Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях - Лапидус В.А.

Author: Лапидус В.А.

Tags: организация производственного процесса производственное планирование управление качеством экономика экономические науки менеджмент контроль качества рыночные отношения

ISBN: 5-88149-047-9

Year: 2000

Similar

Менеджмент проектов в практике современных компаний

Общее управление качеством. Личностные и организационные изменения

Управление качеством

Управление качеством процессов и продукции. Книга 1. Введение в системы менеджмента качества процессов в производственной, коммерческой и образовательной сферах

Text

Национальный фонд подготовки кадров
Подготовлено при финансовом содействии
Национального фонда подготовки финансовых
и управленческих кадров в рамках программы
«Развитие управления»

Государственный Национальный
университет фонд подготовки
управления кадров
В.А. ЛАПИДУС
Всеобщее качество
(ТОМ) в российских
компаниях
ОАО
«Типография
«НОВОСТИ»
Москва
2000

УДК658 562 012 7
ББК 65 290-80
Л 24
Сведения об авторе
Лапидус Вадим Аркадьевич, д т н , первый заместитель генерального дирек-
директора АО НИЦ КД, генеральный директор СМЦ «Приоритет», профессор Госу-
Государственного университета Высшей школы экономики (г Н Новгород)
Много лет занимается научно-исследовательской и консультационной рабо
той в области Всеобщего менеджмента качества
Руководитель и участник разработок национальных и международных стан-
стандартов по статистическим методам
С 1991 по 1998 г возглавлял подкомитет по разработке стандартов по статис-
статистическому управлению процессами в международной организации по стандарти-
стандартизации (ИСО)
Автор более 150 публикаций, участник международных конференций в Япо-
Японии, Корее, Израиле, Индии, Италии
Приглашался читать лекции по статистическим методам управления каче-
качеством в Японию, Италию, США, Израиль
Ответственность за сведения, представленные в издании несет автор
УДК 658.562.012.7
ББК 65.290-80
© Государственный
университет управления 2000
© Национальный фонд подготовки
финансовых и управленческих
ISBN 5-88149 047-9 кадров 2000

Оглавление
Предисловие 6
1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 10
1.1. История развития TQM в XX веке —
1.2. Культурные особенности, базовые принципы TQM и связь с другими
направлениями менеджмента 47
1.3. Концепции Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, К. Исикавы,
А. Фейгенбаума, Г. Тагути, Т. Сейфи 112
1.4. Связь TQM со стандартами ИСО серии 9000 и премиями,
построенными на самооценках 136
1.5. Управление персоналом (мотивация, обучение) и TQM 161
1.6. Развитие систем взаимоотношений поставщик-потребитель
в рамках TQM 201
1.7. Является ли TQM новой социально-экономической формацией? 223
2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 236
2.1. Может ли TQM стать национальной идеей России? 241
2.2 Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном
российском предприятии. «Болезни» российского менеджмента 260
2.3. Российская промышленная корпоративная культура и TQM.
Программа улучшений 287
2.4. Система статистического управления процессами — базис TQM
для российских предприятий 330
2.5. Система «Бриллиант» павловского завода «Инструм-РЭНД» 353
2.6. Опыт некоторых компаний России в освоении систем, методов
и концепций Всеобщего качества (TQM) 375
2.7. Как создавать системы качества на российских предприятиях? С чего
начинать? 406
Заключение 418
Литература 420

Предисловие
Во второй половине XX в. произошли крупные изменения в рыночных отношениях.
В 60-е годы Япония, освоив новые идеи менеджмента качества, благодаря усилиям докто-
доктора Э. Деминга и доктора Дж. Джурана, активно вышла на рынок с качественной, но недо-
недорогой продукцией [49,178, 179].
Западу и прежде всего США потребовалось не одно десятилетие, чтобы понять причи-
причины своих поражений, освоить новую концепцию ведения конкуренции, хотя сами новые
теории управления качеством были рождены в США. Однако именно в соединении с
культурой Японии и других восточных стран эти теории дали выдающиеся результаты. Да
и сами теории и концепции качества подверглись немалому изменению.
Качество продукции и услуг при умеренных ценах стало главным конкурентным пре-
преимуществом. Это заставило пересмотреть основы менеджмента компаний. На смену тей-
тейлоризму с его четким разделением функций и обязанностей стали приходить новые под-
подходы. Высшее руководство компаний уже не могло просто делегировать одному из отделов
задачу обеспечения качества. Оно вынуждено было само возглавить работы по качеству,
создавая специальные системы качества, вовлекать весь персонал компаний в работы по
качеству, обеспечивая при этом четкость и ясность в вопросах ответственности, полномо-
полномочий и взаимодействия всего персонала и прежде всего высшего менеджмента.
Одновременно качество становилось стратегией компаний, затрагивая все более долго-
долговременные задачи развития организации с целью достижения долгосрочного успеха на ос-
основе постоянного, непрерывного улучшения качества.
Это в свою очередь привело к пониманию того, что новый менеджмент качества, кото-
который получил международно принятую аббревиатуру TQM (Total Quality Management), дол-
должен стать основой новой корпоративной культуры предприятий, о чем, например, очень
четко заявил в своей инаугурационной речи президент компании Nissan [202]. Мы будем
также использовать как эквивалент TQM термин «Всеобщее качество», понимая под ним
концепции, системы и методы, соответствующие TQM.
Конец XX в., можно считать, проходит под знаком TQM. О приверженности его иде-
идеям заявили практически все ведущие и успешные компании мира и даже целые страны,
объявив TQM национальной идеей. Кроме всем известных примеров, таких, как Япония,
Южная Корея, Сингапур, следует указать и Бразилию, «экономика которой была спасена
в начале 90-х истинной страстью нации к качеству»1.
Сейчас трудно переоценить роль и значение TQM для экономики всех стран. Но, на-
наверное, особенно важны принципы, методы и системы TQM для России.
Перед нашей промышленностью стоят такие чрезвычайно важные и трудные задачи,
как:
1) научиться своевременно выпускать качественную, пользующуюся спросом продук-
продукцию;
2) научиться поддерживать стабильный уровень качества изготовления и постоянно
улучшать его;
3) научиться снижать издержки и исключать лишние затраты;
4) существенно повысить производительность процессов производства.
Нью-Йорк тайме. 1994. 24 октября.

Предисловие 7
Фактически эти задачи могут быть решены при помощи всеобщего или тотального ме-
менеджмента качества (TQM), хотя роль и значение TQM неизмеримо выше
Освоение TQM в России представляется весьма сложным делом по ряду причин Во-
первых, это — синтетическая дисциплина, сложившаяся в длительных и драматических
экономических взаимоотношениях Запада и Востока (прежде всего США и Японии)
Во-вторых, TQM завершает определенный этап эволюции менеджмента (хотя некото-
некоторые считают его революцией в связи со скоростью развития и распространения TQM по
миру) В нашей стране часть этапов этой эволюции менеджмента была пропущена, а
часть — не понята
В-третьих, TQM опирается на серьезные философские и мировоззренческие концеп-
концепции, мало известные в нашей стране
В-четвертых, российская современная промышленность, не имевшая опыта рыночного
хозяйствования, плохо понимает, что TQM — это эффективный способ ведения бизнеса
Кроме того, в России пока не выстроились новые хозяйственные отношения, заставляю-
заставляющие предприятия повышать эффективность и качество В России очень много политики
и очень мало экономики
В-пятых, хотя это может показаться странным, концепции TQM обманчиво просты
Не случайно многие руководители заявляют «А мы это уже проходили, и комплексные
системы управления качеством продукции (КС УКП) — это почти то же самое» В то же
время отличие между КС УКП и TQM огромно Данная простота — следствие доведения
текстов по TQM до ясных, тщательно проработанных материалов, читать которые легко и
приятно
Однако, как показывает наш опыт, применить TQM невероятно сложно Первые же
ответы руководителей наших предприятий на вопросы «А кто ваш потребитель9 А каковы
цели вашей компании9» — показывают все Дальше опрос можно не продолжать Автор к
1999 г мог насчитать не более 10 руководителей российских компании, которые действи-
действительно понимают, что такое TQM Конечно, автору известна лишь небольшая их часть,
однако через нижегородский семинар по качеству прошли несколько сот лучших компа-
компании России Так что некоторые представления не слишком далеки от истинного положе-
положения
С другой стороны, по мнению автора, именно TQM является наиболее необходимым
элементом для реформирования наших предприятий, так как содержит в себе и филосо-
философию, и концепцию, и инструментарий, столь необходимые для реформ предприятий
Есть еще одна причина, которая носит двойственный характер Она и усложняет, и уп-
упрощает применение TQM в России TQM — это социальный мир корпораций, компании
Он предусматривает удовлетворение интересов всех основных групп потребителей, по-
поставщиков, акционеров, служащих, общества и даже определенное сотрудничество с кон-
конкурентами
Многие компании за рубежом строятся как семьи, т е на основе взаимоотношений,
характерных для хороших семей Россия имеет колоссальный опыт социальных достиже-
достижений, однако многое растеряно, и страна продолжает растрачивать свои былые социальные
достижения
Итальянский коллега, профессор Паскуале Эрто, после своего визита в Россию говорил
автору «У вас в России есть уникальная возможность и связанное с ней уникальное пре-
преимущество — вы имеете колоссальный опыт социальных достижений и вы вошли сейчас в
рыночные отношения, более эффективные, чем ваши прежние Попытайтесь соединить
социальные подходы с эффективностью рыночных отношений Не упустите этот шанс
Мы на Западе шли к этому весь век»
Социальная защита своих работников для корпорации — это часть TQM, ибо это улуч-
улучшает эффективность компании, помогает использовать весь человеческий потенциал,
организовать работу командами и т д TQM устранил противоречие между справедливос-
справедливостью и эффективностью, характерное для предыдущих методов менеджмента Понять и
применить это и просто и сложно
К сожалению, начиная с 1991 г изменения внутри крупных предприятии, которые,
как принято говорить, находятся на плаву, произошли не очень большие и, главное, они
не затронули генетику наших гигантов социализма Мы встречаем затруднения с первых

8 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
шагов применения TQM. В частности, не просто сделать адекватные переводы многих по-
понятий TQM, а также терминов «Lean production», «Reengeneering», «Statistical Quality
Control», прежде всего потому, что у нас почти нет практических примеров, нечего пока-
показать людям.
Перечисленные (отметим — далеко не все из имеющихся) препятствия к успешному
внедрению TQM в российской промышленности и сфере услуг и одновременно крайняя
необходимость в скорейшем и глубоком освоении TQM позволяют выделить две основные
задачи написания книги.
1. Правильно и понятно для российских специалистов изложить саму концепцию
TQM.
2. Показать на примерах, как зарубежных, так и отечественных, как внедряется TQM.
Привести успешные примеры. Хотя в России даже из числа победителей российской пра-
правительственной премии по качеству нельзя указать ни одно предприятие, которое бы пол-
полностью соответствовало лучшим зарубежным компаниям. Но говорить все же есть о чем,
например о Борском стекольном заводе (г. Бор Нижегородской области), Вологодском
подшипниковом заводе, «Инструм-РЭНДе» (г. Павлово), Нижфарме (г. Н. Новгород), Ни-
Нижегородском масложиркомбинате (г. Н. Новгород), АвтоВАЗе, ГАЗе, ПАЗе, ЗМЗ и др.
Важно также отметить отдельные успешные фрагменты, представляющие начало дви-
движения в сторону TQM тех предприятий, которые начали работу по его освоению. Автор
получил очень интересный опыт проведения «Клубов высших менеджеров» на десятке
различных предприятий.
В книге использованы материалы и фрагменты работ к.т.н. А. В. Глазунова, к.т.н.
А. Б. Максакова, к.т.н. М. И. Розно, Е. П. Кочеткова, Т. В. Тереховой, Н. А. Абрамовой,
к.т.н. Ю. П. Адлера, д.т.н. И. 3. Аронова, к.т.н. М. Е. Серова, к.т.н. В. Л. Шпера, А. Л. Шес-
такова и других известных специалистов России.
Книга отражает взгляды многих известных специалистов, таких, как Э. Деминг,
Дж. Джуран, Дж. Окланд, К. Исикава, Г. Канжи, X. Цубаки, П. Эрто, Т. Конти и др., а
также опыт внедрения систем качества, накопленный специалистами АО «НИЦ КД» и
СМЦ «Приоритет».
КОНЦЕПЦИЯ КНИГИ — «ЗВЕЗДЫ КАЧЕСТВА»
Всеобщее качество, или TQM, представляет собой многоаспектную концепцию, из ко-
которой не следует выхватывать отдельные элементы без риска разрушить все здание менед-
менеджмента качества. Однако проекция путей внедрения TQM в российскую практику позво-
позволяет выделить пять основных составляющих:
1) создание документированных систем качества;
2) взаимоотношения с поставщиками;
3) взаимоотношения с потребителями;
4) мотивацию к улучшению качества;
5) обучение в области качества.
Почему именно эти составляющие выделены как наиболее важные?
Создание систем качества в России неизбежно и будет происходить далее под давлени-
давлением внедрения международных стандартов ИСО серии 9000, а следовательно, будет начи-
начинаться с процессов документирования. Однако создание комплектов документов — самое
простое из того, что предстоит сделать. Но даже на этом этапе уже возникает и, наверное,
будет возникать в будущем разочарование, так как часто документированные системы ока-
оказываются «мертворожденными». Чтобы вдохнуть в них жизнь, необходимы дополнитель-
дополнительные усилия по мотивации персонала, включая и высшее руководство, к выполнению по-
положений документированной системы и непрерывному улучшению качества продукции,
процессов и самой системы. Нужно обучение персонала концепции и методам TQM. Без
этого ни одна система качества не будет работать.
Особая специфика российских постсоветских отношений заключается в безобразных
взаимодействиях как с поставщиками, так и с потребителями. Этот порок — результат от-
отсутствия свободы выбора поставщика и потребителя в советское время. По оценкам Ди-

Предисловие 9
рекции по качеству ОАО «АвтоВАЗ», более 70% дефектов автомобиля связаны с низким
качеством поставок Не лучше обстоит дело и на других предприятиях
Таким образом, концепция книги базируется на пяти названных составляющих вне-
внедрения TQM в российскую практику Символически они представлены в виде специаль-
специального образа — «звезды качества», объединяющей элементы в единое целое и показываю-
показывающей одинаково важную роль каждого луча, каждого элемента во всей конструкции здания
менеджмента качества
ОПАСЕНИЯ АВТОРА
Больше всего автор боится бездумного массового применения международных стан-
стандартов ИСО 9001 (-2, -3) Сами по себе они безусловно хороши — но при правильном
применении Мы же часто видим, как их внедряют, «не приходя в сознание»
В окружающем Россию мире внедрение стандартов ИСО серии 9000 рассматривается
как первый шаг к TQM В России — как последний от КС УКП к ИСО 9001(-2, -3)
За рубежом TQM известен почти всем занятым в промышленности, в России — еди-
единицам Хотя слово «TQM» стали выговаривать многие, но опять же с поразительной лег-
легкомысленностью Чрезвычайно опасны болтуны в России Всеобщая грамотность населе-
населения породила целую армию легкомысленных толкователей всех теорий и всех наук, в том
числе TQM и стандартов ИСО серии 9000
ПОЗИЦИЯ АВТОРА
В промышленности часто возникает вопрос «С чего начинать внедрение стандартов
на системы качества — с ИСО 9001-94, или с ИСО 9004-94, а может быть, с версии
ИСО 9001-2000 или с QS-90009» Ответ автора таков «Начинать надо с изучения TQM и
постановки ясных целей по реформированию предприятий на основе принципов TQM»
TQM первично как знание
Нельзя внедрять стандарты ИСО серии 9000 любой версии, любого номера, если не
ясны цели реформ предприятий Главная особенность, отличающая экономику и про-
промышленность России (СНГ) от других стран, состоит в том, что почти все постсоветские
предприятия должны быть реорганизованы, чтобы приблизиться к рыночным требовани-
требованиям
В промышленности необходимы преобразования организационных структур, измене-
изменения методов и стиля руководства, развития функций маркетинга, взаимоотношений с по-
потребителем и т п Главные, ключевые слова — «улучшение», «изменение»
И идти нам надо в направлении к TQM, взвешивая каждый шаг, не пропуская вещи,
которые уже не модны за рубежом, но для нас они очень актуальны, например выбороч-
выборочные методы контроля
НАДЕЖДЫ АВТОРА
Автор встречал немало критики в адрес TQM и стандартов ИСО серии 9000, в том
числе за рубежом
Некоторые говорили, что TQM — это болтовня, другие — что TQM неконструктивен
Немало противников было и есть у стандартов ИСО серии 9000, например, в Японии
Поначалу японские специалисты по качеству были весьма агрессивны, особенно по отно-
отношению к стандартам ИСО 9001B), считая, что они разрушают японский стиль менедж-
менеджмента качества Но в последнее время японские лидеры качества изменили свою позицию
и разработали специальные концепции по вживлению международных стандартов ИСО
серии 9000 в изящную и замысловатую ткань японского менеджмента качества

10 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Главное заключается в том, что, несмотря на определенные и естественные сложности,
TQM, и в частности стандарты ИСО серии 9000, стали мировым консенсусом. Мир при-
принял их как глобальную концепцию. В данном смысле освоение TQM российскими пред-
предприятиями — это стратегический путь по включению отечественной промышленности и
сферы услуг в мировую экономическую систему.
TQM может стать путеводной звездой для реформ российской промышленности, толь-
только на этом пути надо будет чаше смотреть под ноги, чтобы не споткнуться о камни наших
особенностей и не попасть в ямы национальной неповторимости.
НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ ЗАМЕЧАНИЙ
Читатель обнаружит далее много английских слов, терминов и аббревиатур, возможно,
рассердится на автора и резонно заметит, что это не лучший путь к массам. Автор согла-
согласен с этим замечанием, но, во-первых, мы используем в качестве первоисточников в ос-
основном английские тексты, и многие понятия пока не удалось удачно и согласованно пе-
перевести и адаптировать, так как пока мал опыт применения TQM в России.
Во-вторых, как это отмечается в книге, TQM, или Всеобщее качество, — это концеп-
концепция, где достигнут (в главном) мировой консенсус, и нам надо присоединяться к нему и
осваивать международные терминологию и понятия на языке оригинальных текстов, чаще
всего английских.
Автор, несомненно, понимает, что книгу нужно было написать проще, однако для это-
этого не хватает практических примеров, которых пока в России мало. А из этого малого
многое не изучено и не известно.
Данная книга рассчитана на специалистов и активных практикующих менеджеров,
они уже могут использовать некоторые образы из этой книги для продвижения своих на-
намерений в массовую среду своих компаний. Примеры такого использования, например
«звезд качества», «дорог качества», автор уже встречал на ряде компаний. Жаль только, что
авторское право в России понимается как право переписки, т. е. как право каждого «пере-
писывателя» поставить свою подпись под текстом, который он переписал у других.
Ну да ладно, лишь бы на пользу.
БЛАГОДАРНОСТИ АВТОРА
Автор признателен своим многочисленным коллегам из АО «НИЦ КД» (директор
проф. В. Г. Шолкин) и СМЦ «Приоритет» за многолетнее сотрудничество и совместную
работу по реализации многочисленных проектов как в России, так и за рубежом. Опыт
большинства этих проектов в значительной мере повлиял на данную книгу, а их материа-
материалы составили ее часть.
Автор особенно благодарен А. В. Глазунову, А. Б. Максакову, М. И. Розно, Е. П. Ко-
четкову, Т. В. Тереховой, Е. Г. Воиновой, М. Б. Рыжкову, А. А. Шуниной, влияние кото-
которых на книгу несомненно. Многие годы автор плодотворно обсуждает различные вопросы
менеджмента качества с Ю. П. Адлером, который к тому же очень тщательно поработал
над рукописью и высказал очень полезные замечания.
В подготовке материалов, касающихся примеров работы конкретных предприятий, ав-
автору помогла журналист Н. Перцова.
Неоценимую помощь в подготовке и редактировании рукописи книги оказал М. Е. Се-
Серов, многие рисунки сделаны им с участием или по идеям автора. Кроме того, он осуще-
осуществлял подбор и перевод многих зарубежных источников, используемых в книге.

Часть 1
Концепция Всеобщего качества (TQM)
Учитесь у нас, но не копируйте. Ищите свой путь, со-
соответствующий основам Вашей культуры, не спешите, не
беритесь сразу за все. Начните с простого, например с ка-
качества продукции.
Другими словами, создайте свою концепцию примене-
применения, причем поэтапного, идей, принципов и концепций
TQM.
Рекомендации проф. Ёсио Кондо (Yoshio Kondo), президента
Международной академии качества, а также г-на Таканори
Ёнеяма (Takanori Yonejama), президента Японского общества
по качеству, высказанные автору во время международной
конференции «Качество — ключ к XXI веку» (Иокогама,
1996 г.)
1.1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ TQM В XX в.
Введение
История развития принципов управления качеством уходит в глубину
веков. Еще в XVIII в. до н. э. вавилонский царь Хаммурапи заложил ос-
основы ответственности за качество продукции, написав свод законов,
впоследствии названный Кодексом Хаммурапи. Согласно этому кодексу,
«строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-
за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жили-
жилища, должно убить; если погибнет сын хозяина дома, должно убить сына
строителя; если погибнет достояние, строитель должен возместить все,
что погубил» [150 (§ 229, 230, 232)]. Эти чрезмерно суровые законы
впервые заложили принципы ответственности производителя за каче-
качество свой продукции. Уже при строительстве египетских пирамид ис-
использовался контроль размеров каменных блоков. Дошедший до наших
дней рисунок с изображением инспектора, измеряющего размер блока,
стал логотипом американского Института качества им. Джурана (рис.
1.1.1).
Дальнейшая история строительства, архитектуры, развития техники
дает прекрасную иллюстрацию надежности качественных конструкций
как в отечественной, так и в зарубежной истории. Здесь очень интересна

12 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.1.1. Контроль размеров камней в Древнем Египте
книга д-ра Дж. Джурана [178], в которой прослеживается история разви-
развития принципов управления качеством.
Однако до XX в. была характерна индивидуальная сборка изделий, а
качество составляющих деталей было связано лишь с конкретным изде-
изделием, возможности замены деталей не было, взаимозаменяемость отсут-
отсутствовала. Известен случай, когда Петр I, будучи на одном из металлурги-
металлургических заводов, приказал разобрать 10 одинаковых замков, перемешал
детали и предложил собрать замки заново, в результате чего было собра-
собрано лишь 4 замка. Основной метод управления качеством основывался на
совершенствовании личного мастерства с использованием схемы работы
по вертикали «мастер — ученик». Роль мастера как учителя и сейчас ве-
велика в Европе и США. Будучи во Франции и зайдя как-то в часовню,
принадлежавшую одной ветви французской королевской семьи, автор
обратил внимание на то, как с приближением XX в. падало мастерство
скульпторов. Если в XVI—XVII вв. они умели передать фактуру ткани —
даже мокрое мраморное покрывало казалось действительно мокрым, то
массовое производство оказало разрушительное влияние на качество и
мастерство скульпторов. Фактически вся история качества XX в. — это
тернистый путь возвращения к вершинам качества, достигнутым древни-
древними мастерами.
На рис. 1.1.2 показан так называемый «квадрат качества» — таблица, в
которой сделана попытка установить основные, самые крупные этапы
истории менеджмента качества и сертификации в XX в. По вертикаль-

14 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ной оси рассматриваются ступени развития основных концепций менед-
менеджмента качества. По горизонтальной оси — стадии развития права по-
потребителя на информацию о качестве для гарантии соответствия продук-
продукции определенным стандартам качества [83].
В современной литературе по качеству различают понятия менедж-
менеджмент качества (Quality Management — QM) и обеспечение качества
(Quality Assurance — QA). Обеспечение качества является частью менедж-
менеджмента качества и направлено на создание уверенности потребителя в со-
соответствии качества установленным требованиям. В русском языке сло-
словосочетание «обеспечение качества» вызывает несколько иные представ-
представления, однако в контексте менеджмента качества нужно четко подчерк-
подчеркнуть правильный смысл указанных слов. В английском языке слово
«assurance» очень близко к слову «insurance» — гарантии и иногда ис-
используется в этом смысле [58—60].
«Квадрат качества» — очень важная иллюстрация для данной книги.
По существу, это — крупномасштабная карта, развернутая во времени и
позволяющая лучше понять задачи российских предприятий и организа-
организаций при освоении ими концепций TQM.
Начнем рассмотрение с вертикальной оси. В данной главе мы остано-
остановимся лишь на главных моментах, рассмотрим карту с «высоты птичьего
полета». Более подробно некоторые вопросы истории рассмотрим далее.
1.1.1. Развитие менеджмента качества
Система Тейлора
Мы начнем с 1905 г., когда появилась система Ф. Тейлора (Frederic
W. Taylor, 1856—1915) [135,136]. Благодаря этой системе вошли в произ-
производственную практику понятия «верхний» и «нижний пределы качества»,
«поле допуска», технические средства измерения допуска в виде проход-
проходных и непроходных калибров. В связи с необходимостью осуществления
измерений качества деталей появилась новая специальность — инспек-
инспектор качества или, как принято говорить в России, технический контро-
контролер. Эта система позволила разделить продукцию на качественную и де-
дефектную (брак). Кроме того, она дала возможность построить замкнутый
механизм управления качеством, используя экономические и админист-
административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак. Безуслов-
Безусловно, эти санкции были не так жестоки, как Кодекс Хаммурапи, и включа-
включали в основном материальные методы воздействия.
По существу, Ф. Тейлор ввел цикл управления PDCA (Plan — план,
Do — выполнение, Check — проверка, Action — действие), который
впоследствии приписывался В. Шухарту и Э. Демингу (заметим, не без
основания).
В соответствии с системой Ф. Тейлора этап планирования (Plan) со-
состоял в установлении инженерами требований к качеству деталей либо
при помощи границ полей допусков, либо с помощью двух типов калиб-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 15
ров — проходных и непроходных. Этап выполнения (Do) требований к
качеству входил в обязанность рабочего под руководством цехового мас-
мастера. Для функции проверки (Check) качества в системе Тейлора была
введена, как уже было сказано, должность инспектора (технического
контролера). Действия (Action) были прерогативой администрации и не
отличались большим разнообразием — либо наказать, либо поощрить ра-
рабочего. А при большом количестве несоответствий, или, как говорят не-
непрофессионалы, брака, — уволить рабочего или перевести на другую ра-
работу.
Суть тейлоризма заключается в представлении механизмов управле-
управления как взаимодействия деталей работающей машины. При этом твор-
творческая функция — планирование — отводилась только инженерам. Роль
рабочих — тогда, как правило, необразованных людей — была явно при-
принижена и доведена до исполнительных действий машин [135,136].
Таким образом, система Тейлора представляет собой управление каче-
качеством отдельных деталей или единиц продукции, в основании которой
применяется индивидуальный контроль качества (инспекция). Эта систе-
система по сей день остается одной из главных, хотя появилось очень много
надстроек, новых методов и идей. Тейлоризм очень критикуют, особен-
особенно в Японии, но при всем этом его роль, особенно в проектировании ка-
качества, очень велика.
Статистические методы управления качеством
Система Тейлора дала великолепный для своего времени механизм
управления качеством каждым конкретным изделием (деталью, сбороч-
сборочной единицей), однако производство — это процессы, осуществляемые
людьми. И вскоре стало ясно, что получение дефектных изделий являет-
является следствием неправильного выполнения производственных процессов,
неправильной работы людей и оборудования, и управлять надо процес-
процессами.
Все более очевидным становится факт, что ошибки рабочих не един-
единственный источник несоответствий и дефектов. Во многих случаях их
причины оказывались более глубокими и, как правило, носили организа-
организационный, системный характер.
Наращивание армии инспекторов стало носить форму безумия. Так,
Дж. Джуран пишет, что в компании Western Electric, где он работал в 20-е
годы, более 10% работников были инспекторами. Во времена промыш-
промышленного бума A929 г.) в штате инспекционного отдела было 5200 чело-
человек, в то время как во всей компании работало около 40 тыс. человек
[203]. Необходимо отметить, что и взаимоотношения между рабочими и
инспекторами становились похожими на отношения «полицейские и
воры», что явно не приводило к улучшению качества и производитель-
производительности. Энергия людей уходила на внутрифирменную борьбу и интриги.
В 1924 г. в американской фирме Bell Telephone Laboratories была созда-
создана группа под руководством д-ра Р. Л. Джонса, которая заложила основы

16 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
статистического управления качеством. Это были разработки конт-
контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и
таблицы выборочного контроля качества, разработанные X. Доджем и
X. Ромигом. Все это послужило началом статистических методов управ-
управления качеством, которые впоследствии благодаря д-ру Эдварду Демингу
получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма
существенное влияние на экономическую революцию в этой стране [100,
178].
Вальтер Шухарт (Walter A. Shewhart, 1891 — 1967) перенес акцент с до-
пускового подхода к управлению качеством на подход, направленный на
обеспечение стабильности процессов и уменьшение их вариаций. Это
была революционная идея, и потребовалось полвека, чтобы она завоева-
завоевала свои позиции в промышленности. Кроме того, В. Шухарт высказал
идею непрерывного улучшения качества, предложив цикл непрерывного
улучшения процессов за счет уменьшения вариаций и исключения при-
причин, нарушающих стабильность процесса [196].
В последующем Эдвард Деминг (W. Edwards Deming, 1900—1994) раз-
развил концепцию непрерывного улучшения качества и ввел в повседнев-
повседневную практику менеджмента использование цикла PDCA [49]. В системе
Шухарта — Деминга цикл PDCA изменил свою сущность, его отдельные
фазы — планирование, выполнение, проверка и действия — стали рас-
рассматриваться как элементы общей командной работы. В частности, в
Японии при работе кружков качества все члены кружка постоянно осу-
осуществляли все четыре действия при выполнении своей работы [72, 73,
153]. Это исключило конфликтность, заложенную в системе Ф. Тейлора,
где эти четыре действия выполнялись разными людьми.
Применение статистических методов позволило осуществлять управ-
управление качеством, да и вообще производством, не на основе эмоций,
ощущений и мнений руководителей, а на основе фактических данных,
используемых для наиболее эффективного поиска, анализа и принятия
решений [51].
Тотальное управление качеством
Возможности функционального подхода к менеджменту оказались
весьма ограниченными при решении задач управления качеством. Зачас-
Зачастую функциональные подразделения — отделы маркетинга, разработок,
производственные подразделения и другие — вступали в противоречия и
даже конфликты в вопросах качества. Нужно было объединить усилия
всех в компании, чтобы добиться высокого качества.
В 50-е годы стало очевидно, что достижение качества — задача каж-
каждого работника предприятия, а не только инспектора или инженера по
качеству. Однако, чтобы сделать это на практике, необходимы были оп-
определенные системы, которые распределяли бы обязанности, ответствен-
ответственность, полномочия и взаимодействия всех работников в части управле-
управления качеством. На этом этапе начали развиваться системные, комплекс-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 17
ные принципы управления качеством, получившие название тотального
управления качеством (Total Quality Control — TQC). Эти принципы объе-
объединили и скоординировали работу всех подразделений предприятий, на-
начиная от отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая
работой по контролю качества при приемке продукции от поставщиков.
Идея тотального управления качеством высказывалась несколькими
специалистами, однако главным действующим лицом стал американский
ученый Арманд Фейгенбаум (Armand Feigenbaum). Он развил понятие
спирали качества, предложенную Дж. Джураном, которая охватывала
весь жизненный цикл изделия от маркетинга до утилизации. Спираль
качества позволяла представить ход создания изделия как некий непре-
непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс [142—
144].
В последующем понятия «спираль качества», «петля качества» вошли
в стандарт ИСО 9004.1:87, хотя во второй его редакции 1994 г. эти поня-
понятия были заменены на менее удачное название — «основные элементы
жизненного цикла изделия». Однако это не уменьшает роли и значения
предложения А. Фейгенбаума.
Кроме распространения области управления качеством на все элемен-
элементы жизненного цикла, тотальное управление качеством предполагало,
что этим вопросом в компании должны заниматься все: сверху донизу и
снизу вверх. Однако, как подчеркивал А. Фейгенбаум, если в компании
говорят, что качеством должны заниматься все, это в большинстве случа-
случаев означает, что им никто не занимается. Поэтому для реализации TQC
необходимо четко установить и распределить три элемента системного
управления:
• ответственность (обязанности),
• полномочия,
• взаимодействия.
Это должно быть отражено в соответствующих документах, описыва-
описывающих систему управления качеством.
Синонимом аббревиатуры TQC в зарубежной литературе использова-
использовалась и аббревиатура CWQC (Company Wide Quality Control), что в пере-
переводе означает «управление качеством в масштабе всей компании» [191].
Развитие TQC на Западе привело к некоторому, порой немалому,
снижению внимания к статистическим методам, может быть, в силу их
некоторой сложности. Однако в Японии довольно часто использовали
аббревиатуру TSQC (где S — statistical — статистический), т. е. тотальное
статистическое управление качеством. Этим японские инженеры и уче-
ученые подчеркивали важность и эффективность применения статистичес-
статистических методов в промышленности [191].
Особо следует отметить кружки качества, получившие большую попу-
популярность в мире, особенно в Японии. Движение кружков качества в
Японии было очень связано с массовым освоением статистических мето-
методов. По-видимому, кружки качества — это идеальная форма для тоталь-
тотального применения этих методов [57, 72, 153].
Тотальное, комплексное управление качеством прл^илд_сюе^)азви;^
о i b Л ! О Т ? К /•

18 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
тие и в Советском Союзе в конце 50-х — 60-х годах. В это время было
разработано и предложено много инженерных и организационных реше-
решений по системам качества, таких, как [ПО, 128, 129]:
• Саратовская система бездефектного изготовления продукции
(БИП)- 1955 г.;
• Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Пер-
Первого Изделия) — 1958 г.;
• Ярославская система научной организации работ по повышению
моторесурса двигателей (НОРМ) — 1964 г.;
• Львовская система бездефектного труда (СБТ) — 1967 г.;
• Львовская комплексная система управления качеством продукции
на базе стандартизации (КСУКП) — 1975 г. и др.
Особо следует отметить КАНАРСПИ, пожалуй, самую глубокую сис-
систему. Ее автор, Талгат Фатыхович Сейфи, может по праву занимать мес-
место в истории качества рядом с А. Фейгенбаумом. К сожалению,
Т. Ф. Сейфи рано (в возрасте 54 лет) умер, поэтому наши современники
его уже не помнят. Но за свою жизнь он успел многое, даже предусмот-
предусмотрел идею сертификации систем качества. Тем не менее относительно ко-
короткий период взлета управленческой мысли в России до лучших миро-
мировых достижений закончился полной бюрократизацией идеи, когда заво-
заводы начали соревнование за количество стандартов предприятий (СТП)
[129].
Трудно было ожидать другого результата в нерыночной стране, ибо ка-
качество вне рынка развиваться не может. Да и лучшие советские достиже-
достижения относились лишь к одной стороне качества — техническому уровню.
Более подробно концепцию TQC мы рассмотрим позднее. Однако
нужно иметь в виду, что для TQC характерно понимание необходимости
совместной работы по улучшению качества, что TQC — дело всех работ-
работников предприятия.
Тотальный менеджмент качества (TQM)
Трудно точно установить дату формирования концепции TQM, этот
процесс шел перманентно. Например, многие идеи В. Шухарта и Э. Де-
минга, сформулированные в рамках статистического управления каче-
качеством (SQC), являются основой и TQM.
В то же время процесс формирования TQM не закончен и по сей
день, о чем свидетельствуют и многочисленные публикации, например
Декларация TQM, разработанная в 1997 г. исследовательской группой по
качеству Союза ученых и инженеров Японии (JUSE). Эта Декларация,
подробнее о которой мы расскажем ниже, подвела итог развитию и ос-
осмыслению TQM за последние годы, в том числе и в Японии. Мы обра-
обращаем внимание на дату — 1997 г. Весь мир уже около двадцати лет ис-
использует аббревиатуру TQM, имея в виду японцев, а они лишь в 1997 г.
декларируют свой взгляд на это. (Удивительно, как не спеша они оказы-
оказываются всегда впереди!)

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 19
Согласно проф. Дж. Джурану, после западного кризиса качества во
второй половине XX в. многие компании пришли к необходимости про-
производства продукции мирового класса. Это превращалось в движение,
широта распространения которого несколько не соответствовала корот-
короткому названию, его описывающему и появившемуся в середине 80-х го-
годов, — TQM, или Total Quality Management.
В фундаментальной книге «История менеджмента качества» [178] на-
начало формирования концепции TQM относится к 80-м годам. Концеп-
Концепция представлена как направление, ориентированное на применение
подходов качества на всех уровнях компании и ко всем ее функциям.
В отношении определения TQM нет согласованного мнения. Однако
наиболее распространенное определение, приводимое в международном
стандарте ИСО 8402-94, звучит следующим образом:
«TQM — подход к руководству организацией, нацеленный на каче-
качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на дости-
достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и
выгоды для всех членов организации и общества».
Кроме того, TQM трактуют как критерии различных премий по каче-
качеству:
• Европейской награды качества (The European Quality Award), осно-
основанной в 1992 г. Европейской организацией менеджмента качества
(EFQM);
• Американской национальной наградой им. М. Болдриджа
(MBNQA), основанной в 1987 г.;
• Японской премии им. Э. Деминга (Deming Prize), основанной в
Японии в 1951 г.
Таким образом, TQM основывается на принципах тотального управ-
управления качеством TQC, дополненных формированием:
• политики компании, ее миссии, ценностей, руководящих принци-
принципов;
• системы планирования качества;
• системы обеспечения качества;
• системы непрерывного улучшения качества.
Принципы универсального управления качеством (UQM)
В 70—80-е годы стало развиваться представление о необходимости
расширения понятия продукта, включающего:
• овеществленный продукт, или готовую продукцию;
• интеллектуальный продукт;
• продукт переработки;
• услугу.
Это позволило положить начало развитию универсальных подходов к
менеджменту качества. В результате определенного процесса появились
стандарты в области управления качеством. Сначала они носили специ-

20 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
альный характер и применялись в военных отраслях промышленности,
но затем область их использования постепенно расширялась, охватывая
сугубо гражданские отрасли и постепенно завоевывая национальные тер-
территории и международное пространство. Применение стандартов носило
универсальный характер, причем смысл этой универсальности двоякий:
с одной стороны, они достаточно универсальны для предприятий раз-
различных отраслей, форм и специализаций, с другой — они универсальны
для различных стран, с разным государственным устройством и даже ве-
вероисповеданием.
Опубликованный в 1987 г. Международной организацией по стандар-
стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) комплекс
международных стандартов на системы качества включал следующие ос-
основные стандарты:
• ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспече-
обеспечению качества»;
• ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и об-
обслуживании»;
• ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при производстве и монтаже»;
• ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при окончательном контроле и испытаниях»;
• ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы каче-
качества. Руководящие указания»;
• терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других доку-
документов [60].
В 1994 г. вышла вторая версия этих стандартов, которая расширила в
основном стандарт ИСО 9004-1, -2, -3, -4, уделив в нем большее внима-
внимание вопросам менеджмента качества интеллектуальных продуктов, а за-
затем продуктам переработки и услугам [58—60].
В 2000 г. должна выйти новая версия стандартов ИСО серии 9000, с
одной стороны, существенно упрощающая систему документов, а с дру-
другой — приближающая ее к TQM.
Универс&чьный менеджмент качества (Universal Quality Management —
UQM) является частью TQM, находясь в постоянном развитии, о чем
свидетельствуют темпы изменения стандартов ИСО серии 9000. В част-
частности, версия 2000 г. довольно сильно отличается от версии 1994 г. Кро-
Кроме того, выходят в свет различные отраслевые концепции, например,
стандарт QS-9000, регламентирующий требования к системам качества
поставщиков автомобильной промышленности США; Технические усло-
условия ИСО/ТУ 16949, устанавливающие требования к системам качества
поставщиков автомобильной промышленности, но уже на мировом
уровне.
Примерами отраслевых подходов, но достаточно универсального тол-
толка являются также правила GMP (Good Manufacture Practice — эффек-
эффективная производственная деятельность) для фармацевтической промыш-
промышленности. Правила GMP приняты во всем мире [204].

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 21
1.1.2. Развитие защиты прав потребителей на информацию
о качестве. Обеспечение качества
Как уже говорилось, на горизонтальной оси «квадрата качества» рас-
рассмотрены этапы развития защиты прав потребителей на информацию о
качестве, в том числе подтверждающие соответствие продукции опреде-
определенным стандартам качества.
В XX в. интенсивно развивались представления о правах потребителя,
в частности о праве потребителя на полную и достоверную информацию
о качестве покупаемого продукта. Признано, что потребитель обладает в
большинстве случаев неполной информацией о надежности, долговечно-
долговечности и безопасности продукции. Если производитель знает, что он произ-
произвел, то потребитель, кроме внешнего вида товара, как правило, не знает
ничего. Чтобы защитить потребителя в этой части, необходимо провозг-
провозгласить его право на информацию и обязать изготовителя представлять
необходимую информацию. Представления о том, что является наиболее
важным с точки зрения подтверждения достоверности информации о ка-
качестве, существенно изменилось в XX в. Первые шаги были направлены
на подтверждение путем контроля и испытаний готовой продукции. Да-
Далее в это были включены методы оценки производств и систем качества,
что в итоге привело к формированию понятия «обеспечение качества»
(Quality Assurance).
Спецификации и контроль качества
В начале века это право осуществлялось на основе специальных доку-
документов — спецификаций (технических условий), где указывались основ-
основные характеристики продукции, а также то, что результаты выходного
контроля (испытаний) подтверждают эту информацию. По сути дела,
спецификация является информацией изготовителя о качестве своей
продукции, достоверность которой он гарантирует путем проведения
контроля и испытаний каждой единицы готовой продукции. Последняя
функция поручалась отделу, как правило, независимому от производ-
производственных отделов. В СССР это были отделы технического контроля
(ОТК).
Выборочные статистические методы контроля качества
С ростом объемов производства при серийном и массовом изготовле-
изготовлении продукции потребителю, как и самому изготовителю, стала еще более
необходима информация о реальном качестве производимой и покупае-
покупаемой продукции. Однако в силу большого объема производства сплошной
контроль выпускаемой продукции выполнить было достаточно трудно, да
и достоверность его была невелика. Для целей снижения трудоемкости и
повышения достоверности начали применяться статистические методы

22 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
выборочного контроля. Их смысл предельно прост — если правильно взять
выборку из партии, то по относительно небольшой части изделий можно
сделать надежные выводы о качестве всей партии. Здесь обширная история
вопроса: от схем X. Доджа — LTPD, американских военных стандартов
MILSTD 105-А-Е, MIL STD 414 до современных стандартов ИСО 2859-0-4
и проектов новых стандартов ИСО на основе принципа распределения
приоритетов ИСО 13448-0,1 [32, 84, 85, 88].
Входной контроль
Появление входного контроля качества трудно датировать. В своем
самом простом варианте — внешнем осмотре покупаемой продукции —
он существовал с самого зарождения рыночных отношений.
Мы рассматриваем эру входного контроля как период, когда «потре-
«потребители-профессионалы», покупающие продукцию для своего бизнеса (в
отличие от «потребителей с улицы», покупающих продукцию для лично-
личного потребления), осознали необходимость организации систематического
входного контроля с использованием соответствующих, порой очень до-
дорогостоящих, технических средств контроля, испытаний, анализа, изме-
измерений.
В Советском Союзе эра входного контроля началась в 50-е годы в во-
военных отраслях промышленности. Причем у входного контроля было
много противников, довольно справедливо считавших, что это двойная
трата средств. Примерно в это же время входной контроль становился
массовым в странах Западной Европы и США.
Следует подчеркнуть, что входной контроль — действительно очень
дорогое удовольствие, так как если выходной контроль изготовителя яв-
является частью технологии, то потребитель зачастую должен создавать
специальную технологию входного контроля, которая для его собствен-
собственных процессов не требуется. Входной контроль не является необходи-
необходимым элементом в цепочке взаимоотношений изготовитель (постав-
(поставщик) — потребитель. Это результат недоверия потребителя к поставщи-
поставщику и к качеству его продукции. Естественно, что и потребители и постав-
поставщики искали более дешевые и эффективные методы.
В очередной раз сошлемся на концепцию принципа распределения
приоритетов (ПРП), которая позволяет выстроить эти взаимоотношения
в части объемов всех видов контроля поставщиков и потребителей, а так-
также третьих сторон, и проводить инспекцию и сертификацию продукции
и процессов оптимальным образом [88].
Сертификация продукции
Во второй половине XX в. получает распространение практика серти-
сертификации — проверка соответствия продукции, производства или систе-
системы качества определенным требованиям установленных стандартов. Су-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 23
ществует два вида сертификации — обязательная и добровольная. Добро-
Добровольная сертификация, в свою очередь, подразделяется на сертификацию
первой стороной, отвечающую на вопрос: «Мы выполняем работу правиль-
правильно?», сертификацию второй стороной, отвечающую на вопрос: «В состоя-
состоянии ли наш поставщик выполнить работу правильно?» и сертификацию
третьей стороной, решающую вопрос: «Все ли документированные рабочие
процессы направлены на правильное выполнение работы?».
Проверки для сертификации первой стороной выполняются специа-
специалистами самого предприятия-изготовителя с целью убедиться в соответ-
соответствии продукции требованиям к качеству и предоставить потребителю
соответствующую декларацию. Поэтому часто сертификация первой сто-
стороной называется самосертификацией. Сертификация второй стороной
выполняется потенциальным потребителем с целью убедиться, что пред-
предприятие способно выпускать качественную продукцию. Сертификация
третьей стороной выполняется независимой от изготовителя и потреби-
потребителя стороной с целью дать объективное заключение о качестве выпуска-
выпускаемой продукции. Но как показывает жизнь, это очень дорогой путь, так
как при сертификации в проверяющей организации необходимо смоде-
смоделировать весь процесс контроля и испытаний продукции, после чего
только можно гарантировать объективность проверок. Кроме того, и дос-
достоверность сертификации третьей стороной не очень высока, так как ис-
испытаниям подвержено небольшое число изделий, а осуществлять выбор-
выборки из производства и/или сферы обращения очень дорого. Поэтому вид
сертификации в большинстве случаев зависит от потребителя: для еди-
единичного контракта с изготовителем можно воспользоваться независимой
сертификацией третьей стороной, но при планировании долговременных
отношений с изготовителем требуется тщательная проверка качества са-
самим потребителем — сертификация второй стороной с выдачей потреби-
потребителем собственного сертификата качества. Другим путем является серти-
сертификация не продукции, а систем обеспечения качества.
Сертификация систем качества
Появление сертификации производств и систем обеспечения качества
является тенденцией к предотвращению ошибок исполнителей, дефектов
и несоответствий выпускаемой продукции. Несоответствие готовой про-
продукции связано с ошибками производственного процесса, а поэтому не-
необходимо предупреждать ошибки производства. Однако, как показала
жизнь, ошибки производственных процессов происходят из-за несоот-
несоответствий системы качества предприятия (или полного ее отсутствия).
Великие гуру качества Дж. Джуран и Э. Деминг считали, что от 85 до
98% ошибок определяется системой, а не исполнителями. Раз так, то
нужно оценивать прежде всего всю систему, в частности систему обеспе-
обеспечения качества. Если она соответствует определенным требованиям, то
появляется уверенность в том, что и готовая продукция будет соответ-
соответствовать требованиям к ее качеству. Таким образом, сертификация сие-

24 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
темы качества (реально работающей, а не просто документированной)
дает гарантию правильного изготовления продукции. Успех этой идеи
очень сильно зависит от того, как составлены требования к самой систе-
системе обеспечения качества.
Международные стандарты ИСО серии 9000 находятся в этом случае
на пересечении двух направлений развития менеджмента качества и пра-
права потребителя на информацию о качестве продукции. Собственно стан-
стандарты так и построены. ИСО-9001, ИСО-9002 и ИСО-9003 — это модели
для различных видов сертификации, т. е. требования к системе обеспече-
обеспечения качества, а ИСО-9004 — это руководства по построению систем ме-
менеджмента качества и определенных их элементов.
В начале 80-х годов, когда идея сертификации систем обеспечения
качества была успешно апробирована в Англии на основе британских
стандартов BS 5750, еще трудно было предвидеть, какой масштаб разви-
развития она получит. Сейчас можно сказать, что международные стандарты
ИСО серии 9000 оказались выдающимся явлением. В мире к середине
1999 г. более 300 тыс. предприятий сертифицировали свои системы каче-
качества; естественно, еще большее количество используют их, так как неко-
некоторые компании, внедряя эти стандарты, ограничиваются лишь деклара-
декларациями об их внедрении. Это, например, популярно в Германии. Масш-
Масштабы распространения стандартов ИСО серии 9000 свидетельствуют об
их востребованности мировой экономикой, а также отражают размах
процессов глобализации экономики.
Концепция принципа распределения приоритетов (ПРП)
Принцип распределения приоритетов не получил столь массового
признания, как все предыдущие концепции, показанные на рис. 1.1.2.
Тем не менее он закреплен в российских стандартах [44, 46—48], и на ос-
основе ПРП разрабатывается система международных стандартов
ИСО [84].
Автор не считает нужным лукавить и надеется, что разработанные
им, его учениками и коллегами А. В. Глазуновым, М. И. Розно, А. Б. Мак-
Максаковым, Е. П. Кочетковым и другие подходы займут свое место в ряду
перечисленных выше. Безусловно, что входной и выходной контроль,
сертификация продукции и систем качества применяются совместно
и будут сосуществовать еще очень долгое время, ибо ни один из под-
подходов в отдельности не дает полной уверенности потребителю в том,
что покупаемая продукция полностью соответствует заданным требова-
требованиям.
В связи с этим возникает задача оптимального формирования затрат
на входной и выходной контроль и сертификацию систем качества. Это
и позволяет осуществлять концепция ПРП, описание которой приводит-
приводится в разд. 2.3. Здесь подчеркнем, что отношения поставщик — потреби-
потребитель относительно любых видов контроля качества строятся на основе
имеющейся у потребителя информации о качестве приобретаемой про-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 25
дукции. Подобная информация может включать [83—86, 88, 37, 132, 182,
183]:
• результаты, полученные в процессе производства;
• данные по системе статистического управления процессами (SPC), в
том числе оценки возможностей процессов;
• данные выходного контроля поставщика;
• историю качества поставок;
• оценку репутации поставщика;
• данные входного контроля;
• результаты аудитов систем качества и производств как первой и вто-
второй, так и третьей сторон, в том числе наличие сертификата соот-
соответствия системы качества требованиям стандартов ИСО 9001,
ИСО 9002 или ИСО 9003, либо отраслевым стандартам QS-9000, TL
9000, ТУ 16949, GMP и т. п.
Общая направленность ПРП такова. Начинать отношения (при отсут-
отсутствии достоверной информации о качестве продукции) необходимо с до-
достаточно больших объемов выходного и входного контролей качества.
Далее по мере увеличения доверия — уменьшать и затем снимать вход-
входной контроль, переходя к оценке (сертификации) систем качества, по-
постепенно уменьшая объемы выходного контроля.
В пределе, при росте доверия к качеству продукции поставщика,
ПРП позволяет отказаться как от входного, так и от выходного контро-
контроля, акцентируя внимание на результатах контроля продукции в процессе
производства, в том числе на результатах SPC (контрольные карты, диаг-
диаграммы Парето и т. п.), а также на сертификации системы качества тре-
третьей стороной как наиболее дешевой схемы оценки системы качества.
Таким образом, ПРП является интегрирующей схемой, которая позволя-
позволяет оптимально выстроить отношения поставщик—потребитель с точки
зрения обеспечения качества.
Наши дискуссии с зарубежными коллегами, в том числе с японскими
учеными, показали, что концепция ПРП полезна прежде всего для раз-
развивающихся стран, где качество продукции невысоко, а механизмы взаи-
взаимоотношений между поставщиками и потребителями не отлажены, но в
то же время динамично развиваются в сторону их улучшения.
Для Японии ПРП менее актуален, так как там поставщики и потреби-
потребители работают на уровне полного или почти полного доверия. Однако
японские специалисты отмечали пользу ПРП для них в тех случаях, ког-
когда поставщиками японских компаний являются представители Китая,
СНГ, Индии и других развивающихся стран.
1.1.3. История развития статистических подходов
к управлению процессами — базиса TQM
Дополняя картину развития идей TQM в XX в., опишем еще один ис-
исторический процесс, представляющий частный, но очень важный аспект
TQM, — изменение отношения менеджеров к вариациям свойств про-

26 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
дукции и процессов. Он часто упоминается в литературе как статисти-
статистическое мышление. Мы представили процесс развития статистического
подхода на рис. 1.1.3.
Как уже отмечалось, в XIX в. осуществлялся переход от ремесленни-
ремесленнического подхода в отношении качества, основанного на мастерстве ис-
исполнителей, к индустриальному, основанному на хорошей организации
процессов массового производства. На рубеже XIX и XX вв. остро встала
проблема взаимозаменяемости и точности производства. К тому време-
времени уже сложился принцип разделения труда, согласно которому рабочие
выполняли отдельные операции на основании того или иного образца.
Постепенно роль мастера как учителя-наставника снижалась, он все
больше становился организатором, менеджером.
Однако модели, которые могли быть представлены в виде рисунка
(чертежа) или физического образца (детали), не позволяли получить от-
ответ на вопросы: «А насколько можно отклониться от модели? Можно ли
отклониться на 1 мм, на 2 мм или на все 5 мм?». Подобные вопросы ре-
решались уже на этапе сборки, чаще всего селективной, т. е. основанной
на взаимном подборе деталей.
В то же время становилось ясно, что нужен критерий качества изго-
изготовления, позволяющий ограничить вариации отдельных деталей. В ка-
качестве такого критерия Ф. У. Тейлором были предложены интервалы, ус-
устанавливающие пределы отклонений параметров изделий в виде нижних
и верхних границ значений параметров. Поле значений такого интервала
стали называть допуском, а пределы отклонений — соответственно верх-
верхним и нижним пределами поля допуска.
Для тех случаев, когда измерения носят качественный характер, были
предложены специальные измерительные средства (шаблоны): проходной
и непроходной калибры. Калибры являлись аналогами нижней и верхней
границ допусков. Данный подход явился прорывом в обеспечении взаимо-
взаимозаменяемости изделий и воспроизводимости процессов производства. До-
Достоинства и недостатки допускового подхода мы рассмотрели выше. Глав-
Главным его недостатком является формирование разных интересов у тех, кто
планирует качество, в данном случае — устанавливает допуски, и тех, кто
должен обеспечивать их выполнение. Иногда это превращалось и превра-
превращается по сей день в конфликты между конструкторами, технологами и
производственниками. Кроме того, у исполнителей нет мотивации быть
ближе к номиналу или целевому значению, если они «держат» показатели
(параметры) изделия в пределах допустимых границ.
В период становления статистической методологии немаловажным
был призыв, выдвинутый в компании Western Electric, выпускающей в то
время телефонные аппараты: «Два любых телефона, сделанные по одной
спецификации, должны быть неотличимы» [203]. Смысл этого лозунга
заключался в том, что любые изделия, сделанные по единой документа-
документации, должны быть практически идентичны. Данный подход позволил
перенести акцент внимания с изделий на процессы и породил новую па-
парадигму: главной целью менеджмента процессов является непрерывное
(постоянное) уменьшение их вариаций. Эта парадигма была связана с

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 27

28 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
именами В. Шухарта и Э. Деминга. Ее становление началось в середине
20-х годов и практически продолжается по сей день. Причем лишь в 80-е
годы на Западе началось массовое понимание этой концепции, рожден-
рожденной в США и доведенной до возможности ее использования как массо-
массового эффективного средства в Японии [49, 56, 100, 107, 139].
Разработанная концепция оказала довольно сильное влияние на все
последние международные стандарты в области качества. Особенно в
этой связи следует отметить проекты международных стандартов ИСО
серии 9000 версии 2000 г. Кроме того, следует упомянуть стандарт
QS-9000, разработанный «Большой американской автомобильной трой-
тройкой», а также Технические условия ИСО/ТУ 16949 [193].
Однако концепция формировалась в методологию в основном в пери-
период с 1925 по 1970 г. Причем с 1950 по 1970 г. это происходило в основ-
основном в Японии. На Запад (в Европу и США) она вернулась уже настолько
детально и тщательно проработанной, что вопросом оставалась лишь ее
адаптация. В методологию статистического управления процессами (на
основе так называемых семи простых японских методов) почти ничего
нового за последние 30 лет внесено не было.
В период с 1970 по 1990 г. происходило развитие подхода, известного
ныне как концепция Г. Тагути (Genichi Taguchi) [145, 200]. Им были сде-
сделаны два крупных шага в развитии принципов управления качеством.
Первый касался языка требований. Г. Тагути предложил вместо аль-
альтернативного задания требований к качеству задавать их в стоимостном
виде, установив квадратичную функцию потерь. В литературу эта функ-
функция вошла под именем «функции потерь Тагути». Смысл ее прост. Счита-
Считается, что каждое отклонение показателей качества от целевого значения
приводит к экономическим потерям, выраженным квадратичной функ-
функцией. Естественно, минимум потерь достигается в целевом значении, а
максимум — при достижении границ полей допусков. Вид функции по-
потерь Тагути показан на рис. 1.1.3.
Второй шаг внес большую новизну и был довольно неожиданным.
Г. Тагути предложил учитывать вариации свойств продукции на разных
этапах разработки продукции и/или процессов. Это была действительно
революционная идея. Нужно было установить те сочетания параметров из-
изделий и процессов, которые приводили к минимуму вариаций процессов.
Эти процессы должны быть устойчивыми к вариациям входных парамет-
параметров процессов. Их стали называтьробастными (устойчивыми) процессами.
Г. Тагути разработал новый подход к планированию эксперимента,
который позволял находить эффективные планы, обеспечивающие мак-
максимум так называемого отношения сигнал/шум. Понятие сигнал/шум
было хорошо проработано в радиотехнике, теориях связи и информации,
и на его основе Г. Тагути смог легко объяснить инженерам идею робаст-
ных, т. е. устойчивых к внешним воздействиям процессов.
Заметим, что и автор данной книги пытался внести вклад в развитие
теории и практики управления качеством с учетом вариаций и неопреде-
неопределенности. Им разработано два подхода. Один упоминался выше и извес-
известен под названием «принцип распределения приоритетов».

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 29
Другой подход, названный «гибкие методы статистического управле-
управления качеством», опирался на понятия теории нечетких множеств, хотя по
своей сути был сугубо статистическим [85]. Он пока не нашел практичес-
практического применения.
Начиная с 90-х годов, идеи теории вариаций, статистического управ-
управления процессами SPC уже не умещались в рамки только инструментов и
методов управления. Они стали частью ментальное™ менеджеров. Ме-
Менеджеры приобрели статистическое мышление, т. е. научились предви-
предвидеть, понимать уровень вариаций и управлять им. Специалисты пришли
к мнению, что признак стабильности процессов, которая, заметим, иден-
идентифицируется техникой контрольных карт, является критерием наличия
или отсутствия системы качества. Если процесс стабилен, значит, систе-
система менеджмента, охватывающая данный процесс, существует. Если про-
процесс нестабилен, значит, система качества работает плохо или полностью
отсутствует.
Этот этап следует назвать гуманистическим, так как в центре внима-
внимания оказался человек. С одной стороны, это — потребитель, к желаниям
которого производители стали невероятно чутки. С другой стороны, ста-
стало ясно, что только хорошо обученный и мотивированный персонал
способен решать задачи по постоянному уменьшению вариаций всех
бизнес-процессов.
Мы выделяем четыре главные составляющие гуманистического управ-
управления процессами:
• статистическое мышление, т. е. учитывающее вариации и случайный
характер процессов управления;
• процессное мышление, т. е. учитывающее, что любая работа — это
процесс;
• мышление, ориентированное на потребителя;
• сотрудничество и взаимное обслуживание (персонала).
Каждый из этих элементов будет рассматриваться в книге с различных
сторон. Поэтому полагаем, что в данном разделе не нужно останавли-
останавливаться на них отдельно. Важно подчеркнуть, что гуманистический под-
подход реализуется в групповых формах работы, таких, как кружки качества,
команды и группы качества.
Как реализуется гуманистический подход к статистическому управле-
управлению качеством, хорошо иллюстрирует пример работы одного из заводов
корпорации Ford (гл. 2.4 [88, 100]).
Таким, на наш беглый взгляд, был исторический процесс развития
подходов и концепций к изменчивости и вариабельности процессов.
1.1.4. История развития концепций
менеджмента качества в Японии
Мы решили посвятить истории развития принципов менеджмента в
Японии специальный раздел, так как именно Япония первой преобрази-
преобразила свою послевоенную экономику на основе качества. Сейчас под влия-

30 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
нием натиска японцев весь мир вынужден меняться, приспосабливаясь к
концепциям качества. Раздел написан по материалам, любезно предос-
предоставленным автору японским ученым проф. Хирое Цубаки.
Мы совместно с проф. X. Цубаки несколько лет ведем российско-
японский проект по менеджменту качества, в рамках которого проф.
X. Цубаки трижды приезжал в Россию, в Нижний Новгород, где блес-
блестяще выступал на семинарах и читал превосходные лекции на различ-
различных предприятиях региона. На основе этих выступлений и лекций ав-
автор вместе с М. Е. Серовым подготовил брошюру, иллюстрирующую
историю японского менеджмента качества [19], часть которой использо-
использована в настоящем разделе. Основная информация представлена в виде
рисунков и таблиц. Основные исторические события, характеризующие
развитие принципов менеджмента качества в Японии, показаны на
рис. 1.1.4.
Обратим внимание на то, что только в 1997 г. вышла в свет «Деклара-
«Декларация основных принципов TQM», характеризующая окончание перехода
от TQC к TQM. Это подчеркивает, с какой тщательностью японские спе-
специалисты прослеживают процессы развития менеджмента качества в сво-
своей стране. В частности, автор был очень удивлен столь поздним появле-
появлением Декларации TQM в Японии, так как уже многие годы публикуется
огромное число материалов по TQM, и Япония рассматривается в них
как родина TQM. Однако тщательность японского стиля работ прояви-
проявилась и здесь. Японцы поспевают не спеша, без суеты. Только в 1991 г. они
приняли стандарты ИСО семейства 9000. Заметим, Советский Союз это
сделал в 1988 г. Почти десять лет японские специалисты работали над
тем, чтобы интегрировать концепцию стандартов ИСО 9000 в японскую
культуру менеджмента качества, с тем чтобы, с одной стороны, подчи-
подчиниться процессам глобализации мировых экономических процессов, а с
другой — не повредить своей экономике.
В 50-е годы акцент в управлении качеством, благодаря влиянию док-
доктора Э. Деминга, был сделан на статистический выборочный контроль,
как на первый необходимый шаг в освоении статистического управления
качеством (SQC). Уже в 60-е годы происходит перемещение акцента ра-
работ по качеству с инспекций и выборочного контроля на статистическое
управление процессами (SPC).
В 70-е годы развивается концепция улучшения качества, в рамках ко-
которой разрабатывается техника решения проблем с помощью семи про-
простых (японских) статистических методов, развитых в 60-е годы. Однако в
целом интерес к SQC падает в связи с распространением TQC.
В 80-е годы применение SQC распространяется на сферу проектиро-
проектирования (методы Г. Тагути), а кроме того, в конце 80-х начинается возврат
к использованию статистического управления качеством в компании
Toyota (ренессанс SQC).
В 90-е годы, которые характеризуются переносом акцента на стадию
планирования качества, широкое применение получают так называемые
«7 инструментов TQM для планирования» (Р7).

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 31

32 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
c-n „ _-_, Ф Проверка и инспекция продукции, выборочные методы
аи-е годы контроля
# Использование методов статистического управления
качеством (контрольные карты В. Шухарта)
60-е годы ф Качество продукции формируется производственными
процессами
9 Внедрение методов управления качеством в рамках компании
ф Понятие об улучшении качества процессов
ф Внедрение принципов обеспечения качества на стадии
проектирования (методы Г. Тагути)
80-е годы щ Новое использование методов статистического управления
качеством на фирме Toyota (ренессанс SQC) для анализа
данных
ф Обеспечение качества на стадии планирования
90-е годы G инструментов TQM для планирования работы
исследовательских групп)
Рис. 1.1.5. Эволюция методов статистического
управления качеством в Японии
На рис. 1.1.5 представлены этапы развития методов статистического
управления качеством.
Остановимся более подробно на некоторых этапных моментах эволю-
эволюции методов управления качеством в Японии. Вернемся в 50-е годы —
эру инспекции и статистического выборочного контроля. Несмотря на
широкое применение инспекций качества и использование выборочного
контроля качества готовой продукции, уже в то время стали закладывать-
закладываться предпосылки их полного исключения из производственного цикла
(рис. 1.1.6).
60-е годы характеризуются интенсивным использованием семи инст-
инструментов контроля качества (Q7), а также развитием идей и концепций
японского стиля управления качеством. Первое поколение ученых и спе-
специалистов Японии в области качества, в основном ученики Э. Деминга и
Дж. Джурана, формируют первую стадию собственного стиля управления
(рис. 1.1.7). Она ориентирована на качество выпускаемой продукции и
критерием качества является ее соответствие техническим требованиям.
Однако главными элементами первой стадии становятся принципы
управления качеством в масштабе всей компании (CWQC), обучение и
другие приемы, показанные на рис. 1.1.8.
В эти же годы с целью поддержки эффективной работы кружков ка-
качества разрабатываются процедуры и методы решения проблем качества,
затрагивающие как общие, так и специфические проблемы качества.
Большую роль в этом процессе сыграл проф. Н. Кано (N.Kano).
В 70-е годы на сцену выходит второе поколение японских ученых и
специалистов — ученики учеников Э. Деминга. Они формулируют япон-
японскую концепцию тотального управления качеством для новой эры
(рис. 1.1.9).

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 33
Q
50-е годы: эра инспекций
и выборочного контроля
В начале 50-х годов проф. Эйзабуро Нисибори отметил:
«Конечной целью управления качеством является унич-
уничтожение контроля продукции за счет применения статисти-
статистического управления производственными процессами».
Однако японской промышленности потребовалось около 30 лет,
чтобы полностью исключить контроль готовой продукции: лишь в
конце 80-х годов был заменен сплошным управлением производ-
производственными процессами.
60-е годы: эра контрольных карт
В начале 60-х годов проф. Каору Исикава заметил: «Уп-
«Управление качеством начинается с контрольной карты и за-
заканчивается контрольной картой».
Контрольные карты являются основой для улучшения производ-
производственных процессов, позволяя переходить от анализа Я-карт харак-
характеристик качества готовых изделий к картам В. Шухарта для анализа
причин появления дефектов.
Современная контрольная карта начинается с
приза Деминга и заканчивается призом Деминга.
В настоящее время на фирме Toyota широко использу-
используется метод контрольных карт, объединенный с автомати-
автоматическим компьютерным управлением технологическими
процессами.
Рис. 1.1.6. Особенности управления качеством
в 50—60-е годы
Традиционные методы статистического управления качеством стано-
становятся малоэффективными в силу необходимости перехода к принципи-
принципиально иным уровням несоответствий, для измерения которых начинают
применять меру в виде количества дефектных изделий на миллион
(РРМ). Основные черты и инструменты японского стиля TQC показаны
на рис. 1.1.10.
К 1987 г. заканчивается вторая стадия разработки японского стиля в
управлении качеством (рис. 1.1.11).
В 90-е годы в Японию начинают проникать стандарты ИСО 9000.
Первая реакция по отношению к ним — отрицательная, защитная. Сре-

34 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
60-е годы: принципы управления
качеством 1-го поколения
ФИЛОСОФИЯ: выпуск годной продукции (product-out)
Главное лицо: директор или президент организации
ЦЕПЬ: достижение эффективности производства за счет
ежедневного управления качеством продукции
СТЕПЕНЬ РАСПРОСТРАНЕНИЯ: производственные
подразделения компании
ПРИНЦИПЫ: соответствие продукции техническим
требованиям
Рис. 1.1.7. Принципы управления качеством 60-х годов
Q
1965 год: разработка японского
стиля в управлении качеством
(первая стадия)
Особенности данного этапа:
1) разработка концепции управления качеством в масштабе всей компании
(Company Wide Quality Control — CWQC);
2) организация обучения и подготовки специалистов по вопросам управления
качеством;
3) деятельность кружков качества;
4) диагностика работы компании на основе анализа деятельности высшего ру-
руководства и результатов проверок третьей стороной (приз им. Э.К. Деминга);
5) внедрение статистических методов;
6) использование методов управления качеством для групп предприятий и в
масштабах всей страны
Рис. 1.1.8. Стиль управления качеством в 60-е годы
ди причин конфликта японских подходов и стандартов ИСО 9000 можно
выделить следующие:
• требования международных стандартов ИСО серии 9000 относи-
относительно внешнего обеспечения качества продукции неприемлемы для
Японии ввиду их слабости с точки зрения декларируемого уровня
качества; поэтому японские предприятия руководствуются японски-
японскими стандартами, выпущенными JSA A991), где установлены более
жесткие требования к качеству продукции;

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 35
70-е годы: принципы тотального
управления качеством
2-го поколения
ФИЛОСОФИЯ: выпуск продукции для рынка (market-in)
Главное лицо: потребитель
ЦЕЛЬ: достижение конкурентоспособности организации за счет снижения
затрат, улучшения качества, доставки продукции и предоставления
услуг
СТЕПЕНЬ РАСПРОСТРАНЕНИЯ: использование методов улучшения
процессов и предупредительных мер во всех подразделениях
компании на всех ее уровнях
ПРИНЦИПЫ: качество — на первом месте (вместе со снижением затрат
и увеличением производительности); широкое распространение;
использование цикла PDCA
Рис. 1.1.9. Принципы управления качеством в 70-е годы
• существует несоответствие между непрерывным улучшением дея-
деятельности предприятия и обеспечением качества для соответствия
требованиям стандарта; в этом смысле стандарты ИСО 9000 подры-
подрывают конкурентоспособность Японии.
К середине 90-х заканчивается переход от TQC к TQM. Третье по-
поколение японских ученых и специалистов преодолевает конфликт
японского стиля с концепцией стандартов ИСО 9000. Это поколение
оказывается способным признать в массовом распространении стандар-
стандартов ИСО 9000 глобальное явление, важность которого трудно переоце-
переоценить.
Кратко изменение концепции от TQC к TQM отражает рис. 1.1.12.
В 1997 г. была опубликована Декларация TQM, разработанная иссле-
исследовательской группой по качеству Японского союза ученых и инжене-
инженеров. Группу возглавлял профессор Токийского университета г-н И. Изу-
ка (Y. Izuka). Главным поворотным моментом стало признание того фак-
факта, что цель TQM — достижение требуемого качества менеджмента в
организации. Декларацию TQM мы рассмотрим подробнее в разд. 1.2.
1.1.5. Что дальше?
Мы рассмотрели основные тенденции развития TQM в XX в. На по-
пороге следующий, XXI век. Какие концепции менеджмента качества нас
ждут?
Время пророков прошло и прогнозировать будущее — чаще всего за-

36 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Q
70—85-е годы: эра тотального
управления качеством (TQC)
Особенности использования статисти-
статистических методов:
¦ традиционные методы статистическо-
статистического управления качеством (SQC) ста-
становятся неэффективными;
¦ традиционные методы SQC теряют
свою важность;
¦ необходимость анализа данных для
разработки процессов улучшения;
¦ статистическое управление процес-
процессом проектирования
Переход от абсолютной
оценки дефектности
продукции (в %) к оценке
количества дефектных
изделий на миллион
(Parts per Million — PPM)
Q
70—85-e годы: системное развитие
методов TQC
Основные черты
Q Оценка уровня дефектов в РРМ, так как
традиционные методы статистического
управления качеством неэффективны.
? Расширение масштаба использования
управления качеством:
s использование методов управления
качеством «белыми воротничками»
¦s разработка новой концепции — «Каче-
«Качество работы»
•/ использование принципов управления
качеством для удовлетворения требова-
требований потребителей
Используемые инструменты
? Используемые на всех уровнях орга-
организации:
•f цикл Деминга PDCA;
s управление процессами.
? Используемые в трудовых коллективах:
s кружки качества.
? Используемые высшими руководите-
руководителями:
s управление политикой
•f команды по управлению качеством;
•/ регулярный анализ деятельности выс-
высшего руководства
Рис. 1.1.10. Особенности тотального управления
качеством (TQC) в 70—80-е годы
нятие неблагодарное. Однако некоторые осторожные оценки попытаться
сделать можно.
Первое. По-видимому, основная концепция TQM будет еще долго со-
сохраняться как ориентир развития предприятий, организаций и, может
быть, политических структур и администраций различного толка. Осно-
Основой такого прогноза является то, что в TQM концентрированно выраже-
выражены цели, альтернативы которым трудно представить. Некоторые авторы
говорят, что цели долгосрочного успеха могут стать неадекватными тур-
турбулентным процессам бизнеса в XXI в., что предприятия будут созда-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 37
Q
1987 год: разработка японского
стиля в управлении качеством
(вторая стадия)
Особенности данного этапа:
7) лидирующая роль и ответственность высшего руководства по вопросам управ-
управления качеством;
8) приоритетность работ по управлению качеством (качество—дело № 1);
9) распространение принципов управления качеством не только на исследования
и разработки, но и на продажи и техническое обслуживание;
10) распространение принципов управления качеством не только на промышлен-
промышленное производство, но и на сферу услуг
Рис. 1.1,11. Новые черты стиля управления качеством в конце 80-х годов
(в дополнение к элементам, представленным на рис. 1.1.8)
Q
90-е годы: преобразование TQC
в TQM C-е поколение развития)
Предпосылки перехода
•Критика основных прин-
принципов TQC, связанных в
первую очередь с внима-
вниманием производственным
процессам, а не процес-
процессам менеджмента
•Несоответствие со взгля-
взглядами на глобализацию раз-
развития экономики
ФИЛОСОФИЯ: продукция для общества (society-in)
ГЛАВНОЕ ЛИЦО: заинтересованные
в деятельности компании группы (steakholders)
ЦЕЛЬ: достижение превосходных результатов и
стремление к завоеванию доверия общества за счет
улучшения качества менеджмента
СТЕПЕНЬ РАСПРОСТРАНЕНИЯ: разработка новых
методов для систем менеджмента и использование их
при формирова-нии стратегических целей
Рис. 1.1.12. Переход от Ж к TQM
ваться на короткое время и закрываться после достижения целей. Речь
идет о предприятиях-проектах, т. е. созданных под проект. Скорее всего,
это будут малые компании. Возможный путь, и его предстоит исследо-
исследовать и понять.
Второе. В отношении большинства средних и крупных компаний
TQM представляется интегральной общей концепцией успешного разви-
развития фирм.

38 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
TQM является, по существу, открытой рамочной концепцией, объеди-
объединяющей многие другие вопросы, функции, методы и концепции менед-
менеджмента и поглощающей в себя все новые идеи менеджмента, например,
«точно вовремя» (JIT), «канбан», бенчмаркинг, структурирование функ-
функции качества (QFD), различные методы мотивации и другие, которые
могут рассматриваться и как самостоятельные концепции.
Однако TQM занял позицию агрегирующей концепции нового менед-
менеджмента и, наверное, по праву, ибо философия качества при всей размы-
размытости этого понятия отражает растущую сложность мира бизнеса и обще-
общественных отношений, требующую некоего общего подхода, позволяюще-
позволяющего получить ориентиры, не растеряться и не стать циником в атмосфере
сгущающейся сложности, способной разрушить ясные ценности и при-
приоритеты предыдущих поколений. Наверное, поэтому гуманистические, в
том числе нравственные, ценности стали заметной частью TQM.
Некоторые авторы отмечают квазирелигиозный характер TQM [159].
Наверное, с ними надо согласиться, если признать, что религия — это
способ выражения и продвижения в массы нравственного закона. Поэто-
Поэтому и язык (образы, притчи, истории), и технология продвижения TQM в
виде ритуалов, флагов, лозунгов, гуру, апостолов будут заимствовать у
религии ее приемы. Можно по-разному к этому относиться, но, по-ви-
по-видимому, это неизбежно. Как неизбежны и попытки использовать TQM
только как средство манипулирования персоналом. Они опасны, и будут
нужны специальные усилия по их разоблачению.
Будущее TQM зависит также и от привычки людей менять ключевые
слова, когда предыдущие потеряли свои ценности, оказались затертыми,
девальвированными. Возможно, что на базе и месте TQM возникнет дру-
другая концепция, претендующая на общность подходов, например, это мо-
может быть бизнес-совершенство.
Людям нужны свежие идеи, и им часто продают свежие слова, отража-
отражающие старые идеи. Так, скорее всего, и будет, но сегодня потенциал TQM
и способность оставаться свежим у TQM достаточные на многие годы.
В статье «Стандарты и TQM на пороге XXI века» [161], отражающей
результаты проекта международной академии качества, Норман Бюргесс
пишет, что признанной целью TQM остается стремление все большего
комплекса различных компаний к бизнесу мирового класса (World Class'
Business). Он же считает, что будущее TQM — в концепциях «совершен-
«совершенство бизнеса», включающих:
• самооценку;
• измерение характеристик (бизнеса);
• баланс интересов различных групп, заинтересованных в результатах
деятельности;
• человеческий фактор;
• бенчмаркинг;
• индексы удовлетворенности потребителя;
• реинжиниринг процессов.
В той или иной степени эти концепции будут обсуждаться, однако
каждая из них требует специального изложения.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 39
Коллеги автора — известные специалисты в области менеджмента ка-
качества Ю. П. Адлер, И. В. Аронов, В. Л. Шпер — опубликовали интерес-
интересную работу под названием «Что век грядущий нам готовит? Менеджмент
XXI века — краткий обзор основных тенденций» [3]. Рассмотрим эту
концепцию более детально.
Ее авторы отмечают главный признак менеджмента XXI в. — переход
к новой социально-экономической формации, ключевыми словами ко-
которой являются «качество», «знания (информация)», «человек». Это глу-
глубокое наблюдение, позволяющее понять TQM как отражение нового
подхода к организации производства и общественных отношений.
В сфере производства происходит переход от массового производства,
характерного почти для всего XX в., к новому, которое получило назва-
название «щадящее или рачительное производство» (lean production) [201].
С помощью данных табл. 1.1.1 можно сопоставить характеристики раз-
различных типов производств, характерных для соответствующих эпох.
Таблица 1.1.1
Факторы
Критиче-
Критический фактор
экономиче-
экономического преи-
преимущества
Особенности
экономиче-
ского окру-
женим
Принципы
организации
производства
Земледелие
Земля
Автоном-
Автономность
Физиче-
Физическое и
экономи-
экономическое
г|П [I If» ТЛЛТ гта
принужде-
принуждение
Эпоха, тип
Ранняя
индустриальная,
ремесленное
Труд
Линейность
Однонаправленность.
Отсутствие национа-
национальных экономик
Неразвитые потреб-
потребности
Отсутствие макро-
макроэкономических сдви-
сдвигов
Экономическое при-
принуждение
Разделение и коопе-
кооперация труда
Материальное стиму-
стимулирование за конеч-
конечный результат
производства
Поздняя
индустриальная,
массовое
Капитал
Нелинейность
Многонаправ-
ленность. Наци-
Национально замкну-
замкнутые экономики
Относительная
устойчивость
потребностей
Отрицательное
влияние макро-
макроэкономических
сдвигов
Должностная
иерархия от
управления
Разделение фун-
функций управле-
управления
Разделение про-
процессов планиро-
планирования и испол-
исполнения
Постиндустриаль-
Постиндустриальная, щадящее
или рачительное
Информация
Знания
Человек
Хаотичность
Глобализация
экономики
Неопределен-
Неопределенность и измен-
изменчивость потреб-
потребностей
Положительное
влияние макро-
макроэкономических
сдвигов (новые
возможности)
Интеллектуаль-
Интеллектуальное сотрудниче-
сотрудничество
Сетевая коопе-
кооперация
Интеграция пла-
планирования и ис-
исполнения

40 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Продолжение
Факторы
Принципы
управления
Земледелие
Индивиду-
Индивидуальная ра-
работа или
малые (се-
(семейные)
группы
Эпоха, тип производства
Ранняя
индустриальная,
ремесленное
Мастерские, профес-
профессиональные гильдии,
начальные мануфак-
мануфактуры
Власть хозяина
Поздняя
индустриальная,
массовое
Последователь-
Последовательные процедуры
Материальное
стимулирование
за выполнение
должностных
инструкций
Вертикальные
структуры
(единоначалие)
Функциональ-
Функциональная специализа-
специализация
Власть
должности
Распорядитель-
Распорядительность и конт-
контроль
Реактивность
Сосредоточение
на проблемах
повышения эф-
эффективности
производства
Постиндустриаль-
Постиндустриальная, щадящее
или рачительное
Параллельные
процедуры
Виртуальное
производство,
материальное
стимулирование
по затратам ра-
рабочего времени
Сетевые струк-
структуры прямого
взаимодействия
Виртуальные
коллективы
Фокус на потре-
потребителя
Проектное
управление
Мотивация
творчества
Поддержка са-
самообучения ор-
организаций
Принципы щадящего производства включают [201]:
• командную работу;
• постоянный обмен информацией;
• эффективное использование всех видов ресурсов и исключение от-
отходов и потерь;
• непрерывное совершенствование.
При этом по сравнению с массовым производством удается примерно
вдвое (!) сократить:
• затраты человеческого труда на предприятии;
• производственные площади;
• инвестиции;
• время на технологическую подготовку и инженерное сопровождение
производства;
• время на разработку новой продукции.
Сопоставление ремесленного, массового и щадящего (рачительного)
производств по основным определяющим параметрам представлено в
табл. 1.1.2.
В определенном смысле происходит возврат к ремесленнику, мастеру,

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 41
Таблица 1.1.2
Факторы
Степень разде-
разделения труда
Квалификация
рабочей силы
Организацион-
Организационная структура
Адаптивная
способность
Использование
ресурсов
Оборудование
Отношение к
потребителю
Производство
ремесленное
Собственник, менед-
менеджер, изготовитель —
одно лицо
Высокая
Плоскостная, гибкая,
децентрализованная
Высокая
Рациональное
Непроизводительное,
общего назначения
для всех операций
Изготавливает имен-
именно то, что нужно по-
потребителю
массовое
Собственник, менед-
менеджер, изготовитель —
разные лица
Низкая
Вертикальная,
жесткая, централизо-
централизованная
Низкая
Нерациональное
Высокопроизводите-
Высокопроизводительное, узкоспециали-
узкоспециализированное, трудно
переналаживаемое
Изготавливает то, что
может, и уговаривает
потребителя, что это
именно то, что ему
нужно
рачительное
Собственник, менед-
менеджер, изготовитель —
разные лица
Высокая
Горизонтальная,
гибкая, командная
Высокая
Рациональное
Высокопроизводите-
Высокопроизводительное, широко спе-
специализированное,
легко переналаживае-
переналаживаемое
Изготавливает имен-
именно то, что нужно по-
потребителю
изготавливающему конкретное изделие под конкретного заказчика (на-
(например, рыцарские доспехи, камин или часы), но возврат происходит на
новом технологическом уровне, позволяющем, не теряя производитель-
производительности, характерной для массового производства, выполнять требования
на уровне качества, характерном для мастеров прошлого.
В сфере производственных сношений происходит перемещение от жест-
жестких административных структур к гибким, основанным на использова-
использовании человеческих ресурсов.
В ситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется
словами «изменчивость в условиях острой конкуренции», когда от орга-
организации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по
отношению к людям становятся «вовлеченность», «соучастие», «предан-
«преданность». Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит «мотива-
«мотивация». Мы обсудим понятие «мотивация» в гл. 1.5.
Отметим здесь, что дело не сводится только к деньгам, и даже глав-
главным образом не к деньгам. Существуют не менее сильные мотиваторы.
Одни из самых важных среди них — доверие и сотрудничество. Доверие
проявляется прежде всего в глубоком делегировании полномочий и наде-
наделении ответственностью.
Обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязатель-
обязательным элементом деятельности организации. Такое обучение предполагает
систематическое использование принципа «трех китов»: теории, отрас-

42 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
левого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе произ-
производства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.
Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских
компаний на обучение составляют около 1,4% фонда заработной платы (в
компании IBM — около 5%, в компании Xerox — около 4%). Существуют
прогнозы, согласно которым в таких компаниях, как Motorola, у каждого
сотрудника к 2010 г. на обучение будет уходить около месяца ежегодно.
Человек — существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не
было бездумной механической изматывающей работы. Компании, кото-
которые хотят добиться успеха в бизнесе, уже не могут относиться к своим
рабочим как к «винтикам» в сложной обезличенной машине. Если от
производственников требуется, чтобы они проявляли максимум усилий в
сложной обстановке конкуренции, то рабочие должны ощущать себя
полноправными партнерами в общем деле. Осознание руководителями
предприятий этого факта неизбежно приведет к усилению социальной
ориентации технико-экономического преобразования производства, со-
созданию новой техники с учетом особенностей взаимодействия человека с
ней. Один из аспектов такой гуманизации связан с формированием куль-
культуры безопасности как в сфере производства, так и в обществе в целом.
В сфере построения организационных структур происходят также зна-
значительные изменения. Прежде всего они относятся к представлениям о
размерах компаний. С одной стороны, всегда существовала тенденция к
укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов раз-
разного рода, сильнее влияние и т. д. С другой стороны, малые фирмы на
практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания
технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств
больших и малых структур с учетом специфики деятельности приводит к
формированию структур, построенных по семейному принципу: мате-
материнская компания — дочерние и внучатые компании.
Такие структуры позволяют сделать производственные (теперь малые
по численности) подразделения хорошо управляемыми с ориентацией на
успех в бизнесе и концентрировать при необходимости нужные ресурсы
для новых проектов и инвестиций.
Рынок с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно слож-
сложных отношений в развитых странах между организацией и ее поставщи-
поставщиками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах по-
поставщика и потребителя. На самом деле они совпадают. Чем дешевле по-
поставки сырья, тем дешевле могут быть цены на том рынке, где работает
покупатель, т. е. у его клиентов. Тогда он получает возможность вытес-
вытеснить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это
случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь
надо производить больше продукции. Так начинается установление дол-
долговременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под
лозунгом: «Вместе сделаем — вместе выиграем».
Взаимоотношения вне организации показаны на рис. 1.1.13. В общем
виде любая организация имеет показанное здесь окружение. Очевидно,
что все группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потреби-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 43
Поставщики
Собственники,
акционеры,
инвесторы
Организация
Общество
Потребители
Рис. 1.1.13. Внешние взаимоотношения организации
тель заплатит организации за произведенную продукцию столько, что у
нее после уплаты отчислений обществу (государству), акционерам, соб-
собственникам и поставщикам останется достаточно средств для собственных
нужд. Одним из выводов, выявленных происходящей сейчас НТР, оказа-
оказалось то, что наиболее эффективным средством достижения такого резуль-
результата оказывается повышение качества в широком смысле этого слова. Речь
идет не только о качестве собственно продукции, а о качестве организации
в целом, т. е. о качестве ее взаимодействия с окружающим миром, функци-
функционирования и управления, а также о качестве жизни ее сотрудников.
Далее авторы работы [3], проводя анализ реинжиниринга и основных
тенденций современного менеджмента, приходят к заключению, что
практически все основные тенденции укладываются в идеологию и кон-
концепцию TQM.
С этим согласен и автор. Скорее всего, TQM еще юн, и ему предстоит
долгая и интересная жизнь.
1.1.6. Геометрия качества
Всеобщее качество, или TQM, — массовые концепции. Осваивая их,
компании стараются вовлечь в движение ко всеобщему качеству весь
персонал. Успех возможен, если найден образный доступный массам
язык изложения этих концепций. Почти все гуру качества использовали
яркие образы своих идей. Семь простых японских статистических мето-
методов — это также язык образов.
В этой книге мы тоже будем следовать по пути использования извест-
известных и поиска новых образов концепций качества.
Особое место занимают геометрические образы. Известная книга Г. Ни-
Нива, посвященная концепции д-ра Э. Деминга, называется «Пространство
доктора Деминга» [97]. Среди простейших геометрических образов, боль-
большинство из которых используются в этой книге (рис. 1.1.14), следующие:

44 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.1.14. Геометрические символы, используемые в TQM
интервал качества — допуски по Ф. Тейлору (рис. 1.1.14, а);
треугольник Джойнера — суперкраткое изложение принципов TQM
(рис. 1.1.14, б);
трилогия Джурана — символическое изображение основных стадий
процесса улучшения качества (рис. 1.1.14, в);

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 45
Рис. 1.1.14. Геометрические символы, используемые в TQM (продолжение)
квадрат качества — структура представления основных этапов разви-
развития менеджмента (QM) и обеспечения качества (QA) (рис. 1.1.14, г);
пятиугольник и пятиугольная звезда качества — первая фигура исполь-
использовалась для обозначения знака качества в СССР, вторая — звезда каче-

46 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.1.14. Геометрические символы, используемые в TQM (продолжение)
ства, развивая идею знака качества, используется в данной книге для
обозначения основных этапов создания систем качества (рис. 1.1.14, д);
пирамида TQM Г. Канжи (рис. 1.1.14, е);
звезда Давида — шестиугольная звезда — пересечение двух переверну-
перевернутых треугольников — символ новой структуры менеджмента предприя-
предприятий, ориентированной на удовлетворение интересов потребителей и слу-
служащих (рис. 1.1.14, ж);
восьмиугольная звезда — пересечение двух квадратов — символ компа-
компаний, ориентированных на четыре группы стейкхолдеров1: 1) собственни-
собственников, акционеров и инвестеров, 2) потребителей, 3) поставщиков и 4) об-
общества (рис. 1.1.14, з);
цикл Деминга — образ кругового (циклического) движения основных
составляющих постоянного улучшения качества: планирование (Р —
Plan) — выполнение (D— Do)— проверка (изучение) (Check— С, Study —
S) — действия (Action — А) — циклы PDCA или PDSA (рис. 1.1.14, и);
«ромашка» мотивации — структура основных факторов мотивации
(рис. 1.1.14, к);
колокол — плотность распределения Гаусса (рис. 1.1.14, л);
реки качества — концептуальная картинка, изображающая основные
направления работ по созданию систем качества на российских предпри-
предприятиях (рис. 1.1.14, м);
кольцевая дорога качества; в развитии цикла Деминга мы используем
круговые структуры в виде большой и малой дорог качества, символизи-
символизирующих идею динамики качества — ускоренное быстрое движение от
маркетинга через создание продукции до эксплуатации и далее вновь по
дороге качества (рис. 1.1.14, н);
1 Слово «стейкхолдеры» происходит от англ. слова «Stakeholders», перевод на русский
язык которого довольно громоздкий: «группы, заинтересованные в деятельности компа-
компании». Поэтому для краткости мы оставляем английскую транскрипцию слова с соответ-
соответствующим ему смыслом.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 47
спираль качества Джурана — образ, символизирующий связь основ-
основных этапов жизненного цикла развивающегося процесса создания про-
продукции с постоянным стремлением к улучшению (рис. 1.1.14, о);
лестница качества (рис. 1.1.14, п).
В книге используются и другие образы, может быть, не столь выра-
выразительные, как перечисленные, но автор надеется, что они помогут чита-
читателям понять и рассказать о концепции тотального качества как можно
большему числу своих коллег.
Стремление автора к использованию зрительных образов основных
идей и концепций Всеобщего качества является осознанным и отражает
его позицию: главное в успехе применения TQM — это массовое освое-
освоение его идей и концепций практически всем персоналом.
Очевидно, что многие составляющие TQM весьма непросты и требуют,
как сформулировал Э. Деминг, постижения системы глубоких (глубин-
(глубинных) знаний. Сам Э. Деминг, как и ряд других гуру и современных специ-
специалистов, сделал очень много для образного прочтения TQM, и нам следует
пытаться идти тем же путем, хотя это и невероятно сложно, однако друго-
другого пути нет, ибо TQM — это не элитарная теория, это теория для всех.
Заключение
В главе рассмотрен исторический путь развития основных концепций
менеджмента качества. До XX в. практиковалась индивидуальная сборка
изделия, а качество составляющих деталей было связано лишь с конкрет-
конкретным изделием, возможности замены деталей не было, взаимозаменяе-
взаимозаменяемость отсутствовала.
Развитие принципов управления качеством рассматривается с точки
зрения эволюции менеджмента качества и эволюции защиты прав потре-
потребителя на информацию о качестве для гарантии соответствия продукции
определенным стандартам качества.
Первой стадией развития индустриального менеджмента качества
явилась система Ф. У. Тейлора A905 г.), положившая начало управлению
качеством отдельных деталей и позволившая разделить продукцию на
качественную и дефектную (брак).
В 1924 г. были заложены основы статистических методов управления
качеством, прежде всего за счет разработки контрольных карт (В. Шу-
харт), а также ключевых понятий и таблиц выборочного контроля каче-
качества (X. Додж и X. Ромиг). Их использование позволило проводить цехо-
цеховой контроль качества продукции и осуществлять управление качеством
процессов на основе анализа фактических данных.
В 50-е годы стали развиваться системные, комплексные принципы
управления качеством, получившие название тотального управления ка-
качеством — TQC (CWQC). Эти принципы позволили объединить и скоор-
скоординировать оперативную работу всех подразделений предприятия на ос-
основе четкого установления и распределения ответственности, полномо-
полномочий и взаимодействия между ними.

48 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
В 80-е годы были разработаны принципы тотального менеджмента каче-
качества (TQM), направленные на достижение долговременного успеха путем
удовлетворения существующих и предполагаемых требований потребителя
и получение устойчивой выгоды для всех членов организации и общества.
В начале 90-х гг. сформировались принципы универсального менедж-
менеджмента качества (UQM), позволяющие одинаково успешно применять
концепцию TQM не только промышленными предприятиями, но и орга-
организациями обслуживания.
В начале века право потребителей на информацию о качестве осуще-
осуществлялось на основе спецификаций (технических условий), где указыва-
указывались основные характеристики продукции, соответствие которых под-
подтверждалось выходным (окончательным) контролем.
С ростом объемов производства потребителю, как и самому изготовите-
изготовителю, стала необходима информация о реальном качестве покупаемой и про-
производимой продукции, которую можно было получить за счет статистичес-
статистических методов выборочного контроля, когда по результатам контроля неболь-
небольшой части изделий можно сделать надежные выводы о качестве всей партии.
Сертификация продукции — проверка ее соответствия определенным
установленным стандартам. Эта проверка может осуществляться самим
изготовителем (сертификация первой стороной), потребителем (серти-
(сертификация второй стороной) или независимой стороной (сертификация
третьей стороной).
Для долговременных отношений с изготовителем требуется тщатель-
тщательная проверка качества самим потребителем — аудит (сертификация) вто-
второй стороной, либо сертификация системы качества изготовителя тре-
третьей независимой стороной.
1.2. КУЛЬТУРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ, БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM
И СВЯЗЬ С ДРУГИМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА
Уровень жизни страны определяется уров-
уровнем качества продукции и услуг, производи-
производимых ее населением. Уровень качества про-
продукции и услуг определяется качеством ме-
менеджмента.
Современная формую процветания
Введение
В этом разделе мы начнем более детально знакомиться с явлением,
которое в мире получило аббревиатуру TQM — Total Quality Management.
Просим извинения за использование английской речи, но популярность
и, что самое главное, сложившийся мировой консенсус привели к тому,
что TQM вошло во многие языки без перевода (как некогда произошло
со словом «спутник»). Мы будем также использовать понятие «Всеобщее
качество», которое рассматривается как эквивалент TQM.
Существует несколько различных описаний TQM, используемых спе-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 49
циалистами США, Европы и Японии. В данной главе приводятся неко-
некоторые из них, чтобы читатель мог не только составить представление о
TQM в целом, но и уловить его оттенки.
В главе также рассмотрена связь TQM с другими дисциплинами ме-
менеджмента, в том числе с реинжинирингом, и делается его проекция на
российскую практику. Предлагается концепция поэтапного освоения
TQM, названная «звезды качества» [77].
Материал данной главы развивается также в разд. 1.3, где кратко из-
изложены концепции великих учителей (гуру), проповедников и основопо-
основоположников TQM.
1.2.1. Три буквы, которые покоряют мир
Начнем с определений. Существует несколько определений TQM. Вот
одно из них:
«Total quality management — это система действий, направленных
на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиен-
(клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные
доходы и меньшие затраты» [180].
Мы видим, что это и есть главные цели любого бизнеса. Вот еще одно
определение TQM, взятое из международного стандарта ИСО 8402 «Ме-
«Менеджмент качества и обеспечение качества. Словарь»:
«TQM (всеобщее руководство качеством) — подход к руководству
организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее
членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем
удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и
общества».
Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого стандарта:
/. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех
уровнях организационной структуры.
2. Сильное и настойчивое лидерство — руководство высшей админист-
администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются су-
существенными моментами для успешной реализации TQM.
3. При всеобщем руководстве качеством (TQM) концепция качества
имеет отношение к достижению всех целей управления.
4. Концепция «выгоды для общества» подразумевает выполнение тре-
требований общества».
В проекте стандарта ИСО 9000:2000 предполагается несколько изме-
изменить определение TQM, в частности дополнительно ввести в число заин-
заинтересованных сторон собственников и поставщиков. Поэтому предлага-
предлагается следующее определение TQM (в переводе автора):
« TQM — менеджмент качества, полностью охватывающий органи-
организацию».

50 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Здесь также важны примечания.
/. TQM основан на участии всех членов организации и нацеленности на
долгосрочный успех за счет обеспечения выгоды всех заинтересован-
заинтересованных в деятельности организации сторон.
2. Организации следует иметь надлежащие философию и культуру для
успешного использования принципов TQM.
3. TQM воздействует на все технические и нетехнические виды дея-
деятельности, выполняемые в организации.
В понятие «заинтересованные стороны» входят люди или группы,
проявляющие интерес и заинтересованные в успехе деятельности орга-
организации. К ним относятся, например, потребители, собственники, ра-
работники, поставщики и общество, но в ряде случаев могут входить и
другие стороны. Современные трактовки обсуждаемого в некоторых слу-
случаях включают в понятие «заинтересованные стороны» и конкурентов.
В частности, стандарт QS-9000 «Требования к системам качества» разра-
разработан жесточайшими конкурентами — так называемой «Большой Трой-
Тройкой»: Ford, General Motors, Chrysler. К ним также примкнули пять произ-
производителей грузовых автомобилей. А в начале 1999 г. Международная
организация по стандартизации (ИСО) выпустила Технические условия
ИСО/ТУ 16949 «Системы качества для поставщиков автомобильной
промышленности. Особые требования по применению стандарта
ИСО 9001:1994», которые были разработаны фактически представителя-
представителями конкурирующих автомобильных компаний четырех стран: США,
Франции, Германии и Италии. Эти факты говорят сами за себя.
К настоящему времени A999 г.) около 300 тыс. компаний по всему
миру внедрили международные стандарты качества ИСО 9000; переходя
на концепцию всеобщего качества, поменяли свою корпоративную куль-
культуру и методы менеджмента. В мире утвердилось общее мнение, которое
очень четко сформулировал Дональд Питерсон (Donald Peterson), испол-
исполнительный директор компании Ford Motors Company. «Фирмы, которые
не усвоят культуру всеобщего качества, обречены на поражение, они не
выдержат конкуренции» [107].
Возможно, читатель упрекнет нас за то, что истины качества выглядят
слишком простыми и банальными. Но это кажущаяся простота. Если пе-
перефразировать Германа Гессе, TQM является истиной, которую надо пе-
пережить.
1.2.2. Суть тотального всеобщего подхода (Tqm)
Остановимся на смысле слова «total» — тотальный, всеобщий, всеобъ-
всеобъемлющий.
Первый смысл слова «total» — вовлеченность высшего руководства в ме-
менеджмент качества.
Прежде всего нужно отметить, что слово «тотальный, всеобщий» под-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 51
черкивало отход от функционального принципа менеджмента качества, в
рамках которого качество считалось одной из функций управления и
закреплялось за определенным отделом.
В начале XX в., как мы упоминали, господствовала концепция амери-
американского ученого Ф. Тейлора — основоположника современного менед-
менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляю-
составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию оп-
определенной функции. Эта структура России хорошо знакома.
Обратимся к классикам. Вот что пишет об этом Джозеф Джуран —
директор и основатель всемирно известного института Джурана в
США [179]:
« Такое разделение имело несколько главных следствий:
• спад авторитета мастерства;
• огромный рост производительности;
• размывание ответственности за управление качеством между все
большим количеством структурных единиц;
• дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по уп-
управлению качеством...»
Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компа-
компании. Цель любой компании — зарабатывать деньги. Но что важнее де-
денег? Важнее денег — это источник денег — потребители. Что изменил
TQM? Поскольку главная цель фирмы — долговременное существование
на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на
того, кто финансирует ее деятельность, т. е. на потребителя, а следова-
следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер
один, эта функция переходит к генеральному директору (президенту)
компании. Но здесь возникает другая проблема: качество — сложная ка-
категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специ-
специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основы-
основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть пер-
первый человек компании.
От генерального директора, президента компании функция качества
распространилась сначала на все руководство, а затем и на всех работни-
работников. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего пер-
персонала компании в менеджмент качества, а также изменение представле-
представлений о самом менеджменте. Проиллюстрируем это понятие рисунком
1.2.1, идея которого взята из книги [192] и дополнена автором.
Второй смысл слова «total» — ориентация на процессы.
Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции.
Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом — «процессы». Ка-
Качество охватило и это понятие. Любая работа — это процесс, в том числе
и создание продукции, — анализ потребностей, замысел, проектирова-
проектирование, изготовление и т. д. Управлять процессами нужно, основываясь на
принципах качества.
Людям открылась еще одна истина — чем раньше начинаешь зани-
заниматься качеством, тем больше от этого польза. Говорят, один правильно

52 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.2.1. Основные концепции TQM
вложенный доллар на этапе маркетинга экономит десять долларов на
этапе проектирования, сто — при производстве и тысячу — при эксплуа-
эксплуатации. Про рубли пока так не говорят.
Третий смысл «тотальности» — концентрация внимания на потребите-
потребителях.
Разговоры о качестве оказывались бессмысленными, если в них не
учитывались мнения потребителей. Долгое время под качеством понима-
понимали продукцию, соответствующую установленным требованиям. Эти тре-
требования обычно не отражали явных и тем более скрытых (латентных)
потребностей потребителя. В качестве примера можно попытаться отве-
ответить на вопрос: «Почему не прижились электронные часы?» Хотя эти
часы по своим параметрам превосходят механические (многофункцио-
(многофункциональность, высокая точность, простота использования), большинство по-
потребителей не захотели их покупать. В данном случае сработали скрытые
потребности в эстетическом образе механических часов, которые, как и
одежда, выражают индивидуальность их пользователя. Те фирмы, кото-
которые посчитали, что качество — это чисто техническая категория, оказа-
оказались не правы и проиграли.
Сейчас утверждение «компанией управляет президент» считается не-
неверным. Компанией управляют потребители (клиенты), так как они пла-
платят деньги, — в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджеры
должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им все уп-
управление фирмой. Они должны перенести фокус своего внимания на ис-
источник денежных поступлений — потребителей.

Часть 1. Концепция Всеобщего качество (TQM) 53
«...Первый этап управления качеством — узнать запросы потреби-
потребителей. Второй этап — узнать, что будут покупать потребители.
Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупре-
предупредить возможные дефекты и претензии», — так утверждал Каору
Исикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров
(JUSE).
Четвертый смысл слова «total» — цепочки «поставщик — потребитель».
В процессе эволюции производственных отношений люди пришли к
выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик — по-
потребитель» или «заказчик —изготовитель». Например, начальник просит
своего секретаря отпечатать текст, который он написал. В этом случае
заказчиком, как ни странно, выступает секретарь, так как он выполняет
следующий этап работы. Когда текст отпечатан и передается начальнику,
тогда уже этот, последний, становится заказчиком и выполняет следую-
следующий этап процесса — проверяет готовый текст. Таким образом, если рас-
рассматривать любые отношения, можно понять, что они строятся по од-
одним и тем же «молекулярным» схемам, и если правильно выстроить зве-
звенья в цепи, можно приблизиться к совершенству.
Пятый смысл слова «total» — персонал как ценность номер один.
Длительное время считалось, что человек — источник ошибок, поэто-
поэтому выгоднее строить безлюдные заводы и технологии. Однако постепен-
постепенно промышленники стали понимать, что главной действующей фигурой
должен быть все-таки человек, причем человек образованный. XXI век
будет, как утверждают оптимисты, веком информации и знаний. Их но-
носителями будут люди, несомненно, вооруженные компьютерными сред-
средствами, но все-таки люди.
Пятый смысл тотальности заключается в ориентации на персонал как
на главную ценность компании. Согласно TQM качество — цель номер
один, а персонал — ценность номер один. Обучение и мотивация персо-
персонала — наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно
мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растра-
растрачивая время и энергию на склоки и интриги.
Главные признаки командной работы:
• руководитель является лидером;
• нацеленность на общий результат;
• взаимозаменяемость;
• взаимодействие;
• взаимоподдержка;
• готовность выполнять любую работу за пределами должностных
обязанностей;
• комфортный климат и дружеские отношения.
На рис. 1.2.1 показаны два элемента, относящиеся к персоналу: не-
непрерывное обучение всего персонала и вовлеченность в работу по каче-
качеству всех служащих.
В Японии на первых этапах развития систем тотального управления

54 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
качеством (TQC) — это было в 70-е годы— использовалась аббревиатура
CWQC — управление качеством в масштабе всей компании. Это означа-
означало, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в про-
процессы управления качеством.
Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и
целей в области качества и последовательное их доведение до всех уров-
уровней компании.
Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в кото-
которые на добровольной основе вовлекались массы рабочих. Последние по-
получали возможность участвовать в управлении компанией. И это не
было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны
были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии нераз-
неразрывно связаны с применением статистических методов. Но об этом мы
поговорим далее.
В последние годы появились самые разные формы вовлечения пер-
персонала в управление качеством: конференции по качеству, инженерно-
технические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что
при всех формах главное — это отношение руководства к своему персо-
персоналу.
На одном из российских заводов во время его осмотра международ-
международной делегацией экспертов автор задержался около одной работницы.
За очень короткое время она сделала столько предложений по улучше-
улучшению качества, сколько не каждый дорогостоящий консультант смо-
сможет сделать за целый год работы. Но главное не это. В конце разгово-
разговора она сказала замечательные, может быть, самые важные слова для
темы: «Спасибо, что Вы меня выслушали».
Быть услышанным — это право каждого из сотрудников, нарушение
которого разрушает и работу кружков качества (может быть, это одна из
причин, почему у нас они не прижились), и все начинания по вовлечен-
вовлеченности персонала.
Еще один пример. На хорошем заводе, где руководство уделяет боль-
большое внимание качеству, автор был приглашен на цеховую конференцию
по качеству. Надо сказать, что руководители цеха и директор по ка-
качеству этого завода сумели увлечь работников идеей улучшения каче-
качества. Выступления на конференции были очень эмоциональными и со-
содержательными. Обстановка была впечатляющей. Некоторые из рабо-
рабочих приносили образцы дефектной продукции весом в десятки кило-
килограммов. Прямо «на железе» они показывали, как можно было бы избе-
избежать появления дефектов.
Успех? Нет. Ничего не получилось. Почему? Только потому, что ру-
руководство не продумало, как оно будет реализовывать предложения
своих работников. Предложений оказалось много, а ресурсов мало.
В результате — разочарование рабочих и нежелание вновь давать
предложения. Подвело отсутствие процедурного мышления — очень
важного для менеджмента качества. Руководители не продумали до

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 55
конца всю процедуру улучшений: от инициирования предложений по
улучшению через их реализацию, проверку эффективности и вплоть до
стандартизации новых решений.
Не случайно в Японии такое большое значение уделяется циклу
Э. Деминга PDCA. Этот цикл в разных вариантах является основой
TQM. Подробнее о нем мы поговорим ниже.
Возвращаясь к последнему примеру, руководителям надо было рас-
рассчитать свои ресурсы и предложить процедуру, понятную рабочим и не
приводящую к разочарованиям. Например, объявить конкурс на наибо-
наиболее эффективные предложения по улучшению, заранее предупредить
коллектив, что вначале будут внедряться только несколько лучших пред-
предложений. Правила были бы ясны и ожидания соответствовали бы прави-
правилам. Обошлось бы без разочарований.
Шестой смысл слова «total» — ориентация на факты1.
Если раньше руководители довольно часто ориентировались на ощу-
ощущения и мнения, то теперь в основу всего менеджмента ставится факт.
Менеджмент стал научным. Это не означает, что управляющие отказа-
отказались от интуитивных решений. Более того, интуиция в современном
мире продолжает играть лидирующую роль. Отличительная особенность
нового менеджмента заключается в требовании обоснованности и дока-
доказанности правильности принятых решений, в том числе и на основе ин-
интуиции. Ориентация на факт — это создание мощной информационной
системы анализа качества и поддержки всех решений.
Седьмой смысл «total» — ориентация на акционеров (собственников) и
инвесторов.
Процветание компании прежде всего зависит от ее потребителей и их
отношения к качеству предлагаемой продукции или предоставляемой ус-
услуги. Но это оборотные средства. Для развития компании нужны инвес-
инвестиции — их дают инвесторы и акционеры.
Как сделать компанию привлекательной для инвестиций, как повы-
повысить стоимость акций? Эти вопросы российскими предприятиями пока
не осознаны. Может быть, потому, что рынок ценных бумаг в России
просто еще не сложился. Однако за рубежом признается, что это одно из
важнейших направлений TQM. Подробнее об этом мы расскажем в
разд. 1.2.6, посвященном истории качества Японии.
В последней версии концепции TQM, предложенной, как уже упоми-
упоминалось, в 1997 г. в Японии, подчеркивается, что «королями» для компа-
компании являются стейкхолдеры (Stakeholders), т. е. заинтересованные в дея-
деятельности компании группы, включая работников и руководителей ком-
компании, потребителей, акционеров, инвесторов, партнеров по бизнесу,
поставщиков и общество в лице государственных и общественных уч-
учреждений. Важное значение при этом отводится последней группе, так
как компания должна ориентироваться в целом на общество: иметь хо-
1 Ориентация на факты — это признак тотальности подхода, когда компания делает
ставку на всестороннюю информацию и знания о каждом производственном элементе, о
каждом процессе; но одновременно это и характеристика стиля менеджмента.

56 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
рошую репутацию, быть успешной, мобильной, прозрачной, социально
значимой и т. п. Общественное мнение делает компанию привлекатель-
привлекательной и для акционеров, покупающих акции компании, и для потребите-
потребителей, покупающих ее продукцию или услуги, и для служащих, мотивиро-
мотивированных гордиться своей принадлежностью к компании, и для поставщи-
поставщиков и партнеров, считающих своей честью поставлять продукцию и услу-
услуги для компании. Примерами таких компаний могут служить всем извес-
известные промышленные гиганты: Sony, Xerox, Toyota, Honda, AT&T, Daimler
Benz и многие другие.
Таким образом, с точки зрения TQM целью менеджмента становится
качество фирмы как интеграция всех остальных составляющих качества.
Восьмой смысл «total» — постоянное непрерывное улучшение.
Эта тема требует специального разговора, который отложим до следу-
следующих разделов, тем более что непрерывное улучшение — это и часть ме-
менеджмента.
Все, что мы перечислили, довольно просто на первый взгляд. Что-
то, где-то похожее читатели уже видели или слышали (в этом-то и
беда). Нет ощущения столь любимой нами революционной новизны.
Но попробуйте перестроить свои компании под некоторые из основ-
основных принципов TQM, и вы увидите, как все сложно и как много ню-
нюансов.
Как говорил наш отечественный классик в области качества Михаил
Жванецкий: «Тщательнее надо, ребята!»
1.2.3. Эволюция понятия качества.
Динамика качества (tQm)
Понятие качества
Нетрудно взять словарь и найти в нем значение слова «качество».
Также просто заглянуть в словарь терминов по управлению качеством
ИСО 8402 и найти определение этого слова. Многими выдающимися
людьми написаны разнообразные статьи об этом предмете и имеется це-
целый набор фраз, использованных для описания концепции качества.
Приведем некоторые определения:
• ГОСТ 15467-79: «качество продукции — совокупность свойств, обус-
обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребнос-
потребности в соответствии с ее назначением»;
• Дж. Джуран: «качество — пригодность для определенной цели и ис-
использования»;
• стандарт ИСО 8402-94: «качество — совокупность характеристик
объекта, относящихся к его способности удовлетворить установлен-
установленные и предполагаемые потребности»;
• Э. Деминг: «качество нацелено на требования потребителя, настоя-
настоящие и будущие»;

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 57
• американский специалист по качеству А. Фейгенбаум: «каче-
«качество — обобщенные комплексные характеристики рыночного исследо-
исследования, проектирования, производства и обслуживания, в результате
которых определяется степень соответствия произведенной продук-
продукции или услуги ожиданиям потребителя»;
• американский экономист Ф. Кросби: «качество — согласованность
с требованиями».
Стремление ознакомиться с указанными выше материалами или с их
частью объясняется тем, что они помогают лучше понять термин «каче-
«качество»: что позволяет сотрудникам той или иной организации «лучше уз-
узнать» или «извлечь больше пользы» из этого.
Любое обсуждение качества проходит на основе взаимоотношений
двух или нескольких человек, которые поставляют и получают объекты с
различными уровнями «качества» в зависимости от точки зрения каждо-
каждого из этих людей. Это приводит к возникновению первой проблемы.
Если два разных человека рассматривают один и тот же объект или
пользуются им по-разному, определяя его «качество», прежде всего необ-
необходимо точно определить, что именно требуется от объекта. Достаточно
ясное и подходящее определение «качества» в этом случае будет следую-
следующим:
Качество = Соответствие требованиям
Это определение — самое подходящее в большинстве ситуаций. Заин-
Заинтересованные стороны могут согласовать требования, и если требования
ясны, оказывается возможным проверить соответствие им. При исполь-
использовании простых характеристик объекта соответствие проверить доста-
достаточно просто.
Однако как следует развить эту идею для использования в типичных
ситуациях в промышленности и в торговле? Люди, изготавливающие из-
изделия, обрабатывающие их и выполняющие обслуживание и ремонт, ча-
часто довольно далеки от заказчиков. Заказчик может фактически не быть
конечным пользователем, и целый ряд посредников служит в качестве
своеобразного буфера, находящегося между двумя концами цепи снаб-
снабжения. Кроме того, при передаче требований по цепи снабжения их
смысл может исказиться или вовсе потеряться. Поскольку опыт, накоп-
накопленный конечным пользователем при получении продукции или обслу-
обслуживании, является определяющим, именно этот потребитель фактичес-
фактически решает, обладает ли эта продукция или обслуживание надлежащим
качеством.
Таким образом, компании, занимающиеся бизнесом, должны знать,
кто на самом деле пользуется предметами потребления, которые они
продают. Компании должны точно установить, каким характеристикам
потребители придают первостепенное значение, с тем чтобы получить
возможность удовлетворять эти требования. Только те организации, ко-
которые постоянно занимаются такой деятельностью, в состоянии удовлет-
удовлетворить потребителей и эффективно продолжать свой бизнес.

