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Tom DeMarco
Spielra ume

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Tom DeMarco

Spielra ume
Projektmanagement
jenseits von Burn-out, Stress
und Effizienzwahn

Aus dem Amerikanischen von Doris Martin

HANSER
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U bersetzung: Dr. phil. Doris Martin, contec d. & c. martin, Diedorf-Anhausen
Titel der Originalausgabe: –Slack “ Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth
of Total Efficiency©
ü 2001 by Tom DeMarco.
Published by arrangement with Broadway, a division of the Doubleday Broadway
Publishing Group, a division of Random House, Inc.
All rights reserved.
www.hanser.de
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oder ein anderes Verfahren), auch nicht fu r Zwecke der Unterrichtsgestaltung,
reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfaltigt oder verbreitet werden.
Fu r die deutsche Ausgabe:
ü 2001 Carl Hanser Verlag Mu nchen Wien
Lektorat: Margarete Metzger
Herstellung: Irene Weilhart
Umschlaggestaltung: Zentralbu ro fu r Gestaltung, Augsburg
Gesamtherstellung: Kosel, Kempten
Printed in Germany
Elektronisch erfasst von ReinerZufall
ISBN 3-446-21665-0
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Inhalt
Vorwort............................................................................................. 10
Teil I: Spielra ume ........................................................................... 13
1 Verru ckte in den Korridoren................................................................................16
2 Hektische Betriebsamkeit.................................................................................... 19
3 Der Mythos von der fungiblen Ressource ........................................................... 23
4 Eile mit Weile......................................................................................................31
5 Wie Sie Eva managen.......................................................................................... 34
6 Geschaft statt Geschaftigkeit ...............................................................................39

Teil II: Haben uns verirrt, kommen aber gut voran ..................... 47
7 Die Kosten von Druck......................................................................................... 50
8 Aggressive Terminplane...................................................................................... 57
9 U berstunden.........................................................................................................61
10 Ein kleiner buchhalterischer Kunstgriff............................................................. 71
11 Der Laubsauger .................................................................................................74
12 Das zweite Gesetz des schlechten Managements ...............................................79
13 Die Kultur der Angst ......................................................................................... 84
14 Die Lust am Rechtsstreit ................................................................................... 90
15 Prozess-Versessenheit ....................................................................................... 97
16 Qualitat ............................................................................................................104
17 Effizient und/oder effektiv ..............................................................................112
18 Management by Objectives .............................................................................115

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Teil III: Vera nderungen und Wachstum ..................................... 119
19 Visionen ..........................................................................................................121
20 Fu hrung und –Fu hrung© ..................................................................................124
21 Dilbert neu betrachtet ...................................................................................... 128
22 Sicherheit.........................................................................................................131
23 Vertrauen und Vertrauenswu rdigkeit ............................................................. 135
24 Die zeitliche Gestaltung des Wandels ............................................................. 139
25 Die Rolle des mittleren Managements............................................................. 143
26 Die lernende Organisation...............................................................................147
27 Gefahr im weiÄ en Raum..................................................................................155
28 Management des Wandels...............................................................................161

Teil IV: Risiko und Risikomanagement ....................................... 164
29 Ungesunder Menschenverstand.......................................................................166
30 Risikomanagement: Die minimale Dosis ........................................................ 173
31 Mit halsbrecherischer Geschwindigkeit arbeiten.............................................178
32 Lernen, mit dem Risiko zu leben.....................................................................182
33 Die Nadel im Heuhaufen .................................................................................187

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Vorwort
Spielra ume ß Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn
ist eine Anleitung, das moderne Unternehmen mit der Fahigkeit auszustatten, sich
zu wandeln. Ausgangspunkt dafu r ist der Kern des Spannungsfelds zwischen
Effizienz und Flexibilitat: Je effizienter eine Organisation ist, desto schwieriger wird
es, Veranderungen einzufu hren. Dieses Buch zeigt Managern, wie sie ihre
Organisationen mit etwas weniger Effizienz weitaus effektiver fu hren konnen. Es
begleitet die Einfu hrung von Spielraum, dem fehlenden Element, ohne das
Veranderungen nicht moglich sind. Es rat dazu, Spielraume bewusst zuzulassen
und von der unu berlegten Besessenheit wegzukommen, auch noch das letzte
Quantchen Spielraum auf dem Altar der Effizienz zu opfern.

Warum gerade jetzt?
Wir leben in einem Zeitalter der Beschleunigung. Wie auch immer die Zauberformel
fu r unternehmerischen Erfolg vor einigen Jahren gelautet haben mag “ sie
funktioniert nicht mehr. Heute muss immer mehr Arbeit in immer weniger Zeit
bewaltigt werden. Weniger Menschen arbeiten mehr, sie arbeiten schneller und sie
arbeiten auf engerem Raum, mit weniger Unterstu tzung, kleineren Spielraumen
und hoheren Qualitatsanforderungen als je zuvor. Der durchschnittliche Manager
oder Wissensarbeiter steht heute so unter Druck, dass er einfach keinen freien
Moment mehr kennt. Er hat keine Zeit zu planen, er hat pausenlos zu tun. Er hat
keine Zeit, zu analysieren, kreativ zu sein, zu lernen, nachzudenken, zu
meditieren oder schlicht zu Mittag zu essen.
Vor kaum einem Jahrzehnt war der Arbeitsplatz durch –Bu rostunden© gekennzeichnet, den Plausch am Kaffeeautomaten, ausgedehnte Geschaftsessen, fru he
SchlieÄ zeiten im Sommer und die Firmen-Volleyballmannschaft. Heute sind
solche Freiheiten so undenkbar geworden wie der Milchmann und die Tankstelle
mit vollem Service.
Das allgegenwartige Gib-Gas-Mantra hat Unternehmen geholfen, in Fahrt zu
kommen. Ohne jeden Zweifel erbringen sie ihre Leistungen heute schneller und
billiger als fru her. Doch es gibt da noch eine andere Seite ...

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Wenn Vera nderungen notwendig werden
Angenommen, einem Unternehmen stehen grundlegende Veranderungen bevor.
Die notwendigen Veranderungen erschopfen sich nicht darin, das Gleiche wie
bisher noch schneller zu erledigen, sondern zielen darauf ab, einen Richtungswechsel vorzunehmen und vollig neue Wege einzuschlagen. Nun sind
Veranderungen immer herausfordernd und schwierig, in hochbeschleunigten
Unternehmen aber ist ein Richtungswechsel praktisch ein Ding der
Unmoglichkeit. Genau die Verbesserungen, die dazu gefu hrt haben, dass das
Gib-Gas-Unternehmen schneller und billiger als fru her arbeitet, unterminieren
seine Fahigkeit, andere Veranderungen vorzunehmen.
Ein Unternehmen, das die Geschwindigkeit erhohen, aber die Richtung nicht
andern kann, ist wie ein Auto, das sich beschleunigen, aber nicht lenken lasst.
Auf kurze Sicht kommt es in der Richtung, in die es zufallig fahrt, gut voran. Auf
lange Sicht betrachtet endet es wie viele andere als Schrotthaufen im StraÄ engraben.

Aufbau dieses Buches
Dieses Buch ist in vier Teile mit jeweils einem eigenen Thema gegliedert:
§ Teil I: Spielra ume.
Der unglu ckselige Kompromiss zwischen Effizienz und Flexibilitat. Wie
die meisten Organisationen nur effizienter werden, indem sie ihre Wandlungsfahigkeit opfern. Wie Spielraume zur Rettung werden konnen.
§ Teil II: Wie sich Stress auf Organisationen auswirkt.
Stress weist Organisationen den falschen Kurs. Gleichzeitig lasst er sie ihre
Geschwindigkeit verdoppeln. Gru nde fu r und Rezepte gegen unternehmerischen Stress.
§ Teil III: Wandel, Wachstum und betriebliches Lernen.
Der Unterschied zwischen Firmen, die lernen (und davon profitieren) konnen
und denen, die dazu nicht in der Lage sind.
§ Teil IV: Risiken eingehen und managen.
Warum es nichts bringt, vor Risiken wegzulaufen, und warum es bei einem
vernu nftigen Risikomanagement sinnvoll ist, auf Risiken zuzugehen (und
was das bedeutet).
Spielra ume wendet sich an Manager aller Ebenen in Wissensorganisationen und
anderen modernen Unternehmen, in denen vor allem Wissensarbeiter beschaftigt
sind. Das Buch wendet sich daru ber hinaus auch an die Wissensarbeiter selbst. Es
richtet sich an Sie: wenn Sie spu ren, dass etwas an unserer hollischen Hektik im
Job grundfalsch ist; wenn Sie im Innersten wissen, dass die Spielraume, die den
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Unternehmen in den vergangenen zehn Jahren genommen wurden, erneut
eingefu hrt werden mu ssen, wenn jemals wieder ein sinnvoller Fortschritt moglich
sein soll.
Allein die Tatsache, dass Sie sich entschlossen haben, dieses Buch zu lesen,
zeigt, dass Sie wissen, was hektische Betriebsamkeit bedeutet. Sie haben keine
Zeit fu r eine ausfu hrliche Abhandlung u ber Organisationsformen oder eine
Managementtheorie. Sie haben allenfalls Zeit fu r ein flott und pointiert
geschriebenes Buch, das Sie im Flugzeug lesen konnen. Ich habe dieses Buch so
angelegt, dass Sie es auf einem Flug von New York nach Chicago oder von
Amsterdam nach Rom leicht auslesen konnen. Ich hoffe und erwarte, dass Sie
nach der Lektu re mit einem einfachen Konzept aus dem Flugzeug steigen, wie
Sie Ihr Unternehmen dabei unterstu tzen konnen, die Veranderungen vorzunehmen, die notwendig sind, um zu u berleben.

Was Spielra ume bringen
Stressabbau und die Wiedereinfu hrung des unverzichtbaren Quantchens Spielraum sind in meinen Augen das beste Rezept, um in Ihrer Organisation die
folgenden Veranderungen zu bewirken:
§ mehr unternehmerische Wendigkeit,
§ eine bessere Chance, wichtige Mitarbeiter, Ihr –Humankapital© , zu halten,
§ eine bessere Fahigkeit, in die Zukunft zu investieren,
§ die Fahigkeit, vernu nftige Risiken einzugehen, statt Risiken um jeden Preis
zu vermeiden.

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Teil I:
Spielra ume

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Vielleicht haben Sie sich in einem fru heren Leben, als das Wort Freizeit noch
eine Bedeutung fu r Sie hatte, gelegentlich mit dem im Folgenden abgebildeten
Spiel beschaftigt. Bei diesem Spiel geht es darum, die mit Zahlen beschrifteten
Quadrate nacheinander so in das leere Feld zu schieben, dass am Schluss eine
perfekte Ordnung entsteht.

Die Aufgabe, die Quadrate in die richtige Reihenfolge zu bringen, ist “ wie Sie
sich vermutlich erinnern “ alles andere als einfach. Schon in der traditionellen
Form des Spiels bereitet sie Kopfzerbrechen. Aber nun stellen Sie sich erst einmal
die folgende veranderte “soll ich dreist behaupten, verbesserte? “Form des Spiels
vor:

Statt acht Quadraten und einem leeren Feld haben wir jetzt ein Spiel mit neun
Quadraten und keinem leeren Feld. Dieses Anordnung weist eine um 11,1 Prozent
hohere Effizienz auf, weil das u berflu ssige leere Feld eliminiert wurde, und die
Spielflache eine Auslastung von 100 Prozent aufweist. (Wahrend Sie diese Zeilen
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lesen, ist man in Ihrer Firma womoglich gerade dabei, die gleiche Logik auf die
Verteilung der Bu ros und Schreibtische anzuwenden.) Die Effizienz wurde
verbessert, aber um einen hohen Preis: Ohne das leere Feld gibt es keine
Moglichkeit mehr, die Quadrate zu bewegen. Die Anordnung der Quadrate mag
in ihrer neuen Form optimal sein. Sollte die Zeit jedoch etwas anderes erweisen,
gibt es keine Moglichkeit mehr, eine Veranderung vorzunehmen.
Das leere Feld reprasentiert das, was ich als Spielraum bezeichne: den Freiheitsgrad, der notwendig ist, um Veranderungen bewirken zu konnen. Spielraume sind
die natu rlichen Feinde von Effizienz, und Effizienz ist der natu rliche Feind von
Spielraumen. Und genau da liegt das Problem: Manche Entscheidungen, die die
Effizienz eines Unternehmens steigern, beeintrachtigen seine Fahigkeit, sich zu
einem spateren Zeitpunkt zu verandern und neu zu erfinden.
Fu r den Augenblick schlage ich vor, dass Sie das Neun-Quadrate-Spiel (ohne
leeres Feld) als Symbol Ihrer Organisation betrachten: verbessert, umstrukturiert, effizient bis zum Geht-nicht-mehr ... aber unfahig, sich zu verandern.

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1
Verruckte in den Korridoren
Zu den Hinterlassenschaften der neunziger Jahre gehort ein gefahrlicher Wahn,
dem viele Unternehmen bis heute verfallen sind: die Vorstellung, eine Organisation sei nur in dem MaÄ e effektiv, wie alle ihre Mitarbeiter fortwahrend
vollstandig ausgelastet sind. Jeder, der nicht u berarbeitet ist (schwitzt, abends
langer bleibt, von einer Aufgabe zur nachsten hetzt, samstags arbeitet,
fru hestens in drei Wochen Zeit fu r eine kurze Besprechung findet), wird misstrauisch beaugt. Womoglich sind Menschen, denen ein MindestmaÄ an MuÄ e
vergonnt ist, nicht einmal ihres U berlebens sicher. So war es in den dunkelsten
Tagen bei DEC, was einen Freund von mir, der damals dort arbeitete, zu der
A uÄ erung veranlasste: –In den Korridoren laufen Verru ckte rum, die nur darauf
warten, jemanden abschieÄ en zu konnen.© Natu rlich hatten sie insbesondere die
Leute auf der Abschussliste, die nicht ganz so beschaftigt wirkten.

Vertrauenskrise
Auch wenn in Ihrer Firma zurzeit keine mit A xten herumfuchtelnden Verru ckten
durch die Gange streichen, steckt Ihnen die Erinnerung daran bestimmt noch in
den Knochen. Dieses Hirngespinst ist das U berbleibsel der gerade u berstandenen
Vertrauenskrise. Bedenken Sie: Wahrend ich dieses Buch schreibe, durchlebt die
amerikanische und westeuropaische Wirtschaft eine Phase auÄ ergewohnlichen
Wohlstands. Wahrend der Rest der Welt arm- und beinamputiert zugleich ist,
stehen wir gesu nder da denn je. Dabei ist es erst wenige Jahre her, dass uns die
Selbstzweifel qualten. Wie sollen wir, fragten wir uns damals, im Wettbewerb
mit der ausgehungerten Dritten Welt u berleben konnen, wo die Leute bereit sind,
fu r Peanuts zu arbeiten, und uns vermutlich auf jedem Markt weltweit unterbieten
werden? Wie konnen wir mit den phantastisch ausgebildeten Japanern Schritt
halten, den ausgefuchsten und heiÄ hungrigen Arbeitskraften, die hinter dem
Eisernen Vorhang hervorkommen, oder den Taiwanern oder Koreanern mit ihrer
u bermenschlichen Arbeitsethik und ihrem beeindruckenden Konnen? Von
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unseren Zweifeln angestachelt schritten wir zur Tat und unterzogen uns einer
Entschlackungskur, in deren Verlauf wir u berflu ssige Kapazitaten (z. B. Menschen mit einem Zuhause und Familien) restlos ausmerzten. Wir trimmten uns
schlank, als hinge unser U berleben davon ab.
War es nicht vernu nftig, unser Haus auf diese Weise zu bestellen? Kurzfristig
betrachtet vielleicht. Wahrscheinlich trug die Entschlackung sogar ein Stu ck weit
zu unserer gegenwartigen Starke bei. Langfristig jedoch kann die Nebenwirkung
der Entschlackung “ der Gedanke, Geschaftigkeit sei die Voraussetzung jeder
Geschaftstatigkeit “bleibende Schaden hinterlassen.

Der Preis fur die “Bestellung unseres Hausesö
In den letzten zehn Jahren haben wir gesundgeschrumpft, –rightgesized© ,
freigesetzt und den Leuten den Stuhl vor die Tu r gestellt. Wir haben Lohne und
Gehalter geku rzt, Betriebe geschlossen, Unternehmensbereiche verkauft und
ganz allgemein samtliche noch verbleibende Mitarbeiter das Fu rchten gelehrt.
Wir haben Figuren wie Kettensagen-Al (dem zeitweilig schlimmsten CEO in den
USA) beifallig zugenickt, als sie ihr schmutziges Handwerk trieben. Und wir
haben den Aktienkurs von Unternehmen wie AT&T, die den Entschlackungstrend anfu hrten, in die Hohe getrieben.
Hauptzielscheibe der Ku rzungen war der Popanz der organisatorischen Effizienz: das mittlere Management. Wir fragten uns: –Was sind diese Mittelmanager
denn schon? Fett, reines Fett. Zu nichts nu tze. Schneiden wir sie doch einfach
aus Effizienzgru nden weg.© Also setzten wir das Messer an. In prazisen chirurgischen Eingriffen entfernten wir die mittleren Schichten unserer Organisationen,
flachten die Organisationsstruktur ab und verbreiterten die Managementverantwortung auf allen Ebenen. Wir gingen

War das klug gedacht? Ich bezweifle es.
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Vielleicht ist das mittlere Management doch noch zu etwas anderem gut, als den
Platz zwischen denen ganz oben und denen ganz unten in der Hierarchie zu
fu llen. Es gehort zu meinen Zielen in diesem Buch, die Rolle des mittleren
Managements und seine Bedeutung fu r die Ablaufe in der Mitte einer gesunden
Organisation zu analysieren.
Um Sie nicht zu sehr auf die Folter zu spannen, will ich Ihnen die Hauptaktivitat dieser Manager schon jetzt verraten: Neuerfindung. Neuerfindung findet
in der Mitte der Organisation statt. Dort werden die aktuellen unternehmerischen Funktionsablaufe und -dynamiken bewertet, in Einzelteile zerlegt,
analysiert, zu anderen Verbindungen verschmolzen und zu den neuen Organisationsmodellen zusammengefu gt, die ein Vorwartskommen ermoglichen.
Den Organisationen, die am gnadenlosesten entschlackt wurden, wurde die
Fahigkeit der Selbsterneuerung genommen. Die so genannten –Umstrukturierungen© haben in den meisten Fallen den aktuellen Status quo optimiert “auf
Kosten der Zukunft.

Spielt es eine Rolle?
Na und? Firmen, die die Zukunft verspielten, um die Gegenwart etwas rosiger
erscheinen zu lassen, gab es zu allen Zeiten. Sie haben kurzfristig Erfolg und
langfristig eben nicht. Was soll dieses Mal so anders daran sein? Der Unterschied
liegt darin, dass heute sogar die Unternehmen, die ihren leistungsstarken Zentren
des Wandels nicht gleich das Herz aus dem Leib geschnitten haben, ihnen
zumindest die Arbeit gegenu ber fru her erschweren. Wandel und Neuerfindung
benotigen einen Rohstoff, der in unserer Zeit rarer ist als je zuvor. Dieser
Rohstoff “ die katalytische Zutat jeder Veranderung “ heiÄ t Spielraum.
Spielraume sind die Zeiten, in denen wir uns neu erfinden. Sie sind die Zeiten, in
denen Sie nicht hundertprozentig damit beschaftigt sind, das operative Geschaft
Ihrer Firma zu fu hren. Spielraume sind Zeiten ohne hektische Betriebsamkeit.
Spielraume sind auf allen Ebenen notwendig, damit die Organisation effektiv
arbeiten und wachsen kann. Sie sind das Schmierol des Wandels. Gute Firmen
zeichnen sich dadurch aus, dass sie Spielraume kreativ zu nutzen wissen.
Schlechte sind davon besessen, sie mit Stumpf und Stiel auszurotten.

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Hektische Betriebsamkeit
Stellen Sie sich vor, Sie haben den Auftrag u bernommen, einen Film u ber den
Alltag eines auÄ erordentlich erfolgreichen Unternehmens zu drehen. Wie wu rden
Sie die Firma portratieren? Und vor allem: Wie wu rden Sie es anstellen, sie
erfolgreich wirken zu lassen? Vielleicht kommt Ihnen ja als Erstes der Gedanke,
den grandiosen Erfolg des Unternehmens durch die unerhort hektische Betriebsamkeit seiner Mitarbeiter zu vermitteln. Wie hatte das Unternehmen, so konnten Sie
argumentieren, ohne erhebliche Extra-Anstrengungen der Mitarbeiter so erfolgreich
werden konnen?
Meine Erfahrungen als Berater verschiedener extrem erfolgreicher Unternehmen “
Microsoft, Apple, Hewlett-Packard, IBM, Dupont, um nur einige zu nennen “
haben mich bisher jedoch keinen Zusammenhang zwischen Betriebsamkeit und
Erfolg erkennen lassen.
Wirklich erfolgreiche Unternehmen sind mir nie als besonders betriebsam aufgefallen, sondern wirken insgesamt eher gelassen. Sie sind zwar von einer spu rbaren
Energie erfu llt, aber es ist nicht die angstbehaftete Energie, die wir mit Ru ckstand
und Verzug assoziieren. Die Unternehmen, die ich am meisten bewundere, zeigen“
jedenfalls nach auÄ en hin “ kaum ein Gefu hl von Eile. Sie wirken eher wie eine
groÄ e Familie, die gemeinsam ein Projekt begonnen hat, dessen Ziel sich nur
teilweise darin ausdru ckt, etwas zuwege zu bringen; mindestens genauso wichtig ist
es, dass alle Beteiligten lernen, wachsen und SpaÄ an der Arbeit haben.
Arbeit, vor allem Wissensarbeit, kann extrem viel Freude bereiten. Deshalb werden
so viele von uns su chtig danach. Wenn Sie eine spu rbares Vergnu gen an Ihrer
Arbeit empfinden und es Ihren Kollegen genauso geht, wenn in Ihrer Firmenkultur
SpaÄ an der Arbeit gern gesehen wird, stehen die Chancen gut, dass Ihr Unternehmen auf dem Weg zum Erfolg ist. Zeichnen Sie Belegschaftsaktien.

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Betriebsame Mitarbeiter
Ich vertrete in diesem Buch unter anderem die These, dass die eigentliche Arbeit
der Organisation durch extreme Betriebsamkeit Schaden nimmt. In den folgenden Kapiteln werde ich diesen Punkt so detailliert wie moglich belegen und
insbesondere die Wirkung eines allzu ru hrigen Managements erortern. Zuerst
aber mochte ich Ihnen darlegen, wie hektische Betriebsamkeit selbst die
Effektivitat niedrigrangiger Mitarbeiter beeintrachtigen kann.
Denken Sie zum Beispiel an die Sekretarin. (Sie wissen doch noch, was Sekretarinnen sind? Sie war fru her einmal fester Bestandteil des Firmenalltags.) Zu den
Aufgaben einer Sekretarin mag es gehoren, Unterlagen vorzubereiten, Termine zu
vereinbaren, Ablaufe zu koordinieren und ganz allgemein dafu r zu sorgen, dass
der Arbeitstag eines Managers glatt verlauft. Sagen wir, der Manager sind Sie,
und die Sekretarin heiÄ t Sylvia.
Eine gute Sekretarin ist ein Schatz, wie jeder, der einmal eine gehabt hat, weiÄ ,
und Sylvia ist definitiv ein Schatz. Mit Sylvia lauft alles glatter. Wenn Sie auÄ er
Haus sind, halt Sylvia das Zepter in der Hand. (Es sieht zwar offiziell nie danach
aus, aber wir wollen uns doch nichts vormachen.) Sie koordiniert und verteilt
anfallende Arbeit. Wenn sie ku ndigen wu rde, wu rde das Sie und Ihre Organisation um ein paar Monate zuru ckwerfen. Mindestens.
Plotzlich platzt in dieses friedvolle Szenario ein Berater mit dem Auftrag,
Kosten zu senken, der –Umstrukturierungsagent© der Firma. Wow, sagt er, was
ist das? Eine Sekretarin? Und was tut sie gerade? Sagt's und stellt sich mit
seiner zuverlassigen Stoppuhr in der Hand neben Sylvias Schreibtisch auf. Er
stellt fest, was niemanden u berrascht: dass Sylvia namlich nur 43 Prozent der
Zeit beschaftigt ist. Die restliche Zeit u ber ist sie ... einfach da. Sie ist da, um die
Dinge zu erledigen, deren Erledigung fu r Sie und Ihre Mitarbeiter wichtig ist.
Das (unter anderem) ist ja das Tolle an Sylvia: Wenn jemand ihre Hilfe braucht,
ist sie fast immer prompt zur Stelle.
Das Gesicht des Beraters verklart sich zu einem triumphierenden Blick. Wenn
Sylvia nur 43 Prozent der Zeit beschaftigt ist, lassen sich 57 Prozent der Kosten
einsparen, die sie verursacht. Man braucht Sylvia lediglich in einen –Pool© zu
stecken, wo sie 43 Prozent ihrer Zeit Ihnen widmet und den Rest anderen
Leuten. Alternativ dazu konnten Sie sich Sylvia mit einem anderen Manager
teilen, der eine Sekretarin nur zu 57 Prozent auslastet. Oder es wird beschlossen,
Sylvia gleich ganz abzuschaffen und fu r die 43 Prozent, fu r die Sie wirklich
jemanden brauchen, eine Aushilfe einzustellen. (Sie du rfen sicher sein, dass der
Berater hinterher u berpru fen wird, ob Sie wirklich so viel Unterstu tzung
benotigen.)
Was fu r eine Verbesserung! Sylvia ist weg beziehungsweise 57 Prozent ihrer Zeit
sind weg, und 57 Prozent der Kosten, die sie dem Unternehmen verursacht,
flieÄ en direkt in den Nettogewinn ein. Wahnsinn. Statt einer Mitarbeiterin, die
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57 Prozent der Zeit einfach so herumsaÄ , haben wir jetzt jemanden, der 100
Prozent der Zeit u ber ausgelastet ist. Das ist echte Effizienz!
Es gibt dabei nur ein Problem: Natu rlich geht die Sekretarin, der ihr Spielraum
genommen wurde, bzw. der Anteil an ihr, der Ihnen noch zusteht, nicht so umgehend auf Ihre Bedu rfnisse ein, wie Sylvia es fru her tat. Diese hocheffiziente
Person ist nicht prompt zur Stelle, wenn Sie Ihre Hilfe brauchen; dafu r hat sie
einfach zu viel Hektik.

Wie wir zusammenarbeiten
Moderne Organisationen sind riesige Netze miteinander verbundener Aufgaben.
Die Knoten dieses Netzes sind Sie und Ihre Mitarbeiter. Die Verbindungen
dazwischen sind Arbeitsvorgange, die gerade erledigt und von einer Person zur
nachsten weitergereicht werden.

Aus praktischen Gru nden ist es unmoglich, jeden in der Organisation zu einhundert
Prozent auszulasten, ohne jedem Mitarbeiter einen gewissen Puffer einzuraumen.
Das bedeutet, es gibt auf jedem Schreibtisch einen Eingangskorb, in dem sich die
Arbeit stapelt.

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Mit genu gend Puffer an jedem Schreibtisch lasst sich nun der Arbeitsfluss so
organisieren, dass jeder jederzeit beschaftigt ist.
Dieses optimal effiziente System hat eine Nebenwirkung: Die Zeit, die ein
Arbeitsvorgang benotigt, um die Organisation zu durchlaufen, muss notwendigerweise steigen. Betrachten Sie es doch einmal aus der Perspektive der zu
erledigenden Arbeit: Die Zeit, die sie braucht, um das gesamte Netz zu passieren,
erhoht sich mit jeder Zwangspause in einem der Eingangskorbe. Waren die
Bearbeiter dagegen verfu gbar, sobald die Arbeit ihren Schreibtisch erreicht, gabe
es keine Wartezeit, und die Gesamtdurchlaufzeit wu rde sich verku rzen. Aber
Verfu gbarkeit impliziert zumindest eine gewisse Ineffizienz und damit genau das,
was unser Effizienzprogramm der Organisation ausgetrieben hat.
Wer also seine Mitarbeiter in dem Sinn effektiv einsetzt, dass er ihrem Arbeitstag
jeglichen Spielraum nimmt, muss als Nebenkosten langere Antwortzeiten und damit
eine Entschleunigung der Organisation in Kauf nehmen. Das ist kein besonders
glu cklicher Tausch. Bill Gates brachte es als Zeuge in einer der ersten Anhorungen
des Microsoft-Prozesses auf den Punkt: –In der Vergangenheit konnten nur die Fittesten u berleben. Heute werden nur die Schnellstenu berleben.©
Es ist moglich, eine Organisation effizienter zu machen, ohne sie besser zu
machen: Das geschieht, wenn Sie Spielraume verbannen. Es ist aber auch
moglich, die Effizienz einer Organisation etwas zuru ckzufahren und dabei
enorme Verbesserungen zu erzielen: Sie mu ssen ihr dafu r nur wieder die
Spielraume zugestehen, die sie braucht, um durchzuatmen, sich neu zu erfinden
und notwendige Veranderungen durchzufu hren.

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Der Mythos
von der fungiblen Ressource
Typische UmstrukturierungsmaÄ nahmen konzentrieren sich darauf, die Effizienz
eines Unternehmens zu steigern. Ich habe bereits darauf hingewiesen, dass
diesem Vorhaben ein erhebliches Schadenspotenzial innewohnt. In anderen
Worten: Effizienzverbesserungen erweisen sich haufig als kontraproduktiv. Das
heiÄ t jedoch nicht, dass sie einfach zu erreichen sind. Im Gegenteil, Effizienzverbesserungen erfordern Findigkeit und groÄ es Engagement. Es ist u beraus
schwierig, die Effizienz eines Unternehmens zu steigern, weil seine Mitarbeiter
ohnehin standig an der Erhohung ihrer personlichen Effizienz arbeiten. Sie tun
das, weil Verschwendung sie frustriert und Untatigkeit sie langweilt. Der
Effizienzexperte, der neu ins Unternehmen kommt, ist daher gezwungen, einen
Boden zu beackern, der bereits viele Male von findigen Menschen beackert
wurde. Wer wu rde es ihm angesichts dieser undankbaren Herausforderung
veru beln, wenn er ab und zu eine abwegige Abku rzung nehmen wu rde, um
zumindest einen kleinen scheinbaren Fortschritt vorweisen zu konnen?

Die abwegigste aller Abkurzungen
Die Tendenz, Abku rzungen zu nehmen, wird daru ber hinaus durch das bei
Umstrukturierungen fast immer vorhandene Gefu hl begu nstigt, ein scheinbarer
Fortschritt stehe einem tatsa chlichen Fortschritt in nichts nach. Sylvia zwischen
zwei Chefs aufzuteilen ist zum Beispiel nur ein scheinbarer Fortschritt: Die
gewonnene Effizienz wird dadurch zunichte gemacht, dass Sylvia nicht mehr so
prompt zur Verfu gung steht wie fru her. Aber wenn der Effizienzexperte nur eine
Woche Zeit hat, das Fett wegzuschneiden ... Die Versuchung ist einfach zu groÄ .
Was also ist eine lohnende Abku rzung in den Augen eines Effizienzexperten, der
eine schnelle organisatorische –Verbesserung© vorweisen muss? Die Abku rzung,
die am haufigsten gewahlt wird, ist die Annahme, einzelne Mitarbeiter seien
vollkommen fungibel.
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fungibel [lat.-nlat.]: 1. austauschbar, ersetzbar (Rechtsw.); f u n g i b l e
Sache: vertretbare Sache, s. h. eine bewegliche Sache, die im Verkehrnach
MaÄ , Zahl u. Gewicht bestimmt zu werden pflegt (Rechtsw.). 2. in
beliebiger Funktion einsetzbar; ohne festgelegten Inhalt u. daher auf
verschiedene Weise verwendbar.
Geld ist zum Beispiel fungibel. Sie konnen es aus einem Topf “ sagen wir,
–Instandhaltung© “ herausnehmen und in einen anderen Topf “ sagen wir,
–Lebensmittel© “ hineinstecken, ohne einen Transferverlust befu rchten zu
mu ssen. Der Dollarbetrag aus dem Instandhaltungs-Topf entspricht dem Dollarbetrag, der dem Lebensmittel-Topf zuflieÄ t. Die Instandhaltungs-Dollars, die
neu dazukommen, unterscheiden sich in nichts von den Lebensmittel-Dollars,
die bereits vorher darin enthalten waren. Sie lassen sich alle auf die gleiche Weise
ausgeben. Geld ist fungibel ... Menschen sind es nicht.
Wenn Sie als Effizienzexperte rasche Erfolge vorweisen sollen, ist die Annahme,
Menschen seien fungibel, von verfu hrerischem Reiz. Sie gibt Ihnen die Moglichkeit, Menschen nach Belieben so herumzuschieben, dass Sie im Null-KommaNichts einen scheinbaren Produktivitatsgewinn vorweisen konnen. (SchlieÄ lich
mu ssen Sie als Effizienzexperte effizient sein.) Wenn Sylvia wie eine Sache
behandelt werden kann, die teilbar, –in beliebiger Funktion einsetzbar© und mit
anderen Sylvia-ahnlichen Mitarbeiterinnen –austauschbar© ist, ist es absolut
sinnvoll, sie zu 43 Prozent einer Abteilung und zu 57 Prozent einer anderen
zuzuweisen. Ist sie dagegen keine fungible Ressource, ist die Veranderung
kompletter Unsinn. Aber daru ber braucht sich ein Effizienzexperte (schauderhaft!) seinen kleinen Kopf nicht zu zerbrechen.

