рис мрджирис
МЕНЕДЖМЕНТ
т лидера

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
НАУЧЕНИЕ

ON ORGANIZATIONAL
LEARNING
Chris Argyris

МЕНЕДЖМЕНТ
т лидера
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
НАУЧЕНИЕ
Крис Арджирис
Москва
ИНФРА-М
2004

УДК 65.0
ББК 65.290-2
А79
Научный консультант серии «Менеджмент для лидера» -
С.А. Попов, канд. экон. наук, доцент Высшей школы финансо-
вого менеджмента Академии народного хозяйства при Прави-
тельстве РФ
Арджирис К.
А79 Организационное научение: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2004. -
XLIII, 563 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).
ISBN 5-16-001810-7 (русск.)
ISBN 0-631-21308-2 (hbk) (англ.)
ISBN 0-631-21309-0 (pbk) (англ.)
Книга посвящена теме организационного научения, которая впервые
была поднята в научной литературе именно Крисом Арджирисом.
В рамках этой темы рассматриваются проблемы выявления и исправле-
ния ошибок в деятельности организации, организационные защитные
механизмы и практики, препятствия на пути организационного науче-
ния и методы их преодоления, способность человеческих ресурсов на-
капливать и применять новые знания и умения.
Предназначена для специалистов в сфере организационного менедж-
мента, управления человеческими ресурсами, студентов экономических
вузов и факультетов.
ББК 65.290-2
ISBN 5-16-001810-7 (русск.)
ISBN 0-631-21308-2 (hbk) (англ.)
ISBN 0-631-21309-0 (pbk) (англ.)
Copyright © Chris Argyris 1992, 1994, 1999
© Перевод на русский язык.
Издательский Дом «ИНФРА-М», 2004
© Оригинал-макет.
Издательский Дом «ИНФРА-М», 2004

Содержание
Благодарности vii
Введение ix
Предисловие xxxviii
Часть I
Защитные механизмы организации
Глава 1
Придание смысла ограниченному научению 3
Глава 2
Подразумеваемые знания и менеджмент 76
Глава 3
Почему люди и организации испытывают
трудности при «научении с двойной петлей» 103
Глава 4
Теоретическое обоснование практики:
учет организационных парадоксов 150
Глава 5
Обучение умных людей тому, как надо учиться 183
Глава 6
Дилемма лидерства: квалифицированная
некомпетентность 208
Часть II
Препятствия на пути организационного
научения и эффективности
Глава 7
Организационное научение и управленческая
информационная система 227
Глава 8
Реализация стратегии: опыт научения 251
Глава 9
Как профессионалы в области стратегии борются
с индивидуальными и организационными
угрозами 269

vi Содержание
Часть III
Контрпродуктивные последствия программ
организационного развития и работы
с человеческими ресурсами
Глава 10
Коммуникативные процессы, препятствующие
организационному научению 295
Глава 11
Стратегии действия и защитная практика:
случай из опыта специалистов
по организационному развитию 325
Глава 12
Нецелесообразное использование защитных
практик при мониторинге программ
организационного развития 393
Часть IV
Проблемы применения научных знаний на практике
Глава 13
Действенное знание как следствие применения
теории 435
Глава 14
Теория поля как основа для академического
консультирования 463
Глава 15
Неявные защитные меры ученых:
воздействие на теорию и исследования 489
Глава 16
Поиски метода и прикладного знания:
почему научный метод не позволяет
приобрести ни того, ни другого 515
Глава 17
Приблизить знания к практике: планы действий 531

Благодарности
Автор и издатель выражают свою признательность за разрешение
использовать материалы в этой книге:
Гл. 3 в оригинале опубликована в кн.: «How Learning and
Reasoning Processes Affect Organizational Change», in Paul S.
Goodman & Associates (ed.), Change in Organizations: New
Perspectives on Theory, Research, and Practice. © 1982 by Jossey-
Bass, Inc., Publishers. Автор также благодарит за комментарии
D. Schon, V. Robinson, L. Bolmak.
Гл. 4 в оригинале опубликована в кн.: R. Quinn & К. Cameron
(eds.), Paradox and Transformation, Cambridge, Mass.: Ballinger,
1988, p. 255—278.
Гл. 5 напечатана с разрешения Harvard Business Review,
«Teaching Smart People to Learn», by C. Argyris, May/June 1991.
© 1991 by the President and Fellows of Harvard College; all rights
reserved.
Гл. 6 в оригинале опубликована в: The University of Wales
Business & Economic Review, 1, Summer, 1987.
Гл. 7 в оригинале опубликована в: Acconting, Organizations
and Society, 2 С. Argyris, «Organizational Learning and Management
Information Systems», © 1997, Pergamon Press Ltd.
Гл. 8 в оригинале опубликована в: Organizational Dynamics,
American Managment Association, August 1989. Перепечатано с
разрешения.
Гл. 9 в оригинале опубликована как статья «Dealing with
Threant and Defensiveness» (ed.), Organizational Strategy and
Change. © 1985 by Jossey-Bass Inc., Publishers.
Гл. 10в оригинале опубликована в: Harvard Business Review,
July — August 1994. Перепечатано с разрешения.

viii Организационное научение
Гл. 11 в оригинале опубликована в: Research in Organi-
zational Change and Development, 1. © 1987 by JAI Press Inc. Пе-
репечатано с разрешения. Автор также благодарит за помощь
D. Argyris, V. Freedman, P. McArthur, R. Putnam, P. Raymond,
D. Smith, D. Schon, а также консультантов по организационному
развитию, давших комментарии.
Гл. 12 опубликована с разрешения NTL Institute, «Inappro-
priate Defenses against the Monitoring of Organization Development
Practice», by С Argyris, pp. 299—312, The Journal of Applied
Behavioral Science, Vol. 26, # 3, © 1990. Автор также благодарит
проф. R. Walton и всех участников семинаров, которые прочитали
статью и сделали свои замечания.
Гл. 13 в оригинале опубликована в: Journal of Appllied
Behavioral Science, 32, 4, December 1996. Перепечатано с разре-
шения.
Гл. 14 в оригинале опубликована в: Journal of Social Issues
как Kurt Lewin Award Lecture, 1997, The Society for Psychological
Study of Social Issues, 1997. Перепечатано с разрешения.
Гл. 15 в оригинале опубликована в: Organization Science, I,
1, Jan-Feb. 1996. Перепечатано с разрешения.
Гл. 17 в оригинале опубликована в: Е.Е. Lawler III &
Associates (ed.), Doing Research that is Useful for Theory and
Practice. © 1985 by Jossey-Bass Inc., Publishers. Автор также бла-
годарит D. Argyris, R. Putnam, D. Smith за их комментарии.

Введение
Развивающаяся
наука об организационном
научении
Всю литературу, уделяющую серьезное внимание вопросам орга-
низационного научения, мы подразделяем на две основные кате-
гории: практические, содержащие советы работы, посвященные
«научающейся организации» и публикуемые главным образом
консультантами и практиками, и преимущественно скептические
научные труды об «организационном научении», написанные
академическими учеными. Эти две категории работ различаются
по тематике, аудитории, для которой они предназначены, и по
используемым стилю и языку. Тем не менее они пересекаются по
некоторым важнейшим проблемам: концепциям, объясняющим,
что делает организационное научение «желаемым», или «продук-
тивным»; взглядам на природу и характер опасностей, угрожа-
ющих продуктивному организационному научению, и подходам
к тому, возможно ли (если возможно, то как) преодолеть эти
опасности.
В последующих разделах мы опишем основные современ-
ные течения научной мысли в этих двух категориях посвященной
организационному научению литературы и выделим некоторые
противоречивые вопросы, которые исследуем в главе 1.

х Организационное научение
Литература, посвященная
«научающейся организации»
Хотя эта литература весьма многообразна, лежащая в ее основе
концепция базового стандарта получила широкое распростране-
ние. Этот стандарт включает в себя представления о способности
организаций к адаптации, гибкости, избегании ловушек стабиль-
ности, склонности к экспериментам, готовности переосмысли-
вать средства и результаты, исследовательской ориентации, реа-
лизации человеческого потенциала в обучении в целях достиже-
ния целей организации и выработки организационных правил
как фона для развития человека. Разные авторы по-разному видят
этот стандарт и ключевые проблемы, решение которых, по их
мнению, необходимо для его реализации.
Например, Дэвид Гарвин (David Garvin, 1993) в своем обзо-
ре литературы, посвященной научающейся организации, особое
внимание уделил идеям систематического экспериментирования,
перехода от «поверхностного знания к глубокому пониманию»,
«всеобъемлющей системы критериев» оценки прогресса и «от-
крытия границ для стимулирования обмена идеями». Ульрих и
соавторы (Ulrich et al., 1993) в обзорной статье также подчерки-
вали значение не «демонстрационных проектов», которые так
часто превращаются в «изолированные витрины», а «способнос-
ти передавать уроки, извлеченные из опыта и экспериментов,
через границы», под которыми подразумеваются временные и
географические границы, иерархические уровни, функциональ-
ные подразделения и звенья в стоимостной цепочке «постав-
щик— фирма— клиент (потребитель)». Эти авторы акцентиру-
ют внимание на непрерывном совершенствовании, приобретении
компетенции, экспериментировании и преодолении границ. По
их мнению, менеджеры должны принимать на себя очевидную
обязанность инициировать и распространять правила организа-
ционного научения путем их включения в стратегические наме-
рения, измерения и отслеживания, инвестирования в них, пуб-
личного обсуждения и придания им символического выражения.
В пределах столь широко разделяемого круга предпосылок и
ценностей различия во взглядах на научающуюся организацию

Организационное научение: введение xi
касаются организационных функций, которым авторы уделяют
основное внимание. В этой области авторы склонны особо выде-
лять разные характеристики стандарта и сосредоточиваться на
разных возможных рецептах его достижения.
Социотехнические системы
Идея социотехнических систем, также известных под назва-
ниями «качество трудовой жизни» или «движение промышлен-
ной демократии», возникла в послевоенные годы благодаря уси-
лиям ученых из Тавистокского института в Англии. В 1960-х и
1970-х гг. она получила дальнейшее развитие в трудах Эйнара
Торсруда {Einar Thorsrud), Дэвида Филипа Хербста (David Philip
Herbsi) и их коллег из Норвегии, а также Фреда Эмери (Fred
Emery) из Австралии и многих других. Постепенно изменился
статус социотехнических систем: из второстепенного обществен-
ного движения они превратились в сферу профессиональной за-
нятости.
Концепция социотехнических систем применительно к на-
учающейся организации концентрируется на идее коллективного
участия групп людей, главным образом работников, в создании
новых стилей работы, моделей карьерного продвижения и соче-
тания семейной и трудовой жизни. Согласно этой концепции
люди — работники и их непосредственные руководители могут и
должны учиться реорганизовывать свою работу, а вышестоящие
менеджеры должны учиться создавать среду, в которой работни-
ки смогут делать это.
Организационная стратегия
Эта область, существующая уже около 25 лет и созданная
консультантами по управлению и учеными из школ бизнеса и
менеджмента, заимствует свою основную метафору из военного
дела: организации, подобно государствам, ведут похожую на
войну конкуренцию за рынки. Изначально организационная
стратегия задумывалась как разновидность планирования, на-
правленная на формулирование общей политики на основе
оценки позиции фирмы в отношении рынков, конкурентов, тех-
нологий, материалов и навыков. По мере того как эта область
знания развивалась и идея стратегии проникала в правитель-

xii Организационное научение
ственные и некоммерческие секторы, концепция стратегической
игры становилась все динамичнее. В настоящее время эффек-
тивной считается стратегия, требующая постоянного развития
новых мыслей, моделей и практики. При этом внимание пере-
ключилось с планирования на реализацию планов и далее — на
взаимодействие планирования и реализации планов в процессе,
наиболее точно описываемом термином «организационное на-
учение».
В недавнем обзоре литературы, посвященной корпоративной
стратегии, Эдвард Боумен (Edward Bowman, 1994) проследил
интеллектуальное развитие этой области, задав вопрос: «Каким
образом люди в организациях... могут осознавать и/или предпи-
сывать те или иные процессы принятия решений?» Боумен про-
вел четкое различие между «рациональным» и «естественным»
подходами к анализу процесса принятия стратегических реше-
ний. По Боумену, рациональный подход, который у него ассоци-
ируется преимущественно с экономистами и учеными— специ-
алистами в области менеджмента, основывается на «кухонном»
методе планирования («cooks-tour» view of planning), когда все
рассчитывается заранее. «Естественный» подход предполагет
использование исторических, выведенных из отдельных случаев
методов бихевиористской теории для описания взгляда Левиса и
Кларка на планирование («Lewis-and-Clark» view of planning) как
«привычный, раскрывающий, изученный, изоморфный способы
принятия решений путем проб и ошибок». Боумен выступает за
объединение естественного и рационального подходов на основе
синтеза экономической и бихевиористской теорий.
Производство
В 1970-х и 1980-х гг., по мере того как США начали медлен-
но и болезненно осознавать конкурентный вызов Японии, Герма-
нии, Кореи и других стран, а внимание все больше сосредоточи-
валось на необходимости непрерывного повышения качества
продукции и совершенствования производственных процессов,
специалисты в этой области стали говорить о научении.
Например, книга Хэйеса и соавторов (Hayes et al) «Дина-
мичное производство» («Dynamic Manufacturing», 1988) содер-
жит подзаголовок «Создание научающейся организации», кото-

Организационное научение: введение xiii
рый относится не только к производственному процессу, но и к
деятельности организации в целом. Авторы утверждают, что:
«компании, которые способны быстро постигать новые вещи и
совершенствовать уже привычные вещи, которые творчески и
эффективно приспосабливаются к изменениям и которые пользу-
ются уважением конкурентов за их способность прокладывать
путь в новые области, как правило, имеют определенные общие
черты. Более того, компании с такими чертами обычно обладают
превосходством во всем» (с. 25).
Экономическое развитие
После Второй мировой войны в тесной связи со становлени-
ем международных организаций, таких, как Мировой банк, по-
явилась литература, посвященная экономическому развитию.
В этой области доминировали экономисты, особенно специалис-
ты по макроэкономике, однако лишь немногие влиятельные прак-
тики акцентировали внимание на развитии институтов, от кото-
рых зависит развитие национальных экономик.
Книга Альберта Хиршмана (Albert Hirschmari) «Уход, голос и
преданность» («Exit, Voice and Loyalty», 1970) имеет подзаголовок
«Ответные реакции на ухудшение положения в фирмах, организа-
циях и государствах». Хиршман рассматривает все институты та-
кого рода как внутренне подверженные вырождению в результате
«отхода от эффективного, рационального, законопослушного, доб-
родетельного или в каком-либо ином смысле функционального
поведения». Он обращает внимание на два принципиальных меха-
низма выздоровления: вариант «ухода», когда «некоторые клиенты
перестают покупать продукцию фирмы или некоторые члены по-
кидают организацию», и вариант «голоса», когда
«клиенты фирмы или члены организации высказывают свое не-
удовлетворение непосредственно менеджерам или вышестояще-
му начальству, которому подчиняются менеджеры, либо выража-
ют общий протест, адресованный любому, кто готов слушать».
В обоих случаях базовой является схема сигнала и реакции:
клиенты или члены организации сигнализируют о своем неудов-
летворении уходом или голосом, а менеджеры реагируют.
Рассматриваемые Хиршманом восстановительные процессы
имеют много общего с описанными выше процессами изменения

xiv Организационное научение
организационного научения: они затрагивают организацию в це-
лом, постоянно пронизывают всю жизнь организации и предпо-
лагают отслеживание и «лечение» спада, ухудшения или дис-
функции. Взгляд Хиршмана на развитие— организаций, регио-
нов или обществ— содержит намек на теорию социального
научения, которая наиболее отчетливо проявляется в трех книгах,
написанных им на основе его опыта консультанта по экономичес-
кому развитию (см.: Rodwin, Schon, 1995). В нормативной, ориен-
тированной на практику теории развития Хиршмана его диагно-
зы и рецепты зависят от того, что сейчас следовало бы назвать
«структурными приспособлениями» — институциональными
структурами побудительных мотивов, которые принуждают или
привлекают людей учиться вести себя так, чтобы их поведение
способствовало развитию.
Динамика систем
Дисциплина моделирования систем впервые была разрабо-
тана в 1960-х гг. Джеем Форрестером (Yay Forrester) на основе
теории вспомогательного механизма и контроля, а затем, после-
довательно примененная сначала к производству, потом к горо-
дам и, наконец, ко всему миру, в последние годы обратилась к
проблеме организационного научения. Один из самых извест-
ных последователей Форрестера Питер Сенге (Peter Senge)
опубликовал книгу «Пятая дисциплина» («Fifth Discipline»,
1993), содержащую подзаголовок «Искусство и практика орга-
низационного научения». Подход Сенге к данному предмету
объединяет системное мышление с организационной адаптаци-
ей и реализацией человеческого потенциала и представляет со-
бой некое сочетание, имеющее очевидный утопический отте-
нок. С одной стороны, он утверждает, что «скорость, с которой
организации научаются, может стать единственным стабиль-
ным источником конкурентных преимуществ» (с. 3). С другой
стороны, в научающихся организациях, по его мнению, «люди
постоянно увеличивают свою способность производить резуль-
таты, которых они действительно заслуживают, культивируются
новые расширительные типы мышления, коллективное стрем-
ление не ограничено и люди постоянно учатся тому, как учиться
вместе» (с. 2). Подход Сенге соединяет методологию динамики

Организационное научение: введение xv
систем с некоторыми идеями, заимствованными из нашей тео-
рии действия и соответствующим образом адаптированными,
в частности осознанием значения присущих связанным с орга-
низациями практикам «мыслительных моделей», включая те из
них, которые сдерживают или облегчают достоверное исследо-
вание организационных процессов.
Человеческие ресурсы
В последнее время авторы, пишущие о человеческих ресур-
сах, восприняли язык специалистов по организационному науче-
нию, подчеркивая способность человека задавать вопросы, экс-
периментировать, приспосабливаться и вносить новшества от
имени организации. Характерно, что в литературе, посвященной
данной проблематике, особое значение придается взаимно усили-
вающемуся взаимодействию расширившихся возможностей для
индивидуального развития в рамках организаций и возросшей
способности организаций конкурировать.
Например, исследователи из Уорвикского университета в
Англии Джонс и Хендри {Jones and Hendry, 1992) основывают
свой обзор литературы в этой области на ключевом различии
между «приростным подходом» к обучению и развитию и «фун-
даментальным сдвигом в образе мыслей». «Трансформацией» в
направлении последнего они считают стадию, на которой «обу-
чение фокусируется на важном изменении личных свойств и
самооценки», управленческие структуры выравниваются, ме-
неджеры становятся больше похожими на инструкторов, гене-
раторы идей и исполнители работают согласованно, каждый
учится докапываться до самых корней проблем вместо того,
чтобы возлагать на кого-нибудь вину, и «организация в целом
становится сплоченной благодаря личной вовлеченности каждо-
го». Следующую за этой стадию авторы описывают как еще не
реализованный идеал «трансфигурации» («transfiguration»), на
которой приоритетными для людей становятся общее благосо-
стояние и улучшение общества. Они задаются вопросом, поче-
му организации существуют в своей нынешней форме, и счита-
ют свои придуманные организации представительницами «сти-
ля жизни, который следует заботливо взращивать в силу
присущих ему ценностей».

xvi Организационное научение
Организационная культура
«Организационная культура» — термин, который по частоте
употребления среди практиков из нынешних организаций сопер-
ничает с термином «организационное научение». Менеджеры
научились произносить «наша культура» так же привычно и без
тени сомнения, как они произносят «наш тип людей». Работа
Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство» (Edgar
Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985) является наи-
более аккуратной попыткой провести четкий анализ значения
организационной культуры, а во втором издании книги (1992)
автор связывает организационную культуру с идеалом науча-
ющейся организации. По утверждению Шейна, в мире бурных
перемен организации вынуждены изменяться как можно быст-
рее, что требует наличия способствующей изменениям культуры,
которая функционирует как «постоянная обучающаяся система»
(с. 372). Главная задача руководителя в современных организаци-
ях заключается в создании и поддержании такой культуры, кото-
рая позднее, особенно в зрелых организациях, по принципу об-
ратной связи станет формировать предположения руководителя.
Шейн определяет руководство как «отношение и мотивацию
к исследованию культуры и управлению ею» (с. 374). Он рас-
сматривает организацию как группу и анализирует организаци-
онную культуру как набор разделяемых всей группой основных
предположений, приобретенных в ходе решения проблем приспо-
собления и интеграции и работающих «достаточно хорошо для
того, чтобы считаться достоверными и, следовательно, быть при-
годными для передачи новым членам в качестве руководства по
восприятию и осмыслению этих проблем». В процессе организа-
ционного совершенствования основные предположения внедря-
ются в головы членов группы. Работа совершенствующегося ру-
ководителя состоит в том, чтобы способствовать такому внедре-
нию, помогая членам организации «достичь некоторой степени
понимания и развить мотивацию к переменам» (с. 390).
Совершенствующийся руководитель должен оценивать адек-
ватность организационной культуры, выявлять ее дисфункцио-
нальность и способствовать трансформации, сначала придавая
своим собственным предположениям характер «обучающих

Организационное научение: введение xvii
предположений», а затем внедряя их в культуру организации.
К числу наиболее важных «обучающих предположений» относят-
ся следующие: «люди хотят быть полезными и заслуживают того,
чтобы им доверяли»; «человек будет отстаивать собственное не-
знание, прежде чем начнет учиться, и будет пытаться заставить
других последовать его примеру, что приводит к формированию
ответственности за обучение»; «процесс совершенствования в
конечном счете должен быть превращен в часть культуры». Руко-
водители могут взрастить «обучающую культуру», формируя
свой взгляд на нее и передавая это видение другим, вознаграждая
подразделения или людей в организации, которые представляют
желаемые предположения, и стимулируя их распространение во
всех пластах культуры.
Действия такого рода являются существенными компонента-
ми того, что Шейн называет «управлением культурой». Он уве-
рен, что изменения в культуре могут быть управляемыми, хотя и
осознает, что это также зависит от изменившихся предпосылок,
призванных работать в направлении эффективного приспособле-
ния к внешней среде и создания «комфорта» во внутренней сре-
де. Шейн не обращается здесь ни к возможному конфликту этих
управленческих стратегий (например, конфликту между распро-
странением знания и принятием чьего-либо собственного незна-
ния), ни к тому, что произойдет, если изменившиеся предпосыл-
ки не будут работать.
Кажется, Шейн понимает, что управление культурой содер-
жит намек на внутреннюю непоследовательность (культуры
обычно рассматриваются как «взрослеющие» и эволюциониру-
ющие, а не как объекты прямого контроля), и он пытается одно-
временно утверждать, что культура организации может быть
сформирована ее руководителем, что она эволюционирует в ответ
на избирательное давление, оказываемое внешней и внутренней
средой, и что она может продолжать существовать, даже уже от-
кровенно не работая. В известной степени Шейн старается
примирить эти утверждения, ссылаясь на существование различ-
ных стадий жизненного цикла организации. В частности, он при-
знает, что культура зрелой организации может включать в себя
нефункциональные, принятые на веру предположения, продукты
прошлых успехов, которые «по умолчанию действуют как филь-

xviii Организационное научение
тры восприятий и мыслей о чем-либо» (с. 382). Он замечает,
например, что:
«явные и поддерживаемые ценности, принятые для решения
[организационных] проблем (например, тотальное управление
качеством) часто скрывают предположения, в действительности
неблагоприятные для того рода совершенствования, которое я
описал».
Когда культура становится нефункциональной, стремящие-
ся к совершенствованию руководители должны позаботиться о
том, чтобы «взглянуть внутрь себя и определить собственные
модели мышления и предположения прежде, чем приступить к
действиям» (с. 373). Чтобы не допустить появления «собствен-
ных неумышленно оказавшихся разрушительными творений»,
руководители должны развивать в себе способность проникать
внутрь своих неосознанных конфликтов и осознанных намере-
ний. Консультанты, в свою очередь, могут способствовать раз-
витию этой способности, «помогая руководителю составить
собственное мнение о том, что происходит в нем самом и его
организации», действуя как «терапевты по культуре», которые
помогают руководителю понять, «что такое культура и какие ее
компоненты являются в той или иной степени приспособляемы-
ми» (с. 387).
Однако Шейн не осознает всю тяжесть парадокса, содержа-
щегося в идее управления культурой в направлении приближения
к идеалу научающейся организации. Он сосредоточивается на
опасности того, что организационным культурам внутренне при-
суще стремление к стабильности. Он не рассматривает непосред-
ственно и с критической точки зрения проблему контролируемо-
сти культуры — степени, в которой в отношении нее можно кон-
струировать причинные связи, и не конкретизирует, каким
образом способствующие научению предпосылки, такие, как не-
знание, доверие к другим и «предпосылки теории Y относитель-
но человеческой натуры», могут быть действительно переданы
людям. Вместо этого он рассуждает о пределах управления куль-
турой, вводя понятие «культурного смирения» и, таким образом,
признавая, что культура отчасти подвержена воздействию мощ-
ных сил, не подвластных непосредственному контролю со сторо-
ны руководителя.

Организационное научение: введение xix
Некоторые работы, посвященные организационному науче-
нию, такие, как труды Шейна, Сенге и теоретиков социотехни-
ческих систем, являются значительным вкладом в науку. В них
описаны типы организационного научения и предложены реко-
мендации, полезные, по крайней мере, в качестве ориентиров для
создания ряда организационных структур, процессов и условий,
которые могут способствовать продуктивному организационному
научению, например:
• «плоские», децентрализованные организационные структу-
ры;
• информационные системы, которые обеспечивают быст-
рую и публичную обратную связь по поводу результатов
деятельности организации в целом и ее различных компо-
нентов;
• механизмы для выявления и рассмотрения с критической
точки зрения не выраженных отчетливо организационных
теорий действия, развития системных программ экспери-
ментального поиска;
• показатели деятельности организации;
• системы стимулов, способствующие организационному
научению;
• идеологии, ассоциируемые с такими мерами, например
идеологии тотального качества, непрерывного обучения,
превосходства, открытости.
Однако литература о научающейся организации не обращает
внимания на пробелы, которые подчеркивают в своих доводах
скептики. Она игнорирует трудности аналитического характера,
вытекающие из самой идеи организационного научения, воспри-
нимает благо организационного научения как аксиому, не прини-
мает всерьез процессы, которые угрожают действенности или
пользе организационного научения, и, наконец, слишком легко
расправляется с трудностями применения теории на практике,
явлениями, срывающими попытки достичь идеала или делающи-
ми такие попытки кратковременными.
Эти пробелы и трудности коренным образом зависят от по-
веденческого мира организаций, который ограничивает системы
научения. Пишущие о научающейся организации авторы склон-
ны акцентировать внимание не на ошибках первого уровня, по-

хх Организационное научение
рождаемых ошибочными или несовершенными стратегиями и
предпосылками действий, которые практики обычно выявляют и
стараются исправить. Они избирательно невнимательны к ошиб-
кам второго уровня, возникающим из-за организационных замыс-
лов, которые заставляют людей систематически не понимать по-
веденческие явления, лежащие в основе производства и воспро-
изводства ошибок первого уровня. В качестве примера мы можем
сослаться здесь на «защитные меры», противоречивые поруче-
ния, табу на обсуждение ключевых вопросов, игры в контроль и
обман, организационные уловки. На протяжении всей этой книги
мы утверждаем, что размышления о таких явлениях и лежащих
в их основе применяемых теориях важны как с точки зрения
объяснения преград, мешающих организационному научению,
так и с точки зрения планирования вмешательства с целью пре-
одоления этих преград.
Академическая литература
об организационном научении
Академическая литература, далекая от практики, не содер-
жащая рекомендаций и нейтральная в оценках, акцентирует вни-
мание именно на тех вопросах, которые игнорирует литература
первого направления; основными из них являются сущность
организационного научения, то, насколько вообще организацион-
ное научение реализуемо, какого рода процессы желательны, для
кого и с какой вероятностью они происходят в действительности.
Ученые — специалисты по организационному научению, как
правило, скептически относятся к этим вопросам. Их скептицизм
распространяется в трех основных направлениях.
1.Есть ученые, которые утверждают, что сама идея измене-
ния организационного научения противоречива, парадок-
сальна либо просто лишена смысла.
2. Сторонники второго направления воспринимают идею из-
менения организационного научения как вполне значи-
мую, однако отрицают, что оно всегда или когда-либо при-
носит пользу.

Организационное научение: введение xxi
3. Скептицизм третьего направления в отношении органи-
зационного научения базируется на вопросах о том, про-
дуктивно ли научаются реальные организации и способны
ли они в принципе и в действительности это делать.
Противоречивость организационного научения
Когда мы начинаем с предположения, что люди являются
единственными подходящими объектами для научения и совер-
шенствования, и мы знаем, что имеется в виду, когда мы говорим,
что люди учатся и совершенствуются, мы, скорее всего, будем
озадачены и смущены, услышав утверждение, что понятия «на-
учение» и «совершенствование» могут относиться и к организа-
циям. Действительно, некоторые исследователи, например Джеф-
фри Викерс (Geofrey Vickers), утверждали, что если термин
«организационное совершенствование», или «организационное
научение», вообще имеет смысл, то он означает обучение, или
совершенствование, некоторых людей, работающих в организа-
ции. С этой точки зрения говорить, что организация «научается»
означает совершать то, что философ Гилберт Райл (Gilbert Ryle)
назвал «категориальной ошибкой».
Даже поверхностное ознакомление с литературой последних
лет заставляет предположить, что склонность рассматривать орга-
низационное научение как парадоксальную идею была гораздо
сильнее выражена 20 лет назад, нежели сейчас. Некоторые эконо-
мисты, например Марин (Marin, 1993), Херрнстейн (Herrnstein,
1991), Холланд и Миллер (Holland and Miller, 1991), начали вво-
дить в свои экономические труды понятие организационного на-
учения, открыто ссылаясь на термин, существование которого дол-
гое время подразумевалось в таких областях экономической науки,
как теория фирмы, трактующая фирму как единицу, принима-
ющую решения по оптимизации функции полезности, и теории
свободной рыночной конкуренции, в которых значительное место
отводится росту эффективности и производительности под влия-
нием рыночных сил. Современные исследователи в области тео-
рии и стратегии организации интересуются внутриорганизацион-
ными образованиями высокого уровня, такими, как менеджмент
или НИОКР, и, кажется, относительно спокойно реагируют на
предложения, содержащие слова «организация» в качестве подле-

xxii Организационное научение
жащего и «научающаяся» в качестве сказуемого. Например, Фиол
и Лидс (Fiol and Lyles, 1985) определяют «научение», независимо
от того, идет ли речь о частных лицах или организациях, как «про-
цесс повышения эффективности действий в результате возраста-
ющего знания и понимания» (с. 803). Согласно Левитту и Марчу
(Leavitt and March, 1988), организации «научаются», когда они
«делают на основе опыта выводы и внедряют их в повседневную
практику, которая определяет поведение» (с. 319). Хубер (Huber,
1989) предполагает, что
«организация "научилась", если любой из ее компонентов полу-
чил информацию и сделал ее доступной для использования от
имени организации другими компонентами или самим собой»
(с. 3).
Одной из все более распространяющихся среди исследовате-
лей традиций, зародившейся в работах Кемпбелла (Campbell,
1969) и Нельсона и Винтера (Nelson and Winter, 1982), является
заимствование из дарвиновского языка терминов «эволюция»,
«приспособление» и «естественный отбор». Следующие этой
традиции исследователи рассматривают организационное науче-
ние как процесс, в ходе которого организации в целом или их
компоненты приспосабливаются к меняющейся окружающей
среде, разрабатывая и избирательно принимая организационные
порядки. Например, Роберт Баргельман (Robert Burgelman, 1994),
чью работу мы обсудим более подробно в следующей главе, опи-
сывает предпринимательские фирмы как «экологию стратегичес-
ких инициатив»,
«которые следуют определенным образцам и конкурируют за
ограниченные ресурсы организации с тем, чтобы повысить свою
относительную значимость в рамках организации. Стратегия от-
части становится результатом процессов отбора и сохранения
внутренних изменений, ассоциируемых со стратегическими ини-
циативами» (с. 240).
В понимании Баргельмана, агенты, производящие и отбира-
ющие внутренние изменения, являются коллективными образова-
ниями, называемыми менеджерами, отделами или высшим руко-
водством.
Конечно, в теории Баргельмана, равно как и в других выше-
упомянутых теориях, большое значение придается тому, считать

Организационное научение: введение xxiii
ли эти образования, находящиеся на относительно высоких уров-
нях социального агрегирования, единственно подходящими или,
по крайней мере, достаточными для изучения приспособления и
научения организации, либо рассматривать их как нуждающихся
в дополнении с той точки зрения, которая объясняет, каким обра-
зом люди вступают в эти процессы. Многие ориентированные на
изучение социологических проблем исследователи, рассматрива-
ющие научение организации как сугубо внутриорганизационное
явление, уклоняются от трудностей проведения связи между яв-
лениями индивидуального и организационного порядка посред-
ством последовательного перенесения агентов и процессов на-
учения на относительно высокий уровень социального агрегиро-
вания.
Мы, напротив, настаиваем на том, что теория организацион-
ного научения должна учитывать переплетение действий отдель-
ных людей и организационных образований более высокого
уровня— отделов, подразделений или групп менеджеров. Если
теория организационного научения не соответствует данному
критерию, она не в состоянии внести что-либо новое в знания,
полезные для практиков, занимающихся научением организаций,
и не может объяснить явления, лежащие в основе наблюдаемых
преград, мешающих научению. Лишь очень немногие исследова-
тели разделяют наше мнение. Например, Дэниэл Ким {Daniel
Kim, 1993) заметил:
«Хотя значение термина "научение", в сущности, остается таким
же, как и в случае с отдельным человеком, процесс научения на
уровне организации имеет коренные отличия. Модель организа-
ционного научения должна в некотором смысле сводиться к при-
данию способностей к мышлению и получению знаний нечелове-
ческому образованию без его очеловечивания» (с. 12).
Всякий, кто соглашается с такой позицией, сталкивается с
довольно обескураживающей задачей дать объяснение тому, как
«коренным образом различные» процессы, осуществляемые от-
дельными людьми и образованиями более высокого уровня, мо-
гут взаимодействовать между собой, чтобы породить явления,
которые мы готовы признать за организационное научение. Оче-
видно, что, хотя организационное научение уже давно преврати-
лось в распространенную идею, для теоретиков организации оно

xxiv Организационное научение
не стало менее проблематичным по сравнению с тем временем,
когда исследования в этой области оставались на «обочине» раз-
вития науки. В действительности научение организаций пред-
ставляет для нас особый интерес именно потому, что оно раздви-
гает пределы нашего обычного понимания человека и организа-
ции.
Так каковы же возможные способы объяснения взаимодей-
ствия между отдельными людьми и образованиями более высоко-
го уровня, обусловливающие организационное поведение? Долж-
ны ли мы думать, что люди, играющие определенные роли в
организации (возможно, те из них, кто является высшим руково-
дителем или контролирует действия), могут учиться и меняться в
результате полученного опыта и, когда достаточное их число
делает это, про организацию в целом можно сказать, что она
научается? Следует ли нам воспринимать организации как груп-
пы людей, признавая, что группы — реально существующие об-
разования, не сводимые до входящих в них отдельных людей?
Должны ли мы затем приписать таким группам способность ду-
мать, исследовать, экспериментировать и учиться? Надо ли нам
думать об организациях как культурах, состоящих из систем
убеждений, ценностей, технологий, языков, общих моделей пове-
дения, разделяемых представлений о реальности; должны ли мы
в таком случае использовать получение знаний для характеристи-
ки определенных процессов изменения культуры? Можем ли мы
думать об организациях как познавательных конструкциях, о ко-
торых можно сказать: они научаются, когда их члены способству-
ют разрастанию и модификации этих конструкций?
Нашей важнейшей идеей является представление об иссле-
довании, переплетении мыслей и действий отдельных людей,
взаимосвязанных друг с другом от имени организации, в которую
они входят, таким образом, что их взаимосвязи меняют теории
действия организации и находят свое воплощение в организаци-
онных артефактах— планах, записях и программах. Следова-
тельно, ключевой вопрос для нас состоит в том, что означают
слова «от имени организации». Мы утверждаем, что отдельные
люди могут думать и действовать от имени организации потому,
что организации являются политическими образованиями в ос-
новном смысле этого понятия. Коллективы становятся организа-

Организационное научение: введение xxv
циями, когда начинают обладать тремя основополагающими спо-
собностями: принимать коллективные решения (так, чтобы груп-
пы людей могли говорить о себе «мы»), от имени коллектива
делегировать полномочия на совершение действия отдельному
человеку и говорить, кто входит и кто не входит в состав коллек-
тива. При таких условиях выражение «люди могут действовать
от имени организации» приобретает концептуальный смысл.
Кроме того, обретает такой же смысл высказывание о том, что от
имени организации люди могут запускать процессы получения
знаний (организационного исследования), которые, в свою оче-
редь, могут приносить соответствующие результаты, отража-
ющиеся в изменениях теорий действия организации и создава-
емых на их основе артефактах.
Однако тот факт, что мы придаем особое значение организа-
ционному исследованию как связанным межличностным и орга-
низационным явлениям в процессе организационного научения в
результате получения знаний и настойчиво подчеркиваем важ-
ность поведенческих сфер, сдерживающих организационное ис-
следование или способствующих ему, привел некоторых крити-
ков наших взглядов, впервые изложенных в книге 1978 г., к отри-
цанию нашего подхода под предлогом того, что он якобы
касается исключительно межличностной или социально-психо-
логической области организационной жизни. Фактически некото-
рым критикам вообще представляется, что наш подход к органи-
зационному научению применим лишь к людям, но не к органи-
зациям.
Ясно, что вопрос, лежащий в основе дискуссии по поводу
нашего подхода к организационному научению или любых попы-
ток трактовать его в терминах взаимодействия людей и организа-
ций, касается, во-первых, того, какой уровень или уровни агреги-
рования следует рассматривать как организационные, и, во-вто-
рых, какие характеристики следует считать критически важными
для научения на выбранном уровне агрегирования. Как мы уже
отмечали, некоторые исследователи сосредоточиваются на груп-
пах организаций, в совокупности образующих более крупные
системы, например рынки или экосферы, в рамках которых на-
учение утверждается в организациях в целом (фирме или госу-
дарстве) или даже в более широких группах, к которым они при-

xxvi Организационное научение
надлежат. Другие ученые, например Нельсон и Винтер {Nelson
and Winter) и Баргельман (Burgelman), особое внимание уделяют
взаимодействию относительно крупных образований (отделов,
подразделений, высшего руководства) в рамках организаций.
Некоторые теоретики организации, например Крозьер (Crozier,
1963), или теоретики реализации политики (Pressman, Wildavsky,
1973) делают упор на игры со свободами, интересами и полномо-
чиями, которые существуют в группах людей, занимающих раз-
личные места в организациях. У других теоретиков, например
Хиршмана (Hirschman), наибольший интерес вызывают побуди-
тельные мотивы, или стимулы, которые приводят к изменениям в
функционировании организации.
Теоретики социально-психологического уклона, например
Шейн (Schein, 1992), изучают главным образом людей во взаимо-
действии друг с другом в рамках той среды, которую создают
организации. Некоторые исследователи, следуя указаниям, содер-
жащимся в работе Марвина Мински «Общество разума» (Marvin
Minsky, Society of Mind, 1987), самих людей считают организаци-
ями, чьи мысли и действия должны пониматься в терминах вза-
имодействия внутрипсихических микроагентов, аналогично ра-
боте сложных компьютерных программ.
Проблема выбора уровня (уровней) агрегирования и тесно
связанная с ней проблема избирательного внимания к характери-
стикам на каком-либо данном уровне, как представляется, зани-
мают в царстве организационных явлений место, схожее с тем,
которое принадлежит им в сфере теорий материальных объектов.
Физики, инженеры-механики, материаловеды и специалисты в
области физической химии имеют дело с резко отличными друг
от друга уровнями агрегирования (например, галактиками, мос-
тами, композитными материалами, молекулами) и отдают пред-
почтение описаниям явлений, обнаруженных на этих уровнях.
Подобные различия отчасти отражают различия в интересах ис-
следователей, а отчасти различия в целях, ради которых прово-
дятся соответствующие исследования. Однако в определенных
ключевых точках их исследовательские интересы пересекаются,
особенно когда речь заходит о будущем применении результатов
изысканий в технологической практике. Например, гражданские
инженеры, занимающиеся крупномасштабными сооружениями,

Организационное научение: введение xxvii
могут обратиться за консультациями к материаловедам или даже
специалистам в области физической химии, если в ходе исследо-
ваний им придется задуматься об усталости металла или причи-
нах появления трещин в бетонных конструкциях. Дискуссионны-
ми и весьма плодотворными в научном смысле остаются вопро-
сы о том, могут ли описания поведения образований более
высокого уровня, например машин, быть сведены к описаниям
поведения образований менее высокого уровня, например мате-
риалов либо молекул (Polanyi, 1967), и возможно ли в принципе
и каким именно образом, а также полезно ли развивать теории
поведения образований более высокого уровня без оглядки на
явления более низкого уровня, которые могут быть приведены в
качестве объяснения их поведения.
В широкой и разнообразной сфере организационного науче-
ния различные интересы и цели также заставляют исследовате-
лей сосредоточивать свое внимание на разных уровнях агрегиро-
вания и разных характеристиках явлений, обнаруженных на том
или ином определенном уровне. Мы считаем, что пересечения
индивидуального, межличностного и более высоких уровней аг-
регирования приобретают чрезвычайно большое значение, если
мы хотим понять и, что еще важнее, перестроить привычный
образ жизни организации, так как перестройку проводят люди,
которые являются членами организаций и несут ответственность
за результаты деятельности организации, включая, в частности,
результаты организационного научения. Однако исследователи
процесса и условий организационного научения далеки от того,
чтобы согласиться с такой точкой зрения. Расхождение во мнени-
ях касается не только природы и характера разнообразных пере-
сечений индивидуального, межличностного и более высоких
уровней, которые могут вовлекаться в процесс организационного
научения, но и ответа на вопрос о том, должна ли адекватная
теория организационного научения учитывать такие пересечения.
Организационное научение имеет смысл, но не всегда
бывает благом
Если организационное научение воспринимать как нейт-
ральное понятие, а не как нормативный идеал, для нас и других
исследователей очевидно, что оно не обязательно должно быть

xxviii Организационное научение
благом, при условии наличия определенного представления о
благе. В нацистский период бюрократическая система Эйхмана
явно становилась все более эффективной в выполнении своей
зловещей миссии, и с известной долей справедливости можно
сказать, что она «научилась» быть таковой. Однако критика орга-
низационного научения с этических позиций варьируется в зави-
симости от понятий критика.
Некоторые авторы считают идеал научающейся организации
примером современной риторики по поводу «высокоэффектив-
ных организаций» (см.: Kunda, 1992, который, в свою очередь,
ссылается на: Bendix, 1956, и Van Маапеп, 1988). Они утвержда-
ют, что властная элита организаций использует идеал науча-
ющейся организации, так же как и другие риторические идеалы,
в качестве коварного способа осуществления нормативного конт-
роля с целью достижения соответствия идеалу, а фактически
хочет обязать подчиненных действовать необходимым для нее
образом, причем такими средствами, которые хороши для тех,
кто контролирует, но плохи для подчиненных. Кунда пишет:
«Нормативный контроль является попыткой инициировать и на-
правлять нужные усилия членов организации, контролируя соот-
ветствующий опыт, мысли и чувства, которые руководят их дей-
ствиями. При нормативном контроле члены действуют в интере-
сах организации... [потому что] руководствуются внутренним
чувством ответственности, твердым отождествлением своих це-
лей с целями компании, чувством внутреннего удовлетворения от
работы... вызываемыми разнообразными управленческими при-
зывами, проповедями и действиями... Короче говоря, при норма-
тивном контроле в интересах корпорации учитываются потреб-
ности личности сотрудника» (с. 11).
Наконец, некоторые авторы критикуют процесс организаци-
онного научения на том основании, что, по их мнению, он в зна-
чительной мере, возможно даже преимущественно, направлен на
поддержание стабильности, а не на перемены. С их точки зрения,
организации «научаются» ради сохранения статус-кво и, следова-
тельно, научение такого рода враждебно переменам и реформам
в организации (Fiol, Lyles, 1985; Leavitt, March, 1988).
Вся эта критика опирается на идею о том, что организаци-
онное научение является не нейтральной по отношению к ценно-

Организационное научение: введение xxix
стям деятельностью, а исходит из ценностей, осуществляется
ради ценностей и может быть подвергнуто критике с точки зре-
ния того, что хорошо или правильно и для кого. Такие рассужде-
ния, кажущиеся очевидными при их открытом изложении, в дей-
ствительности проявляются лишь тогда, когда организационное
научение лишается своей «нормативной ауры» и рассматривается
как подлежащее оценке в конкретных обстоятельствах на основе
конкретных критериев. Иными словами, мы не можем избежать
необходимости объявить, организационное научение какого рода
мы будем считать желательным или нежелательным и почему.
Действительно ли организационное научение
продуктивно?
Для того чтобы говорить об организации как о научающейся,
мы должны рассматривать ее как более или менее последователь-
ного агента. Кроме того, мы должны предположить, что она спо-
собна на рациональные действия, по крайней мере, в том смысле,
что может «вспоминать» прошлые события, анализировать альтер-
нативные варианты, проводить эксперименты и оценивать резуль-
таты своих действий. Однако некоторые авторы утверждают, что
все эти способности отсутствуют или почти отсутствуют у реаль-
ных организаций. Мы распределяем эти сомнения по категориям:
«угрозы последовательности действий», «угрозы справедливости
умозаключений» и «угрозы действенности».
«Угрозы последовательности действий». Некоторые тео-
ретики утверждали, что организации в действительности явля-
ются плюралистскими системами, сопоставимыми со сценичес-
кими декорациями для исполнения своих ролей агентами, таки-
ми, как профессии, отрасли знания или социальные группы,
которые в силу своей природы пересекают границы организа-
ции. Некоторые авторы рассматривают организации как полити-
ческие системы, состоящие из подгрупп, каждая из которых
имеет собственные интересы, права и обязанности, принимает
активное участие в схватках за установление или избежание
контроля и не способна функционировать как единый организм
в качестве агента научения (Crozier, 1963). Марч вместе с раз-
ными соавторами (Cohen and March, 1974; March and Olsen,
1976) в своих относительно ранних работах предполагал, что

ххх Организационное научение
организациям внутренне присущ хаос и они представляют со-
бой идеально организованные анархии. В его «теории мусорно-
го ведра» («theory of the garbagee can») процесс принятия реше-
ний выглядит как использование идей, интересов, образов и
ценностей для поиска проблем, а не как активный поиск идей,
образов и ценностей, осуществляемый людьми, решающими
проблемы. Если предположить, что «теория мусорного ведра»
верна, трудно представить, как вообще можно считать органи-
зации способными на последовательные действия и проведение
исследований.
Здесь снова надо упомянуть, что приведенные направления
дискуссии имели гораздо большее значение 20 лет назад в период
бурного всплеска негативной реакции на легкомысленные теории
организационной рациональности (например, Perrow, 1979). Хотя
приписываемая организациям непоследовательность все еще ос-
тается источником сомнений относительно возможности органи-
зационного научения, она уже не воспринимается априори как
причина для полного отрицания этой идеи. Более того, в насто-
ящее время растет убеждение, что степень последовательности,
отражаемая в организационных действиях или исследованиях,
является эмпирическим вопросом, ответ на который зависит от
конкретного места и времени. Подтверждением тому может слу-
жить переход Марча от представления об организациях как
«организованных анархиях» на гораздо более умеренную пози-
цию, которую он выразил в своих недавних работах, где предпо-
ложил, что существуют периоды, когда институциональная ре-
форма может быть проведена «с помощью интегрирующих про-
цессов... в которых конфликт интересов является основой для
обсуждения и принятия властного решения, а не поиска компро-
миссов» (с. 142).
«Угрозы справедливости умозаключений». В широко варь-
ирующихся в научной литературе описаниях процессов научения
организаций постоянно упоминаются рациональное умоза-
ключение, умозаключение в виде урока, извлеченного из наблюде-
ний прошлого опыта, умозаключение о причинных связях между
действиями и результатами и умозаключение, сделанное методом
проб и ошибок. Скептицизм ряда авторов, включая некоторых из
уже упомянутых нами, основывается на «угрозах справедливости

Организационное научение: введение xxxi
умозаключений», которые, по их мнению, ставят под сомнение
предположение о реальности организационного научения.
Марч, определивший организационное научение как «фор-
мулирование на основе опыта выводов и внедрение их в повсе-
дневную практику, которая определяет поведение» (Leavitt and
March, 1988, p. 319), оказался весьма плодовитым в деле описа-
ния угроз справедливости подобных выводов, или умозаключе-
ний. Например (с. 322—323), он подчеркивает значение «лову-
шек компетентности» (competence traps), в которые попадают
организации, когда ошибочно переносят на будущее стратегии
действий, хорошо поработавшие на них в прошлом. Он обращает
внимание на различные источники возникновения неопределен-
ности или двусмысленности, которые разрушают организацион-
ные суждения об успехе или неудаче:
«Обусловленные опытом уроки извлекаются из относительно
небольшого числа наблюдений событий, происходящих в слож-
ной, меняющейся среде научающихся организаций. Произошед-
шие события не всегда очевидны, а причинно-следственную
связь между событиями трудно установить. Не всегда понятно,
чего хочет достичь организация, а следовательно, не всегда ясна
разница между успехом и неудачей» (с. 323).
Марч описывает примеры «суеверного научения», которое
«имеет место, когда навязывается субъективный опыт, однако
связи между действиями и результатами определены неправиль-
но» (с. 325).
Марч также провозглашает «дилемму научения», которая
устанавливает целую группу угроз справедливости умозаключе-
ния. Когда научение происходит постепенно, в результате «неболь-
ших, частых изменений и умозаключений, сделанных в ходе экс-
периментирования с ними», вероятным итогом становится укреп-
ление или незначительное изменение существующей практики.
Такое поведение, «скорее всего, приведет не к улучшению, а к
неконтролируемому пассивному дрейфованию» (Lounamaa and
March, 1987). Когда же организации набираются опыта, исходя из
«маловероятных, но имеющих серьезные последствия событий»,
умозаключения относительно них часто «замутнены конфликтом
между ответственностью, подотчетностью и обязательствами»
(Leavitt and March, 1988, p. 334). Итоговый вывод таков:

xxxii Организационное научение
«Научение не всегда ведет к разумному поведению. Те же самые
процессы, которые способствуют извлечению опыта из практики,
порождают также суеверное научение, "ловушки компетентнос-
ти" и ошибочные умозаключения» (с. 335).
В данной дискуссии Марч трактует научение в узком смыс-
ле, как извлечение уроков из прошлого опыта, являющееся аль-
тернативой другим моделям принятия решений, таким, как ра-
циональный выбор, принятие компромиссного решения и отбор
вариантов. Он утверждает, что при определенных обстоятель-
ствах научение может оказаться хуже по сравнению с альтерна-
тивными стратегиями; хотя он и добавляет в качестве предосте-
режения, что альтернативы могут также приводить к ошибкам,
и, следовательно, «вполне допустимо отводить некую роль ос-
нованному на повседневной практике, зависящему от прошлого
опыта и ориентированному на достижение определенных целей
научению» (с. 336). (С нашей точки зрения, все упоминаемые
Марчем альтернативные стратегии могут входить в процессы
исследования, вокруг которых строится наш более широкий
подход к организационному научению. Относительные недо-
статки урока, извлеченного из прошлого опыта, следует связы-
вать не с главным вопросом о познавательной способности
реальных организаций, а с проблемой выбора в какой-либо дан-
ной ситуации стратегии исследования, которую надо реализо-
вать.)
Совершенно иной тип угрозы справедливости умозаключе-
ния в организационном исследовании проистекает из наблюде-
ния, что процесс организационного научения зависит от интер-
претации событий, зависящей, в свою очередь, от построений,
основных «сюжетных линий», в соответствии с которыми иссле-
дователи организаций ставят проблемы и придают значение опы-
ту. Построения существенны для интерпретационных суждений,
однако из-за того, что сами они представляются неопровержимы-
ми, исследователи организаций могут оказаться в плену у соб-
ственных самодостаточных конструкций. Пэдджетт {Padgett,
1992) писал, что «коллективно созданная конструкция, или «мем-
брана», через которую собираются и распределяются информа-
ция и вознаграждения», является «самоочевидной конструкцией
мира... соответственно привязанной к складу ума наблюдателя».

Организационное научение: введение xxxiii
Связь между различными самодостаточными построениями
представляется проблематичной.
Однако Шон и Рейн (Schon and Rein, 1994) исследовали
конфликты построений, лежащие в основе постоянных поли-
тических дискуссий, например вокруг благосостояния, бездом-
ности или издержек и выгод передовой технологии. Они
утверждают, что в ходе действительного проведения политики
исследователи могут оказаться способными к осмысленному
исследованию построений, которые обусловливают расхожде-
ние в их позициях и иногда в состоянии в конкретных ситуа-
циях прийти к прагматическому разрешению конфликта пост-
роений.
«Угрозы эффективным действиям». Даже если исследова-
тели организаций способны иногда делать справедливые выводы,
исходя из прошлого опыта или текущих наблюдений, их умоза-
ключения могут не воплотиться в эффективные действия. Ряд
современных исследователей (Fiol and Lyles, 1985; Kim, 1993)
обращают внимание на тот факт, что результаты научения могут
оказаться фрагментарными или применимыми лишь к конкрет-
ным ситуациям и никогда не будут использованы в повседневной
организационной практике. В более ранних исследованиях сто-
ронники «бихевиористской теории фирмы» (Cyert and March,
1963; Simon, 1976) описывали нефункциональные типы организа-
ционного поведения, подрывающие процесс продуктивного на-
учения организации. Они отмечали, что организации полагаются
на системы контроля, порождающие конфликты между устанав-
ливающими правила и следующими этим правилам, результатом
которых становится обман, и что в таком организационном мире
«каждый старается быть рациональным и никому нельзя дове-
рять».
«Фрагментарные» результаты научения тесно связаны с
«условиями совершения ошибок», которые мы рассмотрим в
части II, а нефункциональные, оборонительные типы поведения,
описанные Саймоном, Сайертом и ранним Марчем, тесно связа-
ны с поведением, которое, по нашему мнению, характерно для
систем ограниченного научения. Вопрос состоит в том, как нам
следует рассматривать такие явления. Должны ли мы рассматри-
вать их в соответствии с постулатами бихевиористской теории

xxxiv Организационное научение
фирмы как распространяющиеся повсюду и неотъемлемые черты
организационной жизни, которые исследователи должны «от-
крыть», а не изменить? Либо нам надо воспринимать их как
чрезвычайно важные помехи для продуктивного научения, кото-
рые требуют проведения исследований и могут подлежать иссле-
дованиям «с двойной петлей»?
Заключение
Наш обзор литературы двоякого рода, посвященной организаци-
онному научению, оставляет открытыми вопросы о его пользе,
осуществимости и значимости. Сторонники теории научения
организации не затрагивают проблему значимости организацион-
ного научения, считая его желательность аксиомой. Они рекомен-
дуют множество способов, с помощью которых, по их мнению,
организации могут увеличить способность к продуктивному на-
учению, однако они не углубляются в изучение пропасти, разде-
ляющей разумные рекомендации и их эффективное воплощение
на практике.
Скептически настроенные в отношении организационного
научения исследователи высказывают, исходя из разных сообра-
жений, серьезные сомнения. Некоторые из них подняли вопросы
о парадоксе, заложенном в утверждении о том, что организации
«научаются». Эти вопросы вращаются вокруг предположений о
взаимосвязи между индивидуальным, межличностным и более
высокими уровнями социального агрегирования. Другие авторы
поставили под сомнение желательность организационного науче-
ния, утверждая, что оно может приводить лишь к негативным
итогам или укреплению статус-кво, либо заявляя, что идеал на-
учающейся организации может быть использован для поддержа-
ния коварной и скрытной формы управленческого контроля. На-
конец, еще одна группа исследователей наблюдает и распределя-
ет по категориям явления, которые мешают делать справедливые
умозаключения и осуществлять эффективные действия.
Поставленные в двух категориях литературы проблемы во
многом дополняют друг друга: то, что одни авторы ставят во

Организационное научение: введение xxxv
главу угла, другие склонны игнорировать. Обе группы авторов
задаются вопросом о способности реальных организаций делать
справедливые и полезные выводы исходя из опыта и наблюдений
и преобразовывать их в эффективные действия. Однако авторы,
относящиеся к категории консультантов-практиков, склонны не-
критично предполагать, что эта способность может быть активи-
зирована с помощью соответствующих механизмов, тогда как
ученые, скептически настроенные в отношении организационно-
го научения, предпочитают трактовать наблюдаемые препятствия
как неизменные факты жизни организаций.
В первой главе мы рассмотрим эти проблемы в свете теории
действия.
Примечание
1 Материал заимствован преимущественно из книги: Chris Argyris
and Donald Schon (1996).
Литература
Argyris, С. and Schon, D. 1996, Organisational Learning II, Reading
MA., Addison-Wesley, p. 180—98.
Bendix, R., 1956, Work and Authority in Industry, New York, Harper
and Row.
Bowman, E., 1994, «Next Steps for Corporate Strategy,» Advances in
Strategic Management, Shrivastava, P., Stubbart, C, Huff, A., and
Dutton' J., (eds), Greenwich, Conn: JAI Press, Inc.
Burgelman, R., 1994, «Fading Memories: A Process Theory of
Strategic Business Exit in Dynamic Environments,» Administrative
Sciences Quarterly, 39, March, p. 24—56.
Campbell, D., 1969, «Variation and Selective Retention in Socio-
Cultural Evolution,» General Systems, 16, p. 69—85.
Cohen, M. D., and March, J. G., 1974, Leadership and Ambiguity,
Princeton, Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching.
Crozier, M., 1963, 1964, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago, III.,
University of Chicago Press.
Cyert, R. M., and March, J. G., 1963, A Behavioral Theory of the
Firm, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall.

xxxvi Организационное научение
Fiol, С. М. and Lyles, M. A., 1985, «Organizational Learning,»
Academy of Management Review, 10, p. 803—13.
Garvin, D., 1993, «Building a Learning Organization,» The Harvard
Business Review, July-August, 71, 4, p. 78—91.
Hayes, R. H., Wheelwright, S. C, and Clark, К. В., 1988, Dynamic
Manufacturing: Creating a Learning Organization, New York, The Free
Press.
Herrnstein, R. J., 1991, «Experiments on Stable Suboptimality in
Individual Behavior,» Learning and Adaptive Economic Behavior, 81, 2,
p. 360—4.
Hirschman, A., 1970, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline
in Firms, Organizations, and States, Cambridge, Mass., Harvard
University Press.
Holland, J. H., and Miller, J. H., 1991, «Artificial Adaptive Agents in
Economic Theory,» Learning and Adaptive Economic Behavior, 81, 2,
p. 365—70.
Huber, G. P., 1989, «Organizational Learning: An Examination of the
Contributing Processes and a Review of the Literature,» prepared for the
NSF-sponsored Conference on Organizational Learning, Carnegie-Mellon
University, May 18-20.
Jones, A. M., and Hendry, C, 1992, The Learning Organization: A
Review of Literature and Practice, Coventry, U.K., Warwick Business
School, University of Warwick.
Kim, D., 1993, «Creating Learning Organizations: Understanding the
Link Between Individual and Organizational Learning,» OL&IL Paper
vol. 3.5, MIT Sloan School of Management, Massachusetts Institute of
Technology, Cambridge, Mass.
Kunda, G., 1992, Engineering Culture, Philadelphia, Temple
University Press.
Leavitt, В., and March, J. G., 1988, «Organizational Learning,» Annual
Review of Sociology, 14, p. 319-40.
Lounamaa, P., and March, J. G., 1987, «Adaptive Coordination of a
Learning Team,» Management Science, 33, p. 107-23.
March, J. G., and Olsen, J., 1976, Ambiguity and Choice in
Organizations, Bergen, Norway, Uni-versitetsforlaget.
March, J., and Olsen, J., 1995, Democratic Governance, The Free
Press.

Организационное научение: введение xxxvii
Marin, D., 1993, «Learning and Dynamic Comparative Advantage:
Lessons from Austria's Postwar Pattern of Growth for Eastern Europe,»
paper prepared for the 17th Economic Policy Panel, Copenhagen, April,
22-23.
Minsky, M., 1987, The Society of Mind, New York, Simon and
Schuster.
Nelson, R., and Winter, S. G., 1982, An Evolutionary Theory of
Economic Change, Cambridge, Mass., The Belknap Press of Harvard
University Press.
Padgett, J. E, 1992, «Learning from (and about) March,» Organization
Science, 3, February, p. 744.
Perrow, C, 1979, Complex Organizations: A Critical Essay, New
York, Random House.
Polanyi, M., 1967, The Tacit Dimension, New York, Doubleday
(Anchor).
Pressman, J., and Wildavsky, A., 1973, Implementation, Berkeley,
University of California Press.
Rodwin, L., and Schon, D. A. (eds), 1995, Rethinking the Development
Experience: Essays Provoked by the Work of Albert Hirschman,
Washington, D.C., The Brookings Institution.
Schein, E., 1985, 1992, Organizational Culture and Leadership, San
Francisco, Jossey-Bass.
Schon, D. A., and Rein, M., 1994, Frame Reflection: Toward the
Resolution of Intractable Controversies, New York, Basic Books.
Senge, P., 1993, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization, New York, Doubleday.
Simon, H., 1976, The Sciences of the Artificial, Cambridge Mass., MIT
Press.
Ulrich, D., Jick, Т., and Von Glinow, M. A., 1993, «High-Impact
Learning: Building and Diffusing Learning Capability,» Organizational
Dynamics, Autumn, p. 52—66.
Van Maanen, J., 1988, Tales of the Field, Chicago, University of
Chicago Press.

Предисловие
Данная книга основывается на предположении, что способность к
организационному научению является тем качеством, которое
следует развивать любой организации. Это предположение пред-
ставляется правильным, так как чем успешнее организации накап-
ливают опыт и научаются, тем выше вероятность, что они смогут
обнаружить и исправить ошибки, а также понять, в каких ситуаци-
ях они окажутся не в состоянии их находить и исправлять. Кроме
того, чем эффективнее организации воспринимают и анализируют
разнообразную поступающую к ним информацию, тем вероятнее,
что они будут стремиться к новаторству и осознавать пределы соб-
ственной новаторской деятельности.
Под ошибкой понимается любое несовпадение плана или
намерения с фактическим результатом, достигнутым при их реа-
лизации. Предлагаемая книга дает возможность понять, что
именно порождает несовпадения или ошибки и с чего следует
начинать процесс их исправления. Высказанные соображения в
равной мере относятся к обнаружению и исправлению техничес-
ких, административных и человеческих ошибок (ошибок, совер-
шенных конкретным человеком, группой, межгрупповым объеди-
нением или организацией в целом).
Особый упор я делаю на выявление и исправление ошибок,
которые потенциально или фактически мешают или угрожают
участникам процесса, независимо от того, действуют ли эти уча-
стники в качестве агентов организации (и ее составляющих, та-
ких, как группа, межгрупповое объединение или отделы) либо
самостоятельно. Опыт показывает, что организации испытывают
В данной книге понятие «organizational learning» переводится как
«организационное научение», а понятие «learning organization» как «науча-
ющаяся организация», поскольку это в большей степени соответствует кон-
цепции, развиваемой автором на основе понятий когнитивной психоло-
гии. — Примеч. ред.

Организационное научение: предисловие xxxix
наибольшие трудности в процессе научения, если стоящие перед
ними проблемы сложны, т.е. они пребывают в замешательстве
или угрожающей ситуации именно в тот момент, когда больше
всего нуждаются в новых знаниях и умениях. Кроме того, этим
вопросам в научной литературе уделяется мало внимания.
Недавно я просмотрел литературу, посвященную исследова-
нию предпринимательских, государственных и учебных органи-
заций, и нашел множество книг и статей, в которых описываются
барьеры, препятствующие научению на всех уровнях организа-
ции и в связи с любыми проблемами. Кроме того, я обнаружил,
что авторы не ставили перед собой задачу выработать примени-
мые на практике рекомендации по устранению или ослаблению
этих барьеров. В тех случаях, когда они все-таки уделяли этому
внимание, их советы либо были оторваны от реальности, либо,
как выяснилось при тщательном изучении, в действительности
могли привести лишь к укреплению тех самых барьеров, на пре-
одоление которых они направлены (Argyris, 1990). Представляет-
ся, что даже при наличии информации авторы часто не осознава-
ли своего отрыва от реальности. Те же, кто осознавал, нередко
ссылались на принятые в научном сообществе нормы поведения,
не допускающие подобных исследований. Однако главные нор-
мы требуют от исследователя описания мира таким, каков он
есть, требуют наглядности. Если вы следуете нормативной прак-
тике, то сможете посоветовать людям и организациям, как до-
биться эффективности в реальном мире. Идея конструирования
новых или маловероятных миров не слишком плодотворна, в чем
может убедиться каждый, прочитавший опубликованные резуль-
таты исследований.
В части I я акцентирую внимание на организационных за-
щитных механизмах и практиках, которые, по моему мнению,
являются одними из самых важных барьеров, препятствующих
научению. К организационным защитным механизмам относятся
политика, практика или действие, которые не дают работникам
(любого уровня в любой организации) оказаться в затруднитель-
ном положении или угрожающей ситуации и в то же время меша-
ют им вскрыть причины возникновения затруднительного поло-
жения или угрозы. Следовательно, защитные механизмы (кото-
рые включают групповые, межгрупповые и межличностные

xl Организационное научение
отношения) на деле обеспечивают излишнюю защиту и препят-
ствуют научению в организации. В данной части книги я иллю-
стрирую некоторые из наиболее важных причин появления орга-
низационных защитных механизмов.
В части II исследуются препятствия на пути организационно-
го научения на примере нескольких ключевых управленческих
функций. Я рассматриваю каждую из функций (управленческий
учет и финансовое планирование, стратегию и информационные
системы) как с точки зрения четких теорий и методов, на которых
они базируются, так и с точки зрения их предназначения и прак-
тической реализации. Например, можно точно определить, как
следует проводить экономический анализ затрат на основе теории
и методов функционального бухгалтерского учета. Инструкции
настолько ясны, что, если два человека, пользуясь одними и теми
же данными и методами, придут к разным результатам, можно
утверждать, что один из них допустил ошибку. Кроме того, такое
утверждение легко проверить, проследив последовательность со-
вершенных действий в обратном порядке — от результата к исход-
ным данным, чтобы обнаружить ошибку. Следовательно, функци-
ональный бухгалтерский учет организован таким образом, чтобы
он был максимально строгим. Его эффективное применение на
практике требует того, что я называю продуктивными, или строги-
ми, рассуждениями.
Существует два аспекта строгости рассуждений, которые, по
моему мнению, являются чрезвычайно важными. Во-первых, стро-
гость придает максимально возможную ясность каузальным, или
причинным, рассуждениям, которые лежат в основе методологии.
Каузальные рассуждения играют ключевую роль в повседневной
жизни. Шохам (Shoham 1990, р. 214) утверждает: «Если каузаль-
ные рассуждения обычны для научного мышления, то в повседнев-
ном мышлении они очевидно доминируют». Второй аспект строго-
сти рассуждений состоит в том, что по отношению к каузальным
рассуждениям она делает их предпосылки и результаты четко
определенными и подвергает выводы непрерывной проверке на
практике. Я называю это продуктивными рассуждениями.
Может показаться, что продуктивные рассуждения очевид-
ны и воспринимаются как само собой разумеющееся теми учены-
ми, которые разрабатывают принципы функционального бухгал-

Организационное научение: предисловие xli
терского учета, стратегию, информационные системы и прочие
подобные управленческие функциональные дисциплины. Одна-
ко, на мой взгляд, они часто упускают из виду одну существен-
ную деталь, а именно то, что в ходе разработки продуктивных
рассуждений их методологии сами требуют этих рассуждений
для того, чтобы их можно было применить на практике. В чем же
здесь проблема?
Эффективное применение на практике дисциплин, основан-
ных на использовании продуктивных рассуждений, превращает-
ся в проблему, когда советы и рекомендованные ими действия
ставят в трудное положение или создают угрожающую ситуацию.
В таких обстоятельствах на первый план выходят защитные со-
ображения. Каузальные рассуждения теряют четкую определен-
ность. Предпосылки и умозаключения часто не выражаются сло-
вами. Проверка выводов на практике отсутствует вообще или
превращается в пустую формальность. Организационные защит-
ные механизмы, поощряющие защитные соображения и дей-
ствия, помогают убедиться в том, что, когда каузальные рассуж-
дения подвергаются сомнению, уровень научения оказывается
незначительным.
Я не имею в виду здесь то, что создатели теорий и методо-
логий бухгалтерского учета, стратегии и информационных сис-
тем совсем не несут ответственности за некоторые проблемы,
с которыми они сталкиваются в тех случаях, когда их идеи труд-
но воплотить в жизнь. В действительности они могли бы согла-
ситься, что в их теориях и методах существуют глубокие расхож-
дения и противоречия, которые следует устранить и исправить.
Ошибки, возникающие из-за этих расхождений, обязаны своим
существованием недостатку знаний. Подобно всем ученым, спе-
циалисты в рассматриваемой нами области искренне стремятся
сократить число ошибок, обусловленных пробелами в знаниях.
Я предполагаю, что ошибки случаются в ходе процесса воп-
лощения теорий на практике и совершаются они преднамеренно,
а не по незнанию. Эти ошибки задумываются для того, чтобы
оградить участников от попадания в трудное положение или
угрожающую ситуацию. Более того, поскольку большинство
формальных управленческих теорий или управленцев не склон-
ны прощать преднамеренных ошибок, участникам приходится

xlii Организационное научение
тщательно скрывать подобную практику и, чтобы в самом деле
обезопасить себя, они скрывают сам факт такого сокрытия.
В части III более подробно исследуются функции человечес-
ких ресурсов. Особое внимание уделяется рассмотрению способ-
ности учиться на опыте, организационного развития и практики
научения. Подобная практика направлена на уменьшение пре-
град, мешающих организационному совершенствованию. Я ста-
раюсь показать, что эти идеи и практика, широко используемые
применительно к деятельности человеческих ресурсов, гораздо
более контрпродуктивны, нежели это принято считать, особенно
для организационного развития и профессионалов, занимающих-
ся подготовкой менеджеров.
Часть IV посвящена рассмотрению того, как идеи проведе-
ния наглядных строгих эмпирических исследований непреднаме-
ренно усиливают организационные защитные механизмы и под-
крепляют защитные рассуждения практиков. Я пытаюсь пока-
зать, как те из нас, кто занимается исследованиями, могут
располагать нашим собственным набором организационных (чи-
тайте — общественных) межгрупповых и групповых защитных
мер, которые, весьма вероятно, укрепят барьеры на пути к позна-
нию проблем, ставящих нас, равно как и тех, кого мы изучаем,
в затруднительное или угрожающее положение.
Размышляя над этими идеями, я полагаю надо честно ска-
зать, что мы намеренно создаем мир, заполненный самоусилива-
ющимися, препятствующими научению процессами, которые
оградят участников столь надежно, что станет трудно обнаружи-
вать и решать сложные или приводящие в замешательство про-
блемы. Более того, благодаря установившейся практике исполь-
зования организационных защитных механизмов — с сопутству-
ющими ей чувством беспомощности, цинизмом и сомнениями
относительно любых перемен — препятствующие научению и
сверхзащитные свойства в конце концов будут восприниматься
как нечто само собой разумеющееся. Они станут рассматривать-
ся как неизбежное зло организаций. Например, важнейшими ат-
рибутами повседневной жизни будут казаться не только ограни-
ченная способность к научению, псевдоразрешение конфликтов
и «удовлетворенность» (с чем я согласен), но и наглядные тео-
рии, которые помогут нам «понять», что от обучения тому, как
изменить сложившееся положение, будет мало пользы.

Организационное научение: предисловие xliii
Мои взгляды основываются на предположении, что обще-
ственные науки должны не только описывать реальность как
можно точнее, полнее и с учетом экономического фактора, но и
уделять внимание приобретению знаний о виртуальном мире».
Под «освобождающими альтернативами» я подразумеваю орга-
низации и общества, которые наделяют людей способностью об-
ратить вспять и ликвидировать самовоспроизводящиеся, препят-
ствующие научению, чрезмерно ограждающие участников про-
цессы, находящиеся в центре внимания автора в данной книге.
Делая такое заявление, я не утверждаю, что люди должны
принять освобождающие альтернативы просто потому, что уче-
ные взяли на себя некое обязательство по крайней мере открыть
их. Мое предположение исходит из того, что меры, способству-
ющие получению эмпирически проверяемых знаний, расшире-
нию осознанного выбора и росту личной ответственности, заслу-
живают того, чтобы их конструировать и пытаться внедрять на
практике. Эти основополагающие ценности не новы. Вероятно,
действительно новым является лишь то, что мы можем помочь
создавать новую реальность, в которой они будут не раритетами,
а частью обычной повседневной практики.
В большинстве глав я привожу некоторые мысли и краткие
примеры, касающиеся вмешательства, осуществляемого ради
создания нестандартных условий и включения их в повседнев-
ную жизнь. К сожалению, более подробное исследование, позво-
ляющее судить о наших успехах, оказалось невозможным на тот
момент, когда эта книга издавалась. К счастью, сейчас я уже могу
сказать, что такая работа появится (Argyris, 1993).
Литература
Argyris С. 1990, Overcoming Organizational Defenes: facilitating
organizational learning, Needham, MA, Allyn Bacon.
Argyris, C, 1993, Actionable Knowledg: especially for changing the
status quo, San Francisco, Jossey-Bass.
Shoham, Y., 1990, «Nonmonotonic reasoning and causation»,
Cognitive Science, 14, p. 213—302.

Часть I
Защитные
механизмы
организации

Придание смысла
ограниченному
научению
Дискуссионные проблемы
организационного научения
Исходя из нашего обзора литературы, посвященной организаци-
онному научению, мы сформулировали следующие проблемы,
которые, по нашему мнению, в настоящее время являются наибо-
лее дискуссионными в данной области науки.
Первая проблема относится к уровням агрегирования. На
каких уровнях агрегирования— индивидуальном, межличност-
ном, групповом, межгрупповом или организации в целом — име-
ет смысл говорить о продуктивном организационном научении?
В более конкретной постановке вопрос заключается в том, что
мы должны думать о роли межличностного взаимодействия и его
взаимосвязи с характером деятельности на более высоких уров-
нях агрегирования. Некоторые из наиболее известных исследова-
телей академического направления анализа организационного
научения обращаются преимущественно к взаимодействию отде-
лов или групп в рамках организаций или организаций в целом в
рамках более крупных комплексов. Мы, напротив, подчеркиваем
значение исследований межличностных отношений в контексте
того, препятствуют они или способствуют системе изменения

4 Часть I. Защитные механизмы организации
организационного научения, и сосредоточиваемся на взаимосвязи
такого исследования с процессами, происходящими на более
высоких уровнях агрегирования. Мы акцентируем на этом вни-
мание для того, чтобы снабдить людей знанием, полезным для
практиков, и для ясного объяснения явлений организационного
научения или отказа от него.
Вторая проблема касается значения «продуктивного науче-
ния». Наша трактовка этой проблемы фокусируется на различии
между «научением с одинарной петлей» и «научением с двойной
петлей» — различии, с которым в той или иной форме соглаша-
ется большинство авторов как практических, так и академичес-
ких работ по организационному научению. Некоторые авторы,
в частности экономисты и сторонники теории научающейся орга-
низации, особое значение придают инструментальному «науче-
нию с одинарной петлей». Другие авторы, преимущественно от-
носящиеся к числу академических скептиков, исследуют ценно-
сти, служащие стимулами, принимаемыми в целях научения
организации. Наконец, еще одна группа авторов говорит о важно-
сти «научения с двойной петлей», однако не уделяет серьезного
внимания поведенческим условиям, необходимым для его осу-
ществления. Обращаясь к проблеме значения продуктивного
организационного научения, мы подчеркиваем важность прове-
дения различий между двумя видами организационного «науче-
ния с двойной петлей». Первый вид предполагает изменения в
организационных итогах, особенно в оценках, заключенных в ин-
струментальной теории действия организации. Второй вид под-
разумевает изменения в ценностях используемой организацией
теории для процесса исследования организации. Как соотносятся
эти два вида «научения с двойной петлей»? Может ли организа-
ция осуществить первое, не осуществляя второго?
Третья проблема связана с природой препятствий для про-
дуктивного организационного научения, которые возникают в
реальных организациях. Скептики обсуждали ограничения позна-
ния, притягательность успеха в прошлом и разрушительные по-
следствия организационной политики. Какова вероятность того,
что, столкнувшись с подобными препятствиями, реальные орга-
низации смогут осуществить продуктивное организационное на-
учение, особенно в варианте «научения с двойной петлей»?

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 5
Четвертая и последняя проблема касается видов вмешатель-
ства, которые, вероятно, будут эффективными для увеличения
способности организации к научению. Что мы можем ожидать от
вмешательства, основанного на введении организационных меха-
низмов или стимулов— формальных ролевых и иерархических
структур (например, децентрализации), информационных систем
(например, функционального бухгалтерского учета), систем по-
будительных мотивов (например, системы стимулирования за
высокие результаты деятельности организации), процедур и сис-
тем научения организации (например, тотального управления
качеством и перестройки)? Чего мы можем ждать от попыток
введения новых культур с ассоциированными с ними убеждени-
ями и предположениями? Каждый из этих механизмов в то или
иное время отстаивался теми или иными сторонниками теории
научающейся организации.
Все четыре указанные проблемы очевидны, однако по-
скольку они возникают в конкретных случаях, то логически и
эмпирически взаимосвязаны. В данной главе мы рассматриваем
их сквозь призму двух групп исследований. Начнем с двух ис-
следований, посвященных действительно имевшим место инно-
вации или приспособлению: работы Ван де Вена и Полли (Van
de Ven and Polley, 1992) о технологической инновации в области
медицины и изучения Баргельманом (Burgelman, 1994) процес-
сов, которые привели к «стратегическому отказу» компании
Intel от разработки и производства микросхем оперативной па-
мяти с динамическим произвольным доступом (dynamic random
access memory — DRAM). Рассматривая эти случаи, мы сосредо-
точиваемся в основном на взаимодействиях межличностного
изучения в рамках системы ограниченного научения и процес-
сов научения или отказа от него на более высоких уровнях аг-
регирования. Далее мы переходим к исследованиям попыток
способствовать продуктивному организационному научению
путем создания специальных организационных механизмов:
сделанному Кординером (Cordiner) обзору процесса децентра-
лизации компании General Electric, работе Арджириса и Кашта-
на (Kaplan) о введении функционального бухгалтерского учета;
двум представленным Шнейдерманом (Schneiderman) и Мал-
линджером (Mallinger) ретроспективным анализам программ

6 Часть I. Защитные механизмы организации
тотального управления качеством; исследованию Джорджем
Розом (George Roth) двух случаев реорганизации предпринима-
тельского процесса; проделанному Майклом Биром (Michael
Beer) анализу введения им стратегического управления челове-
ческими ресурсами.
Исследования организационного
приспособления и научения
Ван де Вен и Полли: «Научение в процессе
новаторства»
В заслуживающем внимания исследовании технологической
инновации в области медицины Ван де Вен и Полли (1992) под-
вергли проверке хорошо знакомую адаптационную модель совер-
шенствования методом проб и ошибок. В самой простейшей
форме эта модель подразумевает, что мы совершаем прежние
действия, если чувствуем, что результаты положительны, и изме-
няем свои действия, если видим, что результаты отрицательны.
Авторы предложили использовать эту модель, которая ранее изу-
чалась в «далеких от реальности лабораторных или имитацион-
ных исследованиях», применительно к «в высшей степени нео-
пределенной организационной среде» для предпринимателей
инновационных компаний (с. 113). В известном смысле, они по-
пытались провести тщательную проверку модели; однако мы
обнаружили, что их трактовка организационных инноваций и
научения ограниченна и неточна.
Авторы изложили две дополняющие друг друга истории тех-
нологических инноваций. Первая из них, относящаяся к высокому
уровню агрегирования и изложенная языком статистического ана-
лиза, является проверкой гипотез, заложенных в адаптационную
модель научения, на примере поведения двух организационных
подразделений— «внутреннего руководства инновационного под-
разделения» и «внешних контролеров, отвечающих за ресурсы».
Вторая история, представленная в форме последовательного изло-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 7
жения (но не проиллюстрированная реальными диалогами), пове-
ствует о поведении отдельных людей на разных этапах инноваци-
онного цикла. Однако, хотя авторы и называют некоторые возмож-
ные причины поведения, приводящего к ограничению организаци-
онного научения, они не предлагают стройной теории для его
объяснения, а итоговые рекомендации не слишком эффективны.
Статья указанных авторов демонстрирует пределы анализа органи-
зационного научения на высоком уровне агрегирования и исполь-
зования количественной, статистической методологии. Создается
впечатление, что авторы, хотя интуитивно и догадались о важнос-
ти их рассказа о поведении, не смогли объяснить его или проник-
нуть в его суть.
Проверка адаптационной модели совершенствования.
Объектом длительного исследования Ван де Вена и Полли (1992)
стало:
«совместное предприятие трех корпораций, учрежденное для
налаживания предпринимательской деятельности на основе раз-
вития новой медицинской технологии, называемой "терапевти-
ческим афересисом"... которая лечит болезнь путем удаления па-
тогенных компонентов крови» (с. 98).
Этот метод очистки крови считался некоторое время перс-
пективным, однако не получил широкого распространения из-за
ограниченных возможностей при удалении конкретных компо-
нентов крови. Программа «терапевтического афересиса» (ПТА)
была направлена на создание состоящего из фильтров, насосов и
компьютерного контроля устройства для более точного отделе-
ния компонентов крови. Партнеры по совместному предприятию
стремились объединить свои знания методов сепарации, насос-
ной технологии и маркетинга. Они планировали поэтапный про-
цесс развития:
1) появление продукта, способного конкурировать с уже
существующей технологией;
2) создание усовершенствованного продукта для лечения
специфических болезней с использованием передовых
фильтрационных модулей;
3) разработка технологии будущего.
Ван де Вен и Полли провели «в режиме реального времени
полевое исследование реализации ПТА за период с октября

8 Часть I. Защитные механизмы организации
1983 г. по июль 1988 г.» (с. 99). Они разделили восьмилетний
инновационный процесс на три стадии:
1) начальный трехлетний период вызревания проекта, завер-
шившийся формальным решением запустить и финанси-
ровать инновационную ПТА в рамках вновь создаваемого
совместного межорганизационного предприятия;
2) трехлетний период расширения, в течение которого нала-
живалось производство коммерческого варианта проведе-
ния «терапевтического афересиса», расширялась про-
грамма научных разработок и достигалось соответствие
требованиям Управления по контролю за продуктами и
лекарствами;
3) двухлетний период сокращения программы, когда систе-
ма вышла на рынок, выявились ее недостатки и произ-
водство было прекращено.
В ходе проверки авторами адаптационной модели научения
на материалах ПТА полученные ими на каждом из трех этапов
развития данные различались. Они обнаружили, что период вы-
зревания проекта, действия и результаты не связаны между собой;
в период расширения связь между ними была отрицательной; в пе-
риод сокращения программы связь стала положительной2.
Авторы выяснили, что в период расширения «не происходи-
ло или почти не происходило научение путем проб и ошибок».
Более того, негативные результаты «прямо приводили к соверше-
нию прежних действий», которые «не влияли на последующие
оценки позитивных или негативных результатов и изменение
целей или критериев» (с. 140). Авторы объяснили эту «прямо
отрицательную взаимосвязь» результатов и последующих дей-
ствий предположением, что «раннее развитие ПТА могло в зна-
чительной мере заключаться в нарастании привязанности к ста-
новящимся все более неудачными действиям» (Ross and Staw,
1986).
В период сокращения программы авторы увидели очевид-
ные признаки адаптационного научения в результате проб и
ошибок. Согласно их наблюдениям, предприниматели продемон-
стрировали склонность к «отбору приносящего плоды порядка
действий», тогда как негативные итоги «спровоцировали вмеша-
тельство отвечающих за ресурсы контролеров, которое вызвало

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 9
изменения в порядке действий инновационного подразделения»
(с. 104). Эти изменения, в свою очередь, привели к сдвигам в
критериях оценки результатов, заставив авторов предположить,
что «критерии оценки результатов могли быть в значительной
мере изменены для того, чтобы оправдать изменения» в порядке
действий.
Полученные авторами данные вынудили их поставить три
головоломных вопроса (с. 106):
1. Почему в период расширения ПТА не происходило науче-
ние путем проб и ошибок?
2. Чем объяснить кардинальный переход от отсутствия про-
цесса научения путем проб и ошибок в период расшире-
ния программы к научению в период ее сокращения?
3. Когда организация «научилась», было уже слишком по-
здно. Почему была прекращена дальнейшая реализация
ПТА?
Поведенческая история. В ходе поиска ответов на эти
сложные вопросы авторы обратились к явлениям, которые они
назвали «поведенческими». Они заметили, что на этапе расшире-
ния программы на задействованных в инновационном процессе
предпринимателей была возложена ответственность за реализа-
цию чрезмерно оптимистических планов, представленных ими
ради получения финансирования. Это, в свою очередь, привело к
подготовке «приукрашенных» административных отчетов»
(с. 106). Ни один из опрошенных авторами менеджеров иннова-
ционного подразделения не выразил готовности «задокументиро-
вать неопределенности или предложить запланировать более
продолжительный начальный период, так как они опасались, что
это понизит их шансы на получение первоначального финанси-
рования». Высшее руководство финансировавших ПТА материн-
ских компаний согласилось с предложенными предпринимателя-
ми сверхоптимистичными плановыми показателями, хотя в част-
ных беседах руководители допускали, что «они расценили
некоторые проекты как "блеф" и ожидали, что план в целом
будет пересмотрен». Тем не менее публично они выражали уве-
ренность, что менеджеры ПТА будут выполнять свои планы. Это,
в свою очередь, ускорило появление порочного круга «управле-
ния под впечатлением», в который оказались втянутыми менед-

10 Часть I. Защитные механизмы организации
жеры инновационного подразделения и ответственные за ресур-
сы контролеры» (с. 106).
Хотя в этот период усилия разработчиков по большей части
приносили успех, они наталкивались на имевшие принципиаль-
ное значение трудности, например производственные дефекты и
проблемы увеличения производства фильтрационных модулей,
результатом чего стали нарушение графика выхода продукции на
рынок, задержка поступления доходов от продаж и запоздалая
разработка устройства, появление которого предусматривалось
на втором этапе (с. 106). На проходивших каждые шесть месяцев
отчетных собраниях менеджеры ПТА информировали ответ-
ственных за ресурсы контролеров о возникавших проблемах,
однако в такой манере, которая была призвана отбить охоту к
решению проблем и научению. Ван де Вен и Полли (1992) сооб-
щают, что перед каждым отчетным собранием менеджеры ПТА
тратили день на:
«репетицию своих докладов, выработку тактики и сценария отве-
тов на возможные вопросы высшего руководства... подготовку
"хитрых" наглядных материалов... и перевод негативной инфор-
мации в позитивное русло, пребывая в полной уверенности, что
они держат проблемы под контролем и представляют планы дей-
ствий для их решения... Отвечающие за ресурсы контролеры в
своих оценках прогресса в реализации ПТА полагались на такую
уклончивую информацию... и, говоря о критериях успеха ПТА и
трудностях, просто повторяли услышанное от менеджеров инно-
вационного подразделения» (с. 107).
На этапе расширения нередко возникали препятствия и тре-
вожные сигналы. Тем не менее авторы наблюдали относительно
немногочисленные попытки «трактовать эти предупреждения как
признаки наличия ошибок и исправлять обнаруженные ошибки».
Некоторые тревожные сигналы порождали дискуссии и споры,
однако большинство «просто повисали в воздухе без какого-либо
отклика или отбрасывались как не имеющие отношения к делу».
Никогда за весь период расширения менеджеры ПТА «не подвер-
гали серьезному сомнению предпосылки или правильность тех-
нологических направлений, которым они следовали» (с. 108).
Авторы объяснили эти удивительные (хотя и классические)
результаты своих исследований не только наличием порочного

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 11
круга «управления под впечатлением», но и ссылкой на два глав-
ных фактора. Во-первых, они заявили, что высокий уровень теку-
чести работавших в рамках ПТА кадров, обусловленный обыч-
ными переходами людей на другое место работы и карьерным
продвижением сотрудников в материнских компаниях, нарушал
непрерывность, необходимую для адаптационного научения. Во-
вторых, они заметили, что распространение «исследовательской
деятельности в параллельных и самостоятельных направлениях»,
вероятно, вело к тому, что «внимание к основной инновационной
идее— налаживанию жизнеспособного производства одного на-
дежного фильтрационного устройства— становилось чисто по-
казным» (с. 107). Они предположили, что все эти проблемы,
выходящие далеко за пределы человеческой способности анали-
зировать информацию, делают понятным, «почему так мало тре-
вожных сигналов было истолковано как признаки наличия оши-
бок» и «почему наблюдалось лишь несколько попыток исправить
обнаруженные ошибки» (с. ПО).
На этапе сокращения программы положение вещей измени-
лось. Прежде всего ПТА оказалась на грани провала, когда ее
менеджеры попытались выйти с разработанными на первом эта-
пе устройствами на европейский рынок и использовать их для
клинических испытаний созданного на втором этапе фильтраци-
онного модуля. Авторы сообщают, что даже при таких обстоя-
тельствах результаты реализации ПТА не оценивались негативно
до тех пор, пока на очередном административном отчетном со-
брании не обнаружилось, что сроки по разработке устройства на
втором этапе были сдвинуты более чем на год, а доходы от про-
даж созданного на первом этапе устройства составили всего 10%
от запланированных. Лишь тогда ответственные за ресурсы кон-
тролеры начали поднимать серьезные вопросы относительно ре-
ализации ПТА и вмешались в процесс с целью разрушения став-
шего привычным, но ведущего к неудачам порядка действий.
Ответственные за ресурсы контролеры назначили новых произ-
водственных менеджеров ПТА. Эти менеджеры приостановили
отгрузку устройств, созданных на первом этапе, и провели широ-
комасштабную внутреннюю ревизию, изучив проблемы изготов-
ления устройств и расширения производства; в результате не-
сколько человек, работавших в рамках ПТА, были уволены. Как

12 Часть I. Защитные механизмы организации
заметил в то время один из сотрудников подразделения, занятого
реализацией ПТА, «медовый месяц закончился!» (с. 112).
Описанные события привели к тому, что авторы рассматри-
вают как еще одну причину возросшего адаптационного науче-
ния, т.е. к концентрации внимания на довлеющих операционных
проблемах, следствием чего стали «уменьшение запутанности
проблем и сосредоточение внимания на единой проблеме», а это,
в свою очередь, «способствовало процессу научения путем проб
и ошибок» (с. ПО). Были проведены тщательные технологичес-
кие и технические тесты, осуществлена доработка устройств, и в
итоге долгое время сохранявшиеся производственные дефекты
удалось устранить. В результате разработанное в рамках ПТА
устройство признали достигшим «степени надежности, сопоста-
вимой с надежностью представленных на рынке конкурирующих
устройств афересиса» (с. 112).
Тем не менее пережитые на этом этапе волнения поколебали
доверие ответственных за ресурсы контролеров. Они начали уде-
лять пристальное внимание растущим расходам на НИОКР, для
покрытия которых приходилось отвлекать ресурсы от других
инвестиционных проектов. Напротив, менеджеры инновационно-
го подразделения рассматривали недавние задержки и трудности
как временные и сохраняли свою долговременную привержен-
ность программе (с. 112). Две стороны выработали «альтернатив-
ные взгляды и одни и те же события интерпретировали абсолют-
но по-разному». Тем временем во внешней по отношению к ин-
новационному подразделению среде накапливались «скрытые
силы». В материнских компаниях ввиду угрозы понесения убыт-
ков сокращались бюджеты. Внезапно умер главный исполнитель-
ный директор — один из основных сторонников ПТА. Появились
новости о технологических достижениях японских конкурентов
ПТА и слухи о том, что новое лекарство может устранить потреб-
ность в устройствах для афересиса. Наконец, когда стало очевид-
ным, что намеченные сроки реализации программы сдвинулись
более чем на год, а рыночные испытания вскрыли серьезные
производственные дефекты устройств, эти скрытые силы нанес-
ли удар. В ноябре 1988 г. ПТА была закрыта.
В действительности, как указывают авторы, в период сокра-
щения программы произошло гораздо меньше угрожающих со-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 13
бытии, нежели в период ее расширения, однако доверие к ПТА
было подорвано. Отвечающие за ресурсы контролеры попыта-
лись привлечь нового корпоративного инвестора, но, не найдя
такового, объявили, что ПТА потерпела неудачу. Была ли это
действительно неудача? В завершение своего рассказа авторы
цитируют старшего менеджера одной из материнских организа-
ций: по его мнению, если бы программа была продолжена, она
могла привести к успеху.
Анализ истории ПТА. Что касается технологических инно-
ваций, то история ПТА звучит очень знакомо (см., например:
Schon, 1967). На ранних этапах процесса исследователи и гене-
ральные менеджеры играли во взаимный обман и попытки уста-
новления одностороннего контроля: исследователи сглаживали
негативную информацию, а генеральные менеджеры не торопи-
лись обращать внимание на тревожные сигналы. Так продолжа-
лось до тех пор, пока не наступил кризис, когда исследователи
больше уже не могли скрывать негативную информацию, а ме-
неджеры игнорировать ее, и последовала излишне резкая реак-
ция.
В самом конце своей версии этой классической истории
авторы предложили организациям несколько рекомендаций, сле-
дование которым повышает шансы на адаптационное научение:
1) отделить планирование от финансирования нового пред-
приятия для того, чтобы избежать оптимистичных оце-
нок, направленных преимущественно на обеспечение
финансирования (с. 114);
2) найти способы снижения «индекса нелепости», т.е. значи-
тельного эффекта «управления под впечатлением», кото-
рое возникает в отношениях между исследовательскими
группами и инвесторами... и искажает информацию, не-
обходимую для осуществления научения путем проб и
ошибок;
3) в течение всего периода разработки новинки не менять
ядро исследовательской группы;
4) отделить разработку нового продукта от доведения его до
коммерческого использования с целью уменьшения пере-
груженности информацией (с. 114);

14 Часть I. Защитные механизмы организации
5) «менять повестки дня и состав участников администра-
тивных отчетных собраний для того, чтобы расширить
обмен правдивой информацией и облегчить процесс на-
учения» (с. 115).
Что действительно поражает в трактовке Ван де Веном и
Полли (1992) истории ПТА, так это почти полное отсутствие
полезных для практики объяснений собранной ими информации
о поведении при столь тщательной проверке адаптационной мо-
дели научения. Разнородные результаты их проверки оставляют
открытыми важные вопросы:
• Почему адаптационное изменение поведения столь силь-
но запоздало?
• Почему произошел резкий переход к адаптационному со-
вершенствованию на этапе сокращения программы?
• Почему, когда адаптационное научение, наконец, про-
изошло, контролеры закрыли программу?
Используя данную поведенческую историю для ответа на
поставленные вопросы, авторы обращают внимание на сомни-
тельность информации, смену целей, неопределенность в отно-
шении разработки, запутанность и отвлекающие помехи в ин-
формационной среде, текучесть персонала. По их мнению, все
эти факторы частично являются причинами отсутствия адаптаци-
онного научения на стадии расширения программы.
Однако явления такого рода внутренне присущи програм-
мам НИОКР. Все они в той или иной мере сталкиваются с по-
добными проблемами. Главный вопрос заключается в том, как и
посредством какого межличностного познавательного общения
участники НИОКР справляются с проблемами. Если неопреде-
ленность внутренне присуща любому исследовательскому проек-
ту, стремятся ли участники проекта публично выражать свои
сомнения, равно как и уверенность? Приветствуют ли они угрозы
своему положению и обсуждают ли дилеммы, с которыми сами
же и борются? При наличии свойственных проектам информаци-
онных помех, сомнительности информации и неопределенности
добиваются и приветствуют ли они публичную проверку предпо-
ложений, лежащих в основе центральной инновационной идеи?
Или же они вступают в порочный круг «управления под впечат-
лением», как это имело место в случае ПТА, когда менеджеры

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 15
исследовательского подразделения скрывают неопределенности
и сглаживают негативную информацию для того, чтобы не при-
влекать серьезного внимания контролеров к существующим труд-
ностям и неудачам, а контролеры тайно сговариваются с исследо-
вателями придерживаться сверхоптимистичных плановых пока-
зателей, нереальность которых они сами же признают в частных
беседах?
Авторы подметили эти характерные свойства организацион-
ного обмена информацией, точно определенные ими на относи-
тельно высоких ступенях лестницы умозаключений («приукра-
шивание», «управление под впечатлением»), однако они не смог-
ли предложить стройную теорию для их объяснения. С нашей
точки зрения, порочные круги «управления под впечатлением»,
в которых оказываются участники проектов, являются вполне
предсказуемыми вариантами первичных тормозящих циклов, за-
пускаемых угрозой или замешательством, связанными с ситуаци-
ями неопределенности и двусмысленности. В процессе обмена
информацией обе стороны используют стратегии тайны и управ-
ления. Они хранят в тайне известную им правду (раздутые оцен-
ки, вероятность того, что планы будут пересмотрены), а внешне
стараются управлять реакциями другой стороны. В этих услови-
ях ошибки и трудности, возникающие в ходе реализации иссле-
довательского проекта, и неопределенность относительно его бу-
дущего не могут быть доведены до всеобщего сведения; публич-
ное сообщение обо всем этом означает раскрытие обмана со
стороны обоих участников. Таким образом, чрезвычайно важные
ошибки и неопределенности, наряду с их закрытостью для рас-
смотрения, не обсуждаются до тех пор, пока какое-нибудь крити-
ческое событие (например, неудачный выход на европейский
рынок) не сделает ошибку очевидной, спровоцировав кризис,
который вынудит ответственных за ресурсы менеджеров резко
свернуть проект.
По нашему мнению, такой порочный круг вполне объясним
и в действительности предсказуем, если исходить из применя-
емых теорий, которые формируют межличностный обмен инфор-
мацией в условиях угрозы и замешательства. Эти теории укреп-
ляют системы научения и, в свою очередь, сами подкрепляются
ими. Согласно нашему представлению, именно в них заключает-

16 Часть I. Защитные механизмы организации
ся систематическое объяснение схем ненадежного организацион-
ного обмена информацией, посредством которого участники ис-
тории ПТА реагировали на неопределенность, запутанность, дву-
смысленность и текучесть кадров— неотъемлемые характерис-
тики технологического предпринимательства. С этой точки
зрения легко разглядеть необоснованность рекомендуемых авто-
рами способов стимулирования адаптационного научения. Каким
образом отделение планирования от принятия решений по фи-
нансированию может способствовать адаптационному научению,
если, как только средства выделены, работники инновационного
подразделения начинают следовать стратегиям установления и
поддержания контроля путем обмана, а ответственные за ресур-
сы контролеры тайно соглашаются проглатывать их ложь с тем,
чтобы контролировать исследователей, заставляя их публично
нести ответственность за достижение формально поставленных
целей? Как участники снизят «индекс нелепости», если применя-
емые ими теории ведут к совершению и принятию нелепостей?
Как меняющиеся повестки дня и состав участников отчетных
собраний могут способствовать обмену правдивой информацией
и научению, если подобная откровенность грозит раскрытием
сведений, обсуждение которых обе стороны активно стараются
не допустить?
Характерные для порочного круга «управления под впечатле-
нием» схемы поведения, вероятнее всего, останутся неизменными,
если только участники не начнут настаивать на вмешательстве,
которое создаст условия для рекомендованной Ван де Веном и
Полли «открытой, опирающейся на факты беседы», либо, как мы
уже показали ранее, будут учиться развивать применяемые теории,
чтобы создать эти условия самостоятельно. Соответствующие мо-
дели стратегии действий— например, публичная проверка лич-
ных предположений и представлений — не требуют предваритель-
ного устранения условий двусмысленности и неопределенности.
Напротив, именно в обстановке полной неопределенности и дву-
смысленности, когда никто не может знать правды, обмен инфор-
мацией особенно необходим и с наибольшей вероятностью сфор-
мирует условия для нормального диалектического процесса.
Независимо от того, согласятся ли читатели с нашим подхо-
дом к анализу поведенческих явлений, описанных в истории о

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 17
ПТА, мы надеемся, что теперь стало ясно, почему такие явления
должны рассматриваться как типично организационные и самым
непосредственным образом связанные с организационным науче-
нием. Рассмотрим следующие утверждения, размещенные по
уровням агрегирования в порядке убывания:
1. На стадии расширения ПТА наблюдался организацион-
ный провал адаптационного научения.
2. На этом этапе менеджеры инновационного подразделе-
ния и ответственные за ресурсы контролеры в своих ад-
министративных отчетах оказались вовлеченными в по-
рочный круг «управления под впечатлением».
3. В каждом таком отчете менеджер исследовательского зве-
на (А) представлял «приукрашенный» отчет о прогрессе,
зная, но умалчивая об этом; ответственный за ресурсы
контролер (В) считал такой отчет блефом, но также умал-
чивал об этом.
Если вслед за Ван де Веном и Полли (1992) мы примем
пункт 1 в качестве утверждения по поводу организационных яв-
лений, а пункт 2 — в качестве частичного объяснения пункта 1,
каким образом мы в таком случае можем не трактовать пункт 2
как также относящийся к организационным феноменам? И если
мы воспринимаем пункт 3 как уточнение и частичное объяснение
пункта 2, тогда как мы оправдаем исключение его из числа
утверждений, относящихся к организационным феноменам? Мы
не можем обоснованно исключить из разряда касающихся орга-
низаций утверждений те из них, которые дают объяснения фено-
менов, уже определенных нами как организационные. Точнее, мы
не можем обоснованно исключить из разряда касающихся орга-
низационного научения утверждений те утверждения относи-
тельно межличностного обмена информацией в организациях,
которые приводятся для объяснения наблюдаемых типов органи-
зационного научения.
Если данные аргументы справедливы для объяснения орга-
низационного научения, они тем более справедливы в отношении
рекомендаций, направленных на его стимулирование. Практики
смогут действовать в соответствии с этими рекомендациями,
если они уже обладают навыками, необходимыми для соверше-
ния предписываемых действий. Они смогут следовать рекоменда-

18 Часть I. Защитные механизмы организации
циям типа «снижай индекс нелепости» или «проводи откровен-
ные, опирающиеся на факты беседы» только при условии, что
рекомендации формулируются на понятном языке, позволяющем
им рассмотреть действия, необходимые для их воплощения на
практике.
Баргельман: «Теряемая память»
В статье «Теряемая память» Роберт Баргельман («Fading
Memories», 1994) сообщает о своем исследовании реакции компа-
нии Intel в период приблизительно с 1971 по 1991 г. на менявшу-
юся конкурентную обстановку в секторе производства микро-
схем оперативной памяти (DRAM) и подробно разбирает процес-
сы, которые в конечном итоге заставили компанию уйти из этого
бизнеса. Подобно Ван де Вену и Полли (1992), Баргельман изла-
гает историю успехов и неудач в организационном научении и
подчеркивает «инерционное» отставание формальной корпора-
тивной стратегии от меняющихся условий конкурентной среды.
Однако концептуально взгляды Баргельмана отличаются от взгля-
дов Ван де Вена и Полли тем, что они изучают не адаптационное
научение, а роль стратегии в эволюции фирмы. Баргельман стре-
мится
«понять, как внутренняя среда связывает совместное развитие
источников конкурентных преимуществ на уровне отрасли и ис-
точников специфических знаний и способностей на уровне фир-
мы и какова связь между корпоративной стратегией и стратеги-
ческими действиями» (с. 24).
Баргельман излагает историю трансформации стратегичес-
кой практики компании Intel на протяжении 20 лет, выделяя три
этапа:
1) равновесное состояние, гармония доминирующих убеж-
дений и стратегического контекста, когда компания Intel
думает о себе как о «компании памяти» (точнее, «компа-
нии оперативной памяти»);
2) переходный период дисгармонии, когда основа конку-
рентного преимущества на рынке микросхем памяти из-
менилась, а формальная стратегия компании Intel остава-
лась инертной и внутри компании возник импульс к от-
крытию новых предпринимательских возможностей;

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 19
3) стадия гармонии, на которой компания Intel пришла к
осознанию себя как микропроцессорной компании, но с
опозданием.
В конечном итоге, как выяснил Баргельман, компания Intel
извлекла уроки из опыта и нашла пути к научению. В ходе посте-
пенного реагирования на вызовы, главным образом со стороны
японских конкурентов, она обрела способность признать, что ей
следует покинуть рынок микросхем оперативной памяти и не
пытаться с помощью массированных капиталовложений восста-
новить свои позиции на нем. Она научилась использовать техно-
логические возможности, которые открылись перед ней благода-
ря побочным продуктам ее деятельности на рынке микросхем
оперативной памяти (создание микросхем стираемой перепро-
граммируемой памяти — EPROMS, разработанных Довом Фрох-
маном в результате изучения проблем надежности изобретенной
компанией Intel технологии структуры «металл-оксид-полупро-
водник» (MOS), и новой архитектуры микросхем, выросшей из
просьбы клиента создать новый набор микросхем). Эти возмож-
ности, сначала всего лишь признаваемые или допускаемые выс-
шим руководством, представляли собой, согласно Баргельману,
«внутренние отклонения». В конце концов они были отобраны
внутренней средой компании Intel и в итоге образовали техноло-
гическую основу микропроцессорного бизнеса компании. Эта
компания также смогла перевести свои скромные производствен-
ные мощности с технологии изготовления микросхем оператив-
ной памяти на технологию выпуска микропроцессоров, а ее выс-
шее руководство стало определять Intel как микропроцессорную
компанию.
Однако, по утверждению Баргельмана, компания Intel явля-
ется также историей неудач в процессе обучения или инерцион-
ных задержек в процессе научения. Он анализирует эту историю,
пытаясь ответить на шесть трудных вопросов. Мы сосредоточим-
ся на четырех из них.
1. Почему Intel — первая из компаний, добившихся успеха
в коммерческом использовании микросхем оперативной
памяти, оказалась не в состоянии превратить в капитал и
защитить свое изначальное лидерство на этом рынке?

20 Часть I. Защитные механизмы организации
2. Как могло случиться, что компания Intel практически
полностью отошла от разработки и производства микро-
схем оперативной памяти, а ее доля на этом рынке сокра-
тилась, хотя высшее руководство даже в 1984 г. все еще
продолжало думать о микросхемах оперативной памяти
как о стратегическом бизнесе компании?
3. Каким образом менеджеры среднего звена могли совер-
шать действия, которые не соответствовали официальной
корпоративной стратегии?
4. Почему высшему руководству потребовался почти год на
то, чтобы окончательно уйти с рынка микросхем опера-
тивной памяти, если еще в ноябре 1984 г. было принято
решение не выпускать на рынок микросхему оперативной
памяти объемом 1 мегабайт? (с. 29—30).
Эти вопросы указывают на ряд стратегических ошибок, оче-
видно допущенных компанией Intel, и на инерционное запазды-
вание попыток приспособить ее формальную стратегию к меня-
ющимся условиям конкуренции и преобразовать новые стратеги-
ческие намерения в действия. Подобные ошибки и запаздывание
должны пониматься как неспособность к своевременному обна-
ружению и исправлению серьезных ошибок (неожиданностей
или расхождения результатов с планами). Однако в Баргельма-
новской трактовке этих вопросов проскальзывают двусмыслен-
ность и, возможно, противоречивость. Он со всей определеннос-
тью развивает их с точки зрения явной неспособности компании
Intel предпринимать эффективные своевременные действия или
адаптировать мышление к меняющейся действительности. Но он
также предполагает, что в некотором смысле запоздалая реакция
Intel оказалась функциональной. Он считает, например, что ком-
пания
«вероятно, усугубила бы положение дел, если бы просто избави-
лась от своего производства микросхем оперативной памяти и,
путем поглощения какого-либо предприятия, занялась новым для
нее бизнесом...[потому что вследствие этого ей] не удалось бы
капитализировать весь потенциал своих специфических знаний
относительно микросхем оперативной памяти, [которые частич-
но] могли быть применены в микропроцессорном бизнесе...»
(с. 52).

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 21
Подобная двусмысленность будет играть важную роль в
последующем обсуждении.
Подход Баргельмана к поставленным им вопросам характе-
ризуется историческим и системным аспектами. Он утверждает,
что в самом начале формирования рынка микросхем оперативной
памяти компании Intel обеспечила себе большое конкурентное
преимущество, опираясь на свою специфическую техническую
компетентность в разработке и создании технологии DRAM и
производстве на ее основе микросхем оперативной памяти. Далее
он заявляет, что ранние успехи микросхем оперативной памяти
на рынке привели к тому, что корпоративная стратегия компании
Intel стала определяться ее технологией DRAM. В соответствии с
принципами «ловушки компетентности» Марча он постулирует
микротеорию успеха и неудачи: когда структура факторов самым
очевидным образом связана с осознанием фирмой собственного
успеха, данная структура имеет тенденцию укрепляться и сохра-
няться даже после того, как она перестанет быть эффективной в
конкурентной предпринимательской среде.
Баргельман описывает несколько явлений, которые укрепля-
ют устоявшиеся представления и схемы поведения, связанные с
ранними успехами компании Intel:
• эгоизм руководителей компании, которые имели значи-
тельные полномочия в принятии решений, но еще не
были заинтересованы в собственном отходе от дел;
• «ограниченная рациональность», по причине которой ме-
неджеры высшего и среднего звена не могли даже пред-
положить, что динамичное развитие продукта и произ-
водственной технологии в условиях конкурентного рынка
вытеснит компанию Intel с рынка микросхем оператив-
ной памяти;
• «эмоциональная привязанность» высшего руководства к
микросхемам оперативной памяти, которая заставляла их
сопротивляться уходу из этого бизнеса точно так же, как
компания Ford сопротивлялась бы «решению уйти из ав-
томобильной промышленности» (с. 41).
В противовес факторам, мешавшим высшему руководству
компании Intel избавиться от привязанности к производству мик-
росхем оперативной памяти и представлений об Intel как о «ком-

22 Часть I. Защитные механизмы организации
пании памяти», Баргельман вводит понятие «внутренней селек-
ционной среды», состоящей из «структурных и стратегических
замыслов, формирующих стратегические действия» со стороны
менеджеров среднего звена. В случае с компанией Intel менедже-
ры среднего звена использовали свою свободу совершения дей-
ствий, следствием которых стало открытие новых предпринима-
тельских возможностей. Например, они продолжали разработку
технологических ответвлений от производства микросхем опера-
тивной памяти, которые заложили основу для работы над микро-
процессорами. Они также перераспределили ограниченные про-
изводственные мощности компании в пользу микропроцессоров,
воспользовавшись укоренившимся корпоративным правилом:
производственные мощности должны распределяться таким об-
разом, чтобы «максимизировать преимущество от владения тем,
чего ни у кого нет» (с. 43), даже если высшее руководство про-
должало придерживаться точки зрения, что Intel следует остаться
на рынке микросхем оперативной памяти. Таким и близкими к
нему способами менеджеры среднего звена постепенно подорва-
ли производство микросхем оперативной памяти и способствова-
ли «растворению», по выражению Баргельмана, прежнего страте-
гического замысла фирмы.
Баргельман характеризует свой взгляд как взгляд «изнутри и
снаружи». Он описывает, как внешняя по отношению к компании
Intel деловая среда создала условия— изменения на рынке и
превращение микросхем оперативной памяти в товар, на которые
компания Intel реагировала с убывающей эффективностью. Одна-
ко он считает внутренние условия решающим моментом. В отли-
чие от других авторов, особенно экономистов, для которых внут-
ренняя деятельность во многом представляется своеобразным
«черным ящиком», Баргельман вскрывает этот «ящик». Он видит,
что, по мере того как компания Intel стремилась удержать свое
конкурентное преимущество, действуя в соответствии с соб-
ственным пониманием своей специфической компетентности,
она делала или не делала того, что в действительности оберну-
лось для нее утратой конкурентного преимущества. Например,
хотя высшие менеджеры компании Intel должны были понимать,
что микросхемы оперативной памяти перешли из разряда дорого-
стоящих новинок в разряд массовых товаров (поступали доста-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 23
точно очевидные ценовые сигналы), они упорно продолжали
придерживаться убеждения, что им удастся вновь захватить ли-
дерство, использовав свои традиционные преимущества в техно-
логическом процессе для создания новейших продуктов, которые
сначала будут дорогими товарами в одной рыночной нише, а за-
тем распространятся по всему рынку. В тот момент, когда микро-
схемы оперативной памяти стали массовым товаром, стратегия
первенства компании Intel в выводе на рынок дорогих новейших
продуктов устарела. Тем не менее высшее руководство компании
продолжало действовать так, как если бы ничего не изменилось.
Ко всему прочему Баргельман предположил, что менеджеры
среднего звена были уверены в невозможности конструктивной
конфронтации с высшими руководителями по поводу их эмоци-
ональной привязанности к производству микросхем оперативной
памяти. С нашей точки зрения, менеджеры среднего звена имели
собственные представления о готовности высшего руководства
менять свое поведение. Исходя из изложенной информации, мы
делаем вывод, что они никогда не занимались проверкой этих
представлений. В дискуссии с Арджирисом Баргельман подтвер-
дил наш вывод. В конечном итоге он сказал:
«Учитывая положение и возможности разработчиков процесса,
любой, кто выскажет на собрании взгляды, отличные от их взгля-
дов, вряд ли одержит победу. Более того, по мнению менеджеров
среднего звена, высшие менеджеры были убеждены в том, что
компания Intel не может отказаться от микросхем оперативной
памяти. Высшее руководство воспринималось как ненадежное и
нерешительное».
Такое поведение отчасти объясняет «слепоту» высших руко-
водителей: им никогда не приходилось сталкиваться с информа-
цией, которая могла бы помочь осознать последствия их поведе-
ния. Объяснение Баргельмана сводится в основном к неуверенно-
сти высшего руководства и его сопротивлению переменам.
В дополнение к этому нам бы следовало обратить внимание на
действия менеджеров среднего звена, которые мешали высшему
руководству полностью осознать смысл произошедших на рынке
микросхем оперативной памяти сдвигов, что, в свою очередь,
позволяло высшим менеджерам совершать действия, казавшиеся
менеджерам среднего звена сопротивлением переменам. Баргель-

24 Часть I. Защитные механизмы организации
ман сосредоточивается на самоизолированных процессах в среде
высших менеджеров, а не на процессах, вызываемых менеджера-
ми среднего звена. Если вмешательство задумывалось для того,
чтобы прервать процессы ограниченного научения, обнаружив-
шиеся в случае с компанией Intel, оно окажется неудачным, когда
будет односторонним.
Баргельман сообщает, что высшие руководители компании
Intel поощряли конструктивную конфронтацию. Энди Гроув
{Andy Grove) (в то время один из высших руководителей, а ныне
главный исполнительный директор) говорил менеджерам всех
уровней, что решения следует принимать на основе поступа-
ющей информации, а полномочия и эмоции не должны играть в
процессе принятия решений никакой роли. Тем не менее мы
предполагаем, что представления менеджеров среднего звена о
высших руководителях не подвергались открытому обсуждению
и анализу с тем, чтобы проверить их справедливость и испра-
вить, если они окажутся ошибочными.
Кроме того, Баргельман описывает еще одну запретную для
обсуждения область. Он замечает, что, когда микросхемы опера-
тивной памяти превратились в массовый товар, определяющим
успех фактором стала способность его производить. Однако раз-
работчики продолжали относиться к производству свысока и ста-
рались дистанцироваться от него. Разработчики по-прежнему
ставили проблемы преимущественно научного плана и восприни-
мали производственников как «рогатки». В ответ у производ-
ственников развился синдром «изобретено не здесь». Гордон Мур
{Gordon Moor), в то время занимавший должность главного ис-
полнительного директора, отреагировал на соперничество между
подразделениями тем, что разместил обе группы в непосред-
ственной близости друг от друга с целью повышения уровня
сотрудничества между ними. Мур уже сталкивался с подобными
проблемами в компании Fairchild и теперь хотел избежать их в
компании Intel, пытаясь извлечь урок из своего опыта. Баргель-
ман сообщает, что сначала стратегия оказалась эффективной,
однако очень быстро стала терять это качество, когда конкурент-
ное давление сделало расхождения между научно-исследователь-
ским и производственным подразделениями гораздо более жест-
кими.

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 25
Баргельман также рассматривает действие организационных
защитных механизмов во взаимоотношениях старших менедже-
ров среднего звена с советом директоров. В 1980 г., когда доля
компании на рынке микросхем оперативной памяти составляла
менее 3%, эти менеджеры сочли такой показатель удовлетвори-
тельным. Тем не менее они должны были прислушиваться к
мнению совета директоров, на заседаниях которого главный ис-
полнительный директор Мур и глава отдела маркетинга Гельбах
(Gelbach) отстаивали продолжение финансирования разработок и
производства микросхем оперативной памяти: Мур по причине
того, что он видел в этих микросхемах «технологический двига-
тель» компании, а Гельбах в силу своей убежденности в том, что
Intel должна предлагать клиентам полный перечень полупровод-
никовых устройств. Энди Гроув (в то время один из высших ру-
ководителей) хранил молчание. В результате таких взаимоотно-
шений на уровне совета директоров усилия менеджеров среднего
звена оказывались тщетными.
Все эти организационные защитные механизмы придают
высказываниям Гроува в поддержку «конструктивной конфронта-
ции» характер скорее декларируемой, нежели применяемой тео-
рии, особенно когда он говорит, что «одна из самых серьезных
трудностей состоит в том, чтобы заставить людей понять, что их
"очевидная правда" больше не является правдой», или «организа-
циям следует практиковать творческое разрушение заведенных
порядков, когда они перестают быть эффективными».
Баргельман говорил, что высшее руководство признавало
наличие в организации действий защитного характера, которые,
по их мнению, проявлялись в первую очередь на уровне менед-
жеров среднего звена. Насколько мы можем судить, высшее руко-
водство не анализировало защитные механизмы совместно с ме-
неджерами среднего звена. В таком случае мы должны сказать,
что действия высших руководителей лишь помогали менеджерам
среднего звена оставаться в неведении относительно своего вли-
яния на руководство.
Высшее руководство пыталось справиться с конфликтами
между подразделениями путем размещения этих подразделений
в непосредственной близости друг от друга, установления на-
правленных на предотвращение конфликтов правил и создания

26 Часть I. Защитные механизмы организации
системы стимулов к снижению уровня конфликтности. В долго-
срочной перспективе ни одна из этих стратегий не привела к
успеху, хотя на первых порах некоторые из них оказались эф-
фективными.
Анализ выводов Баргельмана. Следует сказать, что пред-
положение Баргельмана о стойкой приверженности высшего ру-
ководства к разработке и производству микросхем оперативной
памяти по причине их «эмоциональной привязанности» к этому
бизнесу и неуверенности относительно его важности является
правдой лишь отчасти. Что действительно требуется, так это
объяснить, как подчиненные смогли скрыто договориться с руко-
водителями о создании запретных для обсуждения областей, что
помешало обмену информацией по данным вопросам.
Подобно Баргельману, мы также пытаемся понять, почему
организации не обнаруживают и не исправляют существенные
ошибки, однако мы стремимся пойти дальше. Мы хотим понять,
почему компания Intel или другие организации даже не подозре-
вают, что они не способны находить и корректировать суще-
ственные ошибки. Неспособность обнаружить и исправить
ошибку является квалифицированной, поскольку мы можем свя-
зать ее с применяемой теорией; таким образом, речь идет о ква-
лифицированной некомпетентности. Существование квалифици-
рованной некомпетентности означает неосознанность неспособ-
ности, а сама неосознанность также связана с применяемой
теорией, т.е. это— квалифицированная неосознанность.
Мы могли бы, например, спросить, что входит в понятие
«эмоциональной привязанности»? В чем заключается применя-
емая теория, которая приводит к такому поведению? Имеет ли в
виду Баргельман, используя данное понятие, что «эмоциональная
привязанность» всегда вызывает «слепоту»? А если нет, то в чем
заключается разница между двумя типами «эмоциональной при-
вязанности»?
Нам хотелось бы добавить к тем вопросам, с которых Бар-
гельман начинает свое исследование, еще один: каким образом
могут сохраняться условия, перечисленные в поставленных им
четырех сложнейших вопросах, если высшие менеджеры на сло-
вах являются сторонниками теории управления, направленной на
предотвращение происходящего?

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 27
Для решения этой головоломки потребуется гораздо больше
доступных для непосредственного наблюдения фактов о том, что
в действительности говорилось, когда люди в компании Intel
обсуждали эти вопросы. Например, в какой манере менеджеры
среднего звена вели свои разговоры? Были ли они так сдержан-
ны, что оставались непонятыми? Либо они настолько горячи-
лись, что другие не принимали во внимание их мнение, считая,
что оно явно было высказано под влиянием эмоций?
Вовлекали ли менеджеры среднего звена высших руководи-
телей в диалог о своих представлениях о руководстве? Рассмат-
ривали ли они свои представления о том, что данные вопросы не
подлежат обсуждению и даже сама их необсуждаемость также
является запретной темой? Изучали ли они свои представления о
том, что, даже если эти вопросы будут обсуждаться, высшее ру-
ководство останется непоколебимым? Задумывались ли они ког-
да-нибудь о том, сознают ли высшие руководители приписыва-
емую им менеджерами среднего звена «слепоту»?
Баргельман заявляет, что Гроув сначала не поверил его вы-
водам о продолжительности запаздывания и силе инерции. Одна-
ко Гроув провел самостоятельное расследование и обнаружил,
что Баргельман оценил положение даже лучше, чем было на са-
мом деле. Тем не менее мы должны выяснить, что же в действи-
тельности сделал Гроув. Он опросил соответствующих сотрудни-
ков, и через несколько месяцев после принятия решения об уходе
с рынка микросхем оперативной памяти те сообщили ему, что не
обязаны были разговаривать с ним либо он сам не прислушивал-
ся к ним раньше.
Объяснения Баргельманом загадочных явлений запаздыва-
ния или отсутствия научения в компании Intel не учитывают того,
что подобные явления развивались в организации, где культурная
среда, поддержка высшего руководства и явно высокие профес-
сиональные способности менеджеров, казалось бы, делали не-
возможным происходившее.
Если, например, компания Intel оказалась не в состоянии
воспользоваться преимуществами или сохранить свое первона-
чальное лидерство на рынке микросхем оперативной памяти, то
что стало действительной причиной этой неудачи? Сказать, что
причина заключалась в эмоциональной привязанности высших

28 Часть I. Защитные механизмы организации
менеджеров к микросхемам оперативной памяти, означает возло-
жить вину на небольшую группу людей. Каким в действительно-
сти было поведение высших руководителей? Как менеджеры
среднего звена боролись, если вообще боролись, с «эмоциональ-
ной привязанностью» высших руководителей? Каким образом
они пытались изменить сложившееся положение? Иными слова-
ми, мы предполагаем, что загадочные явления запаздывания и
инерции были следствием как «эмоциональности» и «слепоты»
высшего руководства, так и отношения к этому менеджеров сред-
него звена, в частности их скрытого пренебрежения данными
проблемами.
Мы можем также предположить, что для разработки дей-
ствий, необходимых для устранения причин инерции, следует
использовать более точное объяснение причин затруднений. Вы-
явленные Баргельманом причины— «эмоциональная привязан-
ность» высшего руководства к микросхемам оперативной памяти,
соперничество между научно-исследовательским и производ-
ственным подразделениями, процессы, подпитывавшие устарев-
шие стратегии, относятся к уровню абстракции, который не мо-
жет быть использован для изменения организации или придания
ей способности учиться находить и исправлять ошибки.
С нашей точки зрения, поставленный нами пятый сложный
вопрос: как могло случиться, что руководство компании Intel
даже не подозревало, что оно не способно находить и корректи-
ровать ошибки, — лежит в основе других четырех вопросов.
Баргельман завершает анализ выдвижением ряда положе-
ний; некоторые из них, в свете нашего анализа, представляются
вводящими в заблуждение. Его первое положение звучит так:
«Чем обширнее специфические технологические знания фирмы,
тем больше она склонна продолжать полагаться на них как на
основу конкурентного преимущества в условиях происходящих
на отраслевом уровне изменений» (с. 48).
Однако нам хотелось бы добавить, что это положение спра-
ведливо или даже приобретает еще большую силу в тех случаях,
когда обычная защитная практика организации на уровне высше-
го или среднего звена руководства либо уровне отделов усугубля-
ет неспособность достойно встретить перемены в отрасли и уза-
конивает их игнорирование.

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 29
Третье положение Баргельмана таково:
«Фирмы, критерии внутреннего отбора в которых точно отража-
ют давление со стороны внешнего отбора, с большей вероятнос-
тью примут стратегическое решение покинуть некоторые секто-
ры деятельности, нежели фирмы, критерии внутреннего отбора в
которых неточно отражают давление со стороны внешнего отбо-
ра» (с. 50).
Мы могли бы добавить:
«В фирмах, критерии внутреннего отбора в которых отражают
давление со стороны внешнего отбора и учитывают его, действие
защитных механизмов (из тех, что мы описывали ранее) проявля-
ется в минимальной степени».
Шестое положение Баргельмана заключается в следующем:
«Фирмы, в стратегических целях покинувшие ту или иную сферу
деятельности, вероятнее всего, лучше понимают связь между
собственными специфическими знаниями и опытом и основой
конкуренции в отраслях, где они сохраняют свое присутствие, по
сравнению с фирмами, которые не осуществили стратегический
уход из какой-либо сферы бизнеса».
Мы уверены, что данное утверждение справедливо при
условии, что организационные защитные действия доминируют
над изучением ошибок, ставящих ключевых участников в затруд-
нительное или угрожающее положение. Оно не относится к фир-
мам, в которых защитные механизмы не преобладают; для этих
фирм характерно лучшее понимание действительности до, а не
после ухода из какой-либо сферы бизнеса.
В целом Баргельман в своем анализе случая с компанией
Intel сосредоточивается на запутанных вопросах, вытекающих
преимущественно из неспособности организации обнаруживать
и исправлять ошибки:
• неспособности сохранить изначальное лидерство на рын-
ке микросхем оперативной памяти;
• запаздывания в процессе приведения стратегических
идей и представлений о себе в соответствие с меняющей-
ся предпринимательской средой;
• инерции в завершении ухода с рынка микросхем опера-
тивной памяти уже после принятия такого решения.

30 Часть I. Защитные механизмы организации
Объяснения Баргельманом этих запутанных вопросов вра-
щаются вокруг таких явлений, как «эмоциональная привязан-
ность» высшего руководства к производству микросхем опера-
тивной памяти, его ограниченная рациональность и «слепота» в
отношении расхождений между стратегическими замыслами
компании и меняющейся деловой средой, влияние и эгоизм ме-
неджеров подразделений компании, занимающихся микросхема-
ми оперативной памяти, и соперничество между научно-исследо-
вательским и производственным подразделениями. Однако каж-
дая из перечисленных причин поднимает вопросы, относящиеся
к другой загадке: как могло случиться, что менеджеры компании
Intel не осознавали своей неспособности обнаруживать и исправ-
лять ошибки? Этот вопрос, в свою очередь, указывает на тот слой
явлений в организации, который мы рассматриваем как крити-
чески важный и для объяснения существующих типов организа-
ционного научения, и для планирования вмешательств с целью
изменения этих типов, т.е. защитной практики в организации и
процессов, сдерживавших межличностный обмен информацией
между менеджерами высшего и среднего уровней и между под-
разделениями и препятствовавших осознанию разрыва между
стратегическими замыслами компании Intel и менявшейся ситуа-
цией в отрасли.
В частной беседе Баргельмана с авторами данной книги,
состоявшейся в связи с выходом нашей ранней версии анализа
его статьи, он подчеркнул неуверенность, с которой действовали
высшие менеджеры компании Intel в то время, когда они боро-
лись с возможностью ухода с рынка микросхем оперативной
памяти. Он утверждал, что их опоздания и защитное поведение,
приводившие ко все более замедленному реагированию, в дей-
ствительности были функциональны, так как позволили компа-
нии Intel использовать в микропроцессорах некоторые техноло-
гические достижения разработчиков микросхем оперативной па-
мяти и не допустить ухода из компании людей, занятых в
научно-исследовательском отделе по микросхемам. В частности,
он говорил:
«Мне хотелось бы подчеркнуть, что одним из ключевых пунктов
исследования является то, что менеджерам высшего и среднего
звена очень трудно подробно изучить, какова стратегическая си-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 31
туация, с которой сталкивается организация в чрезвычайно дина-
мичной среде. Одновременно происходит так много событий, что
исчерпывающий анализ стратегической ситуации, вероятно, ока-
зывается неосуществимым. Поэтому, хотя я уверен, что ваша
гипотеза вполне правдоподобна и, вероятно, следует прилагать
больше усилий к анализу стратегических ситуаций, я также убеж-
ден: 1) что мы до сих пор мало знаем о том, как действуют «за-
щитные механизмы» (возможно, мое исследование является вкла-
дом в развитие именно этого вопроса); 2) что ликвидация защит-
ной практики всегда сопряжена с какими-либо издержками.
Я смею утверждать, что попытка полностью разрушить защит-
ные механизмы способна парализовать функционирование орга-
низаций в динамичной среде».
Здесь Баргельман утверждал, как он сам позднее заметил,
что в динамичной и неопределенной среде «стратегическое пре-
небрежение» может оказаться весьма полезным.
В его доводах мы находим еще одно слабое место. Мы со-
гласны с тем, что иногда впоследствии выясняется, что инерци-
онное запаздывание реакции фирмы на несоответствие ее фор-
мальной стратегии фактической стратегической ситуации было
функциональным. Однако такое запаздывание с легкостью может
оказаться и нефункциональным. Каким образом менеджерам
удастся отличить функциональное «стратегическое пренебреже-
ние» от нефункционального, если они не знают о собственных
противоречивых убеждениях и налагают запрет на обсуждение
чрезвычайно важных и угрожающих вопросов?
Кроме того, почему мы должны предполагать, что раскры-
тие защитной практики сделает невозможным сознательное до-
стижение тех выгод, которые были достигнуты непреднамеренно
(в результате недостатка знания)? Например, высшее руководство
компании Intel могло бы пойти на сохранение научно-исследова-
тельского подразделения, в котором разрабатывались микросхе-
мы оперативной памяти, уже в силу самой неопределенности
относительно возможной пользы от него в будущем, даже при
том, что уже принято четкое решение об уходе с рынка микро-
схем оперативной памяти.
Почему мы должны предполагать, что анализ стратегичес-
кой ситуации будет исчерпывающим, если его можно ограничить
только теми дилеммами, которые становятся главными «яблока-

32 Часть I. Защитные механизмы организации
ми раздора» в отношениях между высшими руководителями и
старшими менеджерами среднего звена? Вовсе не обязательно
знать, как реализуется защитная практика (хотя мы полагаем, что
наша теория в известной мере дает ответ на этот вопрос), для
того, чтобы понять— она препятствует продуктивному изуче-
нию критически важных стратегических вопросов3.
Основные выводы из нашего анализа первых
двух исследований
Подводя итоги нашего рассмотрения двух ретроспективных
исследований «действительно имевшего место» организационно-
го научения, мы пришли к следующим выводам:
1. Оба исследования дали неоднозначные результаты.
В обоих исследованиях присутствуют примеры продук-
тивного организационного научения и очевидной его
ограниченности, причем и те и другие нуждаются в
объяснении.
2. Оба исследования иллюстрируют «динамичный консер-
ватизм», т.е. упорное стремление организации придержи-
ваться прежней практики даже при наличии информации,
которая должна была бы привести к ее изменению.
3. Исследователи объясняют полученные данные об ограни-
ченном продуктивном организационном научении двумя
основными причинами:
• пределами познания, обусловленными «ограниченно-
стью способности обрабатывать информацию», с которы-
ми сталкиваются участники организации в условиях ин-
формационных помех, двусмысленности и неопределен-
ности;
• внутриорганизационным противостоянием интересов
и сил, которое развивается вокруг доминирующих в орга-
низации стратегии действий и системы постановки задач.
4. Наша критика этих объяснений заключается в том, что в
них лишь частично рассмотрены ошибки первого поряд-
ка, которые исследователи намеревались объяснить,
и совсем не рассмотрено еще одно загадочное явление,
обнаруженное нами среди ошибок второго порядка: пре-
бывание членов организации в неведении относительно

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 33
собственной неспособности находить и корректировать
ошибки первого порядка или их ограниченная способ-
ность действовать в связи с тем, что они знают.
5. Мы пересмотрели полученные исследователями данные с
точки зрения организационных защитных механизмов и
практики, систем изменения поведения, которые форми-
руют и поддерживают преобладающий в организации
стиль обмена информацией.
6. Наш анализ работ исследователей обращается к проблеме
«лестницы агрегирования»: межличностный обмен ин-
формацией, которому исследователи придают лишь не-
значительное или противоречивое значение, является
критически важным для адекватного объяснения как
ошибок первого порядка, выявленных авторами в ходе их
исследований, так и ошибок второго порядка, обнаружен-
ных нами.
Исследование вмешательств,
направленных на стимулирование
продуктивного организационного
научения
Теперь мы обратимся к исследованиям иного рода: анализу по-
пыток внедрить организационные стимуляторы нескольких раз-
личных видов, которые могут увеличить способность организа-
ции к продуктивному научению.
Исследование Кординером децентрализации компании
General Electric
Целью децентрализации является уменьшение неэффектив-
ности и косности, порождаемых централизацией. В 1920-х годах
Альфред Слоун {Alfred Sloan) решил, что General Motors не мо-
жет эффективно развиваться или управляться, если, как он обна-
ружил, требуется почти год, чтобы изменить компанию в соответ-
ствии с его многочисленными замечаниями. Ральф Кординер

34 Часть I. Защитные механизмы организации
{Ralph Cordiner) пришел к аналогичному выводу относительно
компании General Electric в 1950-х годах, когда в ходе антитрес-
товских разбирательств по поводу электролампочек он понял, что
многие из его старших менеджеров утаивали от него информа-
цию и тщательно скрывали факты.
Слоун, Кординер и многие,другие руководители во всем
мире пытались исправить ситуацию, задаваясь вопросом, какие
взаимоотношения между начальником и подчиненным и какие
системы побудительных мотивов смогут заставить менеджеров
быть честными друг с другом и вышестоящим руководством.
Слоун и Кординер, так же как и многие другие менеджеры, ис-
кали ответ на этот вопрос в новых организационных структурах
и системах поощрений и наказаний. Фундаментальная предпо-
сылка, из которой исходили они, равно как и многие другие вид-
ные теоретики организации, состояла в том, что изменения
структур и правил (структурные «стимуляторы») способны при-
вести к желательным изменениям в поведении.
С данной предпосылкой согласуется правило: возлагать от-
ветственность за действия и полномочия на принятие действий,
по возможности, на тех участников, которые владеют соответ-
ствующей информацией. Именно этим людям следует предоста-
вить возможность принимать решения и делать выбор на основе
имеющейся у них информации. Именно они должны нести ответ-
ственность за реализацию решений на практике и следить за их
эффективностью.
Работая в 1950-х годах в General Electric, Кординер и его
коллеги выдвинули теорию организационной децентрализации,
основанной на правилах, включающих значения достоверной
информации, информированный выбор и персональную ответ-
ственность за реализацию решений и контроль за их эффектив-
ностью путем выявления и исправления ошибок. Позднее мы
покажем, что компания General Electric оказалась в состоянии
достичь определенных результатов в «научении с двойной пет-
лей», однако все эти достижения со временем были сведены на
нет действием защитных механизмов. Случай с компанией
General Electric проясняет взаимосвязь между «научением с
двойной петлей» на уровне результатов в организационной тео-
рии действий и на уровне процессов обмена информацией в орга-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 35
низации, поскольку показывает, как настойчивая поддержка орга-
низационного обмена информацией со временем подорвала и
ограничила организационное «научение с двойной петлей».
Кординер понимал, что децентрализация потребует измене-
ния культуры и стереотипов мышления в отношении эффектив-
ного руководства, которых придерживались менеджеры. Соответ-
ственно, он создал один из первых институтов повышения квали-
фикации менеджеров в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. Первыми
слушателями курсов в Кротонвилле были люди, занимавшие
должности генеральных менеджеров предприятий компаний.
Позднее на курсах обучались их подчиненные. Руководители
подразделений, которым подчинялись генеральные менеджеры,
и руководители групп, перед которыми отчитывались руководи-
тели подразделений, посещали сокращенный вариант месячного
курса. Мы сосредоточим наше внимание на генеральных менед-
жерах и их вышестоящих руководителях. Однако мы утверждаем,
что напряженность и трудности, возникшие в отношениях между
менеджерами этих двух уровней, воспроизводились на всех дру-
гих управленческих уровнях.
Старший вице-президент компании Гарольд Шмидди {Harold
Schmiddy) написал ряд книг, послуживших основой кротонвилль-
ского курса. Основной упор в этих книгах делался на определении
организационных характеристик децентрализации. Сначала автор
сосредоточивался на определении правильных взаимоотношений
между начальниками и подчиненными. Затем в центре его внима-
ния оказывались поощрения и наказания, необходимые для того,
чтобы эти взаимоотношения, по словам Кординера, «оживить».
Кординер и Шмидди, равно как и преподавательский состав кур-
сов, понимали, что «оживление» означает необходимость измене-
ния применяемых менеджерами теорий. Однако основополага-
ющая предпосылка состояла в том, что, если структура выбрана
правильно и осуществляются правильные процессы поощрений и
наказаний, произойдут желаемые изменения в мыслях и действиях
менеджеров.
Далее мы приведем воспоминания одного из авторов (Ард-
жириса), который помогал разрабатывать первую программу для
генеральных менеджеров, учил по этим программам и имел воз-
можность наблюдать за некоторыми из них после того, как они

36 Часть I. Защитные механизмы организации
вернулись в свои организации. Арджирис и его соавтор утверж-
дают, что приводимое ниже относится не только к компании
General Electric, но и к большинству программ для менеджеров,
в которых они и многие из их коллег-ученых принимали участие.
Теория обучения в Кротонвилле строилась на том, что пре-
подаватели должны были учить, а генеральные менеджеры слу-
шать и, при желании, возражать преподавателям. Получаемый
генеральными менеджерами материал представлял собой попыт-
ки преподавательского состава наилучшим образом выбрать мо-
дель децентрализации и новые соответствующие ей методы кон-
троля. Главная задача состояла в том, чтобы как можно точнее
определить децентрализацию и ее многочисленные характерные
черты и свойства и показать, как их следует воплощать на прак-
тике по возвращении в организацию. Преподавательский состав
внушал генеральным менеджерам, что эти планы, вероятнее все-
го, не являются абсолютно правильными или завершенными,
и призывал их непрерывно учиться.
Ради наглядности позвольте нам начать с генеральных ме-
неджеров, которые научились новым концепциям, политике и
навыкам. Мы обратимся к тем из них, кто сделал новую выра-
женную теорию действий частью своей применяемой теории
действий в рамках организации. Арджирису довелось встретить-
ся лишь с несколькими менеджерами, которые испытывали коле-
бания — либо по причине их сомнений в том, что высшее руко-
водство действительно верит в децентрализацию, либо из-за
того, что они не чувствовали себя достаточно компетентными и
уверенными в практической реализации своих новых навыков.
Однако большинство генеральных менеджеров предприняли се-
рьезные усилия для того, чтобы осуществить децентрализацию в
соответствии с тем, как их учили. Например, если они теперь
могли подписывать чеки на сумму 200 000 долл., то делали это.
Если они имели право принимать решение в достаточно широких
финансовых пределах о том, начинать ли фирме новое строитель-
ство или арендовать помещение, они принимали такое решение.
Если им разрешалось самостоятельно нанимать менеджеров
функциональных подразделений, они их нанимали. Арджирис
видел много генеральных менеджеров, которые действовали в со-
ответствии с принципами делегирования права принятия реше-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 37
ний и реализовывали на практике свои вновь полученные автоно-
мию и ответственность.
Все это представляет собой результаты «научения с двойной
петлей», хотя менеджеры не получали образования, которое помог-
ло бы им развить соответствующие навыки. Отметим, однако,
условия успеха. Генеральные менеджеры имели право подписы-
вать чеки, они были знакомы с процедурой новых закупок и знали,
как нанимать менеджеров функциональных подразделений. Ины-
ми словами, там, где имелась в наличии относительно высокая
степень соответствия концепции децентрализации и способности
генерального менеджера ее реализовать, главные идеи теории де-
централизации General Electric применялись на практике. По на-
шему мнению, это означает «научение с двойной петлей» на уров-
не применяемой в организации теории без «научения с двойной
петлей» на уровне межличностного обмена информацией.
Согласно нашей теории, этот успех продлится до тех пор,
пока не возникнут серьезные трудности или ошибки. Со време-
нем, однако, ограничения и ошибки выходят на поверхность.
Например, ни одна управленческая политика закупок или чего-
либо еще не может быть столь совершенной, чтобы предусмот-
реть все случайности. Если расхождения между абстрактной
политикой и фактическим поведением не требовали осуществле-
ния приводящих в замешательство или угрожающих изменений,
они вполне успешно преодолевались. Если расхождения или их
преодоление ставили в затруднительное положение либо оказы-
вались угрожающими, с ними справлялись путем реализации
выбранных стратегий. Эти стратегии вели к тому, что генераль-
ные менеджеры предпринимали односторонние действия, их
подчиненные уходили в глухую оборону и обе группы действова-
ли так, как будто ничего не случилось. Например, подчиненные
утверждали, что предоставленная им автономия недостаточна,
тогда как их начальники часто полагали, что их подчиненные
просто не воспользовались преимуществами данной им свободы.
Затруднения или угрозы, связанные с углублением в эти пробле-
мы, игнорировались, а само это игнорирование скрывалось.
Арджирис наблюдал за генеральными менеджерами, прово-
дящими многочисленные заседания в своих компаниях. В тех
случаях, когда ставящие в затруднительное положение или утро-

38 Часть I. Защитные механизмы организации
жающие проблемы выходили наружу, активизировались вполне
предсказуемые организационные защитные механизмы. Согласно
наблюдениям генеральные менеджеры справлялись с «затрудне-
ниями» своих непосредственных подчиненных с помощью таких
фраз, как: «Попытайся еще» или «Я знаю, мы можем сделать это,
если у вас будет более позитивное отношение». Подчиненные
видели в таких действиях расхождения между управленческой
теорией децентрализации в организации и действиями начальни-
ков, особенно когда менеджеры сталкивались с затруднительны-
ми или угрожающими ситуациями.
Генеральные менеджеры проявили интерес к некоторым
конкретным случаям, когда они получали неоднозначные сооб-
щения от контролеров и наблюдателей. В ситуации двусмыслен-
ности и напряженности в отношении полномочий они могли ска-
зать: «Конечно, вы имеете полномочия, однако в данном случае
лучше посоветоваться с нами, потому что здесь речь идет о во-
просах политики». Обычно преподаватели отвечали на подобные
примеры фразами типа: «Не нервничай и будь терпелив» или
«Докажи контролерам и наблюдателям, что новые условия дают
тебе право принимать решение». Советы подобного рода остав-
ляли в стороне и неоднозначные сообщения, полученные гене-
ральными менеджерами, и лежащие в их основе двусмысленно-
сти, которые разочаровывали менеджеров.
Часто наблюдаемым последствием таких советов являлось
нарушение концепции децентрализации именно в тот момент,
когда она больше всего была нужна, т.е. когда имели место нео-
пределенности и конфликты, делавшие диалог затруднительным
или опасным. Далее эти последствия преодолевались с помощью
совета не нервничать и быть терпеливым. В действительности
подобный совет требовал, чтобы подобное преодоление остава-
лось скрытым. Стратегия, применяемая преподавательским со-
ставом в Кротонвилле, фактически была аналогична стратегии,
которой придерживались генеральные менеджеры на своих рабо-
чих местах. Именно поэтому, как мы предполагаем, кротонвилль-
скую программу и многие другие похожие программы окрестили
«школами обаяния».
Иная проблема вырастает из совета «доказать своим конт-
ролерам и наблюдателям, что новые правила дают тебе жела-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 39
емые полномочия». Нашлось несколько генеральных менедже-
ров, воспринявших этот совет всерьез и попытавшихся приме-
нить его на практике. Однако такое поведение оценивалось как
проблематичное. Если генеральным менеджерам удавалось до-
стичь плановых показателей финансовой деятельности, их про-
блематичное поведение сходило им с рук; их сравнивали с не-
обработанными алмазами. Однако генеральные менеджеры, ко-
торые настояли на своих полномочиях и не сумели достичь
плановых показателей деятельности, в конечном итоге перево-
дились на другую работу, понижались в должности либо уволь-
нялись.
Исходя из описанного выше опыта, мы можем предложить
следующий вывод: в тех случаях, когда «научение с двойной
петлей» в применяемых в организации теориях сочетается с об-
суждением и применяемыми теориями межличностного внутри-
организационного обмена информацией, ограничивающие на-
учение организации защитные механизмы, наряду с такими со-
путствующими явлениями, как дистанцирование и цинизм,
немедленно активизируются, как только проблемы становятся
затруднительными или угрожающими.
В подобных обстоятельствах менеджерам имеет смысл за-
действовать такое человеческое качество, как доверие. Действи-
тельно, вышестоящие руководители часто с гордостью говорили
своим подчиненным, что поскольку они доверяют им, то готовы
оставить их в покое и просто следить за результатами деятельно-
сти. Подчиненные, в свою очередь, придерживались концепции
доверия, но старались держаться от начальства подальше. В ко-
нечном итоге это приводило к тому, что руководители фактичес-
ки исключались из диалога по производственным вопросам даже
в тех случаях, когда обладали соответствующими знаниями и
квалификацией. Точно так же руководители переставали общать-
ся с подчиненными, в деятельности которых они все больше
разочаровывались, сводя на нет, таким образом, их шансы на
продвижение в высшие эшелоны управления.
Интересно отметить, что имели место несколько случаев,
когда руководители и подчиненные отступали от концепции до-
верия. Эти случаи были связаны с активизацией организацион-
ной защитной практики. Встречи, посвященные обсуждению

40 Часть I. Защитные механизмы организации
этой практики, вероятно, проводились. Однако почти не было
встреч, посвященных обсуждению того, как ее устранить или
хотя бы сократить. Одна из причин заключалась в том, что дан-
ная возможность никогда не признавалась правомерной на ран-
них этапах процессов реализации идей и научения. Такая тема
считалась запретной для обсуждения, и сама эта запретность
также не подлежала обсуждению. Вторая причина состояла в
отсутствии обучения навыкам, которые могли бы привести к
«научению с двойной петлей». Наконец, третьей причиной следу-
ет считать то, что организационные защитные практики и меха-
низмы часто рассматривались как отрицательные, но вполне
предсказуемые свойства любой организации.
При таких обстоятельствах автономность и власть могли
развиваться в связи с проблемами, которые не активизировали
организационных защитных практик. Когда такая активизация
происходила, люди часто использовали делегированные полно-
мочия для сокрытия собственных обходных маневров. Например,
в одном крупном подразделении старшие менеджеры одобрили
затраты в размере 2 млн долл. в месяц только потому, что ощу-
щали равнодушие главного исполнительного директора к данно-
му проекту и предполагали, что он не слишком беспокоится о
судьбе проекта. Как позднее сообщили некоторые из менедже-
ров, им казалось неразумным тратить драгоценное время на пу-
стую болтовню по данному вопросу.
В результате обхода ситуаций напряженности и двусмыслен-
ности в делегировании полномочий прошло немало времени,
прежде чем вышестоящие менеджеры компании General Electric
обнаружили, что руководители так называемых центров прибыли
пытались достичь плановых показателей сомнительными метода-
ми. Ожидаемый объем продаж мог при этом показываться как
фактический, а предоставление отчетов об убытках могло откла-
дываться до следующего квартала. Вышестоящее руководство от-
реагировало на обнаруженные факты ужесточением контроля и
введением информационных систем.
При этом могут возникать последствия и более общего ха-
рактера. В тех случаях, когда факты обхода и сокрытия в конце
концов всплывают на поверхность, самой распространенной ре-
акцией становится ужесточение контроля и увеличение числа

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 41
инструкций. Сложность проведения подобной стратегии состоит
в том, что по мере роста числа инструкций они:
1) подрывают идею автономии и ответственности центра
прибыли;
2) становятся столь громоздкими и обременительными, что
грозят обрушиться под собственным весом.
Таким образом, мы приходим к выводу, что, по мере того как
организации в своей политике и практике переходят от централи-
зации к децентрализации, развивается следующая последователь-
ность событий:
1. Начальники и подчиненные склонны рапортовать о воз-
росшей благодаря вновь делегированным правам на при-
нятие решений эффективности деятельности. Меньшин-
ство может при этом сопротивляться возложению на них
дополнительной ответственности, так как сомневается в
том, что высшее руководство «действительно имело в
виду именно это», и/или не уверено в своих собственных
способностях.
2. Со временем на поверхность выходят вопросы и пробле-
мы, на которые возникают кардинально различные точ-
ки зрения и которые становятся причинами конфликтов.
Как следствие участники начинают активно использо-
вать применяемые теории, сопровождаемые распростра-
нением организационной защитной практики. Это вы-
нуждает вышестоящее руководство принимать на себя
дополнительные обязанности, что, по мнению подчи-
ненных, является нарушением концепции децентрализа-
ции. Подчиненные, в свою очередь, дистанцируются от
руководства и начинают заниматься сокрытием фактов.
Такое поведение, с точки зрения руководителей, умень-
шает степень ответственности, которую они должны
принимать, если хотят, чтобы существующая децентра-
лизация была эффективной. Часто нам приходилось
слышать, как руководители предупреждают своих под-
чиненных о том, что не должно быть «никаких сюрпри-
зов». Эти предупреждения относятся не только к резуль-
татам деятельности, но и к использованию организаци-
онной защитной практики.