58 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Поэтому в определении качества появляется новый элемент, а имен-
именно — потребитель. Это определение теперь выглядит следующим обра-
образом:
Качество = Соответствие требованиям пользователей
или
Качество = Пригодность для использования.
Было бы сравнительно легко определить точные требования потреби-
потребителя и выполнить их. Однако эти требования не имеют постоянного ха-
характера. На них влияет несколько факторов, из которых назовем только
три: положения законов, мода и конкуренция.
Английский специалист по вопросам качества Джон Окланд в своей
книге [192] приводит следующий пример. «Часто, сняв со своего запяс-
запястья часы и показывая их классу — студентам университета, аспиран-
аспирантам, опытным менеджерам, я задавал один и тот же вопрос: «Это
качественные часы ?» Ответы не отличались разнообразием:
— Нет, они сделаны в Японии.
— Нет, они плохие.
— Нет, на них царапины.
— А насколько они надежны ?
— Я не надел бы такие!
Моим часам наносили оскорбление везде в мире — Лондоне, Нью-
Йорке, Париже, Сиднее, Брюсселе, Амстердаме, Бредфорде! Очень ред-
редко мне приходилось объяснять, что качество часов зависит от того,
какие требования к ним предъявляет владелец: возможно, обилие драго-
драгоценных камней придает впечатление богатства, а цифровое табло, по-
показывающее не только время, но еще день недели и дату, престижно
для деловых людей, как и возможность погружения в море на глубину
50 метров — для аквалангистов. Очевидно, выполнение этих требова-
требований и определяет качество часов».
Таким образом, понимание каждым (включая понимание потребите-
потребителями) качества постоянно меняется. Качество — меняющаяся цель.
Только тот бизнес, который постоянно держит эту цель под прицелом
и поражает ее, может выжить и развиться. В противном случае бизнес
будет постепенно терять свою долю рынка и исчезнет. В качестве при-
примера можно привести много таких компаний.
Качество часто используют как обозначение «выдающегося мастера»
при производстве продукции или услуги (говорят о «качестве Роллс-Рой-
Роллс-Ройса», «исключительном качестве»). В некоторых промышленных компа-
компаниях понятие качества нередко используется для обозначения соответ-
соответствия поставляемого металла основным физическим характеристикам
при жестких допусках к ним. В больнице понятие качества может ис-
использоваться для обозначения профессионализма. Для менеджмента по-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 59
нятие качества связывается с действительными требованиями потребите-
потребителя — его нуждами и ожиданиями.
У бизнеса имеются главные цели: увеличение доходов, увеличение
своей доли рынка и т. д. Ни одна из этих целей не будет достигнута биз-
бизнесом, который не выясняет нужды заказчиков и не находит пути удов-
удовлетворения этих нужд.
В 70-х годах при традиционном подходе к управлению деятельнос-
деятельностью в корпорации Ford было принято следующее определение качества:
«Качество — это соответствие всем необходимым техничес-
техническим требованиям, которые определены в рабочих чертежах, тех-
технических условиях и других подобных документах».
Однако при развитии взаимоотношений с потребителями, и в пер-
первую очередь благодаря успехам японских фирм, поставивших удовлетво-
удовлетворение потребителей главной целью своих стратегий развития, в конце
80-х годов корпорация Ford приняла другое определение качества:
«Качество определяется покупателем; покупатель хочет
иметь изделия и услуги, которые в течение всего срока их служ-
службы удовлетворяют его или ее потребностям и ожиданиям по
цене, соответствующей ценности».
Налицо при сравнении этих двух определений явное изменение ак-
акцента. Оно имеет определяющее значение для осуществления процесса в
целом — от разработки до производства. Это означает, например, что
разработчики больше не определяют приемлемый уровень качества из-
изделия, как это было раньше, с помощью технических допусков, которые
отмечались на чертежах. Более того, так как качество определяет поку-
покупатель, особенности и характеристики разработки изделия должны не-
непосредственно отражать именно то качество, которое требует покупа-
покупатель. Это утверждение может показаться очевидным, но добиться того,
чтобы изделие действительно отражало эти требования, отнюдь не так
легко.
Компании, работающие с перспективой, заранее определяют будущие
нужды потребителей, с тем чтобы в определенное время они могли вый-
выйти на рынок, опережая конкурентов и выпуская в продажу изделия, об-
обладающие такими характеристиками, о которых нынешние потребители
даже и не мечтают. Таким образом, эти компании снова ставят своей це-
целью качество. Их конкурентам придется по крайней мере достичь такого
же качества или превзойти его — если они хотят оставаться на данном
рынке.
Следовательно, в любом бизнесе ответственные руководители и выс-
высший менеджмент должны организовать этот бизнес так, чтобы постоян-
постоянно выяснялись нужды потребителей, чтобы организация надлежащим
образом реагировала на них и, как было сказано, могла предвосхитить
эти нужды.
При создании бизнеса в какой-либо организации, включая функцио-

60 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
нальные отделы, менеджмент должен полностью сознавать необходи-
необходимость методик и методов работы, способов контроля затрат, организации
бюджетов и т. д. Все это необходимо, но главная цель бизнеса — улуч-
улучшить или удержать свою позицию на рынке. Если слишком большое
внимание в бизнесе уделяется чистой «приспособляемости», а не «соот-
«соответствию требованиям», то бизнес не сможет расширять свои границы и
придет в упадок.
Отсюда следует, что организации, ресурсы, финансы, методики в дан-
данном бизнесе должны быть созданы с единой общей целью. Если же в де-
деятельности компании имеются отрасли, которые не вносят свой вклад в
достижение этой общей цели, то продолжение их существования в та-
таком, не отвечающем поставленной цели виде должно быть поставлено
под вопрос.
Итак, что необходимо предпринять для достижения качества?
Рассмотрим еще раз подробнее концепцию цепочек качества постав-
поставщик—потребитель, которая очень успешно применяется в некоторых
организациях. Если все, что уже было изложено в настоящем разделе,
является приемлемым, то отсюда вытекает, что каждый функциональный
отдел, каждое подразделение в каждом отделе и каждый сотрудник каж-
каждого из этих подразделений в идеальном случае должен сознавать общие
цели бизнеса и свою роль в организации. Однако каждый из этих сотруд-
сотрудников, каждое из подразделений не работают сами по себе. Все они за-
зависят друг от друга с точки зрения продукции и/или информации, все
они несут ответственность за свою работу, а также за выпуск конечной
продукции, используемой в бизнесе другими.
Таким образом, деятельность любой организации, будь то промыш-
Рис. 1.2.2. Цепочка качества между потребителем и поставщиком

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 61
ленные концерны, банки, склады, университеты, больницы или отели,
состоит из миллиардов небольших звеньев, называемых иногда цепочка-
цепочками качества (рис. 1.2.2), посредством которых сотрудники получают ин-
информацию друг от друга, обрабатывают ее между собой, а затем посыла-
посылают ее в другие подразделения и т. д. При этом каждый работник в орга-
организации может играть одну из ролей — заказчика (потребителя) или из-
изготовителя (поставщика).
В качестве внутреннего потребителя каждый работник получает мате-
материал — продукцию и/или информацию от поставщика (поставщиков).
Каждый отвечающий за производство, выполняя свою работу надлежа-
надлежащим образом, производит первичную обработку этого материала, а затем
передает его для последующей обработки (производства) другому лицу.
В этом случае он выполняет роль поставщика.
Очевидно, что нет никакого смысла в получении и использовании по-
поступающих материалов, которые не пригодны для использования. По-
Поэтому в качестве потребителя каждый из сотрудников организации дол-
должен обсудить и согласовать со своим поставщиком, что «пригодно для
использования». После этого необходимо организовать производствен-
производственный процесс и выполнить его так, чтобы свести к минимуму все откло-
отклонения, препятствующие выполнению работы надлежащим образом с
первого раза. При обсуждениях с поставщиками и при управлении про-
процессом необходимо принимать во внимание факторы, которые позволят
изготовить продукцию, пригодную для использования последующими
потребителями.
В бизнесе имеется достаточно проблем, препятствующих пониманию
того факта, что для успешного выполнения этой двойной роли необхо-
необходимо устранять межведомственные барьеры в отделах и подразделениях,
потери и дублирование. Наличие искусственно воздвигнутых барьеров
мешает персоналу отделов маркетинга, руководителям и инженерам от-
отдела проектирования и технологического отдела, производственному/уп-
производственному/управленческому персоналу работать бок о бок, затрачивая огромные уси-
усилия на осуществление «прыжков через стену» и исправления «метамор-
«метаморфоз» несогласованности действий (рис. 1.2.3).
Только после устранения всех препятствий для обеспечения эффек-
эффективной работы бизнес сможет по-настоящему ощутить нужды рынка.
В очень большой степени бизнес зависит от поставщиков, а также от за-
заказчиков. Настоящая ценность всеобщего менеджмента качества заклю-
заключается в том, что во всей цепи снабжения имеется полное взаимопони-
взаимопонимание между поставщиками (внешними и внутренними) и потребителя-
потребителями (внешними и внутренними).
Однако перед тем как организация, занимающаяся бизнесом, сможет
включить своих внешних поставщиков и заказчиков в эту концепцию, ей
необходимо навести порядок в своем собственном «доме». К сожалению,
многие компании так и не смогли осознать эту концепцию, не говоря
уже о ее применении на практике. Названия большинства таких компа-

62 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
/
Служба маркетинга
исследовала потреб-
потребности
Конструкторский отдел
разработал проектную
документацию
Производственный
отдел изготовил
LJ.
Отдел доставки упаковал
и доставил потребителю
Потребитель
испытал
А это то, что хотел
потребитель за ту же
цену
Рис. 1.2.3. «Метаморфозы» несогласованности действий между отделами
ний ушли в прошлое, а за ними последуют и другие. Таким образом, мы
не должны упускать из вида «молекулярное» понимание качества (каче-
(качество продукции при каждом элементарном шаге от поставщика к потре-
потребителю).
Как фирма Toyota входит в эпоху нового понимания качества
Высказанные выше мысли иллюстрируют опыт компании Toyota. Мы
приводим некоторые фрагменты выступления президента американского
отделения компании. Хотя он использует термины, несколько отличные
от принятых нами в этой книге, по сути они очень близки.
Президент и главный исполнительный директор компании Toyota
Motors Sales (США) Синди Сакаи (Sindy Sakai) выступил на конференции
IMPRO-94. На заре своей деятельности компания Toyota воспользовалась
рекомендациями Дж. Джурана. Во время его работы в Японии после
войны и по сегодняшний день она продолжает традицию постоянного

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 63
совершенствования, меняя производственный процесс таким образом,
чтобы позволить людям использовать свои знания ради поиска новшеств
и улучшений.
Свое выступление С. Сакаи посвятил изложению концепции качества
компании Toyota, которая позволила ей стать неоспоримым лидером в
автомобильной промышленности. По мнению С. Сакаи, сегодня в мире
идет процесс отхода от старых идей, отражающих узкую точку зрения на
качество, и вхождения в новый период, который он называет «эпохой
прояснения (буквально — высветления) в области качества». Лучше всего
можно понять это, проследив исторически, откуда начинается дорога в
постоянное совершенствование качества.
Качество берет свое начало от традиционного ремесленничества и,
пройдя путь от массового производства к удовлетворению потребителя, а
затем к защите потребителя, входит сегодня в новый век — век сохране-
сохранения окружающей среды.
Памятуя об этом, С. Сакаи счел полезным остановиться на ключевых
положениях, ведущих компанию к новому открытию качества. Они свя-
связаны с продукцией, производством и службой изделия у владельца.
Качество продукции — совокупность свойств, позволяющих этой
продукции выполнять определенные различные функции. Самая большая
проблема менеджмента качества продукции состоит в том, чтобы
сбалансировать противоречивые функции.
Качество производства — способность производить соответству-
соответствующее проекту качество при заданном объеме затрат и учете стоимо-
стоимостных целей. Основная трудность здесь — найти оптимальное соот-
соотношение между технологией, автоматизацией и человеческим факто-
фактором.
Качество у владельца (или буквально — качество владения) — наи-
наименее понятная, но наиболее важная составляющая. Если первые два
параметра находятся в пределах компетенции производителя, то тре-
третий определяется потребителем. Качество у владельца определяет
способность компании удовлетворять потребителя на протяжении
всего срока службы изделия.
Таким образом, конечный продукт — это не что иное, как стоимость
(ценность), предоставленная потребителю (мы бы сказали: потребитель-
потребительская стоимость). Как в простом уравнении, сопоставляя предоставлен-
предоставленную стоимость с полными затратами владельца на всем протяжении сро-
срока службы изделия, получим меру удовлетворения потребителя. Чувству-
Чувствуют ли потребители, что они приобрели за свои деньги истинную цен-
ценность?
Это и есть высветленная мера суммарного качества. Если разработаны
все процессы, позволяющие предоставить изделие потребителю, просле-
проследить, как оно функционирует, и гарантировать, что обеспечивается сум-
суммарное качество, можно считать, что качество открыто заново.
Система производства в компании Toyota составляет основу системы ка-
качества компании и является частью корпоративной культуры. Основная

64 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
черта системы — интегральный подход к производству, предполагающий
максимально эффективное использование существующих ресурсов, а
также массированную борьбу с потерями, скачками и перегрузками. Са-
Самый последний пример такого подхода — планировка новейшего произ-
производства, размещенного в г. Кюсю.
До сих пор считалось, что сборочная линия длиной в одну милю
обеспечивает наилучший баланс между управлением и продуктивнос-
продуктивностью. Пытаясь найти лучшее решение, завод в Кюсю разработал
принципиально новую планировку. Было установлено, что путь к со-
совершенствованию лежит не в дальнейшем повышении автоматиза-
автоматизации, а в лучшем использовании человеческого фактора. Одна длинная
линия была заменена 11 короткими, расположенными бок о бок на
квадратной площади. В результате члены бригад, обслуживающих
отдельные линии, получили свое поле деятельности. Во-первых, они
почувствовали ответственность за свою конечную продукцию и
смогли вносить в нее необходимые изменения прежде, чем передавали
на следующую линию. Во-вторых, планировка облегчила возможность
будущих усовершенствований и стала удобной для управления в це-
целом. В-третьих, рабочие смогли решительнее останавливать линию
при обнаружении дефекта, поскольку это не вело к остановке всего
конвейера. Чтобы не тормозить работу соседей при остановке, в
конце каждой линии имеется маленький накопитель. При такой
организации труда каждый рабочий отвечает за качество в конце
индивидуальной линии.
Новое открытие качества. Таким образом, новое открытие качества
подразумевает усовершенствование концепции Всеобщего качества.
Нельзя сводить качество только к качеству продукта или производствен-
производственного процесса. Следует охватывать полный цикл работы изделия у вла-
владельца и стараться удовлетворить последнего. Но, интегрируя эти состав-
составляющие, автоиндустрия столкнулась со многими противоречиями, кото-
которые оказались трудными для преодоления.
Качество продолжает развиваться глобально. Оно зависит от техноло-
технологии. И как только меняется технология, меняется и качество. Умные и
более образованные потребители в недалеком будущем захотят использо-
использовать, например, информационную карту скоростной дороги и потребуют
для своих автомобилей соответствующего устройства. 25 лет назад велись
работы по компьютерному контролю за дорогой, но тогда имелись сто-
стоимостные ограничения. Воображение шло впереди возможностей. Теперь
технология шагнула вперед, и дать потребителю компьютерное устрой-
устройство для управления движением автомобиля на скоростной дороге — в
пределах возможностей компании Toyota.
Качество изменчиво. Причем процесс изменения качества зависит
от демографических и социальных условий, от окружающей среды. Ог-
Ограниченность природных ресурсов потребует в будущем разработки
альтернативного топлива и источников энергии для автомобилей. Кро-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 65
ме того, потребитель будет продолжать требовать для своих автомоби-
автомобилей хороших эксплуатационных характеристик и комфорта при дос-
доступной цене.
Итак, не существует статичного определения качества. Toyota
открыла новое понимание качества, выпустив лучшую в мире продук-
продукцию, но она уже готова спросить себя, как делать еще лучше. «Неус-
«Неустанная погоня за совершенством» — этот лозунг можно отнести не
только к продукции компании Toyota, но и к самой компании.
Это и есть наглядный пример функционирования динамики качества
в понимании японских специалистов.
Важное замечание о качестве. Качество продукции
как часть качества услуги
Известно, что сам продукт и его качество являются лишь одной из
многих составляющих, с которыми так или иначе соприкасается потре-
потребитель, например:
— техническое предложение, — телекс/факс,
— прейскурант, — телефонная и почтовая связь,
— презентация продукта, — доставка товара,
— взаимодействие с продавцом, — сервисное обслуживание,
— технический паспорт на продукт, — использование товара,
— выпускаемые проспекты/ката- — руководство по эксплуа-
логи, тации,
— уведомление о поставке, — счет,
— упаковка, — устранение недостатков,
ремонт, замена
Поэтому потребитель больше заинтересован в качестве сервисного об-
обслуживания при покупке продукции и последующем взаимодействии с
фирмой-производителем. Дж. Джуран говорил: «Потребитель заинтере-
заинтересован только в услугах». Не случайно в настоящее время автомобильные
компании занимаются не только сборкой автомобилей, а являются ком-
компаниями, участвующими в предоставлении транспортной услуги. Только
выполняя качественно все перечисленные выше составляющие, можно
добиться уверенности у потребителя в приобретении качественной про-
продукции.
Сдвиг представлений от качества продукции в сторону качества услуг,
где продукция является лишь материальной составляющей услуги, харак-
характеризует современное представление качества.
Автор как-то спросил участников конференции по качеству на Ав-
АвтоВАЗе: «Что Вы производите?» Ответы были очевидными — автомо-
автомобили, транспортные средства, запасные части. Тогда автор предложил
другой взгляд: «Вы участвуете в предоставлении услуг по транспорти-

66 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ровке и передвижению людей». Если производитель ограничивает свои
представления о взаимодействии с потребителем только продажей и
техническим обслуживанием, этого будет мало. Надо увидеть, как ав-
автомобиль служит его владельцам. В частности, интересный взгляд
может возникнуть на багажник. За рубежом обычно средняя семья раз
в неделю ездит в супермаркет и закупает продукты на всю неделю.
Для этого ей нужен автомобиль с большим, чистым и герметически
закрывающимся багажником. После этого один из участников конфе-
конференции сказал: «Теперь я понимаю, почему надо делать большие багаж-
багажники! Раньше я просто копировал западные модели, а теперь я буду ис-
исследовать, как используется багажник владельцами наших ВАЗовских
автомобилей».
Замечание одного из руководителей компании General Motors по пово-
поводу экспансии корейских автопроизводителей в конце 80-х годов:
«Пока корейцы поставляют автомобили, а не всю систему обслу-
обслуживания, они не представляют для нас опасности».
1.2.4. Менеджмент качества (tqM)
Рассмотрим теперь понятие TQM с точки зрения содержания слова
«менеджмент».
Менеджмент, руководство, организация бизнеса — самые слабые мес-
места в российской промышленности. Причины многих наших проблем
кроются в отвратительном управлении. Может ли помочь нашим управ-
управленцам и собственникам методология менеджмента качества? Несомнен-
Несомненно. Она позволит выстроить управление компаниями так, чтобы можно
было добиться наилучших результатов на рынке за счет правильной ори-
ориентации бизнеса, сокращения всех видов издержек, улучшения качества,
удержания и расширения круга потребителей.
Так что же такое менеджмент качества? Согласно международным
стандартам ИСО семейства 9000 версии 1994 г. — это комплексное по-
понятие, которое включает пять составляющих:
• политику в области качества;
• планирование качества;
• управление качеством;
• обеспечение качества;
• улучшение качества.
В проекте стандарта ИСО 9000 версии 2000 г. политика в области ка-
качества выведена из числа составляющих менеджмента качества, осталь-
остальные перечисленные составляющие остались теми же. Выделение полити-
политики качества в самостоятельную категорию обусловлено взаимным влия-
влиянием политики и менеджмента качества друг на друга. В частности, по-
политика может предполагать и выбор определенного метода, стиля и сис-
систем менеджмента качества.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 67
Политика в области качества
Сейчас каждая эффективно работающая компания формирует свою
политику в области качества. В политике устанавливаются цели, задачи,
как стратегические, так и оперативные. Многие компании декларируют
свою миссию, руководящие принципы деятельности и ценности.
Нужно правильно определить главную стратегическую цель компа-
компании. В России с ее динамикой и непредсказуемостью развития сделать
это очень трудно (особенно если выражать цель как нечто устойчивое),
однако это надо сделать. Известный американский журналист Ллойд До-
бинс (Lloyd Dobbins), открывший полуспящей Америке ее собственного
гения — Эдварда Деминга, пишет [107]:
«Вы должны определить, каким именно бизнесом вы занимаетесь и
как вам в нем остаться. Это звучит обманчиво просто, пока вы над
этим не задумаетесь. Изготовители кнутов во времена гужевого
транспорта, несомненно, считали своей целью только производство
кнутов, чем и объясняется, почему они теперь остались ни при чем. На
самом же деле их бизнес был ускорением средств передвижения. Изго-
Изготовления одних лишь кнутов, даже лучшего в мире качества, было не-
недостаточно. Постоянство цели означает быть впереди клиента, не
только удовлетворяя нынешние потребности, но и планируя будущие».
Как правило, в своих политиках компании заявляют, что цель номер
один — это качество, а ценность номер один — персонал. Это не пустые
слова. Например, Акио Морита (Akio Morita), создатель и владелец ком-
компании Sony в своей книге «Сделано в Японии» пишет [105]:
«Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни на-
находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам се-
семейства Sony, как к дорогим коллегам... Никакая теория, программа
или правительственная политика не могут сделать предприятие ус-
успешным; это могут сделать только люди... Я подчеркиваю это — как
бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в ру-
руках тех людей, которых вы нанимаете...»
Политика в области качества влечет за собой разработку руководства
по качеству и внедрение системы качества на предприятии. Согласно
требованиям стандарта ИСО 9001:1994 руководство компании должно
обеспечить понимание этой политики, ее продвижение и поддержку на
всех уровнях организации.
Планирование качества
Планирование качества строится на тщательном изучении потребнос-
потребностей и нужд потребителей. Техника изучения потребностей развита так же
хорошо, как и техника (инструменты) планирования качества. Здесь в
авангарде находятся те же японцы. Весь мир изучает их метод структури-

68 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
рования функции качества (QFD). Этот метод позволяет преобразовать
пожелания потребителей в ясные технические требования.
Планирование качества включает мероприятия по планированию ка-
качества продукции и процессов, управленческой и функциональной дея-
деятельности, подготовку плана по качеству и выработку основных положе-
положений по улучшению качества (продукции, процессов, систем).
В рамках планирования качества продукции предусматриваются ее
идентификация и классификация, разработка характеристик качества и
планирование их оценки, а также установление целей и требований к ка-
качеству и действий в случае несоответствия характеристик качества техни-
техническим требованиям.
При планировании управленческой и функциональной деятельности
производятся разработка и составление календарного графика подготов-
подготовки и внедрения работ в соответствии с системой качества.
План (программа) по качеству представляет собой документ, регла-
регламентирующий конкретные меры в области качества, распределение ре-
ресурсов и последовательность действий, относящихся к выпуску конкрет-
конкретной продукции, предоставляемой услуге, контракту или проекту.
Управление качеством
Управление качеством — это деятельность оперативного характера
(правильно сказать: операционного), направленная на выполнение тре-
требований к качеству, исключение несоответствий и проблем, связанных с
плохим качеством.
В соответствии с проектом новой редакции стандартов
ИСО 9000:2000 управление качеством представляет собой часть менедж-
менеджмента качества, направленную на выполнение требований к качеству.
Как мы видим, это близкие определения. Управление качеством
включает методы: инспекции (контроля качества), испытаний, диагнос-
диагностики, анализа, измерений; статистического управления качеством; реше-
решения проблем; выбора корректирующих действий и т. п.
Обеспечение качества
Обеспечение качества заключается в принятии системных мер для со-
создания у потребителя и руководства компании уверенности в том, что
все требования к качеству будут выполнены. Пусть наших читателей не
смущает слово «обеспечение». Речь идет именно о создании уверенности
у потребителя. Отметим, что проект стандарта ИСО 9000:2000 также оп-
определяет обеспечение качества как часть менеджмента качества, направ-
направленную на создание уверенности в том, что соответствующие требования
к качеству будут выполнены. Немалую роль здесь играет и сертификация

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 69
систем качества на соответствие знаменитым стандартам ИСО 9001 или
ИСО 9002.
Итак, обеспечение качества преследует выполнение двух целей:
• внутреннего обеспечения качества — создания уверенности у руко-
руководства предприятия в выпуске качественной продукции;
• внешнего обеспечения качества — создание уверенности у потреби-
потребителя в приобретении качественной продукции.
В настоящее время все больше руководителей и менеджеров начина-
начинают понимать, что качество управляется не инспекторами или аудитора-
аудиторами, а теми, кто несет ответственность за выполняемую работу. Существу-
Существуют различные принципы выполнения надлежащей работы, которая явля-
является в большей или меньшей степени необходимой для всех видов дея-
деятельности. Эти принципы могут быть выражены в письменной форме и
использованы одной компанией для оценки другой, в качестве основы
для согласования требований двумя сторонами контракта или же исполь-
использованы самой организацией для создания более эффективной системы
менеджмента.
Почему все это оказалось необходимым?
Хотя осознание этих принципов не обязательно объясняется финан-
финансовыми причинами, имеется достаточно данных, указывающих, что не-
неправильное проектирование и изготовление изделий, а также последую-
последующие проверки и испытания для определения дефектных изделий в
партии связаны с огромными расходами. Оказалось также невозможным
проверять каждое отдельное изделие, поскольку это не дало бы возмож-
возможности определить причину несоответствий (дефектов) — было ли непра-
неправильным проектирование или изготовление. Более того, затраты не все-
всегда можно измерить только в денежном выражении, они могут быть свя-
связаны с жизнью людей и ущербом, причиняемым окружающей среде. Вы-
Высокие затраты и появление риска в авиакосмической промышленности,
при добыче нефти на морском шельфе и т. д. означают, что организации,
закупающие и монтирующие изделия, используемые в этих отраслях
промышленности, должны удовлетворять требования безопасности и эф-
эффективности работы этих изделий еще до их монтажа. Стандарты обес-
обеспечения качества послужили средством, используемым этими организа-
организациями для оценки качества продукции своих поставщиков. Итак, появ-
появляется новая концепция:
Концепция обеспечения качества:
потребитель проверяет пути «менеджмента качества» у поставщиков.
Теперь потребители имеют возможность в самом начале получить не-
некоторую уверенность или заверения в том, что их требования скорее все-
всего будут удовлетворены. К сожалению, и потребители и поставщики час-
часто считали обеспечение качества чем-то вроде лекарства, которое необ-
необходимо принимать, хотя оно и неприятно на вкус. Такой подход объяс-
объясняется неправильным пониманием целей обеспечения качества, а также
тенденцией среди крупных организаций требовать больших заверений в

70 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
качестве продукции, часто в виде документации, большей, чем это было
необходимо.
Новое понимание обеспечения качества изменило роль человека, от-
отвечающего в организации за удовлетворение требований потребителя, а
именно — менеджера по качеству, директора по обеспечению качества и
др. Если за высокое качество должны отвечать те, кто участвует в рабо-
рабочих операциях, тогда необходимо ввести в действие принцип самоконт-
самоконтроля. Это означает более высокий уровень подготовки и обучения всего
персонала в компании, включая совет директоров, ответственных менед-
менеджеров и всех сотрудников. Сколько бы аудитов ни использовалось «неза-
«независимыми» лицами, это не приведет к более эффективной работе орга-
организации до тех пор, пока у каждого ее сотрудника не появится возмож-
возможность и желание выполнять свою работу достаточно хорошо.
Только немногие приходят на работу и намеренно пытаются делать ее
плохо. Для того чтобы дать им возможность работать хорошо, нужно — с
точки зрения проведения независимых аудитов или проверок — очень
немногое.
Обеспечение качества предполагает, чтобы каждому стало ясно, что
именно требуется от него, чтобы он был обучен выполнять порученные
ему обязанности, чтобы он располагал необходимыми средствами и ре-
ресурсами и т. д. Что же тогда появилось нового?
Появление концепции обеспечения качества привело к тому, что был
сформирован комплект стандартных (широко используемых, общих)
требований, обязательных к исполнению. Это предоставило обеим сто-
сторонам (заказчикам и поставщикам) средства определения степени соот-
соответствия требованиям и позволило всем осознать необходимость регист-
регистрации соответствия требованиям с помощью протоколов — не более
того, что большинство хороших компаний делали в любом случае. В этих
стандартах, однако, не были описаны средства, с помощью которых мо-
могут быть преодолены проблемы, возникающие в компаниях, а именно
различные средства, находящиеся в распоряжении менеджмента. В них
не говорилось также о необходимости развивать умение совместной ра-
работы, о необходимости полностью использовать опыт всех сотрудников,
что часто недостаточно хорошо понимают в компаниях.
Тем не менее концепция обеспечения качества предоставляет компа-
компаниям комплект правил, которые, если им следовать, могут позволить
найти пути более эффективного ведения бизнеса. Подобные правила не
могут служить для решения всех проблем без наличия доброй воли и
приверженности к делу каждого сотрудника компании, но они являются
хорошим первым шагом на пути к достижению самого высокого уровня.
Стандарты, предназначенные для обеспечения качества, точно так
же, как и для выпуска продукции, могут помочь в достижении опреде-
определенного уровня качества. Так, промышленные стандарты, относящиеся
к ветровым стеклам, определяют предельное число пузырьков на задан-
заданной площади стекла. Однако целью любой фирмы — производителя
ветровых стекол должно быть их изготовление вообще без пузырьков.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 71
Таким образом, главное внимание в любой системе обеспечения каче-
качества должно быть обращено на предотвращение возникновения проблем
путем приложения необходимых усилий и выделения ресурсов для осу-
осуществления первоначальных действий, а именно выработки концепции,
проектирования, планирования и т. д.
Улучшение качества
Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зре-
зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример
использования в японских компаниях метода «кайзен» (kaizen) — метода
постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов по улуч-
улучшению качества, производимых каждым работником фирмы.
Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия
видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улуч-
улучшении качества при одновременном снижении себестоимости продук-
продукции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка
в любой момент производственного процесса рассматривается как про-
проблема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков
рассматривается как сигнал тревоги.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хеймс отмечает [107]:
«Секрет успеха японцев в том, что у них производство работает
так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в
конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь ха-
характерных для многих американских компаний».
Вот уже более 20 лет японские предприятия культивируют принцип
«ноль дефектов» как стандарт качества работы. Отношение к этому стан-
стандарту американцев можно охарактеризовать следующим примером. Если
анализ показывает, что снижение нормы дефектности (например, с 10 до
5%) дает экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Одна-
Однако дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%)
вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически
это не оправдано. Японские же управляющие, достигнув этой нормы,
предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, а затем до 0,001%
и т. д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к
улучшению качества. Для них и теперь для многих других постоянное,
непрерывное улучшение — это стиль и образ жизни.
Важно обратить внимание на психологический аспект непрерывного
улучшения качества. Люди любят постоянство, они живут стандартными
стереотипами. Если они и хотят что-то менять, то только не в себе. Для
изменений нужны воля и постоянное стремление к совершенству. Каж-
Каждый по себе знает, как трудно изменить свои стереотипы. Миллионы
людей каждый понедельник пытаются начать новую жизнь, стремясь
улучшить свое здоровье, отказаться от вредных привычек, исправить вза-
взаимоотношения в семье.

72 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Люди с сильной волей, способные управлять своими стереотипами, —
довольно редкое явление. Хорошо, если таких людей можно встретить
среди высших руководителей. Обычные люди, как правило, волевые ка-
качества имеют весьма слабые.
Для того чтобы создать систему непрерывного улучшения, необходи-
необходимо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сде-
сделать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников пред-
предприятия. Однако добиться этого можно, только создав благоприятный
психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений» — при-
пример лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно
действующий фактор.
Система постоянного улучшения требует и постоянной менеджерской
поддержки. Представьте менеджеров, которые ежедневно выслушивают
от подчиненных предложения по улучшениям. Это очень непросто. Все
предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае
немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, яв-
является принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно
понимать, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма у
работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны пре-
предусматриваться ресурсы для исследований и реализации предложений по
улучшению, а кроме того, необходима определенная система мотивации
людей к поиску и внедрению улучшений.
Таким образом, постоянные улучшения нуждаются в системном под-
подходе, а сама система улучшения качества требует от менеджеров глубоких
знаний в таких областях, как психология, в том числе мотивация, науч-
научные подходы к решению проблем, включая теорию познания и теорию
оптимизации.
Мы еще вернемся к этому вопросу в разд. 1.3, когда будем говорить о
взглядах д-ра Э. Деминга.
Замечание. Многие компании в Европе и США и даже в Советском Союзе пыта-
пытались создать движения, аналогичные кружкам качества в Японии. Однако успех был
весьма ограниченным, а иногда наблюдался полный провал.
Наверное, главная причина неудачи движений заключалась в непонимании того,
что кружки качества представляют собой не только организацию рабочих и служа-
служащих в группы для стимулирования их интереса к улучшениям, но и построение всей
системы улучшений, пронизывающей компании на всех уровнях.
Поскольку инициатива передается рабочим и служащим, менеджеры должны по-
понять перераспределение ролей. Их задачей становится не столько руководство,
сколько обслуживание своих подчиненных. Это, как оказалось, очень трудная, а для
некоторых руководителей и вовсе непостижимая мысль. Наивная надежда собрать
рабочих в группы без построения всей системы новых отношений быстро подвела
идею кружков качества в некоторых фирмах и странах к полному фиаско.
Улучшения — это часть общей системы менеджмента, пронизывающая компа-
компанию снизу вверх, сверху вниз и по всем другим ее направлениям. Отметим особую
роль высшего руководства для системы улучшения.
Главной обязанностью высшего руководителя (первого лица компании) стано-
становится управление улучшениями. В стационарном, оперативном режиме компания
должна работать без вмешательства первого лица. Высший руководитель должен
быть освобожден (прежде всего самим собой) от массы текущих проблем, которые
должны решать вице-президенты, заместители, секретари. Он должен сосредото-
сосредоточиться на видении путей развития (улучшения) компании, выборе этих путей и со-
создании системы постоянных непрерывных и инновационных улучшений.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 73
Рис. 1.2.4. Системы улучшений kaizen и kairyo
Возвращаясь к методам улучшений, можно отметить, что японцы ис-
используют и более близкую к западной культуре систему улучшений каи-
рио (kairyo).
Западный стиль улучшений связан с инновациями (новыми идеями,
техническими и организационными преобразованиями). Как правило,
это требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности пер-
персонала. Исследуя опыт заводов, использующих тот или иной подходы,
выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций
более выгодно для предприятия — через 20 лет после начала улучшений
японские компании добились потрясающих результатов без больших ма-
материальных затрат. Однако в последних концепциях японские специали-
специалисты придают не меньшее значение инновациям.
Итак, система Kaizen1 требует много усилий отдельных лиц и немного
инвестиций. При таком подходе практически весь персонал вовлечен в
систему улучшения — все нацелены на улучшения. Данная схема предус-
предусматривает большое число мелких шагов и выполнена как философский
подход.
Система Kairyo не требует больших усилий собственных работников,
но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы
только несколько людей вовлечены в систему улучшений. В данном слу-
случае улучшения фактически покупаются у других людей (компаний) в
виде новых технологий. Такой подход используется для решения конк-
конкретно поставленных целей (рис. 1.2.4).
Современная концепция TQM в Японии предусматривает оба вида
улучшений.
1 Одной из разновидностей системы «кайзен» является система «кайкаку» (Kaikaky) —
программа быстрых радикальных усовершенствований, эффект которых наблюдается не-
немедленно и открывает пути для постепенных изменений.

74 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Уменьшение вариаций — основа улучшения качества
Английский консультант Джимми Мюррей (Jimmy Murray) рассказал
такую историю:
«Однажды корпорация Ford заказала известной автомобильной ком-
компании Honda изготовить несколько коробок передач. Когда заказ был
доставлен и работники корпорации Ford стали проверять измеритель-
измерительными приборами точность исполнения, выяснилось, что все изделия
имеют абсолютно одни и те же показатели. Американцы вначале
усомнились в исправности своих приборов, но после повторных измере-
измерений пришли к выводу — точность японского изготовления выше точно-
точности американских измерительных приборов».
Снижение вариаций — одна из составляющих TQM, которая приво-
приводит к непрерывному улучшению, в результате которого становится воз-
возможным максимально точно реализовывать свои замыслы. Чем меньше
неопределенности, тем меньше затрат.
Понятие вариабельности распространяется на все процессы — от точ-
точного анализа спроса до чисто бытовых ситуаций. Известное выражение
just in time («точно вовремя») подразумевает это явление. Система just in
time дала огромный эффект, например, компании Toyota.
«...Мой друг Боб Кинг, будучи в Японии, получил вот такие инст-
инструкции, как добраться на поезде до компании, которую он должен по-
посетить.
09.03 — Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 08.58и 09.01.
09.57 — Сойдите с поезда.
Никаких дальнейших инструкций не требовалось...»
Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].
Организационные аспекты TQM
Плоская структура фирмы. Согласно концепции TQM в компании
должны действовать иерархические структуры с двумя или тремя уровня-
уровнями управления. В противном случае организация становится плохо уп-
управляемой. Сейчас все крупные мировые компании имеют плоскую
структуру — есть центральная фирма, которая управляет политикой,
стратегией, осуществляет контроль за финансами, и множество относи-
относительно небольших экономически самостоятельных предприятий.
Многие компании отказываются от постоянных структур в пользу
временных команд. Мы привыкли воспринимать любое предприятие как
совокупность различных отделов, контор и цехов, которые несут ответ-
ответственность только за выполнение своих задач. Но любая работа — это
проект и процесс. Она имеет свое начало и конец. На многих зарубеж-
зарубежных предприятиях действуют команды (так называемые инновационные
группы), которые после завершения проекта расформировываются. Яр-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 75
ким примером, показывающим эффективность данного подхода, может
служить история создания нового автомобильного шедевра на заводе
Porsche. Специалистам этой компании потребовалось всего 18 месяцев,
чтобы создать и выпустить новую модель. При этом в среднем в автомо-
автомобильной промышленности на освоение новой модели уходит от трех до
пяти лет. Сейчас, например, французская компания Renault ставит задачу
к 2001 г. довести сроки освоения новых моделей до 24 месяцев. В СССР
на это затрачивалось не одно десятилетие. В настоящее время флагман
отечественного автомобилестроения ГАЗ на примере «ГАЗели», ГАЗ-3111
показал, что и в России можно приблизиться к мировым параметрам.
Однако только в отношении сроков в отношении качества разработки
проблем осталось много.
Приведем слова Э. Деминга, посвященные особенностям организации
производства [49]:
«...Распространенная болезнь, которая поражает управляющих и
государственную администрацию во всем мире, — это их впечатление,
что «у них другие проблемы». Конечно, вне всякого сомнения, они дру-
другие; но принципы, которые помогают улучшить качество товара или
услуги, универсальные по своей природе...»
Управление целями, отказ от норм и квот. На европейских предприяти-
предприятиях до применения TQM использовались нормы и квоты. В Японии с мо-
момента восстановления экономики действует принцип координации по
целям. Чем цели отличаются от норм? Попасть в «десятку» — это цель,
набрать из десяти выстрелов не менее 80 очков — это норма. Когда лю-
людям устанавливают норму, они тратят свои силы чаще всего не на то,
чтобы выполнить задачу, а на то, чтобы изменить ее или обосновать, по-
почему данную норму выполнить нельзя.
«...В любой день на сотнях заводов можно увидеть мужчин и жен-
женщин, которые последние час или два в конце рабочего дня просто сто-
стоят, дожидаясь свистка. Они выполнили дневную норму и могут уже
больше не работать, но и домой уйти нельзя...
...У меня норма — 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к
этой цифре без того, чтобы не выпустить брака». Работница вынуж-
вынуждена похоронить чувство профессиональной гордости, чтобы выпол-
выполнить норму или потерять зарплату и, возможно, работу...»
Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].
В первом случае вы видите, что норму большинство выполняют, во
втором — она не реальна. И это обычное явление. Норма всегда служит
ориентиром посредственности и источником конфликтов.
Мы горько шутим: «Конструктор и технолог ненавидят друг друга се-
семьями». Такая ситуация встречается на большинстве предприятий. Дан-
Данный конфликт заложен в менеджмент, он обусловлен борьбой вокруг
нормы. Для конструктора выгодно, чтобы норма была максимально жес-
жесткой, для технолога и производственника — наоборот.
На некоторых предприятиях более половины энергии уходит на кон-
конфликты. Причем, чем больше компания, тем более она напоминает ко-

76 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ролевский двор с его интригами и борьбой. Задача TQM — направить
энергию людей в сторону реальных интересов компании, и прежде всего
на качество и снижение издержек. Когда это удается, результаты получа-
получаются потрясающими.
Большинство успешных компаний мира используют механизм целей
для менеджмента. Цели с одного уровня управления компанией переда-
передают на другие, согласовывая их с менеджерами всех уровней. Если ты не
достиг цели, не паникуй — тебе помогут достичь ее завтра.
На российско-американском предприятии «Инструм-РЭНД», о кото-
котором мы расскажем во второй части книги, рабочие знают, сколько они
должны сделать за смену, но это не норма — это цель. Их никто не бу-
будет наказывать, если они сделают меньше или больше, но им будут по-
помогать, чтобы они попали точно в цель.
1.2.5. TQM, с точки зрения Г. Канжи
В статье английского специалиста Гопала Канжи (Gopal К. Kanji),
главного редактора журнала «Total Quality Management», посвященной
TQM и статистическому мышлению [180], предлагается модель, несколь-
несколько отличная от рассмотренной выше, которая соответствует взглядам
проф. Дж. Окланда (John Oakland). Заметим, что последняя была исполь-
использована в курсе Tacis для российских специалистов, проходивших стажи-
стажировку по TQM в Италии, и составила основу книги [30].
Рис. 1.2.5. Пирамида принципов TQM Г. Канжи

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 77
Г. Канжи строит модель TQM в виде пирамиды (рис. 1.2.5). В основа-
основании пирамиды положены четыре фундаментальных руководящих прин-
принципа:
• восхищение потребителя;
• руководство (менеджмент) на основе фактов;
• гуманистический (ориентированный на людей) менеджмент;
• непрерывное (постоянное) улучшение.
Все перечисленные принципы могут быть использованы для успеш-
успешного ведения бизнеса. Для достижения этого каждый принцип преобра-
преобразуется в практику с использованием двух основных концепций, которые
показывают, как сделать принцип реальностью.
Поскольку фундаментальных руководящих принципов четыре и для
каждого имеется своя пара концепций, всего возникает восемь основных
концепций:
• цикл непрерывного улучшения;
• удовлетворение потребителя;
• предотвращение возникновения новых проблем;
• осуществление измерений;
• внутренние потребители (как реальность);
• командная работа;
• качество делают люди;
• любая работа есть процесс.
Восхищение потребителя
Первый руководящий принцип ориентируется на внешнего потреби-
потребителя. Мы должны задаться вопросом: «Что мы можем сделать для воз-
возникновения у потребителя чувства восхищения нашей продукцией?»
Нужно понять требования потребителя, согласиться с ними и выпол-
выполнить их. Восхищение означает, что, будучи лучшими для большинства
потребителей, мы стараемся оставаться таковыми всегда, несмотря на все
изменения внешней и внутренней обстановки, конкурентной борьбы и
рыночных отношений.
Основными концепциями Всеобщего качества, относящимися к
принципу «Восхищение потребителя», являются:
• удовлетворение потребителя;
• признание реальностью внутреннего потребителя.
Менеджмент на основе фактов
Знание текущего уровня характеристик продукции или услуг (с точки
зрения потребителей) является первой стадией развития способности к
улучшению. Если мы знаем, где наша стартовая точка, мы можем изме-
измерять наши улучшения.
Понимая необходимость знания точных фактов для управления биз-

78 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
несом на всех уровнях организации и давая точную информацию людям,
можно надеяться, что они будут принимать решения скорее на основе
фактов, чем на основе эмоций и ощущений. Интуиция, конечно, очень
важна для менеджеров, но интуитивные решения необходимо проверять
фактами. Безусловно, важность роли интуиции не подвергается сомне-
сомнению.
Основными концепциями TQM, относящимися к принципу «Менед-
«Менеджмент на основе фактов», являются следующие:
• любую работу можно рассматривать как процесс;
• осуществление измерений.
Гуманистический менеджмент
Необходимо добиться вовлечения персонала в работу по качеству и
наделения его полномочиями для обеспечения удовлетворения потреби-
потребителей всеми работниками предприятия. Ни системы, ни стандарты, ни
технология сами по себе не приводят к качеству. Обеспечить качество
могут только люди, и их роль жизненно важна для улучшения качества.
С гуманистическим, ориентированным на людей менеджментом свя-
связаны две концепции:
• командная работа;
• качество делают люди.
Непрерывное улучшение
TQM не может дать быстрый результат или легко достичь поставлен-
поставленных краткосрочных целей. TQM не является программой или отдельным
проектом. Это — процесс менеджмента, признающий, что, как бы много
улучшений мы ни сделали, наши конкуренты будут работать на улучше-
улучшение и дальше, поэтому наши потребители будут ждать от нас еще боль-
большего. Непрерывные улучшения — это образ деятельности, образ жизни.
С принципом «Непрерывное улучшение» связаны последние две кон-
концепции:
• цикл непрерывного улучшения (цикл Деминга);
• предотвращение возникновения новых проблем.
В цитируемой статье Г. Канжи показывает, что реализация каждой из
концепций, отмеченных выше, требует использования определенных
статистических методов. Реализация принципов и концепций TQM ба-
базируется на статистическом мышлении.
Сравнивая два изложения принципов TQM, а также Декларацию ос-
основных принципов TQM японских ученых, мы видим их общность, хотя
очевидны и определенные отличия, на которых мы не будем останавли-
останавливаться.
Необходимо понимать, что TQM — это не стандарт, а находящаяся в

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 79
постоянном движении совокупность взглядов на менеджмент, основан-
основанных на подходе ко Всеобщему качеству всей деятельности организации.
Еще раз хотелось бы обратить внимание читателей на то, что японс-
японские специалисты только в 1997 г. выпустили Декларацию TQM. А они
не последние ученики в классе, и их «запаздывание» прихода к TQM на
чем-то основано. Безусловно, стандарт по терминологии ИСО 8402, где
содержится определение TQM, специалисты Японии могли бы давно
изучить, что, конечно, и сделали. Дело в другом: они тщательно выверя-
выверяют живое движение реальной жизни с положениями TQM.
То же самое предстоит сделать и российским специалистам, однако
для этого нужны практические результаты в освоении TQM, а их в Рос-
России пока мало.
Так что пока берем чужой (заметим: лучший) опыт и по нему пытаем-
пытаемся выработать рекомендации российским компаниям. Первые успехи, а
также и некоторые разочарования в области TQM мы уже имеем. Более
детально рассмотрим их во второй части работы.
1.2.6. TQM в Японии (по материалам, представленным
проф. X. Цубаки на семинаре в Нижнем Новгороде, 1999 г.)
Как уже упоминалось выше, в 1997 г. Японский союз ученых и инже-
инженеров (JUSE) опубликовал Декларацию основных принципов TQM. Это
событие и сами положения Декларации заслуживают особого внимания.
В этом документе содержатся следующие элементы:
• принципы TQM;
• видение TQM;
• границы и возможности TQM;
• главные составные части TQM:
— философия,
— сущность системы менеджмента,
— методология TQM,
— организация TQM: возможные будущие проблемы.
Рассмотрим подробнее каждый из указанных элементов.
Принципы TQM
Принципы TQM объединяют следующие отличительные черты:
• TQM представляет собой систему административных научных мето-
методов, используемых для достижения качества менеджмента в органи-
организации;
• принципы TQM в корне отличаются от тотального управления каче-
качеством (TQC), используемого для выполнения требований к качеству
выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
• сам метод TQM не предписывает конкретных мероприятий по то-
тотальному управлению (менеджменту) организацией, тем не менее он
представляет собой доступную научную методологию.

80 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Видение TQM
Основной задачей TQM является обеспечение достойного существова-
существования организации, которое предусматривает:
• достижение превосходных отношений среди заинтересованных в де-
деятельности организации групп (стейкходдеров);
• обеспечение конкурентоспособности и завоевание доверия заинте-
заинтересованных групп за счет использования передовой технологии,
своевременности и гибкости поставок, целеустремленности и энер-
энергии коллектива;
• постоянное стремление к удовлетворению требований потребите-
потребителей, поддержанию престижа организации и планированию долго-
долгосрочной прибыльности.
Границы и возможности TQM
Методы TQM направлены на непрерывное улучшение системы ме-
менеджмента в организации, в первую очередь предусматривающее:
• развитие менеджмента процессов за счет улучшения взаимодействия
и помощи коллектива при:
— разработке стратегического видения развития,
— планировании,
— проведении научных исследований и осуществлении проектиро-
проектирования,
— логистике, производстве, проведении проверок,
— поставке и монтаже продукции и ее обслуживании;
• улучшение менеджмента для:
— использования людских, организационных и информационных
ресурсов,
— использования применяемых технологических приемов и обору-
оборудования,
— стимулирования работ по изобретательству и know-how.
Главные составные части TQM
К ним относятся различные аспекты, характеризующие философию,
сущность системы менеджмента, методологию и организацию TQM.
Философские аспекты TQM объединяют три группы:
• аспекты качества:
— объединение качества проектирования с качеством соответствия
готовой продукции техническим требованиям,
— удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей,
— обеспечение в организации качества процессов и качества менед-
менеджмента;
• аспекты менеджмента:
— использование цикла Э. Деминга — PDCA,
— базирование решений менеджмента на фактах,

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 81
— применение не только улучшений для существующих методов
стратегического планирования, прогнозирования производства, но и
использование инноваций;
• аспекты гуманизма:
— вовлечение всего персонала организации в деятельность по TQM,
— использование самооценки деятельности.
Системы менеджмента, по словам проф. К. Хосотани (К. Hosotani),
направлены на информирование подразделений о конкретных подходах
к решению вопросов качества. Они представляют собой объединение
следующих подсистем:
• подсистемы высшего менеджмента, включающей:
— обеспечение руководящей роли,
— разработку видения развития организации,
— разработку стратегического направления развития организации;
• подсистемы управления, характеризующейся:
— динамическим аспектом (менеджмент политики организации),
— статическим аспектом (ежедневный и кросс-функциональный ме-
менеджмент);
• подсистемы обеспечения качества, связанной с составлением диаг-
диаграмм потока (Flow Chart) процесса обеспечения качества;
• подсистемы управления человеческими ресурсами;
• информационной подсистемы.
Методология TQM представляет объединение двух направлений:
• методов решения проблем качества, включая:
— инструменты качества:
* инструменты контроля качества (простые инструменты каче-
качества — Q7),
* методы статистического управления качеством (SQC),
* новые инструменты качества (инструменты управления каче-
качеством — N7),
* инструменты планирования качества (Р7),
* инструменты разработки стратегии (S7);
— другие инструменты:
* анализ видов и характера последствий отказа (FMEA),
* анализ «дерева отказов» (FTA),
* анализ проектов (DR);
• методов управления качеством:
— процедуры решений общих проблем качества,
— специальные процедуры решений конкретных проблем.
Декларация основных принципов TQM: некоторые замечания
Современный этап характеризуется следующими особенностями:
• формированием существенных изменений в TQM — так называе-
называемый менеджмент на основе качества, менеджмент третьего поколе-
поколения, позволяющий эффективно решать проблемы инноваций на
японских предприятиях;

82 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Диаграмма Парето
позволяет сконцентрировать
внимание на немногочисленных
жизненно важных факторах
УЧ
*/4»
Проб-
Проблема
Причинно-следственная
диаграмма
позволяет показать взаимосвязи
между потенциальными причинами
и возникающими проблемами
(следствиями)
I I I I I I I I I I
Графики
позволяют визуально представить
получение количественных
данных, упрощают их анализ
№
А
В
С
О
1
///
/
//
2
//
/
3
/
////
/
//
4
/
//
5
///
/
Контрольные листки
позволяют легко регистрировать
данные и выявлять несоответствия
Рис. 1.2.6. Семь простых инструментов качества @.7)
формированием привлекательных аспектов TQM, связанных с каче-
качеством менеджмента организаций;
наличием жизненно важных аспектов TQM, связанных не только с
качеством производственных процессов, но и с качеством обслужи-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM)
83
V
Г
Гистограммы
позволяют графически представить
изменчивость имеющихся данных
/Г
Диаграммы рассеивания
позволяют графически представить
взаимосвязь (корреляцию)
полученных данных
UCL
Контрольные карты
позволяют оценить вариации процесса
и проверить, находится ли он
под контролем или нет
CL
Рис. 1.2.6. Семь простых инструментов качества (Q7) (продолжение)
вания, а также с распространением и использованием принципов
TQM в различных ситуациях быстро меняющихся современных ус-
условий жизни.
Безусловно, читателям знакомы семь простых инструментов качества
Q7 (рис. 1.2.6), а также методы статистического управления качеством
SQC. Поэтому здесь приведем краткую информацию о семи новых инст-
инструментах качества N7 (рис. 1.2.7), семи инструментах планирования ка-
качества Р7 (рис. 1.2.8) и семи инструментах разработки стратегии S7 (рис.
1.2.9). Все перечисленные инструменты предусматривают работу с ин-
информацией, изложенной обычным (естественным) языком без использо-
использования математических формализованных моделей. Это позволяет приме-
применять их в повседневной работе практически любому менеджеру и не тре-
требует специальной математической подготовки.

84 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Диаграмма связей
служит для установления логических
связей в комплексных проблемах
Г 1
1 1
1 1
Г 1
1 1
1 1
Цель/
задача
-
—
—
Метод/
план
Метод/
план
Диаграмма сродства
служит для оценки сложных
ситуаций и идентификации
проблем
Древовидная диаграмма
позволяет проводить поиск
эффективного пути достижения
целей
i...,:1":::::,!
V
\
L
L
L
L
L
L
R
R
R
R
То
П
QL
1ка, заслу)
щая внима
киваю-
ния
R
Матричная диаграмма
позволяет производить выбор
решений проблем при наличии
разнообразных мнений
Рис. 1.2.7. Семь новых инструментов качества (N7)

Часть 1. Концепция Всеобщего качество (TQM) 85
Анализ матричных данных
позволяет упростить использо-
использование матричной диаграммы
Диаграмма процесса осу-
осуществления программы
(PDPC)
позволяет подобрать процесс
для достижения желаемого
результата
_ J
Стрелочная диаграмма
позволяет представить взаи-
взаимосвязи узловых процессов
для контроля сроков выполне-
выполнения всей планируемой работы
Рис. 1.2.7. Семь новых инструментов качества (N7) (продолжение)
Несколько комментариев общего характера
в отношении Декларации TQM
1. Следует обратить внимание на то, что TQM в этой Декларации
трактуется как качество менеджмента. Это сравнительно новое понятие,
однако оно корреспондирует с понятием «качество фирмы», которое мы
рассматриваем в данной книге. Появление его связано с введением в
число заинтересованных групп новых участников, прежде всего акционе-
акционеров, инвесторов, собственников.
Выдвинутая в рамках TQC цель — удовлетворение потребителей —
означает ориентацию на источник одного сорта денег. Наверное, это са-
самый главный финансовый источник. Деньги, полученные от потребите-

86 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
л
?
?
Q
Групповое интервью: Q
¦ используется для выявления нужд
и требований
Исследование с помощью 3
вопросников:
¦ применяется для проверки и
подтверждения нужд и требований
Анализ способности продукции: 3
¦ используется для оценки
способности различных продуктов
завоевать и удерживать рынок
Метод творческого мышления:
¦ контрольные листки Дж. Осборна,
¦ метод «мозгового штурма»
Объединенный анализ:
¦ используется для оптимизации
выбранной концепции
Структурирование функции качества:
¦ применяется для
трансформации выбранной
концепции в соответствующие
стадии проектирования
Планирование эксперимента:
¦ применяется для ускорения
проведения исследований
и оперативного получения
данных, на основании которых
осуществляется
проектная деятельность
Рис. 1.2.8. Семь инструментов планирования качества (Р7) (проф. Н. Канда, 1994)
О Оценка привлекательности бизнеса
? Бенчмаркинг
Q Анализ сегментирования рынка
? Оценка рыночной позиции организации
? Существующий портфель продукции
Q Стратегический анализ факторов развития
? Оптимизация ресурсов
Рис. 1.2.9. Инструменты разработки стратегии (S7)
лей в виде оплаты купленных товаров и/или оплаченных услуг, обеспе-
обеспечивают необходимые условия существования и развития компаний.
Однако, кроме данного сорта денег, компании нуждаются в инвести-
инвестициях. Источники инвестиций — это деньги, которые вкладывают в ком-
компанию акционеры, покупающие ее акции, инвесторы и, конечно, соб-
собственники. Качество менеджмента, в конечном счете формирующее по-
понятие качества (репутации) фирмы, определяется тем, насколько удов-
удовлетворены или не удовлетворены акционеры, собственники и инвесторы
компании ее менеджментом и планируют ли они переместить свои сред-
средства в другие компании.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 87
2. Декларация TQM специально останавливается на инвестициях. Для
Японии это важный шаг. Долгие годы Япония отдавала предпочтение
тактике непрерывных малых улучшений (кайзен), однако теперь она
считает целесообразным объединить обе стратегии улучшений — кайзен
и каирио.
3. TQM строится как движение от TQC в сторону всеобъемлющих
подходов, приводящих к долгосрочному успеху. Следует подчеркнуть
ориентацию TQM на все заинтересованные слои общества.
4. Японская Декларация TQM по духу очень близка новым подходам,
которые реализуются в стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г.
Но об этом мы поговорим в специальном разделе.
1.2.7. Связь TQM с другими направлениями менеджмента
В данном разделе мы используем материалы В. Е. Швеца, в частности
рис. 1.2.10, опубликованный в журнале «Стандарты и качество» [154].
Основой как общего менеджмента, так и менеджмента качества явля-
является система Ф. У. Тейлора. В самом деле, именно он создал концепцию
научного менеджмента, обратил пристальное внимание на необходи-
UQM, TQEM
ТОМ
14 принципов Э. Деминга
TQC, CWQC,
кружки качества Quality Circles,
семь инструментов качества,
ZD («ноль дефектов»);
инжиниринг качества (методы
Тагути, QFD, «Дома качества» и т.
В России: БИП,
КАНАРСПИ,
НОРМ, СБТ„
КСУКП
и т.д.
SQC
Теория надежности
Планирование экспери-
экспериментов
Система
Тейлора
Классическая
школа мене-
менеджмента.
Доктрина
«человеческих
отношений»
Матричная
организацион-
организационная структура.
Системный,
ситуационный
и поведенческий
подходы
MBQ
МВО
Функциональный
менеджмент:
•финансовый,
• персонала,
• в проектиро-
проектировании,
• инновацион-
• инновационный,
• в маркетинге,
• в производстве
• в закупках,
• в продажах
• Щадящее
производство
• проектное
управление,
• кросс-
функцио-
функциональные
структуры,
•делегирова-
•делегирование полно-
полномочий,
• плоские
структуры
организации
1-й этап
A900-1920)
2-й
A920
этап
-1950)
3-й этап
A950-1980)
4-й этап
(80-е годы)
5-й этап
(90-е годы)
Рис. 1.2.10. Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества

88 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
мость учета вариабельности производственного процесса и оценил важ-
важность ее контроля. Система Тейлора включала понятия верхнего и ниж-
нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные ин-
инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходи-
необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную
систему штрафов для бракоделов, форм и методов воздействия на каче-
качество продукции.
В дальнейшем на длительный период времени (с 20-х до начала 80-х
годов) пути развития общего менеджмента и менеджмента качества, как
показано на рис. 1.2.10, разошлись. Главная проблема качества воспри-
воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инже-
инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью
продукции и процессов производства, а проблема менеджмента — как
проблема в основном организационного и даже социально-психологи-
социально-психологического характера.
В самом деле, на втором этапе A920—1950 гг.) развитие получили
статистические методы управления качеством — SQC (В. Шухарт,
Г. Додж, Г. Ромиг и др.). В. Шухарт оказал существенное влияние на та-
таких гуру в области качества, как Э. Деминг и Дж. Джуран. Они активно
пропагандировали статистические подходы к производству, однако
именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы
качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении про-
проблем качества. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отде-
отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных
проблем менеджмента. Слово «менеджмент» в лексиконе этих специали-
специалистов еще не присутствовало, но уже находилось на кончике их пера.
Примечательно, что в 50—80-е годы даже самые широкомасштабные
внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами уп-
управления качеством: TQC (А. Фейгенбаум), CWQC (К. Исикава, А. Мизу-
но), семь инструментов качества, кружки управления качеством (Quality
Control circles), методы Г. Тагути и т. д. Однако именно в этот период
начинается активное сближение методов управления и обеспечения ка-
качества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее ха-
характерным примером, на наш взгляд, является система ZD («ноль дефек-
дефектов»). Однако и все другие системы качества начинают широко исполь-
использовать инструментарий «науки менеджмента». В России эта тенденция
проявилась наиболее отчетливо в саратовской системе БИП, горьковс-
кой КАНАРСПИ, ярославской НОРМ, львовской СБТ и, наконец, в об-
общесоюзном феномене — Комплексной системе управления качеством
продукции (КС УКП).
Началось движение навстречу друг другу общего менеджмента и ме-
менеджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с
одной стороны, с расширением наших представлений о качестве продук-
продукции и способах воздействия на него, а с другой — с развитием системы
внутрифирменного менеджмента.
Решение задач качества, имеющих, как правило, межфункциональ-
межфункциональный характер, потребовало создания адекватной организационной струк-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 89
туры. В эту структуру, основанную обычно на документированной сис-
системе качества, должны входить все подразделения, более того — каждый
работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продук-
продукции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляются кон-
концепции TQM и UQM.
В то время как представления о менеджменте качества включали в
свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы,
накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распа-
распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финан-
(финансы, персонал, инновации, маркетинг и т. д.), а в теоретическом плане
предстает как управление по целям (МВО). Основная идея этой концеп-
концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание де-
дерева целей), а затем проектировании системы организации и мотивации
достижения этих целей. Достаточно очевидная и хорошо известная стра-
стратегия.
В то же самое время уже сформировался мощный набор теоретичес-
теоретических и практических средств, который получил название «менеджмент на
основе качества» (MBQ). В активе менеджмента качества к 1999 г.:
• 24 международных стандарта ИСО семейства 9000:1994 и требова-
требования в области экологического менеджмента ИСО 14000;
• проекты стандартов ИСО серии 9000 (версия 2000 г.), а также от-
отраслевые стандарты, основанные на ИСО 9000, — стандарты
QS-9000 и Технические условия ИСО/ТУ 16949 для автомобилест-
автомобилестроения, проекты стандарта TL-9000 для предприятий телекоммуни-
телекоммуникационной отрасли, стандарт AS 9000 для авиастроения и др.;
• международная система сертификации систем качества, включая
сотни аккредитованных органов по сертификации;
• международный реестр сертифицированных аудиторов систем каче-
качества (IRCA), в котором уже работают 10 тыс. специалистов из мно-
многих стран мира;
• практически сложившаяся система аудита систем менеджмента ка-
качества;
• аналогичная система аудита на многих региональных и нацио-
национальных уровнях;
• 300 тыс. фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные
системы качества;
• система международных, национальных и региональных премий в
области качества: премии Э. Деминга, М. Болдриджа, европейской
и российской премий;
• модели самооценки.
Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент пя-
пятого поколения — становится в наше время ведущим менеджментом
фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО и MBQ
(как было на первом этапе в системе Тейлора), но уже на новом, каче-
качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в облас-
области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в
бизнесе и какое-либо общественное признание.

90 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) б российских компаниях
/ \
1
' Всеобщее
управление
качеством
(TQC)
\
\ /
TQM L^
Политика в \
области \
\ качества ^^
\ .^"^Плани-
\ ^^ рование
У^~—^_ качества
/ \ Улучшение
\ качества
\ / Обеспечение \ /
\ /
качества \ ж
Рис. 1.2.11. Основные составляющие TQM
Составляющие TQM, которые обсуждались в предыдущих разделах,
мы проиллюстрировали рис. 1.2.11, 1.2.12 и 1.2.13.
На рис. 1.2.12 показана интеграция концепций качества в концепции
и практику общего менеджмента. С нашей точки зрения, TQM стано-
становится интегральной концепцией общего менеджмента, так как позволяет
объединять отдельные функции управления в организации с позиций ка-
качества менеджмента, используя инструмент в виде документированных
систем менеджмента качества.
Интеграция в концепции и практику менеджмента
СИСТЕМА КАЧЕСТВА ВСЕЙ КОМПАНИИ, основанная на
внутренних динамичных процессах непрерывного улучшения
и обновления, приводимая в движение руководством компании,
потребителями и акционерами
Подсистема
производства
продуктов
Подсистема
техники
безопасности
и условий
труда
Подсистема
человеческих
и
социальных
отношений
Подсистема
партнерских
отношений
Подсистема
управления
ресурсами
Рис. 1.2.12. Интеграция концепций качества
в концепции и практику менеджмента

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 91

92 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Введение критериев качества менеджмента, предложенных упоминав-
упоминавшейся выше группой ученых Японии под руководством проф. И. Изуки,
позволяет использовать TQM как мастер-карту для общего руководства
компаниями. Именно поэтому высшие менеджеры промышленных ком-
компаний взяли на вооружение TQM.
1.2.8. TQM и изменения
Концепция и принципы TQM возникли и развиваются как реакция
на новые реальности рыночной экономики. Постепенно ситуация, ког-
когда изготовителей было мало, а потребителей — много, перешла в про-
противоположную: изготовителей много, потребителей мало. Концепция
превратилась в способы борьбы за потребителей (привлечение новых,
удержание старых). Она и заставляет взять на вооружение принципы
TQM.
Однако для многих компаний, структура которых сложилась до 70—
80-х годов XX в., переход к концепциям и принципам TQM оказался
затрудненным и даже невозможным без коренного изменения структур,
методов и стилей менеджмента. Блестяще об этом рассказано в книге
Дэвида Г. Кернса и Дэвида А. Недлера «Пророки во тьме, или Рассказ о
том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам» [68]. Компания
«Ксерокс» (Xerox) в 1982 г. стояла на грани полного краха, так как не
могла противостоять натиску японцев, предлагавших потребителям ап-
аппараты лучшего качества по цене, равной себестоимости аналогичных
аппаратов «Ксерокса». Компания произвела полную революцию под ло-
лозунгом «Лидерство через качество». Руководство «Ксерокса» вступило в
контакт с тремя великими гуру в области качества — Ф. Кросби (Phillip
Crosby), Э. Демингом и Дж. Джураном. В процессе контактов с ними
«Ксерокс» получил много интересных и полезных идей, но вынужден
был пойти своим путем.
Здесь интересно и уместно привести несколько цитат из книги. Они
не только поясняют мысль, которую мы хотим проиллюстрировать, но и
демонстрируют любопытный взгляд как на различные концепции каче-
качества, так и на их носителей, что имеет смысл сопоставить с гл. 1.3.
«Немало времени мы потратили и на поиски учителей, которые
указали бы нам путь к высокому качеству продукции. На самом деле
никто из нас в точности не знал, что такое «высокое качество про-
продукции».
Первым, к кому мы обратились в поисках новых знаний, был Фил
Кросби; он сделал себе имя и большие деньги на концепции высокого ка-
качества. Кросби популяризировал качество и делал это весьма своевре-
своевременно. Тогда он уже издал свою знаменитую книгу «Качество — бес-
бесплатно». На самом деле это не так. В конце концов качество дей-
действительно становится бесплатным приложением, но чтобы дойти до
этого уровня, нужны деньги. Ф. Кросби продавал свою концепцию ус-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 93
пешнее, чем кто-либо другой, однако и у него имелись кое-какие слабос-
слабости. Он изображал дорогу к качеству слишком легкой, оставлял без
внимания участие служащих в принятии решений и был ориентирован в
основном на производство. Производство было важным направлением
работы «Ксерокса», но главные его проблемы касались сбыта и обслу-
обслуживания, а Ф. Кросби этих областей не затрагивал.
Однажды мы пригласили Ф. Кросби на ланч, где присутствовали
три члена совета директоров, и они приняли его не слишком тепло.
Камнем преткновения оказалось то, что он считал идеи бихевиоризма
совершенно бесполезными. Он говорил: «Если вы хотите, чтобы люди
действовали по-новому, скажите им, чтобы они действовали по-ново-
по-новому, и этого достаточно». «Вы приказываете, они исполняют», — вот
его подлинные слова.
Позднее Ф. Кросби произнес речь на официальном обеде, где присут-
присутствовало 50 наших ведущих менеджеров. Это был обычный официаль-
официальный прием, который мы проводили в конце года. На нем рассказыва-
рассказывалось, что мы делаем, и сообщались планы на следующий год. Здесь
Кросби просто блистал. Меня восхитило, сколь живо и увлекательно
он рассуждал о цене повышения качества, но далеко не все слушатели
были в восторге от его «простых соображений» насчет того, как его
добиться.
У Ф. Кросби имелось несколько стимулирующих идей, которые по-
попадали прямо в цель. Он точно определил, что такое высокое качество.
Изделие высокого качества и хорошее изделие — это не одно и то же.
Дело не в том, что автомобиль «Mersedes» лучше автомобиля «Honda»,
а в том, что вещь должна удовлетворять определенным запросам и
требованиям. Самое сенсационное его заявление состояло в том, что
дешевле производить предметы высокого качества, чем низкого.
Ф. Кросби говорил, что затраты, вызванные низким качеством, могут
доходить до 20% доходов компании. Сюда включаются стоимость вы-
вывоза бракованных изделий и отходов, затраты на ремонт, расходы на
гарантийное обслуживание и оплату телефонных линий, по которым
потребители могут бесплатно позвонить и обратиться в компанию со
своими претензиями. Пифра, названная Кросби, очень велика, и я не
знаю, где он ее взял. Но мы провели на «Ксероксе» собственные исследо-
исследования, и оказалось, что она очень близка к нашей. Аналогичные иссле-
исследования, проведенные в японских компаниях, показали, что потери,
обусловленные низким качеством, составляют у них не более 3% от до-
доходов. Кросби сказал также, что за качество отвечают менеджеры и
они действительно могут его контролировать. Иначе говоря, Ф. Крос-
Кросби рассеял три очень распространенных заблуждения. Качество не сво-
сводится к вопросу о том, хороша ли вещь в каком-то абстрактном
смысле. Качество не увеличивает издержки производства. Ответ-
Ответственность за качество лежит не на рабочих.
В январе 1983 г. группа старших менеджеров «Ксерокса» отправи-
отправилась на два с половиной дня прослушать курс по теории качества у
Ф. Кросби. Им эти лекции очень понравились, и они высказали пожела-

94 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ние, чтобы я прослушал хотя бы сокращенный курс. Я согласился.
Надо сказать, что я получил большое удовольствие. Ф. Кросби угоща-
угощает слушателей занятными историями, тогда как большинство теоре-
теоретиков качества невыносимо скучны. Кросби старается, чтобы слуша-
слушателям было приятно, а большинство его коллег просто норовят сбить
их с ног, и заявляют: вы делаете все не так. Ф. Кросби рассказывает
анекдоты о разных компаниях, но, когда я попробовал выжать из него
побольше примеров того, как работает его система обучения, он от
объяснений уклонился. Подразумеваемый им ответ был таков: «Вам
надо пройти курс обучения, и, ясное дело, у меня. Без меня вам не
обойтись».
Ф. Кросби дал понять, что готов руководить нашим обучением.
Нам бы это подошло, если бы он согласился кое-что изменить в соот-
соответствии с нашими требованиями. В общем, мы хотели, чтобы он за-
заранее открыл карты, но он на это не шел. Он хотел продавать свои
воззрения на качество «прямо со склада», без посредников. Возможно,
по-своему он был прав, но нас это не устраивало, и мы решили обой-
обойтись без него. Тем не менее под влиянием Кросби руководство «Ксерок-
«Ксерокса» стало думать в верном направлении. Я и по сей день остаюсь его
поклонником. Его книга и лекции ввели меня в предмет, подтолкнули к
дальнейшему его изучению и к приложению на практике.
Мы прочли также работу другого прославленного теоретика каче-
качества — У. Эдварда Деминга и встретились с ним. Э. Деминг, когда-то
работавший статистиком в правительстве США, был знаменитос-
знаменитостью: именно благодаря ему так выросло после войны качество продук-
продукции в Японии. Это был человек с причудами, резкий, придирчивый и по-
помешанный на точности: он помечал даты на яйцах в холодильнике,
чтобы съесть первыми те, которые куплены раньше. Он был убежден,
что единственный способ добиться высокого качества — это предус-
предусмотреть его с самого начала производственного процесса (концепция
«встроенного качества»), а не проверять на качество уже готовое из-
изделие, и верил в необходимость статистического управления на всех
этапах производства.
У Деминга был очень остроумный способ иллюстрировать свои воз-
воззрения. Он называется «шутка с бусами». Деминг помещал в контейнер
три тысячи белых и семьсот пятьдесят красных бусин. Желающим
предлагалось зачерпнуть бусины лопаткой и отсчитать пятьдесят
штук. Красная бусина соответствовала дефектному изделию. Если не
произойдет чуда, в каждой выборке должны оказаться нежелательные
красные бусины. Рабочих в такой ситуации винить не за что — пороч-
порочна сама система. Поэтому руководители должны установить опреде-
определенные статистические параметры, а потом требовать, чтобы рабо-
рабочие оставались в их пределах. Иными словами, управление качеством
начинается с руководителей и инженеров-проектировщиков. Когда их
часть работы сделана, тогда дело за рабочими. Плохое руководство
влечет за собой плохое качество.
Э. Деминг резюмировал свою философию качества в 14 принци-

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 95
пах\ которые, как он считал, необходимо выполнить для достижения
высокого качества. От него мы узнали, что изменять надо весь процесс
руководства, а не просто говорить служащим, что им делать. В об-
общем и целом мы были с этим согласны. Озадачивало другое: Деминг го-
говорил, что именно нужно сделать, но не говорил как. кроме того, пред-
предлагаемые им изменения шли вразрез с поведенческими стереотипами
организации, но последствий этого он не учитывал.
Мы пригласили Деминга выступить перед некоторыми из наших ру-
руководителей. Он, как всегда, вел себя резко и грубовато. Слушатели
буквально взорвались. Он сказал примерно следующее: вы все делаете не
так, вам надо все менять, но вы, скорее всего, ничего не сможете, по-
потому что у вас самих в голове путаница.
Еще одним ведущим теоретиком качества, к которому мы обрати-
обратились, был Джозеф Джуран. Он не был так резок, как Деминг, но сказал
примерно то же самое: вам следует научиться думать о бизнесе по-но-
по-новому.
Чем дольше мы изучали труды теоретиков качества, тем тверже
убеждались: мы не должны принимать чей-то готовый план. Если сле-
следовать чужим предписаниям, это ни к чему не приведет. Нам есть что
взять у каждого из теоретиков, а потом смешать это со своими идея-
идеями в некий уникальный коктейль. Мы чувствовали: у нас есть шанс
сделать то, что никому еще не удавалось, — указать конкретный спо-
способ достижения высокого качества. Это укрепило наше решение про-
продолжить работу с Д. Недлером и группой «Дельта». Чем больше мы уз-
узнавали о качестве, тем больше убеждались, что никто из теоретиков
не знает, как перестраивать организации. Однако без рекомендаций
Деминга, Джурана и Кросби мы не смогли бы сделать то, что сделали».
Очень важно еще раз подчеркнуть вывод «Ксерокса» о том, что, с од-
одной стороны, никто из теоретиков не знает, как преобразовать организации
под их концепции (в контексте данной книги — концепции TQM) с другой
стороны, «Ксерокс» без принципов TQM не смог бы осуществить свою рево-
революцию качества.
Данная мысль является важной для всей книги.
TQM — прекрасная возможность для перестройки наших предприя-
предприятий, но им нужны и рекомендации, как осуществлять эти преобразова-
преобразования. Причем преобразования быстрые и неразрушительные. Нужно от-
отчетливо понимать, что по сравнению с нашими компаниями «Ксерокс»
начала 80-х годов — просто идеальная фирма. В этом смысле российс-
российским предприятиям полезно изучить опыт реинжиниринга — концеп-
концепции коренной реорганизации компаний. Хотя нужно иметь в виду, что
рецепты реинжиниринга нуждаются в адаптации к российским усло-
условиям.
Отметим также необходимость установить взаимосвязь между реин-
реинжинирингом и непрерывным улучшением качества.
1 14 принципов Э. Деминга рассматриваются в гл. 1.3 (раздел 1.3.1) и гл. 2.2 (раздел
2.2.4).

96 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Реинжиниринг — методическая основа
реформирования предприятий [41]
Каковы должны быть принципы управления фирмой сегодня, что-
чтобы преодолеть текущие трудности и преуспевать завтра? Даже для за-
западных компаний становится все более очевидным, что в настоящее
время нельзя управлять фирмой, как в прошлом, независимо от того,
насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех еще не га-
гарантирует выживание в будущем. И даже наоборот. Ведь фирмам
трудно решиться проводить изменения, если ситуация не кризисная.
Только кризис стимулирует кардинальные преобразования. Роберт
Рейх, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, а ныне секре-
секретарь по вопросам труда в администрации Б. Клинтона, даже считает,
что «успех в прошлом является главным препятствием на пути к ус-
успеху в будущем».
Копирование организации работы фирм мирового класса также не
гарантирует успех, поскольку полное копирование просто невозможно.
Как правило, фирмы мирового класса постоянно что-то меняют и
улучшают в своей организации по сравнению с тем, что о них написа-
написано.
Часто от управляющих требуется полностью новый взгляд на мир,
изменение представления об образцовой фирме. По мнению вице-
президента по организационным преобразованиям совместной фирмы
General Electric-CGR (Париж), для того чтобы преобразования в фирме
пошли, нужно, чтобы все, кто участвует в планировании будущего
фирмы, хотели бы изменить по крайней мере на 50% нынешнюю
организацию дел. При этом планировать будущее не значит опреде-
определять цифру увеличения доли рынка на ближайший год. План на буду-
будущее должен быть движущейся, никогда полностью недостижимой це-
целью.
Изменения, необходимые для успеха в современных условиях, можно
сравнить с переходом от ньютоновской к квантовой механике. В мыш-
мышлении управляющих должен произойти такой же сдвиг, как и у ученых-
физиков, которые долго противились теории А. Эйнштейна, но потом
были вынуждены принять ее, так как признали, что никакие старые тео-
теории не отражают новых экспериментальных данных.
Чтобы обеспечить изменения на фирме, необходимо предоставить ее
сотрудникам свободу. По утверждению экспертов, командно-админист-
командно-административными централизованными методами управления изменений, адек-
адекватных времени, не достичь. А это требует нового типа управления, ко-
который разрабатывается индивидуально каждой фирмой. Как сказал глав-
главный управляющий известной компьютерной фирмы Sun Microsystems
Скотт Мак-Нили (Scott McNealy), сейчас в управлении приходится
пользоваться методами, которым не учат в школах бизнеса. Реинжини-
Реинжиниринг родился на Западе, но многие его идеи очень полезны для рефор-
реформирования постсоциалистических предприятий.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 97
Влияние новых экономических условий на необходимость
проведения коренной реорганизации производства [41]
Нужно понять, что не только наши российские текущие экономи-
экономические проблемы требуют реформ предприятий. Это — глобальное яв-
явление.
90-е годы знаменуются относительной нехваткой квалифицированной
рабочей силы. Компании вынуждены даже вести погоню за лучшими
кадрами. При этом «в новом информационном обществе» человеческий
капитал заменяет денежный в качестве стратегического ресурса. Люди и
доходы в таком обществе органически связаны.
Чтобы адаптироваться, корпорации вынуждены проводить коренную
реорганизацию производства, некоторые ключевые элементы которой
напрямую связаны с новыми экономическими условиями. К ним в пер-
первую очередь относятся следующие:
• Изменение стратегического ресурса при переходе от индустриального к
информационному обществу. В индустриальном обществе стратеги-
стратегическим ресурсом является капитал. В новом информационном об-
обществе этим ключевым ресурсом становятся информация, знание,
творчество. Существует только один источник, где корпорация мо-
может получить этот ценный ресурс, — ее служащие. И это требует
совершенно нового подхода к человеческому фактору.
• Раньше считалось естественным, что принятый на работу должен
способствовать росту компании, теперь считается, что он должен
расти и сам. Чем больше отдачи от корпорации получает персонал,
тем больше он отдает ей своих способностей. Взаимное обогащение
должно выражаться во взаимном росте. Это не альтруизм компаний.
Те из них, кто создает наилучшую питательную среду для личного
роста персонала, занимают первые места в списке лучших компа-
компаний, где ищут себе применение самые одаренные кадры. Такие ком-
компании уже есть. Среди них можно назвать Hewlett-Packard и ЗМ. Ра-
Рабочие Hewlett-Packard при опросе относительно возможностей роста
на фирме оценили ее выше других компаний. В ЗМ большое внима-
внимание уделяется воспитанию творческого отношения к делу. «Мы за-
заинтересованы в независимости суждений сотрудников и в их пред-
предприимчивости. Это не один из подходов к делу, а самый главный,
единственный», — говорят руководители фирмы.
• Возрастание внимания к вопросам здравоохранения в корпорации. Зат-
Затраты компаний на медицинское обслуживание персонала, не счита-
считаясь с их высокой стоимостью, нацелены на поддержание своего
главного ресурса — людей. Забота корпораций о здоровье своих со-
сотрудников вызвана тем, что с приходом эры высоких технологий с
ее всевозможными электронными приспособлениями и чрезвычай-
чрезвычайно сложными информационными системами корпорации просто не
могут повернуться спиной к возрастающему количеству заболева-
заболеваний, вызванных нынешними стрессами. Пока некоторые из них
раскачиваются или предпринимают робкие шаги по мерам восста-

98 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
новления сил рабочих, можно потерять их к выгоде конкурентов,
которые лучше подготовлены в этом отношении. Степень физичес-
физической закалки рабочих может решить исход конкурентной борьбы.
Так ставят вопрос японские экономисты. В одной японской компа-
компании целый этаж в здании штаб-квартиры был переоборудован под
гимнастический центр со свободным входом в течение всего дня,
включая служебное время.
• Развитие внутрифирменного предпринимательства. Корпоративное
руководство со все большей энергией пытается привнести дух нова-
новаторства с помощью специальных программ и сделать своих служа-
служащих держателями акций (через оплату труда акциями), поощряя
проявляемую ими инициативу. Организационные структуры, бази-
базирующиеся на малых группах, получают все большее распростране-
распространение. После успешного использования малых групп фирмой Apple,
добившейся очевидных результатов на рынке персональных компь-
компьютеров, IBMсоздала свой вариант малых бригад (автономные трудо-
трудовые отряды); эксперименты в этой области продолжаются и во мно-
многих других компаниях. В некоторых корпорациях между этими ма-
малыми группами преднамеренно организуют серьезную внутрифир-
внутрифирменную конкуренцию. Формирование малых групп коснулось и
высших эшелонов управления. Высшая должность в компании не
обязательно поручается одному лицу. Фирма Intel, например, воз-
возглавляется триумвиратом. Заводы фирмы Siemens — двумя директо-
директорами (по экономике и технике). Поворот от управления человеком к
управлению группой или организацией продемонстрировал в 1984 г.
один из «хрестоматийных» управляющих Японии — Ёбору Гото
(Yoboru Goto). Он возглавлял тогда «Токийскую группу бизнеса»,
объединяющую 288 компаний. Ё. Гото руководил империей желез-
железной рукой. Но в 1984 г. он провел организационные преобразова-
преобразования, в результате которых конгломератом стала руководить группа
высших управляющих, органически связанных между собой по го-
горизонтали.
• Вымывание среднего звена управления. Компьютер разрушил всю
иерархическую пирамиду. С его помощью сегодня выполняются те
виды работ, за которые обычно отвечали средние управляющие.
Среднее звено управления корпорациями сокращается на 10—40%,
что позволяет компаниям формировать более плоские пирамиды
иерархии. Это создает условия для самоуправления в отличие от уп-
управления, требующего большого числа распорядителей. В частнос-
частности, в ФРГ крупные компании сократили персонал этого уровня на
30%. Замена управляющих компьютерами идет интенсивнее, чем за-
замена рабочих роботами.
• Возрастающее значение интуиции и видения (проницательности). Дав-
Давно взятая на вооружение в спорте интуиция сейчас все больше и
больше признается мощным средством управления и даже изучается
в школах бизнеса. Заново перестраивая корпорации, очень часто по-
полагаются именно на нее.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 99
Концепция коренной реорганизации
предприятий — реинжиниринг
Менее чем за десять лет компании по всему миру подхватили концеп-
концепцию реинжиниринга (reengineering — обновление) с жаром, который
трудно описать. Разработанный в начале 80-х годов передовыми компа-
компаниями, такими, как IBM, Ford, AT&T, NCR, и популяризированный в
статье Майкла Хаммера (Michael Hammer) «Реинжиниринг: не автомати-
автоматизируйте, а создавайте заново», опубликованной в 1990 г. в журнале
«Harvard Business Review», реинжиниринг стал общим инструментом ко-
коренной реорганизации для корпораций во всем мире. Определение реин-
реинжиниринга М. Хаммером как «радикальная перестройка процесса бизне-
бизнеса для коренного усовершенствования» покорило и охватило воображе-
воображение менеджеров во всем мире. В 1993 г. Хаммер и Чэмпли сформулиро-
сформулировали, в чем состоит суть коренной реорганизации производства. А состо-
состоит она в «основательном переосмыслении и коренном перепроектирова-
перепроектировании процессов в целях существенного улучшения применяемых в насто-
настоящее время таких важнейших показателей, как издержки, качество, об-
обслуживание и оперативность». При этом под процессами понимаются
группы взаимосвязанных видов деятельности, которые потребляют ре-
ресурсы и превращают их в продукцию, ценную для потребителя. Корен-
Коренная реорганизация производства предполагает сосредоточение внимания
не на функциях, подразделениях или задачах, а именно на группах видов
деятельности, которые зачастую выходят за рамки подразделений и вы-
выполняемых ими функций. Она не означает частичного решения проблем
или попыток усовершенствовать существующую систему производства.
В чистом виде под ней понимают отказ от прежних схем и создание со-
совершенно новых процессов. Она также означает отказ от традиционной
философии и привычных представлений [41].
При принятии решения о коренной реорганизации производства воз-
возникает вопрос: если дела у фирмы идут хорошо, зачем заново создавать
новую систему подхода? Однако по-настоящему первоклассная фирма
никогда не удовлетворяется своими текущими достижениями. Тем не
менее такой подход связан с риском. Рискованно создавать что-то новое,
что может оказаться хуже прежнего. Рискованно и потому, что можно
расточить ресурсы и позволить конкурентам догнать себя.
Основные мотивы проведения коренной реорганизации
предприятий на Западе [41]
В 1993 г. в США был проведен опрос руководителей промышленных
фирм о практике коренной реорганизации производства. В целом опро-
опрошенные признают ее большие преимущества, но не все из них уверены,
что знают, как ее следует осуществлять. В опросе приняли участие фир-
фирмы с годовым оборотом от 1 млн. до 7 млрд. долл., выпускающие самую

100 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
разнообразную продукцию — от красок до тяжелого оборудования и пре-
предоставляющие различные услуги.
Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление ко-
коренной реорганизации производства, опрошенные фирмы назвали преж-
прежде всего стремление удовлетворить запросы потребителей C7% опрошен-
опрошенных), намерение выстоять в конкурентной борьбе C3%) и стремление
добиться наилучших финансовых показателей B1%). Камнем преткнове-
преткновения на пути успешного осуществления коренной реорганизации произ-
производства фирмы считают трудности, связанные с привлечением высших
руководителей к непосредственному участию в этом процессе. В тех слу-
случаях, когда руководители высшего звена управления на фирмах оказыва-
оказывают активную поддержку проведению коренной реорганизации производ-
производства, там происходят разительные перемены в относительно короткие
сроки. Такая же поддержка необходима и со стороны всего персонала
фирмы.
Опрос показал также, что разработка планов мероприятий при корен-
коренной реорганизации производства является столь сложной, что фирмам
нередко приходится обращаться за помощью к внешним консультантам.
Лишь 20% опрошенных фирм были уверены, что знают, как успешно
осуществить такие преобразования. К услугам организаций, которые не
уверены в том, что знают, как следует проводить такие преобразования,
уже создана специальная видеопрограмма «Коренная реорганизация
производственного предприятия», в которой рассматриваются основные
принципы реорганизации и показано, как можно конкурировать в усло-
условиях быстро изменяющегося рынка и повышать качество продукции.
Оценка активности проведения коренной реорганизации
производства американскими фирмами [41]
Новейшая концепция в управлении — коренная реорганизация про-
производства — получила широкое признание очень многих фирм. Более
80% руководителей крупнейших американских фирм утверждают, что
коренная реорганизация производства является важнейшим условием их
будущих успехов и даже выживания, а почти 5% считают, что их усилия
по коренной реорганизации производства уже достигли намеченной
цели — вывели их в число фирм «мирового класса».
В 1993 г. было проведено обследование, в ходе которого изучались
меры по коренной реорганизации производства на таких фирмах, как
AT&T, American Express, General Electric. Обследование показало, что каж-
каждая из 20% опрошенных фирм назначила одного из своих высших руко-
руководителей директором по коренной реорганизации производства для ре-
реализации этой концепции управления. От 40 до 50% фирм передали эту
функцию в сферу деятельности подразделений по совершенствованию
систем управления. От 20 до 30% опрошенных заявили, что данный под-
подход ничем не отличается от того, который они и так уже применяют.
Интересным результатом этого обследования явилось обнаружение

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 101
влияния коренной реорганизации производства на поставщиков и потре-
потребителей обследованных фирм. Например, отделение фирмы General
Electric, изготавливающее двигатели, в ходе проведения реорганизации
изучало возможности ускорения обмена рыночной информацией с по-
потребителями своих потребителей. В результате этой работы благодаря
наличию электронных средств передачи данных и электронной почты
эта фирма смогла наладить изготовление двигателей по заказу, не созда-
создавая их запасы на складах. В то же время удалось сократить товарно-ма-
товарно-материальные запасы не только этой фирмы, но и многих ее поставщиков.
При этом продолжительность всего производственного цикла предпола-
предполагается сократить в общей сложности на 70%, в том числе цикла и постав-
поставщиков, и потребителей этой фирмы за счет принятия ими концепции
коренной реорганизации производства.
1.2.9. Проекция TQM на российскую практику.
Звезды качества
Несомненно, все концепции TQM представляют интерес для российс-
российских компаний и постепенно и поэтапно должны внедряться в российс-
российскую практику. Но именно поэтапно. В этом разделе мы остановимся на
основных, актуальных этапах создания системы качества, которые про-
проходили компании за рубежом.
Как уже несколько раз подчеркивалось, Всеобщее качество, или то-
тотальный менеджмент качества (TQM), должны стать базисом новой кор-
корпоративной культуры предприятий. Однако изменение культурных ос-
основ — достаточно медленный процесс. Более быстрым является процесс
создания документированных процедур, правил и инструкций, описыва-
описывающих систему качества, выполнения которых администрация требует в
директивном порядке. В качестве механизма контроля за соблюдением
документов системы администрация может использовать особый вид ин-
инспекций — внутренний технический аудит (обычно используют термин
«аудит»).
Примитивной целью внутреннего аудита является проверка того, вы-
выполняются ли отдельными подразделениями или работниками положе-
положения документированной системы качества. Более важной задачей аудита
является проверка эффективности системы качества и разработка кор-
корректирующих действий по улучшению системы, но выполнить эту задачу
можно лишь в тех организациях, где уровень корпоративной культуры
довольно высок, а персонал понимает и разделяет цели и задачи системы
качества.
Главное достоинство и одновременно главный недостаток создания
систем качества через документированные процедуры — это возмож-
возможность внедрения системы практически при любом уровне корпоративной
культуры. При низком уровне культуры система качества внедряется
принудительно, и механизм ее внедрения, по существу, основывается на
тейлоровских принципах. В этом случае внутренний аудит является рас-

102 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
пространением метода инспекции от уровня контроля за соблюдением
технических требований к продукции до уровня контроля за соблюдени-
соблюдением организационных процедур. Однако механизмы принуждения в этом
случае еще менее эффективны, чем в случае использования примитив-
примитивной системы Ф. Тейлора, описанной выше.
Ситуация усугубляется еще и тем, что разработка и написание ог-
огромного количества документов, регламентирующих систему, требуют
вовлечения в этот процесс немалого числа работников предприятия.
Написание документов ведется по принципу «за что отвечаешь, то и
документируешь». Сознательно, а порой инстинктивно работники
встают на путь защиты своих позиций, стараясь в разрабатываемых до-
документах максимально уменьшить сферу собственной ответственности
либо путем перемещения ее на других лиц, либо просто не устанавли-
устанавливая ее совсем, либо устанавливая весьма расплывчатые и неопределен-
неопределенные границы.
Немаловажно, что число и размеры документов, в которых описыва-
описывается система, как правило, весьма велики и с трудом поддаются осмыс-
осмыслению и изучению. Обычная практика, и не только в России: документы
не знает практически никто (если предварительно в разработку докумен-
документации не был вовлечен персонал). Отдельные положения системы извес-
известны отдельным руководителям, но вся система качества омертвляется в
массе документов, и при этом качество самой системы документов не
имеет значения. Она перестает быть приемлемой и постепенно забыва-
забывается.
Очень ясно это выразил один из директоров по качеству крупного
российского предприятия в вопросе к автору: «В. А., мы написали уже
восемьдесят стандартов предприятия, какой бы еще документ напи-
написать, чтобы система качества заработала^
Ответ на этот вопрос не в том, каким должен быть недостающий
(якобы) документ, а в том, что создание системы качества формальным пу-
путем, в расчете на механизмы принуждения без изменения корпоративной
культуры, без массового вовлечения и обучения сотрудников — это путь в
никуда, впустую потраченные силы и время работников. Это еще раз надо
подчеркнуть.
Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9001B): 1994
породило ряд опасных явлений, связанных с документированием проце-
процедур, таких, как:
• формализм и бюрократизм,
• неэффективность систем,
• обман потребителей и третьих сторон, когда документы не отражают
реальное положение дел и функционирование системы.
Правильный путь создания систем менеджмента качества включает
мотивацию (вовлечение) и обучение сотрудников и построение системы
на основе осознанных правил, которые признаются и поддерживаются
всем персоналом предприятия. Это медленный путь, хотя быстрое напи-
написание в короткие сроки массы документов вовсе не означает быстрого

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 103
продвижения к цели. Как показывает практика, это еще более медленное
движение к намеченным целям TQM, а иногда даже движение в обрат-
обратном направлении.
Особо следует остановиться на системах обеспечения качества. Они
принципиально требуют документирования процедур системы качества,
так как это практически единственный путь проверки системы при по-
помощи аудитов второй или третьей сторон. «Документируйте то, что де-
делаете, и делайте то, что документировано» — основной принцип систе-
системы обеспечения качества. Аудиторы в этом случае, проверяя документы,
получают возможность делать выводы об эффективности системы обес-
обеспечения качества. Но важно подчеркнуть, что система обеспечения каче-
качества представляет собой лишь часть системы менеджмента качества и на-
направлена на защиту интересов потребителя. Интересы самого предприя-
предприятия (поставщика) система обеспечения качества выражает лишь косвен-
косвенно, опосредованно.
Общая система менеджмента качества, реализованная на основе доку-
документированных процедур, находится в сильной зависимости от культуры
предприятия и степени вовлечения в работу по качеству персонала. Со-
Состояние корпоративной культуры и система качества предприятия долж-
должны быть адекватны друг другу.
Итак, мы предполагаем, что основу менеджмента качества на пред-
предприятии составляет спроектированная и обязательно документированная
система качества, включающая все элементы петли качества. Вообще го-
говоря, в эту систему можно включить все, что касается качества, но
вспомним вопрос: «Какой бы еще стандарт написать, чтобы 80 стандар-
стандартов, документирующих систему качества, заработали?»
Еще раз подчеркнем: речь здесь должна идти не о стандартах, а о лю-
людях. При этом необходимо найти ответ на вопрос: « Что и как нужно сде-
сделать, чтобы люди захотели и смогли работать по стандартам, т. е. в усло-
условиях спроектированной и документированной системы?»
Мы выделили три группы людей, от которых зависит эффективность
той или иной системы:
1) собственный персонал предприятия — рабочие, технические спе-
специалисты, инженеры, экономисты, менеджеры и др.;
2) поставщики;
3) потребители.
Работа с этими группами по своему характеру очень разная.
По отношению к собственному персоналу предприятий мы выдвигаем
две задачи:
• создание системы мотивации к работе по правилам спроектирован-
спроектированной и документированной системы качества;
• создание системы обучения и подготовки персонала.
Для графической иллюстрации основных этапов развития систем ка-
качества использована фигура, хорошо знакомая российским производ-
производственникам, — Знак качества. Контур этой фигуры, который, как извест-
известно, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой. То, что по-
получилось, назовем «звездой качества» (рис. 1.2.14).

104 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.2.14. «Звезда качества»
В основание «звезды качества» положим ту или иную систему управ-
управления качеством, соответствующую определенной концепции. Предпо-
Предположим, что система эта документирована и охватывает организационную
структуру управления предприятием, а также систему управления про-
процессами создания продукции. Последнее очень важно: мы рассматриваем
организацию и как функциональную структуру, и как совокупность про-
процессов.
Современная философия управления качеством уделяет большое вни-
внимание как горизонтальным процессам управления качеством (например,
процессам, проходящим по линии «маркетолог — конструктор — техно-
технолог — производственник — испытатель — торговец»), так и вертикаль-
вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху
вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления являют-
являются кросс-функциональная командная работа, статистическое управление
процессами, построение организационных структур из цепочек потреби-
потребитель — поставщик, структурирование функции качества и т. п. Примера-
Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаме-
знаменитые кружки качества [57, 72].
Итак, «звезда качества» — это образ конструктивного поэтапного по-
поведения при внедрении систем качества. Очевидно, что системы качества
включают все грани: мотивацию, обучение, взаимоотношения с постав-
поставщиками и потребителями. Однако они выделены отдельно, чтобы под-
подчеркнуть их особый и неформальный вклад в улучшение российских
компаний.
Интенсивное развитие теории и практики организационного управле-
управления качеством, как уже отмечалось, началось в начале XX в. с системы

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 105
Ф. Тейлора и прошло много интересных этапов, кратко описанных в
гл. 1.1 и, к сожалению, частично или полностью пропущенных российс-
российской промышленностью в советское время [83].
Однако никакие этапы нельзя пропускать. Например, система
Ф. Тейлора в России применяется весьма специфично: многие требова-
требования к продукции и процессам рассматриваются по умолчанию как несу-
несущественные и не соблюдаются. Уровень несоответствий на начальных
этапах внедрения систем качества оказывается очень высоким. Очевид-
Очевидно, это должно быть исправлено. Вопрос в том, каким способом.
На изображенной на рис. 1.2.14 «звезде качества» две верхние грани-
границы — ее «крыша». Левая плоскость «крыши» — это система мотивации
качественной работы, правая — система обучения и подготовки персона-
персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с постав-
поставщиками, правая боковая грань — систему взаимоотношений с потреби-
потребителями. В центре звезды мы показываем, какие цели преследуются и в
случае успеха достигаются созданием системы, а внизу — время, когда та
или иная система была четко сформулирована в документах и/или кни-
книгах, статьях.
Итак, для того чтобы та или иная спроектированная и документиро-
документированная система качества, включающая управление процессами, заработа-
заработала, нужно:
а) создать соответствующую систему мотивации персонала;
б) обучить персонал как по профессиональным вопросам деятельнос-
деятельности, так и по вопросам менеджмента качества;
в) выстроить правильные отношения с потребителями;
г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от
них необходимую продукцию заранее установленного качества по
приемлемой цене, последовательно шаг за шагом улучшая качество
и снижая цены.
Как-то мы спросили японского профессора X. Цубаки: «В чем секрет
успехов Японии в области качества — в использовании статистических
методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще?» Он отве-
ответил: «Все, что вы перечислили, играет свою важную роль, но, пожалуй,
самое главное — это прекрасно поставленная система обучения персо-
персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотива-
мотивации». При этом он посетовал, что сейчас в связи с ослаблением в Япо-
Японии системы пожизненного найма возникли определенные проблемы с
обучением. Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвес-
инвестиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может
уйти от них.
В истории развития документированных систем качества, мотивации,
обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и
представить их в виде пяти «звезд качества» (рис. 1.2.15). Данный раздел
уточняет гл. 1.1, где рассматривалась история TQM. Из методических со-
соображений мы даем в нем некоторые повторы.
На каждом из этих этапов менялось представление о содержании тер-
термина «качество». Кратко напомним их суть.

106 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 107
Первая звезда
Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода,
когда появилась первая система — система Ф. Тейлора A905 г.). Она ус-
устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей до-
допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и ниж-
нижнюю границы допусков, — проходные и непроходные калибры. Доку-
Документированная система качества представляла собой систему техничес-
технических требований и условий. В российской практике — это конструкторс-
конструкторская и технологическая документация.
Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора
были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы
(в России — технические контролеры). Система мотивации предусматри-
предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения
сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с изме-
измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на ос-
основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполне-
выполнение которых проверялось при приемочном (выходном) контроле продук-
продукции.
Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее систе-
системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия. При этом
качество трактовалось как соответствие продукции установленным тре-
требованиям.
Вторая звезда
В 1924 г. были изобретены статистические методы управления каче-
качеством: контрольные карты В. Шухарта и таблицы статистического при-
приемочного контроля X. Доджа. Это изобретение ознаменовало переход от
управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процесса-
процессами производства. Этот переход затянулся во времени и, пожалуй, лишь в
60-е годы был полностью реализован в Японии.
Системы качества усложнились, так как в них были включены служ-
службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в облас-
области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, пото-
потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость,
а также знать, какими методами можно достичь их уменьшения. Появи-
Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализиро-
анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п.
В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их
предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на
основе изучения процессов и управления ими.
Документированная система качества, кроме конструкторской и тех-
технологической документации, стала включать контрольные карты, конт-

108 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
рольные листки, различные графики и диаграммы. Более сложной стала
мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен про-
процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регули-
регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обуче-
обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Более
сложными стали и отношения поставщик — потребитель. В них боль-
большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический при-
приемочный контроль [84].
Третья звезда
В 50-е годы А. Фейгенбаумом (США) была выдвинута концепция то-
тотального управления качеством — TQC [143]. Системы TQC развивались
в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и
вовлечение персонала в работу кружков качества.
На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документи-
документированные организационные системы качества, устанавливающие ответ-
ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества
всего руководства предприятия, а не только специалистов служб каче-
качества.
Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого факто-
фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное — увеличи-
увеличивалось.
Главными в мотивации качественного труда стали работа в коллекти-
коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о
будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее
внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в сред-
среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообуче-
самообучение [112].
Внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуще-
осуществлялись неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя многие ос-
основные идеи TQC зародились в США и в Европе. В результате амери-
американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение
сопровождалось и нововведениями.
В европейских странах стали уделять серьезное внимание докумен-
документированию систем обеспечения качества и их регистрации или серти-
сертификации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить
британский стандарт BS 5750, значительно увеличивший интерес евро-
европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем каче-
качества.
В системах взаимоотношений поставщик — потребитель также начи-
начинает предусматриваться сертификация продукции третьей стороной. При
этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более
ответственными — гарантии их выполнения.

Часть 1. Концепция Всеобщего качества (TQM) 109
Четвертая звезда
В 80-е годы начался переход от тотального управления качеством
(TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появи-
появились стандарты ИСО 9000 A987 г.), оказавшие весьма существенное вли-
влияние на менеджмент и обеспечение качества.
В TQM существенно возрастает роль мотивации и обучения персона-
персонала. В лучших компаниях мотивация достигает состояния, когда люди на-
настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задержи-
задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип ра-
работников — трудоголики. Начинает развиваться самомотивация.
Обучение, которое становится тотальным и непрерывным, сопровож-
сопровождает работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно
изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, ис-
используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и
т. п. Обучение, таким образом, становится частью мотивации, ибо хоро-
хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен
на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и ис-
используются специальные приемы развития творческих способностей ра-
работников.
Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основатель-
основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандар-
стандартам ИСО 9001 B). В результате характер их взаимоотношений стал бо-
более открытым и доверительным.
Предприятия-потребители стали все более активно использовать ме-
методы оценки поставщиков, публиковать их рейтинги, стремиться рабо-
работать только с одним поставщиком данного вида продукции (естественно,
самым лучшим).
Пятая звезда
В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предпри-
предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к по-
появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к систе-
системам менеджмента с точки зрения зашиты окружающей среды.
Сертификация систем качества на соответствие стандартам
ИСО 14000 становится популярной, хотя и уступает сертификации по
стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической
составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприя-
предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала. Становится оче-
очевидным, что персонал является главным капиталом предприятия. Само-
Самомотивация превращается в основной вид мотивации.
В автомобильной промышленности был сделан тоже важный шаг.
Как уже отмечалось, «большая тройка» американских автомобильных
компаний разработала в 1990 г. A994 г. — вторая редакция, 1998 г. —
третья редакция) стандарт QS-9000 «Требования к системам качества по-

110 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ставщиков автомобильной отрасли». И хотя он базируется на стандарте
ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроитель-
(автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов
«большой тройки» и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.
В марте 1999 г. ИСО выпустила Технические условия ИСО/ТУ 16949,
устанавливающие аналогичные QS-9000 требования, но учитывающие
также требования французских, итальянских и немецких автомобиле-
автомобилестроителей.
Мы считаем, что главное достижение этапа, характеризуемого пятой
звездой, — это развитие самомотивации, внедрение стандартов
ИСО 14000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949 и других отраслевых стандартов, а
также методов самооценки, в том числе с помощью моделей Европейс-
Европейской премии по качеству и премии им. М. Болбриджа.
Пятая звезда характеризует переход к новым системам взаимоотноше-
взаимоотношений с поставщиками, где роль входного и выходного контроля мини-
минимальны, внедрены системы «точно вовремя», «канбан», многое
построено на взаимных комплексных инновационных программах. От-
Отношения выстраиваются на основе принципа долгосрочной взаимной
выгоды. Как писал Э. Деминг, это — система «вин-вин» (win-win), в ко-
которой побеждает каждый: и поставщик и потребитель.
Однако главное изменение — это перенос понятия качества на саму
фирму: качественным должно стать все — и продукция, и процессы, и
персонал, и взаимоотношения, и в целом сама фирма. Это во многом ха-
характеризуется ее параметрами, определяющими конкурентоспособность,
устойчивость, перспективность.
К таким параметрам можно отнести: производительность, качество
процессов, средний уровень качества продукции, степень инновацион-
инновационное™, быстроту реакции на изменения положения на рынке, качество
менеджеров, уровень образования и т. п.
Лестница качества
На рис. 1.2.16, который не следует воспринимать слишком серьезно,
изображена лестница качества, ступени которой соответствуют разным
стадиям реформирования предприятий — от безнадежного состояния до
процветания. Этот рисунок показывался в 1998—1999 гг. многим россий-
российским менеджерам, и они, как правило, легко определяли ступень, соот-
соответствующую развитию их предприятий. Причем обычно они указывали
одну из трех ступеней: «реанимация», «шансы выжить» и «борьба за вы-
выживание». Например, на ОАО «АвтоВАЗ» большинство менеджеров счи-
считают, что их предприятие поднялось на ступень «борьба за выживание».
Так же оценивают состояние своих предприятий менеджеры ОАО «За-
«Заволжский моторный завод», ОАО «Павловский автобусный завод»,
ОАО «Борский стекольный завод», АО «ОСВАР». Причем в борьбе за
выживание они делают ставку на внедрение стандартов ИСО 9000 и про-
проявляют все больший интерес к стандарту QS-9000 и Техническим услови-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 111

112 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ям ИСО/ТУ 16949. Вместе с тем положение на многих предприятиях
оценивается как соответствующее нижней ступени. И основная причина
этого — никуда не годный менеджмент.
Справедливости ради следует отметить, что подъем российских пред-
предприятий по ступеням качества зависит не только от менеджмента, в том
числе и менеджмента качества. Ведь предприятия, которые никому не
нужны ни на внешних, ни на внутреннем рынках, никакой менеджмент
не спасет. Но если есть даже небольшой спрос на продукцию, то при хо-
хорошем менеджменте предприятие может подняться на высшие ступени
лестницы качества.
Заключение
В главе рассмотрены основные концепции, принципы TQM, показа-
показана связь TQM с другими направлениями менеджмента, а также отмечены
его культурные особенности.
TQM возник как реакция на возрастание роли потребителя и его тре-
требований к качеству. Признание новой роли потребителей как основных
источников финансирования деятельности компаний привело к необхо-
необходимости отказаться от функционального подхода к управлению каче-
качеством и перейти к системному менеджменту, возглавляемому высшими
руководителями — лидерами компании.
Качество оказалось в определенном смысле неделимой категорией и
могло создаваться усилиями всех членов компании. Это, в свою очередь,
привело к необходимости вовлечения персонала в процессы управления,
создания систем тотального обучения и использования гуманистических
методов мотивации, организации командной групповой работы.
В 90-е годы XX в. оформилось представление о качестве самой ком-
компании как о продукте, продаваемом акционерам, инвесторам, что также
оказало влияние на содержание концепции TQM.
Системы менеджмента качества, соответствующие TQM, позволили
преодолеть многие недостатки, свойственные функциональному менедж-
менеджменту, осуществить процессные подходы к менеджменту, ввести культу-
культуру постоянных, непрерывных улучшений как образа жизни компаний,
внедрить научный подход к управлению, основанный на получении зна-
знаний и использовании фактов и достоверной информации.
Параллельно использование систем менеджмента качества позволило
организациям выстроить более динамичные отношения как с потребите-
потребителями, так и с поставщиками и обществом в целом.
Концепции Всеобщего качества (TQM) представляют особый интерес
для постсоветских компаний, так как позволяют построить модели пре-
преобразований стиля, методов и организационных структур менеджмента,
а также решить многие социальные проблемы работников компании на
основе TQM. Модели преобразований представлены в виде концепции
пяти звезд — пяти шагов к мировому классу бизнеса.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 113
1.3. КОНЦЕПЦИИ Э. ДЕМИНГА, ДЖ. ДЖУРАНА, Ф. КРОСБИ,
К. ИСИКАВЫ, А. ФЕЙГЕНБАУМА, Т. ТАГУТИ, Т. СЕЙФИ
В 40-е годы Америка имела военных героев; в
60-е годы образцами для подражания были космо-
космонавты. В настоящее время героями следует считать
специалистов в области качества, поскольку их
вклад в будущее развитие и процветание может
быть даже больше, чем выдающихся личностей
прошлого.
Дж. Харрингтон «Управление качеством
в американских компаниях», 1990
Введение
Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но
в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти кон-
концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называ-
называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники каче-
качества».
Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и
способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от соци-
социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эф-
эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объеди-
объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все
они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль
рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентос-
конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного
обучения.
Рассказ о великих гуру качества важен и с другой точки зрения. Все-
Всеобщее качество строится на гуманистических ценностях, в том числе и
этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами автори-
авторитетов. Часть такой системы авторитетов — великие гуру — творцы зна-
знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы яв-
являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией
TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в
частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи.
Впрочем, наш список гуру не полон. Многие авторы в него включа-
включают Сигео Синго (Shigeo Shingo), одного из разработчиков производ-
производственной системы компании Toyota, получившего титул «доктор улучше-
улучшения»; американца Джона Грукока (John M. Groocock) и ряд других спе-
специалистов в области качества. Этот список, несомненно, будет попол-
пополняться1.
1 Мы рекомендуем читателям также журнал «Стандарты и качество», который начиная
с № 6 за 1999 г. публикует статьи под рубрикой «Наставники по качеству», подготовлен-
подготовленные по материалам книги Тони Бенделла (Tony Bendell) «The Quality Gurus».

114 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
1.3.1. Эдвард Деминг
Наиболее известным в области качества является Э. Деминг. Он ока-
оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и
США в 80-х годах. Чтобы рассказать о Э. Деминге, воспользуемся пуб-
публикацией [165]. Существует много причин, по которым д-р Деминг на-
назван первым «наставником по качеству». Возраст — одна из них: д-р Де-
Деминг прожил более 90 лет1. Но главная причина — важность результатов
его деятельности. Д-р Деминг является тем «наставником по качеству», о
котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к про-
промышленности. На его выступления во время визитов в Англию постоян-
постоянно собирались толпы слушателей.
Путь к славе
После получения докторской степени в области физики Уильям Эд-
Эдвард Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет состоял на
государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро пе-
переписи населения США, специализируясь на методах статистических
выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в
Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Од-
Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Со-
Соединенных Штатах, а в Японии.
Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японс-
японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени
ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев ста-
статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статис-
статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти ме-
методы были внедрены в 1946—1950 гг., и с этим связано имя Деминга.
В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of
Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследова-
Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group).
Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, прави-
правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии
и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал
постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. при-
пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества.
Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в
Японию в 1951 и 1952 гг.
Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими
гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж.
Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Демин-
Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских
предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги,
'Д-р У. Э. Деминг умер в 1994 г. на 94-м году жизни.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 115
основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистичес-
статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты
японскими инженерами, особенно на уровне производственных пред-
предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной ин-
информацией об успешных практических результатах, быстро распростра-
распространялось.
Однако не все было так гладко. Стали очевидны нехватка технических
стандартов и ограниченность данных в западном мире. Кроме того, воз-
возникали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выра-
выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руко-
руководством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это
могло быть объяснено слишком большим упором на статистические ас-
аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставни-
наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, — Дж. Джурану и А. Фей-
генбауму.
Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают нацио-
национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом
Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для инос-
иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала
одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компа-
компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую
награду в области качества.
Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Ме-
Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству
(American Society for Quality — ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса
(Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики
(American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в
Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US
National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных
американских университетов.
Послание Э. Деминга
Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых ви-
визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый
опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был
системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последовате-
последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories,
сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт,
книга которого «Экономический контроль качества производимой про-
продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля
качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ
Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг при-
призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в про-
производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентифика-
идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от

116 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
«общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными
машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие
причины присущи системным факторам. Главным статистическим инст-
инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.
Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статисти-
статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению про-
проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Де-
минга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление,
проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно
участвовать в программах компаний по улучшению качества.
Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных
методов исследования потребительского рынка.
Работы Э. Деминга на Западе
Работа Э. Деминга в Японии в конце 40—50-х годов предопределила
вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и биз-
бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных
Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного ме-
менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте,
чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out
of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge
University Press1. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи,
творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно
четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было
бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца
современной революции качества, наставника номер один. Не случайно
журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма» [211].
Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава
его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаменталь-
фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на ме-
менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, обще-
общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необ-
необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он
утверждает [49]:
«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предви-
предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и ма-
машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену,
которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда
желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является
потеря рынка».
Каков же выход для менеджмента?
1 Русский перевод книги вышел в 1994 г. по инициативе и на средства АООТ «БЕ-
ТИЗ», г.Тверь [49].