Matrixmanagement
Die Annahme, Menschen seien fungibel, hat in der organisationstheoretischen
GroÄ tat des Matrixmanagements ihren vorlaufigen Hohepunkt erreicht. In einer
Matrixorganisation berichtet jeder Mitarbeiter an zwei Chefs. Der Chef, der im
Organigramm direkt u ber dem Mitarbeiter steht, ist der funktional verantwortliche
Manager, die Person, die dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin die Marschbefehle
erteilt. Der Chef an der Seite daneben ist der disziplinarische Vorgesetzte, derjenige, in dessen Zustandigkeitsbereich alle Mitarbeiter mit gleichen oder
ahnlichen Fahigkeiten fallen. In der Abbildung berichtet Lamar, ein Grafiker, an
seine Projektmanagerin Vivian, aber auch an Arnold, der alle Designer und
Grafiker managt. Fu r projektbezogene Angelegenheiten ist Vivian zustandig. Sie
entscheidet, welche Aufgaben Lamar heute und morgen erledigen wird. Bei der
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jahrlichen Gehaltsrunde dagegen obliegt es Arnold, die U berpru fung durchzufu hren, genau so wie er auch fu r Lamars Weiterbildung und potenzielle Karriereentwicklung verantwortlich ist.

Die halbe Welt hat sich so sehr an Matrixmanagement gewohnt, dass sie es als
selbstverstandlich betrachtet. Die andere Halfte der Welt halt es fu r absurd. Wie um
alles in der Welt, fragt sich diese zweite Gruppe, soll Arnold wissen, wie gut die
Leistungen von Lamar waren, wenn er nicht mit Vivian, Lamars eigentlicher
Chefin, daru ber spricht? Vivian weiÄ , was Arnold nicht weiÄ . Warum fu hrt dann
nicht auch sie die Gehaltsu berpru fung durch? Und nach der gleichen Logik mu sste
auch sie daru ber entscheiden, ob Lamar reif fu r mehr Verantwortung ist. Matrixmanagement ist nicht allzu sinnvoll ... es sei denn, Sie kommen auf den neckischen
Einfall, Lamar als vollkommen fungible Ressource zu betrachten. Dann kann er
nicht nur nach Belieben herumgeschoben, er kann auch zerstu ckelt werden.
In der nachsten Zeichnung sehen wir, wie Lamar an drei verschiedenen Projekten
mitarbeitet. Es liegt auf der Hand, dass sich keiner seiner vertikalen Vorgesetzten
ein vollstandiges Bild von seinen Leistungen machen kann. Dafu r hat jetzt immerhin Arnold eine echte Aufgabe.

Diese Art von Matrixmanagement ist besonders reizvoll, wenn keiner der
vertikalen Vorgesetzten einen Vollzeitmitarbeiter benotigt. Sie erweist sich auch als
nu tzlich, wenn von auÄ en unterschiedlich viele Anspru che an die Zeit des
25

Mitarbeiters herangetragen werden; auf diese Weise kann der arme Kerl in der
Hauptsache an seinem Hauptjob arbeiten und je nach Bedarf –ausgematrixt©
werden. Unternehmen, die nach dieser Methode arbeiten, halten sich fu r
dynamisch und u beraus flexibel.

Zeitausfall beim Taskwechsel
Das Problem besteht darin, dass menschliche Arbeitskrafte nicht voll und ganz
fungibel sind. Selbst die entschiedensten Verfechter des Matrixmanagements
werden verstehen, dass der Aufteilbarkeit eines Menschen Grenzen gesetzt sind. Sie
finden nichts dabei, dass Lamar an zwei Projekten gleichzeitig arbeitet, hatten aber
bei fu nf ein ungutes Gefu hl. Und zehn oder mehr waren sogar ihnen des Guten
zuviel.
Dass Lamar sich nicht durch zehn teilen lasst, liegt an den Kosten, die beim
Taskwechsel entstehen. Wenn Lamar jeden Tag an allen Aufgaben arbeitet, muss er
taglich mindestens neun Taskwechsel vornehmen. Wenn jeder Taskwechsel zehn
Minuten in Anspruch nimmt (um die Zeichnungen fu r ein Projekt wegzulegen und
die anderen hervorzuholen, nach den richtigen Hilfsmitteln und Medien zu suchen,
die Aufgabenbeschreibung und die Notizen der letzten Besprechung hervorzukramen), gehen 90 Minuten von Lamars Arbeitstag fu r den Aufgabenwechsel
verloren. Auf einen Acht-Stunden-Tag umgelegt bedeutet das einen Zeitausfall von
fast 20 Prozent. Diese Zeit kommt nicht produktiv einer seiner Aufgaben zugute, sie
ist einfach verschwendet.
Der zehnminu tige Zeitausfall, den jeder Taskwechsel mit sich bringt, wird
allein fu r Routinearbeiten wie das Weglegen und Auspacken von Unterlagen
benotigt. Aber je nach Art der Aufgabe kann der mit dem Aufgabenwechsel
verbundene Zeitausfall sehr viel empfindlicher ausfallen. Angenommen, Lamar
befindet sich bei einem Projekt nicht in der Phase des Zeichnens und
Layoutens, sondern in der Konzeptionsphase. Er denkt sich eine Werbekampagne aus oder entwirft eine interessante Bildcollage, um einen Aspekt zu
verdeutlichen. Diese ziemlich undurchschaubare Aktivitat ist ein wesentlicher
Bestandteil seiner Arbeit, aber nicht sehr gut strukturiert; wahrscheinlich
wu rde nicht einmal Lamar selbst es schaffen, die Einzelelemente der
Konzeptionsphase zu beschreiben und die damit verbundenen Teilaufgaben in
die richtige Reihenfolge zu bringen. Das bedeutet: Wenn er seine Arbeit
mittendrin unterbrechen muss, gibt es zwischen der heute abgebrochenen und
morgen wieder aufgenommenen Arbeit keine klare Trennung. Um am nachsten
Tag wieder Tritt zu fassen, muss er deshalb sehr wahrscheinlich einige der
Gedankenschritte vom Vortag an seinem inneren Auge vorbeiziehen lassen.
Diese Doppelarbeit kommt zu den Routinearbeiten des Taskwechsels hinzu.
26

Aber selbst dieses Modell der Taskwechsel-Kosten ist moglicherweise noch zu
optimistisch. Bestimmte Tatigkeiten erfordern zunachst ein Eintauchen in die
Aufgabe, bevor an ein Vorwartskommen zu denken ist. Zu dieser Kategorie
zahlen Tatigkeiten wie schreiben, forschen, analysieren, erfinden und
programmieren. Diese Zeit des sich Vertiefens ist notwendig, um eine Art
geistige Tragheit zu u berwinden. Die meisten Menschen wenden sich solchen
Tatigkeiten nur zu, wenn sie einen ausreichend groÄ en Zeitabschnitt vor sich
haben und zumindest auf einen gewissen Fortschritt vor der nachsten
Unterbrechung hoffen konnen.
Bei manchen Aufgaben ist es sogar notwendig, einen emotionalen Widerwillen
zu u berwinden. Denken Sie zum Beispiel daran, wie eine Krankenschwester
vor einer schwierigen Prozedur kurz innehalt und ihre Krafte sammelt, ehe sie
den Tu rgriff zum Zimmer eines Patienten niederdru ckt, oder wie ein Verkaufer
vor einem Anruf erst sein Selbstvertrauen aufbauen muss.
Wenn Aufgaben, die ein Abtauchen erfordern, unterbrochen werden, ist eine
zweite Phase des Eintauchens notwendig, um wieder Tritt zu fassen. Treten die
Unterbrechungen haufiger auf, sind Frustrationen unvermeidlich. Frustrierte
Mitarbeiter aber mu ssen vor der Wiederaufnahme einer Aufgabe einen Teil
ihrer Energie und Zeit dafu r aufwenden. Ruhe zu finden und sich fu r mogliche
weitere Frustrationen zu wappnen.
Wenn sich also ein Mitarbeiter zwischen zwei Projekten zerteilen muss, errechnet
sich die damit verbundene Verschwendung aus der Summe der Zeit, die fu r
Routinearbeiten beim Taskwechsel plus gedankliche Doppelarbeit bei Wiederaufnahme der unterbrochenen Arbeit plus Eintauchzeit plus U berwindung von
Frustrationen benotigt wird. Dieser Zeitausfall wird bei jedem Taskwechsel in
Kauf genommen.

Wirkung auf Teams
Das ist aber noch nicht alles: Neben einem berechenbaren festen Zeitausfall
kann das Hin- und Herwechseln zwischen verschiedenen Aufgaben auch einen
anhaltenden Produktivitatsverlust bedeuten. Dieser Produktivitatsverlust tritt
vor allem auf, wenn eine Aufgabe von einem Mitarbeiter erledigt wird, der in
einem verschworenen Team arbeitet. Wer selbst je in einem derartigen Team
mitgearbeitet hat, weiÄ , dass der Zusammenhalt in einem Team, die Verbundenheit durch gemeinsame Ziele, die Produktivitat enorm ankurbeln kann. Teams
konnen die Energie und Konzentration ihrer Mitglieder so stark bu ndeln, dass
die Fahigkeit des Teams als Ganzes groÄ er ist als die der Summe seiner Teile.
Allerdings neigen Teams von Natur aus zu Besessenheit. Ein stark partitionierter
Mitarbeiter aber kann sich unmoglich jedem seiner Aufgabenfragmente hingebungsvoll widmen und wird sich deshalb auch nicht von seinem Team mitreiÄ en
27

lassen. Ganz gleich, wie groÄ der Produktivitatsauftrieb durch die Teamwirkung
sein mag, der partitionierte Mitarbeiter wird nicht daran teilhaben.
Der durch einen Taskwechsel verursachte Zeitausfall setzt sich daher aus den
folgenden Komponenten zusammen:
Zeitausfall durch Taskwechsel

= Routinearbeiten, um auf die neue Aufgabe
umzuschalten
+ Doppelarbeit, weil eine Aufgabe in einem
ungu nstigen Moment abgebrochen werden
musste
+ Eintauchzeit bei denkintensiven Aufgaben
+ Frustration (emotionale Eintauchzeit)
+ Verlust des Teambildungseffekts

Quantifizierung des Zeitausfalls beim Taskwechsel
Bisher haben wir die Komponenten des Zeitausfalls beim Taskwechsel einfach nur
aufgelistet. Als Nachstes mochte ich nun versuchen, ihre Gesamtwirkung quantitativ zu bestimmen: Wenn ein Wissensarbeiter seine Zeit auf zwei oder mehr
Aufgaben aufteilen muss, so ist dies nach meiner Erfahrung mit einem Zeitausfall
von nicht unter 15 Prozent verbunden. Wenn Sie einen Mitarbeiter, der bisher nur
einem Projekt zugewiesen war, fu r einen Teil seiner Arbeitszeit mit einem zweiten
Projekt beauftragen, mu ssen Sie damit rechnen, dass mindestens sechs Wochenstunden seiner Zeit verloren gehen. Mit zunehmender Partitionierung wird der
Zeitausfall noch groÄ er. Ich mochte diese Aussage ausdru cklich auf Wissensarbeiter beschranken, weil Industriearbeiter und Handwerker von einigen
Komponenten des Zeitausfalls durch Aufgabenwechsel moglicherweise nicht oder
nur weniger betroffen sind. Bei Wissensarbeitern liegt die Mindestausfallzeit jedoch bei 15 Prozent.
Die einzige Methode, die ich bisher eingesetzt habe, um meine These der 15prozentigen Mindestausfallzeit zu erharten, ist ein ehrwu rdiger Ansatz namens
–Beweis durch wiederholte Behauptung© . Er bezieht seine Beweiskraft einzig und
allein aus der Tatsache, dass ich meine Aussage, es gabe eine 15-prozentige
Mindestausfallzeit nochmals (und nochmals und nochmals und nochmals) wiederholt habe. Nun konnen Sie natu rlich einwenden, der Beweis durch wiederholte
Behauptung sei Ihnen trotz seiner Beliebtheit zu wenig exakt, als dass er Sieu berzeugen wu rde. Ich sage dazu nur: –Verglichen womit?© Bevor ich auf den Plan trat,
gab man sich offensichtlich der Illusion hin, das Hin- und Herwechseln zwischen
Aufgaben bliebe so gut wie ungestraft. Wir konnen das der Tatsache entnehmen,
dass Firmen auf der ganzen Welt Wissensarbeiter in Fragmenten auf Projekte
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verteilen, so dass ein einziger Mensch manchmal acht oder gar zehn verschiedene
Aufgaben zugewiesen bekommt. Die Gangigkeit dieser Praxis kommt der haufig
wiederholten Behauptung gleich, beim Taskwechsel entstu nde kein oder allenfalls
ein vernachlassigbar geringer Zeitausfall.
Selbst wenn ich Ihnen keinen weiteren Beweis zur Korrektheit der beiden Behauptungen “0 oder 15 Prozent “liefern wu rde, hoffe ich, dass die 0-Prozent-Pramisse
zumindest ein leises Unbehagen in Ihnen auslost. Zufalligerweise verfu ge ich aber
doch u ber einen Beweis, der starker als jede noch so oft wiederholte Behauptung ist:
1984 nahmen meine Kollegen bei der Atlantic Systems Guild und ich die Arbeit an einer dreijahrigen empirischen Studie u ber Softwareentwickler auf1. Wir konnten
600 Programmierer aus u ber hundert verschiedenen Organisationen dafu r
gewinnen, ihre Fahigkeiten anhand eines Benchmarks von Softwareentwicklungsaufgaben testen zu lassen. Die Teilnehmer arbeiteten in ihren eigenen Raumen mit
ihren eigenen Geraten und Tools. Sie waren auch den ganz normalen
Unterbrechungen, Taskwechseln und Raumgerauschen ausgesetzt. Wir sammelten
Informationen u ber die Umgebung und erfassten jeden einzelnen Taskwechsel. Zu
niemandes U berraschung erbrachten Teilnehmer, die weniger oft unterbrochen
wurden, haufig bessere Leistungen. Ein Vergleich zwischen erbrachter Leistung und
Haufigkeit der Taskwechsel ergab, dass jeder Taskwechsel mit einem durchschnittlichen Konzentrationsverlust von etwas u ber zwanzig Minuten erkauft wurde.
Daru ber hinaus stellten wir im Durchschnitt fast 0,4 Wechsel pro Stunde fest.
Daraus resultiert ein direkter taglicher Produktivitatsverlust von u ber einer Stunde.

Die Folgen des Zeitausfalls
Bei den Unternehmensumstrukturierungen in den neunziger Jahren war es
allgemein u blich, Personal abzubauen und die Arbeit auf die verbleibenden
Mitarbeiter aufzuteilen. Seither rotieren die Mitarbeiter erheblich mehr als fru her
zwischen verschiedenen Aufgaben. Eine derartige Restrukturierungstaktik ist nur
sinnvoll, wenn der Zeitausfall beim Taskwechsel kleiner ist als die potenzielle
Personaleinsparung und im Prinzip gleich null ist. Aber das ist praktisch nie der
Fall.
Je mehr Ressourcen der Zeitausfall beim Wechsel von einer Aufgabe zur nachsten
in einem Unternehmen beansprucht, desto mehr erweisen sich die Einsparungserwartungen als Illusion. Fragmentierte Wissensarbeiter mogen noch so beschaftigt
1

Einer der im Zusammenhang mit dieser Studie veroffentlichten Berichte war
–Programmer Performance and the Effects of the Workplace", Proceedings of the 8th
International Converence on Software Engineering, London: IEEE Computer Society
Press, 1985.
29

wirken, ein GroÄ teil ihrer Hektik ist nur ein Kampf gegen Windmu hlen, wahrend
sie zwischen den verschiedenen Aufgaben rotieren.
Die Sache hat aber noch einen weiteren Haken: Die Entscheidung, wer abgebaut
wird und wer bleiben darf, wird normalerweise aufgrund nachweislich erbrachter
Leistungen getroffen. Nun sind Arbeitsleistungen aber nicht abstrakt: Man kann
nicht sagen, Ted sei in allen Bereichen leistungsstark. Fest steht nur, dass er sich
bei der Losung einer ganz bestimmten Aufgabe bewahrt hat. Die geplante Fragmentierung wird dazu fu hren, dass er sich ku nftig weniger dieser und mehr einer
anderen Aufgabe widmen wird, die er wahrscheinlich weniger gut beherrscht.
Allein deswegen wird sich seine Leistung verschlechtern. Der Zeitausfall durch
Taskwechsel ist darin noch gar nicht einkalkuliert.
Wissensarbeiter sind nicht fungibel. Sie zu behandeln, als waren sie es, lasst sie
beschaftigter aussehen. Aber es erschwert es ihnen, etwas Nu tzliches zu leisten.

30

4
Eile mit Weile
Was bisher geschah: Organisationen erliegen manchmal dem Effizienzwahn und
sorgen fu r so viel hektische Betriebsamkeit, dass die Antwortzeiten und die
Nutzleistung darunter leiden. Der Grund dafu r sind fast immer fehlgeleitete
Restrukturierungs- oder VerbesserungsmaÄ nahmen. Ich bezeichne solche
Organisationen deshalb als –u berverbessert© .

Das Gib-Gas-Mantra
So oft wie heute von Hektik und Zeitmangel die Rede ist, muss es jedeMenge
u berverbesserter Organisationen geben. Im Lauf eines normalen Jahres berate
ich ein Dutzend oder mehr Firmen, Agenturen und gemeinnu tzige Organisationen. Daru ber hinaus schule ich Mitarbeiter aus einigen hundert weiteren
Organisationen bei Seminaren und Konferenzen. Aus meinen Firmenbesuchen,
aus Gesprachsbeitragen von Seminarteilnehmern und aus Erzahlungen von
Kollegen schlieÄ e ich, dass ein Drittel bis die Halfte der Organisationen, mit
denen ich zu tun habe, mehr oder weniger u berverbessert sind. Das heiÄ t, die
dort beschaftigten Mitarbeiter sind krankhaft u beraktiv, gehetzt und teilweise
ziemlich verangstigt.
In Organisationen dieser Art gibt es ein charakteristisches Mantra, das sich so
anhort: –Gib Gas, gib Gas, gib Gas, gib Gas, gib Gas, ...© Ich muss zugeben, als
junger unerfahrener Manager vernahm ich dieses Mantra mit Genugtuung. Es
gab mir das Gefu hl, Einfluss zu haben. Heute ist dieses Mantra fu r mich das
Begleitgerausch einer Organisation, in der etwas schief lauft.

Wie wir zusammenarbeiten
Meine besondere Sorge gilt den Fallen, in denen –Gib Gas© eigentlich –Tritt auf die
Bremse© bedeutet. Um diesen Zusammenhang zu verstehen, sehen wir uns noch
31

einmal das Modell der Organisation als verknu pfte Menge von Aufgaben an, in dem
die Knoten die Menschen und die Verknu pfungen durchlaufende Informationen,
Arbeitsprodukte und Nebenprodukte sind.

In diesem System wird jede normale Ungleichverteilung der Aufgabenein gewisses
MaÄ an Ineffizienz verursachen. Das heiÄ t: Wahrend Elaine auf Input von Harry
wartet, hat sie nichts zu tun. In der u berverbesserten Variante des gleichen Ablaufs
wird nun die Effizienz (oder zumindest die Betriebsamkeit) erhoht, indem die
Personalstarke an jedem Knoten so verringert wird, dass das System mit Puffern arbeitet, die nie zu voll und nie ganz leer werden. (Zu diesem Zweck werden einige
Mitarbeiter teilweise anderen Projekten zugewiesen.) Jetzt ist jeder 100 Prozent der
Zeit u ber beschaftigt.

In einem statischen Bild mag das recht effizient aussehen. Allerdings ist moderne
Wissensarbeit niemals statisch. Die Dinge andern sich taglich. So schwankt denn
auch die Verteilung der Aufgaben: Bei manchen Mitarbeitern hauft sich Zusatz32

arbeit an (ihre Puffer werden immer voller), wahrend bei anderen der Eingangskorb immer leerer wird, weil jemand vor ihnen in der Arbeitskette nicht schnell
genug nachkommt, sie mit Arbeit zu versorgen.

Versetzen Sie sich jetzt in die Lage von Harry. Er stellt fest, dass sein Puffer
immer leerer wird. Gleichzeitig klingt ihm das allgegenwartige Mantra Gib Gas,
gib Gas im Ohr, in das er die Bedeutung Bleib bescha ftigt hineininterpretiert. Wo
jeder um ihn herum wie wahnsinnig arbeitet, wird er sich hu ten, den letzten
Vorgang in seinem Eingangskorb zu erledigen, um dann mit gefalteten Handen
ergeben auf neuen Nachschub zu waren. Es ist leicht nachzuvollziehen, was ihn auf
den Gedanken bringt, es konne die Sicherheit seines Arbeitsplatzes gefahrden, so
auszusehen, als saÄ e er untatig herum.
Im Kampf ums U berleben bremst Harry deshalb ab, sobald sein Puffer sich zu
leeren beginnt “ vorsichtig, gerade nur so viel, dass der Vorrat an wartender Arbeit
gleich bleibt. Bei einem starkeren Abbremsen wu rde er als Flaschenhals erscheinen,
und das Management sahe sich veranlasst, seine Arbeitsgeschwindigkeit ins Visier
zu nehmen. Um das zu vermeiden, bremst er wohldosiert. Harry ist nun 100 Prozent
der Zeit u ber beschaftigt; er hat einen zutraglichen Puffer mit Arbeit, die auf ihn
wartet, und er erscheint nicht als Flaschenhals. Das ist ein Rezept fu r Arbeitsplatzsicherheit; Harry tragt seinen Teil dazu bei, dass die Gib-Gas-Organisation wie
geschmiert lauft, und ist so gesehen der ideale Mitarbeiter.
So kommt es, dass das Gib-Gas-Mantra und der Betriebsamkeitswahn die Leute
dazu bringen, langsamer statt schneller zu arbeiten. Wenn es das ist, was Sie
wollen, dann nur zu!

33

5
Wie Sie Eva managen
Obwohl ich jahrelang eine kirchliche Privatschule besuchte,
entspricht meine personliche Interpretation der Schopfungsgeschichte wohl kaum den Absichten der Nonnen. In meinen
Augen ist namlich Eva die groÄ e Heldin der Geschichte. Sie ist
alles, was ich an einem Menschen schatze: unersattlich
neugierig, furchtlos und unerschrocken im Umgang mit
Autoritaten. Vor allem aber strebt sie nach personlichem
Wachstum und ist fest entschlossen, ihr Potenzial nicht nur teilweise, sondern
ganz auszuschopfen.
Erinnern Sie sich an die Geschichte ihrer Vertreibung aus dem Paradies. Ihr
wurde gesagt, sie du rfe alles im Garten Eden essen “ mit einer einzigen
Ausnahme: Sie du rfe nicht vom Baum der Erkenntnis essen. Die Frucht dieses
Baumes aber war kein Nahrungsmittel, sondern Einsicht. Wenn sie davon essen
wu rde, wu rde sie etwas erfahren, was sie nicht wissen sollte, und das war der
eigentliche Grund fu r das Verbot.
Evas Reaktion auf diese Regel lieÄ an Deutlichkeit nichts zu wu nschen u brig:
–Ich denk nicht dran, Juan.© Keinesfalls wu rde sie sich auf diese Weise in ihrem
personlichen Wachstum beschranken lassen. Sie aÄ die Frucht und trug die
Konsequenzen. Ich hoffe, ich an ihrer Stellehatte ebenso couragiert gehandelt.

Wenn Eva fur Sie arbeitet
Wenn Sie ein wirklich guter Manager sind, ist es sehr wahrscheinlich, dass sich
unter Ihren Mitarbeitern auch eine oder mehrere Evas befinden. Sie und ihre
Wesensverwandten sind zumindest mit ein Grund fu r Ihren Erfolg. Sie sind die
Leute, die das Herz und die Seele jeder effektiven Organisation ausmachen. Nur
wie in aller Welt sollen Sie sie managen?
Jedenfalls nicht, indem Sie auf Ihren Status pochen. Sie konnen Eva nicht dazu
bewegen, etwas zu erledigen, weil Sie als Chef der Meinung sind, dass es erledigt
34

werden muss. Sie konnen sie nicht dazu bewegen, weil Ihr Status sie nicht
beeindruckt. Sie konnen ihr keine Ziele vorgeben, die sie nicht als sinnvoll
empfindet. Wenn Sie ihr sagen, mach dieses Projekt bis heute Abend fertig und fu ll
deinen Personalbogen aus, wird sie Sie ansehen, als waren Sie u bergeschnappt. Sie
wird das Projekt durchziehen, weil es ihr wichtig erscheint, und den Personalbogen
in den Papierkorb entsorgen. Wenn Sie ihr genu gend Aufgaben aufhalsen, die ihr
nutzlos erscheinen, wird sie in Ku rze anderswo arbeiten.
Auf gar keinen Fall konnen Sie Evas Arbeit auf eine Art und Weise organisieren,
die ihre Wachstumschancen ernsthaft beschneidet. Ihr personliches Wachstum ist
Eva so wichtig wie ihr Gehaltsscheck. Von ihr zu erwarten, ohne eine echte Herausforderung zu arbeiten, ware genauso absurd, wie von ihr zu verlangen, ohne Gehalt
zu arbeiten.
Wissensarbeiter, das ist das Besondere an ihnen, messen Herausforderungen eine
ahnlich groÄ e Bedeutung bei wie dem Jahresgehalt. In diesem Punkt unterscheiden
sie sich grundlegend von den Industriearbeitern, die unsere Vater vor einer Generation gemanagt haben. Wer Wissensarbeiter managt, muss deshalb den nahe
liegenden, aber torichten Fehler vermeiden, ihre Andersartigkeit zu vergessen und
sie nach einem Regelwerk zu behandeln, das in den Fabrikhallen des vorigen
Jahrhunderts entstand.

Das Modell der gemeinnutzigen Organisation
Ich hatte vor einiger Zeit die Gelegenheit, eine kleine gemeinnu tzige Organisation
zu managen, in der ein GroÄ teil der Arbeit von ehrenamtlichen Mitarbeitern
erledigt wurde. Von Anfang an fiel mir auf, dass es fast keine Moglichkeit gab, die
Arbeit dieser Leute zu kontrollieren. Wenn man ihnen allzu lang u ber die Schulter
sah oder ihnen Standards auferlegte, die von ihren Vorstellungen abwichen, lieÄ en
sie die Arbeit achselzuckend liegen, so dass man sie selbst machen musste. Selbst die
Kontrolle zu haben, war in ihren Augen die Belohnung fu r ihr Engagement. Wenn
man Freiwilligen die Eigenverantwortung verwehrt oder die Kontrolle an sich reiÄ t,
sind sie weg.
Das heiÄ t nicht, dass man auf eine Qualitatskontrolle ihrer Leistungen verzichten
muss. Es darf nur nicht so aussehen, als wu rde man Kontrolle ausu ben. Stattdessen
gilt es, die eigenen Standards unterschwellig zu vermitteln, so dass sie sie irgendwie
als ihre Standards u bernehmen. Diese Aufgabe ist vielen Managern so unheimlich,
dass sie aus der Welt der gemeinnu tzigen Organisationen flu chten und in das
vertraute Umfeld einer gewinnorientierten Organisation zuru ckkehren, wo die
Leute das tun, was man ihnen sagt.
Allerdings tun Menschen nie wirklich das, was man ihnen sagt. Der Unterschied
zwischen gewinnorientierten und gemeinnu tzigen Organisationen liegt darin, dass
die Mitarbeiter in der Welt der Gewinnorientierung bezahlt werden und deshalb
35

bereit sind, einen Teil der Kontrolle an ihren Chef abzugeben und zumindest ein
gewisses MaÄ an Vorgaben zu akzeptieren. Aber sie geben nicht die gesamte Kontrolle ab. So viel Geld konnten Sie ihnen gar nicht zahlen.
Fu r mich als Manager war das eine echte Offenbarung. Statt daru ber nachzudenken, wie viel Kontrolle Mitarbeiter an ihren Manager abzutreten bereit sind,
war ich einfach davon ausgegangen, alles unter Kontrolle zu haben. In meinen
Augen war es mein Job, alles zu kontrollieren, so wie es ihr Job war, meine
Anweisungen auszufu hren. Es dauerte lange, bis ich erkannte, dass es anders war.

Informationskontrolle
Ku rzlich traf ich bei einem Beratungsauftrag auf eine Gruppe von Prozessverbesserungsexperten, die Studien u ber das Verhalten von Fu hrungskraften durchfu hrten.
Die Gruppe hatte herausgefunden, dass die untersuchten Manager bis zu 80 Prozent
ihrer Zeit in Besprechungen verbrachten, und wollte nun von mir wissen, ob ich das
nicht u bertrieben fand. Ich antwortete, dass ich es fu r durchaus sinnvoll halte,
wenn Manager 80 Prozent ihrer Zeit mit ihren Mitarbeitern verbringen. Allerdings
fande ich es schade, dass die befragten Manager diese Zeit als Besprechungen
verbuchten; mir ware wohler, wenn sie Einzelgesprache mit ihren Mitarbeitern
fu hren oder spontane Begegnungen mit ihnen suchen wu rden, die nicht unter den
Begriff –Besprechung© fallen. Etwas verwirrt korrigierten mich die Wissenschaftler: Offenbar verbrachten die Manager 80 Prozent ihrer Zeit in Besprechungen
mit anderen Leuten als ihren eigenen Mitarbeitern. Fu r ihre eigenen Leute
blieben damit bestenfalls 20 Prozent der Zeitu brig.
Das lieÄ die Sache natu rlich vollig anders (und keineswegs gut) aussehen. Was
um alles in der Welt trieben diese Manager 80 Prozent des Tages lang? Ich
fu rchte, ich weiÄ es. Die Manager verbringen ihre Zeit in Besprechungen mit
Kunden, Investoren und anderen externen GroÄ en, all den verschiedenen
Projektbeteiligten, die nicht direkt an sie berichten. AnschlieÄ end geben sie die
gewonnenen Informationen an die Leute weiter, die im Organigramm unter ihnen
angesiedelt sind.
Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die Hierarchielinien auf dem Organigramm auch die einzigen Kommunikationskanale sind. Diese Sichtweise ist
jedoch fatal. Die Hierarchielinien sind Autoritatspfade. Sie sind viel zu schmalbandig, um alle Informationen weiterleiten zu konnen, die kommuniziert werden
mu ssen. In gesunden Unternehmen findet Kommunikation im weiÄ en Raum
statt.

36

Wenn Informationen nur und ausschlieÄ lich u ber die Hierarchielinien flieÄ en, ist
das ein A-priori-Beweis dafu r, dass die Manager versuchen, alle Kontrolle fu r
sich zu behalten. Das ist nicht nur ineffizient, sondern eine Beleidigung der Leute
unter ihnen. Eine Eva wu rde fu r diesen Manager-Typus niemals arbeiten.

Kontrolle und perso nliches Wachstum
Wenn Sie mir die Behauptung abnehmen, dass Eva primar von ihrem Wunsch
nach personlichem Wachstum motiviert ist, werden Sie verstehen, warum sie
allzu viel Fremdkontrolle ablehnen muss: Selbstkontrolle ist in ihren Augen die
wichtigste Voraussetzung fu r ihre personliche Weiterentwicklung. Eva ist nicht
unkontrollierbar, sie ist lediglich nicht vollstandig kontrollierbar. Sie mu ssen ihr
einen gewissen Spielraum zugestehen, eine Gelegenheit, eigene Wege zu gehen
und eigene Fehler zu machen. Die Moglichkeit, Fehler zu machen, ist in diesem
Zusammenhang sehr wichtig. Wenn sich Evas Selbstkontrolle darauf beschrankt,
nur die Wahl treffen zu konnen, die auch Sie fu r sie getroffen hatten, besitzt sie
keine Kontrolle. Und das weiÄ sie natu rlich. Eva lasst sich nicht fu r dumm
verkaufen.
Kontrolle spielt vor allem eine Rolle, wenn es um die Wahl der Arbeitsmethoden
geht. Vielleicht sehen Sie sich als gestaltende Kraft der Organisation unter Ihnen
und halten es fu r Ihre Aufgabe, den Losungsweg fu r jede Aufgabe vorzuzeichnen. Sollen die Finanzzahlen einfach als Spreadsheet oder als Simulationsmodell prasentiert werden? Sie befinden: als Spreadsheet. Sollen Arbeitsentwu rfe
und Testplane im Intranet veroffentlicht oder in Papierform verteilt werden? Sie
befinden: im Intranet. Soll jedes einzelne Arbeitsprodukt durch die Kollegen
gereviewt werden? Sie befinden: ja.
Aber nun nehmen wir einmal an, dass Eva und ihre Teamkollegen etwas anderes
befinden. Dann ware es naiv, auch nur einen Moment lang zu glauben, die
Autoritat, die Ihnen von –ganz oben© u bertragen wurde, konnte ausreichen, Ihren
37

Leuten Ihre Sichtweise aufzuzwingen. Ihre Leute gieren nach personlichem
Wachstum, und die Entscheidungen, die Sie treffen, verhindern dieses Wachstum.
Deshalb suchen sie nach anderen Wegen, an die Aufgabe heranzugehen.
Wenn Sie einen Vertrauensvorschuss aufgebaut haben, konnen Sie vielleicht
daraus Kapital schlagen, um einige Angelegenheiten, die Ihnen besonders am
Herzen liegen, in Ihrem Sinne zu entscheiden. Aber nicht alle. Und der
Vertrauensvorschuss ist schnell aufgezehrt, wenn Sie zu oft davon Gebrauch
machen.
Ich schlage deshalb das folgende Modell der Kontrollaufteilung vor: Wenn wir
Kontrolle ahnlich wie das Gehalt als eine Art Wahrung betrachten, dann sollte sich
die gewahrte Kontrolle proportional zum gewahrten Gehalt verhalten (jedenfalls
nach auÄ en hin). Wenn zehn Leute fu r Sie arbeiten, und Sie 25 Prozent mehr
verdienen als jeder von ihnen, dann bekommen Sie 125 –Kontrollpunkte© und Ihre
Mitarbeiter jeweils 100. Wenn Sie Kontrolle auf diese Weise anteilig ausu ben oder
auszuu ben scheinen, werden Eva und ihre Kollegen den Eindruck gewinnen, sich
personlich optimal entwickeln zu konnen. Bleibt nur noch die Frage, wie Sie mit
gerade mal 125 Kontrollpunkten Ihre eigenen Zielvorgaben verwirklichen konnen.
Diese Aufgabe ist nicht trivial. (Aber wer hatte je behauptet, Management sei einfach?)