42 Часть I. Защитные механизмы организации
3. Определенные человеческие качества усиливаются, что,
в свою очередь, укрепляет защитную практику на всех
уровнях организации. Например, менеджеры помогают
другим и поддерживают их, говоря то, что, по их мнению,
является позитивным, и, следовательно, смягчают обиды.
Менеджеры выказывают уважение, не выступая против
процесса размышлений и обсуждений, в который втягива-
ются другие менеджеры. Люди, стремящиеся быть силь-
ными (отстаивая собственные позиции), честными (не
лгать) и показать собственную целостность («привержен-
ность собственным принципам»), будут особенно активно
участвовать в решении вопросов, представляющихся
объективными, а также в тех случаях, когда процедуры
контроля делают подобные действия заметными. Если же
вопросы замалчиваются и не подлежат обсуждению, то
представления о силе, честности и целостности приводят к
поляризации позиций, что тормозит «научение с двойной
петлей» на межличностном уровне.
4. Извращенное понятие доверия, а именно доверие, сопро-
вождаемое взаимным дистанцированием, придает такому
дистанцированию характер не подлежащего обсуждению
условия.
5. Все это оставляет место для свободы действий, т.е. до-
пускает поведение, которое нарушает организационные
нормы, в частности приводит к появлению способов до-
стижения результатов, соответствующих букве, но проти-
воречащих духу проводимой политики.
6. Когда вышестоящие менеджеры начинают осознавать все
эти последствия, они ужесточают контроль, нарушая,
в свою очередь, концепцию децентрализации.
Однако прогресс в информационных технологиях в послед-
ние десятилетия позволил сделать контроль более жестким и
эффективным и выявить действия, которые в ином случае оста-
вались бы скрытыми. По мере того как скрывать косность само-
воспроизводящихся, препятствующих научению процессов ста-
новится все труднее, менеджеры вышестоящего уровня начина-
ют понимать, что управленческая практика, которой они
должны следовать, требует «переобучения». Именно с этого

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 43
момента теории, применяемые организацией, и теории, приме-
няемые сотрудниками в межличностном общении, становятся
взаимозависимыми.
Мы можем с иронией заметить, что в тех случаях, когда
связь между этими теориями отсутствовала, программы переобу-
чения получали название «школ обаяния». Сейчас, когда нали-
чию связи между теориями придается гораздо большее значение,
чем прежде, часто можно услышать: «Это слишком сложно!»,
«Действительно ли это необходимо?» или «Это не опасно?» Рань-
ше присущая несовершенному подходу к переобучению поверх-
ностность не только приводила к ограниченности научения, но и
использовалась начальниками и подчиненными для собственной
защиты. В наши дни начальники и подчиненные стремятся защи-
тить себя, вызывая призрак «опасности» или «ящика Пандоры».
Мы уверены, что, если идеи децентрализации, наделения полно-
мочиями и личной ответственностью призваны способствовать
непрерывному научению, то должна установиться связь между
организационным и межличностным научением.
Функциональный бухгалтерский учет
Ниже мы приводим отчет Роберта Каплана о попытках заста-
вить фирмы ввести функциональный бухгалтерский учет, т.е. ин-
формационную систему, направленную на улучшение деятельнос-
ти организации в результате более точного отнесения издержек и
рентабельности на категории продуктов {Argyris, Kaplan, 1994).
Каплан и его коллеги разработали методику поддержки и внедре-
ния системы функционального бухгалтерского учета. Обычно на-
чинают с базирующейся на деятельности модели расходов и рен-
табельности организации, которая часто вскрывает «множество
неожиданно дорого обходящихся видов деятельности, процессов,
продуктов и клиентов» (с. 7) и плавно переходит в деятельную
фазу, когда «менеджмент поступает, исходя из данных, получен-
ных благодаря системе функционального бухгалтерского учета,
стремясь повысить эффективность работы организации» (с. 8).
Каплан и его коллеги сумели выделить в этом процессе распреде-
ление ключевых ролей: сторонники перемен, люди, поддержива-
ющие их и имеющие возможность одобрить перемены, посредни-
ки, которые берут на себя решение задачи обоснования концепции

44 Часть I. Защитные механизмы организации
и добывания более точной информации, и «объекты», т.е. «человек
или группа людей, чье поведение... должно измениться вследствие
вновь полученной информации» (с. 8).
Каплан и его коллеги обнаружили, что им придется регуляр-
но сталкиваться с сопротивлением тем действиям, которые выте-
кают из дополнительной информации, полученной благодаря
системе функционального бухгалтерского учета. Успешное вне-
дрение системы в одном из подразделений фирмы нередко сопро-
вождалось неудачей в ее распространении на другие подразделе-
ния. Один из менеджеров— клиентов Каплана говорил ему:
«Я до сих пор не убежден в том, что организация готова прини-
мать трудные решения исходя из соответствующей информации.
Нам потребовалось пять лет на то, чтобы отказаться от производ-
ства тех продуктов, которые, как мы достоверно знали, не прино-
сили нам денег. Если мы не готовы принимать жесткие решения,
то нам не нужна эта модная новая информационная система».
В ответ на подобное сопротивление Каплан начал занимать-
ся с некоторыми из клиентов с целью выработки «организацион-
ных стимулов», таких, как имеющие ключевое значение для про-
явления инициативы показатели деятельности, формирование
специальных групп по изучению определенных проблем и введе-
ние групповых занятий. Однако эти стимулы часто оказывались
неэффективными, не пробуждали в менеджерах внутреннего
стремления к переменам, столь необходимого для успешного
внедрения функционального бухгалтерского учета. Незримые
силы все еще продолжали действовать, мешая внедрению новых
идей всякий раз, когда технические теории бросали вызов суще-
ствующим организационным нормам и устоявшимся привычкам
делать дела, и таким образом ставя под угрозу и угнетая «людей,
которые как профессионалы и как личности во многом иденти-
фицировали себя с решениями, действиями и организационными
структурами прошлого» (с. 13). Например, анализ может пока-
зать, что «некоторые пользующиеся благосклонностью продукто-
вые линии или клиенты на самом деле в высшей степени невы-
годны», и, следовательно, менеджеры, ответственные за органи-
зацию и поддержание производства этих продуктов, либо
менеджеры, отвечающие за работу с этими крайне невыгодными
клиентами, «оказываются под угрозой в результате появления

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 45
количественных и неопровержимых свидетельств неэффективно-
сти их деятельности» (с. 16). Кроме того, менеджеры могут ока-
заться в затруднительном положении из-за «очевидного призна-
ния наличия избыточных мощностей на тех участках, за которые
они отвечают», или, другими словами, из-за признания того, что
традиционная система показателей затрат и результатов деятель-
ности «привела к принятию плохих решений... и недостатку вни-
мания к неэффективным видам деятельности» (с. 17). Опыт на-
хождения под угрозой или в затруднительном положении обычно
способствует развитию защитного образа мыслей, что наглядно
подтверждается следующими положениями:
• лучше потерпеть неудачу в чем-то уже привычном и усто-
явшемся, нежели в чем-то новом, особенно если дела на
предприятии идут нормально и, в сущности, никто не
хочет «бросаться грудью на амбразуру»;
• люди гораздо больше привыкли следить за расходами,
а не за поведением, которое эти расходы порождает. Это
реальность организационной жизни.
Когда сторонники функционального бухгалтерского учета пы-
таются преодолеть такой защитный образ мыслей, они часто ис-
пользуют стратегии, которые лишь усиливают подобный настрой.
Нам известен случай, когда менеджер высшего звена в обход ме-
неджеров подразделений начал напрямую применять на фабрике
модель функционального бухгалтерского учета, не получив пред-
варительно одобрения руководителей отделов и не заручившись их
поддержкой в деле проведения реформ, которые уже назрели, по-
скольку обнаружилось множество нерентабельных продуктов. На
первых порах ему удалось избежать конфронтации с этими менед-
жерами, сосредоточившись на построении оправданной модели
действий и оградив себя от сопротивления просьбой к главному
бухгалтеру-аналитику и менеджеру, ответственному за обработку
информации, дать независимое подтверждение результатов анали-
за. В конце концов менеджеры подразделений отвергли этот ана-
лиз. Он же, назвав спор «конфликтом между аналитическим, раци-
ональным подходом и невежеством менеджеров и их неприятием
перемен, нашел себе оправдание, снимавшее с него вину за отсут-
ствие эффективных действий», которую, как он предполагал, на
него попытаются возложить (с. 17).

46 Часть I. Защитные механизмы организации
Арджирис и Каплан завершают свой анализ следующим
наблюдением:
«При любом изменении, предполагающем введение новой техни-
ческой теории действий, правильное применение которой может
создать угрожающее или затруднительное положение, сторонни-
кам изменения, людям, поддерживающим его, посредникам и
«объектам» изменения, придерживающимся общих взглядов на
применение этой теории, придется иметь дело с защитным мыш-
лением участников организации, включая их самих» (с. 18).
Исследования тотального управления качеством
Тотальное управление качеством {total quality manage-
ment— TQM), введенное в Японии У. Эдвардсом Демингом
(Edwards Deming) вскоре после окончания Второй мировой вой-
ны, имеет 50-летнюю историю. Старательное копирование этой
системы в США началось в начале 1980-х гг., когда американские
менеджеры наконец осознали тот факт, что Япония обошла аме-
риканскую промышленность не только по эффективности произ-
водства, но и по качеству, и что своим превосходством Япония в
значительной мере обязана практике непрерывного повышения
качества, основанной на теории и методах Деминга. На протяже-
нии 1980-х гг. сфера применения системы TQM постоянно рас-
ширялась, ее престиж возрастал. В начале 1990-х гг., однако, по-
пулярность системы достигла пика и стало появляться то, что
Бир назвал «литературой разрушения иллюзий» . Мы рассмотрим
два недавних образчика такой литературы, в которых авторы
рассуждают о введении TQM, характере сопротивления, которое
провоцировала TQM, и о границах методологии TQM.
Так, Шнейдерман {Schneiderman, 1992) пишет как профес-
сиональный защитник TQM и преподаватель, основываясь на
своем богатом опыте обучения организаций использованию
этой системы. Его статья адресована прежде всего противникам
TQM, однако она также содержит вдумчивый анализ пределов
возможностей этой системы. Он начинает с ныне хорошо изве-
стного описания TQM, которое состоит из трех основных эле-
ментов:
1) выделение и схематичное изображение последовательно-
сти частных организационных процессов, таких, как про-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 47
изводство, разработка продукции, подача заявок и ответы
на телефонные звонки;
2) определение каждого из таких процессов как партнер-
ских отношений поставщика и заказчика, дополненное
системой четких измерителей и стандартов деятельности
в рамках этих процессов;
3) привлечение всех задействованных в процессе работни-
ков к непрерывному и бескомпромиссному совершен-
ствованию процесса путем выявления и устранения де-
фектов.
Далее Шнейдерман сообщает о своем исследовании «почти
100 случаев типичного использования цикла «планирование —
действие— проверка— результат» (Plan —Do— Check— Act,
PDCA). Ниже мы приводим некоторые из его основных выво-
дов.
• Темп улучшений оказался постоянной величиной, кото-
рую Шнейдерман интерпретировал в терминах концеп-
ции «половинного срока» {«half-life»). «Половинный
срок» продолжительностью шесть месяцев для деятель-
ности по усовершенствованию процесса означает, что
каждые шесть месяцев уровень дефектов снижается на
50% (с. 6).
• По мере возрастания сложности процесса темп непре-
рывного улучшения снижается. Это утверждение особен-
но справедливо в тех случаях, когда «сложность» имеет
«организационный» характер. «Процесс усовершенство-
вания замедляется при наличии множества менеджеров,
не являющихся членами единой команды и часто име-
ющих противоречивые цели» (с. 11).
• Сложность процессов, в наибольшей степени нужда-
ющихся в улучшении, нарастает с повышением организа-
ционного уровня. Успех движения за повышение качества
в Японии привел к появлению «естественного желания
передать всю деятельность по улучшению в ведение осо-
бой категории менеджеров»; однако «менеджеров, осу-
ществляющих контроль за качеством, учили, по возмож-
ности, избегать проблем, связанных с поведением людей,
особенно людей, не входящих в команду, и сосредоточи-

48 Часть I. Защитные механизмы организации
вать внимание преимущественно на машинах, материалах
и методах» (с. 21).
• Инструменты TQM, используемые для решения сложных
управленческих проблем, могут вызвать «ложное ощуще-
ние строгости». Кажется, что они «полностью устраняют
неопределенность и двусмысленность, окружающие
сложные проблемы. Однако неопределенность реальна, и
именно вынужденное решение является нереальным»
(с. 27). Подобно другим работникам, менеджеры «раз за
разом принимают в сложных ситуациях хорошие реше-
ния, основываясь на собственном опыте или интуиции...
[Их решения] часто оказываются лучше, чем те описания,
которые мы принудительно втискиваем в наши аналити-
ческие рамки» (с. 27). Однако менеджеры нередко запу-
тываются в дилеммах, которые кажутся им неприемлемы-
ми, когда их интуиция вступает в конфликт с решением,
достигнутым на основе консенсуса командой по TQM.
• Фундаментальная ограниченность TQM в том виде, в ка-
ком оно используется сегодня, заключается в его неспо-
собности обратиться к динамическим взаимодействиям,
существующим в сложных системах, которые создают
трудности при ответах на вопросы об относительной важ-
ности множества причин дефектов. Высшее руководство
борется с имеющими огромное значение процессами,
в которых причинно-следственные связи чрезвычайно за-
вуалированы, например предположением, что «повыше-
ние заработной платы сократит текучесть рабочей силы».
А что если все дело в чувстве удовлетворения, получа-
емого от работы, а не в заработной плате, и работники, не
желая «сжигать за собой мосты», скрывают истинные
причины трений? Или рассмотрим предположение о том,
что «централизация способствует росту эффективности».
Почему в таком случае большинство следующих друг за
другом реорганизаций напоминают маятник, раскачива-
ющийся между централизацией и децентрализацией?
Шнейдерман пришел к выводу, что система TQM в своем
нынешнем виде является достаточно ограниченной. Он даже
склонен согласиться с мнением Аккоффа (Ackoff, 1981) о том, что

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 49
«большинство современных процессов настолько устарели и не
поддаются своевременному усовершенствованию, что их следует
заменить новейшими разработками». Тем не менее он уверен, что
«сам процесс усовершенствования остается прежним» (с. 35). Он
утверждает, что в некоторых случаях проблемы перекрестно-
функционального характера и средней степени сложности могут
быть устранены путем использования передовых методов TQM,
хотя «очень важно использовать их с умом», и «мы должны по-
мнить, что консенсус не всегда означает наилучшее решение».
Наконец он предполагает, что наиболее сложные, интерактивные,
динамические проблемы, которые, «как представляется, наибо-
лее остро стоят как внутри, так и вне наших организаций», могут
способствовать распространению имитационного моделирования
(с. 39).
Маллинджер (Mallinger, 1993) описывает свой опыт в каче-
стве «агента перемен» в компании, которая проявила относитель-
ную неэффективность в своих попытках ввести систему TQM. Он
проработал год как сотрудник и наблюдатель в производственном
отделении компании с многомиллиардными оборотами, входя-
щей в перечень 500 крупнейших компаний, публикуемый журна-
лом For tun. Главный исполнительный директор компании в ответ
на трудности, связанные с выполнением плана и финансами,
объявил реорганизацию, которая кардинально уменьшила число
управленческих уровней с девяти до пяти и привела к сокраще-
нию управленческого персонала на 2000 человек. После такой
реорганизации главный исполнительный директор отдал приказ
ввести в производственном подразделении компании систему
TQM.
Через пять месяцев, в течение которых осуществлялась под-
готовка персонала, делались попытки наладить систему TQM и
были затрачены 11 млн долл., программа TQM, по сообщению
Маллинджера, была свернута из-за «явной неспособности вопло-
тить приобретенные в ходе подготовки навыки в области TQM на
практике и проблем с нарушением графика поставок, с которыми
столкнулась компания» (с. 11).
Спустя год, после значительного сокращения штата обуча-
ющего персонала, была предпринята новая попытка введения си-
стемы TQM на основе итерационного (пошагового) подхода к

50 Часть I. Защитные механизмы организации
сбору данных и проведению соответствующих мер. На этот раз
«недостаток знаний» у опытных менеджеров привел, отчасти
вследствие увольнений, к всплеску скептицизма в отношении
всего процесса. Основываясь на ряде бесед с вице-президентами
подразделений, Маллинджер сообщает, что система TQM не
рассматривалась как приоритетное направление и представля-
лась скорее препятствием. «Хотя каждый из них осознавал по-
требность в переменах, их фактическое поведение коренным
образом отличалось от провозглашаемых ими целей» (с. 15).
В одном из случаев вице-президент подразделения, обозначив-
ший свое желание ввести систему TQM как одну из пяти целей,
стоящих перед его отделом в текущем году, покинул собрание
после того, как потребовал от сотрудников отдела кадров вырабо-
тать план по «расстановке моих людей». Очевидно, что вице-
президент представлял себе систему TQM в виде набора упраж-
нений, повышающих производительность труда менеджеров пер-
вого звена, а не «приверженность к взаимному активному
командному планированию». Кажется, этот человек думал, что
он, подчиняясь приказу главного исполнительного директора,
выполнит обязательство ввести в подразделении систему TQM,
всего лишь переместив людей.
Менеджеры среднего звена также выражали скептицизм и
недоверие, что подтверждается их комментариями типа «про-
граммы приходят и уходят, так же как и люди, которые их под-
держивают». После того как начались увольнения, а разреклами-
рованные перемены так и не произошли, работники компании
стали все сильнее проявлять недовольство. Им казалось, что
профсоюзные лидеры объединились с менеджерами, чтобы «от-
править их в ад». В одном из отделов менеджеры более высокого
уровня, согласившиеся стать активными участниками процесса
трансформации, покинули подготовительный семинар после пер-
вого же часа занятий по программе, рассчитанной на 24 ч, за-
явив, что им необходимо присутствовать на экстренном заседа-
нии. Управляющие низшего звена подозревали, что вышестоящие
руководители не придают большого значения системе TQM, рав-
но как и их самих не считают ценными сотрудниками организа-
ции. Таким образом, их скептицизм в отношении TQM и недове-
рие к вышестоящим руководителям возрастали. «Ни через две

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 51
недели, ни через месяц, ни через пять месяцев после обучения
никаких сообщений о значительных изменениях в результатах
деятельности подразделения не поступило, и процесс обучения
был свернут» (с. 19).
По мере продолжения увольнений и роста беспокойства ра-
ботников за свои рабочие места группа, занимающаяся внедрени-
ем TQM, стала все очевиднее представляться им «бандой наем-
ных убийц, рыскающих в поисках жертв для очередного закла-
ния».
Далее Маллинджер сообщает, что ему не удалось найти ни
малейшего признака формирования «способствующей принятию
риска, ободряющей обстановки». Напротив, он обнаружил, что в
компании возникла атмосфера страха. Наглядным подтверждени-
ем этому служило заседание, на котором руководитель группы по
внедрению системы TQM, генеральный менеджер и вице-прези-
дент по человеческим ресурсам информировали президента об
успехах в реализации второго этапа системы TQM. На повестке
дня стояла в первую очередь задача довести до президента за-
мыслы в отношении системы TQM, а не проблемы, связанные с
сопротивлением ее внедрению, о которых мы говорили выше.
Маллинджер по этому поводу писал:
«Заседание сразу же приняло форму, которую можно выразить
словами: «Вот теперь мы получили ответ». Я смотрел, как и
вице-президент, и генеральный менеджер соглашались с филосо-
фией президента, и отвечали на каждый из его вопросов относи-
тельно TQM в том духе, что «мы вскрыли основные проблемы».
Мне было ясно, что руководитель проекта, организовавший пре-
зентацию, не хотел поднимать серьезные вопросы из-за опасения
поставить начальника в неловкое положение (с. 23).
Отчет Маллинджера о его собственном поведении во время
этого заседания также представляет интерес. Он заявляет, что
«испытывал желание не помогать, но и не вступать в противоре-
чие с менеджерами высшего звена. Оглядываясь назад, однако,
он осознавал, что ему следовало бы действовать более прямоли-
нейно. Все, что он сделал тогда, это
«указал президенту, что предпринимательская культура может
сопротивляться изменениям, предполагаемым системой TQM.
Его ответ прозвучал незамедлительно: "Сначала Вы измените

52 Часть I. Защитные механизмы организации
систему, а затем изменится и культура"... Генеральный менеджер
полностью согласился с президентом, и дискуссия о культуре
организации тут же закончилась» (с. 24).
Подоплека всего заседания, по мнению Маллинджера, со-
стояла в том, чтобы «не расстроить президента плохими новостя-
ми»; это стремление он затем наблюдал на всех управленческих
уровнях.
Из данного примера Маллинджер извлек несколько уроков,
среди них: необходимость налаживания партнерских отношений
между изучаемым предпринимательским подразделением и дру-
гими структурами; желательность углубленного вовлечения чле-
нов организации в процесс TQM путем усиленного привлечения
их к планированию; необходимость втягивания подчиненных в
открытое обсуждение животрепещущих вопросов, связанных с
внедрением TQM, и поощрения их открыто выражать свои опасе-
ния и надежды в отношении данного процесса. Тем не менее
Маллинджер весьма немногословен в том, что касается воплоще-
ния в жизнь извлеченных им уроков в условиях тех корпоратив-
ных культур, которые он наблюдал.
Исследование Розом перестройки
предпринимательского процесса в компаниях,
специализирующихся на оказании деловых услуг
Докторская диссертация Джорджа Роза (Georg Roth), напи-
санная им в Слоановской школе менеджмента при Массачусетс-
ском технологическом институте (Roth, 1993) представляет собой
подробный анализ попыток двух компаний, специализирующих-
ся на оказании деловых услуг, повысить эффективность и каче-
ство услуг посредством вмешательств, которые сочетали бы вне-
дрение новой информационной технологии с «перестройкой
предпринимательского процесса». Вслед за CSC Index Inc. Роз
определил это как «концепцию фундаментального изменения
способа, которым осуществляется работа, с целью радикального
улучшения результатов деятельности, касающихся сроков, издер-
жек и качества».
Роз на протяжении года изучал процесс введения систем
распознавания и перевода документов в электронную форму од-
новременно с процессами перестройки в двух филиалах страхо-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 53
вой компании. Один из них— Dover Service Company— имел
дело с инвестициями взаимного фонда и осуществлял операции
по его финансовому обслуживанию; другой — Harwich —обслу-
живал полисы страхования жизни. Эти компании занимались
примерно одинаковой деятельностью: обрабатывали документы,
отвечали на телефонные звонки клиентов и через компьютерные
системы проводили деловые операции. Обе компании пытались
реорганизовать процессы обслуживания клиентов и обработки
бумажной документации путем внедрения и развития системы
распознавания и перевода в электронную форму входящих доку-
ментов (обращений клиентов), которая должна была заменить
работу с бумагами и базировалась на единой электронной техно-
логии.
Исследования обеих компаний Роз проводил на основе по-
этапной модели процесса реорганизации, выделяя в качестве эта-
пов формулирование стратегии, выбор систем, подготовку, вне-
дрение и наблюдение за функционированием и результатами.
Отслеживая развитие двух данных проектов по стадиям, он опи-
сал роли, действия и взгляды четырех групп участников:
1) исполнительные лица (главные исполнительные директо-
ра, президенты, высшие должностные лица и старшие
вице-президенты), которые играли заметную роль в фор-
мулировании стратегии и принятии решений относитель-
но систем обработки информации;
2) менеджеры^ несущие прямую ответственность за повсе-
дневные деловые операции;
3) технологи^ ответственные за спецификацию, развитие,
представление и функционирование систем;
4) работники — пользователи технологии обработки ин-
формации, которые непосредственно обрабатывали доку-
менты, отвечали на телефонные звонки и обслуживали
заявки клиентов.
Хотя ситуации в двух компаниях и их схемы разработки и
внедрения систем несколько различались, сделанные Розом выво-
ды были в основном одинаковые.
В обоих случаях он обнаружил, что ожидаемые выгоды в
виде ускорения, повышения качества и эффективности обслужи-

54 Часть I. Защитные механизмы организации
вания так и не воплотились на практике. По поводу компании
Dover он пишет:
«Спустя год, к маю 1993 г., были осуществлены многочисленные
изменения, однако они оказали незначительный эффект на ре-
зультаты проведенных технологических перемен. Переход на ис-
пользование новой, поддающейся компьютерной обработке фор-
мы заявлений не был завершен. Менеджеры по-прежнему чув-
ствовали неуверенность в том, на каком участке реализуются
выгоды от использования системы обработки информации и ка-
ким образом они могут играть более заметную роль в процессе
выбора необходимых перемен. Отделу обработки разрешили на-
нять только одного дополнительного сотрудника, а на одного из
менеджеров возложили обязанность некоторую часть рабочего
времени уделять разработке и налаживанию электронной систе-
мы обработки информации. Началась и была завершена реализа-
ция нового проекта первичного сканирования и предварительной
обработки всей входящей документации в комнате, куда поступа-
ла почта. Эта система компьютерной обработки информации
позволила получить неплохую статистику и помогала менедже-
рам составлять хорошие отчеты, но она никак не сказалась на
повышении производительности труда и документы продолжали
обрабатываться в бумажном виде» (с. 167).
В своем отчете о компании Harwich Роз сообщает о резуль-
татах реализации восьми субпроектов. Он пишет, что в целом
численность сотрудников в двух изучаемых им отделах (отделе
обслуживания клиентов и отделе универсального страхования
жизни) сократилась на 23%, а «влияние внедрения системы ком-
пьютерной обработки документации на условия труда работни-
ков и менеджеров не было благоприятным» (с. 244).
Роз сообщает, что один из реализованных в отделе обслужи-
вания клиентов проектов — система UltraFind, созданная для
облегчения работы консультантов по обслуживанию клиентов по
телефону, через пять месяцев после внедрения показала, что ее
возможности востребованы «только при одном из каждых
15 звонков клиентов» (с. 249); кроме того, выяснилось, что «сис-
тема UltraFind просто слишком медлительна для того, чтобы су-
щественно облегчить работу консультантов» (с. 251). В случае с
системой TIP — системой обработки бумажной документации по
страховым выплатам компании — Роз обнаружил, что «для обра-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 55
ботки документов по страховым выплатам в системе TIP требу-
ется в 3,3 раза больше времени, чем для их ручной обработки
или обработки в системе ТАЛ (прежней системе)» (с. 256).
В отделе универсального страхования жизни система компь-
ютерной обработки информации ULIP {Universal Life Image
Processing) пришла на смену ручной обработке такой бумажной
документации, как подлежащие проводке по счету денежные
документы, обновленные сведения о франшизах, документы по
ссудам и т.п. Роз сообщает, что «первоначальный энтузиазм ра-
ботников в отношении системы ULIP испарился вскоре после
того, как они выяснили, что у них не получается обрабатывать
документы быстрее, чем они это делали прежними методами,
работая с бумагами» (с. 261). Время обработки документов воз-
росло в 1,8 раза, а анкетные опросы показали «ухудшение на-
строя работников и их отношения к работе» (с. 265). Вместе с
тем одно из нововведений — систему СС {Correspondence
Creation), созданную для облегчения труда сотрудников, занятых
обработкой текстовой информации, и позволяющую им с помо-
щью меню на компьютере отбирать типовые письма, Роз харак-
теризует как вполне удачное. Производительность труда консуль-
тантов, работающих с корреспонденцией, возросла на 26%, а их
ответы на заданные вопросы стали более содержательными по
сравнению с ответами других работников (с. 275). Однако Роз
указывает, что такие ответы были скорее исключением, чем пра-
вилом для работников и менеджеров.
Особый интерес представляет не то, что Роз обнаружил от-
сутствие ожидаемого повышения поддающихся измерению пока-
зателей производительности труда и качества услуг, улучшения
отношения работников к труду, их производственной деятельно-
сти, результатов, которые могут быть, а могут и не быть типич-
ными следствиями существенной реорганизации процесса веде-
ния дел, а то, что он описал взаимодействия между группами
участников процесса перестройки, которые склонен отчасти счи-
тать причиной разочаровывающих итогов реализации проекта.
Роз заявляет, что
«неспособность двух организаций создать условия, в которых
участники могли бы общаться между собой, привела к возникно-
вению фундаментальных трудностей в управлении технологичес-

56 Часть I. Защитные механизмы организации
кими изменениями и неожиданным негативным последствиям.
Участники процессов технологических изменений оказались не в
состоянии согласовать лежащие в основе соображения и предпо-
ложения, избежать непонимания или выработать общее мнение о
большом значении систем компьютерной обработки информации
и их использовании на практике. В результате деятельность по
внедрению систем компьютерной обработки информации враща-
лась вокруг идей и чаяний наиболее влиятельных групп участни-
ков. Мнения же технологов преобладали лишь в том, что каса-
лось непосредственно процесса технологических изменений»
(с. 299).
Роз приводит множество примеров того, что он называет
«фундаментальными трудностями» взаимодействия. В компа-
нии Dover, например, линейный менеджер сказал, что «он не
доверяет технологам, так как они утаивают информацию и не
желают прислушиваться к его предложениям» (с. 157). Он выяс-
нил, что на технологов невозможно повлиять. Ему хотелось бы,
чтобы его собственные специалисты помогали настраивать и
адаптировать систему, однако он не имел возможности обеспе-
чить их необходимыми ресурсами. Другой менеджер жаловался,
что он вынужден полагаться на технологов, так как они выбра-
ли систему компьютерной обработки информации и знали, как
внедрить ее, однако «распространили систему на весь производ-
ственный процесс без учета ее уместности на том или ином
участке или необходимости предварительного осуществления
изменений на предприятии» (с. 158). Еще один менеджер за-
явил: «Когда вопросы осуществления изменений выплыли на
поверхность, оказалось, что процедура их решения отсутствует,
совещания проходили неудовлетворительно (из-за того, что на
них доминировали технологи) и никакого обмена мнениями вне
совещаний не происходило».
Особенно поражает в приведенных Розом примерах то, что,
несмотря на разочаровывающую информацию, сообщенную ме-
неджерами и работниками и независимо установленную самим
автором, высшие должностные лица заявляли об ошеломляю-
щем успехе их проектов. Главный операционный директор ком-
пании Harwich Двайер, специально нанятая корпорацией для
проведения мероприятий по организационному совершенство-
ванию, рассказывала Розу о том, что, «хотя она знает о некото-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 57
рых трудностях», уверена, что поставленные цели были достиг-
нуты, и расхваливала успех проекта по всей отрасли. Президент
Dover Брайант оценивал свой проект реорганизации столь же
положительно. Вместе с тем менеджеры были убеждены, что
Брайант придерживался такой точки зрения лишь потому, что
ему всегда подсовывали только позитивную информацию, о
проблемах ему не сообщали. Кроме того, они полагали, что
Брайант сам был тайно заинтересован в сокрытии негативной
информации, так как «не создал условий для тщательного изу-
чения проекта его сотрудниками и их вовлечения в проект»
(с. 138). Когда же менеджеры низшего звена попытались под-
нять тревогу по поводу подобного процесса предоставления
отчетов, их просто наказали. Одна из менеджеров сказала, что
пришла в замешательство, когда увидела отчет, согласно кото-
рому система «готова на 98%», тогда как она знала о провале
системы. Технолог, к которому менеджер сначала обратилась,
сказал ей, что, если у нее возникли проблемы с отчетами, ей
следует сообщить о них менеджеру проекта. Когда она последо-
вала совету, ей было сказано, что «отчеты имеют подобный вид
потому, что Крейг (главный исполнительный директор) хочет,
чтобы отчеты имели именно такой вид». Менеджер пришла к
выводу, что Брайант получал информацию только об успешном
продвижении проекта, а проблемы, связанные с внедрением
системы, и ее действительное влияние никогда на совещаниях у
Брайанта не обсуждались. В конце концов менеджер «перестала
следить за проектом внедрения системы компьютерной обра-
ботки информации, поскольку не могла повлиять на происходя-
щее и, кроме того, у нее были другие дела» (с. 138).
В заключение своего анализа Роз пишет следующее:
«В обеих организациях технологи обладали достаточными полно-
мочиями, чтобы принудить работников и менеджеров принять и
использовать систему, но не могли гарантировать ее успех. Одна-
ко технологи имели достаточную власть для того, чтобы сооб-
щать наверх преимущественно об успехах и положительных ре-
зультатах, несмотря на наличие противоречащих их отчетам не-
гативных итогов» (с. 302).

58 Часть I. Защитные механизмы организации
Исследование Бира о его вмешательстве
в стратегическое управление человеческими ресурсами
в компании Alpha Medical
Отчет Майкла Бира о его вмешательстве в процессы, проис-
ходящие в компании Alpha Medical Corporation (Beer, 1994),
представляет собой необычайно полное и откровенное изложе-
ние попытки создать, причем не в результате разовых изменений,
организацию, способную к «непрерывному научению», соответ-
ствующему «тем стратегическим изменениям, к проведению ко-
торых принуждает давление со стороны конкурентов» (с. 6). Бир
намеренно стремился осуществить интернализацию непрерывно-
го процесса организационного научения, которая была призвана
связать «жесткие» и «мягкие» элементы организации. По его
мнению, такой процесс должен быть систематическим и повторя-
ющимся; в ходе этого процесса должны установиться партнер-
ские отношения между работниками нижних и верхних уровней
организации; наконец должны также «найтись средства для того,
чтобы сделать обычно скрытое организационное и управленчес-
кое поведение явным» (с. 7—8). Кратко говоря, вмешательство
Бира было непосредственно направлено на некоторые формы
поведенческого противодействия, с которыми, по словам ранее
процитированных нами авторов, они сталкивались, когда пред-
принимали или наблюдали попытки осуществления вмеша-
тельств, основанных на децентрализации и расширении полно-
мочий менеджмента, тотальном управлении качеством или реор-
ганизации. Это можно также рассматривать как попытку
сформировать то, что Шейн (1992) называл «культурой науча-
ющейся организации».
Предпринимая вмешательство в процесс стратегического
управления человеческими ресурсами, Бир надеялся связать
стратегические изменения с продолжающимся процессом орга-
низационного научения в том смысле, что «опыт принятия новой
стратегии следовало бы использовать для пересмотра структуры
организации в соответствии с ограниченностью способностей
людей или дальнейшими изменениями в обстановке» (с. 8). Бир
начал с общего наброска стратегии и затем перешел к оценке
«способности организации пересмотреть и принять новую стра-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 59
тегию, отвечающую изменившимся реалиям деловой среды»
(с. 9). Эти и последующие шаги осуществлялись специальной
группой сотрудников, в которую вошли «лучшие работники под-
разделения, стоящие на одну или две ступени ниже высшего
руководства». Данная группа действовала в рамках структур, со-
зданных с целью расширения обсуждения полученных данных и
проблем, которые в противном случае оставались бы неизучен-
ными. Одно из первых установочных совещаний происходило
следующим образом:
«В то время как менеджеры внимательно слушали, члены специ-
альной группы сидели в середине комнаты и обсуждали получен-
ные ими данные [данные исследований относительно способно-
сти организации проводить новую стратегию], объединенные по
темам. Это обсуждение, прерываемое в конце рассмотрения каж-
дой из тем вопросами высших руководителей, обычно продолжа-
лось несколько часов» (с. 10).
После постановки «диагноза» организации специальной
группой и высшим руководством на совещании перешли к опре-
делению «ключевых рычагов и политики в области человеческих
ресурсов в рамках подразделения, касающейся и высшего руко-
водства, в котором коренились проблемы, выявленные специаль-
ной группой». Позже участники выработали общую точку зре-
ния, философию управления, организационную структуру и план
действий по осуществлению стратегических изменений (с. 11).
Среди обнаруженных в ходе данного процесса «препятствий к
принятию новой стратегии» оказалось несколько преград, кото-
рые, по убеждению Вира, были «несомненной причиной» неуда-
чи таких стимулирующих вмешательств, как введение системы
тотального управления качеством, реорганизация и более глубо-
кое вовлечение работников в происходящие процессы. Среди
преград можно назвать: неясность и противоречивость стратеги-
ческих приоритетов; проблемы во взаимодействии высших руко-
водителей между собой и функционировании вертикальной
структуры управления «сверху вниз»; недостаточная межфункци-
ональная/межотдельская координация; слабые контакты и ин-
формационный обмен между верхними и нижними звеньями
организации; недостатки в политике карьерного роста и развитии
управленческих навыков.

60 Часть I. Защитные механизмы организации
Участники вмешательства в процесс стратегического управ-
ления человеческими ресурсами сообщали, что «нам было позво-
лено обсуждать ранее не подлежащее обсуждению... ставить та-
кие проблемы, которые занимали нас годами», и у них нарастало
ощущение того, что «они не знали, во что впутались», звучали
тревожные шутки о том, что говорящего расстреляют. Бир уве-
рен, что, поскольку информация по проекту поставлялась сотруд-
никами, которых менеджеры посчитали лучшими, руководители
воспринимали эту информацию «как достоверную и надежную,
несмотря на тот факт, что многие вопросы указывали на их соб-
ственную неэффективность в качестве менеджеров» (с. 15).
Со временем, однако, результаты данного вмешательства
стали рассматриваться как неоднозначные. Некоторые из постав-
ленных целей были действительно достигнуты, другие нет. Про-
веденные Биром опросы и интервью показали следующее. На-
блюдалась высокая степень приверженности процессу перемен в
верхних эшелонах организации и низкая на нижних уровнях
(с. 16); кроме того, имели место лишь незначительные изменения
в процессе преодоления преград и решения стратегических за-
дач. Наибольшие перемены отмечались в эффективности работы
высшего руководства и межфункциональной координации; мень-
ше всего произошло изменений в восприятии работниками того,
что высшее руководство вознаграждает и поощряет сотрудников
на основе их умения руководить, вести за собой других и ставить
перед вышестоящими менеджерами трудные вопросы.
Очевидно, заключает Бир, высшее руководство «не смогло
установить партнерские отношения с сотрудниками и выработать
у них чувство коллективной ответственности за достижение стра-
тегических результатов» (с. 18). Стратегическое управление чело-
веческими ресурсами осталось незаметным на нижних уровнях
организации и ограничилось «иерархическими предположения-
ми о том, как следует принимать решения» (с. 17). За исключени-
ем нескольких случаев, вышестоящее руководство не изучало ре-
зультаты стратегического управления человеческими ресурсами
и не делало из них соответствующих выводов, главным образом,
по мнению Бира, из-за «собственного ощущения дискомфорта и
отсутствия навыков обсуждения трудных вопросов с подчинен-
ными» (с. 19). Бир замечает, что подобное обсуждение

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 61
«требует навыков межличностного общения и менеджмент ценит
то, что сам этот процесс задуман для того, чтобы развиваться...
Хотя стратегическое управление человеческими ресурсами при-
открыло окно для налаживания открытого диалога, оно очевидно
не смогло развить межличностную и организационную способ-
ность к поддержанию такого диалога» (с. 20).
В заключение своего отчета о вмешательстве Бир пишет,
что конкурентная среда требует от организации наличия спо-
собности самосовершенствоваться, что, в свою очередь, невоз-
можно без управленческих процессов и навыков «участия в
открытом, основанном на фактах разговоре» по поводу «труд-
ных и часто болезненных вопросов». По его мнению, такие
навыки «все еще не приобретены». Они требуют «межлично-
стных отношений, представляющихся многим менеджерам
«неестественными» (с. 22). Остается оценить, говорит он, «мо-
гут ли эти навыки быть развиты и/или должны ли организации
получить их путем отбора» (с. 23). В любом случае, по утвер-
ждению Бира, это «ключевые для эффективной организации
навыки» независимо от того, считают ли менеджеры и кон-
сультанты их таковыми, и спрос на них будет расти по мере
того, как в мире усиливающейся конкуренции способность
организации приспосабливаться будет приобретать все боль-
шее значение» (с. 23).
Уроки, извлеченные
из двух групп исследований
Два недостатка
Мы изучили две группы исследований: работы из первой
группы касались отдельных эпизодов жизни коммерческих фирм,
в которых организационное научение или адаптация происходи-
ли «естественно»; в работах другой группы рассматриваются
вмешательства, разработанные с учетом активизации различных
видов «стимуляторов» и призванные усилить способность орга-
низации к продуктивному научению.

62 Часть I. Защитные механизмы организации
Первая группа исследований (Van de Ven and Pol ley, 1992;
Burgelman, 1994) вскрыла разрыв в объяснениях. В отношении
обеих изучаемых организаций были получены неоднозначные
результаты: с одной стороны, имеются некоторые свидетельства
наличия процесса продуктивного научения; с другой стороны,
есть доказательства того, что организация лишь частично или с
запозданием реагирует на информацию, которая может и должна
быть интерпретирована как призыв к существенной смене курса.
Эти динамичные консервативные организации проявляют на-
стойчивость в сохранении и поддержании ранее устоявшихся
образов мыслей и действий и при этом упускают возможность
своевременно отреагировать на то, что знают некоторые их чле-
ны. В критические периоды принятия решений менеджеры де-
монстрируют некоторые попытки обмена информацией, явля-
ющиеся извращенными, чрезмерно ограниченными и неэффек-
тивными. Исследователи заметили эти попытки, однако не
уделили им должного внимания и не изучили их.
Оба исследования дают нам явно сокращенное объяснение
полученных неоднозначных результатов. Они не полностью
объясняют ошибки первого уровня, такие, как предпринятая в
фирме неудачная попытка привлечь внимание менеджеров к тре-
вожным сигналам, получаемым сотрудниками еще на ранних
стадиях в случае с программой терапевтического афересиса, или
описанная в работе Баргельмана запоздалая реакция компании
Intel на сдвиги на рынке микросхем оперативной памяти и изме-
нение ее конкурентных позиций на нем. Авторы совсем не объяс-
няют лежащие в основе ошибок первого уровня ошибки второго
уровня — в частности, каким образом занимающие ключевые
должности менеджеры могли каждый в отдельности и все вместе
оставаться в неведении относительно запаздывания фирмы в ре-
агировании на значительные расхождения между предпосылка-
ми, которыми руководствовалась организация в своих действиях,
и изменившейся ситуаций внутри и вне фирмы, а также почему
в организации по-прежнему оставались не подлежащими обсуж-
дению проблемы, сведения о которых частным образом уже до-
шли до некоторых ее членов.
Вторая группа исследований (децентрализация компании
General Electric при Кординере, система функционального бух-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 63
галтерского учета, система тотального управления качеством и
стратегическое управление человеческими ресурсами) вскрыла
разрыв во внедрении или применении. В данных исследованиях
показано, что неоднозначные результаты также обусловливаются
попытками ввести или активизировать «стимуляторы» продук-
тивного научения под влиянием получаемой информации, т.е. ме-
тоды и информационные системы (система функционального
бухгалтерского учета), новые формальные структуры (децентра-
лизация и выравнивание, создание подразделений по обмену ин-
формацией, равно как и стратегическое управление человечески-
ми ресурсами), принципы и процедуры развития культуры науча-
ющейся организации (система тотального управления качеством,
реорганизация и стратегическое управление человеческими ре-
сурсами). Итогом всех этих вмешательств стало лишь частичное
или временное улучшение организационной деятельности. На-
пример, осуществленная Кординером в корпорации General
Electric децентрализация со временем была разрушена играми
сотрудников организации вокруг властных полномочий, ложью и
контролем. Распространение функционального бухгалтерского
учета оказалось сорванным из-за спровоцированного им защит-
ного поведения части менеджеров, которые почувствовали себя в
угрожающем или затруднительном положении в связи с тем, что
новая система учета делала ранее скрываемую информацию об-
щедоступной. Исследование внедрения системы тотального
управления качеством показало снижение темпов улучшения де-
ятельности во всех случаях, когда дело касалось проблем пове-
денческого характера, таких, как противоречивость целей и инте-
ресов множества менеджеров, особенно стоящих на более высо-
кой ступени иерархии.
Исследования тотального управления качеством, реоргани-
зации и стратегического управления человеческими ресурсами
документально подтвердили наличие недостатков во внедрении
или применении. Некоторые из авторов (Beer, Schneidermari) пря-
мо указывают на значение такого явления, как ограниченность
и/или искаженность информационного обмена в рамках органи-
зации, однако не предлагают никакой общей теории его объясне-
ния. В некоторых случаях исследователи выдвигают гипотезы,
объясняющие полученные результаты изученных ими вмеша-

64 Часть I. Защитные механизмы организации
тельств, однако их попытки объяснить неоднозначность результа-
тов ссылками на ограниченность познаний, теорию интересов,
управленческие ценности и политические игры удовлетворитель-
ны лишь отчасти. Эти гипотезы не дают полного объяснения
ошибок первого уровня, выявленных исследователями в каждом
из случаев. Они также совсем не объясняют ошибки второго
уровня, обнаруженные нами в каждом из рассмотренных случа-
ев: организации не осознавали своей неспособности действовать
в соответствии с тем, что уже было известно, отслеживать и
исправлять ошибки.
Мы утверждали, что неоднозначные результаты и пределы
продуктивного организационного научения, установленные обеи-
ми группами авторов, связаны с приверженностью людей приме-
няемым теориям. В затруднительной или угрожающей ситуации
системы научения искажают процессы информационного обмена
в организации, приводят к усилению действия защитных меха-
низмов, блокирующих обмен информацией, выводят чрезвычай-
но важные вопросы и дилеммы за рамки обсуждения, удержива-
ют организации от действий в соответствии с тем, что уже знают
некоторые их члены, укрепляют организации в мысли о соб-
ственной способности отслеживать и исправлять ошибки.
Теперь мы обратимся к обсуждению значения нашего анали-
за с точки зрения принципиальных возражений против теории
продуктивного организационного научения. Мы рассмотрим, ка-
кое отношение наш построенный на основе теории действий
отчет имеет к нескольким пунктам по поводу организационного
научения, которые были поставлены скептиками под сомнение:
• значимость;
• желательность;
• способность реальных организаций воспользоваться его
продуктивными вариантами;
• эффективность вмешательств, направленных на его сти-
мулирование.
Парадокс организационного научения
Смысл понятия «организационное научение» зависит, как
мы уже убедились, от критически важного вопроса об уровнях
агрегирования, на котором описываются и объясняются органи-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 65
зационные явления, а также от того, какие предписания даются в
отношении действий организации. Наши анализы двух групп
исследований показали, что никто в одиночку не может нести
ответственность за происходящие на более высоком уровне явле-
ния организационного научения, т.е. те явления, которые пред-
ставляются важными исследователям, изучающим процессы при-
нятия стратегий или технологические инновации, но не учитыва-
ют индивидуальные или межличностные процессы обмена
информацией. «Петли обратной связи» в системах организацион-
ного научения демонстрируют чрезвычайно важные каузальные
связи между тремя уровнями агрегирования: межличностный
обмен информацией, взаимодействие между организационными
подразделениями и шаблоны действий и научения, характерные
для организаций в целом. Мы утверждали, что следует также
воспринимать как организационные те процессы, которые обу-
словливают явления, принимаемые нами, на первый взгляд, за
организационные.
Если мы не обратимся к уровню межличностного обмена
информацией, то не сможем:
• объяснить эмпирически установленные явления ограни-
ченности организационного научения;
• составить свое суждение о правдоподобных, но противо-
речивых гипотезах объяснения ограниченности организа-
ционного научения;
• дать объяснение, полезное для пересмотра существу-
ющей практики в направлении преодоления барьеров на
пути продуктивного изменения организационного науче-
ния.
Суть «продуктивного» организационного научения
О чем говорят нам примеры получения неоднозначных ре-
зультатов в отношении природы продуктивного, особенно с
«двойной петлей», организационного научения?
Они указывают на наличие некоторых изменений с «двой-
ной петлей» в результатах организации на уровне теории дей-
ствия. Однако все эти изменения являются всего лишь временны-
ми (одномоментными) либо затрагивают только часть теории
действий организации и не касаются других ее частей. В обеих

66 Часть I. Защитные механизмы организации
группах примеров применяемая внутри организации теория орга-
низационного информационного обмена не подвергалась измене-
нию с «двойной петлей».
Таким образом, ясно, что ограниченное организационное
научение с «двойной петлей» вполне возможно на уровне итогов
в рамках организационной теории действий без организационно-
го научения с «двойной петлей» в процессах обмена информаци-
ей в организации. Присущие модели поведения ценности, управ-
ляющие процессом организационного обмена информацией с
«двойной петлей», весьма существенны для постоянного дости-
жения иных показателей продуктивного организационного науче-
ния, например для постоянного и своевременного адаптационно-
го научения при технологических инновациях (Van de Ven,
Polley), своевременного приспособления формальной стратегии к
меняющейся стратегической ситуации (Burgelmari) или поддер-
жания продуктивных эффектов «стимуляторов», таких, как де-
централизация и расширение полномочий менеджеров (как в
случае с Кординером в General Electric), либо для структур, спо-
собствующих организационному обмену информацией (как в
случае с вмешательством в стратегическое управление челове-
ческими ресурсами, описанном Биром).
Ценности, управляющие организационным обменом инфор-
мацией с «двойной петлей», являются основополагающими для
стабильного продуктивного организационного научения. По тому
же признаку, который мы выделили в каждом из рассмотренных
нами исследований, организационный обмен информацией на
основе этих ценностей необходим для того, чтобы прервать дей-
ствие защитных механизмов, консервирующих в организации
существующее положение вещей в ситуациях двусмысленности
или неопределенности, путем вывода угрожающих вопросов за
рамки обсуждений и препятствования осознанию участниками
того, как с такими механизмами продолжать свое функциониро-
вание.
Наше особое внимание к ценностям модели поведения и их
роли в информационном обмене с «двойной петлей» не снимает
окончательно проблемы научения. В любом конкретном случае
цели организационного научения и ценности, на основе которых
ставятся эти цели, должны быть изучены. Мы можем утверждать,

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 67
однако, что обмен информацией с «двойной петлей», стремящий-
ся высветить вопросы и дилеммы, которые мы могли бы в про-
тивном случае замалчивать или о которых могли бы просто не
знать, предлагает нам наиболее верный путь такого изучения.
Угрозы продуктивному организационному научению
В главе 8 мы рассмотрим три вида угроз: согласованным и
последовательным действиям организации, познавательной спо-
собности к научению и эффективному применению уроков, из-
влеченных из опыта.
Проблема согласованности и последовательности возникает
в нескольких случаях, проанализированных нами в данной главе,
но наиболее отчетливо она присутствует в случаях, описанных
Ван де Веном, Полли и Баргельманом. Во всех этих случаях
имеются подтверждения несогласованности во взаимоотношени-
ях между менеджерами среднего звена и высшим руководством,
между подразделениями на уровне менеджеров среднего звена.
Менеджеры высшего и среднего звеньев, равно как и подразделе-
ния, например научно-исследовательское и производственное,
проводят диаметрально противоположную политику или парал-
лельно ведут игру того или иного рода, следуя собственным це-
лям без какого-либо их согласования с целями других участни-
ков. Сейчас Баргельман утверждает, что в его примере на ранних
стадиях подобное отсутствие согласованности фактически дока-
зало свою полезность, так как позволило программе развития
микросхем оперативной памяти зайти достаточно далеко для
того, чтобы, по крайней мере, некоторые люди в компании отчет-
ливо увидели, что компания Intel уже не имеет конкурентного
преимущества на рынке микросхем оперативной памяти. В ре-
зультате компания сумела извлечь выгоду из столь неожиданного
развития событий и переориентироваться на микропроцессорный
бизнес, который стал рассматриваться как весьма перспектив-
ный. В данном случае, если мы согласимся с анализом Баргель-
мана, технологическое развитие, предпринятое ради одного вида
бизнеса, неожиданно оказалось полезным для другого вида биз-
неса. Подобные ситуации иногда возникают. Однако конечный
итог мог быть гораздо менее удачным. Согласно рассказанной
Ван де Веном и Полли истории развития программы терапевти-

68 Часть I. Защитные механизмы организации
ческого афересиса и отчету Роза о реорганизации ведения дел в
компаниях Dover и Harwich, там тоже возникли аналогичные си-
туации, когда реализация программы терапевтического афереси-
са и процессы реорганизации продолжались даже после того, как
они уже должны были стать предметом самого тщательного и
критического рассмотрения. В данных случаях, согласно этим
авторам, результаты оказались плачевными.
Какие уроки следует нам извлечь из таких случаев? Мы,
конечно, не должны приходить к выводу, что все программы тех-
нологического развития, реализуемые ради вида бизнеса, воспри-
нимаемого в настоящий момент как устаревший, не надо закры-
вать, потому что они могут оказаться полезными для другого
вида бизнеса. Однако на каком основании можно отличить про-
екты, заслуживающие поддержки, от проектов, которые не стоит
поддерживать? Даже сама постановка этого вопроса означает
поднятие проблемы осознания. Если участники организационно-
го процесса обмена информацией не знают о несогласованности
политик, проводимых различными группами менеджеров или
менеджерами различных уровней, и если они не в состоянии
сделать эту несогласованность объектом публичного рассмотре-
ния, тогда каким образом можно произвести подобный отбор
проектов? В обоих описанных Ван де Веном, Полли и Баргель-
маном случаях осознание менеджерами и публичное обсуждение
несогласованных между собой политик потребовало бы обмена
информацией с «двойной петлей» по вопросам, которые создава-
ли угрозу или ставили людей в затруднительное положение и
приводили в действие организационные защитные механизмы, —
обмена информацией, сравнимого с обменом, предпринятым
главным исполнительным директором и директорами фирмы по
оказанию консультационных услуг менеджерам и описанным да-
лее в главе 7. Несогласованность, которая может рассматриваться
как свидетельство отсутствия способности к продуктивному на-
учению в реальных организациях, давая повод к обобщениям,
предложенным Марчем (March) и другими мыслящими в том же
ключе учеными, может также восприниматься и действительно
воспринимается, исходя из перспективы теории действий, как
основание для налаживания обмена информацией с «двойной
петлей».

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 69
Все случаи, рассмотренные нами в данной главе, содержат
данные, которые могут быть связаны с ограниченной познава-
тельной способностью к продуктивному организационному на-
учению. Вопрос же заключается в том, как нам интерпретировать
данные.
В нескольких из этих случаев под угрозой оказывается
справедливость выводов. В большинстве из них причины неко-
торых исключительно важных последствий организационных
действий окружены неопределенностью и двусмысленностью.
В некоторых случаях {Intel) менеджеры, столкнувшись с не-
определенностью, попали в «ловушку компетентности» или за-
нялись «суеверным» научением. В других примерах (программа
терапевтического афересиса) менеджеры оказались не в состо-
янии сосредоточить общее внимание на тревожных признаках,
которые должны были породить у них сомнение в справедливо-
сти предпосылок, лежащих в основе устоявшейся организаци-
онной политики. В большинстве попыток ввести или активизи-
ровать «стимуляторы» повышения способности организации к
продуктивному научению менеджеры настаивали на такой по-
следовательности действий, в отношении которой отдельные
члены организации имели веские основания для сомнений, тем
более что информация и ее интерпретация этими менеджерами
не давали повода для согласованной публичной критики пред-
посылок, лежащих в основе действий организации.
Должны ли мы вслед за Марчем и другими авторами согла-
ситься с тем, что такие примеры ошибок первого уровня служат
дополнительным подтверждением общего предположения о том,
что у организаций отсутствует познавательная способность к
продуктивному научению? Наше мнение состоит в том, что по-
добные примеры сами по себе не свидетельствуют об ограничен-
ной познавательной способности. Правильнее сказать, что тща-
тельное изучение собранных авторами данных вскрывает схему
действия организационных защитных механизмов, которые не
позволяют видеть ошибки первого уровня, что делает такие
ошибки неисправимыми, а лежащие в их основе ложные предпо-
ложения самовоспроизводящимися. Вопрос познавательной спо-
собности должен оставаться спорным, поскольку в течение всех
периодов времени, о которых шла речь, тот факт, что члены орга-

70 Часть I. Защитные механизмы организации
низации не знали о соответствующих проблемах либо не желали
их обсуждать, удерживал организации от обращения к ним, какой
бы ни была их познавательная способность. В действительности,
однако, некоторые данные из отчетов авторов о моделях обмена
информацией, имевших место на более поздних стадиях как в
случае с компанией Intel, так и в случае с программой терапев-
тического афересиса, говорят в пользу того, что обе организации
обладали способностью предпринимать комплексные меры по
обнаружению и исправлению ошибок, проведению причинно-
следственного анализа.
Конечно, нет никакой гарантии того, что если бы менеджеры
в описанных случаях знали о своих ошибках первого уровня и
подвергли их публичному обсуждению и критическому анализу,
то преуспели бы в их исправлении. В мире менеджмента, равно
как и в мире науки, не существует гарантий против постоянных
ошибок. Но вместе с тем не существует и причины для того,
чтобы связывать постоянную ошибку первого уровня с ограни-
ченностью познавательной способности, когда имеются очевид-
ные доказательства того, что преобладание защитного поведе-
ния блокирует проявление этой способности, какой бы развитой
или ограниченной она ни была. Гораздо более важным вопросом,
поднятым нами в ходе анализа указанных выше исследователь-
ских работ, является вопрос необходимости и перспективности
изучения с «двойной петлей» механизмов ошибок второго уров-
ня, систем ограниченного организационного научения, устойчи-
вость которых делает ошибки первого уровня неуязвимыми. Этот
вопрос— центральный для устранения недостатков внедрения
или применения и важнейший для планирования вмешательств,
направленных на стимулирование продуктивного организацион-
ного научения.
Более того, как следует из научных работ по организацион-
ному научению, проверка предположений относительно познава-
тельной способности организаций нацелена на то, чтобы заста-
вить участников организации осознать и помочь преодолеть дей-
ствие защитных механизмов, которые не позволяют им увидеть
ошибки первого уровня. При отсутствии подобного вмешатель-
ства как можно говорить о том, является ли уязвимость органи-
зации перед такими угрозами справедливости выводов, как «ло-

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 71
вушки компетентности» и «суеверное» научение, следствием
ограниченной познавательной способности организации или ре-
зультатом действия организационных защитных механизмов?
Предположительно исследователи могут в соответствии с
теорией поведения фирмы утверждать, что наличие защитных
механизмов— неизменный факт в жизни организации, который
следует «автоматически» связывать с ограниченной познаватель-
ной способностью. Мы готовы согласиться, что организацион-
ные защитные механизмы широко распространены и глубоко
встроены в поведенческую среду организаций. Однако вмеша-
тельство типа описанного в главе 7 и других подобных ему
(см. Argyris, 1990, 1993) служит веским доказательством возмож-
ности налаживания обмена информацией с «двойной петлей», ло-
мающего свойственные модели поведения ограничения. В разно-
образной организационной жизни такие эпизоды должны счи-
таться большой редкостью. Тем не менее они заставляют
усомниться в справедливости общепринятого приписывания
организациям ограниченной познавательной способности и ука-
зывают направление, в котором следует в будущем разрабатывать
программы вмешательств и проводить исследования.
Преодоление препятствий на пути к продуктивному
организационному научению
Наш анализ материалов, относящихся к децентрализации,
системе тотального управления качеством, функциональному
бухгалтерскому учету, реорганизации и стратегическому управле-
нию человеческими ресурсами, указывает на то, что организаци-
онные «стимуляторы» могут инициировать продуктивное органи-
зационное научение, приводя даже к временным результатам с
«двойной петлей» на уровне организационной теории, применя-
емой в тех случаях, когда затрагиваемые вопросы не представля-
ют угрозы и не ставят в затруднительное положение. Однако мы
обнаружили, что в условиях появления вероятности попадания в
затруднительное положение или угрозы системе научения орга-
низации имеют тенденцию со временем размывать стимулиру-
ющие вмешательства.
Мы уверены, что наш анализ поможет объяснить характерные
жизненные циклы таких организационных программ, как тоталь-

72 Часть I. Защитные механизмы организации
ное управление качеством, «плоская» организация, перестройка и
наделение менеджмента властными полномочиями. В каждом из
этих примеров прослеживается рекомендация провести реформу,
подкрепленная правдоподобно звучащей теорией и рассказами об
успешном опыте людей, решившихся на ее проведение ранее.
Часто в основу реформы заложено какое-нибудь теоретическое
соображение — например, что менеджеры должны обладать сво-
бодой в принятии на себя повышенной ответственности и в боль-
шей степени использовать внутренние знания или организацион-
ные процессы должны быть переосмыслены в свете возможнос-
тей, открываемых передовой информационной технологией.
Обычно, однако, такая рекомендация преобразуется сторонниками
и консультантами, которые осуществляют ее распространение,
в форму легко доступного для понимания набора процедур. Неред-
ко этот набор поддерживается идеологией, обретающей псевдоре-
лигиозный подтекст. Менеджеры организации, жаждущие выхода
из затруднительных ситуаций, в которых они оказались, и с нетер-
пением ждущие призывов бороться со сложными затруднениями
или собственным возможным участием в их усугублении, с готов-
ностью хватаются за этот набор. Результатом является эффект мас-
сового увлечения, так как менеджеры соглашаются со всем набо-
ром процедур только потому, что другие менеджеры вокруг них
уже согласились с ним. Затем по мере того, как накапливается
опыт в отношении реформы и добрые намерения сводятся на нет
действием организационных защитных механизмов и сопутствую-
щими им теориями, начинают возникать ситуации, означающие
крушение надежд. Затем начинает вновь утверждаться обычный
цинизм. Менеджеры нижнего уровня начинают ворчать по поводу
того, что те, кто наверху, в действительности никогда и не желали
реформ, а менеджеры высшего звена выражают разочарование
скрытым сопротивлением переменам, оказываемым работниками
более низких уровней. Люди начинают говорить: «Мы попробова-
ли это!» А затем исподволь начинает формироваться готовность к
применению следующего набора реформ.
Тем не менее, как мы уже утверждали, существуют редкие
примеры, когда отдельные члены организаций проявили свои го-
товность и способность разобраться в запутанности систем огра-
ниченного организационного научения, в которых им приходится

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 73
оперировать, оценить собственный вклад в поддержание этих си-
стем и научиться двигаться в направлении ценностей, стратегий и
предположений, которые позволят приостановить действие орга-
низационных защитных механизмов. Возможно, как предполагали
Бир и другие авторы, у некоторых менеджеров, не достигших
успеха в проведении реформы, но знакомых с работами, развеива-
ющими иллюзии, растет готовность вступить в борьбу и изучать
примеры мыслей и действий, посредством которых они сами при-
ближаются к тому, чтобы отказаться от иллюзий.
Эти выводы имеют большое значение для практики и науч-
ных исследований.
Менеджеры, стремящиеся развить способность своих орга-
низаций к непрерывному продуктивному научению, особенно в
его варианте «с двойной петлей», должны научиться повышать
результативность информационного обмена внутри организации,
что требует изменений «с двойной петлей» в их собственных
применяемых теориях.
Исследователям, желающим всего лишь объяснить явления
ограниченного организационного научения, следует опираться на
непосредственно наблюдаемые данные об информационном об-
мене в организации, которые, в свою очередь, должны быть при-
вязаны к более высоким уровням агрегирования. Такая стратегия
опоры на данные еще больше подходит исследователям, стремя-
щимся дать полезные знания, которые могут помочь практикам
выработать у организации способность к продуктивному органи-
зационному научению. В обоих случаях неплохо было бы прово-
дить свои изыскания в форме «полевых» исследований, предпри-
нимаемых совместно с практиками, старающимися обрести спо-
собность к распространению редких примеров успешного
продуктивного организационного научения.
Примечания
1 Материал заимствован преимущественно из работы: Chris
Argyris, Donald Schon (1996).
2 Для того чтобы проверить свои гипотезы, авторы разложили весь
случай на отдельные «события», которые они определили как «крити-
ческие эпизоды, когда наблюдаемые изменения происходили в иннова-
ционной идее и деятельности, использовании персонала и взаимоотно-

74 Часть I. Защитные механизмы организации
шениях инновационного подразделения с другими подразделениями,
окружающей обстановке и ситуации внутри организации и результатах»
(с. 99). Для агрегирования событий они приняли одномесячный интер-
вал, оценив в общей сложности около 325 событий более чем за пять
лет. Результаты каждого из событий классифицировали как позитив-
ные, негативные или смешанные (неоднозначные) в зависимости от
воплощенных в них хороших новостях или достижениях успеха, плохих
новостях или примерах неудач либо ошибок и комбинации этих призна-
ков. Они старались проверить свои гипотезы путем установления нали-
чия или отсутствия корреляции между позитивными, негативными и
смешанными событиями, с одной стороны, и сохранением или измене-
нием прежнего хода действий, вмешательствами внешних контролеров,
ответственных за ресурсы, сдвигами в критериях результативности или
событиями (признанными существенными) вне организации, с другой
стороны.
3 Приведенный здесь аргумент Баргельмана напоминает знамени-
тый «принцип невидимой руки» Хиршмана (Hirschman, 1958). Он пред-
положил, что игнорирование опасности получения негативного резуль-
тата в действительности может привести к успеху исследовательского
проекта, потому что те, кто недооценивает опасности, склонны также
недооценивать способность к созиданию, что может повлиять на их
решения. Однако в своих более поздних работах Хиршман также при-
знал сложность отделения примеров, в которых действие «невидимой
руки» оказалось благотворным, от примеров, в которых «невидимая
рука» не проявила своей благотворности!
4 См.: Michael Beer, 1994. На с. 2 Бир пишет, что «70% всех кор-
пораций сообщают, что тотальное управление качеством не оправдало
их ожиданий».
Литература
Ackoff, R., 1981, Creating the Corporate Future, New York, John
Wiley and Sons.
Argyris, C, 1990 Overcoming Organizational Defenses, Needham,
MA, Allyn-Bacon.
Argyris, C, 1993, Knowledge for Action: A Guide to Overcoming
Barriers to Organizational Change, San Francisco, Jossey-Bass.
Argyris, C, and Kaplan, R., 1994, "Implementing New Knowledge: The
Case of Activity-Based Costing," Accounting Horizons, 8, 3, p. 83—105.

Глава 1. Придание смысла ограниченному научению 75
Argyris, С, and Schon, D., 1996, Organisational Learning II, Reading,
MA., Addison-Wesley, pp. 200-^2.
Beer, M., 1994, «Developing an Organization Capable of
Implementing Strategy and Learning,» Harvard Business School Working
Paper, September.
Burgelman, R., 1994, «Fading Memories: A Process Theory of
Strategic Business Exit in Dynamic Environments,» in Administrative
Sciences Quarterly, March, 39; pp. 24—56.
Hirschman, A. 0., 1958, The Strategy of Economic Development, New
Haven; Yale University Press.
Mallinger, M., 1993, Ambnoh Along the TQM Trail, Mulieo, Malibu,
Calif., Pepperdine University.
Ross, J., and Staw В. М., 1986, «Expo 86: An Escalation Prototype»,
in Administrative Science Quarterly 31, p. 274—97.
Roth, G., 1993, Business Process Re-Engineering in Business Service
Companies, doctoral dissertation, Sloan School of Management,
Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Mass.
Schein E. 1985, 1992, Organizational Culture and Leadership, San
Francisco, Jossey-Bass. Schneiderman, A. M., 1992, «Are There Limits to
Total Quality Management?», mimeo. Analog Devices.
Schon D.A., 1967, Technology and Change: The New Heraclltus, New
York, Delacorte Press.
Van de Ven, A., and Polley, D., 1992, «Learning While Innovating», in
Organization Science, 3, 1, February, p. 92—115.

Глава 2
Подразумеваемые
знания и менеджмент
Главный довод, приводимый в данной главе, заключается в том,
что подразумеваемые, т.е. не выраженные словами, знания явля-
ются первичным фундаментом для эффективного управления и
основой для его ухудшения. Кратко говоря, основания для такого
утверждения состоят в следующем. Первоосновой эффективного
менеджмента является умение определять и по возможности пре-
образовывать поведение, необходимое для достижения целей
организации, в повседневную практику, приносящую нужный
результат (Argyris, 1990, 1993; Argyris and Schon, 1996; Nelson and
Winter, 1977). Практика воплощается в жизнь посредством квали-
фицированных действий. Квалифицированные же действия осно-
вываются преимущественно на подразумеваемом знании. Подоб-
ные действия приобретают характер автоматически поддержива-
ющих неизменное положение вещей, что ведет к снижению
интереса к изучению пробелов и непоследовательности подразу-
меваемых знаний. Когда эти пробелы и непоследовательность
выявляются, люди часто оказываются в затруднительном или
угрожающем положении и пытаются выходить из него с помо-
щью иного набора квалифицированных, а также подразумева-
емых, или скрытых, действий. Такие действия контрпродуктивны
для эффективного менеджмента.

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 77
Эффективное управление
зависит от подразумеваемого
знания: сценарий
1. Все организации создаются для достижения целей, по-
ставленных учредителями. Управление играет важней-
шую роль в воплощении плана.
2. Во всех планах конкретизируются поставленные цели и
действия, необходимые для достижения этих целей. Та-
ким образом, планы представляют собой спецификации,
которые должны поддаваться обобщениям и быть всеобъ-
емлющими.
Планы, направленные на разрешение сложностей повсе-
дневной жизни организаций, всегда будут иметь недо-
статки двух видов. Во-первых, ни один заблаговременно
разработанный план, вероятно, не в состоянии преду-
смотреть все особенности и уникальные черты, прису-
щие каждому конкретному случаю. Менеджеры всегда
будут сталкиваться с пробелами в плане и заполнять их в
зависимости от конкретных обстоятельств. Во-вторых, ни
один план, вероятно, не может активизировать все силы и
познавательные способности людей. Стимулирование
людей, скорее всего, потребует обратить внимание на
различия между людьми и обстоятельствами.
3. Для того чтобы до минимума сократить разрывы между
планами и действительностью, менеджеры заранее как
можно более точно конкретизируют трудовые обязаннос-
ти и роли участников производственного процесса, но
при этом их конкретизация не настолько детализирована,
чтобы сковывать производственный процесс. Заранее
определяется также система поощрений и наказаний, на-
правленная на повышение энергичности и познаватель-
ных способностей.
4. Роли обычно определяются в соответствии с функциональ-
ными управленческими дисциплинами, такими, как чело-
веческие ресурсы, информационная технология, финансы,

78 Часть I. Защитные механизмы организации
управленческий учет, маркетинг и операции. Каждая из
этих дисциплин является теорией действий, т.е. каждая из
них определяет действия, необходимые для достижения
конкретных, или частичных, целей (которые, в свою оче-
редь, связаны с общими целями), равно как и условия, при
которых верны определения. Каждая из функциональных
управленческих дисциплин является, таким образом, кау-
зальной теорией (теорией причинно-следственных связей),
объясняющей, как добиться желаемого.
5. Все разработки управленческих теорий действий стре-
мятся придать выдвигаемым ими требованиям ясно выра-
женный и конкретный характер, чтобы люди могли усво-
ить и проверить каузальные утверждения на практике.
Например, система функционального бухгалтерского уче-
та является частью более широкой дисциплины анализа
хозяйственной деятельности. Среди прочего она опреде-
ляет значение аккуратного установления затратных цент-
ров путем сосредоточения внимания на видах деятельно-
сти, относящихся к производству продукта или услуги.
Она выясняет последовательность шагов, необходимых
для выделения тех видов деятельности, которые отвечают
за динамику издержек. Два человека, пользующихся оди-
наковыми данными и методами функционального бухгал-
терского учета, всегда придут к одинаковым результатам.
Если же их результаты окажутся разными, они могут
проверить свои действия в обратном порядке и в конце
концов найти, где была допущена неточность или ошиб-
ка. Такие способы являются проверкой «внутренней пра-
вильности» каузальных спецификаций.
Функциональный производственный учет также устанав-
ливает взаимосвязь издержек с более общими управлен-
ческими целями, такими, как прибыль. Эти каузальные
утверждения являются частью «внешней правильности»
функционального бухгалтерского учета.
6. Стремление разработчиков всех управленческих функци-
ональных дисциплин состоит в том, чтобы сформулиро-
вать предположения, которые подтвердят свою «внутрен-
нюю и внешнюю правильность». Такие ясно высказан-

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 79
ные предположения делают дисциплину понятной и, сле-
довательно, облегчают ее изучение.
7. Цель обучения той или иной дисциплине заключается в
том, чтобы профессионалы приобрели квалификацию,
применяя предлагаемые ею рекомендации на практике.
Люди являются квалифицированными в той мере, в какой
они совершают правильные действия автоматически, по-
чти не испытывая нужды в размышлениях. Если же они
вынуждены явно сосредоточиваться на том, что делают, то,
скорее всего, теряют свою квалификацию. Люди намерен-
но сосредоточивают внимание на собственном квалифици-
рованном поведении в тех случаях, когда ошибаются,
т.е. когда ведут себя неквалифицированно. Квалифициро-
ванные действия всегда автоматические и считаются сами
собой разумеющимися.
Фундаментальные
предположения управленческих
функциональных дисциплин
об их применении на практике
В управленческих дисциплинах воплощено то, что можно на-
звать «микрокаузальной теорией» применения на практике:
• если люди знают конкретный порядок правильных дей-
ствий;
• если они обладают навыками совершать их;
• если они желают совершать их;
• если они способны совершать их (например, посредством
управления, организационных норм, неформальных норм
трудового коллектива), тогда они и будут так поступать.
В этом заключается первое фундаментальное предположение.
Второе фундаментальное предположение состоит в том, что
неэффективная деятельность может быть прослежена вплоть до
ошибок и несоответствий. Ошибки же можно исправить путем
получения новых навыков и информации либо пересмотра тео-

80 Часть I. Защитные механизмы организации
рии действий дисциплины. То, что лежит в основе данного пред-
положения, является третьим предположением. Ошибки не будут
совершаться сознательно, так как подобные действия представля-
ют собой логически необоснованное нарушение инструкций (на-
пример, непрофессиональное поведение). Люди не склонны на-
рушать нормы своего профессионального поведения, обуслов-
ленного спецификой их работы, ролью и иными положениями,
присутствующими в договоре с работодателем.
Четвертое предположение состоит в том, что менеджмент
несет ответственность за наблюдение за практическим воплоще-
нием рекомендаций управленческих дисциплин с целью создания
организации, в которой люди не нарушают первые три предполо-
жения. Эта контрольная деятельность осуществляется следующим
образом. Сначала определяется и регламентируется, а затем вво-
дится в практику как можно больше действий. Менеджмент сосре-
доточивает свое внимание на выявлении любых отклонений от
рутинной практики с тем, чтобы корректировать их (подобные
действия получили название «управление отклонениями»).
Подведем итоги. Сначала определяются роли и создаются
«стимуляторы», которые, если им следовать, должны привести,
по крайней мере в теории, к желаемым последствиям. Работники
контролируются и наставляются до тех пор, пока не начнут вы-
полнять предъявляемые их ролями требования квалифицирован-
но. Как только соответствующий уровень квалификации достиг-
нут, действия становятся автоматическими, рутинными и, следо-
вательно, управляемыми. Кроме того, они превращаются в
подразумеваемые, или сами собой разумеющиеся. Отсюда и вы-
текает утверждение, что эффективный менеджмент зависит от
эффективного применения подразумеваемых знаний.
Организационные защитные
практики, или механизмы
В реальной жизни большинству организаций присущи мощные
организационные защитные практики, или механизмы. Они активи-
зируются в тех случаях, когда участники сталкиваются с какими-
либо деловыми или человеческими проблемами, создающими для

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 81
них угрозу или ставящими в затруднительное положение. К защит-
ной практике относятся любые действия или политика, направлен-
ные на предотвращение попадания участников в угрожающее или
затруднительное положение такими путями и способами, которые
осложняют установление и устранение причин возникновения за-
труднительного положения или угрозы. Защитные практики часто
бывают чрезмерными и препятствуют организационному научению.
Эти практики и механизмы активизируются в условиях, когда они,
по всей вероятности, являются наиболее контрпродуктивными.
Защитные практики и механизмы вырабатываются по той
простой причине, что участники убеждены в их необходимости
для своего собственного выживания и выживания организации в
целом. Результатом становится тупиковое положение. С одной сто-
роны, защитные практики используются для сокрытия ошибок,
которые очень важно исправить, если организация хочет функци-
онировать эффективно. Подобное сокрытие является нарушением
формальных управленческих требований и профессионального
поведения. Изначально не предполагается, что участники будут
обходить ошибки. Более того, такой обход не подлежит обсужде-
нию. К тому же для того, чтобы не подлежащее обсуждению по-
ведение стало устойчивым, сама эта необсуждаемость также не
должна подлежать обсуждению. С другой стороны, если ошибки,
их необсуждаемость и сокрытие выйдут на поверхность, участни-
ки неминуемо подвергнутся критике за подобные действия.
Как возникает такое поведение и как оно становится столь
устойчивым? Для этого существуют две фундаментальные груп-
пы причин: теории эффективных действий, которые люди усваи-
вают в раннем возрасте, и защитные практики, которые они вы-
рабатывают в организациях, когда эти теории правильно вопло-
щаются в жизнь.
Планы действий: Модель I
В голове человека имеются программы эффективных действий
для любого типа взаимодействий с другими людьми, которые
определяют его поведение как руководителя, подчиненного или

82 Часть I. Защитные механизмы организации
равного. Мы называем эти программы теориями действий. В дей-
ствительности эти теории действий являются каузальными, или
причинно-следственными, теориями эффективных действий.
Люди придерживаются теорий действий двух типов. Одну
из них они открыто демонстрируют. Обычно теория выражается
в форме декларируемых убеждений и ценностей. Однако есть
еще и теория, которой они фактически пользуются. Об этой те-
ории можно догадаться только исходя из наблюдений за их дей-
ствиями, т.е. путем фактического наблюдения. К настоящему
времени в результате проведенных исследований выяснилось,
что большинство людей используют одинаковую теорию дей-
ствий. Существуют расхождения в демонстрируемых, но не в
применяемых теориях. Модель применяемых теорий, названная
нами Моделью I (Argyris, 1982, 1990, 1993; Argyris and Schon,
1996), представляет собой план действий, который мы встреча-
ем по всему миру. Она исходит из четырех управляющих ценно-
стей:
1. Достигайте намеченной цели.
2. Добивайтесь максимального успеха и стремитесь к мини-
мальной неудаче.
3. Подавляйте негативные чувства и ощущения.
4. Ведите себя в соответствии в тем, что вы считаете раци-
ональным.
Вытекающими из Модели I широко распространенными
стратегиями действий являются следующие:
1. Отстаивайте свою позицию.
2. Оценивайте мысли и поступки других людей (а также
собственные мысли и поступки).
3. Ищите причины того, что вы пытаетесь понять.
Все перечисленные действия должны осуществляться таким
образом, чтобы они соответствовали управляющим ценностям
участников, т.е. хотя бы на минимальном уровне были приемле-
мы с точки зрения контроля, успешности или приведения к како-
му-либо иному результату. Иными словами, Модель I рассказыва-
ет людям о том, как искусно выработать собственные позиции,
оценки и причинно-следственные связи таким образом, чтобы не
допустить их изучения и проверки методами независимой логи-
ки. Последствиями вытекающих из Модели I стратегий, очевид-

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 83
но, являются защитное поведение, непонимание, самовоспроиз-
водящиеся и саморазвивающиеся процессы (Argyris, 1982).
Таким образом, Модель I требует защитного образа мыслей.
Люди хранят свои предположения и умозаключения в тайне, что-
бы не утратить контроль. Проводимые ими проверки собствен-
ных утверждений «обслуживают сами себя» и являются самодо-
статочными. Вероятность непонимания и недоверия возрастает.
Защитное мышление не позволяет ставить под сомнение защит-
ный образ мыслей. В результате мы имеем самовоспроизво-
дящиеся процессы, которые поддерживают существующее поло-
жение вещей, препятствуют подлинному организационному на-
учению и подкрепляют обман.
Например, руководитель убежден, что деятельность его под-
чиненного не соответствует требуемому уровню. Он также уве-
рен, что, если сказать ему об этом прямо, подчиненный перейдет
в оборону и, таким образом, окажется полностью закрытым для
научения. Следовательно, руководитель пытается смягчить разго-
вор и быть дипломатичным. Он не говорит, что действует так из-
за того, что не хочет расстраивать подчиненного. Подчиненный
же, в свою очередь, чувствует мягкость и дипломатичность на-
чальника в разговоре, однако скрывает свои ощущения и дей-
ствует так, как если бы он ничего не чувствовал.
После разговора руководителя и подчиненного (каждого в
отдельности) попросили дать оценку того, насколько успешно
прошла их встреча. Начальник ответил, что все шло хорошо до
тех пор, пока подчиненный не ушел в оборону. Начальнику ради
конструктивности беседы пришлось отступить. Аналогично под-
чиненный сообщил, что все шло хорошо до тех пор, пока он не
начал возражать начальнику. В этот момент, по мнению подчи-
ненного, начальник занял оборонительную позицию. Подчинен-
ный отступил, чтобы не нажить проблем.
Когда каждого из них спросили, высказал ли он открыто
свою оценку действий другого, ответ в действительности был
таков: «Вы смеетесь? Это ведь то лечение, которое лишь усугу-
бит болезнь». В результате у каждого из этих людей укрепилось
мнение друг о друге. Ни один из них не проверил правильность
своих взглядов, потому что оба были убеждены в их справедли-
вости и попытка провести настоящую проверку могла лишь ухуд-

84 Часть I. Защитные механизмы организации
шить положение. Таким образом, здесь мы имеем ситуацию, ког-
да научение минимально, позиции представляются сами собой
разумеющимися, а взаимное недоверие нарастает.
Люди учатся применять эти теории на ранних этапах жиз-
ни, и, следовательно, совершаемые ими действия в высшей сте-
пени квалифицированны. Совершение таких квалифицирован-
ных действий требует уделения весьма незначительного осо-
знанного внимания. И в самом деле, осознанное внимание
способно лишь помешать совершению эффективных действий.
Таким образом, это ведет к неосознанности того, что делаем,
когда мы поступаем квалифицированно. Неосознанность, обу-
словленная квалификацией, и неосознанность, вызванная наши-
ми односторонне контролируемыми применяемыми теориями,
в совокупности порождают более глубокую неосознанность,
а именно: мы перестаем осознавать заложенные в наши головы
программы, которые оставляют нас в неведении. Результатом
являются квалифицированная неосознанность и квалифициро-
ванная некомпетентность. Например, когда люди вынуждены
говорить другим нечто неприятное («вы работаете плохо»), они
часто смягчают разговор, чтобы не расстраивать человека. Дву-
мя часто встречающимися смягчающими действиями, которые
нам пришлось наблюдать, являются задавание некатегоричных
вопросов и использование подходов, позволяющих «сохранить
лицо». Для того чтобы все это срабатывало, люди должны скры-
вать, что они действуют так исключительно ради того, чтобы не
расстроить собеседника. Для того чтобы сокрытие работало,
оно должно быть сокрыто.
При таких обстоятельствах мы обнаружили расхождение
участников разговора во мнении о том, что происходит. Они чув-
ствуют, что здесь, возможно, имеет место некое сокрытие, или
утаивание. Поскольку они следуют одинаковой применяемой те-
ории, то скрывают свои сомнения. Результатом становятся контр-
продуктивные последствия для подлинного решения проблемы.
При этом все вышеописанное происходит на фоне квалифициро-
ванного поведения. Именно отсюда мы выводим термин «квали-
фицированная некомпетентность».
Когда в организационной среде начинают преобладать по-
добные последствия, у людей возникает циничное отношение к

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 85
возможности изменения самовоспроизводящегося контрпродук-
тивного процесса. Неудивительно поэтому, что они учатся дер-
жаться подальше от принятия ответственности, неудач и подавле-
ния отрицательных чувств, особенно тех, которые ассоциируются
с затруднительным положением или угрозой. Люди используют
поведенческие стратегии, не противоречащие управляющим цен-
ностям. Например, они отстаивают свои взгляды, делают оценки
и устанавливают причинно-следственные связи таким образом,
чтобы гарантировать себе сохранение ситуации под контролем,
успехи и подавление отрицательных эмоций.
Кратко говоря, люди постигают применяемые теории, кото-
рые согласуются с установлением одностороннего контроля.
Правда, что организации имеют иерархическую структуру и ос-
новываются на одностороннем контроле. Однако правда и то,
что отношения между людьми в еще большей степени строятся
на тех же самых принципах. Поместите людей в организацию,
структуры которой отличаются большим равноправием, и люди
в конце концов превратят ее в существенно более авторитарную
и характеризующуюся односторонним контролем. Самыми яр-
кими примерами вышесказанного являются, на мой взгляд,
«альтернативные школы» и коммуны 1970-х гг. Большинство из
них потерпели крах и со временем прекратили свое существо-
вание.
Например, проводя исследование пяти альтернативных сред-
них школ, я обнаружил, что эти школы: 1) имели достаточное
финансирование; 2) обладали правом пересматривать учебную
программу; 3) были укомплектованы учителями-добровольцами,
поддерживающими концепцию школы; 4) посещались ученика-
ми, придерживавшимися тех же взглядов. Все шло хорошо до тех
пор, пока учителя не начали понимать, что результаты обучения
снижаются. Они предприняли несколько попыток исправить си-
туацию, однако подверглись нападкам учеников. Ученики обви-
нили их в традиционализме, авторитаризме и создании верти-
кальной структуры подчинения. Учителя дистанцировались от
учеников, и наоборот. Вскоре учителя потребовали прекращения
экспериментов, и в двух случаях соответствующие школьные со-
веты так и сделали (Argyris, 1974).

86 Часть I. Защитные механизмы организации
Организационные защитные
практики и механизмы
К организационным защитным практикам и механизмам относят-
ся любые действия, политика или практика, не допускающие
попадания участников организации в затруднительное или угро-
жающее положение и одновременно не позволяющие им вскры-
вать причины возникновения затруднительного положения или
угрозы. Подобно теориям Модели I, организационные защитные
практики и механизмы препятствуют подлинному организацион-
ному научению и излишне ограждают людей и организацию
(Argyris, 1974).
Существует фундаментальная логика, лежащая в основе
всех организационных практик и механизмов. Она может быть
проиллюстрирована одной из наиболее часто встречающихся за-
щитных мер, а именно отдачей двойственных распоряжений.
«Мэри, ты управляешь отделом, однако советуйся с Биллом».
«Джон, будь новатором, но проявляй осторожность». Логика дей-
ствий при этом такова:
1. Отдать двойственное или непоследовательное распоря-
жение.
2. Действовать так, как будто оно не является двойствен-
ным.
3. Сделать пункты 1 и 2 не подлежащими обсуждению.
4. Сделать их необсуждаемость не подлежащей обсужде-
нию.
Что происходит, когда преобладают организационные защит-
ные практики, мы можем увидеть на приводимом ниже примере
сокращения издержек. Двенадцать мастеров попытались выяс-
нить, на каких участках можно сократить издержки. Через час с
небольшим им удалось установить более 30 таких участков. Затем
они ранжировали эти участки по признаку возможных действий и
наконец отобрали шесть участков, на которых пообещали пред-
принять необходимые действия к снижению издержек.
Спустя три месяца они вновь встретились, чтобы поделить-
ся своими успехами. Намеченные по всем шести участкам цели
были достигнуты. Менеджмент оценил вероятную экономию в

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 87
размере около 210 000 долл. Все радовались. Настроение было
приподнятым. Вся группа получила приглашение на банкет, орга-
низованный высшим руководством.
Однако один важнейший вопрос так и не был задан. Более
того, менеджер, возглавлявший обсуждение, сказал, что у него
даже в мыслях не было задавать такой вопрос. Изучавший эти
посвященные сокращению издержек встречи сторонний наблю-
датель задал несколько вопросов, а мастера на них ответили:
НАБЛЮДАТЕЛЬ: Вы помните список участков, который вы со-
ставили три месяца назад?
МАСТЕРА: Конечно.
НАБЛЮДАТЕЛЬ: Как давно вы знали о возможности сокраще-
ния издержек на участках, включенных в
список?
МАСТЕРА: Мы не понимаем Вас. К чему Вы клоните?
НАБЛЮДАТЕЛЬ: Как давно вы знали о существовании этих
проблемных участков?
МАСТЕРА: От года до трех лет. Все это знали.
НАБЛЮДАТЕЛЬ: Почему же вы не предпринимали никаких
действий до этих семинаров? Что мешало
вам соответствующим образом действовать
до того, как в ходе семинаров у вас появи-
лись стимулы?
МАСТЕРА: Вы смеетесь? Вы это серьезно?
НАБЛЮДАТЕЛЬ: Я не смеюсь, напротив, абсолютно серьезен.
Что мешало вам исправить проблемы, о ко-
торых вы знали на протяжении ряда лет?
МАСТЕРА: Поосторожней. С огнем играете! {Повернув-
шись к представителю высшего руковод-
ства.) Хотите, чтобы мы ответили на этот
вопрос? Это может испортить весь вечер.
Размышляя над этой историей, мы видим, что критерием
успеха здесь была идея, поддающаяся быстрому и простому из-
мерению. Программа сокращения издержек была расценена как
успех. Однако те, кто осуществлял эту программу, так и не зада-
ли очень важный вопрос.

88 Часть I. Защитные механизмы организации
Организационные защитные практики и механизмы порож-
даются замкнутым самоусиливающимся процессом, в котором
свойственные Модели I применяемые людьми теории ведут к
появлению индивидуальных (личных) стратегий обхода и сокры-
тия, следствием чего становятся обход и сокрытие на уровне
организации, подкрепляющие, в свою очередь, применяемые
людьми теории. Таким образом, объяснение организационных
защитных практик и механизмов лежит как в индивидуальной,
так и в организационной плоскостях. Это означает, что невоз-
можно изменить практику на уровне организации без изменения
практики на уровне отдельных людей, и наоборот. Любые попыт-
ки поступить иначе приведут к неудаче или, в лучшем случае,
к временному успеху.
Трудности осуществления
изменений организационных
защитных практик
и механизмов
Если этот самоусиливающийся процесс действительно существует,
тогда исследователи-консультанты по вмешательствам, пытаясь
помочь отдельным людям и их организациям справиться с пробле-
мами, сталкиваются по крайней мере с двумя трудностями. Первая
трудность заключается в том, что чувства компетентности, уверен-
ности в себе, собственного достоинства людей в высокой степени
зависят от применяемых ими теорий и организационных защит-
ных практик. Такая зависимость практически гарантирует, что,
когда люди действуют в направлении научения, последствия их
действий будут контрпродуктивными, потому что свойственные
Модели I применяемые теории не позволят присущим Модели I
управляющим ценностям измениться. Вышесказанное является
иллюстрацией квалифицированной некомпетентности. Клиенты и
люди, ставшие объектами исследования, вряд ли встретят подоб-
ное известие с радостью, поскольку оно, вероятно, создаст допол-
нительные условия для возникновения затруднительного положе-

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 89
ния или угрозы. Таким образом, одно из самых первых сообще-
ний, необходимых для пересмотра процесса научения, скорее все-
го, активизирует те самые организационные практики, изменить
которые просит участников исследователь-консультант. Последний
не может игнорировать эту дилемму, однако он рассматривает ее
как возможность для научения и на основе оперативных данных.
Насколько нам известно, большинство людей, с которыми мне и
моим коллегам приходилось работать, услышав такое известие,
занимали оборонительные позиции, но вместе с тем большинство
людей извлекли уроки из своей защитной реакции (Argyris, 1982,
1983; Argyris and Schon, 1996).
Второй трудностью является то, что люди вследствие своего
воспитания считают такие социальные качества, как забота, под-
держка и честность, соответствующими Модели I; по их мнению,
надо проявлять заботу и поддержку, говорить то, что будет при-
ятно услышать людям, не совершать действий, вынуждающих
людей занимать оборонительные позиции. Все это означает, что
они, вероятно, не согласятся признать контрпродуктивные по-
следствия свойственных Модели I применяемых теорий.
Модель II: применяемые теории
Для того чтобы помочь людям признать свою вытекающую из
Модели I слепоту, консультант предлагает им свойственные
Модели II применяемые теории. Теории, присущие Модели И, из-
начально являются четко выраженными. Проблема состоит в том,
чтобы помочь людям преобразовать эти выраженные теории в
применяемые теории путем постижения «новых» навыков и «но-
вых» управляющих ценностей. Поскольку многие люди придер-
живаются в жизни присущих Модели II ценностей и навыков,
они как таковые не являются для них абсолютно новыми. Однако
факт остается фактом: лишь очень немногие индивидуумы в
повседневной жизни могут действовать в соответствии со своими
выражаемыми на словах ценностями и умением; слишком часто
они не осознают этой ограниченности.
К управляющим ценностям Модели II относятся достовер-
ная информация, выбор, делаемый на основе информации (ин-

90 Часть I. Защитные механизмы организации
формированный выбор), и тщательный контроль за воплощением
сделанного выбора на практике с целью своевременного обнару-
жения и исправления ошибок. Как и в случае Модели I, тремя
главными, ярко выраженными чертами поведения остаются от-
стаивание своих взглядов, оценка и установление причинно-след-
ственных связей. Однако, в отличие от свойственных Модели I
типов поведения, поведение, присущее Модели II, воплощается в
стратегиях действий, которые непосредственно иллюстрируют,
каким образом участники приходят к своим оценкам или уста-
навливают причинно-следственные связи и как они используют
их для стимулирования обмена информацией и проверки их дру-
гими людьми. Такие последствия невозможны без продуктивных
рассуждений, которые означают, что предпосылки очевидны,
умозаключения, выведенные на основе этих предпосылок, также
очевидны и, наконец, выводы сделаны таким образом, что могут
быть проверены логическим путем независимо от самого участ-
ника. В отличие от рассуждений защитного характера «логика не
может ссылаться сама на себя». Как следствие препятствующие
научению защитные практики сводятся к минимуму, в результате
чего развивается подлинный процесс научения. Затруднительные
или угрожающие ситуации не обходятся и не утаиваются, они
принимаются к сведению (Argyris and Schon, 1974; Argyris, 1982).
По мере того как люди начинают применять свойственную
Модели II теорию, а не просто голословно ее придерживаться,
они постепенно ликвидируют организационные защитные прак-
тики и формируют процессы и системы научения организации,
которые стимулируют «научение с двойной петлей», делая его
постоянным. Эти системы называются системами научения,
свойственными Модели II (Argyris and Schon, 1978).
Разработка плана действий
по изучению и вмешательству
Существует несколько вытекающих из описанной выше теории
правил, которые следует соблюдать при планировании действий
по изучению ситуации и вмешательству.

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 91
• Установите степень, в которой применяемые клиентами
теории соответствуют Модели I.
• Установите степень, в которой клиенты прибегают к за-
щитным рассуждениям в ситуациях, когда они сталкива-
ются с проблемами, ставящими их в затруднительное или
угрожающее положение.
• Определите помыслы (правила), которыми руководству-
ются клиенты и которые не позволяют им осознать разли-
чия между декларируемыми ценностями, действиями и
применяемыми теориями.
• Определите степень, в которой клиенты препятствуют
справедливому восприятию своих действий в ходе са-
мих действий. Или, иными словами, выясните, как кли-
енты разрабатывают планы своих действий, которым не
следуют, хотя и уверены, что следуют, систематически
не видя разницы между задуманным и реально совер-
шенным и придерживаясь поведения, не дающего им
возможности увидеть эту разницу и установить причи-
ны их слепоты.
• Раскройте защитные практики и механизмы, существу-
ющие в организации и ограничивающие ее способности
к научению. Составьте схемы этих организационных за-
щитных практик, особое внимание уделив выявлению
действий, которые ведут к ограничению способности
организации к научению, сохраняющемуся даже при том,
что директора готовы от него избавиться.
Для достижения всех этих целей программы образования и
реорганизации должны обеспечивать поступление относительно
непосредственно поддающихся наблюдению данных, касающих-
ся образа мыслей и действий клиентов. Именно клиентам следу-
ет взять на себя ответственность за предоставление этих данных,
а сами данные должны предоставляться в форме, позволяющей
установить применяемые клиентами теории (например, в форме
записи бесед).
• Побуждайте клиентов изучать непоследовательности и
пробелы в рассуждениях, лежащих в основе их действий.
• Обнажайте и проясняйте правила, которые должны быть
заложены в их головах, если они согласны с тем, что

92 Часть I. Защитные механизмы организации
существует связь между их планами действий и самими
действиями.
• Отслеживайте любое замешательство или разочарование,
которое дает дополнительную, непосредственно подда-
ющуюся наблюдению информацию, пригодную для ис-
пользования при проверке справедливости того, чему
учатся клиенты.
• Создавайте возможности для того, чтобы попрактиковать-
ся в присущих Модели II способах выработки плана дей-
ствий, которые уменьшат контрпродуктивные послед-
ствия.
В принципе изучение, о котором я говорю, может начинать-
ся с выявления либо применяемых теорий, либо организацион-
ных защитных механизмов и практик. Не имеет значения, с чего
вы начнете, так как одно обязательно приведет вас к другому.
Я обычно делаю выбор, исходя из того, что именно с большей
вероятностью вызовет внутреннюю заинтересованность участни-
ков в исследовании и последующем вмешательстве.
Метод левой и правой колонок
При изучении применяемых теорий и организационных защит-
ных механизмов и практик мы очень часто пользуемся методом
исследования конкретных случаев и ситуаций (ситуационным
методом). Описанный ниже метод является одним из нескольких,
использованных нами в научном исследовании действий (Argyris
et al.9 1985). Основные характеристики всех методов исследова-
ний, и данного метода в частности, перечислены ниже. Этот
метод:
1. Позволяет получить относительно непосредственно на-
блюдаемые данные, например сведения о разговорах и
беседах. Такие данные фактически представляют собой
продукты действий и, следовательно, могут послужить
основой для выведения применяемых теорий.
2. Работает таким образом, что заставляет участников нести
ответственность за смысл сказанного ими. Если метод

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 93
применяется правильно, респондентам не удастся снять с
себя ответственность за предоставленную информацию и
обвинить во всем метод исследования (например, за-
явить, что «в действительности я не имел этого в виду»
или «я не понял значения этого термина»).
3. Дает информацию о каузальных теориях респондентов,
особенно о тех из них, которые скрыты, или подразуме-
ваемы, поскольку воспринимаются как сами собой разу-
меющиеся.
4. Позволяет респондентам менять свои ответы, что никак
не сказывается на справедливости выводов и умозаклю-
чений. На самом деле, соответствующие действия в отно-
шении «изменения ответов» также приносят информа-
цию о ходе их рассуждений.
5. Предоставляет возможность изменить действия участни-
ков, равно как и действия групп, межгрупповых объеди-
нений и организаций, в которых они имеют некоторое
влияние.
6. Позволяет получить информацию самым экономичным
образом и не приносит вреда ни самим респондентам, ни
окружению, в котором они работают.
Указания описать случай или ситуацию даются каждому
индивидуально. Эти указания сводятся к следующему:
1. Кратко опишите ключевую проблему организации так,
как она Вам видится.
2. Предположим, что Вы можете сказать кому-то, что хотите
начать решать проблему. Кратко опишите стратегию, ко-
торую будете использовать во время этого разговора.
3. Далее разделите лист бумаги на две колонки. Справа на-
пишите, как бы Вы начали разговор, что бы Вы в дей-
ствительности сказали. Затем напишите, что, по Вашему
мнению, ответит Вам собеседник(и). Потом напишите
свой ответ на его (их) слова. Продолжайте писать и из-
ложите свой сценарий беседы на двух и более страни-
цах.
4. Слева записывайте возникающие у Вас по ходу разговора
мысли или чувства, которые Вы по какой-либо причине
не можете высказать.

94 Часть I. Защитные механизмы организации
Вкратце случай или ситуация включает:
• постановку проблемы;
• предполагаемую стратегию для начала разрешения про-
блемы;
• фактический разговор, который произойдет, как это ви-
дится автору;
• информацию, которую автор по какой-либо причине не
может высказать.
Некоторые из результатов могут быть показаны на примере
одного главного исполнительного директора и его группы менед-
жеров. Менеджеры сообщили, что они чрезвычайно увлеклись
описанием случаев и ситуаций. Некоторые из них заявили, что
уже само описание ситуации открыло им глаза. Более того, после
получения каждым членом группы описаний ситуаций их реак-
ция оказалась довольно забавной. Люди восклицали: «Это в точ-
ности как...»; «Боже мой, это происходит постоянно»; «О, как это
все знакомо»; «Все говорят, но никто не слушает»; «О Боже, это
же про нас».
Ситуации как инструмент
вмешательства
В чем заключается преимущество использования ситуаций? Слу-
чаи и ситуации, созданные и описанные самими менеджерами,
стали яркими примерами «квалифицированной некомпетентнос-
ти». Они иллюстрируют навыки и умения, с помощью которых
каждый из менеджеров пытался, не расстраивая других, убедить
их в необходимости изменить позицию. Они также показывают
присутствие компонента некомпетентности, поскольку результа-
ты, в соответствии с их собственным анализом, были огорчитель-
ны для других менеджеров, что резко снизило вероятность при-
нятия их точки зрения.
Случаи и ситуации сами по себе являются также весьма
важными механизмами научения. Любому руководителю во вре-
мя реально происходящего собрания крайне тяжело остановиться
и задуматься над совершаемыми его коллегами и им самим за

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 95
доли секунд поступками, чтобы отреагировать на них и изменить
позицию. Опасность заключается в том, что другие захватят
«эфирное время» и распорядятся им по-своему. Кроме того, чело-
веку трудно одновременно следить за межличностными взаимо-
отношениями и сосредоточиваться на существенных вопросах.
Ниже мы приводим примеры нескольких случаев. Они были
описаны людьми, уверенными в том, что компании следует боль-
ше внимания уделять обслуживанию клиентов.
Невысказанные мысли
и чувства
Ему не нравится эта тема,
однако мы вынуждены
обсудить ее. Я сомневаюсь,
что он сможет увидеть
перспективы компании, но мне
следует быть доброжелательным.
Мне лучше не торопиться.
Надо действовать осторожно.
Черт побери, ты не понимаешь.
Хотелось бы мне найти
способ быть с тобой помягче.
Так он и остался при своем
мнении, думая как продавец,
а не как руководитель
корпорации.
Фактический разговор
Я: Привет, Билл. Я ценю
возможность поговорить с тобой
об этой проблеме в обслуживании
клиентов. Я уверен, что мы оба
хотим решить проблему во благо
нашей компании.
Билл: Ты же знаешь, я всегда рад
поговорить с тобой об этом.
Я: Возникает все больше ситуаций,
когда наши покупатели требуют
индивидуального обслуживания и
отказываются от стандартной
продукции. Я боюсь, что твой
торговый персонал в будущем
окажется не у дел.
Билл: Я не понимаю. Выскажись
яснее.
Я: Билл, я уверен, что ты
прекрасно знаешь о произошедших
изменениях (объясняю).
Билл: Нет, мне все видится совсем
не так. Именно мой торговый
персонал будет играть ключевую
роль в будущем.
Я: Хорошо, давай немного
углубимся в этот вопрос...

96 Часть I. Защитные механизмы организации
Диалог продолжается в том же ключе: каждый мягко и веж-
ливо отстаивает свою точку зрения и совершенно не воспринима-
ет слова другого. Чтобы вы поняли, что происходит, приведу еще
несколько невысказанных комментариев: «Он изо всех сил под-
держивает своих людей. Мне надо быть поосторожнее»;
«Этот парень на самом деле не слушает»; «Интересно, можно
ли вообще на него как-то повлиять»; «Он собирается послать
меня»; «Похоже, он защищается. Лучше сейчас отступить и
дождаться другого дня».
Если бы я представил примеры случаев, записанных людь-
ми, придерживающимися противоположных взглядов, они не
слишком сильно отличались бы от вышеприведенного. Они так-
же пытались убеждать и внушать свои мысли коллегам. Записи,
сделанные слева, были примерно такими же.
Реагирование на ситуации
Анализируя свои записи в левой колонке, менеджеры обнаружи-
ли, что стороны винят в возникших трудностях друг друга и
приводят одинаковые доводы. Например, каждая из сторон отзы-
вается о другой стороне в следующих выражениях: «В действи-
тельности ты не понимаешь проблем»; «Если ты будешь на-
стаивать на своем, то нанесешь ущерб моральному климату,
который я создал»; «Не уводи меня в сторону, ты прекрасно
знаешь, о чем я говорю»; «Почему ты не снимешь с глаз шоры?»;
«Одна мысль о том, что они думают, меня расстраивает»;
«Яна самом деле стараюсь быть твердым, но начинаю чув-
ствовать, что все это бесполезно».
Эти результаты лишний раз подчеркивают свойства квали-
фицированной некомпетентности. Развитие ситуаций с намере-
нием не обидеть других, а попытаться изменить их образ мыс-
лей, требует определенных навыков и умений. Тем не менее, как
мы уже видели, квалифицированное поведение в упомянутых
ситуациях привело к обратному эффекту. Другая сторона в дан-
ной ситуации расстраивалась и оказывалась наглухо закрытой
для каких-либо перемен в сознании.

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 97
Пересмотр планов действий
Следующий шаг состоит в том, чтобы начать пересматривать
свои действия. Менеджеры вновь обратились к ситуациям. Каж-
дый из них выбрал один эпизод, который хотел бы пересмотреть
таким образом, чтобы он не имел негативных последствий. В ка-
честве помощи в пересмотре своих действий менеджеры получи-
ли некие тезисы, описывающие поведение, свойственное
Модели II. Прежде всего они поняли, что им необходимо не спе-
шить. Они не могли, как уже привыкли, за доли секунды начать
новый разговор. Это доставляло им некоторое беспокойство, так
как они были нетерпеливы в учебе. Им приходилось постоянно
напоминать себе, что приобретение новых навыков и умений не
допускает спешки.
Один из применяемых ими методов заключался в том, что
каждый менеджер придумывал новый разговор, чтобы помочь
автору эпизода. По прошествии пяти минут они делились своими
соображениями с автором эпизода. В процессе последующего
обсуждения автор узнавал много нового о том, как ему следовало
бы построить разговор. Но и его помощники тоже учились, по-
скольку обнаруживали несоответствия в своих предложениях,
а также начинали понимать, как они возникли.
Большое значение имеет практика. Большинству людей для
постижения Модели II требуется столько же практики, сколько
необходимо для того, чтобы научиться более или менее прилично
играть в теннис. Однако практика далеко не всегда приходит
сразу. Менеджеры могут практиковаться во время реальных дело-
вых встреч, на которых они сначала сидят в стороне, чтобы иметь
возможность сосредоточиться на собственных действиях и их
коррекции. Внешний консультант может помогать им разбирать и
пересматривать свои действия, как это делает тренер по теннису.
Однако, как и в случае с хорошим тренером по теннису, консуль-
танта должна сменить группа. Его можно привлекать лишь для
периодического консультирования и оказания помощи в тех ситу-
ациях, когда проблема достигает невиданной ранее степени
сложности и напряженности.

98 Часть I. Защитные механизмы организации
У программы перемен такого типа есть несколько след-
ствий. Прежде всего менеджеры начинают видеть друг в друге
людей конструктивных и склонных оказать необходимую под-
держку. Людям по-прежнему приходится тяжко трудиться во вре-
мя собраний, но их беседы начинают становиться все более при-
вычными; у них зреет убеждение, что им всем вместе все по
плечу. Кризисы начинают смягчаться. Вскоре научение приводит
к появлению новых ценностей, а также новых структур и новой
политики, отражающих новые ценности.
Это, в свою очередь, ведет к более эффективному решению
проблем и принятию решений. В случае с нашей группой, менед-
жеры оказались в состоянии поставить связанные со стратегией
вопросы, провести собственные исследования, включить в штат
людей, занимающихся некоторыми исследованиями в области
организационного научения, выделить трех человек для подго-
товки презентации, которая в конечном счете была одобрена
группой руководителей высшего звена. Эта группа также вклю-
чилась в процесс, в котором уже были задействованы их непо-
средственные подчиненные, и постаралась помочь развитию у
менеджеров чувства собственности и, следовательно, повыше-
нию вероятности того, что все будут работать на благо организа-
ции и приведут ее к успеху.
В исследовании (Argyris, 1993) проблем, которое затем во-
плотилось в И-летнюю программу, ключами к переменам были
признаны практика и использование применяемых теорий
Модели II, наряду с продуктивным мышлением при решении
наиболее важных и сложных проблем. Это означает, что участни-
ки проводят ключевые встречи, на которых продолжается их
научение. Такие встречи невозможно жестко планировать и раз и
навсегда включать в расписание занятий.
Это также означает, что программа перемен, которая нача-
ла реализовываться среди руководителей верхнего звена, рас-
пространилась на другие управленческие уровни, поскольку
компетентность руководителей вышестоящих уровней стала
стабильной. Все это привело не только к изменениям во внут-
реннем управлении фирмой (которая представляет собой управ-
ленческо-консалтинговую фирму), но и к развитию новых услуг
для клиентов.

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 99
Может ли вмешательство привести к негативным результа-
там и как исправлять ошибки? Я надеюсь, что приведенное выше
описание показывает, что участники несут постоянную ответ-
ственность за свое участие в программе. Одной из их основных
обязанностей является непрерывное наблюдение за совершаемы-
ми действиями для того, чтобы обнаруженные ошибки немедлен-
но исправлялись. Кроме того, они при необходимости в любой
момент могут остановить программу. На сегодняшний день ни
одна из программ не была прекращена. Однако существуют раз-
личия в степени энтузиазма, с которым люди относятся к исполь-
зованию Модели И. В немногочисленных примерах, когда такие
различия имели место, это приводило к несоблюдению управля-
ющих ценностей Модели II и выражалось в том, что одна из
подгрупп требовала от других действовать в соответствии с
Моделью II. На самом деле для успеха программы всего лишь
необходимо, чтобы сомневающиеся люди не скрывали своих со-
мнений и не пользовались своей властью для пресечения даль-
нейшего диалога, особенно между равными им и подчиненными.
Основные критерии успеха
в постановке диагноза
и осуществлении изменений
на любом уровне организации
Существуют четыре критерия, которые, на наш взгляд, являются
важнейшими как для разработки диагностических инструментов,
так и для вмешательства в организацию.
1. Критерием успеха не следует считать изменение поведе-
ния или позиции. Мы должны оказать влияние на причи-
ны, определяющие то или иное поведение и позиции.
Критерием должны быть перемены в защитных сообра-
жениях и применяемых теориях, которые порождают ква-
лифицированное незнание и квалифицированную неком-
петентность и в результате организационные защитные
практики и механизмы.

100 Часть I. Защитные механизмы организации
2. Только что описанные изменения должны, вне всякого
сомнения, вести к сокращению самовоспроизводящейся
контрпродуктивной деятельности на всех уровнях орга-
низации.
3. Критерии 1 и 2 недостижимы без сосредоточения внима-
ния на фактическом поведении участников. Недостаток
прежних критериев заключается в том, что их альфой и
омегой является поведение. Новые критерии также учи-
тывают поведение, но при этом нацелены на типы мыш-
ления отдельных людей и организационную культуру,
которую люди формируют.
4. Успех программы не оценивается измерением степени
понимания, проницательности или научения, сообщен-
ной участниками. Люди часто докладывают о высоких
оценках степени понимания и научения, хотя их защит-
ное мышление, применяемые теории, квалифицирован-
ные незнание и некомпетентность, а также организацион-
ные защитные практики и механизмы не изменились.
Приобретение навыков и умений преимущественно опыт-
ным путем помогает людям изменить поведение, не меняя защит-
ного образа мыслей или применяемой теории. Поведение людей
становится противоположным тому, как они ведут себя в насто-
ящее время. Если они доминируют, то учатся быть более пассив-
ными. Если они много говорят, то им приходится учиться больше
слушать. Пассивность или превращение в слушателя означает не
переход к новой применяемой теории, а всего лишь подавление
прежней. Такие изменения обычно напрочь исчезают в момент,
когда человек пребывает в замешательстве, оказывается в угро-
жающем положении либо чувствует, что его предали.
Большинство крупных корпораций привлекают своих менед-
жеров к участию в разного рода программах подготовки руково-
дителей, основным критерием которых является подача знаний в
завлекательной манере, живо и не причиняя беспокойства аудито-
рии. Например, недавно я принимал участие в такой программе
по подготовке руководителей, рассчитанной на неделю занятий.
Слушателями программы были 40 руководителей высшего звена
крупнейшей американской корпорации. Программу представлял
один из самых востребованных людей, который говорил о разни-

Глава 2. Подразумеваемые знания и менеджмент 101
це между управлением и лидерством. Он советовал высшим ру-
ководителям корпорации сосредоточиться на лидерстве и меньше
внимания уделять управлению. Он приводил примеры, использо-
вал видеокассеты и модели, умело задавал вопросы и таким об-
разом наладил полный контакт с аудиторией и вызвал у слушате-
лей энтузиазм. Презентация программы была оценена как одна
из лучших.
На следующий день я встретился с главным исполнитель-
ным директором и его непосредственными подчиненными. Они
обсуждали пути повышения эффективности. По мере того как
дискуссия начала затрагивать не подлежащие обсуждению во-
просы, диалог становился все более вялым — люди предпочита-
ли выражаться абстрактно. Они явно осторожничали, говоря о
том, что изменения были слишком резкими и быстрыми. Вскоре
члены группы продемонстрировали блестящий пример управле-
ния переменами, а не лидерства. Похоже, что ни один из них не
осознавал той непоследовательности и противоречивости, кото-
рые они же и создали. Либо если и сознавали, то не говорили об
этом. Спустя месяц мне выпал случай встретиться с человеком,
представлявшим программу. Между нами завязалась дискуссия
по поводу подготовки руководителей, и я рассказал ему вышеиз-
ложенную историю. Он абсолютно не удивился. В конце концов,
спросил он, чему можно научиться за несколько часов? Насколь-
ко глубоко может руководитель вникать в непоследовательность
и противоречивость действий старших менеджеров, не рискуя
нажить себе проблемы? И наконец, разве не являются самыми
успешными попытками изменений те, которые проводились по-
степенно? Довод, который он привел для подкрепления своего
собственного опыта, соответствовал управлению, а не лидерству.
Заключение
Управление деятельностью людей в значительной мере базирует-
ся на присущих Модели I применяемых теориях и организацион-
ных защитных механизмах и практиках, формируемых применя-
емыми теориями Модели I. Эти теории вкупе с организационны-

102 Часть I. Защитные механизмы организации
ми защитными механизмами и практиками создают условия для
ограниченного научения в рамках организации. Действия и прак-
тики интернализируются и квалифицированно воспроизводятся.
Квалифицированные действия являются подразумеваемыми, или
сами собой разумеющимися.
Существует возможность вмешательства с целью помочь
менеджерам усвоить свойственные Модели II применяемые тео-
рии. После того как эти теории активизируются, они ослабляют
организационные защитные механизмы и практики, что, в свою
очередь, ведет к более эффективному организационному науче-
нию.
Литература
Argyris, С. 1974, «Alternative Schools: A Behavioral Analysis,»
Teachers College, Record 75, 4, pp. 429—52.
Argyris, C. 1982, Reasoning, Learning, and Action, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C. 1990, Overcoming Organizational Defenses, Needham,
MA, Allyn-Bacon.
Argyris, С 1993, Knowledge for Action, San Francisco, Jossey-Bass.
Argyris, C. and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C. and Schon, D., 1978, Organizational Learning, Reading,
MA, Addison-Wesley.
Argyris, C. and Schon, D., 1996, Organizational Learning II, Reading,
MA, Addison-Wesley.
Argyris, C, Putnam, R., and Smith, D. M., 1985, Action Science, San
Francisco, Jossey-Bass.
Nelson, R. R., and Winter, S. G., 1977, An Elementary Evolutionary
Theory of Economic Change, Cambridge, MA, Belknap Press of Harvard
University Press.

Почему люди
и организации
испытывают трудности
при «научении
с двойной петлей»
Исследователи и практики развития организации рассматривают
в качестве первичного критерия изменение поведения. Один из
способов изменения поведения состоит в прямой и непосред-
ственной его модификации. Теоретики организационного науче-
ния особенно настойчиво отстаивали данный подход. Другой
подход заключается в понимании способов мышления людей, ко-
торые они вырабатывают в процессе общения между собой.
Главную роль в развитии этого подхода сыграли занимающиеся
проблемами познания психологи и социологи, многие этномето-
дисты и экзистенциалисты (см.: Argyris, 1980; Argyris and Schon,
1974, 1978).
Ориентированные на практику теоретики отдавали предпо-
чтение второму подходу, который можно назвать индивидуаль-
ным и общественным объяснением реальности. Я совместно с
Дональдом Шоном предпринял попытку взять за основу именно
этот подход. Мы предположили, что между способами мышле-
ния, которые люди вырабатывают, когда они выражают свои
взгляды и воплощают их в действия, существуют значительные
различия. Более того, люди часто не осознают этих различий.

104 Часть I. Защитные механизмы организации
Сами различия лучше всего обнаруживаются при наблюдении
поступков людей и выявлении смысла, заложенного в их дей-
ствиях. Наконец, мы предположили, что способ мышления выте-
кает из теорий действий, которыми реально пользуются люди
(а не тех теорий, которых они придерживаются на словах), и что
действующие в обществе системы обучения укрепляют эти тео-
рии. Следовательно, изменение поведения, не являющееся про-
стой «уловкой», или видимостью, требует изменения использу-
емых людьми теорий и систем научения.
В настоящей главе мне хотелось бы изложить некоторые
недавно полученные результаты исследований. Эти результаты
заставляют предположить, что такое же, если не большее, значе-
ние, как и теории действий, которыми руководствуются люди,
имеют способы мышления людей, или построения ими причин-
но-следственных связей. Эти процессы представляют собой дея-
тельность, посредством которой мы создаем предпосылки, при-
нимаемые нами на веру либо находящие свое подтверждение,
и на их основании приходим к выводам о том, как нам действо-
вать. Поппер {Popper, 1969) предположил, что именно эти про-
цессы причинно-следственного мышления определяют то, как
люди объясняют реальность.
Д Организационное
«научение с одинарной
и двойной петлями»
Научение, по определению, происходит при наличии двух усло-
вий. Во-первых, оно происходит, когда организация достигает
поставленных целей, т.е. когда наблюдается соответствие между
планом действий и конечным результатом. Во-вторых, научение
имеет место при обнаружении и устранении несовпадения между
намерениями и фактическими результатами, т.е. когда несовпаде-
ние преращается в совпадение.
Организации как таковые не совершают действий, ведущих
к научению. Именно люди, выступая агентами организаций, ге-
нерируют поведение, приводящее к накоплению новых знаний и

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 105
опыта и в конечном счете к научению. Организации же могут
создавать условия, оказывающие значительное влияние на то, что
люди воспринимают как проблему, в чем видят ее решение и
какие действия совершают для решения проблемы. Причем люди
в ситуации научения также могут задавать направления и вводить
ограничения, которые относительно независимы от потребностей
организации. Примером ограничений является ограниченная спо-
собность человеческого разума обрабатывать информацию. При-
мером же задания направления служат теории действий, которые
люди используют и которые они неизбежно привносят в органи-
зацию. Эти теории, как мы увидим ниже, в значительной мере
влияют на то, как отдельные люди и группы людей решают про-
блемы и делают выбор.
В тех случаях, когда ошибка обнаруживается и исправляется
без изменения лежащих в основе системы ценностей (на индиви-
дуальном, групповом, межгрупповом, организационном или меж-
организационном уровнях), речь идет о «научении с одной пет-
лей». Данный термин заимствован из электротехники или кибер-
нетики, где, например, термостат определяется как обучающийся
с «одинарной петлей». Прибор запрограммирован обнаруживать
состояния «слишком холодно» или «слишком горячо» и коррек-
тировать ситуацию путем включения или выключения нагревате-
ля. Если термостат задастся вопросами, почему он установлен на
поддержание температуры в 68 градусов или почему он запро-
граммирован именно таким образом, то превратится в обучающе-
гося «с двойной петлей».
«Научение с одинарной и двойной петлями» показано на
рис. 3.1.
г~>-
Основные 1
переменные Г
->
к
Действия
—►
Последствия
«Одинарная п
1 ► Соответствие
W II
Г- nCWW I DC 1 К, 1 ВИС
ВТЛЯ»
«Двойная петля»
Рис. 3.1. «Научение с одинарной и двойной петлями»

106 Часть I. Защитные механизмы организации
«Научение с одинарной петлей» имеет место в тех случаях,
когда достигаются соответствия либо когда выявленные несоот-
ветствия корректируются путем изменения действий. «Научение
с двойной петлей» наблюдается, когда исправление несоответ-
ствий начинается с тщательной проверки управляющих перемен-
ных, их изменения и как следствие — изменения действий. Под
управляющими переменными понимаются предпочтительные
состояния, которым люди в ходе своих действий стремятся
«удовлетворять», или соответствовать. Эти управляющие пере-
менные не являются лежащими в основе убеждениями или цен-
ностями, открыто выражаемыми людьми. Это, скорее, перемен-
ные, которые могут быть выведены путем умозаключений в ре-
зультате наблюдения за действиями людей, выступающих
агентами организаций, т.е. переменные, реально управляющие
действиями людей и направляющие их.
Рисунок показывает, что научение не происходит до тех пор,
пока не возникает соответствие или несоответствие. С нашей
точки зрения, следовательно, нельзя говорить о том, что имеет
место научение, если кто-либо (действующий от имени организа-
ции) обнаружил новую проблему или придумал ее решение. На-
учение происходит, когда придуманное решение фактически ре-
ализуется на практике. Данное различие действительно важно,
поскольку оно подразумевает, что обнаружение проблем и приду-
мывание их решений является необходимым, но недостаточным
условием для организационного научения. Организации суще-
ствуют для того, чтобы действовать и достигать задуманных ре-
зультатов. Еще одна причина важности этого различия связана с
нашим недавним исследованием, которое позволяет сделать
предположение, что когда люди обнаруживают проблему и при-
думывают ее решение, испытывая беспокойство по этому пово-
ду, и когда они обнаруживают проблему и думают о ее решении
для того, чтобы достичь результата в отношении проблемы, то
используют в значительной мере различающиеся планы, дей-
ствия, а также критерии успеха (Argyris and Schon, 1978; Argyris,
19806).
Наконец, «научение с одинарной и двойной петлями» необхо-
димо любой организации. Можно сказать, что одной из характер-
ных черт организаций как общественной технологии является

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 107
свойство разделять «научение с двойной петлей» на этапы, по-
скольку они в большей степени поддаются программированию и
управлению. «Научение с одной петлей» соответствует рутинной,
постоянно возникающей проблеме — оно способствует тому, что-
бы выполнялась повседневная работа. «Научение с двойной пет-
лей» более уместно в случае сложных, не поддающихся програм-
мированию проблем,— оно гарантирует, что у организации есть
будущее. (Бывают, однако, времена, когда «научение с одинарной
петлей» имеет непосредственное отношение к долгосрочному вы-
живанию. Например, один из ведущих европейских институтов,
занимающихся изучением организаций, испытывал серьезные
трудности с некоторыми важными клиентами из-за того, что кое-
кто из его сотрудников, осуществлявших вмешательства, не укла-
дывался в установленные сроки, опаздывал на встречи и т.д.)
Данная глава посвящена исследованию процессов мышле-
ния, характерных для людей, когда происходит «научение с двой-
ной петлей» как отдельных людей, так и организаций. Мы пока-
жем, что процессы мышления, протекающие в головах людей в
ходе «научения с двойной петлей», фактически контрпродуктив-
ны; что люди не осознают контрпродуктивности собственных
действий, но обычно прекрасно видят контрпродуктивность дей-
ствий других; что недостаток понимания касается любого пред-
мета и, следовательно, может быть объяснен наличием в головах
людей некой программы, о которой они, очевидно, не знают.
Важность «научения с двойной петлей» для науки
и практики
Подавляющее число случаев организационных изменений в
организационном развитии, политической науке, управленческих
информационных системах и социологии организаций, о которых
поступали сообщения, представляют собой «изменения с одинар-
ной петлей» (Argyris, 1972, 1973, 19766; Argyris and Schon, 1978).
Обзоры, представленные Хейгом (Hage, 1980) и Ламмерсом
(hammers, 1980), заставляют прийти к аналогичным выводам.
Особый упор на организационное «научение с одинарной пет-
лей» может быть, по крайней мере отчасти, объяснен тем фактом,
как уже отмечалось выше, что почти весь объем деятельности
организации представляет собой «деятельность с одинарной пет-

108 Часть I. Защитные механизмы организации
лей», т.е. разложение сложных задач на более простые задачи,
правильное решение которых приносит нужный результат.
Однако, когда социологи концентрируются на изучении пре-
имущественно «изменений с одинарной петлей», возникает не-
сколько неожиданных последствий. Хотя простые действия наибо-
лее многочисленны, они вовсе не обязательно являются самыми
эффективными. Более сложные действия— базовые програм-
мы — определяют долгосрочную эффективность и, следовательно,
конечную судьбу системы.
Некоторые пробелы в популярных ныне моделях
изменений
Много лет назад Левин (Lewin) разработал модель измене-
ний, которая использовалась для организационного «научения с
одинарной и двойной петлями». Модель предполагала три ста-
дии: «размораживание», внедрение новых ценностей и поведения
и последующее «замораживание». Дальнейшей разработкой этой
модели занимались несколько ученых (например, Schein and
Bennis, 1965). Важно отметить, что большинство из моделей та-
кого рода предполагает, что «размораживание» осуществляется
путем демонстрации того, что действия ведут к непреднамерен-
ным несовместимостям (например, эффект оказывается не тем,
какой ожидался). Кроме того, они исходят из предпосылки, что
люди с отвращением относятся к такой несовместимости и, та-
ким образом, стремятся научиться новым ценностям и действи-
ям, чтобы не повторять своих ошибок. Наконец, предполагается,
что практика или эксперименты с новыми действиями должны
приводить к изменению взглядов и ценностей и как следствие —
поведения.
Вначале Дональд Шон и я в существенной мере придержи-
вались такой же модели, что отражало наши взгляды на измене-
ния (Argyris and Schon, 1974). Однако вскоре мы поняли, что эта
модель полезна главным образом на абстрактном уровне рас-
суждений и для «научения с одинарной петлей». Когда мы по-
пытались помочь людям «разморозить» прошлое, чтобы добить-
ся «научения с двойной петлей», выяснилось, что модель обла-
дает несколькими чрезвычайно важными недостатками, или
пробелами.

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 109
Первым недостатком является то, что прежняя модель стро-
илась на предположении, будто люди обладают навыками обуче-
ния новому поведению или по крайней мере навыками усваивать
новые навыки. Сейчас выясняется, что это предположение не
обязательно справедливо в случае с «научением с двойной пет-
лей». Например, мы были уверены, что если люди столкнутся с
непоследовательностью в своих действиях, то попытаются их
откорректировать. Наша уверенность оказалась справедливой
только в тех случаях, когда люди могли менять свои действия без
проверки управляющих переменных (т.е. больше слушая или за-
давая определенные вопросы). Однако, если ошибка оказывалась
столь значительной, что вместо доверия вызывала недоверие, ее
исправление оказывалось не таким простым делом. Для того
чтобы вызывать доверие, люди должны доверять себя другим,
т.е. должны становиться уязвимыми для других. Прежде чем
люди будут готовы к этому, они должны проверить собственные
опасения относительно того, что другие люди могут им сделать,
или, иначе, свои опасения относительно собственной уязвимос-
ти. Такая проверка приведет к формированию основополага-
ющих предположений и ценностей, которых они придерживают-
ся и которые, выражаясь нашим языком, являются частью управ-
ляющих переменных их теории действий. Для социологов очень
важно изучать «научение с двойной петлей», так как если они
сконцентрируются только на «научении с одинарной петлей», то
невольно станут служить сохранению статус-кво (Argyris, 1972.
19806; Moscovici, 1976).
Такое следствие отражает негативные результаты обще-
ственной жизни как таковой. Очевидно, что имеет место пара-
докс в цели общественной науки, которая должна описывать
мир таким, каков он есть. Если социологи стремятся изучать
отдельных людей и системы такими, какие они есть, то непре-
менно не достигнут своей цели: полное описание вещей как
таковых должно включать в себя достоверное описание способ-
ности к значительным изменениям, а также механизмов, с помо-
щью которых эти изменения будут происходить. Знание таких
механизмов, кроме всего прочего, позволяет также сделать
справедливые обобщения относительно ограничений, препят-
ствующих «научению с двойной петлей». Подобное научение

110 Часть I. Защитные механизмы организации
требует изменения организационных управляющих переменных
и базовых программ, т.е. «изменений с двойной петлей». Одна-
ко такие изменения не могут происходить без «разморажива-
ния» ныне распространенных моделей организационных струк-
тур и процессов. Эти модели, в свою очередь, нельзя «разморо-
зить» без модели кардинальных изменений организации;
в противном случае не будет ясно, в каком направлении органи-
зации следует меняться. Если эти модели действительно новы,
значит, они в настоящее время не существуют. Если же они
сейчас не существуют, следовательно, их разработка и исполь-
зование являются нормативным утверждением. Далее, если
наша логическая цепочка верна, это нормативное утверждение
должно проникнуть во внутреннюю природу нынешних аспек-
тов «научения с двойной петлей» и потенциала организации.
Таким образом, полное описание мира как такового требует
введения стимулов из мира, который в настоящее время являет-
ся в значительной мере теоретическим.
Из этого вытекает второй недостаток, а именно повсемест-
ная распространенность непонимания людьми того, что они не
обладают навыками, которые могли бы оценить. Этот недоста-
ток, как мы далее увидим, усугубляется тем фактом, что отсут-
ствие понимания не может быть объяснено простым пробелом в
знаниях, а является в действительности во многом автоматичес-
ким и, следовательно, в высшей степени квалифицированным
действием.
Третий недостаток связан со свойственной многим из нас,
имеющим дело с экспериментальным научением, уверенностью,
что непонимание, или неосознанность, имеет отношение, глав-
ным образом, к некой форме подавления, особенно чувств. Мы
предположили, что, если люди смогут научиться прислушиваться
к своим чувствам и выражать их, область непонимания сузится и
вероятность совершения компетентных действий возрастет.
И снова, как и в случае с другими предположениями, данное
предположение отчасти справедливо, но неполно. Представляет-
ся, что в основе того, что люди не прислушиваются к своим чув-
ствам и с неохотой выражают их, лежит не просто защитная ре-
акция или сопротивление. Более того, образ мыслей людей может
быть таков, что он неосознанно искажает необходимость прислу-

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 111
шиваться к своим чувствам и выражать их. Иными словами, для
того чтобы выражать чувства, мы должны сначала изменить об-
раз мыслей.
Четвертым недостатком является предположение, что можно
понять ценности, которых придерживаются люди, если попро-
сить их назвать эти ценности. Когда люди не ведут себя в соот-
ветствии с теми ценностями, которых они придерживаются на
словах, это обычно рассматривается как ошибка, подлежащая
исправлению. Сейчас, однако, представляется, что здесь умест-
нее и справедливее иное, более сложное объяснение. Если ошиб-
ка заключается в несовпадении намерений и фактических по-
следствий, если действия человека планировались, если человек
свободен от обусловленных конкретной ситуацией ограничений в
планировании и осуществлении своих действий, невозможно,
чтобы он сознательно планировал и совершал ошибку. Если А
решает действовать так, чтобы его действия имели дисфункцио-
нальные последствия, значит, такие «ошибки» являются предна-
меренными, и, следовательно, имеет место совпадение намере-
ния и результата, а вовсе не ошибка.
Если такие ошибки вовсе не ошибки, значит, они должны
быть следствием определенного плана. А коль скоро это так,
значит, люди должны иметь некие схему, план, микротеорию,
с помощью которых они сообщают о своем замысле. Поскольку
такой план, замысел или теория отличаются от тех, что они вы-
ражают на словах, необходимо проводить различие между выра-
жаемыми ценностями и теорией, с одной стороны, и применя-
емой теорией — с другой. На протяжении многих лет социологи
сосредоточивались на несовпадениях выражаемых ценностей и
фактического поведения. Однако ценности, или применяемая
теория, которая объясняет непоследовательность, т.е. показывает,
каким образом непоследовательность в действительности являет-
ся последовательностью, обсуждались мало.
Все эти недостатки модели заставляют предположить, что
различия в сложности между «научением с одинарной и двойной
петлями» гораздо более глубоки, чем ожидалось ранее, а следо-
вательно, программы организационного «научения с двойной
петлей» могут потребовать существенно больше усилий, чем
программы, разработанные для «научения с одинарной петлей».