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 117
«Каждому делать все, на что он способен, — не ответ. Сначала не-
необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие переме-
перемены. Первый шаг в преобразовании — это научиться, как изменять...
Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии
требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию.
Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, об-
обречены на разочарование».
Хотя внедрение статистических методов, современных методов конт-
контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою
роль, не в них лежит решение проблемы.
«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американ-
американской промышленности, не поможет и расширение использования компь-
компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преиму-
преимущества массированного применения нового промышленного оборудова-
оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих
статистическим методам также не является ответом на вызов, как
не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков ка-
качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только про-
продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».
Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства
с промышленностью могут остановить спад.
Четырнадцать принципов Деминга
Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей
как основу преобразования американской промышленности. Они же
были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Де-
Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их
осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в
бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места.
Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим;
как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они приме-
применимы к любому подразделению в любой компании.
1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем по-
познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя ли-
лидерства на пути к переменам.
Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении ка-
качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав ка-
качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в
продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо это-
этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору

118 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в
производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения
производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен
помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно
рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для пред-
предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, про-
проектирование, производство и реализация должны быть объедине-
объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного
персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по про-
производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавля-
подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне
возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные
нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните
барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая
их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действен-
действенность высшего руководства.
Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы
больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, — задачи
высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой
метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний
смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат
взглядам других «наставников по качеству».
Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, ко-
которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.
Собственно об этом писал и Дэвид Керне [67], глава корпорации Xerox, ко-
которого мы цитировали в разделе 1.2.8. В гл. 2.2 мы вернемся к принципам
Э. Деминга, рассматривая их проекцию на российскую практику.
Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунк-
пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы
со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подверже-
подвержено большинство компаний в западном мире:
• отсутствие постоянства целей;
• погоня за сиюминутной выгодой;
• системы аттестации и ранжирования персонала;
• бессмысленная ротация кадров управляющих;
• использование только количественных критериев для оценки дея-
деятельности компании.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 119
Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болез-
«болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в при-
приверженности стандартам, используемые технологии. Мы обсудим их в
разделе 2.2.4 с точки зрения наших собственных болезней и препятствий.
План действий
План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:
1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертель-
«смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и на-
направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на дви-
движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены
необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при
этом каждый последующий этап является как бы заказчиком пре-
предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуще-
осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в на-
направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая
будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг высту-
выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процеду-
процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании
работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется
участие знающих статистиков).
Теория глубинных знаний
К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию
глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (из-
(изменчивости), психологии и познания.
Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту
качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех
процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности,
в том числе стремление к достижению результатов, получению призна-
признания и радости от работы.
Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концеп-
концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении каче-
качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня ка-
качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала
ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний
существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые

120 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне ка-
качества и направлйют его в сторону интересов потребителя.
В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать
все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству.
В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира
нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.
В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно анало-
аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская
Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распрост-
распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основан-
основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной об-
области.
1.3.2. Джозеф Джуран
Джозеф М.Джуран (Joseph M. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаме-
знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества,
академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США
вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for
Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление каче-
качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание
«Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Рево-
«Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управ-
управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спи-
(спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая
основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению каче-
качеством (см. рис. 1.1.14, о) и послужившая прообразом многих появивших-
появившихся позже моделей.
Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality
Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение
качества, считает Джуран. — это превышение уже достигнутых результа-
результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека уста-
установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение
подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика
изменений. Главное внимание в концепции AQ1 сосредоточивается на
стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и дол-
долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и
во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предуп-
предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному
управлению всей деятельностью в области качества, включая совер-
совершенствование административной деятельности.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 121
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается
комплекс мероприятий, предусматривающий:
• составление ежегодной программы улучшения качества;
• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
• совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к
обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана ос-
освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в
своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифици-
классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные кате-
категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оцен-
оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за
внешних отказов.
В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который
предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
1.3.3. Филипп Кросби
Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире амери-
американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее ши-
широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяю-
определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предпри-
предприятиях [168, 169].
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в облас-
области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу
обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирова-
формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в об-
области качества, добиваться сознательного отношения персонала к ка-
качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспече-
обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему
«ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых
дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работни-
работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выпол-
выполнение требований в области качества.

122 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области ка-
качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком
уровне исполнения).
Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»).
Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал зна-
знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого
следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его от-
отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа.
В своей книге «Качество — бесплатно» [168] Ф. Кросби доказывает, что
повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повыше-
повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку
одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранени-
устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с
предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетент-
компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он ис-
использовал шесть параметров:
• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота пред-
предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в
зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем
ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше сте-
степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую си-
систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить приме-
применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия
те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в
области качества.
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости
руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составле-
составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «опе-
«оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психоло-
«психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).
1.3.4. Арманд Фейгенбаум
Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) — всемирно известный
американский специалист, автор теории комплексного управления каче-
качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший
президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из
книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке [142].

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 123
В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комп-
комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы
новой философией в области управления предприятием. Главным поло-
положением этой концепции является мысль о всеохватности управления ка-
качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и
все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации тех-
технических, экономических, организационных и социально-психологичес-
социально-психологических мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложни-
усложнились, — утверждал Фейгенбаум, — что они могут быть успешно решены,
только если будет сформирована новая организационная структура. Эти
проблемы "переросли" существующую организационную структуру».
Для того чтобы комплексное управление качеством было эффектив-
эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях созда-
создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном уп-
управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Каче-
Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет
затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управле-
управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру
управления предприятием.
А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подхо-
подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации
программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключает-
заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозун-
лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что вы-
выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на ра-
рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных
служб («белые воротнички»). Третий грех — нежелание признать, что
постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен
непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, — заб-
заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является
последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, су-
существует принципиальное различие между попытками построить каче-
качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на
человеческом факторе).
1.3.5. Каору Исикава
Каору Исикава (Kaoru Ishikava — 1915—1990 гг.) — выдающийся
японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотде-
неотделима от истории управления качеством в Японии. В 1939 г. Исикава за-
закончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949 г.
он занялся методами управления качеством и помог многим японским
фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор
Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим
консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в
частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, вклю-

124 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
чая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги
Исикавы «Японские методы управления качеством» [57].
К. Исикава — автор японского варианта комплексного управления
качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее уча-
участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутрен-
внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обуче-
обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.
По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали разви-
развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику но-
новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных
связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы»,
Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов
контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие облас-
области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не
применялась диаграмма Исикавы.
1.3.6. Генити Тагути
Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный японский
статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия
им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопро-
вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути
развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к
статистическим методам планирования эксперимента и контроля каче-
качества [104, 145, 200].
Методы Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Та-
Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют со-
собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов каче-
качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновре-
одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор
(стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны
общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Та-
Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показа-
показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вер-
вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала),
при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достига-
достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При ана-
анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со сторо-
стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и
процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. пе-
переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые
трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зре-
зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку
при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное
обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от
англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 125
этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на
них решается задача достижения робастности [104, 145, 200].
Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно
простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планиро-
планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Имен-
Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.
Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образова-
образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти
методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors
впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к мето-
методам Тагути — одна из причин серьезного отставания от Японии многих
производственных компаний США и Европы.
1.3.7. Сравнение концепций великих гуру качества
В работе [165] было проведено сравнение подходов гуру. Ниже приве-
приведена табл. 1.3.1, позволяющая сопоставить концепции великих гуру каче-
качества.
Четыре гуру — американцы, двое — японцы. Как видим, среди гуру
нет европейцев. Это вызывает определенную и понятную обеспокоен-
обеспокоенность европейских специалистов. В частности, проф. Тони Бенделл из
Великобритании отмечает, что большинство гуру — из США, а те кон-
концепции качества, которые имеют японское происхождение, также попа-
попали в Европу через США.
Таблица 1.3.1
Ключевые
факторы
А. Общий
характер
Б. Внеш-
Внешняя на-
правлен-
правленность
Основные
характеристики
Формулировка качества
Направленность качества
Основная сущность
Доминирующий фактор
Масштаб использования
Сфера применения
На удовлетворение тре-
требований потребителя
На расширение рынка
На взаимодействие про-
продавца / покупателя
Обо-
значе-
значения
А1
А2
A3
А4
А5
А6
Б1
Б2
БЗ
Эдвард Деминг
(W. Edwards Deming)
Качество — удовлетворение требова-
требований потребителя не только для соот-
соответствия его ожиданиям, но и для
предвидения направления их будущих
изменений
Качество определяется потребителем
Основное внимание процессам
Управление вариациями
Всестороннее управление деятельно-
деятельностью
Производственная сфера
Восхищение, восторг у потребителя;
предвидение нужд потребителя
Качество необходимо для становления
бизнеса
Интегрированное объединение; требо-
требование к качеству продавца

126 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Ключевые
факторы
В. Орга-
Организующая
роль
Г. Орга-
низаци-
низационные
требова-
требования
Д. Сред-
Средства и
техника
Е. На-
Направление
измене-
изменений
Основные
характеристики
Общее представление
Роль высшего менедж-
менеджмента
Стиль руководства
Культура организации
Ответственность высшего
руководства
Вовлечение служащих
Обучение и повышение
квалификации персонала
Инвестиции в социаль-
социальную сферу
Затраты на качество
(оцененные)
Программы обучения
Участие и обратная связь
(например, степень взаи-
взаимопомощи, кружки каче-
качества)
Статистические методы
Системы признания / на-
наград
Роль процедур проверки
Скорость изменений
Сущность изменений
Обо-
значе-
значения
В1
В2
ВЗ
В4
П
Г2
ГЗ
Г4
Д1
Д2
ДЗ
Д4
Д5
Д6
Е1
Е2
Эдвард Деминг
(W. Edwards Deming)
Основная роль — высшее руководство
Руководство производственной деяте-
деятельностью и продвижение качества
Участие
Качество как культура организации;
общая потребность в ломке «барьеров»
Жизненно необходимая начальная точ-
точка
Жизненно необходимо
Жизненно важны различные програм-
программы обучения
Жизненно необходимы для снижения
общих затрат
Снижение общих затрат
Жизненно важны, особенно обучение
работе
Достижение позитивных (например,
командная работа) и негативных (сни-
(снижение дефектности, исключение пус-
пустых призывов) результатов
Статистическое управление процесса-
процессами (SPC)
Удовлетворенность и гордость работой
по качеству; оценка непроизводствен-
непроизводственной деятельности
Устранение массовой проверки как
инструмента для выявления ошибок /
дефектов; обеспечение показателей
встроенного качества
Косвенный показатель — внедрение 14
пунктов
Философия непрерывного улучшения
Продолжение табл. 1.3.1
Обо-
значе-
значения
А1
А2
A3
Джозеф Джуран
(Joseph Juran)
Качество — соответствие назначению
или применению
Качество определяется потребителем
Основное внимание — персоналу
Филипп Кросби
(Philip Crosby)
Качество — соответствие требованиям
Качество определяется поставщиком
Соответствие требованиям / деятель-
деятельности

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 127
Обо-
значе-
значения
А4
А5
А6
Б1
Б2
БЗ
В1
В2
ВЗ
В4
п
Г2
ГЗ
Г4
Д1
Д2
дз
Д4
Д5
Д6
Е1
Е2
Джозеф Дж> ран
(Joseph Juran)
Соответствие цели
Всесторонняя программа для полного
жизненного цикла продукции
Производственная сфера и сфера об-
обслуживания
Интегральная оценка качества
Не существует особенностей товара
Идея многочисленных поставщиков и
потребителей, работающих без пону-
понукания
Отводится менеджменту
Образовательная, поддерживающая
роль, исключающая пустые призывы и
лозунги
Участие, предоставление возможности
Интегрированная с общей производст-
производственной деятельностью организации
Жизненно необходима
Жизненно необходимо
Жизненно важно
Являются частью программ улучшения
Цель — достижение оптимального по
затратам качества
Применение командной работы над
крупными проектами; ежегодные про-
программы обучения
Акцент на участие и командную рабо-
работу
Некоторые методы обязательны для
применения; интегрированной систе-
системы нет
Акцент на признание заслуг
Оценка, проводимая отделами контро-
контроля (инспекции)
Постепенное изменение
Шаг за шагом, использование в пер-
первую очередь для крупных проектов
Филипп Кросби
(Philip Crosby)
«Ноль дефектов» (Zero Defects — ZD)
Область функциональных разработок
В основном производственная сфера
Продукция, изготовленная в соответ-
соответствии с требованиями потребителя
Не связано
Не относится
Отводится высшему менеджменту
Осмысление и анализ затрат на каче-
качество; продвижение принципа «ноль
дефектов»
Инструктивный, продвиженческий
Качество как организационная культу-
культура
Жизненно необходима
Жизненно необходимо
Жизненно необходимо
Не оговариваются
Важная роль для мотивации менедже-
менеджеров
Программы обучения и мотивации,
включая «дни бездефектности» (дни
ZD)
Командная работа по использованию
принципа «ноль дефектов»; консульта-
консультации по проблемам
Особо не оговариваются, однако могут
применяться для оценки результатов
измерений
Признание и награды тем, кто достиг
целей по качеству (ноля дефектов)
Особо не оговаривается
Постепенные изменения
Объективная многошаговая последо-
последовательность за счет взаимозависимых
заказов

128 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Продолжение табл. 1.3.1
Обо-
значе-
значения
А1
А2
A3
А4
А5
А6
Б1
Б2
БЗ
В1
В2
ВЗ
В4
П
Г2
ГЗ
Г4
Д1
Д2
ДЗ
Арманд Фейгенбаум
(Armand Feigenbaum)
Качество — тотальное соответствие ха-
характеристик продукции или услуги,
включающих маркетинг, разработку,
производство и обслуживание, в резу-
результате чего использование продукции
/ услуги будет соответствовать ожида-
ожиданиям потребителя
Качество определяется потребителем
Основное внимание процессу
Принципы TQC как методология
Всесторонние интегративные свойства
продукции
Производственная сфера и частич-
частично — услуги
Потребитель в конечном счете опреде-
определяет качество
Качество как конкурентное преиму-
преимущество
Тесное взаимодействие для обеспече-
обеспечения качества
Отводится высшему менеджменту
Для продвижения TQC; роль проекти-
проектировщика программ качества (Q pro-
programme)
Участие
Формирование «духа бескомпромис-
бескомпромиссного качества» (quality mindedness)
Жизненно необходима
Вовлечение и поддержка жизненно
необходимы как интегральная характе-
характеристика
Жизненно необходимо для продвиже-
продвижения «бескомпромиссного качества» в
компании
Составной элемент TQC
Важный фактор для выбора стратегии
бизнеса, проектирования, планирова-
планирования и инвестиций
Разрабатываются для конкретных слу-
случаев, связанных с возникновением
проблем качества
Жизненно важны, например через
участие в кружках качества и разра-
разработку производственных программ
Генити Тагути
(Genichi Taguchi)
Качество — потери, ощущаемые обще-
обществом и связанные с несвоевременной
поставкой и неэффективным исполь-
использованием продукции
Качество определяется поставщиком
Снижение вариации производствен-
производственных процессов
Управление качеством для минимиза-
минимизации общих затрат для общества
Более применяем для производствен-
производственных процессов, нежели для проекти-
проектирования
В основном производственная сфера
Составная часть требований потреби-
потребителя и общества в целом
Снижение потерь для общества
—
Отводится менеджменту
Создание этики непрерывного улуч-
улучшения
Участие
Непрерывное улучшение качества
Жизненно необходима
Жизненно необходимо
Жизненно необходимо
Жизненно необходимы
Важная характеристика для определе-
определения и минимизации общих затрат —
точная оценка
Для расширения знаний и мастерства
работников. Обучение статистическим
методам
Кружки качества, работа в командах

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 129
Д4
Д5
Д6
Е1
Е2
Необходимый и полезный инструмент,
но как часть общей TQC-программы
Признание за счет участия работников
в ответственности за качество
Повышение роли и распространение
до проверки планов по Всеобщему ка-
качеству
Постепенные изменения
Шаг за шагом, начиная с выбранных
областей деятельности
Методы Тагути для управления про-
процессами
Необходимы для одобрения достиже-
достижений и полученных результатов
Использование непрерывных измере-
измерений, за счет чего — эффективная от-
ответственность персонала за результаты
Постепенные изменения
Непрерывное улучшение в приемле-
приемлемых уровнях вариации
Окончание табл. 1.3.1
Обо-
значе-
значения
А1
А2
A3
А4
А5
А6
Б1
Б2
БЗ
В1
В2
ВЗ
В4
П
Г2
ГЗ
Г4
Д1
Д2
ДЗ
Д4
Д5
Д6
Е1
Е2
Каору Исикава
(Kaoru Ishikava)
Качество — это деятельность по разработке, проектированию, производству и
обслуживанию продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и
точно соответствующая требованиям потребителя
Качество определяется ценностью
Индивидуальное качество
Осознанная ценность для потребителя
Всестороннее управление деятельностью
Производственная сфера и сфера обслуживания
Существенная роль для определения качества и оценки менеджмента
Качество как важный фактор конкуренции
—
Отводится высшему руководству
Создание на основе качества фундамента всей деятельности компании и всех ее
функций
Участие — открытое сотрудничество
Непрерывное улучшение — «обучающаяся организация» (learning organization)
Жизненно необходима
Жизненно необходимо
Жизненно необходимо для всех работников
Как составная часть общего движения к качеству
Улучшение качества снижает общие затраты компании
Жизненно важная роль. Все работники должны использовать SPC и методы ре-
решения проблем
Поддержка кружков качества как основы для вовлечения работников в работу
по качеству и решения возникающих проблем
Статистическое управление процессами (SPC)
Стремление к качеству и деятельность по обеспечению качества должны поощ-
поощряться
Проверке отводится оперативная роль, она жизненно необходима в производст-
производственной сфере
Постепенные изменения
Непрерывное улучшение

130 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Однако с точки зрения потребителя, европейская концепция качества
означает нечто большее, чем американское соответствие назначению.
Согласно этому соответствию, сфера обслуживания воспроизводит иден-
идентичные рестораны, отели, которым, по мнению критиканствующего ев-
европейца, недостает стиля и характера. В производственном секторе тра-
традиционная европейская концепция качества также включает хороший
эстетический дизайн и хороший инженерный замысел наряду с требуе-
требуемой функциональностью. Неудивительно, что европейский специалист
Клаус Меллер (Klaus Meller) представляет более человечную и глубокую
концепцию качества. Таким образом, концепция качества для Соединен-
Соединенного Королевства и Европы — это нечто большее, чем просто адекватное
повторение того, что существует у американских «родственников». Эту
концепцию необходимо развивать, или британской промышленности
придется конкурировать и на своем, и на европейском рынках в «амери-
«американских условиях», в определенной степени неприемлемых для Велико-
Великобритании.
Точка зрения Тони Бенделла актуальна и для России. Для «прижива-
«приживания» TQM в российскую турбулентную жизнь нужно адаптировать идеи
и концепции TQM к российской практике и предложить нечто свое ори-
оригинальное, но не пытаться стать «родиной слонов».
1.3.8. Талгат Фатыхович Сейфи
Мы решили дополнить рассказ о великих гуру качества краткой исто-
историей об одном из самых ярких специалистов в области качества Советс-
Советского Союза Т. Ф. Сейфи. Он практически неизвестен за границей, да и в
России его уже забывают. А вклад его сопоставим с достижением вели-
великих гуру. Т. Ф. Сейфи — соавтор и создатель лучшей советской системы
управления качеством КАНАРСПИ [129].
Талгат Фатыхович Сейфи родился 19 мая 1916 г. в городе Малмыж (быв-
(бывшая Вятская губерния) в семье учителей. В шесть лет остался без родите-
родителей. Родственников перебрасывали с места на место — так Талгат оказался
в Казани, где и закончил школу. После школы поступил в железнодорож-
железнодорожное училище, а после его окончания три года проработал конструктором в
трамвайном парке. С 1934 по 1939 г. учился в Казанском авиационном
институте (КАИ). На последнем курсе отца жены Талгата Фатыховича реп-
репрессировали. Самому Талгату предложили отказаться от семьи, в против-
противном случае он не смог бы работать по специальности. В это же время в
печати появилась статья Сталина «Сын за отца не отвечает». Талгат Фаты-
Фатыхович написал письмо генеральному секретарю ЦК КПСС, и после этого
его отправили работать на саратовский завод «Саркомбайн». С 1939 по
1948 г. он побывал на различных должностях: от простого конструктора до
начальника отдела, а впоследствии — начальника цеха.
1 Раздел написан по материалам Натальи Перцовой, подготовленным для журнала
«Стандарты и качество».

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 131
В 1951 г. Сейфи назначают главным инженером «Дальмашзавода»
(Комсомольск-на-Амуре). Именно здесь родилась идея системы повы-
повышения качества изготовления самолетов. В это же время он начал зани-
заниматься научной работой, поступил в аспирантуру.
В 1956 г. Талгат Фатыхович переводится в Горький на должность
главного инженера Горьковского авиационного завода им. С. Орджони-
Орджоникидзе (ГАЗиСО). Под его техническим руководством было поставлено на
серийное производство ГАЗиСО первое поколение реактивных самоле-
самолетов МиГ-21. Он был активным участником перехода на принципиально
новую технологию производства самолетов МиГ-25 из титановых спла-
сплавов. Успех в этих крупномасштабных работах был обеспечен благодаря
тому, что Сейфи сумел объединить усилия изготовителей, разработчи-
разработчиков, ученых отраслевых институтов и институтов заказчика, научно обо-
обосновал и применил комплексный подход к проблеме обеспечения каче-
качества и особенно надежности сложной авиационной техники.
На горьковском заводе оформилась и начала действовать система
обеспечения качества, надежности и ресурса с первых изделий —
КАНАРСПИ. Ведущими авторами и идеологами этой системы стали
главный инженер Талгат Фатыхович Сейфи и директор завода Александр
Ильич Ярошенко. Т. Ф. Сейфи называли режиссером завода. Если Алек-
Александр Ильич ассоциировался с планами и сроками, то Талгат Фатыхович
был генератором идей, творцом, который увлекал всех интересными рис-
рискованными проектами. Такое четкое разделение функций при наличии
одних целей двух руководителей в сочетании с дружеской открытой ат-
атмосферой позволило коллективу завода добиться в короткие сроки выда-
выдающихся результатов.
История будет неполной, если не вспомнить один случай, который
произошел на ГАЗиСО в конце 50-х годов. К этому времени резко ис-
испортились советско-китайские отношения. Китайское руководство под-
подняло скандал, поводом для которого послужило низкое, по его мнению,
качество горьковских МиГов. В действие вступила прокуратура. Спустя
какое-то время следовательская группа предложила арестовать главного
инженера. Директор А. И. Ярошенко возмутился: «Если виноват Сейфи,
то и я пойду под суд». Ситуация разрешилась неожиданно благополучно:
на следующий день следовательская группа исчезла. После этого случая
главный инженер поднял вопрос о системе качества на общее рассмотре-
рассмотрение. Существует мнение, что именно в этот момент произошло рожде-
рождение КАНАРСПИ. Как говорят коллеги, работавшие с Сейфи, он сказал:
«Давайте сделаем систему управления качеством такой, чтобы при ава-
аварии все видели ее случайный характер, произошедший вопреки системе,
а не благодаря ее отсутствию». Эта мысль очень близка идеям сертифи-
сертификации систем качества.
В названии системы (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первых Изде-
Изделий) заложены основные компоненты производственной деятельности.
Качество рассматривается в различных аспектах и является фундаментом
всех работ. Ввиду того что система КАНАРСПИ была разработана для
таких изделий ответственного назначения с повышенными требования-

132 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ми к надежности, как самолеты, суда, автомобили, газомотокомпрессоры
и др., из комплекса тех компонентов, которые составляют понятие «ка-
«качество изделия», она уделила особое внимание надежности. Ресурс изде-
изделий является количественным выражением их долговечности. Увеличе-
Увеличение ресурса практически равнозначно выпуску новых изделий без допол-
дополнительных затрат. КАНАРСПИ ставит целью повышение качества и на-
надежности с первых изделий, а также повышение этих параметров в ходе
серийного производства на основе анализа эксплуатации изделий у по-
потребителя, путем целенаправленной модернизации изделий и других ме-
методов. Сейфи «пробивает» идею входного контроля и создание складских
запасов поставляемых комплектующих. Тогда в условиях СССР это были
правильные идеи.
Одним из основных принципов КАНАРСПИ стало глубокое исследо-
исследование и испытание конструкций изделия и технологических процессов
на самых ранних стадиях его изготовления. Следуя этому принципу, уже
в 1956—1962 гг. на передовых предприятиях Горького были проведены
большие работы по созданию экспериментально-исследовательской
базы, оптимальных методов контроля и испытаний, объективных средств
контроля. Сейфи понимал цену знаниям. Он говорил, что мы часто дела-
делаем плохую технику не потому, что не хотим делать хорошую, а потому,
что не знаем, как ее сделать.
Второй важной особенностью системы стал принцип творческого со-
сотрудничества конструкторских бюро и серийного завода, рабочих и ин-
инженерно-технических работников.
Особой популярностью КАНАРСПИ пользовалась на предприятиях с
частой сменой объекта производства, где требовалась постоянная готов-
готовность к переходу на серийный или массовый выпуск более современной
техники с заданным уровнем качества с первых промышленных образцов.
В результате внедрения системы под непосредственным руководством
Сейфи на ГАЗиСО кардинально изменилась инфраструктура, обеспечи-
обеспечивающая подготовку и принятие решений по качеству, были созданы
службы надежности, управления качеством, появились лабораторные
центры, развивалась экспериментальная база и др. Талгат Фатыхович
уделял особое внимание обучению. Он «заставлял» многих проходить пе-
переобучение, писать и защищать диссертации. Вокруг Сейфи формирует-
формируется сильный научный коллектив. Теоретические и инженерные основы
обеспечения качества и надежности с первых изделий становятся осно-
основой кандидатской, а затем и докторской диссертаций Талгата Фатыхови-
ча. Под его руководством, а после смерти — на базе его трудов успешно
защитили кандидатские диссертации более 30 человек и около 10 чело-
человек стали докторами технических наук. Труды Талгата Фатыховича нахо-
находят отражение в целом ряде книг и многочисленных публикаций.
Во время работы Сейфи на ГАЗиСО завод начинает вести широкую ис-
исследовательскую деятельность, кооперируясь через целевые программы с
академическими и отраслевыми институтами и институтами Госстандарта.
Т. Ф. Сейфи уделял большое внимание культуре. В квартире Сейфи
двери были открыты для всех: кроме своих шести детей в ней играли и

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 133
учились дети со всего поселка. Талгат Фатыхович придумал домашнюю
стенгазету и домашний университет культуры. Раз в неделю на встречи с
интересными людьми — преподавателями вузов и учеными — он соби-
собирал всех друзей своих детей. От научных разговоров общение плавно пе-
переходило ко всеобщему чаепитию. Он всегда лично проводил встречи с
молодыми специалистами, был постоянным наставником молодежи.
Талгат Фатыхович «спешил» жить. По словам родственников, он не
берег себя, игнорировал врачей, умер рано — в 53 года, за месяц до за-
защиты докторской диссертации.
В память о Талгате Фатыховиче Сейфи на Горьковском авиационном
заводе была утверждена ежегодная премия его имени за наивысшие дос-
достижения в области качества.
Это был настоящий лидер, человек, понимающий роль культуры.
Одно но... Сейфи прожил всего 53 года, тогда как другие гуру живут
значительно больше: Деминг — 93, Джурану сейчас 95 лет, кроме Э. Де-
минга и умершего в возрасте 75 лет К. Исикавы, все остальные гуру еще
работают. Это не случайно. Советская промышленная культура требовала
жертвенности. Жизнь должна быть подвигом, человек должен быть геро-
героем. Автор так и не понял за всю свою жизнь, что такое «Герой Социали-
Социалистического Труда».
Пренебрежение своим здоровьем и даже жизнью было возведено в
норму. Говоря современным языком, менеджеры, не находя регулярных
методов, решали проблемы управления за счет здоровья и жизни людей.
У нас, как заметил М. Жванецкий, «чей-то подвиг — это всегда чье-то
преступление».
Жаль, что Т. Ф. Сейфи не открыл еще один великий принцип менедж-
менеджмента качества: «Персонал, а значит, и его здоровье — ценность № 1». Мы
могли бы получить еще много достижений в области менеджмента качества,
если бы Т. Ф. Сейфи и многие его современники следовали этому принципу
и просто слушались рекомендаций врачей, да и режим соблюдали.
И еще один факт. Автор в ноябре 1996 г. делал доклад на конференции
по качеству в Иокогаме (Япония) и рассказал о КАНАРСП И и ее авторе
Т. Ф. Сейфи. К удивлению, участники, а среди них было много весьма
известных ученых и специалистов, не проявили явного интереса к фигуре
Т. Ф. Сейфи. В перерыве автор спросил у группы коллег, почему они не
заинтересовались Т. Ф. Сейфи. Они ответили: «А почему Вы, в России, на-
начинаете рассказывать о своих великих спустя 30—40 лет после их смерти?»
Автор посчитал за лучшее перевести разговор на более специальные
темы.
1.3.9. Глобальный характер TQM и национальные особенности
Мы рассказали о разных системах представлений о TQM. Сегодня,
по-видимому, нельзя говорить о канонизации TQM: рано. TQM бурно и
неодинаково быстро развивается во всем мире — это открытая книга и
многие ее главы еще предстоит написать.

134 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
При всем разнообразии взглядов авторов из разных стран несомненно
одно: TQM — отражение процессов глобализации экономики и перехода
к эпохе знаний и информации. Это проявляется не только, например, в
международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г. как носите-
носителях универсальной части TQM, но и в содержании концепций TQM.
Даже сам факт, что TQM почти во всех языках не переводится, а исполь-
используется именно как TQM, уже о многом говорит.
В рамках TQM происходит формирование новой глобальной культу-
культуры бизнеса и новых социально-экономических принципов производ-
производственных отношений.
TQM вышел далеко за пределы техники, прагматики и даже узкого
бизнеса: он включает и этические нормы, и социальные концепции, и
гуманистические ценности. TQM становится базисом корпоративной
культуры предприятий, организаций, а иногда и целых стран, если он
закладывается в основу национальной идеи.
Всем пропагандистам TQM нужно понимать не только ту простую
мысль, что TQM — это способ эффективного управления бизнесом, но и
то, что его внедрение возможно лишь при условии очень серьезных из-
изменений корпоративных культур.
То, что США вначале не приняли идеи В. Шухарта и Э. Деминга, не
случайно: они находились тогда под влиянием другой культуры. США
потребовалось более 30 лет, чтобы начать эффективно применять TQM,
хотя уже в 60—70-е годы многие из причин успехов Японии были извест-
известны, TQM могли описать. Корни-то казались западными: поэтому опи-
описать могли, а вот перенести нет. Чтобы перенести, потребовалось поме-
поменять краеугольные камни культуры менеджмента.
Мы попробуем понять, какие именно краеугольные камни были бы в
основе корпоративных культур менеджмента качества тех или иных стран.
Заметим, что данное изложение не следует воспринимать как абсо-
абсолютно полное и окончательное. Это скорее начало разговора, но разго-
разговора весьма необходимого.
Указанные качества населения стали основой культур менеджмента
качества, построенных в Японии, США и в европейских странах.
Несомненно, что под влиянием TQM происходит сближение культур
различных стран, в частности, таких далеких по начальному базису, как
японская и американская.
Назовем эти краеугольные камни.
КРАЕУГОЛЬНЫЕ КАМНИ РАЗЛИЧНЫХ КУЛЬТУР
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
ЕВРОПА США
Уважение к правилам (закону) Уважение к суду
Мастерство Энергичность и динамизм
Бережливость Лидерство (амбициозность)
Образованность Новаторство

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 135
ЯПОНИЯ РОССИЯ (потенциальные)
Уважение к старшим Развитое чувство справедливости
Принципы семейных Непривередливость, терпимость
отношений в коллективах Доверчивость (готовность
Тщательность и желание верить)
Образованность Новаторство
Абмициозность, честолюбие
Инженерно-технические знания
Мы также понимаем, что и внутри Европы культурные основы TQM
могут быть весьма различны. В частности, автор наблюдал весьма разные
подходы к менеджменту качества в Англии и Франции.
Так, если для англичан характерна элегантность и строго формальное
следование правилам, то для французов — изящество и более свободное
отношение к правилам системы. Иные качества у итальянцев, для кото-
которых главным может оказаться эстетическое чувство. Образно говоря,
красота итальянских храмов ежедневно способствует развитию культуры
TQM в этой стране, где люди тоже обеспокоены положением дел с каче-
качеством.
«Принципы и методы Всеобщего качества скоро станут определя-
определяющими факторами в способности Италии конкурировать с другими
странами во многих областях. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы
этот способ мышления приобрел национальный характер, чтобы все
государственные учреждения были вовлечены в этот процесс — от
начальных школ до университетов, от правительственных учрежде-
учреждений до промышленных предприятий и сферы услуг. Необходимо заин-
заинтересовать экономистов, социологов, политиков и все население
страны...»
Роберто Мирандола,
президент фирмы Total Quality Management Master, Пиза
« Интерпретация развития взглядов на всеобщее качество, кажется
мне убедительной, начинающейся от первоисточников, когда энцикло-
энциклопедисты, а затем Ф. Тейлор открыли роль человека в промышленном
производстве. Когда я заинтересовался вопросом, то обнаружил слабые
интерпретации необходимости всеобщего качества. Подход, основан-
основанный на неукоснительном соблюдении определенных правил при внедрении
принципов Всеобщего качества, почти лишает необходимости общей
перемены, лежащей в основе этих правил. По этой причине я решил не
следовать общепринятой тенденции и рассматривать всеобщее каче-
качество в первую очередь как перемену отношения, мотивацию и уваже-
уважение к персоналу, человеческим ресурсам, тщательно избегая слова «ка-
«качество».
Джузеппе Цолла,
профессор экономики и промышленного менеджмента
Неапольского университета им. Федерико II, Неаполь

136 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Обратим внимание на глубокое замечание в отношении слабости под-
подхода, основанного на соблюдении правил системы качества при необхо-
необходимости общей перемены. Это особо следует иметь в виду при внедре-
внедрении стандартных систем качества, например по ИСО 9001:1994.
Перечень качеств населения России — это предложение для построе-
построения соответствующих корпоративных культур на основе концепций Все-
Всеобщего качества. Главное препятствие, которое мы видим на пути к Все-
Всеобщему качеству в России, — это цинизм и низкий уровень морали и
этики. Для преодоления этого препятствия потребуется не один год. По-
Поначалу мы предлагаем опереться на эстетическое чувство людей.
Как отмечал в своей Нобелевской речи великий русский поэт, амери-
американский гражданин Иосиф Бродский: «Эстетика — предтеча этики». Эс-
Эстетическое чувство — врожденное, этическое поведение — результат вос-
воспитания. Нужно опереться на чувство красивого — красивая продукция,
красивый процесс, красивые цеха и т. п.
Например, на ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье Ни-
Нижегородской области) администрация уделяет эстетической стороне осо-
особое внимание. Одно из производств превратилось в мастерскую самодея-
самодеятельного скульптора и художника, работника этого завода. Скульптуры,
живописные надписи, раскрашенные стены и ограждения несомненно
способствовали тому, что этот завод начал одним из первых машино-
машиностроительных предприятий строить свою корпоративную культуру на ос-
основе концепции Всеобщего качества.
Лидером ЗМЗ является генеральный директор Александр Михайлович
Минеев, несомненно, человек с художественной натурой. Он раньше
других понял, что заводу нужны и свой гимн, и свой флаг, и песни. Под
его руководством с вовлечением многих сотрудников завода на предпри-
предприятии была создана деловая философия.
Однако «красота — не прихоть полубога, а хищный глазомер простого
столяра» (гениальная фраза Осипа Мандельштама).
Красота как качество, конечно же, имеет и хищную сторону — это на-
наживка и крючок для потребителя-жертвы, но и сама красота как символ
качества отражает главную справедливость мира, основанного на каче-
качестве: «Свой аппетит хищник-производитель может удовлетворить только
как вознаграждение за удовольствие, доставленное жертве-потребителю».
При этом оба остаются живы и даже процветают. В определенном смыс-
смысле TQM преобразил хищную основу предпринимательства, придав ему
благородство и гуманизм.
И еще один гений человечества (кстати, очень чтимый, читаемый и
почитаемый японцами) Ф. М. Достоевский сказал: «Красота спасет мир».
Наверное, когда этика больна, то эстетика становится посохом для
больного человечества. Отметим еще одно важнейшее высказывание
Ф. М. Достоевского: «Великая и самая характерная черта нашего наро-
народа — это чувство справедливости и жажда его». При этом трудно удер-
удержаться от еще одной цитаты: «Вся история России — это борьба невеже-
невежества с несправедливостью» (М. Жванецкий).

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 137
Заключение
История великих гуру качества показывает, что в этих людях счастли-
счастливо сочетались многие качества:
• талант предпринимателей и менеджеров;
• лидерство как способ жизни;
• высокая культура и прекрасная образованность;
• большой личный практический опыт;
• верность идеям Всеобщего качества;
• гуманизм и чувство справедливости;
• умение выступать и излагать свои мысли в простой и доступной
форме.
И главное, они умели предвидеть основные направления развития
экономики мира во второй половине XX в. и, возможно, в начале XXI в.
В России (СССР) были и есть блестящие ученые и специалисты, от-
отдавшие немалую часть своей жизни вопросам качества. Среди них:
Т. Ф. Сейфи, Б. А. Дубовиков, Я. Б. Шор, Л. М. Сорин, Б. В. Гнеденко,
A. В. Гличев, Б. В. Бойцов, Ю. П. Адлер, Ю. Т. Рубаник, И. 3. Аронов,
Г. Г. Азгальдов, А. М.Бендерский, В. Г.Версан, И. И. Чайка, В. Е. Швец,
B. В. Окрепилов и многие другие.
Однако, на взгляд автора, никто из них, кроме Т. Ф. Сейфи, не под-
поднялся до уровня «гуру». Беда их в том, что они пытались решать пробле-
проблемы качества в экономике, для которой само качество было противоесте-
противоестественно.
Тенденции бескачественности сохраняют инерцию и в постсоветское
время. Однако мощный голос будущего уже слышится, и экономика Рос-
России начинает поворачиваться к качеству, а значит, скоро ей понадобятся
и свои гуру. Вопрос в том, сумеет ли Россия полюбить, поддержать и
признать их при жизни.
1.4. СВЯЗЬ TQM СО СТАНДАРТАМИ ИСО СЕРИИ 9000 И ПРЕМИЯМИ,
ПОСТРОЕННЫМИ НА САМООЦЕНКАХ
Введение
Одним из первых приемов продвижения концепций Всеобщего каче-
качества на уровень национальной экономики было учреждение в 1951 г.
премии им. Э. Деминга в Японии. Она несомненно сыграла выдающую-
выдающуюся роль в подъеме и расцвете японской промышленности.
Европейские страны вначале делали ставку на стандарты, устанавли-
устанавливающие требования к системам качества (упомянем в связи с этим бри-
британский стандарт BS 5750), а также стандарты ИСО серии 9000, которые
первоначально рассматривались как «Европейская крепость».
Почти в одно время с появлением стандартов ИСО 9000 в 1987 г.
была учреждена американская премия в области качества им. Малкольма
Болдриджа. В 1991 г. появилась Европейская награда в области качества.

138 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Стандарты и премии (награды) в области качества являются двумя эле-
элементами общей стратегии продвижения TQM в широкие массы компа-
компаний и организаций. В данной главе рассматриваются их роль и взаимо-
взаимоотношения с TQM.
1.4.1. Стандарты на системы качества и премии качества
как метод продвижения концепции TQM в практику
Правительства многих стран, осознавшие роль Всеобщего качества в
экономике, ищут пути продвижения концепций TQM в практику своих
компаний. Часто проявляют заинтересованность в этом направлении ре-
регионы, например Европа, Юго-Восточная Азия и Северная Америка.
Сегодня в арсенале средств продвижения TQM наиболее видное место
занимают стандарты (национальные, региональные, международные),
устанавливающие требования к системам качества, и премии за качество
(национальные и региональные).
Среди первых несомненно выдающееся место занимают стандарты
Международной организации по стандартизации ИСО семейства 9000.
В 1987 и 1994 гг. были опубликованы две их версии. В 2000 г. должна
появиться третья версия стандартов ИСО серии 9000. Проекты стандар-
стандартов этой версии демонстрируют существенное продвижение в сторону
TQM.
Ориентировочно к середине 1999 г. в мире было зарегистрировано
около 300 тыс. предприятий, внедривших ИСО 9001 B,3). Точные циф-
цифры указать можно только на определенный день года, так как ежедневно
сотни предприятий получают сертификаты, подтверждающие соответ-
соответствие их систем качества требованиям стандарта ИСО 9001:1994 или
ИСО 9002:1994. Данные по динамике роста числа компаний, зарегист-
зарегистрировавших системы качества, соответствующие ИСО 9001B,3), пред-
представлены на рис. 1.4.1.
Феноменальный мировой успех стандартов ИСО серии 9000 объясня-
объясняется несколькими причинами:
• актуальностью тематики Всеобщего качества;
• наличием мирового консенсуса в отношении стандартов;
• мультипликативной схемой распространения.
Последнее обстоятельство состоит в том, что требования стандартов
распространяются на поставщиков организации, которые, в свою оче-
очередь, требуют внедрения стандартов ИСО 9001B,3) от субподрядчиков
и т. д.
Стандарты ИСО 9001B,3) рассчитаны на массовое применение и ока-
оказывают на компании давление снизу, т. е. заставляют их соответствовать
определенным минимальным требованиям. Премии (награды) по каче-
качеству оказывают вытягивающее (от англ. слова «pull» — тянуть, вытяги-
вытягивать) воздействие на компании. Они ориентированы на лучших и дают
модели совершенного бизнеса. Их часто называют моделями TQM.
Другими словами, совместное воздействие стандартов и премий в об-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 139
220
200
о
2 180
ш 160
g 140
I
¦§" 120
8 10°
Т
«Mobil survey»
226349
162704
В Европе, включая
Великобританию
Январь
1993 г.
Октябрь
1993 г.
Июнь
1994 г.
Март
1995 г.
Декабрь
1996 г.
Декабрь
1997 г.
Рис. 1.4.1. Количество компаний, получивших сертификаты на соответствие
требованиям стандартов ИСО серии 9000
ласти качества на множество компаний построены по принципу «тяни-
толкай» (push-pull). По мнению А. Фейгенбаума, «два вида деятельности
(внедрение ИСО 9000 и принципов TQM) являются партнерами в дости-
достижении единой цели, но на разных стадиях движения предприятий к ка-
качеству. При этом базисом систем качества являются стандарты ИСО се-
серии 9000, а эволюционным развитием — TQM» [144].
Рассмотрим историю развития стандартов ИСО семейства 9000.
1.4.2. История стандартов менеджмента
и обеспечения качества
Эволюция стандартов по менеджменту и обеспечению качества тесно
связана с эволюцией культуры качества. Расширение индустриализации
в начале XX в. привело к разработке и внедрению национальных про-
промышленных стандартов, выполнявших роль технического и технологи-
технологического контроля качества в наиболее развитых странах Европы и Аме-
Америки (табл. 1.4.1): UNI — в Италии, DIN — в Германии, BS — в Вели-
Великобритании, AFNOR — во Франции и ASME — в США [13—19].
В результате многих уроков, полученных во время второй мировой
войны и связанных с качеством артиллерийско-технического снабжения,
в Соединенных Штатах были сформулированы и опубликованы некото-
некоторые основные принципы. Со временем они были выпущены в Европе
как серия документов НАТО AQAP, которые, в свою очередь, были сно-
снова опубликованы в виде серии документов DEF STANS Отделом закупок

140 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Таблица 1.4.1
Эволюция стандартов менеджмента и обеспечения качества
ПЕРИОДЫ
Индустриали-
Индустриализация
(конец XIX —
начало XX в.)
Контроль
качества
E0-е годы)
Обеспечение
качества,
1-й этап
F0—70-е годы)
Управление
качеством,
2-й этап
(80—90-е годы)
Менеджмент
качества,
3-й этап
A990-2000 гг.)
ПОТРЕБНОСТИ
Промышленные
технические
стандарты
Стандарты на
проведение
испытаний и
контроля
Стандарты,
гарантирующие
качество и
безопасность
Стандарты на
системы
качества
Меры по преду-
предупреждению оши-
ошибок и улучше-
улучшению системы
СТАНДАРТЫ
UNI, DIN, BS,
AFNOR, ASME
MIL/NATO
CFR, BS, ANSI,
ASME, FMVSS,
UNI 8450,
NATO, AQAP
ISO EN
ISO EN
ОБЛАСТЬ
ПРИМЕНЕНИЯ
Национальные
США-
военные
Групповые,
национальные,
энергетика,
транспорт
Национальные,
интернациональ-
интернациональные
Национальные,
интернациональ-
интернациональные
РОЛЬ
Техническая /
технологическая
Техническая
безопасность
Техническое
обеспечение
безопасности
Организацион-
Организационная
Руководящая
Министерства обороны Великобритании. В 60-х годах многие крупные
компании Великобритании начали изучать эти документы с целью улуч-
улучшения эффективности выпуска своей продукции, обеспечения лучшего
контроля и выбора поставщиков, а также улучшения своей репутации.
Для этого компании приступили к публикации материалов по использо-
использованию контроля/обеспечения качества в своей литературе, связанной с
маркетингом.
Многие из этих компаний опубликовали также свои документы, в ко-
которых излагались требования по обеспечению качества как в процессе
собственных рабочих операций, так и в процессе рабочих операций сво-
своих поставщиков. За этим последовала публикация основных руководя-
руководящих указаний DEF STANS, которые были приспособлены к нуждам ин-
индивидуальных организаций. Крупные организации сделали эти требова-
требования одним из условий, включаемых в заказы по закупкам у поставщиков,
которые, в свою очередь, включили их в условия собственных заказов.
В результате появилось множество различных стандартов, аудиты прово-
проводились по противоречащим друг другу требованиям, одинаковая продук-
продукция изготовлялась для различных заказчиков по различным стандартам,
а в целом возникла большая неразбериха.
Пытаясь ввести определенную стандартизацию в технические условия
по обеспечению качества в общих отраслях промышленности, Британс-
Британский институт стандартов опубликовал в ноябре 1972 г. Руководящие ука-
указания по обеспечению качества BS 4891. Этот стандарт был предназна-
предназначен для использования как основного руководящего указания для компа-
компаний, которые намеревались ввести системы качества, и поэтому был со-
составлен в общих выражениях.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 141
Основные принципы обеспечения качества:
• вовлечение менеджмента и поставленные задачи;
составление программ и планирование;
принципы контроля качества;
управление проектированием и техническими условиями;
контроль закупок и одобрение продавцов;
управление продукцией;
маркетинг и качество обслуживания;
документация;
анализ дефектов и неполадок и действия по их устранению;
управление несоответствием.
BS 4891 был выпушен просто как руководящее указание, хотя до
настоящего времени остается весьма полезным документом. Он не но-
носит характера обязательных технических условий, однако помогает
сформулировать основные нормативы для компаний, вовлеченных в
разработку требований по своим контрактам, указанных в стандартах
заказчиков.
После публикации BS 4891 в некоторых сферах британской промыш-
промышленности пришли к выводу, что требуются дополнительные специфичес-
специфические стандарты. Больше всего в этом было заинтересовано Общество из-
изготовителей и торговцев двигателями (SMMT), которое опубликовало в
1973 г. документ 73/851 100 DC, основанный на стандартах Министер-
Министерства обороны AQAP. Влиятельное лобби, представляющее SMMT, оказа-
оказало на промышленность и на BS1 нажим, направленный на переработку
стандартов Министерства обороны, с тем чтобы они были приемлемы
для промышленности в целом. В 1975 г. был составлен стандарт BS 5179
из трех частей 1, 2 и 3, включающий содержание (требования и руково-
руководящие указания), стандарты DEF STAN 05-21, 22, 24, 25, 29 и 30. Глав-
Главное отличие этого документа от стандартов Министерства обороны зак-
заключалось в том, что он не носил обязательного характера, а был состав-
составлен в форме рекомендаций.
BS 5179 использовался довольно успешно рядом главных фирм —
получателей продукции и стал основой для составления весьма эффек-
эффективных программ выбора поставщиков, а также для их оценки. Этот
стандарт служил и для знакомства многих компаний с концепцией
стандартов качества, побудив их обращать больше внимания на эту
концепцию.
Осознание важности качества основными отраслями промышленнос-
промышленности привело к возникновению требований по составлению стандарта с бо-
более жесткими указаниями, и в 1979 г. был опубликован состоящий из
трех частей стандарт BS 5750, за которым последовали в 1981 г. указания
по его использованию. Этот британский стандарт был очень близок к его
предшественнику — стандарту Министерства обороны.

142 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Главная ценность BS 5750-79 заключалась в том, что впервые был со-
создан общий стандарт, действующий во всей Великобритании. Его приня-
приняли все главные фирмы — получатели продукции, изменившие свои сис-
системы в соответствии со стандартом.
Это примечательное развитие событий не прошло незамеченным на
международном уровне. Международная организация стандартов ISO с
помощью своей Технической комиссии по обеспечению качества соста-
составила проект серии стандартов ИСО 9000 в марте 1987 г. BS 5750 был
изменен в соответствии с этим документом в мае 1987 г., хотя интересно
отметить, что большая часть содержания варианта 1979 г. была сохранена.
Документ ISO был выпущен при значительном влиянии Великобрита-
Великобритании. Накопленный Великобританией опыт в использовании стандартов
обеспечил ей влиятельное положение в этой сфере.
Затем был опубликован Европейский стандарт EN 29000, идентич-
идентичный ИСО 9000, а большинство крупных промышленно развитых стран
составили свои собственные стандарты, которые были технически эк-
эквивалентны сериям ИСО или представляли собой их точные дубли-
дубликаты.
1.4.3. Международные стандарты ИСО серии 9000
Стандарты ИСО серии 9000 были опубликованы в 1987 г. в пяти час-
частях. ИСО 9000 (BS 5750 часть 0.1) представлял собой руководящие ука-
указания по выбору и использованию соответствующей части стандартов
ИСО серии 9000.
ИСО 9004 (BS 5750 часть 0.2) представлял собой руководящие указа-
указания по общему менеджменту качества и по элементам систем обеспече-
обеспечения качества в пределах серии ИСО 9000 / BS 5750, а также содержал
дополнительное указание, относящееся к другим областям, например к
маркетингу и затратам по обеспечению качества.
ИСО 9001 (BS 5750 часть 1) относился к техническим условиям для
систем обеспечения качества по проектированию/разработке, производ-
производству, монтажу и обслуживанию.
ИСО 9002 (BS 5750 часть 2) относился к техническим условиям для
систем обеспечения качества по производству, монтажу и обслуживанию
в тех случаях, когда проектирование выполняется внешними организа-
организациями или не подвергается изменениям.
ИСО 9003 (BS 5750 часть 3) определяет системы обеспечения каче-
качества, которые используются в методике окончательного контроля и ис-
испытания.
В 1994 г. стандарт был снова выпущен после целого ряда обсуждений
в международном масштабе. Между 1987 и 1994 гг. были введены другие
части серии.
Таким образом, кратко история разработки стандартов менеджмента и
обеспечения качества выглядит следующим образом:

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 143
После 1945 г.
60-е годы
1970 г.
1972 г.
1975 г.
1979 г.
1981 г.
1985 г.
1987 г.
1994 г.
2000 г.
MIL Q09857A
NATO AQAP
Стандарты Министерства обороны Великобритании
05-21 и последующие
US10 CFR 50
BS 4891
CSAZ.199
AS 1821/22/23
BS 5179
BS 5750 части 1-3
US ANSI/ASQCZ1.15
BS 5750 части 4—6
CSA Z.299 (пересмотр)
S 1821/22/23 (пересмотр)
ИСО 9000, AS 3900, BS 5750 (пересмотр), NZS 5600
(позднее переименованный в NSZ 9000), US/ASQC
Q90-94 и пр.
Обновленные разделы ИСО 9000
Новая версия ИСО 9000:2000
Следует отметить, что ИСО 8402-87 был также аналогичен стандарту
BS 4778 часть 1 «Словарь качества», опубликованному в 1987 г., так что и
терминология и требования были признаны во всем мире1.
Стандарты ИСО 9001, 9002, 9003 имеют характер требований и мо-
могут использоваться в качестве части контрактов, так как содержащиеся
в них требования являются типичными для многих заключенных кон-
контрактов.
ИСО 9000-1 Руководящие указания по применению всех серий
ИСО 9000
ИСО 9000-2 Руководящие указания по применению ИСО 9001,
9002, 9003
ИСО 9000-3 Руководящие указания по применению ИСО 9001
при разработке, поставке и обслуживании
программного обеспечения
ИСО 9000-4 Руководящие указания по программе управления
надежностью
ИСО 9004-1 Руководящие указания по менеджменту качества
и элементам систем качества
1 Текущий пересмотр ИСО 8402 представляет собой второе издание 1994 г.

144 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
исо
исо
исо
исо
исо
исо
9004-2
9004-3
9004-4
9004-5
9004-6
9004-7
Руководящие
Руководящие
материалам
Руководящие
качеством
Руководящие
качества
Руководящие
и управлении:
Руководящие
указания
указания
указания
указания
указания
по
по
по
по
по
обслуживанию
обрабатываемым
улучшению руководства
планам обеспечения
управлению качеством
» проектированием
указания
конфигурацией
по
управлению
Три этих документа содержат указания по обеспечению высокого ка-
качества на различных производственных стадиях. Очевидно, что компа-
компания, занимающаяся разработкой проектов и изготовлением продукции,
соответствующей требованиям заказчиков, будет пользоваться стандарта-
стандартами, предусматривающими весь производственный цикл (ИСО 9001), в
отличие от компании, занятой лишь изготовлением продукции по ис-
используемой проектной документации (ИСО 9002), или компании, зани-
занимающейся сбытом продукции (ИСО 9003) (рис. 1.4.2).
При этом, конечно, возникает проблема «включения» компании в
один из стандартов ИСО 9001, 9002 или 9003. Имеются, например, по-
положения, когда компания, работающая в основном по ИСО 9002, могла
бы включить в свою систему стандарт ИСО 9001.
Рис. 1.4.2. Взаимосвязь стандартов ИСО 9001, 9002 и 9003

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 145
Прежде чем применить тот или иной стандарт обеспечения качества,
компания должна ответить на некоторые определенные вопросы:
• Что именно представляет собой наш бизнес?
• Какие положения ИСО 9000 являются для нас необходимыми?
• Как мы должны определить эти положения?
• Как обеспечить, чтобы каждый понимал их?
• Как можно убедиться в том, что каждый продолжает работать в со-
соответствии с этими положениями?
После анализа ответов на приведенные вопросы, которые являются
необходимыми, компания получает возможность применить соответству-
соответствующий стандарт.
Разработка стандартов на протяжении определенного времени была
связана с изменением главного направления их содержания. Так, версия
1987 г. в большей степени касалась управления качеством, чем предше-
предшествующие версии национальных стандартов, в которых не было различия
между «контролем» и «управлением качеством». В версии 1994 г. менед-
менеджменту качества было уделено еще больше внимания. В версии 2000 г.
намечен существенный сдвиг в сторону TQM.
1.4.4. Структура стандартов по менеджменту
и обеспечению качества
В рамках международного и национальных комитетов по стандарти-
стандартизации ведется постоянная работа по разработке и внедрению новых стан-
стандартов обеспечения и управления качеством, учитывающих особенности
работы различных организаций и возможность использования стандар-
стандартов обеспечения качества в их деятельности. К настоящему времени раз-
разработано и внедрено более 30 международных стандартов и руководящих
указаний по менеджменту и обеспечению качества, проверкам (аудиту)
систем качества, метрологическому обеспечению оборудования и т. д.
На рис. 1.4.3 представлена современная структура стандартов менедж-
менеджмента и обеспечения качества во второй версии. Основу стандартов
обеспечения качества для контрактных ситуаций, как уже подчеркива-
подчеркивалось выше, составляют стандарты ИСО 9001, 9002 и 9003, а основу стан-
стандартов для неконтрактных ситуаций и менеджмента качества —
ИСО 9004. Работоспособность основных стандартов обеспечивается
стандартами поддержки, которые выполняют функции аудита систем ка-
качества (ИСО 10011.1, 10011.2 и 10011.3), словарь терминов (ИСО 8402)
и метрологического обеспечения (ИСО 10012.1 и 10012.2). В последнюю
группу входят рекомендации по применению стандартов, представляющие
собой руководящие указания по применению стандартов ИСО 9001,
9002 и 9003 (ИСО 9000-2, 9000-3, 9000-4) и стандарта ИСО 9004-1
(ИСО 9004-2, 9004-3, 9004-4), по разработке руководств по качеству
(ИСО 10013) и документов на соответствие качества (ИСО 10016), по
планированию обучения (ИСО 10015), экономическим аспектам руко-
руководства качеством (ИСО 10014) и планированию и проектированию ка-

146 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
СТАНДАРТЫ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА
Для
контрактных
ситуаций
ИСО 9001
ИСО 9002
ИСО 9003
Для не-
неконтрактных
ситуаций
ИСО 9004
СТАНДАРТЫ ПОДДЕРЖКИ
Аудит
систем
качества
ИСО 10011-1
ИСО 10011-2
ИСО 10011-3
Обеспечение
качества и
словарь
ИСО 9000-1
ИСО 8402
Метрологичес-
Метрологическое обеспече-
ИСО 10012-1
ИСО 10012-2
РУКОВОДСТВА И РЕКОМЕНДАЦИИ
Для применения
в ИСО 9001,
2. 3
Для применения
в ИСО 9004-1
Для руководства
и документов
качества
Планирование
обучения и т. д.
Для специальных
целей
ИСО 9000-2
ИСО 9000-3
ИСО 9000-4
ИСО 9004-2
ИСО 9004-3
ИСО 9004-4
ИСО 10013
ИСО 10016
ИСО 10005-10007
ИСО 10014
ИСО 10015
EN 40001, 40002
EN 13485, 13488
ИСО 14000
Рис. 1.4.3. Структура стандартов для менеджмента и
обеспечения качества ИСО серии 9000
чества (ИСО 10005 — ИСО 10007), а также для специальных целей,
включая требования разработки систем менеджмента с учетом экологи-
экологической безопасности (ИСО 14000).
Таким образом, структура стандартов ИСО 9000 во второй версии по-
показывает расширение возможности использования основных стандартов
как для производственных организаций, так и для предприятий обслу-
обслуживания, однако очевидна и громоздкость системы.
Необходимость использования единой нормативной базы для серти-
сертификации национальной продукции привела к необходимости пересмот-
пересмотра национальных стандартов в области качества и гармонизации их с
международными стандартами ИСО серии 9000. В настоящее время
большинство стран мира уже приняли национальные стандарты, эквива-
эквивалентные ИСО серии 9000. Это предоставило дополнительные возмож-
возможности проводить проверки и сертификацию систем качества отраслевым
и национальным предприятиям и выпускать тем самым продукцию на
мировой рынок.
1.4.5. Основные тенденции развития стандартов ИСО 9000
В последние годы технические комитеты ИСО/ТК 176 «Менеджмент
и обеспечение качества» и ИСО/ТК 37 «Терминология (принципы и ко-
координация)» приложили много усилий по обновлению терминологии
МС ИСО 9000 — созданию базы данных, куда включено около 3000 тер-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 147
минов и определений по вопросам качества. Около пяти лет эксперты
ИСО/ТК 176 комитета — создателя МС ИСО 9000 трудились над при-
приведением их терминологии в соответствие с принципами и указаниями
ТК 37. Итогом работы станет выпуск словаря ИСО 9000:2000, который
придет на смену широко известному словарю терминов ИСО 8402.
В конце 90-х годов внутри ТК 176 была развернута масштабная работа
над проектом МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. В отличие от версии
1994 г. новая редакция ИСО 9000 будет радикально обновленной. Начало
этому положено несколько лет назад после принятия решения о замене
трех стандартов внешнего обеспечения качества ИСО 9001 B, 3) и стан-
стандарта ИСО 9004-1 на «дуэт взаимосвязанных стандартов», один из кото-
которых (ИСО 9001) нацелен на обеспечение качества, а другой
(ИСО 9004) — на более широкую область менеджмента качества. Специ-
Специально созданная целевая группа затратила немало усилий на подготовку
исходных данных для будущих международных норм. Ответы на анкету-
вопросник поступили от 1120 респондентов из 40 стран.
Вот некоторые результаты опроса. 90% респондентов считают, что
предлагаемая пара стандартов по обеспечению и менеджменту качества
должна быть пригодна для интеграции с системами управления окружа-
окружающей средой, финансами, охраной труда и техникой безопасности, а
82% — что непрерывное улучшение должно стать требованием новых
норм. В своих ответах респонденты классифицировали по четырем уров-
уровням степень важности разделов стандарта. В число особо важных вклю-
включены корректирующие и предупреждающие действия, ответственность
руководства, управление процессами, внутренние аудиты качества и уп-
управление несоответствующей продукцией. Были присланы 1900 вариан-
вариантов улучшения нынешних МС ИСО 9000 (на первом месте — упроще-
упрощение изложения и терминологии) и названы те разделы стандартов, кото-
которые наиболее трудны для интерпретации.
Опрос обеспечил реальную возможность непосредственной коммуни-
коммуникации пользователей МС ИСО 9000 с их разработчиками. Три проекта
новых стандартов распространены в 1999 г.
Наличие у ТК 176 столь огромного массива информации и арсенала
средств позволяет надеяться на появление в новом тысячелетии именно
таких продуктов стандартизации, которых ждет широкий круг пользова-
пользователей во многих странах мира.
В конце 2000 г. новая версия семейства ИСО 9000 должна быть опуб-
опубликована. Предполагается, что система стандартов будет состоять только
из четырех стандартов — ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9004 и
ИСО 19011, а также группы документов, сопровождающих основные до-
документы (рис. 1.4.4).
Другое важное событие в «биографии» МС ИСО 9000 — достижение
их совместимости с МС ИСО 14000, поскольку фундаментом для каж-
каждого из семейств стандартов служит система менеджмента. Популярность
норм экологического управления нарастает непрерывно, хотя и отстает
от ИСО 9000. На начало февраля 1998 г. в странах мира было выдано бо-

148 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ИСО 19011: Руководство по менеджменту и проведению внутренних
и внешних аудитосистем менеджмента качества
ИСО 9004: Системы менеджмента
качества. Руководящие указания
Является руководством по внед-
внедрению системы менеджмента
качества, обеспечивающей широ-
широкую основу для достижения непре-
непрерывного улучшения эффективности
бизнеса
ИСО 9001: Системы менеджмента
качества. Требования
Устанавливает требования к
системам менеджмента качества
для демонстрации способности
организации предоставлять про-
продукцию требуемого качества
ИСО 9000: Системы менеджмента качества.
Основные положения и словарь терминов
Содержит основные понятия и словарь терминов, используемые
в системах менеджмента качества
Рис. 1.4.4. Структура стандартов ИСО 9000 версии 2000 г.
лее 5 тыс. сертификатов на соответствие ИСО 14001. Пальму первенства
здесь удерживает Япония — 1018.
Техническое бюро (ТБ) ИСО продолжает оказывать воздействие на
авторские коллективы разработчиков ИСО 9000 и ИСО 14000 — ТК 176
и ТК 207 с целью нахождения взаимопонимания по вопросам совмести-
совместимости. На своем заседании в сентябре 1998 г. ТБ обязало оба комитета
разработать совместный стандарт в области аудита. Позднее оно образо-
образовало представительную комплексную группу по проблеме стратегии в об-
области совместимости ИСО 9000 и ИСО 14000, сформулировало статус
этой группы и ее конкретные обязанности.
ТБ ИСО приняло ряд решений относительно сроков выполнения ра-
работ. Оно поддержало стремление ТК 176 завершить пересмотр
ИСО 9001 и ИСО 9004 до конца 2000 г. и призвало ТК 207 «обеспечить
наибольшую совместимость двух стандартов в области управления».
В 1999 г. ТК 207 должен был или подтвердить полную совместимость
ИСО 14001 с пересмотренной версией ИСО 9001, или внести изменения
в ИСО 14001, либо фундаментально пересмотреть эту норму.
Одна из особенностей МС ИСО семейства 9000 состоит в процесс-
процессном подходе, благодаря которому сформирован единый и осмысленный
подход к качеству, который открыл зеленый свет стандартам в организа-
организации разного профиля независимо от форм собственности, величины,
специфики процессов и др. Помимо компаний-производителей облада-
обладателями сертификатов ИСО 9000 смогут стать научные, учебные и испы-
испытательные центры, предприятия разных форм сервиса и видов услуг, на-
национальные органы по стандартизации, гостиницы, больницы, устроите-
устроители выставок и т. п.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 149
Рис. 1.4.5. Модели процессов менеджмента для двух редакций проектов стандарта
ИСО 9001:2000, представленных на уровне комитета ИСО/ТК 176:
а — первый проект, июль 1998 г.;
б — второй проект, февраль 1999 г.

150 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Концепция процессного подхода, отражающего идеи В. Шухарта и
Э. Деминга, наглядно иллюстрируется двумя схемами, взятыми из проек-
проектов стандарта ИСО 9001 на стадии комитета (рис. 1.4.5). Основу системы
качества составляет менеджмент процессов создания продукции и/или ус-
услуги. Менеджмент качества начинается с изучения требований потреби-
потребителя и заканчивается оценкой его удовлетворенности. Система включает:
• ответственность менеджмента;
• менеджмент ресурсов;
• измерения и анализ качества;
• цикл непрерывного улучшения качества.
В первой редакции проекта на уровне комитета представлен в явном
виде цикл Э. Деминга PDCA, во второй редакции он представлен через
цикл улучшения. В целом версия стандартов ИСО 9000:2000 значитель-
значительно продвинута в сторону TQM.
Приведем две цитаты из выступлений Дж. Джурана в отношении пер-
первой версии ИСО 9000.
«В стандартах ИСО серии 9000:1987 нет ничего в отношении не-
непрерывного улучшения качества, удовлетворения потребителя или уча-
участия служащих. ...Я думаю, наши европейские друзья будут в большом
разочаровании. Пропаганда говорит, что Ваши проблемы с качеством
заканчиваются, когда Ваша организация получила регистрацию по
ИСО 9000, но регистрация не означает, что Вы достигли качества
мирового класса. Мое мнение непопулярно среди организаций по стан-
стандартизации»1.
Еще одна фраза Дж. Джурана: «Выполняйте требования
ИСО 9000, если необходимо, но не позволяйте этому мешать работам
по качеству»2. Мы думаем, что в адрес последней версии стандартов
ИСО 9000 такие высказывания уже не столь критичны, хотя
Дж. Джуран сохранил свой скепсис в отношении того, что стандар-
стандарты могут помогать компаниям стать лидерами [208, 209]. Здесь с ве-
великим гуру надо согласиться, ибо задача у стандартов ИСО семей-
семейства 9000 более скромная.
В заключение раздела укажем цели стандартов версий 1994 г. и 2000 г.
ИСО 9001:1994
• Достижение удовлетворенности потребителя посредством предуп-
предупреждения выпуска несоответствующей продукции.
• Система качества как средство, обеспечивающее соответствие про-
продукции установленным требованиям.
1 Из публикации «A few words about the last word» (Quality Progress. October. 1993 P. 63—
65), которая описывает последнее турне Дж. Джурана как эксперта по качеству с марта
1993 г. (Даллас) по март 1994 г. (Атланта).
2 Интервью шведскому журналу «Kundorienterat».

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 151
ИСО 9004.1:1994 (введение)
2. Цели организации
Для достижения поставленных целей организация должна держать
в управляемом состоянии все технические, административные и чело-
человеческие факторы, влияющие на качество выпускаемой продукции...
Разработка и внедрение системы качества должны осуществляться
для достижения целей, определенных Политикой организации в об-
области качества.
4. Выгоды, затраты и риски
Проблемы, связанные с выгодами, затратами и рисками, имеют
важное значение как для организации, так и для потребителя. Эти
проблемы присущи большинству видов продукции.
4.1. Вопросы, связанные с выгодами
В отношении потребителя следует уделять внимание сокращению
затрат, улучшению функциональной пригодности, более полному
удовлетворению потребностей и росту доверия.
В отношении организаций следует уделять внимание повышению
рентабельности и увеличению доли рынка.
4.2. Вопросы, связанные с затратами
В отношении потребителя следует уделять внимание затратам на
обеспечение безопасности, стоимости приобретения, эксплуатацион-
эксплуатационным затратам, затратам на техническое обслуживание, издержкам
вследствие простоя и ремонтным расходам, а также вероятным затра-
затратам на утилизацию.
В отношении организации следует уделять внимание издержкам
вследствие неудовлетворительного сбыта продукции и конструктив-
конструктивных недостатков, включая неудовлетворительную продукцию, пере-
переделки, ремонт, замену, повторную обработку, уменьшение производ-
производства, гарантии и ремонт в условиях эксплуатации.
Выводы
Эффективная система качества должна быть спроектирована так,
чтобы удовлетворять запросам и ожиданиям потребителя и защищать
интересы организации. Хорошо структурированная система качества
является надежным средством руководства в деле оптимизации и уп-
управления качеством с точки зрения выгод, затрат и рисков.
ИСО 9001:2000 (проект)
...Демонстрация способности организации удовлетворять требова-
требования потребителя для продукции и/или услуг и оценка этой способно-
способности внутренними и внешними сторонами.
ИСО 9004:2000 (проект)
Дает руководству на всех уровнях системы менеджмента качества
возможность улучшить общие характеристики организации.

152 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Любопытно указать также цель еще одного документа — Технических
условий ИСО/ТУ 16949, устанавливающих отраслевые требования к сис-
системам качества автомобилестроения (этот документ будет обсуждаться
ниже).
ИСО/ТУ 16949
Целью является разработка основных систем качества, позволяю-
позволяющих осуществлять их непрерывное улучшение, делающих упор на
предотвращение дефектов и снижение вариаций и потерь в цепочках
поставок.
Сравнение целей стандартов показывает, что, во-первых,
ИСО 9004:1994 несомненно более продвинут в сторону TQM, чем
ИСО 9001:1994, а также существенный шаг в этом направлении, какой
сделали стандарты ИСО 9001 и ИСО 9004 версий 2000 г. и особенно
ИСО/ТУ 16949. Заметим также, что цели QS-9000 и ИСО/ТУ 16949
очень близки.
В заключение рассказа о стандартах ИСО серии 9000 приведем во-
восемь принципов менеджмента качества, составляющих концептуальный
базис новой версии.
Обратим внимание на созвучие этих принципов с принципами TQM
и их гуманистическую направленность.
1. Ориентация организаций на потребителя — организации зависят от
потребителей и поэтому должны понимать текущие и будущие
нужды потребителей, удовлетворять их требования и стремиться
превосходить ожидания потребителей.
2. Лидерство — лидеры (руководители) устанавливают единство цели,
направления и внутренней среды организации; они создают среду,
в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение це-
целей организации.
3. Вовлечение людей — люди всех уровней — сущность организации и
их полная вовлеченность дает возможность применять их способ-
способности для пользы организации.
4. Процессный подход — желаемый результат может достигаться более
эффективно, когда управление связанными с ним ресурсами и дей-
действиями рассматривается как процесс.
5. Системный подход к менеджменту — идентификация, понимание и
менеджмент системы взаимосвязанных процессов для заданной
цели дают вклад в действенность и эффективность организации.
6. Непрерывное улучшение — непрерывное усовершенствование явля-
является постоянной целью организации.
7. Фактический подход к принятию решений — эффективные решения
базируются на логическом и интуитивном анализе данных и ин-
информации.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками — подобные отноше-
отношения между организацией и ее поставщиками увеличивают возмож-
возможности обеих организаций создавать ценности.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 153
1.4.6. Премии (награды) в области качества
Премии по качеству выполняют две роли. Первая — стимулирование
к достижению лидерства через концепции TQM, вторая — использова-
использование самооценок для выработки целенаправленных действий по улучше-
улучшению менеджмента.
Вторая роль является не менее привлекательной, и тысячи предприя-
предприятий используют самооценки для целей своего улучшения, не претендуя
на победу в конкурсах.
В связи с этим интересна точка зрения бывшего президента Европей-
Европейской организации по качеству EOQ г-на Тито Конти, которого считают
одним из главных архитекторов Европейской Премии по качеству. По
его мнению, основная задача самооценки заключается в выявлении сла-
слабых мест организаций, в связи с чем усиливается диагностическая роль
моделей. Т. Конти посвятил этому книгу [167].
Среди национальных премий по качеству наиболее авторитетные и
известные: японская премия им. Э. Деминга (The Deming Application
Prize) и американская награда в области качества им. Малкольма Болд-
риджа (Malcolm Baldrige National Quality Award — MBA), а также Евро-
Европейская награда за качество (European Quality Award — EQA).
Премия им. Э. Деминга была учреждена в 1951 г. в честь вклада Эдвар-
Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. Она предусматривала награж-
награждение компаний за их индивидуальные достижения и за общие достиже-
достижения во внедрении принципов управления качеством в масштабах всей
компании (CWQC). До 1984 г. рассматривалась деятельность только
японских компаний, однако в 1984 г. Комитет по присуждению премий
решил присуждать премию и зарубежным компаниям (The Deming
Application Prize for Oversea Companies). Условия ее присуждения впер-
впервые были объявлены в 1987 г.
Прохождение заявки компании на участие в конкурсе похоже на су-
суровый экзаменационный отбор. Претендент выдерживает экзамен лишь
в том случае, если система управления качеством, применяемая им на
предприятии, надежно работает и дает максимальный практический эф-
эффект.
В настоящее время Японский комитет по присуждению премий
им. Деминга имеет пять следующих номинаций:
• премия Деминга для компаний (The Deming Application Prize), дос-
достигших значительных результатов в управлении качеством на основе
использования статистических методов (SPC);
• премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application
Prize for Small Enterprise), достигших выдающихся результатов в ис-
использовании принципов CWQC и методов SPC;
• премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for
Division), показывающих значительные результаты в области качества
и применения статистических методов управления процессами;
• премия Деминга за индивидуальные достижения (The Deming
Application Prize for Individual Person), которой награждаются от-

154 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
дельные лица или группы за изучение, использование и распростра-
распространение принципов CWQC и методов SPC;
• премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application
Prize for Oversea Companies), внесших значительный вклад в разви-
развитие и применение CWQC и методов SPC.
Среди компаний, получивших премии, много всемирно известных,
таких, как Toyota Motors No, Nissan Motors Co, Hitachi Ltd., Nippon Electric
Co, Fuji Photo Film Ltd, Kawasaki Steel, Fuji Xerox Co и т. д.
О высоких требованиях, предъявляемых к претендентам на эту награду,
говорит тот факт, что число зарубежных компаний, получивших премию,
невелико. Например, к 1996 г. это были всего три компании: Florida Power
& Light из США A989 г.), Philips Taiwan A991 г.) и AT&T Power System из
США A994 г.). Все они были награждены премией за наиболее успешное
практическое применение принципов CWQC среди зарубежных компа-
компаний. Их программы на начало 90-х годов наиболее полно соответствовали
японской идеологии качества и включали вопросы политики, организа-
организацию и управление, повышение уровня образования и распространение
знаний, методы сбора, анализа и использования информации о качестве,
стандартизацию и контроль, методы обеспечения качества процессов и
анализ результатов, а также методы планирования будущей деятельности.
Премия им. Э. Деминга является самой престижной в мире. Оценка
качества деятельности компаний осуществляется по 48 показателям,
сгруппированным по десяти направлениям, каждое из которых, в свою
очередь, разбито еще на ряд элементов (рис. 1.4.6). Оценка участников
конкурса проводится по 100-балльной системе, для получения премии
Деминга нужно набрать не менее 70 баллов.
Премия им. Э. Деминга сыграла выдающуюся роль для развития каче-
качества в Японии: она способствовала усилению работ по качеству во мно-
многих компаниях. Большую пользу принесли как самооценки, так и полу-
получение оценок и рекомендаций от жюри. Опыт и программы улучшений
победителей конкурса оказали влияние и на другие компании [56].
Премия им. М. Болдриджа была учреждена в августе 1987 г. Этому
предшествовала кропотливая работа по подготовке критериев оценки
претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по инициативе Аме-
Американского общества контроля качества (American Society for Quality
Control — ASQ). Целью премии явилось повышение значимости качества
в работе американских компаний [189].
Создание Конгрессом США национальной премии по качеству со-
совпало с возрождением американской промышленности. В 80-х годах ка-
качество продукции, производимой в США, было низким. Возрастающая
конкуренция в мировой экономике заставила предприятия пересмотреть
свое отношение к качеству. Согласно требованиям, установленным
МВА, компании, которые получают премию, должны информировать
другие компании за счет публикаций и проведения лекций о ходе и ре-
результатах своей работы по улучшению качества. В результате такой ин-
информационной атаки, по мнению ASQ, можно повысить значимость ка-
качества в работе американских компаний и обеспечить распространение

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 155
Модель оценки
Э. Деминга
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Категории
A-й уровень)
Политика
8 области качества
Организация и
управление
Уровень образования
и распространения
Сбор и использование
информации о качестве
Анализ работы
Стандартизация
Организация контроля
Обеспечение качества
Подученные
результаты
Планирование
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Элементы
B-й уровень)
Соотношение управле-
управления и политики качества
Формирование и
проявление политики
Составляющие
политики
Использование
методов статистики
Форма передачи / рас-
распространения политики
Периодичность пере-
пересмотра политики
Отношение между поли-
политикой и планированием
Рис. 1.4.6. Модель премии им. Э. Деминга
знаний в области качества, которые будут давать практические результа-
результаты для улучшения экономики США.
Премия была названа именем Малкольма Болдриджа (Malcolm
Baldrige), который с 1981 г. являлся секретарем торговли (Secretary of
Commerce) no 1987 г., когда он погиб во время родео. Он оказал огром-
огромное влияние на улучшение и эффективность работы правительственной
администрации, а также был активным сторонником идеи присуждения
премии качества промышленным компаниям по результатам их работы и
качеству продукции
Первоначально было решено присуждать премию им. М. Болдриджа
трем категориям компаний:
• производственным компаниям,
• компаниям обслуживания,
• компаниям малого бизнеса, занимающимся производством или об-
обслуживанием, с общей численностью работников не более 500 чело-
человек.

156 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Однако в последние годы этот список пополнился еще двумя катего-
категориями:
• образовательные учреждения,
• предприятия здравоохранения.
Премия им. М. Болдриджа присуждается не более чем двум компани-
компаниям в каждой категории.
В качестве основы при разработке национальной премии М. Болд-
Болдриджа была выбрана премия Э. Деминга. Поэтому требования этих двух
премий близки, например, в части критериев, оценивающих работу пре-
претендентов. Тем не менее критерии премии М. Болдриджа более детали-
детализированы, чем критерии премии Деминга, а системы претендентов раз-
различны [161, 189].
Премия М. Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победи-
предприятиям-победителям на конкурсной основе. От компаний, претендующих на премию,
требуется представить документацию на свою систему качества и заявле-
заявление на участие в конкурсе. Затем совет ревизоров (examiners board), со-
состоящий из 150 экспертов по качеству, представляющих промышлен-
промышленность, правительство и университеты, рассматривает просьбу компании в
соответствии с принятой процедурой.
Оценка участников конкурса проводится по 1000-балльной системе
по 32 показателям, сгруппированным по следующим семи направлени-
направлениям: руководство качеством A00 баллов); информация и анализ F0 бал-
баллов); стратегическое планирование качества (90 баллов); использование
человеческих ресурсов A50 баллов); обеспечение качества продукции и
услуг A80 баллов); достигнутые результаты в области качества A40 бал-
баллов) и удовлетворение требований потребителей C00 баллов). Модель
премии М. Болдриджа представлена на рис. 1.4.7.
Разработка и введение премии М. Болдриджа дали прекрасные ре-
результаты. Сорок три штата создали программы премий по образцу пре-
премии Болдриджа. В этом движении приняли участие тысячи предприя-
предприятий. Вот мнения американских специалистов о роли премии1:
«В течение десятилетия (с 1988 по 1998 г.) премия способствовала
освоению американской промышленностью методов улучшения каче-
качества».
«В 80-х годах многие страны оказались далеко впереди нас, однако
мы догнали их, стали мировым лидером, и теперь нас считают этало-
эталоном», — таково мнение г-на Мартина Маринера (Martin Mariner), руко-
руководителя группы поддержки совета директоров Фонда М. Болдриджа.
Благодаря премии Болдриджа стало возможным тесное сотрудничество
конкурирующих американских деловых кругов.
Критерии премии Болдриджа, полученные в результате ранее прове-
проведенного анализа и процесса их улучшения, вобрали в себя все преимуще-
преимущества установившейся практики менеджмента. Несколько лет назад кри-
критерии подверглись изменениям: произошел переход от концентрации
1 «Прародительница премий заглядывает в свое будущее» // «Европейское качество»
(European Quality). 1999. № 2.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 157
Категории A-й уровень)
и веса (абсолютные
значения в баллах)
Статьи
B-й уровень) и веса
Модель оценки
премии им.
М. Болдриджа
1
Руководство
100
Информация и анализ
60
Стратегическое
планирование
90
Человеческие
ресурсы
150
Уверенность в качест-
качестве товаров и услуг
140
Результаты качества
180
7.1
Удовлетворение
потребителя
300
Определение требова-
требований и пожеланий заказ-
заказчика 30
7.2
7.3
7.4
7.5
Управление отношения-
отношениями с потребителями
50
Стандарты услуг
для потребителя
20
Обязательства по отно-
отношению к заказчику
15
Жалобы на качество
25
7.6
Обеспечение удовлет-
удовлетворения заказчика
20
7.7
Результаты по удовлет-
удовлетворению потребителя
70
7.8
Удовлетворение потре-
потребителя по сравнению
с конкурентами 70
Рис. 1.4.7. Модель премии им. М. Болдриджа
внимания на качестве продукции к совершенствованию деятельности
всей компании. Премия сместила акцент к философским аспектам ме-
менеджмента качества.
Несмотря на критические замечания в адрес премии, которые звучат
также и в США, общее мнение таково: премия сыграла свою выдающую-
выдающуюся роль и имеет хорошие перспективы в будущем, хотя, несомненно, под-
подвергнется изменениям в соответствии с быстро меняющимся миром [189].
Любопытные данные приведены в книге [92] (табл. 1.4.2). Согласно
данным табл. 1.4.2 компании, получившие сертификат на соответствие
требованиям ИСО 9001, могут набрать лишь 200—300 баллов по систе-
системе оценки премии Болдриджа, шкала которой предусматривает от 0 до
1000 баллов, а победители набирают более 500 баллов.
Что касается соотношения возможности — результаты, то в первона-
первоначальном варианте премии Болдриджа 80% отдавалось системе качества
(т. е. возможностям) и лишь 10% составляла весомость результатов для

158 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Таблица 1.4.2
Соответствие требований стандарта ИСО 9001 и премии М. Болдриджа
Требования ИСО 9001
Ответственность руководства
Система качества
Периодический анализ контракта
Управление проектированием
Управление документацией
Закупочная деятельность
Продукция, поставляемая потребителем
Идентификация продукции и прослеживаемость
Управление процессами
Контроль и проведение испытаний
Контрольное и испытательное оборудование
Статус контроля и испытаний
Управление несоответствующей продукцией
Корректирующие и предупредительные действия
Погрузоразгрузочные работы, хранение, упаковка и
поставка
Регистрация данных о качестве
Внутренняя проверка системы
Подготовка кадров
Техническое обслуживание
Статистические методы
Параграфы
ИСО 9001
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.15
4.16
4.17
4.18
4.19
4.20
Сертификация
на соответствие
ИСО 9001
Критерии
М. Болдриджа
1,4, 5
3, 5
5,7
5
5
5
5, 7
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5,7
2,5
200-300
баллов
потребителей и внутренних результатов. Затем эти показатели были уве-
увеличены до 14 и 18% соответственно. Идеальное положение равновесия
между возможностями и результатами E0 на 50%) принято в модели Ев-
Европейской премии по качеству.
При разработке Европейской премии по качеству был творчески осмыс-
осмыслен опыт всех ранее существовавших премий по качеству. С 1991 г. Ев-
Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality
Management — EFQM) и Европейская организация по качеству
(European Organization for Quality — EOQ) присуждают Европейскую на-
награду качества (EQA) на основе соответствующей модели. Это — един-
единственная награда за качество, которую официально поддерживает Евро-
Европейская комиссия (ЕС).
Вся система оценок EQA разбита на два класса — результаты деятель-
деятельности и возможности компании, имеющих одинаковые весовые коэффи-
коэффициенты E0%) (рис. 1.4.8). Затем каждый класс подразделяется на катего-
категории с определенными весами:
• роль руководства фирмы A0%);
• управление персоналом (9%);
• политика и стратегия (8%);
• наличие и использование ресурсов (9%);

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 159
Рис. 1.4.8. Модель оценки Европейской премии по качеству
• оценка процессов A4%);
• удовлетворенность потребителей B0%);
• удовлетворенность персонала фирмы (9%);
• воздействие на общество F%);
• результаты бизнеса A5%).
Основная идея оценочной модели EQA состоит в том, что удовлетво-
удовлетворение требований потребителей и требований персонала и влияние на
общество достигаются за счет лидерства в политике и стратегии, управ-
управлении персоналом, ресурсами и процессами, приводящего в конце кон-
концов к выдающимся результатам в деятельности компании.
С 1994 г. Европейская премия по качеству включает два вида наград:
1) Европейскую награду за качество (The European Quality Award), ко-
которой награждается наиболее успешный последователь TQM в За-
Западной Европе. Награда является переходящей и присуждается
ежегодно;

160 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
2) Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), при-
присуждаемые тем коллективам, которые демонстрируют выдающееся
мастерство в управлении качеством как с точки зрения выполне-
выполнения их основных процессов, так и с точки зрения непрерывного
улучшения собственной деятельности.
Награждение победителей проводится на форуме Европейского фонда
управления качеством (EFQM). Победитель признается лучшей компа-
компанией Западной Европы в текущем году, показавшей наиболее успешное
практическое применение TQM в конкретных для данной компании ус-
условиях. Однако следует подчеркнуть, что все без исключения компании,
участвующие в конкурсе, оказываются в выигрыше и в первую очередь за
счет того, что они вынуждены проводить самооценку с оглядкой на Ко-
Комитет по присуждению награды.
Российская премия качества была учреждена постановлением Прави-
Правительства Российской Федерации от 12 апреля 1996 г.
Премия присуждается ежегодно начиная с 1997 г. на конкурсной основе
за достижение организацией значительных результатов в области обеспе-
обеспечения безопасности и качества продукции или услуг, а также за внедрение
организацией высокоэффективных методов управления качеством. Еже-
Ежегодно присуждается не более 12 премий, которые вручают лауреатам кон-
конкурса во время Всемирного дня качества (второй четверг ноября).
Модель оценки организации, претендующей на Российскую премию
качества, близка к модели EQA. Она также характеризуется девятью кри-
критериями, которые дают возможные направления совершенствования дея-
деятельности организации и ориентиры для ее улучшения (рис. 1.4.9). Учас-
Участники конкурса оцениваются в баллах в соответствии с весовыми коэф-
коэффициентами каждого из критериев.
Все организации, принявшие участие в конкурсе, получают оценку
деятельности в области качества и рекомендации по ее совершенствова-
совершенствованию. Если организация получает премию, то она и все ее филиалы ли-
лишаются права на получение следующей премии в течение пяти лет.
Безусловно, все имеющиеся на сегодняшний день награды и премии
качества оказывают существенное влияние на развитие принципов TQM
и использование концепций улучшения деятельности организаций.
В заключение мы приведем два мнения. Журнал «Quality world» за
1998 г. выделил основные направления, которым лучшие американские
предприятия уделяют особое внимание:
• критерии премии за качество М. Болдриджа;
• подход just-in-time («точно вовремя»);
• методология TQM;
• реинжиниринг;
• стандарты ИСО 9000 u QS-9000.
Для достижения успеха, по мнению журнала, необходимо:
• перенесение акцента с руководства на лидерство;
• усиление роли команд;
• переход от традиционных отношений с поставщиками к партнерским.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 161
Группы и веса
Критерии и веса
Модель оценки
Российской
премии
качества
Результаты
450 баллов D5%)
Удовлетворение
потребителя A8%)
Результаты работы
организации A2%)
Удовлетворение персо-
персонала работой (9%)
Влияние организации на
общество F%)
Возможности
550 баллов E5%)
Управление
процессами A3%)
Роль руководства A0%)
Использование потен-
потенциала работников A2%)
Рациональное исполь-
использование ресурсов A0%)
Планирование в
области качества
Рис. 1.4.9. Модель оценки Российской премии качества
Интересна точка зрения Тито Конти по стандартам ИСО 9000 и пре-
премиям. Он неоднократно подчеркивал ограниченность любых моделей и
необходимость учитывать уникальность каждой компании.
В своем стремлении к улучшению предприятия должны опираться на
три составляющие:
• модели стандартов;
• модели премий качества;
• исследование собственных предприятий.
Такой подход помог бы избежать негативных последствий, о которых
говорит Т. Конти1.
Так, стандарты ИСО семейства 9000 могут при бездумном их при-
применении стать фактором, сдерживающим прогресс. Опасно тракто-
1 Конти Т. Опасности конкуренции // Европейское качество (European Quality). 1999.
№ 2. С. 30 (пер. с англ.).

162 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
вать ИСО 9004 любой версии как модель, регламентирующую построе-
построение системы качества, основанной на принципах TQM. Процесс идейной
борьбы и изменения концепций TQM будет непрерывным и ускоряющимся,
и стандартизация в этой области может оказаться опасной, если мил-
миллионы компаний во всем мире начнут слепо следовать этим стандартам,
не обращая внимания на собственные особенности, быстро меняющиеся
условия бизнеса и появляющиеся новые идеи и принципы TQM.
Организации, руководящие присуждением премий, особенно хорошо
известных на международном уровне, обязаны ограничивать устремле-
устремления в пропаганде своих идей в качестве образцов идеалов и совершенства.
В то же время модели, нацеленные на повышение конкурентоспособ-
конкурентоспособности конкретной компании, особенно применяемые при самооценках,
должны допускать возможность их совершенствования самой компа-
компанией.
Заключение
Стандарты ИСО серии 9000 и различные региональные и нацио-
национальные премии образуют совместный механизм массового распростране-
распространения TQM во все сферы экономики и позволяют странам и регионам улуч-
улучшать свои экономические показатели. Однако все компании, которые
приняли решение ориентироваться на модели стандартов и премий, не
должны упускать из виду свои индивидуальные особенности, сильные и
слабые черты. И стандарты, и премии в области качества оказали и про-
продолжают оказывать мощное воздействие на развитие стран и регионов.
Существенным шагом к массовому распространению концепций
TQM должны стать стандарты ИСО семейства 9000 версии 2000 г.
1.5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (МОТИВАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ) И TQM
Люди умнее автоматов — они принимают
гнутые и юбилейные монеты.
Шутка из «Литературной газеты» 80-х годов
Введение
Концепция, составляющая базис данной книги, признает большое зна-
значение мотивации и обучения персонала. Нельзя добиться вовлеченности в
работу по качеству всего персонала без решения вопросов его мотивирова-
мотивирования и обучения. Причем эти два направления связаны между собой. Мы
считаем, что мотивация и обучение составляют крышу дома качества,
представленного моделью «звезд качества». Далее, во второй части книги
мы обсудим некоторые конкретные вопросы мотивации и обучения с точ-
точки зрения менеджмента качества, в том числе на примере наиболее про-
прогрессивных предприятий. Здесь же уделим внимание основам.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 163
Необходимо подчеркнуть, что современные методы мотивации рас-
рассчитаны, с одной стороны, на высокообразованный персонал, обладаю-
обладающий самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и
самообучение становятся постоянной составляющей жизни компаний,
работники которой должны быть мотивированы к обучению. Все вместе
это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной
культуры компаний в направлении формирования производственных от-
отношений на основе принципов TQM.
По-видимому, неудачи, которые испытали некоторые компании при
внедрении стандартов ИСО серии 9000 или/и TQM, обусловлены непо-
непониманием важности изменений корпоративной культуры или неумением
влиять на эти изменения.
1.5.1. Характерные изменения в управлении персоналом
В последние десятилетия произошли крупные перемены в управле-
управлении бизнесом. Все большее количество фактов и результатов исследова-
исследований говорит о том, что на первое место по влиянию на долгосрочный ус-
успех предприятия выходит человеческий фактор. Хорошо обученный,
правильно организованный и мотивированный персонал определяет
судьбу предприятия. Это осознали и в США, и в Европе, и в Японии.
Возрастание роли человеческого фактора в современном производстве
подтверждается результатами исследований ведущих американских уче-
ученых. Начиная с 1979 г. главным источником роста производительности
труда и национального дохода США в триаде «труд — основные фон-
фонды — капитал» является первичный фактор, охватывающий совокуп-
совокупность образовательных, квалификационных, демографических и культур-
культурных характеристик рабочей силы. Оценки, данные в 90-е годы, показы-
показывали следующее соотношение источников экономического роста [41]:
• повышение уровня обучения работников — 2,1% (в том числе за
счет обучения на рабочем месте — 1,2% и образования в специаль-
специальных учебных заведениях — 0,9%);
• рост населения — 0,4%;
• увеличение капитала — 0,5%.
Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся
долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпри-
предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с кардинальными измене-
изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер,
стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в
устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от ква-
квалификации, мастерства и навыков рабочей силы. Стабилизация произ-
производственных процессов давала возможность широко применять труд низ-
низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с
наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Из этих же требований ис-

164 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ходили и при разработке научных концепций организации труда и уп-
управления. Имело место безусловное разделение труда на управленческий
и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий
пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой
зависимостью от субъективного фактора производства.
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причи-
причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная техно-
технология постепенно уступает место гибким производственным комплек-
комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компь-
компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной техно-
технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала,
повышается удельный вес специалистов, руководителей и рабочих высо-
высокой квалификации (табл. 1.5.1).
Таблица 1.5.1
Структура персонала фирмы Hewlett-Packard в 1979—1984 гг.
(только по предприятиям на территории США) [41 ]
Категория занятых
Административно-
управленческий
персонал
Инженерный
персонал
Технический
персонал
Высококвалифици-
Высококвалифицированные рабочие
Низкоквалифициро-
Низкоквалифицированный персонал
Всего
1979 г.
человек
4 931
9 610
4 133
2 320
18 006
39 000
%
12,7
24,6
10,6
5,9
46,2
100,0
1984 г.
человек
8 680
17 429
5 719
2 914
21 258
56 000
%
15,5
31,1
10,2
5,2
38,0
100,0
Среднегодовой
прирост, %
12,0
12,6
6,7
4,7
3,4
7,5
Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение од-
одним работником. При переходе к гибким автоматизированным и роботи-
роботизированным системам (к началу 1995 г. на их долю в США приходилось
около половины объема производства) сократится с 35 до 90% различ-
различных категорий работников (главным образом операторов и вспомога-
вспомогательных рабочих). На отдельных предприятиях коэффициент админист-
административной нагрузки (отношение численности административно-управлен-
административно-управленческого персонала и ИТР к численности производственных рабочих) се-
сегодня уже превышает 100%. Затраты на содержание общефирменного
персонала подчас приближаются к затратам на заводской персонал
(табл. 1.5.2).
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьша-
уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и сред-
средствами труда и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 165
Таблица 1.5.2
Структурные показатели удельных затрат на персонал крупнейших
японских промышленных фирм в 1989 г. [41]
Показатели
Соотношение затрат на содер-
содержание заводского и общефир-
общефирменного персонала, раз
Расходы на содержание одного
занятого, тыс. долл.
Фирмы
Fujitsu
1,97
31,3
Hitachi
6,00
49,2
Mat-
Matsushita
0,92
52,0
NEC
2,34
49,6
Sony
2,78
51,5
Toshiba
3,09
45,8
виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести
диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобрета-
Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения,
устной и письменной коммуникации. Расширение полномочий на рабочем
месте, контроль за производственным процессом самого работника с выте-
вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом — главная
отличительная черта современности.
1.5.2. Система мотивации
Любая система мотивации рано или
поздно превращается в систему демотивации.
Опыт СМЦ «Приоритет»
В гл. 1.7 мы обсудим социально-экономический аспект системы мо-
мотивации, развиваемой в рамках TQM, в данной главе остановимся на ос-
основах систем, а также методах и факторах мотивации. Определим, что
мы понимаем под мотивацией.
Мотивация — это воздействие на работников компании с целью на-
направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.
Проиллюстрируем идею мотивации (рис. 1.5.1). Представим, что ин-
интересы компании выражены некоей целью, направление которой графи-
графически показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных
групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), поло-
положение которых показывает направленность целей, а длина характеризует
степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсив-
интенсивность усилий людей по достижению их целей.
Мотивация к качественному труду является одним из главных вопро-
вопросов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта
проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким
исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.
Далее мы начнем более детально рассматривать методы и факторы моти-

166 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Соотношение направления целей предприятия и направлений целей персонала
Рис. 1.5.1. Направление целей предприятия и персонала
вации. Но вначале отметим, что, в сущности, у руководства компании
есть три основных способа воздействия на работников:
• заставить (принудить);
• договориться (сделка купли-продажи качественного труда);
• создать условия, в которых работник самомотивируется (самомоти-
(самомотивация).
Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках
TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу — самомотива-
самомотивации. Мы понимаем самомотивацию как выработку работником внутрен-
внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Само-
Самомотивация наиболее понятна на примере хобби. Та деятельность, кото-
которую человек выбрал себе добровольно, дается ему лучше, чем все осталь-
остальное. Его не нужно заставлять или заключать с ним договоры о том, как
надо делать любимую им работу. Но почему люди выбирают тот или
иной вид деятельности как хобби и почему они не любят делать то, к
чему их принуждают?
Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, —
люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испы-
испытывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга:
«Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди са-
самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 167
положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны,
они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результа-
результаты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и
признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой
иерархической административной системе, здесь нужен переход, в ка-
какой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри
компаний.
Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех
или иных сообществ (групп, микроколлективов, команд и т. п.). В адми-
административной иерархической системе управления рабочие подразделения
(отделы, сектора, цеха, бригады) формируются независимо от желаний
людей: как правило, работники не имеют права выбора коллективов, где
они хотели бы работать. Появление кружков качества, групп и клубов
качества привело к более свободным способам формирования мини-со-
мини-сообществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные
отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появ-
появлению ощущения полезности людей и их самореализации. Микроклимат
таких сообществ при их достаточном количестве и желании и умении ру-
руководства поддержать его распространяется на всю компанию, становит-
становится климатом компании. Далее мы немного подробнее расскажем о круж-
кружках качества в Японии. Заметим, что кружки качества — это очень серь-
серьезное и глубокое явление, связанное с изменением культуры производ-
производственных отношений. И те руководители, которые заинтересованы в
распространении опыта кружков качества, должны хорошо понимать,
что здесь, как и при пересадке растений, важно не обрезать корни, а так-
также соответственно подготовить почву.
При анализе соответствия направления целей предприятия и направ-
направлений целей персонала можно выделить 4 случая (см. рис. 1.5.1). Гра-
Граничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти
противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, рас-
расхищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и
служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка.
Следующий случай отличается разгруппированностью целей персона-
персонала, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых пре-
преследует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей
предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структуриро-
структурированность стремлений отдельных групп, на основании которой можно вы-
выделить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо
противоположны им.
Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей
степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), яв-
является логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Пере-
Переход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщатель-
тщательного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей пред-
предприятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся
проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с
общими целями организации.

168 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Наконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппи-
сгруппированные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4).
В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над
достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив раз-
развития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некото-
некоторый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как пол-
полная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и
корректировки главной цели компании.
Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие
на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации
относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда,
поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называе-
называемые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства,
возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в
группе и т. п.
На отношение работника к работе влияет и то, насколько организа-
организация взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в
случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны
здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное
обеспечение. Такого рода факторы мы относим к группе социально-
страховых. Подробнее о факторах мотивации ниже.
Система мотивации предусматривает использование всех групп моти-
мотивирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования
интересов и целей организации с целями и интересами работников и ин-
интенсификации их труда. Эпиграфом к данному разделу автор хотел под-
подчеркнуть, что вечных систем мотивации нет, люди привыкают, приспо-
приспосабливаются и приспосабливают систему под свои интересы, поэтому
рано или поздно любую систему мотивации надо обновлять. Как прави-
правило, на любом предприятии плохая или хорошая система существует.
Приступая к ее перестройке, нужно очень хорошо представлять послед-
последствия перемен.
К сожалению, в российских промышленных компаниях почти нет
опыта использования внутрифирменных факторов, однако в научно-ис-
научно-исследовательских коллективах Академии наук СССР и России этого опы-
опыта можно найти достаточно много. Автору известны формальные и не-
неформальные системы Института прикладной физики Академии наук
(ИПФАН), Института проблем управления (ИПУ), Центрального эконо-
экономико-математического института (ЦЭМИ) и ряда других академических
институтов.
Мотивация в этих институтах была превосходной, люди работали с
большим энтузиазмом и результативно; и, как кажется автору, надо изу-
изучить этот опыт, пока не стерлись в памяти методы и проблемы мотива-
мотивации. Заметим, что привлечение в промышленную жизнь научного подхо-
подхода к управлению принесло и новые идеи мотивации, характерные для
научных организаций.
Жизненная важность мотивации для менеджмента качества обуслов-
обусловлена необходимостью вовлечения практически всех работников предпри-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 169
ятий в процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно
без творческого, энергичного и инициативного поведения работников.
Система мотивации должна инициировать такое поведение, однако воз-
возможности принудительных механизмов здесь ограничены.
Определенные трудности встречают и различные методы материаль-
материального стимулирования, которые мы относим ко второй категории. Оплата
труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за
улучшение качества несомненно полезны, особенно на начальных этапах
создания и развития систем качества, однако как долговременные дей-
действия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опас-
опасных побочных явлений, таких, как искажение данных, манипуляции с
отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперниче-
соперничества, а иногда и превращение системы мотивации в систему демотива-
ции.
Маленький анекдот. Один американский профессор писал книгу в
своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с
естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Рабо-
Работать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за
юными футболистами. Затем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы
прекрасно играли, я получил большое удовольствие — вот вам доллар
каждому».
На следующий день мальчишек набежало в 2 раза больше. Профессор
снова вышел и полчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и
сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера, — вот вам по 50 цен-
центов каждому».
На третий день мальчишки старались изо всех сил, но профессору их
игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов.
На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не
клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10
центов. Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел впе-
вперед и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для
вас играли за 10 центов — ни за что! Извините, мы уходим играть на
другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.
Комментарии, казалось бы, излишни. Однако многие системы мате-
материального стимулирования очень похожи на систему, примененную про-
профессором. Непонятны только цели создателей таких систем стимулиро-
стимулирования.
Г. Нив в многократно цитируемой нами книге «Пространство доктора
Деминга» задает вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо
вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что
они могут? Я бы предложил три возможные причины:
1) страх,
2) денежные стимулы,
3) они хотят этого.
Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффектив-
эффективной?»