Eine andere Art von Spielraum
Leute wie Eva zu fu hren, ist paradox: Um Kontrolle zu bewahren, mu ssen Sie
Kontrolle abgeben. Sie mu ssen Ihre Autoritat so sparsam ausu ben, dass niemand
merkt, dass Sie sie u berhaupt ausu ben. Sie mu ssen Ihren Mitarbeitern das sichere
Gefu hl vermitteln, dass Kontrolle nicht vollstandig in Ihren Handen zentralisiert,
sondern groÄ zu gig u ber Ihre ganze Organisationseinheit hinweg verteilt ist. Wie ein
kluger Steuermann, der weiÄ , dass jeder Einsatz des Steuerruders einen Stromungswiderstand verursacht und das Boot verlangsamt, mu ssen Sie den Kurs so behutsam
wie irgend moglich steuern.
Die Spielraume, die Sie auf diese Weise fu r Eva und ihre Kollegen schaffen, sind
keine zeitlichen Spielraume. Sie sind Kontrollspielraume. Fu r eine gesunde
Organisation ist das eine so wichtig wie das andere.

38

6
Gescha ft statt Gescha ftigkeit
Wo der Autor zur Tat schreitet
und die Vorteile ma»voll eingebauter Spielra ume
beschreibt.

Dieses Buch enthalt etwa je zur Halfte Gebote und Verbote, Do's und Don'ts. Nach
alter Vater Sitte geht es am Anfang vor allem um die Verbote.
Um diese Verbotslastigkeit der ersten Kapitel etwas aufzubrechen, weiche ich in
diesem Kapitel von der Gliederung ab und gebe Ihnen einen Vorgeschmack auf die
Ergebnisse, die Sie erzielen konnen, wenn Sie alle oder die meisten Do's beachten
und viele der Don'ts unterlassen.

Scho ne neue Welt
Angenommen, Sie haben alle der bisher diskutierten Fallen ebenso vermieden wie
die noch zu beschreibenden. Sie haben eine Organisation aufgebaut, die zeitliche
und Kontrollspielraume explizit zulasst. Sie messen schnellen Antwortzeiten eine
hohere Bedeutung bei als hektischer Betriebsamkeit. Ihre Mitarbeiter haben
manchmal etwas Zeit u brig, Zeit, in der sie nicht in Arbeit ersticken. Und Sie sind
kein Kontrollfreak, so dass die Evas in Ihrer Organisation die Chance haben, ein
paar eigene Entscheidungen zu treffen (und vielleicht sogar ein paar eigene Fehler
zu machen). All das hat Sie einiges gekostet. Sie werden deshalb wissen wollen, was
Sie im Gegenzug bekommen.
Die Liste der Vorzu ge, die maÄ voll eingebaute Spielraume mit sich bringen, ist
kurz, aber attraktiv:
’ Flexibilitat, die Fahigkeit zur standigen Selbsterneuerung der Organisation
’ mehr Mitarbeitertreue
’ Investitionsmoglichkeiten
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Kurzfristig betrachtet nehmen diese Vorteile nur den zweiten Rang hinter
ku rzeren Antwortzeiten ein. Fu r ein Unternehmen aber, das in schnelllebigen
Zeiten wendig agieren mochte, sind auf lange Sicht die drei genannten Punkte
die entscheidenden. In den folgenden Abschnitten werde ich alle drei naher
ausfu hren, beginnend mit Flexibilitat.

Eine Organisation im Fluss
Wahrend Sie diese Worte lesen, gibt es in den oberen Etagen Ihrer Organisation
vermutlich mindestens einen Manager, der eloquent die Wichtigkeit beschwort,
sich verandern zu konnen. Er stellt Veranderungen als Herausforderungen dar,
als den MaÄ stab fu r wirklich echte Players. Er redet u ber Flexibilitat, als ware
sie der Heilige Gral. Er beschwort seine Kulis, sich jederzeit bereitwillig auf
veranderte Umstande einzustellen. HeiÄ t Veranderungen willkommen, predigt er,
passt euch daran an, stellt euch darauf ein, kommt damit zurecht. Und wenn er
dann endlich mit seinem Peptalk fertig ist, gehen die Leute zuru ck an die Arbeit.
Keine Frage, Wandlungsfahigkeit ist ein unverzichtbarer Faktor. Wie viele gute
Dinge kostet sie Geld. Aber wie viel Geld? Nur so viel, wie es kostet, den
Leuten, die sich jetzt von morgens bis abends in hektischer Betriebsamkeit
verzetteln, einen Teil ihrer Zeit und Energie zuru ckzugeben.
Wandel bedeutet Investition. Sie investieren in den Wandel,indem Sie fu r seine
beiden Grundbausteine zahlen: die Konzeptionierung (oder den Entwurf) und die
Umsetzung. Diese Arbeit kann normalerweise nicht von einem Elitekorps aus
Veranderungsspezialisten erledigt werden, sondern muss genau von den
Menschen erbracht werden, die von der Veranderung betroffen sind. Der Grund
dafu r liegt auf der Hand: Wandel ist keine Hau-Ruck-Aktion “ wo Veranderungen nur passieren, wenn die Veranderungsspezialisten die Zeit dafu r finden,
ist der unternehmerische Tod nicht weit. Die Fahigkeit, sich verandern zu
konnen, muss ein organischer Bestandteil der Organisation sein. Veranderungen
mu ssen standig und u berall passieren. Jeder muss sich dafu r zustandig fu hlen.
Das heiÄ t, jeder Mitarbeiter muss Gelegenheit haben, sich mit dem Thema
Veranderung zu befassen: Zeit, in der er daru ber nachdenkt, was seine Arbeit
zum groÄ en Ganzen beitragt und was sie beitragen sollte. Ist die Veranderung
auf den Weg gebracht, wird erneut Zeit benotigt, um neue Moglichkeiten zu
erproben und neue Fertigkeiten zu perfektionieren. Das ist die Kostenseite. Auf
der Ertragsseite stehen Vitalitat und Zukunftsfahigkeit.
Spielraume sind Investitionen in den Wandel. Sie sind operative Ressourcen, die
im Interesse der langfristigen Gesunderhaltung geopfert werden.

40

Humankapital
Gesunde Wissens-Unternehmen halten ihre Mitarbeiter. Natu rlich ist Ihnen klar,
wie wichtig es ist, Ihre besten Leute zu halten. SchlieÄ lich kann der Verlust
eines oder mehrerer dieser Schlu sselspieler ein gesamtes Projekt oder die
Ergebnisse eines ganzen Berichtszeitraums gefahrden.
Wenn ich Manager u ber Mitarbeiterbindung diskutieren hore, beschleicht mich
immer das ungute Gefu hl, dass viele von ihnen ihre Anstrengungen allein darauf
ausrichten, ihre Spitzenleute bei Laune zu halten. Aber es kommt nicht nur auf
die Spitzenleute an. Es kommt auf jeden an. Das heiÄ t nicht, dass jeder
kompetent ist oder dass niemand je versetzt, entlassen oder ermutigt werden
sollte, sich anderswo umzusehen. Grundsatzlich jedoch bedeutet jede Ku ndigung aus eigenem Wunsch einen Verlust fu r die Organisation.
In Kapitel 4 habe ich erlautert, warum Mitarbeiter nicht fungibel sind: Sie
lassen sich nicht gut aufteilen, und es ist nicht einfach fu r sie, unterschiedliche
Arten von Aufgaben zu bewaltigen und tage- oder gar stundenweise zwischen
Projekten hin- und herzuwechseln. Das liegt unter anderem daran, dass zu den
Kernfahigkeiten eines Wissensarbeiters auch Domanenwissen gehort. Ganz
gleich, ob ein Mitarbeiter Designer, Produktmanager, Programmierer, Autor,
Berater oder was auch immer ist: Er verfu gt erstens u ber eine Menge von
Fachkenntnissen und zweitens u ber explizites Wissen u ber das Gebiet, auf das
er seine Fachkenntnisse anwendet. Fachkenntnisse allein reichen nicht aus.
Wissensarbeiter brauchen auch Domanenwissen.
Je wichtiger das Domanenwissen ist, desto weniger fungibel sind die Mitarbeiter.
Das heiÄ t: Sie konnen sie nicht in Stu cke zerteilen. Und das heiÄ t auch, Sie konnen
sie nicht leicht durch andere Leute ersetzen, wenn sie das Unternehmen verlassen.
Am besten betrachten Sie Domanenwissen als unternehmerischen Vermogenswert. Es
stellt eine finanzielle Investition dar, die sich im Kopf jedes Wissensarbeiters
befindet und durch Investitionen der Firma in diesen Mitarbeiter dorthin gelangt
ist. Verlasst der Mitarbeiter das Unternehmen, nimmt er den Vermogenswert mit.
Wenn Sie Ihr Humankapital buchhalterisch verwalten wu rden, mu ssten Sie bei
jeder Ku ndigung eines Ihrer Mitarbeiter einen hohen Verlust ausweisen, um den
Wert des entsprechenden Aktivpostens abzuschreiben.

Welchen Wert besitzt das Humankapital?
Es lohnt sich, das Humankapital, das Ihre Mitarbeiter darstellen, minutios genau zu
berechnen. Gehen Sie von einem durchschnittlichen Mitarbeiter in Ihrer Gruppe
aus. Ich werde ihn Orin nennen. Natu rlich konnten wir den Wert von Orins
Domanenwissen abschatzen, indem wir seinen Wissenserwerb im Lauf der Jahre
41

verfolgen und den Teil seines Gehalts und seiner Gehaltsnebenkosten, der fu r seine
Wissenserweiterung auf gewendet wurde, als Kapital veranschlagen (den Rest
wu rden wir als Kosten behandeln).
Statt uns dieser mu hsamen U bung zu unterziehen, greifen wir zu einem Trick und
stellen eine Naherungsrechnung an: Angenommen, Orin entschlieÄ t sich zu
ku ndigen. Er tanzt eines Tages bei Ihnen an und informiert Sie, dass er zum
Monatsende gehen wird. Da sein Job sich auch ku nftig nicht von selbst erledigen
wird, setzen Sie alles daran, einen Ersatz fu r ihn zu finden. Sagen wir, der Ersatzmitarbeiter heiÄ t Oliver. Oliver fangt am Tag, nachdem Orin das Unternehmen
verlassen hat, neu bei Ihnen an. Ich denke, Sie werden mir zustimmen, dass Oliver
an seinem ersten Tag im Prinzip unproduktiv ist. Er ist zunachst ausschlieÄ lich
damit beschaftigt, sich zu orientieren (auch das gehort zum Erwerb von Domanenwissen). Eigentlich ist er mehr als unproduktiv, denn um sich einzuarbeiten, nimmt
er die Zeit anderer Leute in Anspruch.
Irgendwann in der Zukunft werden Sie zu dem Schluss kommen, dass Oliver
genug gelernt hat, um genauso produktiv zu sein, wie Orin es war. Wann dieser
Zeitpunkt kommt, hangt davon ab, wie einzigartig Ihre Domane ist und wie
stark sie sich von Olivers fru herer beruflicher Aufgabe unterscheidet. Wenn Ihre
Gruppe in einem 08/15-Versicherungsunternehmen die Pensionsanspru che
berechnet, und Ihr Oliver schon vorher fast die gleiche Arbeit in einem ganz
ahnlichen Umfeld bei einem Ihrer Mitbewerber erledigt hat, wird er vermutlich
innerhalb eines Monats voll eingearbeitet sein.
Wenn Sie dagegen ein Telekommunikationsunternehmen sind, das wie einer
meiner Kunden spezielle Pocket-Sniffer-Programme entwickelt, und Oliver nur
einen allgemeinen Hintergrund in Kommunikationsprotokollen besitzt, kann es
gut und gern zwei Jahre dauern, bis Oliver die gleiche Leistung erbringt wie Orin
vor seinem Weggang. Schatzen Sie so genau wie moglich ab, wie lange Oliver
brauchen wird, um mit Orin voll und ganz gleichzuziehen. Dru cken Sie das
Ergebnis in Monaten aus.
Jetzt konnen Sie meine Naherungsrechnung anstellen:
Humankapital = (Zeit bis zum Erreichen der vollen Produktivitat) X
(Gehalt + Gehaltsnebenkosten) X 50%

Oliver bringt am ersten Tag dieses Zeitraums 0 Prozent produktive Leistung und
am letzten Tag 100 Prozent produktive Leistung. Deshalb habe ich eine einfache
lineare Annahme u ber seine stetig wachsende Produktivitat innerhalb des
Zeitraums zugrunde gelegt. Wenn Oliver also sechs Monate braucht, um seine
volle Produktivitat zu erreichen, dann betragt Ihre Investition in sein Domanenwissen 50 Prozent davon oder drei Personenmonate.
Andersherum betrachtet: Als Orin das Unternehmen verlieÄ , belief sich Ihr
Kapitalverlust nach dieser Rechnung auf drei Personenmonate.
42

Gesamthumankapital und Kapitalabfluss
Nehmen Sie einen Moment lang an, Sie hatten in alle Ihre Mitarbeiter ein ahnlich
hohes Humankapital investiert wie in Orin. Multiplizieren Sie den Abschreibungsverlust eines Orin mit der Zahl der Orins in Ihrem Unternehmen. Das
Ergebnis ist Ihr Gesamthumankapital.
Ein Beispiel:
Zahl der Wissensarbeiter
Durchschnittliche Einarbeitungszeit
Durchschnittliche Kosten
je Personenmonat (plus Nebenkosten)
Gesamthumankapital

30 Mitarbeiter
6 Monate
$ 7.500
30 X 6 X $ 7.500 X 50% =
$ 675.000,00

A hnlich konnen Sie auch die Rate berechnen, mit der wegen des Personalverlusts Kapitalvermogen aus Ihrer Organisation abflieÄ t. Multiplizieren Sie die
Personalfluktuation in den letzten Monaten mit dem Humankapital einer
Person:
Kapitalabfluss = AusscheidenOrin X (% Personalfluktuation je Monat)

Bei einer Personalfluktuation von jahrlich 24 Prozent (monatlich 2 Prozent)
betragt der Kapitalabfluss $ 13.500 im Monat. Wenn es einganzes und nicht nur
ein halbes Jahr dauert, bis Orin seine volle produktive Leistung erreicht,
verdoppelt sich der Kapitalabfluss durch Personalfluktuation auf $ 27.000 im
Monat. Das sind 12 Prozent Ihres gesamten Personalbudgets (30 X $ 7.500).
Um Ersatz fu r verloren gegangenes Humankapital zu beschaffen, mu ssen Sie
also zwolf Prozent Ihrer gesamten Produktivitatskapazitat aufwenden. Nichts
davon kommt der produktiven Arbeit zugute. Sie sehen, ein anhaltender Abfluss
von Humankapital kann eine erhebliche Belastung Ihrer Leistungsfahigkeit
bedeuten.
Bisher bezieht sich die Analyse auf eine Organisation, die in einem relativ
ruhigen Fahrwasser steuert. In Zeiten des Wandels ist der Verlust an
Humankapital noch hoher. Wann immer Sie in einer Organisation Veranderungen durchfu hren, schlagen sich die Kosten fu r den Wandel als erhohtes
Humankapital in den Kopfen der Leute nieder, die den Wandel implementieren.
Deshalb kostet das Ausscheiden eines Mitarbeiters in einer Phase des Wandels
bis zu doppelt so viel wie in einer ruhigen Phase.
Bevor wir uns der Beziehung zwischen Spielraumen und Personalfluktuation
zuwenden, mochte ich noch auf den Spezialfall von Organisationen eingehen,
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die Projektarbeit leisten. Bei Projekten funktioniert die Berechnung der
Fluktuationskosten etwas anders. Erstens ist der Umfang des erforderlichen
Domanenwissens groÄ er, weil es gleich zwei wichtige Domanen zu beherrschen
gilt: das Geschaftsfeld, das im Zentrum des Projekts steht, und das Projekt selbst
(zum Beispiel seine Technologie). Da Projekte in nicht allzu ferner Zukunft ihr
absehbares Ende finden werden, kann ein zeitlich ungu nstiger Verlust von
Projektmitarbeitern sich noch ungu nstiger auswirken: Das Projekt muss die
Gesamtkosten fu r den Humankapitalersatz tragen, die aufgrund der Ku ndigung
eines Projektmitarbeiters anfallen “ obwohl die Einarbeitungszeit womoglich
langer dauert als das Projekt selbst. Aus der Sicht der Organisation als Ganzes
mag es u beraus sinnvoll sein, einen Orin zu ersetzen, der Sie gegen Ende Ihres
Projekts verlasst, wahrend es aus der Sicht des Projekts alles andere als sinnvoll
ist. Sie als Projektmanager erkennen vielleicht, dass Sie das Projekt fru her
abschlieÄ en konnen, wenn Sie sich ohne einen Orin-Ersatz bis zum Ende
schleppen. Die Last, einen Oliver einzuarbeiten, zahlt sich moglicherweise in der
kurzen Phase zwischen seinem Eintritt und dem Projektende nicht aus.
All das erklart, warum selbst der Verlust eines Mitarbeiters, der nicht zu den
Spitzenleuten zahlt, die Effektivitat des Projekts schwer belasten kann. Bei
manchen Unternehmen innerhalb einer Branche ist die Personalfluktuation oft
drei- bis viermal so hoch wie bei anderen. Denjenigen mit haufig wechselndem
Personal macht ein riesiges Handicap zu schaffen. Aber was konnen sie dagegen
tun?

Dem Abfluss Einhalt gebieten
Die Gru nde, warum Menschen ku ndigen oder nicht ku ndigen, sind so vielfaltig
wie die Menschen selbst. Ein Merkmal ist jedoch vielen Ku ndigungsgesprachen
gemeinsam: der unausgesprochene Vorwurf, die ausscheidende Person habe sich
benutzt gefu hlt. Damit stehen wir vor einem gefahrlichen Paradoxon: Je erfolgreicher ein Unternehmen aus seinen Mitarbeitern auch noch das letzte Quantchen
Leistungskraft herausholt, desto anfalliger wird es fu r Personalfluktuation und
den damit verbundenen Verlust an Humankapital. Bleiben die Mitarbeiter
dagegen dem Unternehmen treu, ist personliches Wachstum oft der Koder, der sie
lockt. Die Wendigkeit der Organisation, ihre gesunde Fahigkeit, Veranderungen
offen zu begegnen, ist ein wichtiger Faktor, solche Wachstumschancen fu r den
Einzelnen zu schaffen.
Natu rlich spielen daneben auch andere Dinge eine Rolle. Manager, die ihre
Mitarbeiter zu auÄ ergewohnlicher Loyalitat inspirieren, sind haufig auffallend
charismatisch, humorvoll, gut aussehend und groÄ gewachsen. Kultivieren Sie diese
Eigenschaften. Wenn Sie meinen, keinen dieser Faktoren nennenswert verbessern zu
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konnen, u berlegen Sie, ob Sie Ihre Leute zum Bleiben motivieren konnen, indem
Sie wieder mehr Spielraum in ihr Leben bringen.

Die Fa higkeit der Organisation, in sich zu investieren
Bisher habe ich zwei Investitionsarten angesprochen: die Kosten des Wandels und
das Humankapital in Form von Domanenwissen. Beides wird bei herkommlicher
Bilanzierung normalerweise nicht als Investition betrachtet. So zutreffend also
meine Verwendung des I-Worts auch sein mag, sie entspricht keinem einzigen
gangigen Standard. Die meisten Menschen verstehen unter Investition einen
Transfer von Cash oder flu ssigen Mitteln in eine weniger liquide Kapitalanlage, die
Buchhalter guten Gewissens als Investition verbuchen konnen. So tatigt Ihr
Unternehmen zum Beispiel Investitionen, wenn es verfu gbares Bargeld einsetzt
oder Schulden macht, um eine neues Bu rohochhaus fu r die Zentrale zu bauen. Es
investiert, wenn es eine andere Firma kauft, in einen bisher unerforschten
Marktbereich vorstoÄ t oder eine neue Produktlinie ins Leben ruft. Um diese
konventionellere Form des Investierens geht es in diesem Abschnitt. Sie dient mir
als Ausgangspunkt, u ber die Fahigkeit der Organisation zu sprechen, in sich selbst
statt in andere zu investieren.
So wie ich es definiere, investieren Sie in sich, wenn Sie Ihre Prasenz in einem Markt
erweitern oder vergroÄ ern, der Ihnen zum Teil schon gehort. Dagegen investieren
Sie in andere, wenn Sie sich in einen Markt einkaufen, in dem Sie bisher weder
vertreten waren noch die internen Kapazitaten fu r einen entsprechenden VorstoÄ
besaÄ en. Ein paar Beispiele: Microsoft investierte in sich, als es Windows-NT entwickelte; der Autohersteller Ford investierte in sich, als er Volvo aufkaufte; das
Unternehmen Beatrice Foods investierte in andere, als es Morgan Yachts kaufte;
IBM investierte in andere, als es Lotus kaufte.
Es ist u beraus sinnvoll, in andere zu investieren, wenn Sie Ihren Markt bereits
gesattigt oder nahezu gesattigt haben. General Electric und Disney, um zwei sehr
erfolgreiche Beispiele zu nennen, tun das standig. In vielen GroÄ konzernen sind
solche Fremdinvestitionen die spezielle Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden. Dagegen
ist nichts zu sagen. Etwas anders sieht die Sache jedoch aus, wenn kleinere
Unternehmen auÄ erhalb ihres eigenen Produktbereichs investieren. Fu r mich ist das
eine schopferische Bankrotterklarung. Solche Investitionen kommen vor allem vor,
wenn Unternehmen wegen ihres gestiegenen Aktienkurses plotzlich zusatzliche
Mittel zur Verfu gung haben. Die Bereitwilligkeit eines Unternehmens, diesen
unerwarteten Kapitalzufluss auÄ erhalb des eigenen Hauses auszugeben, ist ein
Signal dafu r, dass es keine echte Vision hat, keine Idee, wie es in dem Bereich
wachsen konnte, den es am besten kennt.
–Schopferische Bankrotterklarungen© sind oft eine Folge des Versaumnisses, die
Ressourcen aufzubieten, die der Kreativitat den Boden bereiten. Die wichtigste
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Ressource fu r Kreativitat sind Spielraume. Wenn Unternehmen nicht mehr
schopferisch sind, liegt das haufig daran, dass ihre Leute sich in hektischer
Betriebsamkeit verzetteln.

Ein gesparter Penny...
Menschen, deren Aufgabe es ist, die Effizienz eines Unternehmens zu steigern,
indem sie Spielraume abschaffen, rechtfertigen ihr Tun oft mit dem Verweis auf
das Nettoergebnis. Ein gesparter Penny, argumentieren sie, ist ein verdienter
Penny. Sie glauben dem Sprichwort, weil sie es wieder und immer wieder gehort
haben. Mit einem flauen Gefu hl im Magen will ich nun diese jahrhundertealte
Weisheit in Frage stellen und das pure Gegenteil behaupten:
«Ein gesparter Penny ist kein verdienter Penny.Ü
Jedenfalls nicht jeder gesparte Penny. Eine Beschneidung der diesjahrigen Aufwendungen fu r die Firmenyacht mag sich zugegebenermaÄ en direkt auf das Nettoergebnis auswirken. Eine Beschneidung der Ausgaben fu r Forschung und
Entwicklung lasst sich damit jedoch nicht vergleichen. Weil die Ausgaben fu r F&E
eine Investition darstellen, fu hren Ku rzungen in diesem Bereich lediglich dazu, den
Gewinn des nachsten Jahres auf dieses Jahr zu transferieren. Sie erhohen moglicherweise das diesjahrige Nettoergebnis, verringern aber die Gewinne des nachsten
Jahres und vieler Jahre danach. Der aktuelle Wert des ku nftigen Ertragsflusses ist
fast immer erheblich hoher als die diesjahrigen Kosten “deshalb investieren Sie ja
in F&E. Ein Penny, der auf Kosten irgendeiner Investition eingespart wird, ist
niemals ein verdienter Penny.
Spielraume sind eine Art Investition. Organisationen, die gut im Geschaft sind,
haben gelernt, sie als solche (und nicht als Verschwendung) zu betrachten. Alle
anderen verzetteln sich in hektischer Geschaftigkeit. Das ist der entscheidende
Unterschied.

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Teil II:
Haben uns verirrt,
kommen aber gut voran

47

Vor ein paar Jahren lief mir bei einer Computerkonferenz in Austin, Texas, mein
Freund und Kollege Capers Jones in der Hotellobbyu ber den Weg. Wir suchten uns
zwei tiefe Sessel und gonnten uns fu r eine Stunde den Luxus, einander u ber unsere
ju ngsten GroÄ taten zu informieren und den neuesten Klatsch auszutauschen.
Capers ist der Gru nder einer inzwischen renommierten Firma, die auf die Zeit- und
Kostenplanung komplexer Entwicklungsprojekte spezialisiert ist. DasUnternehmen
stellt eine progressive Linie parameterbasierter Analysewerkzeuge her. Capers zog
einen Laptop aus der Tasche und fu hrte mir mitten in der Hotelhalle eine
beeindruckende Demo seiner ju ngsten Programmversion vor. Das Werkzeug stellt
dem Benutzer eine Reihe von Fragen u ber sein Projekt und schlagt dann mogliche
Zeitplane, Personalauslastungsdiagramme, Projektmeilensteine und ahnliches vor. In
der Interview-Phase holt die Software Informationen daru ber ein, was optimiert
werden soll. Dafu r gibt es zwei Schaltknopfe:
1. Zeit minimieren oder
2. Kosten minimieren
Sie konnen entweder das eine oder das andere wahlen.
–Meine Klienten kommen mit dieser Alternative einfach nicht klar,© erzahlte mir
Capers. –Sie beharren darauf, beides minimieren zu wollen, sowohl die Zeit als
auch die Kosten.©
Capers pflegt in solchen Fallen geduldig zu erklaren, dass es unmoglich ist, zwei
voneinander abhangige Variablen gleichzeitig zu minimieren. Man konne eine
gewichtete Kombination der beiden minimieren, erlautert er seinen Kunden, es
mache jedoch keinen Sinn ... aber noch ehe er so weit kommt, beginnen ihre Augen,
glasig zu werden.
–Ich hatte gute Lust© , sagte er mir, –einen dritten Schaltknopf einzubauen mit der
Bezeichnung, Zeit UND Kosten minimierenÖ. Das ist natu rlich “logisch betrachtet
“ absurd, aber anscheinend brauchen die Kunden diese Wahlmoglichkeit. Das
Werkzeug mu sste dann eben eine sinnvolle Annahme u ber die relative Gewichtung
beider treffen.©
Das Bedu rfnis nach diesem dritten Schaltknopf verrat uns eine mehr als traurige
Wahrheit u ber das Management unserer Tage: Manager aller Wirtschaftszweige sind
einem enormen Druck ausgesetzt, alles immer noch schneller und billiger zu erledigen
“also sowohl Zeit als auch Kosten zu minimieren. Logisch absurd oder nicht, das ist
die Losung, die an sie ausgegeben wurde und mit der sie zurechtkommen mu ssen.
Wenn Sie zwischen zwei sich gegenseitig ausschlieÄ enden Zielen hin- und
hergerissen sind, die beide gnadenlos durchgezogen werden mu ssen, ist Stress
das unvermeidliche Ergebnis. Manager stehen allenthalben unter Stress, und
Stress ist, wie wir alle wissen, eine Belastung fu r unsere Gesundheit, unsere
menschlichen Beziehungen und unser Urteilsvermogen. Das ist die Wirkung von
Stress auf den Einzelnen. Weniger gut bekannt ist die Wirkung von Stress auf
Organisationen. In den folgenden Kapiteln befassen wir uns deshalb mit
gestressten Organisationen und den Symptomen und Verhaltensweisen, die fu r
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sie typisch sind. Zu diesen Symptomen und Verhaltensformen gehoren: nachlassende Gesundheit, scheiternde Beziehungen (zu Kunden und Mitarbeitern) und
jede Menge lausiger Entscheidungen.
Wenn Stress das Problem ist, sind Spielraume die Losung. So gesehen ist organisatorischer Stress nichts anderes als ein Zeichen fu r fehlende Spielraume. Weil es
ihnen an den dringend benotigten Spielraumen mangelt, werden Organisationen
kopflos, nervos und risikofeindlich, und ihre wichtigsten Mitarbeiter wandern ab
und suchen sich einen vernu nftigeren Arbeitsplatz.

49

7
Die Kosten von Druck
Die Gib-Gas-Organisation steht unter Dauerdruck. Und Sie als Manager tragen “
bewusst oder unbewusst “ zu diesem Druck bei. SchlieÄ lich sind Sie selbst
einem enormen Druck ausgesetzt, warum sollten Sie ihn also nicht an die Leute
weitergeben, die in der Hierarchie unter Ihnen stehen? U brigens erhohen Sie in
dem MaÄ e, in dem Sie selbst Druck zu akzeptieren und sogar zu genieÄ en
scheinen, auch den Druck, der auf Ihren Managerkollegen lastet: Ihre Peers
konnen nicht zulassen, als weniger belastbar zu gelten als Sie.
Sie u ben auf Ihre Mitarbeiter auf unterschiedliche und unterschiedlich offensichtliche Weise Druck aus, zum Beispiel indem Sie:
§ die Daumenschrauben bezu glich der Liefertermine anziehen (aggressive
Terminplanung),
§ Mitarbeiter mit Extraarbeiten belasten,
§ gerne U berstunden sehen,
§ verargert reagieren, wenn Ihre Erwartungen enttauscht werden,
§ das auÄ ergewohnliche Engagement eines Mitarbeiters bemerken und in
Gegenwart anderer herausheben,
§ nur erstklassige Leistungen gelten lassen,
§ GroÄ es von all Ihren Mitarbeitern erwarten,
§ sich u ber jede scheinbare Zeitvergeudung ereifern,
§ selbst mit gutem Beispiel vorangehen (wenn sich schon der Chef so reinhangt, ist fu r Schlendrian unter den Mitarbeitern erst recht keine Zeit),
§ gewu nschte Verhaltensweisen oder Ergebnisse durch Motivationsanreize
fordern.
Motivationsanreize fu r Wissensarbeiter sind in meinen Augen ein trauriger
Hinweis darauf, dass das Management keine Ahnung von Management hat. Erstens
sind die Anreize fu r gewohnlich ziemlich mickrig: Haltet den Termin und jeder im
Team bekommt 5000 Bonusmeilen gutgeschrieben, fu r die er Reisen oder andere
Annehmlichkeiten eintauschen kann. Gahn. Die Sache sahe anders aus, wenn ein
paar Millionen Dollar als Preis ausgesetzt waren, die unter den sechs Leuten
aufgeteilt werden, die das Projekt noch vor Abgabetermin unter Dach und Fach
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gebracht haben. Wobei sich allerdings die interessante Frage stellt, auf welch
unorthodoxe Ideen ein solcher Preis die Mitarbeiter bringen mag, um als Erste ins
Ziel zu kommen. Aber Bonusmeilen? Eine Plakette? Eine Dankesurkunde? Leere
Ehrungen wie –Mitarbeiter des Monats© oder –Team des Monats© ? Ich bitte Sie.
Anreize dieser Art ermutigen keine Verhaltensanderungen bei den Menschen, fu r
die sie ersonnen wurden. Stattdessen erhohen sie den Druck, weil sie die laute und
klare Botschaft senden, dass das Management Mitarbeiter sehen will, die sich ins
Zeug legen. Aber Moment mal, nicht so schnell. Bewirkt erhohter Druck nicht
automatisch eine Verhaltensanderung? Druck rauf und Verhalten unverandert? Ist
das u berhaupt moglich? Aber sicher. Darauf will ich ja gerade hinaus. Die meisten
MaÄ nahmen zur Erhohung von Druck bewirken nicht die geringste sinnvolle
Verhaltensanderung.
Mehr als mein halbes Managerleben lang hatte ich mich heftig gegen diese
Behauptung gewehrt. Ich erwarte deshalb nicht, dass Sie sie bereitwillig schlucken
werden. Aber lesen Sie weiter ...