112 Часть I. Защитные механизмы организации
Некоторые недавно полученные данные помогут нам проил-
люстрировать вышесказанное, а также заложить основу наших
взглядов на планирование организационного «научения с двой-
ной петлей».
Случай с X и Y:
проникновение в глубинные
процессы мышления
Пятьдесят три государственных чиновника местного уровня и
уровня штата (25% женщин и 19% представителей нацио-
нальных меньшинств; возраст варьируется от 30 с небольшим до
почти 60 лет) получили отрывок из беседы между двумя людь-
ми — X и Y. Начальника Y попросили «помочь X изменить его
взгляды и поведение так, чтобы он смог повысить эффективность
своей деятельности». Хотя организация была искренне заинтере-
сована в сохранении у себя X, его, вполне вероятно, ожидало
скорое увольнение, если бы его взгляды не изменились, а резуль-
таты деятельности не улучшились.
Y сказал X следующее:
• «X, твоя работа не дотягивает до нужного уровня (и, кро-
ме того...)».
• «Кажется, ты держишься слишком вызывающе».
• «Я думаю, это отразилось на твоей работе. Я слышал, как
другие, отзываясь о твоей недавней работе, говорили та-
кие слова, как «летаргия», «необязательный», «незаинте-
ресованный».
• «Наши старшие сотрудники-профессионалы просто не
могут характеризоваться такими словами».
• «Давай поговорим о том, что ты сам думаешь о своей
работе».
• «X, я знаю, ты хочешь сказать о несправедливости, допу-
щенной, как ты уверен, по отношению к тебе в прошлом.
Проблема в том, что я не знаком с подробностями того
давнего дела и мне не хотелось бы тратить много време-
ни на обсуждение того, что случилось несколько лет на-

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 113
зад. Ничего конструктивного из этого не выйдет. Это все
в прошлом».
• «Я хочу сегодня поговорить о тебе и твоем будущем в
нашей системе».
Каждого из участников попросили ответить на три вопроса:
1. Какова Ваша реакция на способ, которым У помогал X,
или какой бы Вы поставили ему диагноз?
2. Какой совет Вы бы дали (если собираетесь дать вообще)
У по поводу того, как ему эффективнее всего помочь та-
ким людям, как X?
3. Представьте, что У встретил Вас в зале и спросил: «Что Вы
думаете по поводу того, как я справился с X?» Что бы Вы
ответили? Пожалуйста, напишите Ваш ответ в форме сце-
нария в правой части страницы. Слева напишите, какие
мысли или чувства возникают у Вас в ходе беседы, о кото-
рых Вы по той или иной причине не хотите сообщать Y.
Все респонденты (97%), за исключением двоих, определили
действия Y по оказанию помощи X как весьма контрпродуктив-
ные. Двое же были уверены, что поведение Y было эффективным
лишь отчасти, поскольку он допустил несколько ошибок, относя-
щихся к «манере, в которой вел разговор с X». Таким образом,
первым выводом, сделанным почти всеми участниками опроса,
стало признание действий Y неэффективными. Если общее мне-
ние можно считать показателем достоверности информации, то
респонденты постигли то, что, по их мнению, является верным.
Второй вывод состоял в том, что процессы мышления, за-
действованные для вынесения определения, включали в себя
умозаключения, в той или иной степени удаленные от непосред-
ственно наблюдаемых данных (например, от копий предложе-
ний). К комментариям, непосредственно выведенным из предло-
жений, относятся: «Уне дает высказаться X», «Yкритикует взгля-
ды X» и «7 приводит слова других людей, чтобы выразить свою
точку зрения». Встречались также заявления типа: «Убыл слиш-
ком резок», «У не оставил X ни малейшего шанса оправдаться»,
«У осудил X, даже не выслушав его». Эти утверждения также
могут быть верными умозаключениями, однако их справедли-
вость не столь очевидна. Например, У мог быть уверен, что не
был излишне резким, дал X возможность высказаться в свою

114 Часть I. Защитные механизмы организации
защиту и не осуждал его не выслушав. Y мог бы утверждать, что
был резок ровно настолько, чтобы быть честным, что он не дал
X возможности высказаться в свое оправдание, потому что не
хотел ворошить прошлое, или что он всего лишь высказал мне-
ние высшего руководства о деятельности X — мнение, которое X
знал.
Приведенные выше комментарии являются примерами умо-
заключений респондентов относительно смысла, содержащегося
в действиях Y в процессе оказания им «помощи» X. Третий и
более высокий по своему уровню вывод подтверждается выска-
зываниями респондентов, которые выходят за рамки формально-
го смысла и употребленных Y фраз и приписывают Y мотивы,
предположительно объясняющие его действия, например: «7 не
был заинтересован в том, чтобы выяснить правду», «Убыл агрес-
сивным, холодным, отстраненным» и «7 не хотел понять X и не
был заинтересован в том, чтобы его понять».
Изучая некоторые простые количественные данные, мы
обнаружили, что в ответах всех участников наибольшее число
комментариев относилось к уровню III — высшему и наиболее
абстрактному уровню умозаключений; на втором месте по числу
комментариев шел уровень II; наконец, число самых непосред-
ственных умозаключений, относящихся к уровню I, оказалось
гораздо меньшим. Из 114 поддающихся оценке предложений,
содержащих характеристику действий У, 60% относились к уров-
ню III, 36% — к уровню II и 4% — к уровню I. Важным пред-
ставляется то, что предложения, в которые респонденты оформи-
ли свои ответы, содержали преимущественно ссылки и оценки,
требующие комплексного мысленного анализа сказанных Y фраз
на всех трех уровнях. Менее 15% респондентов иллюстрировали
свои умозаключения прямыми доказательствами.
Вывод, который мы делаем, состоит в том, что различные
уровни умозаключений, сделанных людьми, становятся предпо-
сылками. Затем люди делают на основе этих предпосылок выво-
ды. Например, если Y характеризовался как «резкий» или «не
заинтересованный в том, чтобы выяснить истину», из этого сле-
довало (при наличии подразумеваемой теории защиты), что он,
вероятно, расстроил X, в результате чего изменения поведения не
произошло. Выводы, сделанные на основе предпосылок, пред-

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 115
ставляются справедливыми. Проблема, однако, состоит в том, что
сама предпосылка может быть подвергнута сомнению. Напри-
мер, сомнительно, что Y с ней бы согласился. В таком случае
также сомнительно, что респонденты могут помочь Y, пользуясь
предпосылками, в справедливости которых он не уверен. Иными
словами, сами предпосылки следует подвергать проверке.
В ходе изучения сценариев разговора с У, написанных рес-
пондентами, выяснилось, что респонденты не предпринимали
попыток проверить собственные предпосылки. Участники пред-
полагали, что их предпосылки верны. «Любой, прочитавший за-
пись этого разговора, поймет, что Y был бесчувственным и рез-
ким», — заявил один из участников. Почти полное единство
взглядов, отмеченное нами выше, похоже, подтверждает это заяв-
ление.
Прежде чем мы начнем выяснять, почему люди не позаботи-
лись проверить свои предпосылки, несколько слов необходимо
сказать об инструкциях, данных участникам. Некоторые читате-
ли захотят поинтересоваться, не могли ли слова «реакция» и
«диагноз» стать причиной различий в ответах. Мы пытались
использовать эти слова отдельно друг от друга, вместе и в соче-
тании с другими словами (например: «Изложите свое мнение
относительно эффективности действий Y» или «Насколько, по
Вашему мнению, было эффективным поведение Y при разговоре
с X?»). До сих пор различные сочетания слов не приводили к
разнице в результатах. В наших ранних исследованиях, когда мы
опрашивали респондентов о методе, подавляющее большинство
решило, что мы намерены изучать их оценку эффективности
действий Y в отношении X. В этой связи основная наша труд-
ность состояла не в том, что Y делал собственные оценки или
умозаключения, хотя в действительности мы ставили перед рес-
пондентами такой вопрос. Проблема была в том, что все респон-
денты предполагали, что их оценки и умозаключения очевидны,
конкретны и не требуют проверки.
Еще одним выводом стало то, что в «диагнозы» оказалась
заложена микрокаузальная теория отношений между Y нХъ ходе
беседы. Например, если Y:
резкий, грубый и негативно настроенный;
осуждающий и неприятный;

116 Часть I. Защитные механизмы организации
угрожающий и бесчувственный;
не заинтересованный в том, чтобы понять Х\
подавляющий Х\
тогда X будет чувствовать, что его отвергают, к нему от-
носятся с предубеждением, с ним несправедливо обхо-
дятся, и уйдет в «глухую оборону».
Если все вышесказанное верно, тогда вряд ли в результате
разговора Y с X произойдет какое-либо научение, во всяком слу-
чае такое, которое помогло бы X.
Выводы респондентов можно изложить и иначе. Когда их
попросили описать свою реакцию на предложенный фрагмент
беседы, они выстроили проблемы, извлеченные ими из текста,
в каузальную последовательность с целью объяснения вероятной
эффективности действий Y в отношении X. Поступая таким обра-
зом, они устанавливали или объясняли реальность, т.е. постав-
ленные ими «диагнозы» представляли собой их взгляды на то,
что произошло. Все респонденты устанавливали реальность пу-
тем выработки каузальной точки зрения, содержащей умозаклю-
чения уровней II и III (приписывание свойств и оценка), на осно-
вании которых делались выводы (X уйдет в «глухую оборону») и
которые не имеют отношения к научению.
В этот каузальный анализ встроено то, что если респонден-
ты доведут до сведения Y свои «диагностические» выкладки, то
создадут для Y те же самые условия, за создание которых для X
они осудили Y. Например, человек, которому говорят, что он «рез-
кий», «холодный» и «бесчувственный», может именно таким и
почувствовать себя. Иными словами, респонденты (все, включая
тех двоих, которые выразили в известной мере двойственное
отношение) задействовали процессы мышления (предпосылки и
выводы), приведшие к каузальному анализу влияния Y на X.
Почти все согласились, что, если этот анализ довести до сведе-
ния Y, для него будут созданы те же самые условия, которые они
только что порицали.
На этот парадокс указали участникам, и их реакция оказа-
лась двоякой. Сначала большинство респондентов начали гово-
рить, что это не тот случай, и попытались доказать, что логичес-
кие построения инструктора ошибочны (см.: Argyris, 1982). Од-
нако по мере развертывания дискуссии все больше людей были

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 117
вынуждены согласиться с исследователем. Кроме того, растущее
число участников подчеркивало, что их реакции на комментарии
исследователя и друг друга содержали в себе тот же тип мышле-
ния (отсылки и оценки, ничем не проиллюстрированные и никак
не проверенные), к которому они прибегли в отношении У. Они
указали, что исследователь тоже делал ссылки и давал оценки их
собственных действий, но, в отличие от них, он публично иллю-
стрировал и проверял их.
Когда инструктор спрашивал участников, что они теперь
думают и чувствуют, все ответившие (около 50%) употребили
такие слова, как «удивлен», «шокирован», «не верю». Ответа на
вопрос, чувствует ли кто-либо из них иную реакцию, не последо-
вало.
Еще один вывод, сделанный в результате изучения «диагно-
зов», состоял в том, что респонденты не осознавали своей непо-
следовательности. Ссылки на их же слова, сделанные инструкто-
ром, помогли некоторым из участников переформулировать свое
отношение к проблеме. Они сообщили, что, поскольку предполо-
жение инструктора может быть верным, многие из них не хотят
сообщать Y о «диагнозе», который они ему поставили. Они были
готовы «отфильтровать» свои мысли, возникшие в связи с таким
«диагнозом». Лишь очень немногие из них заявили, что не соби-
раются подвергать цензуре высказанное ими отношение к беседе
Y и X. Они выразили уверенность, что кто-нибудь, в конце кон-
цов, должен высказать Y все прямо и без обиняков, так как пола-
гали, что Y вынужден был быть столь прямым с X. Мы назовем
эту группу участников «прямой», или «прямолинейной». В нее
вошли около 11% респондентов.
Подавляющее число респондентов (89%) согласились с тем,
что может быть охарактеризовано как «смягченный подход».
Преимущественно с помощью наводящих вопросов и того, что
некоторые называли «нейтральными» заявлениями, они надея-
лись заставить Y осознать свои ошибки. «Смягченный подход»
означал, что Y предполагалось задавать вопросы, в случае пра-
вильных ответов на которые он обнаружит, какой секрет скрыва-
ют в своих «диагнозах» его «помощники». Как мы далее увидим,
если Y сможет ответить на вопросы так, как ожидают спрашива-
ющие, он не будет действовать в отношении X прежним образом.

118 Часть I. Защитные механизмы организации
Соображения, лежащие в основе «смягченного подхода»,
представляются следующими. Респонденты придерживаются
оборонительной микротеории (У), которой они пользуются при
планировании своих действий. В соответствии с теорией защиты
следует: не быть предосудительным, не делать оценок, не рас-
страивать, не выглядеть отрицательно настроенным. Ниже при-
водятся четыре причиняющих беспокойство характеристики этой
микротеории.
1. Она не говорит участнику о том, что делать; она сообщает
ему лишь о том, чего не стоит делать.
2. Она советует участнику не делать того, что он уже делает
или сделал. В этом случае участники заранее испытыва-
ют предубеждение, дают негативные оценки и т.д. Следо-
вательно, совет заключается в том, чтобы скрывать уже
сделанное.
3. Совет соответствует такому высокому уровню умозаклю-
чений, что те, кому он адресован, могут не последовать
ему, даже не сознавая этого.
4. Организационная действительность такова, что Y должен
подвергнуться оценке и обсуждению.
Давайте рассмотрим пример «смягченного подхода». Не за-
бывайте о том, что сценарий, мысли и чувства принадлежат од-
ному и тому же человеку.
Пример А
Невысказанные мысли Разговор
и чувства
Пусть он начнет разговор Y: Ты прочитала мою докладную
первым, чтобы я мог понять, записку о встрече с X?
что он думает по поводу Я: Да, похоже, это была та еще
случившегося. встреча.
«Такой парень, как X»... Y: Конечно, а как иначе
интересно. справишься с таким парнем,
какЛ7
Я: Ты не очень-то много написал
о том, что он говорил.
У: Да он вообще мало говорил.
И не смотрел на меня, когда
говорил.

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 119
Что же собирается делать Y?
Очевидно, из его записки.
Посмотрим, перебьет ли он меня,
Соглашусь с ним для порядка,
прежде чем задать серьезный
вопрос.
Вновь привлеку внимание
к проблеме: что делать с X?
Надо ли мне спрашивать его
о том, «что будет, если ты
воодушевишь его» или
«если ты преуспеешь»?
Начну, а потом отступлю.
Выскажу немного участия.
Затем посмотрим, знает ли он,
что сейчас получит.
Я: Что, ты думал, он будет
говорить? Ну, еще до встречи
с ним.
У: Я думал, что он будет
жаловаться, и оборвал его, когда
он начал излагать свои жалобы.
Я: Если он вообще мало говорил,
то почему начал тебе
жаловаться?
У: Я спросил его, что он думает
о своем прошлом.
Я: (выдерживаю паузу).
У: Затем я свернул эту тему
и прервал его. Я думаю, это было
не слишком разумно.
Я: Трудно судить, как долго надо
было слушать его рассказ о
прошлом. Однако у тебя ведь
должны быть какие-то
соображения относительно того,
что и когда с ним случилось.
У: Все говорят мне, что он занял
ужасную позицию. Я старался не
придавать значения тому, какой
ощетинившийся он был. Он был
такой необщительный и...
Я: (прерывая) Что вообще ты
думаешь об этом поручении?
У: Почти безнадежно.
Я: Может ты и прав. Но что будет,
если ты преуспеешь?
У: Руководство и старина Z
похлопают меня по плечу и
забудут об этом. А мне
по-прежнему придется работать
с этим X.
Я: Выглядит так, будто ребята
подшутили над тобой, подсунув
тебе этого X. Но, серьезно, если
ты сумеешь направить его в
нужное русло, будет он

120 Часть I. Защитные механизмы организации
представлять собой какую-нибудь
ценность? Он ведь в свое время
был перспективным работником.
У: Да уж, я думаю, что, если бы
не был таковым, руководство вряд
ли пыталось бы его сохранить.
Мне бы следовало сказать ему
об этом.
Ты понял это. Мне уже Я: Не знаю, Y. Мне кажется, ты не
надоело повторять. подготовился к разговору заранее.
Однако здесь есть кое-что, Как ты можешь справиться с этим
о чем следует упомянуть. парнем, если даже не знаешь,
почему он еще три года назад
считался ценным работником?
Теперь он загорелся Y: Это уж точно.
энтузиазмом. Уже лучше.
Из материала, изложенного в левой части страницы, мы
делаем вывод, что автор все время «контролировала ситуацию».
Она посчитала действия Y неэффективными, и ее задача состояла
в том, чтобы довести свое мнение до У, не высказывая его напря-
мую. Она не отказалась от своего «диагноза», но завуалированно
использовала его для того, чтобы вынести свое суждение и оце-
нить ответы Y. Заметим, что ее невысказанные мысли являются
директивными и не носят смягчающего оттенка. Смягчение в
первую очередь присутствует в заданных ею вопросах и сделан-
ных комментариях. Однако эти комментарии вовсе не обязатель-
но оказывали задуманное воздействие.
Анализ сценариев примера А (табл. 3.1) включает в себя
другие приемлемые интерпретации. В колонке 1 приводятся «за-
писанные в левой части» невысказанные мысли. В колонке 2
представлены мои умозаключения о смысле, заложенном в мате-
риале колонки 1. Колонка 3 содержит то, что автор действитель-
но сказал. В колонке 4 я излагаю свои соображения относительно
возможной интерпретации Y услышанного. В колонке 5 я почти
дословно цитирую, что говорил Y в ходе беседы.
Важно помнить, что расхождения между намерениями «по-
мощника» и смыслом, который Y улавливал в сказанном, имели
место во всех случаях. Суть этих расхождений могла варьировать-
ся, однако их наличие и неосознанность оставались неизменными.

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 121
Пример В
Респондент спрашивает
Как отреагировал X?
Вы обсуждали конкретные
примеры недостатков в его работе,
которые X мог бы попытаться
исправить?
Вы говорили о каких-либо
конкретных случаях, например
о его опозданиях?
Как Вы думаете, полезно ли ему
было бы точно знать, что такого
он делает, что не позволяет ему
соответствовать ожидаемому
от него уровню?
У Y могли бы возникнуть
следующие мысли
Она знает, что он
сопротивлялся. Хотел бы я
знать, к чему она клонит.
Конечно, я обсуждал с ним
это. К чему она клонит?
Я был вынужден, в общем,
держать это в голове, чтобы
мы не углубились в пересмотр
старых алиби. Странно,
почему она этого не понимает.
Ей следовало бы знать это.
Кроме того, мне хотелось бы
знать, что конкретно она
имеет в виду.
Пример С
Ну, хорошо, я не знаю.
Чего Вы пытались добиться
в результате этой встречи?
Вы думаете, что он ушел, поняв
это?
Я удивлюсь, если окажется,
что X не знает о том, что он
имеет в настоящее время
хорошие шансы.
Вероятно, X трудно понять Вашу
действительную заинтересованность
в понимании его проблем и в том,
чтобы он начал все сначала.
Я думаю, что Вы могли бы
подчеркнуть эту свою
заинтересованность чуть сильнее.
Готов поспорить: он знает, но
молчит.
Конечно, интересно, думает ли
он так же. К чему он клонит?
}
Естественно, это уже
трудности X. Он слеп и не
видит тех, кто хочет ему
помочь. Теперь я начинаю
понимать, к чему он клонит.

Анализ случая «смягчения»
Таблица 3.1
Мысли, изложенные в 1
левой части страницы \
Пусть он начнет разго-
вор первым, чтобы я
мог понять, что он ду-
мает по поводу слу-
чившегося.
«Такой парень, какХ»...
интересно.
Что же собирается
делать V?
1 Очевидно, из его запис-
ки.
1 Посмотрим, перебьет
ли он меня.
1 Соглашусь с ним для
порядка, прежде чем
задать серьезный во-
прос.
Смысл, выведенный
автором
Мне хотелось бы узнать, что
думает У, не выражая своего
намерения открыто.
Я использую данную Y не-
проиллюстрированную оцен-
ку X, чтобы заставить его
сказать, что, по его мнению,
случилось.
Попробую другим способом
выяснить его точку зрения на
ситуацию. Интересно, обду-
мывал ли он свой подход?
Я знаю, ты прервал его. Я
должна заставить тебя уви-
деть твои собственные
ошибки.
(Смысл завуалирован) Его
непоследовательность столь
очевидна, что, возможно, он
воспользуется паузой, чтобы
осознать ее.
Слегка ублажу У, чтобы
подготовить его к тому, что
является для него опасным
вопросом.
Что сказал респондент
Да, похоже это была та
еще встреча.
Ты не очень-то много на-
писал о том, что он гово-
рил.
Что, ты думал, он будет
говорить? Ну, еще до
встречи с ним.
Если он вообще мало
говорил, то почему он
начал тебе жаловаться?
(Пауза)
Трудно судить, как долго
надо было слушать его
рассказ о прошлом. Однако
у тебя ведь должны быть
какие-то соображения
относительно того, что и
когда с ним случилось.
Возможный смысл для Y,
по мнению автора
Интересно, что она имеет в виду?
Удастся ли мне заставить ее выска-
заться, не обнаруживая моего
интереса?
Ты не высказала мне своего мнения
об X. Хотелось бы мне знать, поче-
му она это говорит? Что она пыта-
ется выяснить?
Что она замышляет? Разве не ясно,
что попавший в беду парень станет
жаловаться и искать виноватых?
Что ей надо? Я начал разговор с
вопроса о его прошлом.
Я думаю, она хочет, чтобы я сказал,
что прервал его и это было ошиб-
кой. Возможно, сделав так, я пойму,
к чему она клонит.
Я рад, что она видит мою дилемму,
но, если так, к чему она задавала
мне все эти вопросы? Конечно, я
знаю, что и когда с ним случилось.
Все дело в его отношении к работе.
К чему она клонит?
У сказал 1
Конечно, а как иначе 1
справишься с таким
парнем, как X
Да он вообще мало 1
говорил. И не смотрел
на меня, когда говорил.
Я думал, что он будет 1
жаловаться, и оборвал
его, когда он начал
излагать свои жалобы.
Я спросил его, что он
думает о своем про-
шлом.
Затем я свернул эту
тему и прервал его.
Я думаю, это было не
слишком разумно.
Все говорят мне, что он
занял ужасную позицию.
Я старался не прида-
вать значению тому,
какой ощетинившийся
он был. Он был такой
необщительный и...

Мысли, изложенные в 1
левой части страницы \
Вновь привлеку внима-
ние к его проблеме: что
делать с X?
1 Надо ли мне спраши-
вать его о том, «что
будет, если ты вооду-
шевишь его» или «если
ты преуспеешь»? Нач-
ну, а потом отступлю.
1 Выскажу ему немного
участия. Затем посмот-
рим, знает ли он, что он
сейчас получит.
1 Ты понял это. Мне уже
надоело повторять.
Однако здесь есть кое-
что, о чем следует
упомянуть.
1 Теперь он загорелся
энтузиазмом. Уже луч-
| ше.
Смысл, выведенный
автором
Я собираюсь вернуть его к
тому, в чем, по моему мне-
нию, заключается проблема,
а именно к тому, как он обо-
шелся с X
Может быть, я смогу заста-
вить его увидеть возможный
результат, если он будет в
состоянии добиться успеха с
X
Выражение участия для того,
чтобы подготовить его к
проявлению моей враждеб-
ности.
Наконец ты понимаешь это.
Я оставлю данную проблему
и перейду к другой.
Он наконец понял то, что я
понимала все время.
Что сказал респондент
(Прерывая) Что вообще ты
думаешь об этом поруче-
нии?
Может, ты и прав. Но что
будет, если ты преуспе-
ешь?
Выглядит так, будто ребята
подшутили над тобой,
подсунув тебе этого X Но,
серьезно, если ты сумеешь
направить его в нужное
русло, будет он представ-
лять собой какую-нибудь
ценность? Он ведь в свое
время был перспективным
работником.
Не знаю, У. Мне кажется,
ты не подготовился к раз-
говору заранее. Как ты
можешь справиться с этим
парнем, если даже не
знаешь, почему он еще три
года назад считался пер-
спективным работником?
Возможный смысл для Y,
по мнению автора
Она должна знать, что это почти
безнадежный случай. К чему она
задает мне эти очевидные вопро-
сы? Что в действительности у нее
на уме?
Она не думает, что я прав. Я уве-
рен, что это безнадежный случай,
и, следовательно, убежден, что я
намучаюсь с этим X и достигну
лишь того, что Zбудет доволен.
Она пытается заставить меня или
понять, или сказать что-то.
Никто не подшучивает надо мной.
Zv\ другие зависят от меня. Она
меня не понимает. Конечно, если X
повернуть в нужное русло, от этого
будет польза, но я думаю, что это
невозможно. Я чувствую, что не-
возможно понять ее или заставить
понять мою точку зрения.
Наконец-то! Она думает, что я не
справился с заданием. Я знаю,
почему он был перспективным
работником три года назад. Про-
блема в том, что он сам не понима-
ет и не хочет понимать этого. Нет
никакого смысла спорить с ней.
У сказал 1
Почти безнадежно. 1
Руководство и старина 1
Z похлопают меня по
плечу и забудут об
этом. А мне по-
прежнему придется
работать с этим X.
Да уж, я думаю, что 1
если бы он не был пер-
спективным, руко-
водство вряд ли пыта-
лось бы его сохранить.
Мне бы следовало
сказать ему об этом.
Это уж точно.

124 Часть I. Защитные механизмы организации
Подводя итоги, необходимо отметить, что, хотя респонден-
ты, похоже, скрыто придерживались микротеории обороны уча-
стника, которая заставляла их сделать вывод о том, что односто-
ронний контроль, предвзятое отношение и одностороннее мне-
ние контрпродуктивны, они все делали для того, чтобы создать
подобные условия, и одновременно советовали Y не создавать
таких условий, т.е. они не сознавали собственной непоследова-
тельности.
Если в качестве одного из критериев некомпетентности счи-
тать стремление действовать так, как человек не советует дей-
ствовать другим, то действия респондентов можно расценивать
как некомпетентные. Однако здесь имеет место и другой, воз-
можно еще более тревожный, вывод. В тех случаях, когда люди
заведомо устанавливают, как всякий человек должен действовать
при определенных условиях, и когда они сами не действуют в
соответствии с собственными «рецептами», будучи в полной уве-
ренности, что именно так и действуют, этим самым они создают
условия для несправедливости. Несправедливо утверждать, что
при условиях А всем следует вести себя по типу В, когда сам
утверждающий это человек при условиях А ведет себя противо-
положно поведению типа В и при этом ведет себя так, как если
бы это было правильным.
Советы, данные Y респондентами
Наконец, давайте проанализируем советы, которые, по сло-
вам респондентов, они хотели бы дать Y. Как и прежде, мы на-
блюдаем здесь высокую степень единодушия. Например, приве-
денные ниже комментарии иллюстрируют советы, данные всеми
респондентами. Нет ни одного респондента, чьи советы противо-
речили бы изложенным ниже комментариям.
Данные респондентами советы можно охарактеризовать как
советы по поводу внутренних и внешних по отношению к факти-
ческому разговору процессов. Советы относительно внутренних
процессов касались, главным образом, того, как должен себя
вести Y в отношении X, чтобы помочь X повысить эффективность
его деятельности. В число советов, касающихся внешних процес-
сов, вошли советы, заключающиеся в том, что Y должен был
более тщательно изучить «личное дело» X, дать понять ему, что

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 125
руководство в нем заинтересовано, и совместно с X определить
ему конкретные задания, поставить поддающиеся измерению
цели и установить сроки.
Примеры советов, как Y должен был бы вести себя по отно-
шению к X
Y следовало:
побудить X откровенно обсудить его взгляды на собствен-
ные успехи и неудачи;
выяснить у X, в чем он видит свои сильные стороны и что
ему надо изменить в лучшую сторону;
помочь X высказать свои прошлые проблемы (не касаясь
личных вопросов);
дать ему почувствовать, что он нужен, что высшее руко-
водство видит в нем большой скрытый потенциал;
закончить разговор на позитивной ноте;
выразить искреннее беспокойство по поводу дальнейшей
судьбы X в организации;
заинтересованно выслушать версию X;
показать, что он (У) не настроен предвзято;
быть более тактичным и выразить надежду на более теп-
лые взаимоотношения;
помочь X дать выход своим чувствам и этим преодолеть
разочарование;
быть более конкретным и конструктивным в обмене мне-
ниями относительно работы Х\
побудить X к улучшению результатов деятельности;
выудить из X, что он думает о своей работе и необходи-
мости внешнего контроля за его деятельностью;
• избегать субъективных заявлений.
Примеры советов о том, что Г следовало бы привнести в
разговор
Y следовало:
• намекнуть X, что всем хотелось бы помочь ему пре-
успеть, что все хотят создать для него условия, необходи-
мые, чтобы успешно начать все сначала;
• тщательно рассмотреть деятельность X в прошлом, чтобы
понять, когда и почему она ухудшилась;

126 Часть I. Защитные механизмы организации
• выработать вместе с X конкретные задания для него,
установить цели и сроки;
• согласовать с X предоставление им регулярных отчетов о
проделанной работе;
• выработать вместе с X систему контроля за его успехами
и, если они будут отсутствовать, подготовить его к уволь-
нению;
• пригласить X в свой отдел и объяснить ему, как важна его
работа и как важно ему добиться успехов в этой работе.
Разрыв между советами и действиями советчиков в случае
советов, относящихся ко второй, или «внешней», категории неве-
лик. Большинство респондентов знало (т.е. обладало необходи-
мыми навыками), как изучить деятельность X, довести до него,
что компания в нем заинтересована, и определить конкретные
задачи, цели и сроки.
Что же касается советов, относящихся к первой категории,
то, как мы видели, различие между ними и действиями людей,
давших совет, весьма значительно. Респонденты, давшие такой
совет, вряд ли последовали бы ему сами, при этом не сознавая
этого.
Для нас так и осталось неясным, почему большинство лю-
дей, задействованных в данном ситуационном анализе, с легкос-
тью давали советы, однако оказались не в состоянии следовать
им при написании сценариев, абсолютно не сознавая этого. Мы
думаем, что частично ответ заключается в том, как формулируют
совет. Они могут не сознавать, что их совет требует умозаключе-
ний, сделанных на самом высоком уровне.
Обобщаемость полученных
результатов
Некоторым читателям отсутствие расхождений может показаться
тревожным. Каждый формулирует свой «диагноз», содержащий
те же самые характеристики, которые он советует другим не
использовать, но, когда дело доходит до действий, каждый ведет
себя непоследовательно, некомпетентно и несправедливо. Я так-

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 127
же был обеспокоен столь примечательным совпадением результа-
тов, поскольку предполагал, что расхождения являются неотъем-
лемыми свойствами нашего мира. В действительности такие
единообразные данные могут свидетельствовать о недостатках
теории либо эмпирической работы.
Всякий раз, когда проводился новый эксперимент, мы стара-
лись понять и проанализировать, каким образом наши методы
могут приводить к таким результатам. Я могу также добавить,
что мы пользовались энергичной поддержкой испытуемых, по-
скольку им не нравились ни их непоследовательность, ни очевид-
ная неспособность корректировать ее. Если им удавалось дока-
зать, что результаты в известной мере зависели от применяемых
методов исследования (включая поведение исследователя), они
испытывали огромное облегчение.
К настоящему времени нами были получены данные ситуа-
ционного анализа для X и 7 от 17 групп, насчитывающих в об-
щей сложности почти 600 респондентов (включая респондентов
из Европы, Южной Америки, Африки, Ближнего Востока [Изра-
иля и Египта] и Индии). Результаты оказались в высшей степени
сходными. Более того, даже если мы обобщим результаты, полу-
ченные от 3000 человек, рассматривающих разные ситуации, они
все равно окажутся похожими. Почему же наблюдается такая
высокая степень общности данных?
Отношение к умозаключениям высоких уровней как к
конкретной реальности
Возможный ответ на вопрос о том, почему наблюдается
столь мало различий в образе мыслей и действиях респондентов,
состоит в том, что всем людям приходится отделять себя от от-
носительно непосредственно наблюдаемой информации для того,
чтобы спланировать и осуществить свои действия. Невозможно
реагировать на ситуацию в сколько-нибудь организованной фор-
ме, не отстранившись от нее. Это как раз то, что можно назвать
«осознанием или проигрыванием реальности». Подключение вы-
соких уровней мышления при выработке умозаключений необхо-
димо, так как они позволяют управлять реальностью в режиме
реального времени. В этой связи следует напомнить точку зрения
Саймона {Simon, 1969), согласно которой окружающая среда бо-

128 Часть I. Защитные механизмы организации
лее сложна по сравнению с тем, что человеческий разум может
прямо и непосредственно анализировать, и работу Миллера
{Miller, 1956), который установил, что человеческий разум в со-
стоянии единовременно обрабатывать семь (плюс минус две)
порций информации. Если информации больше, возникает по-
требность в новых и более абстрактных концепциях, которые
низводят порции информации к более низким уровням. Из работ
обоих авторов следует вывод, что существует иерархия концеп-
ций, позволяющая организовать реальность, найти в ней смысл и
мысленно проиграть ее.
Однако из их работ вовсе не следует, что такая иерархия
должна состоять из непроиллюстрированных и непроверенных
приписываемых свойств и оценок. То есть вполне может оказать-
ся так, что именно человеческий разум должен использовать кон-
цепции, требующие умозаключений высоких уровней, выведен-
ных из «сырого материала». Но почему люди должны пользовать-
ся концепциями, включающими в себя столь высокую
вероятность неправильного общения? И почему люди пользуют-
ся такими концепциями, когда советуют другим так не делать?
И почему, наконец, в большинстве случаев они поступают подоб-
ным образом, одновременно советуя другим не поступать так
(например, «твоя проблема в том, что ты подавляешь других»)?
Работающие над теорией приписывания свойств исследователи
часто документально фиксировали, что люди действуют как
наивные ученые. Они вырабатывают каузальные объяснения
того, что наблюдают. Они склонны винить в ошибках других
людей, а все позитивные последствия приписывать себе (Kelley,
1979; Kruglanski, 1980). И снова возникает вопрос: почему?
Свойственная Модели I применяемая теория
Вторая причина схожести результатов связана с тем фактом,
что акцент делался не на прогнозировании действительных слов
или поведения, к которым прибегнут люди. Эти факторы, равно
как и декларируемые людьми ценности, могут широко варьиро-
ваться. Для того чтобы мы могли предсказывать мысли и порож-
даемые либо не порождаемые ими поведенческие стратегии, ак-
цент был сделан на понимании заложенных в человеческие голо-
вы базовых программ.

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 129
Дональд Шон и я предложили предварительную теорию
действий, которая предполагает, что люди планируют свои дей-
ствия (Argyris and Schon, 1974, 1978). Поскольку маловероятно,
что они в каждой ситуации заново планируют все сложные дей-
ствия, люди должны придерживаться теорий эффективных дей-
ствий, которые они применяют к любой конкретной ситуации.
Мы предполагаем, что существуют два типа теорий действий.
К первому относятся открыто выражаемые, или декларируемые,
теории. Данные Y респондентами советы содержали различные
аспекты открыто выражаемых теорий эффективных действий.
Однако, как мы уже видели, лишь очень немногие из респонден-
тов действовали в соответствии со своими декларируемыми тео-
риями. Более того, абсолютное большинство из них не осознава-
ло наличия разрыва между своими выражаемой теорией и дей-
ствиями. Подобные различия для социологии не новы.
На этом предварительная теория действий не останавливает-
ся. Она предполагает, что и неосознанность, и непоследователь-
ность планируются. Иными словами, она предполагает, что люди
должны иметь теорию действий, которой они пользуются, чтобы
породить все эти трудности. Теории такого рода мы называем
«применяемыми теориями». Если мы сумеем выявить применя-
емую теорию, то сможем объяснить и предсказать полученные
данные и заложить основу для их изменения.
Одним из недостатков нынешней точки зрения теоретиков
является их представление о том, что люди поступают так, как
поступают (например, приписывают свойства без какой-либо
проверки), потому, что таковы свойства «человеческой натуры».
Мы могли бы согласиться с этим, если только назовем ее приме-
няемой теорией. Мы смогли придумать другие применяемые те-
ории, которые, будучи усвоенными, позволяют людям вести себя
иначе, нежели предсказывает теория приписывания свойств
(Argyris, 19766; 1976с). Однако, по нашему мнению, причина
состоит не в статичной человеческой натуре, а как раз в том, что
человеческая натура подвержена значительным изменениям.
Мы создали модель применяемой теории, которой обычно
пользуется большинство людей. Удовлетворяющая человека
свойственная Модели I применяемая теория включает в себя че-
тыре управляющие переменные, или ценности:

130 Часть I. Защитные механизмы организации
1) стремление единолично контролировать ситуацию;
2) минимизация неудач и максимизация успехов;
3) минимизация выражения негативных чувств;
4) рационализм.
Наряду с управляющими переменными имеется и набор
поведенческих стратегий:
1) отстаивание собственных взглядов без поощрения их изу-
чения и проверки (сохранение, таким образом, единолич-
ного контроля над ситуацией и надежда на выигрыш);
2) в одностороннем порядке «сохранение лица»— своего
собственного и других людей (следовательно, минималь-
ные переживания или вынуждение других занять оборо-
нительные позиции).
Эти управляющие переменные и поведенческие стратегии
формируют базовую программу, которая оказывает влияние на
«постановку диагноза» и действия людей. Таким образом, когда
Y вел себя таким образом, он вступал в конфликт с управляющей
переменной (не вызывать негативные чувства) и поведенческой
стратегией (в одностороннем порядке оберегать себя и других
людей). Подобные действия не могли помочь Y добиться успеха,
поскольку успех в данном случае заключался в том, чтобы по-
мочь X изменить его взгляды.
Данной применяемой теории, которую мы называем Моде-
лью I, придерживались все изученные нами до сих пор люди
(Argyris, 1916a, 1976Z?; Argyris and Schon, 1974, 1978). Придер-
живающиеся этой теории люди могли вести себя в соответствии
с Моделью I вопреки Модели I или колебаться вокруг Модели I
(например, А в одностороннем порядке контролирует В, затем
то же самое по отношению к В делает А и т.д.). Будучи усвоен-
ными, поведенческие стратегии являются в высшей степени
квалифицированными, означая, что действие достигает наме-
ченной цели. Сложные сами по себе, они реализуются без ка-
ких-либо усилий; действия производятся так быстро, что кажут-
ся автоматическими.
В данный момент наша гипотеза состоит в том, что Мо-
дель I усваивается через общение. Эта гипотеза, все еще нуж-
дающаяся в прямых доказательствах, выводится из следующих
наблюдений. Мы наблюдали, как множество самых разных

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 131
людей в различных ситуациях пользуются Моделью I. Когда
мы спрашивали их, как давно они научились поступать так,
как поступают, ответ был одинаков: насколько они помнят, они
всегда так действовали. Когда мы просили их попытаться ве-
сти себя в организации в соответствии с какой-нибудь иной
моделью действий, они немедленно отвечали, что их никто не
поймет, что их будут воспринимать как ненормальных или что
такая попытка обернется против них же. Когда они приходили
к выводу, что им хотелось бы научиться действовать в соответ-
ствии с другой моделью, и даже после того, как они понимали
эту другую модель, они все еще были не в состоянии вести
себя в соответствии с нею, поскольку им мешали автоматичес-
кие реакции, приобретенные в раннем возрасте. Для преодоле-
ния подобных реакций им необходимо было понять, какие пра-
вила и теории стоят за этими реакциями. После осознания пра-
вил они нередко уже могли констатировать, что усвоили их в
раннем детстве.
Теперь мы можем предположить, что респонденты стави-
ли свои «диагнозы», следуя Модели I, и это позволило им дать
рекомендации и предпринять действия. Однако, будучи за-
программированными в соответствии с применяемой теорией,
свойственной Модели I, они также давали непроиллюстриро-
ванные оценки; не видели необходимости подвергать проверке
приписываемые им свойства и данные оценки, поскольку
были уверены в своей правоте. Респонденты не осознавали
многих умозаключений и выводов, встроенных в их образы
мыслей, так как, согласно свойственной Модели I применя-
емой теории, все их мысли и слова не только верны, но и к
тому же очевидны и конкретны. Однако причина такой очевид-
ности и конкретности состоит в том, что за всю свою жизнь
они усвоили (например, в процессе общения), что большин-
ство людей согласится с ними. Такое предположение было
подтверждено результатами нашего ситуационного анализа.
Вспомним, что 97% респондентов поставили схожие «диагно-
зы», а оставшиеся 3% частично с ними согласились
Итак, респонденты пришли к достаточно абстрактным выво-
дам, справедливость которых вызывает сомнение. При этом они

132 Часть I. Защитные механизмы организации
действовали так, словно их выводы были не абстрактными,
а конкретными, а правильность их точек зрения очевидна.
Такие действия и мысли в полной мере отвечают свой-
ственной Модели I применяемой теории. В соответствии с Мо-
делью I подобные мысли и действия приведут к неосознанной
непоследовательности, сбывающимся предсказаниям, самораз-
вивающимся процессам и в конечном счете к увеличению числа
ошибок. Это, в свою очередь, приведет к созданию мира, кото-
рый можно будет смело назвать несправедливым. Не сознавая
многих из этих последствий, большинство людей, не колеблясь,
дают другим совет, как следует обращаться с У, но при этом
сами не в состоянии поступать в соответствии с собственными
рекомендациями. Несправедливость — это проблема «научения
с двойной петлей», точнее, той области научения, в которой
люди запрограммированы на то, чтобы быть менее эффектив-
ными.
Выводы из представленного выше анализа состоят в том,
что люди имеют собственные применяемые теории, которые по-
вышают вероятность создания помех процессам «научения с
двойной петлей» как для них самих, так и для других; люди в
значительной мере не осознают собственных применяемых тео-
рий; неосознанность и контрпродуктивные действия обусловле-
ны в высшей степени квалифицированными, интернализирован-
ными и, следовательно, само собой подразумеваемыми, автома-
тическими реакциями. Если люди правильно воспринимают
собственные действия (что маловероятно из-за их применяемых
теорий), они смогут увидеть в своих действиях контрпродуктив-
ные аспекты.
Можно сказать, что люди запрограммированы на автомати-
ческие и само собой подразумеваемые действия, которые контр-
продуктивны как с точки зрения их открыто выражаемых теорий,
так и с точки зрения советов, даваемых ими другим. Они не
осознают непоследовательности в поведении других, однако за-
программированы воздерживаться от налаживания обмена мне-
ниями по таким вопросам, чтобы на них не возложили ответ-
ственность за переживания других людей.

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 133
Факторы, препятствующие
организационному «научению
с двойной петлей»
Если правда то, что все эти последствия обусловлены в высшей
степени квалифицированными и запрограммированными и, та-
ким образом, автоматическими реакциями, тогда люди должны
привносить эти навыки в любую социальную систему, будь то
частная или государственная организация, семья, школа, объеди-
нение, больница и т.д. Если также верно, что люди, действующие
в качестве агентов систем, научаются, тогда они обязательно
будут создавать в рамках систем условия, препятствующие «на-
учению с двойной петлей». Этот прогноз окажется правильным,
даже если люди находятся в системах, где внутренние условия
стимулируют «научение с двойной петлей», а внешние условия
благоприятствуют ему.
Можно сказать, что подобные условия существуют во вре-
менных системах (например, мастер-классах или недельных се-
минарах), специально задуманных для того, чтобы облегчить
«научение с двойной петлей». До настоящего времени эта гипо-
теза не была опровергнута. Все люди, оказавшиеся в новой для
себя обучающей обстановке, начавшие осознавать свои прису-
щие Модели I применяемые теории, получившие представление
о теории действий, способствующей «научению с двойной пет-
лей», решившие научиться действовать в соответствии с ней и
попытавшиеся так и поступить в благоприятных условиях, не
смогли сделать этого, когда покинули курсы.
Например, группа из шести менеджеров продолжила дей-
ствовать в соответствии с Моделью I после почти 30 ч попыток
изменить свои действия самостоятельно (Argyris, 1976a). В пяти
различных группах (число студентов в которых варьировалось
от 40 до 100 человек) студенты оказались не в состоянии произ-
водить действия, способствующие «научению с двойной петлей»
(Argyris, 19766). Группа из 12 менеджеров также потерпела не-
удачу после 12 ч обучения на двух однодневных курсах, разде-
ленных промежутком в несколько месяцев (Heller, 1982).

134 Часть I. Защитные механизмы организации
Во всех случаях именно участники диагностировали свои
собственные неудачи и исследователь был в состоянии произво-
дить действия, убедившие большинство студентов (более 95% в
каждой группе) в том, что можно совершать поступки, способству-
ющие «научению с двойной петлей». Этот факт заставляет предпо-
ложить, что студенты усвоили новую теорию действий, которую
они могли применять для совершения действий, способствующих
научению, и убедились в том, что такие действия возможны.
Если маловероятно, что «научение с двойной петлей» про-
изойдет в организациях, специально предназначенных для такого
научения, то, напротив, весьма вероятно, что подобное научение
не будет естественным образом иметь место и в организациях,
структура которых соответствует Модели I. Например, тремя пред-
посылками, лежащими в основе формальных пирамидальных
структур, являются специализация в работе, единство управления
информационными потоками, соответствующими структуре влас-
ти. Эти условия вполне согласуются с присущими Модели I при-
меняемой теорией одностороннего контроля, конкурентной дина-
микой «выиграть — проиграть» и акцентом на рациональности
идей в ущерб рациональности чувств (Argyris, 1970).
Означает ли это, что, согласно нашему предсказанию, нет
организаций, в которых естественным образом осуществляется
«научение с двойной петлей»? Ответ будет положительным.
Означает ли это, что нет организаций, меняющих основополага-
ющие ценности и нормы? Ответ будет положительным в отноше-
нии ценностей, связанных с тем, как люди общаются между со-
бой. Ответ не обязательно будет положительным в отношении
организационной политики. «Научение с двойной петлей» может
происходить в самостоятельных областях, но не потому, что ны-
нешние участники обнаруживают и корректируют ошибки (что
лежит в основе нашего определения научения). Научение может
иметь место в результате соответствующего распоряжения или
односторонних действий. Например, Pentagon Papers можно рас-
сматривать как начальный акт «научения с двойной петлей» для
организационной политики и практики. Люди, отобранные для
их составления, имели технические навыки и доступ к соответ-
ствующей информации, необходимой для выполнения поставлен-
ной задачи. Однако все эти исследования проводились по распо-

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 135
ряжению высшего руководства. В действительности могло быть
и так, что в организации работали люди, придерживавшиеся
взглядов, в конечном счете описанных в документах, но сами эти
взгляды до указа Макнамары не подлежали обсуждению, а их
необсуждаемость также не обсуждалась. Поняло ли министер-
ство обороны, как избавиться от не подлежащих обсуждению
тем и этой необсуждаемости? Я думаю, что нет.
Однако в центре этой управленческой информационной си-
стемы лежали несколько межличностных ценностей, таких, как
«верная информация— это хорошая идея». Трудность (как и в
случае большинства организаций) состояла в том, что применя-
емая теория склонялась к следующему: верная информация явля-
ется хорошей идеей, если не несет в себе угрозы. В момент, когда
любая самостоятельная или техническая информация станови-
лась угрожающей, автоматически задействовались присущие
Модели I применяемые теории.
Когда требования нашей применяемой теории Модели I
вступают в противоречие с техническими требованиями, возни-
кает конфликт. Участники склонны скрывать его, поэтому начи-
наются свойственные Модели I политические игры, с помощью
которых участники научились «прикрывать себя». В действитель-
ности они, конечно, будут нарушать формальные технические
требования и скрывать тот факт, что они их нарушают. Если они
в этом преуспеют, то создадут ситуацию, когда высшее руковод-
ство и персонал, ответственный за управленческие информаци-
онные системы, так и не узнают об этих играх, их сокрытии и
сокрытии сокрытия.
Всякий раз мы старались показать, что все эти события
должны с неизбежностью произойти в любой организации, уча-
стники которой запрограммированы на Модель I (Argyris and
Schon, 1978). Мы предполагаем, что люди, запрограммированные
на применяемую теорию Модели I, создадут и внедрят систему
изменения поведения 0-1 (организационную Модель I) в любой
организации, где они работают.
Кратко говоря, мы попытались идентифицировать познава-
тельные свойства информации, которые способствуют или пре-
пятствуют совершению ошибок. Мы предложили следующие
схемы:

136 Часть I. Защитные механизмы организации
Условия, которые повышают вероятность:
[Ошибки] [Научение]
Информация расплывчата конкретна
нечеткая четкая
противоречивая последовательная
несоответствующая соответствующая
разрозненная, обрывочная полная, доступная
Далее Дональд Шон и я предположили, что, когда запро-
граммированные на применяемую теорию Модели I люди стре-
мятся разрешить трудную или опасную проблему, доступная
информация по которой находится ближе к левой стороне схемы,
они создают условия для необсуждаемости, сбывающихся пред-
сказаний, процессов замыкания в себе и в конечном счете увели-
чения масштабов ошибок. Эти условия действуют в направлении
усиления расплывчатости, отсутствия ясности, противоречивости
и несоответствия, что, в свою очередь, стимулирует дальнейшее
использование Модели I (например, люди еще больше стремятся
к одностороннему контролю, минимизации неудач и максимиза-
ции успеха и т.д.).
В то же время мы предположили, что такие условия ведут к
возникновению групп победителей и проигравших и межгруппо-
вой динамике, когда конкуренция доминирует над сотрудниче-
ством, недоверие — над доверием, а на смену аргументированно-
му несогласию приходит безусловное подчинение. Их результа-
том становятся также появление коалиционных группировок и
организационное политиканство, описанные Эллисоном (Allison,
1971), Бачарачем и Лоулером (Bacharach and Lawler, 1980), Бол-
дриджем (Baldridge, 1971), Сайертом и Марчем (Cyert and March,
1963) и Петтигрю (Pettigrew, 1973).
При таких обстоятельствах трудно увидеть, каким образом
структурные и политические изменения ведут к «научению с
двойной петелей». Для того, чтобы оно происходило, люди долж-
ны изменить свои применяемые теории и нейтрализовать систе-
мы научения 0-1, одновременно и, вероятно, в состоянии стресса
действуя в соответствии с новой применяемой теорией (напри-
мер, присущей Модели II; см. главу 8) и формируя систему науче-
ния 0-И. Не изменив характеристики, присущие Модели I, они

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 137
будут продолжать реагировать автоматически и в высшей степе-
ни квалифицированно по типу Модели I. В этом может заклю-
чаться объяснение описанных выше полученных данных: люди,
которые ценят Модель II и желают постичь ее, экономически
независимы и сильны, не могут совершать присущих Модели II
действий на первых этапах обучения даже при том, что они на-
ходятся в обстановке, приближенной к той, что характерна для
Модели И.
Эти полученные данные также подразумевают, что структур-
ные изменения, соответствующие Модели II и О-П, не работают
до тех пор, пока они не станут частью применяемой теории,
а люди не начнут действовать в направлении формирования усло-
вий, согласующихся с системами научения О-И. Это одна из при-
чин моей убежденности в том, что вмешательства должны начи-
наться на самых высоких уровнях власти в организации. Если
высшее руководство не внедряет новые действия и системы на-
учения, сомнительно, чтобы это делали подчиненные.
Следовательно, мы предполагаем, что автоматические про-
цессы мышления, ведущие к противоречивости и увеличению
числа ошибок, будут приведены в действие независимо от обсуж-
даемой проблемы (долгосрочные инвестиции, распределение
внутренних ресурсов или маркетинговые стратегии) и от того,
идет ли речь о группах, межгрупповых объединениях или орга-
низациях в целом. Для этого достаточно наличия следующих
главных условий:
1) люди запрограммированы только в соответствии с Моде-
лью I;
2) они «встроены» в систему научения 0-1 и
3) предмет обсуждения иногда или всегда опасен.
Вышеизложенная гипотеза недействительна, если данная
ошибка легко и объективно устанавливается и/или издержки ее
сокрытия превышают издержки отступления от ценностей и по-
веденческих стратегий Модели I. Кроме того, в той мере, в какой
ошибка легко показывается, а указание на нее трудно опроверг-
нуть, люди могут отступать от гипотезы. Действительно, можно
предположить, что одной из причин популярности управленчес-
ких информационных систем (в самом широком смысле) являют-
ся надежды руководства на то, что эти системы облегчат выявле-

138 Часть I. Защитные механизмы организации
ние ошибок и затруднят их сокрытие, а следовательно, снизят
для отдельных людей издержки их выявления и повысят издерж-
ки их сокрытия.
Сфера применения гипотезы широка. Вместе с тем она лег-
ко поддается фальсификации. Все что для этого требуется, —
просто представить случай, когда люди, запрограммированные
на применяемые теории Модели I и «встроенные» в системы
научения 0-1 (в любой общественной организации), справлялись
с опасной проблемой «двойной петели» таким образом, что это
не вело к эскалации ошибок. Эмпирические данные, противоре-
чащие нашей гипотезе, в настоящее время проще всего получить
в организациях, которые имеют дело с проблемами «двойной
петли» и процессы разрешения проблем в которых с высокой
степенью вероятности подвергаются изучению, например в госу-
дарственных учреждениях (Argyris, 1976a) и школах (Argyris,
1974). Примеры из промышленного мира тоже существуют (на-
пример, данные по шинам «Файрстоун» и автомобилю «Форд
Пинто»), однако до сих пор их трудно документировать.
В настоящее время я изучаю магнитофонные записи заседа-
ний по решению проблем и принятию решений в нескольких орга-
низациях. На момент написания этой работы уже была разработа-
на модель, показывающая, каким образом процессы мышления и
противоречивость, увиденные нами в ситуациях, подобных случаю
с X и У, обнаруживаются также, когда люди пытаются решать
инвестиционные проблемы, проблемы, связанные с новыми про-
дуктами или изменением маркетинговых стратегий. Модель бази-
руется на предположении, что существует возможность повыше-
ния уровня абстракции в случае с!и У до отметки, когда:
1) участники имеют различные точки зрения на проблему и
причины ее возникновения; различия во взглядах прямо
связаны с базовыми ценностями и лежащими в их основе
предпосылками;
2) различие во взглядах подразумевает, что если одна из
сторон права, то другая не права (и, следовательно, раз-
личия подразумевают ошибочность мышления и неадек-
ватную компетентность одной из сторон);
3) неадекватная компетенция и ошибочное мышление вос-
принимаются как опасность;

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 139
4) участникам заседания придется продолжать работать
вместе, чтобы достичь поставленных целей.
Среди изученных существенных проблем выделяются пять,
которые близки к описанным выше условиям, когда различия
базируются на разном видении мира и предполагают постановку
под сомнение управляющих ценностей организации и коалици-
онных группировок, представляя опасность для них. Постепенно
начинает вырисовываться схема решения проблем и принятия
решений при таких обстоятельствах.
После того как люди сформулируют характер технической
проблемы (например, новую инвестиционную политику), они
обсуждают ее с другими, чтобы выяснить реакцию соответству-
ющих участников. Позвольте нам предположить, что они столк-
нутся с мощной оппозицией новой инвестиционной политике,
потому что она подразумевает изменение существующих полити-
ки и управляющих ценностей организации. По мере проявления
различий во взглядах начинают формироваться коалиционные
группировки. Каждая из сторон расценивает свой подход как
единственно правильный и в зависимости от позиции рассматри-
вает другую сторону как либеральную или консервативную, де-
монстрирующую передовые или устаревшие взгляды. Эти ярлы-
ки становятся символами, вокруг которых разворачивается меж-
групповое соперничество. При постановке «диагнозов» они
также служат в качестве ориентиров того, как люди будут вос-
принимать и интерпретировать действия других (как в случае
с У). Например, участники с передовыми взглядами склонны рас-
сматривать участников, выступающих за сохранение статус-кво,
как благонамеренных людей, которые не видят будущего. Сто-
ронники сохранения статус-кво, напротив, воспринимают «пере-
довиков» как путаников.
Всякий раз, когда та или иная группа собирается и выраба-
тывает новый набор рекомендаций, с которым другая сторона, по
их убеждению, не согласится, она формирует у своих членов
образ действий при встрече с группой противников:
1. Не делай и не говори ничего такого, что может заставить
другую сторону занять оборону. Не обсуждай и не прове-
ряй домыслы, порожденные некомпетентностью и контр-
продуктивным мышлением другой стороны.

140 Часть I. Защитные механизмы организации
2. Сосредоточься на негативных последствиях нынешней
(или предлагаемой) политики.
3. Не придавай определенного направления проблеме и не
преувеличивай ее значения. По мере возможности пред-
ставляй проблему как основывающуюся на нынешних
управляющих ценностях и не приводящую к кардиналь-
ным переменам.
В ходе заседания либеральные участники представляют
свою точку зрения, постоянно упирая на то, что их план:
• не является панацеей;
• поможет организации делать лучше то, что она уже дела-
ет (план разработан исходя из существующей практики);
• является экспериментальным;
• за его реализацией будет наблюдать целая группа, участ-
ники которой придерживаются самых разных точек зре-
ния.
Группа, представляющая консерваторов или привержен-
цев статус-кво, пользуется преимуществами, которые дает им
такой образ действий противников, постоянно подчеркивая,
как они рады тому, что либералы не считают свой план пана-
цеей; что они разработали его в развитие и, следовательно,
сохранение нынешних организационных ценностей; что он
всего лишь экспериментальный; что за его реализацией будет
наблюдать группа, включающая людей с самыми разными
взглядами. В действительности здесь характеристики «двой-
ной петли» переводятся, насколько это возможно, в характери-
стики единичного цикла. Противоположная сторона подчерки-
вает и по возможности преувеличивает характеристики еди-
ничного цикла.
Наконец, подписывается соглашение, вызвавшее множество
споров по поводу фраз и формулировок, направленных на защиту
того, что, по мнению каждой из сторон, она достигла. В конеч-
ном счете фразы и формулировки оказываются выработанными
на том уровне умозаключений, который достаточно высок для
того, чтобы каждая из сторон могла воспользоваться ими для
защиты своей позиции в случае критики.
Конкретные способы, которыми осуществляется наблюде-
ние за ходом реализации любого решения, варьируются в дета-

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 141
лях, но не различаются по лежащей в их основе стратегии. Сто-
роны призывают друг друга придерживаться записанных в со-
глашении обязательств. Однако, как и в случае с Y, приходит
время, когда отражающий высокий уровень умозаключений
язык соглашения не может больше скрывать действия. Если,
например, действия ясно указывают, что смотрящая в будущее
группа нарушает налагаемые на нее соглашением ограничения
или что сторонники сохранения статус-кво препятствуют реали-
зации плана, обиженная группа начинает жаловаться на непони-
мание, «несправедливость», «предательство и нечестность».
Когда отношения становятся совсем напряженными, проблема
обычно переходит на следующий уровень: вышестоящее руко-
водство просят вынести окончательное суждение. Здесь мы
обнаруживаем, что большинство начальников пытаются приме-
нить «смягчающий подход», побуждающий противоборству-
ющие стороны к сотрудничеству. Это может быть тот тип дей-
ствий и последствий, который ведет к коалициям и межгруппо-
вой динамике и создает основу для политического подхода,
описанного Эллисоном (1971), Бачарачем и Лоулером (1980),
Болдриджем (1971), Сайертом и Марчем (1963), Петтигрю
(1973), и для межгруппового подхода, описанного Элдерфером
(Alderfer, 1977).
Гизель и Горан Асплунд (Gisele and Goran Asplund, 1980)
описали случаи, когда межличностные проблемы были напря-
мую связаны с маркетинговыми проблемами. Например, для того
чтобы исправить серьезные маркетинговые просчеты, очень важ-
но их обсудить, тогда как на их обсуждение было наложено табу.
В целях изучения маркетинговых просчетов Асплунды были
вынуждены помочь клиентам вникнуть в суть следующих вопро-
сов: что такого в этой неудаче, что делает клиента неспособным
обсуждать ее; как и почему неудача стала запретной темой; как
сказывается процесс сокрытия на способностях клиента к «на-
учению с двойной петлей» в отношении основных маркетинго-
вых проблем.
В заключение отметим, что наш ответ на вопрос, почему
вероятность научения организаций невелика, состоит в том,
что участники запрограммированы на применяемую теорию
Модели I и, следовательно, формируют и/или уже задействова-

142 Часть I. Защитные механизмы организации
ны в системе научения 0-1, которая, в свою очередь, требует
или утверждает применяемую теорию Модели I. Возникает
замкнутая самоукрепляющаяся система, которая ведет к само-
происходящим, самовоспроизводящимся, разрастающимся
ошибкам во всех случаях, когда речь идет о проблемах «двой-
ной петли».
Представленный выше анализ может показаться пессими-
стичным. Тем не менее в силу нескольких причин мы настро-
ены вполне оптимистично. Во-первых, многие люди открыто
выступают за действия и ценности, свойственные Модели II.
Следовательно, если бы такой мир можно было создать, они
предпочли бы именно его. Во-вторых, ни один из открытых
нами многоуровневых, самопроисходящих, увеличивающих
ошибки процессов не обусловлен бессознательными или «глу-
боко» личными факторами. Все они связаны с определенными
навыками, а люди способны научиться новым навыкам. В-тре-
тьих, хотя каждый данный участник не сознает контрпродук-
тивности своих действий, его коллеги это осознают. Следова-
тельно, сотрудничество является необходимым условием для
обретения новых навыков и научения. В-четвертых, мы обна-
ружили, что по мере того, как люди постигают Модель II, они
обязательно формируют систему научения 0-П, которая, по
принципу обратной связи, укрепляет новую применяемую те-
орию. В-пятых, изменение не может произойти без того, что-
бы человек не проверил свои предположения, а это ведет к
усилению чувства доверия. В-шестых, после первых несколь-
ких дней непрестанных попыток быстро освоить новые навы-
ки большинство участников расслабились. Они поняли, что
усвоить Модель II столь же трудно, как и научиться более-
менее прилично играть на музыкальном инструменте или до-
биться успехов в спорте. Кроме того, сама потребность в об-
ширной практике дает каждому возможность проверять ис-
кренность друг друга. Те несколько человек, которые
попытались постичь свойственные Модели II стратегии дей-
ствий, чтобы использовать их вместе с управляющими ценно-
стями Модели I, столкнулись с противоречиями. Тяжело дура-
чить людей по поводу применяемой теории, которую они сами
могут с успехом воплотить на практике.

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 143
Можно ли организациям
помочь в «научении
с двойной петлей»?
Всякий раз мы иллюстрировали наши попытки помочь организа-
циям прийти к «научению с двойной петлей» (Argyris, 1976a;
Argyris and Schon, 1978). Сейчас я кратко остановлюсь на этом
процессе. Первый этап состоит в том, чтобы помочь людям по-
нять, что применяемые теории Модели I и процессы автомати-
ческого мышления ведут к контрпродуктивным квалифицирован-
ным реакциям.
На втором этапе им надо помочь увидеть, как они формиру-
ют и/или поддерживают характеристики системы научения 0-1,
которая, в свою очередь, утверждает применяемые теории
Модели I. Второй этап обязательно начинается после того, как
преодолен первый этап. Например, мы просили менеджеров выс-
шего звена описать (по типу случая с X и У) проблемы, которые
в настоящее время имеют большое значение для их организации.
Некоторые написали о проблемах оценки маргинальных работни-
ков, другие — о проблеме ограничения власти финансового пер-
сонала (власти, приобретенной в результате создания финансо-
вой системы и контроля над ней), третьи — о трудностях приня-
тия некоторых инвестиционных и маркетинговых решений.
В течение нескольких дней они собирались и обсуждали эти про-
блемы. Обсуждения обычно начинались с изучения способа,
с помощью которого люди пытались справиться со сложными
проблемами. По мере обсуждения ситуаций менеджеры обнару-
живали шаблоны, по которым решали проблемы. Они начинали
видеть, как проблемы становятся не подлежащими обсуждению
и как эта необсуждаемость маскируется играми или даже новой
политикой. Короче говоря, они начинали выводить черты систе-
мы научения, существовавшей в их организации. Когда возника-
ли расхождения во мнениях, для иллюстрации своих взглядов
приводились новые случаи, и это вело к лучшему пониманию
системы научения 0-1. Если различия во взглядах оставались,
менеджеры придумывали способы проверки альтернативных то-
чек зрения.

144 Часть I. Защитные механизмы организации
На третьем этапе необходимо помочь людям усвоить новую
теорию действий (в нашем случае называемую Моделью II) на-
столько, чтобы они могли применить ее в режиме реального вре-
мени при нулевом или умеренном стрессе, тем самым доказывая,
что их новая теория действий стала не только декларируемой, но
и применяемой. Между прочим, это не означает, что люди учатся
избавляться от Модели I. Совсем наоборот. Они вырабатывают
правила, которые устанавливают, при каких условиях будут пред-
почтительнее применяемые теории Модели I или Модели II.
На четвертом этапе новые действия привносятся в организа-
цию и одновременно оказывается помощь в их освоении другим
людям. Среди сотрудников могут быть люди, формирующие не-
обходимую для научения обстановку для того, чтобы другие тоже
имели возможность научиться новым навыкам. Однако при ко-
нечном анализе научение подчиненных будет определяться дей-
ствиями их начальников.
По мере того как на обоих уровнях идет освоение новой
применяемой теории (следовательно, появляется способность
совершать новые действия), обязательно начинают формировать-
ся новые системы научения. В результате растет вероятность
того, что люди окажутся в состоянии изменить такие характери-
стики организации, как системы вознаграждений и наказаний,
системы оценок, процедуры контроля. Одновременно начнется
переобучение следующего нижестоящего уровня, и научение
охватит всю организацию. (Рабочим определением «уловки» в
данной ситуации является любое изменение поведенческой стра-
тегии без сопутствующего изменения управляющих ценностей.
Например, если люди сочетают защитное поведение с интенсив-
ным наведением справок для того, чтобы выиграть, а не проиг-
рать, они вскоре начнут манипулировать другими людьми и вы-
ключатся из обмена информацией.)
В этой поэтапной теории организационного научения име-
ются две скрытые предпосылки, которые следует показать. Пер-
вая из них заключается в том, что вмешательство должно начи-
наться на самых высоких уровнях организации, т.е. на уровне,
который имеет необходимую самостоятельность и автономность
в процессе научения. Важнейшим критерием является то, что
люди обладают достаточной властью и самостоятельностью, что-

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 145
бы убедить себя и других в том, что они не обманывают себя или
других, стремясь постичь новые применяемые теории и создать
новые системы научения.
Вторая предпосылка состоит в том, что организационное
«научение с двойной петлей» должно начинаться на индивиду-
альном уровне и затем распространяться на уровень организа-
ции. Она подразумевает другую предпосылку, а именно то, что
невозможно изменить применяемые теории Модели I и системы
научения 0-1 путем внедрения сразу на уровне всей организации
новой структуры или политики. Это легко предугадывается, так
как, даже если созданы условия, побуждающие к действиям по
типу Модели II, люди при всем своем желании не смогут совер-
шать таких действий. Вспомните, что именно это наблюдалось во
всех случаях, когда существовала обстановка, необходимая для
научения по типу Модели II. Участники продолжали стойко при-
держиваться Модели I до тех пор, пока не вмешивался исследо-
ватель. Этот факт, однако, не свидетельствует о том, что люди
никогда не смогут самостоятельно постичь Модель II. Он всего
лишь говорит о том, что они оказались не в состоянии сделать
это в узких временных рамках семинара.
Наш подход, который начинается (и я хочу особо выделить
слово «начинается») с отдельных людей, должен быть именно
таким, поскольку по иронии судьбы мы имеем дело с одним из
наиболее успешных и мощных общих процессов, выявленных к
настоящему времени. Напомним, что мы обнаружили расхожде-
ния в декларируемых теориях (например, многие люди деклари-
ровали свою приверженность Модели И) и поведенческих страте-
гиях (например, диктатор и деспотичная мать следуют разным
стратегиям одностороннего контроля), однако мы почти не на-
шли различий в применяемых теориях. Таким образом, мы выяс-
нили, что даже принадлежащие к разным культурам люди при-
держиваются применяемой теории Модели I (однако все участни-
ки из Африки, Южной Америки, Индии и других стран и
регионов были хорошо образованными людьми; многие из них
учились на Западе).
Люди представляют собой ходячие общественные структуры.
Общение стало столь широким и эффективным, что люди обычно
не совершают поступков, вредящих ему. Они могут остаться в

146 Часть I. Защитные механизмы организации
одиночестве, так как запрограммированы на автоматические реак-
ции, которые, как мы видели, являются в высшей степени квали-
фицированными. Ирония заключается в том, что стиль общения,
вероятно, не может быть изменен, если не начать с индивидуаль-
ного уровня. Те, кто предполагает, что можно понять организации
как индивидуальные, групповые или организационные явления
(Bidwell and Abernathy, 1980), вероятно, правы, но только при усло-
вии, что они в своих предположениях ограничиваются стабильны-
ми состояниями или самовоспроизводящимися шаблонами. В тот
момент, когда исследователь сосредоточивается на «научении с
двойной петлей», отдельный человек, личность становится базо-
вой социальной структурой, и ни одну из надстроек над ним
нельзя изменить, если не начать с человека.
Заключение
Люди запрограммированы на применяемые теории Модели I,
вследствие чего маловероятно, что они будут использовать
«научение с двойной петлей», и в высшей степени вероятно,
что в своих организациях они создадут условия для научения
0-1, которое мешает «научению с двойной петлей». Результа-
том взаимодействия применяемых теорий и систем научения
являются не только сохранение и усиление этих последствий,
но и пребывание людей в неведении относительно степени их
ответственности за эти последствия. Почти полное отсутствие
расхождений в применяемых теориях на индивидуальном
уровне, вероятно, свидетельствует об эффективных процессах
социализации и общения. Тем не менее, для того чтобы внести
изменения в столь широкие процессы общения, начинать надо,
как бы это ни выглядело парадоксально, с изменения индиви-
дуальных автоматических квалифицированных реакций социа-
лизации.
Люди представляют собой «ходячие» социальные структу-
ры, которые не могут осуществить «научение с двойной петлей»
без осмысления собственных действий. Как мы видели, это
включает в себя осмысление процессов «диагностирования» и

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 147
совершения действий. Такое осмысление требует проверки пра-
вильности задействованных процессов мышления. Однако для
того, чтобы проверить эту правильность, необходимы общепри-
нятая точка зрения на процесс и критерии проверки и фальсифи-
кации. Переход от Модели I к Модели II, следовательно, требует
наличия способа проверки эффективности этого перехода. Это
означает, что мы попадаем в зависимость от другого результата
общения и социализации, а именно от того, что отдельные люди
могут достичь согласия в логике опровержения.
«Научение с двойной петлей» на индивидуальном и органи-
зационном уровнях также связано с важными проблемами компе-
тентности и справедливости. Как мы уже видели, людям необхо-
димо не только охарактеризовать конкретные действия как не-
компетентные и несправедливые, но затем самим в аналогичной
ситуации поступать, не допуская некомпетентности и несправед-
ливости. «Научение с двойной петлей» должно также затрагивать
необсуждаемость, необсуждаемость не подлежащего обсужде-
нию и тот загадочный факт, что большинство людей не осознает
своего собственного каузального вклада в формирование этих
свойств организации, при этом прекрасно осознавая каузальный
вклад других людей.
Исследование вмешательств предполагает, что существует
возможность помочь людям усвоить новые применяемые тео-
рии и сформировать новые системы научения. Вмешательство
требует запуска диалектического процесса научения, в ходе
которого участники смогут постоянно сравнивать свои приме-
няемые теории и действующие системы научения с альтерна-
тивными моделями. Для этого необходимо, чтобы осуществля-
ющие вмешательство специалисты сделали доступными для
понимания альтернативные модели с существенными отлича-
ющимися управляющими ценностями и поведенческими стра-
тегиями. В той мере, в какой социологи по-прежнему будут
стремиться к строгому описанию мира таким, каков он есть,
они непреднамеренно станут укреплять статус-кво, добавят
еще один набор факторов к тем трудностям, которые испыты-
вают люди и организации в процессе «научения с двойной
петлей».

148 Часть I. Защитные механизмы организации
Литература
Alderfer, Р., 1977, «Group and Intergroup Relations,» in Hackman, J.
R., and Suttle, J. L. (eds), Improving Life at Work, Santa Monica, CA,
Goodyear, pp. 227—96.
Allison, G. Т., 1971, Essence of Decision: Explaining the Cuban
Missile Crisis, Boston, Little Brown.
Argyris, C., 1970, Intervention Theory and Method, Reading, MA.,
Addison-Wesley.
Argyris, C., 1972, The Applicability of Organizational Sociology,
Cambridge, Cambridge University Press.
Argyris, C, 1973, «Some Limits on Rational Man Organizational
Theory,» Public Administration Review, June.
Argyris, C, 1974, «Alternative Schools: A Behavioral Analysis,»
Teachers College Record, 75, May pp. 429—52.
Argyris, C, 1976a, Increasing Leadership Effectiveness, New York,
Wiley-Interscience.
Argyris, C, 1976b, «Theories of Action That Inhibit Individual
Learning,» American Psychologist, 31, 9, September.
Argyris, C, 1976c, «Single- and Double-loop Models in Research on
Derision-making,» Administrative Science Quarterly, 21.
Argyris, C, 1980b, Inner Contradictions of Rigorous Research, New
York, Academic Press.
Argyris, C, 1982, Reasoning, Learning and Action, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon, D., 1978, Organizational Learning, Reading,
Mass., Addison-Wesley.
Asplund, G., and Asphund, G., 1980, «The IDS: An Integrated
Development Strategy for Effective Organizational Adaptation,»
mimeograph, Stockholm, Sweden.
Bacharach, S. В., and Lawler, E. J., 1980, Power and Politics in
Organizations, San Francisco, Jossey-Bass.
Baldridge, J. V., 1971, Power and Conflict in the University: Research
in the Sociology of Organizations, New York, Wiley.

Глава 3. Почему люди и организации испытывают трудности... 149
Bidwell, С, and Abernathy, D., 1980, «Structural and Behavioral
Theories of Organizations: A Bibliographic Review,» mimeograph,
School of Education, University of Chicago.
Cyert, R. M, and March, J. G., 1963, A Behavioral Theory of the
Firm, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Hage, J., 1980, Theories of Organization: Form, Process, and
Transformation, New York, Wiley-Interscience.
Heller, J., 1982, Increasing Effectiveness in Colleges and Universities:
Theory and Practice, San Francisco, Jossey-Bass.
Kelley, H. H., 1979, Personal Relationships: Their Structures and
Process, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Assoc.
Kruglanski, A. W., 1980, «Lay Epistemologic Process and Contents:
Another Look at Attribution Theory,» Psychological Review, 87, 1,
pp. 70—87.
Lammers, C, J., 1980, «Comparative Sociology of Organizations,»
Annual Review of Sociology, Annual Review, Inc., 4, pp. 485—510.
Miller, G. A., 1956, «The Magical Number Seven, Plus or Minus Two:
Some Limits on Our Capacity for Processing Information,» Psychological
Review, 63, pp. 81—97.
Moscovici, S., 1976, Social Influence and Social Change, translated by
Sherrard C, and Heinz, G., London, Academic Press.
Pettigrew, A. M., 1973, The Politics of Organizational Decision
Making, London, Tavistock.
Popper, K. R., 1969, Conjectures and Refutations: The Growth of
Scientific Knowledge, 3rd edn rev., London, Routledge & Kegan Paul.
Schein, E. H., and Bennis, W., 1965, Personal and Organizational
Change Through Group Methods, New York, John Wiley.
Simon, H. A., 1969, The Sciences of the Artificial, Cambridge, Mass.,
MIT Press.

Теоретическое
обоснование практики:
учет организационных
парадоксов
Если парадоксы являются важным феноменом в деятельности
администраторов (Argyris, 1985; Barnes, 1981), почему в извест-
ных теориях администрирования или организации им не уделяет-
ся должного внимания? Что требуется, чтобы разработать тео-
рии, в достаточной степени учитывающие ведущую роль пара-
докса?
Парадоксы в мире логики
и поведения
Я предпочитаю подразделять парадоксы на логические и те, ко-
торые возникают в результате человеческих действий. Если гово-
рить о первой категории — логических парадоксах, то философы
интересуются ими уже много лет. Логический парадокс возника-
ет, когда значение используемых слов противоречит утвержде-
нию, в котором они применяются. Например, предположим, я за-
являю: «Сейчас говорю неправду» — и это утверждение является
истинным. Если оно верно, то я не лгу, но тогда то, что я говорю,
является ложным. В этом примере наличие парадокса можно

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 151
выявить, проанализировав то, что человек сказал. Ничего другого
нам не нужно. Другими словами, в данном случае противоречие
заложено в утверждении: «Я сейчас говорю неправду».
Парадоксы, существующие в области поведения, строго го-
воря, не обладают аналогичными свойствами. Большинство пара-
доксов такого рода, которые я наблюдаю, случаются из-за того,
что люди задумывают одно, а делают другое, а это приводит к
непоследовательности. Кроме того, при этом они стараются
скрыть, почему у них получилось так, как получилось. Порой
конечные действия кажутся парадоксальными только потому, что
мы просто не знаем всех фактов, связанных с ними.
Например, предположим, А говорит В: «Я доверяю вам».
Также предположим, что на самом деле А не доверяет В, но
скрывает это, так как не хочет, допустим, чтобы В из-за его слов
расстроился. Возникает ситуация, где «действие» имеет по
крайней мере три составляющих. Первая — это то, что А ска-
зал. Его можно точно зафиксировать, записав на пленку. Если
бы мы ограничились этой первой составляющей, то вышли бы
на случай, когда утверждение «Я сейчас говорю неправду» яв-
ляется истинным, т.е. у нас возникает основа для логического
парадокса.
Вторая составляющая действия — это то, что А думает, но о
чем он не говорит. А знает, что он не доверяет В, но он не говорит
этого вслух, потому что не хочет расстраивать В.
Третья составляющая действия— это то, что А действует
так, словно он ничего не утаивает. Он поступает так, как будто не
лжет. Поэтому если мы будем исходить из второй и третьей со-
ставляющих, то А лжет. Однако здесь парадокса нет, так как его
мысли и действия объясняют, почему он поступает именно так,
а не иначе. Поведение кажется парадоксальным только потому,
что мы не знаем, что его в полной мере обусловливает.
Сделаем следующий шаг. Давайте предположим, что А
скрывает свои истинные мысли, так как не хочет расстраиваться
сам из-за того, что он расстроит В. При таком рассмотрении
ситуации вполне вероятно, что А, конечно, не захочет обсуждать
мотивы своих действий, так как подобное обсуждение приведет
не только к огорчению А и В9 но и, скорее всего, к возникнове-
нию конфликта. Давайте также предположим — В чувствует, что

152 Часть I. Защитные механизмы организации
маскировку, используемую А, не следует обсуждать, и он согла-
шается с этим, т.е. В также прибегает к сокрытию своих чувств.
Теперь у нас есть два человека, действующих так, чтобы при
этом никакого обсуждения их действий не было.
Все указанные следствия не только работают на сохранение
парадокса первоначального действия, но и приводят к тому, что
этот парадокс, скорее всего, никогда обсуждаться не будет. Из-за
этого подобные действия являются не только самоподдержива-
ющимися, но и самогерметизирующимися. Но если они сами
себя подпитывают и при этом не обсуждаются, более того, даже
не обсуждается их необсуждаемость, то они, по сути, являются
неуправляемыми.
Это приводит к появлению парадокса второго порядка. Цель
менеджмента — управление, однако управлять действиями, явля-
ющимися неуправляемыми, невозможно.
Мы должны исследовать подобные парадоксы действий,
поскольку, я считаю, они, если говорить о том, как большинство
организаций управляются, являются эндемическими. Организа-
ции создаются и управляются во многом для того, чтобы сде-
лать менеджмент менее трудным делом, однако мы— челове-
ческие существа, и поэтому нередко ведем себя так, чтобы за-
труднить менеджмент. Говоря это, я исхожу из предположения,
что, в отличие от мира физической науки, где, как настаивал
Эйнштейн, природа не проделывает никаких трюков, в поведен-
ческом универсуме трюки могут быть его основной характери-
стикой. Как можно строить теории в отношении такого нена-
дежного универсума? Существуют ли свойства трюков, которые
можно выразить в форме неподтверждаемых суждений — акси-
ом? Если да, то в каком смысле тогда эти трюки остаются трю-
ками?
Где изучать парадоксы?
Парадоксы интересующего нас сейчас типа— парадоксы дей-
ствий — возникают как результат программ, создаваемых в голо-
вах людей, и норм культуры, в условиях которой люди обитают.

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 153
Одно из самых «богатых угодий для охоты на парадок-
сы» — это наиболее часто используемые рутинные приемы, к
которым люди прибегают, стараясь защититься от трудностей
или угроз, независимо от того, на каком уровне они возникают:
отдельного человека, небольшой группы, объединения групп
или организации в целом. Под типовыми приемами защиты,
применяемыми в организации, можно понимать любую полити-
ку или действия, помогающие человеку (или системе) не оказы-
ваться в затруднительном или опасном положении и в то же
время позволяющие не прибегать к каким-то действиям, коррек-
тирующим причины, вызывающие подобные затруднения или
угрозы. Из-за этого типовые приемы защиты, применяемые в
организации, фактически препятствуют научению и являются
избыточно предохраняющими.
Хотя подобные приемы всегда взаимосвязаны друг с другом,
важно отметить, что в целом мы отличаем их от хорошо извест-
ных индивидуальных психологических приемов защиты, иденти-
фицируемых клиницистами. Организационные типовые защит-
ные приемы отличаются от психологических приемов защиты
следующим:
1) овладевание ими происходит в процессе социализации;
2) обучение им происходит в виде стратегий, созданных,
чтобы эффективно противодействовать возникающим
угрозам или затруднениям;
3) они получают поддержку со стороны организационной
культуры;
4) они существуют в течение достаточно длительного вре-
мени, в течение которого отдельные люди (имеющие раз-
ные психологические приемы защиты) могут вливаться в
организацию и покидать ее.
Пример организационного типового защитного приема:
сообщения двойственного характера
Любая организация сталкивается с давно существующей
проблемой — каким должно быть соотношение автономии и
управления. Подчиненные хотят, чтобы им позволили действо-
вать самостоятельно, спрашивая только за итоговые результаты.
Начальники с этим соглашаются, но в то же время не хотят

154 Часть I. Защитные механизмы организации
столкнуться с ситуацией неожиданного (для них) неприятного
сюрприза. Подчиненные выступают за автономность, заявляя,
что самое наглядное проявление доверия к ним со стороны ру-
ководства— предоставление свободы действий. При этом на-
чальники стремятся к максимальной определенности, для чего
прибегают к информационным системам, через которые контро-
лируют работу подчиненных. Но подчиненные полагают, что
применение подобных систем— это наглядное подтверждение
недоверия.
Таким образом, возникает проблема: как можно избавиться
от подобной проблемы? Правда, она может вообще не появиться,
если воспользоваться концепцией децентрализации, но в этом
случае на первый план выходит другая трудность: как эффектив-
но осуществить такую децентрализацию.
Наиболее часто применяемой стратегией при наличии по-
добной проблемы являются нечеткие сообщения, т.е. сообщения
двойственного характера (Argyris, 1985). При их использовании
руководители высшего уровня обычно говорят: «Мы действи-
тельно считаем, что вы сами за все отвечаете». Слыша подобные
утверждения, руководители подразделений приходят к выводу,
что они могут действовать самостоятельно, — конечно, за исклю-
чением ситуаций, когда подразделение или корпорация оказыва-
ется в трудном положении или если речь заходит о вопросе, по-
следствия которого могут быть очень серьезными. Но с точки
зрения подразделения руководство корпорации начинает вмеши-
ваться в его деятельность всякий раз, когда хочет продемонстри-
ровать, кто на самом деле стоит у руля. С точки зрения корпора-
ции это делается из самых добрых побуждений и именно тогда,
когда помощь верхов наиболее полезна, а также в тех случаях,
когда надо учесть «общекорпоративную перспективу».
Руководители подразделений описывают подобные двой-
ственные сообщения, приводя в качестве примеров следующие
утверждения, которые они слышат: «Да, подразделением управ-
ляете вы, но...», «Решения принимаете вы, но согласовывайте их
с...», «Это интересная идея, но будьте осторожны...»
Для двойственных сообщений характерно наличие значе-
ний, которые одновременно выражают определенность и двой-
ственность, расплывчатость и четкость. Любой, кто имеет дело с

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 155
двойственными сообщениями, сталкивается с дилеммами, кото-
рые в них изначально заложены. Разработчики подобных сооб-
щений знают, что для создания послания, обладающего противо-
речивыми характеристиками, необходимы определенные навыки
и знание того, кто будет получателем сообщения. Они понимают,
что запутанность и четкость — это разные свойства. Более того,
чтобы сообщение было несомненно запутанным, оно должно
создаваться таким изначально. Эта задача ставит разработчика
сообщения в уязвимое положение: его получатель может под-
вергнуть сомнению такую противоречивость.
С учетом сказанного, при разработке и реализации двой-
ственного сообщения следует пользоваться четырьмя основными
правилами:
1. Создавайте сообщение, являющееся противоречивым.
2. Действуйте так, словно это сообщение не является проти-
воречивым.
3. Вкладывайте в сообщение противоречивость и действуй-
те так, чтобы эта противоречивость не обсуждалась.
4. Добивайтесь, чтобы это необсуждение также не обсужда-
лось.
Первичными следствиями двойственных сообщений, кото-
рые созданы на основе указанных правил, способствующих про-
тиворечивости действий, выступают рекомендации, сами явля-
ющиеся, по сути, парадоксальными: чтобы быть непротиворечи-
вым, действуйте противоречиво и действуйте так, словно ничего
этого нет. Чтобы управлять, действуйте так, словно вы не управ-
ляете. Чтобы добиться обсуждения каких-то аспектов, сделайте
другие аспекты необсуждаемыми и действуйте так, словно ниче-
го этого нет.
Чтобы люди действовали, они сначала должны понять, что
происходит и почему это происходит. Если говорить о типовых
защитных приемах, их наличие может привести к следствиям
второго порядка. Чтобы объяснить действия других, люди произ-
водят их атрибуцию, т.е. приписывают им какие-то характеристи-
ки, хотя часто подобные объяснения являются ошибочными или
по крайней мере неполными. Однако, следуя логике двойствен-
ных сообщений, подобное приписывание — атрибуция — не об-
суждается и не подвергается публичной проверке. Из-за этого

156 Часть I. Защитные механизмы организации
любые отклонения или ошибки, которые могут возникнуть, не
корректируются; более того, они часто даже усиливаются. Это
побуждает участников еще более активно пользоваться двой-
ственными сообщениями, а также правилами, обеспечивающими
необсуждаемость и непроверяемость таких сообщений.
Последствия третьего уровня проявляются в том, что орга-
низационные типовые защитные приемы (в данном случае мы
говорим о двойственных сообщениях) становятся неуправляемы-
ми, т.е. не поддаются никаким влияниям. Это, в свою очередь,
приводит к появлению последствий четвертого уровня— созда-
нию набора операционных допущений или мнений в отношении
типовых защитных приемов. С одной стороны, люди выражают
чувства отчаяния или цинизма, считая невозможным когда-либо
изменить подобные приемы, хотя, с другой — они могут прийти
к убеждению, что использование таких приемов чревато опасно-
стями, так как это может привести к открытию своего рода ящи-
ка Пандоры. Понимая это, люди дистанцируются от этого подхо-
да, отказываясь пользоваться рассматриваемыми здесь защитны-
ми приемами. Появляется еще одно правило: игнорировать эти
приемы, но действовать так, словно никакого игнорирования нет.
Следствием пятого уровня является тот факт, что типовые
защитные приемы начинают жить своей собственной жизнью.
Они сохраняются, усиливаются и распространяются, в результате
чего становятся совершенно неуправляемыми.
Каковы характеристики теорий,
учитывающих наличие
парадоксов?
Теория, учитывающая парадоксы, должна объяснять, почему че-
ловеческие существа создают мир, не похожий на тот мир, кото-
рый они задумывали, а если они действительно задумывали мир
таким, то как объясняют свои действия, утверждая, что вынужде-
ны действовать так, как и действуют? Следовательно, в любом
случае мы имеем дело с противоречиями, которые, как создается
впечатление, являются рукотворными, изначально заложенными,

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 157
спроектированными. Поэтому первая характеристика такой тео-
рии— это ее способность разобраться в сущности парадоксов,
появляющихся в результате применения типовых защитных при-
емов, и объяснить различие между тем, что человеческие суще-
ства заявляют, и тем, что они реально делают. В конце концов,
если последствия вовсе не таковы, как они их задумывали, то
какими эти намерения были на самом деле? Какие убеждения
или теории в отношении своих практических действий они име-
ют и высказывают?
Разногласия между тем, что человеческие существа заявля-
ют, и тем, что они фактически делают, следует рассматривать как
результат поддающегося описанию систематического неслучай-
ного процесса. Другими словами, если парадоксы существуют,
если люди действуют в соответствии с ними, если их поведение
противоречит тому, что они утверждают, то должна быть какая-
то теория действия, в которой такое противоречивое поведение
не является противоречивым.
Здесь следует воспользоваться фундаментальным допуще-
нием, снова вспомнив об уже упоминавшемся замечании Эйн-
штейна, что существует рациональная теория, позволяющая
объяснить все «трюки», даже если люди о ней и не знают. Одна
из таких теорий представлена в следующем параграфе.
Теория, претендующая на то, чтобы объяснить человеческие
парадоксы, — это одновременно и теория о нашей собственной
ответственности. Человеческие существа, хотят они этого или
нет, несут ответственность за то, что они делают. Поэтому пред-
лагаемая теория должна помочь объяснить причины, лежащие в
основе известных отказов людей от личной причинно-следствен-
ной (каузальной) ответственности за создание и сохранение пара-
доксов. Например, эта теория должна объяснить предрасполо-
женность людей винить других за использование типовых защит-
ных приемов, в то же самое время настаивая, что никто не может
их изменить, и даже не подозревая, что они и сами вносят вклад
в такое положение дел.
Эта теория должна в явном виде объяснить зависимость
между индивидуальной каузальной ответственностью и создани-
ем таких более крупных социальных образований, как группы,
объединения групп и организации. Такая теория должна предо-

158 Часть I. Защитные механизмы организации
ставлять по крайней мере два важных типа объяснений. Первое
объяснение касается того, как люди создают универсум, совмес-
тимый с противоречиями, защищающий наличие противоречий и
одновременно игнорирующий их, для чего применяются типовые
защитные приемы. Это объяснение также должно показать осно-
ву для проведения эмпирических исследований, в которых не
подтверждаются важные аспекты теории. Например, нельзя на-
блюдать людей, прибегающих к типовым защитным приемам, ис-
пользующих их в контексте, который не вознаграждает и не на-
казывает за применение таких приемов.
Второе объяснение должно касаться условий, при которых
происходят изменения в контексте, не наказывающем за исполь-
зование типовых защитных приемов, что на самом деле поощря-
ет их применение. Например, если люди лично отвечают, хотят
они этого или нет, за свои действия, если они выступают «про-
тив» создания подобных приемов, но при этом сами неизбежно и
постоянно создают условия, работающие на поддержку типовых
защитных приемов, как могли бы изменения в базовых характе-
ристиках этих приемов повлиять на то, как действуют эти люди?
Процессы, помогающие получить ответы на эти вопросы,
должны привести к возникновению способов, позволяющих про-
верить эту теорию на эмпирическом уровне. Например, теория не
должна разрешать людям сокращать объем применяемых типо-
вых защитных приемов без приобретения набора новых навыков
и умений и предоставления в их распоряжение теории действий,
пользуясь которыми люди могут реже прибегать к указанным
приемам. Но подобное наделение новыми характеристиками не
должно быть простым делом, поскольку, даже если бы мы и зна-
ли, что они из себя представляют, их эффективное применение
шло бы вразрез с навыками и умениями, которыми мы, челове-
ческие существа, обладаем в настоящее время.
Теория, которая могла бы использоваться для объяснения
парадоксов, должна быть частью более общей теории человечес-
кого поведения, в свою очередь созданной в контексте теории
администрирования и организации. Парадоксы существуют в
мире, где параллельно происходит множество непарадоксальных
вещей и явлений. Поэтому теория должна объяснять наличие
обоих наборов таких феноменов.

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 159
Теория действий
В главе 3 мы подробно разобрали теорию действий, содержащую
применяемые теории Модели I и 0-1. Моделями I и O-I можно
воспользоваться, чтобы объяснить, что является источником па-
радокса. Это объяснение можно свести к следующим простым
утверждениям:
• Человеческие существа в ходе взаимодействия стараются
контролировать взаимоотношения таким образом, чтобы
добиваться желательных для себя последствий (Bandura,
1977; de Charms, 1968; Heider, 1958; Strong and Claiborn,
1982).
• Теория контроля, встроенная в Модель I и еще более уси-
ленная в Модели 0-1, относится к типу одностороннего
контроля: мы получаем право осуществления контроля,
забрав его у остальных. Никто не должен пользоваться
приемами, противоречащими применяемой теории Моде-
ли I, и в то же время разрабатывать действия, согласу-
ющиеся с этой моделью.
• Действия по контролю, лишающие других возможности
осуществлять контроль, приводят к появлению иных форм
типовых защитных приемов, которые, в свою очередь, вы-
ступают в качестве защиты для заинтересованных сторон
и в то же время снижают результативность применяемых
приемов или мешают людям пытаться действовать более
эффективно. В этих условиях все участвующие стороны
пользуются типовыми защитными приемами, что способ-
ствует усилению ошибок и процессу самогерметизации.
• Результатом применения взаимоусиливающихся типовых
защитных приемов должно становиться сочетание приня-
тия желаемого за действительное— систематическое за-
вышение ожиданий {Jones, 1977); осуществление упрежда-
ющих действий по сохранению лица — систематическое
занижение ожиданий, что в итоге приводит к системати-
ческим искажениям. В свою очередь, эти искажения при-
водят к парадоксальным последствиям, поскольку, как мы
видели, в результате создаются условия, при которых от-

160 Часть I. Защитные механизмы организации
дельные люди (или социальные образования) могут дей-
ствовать как эффективно, так и неэффективно, добиваться
успеха и терпеть неудачу, быть продуктивными и, наобо-
рот, контрпродуктивными.
Все теории человеческой природы исходят из тезиса раци-
ональности или здравого смысла. Человеческие существа раци-
ональны в том смысле, что они действуют в соответствии со
своими убеждениями. Они координируют свои поступки и ожи-
дания с учетом информации, имеющейся в их распоряжении
(Rescher, 1977, р. 85). По этому вопросу мы исходим из того,
что есть рациональность на основе тех теорий, которые человек
разделяет, и рациональность на основе тех теорий, которые он
применяет на практике. Поэтому рациональность действий
должна раскрываться через анализ применяемых человеком те-
орий. Это затрудняет понимание рациональности в целом, дела-
ет ее более сложным явлением, поскольку, как мы уже видели,
рациональность, встроенная в применяемые теории, часто про-
тиворечит рациональности, встроенной в теории, которые чело-
век разделяет.
Теория рациональности исходит из допущения, что мы не
относимся к существам, систематически действующим не в соот-
ветствии с нормами, постоянно демонстрируя те или иные иска-
жения, что мы не совершаем поступков, противоречащих нашим
убеждениям или игнорирующих их. Однако наши исследования
позволяют высказать предположение, что на самом деле мы си-
стематически действуем неправильно. Теория рациональности
также исходит из предположения, что мы не действуем против
наших намерений или не учитывая их. Тем не менее наши иссле-
дования показывают, что реально такое случается.
Явное нарушение тезиса рациональности и здравого смыс-
ла можно объяснить различиями между разделяемыми теория-
ми и теориями, применяемыми как на индивидуальном, так и
организационном уровнях. Именно последние теории делают
нас людьми, действующими искаженно, и в то же время побуж-
дают прибегать к типовым защитным приемам, позволяющим
не допустить разовых ситуационных нарушений, но в конечном
счете способных привести к возникновению систематических
нарушений.

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 161
Учет феномена обходного пути
Типовые защитные приемы создаются, чтобы обойти трудности
или угрозы, возникающие для отдельных людей или для таких
системных образований, как группы, межгрупповые структуры
или организации в целом. Чтобы эти приемы работали, люди,
выступающие в качестве агентов систем, должны действовать
так, словно они не используют никаких обходных путей. Чтобы
выполнить данные требования, эти люди должны иметь очень
хорошую профессиональную подготовку (соответствующие на-
выки и умения), а контекст, в условиях которого они действуют,
должен вознаграждать подобные поступки. Если действия высо-
копрофессиональны и вписываются в доминирующую культуру,
то они обязательно произойдут. Это означает не только то, что
выбор обходных путей обязательно состоится, но и то, что авто-
матически и обязательно будет избегаться обсуждение обходных
путей.
Социологи, готовые уделить повышенное внимание пара-
доксам, заинтересованы в теориях, побуждающих их не прини-
мать на веру обходные виды деятельности, считающиеся сами
собой разумеющимися. Позвольте привести пример. Во время
рабочего заседания высших линейных и корпоративных руково-
дителей одной крупной децентрализованной организации глав-
ный исполнительный директор спросил, почему у линейных и
корпоративных руководителей возникают трудности, мешающие
им работать эффективно. По результатам обсуждения присут-
ствующие выдвинули по крайней мере четыре причины, объясня-
ющие появление указанных проблем:
1. Корпоративные философия и политика управления орга-
низации не являются адекватными.
2. Ролевые функции корпоративного персонала взаимопе-
реплетаются и налагаются друг на друга, что порой ведет
к неразберихе.
3. Персоналу офиса не хватает полномочий при взаимодей-
ствии с линейными сотрудниками.
4. Персоналу офиса не хватает необходимого взаимодей-
ствия с высшими линейными руководителями.

162 Часть I. Защитные механизмы организации
Главный исполнительный директор сформировал две специ-
альные группы, поручив им предложить решение. Спустя не-
сколько месяцев все члены групп собрались на один день и со-
вместно предложили решение, которое всех устроило.
В этой истории есть два важных момента. Во-первых, труд-
ные взаимоотношения между линейными корпоративными со-
трудниками— самое обычное дело. Во-вторых, у этой истории
счастливый конец: причины, порождавшие в этой организации
проблемы, удалось ослабить.
Однако и здесь существует проблема обходных путей. Поче-
му линейные и корпоративные руководители пользовались и про-
должали пользоваться приемами, которые не были адекватными,
почему они исполняли роли, приводящие к появлению затрудне-
ний, почему они не имели достаточных контактов друг с другом?
И наконец, почему мы рассматриваем сейчас этот вопрос
так, словно нам удалось решить проблему? Если мы не ослабим
типовых защитных приемов, пользуясь которыми руководители в
течение длительного времени, по их собственному признанию,
совершали ошибки, то эти организационные типовые защитные
приемы останутся в их арсенале, в полной мере готовые к упо-
треблению и способные помешать реализации предложенного
решения или скрыть наличие других проблем.
Например, некоторые корпоративные руководители заявля-
ли, что они пытались обсуждать проблемные вопросы с линей-
ными коллегами, но чувствовали, что те этого не хотят. Отдель-
ные линейные руководители в ответ на это утверждали, что вооб-
ще никогда не сталкивались с подобными попытками. Часть
корпоративных руководителей согласилась с этим, признав, что
их попытки делались «косвенно». Другие линейные руководите-
ли сообщили, что они слышали о таких попытках, но не отреа-
гировали на них, так как ранее столкнулись с тем, что после
подобных обсуждений персонал офиса шел к главному исполни-
тельному директору и передавал информацию, которую не дол-
жен был сообщать. Услышав это, директор сильно удивился и
поинтересовался, чем объясняется введение подобной цензуры
на содержание разговоров. А тем, ответили представители линей-
ных служб, что он [директор] имеет привычку «стрелять с бед-
ра», т.е. действовать быстро и решительно, но не до конца во

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 163
всем разобравшись, а это часто приводит к дополнительным
осложнениям. Президенты подразделений усвоили, как надо со-
ставлять свои сообщения и когда лучше выходить с ними, а пер-
сонал офиса, не зная этого, фактически саботировал их подходы.
Все подобные действия требуют высокого профессионализ-
ма, в их основе лежит озабоченность людей в отношении того,
к каким выводам могут придти администраторы, и поэтому они
стараются привести внешне убедительные и достоверные дово-
ды, хотя на самом деле в первую очередь стараются не сказать
ничего лишнего.
Имея дело с любыми вопросами, связанными с типовыми
защитными приемами, мы должны разобраться в их сущностной
стороне, будь она человеческого или технического характера. Мы
также должны изучить проблемы обходного типа, чтобы узнать,
почему люди в течение длительного времени прибегают к опре-
деленным средствам, пользуются ими и сохраняют в своем арсе-
нале.
Щ Что в организации запускает
в действие типовые защитные
механизмы?
По своей природе организации порождают условия, активизиру-
ющие в первую очередь применение на практике теорий типа
Модели I. Особенно это справедливо в отношении феномена
использования обходных вариантов. Во-первых, применяемая
теория пирамидальной структуры вполне согласуется с Мо-
делью I. Например, центральным звеном концепции взаимоотно-
шений начальник— подчиненный является односторонний кон-
троль одним другого.
Во-вторых, большинство организаций управляется на осно-
ве правила исключения. Это правило определяет, что начальники
должны задавать стандарты деятельности и управлять работой
подчиненных, уделяя повышенное внимание тем, чья работа не
соответствует заданным стандартам. При таком подходе показа-
тели эффективной организации всегда будут группироваться в

164 Часть I. Защитные механизмы организации
диапазоне заданных стандартов, т.е. никаких сюрпризов здесь
ожидать не приходится. В таких условиях люди будут стараться
защитить себя и не допускать отклоняющихся от норм результа-
тов. Но, поскольку маловероятно, что наш мир обойдется без
сюрпризов, людям придется принимать защитные меры и при
неожиданном развитии событий. В этом случае тактика защиты
включает маскировку сюрпризов, если они все-таки случаются,
их обход и действия таким образом, словно их нет; возможен
также вариант, при котором сюрпризу дают возможность себя
проявить, но в приемлемой форме, для чего его обычно показы-
вают не «во весь рост».
В-третьих, сюрпризы могут также появляться из-за ограни-
ченной природы человеческого ума. Обычно очень трудно знать
все, что может потребоваться. Всегда существуют информацион-
ные разрывы и как следствие возникают уязвимые места. К тому
же применяемые теории Модели I часто приводят к искажению
информации и усилению уже сделанных ошибок, из-за чего сте-
пень уязвимости возрастает.
Человеческий мозг должен собирать информацию, исполь-
зуя абстракции, позволяющие обобщить отдельные, частные слу-
чаи. В связи с этим управленческие информационные системы
учитывают особенность человеческого ума — стремление к
укрупнению. Но из-за этого в конечном счете они могут создать
искаженный мир, который, в свою очередь, активизирует меха-
низмы использования обходных путей, а это может повысить
вероятность искажения и правильной информации, результатом
чего становятся последствия, противоположные задумываемым.
Давайте разберем природу информации, требующейся тем,
кто пользуется ею на самом верху организации, и сравним с ис-
пользованием информации на самых нижних уровнях этой же
организации. Верхам, дистанцированным от места проведения
действий, требуется одна информация— абстрактная, объектив-
ная, с явно выраженной логикой, в виде, когда данные удобно
отслеживать и сравнивать друг с другом. Внизу, на первом линей-
ном уровне или в отдельном месте, применяемая информация по
своей сути другая — конкретная, субъективная, где логика только
подразумевается, где отслеживать и сравнивать друг с другом дан-
ные нельзя или очень затруднительно. Подобные информационные

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 165
характеристики порождают миры, где главенствуют разные точки
зрения в отношении того, что является эффективным или справед-
ливым. Из-за этого заинтересованные стороны, используя логику,
изначально присущую информации, которой они пользуются, со-
здают условия взаимного непонимания и дистанцирования друг от
друга. По мере того как уровень рациональности снижается, сте-
пень усложненности и несправедливости растет (см. гл. 7).
Теперь мы можем проанализировать и два других допуще-
ния, которые, как считается, действуют в организациях, создавая
дополнительные загадки и приводя к большей уязвимости. Во-
первых, иерархии строятся в соответствии с правилом, что все
исключения — это крупные ошибки и что эффективный менедж-
мент — это отсутствие крупных ошибок или, в крайнем случае,
их минимизация. Вытаскивание ошибок на поверхность, как при
этом считается, никаких угроз не несет.
Во-вторых, существует допущение в отношении порой непо-
нятных взглядов на доверие. Начальник будет доверять подчи-
ненному до тех пор, пока тот не начнет делать ошибки. В свою
очередь подчиненный будет чувствовать доверие, если начальник
позволит ему действовать полностью самостоятельно. Загадка в
данном случае заключается в том, что доверие, как создается
впечатление, возникает при маловероятных условиях, что оши-
бок не будет. Если же ошибки появятся, начальник останется в
стороне (именно в тот момент, когда он или она хочет вмешаться
и действительно может быть полезным (полезной)).
Какие изменения могут
потребоваться в ходе
практического создания
и тестирования теорий?
Природа теорий не меняется: теория по-прежнему останется на-
бором логически взаимосвязанных концепций, которым даны
операционные определения таким образом, чтобы любую гипоте-
зу, выведенную из этой теории, можно было бы протестировать

166 Часть I. Защитные механизмы организации
на наборе операций, не зависящих от данной теории. Следова-
тельно, теории действия по-прежнему должны учитывать такие
аспекты, как угрозы в отношении их внутренней и внешней обо-
снованности.
Социологам придется уделить больше внимания созданию
теорий об универсумах, которых в настоящее время не существу-
ет,— нормативных теорий о том, как происходят редко случа-
ющиеся события, такие, как, например, уменьшение степени
двойственности передаваемых сообщений.
Кстати, нормативные теории вовсе не автоматически стано-
вятся инструктивными, предписывающими — в том смысле, что
они постоянно выдают рекомендации администраторам, как им
поступать в том или ином случае. На первом этапе нормативной
теории требуется пройти тестирование. Люди применяют теорию
экспериментально, чтобы посмотреть, как она работает, а если
работает, то проверить, не появляются ли при этом неожиданные
последствия. Только после того, как экспериментаторы убежда-
ются, что последствия вполне предсказуемы и приемлемы, нор-
мативная теория становится инструктивной.
Теории, претендующие на объяснение парадоксов, могут
исходить и из других точек зрения в отношении человеческой
природы по сравнению с теми, которыми их разработчики распо-
лагают в настоящее время. Например, я убежден, что большин-
ство ученых исходят из допущения, что действующие лица долж-
ны быть способны делать именно то, что они намеревались сде-
лать, при условии, что для этого у них есть требуемые навыки и
умения, что они хотят этого и что контекст, в котором они дей-
ствуют, не создает непреодолимых барьеров. Такие теории также
исходят из допущения наличия чувства личной каузальной ответ-
ственности (de Charms, 1968; Deci and Ryan, 1985; Heider, 1958;
Bandura, 1977).
Наше исследование свидетельствует о наличии более слож-
ных взаимоотношений. С одной стороны, мы также разделяем
идею личной каузальной ответственности, в свою очередь исхо-
дящей из допущения, что намерения действующих лиц относи-
тельно прозрачны и при разработке всего того, что они считают
требующимися действиями, важно ощущение личной результа-
тивности. С другой стороны, мы также полагаем, что использо-

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 167
вание на практике теории Модели I, когда она встроена в обуча-
ющуюся систему 0-1, часто приводит к тому, что отдельные люди
не понимают разницы между разделяемыми ими теориями и сво-
ими действиями и ментальными программами практикуемых те-
орий, из-за чего эта двойственность у них сохраняется. Конеч-
ным ее результатом становится парадокс: люди, стремясь добить-
ся определенных результатов и повысить их, на самом деле
создают вариант отсутствия прозрачности — закрытость и закла-
дывают своего рода механизм, приводящий к снижению их ре-
зультативности. Но они несут личную каузальную ответствен-
ность за то, что действуют так, что снижают эту персональную
ответственность, хотя фактически она все равно работает, но
каузально. Например, вспомните: люди порой выражают чувства
безнадежности и цинизма в отношении возможности изменить
типовые защитные приемы,- т.е. те самые приемы, за которые они
сами несут ответственность, так как прибегают к ним.
Парадоксы связаны со значениями, которые являются проти-
воречивыми. Поэтому мы должны сначала идентифицировать эти
значения. Поскольку на эмпирическом уровне действительно
подтверждается наличие (истина) систематически демонстриру-
емых, неслучайных различий между значениями, которые люди
разделяют, и теми, которые встроены в их действия, и поскольку
это к тому же тот случай, когда действующие лица не понимают
этих различий, дифференцировать разделяемые ценности и убеж-
дения между значениями, встроенными в отношения, и значени-
ями, вплетенными в их фактическое поведение, должны исследо-
ватели.
В связи с этим первой модификации должна подвергнуться
степень важности устных высказываний и других действий (из
которых можно выводить значения), наблюдаемых относительно
непосредственно. Применяемая теория может выводиться только
из того, что одни люди фактически говорят и делают, другие
могут наблюдать либо может быть зафиксировано на аудио- или
видеопленку.
В этом случае высказывания перестают быть просто отдель-
ными событиями, которые можно анализировать и ранжировать
по значимости на основе заранее установленной схемы катего-
рий. Каждый акт значимого высказывания — результат микрока-

168 Часть I. Защитные механизмы организации
узальной теории, сложившейся в мозгу автора этого высказыва-
ния. Значение, созданное в форме высказывания, никогда не яв-
ляется случайным, оно вписывается в общую систему.
Все высказывания, в свою очередь, несут по крайней мере
два значения. Первое — это значение, появляющееся в результате
задавания вопроса: что он на самом деле сказал? Например, и на-
чальник, и подчиненный могут соглашаться с тем, что слова на-
чальника, зафиксированные на пленке, были такими-то и таки-
ми-то. Они также могут соглашаться, например, что начальник
говорил подчиненному, что показатели его работы недостаточно
высокие. Вместе с тем подчиненный может не соглашаться с
последующим выводом, но соглашаться с тем, что начальник
именно это и говорил.
Следующим уровнем значения могут стать умозаключения
каждой стороны в отношении эффективности передачи значения
первого, основного уровня — например, удалось ли его передать
хорошо или кое-как.
Первое значение «ваши показатели работы неприемле-
мы» — результат намерений начальника и реализации этих наме-
рений. В эти намерения встроена его микрокаузальная теория в
отношении того, что, по мнению начальника, он должен сказать
подчиненному. Второе значение — это результат каузальной тео-
рии, сложившейся в мозгу начальника, в отношении того, как ему
следует довести сообщение до подчиненного, чтобы оно было
эффективным.
До сих пор мы сталкивались только с тем, что микрокаузаль-
ные теории с точки зрения их разнообразия не являются беско-
нечными. Они все, как создается впечатление, вытекают из при-
меняемой теории. Поскольку диапазон применяемых теорий до-
статочно узок, вполне возможно этот диапазон обобщить с
учетом действующих лиц и контекстов, в которых они действуют,
а также отдельного участника в различных контекстах.
Вспомните, что типовые защитные приемы — результат
сложных типов процессов. Эти типы должны быть описаны до-
статочно подробно, чтобы получить объяснение, почему они со-
храняются, а порой и распространяются дальше.
Например, в Модели I существуют такие стратегии дей-
ствий, как атрибуция или оценивание, без приведения примеров

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 169
того, как это происходит, или публичного их тестирования. В на-
ших ранних исследованиях мы разработали разновидности коли-
чественного характера такого поведения, в основу которых поло-
жили оценки надежности, полученные разными исследователя-
ми, точность которых была выше 90%. Эти оценки были
использованы, чтобы показать типы количественного характера
для категорий Модели I.
Однако мы установили, что сами по себе эти оценки сооб-
щают нам относительно мало о том, как указанные категории
развивались до уровня выявленных видов организационных ти-
повых защитных приемов, как эти приемы приводят к возникно-
вению парадоксов, как люди обходят эти парадоксы и как обхо-
дят сами обходные пути. Другими словами, количественные па-
раметры частоты проявления какого-то типа поведения, если
говорить о причинах применения типовых защитных механиз-
мов, процессов, при помощи которых они работают на собствен-
ную поддержку, и процессов, порождающих парадоксы, остава-
лись на уровне «черного ящика». С точки зрения науки о пара-
доксах наиболее важную информацию еще только предстояло
получить.
То же самое справедливо, если посмотреть на ситуацию с
точки зрения клиентов. Для тех, кто хочет изменить свое поведе-
ние, относящееся к Модели I, количественная картина создается
на основе информации, которую они уже знают. Изменение же их
действий требует информации, остающейся в недрах «черного
ящика».
Есть еще один важный аспект, с которым мы в настоящее
время сталкиваемся, пытаясь решить, какими могут быть подхо-
дящие единицы анализа. Этот вопрос появился, когда мы наблю-
дали, какие единицы анализа использовали люди, когда пытались
действовать, основываясь на наших данных. Как ученых нас
интересовала ковариация переменных. Например, менялись ли
системно оценки, не подвергавшиеся тестированию, при измене-
нии нетестируемых атрибутов? Нам удалось выявить множество
зависимостей подобного рода.
Когда мы снова сообщали эти данные людям, желавшим
изменить свое поведение, мы изучали ковариацию переменных,
оставаясь в рамках применяемой теории Модели I. После того

170 Часть I. Защитные механизмы организации
как эти люди стали понимать сущность процессов обоснования и
навыков и умений, которыми они пользовались для осуществле-
ния действий по Модели I, предоставление им количественных
зависимостей различных комбинаций, согласующихся с Моде-
лью I, оказалось излишним.
Теперь мы задаем себе следующий вопрос: если применяемая
теория Модели I —это то, что участники применяют для организа-
ции, хранения и извлечения информации, чтобы с учетом ее дей-
ствовать, не является ли знание того, как меняются значения пере-
менных Модели I, полученные эмпирически, избыточным? Напри-
мер, человек А9 возможно, демонстрирует образец, состоящий из
20% не подтверждаемых примерами атрибутов и 80% не подтверж-
даемых примерами оценок. Он вполне бы мог иметь приведенные
цифры с противоположными значениями. С точки зрения процесса
создания типовых защитных механизмов такие противоположные
цифры не имеют никакого значения, поскольку обе разновидности
(20-80 и 80-20) принадлежат к стратегиям действия по Модели I и
ведут к применению типовых защитных механизмов.
Вполне вероятно, людям требуется два типа различной ин-
формации. Один из них— это разновидности количественных
характеристик, которые, если существуют, приведут к изменени-
ям Модели I. Но это, если следовать нашей теории (которая пока
не опровергнута нашими исследованиями), невозможно. Ни одна
из доступных комбинаций переменных Модели I не может при-
вести к состояниям, которые настолько отличны, что ослабляют
типовые защитные механизмы и как результат этого ослабляют
возникающие из-за них парадоксы. Действия в рамках Модели I,
как уже говорилось, являются самогерметизирующимися.
Второй тип информации — это модель процессов, порожда-
ющих типовые защитные механизмы и последующие парадоксы,
модель нового набора процессов и модель того, как перейти от
текущего набора к новому.
Если выразить эту идею более кратко, мы начинаем считать,
что единицами изучения должны быть карты процессов, из кото-
рых можно вывести предсказуемые последствия, а не карты ко-
личественного типа, показывающие, как такие переменные (стра-
тегии действия), применяемые в рамках рассматриваемой моде-
ли, могут меняться на эмпирическом уровне.

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 171
Изменением с точки зрения сфокусированности будет пере-
ход к созданию карт мультиуровневых процессов (Argyris, 1985;
Argyris, et ai, 1985). Давайте в качестве примера рассмотрим
карту человека, созданную, чтобы понять его подход к обходным
действиям и обходным действиям в отношении самих обходных
действий (рис. 4.1). Эта карта показывает процесс, стратегии
Контекст
Когда просят
предоставить
оценку
t
При повторной
просьбе
t
При следующей
просьбе
t
Стратегия
Игнорировать просьбу
клиента
Действовать так,
словно я не игнори-
рую просьбу
Вернуть запрос
клиента
Последствия
Защитное поведение
клиента
Снижение возможнос-
тей научения для обеих
сторон
Остаться в неведении
и обвинить в этом
клиента
Спросить клиента,
что он хочет
Посчитать (про себя),
что он должен это
знать
Игнорировать то, что
он сказал о том, что
он хочет
Нарастание недоволь-
ства у клиента
Малые возможности
для научения
В одностороннем
порядке поддержать
противоположное
мнение
Не объяснить свою
точку зрения в явном
виде
Не поощрять поступ-
ление запросов
Клиент становится
сердитым и отстает от
вас
Малые возможности
для научения
Остаться в неведении
Рис. 4.1. Группирование предложений в отношении обходных
действий

172 Часть I. Защитные механизмы организации
действий и их последствия. Карта составлена так, чтобы описать
типовые приемы обходных действий и парадоксы, появляющиеся
в результате, а именно то, что человек действует так, что это
противоречит его собственным намерениям быть полезным.
Такая карта может быть использована несколькими способа-
ми. Во-первых, она организует набор сложных процессов в виде
модели поясняющего типа. Во-вторых, такую модель легко хра-
нить в уме и при необходимости ее оттуда извлекать. Эта карта
также может применяться для предсказания того, что человек
продолжит себя вести указанными способами, так как нет ника-
ких действий, которыми можно воспользоваться, чтобы нару-
шить порядок и ослабить контрпродуктивные характеристики
этого типа. Все виды обратных связей работают на усиление
данного типа поведения. Прогнозирование не только помогает
человеку лучше понять последствия применяемой модели, но
также становится тестом достоверности и работоспособности
карты. Например, мы можем наблюдать или фиксировать на
пленку поведение человека в похожих ситуациях, после чего он
мог бы составить такую карту (с помощью других людей). Мы
должны наблюдать стратегии действий, соответствующие вари-
антам, показанным на карте. Нам нет необходимости отслежи-
вать стратегии действий, применяемые этим человеком, когда он
реагирует на вопросы клиентов продуктивно, т.е. когда он не
прибегает к обходным действиям. Зафиксированное на пленке
затем могут проанализировать компетентные специалисты, у ко-
торых нет никакого первоначального представления о карте,
а также сам анализируемый человек, что поможет ему изменить
свое поведение. Такой анализ следует проводить раздельно.
Указанный тип анализа в настоящее время является стан-
дартной операционной процедурой в нашей работе. Мы пользу-
емся им для тестирования характеристик теории и для того,
чтобы помочь людям проанализировать практические приемы,
организовать осмысление в форме карт, объясняющих и пред-
сказывающих их поступки. И наконец, мы также используем
такие карты в качестве фундамента, на котором происходит
изменение действий.
При оценивании того, насколько тест является трудным,
следует помнить, что в большинстве случаев люди полагают, что

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 173
они могут изменить свои действия, особенно если до этого на-
несли их на карту. Фиксирование на пленке свидетельствует об
обратном. Их мнение, что они смогут изменить свои действия, не
подтверждается даже в том случае, если действующие лица сами
разрабатывали свои карты, знают об изменениях и намерены их
осуществить.
Такие типы карт можно также создать и применительно к
группам или другим социальным системам. Например, группа
администраторов по персоналу (АП) в очень крупной организа-
ции высказывала претензии, жалуясь, что действия линейных
менеджеров приводят к тому, что эти администраторы утрачива-
ют часть своих полномочий. Они утверждали, что линейные
менеджеры часто требуют решения несвойственных им задач и
что роль АП является низкостатусной.
Вице-президент, отвечающий за человеческие ресурсы,
сформировал специальную группу из 20 членов, чтобы она изу-
чила проблему. После 15 ч всестороннего обсуждения группа
установила, что она задокументировала претензии, но при этом
не знает, что ей делать с ними дальше. Они объясняли свою
дилемму тем, что не верят в возможность возникновения у ли-
нейных менеджеров желания изменить свое поведение. В связи с
этим один из членов так сформулировал ситуацию: «Какой смысл
предлагать идеи для изменений, если вы заранее знаете, что ли-
нейщики эти идеи серьезно не воспримут?»
С помощью членов специальной группы мы провели следу-
ющий эксперимент. Мы попросили их предположить, что они
могут получить доступ к любому линейному менеджеру по сво-
ему желанию и что те с должным вниманием отнесутся к их
идеям и выслушают их. После этого мы попросили их составить
типовой пример, в котором надо показать, что они действительно
сказали бы и сделали, если бы такая возможность у них была
(Argyris, 1982; Argyris and Schon, 1974). Какие действия они пред-
приняли бы, чтобы изменить поведение линейных менеджеров?
После выполнения задания администраторы встретились,
чтобы обсудить свои варианты. В каждом случае они пришли к
выводу, что действия, заложенные в их вариантах, контрпродук-
тивны. Поэтому администраторы решили, что, если бы существо-
вала возможность изменить поведение линейных менеджеров,

174 Часть I. Защитные механизмы организации
они стали бы действовать так, чтобы уменьшить объем собствен-
ных полномочий. Один из администраторов выразился по этому
поводу так: «Теперь я понимаю, что мы должны наступить себе
на горло».
Затем мы проанализировали записи этих обсуждений и раз-
работали карту, демонстрирующую, каким образом администра-
торы будут ограничивать свои полномочия (рис. 4.2). После этого
карта была роздана администраторам, чтобы они высказали по
ней любые свои мнения, как положительные, так и отрицатель-
ные. Некоторые из администраторов показали эту карту своим
коллегам и линейным менеджерам, чтобы посмотреть на их реак-
цию. В итоге не нашлось ни одного человека, который высказал-
ся бы против парадоксальных результатов, прогнозируемых кар-
той. Все предлагаемые изменения, по существу, носили либо ре-
дакционный характер, либо были связаны с включением
дополнительных примеров.
Администраторы АП решили, что вероятность существенно-
го изменения процессов, описанных в карте, без дополнительно-
го обучения является очень низкой. Такое решение было важным.
Им пришлось указать в отчете вице-президенту: «Мы не только
снижаем объем наших полномочий, но также считаем, что не
обладаем навыками и умениями, требующимися для изменения
сложившейся ситуации». АП попросили у руководства вырабо-
тать дополнительную программу своей подготовки.
Получив отчет, вице-президент был доволен по двум причи-
нам. Сам работавший в течение многих лет линейным менедже-
ром, в те годы он считал администраторов АП своими злейшими
врагами, хотя и не высказывал это открыто, поскольку не видел
конструктивных последствий такого шага. Но если у кадровиков
появятся нужные навыки и умения, они могут воспользоваться
ими, чтобы правильно повлиять на линейных менеджеров, кото-
рые — и здесь вице-президент соглашался с кадровиками — не-
справедливо подходили к администраторам АП.
Теперь у АП была карта, описывающая их действия, в ре-
зультате чего они ограничивали объем своих полномочий. Каким
образом можно провести тестирование этой карты?
Первый тест карты — анализ записанных на пленку взаимо-
действий кадровиков и линейщиков. Пленки должны показать

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 175
либо действия, которые ведут к снижению объема полномочий,
либо действия, не имеющие никакого отношения к этому. Пленки
не должны фиксировать никаких действий, связанных с типовы-
ми защитными приемами, которые приводят к ослаблению про-
цесса снижения объема полномочий. Второй тест на достовер-
ность и работоспособность приведенного описания — попросить
АП, участвовавших в семинаре, дать оценки составляющих раз-
работанной карты. По нашему опыту, люди, занимающие долж-
ностные позиции, аналогичные АП, не легко соглашаются с та-
кой картой: она ставит под сомнение их уверенность в собствен-
ных силах, так как свидетельствует, что они не настолько
компетентны, как должны были бы быть. В конце концов, они
специалисты по человеческим ресурсам, которые, как предпола-
гается, сами должны помогать другим, а не создавать условия,
ограничивающие собственные полномочия.
Третий тест — показать карту другим АП, не помогавшим ее
разрабатывать. Четвертый тест— познакомить с картой линей-
ных менеджеров. Все ситуации тестирования фиксируются на
пленку.
Пленками можно воспользоваться для последующих тестов.
Во-первых, если карта не подтверждается, мы должны тщательно
проанализировать причины, стоящие за таким неподтверждени-
ем. Во-вторых, при определенных условиях реакция на тестиро-
вание карты сама может стать своего рода тестом. Например,
в некоторых случаях АП, не участвовавшие в разработке карты,
не соглашаются с тем, что они должны ограничить объем своих
полномочий. Поскольку они не соглашаются со своими коллега-
ми, то возникают условия, ведущие к сокращению полномочий.
Более того, примеры, которые они приводят, и способ, пользуясь
которым они защищают свое мнение, сами свидетельствовали о
применении типовых защитных механизмов. В-третьих, записи
на пленку становятся доступными другим ученым, которые, воз-
можно, захотят проанализировать процессы, из-за которых, как
мы полагаем, карты не получают подтверждения своей работо-
способности.
Еще один набор тестов создается при изучении программы
подготовки, разработанной для дополнительного обучения АП.
Например, участники составляют свои карты на основе собствен-

Заданные
ситуационные
типы
Последствия
Стратегии
для преодоления
возникающих
препятствий
Высокая неопре-
деленность
Организация на
этапе преобразо-
вании
Разочарование
Напряженность
Уменьшить
степень неопре-
деленности
Открыть все кар-
ты, проявить нас-
тойчивость
Действовать в
одиночку
Делать только то,
что положено
Администраторы
по персоналу
подчиняются двум
боссам, часто
имеющим
конфликтующие
друг с другом
мнения по поводу
того, что АП
должны делать
Кадровая функция
воспринимается
как деятельность
с низким статусом
Желание
изменить роль
АП, чтобы они
стали агентами
"*" преобразований,
и поднять в
организации
статус кадровой
функции
АП сталкивают-
ся с препятстви-
ями, мешающи-
( ми их намере-
' ниям изменить
сложившееся
положение дел,
в первую
очередь из-за
линейных
менеджеров
Маневрировать _
-► между препят-
ствиями
Не противоре-
чить, если я
занимаюсь своим
делом
АП поручают
несвойственные
им задачи
АП поручают
выступать в
качестве
миротворцев,
сглаживать
возникающие
конфликты,
заниматься
симптомами
болезней, вместо
того чтобы лечить
причины их
возникновения
Подождать,
рассчитывая, что
время расставит
все по своим
местам
Подстроить мой
стиль под стиль
менеджера
Пожертвовать
своим временем

Стратегии
в отношении Дилеммы Последствия
стратегий
Пользоваться
стратегиями, не
афишируя их
Положить в основу
^ убеждений об
* эффективности
стратегий собствен-
ные чувства
Не подвергать
тестированию
Если я буду
конфликтовать с
линейными менед-
жерами, они могут
перестать доверять
мне и при этом не
изменят своего
отрицательного
мнения
Если я попытаюсь
как-то обойти —
' линейных менедже-
ров, то не смогу
противопоставить
что-то весомое их
отрицательному
мнению о значимос-
ти службы персона-
ла, и это мнение у
них сохранится
Если я буду
пользоваться только
одним стилем в
работе, то смогу
сократить число
менеджеров, с
которыми могу
успешно взаимодей-
ствовать
Если я буду менять
стили, то смогу
ослабить и соб-
ственное мнение, и
мнение других о
том, что у кадровой
службы есть четкая
собственная позиция
Ощущение _
уменьшения
объема
полномочий
Подтверждение
невысокого мнения
линейных менеджеров
о значимости
кадровой функции
Не является новой
моделью линейных
стратегий, о которой
линейные менеджеры
уже не знали бы
^ Не создает возможно-
стей для АП, чтобы
они могли узнать о
том, как их действия
способствуют
сохранению отрица-
тельного мнения
линейных менеджеров
Не создает возможно-
стей для линейных
менеджеров, чтобы
узнать о том, как они
могут создавать
барьеры для АП
Ни линейные
менеджеры, ни
кадровики не узнают,
насколько справедли-
выми являются их
мнения друг о друге
Усиливает впечатле-
ние, что кадровики
ведут себя как
хамелеоны, действуя
каждый раз по-
разному— фрагмен-
тарно и подстраива-
ясь под конкретного
менеджера
Может породить
скептицизм как у
линейных менедже-
ров, так и у кадрови-
ков в отношении того,
что кадровики могут
стать в организации
агентами преобразо-
ваний
Рис. 4.2. Администраторы по персоналу (АП), ограничивающие
объем собственных полномочий

178 Часть I. Защитные механизмы организации
ного опыта. Затем из этих карт выводятся действия, которые надо
изменить. Если, например, АП овладевают новыми навыками и
умениями, то смогут разработать новые действия, которые, по их
мнению, являются более эффективными. Они могут протестиро-
вать свои выводы, участвуя в ролевых играх друг с другом или
пригласив для этого несколько линейных менеджеров.
Более мощным тестом является фиксация на пленке или
наблюдение действий АП при их взаимодействии с линейными
менеджерами в неучебных ситуациях. Это нетрудно сделать, по-
скольку АП регулярно встречаются с линейными менеджерами
на различных заседаниях. До фиксирования на пленку или
представления наблюдателя АП сообщает, что он участвует в
программе подготовки, призванной повысить эффективность
его работы. До сих пор линейные менеджеры всегда с понима-
нием относились к происходящему и по-своему принимали в
этом участие. Более того, многих из них это направление начи-
нало по-настоящему интересовать и они активно вовлекались в
процесс обучения, узнавая, как они сами создают типовые за-
щитные приемы.
Значимость разработки теорий,
учитывающих парадоксы
Существуют разные причины, связанные как с развитием науки,
так и с отработкой практических приемов, объясняющие необхо-
димость создания теорий, учитывающих парадоксы. Всесторон-
няя теория администрирования и организации предусматривает
понимание сущности парадоксов, так как они являются частью
универсума, в котором действуют организации. Социологи не
решат свою задачу, если не опишут этот универсум таким, каким
он реально является. Если парадоксы особенно активизируются,
когда делаются попытки изменить базовые типы поведения в
этом универсуме, то необходимо полное описание универсума,
хотя это и потребует формулирования допущений в отношении
того, как эти базовые типы реагируют на разные степени измене-
ний. Описание того, как существующее положение {status quo)

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 179
реагирует на фундаментальные изменения, — это часть описания
мира таким, каков он есть.
Если обратиться к отработке практических приемов и если
будущие проблемы администраторов будут в первую очередь
фокусироваться на разрывах, участках нестабильности, дилем-
мах и парадоксах, то мы обязаны помочь людям понять сущность
этих проблем и выработать для них решения. Учет парадоксов
может привести к созданию существенно различных теорий, ко-
торые их объясняют, и к предложению разных вариантов измене-
ний. Например, «негуманные» характеристики формальных орга-
низаций, описанные мной в работе «Личность и организация»
(Argyris, 1957), во многом определялись такой особенностью
человека, как ограниченные возможности человеческого ума по
обработке информации (Argyris, 1978). Такое понимание не толь-
ко ведет к появлению разных наборов предположений о том,
каким является мир, но и к разным теориям возможности вмеша-
тельства в него.
Щ Дилемма, возникающая в ходе
занятий наукой о действии
Есть еще одна важная дилемма, с которой социологи столкнутся,
если им потребуется изучить парадоксы и ослабить степень их
проявления. Эта дилемма возникает из-за того, что применяемая
теория обычной науки направлена на минимизацию угроз, возни-
кающих с точки зрения внутренней и внешней достоверности
теории (Campbell and Stanley, 1963), что вполне согласуется с
Моделью I. Социологи могут придти к обобщению — генерали-
зации, также имеющей черты двойственных сообщений и типо-
вых защитных приемов. Контекстом для тестирования такого
описания становится вмешательство.
Несколько лет назад я проводил коллоквиум со студентами
и преподавателями по теме вмешательства. Через какое-то время
после начала разбираемая тема стала интересовать присутству-
ющих более глубоко. Как мне показалось, в первую очередь это
касалось типовых защитных приемов. Например, мы разбирали,

180 Часть I. Защитные механизмы организации
не будут ли издержки вмешательства более высокими, если это
вмешательство будет длиться дольше? Мы сравнили их бюджеты
с моим, и оказалось, что мой гораздо меньше. Впрочем, органи-
зации, которые я изучал, готовы были платить больше, если мы
продолжим в них нашу работу.
Повлияла ли на работу ученых, вмешивающихся в деятель-
ность организации, организация, которая оплачивала эту работу?
Я опубликовал анализ работ таких ученых, как Блау (Blau), Пер-
роу (Perrow) и Томпсон (Thompson). Хотя работы, которые я ци-
тировал, в основном финансировались правительственными
агентствами, теории этих ученых, как я попытался показать,
в большей степени были сопряжены с традиционными управлен-
ческими ценностями, а не с теориями таких ученых, как Ликерт
(Likert), Мак-Грегор (McGregor) и я сам (Argyris, 1972).
Одна молодая помощница профессора в ходе обсуждения
затронула тему, которую я считаю очень важной. Она заявила,
что проблема, с которой столкнулась, комбинируя описание и
вмешательство, объяснялась прежде всего тем, что ее никогда
этому не учили, и поэтому она очень боялась этим заниматься.
В течение последних 10 лет Дональд Шон и я провели множе-
ство семинаров в европейских и американских университетах о
том, как следует заниматься наукой действия. И мы считаем, что
комментарии этой женщины отражают причины существующего
положения дел гораздо лучше, чем любые другие варианты.
За последние 10 лет мы обучали студентов и молодых со-
трудников кафедр навыкам и умениям науки о действии. Но и в
наши дни студенты в начале семинаров сталкиваются с тремя
сюрпризами. Первый из них— это наше настойчивое стремле-
ние соответствовать критериям обычной науки в отношении воз-
можности обобщения и неподтверждаемости. Мы действительно
стараемся изменить, например, роль субъектов в отношении кли-
ентов, но не за счет внесения неопределенности в исследования.
Второй сюрприз — это то, что применяемая ими теория согласу-
ется с Моделью I, что они испытывают те же чувства затрудне-
ния, замешательства и разочарования, как и их потенциальные
клиенты, когда знакомятся с теми же выводами.
Третий сюрприз — навыки и умения, необходимые для уче-
та типовых защитных механизмов как у них, так и у их клиентов,

Глава 4. Теоретическое обоснование практики: учет... 181
относятся к категории осваиваемых, т.е., приложив больше или
меньше усилий, ими можно овладеть точно так же, как люди
овладевают, скажем, регрессионным анализом. Ключевой вопрос
здесь: действительно ли они хотят создать условия для исследо-
вания, при которых будут испытывать более сильное чувство уяз-
вимости, чем при выборе варианта проведения исследования, где
задача является прежде всего описательной? Мы начали прово-
дить семинары, где студенты могут овладевать новыми навыками
и умениями, а затем сами решать, в каком направлении они будут
проводить свои исследования в будущем (Argyris et al., 1985).
Накопленный нами на сегодняшний день опыт свидетельствует о
том, что большинство участников наших семинаров стараются
использовать возможности вмешательства в качестве дополни-
тельного инструмента. Конечно, они проектируют исследования
в области науки о действии так, чтобы те соответствовали их
навыкам и умениям. Но по мере того, как число проведенных
ими исследований растет, они применяют этот инструмент все
более активно.
Литература
Argyris, С. 1957, Personality and Organization, New York, Harper
and Brothers.
Argyris, С 1972, The Applicability of Organizational Sociology,
London, Cambridge University Press.
Argyris, С 1978, «Is Capitalism the Culprit?» Organizational
Dynamics, Spring, p. 21—37.
Argyris, C. 1980, Inner Contradictions of Rigorous Research, New
York, Academic Press.
Argyris, С 1982, Reasoning, Learning and Action, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, С 1985, Strategy, Change, and Defensive Routines, Boston,
Pitman Publishing.
Argyris, С and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, Putnam, R., and Smith, D. M„ 1985, Action Science, San
Francisco, Jossey-Bass.

182 Часть I. Защитные механизмы организации
Bandura, A., 1977, «Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of
Behavioral Change,» Psychological Review, 85, p. 191—215.
Barnes, L., 1981, «Managing the Paradox of Organizational Trust,»
Harvard Business Review, March/ April, p. 107—16.
Campbell, D. Т., and Stanley, J. C, 1963, Experimental and Quasi-
Experimental Design for Research, Skokie, III, Rand-McNally.
de Charms, R., 1968, Personal Causation, New York, Academic Press.
Deci, E. L., and Ryan, R. M., 1985, Intrinsic Motivation and Self
Determination in Human Behavior, New York, Plenum Press.
Heider, F., 1958, The Psychology of Interpersonal Relations, New
York, Wiley.
Jones, R. A., 1977, Self-Fulfilling Prophecies: Social Psychological
and Physiological Effects of Expectancies, Hillsdale, N.J., Lawrence
Erlbaum Associates.
Rescher, N., 1977, Methodological Pragmatism: A Systems-Theoretic
Approach to the Theory of Knowledge, New York, New York University
Press.
Strong, S. R., and Claiborn, С D., 1982, Change Through Interaction,
New York, John Wiley.