170 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Методы мотивации
Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четы-
четыре основных метода мотивации:
• принуждение;
• вознаграждение;
• солидарность (отождествление);
• приспособление.
Отметим, что три последних метода могут быть основаны как на дого-
договорных способах, так и на самомотивации. Через эти основные методы
организация может воздействовать на личность работника. Рассмотрим
подробнее каждый из этих методов.
Принуждение
Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испы-
испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере
принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на дру-
другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психоло-
социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует
формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или
стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здо-
здоровье, становится покорным.
Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фир-
фирмы и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покор-
покорность — это не то, что нужно для эффективности. Главное в покорнос-
покорности — не возражать. Глуп, смешон или непонятен приказ — нельзя возра-
возражать. А в дальнейшем его можно и не выполнять, так как чаще всего
приказ и распоряжение не являются следствием хорошо продуманного
плана, а представляют собой результат случайных, порой чисто эмоцио-
эмоциональных действий руководства. Почти все передовые страны отказыва-
отказываются от использования такого рода принуждения. Однако американские
и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотруд-
сотрудников, в то время как Япония старается не использовать и этот метод
принуждения. В советской практике сложился репрессивный механизм
управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие
является результатом ошибки, халатности, нежелания или неумения того
или иного работника. Механизм предполагает очень простые действия: в
случае обнаружения несоответствия (дефекта) любого сорта нужно найти
«виновника», т. е. работника, которому можно приписать данное несоот-
несоответствие, и наказать виновника. Далее предполагалось, что наказание
автоматически заставит виновника исключить возможность повторения
несоответствия, ошибки. Роль менеджеров, таким образом, вместо уста-
установления причин проблем и их устранения (отметим, часто за счет кор-
коррекции системы менеджмента), уродливо трансформировалась в систему
поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий так-
также трансформировались в откровенную грубость, хамство и оскорбле-
оскорбления — тотальный хамский менеджмент — ТХМ.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 171
Однако персональная ошибка может быть связана с общими пробле-
проблемами, вызываемыми:
• наличием системных проблем;
• внешними причинами;
• незнанием;
• неумением, нетренированностью;
• халатным нежеланием;
• злым умыслом.
Только для последней проблемы и злостной халатности можно упот-
употреблять слово «виновник», причем только тогда, когда злой умысел или
халатность доказаны, во всех остальных случаях нужно использовать тер-
термин «причины несоответствия».
Нельзя сказать, что в нынешних условиях на наших заводах можно
полностью отказаться от метода принуждения. Сформировались люди,
которые другого языка и не понимают. Но их надо или перевоспитывать,
или увольнять. Ибо большого толка в современном производстве от лю-
людей с психологией раба не следует ждать. Мы вернемся к обсуждению
репрессивного менеджмента во второй части книги.
В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения, ос-
основанному на страхе, грубости, хамстве, крайне отрицательное отноше-
отношение. Однако корректное применение методов принуждения, характерных
для административных систем, основанных на приказах и распоряжени-
распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный ха-
характер, т. е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допус-
допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не пересту-
переступая границы закона, человек может быть уверен, что методы принужде-
принуждения к нему неприменимы. Они могут касаться производственной дис-
дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нор-
нормативных актов (приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требова-
требований технической документации, технических инструкций должно быть
выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением ука-
указанных выше случаев. (Обратите внимание на дискуссию автора с гене-
генеральным директором Вологодского подшипникового завода А. Л. Мель-
Мельниковым — разд. 2.6.)
Вознаграждение
Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, до-
дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме — награда,
благодарность, популяризация работника через публикацию материалов
о нем в газетах, радио, приглашение на обед с руководством и т. п. Воз-
Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чув-
чувствами работника. Сочетание денежных и нематериальных вознагражде-
вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку
большинство работников наших предприятий — необеспеченные люди,
и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика.
Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях
и подводных камнях материального стимулирования. При построении

172 6. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике
как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы
имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы
уменьшается. Сто долларов для бедного человека и сто долларов для со-
состоятельного — довольно разные вещи. По мере увеличения доходов, бо-
богатства ценность (полезность) денежной единицы у людей уменьшается
(рис. 1.5.2). В настоящих условиях России прирост полезности денег
очень велик, потому что они тратятся работниками на самые необходи-
необходимые вещи. Но со временем (и это показывает опыт богатых стран) при
увеличении личного дохода прирост полезности денег уменьшается и,
следовательно, уменьшается их мотивационная роль.
Внедрение системы материального стимулирования основывается
фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эф-
эффективности, в том числе качества. Обычно при этом преследуется три
основные цели:
• усиление контроля над расходованием фонда заработной платы;
• поддержание заинтересованности работников в необходимых для
компании результатах своего труда;
• повышение гибкости стимулирования труда в зависимости от изме-
изменения целей и задач компании.
При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) сти-
стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при дру-
других — долевое участие в прибыли и премирование целых групп работни-
работников — коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы
материального стимулирования труда исходят из того, что к повышению
эффективности труда должно стремиться большинство работников неза-
независимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все
более широкое распространение во всем мире. Например, если в 1979 г.
Сумма денег
Рис. 1.5.2. Функция полезности денег

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 173
лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотруд-
сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 1993 г. уже более 75% фирм
выплачивали премии по итогам работы за год. Оплата в зависимости от
результатов труда стала не только более широко применяться, но и ее
доля по отношению к основной заработной плате заметно возросла.
В 1993 г. в среднем около 40% оплаты труда британского руководителя
высшего звена управления зависело от результатов его работы (против
менее 10% пятью годами ранее, т. е. в 1988 г.) [41]. Системы стимулиро-
стимулирования результатов труда внедряются и в государственном секторе.
В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе
стал оплачиваться труд 15 млн государственных служащих.
В 1992 г. с результатами работы своих управляющих японская автомо-
автомобильная фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с
середины с 1994 г. — все 100%. На другой автомобилестроительной фир-
фирме — Nissan — до 1994 г. оплата труда управляющих зависела от резуль-
результатов их работы на 60%, а с 1994 г. — на 85%. На фирмах Tokyo Gas и
Fujitsu, где труд оплачивается по его результатам, разница в размерах за-
заработной платы управляющих, занимающих эквивалентные посты, воз-
возросла с 2—3% до 10—20%. В Германии системы оплаты по результатам
труда внедрены во многих организациях, в том числе в недавно привати-
приватизированной почтовой компании (бывшее почтовое ведомство). При этом
многочисленные трудовые споры на германских промышленных фирмах
в настоящее время связаны с проблемами стимулирования производи-
производительности труда [116].
Между тем специалисты в области управления оспаривают эффектив-
эффективность систем материального стимулирования по результатам труда.
В Великобритании на основе ряда научных исследований, проводив-
проводившихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулиру-
ющее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого
ими приводились следующие основные аргументы:
— результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невоз-
невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе
всех его членов. Если опираться на объективные показатели, такие,
например, как выработка всего коллектива, то о точности оценки
индивидуального вклада не может быть и речи. А если основы-
основываться на мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть
противоречивыми и отражать не деловые качества, а личные отно-
отношения;
— денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь
оппоненты оплаты по результатам труда придерживаются двух про-
противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника
значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удов-
удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с
помощью материальных стимулов можно побудить работника вы-
выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но
нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оп-
оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное воз-

174 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
награждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно по-
побуждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы
увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы;
— системы материального стимулирования результатов труда нередко
снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится
к тому, что управляющие расходуют больше времени на манипули-
манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способно-
способностей своих работников. Теперь, когда широкое распространение
имеют горизонтальные структуры управления с передачей полно-
полномочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии
и фирмы внедряют командные методы организации труда, добива-
добиваясь, чтобы все их сотрудники были ответственны за конечные ре-
результаты, системы материального стимулирования результатов ин-
индивидуального труда выглядят несколько устаревшими;
— системы материального стимулирования результатов труда поглоща-
поглощают значительные средства, требуются расходы на переподготовку
управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда.
Кроме того, системы материального стимулирования не всегда по-
позволяют контролировать рост заработной платы.
Сторонники материального стимулирования результатов труда при-
признают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом
утверждают, что виной тому неумелое применение систем материального
стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением оп-
определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежне-
по-прежнему способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и
закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и
критики невысоких результатов труда других. Более того, при постепен-
постепенном отходе от строго иерархической структуры управления, когда стано-
становится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оп-
оплата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом
лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию
труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников,
сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не
на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской
компании ЗМ премии выплачиваются руководителям высшего звена уп-
управления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направле-
направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.
В отделении фирмы AT&T Universal Card Services оплата труда персо-
персонала увязана с созданием ноу-хау и умением решать проблемы на уровне
каждой должности. Здесь практикуется также выплата премий, присуж-
присуждаемых за достижение самых высоких качественных показателей.
За этими противоречивыми подходами к использованию материаль-
материальных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы посте-
постепенно отходят от жесткой формулы 80-х годов, когда целые отрасли при-
применяли один и тот же метод количественной оценки результатов труда.
В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разраба-
разрабатываемые для каждой из них.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 175
Солидарность или отождествление
В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а так-
также путем создания определенного климата в организации у работников
развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фир-
фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В ре-
результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как
основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы — как личные.
Это очень эффективный современный метод, в основе которого —
знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды,
семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Япо-
Японии благодаря кружкам качества.
Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычай-
чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой
стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их
число превысило 1 млн, а к концу 80-х годов их насчитывалось около 2
млн. Например, в компании Honda в середине 80-х годов их активность
охватывала почти всех работников на большинстве предприятий компа-
компании. Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созда-
созданию и организации деятельности кружков качества (рис. 1.5.3).
По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компа-
компаниям ежегодно экономить 20—25 млрд дол. (это примерно бюджет Рос-
России в 1999 г.). Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует
в сфере производства. Особенно широко они используются в автомо-
автомобильной и электронной промышленности и ряде других отраслей [72,73].
На многих японских компаниях кружки качества обычно собираются
до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные пробле-
проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по
таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве по-
поощрения членам кружков качества предоставляется возможность уча-
участвовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах,
организованных Японским союзом ученых и инженеров (JUSE), а также
фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий ус-
успешной деятельности кружков качества является непосредственное вов-
вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статисти-
статистике, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руково-
руководителей высшего уровня.
В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с
помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху кол-
коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению ка-
качества продукции. Это движение охватывает более половины всех рабо-
работающих, которые вносят огромное количество предложений по улучше-
улучшению качества, безопасности и производительности работы (рис. 1.5.4).
Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем
в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и слу-
служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том
числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные

176 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.5.3. Основные показатели, характеризующие деятельность
кружков качества в Японии

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 177
Число работников,
участвующих в рациона-
рационализаторском движе-
движении (%)
Количество
вносимых ежемесячно
предложений
Реализация
вносимых
предложений(%)
70
24
Япония
США
Япония
США
Япония
США
Рис. 1.5.4. Средние показатели участия работников в улучшении
производственного процесса
системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют
такие кружки.
По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя
основными факторами:
• необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества;
• постоянным поиском путей повышения качества;
• использованием самых передовых методов производства,
а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. При этом вы-
высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков
качества.
Так, после приобретения телевизионного завода у американской фир-
фирмы Motorola и оснащения его более современным оборудованием японская
компания Matsushita в последующие два года не создавала кружков каче-
качества. Это объясняется тем, что для их создания требуются значительные
средства, связанные с подготовкой персонала. В противном случае их ра-
работа оказывается неэффективной. Вместо этого фирма начала с того, что
каждую весну и осень стала проводить месячники качества, а также акти-
активизировала создание образцовых производственных участков. Во время
месячников рабочие усиленно соревнуются за повышение качества про-
продукции, для чего используются специальные публикации и лозунги, орга-
организуются соревнования и т. п. Что касается образцовых производственных
участков, то это — участки, перед которыми ставятся определенные задачи
и для которых создаются условия, с тем чтобы поставленные задачи могли
быть решены. После этого аналогичные задачи распространяются на дру-
другие производственные участки. В результате между рабочими (и мастера-
мастерами) возникают и развиваются взаимодействия и взаимовыручка.
После проведения указанных преобразований фирме Matsushita удалось
превратить приобретенный у компании Motorola телевизионный завод в
более прибыльное предприятие и значительно повысить качество выпус-
выпускаемых телевизоров (рис. 1.5.5). Подобное преимущество подтверждается

178 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.5.5. Средний уровень дефектности на один приемник
другой японской фирмой Sony, которая, построив в США (г. Сан-Диего)
телевизионный завод, добилась такого уровня качества, что в течение 200
дней в году не было зарегистрировано ни одного крупного дефекта.
Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаи-
взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами
разных уровней являются одним из основных методов мотивации.
Приспособление
Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхне-
верхнего эшелонов. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой
организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее
следуют своим установкам, чем чужим. Сила метода мотивации прежде
всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи
фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших
стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод
сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления,
где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач
своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощ-
мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивиду-
индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.
Рассмотрим факторы мотивации из тех, что могут применяться в ре-
реальной практике предприятий.
Модели реактивного и проактивного поведения
Стивен Кови (Steven R. Covey) различает два типа поведения людей:
реактивный и проактивный [69]. В рамках реактивной модели поведения
действия человека являются реакцией на внешние воздействия. При
этом реакция, как правило, является детерминированной и однозначной
(рис. 1.5.6). В сущности, предполагается, что люди ведут себя, как соба-
собаки в известных опытах академика Павлова, — они запрограммированы
на определенные раздражители.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 179
Рис. 1.5.6. Реактивная модель поведения
Фактически методы принуждения и материального стимулирования
(договорные методы) опираются на модель реактивного поведения.
В частности, в ней предполагается, что если людей за ошибки наказы-
наказывать, то они будут стараться не повторять их, или если людям обещать
платить за высокое качество премию, то они будут работать качественно.
Однако реакция людей может быть весьма отличной от той, на которую
рассчитывают менеджеры, хотя она и программируемая. Вместо улучше-
улучшения работы они начинают скрывать свои ошибки или улучшать показа-
показатели качества путем манипуляций с отчетами и расчетами показателей
качества, проявляя при этом фантастические творчество и энергию.
Примеры этого читатель найдет в гл. 2.4 и 2.5.
В рамках проактивной модели (рис. 1.5.7) реакция людей на раздра-
раздражители не является реактивной, она представляет собой результат слож-
сложного процесса выбора, на который влияют многие внутренние факторы,
такие, как самосознание, жизненные ценности и принципы, воображе-
воображение, вооруженные интеллектом и интуицией, воля и совесть.
Главное воздействие на поведение человека в организации начинают
оказывать результаты согласования целей, ценностей и принципов орга-
организации и отдельных людей или групп. Если люди начинают соединять
Рис. 1.5.7. Проактивная модель поведения

180 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
свои личные цели, ценности и принципы с соответствующими категория-
категориями компании, то они ощущают солидарность с компанией, рассматривают
свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании.
Проактивная модель появляется у людей при определенном уровне само-
самосознания, что связано с уровнем образования: чем он выше, тем больше
процент людей с проактивным поведением. Солидарность (отождествле-
(отождествление) не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может
быть и реактивной, основанной на страхе потерять работу в связи с банк-
банкротством компании (выражение «мы все — в одной лодке» понимается так:
если тонет лодка, то тонет и каждый ее матрос, боцман, капитан и т. п.), а
также на договоре, порой неписаном, между работниками компании и ее
руководством, например на договоре обмена социальных гарантий работ-
работнику на его преданность и чувство долга перед компанией.
Солидарность наиболее ясно проявляется при групповой организа-
организации, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хо-
хорошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие
менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работника-
работниками и воспринимаются ими весьма отстраненно. В любом случае как ре-
реактивного, так и проактивного поведения метод солидарности требует
переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование це-
целей, ценностей и руководящих принципов компании, их разъяснение и
обучение, а также, несомненно, согласование их с работниками.
Люди должны принять эти цели, ценности и принципы. Не случайно
японские специалисты говорят о том, что цели должны быть справедли-
справедливыми, точнее, признаваться таковыми работниками. Справедливая цель
может не совпадать с целями работников, но под справедливые цели они
готовы перестроить свои цели.
Не следует воспринимать метод солидарности как одностороннее дви-
движение сверху от администрации вниз к сотрудникам. Это дорога с дву-
двусторонним движением. Руководство должно изучать цели, принципы и
ценности своих работников и учитывать их при построении корпоратив-
корпоративных целей, принципов и ценностей.
Формирование общих ценностей и руководящих принципов и соот-
соответствующего стиля менеджмента является частью корпоративной куль-
культуры. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию
корпоративной культуры как основы мотивации своих работников.
Факторы мотивации
Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий
работников, можно разделить на три группы (рис. 1.5.8).
Первая группа — внешние факторы по отношению к корпорации (внеш-
нефирменные факторы). Работник рассматривается как продавец своего
труда, его личные интересы лежат вне корпорации: в семье, реализации
своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлече-
развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это
главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и
главное противоречие: работник—корпорация. Работник изначально за-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 181
Рис. 1.5.8. Структура факторов мотивации
интересован дать поменьше, а взять побольше. Корпорация через усло-
условия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквива-
эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения старается на-
направить интересы работника в сторону интересов предприятия.
Таким образом, внешнефирменные факторы мотивации составляют
как бы две группы элементов, связанные с условием работы и вознаграж-
вознаграждением:
• стабильная работа;
• комфортность и безопасность условий работы;
• контрактные условия;
• направление карьеры — повышение или понижение в должности
(как способ увеличить свои доходы);

182 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
• размер зарплаты;
• надбавки, премии (бонусы);
• административные наказания (замечания, выговоры и т. п.);
• штрафы, увольнение.
Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами
предприятия и персонала, так как главное противоречие остается — ком-
компания лишь дает больше тому, кто дал больше ей. Непрочность, непово-
неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо изве-
известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество
продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно,
нужны дополнительные условия и действия: платить только за правиль-
правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противо-
противоречия не устраняются. Так, американские рабочие считают, что доста-
достаточно попасть в допуск, остальное их не волнует. Японские рабочие, в
мотивации которых используются другие принципы, стараются попасть
точно в целевое значение показателя.
Вторая группа — факторы внутреннего характера по отношению к корпо-
корпорации (внутрифирменные факторы). Эти факторы учитывают, что работа —
это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что
работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда — част-
частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, ис-
использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добро-
добровольные формы работы.) Данные факторы названы внутрифирменными
по отношению к интересам корпорации, так как они связаны с мотивами
жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую
большую часть своего бодрствующего времени на работе, и работа стано-
становится частью, иногда основной частью его жизни. Его эмоционально-пси-
эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельно-
деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы, как:
• получение удовольствия и радости от работы и ее результатов;
• отношение руководства, старших товарищей, коллег и подчиненных
к самому работнику;
• признание заслуг и достоинств работника;
• внимание и восхищение коллег, в том числе, что особенно ценно,
другого пола;
• самовыражение;
• лидерство;
• карьера как стремление к лидерству;
• личный авторитет и репутация.
Сюда же нужно отнести и ощущение принадлежности к команде,
фирме, фирменный (корпоративный) патриотизм, преданность идеалам
и интересам фирмы. Все внутрифирменные факторы, особенно после-
последние из перечисленных, создаются не только сами по себе, а за счет по-
построения определенного менеджерского, социально-психологического
климата, убеждения и воспитания работников.
Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное
изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержа-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 183
ние доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов
становится особенно важной. В этой части система мотивации является
частью корпоративной культуры, т. е. культуры предприятия (корпора-
(корпорации), включающей:
• поведенческие стереотипы и правила;
• ценности (нравственные, этические, производственные) и принци-
принципы;
• кодексы писаных и неписаных правил;
• отношение к фирме, коллегам, потребителям, обществу, конкурен-
конкурентам;
• образованность персонала;
• правила продвижения, перемещения (ротации) сотрудников и их
карьеры.
Некоторые подробности мотивации на основе внешних и внутренних
факторов можно найти в одной из крупнейших японских компаний —
концерне Matsushita Danki [149, 206].
В концерне наряду с постоянными работниками есть и временные.
Это те, кто не смог при поступлении на работу удовлетворить всем тре-
требованиям концерна, кто не имеет достаточной квалификации, у кого об-
образование ниже установленного в концерне уровня для вновь нанимае-
нанимаемых работников или кто поменял место работы. Разумеется, с годами
многие временные работники овладевают профессией ничуть не хуже
постоянных, какая-то часть заочно заканчивает учебные заведения, но
только единицы пробиваются в разряд постоянных.
Концерну выгодно существование временных рабочих. Их заработная
плата составляет меньше половины того, что получают постоянные рабо-
рабочие. Временным рабочим концерн не оплачивает проезд до работы, не раз-
разрешает пользоваться принадлежащим Matsushita Danki магазинами, где то-
товары продаются по сниженным ценам. Временные рабочие выполняют
роль амортизатора, смягчающего удары кризиса: в пору спада производ-
производства именно их выбрасывают на улицу. Именно они оказываются лишни-
лишними в результате автоматизации предприятий. Нетрудно увидеть и меха-
механизм принуждения в этой системе. Для постоянного рабочего нет ничего
страшней, чем превратиться во временного. И ради процветания концер-
концерна он «выкладывается» у конвейера, станка, в магазине, торгующем това-
товарами Matsushita Danki. Очевидно, банкротство концерна будет означать и
личный крах рабочего: в другую компанию его возьмут только временным.
Стараются и временные рабочие — чтобы попасть в постоянные.
В отделе кадров концерна на каждого работника заведена карточка.
Она представляет собой не свод анкетных данных и не послужной спи-
список. Это, скорее, зачетная книжка, в которую проставляются отметки за
проявленные деловые и личные качества. Во время майской «экзамена-
«экзаменационной сессии» подытоживаются производственные показатели, дос-
достигнутые рабочими и служащими в минувшем году, проверяется их уме-
умение поднимать производительность труда, находить общий язык с под-
подчиненными, способность к творчеству. Набранные очки заносятся в кар-
карточку. В графе «Способность к творчеству» ставится ноль, если рабочий

184 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
или служащий не внес за определенный период ни одного рационализа-
рационализаторского предложения. По карточкам определяют, допустить работника
к экзамену на замещение новой должности или перевести на менее от-
ответственную, заслуживает ли он увеличения заработной платы, следует
ли ему присвоить новый квалификационный разряд.
У руководителей среднего звена оценивается способность воспиты-
воспитывать смену. В Matsushita Danki введены должности кандидатов на руково-
руководящие посты. Кандидаты получают надбавку к заработной плате, хотя и
не наделены правами заместителей руководителей. Высшая администра-
администрация тщательно следит, помогает ли кандидату непосредственный началь-
начальник повышать профессиональный уровень. В то же время начальник
должен постоянно доказывать руководству концерна свое превосходство
над кандидатом, добиваясь более высоких, чем у него, оценок по всем
пунктам аттестации. Таким образом, на вновь открывающуюся вакансию
направляются только люди, в прошлом положительно зарекомендовав-
зарекомендовавшие себя в данной специальности. Одновременно удается предупредить
ущерб, возможный в результате длительного пребывания на определен-
определенной должности человека, лишенного необходимых для нее деловых ка-
качеств.
Продолжительность непрерывного стажа работы на предприятиях
концерна — вот главное, что определяет сумму заработной платы. Трид-
Тридцатилетний рабочий получает в 2,5 раза больше, чем семнадцатилетний,
а рабочий в возрасте 40—49 лет — в 3 раза больше. Из двух рабочих с
одинаковым стажем работы по профессии получает больше тот, кто
дольше работает в концерне. Год работы в другом месте оценивается
примерно вдвое меньше, чем год работы в Matsushita Danki. В концерне
заработная плата начисляется по почти 40 показателям. К базисному ок-
окладу, зависящему в первую очередь от возраста и срока работы в концер-
концерне, приплюсовываются надбавки — за высокие личные и коллективные
показатели, за выполнение ответственных операций, за сверхурочные
часы, за усердие и добросовестность и другие показатели. Дважды в год
выплачиваются бонусы — премиальные.
В среднем по всем производствам базисный оклад составляет пример-
примерно 80% зарплаты (рис. 1.5.9). Величина бонусов ставится в зависимость
от прибылей концерна. Средний удельный вес премиальных в общей
сумме заработной платы составляет 25%. Премиальные не распыляются
по месячным и квартальным выплатам. Бонусы выдают в июне и в де-
декабре. Психологический эффект этого значителен.
Рабочие Matsushita Danki постоянно занимаются улучшением процес-
процессов. Образовав кружки качества по 6—10 человек, они придумывают
приспособления к станкам, повышающие производительность труда, со-
совершенствуют технологию. Делается это обычно по субботам, отведен-
отведенным для «самосовершенствования». До 500 тыс. рационализаторских
предложений вносят ежегодно рабочие Matsushita Danki. На заводе бата-
батареек в городе Сага, например, ежемесячно от каждых 100 рабочих в сред-
среднем поступает 65 предложений.
Совершенствование рабочими в субботние дни методов работы не

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 185
Выплачиваются
дважды в год
Рис. 1.5.9. Структура оплаты труда в японской
фирме Matsushita Dank? [80-е годы]
оплачивается концерном. Но новинки, полезные всей деятельности кон-
концерна, оцениваются весьма высоко. Наиболее удачливых рационализато-
рационализаторов окружают ореолом славы.
Почетной премии организации японских предпринимателей «Ник-
кэйрэн» (Nikkayran) был удостоен, например, бригадир Кехэй Миякэ. Он
усовершенствовал процесс сборки регулятора настройки телевизора.
Президент концерна Matsushita Danki Коносуке Мацусита, заходя в
цех, не упускал случая пожать Миякэ руку.
Любопытная деталь: не признается рационализаторским предложе-
предложение, обеспечивающее повышение трудовых показателей лишь у одного
работника. Это словно командная гонка велосипедистов. Если к финишу
приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены
заканчивают дистанцию в хвосте — команда проигрывает. Победу одер-
одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но
не слишком отстав от него.
Возвратимся к группам факторов мотивации (см. рис. 1.5.8).
К третьей группе факторов мотивации относятся так называемые соци-
социально-страховые. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник те-
теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособ-
трудоспособность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь
или условия жизни. Болезнь или смерь близких, пожары, стихийные бед-
бедствия — во всех этих случаях фирма может взять на себя определенные
компенсации. Но главное здесь — пенсионные пособия, обеспечение и

186 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. В Японии ра-
работник при выходе на пенсию получает довольно большую сумму — пен-
пенсионное пособие. Часто его размер равен сумме последних месячных зарп-
зарплат за число месяцев, равное числу проработанных лет. Эта сумма может
быть и в 2—4 раза больше, достигая суммы окладов за последние 5—6 лет
работы. Аналогичные системы имеются и в других странах, например в
Израиле. Многие фирмы имеют соглашения с частными пенсионными
фондами и в течение срока работы служащего выплачивают фонду некото-
некоторую сумму (как правило, не очень большую). Взносы в фонд могут носить
долевой характер, например, одну долю выплачивает работник, две — ком-
компания. Фонд же после выхода этого работника на пенсию пожизненно
выплачивает ему пенсию. Размеры ее зависят от выплаченных сумм и, сле-
следовательно, от стажа работника на данной фирме.
Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами
фирмы, т. е. продолжительность и качество работы служащих, их квали-
квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок,
то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих,
особенно людей среднего возраста. Социально-страховые факторы явля-
являются факторами мотивации, основанной на договоре (как правило, не-
неписаном) между работниками и руководством. Суть договора такова: ру-
руководство берет на себя социально-страховые заботы о работниках, а
последние — чувство долга перед компанией, верное служение ее инте-
интересам. Для того чтобы воспитать у работников чувство долга перед ком-
компаниями, необходима специальная воспитательная работа. В компании
Matsushita Danki работники специально изучают кодекс компании.
Приведем этот кодекс.
Наши принципы: осознание своей ответственности в деле прогресса
и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя
дальнейшему развитию мировой цивилизации.
Наше кредо: прогресс цивилизации — это не абстракция. Все мы со-
совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен
постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме — ключ к ус-
успеху.
Наши духовные ценности:
1) служение фирме путем совершенствования производства;
2) честность;
3) гармония и сотрудничество;
4) борьба за качество;
5) достоинство и подчинение;
6) идентификация с фирмой;
7) благодарность фирме.
Вновь принимаемых работников обучают пониманию кодекса и вну-
внушают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если
же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».
Обратим внимание на ценности под номерами 1, 6, и 7. Признание их
и означает принятие на себя чувства долга перед компанией в обмен на
заботу о себе.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 187
В компании, созданной Коносуке Мацусита, главным был установлен
принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и
возможностями был помещен в центр всей концепции менеджмента
[149]. Благодаря идеям К. Мацуситы, в японской системе управления
сложилась строго иерархическая триада приоритетов — человек, финан-
финансы, технология.
Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую компа-
компанию, обращает внимание прежде всего на технологию. Автор сам испы-
испытал это. Только позднее он стал понимать, что происходит в японских
компаниях. В частности, в гл. 1.7 приведен фрагмент из книги итальянс-
итальянского ученого П. Эрто, который вместе с автором в 1994 г. посетил завод
Fuji Xerox, расположенный недалеко от Токио. Наши впечатления были
несколько отличны, и, пожалуй, П. Эрто сумел увидеть на этом заводе
много больше, а впоследствии разъяснить автору, насколько велика там
роль персонала, хотя и техника была превосходной.
Этапы развития системы мотивации
При развитии системы мотивации к улучшению качества «скорость»
включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего всту-
вступают в действие внешнефирменные факторы, а дольше всего будут всту-
вступать внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпора-
корпоративной культуры. Ибо это требует изменения психологии и менталитета
работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетен-
компетентности. Не так-то просто создать и привить новую философию качества,
новые ценности и политику. Их легко придумать, но добиться понима-
понимания и признания их всем коллективом — длительная и сложная задача.
Поэтому при разработке системы мотивации следует использовать
принцип параллельного проектирования. В отличие от последовательно-
последовательного проектирования, когда работы на последующей стадии начинаются
после полного завершения работ на предыдущих стадиях, параллель-
параллельность проектных работ предусматривает одновременное их выполнение.
Построение системы мотивации должно предусматривать несколько
этапов (рис. 1.5.10).
Первый этап — разработка и внедрение методики материального сти-
стимулирования. Здесь предусматривается ориентация в основном на внеш-
внешнефирменные факторы: базисную заработную плату, надбавки и премии
(бонусы). В зависимости от возможности предприятия необходимо пре-
предусматривать достаточно высокий уровень надбавок и премий для того,
чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства
поддержать стремление к качественной работе.
Цели мотивации на этом этапе заключаются в выполнении требований
политики качества, руководства качества и всей системы качества, базиру-
базирующихся на принятых на предприятии стандартах качества (в частности,
международных стандартах ИСО серии 9000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949).
Методология внедрения этапа материального стимулирования может
строиться на встречных курсах: сверху вниз и снизу вверх. Направление
сверху вниз предполагает движение внедрения методики стимулирова-

188 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Общая система
мотивации
Динамика
качества
Система материального
стимулирования
Время
Рис. 1.5.10. Этапы построения системы мотивации
ния от уровней производств к цехам, участкам, бригадам, отдельным ра-
работникам. Направление снизу вверх предусматривает начало работы с
некоторого участка, охватывающего определенно очерченный производ-
производственный процесс. Важным вопросом на первом этапе внедрения систе-
системы мотивации является разработка и принятие шкалы оценок работы.
Шкала оценок качества работы должна учитывать уровни несоответствий
в отношении требований как к продукции, так и к процессам и функци-
функциям системы, таким, как разработка и постановка на производство, закуп-
закупки, продажи и т. д. Шкала оценок должна также учитывать степень соот-
соответствия работы требованиям внутреннего потребителя, результаты инс-
инспекций и аудитов.
Целесообразно сочетание морального и материального поощрений.
В качестве такого удачного сочетания можно предложить учреждение
внутрифирменных премий и организацию конкурсов. Необходимо учре-
учредить фирменную премию за качество, присуждаемую коллективам цехов,
отделов, участков, службам, а также отдельным исполнителям за круп-
крупные достижения в области качества. Премия должна присуждаться пери-
периодически (например, ежегодно) и вручаться в торжественной обстановке
на общем собрании коллектива предприятия президентом или генераль-
генеральным директором. Вместе с материальным вознаграждением следует пре-
предусматривать и моральные символы признания — медали, значки, осве-
освещение во внутрифирменной печати и т. п.
Кроме премии за качество следует также учредить различные конкур-
конкурсы: на лучшее предложение по улучшению качества продукции, на луч-
лучшее предложение по улучшению менеджмента, на звание лучшего конт-
контролера по качеству и т. п. Подведение итогов конкурса следует прово-
проводить ежегодно в торжественной обстановке и приурочить к вручению,
например, фирменной премии качества.
Особое внимание при проектировании, системы мотивации следует

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 189
уделить процессу разработки и постановки на производство конкурен-
конкурентоспособной продукции, ибо при достижении результатов по всем дру-
другим видам деятельности предприятие будет качественно изготавливать
мало кому нужную продукцию. Это предусматривает разработку второго
этапа — системы мотивации проектирования и постановки новой про-
продукции (динамика качества).
Цель второго этапа — стимулировать улучшение системы разработки и
постановки на производство конкурентной новой продукции предприятия.
В Японии введен специальный показатель инновативности — ТАТ.
Он происходит от американского словосочетания turn-around time («ус-
(«успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания
потребности или спроса на новый продукт до момента отгрузки первой
серийной партии. В производстве цветных телевизоров фирме Matsushita
принадлежит своего рода рекорд — ТАТ = 4,7 месяца. Фирма Toyota
имела в начале 90-х годов ТАТ = 3 года, Honda — 2,5 года. Концерн Ford
за последние несколько лет почти вдвое сократил ТАТ [83].
Несомненно, система динамической мотивации должна быть направ-
направлена в первую очередь на разработчиков, технологов и производственни-
производственников для сокращения показателя ТАТ. Эта система должна опираться на
систему материального стимулирования, однако премии за создание но-
новой конкурентоспособной продукции должны быть значительными.
Наконец, третий этап — создание общей системы мотивации, бази-
базирующейся на подготовленной философии качества и включающей глубо-
глубокие изменения в понимании качества, в частности, широкая пропаганда
основных положений TQM.
Философия и политика руководства предприятия должна базировать-
базироваться на отказе от принципа поиска виновных, от вопроса «кто виноват?» и
замене его на вопрос «в чем причина?».
Следует искоренять страх и грубость из методов управления, разви-
развивать гуманистические ценности менеджмента, основанные на понима-
понимании факта, что главная ценность — это хорошо обученный, инициатив-
инициативный, творчески работающий персонал.
Если говорить о соотношении материального стимулирования, то, как
уже говорилось, следует на каждом этапе проектирования системы моти-
мотивации предусмотреть изменение соотношения между базисной зарпла-
зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответ-
ответственностью, надбавками, определяемыми качеством исполнения пору-
поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами рабо-
работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.
На рис. 1.5.11 показано примерное соотношение базисной зарплаты,
надбавки и премии для каждого этапа разработки системы мотивации.
Автор имеет довольно большой и, честно говоря, не всегда удачный
опыт создания систем мотивации, в том числе в организациях, где он не-
непосредственно работал и руководил подразделениями или самой органи-
организацией. Самыми эффективными факторами мотивации, по мнению авто-
автора, являются:
• воспитание личности, самоуважения работников;
• формирование системы лидерства и признание лидеров;
• осуществление принципов командной работы;

190 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.5.11. Структура материального стимулирования
• доверие и делегирование полномочий;
• оценка качества работы сотрудников со стороны руководства.
В определенные периоды развития организации очень эффективны
методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмос-
атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и
понятной персоналу, иначе он ее отвергнет. Автор использовал многие
факторы мотивации, в том числе и принуждение. Принуждение эффек-
эффективно, когда оно признается справедливым. Часто работники признают
необходимость внешнего принуждения в тех случаях, когда собственная
воля и самопринуждение недостаточны.
Наверное, автор мог обобщить свой опыт следующими словами: лю-
любая система мотивации должна признаваться персоналом справедливой,
иначе она не будет эффективной.
1.5.3. Система обучения
Общим видом овладели, теперь, господа,
и в деталях надо разобраться.
М. Жванецкий
Примеры развития передовых промышленных стран показывают, что
решение проблем качества становится национальной идеей, носит всеоб-
всеобщий характер, требуя массового обучения и профессиональной подго-
подготовки всех слоев общества — от рядового потребителя до руководителей
любого уровня.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 191
Во всем мире резко увеличился спрос на профессионалов по управле-
управлению качеством в производстве. Так, в Европе и США вопрос подготовки
менеджеров по качеству развивается в основном по двум направлениям:
1) подготовка профессионалов по управлению качеством за счет по-
получения специального или второго высшего образования — специ-
специалиста по управлению качеством;
2) создание системы непрерывного обучения работников всех катего-
категорий, от которых зависит обеспечение и улучшение качества про-
продукции и услуг.
Рассмотрим более подробно второе направление.
Внутрифирменное обучение персонала
Подготовка специалистов в университетах, высших школах и школах
бизнеса несет большую пользу предприятиям, берущим выпускников ву-
вузов на работу. Однако при всей полезности такого обучения оно тем не
менее не лишено определенных недостатков.
Главным недостатком является некоторая усредненность знаний, по-
получаемых в области управления качеством студентами. Можно утверж-
утверждать, что даются лишь основы управления качеством, основные приемы
и методы организации работ, наиболее часто используемые для улучше-
улучшения качества, предотвращения возникновения дефектов и оценки пра-
правильности выполнения технологических процессов.
Однако каждое предприятие имеет свои особенности, отличия и спе-
специфику работы, в результате которых знания, полученные в университе-
университете, должны быть трансформированы под конкретные условия. С другой
стороны, в процесс управления качеством на предприятии вовлекается
весь персонал от президента до рабочего.
На японских предприятиях роль персонала в улучшении качества
продукции весьма значительна. В то время как на Западе контроль каче-
качества является в основном прерогативой отдельных рабочих и независи-
независимых инспекторов (контролеров, ревизоров и т. д.), в Японии инспектора
существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в ко-
которой ответственность за поддержание или повышение качества продук-
продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на
японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее
влияние на качество продукции, чем, например, на американских
(рис. 1.5.12).
Однако достижение такого эффекта во многом зависит как от струк-
структуры рабочей силы, так и от ее соответствующей подготовки. Что касает-
касается структуры, то если, например, в американской компании Western
Electric на одного инженера в 80-е годы приходилось 8 производственных
рабочих, то на сопоставимых японских фирмах — 3—4 рабочих, а в про-
производстве компьютеров численность инженеров и рабочих в Японии
была одинакова. Придавая огромное значение подготовке персонала,
японские предприятия осуществляют обширные комплексные програм-

192 6. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 1.5.12. Степень влияния качества труда и оборудования
на качество продукции
мы обучения, которые составляются в соответствии с основными на-
направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов
кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности
каждого члена в конце 70-х — начале 80-х годов составил 147 тыс. иен,
что в 15 раз выше затрат на обучение [41].
Уже в 80-х годах управляющие (особенно крупных фирм) все чаще
стали сталкиваться с положением, когда рабочих переставало удовлетво-
удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от по-
получаемой денежной компенсации. Все активнее проявлялось их стремле-
стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образова-
образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоя-
самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более
сложных (и интересных) производственных заданий.
В этих условиях важнейшей функцией менеджмента качества стано-
становится перестройка характера работы малых групп, в том числе кружков
качества, выражающаяся в передаче части простейших функций управле-
управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно плани-
планировать, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в
интересах улучшения качества продукции и повышения производитель-
производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера
превращается в консультанта, направляющего творческую активность ра-
рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основ-
Основными принципами этой перестройки являются:
• максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе;
• комплексность заданий;
• самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполне-
выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня
качества и производительности.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 193
Необходимым элементом перестройки характера работы стало посто-
постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расши-
расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.
Расширение функций рабочего персонала, руководителей среднего и
высшего звена усложнило задачу внутрифункционального комплексного
обучения управлению качеством. На первый план в связи с этим встали
вопросы тщательного планирования процессов обучения управлению ка-
качеством как внутри предприятия, так и вне его, а также неукоснительно-
неукоснительного соблюдения их выполнения.
На рис. 1.5.13 показана схема обучения управлению качеством на
строительном предприятии «Маэда Кэнсэцу Когё» (Maeda Kencesu Kogio,
Япония), насчитывающем 4476 работников. Процесс обучения охватыва-
охватывает как внутрифирменные методы, в частности индивидуальное обучение
на рабочем месте или самостоятельное обучение, так и внефирменное
обучение — в вузах, научно-исследовательских институтах, на дополни-
дополнительных курсах и т. д. Кроме индивидуального, проводится и коллектив-
коллективное обучение на организуемых семинарах, курсах повышения квалифи-
квалификации, практикумах для различных категорий работников. Часть этих се-
семинаров проводится при поддержке Японского общества ученых и ин-
инженеров (JUSE).
Роль JUSE в организации процесса обучения и переподготовки ра-
работников японских промышленных организаций заслуживает внимания.
JUSE — некоммерческая организация, созданная после второй мировой
войны для изучения областей науки и технологии, в которых Япония
отстала от других стран, и введения усовершенствований через изуче-
изучение иностранной технологии. В 1948 г. при JUSE была создана рабочая
группа для изучения, разработки и распространения методов управле-
управления качеством из 8 человек, включая проф. Каору Исикава. Через год
после большой и трудной работы был проведен первый семинар по уп-
управлению качеством. Это было началом японской независимой деятель-
деятельности по управлению качеством. Был основан журнал и проведено не-
несколько семинаров с участием американских экспертов. С 1950 по
1952 г. JUSE, как уже говорилось, было проведено три семинара по уп-
управлению качеством с участием д-ра Э. Деминга, в 1951 г. — учреждена
премия Деминга в области управления качеством. По инициативе JUSE
в 1955 г. в Японию был приглашен д-р Дж. Джуран, который провел
семинар по менеджменту качества. С этого времени научные семинары
по проблемам менеджмента и управления качеством становятся регу-
регулярными.
В настоящее время курсы, организуемые JUSE, охватывают всю тер-
территорию Японии. В крупнейших городах Японии — Токио, Осака, На-
гоя, Саппоро, Сэндай, Хиросима, Такамацу, Фукуока и др. — ежегодно
открываются более 270 курсов. Обучение в них получают более 17 000
человек в год. В табл. 1.5.3 приведены данные по количеству организо-
организованных курсов к концу 1992 г. и общее число их участников. Перечень
курсов показывает, что наряду с ознакомительными семинарами и ввод-
вводными курсами для различных категорий работников проводятся и специ-

194 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 195
ализированные семинары по конкретным проблемам управления каче-
качеством. Заметное внимание оказывается кружкам качества. Главное на-
направление при этом — обучение руководителей и организаторов кружков
качества, а также поддержка и развертывание движения за создание
кружков.
Таблица 1.5.3
Перечень курсов обучения работников, открытых JUSE к концу 1992 г.
Наименование курсов
Специальные курсы для директоров
Специальные курсы для членов правления
и начальников отделов и секторов
Вводные курсы для членов правления
и начальников отделов и секторов
Курсы для начальников отделов и секторов
Базовые курсы
Курсы по введению в контроль качества
Курсы для организаторов движения всеобщего
управления качеством
Курсы для работников подразделений снабжения
Вводные курсы для работников подразделений
снабжения
Вводные курсы для работников сбытовых
подразделений
Семинар по контролю реализации фирменной
политики
Семинар по структурированию функции качества
(QFD)
Семинар по семи инструментам контроля качества
(диаграмма Парето, причинно-следственная
диаграмма, гистограммы, контрольные карты,
форма для записи данных, корреляционная
диаграмма и стратификация)
Семинар по семи инструментам контроля качества
для работников сбытовых подразделений
Курсы по планированию экспериментов
Вводные курсы по планированию экспериментов
Кружки качества:
• курсы для руководящих работников
• курсы для организаторов кружков качества
• курсы для руководителей кружков качества
• курсы для работников предприятий сферы услуг
и торговли
• курсы по инициированию и развертыванию
движения кружков качества
• академия кружков качества на море
• курсы для работников сбытовых подразделений
Общее число
организованных
курсов
87
120
59
274
220
•59
23
23
10
78
17
25
128
17
82
113
37
285
476
93
297
34
27
Общее
число
участников
5 182
9 484
8 078
33 793
28 296
28 296
6 701
2 022
1 028
8 650
1 946
1 788
15 128
1 176
4 894
12 630
2 640
24 697
54 682
7 395
37 417
13 991
2 491

196 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Таким образом, внутрифирменное обучение персонала имеет слож-
сложный, дифференцированный характер. Если раньше система обучения
затрагивала лишь рабочих, младший и средний управленческий пер-
персонал, а содержание занятий не выходило за рамки применения пере-
передовых технических средств контроля качества, то сейчас картина из-
изменилась. Современная система обучения имеет комплексный харак-
характер и затрагивает все структуры организации, начиная от высших ру-
руководителей и кончая работниками субподрядных предприятий. На-
Наряду с обучением применению средств контроля качества, планирова-
планированию экспериментов и основам системы сертификации, все больше
вопросов в учебных программах уделяется философским и психологи-
психологическим проблемам управления качеством, эффективности принимае-
принимаемых решений для высших менеджеров и директоров предприятий и
организаций, а также современным методам проектирования продук-
продукции и услуг.
Это связано с тенденцией сокращения влияния технических средств
контроля качества готовой продукции и влияния контроля и регулирова-
регулирования технологических процессов (рис. 1.5.14). Одновременно с этим воз-
возрастает вклад в обеспечение качества на этапе проектирования продук-
продукции и разработки технологического процесса ее изготовления. По анало-
аналогии с влиянием различного рода контроля на конечный уровень качества
продукции можно представить изменение уровня внутрифирменного
обучения управлению качеством (рис. 1.5.15).
Рис. 1.5.14. Влияние вида управления на качество продукции

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 197
Рис. 1.5.15. Тенденция изменения системы внутрифирменного
обучения персонала
1.5.4. Корпоративная культура
Одно время на Киевском вокзале в Москве висел плакат, излагаю-
излагающий знаменитое высказывание Сервантеса с важным, по мнению ра-
работников вокзала, дополнением: «Ничто не стоит так дешево и не це-
ценится так дорого, как вежливость... и культура».
Мы начали с этого изумительного уточнения работников Киевского
вокзала в связи с большим сомнением в том, что культура, в том числе
корпоративная, стоит дешево. Это, по-видимому, не так, но сколько бы
она ни стоила, она всегда себя оправдывает. Развитие TQM привело к
осознанию роли корпоративной культуры в бизнесе. Ориентация компа-
компаний на качество привела к необходимости вовлекать персонал в процес-
процессы управления и обеспечения качества.
В свою очередь, современные методы вовлечения персонала в про-
процессы управления и улучшения качества на основе самомотивации, в том
числе через отождествление работниками своих целей и целей компа-
компании, невозможны без гуманизации менеджмента.
Надежды на автоматы и роботы, если они кого-то и питали, рассея-
рассеялись. Человек, персонал — основа любой компании, это стало понятно
почти всем. Компании стали осознавать себя как социальные сообще-
сообщества, существование которых, как любого общества, нуждается в прояв-

198 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
лении видения, миссии, целей, стратегии, руководящих принципов и
ценностей, в том числе этических.
Чтобы осознанно отождествить свои цели с целями компании, работ-
работники должны не только их знать, но и признавать справедливыми, т. е.
отвечающими их представлениям о принципах и ценностях, определяю-
определяющих производственные отношения. В то же время жесткость конкурен-
конкуренции заставляет компании сплачиваться, они, как любой живой орга-
организм, борются за выживание, за которым сразу следует поиск настояще-
настоящего и будущего благосостояния. Этим и определяется то, что компания
постоянно и с беспокойством задает себе вопрос о своем завтрашнем
дне.
Желание обеспечить себе лучшее будущее и определить верный путь
для его достижения заставляет руководство предприятия обдумывать, оп-
определять и формализовать стратегии, стараясь как можно точнее предус-
предусмотреть поведение всех переменных игры (рост рынка, стратегии конку-
конкурентов, отношение с профсоюзами, достижения в области технологий и
др.) на долгосрочный период.
Любая компания нуждается в определенной структуре, включающей
деловую философию, руководящие принципы, корпоративные ценности и уве-
уверенности и целеустремленность. Компания должна осознать миссию и ви-
видение, обеспечивающие ясное понимание вещей, которые необходимо
достичь в течение длительного периода функционирования.
Деловая философия движет предприятие к намеченной цели и форми-
формирует лидеров в соответствии с их действиями. Она отражает коллектив-
коллективное видение потенциального развития предприятия, а не субъективную
дальновидность индивидуальных целей обычного лидера, и развивается
во времени, базируясь на внутренних корпоративных ценностях.
Корпоративные ценности, уверенности и руководящие принципы со-
составляют базис деловой деятельности компании, определяют социальную
ответственность и реакцию на изменения окружающей обстановки. Они
действуют как направляющая сила.
Целеустремленность предприятия — его развитие на основе миссии,
внутренних целей, уверенности, четкого видения пути осуществления
своей роли. Миссия переводит понятия деловой философии в осознан-
осознанные цели, продвигающие организацию вперед и оптимизирующие ее де-
деятельность. Стратегия является подчиненным средством, стратегический
анализ проводится после, а не во время процесса выработки миссии.
Все перечисленные выше факторы, начиная с видения деловой фило-
философии и кончая целеустремленностью предприятия, формируют основы
внутренней корпоративной культуры.
Культура организации может быть определена как распространение
уверенности в правильном выполнении работниками любой конкретной
деятельности, их поведении и обращении друг с другом и руководством.
Во многом культуру организации определяет стиль менеджмента. Здесь
интересно еще раз вернуться к основным чертам менеджмента, сформи-
сформированным К. Мацусита, создателем Matsushita Danki, и получившим рас-
распространение в Японии [149].

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 199
Первое — это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех
подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальней-
Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры
постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий».
Ненасытная потребность президента в информации надежно страхо-
страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побужда-
побуждала их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот
сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в под-
подчинении 100 человек — ты должен всегда быть среди них, когда
1000 — можешь занять место в центре, если же ты руководишь
10 000 — будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».
Вторая черта его стиля — настойчивое стремление к тому, что-
чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мас-
мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все
общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся спо-
способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководство-
руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей,
что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к
успеху».
Третьей чертой стиля К. Мацуситы следует признать энергичное
поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современ-
современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал
подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.
Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди
менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При
этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской
семейной этики: «Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а
для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».
Создается впечатление, что К. Мацусита внедрил в своей фирме спе-
специфическую философию воспитания духовных ценностей работников,
которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это
объясняется тем, что по содержанию подобная философия тесно связана
с традиционными религиозными и идеологическими системами.
Известно, что японская национальная религия пропитана национали-
националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осоз-
осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Историчес-
Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он дол-
должен прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда».
В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е. го-
государственные, устремления как свои собственные.
К. Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих сооте-
соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал ак-
акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процве-
процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла
отражение в фирменном гимне, который каждый день утром поет при-
примерно 200 тыс. работников [149]:

200 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя процветания производства.
Пусть наши товары текут к народам всего мира,
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствуют гармония и честность!
Да здравствует «Мацусита денки»!
При реализации концепции Всеобщего качества (TQM) происходит
глубокое изменение культуры, сопровождающееся определенными изме-
изменениями, представленными в табл. 1.5.4. Таблица составлена на основа-
основании зарубежных исследований [30, 176—181, 192]. Автор переработал и
дополнил ее. В новом виде она приведена в гл. 2.3 (табл. 2.3.1).
Далее мы вернемся к вопросу корпоративной культуры, рассматривая
пути реформ российских компаний. Пока они только начинают подсту-
подступать к осознанию того, что есть корпоративная культура.
В заключение приведем иллюстрацию, показывающую принцип со-
современного управления персоналом, применяемый в японских компани-
компаниях (рис. 1.5.16). Основа рисунка взята из работы [149], автор несколько
переработал представленную там схему, отразив более полно идеи дан-
данной главы. Схема достаточно понятная, однако сделаем к ней несколько
пояснений.
Базисом (сваями) схемы современного управления персоналом в
японских компаниях является реальное уважение к любому работнику
компании, т. е. признание его уважаемым членом команды независимо
от должности.
Таблица 1.5.4
Изменение культуры
До внедрения TQM
Слухи и секретность
Контроль руководства
Инспектирование и борьба
Фокус на внутренние правила
Затраты и план
Стремление к постоянству.
Поиск оптимальности
Отношения конкуренции
Поиск виновных
После внедрения TQM
Открытое общение
Наделение властью
Предупреждение
Фокус на внешнего потребителя
Качество и согласие
Постоянные улучшения
Отношения объединения и сотрудничества
Вскрытие причин проблем
Фундамент системы, в частности, составляют:
1) пожизненный наем как прием неформального договора — забота
компании о работниках на протяжении всей жизни человека в об-
обмен на преданность и чувство долга работника по отношению к

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 201
Рис. 1.5.16. Схема современного управления персоналом в японских компаниях
компании, а также осознание общности судьбы: «все — в одной
лодке»;
2) незначительная дифференциация порядка продвижения работни-
работников и повышения их заработной платы.
Ротация кадров и невысокий применительно к США и Европе коэф-
коэффициент отношения между максимальным и минимальным заработками
работников исключает соперничество и способствует развитию методов
коллективной работы. Остальные элементы фундамента мы обсудили дос-
достаточно подробно. За исключением пожизненного найма все элементы пе-
переносимы и на российскую почву. Однако важен не сам по себе пожизнен-
пожизненный наем, а тот неформальный договор между работниками и руковод-
руководством, о котором мы говорили выше. А такой договор реален, если адми-
администрация готова решить основные социальные проблемы работников.
Заключение
Персонал становится основной ценностью компаний, а инвестиции в
обучение и мотивацию персонала — одними из наиболее выгодных вло-
вложений средств.
Развитие TQM сопровождается усилением внимания к вопросам мо-
мотивации персонала по улучшению качества и его обучению. В качестве
основного способа мотивации на первое место выдвигается самомотива-
самомотивация. Для создания условий, побуждающих организацию к самомотива-
самомотивации, компании должны приступить к строительству новых корпоратив-
корпоративных культур, в том числе определиться со своей миссией, видением раз-
развития, руководящими принципами и ценностями.
Главный вывод — вживление TQM в менеджмент организаций и ком-
компаний невозможно без глубоких изменений корпоративной культуры.
TQM нельзя внедрить, его можно только вырастить.

202 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
1.6. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
ПОСТАВЩИК— ПОТРЕБИТЕЛЬ В РАМКАХTQM
Дадим заказчику то, что ему нужно, а не
то, что он просит.
Российский инженерный фольклор
Введение
Современные зарубежные тенденции развития взаимоотношений по-
поставщик — потребитель характеризуются несколькими направлениями.
С одной стороны, растет специализация компаний, приводящая к пере-
передаче изготовления многих составляющих продукции поставщикам. Ком-
Компании стараются сосредоточиться на том, что они умеют делать лучше
других. С другой стороны, развиваются процессы интеграции поставщи-
поставщиков и потребителей. Последние не удовлетворены ролью покупателей и
стремятся проникнуть в процессы создания и изготовления комплектую-
комплектующих и материалов, чтобы быть уверенными в их качестве.
В области обеспечения качества поставок возрастает роль аудитов
второй и третьей сторон, в том числе проверок на соответствие систем
качества требованиям стандартов ИСО 9001B), QS-9000 и др. Постав-
Поставщики также проявляют заинтересованность в изучении нужд требований
потребителей.
Японские компании демонстрируют лучший стиль отношений по-
поставщиков и потребителей, причем поставщики, как правило, входят как
дочерние или внучатые компании в иерархии, возглавляемые фирмой,
выпускающей конечную продукцию. Примером такой структуры может
служить группа Toyota.
В США до 90-х годов отношения поставщик — потребитель своди-
сводились к отношениям продавец — покупатель. Однако 90-е годы дали при-
примеры эффективного развития отношений. В частности, автомобильные
компании General Motors, Ford, Chrysler и примкнувшие к ним произво-
производители грузовых автомобилей разработали стандарт QS-9000, устанавли-
устанавливающий требования к системам качества поставщиков, и на его основе
развернули работы по улучшению качества поставок.
Можно считать, что концепции TQM проявились в отношениях по-
поставщик — потребитель впервые в Японии на основе развития партнерс-
партнерских отношений семейного типа. В США концепции TQM проявлялись
медленнее и сложнее. Концентрированно новые тенденции, относящие-
относящиеся к TQM, реализовались в стандарте QS-9000 и сопровождающих их ре-
реферативных документах.
В стандарте QS-9000 в явном виде представлены требования к постав-
поставщикам в отношении непрерывного улучшения продукции и процессов,
уменьшения их вариаций и сокращения издержек.
Российские компании пока очень слабо продвигаются в направлении
улучшения отношений поставщик — потребитель, что является сильным
ограничителем общих возможностей улучшения качества продукции.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 203
В значительной мере материал данной главы основан на публикациях
[30, 35, 41, 75, 87, 111], а также на лекциях японского профессора X. Цу-
баки, прочитанных на семинарах в Н. Новгороде.
1.6.1. Международный опыт по системе взаимоотношений
производителей и поставщиков
Важным направлением деятельности промышленных компаний в на-
настоящее время является совершенствование работы с фирмами-постав-
фирмами-поставщиками. Традиционно их взаимоотношения складывались следующим
образом. Компания разрабатывала и подготавливала к производству но-
новое изделие, изучала возможности других фирм по производству и по-
поставке в необходимых количествах недостающих для осуществления про-
проекта узлов и деталей и заключала с ними соответствующие соглашения,
т. е. отношения с поставщиками строились по схеме «продавец — поку-
покупатель». По каждому комплектующему изделию вопрос о поставщике ре-
решался отдельно, и в результате общее число поставщиков каждой фирмы
было весьма велико. В тех случаях, когда на рынке нельзя было найти
удовлетворяющего всем запросам компании поставщика или для произ-
производства новой продукции требовались уникальные, не производимые ни-
никем узлы и детали, изготовители конечной продукции сами осваивали их
выпуск.
Однако такая организация работы оказалась малоэффективной для
обеспечения конкурентоспособности продукции. В частности, очень
сложно решались задачи повышения качества комплектующих изделий,
обеспечения ритмичности поставок, согласования цен на получаемые от
поставщиков изделия и т. д. Фактически все проблемы, вытекающие из
взаимоотношений с поставщиками, выступали для изготовителей конеч-
конечной продукции в виде некоторого извне заданного, не поддающегося ни-
никаким управляющим воздействиям негативного фона.
Одновременно новые технологии и новые подходы к проектированию
обусловили значительное сокращение количества компонентов промыш-
промышленных изделий (например, в швейных машинах один микропроцессор
заменил 350 механических частей), что в свою очередь оказало большое
влияние на процесс окончательной сборки, изготовление сборочных уз-
узлов и производство деталей. В результате интеграции компонентов для
сборки конечной продукции требуется меньше времени, а за счет этого
происходит снижение стоимости, добавленной обработкой. В то же вре-
время удельный вес деталей и узлов в добавленной стоимости конечной
продукции, а также в использовании ноу-хау существенно возрастает.
А это означает, что поставки комплектующих изделий играют все более
важную роль.
Сложившаяся ситуация заставляет заказчиков комплектующих дета-
деталей и узлов уделять особое внимание формированию соответствующих
систем отношений с фирмами-поставщиками.
В Японии уже с 50-х годов начал складываться принципиально но-

204 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
вый подход к формированию отношений с поставщиками. Суть его зак-
заключалась в следующем:
• увеличение объема работ, передаваемых крупными компаниями по
контрактам мелким и средним специализированным фирмам;
• сокращение общего числа прямых поставщиков комплектующих из-
изделий.
Например, с 1966 по 1981 г. доля мелких и средних фирм (с числом
персонала менее 300 человек), работавших по контрактам с крупными
фирмами, увеличилась в общей их численности (т. е. суммарной числен-
численности мелких, средних и крупных фирм) с 53,5 до 65,5%. Причем в элек-
электронной промышленности эта доля достигла в 1981 г. 85,7%, а удельный
вес стоимостного объема субподрядных работ в объеме производства к
началу 90-х годов достиг 80% [41]. Этим самым обеспечивалось сниже-
снижение уровня диверсификации (разнообразия производимых изделий) пу-
путем передачи производства узлов и компонентов подрядчикам и одно-
одновременно повышался уровень специализации собственных предприятий.
Аналогичного подхода придерживались и лучшие американские фирмы.
Так, фирма IBM во многих случаях предпочитала передавать подрядчи-
подрядчикам контракты на производство устаревшей продукции, чтобы высвобо-
высвободить персонал для разработки и выпуска более современного оборудова-
оборудования.
Сокращение общего числа прямых поставщиков, которое стало про-
проявляться в Японии еще 40 лет назад, сочеталось с установлением с ними
партнерских отношений на основе прочных долговременных связей пу-
путем заключения долгосрочных контрактов на 5—10 лет и путем посте-
постепенной технологической интеграции поставщиков и потребителей. При
этом жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика позво-
позволяла последнему диктовать свои требования к качеству поставляемых ему
изделий, ценам на них, срокам поставки и т. д., т. е. делала поставщика
«управляемым» и создавала условия для использования его потенциала в
целях повышения конкурентоспособности конечной продукции. Кроме
того, долгосрочные контракты с поставщиками давали фирме-заказчику
такие преимущества, как экономия на капиталовложениях, извлечение
выгоды из более низкого уровня зарплаты на предприятиях-поставщиках
и перекладывание на них издержек управления трудом, а также исполь-
использование поставщиков в качестве буфера при колебаниях конъюнктуры.
Крупные фирмы-заказчики, вкладывая часть своего капитала в разви-
развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоци-
ассоциированные компании. По мнению американских специалистов, японс-
японские фирмы, по сути дела, «покупают» поставщиков, а не их продукцию.
Так, с 1966 по 1982 г. доля капитала, вложенного в дочерние и ассоции-
ассоциированные японские фирмы, относительно капиталовложений в головные
компании увеличилась в электронной промышленности соответственно
с 14,4 и 19,5% до 72,1 и 97,3%. При этом головные фирмы данной отрас-
отрасли передали дочерним и ассоциированным фирмам за период с 1973 по
1982 г. от '/з до '/2 объема результатов исследований и разработок, вы-
выполненных в 1972 г.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 205
1.6.2. Специфика систем взаимоотношений потребитель —
поставщик в японских фирмах
Распространение партнерских отношений на подрядные и субподряд-
субподрядные фирмы упрощает управление сложными комплексными работами.
При наличии таких отношений фирма-заказчик работает по схеме «за-
«заказчик — головной подрядчик — субподрядчик» и размещает основной
заказ на разработку и производство сложного узла или изделия в компа-
компании, получающей статус головного подрядчика, который несет полную
ответственность за выполнение всего объема работ. Однако часть работ
головной подрядчик выполняет не сам, а передает для выполнения дру-
другим фирмам, являющимся субподрядчиками.
Характерные особенности подрядных и субподрядных отношений в
японских компаниях представляют собой долгосрочные договорные от-
отношения в области снабжения между крупной (головной) компанией и
множеством мелких узкоспециализированных фирм, выпускающих изде-
изделия относительно небольшими партиями. Изготовители конечной про-
продукции стоят во главе подрядной структуры, а субподрядчики составляют
третий и четвертый уровни (рис. 1.6.1). Второй уровень занимают голов-
головные подрядчики. Более крупные предприятия относятся при этом к
Компания-
заказчик
Подрядная
компания
Подрядная
компания
Подрядная
компания
Субпод-
Субподрядчик 1-го
уровня
Субпод-
Субподрядчик 1-го
уровня
Субпод-
Субподрядчик 1 -го
уровня
Субпод-
Субподрядчик 2-го
уровня
Субпод-
Субподрядчик 2-го
уровня
Субпод-
Субподрядчик 2-го
уровня
Рис. 1.6.1. Многоуровневая структура субподрядчиков

206 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
первому и второму уровням. Они чаще всего производят высокотехноло-
высокотехнологичную продукцию на базе хорошо поставленного руководства. Таким
образом, подрядные и субподрядные работы осуществляются в рамках
пирамид, каждая из которых представляет собой настоящее промышлен-
промышленное семейство. Наверху такой пирамиды — крупный производитель (на-
(например, для автомобильной промышленности — компании Toyota, Nissan
и др., для электронной промышленности — Hitachi, Toshiba или
Mitsubishi), который занимается в основном вопросами обновления про-
продукции и ее окончательной сборки, а внизу — многочисленные подряд-
подрядчики и субподрядчики, изготавливающие детали и узлы. Среднее число
субподрядчиков, с которыми работает один производитель готовой элек-
электронной аппаратуры в Японии, к началу 90-х годов составляло около 180
(хотя, например, у Hitachi оно доходит до 500).
Применительно к автомобилестроительной промышленности Японии
развитие семейных отношений распространено не во всех компаниях.
Примером семейной компании является лидер японской «автомобиль-
«автомобильной двойки» компания Toyota, которая выпускала в 90-х годах 19 моде-
моделей легковых автомобилей и 13 моделей грузовиков и автобусов. В це-
целом на долю Toyota приходится около 30% производства, продажи и экс-
экспорта автотранспортных средств Японии, а доля в мировом производстве
автомобилей — более 8%. Поэтому опыт работы этой компании с по-
поставщиками безусловно заслуживает внимания.
Возникновение так называемых квазииерархических промышленных
структур способствует децентрализации управления. Подобное объеди-
объединение фирм, примером которого может служить компания Toyota Group,
осуществляется при наличии взаимовыгодных стратегических целей и
отличается не только вертикальными (иерархическими), но и многочис-
многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии. Это
обеспечивает широкое поле деятельности для поставщиков, выдвигаю-
выдвигающих инновационные идеи, повышает их жизнеспособность в экологи-
экологически сложных ситуациях.
Компания Toyota Group является типичной пирамидой, по существу,
«единой семьей», состоящей из фирмы — сборщика автомобилей — ма-
материнской компании, поставщиков основных узлов и агрегатов — «де-
«детей», поставщиков материалов и комплектующих — «внуков» и т. д. При
этом Toyota предъявляет к своим дочерним и ассоциированным фирмам
следующие основные требования:
• самое важное — непрерывное снижение стоимости и повышение
качества поставляемых материалов и комплектующих за счет посто-
постоянного улучшения организации и управления производственными
процессами, внедрения новейших технологий (достаточно напом-
напомнить, что на заводах этой компании впервые были применены такие
известные методы, как системы «канбан», «точно вовремя» (just-in-
time — JIT), система статистического управления качеством (SQC) и
система «дзидока» (автономизация — автономный контроль каче-
качества продукции непосредственно на рабочих местах); кроме того,
здесь одним из первых стал применяться метод структурирования

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 207
функции качества (Quality Function Deployment — QFD) при проек-
проектировании продукции и ряд других принципов [99];
• реализация системы ЛТ и методов «канбан» на всех предприятиях;
• постоянное внимание к качеству продукции, улучшению качества
поставляемых материалов и комплектующих, непрерывному совер-
совершенствованию процессов.
Отделение TQM в материнской компании Toyota Group ориентирова-
ориентировано на следующие основные направления:
• продвижение TQM во все компании, входящие в структуру Toyota
Group;
• обучение и консультации специалистов и работников всех компа-
компаний Toyota Group;
• разработка программного обеспечения.
Обратим внимание на то, что данное отделение само не разрабатывает
системы менеджмента качества, а является их проводником.
Во второй половине 90-х годов Toyota вернулась к статистическому
управлению качеством SQC, где первая буква аббревиатуры S (статисти-
(статистический) обрела еще один смысл — «научный» (S-scientific).
В компании создана пятиступенчатая система подготовки учителей в
области SQC продолжительностью восемь лет. Первый (базовый) курс
ориентирован на обучение почти всех сотрудников компании, пятый же
курс оканчивают, по словам проф. X. Цубаки, около 1% сотрудников,
которые получают статус учителей в системе подготовки персонала во
всей группе компаний.
Заметим, что курсы в Toyota Group no SQC открыты и для специалис-
специалистов других компаний.
Однако сегодня не все японские автомобилестроительные компании
следуют стратегии «семейных» отношений со своими поставщиками.
Так, компания Mazda под воздействием американского гиганта Ford,
имеющего в этой фирме значительную долю капитала, выбрала страте-
стратегию поиска поставщиков по всему миру. При этом основными критерия-
критериями выбора поставщика стали требования системы QS-9000. В частности,
один из поставщиков «семейства» Nissan в 1996 г. перешел в «семью»
Mazda, а некоторые старые поставщики Mazda прекратили там свою дея-
деятельность.
Эти обстоятельства шокировали руководство Toyota Group, которое не
допускает экспорта своих новых технологий конкурентам и установле-
установления партнерских отношений своих «сыновей» и «внуков» с другими
группами.
В феврале 1997 г. на одном из заводов Toyota Group, изготавливающем
тормозные системы, произошел сильный пожар, предприятие буквально
полностью сгорело. Но руководство компании не стало искать постав-
поставщика тормозных систем «на стороне», а в течение недели переоборудова-
переоборудовало свое предприятие по производству соевых машин под завод тормоз-
тормозных систем.
Анализ факторов, способствующих взаимовыгодному сотрудничеству
подрядных и субподрядных компаний, проведенный в начале 80-х годов

208 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Наличие специальных знаний, опыта,
технологии и оборудования
Небольшие размеры заказных партий
деталей
Небольшой удельный вес зарплаты в
расходах на единицу продукции
Гибкое удовлетворение заказов при сменах
их количества и номенклатуры
Требование внешних условий к накоп-
накоплению капитала для инвестиций
Гибкая и своевременная поставка каче-
качественной продукции
Тесные финансовые и межличностные
взаимоотношения с субподрядчиками
Прочие
i i
i i
И:
I !
а)
10 20 30 40 50
Наличие продуктовой структуры при отсут-
отсутствии развитых маркетинговых служб
Стабильность объема работ при наличии
субконтрактного производства
Пониженный уровень риска при потере
кредита (за счет положения субподрядчика)
Стабильные заказные работы и стабильные
доходы
Контроль закупок со стороны подрядных
компаний, который повышает качество
разработок
Заимствование опыта, технических знаний,
технологии у подрядной организации
Финансовая, управленческая и технологи-
технологическая помощь от подрядной организации
Прочие
Zl
б)
10 20 30 40 50
Рис. 1.6.2. Влияние характерных факторов на эффективность сотрудничества
подрядной (а) и субподрядной (б) компаний

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 209
показывал (рис. 1.6.2), что основным для подрядных компаний является
наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для
субподрядных — наличие продуктовой структуры производства. При
этом 48% субподрядчиков находили такие отношения не очень выгодны-
выгодными, но обеспечивающими занятость; 37% испытывали на себе влияние
экономических спадов, а 18% сомневались, выживут ли они, так как це-
целиком и полностью были прикованы к своим подрядчикам.
Японские подрядные компании уже в 80-х годах строили свои отно-
отношения с субподрядчиками, учитывая их возможности, оценивая эффек-
эффективность производства, направляя и организуя их специализацию. Они
добивались тесных связей и значили друг для друга больше, чем про-
просто поставщики для потребителей, и наоборот. Такие компании высту-
выступали как деловые партнеры, зависящие друг от друга. Их взаимодей-
взаимодействие можно было считать сообществом, их судьба была едина не толь-
только на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но и на много лет
вперед, едины были производственные планы, контроль технологии и
управление качеством. С учетом всего этого их взаимодействие строи-
строилось на том, что оно будет продолжаться в течение 20—30 лет или бо-
более.
Проведенный в начале 90-х годов анализ показал в комплексе вид и
характер помощи, оказываемой подрядной компанией своим субподряд-
субподрядчикам (рис. 1.6.3). Основными факторами взаимоотношений между под-
подрядной и субподрядной компаниями как в 70-х, так и в 80-х годах оста-
оставались инструктаж по контролю производственных процессов и аренда
оборудования, машин и станков. В 80-х годах несколько возросла роль
помощи в подготовке рабочих, проведении семинаров для управляющих
по эффективности трудовой деятельности и управленческому контролю.
Вместе с тем снизились помощь в накоплении капитала и материальных
запасов и финансовая помощь, а также практика предоставления под-
подрядными фирмами части своих управляющих субподрядчикам. Развитие
этих тенденций характерно и для 90-х годов.
В том случае, когда подрядные организации намечают разработку
новой продукции или технологии производства совместно с субподряд-
субподрядчиками, более 60% подрядных организаций оказывают техническую
помощь своим субподрядчикам, предоставляя оборудование и своих
специалистов (инженеров-технологов) для внедрения технических нов-
новшеств (рис. 1.6.4). Суммарная доля подобной помощи составляет
79,6%.
С другой стороны, субподрядчики, осознавая необходимость внедре-
внедрения инноваций для повышения своей конкурентоспособности, делают
все, чтобы развивать собственную технологию. Например, как показано
на рис. 1.6.5, 78,2% субподрядных организаций имеют собственные
службы НИОКР, занимающиеся разработкой проектов и технологии.
Около половины разработок осуществляется либо по указанию подряд-
подрядной компании, либо совместно с ней. 18,6% субподрядчиков разрабаты-
разрабатывают новую продукцию или технологию самостоятельно и лишь 3,4% —
совместно с другими фирмами и группами [41].

210 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
1973—1979 гг.
1980—1983 гг.
% 100
50
50
100 %
Примечание: 1 — накопление необходимого капитала и материальных запасов; 2 —
предоставление подрядными компаниями части своего персонала субподрядчикам (вре-
(временное пользование); 3 — предоставление субподрядчикам своих технологов; 4 — совер-
совершенствование технологии; 5 — инструктаж по технологии производства; 6 — инструктаж
по контролю производственных процессов; 7 — аренда оборудования и машин (в том
числе оборудования, не нужного подрядной компании); 8 — предоставление части произ-
производственных фондов в постоянное пользование субподрядчикам; 9 — подготовка управля-
управляющих и проведение семинаров по управленческому контролю; 10 — подготовка управля-
управляющих и проведение семинаров по эффективности трудовой деятельности; 11 — финансо-
финансовая помощь (гарантии по займам); 12 — посредничество в кооперации и объединении с
другими подрядчиками, создание совместных предприятий и т. д.
Рис. 1.6.3. Удельная значимость подрядных компаний в оказании помощи своим
субподрядчикам, %
Анализ соотношения технического уровня подрядных и субподрядных
организаций показывает, что в 37,4% случаев технический уровень суб-
субподрядных компаний равен уровню аналогичных компаний (рис. 1.6.6),
в 33,5% случаев — выше уровня аналогичных компаний, но ниже уровня
подрядной компании, а в 18,2% — выше уровня подрядной компании
[41].
Большое внимание японские субподрядчики уделяют сокращению
стоимости единицы продукции и ее технического обслуживания. На
рис. 1.6.7 приведены основные меры по сокращению стоимости продук-
продукции и технического обслуживания, предпринимаемые в 80-х годах и пла-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 211
Рис. 1.6.4. Характер взаимоотношений подрядных компаний Японии
с субподрядчиками при освоении новой продукции, %
Рис. 1.6.5. Характер участия субподрядных компаний Японии в разработке новой
продукции или технологии, %

212 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
/
/ Техничес-
/ кий уровень
/ равен уровню
: аналогичных
компаний
37,4
/
\ /
\ /
\ / Низкий
>i / уровень
X. 9,2
Техничес- >у
[ кий уровень л
V выше среднего
\ аналогичных
\ компаний, но
V ниже уровня под-
урвдных компаний
V 33,5
f \ Техничес-
1 д кий уровень вы
/ \ ше/равен
/ Хуровню подряд
I \ ной компа-
| \ НИИ
f \ 18,2 А
!г1рочее\ Ч^г
1,7 L>^
Рис. 1.6.6. Технический уровень субподрядных компаний Японии по сравнению
с подрядными и другими компаниями, %
нируемые на 90-е годы японскими менеджерами основных производ-
производственных компаний. Значительный рост в 90-е годы был запланирован
на внедрение высокоэкономичной новой техники, станков и оборудова-
оборудования, увеличение внешних заказов и численности рабочих, занятых не-
неполный рабочий день. Приоритетная роль сохранилась за совершенство-
совершенствованием трудового процесса, снижением затрат и сокращением рабочей
силы.
Условия производства в Японии, включающие элементы разделения
работ и обеспечения сотрудничества между подрядной и субподрядной
компаниями, основаны не только на договоре, но подкреплены также и
общими интересами. Речь идет об интересах групп фирм, связанных
партнерскими отношениями с подрядными фирмами и фирмой-заказчи-
фирмой-заказчиком. В результате создаются условия, при которых процветание подряд-
подрядной компании положительно сказывается на ее субподрядчиках. И нао-
наоборот, если подрядная компания терпит убытки, это отражается и на
субподрядчиках. Более того, если подрядная компания растет, растет и
субподрядная. Их можно сравнить со звеньями одной цепи, где если
хотя бы одно звено выходит из строя, то выходит из строя и вся цепь.
Таким образом, под руководством крупной компании-заказчика члены
группы сотрудничающих компаний стимулируют друг друга, чтобы быть
конкурентоспособными, повышают свою производительность путем об-
обмена технологией и разделения ответственности в достижении конечных
результатов.
Японские группы сотрудничающих компаний в условиях острой кон-
конкуренции вынуждены действовать сообща, придерживаясь общей поли-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 213
Рис, 1.6.7, Меры по сокращению стоимости продукции и ее технического
обслуживания
тики, так что вся группа может хорошо сбалансировать свою деятель-
деятельность и достичь высокой производительности. По оценке японских спе-
специалистов, без такого взаимодействия, даже если их связывают экономи-
экономические интересы, сегодня невозможно достичь высокой производитель-
производительности.
Некоторые специалисты считают, что в этом проявляется тенденция к
усилению иерархической структуры управления японской промышлен-
промышленностью, когда крупные фирмы подчиняют более слабых партнеров и ис-
используют их в качестве буфера в кризисных ситуациях, сокращая свое
производство за счет прекращения субконтрактов. Однако для множе-
множества мелких и средних фирм реальная степень их зависимости не столь
велика, поскольку они стремятся работать не с одной, а с несколькими
крупными фирмами, гарантируя тем самым себе определенную степень
зависимости, И хотя число компаний — заказчиков продукции неболь-
небольших фирм часто достигает нескольких сотен, тем не менее основная доля
продукции выпускается для одной или нескольких крупных фирм. На
рис. 1.6.8 приведены данные работы японской фирмы Airex F00 человек
занятых, оборот — 110 млн дол.), специализирующейся на изготовлении
печатных плат. Несмотря на то, что потребителями продукции фирмы
являются около 200 фирм-заказчиков, свыше 70% продукции поставля-
поставляется трем крупнейшим японским электронным фирмам.
При такой разнообразной системе взаимосвязей традиционная иерар-

214 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Sony Toshiba
около 200 потребителей
Рис. 1.6.8. Доля распределения продукции между заказчиками фирмы Airex
хическая структура управления производством (структура дерева) допол-
дополняется многочисленными горизонтальными связями на различных уров-
уровнях иерархии, образуя квазииерархическую структуру. Подобные струк-
структуры способствуют децентрализации управления и обеспечивают доста-
достаточно широкое поле деятельности для фирм, выдвигающих инновацион-
инновационные идеи, повышают их жизнеспособность в экономически трудных си-
ситуациях и позволяют отраслям промышленности в целом быстро реаги-
реагировать на изменения рыночной ситуации.
Опыт фирм Японии со всей очевидностью продемонстрировал ис-
исключительно выгодное для изготовителей продукции установление парт-
партнерских отношений с поставщиками и заставил западноевропейские и
американские компании внимательно изучать и внедрять его в свою
практику. Этот опыт также в значительной степени способствовал разви-
развитию концепции TQM как в части непосредственно развития ее элемента
в виде цепочек «поставщик — потребитель», так и в части формирова-
формирования общих концепций TQM, направленных на передачу опыта менедж-
менеджмента качества ведущих компаний своим дочерним и ассоциированным
компаниям.
TQM выполнял роль интегратора, обеспечивая единообразие и общ-
общность подходов, позволяющих развивать единую культурную среду для
сложных многоэтажных (квазииерархических) структур. При этом мате-
материнские компании, как показано на опыте Toyota Group, концентрирова-
концентрировали свои усилия на продвижении идей TQM в подрядные и субподрядные
компании и обучении их персонала.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 215
1.6.3. Развитие систем взаимоотношений потребитель —
поставщик в США
Наиболее наглядно развитие партнерских отношений с поставщиками
можно видеть на примере отдельных машиностроительных компаний
США. Переход от традиционной организации взаимоотношений с по-
поставщиками к организации по японскому образцу составляет обычно 7
основных этапов, которые приводятся в табл. 1.6.1 [41].
Таблица 1.6.1
Развитие взаимоотношений промышленных компаний
с поставщиками с точки зрения обеспечения качества продукции

216 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
На первом этапе работы с поставщиками потребитель осуществляет
100%-й входной контроль получаемых комплектующих изделий посредством
специальных подразделений, занимающихся взаимоотношениями с постав-
поставщиками. В результате эти подразделения становятся непосредственно ответ-
ответственными за качество комплектующих, поступающих далее в производ-
производственные отделения, где осуществляется полный контроль качества партий.
На втором этапе развития отношений при непосредственном участии
подразделений фирм-потребителей в соответствии с предъявляемыми
потребителями требованиями на предприятиях-поставщиках организует-
организуется выходной контроль продукции, который, однако, не предполагает от-
отмену входного контроля на предприятиях-потребителях. Наличие жест-
жесткого двойного контроля продукции создает условия, практически не до-
допускающие поступления в производство некачественных комплектую-
комплектующих изделий. Для этого этапа характерен рост издержек поставщиков,
связанных с созданием и содержанием специальных органов контроля
(инспекции) качества. По этой причине происходит естественный отсев
тех поставщиков, которые оказались не в состоянии рентабельно функ-
функционировать в новых для них условиях. В этот период потребитель про-
проводит более жесткую политику по сокращению общего числа поставщи-
поставщиков, руководствуясь критерием качества.
На третьем этапе компания-потребитель завершает работу по сокра-
сокращению числа поставщиков, организует обучение их персонала правилам
и методам контроля, но контроля уже не изготовленной продукции, а
производственных процессов. С целью более жесткой привязки к себе
поставщика компания-потребитель зачастую идет на прямое участие в
его капитале. Создаются условия для отказа потребителя от полного
входного контроля и перехода к выборочным проверкам каждой посту-
поступающей партии комплектующих изделий.
Главной чертой четвертого этапа является отказ поставщика с согла-
согласия потребителя от полного выходного контроля продукции на основе
внедрения управления производственными процессами. Потребитель на
этом этапе осуществляет обучение персонала поставщиков, стимулирует
их за высокие показатели качества изготовления комплектующих изде-
изделий (см. гл. 2.4).
На пятом этапе компания-потребитель еще более ослабляет входной
контроль продукции. Сложившееся к этому времени окончательное
представление о поставщике делает возможным подключение персонала
фирмы-поставщика к работе над новыми изделиями, разработке соответ-
соответствующих технологических процессов.
Шестой этап фактически завершает формирование новой организа-
организационной схемы взаимоотношений потребителя и поставщика и характе-
характеризуется отработкой ее конкретных элементов и связей. Существенно
снижается суммарный объем работ по контролю качества.
На седьмом этапе и поставщик и потребитель практически отказыва-
отказываются от выходного и входного контроля комплектующих изделий и пере-
переходят к контролю процессов производства и оценке или сертификации
систем качества поставщиков на соответствие требованиям стандартов
H1CO/QS-9000. Процесс формирования партнерских отношений потре-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 217
бителей и поставщиков переходит в фазу доверия, и потребитель начи-
начинает в полной мере ощущать их преимущества. В частности, начинается
ценовое давление на поставщиков. В качестве обязательного требования
к ним выдвигается организация поставок по системе «точно вовремя» и
т. д. Поставщик оказывается интегрированным в систему управления
конкурентоспособностью продукции фирмы-заказчика, становится, если
абстрагироваться от финансово-юридических аспектов, одним из эле-
элементов этой системы.
Изложенная схема дает представление о наиболее общих закономерно-
закономерностях установления партнерских отношений с поставщиками. Однако что
касается конкретных мероприятий, то в зависимости от объема производ-
производства потребителя, степени его зависимости от поставщиков и их числа,
специфики выпускаемой продукции они могут сильно различаться.
Данная схема корреспондирует со схемой, соответствующей ПРП.
В частности, в российских стандартах на статистический приемочный
контроль предусмотрено семь степеней доверия к информации постав-
поставщика в зависимости от авторитета поставщика и истории его отношений
с потребителем. По мере роста доверия стороны смягчают процедуры
выходного и входного контроля, тем самым снижая издержки, и в конце
концов приходят к приемке без контроля, по доверию (ГОСТы). Более
подробно об этом в разд. 2.3.
Рассмотрим формирование партнерских отношений с поставщиками
на примере американской компании Motorola. Руководство компании
пришло к выводу, что отношения с поставщиками, строящиеся на сию-
сиюминутной выгоде, не оправдывают себя. Экономия на приобретении по
низким ценам комплектующих узлов и деталей у большого круга конку-
конкурирующих поставщиков ведет к снижению качества готовой продукции,
удлинению сроков разработки новых изделий (из-за трудностей и удов-
удовлетворения потребности в новых комплектующих) и потере потребите-
потребителей. Поэтому становилось очевидным, что гораздо более эффективными
являются отношения на долговременной партнерской основе с ограни-
ограниченным кругом поставщиков, отобранных исходя не столько из предла-
предлагаемых ими цен, сколько из обеспечиваемого ими качества, надежности
и общей культуры производства.
В этих условиях в трудное положение попадают поставщики, которые
не соответствуют предъявляемым требованиям, зато в очень выгодном
положении оказываются те, которые им соответствуют. На рис. 1.6.9
приведены данные по сокращению числа поставщиков завода по произ-
производству оборудования средств связи компании Motorola в г. Шомбурге
(шт. Иллинойс), осуществленному в 80-е годы. Одновременно с этим ко-
количество закупаемых заводом комплектующих изделий возросло за это
время в 3 раза. Из поставщиков, оставшихся к концу 80-х годов, завод
выделил 400 основных, которым было доверено участие в техническом
развитии компании Motorola. Перед остальными поставщиками была по-
поставлена задача добиться соответствия предъявляемым требованиям, в
противном случае они могут лишиться заказов завода.
Партнерские отношения обеспечивают важные преимущества и по-
поставщикам компании Motorola. Поставщики получают дополнительные

218 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
6000
1100
Фирмы, ко-
которым дове-
доверено участие
в техничес-
техническом разви-
развитии компа-
компании Motorola
400
1982 г.
1989 г.
Рис. 1.6.9. Снижение числа поставщиков одного из заводов компании Motorola
в 80-е годы
объемы работ, твердые гарантии сбыта в будущем, ориентируясь на кон-
конкретные цели фирмы-потребителя и стремясь оказывать ей как можно
больше услуг, чтобы сохранить репутацию надежного партнера.
Среди мероприятий, проведение которых необходимо для обеспече-
обеспечения успешного сотрудничества с поставщиками на долговременной ос-
основе, компания Motorola выделяет следующие:
• последовательная и объективная оценка поставщиков, премирова-
премирование лучших из них;
• создание системы регулярной и оперативной обратной связи с по-
поставщиками относительно качества их изделий;
• приглашение специалистов фирмы-поставщика для совместной ра-
работы с разработчиками фирмы-потребителя на ранней стадии созда-
создания нового изделия;
• использование в конечном продукте достижений фирмы-поставщика;
• привлечение поставщиков к программам обслуживания потребите-
потребителей конечного продукта.
1.6.4. Основные различия систем взаимоотношений
потребитель — поставщик Японии и США
Система взаимоотношений потребитель — поставщик в Японии характе-
характеризуется следующими положениями.
• Эти отношения строятся путем установления тесных связей между
изготовителями конечной продукции и поставщиками, объединенными
общей целью — максимальное снижение издержек производства при

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 219
обеспечении высокого качества. При этом некоторые компании (в
том числе автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной
подрядной фирмы, обеспечивающей поставки определенной детали
или узла. Это облетает укрепление тесного сотрудничества за счет
обмена информацией, координации производственных процессов,
осуществления поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Расши-
Расширение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм
обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии
или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной
продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но
отказ от услуг прежних поставщиков — случай в Японии экстраор-
экстраординарный. Как правило, изготовители машин и оборудования под-
поддерживают долговременные отношения с поставщиками, что откры-
открывает им доступ почти ко всей информации, которой располагают
поставщики. Они могут потребовать от поставщиков большей ло-
лояльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, на-
настоять на том, чтобы предприятие поставщика было расположено
поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жест-
жесткие требования в отношении качества продукции, ее количества и
условий поставки.
• Характерной чертой крупных японских фирм — изготовителей конеч-
конечной продукции является их тесное сотрудничество со своими постав-
поставщиками при разработке новой продукции. Такое сотрудничество мо-
может осуществляться в различных формах. Например, инженеры-
проектировщики поставщика и потребителя могут входить в группу,
ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регу-
регулярно обмениваться информацией или же компания-поставщик мо-
может иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями
фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обога-
обогащать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их
потребителями, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию
между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность
приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы —
поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные
средства в разработку новых продуктов и в повышение эффективно-
эффективности производственных процессов. Компании — изготовители конеч-
конечной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабо-
рабочие группы для решения конкретных проблем, что способствует
лучшему пониманию производственных процессов фирмы — изго-
изготовителя конечной продукции.
• Японские фирмы-потребители осуществляют выбор поставщиков, ру-
руководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования.
Если фирмы — поставщики комплектующих изделий в состоянии
изготавливать собственные станки, проектировать и создавать робо-
роботы, удовлетворяющие их конкретные потребности, осуществлять
модификацию имеющегося у них производственного оборудования,
то это облегчает синхронизацию их производственных процессов с

220 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
процессами, осуществляемыми на предприятиях их основных по-
потребителей. И выбор поставщика зачастую производится не на це-
ценовой основе, а на основе совместимости оборудования и его воз-
возможностей.
• Японские изготовители конечной продукции предпочитают иметь дело
с подрядчиками, проводящими политику «ноль дефектов» и способными
осуществлять поставку комплектующих изделий по системе «точно
вовремя».
Система взаимоотношений потребитель—поставщик в США (80-е годы
XX в.):
• Для американских поставщиков комплектующих изделий характерна
большая независимость от изготовителей конечной продукции. Они
обычно не проектируют и не изготавливают свое собственное обору-
оборудование и у них в штате мало проектировщиков. При подборе обо-
оборудования для своих предприятий они отнюдь не стремятся синхро-
синхронизировать свою деятельность с деятельностью своих основных кли-
клиентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют свое жела-
желание оставаться в значительной степени независимыми от изготови-
изготовителей конечной продукции.
• Выбор поставщиков американскими фирмами-заказчиками осуществ-
осуществляется в основном руководствуясь критерием цены. Исторически сло-
сложилось так, что американские фирмы меньше полагаются на сто-
сторонние источники поставок комплектующих изделий и часто рас-
рассчитывают на собственное производство, хотя соотношение между
собственными изделиями и закупаемыми на стороне колеблется для
разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когда подыскива-
подыскиваются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются
к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и
те же комплектующие изделия. Этим самым обеспечивается незави-
независимость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно
между ними стимулируется конкуренция за заказы. Последнее об-
обстоятельство облегчает фирмам-заказчикам сбивать цены на комп-
комплектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-постав-
фирм-поставщиков'.
• Недостаточно тесные связи американских фирм-поставщиков и их
клиентов проявляются в характере их взаимоотношений, которые не-
нередко ограничиваются только рамками конкретных заказов. Стороны
в этом случае не проявляют заинтересованности в установлении
долговременных связей и координации своей деятельности. Хотя
поставщики комплектующих изделий признают, что более тесные
связи с изготовителями конечной продукции необходимы и имеют
1 Здесь уместно вспомнить 14 принципов управления Э. Деминга (см. [107]). В частно-
частности, четвертый принцип гласит: «Прекратите практику предоставления заказов на основа-
основании ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старай-
Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе
долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности». Именно этому научил Э. Де-
минг японских менеджеров.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 221
важное значение, старая практика пока меняется медленно. Обмен
техническими специалистами либо осуществляется в незначитель-
незначительных размерах, либо вообще не происходит, результатом чего являет-
является пониженная способность фирм-поставщиков приспосабливаться
к особенностям работы клиентов, а также то, что фактически не
учитывается влияние конструкции комплектующих изделий на из-
издержки производства конечной продукции.
• На американских фирмах-поставщиках в большинстве случаев отсут-
отсутствует планомерная деятельность по внедрению системы «ноль дефек-
дефектов» (система ZD — Zero Defects) и систем, соответствующих стан-
стандартам ИСО 9000. Эти фирмы неизменно подчеркивают, что у них
налажен тщательный контроль качества (инспекция) производимой
продукции. Однако они редко пытаются проводить политику
«встроенного качества», ориентированную в большей мере на управ-
управление процессами, а не на контроль конечной продукции, хотя
только такая политика способна почти исключить в принципе саму
возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев
альтернативных шагов при внедрении системы «ноль дефектов» не-
нередко приводит к завышенным издержкам производства комплекту-
комплектующих изделий.
Описанная выше система взаимоотношений была характерна для
США вплоть до 90-х годов. В конце 80-х годов и в течение 90-х годов
все большее количество компаний меняли свою политику, делая ее более
близкой к японской.
Особо следует отметить особенности применения системы в автомо-
автомобильных компаниях. «Большая тройка» — General Motors, Ford, Chrysler —
разработали новую стратегию работы с поставщиками в рамках стандарта
QS-9000 [193].
Американцы не могли перенести прямо опыт Японии, так как их куль-
культура не могла позволить развивать семейные отношения между компания-
компаниями. Культурные базисы США и Японии слишком отличаются, чтобы по-
позволить простой перенос. Для США характерны другие ценности, чем для
Японии. Прежде всего это — свобода выбора. Образно говоря, в Японии
компании создают семьи, а в США предпочитают свободную любовь.
В связи с этим трудно предположить заимствование опыта партнерских
отношений закрытого типа, характерных, например, для Toyota Group.
В поисках новых идей промышленники США обратились за консуль-
консультациями к д-ру Э. Демингу и д-ру Дж. Джурану. Из своеобразного соче-
сочетания тейлоризма, идей В. Шухарта (и его продолжателей), а также ос-
основной идеи стандартов ИСО 9001B,3):1994, предусматривающей схему
мультипликативного применения стандарта (потребитель требует от сво-
своих поставщиков (подрядчиков), те — от своих (субподрядчиков) и т. д.),
родилась концепция стандартов QS-9000.
В последнее десятилетие века американские автомобильные компа-
компании смогли на основе стандарта QS-9000, а также ряда других докумен-
документов внести существенные изменения в свои отношения с поставщиками,
что привело к признанному во всем мире улучшению качества амери-

222 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
канских автомобилей. Успех стандартов QS-9000 был столь велик, что
авиационная промышленность создала свой аналог AS 9000. По этому
пути пошли и телекоммуникационные компании, создавшие стандарт
TL 9000. Ряд компаний, такие, как Motorola, создали специальные про-
программы качества. Motorvla внедрила так называемую систему «шесть
сигм» и способствовала распространению этой программы среди своих
поставщиков.
К концу XX в. США удалось существенно улучшить отношения в це-
цепочке «поставщик — потребитель», используя как тенденции и опыт
японских компаний, так и свои культурные особенности.
1.6.5. Модель новых взаимоотношений поставщиков
и потребителей
Изменения взаимоотношений поставщиков и потребителей столь ве-
велики, что изменяют и представление о характере менеджмента внутри
компаний. В конце 90-х годов принято говорить, что компаниями ныне
управляют потребители, и задача руководителей компании — услышать
и понять голоса потребителей.
Традиционная модель компаний в виде иерархических структур —
пирамид, где уровни пирамиды соответствуют уровням менеджмента, не
в полной мере соответствуют новым представлениям (рис. 1.6.10).
Пирамида, изображенная на рис 1.6.10, а, отражает обычную иерархи-
иерархическую структуру компании-поставщика, ориентированную на централи-
централизованное высшее руководство. В этом случае руководитель (босс) —
«бог» для подчиненных. В середине пирамиды — линейные менеджеры,
представляющие собой уровень среднего менеджмента, а в основании
пирамиды — работники компании.
Модель структуры потребителей представляет собой перевернутую
пирамиду, изображенную на рис. 1.6.10, б. В вершине пирамиды нахо-
находятся дилеры, крупные оптовые потребители, торговцы и подрядчики;
Структура Структура
компании потребителей уровень 2. Потреби-
Уровень 0. Высшее руководство тели, пользователи
Уровень 1 Линейные менеджеры
а б
Рис. 1.6.10. Модели структур управления поставщиков и потребителей

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 223
/ \
V
б
Рис. 1.6.11. Различные модели интегрированности поставщика с потребителем:
а — слабая интегрированность; б — полная текущая интегрированность;
в — перспективная интегрированность: компания ориентирована не только
на существующих, но и на новых перспективных потребителей
средний слой — субподрядчики и розничные торговцы; наконец, базо-
базовый слой — конечные потребители (подразделения субподрядчиков, по-
покупатели — конечные пользователи продукции).
Высший менеджмент компании-поставщика должен знать и понимать
потребности и интересы всех групп потребителей, т. е. всю пирамиду по-
поставщиков.
Средний менеджмент должен знать и понимать потребности дилеров,
оптовых покупателей, подрядчиков и розничных торговцев.
Линейный персонал должен знать основные потребности подрядчи-
подрядчиков-потребителей, дилеров, оптовиков.
На рис. 1.6.11 показаны различные степени интегрированности ком-
компании и ее потребителей. Смещение двух пирамид по вертикали иллюст-
иллюстрирует степень интегрированности компании поставщика со своими по-
потребителями. Девизом, ориентированным на потребителя компании, яв-
являются следующие слова: «Бог компании — потребитель, менеджеры —
его служители».
Дальнейшее взаимопроникновение структуры поставщика и структуры
потребителей после полной текущей интегрированности (рис. 1.6.11, б)
приводит к «сплющиванию» пирамид, т. е. уменьшению их высоты с одно-
одновременным увеличением длины основания за счет усиления механизмов
прямых взаимодействий соответствующих уровней поставщиков и потре-
потребителей с одновременным расширением доли рынка (рис. 1.6.11, в).
Заключение
В настоящее время отношения фирм-производителей со своими по-
поставщиками строятся на увеличении объема работ, передаваемых круп-
крупными фирмами мелким специализированным фирмам, и на сокращении

224 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
общего числа прямых поставщиков и интеграции поставщиков в процес-
процессы производства заказчиков.
Часто крупные фирмы-потребители, вкладывая часть своего капитала
в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и
ассоциированные компании. В японских компаниях подрядные и суб-
субподрядные отношения строятся на долгосрочных договорных отношени-
отношениях. По мнению американских специалистов, японские компании, по
сути, «покупают» поставщиков, а не их продукцию. Наблюдается расши-
расширение квазииерархических промышленных структур, отличающихся
многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях
иерархии, что способствует децентрализации управления и расширению
поля деятельности для поставщиков. Децентрализация управления стро-
строится на принципах непрерывного снижения стоимости поставляемых
материалов и деталей, использования систем «точно вовремя» Oust-in-
time) и постоянного улучшения качества поставляемых материалов и де-
деталей. Основным критерием при выборе подрядных компаний является
наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для
субподрядных — наличие продуктовой структуры производства. В усло-
условиях острой конкуренции важное место занимает наличие общих инте-
интересов у фирмы-потребителя и фирмы-поставщика и установление тес-
тесных партнерских отношений, духа сотрудничества. Переход от традици-
традиционной организации взаимоотношений с поставщиками A00%-й выход-
выходной контроль — входной контроль) к организации по японскому образцу
проходит 7 основных этапов от полного недоверия и многократного кон-
контроля продукции через контроль процессов к сертификации систем ка-
качества и приемки по доверию.
В последние годы XX в. США существенно улучшили партнерские
отношения за счет использования опыта Японии и учета своих культур-
культурных особенностей.
1.7. ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ TQM НОВОЙ
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ФОРМАЦИЕЙ?
Людям всегда приходилось выбирать меж-
между эффективностью или справедливостью.
Теперь появилась надежда, что концепции
Всеобщего качества приведут к эффективнос-
эффективности, построенной на справедливости.
Ван Ботл, президент компании Big Bottle
Введение
Можно ли говорить о том, что TQM является новой социально-эко-
социально-экономической формацией?
Автор в мае 1999 г. участвовал в аудиторской проверке нескольких
французских частных компаний. В беседе с руководством одной компа-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 225
нии он высказал свою точку зрения на то, что стандарты ИСО 9000, и
особенно TQM, — это социальные системы. Президент компании и ее
основной совладелец воскликнул, что он аплодирует этой мысли. Он
давно убедился, что стандарты ИСО 9000 — это социализм. С одной
стороны, они усложняют ему бизнес, с другой стороны, по-видимому,
без них вообще нельзя устоять на рынке. Поэтому он должен беречь сво-
своих сотрудников, быть уверенным в их преданности интересам компании.
Он должен работать с ними, как с членами одной семьи.
1.7.1. Завод «Эбина» компании Fuji Xerox
Приведем отрывок из книги «Всеобщее качество, в которое я верю»
известного итальянского ученого проф. Паскуале Эрто (Pascuale Erto)
[159]. П. Эрто и автор посетили завод «Эбина» фирмы Fuji Xerox в Япо-
Японии в 1994 г. У автора было много собственных впечатлений, но Паскуа-
Паскуале выразил свои впечатления столь точно и изящно, что автор решил
воспользоваться текстом Паскуале. Кроме того, для обсуждаемой темы
очень важно узнать мнение западного человека.
РЕАЛЬНОСТЬ: ЗАВОД «ЭБИНА» ФИРМЫ FUJI XEROX
«Для меня было новым и неожиданным узнать, что завод по про-
производству фотокопировальной техники (копиров) для своей деятель-
деятельности использует лозунг «Новый вид счастья» (A New kind of
Happiness). He дав остановиться и обдумать смысл лозунга, мне со-
сообщили, что уже начато создание экспериментального предприятия,
названного «новым направлением работы» (New work way). Оно ос-
основано на всеобщем уважении к каждому работнику, так что каж-
каждый служащий может полностью раскрыть свой творческий потен-
потенциал.
Я почувствовал себя живущим в будущем, которое реально при-
принадлежит тем, кто начинал свой путь к Всеобщему качеству сорок
лет назад! Мое знакомство с заводом логически можно разделить на
четыре области, связанные с:
1) человеческими ресурсами;
2) окружающей средой;
3) продукцией фирмы Fuji Xerox;
4) будущим развитием.
Первая область занимается формированием лидеров следующего
поколения. Понимая, что образование имеет первостепенное значе-
значение, руководители фирмы играют здесь активную роль, предостав-
предоставляя рабочим различные образовательные программы. Их внимание
сосредоточено прежде всего на создании плодотворной среды, спо-
способствующей полному раскрытию индивидуального творчества с по-
помощью множества технических средств и оборудования. Руковод-
Руководство убеждено: индивидуальное творчество — движущая сила разви-
развития технологии будущего. У меня возникло чувство, что традицион-
8—3530

226 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ное разделение на учителей и учащихся здесь больше не существует,
так же как промышленное производство уничтожило противоречия
между потребителем и поставщиком. В Японии студенты способны
оценивать свои знания сами, применяя интерактивные методы.
Если они готовы, то сами просят преподавателя устроить экзамен и
реально применяют советы учителя для улучшения своих знаний.
Вторая область занимается сохранением естественной среды и
поддержанием хороших отношений с местными органами самоуп-
самоуправления. Специалисты экспериментируют с воплощением идеи со-
создания «промышленного парка» (Industrial Green Park) с чистым и
опрятным производством, окруженным великолепным парком. Они
убеждены, что будущие промышленного предприятия будут нахо-
находиться в гармонии с естественным миром Земли, поэтому необходи-
необходимо создание хороших отношений с окружающим обществом на ос-
основе уважения и сотрудничества.
Третья область специально занимается усовершенствованием
производства различных моделей фотокопировальной техники. В этой
области используются последние технологические достижения в об-
области автоматизации, при этом точно придерживаются идеи: «Рабо-
«Работа, которую нужно делать людям, эффективно выполняется людьми,
а работа, которую нужно делать машинам, эффективно выполняется
машинами».
Западная идея о повышении производительности производства за
счет технологической революции (основанной на широком распрос-
распространении роботов), на японских предприятиях не находит развития.
Внедрение долгожданных гибких производственных систем (ГПС —
Flexible Manufacturing System) для производства копиров оказалось
большим разочарованием, особенно для тех, на кого, подобно мне,
подействовала коммерческая реклама итальянских автомобилей.
Она появилась по всей Италии и в других европейских странах и
гласила: «Разработанные компьютером, изготовленные роботами».
Вместо сложнейших и футуристических роботов я увидел, что гиб-
гибкость производственной линии фирмы Fuji Xerox обеспечивается ме-
металлической напольной лентой, управляемой датчиками и транс-
транспортирующей собираемые узлы копиров от одного рабочего места к
другому. При необходимости (для замены моделей или типа изде-
изделия) можно легко изменить маршрут ленты и сделать все нужные
изменения. Мне сказали, что эта простая идея принадлежит одному
из бывших студентов, работающему на предприятии.
На каждом рабочем месте сотрудник выполняет полную сборку
определенного узла или подсистемы (например, подающий бумагу
лоток). Благодаря комплексному характеру работы сборщик сам
проверяет правильность выполнения работы и качество собранного
узла. Лишь некоторые операции выполняются автоматически (на-
(например, пайка компонентов электронных схем), но всегда под тща-
тщательным наблюдением рабочего, отвечающего за сборку электрон-
электронных плат.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 227
Мне показалось, что японские руководители внедрили систему
организации, направленную на снижение численности штата, не
снижая рабочую силу. Система отличается стабильностью, рабочим
гарантируется занятость на длительное время, независимо от взлетов
и падений рынка. Фирма не нуждается в расширении или сокраще-
сокращении для оперативного реагирования на изменение спроса на рынке
в отличие от тех компаний, которые постоянно изменяют свой
штат, вызывая тем самым как беспорядок в своей компании, так и
нестабильность занятости населения всей страны.
Четвертая область занимается разработкой новых идей для авто-
автоматизации учреждений в ответ на новые запросы рынка. Здесь ис-
исследуются новые изделия и оборудование. По сути дела, это иссле-
исследовательский институт, в котором каждый работник может разрабо-
разработать и испытать свои идеи и предложения.
Покидая завод, я попросил гида, профессора Токийского универ-
университета г-на Хироцу (Hirotsu), перевести заголовок диаграмм, виден-
виденных мною во многих местах предприятия. Оказалось, что диаграм-
диаграммы графически показывали изменения морального настроя и удов-
удовлетворения коллектива, оцениваемые и статистически анализируе-
анализируемые ежемесячно.
После этого я почувствовал обескураженность и неловкость в
связи с немыслимыми вещами, которые я увидел в реальности и в
которые я раньше не верил».
Текст профессора П. Эрто красноречив и не требует комментариев.
1.7.2. Три социально-экономических аспекта TQM
Теперь обсудим основной вопрос главы. Настолько ли глубоки изме-
изменения, которые несет TQM, что мы можем говорить о новой социально-
экономической формации?
Рассмотрим этот вопрос с трех позиций.
Первый и, наверное, главный аспект — мотивация к труду.
Мы указывали ранее три вида мотивации к труду, которые использова-
использовались и используются различными социально-экономическими системами:
• принуждение;
• договор купли-продажи труда;
• самомотивация.
В любой системе можно найти элементы и комбинации указанных
форм мотивации. Но в разное время и в разных системах каждая из них
была доминирующей. TQM ориентирован на самомотивацию.
Еще раз отметим, что самомотивация — это выработка самим индиви-
индивидуумом внутренних стремлений и желаний к определенному виду дея-
деятельности. Самомотивация возникает как проактивная реакция на соот-
соответствующие внешние влияния, но у индивидуума при этом должно со-
сохраняться ощущение собственной внутренней свободы при выборе и ус-

228 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
тановлении своих мотивов. Это достигается через принятие человеком
определенной системы ценностей и принципов.
Социалистическая система воздействовала на человека через основные
жизненные гарантии и удовлетворение потребностей. Труд рассматривал-
рассматривался как обязанность человека в обмен на социальные гарантии. Важным
было воспитание в человеке чувства долга перед обществом за предостав-
предоставленные гарантии. Капиталистическая система воздействовала через воз-
возбуждение желаний увеличить потребление. Жизнь человека воспринима-
воспринималась разделенной на две части: работу и досуг. Основное воздействие на-
направлялось на досуг. Работа — как плата за досуг. Индивиду предлагалось
все большее и более разнообразное количество удовольствий, которые он
мог получить в обмен на свой труд. Размеры оплаты труда де-факто были в
прямой зависимости от суммы предложений по досугу. Качество досуга
при этом не могло быть связано с качеством труда. Эта связь слишком
абстрактна для людей и не может ими восприниматься как реальность.
«Я произвожу больше, больше работаю, чтобы получить больше различ-
различных благ» — это главная моральная ценность, которая являлась основой
для самомотивации в капиталистической системе. Качество труда опреде-
определялось совокупностью требований, которые работодатель устанавливал
для наемных работников, выполнение которых стимулировалось возмож-
возможными наказаниями, увольнениями и весьма искусственными системами
поощрения. Самомотивация предпринимателя была направлена только на
увеличение доходов, качество предлагаемых им товаров и услуг рассматри-
рассматривалось им как неизбежные потери, которые нужно нести, чтобы продать,
на современном жаргоне — «вставить», товар или услугу потребителю.
Обе системы влияния на самомотивацию — и социалистическая и ка-
капиталистическая, оказались неэффективными, когда на авансцену эконо-
экономики вышло качество продукции и услуг. Ни в той, ни в другой системах у
людей не было мотивов к качественному труду. Нужны были другие мо-
моральные ценности. Наверное, особенно остро это проявилось в Японии,
где в 50-е и 60-е годы нельзя было применить западные моральные ценно-
ценности, направленные на увеличение желаний потреблять. Японское обще-
общество искало другие моральные ценности. Поражение во второй мировой
войне многому научило японцев. Они хотели реванша в экономической
войне и сплотили нацию сначала идеей выживания, а затем идеей эконо-
экономического лидерства. Японцы заимствовали у социализма систему воспи-
воспитания морального долга и скромности желаний при потреблении в обмен
на социальные гарантии, предоставляемой системой пожизненного найма.
Влияния на желание потребления были дозированными и хорошо ориен-
ориентированными на рост промышленности и сферы услуг. Развитие электро-
электроники и автомобилестроения поднимало стандарт жизни, но японцы очень
тщательно просчитывали связи между уровнями желаний и производства.
Однако главное оказалось в другом. Вспомним тезисы Э.Деминга [49]:
«Дайте людям получить радость в работе, а также возможность
гордиться своим трудом. Изгоняйте страхи, учредите лидерство, вве-
введите в практику подготовку и переподготовку персонала, создайте
стремление к самосовершенствованию».

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 229
Это были новые моральные ценности, направленные на иную систему
мотивации. Хорошо обучайте персонал, хорошо объясните ему цели и зада-
задачи, дайте ему возможность получить удовольствие от работы. Таким об-
образом, акцент с влияния на желания потребления на досуге переместил-
переместился на желания получать удовольствие от работы. В качестве основных
моральных ценностей начинают выступать доверие, служение и сотруд-
сотрудничество. Доверие — это базис, без него никакие моральные ценности
не работают. Служение другим — своей команде, группе, компании —
выходит на первый план, оно становится более важной ценностью, чем
жизненные гарантии и удовлетворение потребностей и желание увеличи-
увеличивать потребности. Сотрудничество призвано заменить внутреннюю кон-
конкуренцию. Сильная внешняя конкуренция заставила компании пере-
пересмотреть ценности, которые они использовали во внутренней жизни.
Принципы внутренней конкуренции в карьере, в стремлении к лидер-
лидерству приводили к интригам, внутренней борьбе и расточительству сил и
энергии не на те цели, которые нужны компаниям для выживания. Пра-
Правила карьеры стали становиться прозрачнее и яснее, а сотрудничество и
умение работать в командах начали рассматривать наряду со способнос-
способностью к лидерству как основные критерии для карьерного продвижения.
Переход к процессному и проектному менеджменту также поменял ме-
местами приоритеты. Представление о карьере как о восхождении по посто-
постоянной иерархической лестнице стало вытесняться ролевым представлени-
представлением. Роль лидера в проекте — временная роль, но ее надо хорошо сыграть,
чтобы получить такую роль еще раз. Лидерство — это биологическая роль и
не все могут быть лидерами, для этого нужно обладать видением будущего,
предчувствием опасности, способностью нравиться людям и т. д. Лидер-
Лидерство — это тяжелое бремя. Руководить, быть начальником или быть лиде-
лидером — разные вещи. Начальник может скрыть свою неспособность быть
лидером. И часто создает систему менеджмента, позволяющего ему оста-
оставаться начальником, вытесняя потенциальных лидеров.
Как-то автор давал интервью одному интеллигентному и хорошо
образованному журналисту и рассказал о TQM и принципах «изгоняйте
страхи» и «радость в труде». Журналист подготовил материал к печа-
печати, но публиковать его не решился. Он позвонил и сказал: «Не верю,
никакой мотивации и самомотивации без страха не может быть, вся
история человечества об этом говорит». Он приехал, и мы обсудили
эту тему более подробно. После чего он сказал: «Теперь я понял —
страх есть, но он общий — один на всех членов компании, это — страх
потерять бизнес, лишиться работы. Его хватает на всех. А внутри
компании страхи, обусловленные системой менеджмента и отношени-
отношениями, действительно надо изгонять». Журналисту стало легче, но он
так и не понял, что такое проактивное поведение.
Второй аспект социально-экономической системы — мораль, нравствен-
нравственность.
Моральные ценности определяют направления самомотивации, а так-
также добровольные ограничения поведения там, где есть опасность ущерба

230 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
другим. Напомним модель проактивного поведения С. Кови (см.
рис. 1.5.7). Начальные этапы капитализма характеризовались очень низ-
низким уровнем морали и цинизмом. Нечто подобное наблюдается сейчас и
в России. Однако безнравственное, аморальное поведение владельцев и
высших менеджеров порождает такое же поведение служащих, что делает
их компании безнадежными. Длительное время идеологи западной куль-
культуры считали, что экономика и нравственность независимы. Бизнес жи-
живет по своим деловым законам. Мы видели, что основная моральная
ценность «Больше произвожу — больше потребляю» эгоистична. Однако
в последнее время становится все более очевидно, что современная куль-
культура бизнеса нуждается в другой моральной и нравственной основе, ме-
менее эгоистичной.
Работы великих гуру в области Всеобщего качества пропитаны идеями
нравственного поведения людей. Доверие, преданность и служение инте-
интересам своей группы и компании в целом, сотрудничество, честность,
добросовестность — неотъемлемые составляющие эффективной группо-
групповой командной работы. По существу, TQM ввел в практику менеджмен-
менеджмента, бизнеса моральные и нравственные ценности, растраченные людьми
в индустриальную эпоху. Это понятно, так как безнравственные люди
никогда не смогут делать качественную продукцию или оказывать каче-
качественные услуги. Ненадежные люди не могут создавать надежную про-
продукцию. Компании должны научиться искренне любить своих потреби-
потребителей, даже несмотря на их капризы и плохой характер. В шутку (а в
ней, как известно, много правды) мы говорим « TQM — это наука о люб-
любви». Действительно, посмотрите на главные цели, провозглашенные в
стандартах ИСО серии 9000:2000:
• удовлетворение потребителей;
• удовлетворение служащих;
• удовлетворение собственников, акционеров, инвесторов;
• удовлетворение общества.
TQM уделяет большое внимание работе с персоналом и воспитанию
работников в рамках определенных моральных и нравственных ценнос-
ценностей, а также этических правил.
В качестве примера рекомендуем прочитать в гл. 2.5 «Этический ко-
кодекс работников «Инструм-РЭНД».
Третий аспект социально-экономической системы — социальные обяза-
обязательства, которые берут на себя как работодатели, так и работники.
В TQM эти обязательства взаимные. Например, японские предприни-
предприниматели, используя систему пожизненного найма, берут на себя гарантии
занятости, защиту от безработицы, пенсионное обеспечение, социальное
страхование и многое другое. Но они просят и от своих работников соот-
соответствующей взаимности. Реализуется это через моральную ценность —
чувство долга работника перед компанией за социальные гарантии. Чув-
Чувство долга направляется на качественный труд в интересах всей компа-
компании. Это использование принципов социалистических государств. Инте-
Интересно отметить, что, как правило, профсоюзы поддерживают преобразо-

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 231
вания компаний, направленные на применение концепций TQM. Фор-
Формула «Мы все в одной лодке, мы все ответственны друг перед другом»
сейчас стала более понятной для самых разных социальных групп, рабо-
работающих в компаниях.
Приведем несколько цитат Акио Морита, совладельца и президента
компании Sony [105]:
«Никакие теория, программа или правительственная политика не
могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только
люди».
«Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы
установить нормальные отношения с работниками, создать отноше-
отношение к корпорации, как к родной семье, сформировать понимание того,
что у рабочих и менеджеров одна судьба».
«...Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были
умны и ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, ко-
которых вы нанимаете».
«Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудят-
трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, день-
деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо
сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми
членами».
«Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко опреде-
определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать
как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо».
«Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управ-
управляющий начинает выяснять, кто допустил эту ошибку».
Интересен эпизод, когда А. Морита встретился на приеме с бароном
Ротшильдом и его супругой. Морита, тонкий ценитель прекрасного, вы-
высоко оценил изумрудное ожерелье на супруге барона. На что барон Рот-
Ротшильд сказал, что оно сделано их семейным ювелиром и г-н Морита мо-
может заказать такое же немедленно. Однако г-н Морита отказался, и на
недоумение барона Ротшильда и его супруги, которые считали Мориту
одним из самых богатых людей мира, так объяснил свой отказ: «Барон
Ротшильд богат не в первом поколении, а г-н Морита — в первом. По-
Поэтому он не может позволить себе столь дорогие вещи».
В работе [212] на основе анализа планов деятельности компаний, от-
отмеченных премией Деминга и японской Медалью управления качеством,
отмечается, что в XXI в. консалтинг в рамках развития TQM будет рабо-
работать над:
• воспитанием корпоративной культуры, основанной на любви к
миру и обществу;
• созданием внутри компаний и за ее пределами благоприятной среды
и системы человеколюбия для XXI в.
Это должно стать экономически выгодным для компаний, и это еще

232 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
раз подчеркивает, что TQM является в рассматриваемом нами смысле
новой социально-экономической формацией.
Мы попробовали проиллюстрировать эту мысль на схеме, где исполь-
использовали две оси «смелость — страх» и «радость (от результатов труда) —
разочарование» (рис. 1.7.1).
Как ни странно, на этой схеме удается разместить подходы, характер-
характерные для последних наиболее известных социально-экономических сис-
систем. Левый нижний угол — это подход Ф. Тейлора, характерный для до-
довоенных (до второй мировой войны) этапов развития капитализма. Ле-
Левый верхний угол — это подходы, отвечающие мотивации тоталитарных
стран, замешивающих страх и радость в работе в единый странный кок-
коктейль, опьянение которым завершается тяжелым похмельем. Хорошо из-
известные достижения сталинизма — стройки социализма — являются
примером такого подхода. Они обеспечивали очень высокую эффектив-
эффективность, но не обладали преемственностью. Заметим, что индустриализа-
индустриализация Советского Союза была проведена примерно за 15 лет. Огромную
роль в этот период сыграла идеология. В дальнейшем разрушение идео-
идеологии повлекло и разрушение экономики.
В нижнем правом углу можно расположить то, что часто называют
административно-бюрократической системой (формация, характерная
для последнего периода СССР, когда страх был потерян, а удовольствие
от работы люди могли получать лишь в весьма специфических ситуаци-
ситуациях). Почти повсеместно реальный страх за жизнь пытались заменить
страхом перед хамством и грубостью. Это делано работу абсолютно без-
безрадостной, но при этом, например, рабочие не боялись ничего: пили на
работе, прогуливали, не подчинялись мастерам. Смелость была большая,
но направлена она была на борьбу с руководством.
Правый верхний угол — это эпоха TQM. Организация работы, произ-
производственные отношения, новый стиль менеджмента позволили людям
получать удовольствие от своей работы, при этом всячески изгоняются
страхи и поддерживается смелость. Люди работают как одна команда.
Может быть, это и есть реализация вселенской мечты о социальной
справедливости.
Стоит еще раз процитировать Э. Деминга [49]:
«...Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком, кото-
который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки...»
Дальнейшую историю отношений Запада и Востока вы хорошо зна-
знаете.
Что касается России, то, наверное, наиболее характерный стиль ме-
менеджмента можно обозначить как ТХМ — тотальный хамский менедж-
менеджмент, основанный на неуважении к работникам, потребителям, постав-
поставщикам и в целом к обществу. ТХМ мы можем сутками наблюдать по те-
телевидению из репортажей с заседаний любых органов власти и любых
учреждений.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 233

234 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Задача России — осуществить культурную революцию
и перейти от ТХМ к TQM
Может быть, настоящая книга немного поможет в этом.
Вернемся еще раз к диаграмме мотивации в координатах «страх —
смелость», «радость (в работе) — разочарование» (см рис. 1.7.1). Эта схе-
схема дает также достаточно убедительные аргументы в пользу того, что
TQM означает переход к новой социально-экономической эпохе. При-
Признание столь важной роли TQM должно способствовать привлечению к
исследованиям в этой области большого числа социологов, политологов
и представителей многих других общественных дисциплин, что, к сожа-
сожалению, пока в России не наблюдается. Для России социальная роль TQM
особенно важна, ибо позволит смягчить социальные потери населения при
переходе к рыночным отношениям, а также предложить людям новые со-
социальные идеи и концепции, отсутствие которых деморализирует обще-
общество.
1.7.3. Основные социально-экономические открытия TQM
Люди всегда мечтали о системах, где главный вид мотивации — само-
самомотивация. Различные социальные утописты сходились в одном: само-
самомотивация возможна лишь тогда, когда труд полностью свободен. Хоро-
Хорошее подтверждение тому — люди так называемых свободных профессий:
художники, артисты и др. Хотя представления о свободе этих профессий
несколько преувеличены. Однако посмотрим, что рекомендует TQM.
Одно из открытий TQM в этой области — труд не может быть качествен-
качественным без самомотивации. Можно заставить человека сделать определенное
число изделий, можно купить его определенное рабочее время и опреде-
определенное количество результатов труда, но его нельзя заставить работать
или купить его желание заняться непрерывным улучшением рабочих
процессов.
«Лошадь можно силой привести к водопою, но ее нельзя заставить
напиться. Она должна захотеть это сделать».
Справедливо и другое утверждение — невозможно добиться высокока-
высококачественного труда только путем принуждения и/или его купли («материаль-
(«материального стимулирования»).
Следующее открытие эпохи Всеобщего качества: наилучший путь к эф-
эффективной самомотивации — коллективный труд, работа в команде.
Оказывается, не свободный в утопическом смысле, а командный,
групповой труд в наибольшей степени влияет на самомотивацию. Люди
по природе своей социальны, они хотят быть полезны своим командам,
они хотят признания и уважения от коллег, потребителей и других
групп, они мечтают о творческом труде, а не свободном. Да, для творче-
творчества нужна определенная свобода, но не надо путать свободный и твор-
творческий труд.

Часть 1. Концепция всеобщего качества (TQM) 235
На перечисленных качествах людей и строится мотивация в TQM. За-
Задача руководителей — создать такие моральные ценности (см. выше),
отношения в коллективах, атмосферу и среду, которые возбуждают само-
самомотивацию к качественному труду, к непрерывному улучшению.
1.7.4. Качели: справедливость — эффективность
До появления концепций TQM социально-экономический опыт по-
показывал противоречивость справедливости и эффективности. Увеличе-
Увеличение справедливости рано или поздно приводило к потере мотивации к
труду, к снижению экономической активности. Большие размеры посо-
пособий по безработице в ряде стран, например в Англии, Дании, Швеции, в
80-е годы XX в. привели к добровольной безработице, когда часть насе-
населения не захотела выйти из статуса безработных, вполне удовлетворяясь
тем уровнем жизни, который обеспечивался пособием.
Г-жа Маргарет Тэтчер, премьер-министр Англии в то время, осуще-
осуществила, по сути, революцию, заставив англичан перейти к более жестким
методам экономики, что благотворно повлияло на экономический рост,
но одновременно уменьшились социальные гарантии. Или эффектив-
эффективность или социальная справедливость — такая формула выдвигалась
многими экономистами.
Концепции TQM позволили изменить эту формулу на следующую:
«Эффективность через справедливость». Другими словами, используя
принципы и методы самомотивации, основанные на справедливости,
можно существенно повысить эффективность бизнеса. Напомним в свя-
связи с этим слова Ф. М. Достоевского о значимости понятия справедливо-
справедливости для России (гл. 1.3, стр. 135) и не менее важные слова М. Жванецко-
го на той же странице.
1.7.5. Как использовать социальный опыт России
при внедрении TQM?
Одной из важных и несчастных особенностей населения бывшего Со-
Советского Союза является отсутствие навыков самостоятельного социаль-
социального поведения. Люди в массе своей не умеют и не привыкли бороться
за свои права, не умеют себя защитить. Конечно, далеко не все, но боль-
большая часть населения привыкла (и не может это изменить в себе) ожидать
от государства защиты и жизненных гарантий. Ни в одной стране мира
никто не позволил бы задержки и невыплаты зарплаты и пенсий —
снесли бы правительство в несколько дней.
Автор наблюдал по телевидению реакцию жителей одного села, на
которое наступал лесной пожар. Пожарные были бессильны бороться с
огнем из-за отсутствия денег на бензин, неисправности машин и про-
просто разгильдяйства. Но и жители не сделали хотя бы какой-нибудь по-

236 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
пытки спасти свои дома — не копали рвы, не строили защитные валы
и т. п., хотя могли бы. Они ругали власть и готовились уехать и бро-
бросить свои жилища, ожидая от государства каких-то новых квартир и
домов. Люди отвыкли от собственной защиты и надеются только на
государство. Сейчас многие чувствуют себя обманутыми и брошенны-
брошенными, как дети, оставленные родителями. Это очень большая проблема
для России. Она может привести и уже приводит к невосполнимому
разрыву в поколениях, ибо молодое поколение — другое, еще незнакомое,
но оно может стать еще более циничным, если не получит от предше-
предшествующих поколений новые ценности.
Как ни странно, но именно TQM может существенно изменить ситуа-
ситуацию. Для этого руководителям предприятий нужно взять на себя те со-
социальные функции, которые раньше брало государство. Вместо одного
большого зонта социальной защиты нужно предложить множество ма-
маленьких зонтиков, как в свое время было сделано в Японии в рамках си-
системы пожизненного найма. Компании в обмен на чувство долга, моти-
мотивирующее преданный и добросовестный труд, взяли на себя многие со-
социальные заботы своих работников.
Люди в России ищут защиту и с готовностью примут такое предложе-
предложение. Но нужно очень хорошо объяснять работникам смысл договора между
ними и руководством компаний. Это может стать хорошей основой для
начала работ по внедрению TQM в компаниях, где первый шаг — это, с
одной стороны, признание руководством ценности персонала для компа-
компании, а с другой стороны, возвращение людям ощущения защищенности,
которое они раньше имели и потеряли. Замена огромного социального
зонта государства на зонтик компании обеспечит ощущение связанности
судьбы работников с судьбой предприятия, что облегчит менеджерам про-
процессы осуществления реформ на пути к TQM. Большая социальная про-
проблема — назовем ее «синдром брошенных детей» — может быть обращена
на пользу, если использовать концепции Всеобщего качества, предусмат-
предусматривающие социальный мир и заботу компаний о своих служащих.
Заключение
Концепции Всеобщего качества (TQM) социальны, они ориентирова-
ориентированы на согласие и совместную эффективную деятельность владельцев, ме-
менеджеров, работников. Основные цели TQM: удовлетворение потребнос-
потребностей и нужд всех взаимодействующих групп, включая поставщиков, по-
потребителей и общество. TQM ориентировано на самомотивацию, которая
в свою очередь влечет ориентацию на справедливость, моральные и эти-
этические ценности. Основой долговременного успеха компаний становится
договор между руководством и работниками: пожизненная забота о ра-
работниках в обмен на чувство долга и преданность компании.
Концепции TQM приводят к новой социально-экономической фор-
формации, где социальные гарантии и обязательства добровольно осуществ-
осуществляются на уровне компаний, а не на уровне государств.

