и были. Они стремились дать сыну разностороннее образование
и именно поэтому отправили Тэйлора обучаться в Европу. Наде¬
ясь пойти по стопам отца и стать юристом, он в 1872 г.
поступил в Академию Филиппа Экзетера в Нью-Гемпшире.
В этом учебном заведении с очень строгими порядками, занимаясь
по ночам, Тэйлор испортил себе зрение. От карьеры юриста
пришлось отказаться.
В 1875 г. Тэйлор поступил на работу в маленькую гидравличес¬
кую мастерскую в Филадельфии, где выполнял обязанности меха¬
ника и модельщика. Тремя годами позже он устроился в Мид-
вейлъскую сталелитейную компанию, в которой быстро выдвинул¬
ся из простых механиков в главные инженеры. В 1883 г., занимаясь
заочно, Тэйлор получил диплом инженера-механика Стивенского
технологического института.
Тэйлор был выдающимся изобретателем и за свою жизнь
получил более 100 патентов. Наиболее известно открытие им
и Уайтом быстрорежущей стали.
Еще работая в Мидвейле, Тэйлор начал внедрять то, что
впоследствии вошло в его систему «научного менеджмента»:
* Квакеры — представители одной из разновидностей протестантизма,
возникшей в XVII в. в Англии, широко распространенной в США. Квакеры
отвергают церковную организацию, церковные таинства и обряды, проповедуют
пацифизм.
222
I
боролся с нерациональными трудозатратами и пустым времяп¬
репровождением, ввел хронометраж. Ведь, по его мнению, «науч¬
ное управление не что иное, как некое средство, экономящее труд».
С 1890 г. Тэйлор работал главным управляющим компании,
производившей бумажное волокно, а с 1893 г. инженером-кон-
сультантом по менеджменту сразу на нескольких предприятиях.
В 1898—1901 гг. Тэйлор работал исключительно в Бетлехемской
сталелитейной компании, где активно внедрял свои нововведения.
В 1895 г. он опубликовал свою первую статью по менеджменту.
В возрасте 45 лет Тэйлор (отчасти по состоянию здоровья)
решил прекратить трудиться ради денег. Вместе с женой и тре¬
мя приемными детьми он поселился в Филадельфии, где занялся
выращиванием роз и культивацией газонов, а также активной
пропагандой гольфа. Впрочем, еще активнее он пропагандировал
собственную систему «научного менеджмента», выступая с лек¬
циями в университетах и технических обществах. В 1903 г. вышла
его книга «Цеховой менеджмент», а в 1911 г.— «Принципы и ме¬
тоды научного менеджмента». В 1906 г. Тэйлор был избран
президентом Американского общества инженеров-механиков.
Широкая известность пришла к Тэйлору в 1912 г. после его
выступления на слушаниях специального комитета палаты пред¬
ставителей по изучению систем цехового менеджмента.
Умер Тэйлор неожиданно, 21 марта 1915 г., после тяжелого
и скоротечного заболевания пневмонией. На его надгробном камне
начертано: «Отец научного менеджмента».
С. Н. Та тарников а
Из книги
«НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА» *
Часть I
ОСНОВЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
Глава I
ПРЕДПОСЫЛКИ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Основная задача организации предприятия. Главнейшей зада¬
чей управления предприятием должно быть обеспечение мак¬
симальной прибыли для предпринимателя в соединении с мак¬
симальным благосостоянием для каждого занятого в предпри¬
ятии работника.
Слова «максимальная прибыль» употребляются нами в широ¬
ком смысле и означают не только большие дивиденды для
акционерной компании или единоличного собственника предпри¬
ятия, но и развитие каждой отдельной отрасли дела до наивыс¬
шей ступени совершенства, обеспечивающей постоянный харак¬
тер реализации этой прибыли.
Точно так же «максимальное благосостояние для каждого
занятого в предприятии работника» означает не только более
высокое вознаграждение по сравнению с обычно получаемым
людьми его профессии, но, что гораздо важнее, оно еще означает
развитие каждого работника до максимальной доступной ему
степени производительности, которая позволила бы ему давать
труд самого высокого качества, в пределах его естественных
способностей; и далее, оно означает предоставление ему по
возможности работы именно этого качества.
То, что достижение максимальной прибыли для предприни¬
мателя в соединении с максимальным благосостоянием для заня¬
тых в его предприятии работников должно было бы составлять
две главнейшие задачи управления предприятием, представляет¬
ся как будто настолько само собой разумеющимся, что даже
самое упоминание об этом кажется излишним. И все же несом¬
ненно, что повсеместно в промышленном мире значительная
часть организованных предпринимателей, равно как и организо¬
ванных рабочих, стоит за войну, а не за мир и что, пожалуй,
большинство с гой и с другой стороны не верит в возможность
так урегулировать свои взаимоотношения, чтобы интересы обеих
сторон стали тождественными.
Большинство этих людей полагает, что основные интересы
предпринимателей и рабочих по необходимости противополож¬
* Перевод на русский язык А. И. Зак и Б. Я., 1925.
224
ны. Научная организация управления, напротив, исходит, в каче¬
стве своей основной предпосылки, из твердого убеждения в том,
что истинные интересы тех и других вполне совпадают; что
благосостояние для предпринимателя не может иметь места в те¬
чение долгого ряда лег, если оно не сопровождается благосостоя¬
нием для занятых в его предприятии рабочих, и обратно; и что
представляется вполне возможным дать рабочему то, чего он,
главным образом, хочет — высокую заработную плату — и од¬
новременно дать предпринимателю то, чего он хочет,— низкую
стоимость рабочей силы в производстве его фабрикатов.
Мы надеемся, что, по крайней мере, некоторые из тех, кто не
сочувствует одной из этих двух целей, придут к убеждению
о необходимости изменить свои взгляды: что некоторые пред¬
приниматели, чья позиция по отношению к их рабочим заключа¬
лась в стремлении получить ог них максимальное возможное
количество труда за минимальную возможную плату, должны
будут прийти к выводу, что более либеральная политика по
отношению к рабочим окажется для них более выгодной и что
многие рабочие, которые завидуют справедливой и большой
прибыли своих хозяев-предпринимателей и считают, что все пло¬
ды их труда должны полностью принадлежать им — рабочим,
а те, для кого они работают и кто вложил капитал в предприятие,
имеют право лишь на немногое или вообще ни на что,— что эти
рабочие также изменят свои взгляды.
Вряд ли можно найти человека, который бы стал возражать,
что для каждого отдельного индивидуума наивысшее материаль¬
ное благосостояние может иметь место лишь в том случае, когда
этот индивидуум достигнет наивысшей доступной для него степе¬
ни производительности, то есть когда он будет давать в своей
работе максимальную ежедневную продукцию.
Истинность этого положения в такой же мере ясна и в случае
совместной работы двух людей. Например, если вы и ваш подма¬
стерье достигли такого искусства, что оба вместе изготовляете по
две пары обуви в день, в то время как ваш конкурент со своим
подмастерьем изготовляет только одну пару, то ясно, что, про¬
дав свои две пары обуви, вы сможете заплатить своему подмасте¬
рью значительно более высокую плату по сравнению с той,
которую ваш конкурент, производящий только одну пару в день,
может платить своему подмастерью. И все же у вас останется
сверх того достаточно денег, чтобы иметь большую прибыль,
чем ваш конкурент.
В отношепии более сложного промышленного предприятия
представляется, казалось бы, столь же ясным, что максимальное
постоянное благосостояние для рабочих в соединении с мак¬
симальной прибылью для предпринимателя может быть до¬
стигнуто лишь при условии, что работа предприятия осуще¬
ствляется с минимальными соединенными затратами человечес¬
кого труда, естественных богатств природы и стоимости изнаши¬
вания капитала в виде машин, зданий и т. д. Или же, выражая то
8 Заказ Л<> 2683
225
же самое иными словами: максимальное благосостояние может
быть осуществлено лишь в результате наивысшей возможной
производительности людей и машин предприятия, то есть лишь
в том случае, когда каждый рабочий и каждая машина дают
максимальный возможный продукт. Ясно, что, если ваши рабо¬
чие и ваши машины не дают ежедневно больше выработки, чем
обычная вокруг вас, конкуренция не позволит вам платить ва¬
шим рабочим более высокой заработной платы но сравнению
с той, которую платят ваши конкуренты. И то, что является
верным относительно возможности платить высокую плату
в случае двух отдельных компаний, конкурирующих друг с дру¬
гом, справедливо также и но отношению к целым районам
в стране и даже по отношению к целым нациям, конкурирующим
между собою. Одним словом, максимальное благосостояние мо¬
жет быть осуществлено лишь в результате максимальной произ¬
водительности. Ниже в этой книге будут приведены примеры
нескольких компаний, реализующих большие дивиденты и в то
же время платящих своим рабочим на 30—100% дороже по
сравнению с платой, получаемой такими же рабочими в их
ближайшей округе, у предпринимателей, с которыми они кон¬
курируют. Эти примеры относятся к самым различным видам
труда, от самых простых до самых сложных.
Если это рассуждение справедливо, то отсюда вытекает, что
важнейшей задачей как администрации предприятия, так и самих
рабочих должно быть обучение и развитие каждого отдельного
работника в предприятии, для того чтобы он мог (при наиболее
быстром темпе работы и максимальной производительности ее)
давать труд наивысшего качества, и притом тот, к которому он
наиболее способен по своим естественным склонностям.
«Работа с прохладцей». Три причины малой производительности
труда. Эти принципы кажутся столь самоочевидными, что мно¬
гие могут счесть наивным самое их констатирование. Обратимся,
однако, к фактам, поскольку они относятся к нашей стране
и к Англии. Англичане и американцы — величайшие спортсмены
в мире. Когда американский рабочий играет в бейсбол или когда
английский рабочий играет в крикет, можно с уверенностью
сказать, что он напрягает каждый нерв, для того чтобы обес¬
печить победу своей команде. Он делает все, что может, для того
чтобы получить максимальное возможное число очков. Всеобщее
настроение в этом отношении так сильно, что всякий человек,
который в спорте не дает всего, что может, будет заклеймен
кличкой «бросового игрока» и станет предметом презрения для
всех своих компаньонов.
Однако когда тот же самый рабочий приходит на работу на
следующий день, то, вместо того чтобы прилагать все усилия для
максимального возможного повышения своей выработки, он
в большинстве случаев сознательно стремится работать так ма¬
ло, как только может, и давать значительно меньшую выработку,
чем та, на которую он в действительности способен: во многих
226
случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной
выработки. И действительно, если бы он всеми силами стремился
к возможному повышению своей выработки, то за это его това¬
рищи-рабочие отнеслись бы к нему еще хуже, чем если бы он
оказался «бросовым игроком» в спорте. Недовыработка, то есть
сознательно медленная работа с целью недопроизводства полной
дневной выработки «солдатская работа», как это называют в
нашей стране, «прохлаждаться», как это называют в Англии, «са
сапае», как это называют в Шотландии,— представляет собой по¬
чти повсеместное явление в промышленных предприятиях и пре¬
обладает в значительных размерах также и в строительной про¬
мышленности. Автор утверждает, не боясь встретить возраже¬
ний, что эта недовыработка составляет самое большое несчастье,
от которого страдают рабочие как в Америке, так и в Англии.
Ниже в этой книге будет показано, что уничтожение медлен¬
ной работы и «работы с прохладцей» во всех ее формах и устано¬
вление таких отношений между предпринимателем и рабочими,
при которых каждый рабочий будет работать к наибольшей
выгоде для себя и с максимальной производительностью, в со¬
единении с максимальным сотрудничеством рабочих с дирекцией
предприятия и помощью, оказываемой рабочим дирекцией,
должны привести в результате к увеличению продукции, прихо¬
дящейся на одного рабочего и па одну машину, в среднем почти
вдвое. Какие иные реформы среди тех, которые в настоящее
время обсуждаются обеими нациями, могут дать столько в на¬
правлении повышения благосостояния, уменьшения нищеты
и облегчения страданий? Америка и Англия в последнее время
были взволнованы обсуждением таких вопросов, как вопрос о та¬
моженном тарифе, о контроле над крупными капиталистичес¬
кими объединениями, с одной стороны, и над наследственной
властью — с другой, о различных более или менее социалисти¬
ческих проектах, касающихся налогового обложения, и т. д. Все
эти вопросы глубоко волновали обе нации, и в то же время не
раздалось почти ни одного голоса, чтобы привлечь внимание
к неизмеримо более важному по объему и по значению вопросу
о «работе с прохладцей». Между тем последний вопрос непосред¬
ственно и весьма сильно затрагивает заработную плату, благо¬
состояние и жизнь почти каждого рабочего и одновременно в той
же степени влияет на благосостояние каждого промышленного
предприятия страны.
Уничтожение «прохладцы» и различных причин медленности
в работе должно настолько понизить издержки производства
промышленности, что как наш внутренний, так и наш внешний
рынок значительно расширятся, и мы сможем конкурировать
более чем на равных условиях с нашими соперниками. Это
устранило бы одну из основных причин периодов экономической
депрессии, «плохих времен», безработицы и нищеты и оказало бы
поэтохму гораздо более длительное и решительное действие
в отношении всех этих бедствий, чем какое-либо из тех сиа-
227
сительных лекарств, которые в настоящее время употребляются
для того, чтобы смягчить их последствия. Это обеспечило бы
более высокую заработную плату, привело бы к сокращению
рабочего дня и к возможности улучшения условий труда и до¬
машнего обихода рабочих.
Почему же перед лицом того очевидного факта, что мак¬
симальное благосостояние может быть осуществлено лишь в ре¬
зультате сознательного усилия каждого рабочего в направлении
возможного повышения своей дневной выработки, громадное
большинство наших рабочих сознательно делает как раз обрат¬
ное и, даже в тех случаях, когда они одушевлены наилучшими
намерениями, труд их большей частью далек от наивысшей
возможной производительности?
Существуют три причины этого положения, которые вкратце
сводятся к следующему:
во-первых, заблуждение, с незапамятных времен почти
универсально распространенное среди рабочих и заключающееся
в опасении того, что реальное повышение выработки, приходя¬
щейся на каждого человека и на каждую машину в данной
отрасли промышленности, приведет в конечном результате к ли¬
шению работы значительного числа занятых в ней рабочих;
во-вторых, обычно применяемая ошибочная система ор¬
ганизации управления предприятиями, которая принуждает каж¬
дого рабочего «прохлаждаться», или работать медленно, защи¬
щая этим свои собственные насущные интересы;
в-третьих, непроизводительные, грубо-практические мето¬
ды производства, которые до настоящего времени почти повсе¬
местно господствуют во всех отраслях промышленности и при¬
меняя которые наши рабочие затрачивают даром значительную
долю своих усилий.
Эта книга сделает попытку показать те грандиозные выгоды,
которые могут быть получены в результате замены у наших
рабочих этих грубо-практических методов методами научными.
Мы разъясним несколько более подробно каждую из этих
трех причин.
Первая причина. Подавляющее большинство рабочих до настоя¬
щего времени полагает, что если бы они стали работать с наиболь¬
шей доступной им скоростью, то причинили бы этим громадный
вред всем своим товарищам по профессии, выбросив большое
количество их с работы. В противоположность этому, история
развития любой отрасли промышленности свидетельствует о том,
что каждое улучшение и усовершенствование, будь то изобретение
новой машины или введение улучшенных методов производства,
приводящее в результате к повышению производительности труда
в данной промышленной отрасли и к удешевлению себестоимости
продукции, всегда в конечном счете, вместо того чтобы лишать
людей работы, давало работу большему количеству рабочих.
Удешевление любого товара, являющегося предметом широ¬
кого потребления, почти моментально влечет за собою значи¬
228
тельное повышение спроса на этот товар. Возьмем, например,
обувь. Механизация производства обуви, заменившая почти вес
элементы прежней ручной работы машинной, имела результатом
понижение затрат на рабочую силу в этом производстве до
небольшой доли их прежней величины. Вследствие этого стало
возможным продавать обувь так дешево, что в настоящее время
почти каждый мужчина, женщина и ребенок из рабочего класса
покупают одну или две пары обуви в год и носят обувь по¬
стоянно, тогда как в прежнее время рабочий покупал пару
обуви, быть может, раз в пять лет и ходил босиком большую
часть времени, надевая обувь лишь в виде роскоши или в случае
самой крайней необходимости. Несмотря на грандиозное уве¬
личение продукции обуви, приходящейся на одного рабочего,
которое явилось результатом механизации производства, спрос
на обувь настолько возрос, что ныне относительное число ра¬
бочих, занятых в обувной промышленности, гораздо больше,
чем когда-либо в прежнее время.
Рабочие почти во всякой отдельной отрасли промышленности
имеют перед глазами подобный предметный урок, и все же,
будучи невеждами в отношении истории их собственной промы¬
шленной отрасли, они до сих пор твердо верят, как верили до них
их отцы, что возможное повышение дневной выработки каждого
из них противоречит их насущнейшим интересам.
Под влиянием этих ошибочных воззрений громадное боль¬
шинство рабочих в обеих странах (в Америке и Англии) со¬
знательно работает медленно, с тем чтобы сократить свою ежед¬
невную выработку. Почти все профессиональные рабочие союзы
создали или стремятся создать правила, имеющие целью со¬
кращение выработки для своих членов, а люди, пользующиеся
наибольшим влиянием в рабочих кругах,— рабочие вожди, как
равно и множество филантропически настроенных людей, помо¬
гающих рабочим, ежедневно распространяют это заблуждение
и уговаривают рабочих в том, что они переобременены работой.
Очень многое было сказано и говорится постоянно о «по¬
тогонной системе» труда. Автор испытывает глубокое сочувствие
к тем, кто переобременен работой, но еще большую симпатию
он чувствует к тем, кто получает слишком низкую плату.
На каждого отдельного рабочего, переобремененного работой,
приходятся сотни других, сознательно понижающих свою вы¬
работку — в очень большой степени и каждый день своей
жизни — ив силу этого сознательно способствующих уста¬
новлению таких условий, которые в конечном счете имеют
неизбежным последствием низкий уровень заработной платы.
И все же не раздается почти ни одного голоса в направлении
попыток исправить это зло.
Мы, инженеры и директора предприятий, гораздо ближе
знакомы с этим положением вещей, чем какой-либо другой
класс общества, и мы поэтому являемся наиболее способными
стать во главе движения по борьбе с этим заблуждением путем
229
внушения не только рабочим, но и всей нации правильных воз¬
зрений на относящиеся сюда факты. И все же практически мы
ничего не делаем в этом направлении и оставляем поле битвы
целиком в руках рабочих агитаторов (из которых многие являют¬
ся невежественными и недобросовестными людьми) и сентимен¬
тальных людей, не имеющих никакого понятия о современных
условиях труда.
Вторая причина. Что касается второй причины непроизво¬
дительности труда отношений, существующих между пред¬
принимателями и рабочими при всех почти общеупотребитель¬
ных организационных системах управления предприятиями,—
то представляется совершенно невозможным в немногих словах
разъяснить человеку, мало знакомому с затронутой проблемой,
почему невежество предпринимателей относительно
надлежащей продолжительности производства различного рода
работ делает насущным интересом рабочего «работу с про¬
хладцей».
Автор позволит себе здесь процитировать свой доклад, про¬
читанный Американскому обществу инженеров-механиков в ию¬
не 1903 г. и озаглавленный «Управление фабрикой». В этой
цитате, мы надеемся, содержится полное объяснение данной при¬
чины непроизводительности.
«Это праздное времяпрепровождение», или «работа с прохла¬
дцей», происходит от двух причин: во-первых, от естественного
инстинкта и склонности людей к праздности, что может быть
названо естественным стремлением прохлаждаться; во-вторых,
от более сложных задних мыслей и рассуждений, обусловленных
общественными отношениями рабочих, что может быть названо
систематической «работой с прохладцей».
Не составляет вопроса, что склонности среднего человека (во
всех областях его жизненной деятельности) направлены на то,
чтобы работать медленно и покойно, и что лишь в силу долгих
размышлений и на основе опыта или же в результате следования
примеру, убеждению или внешнему принуждению он придает
своей работе более быстрый темп.
Существуют, конечно, люди необычайной энергии, жизненной
силы и самолюбия, но природе склонные к наиболее быстрому
темпу работы, которые устанавливают свои собственные мерила
и работают много, хотя бы это и противоречило их собственным
насущным интересам. Но эти немногочисленные необычайные
люди могут служить только для того, чтобы, в силу контраста,
резче оттенить общую и среднюю тенденцию.
Эта общая тенденция к покойной работе значительно уси¬
ливается в случае совместной и однородной работы значитель¬
ного количества людей при одинаковой оплате их ежедневной
выработки.
При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно
замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее
производительных рабочих. Если по природе энергичный человек
230
работает несколько дней рядом с лентяем, то логика положения
является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой,
если этот ленивый парень получает ту же плату, что и я, а произ¬
водит ровно половину моей выработки?»
Подробное изучение условий скорости труда людей, работа¬
ющих при таком положении вещей, обнаруживает факты одно¬
временно смешные и прискорбные.
В виде иллюстрации: автор произвел учет рабочего вре¬
мени по отношению к рабочему, от природы энергичному, кото¬
рый по пути на работу и с работы ходил со скоростью от 3 до
4 миль в час и зачастую бежал домой бегом после трудового дня.
Но едва он приходил на работу, как тотчас же замедлял темп
своей ходьбы до одной мили в час (приблизительно). Так, напри¬
мер. катя нагруженную тачку, он шел хорошим быстрым шагом
даже в гору, для того чтобы как можно меньше времени тащить
груз; но на обратном пути он тотчас же замедлял шаг до скоро¬
сти в одну милю в час, пользуясь всякой возможностью замед¬
лить ходьбу и только-только не усаживаясь прямо отдохнуть.
Желая быть уверенным в том, что ему не придется работать
больше, чем его ленивому соседу, он прямо уставал в своем
стремлении ходить медленно.
Эти люди работали под начальством главного мастера
человека хорошей репутации и о котором его хозяин был самого
высокого мнения. Когда внимание мастера было обращено на
это положение вещей, он ответил: «Ну что же, я могу помешать
им садиться, но сам черт не заставит их ходить быстрее, когда
они работают!»
Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неиз¬
меримо более значительное зло, от которого страдают как рабо¬
чие, так и предприниматели, состоит в «систематической
работе с прохладцей», представляющей при обычных си¬
стемах организации управления предприятиями почти повсемест¬
ное явление и происходящей от сознательного учета рабочими
моментов, которые способствуют их интересам.
Автор был очень заинтересован недавно, подслушав, как один
маленький, но опытный мальчик, лет двенадцати, носивший палки
при игре в гольф, объяснял другому такому же мальчику, новичку
в этом деле, проявившему особую энергию и интерес к игре,
необходимость ходить медленно и волоча ноги за своим игроком,
когда тот подходит к мячу. Он доказывал ему, что раз им платят
по часам, то чем быстрее они будут ходить, тем меньше денег они
заработают, а в конце концов он пригрозил ему, что, если тот
будет ходить слишком быстро, другие мальчики отколотят его.
Это и представляет собой разновидность «систематичес¬
кой работы с прохладцей», правда не очень серьезную,
так как она известна самому предпринимателю, который может,
при желании, легко положить ей конец.
Однако в гораздо более значительном масштабе это система¬
тическое замедление темпа работы осуществляется рабочими
231
с сознательным намерением оставить своих предпринимателей
в неведении относительно того, с какой скоростью в действитель¬
ности может производиться данная работа.
Такого рода «прохладца» представляется явлением настолько
распространенным, что вряд ли можно найти хоть одного опыт¬
ного рабочего в крупном предприятии, как бы оп ни работал —
поденно, сдельно, по особому соглашению или по какой-нибудь
иной из обыкновенно применяемых систем оплаты,— который
бы не посвящал значительной доли своего времени исследованию
того, насколько он может замедлить темп своей работы, продол¬
жая держать своего хозяина в убеждении, что он работает в хоро¬
шем темпе.
Причина этого заключается, говоря коротко, в том, что
почти все предприниматели заранее определяют максимальную
сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана
в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их
предприятии,— все равно работают ли эти рабочие поденно
или сдельно.
Каждый рабочий очень скоро выясняет примерный размер
этой цифры для себя самого и отлично понимает, что если его
хозяин убежден в том, что один человек может произвести в день
большую выработку, чем он производит, то рано или поздно
предприниматель найдет способ принудить его к соответству¬
ющему повышению выработки с незначительным повышением
или без всякого повышения ее оплаты.
Предприниматели черпают свои сведения о том, какое коли¬
чество определенного рода работы может быть произведено
в день, либо из своего собственного опыта, который зачастую
является устаревшим, либо из случайных и несистематичных
наблюдений над своими рабочими, либо в лучшем случае из
поставленных кем-либо рекордов в отношении наибольшей ско¬
рости производства каждого данного рода работы. Во многих
случаях предприниматель почти наверняка убежден, что данная
работа может быть сделана быстрее, чем она фактически произ¬
водится, но он редко заботится о том, чтобы принять решитель¬
ные меры, необходимые для того, чтобы заставить рабочих
производить свою работу в самом быстром темпе, если только
у него нет поставленного рекорда, окончательно доказывающего,
как скоро может быть произведена эта работа.
Ясно, что в таком случае интерес каждого рабочего требует
принятия мер к тому, чтобы никакая работа не производилась
быстрее, чем это было в прошедшем. Молодые и менее опытные
рабочие учатся этому от своих старших товарищей, и всевозмож¬
ные меры убеждения и общественного давления применяются
к отдельным жадным и эгоистичным людям для того, чтобы
удержать их от постановки новых рекордов, временно повыша¬
ющих их собственный заработок, но в результате которых все
остальные рабочие впоследствии должны будут давать большую
работу за ту же самую плазу.
232
При наилучше организованной поденной работе обычного
типа, при условии ведения точного учета количества выработки,
сделанной каждым человеком, и его производительности, причем
заработная плата каждого рабочего повышается в соответствии
с повышением его производительности, а те рабочие, которые не
смогут достичь определенного уровня ее, увольняются и заменя¬
ются свежими, заботливо подобранными рабочими,— при таких
условиях можно в значительной мере положить конец как естест¬
венной, так и систематической «прохладце» и замедлению темпа
работы. Это может быть осуществлено, правда, лишь в том
случае, когда рабочие будут глубоко убеждены в отсутствии
всякого намерения ввести сдельную оплату даже в самом от¬
даленном будущем. Поэтому почти невозможно заставить их
поверить в это, когда сама работа по своей природе внушает им
предположение о возможности введения сдельной оплаты. В бо¬
льшинстве случаев опасение с их стороны поставить такой ре¬
корд, который впоследствии может быть использован как основа
для сдельной оплаты, послужит для них мотивом работать так
медленно, как они только могут.
Однако настоящее развитие искусство систематического заме¬
дления темпа работы получило именно при господстве системы
сдельной оплаты. После того как рабочему в результате повыше¬
ния им производительности и увеличения размера выработки два
или три раза понизили ставку платы за выработанную штуку, он
способен окончательно утратить всякое понимание точки зрения
своего хозяина и проникнуться мрачной решимостью не допу¬
стить никакого дальнейшего понижения оплаты, если только
замедление темпа работы может оказаться годным для этого
средством. К несчастью для морального характера рабочих, это
замедление работы предполагает с их стороны сознательное
намерение ввести в заблуждение и обмануть своего хозяина, и,
таким образом, честные и прямые рабочие по необходимости
становятся более или менее лицемерами. На предпринимателя
они скоро начинают смотреть как на противника, если не прямо
как на заклятого врага, и взаимное доверие, которое должно
было бы существовать между руководителями и его подчинен¬
ными, энтузиазм, сознание, что все они работают для одной цели
и будут участвовать в достигнутых результатах,— все это отсут¬
ствует совершенно.
Чувство антагонизма при обычной системе сдельной работы
проявляется во многих случаях со стороны рабочих с такой
силой, что любое предложение, исходящее от предпринимателя,
как бы оно ни было разумно, встречает с их стороны по¬
дозрительное отношение, и работа «с прохладцей» превращается
в такую закоренелую привычку, что люди часто делают особые
усилия для понижения производительности обслуживаемых ими
машин в тех случаях, когда даже значительное увеличение про¬
дукции не повлекло бы никакого увеличения затрачиваемого
ими труда».
233
Третья причина. Что касается третьей причины медленности
в работе, го значительное место будет уделено ниже в этой
книге иллюстрации той большой выгоды — в равной мере
для предпринимателей и для рабочих,— которая проистекает
от замены грубых практических методов производства методами
научными в самых мельчайших деталях производства любой
промышленной отрасли. О громадном сбережении времени,
а в связи с этим и об увеличении выработки, которое возможно
осуществить путем устранения излишних движений и замены
медленных и малопроизводительных движений быстрыми, у ра¬
бочих, занятых в любой отрасли промышленности, обо всем
этом может судить только человек, который собственными
глазами видел все улучшения, проистекающие от основательного
изучения рабочих движений и рабочего времени со стороны
компетентного специалиста.
Коротко говоря, в силу того факта, что рабочие в любой из
наших отраслей промышленности были обучены деталям своей
работы исключительно путем наблюдения за работой своих бли¬
жайших соседей, в общем употреблении существует очень много
различных способов для производства одной и той же работы:
быть может, 40, 50 или 100 способов производства каждого
единичного акта любого вида труда. В силу того же основания
существует значительное разнообразие и в отношении инстру¬
ментов, употребляемых для каждого рода работы. Среди всех
этих различных методов и орудий, употребляемых для каждого
отдельного элемента любой отрасли производства, всегда суще¬
ствует один метод и один вид орудий, который лучше и быстрее
всех остальных. И этот единственный наилучший метод и наилуч¬
шая разновидность орудий могут быть открыты и развиты толь¬
ко путем научного анализа всех различных методов и орудий,
употребляемых в производстве, в соединении с точным, деталь¬
ным изучением рабочих движений и рабочего времени. Это пред¬
полагает постепенное замещение наукой грубой эмпирии, господ¬
ствующей во всех областях механического производства.
Эта книга хочет показать, что философия, лежащая в основе
всех старых и общеупотребительных систем управления пред¬
приятиями, требует возложения в конечном счете на каждого
отдельного рабочего ответственности за производство им рабо¬
ты, в сущности, по его собственному усмотрению, при очень
небольшой — сравнительно — помощи и указаниях со стороны
администрации. Мы покажем также, что в результате этой пред¬
оставленное™ рабочих самим себе для них в большинстве случа¬
ев является совершенно невозможным — при господстве подо¬
бных систем — производить свою работу в соответствии с прави¬
лами и законами какой-либо науки или искусства, даже если
такие вообще и существуют.
Автор утверждает в качестве общего принципа (и он пред¬
полагает в последующем дать ряд иллюстраций, направленных
к доказательству этого принципа), что почти во всех отраслях
234
механического производства научный фундамент, лежащий в ос¬
нове каждого действия каждого отдельного рабочего, является
столь значительным и включает в себя столь многое, что рабо¬
чий, наилучшим образом приспособленный для фактического
выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить
себе этот ее научный фундамент без помощи и руководства со
стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это
объясняется у него либо отсутствием образования, либо недо¬
статком умственных способностей. Для того чтобы работа могла
производиться в соответствии с законами науки, необходимо
установить значительно более справедливое распределение от¬
ветственности между дирекцией предприятия и рабочими по
сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно
применяемых систем управления предприятиями. Те руководи¬
тели управления, на чьей обязанности будет лежать развитие
самих научных методов, должны будут также взять на себя
и руководство рабочими при применении этих методов. На них
будет поэтому лежать значительно большая доля ответствен¬
ности за результат, чем та, которая при обычных условиях лежит
на управлении предприятием. Основное содержание этой книги
выяснит, что для осуществления научной организации производ¬
ства управление должно взять на себя выполнение значительной
доли той работы, которая в настоящее время возлагается на
рабочих; почти каждому действию рабочего должны предше¬
ствовать одно или несколько подготовительных действий со
стороны управления, которые только и дадут ему возможность
производить свою работу лучше и быстрее, чем он мог бы при
иных условиях. Каждый рабочий должен был бы ежедневно
пользоваться наставлениями и самой дружественной помощью
со стороны своих руководителей, вместо того чтобы, с одной
стороны, его погоняли и принуждали к работе надсмотрщики,
а с другой — он был бы предоставлен в ее производстве ис¬
ключительно своим собственным силам, без всякой помощи.
Это тесное, интимное, личное сотрудничество между управле¬
нием и рабочими относится к сущности современной научной
организации надзора над производством.
Мы покажем на целом ряде практических примеров, что при
условии этого дружеского сотрудничества и равномерного рас¬
пределения ежедневного трудового бремени все описанные выше
препятствия к реализации максимальной продукции тта каждого
рабочего и каждую машину в производстве совершенно исчеза¬
ют. Увеличение заработной платы на 30—100%, которое рабочие
могут реализовать сверх того, что они получают при обычной
системе управления, в соединении с повседневным сотрудниче¬
ством плечом к плечу с руководителями предприятия совершенно
устраняет с их стороны все мотивы к замедлению темпа работы.
И по прошествии немногих лет, при действии нашей системы,
рабочие будут иметь перед глазами предметный урок, доказыва¬
ющий, что громадное увеличение производительности на одного
235
человека приводит в результате к предоставлению работы боль¬
шему количеству людей, вместо того чтобы выбрасывать их
с работы. Это вырвет с корнем распространенное заблуждение,
что повышение размера выработки каждого отдельного рабоче¬
го будет иметь последствием лишение работы других рабочих.
Автор убежден, таким образом, что, если многое может
и должно быть сделано путем письменной и устной агитации
в направлении воспитания не только рабочих, но и всех классов
общества для понимания важности реализации максимальной
производительности каждого человека и каждой машины,
окончательное разрешение этой великой проблемы может быть
достигнуто только путем применения методов современной
научной организации управления предприятиями. По всей веро¬
ятности, большинство читателей этой книги скажут, что все это
только теория. Напротив, в действительности теория или фило¬
софия научной организации предприятий находится теперь
только в начальной стадии своего уяснения, тогда как сама
организация уже пережила постепенную эволюцию в течение 30
лет. В продолжение этого времени рабочие различных компа¬
ний, охватывающих значительное количество самых разнооб¬
разных отраслей промышленности, одни за другими были
постепенно переведены от обычных к научным типам организа¬
ции производства. В настоящее время не менее 50 тыс. рабочих
в Соединенных Штатах работают по этой системе, и они
получают на 30—100% больше платы, чем рабочие такого же
рода в их ближайшей округе, тогда как компании, у которых
они работают, процветают более чем когда-либо. У этих
компаний производительность на одного человека и на одну
машину увеличилась в среднем вдвое. В течение всех этих лет не
было ни одной стачки среди рабочих, работающих по этой
системе. В противоположность подозрительной насторожен¬
ности и более или менее открытой враждебности между пред¬
принимателями и рабочими, характеризующей обычный тип
организации предприятий, в указанных предприятиях повсюду
господствует самое дружественное сотрудничество между управ¬
лением и рабочими.
Мною было написано несколько сочинений, характеризую¬
щих методы, которые были приняты, и детали работы, которые
были развиты при научной организации производства, а также те
шаги, которые следует предпринять для перехода от обычного
к научному типу организации производства. Но, к несчастью,
большинство читателей этих работ спутали внешний механизм
с самой сущностью дела. Научная организация в основе своей
заключается в известных широких общих принципах, в известной
философии, которая может применяться самым различным об¬
разом, и описание того, что отдельный человек или несколько
людей считают наилучшим механизмом для применения этих
общих принципов, ни в коей мере нельзя смешивать с самими
принципами.
236
Мы не утверждаем здесь, что существует какая-либо единая
панацея для уничтожения всех затруднений, существующх
в производстве как для рабочих, так и для предпринимателей.
До тех пор, пока одни рождаются лентяями или неспособными,
а другие жадными и жестокими, до тех пор, пока существуют
пороки и преступления, будут существовать также в известной
мере и бедность, нищета и несчастья. Никакая система управле¬
ния и вообще никакое определенное средство, имеющееся
в распоряжении какого-либо отдельного человека или группы
людей, не может обеспечить непрерывного благосостояния ни
рабочим, ни предпринимателям. Благосостояние их зависит от
столь большого количества факторов, находящихся вне всякого
контроля со стороны какой бы то ни было группы людей или
целой страны и государства, что неизбежно должны случаться
такие периоды, когда обеим сторонам приходится страдать
более или менее. Но зато мы утверждаем, что при научной
организации производства промежуточные между ними пери¬
оды будут значительно более благополучными, счастливыми
и более свободными от раздоров и от вражды, а плохие
времена будут реже, короче и менее тяжкими. Это в особен¬
ности проявится в отношении всякого города, всякого района
в стране и всякого государства, которые первыми заменят
грубые практические методы производства принципами научной
организации.
Автор глубоко убежден в том, что эти принципы, несомненно,
рано или поздно завоюют себе всеобщее признание во всем
цивилизованном мире, и чем раньше это будет, тем лучше для
всего человечества.
Глава II
ОСНОВЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Наилучший тип обычного управления. Автор выяснил на ос¬
нове своих наблюдений, что в головах людей, когда они начина¬
ют интересоваться основами научной организации управления,
возникают прежде всего три вопроса.
Во-первых. В чем заключаются основные отличия научной
организации от обычных типов организаций?
Во-вторых. По какой причине при научной организации
достигаются лучшие результаты, чем при иных ее типах?
В-третьих. Разве задача наибольшей важности заключает¬
ся не в том, чтобы найти наилучшего человека, дабы поставить
его во главе компании? А если такой человек найден, то можно
ли спокойно предоставить ему выбор самого типа организации
предприятия?
Одной из главнейших задач последующих страниц будет
представление удовлетворительного ответа на все эти вопросы.
237
Прежде чем приступить к иллюстрации основ научной ор¬
ганизации, или «урочной организации», как ее кратко называют,
представляется желательным набросать в общих чертах то,
что, как надеется автор, будет признано наилучшим типом
организации из находящихся в обычном употреблении. Этот
набросок даст возможность в полной мерс оценить огромную
разницу между наилучшим типом обычной организации и ор¬
ганизацией научной.
В промышленном предприятии, где работает, скажем, от 500
до 1000 рабочих, во многих случаях в работе представлено по
меньшей мерс от 20 до 30 различных специальных профессий.
Рабочие каждой из этих специальностей приобрели свои знания
и умения путем устной передачи. Это устное предание перед¬
авалось в течение многих столетий развития данной профессии,
начиная с самых примитивных ее стадий в те времена, когда
каждый из наших отдаленных предков одновременно применял
рудиментарные зачатки многих различных профессий, и -
вплоть до современного положения,' характеризующегося разви¬
тым и все растущим разделением груда, когда каждый отдель¬
ный человек специализируется на какой-нибудь сравнительно
ограниченной по характеру отрасли труда.
Изобретательность каждого нового поколения людей приво¬
дила к выработке лучших и более быстрых методов для произ¬
водства каждого элемента работы в любой профессии. Таким
образом, методы, употребляемые ныне, в широком смысле слова
могут считаться результатом эволюции, представляющим побе¬
дившие в борьбе за существование наиболее приспособленные
и наилучшие идеи, развитые с самого возникновения каждой
данной профессии. Но все же, хотя в широком смысле это
и верно, люди, хорошо знакомые с каждой отдельной професси¬
ей, превосходно знают, что почти ни в одном элементе любой
профессии нет единообразия в применяемых методах. Вместо
наличности одного только способа, принятого везде как нор¬
мальный, в обычном употреблении находится 50 или 100 различ¬
ных способов производства каждого элемента той или иной
работы. Небольшое размышление сделает ясным, что это неиз¬
бежно должно было быть так, поскольку эти методы переда¬
вались устно от человека к человеку или же были в большинстве
случаев усвоены почти бессознательно путем личного наблюде¬
ния. Практически ни в одном случае они не были собраны или
систематически описаны и проанализированы. Изобретатель¬
ность и опыт каждого нового поколения и даже каждого
десятилетия,— без сомнения, передали последующим улучшен¬
ные методы. Эта совокупность грубо-практических, или традици¬
онных, знаний и навыков является, можно сказать, главным
активом, или имуществом, всякого рабочего-профессионала.