Обучение умных людей
тому, как надо учиться
Любая компания, которая стремится добиться успеха в более
жесткой современной деловой среде, должна прежде всего ре-
шить основную дилемму: успех на рынке во все большей степени
зависит от умения научаться, но большинство людей не знают,
как научаться. Более того, те члены организации, которых многие
считают лучшими в научении, на самом деле оказываются не
такими способными к этому. Я говорю о хорошо образованных,
энергичных, ответственных профессионалах, которые занимают
ключевые позиции в современной корпорации.
Большинство компаний не только испытывают огромные
трудности, сталкиваясь с этой дилеммой, но даже не знают о ее
существовании. Причина состоит в том, что они неправильно
понимают, что такое научение и как его достичь. В результате
они склонны совершать две ошибки в своих попытках стать на-
учающейся организацией.
Люди в основном дают слишком узкое определение процес-
су научения как «решение проблем», поэтому они концентриру-
ются на выявлении и исправлении ошибок во внешней среде.
Решение проблем имеет важное значение. Но если научение про-
должается, то менеджеры и служащие должны также осмотреть-
ся и в самой компании. Им необходимо критически поразмыс-
лить над своим поведением, выявить методы, которые зачастую
ведут к невнимательному отношению к проблемам организации,
и затем выбрать способы действия. В первую очередь им необхо-
димо узнать о том, что сами применяемые ими способы выявле-

184 Часть I. Защитные механизмы организации
ния и решения проблем могут стать источником их собственных
проблем.
Я использую термины «научение с одной петлей» и «науче-
ние с двойной петлей» с целью обозначения этого решающего
различия. Можно привести простую аналогию: термостат, кото-
рый автоматически включает отопление, когда комнатная темпе-
ратура опускается ниже 68 градусов (по Фаренгейту. — Примеч.
пер.), является хорошим примером «научения с одной петлей».
Термостат, который мог бы задать вопрос: «Почему я установлен
на уровне 68 градусов?» — и затем провести исследование о том,
нет ли какого-либо другого уровня температуры, который бы
более эффективно обогревал комнаты, явился бы примером «на-
учения с двойной петлей».
Высококвалифицированные профессионалы часто хорошо
проявляют себя в «научении с одной петлей». В конце концов,
они провели значительную часть своей жизни в погоне за акаде-
мическими титулами, овладевая одной или несколькими учены-
ми дисциплинами и применяя эти науки для решения проблем
реального мира. Но ирония состоит в том, что сам этот факт
помогает объяснить, почему профессионалы проявляют себя на-
столько плохо в «научении с двойной петлей».
Проще говоря, поскольку многие профессионалы почти все-
гда добиваются успеха в своих делах, то редко сталкиваются с
неудачей. И поскольку они редко терпели неудачи, то никогда не
могли научиться тому, как извлекать уроки из своих неудач. По-
этому, когда их стратегия «научения с одной петлей» не дает
нужного результата, они не воспринимают критику и возлагают
«вину» на всех других, кроме самих себя. Короче говоря, их спо-
собность совершенствования заканчивается как раз в тот момент,
когда им это больше всего необходимо.
Склонность профессионалов уходить в глухую оборону по-
зволяет пролить свет на вторую ошибку, которую совершают ком-
пании в отношении научения. Обычно предполагается, что приоб-
щение людей к учебе в значительной степени зависит от мотива-
ции. Когда люди занимают правильные позиции и совершают
правильные поступки, за этим автоматически следует научение.
Поэтому компании концентрируются на создании новых организа-
ционных структур— программ в области заработной платы, ана-

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 185
лиза деятельности, корпоративных культур и т.п. — с целью появ-
ления мотивированных и преданных организации служащих.
Но эффективное «научение с двойной петлей» является не
просто функцией чувств людей. Это отражение способа их мыш-
ления, а именно правил познания или рассуждения, которые они
применяют при замысле и воплощении своих действий. Считайте
эти правила своего рода «базовой программой», размещенной в
мозгу и управляющей поведением. Защитные размышления мо-
гут заблокировать процесс приспособления даже при высокой
склонности человека к нему, так же как компьютерная программа
со скрытыми ошибками может дать совершенно противополож-
ные результаты относительно того, что было запрограммировано
ее разработчиками.
Компании могут научиться тому, как решить дилемму науче-
ния. Суть ее состоит в том, чтобы поставить способы размышле-
ния менеджеров и служащих о своем поведении в центр процес-
са научения организации и программ постоянного совершенство-
вания. Обучение людей новым и более эффективным способам
размышлений о научении взламывает защиту, которая блокирует
процесс научения.
Во всех последующих примерах участвуют профессионалы
особого рода: опытные консультанты из ведущих консультацион-
ных компаний в области менеджмента. Но смысл моих аргумен-
тов простирается намного дальше этой особой профессиональ-
ной группы. В самом деле, все большее количество рабочих
мест — независимо от того, как они называются, — входят в
число тех видов деятельности, где важнее всего знания. Люди на
всех уровнях организации должны сочетать совершенное владе-
ние техническими знаниями в своей весьма специализированной
области деятельности со способностью эффективно работать в
командах, налаживать продуктивные отношения с клиентами и
потребителями и постоянно критически реагировать на измене-
ния в собственной деятельности в рамках своей организации.
И основы менеджмента как для очень способных консультантов
или представителей по оказанию услуг, так и старших менедже-
ров или заводских мастеров во все большей степени состоят из
руководства и соединения различных, но взаимосвязанных видов
деятельности высококвалифицированных людей.

186 Часть I. Защитные механизмы организации
Как профессионалы избегают
научения
В течение 15 лет я проводил углубленное изучение деятельности
консультантов в области менеджмента. Я решил заняться этим по
нескольким простым причинам. В первую очередь они являются
наиболее яркими представителями высокообразованных профес-
сионалов, которые играют все более важную роль во всех орга-
низациях. Почти все изученные мною консультанты имеют уче-
ную степень магистра делового администрирования, полученную
в трех или четырех ведущих школах бизнеса США. Они также
очень преданы той организации, в которой работают. Например,
более 90% консультантов в ходе опроса ответили, что «удовлет-
ворены» своей работой и компанией.
Я также предположил, что подобные профессиональные
консультанты хорошо проявят себя при научении. В конце кон-
цов, сущность их работы состоит в обучении других людей рабо-
тать по-другому. Однако я обнаружил, что эти консультанты оли-
цетворяют дилемму научения. Люди, проявившие наибольшую
активность в деле непрерывного улучшения деятельности своих
собственных организаций, были также часто основным препят-
ствием в достижении его полного успеха.
Пока усилия в области научения концентрировались на
внешних организационных факторах— реорганизации работы,
программах в области заработной платы, анализе деятельности и
переподготовке руководящих кадров, — профессионалы были
активными участниками. Действительно, создание новых систем
и структур были как раз тем видом деятельности, где преуспева-
ли высокообразованные и имеющие хорошую мотивацию про-
фессионалы.
И все же в тот момент, когда предметом постоянного улуч-
шения становилась собственная деятельность профессионалов,
что-то шло не так. Дело было не в неправильной позиции. Стрем-
ление профессионалов к достижению превосходных результатов
было искренним, а видение компании было ясным. Тем не менее
устойчивого улучшения не происходило. И чем дольше продол-
жались попытки достичь непрерывного улучшения, тем больше

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 187
была вероятность того, что они приведут ко все более уменьша-
ющейся отдаче.
Что же происходило? Профессионалы находились в состоя-
нии замешательства. Им угрожала перспектива критического ис-
следования их собственной роли в организации. Действительно,
поскольку они получали очень высокую зарплату (и обычно счи-
тали, что их работодатели были справедливы, и поддерживали
их), мысль о том, что их деятельность может быть не на должной
высоте, заставляла чувствовать себя виноватыми.
Подобные ощущения, не являясь катализатором реальных
перемен, заставляли большинство из них уйти в оборону. Они
возлагали вину за все проблемы на всех, кроме самих себя, и на
то, что они называли неясными целями, нечувствительными и
несправедливыми руководителями и глупыми клиентами.
Рассмотрим такой пример. В ведущей консультационной
компании менеджер команды по одному из дел созвал совещание
для рассмотрения деятельности команды по недавнему консуль-
тационному проекту. Клиент выразил в основном удовлетворение
и дал команде относительно высокие оценки, но менеджер счи-
тал, что команда не создала того, на что была способна и что
обещала консультационная компания. Он считал, что команда
могла добиться лучшего результата.
Менеджер знал, насколько трудно людям критически отно-
ситься к итогам своей работы, особенно в присутствии менедже-
ра, поэтому он предпринял ряд шагов с целью проведения откры-
той дискуссии. Он пригласил на заседание внешнего консультан-
та, которого члены команды знали и кому доверяли. Он
согласился также на то, чтобы записать все совещание на магни-
тофон. Таким образом, любые последующие неточности и разно-
гласия относительно того, что было на собрании, можно было
проверить по записи. Наконец, менеджер открыл совещание,
подчеркнув, что можно обсуждать любые вопросы, включая его
поведение.
Менеджер сказал: «Я понимаю, что вы можете посчитать,
что мне нельзя возражать. Но я призываю вас бросить мне вызов.
Вы вправе сообщить мне, где, по вашему мнению, руководство
совершило ошибки, так же как и я вправе указать на любые
ошибки, сделанные, как я считаю, вами. И все мы должны при-

188 Часть I. Защитные механизмы организации
знать наши ошибки. Если у нас не будет открытого диалога, мы
ничему не научимся».
Профессионалы приняли первую половину предложения
менеджера, но проигнорировали вторую. При просьбе точно ука-
зать ключевые проблемы, возникшие при работе с клиентом, они
были совершенно вне себя. Клиенты действовали несогласован-
но и вели себя высокомерно. «Они не думали, что мы могли по-
мочь им». Собственные менеджеры команды были недоступны-
ми и плохо подготовленными. «Иногда наши менеджеры не успе-
вали сделать свои дела до того, как надо было идти на заседание
у клиента». На самом деле эти профессионалы утверждали, что
оказались неспособными действовать иными способами, причем
не из-за каких-либо ограничений с собственной стороны, а по
причине ограничений со стороны других.
Менеджер внимательно выслушал членов команды и попы-
тался отреагировать на их критику. Он говорил об ошибках, ко-
торые допустил в ходе консультирования. Например, один из
профессионалов выступил против манеры ведения менеджером
заседаний в ходе выполнения проекта. Менеджер отвечал: «Я ви-
жу, что тот способ, как я задавал вопросы, подавлял дискуссии.
Я не собирался так поступать, но понимаю, что вы могли бы
посчитать, что я уже принял решение». Другой член команды
жаловался на то, что менеджер уступил давлению со стороны
своего руководства и слишком быстро составил отчет о выполне-
нии проекта. Менеджер сказал: «Я думаю, что обязан был отве-
тить «нет». Было очевидно, что у всех нас был огромный объем
работы».
Наконец, после примерно трехчасового обсуждения соб-
ственного поведения менеджер стал спрашивать членов команды
о возможных ошибках, которые они могли бы совершить. Он
сказал: «В конце концов, этот клиент не отличался от многих
других. Как мы можем повысить эффективность своей работы в
будущем?»
Профессионалы повторили, что в действительности вина
лежала на клиенте и их собственном менеджере. Один из них
сказал: «Они должны стремиться к переменам и совершенствова-
нию». Чем больше менеджер пытался направить ход дискуссии
на изучение командой своей собственной ответственности за

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 189
результат, тем меньше профессионалы принимали во внимание
его озабоченность. Самое лучшее, что смог предложить один из
членов команды, — «давать меньше обещаний» со стороны
команды, а это подразумевало, что, по существу, не было никаких
способов улучшения деятельности этой группы.
Члены данной команды заняли оборонительные позиции для
защиты самих себя, хотя их менеджер не предпринимал дей-
ствий, которые какое-либо постороннее лицо могло бы рассмот-
реть как угрозу. Даже если и была какая-то правда в их обвине-
ниях — клиенты вполне могли быть высокомерными и не распо-
ложенными к общению, а их собственные менеджеры держались
на почтительном расстоянии, то способ выдвижения требований
гарантировал прекращение самообучения. За небольшими ис-
ключениями, профессионалы говорили о поведении клиентов и
менеджера, но никогда публично не обсуждали свои претензии.
Например, они говорили, что у клиентов не было мотивации к
совершенствованию, но так никогда и не представили никакого
реального свидетельства в поддержку такого утверждения. Когда
им было указано на отсутствие конкретных доказательств, они с
еще большей страстностью просто повторили свою критику.
Если профессионалы так страстно высказывались по этим
вопросам, то почему же они никогда не упоминали о них в ходе
выполнения проекта? По мнению профессионалов, это было
ошибкой других лиц. Один из них заявил: «Мы не хотели, чтобы
клиент отвернулся». «Мы не хотели, чтобы это рассматривали
как нытье», — сказал другой.
Профессионалы использовали свою критику других людей
для защиты самих себя от потенциального смущения по поводу
того, что они, вероятно, были также причастны к не столь совер-
шенной деятельности команды. Более того, тот факт, что они
продолжали держаться своей оборонительной позиции перед
лицом попыток менеджера привлечь внимание группы к ее соб-
ственной роли, показывает, что эта способность защищаться ста-
ла обычным рефлексом. С точки зрения профессионалов, они не
отбивались, а концентрировались на «действительных» причи-
нах. На самом деле их следовало уважать, если не поздравить, за
ту работу, которую они так хорошо выполнили в столь трудных
условиях.

190 Часть I. Защитные механизмы организации
Конечным результатом стал подобный непродуктивный раз-
говор. Как менеджер, так и профессионалы вели себя искренне,
они убедительно выражали свои точки зрения. Они говорили по
очереди, так и не найдя общего языка для описания того, что
произошло с клиентом. Профессионалы продолжали настаивать
на том, что вина лежит на других. Менеджер продолжал безус-
пешные попытки заставить профессионалов взглянуть на их
вклад в то положение дел, которое они критиковали. Подобный
диалог выглядит примерно следующим образом:
Клиенты должны быть расположены к обще-
нию, они должны стремиться к переменам.
Наша задача — помочь им понять, что переме-
ны в их интересах.
Но клиенты не согласились с нашим анализом.
Если они считали, что наши идеи неправиль-
ны, то как мы могли убеждать их?
Может быть, нам необходимо проводить боль-
ше встреч с клиентом.
Если мы не готовы надлежащим образом и если
клиенты считают, что мы не заслуживаем дове-
рия, то чем поможет большее количество встреч?
Должен быть лучший контакт между членами
данной команды и руководством.
Я согласен. Но профессионалы должны взять
на себя инициативу посвятить менеджера в те
проблемы, с которыми они сталкиваются.
Наши руководители недоступны и далеки.
Как вы можете ожидать, что мы об этом узна-
ем, если вы не говорите нам?
Разговоры подобного толка драматическим образом иллюс-
трируют дилемму научения. Проблема с претензиями професси-
оналов состоит не в том, что они неправильны, а в том, что они
бесполезны. Постоянно перенося фокус с собственного поведе-
ния на поведение других людей, профессионалы заводят науче-
ние в тупик. Менеджер догадывается о ловушке, но не знает, как
из нее выбраться. Познание этого требует углубления в динамику
защитных рассуждений и особые причины, которым так подвер-
жены профессионалы.
ПРОФЕССИОНАЛЫ:
МЕНЕДЖЕР:
ПРОФЕССИОНАЛЫ:
МЕНЕДЖЕР:
ПРОФЕССИОНАЛЫ:
МЕНЕДЖЕР:
ПРОФЕССИОНАЛЫ:
МЕНЕДЖЕР:
ПРОФЕССИОНАЛЫ:
МЕНЕДЖЕР:

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 191
Щ Защитные рассуждения
и «роковой» цикл
Чем объясняется оборонительное поведение профессионалов?
Это не их отношение к переменам и стремление к непрерывным
улучшениям; они на деле хотят работать более эффективно. Ско-
рее, ключевым фактором является ход их размышлений о своем
поведении и поведении других людей.
Невозможно всегда анализировать каждую ситуацию. Если
бы нам приходилось обдумывать все возможные ответы каждый
раз, когда кто-то задает вопрос «как дела?», мир бы этого не понял.
Поэтому каждый разрабатывает теорию действий — набор приме-
няемых отдельными людьми правил для планирования и осущест-
вления своего поведения, а также для понимания поведения дру-
гих людей. Обычно эти теории действий считают сами собой ра-
зумеющимися, и люди даже не понимают, что применяют их.
Однако один из парадоксов человеческого поведения состо-
ит в том, что базовая программа, которую люди действительно
применяют, редко является той базовой программой, которая, как
они считают, используется ими. Попросите людей в беседе или
путем анкетирования четко сформулировать те правила, которые
они используют для управления своими действиями, и они вы-
скажут вам то, что я называю «поверхностной» теорией дей-
ствий. Но понаблюдайте за поведением этих людей, и вы вскоре
увидите, что поверхностная теория имеет очень мало общего с их
реальным поведением. Так, профессионалы из приведенного
выше примера говорили, что верили в непрерывное улучшение и
все же совершали такие последовательные действия, которые
делали это улучшение невозможным.
Когда вы наблюдаете за поведением людей и пытаетесь по-
нять правила, которые придавали бы ему смысл, то обнаружива-
ете совершенно другую теорию действий— то, что я называю
«применяемой теорией» данного человека. Проще говоря, люди
стабильно поступают непоследовательно, не догадываясь о про-
тиворечии между их поверхностной теорией и применяемой те-
орией, между способом действий согласно их мнению и спосо-
бом реальных действий.

192 Часть I. Защитные механизмы организации
Более того, большинство применяемых теорий основаны на
аналогичном наборе ценностей, которыми люди руководствуют-
ся. Представляется, что существует всеобщая человеческая тен-
денция последовательно разрабатывать свои действия в соответ-
ствии с четырьмя основными ценностями:
1) сохранять односторонний контроль;
2) максимизировать «прибыль» и свести к минимуму «поте-
ри»;
3) подавлять негативные ощущения;
4) быть как можно более «рациональным», что люди пони-
мают как определение четких целей и оценку собственно-
го поведения с точки зрения того, удалось или нет их
достичь.
Цель всех этих ценностей состоит в том, чтобы избежать
затруднительных положений или угроз, чувства уязвимости или
некомпетентности. В этом отношении базовая программа, кото-
рую используют большинство людей, полностью защитная. За-
щитные размышления стимулируют отдельных лиц держать при
себе предпосылки, умозаключения и выводы, которые формиру-
ют их поведение, и избежать их проверки полностью независи-
мым, объективным способом.
Поскольку мысли, на которых основаны защитные размыш-
ления, никогда не проходили реальной проверки, то это замкну-
тый цикл, совершенно невосприимчивый к противоречивым точ-
кам зрения. Неизбежной реакцией на наблюдение, что кто-то
размышляет в оборонительном стиле, являются размышления в
еще более оборонительном стиле. Например, в приведенном
выше случае с командой, когда кто-нибудь указывал профессио-
налам на их защитное поведение, первоначальной реакцией был
поиск причины в ком-либо другом— клиентах, которые были
настолько чувствительными, что прохладно восприняли бы кри-
тику со стороны консультантов, или менеджере, который был
настолько слабым, что не воспринял бы ее, если бы консультанты
обсудили свои проблемы с ним. Иными словами, члены данной
команды вновь отвергли свою собственную ответственность, по-
мещая проблему вовне и возлагая ее на кого-нибудь другого.
В подобных ситуациях сам факт поощрения более открытых
расспросов часто подвергается нападкам со стороны других лю-

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 193
дей, называющих это «запугиванием». Совершающие такие на-
падки люди, которые постоянно копаются в собственных чув-
ствах, пытаясь понять, правы они или нет, склонны обвинять
более открытых людей в проявлении этих чувств, расстраивая их.
Излишне говорить, что подобная базовая программа неиз-
бежно вызывает «короткие замыкания» в процессе совершен-
ствования. И по ряду причин, которые особенно характерны для
их психологии, получившие хорошее образование профессиона-
лы особенно чувствительны к этому.
Почти все консультанты, которых я изучал, имеют блестя-
щие академические успехи. По иронии судьбы сами их успехи в
образовании помогают объяснить проблемы, которые возникают
у них в процессе научения. До того как они поступают на работу,
их жизни преимущественно отмечены успехами, поэтому они
редко переживали затруднения и ощущения угрозы, которые по-
являются при неудаче. В результате их защитные размышления
редко приводились в действие. Однако люди, которые нечасто
испытывают неудачи, приходят к тому, что они не знают, как
эффективно поступать в таких случаях. И это лишь усиливает
обычную человеческую тенденцию размышлять в оборонитель-
ном ключе.
В ходе обследования нескольких сотен молодых консультан-
тов в изученных мною организациях они описывали себя как
людей, внутренне движимых нереалистично высоким идеалом
работы: «Напряжение на работе является само собой разумею-
щимся»; «Я должен не только хорошо выполнять работу, но быть
лучшим»; «Люди вокруг способные и напряженно работают,
у них очень высокая мотивация сделать работу отлично»; «Боль-
шинство из нас стремятся не только добиться успеха, но и сде-
лать это максимально быстро».
Эти консультанты всегда сравнивают себя с лучшими вокруг
них и постоянно пытаются улучшить собственную работу. И все
же они не принимают во внимание то, что им необходимо откры-
то конкурировать друг с другом. Они чувствуют, что это как-то не
по-человечески. Они предпочитают вносить индивидуальный
вклад. Их можно назвать «продуктивными одиночками».
За этим стремлением к успеху скрываются такая же сильная
боязнь неудачи и склонность чувствовать стыд и вину, когда им

194 Часть I. Защитные механизмы организации
не удается соответствовать своим высоким нормам. Один из них
сказал: «Необходимо избегать ошибок. Я ненавижу делать их.
Многие из нас боятся неудачи независимо от того, допускаем мы
ошибки или нет».
В той степени, в какой эти консультанты добивались успехов
в своей жизни, им не приходилось беспокоиться о возможности
неудачи и сопутствующих ей чувствах стыда и вины. Но точно в
такой же степени они также никогда не проявляли терпимость
или умение справиться с поражением. В свою очередь, это при-
вело их не только к боязни неудачи, но и к боязни самой возмож-
ности неудачи, поскольку они знают, что не справятся с работой
с блеском.
Консультанты используют две занимательные метафоры для
описания этого явления. Они говорят о «роковом цикле» и «роко-
вом взлете». Консультанты часто будут действовать успешно в
составе команды по проекту, но поскольку они выполняют рабо-
ту отнюдь не безупречно или не получают похвалы от своих
менеджеров, то впадают в роковой цикл отчаяния.
В результате многие профессионалы исключительно психо-
логически неустойчивы. Когда они внезапно сталкиваются с си-
туацией, с которой не могут немедленно справиться, то склонны
падать духом. Они тщательно скрывают свои беды перед своим
клиентом, непрерывно говорят об этом со своими товарищами
среди членов команды, выполняющей проект. Интересно, что эти
разговоры обычно принимают форму оговаривания клиентов.
Подобная неустойчивость приводит к несоразмерно сильно-
му чувству уныния или даже отчаяния, когда люди не достигают
в работе тех высоких уровней, к которым стремятся. Подобное
уныние редко имеет разрушительный характер с психологичес-
кой точки зрения, но в сочетании с защитными размышлениями
может привести к серьезному предубеждению по отношению к
процессу научения.
Нет лучшего примера того, как эта хрупкость может разру-
шать организацию, чем оценки деятельности. Поскольку они
представляют тот момент, когда профессионал должен дать оцен-
ку своему поведению согласно каким-то формальным стандар-
там, оценка деятельности почти всегда специально приспособле-
на для того, чтобы подталкивать профессионала к роковому цик-

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 195
лу. Действительно, плохая оценка может распространить защит-
ные размышления помимо конкретного человека на всю органи-
зацию.
В одной консультационной компании руководство утвердило
новый способ оценки деятельности, предназначенный выстав-
лять оценки, которые являются как более объективными, так и
более полезными для тех, кому их ставили. Консультанты, прини-
мавшие участие в разработке новой системы, в целом были пол-
ны энтузиазма, поскольку она соответствовала их оценкам объек-
тивности и справедливости. Однако за неполные два года исполь-
зования нового процесса он стал предметом разочарования.
Катализатором такой переоценки стал первый неудовлетвори-
тельный рейтинг.
Старшие менеджеры определили шесть консультантов, дея-
тельность которых они посчитали неудовлетворительной. В со-
ответствии с новым процессом выставления оценок они сделали
все возможное, чтобы довести свою озабоченность до этой шес-
терки и попытаться помочь им повысить качество своей работы.
Менеджеры встречались с каждым человеком по отдельности
столь долго и часто, сколько профессионалам было необходимо
для объяснения причин выставления такой оценки и обсуждения
того, что необходимо сделать для улучшения положения, но все
было бесполезно. Они продолжали работать на все том же низ-
ком уровне, и в конце концов этих шестерых уволили.
Когда известия об увольнении распространились по компа-
нии, это привело людей в состояние замешательства и тревоги.
После того как свыше десятка консультантов с раздражением
выразили свое недовольство руководству, главный исполнитель-
ный директор компании провел два продолжительных собрания,
где служащие могли высказать свою обеспокоенность.
На заседаниях профессионалы выступили с рядом требова-
ний. Некоторые из них сказали, что процесс оценки деятельности
несправедлив, поскольку решения были субъективными и при-
страстными, а критерии минимального уровня эффективности
деятельности были неясными. Другие полагали, что реальными
причинами увольнений были экономические причины и что про-
цедура оценки деятельности была лишь «фиговым листком»,
скрывавшим тот факт, что компания испытывала затруднения.

196 Часть I. Защитные механизмы организации
Некоторые по-прежнему считали, что процесс выставления оце-
нок не способствовал изменению деятельности компании в луч-
шую сторону. Если компания, как утверждалось, действительно
совершенствовала свою деятельность, то тогда людей, не выпол-
нявших минимальных норм труда, должны были научить, как их
достичь. Один из профессионалов сказал: «Нам было сказано,
что компания не проводит политику "выполняй работу с необхо-
димым уровнем качества или уходи". Такая политика несовмес-
тима с процессом научения. Вы ввели нас в заблуждение».
Главный исполнительный директор попытался разъяснить
логику решений руководства, обосновав это фактическими дан-
ными дела и запрашивая у профессионалов любое доказатель-
ство, которое могло бы противоречить этим фактам.
Есть ли в процессе выставления оценок субъективность и
пристрастность? Да, отвечал главный исполнительный директор,
но «мы прилагаем все усилия для снижения их воздействия. Мы
постоянно пытаемся улучшить этот процесс. Если у вас есть
какие-либо идеи, то расскажите, пожалуйста, о них. Если вы
считаете, что с кем-то поступили несправедливо, давайте рас-
смотрим этот вопрос. Если кто-то из вас считает, что с ним посту-
пили несправедливо, давайте обсудим это сейчас или, если жела-
ете, в беседе один на один».
Является ли уровень минимальных требований слишком
неопределенным? Он отвечал: «Мы работаем над тем, чтобы
определить минимальные требования более четко. Однако в слу-
чае с этими шестью служащими можно сказать, что их работа
была настолько плохой, что было нетрудно принять решение».
Большинство из этой шестерки временами обсуждали с руковод-
ством свои проблемы. А в двух других случаях причина состояла
в том, что они никогда не брали на себя ответственность. Глав-
ный исполнительный директор добавил: «Если у вас есть какие-
то противоположные сведения, то давайте поговорим об этом».
Просили ли эту шестерку уволиться по экономическим при-
чинам? Нет, отвечал главный исполнительный директор. «У нас
больше работы, чем мы можем выполнить, и увольнение профес-
сионалов обходится нам исключительно дорого. Есть ли у кого-
либо из вас какая-нибудь информация противоположного харак-
тера?»

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 197
По поводу того что компания не изменяет свою деятель-
ность в лучшую сторону, можно сказать: в действительности весь
процесс выставления оценок был предназначен стимулировать ее
научение. Когда профессионал работает хуже определенного
минимального уровня, объяснял главный исполнительный дирек-
тор, «мы совместно с этим сотрудником разрабатываем меры по
улучшению работы. Затем мы ожидаем признаков улучшения.
В этих случаях либо профессионалы неохотно выполняли такие
задания, либо они неоднократно проваливали свою работу. Если
у вас есть сведения или свидетельства противоположного харак-
тера, я хотел бы узнать об этом».
Главный исполнительный директор сделал вывод: «При-
скорбно, но иногда мы совершаем ошибки и берем на работу не
тех людей. Если люди не способны к производительному труду и
неоднократно проявляли свою неспособность улучшить его, то
мы не знаем, что еще делать, кроме того, чтобы уволить их.
Несправедливо держать в компании плохо работающих людей.
Они получают не свою долю финансовых вознаграждений».
Вместо ответа, включающего собственные факты, професси-
оналы просто повторили свои обвинения, но таким образом, кото-
рый совершенно противоречил их претензиям. Они говорили, что
истинно справедливый процесс оценки должен содержать четкие и
подтвержденные документами факты деятельности, но они были
не способны привести первые попавшиеся под руку примеры той
несправедливости, на которую они намекали, исказившие оценку
шести уволенных служащих. Они доказывали, что о людях не
следует судить по выводам, не связанным с их настоящей деятель-
ностью, однако сами судили о руководстве именно таким образом.
Они настаивали, чтобы руководство определяло ясные, объектив-
ные и недвусмысленные нормы деятельности, но при этом доказы-
вали, что любая гуманная система должна принимать во внима-
ние — деятельность профессионала нельзя точно измерить. Нако-
нец, они выставляли себя в роли тех, кто совершенствуется лучше
всех, но при этом никогда не предлагали никаких критериев оцен-
ки возможной неспособности индивидуума изменять свое поведе-
ние в результате получения знаний.
Короче говоря, профессионалы, видимо, относили руководи-
телей к иному уровню деятельности по сравнению со своим.

198 Часть I. Защитные механизмы организации
В выступлениях на заседаниях они использовали многие харак-
терные черты неэффективной оценки, которые сами осуждали:
отсутствие конкретных фактов, например, и опору на логические
построения типа «вершки нам, а корешки вам». Они как бы го-
ворили: «Вот характерные черты справедливой системы оценки
деятельности. Вам следует твердо придерживаться их. Но мы не
должны этого делать, когда даем оценку вам».
Действительно, если бы нам надо было объяснить поведе-
ние профессионалов, четко сформулировав правила, которые
должны быть в их головах для того, чтобы они действовали так,
как они поступали, то эти правила выглядели бы примерно сле-
дующим образом:
1. Критикуя компанию, формулируйте свою критику обо-
снованным, с вашей точки зрения, образом, но также и
таким образом, который не позволит другим людям при-
нять свое собственное решение относительно корректно-
сти вашей претензии на обоснованность.
2. При просьбе привести примеры в поддержку своей кри-
тики не включайте какие-либо факты, которые другие
люди могли бы использовать для принятия собственного
решения относительно обоснованности этих примеров.
3. Формулируйте свои выводы таким образом, который
скрывает их логический смысл. Если другие люди укажут
вам на этот смысл, отрицайте его.
Когда эти правила были представлены профессионалам, они
сочли их отвратительными. Для них было невероятно, что эти
правила могли объяснить их действия. И все же, отвергая эти
закономерности в отношении самих себя, они почти всегда не-
осознанно подтверждали их.
Как научиться рассуждать
продуктивно
Если защитное мышление распространено настолько широко, как
я представляю, то сосредоточения внимания на позициях или
стремлениях отдельного лица совершенно недостаточно для того,

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 199
чтобы осуществить реальные перемены. И как показывают приве-
денные выше примеры, это не приведет к созданию новых органи-
зационных структур или систем. Проблема состоит в том, что даже
когда люди искренне стремятся улучшить свою деятельность и
руководители изменили структуру организаций с целью поддер-
жать «правильный» тип поведения, то люди по-прежнему остают-
ся замкнутыми на своем защитном мышлении и либо не осознают
этот факт, либо обвиняют других, если они его осознают.
Однако существует причина, которая позволяет верить, что
организации могут вырваться из этого порочного круга. Несмот-
ря на всю силу защитного мышления, люди искренне стремятся
сделать то, что наметили. Они предпочитают действовать компе-
тентно. Их чувство собственного достоинства тесно связано с
логичным поведением и эффективными действиями. Компании
могут использовать эти всеобщие стремления человека для обу-
чения людей новому процессу мышления, т.е., в сущности, изме-
нить базисные программы в их головах и, следовательно, поведе-
ние.
Людей можно научить распознавать свой способ мышления,
когда они разрабатывают и осуществляют действия. Они начина-
ют распознавать противоречивость декларируемой и реальной
теорий действий. Они могут столкнуться с тем фактом, что не-
осознанно разрабатывают и осуществляют те действия, которые
не собирались совершать. Наконец, люди могут научиться рас-
познавать то, что делают люди и группы для создания организа-
ционной защиты и как эта защита способствует появлению про-
блем в организации.
Защитные Производительные
характеристики характеристики
- мягкие данные - жесткие данные
- подразумеваемые частные - точно сформулированные
заключения заключения
- выводы, которые нельзя - точно сформулированные
открыто проверить предпосылки, выводы, которые
открыто проверяются
Поддержаны Поддержаны
- не выраженной открыто - (точно сформулированной или
теорией действий подразумеваемой) теорией
с применением угроз с формулировкой стратегии

200 Часть I. Защитные механизмы организации
- набором подразумеваемых - набором непосредственно
взаимосвязанных концепций взаимосвязанных концепций
- набором подразумеваемых - набором правил для
правил использования использования концепций для
концепций для того, чтобы того, чтобы сделать допустимые
сделать допустимые заключения, заключения, достичь
достичь частных выводов, проверяемых выводов
и частных критериев и критериев обоснованности
обоснованности теста теста
Как только компании вступают на путь процесса научения,
они узнают, что тот тип мышления, который необходим для
ослабления и преодоления организационной защиты, является
таким же типом «жесткого мышления», что и лежащий в основе
эффективного использования идей в стратегии, финансах, марке-
тинге, производстве и других управленческих дисциплинах.
Любой усложненный стратегический анализ зависит от метода
сбора обоснованных данных, их тщательного анализа и постоян-
ной проверки заключений, сделанных на основе этих данных.
Наиболее жесткие тесты предназначены для выводов. Хорошие
стратеги убеждены в том, что их выводы могут выдержать любые
виды критических исследований.
Так же обстоит дело и с производительным мышлением от-
носительно человеческого поведения. Нормы этого анализа тоже
высоки. Программы человеческих ресурсов должны теперь бази-
роваться не на «мягком» мышлении, а иметь такой же аналити-
ческий характер и определяться имеющимися данными, как и
любая другая управленческая дисциплина.
Безусловно, это не тот тип мышления, который применяли
консультанты, когда сталкивались с приводившими в замеша-
тельство или угрожавшими проблемами. Данные, которые они
собрали, вряд ли были объективными. Заключения, которые они
делали, редко имели точную формулировку. Выводы, к которым
они пришли, большей частью удовлетворяли лишь их самих,
другим было невозможно проверить эти выводы, и в результате
они были «самоизолированными» и невосприимчивыми к пере-
менам.
Как организация может начать менять эту ситуацию, обучать
своих членов производительному мышлению? Первый шаг для

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 201
высших менеджеров состоит в критическом рассмотрении и из-
менении своих применяемых теорий. До тех пор пока старшие
менеджеры не осознают, что их мышление имеет защитный ха-
рактер и приводит к контрпродуктивным последствиям, реально-
го прогресса не будет. Тогда любая деятельность по направлению
к переменам может оказаться лишь недолгим увлечением.
Перемены должны начаться наверху, так как в противном
случае старшие менеджеры с защитным типом мышления будут
склонны отказываться от любой трансформации шаблонов
мышления, приведенных ниже. Если профессионалы или ме-
неджеры среднего звена начнут менять способы своих размыш-
лений и действий, то подобные перемены будут выглядеть
странными (если вообще не опасными) для высшего руковод-
ства. В результате создастся неустойчивая ситуация, где стар-
шие менеджеры будут по-прежнему уверены в том, что есть
признаки стремления и склонности обойти и скрыть трудные
вопросы, в то время как их подчиненные рассматривают те же
самые действия как защитные.
Ключ к любому образовательному опыту, который должен
научить старших менеджеров производительному мышлению,
лежит в соединении программы с реальными проблемами бизне-
са. Наилучшая демонстрация полезности производительного
мышления для загруженных менеджеров — увидеть, как оно
может непосредственно изменить их собственную деятельность
и деятельность организации. Это произойдет не быстро. Менед-
жерам нужно воспользоваться многочисленными возможностями
попрактиковаться в использовании новых знаний. Но как только
они осознают то мощное воздействие, которое производительное
мышление может оказать на реальную деятельность, у них по-
явится сильный стимул размышлять производительно не только в
период обучения, но и во время своей производственной деятель-
ности.
Один из простых подходов, который я использую для запус-
ка этого процесса, состоит в том, чтобы заставить участников
провести своего рода элементарный анализ какого-либо случая.
Предметом является реальная проблема в бизнесе, которую ме-
неджер либо стремится решить, либо безуспешно пытался ре-
шить в прошлом. Для изложения на бумаге реального случая

202 Часть I. Защитные механизмы организации
обычно требуется менее часа, но затем этот случай занимает
главное место в углубленном анализе.
Например, главный исполнительный директор в крупной
консультационной компании в области развития организации был
озабочен проблемами, вызванными напряженной конкуренцией
между различными направлениями деятельности, представлен-
ными его четырьмя непосредственными заместителями. Он не
только устал от свалившихся на него проблем, но его также бес-
покоило то воздействие, которое конфликты между этими на-
правлениями деятельности оказывали на приспособление орга-
низации к меняющейся обстановке. Он даже подсчитал, что сум-
мы, потраченные на ликвидацию несогласованности, составляли
ежегодно сотни тысяч долларов. И чем более ожесточенной была
борьба, тем больше люди уходили в глухую защиту, что только
увеличивало организационные издержки.
Главный исполнительный директор описал заседание, ко-
торое он собирался провести со своими непосредственными
заместителями с целью обсуждения этой проблемы на не-
скольких листах. Затем он разделил лист бумаги пополам и на
правой стороне листа написал сценарий заседания, во многом
напоминавший сценарий кинофильма или театральной поста-
новки и описывающий то, что он бы мог сказать и как его
подчиненные, вероятнее всего, ответили. На левой стороне ли-
ста он изложил мысли и чувства, которые бы его, вероятнее
всего, посещали в ходе заседания, но которые он бы вряд ли
высказал вслух из-за опасения, что они могли бы сорвать об-
суждение.
Но вместо проведения собрания главный исполнительный
директор проанализировал этот сценарий вместе со своими не-
посредственными заместителями. Этот случай стал катализато-
ром проведения дискуссии, в ходе которой главный исполнитель-
ный директор понял кое-что из методов взаимодействия с коман-
дой менеджеров.
Он обнаружил, что четыре непосредственных заместителя
зачастую воспринимали его беседы как контрпродуктивные. Под
маской «дипломатичности» он мог делать вид, что по данной
проблеме существует консенсус, которого на самом деле не было.
В итоге получился результат, которого не ожидали: вместо того

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 203
чтобы успокоиться, его подчиненные насторожились и попыта-
лись вычислить, «чего он реально хотел».
Главный исполнительный директор также понял, что способ
рассмотрения вопроса о конкурентной борьбе между руководите-
лями отделов состоял из сплошных противоречий. С одной сто-
роны, он продолжал убеждать их «думать об организации в це-
лом», с другой — призывал к действиям, например сокращению
бюджетов отделов, которые сталкивали их в непосредственной
конкурентной борьбе друг с другом.
Наконец, главный исполнительный директор обнаружил, что
многие его подразумеваемые оценки и представления, которые
он набросал на бумаге, оказались неправильными. Поскольку он
никогда публично не излагал свои предположения, то так никогда
и не выяснил, в какой степени они были неправильными. Более
того, он узнал, что многое из того, что, как ему казалось, он
скрывал, добралось каким-то образом до его подчиненных, но с
дополнительной информацией, которую этот руководитель тща-
тельно скрывал.
Коллеги главного исполнительного директора также узнали
о своем неэффективном поведении. Они узнали об этом, анали-
зируя свое поведение, когда пытались помочь главному исполни-
тельному директору проанализировать его случай. Менеджеры
также научились излагать на бумаге и анализировать свои ситу-
ации. Они стали понимать, что тоже были склонны обходить и
скрывать реальные проблемы и что главный исполнительный
директор часто осознавал, но не говорил об этом. И у них были
ошибочные представления и оценки, которые они не излагали на
публике. Более того, убеждение, что менеджеры должны были
скрывать важные идеи и чувства от главного исполнительного
директора и друг от друга, чтобы никого не огорчать, оказалось
ошибочным. В контексте обсуждения данного случая вся коман-
да старших менеджеров была вполне готова обсуждать то, что
никогда ранее не подлежало обсуждению.
На самом деле анализ данного случая узаконивает публич-
ный разбор тех проблем, которые раньше люди не могли обсуж-
дать. Подобная дискуссия может быть эмоциональной, даже бо-
лезненной. Но для менеджеров, проявивших настойчивость, вы-
года велика: деятельность команд менеджеров и организаций в

204 Часть I. Защитные механизмы организации
целом становится более открытой, эффективной, предоставляет
больший выбор возможностей гибкого поведения и приспособле-
ния к особым ситуациям.
Когда старшие менеджеры научатся умению мыслить по-
новому, они могут оказать большое воздействие на деятельность
всей организации, даже когда остальные служащие привержены
защитному мышлению. Главный исполнительный директор, ко-
торый вел заседания по процедуре оценки деятельности, смог
выразить свое недовольство, поскольку не отреагировал анало-
гичным образом на критические выступления профессионалов,
а вместо этого четко изложил соответствующие данные. На са-
мом деле большинство участников восприняли поведение главно-
го исполнительного директора как знак того, что деятельность
компании действительно пронизана духом провозглашенных
идей участия и вовлеченности служащих.
Конечно, было бы идеально, если бы все члены организации
научились продуктивному мышлению. Это произошло в компа-
нии, где имело место заседание команды по конкретному проекту.
Консультанты и их менеджеры теперь способны противостоять не-
которым из наиболее сложных проблем в области отношений меж-
ду консультантом и клиентом. Чтобы прочувствовать ту разницу,
которую может принести продуктивное мышление, представьте,
как могла бы происходить творческая дискуссия между менедже-
ром и командой, занимающейся соответствующим проектом, если
бы все использовали эффективное мышление. (Последующий ди-
алог взят из реально проходивших занятий, которые я посещал с
другими командами, занимающимися проектами, в той же самой
компании после завершения курса обучения.)
В первую очередь консультанты должны были продемонст-
рировать свою приверженность процессу непрерывного улучше-
ния, проявляя готовность проанализировать свою роль в тех про-
блемах, которые возникли в ходе выполнения проекта по кон-
сультированию. Несомненно, консультанты должны были
считать своих менеджеров и клиентов составными частями про-
блемы, но при этом пойти дальше и допустить, что они также
способствовали этому. Еще важнее то, что они должны были
согласиться с менеджером в том, что по мере изучения различ-
ных ролей клиентов, менеджеров и профессионалов должны

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 205
были обеспечить проверку любых оценок или представлений,
которые, по их мнению, могли противоречить этим данным. Каж-
дый человек должен был поощрять других людей подвергать
сомнению свой ход мышления. На самом деле они должны были
настаивать на этом. И, в свою очередь, каждый должен был вос-
принимать этот процесс, где ход мыслей подвергается сомнению,
не как знак недоверия или вмешательства в личные дела, а как
ценную возможность научения.
Разговор о нежелании менеджера сказать «нет» мог бы вы-
глядеть примерно так.
ПРОФЕССИОНАЛ А: Одна из основных проблем, с которой я столк-
нулся из-за тех методов, при помощи которых
вы руководили этим проектом, состояла в том,
что вы, кажется, были не способны сказать
«нет», когда либо клиент, либо ваш начальник
выступал с несправедливыми требованиями.
[Приводит пример.]
ПРОФЕССИОНАЛ В: Я могу привести другой пример. [Описывает
второй пример.] Но я бы также хотел сказать,
что мы никогда, по существу, не говорили вам
о своих чувствах относительно этого. За вашей
спиной мы злословили о вас, но никогда не
приходили и не говорили это в лицо.
МЕНЕДЖЕР: Безусловно, было бы полезно, если бы вы что-
нибудь сказали. Говорил ли я или делал что-
либо такое, что у вас сложилось представление,
что этот вопрос лучше не обсуждать со мной?
ПРОФЕССИОНАЛ С: Действительно, нет. Я думаю, что мы не хотели,
чтобы это прозвучало так, будто мы скулим.
МЕНЕДЖЕР: Хорошо, я совершенно не думаю, что это про-
звучало, будто вы скулили. Но мне приходят на
ум две мысли. Если я понимаю вас правильно,
вы жаловались, но эта жалоба на меня и мою
неспособность сказать «нет» была тщательно
скрыта. Если бы мы это обсудили, то я бы по-
лучил данные, которые мне были нужны для
того, чтобы сказать «нет».
Обратите внимание, что, когда второй профессионал описы-
вает, как консультанты скрывали свои жалобы, менеджер не кри-

206 Часть I. Защитные механизмы организации
тикует его. Он скорее воздает ему должное за открытость, отве-
чая таким же образом. Он концентрируется на том, что он также
способствовал этой закрытости. Использование незащитного
мышления в отношении своей роли в этой проблеме позволяет
затем профессионалам говорить о своих опасениях, что они яко-
бы ноют. Затем менеджер соглашается с профессионалами, что
они не должны становиться жалобщиками. В то же время он
указывает на контрпродуктивные последствия сокрытия своих
жалоб.
Другая нерешенная проблема на собрании команды, занима-
ющейся этим проектом, касалась мнимого высокомерия клиен-
тов. Более продуктивная беседа по обсуждению данной пробле-
мы могла бы проходить примерно так.
МЕНЕДЖЕР: Вы говорили, что клиенты были высокомерны-
ми и не были склонны к сотрудничеству. Что
они говорили и делали?
ПРОФЕССИОНАЛ А: Один из них спросил меня, не увольняли ли
меня когда-нибудь. Другой спросил, когда я
окончил школу.
Один из них даже спросил меня о возрасте!
Это пустяки. Хуже всего, когда они говорят,
что все, что мы делаем, это лишь опрос людей,
написание отчета на основе того, что они гово-
рят нам, а затем получение наших гонораров.
Тот факт, что мы достаточно молоды, является
действительной проблемой для многих наших
клиентов. Это их очень настораживает. Но я бы
предпочел проанализировать, если ли у них
способ более свободно излагать свои точки
зрения, чтобы мы не прибегали к защитному
мышлению. Что меня обеспокоило в ваших
первоначальных ответах, так это то, что вы со-
чли себя правыми обзывать клиентов бестолко-
выми. Есть одна особенность, которую я заме-
тил у консультантов, — это склонность защи-
щать себя путем оговаривания клиента.
ПРОФЕССИОНАЛ А: Правильно. В конце концов, если они действи-
тельно бестолковые, то тогда это, очевидно, не
наша вина.
ПРОФЕССИОНАЛ В:
ПРОФЕССИОНАЛ С:
МЕНЕДЖЕР:

Глава 5. Обучение умных людей тому, как надо учиться 207
ПРОФЕССИОНАЛ В: Конечно, эта позиция не способствует совер-
шенствованию и чересчур защитная. Предпо-
лагая, что они не могут изменить свое поведе-
ние, мы освобождаем себя от этих обязаннос-
тей.
ПРОФЕССИОНАЛ С: И чем больше мы продолжаем злословить, тем
больше усиливаем защитное поведение.
МЕНЕДЖЕР: Так какова же альтернатива? Как мы можем
подвигнуть наших клиентов на то, чтобы они
проявили свое защитное поведение, и в то же
время творчески использовать это?
ПРОФЕССИОНАЛ А: Мы все знаем, что реальной проблемой являет-
ся не наш возраст; дело в том, способны мы
или не способны добавить стоимость органи-
зации клиента. Они должны судить о нас по
тому, что мы производим. И если мы не добав-
ляем стоимости, им следует избавиться от нас
независимо от нашего возраста.
МЕНЕДЖЕР: Вероятно, это именно то, что мы должны ска-
зать им.
В обоих этих примерах консультанты и их менеджер делают
настоящую работу. Они узнают новое о динамичности своей
группы и обсуждают некоторые общие проблемы в отношениях
между клиентом и консультантами. Приходящее к ним понима-
ние позволит им действовать более эффективным образом в бу-
дущем— как по отдельности, так и в составе команды. Они не
только решают проблемы, но и добиваются намного более глубо-
кого понимания своей роли в качестве членов организации. Они
закладывают основы для непрерывного улучшения, которое явля-
ется действительно непрерывным. Они обучаются тому, как надо
учиться.

Дилемма лидерства:
квалифицированная
некомпетентность
Большинство из нас боятся некомпетентности. Мы не хотим пло-
хо действовать или упрощать свои цели. Все же, вероятно, наи-
более пугающим видом некомпетентности является тот, который
повторяется. Один главный исполнительный директор говорил
об этом так: «По моему мнению, самый заметный признак не-
компетентности руководителей или организаций проявляется в
людях, продолжающих получать такие результаты, к которым
они не стремились».
Обычно мы относим подобные повторяющиеся неудачи на
счет недостаточной квалификации. Но в этой главе я собираюсь
высказать прямо противоположную точку зрения. Я надеюсь
продемонстрировать, что некомпетентность, которую труднее
всего исправить, тесно связана с квалификацией.
Я намерен особо сконцентрироваться на тех случаях, когда
руководители пытаются решать проблемы, которые содержат
потенциальную угрозу, и они стремятся проделать это таким
образом, который содержит заботу и уважение к другим людям.
При решении данных проблем руководители применяют четко
отточенное мастерство и все же создают такие последствия, к ко-
торым не стремились. Следовательно, их квалификация тесно
связана с некомпетентностью. Более того, эта квалифицирован-
ная некомпетентность проявляется не только на индивидуальном
уровне, но и пронизывает культуру целой организации.

Глава 6. Диллема лидерства: квалифицированная некомпетентность 209
В течение последнего десятилетия я изучал малые и средние
быстро развивающиеся организации. Обычно их деятельность
начинал предприниматель, который создавал яркую, преданную
своему делу, напряженно работающую группу коллег с целью
продвижения на рынок новой услуги или нового продукта. Все
они расширялись, и некоторые продолжают расширяться высоки-
ми темпами в диапазоне от 30 до 60% в год.
Неудивительно, что все эти организации достигли стадии,
когда должны попытаться справиться с темпами своего роста
более рациональным путем, иначе многие из них «погорят» и
столкнутся с серьезными административными проблемами. Глав-
ный исполнительный директор одной из таких компаний недавно
сказал:
«В настоящее время мы предлагаем к продаже предварительно
расфасованные товары. Люди, которые обслуживают торговлю
этими товарами, ориентированы главным образом на их продажу.
Мы предлагаем также предназначенные для клиентов професси-
ональные услуги. Люди, которые предоставляют эти услуги, ори-
ентированы на оказание профессиональной помощи.
Продажа товаров приносит больший доход по сравнению с ока-
занием услуг клиентам. И все же последний вид деятельности
более сложный и помогает нам разрабатывать, производить но-
вые и лучшие товары. Наша основная проблема состоит в том,
что мы должны принять решение, чем же будет заниматься наша
компания. Нам необходимы видение и стратегический план».
Я встретился с этим главным исполнительным директором и
его непосредственными заместителями. Они согласны с ним, что
должны выработать цели и принять некоторые стратегические
решения. Они также рассказали мне, что уже провели несколько
продолжительных заседаний. К сожалению, эти заседания не
позволили достичь согласия и сделать выбор. Один из вице-пре-
зидентов сказал: «Мы заканчиваем заседание, составляя списки
проблем, но не принимая решений». Другой добавил: «И мы
весьма обескуражены тем, что это происходит каждый раз, когда
мы встречаемся». А третий предупредил: «Если вы считаете, что
мы обескуражены, то что же, по вашему мнению, чувствуют
сотрудники более низкого уровня, которые наблюдают за нашими
повторяющимися неудачами?»

210 Часть I. Защитные механизмы организации
И это говорят руководители, которые занимают высшие
должности, уважают друг друга, весьма обязательны и согласны
в том, что уже давно надо было разработать жизнеспособные
цели и стратегию, но это им не удается.
Если мы возвратимся к критериям некомпетентности, опи-
санным вначале, то их действия некомпетентны в том смысле,
что они производят то, что не намеревались, и делают это не-
однократно, хотя никто не заставляет их это делать.
Объяснения
Руководители объясняют свои проблемы
Сначала руководители считали, что причина, по которой они
не смогли сформулировать и осуществить жизнеспособный стра-
тегический план, состояла в том, что у них не было надежных
финансовых данных. Они наняли старшего администратора, ко-
торый прекрасно справился с работой, что признали все.
Вице-президент по финансовым вопросам сказал: «Наша
проблема — не отсутствие финансовых данных. Я могу завалить
их этими сведениями. У нас отсутствуют видение того, какой
компанией мы хотим быть, и стратегия. Как только мы их созда-
дим, я могу предоставить необходимые данные». Другие руково-
дители неохотно согласились.
После еще нескольких неудачных заседаний возникло вто-
рое объяснение. Оно было связано с особенностями характера
лиц и методами их работы на встречах. Главный исполнительный
директор по этому поводу сказал следующее:
«Это группа славных малых с очень развитым эгоизмом. Они
соперничают друг с другом, способны, чистосердечны и преданы
делу. Когда мы встречаемся, то кажется, что идем по кругу; мы
великолепны в своих рассказах, мы говорим, насколько другие не
правы, или сообщаем, как можно решить проблему, но мы не
готовы хоть немного уступить и прийти к необходимому компро-
миссу».
Я ставлю под вопрос полезность и обоснованность этого
объяснения. Например, должны ли высшие руководители быть

Глава 6. Диллема лидерства: квалифицированная некомпетентность 211
менее эгоистичными или меньше соперничать друг с другом?
Может быть, это именно те качества, которые помогли создать
компанию и выжить на конкурентном рынке.
Кроме того, возникает вопрос, насколько это обоснованно.
Мы изучили группы высших руководителей, которые недостаточ-
но хорошо проявили себя в процессе решения проблем и приня-
тия решений именно потому, что у их участников был слабо раз-
вит эгоизм и они испытывали неудобство в условиях соперниче-
ства. Более важно то, что руководители научились действовать
более эффективно, не переходя на личности (Argyris, 1977).
Самое большее, что я могу об этом сказать, — поиск объяс-
нений мешает руководителям думать об изменении своего пове-
дения. Другими словами, это объяснение может воспрепятство-
вать научению и в то же самое время излишне защитить руково-
дителей.
Иное объяснение: источником некомпетентности
является квалификация
Сначала зададим себе вопрос: является ли контрпродуктив-
ное поведение также естественным и обычным? Не кажется ли,
что любой участник действует искренне? Не наживают ли они
себе неприятностей, когда позволяют, чтобы ими манипулирова-
ли и втягивали их в политические игры в отрицательном значе-
нии этого слова?
Ответом на все эти вопросы для группы руководителей яв-
ляется «да». Это означает, что их мотивы ясны и действия явля-
ются отражением личных наилучших качеств. Если это самое
лучшее, что они могут сделать, то их действия являются квали-
фицированными в том смысле, что произведены за миллисекун-
ды и при этом спонтанно, автоматически и неожиданно.
Как же квалифицированные действия могут быть контрпро-
дуктивными? Квалификация обычно ассоциируется с производ-
ством того, что мы наметили. Одно из объяснений состоит в том,
что применяемая квалификация позволяет не огорчать друг дру-
га. Однако эта же самая квалификация может помешать работе
из-за важных интеллектуальных разногласий, связанных с разра-
боткой стратегии. Поэтому заседания заканчиваются составлени-
ем списков, а не принятием решений.

212 Часть I. Защитные механизмы организации
Этот вывод верен не только для рассмотренной нами группы
руководителей. Он верен для руководителей организаций любого
типа независимо от возраста, пола, полученного образования,
богатства или положения в иерархии (Argyris, 1977).
Организационная защитная
практика
Одним из наиболее сильных средств, приводящих людей в за-
труднение, является установление организационной защитной
практики. Я определяю ее как любые действия или политику,
препятствующие людям переживать негативные неожиданности,
затруднения или угрозы и одновременно препятствующие ослаб-
лению или устранению причин этих неожиданностей, замеша-
тельств или угроз. Организационная защитная практика противо-
действует научению и имеет чрезмерный характер. (Более под-
робно см.: Argyris, 1985.)
Защитная практика является организационной в том смысле,
что люди с различными особенностями характера ведут себя
одинаково; люди покидают организацию, и новые люди приходят
в нее, а защитная практика остается неизменной.
В главе 4 мы более подробно рассматривали проблемы сме-
шанных сообщений. «Логика» подобных двусмысленных страте-
гий заключена в следующих четырех правилах:
1. Разработайте противоречивое сообщение.
2. Действуйте так, как будто это сообщение не содержит
противоречий.
3. Сделайте так, чтобы противоречивость сообщения и дей-
ствие, согласно которому противоречие отсутствует, не
подлежали обсуждению.
4. Сделайте так, чтобы сама необсуждаемость необсужда-
емого также не подлежала обсуждению.
Люди все время следуют этим правилам и поступают так, не
обращая внимания на это. Они достигли высокого мастерства в
соблюдении подобных правил. Парадокс состоит в том, что по-
добное мастерство сложно переплетено с некомпетентностью.

Глава 6. Диллема лидерства: квалифицированная некомпетентность 213
Далее показано, как мастерское использование смешанных сооб-
щений ведет к целому ряду непреднамеренных и контрпродук-
тивных последствий.
Противоречия и дилеммы, созданные защитной
практикой
Для рассмотрения воздействия защитной практики возвра-
тимся к руководителям отделений, использующим смешанные
сообщения. Эти руководители должны найти способы объясне-
ния существования смешанных сообщений самим себе и своим
подчиненным. Объяснения часто выглядят следующим образом:
руководство никогда реально не думало о децентрализации;
руководство готово доверять отделениям, когда дела идут гладко,
но не тогда, когда есть проблемы;
руководство больше озабочено положением дел на Уолл-стрит,
чем у нас.
Менеджеры редко проверяют свои гипотезы о корпоративных
мотивах в беседах с главными управляющими. Если обсуждение
смешанных сообщений затруднительно, то публичная проверка обо-
снованности подобных объяснений еще сложнее. Но теперь руково-
дители отделений связаны вдвойне. С одной стороны, если они по-
прежнему не будут задавать вопросы, то смогут потерять свою ав-
тономию, а их подчиненные увидят, что руководители не обладают
достаточным влиянием в корпорации. С другой стороны, если руко-
водители отделений выражают несогласие, то руководство фирмы
может посчитать, что они упорствуют в своем неподчинении им,
если это будет продолжаться долго, — что они нелояльны.
Высшее руководство находится в аналогичном затрудни-
тельном положении. Оно чувствует, что руководители отделений
как имеют подозрительные мотивы, так и скрывают свои подо-
зрения. Если бы высшее руководство обвинило своих подчинен-
ных в подозрительности и сокрытии своей подозрительности, то
это явно могло расстроить руководителей отделений. Если же
высшее руководство ничего не говорит, то они бы могли действо-
вать так, будто между ними существует полное согласие, когда на
деле его нет. Чаще всего высшее руководство скрывает свое
мнение во имя сохранения хороших отношений.

214 Часть I. Защитные механизмы организации
Скоро сотрудники в отделениях научатся жить со своими
представлениями и генерировать новые объяснения. Например,
они считают, что штаб-квартиры поощряют открытые дискуссии,
но, по существу, не имеют никакого влияния. В конечном счете
они могут прийти к выводу, что на самом деле открытость явля-
ется стратегией, которую высшее руководство придумало для
того, чтобы скрывать свою непроницаемость.
Поскольку этот вывод предполагает, что штаб-квартиры что-
то скрывают, то менеджеры также не будут его проверять. Так
как ни штаб-квартиры, ни руководители отделений не обсуждают
или не разрешают сомнения относительно как своих компетен-
ций, так и разочарований, то все это может в конечном счете
привести к их дистанцированию друг от друга. В результате воз-
никнет недоверие, которое, появившись однажды, повысит веро-
ятность того, что проблемы станут не подлежащими обсужде-
нию.
Как штаб-квартиры, так и руководители отделений имеют
свои позиции, предположения и осуществляют действия, что ве-
дет к появлению самореализующихся и самодостаточных про-
цессов, причем каждый видит, как они возникают у других, и при
этом они идут как сверху, так и снизу.
В этих условиях неудивительно, что высшие руководители и
их подчиненные имеют оптимистические и пессимистические
точки зрения относительно друг друга. Например, они могут го-
ворить друг о друге следующее:
Они способные люди, действующие из самых лучших побужде-
ний,
но
ограниченны и имеют ограниченные взгляды.
Они заинтересованы в финансовом благополучии компании,
но
не понимают, что уменьшает доходы в долгосрочном плане.
Они заинтересованы в человеческом факторе,
но
не уделяют достаточного внимания развитию компании.
Маловероятно, что существует возможность использования
положительных характерных черт без преодоления отрицатель-
ных. Но для того, чтобы начать преодолевать то, что нам не нра-

Глава 6. Диллема лидерства: квалифицированная некомпетентность 215
вится, мы должны быть способны это обсудить, что нарушает
правила необсуждаемости, встроенные в организационную за-
щитную практику.
Вернемся к идее квалифицированной некомпетентности.
Формирование смешанных сообщений, как мы видели, требует
высокого мастерства. В свою очередь, смешанные сообщения
приводят к неожиданным контрпродуктивным последствиям, ко-
торые создают некомпетентность.
Хорошо знакомая практика
Где бы я ни описывал эти результаты, я получаю немедлен-
ный отклик у руководителей. Все они способны привести соб-
ственные примеры. Многие спрашивают: «Существует ли какая-
либо организация, в которой нет всего этого?» Однако ряд иссле-
дователей считают, что менеджеры должны быть очень
бдительными по отношению к контрпродуктивным действиям.
В своих работах они приводят множество случаев организацион-
ной негибкости и плохой деятельности {Peters and Waterman,
1984).
Описанные ими случаи являются превосходными примера-
ми организационной защитной практики. Согласно мнению авто-
ров, необходимо исправлять ошибки, вызванные защитной прак-
тикой {Peters and Austin, 1985). Однако эти авторы не проанали-
зировали механизм возникновения организационной защитной
практики.
Так, в одном из примеров организации потребовалось осу-
ществить порядка 270 проверок нового товара до его запуска в
производство, что, разумеется, сократило ее возможности по вве-
дению инноваций. После того как были выявлены проверки, для
проведения которых не было найдено никаких приемлемых ком-
мерческих или иных обоснований, руководство сократило их
число до 75. Это сокращение оказалось шагом вперед, но других
шагов сделано не было. Авторы даже не задаются вопросом,
почему участники были готовы осуществлять эти ненужные про-
верки с самого начала.
Как мы знаем, руководство получает массу знаний в резуль-
тате непосредственных разговоров с клиентами. Зачастую резуль-
таты настолько благоприятные, что менеджеры удивляются, по-

216 Часть I. Защитные механизмы организации
чему им никогда раньше не приходило в голову это сделать. Но
почему организационная и личная защитная практика помешала
им с самого начала вести разговоры с клиентами? Что мешает им
не видеть очевидного?
Я могу понять, почему авторы возлагают основную часть
ответственности за ослабление воздействия организационной за-
щитной практики на главных исполнительных директоров, но без
поддержки других руководителей вряд ли кто-то может противо-
стоять организационной защитной практике.
Свобода задавать вопросы и сопоставлять имеет решающее
значение, но этого недостаточно. Для преодоления квалифициро-
ванной некомпетентности людям необходимо научиться новому
искусству задавать вопросы за вопросами. Когда главные испол-
нительные директора, за которыми я наблюдал, объявили войну
организационной защитной практике и потребовали, чтобы люди
вернулись к основам, большинство новых идей зачастую внедря-
лось при помощи старых методов. Люди менялись, насколько
они могли, и научились скрывать свое мнение еще более искусно.
Защитная практика существует, не подлежит обсуждению,
распространяется и расширяется подпольно; ее трудно обнару-
жить до тех пор, пока не произойдет что-то такое, что проявится
открыто. Если защитная практика всплывет затем на поверх-
ность, то людям, занимающим должности управляющих, трудно
что-то с этим поделать. Они хорошо себя проявили, когда шли
вместе, но при этом не задавали вопросов или противостояли
рутинной практике.
Мы не можем игнорировать организационные проблемы,
которые создаются этими самодостаточными циклами.
Что можно сделать?
Группа высших руководителей, с которыми мы стали рабо-
тать, решила начать менять свою организационную защитную
практику с заседаний.
Первым шагом на пути изменений стало двухдневное засе-
дание вне стен офиса. На повестке дня этих заседаний были дела,
о которых их попросили написать заранее.

Глава 6. Диллема лидерства: квалифицированная некомпетентность 217
Цель этих дел была двойной. Во-первых, они позволили
нам создать список типов проблем, которые считались крити-
ческими. Неудивительно, что по меньшей мере половина людей
написали о проблемах, связанных с противопоставлением про-
изводства товара и услуг клиентам. Во-вторых, эти дела явля-
лись своего рода окном, через которое можно было наблюдать
за преобладающими правилами и практикой, применяемыми ру-
ководителями.
Задание для руководителей выглядело следующим образом:
1. На одной странице опишите ключевую организационную
проблему, как она вам видится.
2. Предположите, что вы можете поговорить с теми, с кем
хотите начать решать проблему. Опишите стратегию, ко-
торую бы вы использовали на заседании.
3. Затем разделите страницу на две колонки. С правой сто-
роны напишите, как вы начнете заседание, что скажете
по существу. После этого напишите то, что, по вашему
мнению, скажут другие, напишите свои ответы. Напиши-
те сценарий в объеме двух печатных страниц.
4. В левой колонке запишите любые имеющиеся у вас идеи
или чувства, о которых вы бы не хотели сообщать по
какой-либо причине.
Таким образом, задание включает: постановку проблемы;
стратегию начала решения проблемы; реальный разговор, кото-
рый мог бы произойти согласно видению автора; информацию,
которую автор не сообщит по какой-либо причине.
Руководители сообщили, что они с интересом выполнили
это задание. Некоторые из них сказали, что само написание сце-
нария открыло им глаза на многое. Более того, они получили
удовольствие от чтения чужих заданий:
Это как раз похоже...
Великолепно... делает это все время.
О, это хорошо знакомо.
Все продавцы и ни одного слушателя.
О Боже мой, это мы.

218 Часть I. Защитные механизмы организации
Сценарии как инструмент вмешательства
В чем же состоит преимущество написания сценариев? Они
являются яркими примерами квалифицированной некомпетент-
ности, отражают мастерство, при помощи которого каждый руко-
водитель стремился не огорчать других и убедить их изменить
свою позицию. Они также иллюстрируют компонент некомпе-
тентности, поскольку результаты, согласно анализу составителей
сценариев, должны были огорчить других и снижали вероят-
ность того, что их точки зрения возьмут верх.
Эти сценарии являются также очень важными средствами
научения. Очевидно, что любому человеку трудно обдумывать
свое поведение в ходе реального заседания, поскольку там все
происходит слишком быстро. Составление сценариев и их анализ
позволяют понять как проблемы межличностных отношений, так
и проблемы организации в целом.
Конечно, иногда постороннее лицо может помочь в деле
повышения эффективности разговора, но это не является пра-
вильным решением по нескольким причинам.
Если помощники приводят к успеху, то потому, что вмеши-
ваются в ход обсуждения вопросов, но это краткосрочное реше-
ние. Долгосрочное решение для руководителей состоит в том,
что они должны научиться делать все сами. Другими словами,
помощник в конечном счете является лицом, которое помогает
группе обойти ее защитную практику вместо того, чтобы помочь
им научиться прилагать усилия к избавлению от нее.
Почему группа не разговаривает о стратегических пробле-
мах? Ответ был таков: они пытались сделать это несколько раз,
и ничего не вышло.
Одна из причин отсутствия успеха может состоять в том, что
отдельные люди вряд ли сделают достоянием гласности на обыч-
ном заседании информацию из левых колонок их сценариев. То,
что люди предпочитают подвергать цензуре, имеет важное значе-
ние, поскольку люди не только скрывают то, что они что-то под-
вергают цензуре, но и стремятся также скрыть сам факт такого
утаивания. Ирония состоит в том, что другие люди чувствуют
это, но скрывают, что они чувствуют это, и скрывают сам факт
такого утаивания.

Глава 6. Диллема лидерства: квалифицированная некомпетентность 219
Ниже приведена подборка примеров из нескольких сценари-
ев. Это было написано людьми, которые считали, что компания
должна уделить большее внимание услугам потребителям.
Мысли и чувства, которые
никому не были сообщены
Ему не понравится эта тема,
но нам нужно обсудить ее.
Я сомневаюсь, что он будет
учитывать перспективы
компании, но мне следует быть
оптимистом.
Я лучше не буду торопиться.
Буду поспокойнее.
Так я и поверил, что ты
не понимаешь. Хотелось бы
найти способ сказать
об этом помягче.
Он размышляет, как продавец,
а не как должностное лицо
корпорации.
Реально состоявшийся
разговор
Я: Привет, Билл. Я ценю
возможность поговорить с тобой
об этой проблеме
противопоставления услуг
клиентам и производства
товаров. Я уверен, что каждый
из нас стремится разрешить ее
наилучшим образом в интересах
компании.
Билл: Я всегда рад поговорить
об этом, как ты знаешь.
Я: Все больше возникает
ситуаций, когда наши клиенты
обращаются в отдел сбыта и
наталкиваются на отказ продать
им товар, которого нет на полке.
Я боюсь, что твои продавцы
будут играть все меньшую роль
в будущем.
Билл: Я не понимаю. Расскажи
мне подробнее.
Я: Билл, я уверен, что ты
осознаешь необходимость
перемен (объясняю).
Билл: Нет, я не вижу решения
этой проблемы таким путем.
Именно мои продавцы являются
ключом к будущему.
Я: Хорошо, давай разберемся...
Диалог продолжается, при этом каждый начинает искренне
излагать свою точку зрения, но на этом никак не сказывается то,
что говорят другие. Чтобы прочувствовать дух происходившего,

220 Часть I. Защитные механизмы организации
приводим здесь некоторые дополнительные комментарии из ле-
вой колонки:
Он делает великое дело, поддерживая своих сотрудников.
Этот парень просто не слушает, что ему говорят.
Интересно, а можно ли оказать на него влияние.
Это уже начинает мне действовать на нервы.
Он занимает защитную позицию. Я лучше дам задний ход и по-
дожду другого дня.
Если бы я привел подборку примеров сценариев, написан-
ных сторонниками производственной стратегии, то существенно-
го отличия не было бы. Они бы также попытались убедить, об-
мануть, обольстить своих коллег.
Размышления о сценариях
В ходе анализа записей в своих левых колонках руководите-
ли обнаружили, что каждая сторона обвиняла другую в пробле-
мах, при этом приводили одни и те же причины. Например, каж-
дая сторона говорила о другой стороне следующее:
Ты действительно не понимаешь проблем.
Если ты настаиваешь на своей позиции, то нанесешь ущерб мо-
рали, которую я построил.
Не веди меня на эту линию. Ты знаешь, о чем я говорю.
Почему ты не снимаешь шоры со своих глаз?
Меня огорчает, когда я думаю о том, как они думают.
Я действительно работаю усердно, но начинаю чувствовать, что
это все бесполезно.
Эти результаты имеют характерные черты неквалифициро-
ванной некомпетентности. Реализация намерения не огорчать
других людей при попытке заставить их изменить свою точку
зрения требует мастерства. Но, как мы видели, умелое поведение
имело обратный эффект. Другие люди в этом деле расстраива-
лись, и у них душа уходила в пятки при мысли о том, что им надо
изменить свое мнение.
Теперь я могу сделать еще одно дополнение. Эти и все те
люди, деятельность которых мы до настоящего времени изучали,
не способны помешать наступлению контрпродуктивных послед-

Глава 6. Диллема лидерства: квалифицированная некомпетентность 221
ствий до тех пор, пока не научатся думать по-новому. Это также
не поможет обойти квалифицированную некомпетентность пу-
тем концентрации на деловых проблемах, например разработке
деловой стратегии.
Несколько руководителей в этой группе не согласились с
моими выводами. Диалог начался с такого вопроса: «Хорошо, так
что же в этом нового? Это как раз то, что я говорил в течение
многих лет». А другой добавил: «Совершенно верно, никаких
сюрпризов».
Главный исполнительный директор сказал: «Меня удивляет то,
как замечательно сценарии охватили проблемы. Именно над этим
мы должны поработать».
Один из других руководителей ответил главному исполнительно-
му директору: «Нет, я с вами не согласен. Мы потеряли зря два
дня, а нам следовало бы сконцентрироваться на чем-то конкрет-
ном, на практических и неотложных деловых проблемах, которые
возникли в связи с ростом нашей фирмы и выработкой деловой
стратегии, которая объединит всех нас».
Группа разделилась на две фракции. Около половины людей
согласилась с упомянутым выше руководителем. Другая полови-
на согласилась с главным исполнительным директором. Их точка
зрения была представлена одним из руководителей, который ска-
зал: «Но как мы вообще собираемся прислушиваться друг к дру-
гу, если не высказываем своих мнений друг о друге или вообще
не разговариваем?»
Заметим, что эти руководители восстанавливали ход собы-
тий, который привел к возникновению проблем. Я вмешался и
внес предложение: давайте начнем с того, что попытаемся отве-
тить на вопросы о том, какого рода компанией они желают быть
и что должно быть их стратегией. Если это не получается, то
тогда они могут перейти к рассмотрению своих дел.
Руководители согласились и спросили, не выступаю ли я в
роли помощника, который, как полицейский на дороге, регулиру-
ет движение. Мне действительно удалось поддержать порядок,
задавая уточняющие вопросы и устраняя недоразумения. Руково-
дители стали прислушиваться друг к другу с большим внимани-
ем. Однако некоторые результаты оказались неожиданными.
Каждый раз, когда делалось конкретное предложение, с которым

222 Часть I. Защитные механизмы организации
они соглашались, кто-то указывал на то, что упомянутые систе-
ма, политика или финансовая информация уже существовали или
же что-то похожее можно легко создать. Если это так, то почему
же они сталкиваются с подобными проблемами?
Одно из объяснений, которое они нашли, состояло в том, что
существовавшие политика, правило или система часто наруша-
лись во имя соблюдения сроков или преодоления запретов.
Обычно такие нарушения не обсуждались со всеми заинтересо-
ванными людьми из-за нехватки времени на проведение заседа-
ния или отсутствия людей в городе. Впоследствии, когда другой
стороне сообщали об изменениях, люди зачастую не соглашались
с тем способом, как это было сделано, что зачастую приводило к
кризису.
Изменение способа действий
Следующим шагом стало начало изменения способа дей-
ствий. Руководители вернулись к рассмотрению своих сценариев.
Каждый из них выбрал эпизод, который хотел перестроить так,
чтобы тот не имел отрицательных последствий. В качестве помо-
щи руководители получили некоторые подсказки, которые опи-
сывали различные типы поведения. Первое, что стало очевид-
но,— они должны были замедлить ход событий, поскольку не-
возможно общаться по-новому в том темпе, к которому они
привыкли. Это далось им не без труда, поскольку они проявляли
нетерпение в процессе учебы. Руководителям пришлось напоми-
нать самим себе, что обучение новому мастерству требует замед-
ления темпов действия.
Один из технических приемов, которые они применяли, со-
стоял в том, что каждый человек составлял новый текст с целью
оказания помощи автору эпизода. Примерно через пять минут
они зачитывали свои тексты автору. В процессе их обсуждения
автор понимал, как перестроить свой текст. Но и для самих со-
ставителей новых текстов это было весьма полезно, так как они
обнаруживали дефекты в своих предложениях и выявляли спосо-
бы их возникновения.
Эта работа была весьма конструктивной, полезной и прохо-
дила в духе сотрудничества. Можно отметить следующие типич-
ные комментарии:

Глава 6. Диллема лидерства: квалифицированная некомпетентность 223
Если ты хочешь установить контакт со мной, попытайся это сде-
лать таким способом, как Джо только что сказал.
Я понимаю, что твои намерения чисты, но эти слова заставляют
меня задуматься (по такой-то причине).
Я понимаю, что ты пытаешься сказать, но для меня это не под-
ходит, так как... Не стоит ли попытаться сделать это таким спо-
собом?
Я поражен тем, что мои новые конструкции содержат некоторые
старые сообщения. На это потребуется время.
Очевидно, что практика научения играет важную роль. Боль-
шинству людей необходимо столько практики, сколько и для лю-
бительской игры в теннис. Однако практика научения растянута во
времени. Она может иметь место на реальных деловых совещани-
ях, где люди иногда имеют возможность поразмышлять над свои-
ми действиями и скорректировать их, или посторонний помощник
может помочь исследовать и перестроить свои действия, как это
может сделать тренер по теннису, или обсуждение в группе позво-
лит понять, что нужно изменить. Конечно, помощника можно ис-
пользовать, но лучше в тех случаях, когда проблема имеет такую
степень сложности, которая не встречалась раньше.
Существует несколько следствий применения подобной
практики научения. В первую очередь руководители начинают
лучше понимать друг друга; люди по-прежнему напряженно ра-
ботают на совещаниях, но их беседа становится более конструк-
тивной, позволяет сделать выводы, которыми они все могут овла-
деть и которые могут реализовать. В этом случае острота кризиса
начинает уменьшаться. Коль скоро перемены в поведении приво-
дят к новым оценкам, то новые структуры и политики должны
отражать новые оценки.
Это, в свою очередь, приводит к более эффективному реше-
нию проблем и принятию решений. В случае с рассмотренной
нами группой руководители оказались в состоянии определить
вопросы, относящиеся к стратегии, вести собственные исследова-
ния, привлекать сотрудников, которые также могут проводить ис-
следования, а также трех человек, оформивших выводы исследова-
ния, которые были в конечном счете одобрены и использованы.
Кроме того, у людей возникло чувство сопричастности, что увели-
чило вероятность их участия в достижении успеха компании.

224 Часть I. Защитные механизмы организации
Литература
Argyris, С, 1977, «Double Loop Learning in Organizations,» Harvard
Business Review, Sept/Oct, 55, 5, p. 115—25.
Argyris, C, 1985, Strategy, Change, and Defensive Routines, Boston,
Ballinger.
Peters, Т., and Austin, N., 1985, A Passage for Excellence, New York,
Random House.
Peters, Т., and Waterman R. H., 1984, In Search of Excellence, New
York, Warner.

Часть II
Препятствия
на пути
организационного
научения
и эффективности

Организационное
научение
и управленческая
информационная
система
В недавнем обзоре литературы по управленческим информацион-
ным системам (Management information systems — MIS) я обнару-
жил, что основная тема не удовлетворяет ожиданиям, особенно в
том случае, когда технологии MIS использовались для решения
комплексных и неструктурированных проблем, с которыми
столкнулись организации. Объяснение авторами причин возник-
новения недостатков в процессе внедрения этих систем можно
свести к восьми различным категориям:
1. MIS были недостаточно понятны для линейного руковод-
ства.
2. Высшее линейное руководство не было вовлечено в про-
цесс убеждения и разъяснения полезности MIS их пользо-
вателям в организации.
3. MIS не были настолько понятны всем, как это должно
было быть.
4. С технической точки зрения MIS были слишком комп-
лексными и дорогими, чтобы их создавать и пользоваться
ими.

228 Часть II. Защитные механизмы организации
5. Специалисты в области MIS и линейное руководство не
понимали требований, предъявляемых к работе друг дру-
га, перспектив и проблем.
6. MIS не учитывали познавательного стиля деятельности
линейного руководства.
7. Внедрение MIS было задумано слишком узко.
8. MIS не учитывали адекватным образом человеческий
фактор.
Целью данной главы является выдвижение предположения о
том, что существуют другие и, вероятно, более глубокие причины
имеющихся недостатков в процессе внедрения MIS. Если эти
причины верны, то приведенные выше объяснения обеспечивали
бы решения, которые содержат внутренние противоречия и
контрпродуктивные последствия.
Для того чтобы добраться до внутренних противоречий, мы
должны рассматривать MIS как составную часть более общей
проблемы совершенствования работы организации. Организация
может остановиться на том уровне знаний, который позволяет
находить и исправлять ошибки. В свою очередь, это требование
подразумевает, что процесс совершенствования также требует
способности определять случаи, когда невозможно найти и ис-
править ошибки.
Существуют два типа научения, имеющих важное значе-
ние, — «научение с одинарной и двойной петлями».
«Научение с одинарной
и двойной петлями»
Когда термостат включает или выключает отопление, то он дей-
ствует в соответствии с программой отданных ему приказов под-
держивать комнатную температуру, например, на уровне 68 гра-
дусов по Фаренгейту. Это «научение с одинарной петлей», по-
скольку лежащая в основе программа не подвергается сомнению.
Подавляющая часть научения в организации — это «научение с
одинарной петлей», так как оно предназначено находить и ис-
правлять ошибки таким образом, что работа выполняется и

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 229
действия совершаются в рамках утвержденной политики. Серий-
ная технология MIS, систем контроля качества и проверки систем
контроля качества предназначена для «научения с одинарной
петлей».
Проблемы возникают, когда технология оказывается неэф-
фективной и когда лежащие в основе цели и политика должны
быть подвергнуты сомнению. Рассмотрим первый случай. Систе-
ма контроля исполнения сметы предназначена увеличить вероят-
ность того, что определенные цели будут достигнуты. Если цели
не достигнуты, а причины могут быть исправлены без того, что-
бы ставить под сомнение первоначальные цели, в связи с которы-
ми она была создана, или ставить под сомнение компетентность
и лояльность тех, кто ее использует, то ошибка, по всей вероят-
ности, будет исправлена. Однако если лежащие в основе цели
требуют пересмотра или если кто-то или какое-либо отделение
может столкнуться с проблемами, тогда будет намного сложнее
определить и исправить ошибки. Первый случай аналогичен тер-
мостату, который выполняет свою программу и приказы. Послед-
ний случай соответствует термостату, ставящему под сомнение
отданный ему приказ: это и есть то, что называется «научением
с двойной петлей».
Большинство организаций, часто не понимая этого, создают
системы научения, которые подавляют постановку вопросов «на-
учения с двойной петелей» и создают большие проблемы для
эффективности даже хорошо разработанной системы информа-
ции. Приведем пример с высшим руководством крупной газеты.
Их отношения на работе первоначально имели конкурентный
характер и характеризовались принципом «побеждай или проиг-
раешь»; однако большинство настояло на том, что для повыше-
ния эффективности им требовалась четкая организационная
структура и более жесткая система финансовой информации.
Они считали, что при наличии последних конкурентная динамич-
ность в соответствии с принципом «побеждай или проиграешь»
будет сведена к минимуму или ликвидирована. Я выразил сомне-
ние, что произойдет именно так. Высшее руководство настояло,
и я помог им получить соответствующие технические рекоменда-
ции. Через год, после введения новой структуры и новой системы
финансовой информации, отдельные ошибки исчезли. Однако

230 Часть II. Защитные механизмы организации
более сложные ошибки были теперь замаскированы в рамках
новой финансовой системы. Высшие руководители, которые
громче всех выступали против работы на основе динамичного
принципа «побеждай или проиграешь», теперь допускали, что
новые финансовые системы не сократили количество прежних
ошибок; действительно, вероятность их исправления снизилась,
поскольку они оказались встроенными и замаскированными в
новой системе {Argyris, 1974).
Тенденция к ужесточению контроля качества терпит неудачу
и по иной причине. Деятельность по осуществлению контроля
качества происходит в небольших организациях. Вскоре они так-
же сталкиваются со своими проблемами в области контроля ка-
чества и используют ту же самую управленческую теорию для
исправления своих ошибок. В лучшем случае она лишь частично
позволяет добиться успеха. Степень ее неэффективности скрыва-
ется по мере возможности, поскольку очевидно, что одно отделе-
ние не может контролировать другие отделения, когда само стал-
кивается с теми же самыми трудностями.
Если какие-либо из этих факторов необходимо скорректиро-
вать, то требуется научение с «двойной петлей». Однако основ-
ные концепции, применяемые для планирования и управления в
организациях, и те возможности, которые люди используют на
работе, где существуют проблемы, связанные с научением с
«двойной петлей», делают маловероятным подобное научение.
Внутренние противоречия,
встроенные в основные
концепции менеджмента
Организациям необходимы как минимум служащие, которые име-
ют квалификацию для производства товара или оказания услуг.
Как люди приобретают и используют свои навыки? Навыки для
совершения определенного действия приобретаются путем запо-
минания и использования ответа на решенные ранее проблемы и
избежания ловушек, в которые попадались в прошлом (Sussman,
1973, р. 178). Приобретение навыков даже в простых видах дея-

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 231
тельности, например катании на велосипеде, является исключи-
тельно комплексным процессом для человеческого разума. Спо-
собности человека в области обработки информации весьма огра-
ничены в сравнении с требованиями окружающей его среды
(Simon, 1968). Можно сказать, что люди получили навыки, когда
использование программы, необходимой для совершения дей-
ствий, находится в такой степени под их контролем, что контроль
за реализацией навыков не должен быть осознанным и явным. Это
освобождает людей от использования своих ограниченных способ-
ностей по обработке информации для решения других проблем.
Но для эффективного использования навыков эти програм-
мы должны быть «обобщены и сохранены» (Sussman, 1973,
р. 178—179). Таким образом, работники не только неявно созда-
ют свои программы получения навыков, но и как только они это
сделали, то должны закрепить свои навыки и затруднить возмож-
ность их изменения. И лишь в случае совершения ошибок про-
граммы могут изменяться, но потом вновь они должны быть за-
креплены.
Менеджеры постоянно должны наблюдать за действиями
работников, которые действуют в соответствии с программами,
скрытыми от других и закрепленными в памяти. Менеджер несет
ответственность за действия работников, и все же ни он, ни они
не имеют прямого доступа к программам, которые направляют
эти действия. Более того, если необходима корректировка, менед-
жер сталкивается с работниками, которые хотят придерживаться
этих программ. Менеджер оказывается в затруднительном поло-
жении, неся ответственность за ошибки, и все же ему (и работни-
кам) может оказаться очень трудно выявить и исправить ошибки.
Неопределенность, порождаемая природой человеческих
возможностей по обработке информации, накапливается и рас-
ширяется, поскольку менеджеры также являются системами с
ограниченными возможностями по обработке информации. Они
также должны управлять, неявно создавая свои программы и
жестко закрепляя их. Однако существуют пределы объема ин-
формации, с которым они могут справиться. Следовательно, ме-
неджеры должны наблюдать за менеджерами.
Несмотря на то что управленческий контроль неизбежно
оказывается неполным и проблематичным, ответственность ме-

232 Часть П. Защитные механизмы организации
неджеров за результат таковой не является. Менеджеры должны
найти способы снижения вероятности ошибок и издержек. Одна
из стратегий по минимизации издержек в результате ошибок
состоит в как можно большем упрощении труда. Если неявная и
жестко закрепленная программа должна быть поднята на поверх-
ность с целью ее корректировки, то она должна быть как можно
более простой.
Другая стратегия состоит в определении производственных
или трудовых стандартов, а также включает терпимость по отно-
шению к ошибкам, связанным с созданием этих стандартов. Если
результаты деятельности превышают пределы терпимости, то ме-
неджер должен предпринять действия по их корректировке. По-
добная стратегия называется управлением по отклонениям
(management by exception). Сердцевиной этой стратегии является
создание дефицита знаний о действиях служащих, связанного с
непрерывной выборкой ошибок. Управление по отклонениям ис-
пользуется менеджерами при наличии обоснованной информации
о том, что рабочие отклоняются от стандартов. Но поскольку ме-
неджеры имеют ограниченные возможности и наблюдают за рабо-
той многих людей, то получаемая ими информация должна быть
всесторонней, но при этом в объеме, не превышающем возможно-
сти менеджеров. Для того чтобы соответствовать обоим критери-
ям, информация должна обязательно быть абстрактной, не должна
включать уникальные аспекты каждой ситуации, поскольку ее
было бы слишком сложно использовать для управления.
Итак, теперь у нас имеются работники с неявной программой,
которая жестко закреплена в памяти так, что ее трудно непосред-
ственно контролировать, и она управляется менеджерами, исполь-
зующими информацию, абстрагированную от той уникальной си-
туации, за которую они несут ответственность. В свою очередь,
менеджеры создают неявные программы, которые также жестко
закрепляются. Они тоже должны управляться, и проблемы неявно-
сти, закрепленности и абстрагирования усиливают друг друга.
Те менеджеры, которые в наибольшей степени отдалены от
конкретного уровня организации, несут наибольшую ответствен-
ность за то, что происходит на этом уровне. С целью осуществ-
ления эффективного менеджмента они также должны восполнять
пробелы в своих знаниях и при этом нести ответственность за

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 233
эти проблемы. Отсюда возникает необходимость обеспечения
возможности создавать программы по обнаружению и исправле-
нию ошибок, а в результате по мере увеличения расстояния от
конкретного уровня возрастают полномочия. Таковы основы пи-
рамидальной структуры односторонней системы управления
сверху вниз.
Пирамидальная структура создает непрерывность информа-
ционных систем от местной (непосредственно на месте производ-
ства услуги или товара) до наиболее отдаленной от нее точки. Эти
информационные системы на деле предназначены быть програм-
мами по обнаружению и исправлению ошибок. Однако одно
дело— обеспечение возможности создавать программы по обна-
ружению и исправлению ошибок и совсем другое — гарантирова-
ние того, что эти ошибки будут обнаружены и исправлены. Инфор-
мационная система, предназначенная находить и исправлять
ошибки, имеет свойства, препятствующие ее эффективности.
Почему это так? Характерные черты местных MIS включают:
• конкретные описания уникальных ситуаций;
• изображение реальных процессов независимо от степени
их редкости или повторяемости;
• связь деятельности с процессами, происходящими в дан-
ной ситуации;
• исключительно рациональную логику, в которой правила
определения категорий, получения выводов, подтверждения
или неподтверждения оценок имеют частный характер;
• неявные знания и неявные процессы.
Подобные MIS могут быть эффективными для линейных
менеджеров низшего звена, но они также:
• нецелесообразны с экономической точки зрения при
обобщениях многочисленных ситуаций;
• непригодны для других людей, кроме их создателя (по-
скольку их нелегко оценить, изменить, сопоставить и по
ним трудно выявить тенденцию);
• не дают информацию о наиболее общих характерных
чертах ситуаций;
• не действуют из-за объективных знаний и объективных
методов, которые выходят за грани возможностей любого
человека.

234 Часть И. Защитные механизмы организации
Эти ограничения находятся в тех областях, где высшему
руководству особенно необходима обоснованная информация
для выявления важных общих ошибок, планирования и прове-
дения новых действий. Поэтому для компетентного управления
руководители не могут непосредственно зависеть от MIS, кото-
рые применяются на низших уровнях. Более того, поскольку
локальные MIS имеют частный характер, интуитивны, субъек-
тивны, не позволяют делать обобщения, выявить тенденции,
несопоставимы, то, если руководители положили в основу сво-
их MIS эти характерные черты, им сложно управлять работни-
ками беспристрастно.
Для того чтобы высшее руководство осуществляло менедж-
мент с использованием информации, требуются такие MIS, кото-
рые:
• содержат абстрактные, количественные описания ключе-
вых показателей деятельности;
• демонстрируют устойчивую дисперсию;
• предоставляют результаты или итоги комплексных про-
цессов, а не сами процессы;
• подчиняются рациональной логике, которая стремится
соответствовать логическим систематическим прави-
лам для определения категорий, получения выводов,
публичного подтверждения или неподтверждения оце-
нок;
• исключают в наибольшей степени неявные знания и не-
явные процессы.
Системы информации с такими свойствами должны:
• быть целесообразными с экономической точки зрения
при обобщении многочисленных ситуаций;
• быть пригодными для других, кроме их создателя;
• давать информацию о наиболее общих характерных чер-
тах ситуации;
• действовать на основе объективных знаний и объектив-
ных методов, которые выходят за грани возможностей по
обработке информации любого человека.
Характерные черты MIS отражают различия способов
мышления, методов общения с людьми, концепций отноше-
ния к случайностям и, самое главное, концепций установле-

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 235
ния и поддержания порядка. Некоторые из этих различий
таковы:
MIS для высшего уровня
менеджмента стимулирует
людей
Думать абстрактно
и рационально
Доводить до уровня концепции
стабильные отклонения
и общие условия и тенденции
Уделять меньше внимания
процессам, которые приводят
к результатам,
и концентрироваться
преимущественно на результатах
или деятельности
Выявлять ошибки, которые
имеют исключительное значение
Определять случайность
процессов на основе
информации, в которой
отсутствует специфика
случайных процессов
или механики.
MIS для низшего уровня
менеджмента стимулирует
людей
Думать конкретно и на основе
интуиции
Доводить до уровня концепции
изменчивые процессы и
специфические условия
Уделять больше внимания
процессам, которые приводят к
результатам, и концентрироваться
на них в такой же степени,
как и на результатах
Выявлять ошибки и исправлять их
до того, как они приобретут
исключительное значение
Определять случайность
процессов на основе информации,
насыщенной ситуационными
случайностями, связанной со
специфическими механизмами.
Таким образом, MIS для высшего уровня менеджмента со-
здают абстрактные концепции, характеризуются беспристрастно-
стью, публично доказанной рациональностью, уделяют меньше
внимания отдельным случаям, определяют персональную ответ-
ственность на основе абстрактной информации и всеобщих тен-
денций. MIS для низшего уровня менеджмента характеризуются
конкретным мышлением, интуицией, рациональностью, доказан-
ной в частном порядке, уделением больше внимания отдельным
случаям, определением персональной ответственности на основе
конкретных специфических процессов.
Люди, которые живут какое-то время в любом из этих ми-
ров, могут формировать различные концепции значения ответ-
ственности, компетенции, случайностей и условий наведения

236 Часть II. Защитные механизмы организации
эффективного порядка. Присущее людям чувство справедливости
может являться функцией их концепций ответственности, компе-
тенции и условий наведения эффективного порядка.
Например, наблюдая за действиями судов, можно научиться
обеспечивать равный доступ к одной и той же информации и
равные возможности подтвердить или опровергнуть ее. Однако
высшие руководители имеют доступ ко всей информации, в отли-
чие от руководителей низшего звена: последние редко имеют
возможность получить информацию, которую используют пер-
вые; и если бы у руководителей низшего звена была такая воз-
можность, то неизвестно, достаточно было бы у них компетен-
ции для обработки этой информации. Правосудие также требует,
чтобы ошибки были прямо и недвусмысленно сопоставлены с
действиями людей. Но MIS для высшего уровня менеджмента не
уделяют внимания подобным нормам доказательства.
Требования по обработке информации и издержки, которые
необходимы для страхования от малейших недоразумений и не-
справедливости, могут быть настолько высоки, что подобное
может оказаться невозможным. Ответственные и лояльные слу-
жащие понимают эти ограничения, но при этом оказываются
перед дилеммой. Если они принимают высокую вероятность не-
справедливости в качестве необходимого условия, то тогда они
действовали так, что признавали законной эту несправедливость.
Если они не были согласны с необходимостью несправедливос-
ти, их могли бы рассматривать как нелояльных сотрудников.
Руководители высших уровней могут счесть необходимым защи-
щаться от этой дилеммы, считая себя обязанными быть неспра-
ведливыми с целью повышения эффективности деятельности
организации.
Можно задаться вопросом, как люди решают дилемму, прибе-
гая к необходимой и узаконенной несправедливости. Некоторые
возможные действия на низших уровнях менеджмента в целях
приспособления к таким ситуациям могут быть следующими:
• Можно рассмотреть основы и значение справедливости,
которые встроены в MIS. Но подобное действие открыва-
ет возможности для потенциального конфликта с высшим
руководством, поскольку каждая MIS имеет свою базовую
концепцию.

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 237
• Можно уменьшить риски для себя путем утаивания ин-
формации или посылки фальсифицированной информа-
ции наверх.
• Можно уменьшить напряжение жизни в мире непредска-
зуемой и неконтролируемой несправедливости путем
меньшего расхода своей энергии и сокращения своего
участия и, следовательно, снижения персональной ответ-
ственности.
Реакция подобного типа снижает вероятность того, что выс-
шее руководство получит необходимую ему информацию, а руко-
водители низших уровней в достаточной степени будут участво-
вать в повышении эффективности менеджмента. Это может побу-
дить высшее руководство стремиться сделать MIS: 1) более
полными и подробными; 2) более устойчивыми к внешнему воз-
действию; 3) в большей степени ориентированными на односто-
ронний контроль над другими. Вероятно, подобная реакция при-
ведет, в свою очередь, к сокращению разрешенного верхами чис-
ла ошибок и увеличению частоты своего вмешательства в дела на
более низких уровнях.
Завершая перечисление проблем руководителей высшего
уровня, напомним о вероятности того, что они могут быть вы-
нуждены поступать несправедливо даже тогда, когда этого не
хотят. Они могут реагировать на эту вероятность путем выработ-
ки особых позиций и оценок — например, один президент ска-
зал: «Пять процентов людей работают; 10 думают, что они рабо-
тают, и 85 скорее умрут, чем будут работать». Другой обычно
вырабатываемый набор позиций состоит в том, что менеджерам
и служащим нижних звеньев можно доверять лишь в той степе-
ни, насколько их можно контролировать.
Эти позиции и оценки в сочетании с описанной выше реак-
цией высшего менеджмента могут привести по меньшей мере к
трем контрпродуктивным тенденциям:
1. Менеджеры нижних звеньев могут стать более осторож-
ными, брать на себя меньше рисков и активизировать
свои защитные действия.
2. Эти действия могут усилить степень вмешательства ме-
неджеров в MIS для низшего уровня, что может привести
к неразберихе, поскольку свойства MIS для высшего

238 Часть II. Защитные механизмы организации
уровня несовместимы со свойствами MIS для низшего
уровня управления.
3. Эти действия могут повысить вероятность того, что под-
чиненные попытаются направить MIS для высшего уров-
ня на путь сведения счетов с высшим руководством или
установления определенного контроля над ним. Напри-
мер, авиадиспетчеры могут «бастовать», просто строго
следуя предписанным правилам.
Подводим итог: с целью осуществления управления на осно-
ве информации высшему руководству необходимо управлять при
помощи неполной информации. Менеджмент с оптимальными
недостатками может быть критической характерной чертой эф-
фективного менеджмента. Недостатки преодолеваются путем
перекладывания ответственности за них на более низкий уровень
и вмешательства высшего звена при отклонении от стандартов.
Чтобы подобный менеджмент был эффективным, каждый уро-
вень должен использовать свои MIS, которые имеют значитель-
ные различия. Это приводит к формированию различных концеп-
ций ответственности, компетенции и порядка, что, в свою оче-
редь, может оказать воздействие на точку зрения каждой группы
относительно справедливости. Каждая группа защищает себя от
обвинений в несправедливости путем проведения защитных дей-
ствий, что усиливает факторы, вызывающие главную проблему.
Если все приведенное выше правильно, то тогда представля-
ется, что организации обладают возможностями усвоить прежде
всего очевидные уроки, поскольку поддерживается статус-кво.
Поэтому важно более подробно рассмотреть проблемы организа-
ционного научения.
Организационное научение
Организации получают знания через отдельных лиц, действу-
ющих в качестве их агентов. В свою очередь, обучение конкрет-
ных людей стимулируется или сдерживается системой факторов,
которую можно назвать системой организационного научения.
Рисунок 7.1 представляет модель системы научения, которая
отражает условия во всех организациях, которые мы изучали

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 239
(Argyris and Schon, 1978). Модель начинает работать с поступле-
ния информации. Эта информация может быть недоступной или
доступной, двусмысленной или недвусмысленной, неясной или
очевидной, противоречивой или последовательной, несовмести-
мой или совместимой.
Когда подобная информация поступает к людям, использу-
ющим свойственные Модели 1 применяемые теории (см. гла-
ву 3), возникает «первичная сдерживающая петля» научения, по-
скольку эти люди будут стремиться усилить любую степень недо-
ступности, двусмысленности, неясности, противоречивости,
которая имеется в данной информации. Под «сдерживающей пет-
лей» я понимаю то, что последствия взаимодействия между стол-
бцами 1 и 3 на рис. 7.1 являются «петлями», которые сохраняют
и усиливают первоначальные условия, создающие ошибку. Об-
ратная связь является позитивной, поскольку усиливает первона-
чальные свойства информации, но не вносит изменений. (Обрат-
ная связь представлена стрелками, которые возвращают к пред-
шествующему состоянию.)
Я утверждаю, что люди, доучившиеся до этого уровня, демон-
стрируют аналогичные применяемые теории, которые направлены
на односторонний контроль и ведут к «научению с одинарной пет-
лей». Из этого вытекают четыре следствия (столбец 5). Первое
следствие состоит в том, что люди склонны не осознавать свое
влияние на обнаружение и исправление ошибки. Если А совершает
ошибку, а другие люди склонны скрывать то воздействие, которое
она оказывает на них, то А не будет осознавать этого воздействия.
Второе следствие «первичных сдерживающих петель» состоит в
том, что люди склонны не осознавать того, что они не способны
обнаружить верное решение проблемы. Третьим следствием явля-
ется защитная групповая динамика (например, слабая вовлечен-
ность в решение проблем, низкая степень открытости и доверия,
высокий уровень приспособляемости и сокрытие угрожающих
проблем). Четвертым следствием является межгрупповая динами-
ка, которая также контрпродуктивна.
Эти четыре следствия создают «вторичные сдерживающие
петли». Они называются вторичными, поскольку возникают из
взаимодействия с «первичными сдерживающими петлями». «Вто-
ричные сдерживающие петли» также имеют обратную связь,

240 Часть И. Защитные механизмы организации
(1)
Информация
с диапазоном:
от недоступности
до доступности;
от двусмысленности
до недвусмысленности;
от неясности
до очевидности;
от противоречивости
до последовательности;
от несовместимости
до совместимости
i
(2)
Взаимодействует с
>
(4)
«Первичные
сдерживающие
петли»
. 1 ►
к
f !
г
(3)
Свойственные
Модели 1
применяемые
теории:
Защита, связанная
с односторонним
принуждением;
стремление
избежать
угрожающих
проблем;
неподтверждаемые
утверждения,
частная проверка
(2), (3)*
Ч
(5)
Неосознанность:
влияние
на обнаружение
и исправление
ошибки;
неспособность
обнаружить
и принять
решения
с «двойной петлей»
Контрпродуктивная
групповая динамика:
динамика типа
«победа —
поражение»;
невовлеченность;
приспособляемость;
групповое
мышление
Контрпродуктивная
межгрупповая
динамика:
поляризация
разногласий;
разрушительная
война
Контрпродуктивные
организационные
нормы и действия:
ложные ифы;
ожидается, что
системы являются
слабыми
и неизменяемыми;
организации
не готовы
к «научению
с двойной петлей»
* Показывает циклы обратной связи
со столбцом, обозначенным номером
(2), (3), (
Ч
(6)
«Вторичные
сдерживающие
петли»
S
Ф
С
ф
1
одерживаю
ричныс
В
m
4). (5)*
i w
Рис. 7.1. Системы организационного научения, которые препятствуют
обнаружению и исправлению ошибок

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 241
(7)
Ошибки,
поддающиеся
исправлению:
ошибки,
осознаваемые
людьми,
обнаружение
и исправление
которых
представляют
минимальную угрозу
для людей и систем
или обнаружение
которых
представляет угрозу,
но их маскировка
несет в себе
еще большую
угрозу
W
w
Ошибки, [■
не поддающиеся
исправлению:
ошибки, обнаружение
которых представляет
угрозу для отдельных
лиц и системы
по сокрытию ошибок;
нет возможности
для исправления
ошибок;
информация,
которая угрожает
свойственной
Модели 1
применяемой
теории, —
ошибки,
которые они
не осознают
(2), (3), (4), (5), (6)*
<
£
ф
1 С
ф
S
2
(0
;ржиЕ
ыесде
X
г
тори
*
Цикл научения:
открытие —► 1
изобретение —► |
производство—►
оценка
(8)
Замаскированные
ошибки
Замаскированные
«первичные
и вторичные
нефункциональные
петли»
Сокрытие
ufli^iriiiiABmi
маскировки
Опора на
защитные
действия
(2), (3), (4), (5), (6), (
(2), (С
**
(13)
Действие
^
w
Ошибка
(несоответствие)
Соответствующий
ответ
(соответствие/
соответствие)
S
\
ф
с
ф
1
2
со
со
*
о.
ф
g
ф
2
X
7
Q.
Q
7)*
».(4
(9)
Снижение
вероятности
«научения
с двойной
петлей»
Усиление
двойных
связей для
отдельных
лиц
*
> пет
3"
2
(0
СО
О.
£
э
ф
3
X
S
о.
о
¥
). (5).
(6), (7), (8)*

242 Часть И. Защитные механизмы организации
усиливающую «первичные сдерживающие петли» и предшествую-
щие состояния, которые приводят к ошибкам (столбцы 2, 3, 4 и 5).
Какие виды ошибок поддаются исправлению в этих услови-
ях? Ошибки, которые поддаются исправлению (см. верхнюю часть
столбца 7), включают ошибки: а) о существовании которых изве-
стно и которые доступны для соответствующих действующих лиц;
б) обнаружение и исправление которых представляют минималь-
ную угрозу для действующих лиц; в) обнаружение и исправление
которых представляют угрозу, но маскировка или неисправление
которых несут в себе еще большую угрозу. Ошибки, которые не
поддаются исправлению (см. нижнюю часть столбца 7), включа-
ют: а) ошибки, обнаружение которых представляет угрозу для
конкретного лица и системы по сокрытию ошибок и его (ее) не-
способности исправить ошибку; б) ошибки, которые приводят к
возникновению «первичных сдерживающих петель», поскольку
они угрожают ценностям Модели 1 (например, «побеждай— не
проиграешь», «подави свои чувства» и т. д.); в) ошибки, исправле-
ние которых нарушает организационные нормы.
Ошибки, которые не поддаются исправлению, замаскирова-
ны; связанные с ними первичные и вторичные «сдерживающие
петли» замаскированы; маскировка закамуфлирована разработ-
кой защитных видов деятельности — «особых папок» (специаль-
но для запросов со стороны начальства), показанных в столбце 8.
И вновь условия, описанные в столбцах 7 и 8, имеют обратную
связь для усиления предшествующего состояния.
Условия, описанные в столбце 8, также могут усилить
склонность к соревновательным играм типа «выигрыш — проиг-
рыш», обману, нежеланию рисковать, использованию потенциала
власти таким образом, что организации ослабеют и не будут го-
товы к «научению с двойной петлей» (см. столбец 9). Эти усло-
вия создают обратную связь, усиливающую прежнее состояние,
приводившее к появлению ошибок, и одновременно обусловли-
вают снижение вероятности того, что организация будет эффек-
тивно изучать процессы исследования и оценки своей деятельно-
сти. И вновь это создает обратную связь, которая усиливает пре-
жние условия. Каждый раз при усилении прежних условий
наступающие последствия также усиливаются. Таким образом,
у нас есть система, которая не очень склонна к научению, за ис-

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 243
ключением случаев, когда рассматриваются поддающиеся ис-
правлению проблемы (верхняя часть столбца 7). При этом будут
возникать двойные связи. Если участники будут следовать требо-
ваниям системы, то не будет большого прогресса в научении в
сфере проблем, которые ставят под вопрос лежащие в основе
цели и политику. Если они будут обсуждать вопросы, связанные
с изменением системы, то им придется рассматривать задачи,
которые они считают рискованными и опасными для их выжива-
ния.
В предыдущих параграфах я пришел к выводу, что при ис-
пользовании информации для управления организациями суще-
ствуют два взаимозависимых мира: один из них предрасположен
к эскалации ошибок, а другой — к эскалации несправедливости.
В этом параграфе я прихожу к выводу, что организации демонст-
рируют системы научения, препятствующие обнаружению и ис-
правлению ошибок и ставящие под вопрос существующие систе-
мы обучения. Следовательно, организации испытывают трудно-
сти в приобретении опыта по корректировке тех факторов,
которые препятствуют критическому научению.
Условия корректировки
внедрения MIS
В свете данного анализа следует пересмотреть рекомендации,
обнаруженные в литературе по эффективному внедрению MIS.
Рекомендация 1
Сделать MIS более понятной для руководителей
В упомянутой литературе значение «более понятной» варьи-
руется от упора на чисто формальные вещи до акцента на четком
и ясном выделении лежащих в основе предпосылок. Эти советы
наделены определенным смыслом.
Однако они могут иметь некоторые неожиданные послед-
ствия. Например, как только лежащие в основе предпосылки
проясняются, влияние MIS уточняется, а их потенциал в сфере

244 Часть II. Защитные механизмы организации
управленческого поведения становится очевидным, пользователи
MIS (особенно на нижних уровнях) также осознают ее потенци-
ал, проявляющийся в сокращении пространства для своего сво-
бодного перемещения, увеличении психологических неудач и
ослаблении чувства своей необходимости для организации.
В условиях свойственных Модели 1 применяемых теорий и
мира защитного поведения эти последствия не подлежат обсуж-
дению. Если это делать, то может возникнуть риск, что тебя бу-
дут рассматривать как человека с отклонениями или нарушителя
спокойствия. Более того, если эти не подлежащие обсуждению
вопросы всплывут, то резко возрастет также риск появления об-
манных и маскирующих игр. У бюрократии есть способы нака-
зания тех людей, которые несут ответственность за такие послед-
ствия и обладают достаточной глупостью, чтобы делать их до-
стоянием общественности.
Рекомендация 2
Участие руководства в большей степени, чтобы оно могло
убедить других оценить по достоинству и использовать
MIS
Подобная рекомендация имеет смысл, особенно для утом-
ленного враждой, изнуренного специалиста по MIS, Но суще-
ствуют неожиданные последствия. Господствующую философию
менеджмента (в государственном и частном секторах) можно
кратко описать как односторонний контроль за другими людьми
с целью убедить их делать то, что необходимо организации, и в
то же время не допускать возможного противостояния органам
управления (Argyris, 1970; Haire et al., 1966; Likert, 1967).
Именно эта теория усиливает свойственные Модели 1 приме-
няемые теории. В свою очередь, свойственные Модели 1 применя-
емые теории создают «первичные сдерживающие петли». Следо-
вательно, эта рекомендация может увеличить силу и сферу тех
самых факторов, которые затрудняют эффективное внедрение MIS.
Рекомендация 3
Сделать MIS как можно понятнее всем и каждому
Акцент этой рекомендации сосредоточен на нахождении
лучших способов обнаружения ошибки и возможности ошибки

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 245
при одновременном снижении при этом приспособляемости на
местном уровне в вопросах формулирования, прощения и ис-
правления ошибок частным образом. Эта рекомендация скорее
полезна для высшего линейного руководства, поскольку соответ-
ствует одной из его основных задач, а именно— контролю. На
различных уровнях руководства можно услышать: «Ничто нельзя
считать законченным до тех пор, пока я это не проверю»; «Люди
уважают то, что проверяешь»; «Менеджмент должен быть превы-
ше всего».
Существует несколько неожиданных следствий, которые
могут произойти в случае внедрения этой рекомендации. MIS
стремится быть понятной всем и каждому, указывает также на
недостаток доверия со стороны части пользователей и санкци-
онирует односторонний контроль высшего руководства. Эти со-
общения будут четко услышаны подчиненными. В описанном
нами мире реакция подчиненных будет, скорее всего, утверж-
дать руководство в том, что оно должно наблюдать и контроли-
ровать самосбывающееся пророчество. Работники могут также
ослабить чувство своей ответственности в сфере контроля и
быть склонны выпускать продукцию на самом безопасном ми-
нимальном уровне. Известны случаи, когда работники наблюда-
ли за тем, как MIS приводили к ошибкам, которые проникли в
процесс управления и приводили к росту финансовых и челове-
ческих издержек.
Рекомендация 4
Упростить модели и необходимые данные таким образам,
чтобы это привело к сокращению издержек и повышению при-
годности к использованию
Серьезные специалисты в области MIS рекомендуют менее
привлекательные модели и сокращение объема необходимой ста-
тистической информации с целью ускорения создания и улучше-
ния использования модели (Wagner, 1974). И эта рекомендация
представляется полезной. Однако возможные перспективы за-
ставляют нас быть готовыми к тому, что подобные упрощения
могут не затронуть описанные выше проблемы.

246 Часть II. Защитные механизмы организации
Рекомендация 5
Более высокое качество образования линейного и штабного
персонала (особенно штабного), чтобы они были более
чувствительными к проблемам других работников
Стремление к образованию— похвальное стремление. Но
ни в одной из дискуссий никто не говорил о «первичных сдержи-
вающих петлях», которые запрограммированы в людях. Эти «пет-
ли» не мешают персоналу понимать затруднения линейного руко-
водства. Действительно, я обнаружил, что штабные специалисты
понимали эти затруднения и выражали сочувствие линейным
менеджерам {Argyris, 1971). Но они также чувствовали, что неко-
торые из этих затруднений были навязаны, что MIS могли бы
помочь уменьшить их число и что они сами оказались в затруд-
нительном положении, созданном прежде всего линейными ме-
неджерами. Более того, специалисты по MIS не осознавали того,
что они заставляли своих линейных менеджеров прибегать к за-
щитному мышлению. Наблюдалось множество случаев, когда
специалист по MIS ухудшал положение дел, используя страте-
гию, которая, как он надеялся, приведет к улучшению положе-
ния. Этот феномен «неосознанности» был в одинаковой степени
характерен и для линейных менеджеров.
Последние исследования позволяют предположить, что даже
если люди осознали точки зрения других людей, если они увиде-
ли альтернативы поведения, если восприняли эти альтернативы и
даже если хорошо их усвоили, они по-прежнему были бы не в
состоянии использовать их в повседневной жизни. «Разморажи-
вание» старых и разработка новых оценок и навыков весьма за-
труднительны (Argyris, 1976a). Более того, достаточно сложно
изменить систему научения, приведенную на рис. 7.1.
Рекомендация 6
Разрабатывать MIS, которые учитывают познавательные
стили линейных руководителей
Эта рекомендация только начинает появляться в литературе.
Однако наша модель повышает вероятность усиления дисфунк-
циональных петель за счет их взаимовлияния, а воздействие сти-
лей мышления может быть поглощено дисфункциональными

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 247
петлями. Кин {Keen, 1975), один из исследователей, который изу-
чал познавательный стиль, недавно поставил вопрос о силе этого
фактора в описанных выше условиях.
Рекомендация 7
Введение MIS следует рассматривать как составную часть
общей программы развития организации
Эта рекомендация, которой придавали особое значение Кин
(1975) и Гинзберг {Ginzberg, 19756), подходит ближе всего к
попытке разрешить проблемы преодоления отрицательных эф-
фектов систем научения, описанных на рис. 7.1. Однако мы мо-
жем сказать, что программы, основанные на других исследовани-
ях развития организаций, лишь в незначительной степени сосре-
доточивают свое внимание на индивидуальных применяемых
теориях и системе научения. В лучшем случае они сосредоточе-
ны на изменении позиций и поведения. Но изменение этих двух
факторов без изменения применяемых теорий и системы науче-
ния создает риск того, что организационные изменения могут
стать своего рода физическими упражнениями и поэтому не бу-
дут пользоваться особым доверием в глазах других людей
(Argyris, 1971).
Ни одна из этих рекомендаций не учитывает тот факт, что
существуют встроенные в организации внутренние противоре-
чия, которые нельзя устранить, поскольку они свойственны про-
цессам управления организациями и обработки информации.
Менеджеры редко эффективно устраняют парадоксы или решают
дилеммы, поскольку, будучи запрограммированными свойствен-
ными Модели 1 применяемыми теориями, они верят, что эффек-
тивный способ разрешения состоит в их устранении или выборе
одной стороны дилеммы. Если мой анализ корректен, парадоксы
не могут быть устранены и дилеммы, основанные на внутренних
противоречиях, нельзя решить путем выбора одного из двух ва-
риантов.
Невозможно завершить эту главу рекомендациями, которые
могли бы преодолеть рассмотренные проблемы, поскольку, по
моему мнению, необходимые для предоставления жизнеспособ-
ных рекомендаций исследования еще не проводились. Поэтому я
рекомендую заключить союз между линейными руководителями,

248 Часть II. Защитные механизмы организации
профессионалами в области MIS и учеными, изучающими пове-
дение людей, с целью проведения исследования о том, как разра-
ботать MIS, которые можно использовать с большей эффективно-
стью.
В этой главе я попытался описать один из видов исследова-
тельских программ, который мог бы быть полезным {Argyris,
19766). Акцент был сделан на подробном изучении случаев, те-
оретически вероятных (поэтому возможно обобщение) и связан-
ных с попытками перестроить MIS таким образом, чтобы они
использовались с большей эффективностью. Попытки создать
более эффективные MIS были бы оценены не только практиками,
но могли бы создать основу для разработки других теорий в
области организационного научения, которые были использова-
ны в этой главе.
Литература
Ackoff, R. L., 1967, «Management Misinformation Systems,»
Management Science, 14, 4, pp. В147—56.
Albrecht, L. K., 1973, Organization and Management of Information
Processing Systems, London, Macmillan.
Argyris, C, 1966, «Interpersonal Barriers to Decision Making,»
Harvard Business Review, AA, 2, pp. 84—97.
Argyris, C, 1970, Intervention Theory and Method, New York,
Addison-Wesley.
Argyris, C, 1971, «Management Information Systems: The Challenge
to Rationality and Emotionality,» Management Science, 17, 6,
pp. B275—92.
Argyris, C, 1973, Organizations of the Future, Sage Professional
Papers, Administrative and Policy Study Series, no. 03-006, vol. 1.
Argyris, C, 1974, Behind the Front Page, San Francisco, Jossey-Bass.
Argyris, C, 1976a, Increasing Leadership Effectiveness, New York,
Wiley.
Argyris, C, 1976b, «Organizational Learning and Effective
Management Information Systems: A Prospectus for Research,» Harvard
University, program on Information Technologies and Public Policy,
Working Paper.

Глава 7. Организационное научение и управленческая... 249
Argyris, С, and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon D., 1978, Organizational Learning, Reading,
Mass., Addison-Wesley.
Bean, A. S., Neal, R. D., Radnor M., and Tansik, D., 1974, «Structural
and Behavioral Correlates of Implementation in US Business
Organizations», unpublished manuscript. Northwestern University.
Berg, I., 1974, «Information, Management, and the Status Quo,» in
Jardine D. A. (ed.), Data-Base Management Systems, North-Holland
Publishers, Amsterdam.
Churchman, C. W., and Scheinblatt, A. H., 1965, «The Researcher and
the Manager: A Dialectic of Implementation,» Management Science, 11,
4, pp. B69—87
Davis, G., 1974, Management Information Systems: Conceptual
Foundations, Structures and Development, New York, McGraw-Hill.
Gardner, J., 1968, «America in the Twenty-Third Century,» New York
Times, July 27.
Geertz, C, 1975, «Common Sense as a Cultural System,» Antioch
Review, 33, 1, pp. 5—26.
Ginzberg, M. J., 1975a, A Process Approach to Management Science
Implementation, unpublished PhD thesis, MIT.
Ginzberg, M. Jay, 1975b, «Implementation as a Process of Change:
A Framework and Empirical Study,» Center for Information Systems
Research, Report 13.
Grayson, С J., 1973, «Management Science and Business Practice,»
Harvard Business Review, July/August, pp. 41-8.
Haire, M., Ghiselle, E. E., and Porter, L. W., 1966, Managerial
Thinking: An International Study, New York, Wiley.
Huysmans, J. H. В. М., 1970, The Implementation of Operations
Research, New York, Wiley-Inter-science.
Kantor, D., and Lehr, W., 1975, Inside the Family, San Francisco,
Jossey-Bass.
Keen, P. G. W., 1975, «A Clinical Approach to the Implementation of
OR/MS/MIS Projects,» Working Paper 780-75, Sloan School of
Management, MIT.
Lewin, K., 1951, Field Theory in Social Science, Dorwin Cartwright
(ed.). New York, Harper & Row.
Lewin, K., Dembo, T, Festinger, L., and Lears, P., 1944, «Levels of
Aspiration,» in Handbook of Personality and the Behavioral Disorders,
Hunt, J. McV. (ed.), np: Ronald Press.

250 Часть II. Защитные механизмы организации
Likert, R., 1967, The Human Organization, New York, McGraw-Hill.
Lucas, H. C. Jr, 1975, Why Information Systems Fail, Columbia
University Press.
Mason, R. O., and Mitroff, I., 1973, «A Program for Research on
Management Information Systems,» Management Science, 19, 5,
pp. 475—87.
Murdick, R. G., and Ross, J. E., 1975, Information Systems for Modern
Management, 2nd edn, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Oettinger, A. G., 1964, «A Bull's Eye View of Management and
Information Systems,» Proceedings of the 19th ACM National
Conference, ACM Publication P-64, pp. Bl-1-14.
Polyani, M., 1958, Personal Knowledge, Chicago, University of
Chicago Press.
Sapolsky, H. M., 1972, The Polaris System Development: Bureaucratic
and Programmatic Success in Government, Boston, Harvard University
Press.
Simon, H. A., 1968, The Sciences of the Artificial, Cambridge, Mass.,
MIT Press.
Small, J. Т., and Lee, W. В., 1975, «In Search of an MIS,» MSU
Business Topics, 23, 4, pp. 47—55.
Steele, F., 1975, The Open Organization, New York, Addison-Wesley.
Sterling, T. D., 1975, «Humanizing Computerized Information
Systems,» Science, December, pp. 1168—1172.
Sussman, G. J., 1973, «A Computational Model of Skill Acquisition,»
MIT Artificial Intelligence Laboratory, AI TR-297, August.
Wagner, H. M., 1971, «The ABCs of OR,» Operations Research, 19,
6, pp. 1259—1281.
Wagner, H. M., 1974, «The Design of Production and Inventory
Systems for Multifacility and Multiwarehouse Companies,» Operations
Research, 22, 2, pp. 278—291.
Wyatt, J. В., and Zeckhauser, S., 1975, «University Executives and
Management Information: A Tenuous Relationship,» Educational Record,
56, 3, pp. 175—189.
Zand, D. E., and Sorensen, R. E., 1975, «Theory of Change and the
Effective Use of Management Science,» Management Science Quarterly,
20, 4, pp. 532-^15.

Реализация стратегии:
опыт научения
В период с 1985 по 1989 г. была разработана программа для ру-
ководителей, которая сконцентрирована на разработке и реализа-
ции стратегии. В настоящее время представляется, что можно
сочетать образование в области менеджмента и организационное
развитие через механизм осуществления повторяющейся работы,
поскольку стратегия является продолжающимся процессом.
В этой главе мы рассмотрим теорию, использовавшуюся для под-
готовки отчета о реализации стратегии (см. также: Argyris and
Schon, 1974, 1976) и иллюстрации действия теории (см.: Argyris,
1985).
Немного истории
Дэвид Эштон (David Ashtori), директор, ответственный за про-
граммы для руководителей в Челвуде, обратился ко мне несколь-
ко лет назад в связи с попыткой внедрить тот тип образования в
области менеджмента и организационного развития, который
был основан на решающей и повторяющейся управленческой
деятельности (в данном случае стратегии), и намеревался реали-
зовать знания, найдя ключевую цель. Профессор Морис Сайас
(Mauris Saias) присоединился к нам в качестве специалиста по
стратегии. После того как Эштон ушел со своего поста (на место
декана в Ланкастерском университете), его заменил в качестве
ответственного за программы Джеймс Батлер.

252 Часть II. Защитные механизмы организации
Идея была простой и часто описывалась в литературе, но,
по нашим сведениям, она оставалась нереализованной. Мы на-
меревались пригласить менеджеров и их непосредственных за-
местителей на семинары в Челвуде — приобрести знания в об-
ласти подготовки стратегии и ее реализации. Мы стремились
так проводить обучение, как будто участники формулировали и
реализовывали свои реальные стратегии на ближайшие годы.
Поэтому конечным продуктом были: 1) стратегия; 2) определе-
ние некоторых проблем людей (в рамках группы руководите-
лей), участвующих в ее реализации; 3) формулировка шагов по
преодолению проблем; 4) наблюдение за ее реализацией в тече-
ние оставшейся части года. Первые три цели были достигнуты
в течение первых пяти дней деятельности рабочей группы,
а также в ходе предварительных посещений преподавателями
участников с целью помочь им подготовиться. Четвертая цель
была достигнута, когда вся команда собралась на прежнем ме-
сте на три дня шесть месяцев спустя.
Неудивительно, что все команды наблюдали за процессом
реализации с момента возвращения на обычное место работы.
Поэтому три дня они, главным образом, определяли трудные
проблемы в области подготовки стратегии и ее реализации, что
требовало тщательного обсуждения этих вопросов группой с
помощью внешних консультантов. Все они провели время в раз-
мышлениях о планах на будущее. Забегая немного вперед, мож-
но сказать, что участники не рассматривали деятельность рабо-
чей группы во второй раз как окончание работы. Теперь они
говорят о возвращении на следующий год, хотя большинство из
них отмечали, что когда приехали на первые занятия, то никогда
не думали, что порекомендовали бы проводить эти встречи еже-
годно.
Вернемся теперь к теории научения, которая легла в основу
программы. Это поведенческая теория, что обусловливает ее при-
менимость к реализации стратегии или осуществлению любой
другой формы деятельности в области менеджмента (например,
калькуляция затрат или человеческие ресурсы).

Глава 8. Реализация стратегии: опыт научения 253
Реализация теории научения
Научение— это процесс обнаружения и исправления ошибок.
Ошибка — любое несоответствие между нашими намерениями и
тем, что происходит в действительности. Если я намерен гово-
рить с тобой таким образом, который не расстраивает тебя, и все
же при этом я огорчаю тебя, то это несоответствие. Если отдел не
составил смету, то это также несоответствие. Если организация
не способна реализовать свою стратегию, то это тоже несоответ-
ствие.
В основе данной точки зрения на научение лежит взгляд на
природу людей и организации. Люди формируют свои намерения
и совершают свои действия, т.е. создают системы. Организации
разрабатывают свои стратегии и реализуют их.
Если эта точка зрения верна, то верно и еще кое-что. Кон-
кретные люди или организации не могут сознательно разрабаты-
вать и совершать ошибки. Если я говорю, что собираюсь огор-
чить тебя и мне удается это, то это соответствие. В ином смысле,
однако, если организация разрабатывает процесс реализации,
осуществляет его и он терпит неудачу, то это также соответствие.
В данных двух примерах последствия наступают, когда я (или
организация) реализовал задуманное. Результат— успех или не-
удача— наступил согласно замыслу. Мы должны поразмыслить
над процессом реализации, чтобы выяснить, что же было непра-
вильно с замыслом и почему мы не осознавали, что он был не-
правильным.
Причины осознанной ошибки
Одна из причин осознанной ошибки состоит в том, что мы
искусны в том, что делаем. Это действия, которые являются
искусной работой, они совершаются автоматически, при этом
мало внимания уделяется ходу их совершения или его нет во-
все. Действительно, если уделять чему-то внимание сознатель-
но, то это может отвлекать и вести к потере мастерства. Если
мои удары слева в теннисе попадают в цель, то тогда меня бы
разозлило, если бы кто-то прервал мою игру, чтобы ее проком-
ментировать.

254 Часть И. Защитные механизмы организации
Как вы увидите, то же самое происходит и при реализации
стратегии. Компании разрабатывают определенный порядок реа-
лизации стратегии. Это общепринятая практика, настолько уко-
ренившаяся в повседневной жизни, что она считается участника-
ми сама собой разумеющейся. Действительно, если ставить дан-
ный процесс под вопрос, то это вызовет недоверие и реакции
типа следующих: «Мы всегда поступали таким образом, давайте
не будем вносить самовольные изменения в процесс реализации,
который действует и так».
В ходе рассмотрения этих процессов, которые действуют и
являются сами собой разумеющимися, мы нашли кое-что инте-
ресное. Например, линейные руководители зачастую ощущали,
что стратегические планы были усложнены ненужной бумажной
работой; что профессионалы, занимающиеся стратегией, раз-
мышляли, как «технические работники», а не как линейные ме-
неджеры; что они стремились быть строгими и точными и не
видели, когда надо было внедрять прогрессивные методы, по-
скольку идеи были выражены в совершенно небрежной форме.
При этом профессионалы в области стратегии зачастую ощуща-
ли, что линейные руководители действительно не понимали важ-
ности аналитической строгости, пренебрегали планами и задава-
ли вопросы, которые требовали дополнительной, а не меньшей
бумажной работы.
Наконец, самое важное, что и те и другие действовали, как
будто это не так, а именно: они не принимали во внимание
потенциальные затруднения или угрозы, которые следовало
учитывать при обсуждении полномочий друг друга. И они дей-
ствовали так, как будто не обходили эти вопросы, т.е. скрывали
игнорирование.
Когда бы подобные действия ни происходили, они, вероят-
но, указывают на существование организационной защитной
практики (см.: Janis, 1989). Такая практика— это любые полити-
ка, практика или действие, которые предотвращают затруднения
или угрозы для вовлеченных участников и в то же время препят-
ствуют научению тому, как ослабить причины этих затруднений
или угроз.
Организационная защитная практика является чрезмерной
защитой и препятствует научению, к ней обычно прибегают, что-

Глава 8. Реализация стратегии: опыт научения 255
бы не огорчать других людей, и все это во имя реалистичности.
Проблема в связи с этой рационализацией заключается не в том,
что она ошибочна, а в том, что менеджер не видит настоящей
причины, состоящей в наличии в организации защитной практи-
ки, которая не позволяет провести беспристрастное изучение
вопроса. В организациях, где действует защитная практика, поис-
ки истины не настолько актуальны, поскольку это может создать
угрозу. Участники проявляют реализм, но этот реализм стоит на
службе защитных механизмов.
Недавно я наблюдал за тем, как 40 линейных руководителей
низшего звена составили список факторов, которые приводили к
выпуску товаров невысокого качества и появлению излишних
издержек. Затем они разрабатывали способы ослабления этих
факторов. Три месяца спустя все собрались на торжественном
обеде и отметили тот факт, что сэкономили 210 000 долл., реали-
зовав свои идеи. Всем было приятно.
После нескольких тостов я предложил линейным руководи-
телям поразмышлять об их диагнозах и действиях. Я спросил:
«В течение какого времени вы знали о существовании причин
плохого качества?» Сначала они казались сбитыми с толку. Нако-
нец один из них сказал: «Черт подери, мы знали об этом в тече-
ние многих лет». Таким образом, линейные руководители низше-
го звена в течение многих лет разрабатывали и реализовывали
свои действия, которые, по их мнению, были контрпродуктивны-
ми. Данная проблема является примером осознанной ошибки.
Я спросил: если они знали о причинах низкого качества в
течение многих лет, то что же мешало им предпринять корректи-
рующие действия? Как получилось, что им понадобилось созда-
ние рабочей группы, чтобы все это прояснилось. Неудивительно,
что один из руководителей низшего звена сказал: «Вы уверены в
том, что желаете получить ответ на этот вопрос? Вы откроете
банку с червями. А все так приятно проводят время».
Присутствовавший руководитель высшего звена согласился
с тем, что не хочет портить праздничное настроение. Но он не
хотел оставить этот вопрос без ответа. В течение следующих
нескольких часов линейные руководители низшего звена, как
сказал руководитель высшего звена, «лили ему бальзам на
душу». Он понял, что компания сэкономила 210 000 долл. Он

256 Часть II. Защитные механизмы организации
также понял, что организационная защитная практика, которая
явилась причиной этих издержек и препятствовала их сокраще-
нию, не была затронута. Все были готовы к следующей битве.
«Человечный способ» контролировать затруднения
и угрозы
Мы обнаружили, что люди имеют базовые программы в
своих головах о том, как бороться с затруднениями или угрозами.
Несмотря на различия в связи с возрастом, уровнем образования,
положением в компании или функциональной дисциплиной, ле-
жащие в основе базовые программы одни и те же. Действитель-
но, они не различаются в разных культурах Северной и Южной
Америки, Западной Европы, Африки, Индии, Китая и Японии.
Основной набор правил в базовых программах состоит в следу-
ющем:
1. Обходить затруднения или угрозы, когда это возможно.
2. Действовать так, как будто вы не обходите их.
3. Не обсуждать пункты 1 или 2 в ходе этого процесса.
4. Не обсуждать невозможность обсуждения не подлежаще-
го обсуждению.
Люди, которые придерживаются этих правил, также исполь-
зуют защитное мышление. Например, они считают свои предпо-
сылки и выводы подразумеваемыми. Они редко проверяют свои
выводы, но, когда делают это, используют сами рассуждения,
которые привели к выводу. Например: «Поверьте, я знаю, о чем
говорю. Если вы будете противостоять так или иначе по этому
стратегическому вопросу, то окажетесь в беде». Человек, который
формулирует такой вывод, в сущности, говорит: «Я знаю, что это
правильно, потому что верю, что это правильно». Это самодоста-
точная логика.
Стратегия в качестве контролирующего вида
деятельности
Стратегия является также видом деятельности, предназна-
ченным помогать руководителям делать их мир более управля-
емым. Она содержит основной набор идей по выбору бизнеса,
достижению победы, самой лучшей аналитической техники для
анализа внешней окружающей среды и внешних возможностей,

Глава 8. Реализация стратегии: опыт научения 257
выработке альтернативных вариантов, обозначению стратегичес-
кого выбора, разработке сценариев и проверки выбора. Использо-
вание этих понятий требует продуктивного мышления. Напри-
мер, предпосылки ясные, информация собрана строго, выводы и
заключения проверены при помощи логики, не являющейся са-
модостаточной.
Щ Напряженность между
технической и человеческой
теориями контроля
Мы располагаем двумя теориями о способах контроля, особенно
в случаях угрозы извне. Центральные идеи стратегии согласно
технической теории требуют, чтобы действующие лица были
строгими, аналитическими и проверяли свои идеи такими спосо-
бами, которые не являются самодостаточными. Центральные
идеи теории, где бороться с угрозой должны люди, требуют по-
чти противоположного мышления. Усложнение дел, когда линей-
ные менеджеры или профессионалы в области стратегии расстра-
ивают друг друга, также задействует их соответствующие челове-
ческие теории управления, которые, вероятно, усилят защитное
поведение, расстройства, ускорят поиск обходных путей и усилят
скрытность.
Дилемма состоит в том, что сами идеи о способах «контро-
лирования» затруднений и угроз являются запутанными. Реализа-
ция человеческой теории контроля нарушает техническую тео-
рию контроля. Но в любом случае это создает больше затрудне-
ний и угроз, которые приводят к усилению процесса обхода и
скрытности. Подобные действия и реакции требуют большого
умения, и поэтому участники часто не осознают их влияния.
Если они осознают негативное воздействие, то считают виновной
организационную защитную практику. Участники сообщают, что
оказались беспомощными, но при этом все равно считают свои
действия правильными.
Наш опыт в области научения предназначен решать эту встро-
енную головоломку и дилемму. Курс был предназначен обучать

258 Часть И. Защитные механизмы организации
«наилучшему» в стратегии. Этот курс был также предназначен
помочь участникам увидеть, как они, не понимая того, сами себе
«вставляют палки в колеса» (так же как и их стратегия), когда
борются с затруднениями или угрозой. Наконец, курс был предна-
значен помочь конкретным лицам исправить эти ошибки и на-
учиться тому, как сократить число подобных ошибок в будущем.
Из этого следует, что план образовательной деятельности
должен включать:
• основные понятия стратегии в условиях конкуренции;
• условия, при которых реализация этих концепций будет
относительно простой;
• основные понятия человеческой теории контроля;
• условия, при которых их использование обязательно при-
ведет к искажению, если не к саботажу, стратегических
концепций;
• связь этих четырех сфер научения с каждым конкретным
лицом, а также с действиями этих лиц в качестве коман-
ды и помощь данным лицам в осознании их особой тео-
рии человеческого контроля, организационной защитной
практики, присущей их командам и им самим, и того, как
они могут сделать заложником осознанной ошибки фор-
мулировку и реализацию эффективной стратегии.
Теперь я вернусь к краткому описанию обучающей окружа-
ющей среды, созданной для четырех групп высшего руководства.
Каждой группе была поставлена задача разработать и (с одобре-
ния правления) реализовать разработанную стратегию.
Первый шаг: сбор информации
Наш сотрудник, отвечающий за обучающие стратегии, посе-
тил каждую команду высших руководителей на их рабочих мес-
тах. Эти команды наметили в общих чертах свои соображения по
стратегическим проблемам, которые стремились решить. Они
подготовились в тех областях знаний, которые должны были
продемонстрировать в центре для совещаний. За несколько не-
дель до заседания эти команды прислали отчеты нашему сотруд-
нику, где обрисовали проделанную работу и ту работу, которую
они намеревались выполнить в течение пятидневного заседания
в центре для совещаний.

Глава 8. Реализация стратегии: опыт научения 259
В то же время каждого участника попросили кратко изло-
жить случай в связи с важной человеческой проблемой, с которой
он столкнулся при реализации стратегии. Эти случаи были при-
сланы мне примерно за три недели до начала заседания.
Два наших сотрудника встретились в один из дней до начала
заседания с целью определения ключевых стратегических и чело-
веческих проблем. Это мероприятие показало, какие идеи каждый
участник будет выдвигать вначале и где он сможет найти связь с
другим предметом при описании своих собственных взглядов.
Второй шаг: стратегический контроль и человеческие
теории контроля
В течение первого дня внимание было сконцентрировано на
разъяснении ключевых понятий в своих дисциплинах в их связи
с проблемами, обозначенными в приведенных случаях. Первое
трехчасовое заседание было посвящено стратегии. Я посещал эти
заседания специально для того, чтобы обратить внимание на
любые сомнения, которые выдвигали участники относительно
возможности реализации стратегических концепций, которым их
учили. Например, участник мог сказать: «В этих идеях есть
смысл, но мы не могли использовать их в нашей организации».
Сотрудник, отвечающий за стратегии, должен был выяснить, что
могло препятствовать их применению. Сотрудник, отвечающий
за поведение, должен был задать затем вопросы об индивидуаль-
ных и организационных защитных механизмах, заключенных в
вопросе или ответе.
Второе трехчасовое заседание было посвящено организаци-
онной защитной практике: как она может вести к ограниченному
научению; как ограниченное научение, в свою очередь, может
привести к дискуссиям о стратегии, которая содержит недостатки
и несовместимые моменты, которые либо остались необнаружен-
ными, либо в случае их обнаружения не могут являться предме-
том обсуждения. Это была оживленная беседа, которая часто
перемежалась примерами из практики организаций. В конце за-
седания один из директоров отметил важность «ослабления этих
защитных механизмов». Он сказал: «Лично я верю, что они явля-
ются моим наказанием, причем по большинству сложных вопро-
сов, которые мы обсуждаем».

260 Часть И. Защитные механизмы организации
Третий шаг: формулирование и реализация стратегии
и размышления об этих двух процессах
Каждая команда отправилась в свои небольшие комнаты с
целью начать работу по формулированию и разработке стратегий
реализации. Если же проявлялась защитная практика (организа-
ционная или индивидуальная), то это становилось предметом
законного расследования.
Исследование воздействия организационной и индивидуаль-
ной защитной практики произошло быстрее, чем ожидалось.
Например, работа группы А началась с обзора главным управля-
ющим разработанных к тому времени основ стратегии, ответов
на возникавшие вопросы, обсуждения проблем ее реализации
и т.п. Завершив вводную часть, он попросил других участников
сделать свои замечания.
Один из руководящих работников задал вопрос: «Должны ли
мы всерьез воспринимать наличие организационной защитной
практики?»
ГЛАВНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ: Конечно, если вспомните, я закон-
чил пленарное заседание словами
об их важном значении. Действи-
тельно, кажется, я назвал их своим
наказанием.
РУКОВОДЯЩИЙ РАБОТНИК: Да, мне было приятно услышать
ваши слова, и я хотел еще раз
удостовериться, что ваше мнение не
изменилось.
ГЛАВНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ: Конечно, так и есть.
Затем руководящий работник сказал, что в рамках превра-
щения не подлежащих обсуждению вопросов в подлежащие об-
суждению он хотел бы поставить под сомнение направление
разработанной до того времени стратегии. По ходу продолже-
ния его выступления стало ясно, что он призывал к серьезным
переменам.
Главный управляющий очень расстроился и спросил: «Что
же, в сущности, происходит. Я думал, что основные направления
нашей стратегии были согласованы».
Выступавший в роли помощника вмешался и спросил руково-
дящего работника о его чувствах и мыслях, когда услышал реак-

Глава 8. Реализация стратегии: опыт научения 261
цию главного управляющего. Руководящий работник сказал, что
реакция главного управляющего подтвердила его опасения. Глав-
ный управляющий хотел, чтобы люди говорили искренне, по делу.
«Я думаю, что мог совершить ошибку, поднимая этот вопрос».
Главный управляющий стал оправдываться. Он сказал, что
теперь понял, что нарушил порядок, которого придерживался на
пленарном заседании и в своем первом ответе на вопрос руково-
дящего работника. Он сказал: «Знаете ли, нелегко слышать это».
Руководящий работник ответил: «Да, и нелегко говорить это».
Затем главный управляющий призвал других людей высту-
пать. Несколько человек согласились с руководящим работником.
Выступавший в роли помощника спросил: «Что происходит в
ходе подобных заседаний и обычно заставляет людей воздержи-
ваться от подобной информации?» Ответы были искренними.
Они описали несколько случаев применения организационной
защитной практики, когда люди «следовали за» вышестоящим
руководителем, считая, что он совершает ошибку, но при этом
поддерживали его позицию. Например:
«Я видел, что вам нужна данная стратегия, это ваше дитя. В ней
заложен глубокий смысл и, следовательно, ее нелегко опроверг-
нуть. Я представил себе, что в условиях вашего упорного отста-
ивания стратегии и возможного отсутствия поддержки моей по-
зиции со стороны других людей есть смысл поддержать ее.
Я должен сказать, что до настоящего момента не понимал, что у
других людей также были аналогичные сомнения».
Размышляя об этом случае, мы изучаем группу людей, опи-
сывающих свою защитную практику, которая заставила несколь-
ких участников воздержаться от высказывания своих техничес-
ких идей о стратегии. Они описали также защитную практику,
которая помешала им проверить свое мнение по обсуждаемому
вопросу.
Испуганная и смущенная автоматическая реакция главного
управляющего стала примером индивидуальной защитной практи-
ки. Его реакция была противоречивой по отношению к тому, что
он поддерживал, но была автоматической и искусной. В ходе дис-
куссии некоторые участники группы осознали свою индивидуаль-
ную защитную реакцию, которая помешала бы им участвовать в
беседе и могла привести в замешательство или создать угрозы.