Druck und seine Folgen: Ein Modell
Stellen Sie sich vor, Sie hatten anstelle der indirekten und raffinierten Moglichkeiten, mit denen Sie Druck ausu ben, eine sehr direkte und unraffinierte: einen
riesigen Hebel neben Ihrem Schreibtisch. Wenn Sie den Hebel nach unten dru cken,
nimmt der Druck auf alle Ihre Mitarbeiter zu. Wenn Sie ihn losen, wird der Druck
gesenkt. Wenn Sie den Hebel ganz durchdru cken, u ben Sie den maximal moglichen
Druck aus. Mit welcher Taktik wu rden Sie den Hebel bedienen?
Wahrend Sie sich u berlegen, ob Sie den Hebel eher in die eine oder die andere
Richtung dru cken, beschleicht mich der Verdacht, dass Ihnen irgendwo in Ihrem
Kopf eine leise Stimme rat, das verdammte Ding bis zum Anschlag durchzudru cken
und ein fu r alle Mal in dieser Position einzurasten. Genau genommen ist das nicht
Ihre Stimme, die da spricht, sondern die Ihrer Firma. Immer mehr Unternehmen
glauben namlich an das Ammenmarchen, dass Druck Leistungsverbesserungen
bewirkt und dass maximale Leistungen nur mit maximalem Druck erzielbar sind.
Dieser Gedanke ist zwar ein Teil unserer Leitkultur, halt aber einer naheren
Betrachtung nicht stand.
Um Licht in die Sache zu bringen, biete ich Ihnen das folgende Gedankenexperiment an: Angenommen, Sie wissen, dass Ihr Team aus drei Leuten fu r die
Fertigstellung eines gegebenen Projekts ohne jeden Druck exakt 12 Monate
brauchen wu rde. AuÄ er der Anweisung –Sagt mir Bescheid, wenn ihr fertig seid©
geben Sie Ihren Mitarbeitern in diesem Szenario keine weiteren Motivationsanreize. Und tatsachlich: Sie sind in 12 Monaten fertig.
Nehmen wir weiter an, dass Sie auf eine Zahl absolut identisch befahigter Teams
zuru ckgreifen konnen, die nichts von der Existenz der anderen Teams wissen. Sie
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betrauen nun einen Teil dieser Teams mit der jeweils gleichen Aufgabe, wobei Sie, das
ist das Experiment, den Druck von Experiment zu Experiment variieren. Sie notieren
die Position des Druckhebels und setzen diese GroÄ e in Beziehung zur erbrachten
Leistung (Monate bis zum Projektabschluss). Wenn Sie ein paar hundert Versuche
durchgefu hrt haben, zeichnen Sie die Ergebnisse wie unten dargestellt in einem
Koordinatensystem mit den Achsen Druck und Zeit bis zur Fertigstellung ein. Jeder
Punkt des Graphen reprasentiert eine Arbeitsleistung. Anfangs haben Sie nur einen
Datenpunkt:

Die Wirkung von Druck auf die Fertigstellungszeit

Bevor Sie weiterlesen, mochte ich Sie einladen, sich vorzustellen, wie der Graph
aussehen wird, nachdem Sie die anderen 99 Punkte hinzugefu gt haben.
Welche Form wird er haben? Wird die Fertigstellungszeit mit zunehmendem
Druck sinken? Wenn ja, um wie viel? Sind die potenziellen Zeiteinsparungen
begrenzt? (Ich habe Ihnen kaum etwas u ber die Projektinhalte gesagt, aber
denken Sie daran, es handelt sich um Wissensarbeit.) Wird es moglich sein,
durch den Einsatz von Druck die Fertigstellungszeit um 25 Prozent oder mehr
zu senken? Was passiert, wenn Sie den Hebel immer weiter durchdru cken,
auch wenn Sie langst die Hebeleinstellung gefunden haben, die die Fertigstellungszeit auf ein Minimum sinken lasst? Ist es moglich, zu viel Druck
auszuu ben? Ist es moglich, so viel Druck auszuu ben, dass die Arbeit mehr als
12 Monate in Anspruch nehmen kann?
Bevor ich Ihnen meine Antwort darauf zeige, wollen wir kurz u berlegen, wie
der Graph nach der gangigen Meinung aussehen mu sste. Ich zeige Ihnen
diesen Graphen ohne innere U berzeugung; genauer gesagt, ich halte ihn fu r
falsch, falsch, grundfalsch. Aber egal, so sieht er aus:

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Falsch, falsch, grundfalsch

In dieser Ansicht scheint Druck eine enorme Wirkung zu haben: Er kann die
Fertigstellungszeit um 50 Prozent oder mehr senken. Wenn Menschen eine
Aufgabe ohne Druck in zwolf Monaten erledigen konnen, konnen sie nach
diesem Modell das gleiche Pensum bei entsprechend hohem Druck womoglich in
fu nf Monaten bewaltigen. Eine Erhohung des Drucks u ber diesen Punkt hinaus
bewirkt keine zusatzliche Leistungssteigerung, weil die Leute bereits mit Hochstgeschwindigkeit arbeiten. Aber noch mehr Druck schadet auch nicht. Ist der
Punkt u berschritten, an dem die verstrichene Zeit ihr Minimum erreicht, verlauft
die Kurve im Wesentlichen glatt. Das ist praktisch, denn die optimale Druckstarke lasst sich nur schwer exakt bestimmen; dem Modell zufolge ist zu viel
Druck jedenfalls besser als zu wenig.
Als Konzession an emsige Erbsenzahler gibt das Modell widerwillig zu, dass ein
wirklich exzessives MaÄ an Druck (das rechte, auÄ ere Ende des Graphen)
tatsachlich einen Leistungsabfall verursachen kann. Wenn Sie vollig ohne Sinn
und Verstand handeln, ist es moglich, dass Ihre Mitarbeiter rebellieren und ihre
Arbeitsgeschwindigkeit zu drosseln beginnen.

Eine verbluffende Einsicht
Waren Ihre Mitarbeiter Galeerensklaven und Ihr Hebel eine Peitsche, so wu rden
Sie vielleicht erwarten, dass das Schwingen der Peitsche sie dazu bringen wu rde,
schneller zu arbeiten. Je mehr sie gepru gelt werden, desto schneller rudern sie,
bis sie einfach nicht mehr schneller rudern konnen, weil sie die Grenzen ihrer
Leistungskraft erreicht haben. Das bestatigt mehr oder weniger das soeben

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diskutierte Verhaltnis zwischen Druck und Arbeitsgeschwindigkeit, jedenfalls
soweit es Galeerenstraflinge anbetrifft.
Aber die Leute, die fu r Sie arbeiten, sind keine Galeerenstraflinge, sondern
Wissensarbeiter. Ich werde Ihnen gleich eine verblu ffende Erkenntnis u ber
Wissensarbeiter und ihren Unterschied zu Galeerenstraflingen enthu llen. Von
diesem Moment an wird es Ihnen schwer fallen, sich vorzustellen, dass Ihnen
diese Erkenntnis nicht schon Ihr ganzes Leben lang bekannt war. Sie werden sich
einreden, sie ware Ihnen schon immer bekannt gewesen. (Allerdings stellt sich
dann die Frage, warum Sie so schnell bei der Hand waren, Druck auszuu ben.)
Die verblu ffende Einsicht verdanke ich meinem Freund und Kollegen Tim Lister:
«Menschen unter Zeitdruck denken nicht schneller.Ü
Die Denkgeschwindigkeit ist unveranderlich. Ganz gleich, was Sie tun, ganz
gleich, wie sehr Sie sich anstrengen, Sie konnen die Denkgeschwindigkeit nicht
beschleunigen.
Listers verblu ffende Einsicht besagt, dass das Galeerenstraflingsmodell fu r Wissensarbeiter vollkommen falsch ist. Weil Wissensarbeiter die Rate der elementaren
mentalen Entscheidungen (Grundeinheiten der Wissensarbeit) pro Sekunde nicht
verandern konnen, konnen sie auf Druck nur sehr begrenzt reagieren. Sie konnen
allenfalls
§ Zeitverschwendung vermeiden,
§ Aufgaben verschieben, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen,
§ abends langer bleiben.
Na gut, denken Sie vielleicht, es ist zwar zu dumm, dass Wissensarbeiter die Arbeitsgeschwindigkeit nicht steigern konnen. Abgesehen davon aber klingen die drei
Verhaltensanderungen, mit denen sie auf Druck reagieren, doch sehr konstruktiv.
Gegen die Vermeidung von Zeitverschwendung zum Beispiel gibt es ja nun wahrlich
nichts einzuwenden. Dem stimme ich zu. Aber wahrend die Verhaltensanderungen in
die richtige Richtung weisen, ist die GroÄ enordnung ihrer Wirkung beschrankt. Der
Grund dafu r: In einer gesunden Wissensorganisation verschwenden die Leute ohnehin kaum Zeit, denn Zeitverschwendung ist ihnen ebenso verhasst wie ihrem
Management. Zeitverschwendung bedeutet ihnen mehr Frust als Freude. Aber wenn
sie schon ohne Druck kaum Zeit vergeuden, konnen sie an diesem Punkt trotz des
zunehmenden Drucks nicht viel verbessern. Genauso wenig neigen Wissensarbeiter
dazu, Aufgaben in der falschen Reihenfolge zu bearbeiten; dafu r ziehen sie aus der
souveranen Erledigung einer Aufgabe viel zu viel Befriedigung. Diese Motivation
reicht, sie auf dem kritischen Pfad zu halten. Etwas Druck kann deshalb allenfalls
das Zeitmanagement und die Konzentration auf den kritischen Pfad geringfu gig
verbessern.
Ganz anders sieht die Sache bei U berstunden bis in den spaten Abend hinein aus.
Kurzfristig konnen sie eine geradezu beeindruckende Wirkung zeigen: Wenn ein
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Mitarbeiter an einem Tag zum Beispiel bis Mitternacht bleibt, schafft er an diesem
speziellen Tag vielleicht wirklich zweimal so viel wie an einem normalen Tag. Aber
die Wahrscheinlichkeit, durch weitere U berstunden am nachsten und u bernachsten
Tag genauso viel Boden zu gewinnen, ist ziemlich gering. Auf jeden Fall kann
selbst der engagierteste Mitarbeiter im Lauf der Monate nicht annahernd genug
Zusatzarbeit leisten, um die Art von Leistung zu erbringen, die das Galeerenstraflingsmodell nahe legt. Dafu r ist der Tag einfach zu kurz. Daru ber hinaus wird
der zunehmende Druck durch Familie und Privatleben sehr schnell wieder fu r das
rechte Gleichgewicht sorgen.

Ein besseres Modell
Der folgende Graph zeigt meiner Meinung nach das Zusammenspiel von Druck
und Leistung realistischer:

Hier sehen wir, dass Druck die Zeit bis zum Projektabschluss allenfalls um 10 bis
15 Prozent verku rzt. Und allzu viel Druck kann schnell zu einem Leistungsabfall
fu hren. Das Modell unterteilt sich in drei Bereiche:
§ In Bereich I reagieren die Mitarbeiter auf vermehrten Druck, indem sie auch
noch das letzte Quantchen Zeitverschwendung ausmerzen, sich auf den
kritischen Pfad konzentrieren und abends langer bleiben.
§ In Bereich II stellt sich U berdruss bei den Mitarbeitern ein: Sie spu ren den
Druck von zu Hause und genehmigen sich eigenmachtig einen gewissen Ausgleich, zum Beispiel, indem sie wahrend der Arbeitszeit mit den Kindern zum
Zahnarzt gehen, weil die Firma ihnen ohnehin so viel Zeit schuldet.
55

§

In Bereich III bringen die Mitarbeiter ihre Bewerbungsunterlagen auf den
neuesten Stand und schauen sich nach einem besseren Job um.

Was lernen wir daraus?
Druck ist fu r die Leistung nicht vollig irrelevant, hat aber bei weitem nicht die
Bedeutung, die wir ihm als Manager zumindest phasenweisegerne zuschreiben.
Manager, die glauben, Management bedeute vor allem, den Hebel zu dru cken,
haben wenig Ahnung, was Management eigentlich bedeutet. Die Schuld dafu r
liegt jedoch nicht allein bei ihnen. Urspru nglich haben namlich die meisten
Manager eine Aufgabe im Management angestrebt, um etwas Befriedigenderes
zu tun, als standigen Druck auf die armen Seelen weiter unten in der Hierarchie
auszuu ben.
Es ist die vom Stress geschwachte Organisation, die die Anwendung von Druck
begu nstigt. Sie zwingt ihre Manager, viel zu oft Druck auszuu ben, obwohl diese
Strategie langfristig zu Demotivierung, Burn-out und zum Verlust wichtiger
Mitarbeiter fu hrt. Die besten Manager u ben Druck nur sparsam und nie u ber
langere Zeit hinweg aus.

56

8
Aggressive Terminpla ne
Im Lauf eines Jahres werde ich zu einem halben Dutzend oder mehr Entwicklungsprojekten hinzugezogen. Alle diese Unternehmungen stehen unter Druck,
ihre Produkte so bald wie moglich fertig zu stellen; einige davon stehen jedoch
mehr unter Stress als andere. Dort, wo am meisten Stress herrscht, sprechen
Leute auf allen Ebenen von –aggressiven© oder sogar –sehr aggressiven© Terminvorgaben. Meiner Erfahrung nach enden Projekte, bei denen der Terminplan
durchwegs als aggressiv oder sehr aggressiv bezeichnet wird, unweigerlich im
Fiasko. Allmahlich habe ich den Verdacht, es konnte sich dabei um eine Art
Codewort “das alle Beteiligten implizit verstehen “fu r einen absurden Terminplan handeln, der nicht die geringste Chance hat, eingehalten zu werden.
Das besondere Problem dabei ist, dass die Terminvorgaben zwaroffensichtlich,
aber nicht nachweislich absurd sind. Und so kommt es, wie es kommen muss:
Das Projekt wird mit ein- oder zweijahriger Verzogerung beendet oder,
schlimmer noch, ein oder zwei Jahre nach dem urspru nglichen Fertigstellungstermin abgebrochen. Wann immer ich heute die Worte –aggressiver
Terminplan© hore, bin ich versucht, schleunigst das Weite zu suchen.

Die Ethik des U bereifers
Wie geraten wir Manager eigentlich in die Position, uns auf –aggressive© Termine
einzulassen? U berkommt uns womoglich in dem Stadium, in dem wir uns fu r ein
Projekt verpflichten, etwas, das von uns Macht ergreift “ wie der bose Mr. Hyde
u ber den guten Dr. Jekyll?
Wir lassen uns auf ein ohnehin schon riskantes Projekt ein und erschweren es uns
zusatzlich, indem wir Verpflichtungen eingehen oder unterzeichnen, die, wenn
u berhaupt, gerade noch auf dem schmalen Grat des Moglichen liegen.
Manager verhalten sich in der U bernahmephase eines Projekts oft wie kleine
Jungen, die sich vor einer Rauferei auf dem Schulhof in Pose werfen: –Ich hau dir
die Birne ein.© –Ich mach Hackfleisch aus dir.© –Ich verdreschÖ dich, bis du mit
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den Zahnen klapperst.© Diese Kraftmeierei weist wenig U bereinstimmung mit der
anschlieÄ enden harmlosen Rauferei auf (wenn es u berhaupt so weit kommt), und
noch weniger mit den in fru heren Kampfen gezeigten Leistungen. Fu r den u bereifrigen Manager gilt das Gleiche. Er oder sie verspricht ein Leistungsniveau, das in
der Vergangenheit nicht erreicht wurde und in der Zukunft auch kaum erreicht
werden wird.
U bereifer ist kein reiner Zufall. Manche Unternehmen legen es bewusst darauf an,
ihren Managern und ihrer Unternehmenskultur eine Ethik des U bereifers
einzuimpfen. Ich wurde ku rzlich Zeuge eines Seminars, bei dem ungefahr einhundert professionelle Projektmanager einen ganzen Abend lang Videos von
Formel-1-Rennen zu sehen bekamen “ einschlieÄ lich der dazugehorigen Anzahl
von Ausschnitten, die schreckliche ZusammenstoÄ e und Unfalle mit beinahe
todlichem Ausgang zeigten. Die Formel 1 ist ein Sport, bei dem die Teilnehmer ihr
Leben riskieren, nur um die Leistungsgrenzen um eine Winzigkeit zu erhohen. Wer
als Zweiter ins Ziel kommt, erhalt keinen Preis. Was vermittelte das Unternehmen
seinen Managern mit dieser Videovorfu hrung? Die Botschaft war ganz eindeutig:
Sie sollten volles Risiko fahren. Da ist es kein Wunder, wenn so viele Projekte
dieser Manager im Desaster enden.

Eine Glaubenslehre
U bereifer zu fordern, mag einem AuÄ enstehenden bizarr vorkommen. Das liegt
daran, dass ein AuÄ enseiter nicht mit der Glaubenslehre vertraut ist, die sich viele
Manager und Projektmitarbeiter zu Eigen gemacht haben: dem Gedanken, dass
hochaggressive (d.h. unmogliche) Zeitvorgaben am Anfang zwar keineswegs die
termingerechte Fertigstellung eines Projekts garantieren, aber dem Projekt jedenfalls nicht schaden konnen. Wenn Sie ein Projekt urspru nglich in zwolf Monaten zu
Ende bringen wollten, dann aber achtzehn dafu r brauchen, konnen Sie sich so
immerhin mit dem Argument trosten: –Gott sei Dank haben wir am Anfang aufs
Tempo gedru ckt, sonst wu rden wir womoglich immer noch an diesem schwachsinnigen Projekt arbeiten.©
Ich habe diese Einstellung als –Glaubenslehre© bezeichnet, weil der Glaubige
wie bei jeder religiosen Glaubenslehre gehalten ist, sie kritiklos zu akzeptieren.
Wer sie anzweifelt, begeht eine schlimme Su nde. Einem Nicht-Glaubigen
erscheint die Lehre bestenfalls dubios, der Glaubige dagegen muss daran
glauben. Projektmanager lernen in den ersten Jahren ihrer Karriere, dass es
nicht schaden kann, die Einhaltung auch unmoglichster Terminvorgaben
anzustreben.
Ich selbst kann diesem Glauben nichts abgewinnen. Der Gedanke, dass
unmogliche Termin vorgaben einem Projekt keinen Schaden zufu gen, erscheint
mir grotesk. Stellen Sie sich vor, Sie kamen auf die Idee, sich in nur einer Woche
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ein 600-qm-Haus bauen zu wollen. Und wenn Ihre Kollegen Sie warnen wu rden,
dass ein Projekt dieser Art in der Realitat nicht machbar ist, wu rden Sie wie
einer meiner Kundenmanager antworten: –Wer redet denn hier von Realitat?
Wir reden u ber den Projektplan.©
Eine schnelle Rechnung zeigt, dass Sie, um freitags fertig zu sein, spatestens
dienstags mindestens 50 erfahrene Zimmerleute auf der Baustelle brauchen, die
den Hammer schwingen. Das heiÄ t, dass am Montag das Fundament gegossen
und (irgendwie) trocken werden muss. Wenn das nicht klappt, starren fu nfzig
Zimmerleute Sie den lieben langen Dienstag an und fragen sich, wofu r sie
eigentlich da sind. Material wird geliefert, lange bevor es gebraucht wird, und
Sie weisen die Zimmerleute an, es abzuladen und zu stapeln und vielleicht sogar
eine Hu tte zu bauen, wo es wettergeschu tzt gelagert werden kann. Installateure
kommen, bevor es etwas zu installieren gibt, Elektriker tauchen auf, aber es ist
zu fru h, um Leitungen zu verlegen, und so weisen Sie sie denn alle an, den
fu nfzig Zimmerleuten beim Bau der Hu tte zu helfen. Wenn Sie den Hausbau
denn endlich abschlieÄ en, hat er mehr gekostet und langer gedauert, als wenn
Sie von vornherein einen vernu nftigen Terminplan aufgestellt hatten.
Hoffentlich reden Sie sich, wenn alles vorbei ist, wenigstens nicht ein, der
Schnellstart sei eine Gewinnstrategie gewesen.

Verantwortlichkeit
Wenn ein Termin nicht eingehalten wird, zeigen Leute, die schnell mitSchuldzuweisungen bei der Hand sind, gern auf die Mitarbeiter am untersten Ende der
Hierarchie; denn ihrer Meinung nach ist Leistung ausschlieÄ lich die Domane
derer, die die Arbeit leisten. Anklagend fragen sie, warum konnen diese Typen
einfach nie ihre Termine einhalten? Und reagieren fassungslos auf die Antwort,
dass die Terminvorgaben von Anfang an falsch waren. Es ist, als wu rden sie
glauben, schlechte Terminplane gabe es nicht, nur schlechte Leistungen, die den
geplanten Termin hintertreiben.
Schlechte Terminplane gibt es sehr wohl. Ein schlechter Terminplan ist dadurch
gekennzeichnet, dass er einen Termin vorgibt, der nachher nicht eingehalten
wird. So einfach ist das. Nach nichts anderem sollte ein Terminplan beurteilt
werden. Platzt der Termin, war der Terminplan falsch. Es spielt keine Rolle,
warum der Termin geplatzt ist. Ein Terminplan dient der Planung, nicht der
Zielsetzung. Arbeit, die nicht nach Plan geleistet wird, macht den Plan hinfallig.
Nicht eingehaltene Termine klagen die Planer an, nicht die Mitarbeiter. Selbst
wenn die Mitarbeiter vollig unfahig sein sollten, kann ein Plan, der ihre
Unzulanglichkeiten sorgfaltig beru cksichtigt, zu einer Minimierung des
Schadens beitragen. Ein Plan, der Realitaten auÄ er Acht lasst, ist nicht nur
nutzlos, sondern gefahrlich.
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Wenn der Terminplan falsch ist, lauft die Arbeit trotzdem weiter “ aber anders
als geplant. Darunter mu ssen die Anstrengungen unweigerlich leiden. Um die
Fiktion des Zeitplans so lange wie moglich aufrechtzuerhalten, werden Teilaufgaben in der falschen Reihenfolge ausgefu hrt oder als erledigt erklart, wenn
sie eigentlich erst halb ausgefu hrt sind. Ein geringfu giger Unterschied zwischen
Plan und Ist macht vermutlich nicht viel aus. Bei einem erheblichen Unterschied
(ein Projekt, das nach Plan in einem Jahr abgeschlossen sein soll, wirdtatsachlich
erst nach 18 oder 24 Monaten beendet) kann ein schlechter Zeitplan jedoch
enormen Schaden anrichten.
Deshalb sollten nicht nur die Leute, die es versaumt haben, die Terminvorgaben
einzuhalten, zur Verantwortung gezogen werden, sondern auch die Leute, die die
Terminvorgaben aufgestellt haben. Der Marketing-Manager zum Beispiel, der
einen Wutanfall inszeniert, um einem neuen Projekt einen Ein-Jahres-Zeitplan
aufzuzwingen, muss Verantwortung tragen, wenn das Projekt tatsachlich zwei
Jahre in Anspruch nimmt. Einem Projekt einen unrealistischen Zeitplan aufzuzwingen, bedeutet eine Gefahr fu r das Unternehmen und muss deshalb auch eine
Gefahr fu r diejenigen bedeuten, die solche Terminvorgabendiktieren.

60

9
U berstunden
Mein offizielles Arbeitsleben in einem ordentlichen Angestelltenverhaltnis begann
am 3. September 1963. Ich tauchte sehr fru h an diesem Morgen in der Niederlassung der Bell Telephone Laboratories in Holmdel auf. Mein Chef, Lee
Toumenoksa, empfing mich in seinem Bu ro und hielt die kleine Willkommen-inder-Arbeitswelt-Rede, die er vermutlich schon Dutzenden von College-Absolventen
vor mir gehalten hatte. Als Erstes ging er auf die offiziellen Arbeitszeiten ein: Der
Arbeitstag, informierte er mich, begann um 8.15 und endete um 4.45. Als Mittagspause war eine Stunde vorgesehen, so dass ich auf siebeneinhalb Stunden taglich
und 37,5 Stunden in der Woche kam. Lee lieÄ mich wissen, dass er auf der
Einhaltung des Arbeitsbeginns um 8.15 gnadenlos bestehen wu rde. –Tun Sie mir
einen Gefallen© , sagte er, –und kommen Sie nie auch nur eine Minute zu spat.
Wenn Sie einmal aus irgendeinem Grund spater kommen mu ssen, dann kommen
Sie zwei oder drei Stunden spater, aber nicht zwei oder drei Minuten. Wenn Sie
pu nktlich kommen, erwarte ich, dass Sie um 8.15 an Ihrem Schreibtisch sitzen.©
Bevor ich Lees Bu ro an diesem Morgen verlieÄ , hatte sich meinem aufkeimendem
Arbeitsethos ein Punkt bereits recht nachdru cklich eingepragt: Ich schuldete den Labs
an jedem Werktag der Woche siebeneinhalb Stunden Arbeit. Nicht mehr und nicht
weniger. Das war mein –Deal© mit meinem Arbeitgeber. Wenn ich zu wenig
Stunden fu r die Labs arbeiten wu rde, ware das genauso unfair, wie wenn die Labs
mir ein zu niedriges Gehalt u berweisen wu rden.
Warum gerade siebeneinhalb Stunden? Diese Zahl war ein ebenso unverru ckbarer
Bestandteil der Strukturen bei den Bell Telephone Laboratories wie die Managementhierarchie und die betrieblichen Sozialleistungen es waren. Lee und seine
Kollegen im gehobenen Management waren zu der wohl u berlegten Meinung
gekommen, dass siebeneinhalb Stunden exakt das zeitliche Engagement darstellten,
das man einem Mitarbeiter abverlangen konnte. Weniger, so u berlegten sie, wu rde
eine Verschwendung einer verfu gbaren Ressource bedeuten. Mehr wu rde zu einer
Verschlechterung der Arbeitsqualitat fu hren oder den –Deal© des Arbeitsvertrags
weniger attraktiv erscheinen lassen, so dass weniger neue Mitarbeiter an einer
Zusammenarbeit interessiert sein und mehr alte Hasen zur Konkurrenz abwandern
wu rden.
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Die Entscheidung, U berstunden zu machen oder andere dazu anzuhalten, hebt
somit eine fundamentale Entwurfsentscheidung auf, die zu den festen Konstanten
eines Unternehmens gehort. Sie impliziert, dass die Arbeitszeitenregelung von
Anfang an falsch war und 7,5 Stunden, um bei diesem Beispiel zu bleiben, einfach zu
wenig sind. Sie maÄ t sich an zu behaupten, es gereiche der Organisation zum
Vorteil, den Deal zu verandern und aus den Mitarbeitern taglich zehn, elf oder
zwolf Stunden fu r das gleiche Gehalt herauszuholen.
Diese Auffassung ist extrem dubios. Unternehmen auf der ganzen Welt sehen fu r
Wissensarbeiter eine Standardarbeitszeit von etwa sieben bis acht Stunden an fu nf
Tagen in der Woche vor. Wenn Sie davon um ein paar Minuten in die eine oder
andere Richtung abweichen “vor allem, wenn es dafu r einen guten Grund gibt und
ein paar empirische Beweise, die Sie unterstu tzen “kann ich daran kaum herumkritteln. Aber Unternehmen, in denen U berstunden an der Tagesordnung sind, geben
sich nicht mit ein paar Minuten taglich zufrieden. Sie verlangern den Arbeitstag um
riesige Zeitzuwachse, typischerweise um 40 bis 50 Prozent. Und sie haben fast nie
den Mut, diese Entscheidung durch eine Neudefinition des offiziellen Arbeitstags zu
institutionalisieren. Ich denke, sie machen sich etwas vor.

Einen Spurt hinlegen
Zwischen kurzen, heiÄ en Arbeitsphasen “ Spurts “ und regelmaÄ ig geleisteten
U berstunden gibt es einen entscheidenden Unterschied. Spurts konnen richtig genutzt
sehr sinnvoll sein. Stellen Sie sich vor, Sie bringen alle im Team dazu, sich auf ein
Marathon-Arbeitswochenende einzulassen, um ein Projekt pu nktlich zum Liefertermin am Montagmorgen abzuschlieÄ en. Gemeinsam bleiben Sie die ganze
Nacht auf, und zwischendurch legt sich einer auf dem Teppich oder auf dem
Sofa im Bu ro des Oberhauptlings aufs Ohr. Sie spornen sich zu neuen Hochstleistungen an, kontrollieren gegenseitig Ihre Arbeit (schlieÄ lich werden Leute
auch mal mu de) und muntern einander auf. Sie trinken literweise Kaffee. Sie
lassen sich Pizzen vom Pizza-Service oder Sandwiches vom 24-Stunden-Deli
liefern oder stehlen sich kurz fort, um Nudeln beim Chinesen zu essen, der bis in
die fru hen Morgenstunden geoffnet hat. Und das Wichtigste: Am Montagmorgen
haben Sie es geschafft, und wenn der Spuk vorbei ist, gilt wieder die normale
Arbeitszeit.
Das ist der Stoff, aus dem Firmenlegenden entstehen. Wenn alle gemeinsam die
A rmel hochkrempeln und einen wichtigen Erfolg teilen, wird sich die Kultur der
Organisation tiefgreifend verandern. Das Gefu hl der Energie wirkt nach, auch
wenn das Marathon-Arbeitswochenende langst vorbei ist.
Manager, die gelegentliche Spurts effektiv zu nutzen wissen, sind echte Helden.
Sie brauchen ein tadelloses Timing, ein untru gliches Gespu r dafu r, was in kurzer
Zeit erreicht werden kann und was nicht (es bringt nichts, wenn das Projekt nicht
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am Montag fertig ist oder abgelehnt wird), und genu gend natu rliches Fu hrungstalent, um die Sache durchzuziehen. Und sie brauchen einen enormen
Vertrauensvorschuss, von dem sie zehren konnen: Alle Mitarbeiter mu ssen die
Gewissheit haben, dass die Aufforderung, eine auÄ ergewohnliche Anstrengung
hinzulegen, wirklich auÄ ergewohnlich und keine sinnlos vertane Zeit ist und
auch nicht zur regelmaÄ igen Einrichtung werden wird.

U berstunden auf Dauer
Am Ende eines Marathons einen Spurt hinzulegen, ist sinnvoll; 42 Kilometer
lang zu spurten, ist verru ckt. Wenn Sie ein paar hundert Meter gespurtet sind,
rollen Sie danach am Boden, halten sich den Bauch und ringen ein paar Minuten
lang nach Luft, bevor Sie an einen weiteren Sprint auch nur denken konnen.
Einen Spurt-Keuch-Spurt-Keuch-Marathon zu laufen, wu rde vermutlich zweimal so lang dauern, wie 42 Kilometer normal zu laufen.
Dieser Sachverhalt ist beim Laufen ziemlich offenkundig; er ist jedoch weniger
offenkundig, wenn Spurten ein Synonym fu r U berstunden ist.
Das liegt daran, dass Wissensarbeiter, die gerade einen kurzen intensiven Sprint
hinter sich haben (weil sie zum Beispiel bis spat in die Nacht hinein gearbeitet
haben), gezwungen sind, die Keuchphase zu verbergen. Sie bleiben im Bu ro,
sehen vollig erschopft aus und reden unzusammenhangendes Zeug, aber sie
bleiben. Oder sie verschwinden unbemerkt und gonnen sich ein Nickerchen auf
dem Ru cksitz ihres Wagens.
Das Beispiel –bis spat in die Nacht hinein© ist vielleicht zu extrem. Typischerweise gestalten sich U berstundenperioden etwa so: Zehn- oder Elf-StundenTage von Montag bis Freitag plus ein geru tteltes MaÄ an Wochenendarbeit, so
dass insgesamt sechzig und mehr Wochenstunden zusammenkommen. Bei
dieser Zeiteinteilung bekommen Sie zwar moglicherweise jede Nacht genug
Schlaf. Aber dafu r zahlt Ihr Privatleben den Preis fu r die Extrazeit, die Sie der
Firma widmen. Das Ringen nach Luft, um im Bild zu bleiben, ist der
zunehmende Druck, dem Sie im Privatleben ausgesetzt sind: Spannungen in der
Partnerschaft, Kinder, die verru ckt spielen, und irgendwann das Gefu hl, benutzt
zu werden. Wieder zwingt Sie die Firmenkultur dazu, dass man Ihnen Ihr
Keuchen nicht ansieht; aber trotzdem ist es da. Es fordert seinen Zoll in Form
versaumter Arbeitsstunden, ineffektiv verbrachterZeit und verminderter Qualitat
und bringt die Mitarbeiter dazu, das Handtuch zu werfen und sich nach einem
vernu nftigeren Job umzusehen.
Ja, aber dieser Zoll ist doch unter dem Strich niedriger als der positive
Nettoeffekt der zusatzlichen Stunden, die der Mitarbeiter beitragt? Wenn dem
so ware, wu rden dauerhafte U berstunden unabhangig von den Kosten, die sie
verursachen, einen Nettogewinn fu r die Organisation bedeuten, und Manager,
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die sie ihren Leuten abverlangen, verdienten unseren Respekt. Wenn Management nur so einfach ware! Ist es aber nicht.

