Text
                    1ЫШРТ
рамаерсад
ичностн
I
I
и организацио
¦Sfc
& 1
L
II
1
о
изменения
ОЛИМП
БИЗНЕС


ЛИЧНОСТНЫЕ ОБЩЕЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ качеством ИЗМЕНЕНИЯ
Hubert K. Rampersad Managing Personal and Organizational Change with Total Quality Management
ниш i. общее правление качеством Личностные и организационные изменения ОЛИМП БИЗНЕС Москва 2005
УДК 338.24:658.562 ББК 65.49-80 Р21 Перевела с английского Е. Пестерева Рамперсад Хьюберт К. Р21 Общее управление качеством: личностные и организацион- организационные изменения/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2005. — 256 с: ил. ISBN 5-9693-0039-Х Общее управление качеством (TQM), основой которого является непрерывное совершенствование, уже доказало свою эффективность как метод улучшения рабо- работы организаций. Хьюберт Рамперсад расширяет рамки TQM за счет анализа проб- проблем личного совершенствования всех сотрудников организации и приводит нагляд- наглядные примеры внедрения TQM в компаниях. Прочитав эту книгу, вы лучше узнаете себя, поймете, какие условия вам нужны для наиболее эффективной работы, на- научитесь работать в команде, выступать в роли наставника, справляться с сопротив- сопротивлением людей переменам и сумеете придать процессу улучшения упорядоченный и комплексный характер. Книга предназначена для руководителей организаций, консультантов, препо- преподавателей и студентов бизнес-школ и вузов. УДК 338.24:658.562 ББК 65.49-80 Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя. © Hubert К. Rampersad, 2005 All rights reserved. © ЗАО «Олимп—Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2005 ISBN 5-9693-0039-Х (рус.) Все права защищены.
Оглавление Об авторе VI Предисловие 1 Глава 1. Вводная 3 Глава 2. Общее управление качеством 6 Глава 3. Средства и методы решения проблем 26 Глава 4. Работа в команде 78 Глава 5. Процесс непрерывного улучшения 122 Глава 6. Организация непрерывного улучшения 178 Глава 7. Управление изменениями 190 Глава 8. Культура организации 206 Приложение 229 Библиография 235 Предметно-тематический указатель 239
Об авторе Хьюберт К.Рамперсад (род. в 1957 г.), B.S., M.Sc, Ph.D., — при- признанный и уважаемый во всем мире консультант по проблемам менеджмента, общего управления качеством и поведения работников в организации. Его клиентами были такие ведущие компании, как AMSL, Philips Electronics, Shell Oil Company, Schiphol Airport. В настоя- настоящее время он является председателем совета директоров и президен- президентом компании TPS International Inc. (Калифорния), а также прези- президентом TPS Consulting Netherlands. Рамперсад обучался в Нидерлан- Нидерландах: получил степень бакалавра по специальности «инженер-механик» в Политехническом институте Энсхеде, степень магистра по этой же специальности в Дельфтском технологическом университете и степень доктора менеджмента в Технологическом университете Эйндховена. Он является автором нескольких книг и многочисленных статей. Его книга «Total Performance Scorecard» («Универсальная система показателей дея- деятельности») переведена на 20 языков и стала бестселлером, а статья «The Links Between Individual Learning, Collective Learning and Ethics» («Связь между индивидуальным обучением, групповым обучением и этикой») признана «самой выдающейся статьей по развитию методов менеджмента в 2003 г.». Доктор Рамперсад — член редакционного со- совета журнала «Emerald Journal Training and Management Development Methods» (Великобритания), редактор-консультант «Singapore Manage- Management Review». Кроме того, он занимается преподавательской деятель- деятельностью.
Об авторе VN С 1987 г. Хьюберт Рамперсад успешно работает международным кон- консультантом-наставником по менеджменту, проводит тренинги в ведущих организациях. В сфере его профессиональных интересов — проблемы поведения работника в организации, стратегический менеджмент, об- общее управление качеством, организационное обучение, управление знаниями, повышение эффективности, лидерство, руководство орга- организационными преобразованиями и комплексными изменениями. Его заявление о миссии гласит: «•Делиться своими знаниями для меня в ра- радость, особенно если при этом моя работа может что-либо значить в жизни других». Процесс написания этой книги стал для Хьюберта Рам- персада непрерывным процессом обучения. Если вы хотите познакомиться с новейшими подходами и разра- разработками в области общего управления качеством, посетите веб-сайт www.Total-Performance-Scorecard.com. Связаться с доктором Рамперса- дом можно по электронной почте, отправив сообщение по адресу: Hubert.Rampersad@Total-Performance-Scorecard.com. Кроме того, вы мо- можете направить отзывы об этой книге по адресам: вСША- TPS International Inc. (Global Head Quarter) 1095 Market Street, Suite 517 San Francisco, CA 94103, USA Тел.: +1-415-738-8766 Факс: +1-415-651-8585 E-mail: h.rampersad@tps-international.com Веб-сайт: www.Total-Performance-Scorecard.com в Нидерландах — TPS Netherlands Riet Blom-Mouritsstraat 27 ^ч TPS 3066 GL Rotterdam, The Netherlands Тел.: 31-10-2096564 Факс:31-10-4470590 E-mail: info@total-performance-scorecard.com Веб-сайт: www.Total-Performance-Scorecard.com Наша компания помогает добиться успеха как организациям, так и отдельным людям. Она оказывает комплекс профессиональных услуг в области консультирования и обучения, руководствуясь уже проверен- проверенными на практике принципами TQM. Результат — высокая индиви- индивидуальная и организационная эффективность и уникальные конкурент- конкурентные преимущества. Позвоните или напишите нам, чтобы узнать, где находится наш ближайший офис, или чтобы получить бесплатный ка- каталог наших продуктов и программ.
Посвящается моей жене Рите и моим сыновьям Родни и Уоррену
Предисловие Человек должен пройти через два вида обуче- обучения: одно — для внешнего совершенства, дру- другое — для внутреннего. Мундака Упанишад Глобализация привела к тому, что сегодня наши клиенты ведут свои дела совсем не так, как раньше. Современные условия конкурен- конкуренции не оставляют места для ошибки. Вот почему неотъемлемой частью нашей культуры стало общее управление качеством (total quality ma- management, TQM). Общее управление качеством — это широкомасштабные изменения в организации, а также основные принципы проведения указанных из- изменений. Это — особый образ жизни всей организации, главной чер- чертой которого является непрерывный процесс улучшения. Предлагае- Предлагаемая мною целостная модель непрерывного улучшения основана на более углубленном и широком подходе к общему управлению каче- качеством, который включает анализ проблем личного совершенствования. Эта модель поможет вам лучше узнать себя и понять, какие условия не- необходимы для вашей работы, а также постоянно расти над собой и со- совершенствовать работу своей организации. Книга «Общее управление качеством...» станет для вас путеводителем на этом нескончаемом пути. Последовательно применяя подход TQM ко всему, что вы делаете каж- каждый день в своей организации, вы сможете создавать все больше до- дополнительной ценности для внутренних и внешних потребителей и неизменно удовлетворять их запросы. Я хотел бы поблагодарить Лео Монхемиуса и Дипендру Мойтра за их ценные замечания и предложения. Надеюсь, что эта книга помо- поможет всем вам в ваших постоянных усилиях по устранению собствен-
Предисловие ных недостатков и недочетов в своей работе и деятельности вашей ор- организации. Удачи и успешной реализации всех ваших планов! Свои отзывы на эту книгу вы можете направлять по адресу Hubert.Rampersad@Total-Performance-Scorecard.com. или оставить на сайте www.Total-Performance-Scorecard.com. Хьюберт К. Рамперсад TPS Consulting Netherlands
Глава 1 Вводная Хотите руководить — сначала послужите другим. Свами Вивекананда Общее управление качеством (TQM) как метод совершенствования работы организации уже не раз демонстрировало свою эффектив- эффективность. Опыт показывает, что постоянное внимание к вопросам TQM позволяет улучшить качество выпускаемой компанией продукции и предоставляемых ею услуг, уменьшить изменчивость производственных процессов, усилить ее ориентацию на потребителя и повысить удов- удовлетворенность клиентов, а также достичь большего конкурентного пре- преимущества. Качество в данном случае можно определить как соответ- соответствие ожиданиям потребителей. От внедрения TQM выигрывают не только клиенты, но и сама организация, все ее работники и общество в целом. Предлагаемый мною подход к TQM включает в себя широко- широкомасштабные изменения как работников, так и организации в целом, а также основные принципы осуществления этих изменений. Эта книга должна стать для вас пособием, которым вы сможете пользоваться в ходе всего нескончаемого процесса преобразований. Образовательные цели ее написания перечислены в одноименной врезке на с. 4. Глава 2 познакомит вас с главными «гуру» по вопросам качества, с основными положениями теории TQM, а также с некоторыми сис- системами самооценки, позволяющими определить, как применение TQM способствует непрерывному улучшению, и с премиями за качество. Глава 3 посвящена средствам и методам решения проблем. Почти все имеющее отношение к TQM делается коллективно, поэтому в главе 4 специально рассматриваются особенности работы в команде. В ней мы подробно остановимся на таких вопросах, как состав команды и рас-
Глава 1 Образовательные цели написания этой книги Прочитав эту книгу, вы: • будете разбираться в средствах и методах общего управления качеством; • узнаете, как развивать навыки общения и применять их во всех сферах своей дея- деятельности; • научитесь эффективно работать в команде и выступать в роли наставника; • сумеете создать такие условия для работы, в которых найдется место и для индиви- индивидуального, и для группового обучения и в которых люди смогут постоянно развивать свои способности; • поймете, как лучше узнать себя и повысить продуктивность своей работы, что по- позволит вам корректировать свое поведение в зависимости от обстоятельств и выйти на качественно новый уровень эффективности; • будете лучше понимать собственный образ мыслей, что позволит вам выявлять свои неосознанные мотивы, справляться с внутренними конфликтами, генерировать положительную энергию, мыслить более творчески и стать более инициативными; • научитесь исправлять собственные недостатки, недостатки в своей работе и работе вашей организации в целом; • сумеете усилить ориентацию вашей организации на потребителя; • поймете, как придать процессу улучшения упорядоченный и всеобъемлющий харак- характер, с тем чтобы комплексно решать стоящие перед вашей организацией проблемы; • узнаете, как успешно организовать внедрение TQM в компании; • сможете справляться с сопротивлением работников переменам с учетом особенно- особенностей культуры своей организации; • будете способны осуществить в своей организации устойчивые изменения. пределение ролей в ней, групповое обучение и становление команды, межличностное общение, стили обучения, коучинг* в команде, все- всесторонняя обратная связь, эффективные совещания, а также анализ командной работы. Обеспечение всесторонней обратной связи иллю- иллюстрируется на примере вымышленной компании Global Air (см. Прило- Приложение). В главе 5 обсуждается непрерывный процесс улучшения: речь идет о новой целостной модели непрерывного улучшения всех процес- процессов в организации и личного совершенствования работающих в ней людей. К сожалению, многим фирмам так и не удается получить желае- желаемых результатов с помощью TQM. Причина этого — неправильное применение метода. Для успешного внедрения TQM в практику не- необходим междисциплинарный подход. В главе 6 рассказывается об ор- организации процесса улучшения и укоренении TQM в компании посред- Коучинг — используемая в литературе по менеджменту калька с англ. «coaching» — форма наставничества; работа с сотрудниками организации, включающая индиви- индивидуальное обучение и консультирование. Некоторые авторы рассматривают коучинг как новое направление менеджмента. — Примеч. переводчика.
Вводная 5 ством формирования команд и кружков по улучшению. TQM — это из- изменение и в культуре организации, ее моральных нормах и ценностях. Вот почему особое внимание в этой книге уделяется таким важным вопросам, как борьба с сопротивлением организационным переменам (глава 7) и адаптация сложившейся культуры компании к новым ус- условиям (глава 8).
Глава 2 Общее управление качеством Наш мир изменился, общество изменилось, но основ- основные требования к управляющим во многом остались теми же. Завтрашние управляющие должны будут об- обладать новыми способностями: богатым воображе- воображением и умением вдохновлять. Им будет необходима ИНТУИЦИЯ. М. Р. Тейзен «Гуру» по вопросам качества Концепция TQM зародилась в Японии в 1950-е годы после посеще- посещения этой страны тремя американскими «гуру» по вопросам каче- качества. Восприняв и доработав идеи этих ученых, японцы добились тако- такого успеха, что их примеру, хотя и лет 20—30 спустя, были вынуждены последовать американские компании. По хронологии «гуру» по во- вопросам качества могут быть объединены в четыре группы (см. также [Mann, 1999]): • первые американцы, которые привлекли внимание японцев к во- вопросам качества {Уильям Эдварде Деминг, Джозеф М. Джуран и Ар- Арманд В. Фейгенбаум) — начало 1950-х годов; • «японский ответ» (Каору Исикава, Генити Тагути и Сигео Синго) — с конца 1950-х годов; • новая западная волна — ученые, уделявшие особое внимание осве- осведомленности о качестве (Филип Кросби, Том Питере и Клаус Мёл- лер), — примерно с 1970-х годов; • автор стратегии повышения доходности путем минимизации де- дефектов на основе концепции «шесть сигм качества», примененной компанией Motorola (Билл Смит), — 1980-е годы. Уильям Эдварде Деминг Идеи Деминга основывались на его знаниях в области статистики. Деминг предложил измерять параметры производственного процесса,
Общее управление качеством и в случае каких-либо отклонений в его ходе выяснять сначала при- причину наблюдаемых отклонений, а затем и причину возникновения этой причины. К середине 80-х годов XX столетия Деминг стал считать, что 94% возможностей улучшения кроется в управлении. Он разработал 14 ключевых принципов, призванных помочь управляющим преобра- преобразовать свои компании [Deming, 1985]: 1. Сделайте улучшение продукции и услуг своей постоянной целью. 2. Проникнитесь новой философией, соответствующей новой эконо- экономической эпохе; управляющие должны осознать свою ответствен- ответственность за обучение и взять на себя руководство переменами. 3. Покончите с зависимостью от массовых проверок в обеспечении качества: исключите необходимость массовых проверок, «встроив» качество в саму продукцию. 4. Покончите с вознаграждением за закупки по наименьшей цене; вместо этого минимизируйте общие затраты и старайтесь, чтобы по каждому наименованию товара у вас был единственный поставщик. 5. Постоянно улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности и снижения издержек. 6. Введите обучение на работе. 7. Учредите руководство; процесс руководства должен помогать со- сотрудникам выполнять работу наилучшим образом; усовершенствуй- усовершенствуйте систему управления персоналом. 8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать на благо организации. 9. Разрушайте барьеры между подразделениями; сотрудники, занима- занимающиеся исследованиями, проектированием, продажами и производ- производством, должны работать бок о бок, чтобы предвосхищать проблемы, которые могут возникнуть в процессе разработки, производства и использования продукции. 10. Откажитесь от лозунгов, призывов к персоналу и целевых пока- показателей, таких как бездефектность или новые нормы выработки. Подобные увещевания только вызывают враждебность, поскольку подавляющее большинство проблем коренится в самой системе и рядовые работники их решить не в состоянии. 11. Избавьтесь от норм выработки (или производственных норм) и от- откажитесь от управления на основе целей и целевых показателей; замените их помощью со стороны руководства. 12. Устраните барьеры, которые лишают людей — рабочих, инженеров и управляющих — возможности гордиться своим трудом; исключите градацию служащих по стажу работы или заслугам. 13. Введите программы интенсивного обучения и самосовершенство- самосовершенствования.
8 Глава 2 14. Подключите всех сотрудников к работе по преобразованию орга- организации. Деминг также предложил план действий по преобразованию ком- компании, который включал семь пунктов: 1. Управляющие берут за основу указанные 14 принципов и догова- договариваются о содержании и направленности планов. 2. Управляющие осознают свою миссию и настраиваются на движе- движение в новом направлении. 3. Управляющие разъясняют сотрудникам компании необходимость перемен. 4. Вся деятельность компании разбивается на отдельные этапы, так чтобы каждый следующий этап был «потребителем» результатов предыдущего. На каждом этапе методы работы должны непрерыв- непрерывно улучшаться, и любой этап должен быть направлен на повыше- повышение качества. 5. Как можно раньше и как можно быстрее создается особая струк- структура для руководства непрерывным процессом повышения качества. Деминг рекомендует, чтобы процесс улучшения на любом этапе осуществлялся в соответствии с так называемым циклом Деминга (циклом Шухарта)*. 6. Каждый работник может стать членом команды, занимающейся по- повышением качества ресурсов на «входе» и результатов на «выходе» любого этапа. 7. Создается организация по качеству (Деминг полагал, что для это- этого потребуется помощь квалифицированных специалистов-стати- специалистов-статистиков). Джозеф М. Джуран Джуран считает, что качество нужно планировать, причем обучение повышению качества должно начинаться сверху [Juran, 1974]. Его «До- «Дорожная карта планирования качества» («quality planning road map») предусматривает следующие шаги: 1. Выясните, кто ваши потребители. 2. Определите запросы этих потребителей. 3. Переведите их запросы на ваш язык. 4. Разработайте изделие, которое может удовлетворить запросы ваших потребителей. * Цикл Шухарта—Деминга (или цикл PDCA) будет подробнее рассмотрен ниже (см. с. 20—21). — Примеч. ред.
Общее управление качеством 5. Оптимизируйте свойства данного изделия, чтобы они соответство- соответствовали этим запросам. 6. Оптимизируйте свойства изделия, чтобы они соответствовали за- запросам не только ваших потребителей, но и вашим собственным. 7. Разработайте процесс производства этого изделия. 8. Оптимизируйте этот процесс. 9. Убедитесь, что данный процесс позволяет изготовить нужное из- изделие при существующих условиях производства. 10. Переведите этот процесс в операции. Формула успеха Джурана выглядит следующим образом: 1. Установите конкретные цели, которых нужно достичь. 2. Разработайте планы достижения этих целей. 3. Установите четкую ответственность за достижение этих целей. 4. Вознаграждайте за достигнутые результаты. Арманд В. Фейгенбаум Арманд Фейгенбаум — автор теории общего контроля качества (total quality control) [Feigenbaum, 1985]. Он утверждал, что понятие каче- качества применимо ко всем этапам процесса. Кроме того, он считал, что главное в контроле качества — это взаимоотношения людей. Фейген- Фейгенбаум перечисляет 10 признаков качества как общего понятия: 1. Качество — процесс, охватывающий всю компанию. 2. Качество — это то, что под ним подразумевает потребитель. 3. Качество и затраты — это сумма, а не разность (т.е. затраты не вы- вычитаются из качества, а прибавляются к нему). 4. Качество требует и индивидуального, и командного фанатизма. 5. Качество — это стиль управления. 6. Качество идет рука об руку с инновациями. 7. Качество — это этика. 8. Качество требует постоянного улучшения. 9. Качество — самый экономичный, наименее капиталоемкий способ повышения производительности. 10. В основе качества — система общего контроля качества, охватыва- охватывающая и потребителей, и поставщиков. Эти десять признаков могут служить ориентирами для компаний, стремящихся к мировому лидерству в области качества.
Ю Глава 2 Каору Исикава Каору Исикава уделяет особое внимание использованию в промыш- промышленности методов статистики [Ishikawa, 1985]. Он подчеркивает зна- значение правильного сбора и представления данных, использования диа- диаграмм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственной зави- зависимости, который получил название «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы»). Исикава считает, что сегодня качество — это качество не только продукции, но и послепродажного обслуживания, управления, а так- также самой компании и каждого ее работника. При таком подходе к ка- качеству достигаются следующие результаты: 1. Качество продукции улучшается и становится единообразным; со- сокращается брак. 2. Возрастает надежность товаров. 3. Снижаются издержки. 4. Увеличивается объем выпускаемой продукции, и появляется воз- возможность составлять разумные графики производства. 5. Сокращается объем ненужной работы и переделок. 6. Разрабатываются и совершенствуются производственные методики. 7. Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испы- испытания. 8. Договоры между поставщиками и их клиентами становятся более продуманными. 9. Расширяется рынок сбыта. 10. Возникают более тесные связи между отделами. 11. Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и от- отчетов. 12. Появляется возможность более свободного и демократичного об- обсуждения проблем. 13. Совещания проходят более организованно. 14. Ремонт и установка машин и оборудования осуществляются рацио- рациональнее. 15. Улучшаются отношения между людьми. Генити Тагути Тагути особенно интересовался вопросами обеспечения качества про- продукции на стадии ее проектирования [Taguchi, Wu, 1979]. Он занимал- занимался разработкой методов испытания продукции еще до начала ее про- производства; одним из них является метод прототипирования, позволя- позволяющий проектировщику определять оптимальные установочные пара-
Общее управление качеством метры для создания так называемого робастного* изделия путем раз- разбиения процесса обеспечения качества на три этапа: системное проек- проектирование, параметрическое проектирование и расчет допуска. Сигео Синго Для подхода Синго характерен акцент не на управлении, а на произ- производстве. В 1960-е годы он разработал систему «рока-yoke»** и систе- систему выявления первопричин. Их основная идея состоит в том, что во всех случаях, когда возникает дефект, необходимо выявлять его при- причину и предотвращать его повторное возникновение, а погрешности нужно обнаруживать до того, как они превратятся в дефекты. Синго подчеркивал, что на практике бездефектность достигается благодаря не изобилию лозунгов, а хорошему проектированию и подробному иссле- исследованию процесса. Филип Кросби Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа — это «Делайте правильно с первого раза» и принцип бездефектности [Crosby, 1984]. По мнению Кросби, управление качеством основыва- основывается на четырех правилах: 1. Качество — это соответствие требованиям, а не «добротность» или «тщательная отделка». 2. Качество обеспечивается системой предупреждения, а не системой оценки. 3. При работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, что- чтобы сделать нечто «достаточно похожее на то, что нужно». 4. Показателем качества служит не некий индекс, а цена несоблюде- несоблюдения требований к качеству. Кросби разработал программу улучшения качества, включающую 14 шагов: 1. Четко объясните всем работникам позицию руководства в области качества. 2. Сформируйте команды по повышению качества с участием руко- руководителей каждого подразделения. 3. Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чем коренят- коренятся нынешние и потенциальные проблемы качества. Робастность — нечувствительность изделия или процесса к влиянию «шумов», т. е. переменных факторов, которые вызывают разброс значений параметров и на ко- которые трудно или невозможно повлиять (либо это требует существенных затрат). — Примеч. переводчика. Система «пока-ёкэ» (на русский язык может быть переведена как «дуракоустойчи- вость»), исключающая возможность возникновения ошибок. — Примеч. переводчика.
Y2. Глава 2 4. Оцените затраты на обеспечение качества и объясните роль их уче- учета как средства управления. 5. Повысьте осведомленность служащих о качестве и их личную за- заинтересованность в его улучшении. 6. Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе преды- предыдущих шагов. 7. Внедрите мониторинг процесса улучшения. 8. Обучите менеджеров среднего звена активнее участвовать в про- программе повышения качества. 9. Проведите День нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и еще раз подтвердите привер- приверженность руководства программе повышения качества. 10. Побуждайте работников устанавливать цели по улучшению качества для себя и своих групп. 11. Побуждайте работников информировать руководство о препятстви- препятствиях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения своих целей по улучшению качества. 12. Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе. 13. Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания. 14. Проделывайте все это снова и снова, чтобы подчеркнуть, что ра- работа по программе повышения качества не заканчивается никогда. Том Питере Питере утверждал, что главное в процессе повышения качества — это руководство. Он считал, что заботиться о потребителях, постоянных инновациях и людях должны в первую очередь руководители. Питере выделил 12 признаков революции качества: 1. Одержимость управляющих идеей повышения качества. 2. Увлеченность внутри организации. 3. Измерение качества. 4. Вознаграждение за качество. 5. Всеобщее обучение повышению качества. 6. Создание междисциплинарных команд. 7. Соблюдение принципа «малое — красиво». 8. Стремление бесконечно создавать «эффект Хоторна»*. Эффект Хоторна — изменение поведения индивидуума или группы в сторону удов- удовлетворения ожиданий исследователя в тех случаях, когда индивидуум или группа знают, что за их поведением наблюдают. — Примеч. переводчика.
Общее управление качеством 13 9. Наличие в организации специальной структуры, занимающейся по- повышением качества. 10. Всеобщее участие в повышении качества. 11. Снижение издержек по мере роста качества. 12. Повышение качества как бесконечный процесс. Клаус Мёллер По мнению Клауса Мёллера, основой всех прочих видов качества яв- является качество личности. Он считал, что товары создаются людьми и люди должны с энтузиазмом делать все от них зависящее, а это возможно только при условии, что работники будут работать над со- собой. Мёллер сформулировал 12 «золотых» правил повышения лично- личного качества: 1. Установите личные цели в области качества. 2. Составляйте свои собственные отчеты по личному качеству. 3. Проверяйте, довольны ли другие вашей работой. 4. Относитесь к следующему звену как к потребителю вашей продук- продукции или ваших услуг. 5. Избегайте ошибок. 6. Выполняйте свою работу эффективнее. 7. Хорошо используйте ресурсы. 8. Работайте изо всех сил. 9. Научитесь всегда доводить начатое до конца — укрепляйте само- самодисциплину. 10. Контролируйте свои эмоции. 11. Не забивайте об этике — будьте верны своим принципам. 12. Требуйте качества. Мёллер разработал два метода повышения качества личности. Это 1) система «сделал — проверь» (непрерывная проверка качества соб- собственной работы); 2) система визитных карточек качества (карточки, служащие личной гарантией качества работы). Говоря о качестве орга- организации, он перечисляет 17 признаков «качественной компании»: 1. Ориентация на повышение качества. 2. Участие управляющих в процессе повышения качества. 3. Удовлетворенность потребителей/пользователей. 4. Вовлеченность служащих. 5. Долгосрочное повышение качества. 6. Четко определенные цели в области качества.
Ы Глава 2 7. Качественная работа вознаграждается. 8. Контроль качества воспринимается положительно. 9. Человек, занятый на следующем этапе работы, является потреби- потребителем продукции или услуг предыдущего этапа. 10. Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала. 11. Предотвращение/снижение числа ошибок. 12. Соответствующий уровень принятия решений. 13. Прямая связь с конечным потребителем. 14. Внимание и к техническим, и к человеческим аспектам качества. 15. Направленность компании на удовлетворение нужд потребителей. 16. Постоянный анализ затрат. 17. Понимание компанией своей роли в обществе. Билл Смит В 1986 г., когда компания Motorola столкнулась с ростом числа рек- рекламаций на свою продукцию, Билл Смит, старший инженер и науч- научный сотрудник отделения связи, разработал концепцию «шесть сигм качества». Он предложил оригинальный статистический метод, позво- позволяющий повысить доходность компании за счет сокращения брака. Тогда Motorola была близка к банкротству и отчаянно пыталась вы- выжить. Одной из программ, которые помогли ей остаться на плаву, была программа «шесть сигм качества». После успешных преобразований в Motorola многие другие компании, в том числе IBM, General Electric, DEC, Sony, Dow, Dupont, Ford и Xerox, сообщили, что использование стратегии шести сигм позволило им получить экономический эффект, исчисляемый в миллиардах долларов. За прошедшие годы Motorola завоевала множество наград и была признана огромная роль работы Смита в повышении доходности компаний обрабатывающей промыш- промышленности США. Смит особенно гордился тем, что благодаря его уси- усилиям Motorola была награждена престижной премией Малкольма Болд- риджа за качество. Эта премия была присуждена ей в 1988 г., т.е. уже через два года после того как Motorola применила метод «шесть сигм». Билл Смит пять лет спустя внезапно умер на работе от сер- сердечного приступа. Человек, создавший новаторскую стратегию шести сигм, был неугомонным мечтателем и перфекционистом всегда и вез- везде, в том числе и дома. Он все делал так, как полагается, потому что это был его образ жизни. Один из его принципов гласил: «Хотите что-то улучшить — привлеките людей, которые занимаются этим про- профессионально». Шесть сигм — это статистический показатель, мера того, насколь- насколько данный процесс отклоняется от эталонного. Греческая буква «сиг- «сигма» (а) традиционно употребляется в статистике для обозначения
Общее управление качеством 15 размаха колебаний той или иной величины около наиболее вероятно- вероятного значения*. Многие совокупности данных подчиняются так назы- называемому нормальному, или гауссовскому, распределению. Графически это распределение отображается хорошо известной колоколообразной кривой с длинными «хвостами». Сигма — это точка перегиба кривой. Обычно считалось, что отклонение ключевых параметров изделия от тех, что заданы в его спецификациях, не должно превышать трех сигм. При таких условиях спецификациям не удовлетворяет только одно изделие из 300. Шесть сигм выбраны в качестве названия метода по- потому, что в данном случае речь идет о том, чтобы отклонение харак- характеристик изделия от заданных параметров составляло не три, а шесть сигм. При таком подходе спецификациям будут удовлетворять прак- практически все изделия. Программа «шесть сигм качества» основана на последовательном применении методов статистики для отыскания кардинального реше- решения проблемы. Большинство ее приемов не новы, но благодаря ей ме- методики, которые ранее использовались только специалистами, стали общим достоянием. Введение этой программы сопряжено с рядом спе- специфических моментов и требует полной поддержки всех сотрудников организации [Monhemius, 2001]. l.Bce ведущие управляющие проходят обучение принципам шести сигм (так называемое «промывание мозгов»), после чего выступают в роли «чемпионов». 2. Приблизительно 1% служащих полностью закрепляются за этим проектом в качестве «обладателей черных поясов». Эти люди про- проходят интенсивное четырехнедельное обучение. Обычно их наби- набирают из числа высших менеджеров и работников, стремящихся к карьерному росту. 3. Примерно 10% служащих входят в состав команд, возглавляемых одним из «обладателей черного пояса». Они проходят двухнедель- двухнедельное обучение и становятся «обладателями зеленых поясов». Эффективность такого подхода зависит от организации, а также от избранной системы управления проектом. Во многих западных ком- компаниях от этой программы отказываются накануне ее окончательного одобрения из-за традиционного подхода к управлению проектами. Применение метода «шесть сигм» предполагает определенную после- последовательность шагов, которую обозначают аббревиатурой DMAIC: Буквой «сигма» (а) в статистике обозначается дисперсия, о2 — среднее квадрати- ческое отклонение. Если для процесса установлены контрольные пределы, выход значений за которые считается нежелательным событием, то чем больше сигм про- процесса умещается в данных пределах, тем меньше дефектов будет получаться при производстве. Шесть сигм — это определенный посредством статистических рас- расчетов плановый показатель деятельности, при котором на миллион операций при- приходится не более 3,4 отклонения (дефекта). — Примеч. переводчика.
U> Глава 2 • D {definition) — определение; необходимо четко определить цели проекта и ожидаемый экономический эффект (по меньшей мере 100 тыс. дол.); • М {measurement) — измерение; оценивается сама проблема и изме- измеряется начальное значение параметра; • A {analysis) — анализ; использование статистики дает полную кар- картину проблемы; • I {improvement) — улучшение, разработка принципиально нового решения и его реализация в организации; • С {control) — управление; встраивание этого решения в стандарт- стандартную систему управления, с тем чтобы улучшение стало необра- необратимым. Не так давно программу «шесть сигм качества» стали использо- использовать не только в промышленности, но и в сфере услуг. В настоящее время появились новые вариации на эту тему, например сочетания метода «шесть сигм» с теорией управления ресурсосбережением («Lean Six Sigma») и с теорией надежного проектирования («Design for Six Sigma»). Общее управление качеством: основные положения Общее управление качеством (TQM) — это процесс преобразования ор- организации, нацеленный на качество и основанный на идее непрерыв- непрерывного улучшения всего, что мы делаем. Кроме того, это совокупность основных принципов (см. табл. 2.1) по постоянному совершенство- совершенствованию организации. TQM мобилизует всех сотрудников компании на удовлетворение запросов потребителей, что предполагает повседневное участие каждого в систематическом повышении качества. Эта програм- программа затрагивает любого человека и любую группу людей в организации [Oakland, 1995]. TQM означает постоянное повышение эффективности на всех уровнях и во всех сферах деятельности путем создания усло- условий для непрерывного улучшения на основе командной работы, укреп- укрепления доверия и последовательного, систематического изучения рабо- рабочего процесса, применения количественных методов анализа и других аналитических методик, а также накопления знаний и опыта в облас- области усовершенствования процессов. Таким образом, TQM — это комплексный метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, предполагающий напряженную работу, дисциплину, интенсивное обу- обучение и последовательное использование определенных инструментов и ресурсов. TQM эффективно, только если все сотрудники организа-
Общее управление качеством 17 Таблица 2.1. Принципы TQM [Rampersad, 2001B] Ориентация не потребителя и участие потребителя • Служащие регулярно посещают потре- потребителей продукции или услуг компании • Потребители известны и понятны • Ориентация на потребителя — важная составная часть стратегии организации • Степень ориентированности на потре- потребителя позволяет судить о компетент- компетентности служащих • Служащие и потребители выступают по отношению друг к другу как партнеры • Мы понимаем нужды наших потреби- потребителей • Внутренние потребители также удов- удовлетворены; у каждого из них есть свой потребитель, и каждый выступает как поставщик • Нужды потребителей интегрированы в нашу повседневную деятельность • Для потребителей делается больше, чем они ожидают • Удовлетворять запросы потребите- потребителей — наша главная задача • Данные об изменении запросов потре- потребителей постоянно собирают и исполь- используют в процессе улучшений • Наша цель —не реагировать на жало- жалобы, а предотвращать их появление Вовлечение всех служащих • Навыки приобретаются на основе «обучения через практику» • Проводится открытое обсуждение сложившегося положения дел • В организации царит атмосфера увлеченности, удовольствия от работы, мотивированности, преданности идее, вдохновения и энтузиазма • Страх и недоверие изгнаны • Главное — добровольное и активное участие всех и каждого • Повышенное внимание уделяется работе в команде, открытому общению и обеспечению взаимного доверия • Особое значение придается инвести- инвестициям в людей (в их обучение) • Служащих наделяют дополнительными полномочиями • Во всех подразделениях поощряют предприимчивость и лидерство • Люди открыты для изменений, улучше- улучшения и обновления Постоянство цели • Общие, вдохновляющие всех цели организации разрабатываются и активно пропагандируются на всех организационных уровнях • Важнейшие факторы успеха, цели и показатели качества работы форму- формулируются и доводятся до сведения всех заинтересованных лиц • Управляющие настойчиво стремятся к достижению этих целей • Цели основываются на требованиях, а не определяются в процессе пере- переговоров • Процесс улучшений осуществляется организованно • Высшие управляющие активно поддер- поддерживают идею изменений и улучшений • Управляющие выступают в роли наставников, ориентированы на действие и поощряют стремление учиться • Управляющие являются и участниками, и руководителями Учет фактических данных • Собирается и правильно интерпретиру- интерпретируется информация о достижениях • Измеряется качество • Анализируются затраты на обеспече- обеспечение качества • Показатели эффективности работы привязываются к целям • При выполнении работы учитываются фактические результаты и показатели эффективности • При анализе причин возникновения проблем и их возможных последствий используется принцип «измерить — значит узнать» • Целенаправленно собираются и пра- правильно интерпретируются числовые данные • На всех уровнях компании проводятся измерения и совершенствуются их методики • Измерения основываются на цифрах и целях (окончание табл. 2.1 на следующей странице)
_8 Таблица 2.1 (окончание) Глава 2 Вовлечение всех служащих • Делать ошибки не запрещено, потому что люди постоянно учатся на своих ошибках • Налажена обратная связь, регулярно поступает информация о реакции потребителей на мероприятия по улучшению • Культура организации характеризуется простотой, уважением к людям, работой в команде и личным участием каждого Ориентированность на процесс • Процесс важнее результатов; люди думают о способах выполнения работы, а не только о ее результатах • Результаты унифицированы • Процессы документируются с помощью блок-схем и описания стандартных рабочих процедур • Поставщики рассматриваются как дол- долгосрочные партнеры • Культура TQM распространяется и на поставщиков • Изменчивость процесса постоянно уменьшается • Руководство процессами осуществля- осуществляется на основе показателей эффектив- эффективности работы • Оценивается эффективность всех биз- бизнес-процессов • Ошибки рассматриваются с точки зре- зрения возможностей для улучшения • Улучшение процесса и личное совер- совершенствование рассматриваются как постепенный и непрерывный процесс обучения • Знания постоянно используются и за- закладываются в новую продукцию, услу- услуги и процессы • Создаются команды по улучшению, в которых представлены различные стили обучения • Проблема кроется не в людях, а в процессах Учет фактических данных • Работа отдельных сотрудников оценива- оценивается с учетом их сфер компетенции и достигнутых ими результатов Сфокусированность на непрерывном улучшении • Проблема рассматривается как способ и возможность улучшить процесс • Создаются команды по улучшению, включающие специалистов разного профиля • Осуществляется улучшение целого, а не только его частей • Служащие совершенствуются сами, улучшают свою работу и помогают дру- другим расти над собой и совершенство- совершенствовать свою организацию • Повышенное внимание уделяется непре- непрерывному улучшению процесса и самосо- самосовершенствованию на основе цикла PDCA • Делается акцент на предупреждении, а не на исправлении; проблемы предот- предотвращаются, а не просто улаживаются • Улучшения основываются на межфунк- межфункциональном подходе и непрерывно фиксируются документально • Благоприятная рабочая атмосфера су- существует там, где непрерывное самосо- самосовершенствование, улучшение процесса и обучение становятся образом жизни • Основной принцип: делать все правиль- правильно с первого раза и каждый раз • Каждый служащий отвечает за качество ции усваивают такое отношение к качеству и приобретают соответству- соответствующие навыки и менталитет. Непрерывный процесс обучения никогда не заканчивается, это циклический, итеративный и не прекращающий- прекращающийся вид деятельности. Его можно рассматривать как логическое продол- продолжение того пути, каким исследование проблем повышения качества шло до введения TQM (см. рис. 2.1). Первым шагом к общему управле-
Общее управление качеством 19 i А ¦ ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ • Вовлечение всех служащих, потребителей и поставщиков • Наделение служащих дополнительными полномочиями • Работа в команде • Стратегия в области качества, основанная на общей миссии и видении • Ориентация на процесс ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА • Системы управления качеством (ISO 9000) • Планирование качества • Политика в области качества • Расчет затрат на обеспечение качества • Решение проблем КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА • Стандарты качества • Статистические методы контроля качества • Эффективность процесса • Решение проблем качества ПРОВЕРКА • Обнаружение погрешностей • Исправление недостатков Рисунок 2.1. Переход от традиционных подходов к повышению качества kTQM нию качеством (см. рис. 2.2) стало использование стандарта ISO 9000*, которое создало основу для внедрения TQM. Там, где действует систе- система ISO, уже на 75% имеются условия, необходимые для реализации TQM [Hansen, 2001]; последнюю можно рассматривать просто как «ISO плюс». Общее управление качеством — это научный метод, включающий в себя определение проблемы, наблюдение за ней, выявление ее ко- коренных причин, принятие мер, проверку эффективности этих мер, стандартизацию решений, а также оценку процесса. Он предназначен для постепенного и непрерывного совершенствования вас самих, ва- вашей работы и всей вашей организации и одинаково эффективен как в промышленности, так и в сфере услуг. В Японии эта система извест- известна как «кайзен» (kaizen) [Imai, 1986]; она встроена в концепцию TQM и охватывает непрерывное и постепенное самосовершенствование всех служащих организации в целях ежедневного повышения их личных результатов. Важнейшие правила «кайзен» таковы: Международный стандарт, введенный Международной организацией по стандарти- стандартизации (International Organization for Standardization). — Примеч. ред.
20 Глава 2 X ^ ^JFW\_ Прове- AJr V ряй ПланируйХ \<$^ V 1 у\^ 1 Делай 9^Г ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 Рисунок 2.2. Непрерывное улучшение в рамках TQM • работайте в соответствии с методиками; • рассматривайте проблему как возможность для улучшения; • ищите информацию там, где что-то происходит; • опирайтесь на факты; • работайте по плану; • избегайте потерь; • поддерживайте порядок, будьте аккуратны; • выполняйте свои обещания. В подходе «кайзен» главное — это классический цикл Шухар- та—Деминга, или цикл PDCA, состоящий из следующих четырех фаз (см. рис. 2.3): 1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины ее возникновения и составьте план мероприятий по их устранению, сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие фак- факторы успеха, определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе, продумайте воз- возможные решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой. 2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных мас- масштабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесооб- целесообразности предложенного улучшения. Большое значение при этом
Общее управление качеством 21 РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЙ • Определите проблему • Сформулируйте важнейшие факторы успеха с учетом видения • Сформулируйте цели • Определите показатели эффективности и дайте задания ОСУЩЕСТВИТЕ ПРОВЕРЕННЫЕ УЛУЧШЕНИЯ • Опишите их в стандартных процедурах • Обучите всех, кого это касается • Повторите весь цикл Действуй Делай РЕАЛИЗУЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЙ В ОГРАНИЧЕННЫХ МАСШТАБАХ • Соберите данные • Обучите всех, кого это касается • Опишите бизнес-процессы • Создайте команды для работы по проекту ПРОВЕРЬТЕ, ЕСТЬ ЛИ ЭФФЕКТ • Оцените пробный проект • Организуйте обратную связь • Что вы узнали? Рисунок 2.3. Цикл PDCA имеет сбор данных. Обучите всех имеющих к этому отношение со- сотрудников использовать инструменты и методы повышения каче- качества. Опишите процесс, который предполагается улучшить, и сфор- сформируйте команды для работы над этим проектом. 3. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показате- показателей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, дей- действительно ли улучшение произошло. Что вы узнали? 4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность кото- которых подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план, скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включи- Включите характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, зна- знали, как им действовать в следующий раз. Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы проверить, насколь- насколько устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой со- составляющей их работы. Организация научится лучше понимать себя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые пожела- пожелания потребителя.
22 Глава 2 Самооценка и премии за качество Для определения эффекта от внедрения TQM многие организации при- применяют различные встроенные системы самооценки. Эти системы так- также используются для премирования компаний или отдельных лиц, которые добились существенного прогресса с помощью TQM. Премия за качество — это общественное признание долгосрочных и плодотвор- плодотворных усилий конкретного человека или организации в области TQM. Существуют три важнейшие премии за качество: • Премия Деминга; • Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество; • Европейская премия по качеству. Премия Деминга Премия Деминга — одна из самых почетных в мире наград за каче- качество. Она присуждается с 1951 г. Японским союзом ученых и инже- инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) в память о покойном Уильяме Эдвардсе Деминге, который внес огромный вклад в распространение статистических методов контроля качества в Япо- Японии после Второй мировой войны. Комитет по присуждению Премии Деминга определяет TQM следующим образом: «Общее управление ка- качеством — это совокупность видов деятельности, систематически вы- выполняемых всей организацией для эффективного и действенного дости- достижения целей компании, с тем чтобы она могла в надлежащее время и по приемлемой цене предлагать продукцию и услуги, качество которых удовлетворяло бы потребителей». Присуждаемая как отдельным лицам, так и компаниям, Премия Де- Деминга сыграла большую роль в совершенствовании управления качест- качеством в Японии. Премией для отдельных лиц ежегодно награждаются: • люди, которые внесли выдающийся вклад в разработку теории TQM или статистических методов, используемых для целей TQM; • люди, внесшие выдающийся вклад в распространение TQM. Премию для компаний ежегодно вручают организации, которая с помощью TQM сумела существенно улучшить свои показатели и эф- эффективно применяет TQM с учетом своих принципов управления, от- отрасли, вида деятельности и размера. Используемые для оценки ком- компаний критерии делятся на десять категорий. 1. Стратегия и цели. 2. Организация и управление. 3. Образование.
Общее управление качеством 23 4. Информация. 5. Анализ. 6. Стандартизация. 7. Контроль качества. 8. Непрерывность. 9. Результаты. 10. Действия и реакция. Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество была учреж- учреждена законом в США в 1987 г. с целью распространения TQM как важного метода повышения качества американских товаров и услуг. Премия названа в честь Малкольма Болдриджа, который с 1981 г. и до своей трагической смерти в результате несчастного случая на ро- родео в 1987 г. был министром торговли США. Его непревзойденный талант руководителя немало способствовал долгосрочному повышению действенности и эффективности государственного управления. Премия присуждается компаниям, работающим в промышленности и в сфере обслуживания, которые выпускают продукцию или оказывают услуги образцового качества. Благодаря ей компании имеют ряд критериев, на основе которых могут оценивать свою работу (см. рис. 2.4). Внутренний носитель 1. Руководство A0%) -> - Система 2. Информация и анализ G%) 3. Стратегия плани- планирования качества F%) 4. Использование людских ресурсов A5%) 5. Обеспечение качества товаров и услуг A4%) - Г Показатели 6. Результаты в области качества A8%) Цели 7. Удовлетво- Удовлетворенность потребите- потребителей C0%) Рисунок 2.4. Соотношение категорий критериев присуждения Национальной премии Малкольма Болдриджа за качество
24 Глава 2 Эти критерии делятся на семь основных категорий: 1. Руководство. 2. Стратегия планирования качества. 3. Ориентация на потребителя и рынок — удовлетворенность потре- потребителей. 4. Информация и анализ. 5. Использование людских ресурсов. 6. Управление процессом — обеспечение качества товаров и услуг. 7. Результаты в области качества. Для каждой категории установлена максимальная сумма баллов, отражающих используемый подход, то, как он применяется по всей ор- организации, и соответствующие результаты. Максимально для всех ка- категорий можно набрать 1000 баллов. Европейская премия по качеству В 1988 г. 14 ведущих западноевропейских компаний основали Евро- Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Европейская премия по качеству — это самая престижная в Европе награда, присуждаемая организациям. Она вру- Руководство A0%) Управление людьми (9%) Политика и стратегия (8%) Ресурсы (9%) Процессы A4%) Удовлетво- Удовлетворенность потребителей B0%) Удовлетво- Удовлетворенность людей (9%) Воздействие на общество F%) Факторы Экономиче- Экономические результаты A5%) Результаты 50% 50% Рисунок 2.5. Соотношение девяти категорий критериев присуждения Европейской премии по качеству
Общее управление качеством 25 чается фирмам, достигшим наибольших успехов в применении TQM в Западной Европе, фирмам, которые добились исключительных ре- результатов, сделав управление качеством основным инструментом не- непрерывного улучшения. Эту премию может получить любая хорошо работающая компания, и комитет по ее присуждению уделяет особое внимание выявлению лучших и предоставлению всем претендентам подробной информации из независимых источников, чтобы помочь им в постоянном движении к совершенству. Критерии присуждения Евро- Европейской премии по качеству те же, что и у премии Болдриджа, одна- однако в данном случае больше значения придается экономическим резуль- результатам и воздействию на общество. Эти критерии делятся на девять категорий, пять из которых называются факторами, а четыре — резуль- результатами (см. рис. 2.5). 2-392
Глава 3 Средства и методы решения проблем Решить проблему может быть легче, чем вы думаете. Для этого просто нужен системный подход. У. Э. Деминг Общее управление качеством как особый комплексный метод по- постепенного, организованного и систематического улучшения ра- работы всей компании основывается на последовательном применении определенных средств и методов решения проблем. В этой главе мы рассмотрим средства и методы, используемые на различных этапах цикла решения проблемы. Цикл решения проблемы Последовательное решение проблемы представляет собой циклический процесс, состоящий из девяти шагов (см. рис. 3.1). Первые два шага в этом цикле связаны с необходимостью определить саму проблему. Прежде всего вам нужно создать команду по улучшению, которая и займется описанием проблемы. Четко описать проблему необходимо для того, чтобы найти ее настоящую причину и выработать ее эффек- эффективное решение. А для этого команда должна знать, какие именно про- проблемы нужно решить, где они возникают и какие их аспекты имеют в данном случае значение. Постарайтесь собрать как можно больше ин- информации по проблеме. Обратитесь к нескольким источникам инфор- информации: изучите, например, материалы опросов потребителей, их жа- жалобы, данные об эффективности процесса; обсудите эти проблемы с внутренними потребителями. Собрав всю информацию, проанализи- проанализируйте ее, определите масштабы проблемы, сформулируйте ее как мож- можно более четко и опишите желаемую конечную ситуацию (цели). Об-
Средства и методы решения проблем 27 Поставьте проблему. Убедитесь, что проблема исчезла Опишите проблему Реализуйте это решение Составьте список ее возможных причин Определите, какое из них страняет причину Проверьте возможные причины Выработайте несколько решений проблемы Определите истинную причину Рисунок 3.1. Цикл решения проблемы [Rampersad, 2003] судите все это с теми, у кого рассматриваемая проблема возникла. Рекомендуется использовать при анализе диаграмму сродства, бенчмар- кинг*, диаграмму «скелет рыбы», вопросы «семи W»** и «да—нет» и диаграмму «почему—почему», которые будут подробно рассмотрены в следующих разделах. Если проблема сформулирована неточно, предложенные решения могут оказаться неэффективными. В то же время четкая формулиров- формулировка проблемы позволяет выявить ее особенности, определить ее послед- последствия, обратить внимание на разницу между тем, что есть, и тем, как должно быть, а кроме того, предполагает общую оценку проблемы (как часто она возникает, какие масштабы принимает, когда это про- происходит и т.д.). Чтобы точно сформулировать проблему, важно также знать, каким образом процесс осуществляется в настоящее время. В связи с этим необходимо построить блок-схему процесса с указанием всех его этапов — от поступления ресурсов до выхода готовой про- продукции. Сформулировав проблему, важно составить перечень вероятных ко- коренных причин ее возникновения, изучить их и определить истинную Калька с англ. «benchmarking», вошедшая в отечественную литературу по менедж- менеджменту. Этим термином обозначают постоянное изучение лучшего в практике кон- конкурентов, сравнение компании с созданной эталонной моделью собственного биз- бизнеса, которое позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше. Как правило, взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные во- вопросы. — Примеч. ред. Семь вопросов, начинающихся с буквы «w»: who (кто), what (что), where (где), when (когда), what... with (с чем), what way (каким образом) и to what extent (в какой степени). — Примеч. переводчика.
28 Глава 3 причину. Цель этого этапа — построить графики многочисленных воз- возможных причин данной проблемы и выбрать из них наиболее вероят- вероятную. Позаботьтесь о том, чтобы у вас были данные по всем ключе- ключевым моментам процесса. Отберите наиболее вероятные причины для дальнейшего анализа. На этом этапе имеющиеся данные анализируют с помощью таких наглядных методов, как диаграмма «скелет рыбы», линейный график, диаграмма Парето, гистограмма плотности распре- распределения и диаграмма разброса (см. ниже), которые позволяют опреде- определить зависимости и выявить тенденции. Следующие шаги в цикле решения проблемы — выработка несколь- нескольких решений, выбор из них того, которое устранит причину проблемы, и его реализация (см. рис. 3.1). Цель этого этапа — выработать воз- возможные решения, позволяющие устранить коренную причину проб- проблемы и тем самым повысить удовлетворенность потребителя. Исполь- Используя данные, полученные на предыдущем этапе, проведите «мозговой штурм» (см. ниже) и составьте развернутый перечень возможных реше- решений. Оцените их и выберите оптимальное — то, что дает наибольшие шансы на успех и лучше всего подходит в данных обстоятельствах. Тщательно спланируйте свои действия в рамках предлагаемого реше- решения, учтите все возможные последствия и затем обеспечьте его выпол- выполнение. Необходимо довести информацию о выбранном решении до всех заинтересованных сторон, разъяснить все имеющиеся планы, раз- разработать процедуры, выявить потенциальные препятствия для их осу- осуществления, учесть все необходимые ресурсы (сырье и материалы, оборудование, здания, людские ресурсы), а также определить потреб- потребности в обучении. Цель последнего шага в цикле решения проблемы — удостоверить- удостовериться, что проблема действительно исчезла (см. рис. 3.1). На этом этапе проводят измерения и выясняют, решена проблема окончательно или она только уменьшилась в масштабах. Определяют также, выполнены ли требования клиентов. Если оказывается, что вам не удалось удов- удовлетворить их требования, это может означать, что вы выбрали невер- неверное решение или проблема была сформулирована неправильно и (или) неправильно установлена ее причина. Оценить эффективность реали- реализованного решения можно несколькими способами (см. ниже). Если данное решение устранило проблему или уменьшило ее масштабы, этот процесс необходимо стандартизировать: соответствующие процедуры нужно четко регламентировать и оформить документально, а их опи- описание включить в перечень стандартных процедур. Необходимо также позаботиться о том, чтобы все служащие организации, которых это ка- касается, понимали и использовали указанные процедуры одинаково. Цель такой стандартизации — интегрировать новый процесс в повсе- повседневную деятельность и не допустить, чтобы организация вернулась к старым методам работы.
Средства и методы решения проблем 29 Средства и методы Для того чтобы процесс решения проблемы привел к желаемым резуль- результатам, необходимо использовать определенные аналитические инстру- инструменты. В своей постоянной работе по улучшению вы можете приме- применять самые разнообразные средства и методы решения проблем, важ- важнейшими из которых являются следующие. 1. Проведение «мозгового штурма». 2. Диаграмма сродства. 3. Бенчмаркинг. 4. Диаграмма «скелет рыбы» (диаграмма причинно-следственных связей). 5. Контрольный листок. 6. Блок-схема процесса. 7. Линейный график. 8. График протекания процесса. 9. Гистограмма плотности распределения. 10. Диаграмма Парето. 11. Анализ характера и последствий отказа. 12. Диаграмма разброса. 13. Контрольная карта. 14. Развертывание функции качества. 15. Древовидная схема. 16. Анализ силового поля. 17. Вопросы «семи W» и «да—нет». 18. Диаграмма «почему—почему». Применение указанных инструментов необходимо для однознач- однозначной оценки изменений в области качества. Для удобства описания всех этих средств и методов построены одинаково и включают разделы «Что это такое?», «Когда это применяется?», «Как это применяется?» и «Пример». Проведение «мозгового штурма» Что это такое? Проведение «мозгового штурма» предполагает организованное и целе- целенаправленное генерирование возможных идей в результате творческого мышления группы людей. Существуют четыре правила проведения «моз- «мозгового штурма».
30 Глава 3 Правило 1: критика запрещена Участники «мозгового штурма» должны стараться не думать о полез- полезности, значении, пригодности и уместности идей и, конечно, могут не отвечать на такого рода вопросы. Следовательно, какую-либо оценку идей необходимо отложить. Это правило нужно соблюдать, чтобы люди не боялись подвергнуться критике и чтобы у них могли возникать не только разнообразные, но и самые неожиданные ассоциации. Правило 2: свободное генерирование идей Цель проведения «мозгового штурма» состоит в том, чтобы члены команды смогли выразить все свои идеи. Люди должны высказывать любые появляющиеся идеи, нисколько не опасаясь критики. Поэтому во время проведения «мозгового штурма» необходимо создать атмо- атмосферу, в которой члены команды будут чувствовать себя свободно и в полной безопасности. Правило 3: развивайте идеи других Члены команды должны генерировать идеи, развивая идеи других. Нужно, чтобы они пытались улучшить или дополнить чужую идею. Правило 4: генерируйте как можно больше идей Количество в данном случае важнее, чем качество. Чем больше идей, тем больше вероятность найти удачное решение. Подразумевается, что количество должно перейти в качество. Когда это применяется? Этот метод может использоваться на всех этапах цикла решения проб- проблемы — когда проблема формулируется, когда определяются ее причи- причины или следствия и когда вырабатываются решения. Цель проведения «мозгового штурма» — генерировать столько идей, сколько нужно для решения проблемы. Как это применяется? Последовательность шагов при проведении «мозгового штурма» та- такова. Подготовка 1. Четко сформулируйте проблему. При необходимости одну сложную проблему можно разделить на несколько простых. 2. Сформируйте группу из пяти—восьми человек. Привлеките экспер- экспертов в различных областях, имеющих один и тот же статус. 3. Выберите в команде специалиста-наставника, который будет за- заниматься коучингом, координировать работу, помогать и руко- руководить.