262 Часть II. Защитные механизмы организации
Можно привести и другие примеры, вероятно не столь
драматичные. Во всех группах были осуществлены значитель-
ные изменения в технической основе стратегии после использо-
вания определенной соответствующей защитной практики. Это
особенно проявилось при обсуждении проблем реализации и
произошло тогда, когда некоторые участники не были согласны
с существенными особенностями стратегии, чему, по их мне-
нию, было нелегко противостоять, и они дождались момента
обсуждения. Тогда эти люди смогли поставить вопросы о жиз-
неспособности технических идей. Обсуждение данных вопро-
сов зачастую вело к рассмотрению организационной защитной
практики, которая еще не проявилась. Например, главный
управляющий намеренно не поддерживал стратегии, которые,
по его мнению, вряд ли будут реализованы. Когда он узнал о
вероятном организационном противодействии, это заставило
его переменить свою позицию. Вместе с исполнявшим роль по-
мощника они также рассмотрели вопрос, почему некоторые
люди не противодействовали ему, почему некоторые участники
сочли, что должны противостоять техническим идеям, лишь
дождавшись обсуждения проблем реализации. Часто это озна-
чало несколько часов активного диалога о путях решения воз-
никающих технических проблем.
Четвертый шаг: изучение конкретных случаев
реализации
Одновременно в повестку дня входило обсуждение кон-
кретных случаев, описанных участниками. (То, что могло про-
исходить в ходе подобных дискуссий, было подробно описано
в публикациях, указанных в конце данной главы.) В итоге
участники осознали существование человеческой теории кон-
троля, в особенности то, как она превращает их в плохих уче-
ников в условиях, когда научение играет важную роль. Они
также осознали то, что не понимали различий между подразу-
мевавшимися результатами и тем, что они в действительности
производят.
Научение происходило на различных уровнях. Первый уро-
вень касался противоречий и недостатков, которые они произво-
дили.

Глава 8. Реализация стратегии: опыт научения 263
Например:
Участники считали Участники действовали
Важно быть искренним, Они были столь искренними и
прямым и честным. прямыми, что отбивали охоту у
других быть таковыми,
и не подозревали об этом
следствии, создавая его.
Хорошая идея — выявить Они зачастую не знали о том, что
ошибку с целью ее исправления, совершали ошибки и неосознанно
общались с другими людьми так,
что те не знали об этом.
Следует проверять Проверки были неубедительными и
обоснованность своих идей, зачастую проводились для
особенно если они самоуспокоения,
противоречивы.
Второй уровень научения состоял в понимании того, что они
в соответствии с установившейся практикой не осознавали про-
тиворечий и недостатков, которые создавали, и не подозревали,
что другие люди осознавали их непонимание. Они также узнали
о том, что другие люди не обсуждали противоречия и недостатки,
поскольку с тех пор, как проявлялось их непонимание, это об-
суждение могло быть затруднительным.
Другие люди скрывали все это и действовали так, будто дело
обстояло иначе. Иногда их скрытность приводила к успеху.
В других случаях это не удавалось. Почти во всех случаях, когда
это не удавалось, тот, кто являлся целью, также скрывал то, что
он чувствовал, что являлся такой целью.
Третий уровень научения состоял в понимании дилеммы и
возникших парадоксов. Например, участники, которые действо-
вали односторонне (независимо от того, понимали они это или
нет), поступали так, потому что это соответствовало их личной
теории человеческого контроля. Однако для того, чтобы это свой-
ство их теории контроля действовало, получатель должен был бы
проявлять покорность— поведение, которое первое действу-
ющее лицо считает неэффективным.
Четвертый уровень научения состоял в сочетании действий
на этих уровнях в целях формирования групповой и организаци-
онной защитных практик, которые вели к их самоусилению.

264 Часть II. Защитные механизмы организации
Пятый уровень научения состоял в сочетании первых четы-
рех с целью заставить конкретных лиц обработать, исказить и
подвергнуть цензуре техническую информацию, относящуюся к
стратегии. Это создавало условия, при которых важная техничес-
кая и деловая информация становилась недоступной, двусмыс-
ленной и неясной. Защитное мышление возобладало над продук-
тивным мышлением.
Выявление этих последствий в группах по рассмотрению
конкретных случаев и в основных группах стало само по себе
определенного рода освобождением, поскольку большинство
участников считало, что они не подлежали обсуждению. Изуче-
ние факторов, которые делали вопросы не подлежащими обсуж-
дению и саму невозможность их обсуждения не подлежащей
обсуждению, позволило отдельным лицам огласить свои личные
точки зрения по вопросу о том, что считать приемлемым поведе-
нием в группе и организации, когда рассмотрение вопроса содер-
жит вероятность появления затруднений и угроз. Само обсужде-
ние того, что не подлежало обсуждению, создало возможности
для прерывания имевшихся циклов, вплоть до того, что, по мне-
нию большинства, это было невозможно прервать. Более того,
появилась возможность наметить пути, как не оказаться вновь в
рамках самовоспроизводящихся привычек.
Наконец, отдельные лица стали учиться на основе этих бе-
сед тому, чтобы они могли действовать в соответствии с новыми
нормами, и им помогали понять, когда дело обстоит иначе.
Все это научение непрерывно проходило проверку на пред-
мет выполнения задачи решения деловых вопросов, связанных со
стратегией. Всякий раз, когда кто-нибудь интересовался: «Если
все это действительно необходимо», ответ звучал примерно так:
«Если мы не осуществим перемены, то как мы превратим дело-
вую информацию из недоступной, двусмысленной и неясной в
доступную, недвусмысленную и ясную?»
Кстати, как только эти новые нормы были созданы, как
только проходящее научение узаконивало ослабление контрпро-
дуктивных свойств их личных человеческих теорий контроля и
организационной защитной практики, новые навыки можно
было применять в рамках этих групп к любому деловому во-
просу.

Глава 8. Реализация стратегии: опыт научения 265
Пятый шаг: непрерывно повторяющееся научение
По мере приближения недельной сессии к своему заверше-
нию границы между техническими и поведенческими вопросами
стали расплываться. Например, в некоторых группах участники в
значительной степени изменили свои личные взгляды на страте-
гию. Они приобрели настолько успешный опыт на своих «пове-
денческих» сессиях, борясь с организационной защитной практи-
кой, что стали выступать в своих стратегических группах по тем
вопросам, которые ранее скрывали.
В ходе обсуждений и размышлений они получали важную
техническую информацию, которая меняла вводные данные при
формулировании стратегии. На третий день интеграция между
поведенческой и стратегической сторонами привела к сближе-
нию компетенции тех, кто принимал участие в работе разных
групп. Мы увлеклись обсуждением на обеде и ужине и не заме-
тили, как наступила ночь.
Шестой шаг
Группы вернулись на рабочие места и начали реализовывать
основные пункты своей стратегии, что, в свою очередь, изменило
их цели.
Седьмой шаг
Группы возвратились на трехдневную сессию. В некоторых
группах появились новые члены. Был разработан краткий курс
разрушения старых стратегий и норм поведения. Это стало
ошибкой, поскольку мы только начали изменять ход мышления
участников семинаров. Они не прошли полного курса научения,
который прошли их коллеги. На следующий раз мы уделим этому
вопросу соответствующее внимание.
Однако стоит добавить, что «новые» члены были способны
научаться кое-чему быстрее, поскольку они входили в группу,
которая развивала способности непрерывного научения и превра-
щала в норму реагирование по ходу действия.
В ходе семинаров группы продолжали заниматься моди-
фикацией стратегических планов и особенно мониторингом за
реализацией. В одной из групп несколько руководителей вые-

266 Часть И. Защитные механизмы организации
шего ранга сосредоточили свое внимание на том, насколько
они были расстроены и озабочены воздействием на свою груп-
пу. Они считали, что новая организационная структура продаж
могла вполне оказаться контрпродуктивной. Они также обсу-
дили, что не осознавали некоторых последствий. Потребова-
лось шесть месяцев, чтобы столкнуться с непредусмотренны-
ми проблемами.
Хотелось бы особо отметить две характерные черты этих
семинаров. Во-первых, они обсуждали в рамках группы то, что
еще год назад не подлежало бы обсуждению. Например, руково-
дители, занимавшиеся продажами, не решались бы обсуждать
открыто в своей группе, что они совершенно не видели проблем
при реализации. Они вряд ли сочли бы вероятным, что проблемы
реализации приведут их к изменению своих точек зрения относи-
тельно технических основ стратегии, которых они придержива-
лись.
Во-вторых, характерной чертой стало обсуждение «более
глубоких» проблем. Например, при помощи семинаров главный
исполнительный директор и некоторые другие руководители
смогли сказать, что причина, по которой они не решались всерьез
воспринимать озабоченность руководителя, занимавшегося про-
дажами, относительно стратегии, состояла в том, что они припи-
сывали ему чувство страха, думали, что он опасался перемен.
Они не хотели вносить изменения в стратегию в связи с аргумен-
тацией этого руководителя, который, по их мнению, был напуган.
Более того, главный исполнительный директор и несколько дру-
гих руководителей опасались обсуждать подобные вопросы осо-
бенно потому, что, по их мнению, руководитель, занимавшийся
продажами, сам не осознавал, насколько испуганно или тревожно
он говорил.
Руководитель, занимавшийся продажами, действительно
удивился, когда услышал все это. Однако он настаивал на том,
что не был испуганным. На самом деле он опасался, но не
столько за себя, сколько за воздействие новой стратегии на орга-
низацию. Узнав об этом на сессии, руководитель спрашивал сво-
их товарищей по команде, почему они поверили в то, что он
боялся за себя лично. Им удалось привести конкретные примеры,
которые помогли ему подумать над тем, как изменить свою мане-

Глава 8. Реализация стратегии: опыт научения 267
ру говорить, для того чтобы более точно выражать свои опасения
за судьбу организации.
Заметки об эффективности
Обобщенные материалы по эффективности можно получить
только по окончании полномасштабного исследования. Однако
существует несколько наблюдений, которые можно сделать, когда
участники «голосуют» своими действиями.
Во-первых, во всех рассмотренных выше случаях, за исклю-
чением одного, стратегии реализуются и за этим ведется монито-
ринг таким образом, который участники считают эффективным.
Трудно дать оценку четвертому случаю, поскольку компания
была продана.
Во-вторых, лидеры трех команд сообщили своим выше-
стоящим руководителям, что обучение оказалось полезным.
Они рекомендовали осуществить дополнительные финансовые
инвестиции и уделить этому больше времени, хотя и то и дру-
гое было необычно. Более того, они рекомендовали своим вы-
шестоящим руководителям (и их группам) посетить подобные
мероприятия. Двое из этих вышестоящих начальников так и
поступили.
В-третьих, участники рассматривают процесс научения как
непрерывный. Для них границы между научением, совершен-
ствованием команды, организационным развитием и стратегия-
ми стали неясными и неуместными. По их мнению, в процессе
научения уделяется большое внимание фактору целостности,
сквозь призму которого они решают свои проблемы. Впервые за
время существования этой корпорации старшие линейные ме-
неджеры настаивали на том, чтобы профессионалы в области
научения расширили программу. Также впервые они оказывали
давление на корпоративном уровне с целью заставить профес-
сионалов — членов этой корпорации стремиться превзойти ква-
лификацию двух консультантов.

268 Часть II. Защитные механизмы организации
Литература
Argyris, Q, 1985, Strategy, Change, and Defensive Routines, New
York, Ballinger/Harper & Row.
Argyris, C, and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Fransisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon, D., 1976, Organizational Learning, Reading,
MA., Addison-Wesley.
Janis, I. L., 1989, Crucial Decisions, New York, The Free Press.

Как профессионалы
в области стратегии
борются
с индивидуальными
и организационными
угрозами
Большинство авторов в области стратегии едины во мнении, что
реализация является решающей проблемой (Lorang and Vancil,
1977; Javitz and Newman, 1982). Некоторые при этом пытались
определить, что необходимо для обеспечения подлинной реали-
зации (Ansoff, 1979; Bourgeoiss and Brodwin, 1982; Mason and
Mitroff, 1981). Нейлор (Naylor, 1978) и Питтигрю (Pettigrew,
1973), описали межгрупповое соперничество и политическую
борьбу внутри организаций. Ансофф (Ansoff, 1979) говорит о том,
что формулирование и разработка стратегии угрожают тем ме-
неджерам, которые: 1) удерживают личную власть благодаря
личным знаниям; 2) могут быть некомпетентными; 3) могут ока-
заться не в состоянии провести необходимые перемены в своей
точке зрения и перейти с сосредоточенного на своем внутреннем
мире, исторически привычного взгляда к открытой окружающе-

270 Часть II. Защитные механизмы организации
му миру, незнакомой и, следовательно, содержащей угрозы пер-
спективе (р. 179). Именно эти типы условий способствуют созда-
нию не подлежащих обсуждению организационных защитных
механизмов. Если мы можем помочь организациям раскрыть и
ослабить не подлежащие обсуждению проблемы, то можем пре-
доставить им тот вид помощи, которая редко предлагается,
а именно — помочь организации научиться определять и исправ-
лять ошибки и продолжать это делать в дальнейшем.
В этой главе я хотел бы описать, чему мы учим, когда пыта-
емся научить профессионалов в области стратегии тем основам,
которые описал Хермон-Тейлор (Hermon-Taylor), а также уме-
нию, необходимому для ее реализации, особенно борьбе с орга-
низационными защитными механизмами.
Головоломка
Еще в начале моих наблюдений за работой профессионалов в
области стратегии в командах в связи с конкретным случаем и
клиентами я обнаружил головоломку. Стратегия мышления, кото-
рую они использовали для проведения высококачественной тех-
нической работы, оказалась тем же самым типом мышления,
который, по моему мнению, требовался для ослабления органи-
зационных защитных механизмов. Головоломка состояла в том,
что профессионалы в области стратегии (первоначально) неохот-
но применяли это мышление в ходе борьбы с человеческими и
организационными защитными механизмами. Почему они проти-
вились использованию этих знаний?
В других случаях я попытался дать два различных, но взаи-
мосвязанных ответа по поводу этого противодействия. Во-пер-
вых, большинство людей запрограммировано с самого начала
жизни бороться с угрожающими проблемами путем использова-
ния стратегий мышления, которые оказались неэффективными.
Во-вторых, они создают организационную культуру, усилива-
ющую эти контрпродуктивные стратегии (Argyris, 1982, Argyris
and Schon, 1978). Следовательно, когда мы просим профессиона-
лов в области стратегии перевести свои технические мыслитель-

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 271
ные знания на человеческий язык, они поступают в соответствии
с нашими теориями о том, как должны действовать. Попробуем
исследовать это явление более глубоко.
Как профессионалы в области
стратегии борются с угрозой?
Материал, который я использую в этой главе, был получен в те-
чение трехлетнего периода в начале 1980-х гг., когда я наблюдал
за профессионалами в области стратегии в консультационной
фирме и несколькими специалистами по внутреннему планирова-
нию в крупных корпорациях. Прежде всего я опишу свою работу
с первой группой— внешними консультантами. По моему мне-
нию, они являются исключительно яркой и компетентной груп-
пой профессионалов, которые показали себя способными учени-
ками в борьбе с защитной практикой клиентов (и своей собствен-
ной).
Первой иллюстрацией того, как они боролись с защитной
практикой клиентов, стала дискуссия 25 консультантов. Я оста-
новился на этом случае, поскольку консультанты описывали
стратегии, применявшиеся по отношению к клиентам, когда по-
следние действовали в защитной манере. Еще одна ценность дан-
ного случая состоит в том, что в ходе обсуждения друг с другом
способов борьбы с защитным поведением клиентов консультан-
ты стали превращать поведение друг друга в защитное. Следова-
тельно, мы получили информацию из первых рук, показыва-
ющую, как они неосознанно могут создавать защитные механиз-
мы и как они поступают, чтобы их ослабить.
Дискуссия началась с доклада старшего должностного лица
о реакции клиентов на отчет. Эти клиенты начали новое риско-
ванное дело, которое, по их мнению, могло превратиться в ком-
панию с миллиардными оборотами. Команду консультантов по-
просили оказать помощь клиентам для реализации этих планов.
Эта команда работала совместно с организацией клиентов. После
нескольких месяцев работы и периодических продолжительных
дискуссий команда консультантов предоставила клиентам не-

272 Часть II. Защитные механизмы организации
опровержимые данные, свидетельствующие о том, что объем это-
го бизнеса вряд ли будет превышать 75 млн долл. (по крайней
мере, в ближайшем будущем). Докладчик заявил: «По ходу пред-
ставления отчета мы стали осознавать, что было много придирок
по различным вопросам анализа. Вначале нам задавали такие
вопросы, как "Когда вы получили это число?" или "Считаете ли
вы, что эти предположения правильны?"»
Затем выступавший попросил своих коллег поставить диаг-
ноз тому, что происходило. Анализ записанного на магнитофон-
ной пленке обсуждения показал, что все согласились с тем, что
придирчивое поведение клиентов было вызвано их защитным
поведением. Сотрудники спросили: «Что заставило клиентов ве-
сти себя в защитной манере?» Были названы три причины:
1. Консультанты пришли к иному и намного более пессими-
стичному решению по сравнению с клиентами при ис-
пользовании одних и тех же данных. Придирки были
вызваны чувством замешательства среди части клиентов,
а также тем обстоятельством, что они не знали, как иначе
можно реагировать.
2. Консультанты сказали клиентам не только то, что их про-
екты были ошибочными. Они также не исключали воз-
можности, что по крайней мере некоторые из людей,
принимавших участие в создании нового предприятия,
могут оказаться не у дел.
3. Неожиданность сама по себе могла стать причиной за-
щитного поведения клиентов. Если бы консультанты по-
говорили с некоторыми ключевыми фигурами до заседа-
ния, то могли бы подготовить их к этой неожиданности.
Один из консультантов сказал: «Их придирки являются про-
цессом выживания для тех, кто ожидает угрозы для себя». (Мно-
гие закивали головой в знак согласия или сказали «да», «правиль-
но», «верно».) Он добавил: «Но поступили бы мы иначе, если
кто-нибудь со стороны сказал нам, что наша практика ошибоч-
на?» И вновь многие одобрительно закивали головой и несколько
человек сказали «да». Следовательно, мы видим, что все консуль-
танты заметили защитные действия клиентов. Они не согласи-
лись с тем, что «причины» защитного поведения состояли в том,
что консультанты пришли к иному заключению по сравнению с

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 273
тем, чего ожидали клиенты, и при этом использовали те же са-
мые данные, которые использовали клиенты при получении не-
верных результатов.
Сотрудник, который вел дискуссию, спросил о том, какие
действия они могут рекомендовать. Ответы можно охарактеризо-
вать следующим образом:
1. Попросить клиентов «раскрыть глаза... и помочь им уви-
деть всю картину».
2. Предложить клиентам изучить «наши данные любым
способом, как они пожелают, и увидеть, что происходит
при анализе. Если мы все сделали правильно, то они, ве-
роятно, поймут это».
3. Предложить клиентам высказать все свои точки зрения,
«затем мы пообещаем обдумать их и дать ответ. Тем вре-
менем продолжим представление отчета».
4. Начать представление отчета с более положительных по-
лученных данных и лишь затем плавно перейти к нега-
тивным выводам.
Первая особенность его совета состоит в том, что он имел
смысл для большинства участников. Под наличием смысла я
имел в виду, что: 1) они, по-видимому, согласились с гипотети-
ческим положительным влиянием подобных действий на клиен-
та; 2) они, по-видимому, знают, как реализовать этот совет.
Существует и вторая особенность его совета, которая явля-
ется более комплексной и более проблематичной по сравнению с
простым соглашением. Все эти стратегии предполагают, что кли-
енты, которые испытывают потребность в защитных действиях,
могут ослабить свое защитное поведение, если им либо предло-
жат «раскрыть глаза», либо пообещают дать нужный им ответ,
либо начнут отчет с приведения каких-то положительных приме-
ров. Тогда получается, что люди могут не замечать угрозы и
продолжать воспринимать данные, которые ставят угрозу на пер-
вое место. Некоторые предполагают также подавлять защитное
поведение с целью его преодоления. По их мнению, клиенты
«отложат в сторону» свое защитное поведение и будут беспри-
страстно обсуждать угрожающие вопросы. Подобные стратегии
рекомендуются для использования, хотя ранее многие консуль-
танты соглашались с тем, что они также реагировали бы защит-

274 Часть II. Защитные механизмы организации
ным образом, если бы кто-то рассказал им о чем-то неожиданном
в сфере их практики при использовании тех же данных, на кото-
рые они опирались.
Третья особенность совета выступающего состоит в том, что
все они пытаются обойти защитное поведение. Не делается ни-
каких попыток обсудить его. Более того, никто не предлагает
сообщить клиенту, что именно этим они занимаются. Это можно
понять, поскольку открытое обсуждение завуалированной обход-
ной стратегии посягает на ее особенности, которые спасают ре-
путацию. Следовательно, защитное поведение не подлежит об-
суждению и выведение защитного поведения за круг обсужда-
емых вопросов также не подлежит обсуждению.
В ходе дискуссии консультант А сказал, что он хотел бы
попросить клиента «временно воздержаться от недоверия, мень-
ше концентрироваться на подробностях и больше на основных
частях анализа». Консультант В отвечал: «Но это могло бы уси-
лить обиду. Более того, клиенты могли воспринимать действия А
как снисходительные». Несколько минут стояла неловкая тиши-
на, поскольку впервые один из участников дал отрицательную
оценку работе другого.
Упомянутый выше сотрудник спросил А о его ощущениях
при ответе В. Консультант А сказал: он полагал, что В не понял
его. Затем этот сотрудник спросил: «Если бы беседа продолжа-
лась так же, как и шла раньше, сочли бы вы, что В и другие люди
придираются?» Консультант А ответил: «Да». Затем он указал,
что А пришел к выводу, что его коллеги поступили неправильно,
действовали, как будто речь шла о другом, и продолжали еще
тверже придерживаться его взглядов, не принимая в расчет точек
зрения его критиков. В улыбнулся, услышав комментарии А,
и сказал: «Если быть честным, а я догадываюсь о том, что в этом
и состоит смысл этих дискуссий, я бы, вероятно, действовал та-
ким же образом».
Дело в том, что в момент возникновения угрозы на семинаре
участники также действовали таким образом, чтобы обойти угро-
зу и отдалиться от нее. Подобные стратегии ведут к тому, что
отдельные люди вряд ли будут когда-либо открыто проверять
свои выводы и характерные черты для понимания своего защит-
ного поведения или вряд ли когда-либо добьются того взаимо-

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 275
действия, которое они ищут с целью его преодоления. Следова-
тельно, те стратегии, которые клиенты могут использовать, когда
их поведение становится защитным, консультанты также могут
применять, когда их поведение тоже становится защитным.
В этой связи интересно отметить, как консультанты стреми-
лись реагировать, если клиенты подвергали сомнению их выво-
ды, анализ или модели таким образом, при котором вначале не
было защитного поведения. Как утверждал один из консультан-
тов, основная стратегия состояла в «повышении уровня проверки
и преодолении проблем при помощи доказательств». В лучшем
случае реакция клиентов состояла в том, что они почувствовали
компетентность и строгость консультантов (но не обязательно их
чувство озабоченности сравнением). В худшем случае они чувст-
вовали себя подавленными и отверженными. Оба этих следствия
могли приводить к защитному поведению, и затем консультанты
переключались на описанные выше стратегии.
Еще одна иллюстрация аналогичной проблемы поступила из
команды, цель которой состояла в сборе достоверной финансо-
вой информации. Они встретились с 15 ключевыми менеджерами
среднего звена (линейными и руководящими). Но им не удалось
получить от них относительно ясные и недвусмысленные ответы
о значении чисел. После многих часов тщетных попыток они
дали задания различным лицам и составили график индивиду-
альных встреч для получения ответов. Когда члены команды ос-
тались наедине, они делали такие комментарии ситуации, как
«невероятно», «они все взвинчены», «вы когда-либо видели груп-
пу с таким защитным поведением?», «неудивительно, что высшее
руководство не доверяет итогам планирования». После того как
шок прошел, они наметили планы будущих заседаний. Лидер
команды убеждал ее членов обращаться «очень мягко» с сотруд-
никами организации-клиента, поскольку они и их организация
демонстрировали защитное поведение и «мы не хотим завязнуть
в трясине их организационного мусора».
Что же произошло? Члены команды изучили реакцию ли-
нейных и руководящих менеджеров на свои вопросы и пришли к
выводу, что клиенты и вся клиентская система действовали в
защитном ключе, что они были «взвинчены» и «защищались».
Эти выводы не были проанализированы до конца, они также не

276 Часть II. Защитные механизмы организации
были публично проверены. Единственная «проверка» произошла
тогда, когда члены команды сами собрались вместе и оценили
действия клиентов. Это вряд ли была надежная проверка.
Вывод о защитном поведении стал затем руководящей пред-
посылкой для действий команды. Планы членов команды в отно-
шении ведения дел с клиентами включали следующие стратегии:
не обсуждать защитное поведение с целью его проверки или
понимания, поскольку это, скорее всего, превратит поведение
клиентов в еще более защитное; действовать так, будто поведе-
ние клиентов не считается защитным, скрыть диагноз при помо-
щи обходной стратегии.
Существует несколько важных следствий подобной страте-
гии. Во-первых, консультанты могут так никогда и не узнать о
той степени, в какой их диагноз может оказаться неправильным.
Во-вторых, клиенты могут так никогда и не узнать о той степени,
в какой их защитное поведение препятствует формулированию,
разработке и выполнению стратегии. В-третьих, если реакция
клиентов действительно защитная, спонтанная и автоматическая,
то тогда она должна была применяться раньше и, вероятно, будет
использована в будущем. Если дело обстоит именно таким обра-
зом, то участники будут склонны использовать эту реакцию авто-
матически, когда их попросят принять и реализовать новую стра-
тегию, которую команда может разработать. В-четвертых, если
клиенты реагируют в защитном ключе и консультанты стремятся
обойти защитное поведение, тогда они втягиваются в организа-
ционную практику борьбы с защитным поведением, причем так,
будто это не делается, т.е. скрывают то, что скрыто.
Некоторые люди могут сказать, что консультанты не оказа-
лись бы в таком затруднительном положении, если бы в большей
степени вовлекли клиентов в этот процесс. Но мы рассмотрели
заседание, на котором команда и клиенты совместно пытались
получить информацию. Члены данной команды пытались дей-
ствовать в духе соучастия и сотрудничества с самого начала.
Действительно, консультанты могли утверждать, что они боро-
лись с защитным поведением, как могли, с целью сохранения и
стимулирования чувства сотрудничества и участия. Клиенты, ве-
роятно, могли бы утверждать, что они научены использовать свои
защитные действия, поскольку это способ выживания, а также

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 277
наилучший способ заставить действовать процесс планирования.
Они могли привести примеры действий вышестоящих руководи-
телей, которые заставили их разработать эту автоматическую за-
щитную реакцию для индивидуального или организационного
выживания.
Таким образом, мы имеем дело с ситуацией, когда клиенты
существуют в таком организационном контексте, где они вряд ли
смогут обнаружить и исправить важные ошибки в процессе пла-
нирования и важные культурные ограничения в процессе науче-
ния. Консультанты действуют так, чтобы обойти эти условия и
при этом показывают, будто они этого не делают. Поэтому защит-
ная практика клиентов находится под надежной охраной. Следо-
вательно, могут возникнуть препятствия для максимально эффек-
тивной реализации.
Вероятно, самое важное состоит в том, что организации
клиента не оказана помощь в понимании того, что ее предназна-
ченная для выживания защитная практика препятствует также
научению тому, как совершенствовать свою деятельность. Одно
из последствий этого связано с реакцией руководителей высшего
звена. Они создали команду по данному проекту (внутреннюю
специальную группу с участием внешних консультантов) именно
потому, что не верили в то, что существующая организация мо-
жет провести анализ, необходимый для выработки обоснованной
стратегии. Руководители высшего звена пришли к этому выводу
после нескольких лет экспериментов с процессом планирования,
которые привели к появлению различных несовершенных или
неправильных планов, которые, по мнению руководства, были
результатом защитного поведения организации. Как и любой
другой человек, участвовавший в этом проекте, они также сохра-
нили этот диагноз в тайне, скрывали его, скрывали и то, что
скрыто, и обошли всю эту проблему, прибегнув к помощи внеш-
них консультантов для работы с «наилучшими» сотрудниками из
своей организации, которых они смогли найти.
Подведем итог: автоматическая реакция на защитное пове-
дение в обоих случаях состоит в игнорировании или обходе за-
щитного поведения. Но действие по игнорированию реальности
само по себе является защитным, поскольку тем конкретным
людям, которые заняты разработкой новой стратегии, вероятно,

278 Часть II. Защитные механизмы организации
придется бороться с существующей организационной защитной
практикой, поскольку она будет снижать эффективность процес-
сов планирования. Способы обхода не способствуют появлению
надежной информации, при помощи которой формулируется и
разрабатывается стратегия, не говоря уже о ее реализации.
Как возникает автоматическая
реакция обхода и удаления
от проблемы?
Автоматическая реакция, направленная на борьбу с защитным
поведением при помощи таких действий, как обход и удаление от
проблемы, характерна не только для профессионалов в области
стратегии. Руководители и менеджеры, которых мы уже рассмат-
ривали, — в больших или малых организациях, имеющих любую
структуру, частных или государственных, общественных или не-
общественных— похоже, действуют аналогично. Действитель-
но, большинство людей борются с защитным поведением анало-
гичным образом. Чаще всего возникают два типа реакций. Пер-
вый из них — обход. Второй, используемый наиболее часто в тех
случаях, когда первый не действует, состоит в противостоянии
имеющейся проблеме таким путем, который обычно приводит к
предсказанному защитному поведению. В организациях эта реак-
ция обычно проявляется в виде просьбы к руководству «занять
позицию», «дать нагоняй» и сказать людям, чтобы они «сделали
это или убирались» {Argyris, 1982; Argyris and Schon, 1978). Эти
типы реакций, как правило, сопровождаются увольнением или
переводом ключевых действующих лиц, которые, как считается,
сдерживают прогресс. Эти типы реакций могут временно решить
проблему, но не помогают организации установить контроль над
ее защитной практикой, научиться эффективно бороться с защит-
ным поведением при возникновении любой проблемы или на
любом уровне.
Почему же большинство линейных руководителей и профес-
сионалов в области стратегии считают, что ослабление организа-
ционной защитной практики является хорошей идеей, а задача

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 279
научиться совершенствовать свою деятельность — лишь пре-
красное пожелание? Я предполагаю, ответ состоит не в том, что
они считают, будто прекрасное пожелание не является прекрас-
ным, а в том, что они считают, будто оно нереалистично. Если
приведенные выше примеры показательны, тогда можно понять,
почему имеются сомнения. Угрожающие факторы и защитная
реакция были настолько взаимозависимыми и комплексными,
что было бы весьма затруднительно понять, «как их распутать
без создания новых проблем», как однажды сказал один руково-
дитель. Это опасение наиболее часто высказывается со стороны
линейных руководителей. Оно усиливает удаление и склонность
к обходу, поскольку наличие страха само по себе является угро-
жающим фактором.
Если никто не хочет возникновения таких ситуаций, почему
же они настолько широко распространены? Ответ на этот вопрос
требует, чтобы мы проанализировали процессы мышления, кото-
рые люди используют для получения выводов и сохранения в
определенной степени контроля за своим защитным поведением
и защитным поведением других людей. Мы должны также иссле-
довать воздействие этих требующих высокого мастерства спосо-
бов преодоления защитного поведения на организацию.
Индивидуальное
и организационное научение:
теория перспектив действия
Когда действующие лица участвуют в процессах принятия эконо-
мических решений, они задумываются о результатах, которые
предполагают получить. Это верно и в ситуации, когда действу-
ющие лица участвуют в управлении людьми. Когда у участников
совпадают намерения и результаты или они обнаруживают и
исправляют ошибки (несоответствия), то о них можно сказать,
что они научаются. Организационное научение проявляется че-
рез поведение отдельных лиц, выступающих в качестве предста-
вителей этой организации. Поэтому теория индивидуального и
организационного научения может являться основой для понима-

280 Часть II. Защитные механизмы организации
ния действий, будь они намеренно экономическими или челове-
ческими отношениями или тем и другим вместе. (Основные кон-
цепции и эмпирические выводы описаны в работах: Argyris,
1976, 1982; Argyris and Schon, 1974, 1978.)
Поведение предполагает достижение неявных или явных
намерений. Невозможно продумать каждое действие с самого
начала, и маловероятно, что участники обладают всей полнотой
знаний для любой ситуации. Поэтому отдельные лица распро-
страняют вокруг себя свои убеждения и оценки того, как им и
другим людям следует себя вести. Эти убеждения и оценки могут
высказываться в форме предположений относительно эффектив-
ности: «Если я буду вести себя так-то и так-то, то возникнут
такие-то следствия». Поскольку эти предположения имеют такую
же структуру, как и предположения в любой научной теории, мы
назвали их теориями действия (theories of action).
Мы обнаружили, что отдельные лица придерживаются двух
теорий действия: провозглашаемой теории, описывающей способ
поведения согласно их словам, и их применяемой теории, описы-
вающей поведение, которое они действительно демонстрируют.
Хотя индивидуальное поведение весьма изменчиво и провозгла-
шаемые теории действия также различаются, мы практически не
обнаружили вариаций среди индивидуальных применяемых тео-
рий. Это позволило нам разработать модель применяемой теории
в очень обобщенном виде, которую мы называем Моделью I.
(Эти концепции подробно рассмотрены в главах 3 и 4.) Схемати-
ческое краткое изложение Модели I применяемой теории дано в
табл. 9.1.
Люди придерживаются применяемых теорий, которые повы-
шают вероятность того, что они будут бороться с угрозой путем
ее обхода. Все стратегии обхода склонны вести к эскалации за-
щитного поведения и ошибкам, поэтому не обеспечивают их
полной корректировки. Профессионалы в области стратегии ока-
зываются в затруднительном положении при работе с клиентами,
которые могли бы вести себя в еще более защитном стиле, если
угрозу не удалось обойти. Например, клиенты с защитным пове-
дением могли принять решение бороться с угрожающей им опас-
ностью путем переноса всей вины на консультантов за действия
таким «явно незрелым» образом. Они оказались бы в затрудни-

Модель I применяемой теории
Таблица 9.1
Направляющие
переменные
Стратегии действия
Поведение
в присутствии других
Последствия
для научения
ЭчЪдЪективность
Определить цели и
попытаться до-
Максимизировать
выигрыш и мини-
мизировать проиг-
рыш
Минимизировать
появление или
выражение нега-
тивных чувств
Быть рациональ-
ным
Сформировать окружение и управлять им в одно-
стороннем порядке (быть убедительным, обра-
щаться к более крупным целям)
Владеть правом собственности на задачу и кон-
тролировать ее (требовать признания права соб-
ственности на задачу, стоять на страже определе-
ния и выполнения задания)
Защищать себя односторонним образом (выска-
зываться в умозрительных категориях и сопровож-
дать это малоподдающимся или вообще не под-
дающимся наблюдению поведением, игнориро-
вать воздействие на других и несоответствие
между риторикой и поведением, ослабить это
несоответствие при помощи защитных действий,
таких, как возложение вины на других, использо-
вание стереотипов, сдерживание чувств, ведение
заумных разговоров)
Защитные нормы (недоверие, отсутствие готовно-
сти взять на себя риск, приспособленчество, по-
казная обязательность, акцент на дипломатич-
ность, борьба за власть и соперничество)
Участник представляется как
лицо с защитным поведением,
непоследовательное, конфликт-
ное, выступающее как соперник,
властное, боящееся быть уязви-
мым, умелое, скрывающее свои
чувства, с завышенной оценкой
или недооценкой себя или других
людей
Защитные межличностные и
групповые отношения (зависи-
мость от участника, незначитель-
ный вклад, слабая помощь дру-
гим людям)
Односторонне защищать других
людей от причинения им вреда
(утаивать информацию, созда-
вать правила для осуществления
цензуры за информацией и пове-
дением, вести разговоры с глазу
на глаз)
Низкая степень свободы выбора,
внутренней обязательности и
готовности взять на себя риск
Самовоспроизво
дство
«Научение с
одинарной пет-
лей»
Незначительная
степень публич-
ной проверки
теорий. Преоб-
ладание провер-
ки теорий на
частном уровне
Сниженная
эффективность

282 Часть II. Защитные механизмы организации
тельной ситуации, поскольку, какую бы стратегию ни придумали,
есть высокая вероятность того, что она будет соответствовать
Модели I и, следовательно, также приведет к эскалации защитно-
го поведения и ошибкам.
Организационное научение
и обучение тому, как учиться
Профессионалы в области стратегии могут не беспокоиться по
поводу этих дилемм, если их стратегии не содержат угрозы и
организация способна их реализовать. Но даже когда стратегии
приняты, организация испытывает затруднения при реализации,
тогда проблема борьбы с угрозой приобретает важное значение.
Еще одна большая проблема связана с формулированием и
реализацией конечной цели стратегии. Что будет, если цель со-
стояла в реализации стратегии таким образом, который не только
ослабляет организационную защитную практику, но и помогает
организации научиться тому, как бороться с будущей угрозой?
Для достижения этой цели участникам придется научиться тому,
как размышлять над тем, как ослабить организационную защит-
ную практику. Но, эффективно справившись с этим, им надо
также подумать о том, как они научились выявлять и исправлять
защитную практику и сделанные ошибки. Если это происходит,
то формулирование, разработка и реализация стратегии приобре-
тают еще более важное и всестороннее значение по сравнению с
тем, как это описано вначале. Теперь это становится не только
средством для определения путей развития бизнеса, но и новым
управленческим процессом, который стимулирует процессы
организационного научения и обучения тому, как учиться.
Что могут сделать профессионалы в области стратегии
для помощи клиентским организациям в научении
тому, как учиться?
Первый шаг для профессионалов в области стратегии —
научиться бороться с угрозой иными способами, чем предполага-
ет Модель I. Им требуется дополнительная применяемая теория,

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 283
которую можно назвать Моделью II. Вкратце эта применяемая
теория предназначена для усиления того вида индивидуального и
организационного научения, о котором мы говорим. Направля-
ющими переменными Модели II являются: достоверная инфор-
мация, свободный выбор на основе информации и внутренняя
приверженность выбору с целью наблюдения за эффективностью
их реализации (табл. 9.2). Поэтому модель II не является проти-
воположностью Модели I. Эти направляющие переменные в со-
четании с обусловленными стратегиями действия приведут к
следствиям, при которых исследования расширены и углублены,
идеи публично проверены, где отдельные лица сотрудничают в
деле расширения исследования, повышены доверие и степень
принятия риска. В свою очередь, эти следствия должны привести
к системе обучения О-И, следствия которой должны уменьшить
дисфункциональные аспекты Моделей I и 0-1, или дисфункцио-
нальные особенности, описанные критиками экономической тео-
рии фирмы.
В настоящее время ведутся исследования по разработке при-
меняемых теорий вмешательства с целью оказания помощи кон-
кретным лицам и организациям в деле проведения перемен. Пока
результаты обнадеживают. Представляется возможным обучить
отдельных лиц стратегиям действия Модели II при помощи на-
правляющих переменных Модели II и создавать системы науче-
ния 0-И. (Стратегии действия Модели II в случае их использова-
ния при помощи направляющих переменных Модели I приведут
к показухе и надувательству. См.: Argyris, 1976, 1982; Argyris and
Schon, 1978.) При разработке теорий вмешательства для получе-
ния конкретных результатов Модели II и 0-П выступают в каче-
стве указателей или критериев для процессов, которые должны
использоваться, и условий, которые должны быть созданы. Моде-
ли II и 0-И являются идеалами. Маловероятно, что кто-нибудь
когда-либо получит всю необходимую достоверную информа-
цию, что выбор будет сделан свободно на основе информации,
а мониторинг будет совершенным. Однако модели могут служить
для слежения участников за целями, которые должны быть до-
стигнуты, и предложения некоторых используемых стратегий для
движения в направлении идеала, даже если его никогда не удаст-
ся достичь.

Модель II применяемой теории
Таблица 9.2
Направляющие
переменные
Достоверная
информация
Свободный выбор
на основе инфор-
мации
Внутренняя при-
верженность выбо-
ру и постоянный
контроль за ее
реализацией
Стратегии
действия
Сформировать ситуации
или окружение, где уча-
стники могут испытывать
высокую личную причаст-
ность (психологический
успех, подтвержда-
емость, необходимость)
Задачи контролируются
совместно
Самозащита является
совместным делом и
сориентирована на рост
(высказываться в под-
дающихся непосредст-
венному наблюдению
категориях, стремиться
ослабить «слепоту» по
отношению к собствен-
ным непоследовательно-
сти и несоответствиям)
Двусторонняя защита
других людей
Поведение в присутствии
других людей
Участник, воспринимаемый
как лицо с минимально
защитным поведением
(катализатор, сторонник
сотрудничества, творец
выбора)
Минимально защитные
межличностные отношения
и групповая динамика
Нормы, ориентированные
на научение (доверие,
индивидуальность, откры-
тая конфронтация по труд-
ным проблемам)
Последствия
для научения
Неподтверждаемые
процессы
«Научение сдвой-
ной петлей»
Публичная провер-
ка теорий
Последствия
для качества жизни
Качество жизни будет
скорее позитивным, чем
негативным (высокая
степень достоверности и
большая свобода выбора)
Эффективность решения
проблем и принятия ре-
шений будет высокой,
особенно в отношении
трудных проблем
Эффективность
Повышенная
долгосрочная
эффективность

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 285
В начале этой главы я описал консультантов, с которыми
работаю, как быстро обучаемых учеников. Существует несколько
причин, позволяющих им быстро обучаться, которые в отдель-
ных случаях могут затруднить процесс научения.
Во-первых, почему профессионалы в области стратегии мо-
гут быть быстро обучаемыми учениками? Ответ связан с анали-
тическими и исследовательскими навыками, которые они полу-
чили, чтобы стать мастерами своего дела. Например, в группе,
с которой я работаю, большим уважением пользуются достовер-
ные и надежные данные. Специалисты предпочитают количе-
ственные данные, но понимают и важность качественных дан-
ных. Ключевой критерий при определении использования типа
информации связан с тем, что опишет мир наиболее точным
способом и что будет наилучшим образом понято клиентами. Во-
вторых, все применяемые процессы мышления дают достаточно
точные результаты. Сделанные консультантами выводы, достиг-
нутые ими заключения совершены таким образом, что поощряют
исследования в самих себе. В-третьих, все выводы и особенно
заключения подвергаются публичной проверке; вне зависимости
от того, насколько консультанты верят и привержены способу
мышления или определенному набору выводов, те формулируют-
ся как гипотезы, подвергаемые возможности их опровержения
эмпирическим путем. В-четвертых, консультанты являются уче-
никами и экспериментаторами и в этом качестве почти всегда
готовы поиграть с техническими идеями. Они могут энергично
защищать и одновременно способны отказаться от них, проявляя
минимум упорства, если вопрос будет поставлен неподобающим
образом. Наконец, они всегда стремятся систематизировать свои
идеи в схему, а схему в модели, и по возможности эти модели
привязаны к известным и проверенным моделям в таких облас-
тях, как экономика фирмы.
Я уверен, что эти замечания смогут удивить лишь отдельных
читателей, которые занимаются планированием. Они олицетворя-
ют способы мышления и действия, которые помогают планови-
кам быть точными и уверенными в своей правоте. Когда я просил
этих людей объяснить, почему они используют негибкое мышле-
ние, почти все отвечали, что стремятся сделать все возможное,
чтобы убедиться в том, что не обманывают по незнанию себя или

286 Часть И. Защитные механизмы организации
других. Я предполагаю, что в этот ответ встроены три цели: во-
первых, получить достоверную информацию; во-вторых, сделать
осознанный выбор; в-третьих, продолжать проверять обоснован-
ность выбора, особенно по мере его реализации.
Если мы тщательно исследуем пять стратегий действия и три
цели, то они окажутся совместимыми с Моделью И. Поэтому про-
фессионалы в области стратегии обладают мастерством и способ-
ны давать верные оценки, которые согласуются с Моделью II. Но
они также запрограммированы на то, чтобы не использовать свои
знания и применять Модель I для борьбы с угрозами. Те, кто
стремится использовать указанные выше цели и знания, когда они
изучают свои личные стратегии для борьбы с угрозой, становятся
быстро обучаемыми учениками. Они осознают, что важно полу-
чить и изучить поддающиеся непосредственному наблюдению
данные, сделать точные заключения, проверить их и т.д.
Поэтому ключевой проблемой является их способность ис-
пользовать во время борьбы с угрозой те процессы мышления,
которыми они овладели при решении технических проблем. Пока
же представляется, что те, кто быстро учится, готовы изучать
свои защитные действия, брать на себя риски и экспериментиро-
вать с новыми способами поведения. Те, кто отстает в обучении,
как представляется, проявляют себя хорошо при определении
своих защитных действий, но противятся брать на себя риски и
проводить эксперименты (на сессиях), поскольку считают, что
действия в соответствии с Моделью II могут приводить к защит-
ному поведению клиентов. Конечно, это опасение весьма обосно-
вано. Действия в соответствии с Моделью II могут превратить
поведение клиентов, применяющих Модель I, в защитное. Одна-
ко именно само защитное поведение может быть использовано в
качестве средства достижения цели для осуществления перемен
и научения.
Примеры действий консультантов, применяющих
стратегии Модели II при работе с клиентами
Мы только начинаем собирать примеры того, как професси-
оналы в области стратегии могут использовать Модель II для
решения проблем стратегии и помощи клиентам научиться тому,
как учиться. Например, консультант в области стратегии прини-

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 287
мал участие в обсуждении угрожающих экономических проблем
с высшим руководством фирмы. Пока руководители говорили, он
отметил три важных противоречия в их процессах мышления. До
того как приступить к обучению новым знаниям, он заявил, что
считает необходимым обратить внимание на эти противоречия,
поразмышлять о них после заседания и вернуться со своего рода
представлением о том, что делать с ними. Если клиенты соглас-
ны с его идеями, он с радостью получил бы их похвалу и почув-
ствовал, что между ним и клиентами возникло доверие.
Теперь он вел себя несколько иначе, чем раньше. Во-первых,
он обратил внимание на противоречия. Во-вторых, он дождался
возможности сказать об этом и спросить согласие клиента. В этом
случае они согласились и дали консультанту высокую оценку за
его проницательность. Новой характерной чертой его стратегии
стал переход к формам помощи клиентам научиться тому, как
учиться. Он, в сущности, сказал: «Я рад, что вы сочли это полез-
ным. Если я могу, то хотел бы задать еще один вопрос. Что в этом
контексте помешало вам осознать противоречия сразу?» Момен-
тально наступила тишина. Главный исполнительный директор ска-
зал: «Это интересный вопрос». Другой клиент сообщил: «Это зву-
чит так, как будто некоторые из нас не осознали их. Это противо-
речие нам действительно было известно».
Затем консультант спросил: «А можете ли вы описать, что
заставило конкретных лиц ничего не предпринимать в связи с
известными им противоречиями; на самом деле, если я вас пра-
вильно понимаю, — действовать так, как будто они не осознава-
ли этого противоречия?» Раздался смех среди части руководите-
лей, один из которых отметил, что консультант, может быть, «вы-
пускает джинна из бутылки». Консультант ответил, что, по его
мнению, важно исследовать эту проблему, и привел свои доводы.
Однако он добавил, что если группа не желает обсуждать эту
проблему, то он, безусловно, не будет заставлять ее делать это.
Главный исполнительный директор решил, что необходимо про-
вести дискуссию, а предложенное объяснение звучало так: «Наш
процесс принятия решений на основе консенсуса, которым мы
гордились, может иметь изъяны. Если это так, то исправление
этого было бы для нас очень полезно; если не так, то мы уже
проводим текущее изучение процесса планирования».

288 Часть II. Защитные механизмы организации
Консультант пошел на риск, который в данном случае повы-
сил ценность отношений с клиентами. Последние получили до-
полнительные знания о тесной взаимосвязи между эффективным
формулированием, разработкой и внедрением, с одной стороны,
и обучением тому, как учиться, — с другой. В иных случаях
клиенты могут не проявить склонности к сотрудничеству. Ключе-
вая проблема состоит в том, насколько уверенно чувствует себя
консультант в борьбе с защитным поведением клиента, включая
помощь ему в том, чтобы не обсуждать проблемы. Как ученый,
исследующий поведение и корректирующий организационное
научение, я поражен возможностями использования экономичес-
ких проблем для выявления организационной защитной практи-
ки. Клиентам трудно игнорировать проблемы доверия, «группо-
вого мышления», межгруппового соперничества, когда они рас-
суждают, задумывают и реализуют бизнес-планы, а также
стратегии корпораций.
В ином случае главный исполнительный директор децентра-
лизованной организации почувствовал, что он не получает адек-
ватной информации от своих непосредственных заместителей.
Он почувствовал, что до тех пор, пока не предпринял определен-
ных действий, его не только отдалили от дел, но, по существу,
выключили из процесса принятия решения. При этом непосред-
ственные заместители почувствовали, что, если главный испол-
нительный директор доверяет им, он должен был оставить их
наедине с проблемами и действовать лишь в том случае, если они
не выполняли своих обязательств. После нескольких месяцев
деятельности в подобных условиях главный исполнительный
директор принял решение действовать. Он предложил ввести в
действие при помощи консультационной фирмы новую схему
управленческих процессов, которая бы предоставила ему воз-
можность узнать о том, что происходит, до того момента, когда
стало бы слишком поздно, но эти изменения могли огорчить
подчиненных ему людей.
Консультанты, которые изучили этот случай, пришли к за-
ключению, что они могли во взаимодействии с соответствующи-
ми людьми изобрести некоторые полезные процессы и формы
подотчетности. Они также пришли к заключению, что эффектив-
ность новых процессов может снижаться из-за оценок и действий

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 289
участвующих руководителей. Например, подчиненные теперь
могут подумать, что им не доверяли или что их руководитель в
действительности не помышлял провести децентрализацию орга-
низации. При этом руководитель, который искренне хотел осуще-
ствить децентрализацию, мог полагать, что его подчиненные не
проявили внимания к проблеме отдаления от дел и выключения
из процесса своего руководителя. Ко времени написания этой
книги главный исполнительный директор и его непосредствен-
ные заместители согласились провести анализ и разработали
график заседаний для обсуждения проблемы при участии руково-
дителей высшего ранга. Идея состоит в привлечении большин-
ства руководителей высшего ранга, отвечающих за разработку и
реализацию планов, таким образом, чтобы они обсудили прояв-
ляющиеся особенности поведения, которые мешают эффектив-
ной реализации планового процесса, и затем совместно рассмот-
рели и провели перестройку процесса планирования.
Бурже и Бродвин (Bourgeaiss and Brodwin, 1982) рекомендо-
вали проводить процесс формулирования и разработки стратегии
снизу вверх, когда соответствующие менеджеры разрабатывают и
посылают наверх руководству новые планы. Если бы такой про-
цесс осуществлялся в данной организации, то, вероятнее всего,
эти идеи могли достичь руководителей лишь в «искаженном»
виде (по словам одного из подчиненных) при динамике защитно-
го поведения руководства.
Действительно, если мой опыт верен, то динамика защитно-
го поведения существует на всех уровнях. Следовательно, эти
искажения могли иметь место во многих частях организации.
Если эти искажения скрываются, а сокрытие не подлежит обсуж-
дению, то тогда маловероятно, что их удастся когда-либо вообще
исправить.
Заключение
Отдельные лица и организации склонны бороться с угрозой так,
что это усиливает защитное поведение и снижает вероятность
научиться тому, как учиться. Эти особенности создают затрудне-
ния для профессионалов в области стратегии при оказании помо-

290 Часть II. Защитные механизмы организации
щи клиентам по реализации стратегий, которые являются совер-
шенно новыми и подлинным прорывом в бизнесе. Усложняет
проблему и то, что профессионалы в области стратегии также
являются людьми; следовательно, и они научились тем же самым
контрпродуктивным способам борьбы с защитным поведением
(клиентов или своим собственным).
Существует несколько причин для оптимизма. Во-первых,
мы разрабатываем концепции и знания для эффективной борьбы
с угрозами на индивидуальном уровне через организационный
уровень. Во-вторых, навыки мышления, необходимые для эффек-
тивной борьбы с защитным поведением людей, совместимы с
навыками мышления, необходимыми для создания рациональ-
ных, точных стратегических планов. В-третьих, быть может, лег-
че заставить клиентов изучать свое защитное поведение в связи
с их экономическими и стратегическими проблемами, чем высту-
пать в пользу таких характерных черт, как открытость и доверие
во имя эффективности организации. Профессионалы в области
стратегии, которые учатся связывать воедино технические (на-
пример, экономические) проблемы с проблемами поведения, ока-
жутся, по-моему, на переднем крае практической деятельности.
Литература
Ansoff, H. L, 1979, «The state of practice in planning systems,» (ed.)
Dill, W. R., and Popov, G. Kh., Chichester, John Wiley & Sons.
Argyris, С 1976, Increasing Leadership Effectiveness, New York,
Wiley-Interscience.
Argyris, С 1982, Reasoning, Learning and Action, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C. and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C. and Schon, D., 1978, Organizational Learning, Reading,
Addison-Wesley.
Bourgeoiss L. J. Ill and D. R., Brodwin, 1982, «Strategy Implemen-
tation: Five approaches to an elusive phenomenon,» Stanford University,
mimeograph.

Глава 9. Как профессионалы в области стратегии борются... 291
Lorange, P., and Vancil, R. R, 1977, Strategic Planning Systems, New
Jersey, Prentice-Hall Inc.
Mason, R., and Mitroff, I., 1981, Challenging Strategic Planning
Assumption. Theory, Cases, and Techniques, New York, Wiley-
Interscience.
Naylor, Т. Н. (ed.), 1978, The Politics of Corporate Planning and
Modeling, Research Series, Oxford, Ohio, Planning Executives
Institute.
Pettigrew, A., 1973, The Politics of Organizational Decision-Making,
London, Tavistock.
Yavitz, В., and Newman, W. H., 1982, Strategy in Action, New York,
The Free Press.

Часть III
Контрпродуктивные
последствия программ
организационного
развития и работы
с человеческими
ресурсами

Коммуникативные
процессы,
препятствующие
организационному
научению
Руководство корпораций XXI в. будет знать не понаслышке, на-
сколько сложно компании бороться за свое выживание, не гово-
ря уже о преуспевании, в том случае если ей не удастся добить-
ся от своих работников более высокого качества их деятельно-
сти. Из этого вовсе не следует, что работникам придется больше
и упорнее трудиться. Однако это означает, что те, кто научился
брать на себя ответственность за свои действия, должны не
только самостоятельно добывать, но и делиться важнейшей ин-
формацией, относящейся к их работе, и помимо этого суметь
выгодно использовать процессы передачи полномочий, чтобы
найти долгосрочные решения для самых важных производ-
ственных проблем.
Эти положения известны достаточно давно. Основная часть
исполнительных директоров компаний уже пришла к понима-
нию, что более жесткие правила конкурентной борьбы требуют
от них использования более эффективных методов организацион-
ного научения, передачи более широкого круга производствен-
ных полномочий, а каждый сотрудник компании должен принять

296 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
на себя большее число обязательств. Более того, управленцы все
больше отдают себе отчет в том, что ключом к повышению эф-
фективности производства станет усовершенствование коммуни-
кации на производстве. На протяжении более чем 20 лет для
сбора и передачи информации, необходимой при осуществлении
тех или иных изменений на производстве, лидеры коммерческих
предприятий используют целый набор новых коммуникационных
инструментов— создание «фокусных групп», проведение внут-
риорганизационных исследований, а также «управление путем
обхода» (management-by-walking-around) и некоторые другие
управленческие методики.
Подлинным же новшеством следует назвать признание того
факта, что, как это ни удивительно, все привычные управленчес-
кие методики будут ставить определенные барьеры перед корпо-
рациями XXI в., когда те попытаются выйти на новый уровень
коммуникации и организационного научения, а методы придется
задействовать не только в отношении высшего менеджмента ком-
пании, но и применительно к каждому ее сотруднику. На протя-
жении многих лет я наблюдал, каким образом корпоративные
лидеры строят беседу со своими подчиненными всех уровней
производственной иерархии, когда пытаются выяснить, что же на
самом деле происходит в их компании и каким образом они —
руководители предприятия— могут содействовать повышению
эффективности ее работы. И я заметил, что методы, использу-
емые этими управленцами для решения относительно простых
проблем, в действительности препятствуют получению наиболее
важной информации, мешают глубокому пониманию ситуации и
осуществлению эффективных изменений в налаженном порядке
производственной деятельности, однако все эти способности ру-
ководителя должны проявляться при решении намного более
сложных проблем, возникающих при обновлении организацион-
ной структуры предприятия.
Прежде корпорации нуждались в такой рабочей силе, кото-
рая всего лишь «делала, что просили», и внутриорганизационные
опросы сотрудников и «управление путем обхода» являлись впол-
не уместными и эффективными производственными инструмен-
тами. Они по-прежнему могут предоставлять руководству весьма
полезную информацию, касающуюся таких повседневных про-

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 297
блем, как работа заводского буфета, вопросов, связанных с пре-
доставлением сотрудникам парковочных мест, и более того, эти
методики по-прежнему могут способствовать получению весьма
ценной информации, относящейся к количественным показате-
лям производства продукции, — иными словами, содействовать
осуществлению таких программ, как комплексное управление ка-
чеством {total quality management — TQM). Однако у этих старых
методик есть существенный недостаток: они никоим образом не
могут заставить сотрудников компании задуматься о своей рабо-
те, своем поведении на производстве. Более того, эти методики
не поощряют формирование чувства личной ответственности у
сотрудников. К тому же данные управленческие методы не спо-
собствуют выявлению важной и потенциально опасной либо «не-
приятной» информации, которая сама по себе способна вынудить
руководство приступить к осуществлению программ по органи-
зационному научению и произвести реальные изменения.
Я хотел бы привести здесь очень уместный пример. Не так
давно я работал с компанией, которая вводила на своем произ-
водстве программу TQM. Методики TQM успешно зарекомендо-
вали себя в деле снижения уровня производственных издержек.
Успех таких программ был настолько очевиден, что во многих
компаниях они едва не приобрели статус новой управленческой
философии. В рассматриваемом случае менеджер-консультант
работал сообща с высшим звеном руководства. Он должен был
провести целый ряд внутриорганизационных исследований, а за-
тем собрания трудового коллектива, чтобы совместно с 40 руко-
водителями среднего звена этой компании определить девять на-
правлений дальнейшей деятельности и уже благодаря этой схеме
выработать специальные процедуры, которые, в свою очередь,
привели бы к снижению издержек. В результате осуществления
этой программы руководство данной компании смогло решить
стоящие перед ним задачи на один месяц раньше, а помимо это-
го, компания сэкономила намного больше средств, чем предпола-
галось. Главный исполнительный директор компании был на-
столько воодушевлен полученными результатами, что пригласил
целую группу своих сотрудников на пикник, чтобы отпраздно-
вать победу, которая непосредственно коснулась всех работников
компании.

298 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
В ходе осуществления этой программы я регулярно беседо-
вал с руководителями среднего звена, и меня поразил тот факт,
что нередко в ответ на свои вопросы я слышал от них одни и те
же фразы. Во-первых, руководители среднего звена несколько раз
повторили мне, что определение девяти направлений деятельно-
сти в рамках программы было легким делом, особенно после
того, как они получили информацию, где и каким образом можно
обнаружить самые серьезные причины неэффективной работы
компании. Во-вторых, все они в один голос повторяли, что реше-
ние проблем в этих девяти областях производственной деятель-
ности очень сильно запоздало и что высшему менеджменту дав-
но было пора предпринять какие-нибудь корректирующие дей-
ствия. А один из них и вовсе воскликнул: «Хвала Богу за систему
комплексного управления качеством!»
Тогда я обратился сразу к нескольким руководителям сред-
него звена с таким вопросом: как давно они узнали о наличии
серьезных проблем в определенных нами девяти сферах произ-
водственной деятельности компании? Оказалось, что с этими
проблемами они сталкивались на протяжении от трех до пяти
лет. Тогда я спросил их, по какой причине они не предприняли
никаких действий самостоятельно. «Зачем воздавать за TQM хва-
лы Богу, когда можно было бы поблагодарить за это самих себя?»
Все руководители среднего звена как один ответили мне на
эти вопросы без особых колебаний. Они ссылались на слепоту,
безрассудство, а также отсутствие решимости высшего менедж-
мента компании. Они проклинали конкуренцию между различ-
ными отделами компании, которая иногда приводила к открытым
столкновениям. По их словам, уже сама по себе производствен-
ная культура лишала их возможности кого-либо побеспокоить,
чтобы решить назревшие проблемы. Однако в объяснениях каж-
дого руководителя среднего звена ответственность за то, что все
эти девять проблем так и не были решены, перекладывалась на
кого-то еще. Они были лояльными и честными менеджерами
компании, а вина в действительности лежала на всех.
Так что же на самом деле происходило в компании? Здесь
прежде всего нам следует указать на две основные проблемы.
Во-первых, компании было необходимо снизить уровень произ-
водственных издержек. Во-вторых, целый ряд сотрудников ком-

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 299
пании сложа руки наблюдали, как неэффективно действует про-
изводство, и не прилагали никаких усилий для того, чтобы пре-
сечь развитие негативных тенденций и предотвратить их усугуб-
ление. Методика TQM позволяет осуществить процессы линей-
ного обучения, которое было необходимо для решения первой из
этих проблем. Однако руководство предприятия не сможет за-
страховать себя с помощью методики TQM от новых проявлений
второй проблемы, и консультантам снова придется расспраши-
вать руководителей среднего звена, почему же они не предприни-
мали решительно никаких действий. Для того чтобы понять при-
чины возникновения подобной ситуации, мы должны лучше
узнать, каким образом осуществляется организационное науче-
ние, а также рассмотреть действие по крайней мере двух меха-
низмов, которые препятствуют организационному научению в
любых формах.
Как я особо подчеркивал в моих предыдущих статьях об
организационном научении на производстве, оно бывает двух
видов: «научение с одинарной петлей» и «научение с двойной
петлей». Процесс «научения с одинарной петлей» предполагает
наличие схематичного, однопланового вопроса, на который будет
дан столь же схематичный ответ. В данном случае я чаще всего
люблю вспоминать пример с термостатом: этот прибор измеряет
внешнюю температуру, затем сравнивает ее с заложенными в
него параметрами, после чего повышает или понижает темпера-
туру до определенного уровня. В данном случае трансакция но-
сит двоякий характер.
В отличие от процесса «научения с одинарной петлей» «на-
учение с двойной петлей» подразумевает наличие еще одного
шага (как правило, нескольких дополнительных шагов). Этот
процесс предполагает уточнение вопроса у того, кто его задал.
В частности, данный метод требует уточнения такого рода: какие
средства будут использованы для достижения поставленных це-
лей. Так, например, в случае с термостатом процесс «научения с
двойной петлей» предполагал бы вопрос такого порядка: являют-
ся ли заданные параметры наиболее благоприятной температу-
рой для данного помещения и следует ли ее поддерживать; если
это действительно так, то является ли действующий источник
тепла наиболее эффективным средством установления заданной

300 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
температуры? Более того, процесс «научения с двойной петлей»
может также подразумевать вопрос относительно того, зачем
вообще были установлены заданные параметры. Другими слова-
ми, «научение с двойной петлей» подразумевает вопросы не толь-
ко относительно тех или иных объективных фактов, но и относи-
тельно того, какими причинами и мотивами следует объяснять
наличие этих фактов.
С помощью довольно простого примера мы могли бы проил-
люстрировать различия двух упомянутых типов научения. Глав-
ный исполнительный директор компании благодаря методике
«управления путем обхода» узнал от работников, что в его ком-
пании практически на корню пресекается новаторский подход
сотрудников, поскольку каждое новое предложение должно
пройти через более чем 275 отдельных и независимых друг от
друга инстанций, осуществляющих проверки и утверждающих
предложения. Главный исполнительный директор немедленно
создал оперативную группу специалистов для того, чтобы изме-
нить эту ситуацию, и комиссия устранила примерно 200 препят-
ствий. В результате в компании серьезно возросло число новатор-
ских разработок.
Эту историю, конечно, можно считать примером успешного
вмешательства менеджера в производственный процесс. Главный
исполнительный директор выяснил, что в компании действуют
контрпродуктивные производственные методики, и совместно с
другими управленцами в значительной степени усовершенство-
вал их. Тем не менее я бы причислил этот случай к типу «науче-
ния с одинарной петлей». Дело в том, что в результате вмеша-
тельства со стороны этого менеджера был решен отдельный во-
прос, однако при этом полностью проигнорирована другая,
намного более существенная проблема. В данной ситуации мож-
но было бы поставить и более точный диагноз, задействовав
«научение с двойной петлей». Исполнительный директор мог бы
подробнее расспросить своих подчиненных. Те в свою очередь
рассказали бы ему, как в компании решаются более важные во-
просы, которые имеют непосредственное отношение к общей
культуре их компании и касаются производственного поведения
работников. Например, менеджер мог задать такие вопросы:
«Как давно вы знали о том, что для осуществления каждого но-

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 301
ваторского проекта ему необходимо пройти 275 инстанций?»
Или: «Что может произойти с компанией, которая не дает своим
работникам права задавать вопросы относительно действующих
на производстве процедур, которая не допускает их корректиров-
ку или полную ликвидацию?»
Почему главный исполнительный директор компании так и
не задал этих вопросов своим менеджерам? И почему 40 руково-
дителей среднего звена так и не задали этих вопросов самим
себе? В данном случае мы наблюдаем действие двух тесно свя-
занных между собой механизмов— социального и психологи-
ческого.
Социальная причина того, что главный исполнительный
директор так и не добрался до основных проблем, заключалась в
следующем. Если бы он подробно расспрашивал своих подчи-
ненных, то мог бы поставить их в неудобное положение. Бес-
спорно, попытка докопаться до истинных причин выявила бы
общее мнение работников, что производственные процессы в
этой компании налажены неудовлетворительно. При этом, конеч-
но, они руководствовались бы благими намерениями, вовсе не
хотели бы «открыть ящик Пандоры» и, тем более, стать источни-
ком негативной информации. Однако их поведение и поведение
их руководителя, который проигнорировал наличие целого ряда
серьезных проблем в организации производства, в сочетании с
неудачно выбранным типом индивидуального поведения на про-
изводстве каждого сотрудника блокировало развитие того типа
организационного научения, которое играет основную роль в
повышении эффективности производственного процесса.
Иными словами, зачастую ради «позитивной коммуника-
ции» менеджеры блокируют двусторонний поток информации,
в которой нуждаются все сотрудники компании. Во имя «мо-
рального духа» и «из тактических соображений» менеджеры
лишают самих себя и своих подчиненных возможности прини-
мать на себя ответственность за свое производственное поведе-
ние. Между тем это было бы возможно только благодаря про-
цессам организационного научения, которое в этом случае в
существенной мере способствовало бы оценке производствен-
ного поведения менеджмента и сотрудников. Дело в том, что
«научение с двойной петлей» зависит от уяснения конкретного

302 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
положения сотрудника на производстве и его внутриорганиза-
ционного поведения, а, на первый взгляд по-человечески «вели-
кодушная», стратегия менеджмента на самом деле препятству-
ет научению. Безусловно, необходимо признать, что тактичный
и позитивный подход руководства помогает ему решать такие
проблемы «научения с одинарной петлей», как снижение произ-
водственных издержек. Однако с помощью этого подхода руко-
водство компании никогда не сможет понять, почему на протя-
жении многих лет перед организацией постоянно возникают все
новые и новые проблемы, почему компания буквально завалена
этими проблемами, почему сотрудники постоянно придумыва-
ют новые отговорки и сваливают вину на других и почему ни-
кто не хочет принять на себя ответственность, задуматься о сво-
ем поведении на производстве. Сорок руководителей среднего
звена высказали мнение, что высшему управленческому звену
давно было пора принять решительные действия. Однако никто
из них не спросил себя, по какой причине они сами никогда
даже не пытались привлечь внимание менеджмента компании к
девяти указанным «направлениям деятельности», которые отли-
чались повышенными издержками и неэффективностью произ-
водства.
Таким образом, мы видим, что менеджеры, избравшие тип
поведения, который можно охарактеризовать как «социальный
ура-оптимизм», на самом деле препятствуют организационному
научению. Однако нам не удалось выяснить, по крайней мере до
сих пор, по какой причине те или иные сотрудники организации
препятствуют научению. Для объяснения этой ситуации необхо-
димо рассмотреть целый ряд более глубоких и сложных психоло-
гических мотивов.
Давайте еще раз обратим внимание на уже разбиравшийся
пример с 40 руководителями среднего звена. Линейная аргумен-
тация методик TQM позволяет решить целый ряд существенных
проблем «научения с одинарной петлей». Однако в то время,
когда организация активно использует методики организацион-
ного «научения с одинарной петлей», она практически лишена
возможности проводить действенное «научение с двойной пет-
лей». И в тот момент, когда организация сталкивается с потенци-
альными угрозами или препятствиями, выверенные аргументы

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 303
практически сходят на нет и принимают форму защитного мы-
шления. Вспомним, как искусно руководители среднего звена
уклонялись от какой-либо ответственности за недостатки и вме-
сте с тем с каким упорством они защищаются от обвинений в
бездействии (а то и от обвинений в тайном сговоре), причем
делают это путем перекладывания вины на других. В действи-
тельности то, что я называю защитным мышлением, играет толь-
ко одну роль— служит самозащите, хотя сотрудники, которые
прибегают к этому, редко сознаются в том, что пытаются защи-
тить себя. Оказывается, они защищают вовсе не себя, а свою
рабочую группу, производственный отдел или всю организацию,
причем делается все это во имя сохранения «позитивного на-
строя». Согласно их представлению о самих себе, они прибегают
к своего рода специальной скрупулезной манере мышления, ко-
торая непосредственно задействована в методиках комплексного
контроля качества и помогает им точно установить насущные
производственные проблемы, собрать объективную информа-
цию, выяснить, каковы причины, рассмотреть возможные объяс-
нения и предпринять целенаправленные действия с целью ис-
правления этой ситуации, причем в полном соответствии со стро-
го научными методиками. Однако на самом деле руководители
среднего звена используют совершенно другие методы — они
подбирают информацию крайне избирательно, вспоминают толь-
ко о тех причинах недостатков, которые не угрожают напрямую
их благополучию, а проверку причин проводят кое-как и, как
правило, таким образом, чтобы не предстать в невыгодном свете.
Все это, конечно, является пародией на научные методы. Руково-
дители среднего звена и не думают защищать других; они возла-
гают на сотрудников всю ответственность за происходящее. Они
привыкли к этому типу поведения за долгие годы, и помогло им
не что иное, как защитное внутриорганизационное мышление.
Однако причина, из-за которой руководители среднего звена
не стали задаваться вопросом, чем объясняется их собственное
довольно примечательное поведение; причина, из-за которой они
инстинктивно и последовательно избегали «научения с двойной
петлей», может быть целиком и полностью объяснена психологи-
ческими факторами. Она имеет непосредственное отношение к
тем ментальным моделям, которые мы приобретаем еще в ранние

304 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
годы жизни, когда оказываемся в крайне напряженных ситуаци-
ях, когда нам что-то угрожает.
По мере того как человек взрослеет, он приобретает и накап-
ливает своего рода «основные программы действий», которые
показывают ему, как следует вести себя в сложных ситуациях.
Как правило, эти программы представляют собой набор опреде-
ленных установок, с помощью которых мы определяем, каким
образом нам самим следует вести себя в определенных ситуаци-
ях, а также интерпретируем действия других людей. Эти про-
граммы восстанавливаются нами в памяти всякий раз, когда мы
встаем перед необходимостью определить характер возникшей
перед нами проблемы либо для этой проблемы придумать или
подобрать какое-нибудь решение. Если бы у нас не было подоб-
ных установок, нам пришлось бы начинать с нуля всякий раз,
когда мы оказываемся в непростых ситуациях.
Наше понимание подобного рода ментальных установок
максимально затрудняет тот факт, что если нам довелось столк-
нуться с какой-либо ситуацией, которая приводит нас в замеша-
тельство или серьезно угрожает нашему благополучию, то мы,
используя эти самые «основные программы действий», в дей-
ствительности и не подозреваем о том, что прибегаем к их помо-
щи. Каждый из нас располагает тем, что я называю провозглаша-
емой теорией действий, которая основывается на принципах и
правилах, соответствующих уровню нашего интеллектуального
развития и обязательствам перед другими людьми. Однако боль-
шинство из нас в то же время пользуются совершенно отличной
применяемой теорией, к которой мы обращаемся за помощью в
трудные минуты. И лишь немногие из нас отдают себе отчет в
том, что эти теории противоречат друг другу. Одним словом,
манера поведения большинства из нас, если можно так выразить-
ся, последовательно непоследовательна.
Каждый человек руководствуется своей провозглашаемой
теорией действий, и эти теории существенно отличаются друг от
друга. Однако в рамках большинства используемых теорий важ-
нейшую роль играют четыре ценности, обусловливающие все
иные мотивы. Каждый из нас определяет свое поведение таким
образом, чтобы сохранить за собой полный односторонний кон-
троль над своими поступками, максимизировать преимущества и

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 305
минимизировать потери, подавить негативные чувства и про-
явить максимально возможную рациональность. Руководствуясь
этими средствами, мы, в нашем собственном представлении,
и определяем конкретные цели, которых предстоит достичь, и в
соответствии с тем, достигли мы их или не достигли, оцениваем
свое поведение.
Основное предназначение этой стратегии заключается в том,
что с ее помощью мы можем существенно повысить уровень
своей «степени защищенности», избежать риска, отвергнуть ко-
лебания и не проявить своей некомпетентности. Другими слова-
ми, это в высшей степени защитная стратегия, а также верный
способ снижения эффективности научения. Более того, для нас
это верный способ защиты от научения, поскольку благодаря
действию этого механизма мы можем избежать размышлений о
том, к каким контрпродуктивным последствиям может привести
наше поведение. Используемые теории допускают существова-
ние такого мира, который полностью подчинен одностороннему
контролю с нашей стороны и вместе с тем отрицает существова-
ние каких бы то ни было других форм жизни, и в рамках этого
выдуманного мира мы, главным образом, фокусируем свое вни-
мание на контроле за другими людьми и отсутствии контроля за
нами. Эти теории допускают только те рассуждения, которые бу-
дут поставлены на службу всепобеждающей идеологии контроля,
и, конечно же, помешают нам открыться для научения.
Помимо этого, защитные стратегии препятствуют размыш-
лениям, направленным на другие объекты. И в результате того,
что мы практикуемся в использовании этих стратегий на протя-
жении всей нашей жизни, каждый из нас располагает богатым
опытом в том, как осуществлять стратегии на практике. Наш
опыт становится нашей второй природой; мы практически не
размышляем о том, что уже принято нами на веру.
В ходе проведенных мною исследований, в которых был
использован опыт общения с более чем 6000 человек, я обнару-
жил, что эта своего рода защитная применяемая теория прису-
ща практически каждому человеку, однако в то же время нико-
им образом не зависит от страны, в которой живет человек, его
возраста, пола, этнической принадлежности, образования, иму-
щественного положения, положения во властных структурах

306 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
или на лестнице корпоративной иерархии. Во всем мире в ком-
мерческих предприятиях и общественных организациях любого
направления деятельности в случае возникновения какого-либо
кризиса или затруднительного положения принципы защитного
мышления побуждают людей отказываться от своей линии по-
ведения, действенной проверки причин этого поведения глав-
ным образом для того, чтобы уйти от сколь бы то ни было
объективного рассмотрения предпосылок собственного поведе-
ния и выводов, которые можно из этого рассмотрения сделать.
Даже если бы индивидуальное защитное мышление не пред-
ставлялось достаточно серьезной проблемой уже само по себе, то
подлинное организационное научение будет пресечено другим не
менее часто встречающимся фактором, который я называю орга-
низационной защитной практикой. Эта практика представляет
собой набор целого ряда методик внутриорганизационной поли-
тики, устоявшихся принципов и порядка действий, которые за-
щищают сотрудников организации от возникновения нежелатель-
ных и опасных ситуаций и в то же время мешают им распознать
основные свойства этих тенденций и причины возникновения
кризисных и опасных для организации положений.
Рассмотрим, как сотрудники организации «спасают свое
лицо». Прежде всего, чтобы добиться этого результата, нельзя
признавать, что кому-то нужно «спасать свое лицо». Если вы
скажете своему подчиненному Фреду, что пытаетесь спасти его
доброе имя, то можете поставить под угрозу достижение соб-
ственных целей. Вместо этого вы скажете ему нечто другое. Вы
солжете ему, что его решение было очень удачным, а затем выду-
маете причины, которые вынудили вас отменить эту инициативу.
Более того, если Фред правильно растолкует это противоречивое
сообщение, то он, вполне вероятно, ничего к этим словам не
добавит.
Как и во всех других случаях, когда задействована органи-
зационная защитная практика, основная логика непререкаема:
вы передаете сотруднику противоречивое сообщение («Ваше
решение было правильным, но я его отменил»); при этом дела-
ете вид, что сообщение не является противоречивым («Можете
гордиться своим вкладом»); затем вы даете понять, что проти-
воречивое сообщение и ваши отговорки не обсуждаются

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 307
(«Я очень доволен этим результатом и надеюсь, что вы также
им довольны»); в конечном счете вы даете понять, что нельзя
обсуждать и тот факт, что предложение Фреда больше не об-
суждается («Теперь, когда я уже высказал все, что могло вас
удовлетворить, неужели вы рассчитываете говорить со мной о
чем-то еще?»).
Защитное мышление используется всякий раз, когда сотруд-
ники организации не выражают своих предпосылок и предполо-
жений открыто, а лишь подразумевают их, однако затем говорят
о вытекающих из них следствиях, которые могут быть подтверж-
дены или проверены только в результате обращения к этой скры-
той и невыражаемой открыто логике. Мало что по степени своего
вреда для организационного научения может сравниться с этим
процессом, когда статус индивидуальной защитной практики
повышается до статуса действенно используемой управленчес-
кой политики.
Тем не менее всякий раз, когда менеджеры компании пыта-
ются выяснить, что же послужило причиной возникновения этих
сложных и опасных ситуаций, они попадаются в одни и те же
ловушки, хотя эти затруднения можно легко предсказать. Если
менеджеров компании попросить рассмотреть свое собственное
поведение в этих ситуациях, а также поведение своих подчинен-
ных, то скорее всего они признают следующее:
• с теми сотрудниками, которые «встали на оборонитель-
ные позиции», они взаимодействуют и проводят дискус-
сии, стоя на тех же «оборонительных позициях»;
• однако при этом они получают поверхностные ответы
«с одинарной петлей», что в свою очередь вынуждает их
принимать столь же поверхностные решения «с одинар-
ной петлей»;
• это, в свою очередь, приводит к усилению организацион-
ной защитной практики, которая затем будет блокировать
доступ к ценной информации и препятствовать осуществ-
лению подлинного организационного научения;
• при этом управленцы, как правило, не отдают себе отчета
в том, что они используют защитные методики поведе-
ния, так как опыт их использования наработан уже очень
давно и они задействуются «на автомате»;

308 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
• они также не отдают себе отчета в том, что эти методики
могут привести к одному из перечисленных опасных по-
следствий; и даже в том случае, если они осознают тот
факт, что защитная практика существует и используется,
то замечают ее проявления только в других людях.
Итак, если рассматривать все эти присущие и неотъемлемые
организационные барьеры перед самопознанием и самопровер-
кой сотрудников в кризисных ситуациях в целом, то нам остается
только удивляться, что организационное научение вообще иногда
имеет место. И еще большее удивление вызовет у нас тот факт,
что многие формы коммуникации, для совершенствования кото-
рых менеджмент компании приложил столь много усилий, в дей-
ствительности только укрепляют эти барьеры. Тем не менее
именно это и происходит на самом деле.
Мы уже рассмотрели два примера того, как менеджмент
осуществляет «благожелательную» цензуру правдивых, однако
негативных сообщений. Затем мы рассмотрели действие различ-
ных психологических механизмов, которые вынуждают рядовых
сотрудников, руководителей среднего и высшего звеньев компа-
нии использовать как личную, так и коллективную защитную
практику. Однако мы по-прежнему не смогли ответить на постав-
ленный перед нами вопрос: каким образом действуют современ-
ные корпоративные методики коммуникации, если их использо-
вание предполагает активную цензуру сообщений и описанную
нами защитную практику?
Действие этого механизма совершается двумя способами.
Во-первых, бытует распространенное предубеждение относи-
тельно возможности персонального научения, если оно предпо-
лагает перераспределение производственных ролей и ответствен-
ности за выполнение производственных задач в результате осу-
ществления опроса трудового коллектива, диалога или простого
разговора на эту тему между начальством и сотрудниками. Во-
вторых, всегда открыты двери для защитной практики, которые,
однако, закрыты для личного самосознания. Дело в том, что ме-
неджмент компаний постоянно отдает предпочтение внешним,
а не внутренним мотивационным стимулам.
Прежде всего рассмотрим, каким образом распределяются
роли в организации и ответственность за выполнение произвол-

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 309
ственных задач в ходе разговоров и интервью между рядовыми
сотрудниками компании и менеджерами (или лидерами и подчинен-
ными) или как последними проводятся инспекции производствен-
ных помещений. Здесь существует два правила. Первое правило
заключается в том, что сотрудники предприятия должны говорить
правду и только правду и при этом должны быть «открыты для
мира», в котором совершается их производственная деятельность;
они должны принимать все соответствующие нормативные указа-
ния, быть согласными с существующими производственными про-
цедурами, а также должны воспринимать как данность сильные и
слабые стороны вышестоящих сотрудников организации. Все дру-
гие аспекты их роли в жизни организации — их цели, чувства, не-
достатки и «конфликтующие мотивы» также должны восприни-
маться как данность, и обычно о них даже не заходит речи. Второе
правило заключается в том, что высший менеджмент, деятельность
которого и роль в жизни компании у всех на виду, по существу,
должен принять на себя всю полноту ответственности за поведение
отдельных сотрудников, а также их благосостояние и успехи в кон-
тексте деятельности организации. Рядовые сотрудники должны го-
ворить то, что представляется им правдой, тогда как лидеры несут
ответственность за изменение поведения подчиненных, а также сво-
его поведения. Иными словами, сотрудники организации обучают,
а менеджеры действуют.
Рассмотрим случай с корпорацией Acme — крупной трансна-
циональной энергетической компанией, на работе в которой было
занято 6000 человек. Под давлением конкурентов компании при-
шлось пойти на сокращение производства, и, как в таких случаях
обычно бывает, моральный дух сотрудников начал очень быстро
падать. Для того чтобы менеджмент компании смог получить как
можно больше информации о недочетах и недостатках производ-
ственных процессов и затем их исправить, руководство компании
Acme разработало соответствующие методики, а затем с помощью
экспертов провело среди сотрудников опрос, в ходе которого было
опрошено 95% сотрудников компании. Из числа опрошенных 75%
утвердительно ответили на следующие пять вопросов:
• Гордятся ли они своей работой в компании Acme?
• Доставляет ли им удовлетворение их производственная
деятельность?

310 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
• Является ли, по их мнению, их непосредственное руко-
водство честными и компетентными в техническом отно-
шении работниками?
• Верят ли они в то, что менеджмент компании заботится
об их благосостоянии?
• Достаточно ли их компетенции для выполнения своих
производственных функций?
Однако 65% опрошенных выразили обеспокоенность следу-
ющими факторами внутриорганизационной жизни:
• Сотрудники предприятия выразили свое сомнение отно-
сительно того, что менеджмент компании способен про-
явить подлинную инициативу на производстве, осуществ-
лять коммуникацию со своими подчиненными прямо и
откровенно, работать эффективно.
• Вина за такое положение дел в основном должна быть
возложена на организационную культуру компании Acme.
• Сотрудники выражали недовольство по поводу того, что
менеджеры, когда они реализуют свои властные полномо-
чия, полностью концентрируют внимание на осуществле-
нии «одностороннего» контроля.
Главный исполнительный директор компании увидел в пер-
вой группе ответов еще одно подтверждение тому, что в целом
сотрудники компании удовлетворены своей работой и лояльны по
отношению к компании. Однако вторая группа ответов была вос-
принята им как недвусмысленное указание на целый ряд проблем,
которые необходимо быстро решить, и для этой цели от него лич-
но потребуется немало усилий. По этой причине директор сместил
со своего поста нескольких менеджеров и направил на переподго-
товку целую группу управленцев высшего звена, в которую вошел
также он сам и несколько его заместителей. Он официально объ-
явил о том, что компания Acme больше не потерпит существования
подобной организационной культуры. Он объявил о начале прове-
дения программ по профессиональной переподготовке своих под-
чиненных, чтобы менеджеры осуществляли процессы коммуника-
ции со своими подчиненными более открыто и честно, чтобы они
поощряли новаторский и инициативный подход своих сотрудни-
ков. И он пообещал уделить особое внимание процессам передачи
производственных полномочий.

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 311
При этом главный исполнительный директор руководство-
вался примерно такой логикой: сотрудники моей компании опре-
делили основные проблемы. Я смогу решить их, руководствуясь
новым подходом, выработав новые производственные методики
и принципы организационной политики и пригласив на работу в
высшее звено руководства таких сотрудников, которые будут
всей душой преданы новым идеям. На производстве обязательно
должны произойти изменения.
Как мне представляется, большинство менеджеров назовут
эту историю «историей успеха». Однако, если посмотреть глуб-
же, мы обнаружим в данной ситуации уже знакомые нам тенден-
ции, с которыми мы немало раз встречались. Целый ряд проблем
так и остался незатронутым агрессивной программой организа-
ционных преобразований, развернутой главным исполнительным
директором компании, а на существование иных немаловажных
для организации сложностей остальные управленцы просто
предпочли закрыть глаза.
Когда главный исполнительный директор компании пригла-
сил свою новую управленческую команду на совместный пяти-
дневный отдых, чтобы разработать новую производственную
стратегию и план ее осуществления, он вместе с ними пригласил
и меня. В ходе этого импровизированного семинара я попросил
каждого его участника написать небольшую докладную записку
по заранее установленным принципам, которые, как я убедился
ранее, являются мощным инструментом, оказывающим действен-
ную помощь администраторам при решении самых сложных
проблем, встающих перед ними в ходе реализации новых произ-
водственных программ. Помимо этого данный метод позволяет
обнаружить расхождение между словами и делами менеджмента
и ясно указывает на то, в какой мере они знают о существовании
такого несоответствия.
Я попросил каждого из участников семинара написать два-
три предложения, в которых было бы сказано, что, по их мнению,
является самым серьезным препятствием для осуществления
новой организационной стратегии и как, по их мнению, органи-
зация сможет преодолеть эти барьеры— в еще двух или трех
предложениях. Затем я попросил их разделить оставшуюся часть
листа на две половинки. С одной стороны листа они должны

312 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
были написать действительно состоявшийся или полностью при-
думанный диалог со своими подчиненными, в ходе которого рас-
сматривалась бы упомянутая ими организационная проблема.
С другой стороны листа они должны были отметить невысказан-
ные или в принципе невысказываемые мысли или чувства, кото-
рые могли у них появиться в связи с этим разговором. Я попро-
сил их сделать запись на нескольких страницах. Когда работа
подошла к концу, каждая конкретная запись на протяжении како-
го-то времени разбиралась в группе других менеджеров, и это
обсуждение было также записано нами. Такая методика давала
возможность повторить основные сформулированные положе-
ния, что в существенной мере позволяет участникам дискуссии
вести ее искренне, откровенно, чтобы впоследствии поощрить
действенные производственные обязательства со стороны ос-
тальных сотрудников компании. В данном случае производствен-
ные обязательства поощряются личным поведением управленцев
и высказываемыми ими замечаниями. Между тем именно на
выработке в себе трех этих качеств: искренности, откровенности
и поощрения производственных обязательств — настаивал глав-
ный исполнительный директор компании.
Практически все менеджеры согласились с тем, что одной
из самых важных проблем, с которой столкнется их организа-
ция, будет сопротивление новым веяниям со стороны рядовых
сотрудников. Однако все они намеревались справиться с этим
ожидаемым от человеческих ресурсов компании сопротивлени-
ем переменам посредством проведения изменений на производ-
стве таким образом, чтобы они осуществлялись очень осторож-
но и незаметно, без прямого и искреннего разговора с подчи-
ненными о предстоящих нововведениях в организации.
Подобный подход они намеревались практиковать во имя мини-
мизации «защитной реакции подчиненных», в надежде на то,
что таким образом им удастся навязать работникам процессы
перемен «обходным путем». Внутренняя логика, которая содер-
жалась в их записках, может быть сведена к следующим поло-
жениям:
• Нужно тщательно замаскировать свои опасения на пред-
мет того, что сотрудники организации могут оказать со-
противление предстоящим переменам. Эти опасения

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 313
нужно скрыть за внешним последовательным позитив-
ным настроем.
• В том случае, если ваши подчиненные выказывают недо-
вольство и несогласие, попытайтесь заострить внимание
не на выказанном сопротивлении, а на проблеме. Сохра-
няйте позитивный настрой и держите эту стратегию в
секрете.
• Даже если этот подход не сработает, сообщите своим
подчиненным, что вашим ответом будет твердое «нет».
В конце концов, кто здесь начальник?
А теперь представьте, что эта логика будет задействована
при решении очень значимых вопросов, которые требуют прове-
дения сотен специальных бесед с отдельными сотрудниками ком-
пании. Довольно логично было бы предположить, как они на это
отреагируют, равно и то, что в их ответе довольно сложно будет
найти их согласие на предстоящие нововведения и воодушевле-
ние в этой связи.
А что же в таком случае произойдет с попытками основы-
вать коммуникативные процессы на принципах искренности, от-
крытости и поощрения принятия новых обязательств? Ни у одно-
го менеджера не получилось бы провести беседу так, как они
собирались, и при этом никто не желал бы признаться в соб-
ственной непоследовательности. А когда я указал им на ту про-
пасть, которая образовалась между их намерениями и действия-
ми, многие из них только впервые обратили внимание на данную
проблему. При этом многие удивлялись, почему подобные вопро-
сы никогда не приходили им в голову раньше. Многие, конечно,
отмечали непоследовательность поведения других менеджеров,
однако недостаток понимания того факта, что эту же непоследо-
вательность можно обнаружить и в собственных словах и по-
ступках, был общеобязательным правилом.
Мне известен только один способ, при помощи которого
можно положить конец подобной непоследовательности реше-
ний и действий: необходимо обратить самое пристальное внима-
ние на совершаемые непоследовательные поступки. В данном
случае главный исполнительный директор компании Acme нашел
возможным пройти мимо того факта, что результаты исследова-
ния не были обстоятельно проанализированы: с одной стороны,

314 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
по словам работников компании, они гордились своей работой в
компании и отмечали тот факт, что менеджмент проявлял заботу
о них; с другой стороны, работники выразили сомнение в ис-
кренности и компетентности управленцев. Каким образом можно
разделять эти две столь отличающиеся друг от друга точки зре-
ния? Как можно гордиться своей работой в компании, руковод-
ство которой осуществляется и неэффективно, и непоследова-
тельно?
Главному исполнительному директору так и не довелось
исследовать эти противоречия до тех пор, пока он не приступил
к выполнению программ, направленных на изменение существу-
ющих производственных порядков. А если бы он заранее попы-
тался выяснить, в чем же здесь загвоздка, то обнаружил бы, что
сотрудники компании довольны своей работой именно потому,
что менеджмент предприятия никогда не требовал от них взять
на себя личную ответственность за неконкурентоспособную ра-
боту компании Acme. Намного проще и безопаснее для работни-
ков было перекладывать всю ответственность на высший ме-
неджмент. И в то же время они привыкли перекладывать заботы
о своем личном благосостоянии именно на управленцев высшего
звена руководства. Работники высоко оценивали процесс переда-
чи производственных полномочий, тогда как в действительности
они ценили только зависимость. Они говорили о своей привер-
женности компании, тогда как в действительности высказыва-
лись только в пользу того принципа, согласно которому менедж-
мент должен принимать все значимые решения вместо них и при
этом гарантировать их занятость, а также честно оплачивать их
труд. Безусловно, такая логика для рядовых работников не была
лишена смысла, однако это было вовсе не то производственное
обязательство, на которое рассчитывал менеджмент.
Ни один из этих вопросов ни разу не обсуждался с сотрудни-
ками компании и ни разу не поднимался на собраниях лидеров
рабочих групп. Ни разу управленцы не пытались совместно с ря-
довыми сотрудниками уяснить, какого рода представление о ло-
яльности должно быть общепринятым в организации и какое бу-
дет поощряться, поскольку менеджеры думали одно, а говорили
другое. Никто не пытался помочь рядовым сотрудникам компании
выяснить, какой вклад они сами внесли в создание «ущербной

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 315
организационной культуры», о которой упоминали при проведе-
нии опроса как о главной причине своего беспокойства. Кроме
того, никто не попытался распутать «узел защитного поведения»,
который сильно запутал вопросы, связанные с непоследовательно-
стью действий и решений. Когда я расспрашивал представителей
высшего звена руководства компании, почему они до сих пор не
обсуждали всех этих вопросов, один из управленцев сказал мне:
«По правде говоря, пока вы не указали нам на эти проблемы, за-
думываться над ними нам как-то не приходилось. Я разделяю вашу
точку зрения, но пытаться говорить об этом с нашими подчинен-
ными было бы очень неприятным занятием. Я думаю, что нам
следует проявить достаточно позитивный подход и уже это помо-
жет нам решить многие проблемы».
История, произошедшая в компании Acme, очень показатель-
на: руководство прилагает много усилий, однако в долгосрочной
перспективе результатов оказывается немного. Всякий раз, когда
с помощью таких методов, как опрос трудового коллектива, кото-
рый был проведен в компании Acme, — как и целого ряда других
форм коммуникации между руководством и подчиненными, —
пытаются решать проблемы «научения с двойной петлей», такой
подход оборачивается против менеджмента. Благодаря подобным
исследованиям рядовые сотрудники компании лишаются воз-
можности задуматься о своем поведении на производстве, о сво-
их социальных установках в организационном контексте. Возла-
гая всю ответственность за решение этих проблем на менедж-
мент компании, они способствуют тому, что менеджеры не
отказываются от методик управления по типу «начальник — под-
чиненный», командно-контрольных установок, а это, в свою оче-
редь, препятствует осуществлению процесса передачи производ-
ственных полномочий.
Как рядовые сотрудники компании Acme, так и 40 руководи-
телей среднего звена, которые вместе ужинали по случаю успеш-
ной реализации программы TQM, по-прежнему будут исполнять
требуемые от них функции — до тех пор, конечно, пока они счи-
тают, что их деятельность в организации вознаграждается долж-
ным образом. Они будут следовать установившимся правилам,
однако не будут проявлять инициативы, не будут рисковать; край-
не сомнительно, что кто-нибудь из этих работников будет задей-

316 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
ствован в процессах организационного «научения с двойной пет-
лей». Одним словом, их производственное поведение не претер-
пит ровным счетом никаких изменений и никто из них не пере-
менит свою «ценностную ориентацию», а ведь именно эти фак-
торы крайне важны для поддержания конкурентоспособности
компании.
На протяжении нескольких последних лет я сотрудничал с
целым рядом фирм, которые боролись за осуществление про-
грамм по переходу от командно-контрольной иерархии к дей-
ственной передаче производственных полномочий рядовым со-
трудникам компании и принципам организационного научения.
Про каждую из этих компаний я могу сказать, что ее худший
враг— она сама. Менеджеры компаний активно использовали
язык внутренней мотивации, однако никто из них не желал заме-
тить, как глубоко погрязли их коммуникационные процессы в
старом мире внешней стимуляции. И с этой стороны корпоратив-
ные коммуникации также препятствуют процессам организаци-
онного научения.
Рассмотрим, как эти процессы действуют в отдельном опера-
тивном организационном подразделении, в котором работает
1200 сотрудников. Назовем его ЕигораЪапк. В данном случае при-
верженность сотрудников методикам обслуживания покупателей
стала критическим условием экономического выживания компа-
нии. Ее главный исполнительный директор принял решение о со-
здании дочерней компании, и его будущее напрямую зависело от
способности новой компании завоевать доверие клиентов. Глав-
ный исполнительный директор компании ЕигораЪапк нисколько не
сомневался в том, что отныне сотрудники будут в большей степени
ориентироваться на рыночные тенденции. Поскольку директор
знал, что теперь сотрудники будут чаще проявлять свою инициати-
ву, больше рисковать, он создал целый ряд проектных групп, кото-
рые должны были разработать все детали осуществления этой
программы, а затем привлечь сотрудников к решению новых про-
изводственных задач. Он был удовлетворен реакцией сотрудников
компании на его инициативу.
Однако вице-президент компании, который отвечал за
управление человеческими ресурсами, был удовлетворен полу-
ченными результатами намного меньше. Он выражал сомнение в

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 317
том, что сотрудники были действительно активно вовлечены в
участие в новых программах, и называл подход своего начальни-
ка излишне оптимистичным. Однако из-за того, что вице-прези-
дент не желал проявлять «негативный подход», он утаил свои
опасения.
Для того чтобы определить, что в действительности проис-
ходило в организации, мне потребовалась дополнительная ин-
формация о том, на каких социальных установках зиждется по-
ведение главного исполнительного директора компании. Я по-
просил его написать мне несколько предложений, в которых
показывалось бы, каким образом он будет отвечать на вопросы
своих подчиненных, обеспокоенных созданием нового подразде-
ления. Что он мог сказать, чтобы смягчить их сомнения и зало-
жить основы приверженности новой программе? Я приведу лишь
два примера того, что он мне ответил:
«В том случае, если рядовые сотрудники компании выразят свою
обеспокоенность в связи с развитием новой программы, потому
что старая гарантировала их занятость, директор ответит: "Новая
организация сделает все возможное для того, чтобы гарантиро-
вать занятость и предоставить работникам новые возможности
профессионального роста. Я вам это обещаю"».
«Если сотрудники выразят обеспокоенность в связи с тем, что
они не привыкли работать в рамках новых «рыночных» произ-
водственных моделей, директор скажет им: "Я обещаю вам, что
вы получите всю необходимую профессиональную подготовку,
которая может понадобиться, и я обеспечу оплату всех программ,
осуществляемых в этом направлении"».
Когда позже возникли заранее описанные ситуации и глав-
ный исполнительный директор ответил своим подчиненным так,
как он собирался это сделать, реакция сотрудников компании
была очень положительной. Они почувствовали, что директор
компании не на словах, а на деле о них заботится.
Однако отметим и тот факт, что производственные роли и
соответствующие сообщения были противоречивыми. Если глав-
ный исполнительный директор намеревался этими словами пока-
зать своим подчиненным, что отныне их профессиональная судь-
ба находится в их собственных руках (а именно таков был
подразумеваемый смысл его сообщения), то почему он сделал

318 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
особое ударение на том, что он сделает все это за них? Всякий
раз, когда он говорил своим сотрудникам: «я обещаю вам», ди-
ректор ставил препятствия на пути достижения своих целей и
только мешал организации получить действенные производ-
ственные обязательства со стороны сотрудников, создать внут-
ренние мотивационные стимулы и осуществить процессы под-
линной передачи производственных полномочий.
Он мог поступить и по-другому, например способствовать
реальному вовлечению своих подчиненных в новые программы;
иными словами, он мог указать им на то, что их желания чрез-
мерны. Они хотели, чтобы менеджмент компании дал четкий
ответ на их опасения, чтобы их заверили в том, что все органи-
зационные преобразования пойдут им только на пользу. Они хо-
тели, чтобы директор взял на себя ответственность за решение
тех проблем, справиться с которыми могут только они сами.
В рамках рыночных коммерческих операций главный исполни-
тельный директор компании не может гарантировать выполнение
подобных желаний своих сотрудников. Работники полагают, что
главный исполнительный директор компании заботится о них,
поскольку обещает им защищать их интересы и вознаграждать за
труд. К несчастью, именно такая забота о подчиненных делает
невозможным процесс передачи производственных полномочий
и такой подход рано или поздно приведет к негативным послед-
ствиям как для сотрудников, так и для самой компании.
Однако после того, как сотрудники компании станут пола-
гаться на внешние стимулы (в данном случае они полагались на
обещания главного исполнительного директора), они практичес-
ки неизбежно станут закрывать глаза на открывающиеся перед
ними перспективы, намного реже будут задавать вопросы отно-
сительно действенности устоявшейся организационной политики
и производственных процедур и практически не будут исследо-
вать сферу, находящуюся за пределами организационной произ-
водственной компетенции, как она была определена менеджмен-
том. Такие сотрудники практически не расположены к научению.
Итак, работники, полагающиеся на внешние стимулы, счи-
тают, что менеджмент манипулирует ими и рассматривает их
лояльность организации в качестве главного условия для манипу-
лирования. Они будут давать честные ответы на прямые вопросы

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 319
и искренне отвечать на вопросы типичного производственного
опроса. Такие работники с готовностью укажут своему менедж-
менту, что именно в производственных операциях компании, по
их мнению, идет не так. Для них это будет своего рода подтверж-
дением собственной лояльности. Однако подобные работники не
склонны обращать внимание, какими рискованными ситуациями
грозит обернуться их зависимость, двойственность их отношения
к организации и тот факт, что они постоянно уходят от личной
ответственности. Работники будут преданы методикам TQM,
в частности, в том случае, если верят, что их усилия будут спра-
ведливо вознаграждаться, что их менеджеры говорят искренне и
им можно доверять. Тем не менее условия, которые способству-
ют активному принятию производственных обязательств со сто-
роны сотрудников компании, создаются только при активном
участии другой организационной инстанции— менеджмента.
Обязательства такого рода имеют внешний характер, а внеш-
ние обязательства задействуют только внешние мотивационные
стимулы. В данном случае энергия работников, которую менед-
жеры могут задействовать для решения своих целей, вытекает из
таких внешних факторов, как высокая зарплата, правильно спла-
нированная работа, обещания менеджмента. Поэтому те сотруд-
ники, мотивационные стимулы и производственные обязатель-
ства которых носят внешний характер, находятся в зависимости
от своих менеджеров, предоставляющих им мотивационные сти-
мулы для работы.
Недавно я просматривал видеопленку, на которой была запи-
сана встреча главного исполнительного директора крупной авиа-
ционной компании с его непосредственными подчиненными —
представителями высшего звена менеджмента этой фирмы. Глав-
ный исполнительный директор несколько раз говорил о том, на-
сколько важное значение имеет передача производственных пол-
номочий сотрудникам на всех уровнях организационной иерар-
хии. Через какое-то время поднялся молодой менеджер и
рассказал о такой проблеме: по его словам, высший менеджмент
из головного офиса компании запрещает ему принимать самосто-
ятельные решения. Директор поблагодарил этого сотрудника и
посоветовал ему обратиться непосредственно к главному вице-
президенту компании, которому подотчетен отдел головного офи-

320 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
са, о котором шла речь. Тем временем, сказал главный исполни-
тельный директор, он подготовит почву. Смысл его выступления
был таков: он, по сути, разрешил всем присутствующим менед-
жерам брать инициативу на себя и обращаться непосредственно
к нему в том случае, если им чинятся какие-либо бюрократичес-
кие препоны.
Итак, я просмотрел эту пленку, на которой была записана
встреча главного исполнительного директора компании с 80 выс-
шими административными работниками компании. Все как один
восхваляли директора за то, что тот способствовал передаче про-
изводственных полномочий молодому менеджеру. И только один
человек выразил сомнение в действенности и качестве подобных
методик передачи производственных полномочий, поскольку в
данном случае передача полномочий полностью зависела от дей-
ствий главного исполнительного директора и потому носила ис-
ключительно внешний характер.
С этим одиночным мнением я был полностью согласен.
С помощью главного исполнительного директора этой компании
организация и на самом деле могла бы «приоткрыть окно» для
молодых менеджеров, которые активно принимали бы на себя
отдельные производственные полномочия, — в том случае, если
исполнительный директор сумел задать себе несколько самых
важных вопросов. Что должен был сделать этот молодой менед-
жер для того, чтобы сообщить об отсутствии у него реальных
производственных полномочий тем, кто ему их не предоставил?
Какого рода опасения могут сыграть роль спускового крючка?
Каким образом организация может перестроить производствен-
ные операции, чтобы дать молодым менеджерам возможность
свободно и безопасно предпринимать подобные инициативы?
В сущности, главный исполнительный директор мог бы задать те
же самые вопросы всем своим основным заместителям.
И в связи с тем, что дать ответы на более глубокие вопросы
так и не удалось и, более того, не удалось подвигнуть менедже-
ров на самостоятельные шаги в этом направлении, всем исполни-
тельным директорам без исключения в следующий раз, когда они
столкнутся с очередной подобной проблемой, придется обещать
предоставить тому или иному молодому менеджеру самую высо-
кую степень свободы в плане исполнительной власти и дополни-

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 321
тельные производственные полномочия. Иными словами, глав-
ный исполнительный директор самостоятельно создает внешние
производственные обязательства и предоставляет своим менед-
жерам возможность воспользоваться ими. Однако главный испол-
нительный директор не приложил никаких усилий для того, чтобы
выстроить действенную схему передачи производственных пол-
номочий на постоянной основе, которой смогли бы воспользо-
ваться сами молодые менеджеры, чтобы поставить на службу
организации свое понимание ситуации, способности и личные
качества.
Компании, которые рассчитывают активно использовать
свои человеческие ресурсы, получив все возможные выгоды от
работы преданного им и располагающего всеми необходимыми
производственными полномочиями трудового коллектива, долж-
ны понять, каким образом перестать собственными силами ста-
вить себя в крайне неудобное положение. Производственное обя-
зательство, которое носит внешний характер, позитивное мышле-
ние любой ценой, а также «защита» подчиненных от тех или
иных последствий производственных операций и даже от инфор-
мации о причинах тех или иных нежелательных последствий
могут способствовать образованию этакой сугубо внешней «про-
изводственной честности», созданию ситуации «научения с оди-
нарной петлей». Однако подобный подход никогда не способ-
ствует организационному научению такого рода, которое сможет
действенно помочь компании при осуществлении перемен. Ос-
новные причины таковы: для того чтобы компания смогла произ-
вести преобразования, ее сотрудники должны принимать актив-
ное участие не только в описании чужих ошибок, но и выявлении
правды относительно своего поведения на производстве, своих
стимулов и мотивов. Тем более, что, исходя из моего опыта, я мо-
гу сказать, что рядовые сотрудники организации глубже и упор-
нее «закапываются» в проблемы, которые необходимо решить,
если на них возложена ответственность за критическое рассмот-
рение принципов функционирования организации. Последнее,
в свою очередь, подразумевает критический взгляд на свою роль
в производственных операциях, степень своей ответственности и
возможность потенциального вклада в программы, направленные
на изменение существующего положения дел.

322 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Проблема заключается вовсе не в том, что основная масса
сотрудников компании пытается уйти от подобной самопроверки,
а в том, что никто их об этом и не просит. Похоже, что менедже-
ры не придают ровным счетом никакого значения чувствам, за-
щитной реакции и внутренним конфликтам своих подчиненных.
Более того, производственные лидеры придают такое серьезное
значение «позитивным» ценностям, (например, чувству удовлет-
ворения сотрудника от своей работы, оптимистичному настрою,
высокому моральному духу коллектива), что требование осу-
ществления «самопроверок» представляется им крайне деструк-
тивным мероприятием.
Однако в действительности установка на позитивный на-
строй, безусловно, является контрпродуктивной. Во-первых, ме-
неджеры, задействовав этот подход, не обращают достаточного
внимания на то, какую важную роль могут (а иногда и просто
должны) сыграть неудовлетворенность сотрудников, низкий мо-
ральный дух и негативные установки в объективной организаци-
онной реальности, особенно при решении крайне чувствитель-
ных для сотрудников вопросов и при выходе из кризисных ситу-
аций. (Например, в том случае, когда сотрудники участвуют в
сокращении производственных функций, которые выполнялись
раньше их собственными силами, как мы можем ожидать от них
проявлений высокого морального духа или, по крайней мере,
попытки скрыть свои смешанные чувства?) Во-вторых, этот под-
ход укрепляет представление менеджеров, согласно которому
сотрудники могут функционировать исключительно в безоблач-
ном мире, даже если их позитивный настрой будет формировать-
ся на фоне негативных чувств. Мы же не делаем подобных пред-
положений относительно высшего менеджмента. От производ-
ственных лидеров, как правило, мы ожидаем смелого подхода к
решению сложных проблем, умения сконцентрировать энергию,
как и положено взрослым людям; и при этом мы признаем, что
высшая оценка их деятельность может быть дана в том случае,
если работа совершается на фоне шаткого морального состояния
коллектива, отсутствия гарантий занятости, стресса и неусыпно-
го внимания к негативным производственным проблемам. К со-
жалению, многие представители высшего руководства склонны
рассматривать каждого сотрудника, который не входит в высшее

Глава 10. Коммуникативные процессы, препятствующие... 323
управленческое звено, включая даже многочисленных руководи-
телей среднего звена и других младших менеджеров, как пред-
ставителей другой, более слабой группы, которые могут осу-
ществлять эффективную деятельность на производстве только в
том случае, если они всем довольны.
Со своей стороны, отметим, что мы не видим ничего плохо-
го в удовлетворенных людях, если удовлетворение является един-
ственной целью. В ходе проведенных мною исследований я вы-
сказал предположение, что можно достигнуть самых значитель-
ных результатов производительности труда, если «ввести в
игровое поле» организационные обязательства и производствен-
ную мораль. Ключевым фактором является система внешней
компенсации и гарантия занятости, которую многие рядовые со-
трудники рассматривают в качестве условия, подтверждающего
«честный подход» со стороны предпринимателей. В рамках по-
добной системы поверхностные ответы, даваемые на вопросы
критической важности, приводят к соответствующим выводам из
них и никто не требует большего.
За последние несколько лет такие критерии, как эффектив-
ность производства и ответственность работников, стали пользо-
ваться большой популярностью, и мы можем сказать, что в буду-
щем они приобретут еще больший вес. Всего лишь одно поколе-
ние назад бизнес требовал от человеческих ресурсов только
одного: они должны были делать то, что просят. Высшее звено
менеджмента корпораций, со своей стороны, «покупало» их мол-
чаливое согласие посредством установления системы исключи-
тельно внешней стимуляции и мотивации. Внешняя производ-
ственная мотивация обладает в известной степени узкими грани-
цами, очерчиваемыми фразами вроде «это не моя работа», однако
она приносит приемлемые результаты при минимуме затрачива-
емых усилий.
Теперь, когда компании столкнулись с таким уровнем давле-
ния со стороны конкурентов, о котором раньше даже не могли и
помыслить, менеджеры нуждаются в иных сотрудниках, работа-
ющих творчески и думающих о целях организации. Компаниям
нужны сотрудники, которые обладали бы внутренними стимула-
ми и мотивами, а также были лояльными, причем в той же мере,
что и высшие руководящие работники компании. Для того чтобы

324 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
это воплотилось в жизнь, корпоративные коммуникации должны
потребовать большего от каждого, кто ими охвачен. Как и произ-
водственные лидеры, так и их подчиненные, — а именно те, кто
спрашивает, и те, кто отвечает, — должны внести свой вклад в
борьбу за выход на новый уровень самосознания, честности и
ответственности.

Стратегии действия
и защитная практика:
случай из опыта
специалистов
по организационному
развитию
Введение
В данной главе нам предстоит рассмотреть целый ряд важных
проблем, с которыми, как правило, сталкиваются специалисты по
организационному развитию (ОР) при работе с теми клиентами,
которые в прошлом содействовали осуществлению этих про-
грамм, однако с течением времени перед ними возник целый ряд
непреодолимых препятствий. Как правило, клиенты, с одной сто-
роны, содействуют осуществлению программ ОР, однако, с дру-
гой— оказывают сопротивление специалистам ОР; таким обра-
зом, они являются сторонниками и приверженцами методик ОР,
но при этом постоянно нарушают установленные правила и про-
тиворечат своими действиями принципам, на которых зиждутся
эти программы. Подобная двойственность в поведении клиентов,

326 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
на мой взгляд, во многом может быть объяснена теми действия-
ми специалистов ОР, которые осуществляются с целью уменьше-
ния числа негативных последствий, а иногда и полного устране-
ния двойственности в поведении клиента, проявившейся на ран-
них стадиях реализации их программ.
Поэтому в данной главе основная моя задача заключается в
том, чтобы показать, как в рассматриваемых нами примерах спе-
циалисты ОР, если им доводилось решать сложные проблемы,
задействовали защитную практику при планировании и осущест-
влении своих действий, несмотря на то что сами они настоятель-
но требовали от своих клиентов прекратить использование по-
добной защитной практики. Дело в том, что защитная практика,
а также действия, с которыми она сочетается, приводят к крайне
контрпродуктивным последствиям, и это положение соответству-
ет критериям самих специалистов ОР. В результате снижается
доверие к этим специалистам со стороны клиентов, что в свою
очередь только вынуждает их все чаще прибегать к использова-
нию защитной практики.
Клиенты, в свою очередь, также прибегают к использова-
нию защитной практики. Тем не менее особое внимание я хотел
бы уделить специалистам ОР, поскольку они, по определению,
являются теми людьми, которые обязаны помочь остальным, и в
первую очередь своим клиентам, использовать продуктивную за-
щитную практику. Однако специалисты по ОР не смогут научить
других в том случае, если они сами не научатся первыми исполь-
зовать эти навыки.
Краткое описание группы специалистов по ОР
Группа специалистов по ОР, работающая в крупной высоко-
технологичной организации, по некоторым действиям своих кли-
ентов приходит к пониманию, что результативность их программы
постепенно сходит на нет, как и доверие к группе специалистов по
ОР. Пока что ухудшение нельзя назвать критическим, и некоторые
программы организационного развития все-таки были выполнены.
Тем не менее специалисты по ОР принимают решение подробно
рассмотреть методы своих действий, чтобы произвести в них из-
менения еще до того, как дело примет угрожающий оборот.

Глава И. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 327
Рассказ, приведенный в этой главе, составлен мною из не-
скольких рассказов специалистов по ОР, которые мне довелось
услышать в целом ряде различных организаций. В этих компани-
ях на первых этапах осуществления программы организационно-
го развития руководство выказывало приверженность ценностям
и идеалам методик ОР. Причем на протяжении первых лет особое
внимание уделялось таким вопросам, как производственные обя-
зательства, действенное участие и чувство собственника. Не по-
следнее место в повестке дня занимало решение таких проблем,
как открытое выражение своих чувств, создание доверительной
атмосферы и ликвидация защитной практики. Первоначальный
успех программ ОР во многом объяснялся тем, что организации
удалось справиться с целым рядом сложных проблем, например
крайне авторитарным стилем управления, «манипулятивной»
внутриорганизационной политикой, а также устранить разного
рода несправедливости, в частности при обращении с меньшин-
ствами, и т.п.
Поскольку результаты осуществления программ оказались
позитивными, поддержка со стороны клиентов возросла. По этой
причине специалисты по ОР были приглашены к участию в со-
здании новой схемы производственного процесса, составлению
новой системы оплаты труда, а также перепланировке, а иногда
и планированию «с нуля» производственного процесса новых
подразделений компании. По мере увеличения объема работ,
а также числа новых программ, специалисты по ОР стали актив-
но бороться с такими традиционными организационными дилем-
мами, как производственная автономия — контроль, новаторский
подход — работа без изменений, участие в акционерном капита-
ле — работа по найму и т.д. Подобные дилеммы вставали перед
специалистами по ОР и ранее, на протяжении первых лет осу-
ществления программы ОР, однако им не придавался статус от-
дельных проблем, которые предстоит решить в рамках работы
над программами ОР. Дело в том, что подобные дилеммы по
сравнению с такими явлениями, как авторитарный стиль управ-
ления, равенство возможностей и т.д., занимали сравнительно
скромное место.
Специалисты по ОР вспоминали, какое замешательство ис-
пытывали при столкновении с подобными дилеммами. Они вы-

328 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
ступали за расширение производственных обязательств, развитие
чувства собственника и знали, каким образом можно этого до-
биться. Однако у них отсутствовали навыки, необходимые для
того, чтобы изменить условия, при которых производственное
обязательство и чувство собственника приводили к обратным
результатам, когда односторонний контроль за подчиненными
был необходимостью, когда руководство вынуждено было закры-
вать глаза на нужды и потребности работников; помимо этого
специалисты по ОР не знали, что делать в тех случаях, когда
производственные программы, разработанные ими, требовали со
стороны работников приложения больших усилий, чем те ожида-
ли. Нередко им приходилось для конечного решения этих дилемм
просто на время закрывать на них глаза, а в других случаях спе-
циалисты по ОР предлагали провести небольшие семинары, на
которых рассматривались бы подобные вопросы.
Однако со временем стратегия, в рамках осуществления ко-
торой особое внимание уделялось проведению семинаров, исчер-
пала все свои возможные преимущества. Линейные руководите-
ли не находили для себя в этих семинарах ничего полезного,
поскольку большинство из них полагали, что они и сами могут
справиться с этими проблемами, если у них найдутся время и
возможности их обсудить. Тем не менее вскоре выяснилось, что
это предположение было в корне неверным. Те действия, которые
предпринимались линейными руководителями, свидетельствова-
ли об их замешательстве и двойственном отношении к данным
проблемам. Так, в частности, они собирались ужесточить конт-
роль за подчиненными, но маскировали свои намерения словами
о том, какое большое значение они придают развитию у работни-
ков чувства собственника. Другие высказывались за увеличение
производственного влияния работников в организации, однако
сочетали эти слова с заявлениями, согласно которым они — ли-
нейные руководители — «закрутят гайки», если что-нибудь пой-
дет не так. Иными словами, пока специалисты по ОР пытались
бороться с этими застарелыми дилеммами, линейные менеджеры
В США и Великобритании — производственные руководители низшего
звена, например начальники цехов, старшие супервизоры и т.п. — При-
меч. пер.

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 329
снова и снова пытались действовать по старинке — проверенны-
ми авторитарными методами. Некоторые специалисты по ОР
упрекали менеджмент организации в том, что он занял двулич-
ную позицию. Другие пытались наладить работу уже в рамках
этих ограничений и прежде всего путем выработки у работников
новых представлений, которые, в свою очередь, могли бы «орга-
низовать коллектив» и «позволили бы сделать первые шаги».
В этой организации очень любили использовать выражение
«видение ситуации». И в том случае, если бы линейным руково-
дителям удалось хотя бы немного исправить свое «видение ситу-
ации», они смогли бы находить намного более эффективные ре-
шения стоящих перед ними дилемм. Типы «видения ситуации»,
использовавшиеся в этой организации, можно разделить на две
обширные категории: во-первых, представление о том, что такое
действие, в котором «нет бессмысленных составляющих» —
иными словами, подход, который предполагает использование
предложения «вспомним, с чего мы начинали», причем специали-
сты по ОР рассматривают этот метод как уступку прежним мето-
дам управления; во-вторых, формирование представления о том,
что такое организационное обязательство и действенное участие
в производственном процессе. И когда специалисты по ОР вме-
сте с линейными руководителями вплотную подошли к рассмот-
рению этих описанных нами выше дилемм, то и тем и другим
пришлось «вернуться в прошлое»: менеджеры и специалисты по
ОР высказались в пользу традиционных теорий управления,
предполагающих сохранение одностороннего контроля.
Программа, предполагающая использование теории
действий, предназначенная для того, чтобы помочь
специалистам по ОР
Эта программа разрабатывалась таким образом, чтобы соче-
тать в себе опрос и последующую переподготовку специалистов
по ОР. На первой стадии реализации программы описывались
отдельные ситуации, в которых специалисты по ОР сталкивались
с теми или иными сложностями, а также исследовалось поведе-
ние специалистов по ОР. Затем они должны были описать все,
что происходило, более подробно.

330 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Форма данного исследования довольно проста: в первом
абзаце специалисты по ОР должны были в краткой форме запи-
сать, в чем, по их мнению, заключается основная проблема.
В следующем абзаце (причем специалисты по ОР могли уделить
этому и больше места) они должны были рассказать, каким об-
разом проблему можно решить в том случае, если специалисты
по ОР получат возможность обратиться к сотрудникам напрямую
и использовать при этом все системы, которые, по их мнению,
было бы полезно задействовать в данном случае. Благодаря этой
методике мы можем понять, какого рода решения специалисты
по ОР принимают на месте и с помощью каких теорий решения
будут проводиться в жизнь.
Затем специалисты по ОР должны были написать своего
рода небольшой сценарий, в котором были бы отражены и их
слова, и то, что, по их расчетам, они услышали бы в ответ, если
бы встреча, на проведении которой они настаивают, действитель-
но имела место. Обычно специалистов по ОР просят записать
сценарий на правой стороне листа, тогда как на левой половине
они должны записать, какие чувства и мысли посетили бы их во
время беседы, которые, однако, по тем или иным причинам не
могут быть сообщены собеседнику. Как правило, подобные сце-
нарии пишутся на двух третях двойных машинописных страниц.
Разговор с сотрудником, а также тот материал, который помеща-
ется на левой стороне страницы, может предоставить исследова-
телю всю необходимую информацию, требующуюся для того,
чтобы определить, какой применяемой теорией руководствовался
специалист по ОР.
К каждой из частей анкет может быть применен количе-
ственный и качественный подход, могут быть рассмотрены про-
возглашаемые и применяемые теории и отслежено действие ме-
ханизмов самоцензуры у тестируемого специалиста по ОР. Поми-
мо этого результаты индивидуальных тестов могут привести к
полезным открытиям в области таких организационных феноме-
нов, как защитная практика и защитная культура (Argyris, 1985).
Следующая стадия программы предполагает действенное
использование тестов при переподготовке специалистов по ОР,
а также их клиентов. Например, о полученных результатах мож-
но рассказать специалистам по ОР в рамках семинара. Итак, ос-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 331
новная задача этого исследования заключается в том, чтобы по-
мочь каждому тестируемому работнику составить более точное
представление о тех проблемах, которые были выявлены в ходе
тестирования, а затем наметить пути их решения. Как правило,
с участниками таких семинаров можно обсудить: 1) в какой мере
тестируемый сотрудник смог решить стоящие перед ним пробле-
мы; 2) упущения и недостатки его работы; 3) какие вопросы так
и не были обсуждены в ходе дискуссий.
Такие семинары было бы очень полезно записывать на ви-
деопленку, чтобы исследовать как реакцию сотрудников, кото-
рым даются советы, так и качество и количество советов, кото-
рые они получают от других участников дискуссии. Впослед-
ствии, когда уже можно будет поставить точный «диагноз»,
т.е. понять, в чем заключаются основные проблемы, участники
семинаров могут перейти к третьей стадии реализации програм-
мы, в ходе которой специалисты по ОР должны сформулировать
новую стратегию действий и составить план работы на новой
основе. В ходе этой дискуссии можно также попытаться собрать
дополнительную информацию об организации и специалистах по
OR Дело в том, что по мере того, как специалисты переходят от
определения и точной формулировки движущих ими представле-
ний к созданию новых систем, а затем осуществлению своих
решений, они накапливают большое число новых идей.
На четвертой стадии реализации программы специалисты
по ОР должны использовать на практике в своей работе с клиен-
тами возникшие в ходе дискуссии новые идеи и наработанные
профессиональные навыки. Специалисты по ОР формируют под-
группы, каждая из которых должна будет оказать посильную
помощь другой, и затем проводят регулярные встречи уже в ка-
честве единого коллектива, чтобы поделиться своим опытом.
Структура этой главы
Прежде всего вкратце будет изложена теория, которая при-
меняется при исследовании действий специалистов по ОР. Эта
же теория впоследствии используется для корректировки их дей-
ствия, чтобы повысить эффективность всей программы ОР. Затем
мы разберем данные, полученные при анкетировании и обсужде-
нии анкеты Ричарда, специалиста по ОР, причем результаты его

332 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
теста будут изучены нами очень подробно. Также будет представ-
лена схематическая таблица, в которой разбирается организаци-
онный цикл защитной практики, который, по мнению опрошен-
ных специалистов по ОР, был создан в результате как их дей-
ствий, так и действий их клиентов. Наконец, мы обсудим, каким
образом можно использовать эти исследования в теоретической и
практической перспективах.
Общий обзор ситуации,
на фоне которой проводилось
исследование
Теория «действенного подхода» (Argyris, 1976, 1980, 1982;
Argyris and Schon, 1974, 1978; Argyris et ai9 1985) исходит из
того, что все люди в той или иной мере планируют свои дей-
ствия. Рассматривать же человеческое поведение через призму
действий — значит рассматривать поведение в качестве суммы
намерений и побудительных причин агентов, действующих лиц.
Агенты планируют действие в целях достижения определенных
результатов и отслеживают свое поведение для того, чтобы
узнать, насколько эффективными оказались их действия. В той
или иной ситуации они могут воспользоваться конкретными об-
стоятельствами, чтобы создать новые концепции, которые впос-
ледствии будут ими активно использоваться; помимо этого дан-
ный процесс способствует отслеживанию результатов конкрет-
ных действий. Проверяя, насколько эффективны были их
действия, они в то же время проверяют, насколько их построения
соответствуют конкретной обстановке.
Чтобы планировать свои действия, агенты должны будут
создать упрощенную схему окружающей их среды, а также
управляемый набор каузальных теорий, которые предпишут, ка-
кими действиями руководствоваться для того, чтобы достичь на-
меченного результата. Было бы крайне неэффективно создавать
подобные схемы и теории каждый раз «с нуля». Вместо этого
агенты постепенно накапливают определенную совокупность
представлений, схем и стратегий, а также моделируют програм-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 333
мы, чтобы, основываясь на этой совокупности схем и программ,
создавать образы и модели своих действий в конкретных ситуа-
циях. Мы говорим о подобных плановых программах как о те-
ориях действия. Подобные теории действия определяют все со-
знательное поведение человека.
Теории провозглашаемые и применяемые
Существует два вида теорий действия. Провозглашаемые
теории — это теории такого рода, которым тот или иной человек
следует на словах. Применяемые теории — это те, к которым он
прибегает в своих конкретных поступках (см. гл. 3). Иными сло-
вами, мы проводим разграничение не столько между теориями и
действиями человека, сколько между двумя различными теория-
ми действий: теми теориями, об использовании которых человек
говорит, и теми теориями, которые он применяет. Одна из основ-
ных причин, вынудивших нас настаивать на том, что поступки
людей основываются на применяемой теории, несмотря на то что
она противоречит их провозглашаемым теориям, заключается в
том, что поступки людей нельзя считать чем-то случайным. Если
они ведут себя тем или иным образом, то вовсе не потому, что
«так получилось». Более вероятно то, что их действие спланиро-
вано, и в качестве «агентов», или действующих лиц, они несут
ответственность за это планирование.
Созданные нами модели в рамках теории действия пре-
следуют одну цель — помочь людям делать как можно больше
осознанных выборов при создании среды, где происходят их
действия. Поскольку мы заинтересованы в том, чтобы помочь
людям планировать и осуществлять конкретные действия, мо-
дели, которые мы будем использовать, имеют одну характер-
ную особенность— они привязаны к конкретным ситуациям.
В данном случае мы преследуем двоякую цель: стремимся
найти какое-то обобщение и вместе с тем привлечь внимание
читателей к решению проблем в той или иной конкретной
ситуации.
Модели применяемых теорий
Модель применяемой теории может быть изображена схема-
тически (рис. 11.1).

334 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Основные
переменные
ft
Стратегии
действий
-► Последствия
Рис. 11.1. Модель применяемой теории
Основные переменные — это те ценности, с которыми каж-
дое действующее лицо стремится соотносить свои действия.
Каждую из этих «основных переменных» можно представить в
виде своего рода континуума с приблизительно очерченным кон-
туром. Действия людей осуществляются в среде большого числа
различных основных переменных. Каждое действие может ока-
зать существенное влияние на целый ряд основных переменных.
Агенты могут время от времени задействовать различные основ-
ные переменные, потому что то или иное действие может способ-
ствовать увеличению ценности одной переменной, тогда как цен-
ность другой будет снижаться.
Стратегии действия образуются в результате тех или иных
поступков, которые используются отдельными действующими
лицами в конкретных ситуациях для того, чтобы поддерживать
равновесие среди различных основных переменных. Стратегии
действия подразумевают, что в конечном счете они приведут к
тем или иным результатам, причем действующее лицо основыва-
ется на том, что эти результаты будут вытекать непосредственно
из его действий и вместе с тем будут соответствовать основным
переменным. В свою очередь, последствия так или иначе связаны
со стратегиями действия и основными переменными. Помимо
этого последствия могут быть непреднамеренными и приводить
к негативным результатам. Тем не менее «непреднамеренные»
последствия могут быть «запланированы», и прежде всего пото-
му, что действие, с помощью которого намеревались достичь
таких-то результатов, может, вследствие особенностей его плани-
рования, с неизбежностью приводить к тем или иным непредна-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 335
меренным последствиям. Например, если вы намереваетесь осто-
рожно, с помощью вопросов и бесед добиться определенного
результата, то эта методика, как правило, приводит к той самой
защитной реакции, проявления которой вы и стремились избе-
жать, поскольку «получатель» сообщения не может не понимать,
что от него осторожными действиями пытаются добиться кон-
кретных результатов.
«Научение с одинарной петлей» и «научение с двойной
петлей»
В тех случаях, когда в описанной нами ситуации использо-
вание стратегии действий приводит именно к тем результатам,
достичь которых и намеревался действующий агент, возникает
разрыв между намерениями и результатами и, помимо этого,
подтверждается наличие применяемой теории агента (см. гл. 3).
В том случае, когда действия агента привели к непреднамерен-
ным результатам, и особенно в тех ситуациях, когда эти резуль-
таты являются контрпродуктивными, можно говорить о несоот-
ветствии, или ошибке. Первым ответом на ошибку, как правило,
является поиск другой стратегии действий, которая при этом
удовлетворяла бы тем же основным переменным. В подобных
случаях, если новые стратегии действий стоят на службе у тех же
основных переменных, мы говорим о «научении с одинарной
петлей». Мы говорим о «научении с одинарной петлей» по той
причине, что изменились только действия, тогда как основные
переменные остались теми же.
Помимо этого можно еще и произвести изменение самих
основных переменных. Например, вместо того чтобы закрывать
глаза на конфликтную ситуацию, действующее лицо может оста-
новить свой выбор на проведении открытого исследования.
И связанная с этим стратегия действия может привести к обсуж-
дению всякого рода конфликтных вопросов. В подобных случаях
мы говорим о «научении с двойной петлей».
Применяемая теория Модели I
В работе Арджириса и Шона (Argyris and Schon, 1974) разра-
ботана модель, или идеальный тип, в рамках которой описываются
особенности такой применяемой теории, которая препятствует

336 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
«научению с двойной петлей» (см. гл. 3). В то время как провоз-
глашаемые теории очень сильно отличаются друг от друга, между
применяемыми теориями, как показывают исследования, нет прак-
тически никакой разницы (Argyris, 1976, 1982). Более точно это
звучит так: применяемые теории практически всех опрошенных
нами людей полностью совпадают с так называемой профильной
программой Модели I либо с ее зеркальным отображением —
Обратной моделью I. Модели I существенно отличаются друг от
друга, поскольку отдельные люди отдают предпочтение различ-
ным основным переменным, а помимо этого люди выбирают для
себя конкретные стратегии действия, использование которых при-
носит им максимальную выгоду; однако все говорит в пользу того,
что эти отклонения относятся к более низкому уровню и не выхо-
дят за рамки основных программных параметров Модели I.
Четыре основных переменных Модели I можно представить
следующим образом:
1. Достичь той цели, которая была определена действу-
ющим лицом.
2. Добиться победы, не проиграть.
3. Подавить негативные чувства.
4. Уделять самое пристальное внимание рациональности
своих действий.
Первостепенные поведенческие стратегии в рамках Мо-
дели I можно определить следующим образом: человек стремит-
ся сохранить односторонний контроль за окружающей средой и
выполнением поставленных перед ним задач, а также защитить
самого себя, причем осуществление этой защиты также носит
односторонний характер. В основе этой поведенческой стратегии
лежит односторонний контроль над другими людьми. Среди от-
личительных особенностей стратегии мы можем отметить созда-
ние, как правило, необъясняемых предположений, озвучивание
необъясняемых оценок, стремление отстоять свою точку зрения
таким образом, чтобы она при этом не стала объектом посторон-
него исследования, желание рассматривать свои представления в
качестве безусловно корректных, стремление скрыть сделанные
предположения и оценки, спасти «хорошую репутацию».
К числу последствий, к которым приводит реализация стра-
тегий Модели I, можно отнести защитные отношения как между

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 337
отдельными сотрудниками, так и группы в целом, практически
полное отсутствие свободы выбора, а также снижение объемов
собираемых полезных данных и информации. Необходимо отме-
тить, что эти последствия крайне негативно сказываются на про-
цессе организационного научения, поскольку другие сотрудники
компании практически отстранены от проверки оценок и предпо-
ложений. И гипотезы, которые выдвигаются людьми, использу-
ющими Модель I, как правило, направлены лишь на то, чтобы
подтверждать предыдущие необоснованные данные. Процесс
научения не выходит за минимально приемлемые рамки. Нет
никаких наметок для осуществления «научения с двойной пет-
лей». В результате накапливаются ошибки, в то время как эффек-
тивность попыток решения проблем и осуществления тех или
иных действий сходит на нет.
Итак, если мы утверждаем, что определенные люди «запро-
граммированы» применяемой теорией Модели I, мы можем пред-
сказать, какого рода стратегии будут использованы ими, а какие
останутся незадействованными, и более того, нам будет извест-
но, к какого рода последствиям приведет использование этих
стратегий. Предсказуемость таких условий была подтверждена
на примере нескольких десятков клиентских предприятий, на
которых работали тысячи людей, и это положение по сей день
остается в силе (более подробно об этом см.: Argyris, 1982, гл. 3).
Тем не менее провозглашаемые теории большинства людей не
совпадают с Моделью I, и если предсказать им, какие результаты
повлекут за собой их действия, они постараются уверить вас, что
ваши предсказания не имеют никакой силы. Однако в лучшем
случае им удастся создать стратегии, которые будут соответство-
вать Обратной модели I.
Основными переменными Обратной модели I можно назвать
следующие факторы:
1. Участие всех и каждого в постановке целей и определе-
нии задач.
2. Победители— все, и никто не в проигрыше.
3. Мы не скрываем своих чувств.
4. Подавляем когнитивные интеллектуальные аспекты дей-
ствия.

338 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Связанные с этим поведенческие стратегии включают в себя
исследование и минимизацию одностороннего контроля (Argyris
and Schon, 1974).
В результате использования применяемой теории Модели I,
как мы уже говорили выше, увеличивается значение защитных
стратегий, отсутствует свобода выбора и возникает замкнутый
порочный круг неподтвержденных предположений и оценок.
И если именно Модель I определяет все параметры применяемых
теорий, которые использует практически каждый человек, то из
этого следует, что поведенческая среда рабочих групп, семей и
организаций будет обладать теми особенностями, которые соот-
ветствуют Модели I. Взаимодействие людей, которые «програм-
мируются» применяемыми теориями Модели I, приводит к созда-
нию на производстве характерных и обособленных групп, кото-
рые представляют собой крайне своеобразную поведенческую
среду.
В книге Арджириса и Шона (Argyris and Schon, 1978) пред-
ставлена такого рода модель поведенческого мира, которая соот-
ветствует применяемой теории Модели I. Модель 0-1 (где «О»
обозначает организацию) является моделью такого рода, которая
присуща системам ограниченного научения. Согласно этой моде-
ли, когда сотрудники, запрограммированные применяемой теори-
ей Модели I, принимают участие в решении сложных и потенци-
ально опасных проблем, они создают «первичные петли запреще-
ния» (primary inhibiting loops). Иными словами, сотрудники
организации создают такие условия, при которых многие пробле-
мы даже не обсуждаются, нередко звучат ничем не подтвержда-
емые предсказания, делаются заявления, основная цель кото-
рых— подтвердить предшествующие ошибочные доводы; про-
исходит своего рода эскалация ошибок, и никто так и не отдает
себе отчета в том, что ответственность за создание подобных
условий несут именно они— работники и менеджмент компа-
нии. «Первичные петли запрещения» приводят к такому способу
развития рабочих групп, который полностью определяется «побе-
дой» или «проигрышем», в итоге усиливается конформизм и
происходит поляризация различных рабочих групп, между ними
ведется нечестная и подчас мошенническая подковерная игра.
Эти внутриорганизационные тенденции можно назвать «вторич-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 339
ными петлями запрещения» {secondary inhibiting loops), которые
способствуют усилению действия «первичных петель запреще-
ния»; в совокупности эти «петли» приводят к тому, что «научение
с двойной петлей» в данной организации становится невозмож-
ным.
В последних исследованиях эти защитные «петли» нередко
называются защитной практикой. Защитной практикой являются
любое действие и внутриорганизационная политика такого рода,
которые препятствуют возникновению сложных и потенциально
опасных в психологическом отношении ситуаций и при этом
ставят преграды на пути исследования, которое могло бы устра-
нить сами по себе причины возникновения сложных и потенци-
ально опасных ситуаций (Argyris, 1985).
Применяемая теория Модели II
В данном случае можно говорить о действующем ученом
как о своего рода «интервенте», который пытается помочь входя-
щим в клиентскую организационную систему членам, прежде
всего для того, чтобы они смогли осмыслить, какая организаци-
онная среда была ими создана и как они могли бы ее изменить,
причем таким образом, чтобы методы этих перемен в большей
степени соответствовали провозглашаемым ими ценностям и
теориям, чем это было раньше. Нормативная перспектива, кото-
рой руководствуется такой ученый, описана моделью альтерна-
тивной применяемой теории, а именно Моделью II (Argyris and
Schon, 1974). Модель II в качестве провозглашаемой теории не
является чем-то новым; тем не менее большинство людей с боль-
шой охотой признают тот факт, что в своих действиях руковод-
ствовались именно ею. Однако она довольно редко встречается в
качестве применяемой теории. Поэтому в рамках модели людям
предлагается совершать такие действия, которые полностью со-
ответствовали бы Модели II, поскольку именно этими методами
можно пресечь дальнейшие контрпродуктивные последствия ис-
пользования Модели I и Модели 0-1. Дело в том, что в той же
мере, в какой действия, соответствующие Моделям I и 0-1, при-
водят к возникновению угрожающих ситуаций для стабильного
положения организации, при этом препятствуя осуществлению
организационного научения, действия, соответствующие Моде-

340 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
лям II и О-И, по нашим предположениям, способствуют упроче-
нию стабильности и осуществлению действенного организаци-
онного научения. Помимо этого именно Модель II может помочь
создать образ применяемой теории, который будет использовать-
ся в процессе научения клиентов.
Основными переменными Модели II следует считать следу-
ющие:
1. Обоснованная информация.
2. Свободный выбор на основе четкой информации.
3. Внутриорганизационные обязательства.
Именно с помощью таких переменных характеризуется та
альтернативная производственная среда, которую пытается вы-
строить наука действия (Argyris, 1980). И создание условий, при
которых эти ценности будут реализованы, является задачей пер-
востепенной важности (Argyris, 1970; см. также гл. 4).
Поведенческие стратегии, используемые в рамках Модели
II, подразумевают разделение контроля за действиями на произ-
водстве с теми сотрудниками организации, которые располагают
достаточной компетенцией или как-либо вовлечены в планирова-
ние или осуществление производственных операций. И вместо
односторонней защиты (Модель I) или исследования, которое
при этом оставляло бы в тени собственные представления агента
(Обратная модель I), в рамках Модели II агент активно использу-
ет и защиту, и исследование. При выяснении того, «кто виноват»,
как и при оценке производственных действий, можно в качестве
наглядного примера использовать доступную информацию, а за-
тем выявить конфликтные точки зрения. Такой подход следует
поощрять, чтобы облегчить проведение внутриорганизационных
исследований.
В результате использования стратегий действия, соответ-
ствующих Модели II, в организации минимизируются защитные
отношения как между отдельными сотрудниками, так и между
отдельными рабочими группами, возрастает свобода выбора,
а помимо этого сотрудники могут проявить высокую степень го-
товности принимать на себя риск за проведение тех или иных
операций. В результате существенно повышается вероятность
использования «научения с двойной петлей», а эффективность
производства спустя какое-то время обязательно должна возрас-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 341
ти. Модель О-П описывает поведенческую среду, создаваемую
сотрудниками организации, которые используют на производстве
применяемую теорию Модели II. И вместо того чтобы создавать
первичные циклы запрещения при попытке решить сложные и
потенциально опасные проблемы, сотрудники организации ис-
пользуют применяемую теорию Модели II и проводят исследова-
ния по типу Модели II. И те вопросы, которые раньше в принци-
пе не обсуждались, теперь подлежат публичному обсуждению;
все догадки, оценки и предположения проверяются и корректи-
руются, а попытки подтвердить прежде высказанные непрове-
ренные предположения и оценки практически всегда уходят в
прошлое. Организация задействует как процессы «научения с
одинарной петлей», так и процессы «научения с двойной пет-
лей». Динамика взаимоотношений между различными рабочими
группами в существенной мере улучшается, и их взаимодействие
не столь дисфункционально, как прежде, поскольку теперь орга-
низация практически не нуждается во всякого рода камуфлирова-
нии и обманных трюках.
В качестве провозглашаемых теорий принципы Модели II и
О-И звучат как «самое святое». Однако подлинное искусство за-
ключается в том, чтобы заставить их работать в атмосфере реаль-
ной производственной обстановки. А это намного сложнее. Во-
первых, потому что социализация сотрудников уже была основа-
на на Модели I; во-вторых, потому что, даже если некоторые
люди пытаются действовать на основе Модели II, подавляющее
большинство остальных сотрудников организации в своих дей-
ствиях по-прежнему опираются исключительно на Модель I.
В конечном счете использование применяемой Модели I по-
ощряет защитную практику, тогда как система организационного
научения, построенная на принципах Модели 0-1, усиливает ее
использование в культурном контексте организации. А применя-
емая теория Модели II поощряет продуктивную практику, тогда
как система организационного научения, построенная на принци-
пах Модели О-П, усиливает ее использование в культурном контек-
сте организации. Процесс выбора линии поведения включает в
себя все «умственные» усилия сотрудников, которые используются
при логических посылках, выводах, а также формулировании за-
ключений относительно любого типа организационных проблем.