Eine wirksame Methode zur Produktivita tssenkung
Dauerhafte U berstunden sind eine Methode zur Produktivitatssenkung. Sie senken
die Wirkung jeder geleisteten Arbeitsstunde. Wir konnen die Produktivitatssenkung quantifizieren, jedenfalls grob, indem wir bestimmte Arten von
Wissensarbeit betrachten, fu r die es allgemein verbreitete Metriken zur Messung
der Arbeitsleistung gibt.
In Wissensbereichen wie Architektur, Schaltkreisentwurf und Softwareentwicklung werden sehr haufig Vorhersagemetriken eingesetzt. Projektplaner konnen
dort den Arbeitsaufwand fu r eine neue Aufgabe mithilfe der folgenden Art von
Relationen abschatzen:

So kann zum Beispiel die Zeit, die fu r das Anfertigen von Blaupausen und
Verdrahtungsdiagrammen fu r ein geplantes Gebaude benotigt wird, mit der
Quadratmeterzahl des Gebaudes korreliert werden, um die erforderliche Wissensarbeit im Vorfeld vernu nftig zu approximieren.
Die Leute, die solche Messbeziehungen entwerfen, achten besonders darauf, ihre
Formeln und Verfahren so anzulegen, dass die Datenpunkte moglichst nah um die
Vorhersagelinie herum verteilt sind. (Der gezeigte Graph ware weniger nu tzlich,
wenn die Punkte weiter von der Linie abweichen wu rden.) Jede Verfeinerung des
Ansatzes, die AusreiÄ er minimiert, bedeutet eine Verbesserung. Eine –Verbesserung© , an die Sie vielleicht denken, ist die Korrelation der Werte jederMetrik mit
Arbeitsstunden statt Arbeitstagen, weil die Arbeitstage bei manchen Projekten
wegen der geleisteten U berstunden viel langer sind als bei anderen. Wenn die
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Wissenschaftler diese –Verbesserung© ausprobieren, gibt es u berraschenderweise
jedoch nicht weniger AusreiÄ er, sondern mehr. Aus diesem Grund werden in allen
drei genannten Wissensbereichen bei der Abschatzung des Arbeitsaufwands fu r ein
neues Projekt U berstunden explizit auÄ er Acht gelassen. Halten Sie einen Moment
inne und denken Sie daru ber nach, was das heiÄ t. Wie ist es moglich, dass bei
manchen Projekten die Arbeitstage um 50 Prozent langer sind als bei anderen, ohne
dass die Beru cksichtigung der unterschiedlichen Arbeitstage AusreiÄ er spu rbar
reduziert? Dafu r gibt es nur eine einzige Erklarung: Langere Arbeitstage bringen
nicht mehr als ku rzere. Der beste Vorhersageindikator dafu r, wie viel Arbeit ein
Wissensarbeiter schafft, sind nicht die Stunden, die er oder sie arbeitet, sondern die
Tage. Zwolf-Stunden-Tage bringen nicht mehr als Acht-Stunden-Tage. U berstunden
sind eine Farce.
Wissensarbeiter erhalten fu r U berstunden normalerweise keine Vergu tung. Somit
kame jeder Nettogewinn, der durch die Anordnung von U berstunden erzielt wird,
dem Unternehmen zugute, ohne dass es eine Gegenleistung dafu r erbringen mu sste.
Das widerspricht der alten Erkenntnis: –Umsonst ist nur der Tod.© Stimmt. Alles
andere hat seinen Preis.
Tatsachlich richten U berstunden einen so groÄ en Schaden an, dass er die Wirkung
der zusatzlichen Stunden zunichte macht. Dauerhafte U berstunden sind unweigerlich mit den folgenden vier Nebenwirkungen verbunden:
§ Qualitatsminderung
§ Burn-out bei den Mitarbeitern
§ Erhohte Personalfluktuation
§ Ineffiziente Nutzung der normalen Arbeitszeit

Qualita tsminderung
Wissensarbeit ist nach Definition denkintensiv. In jeder Diskussion u ber die
Einstellung neuer Wissensarbeiter gestehen wir uns implizit ein, dass das
Denkvermogen des Bewerbers von hochster Bedeutung ist; das und nichts anderes
macht den entscheidenden Unterschied zwischen einem Spitzen- und einem
Durchschnittsbewerber aus. Sehr viel weniger bereitwillig gestehen wir uns
dagegen ein, welche Faktoren die Denkqualitat im Lauf eines Tages erhohen oder
senken. An aller erster Stelle steht Mu digkeit. Die meisten Wissensarbeiter werden
Ihnen bestatigen, dass sie kurz vor Ende des Arbeitstages eigentlich keine
fehleranfalligen Arbeiten mehr erledigen sollten, weil sie dafu r einfach nicht mehr
klar genug denken konnen. Sie kennen und benennen das Problem, um dann die
fehleranfallige Aufgabe trotzdem zu erledigen (was nur beweist, nehme ich an, dass
Mu digkeit das strategische Urteilsvermogen ebenso sehr beeintrachtigt wie das
taktische).
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Erst die kumulative Wirkung, die sich daraus ergibt, dass sie den gleichen Fehler
immer wieder begehen, u berzeugt sie davon, dass der Fehler wirklich ein Fehler
ist.
Aber nicht nur die Unternehmen belasten ihre Mitarbeiter mit dauerhaften
U berstunden; die Mitarbeiter belasten sich auch selbst damit. Man kann das
Thema nicht intelligent diskutieren, ohne die su chtig machende, fast erotische
Anziehungskraft ins Kalku l zu ziehen, die die intensive, obsessive Beschaftigung
mit einer Aufgabe besitzt. Sie lost eine Euphorie aus, die sich, selbst wenn sie
die Urteilskraft vernebelt, unglaublich gut anfu hlt. In diesem Rausch fu hlen Sie
sich wie einer der Helden in The Right Stuff, Tom Wolfes phantastischer Nacherzahlung des NASA-Raumfahrtprogramms:
Jeder junge Kampfflieger kannte das Gefu hl, nach zwei oder drei Stunden Schlaf
morgens um 5.30 aufzuwachen, ein paar Tassen Kaffee in sich reinzuschu tten,
ein paar Zigaretten zu rauchen und sich dann schlotternd vor Kalte raus aufs
Rollfeld bringen zu lassen, wo ihn ein weiterer Flugtag erwartete. Manche
kamen nicht nur verkatert, sondern immer noch betrunken dort an und knallten
sich Sauerstoffmasken vors Gesicht, um einen klaren Kopf zu bekommen, und
so stiegen sie auf, um hinterher beilaufig zu sagen: –Klar, empfehlen wu rde ich
es nicht, aber machbar ist es.© (Vorausgesetzt, du hast das Zeug dazu, du
erbarmlicher Schlappschwanz.)

Klar ist hier vor allem, dass die Euphorie, das Narkotikum des Lebens am Rande
des Abgrunds und die damit verbundene Erschopfung das menschliche Denkvermogen beeintrachtigen. Wo es auf die Qualitat der Gedanken ankommt, sind
U berstunden nicht das richtige Rezept.

Zombies
Wer sich allzu sehr in die Arbeit (oder irgendetwas anderes) hineinsteigert, wird
irgendwann ausbrennen. Ausgebrannte Mitarbeiter entwickeln keine
Leidenschaft mehr, nicht fu r mehr U berstunden, ja noch nicht einmal dafu r,
vernu nftige acht Stunden am Tag zu arbeiten. Sie stehen dem Projekt nicht mehr
zur Verfu gung. Das bisschen Kraft, das ihnen moglicherweise geblieben ist,
wenden sie dafu r auf, ihre Ausgebranntheit zu u berspielen oder es zumindest zu
versuchen. Zu einer inhaltlichen Projektarbeit sind sie nicht mehr in der Lage.
Wenn ich als Berater zu stressgeschadigten Projekten hinzugezogen werde, bin
ich immer wieder verblu fft, wie viele der Mitarbeiter zu Zombies geworden
sind, die mitlaufen, aber keinen nennenswerten Beitrag mehr leisten konnen. Oft
sind es die einstigen Spitzenleute des Unternehmens.
Ausgebrannte Mitarbeiter entschlieÄ en sich fu r gewohnlich zur Ku ndigung und
gehoren somit der im Folgenden diskutierten Kategorie –Fluktuation© an. Das ist
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jedoch nicht immer der Fall. Manchmal bleiben sie dem Unternehmen als
Zombies erhalten. In Organisationen mit vielen ausgebrannten Mitarbeitern
macht sich eine dru ckende, lethargische Atmosphare breit “kein Wunder, wenn
die Belegschaft sich vornehmlich aus lebenden Toten zusammensetzt.

Fluktuation
Weil die meisten Unternehmen ihre Investitionen in Menschen nicht kapitalisieren, fallen ihnen die finanziellen Kosten ihres aus Fluktuationsgru nden
verlorenen Humankapitals nicht weiter auf. Sie charakterisieren ihre Arbeitskosten in den Begriffen der wichtigsten Aufgaben, also in etwa so:

Wenn ich Vortragende frage: –Und wo im Diagramm ist die Personalfluktuation
ausgewiesen?© , ernte ich verstandnislose Blicke. Sie ist nicht ausgewiesen. Oder
genauer gesagt, sie ist so auf all die anderen Diagrammsegmente verteilt, dass sie
unsichtbar bleibt.
In Ihrem Unternehmen verwendet man in den Tortendiagrammen zur Darstellung
der Kostenaufteilung vielleicht andere Kategorien. Aber ganz gleich wie sie
lauten, ich wette, –Fluktuation© ist nicht darunter. Das ist jammerschade. Wenn
die Fluktuationskosten namlich explizit ausgewiesen wu rden, waren sie meiner
Meinung nach so groÄ , dass sie die Alarmglocken schrillen lieÄ en:

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Wenn wir Humankapital sorgfaltig messen und anhand der ermittelten MaÄ e die
finanziellen Kosten der Personalfluktuation ermitteln, erweist Fluktuation sich oft
als der zweit- oder drittgroÄ te Kostenfaktor.
Die Personalfluktuationsrate variiert von Unternehmen zu Unternehmen erheblich.
In vergleichenden Beschaftigungsstudien wie denen der IEEE erleiden Unternehmen,
deren Personalfluktuation im besten Drittel der Stichprobe liegt, einen nicht einmal
halb so hohen Fluktuationsverlust wie Unternehmen im schlechtesten Drittel.
Nur wenn Sie all das auÄ er Acht lassen, konnen Sie sich weiter der angenehmen
Illusion hingeben, die Anordnung von U berstunden habe keinen Einfluss auf die
Personalfluktuation. Wenn Firmen Abschlussgesprache mit Mitarbeitern fu hren, die
das Unternehmen verlassen, sind U berstunden ein haufig genannter
Ku ndigungsgrund. Wenn sich Mitarbeiter benutzt fu hlen, wenn die fragile Balance
ihres Lebens durch wachsenden Druck auf ihre Familien gefahrdet ist, ware es widersinnig, wenn sie nicht an einen Jobwechsel denken wu rden. Bei vielen von ihnen
bleibt es nicht allein bei dem Gedanken. So berichtet der Autor Tracy Kidder in
seiner Retrospektive des u berstundenintensiven Eagle-Projekts bei Data General, Die
Seele einer neuen Maschine, dass jedes einzelne Mitglied des Eagle-Teams einen
Monat nach Ende des Projekts das Unternehmen verlassen hatte. Sogar diejenigen,
die im Gegensatz zu vielen ihrer Kollegen bis zum Ende ausgeharrt hatten, waren
nicht bereit, weiterhin fu r eine Firma zu arbeiten, die sie so ausgenutzt hatte.

Zeitverschwendung
Die ersten drei verborgenen Kosten dauerhafter U berstunden verblassen neben dem
vierten Kostenfaktor: der Tendenz, die normalen Arbeitsstunden zu vergeuden, die
typisch ist in Firmen, in denen viele U berstunden anfallen. Wenn die Mitarbeiter
zusatzlich zu ihrer Vierzig-Stunden-Woche dreiÄ ig U berstunden machen, treten die
elementaren Vorkehrungen des Unternehmens, Zeitvergeudung wahrend des Tages
zu vermeiden, aus irgend einem Grund auÄ er Kraft.

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Einmal bemangelte ich bei einem meiner Kunden, einem Fortune-500-Technologieunternehmen, die vielen U berstunden, die den Mitarbeitern abverlangt
wurden. –Was wu rden Sie tun© , fragte ich den Manager, –wenn U berstunden
verboten waren und Sie den Termin trotzdem schaffen mu ssten?© “ –Also, eines
kann ich Ihnen sagen© , antwortete er prompt, –wir mu ssten auf jeden Fall diese
dauernden Besprechungen unterbinden.©
Ich wartete einen Moment und hoffte, dass ihm die Worte, die so spontan aus
seinem Mund gekommen waren, die Augen offnen wu rden. Aber nein. Ihm war
nicht bewusst, was er gerade gesagt hatte. Der Sinn seiner Worte entging ihm vollig.
Besprechungen waren in seiner Organisation nicht nur zum Problem, sondern zur
Obsession geworden. Besprechungen nahmen nahezu ein Drittel der Zeit der
Mitarbeiter in Anspruch. Es gab nicht nur viel zu viele Besprechungen, die
Besprechungen waren daru ber hinaus auch riesig: Typischerweise wohnten den
Besprechungen, die ich miterlebte, dreiÄ ig bis vierzig Leute bei. Bei meiner ersten
Einweisung, an meinem ersten Tag als Berater der Firma, ertrug ich eine neunstu ndige Prasentation, an der auÄ er einem halben Dutzend Vortragender ein
Arsenal von Projektoren und Bildschirmen, Powerpoint-Folien ohne Ende, Videos
und Produktdemonstrationen beteiligt waren. Fu r mich waren all die Informationen
vollig neu, und so zog ich aus den neun Stunden durchaus Gewinn. Aber warum in
aller Welt nahmen fu nfundzwanzig andere Leute an meinem Briefing teil, von
denen u ber ein Dutzend kein einziges Wort sagte? Ich kann Ihnen sagen, warum:
Es war die Art von Organisation, in der es undenkbar war, eine Besprechung mit
weniger als zwei Dutzend Leuten im Raum abzuhalten. Das verlangte die
Firmenkultur.
Diese XXL-Besprechungskultur war nur moglich, weil die Leute so viele
Extrastunden erbrachten, um die Projektarbeit zu erledigen. Durch die
Reduzierung der U berstundenzahl sorgten wir fu r den ersten Schritt in Richtung
Normalitat. Sie mussten die Zahl der Besprechungen stark herunterfahren und
bei wirklich wichtigen Besprechung den Teilnehmerkreis auf die Mitarbeiter
beschranken, die notwendig waren, um die Entscheidung zu treffen, die die
Besprechung u berhaupt erst rechtfertigte.
Besprechungen sind jedoch nur eine von mehreren Moglichkeiten, wie u berstundenintensive Organisationen die Zeit ihrer menschlichen Ressourcen
verschwenden. Unter anderem neigen die Mitarbeiter in Organisationen dieser
Art auch dazu, tagsu ber keine Unterbrechungsdisziplin mehr zu wahren: Weil sie
wissen, dass ihre Kollegen ohnehin bis spat in den Abend hinein arbeiten werden,
denken sie sich nichts dabei, sie mir-nichts-dir-nichts wahrend der –regularen©
Arbeitsstunden zu unterbrechen. Weil auf diese Weise kein Mensch zwischen
neun und fu nf etwas zuwege bringen kann, steigt die Tendenz, U berstunden zu
machen. Der arme Mitarbeiter, der um Mitternacht immer noch an seinem
Schreibtisch sitzt, ist vermutlich nur in der Hoffnung geblieben, nach
Bu roschluss endlich Ruhe und Frieden fu r die eigentliche Projektarbeit zu
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finden. Es ist eine Schande, dass die Organisation es anscheinend nicht schafft,
ihren Mitarbeitern wahrend der normalen Arbeitszeit eine ruhige, ungestorte
Umgebung zu bieten.

U berstunden bei Managern
Bisher war von den U berstunden die Rede, die Wissensarbeiter leisten,nicht ihre
Manager. Es ist jedoch kein Geheimnis, dass auch Manager U berstunden
machen. Wenn Sie Ihren Leuten U berstunden abverlangen, sind Sie wahrscheinlich gezwungen, genauso lang oder fast genauso lang wie sie bis spat abends
in der Firma auszuharren. Sie konnen in den zusatzlichen Stunden auch nicht
einfach untatig herumhangen, wenn Ihre Leute sich fu r Sie abrackern. Wenn Sie
keine Hektik haben, mu ssen Sie wenigstens so wirken.
Wo Mitarbeiter standardmaÄ ig U berstunden machen, neigen Manager dazu, zu
Workaholics zu mutieren. Sie hasten durch ihren Tag, verzichten aufs Mittagessen und arbeiten viel zu viele Stunden. Ich vermute mal, sie wollen damit
Eindruck schinden. Aber nicht bei mir.
Eindruck macht auf mich ein Manager, der nie ins Schwitzen gerat und nie auch
nur im Geringsten hektisch wirkt. Ich lasse mich dabei von einer Grundregel
leiten, die sich in praktisch jeder der Firmen, die ich besuche, als richtig erwiesen
hat:
«U berarbeitete Manager bescha ftigen sich mit Dingen,
mit denen sie sich nicht bescha ftigen sollten.Ü
Womit sie sich in der Hauptsache beschaftigen, ist das Thema von Kapitel 12, das
die spezielle Pathologie u berarbeiteter Manager diskutiert. Ich will dem nicht
vorgreifen, aber einen Hinweis gebe ich Ihnen doch: Wenn Manager u berarbeitet
sind, beschaftigen sie sich mit anderen Dingen als dem Management; je u berarbeiteter sie sind, desto weniger Zeit bleibt ihnen fu r ihre eigentliche
Managementaufgabe.

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Ein kleiner buchhalterischer Kunstgriff
Das Thema U berstunden ware nicht vollstandig behandelt, wenn ich die kleine
Mogelei unerwahnt lieÄ e, die in den meisten Organisationen beim Verbuchen dieser
Extrastunden u blich ist. Wissensarbeiter erhalten in der Regel keine U berstundenvergu tung, sondern werden typischerweise fu r vierzig Wochenstunden bezahlt.
Aber jetzt kommt es: Ein Mitarbeiter, der in einer gegebenen Woche sechzig
Stunden gearbeitet hat, fu llt am Ende dieser Woche rituell eine Art Zeiterfassungsbogen aus, in dem unter –Erbrachte Gesamtstunden© vierzig steht. Er tut das in
dem Glauben, dass das Management u ber die Extrastunden informiert ist, die er
heroisch, um der gemeinsamen Sache willen, abgeleistet hat. Auf dem Zeiterfassungsbogen mu sse allerdings, so wurde ihm versichert, pro forma eine Vierzig-StundenWoche ausgewiesen sein. (–Nur um uns die Personalabteilung vom Hals zu halten.© )

Produktivita t und scheinbare Produktivita t
Diese Mogelei ist eine Art unternehmerische Selbsttauschung, die mit der
Definition von Produktivitat zu tun hat. Die wahrend der Woche geleistete Arbeit
wird traditionell durch die Zahl der gemeldeten, nicht der tatsachlich erbrachten
Arbeitsstunden geteilt. Viele Mitarbeiter leben in dem Glauben, ihre Manager
wu ssten u ber ihre U berstunden genauestens Bescheid. Ihnen ist nicht bewusst, dass
die Produktivitatszahlen, an denen die Manager gemessen werden, diese U berstunden vollig ignorieren.
Bei vielen Managern setzt diese Definition von Produktivitat eine unglu ckselige
Dynamik in Gang. Sie glauben, sie konnten die angegebene Produktivitat in die Hohe
treiben, wenn sie ihren Mitarbeitern U berstunden abverlangen: Die Manager, die
ihren Mitarbeitern mehr U berstunden zu entlocken vermogen, stehen als die
leistungsstarkeren Manager da.
Ich halte dagegen, dass sich auf diese Weise nur eine scheinbare Produktivitatssteigerung erreichen lasst, da die Mitarbeiter wahrend der vielen Zusatzstunden
deutlich weniger produktiv sind. Letztendlich fu hrt die vermeintliche Methode zur
71

Produktivitatssteigerung direkt zu einer Produktivitatsverringerung. Das ist
vielleicht nicht unmittelbar einleuchtend, weil sich die Arbeit von Wissensarbeitern
nicht leicht messen lasst. Aber nehmen wir an, es bestu nde eine Moglichkeit dafu r ...
Gedankenexperiment zum Thema Produktivita tsmessung
Stellen Sie sich vor, Sie besa »en ein magisches Messgera t, das die
Arbeit, die Ihre Wissensarbeiter tatsa chlich erbringen, als Gesamtzahl der Nu tzlichen Elementaren Mentalen Entscheidungen
(GNEME) misst. Nehmen Sie an, das Gera t zeigt an, dass ein
gegebener Mitarbeiter im Laufe eines Acht-Stunden-Tags 800
GNEME produziert. Die Produktivita t des Mitarbeiters bela uft
sich somit auf 100 GNEME pro Stunde.
Jetzt u berreden Sie den Mitarbeiter zwei Stunden zusa tzlich zu
bleiben. Ihr Messgera t zeigt einen Ru ckgang der GNEME wa hrend
der Zusatzstunden an. (Der Mitarbeiter ist inzwischen mu de
geworden und ein bisschen zerstreut.) In der neunten Stunde
schafft er nur noch 70 GNEME und in der zehnten 30 GNEME.
Im Lauf seines Zehn-Stunden-Tages hat er somit 900 GNEME
Arbeit erbracht. Die tatsa chliche Tagesproduktivita t sinkt auf 90
GNEME pro Stunde (900 GNEME/10 h). Die gemeldete Produktivita t dagegen steigt:
Gemeldete Produktivita t = 900 GNEME/8 h = 112,5 GNEME/h
Die Fiktion, Produktivitat auf der Basis der bezahlten statt der geleisteten Stunden
zu berechnen, provoziert Ideen zur –Produktivitatsverbesserung© , die die tatsachliche Produktivitat der Mitarbeiter sinken lasst.

Eine besonders krankhafte Variante
Aber es kommt noch schlimmer. Die echte Welt kennt keinen GNEME-Meter.
In den meisten Wissensbereichen haben wir keine objektive Moglichkeit, die
produktive tagliche Arbeitsleistung eines Mitarbeiters zu messen. Gute Manager
mogen ein untru gliches Gespu r fu r den Arbeitsbeitrag ihrer Leute besitzen, aber
wenige konnen behaupten, ihn wirklich gemessen zu haben. Wo Arbeitsmessungen fehlen, geht man u blicherweise davon aus, dass die tatsachlich
erbrachte Arbeit direkt eine lineare Funktion der Anwesenheitszeit ist. Die Folge
ist eine durch und durch krankhafte Definition von Produktivitat:
Gearbeitete Stunden
“Produktivita tö =
Gezahlte Stunden
72

Viele Organisationen finden nichts dabei, diese –Produktivitat© explizit zu
berechnen und ihren Managern als Leistungsindikator vor Augen zu halten.

Ja, aber in der realen Welt...
Da das Unternehmen U berstunden nicht vergu tet, liegt der Einwand nahe, dass
die Unternehmensproduktivitat (Arbeitsleistung pro bezahltem Dollar) tatsachlich steigt, wenn die Leute abends a
l nger bleiben, selbst wenn die
Produktivitat der Mitarbeiter wahrend dieser Zeit kontinuierlich sinkt. Als wir
in unserem Gedankenexperiment einen Mitarbeiter dazu bewegten, zwei
Stunden langer zu bleiben, brachte er dem Unternehmen trotz nachlassender
Produktivitat zusatzliche 100 GNEME ein. Die beiden U berstunden erhohten
somit die der Firma zugute kommende Gesamtarbeitsleistung um 12,5 Prozent,
ohne zusatzliche Kosten zu verursachen. Was sollte dagegen einzuwenden sein?
Stimmt, dagegen ist nichts einzuwenden “ vorausgesetzt, Sie verfu gen
tatsachlich u ber einen GNEME-Meter, der bestatigt, dass sich die Gesamtarbeitsleistung pro bezahltem Dollar kurzfristig erhoht und auch langfristig auf
diesem Niveau bleibt. Die negativen Wirkungen von U berstunden treten
namlich erst mittel- bis langfristig zutage.
Wenn Leute u ber langere Zeit hinweg viele U berstunden machen, sinkt ihre
Nettoeffektivitat ja nicht nur wahrend der Zusatzstunden; wegen zunehmender
Erschopftheit und sinkender Motivation lasst ihre Leistungskraft auch wahrend
der normalen Arbeitszeit nach. Das kann dazu fu hren, dass an einem ZwolfStunden-Tag insgesamt weniger sinnvolle Arbeit geleistet wird als anderenfalls an
einem Acht-Stunden-Tag. Ich habe auf diesen Punkt bereits in Kapitel 9 hingewiesen. In diesem Kapitel wollte ich Ihnen zusatzlich vor Augen fu hren, dass die
perverse Definition von Produktivitat, die durch das Ignorieren von U berstunden
zustande kommt, die Wahrscheinlichkeit eines Produktivitatsabfalls erhoht.

73

11
Der Laubsauger
Meine Frau Sally und ich saÄ en in Hilton Head, South Carolina, in einem netten
kleinen Terrassen-Cafe direkt am Wasser. Plotzlich, wahrend wir noch zu Mittag
aÄ en, wurden die Gesprache an allen Tischen jah unterbrochen: Ein Mitarbeiter
vom Reinigungsdienst war aufgetaucht, bewaffnet mit einem drohnenden Laubsauger. Sally, die mir gegenu bersaÄ , sah alles andere als begeistert aus. Mit einem
typisch mannlichen Allzweck-Achselzucken versuchte ich, ihr zu bedeuten, dass
der Typ sicher bald verschwinden wu rde. Fu nf Minuten spater schaltete er den
Sauger aus und ging.
–Diese bloden Laubsauger© , emporte sich Sally in die entstandene Stille hinein.
–Da kann man nichts machen,© sagte ich, –es ist eben eines dieser Gerate, die
Arbeit sparen.©
Sie warf mir einen dieser Konnt-Ihr-Manner-denn-nie-u ber-euren-Tellerrandhinaussehen?-Blicke zu. –Das ist kein Gerat, das ihm hilft, Arbeit zu sparen,© sagte
sie, –das ist ein Gerat, das ihm hilft, sein Gesicht zu wahren.©
Da ist was dran. Laubkehren gehort zu den undankbarsten Jobs auf dem Planeten.
Wu rde der Arbeiter mit einem Besen oder Rechen in der Hand still vor sich
hinarbeiten, konnte ihn jeder ignorieren. Fu r die Umsitzenden ware das wunderbar,
fu r ihn selbst vermutlich weniger. Er ware vernachlassigbar, unsichtbar und hatte
null Status. Mit dem Sauger in der Hand steht er dagegen im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Niemand kann seine Gegenwart ignorieren. Vermutlich ist es die
geringste Sorge des Arbeiters, damit seinen Job schneller erledigen zu konnen. Sein
Chef denkt ahnlich: Es ist nahezu unmoglich, Leute mit Jobs ohne Status bei der
Stange zu halten; deshalb dru ckt er dem armen Kerl eine schone laute Maschine in
die Hand, die sein Ego aufbaut, und hofft, dass er ihm so wenigstens eine Weile lang
erhalten bleibt.

74

Arbeit sparend oder Gesicht wahrend?
Als wir von der Insel zuru ckkehrten, fing ich an, u ber so genannte Arbeit sparende
Gerate nachzudenken, die eigentlich Gerate zur Gesichtswahrung sind. Denken Sie
nur an die allgegenwartigen Textverarbeitungsprogramme wie Microsoft Word
oder was auch immer Sie einsetzen. Ehe es Textprogramme gab, musste man
Managern Sekretarinnen zur Seite stellen, die Briefe, Berichte und Memos fu r sie
tippten. Heute tippen die Manager selbst: Jenes Arbeit sparende Hilfsmittel, das
Textprogramm, hat es moglich gemacht. Die Nettoeinsparung fu r das Unternehmen: was immer es kosten mochte, eine Sekretarin zu beschaftigen.
Nun, nicht ganz. Wenn eine Sekretarin ohne Hilfe eines Textverarbeitungsprogramms eine Stunde brauchte, um einen bestimmten Bericht zu tippen, kann der
Manager mit Hilfe von Textverarbeitung das Gleiche vermutlich ebenfalls in einer
Stunde schaffen. Mehr als die Halfte dieser Zeit verwendet er auf die Formulierung,
die ohnehin in seinen Aufgabenbereich fallt. Aber was ist mit der restlichen Zeit “
mit der Zeit, in der der Manager an der Randeinstellung herumbastelt, Tippfehler
korrigiert, mit viel Mu he eine Tabelle so in den Text einbaut, dass kein unerwu nschter Seitenumbruch entsteht? All diese klassischen Sekretariatsarbeiten
erledigt jetzt eine Fu hrungskraft anstelle einer Person weiter unten in der Firmenhierarchie. Und wenn wir schon dabei sind: Was ist mit der Zeit, die der Manager
braucht, um das Programm zu installieren, seine seltsame Inkompatibilitat mit der
Tabellenkalkulation zu losen, die Regeln fu r die Gestaltung von FuÄ noten und
anderen selten genutzten Funktionen nachzuschlagen und herauszufinden, wie man
den Text um eine Grafik herumflieÄ en lasst?
Textverarbeitungsprogramme sind Arbeit sparende Hilfsmittel, und ich mochte
meines keinesfalls missen. Gleichzeitig aber erfu llen sie auch eine gesichtswahrende Aufgabe und bieten so die Moglichkeit, Arbeiten, die fru her als
Bu roarbeit galten, auf besser bezahlte Mitarbeiter zu verlagern. Es ist fraglich,
ob die Unternehmen sich mit dieser Umstellung wirklich einen Gefallen getan
haben.
Textverarbeitung ist nur ein Beispiel. Fu r viele der netten Dinge, die Ihr PC
heute fu r sie erledigt, gab es in der Zeit vor dem Computer Sachbearbeiter,
Schreibkrafte, die Leute von der Poststelle, Bibliothekarinnen, Hilfskrafte fu r
die Recherche und Praktikanten “Leute, die typischerweise sehr viel weniger
verdienten als Sie. Heute erledigt der PC einen Teil ihrer Arbeit, aber Sie mu ssen
ihn bedienen und seine Anforderungen erfu llen.
Der Einsatz gesichtswahrender Hilfsmittel als Moglichkeit, Bu roarbeiten nach
oben (fu r Gewohnlich auf Manager oder Wissensarbeiter) zu verlagern, hat uns
Organisationen eingebracht, in denen es an allen Ecken und Enden an
Unterstu tzung durch Hilfskrafte mangelt. Mitarbeiter mit sechsstelligem
Einkommen stehen vor dem Kopierer Schlange, sortieren die Post, machen die
Ablage und erledigen u berhaupt eine Menge Arbeit, die genauso gut eine
75

Bu rokraft erledigen konnte. Ich besuche nur noch selten eine Firma, die ihre
Effizienz nicht durch Einstellung von ein paar Hilfskraften erhohen konnte.
Wenn ein niedrigrangiger Mitarbeiter eine Managerin entlastet, die sechs oder
sieben Mal so viel verdient wie er, ist die Organisation die groÄ e Gewinnerin.

Das Problem mit Hilfskra ften
Aber ru cken wir dem Problem ernsthaft zu Leibe: Eine Hilfskraft ist Overhead.
Selbst wenn Sie heute eine Hilfskraft einstellen, konnen Sie sicher sein, dass sie
spatestens bei der nachsten Kostensenkungsrunde wieder abgeschafft wird.
Unsere Besessenheit, Leute loszuwerden, die als Overhead gebrandmarkt sind,
hat uns Organisationen eingebracht, in denen weitaus kostspieligere Wissensarbeiter und Manager bis zu einem Viertel ihrer Zeit damit verbringen, als ihr
eigener Overhead zu fungieren. Und das soll wirtschaftlich sein?
Noch negativer schlagt die fehlende Unterstu tzung durch Hilfskrafte zu Buche,
wenn Wissensarbeiter in Teams zusammenarbeiten. Stellen Sie sich ein Projekt
aus fu nf Entwicklern vor:

Die fu nf haben die Arbeit unter sich aufgeteilt. In einer so kleinen Gruppe gibt
es vermutlich keine Moglichkeit, die Arbeit aufzuteilen, ohne dass alle Teammitglieder zumindest ein Minimum an Interaktion miteinander pflegen mu ssen.
Jedes Teammitglied muss also mit vier anderen interagieren, und es gibt
insgesamt 10 Interaktionspfade. Angesichts der Tatsache, dass jeder der fu nf
Entwickler 20 Prozent seiner Zeit mit der Erledigung von Hilfsarbeiten verbringt,
wu rde die Einstellung einer Bu rokraft eine etwas schlankere Variante des
Projekts ermoglichen:

76

Jetzt haben wir vier Entwickler, zwischen denen es nur sechs mogliche
Interaktionspfade gibt. Daru ber hinaus interagiert jeder der Entwickler mit der
Bu rokraft. Diese Interaktion erfordert jedoch wesentlich weniger Aufwand und
geistige Anstrengung.
Durch die Aufteilung der Arbeit in vier statt in fu nf Module wird die mit
Interaktionen verbrachte Gesamtzeit reduziert. Die Kapazitat des Vier-PersonenTeams plus Bu rokraft ist somit groÄ er als die Kapazitat des Fu nf-Personen-Teams.
Vier Entwickler plus eine Bu rokraft verursachen daru ber hinaus weniger Kosten als
ein Team aus fu nf Entwicklern.