Часть 2
Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Нет ничего более опасного, чем управлять
инициативой по введению новых порядков,
потому что врагами того, кто хочет их ввести,
будут все те, кого устраивают старые поряд-
порядки, а сторонниками — все те, кого не устраи-
устраивают никакие порядки.
По мотивам Н. Макиавелли «Принц»
Введение (о концепции второй части книги)
Проблемы, с которыми встречаются российские компании
Во второй части книги автор намерен рассмотреть пути продвижения
концепций и методов Всеобщего качества (TQM) в недра российских
предприятий. Основным моментом этой части будут рекомендации руко-
руководителям предприятий, как им действовать, если они пришли к пони-
пониманию жизненной важности концепций качества. Прежде всего нужно
выявить проблемы, которые встретятся на пути к Всеобщему качеству.
Обсудим основные.
Главная методическая проблема, чаще всего не осознаваемая руковод-
руководством российских компаний, состоит в том, что единственное ясное
предложение, которое они имеют, — это стандарты ИСО семейства
9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации.
Стандарты получили достаточную известность в России, кроме этого,
почти все внешние и некоторые российские потребители требуют от рос-
российских компаний сертификаты на системы качества по ИСО 9001 или
ИСО 9002. Это хороший толчок к началу работ по качеству, но он может
привести к бесполезным затратам и разочарованию в стандартах ИСО
семейства 9000, надо сказать, не вполне обоснованному, если не выстро-
выстроить правильный путь выполнения работ по качеству.
Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским
компаниям необходимы серьезные изменения в организационной струк-
структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, за-
зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции.
С другой стороны, стандарты ИСО 9001B,3) (отметим, особенно в вер-
версии 1994 г.) весьма консервативны. Использование указанных стандартов

238 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй
то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить дан-
данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к
аудиту (проверкам), ибо аудиторы могут фактически проверять лишь до-
документы и соответствие реальных процедур документированным.
Если в документацию заложить мечты руководства о более совер-
совершенной системе обеспечения качества, то между реальной, существу-
существующей на практике системой и документированной образуется брешь,
через которую будут проваливаться все усилия руководителей в облас-
области улучшения качества.
Если же документировать существующую систему, то документиро-
документированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устраивать их
уровень эффективности. Более того, документирование системы качества
в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уров-
уровней качества продукции и процессов на низких уровнях.
Противоречие достаточно прозрачное, но многие специалисты пред-
предпочитают не замечать эту проблему, а иногда и пресекать ее обсуждения.
Это понятно, так как альтернативного предложения для российских ком-
компаний сегодня не существует. Кроме того, для все большего числа кон-
консультационных компаний и сертифицирующих организаций, причем не
только отечественных, но и зарубежных особенно, это невыгодно, так
как может привести к потере клиентов, а то и просто к разрушению биз-
бизнеса.
Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9001B, 3) явля-
является невыполнение в России правил Джурана: 85% — 15% и Деминга:
96% — 4%. Напомним, что это такое.
Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система
менеджмента, а за остальные 15% — исполнители [179].
Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем ка-
качества — это ответственность системы, на долю исполнителей приходит-
приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил
цифры: 98% - 2% [49-107].
Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответственность за
качество на систему менеджмента и ее создателей.
В России ситуация почти обратная — основная доля несоответствий
падает на исполнителей. Автор и его коллеги из СМЦ «Приоритет» и
АО «НИЦ КД» неоднократно убеждались в том, что простейшие приемы
мотивации персонала к снижению уровня несоответствий (дефектности)
приводили в короткие периоды к снижению средних уровней в 2—3 раза.
Примеры показаны на рис. 2.3.7 и 2.6.5.
В лучшем случае можно говорить о равной доле: 50% — 50%, а реально
можно ожидать и 30% — 70%.
Возможно возражение, что невовлеченность персонала в систему ка-
качества, пренебрежение правилами, процедурами системы — это ответ-
ответственность менеджмента. С этим можно согласиться, но нужно прини-
принимать во внимание инерционность многих исторических тенденций, в том

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 239
числе конфликт между системой и персоналом и борьбу персонала с сис-
системой. Иными словами, несомненно за такое положение несет ответ-
ответственность высший менеджмент, но изменить положение он может и
должен при помощи другой системы — системы качества, базирующейся
не столько на положениях стандартов ИСО 9001B), сколько на изуче-
изучении собственной ситуации. Рекомендации по построению такой системы
даны в гл.2.3.
Замечание из другой сферы жизни, но во многом поясняющее пробле-
проблему. Автора всегда приводит в восхищение то, с какой солидарностью
водители борются с системой контроля безопасности движения на до-
дорогах. Почти все 100% водителей предупреждают включением дальнего
света своих коллег о наличии далее по пути движения инспектора
ГИБДД (ГАИ).
Итак, доля персонала в уровне несоответствий, дефектности на ти-
типичном российском предприятии составляет более 50% от общего уров-
уровня. В этом случае внедрение стандартов ИСО 9001 B) также бессмыслен-
бессмысленно, так как документированная в соответствии с их требованиями систе-
система не может в принципе привести к серьезному уменьшению уровней
несоответствий, дефектности, брака. А проверки, аудиты документов
могут только привести к ложным выводам, в частности о том, что со-
созданная и документированная система эффективна.
Автор часто задавал вопрос представителям промышленности, сер-
сертификационных и других органов: «Почему вы думаете, что персонал,
который не соблюдает техническую документацию, будет соблюдать
организационно-техническую, регламентирующую системы качества ?»
Вразумительных ответов автор не получил, несмотря на настойчи-
настойчивость.
Третья проблема — неадекватность культурных основ российской про-
промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты
ИСО 9001B).
Главный принцип, составляющий основу семейства стандартов
ИСО 9001B), — это «жить по правилам, которые помогают жить луч-
лучше».
В России люди ориентируются не на правила и законы, а на автори-
авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. Те же инспек-
инспекторы ГИБДД всегда интересуются, кем работает нарушитель правил.
И их действия очень различаются по отношению к водителям разных
рангов.
В целом культурный базис российских систем менеджмента каче-
качества — это милитаристский репрессивный менеджмент, основанный на
поиске виновных и наказании... непричастных.
Смена базиса — сложная задача, которую надо обсуждать, исследовать
и понимать возможные последствия. В частности, опасности можно
представить на примере «большой системы» — России. Попытка сменить
базис системы на уровне страны, т. е. заменить тот же самый репрессив-

240 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ный милитаристский базис на более человечный и демократичный при-
привела ко многим нежелательным явлениям, гримасам и уродствам, кото-
которые еще предстоит искоренять.
Нужно переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к ме-
менеджменту, основанному на силе правил. И переход предстоит не простой.
Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы
развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов
управления качеством.
Эта парадигма Шухарта — Деминга не отражена в стандартах ИСО се-
семейства 9000, но показала свою эффективность в 50—70-е годы в Япо-
Японии, а в 80—90-е годы — в США и Европе (см. гл. 2.4).
Как построить систему статистического управления качеством и впи-
вписать ее в общую систему менеджмента качества — это один из серьезней-
серьезнейших вопросов для российских компаний. К нему необходимо присоеди-
присоединить вопрос о кружках качества, группах качества, деятельность которых
неразрывно связана со статистическим управлением и улучшением каче-
качества.
Пятая проблема (обобщающая) — лечение без диагноза.
Можно удивляться тому, как легкомысленно предприятия начинают
внедрять стандарты ИСО 9001B). Многие руководители поручают подго-
подготовку документов по системе качества рядовым сотрудникам, чаще всего
почему-то отделов стандартизации, но при этом надеются, что в резуль-
результате внедрения стандартов все болезни менеджмента предприятия прой-
пройдут сами собой. Они не проводят диагностику менеджмента, не выявляют
болезни и не определяют методики лечения.
Заметим, что реформы в Японии начались не с лекций д-ра Э. Деминга, а
с изучения проблем экономики, в том числе с анализа недостатков менедж-
менеджмента. Исследования, проведенные по заданию оккупационной админи-
администрации генерала Макартура, выявили следующие недостатки высшего
руководства японских компаний (по материалам лекций проф. X. Цуба-
ки):
1) недостаточный профессионализм высших руководителей;
2) высшие менеджеры слишком заняты, чтобы работать творчески,
инициативно;
3) политика, цели и стандарты работы не ясны (не установлены);
4) расплывчатая, неясная ответственность каждого менеджера (руко-
(руководителя);
5) слабые связи между подразделениями;
6) слабое лидерство (руководители фактически не являются лидера-
лидерами);
7) недостаточный уровень тренинга (переподготовки) менеджеров;
8) слабый контроль за действиями менеджеров, плохое управление со
стороны акционеров.
Аналогичные исследования следовало провести и в России. Однако
автор не знает о таких исследованиях. Он попытался в меру своего опыта
работы с промышленностью указать аналогичные перечни (они приведе-
приведены далее). Автор понимает всю серьезность вопроса и надеется, что дан-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 241
ные перечни вызовут у других авторов намерение провести подобные ис-
исследования более объективными методами.
Если после всего сказанного читатель решил выбросить стандарты ИСО
семейства 9000 в корзину, то он неправильно понял смысл проблем.
Автор сам очень высоко ценит эти стандарты и является их пропаган-
пропагандистом.
Суть в другом: создание в российских компаниях систем качества, соот-
соответствующих указанным стандартам, и тем более сертификация систем
качества на соответствие ИСО 9001B) должны быть увязаны в некото-
некоторую более общую методологию, предусматривающую определенные этапы и
последовательность работ по качеству на пути перестройки всей корпора-
корпоративной культуры на принципах TQM.
Это иллюстрируют и примеры ряда предприятий: ЗАО «Инструм-
РЭНД» (гл. 2.5), ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Борский стекольный завод»,
ОАО «Павловский автобус», ОАО «Заволжский моторный завод» (гл. 2.6).
Недостаток методической литературы и информации. Кроме проблем,
отражающих исторические особенности российских предприятий, нужно
отметить бедность литературы по вопросам качества, практически пол-
полное отсутствие методических материалов, в том числе аудиокассет, ви-
видеофильмов и компьютерных программ, неразвитость рынка программ-
программных продуктов.
До 1997 г. почти единственным источником информации о системах
качества были стандарты ИСО 9000 и публикации, в основном в журна-
журналах «Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества» («Надеж-
(«Надежность и контроль качества») да слабый перевод книги Э. Деминга «Выход
из кризиса» [49].
Сейчас ситуация изменилась к лучшему: появилось сразу несколько
книг по TQM [30, ПО, 213, 107, 128 и др.], значительно усилился поток
периодических публикаций, хотя в некоторых из них много поверхност-
поверхностного. Очень мало обсуждений отечественного опыта.
Чтобы реально представить уровень информированности в вопросах
качества в других странах, заметим, что полугодовой каталог Американс-
Американского общества по качеству (ASQ) предлагает обычно более 500 книг, бро-
брошюр, видео-, аудио- и программных продуктов. Из них около полови-
половины — новинки года. В целом в мире издается около десяти книг по воп-
вопросам качества ежедневно.
Избыток стандартов. В последнее время значительно увеличилось ко-
количество международных стандартов по системам качества, готовится
новая версия стандартов ИСО 9000 (версия 2000 г.), стандарты ИСО се-
семейства 14000, социальные стандарты SA 8000, отраслевые стандарты,
имеющие международное влияние: автомобильный стандарт QS-9000
(см. гл. 1.5), стандарт TL 9000, определяющий требования к системам ка-
качества производителей телекоммуникационного оборудования, техничес-
технические условия ИСО/ТУ 16949 для автомобильного сектора, стандарты
ИСО для систем качества предприятий, производящих медицинские
приборы и инструменты: ИСО 13485 «Системы качества — медицинские
приборы и инструменты. Специфические требования по применению
ИСО 9001» и ИСО 13448 — аналогичный ИСО 13485 документ, уста-

242 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
навливающий правила применения ИСО 9002. Аналогичная ситуация в
аэрокосмической и пищевой отраслях.
Представители многих видов промышленности и сферы услуг в Рос-
России сейчас в растерянности от обилия указанных стандартов. В частнос-
частности, возникает вопрос: на какую версию стандартов ИСО — семейства
9000, 1994 г. или 2000 г. — им ориентироваться? И ответ на него очень
непрост. Не очень ясно, на какой стандарт опереться вначале — на
ИСО 9004 или ИСО 9001.
Для автомобильных отраслей необходимы рекомендации, как вне-
внедрять ИСО 9001B), QS-9000, ИСО/ТУ 16949, в какой последовательнос-
последовательности, каким элементам дать приоритеты.
Руководителям промышленных предприятий и сферы услуг нужны
рекомендации по комплексному внедрению всей совокупности междуна-
международных, региональных и национальных документов, устанавливающих
требования и рекомендации в области систем качества. В этой части
книги мы и попытаемся дать такие рекомендации.
Наверное, было неправильно рассматривать российские компании
(организации, предприятия) изолированно, только как элементы систе-
системы, не пытаясь посмотреть, каким образом проблемы качества и идеи
TQM соотносятся в целом с российской экономикой, промышленнос-
промышленностью, сферой услуг; какие культурные сдвиги как на уровне страны, так и
на уровне компаний должны произойти, чтобы Россия могла использо-
использовать свой потенциал наиболее эффективно по сравнению со многими
другими странами. Поэтому вторую часть книги начнем с обсуждения
общих вопросов.
2.1. МОЖЕТ ЛИ TQM СТАТЬ НАЦИОНАЛЬНОЙ ИДЕЕЙ РОССИИ?
2.1.1. Экономика и политика бескачественности
Введение
Многие страны — Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Ан-
Англия, Германия, в последние годы — Бразилия — подняли концепции
Всеобщего качества на уровень национальной идеи. В США появились
публикации с предложениями о внесении изменений в Конституцию
страны, отражающих тот факт, что США является родиной многих кон-
концепций качества и должна быть страной качества.
Вынесение идей Всеобщего качества на уровень нации является необ-
необходимым хотя бы по следующим четырем причинам.
1. Системный характер обеспечения качества
Качество продукции, услуг — системное понятие, оно с трудом реша-
решается в рамках одного, отдельно взятого предприятия. Особенно четко это
видно на примере автомобильной продукции. Чтобы поднять качество
своих автомобилей, «АвтоВАЗ» и «ГАЗ» должны потребовать соответ-
соответствующего подъема качества продукции от своих поставщиков. Их около

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 243
полутысячи у каждого. Поставщики, в свою очередь, должны добиваться
подъема качества своих поставщиков-субподрядчиков. А это уже тысячи
предприятий, значительная часть промышленности.
2. Авторитет продукции начинается с ее национальной принадлежности
Покупатели в своем выборе чаще всего ориентируются на страну, к
которой принадлежит производитель. Репутация страны в вопросах каче-
качества — очень важный фактор успеха в международной торговле.
Все знают: японское — значит отличное. Другое отношение к китайс-
китайским товарам, польским и, к сожалению, к российским.
Переломить ситуацию можно лишь представив концепцию Всеобщего
качества как основу экономической политики страны.
3. Социально-экономический аспект Всеобщего качества
Концепции TQM гуманны и справедливы, они несут классовый мир и
сотрудничество между владельцами, менеджерами и служащими. Други-
Другими словами, концепции Всеобщего качества привносят стабильность и
справедливость в социальную жизнь страны, общества, и в этом они так-
также должны быть востребованы на национальном уровне.
Для России конца XX — начала XXI вв. концепции Всеобщего каче-
качества представляют дополнительный интерес в связи с отсутствием идей,
объединяющих страну.
4. Использование научно-технического потенциала России
Очевидно, что концепции Всеобщего качества особенно привлекатель-
привлекательны для научной и в целом интеллектуальной части общества. Огромное
количество научных работников из бывших отраслевых НИИ, профессора
и преподаватели вузов не востребованы сегодня промышленностью.
Масштабное внедрение TQM на большом числе российских компа-
компаний с продуманной поддержкой государства могло бы начать процесс
интеграции науки и производства.
Процитируем русского философа Ивана Ильина1 [213].
«Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и
унижения и начнет эпоху нового расцвета и нового величия. Но
возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди пой-
1 Справка: Ильин Иван Александрович A6 B8).ОЗ. 1882, Москва — 21.12.1954, Цю-
Цюрих) — философ, политический мыслитель, теоретик и историк религии и культуры.
Учился на юридическом факультете Московского университета. В течение десяти лет пре-
преподавал в Московском университете.
После революции 1917 г. Ильин, оставаясь в Москве, включился в идейную борьбу
против нового строя, что и послужило причиной его неоднократных арестов. В 1922 г. фи-
философ был арестован в шестой раз и приговорен к смертной казни, замененной высылкой
из России.
С 1923 по 1934 г. Ильин был профессором Русского научного института в Берлине,
активно участвовал в политической жизни русской эмиграции, несколько лет издавал
«Русский колокол. Журнал волевой идеи».
В 1934 г. после прихода в Германии к власти нацистов Ильин был уволен из Русского
научного института, через два года после этого последовал запрет на его преподавательс-
преподавательскую и всякую иную общественную деятельность. Лишившись работы, философ вынужден
был эмигрировать из Германии, что ему и удалось сделать в 1938 г. Обосновавшись в при-
пригороде Цюриха, Ильин, преодолевая трудности, постепенно вернулся к преподаванию и
философским изысканиям.

244 6. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
мут, что спасение надо искать в качестве!.. Всмотритесь в пути и
судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение... И вы уви-
увидите, что все основные затруднения ее были от объема и количества.
На протяжении веков вся беда наша, вся опасность наша состояла в
том, что судьба навязывала нам неисчерпаемое обилие — обилие
пространств, племен и людей — и не давала нам времени для того,
чтобы проработать это обилие, овладеть им, извлечь из него скры-
скрытые силы и довести их до качественного расцвета... На протяжении
своей истории Россия как бы задыхается в этой борьбе с объемом и
количеством: начиная с южных степей и кончая северными лесами;
начиная от монгольских нашествий и кончая небывалым фронтом
последней войны; начиная от ста шестидесяти племен и наречий и
кончая аграрным перенаселением наших дней. Россия могла суще-
существовать, только втягивая, включая в себя это обилие, разбрасывая
по нему свои силы и перенапрягаясь в этом разбрасывании; избывая
одну беду для того, чтобы встречать другую, стучащуюся в ворота.
И вечно опаздывая, отставая от соседей... Вот почему мы всегда
были не готовы и шли на «авось», и «авосевы города стояли негоро-
жены...». Вот почему мы никогда не могли предусмотреть всех опас-
опасностей и привыкли утешаться успокоительным и беспечным «не-
«небось». Вот почему нам всегда было не до качества: хоть «как-ни-
«как-нибудь», да «быть бы живу...».
Русская душа и до сих пор еще не поняла и не осмыслила, какой со-
соблазн, какую отраву она впитала в себя вместе с этой идеей бескаче-
бескачественного обилия и объема.
...Где-то в глубине души у русского человека живет смутная, но
твердая уверенность, что качество ему «не нужно»; что это — «за-
«заморские выдумки»; что при «нашем» обилии и при «нашей» даровитос-
даровитости мы без учения и без старания, без умения и без навыка «по-своему
справимся» и даже «еще лучше выйдет».
Да, в нашей прошлой истории нам не хватало ни времени, ни
сил на качество, на спокойную и сосредоточенную культуру; на
взращивание и творческое оформление нашей природной даровито-
даровитости; на воспитание и укрепление национального характера; на со-
создание интенсивного, технически совершенного земледелия и про-
промысла; на усовершенствование политической и бытовой организа-
организации жизни. И потому почти все, что мы создавали, мы создавали не
культурой, а нашей первобытной, естественной даровитостью.
И там, где западный европеец нередко извлекал многое из малого
дара, в России и большая одаренность шла прахом.
Культивировать наше качество, наши душевные и естественные
дары мы начали, строго говоря, лишь в девятнадцатом веке. Сто
лет... Мы только успели начать; мы едва приступили к осмыслению
и собиранию наших, как бы второпях создавшихся сокровищ; мы
только успели опомниться и заговорить. И еще не научившись це-
ценить качество, еще не осмыслив ни своего призвания, ни своих ду-
духовных сил, мы создали великое — и в слове, и в музыке, и в живо-

Часть Z. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 245
писи, и в знании; мы начали создавать превосходное и в технике, и
в промышленности, и в быту; и тут же, не умея ценить эти достиже-
достижения, поспешили нигилистически отречься от них в толстовстве и в
революции...
Всмотритесь же в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее круше-
крушение и унижение! И вы увидите, что русскому народу есть только
один исход и одно спасение — возвращение к качеству и его культуре.
Ибо количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены и ко-
количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца.
Надо творчески развязать качественные силы России!
Нынче наша Родина нуждается прежде всего в честной верности.
Что могут построить бесчестные и продажные руки?
Россия будет голодать по знающим и работоспособным людям на
всех поприщах: от бухгалтерии до медицины, от агрономии до про-
профессуры...
России необходимы воля и талант. Их нельзя ничем заменить,
ибо талант творит новое, а воля строит и держит народную жизнь.
Дорогу честности! Дорогу знанию и таланту! Дорогу русскому ге-
гению!
Качество необходимо России: верные, волевые, знающие и даро-
даровитые люди; крепкая и гибкая организация; напряженный и добро-
добросовестный труд; выработанный первосортный продукт, высокий
уровень жизни. Новая, качественная эпоха нужна нашей Родине,
эпоха, которая довершила бы все упущенное за время перегружен-
перегруженности и беспечности, которая исцелила бы, зарастила бы все язвы
революционного времени. Эта эпоха близится и настанет, в том по-
порукою — природная даровитость и духовная гениальность русского
народа. И ныне верить в русское национальное возрождение — зна-
значит верить в грядущую победу качества, в победу верности над пре-
предательством, знания над невежеством, труда над хищением, воли
над страстью, верить в победу божественных сил человека над сата-
сатанинским...
И готовить восстановление России — значит прежде всего го-
готовить себя самого к качественному служению Родине; готовить
свой характер, свой разум, свое чувство, свою волевую идею. Имя
этой волевой идеи — русское качество. Верим и знаем: придет
час — и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху
нового величия. И эпоха эта будет стоять под знаком нашей воле-
волевой идеи!»
«Русский колокол». 1928. № 4. С.3—4.
Удивительно точный текст, потрясающая актуальность. Многие из
тех, кому автор зачитывал текст, не называя вначале автора, считали, что
он написан нашими современниками, чаще всего называли имя
А. И. Солженицына.
«Бескачественность» — это суть почти всей истории России. К сожа-
сожалению, в России мало кто из политиков (а может быть, вообще таких

246 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
нет) понимает суть проблемы качества, а правильнее сказать, дьявольс-
дьявольскую роль проблемы бескачественности для судьбы России.
Общественная мысль в России поглощена сейчас переживанием про-
процессов, связанных с распадом великой Российской Империи. Демокра-
Демократия неизбежно должна привести к дальнейшему сепаратизму, инстинкты
подсказывают многим масштаб возможных катаклизмов и определяют
темы дискуссий и исследований.
Перед Россией стоят очень сложные постсоветские количественные
задачи, которые отодвигают проблему качества на задний план. Это
можно понять. Однако необходимо понять и другое. Не решив проблему
бескачественности российской жизни, невозможно решить и любую дру-
другую социально-экономическую, геополитическую задачу.
Проблема качества универсальна, любая политическая система, уста-
установленная в России, долго не продержится, если не справится с этой
проблемой.
Автор не раз высказывал свою точку зрения на падение советского
режима, который рухнул прежде всего из-за того, что не смог, несмот-
несмотря на все усилия — будь то пятилетка качества, обязательные стандар-
стандарты, знак качества и, наконец, госприемка — решить проблему бескаче-
бескачественности.
Пока политики России не осознали глубину проблемы качества, труд-
трудно надеяться на их поддержку и даже опасно, так как они могут извра-
извратить всю идею.
Последние экономические реформы, связанные с приватизацией, ли-
либерализацией торговли, несомненно, изменили представления российс-
российских производителей о качестве продукции. В частности, заметно повы-
повысилось качество в пищевой промышленности, что вместе с «дешевым
рублем» позволило потеснить зарубежные компании с внутреннего рын-
рынка. Но сказать, что производители в массе своей освоили концепции ка-
качества, не представляется возможным.
Можно говорить (и это надо делать) только о появлении лидеров ка-
качества, т. е. компаний, сделавших ставку на качество и долговременный
успех. Но пока их очень немного, чтобы переломить ситуацию. И хотя
журнал «Европейское качество» (European Quality) опубликовал в 1998 г.
статью под символическим названием «Россия стартует в культурную ре-
революцию качества», это скорее аванс и оценка усилий правительства
России и международных кругов по учреждению премии правительства
России в области качества.
Российская промышленность и сфера услуг действительно только в
начале пути к овладению TQM, и стартовая скорость тоже не внушает
большого оптимизма.
Нынешняя Россия не сформулировала ни миссии, ни целей, ни цен-
ценностей, ни руководящих принципов. Хотя почти любая компания чис-
численностью от нескольких сот тысяч работающих, таких, как Ford Motors и
Xerox, или Saab & Ericsson с численностью работающих около 600 чело-
человек, или ресторан в Италии с 25 работниками провозглашают и миссию,
и цели, и руководящие принципы и ценности. Таким образом, о том,

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 247
чтобы поднять концепции Всеобщего качества на уровень национальной
идеи, говорить пока рано. Но подготовительные действия уже необхо-
необходимы.
В этой главе нас далее будут интересовать два вопроса:
1) Какие проблемы российской экономической жизни можно решить
с помощью TQM, в частности, может ли TQM помочь выйти из
экономического кризиса?
2) Как организовать продвижение идей, концепций и методов TQM в
массовую практику российского менеджмента?
Рассмотрим явление, которое принято называть экономическим кри-
кризисом.
2.1.2. Экономический кризис в России и TQM
В сущности, в России экономический кризис не является классичес-
классическим кризисом, это скорее отражение сложностей переходного периода,
трансформации от директивной экономики к рыночной. Большая часть
проблем российской экономики связана с нерешенными вопросами соб-
собственности. Сплошь и рядом невозможно или затруднительно опреде-
определить реальных собственников, права которых были бы защищены госу-
государством, а основная обязанность — в том, чтобы укреплять и приумно-
приумножать собственность.
В мелком и среднем бизнесе ситуация проще и лучше, в крупной
промышленности — полная неясность.
Что бы ни говорили политики и ни писали журналисты, экономичес-
экономические процессы будут в полной зависимости от решения вопросов соб-
собственности. При этом сейчас уже бессмысленно обсуждать, кому должна
принадлежать собственность. Задача в другом — четко обозначить соб-
собственников и улучшить механизмы управления собственностью.
Один из главных вопросов — государство должно определиться в том,
как оно собирается управлять той собственностью, которая у него оста-
осталась, причем независимо от дальнейших концепций приватизации.
Отсутствие реальных собственников, т. е. лиц (физических и юриди-
юридических), отягощенных бременем собственности, приводит в массовом
порядке к тому, что собственность оказывается в руках менеджеров, ко-
которые бесконтрольны или подконтрольны криминальным группам (ли-
(лицам). Цели бесконтрольных менеджеров зависят только от их нравствен-
нравственного уровня.
Сегодня высшие менеджеры не зависят от результатов деятельности,
от акционеров, от служащих. К сожалению, часть высших менеджеров
часто начинает решать свои личные дела за счет капитала акционеров.
Поэтому им выгодно, чтобы предприятие было полуживым. Потенциаль-
Потенциальные покупатели также заинтересованы в снижении стоимости предприя-
предприятий, часто они создают искусственное банкротство, с тем чтобы овладеть
предприятием почти даром.
Общий анализ экономического кризиса в России — несомненно, за-

248 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
дача других специалистов, обсуждать которую походя не стоит. Мы упо-
упомянули о проблемах собственности лишь с тем, чтобы понять пределы
возможностей TQM.
Ограничимся в своем рассмотрении промышленными и торговыми
предприятиями, а также сферой услуг. Здесь TQM может сыграть боль-
большую роль, чем в других сферах нашей жизни, например, таких, как в уп-
управлении регионами, территориями и городами. Хотя и в этих сферах
применение TQM может принести прекрасные результаты. Отметим
очень интересный опыт г. Тольятти по управлению территорией [214].
Однако, реально оценивая нашу текущую ситуацию, следует сказать,
что TQM в состоянии оказать большую помощь лишь тем, кто действи-
действительно захотел улучшить результаты бизнеса своего предприятия.
Это в основном те предприятия, где отношения собственности опре-
определены и где менеджеры имеют четкие обязательства и полномочия, де-
делегированные и контролируемые собственниками, акционерами, инвес-
инвесторами.
В отношении других предприятий, где менеджеры неподконтрольны
и неподотчетны (фактически) собственникам, акционерам, инвесторам,
иллюзий питать не стоит. Однако даже у предприятий с решенными воп-
вопросами собственности проблем более чем достаточно.
Ниже мы приводим список основных причин неэффективности на-
наших предприятий (курсивом выделены причины, относящиеся к области
менеджмента качества):
• реакция на политический кризис;
• отсутствие рынка капитала;
• отсутствие инвестиций;
• низкий уровень морали и цинизм большой части работающих;
• разрыв взаимопонимания между руководством, служащими и рабочими;
• потеря чувства справедливости и веры;
• неадекватная рыночным механизмам структура промышленных пред-
предприятий, гипериерархия, концентрация полномочий на верхних этажах
управления;
• неэффективный менеджмент:
а) отсутствие контроля со стороны собственников (акционеров);
б) низкая культура менеджмента (репрессивный, милитаристский ме-
менеджмент);
в) отсутствие знаний и опыта менеджмента в рыночных условиях;
г) отсутствие эффективных механизмов выдвижения и отбора выс-
высших менеджеров;
• неразвитый маркетинг;
• низкое качество продукции и услуг;
• низкая производительность;
• непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе;
• длительные сроки освоения новой продукции;
• непонимание роли образования и подготовки персонала;
• непонимание роли информации и данных;
• антиинтеллектуальность и антинаучность промышленности;

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 249
• высокий уровень конфликтности, интриганства;
• языческая ментальностъ (кумиры, враги, замкнутость и закрытость,
враждебность к инакомыслию, подростковый синдром, непоследова-
непоследовательность и бессистемность);
• подмена полномочий властью, использование власти за пределами
ответственности (обязанностей).
Очевидно, что устранение перечисленных недостатков — это, по
сути, культурная революция. Мы осторожно употребляем словосочета-
словосочетание «культурная революция», понимая, что использование его в про-
прошлом может исказить суть нашей мысли. Мы боимся и слова «револю-
«революция», однако в данном контексте «культурная революция» означает сме-
смену культурного базиса в менеджменте. И здесь ничего не поделаешь, об
эволюции, т. е. о плавном переходе к новому культурному базису менед-
менеджмента, говорить не приходится. Он просто невозможен. Ибо существу-
существующая культура менеджмента обречена: она способна лишь порождать
кризисы и не способна эволюционировать. Значит, нужна огромная воля
руководителей предприятий к переменам в области менеджмента. К сча-
счастью, есть уже примеры, показывающие, что такая культурная револю-
революция возможна.
К сожалению, успехи очень сильно зависят от размеров предприятий,
и чем больше предприятия, тем сложнее путь перемен. А предприятия в
России в основном очень большие. В Европе говорят: «У нас очень
большое предприятие — 500 человек», в России говорят: «У нас малень-
маленькое предприятие — всего 2 500 человек работает».
Из перечня причин кризиса (подчеркнем: кризиса), отчасти связанно-
связанного с неэффективностью предприятий, курсивом выделены те, которые
относятся к области влияния TQM.
Ниже приведен другой список. Он характерен для предприятий, при-
применяющих TQM. Путем сопоставления этих двух списков можно опреде-
определить направление преобразований предприятий.
Характерные черты предприятий, использующих TQM:
• высокий уровень морали у всех служащих, признание общих моральных и
этических ценностей и руководящих принципов;
• высшие менеджеры и служащие — одна семья, одна команда;
• справедливость — основа мотивации и объединения служащих, вера —
основа оптимизма;
• плоская организационная структура промышленных предприятий с про-
проектным и процессным стилями управления;
• эффективный менеджмент, в том числе:
• наличие четкого контроля за менеджерами со стороны собственников,
акционеров, инвесторов;
• новый стиль менеджмента, основанный на гуманистической филосо-
философии, обеспечивающий высокую мотивацию и вовлеченность персонала;
• подход, основанный на знаниях, научном методе;
• наличие системы подготовки, выдвижения и отбора менеджеров-лиде-
менеджеров-лидеров;

250 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
• ориентация на удовлетворение всех заинтересованных сторон — соб-
собственников, инвесторов, акционеров, потребителей, служащих, обще-
общества;
• ориентация на долговременный успех, видение будущего и правильное
целеполагание;
• высокое качество продукции и услуг, непрерывное улучшение качества
продукции, услуг, процессов, работы;
• качество как цель номер один, ведущая к снижению затрат, сокраще-
сокращению сроков, повышению производительности и в итоге победе над кон-
конкурентами;
• персонал как ценность номер один: его знания, творчество, привержен-
приверженность интересам фирмы стоят больше, чем стоимость недвижимости
и техники;
• непрерывное, пожизненное образование всего персонала;
• процессы циркулирования точной и достоверной информации, охваты-
охватывающие всю компанию;
• системное, процессное и статистическое мышление менеджеров и слу-
служащих;
• четкое распределение ответственности, полномочий и взаимодей-
взаимодействия.
Продвижение идей TQM в российскую экономику является самостоя-
самостоятельной задачей. Побудительным моментом может и должно стать мас-
массовое внедрение международных стандартов ИСО серии 9000, а также
через премию правительства РФ в области качества. Заложенный в эту
систему стандартов механизм их распространения (через требование к
поставщикам внедрять стандарты 9001B)) приводит к экспоненциально-
экспоненциальному (геометрическому, лавинообразному) росту числа предприятий, их
внедривших.
В мире начиная с 1987 г. каждые 10—15 месяцев происходило удвое-
удвоение числа предприятий, получивших сертификаты соответствия своих
систем качества требованиям МС ИСО 9001B,3). В разд. 1.4 на рис. 1.4.1
представлены данные, показывающие рост числа таких предприятий.
В России этот процесс пока только начинается. Его инициируют за-
зарубежные потребители и наши крупные автомобильные заводы:
ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ПАЗ» и другие круп-
крупные потребители и производители.
На начало 1999 г. в России зарегистрировано около 300 предприятий,
внедривших МС ИСО 9001B). Если период удвоения числа сертифици-
сертифицированных предприятий будет около одного года (это оптимистическая
оценка), то через 5 лет можно ожидать появление в России около 10 тыс.
предприятий, внедривших МС ИСО 9001B, 3). Заметим, что во Фран-
Франции в 1999 г. их насчитывается примерно 14 тыс., в Германии — более 20
тыс., в Англии — более 140 тыс. Причем в Германии число предприятий,
внедривших стандарты, гораздо больше 20 тыс., но не все из них исполь-
используют сертификацию третьей стороны, многие ограничиваются деклара-
декларацией о внедрении и/или аудитом второй стороны. Однако 10 тыс. пред-
предприятий для России — это очень серьезно с учетом их средних размеров.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 251
Но МС ИСО 9001B, 3), как мы уже говорили, это только первый шаг
к пониманию сути TQM в рамках общей концепции работ по качеству,
которую предстоит установить. В стандартах, устанавливающих мини-
минимальные требования к системам качества поставщиков, — а это стандар-
стандарты ИСО 9001B, 3) — отражена лишь небольшая часть TQM.
Нужно еще раз отметить, что стандарты ИСО 9001 и ИСО 9004 со-
составляют совместную пару. К сожалению, в версиях 1987 г. и 1994 г.
связь между ними была фактически потеряна. Основную популярность
получили стандарты ИСО 9001B), а стандарт ИСО 9004 оказался в роли
бедной Золушки.
Однако, похоже, и он дождался своего часа. В новой версии (версии
2000 г.) стандарты ИСО 9001 и ИСО 9004 будут связаны более тесно.
При этом стандарт ИСО 9004:2000 довольно глубоко отражает концеп-
концепцию TQM. Он предполагает дать руководству организаций рекомендации
во всех аспектах системы менеджмента качества, как улучшить общие ха-
характеристики организации. Это очень важно для России, где все предприя-
предприятия нуждаются в улучшениях.
Нужно подчеркнуть, что данная цель соответствует последним пред-
представлениям и концепциям TQM, в частности, выраженным в Деклара-
Декларации TQM, разработанной японскими учеными (см. гл. 1.2).
Таким образом, продвижение концепции TQM в российскую про-
промышленность может быть осуществлено через экспансию стандартов
ИСО 9001B) версий 1994 г. и (особенно) 2000 г., совместно со стандар-
стандартом ИСО 9004:2000, развернутую пропаганду и просвещение в области
TQM, а также через механизм премии правительства РФ в области каче-
качества.
В 1999 г. конкурс на соискание премии проводится в третий раз, и
все большее количество предприятий проявляет к нему интерес. Важен
также метод самооценки, который используется в модели премии. Дан-
Данная самооценка сама по себе является очень сильным приемом как по
вовлечению компаний во Всеобщее качество, так и по улучшению пока-
показателей собственного бизнеса.
Большую роль могут сыграть и различные региональные премии и
конкурсы.
Отметим также конкурс «Сто лучших товаров», учрежденный Гос-
Госстандартом РФ и Академией проблем качества РФ. Стандарты ИСО се-
серии 9000 совместно с конкурсом образуют единый механизм, действую-
действующий по принципу «тяни-толкай» (push-pull), весьма эффективно работа-
работающий на практике.
Очень важно включить в деятельность инвестиционных компаний
оценку долевой стоимости менеджмента качества в общей стоимости
компаний. С другой стороны, очень важно, чтобы инвестиционные ком-
компании требовали от предприятий внедрение МС ИСО 9000. Это отдель-
отдельная, большая тема, здесь же мы ее только обозначим.
Особые надежды следует возложить на консалтинг в области TQM.

252 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Журнал «Стандарты и качество» (№ 4 за 1999 г.) впервые опубликовал
списки консалтинговых компаний в области качества. Поражает число
компаний, заявивших о себе как о консалтинговых. Однако TQM — пре-
прекрасная область применения своих знаний и потенциала для огромной
массы ученых и инженеров из бывших отраслевых НИИ, а также для
профессорско-преподавательского состава университетов.
Сейчас у нас огромная армия ученых, профессоров, преподавате-
преподавателей, знания которых не востребованы. В то же время очевидно, что
потенциал этих специалистов позволяет им быстро освоить новую
область знаний, связанных с TQM. Задача состоит в том, чтобы раз-
развить культуру консалтинга, создать настоящий рынок консалтинговых
услуг.
Сегодня, к сожалению, образно говоря, «интеллект», «средства произ-
производства» и «капитал» находятся в трех разных местах. «Интеллект» в виде
консультантов и исследователей должен быть призван в промышлен-
промышленность. Одновременно «интеллект» должен стать связующим звеном меж-
между капиталом и промышленностью, решая задачи консалтинга, оценки
стоимости предприятий для инвесторов, повышения стоимости предпри-
предприятий за счет улучшения менеджмента.
Если не делать глупости, такие, как требования государства об
обязательности внедрения стандартов, МС ИСО 9000 могут стать
мощным толчком к развитию российской промышленности и сферы
услуг на основе концепции Всеобщего качества. Для этого необхо-
необходимо:
• разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российс-
российскую практику с учетом реальных условий;
• создать механизм мультипликативного внедрения стандартов
ИСО 9001 версий 1994 г. и 2000 г.;
• развить консалтинг в области TQM;
• минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения
МС ИСО 9000.
Для создания механизмов мультипликативного внедрения стандартов
ИО 9001B) нужно, чтобы крупные предприятия, особо остро нуждаю-
нуждающиеся в улучшении продукции, ввели контрактное требование к своим
поставщикам:
через 2—3 года иметь сертифицированную систему качества,
соответствующую стандартам ИСО 9001B).
Этот процесс уже начался в России в 1998—1999 гг., когда лидеры
отечественного автомобилестроения, такие, как ОАО «АвтоВАЗ»,
ОАО «ГАЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «ЗМЗ», потребовали от поставщиков
внедрения стандартов ИСО 9001B). Если их поставщики установят со-
соответствующие требования к своим поставщикам, то процесс улучшения
качества в автомобильной отрасли приобретет необратимый характер.
Аналогичные процессы следует стимулировать и в других отраслях, та-
таких, как авиационная, химическая, пищевая, легкая и др.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 253
2.1.3. Продвижение концепций и методов TQM в практику
российского менеджмента через лидеров экономики
Стартовые условия
В 1999 г. еще рано говорить о том, что экономические реформы по-
повернули российских производителей к качеству. Однако все большее их
число, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучают опыт за-
зарубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с
зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на ка-
качество.
Таким образом, ситуация с решением проблемы качества в России
сложная: мотивы фактически еше косвенные, отечественный опыт, на-
накопленный в прошлом, требует полного переосмысления, как применить
зарубежный опыт не ясно. Поэтому весьма важно, чтобы внедрение
стандартов ИСО 9000 всех версий, QS-9000, ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000
проходило в условиях полного осознания всей сложности и полноты
проблемы качества, а также понимания места этих стандартов в рефор-
реформировании предприятий.
Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе?
С каких задач надо начинать? Очевидно, что как бы мы серьезно ни
принимали вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что пред-
предприятия прежде всего должны попасть в бизнес, в рынок, зацепиться за
него. Как минимум, нужно решить четыре задачи:
1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. произ-
производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число
его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели
предприятия, и можно будет найти средства для реализации следу-
следующих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользую-
пользующийся спросом, — это чаще всего новая продукция. Следователь-
Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при со-
создании и освоении производства новых изделий, таких, как, на-
например, «ГАЗель», «Соболь» — новые малые грузовые автомобили
Горьковского автозавода.
2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распростране-
распространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество
продукции не спасет предприятие. Так, Нижегородская фабрика
АО «Хохломская роспись» выпускала продукцию высочайшего ка-
качества, но, не имея хорошей дилерской сети, особенно за рубежом,
была вынуждена продавать продукцию по ценам в 5—10 раз ниже,
чем ее оценивают зарубежные эксперты. В результате предприятие
терпело большие убытки и испытывало финансовые трудности.
Сейчас эта компания улучшила маркетинг, развила дилерскую сеть
и заметно улучшила свое положение.
3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходи-
необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу
предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктури-

254 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
зацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так
как предприятие может умереть от другой болезни. Для подтверж-
подтверждения этого примеры не нужны — почти каждое российское пред-
предприятие имеет огромные издержки. Они настолько велики, что
предприятия вынуждены искажать отчетность. В результате почти
невозможно правильно считать затраты на качество и, следователь-
следовательно, управлять экономикой качества. Нужно освободить предприя-
предприятия от социальной сферы, которую они не в состоянии содержать.
4. Научиться управлять финансами, а это — искусство, причем не-
непростое. Прежде всего необходимо отладить контроль за финанса-
финансами. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению
и банкротству предприятия. Главный фактор, способствующий
этому, — отсутствие у больших промышленных предприятий их
реальных собственников. Как уже говорилось, на таких предприя-
предприятиях собственностью практически распоряжаются высшие менед-
менеджеры и потому многое зависит от их порядочности и честности.
Тем не менее дальновидные менеджеры заинтересованы в налажи-
налаживании финансового контроля и работают в этом направлении.
Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприя-
предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях каче-
качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских
предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только
после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно
может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечаю-
отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000, а также концепции
TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий,
их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого по-
понимания философии TQM. Не случайно последние крупные междуна-
международные конференции назывались «Качество — путеводная звезда в но-
новый мир» (Израиль, Иерусалим, 1996 г.), «Качество — ключ к XXI веку»
(Япония, Иокогама, 1996 г.), «Качество — вызов XXI веку» (Испания,
Мадрид, 1999 г.).
Успех массового распространения концепций Всеобщего качества и
тем более придание им характера национальной идеи во многом опреде-
определяются тем, как поведут себя лидеры российской экономики. К сожале-
сожалению, сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству,
в связи с чем на первые позиции должны выйти крупные машинострои-
машиностроительные компании. Среди них особое место занимает ОАО «АвтоВАЗ».
Его роль в вопросах распространения концепций Всеобщего качества
может оказаться выдающейся. Не менее значимой может оказаться и
роль «ГАЗа». Тому есть много предпосылок.
Во-первых, «АвтоВАЗ» и «ГАЗ» — крупнейшие компании России, ус-
успешно работающие в последние годы. Они увеличили выпуск продук-
продукции, в жесточайших условиях освоили выпуск ряда новых моделей.
Во-вторых, они имеют армию поставщиков около 400—500 предприя-
предприятий каждый и могут оказать на них прямое влияние в освоении стандар-
стандартов ИСО 9001B).

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 255
В-третьих, автомобильная отрасль представляется весьма перспектив-
перспективной для будущей экономики России. «АвтоВАЗ» на рубеже веков прин-
принципиально изменил отношение к качеству. Это отразилось и на органи-
организационной структуре компании, и теперь новый орган — дирекция по
качеству — является организатором работ по улучшению качества на
уровне всего акционерного общества.
ОАО «АвтоВАЗ» и администрация г. Тольятти совместно проводят
масштабные конференции по качеству, приглашая к участию ведущих
российских и зарубежных специалистов. Очень важно отметить террито-
территориально-отраслевой подход к развитию качества, осваиваемый в г. Толь-
Тольятти по инициативе главы администрации Автозаводского района Алек-
Александра Ивановича Полухина.
Очень мудро проводит работы по качеству заместитель генерального
директора ОАО «АвтоВАЗ» по качеству к.т.н. Валерий Яковлевич Коко-
тов, один из наиболее ярких современных заводских специалистов в об-
области качества.
Остановимся на планах создания и развития системы качества на
примере фрагментов концепции ОАО «АвтоВАЗ», разработанной при
участии автора [216]. В концепции используется символика «звезд каче-
качества», рассмотренных в гл. 1.2. Положения концепции представляются
типовыми и могут быть отнесены ко многим крупным предприятиям
России.
Текущее развитие рыночной ситуации диктует три этапа работ по со-
созданию системы качества.
1 -й этап
2-й этап
3-й этап
Кардинальное улучшение качества изготовления продукции
(Качество продукции и процессов)
1-я и 2-я «звезды качества»
Создание конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных
систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM,
ИСО/QS 9000), и реинжиниринга организационной структуры
(Качество деятельности)
3-я и 4-я «звезды качества»
Ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик «АвтоВАЗа» с
целью получения конкурентоспособных параметров самого предприятия
(Качество фирмы)
5-я «звезда качества»
На первом этапе такая компания, как ОАО «АвтоВАЗ», защищена
протекционизмом правительства РФ и низкой стоимостью рабочей
силы, обусловленной начальным этапом развития рыночных отношений.
Этот этап определяется стоимостными преимуществами автомобилей
«АвтоВАЗ», однако они будут постепенно уменьшаться за счет появления
относительно дешевых автомобилей других стран и совместных предпри-
предприятий, создаваемых на территории СНГ.
Чтобы сохранить свое место на российском рынке, ОАО «АвтоВАЗ»
должен за первые два года внутренних реформ существенно поднять ка-
качество изготовления и снизить стоимость затрат на ремонт из-за низкой

256 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
надежности. Учитывая сверхсжатые сроки, у ОАО «АвтоВАЗ» нет време-
времени решить эту проблему путем глубоких реформ менеджмента и стиля
управления. Он должен начать решать эту задачу, модернизируя действу-
действующие механизмы управления, сместив в них акценты с количества на
качество.
Существенное уменьшение дефектности автомобилей и числа отказов
в эксплуатации позволит удержаться в занимаемом секторе российского
рынка, хотя, возможно, ОАО «АвтоВАЗ» придется уменьшить цены за
счет уменьшения прибыли.
На втором этапе ОАО «АвтоВАЗ» должен поднять уровень всех со-
составляющих качества, и снизить все составляющие стоимости продук-
продукции. На этом этапе «АвтоВАЗ» должен использовать системные методы,
основанные на международных стандартах ИСО 9000, QS-9000, ИСО/
ТУ 16949.
Данный этап следует рассматривать как этап, на котором «АвтоВАЗ»
достигает конкурентоспособности за счет всех составляющих качества
автомобиля (качества проекта, изготовления, обслуживания, стоимости/
цены, стоимости обслуживания и ремонта).
Однако первые два этапа — это лишь те этапы, на которых «АвтоВАЗ»
догоняет конкурентов.
На третьем этапе для того, чтобы конкурировать успешно на долго-
долгосрочной основе, нужно изменить характеристики уже не продукции, а
характеристики самой фирмы: такие, как скорость освоения новой про-
продукции, производительность, скорость улучшения качества, способность
к переменам и т. д.
В этой связи третий период должен стать этапом реинжиниринга са-
самого предприятия с целью получения современных параметров «АвтоВАЗа»
и изменения его корпоративной культуры в соответствии с концепциями
TQM.
Основная стратегия создания новых систем качества
1. Создание новых систем качества на «АвтоВАЗе» должно предус-
предусматривать три указанных выше этапа и учитывать динамику про-
процессов на автомобильных рынках.
2. Создание систем, соответствующих трем этапам, должно начаться
одновременно и развиваться параллельно.
3. Системы качества должны ориентироваться на принципы TQM и
прежде всего на следующие:
• главный фокус — на потребителя;
• ясность стратегий, целей и поставленных задач;
• определяющая роль высшего руководства;
• вовлечение персонала; акцент на приоритетную роль персонала;
• внимание процессам: все работы — процессы;
• работа командами из разных функциональных подразделений;
• непрерывное улучшение.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 257
4. Системы качества должны базироваться на требованиях и положе-
положениях стандартов ИСО 9000 (ИСО 9001B), ИСО 9004 и других
стандартах этого семейства), QS-9000, ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000.
5. Создание новых систем качества должно быть адекватным и взаи-
взаимосвязанным с изменением производственных отношений, орга-
организационных структур и корпоративной культуры АО «АвтоВАЗ».
Направления работ по созданию современной системы качества
АО «АвтоВАЗ»
Направления работ представлены на рис. 2.1.1.
Центральное направление — стратегическое, цель которого — преобра-
преобразование ОАО «АвтоВАЗ» в компанию, способную конкурировать с таки-
такими компаниями, как Daewoo, Hyundai, FIAT, Toyota, Nissan, Ford,
Volkswagen и др. Для этого необходимы преобразования всей организаци-
организационной деятельности и корпоративной культуры ОАО «АвтоВАЗ» на ос-
основе принципов TQM, что в итоге должно вывести основные параметры
компании на уровень мировых стандартов. Речь идет о таких характерис-
характеристиках, как сроки создания и размеры инвестиций в создание новых мо-
моделей, производительность, качество продукции, качество процессов,
скорость реакции на требования рынка и т. п.
Главным итогом стратегического преобразования компании
ОАО «АвтоВАЗ» должно быть как соответствие параметров «АвтоВАЗа»
параметрам основных конкурентов, так и опережающая скорость непре-
непрерывного их улучшения.
Работа в этом направлении должна начаться с разработки новой фи-
философии и массового обучения работников ОАО «АвтоВАЗ» принципам
и методам TQM, а также с разработки программ реформирования
ОАО «АвтоВАЗ». Наиболее крупные проблемы создания системы каче-
качества «АвтоВАЗа» выделены в самостоятельные направления, соответству-
соответствующие оперативным и тактическим целям.
В качестве оперативных направлений выделены направления, связан-
связанные с быстрым и радикальным улучшением качества изготовления продук-
продукции и качества производственных процессов и, как следствие, повышением
надежности.
Это позволяет улучшить надежность (безотказность и долговечность)
автомобиля, вследствие чего восстановить у потребителей из стран СНГ
репутацию «ВАЗовских» автомобилей как простых, надежных и дешевых
в эксплуатации. Параллельно нужно начать реинжиниринг системы раз-
разработки и постановки на производство.
Главная цель реинжиниринга данной системы — радикальное сокра-
сокращение сроков создания новых моделей и степени доведения проектной
документации для бездефектного производства.
Это направление связано как с решением ряда технических проблем,
прежде всего с дооснащением испытательной базы ОАО «АвтоВАЗ» до
современного уровня, так (и это более важно) и с новой организацией
всей системы исследований, проектирования и подготовки производства.

258 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Главный метод — командная (групповая) работа с одновременным па-
параллельным инжинирингом, объединяющая исследователей рынка (мар-
(маркетологов), разработчиков продукции, разработчиков логистики (снаб-
(снабжения), разработчиков производственных процессов, производственни-
производственников, представителей обслуживающих подразделений.
К тактическим направлениям, цель которых — улучшение качества
деятельности компании, отнесены два направления:
1) построение новой системы менеджмента качества, соответствую-
соответствующей стандартам ИСО серии 9000, стандартам QS-9000, ИСО/
ТУ 16949 и ИСО 14000;
2) реинжиниринг организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ».
Первое тактическое направление включает два этапа:
• создание системы, соответствующей стандарту ИСО 9001, и ее сер-
сертификация соответствующими органами;
• развитие этой системы до соответствия стандартам QS-9000,
ИСО 14000 и техническим условиям ИСО/ТУ 16949 также с после-
последующей сертификацией.
Создание указанных документированных систем должно сопровож-
сопровождаться разработкой систем мотивации, вовлекающих весь персонал в си-
систему качества и побуждающих работать по ее правилам, а также массо-
массовым обучением персонала компании принципам и методам менеджмен-
менеджмента, управления, обеспечения качества.
Работу по внедрению систем качества по HCO/QS-9000, ИСО/
ТУ 16949 следует вести децентрализованно, чтобы каждое производство,
крупное функциональное подразделение создавали и в некоторых случа-
случаях сертифицировали свои собственные системы. Это будет способство-
способствовать вовлечению в процессы всех работников ОАО. Однако системы ка-
качества производственных подразделений должны быть подсистемами
единой централизованной системы качества ОАО «АвтоВАЗ».
Второе тактическое направление — реинжиниринг организационной
структуры. Сегодня организационная структура ОАО «АвтоВАЗ» являет-
является чрезвычайно громоздкой, с многочисленными уровнями иерархии, с
полностью централизованным управлением всеми ресурсами: финансо-
финансовыми, человеческими, техническими. Опыт показал, что такие «монст-
«монстры» не выживают в рыночных условиях. Наиболее эффективны децент-
децентрализованные структуры управления с большими полномочиями на тех
уровнях, где возникают проблемы.
В рамках этого направления следует увеличить полномочия по само-
самоуправлению производств, функциональных подразделений, всю органи-
организационную структуру сделать существенно более плоской. По-видимому,
ОАО «АвтоВАЗ» должно быть построено по принципу финансово-про-
финансово-промышленных групп, таких, как Toyota Group, FIAT Group и др. Однако
данные преобразования должны сопровождаться созданием систем эф-
эффективного контроля за финансами, высокой степенью ответственности
руководителей финансово самостоятельных подразделений.
При преобразовании организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ»
также следует использовать методологию реинжиниринга как эффектив-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 259
о
со
В
О)
э-
§
I
о
а:
5$
CQ
О
CO
¦5
о
13
о
со
I
1
I
3
§
е
з
со
В)
о
о.
<3
5:
о
о
СМ
t

260 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ного средства быстрых преобразований. Как показано на рис. 2.1.1, в оп-
определенные моменты направления вливаются одно в другое. Так, опера-
оперативные направления вливаются в тактические, а те, в свою очередь, — в
стратегическое направление.
Конкретно, система качества изготовления, направленная на сниже-
снижение уровней несоответствий и издержек из-за низкого качества работы и
процессов, должна влиться и стать подсистемой системы качества, соот-
соответствующей HCO/QS-9000.
Работы по реинжинирингу системы разработки и постановки на про-
производство должны опережать реинжиниринг всей организационной
структуры компании, но на определенном этапе стать его частью, т. е.
частью всех согласованных между собой работ по обновлению организа-
организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ».
Слияние всех направлений означает, что ОАО «АвтоВАЗ» при успешном
решении всех поставленных задач переходит в новое состояние, характери-
характеризующееся ускоренным непрерывным улучшением всех параметров фирмы.
Хотя схема, показанная на рис. 2.1.1, относится непосредственно к
одному конкретному предприятию, она может носить достаточно общий
характер.
Практически любое крупное предприятие может взять данную про-
программу создания системы качества за основу. Очевидно, что продолжи-
продолжительность этапов является индивидуальной и зависит от особенностей
конкретного предприятия.
Однако общая концепция представляется универсальной. Она отража-
отражает ряд простых фактов. В начале 90-х годов российская промышленность
использовала практически только систему Тейлора, зачастую в весьма
нездоровом виде. Использование статистического управления процесса-
процессами (SPC) практически не наблюдалось. Можно было говорить только о
фрагментах.
Несмотря на наличие комплексных систем управления качеством
продукции (КС УКП), вряд ли можно было говорить о тотальном (все-
(всеобщем) управленчестве (TQC).
TQM — пока лишь отдаленная цель для типового российского пред-
предприятия. С другой стороны, очевидно, что Россия должна интегриро-
интегрироваться в мировую экономику и следовать общим тенденциям глобализа-
глобализации подходов и методов менеджмента качества. Это означает, что рос-
российские предприятия обязаны внедрять стандарты ИСО серии 9000, от-
отраслевые стандарты, такие, как QS-9000, ИСО/ТУ 16949, TL-9000, GMP
(правила хорошей практики) и т. п.
С учетом этих обстоятельств программа трехэтапного перехода к
TQM представляется вполне естественной.
Главная «река» — это река, ведущая в мировой океан TQM, в которую
надо входить и «плыть» по направлению изменений корпоративной
культуры на основе концепций и методов TQM.
Две «малые реки» — это реки восстановления систем Тейлора и пост-
построения систем Шухарта — систем статистического управления процесса-
процессами. Одна из «малых рек» относится к качеству изготовления продукции,
другая — к качеству процессов создания новой продукции.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 261
Две «средние реки» — это параллельные реки освоения стандартных
систем качества и преобразования организационных структур в направ-
направлении придания им более плоских форм, передачи полномочий на уро-
уровень реальных процессов.
Стандартные системы качества — это системы, соответствующие дей-
действующим международным и международно признанным отраслевым и
групповым стандартам, таким, как QS-9000, ИСО/ТУ 16949, GMP и т. п.
Мы использовали здесь образный язык, позволяющий представить на
примере «рек» общую идею преобразований: влиться через малые, сред-
средние и большие реки в мировой океан TQM.
В 1999 г. сборочно-кузовное производство АвтоВАЗа было сертифи-
сертифицировано на соответствие его системы качества требованиям МС ИСО
9002:1994.
Заключение
Читатель, возможно, разочарован, так как он не получил ответ на по-
поставленный в заглавии вопрос. Фактически, автор ответил на другой
вопрос: «Должна ли концепция Всеобщего качества стать национальной
идеей России?» Ответ не вызывает сомнения: «Да, должна!». Ибо только
разоблачив и отвергнув практику бескачественности, страна может рас-
рассчитывать на достойное место в мировой экономике.
Автор взял на себя смелость дать предложения, как продвинуть кон-
концепцию Всеобщего качества в экономику России и как начать культурную
революцию в компаниях, которые могут стать лидерами в продвижении
концепции TQM. Это очень серьезные вопросы, мы видим много сложно-
сложностей на пути их решения, но и примеров можно увидеть уже немало.
Далее мы продолжим эту тему и рассмотрим движение к TQM более
мелкими шагами. Начать следует с исследований болезней предприятий
и препятствий на пути преобразований.
2.2. КОНФЛИКТTQM С ПОСТСОВЕТСКИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ
НА ТИПИЧНОМ РОССИЙСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ.
«БОЛЕЗНИ» РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Это как же надо было жить, чтобы всем
этим заболеть?
Вместо эпитафии
Введение
Эта глава о грустном. В ней сделана попытка сопоставить концепции
TQM с практикой реального российского менеджмента, что показало, к
сожалению, их конфликтность.
Российский реальный менеджмент с агрессивностью, иногда скрытой,
иногда откровенной, встречает идеи, методы и стиль TQM.

262 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Пока они несовместимы, ибо российский типичный менеджмент в
основе построен на поиске виновных и наказаниях, TQM — на поиске
причин... проблем и лидеров, способных устранить эти причины. Это —
диаметрально противоположные подходы.
Различия очень глубокие, и было бы ошибкой скрыть их, не поставив
диагноза и не выбрав методики лечения.
Следуя примеру Э. Деминга и многих его последователей, мы попыта-
попытаемся описать основные болезни российского менеджмента, а в следую-
следующих главах обсудить методики лечения.
Врачебные аналоги здесь уместны и потому, что мы нуждаемся в эти-
этике, близкой к медицинской. Мы, как и доктора, должны быть честны по
отношению к пациентам и не скрывать от них серьезности заболеваний.
Ибо, несмотря на возможность приглашения консультантов, речь идет о
самолечении. Никто не вылечит предприятия, кроме них самих.
2.2.1. В чем конфликт?
Данный конфликт протекает незаметно, и более того, многие и не
предполагают, что такой конфликт существует, так как не предполагают,
что TQM — это будущее России. И в чем, собственно, конфликт?
Расскажем несколько историй.
История № 1 (рассказана автору генеральным директором ЗАО
«Инструм-РЭНД» Вадимом Сорокиным).
Самолет российской авиакомпании взлетает с аэродрома в Моск-
Москве, полчаса кружит над аэропортом и садится. Пассажиров не вы-
выпускают и ничего не объясняют. Через полтора часа снова взлетают
и летят намеченным курсом. После того как самолет набрал задан-
заданную высоту, штурман вышел из кабины и направился в хвост кораб-
корабля. Несколько пассажиров остановили его и попросили объяснить,
что произошло при первом взлете. Они были несколько взволнова-
взволнованы. Штурман объяснил, что при первом взлете первому пилоту по-
показалось, что правый двигатель работает как-то необычно, и он по-
посадил самолет. «Так вот, — продолжил штурман, — потребовалось
полтора часа, чтобы найти... другого первого пилота».
История № 2 (рассказана автору Львом Леонидовичем Акинфие-
вым, заместителем председателя научно-технического совета Гос-
Госстандарта).
Высокопоставленный чиновник Госстандарта в начале 90-х ку-
купил автомобиль «Москвич». Во время движения по одной из улиц
Москвы в большом потоке отвалилось рулевое колесо и осталось в
руках водителя. Он с трудом избежал аварии, чудом остановился. На
следующий день он пришел к одному из руководителей завода, ко-
которого он знал лично, и положил перед ним рулевое колесо. Руко-
Руководитель сразу все понял и сказал: «Не волнуйтесь, мы этот дефект
знаем и виновника уже наказали».

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 263
История № 3 (автор сам был участником этой истории).
На одном заводе (надо сказать, хорошем заводе), внедрившем
ИСО 9002-94, много делающем для улучшения качества продукции,
мы проводили совещание по вопросам мотивации. Речь шла об от-
отказе от репрессивных методов управления, о том, чтобы отказаться
от вопроса «Кто виноват?» и перейти к вопросу «В чем причина?».
Заместитель генерального директора, проводивший совещание, с
пониманием относился к нашим предложениям. В конце совеща-
совещания выступил с короткой, но яркой речью о необходимости перехо-
перехода к гуманистическому стилю управления, основанному на уваже-
уважении к персоналу, доверию и предоставлении подчиненным широких
полномочий.
В этот момент раздался телефонный звонок, председатель сове-
совещания извинился, взял трубку и долго молча слушал своего абонен-
абонента, постепенно мрачнея. Затем он произнес: «Ну и кто это сделал?
Я ему голову оторву!» («Кто виноват?» и «Что делать?»)
Так в чем же конфликт между TQM и реальным менеджментом? Суть
конфликта — в органической несовместимости реального российского
менеджмента с концепциями и методами TQM.
Сложившийся реальный менеджмент построен на антагонистических
к TQM принципах, его нельзя улучшить или адаптировать, его можно
только заменить. И здесь возникает следующий вопрос: заменить путем
замены руководителей или путем изменения их принципов, методов и
стилей?
Наверное, если бы была возможность заменить реальный менеджмент
путем замены руководителей, это был бы наиболее быстрый и радикаль-
радикальный путь. Но где взять столько руководителей нового типа? Поэтому
нужно учить тех, кто есть, и не терять времени.
Позвольте теперь предложить небольшой фельетон.
2.2.2. Качество: на войне как на войне (фельетон)
Один уважаемый руководитель крупного предприятия в интервью по
телевидению в ответ на вопрос про качество продукции его предприятия
сказал на весь мир: «Мы будем бороться с качеством».
Оговорка? Несомненно. Но, как когда-то заметил д-р Зигмунд Фрейд,
оговорки, как правило, не случайны и отражают нечто глубинное, под-
подсознательное. Попробуем воспроизвести то, что лежит в подсознании
этого, повторяю, одного из лучших наших руководителей производства.
И думаю, он не одинок.
Первое: он сам лично очень хочет, чтобы его продукция была каче-
качественной. Но на заводе есть враги качества. Они не всегда видны, часто
скрываются, выявить их непросто.
Второе: у руководителя есть, конечно, свои люди в борьбе с каче-
качеством — ОТК. Это его милиция. Они ищут виновников брака, иногда на-

264 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ходят. Когда они находят, то администрация наказывает их, и строго.
Депремирует, выговоры объявляет, с Доски почета снимает. Правда,
сами пойманные виновники брака считают себя непричастными. Но все
равно их наказывают. Нельзя же поступиться принципами управления.
Есть еще конструкторы, но о них разговор особый.
Как же все это представляется руководителю? Вот его внутренний мо-
монолог (под гипнозом).
Найти виновников брака у нас непросто, потому что у них заговор про-
против качества. Они друг друга покрывают.
Вот в одной газете про старого чекиста было написано: «Он в каждом
может разглядеть врага».
К сожалению, мой ОТК слаб и не может в каждом разглядеть врага
качества.
Это не дает возможности раскрыть заговор. Конечно, у меня еще есть
сторонники в этой борьбе — это конструкторы. Они, правда, не лучшие в
мире, но допуски устанавливают очень жесткие. Я им говорю: «Жмите их,
ребята. Если вы их допусками не зажмете, они вообще черт знает что де-
делать будут».
Конструкторы стараются, но жалуются, что совсем разболтались тех-
технологи и производственники: так, если нужен допуск сто микрон, необходи-
необходимо десять устанавливать, иначе получишь все триста.
Вообще технологи очень мешают, хотя, казалось бы, какое их дело? Кон-
Конструкторы устанавливают допуски, технологи пусть технологию под них
делают. Но слабые очень технологи у нас, не понимают они меня.
А производственники всех посылают подальше — и конструкторов и
технологов. Рабочие — это партизаны, все готовы пустить под откос.
И что самое страшное — коррупция. Все ОТК куплено производственни-
производственниками и снабженцами. Причем не понятно чем, так как зарплату ни те, ни
другие давно не получают. Может быть, у них свои источники есть ?
Надо будет у государства поучиться — одной милиции (ОТК) мало, надо
еще ввести на нашем предприятии налоговую полицию, ОМОН, ФСБ, внут-
внутренние войска, прокуратуру и следственные изоляторы построить. Кстати,
на этом можно хороший бизнес сделать: часть сдавать в аренду государ-
государству. Правда, судьба госприемки плохие воспоминания у меня вызывает. Не
сумели мы тогда дожать качество. Вывернулось оно у нас из-под рук.
Но в общем, на войне как на войне. Но это все пока про гражданские
войны, внутренние — против наших. Эх, если бы завод имел только внут-
внутренних врагов качества — это полбеды. Но внешние враги — это еще пост-
рашнее. Поставщики, их коварство, беспринципность и безответствен-
безответственность не имеют пределов. Поставляют барахло по мировым ценам, причем
со срывом сроков поставки, почти всегда некомплектную продукцию, почти
всегда в полном несоответствии с требованиями контрактов и стандар-
стандартов, и при этом через посредников.
И какой крик они поднимают, когда мы требуем включить условия по
качеству в контракт!
«Это уже беспредел», — так они думают. «Вместо спасибо за то, что

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 265
вообще что-то присылаем, — требования к качеству. Это даже больше
чем беспредел. Это передел собственности».
Наш ответ поставщикам прост и эффективен: «Денег не дадим». За
что давать-то? Берите нашу продукцию, в составе которой ваша продук-
продукция.
Попробуйте выдать зарплату этой продукцией. Те пробуют, и после
этого присылают вместо продукции своих представителей.
Так что на этом фронте мы пока имеем успехи. Особенно в части взаи-
взаимозачета. Лично мне он очень помогает.
Хуже поставщиков только потребители. Те вообще не знают, чего хо-
хотят. И сказать не могут, и написать. Только руками по воздуху водят,
где-то около шеи. А некоторые ниже.
И не платят. Им наша продукция нужна. Они ее просят, а купить не
могут, так как все деньги на доллары потратили. Может быть, они и не
потребители, а так, просители. Мы иногда с другими начинаем переговоры
вести с помощью переводчиков. Те другие готовы платить, но хотят —
наивные — знать, за что. Если бы мы сами знали, что у нас каждый раз
выйдет. И почему-то не понимают нас, когда мы им — про врагов каче-
качества. Они этих врагов качества у себя искоренили, по-видимому, давно, а
новые поколения вообще не слышали о них. Ни один переводчик не может
помочь, чтоб мы с нашего языка на их перешли. Словосочетание «виновник
брака» непереводимо ни на один язык. Да и «брак» уже не всем переведешь.
Последнее время мне все предлагают: «Давай внедрять стандарты
ИСО серии 9000». А я спрашиваю: «А за кого они будут?» Консультанты,
которые предлагают, отвечают:
— За нас.
— А вы за кого ?
— А мы за вас, если хорошо заплатите. И еще мы орган дополнительный
хороший найдем — орган сертификации.
— Ну и что я с этим органом буду делать ?
— Нет, простите, не вы, а вас, т. е. ваших сотрудников. Он (орган сер-
сертификации) их всех проверит, т. е. проаудитит и, если врагов качества не
найдет, выдаст вам сертификат.
— Ну не знаю, не знаю. А качество будет лучше ?
— Про качество мы ничего сказать не можем, это не по нашему профи-
профилю. А вот сертификат будет очень красивый. А если совсем хорошо запла-
заплатите — то заграничный, на бумаге с водяными знаками. Вы его в кабинете
за спиной повесите. Имидж будет хороший.
Да, имидж:, мне говорили на стажировке в Гарварде, стоит дорого. Надо
будет купить этот сертификат с водяными знаками. Но чувствую, печен-
печенкой чувствую: борьбу с качеством я проиграю. Думаю, надо наемников при-
приглашать. Те все-таки профессионалы.
Автор написал фельетон после того, как прочитал в последних выпус-
выпусках журналов несколько статей на тему менеджмента качества. Статьи
поразили автора своей псевдонаучностью. Много непонятных и неопре-
неопределенных терминов и понятий, большие амбиции и полное незнание
того, что делается в реальности.

266 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Есть очень большая опасность, что проблему бескачественности в
России заболтают, превратят во всеобщую оптимизацию всей страны,
очередную и внеочередную кампанию.
Задача фельетона — опустить обсуждение проблемы на уровень ее ре-
реального положения.
2.2.3. Типичная схема внедрения стандартов ИСО 9001B)
на типичном постсоветском предприятии
Опишем теперь более реалистично типовую модель внедрения стан-
стандартов ИСО 9001B), хотя и она очень похожа на фельетон.
Заместитель генерального директора завода по качеству, бывший на-
начальник ОТК, несколько раз получал предупреждения от ОАО «Авто-
«АвтоВАЗ» о необходимости внедрения стандартов ИСО 9001B). Он съездил
на 3 конференции по качеству и присмотрел несколько фирм, которые
готовы помочь получить сертификат соответствия системы качества тре-
требованиям указанных стандартов. Руководитель одной из таких консуль-
консультационных фирм, не побывав на заводе, гарантировал получение серти-
сертификата от другой очень уважаемой в России зарубежной сертификацион-
сертификационной организации. Намекнул, что сам проведет от имени этой фирмы
аудит (что категорически исключается этикой сертификационных ус-
услуг — одна и та же фирма или одно и то же лицо не имеют права оказы-
оказывать консультации по внедрению стандартов и проводить сертификаци-
сертификационный аудит).
Из всех консультационных фирм только одна захотела предваритель-
предварительно изучить завод и после этого назвать сроки и условия договора. Эта
фирма сразу же была отброшена как неделовая.
Затем заместитель директора по качеству добился создания в рамках
отдела по стандартизации группы по внедрению стандартов
ИСО 9001B). Заметим, что создание системы качества почти никакого
отношения к отделу стандартизации не имеет. Но многих пугает то, что
требования к системе качества изложены в стандартах.
Далее группа начала готовить документы по системе качества. Никто
из руководства этой работой не интересовался, так как считал, что она
кому-то поручена (выпущен приказ) и, следовательно, будет в указан-
указанные сроки сделана. Через некоторое время группа из отдела стандарти-
стандартизации, пережив немало стрессов, подготовила проекты основных доку-
документов: руководство по качеству и основополагающие стандарты пред-
предприятий.
Через два года работы группы выяснилось, что работу надо начинать
заново, ибо руководство предприятия не понимает и не может принять
подготовленные документы. Руководителя группы наказали и перевели
на другую работу с повышением в окладе. После этого пригласили зару-
зарубежных консультантов и денег уже не жалели.
Через год выяснилось, что зарубежные консультанты хорошо понима-
понимают, какой должна быть система качества, и ничего не понимают в том,

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 267
как данное предприятие управляется и как организовать процесс подго-
подготовки к сертификации.
Консультантам оплатили их работу в твердой валюте. Благодарности
были выражены в другой форме. Пригласили ту российскую фирму, с
которой начинали переговоры. Она объяснила, что работами по созда-
созданию системы качества должен руководить генеральный директор, и пока
он не подтвердит, что берет всю ответственность на себя, фирма отказы-
отказывается консультировать.
Полгода ушло на то, чтобы организовать встречу консультантов и ге-
генерального директора. Последний выслушал с пониманием, подтвердил,
что качество — это самое главное для завода, что он лично будет руково-
руководить этими работами.
Контракт подписали, после этого генеральный директор уехал на 3
месяца в зарубежную командировку, затем еще 3 месяца выколачивал
деньги с потребителей. Еще 6 месяцев не мог встретиться с консультан-
консультантами и рабочей группой, так как был занят более важными делами.
Еще через год подписали контракт на сертификацию и вскоре полу-
получили сертификат, подтверждающий соответствие системы качества заво-
завода требованиям ИСО 9002:1994. Сертификат вручили в торжественной
обстановке. Телевидение и пресса не оставили это событие без внима-
внимания.
Еще через год генеральный директор собрал совещание всех своих за-
заместителей и поставил вопрос о том, как повысить качество их продук-
продукции и снизить потери от брака, которые стали превосходить фонд зара-
заработной платы.
2.2.4. Как запускают спутники и болезни
За редким исключением, российские авторы предпочитают писать о
менеджменте качества в двух тональностях: «как у нас все плохо» или
«какой огромный потенциал у нашей промышленности (страны, эко-
экономики, науки). Мы — страна, первая запустившая спутник, а поэто-
поэтому...».
Автор неплохо относится к потенциалу российской промышленности
и/или науки. Во всяком случае, он мог убедиться в том, что он действи-
действительно высокий, наблюдая успехи российской эмиграции. Плохо то, что
очень мало исследований на тему «Почему научный и промышленный
потенциал России не может реализоваться на деле».
Надо ставить диагноз тем болезням, которые ослабляют экономику.
Если болезни не выявлять и не лечить, то они становятся запущенными,
и их вообще можно не вылечить. Среди немногих, кто пытается ставить
диагнозы, выявлять болезни и предлагать методы лечения, — Ю. П. Ад-
Адлер, И. 3. Аронов и А. Л. Шестаков [3, 155].
В частности, А. Л. Шестаков по рекомендации Ю. П. Адлера написал
очень интересную и смелую работу [155].
Автор, используя прием А. Л. Шестакова, изложил свои взгляды, не-

268 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
сколько отличающиеся от [155]. Но читателям имеет смысл сравнить
текст данного раздела со статьей А. Л. Шестакова [155].
В своей знаменитой книге «Выход из кризиса» Э. Деминг сообщил
американцам свое видение современного менеджмента (TQM), который
позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляе-
управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые под-
подходы Деминг сформулировал в виде (см. гл. 1.2 и 1.3):
— 14 принципов — теории менеджмента качества;
— смертельных болезней и многих препятствий (помех) повышения
эффективности управления, которыми были поражены в 70—80-е годы
большинство американских компаний.
Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промыш-
промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят суще-
существующую американскую практику менеджмента и его книга поможет
трансформировать американский стиль управления. И действительно,
благодаря таким проповедникам новых подходов к управлению каче-
качеством, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Тагути и
многие другие, американская промышленность сумела преодолеть кри-
кризис 70—80-х годов.
«Деминг формулировал свои принципы прежде всего исходя из потреб-
потребностей США, обращая внимание на те моменты, которые были слабо раз-
развиты в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, ко-
которые американцами были освоены, но которые так нужны сегодня в Рос-
России» [155]. На них мы должны сами обратить внимание. Кроме того, очень
важно понять нашу специфику и не путать ее с уникальностью.
Проекция 14 принципов Деминга на российскую практику
Принципы Деминга
1. Постоянство цели. Поставьте перед со-
собой цель и будьте неизменно твердыми и
постоянными в достижении поставленной
цели непрерывного улучшения продукции
и услуг, распределяя ресурсы таким обра-
образом, чтобы обеспечивались долговремен-
долговременные цели и потребности, а не только сию-
сиюминутная прибыльность, для достижения
конкурентоспособности, сохранения пред-
предприятия и обеспечения людей работой
2. Новая философия. Примите новую фи-
философию. Мы находимся в новой эконо-
экономической эре, начатой в Японии. Мы не
можем более уживаться с обычным приня-
принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов
в материалах, брака в работе. Необходимо
преобразование западного стиля менедж-
менеджмента, чтобы остановить продолжающийся
упадок экономики
Проекция на российскую практику
Как правило, долгосрочных целей нет, все
менеджеры заняты текущими проблемами.
Постоянство есть. Это постоянство в со-
сопротивлении необходимым переменам, в
стремлении действовать в связи со сложив-
сложившимися стереотипами.
В России нужно учредить постоянство пере-
перемен к лучшему
Новая философия отсутствует как на уров-
уровне страны, так и на уровне большинства
компаний. Нет идей трансформации. Язы-
Языческая ментальность: кумиры, враги, тем-
темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия.
Философия TQM известна лишь немногим
компаниям, которые формируют свою
миссию, ценности, руководящие принци-
принципы (о них — далее).
Учите, изучайте философию Всеобщего ка-
качества (TQM) — основу менеджмента, веду-
ведущего к процветанию

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 269
3. Покончите с зависимостью от массового
контроля. Уничтожайте потребность в мас-
массовых проверках и инспекции как способе
достижения качества, прежде всего путем
«встраивания» качества в продукцию. Тре-
Требуйте статистических свидетельств «встро-
«встроенного» качества как в процессе производ-
производства, так и при выполнении закупочных
функций
4. Покончите с практикой закупок по самой
дешевой цене. Покончите с практикой
оценки и выбора ваших поставщиков толь-
только на основе цены на их продукцию. Вмес-
Вместо этого наряду с ценой требуйте серьез-
серьезных подтверждений ее качества. Уменьши-
Уменьшите число поставщиков одного и того же
продукта путем отказа от услуг тех из них,
кто не смог статистически подтвердить его
качество. Стремитесь к тому, чтобы полу-
получать все поставки данного компонента
только от одного производителя на основе
установления долговременных отношений
взаимной лояльности и доверия. Целью в
этом случае является минимизация общих
затрат, а не только первоначальных затрат.
У отделов комплектации и снабжения в ре-
результате появятся новые обязанности, ко-
которые они должны хорошенько изучить
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте
постоянно, сегодня и всегда, все процессы
планирования, производства и оказания
услуг. Постоянно выискивайте проблемы,
чтобы улучшать все виды деятельности и
функции в компании, повышать качество
и производительность и, таким образом,
постоянно уменьшать издержки. Непре-
Непрерывное улучшение системы, включающей
разработку и проектирование, поставку
комплектующих и материалов, обслужива-
обслуживание и улучшение работы оборудования,
методов управления и организации, подго-
подготовку и переподготовку кадров — есть пер-
первейшая обязанность руководства
Хороший рецепт, но чем заменить инспек-
инспекцию качества? Сегодня это практически
единственный метод обеспечения качества.
Статистические методы не усвоены, при-
применяются крайне редко, кружки и группы
качества не применяются, вовлечение ру-
руководства и персонала невысокое. На «бо-
«борьбу с качеством» бросили один ОТК,
начальника ОТК сделали заместителем ге-
генерального директора по качеству, дали за-
задание внедрять стандарт ИСО 9001B).
Начните заменять инспекцию и контроль ка-
качества продукции методами статистического
управления качеством, вовлекая рабочих че-
через кружки качества, инженеров — через
группы качества, высших менеджеров — че-
через клубы качества
В России проблемы закупок, отношений с
поставщиками носят другой характер: по-
поставки через многочисленных посредни-
посредников, криминализация сферы закупок —
взятки, взаимозачет — как способ перекач-
перекачки доходов. Крайне редко потребители
вводят в контракты полноценные требова-
требования к качеству, не могут воздействовать на
поставщиков-монополистов, например по-
поставщиков металлов и сырья. Не ведут ре-
реестры одобренных поставщиков, не объяв-
объявляют тендеры. Систематическая работа с
поставщиками только начинается в таких
компаниях, как ОАО «АвтоВАЗ», ОАО
«ЗМЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «Вологодский
подшипниковый завод», ЗАО «Инструм-
РЭНД». Примеры партнерских отношений
неизвестны.
Закупщики, выходите из тыла на передовые
позиции, примите на себя ответственность за
качество поставок
Процессное мышление, процессные под-
подходы фактически не развиты. Под процес-
процессами понимаются только технологические
процессы. Статистические методы улучше-
улучшения качества, такие, как 7 простых япон-
японских методов, практически не применяют-
применяются. Можно говорить о статистической без-
безграмотности персонала большинства ком-
компаний. Примеров улучшения процессов
очень мало: ЗАО «Инструм-РЭНД»,
ОАО «ЗМЗ», ОАО «Борский стекольный
завод» и еще несколько заводов. Однако
там, где улучшение процессов применяется
систематически, результаты впечатляют
(см. гл. 2.5, 2.6).
В России надо говорить о замещении там,
где возможно, систем Тейлора на системы
Шухарта (см. гл. 2.4)

270 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
6. Введите в практику подготовку и перепод-
переподготовку кадров. Введите в практику совре-
современные подходы к подготовке и перепод-
переподготовке для всех работников, включая ру-
руководителей и управляющих, с тем чтобы
лучше использовать возможности каждого
из них. Чтобы поспевать за изменениями в
материалах, методах, конструкции изде-
изделий, оборудовании, технологии, функциях
и методах обслуживания, требуются новые
навыки и умения
7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите
в практику лидерство как метод работы,
имеющий целью помочь работникам вы-
выполнять их работу наилучшим образом. Ру-
Руководители всех уровней должны отвечать
не за голые цифры, а за качество. Улучше-
Улучшение качества автоматически приводит к
повышению производительности. Руково-
Руководители и управляющие должны обеспечить
принятие немедленных мер при получении
сигналов о появившихся дефектах, неисп-
неисправном или разлаженном оборудовании,
плохих инструментах, нечетких рабочих
инструкциях (оперативных определениях)
и других факторах, наносящих ущерб каче-
качеству
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффектив-
эффективные двусторонние связи и используйте
другие средства для искоренения страхов,
опасений и враждебности внутри организа-
организации, с тем чтобы каждый мог работать бо-
более эффективно и продуктивно на благо
компании
Ряд предприятий уделяют этому большое
внимание, например ЗАО «Инструм-
РЭНД», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО
«Нижегородский масложиркомбинат», АО
«АвтоВАЗ», ОАО «Нижфарм», ОАО «Пав-
«Павловский автобус». Проблема — чему учить
и кто будет учить. Программы обучения
носят случайный характер, не выстроены
под стратегические цели компаний.
Российские учителя, за редким исключе-
исключением, не знают рыночных механизмов и
зарубежного опыта (не понаслышке), зару-
зарубежные — не понимают процессов россий-
российской действительности. Немногие руково-
руководители компаний России понимают, что
обучение персонала — это прекрасные ин-
инвестиции.
В России, где нет миграции рабочей силы,
возможности инвестиций в образование, под-
подготовку и переподготовку персонала близки к
японским
Лидеры в российском менеджменте есть,
но, как правило, только на высшем уровне.
Лидерство в целом не поощряется, более
того, генеральные директора считают, что
на предприятиях должен быть только один
лидер, и понятно кто. Лидерство как ин-
институт подавляется. Культура работы с
цифрами (данными) России пока не угро-
угрожает. Работать с данными руководители не
умеют, да и данные не собираются и не об-
обрабатываются нужным образом. Управле-
Управление осуществляется на уровне интуиции,
ощущений, мнений, предчувствий, но не
фактов.
Российские капитаны ведут корабли компа-
компаний в темноте без приборов на свой риск и
страх. «Русская рулетка». Пора включать
прожектора, учиться работать с данными
Отличный принцип. Автор всей душой его
поддерживает. Но человек без цели, без
морали, без принципов и без страха еще
более опасен, чем человек, подавленный
страхом.
Российский тезис должен звучать так: «За-
«Замещайте страх перед руководством на разъ-
разъяснение целей и задач, корпоративных цен-
ценностей, воспитание морали, этических пра-
правил поведения; направьте усилия на создание
корпоративной культуры, основанной на со-
сотрудничестве, уважении, доверии, творчест-
творчестве, инициативе»

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 271
9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры
между подразделениями, службами, отде-
отделениями. Люди из различных функциона-
функциональных подразделений — исследователи,
разработчики, производственники, пред-
представители коммерческих и административ-
административных служб — должны работать в командах
(бригадах), с тем чтобы устранять пробле-
проблемы, которые могут возникнуть с продук-
продукцией или услугами
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призы-
призывов. Откажитесь от использования плака-
плакатов, лозунгов и призывов к работникам,
которые требуют от них бездефектной ра-
работы, нового уровня производительности и
т. п., но ничего не говорят о методах до-
достижения этих целей. Такие призывы толь-
только вызывают враждебное отношение;
основная масса проблем низкого качества
и производительности связана с системой
и, таким образом, их решения находятся за
пределами возможностей рядовых рабо-
работников
11. Устраните произвольные количественные
нормы и задания. Устраните рабочие инст-
инструкции и стандарты, которые устанавлива-
устанавливают произвольные нормы, квоты для рабо-
работников и количественные задания для ру-
руководителей. Замените их поддержкой и
помощью со стороны вышестоящих руко-
руководителей, с тем чтобы достигать непре-
непрерывных улучшений в качестве и произво-
производительности
Прекрасный принцип. В России, однако,
не барьеры, а баррикады, идут войны мест-
местного значения. Конструкторы воюют с тех-
технологами и производственниками, ОТК —
один против всех, снабженцы работают в
тылу врага, о себе не забывая.
Российский тезис — остановить войны меж-
между подразделениями, разобрать баррикады,
начать строить дороги качества общими уси-
усилиями
Глупо обращаться к исполнителям, когда
их доля в проблемах качества 4—15%, а за
остальное отвечает менеджмент и постро-
построенная им система. Но когда вовлеченность
персонала в систему качества невысокая, и
соответственно более 50% проблем качест-
качества несоответствий — доля исполнителей,
призывы и лозунги нужны как средство
вовлечения персонала в систему непрерыв-
непрерывного улучшения качества. Но прежде надо
начать работать с фактическими данными
о качестве продукции и процессов, тогда
расплывчатые лозунги и призывы изменят-
изменятся на конкретные и понятные.
Лозунги и призывы должны быть иллюстра-
иллюстрациями целей и задач компании, подразделе-
подразделений служащих, например, цитатами или
разъяснениями политики качества, дело-
деловой философии, этического кодекса и т. п.
Заметим, что сам стиль 14 принципов Де-
минга близок к призывам
У нас нормы, квоты, допуски, требования
имеют еще один недостаток, хотя то, о чем
пишет Э. Деминг, присутствует в полной
мере. Служащие находятся в постоянной
борьбе с менеджерами за границы норм и
допусков, они стремятся сделать их мягче.
Ретроспективный анализ показывает, что
служащие побеждали почти всегда. Менед-
Менеджеры отступают по всем фронтам, и это
понятно, так как они не имели и не имеют
четких целей, критериев и задач. Они лю-
любят неопределенность, поскольку в этой
мутной воде не видна их некомпетент-
некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за
улучшение показателей качества и произ-
производительности очевидно (обратите внима-
внимание на пример в гл. 2.4).
Менеджеры, переходите от принудительного
установления норм, требований, квот к со-
сотрудничеству и помоши работникам, согла-
согласовывайте с ними пели и задачи

272 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
12. Дайте работникам возможность гордить-
ся своим трудом. Устраните барьеры, кото-
которые обкрадывают рабочих и руководите-
руководителей, лишая их возможности гордиться сво-
своим трудом. Это предполагает, помимо все-
всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций
(оценок деятельности работников) и мето-
методов управления по целям. И снова обязан-
обязанности менеджеров, контролеров, мастеров
должны быть перенесены с достижения
чисто количественных показателей на до-
достижение качества
13. Поощряйте стремление к образованию и
самосовершенствованию. Учредите энергич-
энергичную программу образования и поддержки
самосовершенствования для всех работни-
работников. Организации нужны не просто люди,
ей нужны работники, совершенствующие-
совершенствующиеся благодаря образованию. Источником
успешного продвижения в достижении
конкурентоспособности являются знания
14. Приверженность к делу повышения каче-
качества и действенность высшего руководства.
Ясно определите непоколебимую привер-
приверженность высшего руководства к постоян-
постоянному улучшению качества и производитель-
производительности и их обязательство проводить в
жизнь все рассмотренные выше принципы.
Тем не менее мало того что высшее руко-
руководство искренне продекларирует свою веч-
вечную приверженность качеству и производи-
производительности, оно должно еще знать, в чем
собственно заключается то, чему они при-
привержены, т. е. что они должны делать. Об-
Образуйте структуру в высшем руководстве,
которая будет каждодневно давать импульс
для продвижения к рассмотренным выше
13 принципам, и действуйте, чтобы осуще-
осуществить преобразования. Поддержки здесь
недостаточно, нужны конкретные дела
Замечательно, но прежде дайте им возмож-
возможность трудиться. Не меняйте им задание,
пока они не выполнили предыдущее, не
переставляйте их с места на место. Обеспе-
Обеспечьте материалами, инструментами, при-
приспособлениями. Не ставьте на пути мест-
местного транспорта пустую тару.
Дайте возможность рабочим и служащим
трудиться — вот первая заповедь россий-
российских менеджеров, которую они должны
усвоить
Прекрасно, но сначала самим менеджерам
нужно начать учиться. Безграмотность ме-
менеджеров, особенно в вопросах менеджмен-
менеджмента, может только сравниться с безграмотно-
безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание
учиться у них наблюдается крайне редко, в
связи с этим поощрение стремления служа-
служащих и рабочих к самообразованию лице-
лицемерно и опасно для самих менеджеров.
Они, наконец, должны принять на себя по
крайней мере половину ответственности
(другая половина лежит на политиках) за
экономическое положение в стране и бед-
бедность основной массы населения.
Российские менеджеры, поощряйте в себе
стремление к самообразованию и самосовер-
самосовершенствованию. Станьте примером для всех
работников. Примеры такого поведения
менеджеров есть, и мы скажем о них далее
Администрация многих российских компа-
компаний, вставая на путь качества, считает до-
достаточным публично заявить о привержен-
приверженности качеству, подписать политику каче-
качества, а затем поручить создание системы
качества инженерам из отдела качества или
отделу стандартизации, хотя система каче-
качества почти никакого отношения к послед-
последнему отделу не имеет. В главном нужно
присоединиться к принципу Деминга.
Российские руководители компаний должны
понять важную мысль: выше денег — источ-
источник денег. А источник денег — это потреби-
потребители, их интересует высокое качество про-
продукции при доступных ценах
Весьма краткое, конспективное рассмотрение проекции принципов
Деминга на российские компании показывает многоаспектную специфи-
специфику, обусловленную в основном стартовыми условиями перехода России к
рыночной экономике. Не все из 14 принципов Деминга актуальны для
России, однако рассмотрение их позволяет сформулировать другие
принципы, реализация которых весьма важна для российских компаний.
Теперь сравним смертельные болезни.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 273
Смертельные болезни по Демингу
Болезни американских компаний
1. Отсутствие постоянства целей. В намере-
намерениях сохранить свое дело, планируя предо-
предоставление таких товаров и услуг в будущем,
которые помогут людям лучше жить
материально и поэтому будут пользоваться
спросом, а также помогут сохранить работу
2. Сиюминутная выгода. Мышление, огра-
ограниченное желанием сиюминутной выгоды,
несовместимо с целенаправленным веде-
ведением дел исходя из интересов перспектив
развития
3. Системы аттестации и ранжирования пер-
персонала. Системы аттестации и ранжирова-
ранжирования персонала, оценка личного вклада,
ранжирование по значимости, оценка ка-
качества функционирования, ежегодная атте-
аттестация, премиальные системы, оплаты по
труду оказывают разрушительный эффект
4. Перескакивание управляющих с места на
место. Текучесть кадров управляющих вы-
вызывает нестабильность, приводит к тому,
что решения принимаются людьми, кото-
которые не знают дела (т. е. этого конкретного
дела) и, таким образом, слепо копируют
опыт, полученный ранее в другом месте,
который может полностью не соответство-
соответствовать данным условиям
Проекция на российские компании
В России отмечается постоянство в стрем-
стремлении выпускать те товары и оказывать те
услуги, на которые предприятие было сори-
цитирование в прошлом. Освоение новых
товаров и услуг носит случайный характер.
Около 100 предприятий бывшего ВПК на-
начали осваивать производство печей СВЧ.
Никто из них не смог конкурировать с ко-
корейцами и японцами. Переход к новой
группе продукции рассматривается как
драма, как измена самим себе. Постоянство
стереотипов поведения, нежелание подчини-
подчиниться запросам рынка и соответствующим об-
образом изменяться
Эта болезнь нехарактерна для России,
здесь болеют другой болезнью — «скрытая
выгода». Выгода для части менеджеров, но
не для компании. Отсутствие реальных
собственников и рынка ценных бумаг, бес-
бесправие рядовых акционеров, получивших
свои доли по распределению, отсутствие
контроля со стороны государства за паке-
пакетами госсобственности приводят к положе-
положению, когда менеджеры используют капи-
капитал, в том числе средства производства, в
своих интересах, скрывая истинные дохо-
доходы, не выплачивая дивиденды. В этой си-
ситуации сиюминутная выгода: поддерживать
предприятия в видимом полуживом состо-
состоянии — с полуживого что взять?
В России вряд ли это можно назвать бо-
болезнью на фоне других, более серьезных.
Так, легкий насморк. Болезнь в другом. В
России нет открытых правил карьеры, кри-
критериев и оценки качества работы работни-
работников. Отсутствие открытых правил карьер-
карьерного продвижения, конкурсов, резервных
руководителей приводит к перемещению
карьерной борьбы в подковерную область,
используя интриги, доносы, «подставки» и
прочие прелести «карьероальпинизма»
В российских компаниях болезнь противо-
противоположная. «Начальник — до смерти». Ме-
Менеджеры, однажды оказавшиеся на руководя-
руководящих должностях (как остроумно говорят, «на
руководящих постах»), уже, как правило, не
возвращаются со своих «постов» на более
низкие ступени: они перемещаются либо го-
горизонтально, либо вверх. Если он «свой» в
руководстве, его не бросают, как бы плохо
он ни работал. Сговор важнее эффективно-
эффективности. Ротация отсутствует. Отсутствует роле-
ролевое отношение к руководящей работе: «Се-
«Сегодня я играю роль руководителя, завтра
исполнителя, но все роли играю хорошо».

274 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
5. Использование только количественных
критериев. Никто не может преуспеть, ис-
используя только количественные критерии.
Конечно, количественные показатели важ-
важны: расчетный счет требует постоянного
контроля, зарплата персоналу и оплата по-
поставщиков должны производиться. Но тот,
кто управляет своей компанией, основыва-
основываясь лишь на точных числах, в скором вре-
времени останется и без компании, и без чи-
чисел
Продвигаясь вверх по карьерной лестнице,
человек получает власть над другими людь-
людьми. Психология власти заменяет психологию
ответственности и полномочий, главным ста-
становится удержание власти, которая позво-
позволяет унижать большее число людей, уни-
унижаясь перед меньшим.
Слово «начальник» с тем оттенком, с ка-
каким его используют в народе, передает суть
сложившейся подмены. Это очень тяжелая
болезнь наших компаний, да и не только
компаний (см. выше)
Данная болезнь отсутствует, вместо нее на-
налицо другая: управление компанией без
цифр и количественных показателей только
на основе стереотипов, интуиции, мнений и
ощущений. «Русская рулетка»
Деминг говорит также о препятствиях: они весьма интересны с точки
зрения анализа проблем российского менеджмента.
В США
1. Надежды на пудинг быстрого приготовле-
приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и
сделайте для нас то же, что вы сделали для
Японии»
2. Предположения, что, разрешая текущие
проблемы, вводя автоматизацию, приспособ-
приспособления и новые машины, мы преобразуем про-
промышленность. Качество нельзя купить за
деньги
3. Поиски примеров. Примеры не учат ни-
ничему, если они не рассматриваются с по-
помощью теории. Многие люди просто ищут
примеры, чтобы скопировать их
4. Наши проблемы — другие. Может быть,
но принципы, которые помогают решить
их, — универсальны
5. Устаревшие подходы в школах бизнеса.
Студентов в школах бизнеса обучают, что
есть профессия «менеджер» и что они
вполне готовы к занятию руководящих по-
постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти
школы учат лишь, как занять пост в ком-
компании, но не как управлять ею
В России
Надежды на то, что все само пройдет. Нуж-
Нужно только верить и ждать
Это характерно и для России. Вся надеж-
надежда — на инвестиции в технику. Неплохо
было бы составить опись импортного обору-
оборудования, цена которого, наверное, превыша-
превышает внешний долг России
Нежелание знакомиться с примерами, даже
если они рядом. Видимо, не хочется пор-
портить себе настроение. Незнание комфортно
Это особенно характерно для России. Та-
Такая точка зрения обосновывает нежелание
учиться и изменяться. Мы уникальны и са-
самобытны как дети. Однако пора взрослеть и
учиться. Начальные школы открыты для
всех
Заимствование на Западе с запаздыванием
устаревших подходов менеджмента. Необыч-
Необычное легкомыслие толкований, нулевая весо-
весомость слов. Три источника и три составные
части — основа всех наук

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 21Ъ
6. Недостаточное обучение статистическим
методам в промышленности. Доверительные
интервалы, критерии значимости и т. д. в
лучшем случае расскажут нам о том, что
мы уже имеем. Предполагать, что они по-
получены для предсказания и планирования,
было бы обманом и уводило бы с верного
пути
7. Наш отдел управления качеством занима-
занимается всеми нашими проблемами. Занимался
бы, если бы мог!
8. Наши проблемы связаны исключительно с
качеством труда рабочих. Приятное заблуж-
заблуждение. Это система мешает персоналу ра-
работать полноценно, сама же она находится
в ведении руководителей и управляющих
9. Фальстарт. Очень сильно связан с по-
последствиями упомянутых выше «надежд на
пудинг быстрого приготовления» и «мы
внедрили управление качеством». Оптовое,
массовое обучение статистическим мето-
методам, кружки качества, сбор предложений,
программы участия персонала и т. д. — все
это попытки «срезать углы» на пути к каче-
качеству. Но здесь нет коротких путей
10. Мы внедрили управление качеством. То,
что важно для качества, — это не методы, а
знания. Методы и оборудование могут
быть внедрены, знания и понимание — нет
Почти нулевая подготовка менеджеров и
специалистов в промышленности в области
статистических методов.
В целом промышленность антинаучна и
антиинтеллектуальна. За последние годы
многие научные работники, имеющие сте-
степени кандидатов и даже докторов наук, по-
потеряли работу по профессии. Но очень не-
немногие компании приглашают на работу
ученых
Ситуация часто более тяжелая, так как на-
наши отделы качества — это отделы техниче-
технического контроля качества и ничего кроме инс-
инспекции качества они делать не умеют: ни
проводить анализ и улучшение процессов,
ни создавать системы качества.
Присвоение начальнику ОТК внеочеред-
внеочередного звания — заместителя генерального
директора по качеству — не меняет сути
положения, а усугубляет положение по-
последнего, так как увеличение ответствен-
ответственности не сопровождается соответствующим
ростом полномочий
Качество труда очень низкое, но оно не по-
повышается само собой. Нужны системные
усилия менеджмента, чтобы вернуть рабо-
рабочих в системы управления. Одна из первых
задач: научить соблюдать требования к до-
документации, вылечить болезнь «тройной
стандарт», о которой будет сказано ниже
Весьма характерное явление для россий-
российской промышленности: внедрим ИСО 9002
или внедрим статистические методы, и все
будет хорошо. Пока нигде частные, бессис-
бессистемные мероприятия в области качества к
успеху не привели
Здесь самая большая опасность «ИСО-ма-
ния». Заблуждение, состоящее в том, что
внедрение стандартов ИСО 9001B) решит
все проблемы качества. По стране мечется
множество «ИСО-фреников», предлагаю-
предлагающих за 3 месяца, полгода, ну, от силы за
год подготовить предприятие к сертифика-
сертификации на соответствие ИСО 9001B).
Сертификат гарантируется. Особенно опас-
опасна для России покупка «справок о состоя-
состоянии» здоровья вместо здоровья: здоровье,
как известно, не купишь

276 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
11. Предположение, что удовлетворение
техническим требованиям — это все, что
нужно. Границы допусков, требования
ТУ — это еще не все. Соответствие требо-
требованиям может удовлетворить потребителя,
не более. Это предположение — барьер на
пути к улучшению
12. Заблуждение теории «ноль дефектов».
Компании разорялись, хотя делали продук-
продукцию без погрешностей, без дефектов
13. Неадекватные испытания прототипов.
Прототип — единичен, его параметры ис-
искусственно приближены к номинальным.
Без значения вариаций, изменчивости не
может быть прогнозирования
14. Любой, кто приходит нам помочь, дол-
должен понимать все в нашем деле. Почему?
Люди, компетентные в данном деле, знают
все, за исключением того, как его улуч-
улучшить. Улучшение требует нового типа зна-
знаний. И работникам из компаний предстоит
произвести эти улучшения путем синтеза
нового знания с тем, которое они уже име-
имеют
Препятствие для российских компаний —
несоблюдение технических требований, бо-
болезнь «тройной стандарт»
Для России это — загоризонтная цель, од-
одна из самых трудных задач в силу той же
болезни «тройной стандарт»
Это препятствие чрезвычайно актуально и
для России. Оно может быть преодолено, в
частности, на основе концепции принципа
распределения приоритетов (ПРП)
Особая проблема с консультантами, их
роль неправильно понимается в России. К
автору обращались руководители одной
компании-поставщика ОАО «ГАЗ» сделать
им систему качества «под ключ». На вопрос:
«Как руководители понимают формулу
«под ключ»?», они ответили: «Вы все дела-
делаете сами, нас не отвлекаете, получаете сер-
сертификат, мы вам платим хорошие деньги».
Мы с ними не договорились, но они купи-
купили себе «консультантов»
Г.Р. Нив, автор книги «Пространство д-ра Деминга» [107], приводит
со ссылкой на Джона Косса из английской консультационной компании
PQCS список типичных для Великобритании «болезней» и «препят-
«препятствий»:
• нежелание учиться у других;
• классовые различия и антагонизмы;
• слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статисти-
статистиков;
• образование и подготовка персонала рассматриваются как издерж-
издержки, а не инвестиции;
• чрезмерная оглядка на традиции.
Все это можно отнести и к России, за исключением двух моментов:
• в руководствах компаний слишком много инженерно-технических
специалистов, мало профессиональных менеджеров;
• чрезмерная оглядка на стереотипы прошлого, но не на традиции.
В заключение нашего клинического исследования приведем список
основных самых тяжелых болезней российского менеджмента:
1. Гипериерархия
Наши основные предприятия и их поставщики невероятно громоздки
и неповоротливы. Флагманы промышленности имеют десятки уровней
иерархии. Они неуправляемы и не хотят или боятся менять организа-
организационные структуры. Достаточно одного неудачного примера реструк-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 277
туризации или реорганизации — и все останавливают свои процессы
преобразований структур.
Автор всегда с замиранием сердца наблюдает, как директор по каче-
качеству — руководитель службы качества (численностью в несколько сот, а
то и тысяч сотрудников) предприятия, которое в свою очередь имеет
численность в несколько десятков, а то и за сотню тысяч работников, ре-
решает на уровне генерального директора вопрос о направлении двух-трех
своих специалистов на семинар. Относительная стоимость такого реше-
решения, т. е. цена участия в семинаре к обороту предприятия за три дня се-
семинара по качеству, составляет 0,0001%. Если директор по качеству мог
решать эти вопросы сам, то 0,0001% было бы уровнем дефектности.
Динозавры пока живы только за счет драматично, а иногда трагично
низкой стоимости рабочей силы. Не слишком ли дорогая цена за пира-
пирамиды социндустрии?
2. Милитаристский репрессивный стиль менеджмента
Об этом мы много говорили в книге. Данный стиль имеет происхож-
происхождение из принуждения к труду, характерного для прошлой эпохи. «Кто
не работает, тот не ест», «Тунеядцы», «Работа в колхозах и овощебазах —
священный долг студентов и научных работников» — примеров принуж-
принуждения много. Репрессивный стиль управления копировал военные при-
приемы, характерные для управления армией, причем в военное время, пре-
предоставляя начальникам права неизмеримо большие, чем нужные полно-
полномочия, превращая их во власть над судьбами подчиненных. Во многих
компаниях руководителей с трепетом называют генералами, замена при-
прилагательного «исполнительный» на «генеральный» перед существитель-
существительным «директор» отражает существо проблемы. Исполнительный дирек-
директор должен исполнять чью-то волю (например, акционеров, служащих,
инвесторов), генеральный — сам олицетворение воли, которая на повер-
поверку часто оказывается просто самодурством.
Репрессивный метод основан на поиске виновных, а не на установле-
установлении причин, его апологеты нетерпимы к лидерам и творческим натурам,
не любит инициативу, не понимает, что такое система.
Суть данного метода проста: в случае появления дефектов, аварий,
проблем и т. п. поставить в соответствие каждому дефекту, каждой ава-
аварии, каждой проблеме и т. п. определенного исполнителя или должност-
должностное лицо. Наказать соответствующего работника, не изучив при этом
причин, не подумав о последствиях.
Слово «вина» становится главным в лексиконе руководителей всех
уровней. «Виновник брака» — это словосочетание осталось только в рус-
русском языке.
Репрессивный метод менеджмента предполагает, что: 1) все проблемы
возникают из-за плохого исполнения; 2) достаточно найти виновника и
наказать его, как проблема автоматически исчезнет, во всяком случае не
повторится. Работник исправится или найдет решение, как исключить
проблему.

278 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Репрессивный метод вызывает страх и разочарование, разрушает сис-
системное представление об организации, исключает из рассмотрения взаи-
взаимосвязи и взаимозависимости, не учитывает психологию людей, в част-
частности долгосрочный демотивирующий эффект наказаний, особенно в
случае непризнания работником вины. Репрессивный менеджмент, как
правило, при усложнении задач (а именно это произошло при первых же
шагах к рыночной экономике) имеет внутреннюю тенденцию перерож-
перерождаться и деградировать. Стремление работников к самозащите от воз-
возможных наказаний приводит к сворачиванию инициативы, уходу в глу-
глубокую оборону, уходу от ответственности, созданию атмосферы неопре-
неопределенности и неоднозначности ответственности.
Формулы: «инициатива наказуема», «работа дураков любит», «наш
принцип — не высовываться» и т. п. — отражают паралич репрессивной
системы менеджмента. Чтобы прорвать глухую оборону менеджеров
среднего звена и служащих, высшее руководство обращается к жертвен-
жертвенно-героическому стилю менеджмента. Выполнение заданий становится
подвигом, взятие на себя ответственности — героизмом. Воззвание к ге-
героическому поведению работников скрывает истинную неспособность
высших руководителей наладить регулярный менеджмент, рассчитанный
на хорошее планирование, учет реальных возможностей и бережное от-
отношение к главному ресурсу любой компании — персоналу (и его здоро-
здоровью).
Вспомним замечательную формулу Михаила Жванецкого: «У нас все-
всегда чей-то подвиг — это и чье-то преступление!» В сущности, героизм
работников нужен для того, чтобы выполнить работу, не организован-
организованную руководителями, с риском получить все же наказание, а значит, и
стресс, и потерю здоровья.
Сочетание репрессивного и героического менеджмента (репрессивно-
героический менеджмент) быстро превращается в истерический менедж-
менеджмент, когда нормальная работа превращается в «битвы за...», «борьбу
с...», истерию руководства, совещания, напоминающие скандалы в пуб-
публичном доме.
Истерический менеджмент преобразует деловую энергию людей в
энергию, направленную на интриги, конфликты и скрытую, иногда и не
скрываемую, ненависть к коллегам. Опять, кстати, известная шутка:
«Против кого будем дружить, товарищи?» Истерический менеджмент по-
поглощает много энергии, расходует здоровье и эмоции работников и со
временем превращается в депрессивный менеджмент, характеризующийся
отсутствием ясных целей, утратой воли и веры высшим руководством,
пренебрежительным отношением к судьбе предприятия и его работни-
работников, плохим внешним видом руководителей, отсутствием тонуса и явно
видимыми вялостью и растерянностью.
Выход из депрессивного менеджмента, как правило, осуществляется
путем перехода к циничному менеджменту. Депрессивное руководство лег-
легко поддается подкупу и вовлечению в коррупцию или криминальные
действия. Здесь все становится ясным: цели очевидны и понятны — лич-
личное обогащение и решение только тех проблем, которые связаны с близ-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 279
ким кругом вовлеченных и родственных людей. Методы тоже становятся
понятными: не мешать или помогать теневым структурам. Уже одно «не
мешать» приводит к большим личным успехам, часто выраженным в
твердом эквиваленте.
Мораль, нравственность, такие принципы, как преданность интере-
интересам трудового коллектива, ответственность перед акционерами, обще-
обществом, становятся эфемерными. Цинизм перерастает в философию внут-
внутренней жизни. Циничный менеджмент в краткосрочной перспективе
становится зачастую довольно эффективным. Он возрождает энергию
действия руководителей, но продолжает разрушать персонал, их веру в
честность и создает основу для массового расхищения.
Очевидно, что циничный менеджмент является, по сути, разруши-
разрушительным, но и все предыдущие фазы могли разрушить организацию,
даже очень, очень большую, численностью в полторы сотни миллионов
занятых. Как правило, циничный менеджмент может с равной вероятно-
вероятностью имитировать как усиление репрессивного менеджмента, так и обра-
обращение к гуманистическому менеджменту.
В последнем случае часто используется и обращение к стандартам
ИСО серии 9000 и разворачиванию работ по качеству. Но истинная цель
руководства — отвлечь внимание персонала, акционеров, потребителей
от реальных, но скрытых действий руководителей. Циничный менедж-
менеджмент сориентирован на внешних материальных потоках — продажи, за-
закупки — и мало интересуется процессами внутри компании. Цепочка,
показанная на рис. 2.2.1, должна быть как можно раньше прервана, и на
смену репрессивному менеджменту необходимо начать строить гуманис-
гуманистический, основанный на концепциях TQM.
Учение Э. Деминга во многом направлено на то, чтобы дать правиль-
правильное представление менеджерам и роли системы, и роли исполнителей.
Не случайно он подчеркивал, что за 96% и даже за 98% проблем отвечает
система, остальное — это действительно небрежность, халатность и
иногда злой умысел исполнителей. Мы продолжим разговор о репрес-
репрессивном менеджменте в гл. 2.4. Интересен опыт ЗАО «Инструм-РЭНД»
описанный в гл. 2.5 (система «Бриллиант») о переходе от постсоветского
и, по сути, репрессивного менеджмента к гуманистическому.
3. Отсутствие миссии, целей, идеологии, философии, принципов и т. п.
После чрезвычайно идеологизированного прошлого страна ударилась
в другую крайность — жизнь без идей, принципов, ценностей. Это со-
совпало с приватизацией и породило новую генерацию людей-циников,
без морали и этики, без принципов и нравственных ограничений. Реак-
Реакция народа в виде массы анекдотов про «новых русских» отражает по-
потребность основной массы людей в иной идеологии и нормальных цен-
ценностях.
Следовало бы, однако, обратить внимание на высочайшую эффектив-
эффективность идеологии. В России после гражданской войны, где не было эко-
экономики как таковой, за пятнадцать лет с небольшим была создана социн-
дустрия. Принуждение и идеология были основными движущими силами.

280 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Репрессивный
менеджмент
Героический
менеджмент
_
Репрессивно-
героический
менеджмент
Истерический
менеджмент
V
Депрессивный
менеджмент
Циничный
менеджмент
г
У
м
А
Н
И
С
т
и
ч
Е
С
к
и
й
м
Е
н
Е
д
Ж
м
т Т
1 Q
Н М
А
0
С
н
0
в
Е
Рис. 2.2.1. Фазы деградации репрессивного менеджмента
Не будем обсуждать цену и последствия (они много раз обсуждались), об-
обратим внимание на другое. В этой связи философия TQM — это и долго-
долговременные эффективность, и справедливость, в отличие от кратковремен-
кратковременного эффекта «коктейля из страха и веры в светлое будущее».
4. Криминализация промышленности и услуг,
особенно сфер закупок и продаж
Эта болезнь освещена в средствах массовой информации предостаточ-
предостаточно. Нет лишь диагноза.
Говорят, что, когда господам с Уолл-стрита надоели гангстеры из Чи-
Чикаго, с последними расправились в несколько дней.
Приходится признать, что пока не окрепнет класс собственников и не
начнет контролировать (при поддержке государства) собственность, кри-
криминальность промышленности и сферы услуг будет сохраняться. Грустно
признаваться, но гангстеры пока функционально необходимы, они за-
защищают институты собственности, защищают механизмы рынка — не
бескорыстно, очевидно. Но государственные структуры пока не в состоя-
состоянии защитить собственность и собственников.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 281
Интересно, однако, что качество нужно и гангстерам. Например, на
некоторых заводах они пытались управлять качеством, проникая на за-
завод и контролируя процесс производства в отношении продукции, по-
поступающей к подконтрольным дилерам. Если бы эти заводы уже сейчас
могли гарантировать, что два любых изделия, сделанных по одной доку-
документации, неотличимы, то СОБР и ОМОН не потребовались бы, ганг-
гангстеры не стремились проникнуть на завод для решения вопросов каче-
качества.
Гангстеризм — болезнь тяжелая, отвратительная, но не смертельная и
самоизлечивается с развитием институтов собственности, оставляя за со-
собой зоны, где государство не разрешает официальный бизнес, — нарко-
наркотики, проституция, оружие и т. п.
Особая проблема — закупки и продажи. Здесь болезнь очень опасная,
но вылечить ее проще, так как контроль за снабженцами и торговцами
возможен в рамках самих компаний. Но главное — вовлечение снабжен-
снабженцев и сбытовиков в процессы менеджмента качества. В конце концов
корабль, команда которого ворует обшивку, пойдет ко дну. Эту неслож-
несложную мысль могут усвоить все.
5. Производственные войны и баррикады
Между нашими подразделениями часто идет скрытая война, иногда
выливающаяся в открытые конфликты. Причины войн — отсутствие по-
понимания общих целей, низкая культура менеджмента, историческая на-
наследственность. Однако главное — это неспособность функционального
подхода в менеджменте обеспечить целостность процессов формирова-
формирования качества при создании продукции. Между функциональными под-
подразделениями всегда возникают барьеры, которые при силовых методах
решения проблем перерастают в баррикады и войны. Собственно, основ-
основная направленность систем качества по TQM — это создание межфунк-
межфункциональных процессов менеджмента.
Болезнь излечима, если руководство начинает применять методики
лечения из арсеналов TQM.
6. Разрыв доверия
В результате приватизации рабочие, служащие и менеджеры оказа-
оказались в очень разных условиях. Приватизация — несправедливая история.
И трудно ее представить справедливой, она могла быть другой и неспра-
несправедливой по-другому. Разрыв доверия — это травма, полученная в ре-
результате приватизации, ее надо лечить, иначе она перейдет в болезнь с
летальным исходом. Лучшее лекарство — честные доверительные отно-
отношения менеджеров с рабочими и служащими. Здесь все в руках менедже-
менеджеров, и только от них все зависит.
7. «Тройной стандарт»
Эту смертельную болезнь мы опишем далее.