342 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Защитная практика Продуктивная практика
Характерные особенности:
конкретная информация;
недвусмысленные выводы;
поскольку все посылки носят
определенный характер, заклю-
чения можно обсуждать с со-
трудниками.
Использование моделей обычно сопровождается:
подразумеваемой теорией об-
щей стратегии формулирования;
наличием целого ряда напрямую
взаимосвязанных представле-
ний;
наличием целого ряда правил,
которые определяют, каким об-
применением целого ряда обычно разом использовать представле-
неконкретность информации;
скрытые выводы «по умолча-
нию»;
заключения не подлежат публич-
ному обсуждению.
скрытыми теориями относитель-
но того, каким образом можно
справиться с потенциально опас-
ными ситуациями;
использованием целого ряда под-
разумеваемых представлений,
взаимосвязанных между собой;
ния, чтобы производить допус-
тимые выводы, достигать вери-
фицируемых заключений,
а также формулировать крите-
рии, с помощью которых можно
проверить обоснованность
теста.
утаиваемых правил относительно
того, каким образом делать до-
пустимые выводы, достигать сво-
их личных заключений,
а также использованием собст-
венных критериев, на основе ко-
торых проверяется обоснован-
ность этих выводов.
Основные исходные положения заключаются в следующем:
те сотрудники организации, которые программируют свои дей-
ствия на основе Модели I, а помимо этого внедрены в системы
организационного научения по типу Модели 0-1, будут использо-
вать защитную практику при решении сложных и потенциально
опасных проблем, поскольку выяснение этих вопросов может
поставить либо их самих, либо других сотрудников организации
в неудобное положение. И именно защитная практика продуци-
рует идеи и представления, которые оказываются несовместимы-
ми с организационным научением и эффективностью производ-
ственных операций.
Теперь наступил черед рассмотрения нескольких тестовых
опросов, выполненных специалистами по ОР, которые пытались
понять, каким образом можно минимизировать последствия при-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 343
менения защитной практики при взаимодействии со своими кли-
ентами.
Анкета Ричарда
Ричард (это псевдоним) заполнил анкету для того, чтобы луч-
ше понять, с какими проблемами он столкнулся при работе с ли-
нейным руководителем. Последнему в целом понравилась сама
идея использования понятия «видение», о котором мы уже упоми-
нали, для управления сотрудниками компании; однако представле-
ния этого управленца об эффективном организационном видении
очень сильно отличались от представлений Ричарда. Материал
представленного в нашей книге диалога представляет собой рас-
шифровку записи, которая запечатлела беседу Ричарда с его колле-
гами— специалистами по ОР. Речь в этой дискуссии шла о том,
каким образом находить решение для подобного рода проблем.
Разговор
ВОПРОС: В какой степе-
ни ко времени окончания
собрания вы были уверены
в том, что клиенты прояви-
ли ясно выраженную при-
верженность организаци-
онному развитию и взяли
на себя соответствующие
обязательства?
РИЧАРД: Я полагаю, что
«получил» достаточно точ-
ное обязательство со сто-
роны своего клиента, одна-
ко его нельзя назвать ясно
выраженным. Он был до-
вольно уклончив в отно-
шении того, чего конкрет-
но ожидает от осуществле-
ния нашей программы,
крайне вежлив, крайне ос-
торожен. В этом он мастер.
Выводы, к которым я пришел
во время нашего разговора
Ричард так и не подтвердил свою
убежденность в приверженности
клиента программе по ОР, по
словам самого клиента. Ричард,
похоже, объяснял слова клиента и
его аргументы, не проверяя его
выводы — иными словами, не
делая своих выводов и предпочи-
тая говорить о том, что его кли-
ент любит осторожничать.

344 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
ВОПРОС: Как вы отреа-
гировали на то, что клиент
преднамеренно использо-
вал видео?
РИЧАРД: Я против ис-
пользования видео как ин-
струмента, с помощью ко-
торого можно «поймать
людей на словах» и пока-
зать им, что на самом деле
они не полностью привер-
жены новым программам.
Однако выводы об осторожности
клиента и действия в полном соот-
ветствии со своими выводами —
проявления той же осторожности.
Таким образом, выводы, которые
Ричард сделал в отношении своего
клиента, с тем же успехом можно
сделать и о самом Ричарде. Похо-
же, что сам Ричард об этом даже не
задумывался. Откуда же нам знать,
может быть, «осторожность», ко-
торую он приписывал клиенту,
отчасти могла объясняться его соб-
ственной осторожностью в отно-
шениях с ним?
Если посмотреть с другой сторо-
ны, некоторые диагнозы, постав-
ленные Ричардом, так и остались
предположениями. Почему бы их
не проверить?
Откуда он знает, что клиент будет
использовать видео для того, что-
бы «ловить людей на словах»?
С чего он взял, что использование
видеокамеры по необходимости
предполагает намерение «поймать
на слове»? Разве использование
этой методики не может быть на-
правлено на то, чтобы создать под-
линную приверженность?
Если бы Ричард рассматривал ви-
деозапись с конструктивной точки
зрения, то что помешало бы ему
указать своему клиенту на то, ка-
кие несообразности входят в его
систему представлений и каким
образом их можно исправить?

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 345
ВОПРОС: Вы что-нибудь
думали о том, каким обра-
зом можно сделать «хоро-
шую запись»?
РИЧАРД: Я никогда не
занимался этим раньше и
поэтому просто не могу
себе представить, на что
может быть похожа подоб-
ная «хорошая запись».
Я даже не знаю, как это в
принципе нужно делать.
Известно мне только одно:
если бы у нас получилась
«хорошая» запись, то по-
лучилось бы и все осталь-
ное.
Запись могла бы помочь
клиенту сформировать
правильное видение ситуа-
ции. Я чувствую это всей
душой, однако не знаю,
каким образом передать
это видение клиенту.
ВОПРОС: Вы говорили
своему клиенту, что вы-
ступаете против видеоза-
писи в качестве эксклю-
зивного средства?
И на этот раз Ричард опять попы-
тался поставить «диагноз» наме-
рениям своего клиента, однако не
попытался его проверить.
Почему он так уверен в том, что
видеозапись непременно прине-
сет вред?
Откуда он знает, что такое «пра-
вильная» запись, если не может
себе представить, на что может
быть похожа «хорошая запись»?
Он свято верит в «правильное»
видение. Что побуждает его так
сильно верить в «правильное»
видение? Он ощущает его, но не
менее верно и то, что сам он не в
состоянии сообщить его своему
клиенту.
На чем основываются его знания?
Что мешает ему сообщить о них
своему клиенту?
Интересно, что помешало ему
проверить свои «диагнозы» со-
вместно с клиентом?

346 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
РИЧАРД: Кажется, я ска-
зал ему об этом, но, навер-
ное, только в общих сло-
вах. Я не знаю, насколько
он разделяет эту идею.
Конечно, я вовсе не уверен
в том, что создание хоро-
шего фильма, с помощью
которого с нашей теорией
могли бы познакомиться
многие сотрудники органи-
зации, вызвало очень нега-
тивные чувства у клиента.
Аргументы, использовавшиеся Ричардом, во многом похо-
дят на аргументы, которые, по моим наблюдениям, чаще всего
оказываются в ходу при решении сложных, хотя и несхожих
проблем. Следовательно, я могу использовать извлечения из
11 других анкет, чтобы на их примере проиллюстрировать ле-
жащие в основе аргументационные схемы. К тому же эти ре-
зультаты были с большой точностью повторены при проведе-
нии бесед с другой группой специалистов по ОР в Соединен-
ных Штатах (в группу входило 20 человек) и двумя группами
в Европе (в каждую из них входило по 24 человека). Все во-
просы, автор которых не обозначен, заданы либо коллегами по
группе ОР, либо автором этой книги.
Аргументация Ричарда: размышление I
• Ричард высказывает какие-то предположения относитель-
но намерений клиента, хотя сам не приложил никаких
усилий для того, чтобы их проверить.
• Ричард не может предоставить информацию, с помощью
которой смог бы проиллюстрировать свои мысли. Поми-
мо этого он не в состоянии разъяснить все звенья в цепи
своей аргументации, которые привели его к тем или
иным заключениям относительно его клиента.
Еще раз: что помешало ему про-
верить свои предположения вме-
сте с клиентом?

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 347
• Многие из тех выводов, которые сделал Ричард относи-
тельно клиента, могут быть сделаны и относительно са-
мого Ричарда.
• Ричард верит в то, что формирование «правильного виде-
ния» является ключевым фактором успеха. И тем не ме-
нее он не в состоянии с большей точностью определить
какие-либо особенности этого «правильного видения»,
которое при этом удовлетворяло бы и его собственным
критериям.
• С точки зрения Ричарда, представления клиента о видео-
записи носят крайне контрпродуктивный характер, и тем
не менее он так и не попытался определить, что же дела-
ет их контрпродуктивными, и даже не обсуждал этот
вопрос с клиентом.
• Ричард практически не располагает убедительной ин-
формацией, при помощи которой мог бы развить свои
предпосылки относительно того, как важно и какое
практическое значение имеет тот факт, что клиент мо-
жет создать правильное видение. Он был не в состоянии
объяснить, какого рода аргументы привели его к заклю-
чению, что он располагает более полным и «правиль-
ным видением».
В итоге мы можем сделать следующий вывод: до этого мо-
мента беседа Ричарда со своим клиентом характеризовалась
следующими ключевыми факторами: 1) предположения Ричар-
да относительно своего клиента непроверенные и в принципе
непроверяемые. И тем не менее значение его разговора и воз-
можность оказываемой им клиенту помощи напрямую зависели
от его предположений, которые по-прежнему сохраняли свою
силу; 2) Ричард проявляет непоследовательность и делает про-
махи. Он выражает сомнение в том, что результаты осторожной
работы могут быть очень эффективными, и тем не менее осто-
рожничает сам. Он очень сожалеет о том, что клиент не отдает
себе в этом отчета, и тем не менее не отдает себе в этом отчета
сам; 3) применение стратегии убеждения посредством идеоло-
гии и веры. Так, в частности, Ричард убежден, что можно еде-

348 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
лать «хорошую» видеозапись, и тем не менее он не в состоянии
описать, какие характерные особенности ей присущи и никогда
не видел ничего подобного сам. Ричард просит своего клиента
поверить в то, что в ходе процесса решения проблем, в котором
будут участвовать все стороны, обязательно будет найдено ка-
кое-нибудь приемлемое решение.
Удивительно, что Ричард так «автоматически» реагировал
на замечания своих коллег по поводу допущенных им прома-
хов и непоследовательности в его действиях. И вместо того,
чтобы разобраться в причинах этого непонимания, Ричард го-
ворил, что проблемы были бы решены в том случае, если бы
и он, и его клиент совместно приняли действенное участие в
эффективном процессе решения проблем. В ответах Ричарда
коллегам содержались непроверенные предположения, попыт-
ки уйти от ответственности за проявленное им непонимание
ситуации, а также убедить своих коллег в том, что Ричард
верит, будто проблемы можно было бы решить, если бы он
вместе с клиентом организовал процесс подлинного совмест-
ного решения проблем, — тот самый процесс, который сам он
так и не смог наладить при работе с клиентом. При общении
со своим клиентом Ричард использовал ту же самую защитную
практику, что и при работе с ним. Более того, вплоть до этого
момента он действовал так, будто эти проблемы ни его, ни
коллег не касаются.
Вернемся к обсуждению. В дальнейшем разговоре коллеги
Ричарда начали более активно расспрашивать его относительно
аргументации, которая лежала в основе его выводов, а также
ценности его предположений. Так, в частности, один из них
спросил, что он имел в виду, когда написал в своей анкете:
«Именно этого я и боялся (в отношениях с клиентом)».

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 349
РИЧАРД: Да, однако отметьте
тот факт, что в тот момент я
понимал, что мои сомнения,
возможно, не имеют под собой
никаких оснований. Поймите
меня правильно, с какой стати я
должен был ожидать от этого
аналитически и «левосторонне»
подготовленного менеджера*
того, что он уже располагает
этим (моим) представлением о
видении, и с какой стати я мог
верить в то, что он тотчас возь-
мет его на вооружение?
Я полагаю, что правда пове-
рил в это мое представление о
видении. У меня ушел на это
целый год, и тем не менее я до
сих пор не могу четко это
представление сформулиро-
вать.
Ричард пытается объяснить,
по его словам, «неспособ-
ность» менеджера понять его
собственный взгляд на виде-
ние и говорит, что менеджер
был подготовлен как инженер
и поэтому он однобок —
«левосторонен».
Отметим, что Ричард не пре-
доставил со своей стороны ни-
какой дополнительной инфор-
мации, которая могла бы под-
твердить «неспособность» ме-
неджера понять его, никакой
информации относительно то-
го, что этот конкретный инже-
нер является примером «лево-
сторонне» подготовленного
специалиста, и никакой ин-
формации относительно того,
что «левосторонние» инжене-
ры не способны понять его
представление о видении.
Ричард делает частные предпо-
ложения относительно неспо-
собности клиента понять его
взгляд на видение, хотя и сам
Ричард не понимает его доста-
точно хорошо — по крайней
мере, он до сих пор не может
удовлетворительно сформули-
ровать свое представление.
* Специалист ОР Ричард имеет в виду тот факт, что его клиент является,
как сказали бы у нас, «технарем». Левое полушарие мозга отвечает за
логическое мышление; Ричард, вероятно, причисляет себя к «правосто-
ронним», или, как сказали бы у нас, к «гуманитариям». — Примеч. пер.

350 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Вполне правдоподобно звуча-
ло бы предположение, со-
гласно которому «несформу-
лированность» представления
Ричарда отчасти способство-
вала тому, что клиент так и не
смог его понять.
Аргументация Ричарда исклю-
чает его самого как возможную
каузальную переменную, кото-
рую он попытался определить,
и вместо того концентрирует
все свое внимание на клиенте,
причем таким образом, что его
выводы оказывается крайне
сложно проверить: у клиента,
видите ли, доминирует левое
полушарие мозга.
Один из коллег Ричарда стал расспрашивать его, чтобы
узнать, какими аргументами тот обосновывал все те положения,
которые были приведены нами выше.
ВОПРОС: Собственно, ска-
занные вами слова вкратце
можно сформулировать сле-
дующим образом: этот «лево-
сторонний» менеджер не зна-
ет, на чем ему остановиться...
И поэтому вы решили, что
неплохо было бы его научить
тому, что такое видение.
РИЧАРД: Да, в известном
смысле, я пытался отстра-
ниться и не судить его слиш-
ком строго, как бы принять
его таким, какой он есть, —
вы ведь сами помните, не так
давно я тоже был совершенно
таким же.
Вместо того чтобы исследовать
одно из возможных объясне-
ний — что он предвзято отнесся
к клиенту, Ричард предпочел
рассматривать клиента в
качестве человека, который ну-
ждается в образовании, и по-
этому Ричард «объясняет» свои

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 351
Под словом «отстраниться» я
подразумеваю следующее:
я понял, что, в известном
смысле, было бы несправед-
ливо по отношению клиенту
требовать от него, чтобы он
понял все это очень быстро.
Признав, что мне самому по-
требовалось изрядно попо-
теть, чтобы сформулировать
это понятие, я понял, что и
для него потребуется некото-
рое время.
РИЧАРД: Теперь нам надо
поработать вместе, чтобы со-
вместными усилиями попы-
таться определить наше по-
нимание значения этого слова
(видение), а затем мы уже
сможем участвовать в своего
рода взаимном процессе —
как мы, собственно, и соби-
рались сделать, причем
именно в этом контексте.
действия — попытку научить
клиента — как акт терпимости и
благосклонного признания не-
достатков. Он будет обучать не-
обученного.
Отметим произнесенные
Ричардом фразы: «в известном
смысле», «как бы принять
его». Сразу возникают вопро-
сы: «В каком смысле и каким
таким образом принять его?»
Я полагаю, что если бы Ри-
чард объяснил значение этих
слов, он существенно прибли-
зился бы к пониманию, какого
рода упущения были сделаны
им в этом рассмотрении.
Из слов Ричарда вытекает, что
сам-то он в достаточной сте-
пени понимает значение этого
видения для того, чтобы со-
общать его другим или пы-
таться научить ему. Тем не
менее этой способности он не
проявил ни при общении со
своим клиентом, ни в беседе
со своими коллегами.
По расчетам Ричарда, в рамках
совместного процесса реше-
ния проблем его клиенту по-
могут увидеть то, чего в на-
стоящий момент он не видит.

352 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Аргументация Ричарда: размышление II
• Ричард продолжает использовать все ту же защитную
практику, как и в размышлении I. Однако он добавляет к
этому процессу кое-что новое.
• По объяснениям Ричарда, основными препятствиями,
стоящими перед клиентом и мешающими ему понять, ка-
ким образом Ричард представляет «видение», являются,
как предполагает Ричард: 1) тот факт, что клиент испыты-
вает в этом некоторые сложности; 2) тот факт, что у этих
сложностей есть причина, а именно образование клиента-
инженера, вследствие чего клиент предрасположен к «ле-
востороннему» процессу мышления. В результате Ричард
возлагает всю полноту ответственности на самого клиента.
• Ричард объясняет свои попытки научить клиента своим
представлением о видении как акте терпимости и толе-
рантности, причем со ссылкой на «пределы понимания»,
которые проявил клиент.
В данном эпизоде аргументация, используемая Ричардом,
может быть охарактеризована двумя другими дополнительными
особенностями:
1. Ричард отреагировал на расспросы клиента относительно
его, Ричарда, системы представлений, как на признак
сомнений со стороны клиента, которые, в свою очередь,
свидетельствуют об ограниченности его понимания.
2. Ричард действовал так, как будто та запутанная речь, ко-
торой он разъяснял свои действия (все эти «как бы при-
нять его»), была ясна и понятна.
Однако если речь Ричарда страдает неопределенностью, тог-
да как сам Ричард думает, что выражается достаточно ясно, то в
этом случае Ричард не отдает себе отчета в том, что выражается
очень неясно.
Итак, если мы сочетаем три первые выделенные нами отли-
чительные особенности аргументации с этими двумя, то все бе-
седы Ричарда с клиентом, основное предназначение которых за-
ключалось в том, чтобы оказать клиенту помощь, могут быть
определены следующим образом:
1. Аргументация Ричарда строится на неподтвержденных
предположениях.

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 353
2. В его аргументации много пропусков и непоследователь-
ных заключений.
3. Его аргументация опирается на идеологию и веру.
4. Ричард игнорирует вопросы своего клиента, обвиняя его
в «некомпетентности».
5. При этом его речь крайне неясна и запутанна.
Ричард не отдавал себе отчета в этих особенностях своей
аргументации, когда работал с клиентом. Его автоматическая
реакция на замечания своих коллег, указывавших на эти пробле-
мы, задействовала те же самые пять стратегий защитной практи-
ки, которые мы только что описали. Тем не менее, как мы увидим
ниже, когда его коллеги смогли собрать дополнительную инфор-
мацию и обсудить с ним последствия использования этих пяти
упомянутых стратегий защитной практики, Ричард смог наконец
увидеть, что его коллеги пытаются помочь ему приобрести по-
лезные навыки— научиться.
Теория вмешательства, на которой основываются пять страте-
гий защитной практики, сама по себе непоследовательна, и едва ли
ее использование может привести к эффективным результатам.
Так, в частности, Ричард, по существу, утверждал следующее:
1) «Хотя я (Ричард) не могу точно выразить свое представление о
видении, я попытаюсь сообщить это представление моему клиен-
ту, когда мы с ним сможем совместно решить проблемы»;
2) «Я, возможно, смогу со своим клиентом совместно решить про-
блемы, хотя я рассматриваю его как человека, который не спосо-
бен понять мое представление о видении, поскольку он получил
такое образование, которое препятствует точному пониманию. Что
касается особенностей мышления моего клиента, я никогда не
пытался проверить своих догадок и, тем не менее, старался сохра-
нить все предположения в секрете»; 3) «Я, возможно, могу и даль-
ше сохранять в секрете от своего клиента свои предположения
негативного свойства, которые я сделал относительно особеннос-
тей его мышления, для того чтобы мои догадки никоим образом не
повредили попыткам совместного решения проблем».
Вернемся, однако, к дискуссии. Когда Ричард стал отрицать
утверждения своих коллег, настаивавших на том, что в процессе
взаимной коммуникации он, Ричард, сообщил своему клиенту, что
его (Ричарда) видение лучше, несколько коллег Ричарда решили
задать ему дополнительные вопросы по поводу того диалога, кото-

354 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
рый был приведен в его анкете. В конечном счете Ричард сказал:
«Наверное, я сделал шаг назад, когда согласился с вами, поскольку
вы обладаете совершенно отличным представлением о видении.
Однако вы не располагаете тем представлением о видении, кото-
рое я пытаюсь вам передать. Ваше представление является широко
распространенным пониманием этого термина. Тем не менее оно
в корне неверно (он сделал ударение на этом слове). И Ричарда
очень сильно удивила эта, как он выразился, погрешность. Отве-
том было общее молчание. Тишину разорвал хохот одного специ-
алиста. Затем он сказал: «Это невежественное замечание» —
и снова захохотал. Коллеги присоединились к этому специалисту и
стали сами изобретать всевозможные термины, например: «версия
дурного пошиба», «левосторонняя дефиниция», причем каждый из
терминов сопровождался дружным хохотом.
РИЧАРД: Мне кажется, что меня можно понять (в том случае, если
моя версия лучше, чем его). Но все дело в том, что в дей-
ствительности я верю, что мы нуждаемся и в той и в другой
версии.
КРИС: Можете ли вы проиллюстрировать положение, которое уже
высказали в анкете?
Ричард еще раз просмотрел свою анкету, а затем отрицатель-
но помотал головой.
В каком-то месте нашего разговора я решил разыграть роль
еще одного клиента, который работает с Ричардом.
КРИС: Ричард, как я понял из ваших слов, вы верите в то, что если
компания располагает правильным видением, то произойдет
прямо-таки грандиозное количество положительных измене-
ний.
РИЧАРД: В целом это правильно.
КРИС: Можете ли вы мне сказать, что из себя представляет это
видение?
РИЧАРД: К сожалению, не могу. Дело в том, что я не знаю такого
видения, которое соответствовало бы тому, что компания
должна делать. Я не верю в то, что существует только одно
видение. («Видение» может изменяться на различных уров-
нях организационной иерархии.)
Чуть позже:

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 355
РИЧАРД: А после того, как мы с вами разберемся, что такое видение,
я помогу вам найти подходящих людей, чтобы обсудить его
и ввести на вашем предприятии.
КРИС: И что же они мне скажут?
РИЧАРД: Они вам расскажут, каким образом можно вовлечь сотрудни-
ков вашей компании в разработку и развитие вашего видения.
Тогда я повернулся к его коллегам и спросил их: «А какова
ваша реакция?»
Я бы не позволил ему (Ричарду) управлять мною.
Мне кажется, что вы знаете больше, чем говорите мне. Если вы
прочтете эти положения (наблюдения посторонних свидетелей),
тогда, может быть, у вас появится какое-нибудь представление
относительно того, чего они хотят.
А зачем вы мне, собственно, нужны? Вы что, в этих отношениях
выступаете в качестве посредника?
Далее:
РИЧАРД: У меня сложилось довольно ясное представление относи-
тельно видения, как о видении в качестве представления, так
и относительно видения в качестве результата. Я понял, как
это видение работает на благо людей. Чего я никогда не за-
мечал и к чему никогда не хотел бы иметь никакого отноше-
ния, так это к тем внутриорганизационным производствен-
ным методам, которые осуществляются вами в этой компа-
нии. Я понял, как замечательно это видение может работать
на благо отдельных сотрудников. И я знаю, что это видение
будет прекрасно работать и для организации в целом.
КРИС: Каким же образом?
РИЧАРД: Я разовью у вас чувство цели, ощущение прозрачности, чув-
ство стимула, чувство движения в правильном направлении.
Аргументация Ричарда: размышление III
Когда я слушал Ричарда, у меня возникли следующие вопро-
сы. Каким образом у Ричарда возникает глубокая уверенность в
том, что он что-то знает, и в тот момент, когда он что-то узнает?
Как он может быть уверен в том, что знает, каким должно быть
правильное представление, если он сам не может его сформули-
ровать? Откуда он знает о том, что оно «сработает» и для отдель-
ных сотрудников, и для целых организаций, если никогда не
наблюдал, как оно работало в реальной обстановке?

356 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
По мнению Ричарда, последовательное употребление поня-
тия о видении принесет в контексте организации все мыслимые
блага, которых он хотел помочь достичь своим клиентам. Его
высказывания строились на поучительной аргументации: «Я (Ри-
чард) пришел к выводу, что все позитивные результаты, согласно
моим обещаниям, действительно будут иметь место, несмотря на
то, что я никогда не работал над созданием причин для действи-
тельного получения этих результатов на практике. Все, что мне
нужно узнать, так это правильное представление о видении, а за-
тем успешно реализовать это представление на практике. Тем не
менее я не знаю ни того, ни другого. Эта логика более отдает
магией, чем "совместным процессом решения проблем"».
Что же помешало Ричарду заметить те пропуски и скачки в
его познаниях, аргументации и, следовательно, процессе реше-
ния проблем, который он намеревался осуществить совместно со
своим клиентом? Если мы вспомним наши предыдущие выводы,
которые мы сделали в отношении анкеты Ричарда, то он действо-
вал по отношению к своему клиенту таким образом, будто точно
знал, в чем заключается правильное видение и каким образом его
можно реализовать.
Теперь мы переходим к следующей фазе — коллеги Ричарда
все более открыто критикуют позицию, отраженную в его анкете.
Их комментарии содержали следующие оценки:
• Вы уделяете самое пристальное внимание упущениям
своего клиента, однако практически не замечаете того,
что он говорит.
• Вы замечаете упущения в процессе мышления своего
клиента, однако затем «умываете руки».
• Вы изо всех сил стараетесь убедиться в том, что с вашей
помощью клиент сможет добиться успеха после того, как
поймет вашу точку зрения, которая, в свою очередь, ни-
когда не оставляет для «процесса решения проблем» воз-
можности найти решение, приемлемое и для вас, и для
вашего клиента.
• В итоге вы создаете, причем с самого начала, конфронта-
ционную схему по типу «победа— проигрыш».
Каждое из этих высказываний касалось поведения самого
Ричарда, и каждое можно было с легкостью проиллюстрировать
соответствующими примерами. Во всех случаях Ричард согла-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 357
шалея со своими оппонентами. Наконец, он попросил группу
прервать прения, которые ему тяжело было слышать, но которые,
тем не менее, во многом были полезны. «Теперь я вижу, что
мною было допущено несколько серьезных ошибок».
Я спросил его: «Можете ли вы сами определить свои ошиб-
ки и упущения, о которых шел здесь разговор?» Ричард ответил,
что самыми его крупными ошибками были следующие: 1) он не
смог сформулировать свое представление о видении; 2) он пы-
тался принудить своего клиента согласиться с его представлени-
ем о видении; 3) он настаивал на том, что его представление о
видении было лучше; 4) он не помог клиенту прояснить соб-
ственное представление клиента о видении.
Затем Ричард повторил, что он благодарен своим коллегам
за помощь: «Этот диалог был очень полезен. Он помог мне яснее
представить, в чем заключается расхождение между мной и кли-
ентом». Затем наше обсуждение продолжилось.
Рассуждения Ричарда
Теперь я припоминаю,
что клиент говорил о важности
видения еще до того, как я
заговорил об этом сам.
Основная проблема в рамках
моих отношений с клиентом
заключалась в том, что он
использовал видение в более
манипулятивном смысле,
для него это было механизмом
для «продажи» собственных идей.
Комментарий по поводу
рассуждений Ричарда
В этих словах Ричарда содержится
информация, противоречащая
его собственным прежним
утверждениям о том, что клиент,
который получил образование
обыкновенного «левостороннего»
инженера, обязательно будет
недоволен представлением о виде-
нии, оформленным Ричардом.
Ричард использовал свое
представление о видении для
того, чтобы манипулировать
своим клиентом. Например:
«В некоторым смысле, теперь я
вижу, что манипулирую своим
клиентом. Я пытаюсь
договориться с ним о
преобразовании его представления
о видении в нечто более
объемное, что, по моему мнению,
принесет больше выгод для
организации».

358 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Размышление о том, что было упущено в советах,
которые должны были помочь Ричарду
По словам Ричарда, дискуссия показалась ему очень продук-
тивной. Он сообщил, что ему удалось приобрести дополнитель-
ные навыки, научиться, поскольку коллеги помогли ему опреде-
лить, какого рода непоследовательные ходы содержались в его
поведении и рассуждениях, какие им были сделаны упущения.
Однако ни он сам, ни его коллеги не сделали следующего шага
для того, чтобы определить, что стояло за такой «слепотой» Ри-
чарда. Так, в частности, на протяжении беседы ни один из его
сотрудников — специалистов по ОР не попытался подробнее
изучить вопросы, которые возникли в ходе дискуссии относи-
тельно способов аргументации, присущих Ричарду, которые за-
тем были обозначены нами в правой колонке. Скорее всего, их
представление о «помощи» ограничивалось попыткой дать Ри-
чарду шанс найти «белые пятна», упущения и непоследователь-
ность в действиях и аргументах.
Итак, коллеги преподали Ричарду очень важный урок, одна-
ко этого еще недостаточно. Аргументы, свидетельствующие о
недостаточности такого подхода, высказывались уже неоднократ-
но, и их можно обобщить следующим образом (Argyris, 1982,
1985; Argyris and Schon. 1974, 1978):
1. Все «диагнозы», которые можно дать по поводу той или
иной ситуации или тех или иных действий, специалисты
по ОР заранее планируют. Мы несем ответственность за
те планы, которые разрабатываем. Мы не можем созна-
тельно обмануть самих себя. Как указывали греческие
философы, невозможно сознательно лгать самим себе.
Сказать самому себе, что я лгу, значит сказать правду.
Подобным образом, невозможно сознательно допускать
непоследовательность в аргументации и действиях и со-
вершать ошибки. И если я говорю, что собираюсь сделать
ошибку и делаю ее, то в данном случае одно соответству-
ет другому.
2. Тем не менее тот факт, что люди постоянно допускают
ошибки, не вызывает ни у кого сомнения. Один из спо-
собов объяснения этой загадки заключается в следу-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 359
ющем: мы можем сказать, что люди не отдают себе от-
чета в том, что совершают ошибки в то время, когда они
их совершают.
Но в связи с тем, что данное «отсутствие отчета» тоже
является действием, а все действия заранее планируются,
это действие также является запланированным действи-
ем. Это означает, что человеческие существа планируют
свое поведение таким образом, что не сознают своих
ошибок, и вместе с тем не отдают себе отчета в наличии
таких планов. И хотя они не могут допускать ошибок
сознательно, но могут допускать создание таких планов,
которые позволяют им не сознавать своих ошибок в тот
момент, когда они их совершают.
3. Продуктивная аргументация требует, чтобы активно ис-
пользовалась теория, были сделаны выводы, тогда как
все заключения подвергались проверке на предмет их
истинности.
В свою очередь, защитная практика обычно неизбежно
приводит к возникновению защитных последствий. К не-
счастью, предрасположенность к использованию защит-
ной практики в сложных и запутанных ситуациях можно
встретить практически в любой организации. Следова-
тельно, несмотря на то что потребность в продуктивной
аргументации повсеместна, на практике она встречается
очень редко. Поэтому одной из основных задач специали-
стов по ОР является оказание помощи как отдельным
сотрудникам, так и производственным системам в целом,
чтобы те, в свою очередь, смогли в конечном счете более
активно использовать продуктивную аргументацию в
своих действиях и производственной политике в целом,
особенно в тех ситуациях, которые можно назвать потен-
циально опасными.
4. Какие механизмы препятствуют пониманию людьми друг
друга и в результате чего они не могут осознать свои мен-
тальные установки? Во-первых, недостаток понимания во
многом может объясняться тем фактом, что их действия
всегда соответствуют высоким профессиональным стан-
дартам и поэтому являются автоматическими. Тот факт,

360 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
что они обладают высоким профессиональным уровнем,
заставляет их молчать. Во-вторых, действие программ,
которые препятствуют пониманию людьми друг друга, во
многом может объясняться тем, что люди привыкли рас-
суждать определенным образом. Ключевым фактором не-
понимания следует назвать аргументацию, которая стоит
за их действиями. Например, если бы Ричарду задали во-
просы относительно присущих ему способов аргумента-
ции, а именно те, что были сформулированы в правой
колонке, то он бы, вероятно, пришел к выводу, что его
аргументация в целом носит защитный характер. Защитная
практика не предполагает публичного обсуждения аргу-
ментации и, тем более, столкновения с другими точками
зрения. И поэтому ключевым фактором для осознания за-
щитной практики станет создание такой полемической
ситуации, которая помогла бы подробно рассмотреть чьи-
либо аргументы. Однако подобный вариант развития пред-
ставляется маловероятным, поскольку защитная практика
приводит к уменьшению вероятности возникновения ситу-
аций, при которых возможна полемика по поводу каких-
либо установок. В-третьих, как можно заметить по нашему
примеру, Ричард находится в таком мире, где помощь
предполагает обнаружение промахов и ошибок, а не оши-
бочных аргументов, которые стоят за этими ошибками, и
не рассмотрение вероятных последствий, которые будут
вытекать из всех этих промахов.
Вернемся к нашей дискуссии. Один из коллег Ричарда посо-
ветовал ему вернуться к своему клиенту для того, чтобы совме-
стными усилиями организовать процесс решения проблем, о ко-
тором тот говорил сам. Принимая во внимание наши предыду-
щие выводы, я спросил, на какую информацию и какие
аргументы опирается сотрудник, давший этот совет, и на чем он
основывается, когда высказывает мнение, согласно которому Ри-
чард смог бы принять участие в организации подобного процесса
решения проблем. Ричард ответил: «Да, безусловно, это одна из
сторон нашей дилеммы. Я не думаю, что у меня есть средства
для того, чтобы достаточно хорошо определить это видение (ко-
торое заключается в том, что я действительно могу помочь кли-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 361
ентам заметить их собственные промахи и недочеты). И тем не
менее я склоняюсь к тому, что такая вероятность достаточно
велика (для нас, специалистов по ОР). Эта реальная возможность
заключается в восполнении пропусков и пробелов (в цепочке
рассуждений или действий клиента)».
Итак, Ричард вводит еще одну немаловажную переменную.
Специалисты по ОР должны восполнить пропуски и пробелы в
цепочке аргументов и действий менеджеров. Таким образом, от-
части работа Ричарда с клиентом может быть направлена на то,
чтобы выполнить следующее требование эффективной организа-
ционной производственной деятельности: показать менеджменту,
каким образом он может добиться большей эффективности своих
действий. Тем не менее, если аргументы, приведенные выше,
являются правильными, Ричард при попытке наладить высокоэф-
фективные отношения со своим клиентом, безусловно, столкнет-
ся с определенными сложностями, поскольку он оказался не в
состоянии даже подойти к этим отношениям с таким немаловаж-
ным инструментом, как точное представление о своем видении;
и единственное орудие, которым он располагал на тот момент,
были какие-то оценки и объяснения, «верное понимание» своих
ничем не подкрепленных обещаний и самодостаточных проро-
честв. Однако еще до того, как коллеги Ричарда приступили к
рассмотрению этого нового направления деятельности в органи-
зации, один из них задал Ричарду такие вопросы:
ВОПРОС: Меня глубоко
тронула ваша готовность при-
знать тот факт, что вы не
знаете, каким образом можно
определить ваше представле-
ние о видении, которое, по
вашим словам, является более
«широким», чем у вашего
клиента. Однако меня вот что
удивляет: разве вы сами не
выступали с гневом против
тех клиентов, которые не су-
мели самостоятельно офор-
мить свое представление о
видении?

362 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
РИЧАРД: Только слова «гнев»
и «негодование», как мне ка-
жется, здесь не очень подходят.
Скорее это было разочарование.
КРИС: Возможно, вы правы.
Но каким же образом мы мо-
жем проверить истинность
других ваших взглядов и
представлений?
РИЧАРД: Проверить? А что
здесь нужно проверять?
КРИС: Чтобы рассмотреть, до
какой степени этот гнев может
иметь под собой основания.
РИЧАРД: Значит, нам нужно
подробнее остановиться на этих
чувствах? Я только хотел ска-
зать, что в данной связи у меня
возникает очень глубокое чув-
ство разочарования. Я испыты-
ваю очень глубокое чувство
разочарования, когда думаю о
том, в какой точке наша компа-
ния находится в настоящий
момент и где она может ока-
заться в недалеком будущем.
Неужели Ричард полагает, что
основным критерием обоснован-
ности этого вопроса будет его
личное мнение — считает ли он
его правильным или неправиль-
ным? Как же после этого можно
опровергать его мнения?
Какого рода аргументационный
процесс вынудил Ричарда ска-
зать, что в данном случае нет ни-
какой необходимости в дополни-
тельной проверке, однако в то же
время вынудил его признать, что
он ощущает крайнее разочарова-
ние? Разве чувство разочарования
не может невзначай привести к
каким-нибудь дополнительным
искажениям в его отношениях с
клиентом?

Глава И. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 363
КРИС: Ну, а что же дальше?
РИЧАРД: По моему мнению,
наши потенциальные возмож-
ности добиться преуспевания
непосредственно зависят от
способности людей, которые
занимают ключевые руково-
дящие позиции, проявить
концептуальный подход... при
рассмотрении сложных и за-
путанных ситуаций.
Меня как раз и разочаровыва-
ет то, каким образом руково-
дители производственных
направлений решают сложные
и запутанные проблемы. Во-
первых, они анализируют со-
здавшееся положение, затем,
во-вторых, на скорую руку
формулируют один, два,
а иногда и три ответа. Напри-
мер, я посылаю им памятную
записку (в которой описыва-
ется данная ситуация). В ответ
я получаю типичную (не-
сколько упрощенную) отпис-
ку. Однако мне не кажется,
что это действительно хоро-
ший ответ. Мне это не нра-
вится. Я ожидаю от них чего-
то большего.
По мнению Ричарда, успех его
программы непосредственно
зависит от руководителей того
или иного производственного
звена, если, конечно, они до-
статочно профессиональны в
концептуальном разрешении
сложных и запутанных вопро-
сов.
Тем не менее сам Ричард так до
сих пор и не преуспел в разви-
тии своих навыков аргумента-
ции. Так, в частности, те абст-
рактные отвлечения, которые
впоследствии должны бы были
принести ощутимые плоды,
обязаны быть не только понят-
ными, но и вместе с тем долж-
ны иметь непосредственную
связь с конкретной ситуацией.
Ричард так и не смог добиться
этого от своего собственного
представления о видении.
Итак, теперь, основываясь на замечаниях Ричарда, мы мо-
жем поставить следующие «диагнозы».
• Я считаю, что и наша компания, и специалисты по ОР
окажутся в затруднительном положении, если мы не смо-
жем научиться использовать более концептуальный под-
ход к сложным и запутанным ситуациям.
• Тем не менее я так и не смог добиться от своей работы
соответствия этому критерию.

364 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
• Вследствие этого я не в состоянии организовать совмест-
ный процесс решения проблем, в рамках которого мы
вместе с клиентом смогли бы выработать новые решения.
• Я крайне разочарован, что линейные руководители при-
сылают мне формальные и упрощенные ответы.
• Однако я не разбираю эти ответы с самими руководителя-
ми, поскольку это могло бы расстроить их, и от моих
дальнейших услуг они могли бы и вовсе отказаться.
• Я пытался как можно дипломатичнее заставить их уви-
деть пробелы и промахи в их мышлении и действиях,
однако вследствие того, что «левостороннее», схемати-
ческое мышление у них явно доминировало, они оказа-
лись не в состоянии меня понять.
Эти краткие тезисы помогают нам разобраться в причинах
разочарования Ричарда. Крайне маловероятно, что в данных
условиях его деятельность сможет принести эффективные ре-
зультаты. Более того, вполне логично, что в подобных условиях
он испытает разочарование.
Одно из объяснений состоит в следующем. Дело в том, что
аргументация Ричарда вела его к непосредственному признанию
того факта, что первичная и основная ответственность за вероят-
ный провал программы всегда возлагается на клиента, поскольку
на него проще всего свалить вину. В то же время вся власть была
сконцентрирована в руках клиента. Вследствие этого Ричарду
приходилось вести себя осторожно и дипломатично с клиентами,
иначе они просто отказались бы от его услуг.
Однако в тот самый момент, когда Ричард стал осуществ-
лять эти защитные действия, он стал нарушать свою теорию,
согласно которой необходимо добиваться полной открытости и
доверия в межличностном общении. Более того, по его соб-
ственному представлению, он должен был соглашаться на вы-
полнение действий, которые ему же самому казались упрощен-
ными, для того чтобы «оказывать позитивное воздействие» на
линейных руководителей, чтобы сохранить доверие к себе и по-
прежнему располагать возможностью вмешиваться в производ-
ственный процесс.
Источником негативных эмоций для Ричарда можно назвать
следующее: он должен был поддерживать действия линейных

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 365
производственных руководителей и даже принимать в них учас-
тие, хотя точка зрения менеджмента и, тем более, его действия
расходились с представлениями; при этом они по-прежнему со-
храняли всю полноту власти над ним. В результате его поддерж-
ка и сотрудничество стали выражаться в следующей форме: он
говорил и делал только то, что и ему и другим казалось «мелоч-
ным вздором».
Следует обратить внимание на то, что все эти аргументы не
имеют под собой реального подтверждения. Мы не знаем, дей-
ствительно ли инженеры были «закрыты для обучения». Мы не
знаем, действительно ли их представление о видении было оши-
бочным. И мы не знаем, действительно ли Ричард «оказался под
огнем» в том случае, если бы он и правда отказался сотрудни-
чать.
Все эти опасения либо могут иметь под собой реальные
основания, либо не имеют никакого смысла. Ричард так и не
удосужился проверить их. Более того, в какой-то мере они мо-
гут иметь под собой реальные основания только потому, что
Ричард сам отчасти приложил руку к тому, чтобы они стали
более реальными. Иными словами, в конечном счете у линей-
ных руководителей могло сложиться впечатление, что Ричард
обладает какими-то представлениями о видении, которые он
сам не может определить и которые вследствие этого не могут
считаться осуществимыми. У них могло сложиться впечатле-
ние, что Ричард недалек от того, чтобы высказать им целый
ряд нелицеприятных замечаний, и поэтому лучше было бы
спускать все на тормозах и быть с ним поаккуратнее. В дан-
ных условиях они, конечно, могли бы попросить Ричарда о
помощи, но только в той мере, в которой были способны кон-
тролировать его действия. По их представлениям, подобный
односторонний контроль является единственным средством
самозащиты от использования Ричардом своего односторонне-
го контроля.
Какого же рода односторонний контроль мог бы использо-
вать Ричард? Прежде всего он сам выступает против использова-
ния подобного рода контроля. Существует всего несколько уров-
ней, на которых линейные руководители могли заметить, что и
сам Ричард прибегает к использованию подобного контроля.

366 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Во-первых, сам Ричард создает ситуации типа «победа —
проигрыш» и действует таким образом, что о его действиях
нельзя сказать ничего конкретного. Он утверждает, что его
представление о видении является более правильным, чем пред-
ставление его клиента, однако не объясняет, что вынудило его
думать таким образом. Во-вторых, Ричард высказывает в адрес
линейных руководителей непроверенные оценки и суждения, од-
нако действует таким образом, как будто ни одна из этих оценок
не была высказана. В-третьих, Ричард настаивает на том, что они
должны использовать его «более широкое» представление о ви-
дении, которое он и сам не может определить, вследствие чего
клиенты не могут открыто его отвергнуть. В-четвертых, Ричард
высказывается за организацию процесса совместного решения
проблем, тогда как со своей стороны не прилагает ровным счетом
никаких усилий для этого. В-пятых, единственный способ для
клиента продолжать работу с Ричардом заключается в том, что
клиент должен делать вид, будто все перечисленные особенности
работы Ричарда не имели места. Как будто бы они действуют в
соответствии с намерениями, которые приписывают Ричарду,
которые состоят в том, что они будто бы полагают все перечис-
ленные особенности работы Ричарда действительно имеющими
место, но, для его же пользы, не подлежащими никакому обсуж-
дению.
Итак, в данной ситуации клиенты связаны двойным узлом.
Если бы они стали обсуждать все эти вопросы, то разочаровали
бы Ричарда и практически лишили бы его защиты в организаци-
онном контексте. Прежде всего им приходится оплачивать работу
специалистов по ОР, которые не смогли привести свою деятель-
ность в соответствие со своими критериями. Однако, если уж они
лишены возможности обсуждать эти вопросы, то должны согла-
ситься играть по правилам, которые максимально снижают веро-
ятность того, что либо они, либо Ричард смогут работать эффек-
тивно, по крайней мере так, как они могли бы работать.
Однако вернемся к нашей дискуссии. Коллеги Ричарда стали
обсуждать сходные чувства гнева и разочарования, которые иног-
да вызывают у них их собственные клиенты. Например:
Я вполне согласен с этим. Я не знаю, представляете ли вы себе
что-то подобное или нет. Однако работа, которую предстоит вы-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 367
полнить, намного больше по своему объему, чем то, что можно
сделать при помощи предоставленных мне инструментов.
Да, я вполне с этим согласен. Как правило, чувства гнева и раз-
дражения возникают после того, как я проработал достаточное
количество времени над какой-то определенной программой, од-
нако при этом не добился никаких результатов. И тогда я очень
сержусь на них!
Вопрос, по существу, заключается в следующем: мы не знаем,
каким образом осуществить поставку того, что мы уже продали.
Я хотел бы разобраться в этом лучше.
Теперь мы переходим к рассмотрению другого вопроса.
Вполне возможна такая ситуация, при которой специалисты по
ОР смогут осознать пробелы и упущения в своих профессиональ-
ных навыках, а именно различия между тем, что они хотели бы
сделать, и тем, что они в состоянии «поставить». Тем не менее,
по словам одной из них, она до сих пор не знала даже, каким
образом можно «концептуализировать», осмыслить то, что они
«поставляют» той или иной организации. Негативные чувства,
которые они выражали по поводу своих клиентов, могут быть во
многом приписаны их собственной неспособности преодолеть
защитную реакцию своего клиента. Однако защитная реакция
клиента— это, как правило, защитная практика.
Крайне маловероятным представляется такое развитие си-
туации, при котором специалисты по ОР смогут помочь своим
клиентам разобраться с их защитной практикой, ведь эти же
самые специалисты не в состоянии разобраться со своей за-
щитной практикой. Для того чтобы исследовать и определить,
в чем заключается защитная практика, люди должны научить-
ся использовать продуктивную практику, причем в таких усло-
виях, в которых автоматически используют только защитную
практику.
В том случае, если специалистам по ОР так и не удастся
научиться самостоятельно использовать продуктивную практи-
ку, они в конечном счете будут участвовать в создании целого
ряда самодостаточных процессов, направленных на подтверж-
дение прежних ошибочных суждений, которые будут означать
медленное, но верное размежевание их позиций с позициями
клиентов.

368 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Барьеры на пути продуктивной
практики в рамках программ
по ОР
Защитная практика, которую мы проиллюстрировали примером из
осуществляемой Ричардом программы, стала основным типом
практики и других коллег Ричарда. Это положение сохраняет свою
силу даже несмотря на то, что характер проблем, о которых специ-
алисты по ОР сообщали в своих анкетах, очень сильно отличался
в каждом случае и, более того, различались ступени организацион-
ной иерархии, на которых стояли сотрудники клиентских органи-
заций, с которыми им приходилось работать, а также степень при-
верженности клиента выполняемой ими программе.
Несмотря на то что действия специалистов по ОР в разных
ситуациях носили совершенно различный характер, стратегии их
действий были на одно лицо и в них практически невозможно
было обнаружить различий. Используемая коллегами Ричарда
практика была почти идентичной его практике. Их поведенчес-
кие стратегии соответствовали Модели I либо Обратной моде-
ли I. Их аргументация носила защитный характер. Например:
• Специалистов по ОР раздражало то, что их клиент по-
прежнему рассматривал низкие результаты производи-
тельности отдельного менеджера в качестве частной про-
блемы. Следовательно, решение этой проблемы, с точки
зрения менеджера, заключалось в увольнении данного
менеджера либо кадровых перестановках, в результате
которых на месте этого работника оказывался другой,
который смог бы решить поставленные перед ним задачи.
• Специалисты по ОР настаивали на реализации более си-
стемного подхода. Все провалы в работе менеджеров точ-
нее было бы объяснять действием тех или иных систем-
ных переменных, а не следствием работы отдельных со-
трудников.
• То, каким образом специалисты по ОР работали со свои-
ми клиентами, и то, каким образом клиенты реагировали
на их деятельность (как говорили сами специалисты по

Глава И. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 369
ОР), создавало дополнительные проблемы, причем на
таком уровне, который не представлялся специалистам по
ОР чем-то важным и существенным. Так, в частности,
когда специалисты по ОР проявляли нетерпеливость,
клиент думал, что его неправильно понимают, с ним не-
честно обращаются и он становится объектом психологи-
ческой атаки. И клиент полагал, что все дело не в систем-
ной проблеме, а в конкретном человеке. С точки зрения
клиента, специалист по ОР нес основную ответствен-
ность за создание этой ситуации, тогда как он, клиент,
пытался сгладить ее последствия.
Часто при попытке решения вопросов, связанных с отдельны-
ми сотрудниками и системой в целом, возникает путаница. Если
системные переменные являются исходными причинами тех или
иных действий, то в таком случае до тех пор, пока отдельные
сотрудники действуют в качестве агентов этой системы, они полу-
чают советы от специалистов по ОР или испытывают на себе дав-
ление с их стороны. При этом специалисты по ОР пытаются зас-
тавить их произвести те или иные изменения в производственной
практике на свой личный страх и риск. А один специалист по ОР,
в частности, смог определить следующее организационное прави-
ло, которое во многом определило поведение линейных руководи-
телей: «Успешное выполнение производственного графика всегда
является высшим приоритетом. Вы можете нарушить абсолютно
любое обязательство для того, чтобы добиться успеха производ-
ственных операций в краткосрочной перспективе». В результате,
по словам одного специалиста по ОР, создается система, которая
«не имеет практически никакой целостности, как будто вы имеете
дело с огромной неповоротливой кучей песку».
Вероятнее всего, специалистам по ОР так и не удалось оце-
нить дилемму, стоящую перед их клиентами. Дело в том, что
клиент действует в соответствии с правилами существующей в
его компании производственной системы. И клиент понимает,
что нарушение правил организационной системы повлечет за
собой большие проблемы. Специалисты по ОР говорят своим
клиентам, что те не проявляют системного подхода, тогда как в
действительности подход этого клиента носит крайне системати-
ческий характер.

370 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Проблема осложняется еще и тем, что специалисты по ОР
характеризуют готовность своих клиентов следовать системным
правилам как «ориентацию на краткосрочные цели». Честно го-
воря, это не совсем так. Когда клиент следует системным прави-
лам, он действует в полном соответствии со своими долгосроч-
ными интересами.
Специалисты по ОР рассматривают системные правила в
качестве краткосрочных ориентиров. Помимо этого самих себя
они рассматривают в качестве специалистов, нацеленных на до-
стижение долгосрочных целей. Однако для того, чтобы изменить
ориентиры отдельного менеджера, переориентировать его с крат-
косрочных целей на сформулированные ими долгосрочные зада-
чи, необходимо взять на себя— специалистов по ОР— ответ-
ственность за помощь клиенту при переходе всей организации к
работе в системе, нацеленной на долгосрочную перспективу. Для
того чтобы их клиент смог осуществить подобный переход, спе-
циалисты по ОР должны помогать не отдельному сотруднику,
а всей системе, чтобы вся организационная структура смогла пе-
рейти к новому порядку работ на производстве. Однако, по пред-
ставлениям самих специалистов по ОР, они не знают, каким об-
разом можно помочь системе перейти от того состояния, в кото-
ром она находится, к тому состоянию, в котором, по мнению
специалистов по ОР, она должна находиться.
В другом случае дилемма, которая была определена специ-
алистами по ОР, заключалась в том, чтобы «помочь клиентам
принять на себя большую ответственность за свое будущее, не
вынуждая их в то же время создавать себе будущее по собствен-
ной модели». И в этом случае аргументация носила защитный
характер. В данной ситуации клиенты описывали положение дел
в компании в намного более позитивных тонах, чем это представ-
лялось специалистам по ОР. В своей анкете специалист по ОР
отметила в колонке, предназначенной для записи невысказанных
мыслей и чувств: «В данном случае речь шла о наличии реальной
проблемы, связанной с чувством собственника у клиента». Эта
догадка никогда не была проверена в беседах с клиентами.
Специалисты по ОР пытались помочь своим клиентам заме-
тить их ошибки и недочеты своими силами, используя осторож-
ный подход и другие «дипломатичные» стратегии. По-видимому,
клиенты имели скрытые негативные чувства. Поэтому они отвеча-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 371
ли на все вопросы отрицательно, но, конечно, тоже очень дипло-
матично. Они настаивали: «Сейчас у нас все не так уж и плохо».
По мере расширения дискуссии специалист по ОР записала:
«Как я устала от этих претензий!» Двумя страницами ниже она
спросила: «Иными словами, вы хотите сказать мне, что ваша орга-
низация совершенна и вам нечего менять?» Клиенты отрицали, что
именно это они хотели сказать, и, вполне возможно, говорили это
чистосердечно. Например, они вполне могли бы сказать, что не
верят в применимость и осуществимость того будущего их органи-
зации, которое было предложено специалистами по ОР.
Интересно то, что практически все клиенты соглашались
выслушать замечания специалистов по ОР и некоторые даже
осуществить на практике, в то же время учитывая, что эти заме-
чания могут быть ошибочными. Следовательно, в конечном счете
клиенты, возможно, согласились бы произвести в своей компа-
нии такие перемены, которые привели бы к созданию того буду-
щего производственного мира, который им рекламировали спе-
циалисты по ОР. Однако именно этих последствий специалисты
по ОР почему-то хотели избежать.
Скажем еще несколько слов относительно очевидного отсут-
ствия информации у специалистов по ОР. «Если посмотреть на-
зад, то все кажется очевидным, как это ни странно», — заметил
один из специалистов по ОР. Если некоторых читателей немного
смутят подобный «бессознательный подход» и непоследователь-
ность, проявленная специалистами ОР, то им еще следует учесть
тот факт, что практически в каждом случае, по крайней мере в
моем опыте, когда читатели и критики выражали подобное удив-
ление, они в результате оказывались столь же непоследователь-
ными и несознательными, как только речь заходила об их соб-
ственных действиях.
В этой связи возникает такой вопрос: что же мешает специали-
стам по ОР чуть больше размышлять о своих действиях и их по-
следствиях в момент их осуществления? Что же препятствует про-
ведению своевременных исследований или работе «теоретизиру-
ющих практиков»? На мой взгляд, в этой связи необходимо
отметить целый ряд очень важных факторов. Во-первых, защитная
практика прежде всего мешает думать о том, каким образом обна-
ружить ошибку и каким образом ее исправить. И еще менее вероят-
но в данной ситуации было бы проведение дискуссий, которые

372 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
просто необходимы для подобного научения (Argyris and Schon,
1978; Schon, 1983). Во-вторых, специалисты по OP, с которыми нам
приходилось до сих пор встречаться, использовали применяемую
теорию Модели I либо Обратную модель I применяемой теории.
Ни одна из этих теорий действия не приводит к вдумчивому иссле-
дованию, ведь для этого потребовалось бы проведение специально-
го обучения, чтобы обнаружить и устранить ошибки при помощи
своего рода «онлайновых» методов. Как защитная практика, так и
обе применяемые теории приводят к непоследовательным шагам и
звеньям в цепочке рассуждений, отсутствию контроля; помимо это-
го специалисты по ОР не осознают, какая программа ими движет и
что препятствует осознанию всех этих факторов.
Следует также отметить наличие очень важного системного
фактора, который, в свою очередь, также является очень важной
причиной, препятствующей последовательности действий и
осознанию негативных факторов. В другом месте мы уже показа-
ли, что применяемые теории Модели I и Обратной модели I при-
водят к созданию обучающей системы только в тех организаци-
ях, которые не поощряют вдумчивого подхода своих сотрудни-
ков, в особенности если это касается пересмотра значения
основных переменных. Мы назвали этот процесс процессом «на-
учения с двойной петлей» (Argyris and Schon, 1974, 1978).
Теперь мне хотелось бы обратить внимание на ту схему
системы организационного научения, которая воссоздается уси-
лиями специалистов по ОР и линейных руководителей. Эта схема
описывает систему организационного научения как постепенно
создаваемую систему, когда специалисты по ОР пытаются сде-
лать компанию более человечной и продуктивной. Схема была
разработана нами благодаря тщательному анализу магнитофон-
ных записей. Затем, когда эти положения были сформулированы,
их представили на суд самих специалистов по ОР, чтобы те под-
твердили или опровергли полученные нами данные. Вопрос об
обоснованности этой схемы обсуждается ниже.
Два направления практики организационного
развития
Почти все специалисты по ОР согласились с тем, что их де-
ятельность осуществляется в рамках такой организационной сре-
ды, где каждая компания оказывается втянутой во все более и

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 373
более стремительные конкурентные процессы. В результате каж-
дая компания стремится как можно скорее удовлетворить возраста-
ющие потребности своих клиентов, и эти потребности относятся
не только к качеству продукции, но и к графику ее поставок.
Помимо этого каждая организация находится под постоян-
ным давлением в отношении все более и более строгого учета
возможных производственных издержек. Кроме того, каждая
организация обязана наладить методики и механизмы взаимодей-
ствия между различными отделами и подразделениями компа-
нии, не существовавшие до этого момента.
Рассмотрев анкеты и обсудив ситуацию со специалистами
по ОР, я пришел к выводу, что при столкновении с тем^ или
иными затрудняющими работу факторами менеджеры и специа-
листы по ОР руководствуются, как правило, двумя основными
различными ориентирами. Упор на контроль стал наиболее рас-
пространенной формой, и она присуща, как правило, линейным
руководителям. А сами специалисты по ОР и те немногие менед-
жеры, которых им удалось убедить, склоняются к необходимости
осуществления процессов организационного научения. Два этих
основных направления организационного развития представлены
на рис. 11.2.
Ориентация на производственный контроль включает в себя,
как правило, шесть основных компонентов. Первый компо-
нент— это обязательство и приверженность выполнению тех
или иных краткосрочных производственных задач, которые при-
носят непосредственную прибыль. Второй компонент состоит в
том, что этой ориентации присущ особый способ реагирования
на кризисные ситуации. Однако зачастую это приводит к тому,
что сотрудники сами провоцируют кризис, чтобы привлечь вни-
мание к той или иной проблеме на производстве. По вполне ес-
тественным причинам, чем более высоки организационный ста-
тус и властные полномочия лица, которое несет ответственность
за этот кризис, тем больше внимания будет уделено частной про-
блеме. Третьим компонентном этой ориентации следует назвать
стремление поставить такой «диагноз» конкретной проблеме,
который поддавался бы наиболее «быстрому излечению». Кадро-
вые перестановки и стремительно осуществляемые программы
являются ключевыми стратегиями, и они направлены на то, что-

374 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
бы сохранять дистанцию между руководителями и подчиненны-
ми. Одной из самых распространенных метафор в этой ситуации
становится выражение «видимое движение». Если руководство
видит, что тот или иной сотрудник постоянно что-то делает, то
его работа не вызывает практически никаких нареканий, причем
вне зависимости от степени важности производимых им дей-
ствий (по крайней мере, на первых этапах разрешения кризиса).
Четвертым компонентом этой ориентации является стремление
вышестоящих сотрудников организации оценивать работу своих
подчиненных в какой-то мере «частным образом» и, как правило,
втайне от всех. Оценка проделанной работы, когда она еще толь-
ко осуществляется, является одним из важных секретов, не под-
лежащих публичному обсуждению. После того как вышестоящий
сотрудник накопит достаточное число убедительных свиде-
тельств и определит дальнейшую линию своего поведения, будет
задействован пятый компонент этой ориентации, а именно прове-
дение принятых решений в жизнь «в как можно более мягком
варианте», и, по возможности, при этом «сохраняя лицо» и на-
чальников, и подчиненных. А шестой компонент целиком и пол-
ностью определяет успех всей этой ориентации: технология, ка-
чество продукции и немедленное производство заказанной про-
дукции. Ориентация специалистов по ОР на организационное
научение признает важность таких критериев, как технологии,
качество продукции, а также таких принципов немедленного
производства, как, например, принцип своевременной поставки
товаров и услуг. Специалисты по ОР полагают, что вполне можно
вовлечь сотрудников в производственные операции таким обра-
зом, чтобы они смогли взять на себя гораздо больше ответствен-
ности за причины возможных недочетов и обеспечить точное
соответствие всем перечисленным критериям успеха.
Для того чтобы осуществить интеграцию человеческих ре-
сурсов в структуру организации, специалисты по ОР прилагали
значительные усилия. Основной целью признавалась реализация
программ, которые помогут сотрудникам уменьшить число про-
изводственных кризисов, спровоцированных самими же руково-
дителями линейного звена. Они пытались перестроить систему
оплаты труда таким образом, чтобы вознаграждение за долго-
срочные производственные программы было во всяком случае не

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 375
меньше, чем вознаграждение за выполнение краткосрочных про-
изводственных программ.
Специалисты по ОР высказывали мнение, что коренные
преобразования должны иметь четкую направленность: их опре-
деляет отдельный сотрудник компании, а затем они затрагивают
весь системный уровень организации. Было бы чрезмерным
упрощением предполагать, что основные ошибки совершают от-
дельные сотрудники и эти ошибки носят системный характер.
Следовательно, для того чтобы исправить основные ошибки,
главное внимание следует уделить самой организационной систе-
ме. Однако концентрировать внимание на системе нужно вовсе
не для того, чтобы отдельные сотрудники организации смогли
уйти от ответственности. Напротив, специалисты по ОР пытают-
ся добиться неких больших результатов, чем заурядное перерас-
пределение ответственности, как это обычЪо делается после
того, как были допущены ошибки и возникла потребность в их
исправлении.
Специалисты по ОР пытаются создать технологическую
систему такого рода, в рамках которой основное внимание будет
уделяться превосходному качеству, своевременности поставок,
а также формированию чувства внутренней приверженности сре-
ди работников предприятия. Все это делается для того, чтобы
постоянно отслеживать производительность их труда и, таким
образом, работать на уровне установленных специалистами по
ОР высоких стандартов.
Столкновение между двумя подходами
Представляется очевидным, что между двумя этими подхо-
дами существует противоречие. Однако степень «напряжения»
между ними может существенно различаться и определяется та-
кими факторами, как конкретные проблемы, которые предстоит
решить, втянутые в конфликт сотрудники, давление со стороны
конкурентов и т.д.
Схема, представленная на рис. 11.2, не предназначена для
того, чтобы заранее определить степень и уровень каждого
«столкновения» между двумя подходами в каждом конкретном
случае. Это предстоит узнать, опираясь на факты. Основное
предназначение данной схемы — выявить примеры и базовые пе-

Ориентация
на контроль
—Н
Рост
конкурентной
борьбы
Забота
руководства
компаний
о снижении
производственных
издержек
Новые
требования,
предъявляемые
к интеграции
систем
взаимодействия
между
различными
отделами
и подразделениями
предприятия
Ориентация
на организационное
научение
Вознаграждение
за решение краткосрочных
производственных задач
Кризисное управление
Поиск таких диагнозов,
которые
поддавались бы
«быстрому излечению»
Скрытое отслеживание
и оценка результатов
труда
Действия на основе
личных и субъективных
заключений ►
Стремление поставить
во главу угла такие
ключевые факторы
структурного контроля,
как технология, качество
и производительность
труда
Линейные
производственные
руководители
3"
S
Разблокирование
«самовоспроизводящихся»
кризисных ситуаций
Вознаграждение
за выполнение
долгосрочных
производственных задач
по объему соответствует,
а иногда и превосходит
вознаграждение
за выполнение
краткосрочных
производственных
задач >
Основную
ответственность
за ошибки несет система
Основное внимание
при исправлении этих
ошибок должно уделяться
корректировке системы
Действия предпринимаются
исходя из заключений, которые
прошли общественную проверку
Создание такой системы,
которая «сама себя планирует»,
«сама отслеживает свою работу»
и поддается контролю благодаря
заложенным в ее структуру
принципам
о.
с
к
2
8
2
Специалисты
поОР
Рис. 11.2. Соотношение двух производственных ориентации:
контролирующей и направленной на научение

Продолжение
использования
контрольной
ориентации
на высших
уровнях
организационной
иерархии
Эксперименты
с проведением
организационного
научения на более
низких уровнях
организационной
иерархии
Любые действия
на производстве
оправдываются,
если руководство
исходит
из стремления
не проиграть
в конкурентной
борьбе и снизить
производственные
издержки —
Обязательство
носит двойственный
характер, однако
эта двойственность
не выставляется
напоказ
Продолжение
ориентации на
организационное
научение
Использование
отвлеченных метафор
для самоориентировки,
например видение,
целеполагание,
чувство собственника
и энергия
Развитие
технологий для
создания систем
Проведение
специальных
семинаров,
на которых сотрудники
компании смогут
подробнее узнать
оо элементах системы
Противодействие
методикам кризисного
управления
Использование
таких концепций
(по отдельности или
всех сразу), как,
например, правы /
не правы, контроль /
обучение, |
ориентированный
на кризис /
ориентированный
на производство,
ценности
в долгосрочной
перспективе /
построение системы
Попытка
закрыть глаза
на опасения
линейных
руководителей
относительно
того, что
процессы могут
выйти из-под
контроля
Усиление
сомнений
со стороны
линейных
руководителей
по причине того,
что основные
концепции
специалистов
по ОР носят
сугубо
отвлеченный
характер
Линейные
руководители
прибегают к
использованию
предложений
специалистов
по ОР в тех
случаях, когда
контроль за их
действиями
может быть
облегчен
Стратегии
организационного
развития могут
перестать
пользоваться
доверием
со стороны
работников
компании,
поскольку все
программы
в этом —
направлении
сталкиваются
с кризисами,
и поэтому их
пришлось
дополнить
выплатой
вознаграждения
за выполнение
краткосрочных
производственных
задач
Усиление
двойственной
позиции
линейных
руководителей
и их
сомнений
относительно
возможности*
использования
программ ОР
Линейные
руководители
судят
о специалистах
по ОР на
основании
таких
критериев,
как «хорошие
отзывы»
Специалисты
поОР
работают над
решением
«пустяковых»
вопросов
Разочарование
специалистов
поОР
Гневи
разочарование
специалистов
поОР,
вызванные
действиями
линейных
руководителей:
трусливы,
безответст-
венны,
боятся всего
на свете,
им не хватает
целостного
подхода,
им нужны
быстрые
решения,
и у них не
хватает
смелости
Реакция ставит
линейных
руководителей
производства
перед
выбором
Специа-
листы по ОР
не доверяют
позитивным
оценкам и
полагаются
только на
негативные
Специа-
листы по ОР
теряют
чувствитель-
ность
к защитной
практике
из-за
недостатка
сочувствия
со стороны
менеджмента

378 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
ременные, которые смогут приобрести особенно важное значе-
ние при попытках специалистов по ОР и линейных руководите-
лей производства сгладить трения, особенно в наиболее тяжелых
случаях. А после того как будет определена конкретная разновид-
ность возникших затруднений, необходимо будет тщательным
образом сопоставить ситуацию, обрисованную на схеме, и полу-
ченные данные.
Первым ответом линейных руководителей производства, как
правило, является стремление сохранять бдительность и «прояв-
лять напор». Другими словами, они усиливают присущее им
стремление к полному контролю. Кроме того, они высказывают-
ся в пользу осуществления экспериментов по введению страте-
гий научения на более низких уровнях организационной иерар-
хии, в рамках которых «процессы не выйдут из-под контроля».
А в тех случаях, когда эти эксперименты не приводят к
желаемым результатам, дальнейшие изменения на производстве
делаются только в сторону ужесточения контроля. Оправданы
любые изменения, если речь идет о конкуренции и снижении
издержек (это две основные переменные, которые представлены
в первой колонке). В результате приверженность к данной систе-
ме со стороны работников предприятия имеет двойственный ха-
рактер, и зачастую эта двойственность скрыта и обсуждению не
подлежит.
Как и у линейных руководителей производства, основной
реакцией специалистов по ОР будет усиление давления в пользу
своей линии, а именно — стратегий организационного научения.
Однако по мере того, как линейное руководство проявляет двой-
ственный подход, а иногда и вовсе сопротивляется каким бы то
ни было переменам, специалисты по ОР делают шаг назад и
пытаются убедить своих клиентов, зачастую прибегая к исполь-
зованию таких метафор, как «видение», «целеполагание», «чув-
ство собственника» и «энергия».
Для линейных руководителей эти метафоры — не пустой
звук. Однако линейные руководители интерпретируют их не-
сколько по-иному, чем специалисты по ОР. Линейные руководи-
тели высказываются в пользу того, чтобы все эти «целеполага-
ния», «чувства собственника» и «энергии» в конечном счете впи-
сались бы в их командно-контрольную систему ценностей, что,

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 379
в свою очередь, вступает в противоречие с точкой зрения специ-
алистов по ОР.
Другой стратегией, на которую могли бы опереться специа-
листы по ОР, является развитие технологических инструментов,
с помощью которых можно будет «сбыть» клиенту планируемую
систему. Так, например, специалисты по ОР могут на системати-
ческой основе подготовить тщательный обзор дисперсионного
анализа, который стал бы предметом зависти любого производ-
ственного инженера. При этом специалисты по ОР могут рассчи-
тывать на то, что им удастся сформировать приверженность со-
трудников компании посредством планирования и проведения
дисперсионного анализа. Поэтому гораздо чаще, чем специалис-
ты по ОР желали бы того сами, им приходится убеждать и «да-
вить» на сотрудников компании с тем, чтобы те приступили к
использованию новых инструментов.
Помимо этого специалисты по ОР выступают против ис-
пользования методик и стратегий «кризисного менеджмента».
И зачастую они сами оказываются в ситуации «выигрыш — про-
игрыш», в некоего рода конфронтации с менеджментом, в рамках
которой все вопросы поляризуются по принципу разделения
между чьей-то правотой и неправотой, и т.д.
Чтобы подытожить вышесказанное, отметим, что линейные
руководители производства и специалисты по ОР склонны подхо-
дить к этим противоречиям, прибегая соответственно одни —
к применяемой теории Модели I, а вторые — к защитной практи-
ке. Однако подобный подход только усиливает разногласия меж-
ду двумя направлениями организационного развития, что, в свою
очередь, приводит к еще большей поляризации и напряжению
между направлением контроля и направлением организационно-
го научения.
Типы реакций специалистов по ОР
Четыре основных типа реакций специалистов по ОР, как
признают они сами, носят непреднамеренный и контрпродуктив-
ный характер. Во-первых, специалисты по ОР стремятся «обой-
ти» и оставить без ответа опасения линейных руководителей
относительно того, что при введении новых методик «процессы
могут выйти из-под контроля». В таких случаях специалисты по

380 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
ОР пытаются уверить линейных руководителей в том, что они
сами тоже выступают за контроль. Они только хотят, чтобы этому
контролю в большей степени были присущи черты самоконтро-
ля, который, в свою очередь, осуществлялся бы каждым сотруд-
ником предприятия самостоятельно. Однако основная проблема,
по мнению линейных руководителей, заключается в том, что кон-
троль этого рода может и не принести в достаточной мере про-
дуктивные результаты. На этом этапе и специалисты по ОР,
и управленческие кадры зачастую ведут себя таким образом, буд-
то пытаются сделать это сомнение пророчеством, осуществля-
ющимся самим по себе.
Собственно, сомнения линейных руководителей в возможно-
сти установления подобной системы можно выразить следу-
ющим образом: будет ли эта система производительна и действи-
тельно ли специалисты по ОР смогут помочь создать такую орга-
низационную схему, которая смогла бы обеспечить действенное
функционирование всех систем. И чем больше специалисты по
ОР пытаются убедить в верности своей точки зрения линейных
руководителей, прибегая при этом к таким метафорам, как виде-
ние и целеполагание, — метафорам, которые имеют очень отда-
ленное отношение к реальности, тем сильнее возрастают сомне-
ния линейных руководителей.
И вовсе не удивительно, что линейные руководители разреша-
ют свои сомнения путем возвращения к исходному состоянию и
дополнительному усилению существующей контрольной системы.
Дело в том, что они смогут «купить» систему только в том случае,
если она будет поддаваться контролю с их стороны. Со своей сто-
роны, специалисты по ОР неохотно, но все же принимают эти
ограничения, чтобы когда-нибудь все-таки создать свою систему.
К несчастью, такой подход приводит к тому, что авторитет теории,
на основе которой будут выстроены подобные системы, уменьша-
ется для рядовых сотрудников компании. И по мере того как ли-
нейные руководители продолжают использование своей кризисной
и краткосрочной ориентации, это снижает ценность и доверие к
ориентации организационного научения в целом.
Перечисленные факторы, в свою очередь, влекут за собой
усиление двойственного отношения линейных руководителей к
специалистам по ОР и системам, которые те предлагают ввести.

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 381
Для того чтобы устранить подобное двойственное отношение,
линейный руководители стремятся найти такие примеры, кото-
рые подтвердили бы действенность методов специалистов по ОР
и их систем. Это вынуждает специалистов по ОР действовать
таким образом, чтобы рано или поздно получить «хорошие отзы-
вы». Хорошие отзывы означают стремление показать такую рабо-
ту, которая свидетельствовала бы о том, что их системы могут
приносить ощутимые результаты в краткосрочной перспективе и
немедленные прибыли в результате роста производительности
труда работников. Нередко специалисты по ОР вынуждены для
формирования «хороших отзывов» принимать участие в решении
кризисных ситуаций, а иногда даже намеренно создавать кризи-
сы собственными силами.
Все эти действия вызывают у специалистов по ОР довольно
негативные эмоции. «Под вопросом теперь мое личное чувство
целостности. Я хотел бы заняться чем-нибудь более значимым.
Мне совершенно не хотелось бы снова втягиваться в переливание
из пустого в порожнее».
В дальнейшем может возникать разочарование специалистов
по ОР, а за этим разочарованием следуют чувства гнева и негодо-
вания. Один специалист по ОР выразил эти чувства следующим
образом: «Чувство разочарования возникло у меня после того,
как я достаточно долгое время работал над одним проектом и так
и не добился сколь бы то ни было серьезных результатов».
Эти чувства побуждают специалистов по ОР высказывать
негативные оценочные суждения относительно руководителей
линейного звена на производстве— ведь именно мысли прихо-
дят на ум в первую очередь, когда те думают о причинах своего
гнева и разочарования. По словам специалистов по ОР, линейные
руководители в сложных ситуациях ведут себя как трусливые,
безответственные, боязливые люди, которым не хватает целост-
ного подхода, которым нужны только очень быстрые ответы на
сложные вопросы, которым прежде всего недостает смелости.
Интересно отметить тот факт, что специалисты по ОР могли бы
приписать все эти качества и самим себе — по крайней мере,
в тот момент, когда на них оказывается давление. Более того,
оценки, которые могут быть высказаны ими в отношении линей-
ных руководителей,— оценки, которые, по мнению специалис-

382 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
тов по ОР, не высказываются открыто и о которых никто не зна-
ет,— в действительности становятся явными в процессе обсуж-
дения, которое используется ими для того, чтобы спланировать и
осуществить свои корректирующие действия.
В данных условиях специалистам по ОР очень сложно дове-
рять позитивным оценкам, которые даются линейными руководи-
телями. Намного проще доверять негативным. Вполне вероятно,
что при этом негативные моменты резко преувеличиваются, тог-
да как все позитивные стороны в жизни организации не прини-
маются во внимание.
Чувства разочарования, иногда гнева и недоверия практичес-
ки ставят крест на возможности для специалистов по ОР понять
защитную практику линейных руководителей. Причем «понима-
ние» здесь не означает, что специалисты по ОР должны распозна-
вать защитную практику. Эти специалисты, как мы уже убедились,
вполне способны своевременно распознать защитную практику
своих клиентов. Недостаток понимания родствен недостатку со-
чувствия. И это положение можно прежде всего проиллюстриро-
вать следующим примером: специалисты по ОР просто не способ-
ны проявить должную реакцию, когда линейные руководители
излагают свои защитные аргументы.
В конечном счете каждый из указанных фактов усиливает
действие всех других и приводит к усилению напряженности,
которая возникает при столкновении различных моделей органи-
зации производства. Итак, налицо создание самовоспроизводя-
щейся системы, которая практически сводит на нет возможность
своевременного обнаружения и устранения ошибок на производ-
стве и вместе с тем способствует постепенному усилению взаим-
ного недоверия и разногласий между партнерами.
Теперь мы видим, каким образом процессы организационно-
го научения могут способствовать использованию применяемой
теории Модели I и защитной практики. Теперь мы можем выдви-
нуть гипотезу, что отчасти гнев и разочарование, которые специ-
алисты по ОР испытывали по отношению к линейным руководи-
телям на производстве, могут объясняться тем фактом, что систе-
ма взаимоотношений, которую они же сами помогли создать,
вынудила их вести себя таким образом, что им пришлось всту-
пить в противоречие со своими принципами, а именно с ориен-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 383
тацией на организационное научение, несмотря на то, что в то же
время они говорили о своей приверженности принципам органи-
зационного научения. Более того, они не только вели себя непос-
ледовательно, но их непоследовательность в рамках отношений с
линейным менеджментом поставила под угрозу доверие к ним
самим со стороны работников компании.
В тех случаях, когда ситуацию можно полностью описать в
терминах этих контрпродуктивных последствий, вполне разумно
было бы ожидать, что она примет вид, описанный в анкетах.
Вполне возможным вариантом развития следует назвать следу-
ющую схему: отношения между специалистами по ОР и линей-
ными руководителями производства могут значительно ухуд-
шаться. Однако, к чести специалистов по ОР, они приняли реше-
ние изучить все эти вопросы, а не отделаться от них или закрыть
на них глаза.
Взаимный процесс решения проблем, восполнение
недочетов и недостатков, чувство собственника
и энергия
Ричард, как мы помним, объяснял действия своего клиента,
выдвигая необоснованные предположения. Однако он не удосу-
жился проверить эти предположения, поскольку, с одной сторо-
ны, считал их правильными, а с другой стороны, опасался, что их
проверка может серьезно осложнить его отношения с клиентом.
В действительности сама по себе возможность, при которой эта
проверка осложнит его отношения с клиентом, тоже носит пред-
положительный характер, и помимо того, если принимать ее на
веру, то вовсе не обязательно проверять все предыдущие предпо-
ложения. И если мы будем рассматривать непроверенные предпо-
ложения в качестве пропусков и недочетов в потоке достаточно
обоснованной информации, то в таком случае одной из основных
особенностей аргументации Ричарда будет намеренное воссозда-
ние пропусков и недочетов, затем дальнейших пропусков и недо-
четов, которые будут подтверждать первые, а затем еще других,
чтобы подтвердить вторые, и т.д.
Второй особенностью его аргументации является непосле-
довательность, причем Ричард не осознавал того факта, что рас-
суждает непоследовательно. Так, в частности, он говорил о том,

384 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
что точка зрения клиента на видеозапись была совершенно не-
правильной, однако Ричард и сам признал тот факт, что он так и
не удосужился узнать более точного представления клиента отно-
сительно того, зачем вообще нужна эта видеозапись, и даже не
выработал свое собственное мнение; более того, он даже не знал,
каким образом можно выработать свою точку зрения. Подобного
рода противоречия нередко встречались в анкете Ричарда, и на
протяжении разговора с ним можно было обнаружить, что одно
противоречие буквально вытекает их другого.
Однако действия Ричарда носили противоречивый характер
и в несколько другом отношении; это стало очевидным после
того, как он проработал со своим клиентом уже достаточно дол-
гий срок. Ричард, сделав целый ряд никоим образом не под-
тверждаемых предположений, объяснял свое поведение в этом
отношении как попытку избежать скоропалительных оценочных
суждений. С тем же успехом Ричард мог бы вообще не думать о
целом ряде сделанных им «односторонних» неподтверждаемых
суждений. Похоже, что у него не было никаких представлений
относительно того, каким образом он сам «особенностями» своей
работы и аргументации способствовал тому, что отношения меж-
ду ним и клиентом приняли именно эту форму.
Ричард, тем не менее, два раза пытался проявить свою ре-
акцию на такой ход событий. Во-первых, он предпринимал
попытки научиться снижать число подобных негативных по-
следствий. Во-вторых, Ричард поверил в то, что если бы ему
удалось привлечь своего клиента к участию в неком процессе
взаимного решения проблем, то негативные последствия его ар-
гументации и действий можно было бы в существенной мере
свести на нет.
Реакцию подобного типа мне неоднократно приходилось
наблюдать на семинарах. И я считаю, что одна из основных
рабочих гипотез, на которых зиждутся используемые в настоя-
щее время методики ОР, как раз и заключается в важности со-
вместного процесса решения проблем, основное предназначе-
ние которого заключается в том, что в ходе этого процесса
должны быть восполнены пропуски, определены и исправлены
ошибки, противоречия и непоследовательные ходы в цепи рас-
суждений. Более того, эффективный процесс совместного реше-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 385
ния проблем рано или поздно приведет к созданию у клиента
чувства собственника, после чего он сможет самостоятельно
отслеживать осуществление решений, принятых совместными
усилиями. Тесно связана с представлением о чувстве собствен-
ника и идея об энергии, направленной на производственную
деятельность. Основное предположение заключается в том, что
чувство собственника заставляет клиентов тратить намного
больше энергии в процессе производства, чтобы решить про-
блемы, стоящие на их пути, и получить возможность следовать
дальше.
В своей работе с клиентами Ричард в очень большой степе-
ни зависит от этих рабочих гипотез. Вспомним тот факт, что
Ричард так и не смог определить, какое точно видение было бы
более всего уместным для его клиента, — он только был уверен
в том, что видение его клиента, по крайней мере каким оно было
у него в тот момент, было ошибочным и что если бы он и его
клиент смогли бы сесть вместе и обсудить совместный процесс
решения проблем, то они, вероятно, нашли бы и решение для
поставленных перед ними задач. Одним из возможных решений,
по его мнению, было бы приглашение извне специалистов-кон-
сультантов, которые располагали бы точным представлением о
том, каким образом можно сформировать эффективное видение.
Однако из тех данных, которые есть у нас относительно
особенностей аргументации и стратегий действия, используемых
Ричардом, а также на основании тех данных о частных условиях
работы Ричарда с клиентом можем ли мы, заглядывая вперед,
предположить, что им удастся эффективно совместно решать
проблемы? Мы не знаем ответа на самые простые вопросы в этой
связи, однако мы все-таки можем предположить, что вероятность
того, что их работа наладится, достаточно велика, что Ричарду
все-таки удастся совместно с клиентом организовать эффектив-
ный процесс решения проблем. Тем не менее мы знаем также и
то, что вероятность создания такого процесса, который удовлет-
ворял бы обе стороны, напротив, была бы крайне мала в том
случае, если бы в рамках этого процесса им пришлось решать те
или иные проблемы, которые таили бы в себе потенциальную
опасность для одной из сторон. Почему мы можем так уверенно
говорить об этом?

386 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Во-первых, скажем несколько слов относительно того, с ка-
ким настроем подходят многие клиенты к переговорам со специ-
алистами по ОР. Многие из них полагают, что ценности, стоящие
за концепциями, основаны на чем-то реальном и конкретном.
Некоторые ценности, о которых заявляют и клиенты, и Ричард,
совпадают. Во-вторых, лишь немногие из управленцев отдают
себе отчет в том, насколько сложно будет придумать и осуще-
ствить на практике ту модель производственного мира, которая
соответствовала бы их ценностям. Их приверженность этим цен-
ностям настолько велика, что они не только инвестируют тысячи
долларов в подготовительную работу, но еще и берут на себя
такой огромный риск, как отсрочка запуска новых производ-
ственных подразделений компании до тех пор, пока работники не
получат адекватной подготовки, в ходе которой они смогли бы
ознакомиться с новой теорией управления и организации. В-тре-
тьих, лишь немногие из этих управленцев понимают, что необхо-
димые изменения не столько имеют отношение к их провозгла-
шаемым ценностям, сколько к тем ценностям, на которых зиж-
дутся их применяемые теории. И еще меньше людей понимают,
что две группы этих ценностей вступают друг с другом в проти-
воречие. И степень этого несоответствия, когда она становится
им ясна, пугает их и вносит в их умы замешательство. И тем не
менее, клиенты все равно не отказываются от своих программ и
попыток научиться новым теориям. В заключение мы отметим,
что специалисты по ОР взаимодействуют с клиентами, которые
выступают в поддержку предстоящих изменений на производ-
стве, а также планов, которые должны быть воплощены. Таким
образом, вполне вероятно, что в конечном счете клиенты встанут
перед необходимостью организации эффективного процесса со-
вместного решения проблем; и хотя этому будет сопутствовать
много новых забот и треволнений, они проявят готовность к на-
учению.
Если наш анализ ситуации, приведенный выше, соответству-
ет реальности, вероятнее всего, что клиенты разочаруются в спе-
циалистах по ОР, поскольку те осуществляют такие действия и
выдвигают такие аргументы, которые не могут не привести в
замешательство их клиентов, и при этом не отдают себе отчета в
своих поступках. Приведем конкретный пример.

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 387
Специалисты по ОР
1. Специалисты по ОР говорят
своим клиентам, что оконча-
тельной проверкой их концеп-
ций является их способность
создавать самые разные идеи,
которые ими и провозглашают-
ся; при этом клиентам сообща-
ют, что специалистам по ОР из-
вестно, что означают такие клю-
чевые понятия, как видение,
чувство собственника и энергия,
однако специалисты по ОР ис-
пытывают серьезные затрудне-
ния при попытках объяснить,
что же это такое.
2. Специалисты по ОР пытаются
объяснить, что значат ключевые
понятия их теории, посредством
перечисления различных резуль-
татов, которые, по их мнению,
будут иметь место в том случае,
если клиенты последуют их со-
ветам.
3. Специалисты по ОР проявля-
ют раздражение и нетерпели-
вость, когда сталкиваются с со-
противлением своих клиентов;
тем не менее это сопротивление
вполне можно было бы предска-
зать, взяв за основу те же пред-
положения специалистов по ОР
либо теорию действия, как она
была описана ранее.
Выводы, к которым могут
прийти их клиенты
1. Специалисты по ОР вступают
в противоречие со своей кон-
цепцией.
2. Аргументация специалистов
по ОР приводит в недоумение.
Они пытаются определить свои
концепции посредством пере-
числения результатов, к кото-
рым приведет использование
этих концепций, однако затруд-
няются объяснить, каким обра-
зом можно добиться этих ре-
зультатов.
3. Специалисты по ОР ведут се-
бя нечестно. С какой стати они
испытывают по отношению к
нам недовольство, если мы ве-
дем себя в полном соответствии
с их предположениями?

388 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
4. Высказывают новые предпо-
ложения в отношении своих
клиентов — теперь последние,
по мнению специалистов по ОР,
несут ответственность за отсут-
ствие какого-либо прогресса в
их программах.
4. Мы осуществляем совмест-
ные программы со специалиста-
ми по ОР, которые возлагают на
нас ответственность за отсутст-
вие прогресса. А это снижает
вероятность того, что они попы-
таются себе уяснить, какова их
ответственность по отношению
к нам. Они требуют, чтобы у нас
возникло пресловутое «чувство
собственника», однако сами не
проявляют его при работе на
некоторых чрезвычайно важных
участках.
5. Продолжают работать, не-
смотря на постоянное «сопро-
тивление» со стороны клиентов,
при этом опираясь на следу-
ющие методы:
а) отстраняются от конкретных
программ, что, с точки зрения их
же коллег — специалистов по
ОР, выглядит как неприкрытая
критика клиента и попытка дав-
ления на него;
б) открыто критикуют своих
клиентов и оказывают на них
давление.
а) Наши специалисты по ОР, ко-
гда что-то делают, просто не
осознают, насколько противо-
речивы их действия.
б) В тот момент, когда специа-
листы по ОР сами находятся под
давлением и нажимом со сторо-
ны клиентов, они занимаются
созданием тех же хитросплете-
ний защитной практики, кото-
рую, по их словам, мы, клиенты,
не должны использовать.
Если вышеизложенные положения соответствуют действи-
тельности, клиенты могут сделать выводы «второго порядка»,
а именно:
1. Специалисты по ОР не в состоянии справиться с внутрен-
ними противоречиями, которые содержатся в их теории
управления и организации.

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 389
2. Специалисты по ОР ведут себя нечестно, поскольку они
обращаются с нами именно так, как они запретили посту-
пать нам самим.
3. Специалисты по ОР не отдают себе отчета в том, к каким
последствиям первого и второго порядков приводят их
действия. Они весьма по-разному откликаются на пред-
ложение подумать о своих ошибках по прошествии неко-
торого времени.
Итак, если мы рассмотрим последствия первого и второго
порядков в свете текущих методик ОР, то, по моему мнению, мы
должны будем прийти к такому заключению: все эти факторы
говорят в пользу того, что именно специалисты по ОР, причем
только они, несут ответственность за создание процесса совмест-
ного решения проблем, который при этом отвечал бы их соб-
ственным стандартам, установленным в момент борьбы с потен-
циально опасными организационными тенденциями.
Немаловажным представляется и тот факт, что данная груп-
па специалистов по ОР пришла к таким выводам в самом начале
проводившегося ими семинара. Они пришли к решению, соглас-
но которому им просто необходимо приобрести новые професси-
ональные навыки, а также знания, которые потребуются им для
того, чтобы полностью изменить свою профессиональную дея-
тельность. Те специалисты, с которыми нам довелось работать,
впоследствии показали значительные успехи. Дело в том, что все
описанные нами защитные практики и циклы можно попытаться
интерпретировать, чтобы затем изменить порядок работы специ-
алистов по ОР.
Практические выводы
Для того чтобы определить, в какой мере изложенные здесь по-
ложения применимы к той или иной конкретной ситуации, необ-
ходимо провести дополнительные исследования. И в той мере,
в какой эти положения применимы к данной ситуации, специали-
сты по ОР могут значительно улучшить свою работу в том слу-
чае, если они сконцентрируют все свое внимание на основных

390 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
направлениях их дальнейшей деятельности, описанных нами
ниже.
Провозглашаемые теории, действия и применяемые теории
являются ключевыми факторами, определяющими эффектив-
ность методик OR Специалисты по ОР должны определить, в ка-
кой мере они еще могут допускать упущения и ошибки в своих
действиях в рамках трех этих позиций, а затем они обязаны
выяснить, при каких условиях эти ошибки обычно допускаются.
Ключевым направлением данного исследования будет процесс
обсуждения, который используется специалистами по ОР для
того, чтобы лучше понять среду, в которой им предстоит осу-
ществлять свои действия, и для того, чтобы эффективно действо-
вать в этой среде. А для того чтобы специалисты по ОР смогли
лучше себе представить, какого рода взаимосвязь возникает меж-
ду их собственной защитной практикой и защитной практикой
организации, в которой они работают, им впоследствии придется
провести дополнительные исследования.
Поэтому специалисты по ОР должны сами дополнить свои
профессиональные навыки, обучиться, чтобы узнать, каким обра-
зом разрабатывать схемы своих поведенческих установок, на
которых и основываются все их действия. В этих схемах основ-
ное внимание должно уделяться организационной защитной
практике и способам создания организационных самовоссозда-
ющихся и препятствующих научению практик. С этой целью по-
требуется проведение дополнительных исследований, чтобы вы-
яснить, какие схемы действий можно обнаружить, каким образом
они создаются и могут быть использованы для того, чтобы сфор-
мировать практику ОР и одновременно проверить действенность
используемых специалистами по ОР теорий.
Однако впоследствии придется провести целый ряд исследо-
ваний. Дело в том, что еще необходимо выяснить, отчего люди,
как это кажется на первый взгляд, при попытке найти конкрет-
ные решения используют те методики, которые отличаются от
методик, приводящих к конкретным решениям. Какие факторы
мешают сотрудникам организации заметить упущения и ошибки,
а также логические пропуски в провозглашаемых ими теориях,
применяемых теориях и их действиях? На какие организацион-
ные процессы могут опираться поведенческие установки сотруд-

Глава 11. Стратегии действия и защитная практика: случай из опыта... 391
ников компании и что именно приводит к развитию защитной
практики? Какие корректирующие действия могут быть исполь-
зованы для того, чтобы ликвидировать процессы ограниченного
научения при попытке изменить поведенческие установки в орга-
низации?
Какое воздействие могут оказать структурные факторы при
создании в производственной среде процессов «научения с двой-
ной петлей»? Например, какими могут быть особенности управ-
ленческих информационных систем и систем оплаты труда, кото-
рые смогли бы облегчить использование продуктивной аргумен-
тации при решении сложных вопросов вне зависимости от того,
на каком уровне решаются эти вопросы— на уровне рядовых
сотрудников, рабочих групп, взаимодействия между различными
рабочими группами или на общеорганизационном уровне? Мож-
но ли перепланировать работу таким образом, чтобы новые мето-
дики производства поощряли использование продуктивной аргу-
ментации?
В том случае, если управленческие информационные систе-
мы, системы оплаты труда и само по себе производство могут
быть спланированы таким образом, чтобы при этом они поощря-
ли использование продуктивной аргументации, каким образом
организация сможет преодолеть существующую внутри нее прак-
тику защитной аргументации? Способны ли отдельные рядовые
сотрудники организации преодолеть годами наработанный опыт
использования защитной аргументации и продуктивной аргумен-
тации потому, что организация ожидает от них именно таких
действий, и способна достойно вознаграждать усилия в этом
направлении?
Литература
Argyris, С. Intervention Theory and Method, Reading, MA, Addison-
Wesley, 1970.
Argyris, C. Increasing Leadership Effectiveness, New York, Wiley-
Interscience, 1976.
Argyris, C. Inner Contradictions of Rigorous Research, New York,
Academic Press, 1980.

392 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Argyris, С. Reasoning, Learning, and Action: Individual and
Organizational, San Francisco, Jossey-Bass, 1982.
Argyris, C. Strategy, Change, and Defensive Routines, Boston, Pitman,
1985.
Argyris, C, and Schon, D. Theory in Practice, San Francisco, Jossey-
Bass, 1974.
Argyris, C, and Schon, D. Organizational Learning, Reading, MA,
Addison-Wesley, 1978.
Argyris, C, Putnam, R., and Smith, D. M. Action Science, San
Francisco, Jossey-Bass, 1985.
Schon, D. The Reflective Practitioner, New York, Basic Books, 1983.

Нецелесообразное
использование
защитных практик при
мониторинге программ
организационного
развития
Как правило, основным поводом для тревоги и беспокойства
специалистов по ОР, и в особенности тех из них, которые зани-
маются вспомогательными направлениями деятельности, вызы-
вают стандарты поведения и практической работы. Каким обра-
зом мы осуществляем контроль за своими действиями в тот мо-
мент, когда мы заняты оказанием помощи другим людям? Каким
образом мы можем проверить эффективность наших корректиру-
ющих действий непосредственно в момент их осуществления?
И если мы сталкиваемся с альтернативными взглядами в отноше-
нии высказываемых нами гипотез и возможных «диагнозов»,
поставленных тем или иным проблемам, предположениями в
отношении того, кто несет личную ответственность за создав-
шееся положение, объяснениями, то на основании чего мы будем
принимать решение, что одни из этих гипотез, предположений и
«диагнозов» заслуживают доверия, тогда как другие — нет?

394 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Едва ли у кого-нибудь вызовет сомнение, что в специальной
литературе эти вопросы практически не обсуждаются. Почему
сложилась такая ситуация? Ответ, по моему представлению, за-
ключается вовсе не в том, что мы просто не размышляем об этих
вопросах, и вовсе не в том, что мы не в состоянии писать о них
книги. Вместо этого я просто хотел бы обратить ваше внимание
на тот факт, что уже сами по себе нормы социальной и обще-
ственной жизни накладывают некоторые табу на публичное об-
суждение всех этих проблем. Кроме того, я хотел бы отметить и
тот факт, что эти нормы складывались и выкристаллизовывались
постепенно. Дело в том, что время от времени все мы предпри-
нимали попытки провести обсуждение этих вопросов, однако
наши дискуссии практически всегда носили контрпродуктивный
характер и не приносили участникам ничего, кроме разочарова-
ний. Исходя из своего опыта, я могу сказать, что в тех случаях,
когда подобные дискуссии действительно имели место и при
этом были далеки от поверхностного рассмотрения поставлен-
ных вопросов, они очень быстро выводили некоторых участни-
ков из душевного равновесия и принимали угрожающий оборот
для всех присутствующих. В свою очередь, все это способствует
активному использованию и персональных, и коллективных за-
щитных стратегий, причем всякий раз, когда кто-либо пытается
уделить этим вопросам больше внимания.
В этой главе рассматриваются три отличающиеся друг от
друга защитные реакции, действие которых мне довелось наблю-
дать при попытке начать обсуждение подобных проблем. На-
сколько я могу судить, в подобные ситуации попадал не только я.
Более того, нередко я сам становился причиной «активации» за-
щитных стратегий. Это происходило в тех случаях, когда мне
доводилось поневоле участвовать в обсуждении тех или иных
«чувствительных» материй и мои рассуждения заходили несколь-
ко дальше, чем это представлялось уместным для других сторон
диалога. Во второй ситуации, которую мы рассмотрим ниже,
особенно очевиден тот факт, что даже я сам действую по законам
и нормам защитной практики. Тем не менее мы увидим, как в
этом случае можно попытаться избежать проявлений защитной
реакции. Помимо этого я полагаю, что представленные вашему
вниманию ситуации помогут лучше понять, каким образом и при

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 395
каких обстоятельствах люди прибегают к использованию защит-
ных стратегий.
Три модели поведения,
препятствующие ведению
открытого диалога
Случай 1 представляет собой первую из рассмотренных мной
ситуаций. Суть ее вкратце можно обрисовать так: один специа-
лист по организационному развитию (ОР) задает вопросы своим
коллегам, чтобы выяснить, каким образом мы можем проверить
гипотезы и выяснить, какое из объяснений следует называть вер-
ным. Этого человека обвиняют в «излишне рационалистичном» и
«чрезмерно научном» подходе к рассматриваемой проблеме.
В отличие от этого специалиста другие его коллеги, которые и
высказали эти обвинения, свои методики охарактеризовали как
«интуитивные», «ориентированные на ощущения» и «гуманисти-
ческие». Однако в действительности этот подход практически ли-
шил стороны возможности дальнейшего осуществления диалога,
поскольку даже те сотрудники, которые придавали крайне важ-
ное значение «излишне рационалистическим» вопросам, в то же
время очень высоко ценили интуицию, ощущения, а также рас-
сматривали себя в качестве «гуманистов». Вследствие того они
считали, что их просто неправильно поняли, и старались сделать
все, чтобы исправить ошибочное представление своих коллег.
Однако защитной аргументации людей, которая проявляется в
подобных ситуациях, свойствен комплексный характер. Напри-
мер, те сотрудники, которые утверждают, будто они не стремятся
(и даже не испытывают такой потребности) рационально оценить
свои предположения, причем исключительно по той причине, что
они «не являются слишком рационально ориентированными
людьми», всякую попытку исследовать последние утверждения
интерпретируют как слишком рационалистичное действие. В ре-
зультате организация налаживает реализацию самовоспроизводя-
щихся процессов, которые препятствуют решению самых разных
вопросов, стоящих на повестке дня.

396 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Случай 2 посвящен другой ситуации, которую можно обри-
совать следующим образом. Отдельный сотрудник полагает, что
рациональность и логика имеют непосредственное отношение к
рассматриваемым проблемам, однако настаивает на том, что ди-
алог не должен принимать излишне рациональный характер в
таких условиях, при которых отдельные участники беседы выве-
дены из душевного равновесия, а рассматриваемые в ходе дис-
куссии вопросы имеют большое эмоциональное значение. В из-
вестном смысле, такой подход не лишен оснований: многие из
нас с большим трудом могут размышлять рационально во взвол-
нованном состоянии. Тем не менее, когда я рассмотрел эту ситу-
ацию, то пришел к выводу, что данный подход препятствует про-
ведению открытого диалога по двум причинам. Во-первых,
в этих условиях нередко возникает потребность «сдержаться»
или «сделать шаг назад», в результате чего практически невоз-
можно выяснить, каким образом один сотрудник организации
может «расстроить» и «встревожить» другого, чем это объясняет-
ся и в какой мере вину за сложившуюся ситуацию можно возло-
жить на человека, который «встревожен» и «расстроен». Во-вто-
рых, когда я заметил, что кто-либо «делает шаг назад» и отказы-
вается задавать свои вопросы и дальше, «расстроенный» и
«встревоженный» сотрудник выражает чувство растущего дове-
рия по отношению к поступившим таким образом коллегам, вто-
рой человек выражает свое полное удовлетворение и сходное
чувство возросшего доверия. Однако тремя месяцами позже, ког-
да эти же два сотрудника столкнутся при попытке решить новую
сложную проблему, «возросший уровень» доверия и «забота о
других» не будут способствовать взаимопониманию и диалог по-
прежнему будет носить контрпродуктивный характер.
Случай 3 рассматривает еще одну ситуацию, которую можно
вкратце обрисовать следующим образом. Отдельный сотрудник
расспрашивает своих коллег, насколько ценным и уместным
было то или иное осуществленное ими корректирующее дей-
ствие, — в результате его обвиняют в том, что он проявляет чрез-
мерно «оценочный» подход, слишком склонен к «вынесению
обвинительных приговоров» и «слишком суров». Однако такого
рода высказывания не только носят контрпродуктивный харак-
тер, потому что препятствуют осуществлению диалога, но и,

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 397
кроме того, несостоятельны с точки зрения логики. Обвинение
отдельного сотрудника в том, что он «склонен к вынесению об-
винительных приговоров» и испытывает слишком сильную при-
вязанность к «оценочному подходу», само по себе является «оце-
ночным» суждением и носит столь же поверхностный «эксперт-
ный» характер, тогда как обвинение отдельного специалиста по
ОР в «излишней суровости» излишне сурово — по крайней мере,
так может подумать сотрудник, которого в «излишней суровости»
обвинили.
Итак, основной целью этой главы следует назвать размыш-
ление и разъяснение поставленных перед нами вопросов, чтобы
мы смогли попытаться «выйти за рамки»; иными словами, мы
должны осмыслить ход тех дискуссий, в рамках которых участ-
ники выражали несогласие по всем самым существенным вопро-
сам практической работы. При этом основное внимание будет
уделяться не столько самим вопросам, сколько способам их рас-
смотрения и решения.
Случай 1. Роль рациональности и интуиции
при проверке наших теорий на практике
Диалог, описанный здесь, произошел во время семинара,
в котором участвовали 24 консультанта по ОР. Практически более
половины из них охарактеризовали себя в качестве сторонников
интуитивного подхода, который при этом принимает во внимание
«экзистенциальную ориентацию»; помимо этого практически все
называли себя сторонниками гуманизма в отношениях. В ходе
этого семинара выяснилось, что его участники в целом значи-
тельно расходятся между собой во мнениях по таким важным
вопросам, как отношение к тем или иным корректирующим
действиям и особенно высказываемым ими предположениям от-
носительно ценности этих вмешательств.
Эти специалисты, которые называли себя сторонниками
интуитивного подхода, упрекали остальных в излишне рацио-
нальном и научном отношении к рассматриваемым вопросам,
утверждали, что наилучшим способом решения практических
вопросов является их рассмотрение на основе «гуманистичес-
кой» и «экзистенциальной» перспективы. С их точки зрения,
было бы неправильно при оценке корректирующих действий

398 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
исходить исключительно из ощущений, которые обычно возника-
ют у нас при проведении тестов на логическую фальсифициру-
емость и несообразность.
Тем участникам семинара, которые входили в «группу боль-
шинства», т.е. сторонникам интуитивного подхода, я указал на сле-
дующий факт: судя по заполненным ими анкетам, можно говорить
о значительных расхождениях между ними в отношении как спо-
собов получения той или иной информации, так и в отношении
стратегий, при помощи которых, с их точки зрения, следует руко-
водить действиями клиентов. Все они были правы или кто-то
ошибся? Каким образом позиция отдельных специалистов вообще
может быть правильной? И какими критериями нужно руковод-
ствоваться для того, чтобы защитить их позицию как перед колле-
гами, так и перед обществом в целом?
«В данном случае вы опять-таки проявляете излишне раци-
оналистичный, излишне наукообразный подход»,— таким был
основной ответ группы, к которой принадлежало большинство
участников семинара. Ниже мы приводим отдельные эпизоды из
состоявшейся дискуссии.
Специалист А,: Я с самого начала хотел вам сказать следующее: мы
не работаем с научными теориями. Рациональность,
обоснованность, исследование — все эти идеи связа-
ны прежде всего с парадигмой рациональности и на-
уки. Мне все это не подходит. Основываясь на соб-
ственном опыте, я хочу сказать: жизнь не имеет науч-
ного характера.
Специалист В.: Мне, безусловно, тоже очень трудно согласиться с
предпосылкой, согласно которой мы должны форму-
лировать наши идеи таким образом, что в принципе
их можно было бы сфальсифицировать.
Арджирис: А каким же образом мы сможем обнаружить и ис-
править ошибки, которые так и остались незамечен-
ными нами на предыдущих этапах работы?
Специалист С: По моему мнению, существуют другие пути, которые
при этом не имеют никакого отношения к научным
методам.
Арджирис: И каким же образом, по вашему мнению, будет осу-
ществляться проверка?

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 399
Специалист В.: Хочу сказать только одно: я не считаю научную пара-
дигму абсолютной. И я также не считаю проведение
исследований абсолютно верным способом.
Специалист С: Основная причина, из-за которой я поднял этот воп-
рос, заключается в следующем: я по ходу дискуссии
столкнулся с некоторыми проблемами. Основная про-
блема заключается в следующем: никто из вас не мо-
жет заранее узнать о последствиях своих действий.
Ладно, давайте рассмотрим ваш случай подробнее.
Вы говорите, что Мэри, ваш клиент, склонна к зависи-
мости и чрезмерным перспективным оценкам.
Да.
Мне хотелось бы узнать, какой метод будет вами ис-
пользоваться для того, чтобы проверить эти выводы.
Каким образом вы могли бы обнаружить ошибки в
поставленных вами «диагнозах»?
(Некоторое время пребывает в молчании и размыш-
ляет.) Хорошо, я готов согласиться с тем, что на са-
мом деле у меня нет метода. Выводы и следствия в
таких ситуациях проверить просто невозможно.
Арджирис:
Специалист D.
Арджирис:
Специалист D:
Итак, вся аргументация строится на первоначальном утверж-
дении, согласно которому научное исследование в данном случае
нельзя назвать самым подходящим методом. Тем не менее авторы
этого высказывания так и не смогли определить конкретнее, что
они понимают под словом «научный» и что включает в себя
понятие «исследование». Когда у них попросили разъяснить, на
чем они основываются, высказывая эти предположения, они от-
ветили, что исходят исключительно из своего личного опыта.
Однако в том случае, если мы говорим о личном опыте специа-
листа в той или иной области, каким образом обоснованность его
утверждений может оказаться независимой от его сугубо профес-
сионального восприятия? Каким образом специалисты смогли бы
уйти от повторения самодостаточных и самовоспроизводящихся
исследований, приводящих к одним и тем же выводам?
А впоследствии, когда мы попросили этих специалистов
ясно и точно описать, каким образом, согласно их представле-
нию, должно проводиться исследование, практически никто не
смог дать точного ответа. Некоторых участников этого семина-

400 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
ра наша просьба поставила в тупик, особенно тех, кто разделял
ту точку зрения, что исследования все-таки должны проводить-
ся, но так до сих пор и не выработал четких и ясных норм, с
помощью которых можно было бы определить, какими сред-
ствами и в каких рамках должно проводиться исследование;
и это несмотря на то, что все они активно выполняли свои про-
фессиональные функции на протяжении по меньшей мере по-
следних пяти лет. В конечном счете необходимо учитывать, что
такие утверждения, как «мне, безусловно, тоже очень трудно
согласиться с такой предпосылкой, согласно которой мы долж-
ны формулировать наши идеи таким образом, что в принципе
их можно было бы сфальсифицировать» либо «я не считаю
научную парадигму абсолютной», уже сами по себе имеют аб-
солютный характер и, по-видимому, только затрудняют осуще-
ствление открытого диалога.
У читателя может возникнуть подозрение, что ответы спе-
циалистов, представленные выше, в немалой степени были
спровоцированы моей манерой, в частности привычкой настой-
чиво повторять одни и те же вопросы по какому-либо конкрет-
ному поводу. Полагаю, что ответ здесь можно дать такой: «Да,
но только отчасти». Я говорю «отчасти», потому что считаю:
в данном случае можно говорить о том, что за сложившееся по-
ложение ответственность нес не только я, но и другие участни-
ки семинара.
Признавая за собой лишь частичную ответственность, я во-
все не пытаюсь освободить себя от ответственности за недостат-
ки моего собственного обучения. Если бы в данных условиях
можно было найти какой-либо другой метод и другие вопросы
оказались бы более эффективными, то я с радостью сделал бы
все, от меня зависящее, чтобы научиться использовать этот ме-
тод. Кроме того, вопрос, в котором упоминалась моя «настойчи-
вая» манера расспрашивать других людей, ставит перед нами
другие дополнительные вопросы: при каких условиях эта настой-
чивость может быть оправдана? Почему моя настойчивость, про-
явленная при попытке продолжать разговор, может рассматри-
ваться в качестве контрпродуктивной методики ведения диалога,
тогда как настойчивость других «участников» дискуссии, кото-
рые постоянно отказывались дать мне сколь бы то ни было пря-

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 401
мые ответы на мои вопросы, может рассматриваться в качестве
вполне оправданной настойчивости?
Случай 2. Своевременное исследование поставленных
«диагнозов» и корректирующее действие
На протяжении двух первых сессий этого семинара стало
ясно, что я и еще один консультант, которого, начиная с этого
момента, мы будем называть А, расходимся в наших точках зре-
ния относительно того, с какого момента и каким образом кон-
сультанты могут пойти на прямую конфронтацию со своими кли-
ентами.
В соответствии со словами А., консультанты должны скло-
няться к следующей модели поведения. Они могут предприни-
мать только такие корректирующие действия, которые практичес-
ки не будут вмешиваться в ход мыслей и действия клиента, чтобы
благодаря этому подходу бережно и осторожно обойти все воз-
можные острые углы и избежать такого развития событий, при
котором клиенты будут склоняться к использованию защитной
практики. Многие из присутствовавших на семинаре, включая и
автора этих строк, выразили свое согласие с такими критериями.
Основные сложности возникли в тот момент, когда участники
семинара попытались выяснить, каким образом эти принципы
могут быть воплощены в жизнь. А. написал следующее:
«Моя консалтинговая модель допускает и эмоциональную, и «ло-
гическую» конфронтацию. В этом пункте она практически не
отличается от той модели, которую использует Крис... Основное
различие между нашими моделями заключается в том, что мы
расходимся в понимании, на основе каких критериев определяет-
ся точное время, когда мы можем и должны приступить к исполь-
зованию наших конфронтационных моделей, — иными словами,
какая информация должна поступить к нам от клиента для того,
чтобы мы отреагировали в соответствии с нормами наших моде-
лей и пришли к выводу о необходимости «эскалации» эмоцио-
нальной стороны нашей деятельности. Помимо этого мы расхо-
димся в понимании того, в какой момент должны остановить
свой выбор на новых гипотезах относительно возможных мыслей
нашего клиента и какие чувства в этом случае мы должны откры-
то выражать по отношению к нашему клиенту. А именно таким
образом я определяю конфронтацию».

402 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Я согласен с тем, что наши критерии и представления отно-
сительно того, в какой момент следует использовать конфронтаци-
онные модели, существенно различаются. Но дело в том, что эти
различия не проявляются на тактическом уровне. Скорее всего,
в данном случае мы можем предположить, что различия между
нашими моделями объясняются другими факторами, например
тем, что мы используем различные теории и методики, в рамках
которых определяется, каким образом необходимо осуществлять
процесс научения на фоне использования клиентом защитной
стратегии и каким образом мы должны выбирать необходимые
корректирующие действия. Это положение станет более ясным
при разборе примера, приведенного ниже.
Между А. и мною состоялся диалог, в котором с той и дру-
гой стороны активно использовалась защитная стратегия. Мы с
ним решили обсудить такую ситуацию: главный исполнительный
директор крупной корпорации настойчиво потребовал от своих
подчиненных уделять гораздо больше внимания вопросам опла-
ты труда. В результате, по мысли главного исполнительного ди-
ректора, оплата труда должна была быть поставлена в прямую
зависимость от производительности. Мои коллеги и я составили
подробный план действий, в котором указывалось, какие факто-
ры могут привести к успеху программы «оплата труда за произ-
водительность», а какие, напротив, могут привести к ее провалу.
А., со своей стороны, выразил неуверенность в том, что в подоб-
ном плане действительно есть какая-то необходимость, и сказал,
что он на нашем месте начал бы с подробного разговора с глав-
ным исполнительным директором.
Все участники семинара сошлись во мнении относительно
того, что в данном случае весьма уместно было бы представить
себе, каким образом этот способ выглядел бы в реальности.
А. согласился взять на себя роль консультанта, я же решил вы-
ступить в роли главного исполнительного директора корпора-
ции. В связи с тем что А. и я до этого момента уже расспраши-
вали друг друга по поводу взглядов на различные вопросы и не
сошлись во мнениях, я и еще один участник нашего семинара
спросили А., не хочет ли он, чтобы роль главного исполнитель-
ного директора взял на себя кто-нибудь другой. А. ответил, что
ему абсолютно безразличен тот факт, что я выступлю в роли

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 403
исполнительного директора, — он «не видит в этом никакой
проблемы».
Во время исполнения этой импровизированной ролевой ин-
сценировки я отдавал себе отчет в том, что А. истолковывает мои
слова, исходя из своей теории эффективности корректирующих
действий, и в полном соответствии с этой теорией выстраивает
свою линию поведения. После пяти или десяти минут исполне-
ния нашей ролевой инсценировки А. внезапно остановился и
сделал следующее заявление:
«Позвольте мне ненадолго прерваться. Я хотел бы сказать вам,
что мне только что пришло в голову. Я понимаю, что в данный
момент мы оказались перед выбором. Мне кажется, что намного
полезнее было бы определить, в какой именно точке мы расхо-
димся, когда нам предстоит сделать собственный выбор, вместо
того чтобы и дальше исполнять нашу ролевую сценку. Дело в том
что никто из присутствующих, возможно, и не догадывается о
посетивших меня в данный момент мыслях. Итак, прямо передо
мной находится клиент, который прилагает очень много усилий
для того, чтобы у него не возникло каких-либо дополнительных
проблем. Он делает все возможное для того, чтобы разделаться с
этими проблемами самостоятельно. Ему очень нужен быстрый
успех, и он хотел бы, чтобы кто-нибудь пришел и сделал всю
работу за него. Каждый раз, когда я говорил ему о наличии той
или иной проблемы, он переводил разговор на другую тему».
После этого А. сказал, что может продолжить исполнение
нашей ролевой инсценировки. Однако другие участники нашей
дискуссии высказались за то, чтобы прервать игру и подробнее
разобрать то, что только что произошло.
Я был просто ошеломлен этими словами. Мне казалось, что
я действовал как относительно «открытый» главный исполни-
тельный директор, который вовсе не нуждается в быстрых отве-
тах на все вопросы. Более того, меня очень встревожил тот факт,
что консультант А. утаил все эти мысли и не проверил их прежде
всего со мной. Если бы я был его клиентом, то очень хотел бы,
чтобы он делился со мной оценками моих поступков и слов,
чтобы рассказывал мне о том, к каким выводам пришел, проана-
лизировав сложившуюся ситуацию. В свою очередь, я мог сопо-
ставить его данные с моими и проверить, насколько его анализ
обоснован. Если бы он, как и другие участники нашего семинара,

404 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
помог мне увидеть, в результате чего я произвел на него и на
кого-либо еще это впечатление, причем полностью противореча-
щее тому образу, который я предполагал создать, то это было бы
для меня серьезным уроком. Более того, исследовав этот вопрос,
А. мог бы научиться, каким образом проверять обоснованность
своих «диагнозов». Тем не менее, насколько я понял, все дей-
ствия А. строились таким образом, будто бы поставленные им
«диагнозы», которые относились к моим действиям в качестве
главного исполнительного директора корпорации, вовсе не нуж-
дались в какой бы то ни было проверке.
По словам А., в этот момент он просто не мог открыто
проверить сделанные им предположения, поскольку, согласно
его утверждениям, если бы он поступил подобным образом,
исполнительный директор, которого представлял я, вынужден
был бы прибегнуть к использованию защитных стратегий. Но
разве уже сам по себе тот факт, что он утаивал сделанные им
предположения, а затем пытался основывать на этих скрытых
выводах свои дальнейшие действия, не мог способствовать
каким-либо другим ошибкам и никем не признаваемым иска-
жениям? Более того, если он принимал решение скрыть свою
подлинную точку зрения, исходя из того, что это только его
личная точка зрения, то в таком случае мы можем сделать
некоторые выводы относительно того, какой логикой он при
этом руководствовался. Можно сказать, что она соотносится
исключительно сама с собой: иными словами, проверка обо-
снованности его выводов всегда будет ограничиваться логикой
самого А. как основного действующего лица. В этом случае,
если бы проводилась какая-либо проверка, она, скорее всего,
была бы своеобразным замкнутым процессом, главной особен-
ностью которого является целеустремленное подтверждение
сделанных прежде ошибочных выводов. Мы настоятельно ре-
комендуем нашим клиентам воздерживаться от использования
подобной логики. Так почему же мы должны использовать ее
в наших отношениях с другими людьми?
Сразу после того, как мы приняли решение приостано-
вить нашу небольшую инсценировку, другой участник семина-
ра, В., прокомментировал сложившееся положение следу-
ющим образом:

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 405
«Мне кажется, что А. вплотную подошел к созданию альтерна-
тивной теории, в рамках которой он пытается определить, что же
сейчас происходит на самом деле. При этом его основной гипо-
тезой стало предположение, согласно которому главный исполни-
тельный директор отказывается принимать на себя личную ответ-
ственность за все происходящее в его организации. И больше
всего меня в этом интригует следующее: а что если я, исходя из
той же информации, не могу прийти к тем же выводам, к кото-
рым пришел АР. В качестве основной причины назову лишь один
факт: несколько раз главный исполнительный директор повторял
одну и ту же фразу: "Я осознаю, что мое поведение в рамках
организации также представляет собой проблему, которую нам
предстоит решить. Я признаю, что тоже должен пройти через
программу производственных изменений, как и все остальные.
Я ничем не лучше их". Иными словами, у меня сложилось такое
впечатление, что главный исполнительный директор обратился к
вам с предложением со своей стороны. И я истолковал это пред-
ложение следующим образом: попытайтесь меня изменить. Од-
нако теперь, когда А. довольно недвусмысленно заявил о своей
позиции, я вполне согласен с тем, что главный исполнительный
директор не ответил на неудачу своей сотой попытки обращени-
ем к своим коллегам, как это следовало сделать: "Вы не сделали
ничего из того, о чем я вас просил"».
Если уж быть до конца честным, то в нашей инсценировке
главный исполнительный директор именно так и поступил, хотя,
возможно, я не очень ясно выразил это во время исполнения
своей роли.
Два других участника дискуссии, в числе которых был и я,
открыто высказались в поддержку точки зрения В. Они разделяли
его точку зрения, согласно которой анализ, осуществленный А.,
мог оказаться ошибочным. (Позднее я узнал, что и три других
участника нашего семинара были не согласны со взглядами А.)
Так или иначе, А. самостоятельно пришел к заключению, что он
не должен устраивать проверки своих собственных предположе-
ний относительно главного исполнительного директора с самим
главным исполнительным директором. После этого он сделал
вывод — причем также ни с кем его не проверяя, что подобная
проверка может привести к контрпродуктивным результатам.
Заслуживает упоминания еще один момент. В. выразил свое
несогласие с мнением А. следующим образом. На самом деле он

406 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
сказал, что иначе истолковал слова и действия исполнительного
директора. Затем он проиллюстрировал свою точку зрения не-
сколькими примерами, извлеченными из нашей ролевой сценки,
и заявил, что на основании некоторых слов, сказанных главным
исполнительным директором, он пришел к выводам, которые
отличались от заключений, сделанных А. в отношении слов и
поступков главного исполнительного директора. Точка зрения В.
отличалась от точки зрения А., однако он выразил свои взгляды
таким образом, что другие участники дискуссии смогли понять,
каким образом он пришел к этим заключениям. Вследствие это-
го, по моему личному мнению, он способствовал усилению кон-
структивных сторон этого диалога.
Я решил действовать, используя по отношению к А. схожую
стратегию. Я спросил его, какие мои слова и поступки в роли
главного исполнительного директора вынудили его прийти к тем
самым заключениям и на основании чего он решил не проверять
этих предположений в беседе со мной.
А. ответил: «Вы опять беретесь за свое». По его словам,
я, похоже, так и не понял, что основная проблема для него лично
заключается в том, что он практически не может ответить на мой
вопрос, тем более проиллюстрировать свой ответ конкретными
примерами, и это проблематично прежде всего по причине «чрез-
мерной когнитивности» моего вопроса.
«Основная проблема заключается в следующем: мог я на-
учиться или нет, — пояснил он. — Добиться ее решения можно
только путем полного контроля над моими ощущениями. К логи-
ке этот вопрос не имеет никакого отношения».
Тогда я решил более подробно остановиться на этом его
представлении. Каждый из нас сталкивался в жизни с такими
ситуациями, когда мы были выведены из душевного равновесия
и просто не могли отвечать на подобные «когнитивные» по пре-
имуществу требования. Если бы А. так и сказал, то я бы его
понял. Однако он в продолжение своих слов заявил, что я вел
себя «почти как на соревновании». Прежде всего меня озадачило,
каким образом он пришел к этому заключению. Может быть, он
решил так потому, что его действия также носили «соревнова-
тельный» характер? Каким образом это предположение может
быть проверено?

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 407
Размышляя об этом эпизоде, я пришел к заключению, что А.
вел себя по отношению ко мне — Крису Арджирису — точно так
же, как он вел себя по отношению к главному исполнительному
директору в нашей ролевой сценке. Иными словами, он распо-
знал в моих действиях и поступках «излишне соревновательный
дух» и объявил, что это является моей проблемой в том смысле,
что именно мое поведение— основная причина отсутствия эф-
фективных результатов нашего сотрудничества.
Теперь у меня стали возникать те же самые чувства, которые
я уже испытывал во время нашей ролевой инсценировки, когда
представлял главного исполнительного директора. Иными слова-
ми, суждения А. как в отношении меня самого, так и в отноше-
нии моих мотивов носили односторонний характер, и они были
надежно защищены от проверки, поскольку помимо этих сужде-
ний А. высказал целый ряд оценок, которые на этот раз затраги-
вали мою профессиональную компетентность и имели в виду
пресловутый соревновательный дух. Таким образом, все мои
попытки узнать, в чем именно и каким именно образом я ошибся,
были заранее заблокированы.
Если ко мне когда-либо обращались с просьбой «сделать
шаг назад», я никогда не отказывал и удовлетворял эту просьбу,
чтобы человек, просивший меня об этом, смог собраться с мыс-
лями и чувствами и затем продолжить прерванную беседу. Более
того, в сходных обстоятельствах я и сам могу высказать подобное
предложение. Тем не менее я считаю, что подобные предложе-
ния — «сделать шаг назад» и оставить разбираемую тему — спо-
собствуют усилению намеченной, но иногда ошибочной общей
стратегии действия. Дело объясняется тем, что благодаря этой
методике мы можем выработать следующие правила: мы оцени-
ваем намерения другого человека, однако никогда даже не пыта-
емся оценить обоснованность сделанных нами оценок; мы оправ-
дываем наши мысли и действия, высказывая предположения, что
другой человек действует некомпетентно, однако даже не пыта-
емся проверить обоснованность этого утверждения.
Что же касается нашей ролевой инсценировки, то мне пока-
залось, что основная причина чрезмерно эмоциональной реакции
А. крылась в следующем: после того как наша инсценировка
подошла к концу, и после того, как несколько других участников

408 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
семинара заявили о том, что их оценки расходятся с выводами
А., я сказал ему, что был крайне удивлен, когда понял, что он
утаивал свои предположения обо мне в роли главного исполни-
тельного директора, а затем добавил, что не считаю, что консуль-
тант должен выдвигать какие-либо предположения относительно
действий и слов своих клиентов, не проверяя и не согласуя эти
оценки впоследствии с самими клиентами.
А. крайне негативно отреагировал на мои слова «скрытый»
и «тайный», поскольку, по его мнению, они несправедливы и
основная их цель — наказать его. Тем не менее он согласился с
тем, что утаил не только свои оценки и предположения, но и свои
чувства гнева и разочарования по отношению к клиенту. Однако,
по его словам, он сделал так потому, что эта линия согласовыва-
ется с его собственной теорией корректирующего действия, и в
ее рамках поведение А. как консультанта может быть охарактери-
зовано как «высокоэффективное».
Об этом эпизоде мы размышляли совместно с другими чле-
нами группы, и я узнал нечто новое. Во-первых, я «автоматичес-
ки» счел поведение А, ошибочным, поскольку он не действовал
в соответствии с моей собственной теорией, согласно которой
консультант во всяком случае обязан проверять свои оценки на-
мерений клиента. И если бы я сам не усложнил наше исследова-
ние тем, что проводил негибкую линию поведения, наш диалог
принял бы намного более конструктивный характер, — а ведь мы
рассматривали такие важные проблемы, как определение крите-
риев, благодаря которым можно было бы решить, в каких случа-
ях консультант при управлении корректирующими действиями
обязан скрывать свои оценки слов и действий клиента, а когда он
так поступать не должен ни в коем случае.
Однако, помимо того, мною было допущено еще несколько
ошибок. Я подозреваю, что сам тон моего голоса и другие «не-
вербальные сигналы» могли в процессе нашей коммуникации
сообщить А. то, что я уже пришел к определенному выводу отно-
сительного него самого, что я нисколько не сомневаюсь в том,
что А. допустил ошибку. Таким образом, даже несмотря на то,
что я задавал совершенно корректные вопросы, я не мог напра-
вить наш разговор в верное русло, поскольку я в то же время
являлся постоянным источником «невербальных сигналов». Тон

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 409
голоса, в свою очередь, мог определяться уже тем фактом, что я
прибегнул к использованию слова «тайный». А. возражал против
использования этого слова, поскольку оно предполагало скрытые
оценки. Я, конечно, подразумевал использование скрытых оце-
нок, но не как сознательное, обдуманное действие не как нарабо-
танную в ходе профессиональной деятельности, автоматическую
и умалчиваемую реакцию.
На примере следующего диалога мы увидим, как я прибегал
к моей теории, которая приносила мне одни неприятности.
А.: Но вы ведь понимаете, что я имею в виду, — и сам я считаю,
что это очень важно,— когда говорю, что ваш процесс
научения связан с конфронтацией. Я не уверен, что это при-
годно и для меня, поскольку, как я знаю, эта методика ни-
когда мне не помогала. Я могу привести вам конкретный
пример такой ситуации, при которой использование кон-
фронтационного подхода не принесло бы мне никакой
пользы: когда вы сказали, что основная часть моей теории
носит «скрытый» характер, мне очень сложно было отве-
тить на этот вопрос. Возможно, эти слова соответствуют
действительности, но что мне это даст в плане научения?
Арджирис.Но вы могли бы проиллюстрировать эти утверждения...
А.: Если бы я смог вас понять. Но, как вы видите, я сам запутал-
ся в моей теории. Конфронтационные корректирующие дей-
ствия я могу предпринять только в последнюю очередь, по-
скольку достаточно хорошо знаю, как могу отреагировать
на конфронтацию, — очень плохо. Я не очень хорошо слу-
шаю других людей. Следовательно, начинаю с мысленной
проекции, по которой, если я действительно в какой-то сте-
пени могу быть похож на других людей, не хочу излишне
волновать их, сразу же приступая к использованию кон-
фронтационных методик. Я могу допустить какую-то кон-
фронтационную ситуацию с ними только в том случае, если
знаю, что все под контролем и ничего неожиданного про-
изойти не может. Насколько я мог понять, вы готовы при-
ступить к конфронтации с людьми немедленно. И вполне
возможно, что эта методика неплохо срабатывает с теми
людьми, которые при столкновении с прямой конфронтаци-
ей не прибегают к использованию защитных стратегий.
И тут перед нами встает еще один немаловажный вопрос.
С одной стороны, многие из нас, безусловно, согласятся с тем, что

410 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
наши предрассудки и наша защитная реакция оказывают серьез-
ное воздействие на создаваемые нами теории корректирующего
действия, а также способы их реализации на практике. С другой
стороны, многие из нас, безусловно, согласятся с тем, что должны
быть какие-то пределы для этой гибкости. Наши предрассудки и
защитная реакция могут оказать контрпродуктивное воздействие и
привести к негативным результатам. Именно поэтому уже давно
стало общей практикой размышлять о сложных случаях при про-
ведении корректирующего действия, — это делается для того, что-
бы понять, до какой степени наши собственные действия стали
причиной тех или иных негативных результатов.
И как же мы можем определить, какие из используемых
нами правил корректирующего действия основаны на личных
предрассудках и защитных методиках и вследствие того подле-
жат изменению? Ответ на этот вопрос можно дать следующий:
действие тех поведенческих установок, которые допускают отказ
от исследования в том случае, если оно предполагает разбор
наших поступков и наших слов, должно быть в значительной
степени ограничено. Поскольку мы являемся специалистами, на
нас возложены определенные обязательства, и в том числе мы
должны постоянно выдерживать конфронтацию, даже если это
иногда вынуждает нас чувствовать себя уязвимыми и ранимыми.
Для того чтобы это предположение выглядело правдоподоб-
ным, я хотел бы уточнить, что подразумеваю под конструктивной
конфронтацией. Я хотел бы предложить вашему вниманию сле-
дующее утверждение: в ответ на какое-либо пропагандистское
высказывание, какую-либо оценку или предположение вполне
приемлемой линией поведения было бы потребовать проиллюс-
трировать эти слова каким-либо примером, разъяснить, на какой
аргументации основывается предположение, и потребовать про-
верки обоснованности всех сделанных заявлений. Более того,
подобная проверка не должна сама попасться в ловушку логики,
использовавшейся для того, чтобы произвести все эти оценки и
высказать предположения.
И если в какой-либо момент вы просто не сможете восполь-
зоваться этим правилом, поскольку человек, высказавший эти
предположения, находится в крайне взволнованном состоянии,
вполне законным было бы потребовать от него сочувствия и

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 411
поддержки. Подобное требование должно быть принято, если
обе стороны диалога согласны вернуться на исходные позиции
для того, чтобы решить вставшие перед ними вопросы впослед-
ствии, уже после того, как им удастся снизить уровень воздей-
ствия отрицательных факторов (иногда этого удается добиться
при помощи третьей стороны).
В начале 1950-х годов использование методик Г-групп , как
правило, предполагало проведение трехнедельных семинаров, и
те специалисты, которые отвечали за проведение этих встреч,
довольно часто повторяли участникам, что те имеют полное пра-
во выражать любые взгляды и любые чувства, лишь бы они не
представляли физической угрозы для других участников этих
встреч. Но после того, как отдельные участники Г-группы выска-
зывали какие-либо негативные взгляды и чувства, весь коллектив
группы был обязан приложить все усилия со своей стороны, для
того чтобы разобраться в ситуации. Считалось, что крайне непро-
дуктивным было бы такое развитие ситуации, при которой от-
дельные участники дискуссии покидали семинар, в то время как
другие члены Г-группы все еще работали над решением опреде-
ленной проблемы. В такой ситуации этот поступок — уход уча-
стника— мог принести вред всем членам Г-группы, включая и
того, кто ушел.
В рассматриваемом нами случае один специалист предпочел
уйти непосредственно во время работы группы. Три других спе-
циалиста остались на своих местах, и каждый из них получил
для себя очень важные уроки, — всей этой информации они,
безусловно, так и не получили бы, если бы также ушли, и этот
диалог закончился раньше (с другой стороны, этот поступок от-
ражает невыраженное намерение: уходящий предпочитает само-
стоятельно решить сложные проблемы, а не «научиться» их ре-
шению на заседании группы).
Итак, в данный момент мы сталкиваемся с еще одной про-
блемой: в некоторых случаях отдельные специалисты утаивают
Г-группа (Т Groups либо encounter group) — в США предполагала прове-
дение групповых встреч с целью обсуждения общих производственных
проблем либо встреч для свободного и откровенного обмена мнениями в
узком кругу. — Примеч. пер.

412 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
свои оценки, не рассказывая о них другим. Это делается до тех
пор, пока они не придут к выводу, что настала пора предать свои
оценки гласности. Подобную проблему можно проиллюстриро-
вать на примере эпизода, который случился на одной из сессий
нашего группового семинара.
В этот момент, чтобы помочь мне и А., в дискуссию вмешал-
ся другой участник нашего семинара, X, и во время небольшого
перерыва я от него узнал следующее:
По его мнению, которое до этого он не высказывал, А. чувствует
свою изоляцию и одиночество в этой группе.
Помимо этого, по его мнению, другой участник этой группы, X,
обладает такими взглядами и ощущениями, которые— в том
случае, если бы Y. выразил их открыто, — помогли А. почувство-
вать себя в гораздо меньшей степени одиноким и изолирован-
ным.
Поэтому X. задал несколько вопросов, которые якобы были обра-
щены ко всей группе в целом, и получил ответы, причем от У.
Более того, эти вопросы, заданные X., стали основой для целого
ряда конструктивных бесед, состоявшихся в этой группе, в ре-
зультате чего я и А. достигли взаимопонимания, что и было ос-
новной целью специалиста X.
Я спросил специалиста X, что помешало ему открыто рас-
сказать о своей стратегии. По его словам, если бы он поступил
таким образом, вполне вероятно, только усилил бы действие за-
щитной стратегии, избранной А., в результате чего тот почувство-
вал бы себя еще в большей степени изолированным, чем до этого
момента. Это довольно старая дилемма, которую можно свести к
следующему вопросу: не нанесет ли лечение еще больше вреда
больному? И именно на этом пункте, по моему мнению, было бы
полезно остановиться. Если бы А. так и не узнал о стратегии,
которая была избрана X, он так никогда и не узнал бы о том, что
основное назначение этой стратегии заключалось в помощи, ока-
зываемой А., чтобы он почувствовал себя в меньшей степени
изолированным и чтобы действие его защитной реакции было
уменьшено. И если А. почувствовал, что действия X. оказались
полезными (а это, безусловно, произошло), то он никогда не
узнает, что ему помогли действия X., которые преднамеренно но-
сили скрытый характер.