Das Leben an der Spitze
Im Fru hjahr 1998 erhielt ich einen Anruf der neuen Dekanin fu r Ku nste und
Wissenschaften der Universitat Maine. Sie schlug vor, eine Ad-hoc-Gruppe lokaler
–Digiteraten© einzusetzen, die sie bei der Erarbeitung des Lehrplans fu r einen neuen
Informatikstudiengang der Universitat beraten wu rden. Ich sagte zu, ohne zu zogern.
Wahrend unseres ersten Treffens, beim Mittagessen, stellte ich ihr eine meiner
typischen Berater-Fragen: –Deborah, wenn ich Sie an einem u blichen Arbeitstag
beobachten wu rde, was bekame ich zu sehen?©
Sie hielt nur einen Moment inne, bevor sie antwortete: –Sie bekamen eine Frau zu
sehen, die mindestens ein Drittel ihres Tages damit zubringt, ihre eigene Sekretarin
zu sein, vor dem Kopierer zu stehen, Akten abzulegen, Besorgungen zu machen ...©
Dann erklarte sie mir, dass Dekane wegen des knappen Budgets der Universitat auf
Hilfskrafte verzichten mussten. Sie hatte keine andere Wahl, als anfallende Bu roarbeiten selbst zu erledigen.
Ich finde die Vorstellung einer kopierenden Dekanin ziemlich beunruhigend. Aber
solche Szenen sind an der Tagesordnung, in der Wirtschaft genauso wie in der
Wissenschaft. Vielleicht erleben Sie sie auch an Ihrem Arbeitsplatz. Wie viele Ihrer
77

hoch bezahlten Manager, Ingenieure, Entwickler und Designer haben alle Hande
voll zu tun, ihre eigenen Bu rokrafte zu spielen, wahrend Sie diese Worte lesen? Wie
viel Zeit verbringen Sie selbst auf diese Weise? Ich hoffe, Sie fragen sich: –Wie
konnten wir es bloÄ so weit kommen lassen?©

78

12
Das zweite Gesetz
des schlechten Managements
Weil niemand ein Kapitel u ber das Zweite Gesetz von irgendetwas lesen wird,
ohne das Erste Gesetz zu kennen, will ich Sie nicht unnotig auf die Folter spannen:
«Das Erste Gesetz des schlechten Managements:
Wenn etwas nicht funktioniert, tun Sie das Gleiche immer wieder.Ü
Das Erste Gesetz des schlechten Managements entstand in den neunziger Jahren
und geht auf den Berater und Autor Jerry Weinberg zuru ck. Auf politischer Ebene
erklart das Erste Gesetz unter anderem die Art und Weise, wie Amerika seinen Krieg
gegen Drogen fu hrte. (Vielleicht erklart es u berhaupt alle politischen Entscheidungen.)
In der Wirtschaft zeigt sich Handeln im Sinne des Ersten Gesetzes vor allem dort,
wo Management ohne die Hilfe von Talent auskommen muss. Begabte Manager
sind gegen diesen Unfug weitgehend gefeit; sie nehmen ihre Umgebung mit allen
Sinnen war, stimmen ihr Fu hrungsverhalten auf die Reaktionen ihrer Mitarbeiter ab
und justieren und verfeinern unermu dlich ihre Managementpraktiken, um die maximale Wirkung zu erzielen. Wenn etwas nicht funktioniert, lassen sie es bleiben und
versuchen etwas anderes. Manager ohne dieses Talent verlassen sich dagegen auf
vorgefertigte Rezepte und Management-–Grundsatze© . Sie reden sich ein: –Laut
Regelbuch mu sste es eigentlich so gehen; wenn nicht, habe ich mich vermutlich
nicht genug angestrengt.© Und sie tun das, was bisher schon nicht klappte, immer
wieder.
Das Erste Gesetz ist amu sant und erklart sicher einige der schlimmsten organisatorischen Fiaskos, aber es ist seinem Wesen nach krank. Deshalb hilft es fahigen
Managern, die besser werden mochten, nicht weiter. Meine Beratungstatigkeit
bringt mich standig in Kontakt mit guten Leuten. Ich sehe, wie sie ihre Erfolge
erzielen, und manchmal sehe ich, wie sie scheitern. Ich versuche, ihnen zu
helfen, das Beste aus ihren Starken zu machen und ihre Schwachen zu bekampfen. In diesem Kapitel mochte ich gute Manager wie sie an einer Erkenntnis

79

teilhaben lassen, die ihnen helfen wird, einen der du mmsten und doch u blichsten
und schadlichsten Managementfehler zu vermeiden.

Eine Dummheit, die wir alle begehen
Wenn ich mich an die schlimmsten Fehlleistungen meiner Managementkarriere
und der meiner Kollegen zuru ckerinnere, wird mir klar, dass sie alle auf das
gleiche scheinbar unschuldige Laster zuru ckzufu hren sind “ ein Laster, dem wir
alle das eine oder andere Mal verfallen sind. Auch Sie.
«Das Zweite Gesetz des schlechten Managements:
Stellen Sie sich als Ihren eigenen Allroundersatzspieler auf.Ü
Die Neigung dazu ist in den u berstraffen Organisationen von heute besonders
ausgepragt. Ihr Unternehmen wurde beschnitten und zurechtgestutzt, Personal
wurde abgebaut, Overhead auf ein Minimum reduziert und jeder Firmenbereich auf hochste Effizienz getrimmt. Mit dem Ergebnis, dass es die Person,
die unter Ihnen fu r Was-auch-immer zustandig war, jetzt nicht mehr gibt. Der
Rest Ihrer Mitarbeiter hat hollisch viel zu tun, und Sie wollen ihnen keine
weiteren Aufgaben mehr aufbu rden, schon gar nicht solche, die das obere
Management fu r so unwichtig erachtete, dass es den dafu r zustandigen
Mitarbeiter freisetzte. Trotzdem muss Was-auch-immer erledigt werden. Was
sollÖs, Sie packen es sich zusatzlich zu Ihrer sonstigen Arbeitslast auf und
erledigen es mit. Das Organigramm sieht nun so aus:

Zwei Dinge an dieser Gepflogenheit bedu rfen der Klarung:
1) Warum sie ein solches Desaster ist und
2) warum wir trotzdem an ihr festhalten.
80

Managerwitze
Wenn Sie eine unbesetzte Position innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs mit sich
selbst besetzen, so heiÄ t das, dass Sie sich (zumindest teilweise) von der Aufgabe
entbinden, Ihren Verantwortungsbereich zu managen. Eigentlich sollte es nicht
notwendig sein, einen Manager darauf hinzuweisen, aber es muss leider sein:
Management ist wichtig. Ja, die unerledigte Aufgabe ist auch wichtig, aber nicht so
sehr. Ich bin Managern begegnet, die sich bis zu drei Vollzeitstellen u bertrugen, die
an ihre eigene Managementposition berichteten. Selbstredend wurden die drei
weiter unten in der Hierarchie angesiedelten Jobs mehr schlecht als recht erledigt,
und ein Management fand nicht mehr statt.
Warum muss man Managern sagen, dass Management wichtig ist? Zumindest in
den USA und Europa geht eine seltsame Sage u ber Management um: Trotz der
hohen Gehalter, die dafu r gezahlt werden, ist es fu r die richtige Fu hrung der
Organisation nicht wirklich wichtig. Tatsachlich, so die Sage, steht das Management oft nur im Weg. Ich kenne kaum eine Organisation, in der nicht daru ber
gelastert wird: –Wenn die Chefin auÄ er Haus ist, kommt man hier endlich mal richtig zum Arbeiten.© Oder: –Vielleicht kann ja irgendjemand Lawrence dazu bringen,
nachste Woche Urlaub zu nehmen. Dann konnten wir den Termin vielleicht sogar
schaffen.© Diese Witze erzahlen nicht nur unsere Mitarbeiter u ber uns, diese Witze
erzahlen auch wir selbst.
Unsere Witzchen waren nicht so lustig, wenn sie nicht zumindest ein Kornchen
Wahrheit enthielten. Das Kornchen Wahrheit ist: Manager erbringen keine der
Dienstleistungen und produzieren keine der Produkte, fu r die unsere Kunden
zahlen. Diese Arbeit leisten die Leute, die an sie berichten. Jedes Mal also, wenn
sich ein Manager in den Arbeitstag eines Mitarbeiters einmischt, halt das den
Mitarbeiter voru bergehend von Ertrag bringenden Aktivitaten ab. Langfristig betrachtet ist die Storung vermutlich nu tzlich (weil sie zum Beispiel zu einer Arbeitsvereinfachung fu hrt), aber kurzfristig wirkt sie storend. Zunachst einmal wird sie
einfach als Plage empfunden.
Die Sage mag verbreitet sein, Sie mu ssen jedoch nicht daran glauben. Im
Gegenteil: Um Ihren Job korrekt und gut zu erledigen, mu ssen Sie eine vollkommen gegensatzliche Haltung entwickeln. Sie mu ssen verstehen, dass Management (das Management, das Sie bereitstellen) unverzichtbar ist. Glauben Sie mir.
Gutes Management ist der Lebensnerv jedes gesunden Unternehmens. Es zu
opfern, um Kosten zu sparen, ist wie Blut zu spenden, um abzunehmen.

81

Flucht vor der Herausforderung
Wir fallen auf das Zweite Gesetz des schlechten Managements nicht nur herein,
weil wir vergessen, wie wichtig Management eigentlich ist. Nein, andere, weitaus
gewichtigere Gru nde treiben uns dazu, allen voran unser Sicherheitsdenken. In
einer Organisation, in der die Nerven blank liegen, leben Manager ausgesprochen
unsicher. Sicherheit liegt nur in der Arbeit selbst “ der Herstellung des Produkts
zum Beispiel, einer Tatigkeit, die eigentlich nachrangigen Mitarbeitern obliegt.
Deshalb widmen Sie sich der Managementaufgabe allenfalls einen Teil des Tages.
Die restliche Zeit arbeiten Sie an der Produktherstellung und damit an der Umsatzerhohung mit. An der Erhohung des Umsatzes mitzuwirken, verschafft Ihnen
Sicherheit: Sicherheit, dass man Ihnen die Zeit, die Sie auf Ihre Managementaufgaben verwenden, nicht allzu sehr anlastet ... vorausgesetzt natu rlich, Sie
beschranken sich dabei auf ein Minimum. Der Konigsweg zu klugen Managemententscheidungen ist diese Haltung sicher nicht.
Daru ber hinaus halsen wir uns weniger hochwertige Tatigkeiten auch auf, weil wir
die Herausforderung scheuen. Ja, ich weiÄ , wir alle lieben echte Herausforderungen, das heiÄ t jedoch nicht, dass wir nicht ab und zu kalte Fu Ä e
bekommen und nach einem Fluchtweg suchen. Managementherausforderungen
sind beangstigend: Sie fu hren uns in die erschreckend wenig greifbare Welt
menschlicher Beziehungen, in der es um Motivation, soziales Miteinander,
Konflikte und Konfliktmanagement geht.
Ich selbst u bernahm meine erste Managementaufgabe direkt aus einem technischen
Job heraus, in dem nichts ungreifbar war. Unmittelbar vor diesem Karrieresprung
arbeitete ich als Entwickler fu r Echtzeit-Systeme. Systementwurf ist herrlich
schwarz-weiÄ : Ein Entwurf funktioniert oder er funktioniert nicht. Er ist ausreichend flexibel und erweiterbar oder nicht. Und selbst wenn die Qualitat eines
Entwurfs zum Entwurfszeitpunkt noch nicht hundertprozentig klar zutage tritt,
zeigt sich spatestens in der anschlieÄ enden Implementierungsphase, ob der Entwurf
akzeptabel (ja sogar elegant) ist oder nicht. Dazwischen gibt es wenig Nuancen.
Im Management sind Nuancen dagegen das A und O. Warum um alles in der Welt
ist Maria so gereizt? Was ist der Grund fu r die Spannungen zwischen Armand und
Elwood? Sieht sich Danny nach einem neuen Job um, und was tun wir, wenn er
tatsachlich ku ndigt? Habe ich den Abgabetermin als Schwierig, aber machbar
verkauft, oder macht man sich hinter meinem Ru cken u ber meine Naivitat lustig?
Habe ich in meinem Briefing den richtigen Ton getroffen? Ist mein Chef plotzlich
in Ungnade gefallen, und was heiÄ t das fu r mich?
Noch wahrend ich mich mit all diesen Fragen auseinander setzte, legte mir einer
meiner Systemdesigner die Ku ndigung auf den Tisch und ging. Ohne zu zogern,
sprang ich fu r ihn ein. Wow, war das eine Erleichterung. Ich war Manager und
konnte mich obendrein wieder der Schwarz-WeiÄ -Arbeit widmen, die fu r mich das
Hochste war. Ich glaubte, die beste aller Welten erobert zu haben. Aber das hatte ich
82

nicht. Ich war dabei, vor der Managementherausforderung zu fliehen, um zu der
Arbeit zuru ckzukehren, die ich in- und auswendig kannte. Die Erleichterung, die ich
empfand, war die Erleichterung eines Fahnenfl u chtigen.

Warum Management schwierig ist
Wir alle mu ssen irgendwann in unserer Managementkarriere den Versuchungen
des Zweiten Gesetzes widerstehen. Um ihnen standzuhalten, mu ssen wir einer
harten Wahrheit ins Auge sehen: Management ist schwierig. Das liegt nicht daran,
dass es so viel Arbeit verursacht. (Ein u berarbeiteter Manager erledigt sehr
wahrscheinlich Arbeiten, die er oder sie nicht erledigen sollte.) Management ist
schwierig, weil die dafu r erforderlichen Fahigkeiten ihrem Wesen nach schwer
zu erwerben sind. Die mehr oder weniger meisterhafte Beherrschung dieser
Fahigkeiten beeinflusst Ihre Organisation weitaus mehr, als alles, was sich unter
Ihnen abspielt. Es bringt nichts, vor dieser Herausforderung wegzulaufen.

83

13
Die Kultur der Angst
In Der Name der Rose, Umberto Ecos packender, im 14. Jahrhundert spielender
Kriminalgeschichte, werden in einer italienischen Abtei, die fu r ihre riesige
Archivbibliothek bekannt ist, mehrere Monche ermordet aufgefunden. Ein
gelehrter Franziskanermonch, der die Abtei besucht, William von Baskerville,
hat ein Geru cht gehort, in der Bibliothek befande sich die letzte auf der ganzen
Welt erhaltene Abschrift einer Abhandlung des Aristoteles u ber die Komodie. Es
gibt gute Gru nde zu glauben, dass alle getoteten Monche mit dem Manuskript in
Beru hrung gekommen sind. Das fu hrt ihn dazu, den Bibliothekar Jorge als
Morder zu verdachtigen.
Williams Verdacht erhartet sich, und er stellt Jorge zur Rede, der ihm erklart, das
Manuskript sei einfach zu gefahrlich; kame sein erschreckender Inhalt jemals der
Allgemeinheit zu Ohren, sei alles verloren.
–Wu rde jedoch ... ware jedoch dieses Buch zum Gegenstand offener Ausdeutung
und Debatte geworden, so hatten wir auch diese letzte Grenze noch u berschritten© , sagt Jorge. Denn Aristoteles stelle die ketzerische These auf, das
Lachen sei etwas Bewunderns- und Wu nschenswertes.
–Aber was schreckt dich so sehr an dieser Abhandlung u ber das Lachen?© , fragt
ihn William.
–Das Lachen vertreibt dem Bauern fu r ein paar Momente die Angst. Doch das
Gesetz verschafft sich Geltung mit Hilfe der Angst, deren wahrer Name Gottesfurcht ist. Und aus diesem Buch konnte leicht der luziferische Funke
aufspringen, der die ganze Welt in einen neuen Brand stecken wu rde.©
Lachen vernichte die Angst, fahrt Jorge fort, und Angst sei unsere einzige echte
Hoffnung auf Erlosung. –Was waren wir su ndigen Kreaturen dann ohne die Angst,
diese vielleicht wohltatigste und gnadigste aller Gaben Gottes?©
Am Ende geht die Abhandlung in einem Brand verloren, den Jorge legt, um die
Bibliothek fu r immer in einem Flammenmeer zu vernichten (damit wir alle in
Sicherheit sind, vermute ich).

84

Die go ttliche Gabe
Die Abhandlung ist verloren, aber etwas anderes u berlebte das Feuer: Jorges widersinnige Ansicht, Angst sei eine Gottesgabe. Wie sonst konnen wir uns die Achtung
und Vormachtstellung erklaren, die Angst in so vielen Organisationen genieÄ t?
Wie sonst konnen wir die –Kultur der Angst© begreifen, die den Arbeitsalltag so
vieler Menschen bestimmt?
Organisationen, in denen eine Kultur der Angst herrscht, sind unter anderem durch
die folgenden Charakteristika gekennzeichnet:

1. Es ist gefahrlich, bestimmte Dinge auszusprechen (z.B. –Ich bezweifle ernst2.
3.
4.
5.
6.
7.

haft, dass wir diese Vorgabe wirklich erfu llen konnen.© ). Ihr Wahrheitsgehalt
spielt dabei keine Rolle.
Stellen sich Ihre Zweifel als berechtigt heraus, so gilt das als Beweis dafu r, dass
Sie der Grund dafu r sein mu ssen, warum sich die schonsten Hoffnungen Ihrer
Vorgesetzten nicht erfu llen konnten.
Die Zielvorgaben sind so aggressiv, dass die Chance, sie einzuhalten, praktisch
gleich null ist.
Macht darf u ber den gesunden Menschenverstand triumphieren.
Wer sich nicht unterordnet, darf ungestraft beschimpft und herabgesetzt
werden.
Die Leute, die gehen mu ssen, sind im Durchschnitt kompetenter als die, die
bleiben du rfen.
Die Manager, die das Massaker u berleben, sind ein auÄ erst reizbarer Haufen.
Niemand will sich mit ihnen anlegen.

Hoffentlich haben Sie beim Lesen dieser Aufzahlung gedacht, ich zeichne ein
reichlich extremes Bild. Hoffentlich “ denn das wu rde darauf hindeuten, dass in
Ihrer Organisation keine Kultur der Angst herrscht. (Erscheint Ihnen das gezeichnete Bild nicht als extrem, du rfen Sie sich meines Mitleids sicher sein.)

Der zornige Manager
Wenn Sie in einem einigermaÄ en gesunden Unternehmen arbeiten, konnen Sie sich
vielleicht nicht vorstellen, dass die Kultur der Angst u berhaupt so weit verbreitet
ist, dass es sich lohnt, daru ber zu schreiben. Ich habe keine Daten zur Hand, aus
denen eindeutig hervorgeht, dass 14,3 Prozent oder 8,8 Prozent oder 26,923
Prozent der Firmenkulturen pervers sind. Aber ich offeriere Ihnen ein inoffizielles
Indiz, das dafu r spricht, dass zornige Manager “ um nur auf den letzten Aufzahlungspunkt einzugehen “tatsachlich ein ziemlich haufiges Phanomen sind. Mein
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Indiz entstammt jenem unbestechlichen Seismographen aller bedeutsamen amerikanischen Trends, namlich dem auf Hochglanzpapier gedruckten Anzeigenteil eines
Magazins einer Fluggesellschaft.

86

Diese Anzeige will die folgende Botschaft vermitteln: Wenn Sie einen Termin
versaumt haben und Ihr Boss deswegen sauer reagiert, sind nicht Sie daran schuld,
sondern Ihr unzulanglicher Terminplaner. Das blode Ding hat vermutlich zu wenig
Unterteilungen, Karteireiter und Klarsichttaschen oder vielleicht einfach nicht
genug Ringe. Wenn Sie sich endlich einen wirklich modernen Terminplaner wie
den in der Anzeige beworbenen zulegen wu rden, blieben Ihnen solche Szenen
ku nftig erspart.
Das ist die Botschaft, die die Anzeige gern vermitteln wu rde. Mir hat sie freilich
etwas anderes vermittelt. Ist Ihnen auch aufgefallen, dass der Anzeigentext nicht
den kleinsten Hinweis auf die Brutalitat der dargestellten Situation enthalt? Dabei ist
die Szene doch wirklich hasslich: Der Chef macht einen Mitarbeiter vor seinen
Kollegen nieder. Irgendein armes Schwein windet sich unter dem Angriff eines
wild gewordenen Managers, der seine Wut in aller O ffentlichkeit abreagiert. Und
trotzdem schien es den Werbetextern nicht geboten, sich von dem Geschehen zu
distanzieren und anzudeuten: –Wir finden diese Art von extremem Machtmissbrauch durch einen Manager wirklich nicht gut, aber ...©
Stellen Sie sich vor, das Bild hatte statt dessen einen wu tenden Vater gezeigt, der
mit der Gu rtelschnalle auf sein Kind eindrischt. Auch wenn es sich dabei nur um die
Werbung eines Gu rtelherstellers gehandelt hatte, konnen Sie darauf wetten, dass die
Werbetexter des Gu rtelherstellers gezwungen gewesen waren, Ihnen zu versichern,
dass sie Kindesmisshandlung nicht gut heiÄ en. Hier dagegen wird die Szene
einfach als ganz normaler Vorfall aus dem beruflichen Alltag dargestellt. Der sie
ja auch ist.
Die Tatsache, dass wir fu r den Wutanfall eines Managers keine Erklarung
brauchen, zeigt, wie selbstverstandlich er uns erscheint. Es stimmt schon,
Vorfalle dieser Art sind nicht wu nschenswert, seufzen wir, aber sie kommen eben
vor. Und ob sie das tun; sie sind Teil einer Kultur der Angst.
Zornige Manager sind Loser, unselige Nichtskonner, die bis zum Hals im
Schlamassel stecken und nicht die geringste Ahnung von Fu hrung haben. Langfristig wird ihre eigene Raserei sie zu Fall bringen. Kurzfristig allerdings neigen
sie zu Clusterbildung. Das heiÄ t, einige wenige Organisationen bekommen einen
u bergroÄ en Anteil von ihnen ab. Ich erwahne das, weil Menschen, die in einer
Kultur der Angst leben, moglicherweise nicht einmal wissen, dass der Missbrauch, dem sie ausgesetzt sind, keineswegs u berall u blich ist. Wirklich nicht.
Wenn Sie in eine solche Kultur geraten sind, sollten Sie sich schleunigst aus dem
Staub machen. Das Leben ist einfach zu kurz dafu r.
Eine etablierte Kultur der Angst stellt sich allen gesunden, lohnenden Entwicklungen in den Weg. An Wachstum ist nicht zu denken, Veranderungen (Verbesserungen) sind praktisch unmoglich, die allgemeine Stimmung ist im Keller.
Sinnvolle Ziele lassen sich einfach nicht erreichen. Gute Leute ku ndigen, und gute
neue Leute bleiben in Scharen weg.

87

Von all den vielen Nebenwirkungen, die die Kultur der Angst hervorruft, will ich
hier nur eine detailliert erlautern. Ich mochte mich auf dieses eine Problem
konzentrieren, weil es so schadlich ist und gleichzeitig so wenig verstanden wird.
Ich nenne es ...

Das Paradoxon der personellen U berbesetzung
Sie erinnern sich: Unser u bergreifendes Thema in diesem zweiten Teil ist die
Wirkung von Stress auf Organisationen. Stress wird besonders spu rbar, wenn zu
wenig Personal vorhanden ist. Das Gehaltsbudget wird geku rzt, vermeintlich
u berflu ssige Positionen werden zusammengelegt, und als Ergebnis verzehren Sie
sich in dem Versuch, mit neun Leuten das Gleiche zu leisten wie fru her mit elf.
Keine Frage: Wir alle kennen diese Art von Stress.
Die Versuchung liegt nahe zu sagen, stressgeplagte Organisationen seien immer
personell unterbesetzt; das sei ja gerade der Grund fu r all den Stress. Wie gesagt, die
Versuchung liegt nahe, aber ganz so einfach ist es nicht. Es gibt auch Situationen, in
denen personelle U berbesetzung das Problem ist, in denen U berbesetzung sowohl
die Stressursache als auch Teil unserer Stressreaktion ist.
Um diesen Zusammenhang zu verstehen, stellen Sie sich vor, vor kurzem das
Management eines ganz neuen Projekts u bernommen zu haben. Bei dem Projekt geht
es darum, eine vollig neue und drastisch andere Version des Produkts zu entwickeln,
das die Hauptstu tze des Unternehmens darstellt. Natu rlich gibt es keine Moglichkeit,
ein solches Projekt anders als im Schweinsgalopp durchzufu hren. Nein, Sir. Es steht
eine Menge auf dem Spiel und das Projekt muss bis gestern erledigt sein. Okay,
gut, bis gestern kann es nicht abgeschlossen werden, aber nachsten Jahr zum Ende des
dritten Quartals muss es definitiv unter Dach und Fach sein. Das ist der Termin, auf
den sich das Topmanagement festgelegt hat. Tatsachlich hat sich der Vorstandsvorsitzende selbst dafu r verbu rgt, dass das Produkt ab 30. September nachsten
Jahres lieferbar sein wird. Dieser Termin wurde bei einer Pressekonferenz genannt,
und diesen Termin hat die Wirtschaftspresse veroffentlicht.
Ihren erfahrenen Augen scheint der 30. September ein absolut utopischer Termin
zu sein. Er wu rde einen unrealistischen Zeitplan implizieren und ist nicht einmal
als Ziel glaubwu rdig. Weder Sie noch irgendjemand sonst halt diese Vorgabe fu r
machbar. Also reden Sie, optimistisch wie Sie sind, mit Ihrer Chefin, ob Sie etwas
mehr Spielraum bekommen konnen. Sie erklaren ihr, dass der 30. September
einfach nicht drin ist. –Er muss drin sein© , informiert sie Sie mit fester Stimme.
–Wir werden Ihnen einfach die Leute geben, die Sie brauchen, um den Termin zu
schaffen. Wie viele wollen Sie?©
–Tja© , sagen Sie. –Ich dachte an drei Entwurfsspezialisten, von denen mindestens
einer Erfahrung im Schnittstellenbereich haben sollte, dazu einen systemnahen
Typen (einen Architekturspezialisten), einen fu r die Tests, einen fu r die Qualitats88

kontrolle und mich. Das waren sechs fu r den Anfang. Zwischen Mai und Juni
sollten wir dann den Personalstand auf ungefahr zwanzig hochfahren. Aber selbst
mit dieser Idealbesetzung ...©
–Nehmen Sie sechzig© , sagt Ihre Chefin. –Sechzig heute und bis Jahresende 150.
Damit sollte es zu schaffen sein.©
Und genau da liegt das Dilemma. Die Frage bleibt unausgesprochen, aber sie steht
im Raum: Sind Sie ein Manager der Meisterklasse, der 60 bis 150 Leute fu hren
kann, oder gehoren Sie zu diesen Kreisliga-Spielern, die nur Kleinstgruppen leiten
konnen? Eine Sache ist sicher: Wenn Sie sich nicht beirren lassen und das Projekt
wie urspru nglich geplant nur mit einer Hand voll Mitarbeitern beginnen, dann
wird man den versaumten Termin einzig und allein Ihrer Unwilligkeit zuschreiben,
die Herausforderung anzunehmen.
Bei jeder Art von Projektarbeit, ganz gleich, worum es sich handelt, sind die
fru hen Konzeptionsphasen entscheidend. Diese Konzeptionsarbeit kann jedoch nicht
mit Unmengen von Leuten erledigt werden. In der Phase, in der die ersten Entwurfsentscheidungen getroffen werden, ist ein Team aus hochstens sechs Mitarbeitern oft
die sinnvollste Besetzung. Wu rde man das Projekt in diesem Stadium mit fu nfzig
zusatzlichen Leuten befrachten, so wu rde dies den Arbeitsfortschritt nur verlangsamen. Oder noch schlimmer: Wenn so viele Leute auf Ihrer Gehaltsliste stehen,
fu hlen Sie sich als Manager verpflichtet, eine (irgendeine!) Aufgabe fu r sie zu finden.
Wobei von den Moglichkeiten, die Ihnen offen stehen, eine so schlecht ist wie die
andere. Mit allen Aufgaben, mit denen Sie Ihre Leute fu rs Erste beschaftigen,
nehmen Sie konzeptuelle Entscheidungen vorweg, die noch nicht richtig ausgegoren sind. Sie sind gezwungen, das Ganze in Teile aufzubrechen. Damit aber
treffen Sie eine grundlegende Entwurfsentscheidung. Statt Entwurfserwagungen
bestimmen Fragen der Personalauslastung die Unterteilung des Projekts. Das
Ergebnis wird unweigerlich ein mittelmaÄ iger oder schlechter Entwurf sein, der das
Projekt fortan belasten wird.
Was ist hier passiert? Sie haben sich breitschlagen lassen, das Projekt mit so vielen
Leuten zu besetzen, dass seine Fertigstellung zwangslaufig mehr Zeit in Anspruch nehmen wird als mit einem kleineren Team. Das alles hat u berhaupt
nichts mehr mit der Einhaltung des Termins zu tun. Es hat damit zu tun, dass Sie
so aussehen, als wu rden Sie sich alle Mu he geben, den Termin einzuhalten. In
unserem straffen und taffen Zeitalter ist es ausgesprochen gefahrlich fu r Sie, das
Projekt in straffer (optimaler) Besetzung zu leiten.
Fu r Verru cktheiten dieser Art zeichnen der Stress, dem Unternehmen ausgeliefert
sind, und die Kultur der Angst verantwortlich. Aber es kommt noch schlimmer.
Lesen Sie weiter ...

89

14
Die Lust am Rechtsstreit
Es ist kein Geheimnis, dass Unternehmen “ vor allem amerikanische “ heute
prozessfreudiger sind denn je. Weniger deutlich tritt zutage, dass bei vielen
Rechtsstreitigkeiten die Kultur der Angst eine wichtige Rolle spielt. Wenn ich als
Sachverstandiger und Prozessberater tatig bin, sehe ich nur noch selten einen
Fall, an dem nicht zumindest eine Kultur-der-Angst-Organisation beteiligt ist,
Und da wir Gutachter eine eng verschworene Gemeinschaft bilden, bekomme
ich pikante Einzelheiten u ber mehr Falle zu horen, als ich selbst je bearbeiten
konnte. Mein Eindruck ist, dass in etwa zehn Prozent aller amerikanischen
Unternehmen die Angst umgeht. Aber von den Firmen, die in einen Rechtsstreit verwickelt sind, sind mehr als die Halfte echte Kultur-der-AngstOrganisationen.

Keiner wird gewinnen
Falls Sie das Glu ck hatten, in Ihrer bisherigen Karriere Rechtsstreitigkeiten
vermieden zu haben, mochte ich Ihnen ein paar Details darlegen, die allen
Prozessen gemeinsam sind: Rechtsstreite zwischen Unternehmen sind enorm teuer;
beide Parteien mu ssen Prozess- und Anwaltskosten in einer Hohe aufbringen, die
die letztlich festgelegte Ausgleichszahlung als geradezu lacherlich gering
erscheinen lassen. Keine Seite gewinnt, alle verlieren. Das ist ein fast schon
charakteristisches Kennzeichen heutiger Prozesse: Es verlieren immer alle. Niemand geht aus einem Rechtsstreit je als Gewinner hervor. Prozess- und Anwaltskosten machen ja nur einen Teil der Kosten aus; die streitenden Parteien mu ssen
fu r den Prozess womoglich ebenso viel Personal einsetzen wie fu r den ganzen
strittigen Vertrag. Prozesse ziehen sich ewig hin und u berschreiten haufig bei
weitem die Laufzeit des urspru nglichen Vertrags. Ist die traurige Farce dann
endlich vorbei, ist die Stimmung in beiden Organisationen auf den Nullpunkt
gesunken. Allen Beteiligten ist klar, dass sie Jahre ihres Lebens fu r ein sinnloses
und zerstorerisches Unterfangen verschwendet haben.
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Warum tun sie es dann trotzdem? Warum kommt es u berhaupt zu einem
Prozess? Warum suchen wir nicht einfach unsere Sachen zusammen, wenn die
Dinge schief laufen, und wenden uns wieder dem Geschaft zu, Geschafte zu
machen? Meiner Erfahrung nach gibt es zwei wichtige Motive, Unstimmigkeiten
vor Gericht auszutragen “ trotz der tru ben Aussichten, dass jemals etwas
Lohnendes dabei herauskommt:
1. Ein Prozess kann eine wirksame Moglichkeit darstellen, Verantwortung
abzuschieben. Gelingt es nicht, ein Versagen jemandem auÄ erhalb der
Organisation in die Schuhe zu schieben, muss es innerhalb der Organisation
aufgearbeitet werden. In hochpolitischen Organisationen kann das die
Betroffenen teuer zu stehen kommen.
2. Ein Prozess kann die Folge eines von vornherein unzulanglichen Vertrages
sein. Die dem Streit zugrunde liegende Vereinbarung wird von einer der
Parteien nachtraglich als ungeheuerliche Bevorteilung der anderen
empfunden. Bei der Suche nach Wiedergutmachung geht es der geschadigten
Partei mehr um das Prinzip als um finanziellen Ausgleich.
Wie Sie sehen, scheinen die beiden Ursachen nicht viel gemeinsam zu haben.
Und um die Verwirrung zusatzlich zu erhohen, werden Typ-1-Prozesse haufig
unter dem Deckmantelchen eines Typ-2-Prozesses gefu hrt. So oder so: Unabhangig von der wahren Ursache spielt die Kultur der Angst eine Rolle.