282 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
8. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия
Сплошь и рядом не соблюдается принцип правильного треугольника,
когда в определенном смысле ответственность, полномочия и взаимо-
взаимодействия должны быть равны друг другу. Полномочий должно быть
столько, сколько и ответственности. Если полномочий меньше, чем от-
ответственности, то работник превращается в «мальчика для битья». При-
Пример — начальник ОТК или заместитель технического директора по каче-
качеству, на которых возложена вся ответственность за качество продукции.
Если полномочий больше, чем ответственности, — есть возможность
вообще уйти от ответственности, переложив ее на других. Отсутствие
или недостаток взаимодействий разрушает горизонтальные процессы ме-
менеджмента качества. Если у определенного должностного лица полномо-
полномочий существенно больше, чем ответственности, то он не хочет, как пра-
правило, взаимодействовать с другими должностными лицами. В другом
случае, когда полномочий мало, то уже коллеги не хотят взаимодейство-
взаимодействовать с данным лицом, справедливо полагая, что оно никаких реальных
решений принять не сможет.
На рис. 2.2.2 показаны примеры треугольников распределения ответ-
ответственности, полномочий и взаимодействия (ОПВ).
Чаще всего мы наблюдаем большую расплывчатость и неопределен-
неопределенность в формулировках ответственности и полномочий. Это может быть
связано с некомпетентностью руководства, а также следствием защиты от
репрессивного менеджмента. Некомпетентное руководство не любит оп-
определенности, ибо определенность повышает их ответственность и может
привести к разоблачению их некомпетентности. Они предпочитают давать
задания, близкие к гениально сказанному: «Поди туда — не знаю куда,
принести то — не знаю что». В этом случае всегда есть возможность ска-
сказать, что задание не выполнено, и обвинить в неудаче подчиненного.
Рис. 2.2.2. Треугольники распределения ответственности, полномочий
и взаимодействия:
а — правильный треугольник: ответственность, полномочия и взаимодействия
равны (в определенном смысле);
б — ответственности мало, полномочий много, взаимодействия неполны и
разорваны — такой треугольник характерен для менеджеров высшего звена;
в — ответственности много, полномочий мало, взаимодействие разорваны —
характерен для среднего и низшего звеньев управления: начальников цехов,
линейных управляющих, мастеров, бригадиров

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 283
9. «ИСО-френия»
Стандарты ИСО семейства 9000 — очень полезные документы, при-
причем стандарты ИСО 9000 версии 2000 г. будут очень приближены к со-
современным концепциям TQM.
Болезнь не в них, а в толкователях и консультантах, которые выдают
стандарты за лекарство от всех болезней. Еще более опасно то, что в
России постсоветские предприятия не чувствуют себя свободными. Они
привыкли к проверкам, инспекциям, шантажу со стороны проверяющих
органов. Так они воспринимают и давление к внедрению стандартов
ИСО семейства 9000: не как применение эффективного средства улуч-
улучшения бизнеса (при умном внедрении), а как способ шантажа и вымо-
вымогательства. В ответ на это появилось и предложение — десятки сомни-
сомнительных консультантов, готовых за несколько месяцев внедрить систему
качества по ИСО 9001B) или продать сертификат. Это и есть «ИСО-
френия» — очень опасное явление, так как может погубить весь меха-
механизм улучшения менеджмента качества, основанный на стандартах
ИСО серии 9000. «ИСО-фреников» надо подвергать принудительному
лечению.
10. Агрессивность к лидерам и к лидерству
Лидер, в отличие от начальника, обладает способностью направлять и
вести за собой людей. Его отношения с коллективами, персоналом стро-
строятся на доверии и уважении. Однако сплошь и рядом мы видим проявле-
проявление агрессии по отношению к лидерам.
Это проблема очень острая, ее корни, конечно, более глубокие, чем
просто дефекты менеджмента. Это проблема общей культуры России.
Однако ограничимся предприятиями. И руководство (начальство), и
коллективы не любят лидеров. Коллектив чаще всего используется для
подавления лидеров. Неприязнь к лидерам приводит к разрушению сти-
стиля лидерского поведения на всех уровнях управления компанией.
Нужно подчеркнуть, что такая составляющая менеджмента качества
как улучшение качества вообще невозможна без института лидерства.
Следует отметить и еще один важный аспект. В свое время автор слы-
слышал от японского ученого Нориаки Кано (Noriaki Капо) следующее выс-
высказывание: «Есть страны, имеющие ресурсы, есть страны, имеющие гениев.
Япония не имела ни ресурсов, ни гениев и сделала ставку на заурядных людей
и коллективизм, на незаурядные методы менеджмента заурядными людь-
людьми». Это очень интересное признание.
Но еще более интересно, что в России ситуация прямо противопо-
противоположная: и ресурсов много, и талантливых людей, и гениев предостаточ-
предостаточно. Но история гениев России — это трагическая история. Вспомним
хотя бы список российских (советских) нобелевских лауреатов в области
литературы. Однако для российских предприятий характерен очень боль-
большой разброс способностей и возможностей персонала. Говоря статисти-
статистическим языком, распределение всех видов способности и возможностей
нашего населения очень широкое и зачастую двугорбое. Такие распреде-

284 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ления разрывают отношения между сильными и слабыми и приводят к
поляризации позиций.
В этой ситуации менеджмент должен быть организован через инсти-
институт сильных лидеров, способных преодолеть разрывы отношений между
различными группами людей, обусловленные существенными различия-
различиями в интеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и
трудолюбия, в нравственных ценностях.
Лишь сильные лидеры способны объединить в команды людей с
очень большим разрывом свойств и вести их. Это должно заставить рос-
российских руководителей понять важность изменения отношения к инсти-
институту лидерства. Лидеров надо растить, беречь и поддерживать — «Талан-
«Таланту надо помогать, а бездари и так пробьются/»
Дискуссия на тему болезней российского менеджмента, открытая
А. Л. Шестаковым, была бы очень полезна, и автор надеется, что она бу-
будет продолжена. Однако, как говорят врачи, «если болезней одна-две, то
нужно лечить каждую конкретно, но если болезней целый букет, то нуж-
нужно лечить либо позвоночник, либо голову, либо центральную нервную
систему», т. е. всю систему менеджмента. Однако одна болезнь заслужи-
заслуживает особого внимания — та, которую мы называем «тройной стандарт».
Без излечения этой болезни невозможно создать ни одну систему каче-
качества, опирающуюся на документирование. К таковым относятся системы
качества, соответствующие ИСО 9001B), QS-9000 и другим стандартам.
Далее мы более подробно рассмотрим эту болезнь и методики ее лече-
лечения.
2.2.5. «Тройной стандарт»
За долгие годы принудительного управления качеством на основе
обязательных технических стандартов, несоблюдение которых могло по-
повлечь юридическую ответственность и даже тюремное заключение, в Со-
Советском Союзе сложилась практика «тройного стандарта» при управле-
управлении качеством (рис. 2.2.3):
• думаем одно;
• пишем другое;
• делаем третье.
Рис. 2.2.3. «Тройной стандарт» управления качеством

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 285
Эта «болезненная» практика унаследована и российской промышлен-
промышленностью, даже после того, как большинство требований стандартов стали
добровольными.
Конструктор, задавая требования, думает: «Если я запишу такие-то
требования, то «они» (технологи, производственники) сделают в 3 раза
хуже», — поэтому он записывает требования в 3 раза более жесткие.
Производственник не верит этим требованиям: «Если конструктор за-
записывает такие требования, значит ему нужно в 5 раз меньше», — и де-
делает в 5 раз хуже.
В итоге, в течение нескольких лет освоения продукции идет (отража-
(отражающаяся только в умах отдельных людей) переработка записанных требо-
требований в неписаные, которые в итоге принимают технологи, производ-
производственники и работники ОТК и которые как бы не существуют для кон-
конструкторов.
Порочность такой практики очевидна — она срывает основной
принцип управления качеством, основанный на документированных
требованиях, создает атмосферу лжи, неуважительности к документации
и друг к другу, делает процессы освоения новых изделий бесконечно
долгими, разрывает преемственность методов управления, так как непи-
неписаные требования и правила существуют только в умах людей, и при
заменах людей, при смене поколений эти требования и правила теря-
теряются.
Специальной задачей руководства является последовательное устране-
устранение из практики работы «тройного стандарта» управления и переход к
«единому стандарту» управления качеством:
«Пишем то, что думаем; выполняем то, что записано».
Другими словами: в документацию заносятся именно те требования,
которые определены при разработке конструкции, процесса. Эти требо-
требования должны неукоснительно выполняться производственным персона-
персоналом, и инспекция должна быть направлена на контроль за выполнением
именно и только записанных требований к качеству.
На рис.2.2.4 показан единый стандарт организационно-технического
управления качеством, основанный на «едином стандарте». Очевидно,
что мысли, тексты и дела могут не совпадать в силу самых разных при-
причин и при общем стремлении к их совпадению. Вариабельность, измен-
изменчивость всех процессов будет приводить к определенным несоответстви-
несоответствиям в мыслях, текстах и делах.
Базовый механизм управления качеством включает анализ и оценку
несоответствий, на основе которых вырабатываются корректирующие
действия.
Последние могут быть направлены на изменения мыслей (планов,
ожиданий, требований и т. п.), текстов, их отражающих, и процедур вы-
выполнения.
Отметим, что мыслительные процессы при отображении их на бумаж-
бумажных или электронных носителях искажаются. Напомним великое изрече-

286 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
думаем
пишем,
что задумано
1 ,
1'
делаем,
что записано
корректирующие
воздействия
Уровень
несоответствий
Рис. 2.2.4. Переход от «тройного стандарта» к «единому стандарту».
Базовый механизм управления качеством, основанный на документировании
ние: «Мысль изреченная есть ложь», которое, как следует из него самого,
тоже ложно.
Мы подчеркиваем необходимость включения сопоставления мысли и
текстов (документов, в том числе процедур, инструкций, стандартов) в
общий цикл управления. Очень часто тексты отражают непродуманность
решений, неясность, туманность или даже отсутствие мысли.
Нетрудно видеть, что рис. 2.2.4 отражает и цикл Шухарта — Демин-
га: (PDCA) с одним отличием: Р (Plan, план) разделен на два элемен-
элемента — мысленное планирование и отображение его на носителе инфор-
информации.
Для документированного подхода к управлению качеством это очень
важно иметь в виду, ибо культура изложения мыслей в российской про-
промышленности невысока и мы могли бы привести много текстов, иллюст-
иллюстрирующих это в анекдотической форме.
Общеизвестно, что до 60% информации теряется человеком при пись-
письменном изложении сообщения по отношению к устному. Исследования
того, как много информации теряется человеком при переходе от мысли
к речи, автору неизвестны. Но он по себе знает, что потери велики.
Несоответствия, возникающие в механизмах управления, соответству-
соответствующих рис. 2.2.4, являются центральным элементом управления каче-
качеством, непрерывное постоянное уменьшение уровня несоответствий —
основная составляющая улучшения качества.
Необходимо, чтобы люди, включенные в механизм управления, пока-
показанный на рис. 2.2.4, имели общие цели. Для этого необходимо правиль-
правильно определять уровень ответственности соответствующих работников.
В России традиционно роль конструктора авторитарна, он диктует
и технологам и производственникам, что те должны делать. Обратные
связи слабы, понимание того, что конструктор является поставщиком

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 287
для технолога и производственника, пока не получает распростране-
распространения.
Заметим, что там, где конструкторы становились де-факто генераль-
генеральными директорами, а это военно-промышленный комплекс (А. Н. Тупо-
Туполев, С. П. Королев и другие примеры), там качество было неизмеримо
выше, чем в гражданских отраслях. Во многом благодаря именно тому,
что главный конструктор — директор становился ответственным не толь-
только за конструкцию, но и за изделие.
В других ситуациях, когда главный конструктор по должности являет-
является одним из заместителей технического директора, он не может быть ре-
реально ответственным за продукцию, он может отвечать только за конст-
конструкторские решения и документацию. Однако это не понимается в на-
нашей культуре управления, и конструкторам внушают, что они должны
отвечать за качество продукции.
Конструктор может влиять на качество изготовления только путем ус-
установления тех или иных допусков.
Ответственность за качество продукции подталкивает его к ужесточе-
ужесточению норм, чтобы отказы, дефекты, обнаруженные в готовом изделии и
иногда становящиеся причиной аварий и катастроф, объяснялись невы-
невыполнением требований конструкторской документации. Если все требо-
требования конструктора выполнены, то причины отказов, дефектов конст-
конструктивные. Если требование не выполнено, ответственность автомати-
автоматически переходит на производственников и технологов. Поэтому допуски
должны быть очень жесткие, невыполнимые, и, следовательно, далее —
действия по «тройному стандарту».
Выход из этой болезни довольно прост: правильно распределить от-
ответственность и правильно организовать командную работу конструкто-
конструкторов, технологов и производственников. Отметим, что это невозможно
без понимания статистической природы процессов создания продукции,
теории вариаций и изменчивости.
Мы уже упоминали о том, что промышленные компании в России
должны научиться делать сотни, тысячи, десятки тысяч одинаково хоро-
хороших изделий (автомобилей, телефонов, телевизоров и т. д.).
Вспомним рекламу компании А Т& Т. «Похожи, как два телефона». Так
вот, задача конструктора — разработать конструкцию и соответствую-
соответствующую документацию, позволяющие делать хорошие изделия. Делать одина-
одинаковые изделия — это не его задача, а задача технологов и производствен-
производственников: создать и реализовать процессы, которые направлены на произ-
производство одинаковых изделий (практически неотличимых единиц продук-
продукции).
Точность и воспроизводимость процессов — это обязанности техно-
технологов и производственников. Распределение их ответственности можно
тоже уточнить. Технолог должен создать точные процессы, а производ-
производственник — реализовать эту точность на практике, а вместе они, включая
конструкторов, должны постоянно повышать точность и воспроизводи-
воспроизводимость процессов, т. е. улучшать все процессы.

288 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Отметим, что многолетняя программа улучшения качества всемирно
известной компании Motorola была названа «6а», где греческая буква о
обозначает статистическую меру вариабельности процессов.
Итак, конструктор должен отвечать за то, чтобы продукция была хо-
хорошей, а технолог и производственник — за то, чтобы изделия были
одинаковыми и близкими к идеалу, а все вместе они — за сотни, тысячи,
десятки тысяч одинаково хороших изделий.
Статистическое, процессное мышление должно стать основой новой
культуры менеджмента качества российских компаний. Более подробно
статистические подходы рассмотрим в гл. 2.3.
Заключение
Как показывает данная глава, прямое и тем более слепое перенесение
концепций TQM на российскую почву, по-видимому, обречено на про-
провал.
Постсоветский российский практический менеджмент и TQM явно не
совместимы. Более того, отторжение TQM будет проходить под любыми
предлогами. Поэтому очень важно прямо и открыто сказать о всех болез-
болезнях российского практического менеджмента и очень остро поставить
вопрос о замене существующего менеджмента на новый. Примером нам
может служить позиция Э. Деминга, который с предельной откровеннос-
откровенностью высказался обо всех пороках и болезнях американского менеджмен-
менеджмента, что, несомненно, принесло пользу его стране.
Мы надеемся, что материал главы будет воспринят с пониманием и,
может быть, даст импульс к изменениям хотя бы для некоторых компа-
компаний.
2.3. РОССИЙСКАЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
И TQM. ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЙ
Если болезней много, то лечить надо го-
голову и позвоночник.
Алексей Коршунов, врач-патологоанатом
Введение
В двух предыдущих главах мы нарисовали удручающий портрет ме-
менеджмента российского типового предприятия. Неужели все так плохо и
безнадежно?
Плохо, но не безнадежно. Примеры успехов показывают, что ситуа-
ситуацию можно переломить. Более того, на многих предприятиях, куплен-
купленных зарубежными компаниями, весь персонал остается российским, но
постепенно и стиль и методы начинают меняться.
Как правило, эти предприятия по уровню и стилю быстро приближа-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 289
ются к западным компаниям. Это позволяет надеяться на возможность
преобразований российских предприятий.
В данной главе обсуждение начинается с выявления тех опорных то-
точек типичной корпоративной культуры, на которые следует опереться
при преобразованиях. Менеджеры должны очень ясно понимать, что пе-
переход к TQM — это переход к новой корпоративной культуре, к новому
образу и стилю производственной жизни и бизнеса в целом.
В качестве крупного плана преобразований мы выбрали модель, ко-
которая известна как треугольник Б. Джойнера, включающий одержимость
качеством, научный подход, работу командами [51, 107].
Далее излагается более детальный план преобразований, включающий
семь шагов к горизонтам Всеобщего качества.
2.3.1. Опорные точки корпоративной культуры России
Далее будут приведены примеры успешных российских предприятий.
Главное, что их объединяет, — талантливое руководство и высокий ин-
инженерно-технический уровень персонала.
Из многих базовых составляющих корпоративной культуры выделим
лучшие элементы, присущие персоналу практически любой российской
компании:
• развитое чувство справедливости;
• непривередливость, терпимость;
• наличие в каждой компании хотя бы нескольких одаренных, амби-
амбициозных людей, способных стать лидерами;
• хороший базовый инженерно-технический уровень;
• психологическая готовность к инновациям;
• способность к обучению достаточно большой части персонала;
• идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость.
В отношении инженерно-технического элемента особо следует отме-
отметить отличающую российского инженера многосторонность в сравнении
с узкоспециализированными зарубежными инженерами.
При лечении всех болезней менеджмента мы рекомендуем опираться
на указанные выше элементы культуры.
Если высшие менеджеры не понимают или понимают неправильно,
на какие базовые точки корпоративной культуры они могут опереться,
то их ждет неудача в преобразованиях. Из перечисленных выше элемен-
элементов преобразование корпоративной культуры в направлении TQM следу-
следует вести на основе обучения и переподготовки персонала, создания сис-
системы поиска и выдвижения лидеров, которые обязательно найдутся в
любой организации. А лидеров нужно учить особо тщательно. Даже
один лидер, конечно, если он создает команду, способен на многое
(см. гл. 2.5).
Необходимо создать ясный образ нового качества компании, к кото-
которому высшим менеджерам следует вести коллектив. Лучше всего начи-
начинать с идеологии: миссии, политики, ценностей, деловой философии.

290 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Люди поддержат преобразования, если почувствуют справедливость но-
новой системы и возрастание своей роли. Они будут терпеливы при преоб-
преобразованиях, если им все честно объяснят и в очередной раз не изнасилу-
изнасилуют чувство справедливости.
Таблица 2.3.1
Изменение корпоративной культуры
от
Слухи и секретность.
Интриги и конфликты.
Контроль руководства.
Инспектирование и борьба с ....
Фокус на внутренние отношения.
Качество требует затрат.
Постоянное соперничество, внутренняя
конкуренция, барьеры.
Поиск виновных.
«Тройной стандарт».
Неопределенность ответственности
и полномочий.
«Подковерные» карьеры.
Деление на начальников и подчиненных.
Репрессивный стиль управления.
Обучение — это затраты.
Ограниченное стремление к знаниям.
Внешняя мотивация.
Низкий уровень морали.
Нетерпимость к ярким
индивидуальностям.
Ориентация на жесткие методы
управления (приказы, распоряжения).
Исполнительность и дисциплина.
Неясность перспективы.
Отсутствие корпоративной идеологии.
Страхи.
Работа как осознанная необходимость.
Соответствие требованиям.
К
Открытое общество.
Дружественная атмосфера.
Наделение властью, делегирование
полномочий.
Предупреждения и улучшения.
Фокус на внешнего и внутреннего
потребителя, акционеров, инвесторов,
общество, служащих.
Качество и координация сил приносят
деньги.
Сотрудничество и услужение,
горизонтальные связи.
Вскрытие причин проблем.
Единый стандарт работы.
Четкая ответственность и наличие свободы
при действиях в неопределенных
ситуациях.
Открытые правила карьеры.
Лидерство и ролевое поведение: сегод-
сегодня — руководитель, завтра — рядовой
член команды.
Гуманистический стиль управления.
Обучение — это инвестиции.
Знания — основной капитал компании.
Самомотивация.
Высокий уровень морали.
Бережное отношение к лидерам.
Ориентация на «мягкий» менеджмент
(миссия, цели, ценности, принципы).
Творческое поведение, организованность.
Вера в свои силы как гарант будущего.
Признанная справедливой корпоративная
идеология.
Смелость в принятии решений.
Радость в работе.
Самосовершенствование.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 291
Теперь рассмотрим некоторые пути перестройки корпоративной куль-
культуры и создания систем менеджмента качества, приближающихся к
TQM. Основные направления ее изменения представлены в табл. 2.3.1,
доработанной автором на основе табл. 1.6.4.
Сравнение граф в табл. 2.3.1 еще раз убеждает нас в том, что посте-
постепенный переход и эволюция от левой графы к правой невозможны.
Нужна замена одного базиса корпоративной культуры на другой. Однако
замена должна проводиться поэтапно.
Требуются этапы, которые будут шаг за шагом приближать компании
к новому качественному состоянию. Причем воспитание и обучение пер-
персонала должны идти параллельно с организационными и техническими
переменами в компании, и, конечно, нужно понимать, что переход от
левой графы к правой — это дистанция огромного размера, и проходить
ее надо многие годы. Начинать надо с того, что представляется особо ак-
актуальным для российских компаний.
Далее в этой главе мы рассмотрим, как можно начать строить новую
корпоративную культуру, используя основы TQM, и прежде всего стати-
статистическую методологию, причем первые шаги нужно сделать в организа-
организационно-техническом направлении. Безусловно, следует очень ясно по-
понимать, что никакие чисто технические или организационно-техничес-
организационно-технические мероприятия не позволят изменить компанию к лучшему. Только
вместе с культурными переменами можно достичь успеха. А это трудная
работа с персоналом. Наверное, понимая это, руководство ЗАО «Инст-
рум-РЭНД» назначило ответственным за качество директора по персона-
персоналу, как оно говорит, «директора по уходу за персоналом».
Несомненно, это понимает и А. М. Минеев, генеральный директор
ОАО «ЗМЗ». Поэтому на заводе ведутся работы не только по подготовке
к сертификации на соответствие системы качества МС ИСО 9001B) и
внедрению статистических методов, но и по мотивированию персонала.
На заводе существуют флаг и гимн. Даже в худшие времена не менее 1 %
от фонда заработной платы шло на обучение.
2.3.2. Пути преобразований. Крупный план
В качестве компаса на пути преобразований мы возьмем треугольник
Джойнера (рис. 2.3.1). Брайан Джойнер (Bryan Joiner) нашел очень точ-
точное понятие — «одержимость качеством». Компания, все ее сотрудники
сверху донизу и снизу доверху должны быть не просто увлечены, они
должны быть одержимы качеством. Качество призвано стать фундамен-
фундаментом корпоративной культуры, духом всех преобразований [51].
Как мы уже неоднократно отмечали, качество не должно быть абст-
абстрактным понятием. Люди должны очень четко понимать критерии каче-
качества, а это возможно только в том случае, если компания поняла, что ка-
качество — это нужды, требования, желания (причем часто скрытые, ла-
латентные) потребителя, как внутреннего, так и внешнего. Таким образом,
необходимо перенесение фокуса на потребителя.

292 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.3.1. Треугольник Б. Джойнера
Развитие представлений о качестве приводит к пониманию, что сама
компания должна быть качественной, и оценки ее качеству выставляют
акционеры, инвесторы, общественные и правительственные организа-
организации. Они тоже должны быть в фокусе внимания.
Многие руководители считают: или качество, или производитель-
производительность. Другими словами, увеличение требований к качеству приводит к
снижению производительности и повышению затрат.
На первых порах это может иметь место, хотя нужна ли высокая про-
производительность для выпуска низкокачественной продукции?
Однако качество как стратегия — это способ повышения производи-
производительности и уменьшения затрат. Деминг объяснил это японским специа-
специалистам при помощи рис. 2.3.2. Цепная реакция Деминга — хороший
вклад в корпоративную культуру качества.
Качество динамично, это — гонка за быстро перемещающейся и ме-
меняющейся целью, это постоянный процесс улучшений. Всеобщее каче-
качество — это стиль компании и основа ее корпоративной культуры. Все это
и составляет верхний угол треугольника Джойнера — главное направле-
направление преобразований компаний.
Как мы рассказывали в первой части, Япония во время своих преоб-
преобразований продемонстрировала новые для своего времени подходы,
краткая суть которых заключается в следующем:
• ставь общую для коллектива задачу;
• разделяй на подзадачи, доступные подготовке персонала, доверяй
полномочия;
• обучай и помогай предотвратить ошибки;
• объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении
к общей цели — высшему качеству; все как одна семья, одна коман-
команда, хотя функции и конкретные задачи у всех разные: выигрывают
все;
• сотрудничество вместо внутренней конкуренции.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 293
Это коллективный, командный подход — ле-
левый угол треугольника Б. Джойнера.
Российский менеджмент только начинает за-
заново складываться, ему надо поучиться и у амери-
американского (мы имеем в виду критику Э. Демингом
американского менеджмента), ответив на следую-
следующие вопросы:
— Как разделить сложную задачу на множе-
множество простых и ясных?
— Как распределить ответственность при вы-
выполнении задач?
— Как обеспечить равенство полномочий и от-
ответственностей?
— Как избежать уклонений от ответственнос-
ответственности, перебрасываний ее на других? Как избе-
избежать заданий без ответственности?
— Как избежать перегрузок ответственностью?
Все это тоже надо иметь в виду при организа-
организации командного подхода к менеджменту.
В традициях российских предприятий и наро-
народа всегда существовало стремление к коллектив-
коллективной работе (бригада, артель и т. п.). В этой части
нам близок опыт Японии.
Это та основа, на которой может вырасти кол-
коллективный подход к управлению качеством («Все
как одна команда»), хотя проблем здесь будет
много, так как в России все легко объединяются
по принципу «Кто против?». Объединить по
принципу «Кто за?» труднее. Чтобы лучше по-
понять, что такое научный подход — правый угол
треугольника Джойнера, подробнее остановимся
на статистическом управлении качеством.
2.3.3. Научный подход к управлению
качеством
В XX в. благодаря прежде всего усилиям аме-
американских и японских специалистов уделялось
достаточно много внимания разработке простых
статистических методов, рассчитанных на массо-
Рис. 2.3.2. Цепная вое применение. Это упоминавшиеся ранее «семь
реакцияДеминга простых японских методов» — основа научного
подхода к процессам.
Эти методы составляют основу стандартной методологии разрешения
проблем, разработанной для кружков качества Японии.

294 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Все указанные методы описаны в [74, 13, 14], и при желании их легко
освоить. Но...
«Вечером прохожий видит подвыпившего человека, который что-то
ищет под уличным фонарем.
— Что вы ищете? — спрашивает прохожий.
— Ключи, — отвечает человек.
— А где вы их потеряли ?
— Где-то там.
— Так что же вы ищете их здесь, под фонарем ?
— А здесь светлее, — отвечает человек».
«К сожалению, — как писал доктор Ллойд Нильсон, руководитель от-
отдела статистических методов в корпорации Nashua Corporation, — наибо-
наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией,
как правило, неизвестны и количественно не определены» [107].
Признание и понимание этого факта необходимо. Это влечет посто-
постоянное внимание к исследованиям и поднимает ценность высококласс-
высококлассных специалистов, способных находить нужные решения в «темноте» и в
«сумерках». Компании все более напоминают исследовательские лабора-
лаборатории.
Главное — «проводить свет во все темные углы», чтобы все факторы
были выявлены и изучены. Естественно, научный подход в менеджменте
качества не ограничивается статистическими методами, его арсенал го-
гораздо богаче, но основу его составляют статистические методы.
Суть научного подхода в том, что знания — продукт науки — позволя-
позволяют непрерывно улучшать качество, снижать издержки и повышать про-
производительность. Реализация философии непрерывного улучшения не-
невозможна без научного подхода к менеджменту.
Обсудим теперь это с точки зрения уменьшения вариаций — цели,
указанной внутри треугольника Джойнера.
2.3.4. Вирусная концепция дефектности, несоответствий
В современной теории менеджмента качества популярны представле-
представления о вирусном распространении дефектов, недостатков, несоответствий
[139].
Как в медицине невидимые простым глазом вирусы являются источ-
источником болезней, так и в управлении качеством почти невидимые изме-
изменения, вариации исходных материалов, комплектующих, качества рабо-
работы могут приводить к передаче низкого качества от поставщика к потре-
потребителю, от одного цеха к другому, от одной бригады к другой и т. п.
Изменчивость, вариабельность — вирусы, поражающие предприятия
и продукцию. Нестабильные изменчивые свойства материалов ведут к
изменчивым свойствам деталей, к нестабильному качеству конечной
продукции.
Современное производство должно иметь развитую иммунную систе-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 295
му, защищающую производство от вируса изменчивости, вариабельнос-
вариабельности. Методической базой создания такой иммунной системы являются те
же статистические методы. Система направлена на то, чтобы не допус-
допустить на предприятие изменчивые сырье, комплектующие, материалы;
уменьшить их вариабельность за счет входного контроля на своем пред-
предприятии и приемочного контроля на предприятиях-поставщиках, вне-
внедрения на них систем качества, а также за счет выбора поставщиков, же-
желательно по одному на одно комплектующее с минимальной вариабель-
вариабельностью поставляемой продукции. Однако в некоторых разделах будут ис-
использоваться термины «дефект» и «дефектность».
Внутри предприятие направляет усилия на уменьшение изменчивости
технологических и производственных процессов, используя статистичес-
статистические методы управления процессами (SPC) (контрольные карты, карты
регулирования, индексы воспроизводимости).
Передовые зарубежные компании используют новые методы проекти-
проектирования изделий и процессов с минимальными вариациями их парамет-
параметров при производстве. Эта методология разработана японским ученым
Г. Тагути и активно применяется в Японии, США и других странах.
Как пишет Г. Нив: «Научный подход требует глубокого понимания
природы вариаций, особенно деления на управляемую и неуправляемую
компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конк-
(конкретными) причинами» [107].
Этот важнейший момент, который Деминг включает в «глубинные
знания» (profound knowledge), затрагивает все стороны менеджмента
(см. гл. 1.3). Только правильно диагностируя наиболее важные источни-
источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их влияние,
можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, одно-
однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. п.).
Вирусная теория изменчивости, вариабельности достаточно ясно по-
показывает направления развития культуры компании. Как и в лечебной
деятельности, для оздоровления культуры необходимо использовать по-
понятия «санитария» и «гигиена». Однако, если для лечебного учреждения
санитарию нужно трактовать как создание сферы, защищающей от виру-
вирусов и микробов, то в менеджменте качества необходимо говорить о со-
создании сферы, минимизирующей вариации. Она включает систему отбо-
отбора поставщиков и партнерскую работу с одним из них, направленную в
том числе на снижение вариаций; систему входного контроля; опреде-
определенную систему складирования, включая как требования к складским
помещениям, так и процедуры хранения и использования продукции.
Кроме того, желательно свести к минимуму необходимость в складах,
так как они в большинстве случаев приводят лишь к росту вариаций.
Нужны чистые помещения с оптимальным для работы оборудованием, с
четким указанием всех производственных зон.
Нужна чистота во всех смыслах и во всем. Еще раз обратим внимание
на «личную гигиену», т. е. использование правил и стереотипов личного
поведения, прежде всего точности во временных планах и поручениях,

296 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
порождающих минимум вариаций и отклонений от тех действий, кото-
которых от вас ждут.
Прежде всего нужно научиться ценить время как один из главных ре-
ресурсов, соблюдать графики совещаний и деловых встреч, не опаздывать
и не задерживать других. Методика измерения показателей в виде числа
дефектов на миллион пока вам не потребуется. Пока.
Внедрение статистических методов управления качеством в России
наталкивается на многие трудности, обусловленные репрессивным ха-
характером менеджмента, прежде всего на страх перед раскрытием истин-
истинной информации о причинах проблем, на недостоверность первичных
данных, на стремление уйти от ответственности и нежелание проявлять
инициативу и т. п.
Надо четко понять, что репрессивный менеджмент и статистические
методы управления несовместимы. Это, в частности, хорошо поняла ко-
команда ЗАО «Инструм-РЭНД», когда начала борьбу за непрерывное улуч-
улучшение качества (гл. 2.5).
Мы рассмотрели стратегические вопросы преобразования (крупный
план), теперь перейдем к рассмотрению программы преобразований на
тактическом уровне (средний план).
Детальные планы — это прерогативы самих конкретных компаний.
2.3.5. Программа оздоровления систем менеджмента качества
на российских предприятиях
Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень
сложные. Слишком много болезней, в том числе запушенных.
Мы рассмотрим программу оздоровления, содержащую семь шагов,
которые позволят компании «выплыть» на главную реку преобразований
(см. рис. 2.1.1), ведущую в мировой океан, под названием TQM.
Первый шаг: организация процедуры измерений и анализа уровней дефек-
дефектности, или уровней несоответствий в производстве.
Прежде всего нужно понять стартовые условия, оценить, где мы нахо-
находимся в отношении качества продукции и процессов.
Начнем с замечания. В международной практике термин «несоответ-
«несоответствие» используется как технический и управленческий, в то время как
понятие «дефект» отнесено к сфере юридической. Далее по тексту ис-
используются в основном термины «несоответствие» и «уровень несоответ-
несоответствий» Однако в некоторых разделах будут использоваться и термины
«дефект» и «дефектность», как более привычные для заводской прак-
практики.
Методика оценки уровней несоответствий достаточно проста. Необ-
Необходимо взять выборку изделий и определить число несоответствующих
единиц в выборке или число несоответствий, затем разделить эту вели-
величину на число изделий в выборке и умножить на 100. Это будет уровень
несоответствий либо в виде процента несоответствующих изделий, либо
в виде числа несоответствий в расчете на 100 изделий.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 297
Как правило, выборки надо брать с определенной периодичностью,
например, 1 раз в день, 1 раз в неделю. Однако при своей простоте эта
задача требует определенных затрат и умений. Обычно штат ОТК таких
работ не производит, для него это дополнительная, весьма объемная ра-
работа. Но затраты здесь более чем оправданы.
Можно сравнить данную ситуацию с той, в которой оказывается забо-
заболевший человек. До заболевания он не измерял температуру, давление
крови, не делал анализы. Заболев, он обращается к врачу или ложится в
больницу, ему ежедневно измеряют температуру, давление, прослушива-
прослушивают сердце, легкие и проводят множество анализов.
К сожалению, это сравнение очень верно для сегодняшних наших
предприятий. Они больны и нуждаются в большом числе измерений сво-
своих характеристик и многочисленных анализах. Это — затраты, это доро-
дорого, но, если этого не делать, нельзя правильно поставить диагноз и выле-
вылечить.
Пояснение. Как мы уже говорили, следует ожидать, что уровни не-
несоответствий окажутся чрезвычайно высокими. В силу болезни «тройной
стандарт» полученные результаты не обязательно означают, что изделия,
детали, комплектующие совсем плохие, но это всегда означает, что управ-
управление качеством никуда не годится.
Второй шаг: анализ и классификация несоответствий и их причин.
Анализ несоответствий и их причин — очень важный шаг. Прежде
всего несоответствия необходимо разделить по степени важности (опас-
(опасности). Рекомендуется следующая классификация несоответствий:
• критические,
• значительные,
• малозначительные.
Иногда вводят группу косметических несоответствий. Можно также
использовать буквенные обозначения латинского алфавита — А, В, С и
т. д.
Причины несоответствий могут носить различный характер: техничес-
технический, исполнительский, организационный и др.
Однако, когда вы имеете дело с очень высокими уровнями несоответ-
несоответствий, рекомендуется разделить все несоответствия в зависимости от ме-
места и уровня организации (уровня управления), где возникают их причи-
причины.
Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на
уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотноше-
взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои ме-
методы и средства анализа.
Эффективным средством снижения уровня несоответствий на уровне
рабочих мест и бригад является введение экономической мотивации к
снижению несоответствий. На уровне цехов, производств и предприятий
нужны уже организационно-технические программы. На внешнем уров-
уровне используют специальные приемы работы с поставщиками.
Укрупненно можно выделить несколько кругов несоответствий, кото-
которые показаны на рис. 2.3.4:

298 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.3.4. Круги несоответствий
1 — несоответствия, причины которых — плохое исполнение
персоналом своих обязанностей, личная небрежность, пренебреже-
пренебрежение к регламенту и документации, непрофессионализм и т. п.; это
уровень управления рабочим местом. Доля данных несоответствий в
общем уровне высока и может составлять более 50%; основной при-
причиной несоответствий этого уровня, как мы уже говорили, является
невовлеченность рабочих, исполнителей в систему менеджмента ка-
качества. Пока не устранены причины первого уровня, бессмысленно
создавать документированные системы качества по ИСО 9001B);
2 — несоответствия, причины которых — плохая организация ра-
работы в цехе, бригаде, неоснащенность и неподготовленность рабо-
рабочих мест, отсутствие нужного мерительного инструмента, нужной
оснастки, расходных материалов, неприменение статистических ме-
методов управления. Это уровень управления бригадой, цехом; здесь
для наведения элементарного порядка требуются в основном орга-
организационно-технические решения;
3 — несоответствия, причины которых — в плохом взаимодей-
взаимодействии между подразделениями, низкой производственной дисцип-
дисциплине, плохой работе ОТК, недостаточности средств у подразделе-
подразделения, чтобы решить проблемы второго уровня, нестабильности тех-
технологических процессов, отсутствии системы применения статисти-
статистических методов и в целом системы качества. Это уровень управле-
управления производством и предприятием в целом; устранение данных не-
несоответствий лучше всего производить через систему тотального уп-
управления качеством (TQC);
4 — ложные несоответствия, причина которых — некорректные
требования к качеству, т. е. не учитывающие реальные возможности
производства. Это уровень отношений конструктор — технолог —
служба качества — производственник; здесь нужно внедрять про-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 299
цессные подходы, выстраивать внутренние отношения поставщик —
потребитель, организовать командную работу с вовлечением всех за-
заинтересованных специалистов;
5 — несоответствия, причины которых обусловлены поставщика-
поставщиками: низкое качество поставок, заниженные требования контрактов;
несоблюдение поставщиком требований контракта, стандартов; от-
отсутствие резервных поставщиков; отсутствие у поставщика системы
статистического управления и системы качества. Это уровень взаи-
взаимоотношений с поставщиками; здесь необходима системная работа,
включающая разработку системы оценок поставщиков, изучение
рыночных рейтингов поставщиков, использование стандартов на
приемочный контроль по ПРП [44, 46, 47], внедрение стандартов
ИСО 9001B), QS-9000 или ИСО/ТУ 16949.
Желательно основные виды несоответствий и их причины отнести к
одной из этих пяти категорий. Для каждой из них следует применить
специальные механизмы управления. Эти механизмы описаны далее.
Третий шаг: введение мотивации за снижение уровней несоответствий.
Нужно стимулировать персонал к снижению уровней несоответствий,
даже если они в первый момент составили десятки процентов. Наши ре-
рекомендации выглядят чудовищно: «Уровень несоответствий — 40%, и вы
предлагаете премировать работников за снижение этого уровня?» Выгля-
Выглядит как безумие. Но даже японские специалисты согласились, что в на-
наших условиях это имеет смысл.
Поясним. Столь высокие уровни несоответствий обусловлены болез-
болезнью «тройной стандарт» и почти полным выпадением из системы каче-
качества рабочих и служащих. Они не верят словам менеджеров, к действиям
по улучшению системы относятся подозрительно. Сегодня только язык
денег для них правдив. Платите премию — поверим, что это действи-
действительно нужно.
Премия не должна быть большой. В проводимых нами экспериментах
на заводах она составляла не более 20% от заработной платы.
Интересен разговор автора с одним из рабочих цеха, в котором про-
проводились экспериментальные работы по снижению дефектности. Рабо-
Рабочий был обеспокоен, что эксперимент будет прекращен, слухи об этом
гуляли по цеху. Он спросил меня, так ли это. Я ответил, что у меня
такой информации нет, и мы планируем продолжить работу. Тогда он
попросил ни в коем случае не бросать ее.
— Что, так важна премия, она же невелика?
— Да, премия невелика, так, две бутылки водки. Дело не в этом.
Вот мой сосед, Колька Басмачев — пьяница и работать не умеет. А я
мастеровой человек, пусть хоть сорок рублей нас разделяет, но все же
не на одной доске!
Автор вспомнил Деминга: «Дайте людям возможность гордиться
своим трудом. Хотя бы не мешайте».
Установите премии персоналу за снижение средних уровней несоот-
несоответствий, например, за неделю, месяц. Причем премия может носить как

300 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
персональный, так и коллективный характер (для бригады, участка).
Премия рассчитывается в зависимости от снижения средних уровней не-
несоответствий, учитывая их значимость, а именно:
где Вь В2, В3 — составляющие премии, которые должны выплачиваться
при фактических уровнях, равных нулю, соответственно для критичес-
критических, значительных, малозначительных несоответствий;
<7ь Чъ <7з ~~ средние уровни несоответствий соответственно для крити-
критических, значительных, малозначительных несоответствий за отчетный
период;
qBb qB2, qB3 — базовые значения средних уровней несоответствий для
критических, значительных и малозначительных несоответствий, кото-
которые были определены на предыдущем этапе оценки фактических уров-
уровней несоответствий.
Как правило, следует устанавливать #, в несколько раз больше В2, а
В2 — в несколько раз больше В3.
График зависимости премий от среднего уровня несоответствий при-
приведен на рис. 2.3.5.
Как показывает практика, введение такой мотивации довольно быст-
быстро снижает уровни несоответствий в несколько раз. Это иллюстрируется
на рис. 2.3.7. Уровни несоответствий на предприятии, где применялся
данный метод, снизились за несколько месяцев, а затем вышли на уро-
уровень системных значений. Рабочие были вовлечены в систему, но далее,
после снижения уровня несоответствий, как они ни старались, в одиноч-
одиночку добиться устойчивого дальнейшего снижения не удавалось. Уровень,
на который они снизились, определялся уже окружающей системой ме-
менеджмента, в первую очередь цеховой системой.
В дальнейшем (в нашей классификации — на шестом шаге) в серий-
Рис. 2.3.5. Зависимость премии от среднего уровня несоответствий

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 301
Рис. 2.3.6. Зависимость премии от нормативного уровня несоответствий
ном и массовом производстве при уровнях несоответствий менее чем
20% можно также использовать экономическую мотивацию, основанную
на статистическом (выборочном) приемочном контроле по ГОСТ
Р 50779.30-95, реализующему концепцию ПРП.
В этом случае для изготовителя (рабочего, бригады, участка, цеха) ус-
устанавливается зависимость премии от уровня несоответствий (рис. 2.3.6),
похожая на предыдущую. Однако вместо фактической оценки q в этой
зависимости используется нормативное значение уровня несоответствий
qH. Величину qH назначает сам цех (бригада)-изготовитель, тем самым он
сам определяет возможную премию. Но премию он получит только в том
случае, если выборочный приемочный контроль по ГОСТ Р 50779.30-95
дал положительный результат, т. е. подтвердил, что требование выполне-
выполнено и q фактическое меньше, чем нормативное.
Этот метод несколько сложнее, однако заставляет изготовителя более
внимательно изучать свои процессы. Ему предлагается «игра»: назначь
правильно нормативный уровень несоответствий. Назначил его малень-
маленьким, но меньшим, чем фактическое значение уровня несоответствий,
можешь получить большую премию (чем меньше q, тем больше премия),
однако, скорее всего, можешь вообще не получить премию, так как кон-
контроль даст отрицательный результат. И партия не будет принята. Если
изготовитель будет излишне осторожным и назначит нормативное значе-
значение существенно выше, чем фактическое, приемка будет обеспечена, но
премия мала. Выигрыш изготовителя в этой игре зависит от его знания
производственного процесса и умения прогнозировать. А если умеешь
прогнозировать, значит, будешь и управлять. Примеры такой мотивации
приводятся в гл. 2.6, где описан опыт ОАО «ЗМЗ».
Целесообразно два указанных метода мотивации применить последо-
последовательно: вначале первый из описанных, а затем, после того как он даст
основные результаты, переходить ко второму (после проведения (или па-
параллельно с ними) работ четвертого и пятого шагов). Примеры графика
изменения уровней несоответствий приведены на рис. 2.3.7. На рис. 2.3.7а,
после введения системы мотивации снижение уровня несоответствий го-
готовой продукции и комплектующих узлов наступило через 3—4 месяца, а
затем выявилась стабильная изменчивость уже на другом уровне несоот-
несоответствий — от 5 до 8%. Это уровень, за который отвечает система менед-
менеджмента. При медленном снижении уровня несоответствий, показанном

302 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.3.7. Графики изменения уровней несоответствий после введения системы
мотивации к их снижению:
а — быстрое снижение несоответствий;
6 — медленное снижение

Часть 2. Всеобщее, качество (TQM) в российских компаниях 303
на рис. 2.3.76, резкое изменение произошло лишь через год после введе-
введения системы мотивации. В этом случае причины несоответствий затра-
затрагивали не исполнительские факторы, а заключались в технологических
проблемах. Использовался неправильный режим термообработки, и пос-
после ряда неудачных экспериментов эффективный режим был все-таки
найден, т. е. система мотивации, к радости всех участников эксперимен-
эксперимента, сработала.
Мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное
стимулирование должна заменяться с развитием системы менеджмента в
направлении TQM.
Совершенно очевидно, что после того, как рабочие и инженерно-тех-
инженерно-технические работники (ИТР) исчерпали свои внутренние возможности,
мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет
смысл. Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с
вариациями, обусловленными уже системой.
Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько после-
последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарплате. Далее
нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в про-
процессы непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и по-
показать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем
коллективной, групповой работы.
Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и
групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную мис-
миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности. Работники
должны быть обучены, с тем чтобы глубоко понимать основные доку-
документы компании.
Следующие приемы вовлечения обсудим в рамках четвертого шага.
Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требования-
требованиями конструкторской и технологической документации.
Это один из важнейших шагов на пути излечения предприятия от
«тройного стандарта». Здесь помогут индексы возможностей и их оценки
для согласования полей допусков [2, 5, 124] и соответствующий контроль.
Индексы возможностей, иногда называемые индексами воспроизво-
воспроизводимости [2], показывают возможности процессов выполнять требования
к качеству продукции. Наиболее важный индекс возможности Ср опре-
определяется как отношение ширины поля допуска Д, к 6 величинам средне-
квадратического отклонения показателей качества изготавливаемых дета-
деталей (операций) а (О — мера разброса, вариаций процесса):
Считается, что, если Ср < 1, то технологический процесс не в состоя-
состоянии обеспечить требования документации и следует ожидать большой
уровень несоответствий.
Рекомендуется, чтобы величина Ср была больше 1,33. На основе ин-
индексов возможности диалог конструктор — технолог приобретает кон-

304 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
кретный характер. Мы рекомендуем разделить все ситуации на штатные
и нештатные.
В штатной ситуации конструктор не имеет права назначить поле до-
допуска меньше 6о, т. е. Ср < 1.
В нештатной ситуации процедура должна включать экспертизу пред-
предложения. Например, в случае показателей качества, играющих большую
роль для потребителя, или показателей безопасности по предложению
конструктора технический совет предприятия относит ситуацию к не-
нештатной. Решение о том, что ситуация относится к нештатной, должен
принимать менеджер достаточно высокого ранга на основе рассмотрения
вопроса на техническом совете. Для этой ситуации величина А может
назначаться меньше бет, но процесс должен сопровождаться сплошным
контролем и разбраковкой. Предприятие должно осознать, что в интере-
интересах качества идет на определенные экономические потери, и в дальней-
дальнейшем стараться модернизировать или заменить технологический процесс,
который создает нештатную ситуацию.
В целом четвертый шаг должен привести в соответствие требования
конструкторов и возможности технологических процессов и произ-
производств. Этот шаг требует кропотливой работы по оценке индексов воз-
возможностей. Как правило, на заводах существует много мифов в отноше-
отношении возможностей процессов, большинство процессов считается никуда
не годными. Однако исследования показывают, что картина может быть
весьма пестрой. Значения индексов могут быть и 0, 2, 3 и даже 5. Просто
никто раньше не занимался этой работой и редко интересовался ценой
станков, поэтому иногда их точность много больше, чем нужно для вы-
выполнения технологической операции. Интересно и другое: простейшие
мероприятия по улучшению индексов возможности Ср позволяли подни-
поднимать их значения в 2—3 раза. В частности, блестяще продемонстрировал
это Е. С. Максимов из ОАО «ЗМЗ» [98].
Важным элементом работы на этом шаге является проведение работ
по аттестации всего парка технологических процессов, в первую очередь
с целью определения их точностных параметров (в частности а) с тем
чтобы значения О были паспортными данными процессов, как, напри-
например, погрешности измерительных приборов. Подробнее об индексах
можно прочитать в [197].
На данном этапе следует изменить характер взаимоотношений между
конструкторами, технологами и производственниками. Во-первых, необ-
необходимо выстроить их отношения как звенья цепи, состоящей из внут-
внутренних поставщиков и потребителей.
Мы много работали в этом направлении на Павловском автобусном
заводе, и было очень приятно услышать, как главный конструктор завода
Б. К. Кузнецов сказал: «Мой ближайший потребитель — главный техно-
технолог. Я, конечно, помню о внешнем потребителе, покупателе наших ав-
автобусов — это "король" для нас, но в процессе создания автобуса требо-
требования технолога для меня также очень важны, если они не противоречат
требованиям покупателя».
Заметим, что в части требований конструктор выступает как провод-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 305
ник интересов конечного потребителя, а в части вопросов его потреби-
потребитель — технолог. Мы считаем, что конструктор не должен отвечать за
точность изготовления. Это — ответственность технологов и производ-
производственников. И конструктор не должен пытаться за счет сужения допус-
допусков поднять точность изготовления.
В следующей главе мы расскажем о группах разработки, которые
применяет одно из предприятий корпорации Ford. Это пример команд-
командной работы конструкторов (разработчиков), технологов и прозводствен-
ников.
Пятый шаг: разработка централизованной программы поэтапного сни-
снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы
статистического управления качеством — системы Шухарта.
На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-
экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в
масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам,
цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализаци-
реализацией программы осуществляется на основе календарного графика сниже-
снижения уровней несоответствий. Пример графика показан на рис. 2.3.8.
Проверка выполнения перехода уровней несоответствий на новый
нормативный уровень осуществляется централизованно (службой каче-
качества предприятия) на основе выборочных методов контроля по ГОСТ
Р 50779.30-95.
Важно подчеркнуть, что программа мероприятий и календарный гра-
график — это единый механизм управления. Напомним критику Э. Демин-
га практики установления количественных норм без целевой программы
их достижения [49]. Очень важно, чтобы мероприятия были действенны
и приводили к реальным снижениям уровней несоответствия. Одновре-
Одновременно следует начать внедрение системы Шухарта (разд. 2.4). Она несет
в себе глубокие перемены и во многом компенсирует недостатки систе-
системы Тейлора.
Система Шухарта требует очень глубоких преобразований в корпора-
корпоративной культуре компании (см. разд. 2.4). К этому времени персонал
Рис. 2.3.8. Календарный график снижения уровней несоответствий

306 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
должен пройти хорошее обучение, чтобы понимать теорию вариаций,
знать простейшие статистические методы. Руководители компании и
крупных ее подразделений должны начать «примерять майки лидеров».
Шестой шаг: построение производственных отношений между бригада-
бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (постав-
(поставщик) — потребитель», создание документированной системы качества, со-
соответствующей стандартам ИСО 9001B).
Как уже отмечалось, практически все производственные отношения
на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель — потреби-
потребитель». Например, цех, который делает детали для более сложного изде-
изделия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потре-
цеха-потребителя.
Целесообразно эти отношения формализовать, установив определен-
определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потреби-
потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются. Для внутрен-
внутренних потребителей это делается редко. Отношения устанавливаются без
общих правил, поэтому мы рекомендуем использовать декларацию прав
внутреннего потребителя, представленную в табл. 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Декларация прав внутреннего потребителя
1. Право на установление требований к качеству совокупностей
поставляемой продукции (уровни несоответствий, дефектнос-
дефектности).
2. Право на достоверную информацию о качестве продукции и ее
проверку методами контроля, в том числе выборочного.
3. Право на аудит продукции, процесса и системы качества внут-
внутреннего поставщика.
4. Право на остановку процесса и компенсацию ущерба при нека-
некачественной поставке.
5. Право быть услышанным руководством.
6. Право на образование.
7. Право на объединение с другими потребителями и поставщика-
ми в кружки и группы качества.
Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка
продукции от поставщика на основе статистического приемочного конт-
контроля [44, 46, 47, 48].
С переходом к прямым взаимоотношениям внутри предприятия типа
поставщик — потребитель уменьшается объем работ централизованных
служб, но увеличиваются барьеры между подразделениями.
Это надо иметь в виду и прилагать особые усилия для сохранения
коллективного (командного) стиля работы и сотрудничества между под-
подразделениями.
Среди перечисленных прав отметим право на образование, которое

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 307
должно быть защищено администрацией путем предоставления инже-
инженерно-техническим работникам, рабочим и служащим доступа к про-
программам образования и литературе по качеству, а также право на объеди-
объединение работников в кружки и группы качества.
Мы рекомендуем начинать внедрение стандартов ИСО 9001B) только
на шестом этапе, когда вы проделали большую внутреннюю работу по
снижению уровней несоответствий. Теперь вы точно знаете, где находи-
находитесь, и получили практические навыки и вкус к непрерывному снижению
уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не
должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать толь-
только частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей не-
непрерывное улучшение качества.
Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на
основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе прин-
принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, со-
соответствующих стандартам ИСО 9001B), QS-9000, ИСО/ТУ 16949.
Стандарты, реализующие ПРП [44, 46, 47, 48], фактически предлага-
предлагают систему корректных взаимоотношений между поставщиками и потре-
потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны
потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потреби-
потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества
(уровней несоответствий) и далее снижать их, стремясь прийти к нулю
несоответствий.
Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами,
учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении
систем качества, результатах аттестации производственных процессов,
внедрение статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с
жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения
качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на конт-
контроль процессов поставщика и оценку систем качества. При длительных
высококачественных поставках П РП позволяет полностью отказаться как
от входного, так и от выходного контроля поставщика, переходя к приемке
по доверию. Выгоду от этого стороны могут поделить между собой.
Параллельно с внедрением стандартов на статистический приемоч-
приемочный контроль следует развивать аудит поставщика второй и третьей сто-
стороной для проверки эффективности его системы качества. Более про-
простым является включение в контракт поставки требования аудита тре-
третьей стороны, т. е. сертификации системы качества поставщика. Однако
в некоторых случаях потребителю необходимо провести аудит самому
(т. е. осуществить аудит второй стороной), с тем чтобы обратить особое
внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы
качества.
В целом система работы с поставщиком включает:
• выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с тре-
требованиями потребителя;
• входной контроль Потребителя и обратную связь по результатам
контроля;

308 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
• инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй сторо-
стороной продукции, процессов, систем качества);
• аудит третьей стороной (сертификация) системы качества постав-
поставщика;
• оценка качества поставок; оценка (рейтинг) поставщиков, кроме
того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды
по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть
до инвестиций.
Система работы с поставщиком должна быть гибкой. В частности,
как указывалось выше, концепция ПРП позволяет очень гибко варьиро-
варьировать выбор средств взаимодействия в зависимости от поступающей ин-
информации.
Успешно выполнив эти 7 шагов, вы излечились от наследственной
болезни прошлого — «тройного стандарта» и его последствий в виде
чрезвычайно высоких уровней несоответствий. Вы выиграли главное
сражение — с самим собой, теперь вы в состоянии выиграть у конкурен-
конкурентов.
Вы должны продолжить восхождение в гору постоянного улучшения
качества. И что бы вы ни делали, старайтесь действовать по циклу Де-
минга.
Как уже говорилось выше, развивая идею В.Шухарта, Э. Деминг
предложил все действия по управлению рассматривать как цикл PDCA
(план — работа — проверка — действие), как некое бесконечно вращаю-
вращающееся колесо — символ основы улучшения качества (см. рис. 2.4.4).
Всмотритесь в петлю качества по стандартам ИСО 9000 и вы увидите
развернутый, более детальный цикл Деминга. На рис. 2.3.9 мы показыва-
показываем связь административного управления с процессом создания продук-
продукции — лучи от центра (президент, генеральный директор, руководство) к
основным элементам петли качества.
На рис. 2.3.9 мы немного отклонились от точного названия элементов
петли качества (по стандартам ИСО 9004:1994 и ИСО 8402:1994), да во-
вообще и включили не все из них. В частности, из целей упрощения мы не
показали здесь участок утилизации. Однако мы понимаем, что для стан-
стандартов ИСО 14000 это очень важный элемент.
2.3.6. «Кольцевая дорога качества» —
часть системы качества
«Дорога качества»
В стандартах ИСО серии 9000 понятие петли качества (в версии
1994 г. — основных этапов жизненного цикла продукции) позволило
подчеркнуть динамический характер качества. Попробуем продвинуть
эту аналогию и разовьем понятие «петля качества» — представим, что
это — некая дорога, «кольцевая дорога качества».
Как и всякая дорога, она довольно сложно устроена: она имеет осно-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 309
Генеральный
директор,
руководство
Рис. 2.3.9. Петля качества и руководство (руль качества)
ву, покрытие, систему сливов, разметку, информационное сопровожде-
сопровождение и др.
Очевидно, должны быть правила дорожного движения, службы конт-
контроля за соблюдением правил, службы контроля за состоянием дороги,
службы реконструкции и ремонтно-восстановительных работ.
Конечно, как и любая аналогия, эта аналогия рано или поздно за себя
отомстит. Но в целом она очень помогает понять суть тотального менед-
менеджмента качества.
Основа дороги — многослойное сооружение. Ее формируют разные
слои:
а) техническое обеспечение — технологическое оборудование, изме-
измерительно-испытательная техника, информационно-вычислитель-

310 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ная техника, оргтехника, помещения, их оборудование, территория
и т. п.;
б) финансово-экономическая поддержка;
в) профессиональная поддержка — квалификация и мастерство пер-
персонала;
г) нормативное и правовое обеспечение (нормативные и правовые
акты, стандарты, правила и т. п.);
д) менеджмент качества — системы, механизмы, программы качества,
статистические методы и т. п.;
е) культурные слои — фундамент дороги.
Важная составляющая эксплуатации дороги — правила дорожного дви-
движения и информационная система дороги: знаки, надписи, указатели.
На наш взгляд, понятие петли (спирали) качества весьма удачное: оно
позволяет соединить различные виды деятельности в процесс, приводя-
приводящий к определенному качеству и срокам освоения продукции. Понятие
этапов жизненного цикла продукции менее удачно именно потому, что
отвлекает внимание от видов деятельности и направляет его к продук-
продукции, живущей как бы самостоятельно.
Однако, если читатель представил «дорогу качества» как скоростную
современную автостраду, он ошибся. Это очень специфичная дорога, со-
состоящая из разных участков, таких, как маркетинг, разработка техничес-
технических требований и продукции, подготовки и разработки технологических
процессов, материально-технического снабжения (закупок), производ-
производства и т. д. (рис. 2.3.10).
Все эти участки весьма своеобразны, но главное — это переходы от
одного участка к другому. Практически все они плохо состыкованы,
имеют разные высоты, а иногда между ними существуют целые провалы.
Вспомним Э. Деминга, который очень много писал о проблеме барье-
барьеров между отделами и службами [49]. У нас же, как мы говорили, это
баррикады, а команды, закрепленные за отдельными участками, ведут
постоянные войны друг с другом.
Здесь, пользуясь другой аналогией, мы пишем о том же самом. Одна-
Однако образ плохого стыка, разрыва на дороге или насыпей из камней, на
наш взгляд, весьма продуктивен.
Между участками проектирования изделия (участок конструктора) и
технологической подготовки производства (участок технолога) всегда
есть разрыв, а порой разлом и даже баррикада.
Это разрыв разных языков, разных задач и интересов, разных ответ-
ответственностей и многого другого. Если не осознавать объективный харак-
характер этой проблемы, то она быстро и часто уходит в личностные аспекты.
Напомним нашу печальную шутку: главный конструктор и главный тех-
технолог обычно ненавидят друг друга семьями.
Разрывы процессов создания продукции — главный недостаток функ-
функционального менеджмента, преодолением которого и занимается TQM.
Задача систем качества — создать горизонтальные процессы управления,
обеспечивающие, говоря нашим языком, состыковку всех участков доро-
дороги качества.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 311
Рис. 2.3.10. Радиально-кольцевая «дорога качества»
Проблема стыковки важна на каждом участке, и можно детально рас-
рассмотреть все аспекты и причины нестыковок. Это очень важно и нужно
сделать, но в этой главе мы ограничимся рассмотрением только общего
характера этой проблемы.
Что нужно делать в таком случае? Нужно прекратить войны, расчис-
расчистить баррикады и начать строить мосты, виадуки, т. е. создавать специ-
специальные процедуры, технологии перехода от одного участка к другому.
Далее мы рассмотрим примеры построения таких мостов. А сейчас
сформулируем основную цель менеджмента качества:
быстрое, экономичное, безаварийное (бездефектное) движение
по всей «дороге качества».

312 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Качество не существует вне аспекта времени и без понимания конку-
конкуренции. Например, согласно [83] компания Ford проходила в конце 80-х
годов полное кольцо «дороги качества», т. е. путь от изучения потребно-
потребностей покупателей на рынке до массового изготовления новой модели и
послепродажного обслуживания, за 5 лет и тратила на это 2 млрд дол.
США, компания Toyota проходила это кольцо за 3 года, Honda — за 2,5
года. Сейчас многие автомобильные компании улучшили эти характери-
характеристики. Так, компания Renault создала новый инженерно-технический
центр, который позволил сократить время разработки нового автомобиля
с 5—7 до 3 лет (в планах — до 2 лет) и довести затраты до 1—1,5 млрд
франков.
Это — как гонки на сложном автодроме. Но у каждой компании свой
автодром, она сама его строит. У «дороги качества» должны быть идеаль-
идеальными все участки и устранены все потери, которые происходят на сты-
стыках, на переходах с одного участка на другой. Для российской промыш-
промышленности эта задача особой актуальности, так как сроки создания про-
продукции не укладываются ни в какие рамки.
Тем, кто создает системы качества, нужно первейшее внимание уде-
уделить стыкам. Что толку, если конструкторы сделали модель за полгода, а
технологи могут подготовить производство за год, если процесс согласо-
согласования документации продлится 3 года?
Но главное даже не в этом. В предыдущих разделах мы писали о
практике «тройного стандарта». Именно он является замедлителем всего
процесса движения. Он как бы приводит к тому, что основные участки
дороги заносятся песком или заболачиваются и нет твердой почвы под
ногами.
Поясним это еще раз применительно к модели «дороги качества».
Разработав конструкцию с нереальными, фактически несогласован-
несогласованными требованиями, конструкторы не заканчивают процесс разработки
продукции, а перекладывают его на производственников и технологов.
В процессе производства идет постоянное уточнение требований под ре-
реальные, а зачастую — под реально разболтанные возможности производ-
производства. Отчасти это происходит путем оформления документов: «карты от-
отступлений», «изменения чертежей». Но путь «отступлений» труден и тер-
тернист, и что более страшно — изменения часто осуществляются «по
умолчанию» путем неписаного соглашения между производственниками,
инспекторами по качеству, а иногда технологами.
И так как эти изменения живут только в умах людей, все очень
сильно зависит от конкретных людей, и замены одних людей на других
приводят к очень сильным волнениям в производственном процессе.
Впрочем, мы уже писали раньше о болезни «тройного стандарта».
Здесь же еще раз подчеркнем, что «тройной стандарт» — это «зыбучие
пески и непроходимые трясины» по «кольцевой дороге качества». Рас-
Расчистка от них дорог — одна из важнейших задач предприятия. Далее
мы обсудим еще одну модель — «многорядную кольцевую дорогу каче-
качества».

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 313
Малая «кольцевая дорога качества»
На рис. 2.3.10 мы показали также и малую «кольцевую дорогу каче-
качества». Она объединяет высший эшелон руководства предприятия — ос-
основных заместителей генерального директора (вице-президентов).
Если по большой «кольцевой дороге» идет процесс создания продук-
продукции, протекают его интеллектуальные, информационные и материаль-
материальные потоки, то по малой «кольцевой дороге» движутся энергетические
потоки: административная воля руководства (приказы, распоряжения,
установки, задания и т. п.), финансы, материальные, человеческие и ин-
информационные ресурсы.
Одна из основных задач малой «кольцевой дороги» — распределить ре-
ресурсы между основными участками большой «кольцевой дороги», чтобы
обеспечить эффективное движение по ней. В практике большинства наших
предприятий наблюдается перекос в распределении ресурсов: существенно
большая часть направляется на производство, что экономит на маркетинге,
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах.
Напомним знаменитое выражение: «Один доллар, вложенный в раз-
разработку изделия, экономит 10 долларов на этапе производства и 100 дол-
долларов на этапе эксплуатации» (рис. 2.3.11). Пример японских компаний
и их успех в снижении сроков освоения разработки новой продукции —
подтверждение данной формулы и хороший повод к пересмотру распре-
распределения ресурсов в пользу начальных стадий жизненного цикла (петли,
«дороги качества»).
Рис. 2.3.11. Распределение средств по этапам разработки
(американский [80-е годы] и японский подходы)

314 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Главная форма работы «малого кольца» — программы качества, улуч-
улучшения деятельности компании и т. п. Не менее важное значение, чем
финансы и ресурсы, имеет и воля руководства. Волевые потоки, идущие
от руководства к персоналу (и прежде всего к персоналу), определяюще-
определяющему движение по большой «кольцевой дороге», влияют на многое. Если
руководство демонстрирует непреодолимое желание перемен к лучшему,
непрестанное внимание к улучшению всех процессов деятельности, то
персонал подчинится этой воле.
Нужно уделять внимание встречам с коллективами, собеседованиям,
конференциям, прежде всего по качеству, где постоянно демонстриро-
демонстрировать волю к улучшению качества деятельности компании.
Современный восточный и западный менеджмент научил нас тому,
что путь к успеху лежит через сотрудничество. Воля и организация со-
сотрудничества — вот что должно идти от центра и малой «кольцевой до-
дороги качества» к персоналу большой «кольцевой дороги». Напомним
табл. 2.3.1, где указаны характеристики корпоративной культуры, осно-
основанной на TQM, которые следует не упускать из виду при реорганизаци-
реорганизациях своих компаний.
Дж. Харрингтон (J. Harrington) в книге [148] (заметим: название кото-
которой было очень неудачно переведено на русский язык; в английском тек-
тексте акцент сделан на улучшение процессов деятельности, в русском — на
управление качеством) предложил создание двух организационных форм:
руководящего совета по улучшению деятельности компании и комитета
качества.
В сущности, мы предлагаем очень близкие вещи. Однако на языке
наших аналогий это звучит иначе. Мы считаем, что для создания и под-
поддержания процессов улучшения качества продукции и внутренних услуг
нужны два руководящих совета на уровнях малой и большой «кольцевых
дорог».
Задача первого совета (малая «кольцевая дорога») — разработка и реа-
реализация (вместе с генеральным директором) политики и программ в об-
области качества.
Задача второго совета (большая «кольцевая дорога») — разработка
планов мероприятий по реализации программ в области качества.
Создание таких коллегиальных органов позволяет руководителям под-
подразделений подняться от интересов и задач отдельных участков и увидеть
всю «дорогу качества» в целом. Это дает возможность решать проблемы
стыков между участками дороги, правильно распределять ресурсы вдоль
всего кольца, улучшить динамику качества и в целом поднять управляе-
управляемость в компании.
2.3.7. Деловая игра
Отметим один любопытный факт. Автор проводил деловую игру на
Чебоксарском заводе электроники и механики (ЗЭиМ) по менеджменту
качества. Это предприятие, возглавляемое очень интересным челове-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 315
ком — Станиславом Иосифовичем Ляпуновым, весьма продвинуто в об-
области общего менеджмента. Сейчас на заводе очень активно взялись за
качество, и автор уверен, что результаты будут значительные.
Теперь о самой деловой игре1.
Участники имитировали большую и малую «кольцевые дороги». За
каждым из столов, расположенных по кругу, расположилась группа, от-
отвечающая за свой участок дороги. В центре круга был стол руководите-
руководителей компании.
Целью деятельностью людей, расположившихся по участкам большой
«кольцевой дороги качества», было создание нового изделия. Главная за-
задача состояла в устранении барьеров между элементами дороги.
Каждая группа должна была:
1) описать свой процесс в терминах «вход» — «выход»;
2) установить требования к своим поставщикам;
3) передать результаты процесса своим потребителям.
Был использован принцип: push-pull (тяни-толкай), смысл которого
заключается в следующем.
Создаются два встречных потока по кольцу качества: первый — по ча-
часовой стрелке, это поток, представляющий результаты процессов созда-
создания продукции, включающий требования к продукции, техническую до-
документацию, опытные изделия, закупленные изделия, производственные
изделия, упаковку, хранение, транспортирование, продажу (реализацию)
и т. д. (принцип «толкай»). Второй поток — встречный, против часовой
стрелки, он является вытягивающим процессом, каждый элемент дороги
устанавливает требования к предыдущим элементам (принцип «тяни,
вытягивай»).
Во время игры между столами были установлены «барьеры» — пере-
перевернутые стулья, которые нужно было в процессе игры снять в перенос-
переносном и прямом смысле.
Участники игры (работники ЗЭиМа) проявили прекрасные деловые
качества, и к завершению игры все барьеры были устранены.
Однако результат игры участники признали неудовлетворительным в
силу того, что информация о планах создания нового изделия в произ-
производство и отдел продаж (сбыта) поступила очень поздно, в связи с чем
производство и торговля вынуждены были действовать сепаративно от
других: производить и продавать старую продукцию.
Это произошло из-за плохого использования перекрестных связей
между участниками дороги качества, взаимодействие шло в основном по
цепочке — однолинейно, а нужны были кросс-функциональные связи и
командная работа.
Отчасти это произошло потому, что руководству не разрешалось вме-
вмешиваться в конкретную работу элементов (участков) петли «дороги каче-
качества», в силу чего те связи, которые обычно реализуются через руковод-
руководство, оказались разорванными, а восстановить их, минуя руководство,
участники игры не смогли.
Сценарий игры разработан в СМЦ «Приоритет».

316 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
По результатам этой деловой игры можно сделать следующие выводы.
1. Процессное мышление и соответствующий подход к созданию
продукции вместе с принципом «тяни-толкай» приводят к очень
быстрому устранению барьеров между соседними элементами, но
при этом теряются связи с другими элементами.
2. Возможно осуществить управление процессами создания продук-
продукции децентрализованно, минуя радиальные дороги для решения
вопросов продвижения по большой «кольцевой дороге».
3. Роль руководства может быть сведена к политике и программам
качества (улучшения «дороги качества») и распределению ресурсов.
4. Процессная организация работ должна быть дополнена организа-
организацией кросс-функциональных команд, например, команды, занима-
занимающейся согласованием вопросов маркетинга, установления техни-
технических требований, проектирования, разработки процессов, заку-
закупок, производства и торговли начиная с самых ранних этапов. Од-
Однако при этом нужно четко выявлять цепочки «поставщик — по-
потребитель», определяющие процессы создания продукции.
Почти все участки дороги должны начинать работу с опережением,
т. е. параллельно, а не последовательно, когда работа на данном участке
начинается лишь после того, как закончена на предыдущем.
В связи с этим была разработана еще одна модель процесса создания
продукции: многорядная «кольцевая дорога качества», показанная на
рис. 2.3.12. Фактически, многорядная «кольцевая дорога качества» отра-
отражает принцип параллельного инжиниринга, когда несколько процессов
создания продукции протекают параллельно.
Так, разработка и подготовка процессов начинаются почти параллель-
параллельно с разработкой продукции. В это же время начинаются подготовитель-
подготовительные работы в снабжении, а производство включается еще до того, как за-
закончены разработка и подготовка процессов. В это время производство
готовится к обеспечению качества с первых изделий, изучаются возмож-
возможности процессов, готовится база для последующих этапов — контроля и
испытаний, консервации, упаковки, хранения, эксплуатации и техничес-
технической помощи. Отдел реализации (торговли, поставки) включается на эта-
этапах маркетинга и далее постоянно участвует в решении всех вопросов
создания продукции с целью разработки эффективной рекламы и схем
распространения продукции и информации.
Эксплуатация и техническая помощь в эксплуатации осуществляются
также параллельно. Маркетинг должен работать на этапах эксплуатации
всех моделей, готовя предложения по новым моделям выпускаемой про-
продукции или по новой продукции. Важно обеспечить оперативный обмен
информацией обо всех принимаемых решениях в процессе создания
продукции и особенно своевременное доведение ее до заинтересованных
подразделений.
В качестве примера отметим опыт французской компании Renault,
которая, как мы упоминали, создала собственный инженерно-техничес-
инженерно-технический центр под Парижем, в котором воплощены и используются идеи па-
параллельного инжиниринга. При посещении центра автора особенно впе-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 317
Рис. 2.3.12. Многорядная «кольцевая дорога качества»
чатлила работа с поставщиками: центр предоставляет своим поставщи-
поставщикам около тысячи рабочих мест, с тем чтобы разработка комплектующих
узлов и материалов была согласована и синхронизирована с общей раз-
разработкой новой модели. Таким образом, с первых этапов разработки и
проектирования начинается материально-техническое снабжение.
Автор увидел, что даже в конструкции зданий центра реализованы
идеи менеджмента качества. Центр в прямом смысле разрушил барьеры
между подразделениями. В основном здании центра, называемом «уль-
«ульем» (la Ruche), разработчики не имеют кабинетов: все сидят в одном ог-
огромном зале, разделенном, как соты, на рабочие ячейки по четыре рабо-
рабочих места. 400 рабочих мест свободны, их могут использовать временные
или вновь формируемые группы разработчиков.
Расскажем более подробно о техноцентре Renault как иллюстрации
высказанных выше положений.

318 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Учитывая новые направления проектирования и разработки авто-
автомобилей, сам архитектурный стиль техноцентра способствует повы-
повышению роли и значения инновационной проектной стадии. В основе
расположения техноцентра заложено логическое главенство самого
творческого процесса. Три главные стадии проектирования воплощены
в архитектурном триптихе. Путь новой модели от предварительных
набросков до окончательного прототипа проходит по трем основным
зданиям: центр разработок I 'Avancue — проектный центр la Ruche —
конструкторский центр le Proto.
Центр разработки I'Avancue предназначен для перспективного проек-
проектирования будущих моделей транспортных средств. В нем объединены
подразделения, выполняющие стадии прогнозирования, концептуально-
концептуального проектирования и разработки: предварительные наброски, разработку
концепций и компоновки будущих автомобилей. Именно здесь автомо-
автомобиль приобретает свою форму. Архитектура самого здания способствует
тесному сотрудничеству и взаимодействию проектных групп друг с дру-
другом. Постоянная взаимосвязь инженеров и дизайнеров способствует раз-
развитию симбиоза их творчества.
Проектный центр la Ruche, связанный с интегрированным (совмест-
(совместным) проектированием продукции и процессов, позволяет разрабатывать
от 3 до 5 проектов одновременно. Это требует эффективного объедине-
объединения усилий нескольких сотен человек, работающих по разным проект-
проектным направлениям. Само здание проектного центра обеспечивает высо-
высокую гибкость при объединении специалистов, работающих над различ-
различными инновационными проектами. Функциональные подразделения,
выполняющие определенный проект, объединены на одном этаже зда-
здания, что обеспечивает оптимальное руководство проектированием с точ-
точки зрения времени и пространства.
Логическое завершение и физическое воплощение результатов преды-
предыдущих этапов проектирования осуществляется в конструкторском центре
le Proto, где проходит полномасштабное моделирование окончательного
варианта разработанной модели. В конструкторском центре, введенном
в действие весной 1995 г., ведутся работы по отладке и сборке узлов и де-
деталей для разработанной модели нового автомобиля. Здесь поддержива-
поддерживается та же производственная атмосфера, что и в производственных цехах
предприятия. Например, каждый узел новой модели автомобиля Clio был
предварительно проверен в конструкторском центре.
В состав техноцентра входит и ряд других зданий: корпус Diapasone,
где расположены управление качеством, лабораторные корпуса, в кото-
которых производится ручная сборка компонентов, подготовка и обработка
поверхности кузова.
Здания техноцентра, отличающиеся красивой архитектурной формой,
открытым интерьером и свободной планировкой, поддерживают и сти-
стимулируют творческий настрой и обмен мнениями и идеями между всеми
работающими здесь специалистами. Главной задачей техноцентра явля-
является создание автомобилей, привлекательных для потребителей.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 319
В связи с требованиями глобализации экономики и усиления конку-
конкуренции компания Renault поставила перед собой две основные цели —
сокращение времени разработки новых моделей автомобилей до 3 лет и
снижение общих затрат на разработку каждого нового автомобиля на
1 — 1,5 млрд франков. Для их достижения Renault объединила в одном
месте весь персонал и имеющиеся ресурсы, необходимые для проектиро-
проектирования и разработки новых перспективных моделей автомобиля. Занима-
Занимаясь в основном исследованиями и разработками, техноцентр позволяет
перейти к инновационному стилю работы всей компании. В соответ-
соответствии с поставленными целями по объединению персонала для улучше-
улучшения и ускорения совместной работы с одновременным снижением затрат
Renault строит свое движение к прогрессу на трех основных принципах:
• Улучшение предвидения будущих ожиданий потребителей. Эта цель
должна достигаться путем увеличения объемов самых разных вход-
входных данных во время разработки продукции и процессов. Возраста-
Возрастание роли многовариантного анализа на стадии разработки снижает
риск принятия устаревших технических решений. Перед специалис-
специалистами ставится задача оценки будущих тенденций развития, ценнос-
ценностей и стилей жизни.
• Проектирование средств передвижения в соответствии со способом
производства, что предусматривает метод интегрированной разработ-
разработки. Новой формой организации, как основы проектирования, ста-
становится создание межфункциональных проектных групп. Производ-
Производственники постоянно проверяют выполнимость характеристик, зало-
заложенных на стадии проектирования, а проектировщики разрабатыва-
разрабатывают проект в соответствии с производственными возможностями.
С самого начала в состав межфункциональных проектных групп вхо-
входят представители поставщиков, осуществляющих поставку около
70% деталей автомобиля. До недавнего времени проектные группы и
представители производственных подразделений вынуждены были
работать отдельно, но сейчас они трудятся бок о бок. Все это — бла-
благодаря техноцентру.
• Оптимизация существующего производственного процесса для того,
чтобы выпускать транспортные средства за минимально короткий
производственный цикл. Время, необходимое для каждого этапа со-
создания продукции, рассматривается как основной показатель, ха-
характеризующий продолжительность проектной стадии работы и
сроки перехода на стадию серийного выпуска.
2.3.8. Роль руководства предприятия в тотальном
менеджменте качества (на модели «дороги качества»)
В стандартах ИСО 9000 петля качества существует как бы независимо
от президента или генерального директора. Однако везде подчеркивается
чрезвычайная важность участия руководства в управлении качеством.
В нашей аналогии, обращаясь к «радиально-кольцевой дороге качества»

320 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
(см. рис. 2.3.10), мы видим, что от руководства идут радиальные лучи к
основным участкам «кольцевой дороги», а иногда и к стыкам участков.
Как правило, генеральный директор через основных своих функцио-
функциональных заместителей управляет отдельными участками «кольцевой до-
дороги» и обеспечивает через административные, экономические и воле-
волевые воздействия влияние на ускорение движения на каждом участке.
Каковы же основные задачи генерального директора по отношению к
«радиально-кольцевой дороге качества»? Мы относим к ним руководство
созданием и развитием систем качества, формирование политики, пла-
планов и программ качества, разрешение нештатных ситуаций и споров,
требующих вмешательства высшего руководства, создание культурных
основ менеджмента качества.
Формирование политики качества
Мы видели много «политик», однако, как правило, в них отсутствует
понимание динамики качества. Политика качества должна определить
основные цели и задачи движения по кольцу «дороги качества». Обычно
политика ограничена отдельными участками, например производством:
ставя задачу бездефектного изготовления, часто ограничиваются требова-
требованиями к персоналу.
Сейчас, как правило, подчеркивают направленность всех действий на
потребителя. Все это важно, но это только частные задачи. Даже ориен-
ориентация на заказчика, потребителя, покупателя еще не означает все.
Политика качества должна отражать все аспекты движения по «коль-
«кольцу качества». Каждая компания может ее формировать в разной степени
подробности. Хотя нужно избегать излишних деталей и лишних текстов,
но она должна выразить главное.
Цель компании в области качества — быстро реагировать на изме-
изменение рынка, вкусов и потребностей потребителя, быстро и экономич-
экономично проходить по всем участкам петли качества от новой идеи до изго-
изготовления и послепродажного обслуживания, делать все это быстрее,
лучше, дешевле, чем конкуренты.
В некоторых случаях в политику следует включать и количественные
характеристики по времени освоения новых моделей, по затратам на
них, по уровню качества продукции и обслуживания. Пример удачной
политики качества приведен в гл. 2.4 (политика качества одного из заво-
заводов корпорации Ford).
Планы и программы качества
Конкретная реализация политики качества осуществляется через пла-
планы и программы качества, которые определяют пути, средства и опреде-
определенные меры достижения целей и решения задач, поставленных полити-
политикой качества.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 321
Руководство предприятия должно возглавить разработку программ ка-
качества, обеспечить ее реализацию ресурсами. Это символизирует ради-
радиальная часть «дороги качества» на рис. 2.3.10.
Задание программы и ресурсы для ее выполнения направляются через
радиальные пути на ее кольцевую часть.
Создание и функционирование систем качества
Руководство должно стать инициатором создания системы качества и
поддерживать ее функционирование, развитие и улучшение.
Взяв на себя ответственность за качество продукции, генеральный ди-
директор отчетливо понимает (должен понимать), какие потоки информа-
информации вращаются в системе качества. Например, на Борском стекольном за-
заводе в производстве «Автостекло» ежедневно измеряется более 40 тыс. па-
параметров. Даже генеральный руководитель не в состоянии охватить всю
информацию о качестве. Система качества нужна руководителю как сред-
средство вовлечения всех работников в работу по качеству и распределения
ответственности, полномочий и взаимодействий между ними. Генераль-
Генеральный директор назначает из числа высших руководителей ответственного за
создание, функционирование и развитие системы качества. При этом он
декларирует, что непосредственно сам руководит работами по качеству в
компании через систему качества. В рамках системы осуществляется регу-
регулярная оценка ее эффективности при помощи внутренних и внешних
аудитов. Отчеты об эффективности системы, несоответствиях и замечани-
замечаниях представляются высшему руководству компании для утверждения пла-
планов по реализации корректирующих и предупреждающих действий.
Прежде всего руководство должно оценивать, насколько эффективно
система позволяет реализовать политику и программы качества, ибо сис-
система качества — это организационно-техническая система, задача кото-
которой — реализация политики и программ качества.
Многие аспекты системы качества направлены на то, чтобы обеспе-
обеспечить реализацию политик и программ качества в автономном от руко-
руководства режиме, т. е. на «автопилоте», и тем самым освободить руковод-
руководство от чрезмерного объема информации, характерного для процессов
управления качеством.
Руководство оставляет за собой общий надзор за функционированием
систем качества, принятие решений об их модернизации и поддержке
ресурсами.
Разрешение нештатных ситуаций и чрезвычайных положений
Очевидно, что не все можно предусмотреть, создавая систему каче-
качества. Назовем ситуации, не предусмотренные системой качества, не-
нештатными. Те нештатные ситуации, которые выходят за пределы компе-
компетенции директора по качеству, должны быть предметом рассмотрения
генеральным директором.

322 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Арбитраж в случае споров между директором
по качеству и другими директорами
К сожалению, обычно система качества не предусматривает правила и
процедуры разрешения спорных вопросов между директором по качеству
и другими директорами и главными специалистами. Естественно, что нуж-
нужно стремиться к регламентации максимально большого числа потенциаль-
потенциально спорных вопросов, но жизнь часто преподносит ситуации, которые
было трудно предусмотреть, и здесь возникает необходимость арбитража.
Арбитраж также должен быть частью системы качества, а его процеду-
процедуры и правила должны быть расписаны. Эти правила также должны быть
направлены на уменьшение вероятности возникновения спорных ситуа-
ситуаций, защиту времени и энергии генерального директора.
Человечество накопило достаточно большой опыт технологии арбит-
арбитража, и основное правило, которое уменьшает число возможных споров
и делает их цивилизованными, — это возложение бремени доказывания
на сторону, обращающуюся в арбитраж. Другими словами, тот, кто обра-
обращается за разрешением спорного вопроса, должен обеспечить доказа-
доказательства правильности и справедливости своих требований.
Создание культурных слоев
Все, что мы перечислили выше, составляет минимум деятельности руко-
руководителя предприятия. Но если в реальном строительстве в основу дороги
будет положена известняковая щебенка, размываемая водой, а не гранитная,
то дороги хватит лишь на один сезон. Точно так же и при строительстве
дорог качества нужен надежный фундамент, подобный гранитному.
Любая система качества, лишенная фундамента в виде соответствую-
соответствующего культурного базиса, будет аналогична российским дорогам, постро-
построенным фактически на песке.
Базис, фундамент системы качества — это корпоративная культура,
мы об этом говорили. Но что должен делать руководитель компании на
этапах создания документированной системы качества?
Первое, что он и его заместители должны продемонстрировать, — это
то, что они являются командой.
Второе: в период создания системы руководство должно заняться про-
продвижением миссии, политики, руководящих принципов и ценностей на
все уровни компании. Основная технология продвижения — обучение.
Основное условие — честность по отношению к персоналу.
Руководство должно начать подготовку основного неписаного догово-
договора с персоналом, включающего:
• социальную защиту персонала со стороны компании;
• чувство долга, преданность и служение интересам компании со сто-
стороны персонала.
Этот договор носит морально-этический характер, и нужно очень
большое доверие сторон друг другу. К сожалению, автор не знает общей

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 323
технологии решения этой проблемы: опыта в России почти нет. Может
быть, только «Инструм-РЭНД» приблизился к подобному договору бли-
ближе всех. Но договор такого рода проверяется годами. Вспомним кодекс
компании Matsushita Danki (гл. 1.5).
Есть над чем задуматься.
2.3.9. Роль директора по качеству
Рассмотрим более подробно цели и функции директора по качеству.
Отметим, что в российской промышленности роль директора по качеству
плохо понимается, его власть занижена, а ответственность завышена.
Очень распространены случаи, когда ведущий менеджер по качеству
является заместителем технического директора, да еще и не первым.
Если мы посмотрим на рис. 2.3.10, то увидим, что технический дирек-
директор охватывает далеко не все участки «дороги качества». Обычно в его
функции входит руководство службами главного конструктора и главно-
главного технолога, иногда ему подчинено производство.
Но на крупных предприятиях, как правило, есть директор производ-
производства, подчиняющийся непосредственно генеральному директору. Также
напрямую ему подчинены заместители по снабжению, по продажам, по
маркетингу и т. д. Таким образом, в должности заместителя технического
директора главный менеджер качества практически лишен возможности
управлять качеством по всей петле качества.
Участок дороги «проверки (контроль и проведение испытаний)» свя-
связан с выполнением функций только технической инспекции, т. е. про-
проверки соответствия продукции и/или опытных образцов требованиям
той или иной технической документации. Это, как правило, осуществля-
осуществляет штат отдела технического контроля (ОТК) и отдела(ов) испытаний.
Функции руководителей этих служб весьма ограничены: контроль об-
образцов и продукции. Часто, к сожалению, именно к этому и сводится вся
работа по качеству.
Требования к качеству других видов работ — к качеству маркетинга,
закупок, реализации, распределения, продаж — выпадают из сферы дея-
деятельности как заместителя технического директора по качеству, так и на-
начальника ОТК.
Не решает проблемы (хотя и небесполезно само по себе) присвоение
начальнику ОТК внеочередного звания заместителя генерального дирек-
директора по качеству, если при этом не построена вся система качества и не
определены задачи службы качества.
Что же должно входить в цели и функции директора по качеству?
Прежде всего определим его основную задачу — создание, развитие и
обслуживание системы качества, в нашей модели — организация строи-
строительства «радиально-кольцевой дороги качества» и поддержка быстрого,
экономичного и безаварийного (бездефектного) движения по ней. Эта
задача подобна задаче начальника соответствующей службы инспекции
дорожного движения вкупе с задачей руководителя дорожной службы.

324 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Более подробно его задачи сводятся к следующему:
1) руководство разработкой документации, определяющей систему
качества (аналогия — разработка правил дорожного движения, над-
надзора и ремонта, создание мостов, виадуков над стыками);
2) инспекция (аудит) за соблюдением требований (правил) системы
качества на всех участках петли «дороги качества»;
3) сбор информации о состоянии участков «дороги качества» (об ава-
аварийных, опасных и нуждающихся в реконструкции и/или ремонте);
4) предоставление информации ответственным за участки, а также ге-
генеральному директору для принятия решений и выработки коррек-
корректирующих и предупреждающих действий;
5) контроль за реализацией программы качества (аналогия — контроль
за графиком движения), особо тщательный контроль на стыках;
6) особенная российская задача — переход от управления, основанно-
основанного на «тройном стандарте», к единому стандарту управления («рас-
(«расчистка дороги качества от песков, засыпка и грунтовка болотистых
участков»).
Образ «дороги качества» очень помогает понять, как должна быть уст-
устроена служба качества. Обратим внимание на то, что все основные ди-
директора занимают места над соответствующими участками «дороги каче-
качества» (см. рис. 2.3.10).
Директор по качеству, по существу, единственный, кто должен конт-
контролировать всю «дорогу качества».
По аналогии с инспекцией дорожного движения инспекторы службы
качества могут для этого иметь стационарные и передвижные пункты
контроля (инспекции).
Стационарные пункты контроля следует создавать там, где наиболее
опасные и ответственные участки дороги. Обычно это делается после
этапа разработки — приемочные испытания опытных образцов; после
этапа технологической подготовки — квалификационные испытания, а
также приемосдаточные испытания, входной и окончательный виды
контроля, инспекционный контроль процесса производства.
В то же время инспекция (аудит) других участков — маркетинга, сбыта,
поставок, послепродажного обслуживания и др. — может осуществляться
периодически по аналогии с передвижной инспекцией дорожного движе-
движения. В терминологии систем качества — это аудит (проверка) правильнос-
правильности соблюдения процедур и требований системы качества соответствующи-
соответствующими службами.
В современных компаниях роль директора по качеству очень высока.
Он обладает большой властью. Фактически в функциональном отноше-
отношении, т. е. в части выполнения функций, предусмотренных системой ка-
качества, ему подвластны все остальные директора (заместители генераль-
генерального директора). Однако подчеркнем, что это функциональная, а не ад-
административная власть. Административно директору по качеству долж-
должны быть подчинены только службы качества, в том числе и ОТК, в неко-
некоторых случаях — службы стандартизации и метрологии.
Еще раз поясним суть функциональной власти. Директор по качеству
должен являться главным (генеральным) инспектором (аудитором) по

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 325
всем вопросам, регламентированным в системе качества. Он должен
иметь право на проверки (инспекции, аудит) деятельности всех подраз-
подразделений предприятия в части соблюдения положений системы качества,
право вносить предложения о корректирующих мероприятиях, касаю-
касающихся любых подразделений и их руководителей, в отношении которых
выявлены несоответствия требованиям системы качества. Однако адми-
административно ему не подчиняется ни один из заместителей генерального,
кроме тех случаев, когда директор по качеству является первым замести-
заместителем генерального директора, что, заметим, совершенно излишне для
успешного решения вопросов качества.
В рамках нашей аналогии становятся весьма понятными задачи служ-
службы качества. Они подобны задачам ГИБДД и дорожной службы. Первая
осуществляет инспекцию за соблюдением правил дорожного движения,
вторая — за состоянием дороги, а также проводит ее ремонт и восстанов-
восстановление.
Отметим, что организация процесса создания и подготовки правил до-
дорожного движения является также задачей службы качества. Однако ут-
утверждение и принятие правил — прерогатива руководства компании.
Если изложить сказанное другими словами, то Всеобщий менеджмент ка-
качества (TQM) направлен на преодоление основного недостатка функцио-
функционального менеджмента, суть которого такова: качество неделимо и разделение
менеджмента на функции искусственно разрывает процессы формирования
качества на участки, между которыми возникают и провалы, и барьеры.
Системный подход к качеству, составляющий основу TQM, носит со-
соединительный характер, позволяющий восстановить цельность и нераз-
неразрывность процессов формирования качества. И в этом отношении роль
генерального директора — это роль объединителя всех своих функцио-
функциональных заместителей, а роль директора по качеству — осуществление
процессов объединения через систему качества.
На рис. 2.3.13 показана типовая структура службы качества, отметим,
довольно большого предприятия. Мы не будем давать дополнительных
пояснений к рисунку, ибо почти все было сказано выше. Подчеркнем
только, что эта схема соответствует переходным стадиям развития менед-
менеджмента качества. При приближении к TQM профессиональная часть си-
системы качества должна уменьшаться. Качество действительно должно
стать делом каждого.
2.3.10. Модель и документация системы качества
Мы построили модель системы качества — «радиально-кольцевую до-
дорогу качества». Частично мы ее уже описали. Здесь мы остановимся на
документации системы качества.
Основная аналогия — это правила дорожного движения (ПДД) и экс-
эксплуатационная документация (ЭД). Роль ПДД и ЭД выполняют доку-
документы системы качества (СК) — руководство по качеству, положения,
инструкции, типовые рабочие процедуры, стандарты предприятий.

326 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.3.13. Типовая структура службы управления качеством
Нужно подчеркнуть, что каждый участок «дороги качества» очень спе-
специфичен и принципиально отличается от остальных.
Участок маркетинга, участок разработки требований к продукции и
любые другие участки имеют свои собственные правила.
Обычно при разработке системы качества основное внимание уделяют
созданию документов, соответствующих определенным участкам. Но из
нашей модели следует, что не менее, а может быть, и более важно уде-
уделить внимание стыкам различных участков дороги, ибо основные потери
времени и энергии происходят на них.
Мы подчеркиваем необходимость разработки двух видов документов,
соответствующих как основным участкам, так и стыкам между ними.
Документы системы качества определяют также и требования к пер-
персоналу, работающему на разных участках дороги.
2.3.11. Мосты над стыками
В разд. 2.3.5 мы рассмотрели стык «конструктор — технолог». Острота
этой проблемы общеизвестна, и мы ее уже комментировали. Отметим
еще один проблемный вопрос.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 327
Разработка продукции должна завершаться приемочными испытания-
испытаниями, в ходе которых опытные образцы должны продемонстрировать спо-
способность будущей продукции отвечать требованиям к ее качеству. Мето-
Методики испытаний должны учитывать вариации производственных процессов
и позволять делать пересчеты характеристик опытных образцов (прототи-
(прототипов) на производственные образцы.
В ходе приемочных испытаний необходимо осуществить оценку тех-
технологичности конструкции. В итоге разработка должна быть принята
приемочной комиссией, в состав которой должны входить все заинтере-
заинтересованные стороны.
Диалог маркетолог — конструктор не менее важен и труден, чем диа-
диалог конструктор — технолог. Маркетинг — вообще менее понятная вещь
для наших компаний, потому что:
• во-первых, это новая проблема;
• во-вторых, рынок наш очень необычен, вследствие чего трудно на-
напрямую использовать зарубежный опыт;
• в-третьих, прежде чем изучать свой рынок, нужно научиться пра-
правильно себя вести на рынке, попросту говоря, научиться выгодно
торговать, а этого наши постсоциалистические предприятия не уме-
умеют. Однако надо начинать строить указанный мост.
На Востоке он выстроен очень тщательно. Наиболее известный при-
прием: структурирование функции качества (Quality Function Deployment —
QFD). Здесь имеются десятки книг. На русском языке вы можете позна-
познакомиться с этим вопросом в работах [99], [217]. Однако на первых этапах
важно, чтобы маркетолог довел до конструктора голос потребителя. Мар-
Маркетолог должен собрать и передать конструктору в удобной (согласован-
(согласованной или стандартизованной) форме информацию о претензиях, пожела-
пожеланиях и оценках потребителей.
Особую проблему составляет изучение скрытых (латентных) предпоч-
предпочтений потребителей. Не менее трудна и языковая проблема: как с «пти-
«птичьего» языка потребителей — «мне жмет», «здесь некомфортно», «здесь
трясет» и т. п. — перевести эти пожелания на строгий язык технических
требований, с которыми работает конструктор.
Отметим, что требования к качеству должны сочетаться с требования-
требованиями к цене и объемам выпуска продукции.
Очень сложный вопрос в настоящее время — взаимоотношения тех-
технолога и производственника, с одной стороны, и «снабженцев», — с дру-
другой. Слово «снабженец» — из прошлой жизни, в быту оно является сино-
синонимом слов «вышибала», «доставала». Да, в прошлой экономике реально
отделы закупок занимались именно доставанием и вышибанием фондов.
Теперь надо купить, и купить то, что надо своему производству, надо
уметь составить контракт, изложить в нем требования к качеству поста-
поставок, к приемочному и входному видам контроля, правила рассмотрения
претензий по качеству, в ряде случаев требование на получение сертифи-
сертификата на систему качества, производство или их оценку своими силами и
т. п.

328 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Все эти и другие требования со стороны технологов, производствен-
производственников должны быть включены в стандарт предприятия, устанавливаю-
устанавливающий правила закупок, в том числе правила замены поставок, закупок сы-
сырья более низкого качества, чем планировалось, и т. п. Эти правила мо-
могут также предусматривать конкурсные отборы поставщиков.
В целом важно, чтобы все эти требования были регламентированы в
документах и за их выполнение несли ответственность определенные
люди.
Важно, чтобы «закупщики» представляли конструкторам, технологам,
производственникам всю необходимую информацию о возможных по-
поставщиках, условиях поставки, ценах и качестве сырья, комплектующих,
расходных материалах и т. п.
Данная открытая информация о поставщиках и регламентация правил
закупок — основа мостов между тремя основными участками: технолога-
технологами, производственниками и «закупщиками». В заключение заметим, что
стандарт QS-9000 был разработан по инициативе вице-президентов по
закупкам автомобильных компаний «большой тройки» США [193].
2.3.12. Внешние «дороги качества» и дороги к поставщикам
Все, что делает компания внутри себя, делается ради потребителей.
Кроме них компания имеет огромное количество поставщиков, она заку-
закупает материалы, комплектующие, сырье, энергию, услуги (связи, транс-
транспорта), набирает персонал, рабочую силу.
Компания существует в обществе и государстве, и это также опреде-
определяет множество внешних дорог.
На рис. 2.3.14 показаны основные внешние «дороги качества». Значе-
Значение и роль их не менее велики, чем внутренних дорог.
Сейчас внешние дороги только строятся, хотя многие из них суще-
существуют очень давно, но, как иронически замечают иностранцы, это не
дороги, это — направления.
В советское время многие наши предприятия стремились делать все
самостоятельно, ибо самым слабым звеном были поставщики.
За рубежом компания делает только то, что она умеет делать лучше
других, остальное — закупает. Специализация и разделение труда там
достигают очень высокой степени. И это закон рыночной экономики.
Поэтому, хотят или не хотят наши предприятия, а они должны развивать
свои отношения с поставщиками.
Основа таких отношений — контракт на поставку. В контракте следует
прорабатывать все вопросы качества и условий поставок. Нужно четко оп-
определять требования к качеству продукции, методы приемочного и вход-
входного контроля, в том числе статистические методы, гарантии и ответствен-
ответственность поставщиков, правила разрешения спорных вопросов и т. п.
Но необходимо также развивать и сотрудничество в вопросах каче-
качества. Очень важны конференции поставщиков, аудит поставщиков, сер-
сертификация систем качества второй (т. е. потребителем) и третьей (т. е.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 329
Рис. 2.3.14. Внешние «дороги качества»
независимой организацией) сторонами. Особенно следует остановиться
на вопросе выбора поставщиков и их количества.
Э. Деминг рекомендует работать только с одним поставщиком одного
вида продукции. Это хорошая рекомендация, когда компания имеет воз-
возможность выбора поставщика.
В России многие предприятия имеют только одного поставщика, но
тот привык к своей монопольной роли, ибо в советское время крайне
редко создавались разные предприятия по производству одного и того же
вида продукции.
И хотя сейчас, как говорится, мир открыт, но наши компании не владе-
владеют технологией сотрудничества, соответствующей западным стандартам.
Руководители компаний, как правило, не знают английского (факти-
(фактически — международного) языка и тем более других языков, не знают за-
законов и международных правил и технических стандартов, не умеют вес-
вести переписку, обмениваться факсами. Это мешает им построить равно-
равноправные отношения с западными поставщиками и ставит в зависимость
от отечественных. Выход один — учиться все это делать и после этого
переходить к практике работы с одним, но теперь уже лучшим постав-
поставщиком, каковым может оказаться и наш отечественный. Однако это дол-
должно быть результатом осознанного выбора.

330 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
2.3.13. Другие дороги
Не менее важно вымостить хорошие дороги и к потребителям, но об
этом фактически и говорилось в данной главе. Кроме указанных дорог,
компания должна уделить внимание и всем другим дорогам. И может
быть, одной из важнейших является дорога к поставщикам персонала.
Необходимы новые отношения с вузами, университетами, колледжами,
училищами, компаниями, занимающимися тренингом и специализиро-
специализированной краткосрочной подготовкой персонала. Трудно удержаться от
старой цитаты, но если заменить циничное слово «кадры», то действи-
действительно: «люди решают все».
В заключение отметим, что, как говорили классики, в России две ос-
основные проблемы — дороги и дураки, а также одна беда — дураки, кото-
которые выбирают и строят дороги. Может быть, пора изменить отношение к
дорогам и не допускать к ним дураков?
Заключение
Все, что мы описали, представляет собой программу действий по пе-
переходу от состояния предприятий, характерного для конца 90-х годов с
высоким уровнем дефектности продукции, с большими, при этом даже
точно неизвестными затратами и потерями, с невовлеченным в систему
менеджмента персоналом, пренебрегающим технической и организаци-
организационной документацей, к состоянию, в котором система менеджмента спо-
способна создать устойчивую тенденцию к улучшению всех процессов ком-
компании. При этом, если с организационно-технической стороны програм-
программа действий представляется достаточно понятной, то с точки зрения из-
изменения корпоративной культуры возможные общие действия менее
очевидны. Скорее они определяются индивидуальными особенностями
предприятий.
Важно понять, что изменения систем менеджмента качества вряд ли
будут успешны, если организационно-технические перемены не сопро-
сопроводить изменениями культуры компаний.
Материал данной главы не следует рассматривать как рецепты кули-
кулинарной книги и применять его нужно, очень тщательно анализируя со-
соответствующие процессы в своей компании. В целом, рассматриваемая
программа оздоровления системы менеджмента качества соответствует
протяженности «малых и средних рек» из концепции преобразований,
показанной на рис. 2.1.1. Если вы выполнили программу оздоровления,
вы вошли в «главную реку» преобразований — преобразования организа-
организационной структуры и корпоративной культуры на принципах Всеобщего
качества (TQM).
Пусть читателя не смущают разные аналогии, которые мы используем
для пояснения своих идей, у всех аналогий есть главная общая черта —
движение, динамика, изменение. Мы смотрим на динамику качества с

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 331
разных точек зрения, для того чтобы каждый раз лучше увидеть и почув-
почувствовать специфику изменений, динамики качества.
В следующей главе мы более подробно остановимся на системе
В. Шухарта, которая является базисом для систем менеджмента каче-
качества, основанных на принципах TQM.
2.4. СИСТЕМА СТАТИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ —
БАЗИС TQM ДЛЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В течение ряда лет японцы используют
статистические и контрольные карты для
того, чтобы изменять, оценивать и улучшать
свои действия. Они используют статистичес-
статистическую информацию: факты, графики карт —
для того чтобы способствовать процессу по-
постоянного улучшения, который приводит не-
непосредственно к более высокой производи-
производительности и меньшей себестоимости при не-
неизменном качестве. Это и есть тот вид сорев-
соревнования, конкуренции, с которым мы имеем
дело сегодня.
Уильям Е. Конвей, президент Nashua Corporation
Введение
Анализируя результаты многолетних работ по применению статисти-
статистических методов, автор приходит к пониманию, что в одном аспекте при-
применения статистических методов, а именно в статистическом управлении
процессами, специалисты долгое время неправильно расставляли акцен-
акценты, а может быть, и не разъясняли, какие глубокие перемены нужно осу-
осуществить при их внедрении.
Сам термин «статистические методы», или, как сейчас иногда гово-
говорят, «статистические инструментарии», наводит на мысль, что методы —
это нечто дополнительное. Система может работать хорошо и без них, а
с ними будет работать еще лучше.
Однако более правильно, на наш взгляд, говорить именно о системе
статистического управления качеством. Многие пугаются слова «статис-
«статистические», понимая под этим математическую статистику, достаточно
сложную для освоения. На самом деле статистическое управление каче-
качеством — это не математика, это деятельность по управлению процесса-
процессами, при которой акцент делается на уменьшение вариаций, случайных
отклонений характеристик процесса от намеченной цели. Борьба с вари-
вариациями — вот суть этой дисциплины. И роль ее столь велика, что следу-
следует говорить о смене базовой парадигмы управления качеством.
В основу новой парадигмы закладываются процессный подход и ста-
статистическое мышление. Процессный подход, кстати, уже отраженный в

332 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
новых проектах стандартов ИСО 9000:2000, предусматривает, что любой
бизнес — это набор ключевых процессов. Менеджмент процессов идет
на смену функциональному менеджменту.
Статистическое мышление в отличие от детерминистского ориентиру-
ориентируется прежде всего на вариабельную, изменчивую картину мира. Законо-
Закономерности всегда просматриваются сквозь дымку тумана — они не всегда
отчетливы и порой только угадываются.
Статистическое мышление, опираясь на специальные методы статис-
статистики, делает картину мира, закономерности более четкими и резкими.
Это похоже на умение навести фотоаппарат на резкость. Не случайно
многие авторы используют при описании статистического подхода образ
увеличительного стекла, линзы, бинокля и т. п.
Многие наши предприятия (наверное, почти все) используют, может,
порой и не осознавая этого, только систему Тейлора как основу менедж-
менеджмента качества [135, 136, 199]. Эта система была доминирующей в управ-
управлении производством в первой половине XX в. Она сыграла выдающую-
выдающуюся роль в развитии индустрии. Но постепенно становились все более
очевидными ее главные недостатки.
Как уже говорилось, в 1924 г. Вальтер Шухарт предложил подход к
управлению качеством, основанный на статистическом анализе вариаций
процессов производства [196]. Это была революционная идея, причем
настолько серьезная и глубокая, что она стала изменять экономику ком-
компаний, стран и всего мира. В самих США эта идея захватила умы и сер-
сердца специалистов и менеджеров среднего звена, но не была оценена выс-
высшим менеджментом предприятий.
После второй мировой войны последователь д-ра В. Шухарта д-р
Э. Деминг познакомил с идеями Шухарта высших руководителей пред-
предприятий Японии. Те поверили Э. Демингу, что само по себе очень инте-
интересно, и в течение 5 лет преобразили характер менеджмента японских
предприятий. В основу менеджмента японских предприятий была поло-
положена парадигма, отличная от традиционной для тех лет американской, а
также от европейской. Она оказалась более эффективной, но достаточно
трудной для понимания секретов ее эффективности, в том числе и на ее
родине в США. Только в 80-е годы американцы, прежде всего автомо-
автомобильная промышленность США, начали постигать свою родную идею.
В России пока только единицы по-настоящему понимают суть систе-
системы статистического управления качеством. Хотя, наверное, именно в
России с ее ориентацией на массовую продукцию нужно было бы обра-
обратить внимание на новую парадигму. Но до сих пор этого не произошло.
Может быть, сейчас после «приватизационной бури» наши предприятия
будут более заинтересованы в изменениях менеджмента. В одном из те-
телефильмов президент компании Volvo высказался в наш адрес примерно
следующими словами:
«У вас в России хорошие инженеры. Наверное, они лучше шведских.
И вы можете сделать одну, две хорошие ракеты, но вы не умеете де-
делать десятки тысяч одинаково хороших автомобилей».

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 333
Еще раз напомним о рекламе в компании Western Electric (AT&T):
«Похожи, как два телефона». Что ж, пора научиться делать одинаково
хорошие сотни и тысячи изделий.
В сущности, идея В. Шухарта не так уж и сложна, просто для того,
чтобы ее усвоить, нужно кое-что изменить в себе. А это уже намного
сложнее. Как говорил старик Адамар, «выбрать женщину не так уж
сложно, но для этого нельзя быть евнухом».
Но вернемся к системе Тейлора.
2.4.1. Пороки системы Ф. Тейлора1
Система Тейлора предусматривает управление качеством каждой кон-
конкретной детали, каждого изделия путем задания требований, в том числе
в виде допусков на соответствующие показатели, контроля за их соблю-
соблюдением и соответствующими санкциями при невыполнении требований.
Если обратиться к известному циклу Деминга (Шухарта) PDCA
(Plan — Do — Check — Action, см. гл. 1.2, 1.3), то можно легко увидеть,
что все эти элементы в системе Тейлора присутствуют, но в отличие от
циклов Деминга (Шухарта) все элементы выполняются строго разными
людьми (рис. 2.4.1). Планирование качества (установление требований)
осуществляет конструктор, выполнение — рабочий, проверки — техни-
технический контролер, действия — администрация. Причем в системе Тейло-
Тейлора эти действия администрации довольно примитивны: наказать (в том
числе уволить) или поощрить исполнителя, организовать исправление
несоответствий (если это возможно), изолировать и порой утилизировать
брак. Кроме того, хотя планирование присутствует в цикле, реальные
действия по изменению требований к качеству по результатам проверок
реализуются в виде разрешений на отступление от технических требова-
требований. Рассмотрим основные пороки системы Тейлора, но подчеркнем,
что мы имеем в виду тот ее вариант, который сложился в советское вре-
время и продолжает свою жизнь и сейчас.
Ограниченные возможности системы Ф. Тейлора
Пределы возможностей системы Тейлора в части обеспечения уровня
качества изготовления, в частности для машиностроительной и обраба-
обрабатывающей промышленности, — это уровни несоответствий порядка не-
нескольких процентов, в лучшем случае, доли процентов. Переход к уров-
уровням качества порядка десятков — сотен несоответствий на миллион еди-
единиц продукции (РРМ) практически невозможен в рамках системы Тей-
Тейлора. Пояснение к этому утверждению довольно очевидно. Пусть все из-
изготовленные изделия прошли технический (допусковый) контроль и
1 Определенные болезни предприятия, которые мы рассматривали в гл. 2.2 и 2.3, здесь
будут тоже предметом обсуждения, но взгляд будет несколько иной. Мы исследуем истоки
этих болезней и препятствий, вытекающих из системы Тейлора.