И вот в наилучших из организованных обычным образом пред¬
приятий руководители их откровенно признают тот факт, что
подчиненные им 500 или 1000 рабочих, включающие в себя
238
представителей от 20 до 30 различных профессий, владеют этой
совокупностью традиционных познаний, тогда как значительная
часть последних неизвестна дирекции предприятий. Управление
предприятием включает, конечно, в свой состав мастеров и над¬
зирателей, которые сами являются в большинстве случаев перво¬
классными рабочими в своей профессии. И все же эти мастера
и надзиратели знают лучше, чем кто бы то ни было, что их
собственные познания и личное умение далеко уступают ком¬
бинированным знаниям и искусству работающих под началом
у них рабочих. Наиболее опытные директора откровенно ставят
поэтому перед своими рабочими проблему наилучшего и наибо¬
лее экономного производства работ. Они считают, что задача,
стоящая перед ними, заключается в том, чтобы заставить каж¬
дого рабочего приложить все свои усилия, весь свой труд, все
свои традиционные познания, все свое искусство, умение и свою
добрую волю — одним словом, всю свою «инициативу»,— для
того чтобы реализовать возможно больший доход для своего
предпринимателя. Проблема, стоящая перед дирекцией предпри¬
ятия, заключается, таким образом, коротко говоря, в том, чтобы
вынудить наилучшее проявление этой инициативы у каждого
рабочего. Автор употребляет при этом слово «инициатива» в са¬
мом широком смысле, охватывающем все хорошие качества,
требуемые от рабочих.
С другой стороны, никакой разумный директор не станет
надеяться добиться в сколько-нибудь значительной мере прояв¬
ления этой инициативы от своих рабочих, если он не даст им
несколько больше того, что они обычно получают от своих
хозяев. Только те из читателей этой книги, которые сами были
директорами предприятий или сами работали в какой бы то ни
было отрасли промышленности, знают, насколько далек средний
рабочий от предоставления предпринимателю всей своей иници¬
ативы. В этом отношении можно непосредственно констатиро¬
вать, что в 19 из 20 промышленных предприятий рабочие счита¬
ют прямо противоречащим своим интересам проявлять для пред¬
принимателей свою инициативу в полной мере, и вместо того
чтобы работать изо всех сил и давать предпринимателю мак¬
симальное количество и найлучшее качество выработки, они
сознательно работают так медленно, как только смеют, пытаясь
в то же время внушить своим начальникам уверенность в том,
что они работают достаточно быстро*.
Автор повторяет, таким образом, что для получения какой-
либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабо¬
чих директор предприятия должен дать им какое-нибудь осо¬
бое поощрение сверх того, что обычно дается среднему
рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться
в различных вещах: например, в надежде на быстрое повышение
* Автор сделал попытку выяснять причины этого неблагоприятного по¬
ложения вещей в книге, озаглавленной «Управление фабрикой», прочитанной, как
доклад. Американскому обществу инженеров-механиков. Примеч. автора.
239
и карьеру; в более высокой плате — как в виде высокой по¬
штучной оплаты, гак и в виде премий или бонификаций того
или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении
рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда
по сравнению с обычными и т. д., а самое главное, это спе¬
циальное поощрение должно сопровождаться тем личным ува¬
жением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое
происходит только от искреннего и глубокого интереса к бла¬
госостоянию своих подчиненных. Только путем предоставления
специального повода или мотива такого рода предприниматель
может, хотя бы до известной степени, надеяться на реализацию
инициативы у своих рабочих. При обычном типе управления
предприятиями необходимость в предоставлении рабочим спе¬
циального поощрения для увеличения производительности на¬
шла себе столь общее признание, что значительное большинство
лиц, преимущественно заинтересованных в этом вопросе, считает
применение одной из современных схем оплаты труда (например,
сдельной оплаты, премиальной оплаты или системы бонифи¬
каций) практическим разрешением всего вопроса о системе упра¬
вления предприятием в целом. При научной организации упра¬
вления, напротив, та или иная система оплаты, которая бывает
принята, представляется лишь одним из элементов подчиненного
значения.
Говоря вообще, таким образом, наилучший обычно применя¬
емый тип управления предприятиями может быть определен как
такой, при котором рабочие проявляют всю свою инициати¬
ву и в обмен получают некоторое специальное поощре¬
ние к этому от своих предпринимателей. Мы будем называть
этот тип организации управления типом «инициативы и по¬
ощрения», в отличие от научной, или урочной, организации,
сравнению с которой он подлежит.
Автор надеется, что тип управления «инициативы и поощ¬
рения» будет признан наилучшим из обычно употребляемых,
и действительно, он твердо знает, что ему будет трудно убедить
среднего директора промышленного предприятия в существо¬
вании вообще чего-либо лучшего, чем этот тип. Задача, стоящая
перед автором, заключается, таким образом, в том, чтобы
попытаться доказать самым основательным и убедительным
образом наличие другого типа организации управления, который
не просто лучше, но несравненно лучше метода «инициативы
и поощрения».
Всеобщий предрассудок в пользу этой последней системы
управления настолько силен, что никакие чисто теоретические
преимущества научной организации, которые могли бы быть
приведены, не будут в состоянии убедить среднего фабричного
директора в том, что существует какая-либо другая система
лучше этой. Автор будет поэтому в силах доказать, что научная
организация столь значительно превосходит все иные организа¬
ционные типы, основываясь на ряде практических иллюстраций,
240
заимствованных из случаев актуального применения новой и ста¬
рых систем. Известные элементарные принципы, известная фило¬
софия будут все же признаны в качестве общей сущности того,
что подлежит иллюстрации на всех этих отдельных практических
примерах. И эти общие черты, которыми научная организация
управления отличается от обычных, или традиционных, систем,
сами по себе настолько просты, что представляется желательным
вкратце охарактеризовать их, прежде чем приступить к их ил¬
люстрации.
Четыре основные черты научной организации управления. При
старой системе управления предприятиями успех зависит почти
исключительно от возможности добиться «инициативы» от рабо¬
чих; в действительности же ее удается добиться лишь в очень
редких случаях. При научной организации управления «иници¬
атива» рабочих (то есть предоставление с их стороны всей трудо¬
способности, доброй воли и изобретательности) реализуется
в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе,
чем это возможно при действии старой системы. Кроме того,
в добавление к этому улучшению, относящемуся к рабочим,
администрация предприятия также должна взять на себя новые
тяготы, новые обязанности и новую ответственность, которые ей
и не снились прежде. Так, например, администрация должна
взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традицион¬
ных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем
задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих
знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим
огромную помощь в выполнении их ежедневной работы. В до¬
полнение к развитию этим путем новой специальной науки
администрация предприятия берет на себя еще три новых рода
обязанностей, являющихся дополнительным и тяжким бременем
для ее агентов.
Все эти новые обязанности дирекции распадаются, таким
образом, на следующие четыре группы:
Во-первых. Администрация берет на себя выработку
научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные
и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия
во всех различных разновидностях труда, применяемых
в предприятии.
Во-вторых. Администрация производит на основе научно
установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем
тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего,
в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специаль¬
ность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотру¬
дничество с рабочими в направлении достижения соответствия
всех отдельных отраслей производства научным принципам, ко¬
торые были ею ранее выработаны.
В-четвертых. Устанавливается почти равномерное рас¬
пределение труда и ответственности между администрацией
241
предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те
отрасли труда, для которых она является лучше приспособлен¬
ной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд
целиком и большая часть ответственности были возложены
на рабочих.
Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми
типами функций, осуществляемых администрацией предприятия,
и делает научную организацию в столь значительной мере прево¬
сходящей по производительности все старые системы.
Три из перечисленных элементов новых функций управления
встречаются во многих случаях также и при действии системы
«инициативы и поощрения» — в зачаточном и рудиментарном
состоянии. Но при этой системе они имеют ничтожное значение,
тогда как при научной организации они составляют самую сущ¬
ность всей системы.
Четвертый из этих элементов: «почти равномерное распреде¬
ление ответственности между администрацией предприятия и ра¬
бочими» требует дальнейших разъяснений. Основная филосо¬
фия системы «инициативы и поощрения» предполагает необходи¬
мость для каждого рабочего нести почти целиком всю
ответственность как за общий план, так и за каждую отдельную
частность своей работы, а во многих случаях также и за применя¬
емые им инструменты. В дополнение к этому на нем целиком
лежит и актуальная физическая работа. В противоположность
этому, развитие научной организации труда предполагает выра¬
ботку многочисленных правил, законов и формул, которые заме¬
нят собою личное суждение индивидуального рабочего и которые
могут быть с пользой применяемы только после того, как был
произведен систематический учет, измерение и так далее их дей¬
ствия. Практическое применение научных данных требует, кроме
того, помещения, где бы можно было хранить книги, отчеты *
и так далее, и письменного стола, за которым мог бы работать
составитель производственных планов. Таким образом, вся та
выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на
рабочем и основывается на его личном опыте, должна при гос¬
подстве новой системы быть по необходимости целиком выпол¬
няема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки.
Это потому, что, если бы даже рабочий и был вполне способным
развивать и применять научные данные, для пего явилось бы
физически невозможным в одно и то же время работать у своей
машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве
случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для
выполнения самой работы — совершенно другой.
Организатор, вырабатывающий производственные планы,
что и составляет его исключительную специальность при научной
организации предприятия, неизменно приходит к выводу, что
* Так, например, при системе научной организации отчеты, содержащие
данные, относящиеся к обыкновенному машиностроительному заводу, заполня¬
ют многие тысячи страниц. Примеч. автора.
242
производство осуществляется лучше и более экономно при широ¬
ко проведенном разделении груда. Каждое действие рабочего-
механика, например, должно быть подготовлено различными
предварительными действиями других рабочих. Все это и влечет
за собой, как мы сказали, «почти равномерное распределение
ответственности и труда между администрацией предприятия
и рабочими».
Резюмируем: при системе «инициатива и поощрения» прак¬
тически вся проблема организации производства целиком лежит
на рабочих, тогда как при научной организации предприятия
добрая половина этой проблемы лежит на администрации.
Пожалуй, наиболее выдающимся отдельным элементом со¬
временной научной организации является идея задания, или уро¬
ка. Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирек¬
ции но меньшей мере на один день вперед, и каждый отдельный
рабочий получает в большинстве случаев подробную письмен¬
ную инструкцию, регулирующую во всех деталях урок, который
он должен выполнить, как равно и средства, подлежащие с его
стороны использованию в работе. И эта планированная, таким
образом, заранее работа представляет задание, которое должно
быть разрешено, как это выяснено нами выше, не исключительно
самим только рабочим, но в большинстве случаев соединенными
силами рабочего и администрации. Это задание, или урок, подро¬
бно специфицирует не только то, что должно быть сделано, но
и как оно должно быть сделано, и указывает точную величину
времени, предоставленного для выполнения данной работы.
И всякий раз, когда рабочий с успехом выполнит заданный ему
урок в пределах указанного ему срока, он получает прибавку от
30 до 100% к своей обычной плате. Планы этих заданий составля¬
ются с особенной заботливостью, с таким расчетом, чтобы при
осуществлении их обеспечивалась хорошая и тщательная работа.
Но следует ясно отдавать себе отчет в том, что ни в коем случае
от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, кото¬
рый мог бы быть вреден для его здоровья. Рабочий урок всегда
должен быть урегулирован таким образом, что человек, хорошо
приспособленный для производства своей работы, будет чув¬
ствовать себя великолепно, работая таким образом в течение
длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо
того чтобы переутомляться своей работой. Научная организация
в очень значительной мере и заключается в подготовке и выпол¬
нении этих уроков.
Автор прекрасно знает, что, пожалуй, большинству читателей
этой книги все эти четыре элемента, которые являются отличи¬
тельными признаками новой системы управления, по сравнению
со старыми покажутся сначала пустыми громко звучащими фра¬
зами; и он снова повторяет, что он вовсе не претендует на то,
чтобы убедить читателя в их ценности пустым их провозглашени-
ем. Его надежда убедить читателя основывается на попытке
продемонстрировать поразительную силу и эффективность этих
243
четырех элементов научной организации на целом ряде прак¬
тических примеров. Прежде всего будет показано, что эти при¬
нципиальные элементы являются приложимыми абсолютно ко
всякому виду труда — от наиболее элементарных и до самых
сложных; а затем читатель увидит, что в случае применения этих
принципов результаты, в силу необходимости, будут разительно
больше тех, ко торые могут быть достигнуты при действии систе¬
мы «инициативы и поощрения»...
Второй пример приложения научной организации управления:
работа лопатой. Всякий средний человек усомнится в том, что
очень много науки заключается в работе лопатой. И все же
нет сомнений, что если бы любой интеллигентный читатель
этой книги определенно взялся за выяснение того, что может
быть названо основами науки о работе лопатой, то, затратив,
быть может, 15 или 20 часов на размышление и анализ, он
получил бы, пожалуй, уверенность в том, что схватил сущность
этой науки. С другой стороны, традиционные идеи до настоящего
времени являются все еще в такой мере господствующими,
что автор ни разу не встречал ни одного поденщика с лопатой,
которому когда-либо приходила в голову мысль о существо¬
вании на свете такой вещи, как наука о работе лопатой. А между
тем эта наука является столь элементарной, что представляется
почти самоочевидной.
Для первоклассного работника существует определенная на¬
грузка лопаты, при которой он дает в день максимальную выра¬
ботку. Какова эта нагрузка? Сделает ли первоклассный рабочий
больше работы в день с нагрузкой на лопату в 5 фунтов, 10 фун¬
тов, 15 фунтов, 20, 25, 30 или 40 фунтов? Это такой вопрос, на
который может быть дан ответ только путем производства тща¬
тельных экспериментов. Необходимо прежде всего выбрать двух
или трех первоклассных работников и платить им повышенную
плату за производство надлежащей работы, а затем постепенно
варьировать нагрузку на лопату и тщательно наблюдать все
условия, сопровождающие работу, в течение нескольких недель
при посредстве людей, имеющих опыт в производстве подобных
экспериментов. Таким путем нами было найдено, что перво¬
классный рабочий даст максимальную дневную выработку при
нагрузке на лопату в размере около 21 фунта. Так, например,
выяснилось, что этот рабочий переработает своей лопатой боль¬
шее количество тонн в день с нагрузкой в 21 фунт, чем с нагруз¬
кой в 24 фунта или же в 18 фунтов. Ясно, конечно, что никакой
рабочий не может каждый раз поднимать своей лопатой груз
весом в точности 21 фунт, но тем не менее, хотя его нагрузка
и может варьировать в обе стороны, как выше, так и ниже
21 фунта, на 3 или на 4 фунта, его максимальная дневная произ¬
водительность будет соответствовать средней нагрузке на лопату
в течение всего дня в размере 21 фунта.
Автор не хочет, чтоб его поняли так, будто бы в этом и за¬
ключается целиком все искусство или наука о работе лопатой.
244
В нее входит еще много других элементов, составляющих содер¬
жание этой науки. Но автор хочет подчеркнуть то важное значе¬
ние, которое данный отдельный момент научного эксперимен¬
тального знания имеет для работы лопатой.
На заводах Вифлеемской стальной компании в результате
установления этого закона возникла необходимость в том, чтобы
вместо допущения для каждого рабочего свободного выбора
лопаты и пользования ею изготовить от 8 до 10 различных типов
лопат, из которых каждый был бы приспособлен к работе с опре¬
деленного рода материалом. Здесь имелось в виду не только дать
возможность рабочим работать со средней нагрузкой на лопату
в 21 фунт, но также и приспособить лопату к ряду иных требова¬
ний, ставших совершенно очевидными при научном изучении
этого вида труда. Было построено обширное складское помеще¬
ние для лопат и иных инструментов, в котором хранились не
только лопаты, но также и тщательно разработанные и фик¬
сированные в своих нормальных размерах (стандартизованные)
рабочие орудия различного рода, как, например, ломы, ворота
и т. д. Это дало возможность предоставить каждому рабочему
лопату, которая вмещала бы нагрузку весом в 21 фунт для
любого рода материала, с которым ему пришлось бы иметь
дело: маленькую лопату для железной руды, например, и боль¬
шую — для золы. Железная руда является самым тяжелым мате¬
риалом, с которым приходится иметь дело на металлургических
заводах, а уголь является одним из самых легких материалов,
вследствие того что он очень скользит на лопате. В связи с этим
было выяснено при изучении традиционной организации этого
вида труда у Вифлеемской стальной компании в то время, когда
каждый рабочий еще не имел своей собственной лопаты, что он
зачастую непосредственно переходил от работы с железной ру¬
дой при нагрузке на лопату в размере около 30 фунтов к работе
с углем при нагрузке на ту же самую лопату менее 4 фунтов.
В первом случае он был настолько перегружен, что для него было
невозможно выполнять полностью свою дневную норму, а во
втором случае он работал с такой до смешного малой нагрузкой,
что ему было, очевидно, невозможно достигнуть даже приближе¬
ния к нормальной дневной производительности.
Для того чтобы в кратких словах проиллюстрировать некото¬
рые иные элементы, составляющие науку о работе лопатой, мы
укажем, что были проделаны тысячи измерений с секундомером
в руках для изучения вопроса о том, с какой скоростью рабочий,
снабженный в каждом данном случае лопатой надлежащего типа,
может погружать свою лопату в кучу материала, а затем подни¬
мать ее с надлежащей нагрузкой. Эти наблюдения были сделаны
прежде всего при погружении лопаты в середину кучи, далее
при работе лопатой по грязному дну, то есть на внешнем краю
кучи, а затем отдельно — при работе лопатой по деревянному
дну и по железному дну. Далее, столь же точное изучение рабоче¬
го времени было произведено в отношении продолжительности
245
движения заноса лопаты назад, а затем выбрасывания груза
вперед на определенное горизонтальное расстояние при опреде¬
ленной высоте броска. Это измерение времени было проделано
для различных возможных комбинаций расстояния и высоты.
Располагая такими данными, в соединении с законом физической
выносливости, описанным нами применительно к работе носиль¬
щиков чугуна, человек, руководящий работой лопатников, до¬
лжен, очевидно, прежде всего обучить их точным методам, кото¬
рым они обязаны следовать для наилучшего использования сво¬
их сил, а затем должен назначить им дневные уроки,
рассчитанные таким образом, что рабочий может каждый день
быть уверенным в получении крупной прибавки, выплачиваемой
ему всякий раз, как он с успехом выполнит свою работу.
Таких рабочих, работавших лопатой и другими орудиями
того же типа, было зеего около 600 человек на дворе заводов
Вифлеемской стальной компании. Все эти люди были разбросаны
группами по двору около двух миль длиной и в полмили шири¬
ной. В целях снабжения каждого отдельного рабочего надлежа¬
щими орудиями и соответствующими инструкциями для произ¬
водства каждого нового рода работы возникла необходимость
в разработке подробного плана руководства работой этих людей,
который должен был заменить старую систему разделения их на
большие группы, или артели, под начальством нескольких над¬
смотрщиков. Каждый рабочий, приходя утром на работу, выни¬
мал из собственного, снабженного его номером отделения особо¬
го ящика два листка бумаги, па одном из которых было указано
в точности, какие инструменты он должен был сегодня получить
со склада и в каком месте он должен был приступить к работе,
тогда как другой листок содержал историю его работы накануне,
то есть подсчет произведенной им работы, заработанной платы
и т. д. Многие из этих рабочих были иностранцами, но все они по
первому взгляду узнавали содержание этого листка, так как
желтая бумага свидетельствовала о том, что рабочий не выпол¬
нил накануне своего полного урока, указывала ему, что он не
заработал 1 дол. 85 центов в день, и предупреждала его о том,
что только наиболее производительные рабочие будут оставлены
на постоянной работе в данной партии. Тут же выражалась
надежда, что он заработает свою плату полностью на следующий
день. В случае же, когда рабочий получал белый листок, он знал,
что все обстоит благополучно, а когда он получал желтый ли¬
сток, то понимал, что должен усилить свою производительность,
или же, в противном случае, будет переведен на другую работу.
Этот надзор за каждым рабочим в отдельности повлек за
собой необходимость в постройке специального помещения кон¬
торы для заведующего и клерков, ведению которых была поруче¬
на эта отрасль труда. В этой конторе вырабатывался заблагов¬
ременно план работы для каждого отдельного рабочего, и служа¬
щие переводили рабочих с места на место, имея перед глазами
подробные диаграммы и карты двора, весьма схожие с тем, как
246
передвигаются шахматы по шахматной доске. Для этой же цели
была организована система телефонов и посыльных-курьеров.
Таким путем значительная потеря времени, вызываемая наличи¬
ем слишком большого количества людей в одном месте и слиш¬
ком малого в другом, а также затратой непроизводительных
промежутков времени между выполнением отдельных работ,
была почти совершенно сведена на нет. При старой системе
рабочие были организованы в постоянные и довольно крупные
артели, каждая под начальством одного надсмотрщика, и такая
артель оставалась обычно в том же самом составе, независимо от
того, имелось ли много или мало данного отдельного вида
работы, порученного определенному надсмотрщику. Это потому,
что каждая артель должна была быть достаточно большой, для
того чтобы иметь возможность справиться с любой работой по ее
специальности, в которой могла бы встретиться необходимость.
Как только перестают иметь дело с рабочими в больших
артелях, или группах, и приступают к изучению каждого рабоче¬
го как отдельного индивидуума, то в случае, если рабочий не
выполняет своего урока, ему следует дать компетентного инст¬
руктора, который показал бы ему в точности, как лучше всего
выполнять его работу, который руководил бы им, помогал ему
и поощрял его и в то же время изучал бы его способности как
рабочего. Таким образом, при этой системе, индивидуализиру¬
ющей каждого отдельного рабочего, вместо того чтобы грубо
увольнять человека или понижать его плату в том случае, если он
не работает как надо, ему дают надлежащее время и помощь, для
того чтобы сделать его приспособленным к данному виду рабо¬
ты, или же его переводят на другую работу, для которой он
лучше приспособлен физически или духовно.
Вес это предполагает доброжелательное содействие рабочим
со стороны администрации и влечет за собой значительно более
развитую организацию и планомерность в производстве, чем при
старозаветном собирании рабочих в большие артели. В нашем
случае эта организация состояла из нескольких человек, занятых
развитием науки о данной отрасли труда путем изучения над¬
лежащей продолжительности рабочего времени, как это было
описано выше; затем — из других людей, по большей части
бывших самыми искусными рабочими, которые выполняли функ¬
ции инструкторов: помогали рабочим и руководили ими в их
работе; далее — из людей, хранивших на складе инструменты, на
обязанности которых лежало выдавать рабочим надлежащие
инструменты и содержать их в полном порядке, и, наконец, из
нескольких клерков, составлявших в достаточной мере заблагов¬
ременно план работ, переводивших рабочих с минимальной поте¬
рей времени с одного места на другое и надлежащим образом
ведших учет заработка каждого отдельного рабочего, и т. д. Это
представляет элементарную иллюстрацию того, о чем выше шла
речь, как о сотрудничестве между администрацией и рабочими
предприятия.
247
Вопрос, который, естественно, возникает в связи с этим, за¬
ключается в том, может ли самоокупаться столь развитая ор¬
ганизация, не является ли она чересчур громоздкой. На этот
вопрос может быть дан наилучший ответ путем приведения
результатов третьего года работ при этой системе:
При старой системе
При новой системе
урочной работы
Число рабочих было понижено с
количества
от 400 до 600 чел.
до приблиз. 140 чел.
Среднее число тонн выработки на
человека в день составляло
16
59
Средний заработок одного рабо¬
чего в день составлял
1,15 дол.
1,88 дол.
Средняя себестоимость переработ¬
ки одной тонны, равной 2240 фун¬
там, составляла
0,072
0,033
При расчете этой низкой себестоимости в 0,033 дол. на тонну
включены издержки на постройку конторы и склада инструмен¬
тов и на вознаграждение всех агентов по организации труда,
надсмотрщиков, клерков, счетчиков рабочего времени и т. д.
В течение этого года общая сумма экономии при новой
системе по сравнению со старой составила 38 417,69 дол., а в те¬
чение следующих шести месяцев, когда вся работа на заводском
дворе была целиком переведена на урочную систему, сбережение
выразилось в размере от 75 тыс. до 80 тыс. дол. в год.
Быть может, наиболее важным из всех достигнутых резуль¬
татов был эффект, произведенный реформой системы на самих
рабочих. Тщательное обследование условий жизни этих людей
выяснило тот факт, что из 140 рабочих только двое имели
репутацию пьяниц. Это, конечно, не значит, что многие из них не
пили при случае. Этот факт означал то, что привычный пьяница
был бы не в состоянии работать таким темпом, который от него
требовался, так что все они были поставлены в необходимость
быть трезвыми. Многие, если не большая часть из них, делали
сбережения, и все они жили лучше, чем прежде. Эти люди пред¬
ставляли наилучшую партию отборных рабочих, которую автор
когда-либо встречал. Они смотрели на своих начальников, на
надсмотрщиков и на учителей как на своих лучших друзей не
как на погонщиков негров, заставляющих их работать изо всех
сил за обычную плату, но как на друзей, которые обучали их
и помогали им зарабатывать гораздо большую плату, чем та,
которую они получали когда-либо в прежнее время. Было бы
совершенно безнадежным для кого бы то ни было попытаться
возбудить вражду и раздоры между этими рабочими и их пред¬
принимателями. Это представляет весьма простую, но в то же
время внушительную иллюстрацию того, что имеется в виду
в словах «благосостояние рабочих в соединении с благосостояни¬
248
ем предпринимателя», и составляет вместе две главнейшие зада¬
чи научной организации. Ясно также, что этот результат был
достигнут именно путем применения четырех основных принци¬
пов научной организации. В качестве другой иллюстрации значе¬
ния научного исследования мотивов, влияющих на рабочих в их
повседневном труде, следует упомянуть утрату самолюбия и ини¬
циативы, которая имеет место у рабочих, когда они объединены
в большие артели, вместо того чтобы с ними обращались как
с отдельными индивидуумами. Тщательный анализ обнаружил
тот факт, что в тех случаях, когда рабочие объединены в артели,
каждый из них в отдельности становится гораздо менее произво¬
дительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолю¬
бие. При работе большими артелями индивидуальная производи¬
тельность каждого отдельного человека неизбежно падает до
уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже
этого уровня, и, таким образом, каждый рабочий, вследствие
соединения в артель, понижает свой уровень, вместо того чтобы
повышать его. В силу этого основания на Вифлеемских стальных
заводах было издано общее постановление, запрещавшее рабо¬
тать артельно более чем четырем человекам без специального
разрешения на это за подписью генерального директора завода,
причем это специальное разрешение действительно сроком толь¬
ко на одну неделю. Были приняты все меры к тому, чтобы
в пределах возможности каждый отдельный рабочий получал
специальный индивидуальный урок. Ввиду того что в этом пред¬
приятии работало около 5 тыс. человек, генеральный директор
был слишком занят, для того чтобы ему оставалось достаточно
времени на выдачу этих специальных разрешений.
После того как, таким образом, была уничтожена система
артельной работы, постепенно, благодаря тщательному отбору
и индивидуальной тренировке в соответствии с научными мето¬
дами, образовался необычайно хорошо подобранный комплект
рабочих по переброске руды лопатами. Каждому из этих людей
давали ежедневно разгружать по отдельному вагону, и сумма
платы каждого рабочего устанавливалась в зависимости от его
собственной личной производительности. Человек, который раз¬
гружал наибольшее количество руды, получал и наивысшую
плату. Это дало превосходную возможность выяснения значения
индивидуального подхода к каждому отдельному рабочему.
Очень много руды привозилось из района Верхнего Озера, и эта
руда поставлялась в Питтсбург и в Вифлеем в совершенно одина¬
ковых вагонах. В Питтсбурге не хватало рабочих для выгрузки
руды лопатами, и, услыхав о превосходном комплекте рабочих,
который составился в Вифлееме, один из питтсбургских стальных
заводов послал агента, для того чтобы переманить к себе вифле¬
емских рабочих. Питтсбургский завод предлагал 49/ю цента с тон¬
ны за выгрузку той же самой руды теми же самыми лопатами из
тех же самых вагонов, за которую в Вифлееме платили 32/ю цента
с тонны. После тщательного изучения вопроса нами было реше¬
249
но, что за выгрузку вагонов в Вифлееме неблагоразумно платить
больше 32/ю цента с тонны, так как при этой ставке вифлеемские
рабочие получали несколько больше 1 дол. 85 центов на человека
в день, а эта плата была на 69% выше обычного уровня заработ¬
ной платы в районе Вифлеема.
Длинный ряд экспериментов в соединении с тщательным на¬
блюдением за жизнью рабочих обнаружил тот факт, что в том
случае, когда таким рабочим задают тщательно определенный
урок, требующий большой затраты труда с их стороны, и когда
взамен этой дополнительной затраты труда им платят на 60%
больше обычной заработной платы, это повышение платы оказы¬
вает на них влияние не только в смысле повышения благосостоя¬
ния, по улучшает их самих во всех отношениях: они ведут лучший
образ жизни, начинают делать сбережения, становятся трезвее
и работают более напряженно. В тех же случаях, когда, с другой
стороны, они получают значительно больше 60-процснтной над¬
бавки к обычной заработной плате, многие из них начинают
работать нерегулярно и обнаруживают тенденцию к тому, чтобы
сделаться более или менее неуравновешенными и вести рассеян¬
ный образ жизни. Наши эксперименты обнаружили, другими
словами, что для большинства людей не приносит пользы слиш¬
ком быстрое обогащение.
После того как мы решили на этом основании не повышать
заработной платы наших рабочих по разгрузке руды, мы стали
вызывать этих людей по одному в контору и говорить каждому
из них приблизительно следующее:
«Ну вот, Патрик, вы показали себя очень хорошим рабочим.
Вы вырабатывали каждый день несколько более 1 доллара 85
центов, и вы как раз такой человек, которого мы хотели бы иметь
среди наших рабочих — грузчиков руды. Сюда приехал человек
из Питтсбурга, который предлагает 49/ю цента с тонны за раз¬
грузку руды, тогда как мы можем платить только 32/ю цента
с тонны. Я думаю поэтому, что вам лучше обратиться к нему за
работой. Конечно, вы понимаете, что нам очень жалко лишаться
вас, но вы показали себя хорошим рабочим, и мы очень рады,
если вы воспользуетесь этим шансом заработать побольше денег.
Но помните всегда на будущее время, что, если вы когда-нибудь
лишитесь работы, вы всегда можете вернуться к нам. У нас здесь
всегда будет работа для такого хорошего работника, как вы».
Почти все грузчики руды воспользовались нашим советом
и отправились в Питтсбург, но не прошло шести недель, как
большинство из них опять вернулось в Вифлеем грузить руду по
старой расценке в 32/ю цента с тонны. Автор имел следующий
разговор с одним из этих людей после его возвращения:
«Патрик, что вы здесь опять делаете? Я думал, что вы окон¬
чательно ушли от нас».
«Да, сэр, я вам расскажу, как это было. Когда мы туда
пришли, Джимми и я, нас поставили разгружать вагон вместе
с восемью другими рабочими. Мы начали сбрасывать руду лопа¬
250
той таким же манером, как мы здесь делаем. Не прошло получа¬
са, как я заметил, что какой-то маленький дьявол рядом со мной
совсем не работает. Я сказал ему: «Отчего вы ничего не делаете?
Если мы не выгрузим руды из вагона, то нам не заплатят денег
в день расчета». Он обернулся ко мне и спросил: «Кто вы такой,
черт возьми?» — «Ладно, — сказал я,— это не ваше дело». Тогда
маленький дьявол встал прямо передо мной и сказал: «Вы не
лезьте не в свое дело, или я сброшу вас с этого вагона!» Ну
конечно, я мог плюнуть на него и утопить его в своем плевке, но
остальные рабочие опустили свои лопаты и сделали такой вид,
что станут на его сторону. Тогда я обернулся к Джимми и сказал
так, чтобы слышала вся партия рабочих: «Ладно, Джимми, вы
и я, мы будем сбрасывать полную лопату каждый раз, когда этот
маленький дьявол сбрасывает свою, а больше ни одной лопаты!»
Так мы за ним и следили, и работали, только когда он работал.
Когда пришел день расчета, оказалось, что мы заработали мень¬
ше денег, чем здесь, в Вифлееме. После этого Джимми и я от¬
правились к надсмотрщику и попросили его, чтобы он дал нам
двоим разгружать отдельный вагон, подобно тому как мы
это делали в Вифлееме. Но он ответил нам, чтобы мы не
лезли не в свое дело. Когда еще раз пришел день расчета,
мы опять получили меньше денег, чем здесь, в Вифлееме.
Тогда Джимми и я собрали всю кашу партию и привели
их сюда назад на работу».
Таким образом, работая каждый в отдельности, эти люди
могли выработать большее вознаграждение при ставке в 32/ю
цента с тонны, чем то, которое они получали, работая в артели,
при ставке в 49/ю цента с тонны. Это снова свидетельствует
о громадной выгоде, получаемой при научной организации тру¬
да, соответственно даже наиболее элементарным из ее основных
принципов. Но это показывает в то же время, что в применении
этих самых наиболее элементарных принципов администрация
предприятия также должна взять на себя свою долю труда
в сотрудничестве с рабочими. Питтсбургские директора прекрас¬
но знали, каким образом были достигнуты в Вифлееме столь
выдающиеся результаты, но они не желали затратить то неболь¬
шое беспокойство и расходы, которые необходимы для выработ¬
ки предварительных планов и предоставления отдельного вагона
для разгрузки каждому отдельному рабочему с целью индивиду¬
ального учета его производительности и оплаты его в точности
в соответствии с размером его выработки.
Третий пример приложения паучной организации управления:
кладка кирпичей. Кладка кирпичей есть одна из старинных про¬
фессий. В течение многих сотен лет было достигнуто очень мало
или совсем не было достигнуто никаких улучшений в материалах
и орудиях, употребляемых в этом деле, как равно и в самих
приемах кладки кирпичей. Несмотря на те миллионы людей,
которые последовательно занимались этой профессией, в течение
ряда поколений здесь не было выработано никаких значительных
251
улучшений. Поэтому здесь, по крайней мере, нельзя, казалось бы,
ожидать достижения значительных выгод в результате научного
анализа и изучения. Мистер Франк Б. Джильбрет, член нашего
Общества, который в молодости сам изучал кладку кирпичей,
заинтересовался принципами научной организации и решил при¬
ложить их к данной отрасли труда. Он произвел в высшей
степени интересный анализ каждого движения рабочего-камен-
щика и устранил одно за другим все излишние движения, заменив
в то же время медленные движения быстрыми. Он произвел
путем специальных экспериментов учет каждого отдельного, да¬
же самого незначительного элемента, оказывающего в каком бы
то ни было отношении влияние на скорость и утомление рабоче-
го-каменщика.
Он установил точное положение, которое каждая из ног ка¬
менщика должна занимать по отношению к возводимой стене,
шайке с цементом и куче кирпичей, и освободил его, таким
образом, от необходимости делать шаг или два шага по направ¬
лению к куче кирпичей и обратно каждый раз, как он укладывает
один кирпич.
Он выяснил наиболее удобную высоту для шайки с цементом
и кучи кирпичей и вычертил на основании этого план передвиж¬
ной платформы с поставленным на нее столом, на котором
расположены под рукой у рабочего все решительно необходимые
ему материалы и который, таким образом, позволяет постоянно
сохранять надлежащее относительное расположение кирпичей,
цемента и самого рабочего. Такие платформы устанавливаются,
по мере того как стена растет вверх, для всех отдельных камен¬
щиков специально предназначенным для этой цели рабочим, и,
таким образом, каменщик освобождается от излишней необходи¬
мости нагибаться до уровня своих ног за каждым кирпичом и за
каждой лопатой цемента, а затем выпрямляться вновь. Вы поду¬
майте только, какая громадная непроизводительная растрата
труда имела место в течение всех этих столетий вследствие
одного того, что каждый каменщик должен был сгибать свое
тело весом, скажем, в 150 фунтов на два фута вниз и снова
разгибать его вверх каждый раз, как он клал в стену один кирпич
(весом около 5 фунтов)! И это движение каждый каменщик
проделывает около 1000 раз в день.
В результате дальнейшего изучения вопроса было установ¬
лено, что немедленно после выгрузки кирпича из телег и перед
тем как доставить его каменщикам, должна производиться тща¬
тельная сортировка его специальным рабочим. После этого кир¬
пичи кладутся своей наиболее гладкой поверхностью на простую
деревянную доску, устроенную так, чтобы позволить каменщику
брать каждый отдельный кирпич с наибольшей скоростью и на¬
иболее удобным для себя образом. Таким образом, каменщик
избавляется от необходимости поворачивать кирпич перед глаза¬
ми каждой стороной и каждым концом для того, чтобы рассмот¬
реть его, перед тем как уложить. Он сберегает тем самым время.
252
затрачиваемое им на то, чтобы решить, каким краем и каким
концом лучше всего положить кирпич так, чтобы он приходился
с внешней стороны стены. В большинстве случаев он сберегает
также и время, затрачиваемое на то, чтобы достать отдельные
кирпичи из беспорядочной кучи, лежащей на лесах. Упорядо¬
ченные «стопки» кирпичей (так мистер Джильбрет называет
свои нагруженные кирпичами деревянные доски) устанавлива¬
ются подручным рабочим в надлежащем положении на перед¬
вижной платформе в непосредственной близости к шайке с рас¬
твором цемента.
Мы все привыкли видеть, как каменщики по нескольку раз
постукивают по каждому кирпичу, положив его предварительно
на его цементное ложе, концом ручки гельма для того, чтобы
установить надлежащую толщину цементной прослойки. Мистер
Джильбрет выяснил, что путем соответствующего регулирования
густоты раствора кирпичи могут быть легко укладываемы над¬
лежащим образом путем простого надавливания вниз рукой,
которая их укладывает. Он добился того, что его месильщики
цемента обращали особое внимание на установление надлежащей
густоты раствора и, таким образом, сберегали время, затрачива¬
емое обычно каменщиком на прилаживание кирпича путем по¬
стукивания по нему ручкой гельма.
" В результате подобного детального изучения всех движений,
которые должны быть осуществляемы каменщиком, уклады¬
вающим кирпичи при стандартных условиях, мистеру Джиль-
брету удалось сократить количество движений, приходящихся
на каждый отдельный кирпич, с 18 до 5, а в одном случае
даже до двух движений на каждый кирпич. Он приводит все
детали своего анализа этой отрасли труда в главе «Изучение
движений» своей книги «Система кирпичной кладки», изданной
издательской компанией Мирон К. Клерк, Нью-Йорк и Чикаго,
и Э. Ф. Н. Спои, Лондон.
Исследование средств, использованных мистером Джильбре-
том в целях сокращения числа движений у его каменщиков с 18
до 5, обнаруживает, что это улучшение было достигнуто тремя
различными способами:
во-первых, он совершенно устранил некоторые движения,
которые каменщики прежде считали необходимыми, но которые
в результате тщательного изучения и проверки с его стороны
выяснились как абсолютно бесполезные;
во-вторых, он ввел некоторые простые приспособления
вроде переносной платформы и стопок кирпича, посредством
которых, при весьма небольшой помощи со стороны дешевого
подручного рабочего, ему удалось совершенно устранить целый
ряд утомительных и поглощающих время движений, без которых
не может обойтись каменщик, лишенный платформы и стопки
кирпичей;
в-третьих, он научил своих каменщиков делать простые
движения одновременно обеими рукам]:., тогда как ранее они
253
делали одно движение правой рукой, а вслед за этим другое —
левой рукой.
Так, например, мистер Джильбрет научил своих рабочих
брать кирпич левой рукой и в то же самое время доставать
гельмом цемент правой рукой. Эта работа одновременно обеими
руками стала, конечно, возможной лишь при замене глубокой
шайкой прежнего неглубокого ящика для цемента, в котором
раствор был расположен таким тонким слоем, что приходилось
делать шаг или два, для того чтобы достать его; и, далее, это
потребовало расположения шайки с раствором и стопки кир¬
пичей в непосредственной близости друг к другу и на надлежащей
высоте па передвижной платформе.
Эти три рода улучшений являются типичными в отношении
способов, путем которых излишние движения могут быть совер¬
шенно устранены, а медленные движения заменены значительно
более быстрыми, — в приложении научного изучения движений,
как мистер Джильбрет называет свои исследования, или изучения
рабочего времени, как называет подобные исследования автор,
к любой отрасли труда.