Средства и методы решения проблем 31 4. До проведения «мозгового штурма» заблаговременно направьте чле- членам команды уведомления с формулировкой проблемы и некоторой исходной информацией. Формулировка проблемы и ее границы должны быть понятны для всех. Определение проблемы, которое нередко отнимает больше вре- времени, чем проведение «мозгового штурма», должно позволить сфор- сформулировать ее в виде того или иного вопроса (например: «Как повы- повысить эффективность процесса закупок?», «Как сократить продолжи- продолжительность производственного процесса?»). Процесс «мозгового штурма» 1. Сформулируйте проблему. Запишите ее формулировку и четыре правила проведения «мозгового штурма» на обычной или маркер- маркерной доске, так чтобы написанное было видно всем. Еще раз по- поставьте проблему на обсуждение. 2. Выработайте и запишите идеи. Попросите членов команды пред- предлагать как можно больше идей, и пусть каждый, кто хочет выска- высказаться, поднимает руку. При необходимости предоставляйте им слово по очереди. Нужно, чтобы у всех участников были равные возможности поделиться с другими своими соображениями (сфор- (сформулированными как можно более конкретно и лаконично). Эти со- соображения следует сразу же фиксировать на бумаге или на доске, причем написанное должно быть видно всем членам команды. От- Ответственный за проведение «мозгового штурма» обязан проследить за тем, чтобы возможность выступить получили все его участники. Критиковать, обсуждать и оценивать идеи нельзя. Никому не разре- разрешается брать на себя главную роль. Идеи должны записываться без каких-либо поправок. Ко всем идеям необходимо относиться ува- уважительно и не выносить их за пределы команды, чтобы каждый участник мог высказываться открыто. Поощряйте попытки раз- развивать идеи других. Отдавайте предпочтение тем членам команды, которые строят свои идеи на уже высказанных предложениях. Про- Продолжайте «мозговой штурм» до тех пор, пока этот «зачет» не сда- сдадут все. Нередко весь процесс занимает минут 40-45. 3. Сгруппируйте аналогичные идеи. 4. Установите критерии отбора идей, например выполнимость, затра- затраты и уместность. 5. По окончании «мозгового штурма» сформируйте из его участников несколько небольших команд для оценки каждой группы идей. Пусть они проведут отдельные совещания, чтобы исключить негод- негодные идеи, используя указанные критерии отбора. 6. Пусть эти команды участников сформулируют отобранные идеи и доложат о них руководству.
32 Глава 3 Диаграмма сродства Что это такое? Диаграмма сродства — это метод группировки множества аналогичных или взаимосвязанных идей, генерированных в ходе «мозгового штурма». Когда это применяется? Диаграмма сродства используется, чтобы, с одной стороны, упорядо- упорядочить множество идей на основе существующих между ними связей и, с другой, стимулировать коллективное творчество в процессе «мозго- «мозгового штурма». Ее применяют, когда из большого числа никак не упо- упорядоченных идей необходимо выбрать всего несколько основных. Как это применяется? Последовательность шагов при построении диаграммы сродства та- такова: 1. Правильно сформируйте команду: в нее должны входить от четы- четырех до шести непредубежденно настроенных человек, обладающих различными деловыми качествами. 2. Дайте широкую, нейтральную, четкую и понятную формулировку проблемы. Запишите ее на обычной или маркерной доске таким образом, чтобы написанное было видно всем. 3. Выработайте и запишите идеи. Позвольте всем присутствующим сформулировать свои идеи в произвольном порядке (четко и кон- конкретно, в четырех—семи словах, среди которых должны быть по крайней мере одно существительное и один глагол) и напишите каждую мысль на отдельной карточке (на обычной или клейкой бумаге для заметок). Соблюдайте правила проведения «мозгового штурма». 4. Разместите карточки в произвольном порядке на обычной или мар- маркерной доске, на стене или столе. 5. Рассортируйте и сгруппируйте карточки. Когда все карточки будут помещены на доску, все члены команды должны подойти к ней и сгруппировать карточки по определенным темам, не затевая при этом никаких обсуждений (молча). В каждом комплекте должно быть не больше десяти карточек. При возникновении разногласий поменяйте карточки местами. Не тратьте на сортировку карточек слишком много сил. 6. Придумайте название для каждого комплекта карточек. Всего долж- должно быть от четырех до восьми комплектов.
ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С НЕСОБЛЮДЕНИЕМ ОБЕЩАННЫХ СРОКОВ ПОСТАВОК ЛЮДИ На отгрузку направляют новичков Система премиро- премирования на произ- производстве застав- заставляет работать быстро, но недо- недостаточно аккуратно Высокая текучесть кадров на отгрузке Высокая текучесть кадров среди персонала, занимающегося вводом информации Просчеты руководителей цехов Недостаточная подготовка пер- персонала, занима- занимающегося вводом информации ШТЕРНАЛЬНАЯ 6АЗАСЛУЖШ ....ОТГРУЗКИ.. В доках всегда холодно зимой и жарко летом В доках всегда слишком много народа Нет места для сортировки возвращаемого товара Доки исполь- используются для хра- хранения сырья, возвращаемого поставщикам ВЫЯ8ЛЕНИЕ Масштабы проблемы Что такое сбой в поставке? Все затраты на устранение последствий сбоя трудно рассчитать Во что обходится каждый сбой? Сколько клиентов мы потеряли, сами того не зная? Прошлая динамика сбоев Локализация проблемы ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОТГРУЗОК Какое число сбоев связано с путаницей в бумагах? Можно ли сказать, что сбои в поставке определенного вида продукции имеют систематический характер? Нужна классификация по видам сбоев Некоторые работники обслуживают одних и тех же клиентов Внешняя Не говорить клиенту о сбое в поставках, если он сам его не заметил Найти транспортную компанию с самыми низкими расценками Согласовывать отгрузку при срочных заказах непо- непосредственно с торговым представителем Почаще менять транспортные компании Внутренняя Заменить тех, кто слишком медленно работает в цехе или с бумагами В ряде случаев заменять продукцию, если нужная продукция недоступна Если крупные заказчики наседают, поменять ярлыки СИСТЕМА ОБРАБОТКИ ЗАКАЗОВ Если на компью- компьютере получается слишком медленно, заполняют бланки от руки Данные об изменениях в заказах, оформленные на компьютере, приходят с опозданием Разрешить сообщать об изменениях в заказах по телефону Заказы клиентов все еще в основ- основном записыва- записываются от руки Новый код из 11 цифр неудобен Вводить данные сложно СЫРЬЕ И МАТЕРИАЛЫ/ ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ОТГРУЗКИ Штрих-коды повреждены/ неудобочитаемы У части повторно используемой упаковки неправильные штрих-коды Старые ящики быстро ломаются и требуют замены С ящиков отлетают бирки Рисунок 3.2. Диаграмма сродства «Несоблюдение обещанных сроков поставки» [Akzo Nobel, 1994]
34 Глава 3 Пример При обработке жалоб потребителей было обнаружено, что люди недо- недовольны сроками поставки продукции. Чтобы повысить эффективность процесса поставок, был организован «мозговой штурм» с использова- использованием диаграммы сродства. Поскольку в нем участвовали несколько отделов, их управляющие посоветовались и проанализировали все эта- этапы этого процесса. Результаты работы показаны на рисунке 3.2. Бенчмаркинг Что это такое? Бенчмаркинг — непрерывный систематический процесс определения наивысших показателей, достигнутых ведущими организациями в их стремлении к превосходству, и навыков, которые им потребовались, а также стимулирование на этой основе усилий собственной органи- организации по повышению эффективности ее работы на всех структурных уровнях [Camp, 1992]. Это стратегия стимулирования изменений и оптимизации показателей деятельности. Когда это применяется? Бенчмаркинг используется в основном для сравнения собственных процессов и показателей с таковыми признанных лидеров отрасли. Исходя из этого оценивается разрыв в показателях между данной орга- организацией и ее самым успешным конкурентом. Обычно для бенчмар- кинга используют такие процессы, как маркетинг, продажи, закупки, совершенствование технологии, разработка новой продукции и логи- логистика. В зависимости от избранного объекта бенчмаркинг подразделя- подразделяется на внутренний, конкурентный, процессный и стратегический. Внутренний бенчмаркинг Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение внутренних подраз- подразделений (видов деятельности и процессов) в самой компании. Обыч- Обычно он представляет интерес для крупных организаций, которые опре- определяют, не выполняют ли какие-то подразделения и отделы те же виды работы более эффективно и действенно, чем другие. Конкурентный бенчмаркинг Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение компании с пря- прямыми конкурентами. Операции и процессы этих конкурентов оцени- оценивают и сопоставляют с собственными операциями и процессами. Зная, что сделал конкурент и чего не хватает вашей организации, вы може- можете скорректировать собственные процессы, чтобы повысить их эффек- эффективность и выпускать лучшую и более дешевую продукцию. Например,
Средства и методы решения проблем 35 если производитель программного обеспечения хочет укрепить свои конкурентные позиции, он может попытаться установить, что именно предприняла в свое время Microsoft, чтобы стать лидером рынка. Процессный бенчмаркинг Процессный бенчмаркинг предполагает поиск лучшего в своем клас- классе по определенному процессу — неважно, конкурент это или нет и в какой отрасли он работает. Например, химическая компания может сравнить свою логистическую деятельность с тем, что делает в этой области производитель электроники. Стратегический бенчмаркинг Стратегический бенчмаркинг используют, чтобы добиться резкого по- повышения производительности труда и роста объема производства с целью укрепления своих конкурентных позиций. Для этого компания должна совершить большой скачок, прорыв, а самостоятельно такое сделать сложно. Данная разновидность бенчмаркинга может исполь- использоваться для целей стратегического планирования, потому что она по- позволяет определить относительные конкурентные позиции всех видов деятельности и, соответственно, предложить оптимальный курс. Стра- Стратегический бенчмаркинг может осуществляться несколькими способа- способами, в частности: • сравнением собственной стратегии и финансовых показателей ком- компании со стратегией и показателями ее конкурентов; • анализом сильных и слабых сторон конкурентов и определением на этой основе, в каких областях компания может превзойти своих кон- конкурентов и какие улучшения ей необходимы для повышения сво- своей конкурентоспособности. Как это применяется? Проведение бенчмаркинга предполагает несколько шагов (см. рис. 3.3). 1. Выберите объект для бенчмаркинга. На этом этапе определяют, ка- какие функции, задачи, процессы или виды деятельности в вашей организации должны быть подвергнуты процедуре бенчмаркинга. С учетом критических факторов успеха (факторов, имеющих реша- решающее значение для организации) для бенчмаркинга выбирают один или более процессов. Как это делается, будет показано в главе 5. Сформируйте команду, которая составит подробную схему процес- процессов: определите этапы этих процессов и последовательность опе- операций, процедуру для каждого этапа, соответствующие показатели эффективности, ресурсы на «входе» и результаты на «выходе», а также запросы потребителей. На этой стадии также формулируют цели проекта, выясняют, какие данные необходимо собрать, и со- составляют пробный список вопросов.
36 Глава 3 /выполите плань|\ ( и убеди i ось, что они ) Ч дали результаты,' ( Разработййтг- ^. "v планы дейстпий у /^СформулируйтвЧ ( функциональные ) <^( Выберите объект ^_ ^V для бьичмаркинга ) — /Определите разрыв \+-~- V в показателях /^ /*^ Определите ^\ ( партнеров ) Ч. побенчмаркингу^/ ( Собярше \ ^-< ( Проанализируйте л V информацию J Рисунок 3.3. Процесс бенчмаркинга 2. Определите партнеров по бенчмаркингу. С кого вы собираетесь брать пример? Критериями отбора партнеров по бенчмаркингу могут служить, в частности, их лучшие по сравнению с субъектом бенчмаркинга или в своем классе показатели, конкурентоспособ- конкурентоспособность в своей сфере, наличие надежной информации о партнере. Для выбора партнеров по бенчмаркингу требуется использовать не- несколько источников информации, таких как базы данных, отрас- отраслевые журналы, газеты, банковские отчеты, годовые отчеты кон- конкурентов, конференции специалистов, консалтинговые агентства, университеты и т.д. Полезно также побеседовать с потребителями, поставщиками, служащими, банкирами. 3. Соберите информацию. Данные об эффективности процесса парт- партнеров по бенчмаркингу собирают посредством проведения опросов, консультаций с деловыми партнерами, анализа материалов иссле- исследований и технических журналов. Тщательно изучают процесс парт- партнера и соответствующие методы работы, оценивают показатели дея- деятельности, собирают количественные и качественные данные. 4. Проанализируйте информацию. 5. Определите разрыв в показателях деятельности между организаци- организацией и ее партнером по бенчмаркингу. После того как данные о парт- партнере собраны, оценены и проанализированы, их сопоставляют с соответствующими показателями собственной организации. Исхо- Исходя из этого определяют существующий разрыв в показателях меж- между собственной организацией и партнером по бенчмаркингу. Раз- Различия в используемых методах работы и причины расхождения в
Средства и методы решения проблем 37 показателях оформляют документально. При этом особенно важно ответить на вопрос, почему собственный процесс не столь эффек- эффективен и действен, как лучший в своем классе. 6. Сформулируйте функциональные цели. На основании результатов бенчмаркинга формулируют новые функциональные цели, с тем что- чтобы преодолеть разрыв в показателях. Кроме того, результаты бенч- бенчмаркинга необходимо интегрировать в политику компании — это позволит облегчить реализацию возможностей по улучшению. 7. Разработайте планы действия. Теперь цели нужно превратить в кон- конкретные планы. Эти планы должны содержать ответы на следующие вопросы: «Когда, с какой целью и какие меры следует предпри- предпринять?», «Каким образом можно успешно осуществить изменения?», «Кто, что и каким образом будет делать?» и «Кто за что будет от- отвечать?». 8. Выполните планы, убедитесь, что они дали результаты, и оцените достигнутый прогресс. Это этап реализации мер по улучшению работы организации и осуществления изменений. В ходе данного процесса необходимо постоянно следить за тем, чтобы все шло по плану, проверять, меняется ли (и как именно) процесс на самом деле и достигаются ли цели бенчмаркинга. Исходя из этого при не- необходимости делаются поправки. 9. Начните все сначала. Бенчмаркинг не единовременный акт, а про- процесс непрерывного улучшения. Всегда можно найти иные, более эффективные методы. Конкуренты не стоят на месте, и со време- временем появляется новая, лучшая практика. Диаграмма «скелет рыбы» Что это такое? Диаграмма «скелет рыбы», или диаграмма причинно-следственных зависимостей (еще одно название — «диаграмма Исикавы»), — это графическое изображение взаимосвязи данного следствия и его воз- возможных причин [Ishikawa, 1985]. Все возможные причины делятся на категории и подкатегории, и поэтому внешне график напоминает ске- скелет рыбы. Когда это применяется? Диаграмма «скелет рыбы» используется для анализа причинно-след- причинно-следственных зависимостей и поэтому облегчает поиск решения взаимо- взаимосвязанных проблем. Этот полезный инструмент может применяться при проведении «мозгового штурма», при оценке процесса, а также для составления планов.
38 Глава 3 Как это применяется? Последовательность шагов при построении диаграммы «скелет рыбы» такова [Rampersad, 2001B]. 1. Четко и кратко определите следствие. Нарисуйте прямоугольник, в нем разместите краткое описание следствия и проведите влево от этого прямоугольника длинную линию. 2. Определите во время «мозгового штурма» важнейшие категории причин. Все причины можно разделить на связанные с: • оборудованием; • методами работы; • окружающей обстановкой; • организацией; • сырьем, материалами, полуфабрикатами, энергией, цифровыми данными и другой информацией; -, • рядовыми сотрудниками, их знаниями, навыками, отношением, стилем работы и поведением; • транспортными средствами, зданиями и сооружениями; • управляющими, их знаниями, навыками, отношением, стилем работы и поведением; • информацией; • показателями. 3. Разместите прямоугольники с названиями этих категорий на неко- некотором расстоянии друг от друга вдоль основной линии (см. рис. 3.4). 4. Соедините эти прямоугольники с основной линией косыми ли- линиями. 5. Найдите во время «мозгового штурма» две-три возможные причи- причины и обозначьте их на диаграмме рядом с названием соответству- соответствующей категории; проделайте это также для следующих уровней, и у вашего «скелета» появятся новые «косточки». Этот вопрос «по- «почему» желательно повторить раз пять. 6. Взвесьте и проанализируйте возможные причины. 7. Выберите от трех до пяти причин самого высокого уровня, кото- которые, по-видимому, оказывают на следствие наибольшее влияние. 8. Найдите пути устранения этих причин. 9. Осуществите намеченные изменения. Пример Компания, оказывающая копировальные услуги, стала получать мно- много жалоб на плохое качество фотокопий. Управляющие решили про-
Средства и методы решения проблем 39 Категория / Категория ^ \ \ \\\ /// Категория Г \ 1С \\\ ./ / Категория Причина первого уровня Причина второго уровня Причина третьего уровня / Рисунок 3.4. Построение графика причинно-следственной зависимости анализировать эту проблему с помощью диаграммы «скелет рыбы». Выявленные ими причины жалоб показаны на рисунке 3.5 [NEN-ISO 9004-4]. Метод Л t \ Обработка Материалы Жидкость Время сушки Первоначальная установка Степень отклонения Период хранения Объем \<- Копировальная бумага Период хранения Порча в результате хранения Новизна Загрязненность Загрязненность оборудования Прозрачность Качество бумаги ^Загряз- х< ненность Прочность Окружающая среда Твердость пишущего . , / элемента ^¦/ i/ ненность Резкость лампы Исходные материалы Y Материалы Часы / работы Копировальная машина Машины Причины Следствие Рисунок 3.5. Диаграмма «скелет рыбы»
40 Глава 3 Контрольный листок Что это такое? Контрольный листок — это форма, которая используется для система- систематического сбора и регистрации данных в целях изучения фактическо- фактического положения дел. Она позволяет определить, как часто происходит то или иное событие, и регистрировать аналогичные данные одним и тем же способом. Когда это применяется? Контрольный листок позволяет показать частоту, с которой происхо- происходят те или иные события. Как это применяется? Последовательность шагов при построении таблицы данных такова [Rampersad, 2001B]. 1. Сформулируйте цель сбора данных. 2. Определите, какие данные вам необходимы. 3. Определите, кто и как будет их анализировать. 4. Разработайте форму, которую каждый участник этого исследования будет заполнять в процессе регистрации собираемых данных. 5. Начните считать, проставляя в этой форме палочки; при этом одна, две, три и четыре палочки будут обозначать соответственно циф- цифры 1, 2, 3 и 4, а четыре перечеркнутые палочки — цифру 5. 6. Укажите в форме общее число фактов, которые были отмечены. Таблица 3.1. Причины брака (Данные собраны Джоном Адамсом 11 августа 2003 г.) Причины брака Влажность Заедание машины Тонер Состояние оригинала Итого Виды брака Пропуск страниц I II I 6 Грязные копии ттттШ II II II 14 Страницы идут не по порядку I тггН 7 Страницы просвечивают I I II I 5 Итого 11 3 8 10 32
Средства и методы решения проблем 41 Пример Та же компания, оказывающая копировальные услуги, стала получать намного больше жалоб на плохое качество фотокопий. Управляющие решили проанализировать эти жалобы и установить их причины с по- помощью контрольного листка (см. табл. 3.1). Блок-схема процесса Что это такое? Блок-схема четко показывает последовательность операций в ходе то- того или иного процесса. Для этого используют стандартные символы. Блок-схема позволяет изучить и понять взаимосвязи, существующие в этом процессе. Когда это применяется? Блок-схема используется для того, чтобы документально оформить и проанализировать связь и последовательность различных событий в ходе того или иного процесса. Она позволяет получить целостное пред- представление о выполняемых операциях и взаимосвязи различных этапов процесса. Как это применяется? Последовательность шагов при построении блок-схемы такова. 1. Решите, схему какого процесса вам нужно составить. 2. Четко установите границы этого процесса. 3. Определите начало и конец процесса. 4. Определите этапы (отдельные операции) этого процесса, последо- последовательность действий, решения, которые нужно принять, а также ресурсы и результаты по видам операций. 5. Составьте блок-схему процесса, используя стандартные символы (см. табл. 3.2), и укажите на ней последовательность операций с по- помощью стрелочек и петель конечной обратной связи. 6. Сравните эту схему с реальным процессом. 7. Проставьте на блок-схеме дату, чтобы ею было удобно пользоваться в будущем. Пример На рисунке 3.6 показана блок-схема процесса «ответ на телефонный звонок».
42 Глава 3 Таблица 3.2. Стандартные символы, используемые при построении блок-схем процессов [Akzo Nobel, 1994] Символ ( ) о < > / / о Значение символа Начальный или конечный символ диаграммы Функция процесса: действие, вызывающее изменение в составе, физических свойствах или месте нахождения изделия Указывает, что в этот момент на основе наблюдаемых фактов должно быть принято решение о том, что должно произойти дальше Административная информация; спецификации; регистрация данных путем заполнения форм, внесения в картотеку, журналы учета и т. д. Указывается задача (например, измените скорость, задержите изделие, остановите процесс) Устанавливаются относящиеся к процессу или изделию перемен- переменные, за динамикой которых можно наблюдать; эти переменные срав- сравниваются с заданными величинами Ресурсы и результаты; начальный и конечный продукт или результат процесса Связующее звено с другим процессом Надпись,уточнение «Начальный» или «конечный» Глагол в неопределенной форме (перемешать, отрезать), показывающий, что происходит, при необходимости — с пояснением (например, указывается название используемого прибора) Показатель (например, Г=230°С) Наименование формы, учетной карточки и т. д. Команда (например, проверить температуру) Переменные (например, конечная концентрация) Существительное, при необходимости вместе с прилагательным (например, неотшлифо- неотшлифованные оси) Цифра
Средства и методы решения проблем 43 (Телефонные^ звонки ) Ответ Нужно ли принять сообщение? Да Дать информацию с Переключить юложить трубку Нет Записать сообщение Рисунок 3.6. Блок-схема процесса «ответ на телефонный звонок» Линейный график Что это такое? Линейный график — это графическое изображение зависимости меж- между двумя переменными, позволяющее представить данные в простой, понятной и наглядной форме. Когда это применяется? Линейный график используется для графического отображения зави- зависимости между двумя переменными и изучения их колебаний во вре- времени. Такие графики особенно часто применяют для выявления тен- тенденций развития различных процессов. Как это применяется? Последовательность шагов при построении линейного графика такова. 1. Нарисуйте вертикальную (у) и горизонтальную (х) оси и обозначь- обозначьте их. Обычно по горизонтальной оси откладывают интервалы вре- времени (год, неделя, час). 2. Выберите шкалу, так чтобы график заполнял основную часть име- имеющегося в вашем распоряжении пространства. Как правило, обе оси начинаются с нуля. 3. Нанесите на график различные точки и проведите между ними пря- прямые линии в правильной последовательности.
44 Глава 3 4. Дайте построенному линейному графику четкое и точное название. Пример На рисунке 3.7 представлен линейный график динамики числа жалоб от потребителей за последние 8 месяцев. Видно, что больше всего жа- жалоб было получено в четвертом месяце и меньше всего — в шестом. Динамика числа жалоб в месяц Рисунок 3.7. Линейный график График протекания процесса Что это такое? График протекания процесса — это разновидность графика временного ряда, позволяющая проиллюстрировать развитие процесса. Когда это применяется? График протекания процесса используется для выявления тенденций и существенных изменений в ходе процесса. Как это применяется? Последовательность шагов при построении графика протекания про- процесса такова. 1. Соберите необходимые данные. 2. Нарисуйте вертикальную (у) и горизонтальную (х) оси; обычно вре- меннбй осью является ось х. 3. Нанесите данные на график (в виде точек) и проведите между эти- этими точками прямые линии. 4. Посмотрите, показывает ли график какие-либо тенденции и изме- изменения. О тенденции говорит серия точек, опускающихся или под- поднимающихся по отношению к горизонтальной оси графика.
Средства и методы решения проблем 45 Пример Управляющий магазина деликатесов в Брюсселе заметил, что бывают периоды, когда покупателей так много, что им приходится стоять в очереди у входа, а бывают периоды, когда их практически нет. Он решил проанализировать колебание объема продаж в течение года, чтобы выявить сезонные пики и спады и получить возможность пред- предсказывать вероятность образования очереди. Управляющий собрал не- необходимые данные (см. табл. 3.3) и построил график протекания про- процесса (см. рис. 3.8). Таблица 3.3. Собранные данные о продажах Месяц Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Объем продаж (х 5000), дол. 2,0 6,5 4,5 9,0 5,5 4,0 Месяц Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Объем продаж (х 5000), дол. 4,0 3,0 5,5 6,0 6,5 11,0 График показывает интересную закономерность, которая не так очевидна, когда изучаешь таблицу. Пики продаж приходятся на фев- февраль (Валентинов день), апрель (Пасха) и декабрь (Рождество). Мень- Меньше всего продается в январе, поскольку люди вынуждены экономить после прошедших праздников, а также в августе, когда многие уходят в отпуск. Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Нояб. Дек. Месяц Рисунок 3.8. График протекания процесса
46 Глава 3 Гистограмма плотности распределения Что это такое? Гистограмма плотности распределения — это столбиковая диаграмма, которая показывает, как данные распределяются по группам значений. Собранные данные представляют в виде ряда прямоугольников, оди- одинаковых по ширине и различающихся по высоте. Анализ характера изменения высот позволяет оценить динамику процесса. Когда это применяется? Гистограмму плотности распределения используют, чтобы наглядно показать, в каком интервале располагаются наиболее часто встреча- встречающиеся значения и как вообще распределяются данные. Кроме того, эта гистограмма позволяет определить наилучшие результаты процес- процесса. Такое графическое изображение динамики процесса дает возмож- возможность наметить приоритетные задачи по его улучшению. Как это применяется? Последовательность шагов при построении гистограммы такова [Ram- persad, 2001B]. 1. Проведите необходимые измерения и подсчитайте, сколько значе- значений показателей вы получили. 2. Определите разброс данных вычитанием минимального значения из максимального. 3. Разбейте эти значения на группы (или интервалы) и подсчитайте число значений в каждом интервале. Следуйте при этом указаниям таблицы 3.4. Таблица 3.4. Указания для построения гистограммы Число значений Менее 50 50-100 100-250 Более 250 Число интервалов 5-7 6-10 7-12 10-20 Если вы, например, получили ПО значений показателей, то их можно разделить минимум на 7, а максимум — на 12 интервалов. 4. Определите число значений в каждом интервале (ширину интерва- интервала) следующим образом: • делением разброса на минимальное число интервалов;
Средства и методы решения проблем 47 • делением разброса на максимальное число интервалов; • выбором числа значений в интервале как средней из этих двух цифр. 5. Составьте таблицу плотности распределения всех значений. 6. Постройте на основе таблицы плотности распределения гистограм- гистограмму плотности распределения. Отметьте границы интервалов на го- горизонтальной оси и частоты — на вертикальной оси. 7. Подпишите гистограмму и укажите рядом число значений. Пример Управляющий людскими ресурсами одной организации решил про- проанализировать, сколько времени уходит на подбор административных работников с момента возникновения вакансии до найма нового слу- служащего. Он изучил архивы своего отдела и записал, сколько рабочих дней занимала каждый раз эта процедура [PA Consulting, 1991]. Время, затраченное на подбор новых служащих (в рабочих днях): 32 27 27 36 31 31 19 38 12 28 25 33 48 44 16 34 21 28 27 59 31 31 39 36 57 53 29 36 47 39 26 4134 38 42 41 13 22 37 21 27 31 21 29 24 29 17 18 26 22 19 33 26 32 21 Далее он выполнил следующие расчеты: число значений показателя = 55 (число интервалов — от 6 до 10); размах = 59 — 12 = 47. Ширина интервала (число значений в нем) меньше 7,8 D7 разде- разделить на 6) и больше 4,7 D7 разделить на 10). Управляющий выбирает Таблица 3.5. Таблица плотности распределения Интервал 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Границы 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 Число значений I ТТТТ ++++II ttt+t+ttI 1 1 I 1 Mil Тттттпт T+++IM Nil II 1 II Итого Частота 2 5 7 13 11 8 4 2 1 2 55
48 Глава 3 ширину интервала, равную 5. Затем он составляет таблицу плотности распределения (см. табл. 3.5) и строит на ее основе соответствующую гистограмму (см. рис. 3.9). Эта гистограмма показывает, что в большинстве случаев процеду- процедура подбора служащих занимала от 25 до 29 дней (интервал 4). Частота Гистограмма: число рабочих дней, необходимых для подбора административных служащих; 55 значений показателя —;—п 1 234567 89 10 Интервал Рисунок 3.9. Гистограмма плотности распределения Диаграмма Парето Что это такое? Диаграмма Парето — это графический инструмент, позволяющий вы- выявить важнейшие причины возникновения той или иной проблемы. Она представляет собой столбиковую диаграмму, в которой данные располагаются в порядке убывания их важности, и показывает срав- сравнительное значение каждой причины для их общего следствия. Таким образом, эта диаграмма дает возможность отделить более значимые проблемы от менее значимых и добиться серьезных улучшений наи- наименьшими усилиями. В ее основе лежит принцип Парето, который гла- гласит, что львиная доля следствий объясняется всего несколькими при- причинами. Это правило, получившее название «правило 80/20», приме- применимо к самым различным ситуациям; в частности, из него вытекает, что 80% простоев на вашем предприятии, по-видимому, обусловлено лишь 20% проблем с вашим оборудованием. А все потому, что из об- общей массы существующих проблем только очень немногие действи- действительно имеют значение и требуют немедленного решения, а остальные могут подождать. Диаграмма Парето четко показывает, какие именно проблемы относятся к этим немногим. Однако диаграмму нужно ин- интерпретировать очень аккуратно, поскольку проблемы, которые возни- возникают чаще всего, обычно не принадлежат к числу тех, что обходятся дороже всего.
Средства и методы решения проблем 49 Когда это применяется? Диаграмму Парето используют для систематизации собранных данных. С ее помощью можно определить наиболее значимые причины проб- проблем и приоритеты. Позволяя ввести важнейшие вопросы в удобные для понимания рамки, она облегчает процесс принятия решений. Как это применяется? Последовательность шагов при построении диаграммы Парето такова [Rampersad, 2001B]. 1. Сформулируйте проблему. 2. Выберите временной период, за который будет составлен перечень всех причин ее появления. 3. Разработайте форму контрольного листка для регистрации собирае- собираемых данных. 4. Составьте перечень всех возможных причин. Подсчитайте, сколь- сколько раз каждая конкретная причина вызывала вашу проблему, и от- отметьте это в контрольном листке. 5. Подсчитайте общий итог. 6. Ранжируйте причины в порядке убывания их значимости. При не- необходимости можно ввести категорию «прочие». 7. Постройте столбиковую диаграмму с двумя вертикальными осями. По левой вертикальной оси откладывайте значения, полученные для каждой причины, — от нуля до общего числа случаев. Правая вертикальная ось должна быть той же длины; по ней вы будете от- откладывать проценты нарастающим итогом — от 0 до 100%. Вдоль горизонтальной оси перечислите слева направо различные причи- причины в порядке убывания частот (или затрат). 8. Нарисуйте над каждой причиной столбик, высота которого зави- зависит от значения, полученного для этой причины. 9. Проведите линию частот нарастающим итогом. Сначала изобрази- изобразите столбики нарастающим итогом, добавляя значение для каждой причины слева направо. Затем нарисуйте кумулятивную кривую от нуля до 100%, ориентируясь на правую вертикальную ось и соеди- соединяя друг с другом правые верхние углы столбиков. 10. Проведите горизонтальную линию от точки 80% на правой верти- вертикальной оси влево до пересечения с кривой нарастающего итога и затем из точки их пересечения прочертите вертикальную линию вниз до горизонтальной оси. 20% причин, вызывающих 80% сбоев (важнейшие узкие места), располагаются слева от этой точки пе- пересечения. Это и есть причины, на которые нужно обратить вни- внимание в первую очередь.
50 Глава 3 Пример Управляющего гостиницей стало беспокоить число жалоб, поступа- поступающих от клиентов, и он решил изучить важнейшие проблемы, чтобы принять необходимые меры. Вместе со своими служащими управля- управляющий разработал форму контрольного листка, где указывались все известные проблемы по каждому подразделению. В течение следующих четырех недель служащие регистрировали жалобы клиентов, используя контрольный листок, форма которого представлена ниже (см. табл. 3.6 [PA Consulting, 1991]). Соответствующая диаграмма Парето показа- показана на рисунке 3.10. За весь период изучения было зарегистрировано 40 жалоб. Из диаграммы Парето видно, что 80% жалоб были связаны всего с пятью из 23 возможных причин. К числу этих причин (в по- порядке убывания их значимости) относятся: «медленное обслуживание в ресторане», «подача кофе с опозданием в конференц-зале», «плохая уборка номеров», «грубость персонала ресторана», «невозможность от- отдохнуть в номере из-за шума». Таким образом, выяснилось, что имен- именно эти проблемы и нужно решить в первую очередь. Таблица 3.6. Собранные данные Ресторан Вид жалоб Холодная еда Медленное обслуживание Высокие цены В вине крошки от пробки Пища пережарена Грубость персонала Число жалоб INI Mil MM TTTT INI Рекреационный центр Вид жалоб Грязно Отсутствие удобств Холодная вода в бассейне Слишком много народу Неисправное оборудование Грубость персонала Число жалоб II 1 Конференц-зал Вид жалоб ' Число жалоб Неисправное оборудование Подача кофе с опозданием Мало продуктов Слишком холодно Грубость персонала ММ ММ 1 1 Номера Вид жалоб Кровати не убираются Слишком холодно Грязно Телевизор не работает Нет полотенец Шумно Число жалоб т+тт 1 III
Средства и методы решения проблем 51 30- 20 - 10- я- 6- 4 - 2 - n 1 i f § f / / f 1 f i / ^^ I I I I I I I 1 I I 1 100 90 80 - 70 - 60 - 50 - 40 s 2 и о я а га - 30 х л - 20 - 10 Виды жалоб л ь X а> о а Рисунок 3.10. Диаграмма Парето Анализ характера и последствий отказа Что это такое? Анализ характера и последствий отказа (failure mode and effect analysis, FMEA) — это превентивный подход, применяемый для систематизации и схематического изображения причин, следствий и возможных мер по устранению обнаруженных узких мест. Обычно данный метод исполь- используют для анализа продукции и процессов. При этом основное внима- внимание уделяют анализу процессов, при котором перед каждым его эта- этапом заранее стараются ответить на вопросы: «Какие сбои могут про- произойти по ходу процесса?», «Что может их вызвать?», «Что случится,
52 Глава 3 если произойдет сбой?», «Как мы можем это предотвратить?», «На- «Насколько важно предотвратить этот сбой?», «Кто будет выполнять при- принятое решение?», «Когда оно будет выполнено?». Когда это применяется? Метод FMEA используют для систематического выявления сбоев в важных экономических процессах и их последующего устранения. По итогам этого анализа можно создать список критических моментов процесса с указанием того, что нужно делать, чтобы минимизировать вероятность сбоя. Как это применяется? Анализ характера и последствий отказа осуществляется силами коман- команды. Руководитель отвечает за формирование команды, сбор соответ- соответствующей информации, организацию и проведение аналитических совещаний, организацию обсуждения, документирование результатов и получение в порядке обратной связи информации о целесообразно- целесообразности продолжения работы. Чтобы команда могла выявить как можно больше потенциальных узких мест, в нее должны входить специали- специалисты разного профиля, обладающие большим опытом в данной кон- конкретной области. Совещания могут длиться разное время в зависимо- зависимости от степени их подготовленности, характера проблемы, знаний и опыта членов команды (обычно — не более двух часов). Выбор процесса Отбор важнейших процессов Составление схемы процесса Определение отдель- отдельных составляющих процесса Подготовка отчета и проверка Оценка результатов и обучение Принятие мер Разработка планов действий и распределение обязанностей Определение рисков Выявление характера отказов Оценка рисков Установление приоритетов Анализ рисков Определение причин и следствии Рисунок 3.11. Процесс FMEA [Rampersad, 2003]
Средства и методы решения проблем 53 Последовательность шагов при проведении FMEA такова (см. рис. 3.11). 1. Сформируйте команду из пяти—восьми специалистов разного про- профиля и созовите первое короткое совещание. Заранее предоставьте членам команды соответствующую информацию, чтобы они могли изучить ее до начала совещания. На совещании объясните цель его проведения, общий подход, а также роль членов команды. Выбе- Выберите самый важный процесс, т.е. определите проблемную область. 2. Постройте схему процесса и приведите перечень всех его состав- составляющих (шагов процесса). 3. Определите для каждого шага возможные виды отказа. Подумай- Подумайте, как эти отказы могут повлиять на остальные этапы процесса. 4. Укажите причину каждого вида отказа и то, как эти виды могут от- отразиться на управляемости всего процесса. 5. Взвесьте риски; определите имеющиеся в процессе узкие места, оценив вероятность возникновения (Р) и серьезность (S) отказов каждого вида (см. табл. 3.7). Произведение этих двух величин дает показатель риска (R). Показатель S отражает вероятность обнару- обнаружения ошибки со временем. Значение S тем больше, чем сложнее обнаружить эту ошибку заранее. 6. Определите для всех видов отказа меры по устранению возможных узких мест процесса. Наивысший приоритет должны иметь отказы с самыми высокими показателями R (например, R>20). Назначь- Назначьте ответственного за предотвращение отказов, риск возникновения которых наиболее велик. 7. Составьте отчет и проверьте результаты. Информируйте членов коман- команды о принятых мерах и их результатах. Таблица 3.7. Показатели Р и S Вероятность отказа (Р) Показатель Р может иметь следующие значения: 0 (вероятность нулевая/ практически нулевая) 1 (очень низкая вероятность) 2 (низкая вероятность) 3 (вероятность не так уж и мала) 4 (вероятность ниже средней) 5 (средняя вероятность) 6 (вероятность выше средней) 7 (вероятность довольно высока) 8 (высокая вероятность) 9 (очень высокая вероятность) 10 (вероятность 100%) Серьезность отказа ($) Показатель S может иметь следующие значения: 0 (не создает никаких проблем) 1 (вряд ли создаст какие-либо проблемы) 2 (не создает особых проблем/может быть устранен путем вмешательства служащего) 3 (не такой уж серьезный отказ) 4 (серьезность ниже средней) 5 (средняя серьезность) 6 (серьезность выше средней) 7 (довольно серьезный отказ) 8 (серьезный отказ) 9 (очень серьезный отказ) 10 (способен привести к катастрофе/ опасен для жизни людей)
54 Глава 3 Пример Сразу после террористической атаки Аль-Каиды 11 сентября 2001 г. авиакомпания Global Air (GA) решила ввести в дополнение к уже су- существовавшим в аэропортах новые, усиленные меры безопасности. Был разработан ряд мер по улучшению охраны и безопасности, включая оборудование кабин самолетов пуленепробиваемой дверью, сопровож- сопровождение каждого рейса двумя вооруженными охранниками, сканирование радужной оболочки глаза пассажиров, информирование пассажиров о необходимости проявлять бдительность и т.п. Решено было также уси- усилить меры безопасности у выходов к самолетам Global Air в аэро- аэропортах. Особое внимание уделялось вашингтонскому аэропорту. За послед- последние три года с самолетами GA, отправлявшимися из этого аэропор- аэропорта, произошло несколько опасных инцидентов, таких как попытки угона самолета, стычки между агрессивно настроенными.пассажира- настроенными.пассажирами и членами экипажа, попытки пронести в самолет оружие и др. Все они сопровождались длительной задержкой вылета. В связи с этим в прошлом году, дабы не утратить своего имиджа безопасной и надеж- надежной компании, GA решила разместить у выхода В-4, откуда отправля- отправляются большинство ее рейсов, собственный сканер и металлоискатель и ввести дополнительный контроль. Одно из подразделений службы безопасности GA, работающее в вашингтонском аэропорту, проанали- проанализировало этот процесс методом FMEA. С этой целью была образова- образована команда из шести добровольцев — сотрудников GA под руковод- руководством Джона Джонсона. Кроме него в группу вошли Рита Ривз, Род- Родни Харрисон, Уоррен Джексон, Роберт Дин и Дэнни Джоб, которые были привлечены к работе благодаря их знаниям, опыту и навыкам об- общения. В команде по улучшению Рита и Родни были специалистами соответственно по управлению людскими ресурсами и техническому обслуживанию, а другие — сотрудниками службы безопасности. За подготовку совещаний отвечал Джон Джонсон. Были проведены три совещания продолжительностью 1,5 часа каж- каждое. На первом из них команда сформулировала свою задачу: «Задача нашей команды по анализу риска состоит в систематическом выявлении и устранении угроз безопасности с целью обеспечения безопасности на- нашей авиакомпании». Члены команды также определили, из чего скла- складывается основной процесс «наблюдение за выходом В-4 вашингтон- вашингтонского аэропорта», и составили блок-схему этого процесса, который предполагал следующие шаги. 1. Пассажир ставит ручную кладь на ленту конвейера сканера. 2. Ручная кладь сканируется. 3. В случае срабатывания сигнализации или обнаружения подозри- подозрительного предмета ручная кладь досматривается и при необходи- необходимости принимаются меры.
Средства и методы решения проблем 55 4. Пассажир проходит через арку металлоискателя. 5. Если раздается звуковой сигнал, производится досмотр пассажира и при необходимости принимаются меры. 6. Пассажир забирает ручную кладь с ленты конвейера и поднимает- поднимается на борт самолета. Другие этапы процесса, такие как паспортный контроль, предъяв- предъявление авиабилета, получение корешка билета и размещение в самолете, мы здесь для краткости опустим. Проведенный анализ риска позво- позволил выработать несколько рекомендаций по повышению безопасности полетов самолетов GA из вашингтонского аэропорта, которые и были выполнены в последующие полгода. В таблице 3.8 представлены ре- результаты анализа, проведенного после первого совещания. По окон- окончании последнего совещания был проделан анализ работы команды (см. следующую главу). Диаграмма разброса Что это такое? Диаграмма разброса — это графический способ изучения соотношения между двумя переменными (которые существуют попарно) и выясне- выяснения, имеется ли между ними связь и насколько она сильна. На этой диаграмме парные данные изображают в виде облака точек. Соотно- Соотношение между двумя переменными определяют из формы этих облаков. Плотность и расположение облаков показывают, как эти переменные влияют друг на друга. Если величина одной из них как-то влияет на величину другой, между ними существует корреляция. Положительная зависимость между двумя переменными означает, что рост одной из них связан с увеличением другой, отрицательная — что рост одной обусловлен уменьшением другой. Шесть наиболее часто встречающихся форм облаков показаны на рисунке 3.12 [NEN-ISO 9004-4]. Когда это применяется? Диаграмма разброса используется после проведения анализа причин- причинно-следственных зависимостей, чтобы установить, имеет ли данная причина отношение к данному следствию. С ее помощью можно опре- определить, что произойдет с одной переменной, если изменить другую. Как это применяется? Последовательность шагов при построении диаграммы разброса та- такова.
Таблица 3.8. FMEA в Global Air Дата: октябрь 2001 Организация: Global Air Участники: Джон Джонсон, Рита Ривз, Страница 1 Подразделение: службы безопасности Родни Харрисон. Уоррен Джексон, Основной процесс: наблюдение Команда: по улучшению Роберт Дин, Дэнни Джоб за выходом В-4 службы безопасности Подготовил: Джон Джонсон вашингтонского аэропорта Шаги процесса Пассажир ставит ручную кладь на ленту конвейе- конвейера сканера Ручная кладь сканируется При срабатыва- срабатывании сигнализации (или обнаружении подозрительного предмета) — досмотр ручной клади и при необходимости принятие мер Вид отказа В сканере ручная кладь пассажира перемешива- перемешивается с багажом других пасса- пассажиров В определенных случаях сканер не выявляет подозрительных предметов Ручная кладь осматривается поверхностно Причина Пассажиры произвольно ставят свои вещи друг на друга на ленту конвейера Занавески рентгеновского оборудования пропускают в сканер слиш- слишком много искусственного и солнечного света Большой поток пассажиров, высокая скорость обработки (дефицит времени) Следствие Пассажиры берут с собой не ту ручную кладь Повышенный риск Вероятность успешного нападения увеличивается Р 6 2 9 S 5 10 10 Я 30 20 90 Меры Разработать инструк- инструкцию по эффективному использованию сканера Совместно с техниче- технической службой аэро- аэропорта изучить возмож- возможности доработки системы конвейера Нет Изучить возможность установки второго сканера рядом с первым и привлече- привлечения дополнительного персонала Ответ- Ответственный Дэнни Уоррен Роберт Дата Ноябрь 2001 г. Декабрь 2001 г. Декабрь 2001 г.
Таблица 3.8 (окончание) Пассажир проходит через арку металло- искателя Если раздается звуковой сиг- сигнал — досмотр пассажиров и при необходимости принятие мер Пассажир забирает ручную кладь с ленты конвейера и поднимается на борт самолета Детектор не обнаружива- обнаруживает металличе- металлических предметов Не обнаружива- обнаруживается пластико- пластиковая взрывчатка (например, Semtex и С4) Досмотр пассажиров продвигается очень медленно Последняя проверка у входа в самолет не проводится Сенсор поврежден Ограниченность функций метал- лоискателя Агрессивное поведение пассажиров Недостаточные навыки досмотра у сотрудников службы безопас- безопасности Это не входит в обязанности служащих Повышенная угроза безопас- безопасности Вероятность успешного нападения увеличивается Перед металло- искателем скапливаются очереди Угроза безопас- безопасности возрастает Угроза безопас- безопасности возрастает 7 10 8 6 4 10 10 7 10 8 70 100 56 60 32 Проконсультироваться с технической службой и заменить сенсор Разработать и внед- внедрить систему профи- профилактического техниче- технического обслуживания Изучить возможность использования для обнаружения пластиковой взрыв- взрывчатки специально обученных собак Проинструктировать и обучить персонал службы безопасности обращению с агрес- агрессивными пассажирами и проведению их досмотра Организовать для сотрудников занятия по проведению досмотра пассажиров Проанализировать и уточнить задачи, обязанности и полно- полномочия персонала службы безопасности Родни Родни Уоррен и Дэнни Джон Джон Рита Январь 2002 г. Февраль 2002 г. Март 2002 г. Март 2002 г. Февраль 2002 г. Декабрь 2001 г.
58 Глава 3 1. Соберите 30—50 пар данных, относящихся к двум взаимосвязанным переменным (причине и следствию), соотношение между которы- которыми нужно проанализировать. 2. Нарисуйте горизонтальную (х) и вертикальную (у) оси. Обычно зна- значения причины откладываются по оси х, а значения следствия — по оси у. Оси должны быть примерно одинаковой длины. 3. Обозначьте оси, дайте диаграмме название и укажите источник дан- данных, дату и ответственных лиц. 4. Нанесите на диаграмму парные данные (х, у), отмечая на ней каж- каждую точку. Если пары данных имеют одинаковые значения, обве- обведите эти точки кружочком. 5. Чтобы определить характер и силу связи между переменными, изу- изучите форму облака точек на диаграмме. У У У •. у - о.*' - • •. i i i i i i i X а. Сильная положительная зависимость У "" • Ф Ф • Ф ф • • ш • ф * • • * • * • • в. Слабая положительная зависимость • • у _ Ф • ф ф • Ф ф ф • . • Ф * » • '. • *.•*. * * \ • • • .* ф б. Сильная отрицательная зависимость . * * • • : •¦¦•••:• ф г. Слабая отрицательная зависимость •. * . X X д. Никакой связи е.Криволинейная зависимость Рисунок 3.12. Шесть наиболее часто встречающихся форм облаков
Средства и методы решения проблем 59 Пример Нью-Йоркская компания Florence Ice Cream получила интересное пред- предложение от одного поставщика мороженого. Он приступает к выпус- выпуску нового сорта мороженого, который уже успел понравиться покупа- покупателям и продажа которого, похоже, принесет большую прибыль. Если Florence закажет много этого мороженого, ей придется установить до- дополнительный холодильник. Известно, что пробные продажи нового мороженого проводились в теплую погоду, и руководители Florence опасаются, что, когда похолодает, оно будет продаваться хуже. Вот почему они решили выяснить, есть ли связь между продажами моро- мороженого и максимальной дневной температурой. Каждый день в течение четырех недель сотрудники компании регистрировали объемы продаж и сравнивали их с максимальными дневными температурами. Постро- Построенная на этой основе диаграмма разброса представлена на рисунке 3.13 [PA Consulting, 1991; Rampersad, 2001B]. Из диаграммы видно, что рост выручки от продажи мороженого вряд ли зависит от повышения дневной температуры. Поэтому Florence может спокойно устанавливать дополнительный холодильник и заку- закупать новое мороженое, возможно, предварительно проанализировав, какое влияние на продажи оказывают другие факторы. Так построе- построение диаграммы разброса позволило руководству компании принять важное решение. 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Максимальная дневная температура, С Рисунок 3.13. Диаграмма разброса Контрольная карта Что это такое? Статистический контроль процесса — один из основополагающих принципов метода «шесть сигм» [Monhemius, 2001]. Его ключевые по-
60 Глава 3 ложения были разработаны еще в 20-е годы прошлого века [Shewart, 1931], но не утратили своего значения и поныне. Главная идея такого контроля состоит в том, что улучшить процесс путем ужесточения технических требований невозможно. Управляющие отвечают за то, чтобы в компании был налажен процесс производства продукции, со- соответствующей ожиданиям потребителя и техническим требованиям. Далее должен осуществляться мониторинг такого процесса. Если с процессом все в порядке (процесс «под контролем» или в ходе его произошло отклонение по «обычной причине»), то его параметры под- подчиняются устойчивому статистическому распределению. Сегодня мо- мониторинг не предполагает больше проверки качества продукции, про- проверяется только, все ли в порядке с самим процессом, поскольку при надежном отлаженном процессе производится лишь хорошая продук- продукция. Если в процессе происходит сбой, мониторинг об этом сигнали- сигнализирует (процесс «вышел из-под контроля» или произошло отклонение по «особой причине»). В этом случае необходимо остановить процесс и устранить причину отказа. Все это кажется вполне логичным, но в то же время означает, что пока процесс еще не вышел из-под конт- контроля, вмешиваться в него не следует. На практике служащие, которые пытаются отреагировать на какие-то незначительные отклонения, со- создают новые проблемы. Ненужное вмешательство в производственный процесс приводит к росту его изменчивости и снижению качества про- продукции. Контрольная карта — это метод статистического контроля процес- процесса, позволяющий оценить процесс, обеспечить и сохранить его управ- управляемость. Он показывает, как может протекать процесс, и помогает ответить на следующие вопросы: • Можем ли мы выполнять эту работу правильно? • Выполняем ли мы ее правильно? • Выполнили ли мы ее правильно? • Могли бы мы выполнять эту работу более последовательно и эф- эффективно? Контрольная карта представляет собой статистический инструмент, позволяющий отделить особую причину отклонения от обычной. При- Пример простейшей контрольной карты — график динамики какой-либо характеристики. На этом графике отклонение по обычной причине используется для расчета «контрольных пределов». Если измеряемая величина выходит за контрольные пределы, тому должна быть особая причина. Этот график нужно строить и интерпретировать в режиме реального времени протекания процесса. Обычно с его помощью ра- работник сам следит за процессом. Сразу после завершения выпуска одного вида продукции он наносит на график результаты и смотрит, можно ли приступить к выпуску следующего вида. Если работник об- обнаруживает, что процесс вышел из-под контроля, он может незамед-
Средства и методы решения проблем 61 лительно приступить к решению проблемы, не дожидаясь вмешатель- вмешательства руководства. Когда это применяется? Контрольная карта используется для выявления важнейших причин отклонений (дестабилизирующих факторов) и их устранения в целях статистического контроля процесса; кроме того, она позволяет стати- статистическими методами определить управляемость процесса. С помощью контрольной карты предсказуемые показатели (т.е. относящиеся к внутренней производительности процесса) можно отделить от непред- непредсказуемых (т.е. возникающих по особым причинам). Этот метод при- применяют, чтобы оценить стабильность процесса и решить, когда в него необходимо внести изменения. Организация статистического контро- контроля процесса позволяет постоянно получать сигналы о возникающих в ходе его проблемах и надежно их фиксировать. Статистический конт- контроль процесса создает основу для работы команды по улучшению. Усвоение философии контроля процесса можно даже считать необхо- необходимым условием дальнейшего улучшения с использованием метода «шесть сигм» или других программ. Как это применяется? Последовательность шагов при построении контрольной карты та- такова. 1. Выберите характеристики, динамика которых будет отслеживаться с помощью контрольной карты. 2. Выберите подходящий вид контрольной карты. 3. Соберите данные. 4. Нарисуйте вертикальную ось (у), по которой вы будете откладывать значения качественной характеристики (например, времени, дли- длины и т.д.). На этой оси будет показываться положение (разброс) качественных параметров процесса. 5. Нарисуйте горизонтальную ось (х), по которой вы будете отклады- откладывать время или номера произвольных выборок. 6. Проведите центральную линию CL (central line), линию среднего зна- значения характеристики или целевую линию, если процесс поддается регулированию. С каждой стороны центральной линии (см. рис. 3.14) проведите: • линию нижнего контрольного предела LCL (lower control limit); • линию верхнего контрольного предела UCL (upper control limit). Эти линии характеризуют размах естественных колебаний процесса. 7. Нанесите данные на график.
62 Глава 3 венной ки Измерение качест характеристи 1 1 1 1 UCL Д j - Л /Л An LCL i Время измерения Рисунок 3.14. Пример контрольной карты 8. Изучите точки, находящиеся выше или ниже соответствующей ли- линии предела. Точки, располагающиеся ниже линии LCL или выше линии UCL, сигнализируют, что случилось нечто требующее к себе особого внимания. На рисунке 3.14 точка, обведенная кружочком, находится выше линии верхнего контрольного предела. Эта точка сигнализирует о необходимости принятия мер. 9. Если обнаруживается, что процесс вышел из-под контроля, следуй- следуйте плану действий в случае неуправляемости (out of control action plan, OCAP). OCAP — это заранее разработанная схема последова- последовательности операций по поиску неисправностей, дающая работни- работнику возможность принять меры по регулированию процесса. Она позволяет устранить наиболее часто встречающиеся особые причи- причины отклонений и сохранить ответственность работника за исправ- исправление положения дел [Sandorf, Bassett, 1993]. Пример контрольной карты отдельных значений: формулы Индивидуальные показатели xv х2, х3 и т.д. создают основу построения контрольной карты отдельных значений. Пусть х} — значение первого показателя. Центральная линия (CL), или средняя из к показателей, рассчитывается следующим образом: CL= (х, + х2+ х3+ ... + хк)/к, или CL соответствует целевому значению, если процесс поддается ре- регулированию. Линии верхнего и нижнего контрольных пределов (для более чем 25 показателей) можно рассчитать по формулам: UCL = CL+ 2,66MR, LCL = CL- 2,66MR, где MR = [I | x - xt_x\ ] / (k - 1) для t 2: 2 и к ? 25.