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 413
Однако на примере этого эпизода мы можем рассмотреть
еще один немаловажный вопрос. Похоже на то, что X. следовал
следующим правилам: сначала он произвел частную оценку пси-
хологического состояния А., затем оценку психологического со-
стояния Y., оценку вероятности того, что Y. будет действовать
таким образом, каким спланировал X., а потом оценил вероят-
ность того, что вся группа позволит Y. действовать таким обра-
зом, если, конечно, он остановит свой выбор именно на подобной
методике действий. В конце концов, X. задает такой вопрос, ко-
торый, вполне вероятно, побудит Y. к действиям, однако при
этом Y должен был действовать, ни в коей мере не отдавая себе
отчета в том, что он, Y., «использован» специалистом X. для того,
чтобы помочь и самому X, и другим членам группы «передать
сообщение» для А.
В данном случае корректирующее действие достигло жела-
емого результата благодаря профессиональным навыкам X. и
приверженности участников этой группы индивидуальному про-
фессиональному развитию и повышению эффективности дей-
ствий всей группы в целом. Однако что произошло бы в том
случае, если бы тот или иной генеральный директор компании
узнал о возможности таких скрытых стратегий и принял решение
их использовать, «чтобы все шло по плану» в рамках вверенной
ему организации, при этом не ставя других в известность о своих
намерениях и планах? Более того, что произошло бы с остальны-
ми сотрудниками организации в том случае, если бы генераль-
ный директор компании решил сочетать использование этих
стратегий со своей управленческой властью? И в том случае,
если специалисты по ОР прибегают к использованию этих стра-
тегий, чтобы достичь своих целей, разве они не создают готовые
модели, согласно которым впоследствии, в свою очередь, будут
проводить свои собственные «скрытые операции» другие люди,
чтобы осуществлять контроль за действиями рядовых сотрудни-
ков организации?
В целом не только я, но и А. действовали таким образом, что
в результате наш диалог носил контрпродуктивный характер.
Либо специалист располагает опытом проведения подобных ди-
алогов, либо опыт у него отсутствует; и именно это, по моему
мнению, может объяснить, почему так мало специалистов в на-

414 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
шей области берутся за проведение активных исследований в
таких наиважнейших вопросах, как осуществление мониторинга
эффективности наших действий. Насколько я мог предположить,
дилемма, которая встала перед нами в данном случае, заключа-
лась в том, что действия А. полностью исключали для меня воз-
можность узнать, что мои действия неэффективны, — и все из-за
того, что ему показалось, что мои наработки для него совершен-
но бесполезны. И без действенной помощи других участников
этого семинара я едва ли смог бы узнать о том, что в некоторые
моменты мои действия носили контрпродуктивный характер и
были совершенно неэффективны.
Еще одна дилемма заключается в том, что мы оба действо-
вали в соответствии с нашими собственными и отличающимися
друг от друга теориями корректирующих действий. И в этом,
безусловно, коренится крайне важная проблема. Насколько я
понял теорию А., она оберегала его от конфронтации в те мину-
ты, когда он был в эмоционально неуравновешенном состоянии.
Более того, какие бы я ни высказывал предложения, они казались
ему неэффективными, поскольку мои действия вступали в проти-
воречие с его взглядами и нарушали его защитные установки.
Я не нахожу для себя возможным считать, что мы, специа-
листы по ОР, можем себе позволить такие теории корректиру-
ющих действий, которые оправдывали бы нашу закрытость для
процесса научения. Я, впрочем, не собираюсь возражать против
высказанных нами ранее положений, согласно которым в то вре-
мя, когда мы находимся в крайне неуравновешенном эмоцио-
нальном состоянии, мы не можем осуществлять процесс науче-
ния; и я согласен с тем, что в подобных случаях первым делом
мы обязаны попытаться «снизить уровень напряжения»,
т.е. уменьшить степень эмоционального раздражения вовлечен-
ных в конфликт сторон. Однако я предлагаю, чтобы при этом мы
взяли на себя обязательство следовать такому правилу: позже не-
обходимо вернуться к прерванному обсуждению всех затронутых
в дискуссии вопросов. В противном случае мы серьезно рискуем
поощрять специалистов по ОР к формулированию таких доводов
и совершению таких поступков, которые основывались бы ис-
ключительно на самозащите, направленной прежде всего на под-
тверждение высказанных ранее ложных выводов.

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 415
Случай 3. Предоставление клиенту «пространства»
Каким образом можно предоставить «пространство» клиен-
ту, который действует на основе использования защитных страте-
гий, чтобы затем постепенно ограничить свободу выбора? Этот
вопрос представляется нам немаловажным. Однако для того, что-
бы решить данный вопрос, нам придется решить две головолом-
ки. Первый вопрос можно сформулировать следующим образом:
до какой степени сам клиент может пользоваться этой методикой
для того, чтобы таким образом увести в сторону специалиста,
осуществляющего корректирующее действие, и в результате ос-
тавить без ответа самые важные вопросы? Ведь в конечном счете
клиент может продолжить осуществление своих контрпродуктив-
ных действий. Второй вопрос, который нам предстоит решить,
заключается в следующем: какими стратегиями может восполь-
зоваться специалист по ОР, чтобы «обеспечить» своего клиента
таким «пространством». До сих пор подавляющее большинство
специалистов в этой области, с которыми мне приходилось стал-
киваться, специально «оставляли свободное пространство» для
своего клиента, чтобы он пребывал в неведении относительно
корректирующих действий, которые намереваются осуществить
специалисты по ОР. Иными словами, они скрывали свои страте-
гии, потому что в том случае, если бы эти стратегии использова-
лись открыто, это могло бы повлечь за собой усиление защитной
реакции клиента и, следовательно, сокращение данного про-
странства (это положение можно проиллюстрировать на примере
действий X. в случае 2).
Случай 3 позволяет нам пристально рассмотреть эти вопро-
сы. Я входил в состав рабочей группы специалистов по ОР. Вме-
сте со мной там работали специалисты С, D. и Е. Их основная
работа была связана с управленцами высшего звена в крупной
организации, бюджет которой измерялся многими миллиардами
долларов. Я должен был представить команду специалистов по
ОР главному исполнительному директору компании, хотя каж-
дый член этой группы был избран ранее на конкурентной основе.
По ходу нашей работы с клиентами я неоднократно замечал,
что D. высказывает в отношении клиента какие-то предположе-
ния и оценки. По моей оценке, он довольно редко высказывал

416 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
суть своих суждений таким образом, чтобы они при этом могли
быть проверены или о них можно было его расспросить. С. и Е.
разделяли мою обеспокоенность. По их мнению, мы должны
были для решения этих вопросов «предоставить» для D. опреде-
ленное «пространство», в результате чего нам удалось бы осла-
бить его защитную реакцию и создать благоприятные условия
для дальнейшего исследования стоящих перед нами вопросов.
Тем не менее я сомневался в обоснованности данной гипотезы,
и я сказал С. и Е., что думаю по этому поводу.
Итак, когда я впервые высказал D., что меня беспокоит,
у нас с ним состоялся очень сложный разговор, как и предпола-
гали С. и Е. С моей точки зрения, D. высказывал неподтвержден-
ные конкретными примерами и не поддающиеся проверке оцен-
ки в отношении других людей. В свою очередь, как мне пред-
ставляется, он воспринимал мои требования — предоставить ему
конкретные примеры и подтверждения— как средство загнать
его в угол. С. и Е. стали свидетелями нашего диалога и попыта-
лись оказать нам помощь. Мне и самому показались весьма уме-
стными некоторые из их корректирующих действий, хотя у меня
вызвали содрогание те их действия, которые, на мой взгляд,
предполагали установление чрезмерно усиленной защиты для D.
Позднее главный исполнительный директор поставил нас в
известность, что компания приняла решение попросить D. выйти
из состава команды специалистов по ОР и что оставшиеся члены
этой группы могут продолжить свою работу, но уже без него.
С.,Е. и я решили встретиться, чтобы обсудить наш проект, и на
определенной стадии нашей дискуссии решили обсудить мои
взаимоотношения с D. (D. не присутствовал на этой встрече по
собственному желанию.)
С начал с описания тех чувств, которые мог испытывать тот
или иной клиент. Допустим, что специалисты по ОР попросили
его более пристально изучить те аргументы, которые стоят за его
действиями, после чего клиент начнет испытывать определенные
сложности, хотя говорить об этом у него не возникнет никакого
желания. По мнению С, именно с этой ситуацией столкнулся D.,
когда я задавал ему вопросы во время предыдущей сессии. По
словам С, клиент (в данном случае — Z).), согласно его представ-
лениям, мог подумать следующее: «Меня крайне разочаровывают

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 417
вопросы обо мне самом. И меня крайне разочаровывает тот факт,
что я не могу на них ответить. Чаша моего терпения переполне-
на. Мне очень сложно восстановить душевное равновесие».
Итак, С. закончил свою речь следующим предложением:
если нам кажется правдоподобной представленная им оценка
ситуации, то он хотел бы устроить небольшую ролевую инсцени-
ровку, в которой попытался бы изобразить, что он сказал либо
самому £>., либо любому другому клиенту в этой ситуации. После
того как Е. и я сошлись во мнении, что представленная С. оценка
ситуации выглядит вполне правдоподобно, С. рассказал нам, что
он сказал бы клиенту в сходной ситуации:
«У меня не вызывает никакого сомнения тот факт, что вы нахо-
дитесь в эмоционально неуравновешенном состоянии. И меня
этот факт очень тревожит. Вполне возможно, что некоторые мои
действия и слова вывели вас из душевного равновесия. Вполне
возможно также, что ваша неуравновешенность вызвана непо-
средственно мною. Мне хотелось бы понять, что именно было
сделано мной и что явилось причиной тех проблем, с которыми
мы столкнулись. Мне хотелось бы понять, какую позицию вы
занимаете в данный момент, чтобы нам можно было установить
между собой контакт— без обид и гнева. Что я могу для этого
сделать? И как мы можем выйти из этого тупика?»
С. объяснил свою позицию следующим образом: «Когда я
сталкиваюсь с таким уровнем напряжения, мне хочется расчис-
тить пространство вокруг человека... чтобы он мог спокойно
описать, какие реальные составляющие действуют на него в дан-
ный момент». Позднее он добавил: «В действительности я хотел
сказать, что в данном случае мы сделали пусть и небольшой, но
все-таки шаг вперед. Давайте двигаться дальше. У нас по-пре-
жнему есть новые шансы».
Тогда в рамках этой импровизированной ролевой инсцениров-
ки я решил высказать то, что сказал бы на месте консультанта:
«Я очень сожалею, что вы находитесь в столь неуравновешенном
состоянии. Если вы хотите, мы можем приостановить наше ис-
следование и вернуться к нему позже. Мне очень хотелось бы
рассмотреть все то, что было мною вам сказано, чтобы мы смог-
ли увидеть, было ли там что-нибудь — либо мои слова, либо сам
тон, которым они были сказаны, что могло вывести вас из душев-
ного равновесия. В то же время мне хотелось бы подвергнуть

418 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
подробному рассмотрению ваши действия, а также то, какое вли-
яние они оказывают на меня и других людей. Мне кажется, что
ни я, ни вы ничему не научитесь до тех пор, пока мы не станем
рассматривать наши действия и те аргументы, на которых они
основываются. Я готов сделать это сейчас или немного позже.
Мне не хотелось бы, чтобы мы с вами забыли об этом эпизоде.
Мне хотелось бы, чтобы для оказания нам помощи в нашем ди-
алоге участвовала бы и третья сторона (в данном случае —
С. или Е.), причем вы сами можете остановить свой выбор на
том, кто подходит для вас больше всего».
С. ответил так: «Мне сейчас хочется использовать выраже-
ние "Воспользоваться с выгодой". Вы действительно готовы ра-
ботать в данный момент?» Тогда я продолжил:
«Да, я согласен с тем, что и D., и я несем частичную ответствен-
ность за наши действия и за аргументы, на которых они основы-
ваются. Однако, помимо этого, я считаю, что неплохо было бы
поразмыслить о наших действиях, и чем скорее после того, как
что-то было сделано или высказано не так, тем лучше. В конеч-
ном счете я полагаю, что нам помогла бы попытка немножко
дистанцироваться или «предоставить» вам либо мне какое-либо
«место». Однако решение о предоставлении места должно быть
открытым и ясно выраженным, а не скрытым».
Я понял, что это положение приобретает особую силу в том
случае, если мы пытаемся решить какие-либо сложные вопросы
с одним из специалистов по ОР. Ролевая инсценировка тем вре-
менем продолжалась.
С: Итак, мы остановились на следующем: главное, что мы
продолжим работу, что нам обязательно повезет в следую-
щий раз.
Арджирис: Я бы назвал это попыткой «пойти окольной дорожкой»,
если бы клиент [D.] не нес частичной ответственности за
принятие этого решения.
Е.: Я вполне согласен с С. Основное опасение у меня вызыва-
ет тот факт, что, если бы я сам сделал то, что сделали вы,
D. мог бы избежать выражения своих чувств в моем при-
сутствии... Так что я хотел бы заключить с вами нечто
вроде примирительного соглашения, прежде чем перейти к
действенному использованию вашей стратегии. Мы можем
приступить к этому немедленно. Вместе с тем у меня вов-

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 419
се нет уверенности, что я могу помочь тому или иному
человеку перейти к этим формам работы.
Как С, так и Е. согласились, что методика, в рамках которой
от человека требуют привести конкретные примеры, проводить
проверки своих оценок и тому подобное, может в какой-то мере
заставить клиента почувствовать себя «свидетелем в суде». Я от-
ветил, что вполне понимаю, в результате чего клиент иногда
может испытывать подобные чувства.
Если бы я должен был произвести оценку сложившейся
ситуации, то я, во-первых, изложил бы то, что думаю, проиллю-
стрировал бы свои мысли конкретными примерами, а затем про-
верил бы высказанные мною предположения вместе с клиентом.
Например, в том случае, если бы клиент сказал, что «да, я чув-
ствую себя свидетелем на суде», либо «да, есть такие чувства, и
это-то меня и возмущает», либо «да, и это выводит меня из ду-
шевного равновесия», я не стал бы принимать подобные ответы
за единственное и безусловное доказательство того, что именно
мое поведение послужило причиной того, что клиент испытыва-
ет именно такие чувства. В случае D. я попросил его только о
том, чтобы он создавал свои оценки таким образом, чтобы они
при этом поддавались бы проверке, но это требование я предъяв-
ляю и к себе. Вместе с тем и С, и £>., и Е., и я сам нередко
обращались с таким требованием к нашим клиентам.
Если бы я действовал в полном соответствии с той теорией
коммуникации, которую каждый из нас исповедует, то постарал-
ся бы исследовать, до какой степени использованная нами мета-
фора «свидетеля в суде» может стать еще одним средством, с по-
мощью которого клиент попытается избежать рассмотрения чье-
го-либо контрпродуктивного поведения. Например, должен ли я
поддерживать своего коллегу (или клиента), который высказыва-
ет не поддающиеся проверке оценки и предположения, а затем
выступать в защиту этих оценок и предположений, хотя бы по-
средством высокой оценки высказанных положений? С. и Е.
выдвинули такой аргумент: если бы я «предоставил немного
места» для £>., то он смог бы изменить свои действия. Однако в
том случае, если мнение С. и Е. соответствует действительности,
и сам D. согласился бы с тем, что это пошло ему на пользу.

420 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
А тогда почему бы не привлечь самого D. напрямую, чтобы он
сам участвовал в принятии нами решения относительно «предо-
ставления» ему возможности «стать свидетелем»?
В рассмотренном нами случае 2 специалист А. испытывал
сложности в процессе научения, если оно строилось на подобной
конфронтационной основе. Как мне представляется, это вовсе не
означает, что А., по определению, был не способен вынести хоть
какие-то уроки из разных конфронтационных ситуаций. В слу-
чае 3 С и £ также рассматривали мое требование приводить
конкретные примеры и проверять оценки и предположения в ка-
честве примера конфронтационного поведения. Однако, несмот-
ря на то что они испытывали давление с моей стороны, — ведь
я предъявлял к ним эти требования, — они в конечном счете при-
знали, что благодаря давлению с моей стороны смогли вырабо-
тать правильное понимание ситуации, которого могли бы и не
выработать в том случае, если бы я не оказывал на них никакого
давления. Вероятно, вполне обоснованной следует назвать гипо-
тезу, согласно которой специалисты по ОР вообще не должны
отказываться от этого типа конфронтации вплоть до того момен-
та, пока этого не потребует от них клиент.
Тем не менее специалисты по ОР, как и раньше, могут ока-
зать помощь своим клиентам, которые не извлекли никаких по-
лезных уроков из подобных конфронтационных столкновений.
Прежде всего они могут предложить им пойти по другим путям
процесса научения. Помимо этого можно создать дополнитель-
ные условия для того, чтобы позволить клиентам до срока разо-
рвать взаимоотношения со своими консультантами. Из двух этих
альтернативных путей С. и Е. остановили свой выбор на первом,
a D. — на втором. Комментируя выбор, который сделал для себя
D., С. сказал: «Я сообщил D., что не могу понять его реакцию на
ваши слова. А он, тем не менее, до сих пор строит предположе-
ния относительно ваших мотивов, и в свете его догадок вы вы-
глядите как последний злодей. Сложно понять, откуда он к нам
такой явился».
Из этого комментария я сделал вывод, что в других обстоя-
тельствах С пытался возобновить обсуждение этого вопроса,
однако безрезультатно, поскольку все усилия С, направленные
на то, чтобы «предоставить пространство» для D. и проявить

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 421
заботу по отношению к нему, лишь оправдывали те защитные
стратегии, к использованию которых прибегал Д, и не только
отдаляли его от клиентов, но также мешали ему воспользоваться
своими профессиональными навыками. В дальнейшем Сия вер-
нулись к обсуждению этого вопроса.
С: В моем представлении о заботе и помощи очень много
ассоциаций с материнской заботой. А это именно то, в чем
он нуждался, — чтобы кто-нибудь взял на себя заботу о его
пропитании.
Арджирис: В данном случае, насколько я могу судить, ваше «пропита-
ние» могло оказаться на руку его защитным стереотипам.
На самом деле его действия как будто содержали в себе
обращение к вам: «отстань» либо «займись чем-нибудь дру-
гим» — однако он никогда не проявлял этих чувств открыто.
Вы и «отставали», но у вас и в мыслях не было, что вы в
ответ на его просьбу «отстанете», и все потому, что вы сде-
лали следующие предположения: 1) скорее всего, в данный
момент D. просто не готов к прохождению процесса науче-
ния; 2) для процесса научения еще много времени.
Ближе к концу нашей дискуссии мы решили разобраться с
метафорой «свидетельства в суде», которая была приведена в
самом начале нашего разговора. С. сказал, что главный исполни-
тельный директор нашей компании «слепо верит» в меня. Я вос-
принял слово «слепо» как указание на то, что вера главного ис-
полнительного директора в меня носит скрытый и непроверя-
емый характер. Мне уже тогда казалось, что эта точка зрения не
соответствует действительности, однако сначала я предположил,
что просто неправильно понял С. и что, возможно, я ошибаюсь.
Арджирис: Какие вы видели действия или слышали слова главного
исполнительного директора, которые навели вас на мысль,
что он слепо верит в меня?
С: Он сказал мне, что хотел бы, чтобы вы присутствовали на
встрече.
Арджирис: И какого рода аргументы вынудили вас прийти к заключе-
нию, что его слова, согласно которым он хотел бы, чтобы
я присутствовал на встрече, являются признаком его сле-
пой веры в меня?
С: Потому что это было не один раз.

422 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Арджирис: Да, я понимаю, что, возможно, у вас было несколько при-
меров. Мы можем начать с какого-нибудь из них?
С: Я сказал так именно потому, что в данном случае можно
говорить не об отдельном примере, а о шаблоне, схеме
действий клиента.
Позже дискуссия приняла следующий оборот:
С: Я вспоминаю одну встречу, на которой главный исполни-
тельный директор полностью встал на вашу сторону и ска-
зал, что разделяет вашу точку зрения.
Арджирис: Тем не менее я не мог понять двух вещей. Во-первых, что
значит «встал на вашу сторону», и, во-вторых, как можно
рассматривать тот факт, что он полностью разделяет мои
взгляды, в качестве свидетельства о его слепой вере в меня?
С: Я так и знал, что вы об этом спросите. Сейчас я вам отве-
чу. Однако я настаиваю на том, чтобы вы признали данную
реальность, в соответствии с которой мои утверждения ос-
новываются не только на поведении. Мы говорим о каком-
то образце, и мои аргументы учитывают это как факт.
Я ответил, что намереваюсь прежде всего понять, на чем
основывается этот «образец» и на основе каких аргументов С.
пришел к выводу, что подобный образец вообще существует.
С.: Я открыт и для иного построения — я говорю именно о
себе.
Арджирис: Давайте будем честными друг с другом: я верю в то, что в
это верите вы, однако сам в это нисколько не верю. По-
звольте мне пояснить на примере, каким образом я пришел
к такому заключению, а затем выслушать ваше мнение по
данному поводу. Например, вы утверждаете, что главный
исполнительный директор обладает слепой верой в меня,
и когда вы высказываете это утверждение, то полагаете,
что оно на самом деле является верным. Тем не менее,
насколько мне известно, вы никогда не проверяли это
утверждение в разговоре либо со мной, либо с главным
исполнительным директором.
С: Да, вы совершенно правы.
Арджирис: Как вы думаете, в тот момент, когда я сказал, что не верю
вам, вы могли бы классифицировать это высказывание как
такой поступок с моей стороны, который «сокращает ваше
пространство»?

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 423
С.: Абсолютно.
Арджирис: И все-таки мне не представляется, что вы вплотную подо-
шли к процессу научения. Я рассматривал мое высказыва-
ние как выражение заботы и поддержки вас, и я готов дер-
жать пари, что вы заинтересованы и в своем, и в моем
научении.
С.: Да, когда вы сказали так, я подумал, что должен поразмыс-
лить об этом позже.
И в этот момент я обратил внимание на такую проблему. Дело
в том, что, вопреки моим действиям, которые были направлены на
то, чтобы С. почувствовал себя «свидетелем в суде », и несмотря на
то, что эти действия были «слишком рациональны» и «сокращали
его пространство», С. был явно вовлечен в активную деятельность
и процесс научения. И мне показалось очевидным, что С. смог
пройти процесс научения в тех же самых условиях, которые, по его
словам, препятствовали процессу научения для D. Однако Z). дей-
ствительно мог научиться чему-то полезному в этих условиях, что
стало очевидно после того, как руководящие работники компании
выдвинули конкретные обоснования причин, из-за которых Z). был
уволен. По их мнению, D. высказывал оценки в отношении отдель-
ных руководителей компании, обоснованность которых, с точки
зрения управленцев компании, была под вопросом; и после того как
они сами сказали о том D., то поняли, что его ответом было выдви-
жение дополнительных непроверенных оценок и предположений.
Тогда они пришли к выводу, что установить отношения с ним невоз-
можно, и сделали то, что ранее сделал Z)., а именно: они разорвали
отношения с ним.
С: Да, теперь я понимаю.
Арджирис: Основная моя проблема заключалась в том, что я сомне-
вался в уместности тех примеров, которые вы мне приво-
дили, однако я не мог проверить обоснованность моих со-
мнений, и точно так же вы не могли проверить обоснован-
ность своих собственных утверждений, в истинности
которых не сомневались.
С: Я согласен в философском смысле.
Арджирис: Теперь мне нужно узнать...
С: (Перебивая): Каким образом эти положения до сих пор не
определили всю мою поведенческую стратегию?

424 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Практическое использование
Итак, три особых типа защитной практики, о которых шла речь
в этой главе, препятствуют осуществлению процесса научения.
Это происходит по одной и той же причине: они приводят к
прекращению рассуждений. Я считаю, что как специалисты мы
должны, насколько это в наших силах, попытаться ограничить
действие данных защитных механизмов. Доверие к нам со сторо-
ны наших клиентов, а также жизненность наших исследований и
практических изысканий могут понести серьезный урон в долго-
срочной перспективе, если наша профессиональная культура бу-
дет допускать, и тем более потворствовать, действию подобного
рода защитных механизмов. Я верю в то, что та помощь, которую
мы можем оказать в будущем, окажется в существенной мере
ограничена, если подобные защитные механизмы будут действо-
вать, как и раньше.
Помимо этого я полагаю, что все требования, которые могут
быть предъявлены к специалистам по ОР, чтобы их действия
были не только эффективны, но и обоснованны, в конечном сче-
те, упираются в требование соблюдения причинной связи. Ины-
ми словами, если вы сделаете хоть один шаг, который выбьется
из общего ряда, результат будет совсем другим. Для того чтобы
в конечном счете не прийти к такому состоянию, когда мы не-
вольно будем вводить в заблуждение себя самих и других, наши
требования по отношению к клиенту должны проходить постоян-
ную проверку, при этом мы обязаны помнить о логической со-
ставляющей в наших рассуждениях и рассматривать действия,
которые не зависят от нашей оценки.
Я не представляю, каким образом мы сможем выполнить все
эти требования, если не будем уделять значительного внимания
логической стороне рассуждений, если наши оценки не будут
выноситься на публичное обсуждение. Мне представляется, что
было бы целесообразно, по крайней мере в случае специалистов
по ОР, организовывать открытое обсуждение с последующей
публичной проверкой всех предположений и оценок сразу после
того, как они были высказаны. Так или иначе, большинство из
нас поступает подобным образом. Вопрос в следующем: можно

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 425
ли организовать дискуссии таким образом, чтобы при этом аргу-
менты, на которых основываются действия и слова специалистов
по ОР, не только обсуждались, но и корректировались в ходе
семинаров?
Рассмотренные нами случаи убедительно показывают, почему
нельзя добиться этого результата до тех пор, пока одна из описан-
ных нами защитных стратегий по-прежнему остается в силе. Дело
в том, что те наши специалисты, которые прибегают к использова-
нию защитных стратегий, не только выдвигают те или иные оцен-
ки и предположения, которые не проходят публичной проверки, но
еще и высказывают те или иные суждения относительно того,
почему, по их мнению, было бы не только бесполезно, но и вредно
проверять эти оценки и предположения при помощи коллег. По-
этому такие оценки и предположения «нанизываются» одно на
другое и служат друг для друга самодостаточным подтверждени-
ем, в результате чего тот человек, который их производит, практи-
чески полностью теряет способность к научению.
Итак, три описанные нами защитные методики можно сфор-
мулировать в виде кратких правил, которые сами по себе предпо-
лагают следующий порядок действий:
• Давайте не будем слишком рациональными и слишком
«когнитивными».
• Необходимо разработать такую стратегию корректиру-
ющих действий, которая при этом сочеталась бы с вашим
личным стилем научения.
• Необходимо пресекать любые разговоры с коллегами,
в которых речь могла бы зайти о существенных различи-
ях между вашими практическими теориями,— конечно,
в том случае, если ваша беседа становится излишне «ког-
нитивной» или может нанести ущерб выстроенным вами
защитным теориям.
В результате использования отдельным специалистом по ОР
подобных правил действия и аргументация человека принимают
рекурсивный характер. В результате специалист по ОР начинает
с маниакальным упорством использовать какую-нибудь одну
стратегию, а все потому, что защитные стратегии не оставляют
никакой возможности для того, чтобы прерваться и внимательно
изучить то, что происходит.

426 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
Мне показалось, что было бы небезынтересным сравнить
эти «правила» с теми критериями и основами, которые, с точки
зрения Абермаса (Habermas), способствуют правильному веде-
нию диалога или беседы (Robinson, 1987). Абермас определяет
четыре требования, о которых нужно помнить при ведении каж-
дого разговора. Во-первых, говорящий должен выражаться по-
нятно. Участники диалога не должны расходиться во мнениях
относительно того, на каких основах должна зиждиться комму-
никация. Во-вторых, речь прежде всего идет об установлении
истины, причем эту истину должны уяснить для себя все уча-
стники дискуссии. Например, в том случае, если А. утверждает,
что поведение В. основывается на защитных методиках, тогда
как В. настойчиво отрицает этот факт, А. не имеет права сказать
своему оппоненту: «Я вовсе не говорил, что вы прибегаете к
использованию защитных методик, а просто хотел сказать, что,
согласно моим ощущениям, вы действовали на основе защит-
ных стратегий, или, иными словами, мне пришли в голову мыс-
ли, согласно которым ваше поведение строится на основе за-
щитных стратегий». А. просто обязан выяснить совместно с В.,
чем именно различается их восприятие. Они оба должны при-
нять участие в выяснении того, чем различаются их представле-
ния о реальности. Они оба должны с готовностью принять уча-
стие в устранении как можно большего числа пропусков и про-
белов в их аргументах. Они оба должны принять на себя
обязательство, что ни один из них не встанет на слишком часто
встречающуюся позицию, которую можно выразить следующи-
ми словами: «Живи и давай жить другим». Оба участника диа-
лога должны быть очень упорны и настойчивы в своем стрем-
лении выполнить взятые на себя обязательства, если они дей-
ствительно хотят заложить основы для эффективной и
действенной коммуникации.
В-третьих, говорящий всегда должен правдиво выражать
свои намерения и чувства. Это требование ставит перед нами
вопрос об уместности умолчания тех или иных фактов. Если
человек утаивает свои подлинные предположения и оценки, если
он никому не рассказывает, какими стратегиями руководствуется
в своих действиях в отношениях с другими людьми, то в этом
случае он не выражает свои чувства и намерения правдиво.

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 427
А поскольку человек при этом является специалистом по ОР,
т.е. обязан придавать особое значение установлению эффектив-
ной коммуникации, то ему рано или поздно придется столкнуть-
ся с той дилеммой, которую мы обрисовали в различных приме-
рах, приведенных выше, — в каждом из них тот или иной чело-
век утаивал какую-то информацию, исходя из того, что, по его
мнению, это необходимо сделать в интересах других людей и
осуществляемой ими работы. И несмотря на то, что в некоторых
случаях человеческие существа действительно нуждаются в «ог-
раничении своего пространства», эта модель подразумевает, что,
когда кто-либо утверждает, что тот или иной человек требует для
себя «огражденного пространства», подобное решение необходи-
мо принимать совместно с заинтересованным в этом «огражде-
нии» человеком.
В-четвертых, само по себе действие говорящего — речь
должна быть уместна и своевременна. В конечном счете данная
модель достоверной коммуникации требует от говорящих посто-
янной оценки своего опыта. Иными словами, если опыт одного
человека в основном состоит из создания каких-то личных конст-
рукций, он обязан ясно и недвусмысленно объяснить, каким об-
разом решил, что данная речевая коммуникация своевременна и
правильна. Свобода делать выводы неизбежно связана с обяза-
тельством проверять аргументы, которые стоят за этими вывода-
ми. Дело в том, что аргументы мы используем для того, чтобы
создавать общую модель реальности.
Как мы показали в этой главе, наши требования, обращен-
ные к другим людям, в соответствии с которыми они должны
объяснить, на каких аргументах основывается то или иное их
действие или высказывание, иногда приводят к возникновению у
них негативных эмоций. Многие специалисты — и среди них те,
которых мы описали в этой главе, нисколько не сомневались, что
просьба, чтобы они сами поразмышляли относительно того, ка-
кие аргументы стоят за их действиями и словами, и прояснили
их, носит «слишком рациональный» характер. В связи с чем и
отчего люди выходят из душевного равновесия, когда их просят
описать, на каких аргументах основывалось их решение? Ведь
согласно этому решению они затем считали то или иное свое
высказывание «правильным», или уместным. Насколько я могу

428 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
предположить, это очень важный вопрос, для выяснения которо-
го потребуется провести специальные исследования.
В этой связи я мог бы рекомендовать такой метод, который
уделяет особое внимание необходимости использования того, что
я называю «продуктивной аргументацией» (Argyris, 1982, 1990а).
При использовании «продуктивной аргументации» люди стремят-
ся открыто высказывать предположения, доводы и заключения,
а также делать их предметом обсуждения в широком и действи-
тельно независимом кругу. Процессу аргументации, на котором ос-
новывались действия лиц, описанных в трех вышеизложенных
случаях, был свойствен защитный характер (Argyris, 1985), по-
скольку все их предположения, доводы и заключения либо носили
скрытый характер, либо, даже если эти специалисты сразу же вы-
сказывали свои предположения, не становились предметом каких-
либо проверок, за исключением, конечно, тех случаев, когда эти
предположения немедленно подтверждались предрассудками сво-
его создателя.
В другом месте Дональд Шон и я (Argyris and Schon, 1974),
уже показали, какого рода аргументы, согласно заверениям того
или иного человека, могут им использоваться и какие аргументы
используются на деле; иными словами, два вида аргументов от-
личаются друг от друга и противоречат один другому. Кроме
того, нередко многие люди даже не догадываются об этом проти-
воречии. И для того чтобы узнать, какими именно аргументами
они пользовались в действительности, мы должны тщательно
наблюдать за всеми случаями взаимодействия клиентов и специ-
алистов, всеми разговорами и, когда это возможно, записывать их
на магнитофон. На протяжении двух последних десятилетий я за-
писывал на магнитофон большую часть семинаров, которые про-
водил и на которых присутствовал.
В главе 11 мы рассмотрели аргументы Ричарда и на основе
этого примера смогли показать, каким образом работают защит-
ные механизмы. Я могу только добавить, что именно этот тип
аргументации использовался большинством специалистов по ОР,
присутствовавших на том семинаре (это заключение было под-
тверждено десятью участниками семинара, а отклонили его толь-
ко двое). Ричард использовал четыре «нанизывающиеся» страте-
гии, описанные нами выше, и это нередко приводило к непредна-

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 429
меренными последствиям, в частности к следующим. Ричард
требовал от линейного руководства компании, чтобы они внима-
тельно выслушивали его, однако сам не очень внимательно слу-
шал то, что говорили ему линейные руководители. Ричард сове-
товал линейным руководителям относиться без предубеждений к
своим подчиненным и все-таки сам с предубеждением относился
к линейным руководителям.
Не так давно был проведен опрос 140 специалистов по
управлению человеческими ресурсами, в результате которого
были получены удивительные выводы, имеющие непосредствен-
ное отношение к внутригрупповому и межгрупповому взаимо-
действию. Вице-президент компании, ответственный за управле-
ние человеческими ресурсами, узнал о том, что большинство
подчиненных ему работников считает, что все действия линейно-
го руководства направлены на то, чтобы существенно ограничить
их полномочия. Совместными усилиями был организован специ-
альный эксперимент, для проведения которого были отобраны
20 специалистов по работе с человеческими ресурсами. Они дол-
жны были посещать пятидневные семинары, проведение кото-
рых было спланировано таким образом, чтобы наметить пути
выхода из кризисной ситуации. Иными словами, необходимо
было переубедить линейное руководство, чтобы оно отказалось
от использования таких стратегий. Для этих целей был разрабо-
тан специальный метод распознавания «нанизывающихся» стра-
тегий: участники семинаров заполнили специальные анкеты, ко-
торые затем предстояло проанализировать. Анкетированные со-
трудники записали, какие шаги, по их мнению, должен сделать
каждый из них, чтобы положить конец опасному процессу, в рам-
ках которого линейное руководство брало на себя их производ-
ственные полномочия. Однако в результате проведения целого
ряда оживленных дискуссий все 20 участников семинара пришли
к заключению, что те анкеты, которые были ими заполнены и
которые, по их мнению, должны были положить конец этому
опасному процессу, в действительности свидетельствуют о том,
что они сами являются основной причиной создавшейся в орга-
низации ситуации (Argyris, 19906).
Еще одно исследование было проведено на основе анализа
анкет 20 специалистов по ОР, занятых в крупной корпорации.

430 Часть III. Контрпродуктивные последствия программ...
В данном случае исследователи должны были выяснить, почему
линейное руководство корпорации действовало агрессивно по
отношению к этим специалистам, высказывалось за использова-
ние манипулятивного подхода и одностороннего контроля (при-
чем все это в той или иной степени представляло угрозу для
осуществления программы ОР). В итоге выяснилось, что ответ-
ственность за создание подобной ситуации несет прежде всего
сама группа специалистов по ОР. Дело в том, что они установили
такие отношения с линейными руководителями на всех уровнях
организационной структуры, которые носили крайне контрпро-
дуктивный характер, — по крайней мере, мешали достижению
тех целей, которые провозглашались специалистами по ОР.
И именно систематические контрпродуктивные действия специа-
листов по ОР стали примером для подражания линейного руко-
водства. Помимо прочего действия специалистов по ОР имели
манипулятивный характер, и сами специалисты по ОР постоянно
испытывали стремление к осуществлению одностороннего конт-
роля (Argyris, 19906).
Поэтому я считаю, что мы — специалисты по ОР — должны
обратить внимание на еще одну немаловажную причину того,
чтобы разрабатывать теории ОР на основе использования про-
дуктивной аргументации. Возьмем хотя бы два примера. Послед-
ние исследования в области стратегии и финансового учета осно-
вываются на логике, которая при этом не только намного жестче,
но и оставляет намного больше возможностей для проведения
разного рода проверок. Помимо этого новые методики предпола-
гают активное использование конфронтационных стратегий.
Иными словами, новые тенденции в этих областях основываются
на продуктивной аргументации (Argyris, 1989, 1990а). И через
какое-то время методики ОР, основанные на продуктивной аргу-
ментации, будут интегрированы в состав других управленческих
функций. Было бы очень сложно представить себе такой вариант
развития событий, при котором они рассматривались бы в каче-
стве «мягких методов воздействия»; с большей степенью вероят-
ности следовало бы предположить, что эти методы предоставят
клиентам новые возможности для обеспечения соответствия ка-
чества новых технических управленческих методик планам са-
мих клиентов.

Глава 12. Нецелесообразное использование защитных практик... 431
Литература
Argyris, С. Reasoning, Learning, and Action: Individual and
Organizational, San Francisco, Jossey-Bass, 1982.
Argyris, C. Strategy, Change, and Defensive Routines, Boston, Pitman,
1985.
Argyris, С «Strategy Implementation: An Experience in Learning»,
Organizational Dynamics, Autumn, 1989, pp. 1—5.
Argyris, С. 1990а, «The Dilemma of Implementing Controls: The Case
of Managerial Accounting», Accounting, Organization, and Society, 15,
6, pp. 503-511.
Argyris, C. Overcoming Organizational Defenses, Needham, MA,
Allyn & Bacon, 1990b.
Argyris, C, and Schon, D. Theory in Practice, San Francisco, Jossey-
Bass, 1974.
Robinson, V. The Nature and Conduct of a Critical Dialogue,
Department of Education, University of Auckland, New Zealand, 1987.

Часть IV
Проблемы
применения научных
знаний на практике

Действенное знание
как следствие
применения теории
Я полагаю, задача всякой теории управления заключается в том,
чтобы выдвигать такие общие правила, которые менеджеры мо-
гут применять в своей практической деятельности, и, поскольку
менеджеры прибегают к подобным обобщениям, они тем самым
создают условия для применения статистически устойчивых те-
стов действенности этих правил. Невозможно разделить науку и
управление.
Я также полагаю, что теории управления, по существу, —
теории эффективности, поскольку они позволяют определить те
виды деятельности, посредством которых могут быть достигну-
ты определенные (намеченные) результаты, причем таким об-
разом, чтобы эти результаты оказались устойчивыми. Теории
управления являются нормативными теориями, поскольку исхо-
дят из приоритетов и целей, выбранных людьми.
Наконец, я полагаю, что управление осуществляется челове-
ческими существами, т.е. агентами управления являются люди.
В нашем исследовании мы установили, что для повышения эф-
фективности деятельности этих агентов следует постоянно уде-
лять внимание пяти вопросам (Argyris, 1982; Argyris and Schon,
1996):
1. Откуда они знают, что осуществляют именно намеченные
действия?
2. Откуда они знают, что производимые ими действия при-
водят к нужному результату?

436 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
3. Откуда они знают, что дают правильные ответы на первые
два вопроса?
4. Насколько они уверены, что их ответы на первые три
вопроса не оказались неосознанно искаженными?
5. До какой степени они действуют в соответствии с этими
вопросами, причем так, чтобы не только позволять дру-
гим людям (или даже социальным единицам) также отве-
чать на эти вопросы, но даже и побуждать их к этому?
Теория управления обеспечивает ответы на эти вопросы
следующим образом. Чтобы ответить на вопрос 1, требуются
такие положения, которые позволят индивидууму определить
желательные результаты и реальные действия, необходимые для
их достижения. Вопрос 2 требует положений и методологий,
которые бы позволили оценить эффективность предпринятых
действий. Вопросы 3 и 4 требуют правил и методологий провер-
ки правильности предложений по управлению. Вопрос 5 требует,
чтобы положения, использованные самими действующими лица-
ми в ходе достижения результата, могли бы в равной степени
применяться и реципиентами произведенных действий. Положе-
ния любой теории управления должны обеспечивать эффектив-
ность деятельности всех участников.
Выдвинутые требования предполагают наличие трех мега-
ценностей: компетентности, уверенности в собственной компе-
тентности (самоуважение) и справедливости (используемые по-
ложения не должны исключать того, что те же положения при
использовании их реципиентами будут эффективны).
Под мегаценностями я понимаю такие ценности, которые
являются фундаментальными или на которых основывается ре-
шение приведенных выше вопросов. Например, вряд ли можно
ответить на эти вопросы, если у тех, кто осуществляет деятель-
ность, нет достаточной компетентности; также если им недостает
уверенности в своей компетентности, то они могут бессознатель-
но дистанцироваться при определении ошибок и их исправлении.
Наконец, для того чтобы установить и исправить ошибки, часто
необходимо вступить в диалог с другими людьми, тем более,
когда эти ошибки не признаются. Для этого необходимо, чтобы
активные участники процесса создавали условия, когда они и
сами могут поучиться у других. Это, в свою очередь, потребует

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 437
создания таких условий, которые минимизируют защитные свой-
ства. Подобные условия возникают, когда действующее лицо для
обеспечения эффективности своей деятельности прибегает к пра-
вилам, которые могут использовать и другие, стремящиеся к
эффективности.
Менеджеры не могут действовать эффективно, если не
стремятся все более плавно переходить от планов действий к
самим действиям. Они должны заботиться о том, чтобы их при-
тязания были обоснованными, чтобы прибегать к методам, рав-
но приложимым ко всем, т.е. они должны стремиться к справед-
ливости.
Эти же мегаценности действуют и в научных сообществах.
Науке нужны такие люди, которые заинтересованы в компетент-
ности исследований. В науке занято много людей, которые увере-
ны в своей компетентности. Общественные науки не смогли бы
развиваться, если бы занимающиеся ими люди не стремились к
справедливости.
Повторю, что теория эффективного управления и эффектив-
ность практики управления— это одно и то же. И чем больше
одна сторона будет считать себя отличной от другой, тем больше
вероятность достижения плохих результатов в науке и неэффек-
тивной практике.
Действенное знание —
это знание, которое можно
тестировать в организациях
в режиме реального времени
Согласно общепринятому определению теория — это набор вза-
имосвязанных понятий, операционно-определимых и проверя-
емых в той области знаний (универсуме), которую данная теория
представляет {Kaplan, 1964). Эти понятия обычно организуются
в форме обобщений, общих правил, предназначенных определять
и объяснять данную область знаний, данный универсум. Обоб-
щения, или общие правила, тогда признаются верными, когда

438 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
они могут быть проверены опытным путем, посредством опыт-
ных исследований, специально разработанных для опровержения
обобщений. Ключевыми словами в настоящем определении на-
уки являются слова «описывать» и «объяснять». Наука вообще
описательна и нацелена на объяснения.
Данные требования необходимы, но недостаточны для тео-
рии управления. Ключевой деятельностью в том универсуме,
который называется «менеджмент», является создание и вопло-
щение намеченных последствий (или результатов).
В данной главе я исхожу из утверждения, что теория управ-
ления занимается в первую очередь процессом создания. Именно
этот процесс оказывается центральным, потому что вследствие
созидательной активности начинает существовать такой универ-
сум, как организации. Он не похож на универсумы в биологии,
физике или химии, где базовые признаки не создаются людьми.
Ни один индивидуум не может создать мозг, атомную структуру
материи или гравитацию. Индивидуумы могут описывать или
конструировать эти явления. Но это конструкции того, что, как
уверены ученые, существует независимо от концептуальных опи-
саний этих явлений.
Существует по крайней мере три отличия теорий описания и
объяснения от теорий описания и объяснения на службе созида-
ния.
1. Обобщения должны информировать пользователя не толь-
ко о том, что, скорее всего, произойдет при определенных
условиях, но в первую очередь о том, как можно создать
эти условия и какие действия произвести. Иначе устанав-
ливаемые общие правила не будут действенны. Напри-
мер, многие основанные на опыте исследования посвяще-
ны значению доверия в управлении. Однако очень мало
внимания уделяется тому, чтобы информировать читате-
ля, как именно создать доверие. Действенное знание
призвано сообщать нам, как создать или произвести то,
что, по нашему утверждению, имеет большую пригод-
ность, широко приложимо (Argyris, 1993: Argyris et al.9
1985; Argyris and Schon, 1996).
Обобщение действенно, если дает пользователю инфор-
мацию о том, как воспроизвести его в обстоятельствах,

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 439
отличных от тех, где оно было произведено впервые.
Действенность отлична от пригодности. Широкая при-
ложимость относится к значимости открытия. Она ниче-
го не говорит нам о том, как можно добиться этой зна-
чимости.
Например, давайте рассмотрим обобщение о значении
определенного набора поощрений научения и затем ис-
полнения (Argyris, 1980). Несколько лет назад всемирно
известные ученые-теоретики провели исследования в
большой корпорации для создания программы поощре-
ния, которую бы начальники могли использовать для
обеспечения желательного поведения подчиненных. Под-
чиненный А. получил поощрение утром во вторник; сле-
дующее он должен был получить не раньше чем в чет-
верг и т.д. Подчиненный А. был доволен полученными
поощрениями. Он сказал об этом коллегам, а те немед-
ленно сказали ему, что это свидетельствовало о его боль-
шом успехе. Вечером А. рассказал все жене, которая так-
же посчитала случившееся значительным событием. За-
метьте, что таким образом А. получил еще два поощрения
от тех, кого он ценил. Эти поощрения не были заплани-
рованы программой.
Жена А. сказала ему: «Надеюсь, ты поблагодарил его».
А. ответил ей, что был так сильно растроган, что забыл.
Он пообещал сделать это на следующий день. Начальник,
описывая происшедшее ученому и мне, сказал, что ока-
зался на следующий день в трудном положении. Подчи-
ненный А. сказал ему: «Спасибо», а он ответил: «Вы это
заслужили». Было ли это поощрением? Если да, то он
нарушил график поощрений, так как А. должен был полу-
чить следующее поощрение только в четверг.
В этой истории отчетливо видны некоторые моменты,
которые будут важны для нас в дальнейшем. Примене-
ние программы поощрений предполагало, что началь-
ник полностью контролирует систему поощрений, кото-
рые получает его подчиненный; никто иной не должен
был вмешиваться. Наконец, применение этой програм-
мы предполагало, что программа поощрений должна

440 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
быть тщательно скрыта, причем следовало скрыть само
это сокрытие. Вообразите, какое бы действие произвела
эта программа, если бы начальник объявил своему под-
чиненному А.: «Я намереваюсь поощрять тебя по следу-
ющему графику, чтобы ты работал лучше».
Все эти положения оставались в силе во время экспери-
ментальных исследований, которые проводил ученый и
на которых был основан внелабораторный эксперимент.
Экспериментальное исследование строжайшим образом
контролировалось ученым.
Контроль предполагал полное отсутствие каких-нибудь
помех в реализации программы поощрений и полное со-
крытие от подчиненных самого существования этой про-
граммы. Все эти условия, типичные для всякого основа-
тельного экспериментального исследования, когда их
воспроизвели на практике, потребовали со стороны на-
чальника такого же контроля над подчиненными (и их
контроля), как и со стороны ученого. Этот контроль был
односторонним и авторитарным. Таким образом, часто
приходится прибегать к стратегиям, происхождение кото-
рых следует скрывать.
Обобщения и общие правила, выводимые из такого ис-
следования, принимают форму указаний, что если такая-
то и такая-то программа поощрений применяются таким-
то и таким-то образом, то будет произведено следующее
воздействие на подчиненного. Это типично для обобще-
ний, полученных путем описательного исследования.
Типично также и то, что условия, при которых данное
обобщение было сделано, не учитываются в качестве
части самого обобщения. Таковы условия, при которых
было произведено обобщение. Однако эти условия долж-
ны быть воссозданы всяким, кто хочет воспроизвести и
выводы, будь то ученый или практик.
Однако, чтобы воспроизвести обобщение, пользователь
должен иметь возможность мониторинга того, что проис-
ходит, как это делали ученые, когда проводили исследова-
ние. Например, Бейкер (Baker et al., 1941) пришел к обоб-
щениям, что фрустрация (разочарование) ведет к регрес-

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 441
су, упадку способностей, а одним из последствий такого
упадка (регресса) является агрессия. В том же исследова-
нии авторы установили, что умеренная фрустрация вызы-
вает творческие реакции. Такие обобщения ничего не
говорят потенциальному пользователю о том, что требу-
ется для создания условий и получения результатов, как
они определены в обобщении.
Например, представим себе менеджера, заинтересованно-
го в том, чтобы использовать это обобщение (в реальном
времени) для стимулирования творческого подхода. Он
тогда должен оставаться ниже порога, который (если его
перейдут) может привести к фрустрации. Как он сможет
определить, что подошел к пороговой точке? Как ему
осуществлять мониторинг уровня фрустрации? Один спо-
соб состоит в том, чтобы воспользоваться теми же инст-
рументами, какими пользовались исследователи. Но как
это можно сделать во время встречи? Неужели прерывать
течение событий для того, чтобы раздать инструменты?
Или ему надо прибегнуть к набору вербальных вопросов,
которые могли бы быть заранее сформулированы с помо-
щью специалиста по человеческим ресурсам? Но как
объяснить использование таких вопросов? Не увеличится
ли фрустрация от требования обратиться к вопросам или
от самих вопросов? И не могут ли такие действия вы-
звать у людей ощущение, что ими манипулируют, и не
приведут ли они, следовательно, к агрессии? А если нет,
то не снизит ли подавление внутреннего гнева саму воз-
можность получения менеджером тех сведений, которые
ему нужны?
Эти вопросы не относятся к исследователю, потому что
эксперименты, которые ставились с целью получения не-
которых сведений, находились под жестким контролем в
том смысле, что подчиненные не знали, что происходит и
как их изучают. Мы теперь возвращаемся к первому усло-
вию, а именно, что эксперименты оказались удачными,
потому что исследователи осуществляли односторонний
контроль, и этот односторонний контроль не обсуждался
и не обсуждалась его необсуждаемость. Исследователям

442 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
бы следовало разобраться с этими вопросами, если бы
они относились к действенности так же, как к пригодно-
сти.
Исследователи же, в соответствии с правилами науки во-
обще, создали условия, когда важнейшие сведения так и
не были выявлены, а объяснение причин было неполным.
Кроме того, исследование проводилось в условиях, когда
начальство прибегало к стратегии действий, успех кото-
рой зависел от того, что она держалась в тайне от тех, на
ком применялась. Отсюда возникали этические проблемы
односторонней секретности в сочетании с действиями,
когда внешнее поведение никак не отражало этой одно-
сторонней секретности.
2. Предположения, которые будут применены на практике в
случае, если их применяют корректно, должны приводить
к предсказуемым последствиям, а не к тем, которые пря-
мо противоречат предсказанным. Например, исследова-
ние в области социальной психологии коммуникации
привело к предположению, что при общении с умной
аудиторией некоторое сообщение вызовет доверие в слу-
чае, если представлено несколько альтернатив (Aranson,
1972). Если же вы оцениваете аудиторию как не очень
толковую, тогда представляйте только одну точку зрения
прямо и точно. Всякий, кто воспользуется этим выводом,
быстро сообразит, что невозможно объявить аудитории,
будто вы считаете ее умной или не очень и что этим
объясняется выбранная стратегия коммуникации (Argyris,
1980). Другими словами, это оценочное знание вы приме-
няете без обсуждений и не обсуждаете его необсужда-
емость. Парадоксально, но исследование того, как вы-
звать доверие, если его употреблять, как того хотели ис-
следователи, требует скрытности и обходных путей
скрытности.
3. Обобщения должны быть применимы всегда и при любых
обстоятельствах, но в то же время и в каждом отдельном
случае. Зазор между многими и одним должен быть как
можно меньше, а переход от одного к другому как можно
более плавным.

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 443
Чаще всего для получения обобщений проводят такие эмпи-
рические исследования, которые бы подвели нас к предположе-
ниям, определяющим, скажем, линейную связь между перемен-
ными X и Y. Такая практика исходит из положения, что ключевым
в объяснении является понимание изменений. Одним из тех, кто
впервые предложил такой подход, был Миллз, определивший
методы понимания различий или изменений (James et al.9 1982;
Kaplan, 1964).
Центральным при таком понимании причинной связи явля-
ется понятие переменной. Например, Джеймс и соавторы (James,
et al., 1982) понимают причинную связь как особого рода отно-
шения между переменными. Сами переменные понимаются как
обозначенные характеристики, выделенные из множества слож-
ных явлений, подлежавших наблюдению, при этом они остаются
в основном неизменными в разных контекстах, где мы их встре-
чаем. Так, например, Джеймс и соавторы иллюстрируют свое
понимание причинной связи, обусловленности предположением,
что «ролевую перегрузку можно считать причиной состояния
беспокойства» (с. 28). Они определяют состояние беспокойства,
следуя за Шпильбергером (Spielberger), как «субъективное, осо-
знаваемое ощущение напряжения, дурного предчувствия (и) нер-
возности, которые сопровождаются (или связываются с) актива-
цией вегетативной нервной системы» (с. ПО). Они дальше заме-
чают, что ролевая перегрузка может быть вызвана (прямо или
косвенно) ожиданием изменений качества или количества работы
(такого, как требование повышения производительности) и что
состояние беспокойства может обусловливать «другие психоло-
гические явления, такие, как служебное поведение или поведе-
ние устранения» (с. 110).
Считается, что такие переменные величины, как ролевая
перегрузка, состояние беспокойства или устранение, имеют одно
и то же значение во всяком контексте, где они появляются. Имен-
но исходя из положения о неизменности значения, ученые могут
говорить о разных характеристиках места или отношениях меж-
ду переменными. Иначе пришлось бы говорить о новой перемен-
ной всякий раз, когда эта переменная принимает новое значение
или оказывается в новом отношении к другим переменным. Та-
ким образом, принятое представление о причинной связи исхо-

444 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
дит из представления, согласно которому вся совокупность на-
блюдаемых явлений может быть преобразована в собрание про-
стых переменных, сохраняющих свою минимальную идентич-
ность во всех локальных контекстах.
Саймон (Simon) выражает ту же идею, иначе говоря, что за
каждым значением переменных X и Y (обозначающих причину и
следствие) стоит целый класс событий и что каждая переменная
поэтому есть «совокупность классов событий» (цит. по: James et
al.y 1982, p. 15). Исходя из этого можно сказать, что переменные
X и Y могут иметь одно или разные значения в разных окружени-
ях, что является обязательным условием при установлении об-
щих причинно-следственных связей между несколькими пере-
менными.
Согласно воззрению Саймона (которое разделяют также
Джеймс и соавторы (1982)), причинная связь— это «функция
воздействия (У) на одну или более причин (Хх)» и она принимает
форму Y=flX). Такая функция автономна, независима, т.е. «одно
и только одно значение... Y связано с каждым значением... X»
или «значения Y целиком зависят от значений X» (James et al.9
1982, p. 170). Автономность предполагает независимость от кон-
текста. Исследователь, разделяющий такую точку зрения на при-
чинно-следственную связь, будет стремиться показать, что значе-
ния Y могут быть определены при известных значениях X, а так-
же когда мы знаем, что X найдено, причем независимо от других
условий, в которых встречаются X и Y
В рамках этой теории причинные функции бывают обычно
сложными в том смысле, что в них участвуют многие перемен-
ные. Они асимметричны, потому что «невозможно изменить на-
правление причинной обусловленности, поддерживая в то же
время уникальную детерминацию» (James et al.9 1982, p. 118).
И они должны быть выражены количественно, потому что нельзя
иначе установить, что одно и только одно значение Y связано с
каждым значением X.
Причинные выводы обычно выражаются вероятностными
функциональными уравнениями, потому что различные значения
(У) могут зависеть от других значений (X), чем те, которые пред-
ставлены в уравнении функции Y = ДХ). Автономность сохраня-
ется в вероятностном функциональном уравнении, если «уста-

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 445
новленные значения причин, включенные эксплицитно в уравне-
ние, определяют [условное] распределение возможностей пере-
менного значения» {James et. al., 1982, p. 18). В этих определени-
ях рассматриваются как «шум» временные, своеобразные влия-
ния местной среды на те переменные, которые теоретически
связаны между собой.
В основе всех подобных построений лежит каузальность,
т.е. причинно-следственная связь, без которой повседневную
жизнь (Shoham, 1991) невозможно воспроизвести. Природу
каузальности можно сформулировать, используя данные, при ко-
торых А равно тому-то, а В— тому-то. При этом используется
концепция, родственная «галилеанскому методу каузального
мышления» (Lewin, 1935). Ключевым параметром этого типа при-
чинно-следственной связи является то, что одно обнаруженное
исключение искажает каузальное утверждение.
Вслед за Левиным я полагаю, что этот тип каузальности
глубоко укоренен в сердцах людей, которые учитывают причин-
но-следственные связи, чтобы достичь необходимых результатов.
Произведения Левина полны соответствующих примеров, к кото-
рым относится «концепция стража ворот» (Lewin, 1951). Левин
утверждает, что если один индивидуум будет контролировать
ворота, ведущие в место, где находятся те цели, которых хотят
достичь другие индивидуумы, то они будут вынуждены подчи-
ниться ему как лидеру и будут находиться от него в зависимости.
Это, в свою очередь, приведет к тому, что подчиненные будут
соревноваться друг с другом, чтобы попасть по ту сторону ворот.
Эта теория верна для ситуации, когда лидерское положение иден-
тифицируется с феноменом «стража ворот» в организациях, до-
мах, церквах, школах или профсоюзах. По моим данным, не су-
ществует никакого сколько-нибудь значимого исследования, оп-
ровергающего эту гипотезу.
Из этого примера становится ясно, что имел в виду Левин,
когда говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая
теория. Его теория основывается на «галилеанском мышлении и
каузальности» (которые являются сутью концепции жизни). Одна-
ко эта теория ограничена, но она легко может быть сохранена в
человеческом сознании или по мере надобности извлечена оттуда.
Действительно, по представлению Левина, идеи проверяются

446 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
именно в человеческом сознании, информационная емкость кото-
рого строго ограниченна. Изменения среди переменных (т.е. число
подчиненных, прочность «ворот», вариативность целей) не смогут
повлиять на основные каузальные требования, встроенные в кон-
цепцию «стража ворот». Это может быть эмпирически проверено.
Концепция «стража ворот» дает нам подсказки для ответов на
вопросы 1, 2 и 3, которые мы сформулировали в начале этой главы.
Например, теория предполагает, что если пользователи со-
здадут ситуацию, отвечающую принципу «стража ворот», то это
автоматически определит отношения подчиненных с начальством
как зависимые, а подчиненных между собой— как соревнова-
тельные. Если же им не требуются зависимость и соревнователь-
ность, то им стоит задуматься о возможных нежелательных ре-
зультатах, и последующий диалог подготовит почву для пере-
смотра и реконструкции взаимоотношений. И в самом деле,
именно подобные вопросы о нежелательных результатах закан-
чивались написанием практических статей и проведением семи-
наров по лидерству.
Каузальность и теория действия
Пример теории, основанной на каузальности, — теория дей-
ствия. Арджирис и Шон (Argyris and Schon, 1974, 1996) утверж-
дают, что в головах у людей существуют теории действия, при-
званные помочь им эффективно вести себя при общении с окру-
жающими. Существует два типа теорий действия. К первому
типу относятся провозглашаемые теории (т.е. ценностные уста-
новки, настрой и верования). Ко второму типу относятся тео-
рии, которые они на самом деле используют (применяемые те-
ории). Именно второй тип теорий способен каузально (т.е. в
терминах причинно-следственных связей) объяснить рассматри-
ваемые действия. Эти теории, по мнению Арджириса и Шона,
заложены в сознании людей еще в ходе воспитания, т.е. приви-
тия норм жизни данного общества.
Подобные применяемые теории были смоделированы,
и полученная модель названа Моделью I. Эти теории имеют

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 447
такие же структурные характеристики, как и концепция «стра-
жа ворот», выдвинутая Левиным, о которой мы рассуждали
выше. Например, как мы впоследствии увидим, они определяют
основные ценности, стратегии действий и результаты. Это
обобщение, или общее правило, может быть применено к широ-
кому спектру условий или к конкретному случаю. Соответству-
ющие исследования были проведены среди разных культур, рас,
полов, возрастов, среди людей, имеющих различные соци-
альный, экономический статус и различные уровни образования
(Argyris, 1982, 19906, 1993; Argyris and Schon, 1996). Недавно я
ознакомился с результатами исследования, которые говорят о
том, что Модель I также может быть структурой, предпочита-
емой приматами. При условии, что их притязания не будут про-
игнорированы, эта структура станет основой целого набора
процессов, при которых уменьшаются сложность и неопреде-
ленность (de Waal, 1982, 1989).
Существует и другой способ, с помощью которого люди
уменьшают сложность и неясность. Они создают социальные
системы и нормы, соответствующие Модели I. Модель I содер-
жит три компонента: стратегии действия, результаты и ценности,
которые управляют намерениями при совершении действий.
Ценности, заложенные в Модели I, таковы: 1) контролируй
ситуацию; 2) минимизируй проигрыш и максимизируй выигрыш;
3) подавляй негативные чувства; 4) поступай рационально. Три
наиболее популярные стратегии действий таковы: 1) защищай
свои взгляды; 2) давай оценку; 3) компетентно объясняй причины
своих поступков. Любую или все из предложенных стратегий
надо использовать так, чтобы не дать другим повода для вопро-
сов относительно собственных ценностей, оценок или компетен-
ции (дабы соответствовать управляющим ценностям).
Модель I предполагает очень ограниченные результаты на-
учения. Арджирис и Шон {Argyris and Schon, 1996) показали, как
использование Модели I ведет к тому, что системы организацион-
ного научения создают новые ограниченные системы научения.
Они также способны определять процессы, в ходе которых эти
организационные системы создают ограниченные системы на-
учения, с помощью которых усиливаются применяемые теории
Модели I. Наконец, Арджирис и Шон иллюстрируют то, каким

448 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
образом люди воспринимают социальные добродетели (заботли-
вость, честность, умение адаптироваться), которые способствуют
ограниченному научению (Argyris, 19906; Argyris and Schon,
1996).
Теории исследования
вмешательства на основе
каузальности
Пример исследования вмешательства на основе каузальности
приведен в моей работе {Argyris, 1993). Я обращусь к ней, чтобы
проиллюстрировать замечания, сделанные относительно иссле-
дования и теории, чьи выводы, т.е. общие правила, должны быть
применимы на практике.
Ко мне обратилась группа директоров — владельцев компа-
ний, которые столкнулись со следующей проблемой. Каждый из
них покинул консалтинговую или образовательную организацию,
так как их не устраивал уровень этих организаций. Также каж-
дый из них полагал, что в будущем эффективное консультирова-
ние будет основано на знании, особенно в отношении проблем,
представляющих потенциальную физическую или психологичес-
кую угрозу. Организации, в которых они раньше работали, не
отвечали их критериям.
Когда они находились на своих должностях уже в течение
года, то пришли к выводу, что сами создают организации, кото-
рым свойственны все негативные качества, ими осуждаемые.
Также эти директора пришли к выводу, что не способны испра-
вить такое несоответствие.
Моим первым наблюдением стало то, что вся их энергия,
которую они собирались направить на изменения, подпитывалась
ощущением неэффективности. Они осознавали, что совершают
ошибки («мы что-то не так делаем»), но были не способны эти
ошибки исправить. Вторым наблюдением было то, что неэффек-
тивность сопровождалась ощущением недостаточной компетент-
ности и вообще сомнениями в собственной компетентности.
И наконец, они считали, что продолжение их деятельности будет

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 449
противоречить чувству справедливости как по отношению к себе,
так и другим сотрудникам организации.
Теория управления, которая основана на каузальной струк-
туре, немедленно насторожит практика. Произойдет это по сле-
дующей причине. Поведение директоров спланировано. Ошибки
и несоответствия— это результат умелых действий. Они были
допущены отнюдь не из-за некачественных действий руковод-
ства. Более того, те схемы, по которым они действуют, изначаль-
но содержат компоненты, скрывающие от директоров контрпро-
дуктивную природу их действий. Однако, несмотря на это, они
вполне могут осознавать, что к нежелательным последствиям
приводят действия других людей или что они сами лично ответ-
ственны за контрпродуктивные решения.
Первой нашей задачей должно стать обнаружение той схе-
мы, по которой они действовали, чтобы совершить нежелатель-
ные поступки, где бы они ни находились в организации. Первой
причиной применения этой схемы является теория, которой ин-
дивидуумы пользовались для того, чтобы эффективно управлять
окружающими (а также собой). Причина, по которой мы обраща-
ем внимание на применяемые теории, т.е. схемы, состоит в том,
что источником любых действий является сознание индивиду-
умов. Даже если мы бы выяснили, что подобное поведение было
навязано им некими организационными факторами, например
защитными механизмами организации (как и было на самом
деле), нам все равно бы пришлось объяснить, что же происходи-
ло в это время в сознании директоров, когда они подчинялись
внешнему воздействию. Также нам придется объяснить суть тех
процессов, которые мешали им осознать, что их действия обу-
словлены внешними факторами.
Однако, что наиболее важно, нам придется объяснить, отку-
да вообще появились организационные защитные механизмы.
Наши субъекты— директора и владельцы этих организаций —
самые могущественные люди в них. Никто другой не имеет боль-
шей силы для насильственного внедрения защитных практик
внутри их организаций. При том что организации были сравни-
тельно новыми, они уже имели некоторую историю. Даже если
бы это было не так, как нам объяснить появление столь незави-
симых организационных факторов, когда индивидуумы отнюдь
не рассчитывали на их появление?

450 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Результатом действия схем, соотносящихся с Моделью I, как
раз и является усиление защитных механизмов и самореализу-
ющихся процессов, а также увеличение возможности ошибки. До
определенного момента индивидуумы используют Модель I,
и потом они обязательно создадут организационную поведенчес-
кую среду, которая будет соответствовать Модели I. Все эти пред-
положения получены из Модели I и Модели 0-1 (организацион-
ной). Они могут быть сформулированы, а затем проверены в
организации следующим образом.
Например:
• если для индивидуумов определяющими ценностями яв-
ляются: 1) обладание единоличным контролем над ситу-
ацией и средой; 2) борьба за победу, а не проигрыш;
3) подавление негативных эмоций в себе и других;
4) быть предельно рациональным; а также
• если вместе с этими ценностями они используют атрибу-
тивные, защищающие и оценивающие стратегии дей-
ствий, направленные на достижение определяющих цен-
ностей (т.е. модифицируют действия таким образом, что-
бы не стимулировать сомнения в эффективности этих
стратегий);
• затем своими действиями они создают ситуацию (послед-
ствия), которая в лучшем случае ограничит знание, а в
худшем подавит его. Например, последствиями, к кото-
рым приведут их действия, могут стать непонимание,
некий автономный ошибочный или самовоспроизводя-
щийся процесс. Последствия эти будут существовать на
межличностном, групповом, межгрупповом и организа-
ционном уровнях. Исключений не будет;
• эти условия сохранятся, так как применяемая теория Мо-
дели I способна исправлять лишь ошибки внутри сфор-
мировавшихся практик (так называемое «научение с оди-
нарной петлей»), но никак не ошибки, исправление кото-
рых требует переосмысления и изменения Модели I
(«научение с двойной петлей»).
Архитектоника Модели I схожа с моделью «стража ворот»
Левина. Каузальные оценки, обусловленные вышесказанным,
применимы для любого индивидуума, группы, нескольких групп

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 451
или организации при условии, что применяемая индивидуумами
теория основана на Модели I. Тип организации не имеет значе-
ния. Не имеет значения и время. Оценки всегда будут верны,
если очерченные нами выше условия существуют. Любое проти-
воречащее наблюдение лишит смысла все оценки.
Расчеты будут теми же самыми даже при наличии вариа-
ций в существующем поведении, так как суть оценок заключа-
ется в том, что последствия будут носить антиобучающий, за-
щитный характер. Их конкретное значение неизвестно. Извест-
ны только параметры, т.е. оборонительный и антиобучающий
характер.
Однако нам не удастся увеличить действенность теории или
степень ее правдоподобности (которая является необходимым
атрибутом ее действенности) лишь за счет уточнения уровня ва-
рьирования условий. Ограниченность объема информации, кото-
рая может быть обработана человеческим сознанием, предпола-
гает, что нам не удастся использовать наши оценки в повседнев-
ной жизни. Также мы выяснили, что течение событий не будет
остановлено на то время, пока процесс определения, который
необходим для доступа к линейным отношениям, будет прово-
диться в жизнь. Наконец, попытки претворить в жизнь различ-
ные общие выводы (основанные на описании существующей,
а не создании новой реальности) могут привести к тем условиям,
которые блокируют или сведут на нет сами оценки.
Вернемся к нашей гипотезе. Пятилетние исследования и
попытка их внедрения на практике предоставили широкие воз-
можности для ее проверки. Например, мы записали на пленку
многие деловые заседания и выяснили, что действия директоров
(а впоследствии и других сотрудников) совпадают с Моделью I.
Также мы попросили директоров провести опыт, призванный
выяснить, какие теории они используют. Применяемые ими тео-
рии также совпадали с Моделью I. Потом мы продемонстрирова-
ли им схему, которая показывала новые защитные механизмы,
порожденные их действиями по Модели I. Несмотря на то что
эта схема была им неприятна, они согласились с тем, что схема
верна. Однако самым трудным для них было решение о том, что
они пройдут курс переобучения, чтобы изменить существующее
положение дел во всей организации.

452 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Мы затем записали обсуждение полученных результатов.
Они также соответствовали Модели I. Когда некоторые из дирек-
торов решили изменить в будущем свои действия, мы уже могли
предсказать, что это невозможно, так как применяемая ими тео-
рия построена на основе Модели I. Многие из них не согласи-
лись с нашим мнением. На протяжении 10 месяцев перед нача-
лом программы изменений мы продолжали собирать записи, все
они совпадали с Моделью I.
Программа изменений была основана на Модели II и орга-
низационных особенностях в целях «научения с двойной пет-
лей». Модель II также состоит из определяющих ценностей,
стратегий действия и их последствий. Наши расчеты и предполо-
жения, исходя из Модели II, таковы:
• если индивидуумы воспринимают как руководящие ценно-
сти: 1) достоверную информацию; 2) выбор, основанный
на достоверной информации; 3) персональную ответствен-
ность за мониторинг собственной работы; а также
• если вместе с этими ценностями они используют атрибу-
тивные, защищающие и оценивающие стратегии дей-
ствий, которые созданы для удовлетворения определя-
ющих ценностей (т.е. они модифицируют действия таким
образом, чтобы поощрять всевозможные проверки эф-
фективности этих стратегий);
• тогда их действия приведут к последствиям, которые спо-
собствуют «научению с одинарной или двойной петлями»
и снизят воздействие защитной практики организации.
Не представляется возможным дать полное описание наше-
го практического исследования. Полное описание можно прочи-
тать в книге Арджириса (Argyris, 1993) или, в более кратком из-
ложении, в книге Арджириса и Шона (Argyris and Schon, 1996).
Я наблюдал за директорами, когда они проводили важные сове-
щания (совет директоров, командные совещания, совещания по
оценке результатов проделанной работы). Все эти встречи и сове-
щания были записаны на аудиокассеты, а потом расшифрованы.
Эти расшифровки предоставили мне вполне конкретные данные,
исходя из которых я мог судить о теориях, применяемых дирек-
торами в общении с окружающими. Также проводились собесе-
дования, из которых я также пытался выявить применяемые ими

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 453
теории или добавить некоторые штрихи к уже полученным дан-
ным, которые я мог узнать лишь во время личной беседы.
Эти данные помогли мне создать защитную модель (меж-
личностную, групповую, межгрупповую и организационную),
чье существование приводило к проведению политики, контр-
продуктивной для «научения с одинарной петлей», но особенно
для «научения с двойной петлей».
Об этой модели и ее характеристиках было рассказано ди-
ректорам во второй фазе исследования. Это обсуждение также
дало много новой и полезной информации. В частности, дирек-
тора стали задавать вопрос: «Что мы будем с этим делать?»
Третьей фазой исследования стало двухдневное рабочее за-
дание. Каждого из директоров попросили написать записку о
важных проблемах, с которыми они столкнулись и которые отно-
сятся к лидерству, об эффективности их директорской группы и
создании организации, которая будет способна к «научению с
двойной петлей». Каждая записка была обсуждена в группе (при-
мерно по два часа). Первой задачей этого задания было помочь
директорам осознать ошибки, мешающие росту их эффективно-
сти, и выработать новые подходы, позволяющие эти ошибки
исправить. Второй задачей было обратить внимание на те ошиб-
ки, которые были допущены участниками во время обсуждения
записок и попыток помочь их авторам. Например, заявление, что
«твой способ общения с окружающими слишком своенравен»,
само по себе уже является своенравным заявлением. Третьей
задачей была попытка выявить тот каузальный процесс, с помо-
щью которого и вкупе с межличностными стратегиями группа,
несколько групп и организация оказывались в ситуации, блокиру-
ющей «научение с двойной петлей». Это обсуждение также при-
вело к изменению модели организационной защиты и получению
о ней новых знаний.
Наконец, в четвертой, завершающей фазе моего исследова-
ния каждый из директоров выбрал важную и сложную задачу,
например проведение совещания. В ходе ее выполнения ему ока-
зывалась помощь (сначала мной, а потом все больше его колле-
гами) в построении действий таким образом, чтобы они были
наиболее эффективными. Эти совещания были записаны на

454 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
пленку, которая предоставила мне новые материалы для размыш-
лений и развития качеств, отвечающих Модели П.
Многие из следствий, которые я наблюдал на протяжении
нескольких лет, по природе своей совпали с Моделью II. Напри-
мер, изначально директора смогли определить некоторые во-
просы (собственность, «кража», консалтинговые возможности),
которые раньше им казались необсуждаемыми. На самом деле
они стали обсуждаемыми и остаются таковыми до сегодняшне-
го дня.
Практическая программа претворялась в жизнь во всей орга-
низации. Директора по связям и по работе с клиентами были
готовы продолжить научение. Это, в свою очередь, стимулирова-
ло рабочие команды. Наконец, были созданы новые продукты и
услуги. Одна из наиболее захватывающих задач в исследовании
как раз и заключается в том, чтобы предложить услуги, которые
действительно интегрируют знание в такие понятия, как бухгал-
терия, финансы, маркетинг и т.д.
Щ! Несколько завершающих
выводов
Фундаментальной предпосылкой нашего исследования является
то, что теория управления— это теория о том, как управлять.
Управлять — значит производить действия и достигать намечен-
ных целей. В теории управления объяснения, общие правила и их
проверка способствуют реализации управленческих действий.
Другими словами, универсум, который социологи называют
управлением, создан кем-то, кто этим управлением занимается.
Наша же основная задача — объяснить, сформулировать и прове-
рить предположение о создании этого универсума.
Во многих социологических исследованиях в этой области
основными задачами являются объяснение и формулирование
правил. Это как бы наука «по факту». Социологи наблюдают за
тем, что происходит, потом трансформируют свои наблюдения в
теории, которые их объясняют, формулируют общие правила или
предсказывают. Я полагаю, что теории «по факту» должны ис-

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 455
пользоваться и для того, чтобы информировать нас заранее,
т.е. для того, чтобы создавать то, за чем мы наблюдаем.
Фундаментальное предположение, которое лежит в основе
теории «по факту», заключается в том, что когда-нибудь эта тео-
рия будет настолько полной, что может быть использована для
предсказания или объяснения еще не случившихся феноменов.
Это предположение может быть поставлено под сомнение как с
логической, так и с эмпирической точек зрения. Говоря о логике,
я нашел мало данных в области организационного поведения,
которые бы привели к завершенности теории (Argyris, 1980).
Более важно то, что подобная завершенность может не ока-
заться столь полезной, как предполагается. Например, Нейлор и
соавторы (Naylor et ai, 1980) разработали сравнительно полную
модель, объясняющую поведение индивидуумов в организации.
Однако, по их собственному признанию, эта модель была слиш-
ком сложна, чтобы использоваться практиками в повседневной
жизни. Они пришли к выводу, что для использования практиками
подойдет модель, которую они назвали упрощенной. Любопыт-
но, что моделью для практиков оказалась модель с ухудшенными
научными описаниями. С точки зрения каузальной структуры эта
модель является худшей, так как не может быть использована в
режиме настоящего времени человеческим сознанием. Это то,
что называется упрощенной ненаучной моделью, которая дает
ключ к объяснению, пониманию и прогнозу того, как люди созда-
ют универсум, который социологи изучают. Почему они решили,
что модель, с помощью которой люди справляются с повседнев-
ной жизнью, является поверхностной? Она, безусловно, может
быть ненаучной (с точки зрения того, как они сами понимают
науку). Однако она отнюдь не является ненаучной для позна-
ющих социальных психологов, которые реализуют подобные мо-
дели на практике.
Другим примером моделей, которые не способны произво-
дить созидающие действия, являются модели, использованные
Морганом и Смиркичем (Morgan and Smircich, 1980) для описа-
ния двух исследовательских парадигм: интерпретационной и
функциональной. Они описывали исходные посылки каждой из
парадигм об онтологии, человеческой натуре, метафорах и иссле-
довательских методах. Результатом стала таблица с 30-ю столбца-

456 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
ми, описывающая различные исходные посылки, которые имеют
различные уровни объективности*. Эта модель помогла мне
структурировать результаты моих наблюдений за социологами в
момент проведения ими исследований.
Проблемы начались тогда, когда я попытался применить эти
модели для формирования поведения. Выяснилось, что они по
своей сложности превосходят все то, с чем в состоянии справить-
ся человеческое сознание. Для тех, кто попытается последовать
этим моделям, абсолютно необходимо использовать модуль
внешней памяти. Однако когда они сделают это, то, я полагаю,
столкнутся с теми проблемами прерывания потока, которые были
описаны в экспериментах по фрустрации.
Еще важнее то, что мне не удалось использовать эти модели
в ходе исследований, когда я как практик должен был что-то
создавать. Когда мне приходится что-то создавать, меня волнуют
вопросы эффективности. Эти вопросы в основном базируются на
том, что я должен поступать справедливо и компетентно. Я по-
стоянно фокусировал свое внимание на том, чтобы правильно
ответить на пять вопросов, которые я сформулировал в начале
этой главы.
Рассуждая о моих действиях как практика, я понимаю,
что они, если говорить о них постфактум, могут подпадать под
описания, данные в некоторых столбцах указанной таблицы.
Однако если я поступлю так, то тем самым лишь польщу са-
молюбию социологов, которые создали модель, описывающую
то, что они исследовали. Я полагаю, что логика их действий
соотносится с их собственным научным уклоном. Другими
словами, ею невозможно пользоваться, находясь вне рамок
этой логики. Единственный способ выхода за границы этой
логики — проведение исследования, целями которого будут
описание, объяснение и формулирование общих правил отно-
сительно создания универсумов, особенно редких универсу-
мов (т.е. универсумов Модели II). С этой позиции данная тео-
рия очень далека от реальности создания универсума — цели
практиков в повседневной жизни.
Таблица в данной книге автором не приведена. — Примеч. ред.

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 457
Теория управления должна включать в себя все важные дис-
циплины. Примерами таких дисциплин являются дисциплины
функциональные, такие, как бухгалтерский учет, экономика фир-
мы, финансы, человеческие ресурсы, информационные техноло-
гии, маркетинговые операции, исследования и развитие. В идеа-
ле мы должны найти способ интегрировать эти дисциплины в те,
которые фокусируются на человеческом факторе организации.
Моим первым шагом на пути к этой интеграции является
изучение скрытой интеллектуальной структуры функциональных
дисциплин, чтобы понять, существуют ли некие общие особен-
ности, на основе которых можно было бы построить интеграци-
онный процесс.
Мой первый вывод после изучения литературы по субдис-
циплинам показывает, что большинство из них созданы так, что-
бы удовлетворять общему критерию теории, описанной нами в
начале главы. Все они стремятся описать универсум наиболее
строго и полно, пытаются вывести общие правила в форме кау-
зальных предположений, которые могут быть эмпирически про-
верены, являются теориями, основанными на каузальных струк-
турах. Например, бухгалтер объясняет менеджерам, как правиль-
но составить декларацию о доходах (Argyris, 1990a). Маркетолог
учит менеджеров правильно позиционировать товары на рынке.
Корпоративное финансирование позволяет менеджерам эффек-
тивно распределять поток наличности. В любом случае все об-
щие правила имеют форму «если ты сделаешь одно, то получится
другое», что и соответствует каузальной структуре.
Также все теории функциональных дисциплин являются
нормативными, поскольку они объясняют, как сделать так, чтобы
получился ожидаемый результат. Такие теории учат делать вы-
бор, который основан на неких ценностях, а не объективной или
нейтральной истине. Например, функциональный бухгалтерский
учет основан на идее минимизации расходов в целях увеличения
объемов продаж товара, что в результате повышает эффектив-
ность организации. Ключевой концепцией функционального бух-
галтерского учета является определение факторов изменения цен.
Те поведенческие шаги, которые для этого требуются, специфи-
цированы, правильно и детально описаны. Предполагается, что
спецификации столь точны, а их связь с ценой столь недвусмыс-

458 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
ленна, что любые два индивидуума, использующие одинаковые
данные, придут к одинаковым выводам. В случае же, если этого
не произошло, каузальная структура гарантирует, что если оба
внимательно проанализируют свои действия, то обязательно об-
наружат, где они отклонились от заданных спецификаций и ука-
заний. Те же спецификации разъяснят, как следует устранить
допущенную ошибку.
Я назову эту способность выявлять и исправлять ошибку
«индикатором внутренней надежности теории» — внутренней,
так как она относится к концепции ценовых факторов, которые
являются частью теории. Внешняя надежность теории связана с
уровнем того, насколько снижение цены влияет, скажем, на при-
быль. Внешняя и внутренняя надежность — это характеристики
первого порядка в том смысле, что они связаны с фундаменталь-
ной задачей теории функционального бухгалтерского учета.
Однако высокий уровень внешней и внутренней надежности
не является гарантом того, что эти концепции и предписания будут
применены в конкретных условиях. Например, Арджирис и Кап-
лан (Argyris and Kaplan, 1994) приводят пример, когда топ-менед-
жеры согласились с функциональным управленческим анализом
(внутренняя надежность) и с тем, какие в данной ситуации стоит
принимать меры (внешняя надежность), но не применили их.
Я назову проблему применимости проблемой второго поряд-
ка. Второго порядка, так как все требования первого порядка
были выполнены, однако они не были применены в конкретных
условиях, в которых создавались. Другим примером может слу-
жить ситуация, когда уровни внешней и внутренней надежности
очень высоки, но те, кто оценивает результат, не согласны с ре-
комендуемыми действиями .
Попытка разобраться с проблемами второго порядка, я пола-
гаю, должна стать интересной возможностью для ученых прове-
сти интеграционное исследование. Интеграция может произойти
как минимум на двух уровнях. Во-первых, может быть найдено
знание, с помощью которого может быть повышена эффектив-
ность применимости теории на практике. Например, Каплан
(бухгалтер-управленец) разработал стратегию для применения
финансовых рекомендаций. Арджирис и Каплан (1994) доработа-
ли ее до более понятной стратегии, которая включала в себя

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 459
преодоление организационных защитных практик в целях вне-
дрения финансовых идей.
Несколько другим путем пошли Дженсен и его коллеги
{Jensen et al., 1994), сформулировавшие теорию корпоративного
управления и контроля. Они модифицировали несколько осново-
полагающих концепций теории. Подверглась доработке, напри-
мер, концепция Дженсена о сущности человеческой природы. Он
создал «модель избежания боли» («pain avoidance model»), чтобы
объяснить ключевые феномены, которые не были затронуты в
предыдущих версиях теории.
Следует отметить, что моя работа с Дженсеном и Капланом
оказала большое влияние на теоретические перспективы, кото-
рые я использую в своих исследованиях и на практике. Напри-
мер, я нашел способ соединить создание освобождающих альтер-
натив для более эффективного «научения с двойной петлей».
Я считаю, что работники будут иметь больше возможностей,
если станут осуществлять «научение с двойной петлей». Я про-
иллюстрировал данное заявление (Argyris, 1982, 19906, 1993), так
же как это сделали мои коллеги Дональд Шон (Argyris and Schon,
1996), а также Путман и Смит (Argyris et al, 1985). Каплан помог
мне обнаружить пути, следуя которым работники могут получить
больше возможностей при использовании финансовых моделей.
Действительно, дополнительные возможности, получаемые по-
добным образом, оказываются куда больше, чем те, которые воз-
никают в результате работы программ, разработанных професси-
оналами по человеческим ресурсам (Argyris and Kaplan, 1994).
Ирония заключается в том, что распространению одной подоб-
ной успешной программы в других отделах организации препят-
ствуют защитные практики. Их изменение может произойти в
результате «научения с двойной петлей».
Фундаментальным предположением функциональных дис-
циплин является то, что если индивидуумы изучат их концепции,
будут обладать необходимыми навыками, чтобы претворить их в
жизнь, и будут поступать согласно им, то они добьются тех ре-
зультатов, которые предполагаются этими теориями. В данном
предположении заложено еще одно, которое я назову «добро-
вольное подчинение». Это именно подчинение, поскольку прак-
тики поступают в соответствии с тем, чему они научились. Под-

460 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
чинение добровольное, так как, по мнению участников, они бу-
дут вознаграждены (в самом широком смысле слова) за свои дей-
ствия.
Однако в некоторых ситуациях эта добровольность будет
проблематичной или даже неадекватной. Подобная ситуация воз-
никнет, во-первых, когда будет существовать разрыв в эффектив-
ности применения, во-вторых, когда общие правила первого по-
рядка по каким-либо причинам неадекватны той конкретной сре-
де, в которой планируется их использование. Разрывы в
эффективности существуют при обоих условиях. Подобные раз-
рывы неизбежны, так как маловероятно, что теория a priori будет
в состоянии разрешить все уникальные проблемы в конкретной
ситуации. Если бы теория, способная a priori разрешать конкрет-
ную ситуацию и существовала, то она была бы слишком громозд-
ка для реальной жизни.
Эти два условия утверждают, что в дополнение к общим
правилам первого уровня существует постоянная необходимость
в заполнении разрывов в этой теории. Теория преодоления раз-
рывов призвана формировать необходимые мотивации и закры-
вать разрывы, чтобы увеличить эффективность действий. Это
теория лидерства и научения. Научение здесь можно определить
как умение найти и устранить ошибку в тех случаях, когда она
может привести к использованию неподходящих приемов или
мотиваций или возникновению разрывов. Лидерство и научение
характерны для всех уровней организации.
Примечание
1 Третья ситуация, при которой применимость теории не учитыва-
ется, наступает тогда, когда концепции функционального бухгалтер-
ского учета неверны. Это означает, что под сомнение ставятся и
внешняя, и внутренняя надежность. Чтобы исправить эти ошибки, сто-
ит обратиться к тем ученым, которые занимаются бухгалтерскими
исследованиями.

Глава 13. Действенное знание как следствие применения теории 461
Литература
Argyris, С, 1980, Inner Contradictions of Rigorous Research, San
Diego, CA, Academic Press.
Argyris, C, 1982, Reasoning, Learning and Action. San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, 1990a, «The Dilemma of Implementing Controls: The
Case of Managerial Accounting», Accounting, Organizations, and
Society, 15, 6, pp. 503—11.
Argyris, C, 1990b, Overcoming Organizational Defenses, Needham,
MA, Allyn-Bacon.
Argyris, C, 1993, Knowledge for Action, San Francisco, Jossey-Bass.
Argyris, C, and Kaplan, R. S., 1994, «Implementing New Knowledge:
The Case of Activity-based Costing», Accounting Horizons, 8, 3,
pp. 83—105.
Argyris, C, Putnam, R., and Smith, D., 1985, Action Science, San
Francisco, Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon, D., 1996, Organizational Learning II, Reading,
MA, Addison-Wesley.
Aronson, E., 1972, The Social Animal, San-Francisco, Freeman.
Barker, R. G., Dembo, Т., and Lewin, K., 1941, Frustration and
Regression (University of Iowa Studies of Child Welfare I, pp. 1—43),
Ames, University of Iowa Press.
de Waal, F, 1982, Chimpanzee Politics: Power and Sex among Apes,
New York, Harper and Row.
de Waal, F, 1989, Peacemaking among Primates, Cambridge, MA,
Harvard University Press.
James, L. R., Mulsik, S. A., and Brett, J. M., 1982 Causal Analysis:
Assumptions, Models, and Data, Newbury Park, CA, Sage.
Jensen, M., Baker, G. P., and Wruck, К. Н., 1994, Organization
Theory: Cooperation and Competition in Markets and Organizations.
Boston, MA, Harvard University, Graduate School of Business.
Kaplan, A., 1964, The Conduct of Inquiry, New York, Intext.
Lewin, K. 1935, A Dynamic Theory of Personality, New York,
McGraw-Hill.

462 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Lewin, К., 1951, Filed Theory in Social Science (D. Cartwright, ed.).
New York, Harper Collins.
Morgan, G., and Smircich, L, 1980, «The Case for Qualitative
Research», Academy of Management Review, 5, 4, pp. 491—500.
Naylor, J. C, Pritchard, R. D., Ilgen, D. R., and Daniel, R., 1980,
A theory of Behavior in Organization, New York, Academic Press.
Shoham, Y., 1991, «Nonmonotonic Reasoning and Causation»,
Cognitive Science, 14, pp. 213—302.

Теория поля как основа
для академического
консультирования
Приблизительно 45 ученых со всего мира недавно встретились,
чтобы отпраздновать 50-ю годовщину Tavistock Institute. Многие,
в том числе и я сам, после конференции испытывали двойствен-
ные чувства. В ходе конференции было высказано множество
самых разных мнений в отношении того, что является теорией
действия. Обсуждение участниками взглядов друг друга по этой
тематике привело к серьезным разногласиям, конфликтам и ак-
тивному использованию защитной аргументации, которая из-за
этого стала у них еще более прочной.
Осмыслив ход конференции, я понял, что сторонники каж-
дой теории в явном виде высказывались в ее защиту, но при этом
каждый из них проявил недостаточное внимание относительно
двух главных особенностей любой теории — причинно-след-
ственному обоснованию и тестированию каузальных утвержде-
ний (Argyris and Schon, 1974; Kaplan, 1964; Pfeffer, 1997).
Участники в своем большинстве не имели мегатеории,
т.е. теории того, как строить теорию. Левин (Lewin) уже в самом
начале своей работы считал это очень важным условием. Поэто-
му в качестве мегатеории он описал теорию поля (Lewin, 1935,
1936; Cartwright, 1951, 1959; Gold, 1992; Metraux, 1992).
Я полагаю, ученые свободны в своем выборе и в отношении
исследований действий могут создавать любую теорию, которую
хотят разрабатывать. Но при этом я полагаю, они не могут скры-

464 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
вать и не показывать в явном виде того, что считают характери-
стиками обоснованной теории.
Левин утверждал, что на самом деле нет ничего столь же прак-
тичного, как хорошая теория. Он дал определение характеристик
такой теории. Я здесь озвучу некоторые из этих характеристик и
покажу их последствия для академического консультирования.
Академическое
консультирование: определение
Для академического консультирования характерны следующие
особенности.
• Достоверные и востребованные суждения, которые мож-
но как обобщать (осуществлять их генерализацию), так и
применять для конкретных ситуаций.
• Суждения, которые ученые или практики могут создавать
в реальных условиях повседневной жизни.
• Фактическое полное следование этим суждениям приво-
дит к результатам, согласующимся с теми, которые пла-
нировалось получить; в них нет никаких внутренних
противоречий, т.е. фактическое полное следование суж-
дениям не обязательно приводит к эффективным и неэф-
фективным последствиям.
• Утверждение об эффективности можно проверить при
помощи методов, отвечающих наиболее жесткому стан-
дарту— на неподтверждение (аксиоматичность).
Академическое
консультирование: исходные
посылки
Все толкования и объяснения делаются в интересах дей-
ствия. Обоснованность толкования и объяснения в конеч-
ном счете определяется по тому, насколько эффективны
полученные результаты.

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 465
Следствие: Все суждения в отношении толкований и объяс-
нений нормативны, поскольку основание для определения степе-
ни их эффективности выбрано теми, кто формулирует суждения,
и теми, кто следует этим суждениям. Выбранные варианты не
основаны на объективной истине.
Метод тестирования степени эффективности— через вы-
полнение предписаний, выводимых из нормативов. Исследование
действия как ключевой компонент является нормативным и пред-
писывающим.
• Все действия в области академического консультирова-
ния выполняются людьми в контексте организационной
ситуации.
Следствие: Научные суждения создаются с учетом любых
систематически действующих ограничений, налагаемых челове-
ческим умом, и систематически проявляемых особенностей кон-
текста, в котором выполняются действия.
При описании некоторых ключевых характеристик хорошей
теории я разберу это определение и исходные предпосылки более
широко.
Суждения, релевантные как для многих случаев,
так и для одного
Хорошая теория производит суждения, которые можно как
обобщать (осуществлять их генерализацию), так и применять для
конкретных ситуаций. Не должно быть, чтобы теория описывала
множество ситуаций, но в отношении какой-то одной не работа-
ла, и поэтому требовалась бы еще одна теория — для частного
случая.
Левин (Lewin, 1935, 1936) разобрал эту характеристику в
своем описании подхода «галилеанского типа» к объяснению в
сравнении с «аристотелевым подходом». «Галилеанский под-
ход» исходит из того, что полное описание должно вести к
предсказаниям, не имеющим исключений. Если найдено хотя
бы одно исключение, это должно служить основанием для на-
личия неподтверждения и продолжения дальнейшего исследо-
вания. При этом игнорировать выявленные исключения или от-
кладывать их рассмотрение на будущее, относя их в категорию
второстепенных явлений, нельзя.

466 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Критерий того, что считать полным рассмотрением, задается
теорией. Из этого понятно, что теория должна быть подвергнута
серьезному тестированию, вроде испытаний, предусмотренных в
«галилеанском подходе».
Я хотел бы проиллюстрировать сказанное на примере кон-
цепции «стража ворот», предложенной Левиным. Например, го-
воря о групповой атмосфере и исследовании вопросов лидерства,
Левин предположил, что деспотичный лидер создает определен-
ные условия. Пусть этот лидер командует четырьмя подчиненны-
ми. Ключевая особенность этого деспотичного лидера проявляет-
ся в том, что он контролирует ворота, через которые любой под-
чиненный должен идти, если хочет добиться поставленных перед
ним целей, какими бы эти цели ни были. Это ставит подчинен-
ных в ситуацию, когда они жестко зависят от лидера. Им придет-
ся узнать, как себя вести в отношении этого лидера, чтобы он
позволил им пройти через ворота и попасть в область, где они
могут добиться своей цели. К тому же подчиненные оказываются
в положении, когда они вынуждены конкурировать друг с дру-
гом, чтобы получить разрешение лидера пройти через ворота.
Левин и его коллеги утверждают, что подобные условия и их
последствия действительно существуют и справедливы для боль-
шого числа контекстов, будь это структура бизнеса, правитель-
ственное учреждение, профсоюзная организация, церковное объ-
единение, образовательная структура и даже ситуация, когда роди-
тели стараются, чтобы дети ели полезную для здоровья пищу.
Кроме того, эти ученые утверждают, что сказанное верно в отно-
шении любых подчиненных, будь они женщинами или мужчина-
ми, молодыми или старыми, с хорошим или плохим образованием,
бедными или богатыми, а также независимо от расы или культуры.
И наконец, они утверждают, что сказанное справедливо с того
самого дня, как это положение было сформулировано.
Конкретные слова, используемые участником и сопровожда-
ющие его действия, могут варьироваться очень широко. Но неза-
висимо от диапазона их варьирования это та разница, которая на
самом деле с точки зрения понимания и объяснения ничего не
значит. Слова, в трактовке Левина,— это фенотипы. Значения и
концепции, выводимые из знания слов, например таких, как
«страж ворот», цели и потребности подчиненных, — генотипы.

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 467
Суждения, которые могут создаваться в реальных
условиях повседневной жизни
Суждения, становящиеся востребованными, должны форму-
лироваться применительно к универсуму, изучаемому учеными и
практиками.
Чтобы такие суждения могли быть созданы, они должны
содержать каузальные требования, сформулированные в виде за-
явлений типа: «Если А... то 5...», т.е. чтобы действия в повседнев-
ной жизни были эффективными, требуется причинно-следствен-
ная связь (Shoham, 1990).
Широко принимаемые и употребляемые идеи по поводу
того, как создавать достоверные описания причинно-следствен-
ных связей, в значительной степени строятся на концепции раз-
ногласий — вариативности. Многие социологи пытаются создать
логично обоснованные объяснения, используя такие подходы,
как, например, метод различия (method of difference), предложен-
ный Миллом (МИГ). Это ведет к следующим последствиям.
1. Исследование организуется вокруг действий с целью по-
нимания их сущности. Понимание с самого начала стро-
ится в интересах самого понимания (объяснения). Окон-
чательным продуктом становится достоверное описание
универсума.
2. Правила выполнения этой деятельности предусматрива-
ют следующее:
• осуществляйте описания настолько точно и полно, на-
сколько это возможно;
• уделите составлению описания столько времени, сколько
для этого необходимо. Время для проведения исследова-
ний (исследовательское время) принципиально отличается
от времени выполнения повседневных действий. Поэтому
вполне допустимо в течение нескольких месяцев изучать
межгрупповое взаимодействие, реально длящееся час;
• разрабатывайте причинно-следственные виды анализа,
описывающие переменные и их взаимосвязи как можно
более полно;
• тестируйте причинно-следственные утверждения в
условиях, когда невыявленные искажения, усложняющие
проявление этих утверждений, минимальны.

468 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Эти правила, если им следуют точно, приводят к ряду по-
следствий, которые при создании достоверного знания с точки
зрения эффективного действия являются контрпродуктивными.
Каузальные модели, создаваемые в целях обеспечения пол-
ноты описания, могут оказаться невостребованными, поскольку
применительно к условиям повседневной жизни они не обладают
свойствами сохраняемости в человеческом уме и извлечения при
необходимости оттуда, так как человеческий мозг является ко-
нечной информационной системой (Miller, 1956; Simon, 1969).
Например, чтобы понять поведение в организациях, Нейлор
и его коллеги (Naylor et al, 1980) разработали модель. С научной
точки зрения модель была описана настолько полно, насколько ее
создатели смогли это сделать. Но когда авторы закончили свою
работу, то согласились, что люди вряд ли будут использовать эту
модель в повседневной жизни, так как она оказалась слишком
сложной. Они заявили, что пользователям придется разработать
более простой метод, чтобы действовать с его помощью. При
этом они высказывали сожаление, что придется, как они это на-
звали, пойти на деградирование модели, чтобы она стала рабо-
тоспособной, хотя и соглашались, что это сделать необходимо.
Существует еще одна интерпретация, которую можно при-
нять, если условия востребованности считаются столь же важны-
ми, как и условия достоверности. Вполне может быть, что более
простая модель представляет собой правильную научную модель,
поскольку она такова, что человеческий ум, являющийся инфор-
мационным процессором с конечными параметрами, может с ней
нормально взаимодействовать. Получается, что на самом деле
именно разработанная модель искажает научную реальность
(Argyris, 1980).
Второе контрпродуктивное следствие, вытекающее из рас-
сматриваемых здесь суждений, определенных в рамках текущих
идей в отношении строгости рассмотрения, связано с тем, что их
«правильное» выполнение требует условий, которые, если они
существуют, на первый взгляд, приведут к последствиям, контр-
продуктивным с точки зрения результатов.
Первый пример этого мы взяли из превосходного исследова-
ния Бейкером и его коллегами (Barker et al, 1943) фрустрации и
регрессии. Вспомните, что они установили: умеренная фрустра-

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 469
ция ведет к активизации творческого потенциала, к креативнос-
ти, но при достижении порогового значения результатом стано-
вится подавление. Такая степень расстройства, в свою очередь,
ведет к потере человеческой индивидуальности, результатом чего
становится регрессия личности.
Предположите на мгновение, что практик желает увеличить
творческий потенциал, воспользовавшись для этого умеренной
фрустрацией. Как он действовал бы в этом случае? Сообщил бы
своим подчиненным, что собирается умеренно их расстроить,
чтобы они работали творчески? Можно ли таким образом воздей-
ствовать на подчиненных и, регулируя это воздействие, менять
степень их фрустрации?
Как он установит, каким должно быть пороговое значение?
Один ответ — воспользоваться инструментами, которые исследо-
ватели разработали для того, чтобы установить такой порог в
своих изучениях. Как он мог бы использовать подобные инстру-
менты? Воспользовался бы ими в ходе диалога? Привлек бы для
этого наблюдателей? Как могли бы результаты анализироваться
оперативно, чтобы их можно было использовать непосредствен-
но в ходе диалога?
Второй пример взят из исследования коммуникаций (Aronson,
1972). Из результатов этого исследования вытекает следующий
совет. Если гонцу и его сообщениям аудитория, которая, как счи-
тают, является умной, доверяет, то гонец доставляет несколько
различных сообщений. Если аудитория составлена из индивиду-
умов, которые не настолько умны, то целесообразно доставлять
ей только одно сообщение. Нигде в публикации не говорится, что
практик озвучил это рассуждение, сообщил его аудитории. В об-
щем-то это неудивительно. Представьте, что надо сообщить ауди-
тории, что она получает только одно сообщение, поскольку не
относится к категории умных. Более того, вполне вероятно, что и
сообщение умной аудитории, что им предоставляют несколько
сообщений, также может активизировать недоверие. Например,
у нее могут возникнуть вопросы: что при этом имеется в виду
или чем это обусловлено?
В обоих случаях аргументация, использованная для проек-
тирования экспериментов, следовала текущим правилам проведе-
ния эмпирических исследований. Ради минимизации путаницы в

470 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
результатах аргументация маскируется, маскируется и сама мас-
кировка. Если бы мы строго подходили к заявлениям, делаемым
в отношении эмпирических результатов, эти условия должны
были бы в явном виде включаться как часть условий, при кото-
рых получены результаты.
Но если условия маскировки были бы включены в явно
выраженном виде, возникли по крайней мере два следствия,
строго согласующихся с утверждаемыми суждениями. Во-пер-
вых, была бы понятна позиция ученых относительно условий,
при которых получены их результаты. Во-вторых, практики узна-
ли бы об условиях, которые они должны создать, чтобы сужде-
ния были востребованы.
Данные условия не являются нейтральными. В их основе
лежит практикуемая теория осуществления одностороннего конт-
роля сверху вниз.
Это приводит к контрпродуктивному следствию— выводы
обычно организуются вокруг спецификации эмпирических зави-
симостей между переменными, которые могут быть по своему
виду и нелинейными. Трудность с такими описаниями, насколько
я знаю, состоит в том, что человеческий мозг не может произво-
дить их в форме фактического поведения в определенной ситуа-
ции или определенном контексте. Поэтому получаемые результа-
ты остаются невостребованными.
Как исследователи получили такое обобщение? Они следо-
вали заданным правилам, в течение «исследовательского време-
ни» анализировали имеющиеся у них данные, создали обобще-
ние в соответствии с правилами, сфокусированными с учетом
наличия разногласий. Наконец, они организовывали полученные
ими выводы в форме суждения об эмпирических зависимостях.
Это суждение является настолько информационно насыщенным,
что его трудно реализовать на практике.
Представленные примеры наглядно показывают, как я пола-
гаю, что со знанием, созданным строго по эмпирическим мето-
дам, основанным на разногласиях, работать трудно — для
пользователя оно не является удобным. Эти примеры также де-
монстрируют, что обобщения включают условия, при которых
они были созданы. На практике об этих условиях молчат. Труд-
ность возникает из-за того, что при их замалчивании могут воз-

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 471
никнуть рекомендации, следование которым в полной мере мо-
жет привести к последствиям, контрпродуктивным с точки зре-
ния требований, заложенных в исходных суждениях.
Утверждения, которые можно проверить при помощи
наиболее жестких условий — на неподтверждение
Все тестирования должны проводиться при помощи спосо-
бов, использование которых возможно в условиях повседневной
жизни. Виды тестирования, которые практики (действительно
интересующиеся тем, насколько суждения, которыми они пользу-
ются, обоснованы и востребованы) не могут выполнить, делают
этих практиков беспомощными.
Существуют четыре типа тестирования, которыми академи-
ческие консультанты могут воспользоваться, — первый из них
наименее строгий, самый жесткий— последний:
1. Предсказать, что произойдет, а чего не будет происходить
при условиях, соответствующих универсуму в том виде,
в каком он сейчас находится, т.е. в ситуации статус-кво.
2. Предсказать условия, при которых вышеупомянутые
условия обязательно сохранятся.
3. Предсказать, что, если решения должны быть выполне-
ны, они потребуют контекста, не существующего в име-
ющемся в настоящее время универсуме.
4. Предсказать условия, при которых третий вариант обяза-
тельно реализуется.
Эти способы тестирования очень важны для обоснования.
Например, с точки зрения востребованности внешнее обоснова-
ние — необходимое, но недостаточное условие. Внешнее обосно-
вание приводит к утверждению, что результаты, полученные в
одном случае (например, эксперимент в лаборатории или поле-
вых условиях), релевантны и для других случаев, совместимых с
условиями, при которых проводилось исследование {Campbell
and Stanley, 1963).
Внешнее обоснование сообщает нам немного о востребован-
ности. Например, доверие является переменной, имеющей высо-
кое внешнее обоснование, но вместе с тем большинство исследо-
ваний, установивших внешнее обоснование доверия, говорят
очень мало о том, как можно добиться доверия в мире практики.

472 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Наиболее жесткие тестирования к обоснованию— это те,
которые могут быть использованы для прогнозирования в отно-
шении универсумов, пока не существующих. Левин уделял ос-
новное внимание именно таким видам тестирования, когда сове-
товал социологам, что если они действительно хотят понять не-
которые феномены, то должны попытаться их изменить.
Наиболее серьезным тестированием обоснованности и вос-
требованности является создание, а не предсказание. Критерии,
идентифицированные в указанном выше списке в пунктах 1 и 2,
могут быть выполнены в ходе наблюдения универсума, который
уже существует. Более мощное тестирование происходит, если
академические консультанты могут продемонстрировать, что
способны усилить уже существующий универсум. Это важное
различие. Много лет назад, когда в Мичигане был создан иссле-
довательский центр по изучению инноваций, его первичной зада-
чей был поиск и изучение инновационных примеров. Но, на-
сколько я знаю, относительно небольшое внимание уделялось
описанию таких примеров, которые уже существовали. Если бы
они поступили таким образом, то смогли бы показать, что их
модели не только позволяют делать предсказания, но также мо-
гут использоваться для создания условий, при которых эти пред-
сказания выполняются.
Еще более строгим вариантом является выполнение пунктов
3 и 4, когда указанные в них условия не существуют. Чтобы до-
биться этого, надо создавать редкие события. Давайте исследуем
это требование более подробно.
Академическое консультирование во многом
определяется знанием, которое может быть
использовано для создания редких событий
Все универсумы, которые мы изучаем, созданы нашими
субъектами или клиентами. Мы можем описать универсум, но
при этом всегда описываем нормативные процессы. Академичес-
кие консультанты постоянно сами себе напоминают, что, строго
говоря, описание не может быть отделено от нормативных дей-
ствий и дойти до причинно-следственной связи, которая порож-
дает описываемый универсум.

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 473
Например, исследование групповой атмосферы и вопросов
лидерства содержит много предсказаний в отношении воздей-
ствия авторитарного, демократичного лидерства и лидерства,
основанного на участии, на такие переменные, как производи-
тельность группы и ее сплоченность. Левин и его коллеги не
ограничились предсказаниями и попытались обучать авторитар-
ных лидеров действовать более демократично. Это был акт созда-
ния ситуации. Такие действия требуют намного более подробно-
го объяснения происходящего и того, в какой последовательнос-
ти оно развивается, чем при использовании варианта только с
предсказанием.
Например, авторитарные и демократичные лидеры действу-
ют на основе своих применяемых теорий эффективного дей-
ствия. Левин и его коллеги определили эти применяемые теории
по их направленности. Они объясняли сущность данных теорий
различным лидерам, и в конце концов эти лидеры получали на-
выки и умения, необходимые для выполнения тех лидерских
действий, для которых они и были предназначены. Основываясь
на своих теориях, исследователи могли предсказывать влияние
этих действий на конкретные результаты.
Чтобы обучать лидеров быть более демократичными, Леви-
ну и его коллегам потребовалось больше информации. Как они
разблокируют авторитарный стиль с сопровождающими его хо-
рошо отработанными защитными приемами и внедряют более
демократичный стиль? Как им удалось добиться не только сохра-
нения преобразований, но и их эффективного отслеживания, что-
бы своевременно выявлять и исправлять любую ошибку или воз-
никающее рассогласование?
И в области лидерства, и в организационной области экспе-
рименты по преобразованию авторитарных стилей в демократич-
ные были редкими событиями. Редкие события вряд ли будут
регулярно происходить или сохранятся, если организационный
контекст, в котором они происходят, сам не изменится. Как осу-
ществляются изменения одновременно в стилях лидерства, груп-
повой и межгрупповой динамике, а также организационном кон-
тексте?
Неуверенность социологов в отношении того, насколько им
необходимо заниматься подобными преобразованиями, приводит

474 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
к последствиям, ограничивающим возможности наших причин-
но-следственных объяснений, поскольку мы не включаем в опи-
сания причинно-следственное обоснование, которое изначально
привело к появлению тех или иных образцов.
Например, социологи могут изучать организации и созда-
вать образцы или обобщения, организующие их наблюдения в
форме образцов и обобщений. Они могут наблюдать действия,
которые категоризируют как «с низкой степенью доверия», «кон-
фликт коалиционной группы» или «квазирешение конфликта».
После этого они могут утверждать, так же как это делают теоре-
тики поведения фирмы, что в организациях подобные феномены
находятся в ядре отношений (Cyert and March, 1963). К подоб-
ным описаниям приходит и параллельно выполняемая программа
исследования, называемого «наука действия» (Argyris and Schon,
1974, 1996).
До сих пор эти описания показывают то, что, по утвержде-
нию ученых, они наблюдали. Однако они не предоставляют при-
чинно-следственных объяснений того, как формируется поведе-
ние, которое социологи организуют вокруг таких концепций, как
«квазирешение конфликта» и т.д. Чего здесь недостает, так это
причинно-следственных объяснений того, что было в головах
участников, побудивших их производить действия, наблюдав-
шиеся исследователями. Это такие типы причинно-следственных
объяснений, которые требуются, если социальная наука должна
использоваться для создания универсума, описываемого социоло-
гами, чего нельзя сделать, если не сфокусироваться на вопросе,
«как субъекты формируют поведение, которое мы наблюдаем,
и что мы используем, чтобы организовать наш универсум?»
Существует еще один контрпродуктивный результат иссле-
дования, описывающего действительность и игнорирующего то,
как эта действительность была первоначально создана. Такая
исследовательская деятельность становится служанкой статус-
кво.
Например, ученые, занимающиеся поведенческой теорией
фирмы, создают концепции, которые описывают то, что они на-
блюдают, но при этом уделяют небольшое внимание вопросам
формирования знания о том, как осуществлять изменения. На-
пример, даются определения нескольких «реляционных концеп-

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 475
ций». В них входят «ограниченное научение», «квазирешение
конфликта» и «межгрупповое соперничество». Но, насколько я
знаю, создатели этой теории уделяют небольшое внимание про-
ведению исследований о том, как уменьшить дисфункциональ-
ные характеристики «ограниченного научения», «квазирешения
конфликта» и «межгруппового соперничества» (Argyris, 19966).
Более того, они, как создается впечатление, не заинтересованы
в изменении статус-кво, особенно если речь идет о редких со-
бытиях.
Теория перспективы действия
Примером подхода, при котором действительно проявляется
заинтересованность в отношении изменения статус-кво, можно
назвать подход, разработанный Дональдом Шоном и мной. Этот
подход был описан в нескольких работах, и поэтому здесь я не
буду давать его подробного описания (Argyris and Schon, 1974,
1996; Argyris et al., 1985; Argyris, 1982, 1985, 1990a, 1993).
Этот подход начинается с наблюдения, что у индивидуумов
есть свои теории действия. Все теории действия можно подраз-
делить на теории, которые люди провозглашают, и теории, кото-
рые они применяют, когда фактически действуют. Провозглаша-
емые теории действия создаются в уме человека в виде понима-
ния того, как их можно объяснить. Применяемые теории
создаются в уме человека в отношении описываемого действия в
виде понимания того, как следует действовать.
До сих пор все индивидуумы, которых мы изучали, придер-
живались применяемой теории, которую мы называем Мо-
делью I. Род, раса, образование, возраст, богатство, положение в
организации и культура страны, как создается впечатление, не
оказывают здесь никакого влияния. Хотя провозглашаемые тео-
рии могут изменяться, они не приводят к действиям, которые
порождает мозг. Фактически используемые слова также могут
быть разными. Поэтому британец может говорить, стараясь пока-
зать свою образованность, американец— осторожность, а япо-
нец — почтительность, но применяемая ими теория будет одной
и той же. Таким образом, «если вы чувствуете затруднение или
угрозу в отношении себя или других, старайтесь их избежать,
обойти и замаскируйте свой обход». Руководители действительно

476 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
могут демонстрировать, что они пользуются Моделью I (Waal,
1982, 1989).
Причинно-следственное обоснование Модели I в первую
очередь исходит из защитных приемов. Защитная аргументация
строится на использовании предпосылок, являющихся субъек-
тивными и неозвученными, и выводе своих аргументов из этих
предпосылок способами, которые также являются по своей сути
субъективными и неозвученными, затем тестирует выводы, ис-
пользуя ту же самую логику, которая применялась для их получе-
ния. Другими словами, такое тестирование не использует незави-
симую логику. Здесь работает логика, ссылающаяся на саму себя.
«Доверяйте мне — я знаю, что происходит на самом деле», — вот
часто применяемый в данном случае тезис.
И наоборот, продуктивная аргументация фокусируется на
том, чтобы сделать исходные предпосылки наглядными, делая
также наглядными и выводы из этих предпосылок, а также под-
вергает тестированию полученные заключения, прибегая для это-
го к логике, не зависящей от логики, применявшейся для получе-
ния тестируемых заключений.
Это требование органически входит в понимание строгости
исследования. Степень строгости, или «продуктивности» аргу-
ментации, повышена здесь настолько, что причинно-следствен-
ные зависимости устанавливаются на концептуальном уровне
(например, зависимости между концепциями топологии и мето-
дологии). Строгость также включает уточнение операционных
определений и демонстрацию того, как эти определения связаны
с концептуальной сферой.
Левин провел много времени, стараясь добиться максималь-
но возможной строгости своего мышления, в том числе и в отно-
шении разрывов в своем понимании (Lewin, 1938). Разработка
теории и согласование ее с эмпирической реальностью — задача
действительно очень трудная, так как ведет к формулированию
точных вопросов, поскольку «природа не может давать ясных и
определенных ответов на туманно сформулированные вопросы»
(Lippitt, 1940, р. 9).
Концепция Левина в отношении создания теории сама явля-
ется примером теории, в основу которой положена продуктивная
аргументация. Например, его теория составлена из концепций и

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 477
их логических взаимосвязей, определенных настолько точно, что
можно сформулировать гипотезы в отношении того, что в эти
концепции включено и что в них не вошло. В своей ранней ра-
боте (Cartwright, 1951; Lewin, 1935, 1936, 1938) Левин приводит
много примеров того, как топологические и векторные концеп-
ции могут быть объединены друг с другом, в результате чего
можно получить вполне обоснованное направление психологи-
ческой науки, позволяющее провести строгое тестирование вы-
двигаемых гипотез. Использование Левиным математических ха-
рактеристик концепции все еще вызывает вопросы {Back, 1966),
но здесь мы этим заниматься не будем. Дело в другом: его работы
показывают, что автора постоянно беспокоили вопросы примене-
ния строгой продуктивной аргументации. Например, в своих ран-
них работах Левин (Lewin, 1935, 1936, 1938) подробно описывает
обсуждения того, что требуется, чтобы перевести топологичес-
кие векторные концепции на уровень психологического значения.
Существуют подробные обсуждения критериев, используемых
для координации типа действий с местом в жизненном простран-
стве; определения психологического значения, действующего в
границах рассматриваемых областей, и степени проницаемости
этих границ; психологического значения, связанного с единица-
ми жизненного пространства, которые являются периферийными
или центральными, а также в отношении пути к тому, что может
стать движущей силой на всем жизненном пространстве.
Я могу вспомнить (настолько точно, насколько это сейчас
возможно) мои собственные примеры, связанные с организация-
ми, с которыми я в свое время познакомил Роджера Баркера
(Roger Barker), Фрица Хайдера (Fritz Heider) и Герберта Райта
(Herbert Wright). Их первым шагом была попытка оценить содер-
жательную насыщенность этих примеров. Руководствуясь пре-
дупреждением Левина, они сфокусировали свое внимание преж-
де всего на том, чтобы понять, описывают ли мои примеры в
полной мере динамическую структуру. Не пытаясь получить
средние значения из возможно большего числа прошлых ситуа-
ций, они в первую очередь стремились добиться полного понима-
ния ситуации.
«[Постижение]... фактической ситуации настолько полно и конк-
ретно, насколько это возможно, даже в ее индивидуальных осо-

478 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
бенностях, позволяет сделать необходимым и полезным опреде-
лением то, которое является наиболее точным в качественном и
количественном смысле. Не следует забывать, что только эта за-
дача, а не числовая точность ради точности позволяет получить
необходимую значимость» (Lewin, 1935, р. 35).
Неудивительно, что Баркер, Хайдер и Райт затратили много
времени, координируя характеристики примеров в рамках раз-
личных топологических и векторных концепций. Чтобы полу-
чить обоснованную координацию, им пришлось настолько, на-
сколько это было возможно, в явном виде показать, что происхо-
дит в конкретной ситуации. Они старались добиться как можно
более полного рассмотрения и минимизировать области необъяс-
ненных значений (остаточные категории), поскольку одно такое
эмпирическое исключение может опровергнуть все наши гипоте-
зы и характеристики нашей теории. Вспомните утверждение
Левина, что «каждый психологический закон должен выполнять-
ся без всяких исключений» (Lewin, 1935, р. 23). Поэтому любое
обнаруженное исключение — это своего рода механизм, запуска-
ющий в действие исследования и поиски, чтобы уточнить приме-
няемую теорию.
Я заметил, что другим следствием этих обсуждений было то,
что они подготовили меня к встрече с клиентами. Клиенты редко
задавали вопросы помимо тех, которые мы обсуждали с ними
сами. А если они и делали это, в психологическом отношении
теперь мне было легче признать, что я до этого не думал о задан-
ном вопросе, и предоставить мою аргументацию в отношении
ранее не выявленного разрыва.
Также теперь было легче участвовать в диалоге с клиентом
и о том, как можно закрыть такой разрыв. Довольно часто в та-
ком диалоге я сам подвергал сомнению аргументацию клиента.
В большинстве случаев они соглашались с этим. С точки зрения
научения такой подход был важным и продуктивным. Некоторые
из клиентов быстро понимали, что для них было бы полезно
овладеть соответствующими навыками и умениями продуктив-
ной аргументации.
Обдумывая мой опыт, я начал понимать, что продуктивная
аргументация, если говорить о сущностных процессах для инди-
видуумов и организаций, становится все более эффективной.

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 479
Я понял, что один из лучших способов уверить как своих клиен-
тов, так и самого себя, что я не вел их, пусть и неосознанно, к
ошибке,— это внимательное использование продуктивной аргу-
ментации. Я узнал, что благодаря повышению мастерства в приме-
нении продуктивной аргументации мое доверие к себе и доверие
моих клиентов в отношении моей компетентности в значительной
степени окрепли. В некоторых случаях это было неправильно.
Клиент порой искал ответ, который не требовал исследования
процесса его обоснования. В этих случаях я старался сделать все
возможное, чтобы показать ему, почему его быстрые решения вряд
ли сработают или, что более очевидно, окажутся кратковременны-
ми. Когда я не добивался здесь успеха, то рекомендовал, чтобы
клиенты обратились за решением к кому-то другому.
Я с удивлением обнаружил, что многие профессионалы в
области организационного развития не имеют достаточной ком-
петенции в сфере продуктивной аргументации. Некоторые из них
вообще ею не интересовались, а были и такие, кто считал ее
контрпродуктивной. Многие к тому же считали, что она слишком
рациональна, слишком логична и слишком научна. Насколько
мне помнится, я сам подтолкнул их заняться определением того,
что они понимают под трактовками «слишком рациональная»
или «слишком логичная», и показать это на примере их поведе-
ния со мной и другими людьми. В ответ на это они часто зани-
мали защитную позицию и выражали именно те эмоции, о кото-
рых только что заявили, что эти эмоции при применении «слиш-
ком рационального» подхода не возникают. Если же я показывал
им их и мои действия, категории «здесь и теперь», они расстра-
ивались еще больше и блокировали дальнейшее научение
(Argyris, 1987, 19906).
Существует еще одна важная характеристика применяемой
теории. Все подобные теории реализуются через действия, требу-
ющие определенных навыков и умений, т.е. определенной квали-
фикации. Подобные действия строго запрограммированы в уме.
Характеристики квалифицированного действия:
• включают виды работ;
• выглядят легкими;
• выполняются автоматически, спонтанно и в соответствии
с ситуацией.

480 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Как только действия становятся автоматизированными, они
больше не занимают в мозгу центрального положения. Именно
потому, что действия становятся квалифицированными, потреб-
ность в уделении им особого внимания резко снижается. Таким
образом, способность действовать умело, квалифицированно за-
висит от «созданного невежества». Но такое «созданное невеже-
ство» приводит к тому, что люди не осознают имеющихся разры-
вов между провозглашаемыми и применяемыми теориями или
несоответствий между ними. Вместе с тем такое непонимание
является квалифицированным, т.е. требует наличия определен-
ных навыков и умений. Другими словами, в его основе не лежит
некомпетентность или низкий уровень понимания.
Поэтому, чтобы заглянуть в мозг, для начала надо заняться
действиями, производимыми людьми (например, их беседой),
а не провозглашаемыми теориями, которые являются основой
для большинства формализованных инструментов типа каранда-
ша и бумаги. Левин и его коллеги одними из первых указали, что
наблюдаемые данные и расшифровки стенограмм бесед намного
более информативны, чем многие инструменты типа карандаша и
бумаги, которыми они пользовались (ЫррШ, 1940).
Если мы объединим наличие защитной аргументации и ква-
лифицированного непонимания, то, возможно, сможем объяс-
нить, почему люди часто действуют способами, которые можно
описать как квалифицированное непонимание. Действия неком-
петентны, потому что они порождают последствия, на которые
участники не рассчитывали. В то же время эти действия квали-
фицированны, потому что они согласуются с применяемыми те-
ориями. Это имеет важные последствия для типа поведения, фор-
мирующегося в организациях.
Например, в нашей теории перспектив действия мы причин-
но-следственно соединяем применяемую теорию Модели I, созда-
ющую контексты (в группах, межгрупповых объединениях и орга-
низациях), которые препятствуют продуктивной аргументации и
«научению с двойной петлей» (Argyris and Schon, 1996). Здесь
ключевая концепция — типовые защитные приемы, т.е. любые
действия, выполненные, чтобы предотвратить затруднение или
угрозу участникам и одновременно предотвратить узнавание при-
чин, вызвавших указанные затруднения или угрозы.

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 481
Типовые защитные приемы разрабатываются и применяют-
ся с использованием защитного мышления. В качестве примера
этого рода укажем противоречивые сообщения: «Джо, отделом
управляете вы, но консультируйтесь с Чарли», «Мэри, проявляй
творчество, но будь осторожна». Мышление, органически встро-
енное в применяемую теорию или в противоречивые сообщения,
имеет следующие особенности:
• передавайте сообщение, являющееся противоречивым;
• действуйте так, словно это сообщение не является проти-
воречивым;
• действуйте так, чтобы эта противоречивость не обсужда-
лась;
• добивайтесь, чтобы это необсуждение также не обсужда-
лось.
При этих условиях эффективность научения, скорее всего,
будет низкой. Обратная связь, возникающая при этом, усиливает
применяемые теории Модели I, что, в свою очередь, работает на
укрепление организационных типовых защитных механизмов.
Результатом этого процесса становится сверхустойчивое состоя-
ние с минимальной эффективностью.
Организационные защитные механизмы и применяемые те-
ории очень тесно связаны друг с другом. Слома или изменения
только что описанных сверхустойчивых состояний нельзя до-
биться, прибегая только к организационным изменениям, кото-
рые предназначены для того, чтобы обойти применяемые теории
Модели I и типовые защитные механизмы, используемые боль-
шинством людей.
Ценность людей и их институтов
Люди вряд ли будут сотрудничать и искать помощи, если
они не чувствуют уважения со стороны тех, кто готов им помочь.
Для академических консультантов первый источник, порожда-
ющий такое уважение, — понимание того, что, какие бы пробле-
мы клиенты ни создавали, это происходит только из-за того, что
они считали, что выбранный ими вариант действий является для
них наиболее эффективным.
Отсюда следует, что всякий раз, когда индивидуумы дей-
ствуют на основе своих проектов, последствия этих проектов не

482 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
могут быть ошибочными, если получено именно то, что изна-
чально задумывалось. Такой результат следует считать попадани-
ем в цель, а не промахом.
Второй источник уважения— это вера, что индивидуумы
способны к научению, что они могут обнаружить ошибку в своих
действиях («научение с одинарной петлей») или в своих основ-
ных ценностях («научение с двойной петлей»).
Я полагаю, что именно на этом строилось уважение со сто-
роны таких ученых, как Левин и Баркер, которое они проявляли
по отношению ко всем людям независимо от их расы, пола, бо-
гатства, образования и культуры. Людей следует ценить, так как
в противном случае ни они, ни ученые не смогут заниматься
научением, особенно если речь идет о варианте «научения с
двойной петлей».
Академический консультант действительно стремится по-
мочь клиентам улучшить их жизнь. Улучшение в данном случае
означает более высокую эффективность, более высокую компе-
тентность, большую уверенность в собственных силах и возмож-
ности своих институтов обеспечить более качественное и долго-
временное научение. Левин, по словам Дойча (Deutsch, 1992),
при общении с клиентами и коллегами демонстрировал именно
такой подход. Вместе с тем забота о людях не всегда необходима.
Подобная забота может привести к тому, что в конечном счете
люди станут избыточно опекаемыми и поэтому слишком рани-
мыми (Argyris, 1985). Возможно, это одна из причин, почему
Левин был одновременно и заботливым, и жестким человеком
(Ash, 1992; Deutsch, 1992). Академический консультант проявляет
заботу в такой мере, чтобы у его клиентов возник искренний
интерес к научению, получению достоверной информации, к то-
му, чтобы их выбор был осознанным и осуществлялся на основе
достаточной информации, чтобы они принимали на себя личную
ответственность за свои действия.
Это чувство ценности людей очень сильно отличается от
мнения, разделяемого некоторыми учеными, что якобы в интере-
сах объективности они должны дистанцироваться от тех, кого
изучают. Под дистанцированием я понимаю действия такими
способами, которые отделяют исследователя или заставят его
казаться отдаленным, холодным и сдержанным.

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 483
Существует еще одно следствие дистанцирования, которое
меня очень интересует. Оно связано с тем, что дистанцирование
ведет к отделению основного исследования от прикладного.
Например, Кронбак и Саппес (Cronback and Suppes, 1969)
проводят различие между «исследованием, ориентированным на
выводы» (основным) и «исследованием, ориентированным на
решение» (прикладным). Такое дифференцирование может иметь
смысл, если исследование выполняется с целью выработки диаг-
ноза и предложения своего варианта решения (например, предло-
жения политических приемов). Однако такое различие становит-
ся проблематичным, если исследование, помимо выработки диаг-
ноза и предложения своего варианта решения, включает и
человеческое действие, и его оценку. В этом случае участники
приходят к «железным» выводам и принятию соответствующих
решений в отношении действий.
Кроме того, если исходить из рекомендации Колемана
{Coleman, 1972), самокорректирующиеся действия в ходе иссле-
дования текущей политики лучше всего осуществлять при помо-
щи независимых изучений, выполнение которых ослабляет лич-
ную ответственность тех, кто занимался диагностированием и
выработкой практических приемов по мониторингу и контролю
указанных действий. Реально такой интегральный подход труден
для осуществления, причем как для отдельных индивидуумов,
так и для организаций в целом. Но эта трудность не является
основанием, чтобы как-то обойти имеющуюся проблему. Поэто-
му есть все основания провести исследование, которое позволит
выявить индивидуумов или организации, способные в конечном
счете интегрировать диагностику, предлагаемые новые решения,
получение действий и их оценку.
Несколько лет назад, когда Ford Foundation только начинал
свою деятельность, его искренне интересовала поддержка со сто-
роны ученых, занимающихся социальными науками. Я тогда был
членом небольшого комитета ученых, приглашенных участвовать
в мозговом штурме по методологии финансовой поддержки про-
водимых исследований. Моя модель предусматривала один из
самых высоких уровней децентрализации, сопровождаемой
столь большим контролем над финансированием на местном
уровне (университет, отдельный ученый), насколько это реально

484 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
возможно. Руководители фонда (большинство из которых в про-
шлом были академиками) и комитета (все члены которого были
академиками) быстро отвергли мою идею. Причина, как мне ска-
зали, была в том, что академиков нельзя нагружать ничем иным,
кроме их собственных программ. Должностные лица фонда вы-
разили большие сомнения, что социологи, которым позволят дей-
ствовать полностью самостоятельно, станут серьезно и целена-
правленно заниматься производством базового и востребованно-
го знания, которое поможет людям и их институтам. Когда я снял
свое предложение, почти все единодушно посчитали, что причи-
на, по которой я думал, что академикам можно доверять зани-
маться изменениями,— моя молодость и небольшой житейский
опыт. Как многие из вас знают, руководство Ford Foundation в
конце концов пришло к выводу, что радикальные преобразования
необходимы. Результатом стало финансирование их собственных
проектов.
Эта тенденция возникновения дистанцирования и взаимного
недоверия распространилась и на правительственные агентства.
Они также начали определять описанным образом, какие иссле-
дования следует финансировать. Ученые, которые выступали
перед комиссиями конгресса и заявляли, что их исследования в
первую очередь направлены на получение востребованного зна-
ния, начали терять доверие. Это дистанцирование продолжается
и сегодня. Конгрессмен Джордж Браун-младший {George E.
Brown Jr.), известный тем, что он является сторонником исследо-
ваний в области социологии, публично поднял вопрос о доверии
к исследователям (Johnson, 1993).
Заключение
В вопросах научающихся организаций можно выделить два
ключевых. Они связаны с установлением причинно-следствен-
ных зависимостей и тестированием того, насколько причинно-
следственные утверждения являются обоснованными {Pfeffer,
1997). В социологии эти два аспекта действительно относятся к
числу ключевых (Argyris and Schyn, 1974; Kaplan, 1964; Popper,
1959).

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 485
Анализ литературы, содержащей обзоры теорий действия
(Bargal, et ai, 1992; Eden and Huxham, 1996; Elden and Chisholm,
1993; Gold, 1992; Susman and Evered, 1978), ясно показывает, по
мнению многих, что исследование теорий действия направлено
на то, чтобы объяснить проблемы и во многих случаях попытать-
ся решать их при помощи сотрудничества и участия. Также ясно,
что существует широкий диапазон взглядов в отношении того,
как добиваться таких целей и какие методологии для этого целе-
сообразно использовать.
Насколько я смог разобраться, большинство ученых, внес-
ших в это направление свой вклад, причинно-следственными
связями и тем, как они должны создаваться, в явном виде и це-
ленаправленно не занимались. Более того, имеется значительная
часть ученых, утверждающих, что делать заявления о причинно-
следственных связях невозможно или не нужно. Многие из этих
людей, как правило, порицают позитивизм, считая его устарев-
шим и не соответствующим современным взглядам. Эта же груп-
па заменяет более гуманистический подход субъективной пост-
модернистской перспективой.
В отношении указанных утверждений возникают несколько
вопросов. Исследователи, пользующиеся субъективными и гума-
нистическими подходами, в этом случае могут дистанцироваться и
от «субъектов». Они, как создается впечатление, не осознают, что
создавая такое дистанцирование, поступают как и те, кого они
обвиняли в позитивизме (Argyris, 1995). Кроме того, занятие пози-
ции, исходящей из того, что причинно-следственная связь не явля-
ется релевантной или тестируемой, само является причинно-след-
ственным утверждением. Но как могут те, кто порицает причинно-
следственную связь, приводить аргументы в отношении более
релевантных способов объяснения феноменов, которые сами по
себе основаны на причинно-следственной аргументации?
И наконец, после проведения исследований человеческого
ума появляется все больше и больше свидетельств, что значи-
тельная часть мышления и все действия базируются на причин-
но-следственных связях (Shoham, 1990; Simon, 1969). Те, кто
желает устранить эту причинность, должны обязательно пока-
зать, как, по их мнению, мозг работает, обходясь без таких при-
чинно-следственных связей.

486 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Исследователи теорий действия могут формулировать соб-
ственные взгляды так, как они хотят, но они не могут отказы-
ваться от того, что понимают под строгостью подхода {Heller,
1993; Peters and Robinson, 1984). Одними из мегатеорий, реле-
вантных с точки зрения того, как они учитывают вопросы при-
чинно-следственных связей, являются работы Левина, Шона и
моя собственная.
Литература
Argyris, С, 1982, Reasoning, Learning, Action, San Francisco, Jossey-
Bass.
Argyris, C, 1985, Strategy, Change and Defensive Routines, Boston,
Pitman.
Argyris, C, 1987, «Reasoning, Action Strategies and Defensive
Routines: The Case of OD Practitioners,» Research in Organizational
Change and Development, 1, JAI Press, Inc., pp. 89—128.
Argyris, C, 1990a, Overcoming Organizational Defenses, Needham,
MA, Allyn-Bacon.
Argyris, C, 1990b, «Inappropriate Defenses Against the Monitoring of
Organizational Development Practice,» Journal of Applied Behavioral
Science, 26, 3, pp. 299—312.
Argyris, C, 1993, Knowledge for Action, San Francisco, Jossey-Bass.
Argyris, C, 1995, «Knowledge When Used in Practice Tests Theory:
The Case of Applied Communication Research,» in Cissna, K. N. (ed.),
Applied Communication in the 20th Century, Mahwak, NJ, Lawrence
Eribaum Associates, pp. 1—19.
Argyris, C, 1996b, «Unrecognized Defenses of Scholars: Impact on
Theory and Research,» Organization Science, 1, 1, pp. 79—87.
Argyris, C, and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon, D., 1996, Organizational Learning II, Reading,
MA, Addison-Wesley.
Argyris, C, Putnam, R., and Smith, D., 1985, Action Science, San
Francisco, Jossey-Bass.
Aronson, E., 1972, The Social Animal, San Francisco, Freeman.

Глава 14. Теория поля как основа для академического консультирования 487
Ash, M. G., 1992, «Cultural Contexts and Scientific Change in
Psychology: Kurt Lewin in Iowa,» American Psychologist, 47, 2,
pp. 198—207.
Back K., 1966, «This business of topology,» Journal of Social Issues,
48, 2, pp. 51—66.
Bargal, D., Gold, M., and Lewin, M., 1992, «Introduction: The
Heritage of Kurt Lewin,» Journal of Social Issues, 48, 2, pp. 3—13.
Barker, R. G., Dembo, Т., and Lewin, K., 1943, «Frustration and
Regression,» in Barker, R. G., Kounm, J., and Wright, H. (eds). Child
Behavior and Development, New York, McGraw-Hill.
Campbell, D. Т., and Stanley, J. C, 1963, Experimental and Quasi-
experimental Design for Research, Skokie, IL, Rand McNally.
Cartwright, D. (ed.), 1951, Field Theory in Social Science, New York,
Harper.
Cartwright, D., 1959, «Lewinian Theory as a Contemporary Systematic
Framework,» in Koch, S. (ed.), Psychology: A Study of a Science, New
York, McGraw-Hill, pp. 7—91.
Coleman, J. S., 1972, Policy Research in the Social Sciences,
Morristown, NJ, General Learning Press.
Cronback, L. J., and Suppes, P. (eds), 1969, Research for Tomorrows
Schools, London, Macmillan.
Cyert, R. M., and March, J. G., 1963, A Behavioral Theory of the
Firm, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Deutsch, M., 1992, «Kurt Lewin: The Tough-minded and Tender-
hearted Scientist,» Journal of Social Issues, 48, 2, pp. 31—43.
de Waal, F., 1982, Chimpanzee Politics: Power and sex among apes.
New York, Harper and Row.
de Waal, F., 1989, Peacemaking Among Primates, Cambridge, MA,
Harvard University Press.
Eden, C, and Huxham, C, 1996, «Action Research for the Study of
Organizations,» in Clegg, S. R, Hardy, C, and Nord, W. R. (eds),
Handbook of Organization Studies, London, Sage, pp. 526—42.
Elden, M., and Chisholm, R. (eds), 1993, «Emerging Varieties of
Action Research: Introduction to a Special Issue,» Human Relations, 46,
2, pp. 121—42.
Gold, M., 1992, «Metatheory and Field Theory in Social Psychology:
Relevance or Elegance?,» Journal of Social Issues, 48, 2, pp. 67—78.
Heller, F., 1993, «Another Look at Action Research,» Human
Relations, 46, 10, pp. 1, 235—42.

488 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Johnson, D., 1993, «Psychology in Washington: Measurement to
Improve Scientific Productivity: A Reflection on the Brown Report,»
Psychological Science, 4, 2, pp. 67—9.
Kaplan, A., 1964, The Conduct of Inquiry, San Francisco, Chandler
Publishing.
Lewin, K., 1935, A Dynamic Theory of Personality, New York,
McGraw-Hill.
Lewin, K., 1936, Principles of Topological Psychology, New York,
McGraw-Hill.
Lewin, K., 1938, The Conceptual Representation and the Measurement
of Psychological Forces, Durham, NC, Duke University Press.
Lippitt, R., 1940, «An Experimental Study of the Effect of Democratic
and Authoritarian Group Atmospheres,» in Lewin, K., Lippitt, R., and
Escalona, S. K. (eds), Studies in Topological Vector Psychology I, Iowa
City, IA, University of Iowa Press.
Metraux, A., 1992, «Kurt Lewin: Philosopher-Psychologist,» Science
in Context, 5, 2, pp. 373—84.
Miller, G., 1956, «The Magical Number Seven, Plus or Minus Two:
Some Limits on Our Capacity for Processing Information,» Psychological
Review, 63, pp. 81—96.
Naylor, J. C, Pritchard, R. J., and Ilgen, D. R., 1980, A Theory of
Behavior in Organizations, New York, Academic Press.
Peters, M., and Robinson, V., 1984, «The Origins and Status of Action
Research,» Journal of Applied Behavioral Science, 20, 2, pp. 113—24.
Pfeffer, J., 1997, New Directions for Organizational Theory, New
York, Oxford University Press.
Popper, K., 1959, The Logic of Scientific Discovery, New York, Basic
Books.
Shoham, Y, 1990, «Nonmonotonic Reasoning and Causation,»
Cognitive Science, 14, pp. 213—302.
Simon, H. A., 1969, The Science of the Artificial, Cambridge, MA,
MIT Press.
Susman, G. S., and Evered, R. D., 1978, «An Assessment of the
Scientific Merits of Action Research,» Administrative Science Quarterly,
23, pp. 582—603.