Большинство людей практических, хорошо зная сопротивле¬
ние, оказываемое почти всеми рабочими-профессионалами всякой
попытке внесения какого бы то ни было изменения в их привычные
методы и навыки, отнесется, пожалуй, скептически к возможности
достижения каких-либо крупных результатов на деле при помощи
подобного рода исследований. Мистер Джильбрет сообщает, что
несколько месяцев тому назад при возведении большого кирпич¬
ного здания, которым он руководил, он показал в крупном
коммерческом масштабе те огромные выгоды, которые могут
быть реализованы при практическом применении его научных
исследований. С рабочими-каменщиками, членами профессио¬
нального союза, при возведении фабричной стены толщиной в 12
дюймов из двух родов кирпича с отглаженными и выверенными по
линейке прослойками цемента по фасаду с обеих сторон стены он
. достиг, после того как подобранные им рабочие сделались вполне
искусными в применении его новых методов, производительности
в 350 кирпичей на человека в ч а с. В то же время средняя скорость
производства этой работы традиционным способом составляла
в данном районе страны всего 120 кирпичей на человека в час.
Каменщиков обучал новым методам кладки кирпичей их над¬
смотрщик. Те, кому это обучение не приносило никакой пользы,
были уволены, и каждый рабочий, как только он обнаруживал
повышение производительности в результате применения новых
методов, немедленно получал значительную (отнюдь не малень¬
кую) прибавку к своей оплате. В целях индивидуализации своих
рабочих и побуждения каждого из них к максимальной производи¬
тельности мистер Джильбрет выработал также остроумный ме¬
тод для измерения и учета числа кирпичей, укладываемых каждым
отдельным рабочим, и для сообщения этому рабочему через
частые промежутки времени, сколько кирпичей отт успел уложить.
254
Только путем сравнения результатов этой работы с теми
условиями, которые господствуют в настоящее время в силу
тирании некоторых ведущих неправильную политику профес¬
сиональных союзов каменщиков, можно составить себе пред¬
ставление о совершающейся колоссальной растрате человечес¬
кого труда. В одном иностранном городе союз каменщиков
ограничил своих членов нормой в 275 кирпичей в день —
при производстве работы для нужд города и в 375 кирпичей
в день — при производстве работы для частных предприни¬
мателей. Члены этого союза, по всей вероятности, искренни
в своей вере в то, что эго сокращение выработки представляет
благодеяние для их профессии. Напротив, все эти люди должны
были бы ясно сознавать, что это сознательное замедление темпа
работы является прямо преступным, так как оно в результате
неизбежно влечет за собой необходимость для каждой рабочей
семьи платить повышенную квартирную плату и, кроме того,
в конечном счете изгоняет труд и торговлю из данного города,
вместо того чтобы привлекать их в него.
В чем заключается причина того, что в данной отрасли труда,
которая непрерывно практиковалась со времен значительно
ранее христианской эры, и притом с помощью инструментов,
остававшихся почти неизменными до настоящего времени, это
упрощение движений каменщика, эти огромные выгоды не были
достигнуты никогда прежде?
Весьма вероятно, что много раз в течение всего этого
ряда столетий отдельные каменщики и приходили к сознанию
возможности устранения каждого из отдельных излишних дви¬
жений. Но даже если бы в прошлом и были уже изобретены
все решительно улучшения, введенные мистером Джильбретом,
все же никакой отдельный каменщик не был бы в состоянии
путем их применения ускорить самостоятельно темп своей
работы, так как следует помнить, что всегда одновременно
рядом работает несколько каменщиков и стены со всех сторон
здания должны расти с одинаковой быстротой. Ни один ка¬
менщик не может поэтому работать сколько-нибудь значительно
быстрее своего ближайшего соседа. Понятно также, что ни
один отдельный рабочий не располагает в то же время и не¬
обходимым авторитетом для того, чтобы заставить всех других,
находящихся в сотрудничестве с ним, работать более быстрым
темпом. Только путем принудительной стандартизации
методов, принудительного использования наилучших ору¬
дий и условий труда и принудительного сотрудничества
можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обя¬
занность же принуждения к выработке стандартов и к обес¬
печению необходимого сотрудничества лежит исключительно
на администрации предприятия. Администрация долж¬
на непрерывно заботиться о наличии одного или нескольких
учителей для обучения каждого новичка-рабочего новым и упро¬
щенным движениям в работе, и наиболее медлительные рабочие
должны подвергаться непрерывному наблюдению и пользоваться
всякой возможной помощью, пока они не достигнут надлежащей
скорости в производстве работы. Все же те рабочие, которые,
пройдя надлежащее обучение, не захотят или не смогут работать
в соответствии с новыми методами и общим ускоренным темпом,
подлежат увольнению со стороны администрации. Адми¬
нистрация должна также признать тот общий факт, что рабо¬
чие никогда не захотят подчиниться подобной неуклонной стан¬
дартизации и не станут усиленно работать, если им за это не
будут платить особо и значительно повышенной платы.
Все это предполагает, прежде всего, индивидуальное изучение
каждого отдельного рабочего и индивидуальное обхождение
с ним, тогда как в прежнее время всегда имели дело только
с большими партиями рабочих в совокупности.
Администрация должна также усвоить себе то, что под¬
ручные рабочие, приготовляющие кирпичи и раствор цемента
и укрепляющие передвижные платформы и так далее для камен¬
щиков, осуществляют сотрудничество с ними путем надлежаще¬
го, и притом вовремя, выполнения возложенной на них работы.
Администрация должна, далее, сообщать каждому каменщику
достаточно часто о том, какие успехи он сделал в работе, чтобы
он не рисковал непреднамеренно ослабить темп своей работы.
Мы видим, таким образом, что все эти крупные усовершенст¬
вования возможны только при принятии на себя администрацией
новых обязанностей и новых видов работы, никогда не выпол¬
нявшихся предпринимателями в прежнее время. Ясно, что лишен¬
ный этой отсутствовавшей прежде помощи со стороны админист¬
рации рабочий, даже при полном знакомстве с новыми методами
труда и с самыми лучшими намерениями, был бы совершенно не
в состоянии достигнуть описанных поразительных результатов.
Метод кладки кирпичей, изобретенный мистером Джильбре-
том, представляет простую иллюстрацию подлинного и эффек¬
тивного сотрудничества. Это не тот тип сотрудничества, при
котором рабочая масса совместно, с одной стороны, сотруднича¬
ет с администрацией, находящейся на другой стороне; это такое
сотрудничество, при котором отдельные агенты администрации
(каждый в специальном определенном отношении) оказывают
индивидуальную помощь каждому отдельному рабочему, с од¬
ной стороны, путем изучения его нужд и недостатков и обучения
его лучшим и более быстрым методам работы, а с другой —
путем обеспечения ему надлежащей помощи, в сотрудничестве
с ним, от всех остальных рабочих, с которыми он приходит
в соприкосновение, путем обеспечения производства всеми ими
соответствующей доли работы надлежащим образом и с над¬
лежащей скоростью.
Общие элементы механизма научного управления и основные
методы его проведения в жизнь. Эта книга и была написана для
иллюстрации на наглядных примерах новой философии управле¬
ния промышленными предприятиями. Однако некоторые элемен-
256
ты, заключенные в основных принципах этой философии, требу¬
ют еще дальнейшего обсуждения.
Разработка всякой новой науки кажется на первый взгляд
грандиозным предприятием, и действительно, основательное ис¬
следование, например, законов науки о резании металлов не¬
избежно требует долгих лет работы. Однако наука о резании
металлов по своей сложности и по продолжительности времени,
потребовавшегося на разработку ее положений, представляет,
пожалуй, крайность в области механических искусств. И все
же даже и в области этой чрезвычайно сложной науки спустя
всего несколько месяцев после начала исследования мы получили
уже достаточно сведений, которые более чем окупили работу,
затраченную на производство опытов. То же самое справедливо
и по отношению к разработке научных основ в области всякого
иного рода механических искусств. Первоначальные законы,
установленные нами для искусства резать металлы, были очень
грубыми и содержали лишь частичное знание истины, и все
же эти несовершенные сведения представляли значительное пре¬
имущество по сравнению с полным отсутствием точных данных
и крайне несовершенными практическими методами, сущест¬
вовавшими до тех пор: они давали возможность рабочему,
при условии поддержки со стороны администрации, работать
гораздо быстрее и лучше.
Так, например, очень немного времени потребовалось для
открытия одного или двух типов резцов, которые хотя и были
несовершенными по сравнению с конструкциями, выработанны¬
ми много лет спустя, но все же значительно превосходили все
остальные типы и конструкции, находившиеся в то время в об¬
щем употреблении. Эти типы резцов были приняты в качестве
стандартов и дали возможность немедленного повышения скоро¬
сти работы всякому механику, который ими пользовался. Эти
типы были впоследствии заменены спустя сравнительно короткое
время вновь выработанными типами, которые оставались стан¬
дартными, пока, в свою очередь, не уступили место новым
усовершенствованиям *.
* Время от времени человек, производящий опыты в области механичес¬
ких искусств, становится лицом к лицу с проблемой: должен ли он немедленно
перейти к практическому использованию добытых им сведений или же подождать
достижения последней положительной законченности в своих научных выводах.
Он ясно видит, что уже достиг некоторых определенных улучшений, но в то же
время усматривает возможность (и даже вероятность) еще новых дальнейших
усовершенствований. Конечно, здесь каждый отдельный случай должен рассмат¬
риваться самостоятельно, но общий вывод, к которому мы пришли в этом
отношении, заключается в том, что в большинстве случаев является благоразум¬
ным подвергнуть свои научные выводы суровому испытанию в практическом
применении так скоро, как только возможно. Единственным непременным усло¬
вием для такого испытания является, однако, наличие для экспериментатора
полной возможности, соединенной с достаточным авторитетом, для обеспечения
основательной и беспристрастной проверки на практике теоретических выводов.
Принимая во внимание общераспространенный предрассудок в пользу всего
старого и подозрительное отношение ко всему новому, это условие чрезвычайно
трудно обеспечить. Примеч. автора.
9 Заказ № 2683 257
I
Научные основы в большинстве отраслей механических ис¬
кусств являются, однако, значительно более простыми, чем
наука о резании металлов. Почти во всех случаях законы или
правила, которые были устанавливаемы, оказывались столь про¬
стыми, что средний обыватель вряд ли удостоил бы их звания
науки. В большинстве отраслей механического производства
соответствующие научные данные были добыты путем срав¬
нительно простого анализа и учета рабочего времени по от¬
ношению ко всем отдельным движениям, осуществляемым ра¬
бочим в производстве какой-нибудь небольшой доли его работы.
При этом соответствующие вычисления обычно производились
человеком, снабженным только секундомером и надлежащим
образом разграфленной записной книжкой. Сотни таких «ре¬
гистраторов времени» заняты ныне выяснением элементарных
научных основ управления производством там, где ранее су¬
ществовали лишь грубые традиционные навыки. Даже изучение
движений в работе каменщика, проделанное мистером Джи-
льбретом, потребовало проведения значительно более сложных
исследований, чем те, которые являются необходимыми в бо¬
льшинстве случаев. Общие мероприятия, которые должны быть
осуществлены при разработке любой простой закономерности
подобного рода, заключаются в следующем:
Во-первых. Выберите 10 или 15 отдельных рабочих (лучше
всего в таком же количестве отдельных предприятий и в различ¬
ных районах страны), особенно искусных в производстве данной
специальной отрасли работы, подвергаемой анализу.
Во-вторых. Подвергните точному исследованию весь тот
ряд элементарных операций или движений, которыми пользуется
каждый из этих людей в производстве исследуемой специальной
работы, как равно и те инструменты, которые каждый из них
употребляет.
В-третьих. Зарегистрируйте с секундомером в руках точ¬
ную продолжительность времени, требующегося на производст¬
во каждой из этих элементарных операций, и изберите затем
наиболее быстрый способ производства каждого отдельного эле¬
мента работы.
В-четвертых. Устраните совершенно все неправильные
движения, медленные движения и излишние движения.
В-пятых. Покончив, таким образом, со всеми ненужными
движениями, соедините все выбранные наилучтпие и наиболее
быстрые движения вместе с наилучшими типами инструментов.
Этот единственный новый метод работы, включающий в себя
весь тот ряд элементарных движений, которые могут быть
осуществлены наиболее быстро и наилучшим образом, ставится
затем на место тех 10 или 15 худших способов, которые на¬
ходились ранее в употреблении: этот наилучший метод ста¬
новится стандартным и остается таковым и впредь. Ему обучают
прежде всего инструкторов (или функциональных мастеров-
специалистов), и последние обучают ему каждого отдельного
258
рабочего предприятия, покуда сам этот способ, в свою очередь,
не сможет быть заменен еще более быстрым и упрощенным
рядом операций. Столь простым образом и развиваются после¬
довательно один за другим все элементы соответствующей спе¬
циальной науки.
Точно таким же образом исследуется и каждый отдельный
тип орудий и инструментов, употребляемых в каждой данной
специальности. При господстве системы «инициативы и поощре¬
ния» отдельный рабочий призван судить по собственному усмот¬
рению, каким образом приспособить свои инструменты для того,
чтобы работать наиболее быстрым темпом. Отсюда повсеместно
проистекает громадное разнообразие форм и типов отдельных
инструментов, употребляемых для какой-либо одной специаль¬
ной цели. Научная система управления предполагает, прежде
всего, тщательное исследование каждой из различных модифика¬
ций одного и того же инструмента, выработанных при господстве
традиционных навыков; а затем, после тщательного учета с се¬
кундомером в руках максимальной скорости, достижимой в ра¬
боте с каждой такой отдельной разновидностью данного инст¬
румента, специфические преимущества каждой из этих разновид¬
ностей должны быть объединены в едином стандартном типе
инструмента, который позволит рабочему работать быстрее
и с большими удобствами, чем когда-либо прежде. Этот единст¬
венный тип инструмента и принимается затем в качестве стандар¬
та вместо ранее бывших в употреблении многочисленных различ¬
ных типов, и он остается таким стандартом для использования
всеми отдельными рабочими впредь до замены, в свою очередь,
новым типом инструмента, который обнаружит при испытании
путем учета времени и рабочих движений еще новые дальнейшие
преимущества.
После подобных разъяснений читатель поймет, что разработ¬
ка новой специальной пауки для замены традиционных рабочих
навыков в большинстве случаев отнюдь не представляет собою
никакого грандиозного предприятия, что эта работа может быть
осуществлена обыкновенными средними людьми без какой бы то
ни было особенной научной подготовки, но что, с другой сторо¬
ны, успешное использование даже наиболее простых усовершен¬
ствований подобного рода требует учета, системы и сотрудниче¬
ства там, где в прежнее время играли роль исключительно ин¬
дивидуальные усилия и личное усмотрение каждого отдельного
работника.
Существует также и иная область научного исследования,
о которой уже несколько раз шла речь в этой книге и на которую
должно быть обращено специальное внимание, именно точное
исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На пер¬
вый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос пред¬
ставляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения
и является совершенно неподходящим в качестве задачи точного
научного экспериментального исследования. Несомненно, что
259
закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода,
в силу того что опыты здесь производятся над чрезвычайно
сложным организмом человеческим существом,- допускают
гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся
к материальным вещам. И все же подобные закономерности,
приложимые к громадному большинству людей, без сомнения,
существуют и, будучи точно определенными, приносят громад¬
ную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми.
Для установления подобных законов в течение длинного ряда лет
также производились точные, тщательно обдуманные и выпол¬
ненные эксперименты, в общих чертах подобные опытам над
различными иными элементами производства, о которых уже
шла речь в этой книге.
Быть может, наиболее важным законом этого рода с точки
зрения роли, которую он играет в области научной организации
управления предприятиями, является влияние, оказываемое на
производительность рабочего, идеей урока, или задания.
Этот момент стал в действительности столь важным составным
элементом механизма научного управления, что очень многим
система научного управления известна именно как система «уроч¬
ной организации».
В этой идее урока нет решительно ничего нового. Каждый из
нас вспомнит, что к нему самому эта идея была применена
с прекрасными результатами в школе, в дни его юношества.
Никакой хороший учитель не вздумает задать классу своих уче¬
ников неопределенный урок. Каждый день учитель задает уче¬
никам определенный, точно обозначенный урок, ограничива¬
ющий совершенно точными пределами ту долю предмета, кото¬
рую они должны выучить; только таким способом может быть
обеспечена надлежащая систематическая успешность работы уче¬
ников. Средний школьник будет идти вперед очень медленно,
если, вместо того чтобы задать ему определенный урок, ему
будет сказано, чтобы он выучил, сколько сможет. Все мы являем¬
ся взрослыми детьми; поэтому столь же справедливо то, что
средний рабочий будет работать к наибольшему удовлетворению
как своему, так и своего хозяина, если ему ежедневно будут
задавать определенный урок, который он должен выполнить
в определенный срок и который составляет нормальную дневную
выработку для хорошего рабочего. Это дает рабочему опреде¬
ленное отчетливое мерило, при помощи которого он может
в течение всего дня измерять успешность своей работы и выпол¬
нение которого дает ему глубочайшее удовлетворение.
Автор в других своих статьях дал описание ряда опытов,
проделанных над рабочими и без исключения приведших к под¬
тверждению того факта, что совершенно невозможно в течение
более или менее долгого периода времени заставить отдельных
рабочих работать значительно более интенсивно, чем работают
в среднем остальные их товарищи, если не обеспечить им значи¬
тельного и постоянного повышения оплаты. В то же время те же
260
самые опыты показали, что можно всегда найти достаточное
количество рабочих, охотно готовых работать с наибольшей
доступной им быстротой при условии, если им взамен дадут
значительное повышение заработной платы. Рабочий должен,
кроме того, быть вполне уверенным в том, что эта прибавка
сверх среднего уровня платы будет постоянной. Наши эк¬
сперименты показали далее, что точное процентное отношение
прибавки к плате, необходимой для того, чтобы заставить
рабочего давать наивысшую доступную ему производитель¬
ность, всецело зависит от рода выполняемой им работы.
Таким образом, является абсолютно необходимым — в слу¬
чае, если рабочим ежедневно задают урок, требующий от них
высокой степени быстроты в производстве работы,— обеспечить
им также и соответствующий высокий уровень оплаты в случае
успешного выполнения задания. Это предполагает не только
установление для каждого отдельного рабочего определенного
дневного урока, но также и уплату ему значительной премии или
бонификации всякий раз, как он успевает выполнить свой урок.
Трудно учесть в полной мере то содействие, которое надлежащее
использование этих двух элементов научного управления оказы¬
вает рабочему в поднятии его на самый высокий уровень произ¬
водительности и быстроты в производстве его специальной рабо¬
ты, а затем в удержании его на этом уровне, если не иметь
возможности непосредственно наблюдать условия старой систе¬
мы и непосредственно вслед за тем результаты новой в примене¬
нии к одному и тому же рабочему. И действительно, здесь
необходимо своими глазами видеть результаты однородных
и точных опытов, проделанных над различного рода рабо¬
чими, занятыми в производстве самых разнообразных отраслей
работы. Нужно быть свидетелем замечательных и почти
повсюду превосходных результатов правильного приме¬
нения системы урока и премии, для того чтобы
оценить эту систему.
Оба эти элемента: урок и премия (условия применения кото¬
рых, как это было отмечено в предыдущих наших статьях, могут
быть самые различные) — представляют два самых важных мо¬
мента в механизме научно поставленного управления. Их особен¬
ное значение основывается на том факте, что они представляют
собою как бы завершение или кульминационный пункт, требуя
для возможности своего применения наличия почти всех оста¬
льных элементов этого механизма, каковыми являются: устрой¬
ство распределительного бюро, точный учет рабочего времени,
стандартизация методов работы и инструментов, введение систе¬
мы общего распорядка работ, обучение функциональных масте-
ров-специалисгов или инструкторов, а во многих случаях также
и введение специальных учетных и инструкционных карточек,
счетных линеек и т. д. (обо всем этом более подробно см. ниже).
О необходимости систематического обучения рабочих наивы¬
годнейшим способам производства работы уже была речь выше
261
несколько раз. Вследствие этого представляется желательным
описать несколько более подробно, как в точности происходит
это обучение. На машиностроительном заводе, управляемом со¬
гласно принципам современной научной системы, подробные
письменные инструкции, предусматривающие наилучший способ
производства каждого отдельного рода работ, заранее подготов¬
ляются людьми, сидящими в распределительном бюро. Эти ин¬
струкции представляют собою результат совместной работы не¬
скольких служащих распределительного бюро, каждый из кото¬
рых осуществляет свою особую специальность, или функцию.
Один из них, например, является специалистом но установлению
надлежащей скорости работы станков и соответствующих форм
резцов, применяемых в каждой данной работе. Он пользуется
счетной линейкой, о которой говорилось выше, чтобы с помо¬
щью ее определять надлежащие скорости работы и т. д. Другой
служащий бюро специально исследует наилучшие и наиболее
быстрые движения, которые подлежат осуществлению рабочими,
для того чтобы закрепить изделие в станке и вынуть его из станка
и т. д. Третий на основе запротоколированных отчетов о продол¬
жительности затрачиваемого рабочего времени разрабатывает
таблицу времени, указывающую надлежащую скорость произ¬
водства каждого отдельного элемента работы. Вес эти дирек¬
тивы, исходящие от различных людей, заносятся на единую
инструкционную карточку.
Эти служащие - по необходимости — проводят большую
часть своего времени в помещении распределительного бюро, так
как они должны находиться в непосредственной близости к от¬
четам и цифровым данным, которыми они постоянно пользуют¬
ся в своей работе, а также и потому, что работа их требует
наличия письменного стола и свободы от всяких задержек и пере¬
рывов. Человеческая природа, однако, такова, что многие рабо¬
чие, будучи предоставлены самим себе, обращали бы очень мало
внимания на даваемые им письменные инструкции. В силу этого
возникает необходимость в назначении особых инструкторов
(называемых функциональными мастерами-специалистами), ко¬
торые имеют задачей обеспечить как понимание, гак и над¬
лежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций.
При такой системе функционального управления старомод¬
ный единственный мастер заменяется восемью различными лица¬
ми, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все
эти люди, действующие в качестве агентов распределительного
бюро, являются инструкторами-экспертами, непрерывно находя¬
щимися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим
и руководя ими. Будучи избранными на основании своих знаний
и личного искусства, каждый в своей специальности, они в состоя¬
нии не только на словах сказать рабочему, что он должен делать,
но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на
глазах у рабочего и наглядно показать ему этим путем не только
наилучшие, но в то же время и наиболее быстрые методы.
262
Один из этих инструкторов (называемый инспектором) следит
за тем, чтобы рабочие хорошо усваивали чертежи и инструкции,
даваемые им относительно надлежащего производства работы.
Он показывает рабочему, каким образом давать выработку над¬
лежащего качества; как делать ее тонкой и точной там, где в этом
есть необходимость, и грубой, но зато быстрой там, где точности
в работе не требуется. И то и другое имеет равное значение для
успешности работы. Второй инструктор (артельный староста)
показывает рабочему, как закреплять изделие в станке, и учит его
наиболее быстрым и ловким движениям в работе. Третий инстру¬
ктор (надзиратель за скоростью) следит за тем, чтобы машина
всегда работала с наивыгоднейшей скоростью и чтобы использо¬
вались надлежащие формы резцов таким способом, который
позволил бы заканчивать выделку изделия в станке в самый
кратчайший срок. В дополнение к помощи, оказываемой всеми
этими инструкторами, рабочий получает еше указания и содейст¬
вие от четырех других агентов: от «надзирателя по ремонту»
в отношении установки, чистки и общего ухода за машинами
и т. п.; от «регистратора времени» — в отношении всего, касаю¬
щегося размера его вознаграждения и правильного ведения учета
рабочего времени и количества выработки; от «заведующего
общим распорядком работ» — в отношении общего порядка
производства каждым рабочим своей работы и передвижения
изготовляемых изделий из одних мастерских завода в другие;
наконец, в случае возникновения у рабочего каких-либо недоразу¬
мений с одним из его различных инструкторов его посещает
«дисциплинарный надзиратель».
Само собой разумеется, что все отдельные рабочие, занятые
работой одного и того же рода, отнюдь не требуют одинаковой
меры индивидуального инструктирования и внимания от этих
функциональных мастеров-специалистов. Рабочие, являющиеся
новичками в своем деле, естественно, нуждаются в гораздо
большем инструктировании и наблюдении по сравнению с теми,
которые уже в течение долгого времени выполняют одну и ту
же работу.
Первое впечатление от подобного облегчения и упрощения
работы каждого отдельного рабочего, в силу такого всесторон¬
него его обучения и инструктирования, внушает мысль, что все
это направлено к тому, чтобы сделать из рабочего настоящий
автомат, деревянного человека. Сами рабочие часто говорят,
когда впервые подпадают под действие этой системы: «Здесь
просто нельзя ни подумать, ни сделать ни одного движения без
того, чтобы кто-нибудь не вмешался в это или не сделал бы этого
за меня!» Однако то же самое возражение может быть направ¬
лено и против современной системы разделения труда вообще, во
всех остальных ее областях. Отсюда отнюдь не вытекает, напри¬
мер, что современный хирург в какой бы то ни было степени
является узколобым человеком или автоматом по сравнению
с колонистом, впервые селившимся в нашей стране. Однако этот
263
первый поселенец должен был быть не только хирургом, но
еще и архитектором, плотником, столяром, фермером, солдатом
и доктором и должен был вдобавок разрешать свои правовые
споры при помощи оружия. Вряд ли кто-либо станет утверждать,
что жизнь современного хирурга в каком бы то ни было
отношении является более ограниченной или что он в большей
степени является автоматом, чем этот ранний колонист. Все
многочисленные проблемы, с которыми постоянно встречается
и которые должен разрешать современный хирург, столь же
сложны и трудны и в такой же степени способствуют его
общему развитию и расширению его кругозора в его области,
как и те задачи, которые стояли перед колонистом.
При этом следует иметь в виду, что обучение хирурга было
почти тождественным по типу с тем обучением и тренировкой,
которые проходит рабочий по нашей системе научного упра¬
вления. Хирург в течение целого ряда лет своего первоначаль¬
ного обучения находится под непрерывным наблюдением более
опытных людей, которые показывают ему самым подробным
образом, как лучше всего выполнять каждый отдельный элемент
его работы. Они снабжают его наилучшими инструментами,
каждый из которых был предметом специального изучения и усо¬
вершенствования, и заставляют его использовать каждый из
этих инструментов наилучшим возможным образом. Все это
обучение, однако, никоим образом не суживает рамок его кру¬
гозора. Напротив, он чрезвычайно быстро усваивает все то
лучшее, что было известно его предшественникам. Владея, таким
образом, с самого начала образцовыми инструментами и ме¬
тодами, представляющими лучшее, что известно в данный мо¬
мент во всем мире, он в состоянии использовать свою со¬
бственную изобретательность и способности на то, чтобы делать
новые вклады в мировую сокровищницу знаний,
вместо того чтобы вновь открывать вещи, ко¬
торые уже известны. Подобным же образом и рабочий,
при системе научного управления находящийся в сотрудничестве
с многочисленными инструкторами, располагает возможностями
развития, по меньшей мерс столь же благоприятными, а в бо¬
льшинстве случаев значительно более благоприятными, чем те,
какими он располагал, когда вся задача производства целиком
была возложена на его плечи и когда он делал всю работу
совершенно без всякой помощи.
Может показаться, что при научной организации управления
для рабочего нет столь же сильного побуждения к приложению
своей изобретательности в открытии новых и лучших методов
работы и в усовершенствовании своих инструментов, как при
старой системе управления. Здесь верно то, что при научном
управлении рабочему не разрешается свободно использовать
в ежедневной практике его работы те виды инструментов и те
методы, которые он сам считает наилучшими. Однако он должен
пользоваться всяческим поощрением в проектировании усовер¬
264
шенствований как в области методов работы, так и орудий труда.
Всякий раз, когда рабочий предлагает какое-либо новое усовер¬
шенствование, правильная политика администрации диктует ей
необходимость тщательного анализа нового метода и в случае
нужды проведения ряда опытов для точного установления срав¬
нительных достоинств нового проекта и старого стандарта.
И всякий раз, как новый метод будет признан обладающим
определенными преимуществами по сравнению со старым, он
должен быть принят в качестве нового стандарта для всего
предприятия. Рабочему за открытое им усовершенствование сле¬
дует оказывать впредь полное доверие и уплатить денежную
премию в награду за его изобретательность. Таким путем дейст¬
вительное проявление инициативы у рабочих лучше достигается
при научной организации управления, чем при старой системе
индивидуальной работы.
Необходимые предостережения в отношении надлежащей посте¬
пенности в переходе к системе научного управления. История
развития научной организации управления вплоть до настоящего
времени вызывает, однако, необходимость в известных предосте¬
режениях. Механизм управления никоим образом не должен
быть смешиваем с самой его сущностью, или основной филосо¬
фией. В точности тождест венный механизм может в одном случае
привести к гибельным результатам, а в другом — к самым
благодетельным. Один и тот же механизм, который приносит
превосходные результаты, если применяется в соответствии с ос¬
новными принципами научного управления, приводит к неудач¬
ным и гибельным последствиям, если сопровождается неправиль¬
ным пониманием этих принципов со стороны тех, кто ими
пользуется. Сотни людей смешивали механиЗхМ нашей системы
с ее сущностью: господа Гантт, Барт и автор представили ряд
докладов Американскому обществу инженеров-механиков на те¬
му о научном управлении предприятиями. В этих докладах меха¬
низм научной системы управления описан довольно подробно.
В качестве основных элементов этого механизма мы приведем
здесь следующие:
Точный учет рабочего времени, вместе с инструментами
и методами, необходимыми для надлежащего осуществления
этого учета.
Система функциональных мастеров-специалистов и ее пре¬
имущества по сравнению со старомодным единым мастером.
Стандартизация всех орудий и инструментов, употребляемых
во всех отдельных отраслях работы, а также всех элементарных
рабочих операций или движений в каждом отдельном роде ра¬
боты.
Желательность учреждения распределительного бюро.
«Принцип исключения» в организации управления.
Употребление счетных линеек и иных подобных инструмен¬
тов, сберегающих время.
Введение инструкционных карточек для рабочих.
265
Идея урока в организации управления в соединении с установ¬
лением крупных премий за успешное выполнение урока.
«Дифференциальная оплата» груда.
Введение мнемонических систем для классификации как гото¬
вых изделий, так равно и орудий, употребляемых в производстве.
Введение системы общего распорядка хода работ.
Современная система калькуляции себестоимости и т. д.
и т. д.
Это, однако, только элементы, или детали, механизма
научного управления. Последнее, по сущности своей, за¬
ключается в известной философии, которая, как указано выше,
сводится к единству четырех великих основных принципов
управления *:
Если же элементы этого механизма, как, например, учет вре¬
мени, система функциональных мастеров и так далее, использу¬
ются вне всякой связи с истинной философией управления, ре¬
зультаты во многих случаях оказываются прямо гибельными.
К несчастью, даже люди, глубоко сочувствующие принципам
научного управления,— если они пытаются с излишней быстро¬
той осуществить переход от старой системы к новой, не слушая
предостережений тех, кто имеет многолетний опыт в проведении
подобной реорганизации,— очень часто встречаются с серьез¬
ными затруднениями, а иногда и со стачками рабочих, влекущи¬
ми за собой неудачу всего начинания.
В качестве предостережения для всех тех, кто имеет в виду
осуществить переход к научному управлению, мы приведем ни¬
жеследующий пример. Несколько лиц, совершенно лишенных
того обширного опыта, который требуется для осуществления,
без всякой опасности возникновения стачек и без всякого вреда
для коммерческой успешности предприятия, перехода от системы
«инициативы и поощрения» к научному управлению, сделали
попытку быстро повысить производительность в весьма слож¬
ном производстве, где было занято от 3 до 4 тыс. рабочих. Эти
лица, взявшие на себя осуществление такой резкой перемены,
были людьми необычайных способностей и в то же время энтузи¬
астами дела и действительно, как я полагаю, принимали ин¬
тересы рабочих близко к сердцу. Автор предупреждал их еще
прежде, чем они приступили к задуманной реформе, о том, что
они должны идти вперед чрезвычайно медленным темпом и что
окончание всей работы по реорганизации их предприятия не
может быть достигнуто ранее истечения трех или пяти лет. Они
совершенно не обратили внимания на это предостережение. Они
были, очевидно, уверены, что, используя в очень большой мере
механизм научного управления в соединении с принципами систе¬
мы «инициативы и поощрения» (вместо принципов научного
* П е'р в ы й. Выработка истинных научных основ производства. В т о -
р о й. Научный подбор рабочих. Т р е г и й. Их научное обучение и тренировка.
Четвертый. Тесное дружественное сотрудничество между администрацией
и рабочими. Примеч. автора.
266
управления), они смогут осуществить в течение года или двух
лег то, что ранее требовало по меньшей мере вдвое более
долгого срока. Так, например, огромное значение имеют здесь
те сведения, которые получены в результате тщательного изуче¬
ния рабочего времени. Эти сведения могут быть использованы
в одном случае для обеспечения гармонического сотрудничества
рабочих и администрации путем постепенного обучения, трени¬
ровки рабочих и руководства ими в переходе к новым и лучшим
методам производства; или же, в другом случае, они могут
быть использованы в большей или меньшей степени в качестве
палки, чтобы заставить рабочих давать большую ежедневную
выработку за ту же самую приблизительно плату, которую они
получали раньше. К несчастью, люди, руководившие делом
в нашем случае, не захотели затратить необходимые аруд
и время на обучение функциональных мастеров или инструк¬
торов, которые были бы способны затем постепенно обучать
и тренировать рабочих. Они сделали попытку при помощи
мастеров старого стиля, вооруженных новым оружием (точным
учетом рабочего времени), насильственно заставить рабочих
против их желания и без значительного увеличения оплаты
работать гораздо больше, вместо того чтобы постепенно обу¬
чать их и руководить ими в переходе к новым методам
и убедить их путем предметных уроков в том, что система
урочной работы означает для них некоторое увеличение затра¬
чиваемого труда, но зато, одновременно, значительное повыше¬
ние благосостояния. Результатом этого пренебрежения основ¬
ными принципами нашей системы был ряд забастовок, имевших
последствием уход людей, пытавшихся осуществить реформу,
и возвращение всего предприятия к условиям работы, значите¬
льно худшим, чем те, которые существовали до этой попытки
реорганизации.
Этот пример приведен нами в качестве предметного урока,
свидетельствующего о тщетности использования механизма но¬
вой системы управления при пренебрежении самой его сущно¬
стью, а также о тщетности попыток сократить срок по необ¬
ходимости весьма длительных переходных мероприятий, совер¬
шенно не считаясь с прежним опытом. Мы должны опять
подчеркнуть, что люди, предпринявшие эту попытку, были весь¬
ма способными и совершенно серьезными в своих намерениях
и что неудача их объясняется не недостатком у них способностей,
а исключительно их стремлением осуществить невозможное. Эти
люди больше никогда не сделают подобной ошибки, и мы наде¬
емся, что их опыт послужит предостережением и для других.
В этой связи лам надлежит вновь отметить, что за все 30 лет,
которые мы посвятили введению научной системы управления
в промышленности, у нас не было ни одного случая забастовки
среди рабочих, работавших в соответствии с ее принципами, даже
в течение того критического периода, когда происходил самый
переход от старой системы к новой. Если люди, опытные в деле,
267
осуществляют реорганизацию надлежащими методами, нет
совершенно никакой опасности возникновения стачек или
иных трений.
Автор вновь подчеркивает, что ни в коем случае директора
предприятий с очень сложным характером производства не
должны делать попыток перехода от старой системы к новой до
тех пор, покуда владельцы предприятия в полной мере не усвоят
себе основных принципов научного управления и не уверуют
в них; покуда они не дадут себе точного отчета во всех затратах,
связанных с осуществлением реорганизации, в частности в затра¬
тах времени, и все же решительно не захотят перейти к научному
управлению.
Научное управление обеспечивает справедливые интересы как
рабочих, так и предпринимателей и припосит выгоду всей нации
в целом.— Заключение. Без сомнения, некоторые лица, особенно
заинтересованные в положении трудящихся, будут жаловаться на
то, что при научном управлении рабочий, производя в 2 раза
больше, чем раньше, получает не вдвое более высокую плату.
В противоположность этому, другие лица, более заинтересован¬
ные в высоте дивидендов, чем в положении рабочих, будут
в претензии на то, что при этой системе рабочие все же получают
значительно более высокую плату, чем прежде.
Представляется самой грубой несправедливостью, когда по
первому взгляду просто констатируют, что, например, обучен¬
ный новым рабочим методам носильщик чугуна, грузящий в 36/.о
больше чугуна, чем в прежнее время, получает прибавку к пре¬
жней заработной плате всего лишь в размере 60%.
Недопустимо, однако, составлять здесь себе какое-либо окон¬
чательное суждение до тех пор, покуда не будут рассмотрены все
отдельные моменты, играющие роль в данном случае. На первый
взгляд здесь перед нами только две стороны: рабочие и пред¬
приниматели. Но мы упускаем из виду еще третью великую
сторону — всю нацию: потребителей, покупающих продукцию
первых двух сторон и в конечном счете выплачивающих как
заработную плату рабочим, так и прибыль предпринимателям.
Права нации поэтому более важны, чем права как предприни¬
мателей, так и рабочих. Эта третья великая сторона должна
получить свою долю во всякой достигнутой выгоде. Действите¬
льно, один взгляд на историю промышленного развития учит нас
тому, что в конечном счете вся нация пользуется в наибольшей
доле всякой выгодой, проистекающей от усовершенствований
в области промышленности. За последние сто лет, например,
главнейшим фактором в направлении увеличения производитель¬
ности — а тем самым и благосостояния всего цивилизованного
мира — было введение машин на место ручного труда. И без
сомнения, крупнейшие выгоды от этого получила вся нация, то
есть потребители.
В течение коротких периодов, в особенности в отношении
патентованных изобретений, дивиденды тех производителей,
268
которые впервые применяли новые виды машинного производст¬
ва, чрезвычайно увеличивались и во многих случаях, хотя, к несча¬
стью, и не повсеместно, рабочие этих предприятий также получали
значительно более высокую реальную заработную плату, сокраще¬
ние рабочего дня и улучшение условий труда. Но в конечном счете
наибольшая доля выгоды неизменно была реализуема всей нацией.
Этот результат столь же несомненно наступит и в отношении
введения научного управления, подобно тому как он явился
следствием всеобщей механизации производства...
Мы видим, таким образом, что нашего носильщика чугуна,
получившего 60-процентную прибавку к своей оплате, следует
скорее поздравлять, чем сожалеть о нем.
В конце концов, факты всегда являются гораздо более убеди¬
тельными, чем людские мнения или теории, и весьма показатель¬
ным фактом представляется то, что все рабочие, которые ис¬
пытали на себе действие нашей системы за последние 30 лет,
неизменно бывали очень довольны предоставляемым им повы¬
шением платы и в то же время предприниматели их бывали столь
же довольны соответствующим повышением своих дивидендов.
Автор принадлежит к числу тех, кто верит, что третья сторона
(вся нация), по мере того как она будет ближе знакомиться
с истинным положением вещей, все более и более будет наста¬
ивать на том, чтобы справедливость была оказана в равной мере
всем трем сторонам. Нация будет требовать максимальной про¬
изводительности как от предпринимателей, так и от рабочих.
Нация не будет долее терпеть предпринимателей такого типа,
которые заботятся только о своих дивидендах, отказываются от
своей доли работы и ограничиваются только тем, что щелкают
бичом над головами рабочих и пытаются заставить их работать
как можно больше за возможно низкую плату. Нация не будет
также терпеть долее и тирании рабочих, требующих все новых
и новых повышений заработной платы и уменьшения рабочего
дня и в то же время понижающих свою производительность,
вместо того чтобы повышать ее.
И средством, которое, по твердому убеждению автора, будет
использовано для обеспечения прежде всего надлежащей произ¬
водительности как предпринимателей, так и рабочих, а затем
и справедливого распределения выгод, полученных в результате
их совместных усилий, будет введение научного управления пред¬
приятиями, имеющего своей единственной целью достижение
справедливости для всех трех заинтересованных сторон, путем
беспристрастного научного исследования всех элементов пробле¬
мы. В течение известного времени как предприниматели, так
и рабочие будут противиться этой реформе. Рабочие будут про¬
тив всякого нарушения их старых традиционных навыков, а ад¬
министрация не захочет брать на себя новых обременительных
обязанностей; но в конце концов нация силою авторитета просве¬
щенного общественного мнения принудит как предпринимателей,
так и рабочих к установлению нового порядка вещей.