Средства и методы решения проблем 63 Здесь MR (moving range) — это средний скользящий разброс, по- показатель размаха для средней произвольной выборки. Константа 2,66 используется для определения расстояния между центральной линией и контрольными границами; 2,66 — это статистическая постоянная, которая превращает среднюю в оценку «трех сигм». Развертывание функции качества Что это такое? Развертывание функции качества (quality function deployment, QFD) используется для того, чтобы трансформировать пожелания потреби- потребителей в ключевые особенности продукции и производственного процес- процесса. Этот подход, впервые примененный в Японии, предполагает обра- обработку пожеланий потребителей с помощью матриц, которые строятся на основе подробных данных о технических параметрах продукции и целях проекта (см. рис. 3.15). Из-за своей формы эта матрица на- называется «домик качества» [Hauser, Clausing, 1988; Rampersad, 2001B]. С помощью трех последовательно расположенных «домиков» важней- важнейшие спецификации продукции (ее технические параметры) переводятся на язык процесса, необходимого для ее производства. Благодаря это- этому процессом можно управлять, с тем чтобы обеспечить стабильное и приемлемое качество продукции (см. рис. 3.16). В первом «домике качества» пожелания потребителей увязываются со спецификациями продукции. Во втором «домике» эти спецификации соотносятся с ха- характеристиками деталей изделия. В третьем осуществляется увязка де- деталей изделия и характеристик процесса. В результате устанавливаются показатели эффективности важнейших процессов. И наконец, в чет- четвертом «домике» характеристики процесса преобразуются в произ- производственные операции, которые должны выполняться под контролем работников, т.е. в производственные спецификации. Помимо всего прочего, это позволяет разработать стандартные процедуры для каж- каждого шага, осуществляемого в ходе данного процесса. Для целей этой книги мы подробнее остановимся на первом «домике качества», в ко- котором происходит увязка пожеланий потребителя со спецификациями продукции. Когда это применяется? Развертывание функции качества (QFD) позволяет вам лучше пони- понимать своих потребителей и разрабатывать продукцию, услуги и про- процессы, полнее учитывая их запросы. Цель QFD — сделать, чтобы «глас потребителя» был услышан уже в ходе разработки новой продукции и связанных с ней процессов, а также реализовать принцип «Делай пра- правильно с первого раза».
64 Глава 3 ЧТО КАК Запросы потребителя (свойства изделия) СКОЛЬКО /\ Матрица корреляции /n^ /\ / \ / \/ \/\/ \/\ /Ч. Технические параметры (спецификации изделия) Матрица 5 взаимодействия Технический анализ 7 Целевое значение 8 Значение ^ Оценка изделия и Цели проекта Рисунок 3.15. «Главное здание» схемы QFD Как это применяется? Создайте команду специалистов разного профиля, членам которой бу- будет помогать специалист по QFD. Коучингом команды должен зани- заниматься ее руководитель. Если цель этой команды — разработка новой продукции, лучше, чтобы ее возглавлял менеджер по продукции или инженер. Роль специалиста по QFD может выполнять кто-то, у кого есть достаточный опыт в этой области. Он (или она) будет предостав- предоставлять членам команды информацию и консультировать их по вопросам эффективного использования этого метода. На подготовительном этапе нужно также сформулировать цели и определить масштабы проекта QFD. Главное при этом ответить на следующие вопросы: «Поддержи- «Поддерживают ли идею применения QFD высшие управляющие?», «Какой имен- именно важный вид продукции мы собираемся улучшить?», «Какие целевые рынки нас интересуют?», «Кто наш потребитель?», «С какой продукци- продукцией фирм-конкурентов мы будем сравнивать нашу продукцию?», «Сколь- «Сколько времени уйдет на реализацию проекта?», «Какие промежуточные результаты мы должны получить?», «Какой должна быть система от- отчетности?». Последовательность шагов при построении первого «доми- «домика качества», предназначенного для разработки продукции, показана на рисунке 3.15. Всего этих шагов восемь [Rampersad, 2001B].
«ГЛАС ПОТРЕБИТЕЛЯ» Перевод пожеланий потребителя в спецификации изделия Чего хотят потребители и что мы будем по этому поводу предпринимать? Проектирование изделия КАК Пожелания потребителя Спецификации изделия \ ЧТО КАК Спецификации изделия Характеристики компонентов \ ЧТО КАК Характеристики компонентов Характеристики процесса \ ЧТО КАК Характеристи ки процесса Производственные операции Перевод спецификаций изделия в характеристики компонентов Что мы будем делать, чтобы это продавалось и соответствовало спецификации изделия? Проектирование его компонентов Перевод характеристик компонентов в характеристики процесса Как мы будем изготавливать важнейшие компоненты изделия? Проектирование процесса Перевод характеристик процесса в управляемый способ осуществления производственных операций Что мы собираемся контролировать и как мы собираемся управлять п роизводственн ы м и операциями, чтобы выполнить все пожелания потребителей? Контроль за процессом Рисунок 3.16. Последовательность шагов при развертывании функции качества
66 Глава 3 1. Определите, кто ваш потребитель, составьте список пожеланий по- потребителей (свойств изделия) и оцените значение (приоритетность) этих пожеланий с помощью системы баллов. При составлении списка пожеланий потребителей можно использовать материалы опросов, бесед, а также другие формы сбора данных, например анализ результатов выездной торговли, изучение опыта торговых партнеров, регистрацию потребителей, прямое общение с клиента- клиентами и с конкурентами. Все это — важные источники информации для оценки и регистрации пожеланий потребителя. Немалую роль здесь может сыграть и бенчмаркинг. 2. Сравните показатели вашего изделия и изделия конкурентов. Оце- Оцените вашу продукцию и отметьте, какими достоинствами и недо- недостатками, по мнению потребителей, она обладает. 3. Определите цели улучшения и выразите их количественно. Реши- Решите, к каким пожеланиям потребителей необходимо прислушаться с учетом особенностей продукции конкурентов, и выразите это в баллах. 4. Переведите пожелания потребителей в поддающиеся количествен- количественному выражению технические параметры, т. е. в спецификации из- изделия. Такими техническими параметрами могут быть размеры, масса, число деталей, потребление энергии, мощность и т.д. По- Подумайте над тем, как вы можете обратить пожелания клиентов себе на пользу. 5. Изучите соотношение между пожеланиями потребителей и техни- техническими параметрами. Укажите в матрице, в какой степени тех- технические параметры влияют на пожелания потребителей, и выра- выразите это в баллах. 6. Выявите взаимосвязи между отдельными техническими параметра- параметрами. Укажите соотношение между этими параметрами в треуголь- треугольнике, образующем крышу «домика качества». 7. Обозначьте единицы измерения для всех технических парамет- параметров. Каждый параметр должен поддаваться измерению. Например, размеры изделия можно выразить через длину, ширину и высоту (в миллиметрах). 8. Определите целевые значения параметров нового изделия или ука- укажите предлагаемые улучшения технических параметров. Пример Проиллюстрируем применение QFD для улучшения дизайна атташе-кей- атташе-кейса. На рисунке 3.17 представлен заполненный «домик качества», поз- позволивший улучшить дизайн атташе-кейса с учетом пожеланий потре- потребителей [Roozenburg, Eekels, 1995].
li 35 ¦о >< Объем Секретный замок Масса пустого изделия Число шагов при открывании Число отделений Материал Угол открывания Усилие при закрывании Изнашиваемость замка ID > о 33,7 001 0 ¦о 1 D со 1 D - СЛ D 1 ъ 3,9 Й 1 D - - - 00 D 1 ел 2,5 о о D 1 a, 1,7 6,8 о 0 a» ? ¦" О I s: s CO Целевое значение Процент улучшения Вес свойства Вес, %
68 Глава 3 Шаг 1: определение пожеланий потребителя Пожелания потребителя определяются путем проведения «мозгового штурма» и перечисляются в части 1а «домика качества» (см. рис. 3.15). На этом этапе выясняется, что важно для потребителя. Например, он может желать, чтобы кейс было легко носить, легко открывать, удоб- удобно наполнять и т.д. (см. рис. 3.17). Не все эти требования одинаково важны. Их значение отражают показатели веса (см. часть 16 рис. 3.15). Здесь используется пятибалльная шкала: 5 означает, что это требова- требование очень важное, 4 — важное, 3 — менее важное (но его выполнение желательно), 2 — не очень важное и 1 — неважное. К примеру, тре- требование, чтобы кейс было легко носить, оценено в 2 балла, поскольку оно не слишком важно, а требование долговечности — в 5 баллов, так как оно очень важно (см. рис. 3.17). Шаг 2: оценка изделия На этом этапе наше нынешнее изделие (атташе-кейс) сравнивается с одним или двумя изделиями конкурентов. Так мы узнаем, насколько оно конкурентоспособно. При этом тоже используется пятибалльная шкала, где 5 означает, что все отлично, 4 — хорошо, 3 — довольно неплохо, 2 — не очень хорошо и 1 — плохо. Эти баллы указываются в части 2 «домика качества» (см. рис. 3.17). Оценки нашего изделия обозначаются незакрашенными прямоугольниками, оценки изделия конкурента — черными. Наш атташе-кейс был признан более дол- долговечным и более устойчивым в вертикальном положении, чем кейс конкурентов. Вместе с тем атташе-кейс конкурентов легче открывает- открывается и закрывается, удобнее устроен внутри и в нем не приходится дол- долго копаться, чтобы найти нужную вещь. Таким образом, мы сразу же видим возможности для улучшения нашего изделия. Шаг 3: цели проекта На этом этапе мы определяем те пожелания потребителей, к которым мы хотим прислушаться с учетом особенностей изделия конкурента. Другими словами, в части 3 «домика» указывается целевое значение (в баллах) для каждого свойства изделия. И снова используется пя- пятибалльная шкала. Целевое значение свойств, которые не нуждаются в улучшении, принимается равным текущему баллу оценки изделия. Команда, работающая над проектом, решила, что ряд свойств кейса — то, что его легко носить, регулируемая вместимость, долговечность, устойчивость в вертикальном положении и доступность только для хо- хозяина — в улучшении не нуждается. Поэтому их целевые значения были приняты равными 4, 4, 4, 4 и 3 соответственно. Пожелания по- потребителей, чтобы кейс легко открывался и можно было легко найти то, что в нем лежит, будут учтены, и соответствующие свойства, ко- которые сейчас оценены в 3 и 2 балла (ниже, чем у конкурентов), пла- планируется улучшить так, чтобы они соответствовали 5 баллам (выше,
Средства и методы решения проблем 69 чем у конкурентов). Свойство «легко закрывается» C балла) будет улуч- улучшено, чтобы этот балл увеличился до 4 (небольшое усовершенствова- усовершенствование). Теперь, когда у нас есть целевые значения, мы можем опреде- определить степень улучшения: степень улучшения = целевое значение / оценка в баллах. Из изучения этой части «домика»' можно прийти к выводу, что команда QFD решила сделать так, чтобы кейс лучше открывался и закрывался и чтобы в нем было легче найти нужный предмет; при этом степень улуч- улучшения должна составить соответственно 1,7; 1,3 и 2,5 (см. рис. 3.17). На следующем этапе нужно установить вес (значение) каждого поже- пожелания потребителей или свойства изделия как цели проекта: вес = степень улучшения * показатель значения (веса); вес свойства «легко нести» = 1x2= 2; вес свойства «легко открывать» = 1,7 х 4 = 6,8; вес свойства «легко закрывать» = 1,3 х 3 = 3,9, и т.д. Затем все веса суммировались, после чего данные «итого» в по- последней колонке были использованы для расчета веса каждого свой- свойства в процентах. Например, вес свойства «легко нести» составил 6/33,7 х 100% = 6%, а вес долговечности - 15/33,7 х 100% = 15%. Об- Общий вес, естественно, равен 100% (см. рис. 3.17, часть 3). Шаг 4: технические параметры/спецификации изделия После того как команда представила в графической форме значения пожеланий потребителей, было принято решение, КАК на них нужно реагировать. В результате «мозгового штурма» были выбраны техниче- технические параметры или характеристики, на которые воздействуют раз- различные пожелания потребителей. Точнее говоря, было определено, в какой мере «КАК» (спецификации) зависит от «ЧТО» (пожеланий по- потребителей). Были выделены девять технических параметров, завися- зависящих от пожеланий потребителей, а именно: объем, секретный замок, масса пустого изделия и т.д. (см. рис. 3.17, часть 4). Эти параметры и определили дизайн изделия. Шаг 5: матрица взаимодействия {матричная диаграмма) На данном этапе изучается, в какой степени технические параметры влияют на пожелания потребителей. Для этого используют матрицу взаимодействия (см. рис. 3.17, часть 5). Эта матрица позволяет проана- проанализировать соотношение между пожеланиями потребителей или свой- свойствами изделия и техническими параметрами. Это предполагает уста- установление зависимости между «ЧТО» и «КАК». Пустой ряд матрицы означает, что между техническими характеристиками изделия и со- соответствующим пожеланием потребителей нет никакой зависимости
70 Глава 3 (изделие не удовлетворяет эту потребность). Пустой столбец матрицы говорит о том, что у изделия есть ненужное свойство, которое только приводит к его удорожанию. Для каждой клетки матрицы определя- определяется, существует ли зависимость между свойствами и параметрами, и если да, то насколько она сильна. При этом черным кружочком обо- обозначается сильная зависимость {9), незакрашенным кружочком — сред- средняя C) и треугольником — слабая A). Пустая клетка означает, что между пожеланиями потребителей и спецификациями нет никакой за- зависимости. Это же относится и к скорости, с какой можно найти то, что лежит в кейсе, которая сильно зависит от числа отделений в кей- кейсе и в меньшей степени — от его объема (слабая зависимость) и угла открывания (средняя зависимость). Свойство «легко нести» сильно зависит от «объема кейса» и незначительно — от «массы пустого из- изделия» и «материала» (см. рис. 3.17, часть 5). Далее указывается зна- значение проекта для каждой клетки в баллах: баллы клетки = сила зависимости х вес (%). Таким образом, баллы клетки «легко нести —> объем» =9><6= 54; баллы клетки «легко открывать -> изнашиваемость замка» = 3 х 20 = 60, и т. д. Сумма баллов клеток одного столбца показывает приоритетность технических параметров для проекта. Например, технический параметр «объем» в целом набрал 138 баллов, а «материал» — 150. Затем все эти баллы суммируются. В данном случае их общая сумма составляет 1616. Далее указывается приоритетность по техническому параметру, т.е. каким спецификациям изделия необходимо уделить особое внимание, чтобы удовлетворить запросы потребителей. В этом примере самыми приоритетными оказались параметры «число шагов при открывании», «число отделений» и «изнашиваемость замка» (соответствующий по- показатель для них составил соответственно 21, 19 и 14%). Поэтому при перепроектировании изделия указанным спецификациям было уделе- уделено особое внимание. Шаг 6: взаимодействие спецификаций на изделие (технических параметров) Взаимодействие технических параметров отражено на крыше «домика качества». «Число отделений» слабо зависит от «массы пустого изде- изделия» и несколько сильнее — от «объема». «Изнашиваемость замка» сильно зависит от «усилия при закрывании» и еще сильнее — от «числа шагов при открывании» и наличия «секретного замка». Все эти зави- зависимости отмечаются на крыше «домика качества», что важно для со- совершенствования спецификаций на изделие.
Средства и методы решения проблем 71 Шаг 7: технический анализ В части 7 «домика качества» (см. рис. 3.17) указываются единицы из- измерения всех технических параметров (СКОЛЬКО). Например, едини- единица измерения «объема» — см3, «усилия при закрывании» — ньютон, «массы пустого изделия» — кг. После этого наше изделие и изделие конкурентов оцениваются с точки зрения указанных параметров. Что- Чтобы открыть наш кейс, нужно произвести шесть операций, а кейс кон- конкурентов требует только четырех. Наш замок рассчитан на 5000 раз использования, а у кейса конкурентов замок выходит из строя уже после 3500 раз. Шаг 8: целевое значение Целевые значения определяются на основе технических данных и приоритетности параметров и отражают намеченные управляющими улучшения технических параметров. Эти улучшения осуществляют команды проектировщиков. В нашем примере основное внимание уде- уделялось сокращению числа операций, необходимых для открывания кейса; при этом было выбрано целевое значение, равное двум. Реше- Решением проблемы стал центральный секретный замок, установка кото- которого позволила также повысить долговечность кейса. Кроме того, было увеличено число отделений (с 5 до 8), и в результате кейсом стало удобнее пользоваться. Древовидная схема Что это такое? Древовидная схема показывает поэлементную структуру того или иного предмета, а также логические связи между этими элементами. Когда это применяется? Древовидная схема используется для демонстрации связей между пред- предметом и его составными частями. Как это применяется? Последовательность шагов при построении древовидной схемы тако- такова [NEN-ISO, 9004-4]. 1.Ясно и просто определите предмет, который необходимо изучить. 2. Определите его основные составные части; проведите для этого «мозговой штурм» или используйте карточки, применяемые при по- построении диаграммы сродства. 3. Нарисуйте схему: поместите прямоугольник с названием предме- предмета слева, а прямоугольники с названиями его составных частей — справа.
72 Глава 3 4. Определите, из чего состоят эти основные части, при необходимо- необходимости — и части этих частей. 5. Расположите на схеме эти более мелкие части в прямоугольниках справа от более крупных частей. 6. Проверьте диаграмму, чтобы убедиться, что вы ничего не пропус- пропустили ни в плане логики, ни в плане последовательности. Пример Пример построения древовидной схемы для телефонного автоответчика приведен на рисунке 3.18. Предмет Основные Части Еще более составные части этих частей мелкие части Телефонный автоответчик Входящие сообщения Средства доступа Инструкции г— Средства управления Стирание ,— - г- Сообщения 1 различной длины | Указывается 1 | число сообщений Подставка для базового телефона Кодированный доступ Четкие инструкции Карточка быстрого ознакомления Кнопки специально маркированы Простота в использовании Может быть подключен к другому аппарату Информация легко стирается Сообщения можно стирать выборочно ц Число отбоев не фиксируется | Регистрация 1 даты и времени | Рисунок 3.18. Древовидная схема для автоответчика
Средства и методы решения проблем 73 Анализ силового поля Что это такое? Анализ силового поля — это метод управления, применяемый для диаг- диагностирования ситуаций. В любой ситуации есть как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы — это те, что толкают процесс в определенном направлении. Их примерами могут служить воздей- воздействие руководства, материальное поощрение и конкуренция. Движу- Движущим силам противодействуют сдерживающие. Примерами сил, кото- которые мешают переменам, могут служить апатия и враждебность. Такой анализ позволяет определить, действие каких движущих сил следует усилить и действие каких сдерживающих сил необходимо ослабить или вовсе исключить. Когда это применяется? Анализ силового поля полезен при изучении переменных, от которых зависит успех реализации программы изменений. Это важный метод анализа всех сил, которые выступают «за» и «против» перемен. Про- Проведя такой анализ, вы сможете наметить меры по поддержке тех, кто отстаивает то или иное решение, и по ослаблению влияния оппози- оппозиционеров. Этот метод позволяет вам оценить каждую силу и решить, не следует ли вообще отказаться от своего плана. Как это применяется? Последовательность шагов при проведении анализа силового поля та- такова [Manktelow, 2003]. 1. Перечислите в одной колонке все силы, поддерживающие переме- перемены, а в другой — все силы, противодействующие переменам. 2. Оцените каждую силу в баллах — от 1 (слабая) до 5 (сильная). 3. Постройте диаграмму, показывающую соотношение сил, выступа- выступающих «за» перемены и «против». Пример Представьте, что вы — управляющий, которому нужно решить, следует ли установить на заводе новое оборудование. Чтобы провести анализ силового поля, нарисуйте схему, аналогичную изображенной на рисун- рисунке 3.19. Исходя из полученных результатов вы можете предложить, чтобы в первоначальный план было внесено несколько изменений [Manktelow, 2003]. • Обучив персонал (что увеличит затраты на 1 балл), вы сможете уменьшить страх перед новой технологией (на 2 балла).
74 Глава 3 • Нужно показать персоналу, что перемены необходимы для выжи- выживания компании (новая сила «за», +2 балла). • Нужно продемонстрировать персоналу, что новые машины сдела- сделают работу более интересной и разнообразной (новая сила, +1 балл). • В связи с ростом производительности труда можно повысить зар- зарплату (затраты +1 балл, сокращение сверхурочных —2 балла). • Можно установить машины несколько иного типа, снабженные фильтрами для предотвращения загрязнения окружающей среды (воздействие на окружающую среду -1 балл). Эти поправки к плану изменили бы соотношение сил с 11 : 10 (про- (против плана) до 13:8 (в пользу плана). Силы, поддерживающие перемены Силы, противодействующие переменам Потребители хотят обновления ассортимента Сократим время производства Увеличим объем производства Сможем контролировать рост издержек Итого: 10 План: модернизировать завод, установив новое оборудование 'аботники больше не будут работать сверхурочно Работники боятся новой технологии Воздействие новой технологии на окружающую среду Затраты Разруха Итого: 11 Рисунок 3.19. Пример анализа силового поля [Manktelow, 2003] Вопросы «семи W» и «да—нет» Что это такое? Существуют два вида вопросов, которые можно использовать для кон- конкретизации проблемы: вопросы «семи W» и вопросы «да—нет». Во- Вопросы «семи W» — кто (who), что (what), где (where), когда (when),
Средства и методы решения проблем 75 с чем (what... with), каким образом (what way) и в какой степени (to what extent) — позволяют яснее понять проблему. Если вы зададите такие вопросы, как «О ком идет речь?», «Что конкретно произошло?», «Где это случилось?», «Когда это случилось?», «С чем это связано?», «Ка- «Каким образом это случилось?» и «В какой степени это может повлиять на ситуацию?», то составите себе гораздо более полное представление о проблеме. Более цельную картину происходящего вы получите, и если зада- зададитесь вопросом, что могло бы произойти, хотя и не произошло. Во- Таблица 3.9. Вопросы «да—нет» [Kepner-Tregoe, 1998] ДА Что? У какого именно предмета обнаружен дефект? В чем конкретно состоит этот дефект? Где? Где этот дефект находится? Где этот дефект возникает? Когда? Когда этот дефект был впервые замечен (день, время)? Когда он был замечен снова? Когда он был замечен впервые, если говорить о сроке службы изделия? Есть ли какая-либо закономерность в его появлении (частота, регулярность)? Степень У скольких предметов обнаружен этот дефект? Насколько серьезен этот единичный дефект? Сколько дефектов у одного предмета? Стал ли дефект появляться чаще? НЕТ У какого еще аналогичного предмета может быть обнаружен этот дефект, хотя пока этого и не произошло? Какие еще дефекты могут быть обнару- обнаружены, хотя пока этого и не произошло? Где эти дефекты могут быть, хотя их пока еще не обнаружили? Где еще на предмете может возникнуть этот дефект, хотя пока его и не обнаружили? Когда еще этот дефект мог быть замечен впервые, хотя этого и не произошло? В каких еще случаях этот дефект мог быть замечен, хотя этого и не произошло? В какой еще момент срока службы пред- предмета этот дефект мог быть замечен, хотя этого и не произошло? У скольких еще предметов мог быть обнаружен этот дефект, хотя его и не обнаружили? Насколько серьезным мог быть этот дефект? А сколько вообще дефектов могло быть у одного предмета? Какой вообще могла быть динамика обнаружения дефектов?
76 Глава 3 просы «семи W» и «да—нет» можно задавать одновременно. Например, спросив, что произошло, вы можете тут же поинтересоваться тем, чего не случилось, хотя и могло случиться, и т.д. Сравнение того, что слу- случилось, с тем, что могло произойти, но все же не произошло, также позволяет определить возможные причины происходящего. Примерный список таких вопросов приводится в таблице 3.9 [Kepner, Tregoe, 1998]. Когда это применяется? Вопросы «семи W» и «да—нет» используются, для того чтобы получить более четкое и полное представление о проблеме и ее возможных при- причинах. Пример Несколько лет тому назад компания Fiberfix разработала новый вид пряжи для производства ковров [Akzo Nobel, 1994]. На стадии разра- разработки процесса возникли серьезные проблемы: число обрывов нити при ее намотке на катушки было выше экономически оправданного. Для решения этой проблемы создали специальную команду, которая использовала вопросы «семи W» и «да—нет» (см. табл. 3.10). Таблица 3.10. Вопросы «семи W» и «да—нет», используемые для решения проблемы «обрывы нити» [Akzo Nobel, 1994] Вопрос Что? Где? Кто? Когда? С чем? Как? Сколько? ДА Обрывы нити Процесс прядения Определенные смены Определенные периоды времени Все сырье Внезапно Число обрывов приводит к неприемлемым простоям НЕТ Износ или поломка машины Процесс конечной обработки/намотки Все смены Случайные инциденты Отдельные виды сырья Непостепенно Число обрывов такое, что их ликвидация вполне возможна Диаграмма «почему—почему» Что это такое? Диаграмма «почему—почему» является разновидностью диаграммы «ске- «скелет рыбы». Этот метод позволяет установить причину возникновения проблемы, задавая вопрос «почему?» от трех до пяти раз. Например, если кто-то говорит, что у вас плохая продукция, и вы хотите понять, в чем причина низкого качества ваших продуктов, то вы спрашиваете его: «Почему?». Он вам что-то отвечает, вы снова спрашиваете его: «Почему?», и так продолжается до тех пор, пока вы не получите аб- абсолютно исчерпывающего ответа.
Средства и методы решения проблем 77 Когда это применяется? Диаграмму «почему—почему» используют для последовательного вы- выявления коренных причин возникновения проблемы. Пример На рисунке 3.20 представлена диаграмма «почему—почему», отража- отражающая коренные причины возникновения проблемы «низкие продажи продукции». Почему? /^ Низкие ^продажи продукции, Почему? Плохая продукция Плохо рекламируется Неэффективная система сбыта Слишком высокая стоимость продукции Низкое качество Плохая упаковка Неудачный дизайн Неудачный имидж Низкая осведомленность4) покупателей Недостаточный охват покупателей Плохая логистика Неверные каналы сбыта Непроизводительный процесс Высокая стоимость сырья и материалов Плохо обученная рабочая сила Конкуренты с лучшей «кривой опыта»* С большим опытом работы и меньшими издержками. Эффект «кривой опыта» - эффект снижения издержек по мере накопления опыта. — Примеч. переводчика. Рисунок 3.20. Диаграмма «почему—почему» для проблемы «низкие продажи продукции» [Akzo Nobel, 1994]
Глава 4 Работа в команде Давайте учиться вместе. Давайте вместе насладим- насладимся плодами нашего знания. Давайте вместе станем сильнее. Ригведа Движущей силой общего управления качеством является работа в команде. Работа в команде предполагает, что люди трудятся вмес- вместе, вместе переживают успехи и неудачи, делятся друг с другом своими знаниями и идеями и разделяют общие эмоции, энтузиазм, радость, вол- волнения и сомнения [Rampersad, 2003]. Чтобы сотрудничество членов коман- команды было эффективным, необходимо учесть все составляющие командной работы (см. табл. 4.1), которые будут подробно рассматриваться в этой главе. Подбор состава команды и роли в команде Команда — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навы- навыками и чертами характера, имеющих общую цель и нуждающихся друг в друге для ее достижения. Членов команды не должно быть слишком много, поскольку увеличение их численности может привести к черес- чересчур бурной деятельности, которую нередко ошибочно считают призна- признаком эффективности командной работы. Чтобы команда была действи- действительно эффективной, в идеале она должна состоять из пяти—восьми, максимум 12 человек, к тому же правильно подобранных. Здесь необ- необходимо разумное соотношение между людьми с различными навыка- навыками, стилями обучения и личными качествами, соответствующими це- целям, которые необходимо достигнуть, и мерам по улучшению, кото- которые должны быть реализованы.
Работа в команде 79 Таблица 4.1. Составляющие работы в команде Основная деятельность • Определение проблем и формулировка целей команды • Генерирование и проработка идей и решений • Подбор состава команды • Развитие и обучение членов команды • Определение задач • Составление графика и планирование ресурсов Вспомогательные задачи • Хронометраж • Ведение протокола • Контроль за соблюдением регламента • Ведение записей на маркерной доске • Организация питания (кофе, чай, про- прохладительные напитки) • Подготовка помещения для проведения совещаний; поиск изолированного по- помещения, в котором не было бы телефо- телефонов и где ничто не мешало бы и не отвле- отвлекало от работы; приобретение маркер- маркерной доски, проекционного аппарата/ видеофона, листов чистой белой бумаги и маркеров • Решение вопросов об использовании мобильных телефонов, курении и перерывах Процедуры • Применение какого-нибудь метода, например «мозгового штурма» или подхода, основанного на цикле решения проблемы, цикле PDCA, и т.д. • Процедура проведения совещаний • Анализ работы команды Взаимодействие • Межличностное общение: - выслушивание - расспросы - использование идей других в качестве основы для собственных - ведение конструктивных споров - уточнение - подведение итогов - привлечение других - выражение благодарности - получение и предоставление инфор- информации в порядке обратной связи - ведение конструктивных переговоров - разрешение конфликтов • Коучинг Отличительными чертами эффективных команд являются: • наличие четких целей, одобряемых всеми участниками команды; • слаженность и гармония; • признание существования культурных различий и осознание их значения, а также необходимости взаимного уважения и понимания; • прочные отношения между членами команды, основанные на вза- взаимном доверии; • способность эффективно решать проблемы и улаживать внутрен- внутренние конфликты; • способность коллективно учиться на собственном опыте; • знание членами команды собственного стиля обучения и стилей обучения других ее членов; • сочетание, с одной стороны, различных личных качеств и, с дру- другой стороны, необходимых профессиональных навыков, которыми члены команды готовы делиться друг с другом; • понимание и признание собственной роли в команде и ролей дру- других ее членов;
80 Глава 4 • умение членов команды найти правильное соотношение между соб- собственной ролью и своими функциями в команде; • гармоничные условия для работы, когда люди уважают друг друга, доверяют другим, прислушиваются к их мнению и предоставляют друг другу полезную информацию в порядке обратной связи; • открытое общение, при котором каждый имеет доступ к интересу- интересующей его информации; • непрерывное обучение членов команды; • наличие руководителей, которые вдохновляют членов команды на более творческую работу. Роли в команде по Белбину Согласно Белбину [Belbin, 1995], особое внимание при подборе состава команды нужно обращать на возможности и способности людей. Воз- Возможности человека зависят от его знаний и навыков, о которых мож- можно судить по дипломам, сертификатам, свидетельствам и опыту рабо- работы. А его способности имеют отношение к «мягким» критериям, та- таким как достоинство, поведение, характер и талант. В своей теории управления коллективом Белбин различает девять ролей в команде (см. табл. 4.2). Эти роли зависят от личных качеств, которые каждый член команды вносит в общую копилку. Важно, чтобы роли были рас- распределены равномерно, с тем чтобы соблюдался баланс между ролями людей и их работой в команде. Каждый должен также уяснить свою собственную роль и роли других участников и согласиться с этим рас- распределением. Чтобы составить примерное представление о том, кто ка- какую роль выполняет, члены команды могут воспользоваться специаль- специальной формой (см. [Belbin, 1995]); это позволит им контролировать ка- качество команды. Такую форму заполнил и сотрудник службы безопас- безопасности Global Air Джон Джонсон (см. главу 3). Благодаря ей он понял, что в своей команде выполнял в основном роль формирователя. Таблица 4.2. Роли в команде по Белбину [Belbin, 1995] Роль в команде Генератор идей Координатор Вклад в общую копилку Мыслит творчески, оригинально, обладает развитым воображени- воображением, решает сложные проблемы Зрелый специалист, уверен в себе, хороший руководитель. Разъясняет цели, ускоряет процесс принятия решений, хорошо умеет распределять права и обязанности Допустимые слабости Пренебрегает мелочами, слишком погружен в свои мысли, чтобы эффективно общаться Нередко считают, что он манипулирует людьми и перекладывает на других свою работу
Работа в команде 81 Таблица 4.2 (окончание) Роль в команде Вклад в общую копилку Допустимые слабости Критик Мыслит трезво, отличается проницательностью, хороший стратег. Видит все варианты. Точно оценивает ситуацию Недостаточно энергичен и не обладает талантом вдохновлять других Исполнитель Дисциплинирован, надежен, консервативен и эффективен. Превращает идеи в практические действия Недостаточно гибок, медленно реагирует на появление новых возможностей Завершитель Старателен, добросовестен, волнуется задело. Выискивает ошибки и упущения. Всегда выполняет работу в срок Склонен к повышенной тревож- тревожности. Неохотно делится своими обязанностями Исследователь ресурсов Экстраверт, энтузиаст, коммуни- коммуникабелен. Ищет новые возможно- возможности, налаживает контакты Склонен к излишнему оптимиз- оптимизму. Когда проходит первона- первоначальный энтузиазм, быстро теряет интерес Формирователь Не боится сложных задач, активен; для него чем труднее, тем лучше. Энергично и смело преодолевает препятствия Любит провоцировать окружа- окружающих. Не считается с чувствами других людей Коллективист Всегда готов к сотрудничеству, мягок, восприимчив и дипломати- дипломатичен. Внимательно слушает, настроен конструктивно, избегает трений Нерешителен в кризисных ситуациях Специалист Нацелен на результат, любит свое дело, трудолюбив, сам себе ставит задачи. Обладает редкими знаниями и навыками Специалист узкого профиля, интересуется, как правило, только технической стороной дела Когда вы будете работать над распределением ролей в команде, примите во внимание рекомендации, приведенные во врезке «Что долж- должны делать члены команды» (см. с. 82). Развитие команды В развитии команды можно выделить несколько стадий. На началь- начальном этапе (пока команда еще по-настоящему не сформирована) важны совершенно иные аспекты, чем на этапе активной работы. Такман и Йенсен выделяют в развитии команды четыре стадии (см. с. 83, рис. 4.1) [Tuckman, Jensen, 1977; Rampersad, 2003]. 1. Формирование. Здесь мы имеем еще группу индивидуумов. Члены команды знакомятся друг с другом, проверяют на прочность автори- авторитет руководителя команды, занимают выжидательную позицию; они
82 Глава 4 Что должны делать члены команды Члены команды должны: • уяснить свою роль в команде и роли других членов, с которыми нужно уживаться и которых необходимо уважать и ценить; • сотрудничать и работать совместно; • вместе переживать успехи и неудачи, делиться друг с другом своими идеями и сомнениями, разделять общие эмоции, энтузиазм, радости и тревоги; • иметь общие цели и задачи; • составлять единое целое, действующее под общим руководством; • посвятить себя достижению общих целей команды; • знать, что все равны и в равной мере отвечают за работу команды; • быть заинтересованными и иметь стимул к работе; • придавать первостепенное значение непрерывному улучшению; • активно участвовать в работе команды; • понимать других членов команды, доверять и помогать им, дополнять усилия друг друга; • выполнять в команде конкретные роли и понимать их; • быть открытыми для общения и объективно относиться к окружающим; • свободно пользоваться информацией, полученной другими членами команды; • использовать опыт команды на своем рабочем месте; • подчиняться решениям команды; • отвечать как за свою работу, так и за работу команды в целом; • рассматривать проблемы как возможности для улучшения; • понимать свои права и обязанности; • сделать самосовершенствование и обучение своим образом жизни. нерешительны и не уверены в себе, наблюдают за поведением кол- коллег, строят предположения о своей будущей роли в команде и ста- стараются исправить собственные недостатки. Из-за их оборонитель- оборонительного, а иногда и враждебного поведения успехи команды в этот период могут быть нулевыми или крайне незначительными. На ста- стадии формирования люди обычно много разговаривают, но пока еще плохо понимают друг друга. Предпочтительный стиль руководства в этот период — директивный (ориентированный скорее на выпол- выполнение задачи, чем на налаживание отношений). Руководитель дол- должен помогать членам команды пройти через эту стадию: • оказывая им практическое содействие в выполнении заданий и при- приобретении знаний; • создав безопасную и благожелательную обстановку на работе; • содействуя тому, чтобы они лучше узнали друг друга; • разъясняя цели создания команды и ожидаемые от нее результаты;
Работа в команде 83 Эффективная группа (команда) Продвинутая группа Начинающая группа Рисунок 4.1. Четыре стадии развития команды • поощряя активное участие в работе всех членов команды; • придав команде определенную структуру путем уточнения задач и распределения ролей; • установив порядок взаимодействия; • поощряя свободное общение между членами команды. 2. Хаос. Здесь мы имеем дело с начинающей группой. На этой стадии члены команды осознают, что, прежде чем цели будут достигнуты, им предстоит пройти долгий путь. На данном этапе люди нередко ощущают неудовлетворенность, нежелание работать и разочарова- разочарование. Возможны также конфликты в команде, несогласие по ряду вопросов, борьба за власть между членами группы и управляющи- управляющими, взаимное недоверие, слишком эмоциональное реагирование на поручения, а также сомнения в целесообразности выполнения за- заданий. Оптимальный стиль руководства на стадии хаоса — направ- направляющий (ориентированный в значительной мере на налаживание отношений). Руководителю команды следует обратить самое серь- серьезное внимание на ощущаемое членами группы недовольство; он должен обсудить его с ними, не принимая его на свой счет и не пытаясь перейти к обороне. Руководитель должен помогать членам команды благополучно пройти через эту стадию: • оказывая им содействие в установлении норм, которые способство- способствовали бы эффективному общению;
84 Глава 4 • регулярно обсуждая то, каким образом команда будет принимать свои решения; • поощряя обмен мнениями между членами группы по различным вопросам; • содействуя разрешению конфликтов. 3. Стабилизация. Здесь мы уже видим продвинутую группу. Атмосфе- Атмосфера в группе становится не такой напряженной. Общение и сотруд- сотрудничество улучшаются. Люди привыкают друг к другу, начинают до- доверять другим и уважать их; в это время постепенно складывается дух команды, у ее членов появляется чувство единения. Теперь об- обсуждения становятся более конструктивными. Больше времени ухо- уходит непосредственно на работу, а не на улаживание конфликтов между членами команды, что положительно отражается на эффек- эффективности деятельности группы. Стиль руководства на стадии ста- стабилизации — руководство-поддержка (не слишком сильная ориен- ориентированность на выполнение задач). На этом этапе руководителю следует уделить особое внимание поддержке и оценке усилий каж- каждого, оздоровлению атмосферы в коллективе, активизации обще- общения, сотрудничества, а также дальнейшему улучшению отношений в команде. Руководитель должен помогать членам команды благо- благополучно пройти через эту стадию: • открыто обсуждая различные вопросы, в том числе те, что беспо- беспокоят членов команды; • побуждая членов команды предоставлять другим информацию в порядке обратной связи; • распределяя задания для согласованного принятия решений; • делегируя членам команды как можно больше различных функций. 4. Прогресс. На этом этапе мы уже имеем настоящую команду, где ца- царит атмосфера творчества, участники тесно связаны и эффективно общаются друг с другом, налажено самоуправление, т. е. команду, которая для решения своих задач самостоятельно выполняет труд- трудную работу. Люди знают сильные и слабые стороны друг друга и увлечены своей работой; это приводит к тому, что команда делает большие успехи. Стиль руководства на данном этапе — наблюде- наблюдение и советы, поиск возможностей сделать сотрудничество еще более эффективным. Руководитель должен помогать членам коман- команды благополучно пройти через эту стадию посредством: • совместной выработки целей, достижение которых требует усилий всех членов команды; • поиска способов увеличить возможности команды; • разработки системы постоянной оценки работы команды;
Работа в команде 85 • признания заслуг отдельных членов команды; • полной реализации потенциала людей путем коучинга (наставни- (наставничества) и использования механизма обратной связи. Выделенные Такманом и Йенсеном стадии развития команды (их можно также назвать формирование, притирка, выработка норм и эффек- эффективная работа) [Tuckman, Jensen, 1977], весьма полезные для понима- понимания проблем повышения эффективности командной работы, складыва- складываются в единый последовательный процесс. Однако в действительно- действительности развитие команды чаще всего имеет характер цикла, в котором фазы формирования, хаоса, стабилизации и прогресса предстают в не- несколько ином виде. Внешние условия и состав команды на самом деле непрерывно меняются, и это, естественно, отражается на процессе ее развития. Кроме того, после этапа прогресса, на котором люди уже опираются на достигнутые успехи, члены команды обычно расслабля- расслабляются и их эффективность падает. Наставник должен уметь распозна- распознавать моменты стагнации, когда напряжение в группе нарастает, и до- добиваться, чтобы группа перешла к новому этапу. Здесь необходимо обратить внимание и на такие негативные явления в коллективе, как манипулирование результатами, страх и недоверие, нежелание рабо- работать, борьба за власть. Эти проблемы можно решить путем повыше- повышения взаимного доверия, принятия кодекса поведения, организации спонтанной обратной связи, развития неформального общения и бо- более активного участия в работе всех членов команды. Важно также помнить, что не следует путать рабочую группу с командой, хотя на практике именно так обычно и бывает. Важнейшие различия между этими двумя понятиями показаны в таблице 4.3. Таблица 4.3. Различия между рабочей группой и командой Рабочая группа • Индивидуальная цель • Каждый отвечает за какую-то часть результата • Нет необходимости в сотрудничестве • Нет необходимости в активном общении • Целое меньше суммы своих частей • Директивное, контролирующее руководство • Неограниченное число членов коллектива • Индивидуальное обучение Команда • Общая цель • Общая ответственность за конечный результат • Необходимость в сотрудничестве • Необходимость в активном общении • Целое больше суммы своих частей • Обучающее руководство, наставничество • Ограниченное число членов коллектива • Коллективное обучение
86 Глава 4 Межличностное общение Межличностное общение — один из важнейших аспектов командной работы, который выступает как связующее звено между различными составляющими системы TQM. Особенности межличностного обще- общения, присущие разным людям, нередко приводят к недоразумениям, конфликтам, разочарованиям и упущенным возможностям. Всего этого вполне можно избежать, если использовать TQM. Главная цель межлич- межличностного общения — достижение взаимопонимания. Кроме того, боль- большое значение имеют и такие цели общения: • стимулирование коллективного обучения; пополнение знаний, об- обмен информацией и опытом; поддержание осведомленности служа- служащих о новейших достижениях и обеспечение прозрачности данных; • стимулирование сотрудничества между членами организации, по- повышение их сплоченности (развитие чувства коллективизма) и побуж- побуждение людей к активным действиям; • утверждение моральных норм и ценностей организации; влияние на позиции и взгляды людей, а также разъяснение необходимости изменений и улучшений; • развитие у сотрудников таких навыков, как умение хорошо слу- слушать, правильно определять приоритеты, планировать свою дея- деятельность и др.; • предоставление и получение информации в порядке обратной связи. Таким образом, межличностное общение связано с пополнением знаний (обучением) и сопряженным с ним изменением взглядов и поведения людей. Поэтому общение в команде необходимо контроли- контролировать. Процесс обучения посредством общения предполагает наличие отправителя, который передает сообщение, и получателя, который интерпретирует это сообщение и на него реагирует. Подобный меха- механизм обратной связи позволяет отправителю удостовериться в том, что его сообщение получено и понято. Таким образом, общение представ- представляет собой непрерывный цикл действия и реагирования на это дей- действие, постоянное двустороннее движение. Общаясь друг с другом, люди попеременно выступают то в роли отправителей сообщений, то в роли получателей. Общение оказывается успешным лишь при пра- правильном истолковании получателем сообщения отправителя. Соглас- Согласно Эвансу и Расселлу [Evans, Russell, 1991], общение приобретает ис- истинную глубину и ценность, только если мы способны создать такую атмосферу открытости, доверия и взаимного уважения, в которой мо- можем делиться друг с другом своими мыслями, переживаниями, эмо- эмоциями, предчувствиями, волнениями, радостями, представлениями об идеале и истине. Этому процессу могут препятствовать различия в типах мышления отправителя и получателя. Тип мышления, или наш
Работа в команде 87 собственный взгляд на жизнь, в свою очередь, зависит от таких фак- факторов, как воспитание, образование, опыт, а также моральные нормы и ценности. В контексте проблем работы в команде межличностное общение предполагает процесс обмена сообщениями между членами команды. При этом сообщения могут быть устными или письменными. Ниже перечислены ключевые элементы устного общения. • Разговорный язык (вербальное общение). К нему относятся спосо- способы употребления слов (например, построение длинных и сложных предложений или коротких и простых); язык, на котором кто-то говорит (например, французский или испанский); манера все вре- время говорить «я» вместо «мы» и т. п. Наряду с другими моментами разговорный язык отражает уровень образования и интеллекта че- человека. • Особенности звучания речи. Имеются в виду особенности, не отно- относящиеся к разговорному языку, например громкость голоса, акцент, четкость, интонация, темп речи, манера смеяться, плакать и т.д. По этим особенностям мы можем догадаться о том, что люди ощуща- ощущают. Например, если человек говорит слишком быстро и у него дро- дрожит голос, это — признак того, что он нервничает. • Визуальная информация {невербальное общение). Это информация, передаваемая языком тела, — например, когда человек краснеет от стыда, бледнеет от страха, хмурится, смеется, опускает голову, скла- складывает руки на груди, жестикулирует. Сюда относятся и манера одеваться, пристрастия в области личной гигиены, привычка чесать затылок, вертеть во время разговора что-то в руках и т.д. Иссле- Исследования показывают, что более 70% всего общения является невер- невербальным. Выделяются следующие виды невербального общения. • Поза. Если человек горбится, это говорит о том, что он слаб, ощу- ощущает свое приниженное положение; если он держит голову высо- высоко поднятой — что он горд и самоуверен; сидит скрестив ноги — уверен в себе; держит ступни под стулом — подозрителен; сидит развалившись — скучает; наклонился к собеседнику — заинтересо- заинтересован и воодушевлен. К невербальному общению относятся и другие проявления языка тела. • Выражение лица. Широко раскрытые глаза означают удивление; частое мигание — нервозность; взгляд, устремленный прямо на со- собеседника, — интерес, внимание; попытки не смотреть в глаза — неуверенность, ненадежность; плотно сжатые губы — решительность; краска на щеках — стыд, волнение; бледность — страх, гнев и т.д. • Жестикуляция. Жестикуляция — это движения рук и пальцев, ко- которые могут говорить о многом, например о чувстве своего пре-
88 Глава 4 восходства (человек стоит подбоченившись); задумчивости, пассив- пассивности (руки за спиной); раздражении, возбуждении (сжатые ку- кулаки); робости, неуверенности (рот прикрыт рукой); грусти (чело- (человек подпирает голову рукой); желании привлечь внимание (человек поднимает указательный палец); нерешительности (человек снимает и надевает очки); попытке выиграть время (человек протирает оч- очки) и т. п. • Расстояние между людьми (реальное расстояние между людьми во время общения). Обычно при межличностном контакте люди на- находятся друг от друга примерно на расстоянии вытянутой руки; незнакомые люди обычно держатся друг от друга на большем, а хорошие знакомые — на вдвое меньшем расстоянии. В таблице 4.4 показано, как некоторые невербальные сообщения могут вызвать негативную реакцию [Barton, 1990]. Таблица 4.4. Невербальные сообщения, вызывающие негативную реакцию [Barton, 1990] Невербальное сообщение/ Выражение лица Разговаривая со служащим, управляющий смотрит в сторону Человек не ответил на приветствие коллеги Сердитый вид; человек смотрит на окружающих с раздражением Человек закатывает глаза Человек глубоко вздыхает Человек тяжело дышит (а иногда и машет руками) Разговаривая, человек не смотрит собеседнику в глаза Управляющий складывает руки на груди и откидывается назад Управляющий смотрит поверх очков Управляющий продолжает читать отчет, пока служащий говорит Полученный сигнал Этот человек не обращает на меня внимания Этот человек не друже- дружелюбен Человек сердится Меня не принимают всерьез Досада, антипатия или неудовольствие Гнев и сильное волнение Ненадежность или неуверенность Безразличие и невозмож- невозможность переубедить Скептицизм или недоверие Отсутствие интереса/ внимания Реакция получателя Мой начальник слишком занят, чтобы интересоваться моими проблемами, или ему просто все равно С ним невозможно общаться В зависимости от того, кто послал этот сигнал, ответное раздражение, страх или попытка избежать общения Человек считает себя умнее и лучше меня Со мной не считаются; я этому человеку надоел, или он считает меня дураком Попытка избежать общения во что бы то ни стало Что это человек скрывает? Человек уже составил свое мнение, и моя позиция не имеет никакого значения Он (или она) не верит в то, что я говорю Мое мнение абсолютно безразлично моему начальнику
Работа в команде 89 Таким образом, эффективное межличностное общение может весь- весьма способствовать успешному внедрению TQM. Ведь помимо прочего межличностное общение предполагает умение задавать правильные вопросы, внимательно слушать получаемые ответы и затем реагировать на них. Чтобы общение было эффективным, получатель информации должен уметь хорошо слушать, а следовательно, задавать вопросы, ре- резюмировать, разъяснять и все время быть в состоянии готовности. Соз- Создать условия для эффективного общения — обязанность управляющих, которые могут воспользоваться приведенными ниже советами. • Будьте честным и открытым и предоставляйте всем нуждающимся необходимую информацию. • Говорите «мы», вместо «я» и «вы». • Не игнорируйте своих служащих. • Интересуйтесь их мнениями и точками зрения. • Заранее объясняйте, почему будут приняты те или иные меры. • Слушайте внимательно и предоставляйте конструктивную инфор- информацию в порядке обратной связи. • Старайтесь ставить себя на место других людей. • Понимайте своих служащих и пытайтесь идти навстречу их поже- пожеланиям. • Старайтесь не делать эгоцентричных замечаний типа «мой много- многолетний опыт показывает...», «я знаю, о чем говорю» и т.д. • Подчеркивайте необходимость достижения целей. • Не ищите козлов отпущения. Навыки межличностного общения К важнейшим навыкам межличностного общения можно отнести уме- умение слушать, задавать вопросы, использовать идеи других в качестве осно- основы для собственных, конструктивно спорить, уточнять, резюмировать, вовлекать других, выражать признательность, предоставлять и получать информацию в порядке обратной связи, конструктивно вести перегово- переговоры, а также урегулировать конфликты [Rampersad, 2003; PA Consulting, 1991]. В этом разделе мы кратко остановимся на всех вышеперечис- вышеперечисленных навыках. Умение слушать Что это такое? Межличностное общение начинается с умения хорошо слушать. Уме- Умение слушать — начало всей мудрости. Учиться означает внимательно слушать. Уметь слушать — важнее, гораздо важнее, чем уметь говорить. 4-392
90 Глава 4 Слышать и слушать — совсем не одно и то же. Когда кто-то слушает, слова активно воспринимаются, фиксируются и обрабатываются в его мозгу и впоследствии используются. А когда кто-то слышит, слова просто фиксируются в его голове, но с ними ничего не делается. Та- Таким образом, умение слушать можно в общем определить как умение услышать, понять, запомнить и что-то с этим сделать. Хорошо слу- слушать — значит хорошо учиться. Различия в поведении тех, кто слушает хорошо, и тех, кто слушает плохо, проиллюстрированы в таблице 4.5. Из-за того что кто-то не умеет хорошо слушать, ежегодно летят на ветер миллиарды долларов, потому что приходят письма с ошибками, отменяются встречи, возникают трудовые конфликты, презентации оказываются неудачными и т.д. [Evans, Russell, 1991]. Таблица 4.5. Те, кто слушает хорошо, и те, кто слушает плохо Те, кто слушает хорошо Молчат, когда кто-либо выражает свое мнение; пытаются понять, что другие имеют в виду, и задают уточняющие вопросы Используют соответствующие невербаль- невербальные формы общения: кивают, смотрят говорящему прямо в глаза, наклоняются к собеседнику Те, кто слушает плохо Прерывают говорящего, не дожидаясь, пока он закончит свою мысль Используют другие невербальные формы общения: что-то вертят в руках, покачивают ногой или смотрят на часы О неумении слушать свидетельствуют и другие признаки [Thomas, 1995; Rampersad, 2003], и в частности следующие манеры: • не обращать на говорящего никакого внимания, думать о чем-то своем, перекладывать бумажки на столе или прерывать беседу, что- чтобы поговорить по телефону; • притворяться, что слушаете; • слушать до тех пор, пока не появится что сказать самому, после чего перестать слушать и при первой же возможности прервать говорящего; • относиться к услышанному повышенно эмоционально и с преду- предубеждением; • воспринимать только то, что хотелось услышать, и нежелание вос- воспринять что-либо неприятное; • концентрироваться не на позитивных моментах, а на расхождении во мнениях, на том, с чем вы не согласны, и дожидаться удобного случая напасть; • не интересоваться тем, что человек говорит, из-за того, что он сам вам не интересен;
Работа в команде 91 • воспринимать только факты, а не сообщение в целом; • отключаться, когда что-то наскучило или перестало быть интересным. Как это применяется ? Когда кто-то высказывает свое мнение, молчите, смотрите человеку прямо в глаза, расслабьтесь и сконцентрируйтесь на том, что слыши- слышите. Дайте человеку возможность договорить, потому что о главном люди обычно сообщают под конец. Сохраняйте свою настроенность на говорящего, используя время на обдумывание услышанного. Это помо- поможет вам понять, что именно было сказано. Время на обдумывание услышанного возникает из-за разницы между скоростью обдумывания и темпом речи. Как правило, обычный человек говорит 125—150 слов в минуту, а обдумывает услышанное со скоростью 500 слов в минуту [Miller et al., 1996]. Таким образом, мы обрабатываем слова у себя в голове в четыре раза быстрее, чем обычно говорим. Чтобы эффективно слушать, важно также: • внимательно выслушивать все сообщение и воспринимать его кри- критически; обращать внимание на общий смысл, отдельные идеи, чувства и факты и выделять важнейшие темы; • не спешить с окончательными выводами, пока не услышишь все до конца; • не отвлекаться на внешние раздражители и манеру изложения; со- сосредоточиться на том, что именно говорят; следить за собеседником и показывать ему, что вы его внимательно слушаете и все пони- понимаете, глядя ему прямо в глаза или используя другие средства вер- вербального и невербального общения; • обращать внимание не на «упаковку», а на содержание; • не торопиться реагировать на услышанное; если вы отреагируете слишком рано, то не дослушаете до конца и не усвоите всей не- необходимой информации; не поддавайтесь искушению прервать го- говорящего при первой же возможности; • будьте готовы отреагировать на идеи, предложения и замечания, не оспаривая их; • не концентрируйтесь на том, что ожидаете услышать; не пытайтесь предугадать, что человек хочет сказать, а дайте ему высказаться до конца; • не проявляйте нетерпения, не пытайтесь защищаться или перехо- переходить в нападение; • забудьте о своих предубеждениях; • подавите в себе потребность эмоционально отреагировать на то, что, как вам кажется, было сказано, или на то, что было сказано на самом деле;
92 Глава 4 • старайтесь упорядочить у себя в голове то, что слышите; • делайте себе пометки, но не тратьте свои силы, пытаясь все время записывать то, что слышите; • мысленно подготовьте себя к тому, что сейчас вы начнете слушать. Замечания, которые показывают, что вы действительно слушаете: • «Из ваших слов я понял, что... Правильно ли я вас понял?» • «Вот я вас слушал, и мне показалось, что вы очень недовольны тем, что...» • «То есть, вы хотите сказать, что...?» • «Если это на самом деле так, то мы должны...» Умение задавать вопросы Что это такое? Умение задавать вопросы позволяет вам получить достоверную инфор- информацию от другого лица или выяснить его мнение о чем-либо. Разли- Различают два основных вида вопросов: открытые и закрытые. Открытые вопросы служат для того, чтобы побудить кого-либо предоставить вам конкретную информацию, например о том, что кто-то думает или чув- чувствует. Они используются и для того, чтобы вовлечь людей в разго- разговор. Открытые вопросы обычно начинаются со слов что, когда, почему, кто, который, где или как. Такие вопросы приглашают к разговору, активизируют участие и заинтересованность. Открытый вопрос предо- предоставляет различные возможности для ответа и тем самым помогает укрепить контакт и улучшить взаимопонимание. Эти вопросы зада- задают, например, чтобы что-то выяснить и помочь человеку обнаружить что-либо самому. Закрытые вопросы используются для того, чтобы что-то подчеркнуть либо услышать в ответ «да» или «нет». С помощью этих вопросов вы можете направить разговор в нужное вам русло. Они также могут служить способом быстрого получения конкретной ин- информации. К сожалению, закрытые вопросы менее полезны, чем от- открытые, поскольку обычно на них отвечают только «да» или «нет». Чтобы составить полную картину, нужно задавать как можно больше открытых вопросов. Открытые и закрытые вопросы, в свою очередь, подразделяются на следующие виды. • Информационные вопросы — вопросы, предназначенные для получе- получения достоверной информации. • Вопросы на конкретизацию — вопросы, побуждающие человека мыс- мыслить в определенном направлении. Возможности ответа на такие вопросы ограничены, а следовательно, и получаемая информация оказывается ограниченной. Задавая такие вопросы, вы демонстри- демонстрируете свои профессиональные навыки.