Prozessieren als Mittel, Verantwortung abzuschieben
Nehmen wir an, die Kaufer AG schlieÄ t mit der Verkaufer AG einen Vertrag
u ber die Fertigung von Was-auch-immer ab. Was-auch-immers herzustellen ist
die besondere Starke der Verkaufer AG, nicht der Kaufer AG. Deshalb kam der
Vertrag zustande. Trotzdem ist auch die Kaufer AG an der erfolgreichen
Vertragserfu llung beteiligt: Die Kaufer AG stellt sehr wahrscheinlich ganz
bestimmte Anforderungen an die Herstellung der Was-auch-immers, um zu
gewahrleisten, dass sie exakt das Gewu nschte bekommt, und fu hrt moglicherweise Akzeptanztests durch. Die Kaufer AG ist daru ber hinaus fu r die Auftragserteilung an die Verkaufer AG verantwortlich. Und schlieÄ lich kann niemand
der Kaufer AG ihre Verantwortung dafu r abnehmen, dass sie die Was-auchimmers auch wirklich braucht und die Bestellung sich nicht als teures Fiasko
erweisen wird.
Angenommen, die Kaufer AG kommt einer ihrer Pflichten nicht nach. Ein
derartiges Versagen kommt nicht aus heiterem Himmel, dafu r tragt jemand die
Schuld. Fu r die korrekte Spezifikation der Anforderungen zum Beispiel gab es
Verantwortliche. Wenn die Anforderungen unprazise formuliert wurden, wesentliche Details offen lieÄ en oder einfach falsch waren, dann mu ssen die
verantwortlichen Leute bei der Kaufer AG die Sache ausbaden.
91

In einer gesunden Organisation ist ein bestimmtes MaÄ an Versagen in Ordnung.
Bei Microsoft zum Beispiel gilt seit langem das halboffizielle Prinzip: –Erst
auflaufen, dann durchstarten.© Den Mitarbeitern wird zunachst so viel Verantwortung aufgehalst, dass sie auflaufen (scheitern) mu ssen. Danach haben sie
Gelegenheit, sich zu erholen und ihre Leistung zu analysieren und zu
verbessern. SchlieÄ lich u bertragt man ihnen erneut eine vergleichbare Menge
Verantwortung, aber dieses Mal kommen sie gut damit zurecht. Lauft jemand
beim ersten Mal nicht auf, so heiÄ t das nur, dass die Herausforderung nicht groÄ
genug war. Eines ist gewiss: Beim nachsten Mal wird er oder sie mehr gefordert
werden. Diese Politik erfreut sich firmenweiter Beliebtheit, und manchmal hat es
den Anschein, dass Microsoft als groÄ angelegtes Abenteuer-Camp gefu hrt
wird. Dass Mitarbeiter ihre Schwachen durch Scheitern herausfinden, ist kein
Zufall; es ist ein bewusst geplanter Teil der Firmenphilosophie.
Gesunde Firmen wissen, dass sie ihren Leuten Fehler zugestehen mu ssen, ohne sie
dafu r zur Verantwortung zu ziehen. Anderenfalls wu rde es niemand mehr wagen,
neue Wege zu gehen und sich auf Wagnisse einzulassen. Gesunde Firmen wissen
das, Kultur-der-Angst-Firmen nicht. In einer Kultur-der-Angst-Firma muss jedes
Scheitern bestraft werden. (–Was waren wir su ndigen Kreaturen dann ohne die
Angst?© ) Eine typische Strafe besteht darin, dass man Sie entlasst. Und wenn die
Leute u ber Ihnen nicht machtig genug sind, werden moglicherweise ein paar von
ihnen gleich mitgefeuert. Angesichts dieser Bedrohung ist die Versuchung groÄ ,
die Verantwortung fu r einen Fehlschlag abzuschieben und jemandem auÄ erhalb
der Organisation die Schuld dafu r zu geben. Wenn die Verkaufer AG, um auf unser
Beispiel zuru ckzukommen, genau das liefert, was die Kaufer AG in ihrer fehlerhaften
Spezifikation gefordert hat, gerat diese leicht in Versuchung, die Verkaufer AG
wegen der Lieferung eines so nutzlosen Was-auch-immers zu verklagen.
Vielleicht denken Sie, dass ein Prozess dieser Art zum Scheitern verurteilt ist, dass die
Verkaufer AG mit der fehlerhaften Spezifikation aufwarten, die Schuld der Kaufer
AG an der ganzen traurigen Angelegenheit beweisen und den Prozess gewinnen
wird. Wenn Sie das glauben, haben Sie nicht richtig aufgepasst. Aus einem
Rechtsstreit geht niemand als Sieger hervor. Es verlieren immer alle Seiten. Noch
schlimmer: Ein Prozess ist ein solches Glu cksspiel, dass die relativ unschuldige Partei
am Schluss womoglich mehr verliert als die relativ schuldige. Der Grund dafu r:
Heutige Vertrage sind so technisch und komplex, dass die Gerichte von der
Faktenlage schier erdru ckt werden. Mehr als der Tatbestand bestimmen deshalb die
Fahigkeiten der Anwalte oder die relative Verstandlichkeit der von einer Seite
vorgetragenen Argumente den Prozessausgang.
Wenn alles voru ber ist, hat die Kaufer AG nicht nur unter dem gescheiterten
Projekt zu leiden, sondern auch die zusatzlichen Verluste durch den Prozess zu
verkraften. Aber moglicherweise haben einige Leute der Kaufer AG erfolgreich die
Schuld von sich auf die Verkaufer AG umgelenkt. Selbst wenn das Gericht der
Klage nicht stattgibt, haben die schuldigen Parteien bei der Kaufer AG am Ende
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eines zahen Rechtsstreits sehr wahrscheinlich langst eine ganz andere Aufgabe
u bernommen oder das Unternehmen von sich aus und nach ihren Spielregeln
verlassen.

Ein Umfeld fur Schuldzuweisungen
Die Chemie in Kultur-der-Angst-Organisationen scheint nach einem festen
MindestmaÄ an Schuld zu verlangen. In einigen Unternehmen ist dieses MindestmaÄ sogar in der Firmenpolitik festgeschrieben. General Electric zum Beispiel sieht
vor, alle Manager einmal jahrlich zu beurteilen und die schlechtesten 10 Prozent zu
entlassen. Es gibt nur zwei Moglichkeiten, sich in einem solchen Umfeld zu
behaupten: Entweder Sie schneiden relativ gut ab, oder einige Ihrer Peers schneiden
relativ schlecht ab. Jedes Scheitern eines Managers auf der gleichen Hierarchieebene wie Sie selbst senkt somit den Druck, der auf Ihnen lastet. In einer solchen
Umgebung ist es ganz natu rlich, wenn Manager dazu neigen, alles misstrauisch
zu beaugen, was einen groÄ en Gewinn fu r einen gleichrangigen Kollegen
bedeuten konnte.
Bei den meisten Rechtsstreitigkeiten, mit denen ich befasst bin, gibt es einen
ernsthaften Konflikt zwischen rivalisierenden Kampfhahnen in einer (manchmal
in beiden) der prozessierenden Organisationen. Vielleicht gibt es in der Kaufer
AG eine Vertriebsabteilung, der die Markteinfu hrung eines erfolgreichen Wasauch-immers sehr zustatten kame. Und vielleicht gibt es daneben eine Marketingabteilung, die die gleiche Markteinfu hrung als Bedrohung fu r sich empfindet. So
kommt es, wie es kommen muss: Die Marketingabteilung (besonders wenn die
Kaufer AG eine Kultur-der-Angst-Firma ist) setzt ein paar Einschrankungen in
der Spezifikation durch oder stellt ein paar Eigenschaften in Frage, die der
Vertriebsabteilung besonders am Herzen liegen. Die Spezifikation wird aufgeblaht, verwassert oder bewusst vage gehalten, um beide Konfliktparteien
zufrieden zu stellen, und das Ergebnis sind Verzogerungen, Budgetu berschreitungen oder die Lieferung eines Produkts, das fu r alle nutzlos ist. O weh!
Hochste Zeit, die Aufmerksamkeit des oberen Managements durch eine Klage
gegen die Kaufer AG von dem Desaster abzulenken.
Bisher hat mein Beispiel die Kaufer AG und nicht die Verkaufer AG als die
Hauptu beltaterin dargestellt. Aber natu rlich ist der umgekehrte Fall genauso
denkbar. Vielleicht hat es die Verkaufer AG wegen ihrer eigenen Inkompetenz
versaumt, ein relativ wohlspezifiziertes Was-auch-immer fertig zu stellen, und
versucht nun, die Verantwortung von sich abzuschieben, indem sie die Kaufer
AG wegen einer Hand voll nachtraglicher A nderungen verklagt. Die Kaufer AG
wird dann vor Gericht tapfer vortragen, dass der Umfang der A nderungsanforderungen normal war und zu erwarten stand. Sie mag damit Recht haben, aber
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darauf kommt es gar nicht an. Alle verlieren, ausgenommen die Leute, denen es
hauptsachlich darum ging, die Schuld von sich abzuwalzen.

Unzula ngliche Vertra ge
Viele Vertrage, die in einem Rechtsstreit enden, sind so mangelhaft formuliert,
dass keine der Parteien sie je hatte unterzeichnen sollen. Typischerweise leiden
die meisten dieser Vertrage unter unrealistischen Preis- und/oder Terminangaben.
Die Kaufer AG und die Verkaufer AG binden sich zum Beispiel durch einen
Vertrag, der die Lieferung eines Spezial-Was-auch-immers in ku rzerer Zeit
einfordert als jemals fu r die Fertigstellung eines vergleichbaren Was-auch-immers
benotigt wurde. Sie verstehen vielleicht, warum die Kaufer AG sich auf einen
solchen Vertrag einlasst. Aber welche Interessen verfolgt die Verkaufer AG?
Um die Motive der Verkaufer AG zu verstehen, mu ssen wir die Ebene des Topmanagements verlassen und uns mit den nachgeordneten Organisationsebenen
befassen, wo die Arbeit gemacht wird. Diese Organisationsebenen fu hlen sich
unter dem Druck, Gewinn und Wachstum vorzuweisen (vielleicht in einem
schwachelnden Markt), genotigt, die Konkurrenz durch ein niedrigeres Preisangebot oder einen fru heren Liefertermin auszustechen. Jemand in der
Organisation ist dafu r verantwortlich, dass die Arbeit erledigt und das Was-auchimmer tatsachlich termin- und budgetgerecht gebaut wird. Er/sie versucht zwar,
die unangenehme Wahrheit zu sagen, dass zu wenig Geld und Zeit uf r das
Projekt veranschlagt wurden. Aber in einer Kultur-der-Angst-Organisation
werden solche Zweifel erstickt oder niedergeschrieen. –Kommen Sie mir nicht
damit, dass das nicht geht, verdammt noch mal. Es wird gehen. Und wenn Sie es
nicht konnen, hole ich mir eben jemanden, der die Kompetenz dafu r besitzt.©
Die Person, die hier schreit, ist jemand mit Autoritat, jemand weiter oben im
Organigramm. Autoritat hat dort mehr mit Machtausu bung als mit Realismus zu
tun ... jedenfalls eine Zeit lang. Irgendwann holt die Realitat auch das obere
Management ein, und das Ergebnis ist ein komplettes Chaos, wie so oft. Zeit,
vor Gericht zu gehen.
In diesem Fall ist es wahrscheinlich die Kaufer AG, die den Prozess anstrengt, weil
ihr bitter unrecht getan wurde. Ihr wurde die Fertigstellung des Produkts
innerhalb von elf Monaten zugesichert und jetzt, fu nfunddreiÄ ig Monate und eine
Menge zusatzlicher Dollars spater, ist noch immer nichts geschehen. Obwohl
die Verkaufer AG keinerlei Beweise hat, wird sie wahrscheinlich Gegenklage
erheben. In einigen Fallen werden auch Dritte verklagt, besonders wenn eine
der Parteien die Beweise auf ihrer Seite hat und einer der externen Lieferanten
gut bei Kasse ist. Der Tatbestand wird untergehen in der technischen Komplexitat des Falls, ein paar ungeschickt formulierten E-Mails und den taktischen
Finessen der beteiligten Anwalte. Reicht auch das nicht aus, den Richter
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gehorig zu verwirren, wird sicherlich eine der Parteien darauf bestehen, dass der
Fall vor eine Jury gebracht wird.

Beide Seiten (verdienen zu) verlieren
In diesem Beispiel war die Verkaufer AG die Gaunerin. Ihre Leute schrieen die
Stimme der Vernunft nieder und lieÄ en sich auf ein Unterfangen ein, das von
Anfang an nicht machbar war. Sie taten das aus denkbar eigensu chtigen Motiven
heraus: um die Kaufer AG davon abzuhalten, einen Vertrag mit einem Mitbewerber
auf der Grundlage eines “ im Nachhinein betrachtet “ fairen Preises und realistischen Terminplans abzuschlieÄ en. Um des kurzfristigen Vorteils willen, den
Vertrag zu bekommen, lieÄ en sie sich auf einen unguten Handel ein. Dann
versuchten sie, mehr Zeit herauszuschinden, mehr Geld aus der Kaufer AG herauszupressen und die Schuld, so gut sie nur konnten, auf andere abzuwalzen.
Die Hauptschuld liegt hier bei der Verkaufer AG, doch die andere Vertragspartei ist
von einer Mitverantwortung nicht ganz freizusprechen. Ich will dem Gericht nicht
vorgreifen, doch eines ist sicher: Die Kaufer AG hat einen Teil der Katastrophe
durch zu hartes Verhandeln selbst u ber sich gebracht. Aber Moment mal, wenden
Sie vielleicht ein, ist das nicht der Sinn des Verhandelns? Die allgegenwartigen
Seminare zur Verhandlungsfu hrung wu rden Sie in dieser Ansicht sicher unterstu tzen;
dort lernen Sie, dass eine Verhandlung erst wirklich erfolgreich ist, wenn Sie die
andere Seite u ber den Tisch gezogen haben. Die andere Seite u ber den Tisch zu
ziehen, ist in einer Kultur-der-Angst-Organisation ein absolut sinnvolles Ziel. Das
ist genau der Grund, warum so viele von ihnen in Rechtsstreitigkeiten verwickelt
sind. In der Welt drauÄ en ist diese Einstellung jedoch alles andere als sinnvoll.
Wenn Sie Rechtsstreitigkeiten vermeiden wollen, mu ssen Sie mit einer vollig anderen
Strategie in Verhandlungen gehen. Die Strategie, zu derich Ihnen rate, stammt von der
Autorin Verna Allee und heiÄ t –Das Prinzip des fairen Austauschs© . Einfach
ausgedru ckt verlangt dieses Prinzip Ihnen ab, eine Vereinbarung anzustreben, die fu r
beide Seiten gleichermaÄ en akzeptabel ist. In anderen Worten, Sie waren bereit, als
jede der beiden Parteien zu unterzeichnen. In unserem Beispiel liegt es in der Verantwortung der Kaufer AG zu wissen, ob der von der Verkaufer AG vorgeschlagene
Preis und Terminplan machbar ist. Wenn das nicht der Fall ist, wenn die
Bedingungen zu schon sind, um wahr zu sein, sollte sie sich nicht auf die
Vereinbarung einlassen. Wenn die Kaufer AG die Sachlage nicht gut genug
u berblicken kann, um unrealistische Zusagen zu erkennen, sollte sie den Vertrag
besser gar nicht erst eingehen.

95

Rechtsstreitigkeiten und Spielra ume
Zu den beunruhigenden Aspekten vieler Rechtsstreitigkeiten gehort es, dass Mitarbeiter der schuldigen Partei (oder Parteien) fast immer wussten, dass etwas im
Argen lag. Sie kannten zum Beispiel von Anfang an die Unzulanglichkeit des
Vertrags: Ihnen war klar, dass sich die darin spezifizierten Termine oder
Leistungsziele als unrealistisch erweisen wu rden, oder dass sie nicht umhin
konnen wu rden, spater den Preis ku nstlich in die Hohe zu treiben. So werden sie
zu verheerenden Zeugen gegen ihre eigene Sache, weil sie bei einer Aussage
unter Eid ihr fru hes Wissen nicht verbergen konnen. Viele von ihnen haben
unvorsichtige (d.h. ehrliche) Memos oder E-Mails an das Management
geschrieben und damit das Beweismaterial fu r den Rechtsgegner geliefert.
Warum brocken sich Menschen eine so ungenieÄ bare Suppe ein? Der Hauptgrund fu r schlechte Vertrage (Vertrage, in denen das Prinzip des fairen
Austauschs nicht respektiert wird) heiÄ t Stress. Jemand mit Autoritat hat
herumposaunt: –Was soll das heiÄ en, es ist nicht bis April zu schaffen? Ich leite
hier den Geschaftsbereich!© Autoritat sticht Realitat ... wenn auch nicht fu r lange.
Bis dahin behalten diejenigen in den unteren Rangen ihre Bedenken fu r sich und
versuchen, gute Miene zum bosen Spiel zu machen.
Ein guter Vertrag sieht Spielraume vor. Wenn ein Lieferant sich bis zu einem
bestimmten Termin zu einer Sache X verpflichtet, ohne ausreichende Spielraume
fu r sich einkalkuliert zu haben, handeln Sie zu Ihrem eigenen Schaden, wenn Sie
diese Verpflichtung akzeptieren. Wenn zwei konkurrierende Lieferanten Ihnen
unterschiedliche Preisangebote vorlegen und der Unterschied sich daraus erklart,
dass der gu nstigere Anbieter keinerlei Spielraume vorsieht, dann fordern Sie mit
der Wahl des billigeren Anbieters einen Prozess geradezu heraus. Umgekehrt
mu ssen Sie als Anbieter wissen, dass die Vertragsbedingungen genu gend Spielraum bieten, um Risiken, mit denen realistischerweise zu rechnen ist, begegnen
zu konnen.

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15
Prozess-Versessenheit
Standards sind eine sehr gute Sache. Stellen Sie sich doch einmal Folgendes
vor: Ihr neues Lucent-Telefon verwendet exakt den gleichen Modulstecker fu r
die Telefonbuchse wie Ihr altes Panasonic-Telefon. Es weist die gleichen zehn
Zahlentasten und zwei Tasten mit Sonderzeichen auf wie Ihr altes Gerat, und
der Ziffernblock hat die vertraute 3x4-Anordnung. Es sendet die gleichen
Mehrfrequenztone, arbeitet mit der gleichen Betriebsspannung fu r Signalu bertragung und Rufton und zeigt das gleiche Wahlverhalten. Wenn es Haushaltsstrom verwendet, bezieht es ihn u ber einen Standardstecker, der in eine Standardwandsteckdose passt. Wu rde das neue Telefon nicht all diese Standardvorgaben einhalten, ware es nutzlos; Sie konnten es nur installieren, wenn Sie
Ihre gesamte Telefoninfrastruktur beim gleichen Hersteller beziehen wu rden.
Um etwas zu andern, mu ssten Sie alles andern.
Verbreitete und allgemein anerkannte Standards stellen sicher, dass Sie einen
Fuji-Film in eine Kodak-Kamera einlegen konnen, und dass beide so gut
zusammenarbeiten, als hatten Sie einen Kodak-Film verwendet. Sie konnen
Disketten, Kassetten, Bleistiftminen, Batterien, Heftklammern und Kopierpapier der verschiedensten Anbieter kaufen, ohne einen Gedanken darauf zu
verschwenden, ob sie auch passen werden. Standards sind nicht nur gut, sie
sind unverzichtbar fu r unseren modernen Lebensstil.
Damit kommen wir zum Thema Standards fu r Geschaftsprozesse. Wenn
Standards u berall sonst eine feine Sache sind, liegt der Gedanke nahe, auch
einen Standardweg zur Konzeption einer Werbekampagne einzufu hren, einen
Standardweg zur U berpru fung von Mitarbeiterleistungen, einen Standardweg
zur Entwicklung von Computerprogrammen oder einen Standardweg zur Durchfu hrung der unzahligen Aufgaben, die die moderne Welt der Wissensarbeit
ausmachen. Was konnte vernu nftiger sein, als einen Weg zur Durchfu hrung einer
bestimmten Aufgabe zu wahlen und allen Mitarbeitern vorzuschreiben? Der
Vorteil liegt auf der Hand: Sie konnen Mitarbeiter aus einem Teil der
Organisation in einen anderen verpflanzen, und die Arbeitsvorgange dort werden
ihnen so vertraut sein, dass sie loslegen konnen, ohne groÄ umdenken zu mu ssen.
(Wir konnten sie sogar mehrmals taglich verpflanzen!)
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Dieser Vorschlag klingt so bestrickend, und es gibt um uns herum so viele Vorbilder dafu r, dass wir uns gerne vom Sinn von Standardprozessen u berzeugen
lassen und fu r jede denkbare Tatigkeit Standards aufstellen. Das kann zu einer
echten Prozess-Versessenheit fu hren. Und genau da liegt das Problem. ProzessVersessenheit ist nicht nur eine Anomalie, die dann und wann auftritt. Sie ist eine
Epidemie. Prozess-Versessenheit ist in Organisationen, in denen Wissensarbeiter
beschaftigt sind, heute so unvermeidlich wie die alljahrliche Wintergrippe ... und
meiner Meinung nach ungefahr genauso angenehm.

Standards zur Vorgehensweise
Ich raume gerne ein, dass die Metapher, die ich als Einleitung fu r dieses Kapitel
verwendet habe und die allgemein als Rechtfertigung fu r Prozess-Standardisierung herhalten muss, etwas weit hergeholt ist, wenn man sie auf
Wissensarbeit anwendet. Die Standards, von denen wir abhangen, um uns die
Wahlmoglichkeiten in unserem Leben zu erhalten, sind allesamt Produktstandards. Sie dienen fast ausnahmslos dazu, die Schnittstelleneigenschaften
eines Produkts einzuschranken, nicht die Art und Weise, wie das Produkt gebaut
ist. So ist Fuji gezwungen, den ISO-Standard fu r GroÄ e und Form seiner Filmbehalter einzuhalten, fu r die Filmbreite und Lichtempfindlichkeit, fu r die Position
der Transportstanzungen, fu r die Kantenglatte und fu r tausend andere Produkteigenschaften. Anderenfalls kann das Unternehmen den Film nicht als 35mm,
ASA400 oder was auch immer verkaufen. Dabei schreiben die Standards Fuji
nicht die Art und Weise der Filmherstellung vor, sondern lediglich die auÄ ere
Beschaffenheit des fertigen Produkts. Die besondere Zusammensetzung des
Films, die Arbeitsschritte, die er auf dem FlieÄ band durchlauft, bleiben voll und
ganz dem Hersteller u berlassen. Wenn Fuji sich entschlieÄ t, die Beschriftung auf
den Filmbehalter aufzuspru hen, bevor der Film eingelegt wird, wahrend Kodak
seine Beschriftung auf die Rolle aufdruckt, nachdem der Film bereits an Ort und
Stelle ist, so ist das ganz allein Sache des jeweiligen Unternehmens. Der Standard
geht nicht auf das Wie der Filmherstellung ein, er beschreibt lediglich die Eigenschaften des Endprodukts.
Der Produktionsprozess beim Hersteller sieht natu rlich Standards zur Vorgehensweise vor. Eine Firma, die zum Beispiel Aluminiumformen presst, legt selbstverstandlich Wert darauf, dass alle Pressstationen nach einer einheitlichen Standardmethode arbeiten, ganz gleich, welche der verschiedenen Formen dort jeweils
gepresst wird. Dieser Standardisierung des Produktionsprozesses galt das besondere
Interesse des Maschinenbauingenieurs Frederick Winslow Taylor. In seinem 1911
erschienenen Buch Die Grundsa tze wissenschaftlicher Betriebsfu hrung wollte Taylor
das ein halbes Jahrhundert fru her fu r Gewehre erfundene Prinzip der austauschbaren Teile auf die Fabrikarbeit u bertragen. Der Taylorismus verlangte eine
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rigorose Standardisierung der manuellen Fabrikarbeit, um die am Produktionsprozess beteiligten Menschen genauso austauschbar zu machen wie die Teile des
Produkts.

Jenseits des Taylorismus
Obwohl er mittlerweile fast ein Jahrhundert alt ist, lebt der Taylorismus im
Produktionsbereich munter weiter. Auch wenn ich im Folgenden geltend mache,
dass er fu r die Wissensarbeit extrem ungeeignet ist, steht auÄ er Frage, dass er in
den Fabriken nach wie vor allgemein u blich ist. Bevor ich mich dem Wissenssektor zuwende, mochte ich deshalb mit Ihrem Einverstandnis kurz auf zwei
Unternehmen eingehen, die auch in der Produktion den Taylorismus u berwunden
haben.
Mein erstes Beispiel ist der Autohersteller Volvo, der in den 1980er-Jahren ein
teambasiertes Fahrzeugfertigungssystem einfu hrte, bei dem Taylor Zusta nde
bekommen wu rde. Jedem Fahrzeug wird von Anfang an ein Team von Arbeitern
zugewiesen (wobei es am “Anfangö eigentlich noch gar kein Fahrzeug gibt, nur
eine leere Stelle auf dem Flie»band, wo das Fahrzeug Gestalt annehmen wird).
Das Team begleitet den Wagen auf seinem Weg durch die Montagestra»e.
Wa hrend das Fahrzeug das Flie»band entlang gleitet, erfu llen die Teammitglieder
ganz unterschiedliche Arbeitsaufgaben. Sie schwei»en, wenn Schwei»en angesagt
ist, schrauben Teile an, verdrahten elektronische Bauteile, tauchen, lackieren und
reinigen Karosserieteile, bauen Federung, Polster und Sitzbezu ge ein, setzen die
Windschutzscheibe ein, montieren Reifen und Felgen, wuchten die Ra der aus,
testen, wachsen und polieren. Am Ende kratzen die Teammitglieder mit einem
Stift mit Diamantspitze unter einem der Kotflu gel ihre Unterschriften ein.
Dieses Modell unterscheidet sich in praktisch jeder Hinsicht vom Taylorismus.
Das fu r einen Wagen zusta ndige Team besteht aus Generalisten, nicht
Spezialisten. Jedes Teammitglied muss eine breite Palette von Fa higkeiten
entwickeln. Ihre Tage und Stunden verlaufen erstaunlich abwechslungsreich. Die
Mitarbeiter identifizieren sich mit einem ganzen Fahrzeug, nicht mit einem
winzigen Aspekt aller Fahrzeuge.
Ì

99

Mein zweites Beispiel betrifft Post Cereal, einen Hersteller von Fru hstu cksmu slis in Jonesboro, Arkansas. Auch hier wird eine Fabrik, die strikt nach der
Taylorschen Methode gefu hrt werden ko nnte, nach einem vo llig anderen Modell
betrieben. Die drei Schichten sind dort als drei Teams organisiert, von denen
jedes dafu r verantwortlich ist, die Firma wa hrend der achtstu ndigen Arbeitszeit
auf seine Weise zu leiten. Obwohl alle Teams die gleichen Produkte herstellen und
die gleichen Zielvorgaben zu erfu llen haben, bleibt die Entscheidung, wie und
wann die verschiedenen Teilaktivita ten auszufu hren sind, den jeweiligen Teams
u berlassen. Die Teams sind sogar befugt, ihre Montageba nder voru bergehend
stillzulegen, sich zu einem Brainstorming zusammenzusetzen und u ber neue
Mo glichkeiten nachzudenken, wie sie ihre Aufgaben erledigen ko nnen.
In beiden Beispielen werden die Eigentumsrechte am Prozess nach unten verlagert.
Der Prozess wird nicht als Vermogenswert des Unternehmens angesehen, sondern
als Vermogenswert des Teams. Dabei geht etwas von der Flexibilitat verloren,
Mitarbeiter je nach Bedarf in unterschiedlichen Teams einzusetzen, weil die Teams
im Lauf der Zeit einen sehr unterschiedlichen Kurs steuern. Diesem Nachteil steht
der Vorteil eines sehr viel interessanteren Arbeitsalltags fu r die Mitarbeiter gegenu ber, die hohere Identifikation mit dem Produkt (und seinen Kunden), eine
niedrigere Fluktuation und eine tief empfundene Loyalitat gegenu ber dem eigenen
Team und dem Unternehmen.
Das heiÄ t nicht, dass der Taylorismus fu r die Fabrikarbeit ungeeignet ware. Aber
er ist nicht der Weisheit letzter Schluss. Auch Fabrikarbeiter stellen ein immer
wichtigeres Humankapital dar. Um dieses Humankapital im Produktionsbereich
zu erhalten, mu ssen wir moglicherweise den Nutzen des Taylorismus selbst in
dem Bereich u berdenken, fu r den er urspru nglich gedacht war.

Spitzenleute
Wissensarbeit ist ein Bereich, fu r den der Taylorismus nie bestimmt war. Dafu r
ist Wissensarbeit der Fabrikarbeit einfach zu unahnlich. Es gibt keine FlieÄ bander und wird sie niemals geben, es gibt nur wenige feste Regeln, Werte sind
subjektiver, Messungen dubioser, Urteilsvermogen unverzichtbar. Wissensarbeit
ist ein Kartenspiel, in dem alle Karten Joker sind. Wissensarbeit ahnelt weniger
den Jobs, u ber die Taylor Untersuchungen anstellte, als vielmehr dem Job, den
er selbst ausu bte, als er seine Untersuchungen durchfu hrte. Zur Wissensarbeit
gehoren Erfindungsgabe, Abstraktionsvermogen, Artikulationsfahigkeit und das
geschickte Management vieler menschlicher Beziehungen.

100

In einer Studie an Mitarbeitern der Bell Telephone Laboratories forderten
Interviewer die Ingenieure in einem Unternehmensbereich auf, die Spitzenleute
unter ihren gleichrangigen Kollegen zu benennen. Das Team, das die Studie
durchfu hrte, erhielt eine kurze Liste mit Spitzenleuten und machte sich daran,
festzustellen, wie sich die Arbeitsverfahren dieser Stars von denen ihrer unauffalligeren Kollegen unterschieden. U berraschenderweise gingen die Spitzenleute
kaum anders an ihre Aufgaben heran als ihre Kollegen. Rein mechanisch
betrachtet erledigten sie die gleiche Arbeit im Prinzip auf die gleiche Weise wie
alle anderen auch. Deutliche Unterschiede gab es dagegen in der Art und Weise,
wie sie ihre Netzwerke managten, ihre Verbindungen zu Kollegen, deren Kooperation notwendig war, um in der Sache voranzukommen. Beispielsweise griffen
die Leute viel schneller zum Telefon, wenn einer der Spitzenleute um einen
Ru ckruf gebeten hatte. So erhielt ein Spitzenmitarbeiter gewu nschte Antworten
in 20 Minuten, wahrend im Unternehmen sonst eher vier Stunden die Norm
waren. Woran lag es, dass die Spitzenleute bei ihren Mitarbeitern und Kollegen
so viel mehr Resonanz fanden? Denn das taten sie, wenn auch ohne erkennbaren
Grund. Offenbar hatten die Spitzenleute lange im Voraus Schritte zum Aufbau
guter Verbindungen unternommen. Sie hatten Wohltaten verteilt, selbst rasch auf
Bitten reagiert, Beziehungen gepflegt, Grundbedu rfnisse anderer Menschen
erfu llt.

Die Spitzenleute hatten vielfa ltigere Beziehungen als ihre Kollegen

Wer nach Standards zur Erledigung einer Wissensaufgabe sucht, konzentriert
sich unweigerlich auf die mechanische Seite der Aufgabe. Aber die Arbeitsmethoden sind nur ein kleiner und typischerweise nicht sehr wichtiger Teil des
Ganzen. Die Art und Weise, wie die Arbeit innerhalb der Knoten des MitarbeiterDiagramms durchgefu hrt wird, ist nicht annahernd so wichtig wie die Breite und
Vielfalt der Verbindungen.

101

Automatisierung als zusa tzlicher Faktor
All das wird zusatzlich durch die standig wachsende Automatisierung im Umfeld
von Wissensarbeit verkompliziert. Mit jeder Leistung, die neu automatisiert wird,
bekommen Sie eine besonders mechanische Komponente der Arbeit zu fassen
(fu r die sich eine Automatisierung anbietet). Ist der neue Automatismus
installiert, bedeutet das eine quantitative Entlastung fu r den Mitarbeiter; die noch
verbleibende Arbeit aber ist entsprechend schwieriger geworden. Das ist das
Paradoxon der Automatisierung: Sie macht die Arbeit schwieriger, nicht
einfacher. SchlieÄ lich war es der einfache Teil, der von der Maschine u bernommen wurde; was u brig bleibt, ist somit per Definition unscharfer, weniger
mechanisch und komplexer. Neu eingefu hrte Standards konnen so nur noch (oft
im ermu denden Detail) diktieren, wie die wenigen verbleibenden mechanischen
Aspekte zu erledigen sind.
Prozess-Standards konnen eine u beraus emotionale Angelegenheit sein. Regelrechte –Prozess-Kriege© werden gefu hrt, wenn Leute anfangen, Gebietsanspru che auf ihre dahinschwindenden Vorrechte zu erheben. Nach der Implementierung eines neuen Standardprozesses sind Blutspritzer in den Fluren keine
Seltenheit; allenthalben bleiben ungute Gefu hle zuru ck. Nach all dem Getose
erscheint mir der Prozess selbst dann oft als Non-Event. Meiner Erfahrung nach
sind Standardprozesse fu r Wissensarbeit fast immer Hu lsen ohne Inhalt. So
schreibt Ihnen ein neuer Prozess zum Beispiel die neunundzwanzig Schritte vor,
die Sie bei der Bewerbung und Einstellung eines neuen Ingenieursdurchlaufen
mu ssen, ohne Ihnen auch nur den leisesten Anhaltspunkt zu der einzigen Frage
zu geben, die wirklich zahlt: Wird der Typ es packen? Ich kenne Entwurfsstandards, die Ihnen nicht sagen, wie Sie zu einem guten Entwurf gelangen,
sondern nur wie Sie ihn aufschreiben; Mitarbeiter-Evaluationsstandards, die
Ihnen nicht helfen, eine fruchtbare langfristige Beziehung zu Ihren Mitarbeitern
aufzubauen; Teststandards, die Ihnen nicht zeigen, wie Sie einen Test
entwickeln, dessen Durchfu hrung sich lohnt. Jeder dieser Standards besagt im
Prinzip: –Ich werde Ihnen genau diktieren, wie jeder Aspekt der Arbeit zu
erledigen ist ... nur nicht den wirklich schwierigen Teil.©

Eigentumsrechte und Eigenverantwortung
Warum belasten sich Unternehmen mit etwas, das so ungeeignet ist, dass es zum
Scheitern verurteilt oder, noch schlimmer, irrelevant ist? Der Grund dafu r hat
eher mit unseren Frustrationen und A ngsten als Manager zu tun als mit Effizienz
und umsichtigem Management. Wer einen Standard fu r Prozesse vorgibt, erwirbt
Eigentumsrechte. Wenn ich Ihr Chef bin und Ihnen keinen Standard vorschreibe,
102

u berlasse ich Ihnen effektiv den Prozess als Ihr Eigentum. Aber Moment mal,
wer ist hier der Boss? Ich. Muss ich dann nicht auch Eigentu mer des Prozesses
sein? Auf jeden Fall muss ich alles unter Kontrolle haben, da sind wir uns doch
einig.
Wenn der Begriff Empowerment ß Eigenverantwortung “ Bedeutung haben soll,
so bedeutet er, die Eigentumsrechte fu r den Arbeitsprozess weitgehend in die
Hande der Leute zu legen, die die Arbeit erledigen.
Das heiÄ t nicht, dass es keine Standards geben sollte, sondern dass Standards
sich auf der Ebene herauskristallisieren sollten, wo die Arbeit erledigt wird. Die
Eigentumsrechte fu r den Standard sollten in den Handen derjenigen liegen, die
die Arbeit tun. Das ist ein Ideal, das Sie wahrscheinlich nie hundertprozentig
erreichen werden, vor allem in groÄ en Unternehmen. Aber es lohnt sich immer,
es anzustreben.
Und es ist ein Ideal, das Ihnen einigermaÄ en unheimlich erscheinen du rfte. In
meinen Managementseminaren spreche ich mit den Teilnehmern oft u ber
Empowerment. (Sie sind alle dafu r.) Dann frage ich die jungen Manager, ob sie
ein Stu ck Kontrolle verlieren, wenn sie einem Mitarbeiter Verantwortung
u bertragen? Sie antworten wu rdevoll, nein, keineswegs. Aber diese Antwort
ergibt keinen Sinn. Empowerment impliziert immer, dass der Manager Kontrolle
abgibt und auf die Person verlagert, der er Eigenverantwortung zutraut “ nicht
komplett, aber doch teilweise. Sie konnen niemandem Verantwortung u bertragen, ohne selbst ein Risiko einzugehen. Immerhin gewahren Sie damit die
Macht, Fehler zu machen. Versagt der andere, tragen Sie die Konsequenzen.
Umgekehrt, aus der Sicht des Mitarbeiters betrachtet, aber ist es gerade die
Moglichkeit, der Person u ber sich zu schaden, die Empowerment so wirkungsvoll
macht. Die Person, die Verantwortung erhielt, kann nicht umhin zu denken:
–Meine Gu te, wenn ich das verpfusche, sieht mein Chef wie ein Idiot aus, weil
er mir vertraut hat.© Dieser Gedanke wirkt motivierend wie wenig sonst am
Arbeitsplatz.
Prozess-Standardisierung von ganz oben ist das Gegenteil von Empowerment
und Eigenverantwortung. Sie ist das direkte Ergebnis eines angstlichen Managements, das gegen Fehler allergisch ist. Deshalb versucht es, jedem Risiko eines
Scheiterns vorzubeugen, indem es eine Gruppe von Gurus beauftragt, wichtige
Entscheidungen zu treffen und Standards aufzustellen, die vom gemeinen Volk
mechanisch umzusetzen sind. Der Standardprozess ist somit eine Art Ru stung zur
Abwehr von Fehlern. Je mehr Sie fu rchten zu versagen, desto schwerer ist die
Ru stung, die Sie anlegen mu ssen. Allerdings schrankt jede Ru stung, das ist unausweichlich, die Beweglichkeit ein. Die allzu hoch geru stete Organisation verliert
die Fahigkeit, sich zu bewegen und schnell zu reagieren. Schuld an der
verlorenen Beweglichkeit ist der Standardprozess. Er ist jedoch nicht die Wurzel
des U bels. Die Wurzel des U bels ist die Angst.