269
Несомненно, найдутся лица, которые будут утверждать, что
во всем сказанном нами мы не указали ни на один новый факт,
который не был бы уже известен кому-либо в прошлом. Весьма
возможно, что это действительно так. Научная организация
управления не предполагает в качестве своей необходимой пред¬
посылки никакого крупного изобретения или открытия новых
и поразительных фактов. Она предполагает все же определенную
новую комбинацию элементов, которой прежде не существо¬
вало, а именно: такое собирание, анализ, группировку и клас¬
сификацию уже известных прежде данных в новые законы и пра¬
вила, что эти прежние разрозненные знания организуются в но¬
вую стройную науку. Далее, научное управление предполагает
глубочайшую перемену во всем нормальном укладе как рабо¬
чих, так и администрации предприятия в отношении друг друга
и в отношении обязанностей и ответственности каждой из сто¬
рон. Кроме того, оно требует нового распределения обязанно¬
стей между обеими сторонами и установления самого тесного
и дружественного сотрудничества в такой мере, которая является
совершенно недостижимой при действии старой системы управ¬
ления. И мало того, даже и это все во многих случаях не
получило бы осуществления без помощи новых механизмов про¬
изводства, которые развиваются с известной постепенностью.
Не один из этих отдельных элементов, но только вся их
совокупность в целом составляет систему научного управления,
основы которой могут быть резюмированы следующим образом:
наука вместо традиционных навыков;
гармония вместо противоречий;
сотрудничество вместо индивидуальной работы;
максимальная производительность вместо ограничения про¬
изводительности;
развитие каждого отдельного рабочего до максимальной
доступной ему производительности и максимального благо¬
состояния.
Рассмотрим теперь те блага, которые проистекли бы в случае
всеобщего принятия принципов новой системы.
Громадные выгоды получились бы отсюда решительно для
всех.
Главнейшие материальные преимущества, которыми пользу¬
ется человечество нашего поколения, по сравнению с предыдущи¬
ми поколениями, проистекают от того факта, что любой средний
человек ныне при данной затрате труда производит в 2, 3 и даже
4 раза больше полезных для людей благ, чем это было возможно
для такого же среднего человека в прошедшем. Это повышение
производительности человеческого труда, несомпеппо, обуслов¬
лено многими причинами, кроме только увеличения личного
искусства человека. Мы обязаны им открытию пара и элект¬
ричества, всеобщему распространению машинного производства,
отдельным большим и малым открытиям и общему прогрессу
науки и просвещения. Но чем бы ни было обусловлено это
270
повышение производительности, вся страна обязана увеличе¬
нием своего благосостояния именно этому повышению про¬
изводительности каждого отдельного индивидуума.
Те, кто боится, что крупное повышение производительности
каждого отдельного рабочего неизбежно приведет к лишению
работы множества других рабочих, должны были бы дать себе
отчет в том, что момент, в большей степени, чем все другие,
отличающий цивилизованные страны от нецивилизованных —
благоденствующие народы от нищенствующих, это то, что
средний человек в первых производит в 5 или 6 раз больше
среднего представителя последних. Несомненным фактом яв¬
ляется также и то, что главная причина огромного процента
безработных у англичан заключается в том, что рабочие в Ан¬
глии в большей степени, чем в какой-либо другой цивили¬
зованной стране, сознательно сокращают свою производите¬
льность, так как всецело находятся под властью предрассудка,
будто насущным интересам каждого человека в корне проти¬
воречит работа изо всех сил, до крайних пределов его про¬
изводительной способности.
Всеобщее распространение методов научного управления
предприятиями легко увеличит вдвое производительность сред¬
него человека, занятого промышленным трудом. Подумайте
о том, какие выгоды это означает для целой нации! Подумайте
о повышении благосостояния как в отношении предметов первой
необходимости, так и в отношении предметов роскоши, которое
станет доступным для широких кругов нации, о возможности
сокращения рабочего дня в тех случаях, когда это является
желательным, и о связанных с этим возможностях развития
просвещения, культуры и отдыха.
Часть II
УПРАВЛЕНИЕ ФАБРИКОЙ
Глава II
АДМИНИСТРАЦИЯ
Функционная администрация. Итак, выяснилось с очевидно¬
стью, что природа организации, необходимой для управления
разного рода работами, должна варьировать по огромному
диапазону от простейших транспортных работ с единооб¬
разной деятельностью под управлением — лучше всего — од¬
ного энергичного человека, который держит в памяти все под¬
робности и вместе с немногими, сравнительно низко оплачи¬
ваемыми помощниками двигает предприятие но пути успеха,—
вплоть до больших механических заводов, совершающих сме¬
271
шанную работу с их сложной организацией, в которой работа
всякого отдельного лица — по необходимости играет лишь
незначительную роль.
Требование разнообразия организации часто вызывает то, что
администратор, достигший больших успехов в одной отрасли,
терпит решительную неудачу, когда берет на себя управление
другого рода работами. Это в особенности верно относительно
людей, отличавшихся в управлении транспортными работами,
а затем поставленных во главе мастерских с более дифферен¬
цированной деятельностью.
Для иллюстрации этого положения лучше всего выбрать одну
из наиболее разработанных организаций. Способы упрощения ее
в применении к менее сложным случаям сами собой будут ясны
для всякого, интересующегося этим делом. Одними из наиболее
трудных для организации являются работы большого техничес¬
кого предприятия, строящего разнородные машины, а посему
автор и выбрал для описания такой пример.
Практически все мастерские такого рода организованы, если
можно так выразиться, на военную ногу. Приказы генерала через
полковников, майоров, капитанов, поручиков и низшего началь¬
ства передаются рядовым. Таким же образом приказы по промы¬
шленному учреждению проходят от директора-распорядителя
через управляющих отделами, начальников мастерских, их по¬
мощников и десятников — к рабочим.
В учреждениях такого рода обязанности начальника мастерс¬
кой, десятника и так далее так разнообразны и требуют таких
специальных знаний, в соединении со столькими природными
способностями, что только люди с особыми врожденными каче¬
ствами и с долголетним специальным опытом могут удовлет¬
ворительно справляться с этими обязанностями.
Главным образом благодаря трудности, почти невозможно¬
сти найти пригодных начальников и десятников нам лишь редко
приходится слышать о большом смешанном механическом заво¬
де, который бы начал работу в широком масштабе и добился
успеха в первые годы своего существования. Эта трудность недо¬
статочно сознается директорами старых, упрочившихся фирм,
так как их управляющие и помощники выросли вместе с делохМ,
постепенно выработались в нем и приспособились к своихМ специ¬
альным обязанностям в течение долголетнего опыта и в процессе
естественного отбора.
Однако даже в таких учреждениях указанная трудность так
настойчиво встала перед распорядителями, что большинство из
них в последние годы израсходовало много долларов на пере¬
группировку своих машин, дабы сделать управление ими более
удовлетворительным. Строгальные станки были отнесены в одну
группу, фрезерные — в другую, токарные — в третью и так
далее, для того чтобы хможно было требовать от соответству¬
ющих начальников меньшей опытности и менее разнообразных
познаний.
272
Итак, можно сказать, что для учреждения такого рода,
приступающего к работе в широком масштабе, невозможно
найти пригодных к делу управляющих отделами и начальников
мастерских. Автору сначала казалось, что эта трудность
является непреодолимым препятствием в деле организации
промышленных учреждений; и даже теперь, после долголетнего
опыта, преодоление оппозиции со стороны управляющих
отделахМИ, начальников и десятников и приспособление их
к новым обязанностям все еще является величайшей проблемой
администрации. Автор испытал сравнительно мало затрудне¬
ний, когда побуждал рабочих к изменению старых приемов
и к увеличению спешности работы, поскольку им давались
нужные наглядные уроки и оставалось достаточно времени,
чтобы эти уроки хмогли подействовать. Напротив, управляющие
и начальники мастерских лишь редко усваивают необходимость
отказаться от прежних приемов, которые, в пределах их
разумения, казались им успешными. А так как они большей
частью добились своего положения благодаря необычайной силе
характера и, кроме того, привыкли ежедневно распоряжаться
другими людьми, то их оппозиция бывает обычно весьма
действенной.
Насколько позволяет судить опыт автора, почти все заводы
страдают от недостатка административного персонала. Обычное
количество начальствующих лиц недостаточно для экономичес¬
кого ведения дела.
При военном типе организации начальник отвечает за успеш¬
ность работы всей мастерской, и если мы будем измерять его
обязанности в отношении к четырем вышеупомянутым принци¬
пам управления, то нам станет ясно, что в его положении эти
условия абсолютно невыполнимы. Перечислим вкратце его обя¬
занности. Он должен распределить работы для всей мастерской,
наблюдать, чтобы каждая штука была пушена в нужную машину,
чтобы каждый рабочий точно знал, что нужно сделать и как
сделать. Он должен смотреть, чтобы работа спорилась и шла
быстро, и в то же время заглядывать по крайней мере на месяц
вперед, дабы обеспечить нужное количество людей для работы
или нужное количество работы, чтобы занять людей. Он неослаб¬
но должен держать рабочих в дисциплине, менять их оклады и,
сверх того, фиксировать сдельные цены и наблюдать за временем
исполнения работы.
Первый основной принцип администрации требует назначе¬
ния точно определенных и описанных уроков. А между тем ясно,
что обязанности начальника мастерской ни в какой мере не
описаны точно. Каждый день на его полное усмотрение оставля¬
ется вопрос о том, на какую небольшую часть лежащих перед
ним обязанностей он должен обратить преимущественное внима¬
ние. И он сгибается под тяжестью той части работы, за которую
он отвечает, зачастую оставляя выравнивание погрешностей на
усмотрение десятников и рабочих.
273
Второй принцип требует таких условий, чтобы ежедневный
урок мог всегда быть выполнен. Для начальника же условия
эти всегда таковы, что он абсолютно не в состоянии исполнить
всех обязанностей; он даже никогда и не пытается завершить
полный урок.
Третий и четвертый принципы требуют высокой оплаты —
в случае успешного выполнения задания и понижения оплаты —
в случае неуспеха. Однако при неисполнении первых двух условий
о приложении остальных двух не может быть и речи.
Начальник мастерской обычно старается облегчить свое бре¬
мя, передавая часть обязанностей различным помощникам или
десятникам, приставленным к токарным и строгальным станкам,
прокатным машинам и т. п. Каждое из этих лиц, таким образом,
призвано к исполнению почти столь же разнообразных обязан¬
ностей, как и сам начальник.
Трудность нахождения человека, который соединял бы в себе
разнообразные познания и различные умственные и душевные
качества, необходимые для исполнения всех обязанностей, воз¬
лагаемых на этих людей, явствует из прилагаемого списка девяти
качеств, требующихся от идеального человека:
ум,
образование,
специальные или технические познания; физическая ловкость
или сила,
такт,
энергия,
решительность,
честность,
рассудительность и здравый смысл,
крепкое здоровье.
Люди, обладающие тремя из перечисленных качеств, могут
быть во всякое время наняты в качестве чернорабочих. Соедини¬
те вместе четыре из этих особенностей и вы получите лучше
оплачиваемого работника. Человека, объединяющего в себе пять
качеств, уже очень трудно найти, а людей с шестью, семью
и восемью качествами почти совсем невозможно добыть.
Держа это в памяти, пересмотрим обязанности десятника,
приставленного, скажем, к токарным или строгальным станкам,
и отметим знания и качества, требуемые для этой должности.
Во-первых. Он должен быть хорошим мастером, а это
одно требует долгих лет специальной подготовки и ограничивает
наш выбор сравнительно тесным кругом лиц.
Во-вторых. Он должен уметь правильно читать чертежи
и обладать достаточным воображением, чтобы ясно представить
себе результат работы в законченном виде. Это требует, по
меньшей мере, некоторого ума и образования.
В-третьих. Он должен быть предусмотрительным и забо¬
титься о том, чтобы нужные тиски и приспособления, а также
потребные резцы были иод рукой и употреблялись для правиль-
274
7
ной установки заготовок на станке и обработки металла с над¬
лежащей скоростью, при надлежащей подаче. Это требует спосо¬
бности сосредоточить мысли на множестве мелких деталей и при¬
лагать энергию к ничтожным и неинтересным делам.
В-четвертых. Он должен наблюдать за тем, чтобы каж¬
дый рабочий содержал свой станок в чистоте и полном порядке.
Для этого требуется пример человека, который сам по природе
чистоплотен и аккуратен.
В-пятых. Он должен следить, чтобы каждый рабочий сда¬
вал работу требуемого качества. Это связано с ясностью су¬
ждения и честностью, составляющими особенности хорошего
инспектора.
В-шестых. Он должен следить, чтобы подчиненные ему
люди работали непрерывно и быстро. Чтобы добиться этого, он
сам должен быть человеком деятельным, энергичным, готовым
взяться за дело и влить энергию в своих людей, работающим
быстрее их, а эта способность редко сочетается с добросовестной
заботливостью, чистоплотностью и ясностью суждения, выстав¬
ленными в качестве третьего, четвертого и пятого требований,
предъявляемых к десятнику.
В-седьмых. Он должен постоянно окидывать взором все
поле работы и смотреть за тем, чтобы части пропускались через
машины в правильной последовательности и каждая заготовка
попадала в надлежащую машину.
В-восьмых. Он должен хотя бы в общих чертах устанавли¬
вать время работы и сдельную оплату. Эта восьмая, а также
седьмая обязанности требуют известного количества чиновни¬
чьей работы и соответствующих способностей, а этого рода
деятельность почти всегда антипатична людям, приспособлен¬
ным к активной исполнительной работе, и трудна для них. Для
одного только определения ставок требуется специальное лицо,
которое бы посвящало все время тщательному изучению мель¬
чайших деталей.
В-девятых. Он должен сохранять дисциплину среди подчи¬
ненных и менять их оклады. А эти обязанности требуют здравого
смысла, такта и справедливости.
Очевидно, стало быть, что обязанности, возлагаемые на обы¬
кновенного десятника, требуют от него обладания в весьма зна¬
чительной мере всеми девятью перечисленными качествами; и ес¬
ли бы такого человека можно было найти, то его следовало бы
сделать директором-расиорядителем или управляющим, а не де¬
сятником. Однако если вспомнить, что можно найти известное
количество людей, соединяющих в себе 4 или 5 качеств, то станет
ясно, что административные функции должны быть так поделе¬
ны, чтобы разные должности могли быть заняты людьми этого
калибра. Важная часть искусства управления, несомненно, заклю¬
чается в распределении работы по этому принципу.
По мнению автора, это лучше всего может быть достигнуто
путем упразднения организации военного типа
275
и проведения двух широких и радикальных реформ в админист¬
ративном искусстве. Рабочие, равно как десятники и начальники
мастерских, должны быть по мере возможности отстранены от
всякой плановой работы и от всех работ, носящих более или
менее канцелярский характер. Вся умственная деятельность
должна быть изт>ята из мастерской и сосредоточена в плановом,
или распределительном, отделе, а начальникам и десятникам
должны быть оставлены чисто исполнительные функции.
Их обязанности должны заключаться в наблюдении за тем,
чтобы операции, спланированные и направляемые плановым от¬
делом, быстро выполнялись в мастерской. Время их должно
протекать в занятиях с рабочими, в обучении их предусмотритель¬
ности, в направлении и инструктировании во время самой работы.
По всей линии администрации военный тип должен быть
отменен и заменен тем, что мы назовем «функционным типом».
Функционная администрация состоит в таком распре¬
делении работ по управлению, чтобы каждый служащий, от
помощника директора до низших должностей, должен был ис¬
полнять возможно меньшее количество функций.
При обычном, или военном, типе управления рабочие раз¬
деляются на группы. Люди каждой группы принимают приказа¬
ния только от одного лица, от начальника или десятника группы.
Это лицо является единственным посредником, при помощи
коего рабочие приходят в контакт с различными функциями
администрации. Без сомнения, основная отличительная черта
функционной администрации заключается в том, что при ней
рабочий, вместо того чтобы вступать в непосредственный кон¬
такт с администрацией только через десятника своей артели,
ежедневно получает приказания и помощь от восьми различных
десятников, из коих каждый исполняет свои особые функции.
Четверо из этих десятников сидят в плановом отделе, и трое
из них посылают рабочим приказы и получают от них отчеты,
обычно в письменной форме.
Четверо других находятся в мастерской и лично помогают
людям в работе, причем каждый десятник оказывает помощь
только по своей специальности.
Некоторые из этих десятников соприкасаются с каждым рабо¬
чим только раз или два в день, и то лишь по нескольку минут,
в то время как другие непрестанно остаются с людьми и часто
помогают каждому.
Функции одного или двоих из этих десятников требуют
от них столь краткого соприкосновения с каждым рабочим,
что они могут выполнять свои специальные обязанности для
пользы всех рабочих мастерской, которою они и управляю!
каждый в своей области.
Другие десятники должны помогать своим подчиненным
так много и так часто, что каждый десятник может исполнять
эту функцию лишь для небольшого количества рабочих; для
этой отрасли работы требуется по нескольку десятников, ис¬
276
*
полняющих ту же функцию, но каждый для особой группы
рабочих.
Таким образом, изменяется вся группировка рабочих в ма¬
стерской, причем каждый принадлежит к восьми разным груп¬
пам, сообразно с отдельными функционными десятниками, под
которыми они работают попеременно.
Приводим краткое описание обязанностей четырех типов
функционных десятников-исполнителей, каковые типы автор счи¬
тает нужным применять при работе в мастерских:
1) артельные десятники,
2) наблюдатели за быстрой работой,
3) надзиратели и
4) ремонтные десятники.
Артельный десятник обязан приводить все в готов¬
ность к тому моменту, когда заготовка должна быть пущена
в машину. Он должен следить за техМ, чтобы каждый из его
подчиненных имел во всякое время хотя бы по одной заготовке
в запас для своего станка, а также все нужные инструменты,
машины, чертежи, двигательный механизм и т. п.; все это должно
быть наготове, чтобы быть пущенным в дело, как только окон¬
чится работа, в настоящий момент находящаяся на станке.
Артельный десятник должен показывать своим людям, как
укреплять заготовки на станках в кратчайшее время, и наблю¬
дать за тем, чтобы они так и делали. Он отвечает за аккуратность
и быстроту установки и должен обладать не только уметшем, но
и охотой к тому, чтобы при случае самому взяться за дело
и показать рабочим, как укреплять заготовку в рекордный срок.
Наблюдающий за скоростью должен следить за упо¬
треблением надлежащих резцов для каждой работы, за правиль¬
ным функционированием станков, чтобы обточка начиналась
с надлежащей части и при наилучшей быстроте, подаче и тол¬
щине стружки. Его работа начинается только после того, как
заготовка установлена на токарном или строгальном станке,
и кончается вместе с фактическим окончанием работы машин.
Наблюдающий за скоростью должен учить своих людей не толь¬
ко наилучшему, но и быстрейшему способу работы и тому, чтобы
они соблюдали быстроту, подачу и толщину, указанную в инст¬
рукции. Во многих случаях ему приходится наглядно доказывать,
что работа может быть выполнена в назначенное время, то есть
самому выполнять ее в присутствии рабочих.
Надзиратель отвечает за качество работы. Как рабочие,
так и наблюдающий за скоростью должны стараться, чтобы
работа в законченном виде удовлетворила надзирателя. Этот
надзиратель, разумеется, будет на высоте положения только
в том случае, если он сам мастер своего дела, то есть сам умеет
сделать дело хорошо и быстро.
Ремонтный десятник наблюдает за тем, чтобы каждый
рабочий содержал свой станок в чистоте, чтобы не было ни
ржавчины, ни царапин, чтобы смазка и уход за машиной совер¬
277
шались правильно и чтобы строго соблюдались все нормы, уста¬
новленные для сохранности машин и принадлежностей к ним,
как-то: правильное обращение с ремнями и проводами, очистка
пола вокруг станков и аккуратное складывание и расположение
заготовок.
За сим следует краткий очерк обязанностей четырех функци-
онных десятников, находящихся в плановом отделе и своими
разнообразными функциями устанавливающих связь между этим
отделом и рабочими. Первые трое из них посылают рабочим
инструкции и принимают от них отчеты — и то и другое обычно
в письменной форме. Эти четыре представителя планового от¬
дела носят следующие наименования: 1) клерк для порядка про¬
хождения работ, 2) инструкционный клерк, 3) клерк для скоро¬
сти и расценки труда, 4) дисциплинарный инспектор.
Клерк для порядка прохождения работ. После
того как плановый отдел установил точный путь, по которому
каждая заготовка должна проходить от машины к машине, в це¬
лях своевременного окончания к моменту сборки и наиболее
экономного производства,- означенный клерк ежедневно соста¬
вляет наряды, разъясняющие рабочим, а также всем десятникам-
исполнителям точный порядок, в каком должна производиться
работа каждым видом машины и рабочими. Эти наряды состав¬
ляют для рабочих основное руководство в этом отношении.
Инструкционный клерк. «Инструкционная карточка»,
как показывает само название, является главным средством пла¬
нового отдела для разъяснения как десятникам-исполнителям,
так и рабочим всех деталей их работы. Она вкратце сообщает им:
общие и детальные чертежи, коими следует руководствоваться,
номер заготовки, статью расцепки, специальные инструменты,
укрепляющие приспособления или орудия, коими нужно пользо¬
ваться, с какого места начать обточку, точную глубину резания,
сколько раз снять стружку, быстроту и подачу, требуемую в каж¬
дом отдельном случае в срок, в который должна быть выполнена
каждая операция. Она также ставит их в известность о сдельной
ставке, дифференциальной ставке или премии (сообразно с при¬
меняемой системой), каковые будут уплачены за окончание
урока в положенное время; кроме того, в ней указано имя
того, к кому следует обращаться за специальными директивами.
Эта карточка составляется одним или несколькими членами
планового департамента (в зависимости от природы и сложности
инструкций) и относится к плановому отделу так же, как чертеж
к чертежному отделению. Тот, кто посылает инструкцию в ма¬
стерскую и кто в случае, если встретятся затруднения при
ее исполнении, должен следить, чтобы эти затруднения были
устранены соответствующим должностным лицом, называется
инструкционным клерком.
Клерк для скорости и расценки труда. Он
посылает рабочим при помощи «таблицы времени» все нужные
информации относительно времени и оплаты работы и получает
278
от них соответствующие сведения. Он сообщает их для регист¬
рации чиновникам планового отдела, ведающим изучением вре¬
мени и стоимости производства.
Дисциплинарный инспектор. В случае нарушения
субординации, опозданий или неоправданных отсутствий, дис¬
циплинарный инспектор берет рабочего или десятника «в руки»
и применяет к нему соответствующие меры. Он следит за тем,
чтобы представлялись точные сведения о достоинствах и недо¬
статках каждого рабочего. У него также много дела по пер¬
сональному выравниванию оклада отдельных рабочих. В случае
какой-либо перемены в составе, следует всегда по меньшей мере
выслушать его мнение. Функции примирителя составляют одну
из главных его обязанностей.
Таким образом, мы видим, что при функционном начальстве
работа, которая прежде, при военном режиме, выполнялась од¬
ним артельным десятником, распределена между восемью вида¬
ми должностных лиц: 1) клерком хода (порядка прохождения)
работы; 2) инструкционными клерками; 3) клерками скорости
и расценки, распределяющими работу из планового отдела;
4) артельными десятниками; 5) наблюдателями за скоростью;
6) надзирателями; 7) ремонтными десятниками, наставляющи¬
ми людей, как исполнять инструкции и делать дело с надлежащей
быстротой; 8) дисциплинарным инспектором, выполняющим
свои функции для всего предприятия.
Величайший благом, проистекающим от этой реформы, явля¬
ется возможность в сравнительно короткий срок подготовить
должностных лиц, которые действительно полностью могли бы
выполнять требуемые от них функции, в то время как при старой
системе годы проходили в тренировке людей, которые в конце
концов становились способными исполнять добросовестно лишь
часть своих обязанностей.
Бросив взгляд на девять качеств, потребных для составления
идеального служащего, и на обязанности функционных началь¬
ников, мы увидим, что каждый из них должен обладать лишь
небольшим числом этих качеств, дабы с успехом занимать свою
должность. Специальные познания, которые он должен получить,
составляют лишь незначительную часть того, что должен знать
артельный десятник старого стиля. Автор видел людей, взятых
из рядов простых рабочих, или из прежних десятников, или из
дипломированных воспитанников промышленных школ, техни¬
ческих школ и колледжей, которые получили подготовку и стано¬
вились хорошими функционными начальниками в срок от 6 до 18
месяцев. Таким образом, становится возможным благодаря фун-
кционной системе в короткий срок снабдить даже новое предпри¬
ятие, приступающее к работе в широком масштабе, кадром
компетентных начальников, о чем не может быть речи при старой
системе. Каждому начальнику можно дать специальное задание,
столь точно отмеренное, что он будет занят целый день и будет
способен ежедневно выполнять все свои функции. А это, в свою
279
очередь, дает возможность платить ему большое жалованье
в случае успешной службы, то есть назначить ему премию, соот¬
ветствующую премии, выдаваемой рабочим, и оставлять его на
низком окладе, если он работает неудовлетворительно.
Однако все преимущества функционной администрации ста¬
нут ясны лишь тогда, когда в мастерской у всех станков будут
стоять люди более мелкого калибра и качества, а стало быть,
и более дешевые, чем те, которые требовались для этого
дела при старой системе. Применение надлежащих орудий, при¬
способлений и методов на всем заводе, планировка, совершаемая
в плановом отделе, и точные инструкции, из этого отдела посы¬
лаемые, равно как и непосредственная помощь, получаемая от
четырех десятников-исполнителей,— все это позволяет пользо¬
ваться сравнительно дешевыми людьми даже для сложных ра¬
бот. Из рабочих механической мастерской Вифлеемского стале¬
литейного товарищества, приставленных к обдирочным станкам
и работавших гхе премиальной системе, в момент ухода автора
с завода 95% были искусными токарями, вышедшими из простых
чернорабочих. А на станках для окончательной отделки таких
людей, тоже работавших за премию, было около 25%.
Чтобы вполне оценить важность работы, выполненной этими
бывшими чернорабочими, надо помнить, что обработанные ими
заготовки были большей частью очень велики и дороги. Изделия,
которые они обдирали и заканчивали, часто весили по нескольку
тонн. Конечно, им платили больше, чем чернорабочим, хотя и не
столько, сколько опытным токарям. Работа в этой мастерской
носила весьма разнообразный характер.
Функционная администрация в настоящее время введена, хотя
и в сокращенных размерах, во многих из хорошо организованных
заводов. Многие директора уразумели практическую пользу, по¬
лучающуюся от того, что двум-трем людям, специально подгото¬
вленным для отдельных функций, позволено вступать в непосред¬
ственное общение с рабочими, вместо того чтобы делать это при
посредстве третьего лица, артельного десятника прежнего типа.
Однако убеждение, будто бы истинной основой админист¬
рации является военная система, основанная на принципе, что ни
один рабочий не может работать одновременно под двумя десят¬
никами, пустило очень глубокие корни: все администраторы,
которые частично применяют функционпую систему, считают
как бы долгом извиняться и объяснять свое поведение так, что,
мол, в данном случае нет нарушения указанного принципа. Автор
до сей поры не нашел нигде, кроме заводов, в организации коих
он участвовал, ни одного человека, который открыто признал
бы, что он пользуется функционной администрацией потому, что
она правильна в принципе.
Автор ввел следующие пять элементов функционной адми¬
нистрации в маленькой механической Мидвэльского сталели¬
тейного товарищества в бытность свою начальником этой ма¬
стерской в 1882 -1883 гг.: 1) инструкционный клерк; 2) клерк
280
скорости; 3) надзиратель; 4) артельный десятник; 5) дисципли¬
нарный инспектор. Каждый из этих функционных начальников
сносился непосредственно с рабочими, вместо того чтобы переда¬
вать им приказания через артельного десятника. Сношения двух
первых клерков с рабочими происходили большей частью в пись¬
менной форме, а обязанности дисциплинарного инспектора автор
исполнял сам, так что после введения должности надзирателя,
обязанного прямо обращаться к рабочим помимо артельного
десятника, автор сумел оценить преимущества функционной си¬
стемы как особого принципа управления. Предубеждение
в пользу военного типа было так сильно среди мидвэльских
администраторов и владельцев, что только после того, как функ-
ционное устройство много лет подряд действовало на заводе,
автор решился представить его своему начальству в качестве
правильного принципа.
(До самого последнего времени он, при организации заводов,
считал за лучшее без шума вводить пять-шесть элементов функ¬
ционной администрации и давать им войти в обращение прежде,
чем обратить внимание других на самый принцип. Когда срок
для этого объявления настает, оно неизменно действует как
красный платок на быка.)
Несколько лет спустя (после 1883 г.) автор разделил обязан¬
ности бывшего артельного десятника, все время проводившего
с рабочими, на четыре функции: 1) десятника скорости, 2) ре¬
монтного десятника, 3) надзирателя и 4) артельного десятника.
Вот это-то введение четырех десятников, непосредственно помо¬
гающих рабочим (в особенности десятника скорости), вместо
одного прежнего десятника, и произвело улучшение в жизни
мастерской.
Если функционная администрация вводится на обширном
заводе, то желательно, чтобы над всеми десятниками, испол¬
няющими одну функцию, стояли специальные начальники; на¬
пример, у десятников скорости — начальник скорости, у артель¬
ных десятников — старший десятник, у надзирателей — главный
надзиратель и т. д. Функции этих начальников носят двоякий
характер. Первая часть их дела состоит в обучении каждого из
подчиненных им десятников точной природе его обязанностей
и внушении им, чтобы они настаивали на точном выполнении
рабочими приказаний, означенных в инструкции. Это вначале —
задача довольно трудная, так как рабочие годами привыкают
к исполнению деталей работы по своему вкусу; кроме того,
многие из них состоят с десятником в тесной дружбе и думают,
что знают свое дело ничуть не хуже его.
Второй функцией этого начальника является улаживание недо¬
разумений между десятниками разных специальностей, по очереди
помогающими рабочим. Так, например, десятник скорости в деле
помощи рабочим сменяет артельного десятника при каждой отдель¬
281
ной работе; таким образом, их обязанности соприкасаются вплот¬
ную хотя бы на короткое время, и вначале между ними непремен¬
но возникают большие или меньшие трения. Если двое из этих
десятников встретятся с трудностью, которую они не в состоянии
устранить, они посылают за соответствующими начальниками,
которые обычно умеют все уладить. Если эти последние не могут
прийти к соглашению, то дело переносится на решение помощника
управляющего, обязанности коего, по крайней мере в течение
некоторого времени, состоят в разбирательстве подобных недо¬
разумений и установлении, таким образом, неписаного кодекса,
по которому управляется завод. Это служит первым примером
того, что мы называем «принципом исключений» и о чем речь
будет ниже.
Прежде чем закончить эту главу, автор хотел бы обратить
внимание читателей на аналогию между функционной админист¬
рацией и организацией современной школы. В такой школе дети
каждый день переходят из рук одного учителя в руки другого,
смотря по предмету преподавания, а дисциплина часто вверяется
лицу, специально для этого подготовленному. Старая система,
признававшая одного учителя по всем предметам, считается
отсталой.
Плановый (или распределительный) отдел. Автор убедился,
что лучшие результаты достигаются в том случае, если устроить
плановый отдел в помещении, лежащем возможно ближе к цент¬
ру мастерской или мастерских, а не размещать членов этого
отдела по различным пунктам сообразно характеру их работы.
Этот отдел выполняет в большей или меньшей степени функ¬
ции расчетной палаты. При исполнении своих многочисленных
обязанностей члены его должны часто обмениваться сведениями.
Так как они посылают рабочим мастерских свои приказы и полу¬
чают от них отчеты преимущественно в письменной форме, то
простота производства требует, чтобы инструкции всех членов
планового отдела, касающиеся одной работы, отравлялись
в мастерскую на одном листе бумаги, а ответы рабочих воз¬
вращались в отдел на другом листе.
Для заполнения первого листа (инструкций) и быстрого про¬
хождения и регистрации получаемого донесения необходимо,
чтобы члены отдела находились близко друг от друга. Обшир¬
ный механический завод Вифлеемского сталелитейного товари¬
щества имел более четверти мили в длину и успешно управлялся
одним плановым отделом, расположенным рядом с ним.
Кабинеты директора-распорядителя, управляющего и их по¬
мощников должны, разумеется, находиться около планового
помещения, и если возможно, то и чертежная должна быть
тут же под рукой; таким образом, вся плановая и чисто ум¬
ственная работа учреждения сосредоточивается в одном месте.
Преимущества такой концентрации показали себя в Вифлееме
столь важными, что общая контора товарищества, прежде рас¬
положенная в деловой части города на расстоянии около
282
полумили от завода, была перенесена на самый завод по соседст¬
ву с плановым отделом.
Мастерская и вообще весь завод должны управляться не
столько директором-распорядителем, управляющим или на¬
чальником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная
работа всего завода должна направляться различными функ-
ционными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории
завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае,
если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники,
не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали
в течение месяца.
Главные функции планового отдела сводятся к следующему:
а) всестороннее рассмотрение полученных предприятием за¬
казов на машины и другие изделия;
б) изучение единиц времени для всех ручных работ, соверша¬
емых на заводе, а именно — всех работ по установке заготовок
на станках, по подъему и транспорту, а также для работы на
верстаках и т. п.;
в) изучение единиц времени для отдельных операций, произ¬
водимых машинами;
г) учет всех материалов: сырья, запасов и готовых изделий,
а также всей имеющейся в наличии работы для всех видов машин
и рабочих;
д) рассмотрение всех заказов, получаемых из торгового от¬
дела, и установление сроков исполнения;
е) рассмотрение стоимости каждого выпущенного изделия
с полным учетом расходов и месячными балансами для сравне¬
ния стоимости производства;
ж) оплата труда;
з) выработка мнемонической системы для краткого обеспече¬
ния изделий и видов работы;
и) информационное бюро;
к) выработка норм;
л) сохранность системы управления и оборудования
и пользование контрольными приборами;
м) система связи на заводе и экспедиция;
н) отделение личного состава;
о) заводская дисциплина;
п) общество взаимного страхования от несчастных случаев;
р) отделение срочных распоряжений;
с) мелиорация системы и оборудования.
Опишем всем эти функции детально.
(а) Всестороннее рассмотрение полученных
предприятием заказов на машины и другие
изделия.
Это рассмотрение должно выяснить необходимые рисунки
и чертежи машинных частей, которые агент по закупкам в извест¬
ный срок должен закупить на стороне. Как только погребные
283
чертежи и информации придут из чертежной, нужно составить
список всех требуемых моделей, отливок и поковок с при¬
ложением всех инструкций для этой работы, а также общих
и детальных чертежей, номера частей, мнемонического обо¬
значения каждой части (см. ниже под «з»); составить полный
перечень последовательных операций, которые должны быть
произведены над каждой заготовкой, и точный путь прохождения
ее из одной части завода в другую.
(б) Изучение времени для всей ручной работы,
производимой на заводе, а именно — уста¬
новки заготовок на станках, работы на в е р -
стаках, подъема, транспорта и т. д.
Сведения о каждой работе получаются путем сложения всех
временных единиц, из которых она состоит. Для этого требуется,
чтобы люди, приставленные к исполнению этой обязанности,
были постоянно осведомлены относительно наилучших методов
и приспособлений, а также постоянно совещались с десягниками-
исполиителями. работающими в мастерской, и получали сведе¬
ния от них и от чиновников отдела норм и сохранности оборудо¬
вания (см. ниже под «л»). Фактическое изучение единиц времени,
разумеется, составляет главную часть работы этой секции плано¬
вого отдела.
(в) Изучение времени для всех операций, со¬
вершаемых различными машинами.
Эти сведения можно получить, пользуясь расчетными линей¬
ками, составленными для каждой машины или для каждого типа
машин на заводе: например, одна — для всех малых токарных
стапков одного типа, другая — для всех строгальных станков
одного типа и т. д. Эти расчетные линейки показывают наилуч¬
ший способ обработки каждого предмета и дают возможность
составлять для рабочих подробные указания: сколько раз сни¬
мать стружку, с какого места начинать работу при обдирке или
при окончательной отделке, как глубоко резать, какую приме¬
нять быстроту и подачу и сколько времени требуется для каждой
операции.
Сведения, полученные от функции «б», вместе со сведениями
«в» создают базу для определения сдельной ставки, диффе¬
ренциальной ставки или премии (в зависимости от применяемой
системы).
(г) Учет всех материалов: сырья, запасов, го¬
товых изделий и количества работы на
ближайший день для каждого вида машин
и рабочих.
Отчеты, показывающие все приемки и отпуски сырых ма¬
териалов, запасов, частично готовых изделий, законченных ча¬
стей и целых машин, ремонтированных частей и так далее,
284
ежедневно проходят через регистратора, и каждый предмет, при¬
нятый, или отпущенный, или запасенный на изготовляемую ма¬
шину, ежедневно заносится в книгу. Таким образом, регистратор
может следить за тем, чтобы всегда имелся в наличности необ¬
ходимый запас материалов, и немедленно извещать агента по
закупкам или другую инстанцию в случае, если это количество
падает ниже предписанной цифры. Этот же чиновник должен
вести постоянный и полный учет наперед занятых часов для
каждого вида машин и рабочих, получая для этой цели от (а), (б)
и (в) ежедневные сведения о том, на сколько часов принято новой
работы; из отчетов надзирателей и карточек времени он получает
сведения о законченных работах. Он должен сообщать дирек-
тору-распорядителю и торговому отделу в сжатых ежедневных
или еженедельных рапортах о количестве дней, которые потребу¬
ются для выполнения имеющихся заказов по каждому отделу;
таким путем он дает им возможность избежать перегрузки или
недостатка в работе.
(д) Рассмотрение всех заказов на новую рабо¬
ту, получаемых торговым отделом, и сроков
их исполнения.
Служащий или служащие планового отдела, исполняющие
обязанности, указанные выше под (а), должны получать от (б)
и (в) приблизительные данные о времени, потребном для выпол¬
нения вновь заказанной работы, а от (г) узнавать, на сколько
дней вперед имеется работа для различных машин и отделов,
и сообщать в торговый отдел кратчайший возможный срок ис¬
полнения нового заказа.
(е) Стоимость всех изделий и полный обзор
расходов, а также полный сравнительный
месячный баланс стоимости производства
и прочих расходов.
Книги предприятия должны быть закрываемы ежемесячно
и сбалансированы с такою же точностью, какая обычно требует¬
ся для годового отчета; точная стоимость каждого предмета
производства, выпущенного в течение прошлого месяца, должна
быть показана на отдельной сравнительной таблице. Другая
сравнительная таблица должна быть посвящена расходам. Отчет
о стоимости должен быть сбалансирован полностью, а не являть¬
ся, как обычно, только кратким меморандумом. Все расходы
предприятия, прямые и косвенные, включая администрацию и то¬
рговые расходы, должны накладываться на стоимость производ¬
ства продаваемого товара.
(ж) Отделение оплаты труда.
Это отделение должно не только регистрировать сведения
о времени работы, ставках и сдельном заработке каждого рабо¬
чего, о его месячном или недельном окладе, но и вести полный
обзор поступления и увольнения людей, а также контроль
квитанций и расписок, необходимый для предупреждения ошибок
или обмана. Желательно также, чтобы при записях времени
применялась одна из «систем отступлений».
(з) Система мнемонических знаков для обо¬
значения частей и видов работы.
Необходимо пользоваться какой-либо мнемонической систе¬
мой, вместо того чтобы нумеровать части и наряды при обозна¬
чении различных изделий, а также операций, которые должны
производиться над каждой заготовкой, и различных статей рас¬
ходов по предприятию. Это становится делом большой важ¬
ности, когда приходится посылать письменные инструкции из
планового отдела к рабочим, а те составляют свои отчеты гоже
в письменной форме. Этим в значительной степени сокращается
канцелярская работа и уменьшается возможность ошибок.
(и) Информационное бюро.
Информационное бюро должно ведать каталогом чертежей
(если чертежная расположена поблизости от планового отдела),
а также справками и отчетами для всего учреждения. Искусство
правильно каталогизировать справки весьма сложно, и это дело
по возможности должно быть сосредоточено в одних руках.
(к) Выработка норм.
Введение в обращение и сохранение нормальных орудий, при¬
надлежностей и приспособлений, вплоть до мельчайших пред¬
метов, на заводе и в канцелярии, равно как и введение нормаль¬
ных приемов при производстве всех повторяющихся операций,—
все это чрезвычайно важно, дабы в одинаковых условиях приме¬
нялись одинаковые приемы и приспособления на всем заводе.