Работа в команде 93 • Вопросы множественного выбора — вопросы, предполагающие выбор. • Наводящие вопросы — вопросы, ответы на которые уже предпола- предполагаются; они основываются на ожиданиях и прогнозах того, кто их задает. • Составные вопросы (составленные из нескольких вопросов). • Вопросы о мнении — вопросы, цель которых — узнать позицию дру- другого человека. Как это применяется ? Задавайте как можно больше вопросов, чтобы вовлечь человека в раз- разговор, покончить с неопределенностью, получить ценную информацию и познакомиться с новыми идеями, а также избавиться от устаревших представлений. Поступая таким образом, вы можете, например, при- придать обсуждению более конкретный характер, выработать более обос- обоснованные решения и проявить свое уважение и интерес к человеку. Ниже перечислены вопросы, которые не следует задавать в процессе коучинга команды [Pareek, Rao, 1990]. • Критические и иронические вопросы — вопросы, которые уличают другого человека в непрофессионализме или ставят под сомнение его способности. Эти вопросы приводят к тому, что между руково- руководителем и служащими возникает пропасть, и могут породить непри- неприязнь, враждебность и безынициативность. Определенную критику содержит, например, вопрос: «Почему вы не выполнили работу в срок?», в то время как вопрос: «Не могли бы вы объяснить, как случилось, что вы не уложились в отведенный срок?» — это при- приглашение вместе поискать причину несоблюдения графика. • Раздражающие вопросы — вопросы, которые задают, чтобы прове- проверить, не ошибается ли человек; вопросы этого типа предполагают, что руководитель смотрит на подчиненного сверху вниз. • Наводящие вопросы, провоцирующие служащего дать тот или иной ответ, который, кстати, может оказаться и неправильным. Таким, например, является вопрос: «Вы не смогли уложиться в срок, по- потому что у компании были другие проблемы?». В результате руко- руководитель может получить только тот ответ, который сам ожидает услышать, и изучить проблему более тщательно становится невоз- невозможно. Примеры различных видов вопросов • Открытый вопрос. Не могли бы вы мне что-нибудь об этом рас- рассказать? Что вы имеете в виду? Как это работает? Что вы об этом думаете? Как вы себе это представляете? Почему это сделано та- таким образом?
94 Глава 4 • Закрытый вопрос. Вы получили эту книгу или нет? Какие условия для работы в нашей организации — хорошие или плохие? Какой цвет вы выбираете — зеленый или синий? • Информационный вопрос. Как давно вы здесь работаете? • Прямой вопрос. Вас устраивает график поставок? Что вы думаете об условиях работы в нашей организации? • Альтернативный вопрос. Вы хотите красную ручку или черную? • Наводящий вопрос. Не правда ли, вы тоже думаете, что...? Разве вы не думаете, что...? Вам нравятся условия работы, не правда ли? • Составной вопрос. Как вы выполняете эту работу? Вы обращались по этому поводу к Фрэнку? Что он об этом думает? • Вопрос о мнении. Вы считаете эту работу полезной? Умение использовать идеи других как основу для собственных Что это такое? Люди непрерывно генерируют идеи. Важно, чтобы вы умели исполь- использовать чужие идеи в качестве основы для собственных. Это будет спо- способствовать росту и числа, и качества идей. Когда вы используете идеи других, это означает, что вы соглашаетесь с чьим-то предложением и привносите в него что-то свое. Как это применяется? Оцените по достоинству идею другого человека и затем предложите, как ее улучшить и дополнить. При таком подходе меньше идей будет пропадать понапрасну и можно будет получить больше продуманных решений. Если вы оцените идею другого человека, он будет испы- испытывать к вам чувство признательности. Цель использования чужой идеи — доработать ее, исправить и успешно реализовать на практике. Поэтому к идеям важно всегда относиться серьезно. Множество по- полезных предложений можно получить, решив присуждать собственную награду за лучшую идею. Примеры использования идей других • Да, поскольку тем временем у нас будет возможность лучше под- подготовиться и изучить кое-что более тщательно. • Удачная мысль, Арнольд. Это дает нам шанс заручиться поддерж- поддержкой... для... Умение спорить конструктивно Что это такое? Это спор, в котором об имеющихся расхождениях во мнениях сооб- сообщают позитивным и конструктивным образом. В таком случае ваше участие в дискуссии оказывается плодотворным, предмет обсуждения
Работа в команде 95 становится шире, и благодаря этому могут возникнуть новые идеи и мнения. Как это применяется ? Возражайте позитивным и конструктивным образом. Сообщите, что у вас иная точка зрения, и объясните, почему, по вашему мнению, с первой идей согласиться нельзя. Поправьте неточное утверждение и предложите другой подход. Поступая так, вы сможете внести допол- дополнительную ясность, принять более активное участие в обсуждении и повысить эффективность решений. Примеры конструктивного спора • Возможно, это и так, но давайте посмотрим на проблему с другой стороны... • По-моему, это не самая удачная мысль, поскольку отсюда следу- следует, что... Умение уточнять Что это такое? Истолкуйте и четко и понятно повторите собственными словами то, что было сказано кем-то другим. Как показывает опыт, приблизитель- приблизительно в 50% случаев недоразумения возникают из-за того, что за тем или иным заявлением не последовало никаких объяснений. Как это применяется? Задайте вопрос, чтобы удостовериться: вы правильно поняли, что имен- именно имел в виду другой человек. Истолкуйте сказанное им, повторите это собственными словами и убедитесь, что не ошиблись. Это позво- позволит вам избежать недоразумений, внести дополнительную ясность, сделать обсуждение более объективным и лучше понять, что ощущает другой человек. Примеры уточнения • Давайте уточним. Вы говорите, что... • То есть вы имеете в виду, что... • Если я вас правильно поняла, это означает, что... Умение резюмировать Что это такое? Резюмируя сказанное и еще раз повторяя то, о чем удалось догово- договориться, вы привносите в обсуждение порядок, организованность, яс- ясность, спокойствие, делаете его более глубоким и создаете условия для
96 Глава 4 его дальнейшего развития. Уточнение касается только конкретного момента обсуждения, в то время как подведение итогов (резюмирова- (резюмирование) — всего обсуждения в целом. Как это применяется ? Кратко напомните в начале совещания о важнейших результатах пре- предыдущего совещания. На протяжении всего совещания время от вре- времени делайте беспристрастный, не содержащий никакой критики об- обзор выступлений, подчеркивая связь между различными обсуждаемы- обсуждаемыми проблемами. Спрашивайте столько раз, сколько это потребуется, отражает ли ваше резюме то, что имели в виду выступавшие. Делайте свое резюме и при переходе к следующему пункту повестки дня. Пример резюмирования • Ну что же, давайте начнем. На предыдущем совещании мы обсу- обсудили несколько возможных решений и от некоторых из них отка- отказались, так что в итоге у нас осталось три решения. Мэри собира- собиралась выяснить, насколько выполнимы оставшиеся решения. Ведь мы именно это с вами обсуждали, не правда ли? Мэри, не могли бы вы доложить нам о результатах вашей работы? Умение вовлекать других Что это такое? Привлекайте присутствующих на совещании к обсуждению, поощряя их к активному участию и поддерживая выступающих. Как это применяется? Следите за тем, чтобы никто не остался в стороне. Привлекайте к обсуждению тех, кто долго молчит, задавая им какие-нибудь вопро- вопросы. Это активизирует людей, а также повысит их самооценку и уси- усилит их мотивацию. Примеры вовлечения других • Джон, вы пока что еще ничего не говорили. Что вы думаете об этом решении? • Энни, вы как-то держитесь в тени. Каковы ваши планы в отно- отношении...? Умение выражать признательность Что это такое? Выражайте свою признательность участникам обсуждения таким об- образом, чтобы это стимулировало более эффективную работу людей, усиливало их мотивацию и повышало самооценку.
Работа в команде 97 Как это применяется ? Один из способов стимулирования роста эффективности — выражать служащим свою искреннюю благодарность каждый раз, когда они что-то предпринимают, и это дает результат. Четко укажите, кого и за что вы благодарите. Делайте это в присутствии других и как мож- можно скорее после того, как кто-то отличился. Вы можете произнести слова благодарности или выразить одобрение тому, кто что-либо пра- правильно сделал или сказал. Ваша цель — показать, что вы заметили чьи-то усилия, и дать людям стимул к дальнейшей активной работе. Не нужно концентрировать внимание исключительно на ошибках слу- служащих. Застаньте их «на месте преступления», когда они сделают что-ли- что-либо хорошее, и «оправдайте» за недостаточностью улик. Примеры выражения признательности • Блестяще, Джейн. Это была потрясающая речь. Большое спасибо! • В конце я хотел бы отдельно поблагодарить Фреда за всю работу, которую он проделал. Умение предоставлять и получать информацию в порядке обратной связи Что это такое? Обратная связь — это форма общения, посредством которой получа- получатель сообщения дает его отправителю знать, как сообщение было вос- воспринято. В результате человек понимает, как другие реагируют на его поведение. Если его поведение кого-то раздражает, он может изме- измениться и вести себя несколько по-другому. Предоставление и получе- получение информации в порядке обратной связи предполагает, что люди переориентируются, исправляются, и их за это поощряют. В итоге чле- члены группы становятся более открытыми для сотрудничества, и эффек- эффективность этого сотрудничества повышается. Как это применяется? Ниже приводятся некоторые правила, касающиеся информации, ко- которая поступает в порядке обратной связи. Эта информация: • характеризует поведение человека, вызвавшее ту или иную реак- реакцию, но не самого человека; • передается не для того, чтобы осудить человека, а чтобы помочь ему измениться; • имеет конкретный, а не общий характер и свидетельствует о том, что получатель понял посланное ему сообщение; • отвечает интересам и получателя, и отправителя; • имеет значение только при условии, что получатель готов ее вос- воспринять;
98 Глава 4 • должна быть предоставлена в течение пяти минут; • не подлежит обсуждению. Помимо этих общих правил существуют отдельные правила для отправителя и для получателя информации, поступающей в порядке обратной связи. Важнейшие правила для провайдера {отправителя) такой информации можно сформулировать следующим образом. • Заранее уточните для себя, что вы хотите сказать, и соберите не- необходимые данные. • Начните с упоминания позитивных моментов. • Изложите вашу информацию таким образом, чтобы в ней увидели возможность, а не угрозу. • Говорите конкретно; объясните, как подействовало на вас поведе- поведение другого человека, например: «Ваше последнее замечание вы- выбило меня из колеи — я понял, что не сделал все возмбжное, что- чтобы решить эту проблему». • Высказывайтесь честно и откровенно. • Ваше замечание по поводу поведения другого человека должно быть описательным (рассказывающим, что вы видите), а не осуж- осуждающим (содержащим оценки). Например, нужно сказать: «На со- совещании вы были не очень разговорчивы, почему?» вместо: «Вы участвовали в совещании не в полную силу, вам было не инте- интересно?». • Говорите о конкретном поведении, избегая личных выпадов или общих оценок. Например, лучше сказать: «Ваше последнее заме- замечание выбило меня из колеи», а не: «Вы с вашими ничем не обо- обоснованными замечаниями только и думаете, как бы оказаться в центре всеобщего внимания». • Говорите о настоящем или о том, что произошло недавно, напри- например: «Ваше отсутствие сегодня было очень некстати», а не: «В про- прошлые годы вы часто отсутствовали». • Дайте другому человеку возможность ответить, выслушайте его вни- внимательно и отнеситесь к его мнению непредубежденно. • Покажите, что вы ему доверяете, и закончите разговор каким-ни- каким-нибудь позитивным замечанием о будущем. • Цените людей за то, что они собой представляют, а не только за их достижения. • К обратной связи нужно подходить избирательно; реагируйте на что-то, только если это принесет пользу другому человеку. • Делайте выводы и приводите конкретные примеры. Важнейшие правила для получателя информации в порядке обратной связи можно сформулировать так.
Работа в команде 99 • Слушайте внимательно и сосредоточенно, пока не дослушаете все до конца, и, если что-то непонятно, просите разъяснений. • Не пытайтесь защищаться или нападать, не ищите каких-то скры- скрытых мотивов; обратная связь — это форма обучения. • Не отрицайте того, что услышали, и проанализируйте, почему вы ведете себя так, как об этом говорят. • Помните, что отправитель этой информации относится к вам хо- хорошо; не следует воспринимать все так, будто на вас нападают. • Не выражайте негативных эмоций, изучите полученную информа- информацию вместе с ее отправителем. • Не пытайтесь острить или иронизировать; вместо этого подумай- подумайте, как добиться перемен к лучшему. • Резюмируйте полученную информацию, так чтобы вы могли сде- сделать свои замечания. • Задайте вопросы, чтобы уточнить полученную информацию. • Тщательно оцените ее полезность. • Не позволяйте себе бурно и агрессивно реагировать на негативную информацию; необходимо извлечь из нее пользу. • Не рассматривайте такую информацию как критику. • Поблагодарите отправителя этой информации, поскольку он или она проявили смелость, чтобы вам помочь. Умение конструктивно вести переговоры Что это такое? Конструктивное ведение переговоров — это процесс, в ходе которого зависящие друг от друга люди с различными потребностями, инте- интересами или целями пытаются с помощью правильной тактики пере- переговоров найти приемлемый для всех компромисс. Такие переговоры предполагают возможность споров, существование взаимных выгод, ве- вероятность того, что в ходе их стороны будут оказывать друг на друга давление, а также готовность прийти к соглашению. Конструктивное ведение переговоров — это необходимая составная часть работы в ко- команде (см. также [Mastenbroek, 1996; Shermer, Wyin, 1992]. Фактиче- Фактически, хотя участники команды и имеют одну и ту же цель (т. е. цель команды), временами у них все равно возникают расхождения во мне- мнениях, противоречия и конфликты интересов. В ходе конструктивных переговоров члены команды могут согласовать друг с другом пути до- достижения командных целей. Как это применяется ? Чтобы конструктивно вести переговоры, нужно соблюдать следующие правила.
100 Глава 4 • Разговор необходимо соответствующим образом подготовить. • Ищите золотую середину между «жесткими» переговорами (когда победа достигается в ущерб взаимопониманию) и «мягкими» пере- переговорами (когда ради дружбы забывают о собственных интересах). Соблюдайте свои интересы, даже если идете на уступки. • Следите за сохранением баланса сил и за тем, чтобы не попасть в полную зависимость от другого человека; когда одна сторона явно сильнее другой, переговоры вообще не нужны. • Слушайте внимательно и постарайтесь поставить себя на место другого человека; попробуйте понять его точку зрения и то, к чему он стремится. Скажите: «Я прекрасно понимаю, что вы...». Не за- забывайте при этом и о своих интересах. Задавайте открытые и при необходимости прямые вопросы, чтобы выяснить, в чем заинтере- заинтересован другой человек. Также предоставляйте ему адекватную ин- информацию. Не отвечайте на вопросы, пока не поймете их смысл до конца; просите разъяснений. • Стремитесь к компромиссу, который устроил бы обе стороны; ищите сходные интересы (взаимные выгоды). Скажите: «Не мог- могли бы мы распределить эту работу таким образом, чтобы каждый из нас...». • Необходимо сохранять нормальную обстановку и хорошие взаимо- взаимоотношения; умейте отделить человека от проблемы. Думайте о деле, а не о собственных эмоциях. Концентрируйте свое внимание не на поведении другого человека, а на вопросах, представляющих ин- интерес для обеих сторон. • Не смотрите на вещи только с одной точки зрения, не настаивай- настаивайте на своем так, будто вы ни за что не пойдете ни на какие уступ- уступки. Боевой настрой и навязывание своей точки зрения редко при- приводят к хорошим результатам. • Выбирайте из нескольких вариантов и пользуйтесь для этого объек- объективными критериями, одобренными обеими сторонами. • Старайтесь не отклонять напрямую предложение другой стороны; сначала укажите на положительные моменты и дайте понять, что вы их оценили. Выслушав какое-либо предложение, не пытайтесь сразу сделать встречное; прежде отреагируйте на полученное сооб- сообщение, задав какие-нибудь вопросы, а потом постарайтесь предста- представить свое предложение как дополнение к тому, что вы услышали. • Следите за подаваемыми вам другим человеком вербальными и не- невербальными сигналами, потому что так вы можете узнать, какие моменты он считает важными, а какие — второстепенными. • Запаситесь терпением, оптимизмом и дружелюбием; относитесь к другому человеку с уважением и стремитесь к тому, чтобы вы оба испытывали только положительные эмоции.
Работа в команде 101 • Подводите итоги; это дает возможность выявлять все оставшиеся проблемы, недоразумения или расхождения во мнениях. К тому же подведение итогов предполагает заключение конкретных договорен- договоренностей, а это позволяет сделать обсуждение последовательным и упорядоченным. Умение урегулировать конфликты Что это такое? Если между людьми существуют серьезные противоречия, то перего- переговоры, как правило, оказываются бесполезными и складывается кон- конфликтная ситуация. Вообще, конфликт — это столкновение людей, проявляющееся в их поведении и позициях. В команде конфликты возникают, когда два или больше ее членов из-за расхождения во мне- мнениях или из-за взаимной неприязни отказываются от дальнейшего позитивного сотрудничества. Разная манера речи, противоположные цели, несходство характеров, самолюбие, разные моральные нормы и ценности, интересы, неопределенность, напряженный график работ, нехватка ресурсов — все это может быть причиной конфликта. Иног- Иногда то, как мы урегулируем конфликты или решаем проблему расхож- расхождения во мнениях, может нанести куда больше вреда, чем сама кон- конфликтная ситуация. В то же время в некоторых случаях конфликты могут играть и положительную роль, поскольку они заставляют слу- служащих переоценивать свои идеи и таким образом приобретать новые знания [Nonaka, Takeuchi, 1995]*. К тому же, если бы мы всегда во всем соглашались друг с другом, то не было бы никакого смысла пы- пытаться изменить статус-кво, чтобы извлечь из этого какую-либо выгоду. Улаживая конфликт, необходимо помнить, что, предотвращая его даль- дальнейшее обострение, вы ограничиваете возможности для обучения. Как это применяется ? Любой конфликт в своем развитии проходит три фазы [Bos, Hartig, 1998]. 1. Рациональная фаза. Все еще можно решить переговорами; причина раздражения не смешивается с рассматриваемым вопросом; нередко стороны находят решение без посторонней помощи при условии, что они признают наличие конфликта и готовы к конструктивно- конструктивному сотрудничеству. 2. Эмоциональная фаза. Стороны обвиняют друг друга в разжигании конфликта и пытаются создавать коалиции. 3. Фаза борьбы. Возникает серьезная угроза того, что отношения меж- между сторонами будут безнадежно испорчены. Стороны стараются См. рус. изд.: Нонака И., Такеучи X. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп—Бизнес, 2003. — Примеч. ред.
102 Глава 4 причинить друг другу как можно больше вреда, иногда даже в ущерб себе. Чтобы эффективно урегулировать конфликт, важно знать, в какую фазу он вступил и насколько благоразумны его участники. Кор [Ког, 1998] писал о пяти способах разрешения конфликта. 1. Укрепиться в собственном решении, если вы уверены, что правы {«твердо стоять на своем»). 2. Согласиться с чужой идеей {«сохранить мир»). 3. Достичь компромисса {«пойти на мировую»). 4. Отрицать, что вообще что-либо происходит {«прикинуться глухим»). 5. Откровенно рассказать о проблеме и всем вместе искать ее реше- решение, выгодное для всей команды {«быть открытым и честным в своих поступках»). Идеального способа урегулирования конфликтов не существует. Что вы предпочтете, зависит от вашего характера, ситуации и фазы разви- развития конфликта. Урегулирование конфликта требует применения всех упомянутых ранее навыков межличностного общения, а также умения вести переговоры. В случае возникновения конфликта важно соблю- соблюдать следующие правила. • Если вас стало что-то раздражать, скажите об этом как можно скорее. • Несовпадение мнений нужно обсуждать спокойно; не следует сер- сердиться и реагировать на происходящее эмоционально. • Слушайте и думайте, прежде чем делать окончательные выводы. • Постарайтесь как можно быстрее найти общие точки соприкосно- соприкосновения. • Не дайте конфликту между двумя людьми перерасти в проблему для всей команды. • Старайтесь не реагировать эмоционально; не сердитесь, не плачь- плачьте, не завидуйте и не выказывайте свою ненависть. Если нужно, уйдите домой, чтобы немного поостыть. • Не предъявляйте требований и не занимайте непреклонную по- позицию. • Не зацикливайтесь на прошлом, смотрите в будущее. • Ведите себя корректно. • Ведите конструктивные переговоры. Далее во врезке приводится еще несколько советов, как можно справиться с конфликтом в команде.
Работа в команде 103 Шесть шагов к урегулированию конфликта в команде Чтобы урегулировать конфликт, члены команды могут воспользоваться следующей бес- беспроигрышной стратегией, включающей шесть шагов. Шаг 1. Выяснение: в чем суть конфликта? Конфликтующие члены команды должны узнать мнение друг друга. Беседу следует про- продолжать до тех пор, пока не будут выяснены все позиции. Шаг 2. Цель: в чем состоит общая цель? Эти члены команды должны попытаться найти общие цели и установить, какой исход конфликта предпочтителен для других членов команды. Затем им нужно постараться най- найти решение, с которым все могут согласиться. ШагЗ. Варианты: какие существуют возможности? Конфликтующим членам команды следует обсудить свои идеи с другими членами коман- команды, чтобы те помогли им в достижении их целей. Они должны попросить, чтобы им что-ни- что-нибудь предложили, и изучить все имеющиеся возможности. Шаг 4. Устраните барьеры: какие есть препятствия для урегулирования конфликта? Что произойдет, если их устранить? Эти члены команды должны решить, что можно изменить, а что — нельзя. Чтобы прийти к соглашению, нужно последовательно устранять одно препятствие за другим. Им сле- следует спросить себя, не могут ли они найти решение, которое устроило бы их обоих. Шаг 5. Придите к соглашению: что устроит обе стороны? Члены команды должны прийти к приемлемому для всех решению. Шаг 6. Осознайте значение принятого решения: чем для вас стало это решение? Членам команды следует признать важность принятого решения. Все стороны должны осознать, что оно для них означает, и поблагодарить тех, кто этого заслужил. Источник: [Spiegel, Torres, 1994]. Коучинг в команде Коучинг предполагает оказание помощи членам команды, с тем что- чтобы они развивали свои способности и чтобы их работа в команде была максимально эффективной. Главное в коучинге — это обучение, диа- диалог, побуждение работников к тому, чтобы они расширяли свой кру- кругозор и проявляли инициативу. При этом стили обучения и навыки межличностного общения, о которых мы говорили выше, имеют реша- решающее значение. Цель коучинга — помочь членам команды пополнить свои знания и набраться опыта. Это способ побудить людей проявить все, на что они способны, и приобрести навыки и знания, которые позволят им изменить к лучшему свое поведение. В то же время это процесс обучения. Благодаря коучингу члены команды постоянно учат- учатся, открывают самих себя, приобретают опыт, узнают о реакции на работу команды и начинают эффективно использовать навыки и та-
104 Глава 4 ланты всех ее членов. Организованный диалог между руководителем и членами команды способствует усилению мотивации служащих, по- повышению эффективности командной работы и налаживанию хороших деловых отношений между наставником, занимающимся коучингом, и членами команды. Коучинг представляет собой способ быстрого обучения навыкам, передачи знаний и опыта и подготовки людей до такого уровня, когда они смогут проявить все, на что способны. Коучинг в команде ока- оказывается успешным, если благодаря поощрению, поддержке и руко- руководству со стороны наставника члены команды растут и как лично- личности, и как специалисты. Для наставника показателем успеха является то, что члены команды начинают лучше справляться со своими зада- задачами и делегированными им правами и обязанностями. К числу дру- других положительных результатов коучинга относятся более творческая и сплоченная работа команды, усиление мотивации служащих и рост производительности труда. Чтобы коучинг был эффективным, необхо- необходимы следующие факторы [Thomas, 1995]: • атмосфера, в которой люди чувствовали бы себя спокойно; • готовность помочь и симпатия; • обстановка открытости, доверия и уважения; • личный диалог, ориентированный на улучшение сотрудничества и работы в команде; • особое внимание к целям, оценке улучшения и созданию механиз- механизма обратной связи; • глубокое понимание стоящих перед командой задач; • особое внимание к сильным сторонам людей, а также к тем их чертам, которые было бы желательно изменить; • выявление узких мест, мешающих улучшению и достижению по- поставленных целей; • создание стимулов для того, чтобы члены команды охотнее брали на себя выполнение делегированных им функций. Коучинг также предполагает, что руководитель (наставник) деле- делегирует свои функции, т.е. наделяет ими членов команды. Хороший наставник позволяет другим делать основную работу и увеличивает ответственность и расширяет права служащих на тех участках, где это больше всего нужно. К числу важнейших причин, по которым управ- управляющие обычно не любят передавать кому-то свои функции [Thomas, 1995; Rampersad, 2003], относятся: • желание сохранить свою власть и осуществлять контроль; • желание командовать людьми; • неверие в способности других;
Работа в команде 105 • опасения, что другой человек выполнит работу лучше; • стремление привлечь внимание вышестоящего начальства; • управляющий любит делать что-то сам; • управляющий думает, что он (или она) сделает это лучше; • управляющий считает, что работа слишком важна, чтобы можно было рисковать; • управляющий думает, что у других нет навыков коучинга. Коучинг также предполагает наделение служащих дополнительными полномочиями, т.е. оказание им большего доверия и предоставление им определенных прав, свободы действий и информации. Оно заставляет их брать на себя новые обязанности и развивать у себя новые навы- навыки, с тем чтобы самостоятельно принимать решения, касающиеся по- повышения эффективности. Служащие, наделенные дополнительными полномочиями: • ощущают повышенную ответственность за свою работу; • увязывают свои личные цели с целями организации; • постоянно учатся и делятся своими знаниями с другими; • самокритичны, обладают чувством собственного достоинства, име- имеют сильные стимулы к работе; • хорошо подготовлены, креативны и ориентированы на потребителя; • непрерывно отслеживают и повышают эффективность своей ра- работы; • рассматривают новые цели и изменения как вызов. Стили обучения Для успешного осуществления коучинга в команде руководитель дол- должен следить за тем, чтобы деятельность членов команды соответство- соответствовала их стилям обучения. Обучение — это циклический и кумулятив- кумулятивный процесс постоянного обновления ваших знаний путем пополнения их за счет все новой и новой информации. Это непрерывный процесс трансформации личности. Обучение можно подразделить на индивиду- индивидуальное и коллективное {обучение в команде или обучение организации). При индивидуальном обучении служащие учатся по отдельности и каждый сам изменяет свое поведение. При коллективном обучении люди учатся совместно, в том числе и друг от друга. Вся команда или организация обучается, и постепенно меняется общее, коллективное поведение. И в том и в другом случае обучение, как правило, основа- основано на опыте, и этот процесс постоянно протекает в виде цикла обу- обучения Колба (см. рис. 4.2). На этом рисунке имеются горизонтальная и вертикальная оси, которые позволяют понять, на каком из полюсов обычно происходит обучение. Перемещение по осям соответствует
106 Глава 4 Конкретное ^ Активист Прагматик Абстрактное Активное Созерцание и рефлексия Созерцатель Теоретик - Рефлективное Рисунок 4.2. Цикл обучения Колба и соответствующие стили обучения движению от активного к рефлективному и от абстрактного к кон- конкретному (см. также [Senge, 1990]*). Цикл Колба представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие четыре фазы [Kolb, 1984]. 1. Фаза приобретения реального опыта путем практики; опыт мы по- получаем, когда действуем. 2. Фаза осознания этого опыта и размышления над ним (рефлексии), связанная с анализом и оценкой прошлых явлений. Как это было? Что пошло не так? Как мы смотрим на это теперь? Ведь мы учим- учимся и тогда, когда делаем много мелких ошибок. 3. Фаза извлечения выводов из нашего опыта, когда мы стараемся по- понять его значение с помощью анализа и теоретизирования (концеп- (концептуализации). Превращение полученных впечатлений в опыт, пра- правила, гипотезы, модели и теории (обнаружение связи и обобщения), чтобы сделать выводы из аналогичного опыта. К какому новому по- пониманию мы теперь пришли? Книга Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающей- самообучающейся организации» переведена на русский язык и выпущена в свет издательством «Олимп—Бизнес» A999; 2003). Кроме того, вышла на русском языке еще одна книга из этой серии: Сенге П., Клейнер А., Роберте Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Б. Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп—Бизнес, 2003; 2004. — Примеч. ред.
Работа в команде 107 4. Фаза экспериментальной проверки этих идей (проверки действия в новых ситуациях). Принятие на этой основе решения о том, ка- какие меры необходимы, результатом чего становятся новое поведе- поведение и новый опыт. Таким образом, согласно Колбу, обучение — это циклический про- процесс применения навыков действия, рефлексии, концептуализации и принятия решения. Все люди разные, поэтому каждый предпочитает свой стиль обучения. Так, один человек может выбрать подход «сверху вниз» и комплексный подход к проблеме, а другой — подход «снизу вверх», когда каждый компонент рассматривается по отдельности. Од- Одному человеку нравится представлять идеи в графическом виде, а дру- другому ближе вербальное общение. Питер Хани и Алан Мамфорд [Honey, Mumford, 1992] различают в соответствии с циклом Колба четыре сти- стиля обучения и делят обучаемых на несколько типов. 1. Активист. Активист полностью открыт для нового опыта; это че- человек широких взглядов, с энтузиазмом откликающийся на все но- новое. Обычно он сначала действует, а потом уже думает о возмож- возможных последствиях. Как только его первоначальный интерес к но- новому виду деятельности иссякает, активист начинает опять искать что-то новое. Когда все уже сделано и устоялось, ему становится скучно. Он постоянно оглядывается на других, чтобы удостоверить- удостовериться, что по-прежнему находится в самом центре событий. 2. Созерцатель. Созерцатель часто останавливается, чтобы взглянуть на вещи под другим углом зрения. Он основывается на своем опыте и на том, что уже случилось, тщательно обдумывает ситуацию и, насколько можно, тянет с окончательными выводами. Прежде чем что-то предпринять, созерцатель детально анализирует все возмож- возможные аспекты и последствия своего поступка. Во время совещаний и обсуждений он предпочитает оставаться в тени; ему нравится на- наблюдать, как другие работают. Обычно такие люди толерантны, держатся в стороне и незаметны в группе. 3. Теоретик. Теоретик систематизирует свои наблюдения и создает на их основе стройную теорию. Ему нравится анализировать, он пред- предпочитает системный подход и постоянно носится с какой-нибудь концепцией, теорией или моделью. Проблемы он решает постепен- постепенно, шаг за шагом, проявляя при этом железную логику. Нередко теоретик задает вопросы: «Как это можно увязать с тем, что...?» или: «Из чего вы это заключили?». Ему не нравятся необъектив- необъективность и неопределенность; он любит, чтобы все было предельно ясно. Он склонен к перфекционизму и старается всегда привести свои дела в порядок. 4. Прагматик. Прагматики любят проверять идеи, теории и методы на практике. Они восприимчивы и практичны; им нравится принимать решения и справляться с проблемами. Бесконечные обсуждения
108 Глава 4 выводят их из себя. Они обеими ногами стоят на земле, к пробле- проблемам и шансам относятся как к вызову. Их девизы: «Главное, что- чтобы это работало» и «Должен быть какой-то лучший способ». Праг- Прагматики учатся, по большей части занимаясь деятельностью, кото- которая приносит практические результаты и не связана ни с какими особыми теориями. Каждый стиль обучения соответствует четырем фазам цикла обу- обучения (см. рис. 4.2). У любого из них свои достоинства и недостатки, и некоторые плохо сочетаются друг с другом. Так, теоретик — это полная противоположность прагматику. Например, теоретика больше всего интересуют модели, концепции и идеи, в то время как прагма- прагматику хочется проверить их на практике. Чтобы повысить свою обуча- обучаемость, человек должен понять, какой стиль обучения ему подходит [Rampersad, 2003]. При создании команды по улучшению необходимо учитывать стили обучения ее потенциальных членов. Чтобы процесс обучения в команде был эффективным, нужно соблюдать баланс между людьми с различными стилями обучения, причем каждый член коман- команды должен уяснить свой собственный стиль. Главное в данном слу- случае — ответить на вопрос: «Как мы можем использовать качества друг друга, чтобы повысить эффективность работы команды?». Это важно и для коучинга команды. Наставник должен следить за тем, чтобы дея- деятельность членов команды соответствовала их особому стилю обуче- обучения. Он должен понять, какие потребности играют основную роль при каждом из четырех стилей обучения, с тем чтобы гарантировать, что обучение на самом деле состоится. Как можно добиться этих целей, показано в таблице 4.6 [Thomas, 1995]. Обучаемость команды также повысится, если составить перечень стилей обучения всех служащих для увязки их с личными целями каждого. В связи с этим важно знать присущие каждому работнику особенности стиля обучения и соответ- соответственно корректировать процесс его (или ее) обучения. Тем самым мы благоприятно повлияем на обучение команды. Таблица 4.6. Как осуществлять коучинг команды с учетом четырех стилей обучения Активист Подпитывайте его энтузиазм, но просите его планировать все заранее. Давайте ему различные интересные задания Теоретик Дайте ему время, чтобы все изучить и сделать выводы. Предоставьте ему также возможность задать как можно больше вопросов, поставьте ему четкие цели и подкиньте сложные идеи, над которыми он мог бы работать Созерцатель Дайте ему время подготовиться, понять, что к чему, и изучить все имеющиеся варианты Прагматик Дайте ему возможность заняться внедре- внедрением, попрактиковаться. Предоставьте ему информацию и познакомьте его с методикой работы
Работа в команде 109 Приведенный ниже тест позволяет установить, какой стиль обуче- обучения людей является в вашей команде преобладающим. Определив пред- представленные в команде стили обучения, можно сбалансировать нужные стили, с тем чтобы добиться адекватного выполнения задачи по обу- обучению. В таблице 4.7 приводится девять групп утверждений, по четыре утверждения в каждой (от А до D). Сравните эти утверждения. Про- Проставьте 4 балла против утверждения, которое кажется вам самым под- подходящим; то, что подходит вам меньше, оцените в 3 балла и т.д. Да- Далее проделайте следующее: • суммируйте баллы в столбце А, пропустив вопросы 1, 6 и 9; • суммируйте баллы в столбце В, пропустив вопросы 2, 4 и 5; • суммируйте баллы в столбце С, пропустив вопросы 1, 6 и 7; • суммируйте баллы в столбце D, пропустив вопросы 2, 4 и 5. Затем отложите число баллов, полученное по каждому стилю обуче- обучения, на соответствующих осях диаграммы обучения (см. рис. 4.3). Про- Проделав это для каждого члена команды, вы сможете представить в гра- графической форме стили обучения в команде и обсудить их с людьми. Пусть члены команды также проверят, в какой степени их стили обу- обучения соответствуют их личным целям. Форму этого теста на стиль обучения в свое время заполнил Джон Джонсон из Global Air; его ре- результаты представлены в таблице 4.7. Из диаграммы стиля обучения (см. рис. 4.3) видно, что Джонсон ориентирован главным образом на приобретение конкретного опыта. Следовательно, в команде он в ос- основном выполняет роль активиста. Конкретное I I I м I I Активное » ' ' 'о В Рефлективное с Г Абстрактное Рисунок 4.3. Диаграмма «Стиль обучения Джона Джонсона»
110 Таблица 4.7. Тест на стиль обучения Глава 4 Утверждения ¦ Группа 1 А. Вы любите разнообразие В. Вы любите все проверять С. Вы увлекаетесь D. Вас интересует полезность, практическое применение Группа 2 А. Вы ждете, пока что-то само не станет для вас понятным В. Вы сразу же принимаетесь изучать то, что кажется вам важным С. Вы анализируете D. Вы не делаете ценностных суждений * и не придерживаетесь никакого конкретного мнения Группа 3 А. Для вас особенно важно то, что вы чувствуете и переживаете В. Вы любите наблюдать С. Вы любите думать D. Вы очень заняты Группа 4 А. Вы принимаете вещи такими, какие они есть В. Когда вы что-то говорите или делаете, то не боитесь рисковать С. Вы делаете ценностные суждения D. Вы стараетесь все время понимать, что происходит Группа 5 А. Вы любите работать по наитию В. Вам обязательно нужно что-то делать С. Вы сначала стараетесь все продумать D. Вы любите задавать вопросы Группа 6 А. Вы считаете, что обобщение и выработка общих определений имеют большое значение В. Вы любите смотреть и слушать С. Вы сначала стараетесь все продумать D. Вы очень активны Группа 7 А. Для вас главное — настоящее В. Вам нужно снова и снова пропускать все через свою голову С. Для вас главное — то, что еще только должно произойти D. Вы настроены на действие Группа 8 А. Главное для вас — приобрести опыт В. Вы в основном слушаете, смотрите и собираете информацию С. Вы любите классифицировать явления и объединять их в стройную, логичную систему D. Вы любите проверять свои идеи и ощущения и эксперименти- экспериментируете с собственным поведением в различных ситуациях Группа 9 А. Вы очень эмоционально воспринимаете происходящее В. Вы предпочитаете не принимать происходящее близко к сердцу С. Вы стараетесь относиться к происходящему разумно D. Вы чувствуете, что тоже ответственны за происходящее Общее число баллов А — конкретное; В —рефлективное; С — абстрактное; D — актив * Суждения о том, что желательно, а что — нет. — Примеч. пере А 3 2 3 4 4 1 4 4 1 21 Ш 4 1 2 3 3 4 2 3 3 18 С 1 3 4 2 2 3 1 1 4 16 ное водчика. D 2 4 1 1 1 2 3 2 2 12
Работа в команде 111 Четыре типа поведения Для того чтобы коучинг был эффективным, наставник должен пони- понимать поведение членов команды. В экономической литературе можно найти множество моделей, призванных объяснить различия в поведе- поведении, и все они оперируют четырьмя основными поведенческими ка- категориями. Самая популярная теория, которая рассматривает эти кате- категории, — теория личности Гейера и Дауни [Geier, Downey, 1989]. Эти авторы выделяют следующие типы поведения. 1. Доминантно-директивный тип. Такими людьми движет внутренняя потребность руководить; чтобы достичь целей, они стараются взять все в свои руки. Для них характерны развитое чувство собствен- собственного достоинства, высокая самооценка и сильное «эго»; у них силь- сильная воля, они не боятся трудностей, независимы и ориентированы на достижение цели. Бывает, что они критикуют других и тради- традиционные методы работы. Кроме того, такие люди не любят зани- заниматься рутинной работой. Они прагматичны, импульсивны и энер- энергичны, хотят чувствовать свою важность и производить впечатле- впечатление на окружающих. Люди этого типа упрямы и нетерпеливы, им нравится контролировать других, их редко интересуют чужие мне- мнения и эмоции, и они с трудом выносят чужие недостатки. Обычно они совершенно не умеют слушать. 2. Социально-интерактивный тип. Эти люди разговорчивы, общитель- общительны, умеют убеждать, импульсивны, полны энтузиазма и любят быть в центре общего внимания. У них масса энергии, они нуждаются в одобрении окружающих и хотят, чтобы все их любили. Такие люди стараются быть оптимистичными и дружелюбными и позитивно влиять на других. Чего они боятся больше всего, так это публич- публичного унижения, и пойдут на все, чтобы его избежать. Решая проб- проблемы, люди этого типа, как правило, полагаются на свою интуи- интуицию, оказывают коллегам поддержку, доверяют им и стараются всех примирить. Им нравится участвовать в «мозговых штурмах» и кон- контактировать с коллегами; они довольны, когда не приходится вы- выполнять обязанности руководителя, вдаваться в детали или разби- разбираться в сложных вопросах; предпочитают участвовать в приори- приоритетных проектах и заниматься важными видами деятельности. Не- Недостаток подобных людей — нетерпеливость и неумение как следует сосредоточиться; кроме того, они быстро раздражаются и порой забывают проверить то, что нужно. Если у них нет стимула к ра- работе или увлеченности, они скучают и ищут развлечений, что мо- может привести к легкомысленному, непоследовательному и излиш- излишне эмоциональному поведению. 3. Однообразно-стабильный тип. Эти люди, как правило, ведут себя тихо, спокойно; они.лояльны, предсказуемы, терпеливы, настой- настойчивы, ориентированы на достижение цели и получение результа-
112 Глава 4 та, немногословны и скромны. Им нелегко себя выразить, им нра- нравится работать медленно и что-нибудь доделывать. Они стремятся к длительным, построенным на доверии личным отношениям и со- сохранению стабильности и баланса сил, дружелюбны, всегда гото- готовы помочь и редко выходят из себя или испытывают эйфорию. Такие люди не любят внезапных изменений. Любое вмешательство в их работу и попытки изменить привычные методы могут заста- заставить их утратить самообладание. Решая проблемы, люди этого типа наблюдают и анализируют; так же они выполняют принятые реше- решения. Они не склонны к риску и предпочитают повторяющиеся виды деятельности, уважают традиции, не любят конфликтов и обожа- обожают формулировать правила и применять их на практике. 4. Созерцательный тип. Эти люди аккуратны, надежны, самостоятель- самостоятельны, осторожны, невозмутимы, находчивы и изобретательны, а кро- кроме того, — интроверты и перфекционисты. Они любят, чтобы им устанавливали четкие задания и сроки их выполнения, а еще лю- любят узнавать, как что-то работает, с тем чтобы иметь обо всем свое представление. Строго придерживаясь своих моральных норм и цен- ценностей, они многого ожидают и от других. Действовать люди это- этого типа начинают только после того, как решат, какие меры при- принесут желаемый результат. Иногда проходит какое-то время, прежде чем они о чем-то сообщат, поскольку обычно им нужно собрать дополнительную информацию. Доминантно-директивный тип Созерцательный ¦ "I^IIIIJ,) Социально- интерактивный тип Однообразно-стабильный тип Рисунок 4.4. Тип поведения Джона Джонсона
Работа в команде VK3 Большинству людей присущи черты всех этих четырех типов. Ре- Решите, к какому из них принадлежите вы. Представьте свой личный тип поведения в виде диаграммы и обсудите его в своей группе. Рисунок 4.4 иллюстрирует тип поведения, характерный для Джона Джонсона из Global Air. Он показывает, что Джон — преимущественно доминант- доминантно-директивный тип; это соответствует его стилю обучения (активист) и роли, которую он выполняет в команде (формирователь). Каким должен быть коучинг с учетом четырех типов поведения Чтобы эффективно осуществлять коучинг в команде, руководитель должен понимать, какие типы поведения присущи людям, работающим в команде. Несколько полезных предложений по неформальному ко- учингу работников каждого типа поведения приведены в таблице 4.8 [Thomas, 1995]. Всесторонняя обратная связь Механизм всесторонней обратной связи чаще всего используется для получения достоверной картины поведения служащего (или наставни- наставника). Обратная связь позволяет служащему узнать мнение о своей ра- работе или своем поведении не только непосредственного начальника, но и коллег, подчиненных, потребителей, поставщиков и других лю- людей, хорошо информированных о его повседневной деятельности. Все они могут выступить в роли провайдеров (отправителей) информации в порядке обратной связи, если ответят на перечень вопросов о компе- компетентности служащего. В результате можно подготовить отчет об обрат- обратной связи и использовать его для оценки компетентности служащего и повышения его квалификации. В создании системы всесторонней обратной связи можно выделить следующие этапы. 1. Выбор навыков, необходимых для выполнения данной работы. 2. Выражение этих навыков в виде ряда требований. 3. Определение возможных вариантов соответствия этим требовани- требованиям — для этого, как правило, применяется следующая градация: полное соответствие, соответствие, частичное соответствие, не- несоответствие и полное несоответствие. 4. Выбор провайдеров информации в порядке обратной связи — слу- служащий совместно с управляющим отбирает людей, которые хоро- хорошо информированы о его (или ее) работе. Ими могут быть колле- коллеги, подчиненные и даже потребители и поставщики. 5. Ответы провайдеров информации на вопросы, содержащиеся в спе- специальном перечне.
114 Глава 4 Таблица 4.8. Коучинг с учетом четырех типов поведения [Thomas, 1995] Доминантно-директивный тип • Показывать таким людям, как они могут добиться успеха; предоставлять им новые возможности • Вносить разнообразие в их работу и находить возможность осуществлять изменения • Доказывать им обоснованность тех или иных решений и помогать совершен- совершенствовать свое умение слушать, напри- например, просить их повторять своими слова- словами то, о чем вы с ними договорились • Предоставлять им общую информацию и фактические данные и обращать их внимание на ключевые моменты • Согласовывать с ними цели работы и получать их устное одобрение • Разрешать им в определенных пределах проявлять инициативу • Объяснять им, к чему приводят скоропа- скоропалительные выводы • Следить за достижениями людей и хвалить их • При необходимости давать им направ- направление, но предоставив соответствующую информацию • Обсуждать с ними спорные вопросы, стараясь быть убедительным, сохраняя позитивное отношение к человеку и осно- основываясь исключительно на фактах, а не на мнениях • Напоминать им о необходимости больше считаться с чувствами других Однообразно-стабильный тип • Заранее предупреждать таких людей об ожидаемых изменениях и новых назначениях • Убеждать их, давая им логические объяс- объяснения и предоставляя им необходимую информацию и доказательства • Показывать, что вы их цените • Давать им предельно четкие указания и руководства • Хвалить их за терпение и упорство • Не вести себя по отношению к ним агрессивно и избегать конфликтов • Давать им возможность служить и помогать другим • Создать спокойную и доброжелательную обстановку для работы • Хвалить их за помощь и своевременно оценивать их работу Социально-интерактивный тип • Удовлетворять потребность таких людей в одобрении и в том, чтобы производить хорошее впечатление, активно выражая свою поддержку им и их идеям • Не обременять их внимание сложными деталями • Доказывать им обоснованность тех или иных решений и помогать совершен- совершенствовать свое умение слушать, например, просить их повторять своими словами то, что обсуждается • Помочь им составить продуманный план достижения поставленных целей • Ограничивать время обсуждения и выполнения заданий • Разнообразить задания и не поручать им работу, предполагающую постоянное повторение операций • Выражать им искреннюю признательность и хвалить их за успехи и достижения • Выполнять задания совместно и научить их принимать логически обоснованные решения, с тем чтобы их идеи приносили ощутимые результаты • Не быть агрессивным и не переходить на личности • Действовать активно, создавать стимулы и поддерживать высокие темпы работы Созерцательный тип • Обращаться к таким людям деликатно, не напрямую и без агрессии • Объяснять причины тех или иных реше- решений, обсуждать с ними основные принципы • Позволить им изучить достижения и ре- результаты других, прежде чем они сами примут какое-то решение • Хвалить их за основательный и правиль- правильный подход к работе • Просить их содействия в предотвраще- предотвращении конфликтов и преодолении сопро- сопротивления других людей • Насколько это позволяют установленные сроки, давать им время на то, чтобы они могли размышлять, строить свои теории и искать ответы на вопросы
Работа в команде 115 6. Обработка и интерпретация ответов. Ответы служащего и управля- управляющего сравниваются с ответами остальных провайдеров информа- информации в порядке обратной связи. На этом этапе составляется отчет об обратной связи, который обсуждается со служащим; намечаются и согласуются меры по дальнейшему повышению компетентности служащего в предстоящем году. Главное при этом — ответить на вопрос, какое поведение способствует росту эффективности рабо- работы и предпочтительно в дальнейшем, а от какого следует отка- отказаться. Для иллюстрации мы использовали метод всесторонней обратной связи в Global Air, чтобы получить представление о поведении Джона Джонсона. С этой целью мы решили оценить с помощью данного ме- метода только такие его качества, как ориентация на потребителя, навы- навыки в области коучинга и умение применить свои знания. Результаты этой работы представлены в Приложении. Они свидетельствуют о том, что эти качества Джона соответствуют его стилю обучения, типу поведе- поведения и роли в команде. Эффективное проведение совещаний Как мы уже говорили в предыдущих разделах, совещания команды должны проводиться регулярно, по мере того как развертывается цикл решения проблемы. На практике совещания нередко проходят неор- неорганизованно, сумбурно, и обстановка на них бывает слишком неофи- неофициальной; обычно это означает напрасную трату времени, денег и сил, что, конечно, никак не вписывается в концепцию TQM. Джулия Бик [Bick, 1997] по этому поводу заметила: «На хорошем совещании вы мо- можете решить проблемы, распространить информацию, добиться прими- примирения сторон и выработать новые идеи. Плохое совещание — это напрас- напрасная потеря времени, собравшиеся скучают, и положение только ухудша- ухудшается». Для того чтобы совещание было максимально эффективным, не- необходимо соблюдать следующие правила [Rampersad, 2003]. • У совещания должны быть четкие цели. • Обсуждение должно иметь открытый характер. • Необходим правильный подбор состава присутствующих: пригла- приглашайте только тех, без кого невозможно обойтись. • Совещание должно оцениваться исходя из того, какие возможно- возможности для улучшения оно выявило. • Необходимо специально назначить людей, которые будут вести со- совещание, протокол и хронометраж и следить за соблюдением рег- регламента. Ответственный за регламент наблюдает за тем, чтобы люди
116 Глава 4 слушали друг друга и не выступали вне очереди, не нарушали пра- правил проведения «мозгового штурма» и т.д. • Время обсуждения каждого пункта повестки дня должно регламен- регламентироваться. • Протоколы совещания должны быть доступны их участникам в те- течение недели после его проведения. • Как только цель совещания достигается, его следует закрывать. • У совещания должна быть четкая повестка дня, включающая такие пункты, как объявления, информация и обсуждение; во время со- совещания каждый пункт рассматривается отдельно. • Повестка дня вырабатывается и распространяется предварительно, с тем чтобы все могли подготовиться к совещанию. • Повестка дня неуклонно соблюдается. • Вовсе не обязательно добиваться консенсуса, так как это нередко приводит к тому, что решения принимаются медленно и оказыва- оказываются недостаточно определенными, личные инициативы пресекают- пресекаются, четкое распределение обязанностей отсутствует. • На каждом совещании должны обсуждаться проблемы, связанные с обучением. Чтобы успешно подготовить и провести совещание, необходимо ответить на несколько основных технических вопросов. • Что будет обсуждаться на этом совещании? • Кто должен на нем присутствовать, а кто — нет? • Где и когда оно состоится? • Каким требованиям должно отвечать помещение, где оно состо- состоится? • Следует ли приглашать докладчиков со стороны? • Готова ли повестка дня и была ли она заранее разослана всем участ- участникам? • Кто будет вести хронометраж? • Кто будет следить за соблюдением регламента? • Кто будет вести протокол? Врезка, приведенная на с. 117-119, позволяет получить общее пред- представление о важнейших видах деятельности, задачах и распределении ролей при эффективном проведении совещаний в рамках концеп- концепции TQM.
Работа в команде 117 Виды деятельности, задачи и роли при эффективном проведении совещания Председательствующий До совещания 1. Правильно подберите состав присутствующих. 2. Прочитайте протоколы предыдущих совещаний, разработайте повестку дня и сформулируйте цели данного совещания. 3. Вовремя разошлите участникам приглашения с повесткой дня и дополнительной ин- информацией и позаботьтесь о подходящем помещении для проведения совещания. 4. Подготовьтесь к совещанию сами. Во время совещания 1. Начните совещание точно в срок. 2. Спросите, все ли получили разосланную им информацию и могут присутствовать в течение всего совещания. 3. Обсудите с собравшимися, кто будет вести протокол; разъясните им цели совеща- совещания и что ожидается от каждого его участника. 4. Решите, кто будет вести хронометраж и следить за соблюдением регламента. 5. Последовательно продвигайтесь по повестке дня. 6. Активно руководите процессом проведения совещания, задавая вопросы, резюми- резюмируя сказанное, привлекая к обсуждению тех, кто молчит, призывая внимательно слу- слушать выступающих, выражая одобрение, подчеркивая выводы и т. д. 7. Делайте резюме важнейших моментов и поощряйте обсуждения, способствующие достижению цели команды. 8. Задавайте вопросы, например: «У кого есть предложения?», «Кто согласен, кто не согласен?», «Кто может выступить с дополнениями и разъяснениями?», «У кого есть возражения?», «Кто может резюмировать сказанное?», «Какие были допущены ошиб- ошибки?», «Какой урок мы можем из них извлечь?». 9. Покажите взаимосвязь различных идей и стимулируйте открытое обсуждение. 10. Интересуйтесь фактами, собирайте информацию и просите собравшихся вносить свои предложения, обращая особое внимание на те, что можно осуществить на прак- практике. 11. Не допускайте опозданий на совещание, приватных разговоров и ухода с совещания раньше времени. 12. Не допускайте отклонения от темы; четко определите, кто и что будет делать. 13. Если совещание зашло в тупик, примите меры к тому, чтобы обсуждение сдвинулось с мертвой точки. 14. Проследите за тем, чтобы у всех участников совещания был доступ ко всей име- имеющейся информации. 15. Сохраняйте нейтралитет по отношению к предмету и участникам обсуждения; отно- относитесь ко всем одинаково. 16. Не обсуждайте одновременно более одного пункта повестки дня. 17. Следите за тем, чтобы обстановка на совещании оставалась спокойной, неформаль- неформальной и деловой. 18. Старайтесь, чтобы люди испытывали положительные эмоции; не допускайте нарас- нарастания напряженности. 19. Поощряйте людей быть откровенными и не бояться рисковать.
118 Глава 4 20. Консенсус необходим далеко не всегда; старайтесь, чтобы обсуждение было целе- целенаправленным, чтобы можно было достичь конкретной цели. 21. Предоставьте собравшимся возможность посидеть в тишине (чтобы подумать). 22. Следите за тем, чтобы предлагаемые решения и меры были правильно поняты и за- записаны. 23. Действуйте как наставник; не давите и не командуйте. 24. Пресекайте посторонние разговоры. 25. В последние десять минут кратко подведите итоги совещания и обозначьте наме- намеченные ориентиры и действия. 26. Завершите обсуждение, как только предмет будет рассмотрен со всех сторон. 27. Оцените эффективность работы команды. 28. Запротоколируйте результаты совещания. 29. Назначьте дату следующего совещания. Участники До совещания 1. Прочитайте протоколы предыдущего совещания, изучите повестку дня и подготовь- подготовьтесь к данному совещанию. 2. Подумайте, какой может быть цель совещания, сосредоточьтесь на ней и порабо- поработайте над ней. 3. Придите вовремя. Во время совещания 1. Убедитесь в том, что ваши пункты внесены в повестку дня, и строго придерживай- придерживайтесь повестки. 2. Если вам непонятно то или иное утверждение, обращайтесь за разъяснениями. 3. Активно участвуйте в совещании: слушайте внимательно, делайте выводы из ска- сказанного, просите разъяснений, стройте свои идеи на идеях других, спорьте кон- конструктивно, не отклоняйтесь от темы и т. д. 4. Высказывайтесь, если вам есть что сказать; если нечего — молчите. 5. Не делайте замечаний, которые могут расколоть команду, и записывайте то, о чем удалось договориться. 6. Выполняйте указания председательствующего. 7. Помогайте найти решение и не создавайте новых проблем. 8. Не шумите; не нарушайте нормального хода совещания; не поднимайте вопросы, не вошедшие в повестку дня. 9. Контролируйте свои эмоции, сохраняйте объективность; держите свои личные пе- переживания при себе. После совещания 1. Выполняйте принятые решения, не критикуйте их и не пытайтесь опротестовать; выскажите свое несогласие на следующем совещании. 2. Не распространяйтесь о том, что говорилось на совещании. 3. Оцените эффективность проведенного совещания. Хронометражист Обязанности во время совещания 1. Следить за тем, сколько времени уходит у команды на выполнение ее задач.