Неявные защитные
меры ученых:
воздействие на теорию
и исследования
Можно указать блок научной литературы, часто называемой со-
циологией знания, авторы которой специализируются на иссле-
довании того, как межличностная, групповая и межгрупповая
динамика в среде ученых влияет на развитие научного знания
(Bourdieu, 1977; Feyerabend, 1975; Kaplan, 1964; Merton, 1973;
Mitroff, 1974; Watson, 1969). Так, в области организационного
поведения Хэрриот {Herriot, 1992) проанализировал, как психо-
метрическая подкультура, входящая в состав организационного
поведения, может приводить к ее собственному упадку и неуме-
стности.
Я предлагаю разобраться, как в применяемых теориях и
исследованиях, проводимых учеными, могут возникать разрывы.
Я надеюсь показать, что эти контрпродуктивные последствия
громко о себе не заявляют и воспринимаются как данность. Но,
действуя совместно, факторы такого рода тормозят получение
достоверного знания.
Основное внимание здесь будет уделено моим собствен-
ным защитным мерам, для чего я покажу мою роль в развитии
теории действия {theory of action — ТОЛ). Я надеюсь продемон-
стрировать, что в основе предположений и утверждений, из ко-

490 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
торых я исходил, что только вариант «научения с двойной пет-
лей» приводит к возможности проявления большего числа аль-
тернатив и изменения статус-кво, также лежала защитная ар-
гументация. Такая аргументация включает замалчивание ис-
пользуемых предпосылок и делаемых выводов, а также
формулирование заключений в таком виде, чтобы они не выгля-
дели ошибочными при применении в отношении них внешней
аргументации, т.е. не той, на основе которой были сделаны эти
заключения. Подобная защитная аргументация породила не
только разрывы в теории, о наличии которых я даже не подозре-
вал, но и помешала увидеть имеющиеся важные связи с други-
ми релевантными теориями организации, в данном случае —
с поведенческой теорией фирмы {behavioral theory of the firm —
BTF).
Чтобы можно было делать сравнения, я также подробно
разберу аргументы и исследования ряда ведущих ученых, специ-
ализирующихся в области BTF (далее — ученые BTF), прежде
всего Джеймса Марча (James March). Я надеюсь показать, что он
также пользовался защитной аргументацией. В результате уче-
ные BTF рано или поздно должны понять, что в теории BTF
существуют серьезные разрывы, препятствующие пониманию ее
важных связей с ТО А.
Если мой анализ правилен, особенно непонятно и загадочно
наличие разных разрывов, так как обе теории исходят из схожих
предпосылок в отношении природы организационной действи-
тельности. Например, и здесь и там считается, что человеческий
мозг— это конечная система переработки информации; что в
жизни организации часто доминируют квазирешения конфликта
и имеются ограниченные возможности для научения; что дей-
ствительность создается в форме проектов (Simon, 1969) или
жизненного пространства (Lewin, см.: Cartwright, 1951, р. 19,
511), а сформировавшиеся социальные культуры имеют характе-
ристики, совместимые с указанными проектами (Berger and
Luckmann, 1967; Geertz, 1973). Как получается, что две теории,
исходящие из одних и тех же предпосылок, приводят к суще-
ственно разным, а порой и к противоречивым выводам об измен-
чивости и непостоянстве универсума, на представления которого
претендует каждая из этих теорий?

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 491
Некоторые концепции ТОА
Сначала мы дадим очень краткий обзор некоторых ключе-
вых концепций ТОА, имеющих отношение к научению на всех
уровнях организации.
Научение происходит, когда имеет место совпадение намере-
ний и впервые создается новая действительность. Это совпадение
является совершенно новым для участников действия. Научение
также происходит, когда участники обнаруживают и исправляют
рассогласования или ошибки. «Научение с одинарной петлей»
имеет место, когда выявленное рассогласование исправляется за
счет изменения действий. «Научение с двойной петлей» происхо-
дит, когда меняются основные управляющие ценности или базо-
вые программы, что, в свою очередь, ведет к изменению действий.
Люди демонстрируют два вида теорий действия: один, кото-
рый они провозглашают, и другой, который они фактически при-
меняют. Изучение до настоящего времени показывает, что люди
провозглашают различные теории. Однако их применяемые тео-
рии, как создается впечатление, не сильно различаются по стра-
нам, возрастам, экономическим статусам, полам, расам или обра-
зованию {Argyris, 1982, 1985, 1993; Argyris and Schorr, 1974,
1978). Например, формулировка применяемой теории в отноше-
нии стремления людей сохранить лицо везде одинакова: обход
трудностей или угроз и маскировка таких обходных действий.
Фактическое поведение индивидуумов при сохранении лица ме-
няется, но применяемая теория, из которой вытекают эти кон-
кретные действия, остается одной и той же.
Именно применяемая теория, называемая Моделью I, на фун-
даментальном уровне ведет к ограниченности научения, особенно
при условиях, вызывающих появление затруднений и угроз. Когда
действия в рамках Модели I агрегируются, в результате создаются
организационные системы научения, также ограниченные по сво-
ей сути. Наиболее известные примеры, изученные к настоящему
времени,— это организационные типовые защитные механизмы
{Argyris, 1985, 1990а, 1993). Применяемые теории Модели I и орга-
низационные типовые защитные механизмы усиливают друг друга
и делают научение, особенно «научение с двойной петлей», чрез-
вычайно трудным, а порой и невозможным.

492 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Разрывы в ТО А, требующие
устранения и тестирования
Исследования эмпирического характера позволяют исследовате-
лям ТОА сделать вывод, что применяемые теории Модели I и
организационные типовые защитные механизмы, действуя совме-
стно, приводят к квазирешениям конфликта, созданию коалици-
онных групп, каждая из которых преследует прежде всего соб-
ственные интересы, в то же время, конкурируя с другими и осуж-
дая их, и к ограниченному научению. Также они приходят к
выводу, что для изменения такого положения дел необходимо
критически подойти к основным управляющим переменным или
ценностям применяемых теорий на всех уровнях организаций,
а также к типовым поведенческим приемам, отражающим эти
ценности и согласующимся с ними.
Из этого следует, что если необходимо сделать организаци-
онное научение более легким, то требуется изменить статус-кво.
Также следует и то, что основой для осуществления подобных
преобразований является переход к «научению с двойной пет-
лей». «Научение с одинарной петлей» и типовые защитные меха-
низмы, хотя и доминируют в организационной жизни, на самом
деле являются врагом организаций, решающих трудные пробле-
мы, вызванные осложнениями или угрозами. Именно перемен-
ные этого типа приводят к сужению объема полномочий сотруд-
ников и их ограниченной вовлеченности.
Полевое исследование,
позволившее идентифицировать
пределы моего мышления
Приблизительно лет десять назад я начал исследовать зависимо-
сти между ТОА и теориями, относящимися к различным управ-
ленческим функциям, таким, как разработка стратегий бизнеса,
управленческий бухгалтерский учет, микроэкономика, производ-
ство и разработка новых видов продукции, информационная на-

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 493
ука. Стимулом для проведения этого исследования стали воздей-
ствия со стороны нескольких источников. Прежде всего, когда я
попытался в целях внедрения «научения с двойной петлей» вме-
шаться в деятельность организаций, то немедленно столкнулся с
ответными действиями их руководителей, пользовавшихся управ-
ленческими теориями, не допускавшими применения «научения
с двойной петлей». Иногда причиной подобного недопущения
была ошибка в управленческо-технической теории, но гораздо
чаще ошибочной была не столько техническая теория, сколько
то, как люди вели себя при встрече с затруднениями и угрозами,
порождаемыми в ходе повседневной практики использования
ими своих теорий.
Например, в одной организации главный финансист ввел ана-
лиз видов деятельности. Применяя аналитические методы, он смог
документально показать, что на самые крупные виды деятельнос-
ти организации приходится приблизительно 35% общих издержек.
Однако ни один из этих видов деятельности не был связан с удов-
летворением потребностей клиентов, т.е. с целью, к которой все
высшее руководство организации целенаправленно и упорно стре-
милось. Вместе с тем, к его удивлению и тревоге, он столкнулся с
тем, что изучение активизировало «гнездо шершней», которое
проявилось в виде сопротивления со стороны других руководите-
лей, хотя эти противники обоснованность его анализа не подвер-
гали никакому сомнению. Если исходить из концепций ТОА, на-
пример концепции действия в организации защитных приемов
(Kaplan, 1991), то возникновение сопротивления такого рода было
вполне предсказуемо.
Второй причиной, обусловившей мое стремление теснее
состыковаться с управленческими функциональными дисципли-
нами, стало мое открытие, что я мог получать в организациях
более мощное «научение с двойной петлей», если объединял его
с более эффективной реализацией функциональных теорий.
Одно дело — создать механизм вмешательства, способствующий
росту доверия у группы топ-менеджеров, и совсем другое —
добиться доверия, способного преодолеть организационные ти-
повые защитные механизмы, значительно снижающие качество
осмысления ситуации и решения проблем, связанных с ключевы-
ми вопросами бизнеса организации. Первый тип доверия таков,

494 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
что один из руководителей вполне обоснованно назвал его прояв-
лением «ханжества человеческих ресурсов». Второй вариант вме-
шательства привел к возникновению доверия, связанного с
управлением и ответственностью руководителей за всех людей
организации. Второй тип доверия оказался более гуманным и
сильным, благодаря чему его действие в организации было более
продолжительным, чем первого (Argyris, 1982, 1985, 1993).
Если выразить эту идею кратко, первая фаза побудила меня
гораздо сильнее ориентироваться на междисциплинарный подход,
поскольку при таком подходе я мог легче строить свои идеи вокруг
«научения с двойной петлей» и помогать другим ученым реализо-
вывать их идеи более эффективно (Argyris and Kaplan, 1994).
Иногда я не был подготовлен для работы с другими разно-
видностями научения, которые также имели место. Поэтому я
начал отслеживать ситуации, когда технические теории, если их
применяли правильно, приводили к снижению вероятности воз-
никновения затруднений и угроз. Обычные характеристики «на-
учения с одинарной петлей» в рамках технических теорий также
создавали возможности для применения альтернативных, более
широких вариантов. Хотя они не приводили к «научению с двой-
ной петлей», вначале казалось, что они вообще снимают необхо-
димость в «научении с двойной петлей».
Например, Стив Брили [Steve Briely] (Kaplan, 1989) высказы-
вал сомнения в отношении эффективности рабочих семинаров,
проводимых отделом человеческих ресурсов организации, по
вопросам наделения сотрудников полномочиями. Он считал, что
подлинное наделение полномочиями произойдет, если его со-
трудники будут должным образом контролироваться и в полной
мере отвечать за свою работу. Применяемая система должна пре-
доставлять начальнику всю информацию об их работе и делать
это своевременно, что, в свою очередь, предоставит сотрудникам
механизм, позволяющий обнаруживать и исправлять ошибки.
Например, финансовая система такого рода позволила бы сотруд-
никам стать своего рода мини-единицей бизнеса и управлять
своими действиями.
Так как технические детали этого подхода опубликованы в
других работах и не относятся к разбираемой здесь аргумента-
ции, покажем лишь результаты внедрения в организации новых

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 495
финансовых процедур. Сообщенные результаты свидетельствова-
ли об удвоении прибыли, достижении пяти новых производ-
ственных рекордов, повышении качества на 50%, а также появле-
нии новой кухни в диспетчерской, где работают операторы. Фи-
нансовые отчеты уполномочивали операторов действовать,
проявляя необходимую ответственность. Они именно так и по-
ступали, о чем свидетельствовали более высокие показатели их
работы {Kaplan, 1989). Как ни странно, данная концепция не была
распространена в организации по другим отделам, что объясня-
лось действием сильных организационных защитных механизмов.
Этот случай наглядно показывает, что такие технические системы,
как финансовые отчеты, действительно могут расширять объем
полномочий сотрудников. Но он также демонстрирует, что, когда
новые приемы воспринимаются как затрудняющие или несущие
угрозы, они будут, как правило, активизировать организационные
защитные механизмы. Чтобы преодолеть такое сопротивление, по-
требуется «научение с двойной петлей».
Столкнувшись с подобными ситуациям, я начал лучше пони-
мать, как относительно жесткие управленческие технические
теории (типа бухгалтерского учета, выработки стратегии и т.д.)
могут создавать хорошие условия для наделения сотрудников
необходимыми полномочиями. В другом месте я уже всесторонне
показал характеристики таких строгих технических теорий.
В них, помимо прочего, входит задание спецификации действий,
которые надо выполнить, чтобы получить желаемые послед-
ствия. Кроме того, можно проверить обоснованность этих специ-
фикаций. Например, если два человека, пользуясь одинаковыми
финансовыми показателями и процедурами, пришли к разным
заключениям, можно проследить сделанные ими шаги и выявить
сделанную ошибку и причину ее совершения (Argyris, 19906).
Сфокусировав мое исследование на трудных и неэффективных
участках реализации, я неизбежно основное внимание уделил
«научению с двойной петлей» как способу осуществления кор-
ректирующих действий. Я не стал углубленно заниматься внедре-
нием обычных технических теорий, которые, если разработаны
правильно, могут снизить вероятность возникновения затрудне-
ний или угроз, примером чему может служить развитие событий
в отделе Брили.

496 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
История Стива Брили наглядно демонстрирует, что даже в
случае успешной реализации «продвинутых» технико-управлен-
ческих теорий ему, тем не менее, может потребоваться по-
мощь — в виде «научения с двойной петлей». Главный исполни-
тельный директор попытался вовлечь в новый процесс и руково-
дителей других отделов. С презентацией своего подхода
выступил Брили. Присутствующие на нем руководители других
отделов тепло приняли его сообщение, от души похвалив участ-
ников проекта. Однако и через несколько лет они ничего не сде-
лали, чтобы осуществить эти идеи у себя. Организационные ти-
повые защитные механизмы, очевидно, очень сильны.
Каковы некоторые из причин
моей слепоты?
Осмысливая полученный новый опыт, я считаю, можно указать
несколько причин моей слепоты.
1. Основой моего пристрастия к «научению с одинарной
петлей» было стремление заняться проблемой, связанной
с такими сложными аспектами, как возникновение за-
труднений, разочарований и угроз. Найти организации,
практикующие «научение с двойной петлей», даже если
от этого зависело их выживание, было трудно. Мое поло-
жение осложнялось тем фактом, что часто участники зна-
ли, что должно быть сделано, но проявляли пессимизм,
а порой цинизм в отношении того, что это можно реально
сделать. Что касается меня, то я считал: «научение с оди-
нарной петлей» требовалось, чтобы добиться выполнения
повседневных работ, работ сегодняшнего дня. «Научение
с двойной петлей» необходимо, чтобы у организации
были перспективы.
2. Так как «научение с двойной петлей» встречается редко,
то, чтобы его изучить, сначала его нужно организовать.
Но, чтобы его организовать, придется бросить вызов
двум уровням статус-кво. Во-первых, при создании систе-
мы «научения с двойной петлей» руководители часто не

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 497
сотрудничали в этом, так как боялись, что данный вари-
ант может открыть своего рода ящик Пандоры.
Второй уровень статус-кво был связан с нормами академи-
ческого сообщества. Чтобы проводить исследования «науче-
ния с двойной петлей», я должен был создать нормативные
теории, вмешаться в привычный мир и создать универсумы,
которых не существовало. Ничто из этого не могло быть
сделано без широкой вовлеченности участников. Но они не
стали бы столь активно всем этим заниматься, если бы мы
не взяли на себя обязательство, что цель нашего исследова-
ния— помочь им решить такие серьезные проблемы, как
возникновение затруднений и угроз.
Все эти условия требовали использования исследований
интервенционистского типа — типа, к которому ученые обраща-
лись и все еще обращаются редко. Заметным исключением здесь
был Курт Левин (Kurt Lewin). Исследования интервенционист-
ского типа фокусируются на проведении экспериментов с целью
изменить статус-кво с намерением протестировать характеристи-
ки ТОА. Такой подход также исходит из стремления объединить
проводимое исследование с тем, что я называю академическим
консультированием. Академическое консультирование, как я по-
лагаю, может использоваться, чтобы получить базовые знания,
а также решить важные проблемы (Argyris, 1993).
Хотя, как я установил, только немногие из моих коллег были
не согласны с предлагаемой мною стратегией, некоторые из них
внесли в нее свой вклад в виде собственных применяемых тео-
рий. Еще меньше мои коллеги поощряли своих аспирантов овла-
девать навыками и умениями, требующимися при проведении
исследований интервенционистского типа.
Таким образом, те ученые, которые, может быть, и хотели
бы провести эмпирическое исследование с целью выяснения воз-
можности изменения статус-кво и осуществления вмешательств,
скорее всего, почувствуют сильное давление, препятствующее
выбору подобных вариантов. На недавней конференции во Фран-
ции шесть признанных ученых из лучших европейских и амери-
канских университетов сообщили, что еще в начале своей науч-
ной карьеры именно из-за такого давления они решили не зани-
маться подобными исследованиями. Я также слышу об этом от

498 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
докторантов, работающих над своими диссертациями во многих
лучших университетах. Их научные руководители настойчиво
рекомендуют проводить исследования, которые в полной мере
согласуются с нормами академического сообщества. Но эти
люди, после того как получат назначения на должности, смогут,
если захотят, прибегнуть к исследованиям интервенционистского
типа, цель которых— получение знаний, предназначенных для
изменения статус-кво.
Указанные факторы часто заставляют исследователей, инте-
ресующихся вопросами интервенционистского типа и стремя-
щихся изменить статус-кво, в большей степени ориентироваться
на собственный круг единомышленников. Из-за этого они вскоре
начинают сталкиваться с тем, что именно те коллеги, которых
они ценят, выступают их противниками. Они также не могут
эффективно общаться с такими коллегами по вопросам, связан-
ным с развитием взаимного понимания и уважения. Вспомним в
этом отношении судьбу Куна (Kuhn, 1970).
Интересный пример такого защитного поведения, ориенти-
рованного на собственный мир, по моему мнению, можно найти
в моих дебатах с профессором Гербертом Саймоном (Argyris,
1973; Simon, 1973). Я помню, насколько удивился, когда несколь-
ко читателей написали редактору, заявив, что наши дебаты —
хороший пример того, как двое ученых могут говорить, не вос-
принимая друг друга, и даже, очевидно, не осознавая этого.
Я также помню, что попросил одного коллегу, у которого был
большой опыт работы с профессором Саймоном и мной, выска-
зать свое мнение о комментариях читателей. Он ответил, что
оценки читателей вполне справедливы. Впрочем, когда он прочел
черновик моей статьи, то не говорил мне о том, что в ней я,
возможно, прибегаю к защитной аргументации.
Поведенческая теория фирмы
Теперь я перехожу к поведенческой теории фирмы (BTF). Я вы-
брал эту теорию потому, что, по моему мнению, некоторые из ее
сторонников демонстрируют слепоту, которая хорошо дополняет
мою собственную зашоренность. Моя слепота проявилась в отно-

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 499
шении «научения с одинарной петлей». Полагаю, что со своей
стороны ученые BTF демонстрируют похожую слепоту в отноше-
нии «научения с двойной петлей». Их слепота обусловлена, как
создается впечатление, тем, что им пришлось выйти за пределы
своих основных концепций, чтобы на эмпирическом уровне дока-
зывать опровергаемость этого вида научения. Они поступили так,
я надеюсь, только чтобы показать при помощи своих аргументов,
что изменения в их основных концепциях вряд ли будут успеш-
ными. Я со своей стороны надеюсь продемонстрировать, что
аргументы, которыми они воспользовались, построены на защит-
ной аргументации. Сайерт и Марч {Cyert and March, 1963) счита-
ют для себя ключевыми четыре концепции:
1) квазирешение конфликта;
2) избегание ситуаций неуверенности;
3) поиск, ориентированный на проблемы;
4) ограниченное организационное научение.
Двадцатью пятью годами позже во введении к сборнику
своих эссе Марч (1988) идентифицировал четыре ключевые кон-
цепции BTF, которые теперь он описал с точки зрения многих
экономистов и студентов, ориентирующихся на традиционное
принятие решений, как «ересь». Это:
1) важность распределения внимания;
2) масштабность распространения конфликта, применяемых
приемов и создания коалиционных групп;
• 3) действие на основе правил, адаптируемых скорее на осно-
ве опыта, а не ожидаемых альтернативных вариантов;
4) важность учета неопределенности, предпочтений, техно-
логии и прошлого.
Между BTF и ТОА имеется соответствие фундаментального
характера. Обе теории соглашаются, что коалиционные группы,
избегание ситуаций неуверенности, ограниченное научение, квази-
решение конфликта— это центральные характеристики универсу-
ма. ТОА рассматривает эти феномены как часть применяемой тео-
рии Модели I и организационных типовых защитных механизмов.
Концепции распределения внимания, правил, адаптирующихся на
основе опыта, важности учета неопределенности, предпочтений и
прошлого вполне совместимы со сфокусированностью ТОА на про-
ектировании и действиях, связанных с применяемыми теориями.

500 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Расхождение этих двух теорий можно показать на примере
позиции Марча (1981) в отношении таких концепций, как типовые
приемы, контроль, лояльность и доверие. Марч (с. 221) заявляет,
что именно стандартные операционные процедуры и типовые при-
емы являются каузально ответственными за многие виды поведе-
ния, наблюдаемые в организациях. В сердцевине организационной
деятельности лежат общие правила. Сами эти правила, в свою
очередь, основаны на опыте и прошлом (с. 244). Если изменения
должны произойти, они, несомненно, должны осуществляться в
соответствии с указанными общими правилами (с. 222).
Какое значение здесь имеет выражение «в соответствии с»?
Один вариант понимания таков: все изменения, если они должны
быть действительно осуществлены, должны быть связаны с ти-
повыми приемами и процедурами. Я с этим согласен. Например,
если «изменения с двойной петлей» должны обязательно сохра-
ниться, то их необходимо увязать с установившейся практикой и
процедурами.
Но указанное выражение можно понять и по-другому. Такой
вариант трактования может побудить исследователей в первую
очередь сосредоточиться на типовых приемах, из-за чего они уде-
лят мало внимания тем частям исследования, целью которых явля-
ются «изменения с двойной петлей» применительно к прежним
типовым приемам. При таких акцентах сфокусированность на
типовых приемах ведет к упрочению статус-кво. Например, к это-
му направлению относится известное высказывание: «Если что-то
работает, не вмешивайтесь и не подвергайте его сомнению». При
таком подходе типовые приемы считаются само собой разуме-
ющейся данностью. В связи с этим одна из наиболее трудных про-
блем, с которыми сталкиваются научающиеся организации, — это
ситуации, когда они узнают, что не способны учиться и что причи-
на этой неспособности — сфокусированность на том, что они счи-
тают само собой разумеющимся, а именно типовые приемы.
Если кто-то утверждает, что ограниченное научение, квази-
решение конфликтов и конкурирующие друг с другом коалицион-
ные группы встречаются везде и являются самой обычной прак-
тикой, из этого нетрудно сделать вывод, что все это следует счи-
тать само собой разумеющимися явлениями, и поэтому ожидать
здесь каких-то преобразований вряд ли приходится.

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 501
Дело даже не в том, что скептицизм этих людей в отноше-
нии значимых переменных вряд ли изменится. Дело в другом:
почему столь критические высказывания не подвергаются эмпи-
рической проверке? Вполне вероятно, например, что научение
ограничено конечной мощностью обработки информации чело-
веческим умом. Эту мощность вряд ли можно изменить.
Однако научение может быть ограниченным и из-за орга-
низационных типовых защитных механизмов и применяемых
теорий Модели I. А вот эти составляющие, как было показано,
могут быть изменены, что доказывается по крайней мере семью
годами действий, предпринимаемых для достижения данной
цели (Argyris, 1982, 1993).
Затем я перехожу к концепции контроля. Марч утверждает,
что для большинства организаций контроль — фундаментальный
процесс. Я с этим также согласен. Позже Марч связывает конт-
роль и конфликт и делает это следующим образом. Он исходит из
предположения, что системы управления воздействуют на систе-
мы конфликта, поскольку, если разработаны показатели, позволя-
ющие оценивать функционирование и его соответствие нормам,
эти показатели сами стимулируют манипулирование ими. Как
только заданы правила оценивания, возникает конфликт интере-
сов между лицами, задающими правила, и лицами, выполняющи-
ми правила, а это гарантирует, что у последних появятся те или
иные стимулы для максимального расширения различий между
ними и лицами, задающими правила. Это также гарантирует, что
у лиц, выполняющих установленные правила, появятся стимулы
для получения максимальной разницы между их усилиями и
оценкой усилий. «Любая система отчетности— это своего рода
дорожная карта по совершению мошенничеств» (March, 1981,
р. 220).
Аргументация и ее последовательность здесь таковы. Про-
цессы контроля для организации фундаментальны. Для управ-
ления требуются оценки функционирования. Сотрудники отве-
чают на такие оценки манипуляциями и обманом. Они создают
коалиционные группы, в которых им легче использовать про-
цессы, их защищающие. Если их собственные интересы не со-
гласуются с интересами организации, то объем манипуляций и
обмана возрастает. Это, в свою очередь, приводит к усилению

502 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
контроля. В результате указанные процессы могут стать само-
усиливающимися.
Основа для этих утверждений зависит от демонстрации в
явном виде причинно-следственных процессов, которые, на-
сколько я знаю, не предусматривалось делать явными. По этому
поводу ТОА предсказала бы, что если такое эмпирическое иссле-
дование было бы проведено, то мы обнаружили бы, что приме-
няемые теории Модели I и организационные защитные механиз-
мы являются процессами, пользуясь которыми системы управле-
ния вызывают мошеннические действия коалиционных групп и
ограниченное научение, на что и указывает автор. Такое возмож-
ное объяснение можно проверить опытным путем. Одним из те-
стов было бы изучение организаций, где Модель I используется
широко, и организаций, где она применяется неактивно. На осно-
ве их сопоставления можно выяснить, в какой степени эти орга-
низации используют организационные защитные механизмы.
Более жестким тестированием было бы изучение организации с
высокими показателями анализируемых переменных и анализ
того, можно ли их понизить, если внедрить в организации «на-
учение с двойной петлей».
Марч использует подобную логику и при обсуждении дове-
рия и лояльности. Доверие и лояльность, утверждает он, в орга-
низациях найти трудно. Проблемы доверия усиливаются из-за
применяемой в организации политики. Поэтому организационная
политика выступает в качестве основной характеристики боль-
шинства организаций. «Первый принцип политики— каждый
человек поступает рационально, и поэтому никому не следует
доверять». Возможно, есть относительно немного людей, кото-
рым все-таки можно доверять, но их следует охарактеризовать
как невинных и наивных (March, 1981, р. 219).
Следствием этого утверждения становится вывод, что орга-
низации состоят из победителей и проигравших. Участники бу-
дут пытаться выглядеть людьми, заслуживающими доверия, даже
если они ими на самом деле не являются, стараясь также, чтобы
им доверяли люди, которые могут стать победителями. Поэтому
заметной особенностью организационной жизни выступает тот
факт, что «организации вполне обоснованно можно охарактери-
зовать как совокупность индивидуумов и групп, преследующих

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 503
собственные интересы, для чего они прибегают к манипулирова-
нию информацией» {March, 1988, р. 6).
Такая линия академического обоснования подобна аргумен-
тации, часто применяемой руководителями-практиками. Они так-
же полагают, что одними из фундаментальных характеристик
организации являются низкое доверие и высокая степень кон-
фликтности. В связи с этим важно формулировать задачи и уста-
навливать цели, а также необходимо доводить до всех приорите-
ты деятельности и отслеживать, насколько хорошо эти задачи
решаются, а цели достигаются. В этих действиях центральную
роль играют способы управленческого контроля.
Неудивительно, что Марч приходит к выводу, что изменения
в вопросах конфликтов и доверия, рассматриваемых под углом
конфронтации и решения конфликтов, вряд ли будут эффективны
{March, 1988, р. 8). Сайерт и Марч (1963) утверждают (в качестве
рекомендации), что существует еще один способ обращения с
конфликтами — воспользоваться рациональностью локального
характера, правилами принятия решений на приемлемых уровнях
и последовательным переносом внимания на очередную цель.
Если вы проанализируете эти концепции, то обнаружите, что в
них уделяется только незначительное внимание (а порой оно
вообще отсутствует) тому, как организационные и групповые
защитные механизмы могут быть использованы на причинно-
следственном уровне. В связи с этим было бы полезно познако-
миться с исследованием, где описывается фактическое поведение
при вовлечении в конфликт, чтобы оценить, может ли конфликт
существовать, если его настолько лишить организационных за-
щитных механизмов, что такие правила, как рациональность ло-
кального характера, правила принятия решений на приемлемых
уровнях и последовательный перенос внимания на очередную
цель, становятся адекватными объяснениями и вполне подходят,
чтобы при их помощи выдавались рекомендации. Если исследо-
вание ТОА в этом отношении релевантно, такие правила должны
вести к неполному решению конфликта, который при этом не
должен сохраниться. Данная гипотеза может быть проверена.
Если обобщить сказанное, то, как создается впечатление,
BTF настолько структурирована, что ее предсказания требуют
наличия предположения о стабильности связанных с нею кон-

504 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
цепций. Такая теория, как правило, уделяет основное внимание
вопросам, лежащим далеко от области эмпирического исследова-
ния «научения с двойной петлей», при котором характеристику
стабильности можно подвергнуть эмпирическому тестированию.
Например, Арджирис (1993) описывает организационные защит-
ные механизмы группы владельцев-директоров, совместимые с
идеями BTF, которые исходят из того, что в организационной
жизни доминируют квазирешение^ конфликта и ограниченное
научение. Он также предоставляет свидетельство (в форме фак-
тических расшифровок стенограмм), где показаны— прямо или
косвенно— анализируемые переменные. Кроме того, аспекты,
идентифицированные вначале директорами как критичные, но
необсуждаемые (например, финансовая собственность), затем
перешли в категорию обсуждаемых и решаемых.
Насколько я знаю, ученые, связанные с BTF, не против «на-
учения с двойной петлей», подтверждают его пригодность для
организационного научения (Cohen and Sproull, 1991, 1992; Fiol
and Lyles, 1985; Huber, 1991; Levitt and March, 1988; Lant and
Mezian, 1992; Slepian, 1990). Вопрос в другом: почему тогда
такое научение не включено в полной мере в их программы
исследований?
Условия, позволяющие
продемонстрировать защитные
механизмы академических
сообществ и их членов
В качестве первого условия ученым следовало бы заменить цен-
ности и допущения в отношении своих исследований и проде-
монстрировать эти ценности и допущения открыто. Например,
я придерживаюсь мнения, что защитное поведение является под-
дающимся изменениям, касается ли это отдельного индивидуума,
группы или организации в целом. Вместе с тем я прихожу к
выводу, что Марч в этом уверен меньше. Это неудивительно,
поскольку я занимаюсь исследованиями того, как создать «изме-

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 505
нения с двойной петлей». Большинство ученых BTF, чьи работы
я здесь цитирую, этим не занимаются. Раз так, почему бы не
провести совместное исследование указанных ценностей и допу-
щений, чтобы протестировать их сильные и слабые стороны?
Вторым условием должно быть описание универсума, начи-
ная со сбора наблюдений, которые должны быть, насколько это
возможно, непосредственно наблюдаемыми (например, описания
фактического поведения или записи на пленку). Не случайно,
полагаю, работа Курта Левина почти всегда начиналась с описа-
ния явлений, наблюдаемых и испытываемых в повседневной
жизни. Его работа по экспериментальному изучению лидерства
(Lewin et al., 1939) началась с этнографических описаний, на
основе которых затем были проведены различные виды каче-
ственных и количественных исследований.
Причина того, что непосредственно наблюдаемые данные
так важны, заключается в том, что это данные, получаемые на-
шими субъектами изучения таким образом, который относитель-
но независим от наших теорий. Данные получены субъектами на
основе использования их собственных практикуемых теорий,
которые они ценят. Поэтому такие данные являются прочной
основой для процесса, в ходе которого можно подвергнуть тести-
рованию наши теории. Они также выступают в качестве фунда-
мента, на котором ученые с конкурирующими теориями могут
начать между собой диалог.
Третье условие, вполне вероятно, является более спорным.
Доминирующая норма в научных сообществах— описание дей-
ствительности как можно более точно и полно. Но кто создавал
действительность, которую мы изучаем? Как я уже говорил,
именно практики, используя свои применяемые теории Модели I
и создавая организационные защитные механизмы, способство-
вали появлению универсума, для которого характерны ограни-
ченное научение, квазирешение конфликта и конкурирующие
друг с другом коалиционные группы.
Сфокусированность на описании такой действительности
является нормативным решением, поскольку такое решение на-
правлено на изучение универсума, созданного практиками. Но
если мы делаем подобный выбор, разве мы не обязаны создавать
универсумы, где ограниченное научение, квазирешение конфлик-

506 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
та и конкурирующие друг с другом коалиционные группы явля-
ются не такими сильными? Изучения такого рода предоставляют
знания описательного типа условий, при которых анализиру-
емые переменные могут или не могут быть изменены.
В таком исследовании основное внимание уделяется личной
ответственности практиков и ученых за сохранение или изменение
статус-кво. Например, если мой анализ правилен, Марч и я вели
себя так, что наше поведение соответствовало варианту ограни-
ченного научения, снижало возможность устранить или ослабить
конфликт и косвенно способствовало созданию конкурирующих
друг с другом коалиционных групп. Разве мы не несем никакой
персональной ответственности за проведение исследований, цель
которых — уменьшить дисфункциональные характеристики, кото-
рые мы сами помогали создавать? Разве мы не несем ответствен-
ности за создание новых альтернатив, поскольку выступаем за,
позвольте выразиться так, новые исследовательские процедуры?
На поверхность выходит и более глубокая проблема, связан-
ная с проведением эмпирического исследования, которое по сво-
ей сути прежде всего является описательным, и возникающая,
когда исследователи пытаются на основе таких исследований
действовать дальше. Фелдман и Леви (Feldman and Levy, 1994)
утверждают, что, например, такие типовые защитные механизмы,
как сплетни, могут поддерживать каналы общения открытыми,
а лицемерие может способствовать осуществлению полезных из-
менений. Их выводы, по моему мнению, на эмпирическом уровне
являются вполне верными. Но их сущность зависит от маскиров-
ки. Например, тот факт, что каналы остаются открытыми благо-
даря сплетням, маскируется, так как в противном случае выска-
зывания перестали бы быть сплетнями. Лицемерие, проявляемое
для более легкого осуществления полезных изменений, может
действительно привести к преобразованиям, но само лицемерие
при этом усиливается. Не несут ли авторы ответственности за
демонстрацию своих позиций в отношении указанных послед-
ствий? Полагаю, ответ здесь должен быть положительным, по-
скольку практики могут легко прийти к выводам, что социологи
оправдывают их маскировку, и поэтому они (практики) могут
посчитать, что такое описание соответствует нормам повседнев-
ной жизни.

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 507
Рэндалл и Бейкер {Randall and Baker, 1994) задокументиро-
вали случай, где политика в отношении сохранения репродук-
тивного здоровья сотрудников на рабочем месте была сформу-
лирована без достаточно широкого рассмотрения других вари-
антов, хотя, как утверждают авторы, альтернативы на самом
деле были доступны. Авторы объясняют эти результаты ссылка-
ми на обширное исследование описательного характера конеч-
ной способности человеческого ума обрабатывать информацию
и логически использовать эвристический опыт. Они объясняют
недостаточно широкое рассмотрение альтернатив, связанных с
эмпирическими результатами, тем, что у менеджеров ограниче-
на способность обработки информации и что их внимание было
сосредоточено на очевидных и наиболее бросающихся в глаза
явлениях.
Непреднамеренным следствием этих объяснений является
тот факт, что они могут использоваться участниками действий,
чтобы оправдать отсутствие собственной причинно-следственной
ответственности. Ссылаясь на такую аргументацию, они могли
бы действительно обоснованно заявить, что обладают ограни-
ченными способностями по обработке информации, что сосредо-
точились на очевидных и наиболее бросающихся в глаза явлени-
ях, т.е. утверждать именно то, что социологи говорят о работе
человеческого ума. Отсюда, мол, понятно, почему они не иссле-
довали все доступные для них альтернативы.
Чтобы протестировать «изменения с двойной петлей» на
эмпирическом уровне, ученым потребуется определить, как вый-
ти на эти изменения из текущего состояния. Эти определения
должны быть не только концептуальными, но и операционными,
причем настолько, чтобы их можно было проверить на практике.
Но чтобы проверить их на практике, они должны быть востребо-
ваны.
Чтобы знания были востребованы, они должны определить
последовательность действий, требующихся, чтобы достичь кон-
кретного планируемого следствия. Такие спецификации являют-
ся причинно-следственными в том смысле, что они утверждают:
если выполнено А, то затем произойдет В. Такие спецификации
сообщают практикам, как им следует действовать. Это также
становится неподтверждаемым следствием теории, которую мож-

508 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
но протестировать. Например, применяемая теория Модели I
утверждает, что в той степени, в которой индивидуумы строят
высказывания, когда они обосновывают свои позиции, делают
оценки и приписывают свойства (наделяют атрибутами), они
укрепляют свои защитные механизмы, что, в свою очередь, ведет
к усилению ошибок и ограничению процессов научения. Мо-
дель II показывает, как указанные дисфункциональные (для науче-
ния) последствия могут быть уменьшены — за счет комбинирова-
ния изучения и тестирования защитных мер, оценок и атрибутов.
Этим навыкам и умениям можно научить практиков, которые, если
хотят, могут воспользоваться ими в своей повседневной жизни.
Они (и исследователи) могут наблюдать, действительно ли проис-
ходят дисфункциональные последствия (для научения).
Теперь мы имеем условия, при которых разрыв между зна-
нием и действием является менее выраженным— более «бес-
шовным», чем это обычно имеет место. Такая «бесшовность»,
утверждаю я, отвечает и интересам практиков, и потому указан-
ное знание на рынке востребовано. Оно также отвечает и интере-
сам ученых, поскольку их теории могут быть проверены в уни-
версуме, к которому, как они утверждают, относятся их теории.
Результаты исследования, описанные мной выше, а также те,
которые я продолжаю получать, позволяют сделать предположе-
ние, что имеется еще одно требование, необходимое для обеспе-
чения «бесшовности», а именно ограниченность каждой акаде-
мической дисциплины. Как я и предполагал, мои суждения, на-
пример, в отношении организационных защитных механизмов
могли бы быть более мощными, если бы изучение выполнялось
в контексте, скажем, таких управленческих дисциплин, как эко-
номика управленческого бухгалтерского учета и управление фир-
мой, организация производства и разработка новых видов про-
дукции.
Имеется и пятое условие рассматриваемого изучения. Все
ученые смежных управленческих дисциплин, с кем я работал,
например профессора Ким Кларк (Kim Clark), Майкл Дженсен
(Michael Jensen), Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Стив Уилрайт
(Steve Wheelwright), — это ученые, стремящиеся точно описывать
свои универсумы. Они прибегали к действиям интервенционист-
ского типа (становились «интервентами»), когда пытались реали-

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 509
зовать свои предложения в организациях, чтобы проверить их
обоснованность и востребованность. И в тот самый момент, ког-
да они прибегали к действиям интервенционистского типа, то
становились учеными, которые действительно хотят быть полез-
ными для своих клиентов. Поэтому, помимо исследователей, за-
нимающихся описательной наукой, они стали еще и консультан-
тами. Но они академические консультанты. Они занимаются эм-
пирическими исследованиями, чтобы тестировать свои теории и
строго оценивать последствия применения этих теорий. Напри-
мер, Каплан (1993) (начавший свои интеллектуальные работы с
исследования операций) описал, как академическое консультиро-
вание может помочь тестированию и пересмотру теорий. Эту же
позицию разделяют Арджирис (1980, 1993) и Шон (1987).
Ламмерс (hammers, 1981), ведущий специалист по социоло-
гии организации, соглашается, что ученые могут быть академи-
ческими консультантами и одновременно плодотворными учены-
ми в области организации, но такая комбинация в реальной жиз-
ни встречается редко. Далее он пишет: «В конце концов, не
каждый является Арджирисом, кто, как создается впечатление,
столь же эффективный консультант, как и ученый по вопросам
организации! Но менее одаренным смертным, имеющим «толь-
ко» научное вооружение и склонности к занятиям наукой, следу-
ет, очевидно, позволить заниматься только тем, что они умеют
делать лучше всего» (hammers, 1981, р. 370).
Само собой разумеется, я благодарен Ламмерсу за добрые
слова. Проблема заключается в том, что большинство социологов
не обладают всем набором навыков и умений, позволяющим им
одновременно выступать научными руководителями докторан-
тов, консультировать клиентов и выступать в качестве «стражей
ворот» — цензоров престижных академических журналов. Из-за
этого имеется лишь очень немного кафедр, где осознанно стре-
мятся предоставить столь широкое образование. А там, где ред-
кие индивидуумы действуют в условиях, способствующих сохра-
нению такой редкости, результатом становится процесс самогер-
метизации.
Понятно, что большинство социологов как ученые выросли
в условиях деления консультирования и проведения исследова-
ний на отдельные направления деятельности. К тому же некото-

510 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
рые ученые исходят из того, что плата клиента ставит ученого в
зависимую от него позицию, при которой ученый должен как-то
особенно учитывать ценности и потребности клиента. Насколько
я знаю, если это действительно происходит, то говорит только о
слабости ученого. Почему академические консультанты должны
некритически соглашаться с ценностями клиента? Один из вари-
антов ответа на этот вопрос — из-за оплаты их труда клиентами.
Но это не обязательно должно заставлять ученого компрометиро-
вать себя. Ему вовсе не обязательно соглашаться на работу при
таком условии. Кроме того, можно показать, что социологи про-
водили исследования, вполне согласующиеся с управленческими
ценностями, хотя клиенты этих исследований не оплачивали.
Например, работы Блау (Blau), Перроу (Perrow) и Томпсона
(Thompson) в значительной степени соответствуют ценностям
традиционных теорий администрирования, которыми широко
пользуются практики (Argyris, 1972).
Роберт Дункан (Robert Duncan)— ученый, занимающийся
организационным поведением, как-то сказал мне, что не находит
собственные работы, как и работы многих своих коллег-социоло-
гов, полезными для практической деятельности. Более того, он
полагал, что некоторое смягчение строгости работы в этом отно-
шении было бы полезно. Это вовсе не означает, что я или Дункан
считаем, что должны продолжить заниматься только менее стро-
гими видами исследований. Это только означает, насколько я
могу предположить, что мы должны проводить строгие исследо-
вания, позволяющие делать выводы, которые имеют не только
большую внешнюю обоснованность, но и позволяют на их осно-
ве учить и учиться, а также могут использоваться практиками в
повседневной жизни.
Член палаты представителей Джордж Браун-младший
(George E. Brown), описанный Джонсоном (Johnson) в его работе
«Психологическая наука» как явный сторонник научного совер-
шенства, подготовил отчет, в котором поставил серьезные вопро-
сы о доверии к работам ученых. Более двух десятилетий они
обещали серьезно заняться сокращением разрыва между знанием
и действием, однако за это время разрыв не только не исчез,
а стал более широким. Подобный же призыв прозвучал в книге
«Психологическая наук» почти 30 лет назад. Джонсон обращает

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 511
внимание на то, что попытка сократить указанный разрыв закон-
чилась катастрофой. Поскольку Браун и в то время был членом
конгресса, Джонсон заканчивает свою статью предупреждением
ученым: «Давайте быть более осторожными, чтобы наши обеща-
ния выполнялись» {Johnson, 1993).
Заключение:
вызов для будущего диалога
При обдумывании материала этой главы может создаться впе-
чатление, что ученые, являющиеся членами научного сообще-
ства и специализирующиеся на теории действия и поведенчес-
кой теории фирмы, думают и действуют, прибегая к способам,
при помощи которых они создают контекст, совместимый со
многими их ключевыми концепциями типа ограниченной воз-
можности уделения внимания, квазирешения конфликта и огра-
ниченного научения.
Предположите на мгновение, что было выполнено более
системное эмпирическое исследование, включающее как интер-
вью с выборкой ученых, так и наблюдения за их действиями «в
масштабах сообществ и на стыках между ними» (например, на
конференциях). Предположите также, что такое исследование за-
кончилось примерно с теми же самыми результатами.
Вопрос формулируется так: можно было бы на основе это-
го сделать несомненный вывод, что их концепции были проте-
стированы и не являются непроверяемыми? Я исхожу из допу-
щения, что такое заключение неправомерно. Чтобы утверждать,
что суждения относятся к категории непроверяемых, эти сужде-
ния в принципе должны позволять осуществлять их фальсифи-
кацию. Но если ученые BTF (или любая другая группа) доказы-
вают, что их основные концепции вряд ли можно изменить,
тогда возможность непроверяемости не является реальной.
Если так, мы имеем теорию, где ключевые концепции нефаль-
сифицируемы.

512 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Литература
Argyris, С, 1972, The Applicability of Organizational Sociology
Cambridge, England, Cambridge University Press.
Argyris, C, 1973, «Some Limits of Rational Organizational Theory»
and «Organizational Man: Rational and Self-actualizing,» Public
Administration Review, 33,3, pp. 253—267 and 4, pp. 354—357.
Argyris, C, 1980, Inner Contradictions of Rigorous Research, New
York, Academic Press.
Argyris, C, 1982, Reasoning, Learning, and Action, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, 1985, Strategy, Change and Defensive Routines, Boston,
Ballingar.
Argyris, C, 1990a, Overcoming Organizational Defenses, Needham,
MA, Alien Bacon.
Argyris, C, 1990b, «The Dilemma of Implementing Controls: The
Case of Managerial Accounting,» Accounting Organizations, and Society,
15, 6, 503—11.
Argyris, C, 1993, Knowledge for Action, San Francisco, CA, Jossey-
Bass.
Argyris, C, and Kaplan, R. S., 1994, «Implementing New Knowledge
The Case of Activity-Based Costing.» Accounting Horizons, 8, 3,
pp. 83—105.
Argyris, C, and Schon, D., 1974, Theory in Practice, San Francisco,
CA, Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon D., 1978, Organizational Learning, Reading,
MA, Addison-Wesley.
Berger, P., and Luckmann, Т., 1967, The Social Construction of
Reality, Garden City, NY, Doubleday.
Bourdieu, P., 1977, Outline of a Theory of Practice, Cambridge, MA,
Cambridge University Press.
Cartwright, D. (ed.), 1951, Field Theory and Social Science, York,
Harper & Bros.
Cohen, M. D., and Sproull (eds), 1991, «Special Issue on
Organizational Learning,» Organization Science, 2, 1.
Cohen, M. D., and Sproull (eds), 1992, «Continuation of Special Issue
on Organizational Learning,» Organization Science, 3, 1, 1—11.

Глава 15. Неявные защитные меры ученых: воздействие... 513
Cyert, R. M. and March, J. С, 1963, A Behavioral Theory of the Firm,
Englewood Clifts, NJ, Prentice-Hall.
Feldman, M. S., and Levy, A. J., 1994, «Effects of Legal Context on
Decision Making under Ambiguity,» in Sitkin, S. В., and Bies R. J. (eds),
1994, pp. 109—36.
Feyerabend, P. K., 1975, «Against Method,» in Radner, M., and
Winokur, S. (eds), Analyses of Theories and Methods of Physics and
Psychology, Minnesota Studies in the Philosophy of Science, IV,
Minneapolis, MN, University of Minnesota Press.
Fiol, M. C, and Lyles, M. A., 1985, «Organizational Learning,»
Academy of Management Review, 10, 4, pp. 803—13.
Geertz, C, 1973, The Interpretation of Cultures, New York, Basic
Books.
Herriot, P., 1992, «Selection: The Two Subcultures,» European Work
and Organizational Psychologist, 2, pp. 129—40.
Huber, G. P., 1991, «Organizational Learning: The Contributing
Processes and the Literatures,» Organization Science, 2, 1, pp. 88, 115.
Johnson, D., 1993, «Psychology in Washington: Measurement to
Improve Scientific Productivity: A Reflection on the Brown Report,»
Psychological Science, 4, 2, pp. 67—69.
Kaplan, A., 1964, The Conduct of Inquiry, New York, Intext 1964.
Kaplan, R. S., 1989, «Texas Eastman Company,» President and
Fellows of Harvard College. Harvard Business School Case, 190—039,
Boston, MA.
Kaplan, R. S., 1991, «Maxwell Appliance Contros», President and
Fellows of Harvard College, Harvard Business School Case, 9-192-580,
Boston, MA.
Kaplan, R. S., 1993, «Research Opportunities in Management
Accounting,» Journal of Management Account Research.
Kuhn, T. S., 1970, The Structure of Scientific Revolutions, 2nd edn,
Chicago, IL, University of Chicago Press.
Lammers, С J., 1981, «Contributions of Organizational Sociology:
Part II: Contributions to Organizational Theory and Practice — A Liberal
View,» Organizational Studies, 2, 4, pp. 361—76.
Lant, T. K., and Mezian, S. J., 1992, «An Organizational Learning
Model of Convergence and Orientation,» Organization Science, 3, 1,
pp.47—71.

514 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Levitt, В., and March, J. G., 1988, «Organizational Learning,» Annual
Review of Sociology, 14, pp. 319—40.
Lewin, K., Lippitt, R., and White, R. K., 1939, «Patterns of Aggressive
Behavior in Experimentally Created Social Climates,» Journal of Social
Psychology, 10, pp. 271—3010.
March, J. G., 1981, «Decision Making Perspective,» in Van
DeVen, A. H., and Joyce, W. R, (eds), Perspectives on Organizational
Design and Behavior, New York, John Wiley & Sons, pp. 205—44.
March, J. G., 1988, Decisions and Organizations, Oxford, England,
Basil Blackwell.
Merton, R. K., 1973, The Sociology of Science: Theoretical and
Empirical Investigations, Chicago, IL, University Press.
Mitroff, I.I., 1974, The Subjective Side of Science, Amsterdam, The
Netherlands, Elsevier.
Popper, К. С, 1959, The Logic of Scientific Democracy, New York,
Basic Books.
Randall, D. M., and Baker, D. D., 1994, «The Threat of Legal Liability
and Managerial Decision Making: Regulation of Reproductive Health in
the Workplace,» in Sitkin, S. В., and Bies, R. J. (eds) 1994.
Schein E. H., 1987, The Clinical Perspective in Fieldwork, Beverly
Hills, CA, Sage.
Simon, H. A., 1969, The Science of the Artificial, Cambridge, MA,
M.I.T. Press.
Simon, H. A., 1973, «Applying Information Technology to
Organization Design,» Public Administration Review, 33, 3, pp. 346—53.
Sitkin, S. B. and Bies, R. J. (eds) 1994, The Legalistic Organisation,
Thousand Oaks, CA, Sale Publications.
Slepian, J., 1990, «Organizational Learning and Information
Acquisition in Changing Environments,» mimeographed, New Haven, CT,
Yale School of Organization and Management.
Watson, J. D., 1969, The Double Helix, New York, New American
Library.

ттт^'Ш
ЩШШШШШЩШ Глава 16
Поиски метода
и прикладного знания:
почему научный
метод не позволяет
приобрести ни того,
ни другого
Указания для социологов
Каждый из социологов вне зависимости от конкретных научных
наклонностей целью своих исследований ставит обретение неко-
его положительного знания, на практике применимого к тому
универсуму, который он избрал предметом своего изучения. Ре-
шаясь на поиск положительного знания, мы берем на себя боль-
шую ответственность. Во-первых, ответственность за то, что ре-
зультатом нашей работы будет именно истинное знание и что в
ходе своих исследований мы не введем в заблуждение, пусть
даже невольно, ни себя, ни других. Мы должны обещать себе,
что приложим все силы, настойчиво пытаясь достичь как можно
более правильного и неискаженного результата. Во-вторых, нам
предстоит выйти за границы известного знания. Наши исследова-

516 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
ния должны максимально расширить эти границы и по возмож-
ности привнести нечто новое. В-третьих, ход наших исследова-
ний мы должны тщательно отслеживать, а все найденные идеи
переводить в твердую монету принципов правильной теории и
методов проведения эмпирического исследования.
Я считаю, что на этом пути уже многое достигнуто и многое
может быть достигнуто в ходе дальнейших исследований, кото-
рые всецело согласованы с этими тремя принципами ответствен-
ности, которые были мной сформулированы в предыдущем абза-
це. Цель этой главы — попытаться ответить на вопрос: вероятно
ли достижение нужных нам результатов путями, когда невозмож-
но эффективное применение описанных нами принципов ответ-
ственности исследователя? Нет ли в этих принципах некоторых
внутренних противоречий?
На этот вопрос, по моему мнению, можно ответить утверди-
тельно, если перед нами исследование, ставящее своей целью
понимание некоторых основных процессов управления соци-
альными системами— от семьи до крупной организации. Наше
исследование показывает, что применение теории контроля само
по себе уже исключает возможность получения достоверной ин-
формации, особенно в случае, когда предмет исследования —
вопрос чрезвычайной важности, т.е. достоверность информации
является обязательным условием. Связь с проведением эмпири-
ческих исследований заключается в том, что социологи часто
прибегают к теории контроля для изучения процессов, идентич-
ных процессам, происходящим в обществе, что заметно сужает
возможности исследователя. По причинам, которые мы обсудим
далее, социологи не оценили вероятность того, что применение
теории контроля сделает результат исследований заведомо лож-
ным, т.е. приведет к последствиям, противоположным нашим ис-
ходным установкам.
Начнем с краткого изложения соображений о том, как внут-
ренние системы организаций оберегают себя от угроз и препят-
ствий. Далее я представлю, также в виде краткого резюме, теоре-
тические перспективы, объясняющие эти мои соображения.
И, наконец, на примерах покажу, как правильное использование
правил для строго научного исследования приводит к нежела-
тельным последствиям.

Глава 16. Поиски метода и прикладного знания: почему... 517
Щ Исследование защитных
механизмов организаций
Защитные механизмы организаций призваны оградить ее членов,
какие-либо части или всю организацию в целом от физических
или моральных угроз, а также обеспечить указанным индивидам
возможность идентифицировать и устранить потенциальную
физическую или моральную угрозу.
Организации используют защитные механизмы, отлича-
ющиеся от психологических защитных механизмов индивиду-
умов. Во-первых, мы собрали информацию о 5000 человек. Эта
информация показывает, что все объекты исследования последо-
вательно действуют в рамках защитных механизмов, присущих
их конкретным организациям. Опираясь же на исследования каж-
дой отдельной личности, мы могли бы ожидать некоего личнос-
тного разнообразия в столь крупной группе. Во-вторых, несмотря
на то что индивидуумы приходят в организации и уходят из них,
сама схема действия защитного механизма со временем не меня-
ется. В-третьих, наше исследование показывает, что причиной
создания защитных механизмов являются «социальные доброде-
тели»— понятия, которые были привиты людям со времени их
рождения. Таким образом, можно сказать, что защитные меха-
низмы организаций— это продукт социализации. И, в-четвер-
тых, поскольку действия, которые создают или запускают работу
защитных механизмов, совершаются большинством людей, их
использование не может быть приписано только психологичес-
кой тревоге некого индивидуума.
Существование защитных механизмов организаций порож-
дает множество новых вопросов, в свою очередь содержащих
важные конфликты. В главах 4 и 9 мы уже обсуждали защитные
механизмы организаций. Самый важный наш вывод— это то,
что индивидуумы, выступающие как проводники своих интере-
сов или интересов своей организации, сами создают защитные
механизмы, которые препятствуют получению достоверной ин-
формации или искажают ее. Эти защитные механизмы необсуж-
даемы, и их необсуждаемость также необсуждаема. Все парамет-
ры защитных механизмов оберегаются как внешней, так и внут-

518 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
ренней культурой организаций, а индивидуумы испытывают
страх и безнадежность при возможности изменения этих пара-
метров.
Предположим, что мы намереваемся провести эмпирическое
исследование на тему защитных механизмов организаций. Вне
зависимости от наших предпочтений или наклонностей для прове-
дения по-настоящему грамотного исследования нам следует при-
держиваться трех основных правил. Первое — описывать универ-
сум наиболее точно. Второе— минимизировать внешние и внут-
ренние угрозы достоверности результатов. И третье — оставаться
абсолютно беспристрастными. Давайте попытаемся ответить на
вопрос, как же так получается, что при соблюдении этих трех
необходимых правил мы ограничим свои возможности нахожде-
ния истины и увеличим степень погрешности в результатах?
Правило I. «Описывать универсум наиболее точно»
Первое правило любой науки гласит: описывайте универсум
наиболее подробно и ищите объяснения тому, что вы описали.
Типы и параметры описания могут варьироваться, но постоян-
ным должно оставаться стремление получить наглядное знание.
Описания, которые я дал защитным механизмам организа-
ций, предполагают, что объект исследования вполне можно опи-
сать и на базе полученных данных построить объясняющие тео-
рии. Этот вывод верен лишь частично.
Чтобы дать понятное описание защитных механизмов орга-
низации, мы должны предположить, что произойдет в том слу-
чае, если мы захотим их изменить. Нам необходимо понять, как
защитные механизмы реагируют на изменения различной силы.
Ответ на этот вопрос должен помочь нам описать универсум как
он есть.
До сих пор мы считали невозможным соблюдать описанные
нами условия в повседневной жизни. Личности отнюдь не стре-
мятся изменить режимы защиты, и это совсем не удивительно.
Достаточно вспомнить, что: 1) социальность (или жизнь в обще-
стве) научила нас тому, что защитные механизмы необсуждаемы,
а их необсуждаемость необсуждаема; 2) у индивидуумов может
возникать чувство безнадежности; 3) индивидуумы страшатся
изменения защитных механизмов. Окружающий нас мир вряд ли

Глава 16. Поиски метода и прикладного знания: почему... 519
предложит нам достойный объект для изучения, следовательно,
для нашего исследования нам придется нарушить культурные
нормы.
Если изменения в защитных механизмах необходимы, то
социологам придется помочь создать и применить их в действи-
тельности. Что нам потребуется для подобного исследования?
1. Модель универсума, в которой защитные механизмы не
распространены. Это будет означать, что мы создадим
нормативную модель универсума, которая может быть
принята, но не может существовать в реальности.
2. Теория, позволяющая переместиться из универсума, в ко-
тором мы находимся, в тот, который создали, — так назы-
ваемая теория интервенции {theory of intervention).
3. Теория, объясняющая, как обучить необходимым нам на-
выкам, создать новую культуру и организационную среду,
которая сможет навязать новые навыки и культурные нор-
мы. Такая теория, назовем ее «теорией инструкции»
{theory of instruction), поможет нам изменить значение
старых переменных и справиться с чувствами замеша-
тельства и злости, которые испытают индивидуумы, ког-
да осознают, что их самые ценные качества потеряли
всякую значимость.
Но даже если мы сумеем добиться выполнения всех этих
условий, нам понадобится (и это самое важное) сотрудничество
субъектов нашего исследования. Обычно это достигается лишь
тогда, когда индивидуум полностью уверен в том, что ни он, ни
организация не пострадают. Когда они осознают, насколько им
придется раскрыться, то начинают требовать от нас большего, не
хотят пострадать в ходе исследования, а хотят, чтобы мы им
помогли. В результате индивидуумы меняют свои роли, превра-
щаясь из субъектов исследования в клиентов. Подобный ход раз-
вития событий имеет для нас далеко идущие последствия, так
как нам придется корректировать план наших исследований.
Если мы внимательно изучим наиболее важные тексты, ка-
сающиеся проведения исследований, я полагаю, мы с вами обна-
ружим, что авторы не придают никакого значения нормативным
моделям редких универсумов, «теории интервенции», методам ее
применения и «теории инструкции», которые были нами описа-

520. Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
ны выше. Более того, остается без должного внимания и вопрос
заключения «психологического контракта» с субъектами иссле-
дования как с клиентами. Также исследователи забывают и о
клинических аспектах, т.е. о том, как помочь субъектам исследо-
вания справиться с чувством стыда, замешательства и злости.
Максимум, на что мы можем рассчитывать в данных текстах, —
это выводы, основанные на опросе исследуемых.
Правило II. «Минимизировать внешние и внутренние
угрозы достоверности результатов»
Социологи пытаются снизить угрозы достоверности полу-
ченных результатов, разрабатывая всевозможные правила, такие,
например, как правила, сформулированные Кэмпбеллом и Стэн-
ли {Campbell and Stanley, 1963). Если мы примем эти правила как
часть нашей теории действия, объясняющей, как следует прово-
дить исследование, то нам придется задать себе вопрос: какая
теория относительно управления субъектами и снижения угроз
достоверности результатов заложена в данных правилах? В дру-
гой своей работе я предположил, что в указанных правилах со-
держится теория контроля, которая очень похожа на Модель I
(Argyris, 1980). Например, ученым советуют уменьшить угрозы
достоверности результатов путем одностороннего контроля за
проведением исследования, подавляя ненужные шумы и исполь-
зуя по мере надобности методики «сохранения лица». Это следу-
ет делать для того, чтобы субъекты исследования находились в
неведении относительно методов проведения над ними экспери-
мента и апробирования на них теорий и гипотез, а также формы
анализа.
В результате мы используем такую модель проведения ис-
следования, где применяемая теория идентична той, которую
большинство индивидуумов изначально используют для постро-
ения защитных механизмов. Если это действительно так, то ме-
тоды исследования должны попутно создавать для его субъектов
некие ограниченные системы знания, подобные описанным в
Модели I и 0-1. Например, исследуемые не должны интересо-
ваться теми данными, которые не предназначены для них учены-
ми. Ученые, в свою очередь, создают очень ограниченную об-
ласть знания для удовлетворения любопытства субъектов, в кото-

Глава 16. Поиски метода и прикладного знания: почему... 521
рой находится информация о методах эксперимента, эксперимен-
тальных и контрольных группах и т.д.
Каково влияние этих действий на наше исследование спосо-
бов снижения значимости защитных механизмов? Как мы можем
создать экспериментальную теорию снижения значения защит-
ных практик и одновременно оставить субъекты исследования в
неведении относительно наших целей и природы эксперимента?
Если бы мы попытались скрыть информацию о методах проведе-
ния эксперимента, но при этом вели бы себя так, как будто мы
этой информации не скрываем, и если бы мы запретили субъек-
там обсуждать подобное наше поведение (отметим, что все три
этих допущения отражают истинное положение дел), то в резуль-
тате получилось бы, что мы используем защитные механизмы,
чтобы провести исследование, как уменьшить ее влияние на ин-
дивидуумов.
Существует и еще одна проблема. Для того чтобы привлечь
индивидуумов к участию в исследовании, исследователям при-
дется создать мир, в котором защитные механизмы встречались
бы редко. Им также пришлось бы найти способ, с помощью ко-
торого они смогли бы переместиться из мира Модели I/0-I в
новый мир, отвечающий заданным условиям. При этом процесс
подобного перемещения должен быть совместимым со старым
миром. Если эту задачу исследователям выполнить не удастся, то
субъекты/клиенты начнут сомневаться в надежности нового
мира, который они создают для себя или других.
Правило III. «Оставаться абсолютно
беспристрастным»
Третье правило, с которым нам придется столкнуться при
комбинировании теории, заложенной в нашем исследовании,—
той, которую мы используем в жизненной практике, будет связа-
но с критерием нейтральности или объективности. Социологам
нельзя придерживаться какой-то одной точки зрения в ущерб
объективности всего исследования. Социологическое исследова-
ние должно включать в себя беспристрастный анализ любого
мнения.
Если Модель I применяемой теории включена в метод ис-
следования, тогда общее правило, полученное в результате, бу-

522 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
дет включать данную модель в качестве непременного условия
его выполнения. Таким образом, если Модель I уже включена в
общее правило, а следовательно, другие модели устранены, то
это говорит о том, что исследователь не нейтрален, а значит,
необъективен. К этому выводу я пришел в результате анализа
исследований по социологии, социальной психологии и полито-
логии (Argyris, 1980). Приведем несколько небольших приме-
ров.
Исследования по массовой коммуникации предполагают, что
ведущий должен представить группе, на которую он намеревает-
ся повлиять, несколько точек зрения на проблему, в случае если
группа состоит из людей умных, или одну точку зрения, если
исследуемые не отличаются высокими интеллектуальными каче-
ствами (Aronson, 1965, pp. 47—88).
Предположим, что это правильно. Можете ли вы предста-
вить ведущего, который предоставляет логическое обоснование
«глупой группе» или даже группе интеллектуальной? Исследова-
телям придется скрывать логическое обоснование, при этом
скрывая, что они его скрывают, и сделать этот ход необсужда-
емым, а его необсуждение необсуждаемым.
Приведем другой пример исследования межличностных
связей и так называемого эффекта «первого шага». Исследова-
ние показало, что применение практики «первого шага» повы-
шает шанс на уступку со стороны субъекта и получение жела-
емого результата, и что такой подход также повышает уступчи-
вость (Goldman et al., 1985). Объясняя этот эффект, авторы
ссылаются на Бема (Вет, 1972). «Индивидуум (по направлению
к которому субъект сделал первый шаг), наблюдая за своим
поведением и соглашаясь на первую незначительную просьбу,
делает вывод, что он готов к сотрудничеству и полезен окружа-
ющим. При этом у него меняется представление о себе, что
побуждает его к выполнению следующей, более значимой
просьбы, чтобы поддержать свой образ как человека, готового
помочь».
Предположим, что этот вывод верен. Другими словами, че-
ловек, использующий технику «первого шага», знаком с ее осно-
вами и действует согласно им. Но он в то же время знает, что не
должен раскрывать секрет этой техники субъекту, к которому

Глава 16. Поиски метода и прикладного знания: почему... 523
собирается ее применить. Если бы он сказал субъекту: «Я соби-
раюсь спровоцировать тебя сделать первый шаг в моем направ-
лении», а затем объяснил почему, то полезный результат от этого
оказался бы нулевым. Причиной является тот факт, что человек,
использующий технику «первого шага», применяет теорию,
объясняющую, как спровоцировать кого-либо сделать нечто,
и эмпирическая ценность этого (будущего) действия снизится,
если сказать обо всем открыто. Смысл в том, что техника «пер-
вого шага» работает (и это главный вывод социальных психоло-
гов), потому что она совпадает с Моделью I, т.е. с миром одно-
стороннего контроля и односторонней цензуры.
Умудренные теоретики любят рассуждать о системе после-
довательных поощрений, применяемой для мотивировки индиви-
дуумов. Представим себе следующий сценарий: начальник А.
применяет систему последовательных поощрений по отношению
к подчиненному В. Первое поощрение А. делает в соответству-
ющее время. Награда удивляет и радует 5. Он рассказывает о ней
своим сослуживцам, которые уверяют его в том, что эта награ-
да — знак того, что он «свой» для начальника. Это утверждение
также является неким поощрением, однако не предусмотренным
системой. Что если бы В. вспомнил, что он не поблагодарил на-
чальника за награду, и решил вернуться в офис и сделать это?
Если он поблагодарил начальника, что он услышал в ответ? Если
А. сказал: «Пожалуйста, это было для меня удовольствием», то
это также будет само по себе поощрением, не предусмотренным
системой.
Предположим и другой вариант. А. говорит В., что он приме-
няет к нему систему последовательных поощрений, чтобы награ-
дить его. Расскажет ли он В., в какой именно последовательности
он будет его поощрять? Как повлияет на В. это знание? Разве он
не почувствует, что он всего лишь элемент заранее спланирован-
ного механического процесса? Как в таком случае это будет его
психологически стимулировать?
При первом варианте развития событий последовательная
система поощрений обосновывается логикой защитного механиз-
ма (она необсуждаема, а ее необсуждаемость необсуждаема).
При втором варианте процесс становится публичным, но на-
сколько он становится обсуждаемым и поддающимся измене-

524 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
нию? Сможет ли В. повлиять на его ход? Если нет, то не сложит-
ся ли у него ощущение, что его отношения с начальником одно-
сторонни, а действия не находят отклика?
Ни один из этих примеров не ставит вопрос о пользе обуча-
ющих теорий. Суть в том, что они работают только потому, что
социологи включили в свое общее правило Модель'I.
Недостаток нейтральности, объективности в выводах, сде-
ланных исследователями, из той информации, которую они со-
брали, имеет очень большое значение. Например, Милгром
(Milgram) объясняет важность одностороннего подчинения тем,
что оно призвано поддерживать порядок в универсуме (Argyris et
al., 1985). Этот вывод вполне может быть правильным для мира,
функционирующего по Модели I. Но подобный подход закрывает
для исследования те миры, в которых одностороннее подчинение
не обязательно для поддержания порядка.
В области организационной оценки центральной концепци-
ей являлось соответствие между индивидуальными нуждами и
организационными потребностями. Предпосылкой к этому было
предположение, что чем больше индивидуальные нужды совпа-
дают с организационными потребностями, тем более вероятно,
что индивидуумы будут лучше исполнять свои обязанности, за-
нимать положительную позицию по отношению к начальству.
Также предполагается, что подобное совпадение минимизирует,
например, такое явление, как абсентизм (Van de Ven and Jayce,
1981). В подобных исследованиях имеется фундаментальное ме-
тодологическое предположение. Если индивидуумы говорят
правду относительно совпадения личных и организационных
интересов, то сумма этих данных является достоверным под-
тверждением такого совпадения.
Проблема этого предположения состоит в том, что мы об-
наружим многих индивидуумов, чьи предположения о совпаде-
нии их интересов с интересами организации неверны, однако
они сами этого не осознают. Например, большая часть индиви-
дуумов не считают, что они делают вклад в защитные механиз-
мы своей организации. Однако когда мы исследуем этот вопрос,
то выясним, что на самом деле это так. Следовательно, их отве-
ты относительно совпадения интересов могут быть неправиль-
ными. Таким образом, если исследователи не осознают подоб-

Глава 16. Поиски метода и прикладного знания: почему... 525
ного слепого подхода со стороны субъектов, они могут не толь-
ко ошибочно описывать реальность, но и поощрять несправед-
ливость.
Приведем пример. Представьте себе исследование, субъ-
ектами которого являются несколько сотен молодых професси-
оналов. Все они блестяще закончили бизнес-школы, работали
на большую консалтинговую компанию в области управления.
Эти люди чрезвычайно опечалены тем, что начальство не су-
мело создать достойных условий для их настоящего участия в
деятельности фирмы, не сумело создать атмосферы доверия,
открытости и культуры оправданного риска. Однако они вос-
питывались в духе уверенности в том, что вышестоящие лица
способны добиться этого. Так как их ожидания не оправда-
лись, они пришли к выводу, что их начальники неэффективны
и должны пройти курс лидерских тренировок. Был проведен
эксперимент. Молодым профессионалам было предложено
провести исследование внутри компании, в ходе которого они
должны были проиллюстрировать свои выводы относительно
неэффективности своего начальства. Затем им было предложе-
но доложить о результатах начальству. Анализ записи этих
разговоров показывает, что в ходе рассказа о выводах своих
исследований молодые профессионалы проявили то самое по-
ведение, против которого так усиленно боролись. Например,
они описывали необъективное и одностороннее поведение
своих начальников, если так оно было оценено сторонними
наблюдателями. Позже молодые профессионалы отрицали та-
кое поведение до того момента, когда прослушали записи.
Только тогда они поняли свою ошибку и задумались над своей
«слепотой» (Argyris, 1982).
Это второй тип «слепоты», с которым мы столкнулись. Ин-
дивидуумы способны совершить действия, которые они планиру-
ют, но не способны осознать, что их действия контрпродуктивны
их же собственным намерениям. Повторю, что подобная «слепо-
та» характерна для большинства индивидуумов и связана с неко-
торыми общепринятыми нормами Модели I.
Например, большинство наших респондентов считают, что в
ситуации, когда они сталкиваются с личными или организацион-
ными защитными механизмами, должны проявлять к ним уваже-

526 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
ние и поддерживать их. Поддержка в данном случае выражается
в коммуникации, которую реципиенты воспринимают, при этом
не пытаясь от нее защититься, а уважение означает, что мы не
ставим под сомнение причины, побудившие индивидуумов ис-
пользовать защитные механизмы.
Проблема состоит в том, что подобные действия могут
иметь серьезные последствия. Например, мы выяснили, что
«поддержка» на самом деле превращается в попытку скрыть не-
гативные суждения. Люди стараются окольными путями донести
некие негативные послания до окружающих и ведут себя при
этом так, будто ничего подобного не происходит. Они облегчают
себе задачу, задавая вопросы типа: «Как, на твой взгляд, прошла
встреча с твоим подчиненным?» или «Как много из того, что ты
сказал, он услышал?» Люди подсознательно надеются, что реци-
пиент, отвечая на подобный вопрос, осознает, что поступил не-
правильно.
В ходе нашего исследования мы выяснили, что если «околь-
ные пути» не помогают индивидууму понять свою ошибку, «по-
мощники» меняют тактику и начинают использовать «честность»
(т.е. говорят, что думают) и «силу» (т.е. не идут на уступки собе-
седнику). Другими словами, когда «уважение» и «поддержка» не
работают, они переключаются на «честность» и «силу». Побеж-
дает в таких случаях тот, кто благодаря своему положению имеет
больше власти.
Вряд ли мы бы смогли прийти к подобным выводам, если
бы не сконцентрировались на различиях между предполагаемой
и практически применяемой теорией. Однако то, что мы помо-
жем людям осознать эти расхождения, отнюдь не является при-
емлемым результатом, так как это знание принесет им чувство
беспомощности, озадаченности и разочарования. Исследователям
необходимо помочь своим клиентам преодолеть эти проблемы.
Для этого нам потребуется теория, в которой термины «сила»,
«честность», «уважение» и «поддержка» будут иметь совсем дру-
гое значение (Argyris, 1985).

Глава 16. Поиски метода и прикладного знания: почему... 527
Практические выводы
Больше времени и усилий должно затрачиваться на изучение
того, как создавать нормативные модели редких универсумов,
которые эмпирически неподтверждаемы. В свою очередь, при
создании подобных моделей, исследователям придется объяснять
те ценности, которые они заложили в свои модели, а также да-
вать им логическое обоснование. Таким образом, окажется, что
все мы в результате займемся созданием «моральных теорий».
В связи с этим важно отметить различие между обычными
нормативными теориями и нормативными теориями, обязатель-
ными для общества. Исследователям стоит сфокусировать свои
силы на попытке сделать нормативные теории максимально по-
нятными и эмпирически обоснованными. Также особое внима-
ние должно быть уделено исследователями вопросу практическо-
го применения подобных теорий в повседневной жизни. Конеч-
ный выбор относительно того, использовать или не использовать
индивидуумам ту или иную теорию, — это свободный выбор
граждан.
Еще одним важным выводом станет изменение направления
наших правил снижения угроз достоверности результатов. На-
пример, теперь исследователи будут предсказывать параметры
применяемой теории, а не манеры поведения. Исследователи
должны изучать непосредственно манеры поведения, так как они
неотделимы от применяемых теорий.
Это изменение направления дает нам очень интересные пре-
имущества. Во-первых, большая часть людей использует Мо-
дель I и только ограниченное число организационных систем на-
учения согласуются с Моделью 0-1. Несмотря на то что в каждом
конкретном случае наши действия могут варьироваться, если мы
пытаемся предсказать стратегические действия и их последствия,
то наша задача значительно упрощается. Пока что мы еще не
обнаружили зависимости применяемой теории от возраста, пола,
образования, экономического благосостояния или расы у иссле-
дуемых индивидуумов или размера, срока жизни, прибыльности
или убыточности организаций.
Во-вторых, если мы фокусируемся на применяемой теории,
тогда делаем предсказания относительно поведения, на которое

528 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
индивидуумы не способны повлиять. Это, в свою очередь, по-
зволяет нам быть более открытыми в наших эксперименталь-
ных практиках, не подвергая риску результаты. Например,
люди, которые хотели бы изменить теорию, применяемую в
Модели I, и которые понимают Модель II, не способны этого
сделать, что вполне предсказуемо. Для обычных людей пред-
ставляется невозможным изменить ту теорию, которую они ис-
пользуют, только потому, что они этого хотят. Это происходит и
потому, что для новой применяемой теории индивидуумам по-
требуются новые знания и умения. Конечно, теоретически это
осуществимо, но для этого потребуется как минимум столько
же занятий и практики, как для того, чтобы пристойно научится
играть в теннис.
В-третьих, если применяемые теории не могут быть измене-
ны только потому, что индивидуум знает о существовании других
теорий, хочет изменить или будет вознагражден за их изменения,
такие параметры, как научение или практическое совершенство-
вание, не могут рассматриваться в качестве угрозы для достовер-
ности результата. Невозможно сделать то, что они физически не
способны сделать (т.е. поведение не согласуется с применяемой
теорией).
В-четвертых, угрозой для достоверности результата является
попытка обеспечить читателя примерами, основанными на иссле-
дованных данных, т.е. на тех диалогах, которые вели индивиду-
умы. Таким образом, мы даем читателям возможность судить о
том, как исследователи пришли к тем или иным выводам или
сделали те или иные умозаключения. Также это даст им возмож-
ность ставить под сомнения результаты исследований. Значи-
мость этого правила легко понять, если вспомнить, например,
что все «писчебумажные» {paper and pencil) практики, которые
оперируют абстрактными категориями (т.е. практически все), не
уделяют должного внимания той информации, которая наиболее
доступна для исследования. Например, выяснилось, что лидеры,
которых оценивают как «внимательных», — это те, о которых
говорят, что они «близки» к своим подчиненным и им особо не
докучают (Argyris, 1976).
В-пятых, для социологов важен тот факт, что они не могут
оставаться на нейтральной позиции при применении технологии

Глава 16. Поиски метода и прикладного знания: почему... 529
тщательного исследования. Известно, что технология тщательно-
го исследования склоняется к Модели I. Вспомним, что умудрен-
ные теоретики и те, кто проводит исследования по массовой ком-
муникации, внедрили в результаты своих работ условия, которые
совпадают с миром, обустроенным по Модели I. Ученым такие
обобщения вполне позволены, однако у них есть и обязанности,
например, ясно излагать эти неписаные решения.
В-шестых, важным аспектом наших выводов является то,
что исследователям следует уделять больше внимания науч-
ным обобщениям, которые могут быть воспроизведены инди-
видуумами в реальной жизни, если они того захотят. Предпо-
ложим, что существуют нелинейные взаимоотношения между
переменными А и В. Также предположим, что господин X. хо-
чет, чтобы подобное положение дел влияло на его поступки.
Проблема в том, что у господина X. нет возможности прове-
рить в режиме on-line, где на континууме находятся перемен-
ные А и В. Для того чтобы подобные предположения могли
быть использованы людьми, должна существовать возмож-
ность воспроизвести их в условиях повседневной жизни.
В противном случае жизнь пройдет мимо них, пока они будут
пытаться разобраться в ситуации.
Пожалуй, еще важнее то, что исследователи могут обнару-
жить: даже если они правильно используют наши научные обоб-
щения, некоторые условия, которые получатся в результате рабо-
ты, будут в корне противоречить условиям, изначально заложен-
ным в наших обобщениях. Например, предположим, что пособие
Стодгдилла (Stodgdill) по лидерству содержит важную, достовер-
ную и применимую на практике информацию. Первое, что мы
сможем сказать,— это то, что лидеры не будут «хранить» всю
нужную информацию в голове и «извлекать» ее оттуда по мере
надобности. Если лидеры используют данное пособие в качестве
«модуля внешней памяти», то они столкнутся с новой дилеммой.
Предположим, что в пособии есть статья о межгрупповых отно-
шениях. Тогда что должен делать лидер, если он внезапно пой-
мет, что столкнулся с межгрупповой проблемой? Открывает ли
он эту главу, чтобы освежить информацию? А какое задание он
дает своей группе, пока читает эту главу?

530 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Литература
Argyris, С, 1976, «Problems and New Directions for Industrial
Psychology,» in Dunnette, M. D. (ed.). Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, Chicago, Rand-McNally.
Argyris, C, 1980, Inner Contradictions of Rigorous Research, New
York, Academic Press.
Argyris, C, 1982, Reasoning, Learning and Action, San Francisco,
Jossey-Bass.
Argyris, C, 1985, Strategy, Change, and Defensive Routines, Boston,
Pitman Publishing.
Argyris, C, Putnam, R., and Smith, D. M., 1985, Action Science, San
Francisco, Jossey-Bass.
Aronson, E., 1965, The Social Animal, San Francisco, W. H. Freeman
and Co.
Bern, D., 1972, «Self-perception Theory,» in Berkowitz, L. (ed.),
Advances in Experimental Psychology, 6, New York, Academic Press.
Campbell, D. Т., and Stanley, J. C, 1963, Experimental and Quasi-
experimental Design for Research, Skokie, 111., Rand-McNally.
Goldman, M., Kiyohare, O., and Pfannesteil, D. H., 1985,
«Interpersonal Touch, Social Labeling, and the Foot-in-the-Door Effect,»
Journal of Social Psychology, 125, 2, p. 147.
Van de Ven, A., and Joyce, W. (eds), 1981, Perspectives on
Organizational Design and Behavior, New York, Wiley.

Приблизить
знания к практике:
планы действий
Я везде пытался описать условия, которые могут препятство-
вать получению надежных и годных к использованию знаний,
особенно при определении и изменении существующего поло-
жения вещей (Argyris, 1980, 1982а, 1983). В этой главе я хотел
бы описать некоторые концепции и исследовательские методы,
которые можно применять для развития годных к использова-
нию знаний, которые дополняют основную теорию. В ходе бо-
лее подробного описания этих методов я надеюсь также пока-
зать, как они иллюстрируют более общую перспективу прибли-
жения знаний к практике.
Значение практики
Практике можно дать следующее определение: это реализация
набора идей с целью достижения намеченных последствий в
мире практических предприятий. Сам акт реализации может про-
исходить на уровне формулирования политики или ее выполне-
ния. Основное внимание в этой главе сосредоточено на формиро-
вании социологических знаний, которые могут использовать
практики при совершении действий, например реализации поли-
тики. В центре внимания находятся люди, поскольку они взаимо-
действуют при достижении своих намеченных целей. Я считаю
Глава 17

532 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
само собой разумеющимся, что именно отдельные лица осуще-
ствляют действия, хотя они и могут выступать в качестве агентов
организации или группы.
Планы действий
Если мы хотим помочь практикам в ходе их действий, нам необ-
ходимо рассмотреть то, какие виды знаний нужны отдельным
лицам и используются ими при совершении действий. К счастью,
проведенные недавно исследования предоставляют возможности
проникнуть в то, как люди составляют свое суждение об окружа-
ющем мире для того, чтобы действовать. Например, они сортиру-
ют данные по образцам, хранят эти образцы в своих головах и
затем снова их находят, когда это необходимо.
Вероятно, люди используют несколько механизмов для хра-
нения этих образцов. Тот, на котором мы здесь сосредоточимся,
называется «планами действий». Эти планы представляют виды
поведения, которые люди используют для разработки и реализа-
ции своих действий; они являются ключами, помогающими по-
нять и объяснить, почему люди ведут себя именно таким обра-
зом, поскольку содержат проблемы или каузальные сценарии, ко-
торыми отдельные лица обычно наполняют свои действия.
Я хочу подчеркнуть, что эти планы являются конструкция-
ми, сформулированными исследователями, и в этом качестве
представляют собой гипотезы, которые необходимо проверить.
Кроме того, планы действий никогда не приобретают завершен-
ный вид, поскольку все особенности ситуаций не могут быть
известны в полной мере. Ирония состоит также в том, что планы
приносят наибольшую пользу, если содержат умышленное незна-
ние. Иными словами, план действия можно рассматривать как
конструкции исследователя, содержащие представления участни-
ков о стратегических переменных, которые, по существу, опреде-
ляют формулировку решения (Ansoff, 1979, pp. 220—222).
Один из главных аргументов этой главы состоит в следу-
ющем: если люди используют планы для исполнения своих дей-
ствий, тогда единственный путь для социологов способствовать
обеспечению использования создаваемых ими знаний состоит в

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 533
организации или «упаковке» знаний в форме планов действий.
Я приведу несколько примеров разработанных нами планов дей-
ствий, выявлю их основополагающие свойства и дам точные ре-
комендации, как они могут быть проверены и как они совершен-
ствуют знания, повышая вероятность того, что эти знания приго-
дятся при совершении действий.
Пример I: избежание конфликта и директивный
контроль
Первый план был разработан мной и Дианой Смит {Diana
Smith). Мы попытались осмыслить данные, полученные в ходе
заседания в течение уикэнда, в котором приняли участие шесть
старших сотрудников фирмы и их помощники. Цель заседания
состояла в том, чтобы помочь участникам осознать пережива-
емые ими затруднительные обстоятельства и бороться с ними
более эффективно.
План (рис. 17.1) начинается с выявления факторов, которые,
по мнению всех участников, привели к возникновению пережи-
ваемых ими затруднительных обстоятельств и проблем. Как ука-
зано в столбце 1, эти факторы связаны с условиями труда (частые
поездки, долгие и непредсказуемые часы пребывания на работе
и т.п.) и домашними условиями (нахождение вместе с супругом и
детьми, работа по дому и т.п.). Далее обозначено то, что можно
было назвать структурными решениями для борьбы с затрудни-
тельными обстоятельствами (столбец 2). Эти решения состоят из
набора правил, которые нельзя нарушать, например «разделить
задачи» и «определить свою личную долю участия». Временами
эти правила были эффективными, а иногда— нет, поскольку
любые неожиданные факторы вели к нарушениям, в свою оче-
редь вызывающим затруднения, которые люди пытались преодо-
леть. Частота неэффективности правил была достаточно высока,
и все согласились с тем, что это было важнейшей причиной кон-
фликта. Затем были определены два основных способа борьбы с
подобными конфликтами (столбец 3). Некоторые помощники
действовали так, чтобы избегать конфликта (ИК); другие стано-
вились агрессивными и занимали позицию противостояния (АП).
Поведение мужчин было похожим на поведение женщин. Иногда
те, кто стремился избежать конфликта, действовали в агрессив-

Столбец 1
Условия труда
Поездка
Долгие и
непредсказуемые
часы
Требования
клиента
Административные
обязанности
Домашние условия
Дети
Питание
Ведение
домашнего
хозяйства
Столбец 2
0
5Р
Структурные решения:
Разделить задачи и
передать ответственность
Смириться с любым
чувством личной потери
в качестве цены за борьбу
с затруднительными
обстоятельствами
Определить свою личную
долю участия, на которую
никто другой не может
оказать воздействие
Создать правила для
ослабления воздействия
затруднительных
обстоятельств
Ф с
3 5»
£2
о. я
£*■ (Г
ф
э
Столбец 3
Помощник,
избегающий
конфликта (ИК)
Столбец 4
Действовать,
как будто нет
никаких проблем
Дождаться, когда
помощник выразит
недовольство
Нажаты все
кнопки
помощников
Агрессивный,
противо-
действующий
помощник (АП)
«Спрашивать»
об ошибке
в гневе и/или
с раздражением

Столбец 5
Забыто
Ожидание того,
что это сделано:
слишком много
других
затруднительных
обстоятельств —
Меньшая
приоритетность
по сравнению
с другим
помощником,
который
осуществит задачу
Задача надоела
Столбец 6
Выражает гнев
при гневе
помощника
Безосновательно
утверждает, что
именно его —
помощник
является
бесчувственным
Выражает
недоверие
и гнев
Обвиняет
помощника в —
безответственных
действиях
Берет на себя
задачу и/или
определяет,
как ее выполнить
Соглашается,
что действует
в гневе
и подавляет
своим
авторитетом,
но утверждает,
что его действия
являются
обоснованным
ответом на
безответственные
действия
Рис. 17.1. План действий для примера I
ик
(О
I
Столбец 7
Помощник
предпочитает
слабого
помощника
На помощника
нельзя оказать
воздействия;
«должен
бороться
за мои права»
АП
Помощник
предпочитает
быть
зависимым
и отрицать
На помощника
нельзя оказать
воздействия;
«должен бороться
за мои права»
Столбец 8
Другого
помощника
трудно
изменить
+| Предсказуемость
или углубление
ошибки
Чувство
беспомощности
Столбец 9
- ф-
3
ф
а.
Выходит
из себя
Уход от
немедленного
контакта л

536 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
ной манере, но лишь в тех случаях, когда они считали, что у них
совершенно не оставалось другого выхода.
В столбце 4 мы отмечаем наиболее часто встречающиеся
виды реакции, которые используются отдельными лицами для
преодоления конфликтов и затруднительных обстоятельств. ИК
действовали, как будто нет никаких проблем, и дожидались, ког-
да помощник начнет действовать. АП действовали относительно
быстро, но обычно пытались при этом скрыть свое раздражение
и гнев неискренними вопросами. Пассивность ИК и агрессив-
ность АП приводила к автоматическим эмоциональным ответам.
Создавалось впечатление, что была нажата некая психологичес-
кая кнопка. В столбце 5 мы отмечаем эти типичные виды реак-
ции. Как правило, ИК пытались преуменьшить значение своих
ошибок либо прямым, либо косвенным путем, сказав, что у них
есть другая работа или более высокие приоритеты. АП выражали
затем недоверие и гнев при таких ответах и сомнение в чувстве
ответственности ИК. В свою очередь, это позволяло ИК проявить
свой гнев и обвинить АП во враждебности. АП при этом могли
подумать, что они действуют во враждебной манере и возложить
затем ответственность на ИК (столбец 6).
На рис. 17.1 мы показываем, что все эти виды реакции име-
ют обратную связь и усиливают предшествующие действия. Про-
цессы обратной связи в этой системе не приводят к исправлению
ошибок, а лишь усугубляют их. Жизнь в условиях самовоспроиз-
водящихся усиливающихся процессов трудна для всех участни-
ков. Один из способов жизни в этих условиях состоит в том,
чтобы сформулировать объяснение дисфункционального поведе-
ния других людей. Это объяснение становится доминирующим
убеждением или предположением относительно других лиц. Сле-
довательно, ИК начинают считать, что АП предпочитают слабых
помощников, на них нельзя оказать воздействия, а ИК должны
бороться за свои права. Напротив, АП начинают считать, что ИК
предпочитают зависеть от них, и отрицать, что дело обстоит
именно таким образом. АП также начинают считать, что на по-
мощников нельзя оказать воздействия, поэтому они также долж-
ны бороться за свои права (столбец 7). Эти условия приводят все
стороны к выводу, что другого помощника трудно изменить, что
углубление ошибки и чувство беспомощности являются образом

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 537
жизни (столбец 8). В результате подобного положения дел проис-
ходит либо взрыв эмоций, либо уход и отдаление друг от друга
или и то и другое (столбец 9).
Пример II: движение по направлению к настоящей
матричной структуре управления
Во втором примере (рис. 17.2) мы представляем план дей-
ствий группы высших руководителей в крупной организации
(разработанный первоначально Дианой Смит). В группу входили
15 высших руководителей фирмы, представлявшие все ее основ-
ные функции. Ее цель состояла в деятельности в качестве высше-
го органа управления по всем важным стратегическим вопросам
фирмы. Участники обязались сформировать групповую культуру
и работать динамично, что позволило бы им обсуждать вопросы,
которые обычно не подлежат обсуждению, противостоять в кон-
структивном духе идеям друг друга и стимулировать взятие на
себя риска и новой ответственности.
Участники считали, что для достижения успеха им следова-
ло бы создать два типа условий, в первую очередь структурные.
Например, должна быть разработана политика, гарантирующая:
организационные полномочия участникам для прямых и откро-
венных действий; вознаграждения, включая финансовые, кото-
рые должны получать те, кто сделает важный вклад в совершен-
ствование деятельности группы; сохранение рабочих мест тем
людям, которые, действуя прямо, могли бы обидеть или огорчить
сотрудников, занимающих более высокие должности; разработку
правил, в соответствии с которыми контрпродуктивные действия
любого участника должны подлежать обсуждению. Во вторую
очередь участники группы должны создать навыки, необходимые
для совершения действий, согласующихся со структурными
условиями так, чтобы эти структуры были созданы и использова-
ны на практике в соответствии с первоначальными целями.
В ином случае, если структурные условия позволяли конкретным
лицам действовать деструктивно, тогда структурные условия де-
монстрировали свою несостоятельность.
Руководители встречались примерно раз в месяц, обычно в
течение 12—15 ч, для рассмотрения стратегических вопросов.
Магнитофонные записи заседаний отсылались исследователям,

Организационные
условия
Обусловленные работой:
требования клиентов;
ограничения,
обусловленные
временем
Возрастающая
сложность:
размер, клиент
и расширение
задачи
Сложность
стремлений
организации:
матричная
структура 0-11
организации
Несовместимость:
дополнительное время
между
подразумеваемыми
и действительными
процессами/поведением
Неопределенность:
правила принятия
решений неясны и
сомнительны
Изменения
возможностей
и компетенции
-0-
II
Склонность
и возможности
со 2.
Часто вмешивается
как в процессуальные,
так и существенные вопросы
Часто инициирует хорошие идеи
Часто точно выражает свои
мысли и стимулирует противостояние
Выступает в поддержку норм
и путей выполнения норм
Редко выявляет и исследует пассивность
Редко вмешивается
в процессуальные вопросы
Следует за склонными к активности людьми
Редко проявляет несогласие
или противодействие, пока
его не спросят о вкладе
Оценивает нормы как слишком
завышенные и действует,
как будто дело обстоит не так
Способствует контролю
за склонными к активности
лицами и действует, как будто
дело обстоит не так: выступает
с критикой в частных беседах
Повышает неосознанно
Зависимость
от пассивных людей -
Несовместимость
Фрустрация
Повышает неосознанно
Вакуум
Зависимость от склонных
к активности людей
Несовместимость
Фрустрация
-о-

-ф-
Парадоксы
пассивного человека
Если прекращает
выдвигать хорошие
идеи, качество
может снизиться
Если продолжает
выдвигать много
хороших идей, то
неосознанно способствует
созданию условий,
ведущих к пассивности
Парадоксы
r-J пассивного человека Ц
Если выдвигает новые идеи,
то часто обнаруживает,
что у склонных к активности
людей они лучше,
и испытывает чувство
неудачи
Если не выдвигает новых
идей, то у него возникает
ощущение неудачи
-®-
Смешанный
парадокс
Если противостоит,
создает парадоксы
и задает
процессуальные
вопросы, то
отнимает время
и может привести
к эскалации
Если не противостоит |
процессуальным
вопросам и создает
парадоксы, то
отнимает время
и может привести
к эскалации
Рис. 17.2. План действий для примера II
Склонный
к активности человек
защищает себя
Сообщает, что дело сделано
«Зарывается» в дело
и/или принимает его
(в одностороннем порядке
защищает людей и/или
исправляет ситуацию)
Возлагает дополнительную
ответственность на других
людей;
сожалеет про себя
Пассивный
человек защищает
себя
Борется или сопротивляется
в одностороннем порядке
склонным к активности лицам|
Еще больше отдаляется
(«потише и поглубже»)
Возлагает дополнительную
ответственность на других
людей;
сожалеет про себя
Справляться
с заботами
Сконцентрироваться
на выполнении работы
хорошего качества
Отдалиться от вопросов,
связанных с созданием
фирмы
Искать централизованную
власть (открыто или
посредством провала
невыполнения задания)
Искать более
компетентный персонал

540 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
когда те отсутствовали. После года работы была выражена серьез-
ная озабоченность тем, что, несмотря на наличие важных струк-
турных гарантий, действия некоторых членов имели контрпродук-
тивный характер по отношению к идеалам эффективно функцио-
нирующей стратегической группы, к которым они пытались
приблизиться. Наиболее серьезная проблема состояла в том, что
многие молодые руководители считали действия четырех старших
руководителей несовместимыми с коллегиальной моделью. По их
мнению, президент компании осуществлял чрезмерный контроль.
Он был согласен с тем, что иногда действовал подобным образом,
потому что другие люди создавали вакуум, который президент
должен был заполнять ради блага организации. Трех других стар-
ших руководителей считали намного более пассивными и соглас-
ными во всем с президентом. В результате молодые руководители
считали, что им надо «обеспечивать свою безопасность».
План действий на рис. 17.2 начинается с условий, которые
с согласия всех участников являлись направляющими ограниче-
ниями.
Первый столбец представляет условия, являющиеся, по мне-
нию всех участников, ограничениями, которые нельзя игнориро-
вать. Все действия участников должны учитывать эти ограниче-
ния. Были определены шесть таких определяющих условий:
1. К профессионалам, работающим непосредственно с кли-
ентами, предъявляются высокие требования. Например,
профессионалы обычно трудятся по 10—12 ч в день и
часто работают по субботам и иногда по воскресеньям.
2. Фирма расширяется так быстро, что совет директоров
обратился к главному исполнительному директору с
просьбой уменьшить темпы роста, поскольку слишком
быстрый рост числа клиентов увеличивает нагрузку на
профессионалов.
3. Несоответствие между идеалом действий и реальными
действиями.
4. В качестве последствий реализации условий 1, 2 и 3 уча-
стники сталкиваются еще с одним определяющим усло-
вием, а именно — испытывают затруднения с созданием
обучающей окружающей среды и групповой динамики в
ходе заседаний группы, которые были бы совместимы с

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 541
их идеалом, что можно было бы описать как Модель II.
(Подробнее о Модели II см. главу 9; Argyris, 1982a.)
5. Существует высокая степень неопределенности с прави-
лами принятия решения, связанными с существенными
характерными чертами данного бизнеса, а также прави-
лами продвижения вперед к модели функционирования
группы, к которой стремятся участники.
6. Наконец, члены группы согласны, а исследователи под-
тверждают, что конкретные лица имеют различную сте-
пень компетенции в знаниях, а также разную степень
полномочий. Примером последнего является то, что мат-
рица включает главного исполнительного директора, трех
старших партнеров и вице-президентов.
Эти условия создают среду научения. Конкретные лица со-
общают, что они реагируют (и их реакция видна) на эти опреде-
ляющие условия с различной степенью активности. Следователь-
но, реакция изменяется от пассивной до активной.
Примеры активной реакции включают: 1) вмешательство
как в процессуальные, так и существенные вопросы, которые
имеют важное значение для эффективности переходного перио-
да; 2) инициирование и отстаивание идей, которые считаются
членами группы полезными и хорошими; 3) точное выражение
своих мыслей о действиях и стимулирование противостояния им;
4) выступление в поддержку высоких норм как с технической
точки зрения, так и в управлении человеческими ресурсами в
рамках группы и организации; 5) частое выявление и исследова-
ние пассивности.
Люди, которые действуют более пассивно, обычно: 1) редко
вмешиваются в процессуальные вопросы; 2) следуют за достиже-
ниями активных людей; 3) редко проявляют несогласие или про-
тиводействие, пока их не спросят; 4) оценивают нормы как слиш-
ком завышенные и действуют, как будто дело обстоит не так;
5) способствуют контролю за активными людьми и действуют,
как будто дело обстоит не так, а именно выступают с критикой
активных людей в частных беседах.
Следовательно, активные люди, которые часто осуществля-
ют действенное вмешательство, способствуют усилению зависи-
мости пассивных лиц. Эти действия усиливают несовместимость

542 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
между предполагаемыми стремлениями и реальными индивиду-
альными действиями и групповой динамичностью. Наконец, ак-
тивные члены негативно реагируют на недостаточное участие
тех, кто действует более пассивно и кто одновременно проклина-
ет их за большую активность.
Пассивность ведет к созданию вакуума, который, по мнению
активных людей, они должны заполнить. Пассивные действия
усиливают также зависимость от активных лиц, непоследова-
тельность и фрустрации.
Эти два вида последствий имеют обратную связь и, соответ-
ственно, усиливают первоначальную реакцию. Следовательно,
более активные люди защищают себя путем сохранения или уси-
ления своей активности, в то время как более пассивные защища-
ют себя путем усиления своей пассивности.
Усиление предпочтительной реакции лиц, описанные до сих
пор действия и их следствия ведут к следствиям третьего поряд-
ка, которые являются парадоксами. Парадокс возникает, когда
люди оказываются в ситуации, при которой любые, даже конст-
руктивные действия становятся контрпродуктивными.
Парадокс активных людей состоит в следующем: если они
перестанут проявлять склонность к активному выдвижению
хороших, по общему признанию, идей, то качество деятельнос-
ти группы будет снижаться. Если они продолжат выдвигать хо-
рошие идеи, то усилят пассивность, которая также приведет к
ухудшению деятельности группы и затруднит движение по на-
правлению к Модели II и миру О-П (см. главу 9 и Argyris,
1982а).
Парадокс пассивных людей состоит в следующем: если они
выдвигают новые идеи, то часто обнаруживают, что у активных
людей они лучше, и, следовательно, испытывают чувство разоча-
рования или неудачи. А если они не выдвигают новых идей, то
у них возникает чувство незначительной сопричастности к идеям
и они по-прежнему будут испытывать ощущение неудачи из-за
того, что не выдвигают собственных идей и не движутся по на-
правлению к Модели II и О-И.
Этот набор парадоксов усиливает особую реакцию, посколь-
ку участники стремятся сохранять свои предпочтительные спосо-
бы реакции при наличии парадокса.

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 543
В свою очередь, эти парадоксы приводят к другому парадок-
су, который возникает у всех участников. Когда отдельные лица
противостоят процессуальным вопросам, они склонны отнимать
драгоценное время при уже полностью подготовленной повестке
дня и могут усиливать ошибки, поскольку способны формулиро-
вать дилеммы в соответствии со своими склонностями. Но если
они не противостоят процессуальным вопросам и создают пара-
доксы, то в результате развитие событий также будет отнимать
время и вести к усилению ошибок.
Этот смешанный парадокс как усиливает предыдущие фак-
торы, так и ведет к защитной реакции, нацеленной на решение
парадоксов. Таким образом, наиболее активные люди склонны
становиться раздражительными при пассивности, совершать дей-
ствия, брать ответственность на себя и сообщать, что «все сдела-
но». При противостоянии они склонны «зарываться» в дело и
возлагать вину за свои односторонние действия на пассивных
участников. Наконец, они склонны утаивать свои опасения отно-
сительно эффективности матрицы, а также вероятной неудачи
эксперимента в долгосрочном плане.
Для своей защиты пассивные люди склонны оказывать со-
противление активным лицам либо скрытно, либо открыто. Од-
нако наиболее часто они склонны отдаляться еще больше, утаи-
вая свои опасения и возлагая ответственность на активных людей
как за свое отдаление, так и за свои опасения.
Затем последствия пятого порядка в виде обратной связи
усиливают предшествующие следствия и одновременно ведут к
нескольким окончательным следствиям в зависимости от спосо-
бов, с помощью которых данные люди справляются со стресса-
ми. Они включают: 1) концентрацию на очень качественном
выполнении своей работы; 2) отдаление от вопросов, связанных
с созданием фирмы и матрицы; 3) поиск более централизованной
власти; 4) поиск более компетентного персонала.
Эти следствия помогут получать высокие личные результа-
ты деятельности, но они способны также привести организацию
к нарастанию стрессов, что, в свою очередь, может помешать
созданию организации, которая со временем может обеспечить
высокие результаты.

544 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Характерные черты планов
Планы предполагают определение и описание взаимозави-
симости тех переменных величин, которые участники считают
относящимися к делу. Под взаимозависимостью я подразумеваю
то, как воздействует данная переменная величина и как на нее
влияют другие переменные величины. Например, пассивные дей-
ствующие лица и те, кто стремится избежать конфликта, оказы-
вают воздействие на активных или агрессивных действующих
лиц, и это воздействие, в свою очередь, оказывает влияние на
новые переменные величины, а также приводит к возникновению
обратной связи со старыми переменными величинами.
В планы встроена микротеория о том, как развивались эти
переменные величины и каким образом они в настоящее время
формируют самоподдерживающуюся и самоусиливающуюся си-
стему. Обе эти характерные черты содержат то, что я хотел бы
назвать «небрежной каузальностью». Каузальные утверждения
являются небрежными в том смысле, что они не сформулирова-
ны в виде точных и недвусмысленных определений. Но может
быть и так, что небрежная каузальность является наиболее точ-
ной причинной связью, которую участники когда-либо смогут
использовать. Если это так, то данная характерная черта, к кото-
рой социологам придется обращаться, состоит в том, как люди
достигают «удовлетворительной» точности при помощи каузаль-
ных теорий, являющихся небрежными.
Кроме того, планы изображают случаи, которые происходят
с предсказуемой повторяемостью (Mangham, 1978) на различных
уровнях анализа. Планы начинаются с определения условий, ко-
торые являются внешними для действий пар, но все же помогают
осуществлять действия. Например, пары предпочитают строить
профессиональную карьеру, воспитывать детей, быть активными
соседями. Руководители предпочитают составлять матричную
группу высшего уровня для управления своей фирмой, чтобы
сделать ее быстроразвивающейся; они предпочитают жить в
мире со многими неопределенностями, в котором существуют
вариации в полномочиях и компетенции. Будучи однажды со-
зданными, условия жизни действуют и требуют, чтобы эти лица
их учитывали.

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 545
Планы отражают затруднительные обстоятельства и склон-
ности, которые создаются определяющими условиями, а также те
повторяющиеся и предсказуемые способы, при помощи которых
участники предпочитают бороться с этими затруднительными
обстоятельствами и стрессами. Затем возникают следствия второ-
го порядка, а также обратная связь, при помощи которой усили-
ваются предшествующие факторы. Кроме того, в планах отраже-
ны следствия третьего, четвертого и последующих порядков,
а также их обратные связи. Некоторые из них ведут к доминиру-
ющим предположениям и мнениям (пример I); другие приводят к
парадоксам и затем к доминирующим предположениям (при-
мер II). Последовательность в каждом плане проявляется следу-
ющим образом: сначала идут направляющие условия и затем
стратегии, изменение поведения, нормы, предположения и мне-
ния, новые изменения поведения. Точная природа этих условий,
последовательностей и механизмов обратной связи зависит от
рассматриваемого контекста.
Поскольку участники действий, бывшие или настоящие,
в состоянии идентифицировать случаи, встроенные в каждый
план, и поскольку оказывается, что эти случаи происходят время
от времени с участием различных действующих лиц, эти планы
являются также планами социальных систем. Описываемые ими
модели формируют социальную систему в том смысле, что моде-
ли существуют, а участники, которые хотят их изменить, оказы-
ваются неспособными это сделать; и даже если участники прихо-
дят и уходят, то существенные компоненты описанной в этом
плане системы остаются.
Планы содержат часто проявляющуюся характерную черту
общих систем, созданных конкретными лицами: будучи однажды
созданными, они становятся самоподдерживающимися, и их уже
трудно изменить. Они также содержат еще одну характерную
черту общих систем, которой редко придается особое значение:
эти планы не могут быть изменены общими факторами. Прежде
чем что-либо изменять в планах, отдельные лица должны сначала
изменить свои индивидуальные теории действия, которые застав-
ляют их проявлять автоматическую реакцию (например, избежа-
ние конфликта или активные действия), что, в свою очередь,

546 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
приводит к последствиям второго, третьего или четвертого по-
рядков, становящихся общими факторами.
Оба плана считают маловероятным то, что эта система будет
корректировать сама себя или что произойдут значительные из-
менения. До сих пор почти все уже разработанные планы имеют
характерные черты процессов обратной связи, которые затрудня-
ют выявление и исправление ошибки, усиливают недоверие и
защитное поведение, самоосуществляющиеся и самовоспроизво-
дящиеся процессы.
Эти общие характерные черты планов вызваны теориями дей-
ствий, при помощи которых люди борются с подобными пробле-
мами. Применяемые теории аналогичны у большинства участ-
ников; отсюда возникают похожесть этих систем друг на друга и
описанные выше общие характерные черты. Но если у большин-
ства отдельных лиц одна и та же применяемая теория, то эти
конкретные лица являются носителями характерных черт общих
систем. Иными словами: 1) именно отдельные люди «являются
причиной» возникновения общих систем; 2) именно характерные
черты общих систем «являются причиной» того, что отдельные
лица действуют и мыслят так, как они поступают; следовательно,
3) систему нельзя изменить без перемен в процессах мышления
отдельных лиц, которые 4) настолько защищены почерпнутыми
из общественной жизни мерами защиты, что перемены должны
начинаться на индивидуальном уровне; но 5) эти перемены свя-
заны с применяемыми теориями, которым научились путем об-
щения и, следовательно, которые являются общими переменны-
ми величинами.
Именно эта тесная связь между индивидуальными и общими
факторами позволяет обобщать планы вне того контекста, в рам-
ках которого они были разработаны (Argyris, 1976). Более того,
оказывается, что на занятиях, проводимых в стенах университета
для оказания помощи студентам по овладению Моделью II, сту-
денты действовали в соответствии с характерными чертами плана
в примере И. Студенты испытывают недостаток времени в течение
занятий либо ограничиваются достаточно редкими занятиями вне
класса. Они все больше запутываются и испытывают возраста-
ющую неопределенность, поскольку часто ощущают противоре-
чия между своей провозглашаемой теорией и своей применяемой

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 547
теорией и чувствуют себя озадаченными своей неспособностью
изменить свою применяемую теорию. Есть также и различные
степени полномочий, при этом инструктор и ассистенты-препода-
ватели обладают ими в большей степени, чем студенты.
Вначале инструктор проявляет большую активность по срав-
нению со студентами. Он часто говорит о важных вещах и при-
держивается высоких стандартов. На занятиях число участников
велико (свыше 50 человек), и, следовательно, инструктор зачас-
тую не борется с пассивностью, поскольку занят обсуждением
вопросов с более склонными к активности студентами. Пассив-
ные студенты имеют обыкновение критиковать склонных к ак-
тивности студентов, а также вначале и инструкторов, но не в ходе
самих занятий. Они испытывают те же чувства противоречивости
и фрустрации, что и пассивные члены матричной команды, опи-
санные в примере II. Парадоксы, выявленные в примере с матри-
цей, возникают также и на занятиях в классе.
Наконец, планы не устанавливают число людей, являю-
щихся членами системы, их возраст, пол, уровень образования,
социальный статус или многие другие демографические факто-
ры, которые зачастую изучаются социологами. Гипотеза состо-
ит в том, что тесные связи между 1) применяемыми теориями
отдельных лиц, 2) описанными в плане системами и 3) действи-
ем культурных факторов, благодаря которым отдельные лица
научились своим применяемым теориям, настолько сильны, что
многие члены системы будут действовать в соответствии с ней.
Если обнаружится, что кто-то действует иначе, то мы тогда
сможем предсказать, что они будут описывать себя как лиц, вы-
ступающих против системы. Поэтому гипотеза о мощных свя-
зях не может получить подтверждения; этот вопрос рассматри-
вается ниже.
Создание планов действий
Первый шаг в создании плана действий состоит в описании
направляющих условий, с которыми согласны участники. В при-
мере I все пары согласились с тем, что началом их проблем стали
затруднительные обстоятельства, которые они испытывали на
работе и дома. Затем они перечислили характерные черты необ-
ходимых условий, которые до этого рассматривали как данность,

548 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
т.е. то, что можно изменить с невысокой вероятностью. В при-
мере II все участники смогли прийти к согласию относительно
описанных в первом столбце направляющих условий в том, что
эти условия существовали, когда они пытались создать эффек-
тивную матричную организацию.
Следующий шаг состоит в определении стратегий, при по-
мощи которых участники борются с данными явлениями. На-
пример, в примере I мы определили две стратегии, которые уча-
стники использовали для борьбы с затруднительными обстоя-
тельствами. Одна была структурной, а вторая — поведенческой.
В структурной стратегии пары пытались установить правила и
распределить ответственность, что, как они надеялись, могло
ослабить затруднительные обстоятельства при условии выпол-
нения помощником своих дел. Помощники сообщили, что
структурные стратегии действовали в течение некоторого вре-
мени, но они не смогли решить основных проблем. После про-
должительных обсуждений основные проблемы, как они их
понимали, оказались поведенческими стратегиями, которые от-
дельные лица использовали для разрешения конфликтов. При-
мер II проиллюстрировал проблему увеличивавшихся противо-
речий между провозглашаемой теорией управления (матрица
Модели II) и реальностью, а также применяемой теорией, кото-
рая создавала это противоречие. Логика была аналогичной. Мы
начали с направляющих условий, затем последовали такие по-
веденческие стратегии, как: 1) склонности и возможности;
2) активная и пассивная реакции; 3) последствия каждой из
этих реакций; 4) особые парадоксы для склонных к активности
и пассивных участников; 5) общие парадоксы для тех и других;
6) способы, при помощи которых отдельные лица защищали
себя; 7) способы нивелирования своих опасений.
В планы встроена теория защиты. Например, мы выдвинули
предположение, что активные и пассивные действия ведут к за-
висимости и фрустрации среди участников. Затем мы предполо-
жили, что эти эффекты ведут к различным видам парадоксов.
Эти парадоксы не могли возникнуть без участия теории защитно-
го поведения человека. Позже мы выдвинули предположение, что
эти парадоксы ведут к последствиям для организаций, например
такому, как одностороннее принятие решений склонными к ак-

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 549
тивности лицами, в то время как пассивные лица идут на заседа-
ния и скрывают важные точки зрения, при этом действуя так, как
будто они этого не делают.
Как только план был сформулирован, мы задались вопро-
сом: а нет ли каких-либо моментов, которые противоречили
ему? Если таковые обнаруживались, то план следовало пере-
сматривать до тех пор, пока не будет продемонстрировано, что
они не относились к плану. Окончательный план должен был
быть приемлемым для всех участников, в нем должны быть
объяснены все относящиеся к делу вопросы и проблемы, кото-
рые они пытались решить. Действительно, первый шаг на пути
к повышению эффективности планов состоял в их изучении, об-
суждении и пересмотре вместе с участниками до тех пор, пока
они не станут считать планы удовлетворительными. Эти обсуж-
дения зачастую требовали много времени: большинство участ-
ников проверяли каузальные отношения, описанные в планах;
во многих случаях они выражали свое несогласие относительно
последствий; отдельные лица тратили много времени на отсле-
живание своего места в плане. Например, некоторые из тех, кто
стремится избегать конфликтов, тщательно разбирали все по-
следствия. Склонные к активности участники искали информа-
цию в своей группе для проверки степени того, насколько дру-
гие люди зависели от них. Участники также потратили время на
обсуждение содержания двойных парадоксов.
Для придания достоверности плану участники также уста-
навливают период для его изменения, если они пожелают это
сделать. Изменение нельзя осуществить, если нет плана с поло-
жением дел на настоящий момент, включая причины сохране-
ния затруднительного положения участников. Если они прини-
мают решение начать изменение системы, то появляется допол-
нительная информация для проверки характерных черт плана.
Например, мы можем предположить, что в примере I должна
потерпеть неудачу стратегия перемен, которая была сконцент-
рирована на изменении доминирующих предположений помощ-
ников без того, чтобы изменить автоматические реакции их
самих и других людей и навыки по разрешению конфликта. Или
в примере II, даже если группа удвоила объем времени для за-
седаний группы, смешанный парадокс никуда бы не исчез.

550 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
Или приказы, лесть, уговоры, чтобы заставить склонных к ак-
тивности людей молчать, а пассивных проявлять большую ак-
тивность, не смогли бы разрешить парадоксы, которые возника-
ли в каждой группе.
Методы получения данных, используемых в планах
При получении данных, на которых базируются планы, ос-
новное требование состоит в получении информации, которая
наблюдается непосредственно. (Для подробного описания осу-
ществления методов получения таких данных см.: Argyris,
1982а.) Подобные данные можно получить путем наблюдений,
подкрепленных по возможности магнитофонными записями.
Точное количество наблюдений зависит от характера условий.
Например, если содержание и динамика заседаний повторялись
и носили рутинный характер, то выборок могло быть немно-
го — не менее двух наблюдений заседаний группы и, вероятно,
не более десяти.
Второе требование таково: условия для исследования долж-
ны быть такими, чтобы действующие лица совершали свои каж-
додневные действия, даже если они чувствуют себя смущенными
и ощущают угрозу. Третье требование состоит в том, чтобы люди
имели возможность при помощи исследователей размышлять над
своими действиями. Участники процесса, в соответствии с чет-
вертым требованием, должны предоставлять дополнительные
данные, которые нельзя собрать путем наблюдений или магнито-
фонных записей, например описание процессов мышления, кото-
рые привели их к действиям, или любые мысли и чувства, кото-
рые они скрыли.
Пятое требование состоит в том, чтобы собранные данные
были повторены несколько раз в целях проверки и перепроверки
степени научения участников и их выводов. Шестое требование
заключается в появлении возможности исследования того, какие
изменения необходимо осуществить в индивидуальном, группо-
вом, межгрупповом и организационном поведении для ослабле-
ния контрпродуктивных следствий. Подобные обсуждения могут
быть использованы для проверки готовности участников к повы-
шению действенности планов.

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 551
Проверяемость планов
Планы представляют многочисленные переменные величи-
ны, а также их взаимосвязи, которые действующие лица исполь-
зуют для того, чтобы получить возможность справиться с пробле-
мой и найти способ ее решения. Первый метод проверки состоит
в получении информации по переменным величинам, включен-
ным в план. Один из способов достижения этого — продемонст-
рировать план участникам и выявить их реакции. Как упомина-
лось выше, этот шаг зачастую требует по крайней мере несколь-
ких часов обсуждения с целью рассмотрения различий и целей и
пересмотра плана.
Вторым методом проверки характерных черт плана является
составление прогноза относительно положения дел в будущем.
Например, мы могли бы предсказать, что если члены парных
групп будут предоставлены сами себе, то в течение некоторого
периода времени не удастся наблюдать никаких действий, кото-
рые бы изменили защитное поведение и самоосуществляющиеся,
самовоспроизводящиеся и усиливающие ошибки процессы, хотя
участники уже утвердили план. Модели в плане должны быть
самоподдерживающимися в течение многих лет. Третий метод
проверки состоит в прогнозировании условий, при которых уча-
стники выйдут из системы или сочтут, что она потерпела неудачу.
Четвертый метод проверки состоит в использовании плана в
качестве основы для создания конкретной и обеспечивающей
выполнение учебной среды с целью изменения контрпродуктив-
ных черт плана. Теорию научения, которая должна применяться
на таких семинарах, также можно вывести из этого плана. Поэто-
му активность в научении и программа перемен будут «исходить»
из плана действия и, следовательно, могут быть использованы в
качестве проверки его различных характерных черт. Например,
того, какие позиции, знания и оценки конкретного лица должны
быть «разморожены» для того, чтобы пассивные и стремящиеся
избежать конфликтов лица превратились в склонных к активно-
сти и противостоящих в конструктивном плане людей? Какие
знания и компетенция необходимы всем участникам для того,
чтобы непосредственно бороться с парадоксами и двойными
парадоксами? Если же вернуться к уровням групповой и меж-
групповой динамики, то как можно ослабить соревновательную

552 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
динамику типа «выигрыш— проигрыш»? Насколько вероятно
создание культуры, где не подлежащее обсуждению становится
обсуждаемым и изменяемым?
Ни на один из этих вопросов нельзя ответить без точного
определения процессов, при помощи которых отдельные люди
могут «разморозить» старое и создать новое. Как только эти
процессы определены, они должны быть согласованы с отноше-
ниями, обозначенными планом. Например, решение проблем в
парной группе не может быть изменено лишь путем избежания
конфликтов или менее агрессивных действий. Основные пред-
положения, разрабатываемые каждым помощником, о возмож-
ности изменений действий других лиц должны быть также рас-
смотрены. В примере II недостаточно изменить пассивность,
необходимо изменить способы борьбы участников с двойными
парадоксами. Действительно, нельзя изменить одного без изме-
нения другого.
Если можно развивать опыт научения или внедрять струк-
турные меры, которые изменяют контрпродуктивные черты (на-
пример, самовоспроизводящиеся процессы, усиливающие ошиб-
ки) без изменения переменных величин, обозначенных в планах,
то предположение, что все переменные и их взаимосвязи являют-
ся как фундаментальными, так и стратегическими, не получит
подтверждения.
Общие черты планов действий
Я описывал планы действий в виде конструкций, о которых
исследователи высказывают предположения, что они находятся в
головах участников как в явном, так и подразумеваемом виде,
с целью объяснения их действий. Поэтому эти конструкции явля-
ются предположениями, которые необходимо проверить. Я опре-
делил несколько применяемых нами видов проверок— от дора-
ботки плана вместе с участниками до тех пор, пока все не под-
пишутся под ним, до составления прогнозов как при тех же
самых, так и при иных условиях.
Один из способов создания иных условий состоит в оказа-
нии помощи участникам по изменению социальной системы,
в которую они встроены, включая изменение действий, способ-
ствующих ее поддержанию. Когда отдельные лица сотрудничают

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 553
в проведении перемен, в планах становятся очевидными пробе-
лы, которые до сих пор не были осмыслены. Когда участники
характеризуют такие действия, как «спрашивает», «выражает
неверие», «действует, как будто нет никаких проблем», «склонен
к активности», они это делают, поскольку оказывались много раз
в ситуациях, когда подобные действия имели место. Они могут
проиллюстрировать значения этих терминов на реальных приме-
рах поведения из своего опыта или по рассказам, которыми они
делились друг с другом.
Но когда участники хотят изменить действия таким образом,
чтобы те могли ослабить описанные в планах контрпродуктив-
ные черты, они, к сожалению, не обладают опытом, который
могли бы использовать в качестве основы для выработки новых
действий. Участники, которые действовали по преимуществу
пассивно, могут «знать», в чем заключаются «новые» действия,
они могут «знать», как выглядит активное поведение, исходя из
наблюдения за более склонными к активности людьми, но они не
«знают», как их вырабатывать. Действительно, если бы они это
знали, то сделали бы это задолго до нашего появления.
Для того чтобы приступить к изменению действий, необхо-
димо добиться сотрудничества других участников таким обра-
зом, чтобы они хотели: 1) начать изменять систему; 2) оказы-
вать помощь друг другу в стремлении изменить свои индивиду-
альные действия. Эти условия обычно присутствуют в наших
программах вмешательства, иначе мы никогда не смогли бы
продвигаться вперед с этими программами. Тем не менее дан-
ных условий недостаточно для осуществления перемен в инди-
видуальных действиях, иначе даже при поддержке системы и
хороших намерениях эти попытки терпят неудачу. Недостаточ-
ность таких усилий показывает, что отдельным лицам необхо-
димо сформировать в своих головах другую программу, приво-
дящую их к совершению действий, которые, по их желанию,
они могли исключить или ослабить. Если они ничего не знают
об этой программе, то тогда должна также существовать про-
грамма, которая держит их в неведении об этом. Следовательно,
необходим дополнительный план или набор планов, если надо
изменить системные условия, описанные в приведенных двух
примерах.

554 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
В качестве примера можно привести действие по проявле-
нию пассивности. Одно из наиболее часто наблюдаемых дей-
ствий, которые применяют пассивные лица, когда они пытаются
действовать более активно,— «успокоение». «Успокоение» ис-
пользуется тогда, когда люди медленно раскрывают информа-
цию, которую они желают сообщить, чтобы свести к минимуму
включение защитной реакции другого человека. Они часто зада-
ют в несколько отвлеченном ключе такие вопросы, что при пра-
вильных ответах другого лица тот поймет, в чем состоит скры-
тый смысл (Argyris, 1982л).
Один из способов помощи отдельным лицам изменить свои
успокоительные действия состоит в содействии им по созданию
плана действия, который они, вероятно, применяют для выработки
такого поведения. Последующий перечень содержит базовую про-
грамму, которую люди, вероятно, имеют в своих умах для успоко-
ения. Он начинается с правил (1 и 2) о том, что действующие лица
знают, как бы они хотели, чтобы другие люди вели себя, и что они
не намерены сообщать им. Следующим (3) является правило, со-
гласно которому действующие лица должны сформулировать та-
кие вопросы, чтобы при ответе на них других людей те могли бы
понять, что скрывают действующие лица. Затем (4-7) следуют
ожидания действующих лиц относительно готовности других лю-
дей войти в молчаливый сговор с ними. Наконец (8), следуют
утверждения относительно того, как будут действовать участники,
если другие люди будут действовать не так, как от них ожидают:
1. Я знаю то, как бы я хотел, чтобы ты вел себя, и не соби-
раюсь говорить тебе это прямо.
2. Я не скажу тебе, что дело обстоит именно так.
3. Я задам тебе такие вопросы, чтобы ты при правильном
ответе на них понял мою позицию.
4. Я буду ожидать, что ты все это увидишь и без моих от-
крытых высказываний.
5. Я буду ожидать, что ты не будешь обсуждать это.
6. Я буду ожидать, что ты пойдешь дальше.
7. Если у тебя есть вопросы или сомнения относительно
моих намерений, я буду ожидать, что ты не будешь под-
нимать их и будешь действовать так, как будто у тебя нет
сомнений.

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 555
8. Если ты ведешь себя не так, как я ожидал, то я:
• предоставлю тебе больше времени для «конструктив-
ных» размышлений, продолжая задавать свои вопросы;
• вероятно, выскажусь откровеннее о своих взглядах;
• попытаюсь разубедить тебя в твоих взглядах;
• приду к выводу, что твое защитное поведение настолько
сильно, что оно не позволит тебе услышать меня или что
мне слишком трудно преодолеть его;
• приду к компромиссу и/или отступлю и буду действо-
вать, как будто я не делал ни того, ни другого.
Изучая этот план, мы можем выделить некоторые встроен-
ные в него важные предположения. В первую очередь план кон-
центрируется на том, как участник должен себя вести. Он сооб-
щает участнику, что тот должен ожидать от других лиц такого
поведения, какого он и ожидает. Он не говорит участнику, что тот
должен проверить свое влияние на других людей, особенно при
возникновении непреднамеренных следствий. Поэтому он не
стимулирует исследований действий участника. Если действу-
ющее лицо строго следует этому плану и если другие люди ведут
себя не так, как ожидалось, то из этого следует, что они будут
обвинять во всем его. Следовательно, в этот план проявления
пассивности встроены правила, которые приводят к высокой сте-
пени одностороннего контроля над другими людьми и игнориро-
ванию непреднамеренных следствий в результате контролиру-
ющих действий участника.
Используя этот план, пассивные действующие лица (те, кто
успокаивает, избегает конфликтов) могут начать понимать про-
цессы мышления, которые помогают им создавать некоторые
системные последствия защитного поведения, усиления ошибок,
беспомощности и отдаления, описанных в моделях.
Затем действующие лица могут помочь изменить план, пы-
таясь создать другой, который, как и первый, включал бы в себя
намерения: 1) передавать сложную или угрожающую информа-
цию: 2) свести к минимуму ответственность действующего лица
ja включение защитной реакции другого человека, но добавлял
некоторые дополнительные факторы, например, 3) содействие
проверкам действий участника, их исследование и конструктив-
ное противостояние. Этот новый план приведен ниже:

556 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
1. Я уверен в том, что ты (или я) будешь вести себя в зави-
симости от выявленных трудностей, и я сообщу* тебе об
этом.
2. Я буду действовать так, чтобы поощрить тебя к изуче-
нию* моей позиции и противостоянию* ей.
3. Я буду ожидать,* что ты изучишь мою позицию и будешь
противостоять ей, когда сочтешь это необходимым, и я
сообщу* тебе мою позицию, если ты спросишь.
4. Я буду проверять* периодически, изучаешь ли ты мою
позицию и противостоишь ли ей. Я буду считать тебя
ответственным за постоянную, соответствующую плану
согласованность между твоими действиями и твоими
мыслями.
5. Если я приду к выводу о несогласованности между мыс-
лями и действиями, я проверю* это в откровенном разго-
воре с тобой.
6а. Если я узнаю,* что эта несогласованность является не-
преднамеренной, тогда я буду действовать, чтобы помочь
тебе, вернувшись к пункту 1.
бб.Если я узнаю,* что несогласованность является преднаме-
ренной и ты сознательно скрываешь этот факт, то я почув-
ствую, что не могу доверять тебе, и вернусь к пункту 1.
Обратите внимание на то, что некоторые ключевые слова в
плане помечены звездочкой. Эти слова настолько общего харак-
тера, что они могли бы быть применены в Модели I или Моде-
ли II. Их необходимо использовать в Модели II в данном плане.
Эти слова являются ключевыми при создании новых программ.
Хотя отдельные лица могут понимать их значение, мы обнаружи-
ваем, что они редко способны совершать соответствующие дей-
ствия в реальных условиях. Что им необходимо в дополнение к
«размораживанию» старой программы, — это обучение применя-
емой теории, при помощи которой осуществляются общение, ин-
формационный обмен, конфронтация, разговоры и т.п. таким
образом, что они не приводят к непреднамеренным следствиям в
двух примерах, описанных ранее. Как только новая применяемая
теория будет создана, ее можно использовать для совершения
любых действий, которые не приводят к непреднамеренным
следствиям, пока другие люди стремятся к аналогичным услови-

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 557
ям, и этот план позволяет изменить два условия, которые, как я
предположил, могут наблюдаться у клиентов, искренне заинтере-
сованных в исправлении дисфункциональностей существующей
системы. Это, в свою очередь, требует как 1) изучения и преры-
вания старой программы, так и 2) чего-то похожего на обучение
новой программе или навыкам. Вам необходим план действий,
чтобы воспользоваться возможностью осуществить действия,
неоднократно описанные в плане, и получить частую и точную
обратную связь о качестве этой деятельности (Argyris, 19826).
Заключительные комментарии
Я пытался показать, что практическая проблема передачи науч-
ных знаний практикам в той форме, какую они могут использо-
вать, является скорее не поверхностным вопросом, а вопросом о
том, как мы понимаем исследования, предназначенные создавать
знания, которые можно применять.
Подходы, представленные в этой главе, и подходы, пред-
ставленные в других исследованиях, являются аналогичными в
том отношении, что и те и другие подчеркивают важность:
1) описания и понимания действительности, какова она есть;
2) выявления причинно-следственных отношений, которые ведут
к объяснениям; 3) создания обобщений, которые можно подвер-
гнуть публичной проверке и опровержению. Различия начинают-
ся, когда мы рассматриваем критерии оценки характерных черт.
Например, в других исследованиях объективность, точность и
завершенность являются ключевыми чертами. Объективность
зачастую достигается путем отдаления исследователя от предме-
та изучения. Точность достигается путем использования методов
количественного анализа. Завершенность возникает в результате
разработки долгосрочных исследовательских программ.
Подходы, представленные в этой главе, не игнорируют
объективность, точность и завершенность. Они утверждают, что
критерии должны принимать во внимание особенности способов
функционирования человеческого разума, когда люди пытаются
использовать знания, полученные социологами. Например, коли-
чественная точность может привести к обобщениям на основе

558 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
обширной информации, которые либо нельзя применить в реаль-
ных условиях, либо при правильном использовании могут со-
здать условия, которые будут отрицать имеющиеся в них пред-
сказания. Отдаление и объективность могут уменьшить одни
виды искажений и усилить другие. Более того, если те, кого изу-
чают, моделируют свое поведение по рекомендации исследовате-
лей, то они могут отдалиться от исследователей, когда те, кто
поставляет информацию, искажают ее. Наконец, стремление к
завершенности может помешать эффективному действию в дан-
ной ситуации, поскольку маловероятно, что кто-то может знать
обо всем раньше времени; и если кто-то стремится достичь за-
вершенности, то он может создать условия одностороннего кон-
троля над другими людьми, что, в свою очередь, может изменить
достоверность полученной информации.
Оба подхода требуют привлечения тех, кого изучают. Но
характер этого привлечения может быть совершенно различным.
Социологи, которые используют подходы, принятые в науке, на-
деются и ожидают, что отдельные лица будут участвовать в про-
цессе ради создания достоверных знаний. Те, кто в большей сте-
пени занимается прикладной наукой, имеют большую надежду,
что серьезные исследования создадут основу для увлечения пред-
метом.
Представленный в этой главе подход отражает мнение, кото-
рое основано на только что описанном подходе. Он предполагает,
что более вероятно ослабить искажение и увеличить поступление
достоверной информации, если отдельные лица увидят, что уча-
стие в исследованиях приведет к важному для них научению.
Под важным научением я подразумеваю научение, которое при-
водит без понимания и объяснения причин к созданию желаемых
изменений и, следовательно, к научению новым ценностям и
навыкам, а также созданию новых видов социальных систем.
Рассмотрим идею изменения действий участников в двух
группах в этой главе. Все их действия основаны на высоком
уровне знаний и зачастую усилены системой, в которой они
действуют. Поэтому их компетенция связана с умением продол-
жать свои действия. Но изменение их автоматических, высоко-
квалифицированных действий требует времени. Еще важнее
осознание своего защитного поведения, которого они ранее не

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 559
осознавали; «размораживание» любого существующего защитно-
го поведения, которое заставляет их продолжать свои действия,
хотя эти действия являются контрпродуктивными. Наконец, не-
обходимым условием является наличие возможностей для повто-
ряющегося научения. Однако все эти условия редко достижимы.
Но если участники заняты в исследованиях, тогда они могут
получить помощь в осуществлении более эффективных дей-
ствий, разработке и реализации на практике условий, которые
стимулируют новые действия.
Наконец, существует проблема «конечных» ценностей, кото-
рая часто признается, но редко обсуждается. Одна из таких цен-
ностей состоит в том, что мы считаем священным правом, а на
самом деле обязательством исследователей изучать все, что их
заинтересует. Ограничения для исследователей в том виде, как
они описаны в книгах по методам исследований, были меньшими
относительно того, что изучать, и большими относительно того,
как изучать. Но если практика точных исследований основана на
применяемой теории, которая совместима с теориями, использу-
емыми для управления иерархическими организациями, то стро-
гое соблюдение этих теорий может оказать хорошее воздействие
на выбор предмета изучения. Например, меньше внимания мож-
но уделить разработке нормативных оценок, которые не только
позволяют исследовать существующее положение, но и формиру-
ют знания о том, как его изменить. Далее, меньше внимания
можно уделить возможности того, что поиск способов определе-
ния проблемы может проводиться совершенно иначе, чем поиск
способов решения этой же проблемы.
Вторая «конечная» ценность связана с тем типом мира, кото-
рый мы предпочитаем поддерживать. По моему мнению, невер-
но, что социологи занимают нейтральную позицию по отноше-
нию к тому типу общества, в котором они живут. Даже большин-
ство «кабинетных» исследователей ценят общество, где они
свободно проводят свои исследования. Подобные типы общества
должны поддерживать экспериментирование и научение, что по-
требует также оценки риска и доверия. В свою очередь, подобное
общество вряд ли будет существовать без таких людей, которые
готовы взять на себя ответственность за свои действия (Argyris,
1982а). Если планы, которые мы разработали в ходе наших ис-

560 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
следований, являются руководством к действию, то понимание и
эффективность (личная или организационная) не возникнут до
тех пор, пока участники всерьез не возьмут на себя ответствен-
ность за создание, поддержание и изменение организационных
систем в соответствии с планами.
Однако далеко не все люди считают, что отдельные лица
несут персональную причинно-следственную ответственность за
изменения в том мире, в котором они живут. Например, суще-
ствуют организационные экологи (Brittain and Freeman, 1980;
Наппап and Freeman, 1977), которые считают, что люди не могут
нести персональную ответственность за развитие и смерть своих
организаций. Эта точка зрения противоречит нашим взглядам.
Данные расхождения выходят за рамки проблемы свободы
толкования действительности. Все ученые считают, что изуча-
емая ими Вселенная упорядочена и ключ к ее пониманию состо-
ит в определении этого порядка. Второе предположение состоит
в том, что Вселенная не содержит противоречий. Эйнштейн счи-
тал, что необходимо и возможно объединить ньютоновскую и
квантовую физику, поскольку природа не будет обманывать физи-
ков, позволяя существовать двум достоверным теориям, которые
бы содержали противоречивые фундаментальные взгляды на
физическую реальность.
В отличие от физической Вселенной описанные мною оба
вида порядка могут быть достоверными даже при противоречи-
вости между ними, поскольку в области человеческого поведения
различные и противоречивые порядки возможны. Физическая
природа не может обманывать, а люди могут создавать функци-
онирующие социальные миры.
Но если существует несколько видов порядка, если они со-
держат противоречивые ценности, то от социологов, вероятно,
потребуют уточнить, почему они предпочитают разрабатывать
именно тот порядок, который они выбрали. Ответ должен выйти
за рамки очевидного, «поскольку это справедливая точка зрения».
Вопрос, на который необходимо дать ответ, состоит в следу-
ющем: «Почему из нескольких справедливых точек зрения ты как
социолог выбрал этот особый фокус?» Например, в моем случае
я заинтересован не только в понимании (объяснении или прогно-
зировании) определенного порядка, но и в продвижении, усиле-

Глава 17. Приблизить знания к практике: планы действий 561
нии и поддержке той точки зрения на мир, что люди несут при-
чинно-следственную ответственность, что они являются создате-
лями того мира, в котором существуют. Я заинтересован в под-
держании вероятности того, что люди будут отвечать за свои
судьбы. Это не означает, что я не должен подробно высказывать-
ся о том, как социальные системы могут способствовать или
препятствовать склонности людей к активности. В действитель-
ности это происходит потому, что и то и другое, вероятно, долж-
но изучаться (что соответствует требованию изучать мир таким,
каков он есть). Но, создав однажды план, я затем стремлюсь по-
нять, что следует предпринять, чтобы изменить существующее
положение. Дополнительный план того, как изменить существу-
ющее положение, не только многое говорит нам о существующем
положении (основное требование социологии), но и формирует
альтернативы.
Литература
Ansoff, H. I., 1979, Strategic Management, London, Macmillan.
Argyris, С, 1976, Increasing Leadership Effectiveness, New York,
Wiley-Interscience.
Argyris, C, 1980, Inner Contradictions of Rigorous Research, New
York, Academic Press.
Argyris, C, 1982a, Reasoning, Learning, and Action: Individual and
Organizational, San Francisco, Jossey-Bass.
Argyris, C, 1982b, «Research as Action: Usable Knowledge for
Understanding and Changing the Status Quo,» in Nicholson, N., and Wall,
T. D. (eds). The Theory and Practice of Organization Psychology,
London, Academic Press.
Argyris, C, 1983, «Usable Knowledge for Double-Loop Problems,» in
Kilmann, R., and others, Producing Useful Knowledge for Organizations,
New York, Praeger.
Argyris, C, and Schon, D. A., 1974, Theory in Practice: Increasing
Professional Effectiveness, San Francisco, Jossey-Bass.
Argyris, C, and Schon, D. A., 1978, Organizational Learning,
Reading, MA, Addison-Wesley.

562 Часть IV. Проблемы применения научных знаний на практике
A they, Т., 1976, «The Development and Testing of a Seminar for
Increasing the Cognitive Complexity of Individuals,» unpublished
doctoral dissertation. Graduate School of Business Administration,
University of Southern California.
Brittain, J. W., and Freeman, J. H., 1980, «Organizational
Proliferations and Density Dependent Selection,» in Kimberly, J. R.,
Miles, R. H., and associates. The Organizational Life Cycle: Issues in the
Creation, Transformation, and Decline of Organizations, San Francisco,
Jossey-Bass.
Bryson, J., and Driver, M., 1972, «Cognitive Complexity, Introversion,
and Preference for Complexity». «Journal of Personality and Social
Psychology, 23, pp. 320—7.
Driver, M., 1979, «Individual Decision Making and Creativity,» in
Kerr, S, (ed.). Organizational Behavior, Columbus, OH, Grid Press.
Driver, M., 1983, «A Human Resource Data Based Approach to
Organizational Design.» Human Resource Planning, 6, pp. 169—82.
Driver, M., 1987, «Cognitive Psychology — an Interactionist View,» in
Lorsch, J., (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Englewood
Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Driver, M., and Streufert, S., 1969, «Integrative Complexity,»
Administrative Science Quarterly, 14, pp. 272—85.
Hannan, M. Т., and Freeman, J. H., 1977, «The Population Ecology of
Organizations,» American Journal of Sociology, 82, 5, pp. 929—64.
Jung, С G., 1957, Aion, Princeton, NJ, Princeton University Press.
Mangham, I., 1978, Interactions and Interventions in Organizations,
Chichester, Wiley.

Крис Арджирис
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НАУЧЕНИЕ
Редактор И.В. Башнина
Корректор Л.С. Куликова
Компьютерная верстка СМ. Майоров
Художественное оформление серии А.Ю. Пьянков
ЛР№ 070824 от 21.01.93 г.
Сдано в набор 08.04.2003. Подписано в печать 30.07.2003
Формат 60х90/16. Бумага офсетная. Гарнитура «Тайме».
Печать офсетная. Усл. печ. л. 38,0. Уч.-изд. л.33,48.
Тираж 2500 экз. Заказ № 0400740.
Цена свободная.
Издательский Дом «ИНФРА-М»
127214, Москва, Дмитровское ш., 107.
Тел.:(095)485-71-77.
Факс: (095) 485-53-18. Робофакс: (095) 485-54-44.
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru
Отпечатано в полном соответствии
с качеством предоставленных диапозитивов
в ОАО «Ярославский полиграфкомбинат»
150049, Ярославль, ул. Свободы, 97.
lUMLfl

Книга будет интересна всем, кто стремится понять, как
организация работает, развивается и научается. Автор
обсуждает очень важные проблемы в жизни организации,
такие, как неявные знания и менеджмент, проблемы
организационного научения.
Автор фокусируется на организационной политике и науче-
нии, включая следующие ключевые понятия:
• организационное научение и теории действий;
• организационная эффективность и факторы, на нее влия-
ющие;
• организационное развитие и деятельность человеческих
ресурсов;
• применяемые знания и проблемы их использования.
■ КрисАрджирис—
фофессор James B. Conant, Graduate Business School,
rd University. Он автор 30 книг и монографий, множества
статей. Является совместно с Сагу Cooper редактором Blackwell
Encyclopedia of Management,
а также консультантом многих корпораций, правительственных
L организаций, университетов
в Европе и США.
ISBN 5-Lb-OQLflLO-7
9»785160"018102"