Это абсолютно необходимая подготовительная работа при
определении таких однодневных уроков, которые были бы при¬
емлемы для рабочих и, безусловно, выполнимы.
(л) Сохранность системы управления и обо¬
рудования и пользование контрольным
прибором.
Одной из главнейших функций планового отдела является
охрана общей системы, а также установленных приемов и при¬
способлений во всем предприятии, включая и сам плановый
отдел. Должна быть составлена подробно разработанная табли¬
ца, ежедневно показывающая, когда и где должен быть представ¬
лен каждый отчет, необходимый для продолжения работ и со¬
блюдения системы. На обязанности члена планового отдела,
исполняющего эту функцию, лежит: выяснить во всякое время
дня, когда должны быть представлены отчеты, были ли та¬
ковые действительно представлены и если нет, то торопить
286
запоздавших до тех пор, пока они не выполнят своего долга.
Можно устроить так, чтобы все входящие и исходящие отчеты
и тому подобное планового отдела проходили через эго лицо.
Контрольный аппарат является для него неоценимым механи¬
ческим помощником. Лучший тип аппарата это такой, кото¬
рый имеет для каждого дня в году особый карман, достаточный
для вмещения всех памяток и даже довольно больших инструкций
в несложенном виде. Для сохранения правильных приемов и при¬
способлений нужно помещать в аппарат памятки на целый год
вперед так, чтобы они появлялись в течение всего года через
положенные промежутки времени, дабы можно было инспектиро¬
вать каждый элемент системы, пересматривать все нормы, осмот¬
реть на предмет своевременного ремонта все части станков,
котлы, машины, ремни и так далее, грозящие износиться, вызвать
катастрофу, то есть предотвращать поломки и задержки в произ¬
водстве. Один аппарат может употребляться для всего завода; это
предпочтительнее, чем пользование несколькими отдельными
приборами. Каждый рабочий может напомнить самому себе
о различных мелких текущих обязанностях, подлежащих исполне¬
нию в течение дня или недели и легко забываемых, путем посылки
маленьких памяток, которые будут помещены в аппарат и вернут¬
ся к нему в нужное время. Контрольный аппарат и систематически
организованная служба связи должны находиться в тесном конта¬
кте с чиновником, выполняющим обсуждаемую функцию, или
прямо подведомственны ему. Правильное исполнение этой части
работы планового отдела освободит управляющего от несколь¬
ких наиболее надоедливых и отнимающих время занятий, и вме¬
сте с тем работа эта будет и основательнее, и дешевле, чем если бы
он производил ее сам. Путем выработки норм, а также пользова¬
ния инструкционными картами для пересмотра машин и конт¬
рольным аппаратом по указанному выше способу автор, в быт¬
ность свою начальником механического цеха, свел ремонтную
работу Мидвэльского завода на одну треть его прежнего объема.
Однако в то время на заводе еще не было планового отдела.
(м) Служба связи и экспедиция.
Система связи должна быть основательно организована: сле¬
дует собирать сведения о работоспособности каждого мальчика.
Это дает потом возможность выбирать мальчиков, которых
можно будет обучать мастерству в качестве подмастерьев или
иным путем. Должна быть введена получасовая система экспеди¬
ции для собирания и разноски текущих донесений, оповещений
и письменных поручений по всему заводу без излишней спешки.
(н) Отделение личного состава.
К выбору людей для заполнения вакансий или вновь учрежда¬
емых должностей следует относиться особенно вдумчиво и вни¬
мательно; выбор этот должен быть поручен компетентному чело¬
287
веку, который будет интересоваться опытом, специальными спо¬
собностями и характером кандидатов, а также вести постоянно
пересматриваемые списки людей, пригодных для различных
должностей на заводе.
В этой секции планового отдела собираются данные о каждом
служащем предприятия, показывающие его аккуратность, неоп¬
равданное отсутствие, нарушение заводских правил, порчу рабо¬
ты, машин или инструментов, равно как и его умелость в разного
рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его
хорошие качества. Все это сообщается к сведению описываемого
отделения, а также дисциплинарного инспектора.
(о) Дисциплинарный инспектор.
Этот чиновник должен находиться в тесном контакте с от¬
делением личного состава-, и, если завод не слишком велик, обе
функции могут даже выполняться тем же лицом. В самом деле,
при выборе людей на новые места очень полезным является
знание характеров и качеств, необходимых для занятия разного
рода должностей, знание, приобретаемое во время надзора за
дисциплиной. Означенный чиновник должен, разумеется, непре¬
станно опрашивать различных начальников и десятников как для
дисциплинарных функций, так и для назначений.
(п) О бществ о взаимного страхования от не¬
счастных случаев.
Следует учредить общество взаимного страхования от не¬
счастных случаев; участвовать в нем должны и рабочие, и пред¬
приятие. Цель этого общества двоякая: во-первых, возмещение
убытков пострадавшим рабочим и, во-вторых, удобный способ
возвращения рабочим всех штрафов, которые наложены на них
в дисциплинарном порядке, а также за порчу заводского имуще¬
ства или испорченную работу.
(р) Отделение срочных распоряжений.
Один человек должен ведать спешной работой, вызванной
порчей заготовки или внезапно обнаружившимися дефектами,
а также исполнением специальных требований ремонта, поступа¬
ющих от заказчиков.
(с) Мелиорация системы и оборудования.
Специальному лицу должна быть поручена забота об улучше¬
нии системы и оборудования.
Тип организации, описанной в предыдущих параграфах, по
видимости чрезвычайно сложен; он выдвигает ряд новых долж¬
ностей в плановом отделе, которых не бывает даже в самых
организованных предприятиях старого типа; поэтому желатель¬
но еще раз обратить внимание на тот факт, что за исключением
изучения единиц времени и двух-трех мелких функций все части
работы планового отдела на первый взгляд столь сложного
288
имеются и при старой системе с ее кажущейся простотой и произ¬
водятся рабочими во главе с одним ответственным до тех пор,
пока низкое качество работы или ничтожное количество произ¬
водства не станут прямо-таки катастрофическими.
В системе управления, предлагаемой автором, полная но¬
рмализация всех деталей и методов не только желательна,
но и абсолютно необходима как предварительная работа, для
того чтобы определить время, в какое должна производиться
каждая операция, а затем настаивать на выполнении ее в на¬
значенный срок.
Нежелание посвятить известное время основательной норма¬
лизации всех таких методов и деталей служит одной из главных
причин задержек и неудач при введении этой системы. Можно
достигнуть гораздо лучших результатов, даже если будут приня¬
ты не совсем удовлетворительные нормы, чем если некоторые
предметы одного сорта будут лучшими в своем роде, а другие —
худшими. Прежде всего требуется единообразие. Лучше, чтобы
все предметы были второклассные, чем в массе первоклассные,
но перемежающиеся с второклассными и третьеклассными. В по¬
следнем случае рабочие почти неизбежно будут работать в темпе,
соответствующем орудиям третьего класса, а не первого и даже
не второго. Однако на деле подбор нормальных орудий, которые
были бы лучшими или приблизительно лучшими в своем роде,
вовсе не сопряжен с большой затратой времени или денег. Авто¬
ру всегда удавалось достичь огромной экономии в производстве
путем выработки норм.
Во время производсгва ряда опытов над различными сортами
самозакаливающейся инструментальной стали с целью устано¬
вить норму для Вифлеемского сталелитейного товарищества,
мистер Дж. Маунсель Уайт совместно с автором открыл способ
Тэйлора — Уайта для приготовления инструментальной стали
способ, безусловно представляющий улучшение в этом деле.
Тот факт, что означенное усовершенствование было введено
не фабрикантами стали, а появилось в процессе выработки
нормы, показывает необходимость и плодотворность тщатель¬
но го и методического исследования при подборе даже самых
незначительных деталей. Экономия, которая может получиться
от введения единообразных норм, почти не осознается аме¬
риканскими предпринимателями. Не нужно лучшего примера,
чем качество резцов, употребляющихся в настоящее время в ме¬
ханических мастерских Соединенных Штатов. Редко можно найти
мастерскую, в которой не употреблялись бы одновременно рез¬
цы, сработанные из дюжины разных сортов стали, причем
во многих случаях нет или почти нет никакой возможности
определить их происхождение; кроме того, выбор формы ре¬
жущего края инструмента часто предоставляется на усмотрение
каждого отдельного рабочего. Если принять во внимание, что
быстрота обточки при помощи наилучшей самозакаливающейся
стали для данной глубины резания при данной подаче и качестве
10 Заказ № 2683
289
обтачиваемого металла равняется, скажем, 16 футам в минуту,
в то время как с инструментом гой же формы, сделанным из
лучшей углеродистой стали, при тех же условиях можно работать
с быстротою всего лишь 12 футов в минуту,— то станет ясным,
как еще мало ценят у нас необходимость прочных норм. Возьмем
другой пример. В Америке станки все еще приводятся в движение
при помощи ременных передач. Начинающееся применение дви¬
гателей пока еще дело будущего. На сто предприятий не найдется
и одного, которое не предоставляло бы натяжку ремней и уход за
ними на усмотрение рабочего, стоящего у станка, хотя всем, кто
хоть сколько-нибудь изучал этот вопрос, хорошо известно, что
самый опытный токарь не может надлежащим образом натянуть
ремень без помощи ременных тисков с пружинными весами для
правильного определения натяжения.
Убытки Америки, происходящие от нежелания вводить
и соблюдать точные нормы, просто неисчислимы. Все же
хорошим предзнаменованием может служить тот факт, что
господа Доуж и Дей в Филадельфии, специализировавшиеся
на изготовлении нормальных машинных деталей, не страдают
от отсутствия работы.
Подготовка персонала. Прежде чем производить какие-нибудь
радикальные реформы по улучшению системы управления, жела¬
тельно — а большей частью и необходимо — для конечного
успеха, чтобы директора и главные владельцы предприятий поня¬
ли хотя бы в общих чертах, что повлечет за собою реформа. Их
следует оповестить о главной цели, к которой стремится новая
система, как согласование интересов предпринимателей и рабо¬
чих путем «высоких ставок и дешевизны рабочей силы», или
постепенный отбор и развитие ядра первоклассных работников,
которые будут работать необычайно усердно, получать за это
необычайно высокую плату и к которым следует относиться как
к индивидуумам, а не как к однородной массе. Они должны
проникнуться сознанием, что это может быть достигнуто только
путем приложения точных и определенных методов тщательного
подбора каждой мельчайшей детали как в области методов, так
и в области приспособлений, так, чтобы пользоваться наилуч¬
шим способом и теми и другими. Они должны понять общую
философию этой системы и убедиться, что как целое она должна
гармонически выражать немногие руководящие идеи и что при¬
нципы и детали, превосходные при одном типе администрации,
совершенно неуместны при другом. Им следует объяснить, что
содержание специального штата для проведения новой системы
окупается так же, как содержание специальных чертежников и ра¬
бочих для создания нового инвентаря; что, пока новая система
вводится, необходимо иметь почти двойное количество админи¬
стративного персонала против того времени, когда эта система
уже введена; что все это стоит денег, но что, в противополож¬
ность обновлению инвентаря, выгоды от улучшенных методов
и приспособлений начинают ощущаться почти немедленно по их
290
введении; что в большинстве случаев новая система с лихвой
окупает себя; что требуется время, много времени, для радикаль¬
ного изменения управления; что в случае если завод велик, а ди¬
ректора не способны заглянуть в будущее и ждать терпеливо от
2 до 4 лет, то лучше просто оставить все в старом положении, ибо
перемена системы основана на изменении идей, привычек и точек
зрения целого ряда людей с твердыми убеждениями и предрас¬
судками, а ото может быть выполнено только постепенно и обыч¬
но лишь после непрерывных убеждений и ряда предметных уро¬
ков, из коих каждый требует времени; поэтому, приняв решение
ввести какой-либо тип, следует немедленно, один за другим,
предпринять шаги, необходимые для его осуществления. Дирек¬
тора должны убедиться, что рост количества «непроизводствен¬
ных работников» по отношению к числу «производителей» оз¬
начает рост экономии, а не канцелярщины, когда «непроизводст¬
венные» действительно все время заняты выполнением своих
отдельных функций. Они должны быть подготовлены к потере
некоторых ценных работников, которые не смогут примириться
с новыми порядками, и к постоянному возмущенному протесту
многих старых и преданных служащих, которые не увидят в но¬
вой системе ничего, кроме причуд и будущего разорения.
Далее, чрезвычайно важно, чтобы не только директорам пред¬
приятий, но и всем лицам, причастным к администрации, был
дан пространный обзор общих целей, которые ставит себе систе¬
ма, и способов их достижения. Эти лица, прежде чем взяться за
дело, должны понять и никогда не упускать из виду, что главней¬
шей целью новой организации являются две коренные перемены
в психике рабочих:
во-первых: полная революция в их отношении к предпри¬
нимателю;
во-вторых: как последствие этой революции, такой подъем
решимости и физического усердия, который (вместе с улучшени¬
ем условий работы) приведет к тому, что они зачастую будут
производить работу вдвое и втрое большую, чем прежде.
Вслед за этим надлежит довести до сознания рабочих, что
новая система превращает предпринимателей из противников
в друзей, которые работают со всем возможным усердием бок
о бок с рабочими, трудятся с ними в одном направлении с целью
достичь такой цифры производства и так понизить его стои¬
мость, чтобы люди всегда получали от 30 до 100% прибавки
против прежнего заработка и все же оставалась хорошая при¬
быль для предприятия. Поначалу рабочие никак не могут понять,
почему, вырабатывая товара вдвое против прежнего, они не
получают двойной платы. Если объяснить им фактическое поло¬
жение и дать время поразмыслить, они убедятся, что в большин¬
стве случаев увеличение производства происходит в такой же
мере от улучшения приспособления методов, установки норм
и большей помощи со стороны начальников, как и от их усилен¬
ного труда. Они поймут, что предприятие должно платить за
291
введение улучшенной системы, стоящей тысячи долларов, долж¬
но выдавать жалованье добавочнььм начальникам и канцелярс¬
ким служащим, как плановым, так и в инструментальном отделе,
а также нести другие расходы; что, кроме того, предприятие
имеет такое же право на увеличение дохода, как и рабочие. За
немногими исключениями все они в конце концов поймут, что,
в общем, при новых порядках они сотрудничают со своими
предпринимателями в деле наибольшей экономии и что они
постоянно будут получать полагающуюся им часть прибыли.
Далее, после того как рабочие примирятся с новым порядком
вещей и у них появится желание внести свою лепту в дело
удешевления производства, им понадобится еще пекоторое вре¬
мя, чтобы перейти от прежних медлительных приемов к повы¬
шенной быстроте работы и научиться работать, не отрываясь,
заглядывать вперед и учитывать каждую минуту. Известная
часть рабочих при наилучшем желании не сумеет достигнуть
этого и поймет, что ей нет места в новой организации; другие (и
среди них некоторые из наилучших работников) по глупости
и упрямству никогда не уразумеют, что новая система лучше
старой; эти последние тоже должны отпасть.
Однако никто не должен воображать, что эта большая пере¬
мена в образе мыслей рабочих и рост их энергии могут быть
достигнуты путем одних разговоров. Конечно, беседа очень поле¬
зна, даже необходима; не следует упускать ни одного случая,
чтобы терпеливо излагать им, каждому в отдельности, суть дела
и дать им возможность высказывать свои мнения. Но настоящее
вразумление должно происходить путем ряда наглядных уро¬
ков — они должны убедиться в возможности увеличения скоро¬
сти при виде того, как тот или другой из их товарищей усиливает
темп работы и удваивает или утраивает свою производитель¬
ность. Они должны видеть, что этот темп может быть сохранен
в течение продолжительного времени, пока не убедятся, что это
не фокус; и что важнее всего — они должны видеть, что человек,
работающий таким образом, получает хорошую прибавку и до¬
волен ею. Только после полного уяснения этих предметных уро¬
ков новая система может укорениться.
Только после предметных уроков и устранения других труд¬
ностей, связанных с сохранением высокой спешности работы,
а также после перемены общественного мнения на заводе может
вполне проявиться продуктивность функционной администрации
под руководством планового отдела. При всех стараниях достиг¬
нуть высокой степени скорости, которая должна стать постоян¬
ной, надо всегда иметь в виду, что рабочие должны пройти через
несколько различных фаз, проходя от одной степени производи¬
тельности к другой, пока высший уровень не будет достигнут.
Прежде всего их нужно научить работать по улучшенной поден¬
ной системе. Каждый должен научиться отказываться от своих
индивидуальных приемов работы, приспособлять их к ряду но¬
вовведенных форм и привыкнуть принимать и исполнять дирек¬
292
тивы, касающиеся всех мелких или крупных моментов работы,
которые раньше оставлялись на его личное усмотрение. По нача¬
лу рабочий не видит в этом ничего, кроме бюрократизма и дерз¬
кого вмешательства, и надо дать им время смирить свое раз¬
дражение не только в указанном случае, но и на каждой из
ступеней, ведущих к усовершенствованию. Если прежде они были
разбиты на группы (цехи, артели) с одинаковой платой для
членов одной группы, то теперь следует выделять лучших рабо¬
тников и платить им по повышенным ставкам, чтобы рабочие
ясно поняли, что каждый человек будет вознаграждаться по мере
личных заслуг.
После того как они привыкнут подчиняться директивам в ме¬
лочах, они должны постепенно приучаться к исполнению инст¬
рукций, касающихся требуемого темпа работы, и усвоить себе
мысль, что, во-первых, плановый отдел точно знает, сколько
времени должна продолжаться каждая операция, а во-вторых, им
рано или поздно придется работать с требуемой быстротой, если
они стремятся к улучшению своей участи.
Когда они привыкнут выполнять инструкции по скорости, их
можно одного за другим доводить до сохранения определенной
быстроты в течение целого дня. Только по совершении этого
последнего, заключительного шага польза новой системы будет
оценена как рабочими, которые ежедневно будут получать повы¬
шенную плату, так и предпринимателями при виде увеличения
цифры производства и уменьшения его стоимости.
Очевидно, конечно, что не все рабочие будут одновременно
повышаться от одного уровня продуктивности до другого. Рабо¬
чие одной отрасли уже достигнут предельной быстроты, когда
другие еще не успеют сделать первого шага. Усилия новой ад¬
министрации не должны распределяться понемногу на все части
мастерской. Нет, их следует поочередно сосредоточивать на не¬
многих пунктах сразу, временно оставляя все остальные иод
надзором прежних пастырей.
Но после того как продуктивность рабочих, получивших
специальную подготовку и помощь, будет поднята до желанной
высоты, способы удержания их на этом уровне должны
быть усовершенствованы. Это, разумеется, может быть до¬
стигнуто наиболее постоянным и автоматическим способом,
если ввести урочпо-премиальную или же дифференциально¬
сдельную систему.
Прежде чем предпринять какие-либо шаги к реформированию
методов работы, администратор должен понять, что при введе¬
нии новой системы большие и решительные перемены никогда не
должны сразу затрагивать большого количества рабочих. Так,
например, было бы нелепо при переходе с поденной на сдельную
работу переводить на эту последнюю много рабочих одновре¬
менно. При первых шагах реорганизации каждая перемена долж¬
на начинаться с одного рабочего, и после того как этот единич¬
ный рабочий приспособится к новому порядку вещей, можно уже
293
переводить одного за другим со старой системы на новую,
сначала медленно, затем все скорее по мере прогресса обществен¬
ного мнения мастерской под влиянием наглядных уроков. Таким
образом, в течение довольно большого времени в мастерской
будут одновременно действовать две разные системы управле¬
ния; тут во многих случаях желательно, чтобы люди, работа¬
ющие по новой системе, управлялись особым административным
персоналом.
Первым шагом после определения желательного типа органи¬
зации должен быть выбор компетентного человека, который
возьмет на себя введение новой системы. Директор должен почи¬
тать себя счастливым, если он сумеет достать такого человека за
какую бы то ни было цену, ибо задание это трудное и неблаго¬
дарное, и можно встретить лишь немногих людей, обладающих
требуемым образованием и вместе с тем знанием людей, нервной
силой и тактом, необходимыми для успешности этого дела. Сам
директор должен быть по возможности далек от всякого актив¬
ного участия в проведении новой системы. При производстве
реформ вся его энергия должна быть направлена на то, чтобы не
допускать падения продуктивности старой системы и чтобы со¬
хранялось то же количество и качество производства. Обычной
ошибкой является то, что, признав необходимость реформы,
директор и его главные помощники решают самолично произ¬
водить все улучшения в свободное время; обыкновенно это при¬
водит к тому, что проходят недели, месяцы и годы, а ничего
существенного еще не сделано. Соотносительные обязанности
директора и реорганизатора, а также границы власти последнего
должны быть точно установлены по взаимному соглашению,
причем размеры власти и ответственности всегда должны быть
согласованы.
Худшая ошибка, какую можно сделать,— это говорить, что
какая-либо часть системы вводится «в виде опыта». Раз решено
прибегнуть к данной мере, то нужно дать понять всем, что она
будет проведена, независимо от того, нравится ли она кому-либо
или нет. При реорганизации все реформы, представляющие «то¬
лько опыт», проваливаются, а те, которые «должны выполнять¬
ся», проходят с успехом.
Решить, с чего начать реформу,— вот вопрос, который прежде
всего затрудняет и поражает реорганизатора, когда он приходит
в большое предприятие. При решении этого вопроса, как и при
всяком дальнейшем мероприятии, реформатор прежде всего дол¬
жен подумать: «А какое впечатление эго произведет на рабочих?»
Каким-то способом, точно по какому-то чутью, рабочие чув¬
ствуют приближение реорганизатора еще до его приезда в город.
Их подозрительность резко возрастает; они готовятся сорвать
все реформы, которые, как они думают, будут направлены про¬
тив их интересов и которым они намерены сопротивляться с са¬
мого начала. Из поколения в поколение рабочие, как класс,
приучались смотреть на всякую перемену как на акт, враждебный
294
их интересам. Они не спрашивают о целях реформы, они проти¬
водействуют ей как таковой.
Поэтому первые перемены должны быть таковы, чтобы ус¬
покоить подозрительность рабочих и убедить их при первом
соприкосновении с ними, что реформы совсем безобидны и в кон¬
це концов принесут всем заинтересованным одну только пользу.
Прежде всего, стало быть, нужно вводить такие улучшения,
которые не задевают рабочих непосредственно. Но вместе с тем
следует помнить, что, принимая во внимание медленность всего
процесса реорганизации, нужно начинать реформу с возможно
большего числа пунктов и проталкивать ее с возможно большей
энергией.
В металлической промышленности, которой мы здесь пользу¬
емся в качестве примера, можно начинать реформу одновремен¬
но со следующих пунктов:
во-первых, введение норм на заводе и в канцеляриях;
во-вторых, научное исследование единиц времени для всех
отдельных видов работы;
в-третьих, всестороннее изучение двигательной силы, подачи
и скорости различных машин на заводе с целью выработать
счетные линейки для правильной работы каждого станка;
в-четвертых, введение системы карточек учета времени, при
помощи коих в конце концов все требуемые сведения будут
посылаться рабочими в плановый отдел;
в-пятых, пересмотреть систему получения и отпуска товаров,
дабы установить полный материальный баланс;
в-шестых, выработать и напечатать различные бланки, по¬
требные для делений и отчетов, карточек учета времени, инструк¬
ционных карточек, расходных ведомостей и бухгалтерских от¬
четов; кроме того, бланки для склада, контрольного прибора,
сохранения норм, системы, оборудования и т. д., вообще — пу¬
скать в ход те функции планового отдела, которые не затрагива¬
ют непосредственно рабочих.
Если завод обширен, то реорганизатор должен взять себе по
одному помощнику для выполнения каждой из поименованных
выше задач, так же как и инженер, планирующий новые оборудо¬
вания, возьмет известное количество чертежников для работы
над разными частями конструкции. Некоторые из этих помощ¬
ников будут находиться в тесном контакте с рабочими, которые,
таким образом, постепенно привыкнут к зрелищу реорганизации
и их подозрительность по отношению к новым людям и новым
методам успокоится до такой степени, что, когда будет лриступ-
лено к реформам, серьезно их задевающим, уже нечего будет
опасаться оппозиции с их стороны.
Важнейшею и труднейшею задачей организатора будет при¬
искание и подготовка различных функционных начальников,
предназначенных для руководства рабочими и их обучения; успех
главным образом измеряется его искусством переделать и об¬
учить этих людей. Найти их нельзя, их нужно создать. Они
295
должны учиться выполнению своих функций, но крайней мере
вначале, у самого реорганизатора. Это обучение, чтобы быть
продуктивным, должно производиться во время самой работы.
На одних теоретических объяснениях далеко не уедешь; для
убеждения необходима фактическая работа.
Приведем пример: в течение около двух с половиной лет на
обширном заводе Вифлеемскою сталелитейного товарищества
обучали нескольких «наблюдателей за скоростью», одного за
другим, быстрой обточке металлов на большом станке с мото¬
рным двигателем, следовательно приспособленным для работы
с какой угодно скоростью, могущей изменяться в очень широких
пределах. Работа на этой машине имела ближайшее отношение
и к изучению резцов, и к обучению мастеров-наблюдателей.
В высшей степени интересно было наблюдать, как эти люди
(преимущественно бывшие десятники или первоклассные рабо¬
чие) постепенно меняли свое прежнее, определенное, резко оп¬
позиционное настроение на энтузиазм по отношению к новым
методам и серьезную поддержку их. Причиной этого послужила
фактическая самоличная работа на станке но новому методу, но
ясным и точным директивам. Сам автор работал за этим стан¬
ком и обучил первых мастеров. Для этого потребовалось для
каждого мастера от трех недель до трех месяцев. Может быть,
важнейшая часть подготовки артельного десятника и начальника
мастерской заключается в обучении их немедленно исполнять
приказания не только управляющего или кого-либо из высших
чинов предприятия, но и каждого члена планового отделения, на
обязанности коего лежит управление заводом в своей специаль¬
ной области. Должно быть признано за несомненный факт, что
ни один десятник не способен управлять своими людьми, пока
сам не научится быстро исполнять распоряжения, получаемые из
надлежащего источника, независимо от того, нравится ли ему
инструкция и инструктор, и даже в том случае, если он совершен¬
но убежден, что лучше знает, как нужно сделать. Первым шагом
должна быть привычка каждого служащего исполнять устав та¬
ким, каков он есть, и лишь потом стремиться к изменению его
в надлежащем направлении.
Приступая к организации хотя бы сравнительно небольшой
мастерской в 75 или, скажем, 100 рабочих,- лучше всего
начинать с обучения сразу всего штата функционных началь¬
ников, по одному для каждой функции, ибо следует помнить, что
из троих, обучаемых этому делу, двое уйдут по собственному
желанию или окажутся непригодными. Кроме того, пока и ра¬
бочие и десятники приспособятся к новым обязанностям, они
нуждаются буквально в двойном количестве десятников по
сравнению с тем количеством, которое потребуется для ведения
работ после окончательной их систематизации.
К несчастью, нет возможности наперед указать тех кандида¬
тов на данную должность, которые окажутся способными. Мно¬
гие из тех, которые, по-видимому, обладают всеми требуемыми
296
качествами, которые говорят лучше других и производят лучшее
впечатление, окажутся совершенными неудачниками, в то время
как весьма посредственные на вид люди быстро достигают совер¬
шенства, В самом деле, наиболее привлекательные качества, как-
то: хорошие манеры, образование, даже специальная подготовка
и знания — все это имеет гораздо меньшее значение для таких
исполнительных функций, чем решительность, настойчивость,
бульдожья выносливость и выдержка.
Два качества, наиболее ценных для исполнительных функ¬
ций,— это решительность и то, что можно назвать «конструктив¬
ным воображением», то есть способность, позволяющая человеку
при помощи нескольких усвоенных понятий преодолевать препя¬
тствия, встречающиеся на его пути, и создать что-либо полезное,
несмотря на эти препятствия. К сожалению, наличность этих
качеств в сочетании с честностью и здравым смыслом может
быть доказана только путем испытания на исполнительных
должностях. Мы все знаем, что успешность в колледже или
технической школе не свидетельствует о наличности этих качеств,
даже если учащиеся работа™ прилежно. Это происходит, дума¬
ется, потому, что получение образования основано по преимуще¬
ству на сосредоточенности и усвоении; активная же практическая
работа требует главным образом обратного, то есть умения
выразить и передать другому.
При выборе людей для подготовки не только на админист¬
ративные, но и на всякие другие должности, начиная с чернорабо¬
чего, следует останавливаться на двух типах людей, сообразно
роду работы, для которой они предназначаются. Для одной
категории работ надо подбирать людей слишком хороших для
данного дела, для другой таких, которые едва-едва пригодны.
Если работа носит рутинный характер, то есть каждая опе¬
рация должна повторяться изо дня в день без большого раз¬
нообразия и без коренных изменений в будущем, по крайней
мере в течение ближайших лет (даже если работа сложна по
природе), то нужно выбрать человека, способности коего удо¬
влетворяют требованиям в обрез. Время и опыт приспособят
его к делу; поскольку ему будут платить больше прежнего и по-,
скольку он поймет, что ему дали возможность использовать
свои способности для достижения наивысшей награды, все эле¬
менты удовлетворенности своим положением будут налицо; лю¬
ди, одаренные счастливым характером, будут постоянно дово¬
льны. Конечно, значительная часть человечества создана или
воспитана так, что о постоянном довольстве не может быть
и речи, но никто не должен принимать всерьез такого рода
недовольства. С другой стороны, если данная работа весьма
разнообразна — в особенности если предполагаются в будущем
улучшения метода работы,— то в течение всего периода ак¬
тивной реорганизации люди, приглашенные для проведения си¬
стемы, должны быть слишком хороши для подобной работы.
Для этого нужно выбирать таких людей, умственный калибр
297
и познания которых дадут им возможность в конце концов
претендовать на более высокий оклад, чем полагающийся им
по данной работе. Разумным будет то управление, которое
повысит таких людей в должности и в окладе, как только
они покажут себя способными достигнуть требуемых резуль¬
татов работы и как только представится случай к повышению.
Результаты, которых достигнут эти первоклассные работники
в то сравнительно короткое время, которое они проведут на
своих должностях, значительно сократят расходы и хлопоты
по позднейшей подготовке других более дешевых и менее спо¬
собных служащих для занятия тех же должностей. Зачастую,
однако, десятник и рабочие совершенствуются быстрее, чем
открываются для них новые высшие должности. В таких случаях
предприниматель сделает лучше всего, если найдет им место
на другом заводе либо с большей оплатой, либо с большими
видами на повышение. Это следует делать не только по доброте
или великодушию по отношению к рабочим, но и в значительной
степени для того, чтобы соблюсти интересы собственного пред¬
приятия. Взамен одного работника, потерянного таким образом,
пятеро захотят работать вовсю и в конце концов добьются
того, что сумеют занять место ушедшего; где применяется
такой метод, там лучшие люди пристрастятся к работе. Однако
лишь немногие предприниматели обладают достаточной ши¬
ротой воззрений, чтобы усвоить такой способ управления. Они
боятся беспокойства и временного неудобства при обучении
новых людей.
С другой стороны, эта политика повышения людей и прииска¬
ния им лучших мест тоже имеет свои границы. Нельзя допустить
худшей ошибки, чем позволить служащим глядеть на предприя¬
тие только как на подготовительную школу, созданную лишь для
получения ими образования. Все служащие должны помнить, что
всякий завод всегда существовал, существует и будет существо¬
вать для того, чтобы выплачивать дивиденды владельцам. Они
должны быть терпеливы и никогда не упускать из виду вышеука¬
занного обстоятельства. Никто не должен ожидать повышения,
пока он не подготовит себе заместителя. Автор глубоко убежден
относительно самого себя, что ему в молодости ничто так не
помогало в движении по службе, как манера всегда подготавли¬
вать другого на свое место, прежде чем просить о повышении.
Первый из функционных начальников, который должен быть
приведен в непосредственный контакт с рабочими,— это надзира¬
тель. Вся система инспекции со всеми ограниченными средствами
должна успешно функционировать, прежде чем будут предприня¬
ты какие-либо шаги для побуждения рабочих к усиленной произ¬
водительности. Иначе повышение количества работы, безуслов¬
но, вызовет сильное понижение качества.
Затем нужно назначить двух важнейших функционных началь¬
ников, а именно наблюдающего за скоростью и артельного
десятника на ту часть работы, от которой нужно и возможно
298
получить наибольшую прибыль. Особенно важно, чтобы со¬
гласованное применение исследования времени, расчетных ли¬
неек, инструкционных карточек, функционной администрации
и премий за повышенный поденный урок с первых же шагов
показало себя выгодным как для рабочих, так и для предприятия.
Вот почему для начала следует выбирать какой-нибудь простой
тип работы. Все усилия новой администрации должны ско¬
нцентрироваться на одной точке и не ослабевать впредь до
достижения абсолютного успеха.
Как только требуемая прибыль получена, следует вбить
гвоздь, который бы помешал ей спуститься хотя бы на самую
малость. Вот тут-то урочная система с предельным временем для
каждой работы и показывает себя особенно полезной. При обыч¬
ной сдельной оплате или при системе Тоун-Хэлси рабочие могут
уйти назад на значительное расстояние, причем ни они, ни ад¬
министрация этого даже не заметят. При урочной системе первая
же неудача немедленно ощущается рабочим, теряющим поден¬
ную премию или дифференциальную ставку, и тем самым она
обязательно обращает на себя внимание начальства.
Когда впервые вводится функционная администрация, то воз¬
никает одно вполне естественное затруднение. Обычно избирают¬
ся на административные должности люди, которые прежде были
десятниками или начальниками мастерских; такого рода люди
при виде ограничения своих обязанностей несколькими специаль¬
ными функциями, в то время как прежде они делали все и вся,
сначала чувствуют себя неудовлетворенными. Они думают, что
поле приложения их сил слишком сужено. Однако это лишь
теоретическое затруднение, которое исчезает, как только они
окончательно войдут в колею своей новой деятельности. В самом
деле, новая должность требует такого количества специальных
познаний, предусмотрительности, ясной и определенной ответст¬
венности, какого они прежде не достигали даже приблизительно
и которое вполне достаточно, для того чтобы использовать
и поддерживать все их лучшие качества. Автор по опыту знает,
что существует большой спрос на людей с такого рода опреде¬
ленными познаниями, людей, привыкших нести реальную ответ¬
ственность и достигать известных результатов. Таким образом,
подготовка к специальным обязанностям делает их более, а не
менее ценными.
Автор убедился, что обыкновенно те, которые больше всех
роптали и громче всех кричали, что они должны заведовать всем,
после оказывались способными выполнить лишь половину, а то
и четверть своих специальных функций. Это желание делать
чужое дело, кроме своего собственного, обычно исчезает, если
требовать от них точного отчета по их специальной отрасли
и дать им довольно работы, чтобы заставить их торопиться.
Найдутся и такие, которые будут отвергать саму идею пла¬
нового отдела, думающего за рабочих, равно как и большое
количество начальников, руководящих и помогающих людям
299
в работе, под тем предлогом, что такая система душит самосто¬
ятельность, независимость и оригинальность отдельной лично¬
сти. Однако те, что придерживаются такого взгляда, должны
отрицать и все направление современного развития промышлен¬
ности. Автору кажется, что они в данном случае упускают из
виду истинное положение вещей.
Так, плановый отдел и функционная администрация дают
сметливому чернорабочему или помощнику токаря возможность
со временем делать работу токаря. Разве это не хорошо для
чернорабочего или для помощника? Ему дают работу высшего
класса, что помогает его развитию и повышает его заработок. Из
симпатии к токарю забывают о чернорабочем. Однако и сама эта
симпатия к токарю совершенно неуместна, поскольку при помо¬
щи новой системы токарь поднимается до работы более высоко¬
го класса, к которой он раньше был не способен; кроме того,
распределенное, или функционное, управление потребует боль¬
шего количества людей на этого рода должности, гак что люди,
которые иначе остались бы всю жизнь токарями, получают воз¬
можность дойти до административного поста.
Спрос на людей оригинальных и сообразительных никогда не
был так велик, как в наше время, и современное разделение
труда, вместо того чтобы мешать развитию личности, напротив,
позволяет ей развивать высокую производительность по всей
линии и дает ей больше умственной работы и меньше однооб¬
разия. Люди того типа, из которого прежде набирались поден¬
щики и чистильщики, теперь шьют башмаки на фабрике обуви,
а вывозом нечистот занимаются итальянцы и венгры.
Когда плановый отдел и функционная администрация испол¬
нят свою труднейшую задачу, то есть научат рабочих самосто¬
ятельно справляться с полным поденным уроком и заставлять
машину продуцировать безошибочно, тогда, если угодно, можно
уменьшить число «непроизводственных». При этом лучше давать
функционным начальникам каждого типа больше работы в их
области; на малых заводах можно сосредоточить две функции
в одних руках. Однако первый способ является предпочтитель¬
ным перед вторым. Абсолютно не приходится беспокоиться
о том, что станется со служащими, приглашенными для ор¬
ганизации, когда организационный период кончится. Даже при
повсеместном введении функционального управления не исчезнет
трудность найти хороших служащих на административные долж¬
ности и спрос на компетентных десятников всегда будет гак
велик, что ни один хороший десятник не останется без работы.
Самым замечательным из всех административных курьезов
можно считать тот, что иногда в предприятии, организованном
по строгим плановым линиям со всеми данными, нужными для
успеха, все же не повышается ни производство, ни экономия.
Среди администрации должен быть один или несколько человек,
которые не принимали бы форму за суть дела, были бы достаточ¬
но умны, чтобы отличать дельных служащих, и имели довольно
300
силы воли, чтобы наказывать неуспешных и вознаграждать спо¬
собных. Ни одна система не может обойтись без подходящих
людей. Нужна система, нужны и дельные люди; а после введения
наилучшей системы успех будет прямо пропорционален умело¬
сти, выдержке и авторитетности администраторов...
Дисциплина и отношение к рабочим. Что касается личных
отношений, какие следует создать между предпринимателями
и рабочими, то автор считает нужным процитировать следующие
места из своей статьи, написанной в 1895 г. Последующий опыт
только укрепил его в тех же мнениях. Хотя большая часть
времени при организации мастерских уходила на трудную и дели¬
катную обязанность отучать рабочих от прежних навыков, он ни
разу не встретил протеста в форме забастовки. Люди, работа¬
вшие по этой системе, никогда не бастовали, хотя она применя¬
лась на Мидвэльском сталелитейном заводе все время в течение
последних 10 лет. А вместе с тем стальная промышленность
считалась в это время самым обильным полем для всяких трудо¬
вых союзов и забастовок.
При этом Мидвэльское товарищество никогда не запрещало
своим рабочим вступать в союзы. Лучшие рабочие товарищества
ясно видели, что успех союза влек за собою понижение их зара¬
ботка, для того чтобы худшие работники могли больше зараба¬
тывать; после этого их, разумеется, нельзя было убедить при¬
мкнуть к союзу.
Я приписываю большую часть этого успеха в деле устранения
забастовок высоким окладам, которые лучшие люди могли полу¬
чать по дифференциальным ставкам, но что ни в коем случае не
является единственной причиной. Политика товарищества уже
давно была направлена к тому, чтобы поощрять личное самолю¬
бие каждого рабочего путем повышения оклада или должности,
когда он того заслуживает и когда представляется случай.
Были собраны подробные сведения о достоинствах каждого
рабочего, равно как и о его недостатках. Одной из главных
обязанностей каждого начальника было произвести это тща¬
тельное обследование своих подчиненных, для того чтобы с ка¬
ждым рабочим поступить по справедливости. Если рабочие
предприятия оплачиваются по различным ставкам сообразно
своим индивидуальным достоинствам (причем одни оказыва¬
ются ниже, а другие выше среднего уровня), то в интересы
высокооплачиваемых рабочих не может входить союз с плохо
оплачиваемыми.
Ни одна, даже самая лучшая, система не должна применяться
слишком непреклонно. Всегда следует стараться сохранять до¬
брое отношение между предпринимателями и рабочими.
Предприниматель, который ходит по заводу в лайковых пер¬
чатках и боится испачкать руки или платье, который либо гово¬
рит с рабочими снисходительно-покровительственным тоном,
либо вовсе с ними не разговаривает,— такой предприниматель
никогда не узнает истинных мыслей и чувств рабочих.