334 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
С
Администрация
С
Инспектор
(работник ОТК)
Инженер
(конструктор)
J
Рабочий
J
Рис. 2.4.1. Система Ф. Тейлора и цикл PDCA
отобраны единицы продукции, только соответствующие требованиям,
т. е. измерения параметров которых находятся в пределах поля допуска.
Однако, как правило, несколько процентов изделий имеют показатели,
лежащие внутри допуска, но в зоне погрешностей контроля, как это по-
показано на рис. 2.4.2.
Фактически часть продукции (на рис. 2.4.2 эта доля показана как заш-
заштрихованная площадь под кривой плотности распределения) может быть
не соответствующей требованиям, так как повторные измерения (опера-
(операции контроля) с некоторой вероятностью могут дать для этой доли про-
противоположные результаты, т. е. признать их не соответствующими требо-
требованиям.
Как показывают оценки, эта вероятность может иметь значения поряд-
порядка 0,1—0,2. С учетом того, что даже простая деталь имеет порой несколько
десятков показателей, из принятых по методу Тейлора единиц продукции
(с числом показателей более 10) несколько процентов изделий хотя бы по
одному показателю будут фактически дефектными. Можно уменьшить это
число за счет сужения поля допуска на величину погрешности метода кон-
контроля или в общем случае применением подхода на основе принципа рас-
распределения приоритетов (ПРП), но это лишь на порядок может умень-
уменьшить процент несоответствий. Пределы возможностей системы Тейлора в
части уменьшения уровня несоответствий ограничены.
Конфликтность
Еще более страшно другое, и дальнейшее следует считать главной
критикой системы Тейлора. Система Тейлора (управление качеством на
основе установления требований, норм, в частности, допусков, контроля

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 335
Рис. 2.4.2. Плотность распределения принятых ОТК изделий внутри
поля допуска, А — погрешность контроля
за их соблюдением и применения санкций) приводит к конфликтности
отношений. Суть конфликта — в противоположности интересов тех, кто
устанавливает требования (чаще всего это конструкторы), тех, кто дол-
должен их выполнять (производственный персонал и технологи), и тех, кто
должен проверить выполнение требований (ОТК).
Противостояние конструкторов, с одной стороны, технологов и про-
производственников, — с другой, мы уже описывали в явлении, которое на-
назвали «тройной стандарт», — «думаем одно, пишем второе, делаем третье»
(см. гл. 2.2). «Тройной стандарт» делает де-факто систему Тейлора не
способной реально обеспечивать качество. Система Тейлора приводила к
конфликтам между конструкторами, технологами, производственника-
производственниками, персоналом ОТК. Администрация опускалась в пучину интриг и раз-
разбирательств.
Приведем пример. Один известный и талантливый директор по ка-
качеству показал автору очень интересную картину. На его предприятии
в соответствии с принципами системы Тейлора нормировался общий
уровень дефектности, измеряемый в баллах. Лет десять назад эта нор-
норма была равна 100 баллам. Таким образом, цех-изготовитель, чтобы
получить премию, должен был обеспечить фактическую дефектность
меньше 100 баллов. Это было в период до того, как мой собеседник
пришел на должность директора по качеству. Придя на эту долж-
должность, директор стал анализировать, как по годам уменьшался уровень
дефектности. Он, конечно, рос. За десять лет норма со 100 выросла до
200 баллов. И что особенно интересно, каждый год производственники
не выполняли норму на 2—4 балла, получали премию (подумаешь, не-
несколько баллов — мелочи) и добивались уменьшения нормы, доказывая,
что предыдущая была нереальной, в среднем — каждый год на 10 баллов.
То есть цеха полностью переиграли администрацию: и премию полу-
получали, и жизнь себе упрощали. Кто проиграл ? В итоге — все! Кто вино-

336 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ват? Производственники, администрация, ОТ К? Глупости! Виновата
система. Это ее порок — она заставляла так вести себя людей. Вино-
Виноваты создатели системы, но она плоть от плоти была частью общей
системы того времени.
Наши исследования как прошлых, так и последних лет показывают,
что уровни несоответствий (дефектности) деталей на практике очень вы-
высокие — десятки процентов, но порой не ясно, как это влияет на каче-
качество конечной продукции в силу того, что не всегда очевидно происхож-
происхождение требований конструкторов к качеству. Когда мы показывали оцен-
оценки уровней несоответствий, которые мы обнаружили при исследованиях
в цехах, как правило, реакция была следующей: «Простите, но как же
тогда наши изделия собираются и при этом еще и работают?»
Еще раз отметим: наивысшего качества в СССР удавалось достичь в тех
случаях, когда главный конструктор становился фактически первым руко-
руководителем предприятия. У всех на памяти имена таких генеральных кон-
конструкторов — директоров предприятий, как А. Н. Туполев, С. П. Королев,
СВ. Илюшин и др. В этих случаях генеральные конструкторы станови-
становились ответственными не за качество конструкции, а за качество изделий и
процессов их изготовления. Это и меняло их систему управления каче-
качеством. Однако конструктор по природе своей далек от экономических со-
соображений. Им часто руководят мотивы самовыражения, стремления к со-
совершенству любой ценой и т. п. Недаром часто цитируют слова одного из
президентов крупного автоконцерна: «У нашего предприятия много врагов,
но больше всего я боюсь своего главного конструктора».
В рыночных условиях главный конструктор не может быть главой
компании, ибо его мотивы поведения не адекватны интересам акционе-
акционеров и служащих. На Западе конфликтность самой системы Тейлора смяг-
смягчается влиянием рыночных механизмов. Стремление к успеху на рынке,
получению доходов заставляют главных действующих лиц предприятий
правильно выстраивать свои отношения, но данный дефект существует и
там, хотя и в более мягкой форме, чем в России.
Репрессивный характер управления
Мы рассматривали этот вопрос в гл. 2.2. Продолжим его в части при-
применения статистических методов управления.
Поиск виновных. Система Тейлора в ее советском примитивном ис-
исполнении — а она именно так в большинстве своем и применяется у
нас — предполагает очень простые действия в случае обнаружения несо-
несоответствий.
Тейлоровская система качества не вовлекает в рассмотрение всю сово-
совокупность отношений, связей и процессов на предприятии. Есть испол-
исполнитель, есть контролер, есть начальник (о конструкторе пока забудем).
И если контролер (инспектор ОТК) обнаружил несоответствие, то реак-
реакция администрации очень простая — наказать исполнителя.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 337
Вспомним системы штрафов в совсем недавнее время — «синяки».
Для тех, кто не застал замечательное время «синяков», заметим, что
это точное народное слово отражало суть системы управления каче-
качеством труда, в соответствии с которой при обнаружении несоответ-
несоответствия, дефекта, ошибки на специальном экране или в соответствую-
соответствующем журнале рисовали синие треугольнички. Чем больше «синяков»,
тем меньше премия. Система проста как унитаз: ошибка, дефект —
удар, еще ошибка — еще удар и «синяки» на память.
Действия (Action), соответствующие циклу PDCA, элементарны: выя-
выявить виновника и наказать его. Порочность этого довольно легко пока-
показать. Например, Э. Деминг придумал специальную деловую игру «крас-
«красные бусинки», в ней дефектные изделия соответствуют красным бусин-
бусинкам, извлекаемым специальной лопаткой из ящика, где красные (дефек-
(дефектные) бусинки перемешаны с белыми (качественными). Извлекая лопат-
лопаткой бусинки, участники игры получают разные количества «дефектных»
изделий. В обычной производственной ситуации руководители не пони-
понимают, что дефект, несоответствие обусловлены совокупными действиями
системы, и бессмысленно наказывать и поощрять людей за случайное
количество бусинок. Однако люди настолько привыкли действовать та-
таким образом, что даже в игре Деминга не сразу понимали, что число де-
дефектов не зависит от оператора-игрока, и предлагали «поработать» с тем
или другим исполнителем [49]. Однако, проводя простейшие статисти-
статистические оценки, можно убедиться, что в среднем все операторы-игроки
действуют одинаково, и средний уровень дефектов (красных бусинок)
зависит только от пропорции красных и белых бусинок в ящике и от
способа их извлечения (лопатки). Это — хорошая модель реальности,
где дефекты определяются системой, а не недостатками или ошибками
людей [49, 107].
Наказывать или поощрять людей без анализа работы всей системы
бессмысленно, нужно искать причины в системе управления. Причин
дефектов может быть много: плохая конструкция, плохой процесс, плохо
организованное обеспечение рабочего места, плохая обученность и т. д.,
и т. п. И только когда причина дефекта — это халатность или злой умы-
умысел исполнителя, можно говорить о наказании. Искать причины дефек-
дефектов сложнее, чем виновника. Это требует построения совершенно другой
системы управления, чем нынешняя, по сути репрессивная, система.
Здесь и вопрос общей ментальное™ российских граждан, выражен-
выраженный в вопросах: «Что делать?» и «Кто виноват?» Пора понять, что по-
поступки людей чаще всего диктуются системой.
Автор уже много раз предлагал заменить эти вечные вопросы на дру-
другие: «Что виновато?» и «Кто делает?» То есть искать причины проблем и
лидеров, способных их устранить, изучать поведение системы и ее поро-
пороки. Это является одним из способов устранения серьезного порока об-
обсуждаемой системы — ее репрессивного характера и перехода к системе,
которую мы предлагаем назвать системой Шухарта.
Система Шухарта, или система статистического управления процесса-
процессами, действия (action) связывает не с отдельными случайными явления-

338 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ми — дефектами, а с их статистически закономерным проявлением и на-
направляет эти действия на улучшение системы управления, а не на конф-
конфликты и интриги.
Что же меняется при переходе к системе Шухарта? Главное — это по-
понимание, что любое отклонение, в том числе приводящее к несоответ-
несоответствиям и дефектам, является следствием действий целой системы при-
причин. Эта система причин обусловлена действием всего предприятия со
всеми его взаимосвязями, а также всех его поставщиков и его окруже-
окружения. Последний, кто находится на острие данной совокупности при-
причин, — это исполнитель. Он последний в этой цепи, он видим, но он не
главный, он не тот, кто в состоянии справиться со всеми причинами.
Репрессивный менеджмент предполагает, что если ударить по этому
последнему элементу — исполнителю, то он либо сам все исправит, либо
вытянет всю цепь причин. Но это и есть самое большое заблуждение. Да,
если результат — это ошибка или халатность, или, не дай Бог, злой умы-
умысел самого исполнителя, то, получив удар, он, как собака, которую дрес-
дрессируют таким способом, постарается не повторить ошибку. Но если при-
причина не в нем, то ему лишь наносится травма, которая только усугубляет
дело. При этом, когда он (исполнитель) начинает показывать на реаль-
реальные, как ему кажется, причины, например, на неотремонтированный
станок, плохой инструмент, некачественные материалы, плохое освеще-
освещение, менеджеры приходят в ярость. Им кажется, что исполнитель просто
пытается уйти от ответственности и переложить ее на других, в том чис-
числе и на них самих. «А это надо пресекать в корне».
Репрессивный вариант системы Тейлора неэффективен, потому что на-
наказывать исполнителей не просто бесполезно, но и вредно, так как они
теряют интерес к работе, проникаются ненавистью к администрации, их
труд превращается в наказание. Выход один — мстить! Кому? Всем! А зна-
значит, и потребителю, а значит, и качеству. Особенно опасно то, что у них
появляется страх перед достоверной информацией, они начинают лгать.
Еще одно следствие репрессивного метода менеджмента — расплыв-
расплывчатость ответственности и полномочий, стремление к неопределенности:
неопредлеленности заданий, неопределенности в отчетности и т. п. Реп-
Репрессивный менеджмент породил пословицы: «Всякая инициатива нака-
наказуема», «Работа дураков любит», «Я — начальник, ты — дурак, ты — на-
начальник, я — дурак», «Лучшее — враг хорошего»; лозунги: «Не высовы-
высовывайся», «Скромнее надо быть», «Лучшее место под солнцем — в тени».
Почему мы столь резко выступаем против репрессивного варианта си-
системы Тейлора? Вспомним «квадрат качества» из гл. 1.1, там система Тей-
Тейлора — это только первый этаж. Нам нужно подниматься на более высо-
высокие этажи, где с каждым уровнем усложняется система менеджмента, од-
однако самый трудный шаг — с первого этажа на второй. Сложность в том,
что переход к системе Шухарта требует радикального изменения отноше-
отношения к информационной культуре. Для статистического управления каче-
качеством необходимо иметь достоверную информацию, в то время как страх,
характерный для репрессивной системы, заставляет людей скрывать или
искажать информацию о несоответствиях, дефектах, проблемах. А это

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 339
смертельно для системы, которую мы предлагаем называть системой Шу-
харта. Не победив репрессивный метод, мы не продвинемся ни на один
этаж, ибо на этажах TQC, TQM, LJQM еще более важно работать с досто-
достоверной информацией. Главная проблема, с которой мы сталкивались на
предприятиях при внедрении статистических методов, — это искажение
информации. Годы требовались, чтобы приучить людей не бояться давать
достоверную информацию о процессах. Читайте об этом в гл. 2.5 (система
«Бриллиант» ЗАО «Инструм-РЭНД» и гл. 2.6 (опыт ОАО «Заволжский
моторный завод» и ОАО «Борский стекольный завод»).
Весь наш опыт работы с промышленностью говорит о том, что
«партизанская война имени «Системы Тейлора», несмотря на отдельные
успешные примеры, не окончена и не пресечена. И дело не только в на-
наследии, которое получила российская промышленность от советской, —
репрессивный, античеловеческий менеджмент, построенный на конф-
конфликтах и интригах, но и в отсутствии ясных предложений «как перестро-
перестроить систему». Беда еще и в том, что единственное реальное предложение,
которое получает наша промышленность, — стандарты ИСО серии 9000
версии 1994 г. — не содержит рекомендаций о перестройках такого рода.
В готовящейся версии 2000 г. эти рекомендации есть, она построена
фактически на философии Шухарта — Деминга, и надо начинать осваи-
осваивать новую версию МС ИСО 9000 как можно быстрее, ибо она более
адекватна потребностям предприятий России.
Предприятия весьма активно стали обращаться к стандартам ИСО се-
серии 9000, что само по себе неплохо. Плохо другое. Система качества, со-
соответствующая МС ИСО 9001B): 1994, «повисает» на достаточно высо-
высоких этажах иерархии управления — высшем и среднем менеджменте. Она
становится «кабинетной» системой. В то же время внизу, в цехах — на
базисном уровне предприятия — остается действовать все та же система
Тейлора, точнее, ее советская «сестра-уродина» со всей гаммой пороков:
«тройной стандарт», обманы, конфликты, интриги, «войны местного зна-
значения», демотивированность, поиски виновных, наказание непричастных
и т. д., и т. п., что очень хорошо знает каждый производственник.
Но на базисном уровне никто не хочет работать — там надо с рабочи-
рабочими общаться, а они имеют обыкновение неприятные вопросы задавать и
интересоваться «куда деньги дели?» Однако система Шухарта, заметим, и
требования стандартов ИСО серии 9000 в версии 2000 г. заставляют на-
начинать работы именно на базовом уровне компании.
Делать нечего, господа менеджеры. Если хотите выжить, идите на ба-
базисный этаж — идите к рабочим и начинайте с ними (не бойтесь!) вне-
внедрять систему статистического управления качеством.
2.4.2. Система статистического управления процессами
Многих удивляло то, с каким энтузиазмом японские менеджеры под-
подхватили статистические методы, предложенные им д-ром Э. Демингом.
Этот факт широко известен. Отметим лишь, что даже в период пика ин-

340 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
тереса к тотальному управлению качеством (TQC) японские ученые все-
таки говорили о TSQC — тотальном статистическом управлении каче-
качеством [191]. Благодарность японцев статистическим методам была осно-
основана прежде всего на том, что фактически, используя их, они поменяли
парадигму управления качеством.
Цели статистического управления качеством пришлись по душе япон-
японцам, наверное, по трем причинам.
Первая — они отвечали стремлению японцев к тщательности и непре-
непрерывному улучшению, совершенствованию.
Вторая — цели статистического управления качеством позволяли по-
построить бесконфликтные отношения внутри предприятий, которые так-
также естественны для японской культуры общественных отношений.
Есть и третья причина — это более высокая образность мышления,
присущая культурам с иероглифографической письменностью.
И статистические методы в виде графических средств — диаграмм,
контрольных карт являются очень удобным и образным языком, на ко-
котором можно разговаривать с процессами. Нам на это тоже надо обра-
обратить внимание, так как образность мышления быстро развивается, когда
начинаешь работать с графическими методами.
Принятая в Японии парадигма базируется на идеях В. Шухарта и свя-
связана с именем его последователя Э. Деминга. Чаще всего ее называют
статистическим управлением процессами (SPC). Хотя было бы справед-
справедливо говорить о системе Шухарта.
Чем она отличается от парадигмы Тейлора? Центральным объектом
управления качеством становится производственный процесс, выход ко-
которого представляет поток измерений параметров качества отдельных из-
изделий (деталей). Цель — попасть в допуск — заменяется на две новые:
1) обеспечить стабильность (устойчивость) процесса;
2) непрерывно уменьшать вариации стабильного процесса.
Сделаем несколько пояснений. В. Шухарт рассматривал наличие ва-
вариаций как естественное проявление свойств процесса. При этом он, по
существу, сформулировал критерий качества процесса — процесс должен
быть устойчив (стабилен) в статистическом смысле. Последнее означает,
что вариации параметров изделий на выходе процесса представляют со-
собой реализацию устойчивого случайного процесса, функция распределе-
распределения которого остается постоянной во времени [174, 175, 197].
Для выявления неустойчивости Шухарт предложил весьма эффектив-
эффективное средство — контрольные карты. Пример контрольной карты показан
на рис. 2.4.3. Строится она очень просто: по мгновенным выборкам
(обычно их число равно 5) определяются арифметическое среднее значе-
значение х и среднеквадратическое отклонение а — мера вариабельности про-
процесса. Проводится линия, соответствующая среднему значению наблюде-
наблюдений, и от нее отсчитываются две контрольные границы, удаленные от
центральной линии на ±3о\ Подробнее об этом можно прочитать в [197].
Обратим внимание читателей, что границы поля допуска здесь даже не
упоминаются. Согласно концепции В. Шухарта, все вариации обусловле-
обусловлены двумя типами причин: особыми и общими.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 341
1. СБОР ДАННЫХ:
соберите данные и нанесите их на карту
о
3. АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЕ:
оцените вариации по обычным причинам
и примите меры по их лу
снижению /- л
UCL
о
о
~
о
о
LCL
+3 а
б
о +2 а
Центральная линия
° -1а
-2 а
-3 а
2. УПРАВЛЕНИЕ:
2.1. Вычислите пробные контрольные
границы по данным о процессе
Верхняя контрольная граница п
Центральная линия
Нижняя контрольная граница
2.2. Определите особые причины
вариаций и воздействуйте на них
UCL
Предупреждение
о
о
о
о Предупреждение
LCL
О
^ij +3 а
О ) +2а
Центральная линия
° -ю
-2 а
-3 а
Эти три фазы повторяйте и используйте для непрерывного
улучшения процесса
Рис. 2.4.3. Стадии построения и использования контрольных карт
Особые причины связаны с нарушением нормального хода процесса,
они должны выявляться при помощи контрольной карты и устраняться.
Общих причин, как правило, много. Вклад каждой из них невелик, од-
однако суммарное их действие может быть весьма существенным. Они опре-
определяют масштаб собственной изменчивости нормально идущего процесса.
Уменьшение вариаций, обусловленных общими причинами, обычно
связано с действиями менеджеров, иногда достаточно высокого уровня,
и сводится к изменению культуры производства.
Предложив рабочим, инженерам, экспертам, менеджерам перенести
акцент с отдельных несоответствий и дефектов на вариации процессов,
В. Шухарт указал тем самым на две основные вещи:
1) нужно искать не виновных, а вовлекая всех причастных, искать
причины несоответствий и их устранять;
2) источниками дефектов, несоответствий являются вариации про-
процессов; не нужно ждать, когда несоответствия появятся, нужно

342 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
всемерно уменьшать вариации и поддерживать стабильность про-
процессов. Уменьшение вариаций становится в системе Шухарта глав-
главной целью управления производственными процессами. Эта цель
не может быть достигнута без организации новых производственных
отношений. Суть их — сотрудничество (вместо конфликтов) и объе-
объединение в команды всех полезных для улучшения процессов работников.
В системе Шухарта особое внимание обращается на соотношение
процессного и системного подходов. Схема должна обеспечить возмож-
возможность предсказания, предвидения развития статистических характерис-
характеристик процессов, таких, как тенденции средних значений и дисперсий.
Одно из существенных понятий в теории Шухарта — Деминга: «про-
«процесс находится в управляемом состоянии». Это означает, что система уп-
управления процессом обеспечивает развитие средних значений процессов
в соответствии с планируемым трендом, и процесс сохраняет устойчи-
устойчивость, т. е. его вариации не превышают статистических пределов — конт-
контрольных границ. С другой стороны, если процесс развивается с суще-
существенными отклонениями от запланированного тренда и/или вариации
демонстрируют статистическую неустойчивость, это означает, что систе-
система не справляется с управлением процессом и он вышел из управляемого
состояния.
Автор часто слышит от производственников: «Ну, какая-то система
качества у нас есть». Хочется спросить в ответ: «А вы проверяли крите-
критерием Шухарта — Деминга, есть ли устойчивость у ваших процессов,
строили ли вы контрольные карты, что они показывают?»
Ответ на вопрос, есть ли система или ее нет, определяется умением
управлять процессами. Устойчивы процессы, предсказуемы — система
есть. Нет устойчивости, нет предсказуемости — нет и системы. Очень
жесткое, но и очень понятное толкование критерия действенности сис-
системы качества. Думаем, что если бы аудиторы понимали это, то при сер-
сертификации систем качества сертификатов выдавали бы много меньше.
Система Шухарта построена на значительно более высоком уровне
понимания психологии как отдельных людей, так и коллективов. Осно-
Основой коллективной и, как правило, творческой работы по улучшению
процессов является ее групповая (командная) организация. В группе-ко-
группе-команде устанавливаются свои отношения, вырабатываются правила при-
принятия коллективных решений, взаимоподдержки, взаимопомощи, взаи-
взаимодействия. Руководитель группы чаще всего должен являться реальным
лидером, т. е. человеком, способным вести за собой. Он, как правило,
весьма увлечен работой, одержим философией качества, профессионален
и энергичен.
Возможны разные варианты организации работы групп. Широко из-
известны японские кружки качества для рабочих [72, 73].
Тема групповой работы заслуживает специального разговора, это це-
целая наука. Нам же очень важно подчеркнуть, что группы, кружки каче-
качества — это необходимый и наиболее важный организационный элемент
системы Шухарта — системы статистического управления процессами.
Обычно анализ и поиск особых причин проводится командами, куда

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 343
входят и рабочие, и технологи, и конструкторы, и цеховые руководители.
Устранение общих причин — задача менеджеров, которые для этого так-
также используют команды.
Приведем краткое описание того, как построена система статистичес-
статистического управления процессами на одном из заводов компании Ford (Ford
Ranger Truck Plant) [210]. Профиль деятельности — производство грузо-
грузовиков, численность — 1500 человек. Политика компании в области каче-
качества была разработана в начале 80-х годов Г. Фордом с участием Э. Де-
минга.
Политика Ford Ranger Truck Plant
«Качество — на первом месте, и для удовлетворения требований
потребителей необходимо, чтобы качество нашей продукции и ус-
услуг было приоритетом номер один».
• Требования к качеству определяет заказчик.
• Предотвращение дефектов.
• Все виды деятельности служащих компании, ее поставщиков и
дилеров являются неразрывными частями процесса создания
продукции или услуги.
• Непрерывное улучшение процессов.
• Люди являются источником знаний и выполняют работы по
улучшению.
• Каждый является заказчиком работы, совершаемой другими слу-
служащими или поставщиками, и должен способствовать повыше-
повышению качества работы тех, кто в свою очередь является его заказ-
заказчиком.
Весь постоянно работающий персонал обучен и подготовлен к приме-
применению методов статистического управления процессами, включая А'-кар-
ты, /?-карты, диаграммы Парето, р-карты, н-карты, индексы Ср, Срк. За
применение соответствующих методов отвечают руководители производ-
производственных участков.
Особо важную роль играют группы качества, задача которых — умень-
уменьшение вариаций параметров изделий (на выходе соответствующих техно-
технологических процессов). В каждой такой группе есть руководитель, а так-
также лицо, ответственное за связь с разработчиками (конструкторами).
Задача группы — основываясь на анализе контрольных карт, вырабо-
выработать рекомендации по устранению особых причин вариаций и уменьше-
уменьшению вариаций, обусловленных общими причинами. Рекомендации групп
используются при составлении программ планово-предупредительных
ремонтов оборудования, основная задача которых — обеспечить стабиль-
стабильность процессов изготовления, т. е. процессы, соответствующие целям
системы Шухарта.
Несомненно, это связано и с надежностью оборудования, и с увеличе-
увеличением времени его работоспособного состояния. Непрерывные улучше-
улучшения стали образом жизни компании. Сотрудники постоянно задаются
вопросом: как улучшить тот или иной процесс? При этом они располага-

344 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ют пособиями по применению методов, направленных на снижение не-
несоответствий и ошибок. Эти описания очень подробны и привязаны к
конкретному процессу. Для вовлечения сотрудников в работы по усовер-
усовершенствованию процессов применяется специальная система поддержки.
Если оператор не может сам устранить особую причину, он имеет
право остановить процесс и вызвать помощь. Чтобы персонал был уве-
уверен в отсутствии негативных последствий таких решений, руководство
сделало специальное письменное заявление на эту тему. На рабочих мес-
местах есть инструкции, устанавливающие правила остановки процессов.
Следует отметить такую форму работы, как группы разработки. В сос-
состав группы входят конструкторы, чертежники, выпускающие координа-
координаторы, аналитики по проблемам качества, инженеры-производственники
и привлекаемые инженеры — представители отделов, специализирую-
специализирующихся на отдельных компонентах (двигатель, системы кондиционирова-
кондиционирования, электронные системы и т. д.).
Группы разработки созданы для решения проблем качества, требую-
требующих инженерного подхода. Их основная задача — обеспечить улучшение
качества изделий в целом и снизить затраты, тогда как задача групп ка-
качества в подразделениях, о которых говорилось выше, — обеспечить со-
соответствие изделий установленным требованиям и уменьшить вариации
процессов. Руководители групп разработки подчиняются отделу качества
корпорации. Группы разработки и качества напрямую связаны между со-
собой. Подробнее об этом можно прочитать в [210].
Для нас главное в этом примере то, что управление качеством постро-
построено на принципах, очень сильно отличающихся от принципов Тейлора.
Фактически, это можно считать реализацией системы Шухарта. Все ра-
работы по качеству носят командный, групповой характер, что исключает
конфликтность, присущую системе Тейлора. Система статистического
управления качеством в производстве является очень важной подсисте-
подсистемой управления качеством в целом в компании. Она направляет коллек-
коллективную деятельность компании на улучшение процессов и обеспечивает
совместную, хорошо скоординированную работу с разработчиками изде-
изделия.
Еще один пример того, как надо подходить к внедрению системы ка-
качества, уже из российской практики приведен в гл. 2.5. В Нижегородс-
Нижегородской области в г. Павлово в 1993 г. была создана уже упоминавшаяся не-
несколько раз фирма «Инструм-РЭНД». Мы рекомендуем читателю пре-
прерваться здесь и прочитать гл. 2.5, где описана история развития системы
качества этой компании, рассказанная генеральным директором
В. Н.Сорокиным.
В. Н.Сорокин и его коллеги придумали гениальную, с точки зрения
автора, систему под названием «Бриллиант». «Бриллиантом» стали назы-
называть обнаруженный дефект/несоответствие, ломая тем самым старую
психологию рабочих. Если ты обнаружил дефект/несоответствие, ты на-
нашел «бриллиант». Ты — молодец!
«Почему "бриллиант"?» — спрашивали удивленные рабочие. «А пото-
потому, что нас интересует не сам дефект, а причина его появления. Если ты

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 345
нашел дефект, ты помогаешь нам найти причину, решаешь важную про-
производственную задачу. Устранив причину, мы избежим потерь, цена ко-
которых равна стоимости многих бриллиантов», — отвечало руководство
компании.
Рабочего не премируют и не депремируют за находку, его хвалят:
«Молодец, что ты это нашел». Дальше работает группа менеджеров и
специалистов по качеству, которая использует основной инструмент ана-
анализа — диаграммы Парето. Подробнее об этом — в гл. 2.5. Здесь подчер-
подчеркнем важный для данной главы аспект.
«Инструм-РЭНД» сделал главное — он сломал при помощи «Брилли-
«Бриллианта» репрессивную систему, основанную на советском варианте тейло-
тейлоризма. Сейчас он внедряет и контрольные карты В. Шухарта, и методо-
методологию Г. Тагути. «Бриллиант» — это в сущности система статистического
управления процессами. Ее авторы не были в свое время знакомы с иде-
идеями В. Шухарта и контрольными картами. Но сама идея «Бриллианта»
очень близка к идеям Шухарта. Сейчас СМЦ «Приоритет» предложил
модернизировать эту систему, в частности, назвать «алмазом», т. е. не об-
обработанным «бриллиантом» обнаруженную особую причину (при помо-
помощи контрольной карты). На стол «бриллиантов» будут складываться не
только дефектные изделия, но и «алмазы» — контрольные карты, кото-
которые показали наличие особых причин. Таким образом, «алмаз» как сиг-
сигнал о наличии особой причины становится еще более ценным, так как
он предупреждает еще до того, как дефектное изделие появилось, т. е.
предупреждает потерю «бриллианта».
Если процесс не обеспечивает индекс Ср > 1, то такой процесс следу-
следует считать «алмазной трубкой». Он способен произвести массу «брилли-
«бриллиантов». Данный процесс надо останавливать — закрывать трубку.
Сейчас «Инструм-РЭНД», по мнению материнской компании Ingersoll
Rand (автор разговаривал с бывшим американским директором «Инструм-
РЭНДа» Дэвидом Кларком), — лучшее по качеству дочернее предприятие
в Европе, лучшее, чем все их европейские отделения. А начинали-то с
65,9% дефектности! И заметьте, на заводе нет сейчас американцев, автор
не видел там и мексиканцев, арабов, турков, которые составляют большую
часть рабочей силы в Америке и Европе, но простые павловские ребята
творят чудеса. Возглавляет команду «Инструм-РЭНДа» Вадим Сорокин, с
которым мы познакомимся более близко в следующей главе.
Несомненно, что такое понятие, как допуски, — одно из важнейших
изобретений Тейлора, остается в практике работы. Допуски являются
формой, языком требований к качеству, результатом планирования каче-
качества. Меняется другое: противопоставление задач планирования, испол-
исполнения, контроля и корректирующих действий. Эти задачи выполняются
межфункциональными командами, как показано на рис. 2.4.4.
Однако, возвращаясь к основной цели статистического управления
процессами, сформулируем ее еще раз: «Целью управления процессами
является приведение их в стабильное состояние путем исключения осо-
особых причин, а затем уменьшения вариаций, обусловленных общими
причинами».

346 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
А. Оперативный цикл
(исключение особых причин)
Команда:
? технологи;
? конструкторы;
? менеджеры
Межфункциональная
команда:
? инженеры;
? технологи;
? конструкторы;
? рабочие;
Q администрация
Рабочий или
инспектор для
рабочего
Б. Стратегический цикл
(уменьшение вариаций)
Межфункциональная
команда
-^С/ Изме-
Изменение ме-
методик вы-
выполнения
процессов
Межфункциональная
команда
План
(по улучше-
улучшению процесса
проверка
(анализ конт-
контрольных
карт
Реализация
плана
Гмежфункциональная
команда
Межфункциональная
команда
Рис. 2.4.4. Различные циклы использования системы В. Шухарта
Приведем несколько вольное сравнение. Пусть вы хотите поддержи-
поддерживать пол в вашей квартире чистым. Тогда, если вы видите на полу бу-
бумажки или, допустим, следы ботинок вашего сына, который прошел в
комнату с улицы, не сняв обувь, вы тотчас уберете эти бумажки и сотре-
сотрете следы от ботинок шаловливого сына.
Этим вы фактически устраните особые причины. Однако, если речь
идет о постоянном беспорядке в квартире, грязи, пыли, вы должны
начать менять всю систему: отношения между членами семьи, их обя-
обязанности, вводить общие дни уборок, купить хороший пылесос и т. п.,
т. е. начать работать на системном уровне. И это — аналог устранения
общих причин. Но в реальных процессах не так просто увидеть особые
причины. Для выявления их В. Шухарт и предложил контрольные
карты.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 347
Нужно сделать еще одно важное замечание. В модели устойчивого
процесса, по В. Шухарту, предполагается, что вариации параметров каж-
каждого изделия на выходе производственного процесса представляют собой
последовательность случайных, независимых величин. В теории случай-
случайных процессов, в радиотехнике и радиофизике такой процесс называется
белым шумом.
Это очень важное концептуальное положение, суть которого можно
объяснить следующим образом. Предполагается, что все условия произ-
производства, доступные контролю и управлению, поддерживаются постоян-
постоянными, и вариации параметров изделий на выходе процесса обусловлены
лишь множеством мелких, трудно устранимых, а часто не устранимых в
принципе причин. К ним, например, можно отнести естественные виб-
вибрации и колебания поверхностей и опор, колебания параметров воздуха
(температура, влажность, давление, загрязненность), вариации электри-
электрического напряжения и тока, магнитных полей, вариации свойств матери-
материалов и комплектующих и т. п.
Если предположение независимости случайных отклонений соседних
измерений параметров процесса неверно, т. е. случайный процесс не яв-
является белым шумом, то это означает, что методами введения обратной
связи, т. е. корректировки регулировок процесса по данным измерения
процесса на выходе можно улучшить управление и практически устра-
устранить зависимость соседних измерений на выходе процесса.
В теории случайных процессов количественной мерой зависимости
последовательности случайных величин является коэффициент автокор-
автокорреляции [170]. Этот коэффициент принимает значения от 0 до 1. При
значениях коэффициента автокорреляции, близких для соседних наблю-
наблюдений к 0 (на практике меньших 0,2—0,3), считается, что процесс явля-
является белым шумом. Если же значения коэффициента автокорреляции
близки к 1, то для данного процесса следует использовать различные си-
системы регулирования с обратной связью.
В книге Г. Р. Нива «Пространство д-ра Деминга» [107] приводится
пример из практики компании Ford Motors. Входные валы трансмиссии
обрабатывались на станке, оснащенном автоматически компенсирую-
компенсирующим прибором. Если диаметр очередного вала по результатам его изме-
измерений оказывался слишком большим, компенсатор изменял настройку
станка на величину соответствующего расхождения; и наоборот, если ди-
диаметр вала был слишком мал, то настройка станка изменялась в сторону
его увеличения. Гистограмма, построенная по результатам измерений 50
валов, показана на рис. 2.4.5, а. Статистики предложили отключить ком-
компенсатор, в результате вариации уменьшились, что иллюстрируется
рис. 2.4.5, 6.
В книге приводится объяснение этого примера. Главное в этом
объяснении то, что процесс без компенсатора уже находился в статисти-
статистически управляемом состоянии, и включение компенсатора лишь увели-
увеличивало вариации, так как к естественным отклонениям процесса добав-
добавлялись почти такие же вариации, полученные из-за коррекции настрой-
настройки по результатам предыдущего случайного измерения диаметра. Хоро-

348 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.4.5. Гистограммы данных размеров валов:
а — с включенным автоматическим компенсатором;
б — с выключенным компенсатором [107]
шо известно, что дисперсия разности двух случайных независимых вели-
величин равна сумме их дисперсий. Поэтому наличие компенсатора приво-
приводило практически к удвоению дисперсии процесса без компенсатора.
Однако, если бы процесс производства валов имел коэффициент ав-
автокорреляции близким к 1 (для соседних валов), то наличие компенсато-
компенсатора было бы оправданным и приводило к уменьшению вариаций процес-
процесса. Фактически в этом случае компенсатор автоматически исключал бы
влияние какой-то или каких-то особых причин.
Замечание о том, что статистически устойчивый процесс должен быть
белым шумом, очень важно для российских предприятий, так как иссле-
исследования их процессов показывают частое наличие зависимых вариаций,
а также присутствие различных временных трендов.
Очень важное положение системы Шухарта: в работу устойчивого
процесса не следует вмешиваться оперативными действиями частного
характера. Это лишь ухудшает процесс — увеличивает его вариации или
сбивает устойчивость. Нужно применять системные методы и быть очень
осторожными: устойчивость — тонкая вещь.
Для подробного ознакомления с контрольными картами и другими
методами SPC мы рекомендуем обратиться к специальной литературе
145, 74, 197].
Сегодня ситуация на российских предприятиях такова, что большин-
большинство процессов явно неустойчивы, в них присутствуют вариации, обус-
обусловленные особыми причинами, которые технически часто могли бы
легко быть устранены. Но этого чаще всего не происходит. И то, что
очевидно для рабочего, мастера, работника ОТК, по-прежнему остается
в действующем процессе.
Причина в том, что на большинстве предприятий действует как един-
единственно возможная система Тейлора, где роли рабочего, наладчика, мас-
мастера явно принижены.
Чтобы изменить ситуацию, нужно предложить другие производствен-
производственные отношения.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 349
2.4.3. Производственные отношения в системе
статистического управления процессами
Прежде всего введем понятие «хозяин процесса». Что оно означает?
Это означает, что определенному лицу вменяется ответственность за
правильное, надежное функционирование устойчивого процесса, вариа-
вариации которого желательно постоянно уменьшать (рис. 2.4.6).
Хозяин процесса должен иметь и определенные полномочия по воз-
воздействию на процесс, не только в части управления его параметрами, но
и ремонта, технического обслуживания и поддержания процесса в ис-
исправном состоянии. Как ни покажется странным, но в роли хозяина
процесса вполне может выступить рабочий. Если техническая часть про-
процесса представляет собой линию, на которой работает бригада, то брига-
бригадир может выполнить роль хозяина процесса. В определенных случаях
им может быть начальник участка или мастер. Хозяин процесса является
заказчиком по отношению к работникам ОТК и технологам. По его за-
заказу работники ОТК, а также службы качества должны собирать данные
и строить контрольные карты, технологи — искать особые причины и
принимать меры по их устранению. Для такой организации работы ха-
характерен командный подход, который показан на рис. 2.4.4 и пример ко-
которого был дан выше.
Рис. 2.4.6. Мотивация и взаимоотношения при статистическом управлении

350 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
В оперативном цикле, когда целью управления является устранение
особых причин, команды состоят из людей, непосредственно связанных
с данным процессом.
В стратегическом цикле, цель которого уменьшение вариаций, обус-
обусловленных общими причинами, в команды включаются представители
других служб и менеджеры высокого уровня.
Несколько новый взгляд возникает на кружки и группы качества. Ра-
Рабочие, ставшие «хозяевами процессов», становятся заинтересованными в
объединении по профессиональному принципу — вместе легче влиять на
менеджеров, заставить услышать свой голос. Они также заинтересованы
в приглашении в свои кружки и специалистов, например технологов, и
мастеров.
Хороший пример описания новых производственных отношений при-
приведен выше — компания Ford Ranger Truck Plant. Но автор видел подоб-
подобные системы и на Nissan, Fuji-Xerox, FIA T, Citroen и других заводах.
Мотивация в системе В. Шухарта
Несомненно, что «хозяин процесса» должен быть определенным обра-
образом мотивирован к тому, чтобы процесс был устойчив и вариации его
снижались.
Вид мотивации существенно зависит от общих принципов менедж-
менеджмента, принятых в организации. Она может быть представлена как в
форме денежных вознаграждений, так и в форме морального поощрения
или их комбинации. Весьма полезной может быть функция потерь Тагу-
ти [145, 200].
Однако главное — надо понять, что в рамках системы Шухарта моти-
мотивы, вовлекающие людей в активные процессы улучшений, как правило,
носят нематериальный характер. Автор не призывает отказываться от ма-
материального стимулирования, особенно сейчас, когда наемные работни-
работники, служащие, специалисты получают зарплату, порой недостаточную
для решения первейших жизненных задач. Но ни в коем случае нельзя
сводить дело только к материальному стимулированию.
Система Шухарта учитывает значительно большую сложность орга-
организации, чем система Тейлора (рис. 2.4.7). И она воспринимает чело-
человека на значительно более высоком уровне, чем просто «винтик» в
производственном процессе. Главными становятся так называемые
внутренние мотивы, такие, как радость от полученных результатов,
удовольствие от командной работы и сотрудничества, признание заслуг
коллегами и руководством, ощущение своей значимости и полезности
и т. п. В системе Шухарта от менеджеров требуются значительно более
глубокие знания психологии и прежде всего психологии групповой
работы. Мы планируем посвятить теме мотивации специальную ра-
работу. Вспомним систему глубоких (глубинных) знаний Э. Деминга
(см. гл. 1.3).

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 351
Рис. 2.4.7. Сравнение используемых систем
Область существования системы Шухарта.
Стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 г.
У читателя может возникнуть ощущение, что область применения си-
системы, для которой предлагается название «система Шухарта», ограниче-
ограничена технологическими, производственными процессами. Это ошибочное
ощущение. Фактически любая работа, которую выполняют люди или ав-
автоматы, — это процесс.
В основе современного менеджмента качества лежит процессное и
статистическое мышление. Что это означает? Прежде всего мы должны
представлять наш бизнес, производство как совокупность процессов,
приносящих добавленную стоимость.
Каждый процесс имеет входы и выходы. Система менеджмента каче-
качества воздействует на часть входов процессов, с тем чтобы на выходе про-
процессы были статистически устойчивы, следовательно, прогнозируемы, и
вариации их уменьшались.

352 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Ваше предприятие — это совокупность процессов, на входе которых тре-
требования, нужды или ожидания потребителей. Все выходы процессов ваших
поставщиков — это входы в ваши процессы. На выходе ваших процессов —
продукция, услуги и вознаграждение за добавленную вами стоимость к вход-
входным процессам, которое вы получаете от ваших потребителей.
Эта концепция нашла отражение в готовящейся версии стандартов
ИСО 9000 2000 г. Модель процессов менеджмента качества стандартов
2000 г. показана на рис. 1.4.5. В ее основу положена «модель процесса»,
т. е. объединяющая сеть ключевых процессов, связанных с разработкой и
изготовлением продукции (предоставлением услуг).
Прокомментируем рис. 1.4.5, а. Центральную его часть занимает менед-
менеджмент процесса, который сверху обеспечивается ответственностью по ме-
менеджменту, а снизу — менеджментом ресурсов. Нижний уровень — изме-
измерение, анализ, улучшение. И все это объединено циклом Деминга PDCA.
Схема очень важна для иллюстрации нашего разговора. Фактически,
она признает переход стандартов ИСО серии 9000 к новой парадигме ме-
менеджмента качества, основу которого составляет менеджмент процессов,
другими словами, переход от парадигмы Тейлора к парадигме Шухарта —
Деминга.
Версия стандартов ИСО 9000, выпущенная в 1994 г., не претендовала
на изменения парадигмы Тейлора. Более того, статистические методы
были всего лишь одним из 20 элементов системы обеспечения качества по
МС ИСО 9001, необходимость и полнота использования которых опреде-
определялась самим предприятием (в соответствии с элементом 4.20.1).
Новая версия стандартов отражает изменения, которые произошли в
менеджменте качества в 70—90-х годах под влиянием идей Э. Деминга.
Особую роль, по-видимому, сыграли успехи автомобильной промышлен-
промышленности США после 1981 г., когда она стала пользоваться консультациями
и идеями д-ра Деминга.
Упомянем высказывание Дональда Питерсона, президента и исполни-
исполнительного директора Ford Motors: «Я ученик Деминга. Те предприятия, ко-
которые не усвоят культуру качества, не выдержат конкуренции».
Предстоящие изменения стандартов ИСО серии 9000 очень актуаль-
актуальны для России. Новые версии вряд ли позволят осуществлять декоратив-
декоративное, поверхностное внедрение этих стандартов, порой напоминающее
окраску ржавого автомобиля или поклейку новых обоев на треснутые и
прогнившие стены.
Автор надеется, что уже будет невозможно получить сертификат соот-
соответствия ИСО 9001B), если отношения в цехах не изменяются и ОТК
продолжает действовать так же, как и в советское время, с той лишь раз-
разницей, что его начальник теперь имеет статус заместителя генерального
директора и ему дополнительно подчинены отделы стандартизации и
метрологии, которые могли бы оставаться и независимыми (что не ли-
лишено смысла).
Возможно, что мысли, высказанные в данной главе, покажутся кому-
то достойными внимания, и он захочет построить на своем предприятии
систему Шухарта, т. е. систему статистического управления процессами.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 353
Первое, что захотят сделать эти люди, — познакомиться с этим теоре-
теоретически и посмотреть, что есть на практике.
У кого имеется возможность бывать за границей, посещать зарубежные
предприятия и кто знает английский язык, у того особых проблем не будет:
опыта зарубежного достаточно и книг немало. Рекомендуем, в частности,
каталоги Американского общества по качеству ASQ [194].
В России же ситуация сложнее, хотя кое-что есть. Прежде всего это
прекрасное руководство по статистическому управлению процессами
SPC из комплекта документов по системе QS-9000 [197]. (В целом QS-
9000 — это система, которая уже отражает парадигму Шухарта.)
Есть практические руководства и иллюстрированные мини-альбомы
[13—19, 217]. Есть книга немецких авторов [111], ну и, конечно, японс-
японские книги: К. Исикава [57], X. Куме [74].
Где в России можно посмотреть на практике систему статистического
управления процессами? Автору трудно ответить на этот вопрос со всей
определенностью, так как в России есть совместные предприятия, пред-
предприятия со 100%-м зарубежным капиталом. Возможно, у них это сделано
на уровне лучших мировых компаний.
Из того, что мы знаем точно: успешные фрагменты есть на Борском
стекольном заводе, Заволжском моторном заводе (г. Заволжье), предпри-
предприятии «Инструм-РЭНД» и Павловском автобусном заводе (г. Павлово), на
ОСВАРе (г. Вязники), на АвтоВАЗе.
Почему только фрагменты? Ответ прост: внедрение системы Шухар-
Шухарта — это изменение базовых принципов менеджмента, изменение мента-
менталитета, производственных отношений, корпоративной культуры. Это не
просто сделать в короткое время, однако необходимо.
Прежде всего нужно проделать огромную работу по обучению персо-
персонала. Нужно установить философию качества, отвечающую новым зада-
задачам. Нужно день за днем изменять корпоративную культуру — это не
просто. А на фоне отсутствия оборотных и заемных средств, неплатежей,
бартера, взаимозачета, коррупции, воровства и прочих прелестей это
представляется вообще маловероятным. Но есть только два пути — или в
реанимацию, или в морг.
Второй путь — это тема других специалистов. Ну а по части реанима-
реанимации (внедрение системы Шухарта — очень хорошее лекарство) некото-
некоторые конкретные действия будут предложены высшим руководителям
компаний в гл. 2.7.
Заключение
Перечитав главу, автору стало неловко перед памятью великого уче-
ученого и менеджера Ф. Тейлора. Во-первых, его система была великолепна
для своего времени; во-вторых, многие ее элементы, такие, как допуски,
наверное, переживут еще многие поколения новых менеджеров.
Она, конечно, устарела по сути, и это понимают во всем мире и ищут
ей замену. Однако главные ее недостатки и сила пороков, перечислен-

354 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ных в статье, связаны не со славным именем Ф. Тейлора, а с бездумным
применением его системы в советские годы. Ф. Тейлор не предлагал
свою систему для тоталитарного, нерыночного государства. Он, навер-
наверное, и представить себе не мог, как ее будут применять. А что его духу
пришлось пережить во время госприемки!
Поэтому автор хотел бы попросить читателей правильно отнестись к
критической части главы и не распространять ее пафос на автора вели-
великой системы, пережившей свою эпоху и не везде использованной по
прямому назначению.
Автор отдает себе отчет и в серьезности предложения назвать систему
статистического управления процессами системой Шухарта. Ему пред-
представляется очень важным для успеха ее внедрения в российскую жизнь
дать ей собственное имя. Он опасается, что аббревиатуры ССУП, или
СУП, или СУК вряд ли помогут продвижению этой системы и в связи с
легкомысленным отношением к терминам и понятиям, несмотря на луч-
лучшее в мире чувство юмора наших соотечественников.
Были предложения назвать эту систему именем Деминга. Но филосо-
философия Деминга, которая, конечно, включает обсуждаемую систему как ба-
базовую, несомненно, шире и глубже, она отразила более чем полувековой
путь развития идей качества после 1931 г., когда В. Шухарт написал свою
знаменитую книгу [196].
Эти соображения и остановили нас на выборе названия «система Шу-
Шухарта».
Главный вывод данной главы — система Шухарта должна быть базо-
базовой системой управления качеством во всех системах менеджмента, в
том числе соответствующих стандартам ИСО 9001B), ИСО 9004,
QS-9000, ИСО 14000 и другим документам, что особенно ясно следует из
новых версий стандартов ИСО серии 9000.
2.5. СИСТЕМА «БРИЛЛИАНТ»
ПАВЛОВСКОГО ЗАВОДА «ИНСТРУМ-РЭНД»
Пример не учит ничему, пока он не изла-
излагается с помощью теории. Без знания теории
копировать успешно работающую фирму —
значит накликать на себя беду.
Э. Деминг
Введение
В данной главе мы расскажем об опыте завода «Инструм-РЭНД». По-
Пожалуй, из числа известных автору предприятий — это наиболее успешно
и правильно продвигающаяся к TQM компания. Она не начинала с вне-
внедрения стандартов ИСО 9001 или ИСО 9002.
Вначале задача была скромнее: как снизить катастрофически высокий
уровень дефектности. Далее шаг за шагом находились методы и подходы

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 355
к улучшению качества. Самое важное — «Инструм-РЭНД» продемонст-
продемонстрировал успешное применение концепции непрерывного улучшения ка-
качества.
Автор не хотел бы показаться нескромным, но он рассматривает мето-
методологию и практику проведения работ по улучшению качества продук-
продукции, процессов, менеджмента, осуществленную «Инструм-РЭНД», как
прекрасную иллюстрацию к теоретическим положениям данной книги.
Теоретические основы данной книги — это, конечно, учения Э. Де-
минга, В. Шухарта, Дж. Джурана и других авторов, обобщенных в кон-
концепциях TQM. Оригинальной частью теории данной книги являются по-
положения о характере перехода от постсоветского менеджмента, характер-
характерного для российских предприятий в начале и середине 90-х годов, к ме-
менеджменту, основанному на концепциях Всеобщего качества.
Этапы преобразований «Инструм-РЭНДа» совпали практически с
теми, что были разработаны автором и его коллегами на основе опыта
работы с десятками промышленных предприятий. Однако опыт «Инст-
«Инструм-РЭНДа» еще более интересен, может быть, теми инновациями, ко-
которые команда его руководителей изобрела в процессе преобразований
менеджмента. Это прежде всего система «Бриллиант». Автор осмеливает-
осмеливается предположить, что данный «Бриллиант» войдет в сокровищницу луч-
лучших мировых достижений в области менеджмента качества.
Мы уже несколько раз в разных местах, там, где нужны были приме-
примеры, упоминали об «Инструм-РЭНДа», о «Бриллианте», о В. Н. Сороки-
Сорокине. В этой главе расскажем все по порядку.
2.5.1. История «Инструм-РЭНДа». Можно ли считать,
что «Инструм-РЭНД» внедрил TQM?1
Справка о заводе
В 1988 г. в рамках СКБ павловского завода «Мехинструмент» (Ни-
(Нижегородская область) было организовано производство ручных механи-
механизированных инструментов и начал развиваться экспериментальный цех.
Вскоре на предприятии стали изготавливаться пневмоинструменты
для слесарно-монтажных работ, которые сейчас составляют наиболее
прибыльную часть бизнеса.
В 1989 г. начались переговоры с американской компанией Ingersoll-
Rand о совместной деятельности. В 1993 г. образовалось закрытое ак-
акционерное общество «Инструм-РЭНД». Учредителями выступили
Ingersoll-Rand F0% акций), ОАО «ГАЗ» B5%) и «Мехинструмент»
A5%). Сейчас на предприятии работает 269 человек.
Объем выпуска в 1998 г. — 5 млн дол. США.
Ближайшая цель — 10 млн дол. США.
1 В разделе использованы материалы публикаций об «Инструм-РЭНДе», подготовлен-
подготовленные журналисткой Натальей Перцовой.

356 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Основные потребители — все ведущие автомобильные заводы Рос-
России, за рубежом — «большая тройка» США: компании General Motors,
Ford, Chrysler.
К моменту написания этой книги ответ на вопрос, поставленный в
заголовок параграфа, был скорее отрицательный. Действительно, в стра-
стране уже три сотни предприятий, внедривших стандарт ИСО 9001B), а
«Инструм-РЭНД» планирует это сделать только в конце 1999 г.
Но автор убежден, что ЗАО «Инструм-РЭНД» является наилучшим
примером (из известных ему) продвижения в направлении к TQM. По-
Похоже, что стратегия «Инструм-РЭНДа» оптимальна для России.
Еще раз подчеркнем, что главная особенность российских предприя-
предприятий и главное отличие от западных и восточных — это точка старта.
Наши предприятия оказались на старте движения в рынок очень далеко
от зарубежных предприятий, да и продвигались не в том направлении.
Причем некоторые, не меняя направление движения, начинают гото-
готовиться к сертификации на соответствие МС ИСО 9001B). Однако раз-
разрыв между качеством продукции нашей промышленности и качеством
продукции «ненашей» промышленности продолжает расти.
Среди немногих предприятий, движущихся в правильном направле-
направлении и с очень хорошими скоростью и ускорением, — «Инструм-РЭНД».
Начнем с простого теста. Возьмем 9 основных концепций TQM,
сформулированных на основе книги Дж. Окланда [192] и дополненных
автором (рис. 2.5.1).
Автор сам выступил в роли эксперта и показал на шкале от 0 до 1
оценки каждого из направлений TQM. Естественно, что оценки субъек-
субъективные, но автор сравнивал с положением дел в лучших компаниях Рос-
России. Другими словами, оценки показывают положение «Инструм-РЭНДа»
не в среднем по стране, а среди лучших предприятий.
Столь высокие оценки говорят об уважении автора к деятельности
компании «Инструм-РЭНД», которое он не собирается скрывать. Ибо
«Инструм-РЭНД» — не просто хорошо работающее предприятие, а
предприятие, показывающее потенциал российской промышленности.
Прежде чем обсудить, как «Инструм-РЭНД» реализует указанные выше
концепции, приведем график снижения уровня несоответствий (дефект-
(дефектности) по продукции (рис. 2.5.2). График построен самим «Инструм-
РЭНДом» (что тоже заслуживает внимания). В этом графике много ин-
интересного, и он глубоко и ярко показывает, как надо действовать россий-
российскому предприятию. Итак, май 1994 г. — первая партия. Уровень дефек-
дефектности — 65,9%. Катастрофа? Нет! Вскрыта самая главная болезнь рос-
российской промышленности — «тройной стандарт».
Требования документации (чертежей, например) не рассматривались
как обязательные к выполнению. Им не верили, и в головах людей, как
правило, по умолчанию, часть требований признавалась, а часть счита-
считалась лишней. Например: «Кому нужны такие фаски? Сойдет и так!»
На первом этапе «Инструм-РЭНД» использовал чисто инженерный
подход. Лидером работ стал генеральный директор Вадим Сорокин.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 357
Основные направления TQM
1. Вовлеченность высшего руководства
2. Ориентация на процессы
3. Ориентация внимания на потребителя
4. Цепочки «поставщик — потребитель»
5. Персонал — ценность номер 1
(обучение, вовлеченность, мотивация)
6. Ориентация на факты
7. Непрерывное улучшение
8. Ориентация на акционеров и инвесторов
9. Системный подход
Оценка
ок
в пути
ОК
в пути
ОК
ОК
ОК
ОК
ОК
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0
I I I I I
-..:¦;
1
mm %ш
.1
0,8
0,5
0,8
0,5
0,9
0,8
0,8
0,9
0,6
Рис. 2.5.1. Оценка движения «Инструм-РЭНДа» в направлении TQM,
проведенная автором
В работу по улучшению качества были вовлечены инженерно-техничес-
инженерно-технические работники. Про ИСО 9000 разговоров не было, ибо первый пласт —
это чисто инженерно-технические вопросы: документация, процессы,
технологическая дисциплина. Дефектность быстро стала снижаться
(сравните с данными рис. 2.6.5 гл. 2.6). Через некоторое время кривая
вышла на уровень примерно 15%, и темпы уменьшения дефектности ста-
стали незначительными. Первый этап и его методы исчерпали себя.
Наступил период стагнации. Дальше можно было проводить сколько
угодно совещаний, премировать, депремировать — результат оставался
бы в среднем стабильным. Ибо каждая система рано или поздно себя ис-
исчерпывает и нужен новый подход.
К чести «Инструм-РЭНДа», руководство поняло это явление, кото-
которое, к сожалению, у нас не понимают или не хотят понять «сертифика-
«сертификаторы». Им подавай сертификацию на ИСО 9001B), и якобы все болезни
сами пройдут.
Проанализировав ситуацию, руководство «Инструм-РЭНДа» переотк-
переоткрывает один из принципов Э. Деминга — «Искореняйте страхи». Они
понимают, что одна из главных причин дефектности на новом уровне —
страх рабочих перед признанием своих ошибок. Никто не хотел открыть-
открыться и сказать: «Я ошибся» или «Петров ошибся. Я не жалуюсь на него, но
если мы пропустим дальше дефектное изделие, то мы все понесем поте-

358 В. А. Лапидус Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 359
ри». Так никто не говорил, но нужно было сделать так, чтобы рабочие
сами стали вскрывать свои ошибки.
Руководство разрабатывает и внедряет систему «Бриллиант» («Брил-
(«Бриллиант» означает «обнаруженный дефект»).
О «Бриллианте» разговор особый. Вот что говорит Вадим Сорокин1:
«В это время руководство компании Ingersoll-Rand, Горьковского
автомобильного завода и «Мехинструмента» (учредители «Инструм-
РЭНДа») считали, что если мы будем производить пневмоинструмент,
то сможем его и продавать. Но на практике выяснилось, что прода-
продавать подобный инструмент уже некому — в российской промышленнос-
промышленности наступил кризис с резким спадом производства.
Ситуация на самом «Инструм-РЭНДе» была тяжелой: температу-
температура воздуха в цехе зимой опускалась до плюс пяти градусов; внешне завод
не соответствовал стандартам Ingersoll-Rand; проявлялась сильная
зависимость от «Мехинструмента». Проблемы необходимо было разре-
разрешить.
Тогда мы полностью изолировались от «Мехинструмента», закупили
отдельные компрессоры, укомплектовали свою транспортную службу и
т. п. В части культуры производства — произвели ремонт. Причем все
ремонтные работы проводили сами рабочие — затрат вышло меньше, а
ценность труда возросла.
Еще одной проблемой стал для нас поиск нового клиента. Объемы
продаж: в России в 1993 г. сократились в 5,6 раза. Доход не мог обеспе-
обеспечить жизнедеятельность завода. Потребителя пришлось искать на за-
западном рынке. Но Ingersoll-Rand мог «продвигать» нашу продукцию
только в том случае, если она не уступала по качеству мировым пара-
параметрам, — изделия должны были быть конкурентоспособными.
Первая партия, которую мы подготовили на экспорт к январю
1994 г., на 65,9% состояла из брака. Этот факт вызвал у нас опреде-
определенный шок: если клиент однажды купит некачественные изделия —
второй раз он уже не обратится к этой фирме. Нужно было что-то
делать.
Тогда мы стали искать причины ошибок, выявлять дефекты работ.
Были и технические решения, но главный вывод, к которому пришел
«Инструм-РЭНД», показал, что ни станки, ни режущие и измеритель-
измерительные инструменты, ни технологии не являются причинами дефектов,
причины кроются в людях. Рабочие считали, что незначительные от-
1 Справка: Сорокин Вадим Николаевич родился в 1956 г. в г. Павлово Горьковской
области. Закончил Павловский автомеханический техникум, затем Горьковский политех-
политехнический институт по специальности «технология машиностроения». В 1975 г. пришел в
конструкторское бюро павловского завода «Мехинструмент». В 1986 г. стал директором
СКВ «Мехинструмент». С 1996 г. и по настоящее время является генеральным директором
«Инструм-РЭНДа». В 1995 г. проходил обучение в компании Ingersoll-Rand по вопросам
продаж, руководства компанией, формирования заработной платы, взаимоотношений в
коллективе, статистического управления производством. Женат. Дочери 20 лет, учится в
Нижегородском лингвистическом университете на кафедре «Бизнес и менеджмент».

360 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
клонения от норм не повлияют на нормальное функционирование изде-
изделий. Именно в этой сфере началось реформирование.
В тот период мы провели опрос, главной задачей которого стало
выявление беспокойства и целей работы сотрудников. На вопрос «Что
вас волнует больше всего и что вы считаете самым важным в произ-
производственной деятельности?» предлагалось несколько вариантов отве-
ответов. Мы рассчитывали, что на первом месте в списке приоритетов
окажется проблема заработной платы. Но этот ответ стоял треть-
третьим пунктом. Больше всего людей беспокоил вопрос: «А будем ли мы зав-
завтра работать, и представится ли нам возможность заработать на
кусок хлеба?» На неуверенность в завтрашнем дне необходимо было
прореагировать в первую очередь.
Для 1994 г. наша реакция была достаточно самоуверенной. Мы ре-
решили, что работникам нужны идея и гарантии выполнения своих дей-
действий. Советский Союз был глубоко идеологической страной. Лозунг
«Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» можно было прочитать в
каждой газете на первой полосе. А каков лозунг 1994 г. ? Его нет. Мы
находились в идеологическом вакууме, и это мешало нам общаться с
персоналом. Чтобы исправить ошибку, руководство «Инструм-РЭНДа»
разработало деловую философию: «Инструм-РЭНД» будет развиваться
всегда, независимо от изменений среды, опираясь на талант и трудо-
трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Мы напечата-
напечатали визитные карточки с этой фразой каждому сотруднику, объяснили,
почему так считаем. Мы добились того, что работники прочитали и,
возможно, поверили в наши идеи.
После деловой философии мы разработали стратегическую зада-
задачу — «Инструм-РЭНД», как главный производитель пневматических
инструментов в России и СНГ, должен обеспечить своих клиентов ка-
качественной продукцией по конкурентной цене. Главной целью 1995 г.
стали производство и продажа инструмента, соответствующего тре-
требованиям изменившегося рынка. Сейчас мы поставили задачу стать по-
поставщиком мирового рынка пневматических моторов.
Среди наших потребителей — все ведущие автомобилестроитель-
автомобилестроительные заводы России, стран ближнего зарубежья. В Америке — «большая
тройка» производителей автомобилей (General Motors, Chrysler, Ford).
Мы сделали ставку на качество. Но нужно было переломить психо-
психологию людей.
С самого начала на «Инструм-РЭНДе» не было сдельной оплаты
труда, а практиковался стабильный заработок. И тем не менее каче-
качество оставляло желать лучшего.
Возник вопрос: «Почему так происходит ?» Ответ заключался в сле-
следующем — люди не понимают, насколько важно производить каче-
качественную продукцию, и боятся говорить, что сделали ошибку. В со-
советское время прочно закрепился тезис: если брак показать мастеру,
он может депремировать или, в крайнем случае, уволить. Даже на на-
нашем заводе, где мы уже пять лет используем систему работы с брако-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 361
ванными изделиями «Бриллиант», не все рабочие доверяют руководству
и боятся показывать бракованные изделия.
Теперь несколько подробнее о «Бриллианте».
«Бриллиант» — это обнаруженная деталь, которая имеет отклоне-
отклонения от требований чертежа1. Когда работник «Инструм-РЭНДа» про-
производит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с пара-
параметрами отклонений и выявлением причин дефектов.
Суперзадача каждого руководителя — получить как можно больше
истинной информации с производства, так как это дает возможность
ликвидировать недостатки. «Бриллиант» — это самое дорогое, что у
нас есть, именно эта деталь несет информацию о том, что в произ-
производственном процессе что-то не так. Обладая данной информацией,
мы можем исправить ошибки процесса.
Мы стремились уйти от негативного значения понятия «дефект».
Для нас обнаруженный дефект является источником информации.
В деловом лексиконе «Инструм-РЭНДа» мы не используем слово
«вина», мы применяем термин «ошибка оператора». Люди редко счита-
считают себя виноватыми, они скорее признают, что допустили ошибку.
И мы не наказываем за ошибки, а помогаем их исправить, увольня-
увольняем только в случаях появления на работе в нетрезвом виде и за хище-
хищение. Ценность каждого работника для компании абсолютно эквивален-
эквивалентна ценности фирмы для сотрудника. В случае нарушения равновесия
возникают серьезные кадровые проблемы.
Мы стремимся искоренить страх, нам понятна философия Деминга,
и я буду счастлив, если 80% наших работников не будут бояться.
В скором будущем это свершится. Мы изменили отношение к карьере.
На многих предприятиях нет открытых, понятных правил продвиже-
продвижения по службе. В результате — интриги, подковерная борьба. Энергия
людей используется во вред интересам компании.
Однако вернемся к качеству продукции. Конечно, у нас есть выход-
выходной контроль качества, и он очень строгий — все, что выходит с за-
завода, не имеет права быть бракованным. Мы работаем над тем,
чтобы снизить свои внутренние потери. К дефекту мы теперь отно-
относим любые несоответствия в нашей работе, например и такую ситу-
ситуацию, когда клиент сказал: «Мне нужен этот продукт», а его нет на
складе.
Пять лет у нас уже нет рекламаций. Рекламация — практическая
смерть. Рынок настолько заполнен товаром, что стоит щелкнуть
пальцами, и вы будете завалены одинаковым по качеству инструмен-
инструментом.
Как вы помните, мы начинали с уровня дефектности в 65,9%. В ап-
апреле 1999 г. девять дней не было ни одного дефекта во всей технологи-
технологической цепочке, значение среднемесячного уровня дефектности посто-
1 Заметим, необнаруженный дефект — это дефект. Только обнаружение дефекта делает
дефектную деталь бриллиантом. — Прим. авт.

362 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
янно снижается. Мы прошли несколько стадий, и сейчас наша цель —
ноль дефектов. Раньше это считалось чем-то фантастическим и недо-
недостижимым. Когда после образования предприятия мы собрали персонал
и я спросил: «Какой уровень дефектов приемлем?», — они ответили,
что изготавливать 99,9% недефектных инструментов хорошо. Даль-
Дальнейший диалог строился таким образом. «Вы признаете, что 0,1% всех
изделий будут дефектными. Но что это такое? Ежедневно десять са-
самолетов из десяти тысяч с пассажирами на борту могут разбиваться.
Кто захочет после этого летать? Тринадцать младенцев при родах
каждый день будут уронены на пол. Я не хотел бы, чтобы это был мой
ребенок». Рабочие ответили: «Да, это плохо, но и ноль дефектов недо-
недоступен. Может, 0,01% брака?» «Тогда мы с вами признаем, что, па-
пример, в одной пачке макарон допустимо 3 миллиграмма отходов
жизнедеятельности. Это мало, но вряд ли кто из вас захочет есть
такой продукт». Каждый из нас как потребитель хочет покупать то-
товары 100%-го качества. И мы для своих потребителей должны сде-
сделать это. Может быть, этого нельзя добиться за год, но это посто-
постоянный процесс улучшений.
Я подсчитал, что качество самой продукции — это всего лишь '/3
деловой активности любой компании. Под словом «качество» может
восприниматься даже уровень ответа на телефонный звонок. Если на-
находить базовые проблемы и планомерно их искоренять, будет происхо-
происходить постоянное, медленное, но неуклонное повышение качества рабо-
работы по всем направлениям.
Мы понимаем, что на качество работы влияют два вида факто-
факторов — внешние и внутренние*. Ко внешним относятся зарплата и ус-
условия труда. Если работник доволен своим рабочим местом, тем,
что он делает, но ему за это мало платят, он может уйти с тако-
такого завода. С другой стороны, если у сотрудника и зарплата высокая,
и работа интересная, но зимой в помещении холодно, летом — жар-
жарко, а осенью и весной — сыро, он тоже уйдет. Внешние факторы
определяются только одним параметром — рано утром работник пе-
пересекает границу завода или нет. Если люди идут на работу, зна-
значит, их устраивают внешние факторы. Но причем тут производи-
производительность и качество? Существует ошибочное мнение, что размер
заработной платы может стимулировать сотрудников на хорошее
качество. Нет, если людям фантастически много платить, то един-
единственное, что произойдет, — они будут фантастически много полу-
получать. И все.
На качество и производительность влияют внутренние факторы.
Во-первых, это — карьера, т. е. возможность роста по служебной ле-
лестнице. Это заставляет человека более продуктивно трудиться. Карь-
Карьера, кстати, находится в прямой связи с заработной платой, но здесь
понятно, от чего зарплата зависит. Но, кроме этого, карьера — это и
1 К ним нужно добавить и третий вид факторов: социально-страховые (см. гл. 1.6. —
Прим. авт.).

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 363
доверие, и возможность самореализации, и ощущение необходимости
постоянного самосовершенствования.
Вторым внутренним фактором служит признание заслуг и успехов
работника. Вы знаете, как трудно обычно руководству подойти к ра-
рабочему и похвалить его за хорошие результаты? У Ingersoll-Rand есть
специальные курсы для руководителей, на которых они в течение 5 дней
учатся говорить благодарственные слова подчиненным. Человеку свой-
свойственно повторение тех поступков, за которые его похвалили. Этот
фактор тесно связан с карьерой и соответственно с заработной пла-
платой.
Третьей составляющей является возможность самостоятельно
принимать решение. У руководителей гораздо больше возможностей
делать это, но они не могут принять лучшее решение за рабочего, так
как только он знает все тонкости своей работы.
Чтобы люди могли самостоятельно принимать решения, они долж-
должны понимать цели предприятия. Мы уделяем много внимания разъясне-
разъяснению наших целей.
В любой работе должна быть четко поставлена цель, которая была
бы понятна и интересна всем сотрудникам. Почему на рабочих местах
возникают интриги, склоки? Только от того, что люди не знают, чем
себя занять, когда пропадает интерес к работе. А это происходит
чаще всего от непонимания целей как компании, так и своего подразде-
подразделения. В результате невозможна самомотивация.
У нас есть формула «50/50/50»: цель № 1 — в течение года повы-
повысить качество на 50%, цель № 2 — сократить время производственно-
производственного цикла за год на 50%, цель № 3 — сократить неудовлетворенных
клиентов на 50%. Мы могли бы поставить цель — 5%, но тогда воз-
возможные изменения будут слишком незначительные. Необходимо в пла-
планировании цели всегда завышать возможности, тогда работники бу-
будут стремиться к более высоким показателям, и за год предприятие
может стать лучше на 20 или 30%.
Когда в 1992 г. я беседовал с директором афинского завода
Ingersoll-Rand Лари Алисом (США) и попросил его совета для разре-
разрешения множества проблем, он ответил: «Я ничего не могу тебе посо-
посоветовать, кроме честного и открытого подхода к персоналу. Если вы
будете качественно трудиться, завод выживет, если плохо — разва-
развалится».
Мы сделали свой выбор. Сегодня — день, когда мы не производим де-
дефектных изделий, — это праздник на заводе. Тогда в цехах вывешива-
вывешивается флаг фирмы».
Автор считает себя и своих коллег профессионалами в области менед-
менеджмента качества. Но почти в то же время в 1994—1995 гг. мы создавали в
нескольких сотнях метров от «Инструм-РЭНДа» на Павловском автобус-
автобусном заводе вместе с директором по качеству В. П. Соболевым и началь-
начальником ОТК А. А. Мамоновым систему оценки и снижения уровней де-
дефектности и назвали ее «Дефект», да еще и подумывали об установлении
материального стимулирования за снижение дефектности.

364 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.5.3. Изменения коэффициента дефектности на Павловском автобусном
заводе
Заметим, что это не такая уж и глупость и результаты может принес-
принести, но отношения с рабочими не улучшит, партнерства не прибавит.
Надо сказать, что В. П. Соболев и А. А. Мамонов оказались мудрее кон-
консультантов и от идеи формального стимулирования отказались. Как ин-
информационная система, «Дефект» себя оправдал, и это видно из графика
рис. 2.5.3. Причем, когда автор обсуждал эту систему с рабочими, один
из них сказал очень ясно: «Дефект ведь многими делается, я последний,
кто заканчивает работу, после которой дефект становится видным конт-
контролеру (дефектчику), но я не хочу быть крайним. Если меня накажут
рублем, это будет несправедливо. А то, что дефект фиксируют и заносят
в журнал и компьютер, — это правильно, пусть разбираются, откуда он
возник».
Но вернемся к «Инструм-РЭНДу». Назвав систему «Бриллиантом», ее
авторы тем самым сказали рабочим: «Не бойтесь раскрыть то, что вы
сделали или обнаружили брак или дефект. Для нас это огромная цен-
ценность — бриллиант, потому что мы, видя его, можем понять, найти и ис-
исключить в дальнейшем эти дефекты. Ведь работа — это процесс, и надо
поправлять процесс, а не наказывать людей.
Мы никого не собираемся наказывать, ибо наказывают злую волю
или злостную халатность. Мы исключаем даже возможность этого. Но
если кто-то ошибся, мы поможем избежать ошибок в будущем, если
причины в технологии, конструкции, материалах, оборудовании, мы их
обнаружим и исключим. Давайте работать вместе».
В центре цеха установили стенд с названием «Бриллианты», и рабо-
рабочие понесли дефектную продукцию на эти столы.
Включилась новая система, и вскоре, с ноября — декабря 1995 г. (че-
(через 6 месяцев со дня начала работы системы), график начал показывать
новую устойчивую тенденцию к снижению уровней дефектности.
К концу 1996 г. и эта система себя исчерпала, график стал устойчиво
держаться около 2%. Нужен был новый шаг. И он был сделан — нача-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 365
лось вовлечение персонала. В 1997 г. силами американской консалтин-
консалтинговой компании Ph. Crosby — одной из лучших обучающих компаний в
мире — было проведено обучение учителей методам управления каче-
качеством по «философии Ф. Кросби».
Затем учителя обучили этой философии 100% персонала, включая
уборщиц. В начале 1999 г. автор проводил «Клуб качества» на «Инструм-
РЭНДе». Когда он уезжал, к нему подошел служащий, отвечающий за
прием транспорта визитеров на завод. Он также дежурит на входе пред-
предприятия, отвечая порой на звонки. Он подошел со словами: «Вам тут
звонил заместитель директора по качеству соседнего завода и хотел с
Вами переговорить, но Вы проводили «Клуб качества» и я посчитал, что
это столь важное мероприятие, что Вас не стоит отвлекать. Я попросил
его позвонить позднее. Если я ошибся, я прошу Вас извинить меня». Он
не ошибся, его приоритеты ценностей были правильными.
Далее «Инструм-РЭНД» понял, что и вовлечение персонала не позво-
позволит им перейти на уровень дефектности в сотни РРМ, и в 1998 г. с учас-
участием наших коллег из СМЦ «Приоритет» было принято решение о вне-
внедрении статистических методов управления качеством, в том числе:
• гистограмм;
• контрольных карт, методов Г. Тагути;
• индексов возможностей Ср, Срк;
• диаграммы Исикавы («рыбий скелет»).
В конце 1998 г. уровень дефектности составлял 0,8%, или 8000 РРМ,
в конце мая 1999 г. — около 500 РРМ.
Основные принципы системы «Бриллиант» и этапа развития проил-
проиллюстрированы на рис. 2.5.4. Сейчас «Инструм-РЭНД» работает над со-
созданием полной системы Шухарта, цель которой — постоянные непре-
непрерывные улучшения.
«Инструм-РЭНД» принял цель «ноль дефектов». Конечно, это до-
довольно абстрактная и идеальная цель. Реально все несоответствия и де-
дефекты всегда будут появляться. Вопрос в другом. Можно ли согласиться
с тем, что, например, уровень несоответствий в 0,1%, т. е. 1000 РРМ —
достаточный уровень для потребителей и оптимальный с точки зрения
общих затрат, и прекратить действия по улучшению качества.
Многие компании так и поступают. Через некоторое время они обна-
обнаруживают, что безнадежно отстали. Уровень качества их конкурентов су-
существенно выше.
Цель «ноль дефектов» — это приверженность принципу постоянного не-
непрерывного улучшения качества.
«Инструм-РЭНД» выбрал цель «ноль дефектов», тем самым навсегда
посвятил себя улучшению качества. Понятия «несоответствия» и «дефек-
«дефекты» будут меняться, в них будут включаться и несоответствия в области
услуг, как внутренних, так и внешних, несоответствия в системе менедж-
менеджмента качества, несоответствия в системе взаимоотношений с обществом
и т. п.
В «Бриллианте» есть очень важные моменты: психологический сти-

366 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.5.4. Становление системы качества на «Инструм-РЭНДе»

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 367
мул поиска улучшений и эстетика. Это — красивая система, и люди чув-
чувствуют красоту. Эстетический подход к управлению качеством чрезвы-
чрезвычайно актуален в условиях массового падения нравственности. Как отме-
отмечал Иосиф Бродский: «Эстетика — предтеча этики».
Пока в России (и, по-видимому, надолго) большие проблемы с эти-
этикой и нравственностью, эстетика может стать опорой для менеджмента
качества. Делать нужно красивые вещи и совершать красивые поступ-
поступки. Эстетическое чувство — изначально врожденное, но его надо раз-
развивать.
Вадим Сорокин, директор «Инструм-РЭНДа», это почувствовал, и его
«Бриллиант» действительно принес заводу настоящие бриллианты.
В разговоре с автором он высказал очень много интересного про эстети-
эстетический подход к управлению качеством, к инженерному делу.
«Некрасивая конструкция работать не будет». Это верно и про систе-
систему качества. Работать будет только красивая система. И она постепенно
и людей делает более нравственными. Так и происходит на «Инструм-
РЭНДе».
Цель 1999 г. — сертификация системы качества на соответствие
ИСО 9001.
В качестве сертифицирующего органа «Инструм-РЭНД» выбрал рос-
российскую организацию «Морской регистр». И это тоже часть философии
компании. Работая в России, нужно прежде всего получить признание от
российских органов по сертификации.
В сентябре 1999 г. был проведен сертификационный аудит. Возглав-
Возглавлял группу аудиторов известный российский эксперт В. Е. Швец. Ре-
Результаты аудита положительные.
Приведем в качестве иллюстрации листок спецвыпуска «Инструм-
РЭНДа», рассказывающий персоналу об основной цели 1999 г.
(рис. 2.5.5).
2.5.2. Заработная плата
Обычно многие в России интересуются заработной платой. В «Инст-
рум-РЭНДЕ» заработная плата устанавливается на квартал и далее еже-
ежеквартально пересматривается и только в сторону увеличения.
За основу расчетов заработной платы берутся четыре критерия:
• экономическое состояние «Инструм-РЭНДа»;
• рыночная корзина;
• официальный уровень инфляции;
• средняя заработная плата на основных промышленных предприяти-
предприятиях города.
До августа 1998 г. заработная плата в основном определялась рынком
рабочей силы в г. Павлово, и ее среднее значение было лишь немного
выше максимальной средней других предприятий, ибо зарплата превы-
превышала в тот период уровень минимальной рыночной корзины.

368 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Спецвыпуск «Инструм-РЭНДа»
МЫ - ОДНА КОМАНДА
ЦЕЛЬ 1999 г.
Что является самым важным для «Инструм-РЭНДа» в 1999 г.? Руководители
«Инструм-РЭНДа» в течение трех вечеров рассматривали задачи, которые сто-
стоят перед нашим предприятием, и вносили свои предложения.
В 1998 г. мы с вами поставили цель — освоить производство моторов MRV.
И мы сделали это!
Сейчас мы каждый день получаем заказы на моторы, и теперь наша задача
уже выглядит иначе — выпустить так много, как этого хотят наши клиенты.
И это приятная задача. По крайней мере это оплачиваемая задача. В целом в
1998 г. мы сделали большой вклад в будущее «Инструм-РЭНДа».
ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ 1999 г. в результате длительных дискуссий мы определи-
определили «Сертификацию системы качества «Инструм-РЭНДа» по ИСО 9001».
Почему?
1. Наши клиенты уже сегодня задают вопросы, сертифицирован ли
наш завод. Они платят нам свои деньги и хотят быть уверены, что
качество продукции гарантировано.
2. Внедрив стандарт ИСО, мы действительно повысим порядок на
производстве и повысим качество продукции, станем более орга-
организованным предприятием.
3. Мы поставляем моторы MRV на мировой рынок, в частности в Евро-
Европу, а там клиенты смотрят, кто эту продукцию выпускает, имеется
ли сертификат ИСО.
В целом у нас большие планы и в будущем мы не только планируем серти-
сертифицировать завод по стандарту ИСО 9000, но и приступить в 2000 г. к внедре-
внедрению стандарта QS-9000. Что это такое и почему мы это планируем делать, Вы
поймете, прочитав статью В. А. Лапидуса «Концепция системы QS-9000. В чем
успех системы?», которую мы приводим в приложении.
Нам, руководителям «Инструм-РЭНДа», очень хочется, чтобы все, что там
сказано, было прочитано, понято и принято нашими сотрудниками. В этом мы
видим залог успеха. В будущем победит, и если хотите — выживет, только та
компания, которая производит более качественную продукцию.
У нас с вами есть чем гордиться, есть определенные успехи, мы с вами на
правильном пути, но этот путь долгий и сложный. И основная проблема — это
что у нас с вами в головах. Если мы действительно понимаем, что такое каче-
качество вообще и что качество — гарантия нашего будущего, то нас ждет успех.
Если не понимаем, а только декларируем или делаем вид, то... у нас с вами
есть серьезные проблемы.
Мы надеемся на то, что все сотрудники «Инструм-РЭНДа» поймут и поддер-
поддержат нас в осуществлении новой большой и важной задачи, которую поставила
перед нами жизнь, — внедрение стандарта ИСО 9001 в 1999 г.!
Спасибо!
Сорокин В. Н.
Рис. 2.5.5. Спецвыпуск, посвященный цели «Инструм-РЭНДа» на 1999 г.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 369
В 1999 г. ситуация разительно изменилась и на первое место в опре-
определении зарплаты вышла рыночная корзина.
Теперь уровень средней зарплаты на «Инструм-РЭНДе» в 2,5 раза
выше, чем уровень средней зарплаты по городу.
Зарплата выплачивается стабильно (по контракту с В. Н. Сорокиным
в случае задержки выплаты зарплаты хотя бы на один день он будет ос-
освобожден от своей должности).
Имеется годовой план повышения зарплаты: с 01.01.99 г. — на 25%, с
01.04.99 г. - на 10, с 01.07.99 г. - на 10, с 01.10.99 г. - на 10%.
В апреле вместо 10% осуществили повышение на 15%.
Зарплата привязана к должности, исключена сдельно-премиальная
система, как демотивирующая качественный труд.
Использование критерия «рыночная корзина» усиливает привержен-
приверженность работников интересам компании, ибо они видят, что компания ре-
реально заботится об их здоровье и достоинстве.
Они понимают, что их заработная плата существенно выше городско-
городского уровня не потому, что компания щедра — нет, компания не может
быть излишне щедрой — это противоречит интересам бизнеса, а потому,
что забота компании о служащих и рабочих является не пустой болтов-
болтовней начальников, а реальной деятельностью руководства.
2.5.3. Корпоративная культура «Инструм-РЭНДа»
«Инструм-РЭНД» строит свою корпоративную культуру на принци-
принципах Всеобщего качества, или TQM.
Уже начиная с места парковки, где висит знак, запрещающий парков-
парковку машин всем, кроме приехавших с предложениями по улучшению, со
входа, где на табло посетители читают приветствия, адресованные им, с
атмосферы приветливости и дружелюбия, которая сразу же окружает
всех, вы чувствуете иную корпоративную культуру, чем ту, к которой вы
привыкли.
Особо следует отметить атмосферу делового спокойствия на «Инст-
«Инструм-РЭНДе».
Автор никогда не видел авралов, «трудовых подвигов», нетерпимости,
свойственных стилю многих постсоветских предприятий.
В. Н. Сорокин всегда аккуратно одет, уравновешен, как правило, рас-
расскажет при встрече два—три анекдота, иллюстрирующих его взгляды на
то, что с ним обсуждаешь, кажется, что у него масса свободного времени.
Это следствие уже хорошо отработанного искусства управлять главным
ресурсом — временем.
В. Н. Сорокин уделяет особое внимание условиям труда и внутренне-
внутреннего быта. Чистые, комфортабельные (и недорогие) общие туалеты — один
из наиболее информативных признаков того, что администрация уважает
своих сотрудников.
Очень важная составляющая корпоративной культуры «Инструм-
РЭНДа» — прозрачность и открытость действий администрации. Ин-

370 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
формация о каждом совещании руководства — повестка и принятые ре-
решения — вывешиваются на специальных стендах и доступны каждому.
Люди видят проблемы, которые решает администрация, понимают и
ценят ее усилия. Каждый год «Инструм-РЭНД» отмечает свой праздник.
Это происходит летом. Руководство арендует для этого базу отдыха одно-
одного из соседних заводов, все происходит на природе. По окончании праз-
праздника команда работников «Инструм-РЭНДа», одетая в специальные
фиолетовые футболки, тщательно, с большим уважением к окружающей
среде восстанавливает чистоту базы отдыха. Редкое дружелюбие по отно-
отношению к природе!
Про эстетику мы уже говорили раньше.
В компании принят ряд документов, определяющих основу ее корпо-
корпоративной культуры:
«Этический кодекс сотрудника «Инструм-РЭНДа»,
«Принципы нашей деятельности»,
«Наш путь к совершенству».
Опубликована история создания «Инструм-РЭНДа».
Ниже мы приведем наиболее важные фрагменты из указанных выше
документов.
НАШ ПУТЬ К СОВЕРШЕНСТВУ
Уважаемые коллеги. Несмотря на индивидуаль-
индивидуальность каждого работника «Инструм-РЭНДа», мы
все едины в своем стремлении сделать нашу Компа-
Компанию образцовой во всех аспектах деятельности: в
производстве, отношениях с заказчиками, качестве
выпускаемой продукции, ответственности. Совер-
Совершенство во всех этих сферах будет способствовать
тому, что «Инструм-РЭНДу» удастся приобрести
новых заказчиков. Последующие страницы посвяще-
посвящены освещению мировоззрения, задач, принципов, ко-
которыми должны руководствоваться в своей дея-
деятельности все работники «Инструм-РЭНДа». Эти
формулировки помогут нам в осознании того, что
несмотря на то, что начало путей, ведущих к со-
совершенству, у каждого свое, мы все должны пользо-
пользоваться одной картой, которая поможет нам прий-
прийти к единой цели.
Сила нашей Компании
заключается в людях,
которые объединены
общей целью
НАША ЗАДАЧА
Создать такую атмосферу, чтобы люди могли со-
сообща продуктивно работать в достижении тех пе-
перемен, которые помогли бы добиться лидирующе-
лидирующего положения на рынке, повысить качество про-
продукции и улучшить финансовое состояние. Кон-
Концентрация внимания — на достижении лидерства
по всем направлениям нашей деятельности.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 371
Каждый работник
обязан понимать и
помнить, какое
действие является
полезным для Компа-
Компании и какое таковым
не является
НАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ
Стать главным производителем пневматического
инструмента в России и странах СНГ и обеспе-
обеспечить своих потребителей качественным инстру-
инструментом по конкурентоспособной цене.
НАШЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ
Хотя каждый из нас работает в своей сфере дея-
деятельности, мы все объединены в достижении на-
нашей общей цели — сделать «Инструм-РЭНД» об-
образцовой компанией. Ответом заказчика на наше
совершенство является его выбор «Инструм-
РЭНДа» своим поставщиком и партнером.
НАШ ЭНТУЗИАЗМ
Те изменения, которые необходимо осуществить,
могут быть очень небольшими или, наоборот,
очень значительными, но все они проистекают из
атмосферы, которая побуждает идеи и созида-
созидательную деятельность, может зажечь внутри каж-
каждого из нас желание осуществить те изменения,
которые необходимы для достижения нашей
цели, создать организацию, способную на посто-
постоянные изменения в сторону улучшения.
НАШ ДЕВИЗ:
СДЕЛАТЬ НЕВОЗМОЖНОЕ ВОЗМОЖНЫМ
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Это означает не делать и не говорить того, что бы
принесло вред репутации «Инструм-РЭНДа», ее
продукции и ее сотрудникам, и соблюдение
норм, изложенных в Этическом Кодексе.
НАШИ РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ
В «Инструм-РЭНДе» мы будем:
• считать, что наша Компания и наши люди спо-
способны на великие дела;
• создавать атмосферу свободного выражения
мнений;
• культивировать взаимное доверие, честность и
уважение;
• общаться друг с другом открыто и доброжела-
доброжелательно;
• давать сотрудникам возможность испытывать
чувство гордости за свою работу;

372 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Деятельность «Инст- • поошрять чувство личной ответственности за
рум-РЭНДа» осуще- порученное дело;
ствляется трудом и • сводить к минимуму контроль за персоналом и
талантом работаю- бюрократию;
щих в нем людей, и • вырабатывать командный дух;
все наши решения и • отдавать предпочтение выбору тактики дей-
действия направля- ствий вместо долгих колебаний;
ются общечеловечес- • поощрять стремление работников к переменам;
кими ценностями • ставить труднодостижимые, но реальные цели;
• приветствовать радикальные перемены, веду-
ведущие к постоянному улучшению;
• стремиться к совершенству.
ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС СОТРУДНИКА «ИНСТРУМ-РЭНДа»
(в сокращении)
ПРЕДИСЛОВИЕ
Данный Этический Кодекс включает обязанности
работника/цы «Инструм-РЭНДа» по соблюдению
законности и этики отношений как в коллективе,
так и за его пределами.
Честность, прямота и равный подход как к от-
отдельным членам коллектива, так и к группе в це-
целом являются твердой основой для успешной де-
деловой активности и хорошей репутации для лю-
любой организации.
«Инструм-РЭНД» является организацией, кото-
которая строго придерживается соблюдения всех зако-
законов Российской Федерации и ожидает от своих
сотрудников аналогичного отношения.
От всех сотрудников «Инструм-РЭНДа» ожида-
ожидаются сознательные высокоэтичные взаимоотно-
взаимоотношения. Мы все обязаны помнить, что действия
каждого из нас находятся под постоянным вни-
вниманием со стороны заказчиков, поставщиков и
различных слоев населения, что и предопределяет
лицо Компании.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Компания ожидает от своих работников взаимно-
взаимного уважения и поддержания в коллективе атмос-
атмосферы свободного выражения мнений, доверия и
честности.
Только учитывая разнообразие мнений, компа-
компания может достичь высочайшего совершенства,
которое будет отвечать требованиям заказчиков,

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 373
акционеров и общества в целом или даже пре-
превышать их. Любые формы дискриминации, будь
то дискриминация по религиозным убеждениям,
полу, возрасту, национальной принадлежности,
недопустимы, так как они являются препятстви-
препятствиями на пути к достижению совершенства.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ЗАКАЗЧИКАМИ
И ПОСТАВЩИКАМИ
«Инструм-РЭНД» пользуется товарами и услуга-
услугами других предприятий и организаций. Выбор то-
товаров или услуг должен делаться исходя только из
таких критериев, как цена, качество или насущ-
насущная необходимость. Те работники предприятия,
которые заняты сбытом или закупкой продукции,
должны помнить, что они представляют лицо
«Инструм-РЭНДа» и по ним судят о Компании в
целом. Люди, вовлеченные в эту сферу деятель-
деятельности, должны являть собой образец преданности
интересам Компании и избегать таких ситуаций,
которые могли бы повлиять на независимость их
суждений относительно приобретений для нужд
Компании. Сбыт продукции и услуг Компании, а
также их приобретение у других компаний не
должны использоваться в личных целях и пресле-
преследовать получения подарков, услуг или денежных
вознаграждений.
ТРЕБОВАНИЯ К ЧЛЕНАМ СЕМЕЙ
РАБОТНИКОВ
Очень важно, чтобы в семьях сотрудников было
понимание того, что работа в «Инструм-РЭНДе»
требует от человека полной отдачи, поэтому от
членов семей ожидается терпимое отношение к
сверхурочным работам и задержкам, связанным с
производственной необходимостью. В свою оче-
очередь Компания не замыкается в рамках рабочего
коллектива и свой самый торжественный день —
День основания фирмы — считает праздником
не только своего работника, но и всей его/ее се-
семьи.
ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ
1. Мы признаем, что запросы заказчика и требо-
требования рынка являются двигателем нашего биз-
бизнеса.

374 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
2. Наше корпоративное видение заключается в
том, что заказчики отвечают на наше высокое
качество в их обслуживании посредством сво-
свободного выбора компании «Инструм-РЭНДа»
своим поставщиком и партнером.
3. Наше руководство будет действовать в четком
соответствии с направляющими принципами,
изложенными в работе «Наш путь к совершен-
совершенству».
4. Мы создадим ту среду, в которой люди охотно
приветствуют перемены; где необходимым ус-
условием их работы является способность бро-
бросить вызов трудностям, которые возникают на
пути движения к успеху, и взять на себя риск;
организацию, которая ведет непрерывную ра-
работу, направленную на самосовершенствова-
самосовершенствование.
5. Например, контролирующие и санкционирую-
санкционирующие действия компании будут пересматривать-
пересматриваться на регулярной основе, для того чтобы при-
привести их в полное соответствие с культурой пе-
передачи полномочий, ответственности и мини-
минимальной бюрократии.
6. Компания будет действовать следующим обра-
образом:
• принятие решений будет осуществляться на
самом низком уровне, где только имеется в
наличии информация;
• будет оказываться определенное содействие в
принятии решений;
• будет оказываться содействие в вопросах
обучения.
7. Мы будем действовать так, чтобы всем проде-
продемонстрировать нашу преданность делу Всеоб-
Всеобщего качества. Каждый отдел и подразделение
Компании поставят себе цель претворять в
жизнь руководящие принципы управления, за-
заложенные в программе 50—50—50. Это значит,
что вся организация берет на себя обязатель-
обязательства ежегодно улучшать показатели работы на
50% по следующим категориям: удовлетворение
заказчиков, сокращение уровня дефектов и вре-
времени цикла.
8. Руководство будет управлять компанией, опи-
опираясь на краткосрочные и долгосрочные цели.
9. Мы воспитаем высокопрофессиональных ра-
работников, обладающих широким диапазоном

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 375
навыков, для того чтобы они в полной мере
могли отвечать нашим растущим запросам.
Отделы и подразделения несут ответственность
за оценку профессиональных навыков и руко-
руководство, развитие и продвижение сотрудников
по служебной лестнице. Компания в ответе за
установление стандартов исполнения в этих
областях и поддержку процесса отбора и вос-
воспитания персонала компании.
10. Все группы и подразделения будут выступать в
роли самых главных управленческих единиц в
деле выполнения заказов, исследовательских
изысканий относительно продуктов и процес-
процессов, а также дальнейшего развития компании.
11. «Инструм-РЭНД» установит политику и стан-
стандарты для осуществления финансового конт-
контроля, бухгалтерской деятельности, системы
финансовой отчетности и поддержания пре-
престижа компании.
12. Мы будем использовать принципы синергизма
среди отделов и подразделений в целях повы-
повышения эффективности их деятельности. Мы
будем использовать возможности информаци-
информационных технологий в качестве одного из самых
необходимых двигателей развития организа-
организации.
Заключение
Мы подробно описали, как строится работа по менеджменту качества
в компании «Инструм-РЭНД», так как считаем это предприятие пре-
прекрасной моделью для любых российских компаний независимо от их
размера.
Крупные компании смогут убедиться в необходимости реорганизации
своих предприятий в структуры, где основным самостоятельно хозяй-
хозяйствующим объектом будут малые компании с численностью 200—300 че-
человек с оптимальной (и достаточно узкой) специализацией.
Основной задачей таких компаний должно стать продвижение прин-
принципов TQM на уровень своих малых компаний.
Заметим, что так построен менеджмент качества и в компании Toyota,
и в Ingersoll-Rand, и в Nissan, и во многих других крупных успешных ком-
компаниях.
Для средних и малых компаний история, принципы и практика ра-
работы «Инструм-РЭНДа» могут стать примером для пристального изу-
изучения, а в некоторых случаях и копирования, хотя обратим внимание

376 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
на эпиграф в начале главы: «Копировать без теории — накликать на
себя беду».
Особо следует обратить внимание на временную последовательность
работ по качеству, что можно считать красноречивой иллюстрацией к
положениям теории (гл. 2.3).
2.6. ОПЫТ НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЙ РОССИИ В ОСВОЕНИИ СИСТЕМ,
МЕТОДОВ И КОНЦЕПЦИЙ ВСЕОБЩЕГО КАЧЕСТВА (TQM)
Для преодоления собственных недостат-
недостатков мы должны найти в себе достаточно
скромности и честности, чтобы взглянуть на
себя объективно, и достаточно самооблада-
самообладания, чтобы сделать выводы из ошибок про-
прошлого.
Казуо Инамори, председатель корпорации
Kyocera DDI
Введение
В данной главе будет рассказано об опыте тех компаний, которые об-
обратились к тенденциям Всеобщего качества. Отношение к TQM у них
неодинаковое: от понимания необходимости соответствовать некоторым
минимальным требованиям, как, например, стандарты ИСО 9001B), до
полного поворота к Всеобщему качеству (TQM).
Компаний, выбравших концепции Всеобщего качества как способ
жизни, немного. Автор знает две такие компании — ЗАО «Инструм-
РЭНД» и ЗАО «Вологодский подшипниковый завод», хотя число их, не-
несомненно, гораздо больше. Однако даже лауреаты премии правительства
РФ, по мнению коллег автора, далеки от тех, кого можно назвать «одер-
«одержимые качеством».
Тем не менее, интересен опыт различных компаний, находящихся на
разных стадиях процесса движения к TQM.
Начнем с ОАО «Борский стекольный завод» (БСЗ) (г. Бор, Нижего-
Нижегородская область).
2.6.1. Посмотри на мир качества через борское стекло
Акционерное общество «Борский стекольный завод» (БСЗ) — самый
крупный поставщик автомобильного стекла для российских автопред-
автопредприятий. Кроме этого, завод выпускает полированное листовое стек-
1 При подготовке этой главы использовались материалы проекта «Качество в лицах»,
осуществленного журналом «Надежность и контроль качества (методы менеджмента каче-
качества)» (автор — Н. Перцова), а также публикации в данном журнале и в журнале «Стан-
«Стандарты и качество».

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 377
ло, зеркала, стеклопакеты и посуду. В области качества БСЗ отлича-
отличается от других отечественных предприятий тем, что на заводе никог-
никогда не существовало ОТК и не действовала госприемка. Еще одной осо-
особенностью Борского стекольного завода является практическое приме-
применение систем качества.
Завод интересен еще и тем, что с 1997 г. его крупнейшим акционе-
акционером стала известная бельгийская компания «Главербель» (Glaverbel),
входящая в японскую промышленную группу Osahi — мировой лидер в
производстве стекла.
БСЗ начал работы по качеству относительно давно, с 1992 г. он рабо-
работает при консультационной поддержке СМЦ «Приоритет». Возглавил ра-
работы В. Н. Чуплыгин1, ныне технический директор.
В 1993 г. завод приступил к разработке и внедрению рабочих проце-
процедур статистического анализа и стимулирования снижения дефектности
производства триплекса (стеклопакета, состоящего из двух стекол и
пленки между ними, используемого в автомобилестроении).
Очень сложно продвигались работы по созданию информационной
системы. Однако уже с середины 1993 г. ежедневно в каждую смену за-
заполняется около 250 контрольных листков девяти видов. Общий объем
информации, обрабатываемой ежедневно с помощью компьютерной си-
системы Quality Informator [38], составляет около 40 тыс. данных. На пер-
первых этапах возникла очень острая проблема — обеспечение достовернос-
достоверности данных. Поэтому потребовалось много усилий, что добиться включе-
включения в контрольные листки достоверных данных.
Удачно сложились взаимоотношения работников завода (В. П. Чуп-
Чуплыгин, Н. М. Вдовиченко) и консультантов (А. В. Глазунов, Е. П. Кочет-
Кочетков, В. Б. Михейкин и др.), что позволило совместными усилиями по-
постепенно, но, главное, постоянно, год за годом, улучшать качество про-
производства триплекса.
Создание системы сбора и анализа данных было своего рода фунда-
фундаментом для разработки методики стимулирования снижения уровня не-
несоответствий (дефектности). Кроме того, были введены организацион-
организационные изменения для обеспечения ритмичности производства триплекса
(см. ниже).
Были выделены две составляющие заводских потерь от дефектности:
• собственно дефектность отдельных технологических операций по
участкам;
• обработка дефектных стекол, которые не отбраковываются на вход-
входном и операционном контроле.
'Справка: Чуплыгин Владимир Николаевич родился в 1947 г. в городе Бор Горьковс-
кой области. В 1976 г. закончил Горьковский политехнический институт по специальнос-
специальности «автоматизация и комплексная механизация производственных процессов». С 1965 по
1966 г. работал на Борском стекольном заводе шлифовшиком, с 1969 по 1974 г. — налад-
наладчиком, потом мастером, старшим мастером, заместителем начальника цеха. С 1982 по
1989 г. был начальником цеха. С 1989 по 1996 г. — заместителем директора по качеству. С
1996 г. и по настоящее время является техническим директором ОАО «Борский стеколь-
стекольный завод». Женат, имеет двоих детей и внучку.

378 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Отмечались случаи, когда стекла, имеющие дефекты в самом начале
процесса, проходили процесс полностью и отбраковывались только на
конечном этапе.
В связи с этим были поставлены две задачи:
1) снизить общий уровень дефектности;
2) повысить эффективность контрольных операций и своевременно
предотвратить дальнейшую обработку стекол с дефектами.
Дополнительной задачей было призвать рабочих правильно и своевре-
своевременно заполнять контрольные листки.
В 1993 г. вовлечение рабочих представлялось возможным только че-
через материальное стимулирование. Это остается верным, пожалуй, и сей-
сейчас. Стимулирование осуществлялось по результатам работы за месяц в
форме дополнительной премии за качество. Размер премии определялся
как разница между плановой премией и штрафом за дефектность.
Производственные отношения рабочих были построены в виде цепо-
цепочек «поставщик — потребитель», рабочий отвечал за свою операцию, вы-
выходной контроль ее качества и за входной контроль.
При этом за дефект, полученный на своей операции, полагался
штраф в определенном фиксированном размере, а за дефект, пропущен-
пропущенный на следующую операцию и обнаруженный следующими по цепочке
рабочими — потребителями, сумма штрафа была троекратной.
Кроме того, методика стимулирования учитывает снижение общего
уровня дефектности по отношению к запланированному уровню сниже-
снижения и правильность заполнения контрольных листков. Премия выплачи-
выплачивается тогда, когда фактический уровень дефектности ниже установлен-
установленного для участка и выявлено более 75% дефектных изделий от общего
числа забракованных на участке.
Остановимся на том, что в данной методике присутствуют наказания
(штрафы) и материальное стимулирование.
Сначала отметим, что процесс производства стекла позволяет доста-
достаточно просто разделить его на цепочки «поставщик—потребитель», а
кроме того, оценить вклад рабочих в общий уровень дефектности (надо
сказать, что влияние рабочих на уровень дефектности и пренебрежение
операциями контроля были значительными).
Введение на первоначальном этапе системы штрафов было также оп-
оправдано из-за прозрачности и простоты схемы стимулирования для пер-
персонала. Для того чтобы заработать премию, рабочий должен:
• не пропустить дефектную заготовку на свою операцию;
• снизить дефектность своей операции;
• не пропустить дефектные изделия на следующую операцию.
После того как изменилось отношение людей к выполнению своих
обязанностей, была обеспечена достоверность данных, изменилась и схе-
схема стимулирования. В настоящий момент показателями качества рабо-
рабочих являются уровень дефектности и доля отбракованных изделий на
выходном контроле после операции. Для получения премии рабочему
нужно выполнить задание по снижению уровня дефектности и выявить
не менее 75% из произведенных им (и пропущенных на операцию) де-
дефектных изделий.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 379
Сопровождение процедуры (назначение норм, размеры премий и
т. д.) основывалось на двух основных принципах:
• достижимость установленных целей по качеству (нормы);
• привлекательность для персонала.
Руководство проявило большую заинтересованность в функциониро-
функционировании процедуры, а личное участие В. Н. Чуплыгина, в то время замес-
заместителя директора по качеству, в разъяснении рабочим целей и задач про-
процедуры обеспечило вовлеченность персонала.
Большое значение имели постоянное сопровождение процедуры и
анализ результатов стимулирования, проводимый руководителем бюро
статистических методов Н. М. Вдовиченко. Так как вся премия включала
дополнительный фонд и традиционную премию за качество (так называ-
называемый 29-й вид оплаты), которую рабочие привыкли получать, а не зара-
зарабатывать, нередко руководство принимало решение не вычитать у рабо-
рабочих из 29-го вида, понимая, что основные причины вне рабочего.
Процедура стимулирования породила процесс разнесения ответствен-
ответственности за брак между технологическими участками (тенденция к выстраи-
выстраиванию отношений поставщик — потребитель между участками), вспомо-
вспомогательными службами (появились «виды» дефектов: «по вине механи-
механиков», «по вине энергетиков», «по вине технологов»). В то время мы не
могли изменить систему радикально и слово «вина» присутствовало в
процессах управления. Сейчас планируется постепенно отказываться от
терминов «вина», «виновник». Во II квартале 1995 г. в систему стимули-
стимулирования включены линейные и сменные мастера (менеджеры процесса).
В августе 1996 г. возникла проблема невыполнения плана производ-
производством. Основной причиной называли систему стимулирования, якобы
тормозящую выполнение плана, так как рабочие отказывались работать
на неисправном оборудовании. Но рабочие были правы: с января 1997 г.
в систему стимулирования включена энергомеханическая служба. Харак-
Характерна просьба руководителя этой службы: «Включите в систему стимули-
стимулирования моих людей, а то у них запасной мотор третий месяц на пере-
перемотке!» Отметим этот факт: требования к качеству должны быть систем-
системными — все должны делать свою работу качественно — и рабочие, и ре-
ремонтники, и менеджеры.
Вовлеченность персонала, решение проблемы достоверности данных
(с 1995 г. в производстве введена процедура межоперационного учета
стекла) позволили перейти к работе по непрерывному улучшению каче-
качества технологического процесса. Руководители, мастера, специалисты
основывают теперь свою работу на информации о качестве работы участ-
участков, подразделений, оборудования в виде диаграмм Парето, ленточных
диаграмм, графиков динамики. В настоящее время в каждую смену за-
заполняется около 250 контрольных листков девяти видов. Общий объем
информации, обрабатываемой ежедневно, составляет около 40 тыс. дан-
данных.
Динамика уровней дефектности по годам представлена на рис. 2.6.1 —
2.6.3.
На рис. 2.6.1 показана динамика общего уровня брака (неисправимых

380 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.6.1. Динамика общего уровня брака
дефектов) за период с III квартала 1994 г. по II квартал 1999 г. Обратим
внимание на сезонные пики в III квартале 1995 г., 1996 г., 1997 г. Опре-
Определяющий вклад в общую дефектность давал в это время дефект «пере-
«перепрессовка». Это показано на рис. 2.6.2.
В результате статистического анализа и оценки потерь от дефекта
«перепрессовка» в начале 1998 г. было принято решение об использова-
использовании в технологическом процессе климатической установки для участка
пакетирования. Как видно из данных рис. 2.6.1 и 2.6.2, это привело к
значительному снижению доли дефектности.
В IV квартале 1997 г. было принято решение о введении 4-сменного
графика работы всего производства триплекса. До этого на ряде опера-
операций график работы был различный, в связи с чем создавались запасы
стекла, разрывалась синхронность работы. Данное системное решение
также привело к улучшению качества процессов.
Благотворно на процессах улучшения качества сказался факт вхожде-
вхождения БСЗ в группу «Главербель». На рис. 2.6.3 показано изменение струк-
структуры брака в виде ленточной диаграммы. В 1994 и 1995 гг. доля брака
для триплекса превышала 60%, при этом, учитывая, что стоимость плен-
пленки составляет около 40% себестоимости изготовления триплекса, затраты
от брака были внушительными.
В 1999 г. доля брака с пленкой составила уже менее 15%. Основная
доля дефектности отмечалась на ранних стадиях процесса, когда пленка
еще не заложена и брак стекла можно использовать как возвратные от-
отходы.
Графики, приведенные на рис. 2.6.1—2.6.3, иллюстрируют процессы
улучшения качества укрупненно. На рис. 2.6.4, относящихся к 1994 г.,
показана более детальная динамика уровней дефектности на участке рез-
резки стекла при еженедельной (рис. 2.6.4, а) и ежемесячной (рис. 2.6.4, б)
оценках, иллюстрирующая роль системы стимулирования.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 381

382 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.6.3. Структура брака при производстве триплекса
Подчеркнем, что введение системы материального стимулирования
позволило разделить дефекты на две группы:
• дефекты, уровень которых могли уменьшить сами рабочие, напри-
например резка стекла;
• дефекты, уровень которых определялся системными причинами, на-
например «перепрессовка».
Для уменьшения уровня обеих групп дефектности потребовались ре-
решения высшего руководства, в частности о приобретении упомянутой
климатической установки.
С момента приобретения завода фирмой «Главербель» резко усили-
усилились требования к качеству продукции и процессов. Причем представи-
представители этой компании высоко оценили систему статистического анализа в
производстве триплекса и настаивали на ее распространении по всему
заводу.
В 1998 г. БСЗ начал интенсивную подготовку к внедрению системы
качества, соответствующей стандарту ИСО 9002:1994.
К главным достижениям завода нужно отнести создание статистичес-
статистической информационно-аналитической системы, которая позволяет управ-
управлять качеством на основе данных и фактов. На заводе за это время по-
появилась сильная группа статистических методов, руководитель которой
Н. М. Вдовиченко была назначена в 1999 г. директором по качеству биз-
бизнес-единицы «автомобильное стекло».

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 383
2.6.2. Заволжский моторный завод — поиск своего пути
ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ, г. Заволжье Нижегород-
Нижегородской области) является одним из крупнейших в России предприятий-
поставщиков. Производитель двигателей внутреннего сгорания.
ЗМЗ — один из первых среди крупных предприятий автомобильной от-
отрасли начал работу в области качества.
В 1995 г. ЗМЗ вошел в список лидирующих промышленных предприя-
предприятий России. По итогам 1997 г. Заволжский моторный завод оказался
на третьем месте (после гиганта ОАО «ГАЗ» и «Нижновэнерго») в
ряду ведущих предприятий-производителей Нижегородской области.
Завод не ограничивается внедрением стандартов ИСО 9001B), а уде-
уделяет внимание разным аспектам качества:
• статистическим методам;
• мотивации к улучшению качества;
• обучению персонала различным аспектам менеджмента качества;
• работе с поставщиками и потребителями;
• вовлечению высших менеджеров в процессы улучшения качества че-
через клуб качества высших менеджеров и экспертный совет по каче-
качеству;
• развитию корпоративной культуры завода на основе концепций ка-
качества, в частности созданию собственной деловой философии.
Отношение завода к качеству несомненно определяется позицией его
генерального директора А. М. Минеева1.
Александр Михайлович — один из первых руководителей российских
заводов, кто понял, что качество — это не только техническая, но и
культурная проблема. Ему оказались очень близки идеи изменений кор-
корпоративной культуры на принципах TQM. Он был инициатором созда-
создания гимна завода, его флага и атрибутики. Не все понимали А. М. Мине-
Минеева в тот период.
В 1996 г. он был на конференции по качеству в Японии (Иокогама),
посетил несколько предприятий. Поездка в Японию, выступление пре-
президента компании Nissan, которое удалось услышать, укрепило его в пра-
правильности ориентации на изменения корпоративной культуры.
К 1998 г. ЗМЗ получил два сертификата на соответствие систем каче-
качества литейного производства и производства вкладышей требованиям
международных стандартов ИСО 9002:1994. Сейчас работает над созда-
созданием системы качества основного — моторного — производства.
'Справка: Минеев Александр Михайлович — генеральный директор ОАО «Заволжс-
«Заволжский моторный завод». Родился 19 августа 1953 г. в деревне Лесниково Вачского района
Горьковской области. В 1974 г. окончил машиностроительный факультет Горьковского
политехнического института (кафедра «Двигатели внутреннего сгорания»). По профес-
профессии — инженер-механик. С 1975 г. по настоящее время работает на Заволжском моторном
заводе (сейчас это ОАО «Заволжский моторный завод»). Прошел трудовой путь от мастера
до генерального директора. Имеет ученую степень академика Академии транспорта РФ,
диплом Вулвергемптонской школы бизнеса Великобритании. Является председателем со-
совета директоров города Заволжья. Женат, имеет дочь и двух внуков.

384 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.6.4. Динамика уровня дефектности на участке резки:
а — еженедельная оценка;
б — среднемесячная оценка
Одним из основных консультантов в вопросах улучшения качества за-
завода наряду с другими является СМЦ «Приоритет». Мы хотели бы ви-
видеть большие успехи завода. Несмотря на то, что результаты несомненно
есть, но радикального улучшения качества двигателей, выхода на конку-
конкурентоспособные позиции международного уровня ЗМЗ пока не добился.
Причины, объясняющие половинчатый успех завода, связаны с об-
общей ситуацией в стране, а также с размерами завода. При численности

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 385
работников около 20 тыс. человек, сознательно, из социальных сообра-
соображений удерживаемой на этом уровне (хотя, заметим, нужно в несколько
раз меньшее число работников), выполнение задач изменения системы
менеджмента становится во много раз труднее, чем, например, на «Ин-
струм-РЭНДе».
Главные трудности связаны с вовлечением рабочих в системы каче-
качества и инвестированием в системы разработки и производства продук-
продукции.
В этой книге нет возможности рассказать подробно о работах ЗМЗ по
качеству, как удачных, так и неудачных, хотя это было бы очень полезно
для других компаний.
Расскажем только о фрагментах внедрения статистического приемоч-
приемочного контроля и статистического анализа технологических процессов
[36].
В 1995 г. выявились серьезные проблемы с качеством распределитель-
распределительных валов. Они стали основной причиной дефектов двигателей: их доля
в 1994 г. превысила 37% от обычного числа дефектов.
В феврале 1995 г. был введен статистический приемочный контроль
опорных шеек распределительных валов.
Один из специалистов завода Е. С. Максимов рассказывает об этих
работах в своей статье [98].
Из опасений нарушить ритм работы производственного участка по сбор-
сборке двигателей и дискредитировать применение статистических методов
вначале был назначен довольно мягкий план контроля с выборкой 13 изделий
из партии в 50 шт. и приемочным числом 2. План контроля выбирался с по-
помощью программного продукта QSTAT, разработанного СМЦ «Приори-
«Приоритет». Методика статистического контроля включала несколько важных
положений:
1) данные о предъявленной, проконтролированной, принятой и забрако-
забракованной продукции фиксировались контролерами в течение смены в
журнале и ежесуточно заносились в память компьютера;
2) контролеры были освобождены от ответственности за качество при-
принятой партии и отвечали только за правильность результатов конт-
контроля качества проверенных ими и соответствующим образом поме-
помеченных изделий;
3) производственный персонал был проинструктирован о дисциплинарной
ответственности за предъявление изделий с размерами выше верхнего
предела допуска (исправимый брак) и освобожден от ответственнос-
ответственности за предъявление изделий с размером ниже нижнего предела допуска
(окончательный брак);
4) выполнение ремонтных операций был запрещено;
5) забракованная партия подлежала возврату и проверке работником,
предъявившим партию;
6) при повторном возврате партии к предъявившему ее применялись
меры материального воздействия;
7) принятые партии периодически подвергались повторной проверке, ко-
которая осуществлялась должностными лицами службы контроля каче-

386 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ства. При неудовлетворительных результатах проверки с конт-
контрольным персоналом проводились беседы профилактического характе-
характера;
8) уровни несоответствий ежесуточно подвергались анализу, выявленные
причины несоответствий устранялись.
Уменьшение объема контроля и оперативное реагирование на несоответ-
несоответствия позволили к июлю 1995 г. снизить уровни несоответствий шеек в 1,5
раза, но увеличилось число двигателей, подвергнутых ремонту по причинам,
связанным с несоответствиями геометрии опорных шеек. В связи с этим
было признано целесообразным перейти к более жесткому плану контроля с
приемочным числом 1 при том же объеме выборки.
Дальнейшее снижение уровней несоответствия позволило к февралю
1996 г. уменьшить объем выборки до 8 шт., или 16% от объема партии, а
приемочное число — до 0. При этом уровень несоответствий шеек умень-
уменьшился в 5,76 раза, а уровень дефектов двигателей, связанных с несоответ-
несоответствиями шеек, в январе 1996 г. уменьшился в 4 раза по сравнению с февра-
февралем 1995 г., и преобладающими стали дефекты, связанные с несоответ-
несоответствиями кулачков. Реализация статистического контроля на кулачках про-
проходила в соответствии с изложенной методикой, но более интенсивно, что
позволило к июлю 1996 г. уменьшить уровни несоответствий кулачков в
1,8 раза. Одновременно приемочный статистический контроль был реализо-
реализован на принятых к освоению распределительных валах 406—10060015.
Результаты работы по снижению уровня дефектности кулачков и опорных
шеек приведены на рис. 2.6.5.
Параллельно персонал СМЦ «Приоритет» обучил группу работников за-
завода применять статистические методы анализа и контроля в производ-
производстве. Приобретенные знания и навыки позволили работникам цеха провести
квалифицированный анализ техпроцесса обработки опорных шеек и выявить
присущие ему закономерности. При анализе использовались метод расслое-
расслоения выборки, дисперсионный анализ, корреляция параметров. Было выявлено,
что:
1) запас возможности процесса (Срк) превышает требуемое значение бо-
более чем в 2,5 раза;
2) возможность процесса может быть повышена еще на 30% за счет
повышения жесткости задних бабок применяемого оборудования;
3) еще на 20% возможность процесса может быть повышена с помощью
регулировки положения правящего инструмента относительно линии
центров по высоте.
Причинами несоответствий чаще всего являются:
• неквалифицированное вмешательство в работу системы активного
контроля и некачественная наладка оборудования (см. гл. 2.4, пример
компании Ford);
• сравнительно быстрая потеря квалификации персоналом, полученной
при освоении операции, если не организованы проверка знаний и повтор-
повторное обучение.
При обработке материалов исследований применялся разработанный
СМЦ «Приоритет» программный продукт Attestator 1.1. Необходимые кор-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 387
Рис. 2.6.5. Динамика снижения уровня несоответствий распределительного вала:
а — при обработке кулачков;
б — при обработке шеек
ректирующие воздействия (доведение оборудования до требуемой точности,
контроль правящего инструмента, инструктирование, проверка технологи-
технологической точности процесса) позволили:
— обеспечить снижение уровня несоответствий к концу 1997 г. более
чем в 30 раз от выявленного первоначально;
— полностью исключить дефекты двигателей из-за несоответствия
опорных шеек, а из-за несоответствия кулачков — снизить в 4,4 раза;

388 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
— ужесточить технологический допуск на диаметр опорных шеек почти
в 1,5 раза для сокращения конфликтов при контроле.
Одновременно объективность информации и результативность принима-
принимаемых мер позволили персоналу приобрести уверенность в своих силах и убеж-
убеждение, что правильная работа не только не затрудняет, но и значительно
облегчает труд и сокращает трудозатраты при несомненном повышении
качества изделия. Более того, персонал был удовлетворен результатами ка-
качественной работы.
Сокращение трудоемкости контроля позволило в значительной мере пе-
переключить усилия контролеров на контроль соблюдения техпроцесса, пре-
предотвращение брака и в сочетании с прочими мероприятиями снизить поте-
потери от брака в 1,4 раза [98].
Материальное стимулирование
Введение в цехе системы материального стимулирования снижения по-
потерь от брака происходило в несколько этапов и позволило добиться также
весьма заметных успехов:
• снижения суммы потерь от низкого качества в IV квартале 1997 г. на
35% по отношению к соответствующему периоду 1996 г.;
• снижения от 1,1 до 1,9 раза числа двигателей, возвращаемых на ис-
исправление;
• возможности прогноза суммы потерь от брака [98].
Результаты, полученные ЗМЗ, с одной стороны, показывают возмож-
возможности статистического управления качеством, а с другой стороны, они
подтверждают основные тезисы данной книги.
Внедрение статистических методов и простейшая мотивация персона-
персонала приводят к радикальному уменьшению уровней несоответствий (см.
рис. 2.6.5), далее уровни несоответствий выходят на статистически ста-
стабильный уровень, определяемый общей системой менеджмента качества.
В соответствии с нашими рекомендациями здесь нужно выходить на
следующие этапы снижения уровней несоответствий, описанные в гл. 2.3.
У ЗМЗ есть интересные результаты по улучшению качества работы
поставщиков. Он, так же как и «АвтоВАЗ», начал применять систему
оценки поставщиков и аудиты их систем качества второй стороной.
ОАО «Заволжский моторный завод» движется, пусть не очень быстро
и неровными шагами, к намеченной цели — системе всеобщего качества,
TQM. Дорогу осилит идущий.
2.6.3. ОАО «АвтоВАЗ» выбирает
системный подход к качеству
Представлять «АвтоВАЗ» нет необходимости.
«АвтоВАЗ» играет особую роль в современной экономике России. По
доходности он сравним с нефтяными компаниями, но в отличие от них
является (или должен таким стать) локомотивом передовой промыш-
промышленности.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 389
«АвтоВАЗ» с учетом всех поставщиков и субпоставщиков дает не-
несколько миллионов рабочих мест.
В 90-е годы «АвтоВАЗ» часто находился под огнем критики. Автор
догадывается об истинных мотивах этой недоброжелательности и его
беспокоит отсутствие понимания хрупкости любого крупного промыш-
промышленного предприятия вообще и отсутствие стремления к объективной
оценке деятельности «АвтоВАЗа» в частности.
Она противоречива, но противоречива и вся современная жизнь Рос-
России.
Общественность страны, потребители ждут быстрых преобразований в
области качества. Ожидания понятные, и пока «АвтоВАЗ» не в полной
мере их оправдывает. Инерция больших заводов всегда велика. Напом-
Напомним, что компания Xerox затратила на свои преобразования около семи
лет. Нужно понимать, насколько судьба «АвтоВАЗа» важна для России, и
бережно относиться к оценке его деятельности.
«АвтоВАЗ» всерьез повернулся к качеству в 1996 г., когда была реорга-
реорганизована служба качества, которая в несколько этапов превратилась в
дирекцию по качеству. Ее руководителем, директором по качеству был
назначен Валерий Яковлевич Кокотов1.
Предоставим слово самому Валерию Яковлевичу:
«Меня и ранее, в советское время, приглашали на должность замес-
заместителя генерального директора по качеству. Но я считал, что в Со-
Советском Союзе качество никому не нужно, и отказался от этой дол-
должности.
В эпоху рыночной экономики ВАЗ, как и большинство госпредприя-
госпредприятий, оказался в трудном финансовом положении. Границы государства
постепенно открывались: отечественный автомобильный рынок стали
наполнять относительно дешевые, но более качественные иномарки;
появились альтернативные совместные предприятия. Тогда мы осозна-
осознали, что если качество российских автомобилей не улучшится, конкури-
конкурировать придется в крайне тяжелых условиях. Завод вновь обратился к
вопросам качества. Когда генеральный директор вызвал меня «на ко-
ковер» и спросил: «Ну а теперь нужно нам качество?» Я ответил: «Да.
Сегодня качественная продукция определяет все». Так я стал управ-
управлять дирекцией по качеству. Перед моим приходом на эту должность
существовал центр качества, который подчинялся заместителю гене-
генерального директора по производству. Там пропагандировалась филосо-
1 Справка: Кокотов Валерий Яковлевич родился 30 мая 1940 г. в Ленинградской обла-
области. В 1967 г. закончил Днепропетровский горный институт по специальности «автомати-
«автоматика, телемеханика». С 1968 г. — на ВАЗе. Работал мастером, начальником участка, замести-
заместителем начальника цеха по ремонту оборудования, начальником отдела ремонта оборудова-
оборудования, заместителем главного инженера сборочно-кузовного производства, главным инже-
инженером СК.П, заместителем технического директора ОАО «АвтоВАЗ». В настоящее время
является директором по качеству ОАО «АвтоВАЗ».
Имеет ученую степень кандидата экономических наук. Женат, имеет двух сыновей.
Любит путешествовать, увлекается шахматами, токарными и слесарными работами.