Работа в команде 119 2. Давать рекомендации по использованию времени. 3. В начале совещания обсудить время, отведенное на обсуждение каждого пункта по- повестки дня. 4. Регулярно сообщать, сколько осталось времени, чтобы команда знала, как далеко она продвинулась. 5. Прервать работу команды по истечении отведенного времени. 6. Вносить предложения по возможной корректировке повестки дня. 7. Постоянно следить за темпами рассмотрения различных вопросов. 8. Следить за тем, чтобы совещание продолжалось не более полутора часов. Протоколист Обязанности во время совещания 1. Внимательно слушать. 2. Быстро писать. 3. Быстро подводить итоги обсуждения. 4. Постоянно держать в голове следующие важные вопросы: • какие вопросы были обсуждены? • какие ответы были получены? • какие важные аргументы и соображения были высказаны? • какие проблемы были выявлены? • какие ошибки были сделаны и какие уроки из них извлекли? • какие решения были приняты? • какие меры будут реализованы? • какие выводы были сделаны? • какие договоренности были достигнуты (кто, что и когда будет делать)? 5. Регистрировать посещение. 6. Отметить дату следующего совещания. Ответственный за соблюдение регламента Обязанности во время совещания (отвечает за эффективное проведение совещания) 1. Пресекать, попытки делать какие-то оценки во время проведения «мозгового штурма». 2. Стимулировать активное участие всех присутствующих в обсуждении (опираясь на цикл PDCA, цикл решения проблемы и т. д.). 3. Следить за работой команды и тем, чтобы все члены команды принимали в ней ак- активное участие. 4. Следить за тем, чтобы члены команды нормально общались друг с другом. 5. Следить за тем, чтобы участники с уважением относились к мнениям и предложени- предложениям друг друга. 6. Не допускать того, чтобы один человек навязывал свое мнение всей команде. 7. Разрешать или предотвращать конфликты между членами команды. 8. Прекращать посторонние разговоры и не допускать отклонения от обсуждаемой темы. Источник: [Rampersad, 2003].
120 Глава 4 Оценка работы команды В рамках концепции TQM процесс проведения совещаний необходи- необходимо непрерывно оценивать, с тем чтобы контролировать его и извле- извлекать из него уроки. Здесь можно использовать форму для оценки рабо- работы команды, представленную в таблице 4.9 [Rampersad, 2003]. После совещания каждый член команды должен проставить в этой форме баллы против соответствующих утверждений (пояснения к системе бал- баллов даны в конце табл. 4.9), затем баллы суммируются. Если полученная сумма приближается к 100, значит, команда работает эффективно. Если эта сумма составляет не более 30-40, эффективность работы команды невысока. После того как вы и другие заполните форму для оценки в индивидуальном порядке, обсудите полученные результаты в своей команде. Укажите, что могло быть сделано лучше. Команда службы бе- безопасности, в которой работал Джон Джонсон, оценила процесс про- проведения совещания с использованием формы, представленной в табли- таблице 4.9, когда занималась анализом рисков (см. главу 3). В этой таб- таблице результаты их оценки обведены кружочками. Общее число баллов составило 77. Это значит, что совещание было организовано достаточ- достаточно хорошо. Тем не менее имеется ряд проблем, которые необходимо решить, о чем свидетельствуют утверждения, против которых простав- проставлены 1 или 2 балла. Таблица 4.9. Форма оценки работы команды, использованная в Global Air Компания: Global Air Подразделение: служба безопасности Мы знаем свои роли в команде и стили обучения, а также роли и стили обучения других членов команды. Мы согласны с распреде- распределением ролей в команде и ценим и уважаем друг друга Нам помогали повышать свою компетентность и вырабатывать новые идеи Все внимательно слушали друг друга. Были выслушаны все, включая и тех, кто оказался в меньшинстве В основном задавались открытые вопросы Члены команды развивали идеи друг друга Споры были конструктивными Члены команды уточняли то, что им было непонятно Выступавшие резюмировали сказанное ранее Тех, кто не участвовал в работе совещания, просили быть более активными Людей благодарили за активное участие Была налажена обратная связь Серьезных конфликтов не было; борьбы за власть между членами команды не было Мы спонтанно делились знаниями; мы не скрывали от других то, что знаем
Работа в команде 121 Таблица 4.9 (окончание) Члены команды ясно выражали свое мнение Мы не противоречили друг другу и говорили на одном языке; мы понимали и дополняли друг друга Все мы стремились к достижению общих целей команды Все мы понимали цель работы команды, считали ее важной и одобряли Все мы имели возможность открыто выразить свое мнение и предложить свои идеи; мы смогли высказать все, что хотели, в ходе открытого обсуждения и свободного общения Никто не вел между собой посторонних разговоров Мы относились друг к другу с уважением и доверием; мы чувство- чувствовали себя в безопасности, знали, что все мы равны и все отвечаем за порученное дело У каждого была своя четко определенная задача: кто-то вел хронометраж, кто-то вел протокол, кто-то следил за соблюде- соблюдением регламента, кто-то собирал данные и т. д. Мы применили строго определенный метод и имели возможность мыслить и действовать креативно Информация о том, над чем мы работали, была доступна для всех, и наши обсуждения были содержательными Мы все время придерживались повестки дня Мы сознавали свою ответственность за действия, которые наме- наметили; мы обязались выполнять решения команды Руководитель команды/председательствующий на совещании также был хорошо подготовлен Мы согласованно и совместно вырабатывали новые идеи; мы постоянно искали новые подходы к решению проблемы Общее число баллов 77 Поставьте крестики около нужного числа баллов: 1 — никогда/нет/неправильно; 2 — иногда/почти никогда; 3 — часто/обычно; 4 — всегда/да/правильно Замечания/рекомендации: развивать умение слушать; использовать чужие идеи как основу для собственных; спорить конструктивно; чаще подводить итоги; побуждать тех, кто молчит, активнее участвовать в работе группы; полнее овладеть методом проведения «мозгового штурма»; более четко формулировать цели совещания; во время совещания придерживаться повестки дня и четко распределять обязанности по реализации намеченных мер. Источник: [Rampersad, 2003]. 5-392
Глава 5 Процесс непрерывного улучшения Воображение — начало творчества. Сначала вы что-то воображаете, затем хотите то, что вообразили, и на- наконец, создаете то, что хотите. Джордж Бернард Шоу Главным в TQM является непрерывное улучшение работы всей ор- организации. Соответствующий процесс — это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради до- достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высо- высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно ес- естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и мето- методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Постоянно применяя такой подход и приобретая соответствующие на- навыки, вы сможете всегда удовлетворять и запросы своих акционеров. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие ста- станут говорить на одном языке — языке TQM, и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Цикл непрерывного улучшения Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис. 5.1) [Rampersad, 2003]: • выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию органи- организации и подходящий для непрерывного улучшения;
Процесс непрерывного улучшения 123 оценка и стандартизация процесса; эта фаза предполагает описание, оценку и стандартизацию выбранного процесса; улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA; личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совер- совершенствование на основе цикла PDCA. /действуй \ Проверяй Планируй\ Делай / Личное —-~ совершенствование / / Выбор \ и определение ] У процесса /~—~~^^ / Оценка \ I и стандартизация I V процесса / Удействуй \ Проверяй Планируй \4— Делай / Улучшение / процесса Рисунок 5.1. Цикл непрерывного улучшения [Rampersad, 2003] Выбор и определение процесса В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо: 1. Создать условия для непрерывного улучшения процесса посред- посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельно- деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, зада- задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспек-
124 Глава 5 тов деятельности организации — финансов, потребителей, внутрен- внутренних процессов и знаний и обучения; см. [Kaplan, Norton, 2000]*). Инструментарий OBSC кратко рассматривается во врезке, приве- приведенной на с. 126—129. (Подробнее о разработке и применении OBSC см. [Rampersad, 2003].) 2. Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улуч- улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощ- поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на чет- четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем. 3. Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, ка- какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF). 4. Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором груп- группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоя- настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения. 5. Назначить собственника выбранного процесса**. Он (или она) бу- будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддержи- поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом про- прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет пра- право внести в него изменения. 6. Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник про- процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет соб- собственником выбранного процесса. Книга Каштана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию. Как в но- новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную си- систему показателей» вышла в свет на русском языке в издательстве «Олимп—Биз- «Олимп—Бизнес» в 2004 г. Кроме того, издательством «Олимп—Бизнес» переведены на русский язык и выпущены еще две книги этих популярных авторов: «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию» B003; 2004) и «Стратегические кар- карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты» B004). — Примеч. ред. Собственник (владелец) процесса (process owner) — наделенный полномочиями слу- служащий, ответственный за эффективное протекание и регулирование бизнес-про- бизнес-процесса в организации. — Примеч. переводчика.
Процесс непрерывного улучшения 125 7. Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды опре- определили намеченный процесс. Определение процесса — необходи- необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты. Процесс может характеризоваться: • внутренними/внешними потребителями; определение процесса на- начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то та- такой процесс никому не нужен); • ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса; • процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций; • результатами — продукцией, услугами и информацией. Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных операций. Каждый процесс представляет собой последовательность опе- операций, выполняемых различными службами (подразделениями) ком- компании. Цель этих процессов — поставка товара или оказание услуги внутренним и внешним потребителям. Важно различать ключевые и прочие (вспомогательные) процессы. Ключевые процессы начинаются с потребителя и заканчиваются потребителем и нацелены на повышение ценности для потребителя. Процессы, не являющиеся ключевыми, имеют вспомогательный характер. 8. Обучить членов команды использованию средств и методов улуч- улучшения, а руководителя команды — ее эффективному коучингу. 9. Составить план улучшения, отражающий, например, миссию коман- команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспек- аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление со- сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе «улучшение процесса» этот план будет обновляться и дорабатываться. 10. Собрать необходимую информацию, проанализировать соответству- соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса.
126 Глава 5 Сбалансированная система показателей организации Сбалансированная система показателей организации (OBSC) включает общую (корпо- (корпоративную) миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы ус- успеха, стратегические цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению (см. рис. 5.2). Эти элементы сбалансированной системы показателей делятся на груп- группы в соответствии с основными составляющими деятельности организации: 1) финансы: финансовое благополучие. Какой видят компанию акционеры? Что это означает для наших акционеров? 1 t t ПОЧЕМУ МЫ СУЩЕСТВУЕМ? Почему существует наша организация? Кто мы такие? Что мы делаем? (де мы находимся? В чем наше своеобразие? В чем смысл нашего существо- существования? В чем наша основная функция? Какова наша главная конечная цель? Для кого мы существуем? Кто наши важнейшие акционеры? Какую основную потребность мы удовлетворяем? КУДА МЫ ВСЕ ВМЕСТЕ ИДЕМ? Какова самая честолюбивая мечта руководства нашей организации? Каким мы видим свое буду- будущее? К чему мы стремимся в долгосрочной пер- перспективе? Чего мы хотим достичь? Куда мы напра- направимся в ближайшем будущем? Какое общее буду- будущее для нас желательно и достижимо и какие изме- изменения могут его приблизить? Какие изменения на рынке нас ожидают? За что мы выступаем? Что нас объединяет? Какими мы хотим стать? Что важно в нашем отношении к делу? Во что мы верим (наши моральные ценности)? ЧТО ДЕЛАЕТ НАС УНИКАЛЬНЫМИ? Каков критический фактор успеха нашей организа- организации? Какие факторы существенны для выживания нашей организации? Каковы наши основные сферы компетенции? КАКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ МЫ ХОТИМ ПОЛУЧИТЬ? Каких краткосрочных поддающихся измерению результатов мы должны добиться? КАК МЫ МОЖЕМ ИЗМЕРИТЬ ЭТИ РЕЗУЛЬТАТЫ? Что делает видение и цели организации измеримы- измеримыми? Каких значений необходимо добиться? Каковы наши задачи? КАКИМ ОБРАЗОМ МЫ ХОТИМ ПОЛУЧИТЬ ЭТИ РЕЗУЛЬТАТЫ? Как мы можем реализовать свои цели? Какие меры по улучшению мы собираемся предпринять? Как мы создаем платформу для разрабатываемых стратегий? Как мы доводим их до сведения людей? Как мы следим за тем, чтобы непрерывно учиться? Рисунок 5.2. Вопросы, связанные с элементами OBSC [Rampersad, 2003]
Процесс непрерывного улучшения 1Z7 2) внешние потребители: удовлетворенность потребителей. Какой видят компанию потребители? Что это означает для наших потребителей? 3) внутренние процессы: управляемость процесса. Как мы можем управлять ключевы- ключевыми бизнес-процессами, чтобы создавать ценность для потребителей? Каким про- процессам мы должны уделять особое внимание, чтобы постоянно удовлетворять своих потребителей? 4) знания и обучение: навыки и настроение служащих и способность организации к обу- обучению. Как может компания оставаться успешной и в будущем? Как мы должны учить- учиться и общаться, чтобы измениться к лучшему и благодаря этому реализовать наше видение? Этот важный аспект подробно поясняется ниже. Кратко охарактеризуем элементы OBSC (см. [Rampersad, 2003]). Миссия организации В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обо- обосновывается необходимость ее существования: в ней указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следу- следующие вопросы: какими видами деятельности мы занимаемся? Какие услуги оказываем или какую продукцию производим? Кого мы считаем своими потребителями? От имени кого предпринимаем свои усилия? Какие уникальные ценности мы даем своему потре- потребителю? В удачном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера дея- деятельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким-то периодом времени. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Удачно сформулированное, убе- убедительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помога- помогает им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмо- атмосферы взаимопонимания. Видение организации В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руко- руководства. Оно отражает то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет до- достичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уни- уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как эта организация хочет отли- отличаться от других. Таким образом, оно дает представление о ее ключевых сферах компе- компетенции (областях, где эта организация добилась превосходства над другими), причи- причинах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целости и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно также отражает этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заяв- заявления о миссии, изложение видения ограничено определенным временным интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельности. Эти показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное ви- видение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудни- сотрудников организации в будущее и высвобождает энергию людей. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации. Они отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к сво- своей организации.
128 Глава 5 Основные моральные ценности Видение организации также основывается на совокупности общих моральных ценно- ценностей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Эти ос- основные моральные ценности определяют, каким образом кто-то должен действовать, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, рег- регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных цен- ценностей можно считать то, как мы ведем себя друг с другом и как относимся к потребите- потребителям, работникам, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные прин- принципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности должны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действо- действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это— неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уни- уникальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: ка- какие моральные ценности для нас превыше всего? За что мы выступаем? Как мы отно- относимся друг к другу и как работаем вместе? Какими себя видим? Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру? Основные моральные ценности объ- объединяют людей, действуя как особый состав, который цементирует организацию. Они способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям. Критические факторы успеха организации Критический фактор успеха (CSF) — это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важ- важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация хочет отличаться от других и стать уникальной на рынке, и поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы свя- связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и таким образом являются неотъемлемой частью видения организации. Цели организации Цели организации — это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном плане, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбаланси- сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеется одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы пока- показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, по- последним звеном которой является конечная цель организации. Показатели деятельности организации Показатель деятельности (performance measure, PM) — это индикатор, связанный с кри- критическим фактором успеха и стратегической целью, который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей. Они необходимы при вы- выполнении стратегических планов. Если они взаимосвязаны так, что управляющие могут выработать на их основе определенный курс действий, то они своевременно сигнали- сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произо- произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показа- показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.
Процесс непрерывного улучшения 129 Задачи организации Задача — это целевое значение показателя деятельности, значение, которое организа- организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Ины- Иными словами, задачи — это значения, которые следует получить. Меры организации по улучшению Меры по улучшению — это действия, предпринимаемые для реализации миссии, виде- видения и целей организации. В первую очередь должны осуществляться меры, оказываю- оказывающие наибольшее влияние на критические факторы успеха организации. Источник: [Rampersad, 2003]. Как определить процесс, подходящий для непрерывного улучшения Чтобы определить, какие процессы подходят для улучшения, каждый бизнес-процесс необходимо разбить на как можно большее число подпроцессов и этапов [Rampersad, 2001B]. Начните с ключевых про- процессов. В качестве примера рассмотрим важнейшие процессы компа- компании Jet Interior (см. рис. 5.3). Так, производство в Jet Interior вклю- включает подпроцессы изготовления, сборки, окраски распылением, про- проверки и упаковки. Изготовление, в свою очередь, распадается на по- поставку, сортировку, пиление, сверление, сгибание, шлифование и т.д. В составе поставки тоже можно выделить такие операции, как подбор, перемещение, опускание, закрепление и др. Теперь мы можем опре- определить с помощью матрицы, какие процессы нам подходят с точки зре- зрения критических факторов успеха. Если процесс важен, в матрице делается соответствующая отметка. Несущественные процессы (с не- небольшим числом отметок в матрице) могут быть переданы на сторону. В таблице 511 показано, как в Jet Interior выбирали процессы, суще- существенные с точки зрения CSF. Подобное разграничение бизнес-про- бизнес-процессов позволяет получить представление о важнейших процессах, соз- создающих самую высокую добавленную стоимость. Именно они должны подлежать непрерывному улучшению, и на них следует обратить осо- особое внимание. Из таблицы 5.1 видно, что обработка заказов, распре- распределение и управление в Jet Interior — процессы несущественные, по- поскольку они едва ли создают какую-либо добавленную стоимость, и поэтому их вполне можно передать на сторону. Для каждого сочетания процесс—CSF можно определить свои по- показатели деятельности (РМ). Они помогают оценить эффективность видов деятельности, имеющих решающее значение для организации и оказывающих наибольшее влияние на управляемость бизнес-процес- бизнес-процессов. Они подают управляющим своевременные сигналы, позволяющие эффективно руководить компанией на основе оценки происходящих из- изменений и сравнения результатов этой оценки с нормами. Например,
130 Глава 5 Отделы Маркетинга Исследований Закупок Производства Услуг и разработок Продажа потребителям 2 о о | о ш Разработка новой продукции Закупка у поставщиков Выполнение заказа Некоторые важные процессы в Jet Interior: • продажа клиентам: планирование продаж, поиск новых клиентов, управление дело- деловыми отношениями, посещение клиентов, предложение продукции, обработка зака- заказов на продажу, получение платежей и сопоставление их с неоплаченными счетами; • разработка новой продукции: общение с клиентами, выяснение их потребностей, проектирование продукции, проектирование процесса, регулирование процесса обслуживания с учетом потребностей клиентов; • закупка у поставщиков: выбор поставщиков, ведение переговоров, заключение кон- контрактов на поставку, размещение заказов на поставку, получение счетов-фактур, получение товаров, осуществление платежей и оплата счетов-фактур; • выполнение заказа: получение заказа, обработка заказа, планирование производ- производства и организация распределения. Рисунок 5.3. Бизнес-процессы в Jet Interior Таблица 5.1. CSF и матрица бизнес-процессов Jet Interior Бизнес-процесс 1. Продажа 1.1. Получение заказа 1.2. Обработка заказа 2. Закупки 2.1. Выбор поставщиков 2.2. Заключение контрактов на поставку 2.3. Размещение заказов на поставку 2.4. Получение товаров 2.5. Оплата счетов-фактур 3. Производство 4. Распределение 5. Управление Критические факторы успеха (CSF) Мотивиро- Мотивированность служащих X XX XX X X Ориентация на потребителя X X X X Качество продукции X XX X X X X Контроль издержек X XXX X X X
Процесс непрерывного улучшения 131 в организации, ориентированной на потребителя, используются следу- следующие РМ: число жалоб потребителей; время обработки жалобы; вре- время ремонта; процент поставок в срок и в соответствии со специфика- спецификациями и время обработки заказа. К ориентирующим на повышение ка- качества продукции РМ относятся: процент выбраковки; процент возврата поврежденных товаров; число приостановок процесса и уровень каче- качества. Мотивированность служащих позволяют оценить следующие РМ: процент отпусков по болезни; процент опозданий; производительность труда; процент текучести кадров и т.д. В таблице 5.2 в качестве при- примера приведены данные по компании Jet Interior, где для каждой ком- комбинации процесс—CSF представлен один или больше РМ. Некоторые возможные показатели деятельности приведены в таблице 5.3 [Ramper- sad, 2003]. Продолжительность, производительность, эффективность, Таблица 5.2. Матрица показателей деятельности Jet Interior Бизнес-процесс 1.Продажа 1.1. Получение заказа 1.2. Обработка заказа 2. Закупки Критические факторы успеха (CSF) Мотивиро- Мотивированность служащих • Процент про- продаж на одного торгового работника • Процент отпус- отпусков по болезни • Производи- Производительность труда • Процент теку- текучести кадров • Скорость процесса • Уровень удов- удовлетворенности персонала службы закупок Ориентация на потребителя • Процент по- потерянных клиентов • Объем нереа- нереализованной продукции • Доступность отдела продаж • Процент име- имеющихся на- навыков марке- маркетинга • Число жалоб клиентов • Рыночная доля • Рост рынка • Степень лояльности клиентов • Выполнение срочных заказов • Продолжи- Продолжительность обработки заказов • Скорость доставки заказов Качество продукции • Число жалоб клиентов на качество продукции • Число ошибок при обработке • Процент ошибок в информации клиентов • Процент одобренных материалов Контроль издержек • Процент возврата про- проданной новой продукции • Расходы на маркетинг • Процент снижения расходов на маркетинг • Эффектив- Эффективность • Оборот отдела маркетинга • Цена закупки против рыночной {окончание табл. 5.2 на следующей странице)
132 Таблица 5.2 (окончание) Глава 5 Бизнес- процесс 2. Закупки 3. Производство 4. Распределение 5. Управление Критические факторы успеха (CSF) Мотивиро- ¦h^m шj*fcjfc mi* ванность служащих • Затраты на обучение персонала • Процент работ- работников, счита- считающих, что ими руководят эффективно • Процент отпус- отпусков по болезни • Производи- Производительность труда • Добавленная стоимость на одного работника • Процент теку- текучести кадров • Процент отпус- отпусков по болезни • Производи- Производительность труда • Производи- Производительность труда • Процент работ- работников, счита- считающих свою работу инте- интересной Ориентация на потребителя • Время, не- необходимое поставщику, чтобы выста- выставить счет • Процент заказов, доставленных с опозданием • Процент заказов с отклонения- отклонениями по объему продукции • Число жалоб клиентов • Длительность производствен - ного цикла • Процент по- поставок в срок и в соответ- соответствии со спе- спецификациями • Скорость доставки • Время, необ- необходимое для реагирования на жалобу Качество продукции • Процент возврата • Надежность работы поставщиков • Процент отхо- отходов при про- производстве • Процент вы- выбраковки при производстве • Эффектив- Эффективность • Нормы ISO в производ- производственном процессе • Добавленная стоимость • Уровень качества • Процент возврата поврежденных товаров • Эффектив- Эффективность • Эффектив- Эффективность • Число адми- административных ошибок Контроль издержек • Расходы на закупки (в процентах от продаж) • Число поставщиков • Число постав- поставщиков одного наименования товара • Средний раз- размер заказа на поставщика • Готовность к работе машин • Затраты на обеспече- обеспечение качества • Процент отхо- отходов при про- производстве • Экономич- Экономичность • Общая произ- производительность • Капиталоот- дача • Материало- отдача • Добавленная стоимость на продажи • Использова- Использование склада • Уровень запасов • Скорость обо- оборота запасов • Доступность транспорта • Капиталоот- дача • Скорость выставления счетов • Давность счетов к получению • Экономич- Экономичность
Процесс непрерывного улучшения 133 экономичность и добавленная стоимость — это показатели, играющие в данном случае важную роль. Продолжительность процесса — сумма времени, потраченного на выполнение работы, и времени ожидания в ходе этого процесса. Производительность — это отношение резуль- результатов процесса к израсходованным ресурсам или к сумме затрат [Ram- persad, 1994]. Эффективность и экономичность также отражают про- производительность. Эффективность показывает, в какой степени удает- удается реализовать цели. Экономичность тесно связана с управляемостью процесса, использованием ресурсов в ходе его выполнения, а также эксплуатационными расходами. Здесь действует следующее эмпириче- эмпирическое правило: чем короче продолжительность цикла, тем экономичнее рассматриваемый процесс. Таким образом, высокая эффективность означает сильную ориентированность на цель, а высокая экономич- экономичность — быстроту, дешевизну и лучшую управляемость. Добавленная стоимость — это разница между розничной ценой изделия и закупоч- закупочной ценой сырья, материалов, товаров и услуг, необходимых для из- изготовления продукции. Таблица 5.3. Примеры возможных показателей деятельности Аспект BSC Финансы Показатели деятельности • Стоимость для акционеров • Прибыль • Рентабельность инвестиций • Объем инвестиций • Денежный поток • Рост доходов • Продажи • Операционные расходы (в процентах от продаж) • Норма прибыли • Прибыльность = продажи/затраты + полученные проценты • Процент отклонения от бюджета • Производительность = выход/ресурсы = результаты/затраты • Фактическая производительность = фактические результаты/ фактические затраты • Ожидаемая производительность = ожидаемые результаты/ ожидаемые затраты • Результат = выход = (число произведенных изделий х цена продажи) + дивиденды • Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу • Затраты на рабочую силу = человеко-часы х почасовая оплата • Капиталоотдача = результат/капитальные затраты • Капитальные затраты = годовая стоимость использованного капитального имущества • Материалоотдача = результат/материальные затраты • Материальные затраты = стоимость закупленных материалов - - затраты на хранение • Отдача прочих затрат = результат/ прочие затраты (продолжение табл. 5.3 на следующей странице)
134 Таблица 5.3 {продолжение) Глава 5 Аспект BSC Финансы Потребители Показатели деятельности • Прочие затраты = затраты на энергию, техническое обслужи- обслуживание, страхование и т.д. • Общая отдача = результатДзатраты на рабочую силу + капи- капитальные затраты + материальные затраты + прочие затраты) • Эффективность = фактический результат/ожидаемый ре- результат • Общая добавленная стоимость = продажи - использованные сырье, материалы, товары и услуги, необходимые для произ- производства продукции • Чистая добавленная стоимость = общая добавленная стои- стоимость - амортизация (износ средств производства длитель- длительного пользования) • Добавленная стоимость в расчете на годовые продажи • Расходы на закупки (в процентах от продаж) • Скорость оборота запасов • Доля запасов • Цена закупки против рыночной • Число поставщиков • Процент дохода от новой продукции • Рыночная доля • Рост рынка • Процент потребителей, прекративших свои отношения с организацией из-за недовольства ею • Число полностью удовлетворенных потребителей • Степень удовлетворенности потребителей • Число потенциальных потребителей • Потенциальные доходы • Время, необходимое для ответа на жалобу • Время, необходимое для устранения причины жалобы • Степень лояльности потребителей • Объем нереализованной продукции • Затраты, связанные с потерей потребителя или приобрете- приобретением нового потребителя • Недопродажи в результате неудовлетворенности потреби- потребителей • Число посещений важных потребителей • Число встреч с группами потребителей для ознакомления с их запросами, требованиями, предложениями и жалобами • Число конкретных целей по повышению удовлетворенности потребителей • Число руководящих указаний по повышению удовлетворен- удовлетворенности потребителей • Процент ответов на телефонные звонки не позднее чем после третьего сигнала • Доступность • Затраты на маркетинг • Продажи отдела маркетинга • Степень удовлетворенности внутренних потребителей • Время поставки (время между размещением заказа и по- поставкой) • Время, необходимое, чтобы сделать предложение • Процент заказов, доставленных с опозданием • Время ответа на запрос об оказании услуги
Процесс непрерывного улучшения 135 Таблица 5.3 (продолжение) Аспект BSC Показатели деятельности Потребители Число контактов с потребителями Число обследований потребителей Число гарантийных рекламаций Число жалоб потребителей Процент возврата продукции потребителями Процент потребителей, удовлетворенных общением с сотруд- сотрудниками компании Внутренние процессы Экономичность = ожидаемые затраты/фактические затраты Продолжительность цикла = время обработки + время провер- проверки + время перемещения + время ожидания (хранения) Эффективность производственного цикла = время обработки/ продолжительность цикла Время простоя Число поломок MTBF = среднее время между отказами MTTR = среднее время на ремонт Эксплуатационная готовность = MTBF / MTTR Интенсивность отказов = (число отказов / общее число проверенных изделий) х 100% Интенсивность отказов = (число отказов / рабочее вре- время) х 100% Время фактической обработки против времени ожидания Эксплуатационная готовность оборудования = [(время про- производства - время простоя) / время производства] х 100% Продолжительность отказов (время между отгрузкой и пода- подачей претензии) Время на выставление счета Время поставки (время между заказом и поставкой) Время, необходимое, чтобы сделать предложение Процент отложенных заказов Время реагирования на запрос об оказании услуги Срок разработки новой продукции Процент продаж новой продукции Время до выхода на рынок Процент отпусков по болезни Процент опаздывающих Степень удовлетворенности работников Процент текучести кадров Процент сотрудников, считающих, что ими руководят эффек- эффективно Процент сотрудников, считающих, что у них интересная работа Процент правильно заполненных форм Процент случаев правильного функционально ориентирован- ориентированного поведения Уровень качества = [(число изделий - число дефектов) / число изделий] х 100% Процент выбраковки или процент приемки Процент отходов Процент повреждений Процент возврата (продолжение табл. 5.3 на следующей странице)
136 Таблица 5.3 {продолжение) Глава 5 Аспект BSC Внутренние процессы Знания и обучение Показатели деятельности • Процент производственного травматизма • Процент случаев нарушения техники безопасности • Процент случаев загрязнения окружающей среды • Процент статистически контролируемых процессов • Процент процессов с обратной связью по качеству в режиме реального времени • Процент отложенных заказов • Надежность поставок; процент поставок, выполненных в срок и согласно спецификациям • Затраты на обеспечение качества состоят из: 1) внутренних издержек вследствие сбоя — затрат, связанных с исправлением ошибок до поставки продукции, в том числе связанных с отходами, выбраковкой, наладкой, простоями оборудования и работников и уценкой продук- продукции низкого качества; 2) внешних издержек вследствие сбоя — затрат, связанных с устранением неполадок после поставки продукции, таких как затраты на ремонт, транспортировку, командировочные расходы, расходы на замену, стоимость запасных частей, затраты, сопряженные с ущербом репутации потребителя, расходы на гарантийный ремонт и поставку; 3) затратна предупреждение сбоя — расходов, связанных с предупреждением вышеупомянутых издержек, таких как затраты на проектирование изделия и разработку процес- процесса производства качественной продукции, на планирова- планирование контроля качества, на профилактическое обслужи- обслуживание, капитальные затраты, расходы на обучение каче- качеству и стандартным методам работы; 4) затратна оценку — расходов, связанных с измерением и оценкой продукции и процессов (чтобы гарантировать, что они будут соответствовать определенным стандартам), таких как затраты на проверку поступающего сырья, на лабораторные исследования и приобретение специаль- специального испытательного оборудования, на проведение проверок, на ведение учета по качеству и проведение аудита на соответствие ISO • Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу • Добавленная стоимость в расчете на затраты на рабочую силу • Добавленная стоимость в расчете на число служащих • Добавленная стоимость в расчете на рабочее время • Доход на одного работника • Продажи на одного работника • Доступность стратегической информации • Опытность служащих в области обмена информацией • Процент сбоев связи • Процент имеющихся навыков • Число необходимых навыков • Число требуемых или имеющихся курсов обучения • Процент квалифицированных служащих • Процент служащих, обучаемых необходимым навыкам • Процент служащих, которым не хватает важнейших навыков • Затраты на обучение персонала • Затраты на обучение управляющих • Затраты на обучение (в процентах от продаж)
Процесс непрерывного улучшения 137 Таблица 5.3 {окончание) Аспект BSC Знания и обучение Показатели деятельности • Число решенных проблем • Число предложений на служащего • Число реализованных предложений • Пригодная стратегическая информация (в процентах от имеющейся информации) • Процент специалистов нужного профиля • Масштабы использования новых технологий • Процент имеющихся стратегически важных навыков • Среднее время пребывания работника на одной и той же должности • Процент сотрудников, личные устремления которых совпадают с общими для организации Источник: [Rampersad, 2003]. Как определить потребителя Другая работа на этом этапе связана с определением нужд потребите- потребителя, которые необходимо учитывать при разработке мер по улучшению, а также со сбором данных о потребителях и их жалобах. Для этого вы должны ответить на следующие вопросы. • Какую продукцию мы производим, какие услуги оказываем и что можем предложить? • Кто наши потребители и как они получают то, что мы можем пред- предложить? • Что они хотят и чего от нас ожидают? Постоянно отвечая на эти вопросы, мы сможем лучше понимать своего потребителя, а наша продукция или услуги будут больше соот- соответствовать рыночному спросу. Какую продукцию мы производим, какие услуги оказываем и что можем предложить? Важно определить свою продукцию или услугу как можно конкретнее. Это покажет вам, какие функции вы на самом деле выполняете как поставщик. Чем конкретнее вы определите свою продукцию или услу- услугу, тем больше нужд потребителей сможете удовлетворить. Кто наши потребители и как они получают то, что мы можем предложить? Согласно концепции TQM, важно представлять себе всю потребитель- потребительскую цепочку. Это значит, что нужно хорошо знать всех своих потре- потребителей. Необходимо тщательно изучить нужды каждого потребителя по отдельности, при этом следует учитывать не только внешних, но и
138 Глава 5 То, что, по мнению компании, хочет ее потребитель, необязательно совпадает с тем, что, как считает компания, она может предложить; это, в свою очередь, необязательно совпадает с тем, что компания предлагает на самом деле; ее предложение необязательно совпадает с тем, как это воспринимает потребитель, что опять же необязательно совпадаете тем, чего действительно хочет потребитель. Источник: [Philips, 1994]. внутренних потребителей. Ведь если компания не удовлетворяет за- запросы своих внутренних потребителей, то как она сможет удовлетво- удовлетворить запросы потребителей внешних? Все работники должны уметь определять степень удовлетворенности потребителя. Нужно исходить из того, что служащие различных отделов и подразделений выступа- выступают по отношению друг к другу и как потребители, и как поставщики. Потребитель — следующее звено в цепочке производственных опера- операций. Объединение отдельных служащих в потребителей и поставщи- поставщиков позволяет устранить традиционные барьеры между подразделе- подразделениями. Любой работник компании поставляет что-то своему коллеге, и поэтому один функционирует как внутренний поставщик, а другой — как внутренний потребитель. В организации каждый должен периоди- периодически задаваться вопросами, кто его внутренние потребители и как он может удовлетворить их потребности. Для иллюстрации этого подхода во врезке, представленной на с. 139, приводится перечень вопросов для определения внутренних потребите- потребителей, который использовала Hewlett-Packard [Rees, Rigby, 1988]. С этой целью каждое подразделение компании задавало себе по семь вопро- вопросов, наиболее важных для понимания его деятельности. Что они хотят и чего от нас ожидают ? Как поставщику, вам необходимо постараться определить, в чем нуж- нуждаются ваши потребители и что они хотят. Здесь крайне важно об- общение. Разговаривайте со своими потребителями: интересуйтесь их мнением о вашей продукции или услуге; выясните, как они ее исполь- используют; попытайтесь узнать, чего на самом деле они желают, почему им выгодно приобретать вашу продукцию, какие потребности она удов- удовлетворяет, что заставляет их покупать ее снова и снова. Задайте себе следующие вопросы: какие нужды или ожидания есть у ваших потре- потребителей? Какие из них вам известны? В какой степени вы можете удовлетворить нужды и ожидания ваших потребителей? Если вы не можете их удовлетворить, то каковы, по мнению ваших потребителей,
Процесс непрерывного улучшения 139 Перечень вопросов для определения внутренних потребителей Hewlett-Packard 1. Кто мои потребители? 2. В чем они нуждаются? 3. Какова моя продукция (услуга)? 4. Каковы ожидания и критерии моих потребителей? 5. Отвечает ли моя продукция (услуга) их ожиданиям? 6. Что представляет собой процесс производства моей продукции (оказания моей услуги)? 7. Что необходимо предпринять для улучшения этого процесса? Метод решения проблемы 1. Выберите аспект проблемы качества. 2. Опишите этот аспект. 3. Определите процесс. 4. Нарисуйте схему последовательности операций. 5. Выберите показатель эффективности процесса. 6. Проведите причинно-следственный анализ. 7. Соберите и проанализируйте данные. 8. Выявите основные причины нынешнего уровня качества. 9. Разработайте план улучшения. 10. Реализуйте этот план. 11. Снова соберите и проанализируйте данные. 12. Определите, достигли ли вы цели. 13. Если да, оформите полученные результаты документально и стандартизируйте процедуру изменений. причины этого? Слушайте внимательно все, что они говорят, и отме- отмечайте, какие отношения потребитель—поставщик нуждаются в улуч- улучшении. Хорошую возможность повысить степень ориентированности орга- организации на потребителя предоставляют сбор данных о потребителях, анализ их жалоб и бенчмаркинг. Особенно важно узнать мнение по- потребителей о вашей продукции или услугах. Для этого можно прово- проводить опросы потребителей, телефонные интервью и организовывать «круглые столы» с участием покупателей или ваших клиентов. Наи- Наиболее полезный способ выяснения, что потребитель думает и чего он ожидает, — опросы людей. Как правило, разные организации исполь- используют для этого различные вопросники. Во врезке на с. 140 приводят- приводятся несколько советов, которые помогут правильно сформулировать по- подобные вопросы [Philips, 1994].
140 Глава 5 Как вам формулировать свои вопросы? Задавайте вопросы, ответы на которые могут инициировать действие. Нужно, чтобы вы могли как-то использовать полученный ответ. Задавайте вопросы, на которые можно ответить. Важно, чтобы потребитель был в состоянии дать ответ на поставленный ему вопрос. Задавайте понятные вопросы. Нужно, чтобы потребители понимали смысл ваших вопросов и не сомневались в цели, с какой они заданы. Вопрос должен быть кон- конкретным. Не задавайте сложных вопросов, на которые требуется отвечать более чем одним предложением. Не слишком вдавайтесь в детали. Если вы захотите выяснить что-то еще, то всегда сможете дополнительно поговорить с кем-то из потребителей по окончании опроса. Задавайте вопросы, число ответов на которые ограничено. Это позволит потреби- потребителю отвечать быстро и точно. Вопросы должны казаться потребителю уместными. Не касайтесь специальных пред- предметов, которые, как свидетельствует анализ опросов потребителей, не так суще- существенны. Спросите потребителя о его общей удовлетворенности. Например: учитывая все перечисленные аспекты, скажите, насколько вас вообще удовлетворяют поставщи- поставщики, которых мы здесь обсуждаем? Последний вопрос должен задать потребитель. Всегда спрашивайте в конце интер- интервью, какой вопрос из тех, что кажутся потребителю важными, так и не был ему задан. Вопросов должно быть немного. Весь опрос должен занимать не более 15 минут. Если перечень вопросов будет слишком длинным, потребитель потеряет терпение и на оставшиеся вопросы ответит кое-как. Жалобы потребителей нужно воспринимать позитивно — как воз- возможность научиться на своих ошибках и на этой основе так улучшить процесс, чтобы жалобы не возникли снова. В связи с этим я предла- предлагаю метод экспресс-анализа, позволяющий получить представление о степени ориентированности организации на потребителя. Экспресс-анализ ориентации на потребителя В таблице 5.4 проиллюстрирован метод экспресс-анализа степени ори- ориентированности компании на потребителя. Вам нужно ответить на 70 вопросов [Rampersad, 2003], которые объединены в пять групп: 1) об- общие проблемы, 2) стиль управления, 3) стратегическое видение, 4) внут- внутренние процессы и 5) людские ресурсы. Оцените на основе этого переч- перечня вопросов степень ориентированности своей организации на потре- потребителя и, действуя как команда, определите, почему это для вас ха- характерно. Заполните форму, приведенную в таблице 5.4, проставив баллы против утверждений, которые подходят для вашей организации больше всего. Пользуйтесь пояснением к системе баллов A — нет, 2 — в какой-то мере, 3 — да). Суммируйте баллы по столбцам. Если об- общая сумма баллов приближается к 200, ориентация вашей компании на потребителя высока. Сумма баллов около 70 говорит об обратном.
Процесс непрерывного улучшения 141 Обсудите полученный результат в своей команде и укажите, что в ва- вашей организации могло бы делаться лучше. Сотрудники Global Air также заполнили эту форму, чтобы оценить степень ориентированности своей компании на потребителя (см. крес- крестики в табл. 5.4). Общая сумма баллов в данном случае составила 123, что означает: ориентация на потребителя в Global Air в определенном отношении оставляет желать много лучшего. Там, где в таблице про- проставлена единица, вполне можно реализовать меры по улучшению. Многие рекомендации по повышению степени ориентированности на потребителя можно также применить для улучшения ваших отноше- отношений с внешними поставщиками. Относитесь к поставщикам так, будто они являются неотъемлемой частью вашей организации. Прислушивай- Прислушивайтесь к их идеям по поводу совместной работы, создавайте совместные команды, побуждайте их вносить свои предложения, помогайте им улучшать их собственные процессы. Укрепляйте взаимное доверие и уважение, награждайте их, когда они что-то совершенствуют, отмечай- отмечайте вместе с ними свои успехи, привлекайте их к разработке новой про- продукции и процессов и сами станьте для них лучшим потребителем. Если вы распространите свою культуру непрерывного совершенство- совершенствования и обучения на всех своих поставщиков, то качество ваших ресур- ресурсов повысится настолько, что позволит вам достичь ваших целей по улучшению. По возможности минимизируйте число поставщиков — пусть у вас останутся лишь несколько самых хороших, ориентирован- ориентированных на улучшение поставщиков, которые доказали, что владеют ме- методом TQM и что руководство ими осуществляется эффективно. Имен- Именно с ними и заключите долгосрочное соглашение о партнерстве. Таблица 5.4. Экспресс-анализ ориентации на потребителя (на примере Global Air) Вопросы Да Отчасти Нет Общие проблемы 1. Знаете ли вы, кто ваши потребители и сколько их? 2. Слушаете ли вы внимательно всех ваших потребителей и интересуетесь ли их положением? 3. Проводите ли вы регулярно опросы потребителей, касающиеся вашей продукции и услуг? 4. Все ли ваши служащие в курсе результатов этих опросов? 5. Провели ли вы сегментацию своих потребителей с учетом их запросов? 6. Можно ли сказать, что более 75% ваших потребителей вполне удовлетворены вашей работой? 7. Удается ли вам предвосхитить появление новых запросов потребителей? 8. Рассматриваете ли вы каждого потребителя как уникального партнера? 9. Обрабатываются ли жалобы потребителей в течение двух дней и устраняется ли их причина за неделю? 3 Зх 3 3 3 3 3 3 3 2х 2 2 2 2 2 2х 2 2 1 1 1 X 1 X 1 X 1 X 1 1х 1 X (продолжение табл. 5.4 на следующей странице)
142 Глава 5 Таблица 5.4 (продолжение) Вопросы Да Отчасти Нет Общие проблемы 10. Просите ли вы неудовлетворенных потребителей информировать вас о своих жалобах? 11. Принимаете ли вы по собственной инициативе дополнительные меры и предоставляете ли дополнительные услуги, чтобы удовлетворить своих потребителей? 12. Есть ли у вас информационно-справочная служба для потребителей? 13. Знаете ли вы, какой процент потребителей ежегодно прекра- прекращает свои отношения с вами из-за неудовлетворенности? 14. Можно ли сказать, что все жалобы в вашей организации регистрируются и систематически анализируются? 15. Существует ли в вашей организации специальный порядок реагирования на жалобы и можно ли сказать, что он постоянно соблюдается? 16. Определяете ли вы степень лояльности потребителя? 17. Консультируете ли вы регулярно потребителей по поводу това- товаров или услуг, наиболее соответствующих их потребностям? 18. Знаете ли вы, во что вам обходится потеря потребителя? 19. Знаете ли вы, во что вам обходится приобретение нового потребителя? 20. Знаете ли вы, сколько теряете на продажах в результате неудовлетворенности потребителей? 21. Поддерживаете ли вы отношения со своими потребителями и развиваете ли эти отношения? 22. Организуете ли вы регулярные встречи с группами потребителей, чтобы узнавать об их нуждах, пожеланиях, идеях и жалобах? Зх 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Зх 3 2 2 2 2 2 2 . 2 2х 2 2 2х 2 2 Стиль руководства 23. Признает ли ваше руководство необходимость ориентации на потребителя? 24. Знают ли управляющие, сколько жалоб поступает ежегодно? 25. Осознают ли управляющие необходимость удовлетворять запросы потребителей и действуют ли они соответствующим образом? 26. Входит ли положение о необходимости удовлетворять запросы потребителя в изложение видения вашей организации? 27. Было ли это видение доведено до сведения всех ваших служащих и потребителей? 28. Следит ли руководство за основными тенденциями и удается ли ему предвосхитить появление новых тенденций? 29. Показывают ли управляющие пример доброжелательного отношения к потребителям? 30. Открыты ли управляющие для предложений и идей потребителей? 31. Вознаграждает ли руководство персонально служащих, внесших особый вклад в повышение удовлетворенности потребителя? 32. Поощряет ли компания своих управляющих, поддерживающих хорошие отношения с потребителями? 33. Могут ли потребители в любое время связаться с управляющими? 34. Можно ли сказать, что все управляющие регулярно общаются с потребителями? 35. Соответствует ли степень удовлетворенности потребителей оценкам ваших менеджеров? Зх 3 Зх Зх 3 3 Зх Зх 3 3 3 3 3 2 2х 2 2 2х 2х 2 2 2х 2х 2 2 2х
Процесс непрерывного улучшения 143 Таблица 5.4 (продолжение) Вопросы Да Отчасти | Нет Стиль руководства 36. Можно ли сказать, что пожелания потребителей постоянно учитываются в процессе принятия решений? 37. Можно ли сказать, что высшие управляющие лично занимаются жалобами потребителей? со со 2х 2 1 1 X Стратегическое видение 38. Имеются ли в компании, по крайней мере, пять целей усиления ее ориентации на потребителя и соответствующие показатели деятельности, сформулированные в корпоративной сбалансированной системе показателей или стратегических бизнес-планах? 39. Разработаны ли на предстоящие годы стратегии электронного бизнеса, призванные повысить удовлетворен- удовлетворенность потребителей? 40. Можно ли сказать, что стратегия в отношении ориентации на потребителя регулярно доводится до сведения всех служащих? 41. Можно ли сказать, что вы поддерживаете со всеми своими потребителями партнерские отношения, основанные на взаим- взаимном уважении и доверии? 42. Гарантируете ли вы своим потребителям минимальный уровень обслуживания и (или) полное удовлетворение? 43. Проводите ли вы постоянно бенчмаркинг в отношении повыше- повышения удовлетворенности потребителя? 44. Привлекаете ли вы своих потребителей к участию в реализации мер по улучшению? 45. Можно ли сказать, что все ваши служащие работают над усиле- усилением ориентации на потребителя? 46. Есть ли у вас четкие указания руководства по оптимальному удовлетворению запросов потребителей? 47. Рассматриваете ли вы информацию потребителя как стратеги- стратегически важный вид активов? 48. Есть ли у вас банк данных, куда заносятся все характеристики потребителей? Зх 3 3 3 Зх 3 3 3 3 Зх 3 2 2х 2х 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 X 1 1 X 1 X 1 X 1 X 1 1 X Внутренние процессы 49. Назначены ли у вас собственники процесса для контроля за бизнес-процессами? 50. Поставляются ли товары (оказываются ли услуги) в сроки, соответствующие ожиданиям потребителей? 51. Позволяют ли ваши возможности в области телефонной связи, факсимильной связи, электронной почты и т. д. общаться тем способом, который предпочитают ваши потребители? 52. Можно ли сказать, что более чем в 80% случаев к телефону в вашей организации подходят не позднее чем после третьего звонка? 53. Можно ли сказать, что каждый процесс в вашей компании орга- организован таким образом, чтобы оптимально соответствовать ожиданиям потребителя? 54. Отражаются ли эти ожидания в показателях деятельности компании? 55. Внедрена ли в вашей организации система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)? 56. Используете ли вы степень удовлетворенности потребителей в качестве показателя улучшения процесса? 3 3 3 Зх 3 3 3 Зх 2х 2х 2х 2 2х 2х 2 2 1 1 1 1 1 1 1 X 1 (окончание табл. 5.4 на следующей странице)
144 Глава 5 Таблица 5.4 (окончание) Вопросы Да Отчасти Нет Внутренние процессы 57. Привлекаете ли вы своих потребителей к разработке новой продукции (услуг)? 58. Оцениваете ли вы также удовлетворенность своих внутренних потребителей? 59. Отвечают ли служащие персонально за решение проблем потребителей? 60. Учитываете ли вы потребности клиентов при улучшении продукции и процессов и при разработке новых продуктов? 61. Гарантируют ли вспомогательные подразделения вашей организации качество своей работы? 62. Могут ли ваши служащие службы маркетинга потратить на исправление ошибки, допущенной по отношению к потреби- потребителю, столько времени, сколько необходимо? 3 3 3 3 3 3 2 2 2х 2х 2 2 1 X 1 X 1 1 1 X 1 X Людские ресурсы 63. Предусмотрены ли у вас дополнительные вознаграждения для служащих, которые в своей работе постоянно демонстри- демонстрируют ориентированность на потребителя? 64. Организуете ли вы регулярные посещения потребителей своими работниками? 65. Могут ли ваши работники, непосредственно контактирующие с потребителями, свободно принимать решения, касающиеся удовлетворения их нужд? 66. Совпадают ли интересы ваших работников и ваших потребителей? 67. Побуждаете ли вы ваших служащих к тому, чтобы они генерировали идеи по поводу путей повышения удовлетворен- удовлетворенности потребителя? 68. Есть ли у вас программа обучения новых сотрудников повышению удовлетворенности потребителей? 69. Учитываются ли ориентация на потребителя и постоянная работа по улучшению при решении вопроса о продвижении по службе? 70. Проходят ли ваши сотрудники службы маркетинга ежегодно по крайней мере двухнедельное обучение ориентации на потребителя? Зх 3 3 3 Зх 3 3 3 2 2х 2 2х 2 2 2х 1 1 1 х 1 1 1х 1 X Общее число баллов 123 Обведите кружочком правильное число баллов: 1 — нет, 2 — отчасти, 3 — да Источник: [Rampersad, 2003]. Оценка и стандартизация процесса Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу (см. рис. 5.1), вы должны составить подробное описание выбранного процесса и прове- проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполага- предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д. Основыва- Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете биз- бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффек-
Процесс непрерывного улучшения 145 тивность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности. Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выпол- выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Бла- Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улуч- улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его опи- описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо прежде всего знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из име- имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерени- измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей. Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управ- управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нор- нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процес- процесса. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает: • информирование служащих о нормах и создание условий для ши- широкого использования этих инструкций в организации; • обучение служащих стандартам; • обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм. Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем. Улучшение процесса В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется (см. рис. 5.1) посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы (см. рис. 2.3). • Планируй. Обновите и конкретизируйте план улучшения, разра- разработанный в фазе выбора и описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они соотносятся со
146 Глава 5 сбалансированной системой показателей организации, и выработай- выработайте решения, позволяющие удовлетворить выдвинутые требования и устранить причины возникших проблем. Здесь же необходимо упо- упомянуть и об ожидаемых результатах, последствиях, ограничивающих условиях и факторах регулирования (времени, деньгах, качестве и организации). На рисунке 5.4 показано, какие методы можно ис- использовать для планирования улучшений. • Делай. Сначала выполните свой план улучшений в ограниченных масштабах (внесите в процесс небольшие изменения): опробуйте избранные решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использованию средств и методов улучшения. • Проверяй. Оцените последствия сделанного вами изменения, про- проверьте результаты реализации ваших мер по улучшению с исполь- использованием показателей эффективности; оцените, в какой степени эти меры могут способствовать достижению поставленных вами целей, и сравните результаты с нормами или с тем, что должно быть теоретически. При необходимости начните все сначала. • Действуй. Осуществите апробированные улучшения, сделайте про- процесс контролируемым, внесите в него окончательные изменения, оцените результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показатели, документально фиксируйте успехи, стандартизируй- стандартизируйте возможные изменения процесса и отмечайте свои достижения. Ведение документации необходимо для того, чтобы вашим опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замече- замечены. Необходимо также периодически обновлять свое определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем что- чтобы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандар- Стандартизация процесса предполагает, что существующие методы работы корректируются или заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быть в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы как можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым мето- методам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседнев- повседневную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы до- документально. Они должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент методов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспечение положитель- положительного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе боль- большое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то измен- изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непре- непрерывно улучшаются. В таблице 5.5 перечислены основные функции, выполняемые в течение первых трех фаз цикла улучшения (см. также [Pentagon, 1990]).