301
Прежде всего желательно, чтобы разговоры начальников с ра¬
бочими велись в тоне, сообразном их уровню. Каждого рабочего
нужно поощрять к обсуждению с начальниками всех затрудне¬
ний, которые он терпит на заводе или вне его. Люди охотнее
выслушивают порицание со стороны десятника (особенно если
в выговоре слышатся нотки человеческого чувства), чем видят,
что мимо них изо дня в день проходят, не произнося ни слова
и обращая на них не больше внимания, чем на машинные части.
Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое
мнение и обсудить его с хозяевами — это лучший предохра¬
нительный клапан; если к тому же начальники благоразумные
люди и со вниманием выслушивают то, что рабочий хочет
им сказать, то абсолютно нет никакого повода для забастовки
и трудовых союзов.
Никакую благотворительность (как бы широка она ни была)
рабочий не ценит так, как мелкие проявления личного доброже¬
лательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство
между ним и начальством.
Моральное влияние повой системы на рабочих уже ясно
обозначилось. Сознание, что с ними действительно обращаются
справедливо, делает их в массе более мужественными, откро¬
венными и правдивыми. Они работают веселее и становятся
предупредительнее по отношению к предпринимателям и друг
к другу. Они не ожесточаются, как при старой системе, в по¬
стоянных размышлениях над учиненной им несправедливостью,
и свои свободные минуты они не тратят, как прежде, на критику
своих хозяев.
Я глубоко уважаю американских рабочих. Они в массе —
сознательные люди. Не все, конечно, по они ровно настолько же
сознательны, как и администратор. Есть между ними глупцы, но
они имеются и среди тех, кто управляет промышленными пред¬
приятиями. Они во многих отношениях стоят на ложном пути
и нуждаются во многих сведениях, которых им не дают. Но
таковы же и директора.
Все, что требуется для того, чтобы заставить рабочего хоро¬
шо делать свое дело,— это надлежащие предметные уроки. Чуть
только они убедятся, что им предлагают систему, обеспечива¬
ющую большие выгоды, чем может дать союз, они немедленно
примирятся с ними. Этот необходимый предметный урок может
быть дан, как сказано, путем сосредоточения усилий админист¬
рации на одном пункте. Величайшая ошибка, которую допускают
99 из 100 управляющих, - это попытка сразу повлиять на боль¬
шое число людей, вместо того чтобы приниматься за каждого
порознь. Еще один важный факт — это вопрос о времени. Если
кто на обширном заводе ожидает больших успехов через 6 меся¬
цев или через год, то он хочет невозможного. Если он надеется
в 6 месяцев или в год побудить организованных рабочих к боль¬
шей производительности за высшую плату, то он тоже хочет
невозможного. Но если у него хватит терпения подождать два
302
или три года, то он может работать с каким угодно составом
рабочих и рассчитывать на верный успех.
Какой-нибудь дисциплинарный прием по отношению к рабо¬
чим, к сожалению, составляет неизбежный элемент всякой систе¬
мы управления. Чрезвычайно важно держаться какого-либо тща¬
тельно проверенного плана в эт ом деле, как и во всех остальных
частях админист ративной науки. Ни одна дисциплинарная систе¬
ма не будет полной, если она недостаточно широка, чтобы
обнять все разнообразие характеров и темпераментов, которое
можно встретить среди заводских рабочих.
Имеется большое число рабочих, которые фактически не нуж¬
даются ни в какой дисциплине; это люди настолько сознатель¬
ные, добросовестные и готовые все сделать как следует, что
слабый намек, несколько объяснительных слов или, в худшем
случае, братское увещание вот все, что им нужно. Поэтому со
всяким новым человеком надо всегда начинать с разговора в са¬
мом дружелюбном тоне, это должно повторяться несколько раз,
пока не станет ясно, что мягкое обращение не производит жела¬
емого действия.
Некоторые люди весьма толстокожи и неуживчивы; таковые
лица склонны принимать мягкое обращение за робость или
слабость. По отношению к таким людям строгость в разговоре
и обращении должна постепенно увеличиваться до тех пор, пока
либо будет достигнут желанный результат, либо исчерпаются
средства английского языка.
Вплоть до этого момента все дисциплинарные системы долж¬
ны быть одинаковы. Все же в каждой мастерской найдется из¬
вестное количество людей, на которых никакой разговор, мягкий
или строгий, не произведет впечатления, если не будет ясно, что
за словами последует нечто более существенное и неприятное.
Весь вопрос в том, каково должно быть это нечто.
Увольнение есть, разумеется, средство весьма действенное,
поскольку оно касается данного индивидуума; при всех системах
оно является последним шагом. Но желательно иметь в своем
распоряжении какие-нибудь меры, промежуточные между убеж¬
дением и увольнением, более строгие, чем первое, и менее реши¬
тельные, чем второе.
Обычно для этого употребляются следующие средства:
во-первых, понижение заработка;
во-вторых, устранение от работы на более или менее продол¬
жительный срок;
в-третьих, штраф;
в-четвертых, ставить им ряд «дурных баллов», и когда эти
последние превысят определенное количество в неделю или ме¬
сяц, применить одно из трех указанных наказаний.
Обычное возражение после первой и второй из этих мер
сводится к тому, что они слишком строги для целого ряда
поступков, благодаря чему дисциплинарный инспектор не реша¬
ется их применять. Рабочие об этом догадываются; некоторые из
зоз
них начинают этим злоупотреблять и ухитряются не преступать
известной границы. Кроме того, при временном устранении пред¬
приниматель зачастую может пострадать не менее рабочего, так
как машина стоит без употребления и работа откладывается.
Четвертая мера тоже может подвергнуться критике, ибо иной
рабочий способен умышленно подходить близко к максимуму
«дурных баллов», не достигая его.
Согласно опыту автора, система штрафов, правильно и спра¬
ведливо применяемая, действительнее и желательнее, чем всякая
другая. Отт применял этот дисциплинарный прием на различных
заводах в течение долгих лет, и, насколько ему известно, никто
из применявших эту систему под его руководством еще не
отказался от нее.
Успех системы штрафа зависит от двух условий.
Во-первых, беспристрастие, благоразумие и справедливость,
с которою она применяется.
Во-вторых, каждый цент, взысканный в виде штрафа, до¬
лжен быть тем или иным способом возвращен рабочим. Если
хотя бы часть штрафа удерживается предприятием, то почти
невозможно удержать рабочих от мысли, что штрафование
диктуется хотя бы отчасти желанием нажиться за их счет. А эта
мысль причиняет такое зло, которое значительно перевешивает
все достоинства системы. Но если все штрафы в какой-либо
форме быстро возвращаются рабочим, то они принимают это
как чисто дисциплинарную меру, но столь прямую, действен¬
ную и, безусловно, справедливую, что лучшие рабочие скоро
оценивают ее по достоинству и одобряют ее не менее, чем
предприниматели.
В некоторых случаях автор сначала учреждал общество вза¬
имопомощи рабочих и служащих, в котором участвовали и рабо¬
чие и правление. Общество страхования от несчастных случаев
более желательно и менее подвержено опасности злоупотребле¬
ний, чем общество страхования жизни и здоровья; поэтому долж¬
но быть основано общество первого типа, которое управляется
самими рабочими. Все штрафы могут еженедельно передаваться
в кассу этого общества и, таким образом, непосредственно воз¬
вращаться к рабочим. Подобно всем другим элементам управле¬
ния, система штрафов не должна вводиться наобум. Она должна
вырабатываться постепенно и благоразумно. Для начала следует
подвергать штрафу только за самые вопиющие проступки, в осо¬
бенности за такие, которые грозят интересам других рабочих.
Система не будет ни правильной, ни успешной до тех пор,
пока за малые проступки не будут также назначены соответст¬
вующие штрафы. Автор пробовал штрафовать рабочих начиная
с одного цента и до высокой суммы 60 дол. Особенно важно,
чтобы штрафование применялось абсолютно беспристрастно,
как к низшим служащим, так и к высшим. Автор неизменно
штрафовал самого себя за каждую погрешность точно так же,
как он поступил бы с каждым из своих подчиненных. >
304
Штрафования лучше всего осуществляются в форме требо¬
вания, чтобы рабочий внес известную сумму в кассу взаимо¬
помощи, с пояснением, что в случае неисполнения требования
он будет уволен.
В некоторых случаях система штрафов может не достигнуть
желательного успеха. Тогда можно присоединить к ней в виде
добавочных дисциплинарных приемов первую и вторую меру, то
есть «понижение заработка» и «временное устранение».
Автор высоко ценит значение многочисленных полуфилант-
рогшческих и отечески заботливых нововведений, как-то: ком¬
фортабельных бань, столовых, читален, публичных лекций, ве¬
черних курсов, детских садов, площадок для футбола — это не
делается с целью рекламы. Этого рода благотворительная рабо¬
та направлена к исправлению и возвышению рабочих и делает их
жизнь приятнее. С точки зрения администратора, она является
ценным вспомогательным средством для создания более умелых
и интеллигентных рабочих и вызывает у них добрые чувства по
отношению к хозяевам. Однако все эти мероприятия, безусловно,
имеют лишь второстепенное значение и никогда не должны
отвлекать внимания управляющего от более важных и основных
сторон управления. Они должны вводиться на всех предприятиях,
но лишь после того, как большая проблема труда и заработка
будет окончательно решена к обоюдному удовольствию. Реше¬
ние этой проблемы обыкновенно отнимает у администрации все
время в продолжение нескольких лет. Мистер Пэттерсон из Дай¬
тона показал миру большой предметный урок, сочетав несколько
филантропических учреждений с практической и удачной во мно¬
гих отношениях администрацией. Он является пионером в этом
деле и образцом добросердечного и действительно умелого чело¬
века. И все же недавняя забастовка на его заводе, мне кажется,
сильно поддерживает мое утверждение, что создание полуфилан-
тропических учреждений должно следовать за решением вопроса
о заработной плате, а не предшествовать ему; редкое предпри¬
ятие обладает достаточным количеством средств, а также умных
и энергичных людей, чтобы одновременно уладить и то и другое.
Генри Форд
БИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА
Если кто-то задастся целью создать список из десяти имен,
ставших символом XX в., то в пего, без сомнения, войдет и имя
Генри Форда. Ибо Форд — не просто автомобильный король Аме¬
рики и зримое воплощение «американской мечты». Он прежде
всего символ организационного и технического прогресса, созна¬
тельный создатель общества массового потребления и социальных
гарантий, т. е. всего того, что составляет «лицо» современного
капитализма. О нем написано множество трудов. Но наибольший
интерес, на наш взгляд, представляет автобиография Форда.
Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля
1863 г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии.
В 15 лет Генри Форд оставил занятия в школе и определился
учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретатель¬
ству проявилась в нем очень рано. В свободное от работы время
Форд занимался часовым делом, которым увлекался всю жизнь.
В 1891 г. он занялся конструированием газолиновой тележки,
которая поехала лишь спустя два года. Еще несколько лет ушло
на совершенствование ее двигателя.
В 1893 г. Форд становится главным инженером Эдисоновской
компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а за¬
тем в 1899 г. главным инженером Детройтской автомобиль¬
ной компании, из которой уходит в 1902 г. Год спустя он создает
«Форд Мотор Компани». К этому времени Форд уже имеет
репутацию изобретателя скоростных моделей, завоеванную бла¬
годаря участию его машин в автомобильных гонках. В 1906 г.
Форд приобрел контрольный пакет акций своей компании.
Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «Т»,
означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилест¬
роения. Он создавал ее как скульптор, отсекая все лишнее, созда¬
вал не роскошную игрушку для избранных, а доступный по цене
товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзо¬
шел все ожидания. За годы производства модели «Т» (1908—1927)
было продано свыше 15 млн штук автомобилей, легко завоевавших
потребительский рынок.
306
Массовое производство потребовало стандартизации и унифи¬
кации всех технологических процессов. «Террор машины» — так
Форд характеризовал внедренную им систему управления. Четкая
система контроля и планирования, конвейерное производство, не¬
прерывные технологические цепочки все это способствовало
тому, что империя Форда работала в режиме автомата.
Форд первым установил на своих предприятиях минимальный
уровень заработной платы и 8-часовой рабочий день. Однако, идя
на улучшение социального положения трудящихся, Форд пред¬
почитал это делать исключительно по собственной инициативе.
Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсо¬
юзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними
в 1937—1941 гг. На его заводах была создана социологическая
служба со штатом 60 человек, что по тем временам было
крупным новаторством.
Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе
жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд
филантропии. Однако его общественная деятельность — актив¬
ные антиеврейские выступления, круиз мира во время первой миро¬
вой войны, попытка стать сенатором — носила преимущественно
скандальный характер.
Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять
гибкость и чутье новатора. В 30-е гг. произошли серьезные измене¬
ния в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней
концепции, их не учел. В результате ведущие позиции в автомоби¬
лестроении пришлось уступить другой крупной компании
«Дженерал моторз».
В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компанией (до
этого формально принадлежавшее его единственному сыну Эд-
зелю) своему внуку и тезке Генри Форду II и отошел от дел.
Спустя два года 7 апреля 1947 г.— в возрасте 83 лет Форд
скончался.
С. Н. Татарников а
Из книг
«МОЯ ЖИЗНЬ, МОИ ДОСТИЖЕНИЯ»
И «СЕГОДНЯ И ЗАВТРА» *
КАК ВОЗНИКЛО МОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
Я родился 30 июля 1863 года на ферме в штате Мичиган,
и мое первое впечатление, о котором я могу вспомнить, было то,
что в крестьянском хозяйстве затрачивалось слишком много
труда сравнительно с получаемыми результатами; такого же
мнения держусь я и в настоящее время.
Я уже в ранней юности считал, что многое можно делать
иначе, более разумным способом. Это и заставило меня об¬
ратиться к технике; к тому же и мать моя всегда утверждала, что
я рожден для техники.
В то время еще не было такого изобилия игрушек, так как они
изготовлялись кустарным способом; моими игрушками, как и те¬
перь, были всевозможные инструменты, и каждый обломок ма¬
шины был для меня целым сокровищем.
Важнейшим событием моих детских лет была встреча с локо¬
мобилем во время поездки в город; мне было тогда 12 лет; это
была первая телега без лошади, которую я видел в жизни.
Она служила, главным образом, для того, чтобы приводить
в движение молотилки и лесопилки, и состояла из машины
с котлом; сзади прилажен был чан с водой и ящик с углем.
Машина была поставлена над котлом, и один человек на
платформе сзади котла мог подбрасывать лопатой уголь и упра¬
влять клапаном и рычагом.
Машинист показал мне, как надевается небольшой приводной
ремень, чтобы приводить в движение другие машины — моло¬
тилки, лесопилки и пр.; он рассказал мне также, что машина
делает 200 оборотов в минуту.
Этот локомобиль послужил толчком к тому, что я посвятил
себя автомобильной технике, созданию автоматически движу¬
щейся машины.
Я уже тогда пытался строить модели, но лишь несколько лет
спустя мне удалось построить одну, вполне пригодную.
* Перевод на русский язык Б. С. Шихмана, 1927.
Автор перевода попытался обобщить все основные вопросы, связанные
с жизнью и деятельностью Г. Форда и изложенные им в указанных книгах.
308
Когда я ездил в город, карманы у меня всегда были набиты
гайками и обломками железа. Нередко мне удавалось заполучить
сломанные часы, и я пробовал их чинить. Тринадцати лет мне
удалось в первый раз починить часы так, что они ходили прави¬
льно. С 15 лет я мог чинить почти всякие часы, хотя мои
инструменты были весьма примитивны. Такая возня приносит
много пользы. Из книг нельзя научиться ничему практическо¬
му — машина для техника то же, что книги для писателя.
В 1879 году, четыре года спустя после моей встречи с локомо¬
билем, я добился возможности обучиться езде на локомобиле,
и когда пора моего ученичества кончилась, я стал работать
в местном отделении фирмы «Вестингауз» в качестве специалиста
по сборке и починке их локомобилей.
Их машина была очень похожа на первую, виденную мной, за
исключением того, что машина здесь помешалась спереди, а ко¬
тел сзади; энергия передавалась задним колесам с помощью
приводного ремня. Машины эти делали в час до 12 миль; иногда
они употреблялись также для тяжелых грузов, а если владелец
в то же время имел дело с молотилками, он просто привязывал
молотилку к локомобилю и ездил с фермы на ферму.
Я заинтересовался вопросом о весе и стоимости локомоби¬
лей — они весили много тонн и были так дороги, что только
богатому землевладельцу было иод силу приобрести их.
Мне пришла мысль построить легкую паровую тележку, кото¬
рая могла бы заменить конную тягу при тяжелой пахотной
работе; и тогда же я решил, что тот же способ может быть
применен к экипажам и к разным иным способам передвижения.
Мысль об экипаже без лошадей имела тогда чрезвычайное
распространение, хотя самые разговоры об экипаже без лошадей
шли уже чуть ли не со времени изобретения паровой машины.
Однако вначале идея пассажирского экипажа казалась мне не
столь практически важной, как идея машины для трудной сель¬
ской работы.
Дело в том, что наши дороги были плохи и мы не привыкли
много разъезжать; в этом отношении одно из величайших заво¬
еваний автомобиля заключается в благодетельном влиянии, ко¬
торое он оказал на кругозор фермера — он значительно рас¬
ширил его; мы в те времена почти не ездили в город, разве по
каким-нибудь важным делам.
И вот я построил тележку с паровым двигателем; он работал
вполне исправно, котел отапливался нефтью, и сила двигателя
была довольно значительна. Но котел заключал в себе опасность:
для того чтобы машина могла развить потребную силу, без
чрезмерного увеличения веса и объема двигателя, котел должен
был находиться под высоким давлением, а между тем сидеть на
котле, находящемся под высоким давлением, не вполне безопас¬
но. Чтобы хоть несколько обезопасить его, пришлось настолько
увеличить вес, что совершенно уничтожался выигрыш, приоб¬
ретенный высоким давлением.
309
Два года работал я над различными системами котлов, пока
не отказался совершенно от идеи повозки, движимой паром.
После этой неудачи я снова начал работать над безлошадным
экипажем, причем моя работа в компании «Вестингауз» убедила
меня, что тяжелый паровой двигатель для экипажа также не¬
пригоден.
Когда-то, еще в годы моего ученичества, я прочел в одном
английском журнале о «бесшумном газовом двигателе», который
в ту пору появился в Англии; я все время следил за его развитием
но английским и американским журналам; сама идея газового
мотора была не нова, но здесь речь шла о его построении
и выходе на рынок.
Я не могу вспомнить ни одного человека, который в те
времена считал бы, что этот двигатель внутреннего сгорания,
приводящий теперь в движение десятки миллионов автомобилей
во всем мире, сможет иметь какое бы то ни было распростране¬
ние. Все умные люди неопровержимо доказывали, что такой
двигатель не может конкурировать с паровой машиной. Таковы
все умные люди они так умны и сведущи, что в точности
знают, почему нельзя сделать того-то и того-то. По этой причине
я никогда не беру на службу чистокровного специалиста. Если бы
я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоста¬
вил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших сове¬
тов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе.
В 1885 году мне пришлось в Детройте чинить газовый мо¬
тор во всем городе не было никого, кто бы знал в нем толк;
хотя я также никогда не имел дела с газовыми моторами, я все же
взялся за работу и удачно выполнил ее.
Таким образом, я получил непосредственную возможность
ознакомиться с новым мотором и в 1887 году построил себе
модель по имевшемуся у меня образцу, для того чтобы убедить¬
ся, что правильно понял его устройство.
Моя модель прекрасно работала, и хотя давала немного
энергии, по была легче всех машин, имевшихся тогда в городе;
она явилась исходной точкой для всех моих дальнейших опытов
с двигателями внутреннего сгорания.
В то время я снова поселился на ферме, не столько затем,
чтобы сделаться фермером, сколько для того, чтобы продолжать
свои опыты. Как ученый-механик, я устроил теперь перво¬
классную мастерскую вместо кукольной мастерской детских лет.
Отец предложил мне 40 акров леса в том случае, если я брошу
машины. Я временно согласился, так как работа дала мне воз¬
можность жениться. Я устроил себе лесопилку, запасся паровым
двигателем и начал рубить и пилить деревья в лесу. Часть первых
досок и балок пошла на домик на нашей новой ферме. Рядом
я построил мастерскую и, когда не был занят рубкой деревьев,
работал над газовыми моторами, изучая их свойства. Я читал
все, что попадалось мне в руки, но больше всего учился на
собственной работе.
310
Спустя некоторое время мне было предложено место ин¬
женера в электрической компании в Детройте с ежемесячным
окладом в 45 долларов; я принял предложение, ибо оно давало
мне больше, чем ферма.
Мастерская переехала вместе со мной: я продолжал свои
изыскания, и, несмотря на то что работать приходилось лишь
по ночам, я не могу сказать, чтобы работа была тяжела;
ничто действительно нас интересующее не может быть для
нас трудным.
Я был уверен в том, что успех обязательно придет, если
работать как следует. В го время уже много людей работало над
экипажем без лошади, но узнать об этой работе что-либо было
невозможно.
В 1892 году я изготовил наконец первый автомобиль, но
пошел он у меня лишь в 1893 году; по внешнему виду он
несколько походил на крестьянскую тележку. Он развивал около
четырех лошадиных сил. Сила передавалась от мотора посред¬
ством ремня на приводной вал и с после/снего, с помощью
цепи, на заднее колесо. В тележке помещалось двое, причем
сиденье было укреплено на двух стойках, а кузов покоился
на рессорах. У машины было два хода один в 10, другой
в 12 миль в час, — которые достигались передвижением ремня.
Для этой цели служил помещенный перед сиденьем вожатого
рычаг с ручкой. Толкнув его вперед, достигали быстрого хода,
назад — тихого.
Заднего хода не существовало, а другие скорости достигались
регулированием притока газа. Железные части для остова те¬
лежки пришлось купить. Колеса были велосипедные, с рези¬
новыми шинами.
Весь автомобиль весил около 500 фунтов; под сиденьем нахо¬
дился резервуар, вмещавший 12 литров газолина, питавший мо¬
тор посредством маленькой трубки и клапана. Зажигание до¬
стигалось электрической искрой. Мотор имел первоначально воз¬
душное охлаждение, но я нашел, что он перегревался после
часовой или двухчасовой езды, и поместил сосуд с водой вокруг
цилиндра, соединив его трубкой с резервуаром, находящимся
сзади экипажа.
Все эти подробности я придумал заранее. Так я всегда
поступал при своей работе. Я черчу сперва план, в котором
каждая подробность разработана до конца, прежде чем
начинаю строить.
Моя «газолиновая» тележка была первым и долгое время
единственным автомобилем в Детройте. К ней относились почти
как к общественному бедствию, так как она производила много
шума и пугала лошадей. Кроме того, она стесняла уличное
движение. Я не мог остановиться нигде в городе без того, чтобы
тотчас вокруг моей тележки не собралась толпа народа. Если
я оставлял ее одну хотя бы на одну минуту, сейчас же находился
любопытный, который пробовал на ней ездить. В конце концов
311
я стал носить при себе цепь и должен был привязывать тележку
к фонарному столбу, если оставлял ее где-нибудь. Затем проис¬
ходили неприятности с полицией, и я должен был получить от
администрации особое разрешение; таким образом, я некоторое
время пользовался привилегией быть единственным официально
утвержденным шофером Америки. В 1895 и 1896 годах я проде¬
лал несколько тысяч миль на этой машине по нашим деревенс¬
ким дорогам.
В то время в Америке и в Европе и другие занялись построй¬
кой автомобилей; в частности, в Нью-Йорке был выставлен
немецкий автомобиль Бенца. Я съездил, чтобы посмотреть его,
но не нашел в нем ничего для себя нового; я обращал особое
внимание на уменьшение веса автомобиля то, чему другие
фабриканты не придавали особого значения. А между тем имен¬
но по этому пути пошло дальнейшее усовершенствование моего
автомобиля.
Следует отметить, что в то время на автомобили не было
никакого спроса — они распространялись тогда, как теперь аэро¬
планы; экипажи без лошадей считались нелепой затеей; были
умники, которые убежденно доказывали, что эти экипажи об¬
речены навсегда оставаться игрушками.
Вскоре после моего выхода из электрической компании неско¬
лько предприимчивых людей организовало для эксплуатации
моего изобретения «Детройтскую автомобильную компанию»;
я был назначен ответственным инженером и имел небольшое
количество паев.
Три года мы строили автомобили по моей первой модели;
сбыт мы имели небольшой, ибо дело было построено на непра¬
вильных основаниях; у всех была лишь одна мысль — набирать
заказы и продавать возможно дороже.
Я же считал, что работа должна вестись в направлении усове¬
ршенствования автомобиля — только этим путем можно было
приобрести более широкий круг покупателей.
Я, в качестве мелкого пайщика, не имел никакого влияния на
дела, а потому, будучи не согласен с такой постановкой дела,
в марте 1902 года покинул свой пост.
Я продолжал свои опыты над усовершенствованием мотора
и проработал над этим около года; к этому времени за мною уже
числился опыт построения 25 автомобилей.
В 1903 году я сообща с одним конструктором построил два
автомобиля, рассчитанные исключительно на скорость; дело
в том, что публика уже не довольствовалась тем, что автомобиль
двигался,— ей нужна была скорость; и чем быстрее автомобиль
передвигался, тем он считался лучше; автомобильные гонки,
несмотря на зачаточное состояние автомобильного дела, стали
обычным явлением.
Раз требовалось зарекомендовать автомобиль скоростью,
я решил заставить заговорить о моих автомобилях и добился
цели.
312
Я установил на них четыре гигантских мотора общей мощ¬
ностью в 80 лошадиных сил, что в те времена представляло нечто
неслыханное; шум они производили невероятный.
Мы с товарищем fie решались взять на себя ответственность
управлять на бегах машиной, но нашелся человек по имени
Ольдфильд, велосипедный гонщик, который ни разу не ездил ка
автомобиле, и выразил желание принять участие в гонках.
Понадобилась всего неделя, чтобы научить его ездить. Этот
человек не знал, что такое страх. Он желал только одного -
научиться управлять чудовищем. Управление наиболее быстрым
современным гоночным автомобилем ничто в сравнении с на¬
шей машиной. Рулевое колесо не было еще изобретено. Все
изготовленные мною до того времени автомобили были снаб¬
жены всего одной рукояткой. На этом же автомобиле была
сделана двойная рукоятка, так как для удержания машины
в нужном направлении требовалось приложить полную силу
одного человека.
Гонка происходила на протяжении трех миль. Надо сказать,
что в то время гоночные шоссе еще не строились на строго
научных основаниях, так как никому не приходило в голову, до
какой скорости можно довести автомобиль. ,
Ольдфильд мчался со страшной быстротой, он не замедлял
движения даже на поворотах; в результате он пришел раньше
других на пол мили.
Этот гоночный успех создал огромную популярность моему
автомобилю, и через неделю после гонок было основано «Обще¬
ство автомобилей Форда», в котором я занял целый ряд долж¬
ностей: товарища председателя, чертежника, главного инженера
и директора.
Капитал равнялся 100 тысячам долларов, причем моя доля
составляла 25,5%; наличных денег было всего около 28 тысяч
долларов.
Мои дальнейшие опыты клонились главным образом
к уменьшению веса, и вновь спроектированный мной ав¬
томобиль был легче всех предшествовавших. Я бы сделал
его еще легче, но в то время не было нужных для этого
материалов; лишь позже мне удалось построить более легкий
автомобиль.
В первый год наше общество продало 1708 автомобилей, что
свидетельствовало уже о большом успехе.
При все возрастающем производстве наша маленькая ма¬
стерская уже не удовлетворяла потребностям, и в 1906 году,
позаимствовав из оборотного капитала необходимую сумму, мы
построили трехэтажное фабричное здание, чем было положено
начало крупному производству. Целый ряд частей мы стали
производить у себя и затем собирать, но, по существу, мы
и дальше продолжали быть только сборочным предприятием.
В 1906- 1907 годах мы выпустили две новые модели: четырех¬
цилиндровый автомобиль за 2 тысячи долларов и автомобиль
313
для прогулок за тысячу долларов, проекты которых были состав¬
лены в предыдущем году. Несмотря на это, наш сбыт упал до
1599 штук.
По мнению многих, причина уменьшившегося сбыта заключа¬
лась в том, что мы не придумывали новых образцов. Я лично
считал, что причиной является дороговизна машин для 95%
покупателей. Поэтому в следующем году, приобретя большинст¬
во акций, я изменил постановку дела. В 1906—1907 годах мы
совершенно отказались от производства дорогих автомобилей,
выпустив вместо этого три небольших модели городского типа,
предназначенных для прогулок.
Как по способу производства, так и по характеру отдельных
частей машины эти отличались от предыдущих только наруж¬
ным видом. Главное же отличие состояло в том, что самый
дешевый автомобиль стоил всего 600 долларов, а самый до¬
рогой - не больше 750. Результат был поражающий и показал,
какую роль играет цена: мы продали 8423 машины, то есть почти
в 5 раз больше, чем в самый прибыльный из предыдущих годов.
Мы достигли рекорда около 15 мая 1908 года, когда в течение
одной недели, то есть за шесть рабочих дней, собрали 311
автомобилей. Это был предел наших сил. Главный мастер
отмечал на черной доске мелом каждый новый автомобиль,
готовый для пробы. На доске не хватало места. В следующем
месяце (июне) мы в течение одного дня собирали до 100
автомобилей.
За нами был пятилетний опыт. Наши автомобили перекоче¬
вали уже в Европу; наша фирма приобрела репутацию серьезного
и надежного предприятия; денег было достаточно.
В это время многих из наших акционеров стал серьезно
тревожить рост нашей производительности; они совещались
о том, чтобы подать на меня в суд, ибо полагали, что производ¬
ство ста машин в день должно неминуемо привести общество
к разорению.
Я же, наоборот, мечтал о том, чтобы довести выпуск автомо¬
билей до 1000 штук в день, и наши успехи лишь побуждали меня
к новым и новым достижениям. Я считал, что все машины
должны изготовляться по одному-единственному образцу, и уже
в 1905 году разработал этот образец до мельчайших подроб¬
ностей; только отсутствие соответствующего материала помеша¬
ло мне тогда же построить его.
Случайно я набрел на нужный материал, подобрав метал¬
лический осколок разбитого на гонках французского автомобиля,
который поразил меня сочетанием крепости и малого веса; мате¬
риал этот оказался ванадиевой сталью, фабрикуемой во Фран¬
ции. После больших усилий мне удалось наладить производство
ванадия на одном из американских сталелитейных заводов.
Обеспечив себя ванадием, я вновь принялся за изготовление
задуманной мною универсальной модели и наконец после много¬
численных опытов решил остановиться на «Модели Т».
314
Характерной особенностью этой последней модели, по образ¬
цу которой я решил изготовлять отныне все автомобили, была ее
простота.
Автомобиль состоял из четырех основных единиц: силовое
устройство, автомобильный остов, передняя и задняя оси. Все эти
части можно было везде легко достать, и они были так постро¬
ены, что не требовалось особой ловкости для исправления их или
замены новыми. Уже тогда я полагал, что было бы возможно
изготовлять все части такими простыми и дешевыми, что все
дорогие починки в мастерских являлись бы совершенно излиш¬
ними. Различные части должны стоить так дешево, чтобы было
дешевле купить новые, чем чинить старые. Они должны иметься
в любой железной торговле, подобно гвоздям и замкам. Моя
задача, как строителя, состояла в том, чтобы упростить автомо¬
биль до последнего предела, каждый должен был его устрой¬
ство понимать.
Чем проще предмет, тем легче его восстановление, тем ниже
его цена и тем больше шансов на его продажу.
В сезоне 1908 1909 годов мы продолжали еще выпускать
различные модели, которые продавали по 700- 750 долларов,
пока новая «Модель Т» не вытеснила их совершенно.
Успех был не случаен он был неизбежен, ибо машина была
глубоко продумана и проверена опытом многих лет. Она заклю¬
чала в себе все, что я хотел вложить в автомобиль.
Оборот 1910 года — 10 тысяч автомобилей доказал мне,
что нам нужна новая фабрика; пришлось немного повысить
цены, чтобы покрыть расходы по постройкам; па все автомобили
была сделана надбавка в 100 долларов.
В 1911 году, когда у меня уже были в распоряжении новые
средства производства, я сбавил цену на автомобили с 950 долла¬
ров до 780 долларов и достиг оборота в 34 528 машин. Это было
началом планомерного непрерывного понижения цен и в то же
время непрерывного роста нашего предприятия. Поставленное на
правильное основание, оно росло как бы само собою, из года
в год, из месяца в месяц.
Ввиду того что часть акционеров не была согласна
с моей хозяйственной политикой, я приобрел в 1919 году
к имевшимся у меня 59% акций оставшиеся 41% акций,
уплатив за них по курсу 12 500 долларов вместо номинальных
100 долларов, что составило сумму около 75 миллионов
долларов.
К этому времени общество уже завоевало себе всемирную
известность и снабжало автомобилями все страны света. В 1924
году мы изготовили на наших предприятиях 1 873 000 автомоби¬
лей, а в последующие два года эта цифра еще возросла. 1 октября
1908 года мы сделали первый из наших, современного типа,
автомобилей, а в текущем 1926 году мы кончаем 13-й миллиоп;
на наших предприятиях занято свыше 200 тысяч человек.
Такова внешняя история наших успехов.
315
Со стороны многим казалось, что мы как-то враз, чуть ли не
случайно, сделались крупным предприятием. На самом же деле
мы своими успехами обязаны исключительно твердому соблюде¬
нию определенных, выработанных нами правил и планомерно
проводимой механизации производства.
Наша основная идея состоит в том, что расточительность
и алчность являются самыми страшными врагами производства.
Расточительность заключается обычно в недостаточно созна¬
тельном отношении к работе и в небрежном ее выполнении;
алчность — погоня за немедленной прибылью и стремление как
можно дороже продать производимый продукт — представляет
род близорукости.
Я взял за непреложное правило — производить с минималь¬
ной затратой материала и человеческой силы и продавать с мини¬
мальной прибылью, причем в отношении прибыли я полагался
на размеры сбыта.
Подробный рассказ о том, как мы проводили в жизнь эти
общие соображения и в чем их практическое значение, читатель
найдет в следующих главах.
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Величайшее зло, с которым приходится бороться при со¬
вместной работе большого числа людей, состоит в чрезмерной
организации и связанной с ней волоките. В этом отношении
нет более опасного призвания, чем так называемый «органи¬
зационный гений»; он любит создавать грандиозные схемы,
которые представляют разветвления власти до ее последних
ступеней. Вся схема состоит из большого числа кружочков,
которые носят имена лиц или должностей; каждый имеет свой
титул и известные обязанности, строго ограниченные объемом,
указанным в кружочке.
Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему
директору, то его путь идет через младшего начальника мастерс¬
кой, старшего начальника мастерской, заведующего отделением
и так далее, по пути, указанному в схеме.
Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, оно,
верно, уже потеряет свое значение; проходит много педель, пока
бумага служащего из нижнего кружочка в углу схемы доходит до
директора; когда же она счастливо протолкнулась до этого все¬
сильного лица, ее объем увеличился целой горой отзывов, пред¬
ложений и пояснений, ибо бумаги переходят из рук в руки
и всякий старается свалить ответственность на другого.
Это глубоко вредная система; ведь предприятие представляет
собою рабочее общение людей, задача которых — работать, а не
обмениваться бумагами. Одному отделению вовсе незачем знать,
что происходит в другом; дело высшей администрации, которая
составляет весь план работы, следить за тем, чтобы все отделе¬
316
ния работали в направлении общей цели, а потому всякие собра¬
ния для согласования в работе между отдельными частями пред¬
приятия совершенно излишни.
Фордовские фабрики и предприятия не знают никакой ор¬
ганизации, никаких должностей с особыми обязанностями, ника¬
кой разработанной административной системы, очень мало «ти¬
тулов» и никаких собраний. У нас в конторе ровно столько
служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было
«бумаг» нет вовсе, а потому пет и волокиты.
Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность.
У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за
подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою
мастерскую, заведующий отделением -— за свое отделение, дирек¬
тор — за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит
кругом него. Название «директор» - неофициальный титул. Фа¬
брика подчинена уже много лет одному-единственному руководи¬
телю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали
какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли само¬
стоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их
распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из
которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они сами
выбрали себе работу — круг их обязанностей не ограничен раз
и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.
Для людей, перед которыми только одна цель работать
и творить, путь открывается сам собою; каждый работник имеет
доступ ко всем. Эта система до такой степени вошла в наш быт,
что начальник мастерской ничуть не считает себя оскорбленным,
если рабочий обращается через его голову непосредственно к ру¬
ководителю фабрики.
Весь наш персонал, как для фабрики, так и для конторы,
приглашается на службу различными отделами. Мы никогда не
приглашаем сведущих людей каждый должен начинать с низ¬
шей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что
не ставится. Честному человеку у нас очень легко пробиться
в люди; однако многие, умея работать, не умеют думать; такие
люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку заслужива¬
ют этого своим прилежанием; для роли же начальников у них не
хватает нужных свойств.
Я считаю, что в грандиозном процессе отбора на наших
фабриках каждый в конце концов попадает туда, куда заслужива¬
ет. Волна всегда вынесет способного человека на нужное место;
можез быть, он не получил бы его, если бы организация была
строгой, если бы существовала известная предписанная рутина.
Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы
найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро
и получает это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов,
не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет
никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши
лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для
317
них, так как работы всегда много, и если нужно дать работу
кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед, к его повы¬
шению не встретится никаких препятствий. Назначение не связа¬
но ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается
при новом деле и получает повое вознаграждение.
Так сделал свою карьеру весь наш персонал; руководитель
одной из фабрик начал с машиниста; руководитель одного
из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика
мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел
бы к нам прямо с улицы; все, что мы сделали доныне, создано
людьми, которые принесли к нам только один аттестат —
желание работать. Мы не обременены никакими традициями,
разве только одной: «Все можно делать лучше, чем делалось
до сих пор».
Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой
материала, чем прежде, заключает в себе решение почти всех
производственных задач.
Отделы у нас заботятся только о количестве продукции; на¬
чальники мастерских зря потратили бы свое время, если бы
взялись контролировать помимо постоянных текущих расходов
расходы всех своих отделений. Оценка же количества продукции
происходит путем деления готовых частей на число занятых
рабочих. Каждый день начальник мастерской через наблюдателя
проверяет свое отделение — цифры всегда у него под рукой. Если
в одном отделении что-нибудь неладно, справка о количестве
продукции тотчас же сообщает об этом, наблюдатель произ¬
водит расследование и начальник мастерской начинает гонку.
Начальник мастерской не должен быть счетоводом — на его
обязанности лежат лишь машины и люди его отделения, и он
должен считаться лишь с количеством выработки; нет никакого
смысла раздроблять его силы, отвлекая их в другую сторону.
Подобная система заставляет начальника мастерской забыть
все, кроме заданной работы; если бы он вздумал выбирать людей
по своему вкусу, а не по их работоспособности, это немедленно
сказалось бы на количестве продукции, а следовательно, и на его
служебном положении.
Каждый рабочий может свободно знакомиться со способами
и приемами всех наших работ: все руководители предприятия
охотно принимают от рабочих любые интересные предложения;
мы даже создали особую систему, благодаря которой каждый
может передать любую идею и, если она того заслуживает,
воплотить ее в жизнь.
Один рабочий, не умевший даже говорить по-английски, ука¬
зал, что изнашивание уменьшится, если одно приспособление
у его машины поставить под другим углом; он оказался прав,
и этим было сбережено много денег. Другой, занятый на свер¬
лильном станке, придумал маленькое приспособление, чтобы
сделать излишней окончательную обработку после сверления;
это приспособление также дало большие сбережения.
318
Рабочие часто испытывают разного рода изобретения на
наших машинах, ибо если они сосредоточиваются на опреде¬
ленном деле и обладают некоторыми способностями, то в конце
концов всегда придумывают какое-нибудь улучшение.
Некоторые идеи сыграли весьма крупную роль в нашем про¬
изводстве; например, предложение передавать отлитые части из
литейной мастерской на фабрику по подвесной дороге означало
экономию в 70 человек в транспортном отделе; идея сваривать
прут для автомобильной тележки (шасси), вместо того чтобы
изготовлять его из одного куска, означала немедленную эконо¬
мию в полмиллиона долларов ежегодно.
Все, чему мы научились с течением времени, всем нашим
умением и искусством мы всецело обязаны нашим сотрудникам:
я убежден, что, если дать людям свободу развития и сознание
служебного долга, они всегда приложат все силы и все умение
к той работе, которую они выполняют.