390 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
фия «зарождения качества в производстве». Качество рождалось у
станков и конвейеров, там и умирало. Почему в Советском Союзе не
было необходимости в качественной продукции ? Почему правительство
не финансировало развитие этой области? Наверное, потому, что у
нас не было реальных потребителей. У людей не было выбора, какую
продукцию покупать. А когда нет права на выбор — нет и качества.
Есть разные понятия качества — главное связано с потребительскими
свойствами, с конструкциями, с технологиями, с материалами и т. д.
В сегодняшнем понимании качество охватывает весь комплекс произ-
производственных функций. Таким образом, в мои должностные обязаннос-
обязанности входит влияние на все сферы производства в области качества (а
другой области, на мой взгляд, не существует). Дирекция по качеству
непосредственно подчиняется президенту и генеральному директору: с
одной стороны, полномочия расширились, с другой — появилась некая
свобода в действиях.
На нашем заводе всегда уделялось особое внимание обучению персо-
персонала. Для этого мы построили учебный центр, внедрили систему
профпродвижения. Важным моментом является то, что ВАЗ никогда
не жалел денег на обучение руководителей различных уровней как
внутри страны, так и за ее пределами. Командировки за границу,
стажировки за пределами страны — нормальное положение дел на
«АвтоВАЗе».
Сколько стран и заводов я посетил — уже не помню. На мой взгляд,
не общаясь с мировыми производителями, не принимая во внимание за-
зарубежный опыт, нельзя выпустить новую качественную модель авто-
автомобиля.
Однако главное, с нашей точки зрения, — это системный подход к
качеству. Мы приняли решение о вхождении в общепринятые, имеющие
мировой консенсус системы качества.
Сейчас мы стремимся внедрить международные стандарты систе-
системы качества ИСО 9000, затем планируем QS-9000. Эти стандарты
подтверждают то, о чем я говорил вначале, — качество рассматрива-
рассматривается как производное всех подразделений организации.
В 1997 г. ВАЗ прошел аттестацию на международные директивы
по безопасности, без которых невозможно продавать автомобили. Ат-
Аттестация включает оценку производства по части элементов стан-
стандарта ИСО 9002:1994. Проводила ее французская фирма «Ютак».
Главный аудитор, господин Рендю, перед отъездом справедливо заме-
заметил: «Если в следующий мой приезд стандарты останутся в прежнем
состоянии, их легко можно будет «выбросить» из завода».
Мы понимаем эту философию — философию непрерывного улучше-
улучшения системы.
На ВАЗе постоянно совершенствуются стандарты в области подго-
подготовки производства, методики мотивации, методики определения са-
самого качества — они должны меняться с появлением новых жизненных
тенденций.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 391
Мы разработали концепцию и философию качества и сейчас стара-
стараемся их реализовать.
Одно из главных текущих достижений — это то, что мы «развер-
«развернули» лицом к качеству все подразделения завода и поставщиков, и
коммерческую дирекцию, которая сейчас процентов пятьдесят из об-
общего времени тратит на обсуждение вопросов качества.
Нужно отчетливо понимать, что автомобиль — венец промышлен-
промышленности. По качеству автомобиля можно судить о статусе государства
в мире. Мы оптимисты и считаем, у нас есть все шансы для выхода
на международную арену с высоким качеством изделий, для этого не-
необходимо лишь добиться полного взаимопонимания с правительством
России. Кстати, положительный пример в этом вопросе был: ВАЗ су-
супердостойно конкурировал в мире с моделью «Нива». Тогда мы вызвали
фурор. На протяжении двух лет «Нива» оставалась моделью года.
В Европе, даже в Италии, на них создавались очереди. Только потом
японцы стали производить автомобили подобного класса. Из последних
положительных примеров — ВАЗ-2110. Качество этой модели уже с
первых изделий выше, чем у предшественников: сказалось общее изме-
изменение отношений к качеству.
Все это говорит о том, что умственный потенциал российских ин-
инженеров, менеджеров очень богат, для его реализации нужны условия».
Точка зрения В. Я. Кокотова о путях решения задачи повышения ка-
качества автомобилей отличается взвешенностью и системностью.
Валерий Яковлевич с самого начала своей деятельности на должно-
должности директора по качеству ОАО «АвтоВАЗ» имел поддержку и прези-
президента А. В. Николаева, и первого вице-президента Н. В. Ляченкова.
Однако он проявил себя как мастер вовлечения руководителей в свои
сторонники, многие из них сейчас одержимы современной философи-
философией качества.
«АвтоВАЗ» активно приглашает к сотрудничеству лучших отечествен-
отечественных и зарубежных консультантов по качеству. Главным консультантом
по реформе системы качества является Поволжское отделение российс-
российской инженерной академии (ПО РИА, руководитель работ д.т.н.
В. Е. Годлевский). Активно участвуют в работах по созданию системы
качества ОАО «АвтоВАЗ» СМЦ «Приоритет» и другие консалтинговые
компании.
Мы уже приводили рассказ о концепции системы качества «АвтоВАЗа».
Далее расскажем о работе компании с поставщиками [90].
«АвтоВАЗ» разработал систему оценки поставщиков и уже активно ее
использует в работе с поставщиками. Один из руководителей этой рабо-
работы — Г.Л. Юнак неоднократно рассказывал на нижегородских семина-
семинарах о данной системе и о результатах оценки. Поставщики всегда прояв-
проявляют горячую (очень точное слово) заинтересованность.
Структура системы показана на рис. 2.6.6.
Как видно из схемы оцениваемых показателей, общая интегральная
оценка поставщика В складывается из частных оценок, а именно из:

392 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Рис. 2.6.6. Структура балльной оценки поставщиков ОАО «АвтоВАЗ»
• уровня качества поставляемой продукции В,;
• уровня организации поставок В2;
• степени лояльности поставщика по отношению к потребителю В3;
• перспективности данного поставщика В4.
Интегральная оценка определяется так:
где К/, К2, К3, К4 — настроечные коэффициенты относительной значи-
значимости соответствующей оценки деятельности поставщика. Они опреде-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 393
ляются методом экспертной оценки. На стадии настройки методики ре-
рекомендуется установить К, = 0,45; К2 = 0,30; К, = 0,10; К, = 0,15 (К, +
К2 + К3 + К, = 1).
Каждая из частных оценок, в свою очередь, получается из оценок
ряда элементарных показателей деятельности поставщика.
Частная оценка определяется по формуле
где j = 1, 2, 3, 4 — номер частной оценки;
bti — оценка i-ro элементарного показателя j-й сферы деятельности.
Она имеет смысл штрафа — чем хуже поставщик осуществляет свою дея-
деятельность по данному элементарному показателю, тем больше штрафных
баллов он получит; наилучшей деятельности соответствует нулевая оцен-
оценка — при нулевых штрафах по всем элементарным показателям деятель-
деятельности в данной сфере поставщик получит наивысшую частную оценку
Bj = 100 баллов; наихудшей деятельности соответствуют максимальные
штрафы, дающие в сумме 100 штрафных баллов и, следовательно, нуле-
нулевую частную оценку В{,
к — число элементарных показателей деятельности в данной сфере.
По каждому элементарному показателю должна быть установлена
шкала баллов, удовлетворяющая указанному выше условию: для сферы
деятельности j сумма штрафов при наихудшей деятельности по всем эле-
элементарным показателям bV) равна 0 баллов. Таким образом, в результате
оценивания поставщика будут получены:
• 22 оценки поставщика по элементарным показателям;
• четыре частные оценки, характеризующие поставщика по четырем
основным направлениям деятельности;
• интегральная оценка деятельности поставщика в области качества,
характеризующая его в целом.
Такая информация дает ясную картину для анализа, позволяет уви-
увидеть направления, в которых:
• принятие корректирующих мер необходимо прежде всего;
• необходимо постоянное и пристальное наблюдение;
• оценки не внушают опасений.
Оценка служит также основанием для принятия конкретных коррек-
корректирующих действий в отношении поставщика. При выработке воздей-
воздействия следует учитывать как интегральную, так и частные оценки дея-
деятельности поставщика.
На основании оценки осуществляются:
1) классификация поставщиков;
2) выбор из системы корректирующих действий конкретного воздей-
воздействия на поставщика в зависимости от его категории.
Классификация поставщиков формализована по правилам, показан-
показанным в табл. 2.6.1.

394 6. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Таблица 2.6.1
Классификация поставщиков
Категории поставщиков
1-я — отличные
2-я — надежные
3-я — ненадежные
4-я — неудовлетворительные
Граничные условия по интегральной и частным оценкам
В > а и 5/> Ъ
с< B<dwe< B,<f
g< В< h или только одна из оценок В/, В2, Bj, В4< к
В < m или две и более оценок В], В2, Вз, В4< п
Примечание. Величины а, Ь, ... п выбираются пользователем методики в зависимо-
зависимости от фактической ситуации в области качества поставок
Для целей качественного анализа каждая из категорий поставщиков
имеет понятное для поставщиков разъяснение, показанное на
рис. 2.6.7.
В самом общем виде система экономических и психологических
мер воздействия на поставщика предложена в табл. 2.6.2. Методика
оценки поставщиков имеет ряд тонкостей, связанных с номенклатурой
поставляемых изделий, различных по значимости и стоимости и позво-
позволяющих обеспечить сопоставимость оценок. Желающие более подроб-
подробно познакомиться с методикой могут это сделать, прочитав статью
[90].
Возвращаясь к общей концепции системы качества «АвтоВАЗа», нуж-
нужно отметить, что «АвтоВАЗ» пошел по пути создания двухуровневой сис-
системы качества, где каждая бизнес-единица корпорации будет иметь свою
систему качества, интегрированную в общую систему корпорации.
Предприятия -поставщики
1-я категория:
ОТЛИЧНЫЕ
2-я категория:
НАДЕЖНЫЕ
3-я категория:
НЕНАДЕЖНЫЕ
4-я категория:
НЕУДОВЛЕТВО-
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ
В наибольшей
степени удовлет-
удовлетворяют требова-
требованиям потребителя
и имеют отличные
оценки по каждой
из основных харак-
характеристик; имеют
отличную интег-
интегральную оценку
Соответствуют тре-
требованиям потре-
потребителя и имеют
хорошие оценки
по каждой из
основных
характеристик;
имеют хорошую
интегральную
оценку
Не соответствует
требованиям пот-
потребителя только
одна из основных
характеристик пос-
поставщика; имеют
посредственную
интегральную
оценку
Не соответствуют
требованиям пот-
потребителя две и
более основных
характеристик пос-
поставщика; имеют
низкую интеграль-
интегральную оценку
Рис. 2.6.7. Характеристики качества категории поставщиков

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 395
Таблица 2.6.2
Система экономических
и психологических мер воздействия на поставщика
Категория
поставщика
1
2, 3
2,3,4
3,4
4
Действия в отношении поставщиков
Публикация рейтинга лучших поставщиков в средствах массовой инфор-
информации. Отмена выходного контроля. Награждение специальными дипло-
дипломами и премиями за качество
Изменение степени доверия к поставщику и соответственно планов вход-
входного контроля у потребителя и выходного контроля у поставщика (в со-
соответствии с концепцией ПРП (принцип распределения приоритетов),
см., например, ГОСТ Р 50.779.52-95)
Аудит поставщика
Изменение объема заказа. Уценка поставленной продукции. Предупреж-
Предупреждение поставщика о возможности прекращения контракта
Отказ от поставщика
Сейчас все будет зависеть от скорости, с которой «АвтоВАЗ» будет
двигаться по «дорогам качества», направления которых согласуются с об-
общими мировыми.
2.6.4. Ступени восхождения к высшему качеству.
Вологодский подшипниковый завод
Вологодский подшипниковый завод — один из крупнейших в Европе
заводов по производству подшипников качения. По объему производства
входит в число 200 крупнейших предприятий России.
Первые подшипники завод изготовил в 1971 г., сейчас выпускается
около 4000 типов шариковых и роликовых подшипников по заказам бо-
более 3 тыс. предприятий. Годовой объем производства составляет не-
несколько десятков миллионов подшипников, из них более 50% — по зака-
заказам зарубежных потребителей.
Так же как и во всех случаях, о которых мы пишем, завод возглавляет
незаурядное руководство, в данном случае это — два человека, всецело
проникшихся философией качества: президент Александр Исаакович
Эльпирин и генеральный директор Александр Львович Мельников1.
1 Справка: Мельников Александр Львович родился в 1954 г. в Лепельском районе Ви-
Витебской области. В 1971 г. поступил в Витебский политехнический институт, который
окончил в 1976 г. С 1976 по 1992 г. работал на 23-м Государственном подшипниковом за-
заводе (в 1998 г. переименован в закрытое акционерное общество «Вологодский подшипни-
подшипниковый завод») инженером-технологом, начальником шлифовально-сборочного цеха, на-
начальником производственно-диспетчерского отдела. С 1992 по 1996 г. работал главным
инженером АО «Вологодский подшипниковый завод». С июня 1996 г. — директор АО
«Вологодский подшипниковый завод». В 1997 г. был признан «лучшим менеджером по ка-
качеству» Санкт-Петербургским клубом менеджеров по качеству. Женат. Имеет двоих детей.

396 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Причем можно по нашей выборке сделать вывод — успехи компании
прямо пропорциональны увлеченности, одержимости качеством его пер-
первых руководителей.
Разработка была инициирована А. И. Эльпириным, являвшимся в тот
период генеральным директором ВПЗ. С целью улучшения экономичес-
экономического положения предприятия за счет экспорта и расширения рынка от-
ответственным за создание системы качества был назначен исполнитель-
исполнительный директор А. Л. Мельников.
А. Л. Мельников, в дальнейшем ставший генеральным директором
ВПЗ, сразу понял необходимость этапности работ по качеству с четко
обозначенными целями и обязательность результативности каждого эта-
этапа, подтверждаемой неоспоримыми доказательствами и имеющей резо-
резонанс как внутри предприятия, так и вне его.
Этапы, частично прошедшие, были выбраны следующие:
1992 г. — начало разработки системы качества, отвечающей требова-
требованиям стандарта ИСО-9001;
1995 г. — сертификация Российским морским регистром судоходства
системы качества на соответствие стандарту ИСО-9001;
1997 г. — победа в первом конкурсе на соискание премии правитель-
правительства РФ в области качества;
1998 г. — внедрение стандарта QS-9000, успешная сертификация сис-
системы качества (первая в России) на соответствие стандарту
QS-9000, проведенная Мексиканским институтом стандар-
стандартизации и сертификации;
2000 г. — сертификация системы менеджмента окружающей среды на
соответствие требованиям стандартов ИСО-14000.
В 2003 г. завод планирует участвовать в конкурсе на Европейскую на-
награду в области качества.
В 1998 г. на конференции, которую проводит ежегодно одна из луч-
лучших консалтинговых компаний России — «Конфлакс» (заметим, что
«Конфлакс» — консультант ВПЗ по вопросам качества), между автором
этой книги и А. Л. Мельниковым произошла дискуссия на тему двух веч-
вечных российских вопросов: «Кто виноват?» и «Что делать?».
Автор критиковал репрессивную систему менеджмента и не рекомен-
рекомендовал использовать вопрос «Кто виноват?», т. е. наказывать виновных,
как главный и единственный метод управления.
Мельников возразил на это, и его возражение достаточно серьезно,
чтобы привести его в этой книге.
Но прежде чем процитировать Александра Львовича, автор хотел бы
сказать, что в результате дискуссии они согласились с тем, что репрес-
репрессивная система и наказание виновных — это не одно и то же. Репрессив-
Репрессивная система предполагает достаточным назвать виновника и наказать
его. Дальнейшее произойдет автоматически без вмешательства менедже-
менеджеров.
Однако причин дефекта, несоответствия, как мы говорили несколько
раз, может быть много: плохое оборудование, плохие материалы, плохая
окружающая обстановка, плохой менеджмент, а также отсутствие мае-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 397
терства и обученное™ рабочих, и последнее: их халатность, во многих
случаях — злостная, пренебрежение регламентом работы, а иногда и про-
просто злой умысел.
Мы сошлись на том, что слово «вина» нужно использовать только в
последних случаях. При этом вина должна быть доказана. И еще очень
важно: рано или поздно начать изживать страхи. Но перед этим «почис-
«почистить» коллектив, избавившись от тех, кто не способен работать в новой
системе менеджмента.
Кратко перескажем А. Л. Мельникова [102].
Работа не по принуждению,
а по современной системе менеджмента качества
«Жизнь показала, что добиться радикального снижения уровня де-
дефектности изготовления конкурентоспособной продукции только пу-
путем повышения организационно-технического уровня производства не
удастся. На ВПЗ, где численность работников около 10 тыс., челове-
человеческий фактор является одним из основных. Именно поэтому особое
внимание на заводе стало уделяться кадровой политике и соответ-
соответствующему воспитанию персонала.
В этой связи следует сказать, что, в отличие от японцев, немцев,
американцев, народов многих стран мира, у россиян уровень исполни-
исполнительности и законопослушности весьма низок. Чаще всего именно неис-
неисполнительность и недобросовестность — основные причины высокого
уровня дефектности изготовления продукции на российских предприя-
предприятиях.
...Убедившись в этом на собственном опыте, мы проанализировали
сложившуюся на ВПЗ ситуацию. В результате был сделан вывод о
том, что отдел технического контроля (ОТК) любой мощности не в
состоянии обеспечить полное отсутствие дефектов в изготовленной
продукции.
С нашей точки зрения, бесперспективность ОТК обусловлена
прежде всего тем, что контролеры, проверяя и принимая продукцию,
фактически снимают с изготовителей ответственность за бездефек-
бездефектность и возлагают ее на себя. Поэтому рабочие чаще всего стара-
стараются не столько исключить изготовление дефектов изделий, сколько,
образно говоря, «протолкнуть» их через контролера. Это и не позволя-
позволяет нам полностью исключить возможность поступления дефектных
изделий потребителям. В результате мы вынуждены практически к
каждому рабочему относиться как к потенциальному бракоделу.
Поэтому поиск и наказание виновных — в нарушение классической
теории менеджмента качества — продолжает оставаться для нас
одной из важнейших задач. (Лучше бы «поиск» заменить на «выявле-
«выявление». — Прим. авт.)
Решаем мы ее, во-первых, путем использования четкой системы
прослеживаемости изделий на всех операциях их изготовления, обретя
тем самым возможность в любой момент установить, где, почему и
кем был допущен дефект. Если работник, допустивший при изготовле-
изготовлении продукции дефект, передает ее на последующие производственные

398 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
операции, он безоговорочно подлежит наказанию рублем. Если же он
своевременно сдает дефектную продукцию контролеру, то никакие
санкции к нему не применяются (см. систему стимулирования БСЗ. —
Прим. авт.).
Убедившись в высокой действенности такого подхода к обеспечению
бездефектности, мы сделали еще один весьма серьезный шаг по пути,
ведущему, с одной стороны, к снижению реальной значимости для нас
вопроса «Кто виноват ?», а с другой — к тому, чтобы, как и на передо-
передовых зарубежных предприятиях, основным стал вопрос «Что винова-
виновато ?».
В 1997 г. мы ликвидировали общезаводской ОТ К, а в 1998 г. в одном
из производств ввели экспериментшьный самоконтроль, где благодаря
полной ответственности изготовителя виновник пропущенного брака
всегда может быть установлен. Работникам этого производства ус-
установлено дополнительное экономическое стимулирование. И они не
только не возражали против планируемых изменений, но и, судя по все-
всему, восприняли их с необходимым пониманием (так как это справедли-
справедливо. — Прим. авт.). Поэтому у нас есть уверенность, что результаты
такого нововведения будут заведомо положительными, что в недале-
недалеком будущем позволит нам перевести на этот режим все производства
завода.
Если нам это удастся, то на ВПЗ наверняка будут созданы условия,
благоприятные для принципиально важной психологической перестрой-
перестройки работников, когда нормы и правила будут соблюдаться не по при-
принуждению, а просто потому, что персонал не сможет плохо работать.
С одной стороны, совесть не позволит, а с другой, — будет приятно
получить удовлетворение от собственной высококачественной работы.
Теория, как правило, права, но уровень подготовленности к ее вос-
восприятию может быть разным. Чем лучше ты подготовлен, тем выше
уровень организации, тем ближе ты к этой теории. В противном слу-
случае ты воспринимаешь теорию так, что порой она тебе кажется аб-
абсурдной. Есть руководители, главное средство которых — крепкое
словцо, и у них вроде бы все получается. Но разве это уровень организа-
организации ? Это нечто другое. Организация — это когда все понимают, что
кому нужно делать. Для этого надо всех расставить по местам, каж-
каждого обеспечить работой. Лишнее убрать, чего не хватает — доба-
добавить.
Организацию, конечно, можно заменить руганью, дисциплиной, от-
отсутствием рабочих мест (человеку некуда деваться, он будет рабо-
работать), но человек при этом будет работать по принуждению.
Чем больше организованности мы привнесли в рабочий процесс, чем
больше мы нравимся человеку, с которым работаем, тем ближе мы
подходим к теории менеджмента качества.
Теория права, но дистанция от теории до практики всегда суще-
существует, а ее величина и есть мера наших недоработок».
Данный рассказ А. Л. Мельникова фактически о том, какие шаги
нужно делать, чтобы вовлечь рабочих в систему качества.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 399
Его мотивация была очень жесткой, бракоделов он увольнял. И это
оправданно на первых этапах, когда надо «очистить» коллектив и пока в
обучение и переподготовку персонала не вложена куча денег.
Главное, что хотелось бы отметить. Всем, кто уже встал на путь каче-
качества, пришлось, а другим еще придется решать эту проблему — проблему
невовлеченности рабочих и служащих в систему качества, их недисцип-
недисциплинированности, расхлябанности и приверженности принципу «авось».
Методы, как мы видим, могут быть разные. У «Инструм-РЭНДа» —
один подход, у машиностроительного предприятия, внедрившего моти-
мотивацию за снижение уровней несоответствий, начиная с самых высоких,
но реально существующих, — другой.
ОАО «ЗМЗ» дал третий пример — через статистический приемочный
контроль и статистический анализ и улучшение процессов.
Борский стекольный завод — четвертый. Наверное, вариантов будет
много. Важно, чтобы эта проблема понималась, а методы выбирались
адекватными культуре предприятия, а цели были такими, о которых ска-
сказал А. Л. Мельников.
Отметим еще несколько концептуальных положений, высказанных
А. Л. Мельниковым (так, как их понял автор).
1. Затраты (любые) при переходе к новым методам и системам менед-
менеджмента качества тем меньше, чем больше используется теория и
методология Всеобщего менеджмента качества (TQM). (Вспомним
теорию глубинных знаний Э. Деминга.)
2. Необходимо планировать этапы развития системы менеджмента
качества, выстраивая из них ступени лестницы, ведущей к Высше-
Высшему качеству, четко фиксировать каждую пройденную ступень, да-
давая коллективу почувствовать, что пройден определенный этап.
(Мы в этой книге построили много лестниц качества, автору очень
близка позиция А. Л. Мельникова.)
3. Необходимо ориентироваться не только на эгоистический успех
бизнеса, но и на соответствие интересам и требованиям общества,
в том числе в части защиты окружающей среды. (Принцип TQM,
направленный на защиту интересов всех сторон (стейкхолдеров) и
общества, стандарты ИСО-14000.)
4. Консультанты должны консультировать, а не подменять внутрен-
внутренних разработчиков, предлагая готовые документы, не вовлекая в их
разработку сами предприятия. (Наверное, ВПЗ и «Конфлакс» явля-
являются прекрасным примером правильного сотрудничества консуль-
консультируемой и консультирующей фирм.)
5. Реконструкция производства должна быть системной и адекватной
реорганизации системы менеджмента качества. (Чрезвычайно важ-
важный принцип для современной российской промышленности.
Нельзя менять, реконструировать производство, не меняя систему
менеджмента, и бессмысленно и даже вредно внедрять новые сис-
системы менеджмента, оставляя старые структуры, организацию и тех-
технологии.)

400 б. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
6. Внедрение современных информационных систем, компьютериза-
компьютеризация — критический фактор выживаемости российских компаний.
(Очень хотелось бы еще раз напомнить о смертельной болезни
многих российских компаний — управление без информации, «без
приборов, в темноте», «русская рулетка».)
Мнение А. Л. Мельникова здесь более важно, чем мнение консуль-
консультантов, но к последним тоже надо прислушиваться.
7. Чрезвычайно интересны мысли А. Л. Мельникова о связи систем-
системной реконструкции, бизнеса (маркетинга и ценовой политики) и
качества.
Еще раз предоставим ему слово:
«Масштабное переоснащение предприятия, осуществляемое целе-
целенаправленно и планомерно, требует регулярных капитальных вложений.
Где взять деньги ?
Я знаю, что мое утверждение покажется кому-то неправдоподоб-
неправдоподобным, но тем не менее скажу: деньги всегда есть, их нужно только най-
найти.
Системная реконструкция на ВПЗ стала возможной благодаря фор-
формированию и реализации такой маркетинговой и ценовой политики,
которая обеспечивает эффективную реализацию производимой продук-
продукции на различных рынках сбыта.
Основные и фактически обязательные условия этого можно сформу-
сформулировать следующим образом:
• необходимо производить только конкурентоспособную продукцию,
пользующуюся повышенным спросом;
• производить нужно ровно столько, сколько можно реализовать на
уже освоенных рынках сбыта;
• при освоении новых рынков необходимо особое внимание уделять
тому, чтобы поставляемая на них продукция была конкурентоспо-
конкурентоспособной не только по качеству, но и по цене.
Не менее важно при формировании и реализации ценовой политики
учитывать не только зарубежную практику, но и российскую специфи-
специфику.
И действительно, жизнь показала, что в условиях российской эко-
экономики, переживающей острый кризис, за деньги и по достаточно вы-
высокой цене можно реализовать только высококачественную продукцию,
пользующуюся повышенным спросом. Если же она недостаточно каче-
качественна, то в лучшем случае ее удается реализовать по бартеру.
А бартер — это, как правило, обмен продукции средней на среднюю или
плохой на плохую продукцию.
Показала жизнь и то, что одним из важных условий реализации
пользующейся спросом продукции за деньги, а не по бартеру является
производство ее в таких объемах, которые были бы на грани дефици-
дефицита. Если же объемы производства превышают реальный спрос и про-
продукция накапливается на складах, ее реализация за деньги даже по сни-
сниженным ценам уже практически невозможна.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 401
Не менее важным условием эффективной реализации продукции на
новом рынке сбыта, где имидж ее производителя еще не сложился, яв-
является сниженная (порой весьма существенно) продажная цена. В этом
отношении весьма показателен опыт японской автомобильной про-
промышленности, которая в свое время вышла на американский рынок и
весьма успешно освоила его, продавая дешево качественные машины.
Потребитель постепенно оценил японское качество и приготовился
платить за него достаточно большие деньги.
Используя аналогичные подходы и соблюдая отмеченные выше усло-
условия, нам удается достаточно успешно реализовывать производимую
продукцию за деньги, которых в основном хватает не только на возме-
возмещение производственных затрат, но и на системную реконструкцию
предприятия. И мы уверены, что весьма значительные деньги, вложен-
вложенные в реконструкцию, не только окупятся, причем довольно скоро, но и
обеспечат возможность новых вложений, необходимых для дальнейшего
развития и все более эффективного функционирования нашего предпри-
предприятия».
2.6.5. ГАЗ — ориентация на потребителя
Акционерное общество «Горьковский автомобильный завод», возглав-
возглавляемое Николаем Андреевичем Пугиным, демонстрирует завидную волю
в борьбе за место на автомобильных рынках. Главная тактика ГАЗа —
быстрое освоение новых моделей. «ГАЗель» во всех ее модификациях
оказалась удивительно востребованной для новых экономических усло-
условий. Ряд новых моделей — «Соболь», «Атаман», новая «Волга» — уже
добились признания у покупателей.
Большой успех в международном сотрудничестве — проект «ГАЗ —
FIAT», многие связывают с ним будущее автомобилестроения в Ниже-
Нижегородском регионе. Качество продукции ГАЗа стало лучше, но нарека-
нарекания потребителей не уменьшились в силу быстро растущих требований.
При переходе России к рыночным отношениям Горьковский автомо-
автомобильный завод оказался в трудном положении. До этого он был ориен-
ориентирован на производство грузовых автомобилей. В советские времена
в среднем в сутки ГАЗ изготавливал 1200 грузовых и 250 легковых ав-
автомобилей. При этом половина легковых автомобилей уходила в служ-
службу такси, почти половина — государственному аппарату. Незначи-
Незначительная часть — за границу и на продажу.
В начале 90-х годов спрос на грузовые машины резко упал, нужно
было быстро менять номенклатуру продукции.
В кратчайшие сроки ГАЗ поставил на производство целую гамму
новых автомобилей: «ГАЗель» в нескольких модификациях, «Волга
3110», «Соболь», «Атаман». В конце 1999 г. начинает выпускать но-
новую модель («Волга 3111»), которую потребители ждут с большим ин-
интересом. ГАЗ продемонстрировал удивительную реакцию на нужды по-
потребителей, и в этом его главный подход к качеству.

402 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Работы по управлению качеством на заводе возглавляет Н. И. Пари-
нос1.
«ГАЗ» осознает свое самое слабое место — качество изготовления.
В виде основного средства повышения качества изготовления «ГАЗ»
выбрал систему статистического управления качеством.
В 1998 г. было проведено обучение группы специалистов завода ста-
статистическим методам, которые должны стать учителями в заводской сис-
системе обучения статистическим методам.
О системе обучения рассказывает ее организатор со стороны консуль-
консультантов А. В. Глазунов, к.т.н., зам. директора СМЦ «Приоритет»: «Это
были не обычные учебные занятия промышленников, а курсы по подго-
подготовке учителей, т. е. специалистов, которые будут не только использо-
использовать в своей работе статметоды, но и обучать коллег. Эта особенность на-
наложила отпечаток на программу. Она состояла из трех частей. Первая —
двухнедельный интенсивный теоретический курс с тестированием. Вто-
Вторая часть — месяц для самостоятельной работы слушателей на своих ра-
рабочих местах для выполнения практических курсовых. Третья часть —
недельная сессия, в рамках которой проходила публичная защита курсо-
курсовых работ. Затем была публичная защита испытательных лекций слуша-
слушателей по одной из тем прошедшего курса. Мы высоко оценили уровень
курсовых работ, многие при внедрении могут дать большой экономичес-
экономический эффект. Хотелось бы отметить энтузиазм работников завода».
Н. И. Паринос возлагает большие надежды на эту учебу.
«В общем я доволен результатами обучения. Во-первых, мы не случайно
обратились именно к «Приоритету» с просьбой провести такую учебу. Для
нас СМЦ «Приоритет» — авторитетная организация в области качества,
являющаяся разработчиком стандартов по статистическим методам не
только на российском, но и на международном уровне. И мы не ошиблись.
Руководством завода и слушателями курса (а мы проводили опрос) дана вы-
высокая оценка качества преподавания.
Во-вторых, мы тщательно подошли к подбору слушателей. Это техно-
технологи и работники служб качества всех производственных подразделений и
подразделений снабжения — специалисты, на чьи плечи в первую очередь ля-
ляжет работа по пропаганде и внедрению на заводе статистических мето-
1 Справка: Паринос Николай Иванович родился в 1948 г. в семье горьковских воен-
военнослужащих. В 1977 г. закончил факультет «Автомобили и тракторы» Горьковского поли-
политехнического института, в 1993 г. — экономический факультет Горьковского государствен-
государственного университета. Работал: с 1966 по 1970 г. — наладчиком арматурного цеха Горьковс-
Горьковского автомобильного завода; с 1970 по 1971 г. — мастером РИЦ производства легковых ав-
автомобилей «ГАЗ»; с 1971 по 1974 г. — инженером-технологом техбюро цеха крупной
штамповки ПЛА «ГАЗ»; с 1974 по 1979 г. — инженером бюро подготовки производства те-
техотдела ПЛА «ГАЗ»; затем был старшим мастером сборочного цеха ПЛА «ГАЗ», заместите-
заместителем секретаря и секретарем парткома ПЛА «ГАЗ», председателем комитета народного кон-
контроля, начальником цеха окраски кузовов, начальником эмалировочного цеха, начальни-
начальником цеха по производству деталей из пенополиуретана и пластмасс производства автомо-
автомобилей малых серий «ГАЗ». С 1993 по 1996 г. был заместителем технического директора по
качеству. С 1996 г. и по настоящее время работает начальником Управления техническим
контролем ОАО «ГАЗ».

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 403
дов. Курсовые работы, которые защищались по окончании учебы, найдут
применение в практической деятельности.
Зная, что многие слушатели не обладают педагогическими навыками, мы
проводим дополнительную учебу на специальных педагогических курсах, где
будущие лекторы научатся основам владения аудиторией, построению лек-
лекции, беседы и т. д. После всего этого начнется более тщательная работа по
внедрению статметодов непосредственно в подразделениях. Уже сейчас
скомплектованы группы, руководителями которых назначены слушатели
этих курсов. Такая преемственность позволит получить желаемые резуль-
результаты от применения новых методов — повышения качества работы и, как
следствие, конечной продукции.
Я думаю, что внедрение статистических методов начнем с основы — с
применения приемочного контроля. Сегодня, на мой взгляд, этот элемент
статметодов наиболее полезен для ГАЗа. Мы создали методический совет
по применению этих методов, в который вошли самые лучшие слушатели.
Таким образом, группа будет постоянно встречаться, делиться результа-
результатами и опытом.
Постараемся в этом году подготовить систему качества к сертифика-
сертификации, которую планируем провести в России (ГОСТ Р) и в одной из зарубеж-
зарубежных сертифицирующих фирм.
Что касается подготовки системы качества к аудиту, то все основные
работы мы проводим сами. Управление технического контроля в прошлом
году было подвержено серьезной реструктуризации. Мы создали специальный
отдел — отдел системы качества, ряд бюро, которые предусмотрены меж-
международными стандартами ИСО серии 9000. Чем дальше мы продвигаемся в
этом направлении, тем труднее становится работать.
Это не связано с финансами, для решения этого вопроса руководство за-
завода выделяет достаточные средства. Дело в том, что, во-первых, нам не
хватает знаний, опыта и умения, во-вторых, на заводе существует много
стандартов — около двухсот. Их все нужно изучить, пересмотреть, воз-
возможно, наполовину сократить, чтобы в целом стандарты оказались дей-
действенными — понятными в чтении и реальными в исполнении. Мы провели
предварительный анализ и выяснили, что 50% существующих стандартов
редко пользуются, еще 30% необходимо доводить до совершенства, осталь-
остальные 20% — немного исправить, и они уже будут соответствовать требо-
требованиям системы качества. В целом система качества должна быть удобна
в исполнении. Так что перед нами стоят очень сложные задачи, но мы рас-
рассчитываем на их успешное решение».
В начале 1999 г. ГАЗ провел трехдневные интенсивные курсы по обу-
обучению практически всего высшего менеджмента, включая президента
компании — Н. А. Пугина. Намерения, продемонстрированные ГАЗом,
весьма серьезны.
Но и ставки велики. Сегодня ГАЗ — основа экономического благосос-
благосостояния не только Нижегородской области, он дает работу более 400
предприятиям страны. Крах ГАЗа — это социально-экономическая ката-
катастрофа для России.

404 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
ГАЗ, его руководители должны осознавать масштаб своей ответствен-
ответственности.
Ориентация ГАЗа на быстрое предложение новых моделей полностью
соответствует концепциям TQM.
Ценовая политика тоже разумная — заполнить ценовые ниши, недо-
недоступные зарубежным конкурентам. Но это достигается ценой снижения
зарплат работников ГАЗа и его поставщиков, а также за счет потребите-
потребителей, возможностей, которые по приобретению зарубежных автомобилей
дискриминируются таможенными барьерами.
Очевидно, что долго это не может продолжаться." и зарплата будет ра-
расти, и высота барьеров — снижаться.
ГАЗ ждут большие перемены, и перемены эти должны идти под зна-
знаком Всеобщего качества, или TQM.
2.6.6. ОАО «Павловский автобус» — путь к качеству в российских
условиях нуждается в средствах высокой проходимости
ОАО «Павловский автобус» — завод с традициями, выпускающий
даже сейчас более 8 тыс. автобусов средней размерности в год.
В последнее время на предприятии было освоено два новых типа ав-
автобусов большой размерности: десяти- и двенадцатиметровые. Сейчас
опытные образцы проходят испытания на самых напряженных маршру-
маршрутах Нижнего Новгорода.
«Павловский автобус» всегда уделял большое внимание надежности и
качеству. «ПАЗики» любили и любят за простоту, надежность и приспо-
приспособленность к разгильдяйству и бездорожью. Сегодня у предприятия но-
новые задачи." повышение комфортности, бездефектности, расширение
гаммы моделей, отвечающей требованиям различных групп покупателей.
За последние пять лет завод сильно изменился: стал чище, организо-
организованнее, появился больший порядок. И главное — изменились люди. Ру-
Руководство говорит про себя: «Мы — команда». Лидер команды — гене-
генеральный директор Виктор Сергеевич Костромин1.
Рассказывает В. С. Костромин:
«За качество на заводе отвечаю прежде всего я. Первый руководи-
руководитель отвечает за организацию работ по качеству, а дальше все идет
по вертикали. По всему технологическому потоку каждый отвечает за
качество — от генерального директора до рядового рабочего.
'Справка: Костромин Виктор Сергеевич родился в 1934 г. в городе Энгельсе Сара-
Саратовской области. Закончил Энгельсский машиностроительный техникум, затем — Выс-
Высшую партийную школу при ЦК КПСС в Горьком. В 1953 г. приехал на Павловский авто-
автобусный завод. Начинал с помощника мастера, был мастером, наладчиком, заместителем
начальника механического цеха, секретарем парткома завода, первым секретарем горкома
партии города Павлово. С ноября 1986 г. и по настоящее время является генеральным ди-
директором ПАЗа (акционерного общества "Павловский автобус"). В общественной деятель-
деятельности выступает первым вице-премьером Нижегородской ассоциации промышленников и
предпринимателей.
Женат. Имеет двоих детей, внуков.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 405
Борьба за рынки сбыта заставляет нас постоянно совершенство-
совершенствоваться в области качества. Несмотря на трудности в финансовом
плане, мы находим средства на мероприятия по улучшению качества
автобусов.
Во-первых, это модернизация автобусов, ужесточение требований к
качеству.
Во-вторых, каждые два года мы проводим конференции по каче-
качеству, на которые приезжают потребители павловских автобусов.
В основном это хозяйственные руководители и технические специалис-
специалисты по делам автоуправления. Также на конференциях присутствуют
представители заводов-поставщиков и войсковых частей, где использу-
используются наши автобусы.
В-третьих, на заводе проходят разъяснительные работы по вопро-
вопросам качества, практикуется материальное стимулирование изготови-
изготовителей.
Оно несет в себе три составляющие: качество выпускаемой продук-
продукции; дисциплина во всех проявлениях; социальная направленность ра-
работ.
Мы относим к вопросам качества и создание новых автобусов.
К 1998 г. мы освоили два автобуса большой размерности (городской ав-
автобус).
Первые два автобуса — десяти- и двенадцатиметровый — прохо-
проходят испытания в Нижнем Новгороде на самых оживленных маршру-
маршрутах. Лучше всего показал себя двенадцатиметровый автобус, хуже —
десятиметровый по причине некачественной сборки шасси одной
польской фирмой.
Я считаю, что полное изготовление — от комплектующих до сбор-
сборки — должно проводиться в России. Иначе вопросы качества так и не
разрешатся, к тому же интеллектуальный потенциал инженеров нач-
начнет гаснуть».
Создание системы качества происходит на ПАЗе под руководством за-
заместителя генерального директора по качеству В. П. Соболева1. Его точ-
точка зрения такова:
«Системы качества на ПАЗе существуют с середины 70-х годов.
Чуть позже на заводе появилась КС УКП — комплексная система управ-
управления качеством продукции. Долгое время КС УКП действовала на заво-
заводе. В ней хорошо описывались процедуры, но, к сожалению, не предус-
предусматривалась ответственность за нарушения. Стандарты, которые раз-
разрабатывались на ПАЗе в то время, оставались лишь на бумаге и не реали-
1 Справка: Соболев Владимир Петрович родился в 1945 г. в городе Павлово Горьковс-
кой области. В 1972 г. закончил Горьковский политехнический институт по специальнос-
специальности инженер-механик. В 1962 г. пришел на ПАЗ, начинал слесарем экспертного цеха, был
инженером-конструктором. В 1972 г. стал секретарем комитета комсомола ПАЗа, затем за-
заместителем секретаря парткома завода. С 1989 г. и по настоящее время является замести-
заместителем директора по качеству ОАО «Павловский автобус». Женат, имеет двоих детей. Увле-
Увлекается в духе павловчан охотой и рыбалкой.

406 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
зовывались на практике. Когда в России появились стандарты ИСО се-
серии 9000, нам легче было перестроиться на их применение — фундамент
уже был заложен. Но главное — это заставить работать стандарты.
Одним из главных требований ИСО 9000является ответственность ру-
руководства в области качества за производственные процессы. Мы стали
пересматривать свою систему, приближать ее к производству, к поли-
политике руководства по качеству.
Начали работы по адаптации своей системы качества к междуна-
международным требованиям. Нашими помощниками в адаптации были и оста-
остаются АО «НИЦ КД» и СМЦ «Приоритет», которые свои теоретичес-
теоретические знания проверил на «павловской» практике. В результате получил-
получился неплохой тандем науки и практики. В 1999 г. проводим сертифика-
сертификацию.
Впервые о сертификации заговорили в 1992 г. в связи с выходом За-
Закона о защите прав потребителей. Первый этап ознаменовался серти-
сертификацией автобусов в 1995 г. В этом же году начался второй этап —
подготовка сертификации системы качества завода. На данный мо-
момент вся система управления качеством ПАЗа документирована, все
необходимые требования стандартов ИСО 9000 предусмотрены — одна
часть требований выполнена полностью, другая находится на заверша-
завершающей стадии. Если судить по аудитам, которые проводили кандидаты
в международные эксперты в начале 1998 г., завод в этом году будет
полностью соответствовать требованиям стандарта ИСО 9001 и ус-
успешно пройдет сертификацию.
В целом мы выделяем пять направлений по качеству:
первое — совершенствование документации и подготовка системы
качества к сертификации; второе — совершенствование конструкций
и технологий автобуса, модернизация автобуса, создание автобусов
большей вместимости; третье — повышение исполнительской дисцип-
дисциплины и снижение дефектности автобуса; четвертое — обучение; пя-
пятое — активная работа с поставщиками».
В. П. Соболев — один из первых, кто очень глубоко понял роль
функционального менеджмента качества. Обычно руководители служб
качества опираются на своих подчиненных и плохо работают с руководи-
руководителями отделов, производств, с высшими руководителями. В. П. Соболев
правильно понял роль системы качества, он действует через нее, его ра-
работа построена на взаимодействии со всеми руководителями. Как он го-
говорит: «Мне никто не отказывает».
Как мы видим, у каждого завода своя изюминка в работе.
Заключение
Все приведенные примеры — это лишь начало пути. Никто из пере-
перечисленных компаний не может сказать, что все проблемы решены.
Предстоит долгая адаптация к рыночным механизмам, где роль концеп-

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 407
ций TQM особо велика. Однако главное в наших примерах — иллюстра-
иллюстрация возможностей по преодолению сопротивления переменам.
Известно, что максимальная сила трения — это сила трения покоя-
покоящихся тел. Компании, о которых мы рассказали, преодолели эту силу со-
сопротивления и с разным ускорением движутся вперед. Это уже хорошо,
но конкуренты тоже двигаются с ускорением.
Так что: «Быстро, быстрее, еще быстрее, как можно быстро! И после
этого еще быстрее!»
2.7. КАК СОЗДАВАТЬ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА
НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ?
С ЧЕГО НАЧИНАТЬ?
Нам предстоит совершить большие изме-
изменения, и это Вы должны сделать их совер-
совершившимися. Иначе кто еще сделает это?
Генри Р. Нив
Введение
Меняется весь мир, и скорость изменений впечатляет. Но перед рос-
российскими компаниями стоит задача особой сложности — масштабы из-
изменений значительно превосходят те, которые должны осуществить за-
западные компании. Цена, которую Россия платит за неэффективный, не-
несовременный менеджмент, — это крайне низкий уровень жизни населе-
населения, контрастирующий с уровнем образованности населения и природ-
природными ресурсами страны.
Концепции Всеобщего качества являются направляющей нитью для
преобразований российских компаний. Модели стандартов ИСО серии
9000, QS-9000, ИСО 14000 и др., а также модели премий на основе само-
самооценки являются хорошими предложениями для конкретных реформ си-
систем менеджмента качества. Однако тактика их освоения должна быть
хорошо обдумана и учитывать реальные особенности российских компа-
компаний, исторические и культурные факторы.
В данной главе на основе материала всей книги даются рекоменда-
рекомендации по тактике преобразований, необходимых для типичных российских
компаний. Рекомендации, несомненно, должны уточняться при рас-
рассмотрении мероприятий по преобразованию систем менеджмента каче-
качества каждой конкретной компании. Но понять себя компании могут
лишь начав сравнивать себя с другими, а также с теоретическими моде-
моделями.
Все процессы преобразований нужно вести с ясным пониманием осо-
особенностей своих компаний, и это каждый раз очень конкретная работа.
То общее, что мы видим в необходимых преобразованиях, мы изложили
в данной главе.

408 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
2.7.1. Постоянство перемен
Российские компании вышли в рынок, но пока не вошли в него.
Причин много, но главное — они не соответствуют рыночным стандар-
стандартам, им надо меняться, худеть, сжиматься, повышать выносливость и
тренированность, улучшать зрение, слух, реакцию и многое другое.
Надо меняться, и меняться быстро. Но в каком направлении, и что
нужно изменить в первую очередь?
Повторим некоторые рекомендации, которые были разбросаны по
тексту книги.
1. Надо иметь неплохую или хотя бы посредственную продукцию или
услугу, имеющие спрос, в крайнем случае — план освоения такой
продукции/услуги. Надо зацепиться за какой-то рыночный сегмент
и какое-то время жить за счет низкой заработной платы. Именно
это мы и наблюдаем в целом по стране с небольшими различиями.
И это не случайно: за низкое качество продукции и никудышный
менеджмент надо платить.
2. Затем нужно начать движение одновременно по двум направлени-
направлениям:
— улучшение продукции/услуги;
— улучшение системы менеджмента.
Убедительный пример дала компания Xerox. Если бы одновремен-
одновременно с преобразованиями компании в направлении «лидерство через
качество» не удалось создать прекрасную модель копировального
аппарата, то сотрудники компании могли не поверить в правиль-
правильность сделанного выбора.
Улучшить качество отдельного вида продукции без изменения сис-
системы трудно, но нужно, чтобы желание улучшить продукцию и со-
соответствующие усилия были впереди изменений системы менедж-
менеджмента, чтобы проблемы, которые возникают на пути осуществле-
осуществления попыток улучшения продукции, приводили к ясному понима-
пониманию необходимости перемен в системе менеджмента.
Прекрасный пример — поведение предприятия «Инструм-РЭНД».
Начинаются преобразования с формулирования четких и ясных за-
задач улучшения продукции и во взаимосвязи с преобразованиями
системы менеджмента.
3. Нужно тщательно проверять влияние изменений системы менедж-
менеджмента на качество продукции и процессы.
Здесь действует великий медицинский принцип: «Не навреди».
В этом ключе, конечно, очень несерьезно выглядят попытки на-
наших компаний внедрять те или иные стандарты, как мы говорили,
«не приходя в сознание», причем силами отделов стандартизации.
4. Нужно изучить теорию Всеобщего менеджмента качества — TQM.
Без знания теории можно сделать много ошибок и, что особенно
важно, можно делать, казалось бы, правильные частные шаги, но
оторванные от системного, комплексного решения они могут на-
навредить.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 409
Пример: децентрализация ОТК. В некоторых больших компаниях
общую заводскую службу — ОТК или УТК (управление техничес-
технического контроля) — сократили до минимума, а основные функции
инспекции передали в цеха и/или производства. В результате каче-
качество продукции снизилось. Шаг был сделан в верном направлении,
но он должен был сопровождаться целым набором других дей-
действий, направленных на повышение ответственности за качество
руководителей подразделений.
Еще раз подчеркнем наш основной девиз:
«Всеобщее качество (TQM) — путеводная звезда Ваших перемен.
Руководители и служащие российских компаний, изучайте TQM».
5. Поставьте перед собой и перед коллективом, ведомым Вами, круп-
крупные цели на длительную перспективу — 5—10 лет.
В качестве основы возьмите, например, концепцию пяти звезд, но
дополните ее амбициозными планами получения внешнего при-
признания, например, как это сделал «Вологодский подшипниковый
завод». Вот возможные цели:
— сертификация системы качества на соответствие стандарту
ИСО 9001B);
сертификация системы качества на соответствие стандарту QS-
9000 и ИСО/ТУ 16949;
— получение премии правительства РФ в области качества;
— получение Европейской награды за качество и Европейского
приза за качество и т. п.
Теперь, после того как вы, руководитель компании или ее структур-
структурной единицы, решились на изменения системы менеджмента, мы позво-
позволим себе дать вам более детальные советы, как начать и продолжать жить
в эпоху постоянных перемен системы менеджмента.
2.7.2. Как нам реорганизовать систему? Краткий план.
Двадцать один бесплатный совет
1. Заручитесь поддержкой всего высшего менеджмента в части необ-
необходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента
качества.
2. Пригласите квалифицированных консультантов, лучше всего рос-
российских, но хорошо знающих зарубежный опыт (иностранцы
очень часто не понимают нашу действительность). Хороши сме-
смешанные команды, включающие как российских, так и зарубежных
консультантов, но понимающих друг друга.
3. Создайте клуб качества высших менеджеров, чтобы на нем вырабо-
выработать основные направления работ и коллективно вести основные
преобразования.
4. Разработайте новые политику и философию качества, отражающие
принципы менеджмента качества, соответствующие парадигме TQM.

410 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Полнота
системы
менеджмента
качества
Совершенство ^
TQM,
+QA (модели
премий)
(самооценка)
ИСО 9000:2000
+ QS9000/
ИСОДУ 16949 +
ИСО 14000 +
QA
ШСО 14000
+QS-9000/
ИСО/ТУ 16949
ИСО 9000:2000 +
QS 9000 + ИСО 14000|
I
ИСО 9004 + QS-9000
/ТУ 16949 (включа-
(включающий требования
МС ИСО 9000)
SPC
МС ИСО 9004.9-20001
01 2000 | ИСО 9004+SPC+MCO 9001
ИСО 9004+SPC
ИСО 9004
12 3 4 Время
(этапы)
Рис. 2.7.1. Стратегия наращивания полноты системы менеджмента качества
на основе базовых стандартов и моделей
5. Определите базовые стандарты систем качества и модели, которым
ваша система качества должна соответствовать. Здесь перечень дос-
достаточно ясный:
• МС ИСО серии 9000 (лучше версии 2000 г.) и руководство по
SPC из QS-9000;
• QS-9000, ИСО/ТУ 16949 или другие отраслевые стандарты TL
9000, AS-9000, GMP и т. п.1;
• МС ИСО 14000;
• модели Европейской и Российской премии за качество (QA) (мо-
(модели самооценки).
Последовательность наращивания полноты системы качества на
основе базовых стандартов и моделей можно показать на рис. 2.7.1.
Продолжительность этапов зависит от конкретной компании и ин-
интенсивности работ. В среднем продолжительность этапа от 0,5 до 2
лет.
Замечание: рекомендуем сразу ориентироваться на версию МС
ИСО семейства 9000 2000 г.
6. Организуйте тотальное обучение персонала методам статистичес-
статистического управления процессами (TQM), групповой работы. Наиболее
эффективно здесь использовать методы мультипликативного обу-
обучения персонала. Первостепенное внимание уделите повышению
' Для неавтомобильных отраслей вместо QS-9000 и ИСО/ТУ 16949 следует использо-
использовать другие отраслевые стандарты TL 9000, GMP, стандарты систем качества для медицин-
медицинской ИСО 13485, ИСО 13448 и ИСО 15161 (проект) для пищевой промышленности.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 411
знаний и уровня интеллекта компании. Приглашайте на работу со-
сотрудников бывших НИИ, кандидатов и докторов наук, но будьте
осторожны — среди них много «фальшивых».
7. Организуйте группы качества и группы совершенствования разра-
разработки (проектаI и поставьте перед ними задачи по улучшению ка-
качества процессов и продукции, а также определите характер их вза-
взаимоотношений. Во главе групп и кружков должны быть лидеры, а
не начальники.
8. Измените систему оплаты труда и систему мотивации. Откажитесь
от сдельной формы оплаты труда; материальное стимулирование
применяйте только за достигнутые улучшения качества.
9. Откажитесь от репрессивной системы менеджмента: не ищите ви-
виновных, ищите причины. Но если найденная и доказанная причи-
причина — халатность, или злостная халатность, или тем более злой умы-
умысел определенных работников, увольняйте их. В команде не должно
быть «паршивых овец». Но помните: вина должна быть доказана.
10.Введите понятие «хозяин процесса». Им может быть рабочий, опе-
оператор, мастер, бригадир. Определите его цели, ответственности,
полномочия и взаимодействия. Сломайте «барьеры» между подраз-
подразделениями, разберите «баррикады».
11.Сделайте информацию о реальном качестве процессов общедос-
общедоступной, прежде всего организуйте ее доведение до конструкторов и
технологов. Система должна быть прозрачной.
12. Вовлекайте персонал в процессы улучшения качества. Но не забы-
забывайте о процедурах: самый большой вред своей системе вы нанесе-
нанесете, если вовлечете людей в процесс улучшений, новаторства, но не
обеспечите процедуры рассмотрения, принятия (или отклонения)
предложений и их внедрения, вы потеряете своих союзников.
13. Научитесь хвалить своих коллег и подчиненных за успехи и хоро-
хорошую работу и научите всех менеджеров это делать.
14. Освободите директора по персоналу от обязанностей по режиму,
безопасности и корпоративным секретам.
15. Не назначайте на должность директора по персоналу бывших со-
сотрудников спецслужб, милиции, ОБХСС, КГБ и лидеров профсо-
профсоюзных организаций.
16. В исключительных случаях назначайте на должность директора по
качеству начальника ОТК. Если у вас нет другой кандидатуры, на-
направьте его на очень серьезные курсы по менеджменту качества. Луч-
Лучше всего выдвигать на должность директора по качеству людей из
конструкторско-технологических служб. Это должен быть очень хо-
хорошо образованный человек, желательно со степенью кандидата наук.
17.Займитесь эстетическим воспитанием коллектива. Постоянно орга-
организуйте экскурсии в музеи, посещайте театры и выставки. Поощ-
Поощряйте людей с эстетическими наклонностями.
18.Отремонтируйте туалеты, поддерживайте их чистыми. Все помеще-
помещения должны быть чистыми, следите за состоянием полов.
1 Пояснения по различным формам групповой командной работы в гл. 2.4.

412 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
19.Соблюдайте графики заседаний, мероприятий, цените время как
главный ресурс компании. Уважение ко времени перерастает в ува-
уважение к правилам и процедурам.
20.Окружите себя приятными людьми. Удалите из своего близкого ок-
окружения хамов, людей грубых, невоспитанных, неопрятных, не
умеющих разговаривать с другими. Всегда полезны несколько кра-
красивых деловых дам. Только не принимайте на работу сотрудниц с
фамилией Левински.
21. Если Вы выполните все предыдущие двадцать предложений, у вас
мало шансов проиграть. Но чтобы выиграть наверняка, Вам нужно
набрать еще очко. Как его получить? Никто, кроме Вас, этого не
знает. Только Вы, один Вы должны решить, какую карту вам взять,
чтобы выиграть наверняка.
Менеджмент — это всегда игра с риском. Менеджмент качества — это
умение играть с минимальным риском. Но риск все же есть. Поэтому от
скуки вы не умрете. Удачи в переменах. Изменяйтесь, не изменяя себе!
И еще небольшое замечание. В юридической консультации, которой
заведовала мама автора, были две специальные книги. Одна называлась
«Книга бесплатных советов», другая — «Книга платных советов».
В «Книге бесплатных советов» был только один совет: «Читайте «Книгу
платных советов».
Мы дали вам больше — двадцать один бесплатный совет. Но не забы-
забывайте, что у консультантов есть еще более интересные книги — платные
и не очень дорогие. Во всяком случае, они стоят намного дешевле того,
что Вы можете заработать, используя их знания.
«Ничто не стоит в России так дешево и не ценится так дорого за ее
пределами, как знания ... российских специалистов» (Сервантес и автор).
2.7.3. Стартовые условия
На рис. 2.7.1 мы не показали два первых этапа — нулевой, который
следует назвать «этапом наведения элементарного порядка», и этап сни-
снижения уровней дефектности и вовлечения рабочих в систему качества.
Мы глубоко уверены, что не нужно начинать работу по внедрению сис-
систем качества с документирования, с написания документов.
Мы уже говорили про эксперимент на Борском стекольном заводе.
Технологи вышли в цеха и в течение двух недель следили за соблюдени-
соблюдением технологии. Дефектность заметно снизилась. Оказалось, что без вне-
внедрения специальной системы, лишь просто соблюдая технологию, мож-
можно резко повысить качество.
Однажды в СМЦ «Приоритет» обратился один крупный, достаточно
известный машиностроительный завод за помощью во внедрении систе-
системы по ИСО 9000. В ответ мы предложили измерить уровень несоответ-
несоответствий. Он оказался очень большим — в среднем 40—50% по критичес-
критическим дефектам. Когда эти данные легли на стол начальству, все были в

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 413
ужасе и говорили примерно следующее: «Мы предполагали, что у нас
очень высокий уровень несоответствий, но что именно такой!..» После
этого предприятие отказалось от намерения сразу внедрять ИСО 9000.
И это правильно, ибо документирование той системы, которая сложи-
сложилась, приведет лишь к стагнации существующего уровня несоответствий.
Грубо говоря, надо сначала навести элементарный порядок на произ-
производстве.
Под наведением элементарного порядка мы понимаем устранение
беспорядка, характерного для большинства наших компаний, наведение
чистоты помещений, рабочих мест, обеспечение персонала чистой спец-
спецодеждой, благоустройство туалетов и территорий, ремонт полов и поме-
помещений, приведение в порядок складов. Многое можно и лучше сделать
силами своих сотрудников, но не принудить их к этому, а увлечь. Автор
не видит ничего плохого, если это будет сделано на бескорыстной осно-
основе, как это делалось в свое время на субботниках. Хотя отличие такого
субботника от прошлых надо подчеркнуть.
Далее, а иногда параллельно нужно провести оценку и анализ уров-
уровней несоответствий (дефектности). Можно не сомневаться, что он ока-
окажется — в силу всех перечисленных выше болезней, и прежде всего
«тройного стандарта» — очень высоким.
Здесь надо начать работы по снижению уровней несоответствий (де-
(дефектности) на основе соответствующих программ и вовлечения рабочих
и служащих, но прежде всего рабочих, в систему. Методы этого этапа мы
обсудили в гл. 2.3.
Когда уровень несоответствий опустится до значений порядка 1—10%
(цифры условные, их надо уточнять в каждом конкретном случае), кри-
критерием станет выход графиков снижения несоответствий на статистичес-
статистически устойчивый уровень — уровень системы (см. рис. 2.3.6, 2.3.7, 2.6.5 и
2.6.6), следует переходить к созданию систем, соответствующих тем или
иным стандартным моделям, например ИСО 9001.
На рис. 2.7.2 в координатах — уровень несоответствий и доля исполните-
исполнителей в уровне несоответствий (критерий вовлеченности рабочих в систему) —
показаны основные зоны, соответствующие тем или иным подходам.
Начинать создавать системы, соответствующие стандартным моде-
моделям, мы рекомендуем со стандарта ИСО 9004. Именно с ИСО 9004,
потому что он является основным стандартом для внедрения систем ме-
менеджмента качества, и прежде всего потому, что там есть раздел, свя-
связанный с постоянным улучшением качества. Обеспечение качества —
область стандартов ИСО 9001B) — это только '/5 составляющая менед-
менеджмента качества, это совокупность мероприятий, которые надо выпол-
выполнить, чтобы обеспечить уверенность вашего потребителя. Еще раз обра-
обратите внимание: ИСО 9001 — стандарт, который все так полюбили, во-
вообще предназначен для контрактной ситуации, там нет функции марке-
маркетинга, нет анализа финансов и многого другого. Поэтому за основу
нужно взять ИСО 9004 и работать в первую очередь с ним, не забывая
про рабочих.
Вернемся к павловскому предприятию «Инструм-РЭНД». Они начи-

414 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
15
*
_12,5
10
о
I"
л
О г.
а °
о
Зона укрепления технологической
дисциплины за счет программ
снижения дефектности, вовлечения
рабочих и применения системы Шухарта
Зона использования
стандарта ИСО 9004 и
SPC (системы Шухарта)
Излечение
от болезни
«тройной
стандарт»
Зона TQM Зона QS-9000
+ ИСО 14000
Доля исполнителей в уровне
несоответствия,%
Рис. 2.7.2. Зоны использования стандартов
обеспечения и менеджмента качества
нали именно с оценки уровня дефектности. Затем — инженерный под-
подход, далее система «Бриллиант», которую можно считать частью системы
Шухарта (SPC). И только после того как уровень несоответствий их про-
продукции достиг значений долей процента, они начали создавать докумен-
документированную систему качества по ИСО 9001, которая сопровождалась
внедрением контрольных карт и других методов SPC.
Каждый шаг вверх по лестнице (рис. 2.7.1) сопровождается улучшени-
улучшением двух показателей: снижением общего уровня несоответствий продук-
продукции и доли исполнителей в этом общем уровне несоответствий.
На рис. 2.7.2 достаточно прозрачно показана роль различных подхо-
подходов. Ясно, что система Шухарта начинает работать даже при очень высо-
высоких уровнях несоответствий и долях в них исполнителей и позволяет, со-
сохраняясь внутри каждого из подходов, стремиться к несоответствиям по-
порядка 10—100 РРМ и соотношению Деминга 2/98, т. е. состоянию, когда
доля системы будет 98%, а доля ошибок исполнителей — 2%.
Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что последовательность примене-
применения тех или иных подходов, в частности основанных на различных стан-
стандартах, — достаточно серьезный вопрос.
Важно предостеречь многих руководителей от выбора в качестве пер-
первого шага внедрение стандарта ИСО 9001B): 1994, однако порекомендо-
порекомендовать начинать именно с оценки уровней анализа реальных уровней несо-
несоответствий и дефектности.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 415
Схема на рис. 2.7.2 призвана показать российскую специфику первых
этапов движения к качеству, прежде всего невовлеченность рабочих и
служащих в системы менеджмента качества.
Пока вовлеченность рабочих не достигнет состояния, когда доля при-
причин, обусловленных пренебрежением требований технической докумен-
документации, опустится ниже 10—15%, нет смысла начинать внедрение стан-
стандарта ИСО 9001:1994.
Нет в этом смысла, пока не налажен диалог «конструктор — техно-
технолог», а требования конструкторов соответствуют возможностям процес-
процессов и в целом не излечена болезнь «тройной стандарт».
Повторим, что в основу системы качества, соответствующей стандарту
ИСО 9001, положен принцип документирования именно тех процедур
работы, которые реально применяются. Нельзя в документированную
систему закладывать мечты о лучшей жизни. В то же время документи-
документирование плохих или невыполнимых процедур приведет к стагнации
уровня несоответствий, имеющегося на момент создания системы.
Отметим, что определенные улучшения, конечно же, будут и при вне-
внедрении стандарта ИСО 9001B) в силу того, что, во-первых, некоторые
процедуры будут уточнены, во-вторых, все-таки вопросам качества в пе-
период внедрения стандарта ИСО 9001B) будет уделено особое внимание,
но стандарт не создаст условий для постоянного улучшения качества.
В версии ИСО 9001:2000 уделено большое внимание процессам улуч-
улучшения. Но пока практики применения этого стандарта нет. Могут воз-
возникнуть и проблемы аудита требований стандарта, касающихся улучше-
улучшения.
2.7.4. «Реки качества»
Возвратимся теперь к «рекам качества» (см. рис. 2.1.1), демонстриру-
демонстрирующим временную стратегию работ по созданию и развитию систем ме-
менеджмента качества.
Центральная «большая река» — это направление создания новой кор-
корпоративной культуры на принципах TQM (гл. 2.3). Это длительная не-
непрерывная работа по смене культурного базиса наших компаний.
Какие первые шаги здесь нужны?
Разработка системы документов, определяющих миссию компании, ее
цели и ценности, руководящие принципы, политику качества.
Опасность в том, что создание этих базисных документов может за-
закончиться бумаготворчеством. Мы уже видели примеры очень красивых
текстов, которые остались известны только самим авторам, да и сами по-
поучаствовали в такой деятельности.
Дальше нужна кропотливая работа по согласованию положений доку-
документов и реальной жизни компании. Отметим три аспекта.
Первый аспект. Здесь очень многое определяется не столько докумен-
документами, сколько образцами поведения. Руководство должно дать примеры,
в том числе изменения своего стиля работы, отношений с сотрудниками,

416 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
этических поступков и манер, которые дадут новые стереотипы для слу-
служащих.
Корпоративная культура впитает в себя те или иные документирован-
документированные системы качества, однако главный элемент культуры, обусловливаю-
обусловливающий вживаемость документированных систем качества, — это отноше-
отношение к документам.
Здесь может быть определенный допуск от сравнительно мягкого до
предельно жесткого отношения к требованиям документов: «Все, что за-
записано, должно безусловно выполняться».
Разные компании могут выбирать свой стиль внутри этого допуска —
это вопрос их культуры.
Второй аспект: степень точности или неопределенности требований и
положений документов. Причем чем выше уровень культуры компании и
чем выше вовлеченность персонала в систему менеджмента и процессы
улучшения качества, тем менее определенными могут быть требования и
положения документов.
Многие вопросы понимаются персоналом одинаково — «по умолча-
умолчанию». Во всех случаях требования и положения документов должны ос-
оставлять определенную свободу действий для персонала, особенно той его
части, действия которой связаны с творческими задачами, неопределен-
неопределенными условиями и рисками.
Третий аспект. Отношение к устаревшим положениям документов,
которые становятся неэффективными. Правильный принцип — устарев-
устаревшие документированные процедуры нужно изменять, но не пренебрегать
ими.
«Малые и средние реки» отражают ту же концепцию, которая показа-
показана более детально на рис. 2.7.1 и 2.7.2.
Главное, что должны проиллюстрировать «реки качества», — это од-
одновременность начала движения по всем основным направлениям созда-
создания, совершенствования, развития систем менеджмента качества и необ-
необходимость слить все частные действия («малые и средние реки») в одну
большую реку, впадающую в океан под названием «Всеобщее качество».
2.7.5. «Звезды качества»
Теперь вернемся к концепции 5 «звезд качества».
Кроме этапов создания тех или иных документированных систем ка-
качества, в них выделены составляющие, особенно важные для российской
текущей ситуации, без специального развития которых документирован-
документированные системы не работают.
К ним отнесены:
• мотивация;
• обучение;
• взаимоотношения с поставщиками;
• взаимоотношения с потребителями.
Рассмотрим, какие этапы здесь предстоит пройти.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 417
1. Мотивация, самомотивация
Пока низкий уровень зарплаты не позволяет работникам решить мно-
многие насущные проблемы существования: питание, отдых, поддержание и
восстановление здоровья, жилище, содержание и воспитание детей, а
также пока на предприятии не созданы и не стали основой жизни ком-
компании ценности, определяющие самомотивацию, необходимо использо-
использовать в качестве мотиватора к улучшению качества материальное стиму-
стимулирование.
Однако нужно отказаться от некоторых, хотя бы основных, глупостей:
• депремирование (как метод демотивации);
• премирование за качество, тогда как нужно премировать за улучше-
улучшение качества;
• штрафы и наказания как методы, основанные на страхе.
Нужно стремиться к тому, чтобы материальное стимулирование улуч-
улучшения качества было напрямую связано с достижениями компании в
этой области, а также к тому, чтобы материальное стимулирование не
разрушало сотрудничество и не вызывало соперничество.
Успехи систем материального стимулирования на ОАО «Борский сте-
стекольный завод» и ОАО «Заволжский моторный завод» позволяют счи-
считать, что материальное стимулирование к улучшению качества еще дол-
долгое время будет полезно в России. В то же время опыт «Инструм-РЭН-
Да» говорит о том, что даже сейчас мотивация может использовать внут-
внутренние мотивы, не опираясь на материальное стимулирование. Но мы не
знаем, где бы еще в России рабочие хранили карточки с деловой фило-
философией своей компании дома в сервантах.
В целом российским компаниям предстоит непростой путь измене-
изменения принципов и методов мотивации: от демотивации к качественному
труду — через (возможно) материальное стимулирование — к самомоти-
самомотивации.
2. Обучение
Необходимость в упреждающем тотальном обучении персонала тео-
теории, концепциям и методам TQM — одна из центральных задач, может
быть, сегодня самая главная. Опыт семинаров, мультипликативного обу-
обучения персонала различных компаний, имеющийся у автора и его коллег,
весьма оптимистический. Люди с большим энтузиазмом воспринимают
теории TQM, в частности учение Э. Деминга. Многие находят в этих тео-
теориях мысли, созвучные своими собственным, многим импонирует соци-
социальная направленность TQM, они видят, что TQM способно заполнить
идеологический вакуум в стране в целом и в их компании в частности.
Интересно, что даже торговые компании, такие, как «Сладкая жизнь»
из Н. Новгорода, нашли для себя очень много полезного и в TQM, и в
статистических методах и особенно в стандартах ИСО серии 9000. Прав-
Правда, средний интеллектуальный уровень руководства в этой компании со-
составил бы честь некоторым НИИ. Впрочем, добрая половина руководи-
руководителей «Сладкой жизни» — выходцы из НИИ.
Сложнее другое: учить высшее руководство.

418 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Учить руководство трудно по многим причинам: и в силу их занятос-
занятости, и в силу отсутствия привычки учиться, и в силу ложного чувства, что,
сев за парту, они покажут своим подчиненным, что они не все знают.
Однако некоторые генеральные директора, такие, как руководители
упоминаемых нами компаний, всегда готовы сесть за парту.
Может быть, поэтому на этих заводах ситуация лучше, чем в среднем
по стране.
Автор и его коллеги нашли весьма эффективную форму обучения
высших руководителей компаний: клубы качества высших менеджеров
(ККМ).
Впервые эта форма была опробована в 1993 г. на Павловском автобус-
автобусном заводе, затем с 1994 г. она действует на Заволжском моторном заво-
заводе, с 1995 г. — на «ОСВАРе», на Борском стекольном заводе, с 1998 г. —
на «Нижфарме» и др.
Сейчас создание ККМ мы рассматриваем как непременное условие
создания систем качества любой ориентации.
Клуб качества — это форма обучения и обсуждения «без погон». На
заседаниях клубов, которые ведет председатель клуба (иногда это и не
генеральный директор), нет должностных отличий, все равны. Запреща-
Запрещается использование должностного давления, в том числе и после заседа-
заседаний клубов в рабочей обстановке. Задачи клубов качества: пробудить
свободный обмен мнений; научить навыкам командной работы; обсуж-
обсуждать концепции и принципы менеджмента качества, системы стандартов,
философию и элементы культуры компании перед началом их внедре-
внедрения.
Пожалуй, наиболее интересно проходили заседания клубов качества
на ПАЗе и на ЗМЗ.
Разрабатывая деловую философию компании, ЗМЗ неоднократно об-
обсудил ее на заседаниях ККМ, чем способствовал вовлечению в ее разра-
разработку почти всех менеджеров, начиная с начальников отделов, цехов и
выше.
Однако в целом обучение в российских компаниях теории, концепци-
концепциям, методам TQM только начинается.
Используются сокращенные, вводные курсы. О глубоком системати-
систематическом обучении пока говорить рано. Заметим, что компания Toyota го-
готовит своих учителей в области статистических методов 8 лет, нам же
приходится это делать за 3—4 месяца.
Взаимоотношения поставщики — потребители
На этом фронте (военная терминология здесь не случайна) ситуация
сложная. Но начались прорывы: ОАО «АвтоВАЗ», наверное, лидер в
этой области, сумел согласовать со своими поставщиками «кодекс по-
поставщика ОАО «АвтоВАЗ» и активно работает над созданием и развити-
развитием системы оценки поставщиков (гл. 2.6).
Эта система имеет успехи.

Часть 2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях 419
Следует отметить и опыт ОАО «Заволжский моторный завод», кото-
который ежегодно проводит конференции поставщиков, сейчас обучает сво-
своих поставщиков, проводит аудит своих поставщиков (АвтоВАЗ и ЗМЗ
имеют соглашение о взаимном признании результатов аудита).
Почти все автомобильные и крупные агрегатные заводы, такие, как
ЗМЗ, потребовали от своих поставщиков внедрение системы качества,
отвечающих требованиям МС ИСО 9001B).
Наверное, особенно следует отметить создание автомобильными заво-
заводами и их крупными поставщиками при поддержке Госстандарта РФ,
АСМ «Холдинг» и администрации Нижегородской области программно-
программного комитета QS/CKA-9000 «Система качества в автомобилестроении».
Задача этого программного комитета — создание системы единых тре-
требований автомобильных и агрегатных заводов к системам качества своих
поставщиков, в том числе внутренних поставщиков.
В настоящее время ПК QS/CKA-9000 ведет разработку национально-
национального стандарта в этой области.
Заключение
Данная глава подводит некоторый итог деятельности автора и его
коллег из СМЦ «Приоритет» и АО «НИЦ КД» в области менеджмента
качества за последние 10 лет.
Кроме большого собственного практического материала, в этот пери-
период удалось благодаря разрушению «железного занавеса» узнать более
полно и точно о зарубежном опыте и теориях менеджмента качества,
иногда из первых рук.
Нам посчастливилось общаться с Г. Тагути, И. Кондо, X. Куме,
X. Вадсвортом, Э. Шиллингом, Дж. Харингтоном, Б. Годфри, П. Эрто,
Т. Конти и многими другими крупнейшими специалистами в области
менеджмента качества. Особенно много нам дала совместная работа с
японскими коллегами, прежде всего с профессором X. Цубаки. Благода-
Благодаря их лекциям, беседам с нами, иногда дискуссиям удалось понять очень
многое. Однако невозможно быть успешным, даже имея знания и советы
крупнейших зарубежных специалистов и гуру, если не понять свои соб-
собственные проблемы.
Наши проблемы во многом похожи и на проблемы других народов.
Но есть проблемы и болезни, свойственные только нам. И вылечиться
от них мы должны только сами.

420 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
Литература
1. Адлер Ю. П. Мотивация в системах качества // Стандарты и каче-
качество. 1999. № 5.
2. Адлер Ю. П. Японский подход к обеспечению качества: взгляд из-
извне // Надежность и контроль качества (сер. «Статистические мето-
методы»). 1995. № 4.
3. Адлер Ю. П., Аронов И. 3., Шпер В. Л. Что век грядущий нам гото-
готовит? Менеджмент XXI века — краткий обзор основных тенден-
тенденций // Стандарты и качество. 1999. № 3.
4. Адлер Ю. П., Лапидус В. А. Качество — звезда, ведущая в лучшую
жизнь // Стандарты и качество. 1996. № 3.
5. Алексеев В. Сравните свое предприятие с лучшими: Ford Ranger
Truck Plant 11 Стандарты и качество. 1998. № 11.
6. Альперин Л. Н. Проект «СКА 9000. Нижегородская инициатива».
Путь к жизненно необходимому освоению в России стандарта QS
9000 // Стандарты и качество. 1997. № 4.
7. Амирджанянц Ф. А. Организационно-экономический механизм по-
повышения качества продукции в новых условиях хозяйствования.
М.: Изд-во стандартов, 1990. 228 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Эко-
Экономика, 1989. 519 с.
9. Аронов И. 3. Обзор применения диаграмм Парето для целей стати-
статистического анализа // Надежность и контроль качества (сер. «Ста-
«Статистические методы»). 1995. № 8.
10. Аронов И. 3., Бурцев С. Ю., Вахитов С. Ю. Новый метод визуали-
визуализации анализа качества и конкурентоспособности продукции // На-
Надежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»).
1995. № 10.
11. Балашов Е. А. Проблемы развертывания TQM. TQM — XXI: про-
проблемы, опыт, перспективы. Вып. 3. М.: ИздАТ, 1998. С. 30—41.
12. Бертран Л. Хэнсен. Контроль качества. Теория и применение: Пер.
с англ. М.: Прогресс, 1968. 519 с.
13. Библиотека карманных справочников по качеству. Введение в ме-
менеджмент качества // Сост. В. А. Лапидус, М. Е. Серов. Н. Новго-
Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998. 92 с.
14. Библиотека карманных справочников по качеству. Инструменталь-
Инструментальные средства, используемые в управлении качеством // Сост. М. Е.
Серов. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998. 112 с.

Литература 421
15. Библиотека карманных справочников по качеству. Как внедрять
стандарты ИСО серии 9000 // Сост. В. А. Лапидус, М. Е. Серов. Н.
Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998. 101 с.
16. Библиотека карманных справочников по качеству. Модели для
TQM // Сост. М. Е. Серов. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998.
64 с.
17. Библиотека карманных справочников по качеству. Основные кон-
концепции и методология TQM // Сост. М. Е. Серов. Н. Новгород:
СМЦ «Приоритет», 1998. 56 с.
18. Библиотека карманных справочников по качеству. Расходы на каче-
качество // Сост. М. Е. Серов. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998.
19 с.
19. Библиотека карманных справочников по качеству // X. Цубаки.
Развитие менеджмента качества в промышленности Японии: Пер. с
англ. М. Е. Серов // Под ред. В. А. Лапидуса. Н. Новгород: СМЦ
«Приоритет», 1999. 102 с.
20. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом:
Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. 271 с.
21. Боте Д. Р. Система «точно вовремя» (JIT) предполагает статисти-
статистическое управление процессами (SPC) // Надежность и контроль ка-
качества (сер. «Статистические методы»). 1995. № 10.
22. Брославский Л. И. Ответственность предприятий за нарушение
стандартов. М.: Изд-во стандартов, 1988. 192 с.
23. Вадсворт X. Роль международных стандартов ИСО 9000 в различ-
различных странах // Надежность и контроль качества (сер. «Статистичес-
«Статистические методы»). 1996. № 8.
24. Ван Хафф П. А. Всеобщее качество предполагает изменение культу-
культуры // Курс на качество. 1992. № 1.
25. Вдовиченко Н. М., Глазунов А. В., Кочетков Е. П., Суворов Е. В.,
Чуплыгин В. Н. Результаты эксперимента по анализу причин воз-
возникновения дефекта «недопрессовки» в производстве триплекса на
Борском стекольном заводе // Надежность и контроль качества.
1996. № 5.
26. Версан В. Г., Галеев В. И. Критерии премии правительства Россий-
Российской Федерации в области качества. Подход к формированию и
оценке // Сертификация. 1996. № 2.
27. Версан В. Г., Галеев В. И., Акинфиев Л. Л. Учреждение в России
премии по качеству на базе мирового опыта — шаг к повышению
конкурентоспособности и совершенствованию деятельности отече-
отечественных'предприятий // Стандарты и качество. 1995. № 10.
28. Воинова Е. Г. Новые государственные стандарты по применению
статистических методов // Надежность и контроль качества. 1997.
№4.
29. Воинова Е. Г. О работе ТК 125 «Стандартизация статистических
методов управления качеством» // Надежность и контроль качества.
1996. № 6.
30. Всеобщее управление качеством (TQM): Учеб. для вузов // Под ред.
О. П. Глудкина. М.: Радио и связь, 1999. 600 с.

422 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
31. Глазунов А. В. Документы системы QS-9000 // Стандарты и каче-
качество. 1997. № 5.
32. Глазунов А. В. Некоторые особенности применения ГОСТ Р
50779.52—95 // Надежность и контроль качества. 1996. № 7.
33. Глазунов А. В. О новых государственных стандартах Российской
Федерации на статистический приемочный контроль // Надеж-
Надежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1994.
№ 6.
34. Глазунов А. В. О формулировках требований государственных
стандартов для применения статистических методов контроля //
Надежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»).
1995. № 4, 6.
35. Глазунов А. В. Основное требование к поставщику — наличие сис-
системы качества // Стандарты и качество. 1995. № 9.
36. Глазунов А. В., Дереберя С. П., Пустеленин В. Л., Хлебников В. Д.
О программе внедрения статистических методов на АО «Заволжс-
«Заволжский моторный завод» // Надежность и контроль качества (сер.
«Статистические методы»). 1995. № 12.
37. Глазунов А. В., Кочетков Е. П., Лапидус В. А. О нормировании
уровней несоответствий в партиях продукции (проблема «ноль де-
дефектов») // Надежность и контроль качества (сер. «Статистические
методы»). 1995. № 12.
38. Глазунов А. В., Кочетков Е. П., Рыжков М. Б. Автоматическая сис-
система анализа сводных данных о качестве для управляющих (Quality
Informator) // Надежность и контроль качества (сер. «Статистичес-
«Статистические методы»). 1993. № 10.
39. Глазунов А. В., Кочетков Е. П., Рыжков М. Б. Управление статис-
статистическим контролем стабильности технологических процессов //
Надежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»).
1993. № 6.
40. Глазунов А. В., Удовиченко Н. М., Кочетков Е. П., Чаплыгин В. Н.
Анализ дефектности и материальное стимулирование ее снижения в
производстве триплекса на Борском стекольном заводе // Надеж-
Надежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1995.
№ 4, 6.
41. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство
для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: МНИИПУ,
1996.
42. Годфри Блентон A. TQM — рулевой эффективности бизнеса // На-
Надежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»).
1998. № 6.
43. ГОСТ Р 50779.0—95. Статистические методы. Основные положе-
положения.
44. ГОСТ Р 50779.30—95. Статистические методы. Приемочный конт-
контроль качества. Общие требования.
45. ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870—93). Контрольные карты. Общее
руководство и введение.
46. ГОСТ Р 50779.50—95. Статистические методы. Приемочный конт-
контроль качества по количественному признаку. Общие требования.

Литература 423
47. ГОСТ Р 50779.51—95. Статистические методы. Непрерывный при-
приемочный контроль качества по альтернативному признаку.
48. ГОСТ Р 50779.52—95. Статистические методы. Приемочный конт-
контроль качества по альтернативному признаку.
49. Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1994. 497 с.
50. Джинчарадзе А. К., Папаев С. Т. ГАТТ: современное состояние и
перспективы вступления России в ГАТТ // Стандарты и качество.
1995. № 10.
51. Джойнер Б. Л. Ключевая роль статистиков в преобразовании севе-
североамериканской промышленности // Курс на качество. 1992. № 3—
4.
52. Ефремов В. С. Семь граней современного менеджмента // Менедж-
Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 7, 8.
53. Закон РФ «О защите прав потребителей».
54. Закон РФ «О сертификации продукции и услуг».
55. Закон РФ «О стандартизации». Законодательство о защите прав и
интересов потребителей в странах — членах Европейского эконо-
экономического сообщества. Обзорная информация. Законодательство
зарубежных стран // НИИ советского законодательства. 1988.
Вып. 1. 46 с.
56. Икуро Кусаба. Роль премии Деминга в становлении японской про-
промышленности // Стандарты и качество. 1995. № 9.
57. Исикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с
англ. М.: Экономика, 1988. 215 с.
58. ИСО 9000. Комплект международных стандартов. М.: ВНИИС,
1995.
59. ИСО 9000. Международные стандарты. Сборник в 2-х тт. М.:
ВНИИКИ, 1995.
60. ИСО 9000 — ИСО 9004, ИСО 8402. Управление качеством продук-
продукции (пер. с англ.). М.: Изд-во стандартов, 1988. 96 с.
61. ИСО 9004—4:1994. Административное управление качеством и эле-
элементы системы качества. Ч. 4. Руководящие положения по улучше-
улучшению качества.
62. Йогансон Ф., Крослид Д., Парк С. Международная практика при-
применения TQM // Надежность и контроль качества (сер. «Статисти-
«Статистические методы»). 1996. № 8.
63. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. // Под ред.
Я. Мондена и др.; научн. ред. и авт. предисл. Д. Н. Бобрышев. М.:
Экономика, 1989. 262 с.
64. Каплен Р. Г. Практическое введение в управление качеством: Пер.
с англ. М.: Изд-во стандартов, 1975. 227 с.
65. Качалов В. А. Сертификация системы менеджмента качества: три-
триумф или хорошо подготовленный старт? Краткий обзор современ-
современных взглядов на менеджмент качества TQM — XXI: проблемы,
опыт, перспективы. Вып. 1. М.: ИздАТ, 1997. С. 7—55.
66. Кейн В. Э. Воспроизводимость процесса // Курс на качество.
Стат. - ОКА. 1992. № 2.
67. Кейн В. Э. Индексы воспроизводимости процессов // Курс на ка-
качество. Приложение. Стат. — ОКА.

424 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
68. Керне В. Г., Недлер Д. А. Пророки во тьме, или Рассказ о том, как
«Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам. СПб.: Азбука, Тер-
ра, 1996. 345 с.
69. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: возврат к
этике характера. М.: Вече-Персей, Аст, 1997. 480 с.
70. Козлов В. Д., Лапидус В. А. Качество и сертификация: что первич-
первично? Как российским предпринимателям сделать качественный ры-
рывок // Стандарты и качество. 1995. № 9.
71. Кочетков Е. П. Рекомендации по применению ГОСТ Р 50779.51 —
95 // Надежность и контроль качества. 1996. № 7.
72. Кружки качества на японских предприятиях. М.: Изд-во стандар-
стандартов, 1990. 69 с.
73. Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Япо-
Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов,
1994. 200 с.
74. Кумэ Хитоси. Статистические методы повышения качества. М.:
Финансы и статистика, 1990. 310 с.
75. Лапидус В. А. Всеобщее управление качеством в российской про-
промышленности // Надежность и контроль качества. 1996. № 5.
76. Лапидус В. А. Зачем у нас занимаются качеством? // Стандарты и
качество. 1996. № 1.
77. Лапидус В. А. Звезды качества // Стандарты и качество. 1997. № 7.
78. Лапидус В. А. Механизмы регулирования отношений между постав-
поставщиками и потребителями и статистический контроль качества про-
продукции. М.: ВНИИКИ Госстандарта СССР // Стандарты и каче-
качество продукции в СССР. 1990. № 10.
79. Лапидус В. А. О принципах и мерах по применению статистичес-
статистических методов в рыночных условиях и отношениях // Надежность и
контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1994. № 4.
80. Лапидус В. А. Сертификация продукции и статистические методы
контроля // Надежность и контроль качества (сер. «Статистические
методы»). 1995. № 4, 6.
81. Лапидус В. А. Специфические проблемы статистического управле-
управления качеством и компьютеризации в российской промышленно-
промышленности // Надежность и контроль качества (сер. «Статистические мето-
методы»). 1995. № 4, 6.
82. Лапидус В. А. Стандарт QS-9000: что это такое и как к нему отно-
относиться? // Стандарты и качество. 1996. № 12.
83. Лапидус В. А. Статистические методы, всеобщее управление каче-
качеством, сертификация и кое-что еще... // Стандарты и качество.
1996. № 4, 5, 6, 8.
84. Лапидус В. А. Статистический приемочный контроль качества про-
продукции и международные стандарты ИСО // Надежность и конт-
контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1994. № 2, 4, 8, 10,
12; Лапидус В. А. Статистический приемочный контроль и между-
международные стандарты ИСО. Вчера, сегодня, завтра. Н. Новгород:
С1УЩ «Приоритет», 1993. 101 с.
85. Лапидус В. А. Гибкие методы статистического контроля качества и
надежности. М.: Знание, 1978.

Литература 425
86. Лапидус В. А., Максаков А. Б., Глазунов А. В., Терехова Т. В., Ко-
Кочетков Е. П., Розно М. И. Описание комплексной услуги «создание
системы качества промышленного предприятия на основе принци-
принципов всеобщего управления качеством и подготовка ее к сертифика-
сертификации на соответствие требованиям стандартов И СО серии 9000» //
Надежность и контроль качества. 1997. № 4.
87. Лапидус В. А., Серов М. Е. Разработка учебной программы по
TQM // Стандарты и качество. 1998. № 6.
88. Лапидус В. А. Система статистического управления процессами.
Система Шухарта. Методы менеджмента качества // Надежность и
контроль качества. 1999. № 5, 6, 7.
89. Ларин Л. М. Презумпция невиновности. М.: Наука, 1982. 152 с.
90. Ляченков Н. В., Кокотов В. Я., Иванов Г. В., Литвинов А. В. Все-
Всесторонняя оценка деятельности поставщика в области качества //
Надежность и контроль качества. 1998. № 8.
91. Максаков А. Б. Организация работ по приведению системы каче-
качества промышленного предприятия в соответствие с МС ИСО се-
серии 9000 // Надежность и контроль качества (сер. «Статистические
методы»). 1995. № 4, 6.
92. Максаков А. Б. О применении ГОСТ Р 50779.50—95 при нормаль-
нормальном распределении показателей с известной дисперсии // Надеж-
Надежность и контроль качества. 1996. № 3.
93. Максаков А. Б. Статистические процедуры в маркетинговых и со-
социологических исследованиях // Надежность и контроль качества
(сер. «Статистические методы»). 1993. № 6.
94. Максаков А. Б. Обращение участников семинара «Стандарт QS-
9000 и его применение в России» к руководителям российских про-
производителей автомобилей и их поставщикам // Стандарты и каче-
качество. 1997. № 4.
95. Максаков А. Б. Типовые документы для внедрения на предприяти-
предприятиях международных стандартов ИСО серии 9000 // Надежность и
контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1995. № 12.
96. Максаков В. Б. Требования к системам качества в первом разделе
стандарта QS-9000 // Стандарты и качество. № 8.
97. Максаков А. Б., Кекутия И. П., Михейкин В. Б. Методика статис-
статистического анализа качества продукции в стабильности технологи-
технологических процессов // Надежность и контроль качества (сер. «Статис-
«Статистические методы»). 1993. № 10.
98. Максимов Е. С. Некоторые результаты применения методов мате-
математической статистики в управлении на Заволжском моторном за-
заводе // Надежность и контроль качества. 1998. № 8.
99. Макэлрой Дж. СФК. Построение дома качества. Почему и как
структурирование функции качества распространяется в автомо-
автомобильной промышленности // Курс на качество. 1992. № 1.
100. Манн Н. Р. Почему это произошло в Японии, а не в США? // Курс
на качество. 1992. № 1 (прил.). С. 16.
101. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия.
М.: Внешторгиздат, 1989. 152 с.

426 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
102. Мельников А. Л. Путь к качеству // Стандарты и качество. 1998.
№ 3.
103. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации
мира: Пер. с англ. М: Прогресс, 1991. 456 с.
104. Методы Тагути и структурирование функции качества. Методичес-
Методическое пособие. Л., 1991. 57 с.
105. Морита Акио. Сделано в Японии: Пер. с англ. Новое в жизни на-
науки и техники // Сер. «Экономика». М.: Знание, 1991.
106. МС ИСО 8422 «Последовательные выборочные планы контроля по
альтернативному признаку» // Надежность и контроль качества
(сер. «Статистические методы»). 1995. № 4, 6, 10.
107. Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга: Пер. с англ. Тольятти:
Изд-во фонда «Развитие через качество», 1998. 336 с.
108. Никсон Ф. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и
надежности: Пер. с англ. 2-е русск. изд. М.: Изд-во стандартов,
1990. 231 с.
109. О системе сертификации специалистов в области качества Амери-
Американского общества по контролю качества // Надежность и контроль
качества (сер. «Статистические методы»). 1993. № 6, 8, 10.
НО. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учеб. для вузов. 2-е изд.,
доп. и перераб. М.: Экономика, 1998. 639 с.
111. Организация обеспечения качества на автомобильных фирмах Гер-
Германии. Материалы семинара. Тольятти: АО «АвтоВАЗ», 1994.
112. Оучи У. Методы организации производства: японский и американ-
американский подходы: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 184 с.
113. Парк С. Система статистического управления процессами и ее
практическое применение в промышленности // Надежность и
контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1996. № 4.
114. Печенкин А. Н., Фомин В. Н. О критериях конкурентоспособности
продукции и подходах к ее оценке // Надежность и контроль каче-
качества (сер. «Статистические методы»). 1995. № 2.
115. Печенкин А. Н., Фомин В. Н. Конкурентоспособность продукции и
производителя // Надежность и контроль качества (сер. «Статисти-
«Статистические методы»). 1995. № 10.
116. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих реше-
решений: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1984. 168 с.
117. ПР. Применение прикладных статистических методов при произ-
производстве продукции для рабочих. Н. Новгород: НИЦ КД, СМЦ
«Приоритет», 1995.
118. ПР. Применение прикладных статистических методов при произ-
производстве продукции для управляющих на уровне цеха. Н. Новгород:
НИЦ КД, СМЦ «Приоритет», 1995.
119. ПР. Применение прикладных статистических методов при произ-
производстве продукции для специалистов технических служб предприя-
предприятий и организаций. Н. Новгород: НИЦ КД, СМЦ «Приоритет»,
1995.
120. Рекомендации по построению экономико-статистических механиз-
механизмов управления качеством продукции при создании систем каче-
качества. Н. Новгород: Нф ВНИИСОТ, 1991. 71 с.

Литература 427
121. Рекомендации по построению экономико-статистических механиз-
механизмов управления качеством продукции при создании систем каче-
качества // Надежность и контроль качества (сер. «Статистические ме-
методы»). 1993. № 2, 4, 6.
122. Рекомендации по разработке программ снижения уровней дефект-
дефектности. Н. Новгород: Нф ВНИИСОТ, 1991. 21 с.
123. Рекомендации по установлению требований к качеству продукции,
правилам приемки и организации статистического контроля в дого-
договорах на поставку в условиях рыночных отношений. Н. Новгород:
Нф ВНИИСОТ, 1991. 40 с.
124. Робертсон Б. Что дает индекс Срк? // Надежность и контроль каче-
качества (сер. «Статистические методы»). 1995. № 4, 6.
125. Рубаник Ю. Т. 14 пунктов Деминга — программа действий для вы-
выживания производителей России? // Стандарты и качество. 1995.
№ 7, 8.
126. Рыбаков И. Н. О российских трудностях в освоении современного
менеджмента качества // Надежность и контроль качества. 1997.
№ 9.
127. Рыжков М. Б. Компьютерные программы в управлении каче-
качеством // Надежность и контроль качества (сер. «Статистические
методы»). 1995. № 12.
128. Свиткин М. 3., Мацута В. Д., Рахлин К. М. Менеджмент качества.
Обеспечение качества продукции на основе семейства международ-
международных стандартов ИСО 9000. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та,
1997. 380 с.
129. Сейфи Т. Ф., Ярошенко А. И., Бакаев В. И. Система КАНАРСПИ —
гарантия высокого качества. М.: Изд-во стандартов, 1968. 149 с.
130. Статистические методы и сертификация систем качества // Надеж-
Надежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1995.
№ 2.
131. Статистические методы повышения качества: Пер. с англ. // Под
ред. X. Кумэ. М: Финансы и статистика, 1990. 304 с.
132. Статистический контроль качества продукции на основе принципа
распределения приоритетов // В. А. Лапидус, М. И. Розно, А. В.
Глазунов, А. Б. Максаков и др. М.: Финансы и статистика, 1991.
168 с.
133. Семь инструментов качества в японской экономике. М.: Изд-во
стандартов, 1990. 88 с.
134. Таблицы по выбору статистических методов в области стандартиза-
стандартизации // Надежность и контроль качества (сер. «Статистические ме-
методы»). 1994. № 8.
135. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. А.И.
Зака // Под ред. и с пред. Е. А. Кочергина // Контроллинг. 1991.
Вып. 1. 104 с.
136. Тейлор Ф. У. Менеджмент: Пер. с англ. А. И. Зака // Под ред. и с
пред. Е. А. Кочергина // Контроллинг. 1992. Вып. 4. 137 с.
137. Терехова Т. В. ИСО 9000 — базис QS-9000 // Стандарты и качество.
1997. № 8.

428 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
138. Терехова Т. В., Абрамова Н. А., Соболев В. П. Опыт работы по под-
подготовке предприятия к сертификации систем качества // Надеж-
Надежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1995.
№ 4, 6.
139. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента: Пер. с англ. М.: ГП —
Редакция журнала «Стандарты и качество», 1997. 32 с.
140. Тюрин Ю. Н., Макаров А. А. Анализ данных на компьютере. М.:
Инфра-М, Финансы и статистика, 1995. 384 с.
141. Файоль А. Общее и промышленное управление: Пер. с франц. //
Контроллинг. 1992. Вып. 2. 151 с.
142. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. //
Авт. предисл. и науч. ред. А. В. Гличев. М.: Экономика, 1986. 471 с.
143. Фейгенбаум А. В. Всеобщее качество для 90-х годов опирается на
принципы всеобщего качества, разработанные в начале 40-х го-
годов // Курс на качество. 1992. № 3—4.
144. Фейгенбаум А. В. Победа благодаря качеству // Курс на качество.
1992. № 2.
145. Философия качества по Тагути. Сер. «Все о качестве. Зарубежный
опыт». Вып. 6. 1997: Пер. с англ. М: НТК «Трек», 1997. 17 с.
146. Фишер С, Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. М.:
Дело, 1993. 830 с."
147. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения: Пер. с англ. // Под ред. Е. А.
Кочергина. М.: Финансы и статистика, 1989. 206 с. (репринт изда-
издания 1924 г.).
148. Харрингтон Дж. X. Управление качеством в американских корпора-
корпорациях: Сокр. пер. с англ. // Авт. вступ. статьи и научн. ред. Л. А. Ко-
нарева. М.: Экономика, 1990. 272 с.
149. Храменков В. В. Менеджмент по-японски. Как это делают в «Ма-
цусита денки». М.: МГУ, 1995.
150. Хрестоматия по истории государства и права зарубежных стран //
Под ред. 3. М. Черниловского. М.: Юрид. лит., 1984. 472 с.
151. Цубаки М. Обучение вопросам управления качеством иностранных
специалистов в Японии // Надежность и контроль качества (сер.
«Статистические методы»). 1996. № 4.
152. Цубаки X. Применение статистических методов во всеобщем ме-
менеджменте качества (TQM). Японский метод // Надежность и конт-
контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1996. № 4.
153. Человеческий фактор и неформальность — основные условия эф-
эффективности кружков качества: Пер. с англ. М.: Изд-во стандартов,
1988. 98 с.
154. Швец В. Е. «Менеджмент качества» в системе современного менед-
менеджмента // Стандарты и качество. 1997. № 6.
155. Шестаков А. Л. Особенности национального менеджмента // Стан-
Стандарты и качество. 1999. № 10, 11.
156. Шолкин В. Г. О путях совершенствования технического контроля
и его нормативной базы в современных условиях // Надежность и
контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1995. № 10.

Литература 429
157. Шонбергер Р. Японские методы управления производством (девять
простых уроков): Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1988. 251 с.
158. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. англ. М.: Экономика,
1990. 350 с.
159. Эрто П. Качество, в которое я верю: Пер. с англ. Н. Новгород:
СМЦ «Приоритет», 1998. 55 с.
160. Bergman Во. Klefsjo Bength. Quality — From Customer Needs to
Customer Satisfaction. 2-d ed. Sweden, Studentlitteratur, Lund 1994.
161. Burgess N. Standard & TQM at the opening of the XXI Century (IAQ -
Project-2), 43rd European Quality Congress, Madrid, 9—11 June, 1999,
Spain.
162. Carr Wendell E. Statistical problem solving. 1992. 204 p.
163. Cartin Thomas J. Principles and practices of TQM. 1993. 241 p.
164. Charles N. Weaver. TQM: A step-by-step guide to implementation. 1991.
235 p.
165. Ghobadian Abby and Speller Simon. Gurus of Quality: a framework for
comparison. Total quality management, v. 5, № 3, 1994.
166. Clements R., Sidor St. Mr., Rand E. Wintens Jr. Preparing Jour
company for QS-9000: A Guide for the Automotive industry. ASQC
Quality Press Milwaukee, Wisconsin 1996.
167. Conti T. Organizational self-assessment. 1-st edition, London, Chapman
& Hall 1997.
168. Crosby Ph. B. Quality is Free. N.Y.: Mentor, 1980.
169. Crosby Ph. Quality without Tears. 1984.
170. Dovich Robert A. Quality engineering statistics. 1992. Ill p.
171. Frank C. Kaminsky, Robert D. Davis, Richard J. Burke. Statistics and
quality control for the workplace. 1993. 116 p.
172. Gary Fellers. SPC for practitioners: special cases and continuous
processes. 1991. 197 p.
173. Gary Fellers. The Deming vision: SPC/TQM for administrators. 1992.
209 p.
174. Hitoshi Kume. Statistical methods for quality improvement. 1987. 213 p.
175. John T. Burr. SPC tools for everyone. 1993. 77 p.
176. Johnson Richard S. and Kazense Lawrence E. TQM: the mechanics of
quality processes. 1993. 268 p.
177. Johnson Richard S. TQM: quality training practices. 1993. 265 p.
178. Juran J. M. A history of managing for quality: the evolution, trends, and
future directions of managing for quality. 1995. 688 p.
179. Juran J. M., Grina F. M. Juran's Quality Control Handbook. 4th edition,
Me Graw-Hill, New York, 1988.
180. Kanji Gopal K. Total quality management: the second industrial
revolution. Total quality management, v. 1, № 1, 1990.
181. Kanji Gopal K. Total quality management and statistical understanding.
Total quality management, v. 5, № 3, 1994.
182. Lapidus V. A., Glazunov A. V. Sampling Tables Indexed by the
Allocation-of-Priorities Principle (APP) // Statistics in industry, science
and technology. Proceedings of International Conference. July 11 — 13,
1994. Tokyo, Japan.

430 В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
183. Lapidus V. A. Acceptance Sampling Based on the Allocation-of-Priorities
Principle (APP). Bayesian Approach // Statistics in industry, science and
technology. Proceedings of International Conference. July 11 — 13, 1994.
Tokyo, Japan.
184. Lapidus V. A., Rozno M. I. Correct supplier and consumer sampling
plans. QSTAT and BLUSTAT software packages // The Tenth
International Conference of the Israel Society for quality «Quality: the
star that leads to a better world». Proceedings. Part II. November 14—17,
1994. Jerusalem.
185. Lapidus V. A. Total quality management (TQM) in the Russian industry
// International Conference on quality «Quality — Key for the 21st
Century». Proceedings. October 15—18, 1996, Yokohama.
186. Lapidus V. A., Kozlov V. D. Quality control as applied to educational
activities // The eleventh Internationa] Conference of the Israel Society
for Quality «Quality for a better life». Proceedings. November 19—21,
1996, Jerusalem, Israel.
187. Lapidus V. A. Specific problems in implementation of statistical methods
and statistical computing for quality control in the Russian industry //
International Conference on Statistical Methods and Statistical
Computing for Quality and Productivity Improvement (ICSQP '95).
Volume II, Invited Papers. Proceedings. August 17—19, 1995, Seol,
Korea.
188. Lapidus V. A., Rozno M. I., Glazunov A. V. Four approaches to
acceptance sampling — Applicable software support // International
Conference on Statistical Methods and Statistical Computing for Quality
and Productivity Improvement (ICSQP '95). Volume II, Invited Papers.
Proceedings. August 17—19, 1995, Seol, Korea.
189. Mark Graham Brown. Baldrige award winning quality: how to interpret
the Malcolm Baldrige award criteria, fifth Edition. 1995. 438 p.
190. McHeese W. H., Klein R. A. Statistical methods for the process
industries. 1991. 512 p.
191. Mizuno Shigeru. Company-wide Total quality Control. Asian
Productivity Organization, Tokyo, Japan, 1992.
192. Oakland J. Total Quality Management: The route to improving
performance. 2nd edition. Butterworth — Heinemann, 1994.
193. QS 9000. Требования к системам качества: Пер. с англ. 3-е изд.,
1999. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 1999. 100 с.
194. Quality Press. Publications Catalog. ASQ Fall // Winter. 1998.
195. Schepkenbach William W. The Deming route to quality and productivity:
road Maps and roadblocks. 1991. 156 p.
196. Shewhart W. A. Statistical Methods from the Viewpoint of Quality
Control. Lancaster press, Lancaster, PA, 1939.
197. SPC. Руководство. Корпорация Крайслер, Форд Мотор компани,
Дженерал Моторс Корпорейшн: Пер. с англ. Н. Ногород: СМЦ
«Приоритет», 1996. 170 с.
198. Statistical quality control handbook. Western Electric Company. 1985.
328p.
199. Taylor F. W. Scientific Management. Harper and Brothers. New York,
1947.

Литература 431
200. Taguchi G. Introduction to Quality Engineering. Tokyo: Asian
Productivity Organization, 1986.
201. Womack J. P., Jones D. Т., Roos D. The Machine that changed the
World. The story of lean production. Rawson Associates. Collier
Macmillan. Canada, N.Y., 1990.
202. Информационные материалы о некоторых видах деятельности ком-
компании «НИССАН ЛТД»: Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ «Приори-
«Приоритет», 1997.
203. Джуран Дж. У истоков статистического контроля качества // На-
Надежность и контроль качества. 1998. № 7. С. 50—54, № 8. С. 13—21.
204. Правила производства лекарственных средств — GMP Европейско-
Европейского сообщества: Пер. с англ. М: АСИНКОМ, 1997. 113 с.
205. Technical specification ISO/TS 16949 Quality systems — Automotive
suppliers — Particular requirements for the application of ISO 9001:1994.
(ИСО/ТУ 16949 «Системы качества для поставщиков автомобиль-
автомобильной промышленности. Особые требования стандарта ИСО 9001 —
94». 1-е изд.). ISO, 1999.
206. Цветов В. Черная магия Мацуситы. М.: Изд-во политической лите-
литературы, 1975, 80 с.
207. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации // Манифест
революции в бизнесе: Пер. с англ. С.-Петербург: Изд-во С.-Петер-
С.-Петербургского университета, 1999. 332 с.
208. Джуран Дж. Два века качества (интервью с д-ром Дж. Джураном):
Пер. с англ. // Европейское качество. 1999. Т. 6. № 2. С. 5—7.
209. Лапидус В. А. О критике доктора Дж. Джурана в адрес стандартов
ИСО 9000 // Стандарты и качество. 1999. № 11.
210. Алексеев В. Сравните свое предприятие с лучшими: Ford Ranger
Truck Plant // Стандарты и качество. 1998. № 11. С. 47—50.
211. Добинс Ллойд. Эд Деминг — революционер капитализма // Амери-
Америка. 1992. № 422. Январь. С. 21—26.
212. Анализ планов деятельности компаний, удостоенных премии им.
Э. Деминга. Koura Kozo. An Analysis of Companies the Deming
Application Prize and the Japan Quality Control Medal, and 7 steps of
TQM Promotion. The eleventh International Conference of the Israel
Society for Quality «Quality for a better life». Proceedings. November
19—21, 1996. Jerusalem, Israel.
213. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции. М.:
АМИ, 1998. 354 с.
214. Оправдывают ли себя стандарты ИСО серии 9000? Отчет Манчес-
Манчестерской школы бизнеса (SGA): Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ
«Приоритет», 1997. 13 с.
215. Перцова Н. Опыт Тольятти // Биржа. 1999. № 21.
216. Ляченков Н. В., Кокотов В. Я., Лапидус В. А., Годлевский В. Е.,
Максаков А.' Б. О концепции системы качества АО «АвтоВАЗ» //
Надежность и контроль качества (методы менеджмента качества).
1999. № 4.
217. Библиотека карманных справочников по качеству // Структуриро-
Структурирование функции качества (QFD) / Сост. М. Е. Серов. Н. Новгород:
СМЦ «Приоритет», 1999. 126 с.

Лапидус В. А.
Л 24 Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т
управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типогра-
«Типография «Новости», 2000. — 432 с.
ISBN 5-88149-047-9
В книге рассмотрены вопросы всеобщего менеджмента качества Всеобщего ка-
качества (TQM). Рассказывается история развития TQM, начиная с системы Тейлора
через статистические методы управления качеством до современных и перспектив-
перспективных подходов к менеджменту качества. Показывается, как менялись представления
о качестве и роли персонала.
Большое внимание уделяется интерпретациям подходов Э, Деминга и других ве-
великих учителей в области менеджмента качества.
Материал включает изложение принципов менеджмента, новых отношений
между потребителем и поставщиком, вопросов вовлеченности и заинтересованнос-
заинтересованности персонала в улучшении качества и необходимости изменения корпоративной
культуры, а также описание систем, инструментов и деятельности кружков и групп
качества. Особое внимание уделено пяти составляющим: документированной систе-
системе качества и ее сертификации, взаимоотношениям с потребителями, взаимоотно-
взаимоотношениям с поставщиками, мотивации и обучению персонала компаний.
Главное в книге — это проекция лучшего зарубежного опыта на российскую по-
почву, имеющую очень много особенностей, обусловленных как своеобразием совре-
современного этапа, так и традициями и историей промышленности и экономики, а так-
также исследование собственных путей вхождения во Всеобщее качество, в том числе
на примере российских предприятий, сделавших свой выбор в пользу TQM.
Книга рассчитана на руководителей и специалистов компаний, внедряющих сис-
системы качества, соответствующие требованиям стандартов ИСО серии 9000, моделям
премии Правительства РФ и просто желающих улучшить результаты бизнеса. Книга
может быть полезна научным работникам, консультантам и преподавателям вузов.
Книга выпущена в рамках совместного проекта Государственного университета уп-
управления и Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров.
УДК 658.562.012.7
ББК 65.290-80
Лапидус Вадим Аркадьевич
ВСЕОБЩЕЕ КАЧЕСТВО (TQM) В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Редактор Полиевктова Е. В.
Корректор Андрианова Н. В.
Компьютерная верстка Павлов А. А.
Художественное оформление Коршунов В. П.
ЛР № 010304 от 28.07.98
ОАО «Типография «НОВОСТИ»
107005, ул. Фр. Энгельса, 46
Тел.: @95) 265-61-08, 265-58-26
Факс: @95) 265-54-18, 265-59-17
Подписано в печать 15.03.00. Формат 70x100/16.
Бумага офсетная. Печать офсетная. Печ. л. 27,0.
Тираж 3000 экз. Заказ № 3530.
Отпечатано в ОАО «Типография «НОВОСТИ»
П. Л. Р. 010005 от 01.02.99
107005, ул. Фр. Энгельса, 46