Процесс непрерывного улучшения 147 ( Что происходит в этом процессе? В чем причина возникновения серьезной проблемы? Какова причинно-следствен- причинно-следственная связь? — Блок-схема —»• Диаграмма _>> «скелет рыбы»~* Диаграмма «скелет рыбы»~* В чем состоят основные проблемы? Что показывает анализ прошлых данных? Что говорят об этом процессе нынешние данные? Диаграмма Парето \ ) Гистограмма s. J Линейный график/ контрольная карта Рисунок 5.4. Методы, которые можно использовать для планирования улучшений [Hansen, 2001] Таблица 5.5. Основные функции, выполняемые в течение трех первых фаз цикла улучшения Выбор и определение процесса Создайте предпосылки для улучшения процесса • Разработайте OBSC • Признайте необходимость изменений • Обучите членов коллекти- коллектива принципам ТОМ • Разработайте видение организации • Внедрите OBSC в организации • Вооружитесь новым долгосрочным подходом • Высшие управляющие должны продемонстри- продемонстрировать поддержку новому начинанию • Устраните причины для опасений • Устраните очевидные пре- препятствия для улучшений • Усильте ориентирован- ориентированность на потребителя • Изучите нужды и ожида- ожидания потребителей • Поощряйте индивидуаль- индивидуальные усилия Оценка и стандартизация процесса Оценка процесса • Подробно опишите выбранный процесс • Оцените и проверьте его эффективность • Выявите недостатки процесса • Проанализируйте имеющиеся проблемы • Проведите причин- причинно-следственный анализ • Выявите коренные причины проблемы • Оцените стабильность процесса • Проанализируйте специ- специфические причины откло- отклонений • Устраните эти причины • Сделайте процесс контролируемым Стандартизация процесса • Стандартизируйте процедуры операций • Информируйте служащих об этих стандартах Улучшение процесса • Проанализируйте данные о процессе • Обновите план улучшения • Определите цели улучшения • Укажите меры по улучшению • Определите показатели эффективности процесса • Определите стратегию сбора данных • Проведите обучение по плану улучшения • Приступите к выполнению плана • Проведите причин- причинно-следственный анализ • Выработайте решения • Опробуйте выбранные решения • Проведите эксперименты с изменением процесса • Получите и проанализи- проанализируйте данные • Найдите закономерность в изменении данных • Сравните данные с теорией (окончание табл. 5.5 на следующей странице)
148 Глава 5 Таблица 5.5 {окончание) Выбор и определение процесса Оценка и стандартизация процесса Улучшение процесса • Стимулируйте творческое мышление • Информируйте и привле- привлекайте всех работников • Обсудите TQM во всей организации • Привлекайте потребите- потребителей и поставщиков • Определите потребности в обучении • Сделайте обучение и образование приори- приоритетными • Отмечайте и вознаграж- вознаграждайте достижения в области обучения • Укрепите руководство • Сформируйте координи- координирующую группу Выберите процесс для улучшения • Определите важнейшие процессы, связанные cOBSC • Выявите имеющиеся воз- возможности • Установите приоритеты и выберите важнейшие процессы • Назначьте собственника процесса • Создайте команду по улучшению • Обучите членов команды использованию средств и методов улучшения • Обсудите в команде виде- видение и бизнес-стратегию организации Определите процесс • Опишите процесс • Составьте блок-схему процесса • Определите отношения поставщик—потребитель • Определите ключевые меры по удовлетворению нужд и ожиданий потребителей • Выберите адекватную систему оценки • Составьте план улучшения • Соберите необходимую информацию Обучите людей этим стандартам Создайте условия для применения стандартов Оцените результаты с использованием стандартов Отметьте отклонения от стандартов Выявите коренные причины отклонений Проанализируйте обыч- обычные причины отклонений Уменьшите число откло- отклонений в ходе процесса Не допускайте повторных отклонений от стандарта Упростите процесс Сделайте процесс устой- устойчивым к ошибкам Введите систему обслу- обслуживания оборудования (total productive mainte- maintenance, ТРМ) Документально оформи- оформите улучшение стандартов Пересмотрите стандарты Зафиксируйте получен- полученный опыт документально Соберите данные об эффективности процесса Оцените последствия и проверьте результаты Определите, достигнуты ли цели улучшения Отметьте отклонения от плана Выявите коренные причи- причины отклонений Немедленно устраните специфические причины Найдите альтернативные решения Осуществите апробиро- апробированные улучшения Сделайте процесс контролируемым Внесите в процесс постоянные изменения Оцените результаты Продолжайте собирать и анализировать данные Осуществляйте постоян- постоянный мониторинг процесса Не допускайте повторных отклонений от стандарта Перепроектируйте про- продукцию или процессы Составьте документ о повышении эффектив- эффективности Стандартизируйте изменение Документально оформите улучшение процесса Повторите цикл PDCA Зафиксируйте результаты документально Проведите презентацию Оцените методы работы команды Оцените результаты проекта Наметьте последующие мероприятия Отпразднуйте заверше- завершение цикла улучшения Наградите людей за использование принципов TQM Выберите новый процесс для улучшения
Процесс непрерывного улучшения 149 Личное совершенствование «Мотор» организационных изменений — коллективные усилия всех ра- работников по личному совершенствованию, повышению эффективности своей деятельности и улучшению работы своей организации. В про- процессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользовать- воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную инди- индивидуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показа- показателей их организации. PBSC состоит из личных миссии, видения, клю- ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей дея- деятельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения; см. [Rampersad, 2003]). Концепция так называемого самокоучинга бу- будет подробнее рассматриваться в следующем разделе. В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспе- преуспевания и повышения их благосостояния (см. рис. 5.5). При этом также постоянно повторяется цикл PDCA, который в данном случае состо- состоит из следующих фаз. • Планируй. Разработайте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей (PBSC), соответствующую сбалансированной сис- системе показателей организации. Выберите из этой системы важную меру по личному совершенствованию, которую вы хотите реализо- реализовать (а также соответствующие личные цели, показатели деятель- деятельности и задачи). Обсудите элементы вашей PBSC, связанные с ва- вашей работой, со своим начальником. Поскольку время и ресурсы, которые вы сможете потратить на самосовершенствование, в боль- большой степени зависят от поддержки вашего руководителя, прежде чем приступить к использованию PBSC, необходимо предваритель- предварительно заручиться его (или ее) согласием. Обсудите свои не связанные с работой элементы PBSC с теми, кому доверяете (с начальником, кол- коллегами, подчиненными, потребителями, членами семьи и т.д.). • Делай. Сначала реализуйте улучшение в ограниченных масштабах. Выберите наиболее приоритетную меру по личному совершенство- совершенствованию, начните ее осуществлять и узнайте мнение об этом вашего начальника, коллег, подчиненных, потребителей или просто тех, кому вы доверяете. Попросите, чтобы они высказали вам свои за- замечания и соображения. Особое внимание обратите на то, в чем вы не сильны, и на привычки, которые вам мешают и приводят к печальным последствиям. • Проверяй. Оцените результаты с использованием выбранных лич- личных показателей деятельности и задач; определите, добились ли вы
150 Глава 5 своих целей, и при необходимости скорректируйте свою индиви- индивидуальную сбалансированную систему показателей. Анализируя PBSC со своим близким другом и таким образом учась на собственном опыте, вы будете постоянно расти над собой. Действуй. Реализуйте апробированную меру по личному совершен- совершенствованию (т.е. внесите в свое поведение соответствующие изме- изменения), оцените личные результаты, напишите отчет о полученном вами опыте, непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыс- мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс. РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ • Разработайте свою PBSC • Выберите важную меру по улучшению, а также соответствующие личные цели, показатели деятельности и задачи • Обсудите их с вашим начальником/ другом ОСУЩЕСТВИТЕ ИЗМЕНЕНИЯ • Реализуйте апро- апробированную меру по личному со- совершенствованию • Оцените личные результаты • Документально оформите полу- полученный опыт • Непрерывно улуч- улучшайте то, как вы действуете и мыс- мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс • Повторите весь цикл сначала Действуй РЕАЛИЗУЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ В ОГРАНИЧЕННЫХ МАСШТАБАХ • Начните осущест- осуществлять выбранную меру и узнайте мнение своего начальника или друга • Сначала реализуй- реализуйте свою меру в ограниченных масштабах • Соберите данные ПРОВЕРЬТЕ, ЕСТЬ ЛИ ЭФФЕКТ • Проанализируйте полученные результаты с использованием выбранных личных показате- показателей деятельности и задач • Определите, в какой степени вы добились своих личных целей • При необходимости скоррек- скорректируйте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей • Чему вы научились? Рисунок 5.5. Индивидуальный цикл PDCA [Rampersad, 2003]
Процесс непрерывного улучшения 151 Непрерывное повторение цикла PDCA для целей личного совер- совершенствования позволит вам лучше узнать себя и свое окружение и повысить эффективность собственной работы. Личное совершенство- совершенствование — это циклический процесс обучения, который предполагает, что, осуществив одну меру по улучшению, вы выберете из своей PBSC другую (наиболее приоритетную из оставшихся) меру и начнете ра- работать над ней. Выполняя эту процедуру, вы будете постоянно сами получать удовлетворение от своей работы, и ею будут довольны дру- другие, поскольку ее эффективность будет непрерывно повышаться. По- Поступая таким образом, вы создадите прочную основу для максималь- максимального развития своих способностей и повышения собственного благо- благосостояния. Если вы хотите активизировать коллективное обучение или прове- провести в компании изменения, организуйте факультативные занятия по PBSC. В ходе этих коллективных занятий продолжительностью часа два (возможно, во время бизнес-ланча) каждый участник должен расска- рассказать о своей PBSC и результатах реализации мер по личному совер- совершенствованию. По вопросам, которые ему будут заданы, и по реакции на свое выступление он сможет лучше понять достоинства и недостат- недостатки собственной PBSC, а следовательно, внести в нее более обоснован- обоснованные изменения. В таблице 5.6 перечислено то, чем вы должны зани- заниматься в этой последней фазе цикла улучшения. Чтобы непрерывно отслеживать существенные изменения запросов потребителей, цикл улучшения необходимо начать заново, и нужно опять выбрать процесс, подходящий для непрерывного улучшения. Снова и снова выбирая процессы для улучшения, вы сможете посто- постоянно удовлетворять запросы потребителей, а ваша организация суме- сумеет лучше узнать и себя, и свое внешнее окружение. Выбирая из своей PBSC все новые и новые меры по личному совершенствованию, вы будете, как уже говорилось, постоянно повышать эффективность сво- своей работы. Индивидуальная сбалансированная система показателей Как уже говорилось, индивидуальная сбалансированная система пока- показателей (PBSC) включает личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению, сгруппированные в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения (см. [Rampersad, 2003]). Она предполагает постоянное улучшение ва- ваших личных навыков и поведения и нацеливает вас на повышение своего благосостояния и достижение успехов (в вашей организации, дома, в клубе и т.д.). В данном случае личные миссию, видение и ключевые роли называют личными устремлениями (амбициями). Глав- Главное в PBSC — самоконтроль, самосовершенствование и самокоучинг,
152 Глава 5 Таблица 5.6 Основные функции, выполняемые в фазе личных улучшений Оцените свои отношения с начальником, коллегами, подчиненными, потребите- потребителями и др. Оцените свою потребность/желание стать лучше Сформулируйте свои личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению (разработайте свою PBSC) Изучите свои личные устремления (личные миссию, видение и ключевые роли) Обсудите элементы своей PBSC, связанные с работой, с начальником Получите одобрение начальника в отношении связанных с работой элементов PBSC, прежде чем приступите к работе по улучшению Обсудите свои не связанные с работой элементы PBSC с теми, кому вы доверяете Выберите из своей PBSC наиболее приоритетную меру по личному совершенствованию Начните ее осуществлять и узнайте мнение своего начальника, коллег, подчиненных, потребителей или просто тех, кому вы доверяете Попросите, чтобы они высказали вам свои замечания и соображения Обратите особое внимание на то, в чем вы не сильны Обратите особое внимание на привычки, которые вам мешают Обратите особое внимание на привычки, которые приводят к печальным последствиям Сначала реализуйте свою меру по личному совершенствованию в ограниченных масштабах Проанализируйте полученные результаты с использованием выбранных личных показателей деятельности и задач Определите, в какой степени вы добились своих личных целей При необходимости скорректируйте свою PBSC Полностью реализуйте апробированную меру по личному совершенствованию Измените свое поведение и постоянно за ним следите Предусмотрите в своем расписании время на личное совершенствование и оказание помощи в этой области другим Помните, что измениться к лучшему — ваша обязанность Повышайте свое образование и рассматривайте свою работу как обучение Посещайте конференции по ТОМ и научитесь применять инструментарий ТОМ Научитесь разбираться в сути процессов, измерять их показатели и использовать эти данные для обоснования своих решений Пользуйтесь любыми возможностями учиться и проявляйте инициативу Определите процессы, собственником которых вы являетесь, и узнайте, как они связаны с другими процессами Определите возможности и ограничения своих процессов и потребности и ожидания своих потребителей
Процесс непрерывного улучшения 153 Таблица 5.6 (окончание) Изучите своих потребителей Старайтесь мыслить по-новому и генерировать новые идеи Будьте наблюдательны, станьте хорошим слушателем и устраните созданные вами барьеры Сохраняйте позитивное отношение к жизни Никогда не выходите из себя Развивайте у себя целеустремленность и навыки руководителя, показывайте пример, постоянно анализируйте свое поведение Исходите из того, что к вам относятся доброжелательно, и сами доброжелательно относитесь к окружающим Развивайте сотрудничество и налаживайте контакты Избегайте крайностей в поведении, сохраняйте спокойствие, не пытайтесь применять силу Доверяйте другим и старайтесь заслужить их доверие Уважайте других Говорите откровенно и отзывайтесь о других хорошо Судите о других по справедливости Смотрите на жизнь просто и никому не причиняйте вреда Развивайтесь духовно, укрепляйте свое здоровье и занимайтесь полезной работой Сохраняйте самообладание, занимайтесь самокоучингом, избавьтесь от своих страхов и того, что вам мешает Посвятите себя приобретению высших знаний и повышению своего уровня сознания Постоянно добивайтесь реализации своих личных целей Управляйте собой и никогда не забывайте о своей личной миссии, видении и ключевых ролях Увяжите свои личные миссию, видение и ключевые роли со своей деятельностью и поведением Увяжите свои личные миссию, видение и ключевые роли с миссией, видением и основными моральными ценностями организации Оцените свои личные результаты и достижения по улучшению Документально оформите полученный вами опыт Непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс Сделайте личное совершенствование рутинной процедурой Отпразднуйте свой успех Выберите из своей PBSC новую меру по улучшению и начните работать над ее реализацией 6-392
154 Глава 5 и эта система предназначена как для управляющих, так и для всех сотрудников организации. Итак, PBSC представляет собой инструмент личного совершенство- совершенствования и самокоучинга. Особое значение при этом имеют образ жиз- жизни, навыки и социальное поведение индивидуумов. По некоторым причинам разработка PBSC — исходный и важнейший шаг в процес- процессе осуществления организационных изменений. Во-первых, она дает вам возможность дистанцироваться от собственного образа мыслей — системы предположений и убеждений, которые окрашивают ваше ми- мироощущение, — и внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу. Кроме того, она позволяет вам исправить свое поведение и самому создать собственное будущее. Наконец, научившись лучше по- понимать себя, свои внутренние процессы и мотивы, мы становимся более креативными. Досконально изучив себя, мы повышаем свою обучаемость за счет самопознания и более высокой самооценки. Само- Самопознание означает самоанализ. Определение собственных личных уст- устремлений предполагает осознание своей индивидуальности. А осозна- осознание своей индивидуальности — это и есть ключ к действию. Таким об- образом, вопрос «Кто я?» — это вопрос об индивидуальности. Он ини- инициирует ваш закономерный поиск собственной индивидуальности (уникального положения, которое вы хотите занимать) и направляет вас на путь самопознания. Когда во время медитации вы следите за собственными мыслями, то можете высвободить собственное «Я» и дистанцироваться от своего образа мыслей. Вы учитесь смотреть на свою жизнь новыми глазами и наблюдать то, что происходит у вас внутри. Так вы узнаете свое место в жизни. Вивекананда говорил: «Из силы мысли берет начало величайшая сила. Мысль создает наше тело. Мы становимся всем, о чем бы ни подумали. Чистые и возвышенные мысли делают нас чистыми» [Jitatmananda, 2000]. Будда сказал: «Мы то, о чем мы думаем. Мы делаем мир». Определив свои личные устремления, вы сможете также избавить- избавиться от того заржавевшего образа мыслей, который препятствует ваше- вашему творческому мышлению. Вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы самому построить свое будущее и найти свое предназначение в жизни. Ведь только узнав себя, вы сможете раскрыть свои таланты и выработать личные цели, а затем поставить их на службу себе и дру- другим. Важно поэтому прислушиваться к своему внутреннему голосу — тому голосу, который пытается сказать вам, что для вас лучше всего и как вы можете контролировать происходящее в вашей душе. Суще- Существует важное правило: внимательно прислушайтесь к себе, поверьте своему внутреннему голосу и сделайте, как он велит. Тогда вы будете действовать по убеждению. Вы обнаружите, что все знание содержит- содержится в самой жизни. Вивекананда по этому поводу сказал: «Царство небесное внутри нас. Он там. Реализуйте себя. Это — свобода. И это — настоящее поклонение». Будда говорил: «Ваша работа состоит в том,
Процесс непрерывного улучшения 155 чтобы открыть свой мир и затем предаться ему всем своим сердцем». Греческий философ Сократ заметил: «Неизученная жизнь не стоит то- того, чтобы ее прожить». Таким образом, PBSC призвана позволить вам выразить свои лич- личные устремления, а также лучше узнать сильные и слабые стороны своего поведения. С ее помощью вы сможете лучше понять, каким вы себя воспринимаете и что влияет на ваше отношение к другим людям, а также оценить свою эмоциональную интеллигентность. PBSC по- поможет вам познать себя. Ведь, в конце концов, мы не знаем, что именно нам неизвестно. И, что еще хуже, мы даже не знаем, что этого не знаем. А ведь Сократ D69—399 до н. э.) говорил: «Единственная ис- истинная мудрость — знать, что ничего не знаешь». Конфуций же ска- сказал: «Знать — это знать, что вы не знаете ничего. Вот в чем смысл ис- истинного знания». Сосредоточившись с помощью самоанализа на том, что у нас внут- внутри, и думая о своих поступках, мы узнаем о себе все больше и боль- больше, и это позволяет нам работать эффективнее. Определение своих личных устремлений происходит главным образом посредством озву- озвучивания своего внутреннего голоса в ходе размышлений над рядом непростых вопросов (которые мы еще обсудим в этой главе). Внутрен- Внутренний голос есть у каждого из нас, однако слышат его не все, потому что: 1) большинство из нас на это не способны, поскольку слишком сосредоточены на внешнем мире; 2) внутренний голос заглушается шумом вокруг нас. Итак, PBSC — это прежде всего личное послание о вас самих, кото- которое призвано вдохновить вас на решительные и энергичные действия и вовлечь в процесс самосовершенствования. Изложив в письменном виде свои личные миссию, видение, ключевые роли и цели, вы как будто ставите себя перед зеркалом; обретя эту новую ясность, вы смо- сможете генерировать больше идей, стать более обучаемым и соответствен- соответственно более успешным. Поэтому все в организации должны разрабатывать собственные PBSC, чтобы лучше узнать себя. Ведь более высокая са- самооценка и лучшее знание себя в итоге способствуют повышению обу- обучаемости. С этой целью нам нужно честно ответить на три основных вопроса: Кто я? Для чего живу на этом свете? Куда я иду? Эти вопро- вопросы позволят определить ваши личные устремления. Когда вы будете писать свое заявление о миссии и излагать свое видение, их следует формулировать позитивно и в настоящем времени, как будто речь идет только о том, что происходит сейчас. Во-вторых, PBSC важна потому, что, найдя оптимальный баланс между своими личными устремлениями и поведением, вы обретете внутренний покой, сможете расходовать меньше сил и начнете боль- больше руководствоваться своим внутренним голосом. Все это усилит вашу харизму. Такие люди многое значат для других и пользуются большим авторитетом. Когда вы обретете этот внутренний стержень, вы будете
156 Глава 5 чаще обнаруживать в окружающих такие черты, как верность, энтузи- энтузиазм и преданность. Следовательно, самопознание необходимо и для того, чтобы обрести стабильность, уравновешенность, гармонию, уме- умение владеть собой, энтузиазм, целеустремленность (абсолютную волю), верность, преданность и позитивное мышление. Формирование у ра- работников этих качеств создает основу для непрерывного обучения ор- организации. Есть старая индийская пословица: «Мы становимся тем, что мы думаем». В-третьих, PBSC нужна потому, что служащие активнее работают над непрерывным улучшением, если существует баланс между их лич- личными интересами и интересами организации в целом. Обычно со- сотрудники разрабатывают PBSC с удовольствием, увлечением и энту- энтузиазмом; при этом личные устремления определяются одновременно с коллективными. Спрашивая себя, чего мы хотим для организации и куда намереваемся идти все вместе, мы также спрашиваем о том, чего хотели бы для себя лично и при какой ситуации эти цели могли бы совпасть. За нашим поведением стоят внутренние потребности, кото- которые возникают из наших личных переживаний и образа мыслей. Что- Чтобы повысить производительность, эти потребности необходимо увязать с потребностями организации. Кроме того, наличие четких личных це- целей придает смысл и направление всей нашей жизни. Разрабатывая PBSC и размышляя над ней, мы лучше узнаем себя и сможем эффек- эффективнее планировать свою жизнь. Четвертая причина, почему нужно использовать PBSC в процессе организационных изменений, такова: если работники не будут раз- разрабатывать индивидуальную сбалансированную систему показателей, преобразования в организации будут только косметическими. Это осо- особенно справедливо, когда вы имеете дело с самообучающейся органи- организацией, где работа с PBSC — необходимое условие устойчивых улуч- улучшений и глубинных перемен. Разработка PBSC позволит вам заново сформулировать свои устремления, цели, принципы, нормы и мораль- моральные ценности и затем реализовать их, т.е. воплотить на практике идеи, которые вы отстаиваете. Согласно Питеру Сенге [Senge, 1990], когда организация берет за основу личные устремления своих работников, она из простой машины, которая их порабощает, становится инстру- инструментом их самореализации. Он отмечает: управляющие обычно счи- считают, что стремление служащих развивать и выражать свои личные ам- амбиции ведет только к анархии и беспорядку в организации. Однако опыт показывает, что это мнение абсолютно необоснованно и что большинство работников охотно увязали бы личные устремления с устремлениями своей организации. Стивен Кови [Covey, 1993] также доказывает необходимость подхода изнутри наружу. Он говорит, что вы должны исходить из своей индивидуальности. Чтобы улучшить отно- отношения с другими, вы обязаны начать с себя. Это означает, что, для того чтобы достичь чего-либо в мире, вы должны сначала преуспеть в
Процесс непрерывного улучшения 157 своей личной жизни и, прежде чем давать обещания другим, нужно научиться быть верным себе. Функции индивидуальной сбалансированной системы показателей [Rampersad, 2003] 1. Дать вам возможность дистанцироваться от своего образа мыслей и прислушаться к внутреннему голосу, чтобы лучше узнать себя, исправить свое поведение и всегда поступать этично. Имея в распоряжении PBSC, вы сможете лучше опреде- определять свои сильные стороны, способности и личные цели, и это позволит вам самому строить свое будущее и найти жизненное предназначение. Более высокая самооцен- самооценка и лучшее знание себя позволят вам также повысить свою обучаемость. Кроме того, PBSC — это инструмент управления собственным временем и инструмент самоконт- самоконтроля, самокоучинга, самосовершенствования, который повышает вашу стрессо- устойчивость и предотвращает возможность нервного истощения. 2. Помочь вам найти баланс между личными устремлениями и своим поведением, об- обрести внутренний покой и повысить свой авторитет. 3. Помочь вам найти баланс между личными устремлениями и общими устремлениями организации, научиться владеть собой, всегда вести себя этично; повысить собствен- собственные мотивацию, креативность, увлеченность, целеустремленность, вдохновение и энтузиазм. 4. Дать вам инструмент, с помощью которого вы будете создавать собственное буду- будущее и расти над собой; нацелить вас на максимальное развитие своих способно- способностей, повышение своего благосостояния и преуспевание в общественной и личной жизни. Элементы PBSC можно объединить в четыре группы в разрезе че- четырех аспектов вашей деятельности (финансов, потребителей, внутрен- внутренних процессов и знания и обучения). Эти аспекты весьма важны для вашего самосовершенствования, повышения личного благосостояния и преуспевания в обществе. Именно в этих областях вы и добиваетесь результатов, которые имеют существенное значение для вашего лично- личного совершенствования, благосостояния и успеха. Вот эти результаты. 1. Финансы: финансовая стабильность. В какой мере вы можете удов- удовлетворить свою потребность в деньгах? 2. Потребители (внешние): ваши отношения с супругой (супругом), детьми, друзьями, нанимателем, подчиненными, коллегами и др. Каким они вас видят? 3. Внутренние процессы: состояние вашего здоровья и ваше психиче- психическое состояние. Как вы можете их контролировать, с тем чтобы создавать ценность для себя и других? 4. Знания и обучение: ваши навыки и обучаемость. Как вы учитесь и как вы можете оставаться успешным и в будущем? Эта важная группа составляющих PBSC подробно рассматривается во врезке, приведенной на с. 158—160.
158 Глава 5 Элементы PBSC показаны на рисунке 5.6. Рассмотрим их подробнее. Ли <i i i гик с и i Ли (н [ и 1 ми( Ли mi i ири Iи i ( ки | 1Н I )|I I \ III 1 I Ли ниi ц пи Ли пи i и к 1 < и in ;к mi I (Mil |д 1 КТО Я? Какова моя жизненная философия? Для чего я живу на этом свете? Каковы цели всей моей жизни? Как я живу? Каковы мои самые сокровенные желания? КУДА Я ИДУ? Какими моральными ценностями и принципами я руководствуюсь? Чего хочу добиться? Что отстаиваю? Во что верю? Каковы мои идеалы? Какие ключевые роли я хочу выполнять? КАКИЕ ФАКТОРЫ ДЕЛАЮТ МЕНЯ УНИКАЛЬНЫМ? Что главное для моего личного успеха? Что в моей миссии, видении и ключевых ролях необходимо для реализации моих личных целей? Каковы мои важнейшие навыки? КАКИХ ЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Я ХОЧУ ДОБИТЬСЯ? Каких поддающихся измерению результатов я хочу добиться в краткосрочной перспективе? КАК Я МОГУ ОЦЕНИТЬ СВОИ ЛИЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ? Что делает мои личные результаты измеримыми? Какие моральные качества мне нужно приобрести? В чем состоят мои цели? КАК Я ХОЧУ ДОБИТЬСЯ ЭТИХ РЕЗУЛЬТАТОВ? Как я могу реализовать свои личные цели? Какие меры по улучшению я должен для этого осуществить? Что я делаю для того, чтобы непрерывно учиться? Рисунок 5.6. Вопросы, связанные с элементами PBSC [Rampersad, 2003] Личная миссия Ваше личное заявление о миссии отражает вашу жизненную философию и цели и пока- показывает, кто вы, для чего живете на этом свете, в чем смысл вашей жизни и каковы ваши самые сокровенные желания. Чтобы сформулировать свою миссию, вы должны понять, в чем заключается ваша индивидуальность (найти себя). Миссия служит тем этическим компасом, который придает вашей жизни определенное направление. Чтобы выразить свою личную миссию словами, вам придется также решить, что вы любите делать и что доставляет вам удовлетворение. Личное видение Ваше изложение личного видения описывает, к чему вы стремитесь, какими моральны- моральными ценностями и принципами руководствуетесь, что полезное хотели бы сделать в сво-
Процесс непрерывного улучшения 159 ей жизни, какими идеальными качествами стремитесь обладать, каким хотели бы стать и какими желали бы видеть свою профессию, условия жизни, здоровье и т.д. Разработ- Разработка личной миссии и видения должна способствовать повышению вашей обучаемости и, таким образом, корректировке вашего поведения. Результатом этого индивидуального изменения поведения будет организационное обучение, которое, в свою очередь, при- приведет к коллективной модели изменения, называемой организационными преобразо- преобразованиями. Ключевые роли Они отражают способы, какими вы хотите выполнять различные важные роли в своей жизни и таким образом реализовать свою личную миссию и видение. Какого рода отно- отношения вы хотели бы иметь с вашими коллегами, друзьями, родными, соседями и други- другими людьми? Определение своих ключевых ролей даст вам также возможность лучше узнать себя и повысить самооценку, что в итоге позволит вам улучшить свою обучае- обучаемость. Согласно Стивену Кови [Covey, 1993], ваши личные устремления (миссия, видение и ключевые роли) — это каркас, вокруг которого строится вся ваша жизнь и ваше пове- поведение. Кроме того, они определяют ваши решения, связанные с тем, чего вы хотите до- достичь и что хотите делать. Ваши ключевые роли должны быть сформулированы таким образом, чтобы у вас возникла потребность поразмышлять о своей жизни и всех своих начинаниях. Личные критические факторы успеха Главные вопросы, которые здесь возникают, таковы: что делает меня уникальным? Что определяет мой личный успех? Что в моих миссии, видении и ключевых ролях необхо- необходимо для реализации моих личных целей? Каковы мои важнейшие навыки? Личные кри- критические факторы успеха производны от личной миссии, видения и ключевых ролей. Они имеют также отношение к четырем указанным выше аспектам сбалансированной системы показателей. Личные цели Основной вопрос, который возникает в этой связи: какие поддающиеся измерению лич- личные результаты я хочу получить в краткосрочной перспективе? Ваши личные цели отра- отражают то, чего вы хотите добиться, чтобы реализовать свое личное видение. Они произ- производны от ваших личных критических факторов успеха, а также являются результатом анализа ваших слабых и сильных сторон. Это — промежуточные результаты, которых вы можете достичь. PBSC не предусматривает количественного выражения личных целей; это осуществляется на более позднем этапе при использовании личных показателей деятельности и задач. Для каждого личного критического фактора успеха бывает одна или больше целей, соответствующих одному из четырех аспектов индивидуальной сба- сбалансированной системы показателей. Личные показатели деятельности Этот раздел PBSC связан со следующими вопросами: как я могу оценить свои личные результаты? Что делает мои личные цели поддающимися измерению? С помощью личного показателя деятельности вы можете оценить свою работу по использованию лич- личных критических факторов успеха для достижения своих личных целей. Эти показатели дают вам возможность оценить степень достижения своей цели по каждому аспекту сба- сбалансированной системы показателей и каждому личному критическому фактору успеха. Благодаря личным показателям деятельности ваши личные видение и цели становятся поддающимися измерению. Личные задачи Личная задача — это целевое значение личного показателя деятельности, значение, которого добиваются и которое затем оценивают с помощью данного показателя. Ины- Иными словами, задачи — это значения, которых необходимо добиться.
160 Глава 5 Личные меры по улучшению Личные меры по улучшению — это стратегии, используемые для реализации личных миссии, видения и целей. Они применяются, для того чтобы изменить к лучшему свои личные навыки и поведение и тем самым повысить эффективность своей работы. Глав- Главный вопрос здесь: как? Как я хочу получить личные результаты? Как я могу реализовать личные цели? Как я могу исправить свое поведение? Как я могу сделать так, чтобы не- непрерывно учиться и индивидуально, и коллективно? Как я могу лучше узнать себя? Источник: [Rampersad, 2003]. Определение личных устремлений Ваши личные устремления (личные миссия, видение и ключевые ро- роли) — это конкретное выражение ваших внутренних желаний [Ram- [Rampersad, 2003]. В связи с этим важную роль играют ваш внутренний голос и убеждения, касающиеся того, как вы должны прожить свою жизнь. Ваши ключевые роли отражают способы, какими вы хотите выполнять различные роли в своей жизни, с тем чтобы реализовать свои личные миссию и видение. Например, какого рода отношения вы хотели бы иметь со своими друзьями, родными, соседями и др. Лич- Личные устремления (амбиции) — это каркас, вокруг которого строится вся ваша жизнь и ваше поведение; с их помощью вы можете ана- анализировать многие свои решения [Covey, 1993]. Они отражают ваши внутренние потребности и мотивы, а также ваше самосознание, силу воображения и совесть. С помощью совести вы входите в контакт с вашими принципами, которые, в свою очередь, воплощаются на прак- практике через ваши личные таланты. На этой основе вы получаете воз- возможность придавать своей жизни определенное направление. Личные устремления должны быть сформулированы таким образом, чтобы вы имели возможность поразмыслить над собственной жизнью и всем, что предпринимаете. Согласно Стивену Кови, вы получаете представление о своих личных миссии, видении и ключевых ролях, когда отвечаете на два вопроса: «Какую надпись вы желали бы иметь на вашем над- надгробном камне?» и «Какую память вы желали бы оставить о себе по- после своей смерти?». Иными словами, что вы хотите, чтобы люди го- говорили о вас после вашей смерти, и что вы хотите, чтобы изменилось на земле в результате вашего присутствия? Изложения личных мис- миссии и видения наиболее удачны, когда они удовлетворяют следующим критериям [Rampersad, 2003]. • Акцентируется бескорыстие; это дает наилучшие результаты. Сва- ми Вивекананда говорил: «Бескорыстие выгодно. Только у людей не хватает терпения применять его на практике... Бескорыстие выгодно также и с точки зрения здоровья». • Миссия изложена кратко, четко, понятно и сформулирована в на- настоящем времени; ее текст вполне конкретен, и она может исполь- использоваться как руководство; также ее можно изобразить графически.
Процесс непрерывного улучшения 161 • Миссия и видение уникальны для каждого человека, и их легко распознать. • Миссия и видение специфичны для каждого человека и отражают его этические основы; при этом особое внимание уделяется его на- навыкам, чертам характера, моральным ценностям и нормам, таким как принципиальность, надежность, верность, готовность прийти на помощь, правдивость, прямота, работа в команде и др. Довольно часто в заявлениях о личной миссии фигурирует понятие «прин- «принципиальность», которое предполагает, что человек живет согласно собственным представлениям о правде. • Миссия и видение сформулированы позитивно и привлекательно и рассчитаны на длительный срок. • Изложение видения ставит высокие цели и вдохновляет; оно зада- задает направление личным инициативам и творческой деятельности и придает новый импульс предпринимаемым человеком усилиям. • Изложение видения директивно и служит руководством, в котором указывается, какие меры нужно предпринять сегодня, чтобы обес- обеспечить себе лучшее будущее завтра. • Видение показывает, как человек хочет проявить себя в обществе. • Видение основано на самооценке, самопознании, согласии с самим собой и самосовершенствовании; оно требует, чтобы наше пред- представление о себе и других было позитивным. Больше всего успеш- успешной разработке нашего видения и миссии мешает наше собствен- собственное мышление. На самом деле мы обычно совсем не думаем о себе и нас ограничивает собственный образ мыслей. Сформулировать свои личные миссию, видение, ключевые роли и цели вы сможете, ответив на простые, но глубоко сокровенные во- вопросы. Эти .вопросы позволят вам прислушаться к своему внутренне- внутреннему голосу и докопаться до истины о себе и своей жизни, т. е. до сути вашей индивидуальности. Сконцентрироваться на том, что у вас в душе, вам поможет приведенное ниже упражнение для дыхания. Спо- Способности человека дышать и мыслить фактически имеют одинаковое происхождение. Умение контролировать свои мысли является след- следствием умения контролировать свое дыхание, и наоборот [Yesudian, 1991]. По этой причине я хочу познакомить вас с упражнением для дыхания, которое поможет вам, когда вы будете разрабатывать свою PBSC [Rampersad, 2003]. Упражнение для дыхания Сядьте на пол или на стул, выпрямите спину, не напрягайте плечи, руки должны свободно лежать на коленях. Закройте глаза. Медленно, глубоко и без усилий вдохните, потом задержите дыхание и почув- почувствуйте, как, по мере того как вы медленно выдыхаете, поступающая
162 Глава 5 из легких энергия заполняет все ваше тело. Вы ощущаете, что вам стало легко и вы полностью расслабились. С каждым вдохом и выдо- выдохом задавайте себе один из перечисленных ниже вопросов и внима- внимательно слушайте ответы своего внутреннего голоса. Запомните эти ответы и немедленно запишите их после окончания упражнения. По- Поскольку вопросов очень много, желательно выбрать самые важные из них и проделать это упражнение по медитации в два-три этапа, каж- каждый продолжительностью 15—20 минут. Выполняя это упражнение ре- регулярно, вы не только лучше узнаете себя, но и зарядитесь энергией и будете меньше подвержены стрессу, что поможет вам многого до- добиться самостоятельно. В ходе этого упражнения попытайтесь ответить на следующие вопросы [Rampersad, 2003]. • Кто я? В чем моя индивидуальность? • Каким я себя представляю? Как я к себе отношусь? • Что я за человек? За что я выступаю? Во что верю? • Какие моральные ценности и принципы мне ближе всего, что для меня свято и что для меня важнее всего в жизни? Это может быть, например, честность, готовность помочь другим, самосовершен- самосовершенствование, компетентность, деньги, удовольствие, привязанность, совместная работа, уважение, высокое положение и т.д. • Какие из этих моральных ценностей дисгармонируют друг с дру- другом и с моими сильными сторонами? • Как я наполняю свою жизнь смыслом и слежу за тем, чтобы она не сводилась только к зарабатыванию денег? • Какое значение имеют для меня материальные блага? • Каково мое нынешнее положение и куда я хочу двигаться? • Как и кем я хочу быть? Кем я надеюсь стать со временем? Чего я хочу добиться в жизни по большому счету? Для чего живу? • Что мешает мне стать тем и таким, как я хочу? • Как сильно я хочу узнать себя и каким я хочу выглядеть в глазах других? • Что я хотел бы оставить после себя, когда умру, и какой след я хотел бы оставить в жизни других? • Останется ли вообще после меня хоть какой-нибудь след на земле? • Что обо мне говорят другие? Что я думаю о других? • Каковы мои устремления и самые сокровенные желания в отно- отношении общины, в которой я хочу жить? Чему я хотел бы способ- способствовать? • Чему я больше всего хотел бы научиться? Что я больше всего люб- люблю делать? Что считаю очень важным? Что мне нравится и что меня привлекает? Что заставляет радоваться или печалиться? Чем
Процесс непрерывного улучшения 163 я готов пожертвовать ради достижения своих целей? Чего я на са- самом деле хочу? • Что я хочу инвестировать в свою жизнь и что хочу от нее по- получить? • Какую жизнь я хотел бы вести каждый день? • Что доставляет мне удовлетворение? • В какого рода обстановке я предпочитаю находиться? • Здоров ли я? • Какое значение имеют для меня духовные ценности? Что я думаю о религии? • Какую роль в моей жизни играют моя спутница (мой спутник) жизни, друзья, родные, коллеги и другие люди? • Почему я стал работать на своего нынешнего работодателя? • Хороший ли я работник? • Почему я делаю то, что делаю? Важно ли то, что я делаю? • В чем я силен, а в чем — нет? Что мне не удалось? Что я считаю своими самыми крупными неудачами? • Что мне удалось сделать до сих пор и чего я достиг? • От чего мне трудно отказаться в своей частной и общественной жизни, а также в бизнесе? • Какие социальные вопросы меня волнуют? Какой вклад в разви- развитие общества я хотел бы внести? • Кем я хочу стать в своей организации? Чего пытаюсь достичь? Что мешает мне продвигаться вперед? • Какой вклад я стараюсь внести в реализацию миссии и видения своей организации? • Каковы мои важнейшие стимулы к работе? • О какой работе я мечтаю? Каковы мои пожелания? Чего я доби- добиваюсь? • Как обстоят дела у меня на работе и в семье, что происходит с моей собственностью, все ли в порядке у моей спутницы (спутника) жиз- жизни, у моих друзей? • Почему я хожу в тот или иной клуб? • Будет ли то, что упомянуто выше, все еще важно для меня через десять лет? Все эти вопросы касаются бытия и становления личности. Это упраж- упражнение позволит вам глубоко задуматься о себе и понять себя и свои убеждения. Внимательно слушая ответы своего внутреннего голоса на приведенные выше вопросы, вы сможете обнаружить убеждения, ко- которые вам мешают, и их изменить. Вы станете лучше понимать ход
164 Глава 5 ваших мыслей и то, как они влияют на ваше поведение и способность к обучению. Кроме того, вы научитесь: • повышать свою личную эффективность и развивать свои умствен- умственные способности; • вскрывать свои подсознательные мотивы и за счет этого добивать- добиваться от себя большего и успешно заниматься самокоучингом; • лучше понимать свои мысли и за счет этого успешнее справляться с внутренними конфликтами (разладом между чувствами и разу- разумом), быть в ладу с собой; • воспринимать окружающее, ощущая внутренний покой, гармонию, уверенность в себе и свою сопричастность; • генерировать положительную энергию и эффективно использовать ее на благо себе и другим; • оптимально использовать свои способности и возможности и отка- отказаться от поведения, которое раздражает других; • мыслить и действовать более активно, сознательно формировать свою позицию и создавать позитивную атмосферу; • лучше справляться со своими эмоциями, стрессом и нервными пе- перегрузками; • лучше распределять свое время между работой, хобби и семьей; • изменить личный стиль обучения. Вдобавок к этому вы станете лучше понимать свои личные устрем- устремления. В качестве примера в приведенной ниже врезке проиллюстри- проиллюстрированы личные устремления Фрэнка Йенсена, исполняющего обязан- обязанности управляющего авиакомпании Global Air. Как определить личные критические факторы успеха Личные критические факторы успеха можно вывести непосредствен- непосредственно из личных миссии, видения и ключевых ролей. Эти факторы об- образуют промежуточные результаты, которых вы достигаете в своей жиз- жизни. У этих результатов могут быть финансовый аспект (степень, в ко- которой вы можете удовлетворять свои потребности в финансах), внешний аспект (ваши отношения со своей спутницей или спутником жизни, детьми, друзьями, работодателем, коллегами и др.), внутренний аспект (ваше физическое здоровье и психическое состояние) и аспект знаний и обучения (ваши способности или навыки и обучаемость). По суще- существу, определение личных критических факторов успеха сводится к ответу на вопрос: что в моих личных устремлениях имеет решающее значение для моего личного благосостояния и успеха? В таблице 5.7 представлены критические факторы успеха Фрэнка Йенсена, которые напрямую зависят от его личных миссии, видения и ключевых ролей.
Процесс непрерывного улучшения 165 Личные устремления Фрэнка Йенсена Личная миссия Жить в соответствии со своими принципами и что-то представлять собой в глазах дру- других людей. Личное видение Хочу выполнять свою миссию следующим образом: • быть честным с людьми; • работать бок о бок с другими, оказывая им помощь, вдохновляя их и делясь с ними своими знаниями; • делать то, что может изменить жизнь других к лучшему; • проявлять инициативу, учиться на собственных ошибках, постоянно бороться со свои- своими недостатками и расти над собой; • укреплять свое физическое здоровье и душевное и финансовое благополучие; • уважать и ценить других и добиваться, чтобы и меня ценили мои родные, друзья, работодатель и знакомые; • работать хорошо, чтобы мой начальник был всегда доволен моей работой. Ключевые роли Для реализации моей миссии особое значение имеют пять моих ключевых ролей. • Муж: моя жена — главный человек в моей жизни. • Отец: хочу постоянно развивать способности и творческое мышление своих детей, чтобы обеспечить им счастливое будущее. • Христианин: Всевышний может не сомневаться в том, что я буду честно выполнять свои обязанности перед другими. • Управляющий: хочу помогать организации, в которой работаю, стать успешной и тем самым служить обществу. • Учащийся: хочу узнавать каждый день что-то новое и собираюсь учиться всю жизнь. Таблица 5.7. Критические факторы успеха Фрэнка Йенсена Финансы • Финансовое благополучие Внутренний аспект • Работа в коллективе, взаимопомощь и обмен информацией, умение вдохновить других • Физическое и психическое здоровье Внешний аспект • Уважение родных, друзей, коллег и работодателя • Высокое качество работы Знания и обучение • Умение брать инициативу на себя, учиться на собственных ошибках, стремление постоянно бороться со своими недостатками и расти над собой • Стремление узнавать каждый день что-то новое
166 Глава 5 Как сформулировать личные цели Каждый личный критический фактор успеха связан с личными целя- целями, имеющими отношение к одному из четырех аспектов сбалансиро- сбалансированной системы показателей (см. рис. 5.7). Ваши цели характеризуют личный результат, который вы хотите получить, чтобы реализовать свое личное видение. Иными словами, личные миссия и видение — это долгосрочные цели, а личные цели — краткосрочные. Ваши личные цели становятся для вас ясными, когда вы оцениваете собственные сильные и слабые стороны, и эти цели зависят от ваших личных кри- критических факторов успеха. Анализируя свои сильные стороны, задай- задайте себе ряд вопросов (см. также [McCall, 1998]). Какие мои сильные стороны помогали мне добиваться успеха до сих пор? Могут ли они создавать для меня проблемы? С какими проблемами мне хотелось бы научиться справляться? Анализируя свои недостатки, задайте себе сле- следующие основные вопросы: что я считаю своими самыми большими недостатками? Говорил ли мне кто-нибудь когда-нибудь об этих не- недостатках? Могу ли я описать ситуацию, когда один из моих недостат- Дичная миссия Личное видение Личные критические факторы успеха (CSF) CSF1 CSF2 CSF3 CSF4 Личные мели Ф п в ЗиО Личные показатели деятельности и задачи Ф П В ЗиО Ф П В ЗиО Ф — финансовый аспект П — аспект потребителей/внешний аспект В — внутренний аспект ЗиО — аспект знаний и обучения Рисунок 5.7. Связь каждого личного критического фактора успеха с одним из четырех аспектов сбалансированной системы показателей
Процесс непрерывного улучшения 167 ков стал для меня серьезной помехой? Вы можете задать себе и сле- следующий вопрос: какое важнейшее изменение, касающееся моей работы и карьеры, меня ожидает? Отвечая на эти вопросы, вспомните о та- таких факторах, как сообразительность, талант, склонности, ум, целе- целеустремленность, настойчивость, самообладание, здоровье, принципи- принципиальность, творческие способности, толерантность, энтузиазм, ситуация дома и на службе, возросшая ответственность, престижная работа, вы- высокое положение, власть, возможность располагать собой, желание иметь больше свободного времени или больше времени проводить с детьми и т.д. [Wijngaards, 1988]. Кроме того, вам придется учесть и включить в свои личные цели то, в чем вы не сильны, а также все при- привычки, которые ограничивают ваши возможности, отрицательно сказы- сказываются на вашей жизни или приводят к плачевным результатам. Как определить личные показатели деятельности и задачи Ваши личные цели подсказывает вам ваш внутренний голос, их так- также выявляет анализ ваших сильных и слабых сторон. Подобными це- целями могут быть, например: вырастить своих детей и обеспечить се- семью, быть полезным, сохранить физическое и психическое здоровье, иметь устойчивый доход, получать удовольствие от жизни, пользовать- пользоваться уважением окружающих, приобрести хороших друзей, иметь боль- больше свободного времени и т.д. Все они связаны с первичными целями быть счастливым, жить в мире с собой, чего-то добиться и наладить отношения с окружающими (см. также [Maslow, 1970]). Благодаря ва- вашим показателям деятельности ваши личные цели становятся измери- измеримыми. Личный показатель деятельности — это инструмент, с помощью которого вы можете оценить свои мысли и поступки. Для этого вы должны определить желаемое значение каждого показателя, на кото- которое будете ориентироваться. Это и является вашей задачей. Задача также зависит от ваших личных устремлений. Показатели деятельности и задачи должны соответствовать так называемым критериям SMART. Задачи должны быть: • конкретными {specific) — задачи нужно формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение; • измеримыми {measurable) — задачи нужно формулировать таким об- образом, чтобы они делали измеримой цель; • достижимыми {achievable) — задачи должны быть реалистичными, выполнимыми и приемлемыми; • нацеливающими на результат {result-oriented) — они должны наце- нацеливать на достижение конкретных результатов; • привязанными к определенному времени {time-specific) — они долж- должны быть ограничены определенными временными рамками, с тем чтобы можно было проследить за сроками их выполнения.
168 Глава 5 Для иллюстрации процесса разработки индивидуальной сбаланси- сбалансированной системы показателей в таблице 5.8 представлены личные критические факторы успеха, цели, показатели деятельности и задачи Фрэнка Йенсена. Эти элементы PBSC были определены на основе его личных устремлений. Таблица 5.8. Элементы PBSC Фрэнка Йенсена Личные критические факторы успеха • Финансовое благополучие Финансы Личные цели • Рост доходов • Стабильный доход в будущем • Контроль расходов Личные показатели деятельности • Рост зарплаты • Трудовой контракт • Пенсионные отчисления • Страхование от нетрудоспо- нетрудоспособности • Отношение доходов к расходам Личные задачи • По крайней мере на 5% за год • В течение двух лет добиться превра- превращения временно- временного контракта (на работу в должности исполняющего обязанности управляющего) в постоянный, на неограничен- неограниченное время • 13% от зарплаты до вычета налогов • 5% от зарплаты до вычета налогов • Повышение за 2 года по крайней мере на 5% Внешний аспект Личные критические факторы успеха • Уважение со стороны родных, друзей, коллег и работодателя • Высокое качество работы Личные цели • Сохранить уважение спутницы жизни • Сохранить уважение соб- собственных детей • Сохранить уважение друзей • Сохранить уважение работодателя Личные показатели деятельности • Как часто мы можем провести весь день вместе • Забота со стороны собственных детей • Число настоящих друзей • Уровень вознаграждения • Число функций Личные задачи • По крайней мере раз в неделю • При каждом удобном случае • Увеличение по обстоятель- обстоятельствам • Рост за год по крайней мере на 5% • Рост за 2 года на 25%
Процесс непрерывного улучшения 169 Таблица 5.8 (продолжение) Внешний аспект Личные критические факторы успеха • Работа в коллек- коллективе, взаимопо- взаимопомощь и обмен информацией, умение вдохно- вдохновить других Личные критические факторы успеха • Физическое и психическое здоровье Личные критические факторы успеха • Умение проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, посто- постоянно бороться со своими недостатками и расти над собой Личные цели • Повышать удовлетворен- удовлетворенность служащих • Повышать уверенность работодателя в моей способно- способности выполнять эту работу • Повышать удовлетворен- удовлетворенность других от работы в команде и от личных контактов • Повышать собственную удовлетво- удовлетворенность Личные показатели деятельности • Степень удовлет- удовлетворенности служащих • Степень удовлет- удовлетворенности работодателя • Оценка другими работы в команде и личного контакта • Помощь другим Внутренний аспект Личные цели • Укреплять свое физическое и психическое здоровье • Иметь больше свободного времени • Получать удовольствие от жизни Знания и Личные цели • Повысить производитель- производительность труда Личные показатели деятельности • Процент отпусков по болезни • Объем нагрузки • Стрессоустой- чивость • Число дней оплачиваемого отпуска за год • Хорошее настроение обучение Личные показатели деятельности • Производитель- Производительность труда • Число успешных инициатив, предпринятых в качестве управляющего Личные задачи • По крайней мере 80% за 1,5 года • По крайней мере 80% за 1,5 года • По крайней мере 80% за 2 года • Подлежит определению Личные задачи • Менее чем 2% за год • Сокращение по крайней мере на 50% за 2 года • Повышение по крайней мере на 50% за 2 года • По крайней мере 17 • Подлежит определению Личные задачи • Рост за 2 года по крайней мере на 25% • Рост за год по крайней мере на 30% (окончание табл. 5.8 на следующей странице)
170 Глава 5 Таблица 5.8 {окончание) Личные критические факторы успеха • Стремление каждый день узнавать что-то новое Знания и Личные цели • Развивать свои навыки управления • Совершенство- Совершенствоваться в области бизнес-менедж- бизнес-менеджмента • Совершенство- Совершенствовать свои навыки руководителя обучение Личные показатели деятельности • Число удачных предложений по улучшению стратегии • Процент име- имеющихся навыков управления • Число курсов обучения для управляющих, которые следует пройти • Число новых прочитанных книг по управлению • Процент служа- служащих, считающих, что ими руководят эффективно Личные задачи • Минимальный рост за год на 30% • 85% за 2 года • 3 курса в год • По крайней мере 10 в год • 85% за 2 года Как разработать личные меры по улучшению Следующий шаг в процессе определения вашей личной стратегии свя- связан с разработкой вами собственных мер по улучшению в целях реа- реализации личных миссии, видения и целей. Эти меры предполагают непрерывное повышение компетентности, развитие навыков, измене- изменение поведения и совершенствование видов вашей деятельности и при- призваны повысить ваше благосостояние и обеспечить вам преуспевание во всех областях. Здесь возникает вопрос: как? Каким образом я хочу добиться личных результатов? Как я могу реализовать свои личные цели? Как я могу исправить свое поведение? Как я слежу за тем, что- чтобы постоянно учиться — и индивидуально, и в команде? Как я могу лучше узнать себя? В ходе этой работы для выяснения ваших намере- намерений желательно провести «мозговой штурм» с кем-то, кому вы дове- доверяете и кто будет задавать вам вопросы и реагировать на ваши ответы. Такой «мозговой штурм» позволит вам лучше представить себе лич- личные устремления. Реализация личных мер по улучшению основана на обсуждавшемся выше цикле PDCA. Фрэнк Йенсен также разработал несколько мер по улучшению, отражающих его личные цели. Некоторые из них, касающиеся знаний и обучения, приведены в таблице 5.9.
Процесс непрерывного улучшения 171 Таблица 5.9. PBSC Фрэнка Йенсена, аспект «знания и обучение» Личные критические факторы успеха • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собствен- собственных ошибках, постоянно бороться со своими недостатками и расти над собой • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться Личные цели • Повысить производи- производительность • Развивать свои навыки управления • Совершен- Совершенствоваться в области бизнес-мене- бизнес-менеджмента Личные показатели деятельности • Производи- Производительность труда • Число успешных инициатив, предпринятых в качестве управля- управляющего • Число удачных предложений по улучшению стратегии • Процент имеющихся навыков управления • Число курсов обучения для управля- управляющих, которые следует пройти Личные задачи • Рост за 2 года по крайней мере на 25% • Рост за год по крайней мере на 30% • Минимальный рост за год на 30% • 85% за 2 года • 3 курса в год Личные меры по улучшению • Повысить свою стрессо- устойчивость, регулярно выполняя упражнения по релаксации и медитации • Получать удовольствие на работе и дома и больше смеяться • Избавиться от своих страхов • Уделять внимание полезным видам дея- деятельности • Предусмот- Предусмотреть в своем расписании время для работы над собой и оказания помощи в этой области другим • Научиться мыслить стратегически и генериро- генерировать новые идеи • Научиться урегулировать конфликты, конструктивно вести пере- переговоры и освоить методы убеждения • Пройти курс обучения управлению знаниями и управлению временем (окончание табл. 5.9 на следующей странице)
172 Таблица 5.9 (окончание) Глава 5 Личные критические факторы успеха Личные цели • Совершен- Совершенствовать свои навыки руководителя Личные показатели деятельности • Число новых прочитанных книг по управ- управлению • Процент служащих, считающих, что ими руководят эффективно Личные задачи • По крайней мере 10 в год • 85% за 2 года Личные меры по улучшению • Прочитать последние книги Дипака Чопры, Стивена Кови и Хьюберта Рамперсада • Прослушать курс по эффектив- эффективному руко- руководству В результате мер по улучшению оказалось много, и Фрэнку Йен- сену пришлось их ранжировать по приоритетности. В первую очередь он решил выбрать те, которые должны усилить действие его крити- критических факторов успеха. Кроме того, ему пришлось учесть такие мо- моменты, как выполнимость, практичность и срок реализации той или иной меры. В следующем разделе мы предложим метод отбора мер по улучшению, которые необходимо реализовать в первую очередь. Как определить приоритетность личных мер по улучшению Поскольку мер по улучшению оказалось много и одновременно их выполнить было нельзя, Фрэнк решил определить показатели приори- приоритетности для каждой из этих мер. Наиболее приоритетны из них — меры, способные максимально усилить действие его критических фак- факторов успеха. Показатель приоритетности каждой меры по улучшению рассчитывался следующим образом [Rampersad, 2003]: • определялось значение рассматриваемого критического фактора ус- успеха (Wx); • определялась роль рассматриваемой меры в усилении действия кри- критического фактора успеха (W2); • показатель приоритетности рассчитывается перемножением двух указанных значений по формуле: Р — Wxx Щ. Значения Wx и W2 представлены в по таблице 5.10. Чем важнее критический фактор, тем выше показатель Wx, и чем больше роль данной меры в усилении действия критического фактора успеха, тем выше показатель W2. Показатель приоритетности Р был рассчитан пе- перемножением этих величин. Меры по улучшению с самым высоким показателем Р признаны наиболее приоритетными.