В связи с проводимым на наших предприятиях абсолютным
разделением труда, в некоторых кругах высказывалось убежде¬
ние, что однообразная работа — постоянное повторение одного
и того же движения — представляет собою нечто отталкива¬
ющее. Между тем для большинства людей идеальной представ¬
ляется работа, не предъявляющая никаких требований к их мыс¬
лительным способностям. Работа, требующая мышления в со¬
единении с физической силой, редко находит охотников —
средний работник ищет работу, при которой он не должен напря¬
гаться ни физически, ни особенно духовно.
Людей же, творчески одаренных, испытывающих отвра¬
щение к монотонной работе, нет никакой надобности при¬
вязывать к ней, ибо спрос на творчески одаренных людей
всюду велик.
Никогда не будет нуждаться в работе тот, кто действительно
что-нибудь умеет; но следует признать, что воля к творчеству
у большинства все же отсутствует. Даже там, где она имеется
налицо, часто недостает решимости и настойчивости в изуче¬
нии — одного желания создать что-нибудь еще далеко недо¬
статочно.
Я не мог до сих пор установить, чтобы однообразная работа
вредила человеку.
Даже самые тщательные исследования ни разу не обнаружили
ее вредного влияния на рабочего; кто не любит однообразной
работы, тот не обязан оставаться при ней.
В каждом отделении работа, в зависимости от ее сложности
и ловкости, требующейся при ее выполнении, разделяется на три
разряда, из которых каждый, в свою очередь, охватывает 10
различных производственных операций.
Каждый рабочий направляется прежде всего в самый легкий
разряд, затем в более трудный и,наконец, в третий, откуда он
может продвинуться либо в инструментальную мастерскую, либо
на пост наблюдателя; от самого рабочего зависит создать себе
319
положение; если он остается при машине, то лишь потому, что
ему так правится.
У нас был рабочий, который изо дня в день должен был
выполнять только одио-единственнос движение ногой; он уверял,
что это движение делает его односторонним; хотя врачебное
исследование дало отрицательный ответ, он был переведен на
другую работу, при которой была занята другая группа му¬
скулов. Несколько недель спустя он попросил вернуть ему его
старую работу. Несмотря на это, вполне естественно предпо¬
ложить, что выполнение одного и того же движения в течение
восьми часов в день должно оказать уродливое влияние на
тело; однако ни в одном случае мы не могли обнаружить
этого. Наши рабочие обыкновенно перемещаются по их же¬
ланию. Однако они не любят никаких изменений, которые
не предложены ими самими.
Некоторые из наших приемов, несомненно, весьма монотон¬
ны - настолько монотонны, что едва ли можно поверить, чтобы
рабочий желал выполнять их продолжительное время. Одна из
самых тупых операций на нашей фабрике состоит в том, что
человек берет стальным крючком прибор, болтает им в бочке
с маслом и кладет его в корзину рядом с собой. Движение всегда
одинаково. Он находит прибор всегда на том же месте, делает
всегда то же число взбалтываний и бросает его снова на старое
место. Ему не нужно для этого ни мускульной силы, ни сооб¬
разительности. Он занят только тем, что тихонько двигает ру¬
ками взад и вперед, так как стальной крючок очень легок. Несмо¬
тря на это, человек но собственной воле восемь долгих лет
остается на том же посту.
На наших фабриках телесные недостатки не являются основа¬
нием для отказа кандидатам на работу.
Я того мнения, что на промышленном предприятии служа¬
щие — в среднем — должны обладать такими же качествахми, как
в любом слое человеческого общества; а ведь больные и калеки
существуют всюду и всюду выполняют какие-либо обязанности,
поскольку не содержатся за счет общественной благотворитель¬
ности, что допустимо, вообще говоря, лишь в отношении психи¬
чески ненормальных людей.
Слепой или калека, если его поставить на подходящее место,
может выполнять совершенно ту же работу и получать ту же
плату, что и здоровый человек. Мы не делаем для калек предпоч¬
тения, но мы показали, что они могут заработать себе полное
вознаграждение.
Так, например, один слепой был приставлен к складу, чтобы
подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки
в филиальные отделения. Двое других здоровых людей были
заняты гой же работой. Через два дня начальник мастерской
обратился в отдел перемещений и попросил назначить обоим
здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе
со своей работой выполнить обязанности и двух других.
320
Во время последнего подсчета у нас работало 9563 человека,
стоящих в физическом отношении ниже среднего уровня. Из них
123 были с изувеченной или ампутированной кистью или рукою,
один потерял обе руки, 4 было совершенно слепых, 207 — почти
слепых на один глаз, 37 — глухонемых, 60 — эпилептиков, 4 —
лишенных ступни ног; остальные имели менее значительные по¬
вреждения.
Для обучения различного рода работам требуется следующая
затрата времени: для 43% общего числа работ достаточно одно¬
го дня, 36% — от одного до восьми, 6% от одной до двух
недель, 14% — от месяца до года, для 1% — от одного года до
шести лет.
Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет.
Несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право рас¬
чета принадлежит только начальнику отделения личного состава,
который пользуется им редко.
Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных
прогулах. Наши рабочие не могут приходить и уходить, когда
им вздумается; им всегда предоставлено право просить на¬
чальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не
заявив предварительно об этом, то по возвращении его мотивы
строго проверяются и в случае необходимости направляются
в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может
снова приняться за работу. В противном случае он может
быть рассчитан.
Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою
работу, уходят домой ведь фабрика, в конце концов, не клуб.
Необходимой предпосылкой высокой работоспособности
и здоровой обстановки на производстве являются опрятные,
светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.
Наши машины стоят тесно друг подле друга, ибо каждый
лишний квадратный фут пространства уже ведет к некоторому
повышению издержек производства; при каждой операции точно
измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его
нельзя стеснять это было бы также расточительностью.
Неопытному человеку может показаться, что машины на
наших фабриках просто громоздятся друг на друга; однако же
они расставлены по научным методам не только в чередовании
различных операций, но и согласно системе, которая каждому
рабочему дает необходимый ему простор, но и ни одного квад¬
ратного дюйма лишнего.
Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое вни¬
мание предохранительным приспособлениям и вентиляции.
Ни одна машина у нас не считается пригодной, если она не
абсолютно безопасна; несмотря на это, несчастные случаи иногда
встречаются. Специально назначенный для этого научно образо¬
ванный человек исследует причины каждого несчастья, и машины
подвергаются новому изучению, чтобы совершенно исключить
в будущем возможность таких случаев.
11 Заказ > 2683
321
Все приводные ремни прикрыты особыми щитами, автомати¬
ческие транспортные пути перекрыты досками; от летящих
металлических частиц рабочих предохраняют особые очки, кроме
того, машины окружены частой металлической сеткой.
Никогда в машинах нет открытых частей, за которые могла
бы зацепиться одежда; включатели у прессов снабжены боль¬
шими красными заградительными приспособлениями, которые
нужно снять, прежде чем повертывается выключатель,— поэтому
невозможно пустить в ход машину по рассеянности.
Новые машины, прежде чем вводятся в производство, всесто¬
ронне испытываю гея.
Вследствие этого тяжелых несчастных случаев у нас почти
не бывает.
Во всех наших новых постройках поддерживающие колонны
внутри пустые — через них выкачивается испорченный воздух
и притекает свежий. Круглый год мы заботимся о поддержании
равномерной температуры, и днем нигде нет надобности пользо¬
ваться искусственным освещением.
Около 700 человек занято исключительно чисткой фабричных
помещений, мытьем стекол и окраской; небрежность в подде¬
ржании чистоты у нас так же преследуется, как и небрежность
в работе.
Промышленность не требует человеческих жертв.
ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ И МАТЕРИАЛОВ
Если бы имелось средство сэкономить время на 10% или
повысить производительность на 10%, то неприменение этого
средства означало бы десятипроцентный налог на все производ¬
ство. Если рабочий получает 50 центов в час, то десятипроцент¬
ная экономия на производстве может дать ему лишний заработок
в 5 центов.
Почему у нас строят небоскребы? Потому что 30-этажное
здание требует не больше фундамента и земли, чем пятиэтажное.
Следование устаревшему способу постройки стоит владельцу
пятиэтажного здания годового дохода с 25 этажей. Далее: если 12
тысяч служащих сберегут каждый ежедневно по 10 шагов, то
получится экономия пространства и силы в 50 миль.
Таковы соображения, положенные в основу производства на
наших предприятиях; вначале они получили применение при
сборке частей, а затем перешли и на другие отделы производства.
Наш автомобиль состоит приблизительно из 5 тысяч частей,
включая сюда винты, гайки и тому подобное; некоторые части
довольно велики, другие не больше частей часового механиз¬
ма. При постройке первых автомобилей мы собирали автомо¬
биль прямо на земле, и рабочие приносили отдельные части по
порядку на место сборки — так же как строят дома. Первое
достижение в сборке состояло в том, что мы стали доставлять
322
работу к рабочим, а не наоборот. Ныне мы следуем двум
твердым правилам при всех работах заставлять рабочего
не делать никогда больше одного шага и не допускать, чтобы
ему приходилось при работе наклоняться вперед или в стороны.
При этом рабочие и инструменты располагаются в порядке
предстоящей работы таким образом, чтобы каждая часть во
время процесса сборки проходила возможно меньший путь.
1 апреля 1913 года мы произвели наш первый опыт со сбороч¬
ным путем (конвейер) — при сборке магнето.
Это был первый подвижной сборочный путь. Устроен он
таким образом, что на больших цепях, прикрепленных на опреде¬
ленной высоте, скользит каждая отдельная часть в последова¬
тельном для сборки порядке; ни одному рабочему не приходится
ничего таскать или поднимать.
Прежде, когда весь сборочный процесс находился еще в руках
одного рабочего, последний был в состоянии собрать от 35 до 45
магнето в течение девятичасового рабочего дня, то есть затрачи¬
вал около 20 минут на штуку.
Когда же эта работа, в связи с установкой конвейера, была
разложена на 29 различных единичных движений, время сборки
одного магнето сократилось до 13 минут 10 секунд.
Дальнейшие опыты над быстротой работы довели время
сборки до 5 минут.
Итак, с помощью научных методов рабочий может дать
вчетверо больше работы, чем давал ранее. Сборка двигателя,
которая раньше также производилась одним рабочим, распадает¬
ся теперь на 48 отдельных движений, и быстрота работы увеличи¬
лась благодаря этому в 3 раза.
Не следует думать, что все это произошло так скоро и просто,
как рассказывается. Для магнето мы сначала взяли скорость
скольжения по цени в 60 дюймов в минуту. Это было слишком
скоро. Потом мы попробовали 18 дюймов в минуту. Это было
слишком медленно. Наконец мы установили темп в 44 дюйма
в минуту. Первым условием является, чтобы ни один рабочий
не спешил — ему предоставлены необходимые секунды, но ни
одной больше. После того как ошеломляющий успех сборки
магнето побудил нас реорганизовать весь наш способ произ¬
водства и ввести во всем сборочном отделе рабочие пути,
приводимые в действие механическим способом, мы установили
для каждой отдельной монтировочной работы соответствующий
темп работы. Например, сборочный путь для шасси движется
со скоростью 6 футов в минуту; путь для сборки передних
осей 148 дюймов в минуту. При сборке шасси производится
45 различных движений и устроено соответствующее число оста¬
новок. Первая рабочая группа укрепляет четыре предохрани¬
тельных кожуха к остову шасси; двигатель появляется на десятой
остановке и т. д. Некоторые рабочие делают только одно или
два небольших движения рукой, другие — гораздо больше. Ра¬
бочий, на чьей обязанности лежит установка какой-нибудь части.
323
нс закрепляет ее — эта часть иногда закрепляется только после
многих операций. Человек, который вгоняет болт, не завинчивает
одновременно гайку; кто ставит гайку, не завинчивает ее накреп¬
ко. При движении № 34 новый двигатель получает бензин, пред¬
варительно будучи смазан маслом; при движении № 44 радиатор
наполняется водой, а при движении № 45 готовый автомобиль
выезжает на улицу.
Мы начали с того, что собирали весь автомобиль па одной
фабрике. Позднее, когда мы сами стали изготовлять все отдель¬
ные части, мы устроили отделы, в каждом из которых выделыва¬
лась только одна какая-нибудь часть. Каждый отдел сам по
себе — небольшая фабрика. Часть поступает туда в виде сырого
материала или отлитой формы, проходит через целый ряд произ¬
водственных процессов и покидает свой отдел уже как готовый
фабрикат; по мере роста производства и увеличения числа от¬
делов мы приостановили производство целых автомобилей и сде¬
лались как бы фабрикой для выделки автомобильных частей.
Это разложение всех производственных процессов на самые
простые движения ведет к колоссальной экономии времени и ма¬
териалов и позволяет нам пользоваться на всех работах совер¬
шенно неквалифицированной рабочей силой.
Большая часть запятых у нас рабочих не посещала школ.
Они изучают свою работу в течение нескольких часов или
дней. Все, что мы от них требуем, прежде чем определить
их на место,— чтобы они были в состоянии дать столько
работы, сколько нужно для оплаты того пространства, которое
они занимают на фабрике.
Разумеется, мы имеем также большой штат ученых-механи-
ков, но они не строят автомобилей — это люди, занятые только
опытами, изготовители инструментов и образцов. Они существу¬
ют для того, чтобы облегчать другим производство.
Не проходит недели, чтобы не появилось какого-нибудь улуч¬
шения в машинах или в процессе производства, иногда даже
противоречащего принятым в стране «лучшим производствен¬
ным методам».
Мы стараемся бороться со всеми видами расточения челове¬
ческой силы, времени и материала.
В области наших опытов и изысканий мы занимаемся ис¬
ключительно тем, что имеет лишь непосредственное отношение
к каждому заданию, более широкими исследованиями мы не
занимаемся. Но и в таком виде наша задача достаточно широка.
Одни из наших нововведений имеют небольшое, другие —
первостепенное значение, но мы не пренебрегаем никакой
даже самой малой — возможностью улучшить производство
или сократить время, необходимое для того или иного трудового
процесса.
Так, однажды мы обнаружили, что если изготовлять одну
часть из материала, который на 2 цента дороже прежнего, то
можно понизить ее стоимость на 40%; и вот, хотя стоимость
324
материала возросла на 2 цента, обработка настолько ускорилась,
что себестоимость предмета, составлявшая при старом способе
0,2852 доллара, понизилась до 0,1663 доллара (наши издержки
вычисляются обычно до десятитысячных долей доллара). Приме¬
нение нового способа потребовало установки 10 добавочных
машин, но так как ежедневно изготовлялось этих частей 10 тысяч
штук, то общая экономия составила 1200 долларов в день.
Со времени возникновения нашего предприятия и вплоть до
недавнего времени мы употребляли для выработки автомобиль¬
ных рулей дерево. Это было очень убыточно, ибо дерево шло на
эту работу только высшего качества. Между тем на одной из
наших фирм скапливалось за год много тонн соломы. С ее
помощью нам удалось получить состав, названный фордитом
и состоящий из смеси соломы, резины, серы, кремния и других
веществ, соответственно обработанных при известной температу¬
ре. Эта масса, получив нужную форму, после охлаждения приоб¬
ретает твердость кремния.
Этот способ дешевле прежнего приблизительно на 50% и к то¬
му же сберегает дерево.
На дорожный автомобиль идет около 15 ярдов искусственной
кожи для верха, занавесок и обивки. Мы употребляем пять
различных сортов этой кожи. Не могло быть и речи об употреб¬
лении естественной кожи: во-первых, она слишком дорога, во-
вторых, сколько бы ни убивать животных, этим ни в малой
степени не был бы покрыт наш спрос. Наш персонал с огромным
трудом изобрел разновидность искусственной кожи, вполне удов¬
летворявшую нас; потребовалось не меньше пяти-шести лет на
это изобретение, и теперь собственное производство кожи не
только делает нас независимыми от рынка, но и сберегает более
12 тысяч долларов в день.
Тепловая обработка стали имеет огромное значение, ибо она
позволяет, увеличивая крепость отдельных частей, уменьшать их
вес. Но это очень трудная операция: предмет не должен быть ни
слишком мягким — во избежание стирания, ни слишком твер¬
дым — во избежание поломки. Степень требуемой твердости
зависит от назначения той или другой части. Само по себе это
кажется простым, но изготовление большого количества частей,
обладающих должной степенью твердости, далеко не простая вещь.
Одному молодому человеку мы поручили усовершенствовать
наши методы тепловой обработки. Он вначале не имел никакого
понятия о металлургии. Он действовал ощупью год или два
и затем добился осязаемых результатов: он не только сократил
число рабочих, но и построил закалочную машину, обеспечива¬
ющую равномерное охлаждение закаленных осей, расположен¬
ных по кругу. Таким образом, они не сгибаются и не нуждаются
в позднейшей выправке.
Замена газовой печи электрической составила весьма важный
прогресс. В то время как при четырех газовых печах, обслу¬
живаемых шестью рабочими и мастером, один только отпуск
325
1000 шатунов требовал одного часа, две электрические печи за
это же время производят закалку и отпуск 1300 шатунов, требуя
только двух рабочих: одного — для загрузки, другого — для
вынимания шатунов.
Это изменение способов тепловой обработки кажется мало¬
важным, а между тем мы сберегли на нем до 36 миллионов
долларов за четыре года.
Еще пример — сборка поршня.
Даже по старой системе процедура эта требовала только трех
минут - казалось, она не заслуживает особого внимания. Для
этого были поставлены два стола, у которых было занято 28
человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали
всего-навсего 175 поршней им требовалось ровно три минуты
и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие
поршни оказывались негодными при сборке мотора.
Весь процесс был, в общем, прост. Рабочий вытаскивал валик
из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун и валик,
притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было закон¬
чено. Наш наблюдатель подверг весь процесс точной проверке,
но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых
три минуты. Он проверил тогда различные движения по хрономе¬
тру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа
уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем,
но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести
материал и отложить в сторону готовую часть. Во время всего
процесса каждый рабочий делал восемь различных движений
рукою. Наблюдатель предложил новый план, причем он раз¬
ложил весь процесс на три действия, поставил трех человек
с каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того
чтобы производить все движения, каждый человек проделывал
только треть таковых — столько, сколько можно было сделать,
не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с 28 до
14 человек. Рекордная производительность 28 человек была 175
штук в день. А теперь семь человек в течение восьмичасового
рабочего дня выпускают 2600 штук.
Подобные примеры можно множить без конца.
Этими успехами мы обязаны главным образом тому, что
совершенно не считались с мнением так называемых экспертов-
специалистов, которые обычно являются врагами всяких но¬
вовведений и на предложение ввести какие-либо новые приемы
в работе, находящиеся в прямом противоречии с прежними при¬
емами, отвечают: «Это невозможно!»
Мы были вынуждены отпустить всех лиц, которые вообража¬
ли себя экспертами, потому что никто, хорошо знающий свою
работу, не будет утверждать, что знает ее досконально.
Я наотрез отказываюсь считать что-либо невозможным.
Я считаю, что нет на земле человека, который был бы настолько
сведущ в известной области, что мог бы с уверенностью утверж¬
дать возможность или невозможность чего-нибудь.
326
Нелегко освободиться от традиций. Вот почему практическим
осуществлением наших новых приемов всегда руководят люди,
никогда специально не занимавшиеся данным вопросом; тогда
им не угрожает опасность остановиться перед тем, что другие
считают «невозможным». Мы обращаемся к экспертам-техникам
всякий раз, когда их помощь представляется необходимой, но
ни одной операцией не руководит техник, ибо он слишком убе¬
жден, что то или иное не может быть осуществлено. На за¬
явление: «Это невозможно!» — мы неизменно отвечаем: «Тем
больше оснований попытаться».
Совершенно исключительное значение мы придаем нашим
опытам по механической обработке льна и производству
льняной ткани.
Мы расходуем ежедневно до 100 тысяч ярдов хлопчатобумаж¬
ной ткани и до 25 тысяч ярдов шерстяной. Таким образом, даже
самая малая экономия на каждом ярде ткани дала бы нам за год
огромные сбережения.
Это соображение и побудило нас произвести ряд изысканий
в текстильной области. Для этой цели мы построили небольшую
текстильную фабрику. Прежде всего, мы установили, что хлопок
отнюдь не является наилучшим материалом для наших целей
и что мы пользовались им до сего времени лишь потому, что его
легче всего было достать; гораздо более отвечал нашим целям
лен, ибо льняное полотно значительно прочнее; известно, что
прочность ткани зависит от длины волокна, а из всех волокон
волокно льна отличается наибольшей длиной и прочностью.
Чтобы пользоваться своим хлопком, цам пришлось бы выра¬
щивать его на расстоянии нескольких тысяч миль от наших
заводов и нести сопряженные с этим транспортные расходы; лен,
наоборот, можно было выращивать поблизости от наших заво¬
дов и выстроенной нами текстильной фабрики.
Но тут мы встретились с одним существенным препятствием,
которое до сего времени вообще стояло на пути развития льново¬
дства в нашей стране.
Препятствие это состояло в тех многочисленных и устой¬
чивых традициях, которые определяли собою процесс прядения
льна.
Приемы его обработки ничем не отличались от приемов,
практиковавшихся несколько тысяч лет назад; таковы они и сей¬
час в Ирландии, Бельгии, России везде, где выращивается это
растение; вся работа делается вручную, требует большого коли¬
чества рабочих рук, а потому и представляет собою весьма
невыгодное занятие; помимо того, работа эта очень кропотлива
и изнурительна.
Мы поставили перед собой задачу по возможности механизи¬
ровать все процессы обработки льна, ибо на наших предприятиях
применение ручного труда невозможно.
Прежде всего, мы отвели под лен 600 акров земли; эта
земля была вспахана механически; посев, уборка, сушка, мо¬
327
лотьба и, наконец, очищение волокна были также произведены
механически.
Следует отметить, что до пас ото не удавалось никому.
Идущее на изготовление тканей волокно льна покрыто обо¬
лочкой стебля; лен никогда не жали и не косили, как хлеб, дабы
не нарушить параллельности стеблей, что затруднило бы после¬
дующую обработку; далее, считали, что если лен срезать, то
у корня остается ценная часть стебля; поэтому леи выдергивают
руками, а когда урожай собран, выбивают семена, причем много
семян теряется. Итак, уже в самом начале обработки льна две
операции — уборка и отделение семян производятся вручную.
Мы начали производить уборку с помощью жатвенной маши¬
ны, ибо считали для себя более выгодным допустить некоторую
потерю волокна, чем прибегнуть к ручной работе; семена мы
пока оставляли па стеблях.
При ручном способе после уборки приступают к мочке льна;
стебли связывают в снопы и кладут в проточную воду на неско¬
лько недель. Когда стебли в достаточной мере прогнили, снопы
вынимают из воды и высушивают на солнце; прогнивший лен
издает невыносимый запах, что делает эту работу весьма тяже¬
лой и нездоровой.
Следующая операция «трепание» льна для отделения воло¬
кна — наиболее расточительна и убыточна, ибо требует огром¬
ной затраты труда.
Мы упразднили все эти трудные и дорогие ручные операции.
После уборки мы оставляем стебли на открытом воздухе в тече¬
ние нескольких педель, а затем собираем их в копны, так же как
сено. Вместо того чтобы сушить лен на солнце, мы пропускаем
его на особом транспортере через печь; этот же транспортер
подводит лен к машине, которая носит название автоматической
трепалки и которая с успехом выполняет прежнюю операцию
трепания от руки: она отделяет все семена и волокна, оставляя на
одной стороне тонкий лен, на другой — очесы; при этом
совершенно безразлично, в каком виде стебли поступают в маши¬
ну параллельны они или нет.
Эта машина, управляемая двумя рабочими, за восемь часов
может вытрепать столько льна, сколько треплют от руки 10
человек за 12 часов.
Сам процесс тканья льняного полотна производится специ¬
альными машинами, купленными нами в Европе. В эти машины
нами уже внесен ряд усовершенствований, и нет сомнения, что
в скором времени мы добьемся того, что лен будет поступать
в машины с одного конца, а с другого будет выходить готовое
и окрашенное льняное полотно.
Таким образом, все операции, начиная с сушки льна и кончая
окрашиванием готового полотна, будут представлять собою
один непрерывный механический процесс.
Мы считаем эти свои опыты важнейшими из всех, произ¬
водимых нами. Они могут послужить толчком к созданию новой
328
отрасли промышленности и стать одним из подсобных промыс¬
лов земледельца; место автоматических трепалок, веретен и ткац¬
ких станков — в деревне, вблизи льняных плантаций.
Большую ценность имеют побочные продукты льна: масло,
пакля и др. Наши химики производят в настоящее время опыты
по выделению из льна целлюлозных составных частей. Эти части
после соответственной обработки могут быть применены в каче¬
стве лака для верха автомобилей, а в твердом виде — для
фабрикации ручек, электрических приборов и т. п.
Мы пытаемся также наладить по способу непрерывности
производственного процесса и выработку необходимых нам шер¬
стяных тканей. Пока мы произвели незначительные изменения
в машинах, но уже сейчас можно сказать, что мы в скором
времени сможем добиться при изготовлении нашего сукна при¬
близительно 30% экономии, что составляет несколько милли¬
онов долларов в год.
Возьмем, далее, процесс производства стекла. Стекольное
производство насчитывает много веков, и в нем также существу¬
ют свои традиции, главная из которых состоит в выработке того
глиняного сосуда, в котором смесь переплавляется в стекло.
Глина месится голыми ногами рабочих, а горшок делается ру¬
ками. Мы долго следовали этой традиции и лишь кое-какие
ручные операции заменили машинными.
Но нам казалось, что можно производить оконное и зеркаль¬
ное стекло непрерывной широкой лентой и совершенно не
пользоваться при том ручной работой.
Все эксперты по части стекольной промышленности заявляли,
что это уже испробовано и оказалось невозможным. Тогда мы
поручили эту задачу людям, никогда ранее не занимавшимся
стекольным производством. Они начали производить опыты
и встретились со всеми затруднениями, о которых им говорили,
и еще с целым рядом других, непредусмотренных, но в конце
концов они добшшсь своего.
Два наших завода производят ныне 14 с половиной милли¬
онов квадратных футов стекла, и хотя мы не смогли расширить
наши заводы в такой мере, чтобы удовлетворить наши потреб¬
ности, на вырабатываемом нами стекле мы сберегаем 3 милли¬
она долларов в год.
Говорилось, что серый чугун не будет выливаться по нашему
ценному методу; налицо имелся даже целый ряд неудачных
опытов. Несмотря на это, мы делаем это сейчас. Тот человек,
которому это наконец удалось, или ничего не знал о прежних
опытах, или не обратил на них внимания. Равным образом нам
доказывали, что совершенно невозможно выливать горячий
металл из плавильных печей прямо в формы. Обыкновенно
металл течет сначала по лоткам, отстаивается там и перед
выливанием в форму растапливается еще раз. Но на нашей
фабрике мы теперь научились выливать металл прямо из круг¬
лых плавильных печей.
329
Разумеется, эти новые приемы также дают нам большую
экономию.
В общем, мы руководствуемся тем взглядом, что мы должны
находить наилучшие способы для выработки производимых на¬
ми предметов и что на каждый процесс производства мы должны
смотреть лишь с точки зрения опыта.
Если мы достигли успехов, которые кажутся нам замечатель¬
ными по сравнению с тем, что было раньше, то мы все же
считаем их лишь одной из ступеней в улучшении нашего произ¬
водства. По переменам, уже происшедшим, мы предвидим даль¬
нейшие, гораздо более замечательные; по нет и не может быть ни
одной операции, о которой мы могли бы сказать, что выполняем
ее в совершенстве.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОТБРОСОВ
Наш отдел по использованию отбросов производства по¬
ставлен на широкую ногу и дает нам более 20 миллионов ,
долларов в год.
Но по мере того как этот отдел разрастался, становясь все
более важным и выгодным, мы начали задумываться: «Не слиш¬
ком ли много у нас отбросов? Не уделяем ли мы слишком много
внимания их использованию, вместо того чтобы позаботиться об
устранении самой возможности отбросов?»
С этой новой точки зрения мы приступили к обследованию
всех наших предприятий, и результатом этого обследования яви¬
лось то, что мы в настоящее время сберегаем 80 миллионов
фунтов стали в год; раньше эта сталь представляла собою от¬
бросы, которые шли в переработку и требовали большой затраты
труда. Этот труд стоил ежегодно более 3 миллионов долларов,
что при нашей заработной плате равно труду 2 тысяч рабочих.
Это сбережение было достигнуто такими простыми средст¬
вами, что следует только удивляться, как мы не додумались до
этого раньше.
Вот несколько примеров.
Раньше изготовляли кожухи для двигателей из го товых сталь¬
ных листов, обрезанных точно по длине и ширине кожуха. Сталь
эта обходилась нам в 0,0335 доллара за фунт. Теперь мы покупа¬
ем листы длиною в 150 дюймов по цене 0,028 доллара, сокраща¬
ем длину до 109 дюймов и за одну операцию нарезаем пять
кожухов; остаток листа идет на изготовление другой части. Это
дает экономию в 4 миллиона фунтов стали в год, что составляет
около полумиллиона долларов.
Стойка переднего стекла имеет несколько неправильную
форму. Мы ее вырезали раньше из прямоугольных стальных
листов 18 х 32,5 дюйма. Из листа получалось шесть стоек и неко¬
торое количество обрезков. Теперь, употребляя листы 152x32,5
дюйма, срезанные под углом в 7 градусов, мы получаем шесть
330
стоек из листа, как и раньше, но при этом у нас остается еще 10
мелких кусков. Отсюда — ежегодное сбережение полутора мил¬
лионов фунтов стали.
Крестообразную подставку для масляных резервуаров мы
раньше штамповали из стали, с большим количеством отбросов,
но себестоимости в 0,0635 доллара. Мы вырезаем теперь отдель¬
но обе половинки креста, что почти не дает лома, и свариваем их:
штука обходится нам в 0,048 доллара.
Бронзовая трубка в рулевом механизме раньше имела в попе¬
речине 0,128 дюйма (3,25 мм). Мы убедились, что она вполне
может выполнить свое назначение, будучи наполовину тоньше.
Мы сберегаем 130 тысяч фунгов бронзы в год, то есть более 30 ты¬
сяч долларов. Опорой прожектора служит крест размерами
7,5 х 3,5 дюйма; мы нарезали 14 таких крестов из листа 6,5x 35
дюймов. Уменьшив размеры до 7,5 x37s дюйма, мы получили
возможность вырезать то же количество, что и раньше, из
листа в 57/в х 35 дюймов; это сберегает нам более 100 тысяч
фунтов стали в год.
Раньше мы вырезали шкив вентилятора из нового листа.
Теперь мы делаем его из обрезков, сберегая около 300 тысяч
фунтов стали в год. Слегка видоизменяя мелкие латунные части,
мы ежегодно сберегаем больше миллиона фунтов латуни. На 19
частях, нарезаемых из полос или труб, переменив инструменты,
изменив размеры, мы сберегаем более миллиона фунтов стали
в год. Мы получали, например, 18 частей из полосы длиною в 143
дюйма, но убедились, что можем получать то же число частей из
полосы длиною в 1409/з2 дюйма, выгадывая, таким образом,
более 2 дюймов на каждой. Для многочисленных мелких пред¬
метов мы заменили горячую прокатку холодной, что на 16
мелких единицах дает 300 тысяч долларов экономии в год. Эти
примеры были нами введены во всех цехах.
Мы считаем, что обрезки — вещь, которой можно избежать,
а к переплавке следует прибегать лишь в крайнем случае.
Так, например, старые стальные железнодорожные рельсы мы
считали ломом, подлежащим переплавке. В настоящее время мы
прокатываем их через вал таким образом, что головка и подошва
отделяются друг от друга и получаются превосходные стальные
полосы, которые можно применить для самых различных целей.
Мы надеемся развить применение этой идеи и для многих
других случаев, ибо количество стали, которую мы рассматрива¬
ем как лом, составляет и сейчас не менее 1000 тонн в день. Мы
продавали ее на сторону, а затем сами же приобретали под видом
стали, неся расходы по перевозке в оба конца.
Теперь мы установили на одном из наших заводов элект¬
рические печи и оборудовали прокатную, чтобы самим переплав¬
лять свой стальной лом и избежать транспортных расходов.
Если мы не можем совершенно избежать отбросов — есть
и неизбежные,— то мы можем по крайней мере сберечь челове¬
ческий труд, затрачиваемый на хранение и перевозку.
331
Использование отбросов развернулось на наших предприяти¬
ях в настоящую промышленность; в ней заняты преимуществен¬
но рабочие, которые но слабости здоровья не могут работать
в других цехах.
Здесь переплавляются отбросы меди, бронзы, свинца, алюми¬
ния, баббита, стали, железа; песок, употребляющийся при формо¬
вке металлического литья, также используется, ибо представляет
собою известную ценность, а главным образом, для того, чтобы
сберечь издержки на его переноску и перевозку.
Используются также все отбросы масел, и то, что непригодно
для смазки машин, идет на топливо.
Найден способ разбавлять цианистое соединение, употребля¬
емое при тепловой обработке металлов, что уменьшает расходы
наполовину. В наших лабораториях изобретен особый состав для
наклейки холщовой оболочки на шкивы, уменьшающей скольже¬
ние ремней и соответственную потерю энергии. Утилизируются
отбросы кирпича, а также шлак из печей. В нашем фотографичес¬
ком отделении извлекаются серебряные соли из растворов про¬
явителя. Экономия составляет около 10 тысяч долларов в год.
У нас в мастерских имелось большое количество бумажных
и тряпичных отбросов, а в мастерской, где изготовляются авто¬
мобильные кузова, много отбросов твердого дерева; мы пред¬
полагали превращать все эти отбросы в бумагу, но нам сказали,
что из твердого дерева нельзя делать бумагу.
Мы, однако, установили мельницу для переработки древесной
массы, и в настоящее время наша бумажная фабрика поглощает
в день 20 тонн отбросов и вырабатывает 14 тонн обыкновенного
картона и 8 тонн особого водонепроницаемого картона по спосо¬
бу, изобретенному в наших лабораториях. Этот картон так кре¬
пок, что десятидюймовый лист его выдерживает вес нашего
автомобиля; часть картона идет на обивку кузова, другая - на
ящики, в которых перевозятся автомобильные части, чем сильно
сокращается расход дерева.
Доменные печи дают 500 тонн шлака в день; из них 225 тонн
идут на изготовление цемента, а остальное дробится и употреб¬
ляется на мощение дорог.
Цементный завод даст нам около 2 тысяч бочек цемента
в год.
Особо следует отметить деятельность нашего ремонтного
отделения. Здесь ведется список всех машин, имеющихся на
наших предприятиях, с точным указанием рода и размера требу¬
ющихся для них орудий. В любой момент мы можем получить
здесь точное указание, что сделать из испорченного инструмента.
Обычно его можно переработать в такой же инструмент мень¬
шего размера, но всегда согласно основному чертежу.
Перед переделкой все инструменты сортируются; используют¬
ся даже ручки поломанных инструментов; из ручки лопаты от¬
лично можно сделать несколько ручек для отверток или ручки
для ножниц.
332
Кирки, лопаты, заступы, ломы, щетки — все идет в переделку,
поскольку эго представляется выгодным.
В день используется около 500 галлонов старой краски, кото¬
рая идет для грубых работ.
Каждый промышленник обязан делать все от него зависящее
для экономного расходования материалов, как с целью пониже¬
ния цен па фабрикаты, так и для сбережения материалов, добыва¬
ние и доставка которых ложатся все более тяжелым бременем на
промышленность, а следовательно, и на покупателя.
О СТАНДАРТАХ
За последнее время много говорят о стандартизации произ¬
водства, об установлении единого образца — стандарта — для
каждой отдельной отрасли промышленности страны; так, мыс¬
лят полную стандартизацию производства автомобилей, одеж¬
ды, мебели и пр.
При установлении образцов-стандартов нужна чрезвычайная
осмотрительность, ибо легче установить неправильный стандарт,
чем правильный.
Предположим, например, что какая-нибудь комиссия или
правительственная организация, обследуя разные отрасли про¬
мышленности с целью установления, сколько изготавливается
сортов одного и того же предмета, устранила модели, при¬
знанные излишними, и определила образцы, которые следует
считать стандартными. Выгадал ли покупатель от такого от¬
бора? Ни в какой степени!
Никакая посторонняя организация не может обладать до¬
статочными познаниями для установления стандартов, ибо зна¬
ния эти тесно связаны с ходом самого производственного процес¬
са в каждом предприятии и не могут быть приобретены людьми,
приходящими со стороны.
Но даже если бы такая комиссия и обладала достаточными
познаниями для установления стандартов — эти стандарты, хотя
бы они имели следствием некоторую экономию, затормозили бы
общее развитие промышленности; дело в том, что промышлен¬
ники считали бы достаточным производить по установленным
образцам, вместо того чтобы сообразоваться с подлинными
потребностями покупателей, и людская изобретательность не
поощрялась бы, а тормозилась.
Некоторые, общие для всей страны, стандарты, разумеется,
необходимы. Дюйм всегда должен быть дюймом. Когда мы
покупаем по весу или но длине, мы должны знать, что именно мы
покупаем. Обувь определенного номера должна быть во всей
стране одного размера. Кварта должна быть квартой, фунт —
фунтом. В этом отношении стандартизация удобна и необходима.
То же самое относится к квалификации- установлению
определенного качества предмета. Определенный сорт цемента
333
должен быть всегда одинаковым, чтобы покупателям не при¬
шлось каждый раз проверять его. Выражение «чистая шерсть»,
так же как и «чистый шелк», должно точно соответствовать
действительному качеству товара.
Мелкий розничный покупатель, не располагающий способами
точной проверки, должен иметь возможность полагаться на су¬
ществующие печатные описания каждого предмета.
Здесь стандартизация — установление раз и навсегда опреде¬
ленных образцов, повторяю, необходима и предотвращает зло¬
стную конкуренцию, при которой плохой и хороший товар про¬
даются под одной маркой.
Но совершенно иначе обстоит дело со стилем предметов, то
есть с их формой, которая существует совершенно независимо от
качества материалов, из которых они сделаны.
Люди, незнакомые с производством, любят представлять
себе стандартизованный мир, где все живут в одинаковых
домах, носят одинаковую одежду, питаются одинаковой нищей
и чуть ли не одинаково мыслят и действуют. Но такой
мир был бы тюрьмой, и он невозможен, пока люди еще
продолжают мыслить.
Вопрос о том, до какой степени указанные предметы могут
быть сведены к нескольким типам, должен разрешаться не госу¬
дарством в целом, а каждой отдельной промышленной единицей.
Против разнообразия моделей по большей части возражают
в том смысле, что разнообразие несовместимо с экономным
производством. Здесь налицо определенное заблуждение — ведь
если предприятия специализируются каждое на выработке одной
определенной модели-стандарта, то этим достигается уже и эко¬
номия и разнообразие вместе, так что нет необходимости рас¬
пространять такой образец на все промышленные предприятия,
на всю страну.
Стандартизация в истинном смысле этого слова есть сочета¬
ние лучших качеств изделия с наилучшими способами его произ¬
водства; стандартизировать изделие и способ его производст¬
ва значит выбрать из многих возможностей одну, наилучшую,
и применить ее.
Каков же наилучший способ производства? Это сочетание
всех хороших способов, изобретенных до сих пор.
Но устанавливать, что сегодняшний стандарт будет стан¬
дартом и завтра, значит превышать свои силы и свои права,
ибо ничто не может помешать промышленному предприятию
изобрести завтра еще более совершенное и отвечающее спросу
изделие. Только поверхностные люди могут воображать, что
стандарт есть какая-то стальная форма, в которую можно за¬
ключить все человеческие усилия и придать им единый облик
на все времена.
Следовательно, стандарт, с нашей точки зрения, есть такой
образец, который сегодня лучше всех других, а завтра будет еще
более улучшен.
334
Мы считаем, что ни один завод не является достаточно боль¬
шим. чтобы производить два рода продуктов. Несколько лет
назад мы приобрели завод Линкольнской автомобильной компа¬
нии. Наша «Модель Т», общеизвестный «форд», является нашей
главной специальностью, и мы сделали ее ходовым товаром
нашим стандартом. Но у нас не было ни малейшего намерения
делать ходовым товаром модель Линкольнской компании.
Хотя эти обе модели принадлежат теперь одной фирме, по
изготавливаются на разных заводах и служат разным целям.