Процесс непрерывного улучшения 173 Таблица 5.10. Значения \А/Л и W2 щ 1 — неважный фактор 2 — не особенно важный фактор 3 — менее важный фактор 4 — важный фактор 5 — очень важный фактор щ 1 — никакой роли 2 — вряд ли играет какую-либо роль 3 — не слишком большая роль 4 — большая роль 5 — очень большая роль В таблице 5.11 приведены показатели приоритетности всех разра- разработанных Фрэнком Йенсеном мер по улучшению в области пополне- пополнения знаний и обучения. Фрэнк решил реализовать только меры с по- показателем Р, равным 20 и выше. Таблица 5.11. Показатели приоритетности всех мер в области пополнения знаний и обучения, разработанных Фрэнком Йенсеном Мера по улучшению • Повысить свою стрессоустойчи- вость, регулярно выполняя упражне- упражнения по релаксации и медитации • Получать удоволь- удовольствие на работе и дома и больше смеяться • Избавиться от своих страхов Критический фактор успеха • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой Значение критиче- критического фактора успеха 5 5 5 Роль меры по улуч- улучшению в усилении действия критиче- критического фактора успеха (И/2) 3 4 5 Показатель приоритет- приоритетности меры по улуч- улучшению (P=IV,xlV2) 15 20 25 (окончание табл. 5.11 на следующей странице)
174 Таблица 5.11 (окончание) Глава 5 Мера по улучшению • Уделять внимание полезным видам деятельности • Предусмотреть в своем расписании время для работы над собой и оказа- оказания помощи в этой области другим • Научиться мыслить стратегически и генерировать новые идеи • Научиться урегули- урегулировать конфликты, конструктивно вести переговоры и освоить методы убеждения • Пройти курс обучения управле- управлению знаниями и управлению временем • Прочитать послед- последние книги Дипака Чопры, Стивена Кови и Хьюберта Рамперсада • Прослушать курс по эффективному руководству Критический фактор успеха • Умение проявлять инициативу, стрем- стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой • Умение проявлять инициативу, стрем- стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой • Умение проявлять инициативу, стрем- стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться Значение критиче- критического фактора успеха (ИМ 5 5 5 4 4 4 4 Роль меры по улуч- улучшению в усилении действия критиче- критического фактора успеха (W2) 3 4 5 3 5 5 4 Показатель приоритет- приоритетности меры по улуч- улучшению (Р = Wi х W2) 15 20 25 12 20 20 16
Процесс непрерывного улучшения 175 Увязка личных устремлений со своим поведением Увязывать свои личные усремления с собственным поведением необхо- необходимо, чтобы обрести внутренний покой и харизму, а также повысить свой авторитет в глазах других [Rampersad, 2003]. Этот процесс пред- представляет собой взаимодействие ваших амбиций, намерений, целей, принципов, этических норм и моральных ценностей (иными словами, ваших личных устремлений), с одной стороны, и того, как вас вос- воспринимают окружающие, — с другой. Знать, каким вас видят люди и что они о вас думают, вам необходимо и для того, чтобы стать таким, каким вам хочется. Уяснив это, вы полнее узнаете себя и сможете действовать эффективнее. В связи с этим процесс самопознания пред- предполагает создание баланса между вашими личными устремлениями (которые предвосхищают ваш более высокий уровень сознания) и ва- вашим нынешним поведением. Главные вопросы, которые возникают в ходе этого процесса созерцания: насколько мои идеалы, амбиции, на- намерения, потребности и сокровенные желания соответствуют моим нынешним действиям? Отражают ли мои личные устремления мое же- желание поступать этично? Не противоречивы ли мои личные устремле- устремления? Каким образом мое поведение влияет на мои взгляды, и наобо- наоборот? Действую ли я в соответствии с высокими этическими нормами? Когда люди добиваются гармонии между своими личными амбиция- амбициями и своим поведением, у них не бывает конфликтов с собственной совестью и они могут эффективно и целенаправленно работать над постоянным совершенствованием, обучением и развитием. Увязка ва- ваших личных устремлений с вашим поведением приводит к тому, что ваши поступки в обществе оказываются правильными и не противоре- противоречат совести. Я определил такой поступок как результат взаимодействия нескольких факторов: Правильный личный поступок = бытие + самопознание + действие + увязка своих личных устремлений со своим поведением Согласно Чаттерджи [Chatterejee, 2002], правильный поступок — это тот, который вытекает из нашего бытия; при этом бытие — это дух действия. Чтобы поступать правильно, вы должны иметь четкое пред- представление о своем поведении, сильных и слабых сторонах, а также своих личных целях. Увязка личных устремлений с общими В предыдущем разделе я говорил о том, что необходимо увязывать свои личные устремления со своим поведением, чтобы поступать этично, сохранять свой внутренний покой, улучшать свой имидж и репутацию. Здесь мы побеседуем об увязке личных устремлений с общими устрем- устремлениями организации (которые складываются из ее миссии, видения, основных моральных ценностей и критических факторов успеха). Та-
176 Глава 5 кая увязка имеет огромное значение для повышения стрессоустойчи- вости служащих, предотвращения их нервного истощения, повышения их удовлетворенности, активизации участия в работе и их стимули- стимулирования. Определив эти два вида устремлений, следует некоторое время по- поразмышлять и решить, как можно их сбалансировать. Цель — достичь высокого уровня согласованности между личными целями и целями организации при одновременном росте значения и тех и других. Люди не работают в полную силу и не тратят всю свою энергию на то, во что не верят или с чем не согласны. Таким образом, четкость и еди- единообразие моральных ценностей и принципов индивидуума и органи- организации служат необходимым условием активного участия людей в ра- работе. Как показывает опыт, отождествление себя с организацией — важнейший мотив, побуждающий служащих полностью посвятить себя достижению организационных целей. У разных людей неодинаковые личные моральные ценности и принципы, и мы должны попытаться понять их и увязать с моральными ценностями организации в целом. Только при таком походе изменения и улучшения могут принять пер- перманентный характер. Главные вопросы, которые тут возникают: соот- соответствуют ли ваши личные устремления общим устремлениям органи- организации? Существует ли между ними баланс? Действуете ли вы соглас- согласно сформулированным общим этичным устремлениям? Можете ли вы солидаризироваться с устремлениями организации? Ощущаете ли свою сопричастность к ним? Соответствуют ли ваши личные моральные ценности и принципы видению и основным моральным ценностям вашей организации? Если они противоречат друг другу, не будет ли лучшим решением ваш уход? Можете ли вы здесь руководствоваться исключительно своими важнейшими моральными ценностями? Какие элементы ваших личных амбиций способствуют повышению роли об- общих устремлений организации, а какие имеют обратный эффект? Ка- Какие ваши моральные ценности остаются невостребованными? Суще- Существует ли возможность согласования ваших собственных интересов с интересами организации в целом? Можно ли сказать, что ваши личные миссия, видение и ключевые роли уже содержатся в общих устремле- устремлениях организации? Если нет, то нужно ли их дополнить или скоррек- скорректировать? Приемлемы ли они? Как могут они трансформироваться в организации? Не следует ли вам снизить свой уровень притязаний? Ка- Какие навыки вы должны приобрести, чтобы стать оплотом своей ор- организации и таким образом реализовать ее миссию? Что вы хотели бы от этого получить? Соответствуют ли ваши ожидания, связанные с развитием, ожиданиям организации? Есть ли у вас этические пробле- проблемы на работе? Не подумывали ли вы в связи с этим сменить работу? Увязка личных устремлений с общими сопряжена со взаимным со- согласованием индивидуальной сбалансированной системы показателей и сбалансированной системы показателей организации или индивиду-
Процесс непрерывного улучшения 177 ального и коллективного обучения. Она необходима для того, чтобы ваши действия в организации были правильными. Такое правильное действие я определил как результат взаимодействия нескольких фак- факторов: Правильное личное действие в организации = бытие + самопознание + увязка личных устремлений с личным поведением + увязка личных устремлений с общими устремлениями
Глава 6 Организация непрерывного улучшения Наибольшего успеха добивается тот, кто бескорыстен. Свами Вивекананда Способы организации процесса непрерывного улучшения в разных компаниях различаются и определяются главным образом их раз- размерами и сложностью необходимых преобразований. В зависимости от характера проблемы могут создаваться команды или кружки по улуч- улучшению либо команды корректирующего воздействия. В любом случае ис- исходят из одного — необходимости систематического, организованно- организованного процесса решения проблем, в основе которого — описанный нами цикл решения проблемы. А для этого нужны подход «сверху вниз» и особый менталитет всех сотрудников компании в отношении улучше- улучшений. В этой главе мы подробно остановимся на указанных формах организации процесса непрерывного улучшения. Форма 1. Организация процесса улучшения на основе команд по улучшению Обычно команды по улучшению получают от управляющих задание осуществить определенное мероприятие, нацеленное на совершен- совершенствование процесса и вытекающее из конкретной стратегии организа- организации. После выполнения этого задания команда распускается. Слож- Сложные проблемы требуют, как правило, интегрированного подхода. При таком подходе предполагается образование координирующей группы качества, назначение менеджера по TQM и формирование команд по улучшению (см. рис. 6.1).
Организация непрерывного улучшения 179 Команда по улучшению 1 Координирующая группа качества Команда по улучшению 2 Менеджер по TQM Команда по улучшению 3 Команда по улучшению 4 Рисунок 6.1. Организация процесса непрерывного улучшения на основе команд по улучшению Координирующая группа качества Координирующие группы качества (quality steering groups, QSG) мо- могут создаваться на разных уровнях: на уровне компании, ее подразде- подразделения и производственной площадки. В состав QSG, сформированной на уровне компании для осуществления крупномасштабного процесса улучшения, могут входить: • председатель (высший управляющий); • секретарь (менеджер по TQM); • члены команды (управляющие подразделений компании). Участие высших управляющих в QSG обеспечивает поддержку этой работе на уровне руководства. Высшие менеджеры должны демонстри- демонстрировать приверженность идее улучшений, оказывать содействие членам команды, руководить ими и заниматься коучингом. В этом процессе координирующая группа качества выполняет две важные функции [Ram- persad, 2003]. 1. Руководство — инициирование, определение курса, поддержка и содействие мероприятиям по улучшению, а также создание необ- необходимых условий для них. 2. Курирование. Куратором является член QSG, который продвигает этот проект. Он (или она) понимает важность проекта и поэтому поддерживает членов команды, работающей над проектом, инфор- информирует их о ходе работ, способствует реализации результатов проек- проекта и выступает собственником процесса. Собственник процесса — это член QSG, отвечающий за улучшение выбранного процесса. В крупных организациях, как правило, создают несколько QSG (по одной или более на каждое подразделение компании), которые коор- координируются главной QSG. Раз в месяц члены QSG собираются обычно в рабочее время на совещание (продолжительностью 1 час) для обсуж-
180 Глава 6 дения хода реализации проекта. Важнейшими задачами председателя главной QSG являются: • документальное оформление целей улучшения и разработка соот- соответствующих мероприятий; • определение проблем; • обучение членов команд тому, как надо учиться; • обеспечение непрерывности процесса обучения; • выбор важнейших процессов, подлежащих улучшению; • определение отдельных фаз и промежуточных этапов процесса улуч- улучшения; • подбор руководителей команд; • постановка задач командам по улучшению и выполнение функций их куратора; • оценка достигнутого командами прогресса; • обеспечение положительного отношения к мерам по улучшению в организации; • инициирование обучающих мероприятий; • создание условий для оптимального функционирования команд по улучшению; • руководство, координация и поддержка деятельности команд по улучшению, содействие реализации проекта; • представление отчетов высшему руководству; • консультирование высшего руководства по вопросам политики в этой области; • определение и проверка достижений в реализации проекта. Менеджер по TQM Менеджер по TQM — это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и ока- оказание им методической помощи. Роль менеджера по TQM — помочь осуществлению изменений, а также действовать в качестве агента из- изменений. В его (ее) главные обязанности входят: • консультирование, оказание помощи, содействие членам QSG и команд по улучшению и их стимулирование; • налаживание двусторонней связи между высшими управляющими и командами по улучшению посредством регулярного представле- представления отчетов о ходе работы, а также обеспечение постоянной под- поддержки этого проекта руководством;
Организация непрерывного улучшения 181 • поддержание связи с разными группами работников (профсоюза- (профсоюзами и т.д.): проведение регулярных совещаний для разъяснения про- программы TQM, информирование людей о результатах ее выполнения и обсуждение вопросов, поднимаемых работниками; • мониторинг программы TQM посредством составления отчетов и предоставления информации в порядке обратной связи для всех групп, работающих над осуществлением успешных проектов; • координация всей деятельности команд, с тем чтобы предприни- предпринимаемые действия не пересекались, не повторялись и не противо- противоречили друг другу; • обеспечение своевременного поступления ресурсов, необходимых командам по улучшению; • обеспечение того, чтобы руководство серьезно воспринимало вно- вносимые командами по улучшению предложения и своевременно на них реагировало; • практическая работа по подготовке совещаний и презентаций; • организация внутренней оценки качества, исследования удовлетво- удовлетворенности клиентов, бенчмаркинга и мероприятий, посвященных качеству. Команда по улучшению Команда по улучшению представляет собой группу специалистов в различных областях, сформированную координирующей группой ка- качества или собственником процесса для систематического и органи- организованного решения определенной проблемы (что обычно не входит в компетенцию подразделения компании). Команды по улучшению соз- создаются временно и не являются обычным структурным подразделением организации. Они состоят из руководителя, специалиста по TQM и других сотрудников. Руководитель возглавляет команду, консультиру- консультируется с куратором или собственником процесса, формулирует резуль- результаты, поддерживает контакты с QSG и организует регулярные совеща- совещания, которые проводятся в установленное время и в заранее опреде- определенном месте. На начальном этапе осуществления проекта совещания собирают два раза в неделю, а позднее — один, и продолжаются они час-полтора. QSG или собственник процесса подбирают руководите- руководителя команды исходя из его (ее) компетентности в следующих областях [Rampersad, 2003]. • Обучение. Руководитель команды должен: ° стимулировать непрерывный процесс обучения; ° поощрять обучение тому, как нужно учиться; ° стимулировать интенсивный обмен знаниями; ° стимулировать обучение команды в целом.
182 Глава 6 • Управление. Руководитель должен обладать знаниями в области: ° планирования, организации и коучинга; ° принятия решений; п управления и мониторинга результатов; ° делегирования полномочий. • Социальные отношения. Руководитель должен уметь: D действовать исходя из ориентированности на потребителя; ° слушать, обеспечивать обратную связь, спорить конструктивно, использовать идеи других и т.д.; ° убеждать членов команды и активно разъяснять миссию команды; ° конструктивно вести переговоры, улаживать конфликты; ° оказывать влияние на членов команды; ° улавливать процессы, происходящие в команде. Кроме того, руководителю команды должны быть присущи опре- определенные личные качества. Он должен: ° уметь анализировать, обладать системным мышлением и способ- способностью к обобщению; ° уметь справляться со стрессами; ° быть инициативным и брать на себя риск; ° отстаивать свою позицию; ° быть уверенным в себе и настойчивым в достижении своей цели. Куратор или собственник процесса и руководитель команды созда- создают команду по улучшению. Состав команд зависит от требуемых на- навыков (которые, в свою очередь, зависят от определения проблемы) и личных качеств работников. Обычно в них входят люди, выполняющие различные функции: 5—8 служащих, которые обладают знаниями и опытом в проблемной области и хорошими навыками общения, на- настроены на конструктивное решение рассматриваемой проблемы и осведомлены о стиле обучения и ролях в команде — как собственных, так и других членов команды (пока что мы говорим о более-менее добровольном участии в команде по улучшению). Правила, которые должны соблюдать члены команды, уже обсуж- обсуждались в главе 4. Роль специалиста по TQM выполняет в команде по улучшению тот, кто облегчает командную работу, выступает настав- наставником, является своеобразным «хранителем» процесса, консультирует команду по вопросам использования средств и методов TQM, а также осуществляет мониторинг результатов. Самое главное, специалист по TQM помогает команде в ее практической работе по решению пробле- проблемы. Для этого требуется, чтобы он:
Организация непрерывного улучшения 1{53 • занимался коучингом команды по улучшению и добивался пони- понимания ее членами своих задач; • помогал им выявлять потенциальные проблемы; • рекомендовал им метод решения проблем и следил за его правиль- правильным применением (при этом может возникнуть потребность в обу- обучении); • обеспечивал адекватное межличностное общение членов команды на всех уровнях; • улаживал конфликты между членами команды или предотвращал их возникновение; • помогал команде распределять ресурсы равномерно и надлежащим образом; • помогал команде в реализации мер по улучшению, решая, напри- например, чья поддержка потребуется, как донести информацию и т.д.; • при необходимости давал или получал консультации; • наблюдал за работой команды и следил за тем, чтобы все ее чле- члены работали эффективно (функция «хранителя» процесса); • консультировал членов команды по вопросам, касающимся пове- поведения людей и навыков руководства; • стимулировал членов команды, поскольку активность и энтузиазм имеют тенденцию ослабевать. Менеджер по TQM принимает участие в работе QSG, а координа- координатор TQM — в работе команды по улучшению. К задачам этих команд, помимо прочего, относятся: проведение «мозгового штурма» для фор- формулирования проблемы, составление блок-схемы выбранного важного процесса, проведение анализа и измерений, реализация мер по улуч- улучшению, корректировка методов работы, оформление документации по процессу улучшения, а также составление отчетов по реализации выбран- выбранных мер. Как будет сформулирована проблема, зависит от руководства. У команды по улучшению должны быть также четкая миссия и соот- соответствующие конкретные цели, которые можно определить, ответив на два вопроса: «Для чего создана эта команда?» и «Какие результаты от нее ожидаются?». Ответы на эти вопросы отражаются в плане реа- реализации проекта, в котором также четко формулируется проблема, определяются показатели деятельности, перечисляются меры по улуч- улучшению, и поясняется, какое отношение они имеют к стратегии ор- организации. Кроме того, в нем должны быть освещены последствия реа- реализации мер по улучшению, результаты, ограничивающие условия и факторы контроля (например, время, деньги, качество, информация и об- общение). Важно дать команде время, предоставить всем ее членам инстру- инструменты и закрепить за ними обязанности и полномочия, необходимые
184 Глава 6 для надлежащего выполнения ими своих задач. Для этого может потре- потребоваться их обучение. После того как команда реализует меры по улуч- улучшению, она должна окончательно отчитаться о результатах своей ра- работы. В ряде случаев эти результаты подтверждает QSG. На данном этапе важно не только оформить документально результаты проверки деятельности команды, но и выразить ее членам благодарность за их работу. Чтобы ваша организация стала самообучающейся, желательно участие каждого служащего в работе по крайней мере одной команды по улучшению. Форма 2. Организация процесса непрерывного улучшения на основе кружков по улучшению Кружки по улучшению восходят к японской концепции кружков ка- качества, разработанной в 50-х годах XX столетия. Движение по созда- созданию кружков качества началось в 1962 г. Кружок по улучшению — это группа из 5—10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества. Члены кружков по улучшению ценят отношения между людьми и стараются максимально использовать спо- способности человека. Они освоили методы статистического контроля ка- качества и применяют их для достижения результатов в области повы- повышения качества, снижения издержек, увеличения производительности и обеспечения безопасности труда. Если команда по улучшению, соз- созданная для решения конкретной проблемы, действует, как правило, на корпоративном уровне, то кружок по улучшению уделяет основное внимание обучению и вовлечению в работу служащих на более низ- низких структурных уровнях организации. Таким образом сразу решают- решаются несколько возникающих в процессе проблем. Кружок по улучшению — это, как правило, группа сверстников, за- занимающих одинаковое положение в одном и том же подразделении компании, которые в рабочее время добровольно и под руководством своего начальника систематически выявляют и анализируют пробле- проблемы, связанные с их собственной деятельностью (см. рис. 6.2). Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективно- эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выяв- выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реали- реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками органи- организации. Этот подход основывается на том, что привлеченные к работе в кружке служащие не понаслышке знают проблемы, возникающие в хо- ходе их повседневной работы. Это — форма партисипативного управле-
Организация непрерывного улучшения 185 ния*, стимулирующая активность служащих и совершенствование обу- обучения команды, что также способствует улучшению общения управ- управляющих и рядовых служащих. Чаще всего кружок состоит из сотрудни- сотрудников одного подразделения организации, хотя в некоторых случаях для оказания помощи к работе в кружке привлекаются также специали- специалисты из других подразделений. Кружок по улучшению 1 Управляющий подразделением/ Начальник Кружок по улучшению 2 Кружок по улучшению 3 Кружок по улучшению 4 Рисунок 6.2. Организация процесса непрерывного улучшения на основе кружков по улучшению Таким образом, кружок по улучшению — это обычная структурная единица организации. Подобные кружки решают проблемы в соответ- соответствии с подготовкой их членов. Состав команд по улучшению, напро- напротив, подбирается с учетом рассматриваемой проблемы. Примером ра- работы кружка по улучшению может служить рассмотренный в главе 3 анализ рисков, проведенный сотрудниками службы безопасности Glo- Global Air под руководством Джона Джонсона. Форма 3. Организация процесса улучшения на основе команды корректирующего воздействия Третий возможный способ организации внедрения TQM проиллюстри- проиллюстрирован на рисунке 6.3. Он предполагает создание [Rampersad, 2001B]: • координирующей группы по внедрению TQM, выполняющей те же функции, что и QSG; • команд корректирующего воздействия (corrective action teams, CAT), которые управляют процессами, анализируя их и внося в них из- изменения; CAT создаются на временной основе координирующей группой по внедрению TQM и от нее же получают свои задания; • команд по улучшению процесса (process improvement teams, PIT), которые занимаются систематическим усовершенствованием про- Управление, основанное на участии. — Примеч. переводчика. 7-392
186 Глава 6 цессов и сохранением улучшенных процессов с использованием методов TQM. После того как CAT сделает процесс управляемым, его показатели будут постоянно улучшаться и поддерживаться на нужном уровне членами PIT, с тем чтобы результаты работы CAT не были утрачены со временем. PIT формируется управляющим подразделением (отделом) и от него же получает задания. Координирующая группа по внедрению TQM Управляющий отделом CAT — PIT CAT —i PIT CAT —i PIT CAT —| PIT CAT —I PIT Рисунок 6.З. Организация процесса непрерывного улучшения на основе команд корректирующего воздействия Команда корректирующего воздействия состоит из 5—8 служащих, например исполнителей и операторов, которые в своей повседневной работе постоянно участвуют в данном конкретном процессе. Обычно в команду также входит представитель одного из вспомогательных под- подразделений, скажем, специалист по ремонту и обслуживанию или по контролю качества. Руководителем CAT, как правило, бывает сотруд- сотрудник заинтересованного подразделения. CAT выполняет следующие важнейшие задачи: • составление схемы и описание соответствующего процесса; • анализ процесса и проведение измерений, определение причин и последствий ошибок, ранжирование ошибок по их значимости; • разработка мер по улучшению; • принятие мер по обеспечению управляемости процесса; • корректировка методов работы; • покупка или изготовление приспособлений для работы; • предоставление письменных отчетов координирующей группе. Команда корректирующего воздействия получает задание от коор- координирующей группы TQM. В нем указываются желаемый результат (цель), сроки его достижения, периодичность отчетности перед коорди- координирующей группой, а также то, что ожидается от каждого члена коман-
Организация непрерывного улучшения 187 ды. После выполнения задания координирующая группа распускает CAT, предварительно ознакомившись с результатами ее работы и опре- определив размеры ее окончательного вознаграждения. Координирующая группа (при участии опытного аудитора) обычно подводит черту под этой фазой, проверяя полученные результаты и сертифицируя процесс. Цель этого — убедиться в том, что CAT удалось внедрить на своем рабочем месте TQM и что управляемый процесс на самом деле суще- существует. Если эти условия соблюдены, CAT получает сертификат, ко- который действителен в течение года. По истечении указанного срока процесс должен быть сертифицирован снова. Это не означает, что ра- работа членов CAT заканчивается и они могут отдыхать. После того как CAT сделает процесс управляемым, его нужно постоянно улучшать и поддерживать, чтобы не допустить того, что полученные результаты со временем пропадут. С этой целью создается команда по улучшению процесса (PIT), в которую и преобразуется CAT. Состав PIT соответствует составу CAT. В конечном счете в PIT и CAT могут работать одни и те же люди. В данном случае в команду также входят служащие, имеющие непосредственное отношение к про- процессу в своей повседневной работе, и сотрудники других подразделе- подразделений; все они регулярно собираются по установленным дням в опре- определенном месте. Точно так же, как и у CAT, у PIT есть председатель и секретарь. Члены PIT назначаются не координирующей группой по внедрению TQM, а управляющим подразделением. От него PIT полу- получает свои задания. В данном случае роль координирующей группы выполняет управляющий. Цель создания PIT считается достигнутой, если, как показывают факты, меры по улучшению реализуются непре- непрерывно. Помимо прочего в задачи PIT входят: • регистрация, систематизация и подсчет (с помощью контрольного листка) в особом журнале всех отказов в ходе процесса; • проведение анализа процесса и измерений; • определение значимости каждого отказа процесса (с помощью ме- метода FMEA) и документальное оформление реализованных мер по улучшению; • осуществление мер по улучшению, а также повышение безопасно- безопасности, чистоты на рабочем месте, улучшение эргономики, снижение отходов и т.д.; • корректировка методов работы; • непрерывное ведение документации по процессу улучшения; • составление письменных отчетов для всех управляющих подразде- подразделениями (по крайней мере раз в две недели). К числу важнейших задач управляющего подразделением относятся: • документальное оформление целей и соответствующих стратегий;
188 Глава 6 • определение этапов работы, промежуточных результатов и плани- планирование времени; • формирование PIT; • постановка задач для PIT; • определение достигнутого PIT прогресса; • инициирование обучения; • создание условий для оптимального функционирования PIT; • руководство и координация деятельности PIT. Задачи PIT и управляющего подразделением согласуются с циклом PDCA. Это означает, что PIT не распускается, хотя ее состав и может со временем измениться. Организация PIT имеет особое значение для введения статистиче- статистического контроля процесса (statistical process control, SPC) (см. также [Does et al., 1996]). SPC предполагает, что для достижения и сохране- сохранения управляемости процесса используются определенные инструмен- инструменты (средства и методы) оценки (факторов и результатов). Такими ин- инструментами являются [Mann, 1999]: • блок-схема процесса, в которой то, что фактически делается, изоб- изображается условными символами; • контрольные листки для сбора данных; • гистограммы распределения для представления данных; • диаграмма Парето, позволяющая отделить «немногочисленные су- существенные факторы» от «многочисленных заурядных»; • анализ причинно-следственных зависимостей и «мозговой штурм», которые помогают раздвинуть границы мышления и решить проб- проблему; • диаграммы разброса для выявления возможных связей между фак- факторами; • контрольные карты, дающие картину колебаний во времени. Основные правила SPC таковы. • Нет процесса без данных. (Анализ всякого процесса начинается со сбора данных.) • Нет данных без анализа. (Все данные необходимо проанализиро- проанализировать.) • Нет анализа без решения. (Всякий анализ должен привести к при- принятию решения.) Успешное применение TQM требует комплексного и проектно-ори- ентированного подхода и напряженных усилий всех участников этой работы. К сожалению, многие проекты внедрения TQM так и не уда-
Организация непрерывного улучшения 189 Таблица 6.1. Форма для определения вероятности успешной реализации проекта внедрения TQM [Mann, 1999] Вероятен успех Вероятна неудача 1. Я четко представляю себе общие масштабы проекта и его границы, хотя они могут и измениться 2. Я знаю, какие в данном случае существуют основные ограничения (время, затраты, масштаб и проблемы согласования) 3. Я знаю, какие выгоды ожидаются от проекта, и мне кажется, что те выгоды, о которых говорится в кратком описании проекта, реалистичны и вполне достижимы 4. Управляющие организации поддержи- поддерживают идею этого проекта и предоставят ресурсы, необходимые для его реали- реализации 5. Я предусмотрел в своем плане меры по управлению рисками, у меня есть план действий в непредвиденных обстоятельствах 6. Интересы пользователя, поставщика и компании представлены в управлении проектом на уровне высших менеджеров 7. Я определил ключевых игроков — это куратор, совет управляющих проектом и руководитель проекта 8. Все участники проекта знают о своих обязанностях и том вкладе, который они должны внести в его реализацию 9. Способы общения и уровни полномо- полномочий четко определены и понятны для всех заинтересованных лиц 10. Все участники проекта прошли соответствующее обучение и обладают необходимым опытом 1. Число до сих пор не решенных проблем продолжает расти 2. Все время приходится делать поправки на непредвиденные обстоятельства, а достигнутый до сих пор прогресс невелик 3. Сроки завершения очередного этапа выдержать не удалось 4. Пользователи не хотят активно участвовать в работе над проектом 5. Кое-кто утверждает, что нарушение графика на ранних этапах можно компенсировать позднее 6. Потребность в ресурсах оказалась выше, чем ожидалось 7. Команда считает, что «здесь вполне можно обойтись и без лучшей практики» 8. Кураторы и управляющие не являются на запланированные совещания по рассмотрению деятельности команды 9. Изменение людских и информацион- информационных ресурсов никак не отражается в планах 10. Чтобы уложиться в установленный срок, фазы документального оформления и проверки пропускаются лось реализовать. В таблице 6.1 представлена форма, позволяющая определить, какие шансы на успех имеет тот или иной проект внед- внедрения TQM.
Глава 7 Управление изменениями Путем сотрудничества, уважения и сочувствия все мы обретем наивысшее благо, и материальное, и духовное. Бхагавад Гита Общее управление качеством — это крупномасштабные изменения в организации, которые обычно и неизбежны, и жизненно важ- важны для ее дальнейшего развития. Они обусловливаются изменением конъюнктуры, совершенствованием технологии, обострением конку- конкуренции, глобализацией и другими факторами. Подобные преобразо- преобразования необходимы, но многие относятся к ним отрицательно. Люди боятся перемен и инстинктивно им сопротивляются, опасаясь, что их могут заставить отказаться от своих привычных представлений и сло- сложившихся мнений. Неудовлетворенность результатами предыдущих из- изменений, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информа- информации, нежелание управляющих утратить власть (вследствие делегирова- делегирования полномочий), а также недостаточная совместимость с нынешней культурой организации — вот важнейшие факторы, вызывающие по- подобное сопротивление. Сопротивление переменам кажется особенно сильным на начальной фазе их осуществления, поскольку некоторые сотрудники организации, ощущая неопределенность и шаткость свое- своего положения, видят в предлагаемых изменениях угрозу для себя. На этой фазе нередко возникают конфликты, в ходе которых недоволь- недовольные ссылаются на то, что уже было раньше и многократно проверено на практике. Сопротивление переменам может выражаться по-разному: • Давайте не будем строить воздушных замков. • Не понимаю, для чего вообще нужно что-то менять, — все и так замечательно.
Управление изменениями 191 • Все хорошо, зачем же мы должны делать это по-другому? • Мы и так уже первые на рынке. • С организационной точки зрения это абсолютно невозможно. • Это смехотворно. • Мы всю жизнь так делали, и у нас не было никаких проблем. • Так было всегда, и мы всегда так работали. • Сейчас нам совершенно не до этого. • Это влетит нам в копеечку. А деньги у нас есть? • А нужно ли это? Мы уже пытались несколько раз, и ничего у нас не вышло. • А знают ли эти управляющие, как мы перегружены? • Да бросьте вы, ничего из этого не выйдет! • Это против наших принципов. • Для этого наша компания слишком мала. • За этим кроется что-то еще. • Я уверен, что это не сработает. • Вы, конечно, можете и дальше об этом думать, если вам это нуж- нужно, а меня устраивает и то, что есть, и я буду продолжать в том же духе. Те же, кто готов к переменам, обычно говорят: • Когда начнем? • Как бы нам разузнать об этом побольше? • Мы всегда сможем сделать это по-другому. • Чего мы не учли? • Как мы сможем оценить результаты? • Я должен подумать, какие есть альтернативы. По мнению Джеймса О'Тула [O'Tool, 1996], существует масса при- причин, по которым люди сопротивляются переменам. Эти причины пе- перечислены в приведенной ниже врезке. Тридцать три причины сопротивления переменам по Джеймсу О'Тулу 1. Гомеостаз. Изменение — это состояние неестественное. 2. Сила прецедента. Статус-кво сомнению не подвергается; доказать, что у вас что-то не в порядке, должны те, кто добивается изменений. 3. Инерция. Для изменения курса требуются значительные усилия. 4. Успокоенность. Большинство людей вполне устраивает текущее положение дел. 5. Незрелость. Условия для изменений еще не созданы; их время еще не пришло.
192 Глава 7 6. Страх перед неизвестностью. 7. Своекорыстие. Изменения могут быть хороши для кого-то, но не для нас. 8. Неуверенность в себе. Мы не готовы к новым задачам. 9. Шок. Ошеломленные переменами, мы впадаем в панику и начинаем сопротивляться. 10. Скепсис. Мы считаем, что любые изменения могут быть только поверхностными, кос- косметическими и иллюзорными, так стоит ли их затевать? 11. Дефицит знаний. Мы не знаем, что и как нужно менять. 12. Человеческая природа, отсутствие необходимого для изменений альтруизма. Люди склонны к конкуренции, агрессивны, корыстны, эгоистичны. 13. Цинизм. Мы подозреваем, что у агента изменений есть свои мотивы. 14. Особые соображения. Мы боимся, что, хотя на бумаге все хорошо, в жизни все ока- окажется по-другому. 15. Гений-одиночка, противостоящий толпе посредственностей. Люди со средними ум- умственными способностями не могут уловить глубокий смысл перемен. 16. Самолюбие. Люди не любят признавать, что были не правы. 17. Нацеленность на быстрые результаты. Люди не желают долго ждать, когда их усилия будут вознаграждены. 18. Близорукость. Мы не можем понять, что в конечном счете изменения нам только на руку. 19. Лунатизм. Многие из нас не понимают, какую жизнь ведут. 20. Снежная слепота. Групповое мышление или социальный конформизм. 21. Коллективная фантазия. Нас ничему не учит опыт, и мы ко всему относимся пред- предвзято. 22. Шовинистическая жилка. Правы именно мы, а те, кто хочет нас изменить, ошиба- ошибаются. 23. Ложное представление о своей исключительности. Где-нибудь изменения, может, и дадут результат, но только не у нас. 24. Идеология. У нас другой взгляд на жизнь и диаметрально противоположные мораль- моральные ценности. 25. Институционализм. Индивидуумы могут меняться, а группы — нет. 26. Nature no facit saltum. «Природа скачков не делает» *. 27. Преклонение перед авторитетами. Кто мы такие, чтобы сомневаться в правоте своих руководителей, которые проложили наш нынешний курс? 28. «У изменений нет сторонников». Меньшинство гораздо больше заинтересовано в сохранении статус-кво, чем большинство — в осуществлении перемен. 29. Детерминизм. Ничто и никто не может гарантировать получение желаемого резуль- результата. 30. Сайентизм**. Уроки истории представляют чисто научный интерес и поэтому ниче- ничему не учат. 31. Привычка. 32. Сила обычая. К тем, кто предлагает изменения, относятся как к нарушителям обычаев. 33. Человеческая глупость. Источник: [BoyettJ.H., BoyettJ.T., 1998]. [См. рус. изд.: Бойетт Джозеф, БойеттДжим- БойеттДжимми. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. М.: Олимп— Бизнес, 2001; 2004. Вышла в свет еще одна книга из этой серии: Бойетт Джозеф, Бойетт Джимми. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринима- предпринимателей. М.: Олимп—Бизнес, 2004. — Примеч. ред.] * Высказывание К.Линнея. — Примеч. переводчика. ** Наука как религия. — Примеч. переводчика.
Управление изменениями 193 Если не отреагировать на такое сопротивление, оно может полно- полностью сорвать процесс преобразований. Сопротивление переменам и выражение недовольства нередко проходят через следующие шесть фаз: 1. Пассивность. Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержанно и неопределенно. 2. Отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообраз- целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражается в ком- комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится». 3. Раздражение. Если планы остаются в силе, людям это не нравит- нравится, и они уходят. 4. Переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса посред- посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично. 5. Депрессия. Когда выясняется, что план будет реализован полно- полностью, людям приходится с этим смириться, но у них опускаются руки, и они могут впасть в депрессию. 6. Принятие. Изменения становятся реальностью, и люди начинают говорить: «Да, от этого действительно есть толк. Надо было нам раньше этим заняться». Эти различные фазы нужно вовремя распознать, чтобы суметь при- принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство должно проявлять понимание и быть открытым для восприятия нега- негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров ру- руководству следует занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия. Именно по- поэтому к реализации проектов организационных изменений нужно при- привлекать тех, кто их полностью поддерживает. Чтобы постоянно выявлять области сопротивления, можно использо- использовать упомянутый ранее метод анализа силового поля (см. главу 3). Он предполагает определение движущих сил, которые способствуют изме- изменениям или делают их более вероятными, и противодействующих сил, т.е. точек сопротивления или препятствий на пути преобразований. При- Пример анализа силового поля представлен в таблице 7.1 [Packard, 1996]. Таблица 7.1. Пример анализа силового поля Движущие силы • Внешние факторы, приводящие к сокращению средств • Желание персонала активнее участвовать в принятии решений • Успешный опыт применения TQM в других организациях Противодействующие силы • Управляющие среднего звена опасаются за свое положение • У рядовых сотрудников нет времени для участия в совещаниях по TQM • Скептицизм, основанный на неудачном прошлом опыте проведения организационных изменений
194 Глава 7 Джон Коттер [Kotter, 1996]* поясняет: для того чтобы понять и принять перемены, большинство служащих должны задать себе следу- следующие вопросы: • Что эти перемены будут означать для меня? • Что они будут означать для моих друзей? • Что они будут означать для моей организации? • Какие существуют альтернативы? • Есть ли варианты лучше? • Если мне придется работать по-другому, справлюсь ли я? • Как я смогу получить новые навыки, которые мне могут понадо- понадобиться? • Придется ли мне чем-то пожертвовать? Чем именно? • Хочу ли я идти на такие жертвы? • Считаю ли я, что изменения действительно необходимы? • Верю ли я в то, что слышу относительно нашего будущего? • Следует ли нам двигаться в этом направлении? • Возможно, это просто игры тех, кто хочет укрепить свое положе- положение за мой счет? Согласно Макколлу [McCall, 1998], наиболее распространенная при- причина, по которой люди не меняются, — это непонимание. Во врезке, представленной на с. 195, содержатся ответы на вопрос: «Почему вы не изменили то, что, как вы знали, нуждалось в изменении?», кото- который Макколл задавал управляющим во время своих семинаров. Эти от- ответы показывают, как сильно мешает процессу обучения неадекватная или неточная информация. По мнению Макколла, во многом эти труд- трудности создаются конкретными лицами, которые не желают слушать, занимают оборонительную позицию или отказываются воспринимать информацию в порядке обратной связи. Собственный опыт в осуществлении процессов улучшения позво- позволил мне выделить десять стереотипов поведения, которые усиливают сопротивление переменам (см. врезку, приведенную на с. 196). Руко- Руководителям и работникам следует отказаться от подобного поведения, потому что оно полностью противоречит принципам общего управле- управления качеством. Вместе с тем существуют и эффективные способы позитивного воз- воздействия на сопротивление работников изменениям. Для этого можно, Книга Джона Коттера «Впереди перемен» переведена на русский язык и выпущена в свет издательством «Олимп—Бизнес» в 2003 г. Кроме того, издана на русском языке еще одна книга этого популярного автора: Коттер Дж. Суть перемен. М.: Олимп- Бизнес, 2004. — Примеч. ред.
Управление изменениями 195 Причины, по которым люди не желают меняться [McCall, 1998] • Искаженная обратная связь • Противоречивая информация • Отсутствие обратной связи • Непонимание • Неумение слушать • Недоверие • Несогласие • Нежелание призна- признавать свои ошибки или недостатки • Ущемленное самолюбие • Нежелание слышать • Люди принимают все на свой счет • Слишком эмоцио- эмоциональная реакция • Неправильное отношение к критике • Люди подозревают какие-то тайные моти- мотивы у агента изменений • Недоверие к источ- источнику информации • Люди думают, что их никто по-настоящему не знает • Опасения, что выяс- выяснится что-то неприятное • Недоверие к людям, которые предоставля- предоставляют информацию в по- порядке обратной связи • Нежелание слушать то, что неприятно • Раздражение в ответ на критику • Несогласие с планами изменений • У людей возникает ощущение, будто их поставили в угол • Излишнее самомнение • Люди получают воз- вознаграждение за то, чтобы оставаться такими же • Большие затраты времени и сил • Выгоды не компенси- компенсируют издержки • Выгоды неясны • Перемены навязаны извне • Люди не вовлечены в изменения • Непонимание того, что действительно важно • Незнание того, что должно измениться • Не очевидны резуль- результаты изменений • Необходимость отказаться от чего-то стоящего • Незнание того, как можно осуще- осуществить изменения • Отсутствие возможности попрактиковаться • Отсутствие ролевых моделей • Люди думают, что и так работают хорошо • Люди считают, что их и так все устраивает • Нежелание меняться • Неспособность измениться • Люди считают, что пытаться измениться смешно • Ощущение собственной некомпетентности • Отсутствие поддержки • Отсутствие стимула к тому, чтобы изме- измениться • Люди кем-то запуганы Общая обстановка не изменилась Слишком большая загруженность Есть другие дела Другие люди не меняются Другие люди не понимают смысла изменений Другие люди не позволяют осуще- осуществлять изменения Изменения болезненны, унизительны Опасение махинаций Страх перед неизвестностью Самонадеянность Страх ошибиться Боязнь пострадать в результате перемен Страх перед неудачей Боязнь оказаться не на высоте Предыдущие попытки перемен оказались неудачными Лень Боязнь оказаться в уязвимом положении Убежденность в своей правоте Нежелание с кем бы то ни было ссориться Изменения подрыва- подрывают уверенность в себе Изменения меняют представление о себе
196 Глава 7 Модель поведения, усиливающего сопротивление переменам 1. Принимая решения о коренных изменениях, игнорируйте высшее руководство и глав- главных влиятельных лиц. Примите решение об изменениях тайно и преподнесите его торжественно, как сюрприз. 2. Предоставляйте дезориентирующую информацию о том, что, почему, как будет из- изменено и к каким последствиям это приведет, или, еще предпочтительнее, скрывай- скрывайте подобную информацию, чтобы она не дошла до других. Держите рот на замке или говорите загадками. Ничего не рассказывайте тем, кого это непосредственно каса- касается, о необходимости, пользе и выгодах изменений и сделайте все, чтобы они не восприняли их всерьез. 3. Создайте в организации атмосферу страха и недоверия; поощряйте индивидуализм и продолжайте работать, сохраняя старые обычаи, нормы и методы. 4. Вы все знаете лучше других, и так должно быть и впредь. Ведь знание — это власть, не правда ли? Поэтому следите за тем, чтобы другие не знали больше, чем вы, т. е. не делитесь своими знаниями, и сделайте так, чтобы ваши служащие поступали аналогично. Поощряйте их снова и снова изобретать колесо и способствуйте этому процессу. Используйте принцип «разделяй и властвуй». 5. Не заботьтесь о том, чтобы ваши работники развивали у себя требуемые навыки. Пусть позаботятся об этом сами; все равно они найдут какой-то выход. Следите за тем, чтобы ваши сотрудники не знали, как работает ваша организация или как удов- удовлетворить запросы и ожидания потребителей, и ни за что не давайте им прав в отно- отношении тех процессов, за которые они отвечают. 6. Наказывайте людей, у которых появляются хорошие идеи, и отбивайте у них жела- желание работать. Разрешайте сотрудникам резко критиковать предложения друг друга. Почаще ругайте людей и, главное, не делайте им комплиментов. 7. Не будьте мягкосердечны; проводя изменения, не считайтесь с личными устремле- устремлениями тех или иных служащих. Ведь их предпочтения и интересы не имеют значе- значения. Придется им самим о себе позаботиться. 8. Не прощайте ошибок, даже мелких. Ведите себя грубо по отношению к тем, кто делает ошибки, оскорбляйте их в присутствии других. Внушите работникам, что их ошибки могут привести к увольнению, переводу или к другим неприятным послед- последствиям. 9. Игнорируйте тех, кто сопротивляется переменам или критикует их. Проталкивайте свои предложения, какое бы сопротивление им ни оказывалось. 10. Сразу приступайте к осуществлению изменения во всем их объеме и начните с того, что сложнее всего. Источник: [Rampersad, 2003]. в частности, воспользоваться следующими рекомендациями [Ramper- [Rampersad, 2003]. • Общайтесь со служащими лично и предоставляйте им информацию о ходе преобразований; не скрывайте от них реального положения дел. Четко укажите, сколько времени займут изменения и к каким последствиям они приведут. Своевременно предоставляйте персо- персоналу необходимую информацию. Молчание порождает сомнения и обычно ведет к распространению слухов, которые подрывают до-
Управление изменениями 197 верие к руководству. Не сообщайте сразу слишком много, так как сотрудникам нужно время, чтобы осмыслить полученную инфор- информацию. • Хорошо аргументируйте свои предложения. • Рассказывайте работникам о преимуществах изменений и о том, как они позволят улучшить нынешнюю ситуацию. • Встречайтесь с теми, кто противится переменам, и подробно отве- отвечайте на все их возражения. • Привлекайте служащих к разработке и осуществлению изменений и обеспечьте прозрачность в отношении их обязанностей и полно- полномочий. • Привлекайте ключевых лиц к принятию решений; участие заинте- заинтересованных сторон в принятии решений обеспечивает их широкую поддержку и облегчает проведение преобразований. • Если сопротивление проекту слишком велико и вы не можете рас- рассчитывать на поддержку большинства, на время от него откажитесь. • Искорените страх и недоверие в организации. Они снижают спо- способность к обучению. Согласно Пфефферу и Сатону [Pfeffer, Sutton, 2002], этого можно добиться, если в организации будет: — предсказуемость — давайте людям как можно больше информации о том, что и когда с ними произойдет; — понимание — подробно объясняйте им, почему предпринимаются определенные шаги, особенно болезненные или вызывающие бес- беспокойство; — возможность контроля — по возможности разрешайте людям опре- определять, что, когда и как должно происходить; позвольте им самим принимать решения; — сочувствие — проявляйте сочувствие к своим служащим и обеспо- обеспокоенность эмоциональными и финансовыми проблемами, с кото- которыми они сталкиваются. Есть и другие методы мотивации людей и стимулирования органи- организационных изменений. 1. Постоянно проверяйте готовность людей к переменам. Проведите со служащими ряд совещаний для обсуждения новых методов ра- работы; активно их пропагандируйте. Говорите с работниками чест- честно и откровенно, изъясняйтесь понятно и не противоречьте себе (т.е. говорите всем одно и то же). Четко укажите, что можно об- обсуждать, а что — нет. Устно и письменно информируйте о новых методах работы и сотрудников организации, и внешние заинте- заинтересованные стороны. Применяйте брошюры, бюллетени и другие материалы. Старайтесь, чтобы ваше послание было простым, ис- используйте аналогии и примеры из практики.
198 Глава 7 2. Объясняйте необходимость перемен; сотрудники организации долж- должны быть убеждены в том, что изменения жизненно нужны. Для этого проще всего сравнить свою организацию с ее более успеш- успешными конкурентами. Другой способ — узнать, чем недовольны по- потребители, и использовать это, чтобы доказать снижение эффектив- эффективности работы. В исключительных случаях надо показать, что речь идет о выживании организации в долгосрочной перспективе. В та- таких случаях нужно, чтобы люди считали сложившееся положение тяжелым. Важно, чтобы они поняли, что организация работает пло- плохо, и были недовольны нынешней ситуацией. Тогда в то, что из- изменения уже назрели, поверят даже скептики. Роль убежденности людей в необходимости перемен можно проиллюстрировать приве- приведенной ниже формулой (вариант формулы Джекобса [Jacobs, 1994]). C = AxBxD, где: А — неудовлетворенность сложившимся положением дел, В — четкая формулировка целей изменения, С — вероятность того, что изменения удастся успешно осуществить, D — первые конкретные шаги по достижению целей. Эта формула показывает следующее: чтобы успешно осуществить изменения, жизнен- жизненно важно (А) убедить людей в необходимости перемен; (В) понятно и доходчиво объяс- объяснить, что, изменившись, они станут лучше, и (D) доказать серьезность своих намерений, представив первые результаты изменений. Джон Коттер [Kotter, 1996] полагает: для того чтобы убедить слу- служащих в необходимости перемен, нужно предпринять решительные действия. Примеры таких действий перечислены во врезке, представ- представленной на с. 199. 3. Подводите под важные предложения надежные обоснования и обе- обещайте служащим заметное улучшение результатов; нужно предло- предложить им четкое решение. 4. Ясно показывайте, как будут происходить изменения, используя продуманный план действий, и поясняйте намеченные шаги. По мере осуществления перемен регулярно обеспечивайте служащих достоверной информацией. 5. Организуйте обучение для развития новых навыков: межличност- межличностного общения, ориентации на потребителей, работы в команде, ру- руководства и др. 6. Привлекайте служащих к планированию изменений и информиро- информированию о них; для успешного осуществления перемен необходимы
Управление изменениями 199 Эффективные способы убедить служащих в необходимости изменений По Коттеру, в данном случае возможны следующие решительные действия: • «Почистить» баланс и показать крупный убыток за квартал. • Продать штаб-квартиру корпорации и переехать в здание, которое выглядит как во- военный командный пункт. • Сообщить всем подразделениям, что у них есть два года на то, чтобы стать первыми или вторыми на своих рынках, а если им это не удастся, то они будут преобразованы или закрыты. • Сделать так, чтобы заработная плата десяти высших менеджеров наполовину зави- зависела от решения всей организацией сложных задач в области качества. • Указать управляющим на главные недостатки компании по сравнению с конкурентами. • Не исправлять ошибки в последнюю минуту, а дать им возможность полностью про- проявиться. • Отказаться от очевидных излишеств (например, принадлежащих компании загород- загородных клубов, самолетов, обеденных залов для управляющих и т. п.). • Настоять на том, чтобы за меры по повышению эффективности работы компании отвечало больше служащих низшего звена. • Рассылать данные об удовлетворенности потребителей и финансовом положении компании, особенно те, что свидетельствуют об отставании от конкурентов, более широкому кругу работников. • Потребовать, чтобы сотрудники регулярно беседовали с недовольными потребите- потребителями и поставщиками и рассерженными акционерами. • Более откровенно обсуждать проблемы фирмы в печатных изданиях компании и в выступлениях высших управляющих. Источник: [Boyett J.H., Boyett J.T., 1998]. одобрение и участие служащих. Без постоянного вовлечения лю- людей любой проект обречен на провал. В конце концов, эффектив- эффективность стратегии зависит не только от ее качества, но и от одобре- одобрения ее служащими. В данном случае я имею в виду хорошо извест- известную формулу: эффективность = качество х одобрение. . Поощряйте тех, кто добивается результатов; при этом формы мо- морального поощрения (такие как похвала и признание) предпочти- предпочтительнее форм материального поощрения (деньги). Джули Бик [Bick, 1997], ссылаясь на свой опыт работы в Microsoft, говорит по это- этому поводу: «Похвалой можно добиться многого. И хвалить дешев- дешевле и проще, чем повышать в должности или продвигать по служ- службе. Похвала повышает мораль и способствует тому, что ваша коман- команда будет работать еще усерднее, потому что они поймут, что их ценят». Возможно несколько форм морального поощрения. В пред- представленной ниже врезке перечисляются различные способы сказать «спасибо» и воодушевить тех, кто этого заслужил, приводимые Ку- зесом и Познером [Kouzes, Posner, 1999]. Они разработаны на ос-
200 Глава 7 Некоторые способы стимулирования служащих Индивидуальные вознаграждения • Билеты на различные мероприятия • Поездки в уик-энд • Посещение корпоративного мероприятия • Обед или ужин в городе • Посещение в уик-энд салона красоты или оздоровительного центра • Посещение семинара на стороне • Подписка на журнал Вознаграждение группы за достигнутые промежуточные результаты • Вечеринка в офисе с вручением наград • Ланч с персоналом и партнерами в хорошем ресторане • Футбольный матч • Полдня на пляже • Тематические дни для развития коллективизма • Дни футболок* • Дни уродливых галстуков • Дни гавайских рубашек • Маскарад (например, на Хэллоуин) Символические подарки • Футболки с логотипом компании • Спортивные сумки • Кофейные кружки • Пивные или винные бокалы • Наборы ручек и карандашей Организация питания (для специальных мероприятий) • Сандвичи • Специальные завтраки • Пицца • Перерывы на ланч • Пончики Проводимые обычно летом праздники, когда определяются и награждаются обла- обладатели самых интересных футболок. — Примеч. переводчика. нове служебной записки Джона Шало из Centigram Communications Corporation. , Дайте проекту реорганизации звучное название, чтобы служащие чувствовали, что у них есть реальная цель, к которой они могут стремиться, и мечта, которую необходимо воплотить.
Управление изменениями 201 9. Начните осторожно с реализации пилотного проекта и потренируй- потренируйтесь на нем. Для начала выполните самое простое, то, что может быстро дать результат. 10. В соответствии с принципами TQM добейтесь поддержки на выс- высших уровнях управления организации. Высшие менеджеры долж- должны активно участвовать в пропаганде проекта изменений. Включите этот предмет в повестку ежемесячных совещаний команды управ- управляющих. В этой связи необходимо учитывать следующее [Senge, 1990]: • значительные изменения можно осуществить, только если их под- поддерживают в верхах; • если главный исполнительный директор постоянно выступает с пространными заявлениями, а управляющие придумывают про- программы, которые только отвлекают служащих от реальных меро- мероприятий по осуществлению изменений, это порождает у людей ци- цинизм; • реальная приверженность делу и готовность учиться на всех уров- уровнях организации имеют гораздо большее значение, чем поддержка высшего руководства. Если авторитет руководства используется неразумно, это уменьшает возможность воспитания у служащих приверженности делу и готовности к обучению. 11. Начните процесс непрерывного улучшения, обучения и развития с высшего уровня управления и используйте послойный подход, что- чтобы охватить низшие уровни управления (см. [Rampersad, 2003]). 12. Устраняйте все, что отрицательно сказывается на моральном клима- климате и мотивации людей в организации. На практике противники перемен тормозят, бойкотируют и саботируют работу, пользуются старыми правилами, строят тайные планы, предоставляют невер- неверную информацию, уклоняются от выполнения новых заданий и изображают из себя жертв. Тем, кто мешает или противится пре- преобразованиям, нужно помочь изменить их позицию. Если же это не получается, их нужно по возможности перевести на второсте- второстепенные роли в компании или даже уволить. Не бойтесь принимать такие меры, поскольку, как показал мой опыт, «гнилые яблоки» в организации могут полностью сорвать реализацию проекта изме- изменений. Поэтому такие меры не следует откладывать. 13. Наделяйте руководителей и команды полномочиями и делайте их собственниками процессов, за которые они отвечают. 14. Сделайте служащих акционерами, чтобы они вели себя как владель- владельцы компании.
202 Глава 7 Экспресс-анализ условий осуществления изменений Прежде чем вы начнете осуществлять изменения, проверьте, имеются ли для этого благоприятные условия. Изучите проблемы, которые мо- могут возникнуть во время проведения преобразований. В таблице 7.2 представлен вопросник, позволяющий провести экспресс-анализ ис- исходных условий для осуществления проекта изменений [Rampersad, 2003]. Заполните этот вопросник, проставляя соответствующие циф- цифры, отражающие точность того или иного утверждения для вашей орга- организации. Пользуйтесь при этом ключом для подсчета баллов (дан в конце таблицы): 1 — нет, 2 — отчасти, 3 — да. Подсчитайте общую сумму баллов. Если она близка к 60, то условия для изменений у вас хорошие. Если сумма ваших баллов не превышает 20, вероятность того, что перемены пройдут успешно, невелика. Если вы ответили «нет» на много вопросов, реализация проекта столкнется с трудностями. Вам следует заранее обратить свое внимание на соответствующие момен- моменты. Обсудите полученные результаты в вашей команде и укажите, что в вашей организации могло быть сделано лучше. Сотрудники Global Air также заполнили этот вопросник, чтобы получить представление об имеющихся в компании условиях для внед- внедрения TQM (см. крестики в табл. 7.2). В данном случае сумма баллов составила 35. Это означает, что Global Air еще не готова к эффектив- эффективным изменениям. Компании необходимо уделить больше внимания тому, чтобы обеспечить поддержку этих инициатив. Прежде чем при- приступать к осуществлению изменений, следует еще раз разъяснить слу- служащим необходимость перемен, информировать людей о связанных с ними преимуществах и их возможных последствиях, а также привлечь к этой работе ключевые фигуры. Традиционные концепции управления изменениями не позволяют осуществить устойчивые преобразования. Зачастую они контрпродук- контрпродуктивны и имеют преимущественно косметический характер. Поэтому в настоящей книге я предлагаю комплексную модель, которая обеспе- обеспечивает стабильную основу для устойчивых изменений в организации [Rampersad, 2003]. Эта модель представлена в таблице 7.3. В ней так- также резюмируются основные положения этой главы. В заключение я привожу в виде формулы важный тезис. Отсутствие индивидуального обучения + отсутствие коллективного обучения + отсут- отсутствие необходимости + отсутствие поддержки + отсутствие перспектив + отсутствие информации + отсутствие спокойной обстановки в организации + отсутствие вовлечен- вовлеченности служащих + отсутствие приверженности идее + отсутствие доверия + отсутствие удовольствия от работы + отсутствие изменения образа мыслей = отсутствие устойчи- устойчивых изменений в организации.