Между тем как «Модель Т» дешева и доступна буквально
всем, линкольнская модель по карману лишь очень немногим;
она не представляет собою предмет роскоши, но в то же время
и не является предметом общего пользования.
А между тем оба типа автомобилей стандартизированы в том
смысле, как мы говорили выше.
Заработок одного человека позволяет ему приобрести один
тип изделия, другому - более дорогой.
При таком понимании стандартизация не станет угрозой про¬
мышленному развитию и усовершенствованию техники, как
в том случае, если бы установление стандартов производства
исходило сверху, от правительственной власти.
Лично мы придаем разумной стандартизации весьма важное
значение и проводим ее не только в отношении наших изделий —
автомобилей — в целом, по и в отношении мельчайших частей,
из которых они состоят, а также и машин, на которых эти части
изготавливаются. Именно этому обязаны мы своими успехами
и ростом нашего предприятия.
Для экономизации производства необходимо, чтобы одно¬
именные части были взаимозамеиимы. Наши автомобили не
делаются в одном определенном месте, мы изготовляем лишь
автомобильные части, а сборка автомобилей происходит там, где
они должны быть проданы.
Такая система по необходимости влечет за собою исключи¬
тельную точность производства, ибо если части не будут пригна¬
ны совершенно точно друг к другу, то окончательная сборка
просто не удастся.
Поэтому-то мы стремимся к абсолютной точности в произ¬
водстве, точности, доходящей в иных случаях до одной десятиты¬
сячной доли дюйма.
В обычных условиях нельзя достигнуть такой точности, и ну¬
жна она лишь в исключительных случаях, а для большинства
работ мы довольствуемся точностью до одной тысячной дюйма.
Чтобы добиться этой точности, мы обратились к единствен¬
ному человеку в мире, сделавшему достижение предельной точ¬
ности основным предметом своей деятельности, и привлекли его
в свое предприятие; человек этот Карл Иогансен, работавший
в качестве старшего мастера в арсеналах шведского правитель¬
ства, прославился тем, что изобрел такое сочетание состав¬
ных элементов, употребляющихся при производстве ружейных
335
частей, что оно позволяло получать из небольшого их количества
большое число калибров (размеров). Первый набор был им
сделан в 1897 году.
В настоящее время измерительные инструменты Иогансена
считаются самыми точными в мире.
Мы приобрели право выделки измерительных приборов Ио¬
гансена для Америки, а сам Иогансен вошел в наше предприятие
и продолжает свои исследования.
Приборы Иогансена прямоугольные части из инструмен¬
тальной стали, закаленной, выверенной и отшлифованной. Их
поверхности совершенно плоски и параллельны. Это является
замечательным механическим достижением, ибо всеми признано,
что добиться такой совершенной параллельности двух стальных
поверхностей — исключительно трудная задача. Профессор
И. Хьельслей, декан математического факультета Копенгагенс¬
кого университета, заявляет, что поверхности этих приборов
представляют собою наибольшее приближение к предельной
плоскости, когда-либо выполненное человеческой рукой. Эти по¬
верхности обладают необычайными свойствами: если их поте¬
реть о ладонь и приложить одну к другой, они слипаются с си¬
лой, равной 33 атмосферам.
Ученые предлагают различные объяснения этого явления: ат¬
мосферное давление, молекулярное притяжение и наличие чре¬
звычайно тонкой жидкой пленки на соприкасающихся поверх¬
ностях. Возможно, что все эти три действия совмещаются. Две
поверхности, потертые о кожу и затем прижатые друг к другу
посредством скольжения, могут противостоять тяге в 210 фунтов.
Это доказывает, что не атмосферное давление вызывает подо¬
бное сцепление.
В некоторых наборах эти измерительные инструменты от¬
личаются один от другого на одну десятитысячную дюйма,
в других — на одну стотысячную. Одна десятитысячная дюй¬
ма — это наивысший предел точности, применяемой в нашем
производстве, но он кажется низким по сравнению с инструмен¬
тами Иогансена. Рекорд, однако, достигнут одним прибором,
в котором разница доведена до одной миллионной дюйма. Его
чувствительность такова, что на него влияет температура тела
оператора па расстоянии нескольких шагов. Этот прибор еди¬
нственный в мире. Хотя нам принадлежит монополия на эти
приборы, мы, с тех пор как приобрели права для Америки,
работаем над усовершенствованием методов их производства,
чтобы тем самым увеличить их производство и понизить цены;
это сделает доступными иогансеновские приборы для каждой
механической мастерской и для каждого инструментального ма¬
стера. Все это лишний раз доказывает, что высокое качество
и массовое производство вовсе не исключают друг друга.
По мерс того как разрасталось наше предприятие, перед
нами встал вопрос о стандартизации всего нашего оборудования.
На наших заводах в Америке имеется несколько десятков тысяч
336
машин; к тому же мы время от времени оборудуем новые
фабрики в различных частях света. Поэтому мы, естественно,
должны всегда иметь в своем распоряжении запасные части
этих машин; любой производственный процесс на нашей фабрике
в Испании должен выполняться точно так же, как в Америке,
ибо мы не можем пренебрегать накопленным нами опытом.
Рабочий, стоящий у сборочного конвейера в Детройте, должен
быть в состоянии немедленно встать у такого же конвейера
в любом другом городе.
Около 90% нашего оборудования стандартизировано.
Стандартные машины подразделяются на 250 различных
групп, каждая из которых подразделяется на типы и виды; общее
число видов исчисляется тысячами.
В группах, носящих название токарных станков, прессов, пил,
сверл и так далее, заключаются сотни различных видов, каждый
из которых отличается и своей формой, и размерами.
И вот, несмотря на то что мы выпускаем в настоящее время
8 тысяч автомобилей в день, у нас вложено меньше капитала
в оборудование, чем когда наша продукция равнялась 3 тысячам
автомобилей в день.
Это объясняется исключительно стандартизацией.
Это стандартизированное оборудование — результат двадца¬
тилетней работы. Ныне эта система развилась до такой степени,
чю наши машины не труднее приобрести, чем какой-нибудь
обиходный предмет. То же относится к инструментам, употреб¬
ляемым для производства машин. Все зубчатки, ключи, оси,
рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; ком¬
бинируя различным образом эти части, одинаковые по форме
и размерам, мы имеем возможность строить машины для самых
специальных целей.
Такое упрощение вопроса оборудования является основой
нашей производственной программы.
Эта система проведена на всех наших предприятиях и заводах
не только в отношении оборудования, но и в отношении приемов
работы в мастерских. Все конвейеры, употребляемые в наших
различных цехах, а также цепи, входящие в их состав, тщательно
стандартизированы. Равным образом стандартизированы всевоз¬
можные материалы. Например, чертежи всегда имеют один и тот
же формат и разные данные всегда указаны на том же месте
листа, чтобы не терять времени на их разыскивание.
Серия книг, носящих название «Стандарты фордовских ма¬
шин», содержит все нужные сведения и дает полную историю
наших опытов, вплоть до мельчайших подробностей.
Книги эти, содействуя обучению новых работников, сберегли
нам тысячи долларов, но главная их ценность заключается в том,
что с их помощью нам удается поддерживать полную однород¬
ность производственных процессов на всех наших предприятиях.
Выгоды от стандартизации машин, инструментов и всех мате¬
риалов весьма многочисленны. Машины изготовляются так же
337
легко, как любые скобяные товары. При постройке стандартных
машин и машин специального назначения достигается огромная
экономия, и, если выработанный тип машины оказывается неудо¬
влетворительным, главным ее частям можно дать другое назна¬
чение; тем самым оборудование наших заводов чрезвычайно
упрощается.
Равным образом упрощается и облегчается поддержание в по¬
рядке машин и их ремонт; ежегодная экономия от такой ор¬
ганизации производства чрезвычайно велика.
Единственный недостаток такой организации состоит в том,
что при изменении стандарта приходится нести значительные
расходы; но обычно эти издержки вполне окупаются теми
усовершенствованиями, которые приносит с собою каждая
перемена и которые идут на пользу потребителю наших
автомобилей.
Мы многие годы стремились к тому, чтобы выработать на¬
илучший тип автомобиля, и изготовляли каждую отдельную
часть, исходя из следующих моментов: 1) крепость и легкость,
2) экономность производства, 3) внешний вид.
В 1925 году мы произвели некоторые изменения в нашем
автомобиле, но мотора мы не трогали, ибо мотор — это сердце
автомобиля; всего было сделано 88 изменений — больших и ма¬
лых. Ни одно из них не делалось наобум, и новые типы автомо¬
билей были подвергнуты испытаниям во всех частях страны
в течение многих месяцев.
Когда мы решили произвести изменения, мы выработали
точную программу их выполнения.
Мы назначили определенный срок, начиная с которого долж¬
ны были вводиться изменения; плановое отделение нашего пред¬
приятия должно было высчитать точно наличие сырых мате¬
риалов, необходимых для прежнего производства, чтобы, ис¬
черпав весь материал, оно могло остановиться. Тем временем
инженеры выполнили сотни чертежей для изготовления новых
матриц и машин.
Таким образом, нам удалось провести необходимые измене¬
ния, почти не прерывая работу заводов; мы реорганизовали один
отдел за другим, и лишь было произведено последнее измене¬
ние — новое производство пошло полным ходом.
Мы приведем несколько цифр, которые покажут, что значит
произвести в изготовлении продукта 88 изменений.
Мы установили 4759 новых штампов и матриц и 4243 заново
собранных машин. Рабочая сила обошлась нам в 5 682 387
долларов, а материалы — в 1 395 596 долларов. Установка но¬
вых печей для эмалирования на 13 наших заводах стоила 371
тысячу долларов и новое оборудование в 29 других отделени¬
ях около 145 650 долларов.
В итоге эти изменения обошлись нам в более 8 миллионов
долларов, не считая времени, потерянного для производства.
338
ТРАКТОР
И ИНДУСТРИАЛИЗАЦИЯ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
Мысль о постройке трактора — первоначально как паровой
тележки для крестьянских надобностей возникла у меня, как
я уже упоминал, раньше, чем мысль о постройке автомобиля; но
я считал, что тяжелые паровые тракторы, при наличии большого
веса и незначительной двигательной силы, не могут иметь бу¬
дущности; для маленьких крестьянских хозяйств они были
к тому же слишком дороги и требовали большой сноровки
в управлении.
Таким образом, я совсем оставил мысль об изготовлении
тракторов и всецело отдался автомобильному производству: ког¬
да же автомобиль получил в деревне права гражданства, трактор
уже стал необходимостью, ибо фермер привык к механическому
двигателю и вполне оценил его значение.
Я сам исходил немало миль за плугом и знаю, какая это
работа, какая бессмысленная трата времени и рабочей силы;
бывало, целые часы и дни шагаешь за медленно ползущей повоз¬
кой, в то время как трактор за то же время мог бы проделать
работу в 6 раз большую.
При таком расточении рабочей силы нет ничего удивитель¬
ного в том, что средний крестьянин едва зарабатывал на хлеб для
себя и своей семьи, и сельскохозяйственные продукты попадали
на рынок далеко не в том количестве и не по той цене, как это
могло бы быть.
Прежде чем приступить к производству, мы работали около
15 лет над созданием модели трактора; мы считали, что он
должен быть настолько легок, прочен и прост, чтобы всякий мог
им пользоваться, и настолько дешев, чтобы каждое крестьянское
хозяйство было в состоянии его приобрести. К этой цели мы шли
по тому же пути, как и при создании автомобиля.
Каждая часть должна была быть такой прочной и способной
к сопротивлению, как только возможно, число частей — по
возможности меньше, а целое — изготовляться в большом коли¬
честве. Одно время мы думали, что для этого может пригодиться
автомобильный двигатель, и поэтому сделали с ним несколько
опытов. Но наконец мы пришли к убеждению, что тип трактора,
который нам хотелось создать, не имеет ничего общего с автомо¬
билем. Мы с самого начала постановили сделать фабрику трак¬
торов отдельным, независимым от автомобильной фабрики
предприятием.
Автомобиль предназначен для езды, трактор — для тяги;
этим определяется и разница в их устройстве.
Наиболее сложным было изготовление рулевого механизма,
гак как большую силу тяги трудно сочетать с легкостью управле¬
ния; мы полагаем, что тот тип трактора, на котором мы в конце
концов остановились, вполне удовлетворяет самым строгим тре¬
бованиям.
339
Наш трактор помимо своего прямого назначения может быть
употреблен и для других работ. Если он не на дороге и не в поле,
он может быть соединен с любой другой машиной простым
приводом и служить для вспахивания, боронования, сева, жатвы,
молотьбы, для приведения в действие мукомольных и лесопиль¬
ных мельниц, для выкорчевывания пней одним словом, для
любой работы, где можно применить двигатель.
Он снабжен тяжелыми катками, чтобы возить грузы по
дорогам, полозьями — для движения по снегу, колесами —
для рельсов.
Когда однажды из-за недостачи угля все предприятия должны
были приостановить работу, мы с помощью трактора, соединен¬
ного приводным ремнем с типографской машиной, имели воз¬
можность продолжать печатание издаваемой нами газеты.
Некоторые досужие люди подсчитали, что наш трактор мо¬
жет быть приспособлен к 95 различным работам; мы полагаем,
что это лишь незначительная часть его действительных воз¬
можностей.
А между тем устройство трактора еще проще устройства
автомобиля, процесс же изготовления их совершенно одинаков.
Изготовление каждой части будущего трактора представляет
собой как бы отдельное предприятие, и каждая часть, как и в ав¬
томобильном производстве, подвозится по особым путям ко¬
нвейеру — сначала для частичной, затем для окончательной
сборки. Производительность фабрики превышает миллион трак¬
торов в год.
В Соединенных Штатах тракторы впервые появились на рын¬
ке в 1918 году по цене 750 долларов; после ряда колебаний в цене,
вызванных неналаженностью производства, мы смогли уже
в 1921 году снизить ее до 625 долларов, а когда нами была
пущена новая, самая большая наша тракторная фабрика, мы
снизили цену до 395 долларов.
Мы придаем весьма важное значение низкой цене на тракторы,
ибо это самое основное условие их широкого распространения;
каждый фермер должен иметь возможность приобрести трактор,
и надо думать, что уже через несколько лет ферма, работающая
только на человеческой и лошадиной силе, станет редкостью.
Сомневаться в превосходстве механической силы над живой
уже никому не приходит в голову, и фермеру придется либо
приспособиться к употреблению двигателей, либо отказаться от
своего ремесла, ибо лошадь не сможет конкурировать с тракто¬
ром; фермер, который будет упорно держаться за старое, погиб¬
нет в неравной экономической борьбе.
Лошадь в крестьянском хозяйстве есть предмет роскоши,
и содержание ее стоит слишком дорого; ведь для того чтобы
лошадь годилась в работу, нужно затратить от трех до пяти лет,
а на изготовление трактора уходит всего несколько часов. Ло¬
шадь нужно кормить круглый год; трактор нужно питать только
во время работы.
340
Что касается собственно сельского хозяйства Соединенных
Штатов, то можно с удовлетворением отметить, что трактор
имеется теперь в подавляющем большинстве фермерских хо¬
зяйств и убийственная, переутомляющая работа из фермерской
жизни постепенно уходит.
Но трактор еще не революционизировал ферму — это
еще впереди; сельское хозяйство должно перестать быть ре¬
меслом и превратиться в предприятие для производства про¬
довольствия.
Когда же оно станет таковым, фактическая работа на средней
ферме будет исполняться 24 дня в году. Остальное время фермер
сможет уделять другой работе, ибо земледельческий труд есть,
но существу, лиить сезонный труд.
Вся беда в том, что, в то время как все в мире развивалось,
земледелие стояло на месте. Земледелие представляет собою
мелкое предприя тие, окруженное миром, который управляется по
законам крупных предприятий.
Как было указано, при правильной постановке дела не требу¬
ется более месяца, чтобы подготовить землю к принесению пло¬
дов и чтобы эти плоды собрать; остальное время фермер бес¬
смысленно расточает на разные работы, которые не дают ему
средств к существованию.
Все меры, направленные к тому, чтобы улучшить его положе¬
ние путем организации сбыта производимых им продуктов, сове¬
ршенно бесцельны.
Раньше, чем продавать, надо научиться производить, и каким
бы ловким продавцом ни был фермер, он не сделается от того
лучшим земледельцем.
Основная задача земледелия состоит в повышении плодоро¬
дия почвы, чтобы она давала возможно большее количество
злаков, овощей или фруктов, а также в правильной организации
молочного хозяйства.
Конечно, дело сбыта сельскохозяйственных продуктов долж¬
но быть значительно улучшено, но прежде должно быть улу¬
чшено само земледельческое хозяйство. Когда это последнее
будет правильно поставлено, задача сбыта разрешится сама
собой, ибо самые размеры продукции потребуют лучшей ор¬
ганизации сбыта.
На всякой хорошо поставленной ферме имеется большее или
меньшее стадо, но фермеры не в состоянии держать своих коров
в чистоте, что невыгодно и для них самих, и для потребителя.
Коров доят руками, что весьма расточительно и нечистоплотно.
Ежедневно фермер возит молоко к месту продажи, что также
представляет собою расточение времени и средств, ибо фермер за
каждую поездку перевозит недостаточное количество молока.
Общая телега, забирающая молоко на нескольких фермах,
является уже некоторым шагом вперед, но очень небольшим,
потому что не имеет никакого смысла перевозить такое количест¬
во молока.
341
Если бы несколько десятков фермеров соединили свои стада,
можно было бы создать вполне гигиеничное молочное хозяй¬
ство, где все продукты изготовлялись бы промышленными
способами, вся работа доение, чистка, кормление коров
производилась бы механическим путем с минимальной затратой
рабочей силы.
Люди так давно владеют коровами, что воображают, будто
существует только один способ ухода за ними.
Наше молочное хозяйство в Дирборне организовано наподо¬
бие фабрики: коровы содержатся в идеальной чистоте и стоят
в железобетонном коровнике; вся работа совершается механичес¬
ким способом.
При наличии 300 коров у нас работает такое же число рабо¬
чих, какое обычно требуется для обслуживания 25 коров.
Содержание мелких стад рогатого скота ведет к расточению
времени и труда; фермеры зарабатывали бы бесконечно больше,
если бы объединились в группы и создали крупное хозяйство.
При таком способе хозяйствования продукты будут дешевле
стоить потребителю, а фермер повысит свои доходы.
Освободившись от забот о скоте, фермер вплотную займется
земледельческими работами, и тут-то с очевидностью обнару¬
жится, что собственно земледелие будет отнимать у него не более
одног о месяца в год.
Таким образом, земледелие не является постоянной работой,
и, естественно, не может быть исключением из правила, гласяще¬
го, что, работая один месяц в году, нельзя существовать в течение
12 месяцев.
Земледельцы должны приискать себе подсобные занятия.
Если до сих пор промышленность и земледелие принято
было считать совершенно различными областями человеческой
деятельности, то теперь они могли бы превосходно дополнять
друг друга.
В настоящее время в области промышленности замечается
стремление разбрасывать фабрики и заводы по всей стране,
а не сосредоточивать их в каких-либо определенных районах.
Эта децентрализация промышленности в конечном счете при¬
ведет к тому, что фермеры найдут себе подсобный заработок
в районе своих ферм, а наличие автомобилей облегчит им
связь с местом работы.
Вопросы индустриализации и правильной постановки сель¬
ского хозяйства не могут быть разрешены сразу, но пути их
разрешения именно таковы.
Индустриализированное и кооперированное сельское хозяй¬
ство сделает такие успехи, что мы увидим фермерские общества
с собственными бойнями, в которых доморощенные свиньи бу¬
дут превращаться в ветчину и сало, с собственными мельницами,
на которых перемолотое зерно будет превращаться в товар,
отправляемый на железную дорогу или на рынок на собственных
грузовых автомобилях.
342
Теперешняя централизация сельскохозяйственной продоволь¬
ственной промышленности связана с огромными транспортными
и организационными расходами на руку только спекулянтам.
Фермер не выступает непосредственно на рынок — он видит
только скупщика-спекулянта, а потому и может иметь место
такое явление, когда бык, выращенный в Техасе, попадает на
бойню в Чикаго и подается на стол в Бостоне.
Фермеры должны сами выступить на рынок со своими това¬
рами, минуя посредников; отчасти это уже осуществляется, но
в полной мере это осуществится лишь тогда, когда ферма станет
подлинным промышленным предприятием.
Трактор довершит дело индустриализации сельского хозяй¬
ства, начатое автомобилем.
КАК УПРАВЛЯТЬ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГОЙ
В 1921 году мы приобрели железную дорогу Детройт -
Айронтон. Мы не имели в виду заниматься железнодорожным
делом, и побуждения наши заключались лишь в том, чтобы
самим управлять дорогой, по которой транспортируется зна¬
чительная часть наших грузов; кроме того, этот железнодо¬
рожный путь мешал некоторым нашим планам, а владельцы
дороги потребовали с нас за принадлежавшие ей участки земли
такие суммы, что нам представилось более выгодным купить
всю линию.
Но раз уж она оказалась нашей собственностью, мы решили
эксплуатировать ее согласно нашим основным организационным
правилам.
Мы не были уверены, что эти правила столь же применимы
при эксплуатации дороги, сколь и при производстве автомо¬
билей, но мы надеялись, что сможем их применить. Так оно
и оказалось.
До того как мы взяли дорогу в свои руки, она давала ежегод¬
но значительный убыток владельцам и общее состояние ее было
весьма печально. Личный состав был совершенно деморализо¬
ван; постройки были загрязнены, некрашены и вообще запущены;
пути представляли собою буквально полосу ржавчины; подви¬
жной состав и паровозы годились только на слом.
Мы рассматривали эту дорогу как подсобное предприятие
в нашем основном деле, которым является исключительно произ¬
водство автомобилей и тракторов, поэтому, естественно, мы
приступили здесь к проведению тех же правил управления и про¬
изводства, что и на других наших подсобных предприятиях
стекольном заводе, лесных разработках, угольных копях, гидро¬
электрических станциях и пр.
Эти правила не имеют ничего общего с конвейерами, автома¬
тическими машинами и станками, принятыми на наших автомо¬
бильных заводах; они чрезвычайно просты и состоят из трех
нижеследующих пунктов:
1. Выполнять работу наиболее простым способом, не усло¬
жняя ее бесполезной бюрократической системой и обычной
иерархией.
2. Хорошо оплачивать личный состав и следить за тем, чтобы
каждый имел полную рабочую нагрузку в течение сорокавось¬
мичасовой рабочей недели, но и не работал сверх того.
3. Привести все оборудование в ттаилучшее состояние, содер¬
жать его в порядке, требовать повсюду возможной чистоты,
чтобы люди научились бережно относиться к своим инструмен¬
там, к месту, где они работают, и к самим себе.
Эксплуатация железной дороги, вследствие отягощающих ее
многочисленных традиций, давно переживших себя, является ве¬
сьма сложным делом.
Большая железнодорожная линия, подобно многим крупным
промышленным предприятиям, предполагает существование
мног очисленных и разнообразных служебных ступеней, но в фор-
довской автомобильной компании имеются только два крупных
отдела — контора и мастерские.
Здесь управление не разделено между множеством лиц, а по¬
тому и нет канцелярской волокиты; от служащих требуется лишь,
41 обы они хорошо выполняли работу.
Эту же систему мы применили и на железной дороге.
Прежде всего мы уничтожили ряд отделов, которые принято
считать необходимыми,— отдел эксплуатации, материальный
отдел и тому подобное, с их заведующими и бесконечной бумаж¬
ной отчетностью; их обязанности мы возложили на службу пути,
которая распределяет личный состав и всю работу по мерс
надобности.
Затем было уничтожено разделение труда по узким специаль¬
ностям. Машинист сплошь и рядом чистит паровоз, а иногда
работает в ремонтной мастерской; стрелочникам подчас прихо¬
дится выполнять обязанности сторожей, а станционным аген¬
там красить и подправлять свои станции.
В основание такого распорядка положена мысль, что управле¬
ние дорогой поручено определенной группе людей, с тем чтобы
они сами распределяли свою работу по своему усмотрению.
Люди оплачиваются за восьмичасовой рабочий день, и с них
требуют, чтобы они отрабатывали время полностью. Если дан¬
ное лицо состоит машинистом и исполняет свою службу за
четыре часа, то остальное время оно работает там, где это
в данный момент необходимо. Если кто-нибудь проработал до¬
льше восьми часов, то он не получает сверхурочных, а попросту
вычитает проработанное время из следующего рабочего дня или
копит излишнее время, покуда не наберется целый свободный
день, который ему полностью оплачивается. Наш восьмичасовой
рабочий день действительно восьмичасовой рабочий день, а не
основание для перерасчета заработной платы.
Мы совершенно ликвидировали юрисконсультскую часть, так
же как и все ее отделения; закрыли правление дороги в Детройте,
344
удалили всех экспедиторов и значительное количество слу¬
жащих.
Старая администрация имела 2700 служащих при грузооборо¬
те в 5 миллионов тонн; эту цифру мы сократили до 1500 человек,
а в настоящее время, когда грузооборот увеличился вдвое, до¬
рога имеет 2390 служащих, включая механиков, работающих
в ремонтных мастерских.
Конторский штат, включая лиц администрации, не превышает
90 человек. Высшие должностные лица занимают две комнаты,
бухгалтерия — небольшое отдельное здание.
Разъездной инспектор представляет отчеты по поводу
всех обнаруженных им недочетов. Взаимный контроль со¬
вершенно излишен, ибо никто не выполняет каких-либо
специальных обязанностей; взаимоотношения служащих опре¬
деляются потребностями самого дела, а не служебным со¬
подчинением.
Чистота — одно из наших непременных условий, и после
приобретения дороги мы немедленно принялись за чистку всей
железнодорожной линии и заново покрасили все здания. Полный
ремонт всех паровозов обошелся нам по 40 тысяч долларов за
штуку, хотя, правда, этот ремонт равносилен полному возобнов¬
лению. Мы поставили определенное требование, чтобы наши
паровозы постоянно поддерживались в таком состоянии, будто
они только что вышли из депо. После каждого пробега паровоз
подлежит самой тщательной чистке.
Если человеку дать хороший и красивый инструмент, он
всегда будет бережно обращаться с ним; никогда нельзя добиться
доброкачественной работы, если инструменты не будут хороши
и обстановка работы не будет вполне опрятна.
Все это отнюдь не мелочи, а чрезвычайно существенные сооб¬
ражения, имеющие целью пробудить в людях волю и любовь
к труду. Проведение этих правил так же важно, как уплата
жалованья. Требуемая работа не могла бы быть исполнена в об¬
мен на выплачиваемое жалованье, если бы не были созданы
условия, делающие эту работу возможной. Все мастерские по¬
строены по одному типу, и пол в них залит цементом; все
инструменты, все запасные части расположены в одинаковых
клетках. Каждый месяц прибывает фургон и возобновляет запа¬
сы. Эти постройки, как и здания вокзала, всегда свежеокрашены
и содержатся в идеальной чистоте. Вокзалы и дебаркадеры под¬
метаются не меньше 3 раз в день. В настоящее время паровозы
чистятся механически, с помощью особой машины, изготовлен¬
ной на одном из наших заводов.
Паровозы и все машины в ремонтных мастерских покрыты
эмалью; помещения машинистов удобны и также содержатся
в идеальной чистоте.
Часто в шутку говорят, что наши рабочие всегда держат
в руках тряпку, эта шутка весьма показательна и характеризует
состояние нашей дороги.
345
Следует еще прибавить, что используемые для чистки тряпки
не выбрасываются после употребления; они поступают на очи¬
стительный завод и оттуда выходят совершенно новыми.
За очень немногими исключениями, мы оставили на службе
весь прежний личный состав; когда мы берем в свои руки какое-
нибудь новое предприятие, мы стараемся удерживать на местах
всех старых служащих, которые согласны работать на основе
наших способов управления и организации; лишь очень немногие
оказываются неспособными привыкнуть к новым порядкам; та¬
ких мы увольняем, ибо это обычно люди, желающие не работать,
а занимать посты.
Все наши служащие знают, что их жалованье увеличивается
по мере того, как улучшается качество их работы: потому-то все
работают и никго не ограничивается тем, что отдает приказания.
В любой группе работающих вы никогда не сможете отличить
начальника от подчиненных.
Мы судим о людях только по результатам их работы.
Так, например, участок, во главе которого стоял один моло¬
дой человек, всегда находился в образцовом состоянии: рельсы
были плотно привинчены, шпалы не шатались, здания сверкали
свежей краской.
Мы повысили ему оклад, не предупреждая его о том. Когда
он получил очередное жалованье по новой расценке, он решил,
что произошла ошибка. Ему объяснили, что ему повысили оклад
и почему это было сделано.
Соседний участок, наоборот, содержался очень скверно. Но
лишь только его начальник узнал о повышении оклада его сосе¬
ду, он принялся немедленно наводить порядок. Мы полагаем, что
разумнее всего оплачивать служащих по их заслугам, поэтому
рабочие редко обращаются к нам с просьбой о повышении
жалованья они прекрасно знают, чем вызывается прибавка.
У нас нет особого бюро претензий; каждый служащий, если
у него имеется какая-нибудь жалоба, обращается непосредствен¬
но в главное управление.
Обычно на железных дорогах сход поездов с рельсов ведет
к бесчисленным препирательствам, и ответственность неизменно
сваливается на личный состав службы пути. Теперь им предо¬
ставляется полная возможность доказать свою невиновность,
и в большинстве случаев расследования показывают, что вина
редко падает на них.
У нас не существует повышения но службе за выслугу лет,
ибо, по нашему мнению, это несправедливый и вредный обычай.
Если человек пробыл на службе долгое время, он должен был
бы сделаться лучшим работником, чем новичок; но если долгая
служба научила его лишь отлынивать от работы, то интересы
дела и справедливости требуют, чтобы предпочтение было оказа¬
но молодому работнику.
На большинстве железнодорожных линий установлен обычай,
согласно которому машинисты должны быть пожилыми людь¬
346
ми. У нас, напротив, очень много молодых машинистов.
Вообще возраст на нашей дороге не имеет ровно никакого
значения.
Отсутствие в работе твердо установленных правил, согласно
которым каждому указываются лишь строго определенные обя¬
занности, дает прекрасные результаты.
Один из наших заведующих депо, прослуживший на дороге
свыше 30 лет, указал такой пример:
«Предположим, что вдруг прибудет вагон с надписью
«Спешно» и что под рукой не окажется запасного паровоза.
В прежнее время, если бы я попросил дать мне паровоз
и рабочие руки, чтобы продвинуть дальше этот вагон,
мне попросту ответили бы, чтобы я занимался своим делом
и что не дело депо маневрировать вагонами на подъездных
путях, потому что эта работа не предусмотрена в договоре
о найме. Теперь всякий свободный паровоз отвезет на
место этот вагон. Рабочим и служащим платят деньги
за работу, а не за споры о том, что они должны и чего
не должны делать».
Результаты проведенной нами полной реорганизации управ¬
ления дорогой сказались очень скоро.
В 1920 году, при прежней администрации, расходы превыша¬
ли доходы на 25,4%: в первый же год нового управления почти
при том же оборудовании дорога дала 16,2% прибыли. В 1922
году мы затратили крупные суммы на ремонт и новое оборудова¬
ние, и все же прибыль составила 16,7%. В настоящее время
расходы по эксплуатации составляют лишь 60% дохода.
В 1925 году дорога дала нам 2,5 миллиона долларов прибыли,
то есть половину суммы, затраченной нами на ее покупку.
Кроме того, мы сочли возможным понизить тариф, и понизили
бы его еще более, если бы нам не ставило в этом препятствия
правительство.
Методы фордизма лишний раз оправдали себя.
ПРОИЗВОДСТВО АЭРОПЛАНОВ
Мы начали заниматься производством аэропланов по той
причине, что изготовляем моторы, а всякое применение их для
транспорта представляет для нас интерес.
Но паша точка зрения на производство такова, что не позво¬
ляет нам утверждать, будто мы действительно фабрикуем аэро¬
планы. Мы лишь производим ряд опытов, более или менее
широко поставленных, с целью узнать, можно ли построить
такой аэроплан, управление которым будет столь же просто, как
управление автомобилем, и который вместе с тем можно будет
производить и продавать столь дешево, чтобы он стал доступен
массовому покупателю, будучи притом столь же безопасен, как
и автомобиль.
347
Наши опыты мы производим не спеша. Мы разрабатываем
большое количество моделей и организовали две воздушные
линии.
Эти воздушные линии обслуживают только наше произ¬
водство и транспортируют, за исключением почты, только
наши грузы; по существу, они нам служат подспорьем для
наших опытов для получения необходимых данных о скорости
движения и о стоимости эксплуатации, столь необходимых
для производства, ибо производить аэропланы мы сможем
лишь тогда, когда будем совершенно уверены в полученных
нами наблюдениях; когда мы достигнем этой уверенности —
сказать трудно.
Пока можно отметить, что развитие аэроплана подвигается
гораздо быстрее, чем развитие автомобиля, ибо в момент появле¬
ния автомобиля люди вообще довольно смутно представляли
себе, что такое машина, теперь же каждый более или менее
разбирается в моторах.
Расстояние от автомобиля до аэроплана гораздо меньше, чем
от экипажа, запряженного лошадьми, до автомобиля; нам уже не
приходится убеждать публику в преимуществах воздушного
транспорта, так как нужда в быстрых способах передвижения
весьма велика; для достижения успеха следует лишь добиться
безопасности и дешевизны этого вида транспорта.
Управление военным аэропланом, которому было посвящено
такое большое внимание в последние годы, требует большой
ловкости, так же как управление гоночным автомобилем.
Военный аэроплан должен одновременно быть и проворным,
и быстроходным. Пилот должен быть обучен и отвесному
спуску, и «мертвым петлям», и быстрому выпрямлению.
Успешное действие военного аэроплана на 90% зависит только
от пилота.
Мы не разрабатывали военные типы аэропланов, хотя вполне
отдаем себе отчет, какая громадная роль будет принадлежать
авиации в войне будущего. Мы считаем, что принесем гораздо
больше пользы как в мирное время, так и во время войны, если
займемся специально пассажирским аэропланом.
В создании авиационного отдела в нашем предприятии я лич¬
но не играл вначале никакой роли; раньше всего заинтересовался
авиацией мой сын, -которому долго пришлось убеждать меня
в том, что авиации принадлежит большое будущее в коммерчес¬
ком отношении. Управление авиационным отделом и сейчас
целиком лежит на моем сыне, гак как я считаю, что мое поколе¬
ние создало автомобиль, а создать аэроплан дело следующего
поколения.
В настоящее время наша компания металлических аэропланов
работает над созданием моноплана, построенного из металла.
В Дирборне — отправном пункте двух наших воздушных
линий мы построили аэропорт, специальную воздушную при¬
стань, а также причальную мачту для дирижаблей.
348
Не столь давно на нашей фабрике для производства метал¬
лических аэропланов случился пожар, и она сгорела, но мы
теперь строим новую, значительно лучше оборудоанную фаб-
рику.
Мы уделяем больше внимания аэроплану, чем дирижаблю,
но полагаем, что каждый из них займет в авиации принад¬
лежащее ему место. Аэроплан более приспособлен для быстрых
перевозок пассажиров и почты, дирижабль — для перевозки
тяжелых грузов.
Особое значение мы придаем моноплану, целиком построен¬
ному из металла, так как его устройство весьма несложно и его
можно изготовлять в массовых размерах. Биплан, в котором
имеется много деревянных частей, обязательно требует ручной
выделки, а такого рода производство нас не интересует; кроме
того, металлический аэроплан имеет еще одно значительное пре¬
имущество: его можно оставлять под открытым небом при лю¬
бой погоде, не боясь повреждений.
В отношении производства аэропланов мы ставим себе следу¬
ющие практические задачи:
1. Предельная прочность, которая позволяла бы рассчиты¬
вать на полную безопасность полета при любой погоде, а также
безопасность в пожарном отношении.
2. Устранение возможности аварии от остановки мотора пу¬
тем применения нескольких моторов.
3. Скорость в 100 миль в час с полной нагрузкой и с исполь¬
зованием не более 3/s мощности моторов.
4. Пилот должен помещаться в головной части аэроплана,
дабы иметь возможность свободно видеть перед собой, особенно
в дурную погоду, когда но воздушным путям будет пролетать
большое число аэропланов.
5. Полезная нагрузка должна быть не менее 44 фунтов на
лошадиную силу при нормальном запасе горючего.
6. Аэроплан должен быть в состоянии держаться в воздухе
при полной нагрузке не менее 20 часов в сутки.
Два условия должны быть выполнены, прежде чем сможет
быть осуществлена настоящая коммерческая авиация и прежде
чем воздушные пути сообщения смогут быть организованы на
коммерческом основании. Раньше всего должны быть изоб¬
ретены пригодные аэропланные моторы с воздушным охлажде¬
нием и, если возможно, без электрического зажигания. Далее,
должен быть найден такой тип воздушного корабля, который
гарантировал бы полную безопасность, благодаря, например,
какой-нибудь новой, особой радиоэлектрической системе. В на¬
стоящее время мы стремимся осуществить эти два условия
и надеемся добиться удовлетворительных результатов; это
только вопрос времени.
Наши воздушные линии мы создали в апреле 1925 года и,
таким образом, уже более года производим опыты с нашими
металлическими аэропланами.
349
За все это время полеты совершались ежедневно, кроме во¬
скресений, туда и обратно, причем каждый аэроплан покрывал
774 мили в день; у нас не произошло ни одного несчастья
и ни на один день не прерывалось воздушное сообщение; в виде
исключения лишь один аэроплан прибыл однажды с опозданием.
Полезная нагрузка аэропланов колебалась от 1000 до 1500
фунтов; средний груз— 1200 фунтов, не считая 150 галлонов
горючего, 14 галлонов масла и порой ученика пилота.
В одном случае аэроплан перевез полный фордовский автомо¬
биль в разобранном виде.
В настоящее время мы производим опыты с аэропланом,
снабженным тремя моторами, который может продолжать полет
даже при остановке одного мотора.
Всякий аэроплан, который не летает, приносит такой
же убыток, как бездействующий грузовой автомобиль или
пароход в доке.
Он окупает свою стоимость, делая с грузом определенное
количество километров в день и проводя в воздухе наибольшее
количество часов. При правильной коммерческой постановке
всякой воздушной линии на один аппарат, находящийся на земле,
два должны находиться в воздухе, причем это соотношение
может быть еще уменьшено.
Но это станет возможным лишь тогда, когда все части аэро¬
плана будут взаимозаменимы, как у автомобиля, чтобы пилот
мог заменить любую поврежденную часть и тотчас же снова
подняться в воздух.
Будущее авиации отнюдь не в трюках, вызывающих восторги
у зрителей, а в перевозке пассажиров и товаров.
Таковы вкратце наши мысли об авиации.
Аэроплан весьма скоро войдет в пашу повседневную жизнь;
к чему это приведет — трудно предвидеть, ибо ведь и значение
автомобиля еще не вполне нами осознано.
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие 5
Анри Файоль
Биографическая справка 7
И з к и и г и «ОБЩЕЕ И ПРОМЫШЛЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ» 9
Гаррингтон Эмерсон
Биографическая справка 85
Из книги «ДВЕНАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО¬
СТИ» 87
Фредерик Уинслоу Тэйлор
Биографическая справка 222
Из книги «НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА» 224
Генри Форд
Биографическая справка 306
Из книг «МОЯ ЖИЗНЬ. МОИ ДОСТИЖЕНИЯ»
И «СЕГОДНЯ И ЗАВТРА» 308
УПРАВЛЕНИЕ — ЭТО НАУКА И ИСКУССТВО
Заведующий редакцией В. В. Голоднов
Редакторы Я. Ю. Гайдуков, И. Т. Матвеева, О. В. Иванова
Художественный редактор А. А. Пчелкин
Технический редактор Ю. А. Мухин
ИБ № 8924
Сдано в набор 27.02.92. Подписано в печать 29.05.92. Формат 60x907ц. Бумага книжно
журнальная офсетная. Гарнитура «Таймс». Печать офсетная. Уел. иеч. л. 22. Уч.
изд. л. 24,66. Тираж 45 ООО экз. Заказ № 2683. С 139.
Российский государственный информационно-издательский Центр «Республика»
Министерства печати и информации Российской Федерации
Издательство «Республика». 12581L ГСП, Москва, А-47, Миусская пл., 7.
Полиграфическая фирма «Красный пролетарий».
103473, Москва. Краснопролетарская, 16.
V