Управление изменениями 203 Таблица 7.2. Форма для экспресс-анализа условий реализации проекта, использованная в Global Air Проблемы, требующие особого внимания 1. Поддерживает ли идею изменений высшее руководство? 2. Считают ли участники проекта, что изменения необходимы для выживания компании, и понимают ли они их полезность? 3. Принимались ли меры по привлечению всех ключевых лиц к принятию решений? 4. Был ли назначен компетентный управляющий для коучинга и ускорения процесса изменений? 5. Могут ли управляющие руководить изменениями? 6. Уделялось ли особое внимание развитию новых навыков, которые потребуются служащим? 7. Определялся ли тип культуры организации и доводились ли до служащих результаты этого определения? 8. Можно ли донести основную идею изменений до всех, кого они касаются? 9. Можно ли четко объяснить, что, почему и как будет меняться и к каким последствиям это приведет? 10. Действительно ли изменения столь необходимы? 11. Были ли необходимость изменений и их преимущества разъяснены всем, кого это касается? 12. Оценивались ли связанные с переменами преимущества и недостатки? 13. Знают ли служащие, что необходимо изменить? 14. Имеется ли план, отражающий конкретные шаги по осуществлению изменений? 15. Уделяется ли особое внимание тем, кто боится пострадать в ходе изменений? 16. Выслушали ли людей, которые сопротивляются переменам, и изучалось ли положение, в котором они оказались? 17. Решены ли проблемы, возникшие в ходе предыдущих изменений? 18. Проводился ли бенчмаркинг в отношении изменений? 19. Удалось ли преодолеть тот страх и недоверие, которые служащие испытали, узнав о предстоящих переменах? 20. Достаточное ли число служащих будет охвачено изменениями? Общее число баллов Обведите кружочком правильный ответ: 1 — нет, 2 — отчасти, 3 — де Да 3 3 3 Зх Зх 3 Зх 3 3 3 3 Зх 3 3 3 3 3 3 3 3 Отчасти 2х 2 2 2 2 2 2 2х 2х 2х 2 2 2х 2х 2 2 2 2 2 2х Нет 1 1х 1 X 1 1 1х 1 1 1 1 1 X 1 1 1 1х 1 X 1 X 1 X 1 X 1 35 1
204 Глава 7 Таблица 7.3. Модель устойчивых изменений в организации [Rampersad, 2003] Планируй Проведите подготовительные мероприятия Разработайте меры Заручитесь поддержкой изменений со стороны руководства • Разработайте сбалансиро- сбалансированную систему показателей организации (OBSC) • Разработайте видение организации • Внедрите OBSC • Изучите потребности и ожидания клиентов • Определите потребности в обучении • Создайте координирующую группу и одну или несколько команд по улучшению • Назначьте менеджера по изменениям • Подробно опишите необходимые изменения • Составьте список и проверьте возможные коренные причины возникновения проблемы • Сформулируйте цели и задачи изменений и выберите показатели эффективности • Выберите критические процессы, имеющие отношение к OBSC • Определите приоритеты и выберите наиболее важный критический процесс • Назначьте собственника процесса • Сформируйте команду по улучшению • Обучите эту команду исполь- использованию средств и методов улучшения • Обсудите в команде видение и стратегию организации • Опишите выбранный процесс • Постройте блок-схему процесса • Определите отношения с поставщиками/потребите- поставщиками/потребителями • Определите основные меры по удовлетворению требова- требований и ожиданий клиентов • Есть ли у вас четкое представ- представление о масштабах изменений и их последствиях? • Выказывают ли руководители и служащие потребность (желание) заниматься личным совершенствованием? • Укажите, как вы хотите осуществить изменения > Определите, что поможет решить проблему и успешно изменить организацию > Определите последствия, ограничивающие условия и контрольные факторы (время, деньги, качество, информация и коммуни- коммуникации) > Разработайте план улучшения > Отразите в нем промежу- промежуточные результаты и меры по управлению рисками > Соберите необходимую информацию > Дайте проекту изменений запоминающееся название > Подробно опишите выбранный процесс > Измерьте и оцените эффективность процесса • Выявите недостатки процесса > Проанализируйте проблемы процесса > Проанализируйте имеющи- имеющиеся данные о процессе > Проведите причинно-след- причинно-следственный анализ > Выявите коренные причины проблем > Оцените стабильность процесса > Проанализируйте особые причины отклонений > Поощряйте лидеров и служащих разрабатывать индивидуальные сбаланси- сбалансированные системы показателей (PBSC) • Своевременно предоставьте высшим управляющим возможность откровенно и всесторонне обсудить изменения с глазу на глаз и определить их последствия, что позволит им полностью их поддержать • Разъясните всем участникам проекта необходимость и преимущества изменений; четко аргументируйте свои предложения • Определите, кто сопротивля- сопротивляется изменениям и почему; внимательно выслушайте людей и обдумайте положение, в котором они оказались • Избавьтесь от того, что негативно влияет на моральное состояние служащих; также обратите внимание на тех, кто тормозит, бойкотирует и саботирует изменения • Информируйте и вовлекайте всех • Широко обсудите изменения в организации • Привлекайте к принятию решений всех ключевых лиц • Примите на себя долгосрочные обязательства • Покажите, что высшие управляющие поддерживают идею изменений • Устраните очевидные барьеры на пути к улучшению • Устраните причины опасений • Определите тип культуры вашей организации и сообщите всем участникам о его результатах • Добейтесь признания необхо- необходимости изменений • Коллективно заполните предложенную выше форму для экспресс-анализа условий реализации проекта и обсудите результаты со всеми участниками • Благоприятны ли исходные условия? Удачно ли выбрано время для проведения изменений? • Проведите анализ силового поля • Поощряйте лидеров и служа- служащих к тому, чтобы они приводи- приводили свои PBSC в соответствие с OBSC
Управление изменениями 205 Делай Осуществите изменения в ограниченном масштабе • Начните осторожно с реализации пилотного проекта • Сначала выполните самую простую часть плана • Оцените произошедшие изменения и по возможности проведите эксперименты • Соберите и проанализируйте данные • Найдите закономерность в изменении данных • Сравните фактические данные с тем, что должно быть теоретически • Предоставьте обратную связь • Организуйте обучение для получения необходимых навыков, таких как работа в команде, коучинг и т.д. • Обучите всех участников новым требуемым навыкам • Опишите процессы, связанные с изменениями • Предоставляйте всю необхо- необходимую информацию о задачах, обязанностях и полномочиях • Привлеките служащих к осуществлению изменений • Оформите документально полученный опыт • Сделайте так, чтобы руково- руководители и служащие начали использовать свои PBSC и получали обратную связь от своих начальников Проверяй Убедитесь, что улучшение действительно произошло • Проверьте, исчезла ли проблема или привело ли изменение к улучшению • Проанализируйте выполне- выполнение пилотного проекта • Оцените результаты • Проверьте, достигнуты ли цели изменений • Отреагируйте на отклонение от плана • Сравните результаты с поставленными задачами • Предоставьте обратную связь • При необходимости начните все сначала • Оформите документально полученный опыт • Попросите руководителей и служащих оценить свои PBSC и свое личное совершенствование Действуй Осуществите апробированные изменения • Осуществите апробированные изменения в полном масштабе • Обучите всех участников • Проверьте результаты • Оцените эффективность осуществленных изменений • Сделайте процесс управляемым • Организуйте непрерывное улучшение процесса • Оцените результаты • Продолжайте собирать и анализировать данные • Устраняйте повторяющиеся отклонения • Перепроектируйте продукцию или процессы • Наделите людей полномочиями и сделайте их собственниками процессов • Сделайте служащих акционе- акционерами (владельцами) компании • Стандартизируйте изменения процесса • Постоянно осуществляйте мониторинг изменений (мониторинг процесса) • Составьте документ, подтверж- подтверждающий повышение эффектив- эффективности и улучшение процесса • Стандартизируйте изменения • Оформите документально полученный опыт • Предоставьте обратную связь • Оформите документально результаты реализации проекта • Оформите окончательные результаты • Оцените методы работы команды • Оцените результаты реализации проекта • Разработайте рекомендации по мероприятиям после завершения проекта • Отпразднуйте окончание цикла улучшения • Поблагодарите и наградите тех, кто применял принципы ТОМ • Выберите новый проект изменений(процесс для улучшения) • Постоянно занимайтесь личным совершенствованием • Попросите руководителей и служащих выбрать на осно- основании их PBSC новую меру по личному совершенствованию и приступить к ее реализации
Глава 8 Культура организации Узнай, что истинно, чтобы делать то, что правильно. Томас X. Гексли Общее управление качеством радикально меняет культуру органи- организации. Понятие «культура организации» четко не определено, и описать ее трудно. Сегодня эта тема в моде, и за последние десять лет об организационной культуре пожелали высказаться немало авторов. Главным «гуру» в этой области считается Эдгар Шайн [Schein, 1992]. Согласно Шайну, организационная культура включает в себя совокуп- совокупность осознанно или неосознанно разделяемых идей, предположений и убеждений, касающихся тех аспектов действительности, которые имеют отношение к организации. Он справедливо считает, что культу- культура организации лежит в основе процесса обучения, который и задает направление поведению служащих. Культура организации предписы- предписывает, какое поведение приемлемо, корректно или предпочтительно. Она включает то, что воспринимается снаружи (эксплицитную культу- культуру), и стоящие за этим моральные ценности (культуру имплицитную)*. В организационную культуру входит общепринятое поведение служа- служащих по отношению к работе, самой организации и контактам, напри- например с потребителями, поставщиками и коллегами. Ее можно оха- охарактеризовать как сумму разделяемых всеми мнений, идей, основных моральных ценностей и норм, правил, обычаев, традиций, манер и сте- стереотипов поведения людей в организации. Такое определение перекли- перекликается с определением Хофштеде [Hofstede, 1991], который утвержда- утверждает, что культура организации — это коллективное программирование Эксплицитная — явная; имплицитная — неявная, подразумеваемая. — Примеч. переводчика.
Культура организации 207 поведения лиц, имеющих отношение к деятельности компании. Таким образом, культура организации напрямую связана с организационным обучением. В рамках концепции TQM культура организации способствует вы- выполнению следующих важных функций [Schein, 1992; Doorewaard, de Nijs, 1999]: • внутренней интеграции (взаимной увязке и координации внутренних процессов, налаживанию сотрудничества и совершенствованию его форм, пониманию и оправданию чьего-либо поведения, формиро- формированию чувства коллективизма, борьбе с индивидуальными страха- страхами и повышенной тревожностью, обеспечению стабильности, опре- определенности и надежности, использованию внутренней конкуренции); • внешней адаптации (распознаванию и предвосхищению внешних изменений и приспособлению к ним, установлению целей органи- организации, обеспечению преемственности путем сохранения моральных норм и ценностей, необходимых организации для выживания). Помимо выполнения этих двух функций культура организации ока- оказывает влияние на мотивацию людей, их целеустремленность и при- приверженность делу. Она играет важную роль в развитии организации, поскольку воздействует на поведение работников. Культура организа- организации проявляется, например, в характере людей (в том, хорошие они или плохие, активные или пассивные, усваивают ли знания, ориенти- ориентированы ли на потребителя, относятся ли к окружающим с уважением, нацелены ли на результат); в личных отношениях (как люди работа- работают в команде, поддерживают ли друг друга, имеются ли между ними разногласия, конкуренция); в стиле управления (который может быть ориентированным на выполнение задачи, авторитарным, ориентиро- ориентированным на человека); в официальных заявлениях (таких как заявле- заявление о миссии и изложение видения), в организационной структуре (которая может быть бюрократической или основанной на самоуправ- самоуправлении команд); в политике в области управления людскими ресурса- ресурсами (коучинг, оценка работы служащих, повышение квалификации); в системе коммуникации (общение формальное и неформальное, свобод- свободный обмен информацией); в особом распорядке (включая правила, руководства, методики), а также в традициях организации. Кроме того, с культурой организации тесно связаны стереотипы мышления людей, т.е. заранее сложившиеся представления о реальности, которые за- заставляют работников видеть все под определенным углом зрения, что, в свою очередь, влияет на их творческую деятельность [Rampersad, 2003]. Наши стереотипы мышления складываются из наших мнений, предположений и предубеждений. Помимо всего прочего культура организации определяет, есть ли у работников стимул учиться и хотят ли они повышать свою квалифи- квалификацию. На практике если те или иные знания противоречат культур-
208 Глава 8 ным нормам и ценностям, то это препятствует их освоению и распро- распространению в организации. Успешное внедрение TQM обычно требует изменения культуры, а для этого прежде всего нужно радикально из- изменить поведение людей. Последнее во многом определяется прин- принципами организации, т.е. тем, что там считается нормальным или по- подобающим. Эти принципы трансформируются в моральные нормы и ценности организации. Моральные нормы увязаны с писаными и не- неписаными правилами, которые диктуют, какого поведения от человека ожидают, что разрешено, а что запрещено. Вместе с тем моральные ценности — это то, к чему мы все вместе стремимся, и то, что все мы уважаем. Эти составляющие культуры — часть видения организации и ее основных ценностей. Опираясь на идеи Шайна [Schein, 1992] и Хофштеде [Hofstede, 1991], Дорваард и де Нийс [Doorewaard, de Nijs, 1999] условно выде- выделили в культуре два уровня: 1) эксплицитный (культурную практику) — видимые, хотя и не прос- простые для расшифровки стереотипы поведения и проявления куль- культуры людей, такие как деловые принципы, кодексы поведения, жаргон, мифы, церемонии, ритуалы и верования; 2) имплицитный (ядро) — неписаные правила, предположения, ожи- ожидания и невидимые стереотипы мышления — все то, что во мно- многом и обусловливает сопротивление людей переменам. Дихотомию между эксплицитной и имплицитной культурой мож- можно сравнить с тремя уровнями культуры, выделяемыми Шайном. Это: 1) уровень артефактов — к нему относится то, что сказано и написа- написано в организации и является видимым; 2) уровень идеологии организации — к нему относятся общеизвестные нормы (то, что разрешено или запрещено) и моральные ценности (то, что важно), которые открыты для обсуждения; 3) уровень невидимых общих базовых моральных ценностей — принци- принципы, которые служат точкой отсчета и не могут или вряд ли могут обсуждаться (основные допущения). Успешное применение TQM требует внимательного отношения к этим составляющим культуры и их глубокого понимания, равно как и понимания культуры компании, которая характеризуется следующи- следующими моментами [Rampersad, 2003]: • сбалансированным представительством всех заинтересованных лиц; • тем, что благодаря обучению в командах у работников есть много общего; • высокой мотивацией работников, их активным участием и нацелен- нацеленностью на реализацию установленных целей;
Культура организации 209 • участием служащих и управляющих в процессе принятия решений; • работой в команде, взаимным доверием и уважением, а также кол- коллективизмом; • наличием у работников четкого представления о желательном по- поведении и согласия с предъявляемыми в этом отношении требова- требованиями; • тем, что сотрудники ощущают: своей работой они вносят вклад в достижение целей организации; • готовностью служащих и управляющих к изменениям и убежден- убежденностью, что они приведут к улучшению; • возможностью использования работников в различных ролях, их приспособляемостью и готовностью меняться; • распространением информации и сверху вниз, и снизу вверх; • открытым обменом информацией между сотрудниками организации; • наличием механизма обратной связи и доступностью информации и инструментов; • существованием эффективных систем стимулирования; • эффективным руководством — наличием руководителя, который ве- ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают; • наличием объективной системы оценки работы служащих, увязан- увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продви- продвижения по службе; • тем, что работники сами принимают решения и обладают чувством ответственности; • тем, что работники постоянно решают все новые и новые профес- профессиональные задачи. Во врезке, приведенной на с. 210, показано, как, по мнению Шайна [Schein, 1990], организация может создать свою культуру. Игнорируя эти вопросы, руководители организации рискуют ока- оказаться некомпетентными. Модель Гилберта [Gilbert, 1987], демонстри- демонстрирующая, какое поведение руководства приводит к подобной некомпе- некомпетентности, представлена в одноименной врезке (см. с. 211). Внедряя TQM, управляющие должны также отказаться от перечисленных в ней поведенческих стереотипов; стало быть, изменение культуры — это процесс, в ходе которого люди должны не только чему-то учиться, но и от чего-то отвыкать. Перечислив то, от чего необходимо отказаться, я хочу снова обра- обратиться к рекомендациям со знаком «плюс», и здесь полезно рассмот- рассмотреть десять составляющих культуры, перечисленных Галпиным [Galpin, 1996] (см. врезку, приведенную на с. 212—213).
210 Глава 8 Как создать культуру организации Культуру можно рассматривать как способ, каким члены организации, и особенно ее основатели, решают некоторые важные вопросы. Отношения организации с ее окружением • Считает ли организация, что она доминирует в своих отношениях с теми, кто ее окру- окружает, гармонично с ними сотрудничает, играет подчиненную роль или ищет свою нишу? Поведение человека • Как должен вести себя человек? Должен ли он быть активным и стараться всегда до- доминировать, добиваться гармонии с окружающим миром или быть фаталистом и вес- вести себя пассивно? Природа реальности и истины • Как мы определяем, что истинно, а что — нет? • Как в конечном счете устанавливается истина в природе и в обществе ^- проверкой на практике, в результате торжества здравого смысла или путем достижения обще- общего согласия? Природа времени • Какова наша основная установка, если говорить о прошлом, настоящем и будущем? • Какие единицы измерения времени лучше всего подходят для планирования нашей повседневной деятельности? Человеческая натура • Какими мы видим людей: по преимуществу хорошими, плохими или не теми и не дру- другими? • Может ли человек измениться к лучшему или характер не переделаешь? Природа человеческих отношений • Каким образом люди должны делить власть и влияние? • Что в основе всего — конкуренция или сотрудничество? • Как должно быть организовано общество — на основе индивидуализма или коллек- коллективизма? • Какая система власти лучше: автократическая/патерналистская или коллегиальная/ партисипативная? Однородность или разнообразие? • Какая группа может добиться лучших результатов: разнообразная по составу или однородная? • Что нужно поощрять в членах группы — новаторство или конформизм? Источник: [BoyettJ.H.,BoyettJ.T., 1998, р. 121]. В целом осуществление изменений в организации требует анализа сложившейся корпоративной культуры, с тем чтобы иметь представ- представление о том, что служащие делают, что говорят, чем хотят заниматься и какого рода сопротивления нововведениям следует ожидать. В эко- экономической литературе имеется несколько подходов к классификации
Культура организации 211 Какое поведение руководства приводит к некомпетентности 1. Утаивайте информацию • Не позволяйте людям знать, хорошо ли они работают. • Предоставляйте людям неверную информацию о том, как они работают. • Скрывайте от работников, чего от них ожидают. • Не давайте людям никаких рекомендаций по повышению эффективности их работы. 2. Не привлекайте служащих к выбору инструментов для работы • Выбирайте инструменты для работы, не советуясь с людьми, которые будут ими пользоваться. • Не позволяйте инженерам контактировать с работниками, которые будут пользо- пользоваться этими инструментами. 3. Не поощряйте хорошую работу • Сделайте, чтобы плохие работники получали такое же вознаграждение, как и хо- хорошие. • Следите за тем, чтобы хорошая работа всегда была тем или иным образом наказуема. • Не пользуйтесь нематериальными формами поощрения. 4. Не помогайте людям развивать свои навыки • Пустите обучение на самотек. • Поручите обучение менеджерам, не являющимся профессиональными инструк- инструкторами. • Сделайте обучение чересчур трудным. • Сделайте, чтобы обучение было никак не связано с целями самих служащих. 5. Не учитывайте возможностей людей • Запланируйте работу на время, когда люди находятся не в лучшей своей форме. • Специально поручайте людям такие задания, с которыми им особенно сложно спра- справиться. • Не оказывайте помощь, когда о ней просят. 6. Не учитывайте мотивации людей • Планируйте работу так, чтобы у нее не было никакого продолжения. • Не создавайте благоприятную обстановку для работы. • В ситуациях, когда нужны решительные меры, ведите душеспасительные беседы, вместо того чтобы создать стимулы для повышения эффективности работы. Источник: [Boyett J.H., Boyett J.T., 1998, p.241]. культуры организации, которые довольно поверхностны и по большей части субъективны (например, те, что лежат в основе различных во- вопросников), но тем не менее они вносят свой вклад в анализ проблем организации. Для целей нашего исследования я хочу познакомить вас здесь с типологией культуры Харрисона [Harrison, 1972] и показать, как она была использована в компании Global Air. Этот подход поз- позволяет моментально получить представление о культуре организации (см. также [Handy, 1988]).
212 Глава 8 Десять компонентов культуры по Таллину 1. Правила и политика Откажитесь от политики и отмените правила, которые снижают эффективность новых методов и процедур. Создайте новые политику и правила, которые способствуют тому, чтобы работа выполнялась желаемым образом. Разработайте и документально офор- оформите новые стандарты работы. 2. Цели и показатели Разработайте цели и показатели, способствующие желаемым изменениям. Пустьу каж- каждой операции будет своя цель. Например, установите конкретные цели и показатели деятельности для служащих, занятых в процессе, который должен быть изменен. Не ис- используйте финансовые показатели, так как они являются побочным результатом изме- изменения процесса и работникам трудно соотнести их с собственными действиями. 3. Обычаи и нормы Откажитесь от старых обычаев и норм, закрепляющих старые методы работы, и замени- замените их новыми обычаями и нормами, которые закрепили бы новые методы. Например, замените письменные распоряжения как способ распространения информации внутри организации еженедельными личными встречами управляющих со своими командами. 4. Обучение Откажитесь от обучения, закрепляющего старые методы работы, и замените его обуче- обучением, которое поддерживало бы новые методы. Организуйте обучение «точно-в-срок», чтобы люди могли сразу же применить полученные знания. Введите обучение через прак- практику, которое предполагает освоение новых процессов и процедур в режиме реального времени. 5. Церемонии и праздники Введите корпоративные ритуалы и праздники, закрепляющие новые методы работы, такие как церемонии награждения и признания заслуг команд и служащих, достигших каких-либо целей или успешно реализовавших какие-либо изменения. 6. Поведение управляющих Разработайте цели и показатели, которые способствовали бы желаемому поведению управляющих. Организуйте обучение новому поведению. Публично благодарите и награждайте управляющих, которые сумели измениться; увязывайте продвижение по службе и денежное вознаграждение с желаемым поведением. Наказывайте менедже- менеджеров, не меняющих свое поведение. Например, не продвигайте по службе и не повышай- повышайте зарплату или не давайте премии управляющим, которые не ведут себя надлежащим образом. 7. Вознаграждение и признание заслуг Откажитесь от форм вознаграждения и признания заслуг, закрепляющих старые методы и процедуры, и замените их новыми формами вознаграждения и признания заслуг, ко- которые закрепляли бы желаемые способы работы. Привяжите вознаграждения к установ- установленным целям в области осуществления изменений. 8. Коммуникация Откажитесь от способов коммуникации, закрепляющих старые методы работы, и заме- замените их такими способами, которые закрепляли бы новые методы работы. Организуйте обмен информацией таким образом, чтобы показать свое стремление к переменам. Пользуйтесь разнообразными каналами для распространения непротиворечивых сооб- сообщений до, во время и после осуществления изменений. Сделайте обмен информацией двусторонним, организовав регулярную обратную связь с участием управляющих и слу- служащих по вопросам происходящих изменений.
Культура организации 213 9. Условия для работы Создайте такие условия для работы, которые способствовали бы осуществлению изме- изменений. Переместите тех управляющих и служащих, кому для успеха изменений нужно работать вместе. Пользуйтесь «виртуальными офисами», чтобы поощрять людей рабо- работать с клиентами за пределами офиса, а также телекоммуникациями для организации связи между людьми, которым нужно общаться на расстоянии. 10. Структура организации Создайте такую структуру организации, которая благоприятствовала бы изменениям в работе. Например, создайте команды по обслуживанию клиентов, устраните среднее звено управления, при необходимости сделайте управление более централизованным или, наоборот, децентрализованным и объедините подразделения с аналогичными функ- функциями. Источник: [Boyett J.H., Boyett J.T., 1998, p.68]. Типы культуры организации по Харрисону Харрисон разработал модель, позволяющую получить представление о степени предрасположенности организации к изменениям [Harrison, 1972]. По его мнению, существуют четыре типа организационной куль- культуры. Это: 1) культура, ориентированная на власть; 2) культура, ориентированная на роль; 3) культура, ориентированная на задачу; 4) культура, ориентированная на личность. Характеристики культуры, ориентированной на власть, таковы. • Объединение определяется властью личности (в центре всего — личность). • Принятие решений основывается на власти. • Большое значение имеют правила, устанавливаемые главой орга- организации. • Изменение может быть быстрым и зависит от личности. • Ключевые позиции занимают сильные люди. • Главное — сохранить власть. • Управляющие соперничают другом с другом, чтобы получить власть и иметь личные выгоды за счет своих коллег. Характеристики культуры, ориентированной на роль, таковы. • Объединение определяется коммуникацией и стереотипами пове- поведения (имеют значения титулы). • Принятие решений основывается на процедурах и официальных положениях (подчинение правилам).
214 Глава 8 • Слабое реагирование на изменение ситуации (замедленный фор- формальный процесс принятия решений). • Четкое распределение обязанностей, никто не выходит за установ- установленные рамки. • Бюрократия (функциональная организация). • Поведение в организации очень предсказуемо. Характеристики культуры, ориентированной на задачу, таковы. • Объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего — действие). • Принятие решений основывается на том, что требуется в настоя- настоящий момент для достижения поставленных целей. • Быстрое реагирование на изменение ситуации. • На первом месте — результаты (сначала сделай, думать будешь по- потом). • Авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами. • Главное — реализовать поставленные цели, правила значения не имеют. Характеристики культуры, ориентированной на личность, таковы. • В центре всего — потребности людей. • Задачи руководства ограничены. • Принятие решений происходит посредством достижения консенсуса. • Сотрудники поддерживают друг друга. • Ориентация на духовные ценности. Чтобы получить представление о культуре своей организации, вы можете, как советует Харрисон, проделать следующее: а) ответить на определенные вопросы о культуре; б) классифицировать свои ответы с учетом указанных четырех типов; в) для наглядности изобразить полученные результаты на диаграмме. а. Как ответить на определенные вопросы о культуре 1. Для каждого из вопросов, приведенных в таблице 8.1, укажите, как работает ваш отдел или ваша организация, проставив в колонке «Действительное» соответствующую цифру A, 2, 3 или 4). 2. Затем заполните аналогичным образом колонку «Желаемое», ука- указав, как бы вы хотели, чтобы работала ваша организация.
Культура организации 215 Таблица 8.1. Вопросы о культуре по Харрисону, использованные в компании Global Air Вопрос 1. Если между сотрудниками вашей организации появятся разногласия, то: 1) начнется дискуссия, в которой победит тот, кто лучше подготовлен 2) стороны попросят своего шефа разобраться в их кон- конфликте и принять решение 3) они совместно решат, что лучше для организации, и поступят соответственно 4) они обсудят свои разногласия, после чего каждый поступит так, как сочтет нужным 2. Если наша организация может извлечь выгоду из опреде- определенной ситуации, но нужно пойти на риск и временно отменить некоторые правила и инструкции, то: 1) мы сделаем так, только если это будет разумно и не нарушит никаких правил 2) все, кто имеет к этому отношение, немедленно приступят к сбору информации, чтобы понять, насколько выполнима задача, и, если она выполнима, мы это сделаем 3) обычно все зависит от того, найдет ли группа в целом это задание интересным; в конце концов, никто не будет возражать, чтобы задание выполнил кто-то еще 4) все решит руководство, которое и объяснит людям, что нужно сделать 3. В вашей организации люди стараются работать хорошо, потому что: 1) задание должно быть выполнено, и мы все за это отвечаем 2) мы можем достичь чего-то, только если все будем упорно работать, а кроме того, в противном случае нам придется иметь дело с боссом 3) задание нам интересно и стало частью нашей жизни 4) от нас ожидают, чтобы мы постоянно работали и чтобы наша работа была эффективной 4. Если кто-либо в вашей организации поссорится с шефом, то: 1) коллеги поговорят с ним (с ней) и помогут ему (ей) решить эту проблему, а если это не сработает, то стороны продол- продолжат конфликтовать и будут стараться не общаться друг с другом (или человек начнет искать себе другую работу) 2) у нас имеется стандартная процедура, которую можно использовать, чтобы прийти к решению, обязательному для обеих сторон 3) человек попытается навязать шефу свое мнение, но потерпит неудачу 4) все зависит от того, насколько это важно для работы; если нет, то это неинтересно; если да, то коллеги проследят за тем, чтобы стороны примирились 5. Если кому-либо в вашей организации не нравится полученное задание, то обычно он: 1) просит его заменить или говорит с начальником отдела персонала Действи- Действительное 4 1 2 2 1 Желаемое 3 2 3 4 1 (продолжение табл. 8.1 на следующей странице)
216 Таблица 8.1 (продолжение) Глава 8 Вопрос 2) делает то, что требуется 3) просит повышения 4) делает что-то другое или ищет другую работу 6. Если по достижении определенной цели кто-то из вашей организации лишится каких-то прав или еще как-то пострадает, то: 1) коллеги помогут такому служащему примириться с создавшимся положением; если же это им не удастся, он, к сожалению, уйдет 2) такому служащему придется справиться самому 3) все зависит от занимаемого служащим положения — с высокопоставленными и влиятельными сотрудниками такого обычно не случается; как правило, это происходит с мелкими сошками 4) выясняют, как в таких случаях поступали раньше, выплачи- выплачивалась ли какая-либо компенсация, и в зависимости от этого решают, что можно сделать 7. Если конкурент может отобрать у нас заказ, то: 1) мы проверяем, не нарушает ли он тем самым какие-либо правила, и, если это так, мы протестуем, а если он ничего не нарушает, то от нас мало что зависит и, в конце концов, все решит клиент 2) это неприятно для того, кто старался изо всех сил; коллеги помогают ему, но, если он проиграет конкуренту, ему придется поискать себе что-то другое 3) мы какое-то время выжидаем, как будут развиваться события, а потом делаем все, чтобы сохранить этот заказ; иногда нам это удается путем улучшения нашего подхода к работе, если же нет, то разумнее направить все силы на выполнение другого задания 4) мы стараемся быть на шаг впереди своих конкурентов, ведь так или иначе мы должны их победить 8. Если кто-то не сможет больше справляться со своими обязанностями, то: 1) он окопается, попытается укрепить свое положение и будет отбиваться 2) его переведут или повысят 3) коллеги примирятся с создавшимся положением и помогут этому служащему сделать то же самое 4) задание получит кто-то другой, а этот служащий будет по возможности делать что-то еще 9. Если ведущий сотрудник организации внезапно уходит с работы и приходится искать ему замену, то: 1) обычно на его место назначают его заместителя, который работал здесь дольше всех, хорошо себя зарекомендовал и у которого подходящее образование 2) руководство назначает того, кого сочтет способным и компетентным 3) коллеги выбирают того, у кого есть соответствующая квалификация, кто может быть лидером и кому доверяют служащие 4) ищут кого-то, кто справится с этими обязанностями и не развалит всю работу Действи- Действительное 2 1 4 1 Желаемое 1 3 3 2
Культура организации 217 Таблица 8.1 {окончание) Вопрос 10. Если возникнет необходимость изменения условий работы (например, предложат работать в другое время), то: 1) проведут консультации; вероятно, создадут комитет, который выдвинет свое предложение 2) все зависит от того, выиграют ли служащие от этого изменения; кто-то выиграет и поддержит это решение, кто-то — нет 3) все зависит от того, что решит управляющий; если он сочтет это изменение вредным, то будет ему сопротив- сопротивляться; если полезным, то разрешит его осуществить (в разумных пределах) 4) мы определим, как это изменение скажется на работе; если оно не повредит делу, мы его осуществим и постара- постараемся вместе решить возникшие проблемы Действи- Желаемое тельное ' б. Как классифицировать полученные ответы В таблице 8.2 проставьте по кружочку для каждой из выбранных воз- возможностей и подсчитайте общее число баллов по типу культуры (чис- (число раз, когда вы выбрали ответы А, В, С или D) отдельно для коло- колонок «Действительное» и «Желаемое». Сотрудники Global Air также ис- использовали этот метод, чтобы оценить культуру своей организации (см. табл. 8.1 и квадратики в табл. 8.2). Таблица Вопрос 1 2 3 4 8.2. Классификация ответов сотрудников Global Air Действительное Возможность 1 • 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Культура А О О ¦ О в о ¦ о ¦ с о о о о D ¦ о о о Желаемое Возможность 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Культура А О О О о в о о о о с ¦ ¦ о ¦ D О о ¦ о (окончание табл. 8.2 на следующей странице) 8-392
218 Таблица 8.2 {окончание) Глава 8 Вопрос 5 6 7 8 9 10 Действительное Возможность 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Итого Культура А О О о о о о 1 в ¦ о ¦ о ¦ ¦ 6 с о ¦ о ¦ о о г D о о о о о о 1 Желаемое Возможность 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Культура А О О О о ¦ о 1 в ¦ о о о о о 1 с о о ¦ о о ¦ 5 D О ¦ о ¦ о о 3 Примечание: А — культура, ориентированная на власть; В — культура, ориентиро- ориентированная на роль; С — культура, ориентированная на задачу; D — культура, ориентирован- ориентированная на личность. в. Как отразить полученные результаты на диаграмме Проиллюстрируйте полученные вами результаты с помощью диаграм- диаграммы (отметьте на графике, сколько раз вы выбрали ответы А, В, С или D). Соединив эти четыре точки линией, вы получите графическое изо- изображение того сочетания различных типов культур, которое характер- характерно для вашей организации. Нарисуйте прямоугольники, соответству- соответствующие желаемому и действительному, разными цветами. Обсудите их сходства и различия. На рисунке 8.1 представлена диаграмма культу- культуры организации для Global Air. Этот рисунок ясно показывает, что сегодня эта культура преимущественно ориентирована на роль, в то время как компании хотелось бы, чтобы она была ориентирована глав-
Культура организации 219 Таблица 8.3. Как улучшить культуру организации Тип культуры Ориентированная на власть Ориентированная на роль Ориентированная на задачу Ориентированная на личность Рекомендации Налаживайте контакты с власть имущими Следите за тем, чтобы методы работы были оформлены документально Следите за тем, чтобы результаты работы соответствовали целям организации Следите за тем, чтобы виды деятельности соответствовали интересам служащих ным образом на задачу. Важнейшие рекомендации в отношении улуч- улучшения культуры организации приведены в таблице 8.3. Желаемое С Культура, ориентированная 7 на задачу А Культура, ориентированная на власть 3 4 5 I I I I I Культура, e 7 ориентированная на личность ^Действительное - -6 В Культура, ориентированная на роль Рисунок 8.1. Диаграмма культуры организации для Global Air
220 Глава 8 Знания Культура организации включает помимо прочего такой ключевой фак- фактор, как знания. Знания можно определить как функцию от инфор- информации, культуры и навыков [Rampersad, 2003]. Знание = 1 (информация, культура, навыки). Функция/обозначает отношение между знаниями, с одной сторо- стороны, и информацией, культурой и навыками — с другой. В этом кон- контексте под информацией понимается смысл, придаваемый полученным определенным образом данным; подобные знания также называются формализованными [Nonaka, Takeuchi, 1995]. С одной стороны, культура является совокупностью моральных норм и ценностей, взглядов, прин- принципов и отношений между людьми, которые лежат в основе их пове- поведения и работы. С другой стороны, навыки людей зависят от их по- потенциала, способностей и личного опыта; они имеют отношение к тому, что люди могут делать, что они знают и понимают. Компонен- Компоненты знаний в культуре и навыках представляют собой неформализован- неформализованные знания, которые специфичны для каждого человека и хранятся в его сознании. Неформализованные знания трудно описать, поскольку они основаны на опыте, по своему характеру являются практически- практическими и их источником помимо прочего служит интуиция. Формализо- Формализованные же знания, напротив, не зависят от индивидуума. По своему характеру это знания теоретические, и они существуют в виде ин- инструкций, теорий, математических выкладок, правил, рисунков и т.п. Эти знания хранятся главным образом в управленческих и технических информационных системах и материалах организации. Чтобы улучшить культуру организации, необходимо также получить представление о нынешней ситуации со знаниями и обучением. С этой целью можно воспользоваться способом экспресс-анализа управления знаниями (см. табл. 8.4). В форме, приведенной в таблице 8.4, содер- содержатся 50 утверждений, объединенных в пять разделов: общие пробле- проблемы, стиль руководства, стратегическое видение, внутренние процессы и людские ресурсы. Заполните форму и оцените способность вашей организации к обучению, и, действуя как команда, проанализируйте, почему это характерно для вас. С этой целью в таблице 8.4 проставь- проставьте крестики около цифр, которые лучше всего отражают точность того или иного утверждения для вашей организации. Используйте приведен- приведенный внизу таблицы ключ для подсчета баллов A — никогда/нет/не- никогда/нет/неверно, 2 — иногда/мало/в незначительной степени, 3 — часто/обыч- часто/обычно и 4 — всегда/да/верно). Суммируйте число баллов в колонке. Если полученная вами сумма приближается к 200, то вашу компанию мож- можно назвать знаниеемкой. Высокая сумма баллов говорит о том, что у вас самообучающаяся организация с высокой способностью к обуче-
Культура организации 221 нию. Если ваш результат составляет примерно 50, способность вашей организации к обучению невелика. Обсудите полученные баллы со своей командой и укажите, что в вашей организации могло быть сде- сделано лучше. Сотрудники Global Air также заполнили эту форму, чтобы иметь более полное представление о способности своей организации к обу- обучению (см. цифры в кружочках в табл. 8.4). Общая сумма баллов со- составила 138; это значит, что в области управления знаниями Global Air еще нужно немало сделать для того, чтобы компанию можно было с полным основанием считать самообучающейся. Некоторые утвержде- утверждения набрали лишь 1 или 2 балла; следовательно, имеются области, где компании необходимо принять меры по улучшению (см. табл. 8.4). Таблица 8.4. Результаты экспресс-анализа управления знаниями, проведенного в Global Air Общие проблемы Баллы 1. Делать ошибки разрешается, неудачи допускаются, и за них не наказывают; люди учатся на своих и чужих ошибках и открыто их обсуждают 2. Служащим известно, где в организации можно найти конкретную информацию и кто знает, какая информация доступна для всех 3. Служащие имеют возможность думать, учиться (как сознательно, так и неосознанно), действовать, завязывать неформальные контакты, приобретать опыт, экспериментировать и рисковать 4. Управленческие информационные системы объединены и непрерывно обновляются 5. Информация, необходимая для принятия важных решений, обычно рсегда имеется или ее легко получить 6. Нет никаких барьеров, которые препятствовали бы использованию знаний и их обмену 7. У служащих есть навыки, позволяющие им адекватно классифицировать, использовать и сохранять знания 8. Организация располагает сетью специалистов в области анализа и обработки информации 9. Структура организации проста, включает всего несколько иерархических уровней; организация состоит из автономных подразделений 10. Для организации характерно разнообразие (в ней работают люди, принадлежащие к различным культурам и обладающие различными стилями обучения, те, что все планируют, и те, что руководствуются интуицией, люди, играющие в команде разные роли, и т. д.) 11. Существует программа разработки идей, на основе которой постоянно генерируются новые знания (продолжение табл. 8.4 на следующей странице)
222 Глава 8 Таблица 8.4 (продолжение) Общие проблемы Балды 12. Сотрудники не конкурируют друг с другом; такого рода конкуренция не поощряется 13. В организации нет атмосферы страха и взаимного недоверия Стиль руководства 14. Высшие управляющие привержены идее повышения способности организации к обучению и превращения ее в самообучающуюся 15. Служащих постоянно побуждают выявлять и решать общие проблемы, работать в команде, проводить «мозговые штурмы», генерировать творческие идеи и делиться ими друг с другом 16. Управляющие обладают знаниями, важными для успеха организации 17. Управляющие оптимально сочетают навыки в области коучинга, руководства как служения и умение вдохновлять людей; они поощряют стремление учиться, интенсивный обмен знаниями и инициативность и стараются активизировать как индивидуальное, так и командное обучение 18. Управляющие постоянно заботятся о пополнении знаний служащих и регулярно предоставляют им информацию в порядке обратной связи о предпринимаемых теми усилиях по улучшению, развитию и обучению 19. Управляющие говорят и пишут просто и понятно, ориентированы на действие и поощряют процесс «обучения путем выполнения» 20. Управляющие знают, кто из служащих является носителем ценного и редкого знания; определены внутренние источники получения знаний 21. Назначен менеджер по знаниям, который занимается коучингом и организует процессы обучения; он (или она) долж- должны уметь понимать, обрабатывать и распространять знания Стратегическое видение 22. Управление знаниями — вопрос стратегический, элемент общих устремлений организации 23. Существует постоянное коллективное обучение для повышения квалификации служащих в основных сферах компетенции организации 24. Имеются, как минимум, пять целей пополнения знаний и обучения и соответствующие показатели, сформулированные в корпоративной сбалансированной системе показателей или стратегическом бизнес-плане 25. Управляющие сформулировали для себя, как минимум, три личные цели пополнения знаний и обучения и соответству- соответствующие показатели 26. Информации о клиентах придается особое значение Внутренние процессы 27. Люди не скрывают свои знания, а спонтанно делятся ими друг с другом; индивидуумы, команды и подразделения организации систематически и активно передают друг другу свои знания
Культура организации 223 Таблица 8.4 (продолжение) Внутренние процессы Баллы 28. Накоплению знаний способствует культура организации, для которой характерны простота, открытость и то, что люди больше делают, чем говорят 29. Для решения проблем используется комплексный, системный подход; с этой целью разработаны и постоянно применяются специальные процедуры 30. Постоянно и систематически обнаруживаются пробелы в знаниях и принимаются меры к их устранению 31. Соответствующие неформализованные знания делаются формализованными посредством использования метафор и образов, анализируются и активно распространяются по организации 32. Для широкого распространения знаний по всей организации используются удобные системы связи и информационные системы 33. Полученные и наработанные знания постоянно фиксируются в документах и доступны для всех сотрудников организации 34. Служащие, обладающие ценными и редкими знаниями, перемещаются между различными подразделениями органи- организации и участвуют в работе нескольких команд по улучшению 35. Существует благоприятная обстановка для обучения, которая характеризуется позитивным мышлением, чувством собственного достоинства, взаимным доверием, готовностью вмешаться, нести ответственность за работу организации, открытостью, удовлетворением от работы и увлеченностью. Служащих побуждают постоянно анализировать свою работу и при необходимости вносить в нее коррективы 36. Процессы обучения ориентированы на решение существующих или ожидаемых проблем; проблемы рассматриваются как повод для обучения или осуществления изменений 37. Люди гармонично работают и учатся все вместе в самоуправляемых командах. В такой команде работники обладают взаимодополняющими знаниями, достигнуто оптимальное соотношение личных качеств, навыков и стилей обучения; каждый знает свой стиль обучения и стиль обучения своих коллег 38. Знания постоянно применяются и закладываются в новую продукцию, услуги и процессы 39. Чтобы узнавать что-то новое, постоянно осуществляется бенчмаркинг, выявляется и широко пропагандируется лучшая практика; полученная информация обобщается 40. Постоянно определяются показатели знаний и обучения, которые используются как ориентиры в процессе улучшения 41. Знания в организации распространяются через неформальные контакты, лекции, конференции, совещания, на которых решаются проблемы и анализируется выполнение проектов, а также сессии, внутренние отчеты, служебные записки и т. д. 42. Распространению знаний способствуют использование Интернета, интранета, наличие библиотеки, комфортабельных помещений для проведения совещаний, аудиторий, автоматизированных систем документооборота и т. д. (окончание табл. 8.4 на следующей странице)
224 Глава 8 Таблица 8.4 (окончание) Внутренние процессы Шапяы 43. Служащие выполняют разнообразную и интересную работу; существует ротация заданий Людские ресурсы 44. Оценка работы и повышение квалификации четко увязаны с личными целями индивидуумов и общими целями и задачами организации 45. Об управляющих и служащих судят по тому, что они делают, а не по тому, что они говорят и какое внешнее впечатление производят 46. Знания работников постоянно пополняются и актуализируются путем обучения, коучинга и реализации программ развития способностей 47. Проводится дальновидная политика повышения квалификации работников, предусматривающая организацию внутреннего и внешнего обучения, курсов, конференций, симпозиумов и семинаров 48. Умение учиться и пополнять свои знания входит в число обязательных навыков каждого служащего 49. Когда работники уходят из компании, их знания передаются тем, кто сменяет их 50. Служащие, которые играют важную роль в коллективном обучении на благо всей организации и постоянно делятся своими знаниями с коллегами, получают большее вознаграж- вознаграждение, чем другие, и имеют больше возможностей для продвижения по службе Общее число баллов 138 Отметьте крестиком нужную цифру: 1 — никогда/нет/неправильно; 2 — иногда/мало/ в незначительной степени; 3 — часто/обычно; 4 — всегда/да/правильно Замечания/Предложения: улучшить локализацию знаний; повысить доступность знаний; оптимизировать организационную структуру; развивать навыки руководителя; управляющие должны точнее представлять, кто является носителем ценного и редкого знания; активизировать обучение; побуждать служащих активно обмениваться друг с другом своими знаниями; стимулировать обмен знаниями между командами и подразделениями организации; систематически выявлять и устранять пробелы в знаниях; делать соответствующее неформализованное знание формализованным; сделать информационные системы и системы связи более удобными для пользователя; создать более благоприятную обстановку для обучения; разработать политику в области повышения квалификации и сделать так, чтобы знания уходящих из компании сотрудни- сотрудников передавались их преемникам. Источник: [Rampersad, 2003]. Во врезке, приведенной на с. 225, кратко перечислены меры по улучшению, разработанные в Global Air [Rampersad, 2003]. Из сказанного выше можно сделать вывод, что культура органи- организации во многом зависит и от стиля управления. В таблице 8.5 при- приводится перечень качеств и навыков, какими должен обладать руково- руководитель самообучающейся организации, и функций, которые он должен
Культура организации 225 Меры по повышению способности организации к обучению Создать условия, в которых люди будут охотно применять свои знания и активно де- делиться ими друг с другом. Создать такую структуру организации, при которой люди имели бы достаточно вре- времени и возможностей, чтобы приобретать опыт и думать. Побуждать служащих устанавливать свои личные цели и тем самым воспитывать у них положительное отношение к улучшению, обучению и развитию. Изучить свой стиль обучения и увязать его с личными целями. Организовать такие команды по улучшению, в которых имелось бы оптимальное со- сочетание личных качеств, навыков и стилей обучения. Следить за тем, чтобы люди знали, куда идут, информируя их об устремлениях орга- организации и соединяя организационные устремления с личными. Работать с командами, причем главной задачей должно быть обучение в команде, члены которой думают и действуют так, чтобы добиться синергии, все делают сла- слаженно и чувствуют свое единство. Использовать образы, метафоры и интуицию для распространения неформализо- неформализованных знаний. Работать с объединенными в сеть самоуправляемыми командами, в которых проис- происходит ротация поручаемых сотрудникам заданий и члены которых являются универ- универсалами с широким кругом обязанностей и обладают взаимодополняющими зна- знаниями. Побуждать служащих думать об общих проблемах, выявлять и решать их как коман- команда, отказаться от традиционных способов мышления, постоянно развивать свои на- навыки, приобретать опыт и чувствовать себя ответственными за работу компании и команды. Добиваться, чтобы руководители занимались коучингом, оказывали помощь работ- работникам и вдохновляли их, мотивировали и создавали стимулы, были ориентированы на действие и постоянно оценивали процессы, используя показатели эффективности. Добиваться, чтобы люди всегда учились на своих ошибках, свободно общались друг с другом и постоянно применяли в своей работе цикл PDCA и цикл обучения Колба. Систематически использовать методы решения проблем («мозговой штурм», цикл решения проблемы и т. д.). Предоставлять в порядке обратной связи информацию о реализованных мерах по улучшению. Применять комплексный и системный подход. Создать инфраструктуру знаний: Интернет, интранет, библиотеку, ввести аттеста- аттестации и т.д. Поощрять развитие неформальных контактов работников. Изгнать из организации страх и недоверие. Упростить организационную структуру и то, как управляющие пишут и говорят. Разрешать совершать ошибки; без ошибок нет обучения. выполнять. Этот перечень может использоваться для разработки тре- требований к руководителям. Кроме того, он может быть полезен для тех управляющих, которые со временем несколько утратили связь с ре- реальностью.
226 Глава 8 Таблица 8.5. Качества и навыки, какими должен обладать руководитель самообучающейся организации, и функции, которые он должен выполнять Качества и выполняемые функции Навыки Руководитель самообучающейся организации: • честен, заслуживает доверия, ведет себя последовательно • поощряет стремление учиться • объясняет работникам, как нужно учиться, и побуждает их делиться своими знаниями с коллегами • воспринимает жизнь как перманентный процесс обучения; постоянно спраши- спрашивает себя: «Чему я могу научиться в данном случае?» • поощряет людей не просто много работать, но работать с умом • не пытается скрыть или замолчать проблему • признает чужие заслуги • умеет активно слушать служащих и уважает их • постоянно демонстрирует свою привер- приверженность идее непрерывного улучшения • не ущемляет достоинства служащих и помогает им развивать свои навыки • воспитывает у работников чувство ответственности • обладает способностью выявлять скрытые возможности служащих • ориентирован на потребителя, решите- решителен, ориентирован на цель и результат, энергичен и готов к изменениям • постоянно нацелен на пополнение и использование знаний работников • позволяет служащим самостоятельно принимать решения в определенных пределах • побуждает служащих быть самостоятел ьн ым и • не боится рисковать, изобретателен и не боится признавать свои ошибки • терпелив, решителен, настроен положительно и полон энтузиазма • обладает смелостью (не дрожит за свое место), инициативен • выполняет свои обещания и нацелен на результат • настойчив и имеет дар убеждения • стрессоустойчив и излучает спокойствие • дает работникам чувство защищенности • добивается доверия и уважения и внушает эти же чувства Руководитель самообучающейся организации: • умеет заставить людей поверить в себя • мыслит концептуально, не теряя в то же время контакта с реальностью • знает, как заставить других работать в полную силу • хорошо знает свои сильные и слабые стороны • хорошо умеет слушать • может поставить себя на место другого • придерживается таких моральных норм и ценностей, которые способствуют развитию у работников чувства коллек- коллективизма • способен убедить служащих в правиль- правильности выбранного пути • умеет наладить с людьми доверитель- доверительные отношения • может принимать решения и их выполнять • может гармонично сотрудничать с другими, а также передавать и использовать знания и опыт • может отстоять свою конструктивную позицию • может планировать, отдавать указания и устранять недостатки в работе • способен определить, что важно, а что — не очень • может правильно расставить кратко- краткосрочные и долгосрочные приоритеты • говорит понятно, открыто и сообщает информацию своевременно • может решать проблемы комплексно и конструктивно • способен обнаруживать важные тенден- тенденции и заранее предвидеть их появление • умеет мотивировать, стимулировать людей, заставить их активизироваться • может поддерживать в организации спокойную обстановку • может инициировать изменение культуры, сделав упор на усердной работе, работе в команде и активном участии всех служащих • имеет личное видение и может преобразовать видение организации в конкретные цели, и наоборот • не строит никаких тайных планов и не участвует в интригах
Культура организации 227 Таблица 8.5 {продолжение) Качества и выполняемые функции Навыки координирует работу и создает синергию понимает свою ответственность видит перспективы и активно делится своим видением со служащими не стоит в стороне, предоставляет людям свободу действия, но не пускает все на самотек поощряет работу в команде, основан- основанную на взаимном уважении, открытости и взаимном доверии благодарит других за их работу создает такую обстановку, при которой люди получают удовольствие от своей работы, трудятся с увлечением и энту- энтузиазмом и в полную силу распространяет знания и учится на собственных ошибках принимая решения, прислушивается к другим и прилагает все усилия для достижения общей цели всегда готов к общению с любым из членов команды, вдохновляет их и дает им конструктивную информацию в порядке обратной связи без опаски делегирует свои функции подчиненным (частично передает им свои обязанности и полномочия и спрашивает с них за то, как они их используют) показывает служащим, как их работа отражается на работе всего коллектива побуждает служащих к тому, чтобы они устанавливали себе конкретные, прак- практические и поддающиеся измерению цели и добивались их создает работникам стимулы и мотиви- мотивирует их проявлять инициативу и обслу- обслуживать потребителей поддерживает и развивает отношения с сотрудниками, потребителями и поставщиками создает условия, в которых люди добиваются успеха и ощущают свою ответственность за свою работу и работу других объединяет людей, стимулирует индивидуальное обучение и обучение в команде и поощряет интенсивный обмен знаниями не боится узнать мнение о себе на основе всесторонней обратной связи и также предоставляет служащим обратную связь способен решить, куда должна двигать- двигаться организация, и отличить желаемое от действительного дает указания, но готов прислушаться к чужому мнению может вдохновлять людей и внушать им энтузиазм открыт и гибок, но в то же время способен принимать решительные меры может активизировать процесс обучения обладает хорошим чувством юмора может увлечь людей и создать атмосферу участия обладает харизмой умеет избегать конфликтов и вести переговоры верит в себя и в других умеет проводить со своими сотрудни- сотрудниками эффективные совещания по пла- планированию, коучингу и анализу работы; способен помочь им в развитии их потенциала и способностей способен разобраться в достоинствах и недостатках служащих (окончание табл. 8.5 на следующей странице)
228 Таблица 8.5 {окончание) Глава 8 Качества и выполняемые функции • умеет ладить с людьми • в процессе решения проблем и приня- принятия решений прислушивается к своей интуиции • предоставляет всю необходимую информацию, касающуюся заданий и сложившейся ситуации • помогает служащим разобраться, что важно, а что — второстепенно, и при необходимости оказывает им практическую помощь • скромен и готов оказать услугу • придерживается высоких моральных норм и ценностей и активно проводит их в жизнь • использует гибкий, ситуационный стиль управления; принимает во внимание личные обстоятельства • хвалит служащих, которые работают хорошо, и уделяет внимание тем, у кого имеются недостатки • предвидит появление проблем и спосо- способен охватить всю картину в целом • предпочитает общаться лично • хороший наставник Навыки Источник: [Rampersad, 2003].
Приложение Всесторонняя обратная связь в Global Air Данные всесторонней обратной связи Организация: Global Air Рассматриваемый период: январь 2002 г. — декабрь 2002 г. Служащий: Джон Джонсон Должность: руководитель команды Управляющий: Стив Дэниел Должность: управляющий подразделением Подразделение: служба Команда: служба безопасности безопасности вашингтонского аэропорта Данные обратной связи о профессиональной компетентности: • Действия, свидетельствующие об ориентации на потребителя • Навыки в области коучинга • Умение применить свои знания Провайдеры обратной связи Служащий 1. Стив Дэниел 2. Рита Ривз 3. Родни Джонсон 4. Уоррен Джексон 5. Роберт Дин 6. Дэнни Джоб 7. Джеймс Кин Должность Управляющий подразделением Руководитель команды по управлению людскими ресурсами Руководитель команды по ремонту и обслуживанию Сотрудник службы безопасности Сотрудник службы безопасности Сотрудник службы безопасности Отношение к другим членам команды Управляющий Коллега из другого подразделения Коллега из другого подразделения Коллега из того же подразделения Коллега из того же подразделения Коллега из того же подразделения Постоянный пассажир GA (предоставляет данные обратной связи, касающиеся ориентации на потребителя) (продолжение на следующей странице)
230 Приложение Продолжение Данные всесторонней обратной связи Профессиональная компетентность: действия, свидетельствующие об ориентации на потребителя Определение: постоянный учет пожеланий и запросов потребителей Сравнительная важность: низкая ? высокая ¦ ^^^^ Возможные ответы Утверждения, ^^_^ характеризующие ^^^-^^ компетентность ^~^^^ Прислушивается к мнению потребителей и выясняет, насколько они удовлетворены Знает, что нужно потребителям, и ищет возможности их удержать Постоянно помнит о ситуации с привлечением потребителей и работает над совершенство- совершенствованием организации связей с потребителями Постоянно принимает меры, направленные на повышение удовлетворенности потребителя Постоянно готов к сотрудниче- сотрудничеству и предлагает дополнитель- дополнительные услуги, не дожидаясь, когда его об этом попросят Джон Стив Рита Родни Уоррен Роберт Дэнни Джеймс Джон Стив Рита Родни Уоррен Роберт Дэнни Джеймс Джон Стив Рита Родни Уоррен Роберт Дэнни Джеймс Джон Стив Рита Родни Уоррен Роберт Дэнни Джеймс Джон Стив Рита Родни Уоррен Роберт Дэнни Джеймс Полно- Полностью соответ- соответствует этой характе- характеристике X X X Соответ- Соответствует этой характе- характеристике X X X X X X Частично соответ- соответствует этой характе- характеристике X X X X X X X X X X Не соот- соответствует э