103

16
Qualita t
Okay, okay: Der Standardprozess, die Kultur der Angst, U ber- und Unterbesetzung, Druck und U berstunden gehoren dem Reich der Finsternis an. Aber
Qualitat? Das Qualitatsprogramm des Unternehmens? Die Qualitat-ist-unserewichtigste-Aufgabe-Mentalitat? Wer sollte daran etwas auszusetzen haben?

“Im Rennen um Qualita t gibt es keine Ziellinie.ö (Ach was!)

Qualitat war nicht nur das gedankliche Ideal der neunziger Jahre; sie wurde
daru ber hinaus in den Status einer Bewegung erhoben. Die Qualitatsbewegung
sorgt heute dafu r, dass Jahr fu r Jahr Milliarden von Dollar in Tagungen, Bu cher,
Programme, Seminare, eindringliche Ermahnungen und widerliche Poster
flieÄ en:
Das meiste davon ist kaum mehr als ein Lippenbekenntnis und muss nicht
unbedingt zu Qualitatsverbesserungen fu hren. In gewisser Weise hat Qualitat
104

unter dem gleichen Schicksal zu leiden wie Apfelkuchen und Mutterschaft: In
den USA und anderen westlichen Landern wurde in den letzten fu nfzig Jahren
die Bedeutung von Apfelkuchen und Mutterschaft hochgepriesen und schongeredet, wahrend gleichzeitig die Fortune beider einen jahen Absturz erfuhr.
Unsere GroÄ mu tter wu rden sich mit Grausen von dem industriell gefertigten, in
Plastik verpackten Apfelkuchen aus dem Supermarkt abwenden, den wir heute
essen. Und Mutter zu sein erscheint vielen “ vor allem in den sozialschwachen
Vierteln und verarmten Vorstadten “ mehr ein Fluch denn ein Segen. Trotz
unserer standigen Beteuerungen. Wir hatten uns die Sonntagsreden sparen
konnen.
Ich kritisiere die Qualitatsbewegung nicht, weil sie zu teuer ware oder unseren
Organisationen zu viel Energie abverlangen wu rde. Mir macht vielmehr zu
schaffen, dass hinter der Qualitatsbewegung mehr Lippenbekenntnis als ernst zu
nehmende Hilfe steckt. Daru ber hinaus werden echte Qualitatsverbesserungen
durch die allgegenwartigen Qualitatsverbesserungsprogramme unnotig erschwert.
Fehlende Spielraume lassen Qualitatsprogramme als grausamen Witz
erscheinen. Wenn weder die Zeit noch das Personal vorhanden sind, Aufgaben
zu erledigen, die langer dauern als erwartet, wird der zeitliche Verzug auf
Kosten der Qualitat aufgefangen. Das ist die einzige noch verbleibende Freiheit.
Zeitverzug in den fru hen oder mittleren Phasen wird durch Einsparungen bei den
Endarbeiten ausgeglichen, und darunter leidet die Qualitat. An Organisationen,
die diesen Kompromiss eingehen, stort mich nicht nur, dass sie minderwertige
Produkte liefern; mein Haupteinwand ist vielmehr, dass sie unablassig ihren
Qualitatsanspruch verku nden, gleichzeitig aber genau die Kompromisse eingehen, die Qualitat unmoglich machen.

Das beste Produkt, das je hergestellt wurde, ist...
Keine Frage: Qualitat ist eine feine Sache. Sie wissen das, wenn Ihr Toyota
300000 Kilometer ohne nennenswerte Reparaturen gefahren ist, oder wenn Sie
drei Generationen von Macs im Schrank stehen haben, die Sie nicht einfach
wegwerfen wollen, weil die erstaunlichen Kisten immer noch phantastisch laufen.
Sie wissen das, wenn Sie je ein Produkt verwendet haben, das so wunderbar
gearbeitet ist, dass Sie jedes Mal ein Freudenschauer durchfahrt, wenn Sie es zur
Hand nehmen.
An dieser Stelle ware vielleicht eine gute Definition fu r Qualitat angebracht, da
aber Definitionen (per definitionem) ziemlich abstrakt sind,mochte ich Ihnen lieber
ein Beispiel fu r echte Qualitatsarbeit geben. Das Beispiel, das ich gewahlt habe,
entspringt meiner Erfahrung als Anwender von Softwareprodukten. Wir alle
wissen, dass die Softwarebranche neben ein paar wirklich guten Produkten auch
105

die eine oder andere Niete hervorgebracht hat. Es ist auch anzunehmen, dass unter
all den guten Softwareprodukten eines das beste ist. Aber welches mag das sein?
Meines Wissens hat bisher niemand einen Nominierungsvorschlag unterbreitet.
Das ist ein Jammer, denn die beste je geschriebene Software konnte jedem, der
vorhat, etwas noch Besseres zu entwickeln, als Modell und Vorbild dienen. Bevor
ich meine personliche Nominierung fu r die beste Software bekannt gebe, mochte
ich klarstellen, dass ich (1) weder Aktien des Unternehmens besitze, das das
Produkt herstellt, noch eines Unternehmens, das vom Verkauf des Produkts
profitiert, und dass ich (2) nie als Berater des Herstellers oder eines seiner
Partnerunternehmen tatig war. Auch wenn Sie also meine Wahl anzweifeln, hoffe
ich, dass Sie den moralischen Wert meiner Argumentation anerkennen.
Das beste Softwareprodukt, das je hergestellt wurde, ist ... Adobe Photoshop.

Falls Sie es nicht kennen, Photoshop ist ein Programm zur Bearbeitung digitaler
Bilder. Es erlaubt Ihnen, Belichtung, Helligkeit, Kontrast, Farbabstimmung und “
Sattigung zu andern. Sie konnen fu r jedes digitale Bild bzw. fu r jeden Bildausschnitt
Farbtone, Brennweite und Scharfe verandern, Bildbereiche aufhellen, schneiden, rote
Augen korrigieren, Grauwerte anpassen, Farben separieren und das fertige Produkt
ausdrucken und ablegen. Sie konnen Bilder verschmelzen, u bereinander legen,
106

Schatten hinzufu gen, U berdrucken, kleben, solarisieren, in Negative umwandeln,
filtern und ganz allgemein Bilder mit einer solchen Prazision und Exaktheit
verandern, dass das Konzept, Photos als rechtliches Beweismittel zuzulassen, ein
fu r alle Mal in Frage gestellt wird.
Ich hange mich so weit aus dem Fenster (meine Kunden, von denen viele mit
Adobe im Wettbewerb stehen, werden nicht erfreut sein), um an einem konkreten
Beispiel demonstrieren zu konnen, nach welchen Kriterien wir ein hochwertiges
Produkt beurteilen. Ich habe Photoshop aus den folgenden Gru nden zum besten
Softwareprodukt geku rt:
1. Es ist einzigartig; als es erstmals auf den Markt kam, war es vollig einzigartig.
2. Es definiert das Konzept der Bearbeitung von Photos neu.
3. Es definiert unser Denken u ber Photos neu. (Werfen Sie den Schnappschuss,
auf dem Helen toll getroffen ist, aber Murray zum Fu rchten aussieht, nicht weg
“verschmelzen sie ihn einfach mit einem anderen Foto, auf dem Murray groÄ
rauskommt.)
4. Es erlaubt Ihnen, Dinge zu tun, die vorher kaum vorstellbar waren.
5. Es ist bis ins letzte Detail durchdacht; insbesondere ist das Kanalkonzept fast
unendlich erweiterbar und auf immer vielfaltigere Weise einsetzbar.
6. Es ist vollstandig implementiert; so kann zum Beispiel selbst die komplexeste
Aktion ru ckgangig gemacht werden.
7. Seine Benutzeroberflache bleibt im Gedachtnis haften “ man braucht fast nie
im Handbuch nachzuschlagen.
8. Es ist revolutionar, weil es eine Schnittstelle fu r Drittanbieter von Zusatzmodulen bietet.
9. Es ist solide wie ein Fels.
Ich habe Ihnen die ersten neun Gru nde fu r meine Wahl mehr oder weniger in
der Wichtigkeit ihrer Reihenfolge genannt. Vielleicht ist Ihnen aufgefallen, dass
nur der allerletzte Grund etwas mit Fehlerfreiheit zu tun hat. Darauf will ich
hinaus. Produktqualitat hat fast nichts damit zu tun, ob Fehler auftreten oder
nicht. Ja, sicher, Fehler bei einem an und fu r sich guten Produkt sind argerlich.
(Denken Sie nur an Ihren Internet-Browser, ganz gleich, welchen Sie verwenden.)
Aber echte Qualitat bemisst sich viel mehr danach, was ein Produkt fu r Sie leistet
und wie es Ihr Leben verandert, als danach, ob es vollig fehlerfrei arbeitet. Deshalb
sollten Sie Ihren Browser, so oft er argerlicherweise auch abstu rzen mag, als
Qualitatsprodukt betrachten. Deshalb nutzen Sie ihn so oft. Seine Qualitat ist in
erster Linie eine Funktion seiner Nu tzlichkeit.

Das unternehmensinterne Qualita tsprogramm
Wahrend echte Qualitat wenig mit Fehlern zu tun hat, geht es bei so genannten
Qualitatsprogrammen nur und ausschlieÄ lich um Fehler. Das unternehmens107

interne Qualitatsprogramm ist im Kern ein Mechanismus, Fehler zu beseitigen.
Wenn es Erfolg hat, hilft es Ihnen, Produkte herzustellen, die ganz oder nahezu
fehlerfrei sind. Aber sind diese Produkte auch sinnvoll? Vielleicht ja, vielleicht
nein “aber weder fu r das eine noch das andere zeichnet das Qualitatsprogramm
verantwortlich.
Deshalb verursachen mir Qualitatsprogramme Bauchschmerzen. Sie stu rzen
sich auf einen einfachen und leicht realisierbaren Qualitatsaspekt und lassen
alles andere auÄ er Acht. Sie konzentrieren sich auf einen Aspekt, der fu r echte
Qualitat beinahe nebensachlich ist, und ignorieren dabei die wirklich
wichtigen Punkte. Wenn es moglich ware, meine Neun-Punkte-Liste zur
Qualitat von Photoshop auf eine allgemeine Formel zu bringen, so wu rde daraus
hervorgehen, dass ein echtes Qualitatsprogramm allenfalls ein Neuntel oder
weniger seiner Ressourcen auf Fehlerpravention- und -beseitigung verwenden
sollte. Alle u brigen Ressourcen sollten darauf abzielen, die Einzigartigkeit,
Nu tzlichkeit und Marktwirkung des Produkts sicherzustellen und die Arbeitsmethoden der Kunden zu verbessern.
Was soll's, denken Sie vielleicht. Etwas ist besser als nichts, und ein Qualitatsprogramm, das nur ein Neuntel dessen anspricht, was Qualitat wirklich
bedeutet, ist immer noch besser als gar kein Programm. Nun gut. Das gilt dann
aber nur, wenn ein solches Programm die anderen Qualitatsfaktoren nicht beeintrachtigt. Konnen Sie das von Ihrem Qualitatsprogramm wirklich behaupten?
Bedenken Sie die folgenden abtraglichen Auswirkungen:
§ Fehlerpravention und Fehlerbeseitigung konnen den Gesamtprozess so sehr
belasten, dass er zu langsam wird und auf Marktanforderungen nicht mehr
rechtzeitig reagieren kann.
§ Weil eine vorgeschlagene neue Technologie anfangs fehleranfalliger sein
konnte als der bisherige Ansatz, sprechen die Qualitatsziele gegen ihre
Einfu hrung, obwohl die neue Technologie der Anfang einer vollig neuen,
u beraus nu tzlichen Produktfamilie sein konnte.
§ Jede risikoreiche neue Unternehmung wird wahrscheinlich die Fehlervielfalt
erhohen; unter Umstanden werden sich risikoreiche Anstrengungen wegen
des Qualitatsprogramms glatt verbieten.
§ Das Qualitatsprogramm kann zur Einrichtung einer Organisationseinheit zur
Qualitatssicherung fu hren, deren Existenz im Nebeneffekt die MaÄ nahmen
anderer Organisationseinheiten zur Qualitatssteuerung reduziert.
Alle diese Bedenken sind jedoch kleinlich angesichts der Tatsache, dass
Qualitatsprogramme haufig die Gefahr der –Kooption© in sich bergen, des
Verrates der eigenen Ziele: Da sie jeden Zauber, der dem Wort Qualita t
moglicherweise innewohnt, fu r sich in Anspruch nehmen, machen sie es
unmoglich, ein Qualitatsargument fu r etwas anderes als Fehlerfreiheit vorzubringen. Verlierer dabei ist die Organisation als Ganzes. Das starkste Argument
fu r eine neue Produktintegritat und -nu tzlichkeit verhallt effektiv ungehort.
108

Qualita t und Kalenderzeit
Angenommen, Sie lesen in der Zeitung, bei der Entwicklung des nagelneuen
Flugsicherungssystems Ihres Landes herrsche ein –hochaggressiver© Terminplan.
Wie wu rden Sie darauf reagieren? Flu stert Ihnen eine schu chterne Stimme zu:
–Moment mal, nicht so schnell; setzt die Leute nicht zu sehr unter Zeitdruck?©
(Wenn Sie keine solche Stimme horen, fliegen Sie vermutlich nicht sehr viel.)
Qualitat braucht Zeit. Selbst Qualitat, bei der es nur um Fehlerfreiheit geht, braucht
Zeit. Deshalb denken Sie vielleicht, erste Aufgabe eines Qualitatsprogramms sei es,
die Qualitat der aufgestellten Terminplane sicherzustellen. Ich dachte das auch.
Bisher bin ich aber noch nie auf unternehmensinterne Qualitatsprogramme oder
Qualitatssicherungsorganisationen gestoÄ en, die auch nur zu pru fen vorgaben, ob
die fu r die Arbeit vorgesehene Zeit vernu nftig bemessen war. Typischerweise wird
der Terminplan aufgestellt, bevor die Qualitatsleute an Bord kommen. All ihre
qualitatsverbessernden MaÄ nahmen setzen erst ein, nachdem der Liefertermin
feststeht (der daru ber entscheidet, ob Qualitat moglich ist oder nicht).
Fu r mich sieht das so aus, als wu rden sie das Pferd von hinten aufzaumen. Ich
wu rde das genaue Gegenteil bevorzugen: Die Qualitatsorganisation beschrankt ihre
Arbeit ausschlieÄ lich auf den Projektanfang, wo sie die Angemessenheit des
Terminplans und der Arbeitsmethoden sicherstellt, und verschwindet dann in der
Versenkung.

Qualita t und Quantita t
Wenn Sie mit mir u bereinstimmen, dass Qualitat Zeit braucht, wird es Sie nicht
u berraschen, dass Qualitat und Quantitat sich umgekehrt proportional zueinander
verhalten: Je hoher die Qualitat, desto niedriger die Quantitat (wenn der Geld- und
Zeitaufwand gleich bleiben). Es gibt gelegentlich wunderbare Situationen, in denen
diese Relation nicht gilt, aber sie sind nicht der Normalfall.
Diese Relation zwischen Quantitat und Qualitat legt eine gewagte Strategie der
Qualitatsverbesserung nahe: Reduzieren Sie die Quantitat. Unabhangig davon, was
Ihre Organisation produziert, produzieren Sie weniger davon. Produzieren Sie
weniger und wahlen Sie das, was Sie produzieren, sorgfaltiger aus. Sie konnen die
Qualitat von Adobe Photoshop einzig und allein erreichen, wenn Sie die Gesamtmenge neuer Produkte strikt begrenzen und auf alle Produkte verzichten, die nicht
die geringste Chance haben, eine groÄ ere Wirkung am Markt zu erzielen. Produzieren Sie die Produkte, auf die es ankommt, und statten Sie sie mit samtlichen
verfu gbaren Ressourcen aus. Nehmen Sie sich so viel Zeit und investieren Sie so viel
Geld, wie Sie brauchen, um das Beste daraus zu machen.

109

Die Quantitat reduzieren? Schluck. Ich kann schon horen, wie Sie protestieren:
–Hey, ich bin fu r Qualitat, keine Frage, aber ohne eine gewisse Quantitat (die
natu rlich durchweg eine erstklassige Qualitat aufweist) geht es einfach nicht.©
Das ist eine Philosophie, die erstmals von einem weltberu hmten Effizienzexperten aufgestellt wurde:
«Quantita t besitzt eine eigene Art von Qualita t.Ü
Wladimir Iljitsch Uljanow, genannt Lenin

In unsere moderne Geschaftssprache u bersetzt, hort sich das leninistische
Diktum so an: –Wir gehen natu rlich davon aus, dass alle Produkte, die wir
herstellen, die Herstellung lohnen; das einzige Problem besteht darin, sie so
herzustellen, dass sie alle dem hochsten Qualitatsstandard entsprechen.©
Das klingt in der abstrakten Formulierung nicht schlecht, halt aber im
Einzelfall einer naheren Betrachtung nicht stand. Fast alle Organisationen, die
ich besuche (diejenigen, die ausschlieÄ lich Produkte fu r den internen Gebrauch
liefern, ebenso wie diejenigen, die direkt fu r den Markt entwickeln), fu hren mir
eine Produktpalette vor, in der das Unverzichtbare ebenso vertreten ist wie das
Belanglose. Belangloses zu streichen ware fu r die meisten von ihnen der
wichtigste Schritt zur Qualitatsverbesserung.
Das Rezept –Produzieren Sie weniger und wahlen Sie sorgfaltiger aus, was Sie
produzieren© ist eine bittere Medizin. Das Problem liegt darin, dass in der
Quantitat die –Qualitat© der Macht liegt. Wenn Sie Ihr operatives Geschaft
zuru ckfahren und sich nur auf ein oder einige wenige phantastische Projekte
konzentrieren, stehen Sie vor dem Problem, ein zuru ckgefahrenes operatives
Geschaft zu leiten. Sie sind weniger stark. Sie haben womoglich weniger Leute,
weniger Raum, weniger Sichtbarkeit. Wenn sich das Produkt, fu r das Sie sich
entschieden haben, als Gewinner erweist, kehrt die Macht zuru ck. Zunachst
einmal aber stehen Sie schlechter da.
Diese unglu ckselige Qualitat/Quantitat-Dynamik beherrschte die Apple Corporation unter Michael Spindler. Das Unternehmen erweiterte seine Produktpalette so schnell es nur konnte. Der Verbraucher war mit einem
verunsichernden Sortiment von Modellbezeichnungen und -Varianten
konfrontiert, von denen jede ein erfolgreiches kleines Machtzentrum innerhalb
des Unternehmens reprasentierte. Mittlerweile ging das Unternehmen als
Ganzes immer mehr den Bach hinunter. Als Steve Jobs wieder auf der Bildflache erschien, warf er das Ruder herum und konzentrierte alle verfu gbaren
Ressourcen auf die stark reduzierte iMac-Produktpalette.

110

Programme zur Qualita tsminderung
Qualitat braucht Zeit und vermindert die Quantitat. Beides macht Sie gewissermaÄ en weniger effizient. Die auf Effizienz ausgerichtete Organisation erkennt
Qualitat als ihren Feind. Deshalb sind viele unternehmensinterne Qualitatsprogramme eigentlich verkappte Qualitatsminderungsprogramme.
Eine u bliche Methode, die eigene Effizienz auf Kosten der Qualitat zu erhohen,
besteht darin, einen Teil der Kosten auf den Kunden abzuwalzen “den Kunden
bluten zu lassen, wie ich es sehe. Sie konnen dieses Geschaftsgebaren bei
Fluggesellschaften beobachten, die die Verpflegungskosten gegen null fahren
(so dass Sie auf eigene Kosten fu r Ihr Abendessen Sorge tragen mu ssen), oder in
Hotels, wo Kostensenkung zu noch kleineren Raumen bei gleichbleibenden
Preisen fu hrt. Weil heute ein groÄ er Teil der Ausgaben auf Personalkosten entfallt,
besteht die ultimative Effizienzverbesserung darin, Arbeiten, die fru her Ihre
Mitarbeiter erledigten, auf den Kunden abzuwalzen. Ich bin auf diese Praxis im
Umgang mit NYLCare, dem damaligen Krankenversicherer meines Unternehmens, gestoÄ en. Die Monatsabrechnung wies einen zusatzlichen Mitarbeiter
aus, von dem wir nie zuvor gehort hatten. Wir schickten einen gepfefferten
Beschwerdebrief und erhielten daraufhin von NYLCare ein Schreiben, in dem
sich der folgende erstaunliche Absatz fand:
Wir entschuldigen uns fu r den Fehler auf der Rechnung. Der
Antrag des Kunden wurde unter Ihrer Gruppennummer bei uns
eingereicht. Offensichtlich schrieb der Mitarbeiter die falsche
Nummer auf den Antrag. Bei Antragseingang ist nicht erkennbar,
ob ein Antrag der angegebenen Gruppe angehort oder nicht. Unser
Bu ro mu sste dafu r jeden erhaltenen Antrag pru fen, und da wir
taglich Tausende von Antragen erhalten, ware das unmoglich. Wir
werden den Fehler korrigieren und bitten Sie, $ 203.70 von Ihrer
Rechnung abzuziehen. Die Gutschrift wird auf der nachsten Rechnung ausgewiesen.
Mir gefallt vor allem die Wendung: –... ist nicht erkennbar, ob der Antrag der
angegebenen Gruppe angehort oder nicht.© Das ist ohne eine U berpru fung in der
Tat nicht erkennbar. Und U berpru fungen konnen, wie aus dem Schreiben
hervorgeht, verdammt teuer sein. Deshalb wurde der Pru faufwand geschickt auf
den Kunden verlagert. (Dafu r hatten wir ihnen eine Rechnung schicken sollen.)

111

17
Effizient und/oder effektiv
Die durch Stress geschwachte Organisation ist so eifrig damit beschaftigt, ihre
Effizienz zu steigern, dass sie glatt vergessen hat, wie man effektiv ist. Effizient
und effektiv bedeuten nicht das Gleiche. Sie sind effizient, wenn Sie eine Sache mit
minimalem Aufwand erledigen; Sie sind effektiv, wenn Sie die richtige Sache
erledigen. Es ist moglich, das eine ohne das andere zu sein: effizient, aber nicht
effektiv, oder effektiv, aber nicht effizient.
Natu rlich ist es auch moglich, beides zugleich zu sein. Moglich, aber nicht einfach.
Niemand sollte gezwungen sein, sich ausschlieÄ lich fu r das eine oder das andere zu
entscheiden “ aber nehmen wir einmal an, Sie stu nden vor dieser Alternative. Was
wu rden Sie wahlen? Effizienz oder Effektivitat? Die Antwort liegt auf der Hand.
Eine effektive-aber-nicht-effiziente Organisation bewegt sich langsam, aber sicher
auf ihre wahren Ziele zu. Mit welcher Geschwindigkeit sie dabei vorankommt,hangt
davon ab, in welchem MaÄ e sie ineffizient arbeitet. Eine effiziente-aber-nichteffektive Organisation dagegen bewegt sich in die falsche Richtung. Je mehr sie
optimiert, desto starker entfernt sie sich von ihren eigentlichen Zielen. Eine
Organisation dieser Art konnte sich treffend mit den Worten von Yogi Berra
beschreiben: –Wir haben uns verirrt, kommen aber gut voran.©

Warum es nicht einfach ist, beides zu erreichen
Seien wir ehrlich, implizit streben alle Organisationen beides an: Sie wollen
effektive Entscheidungen u ber das ku nftige Vorgehen treffen und diese Entscheidungen dann effizient realisieren. Dieses Wunschdenken ist so stark in allen
Unternehmenskulturen verankert, dass manche Fu hrungskrafte die Augen vor einer
andersartigen Realitat verschlieÄ en. Die Erfu llung des Anspruchs gilt als so selbstverstandlich, dass er einfach erfu llt sein muss. Die Tatsache, dass die Organisation
sich in eine gegebene Richtung bewegt, wird so zum u berzeugenden A-prioriBeweis, dass sie sich in die richtige Richtung bewegt. Stellt ein Mitarbeiter die
Richtung in Frage, reagiert die Fu hrung verargert: –Wir hatten all das nicht
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begonnen, wenn es nicht richtig ware; jetzt kommt es darauf an, gemeinsam an
einem Strang zu ziehen, um die Sache so effizient wie moglich umzusetzen.©
Leider zeugt Bewegung in die eine oder andere Richtung nicht unbedingt von einer
sorgfaltig u berlegten Strategie. Ein Unternehmen schwimmt manchmal einfach mit
einer Stro mung mit (oder wird von ihr mitgerissen). Die Brownsche Molekularbewegung im Unternehmen setzt eine Kraft in irgendeine Richtung in Gang, und
plotzlich begeistern sich alle: –Mein Gott, wir bewegen uns.© Ob ein Unternehmen
strategisch denkt oder nur in der Stromung mitschwimmt, hangt davon ab, wie
achtsam oder achtlos Grundsatzentscheidungen getroffen werden.
So hart der Vorwurf klingen mag, Organisationen wu rden Richtungen achtlos
vorgeben “ Tatsache ist, dass sie dazu neigen, taktisch richtige, aber strategisch
falsche Entscheidungen zu treffen. Aber Taktik ist nun einmal einfacher als Strategie.
Taktische Entscheidungen konnen im Alleingang getroffen werden. Sie als Leiter
einer einzelnen Abteilung in Ihrem Unternehmen konnen die Abteilung so
optimieren, dass sie ihre Leistungen effizienter erbringt. Sie konnen jedoch nicht
einseitig entscheiden, dass sie andere Leistungen als bisher erbringt. U ber Veranderungen dieser Art entscheiden die Ebenen u ber Ihnen, wo man Fragen behandelt,
die um eine GroÄ enordnung komplexer sind. Um groÄ angelegte Veranderungen
umzusetzen, mu sste daru ber hinaus ein breiter Konsens zwischen unterschiedlichen
Interessengruppen gefunden werden. Dafu r sind sowohl starke Visionen als auch
eine charismatische Fu hrung erforderlich. Der Gedanke, dass oft Stromungen an die
Stelle strategischer Richtungsvorgaben treten, ist nicht u berraschender als die
Beobachtung, dass visionare charismatische Fu hrungspersonlichkeiten du nn gesat
sind.
All das lasst den Schluss zu, dass viele Unternehmen im Grunde gar nicht gefu hrt
werden. Warum wirken sie dann nicht fu hrungslos? Das liegt an einer Handlungsoption, die ich als den –Billigen Ausweg fu r Fu hrungskrafte© bezeichne:
«Eine ganze Organisation zu fu hren ist schwierig. Sie scheinbar zu
fu hren, ist dagegen sehr einfach. Sie brauchen lediglich ein Gespu r
fu r die Stro mungsrichtung zu entwickeln und die Organisation
anzuweisen, diesen Weg einzuschlagen.à
Der Billige Ausweg fu r Fu hrungskrafte war zum Beispiel am Werk, als General
Motors sich entschloss, den Sektor Kleinfahrzeuge der auslandischen Konkurrenz zu u berlassen oder in den achtziger und neunziger Jahren bei der
Entwicklung energiesparender Motoren und Treibstoffalternativen hinterherzuhinken.
Ein Unternehmen effektiv zu fu hren ist nicht nur unglaublich schwer; Effektivitat steht haufig auch im direkten Gegensatz zu Effizienzverbesserungen.
Dieser unglu ckliche Nebeneffekt der Optimierung wurde als Erstes von dem
Genetiker R. A. Fisher erkannt: –Je besser ein Organismus an seine Umgebung
113

angepasst ist, desto weniger kann er sich an neue Veranderungen anpassen.© Als
Beispiel dafu r fu hrte Fisher die Giraffe an. Sie ist in hohem MaÄ e daran
angepasst, Futter in den Baumkronen zu finden. Dafu r kann sie sich so schlecht
an neue Situationen anpassen, dass sie im Zoo nicht einmal eine Erdnuss vom
Boden aufheben kann.
Je optimierter Organismen (Organisationen) sind, desto wahrscheinlicher ist es,
dass ihnen die Spielraume genommen wurden, die sie brauchen, um effektiver zu
werden.

Warum Risiken die Sache zusa tzlich verkomplizieren
Der inharente Konflikt zwischen Effektivitat und Effizienz tritt am offensichtlichsten zutage, wenn eine riskante neue Unternehmung vorgeschlagen wird. Es
liegt in der Natur jedes Risikos, dass es Sie von Ihrer Kompetenzbasis weg in
eine neue Domane einfu hrt, in der Sie effektiv noch Amateur sind. Aus diesem
Grund sind Risiken riskant.
Weil moderne Marktwirtschaften einem steten Wandel unterworfen sind, mu ssen
Unternehmen Risiken aggressiv annehmen, um erfolgreich zu sein. Der Imperativ
der Effizienz fu hrt sie jedoch direkt in die Risikofeindlichkeit. Ja, sagen sie sich,
wir konnten in diesen neuen (und wahrscheinlich viel versprechenden) Bereich
einsteigen, aber nur, wenn wir die wichtigen Verbesserungen aufs Spiel setzen,
die wir in den letzten Jahren durch geduldige und u berlegte Optimierung erreicht
haben. Dieser Einwand ist so stark, dass er vorgeschlagene Veranderungen oft
schon im Keim erstickt. Effizienz 1, Effektivitat 0.
Aber Moment mal, haben wir uns am Anfang dieses Kapitels nicht darauf
geeinigt, dass wir uns bei einer Wahl zwischen Effektivitat und Effizienz immer
und jederzeit fu r Effektivitat entscheiden wu rden? Dass die Alternative keinen
Sinn macht? Wie ist es dann moglich, dass Unternehmen routinemaÄ ig die
unsinnige Alternative wahlen? Was um alles in der Welt kann sie dazu
veranlassen, Effizienz den Vorzug vor Effektivitat zu geben. Ich werde es Ihnen
sagen. Der Grund ist eine Managementphilosophie namens ...

114

18
Management by Objectives
Management by Objectives (MBO) ist eine Modeerscheinung der 1950er-Jahre, die
heute weitgehend in Verruf geraten ist. Trotzdem ist sie nicht von der Bildflache
verschwunden. Schlecht gefu hrte Unternehmen auf der ganzen Welt haben noch
immer unter diesem vereinfachenden, beschrankten Managementrezept zu leiden,
das in der Regel das Gegenteil dessen bewirkt, was eigentlich beabsichtigt und
gewu nscht war. Wie viele schwer abzuschu ttelnde Schadlinge scheint auch
Management by Objectives genau in der Mischung von Faktoren zu gedeihen, die
die Wirtspflanze schadigen. Daru ber hinaus ist es selbsterneuernd: MBO-Unternehmen reagieren auf jedes schlecht gelaufene Quartal mit noch mehr MBO.
Schlechte Unternehmensergebnisse werden unkontrollierbaren Markteinflu ssen
zugeschrieben, wahrend die stufenweise Annaherung an ausgewahlte quantitative
Zielvorgaben frech als Beweis angefu hrt wird, trotz der katastrophalen Zahlen sei
das Management eigentlich doch sehr erfolgreich.

Das kleine MBO-Einmaleins
Management by Objectives funktioniert so: Die Leistung jeder Abteilung oder jedes
Unternehmensbereichs wird durch ein oder mehrere quantitative MaÄ e ausgedru ckt, so genannte Objectives oder Zielvorgaben. Dann werden die Manager
angehalten, entsprechend dieser Zielvorgaben zu managen und den vorgegebenen
Zielrichtungen moglichst nahe zu kommen. Verandert sich das MaÄ in die richtige
Richtung, gilt der Manager als erfolgreich; erfu llt oder u bertrifft das erreichte MaÄ
die Zielvorgabe, gilt er als Erfolg auf der ganzen Linie.
In einem Unternehmen, in dem MBO konsequent durchgezogen wird, arbeitet die
Produktionsabteilung moglicherweise nach der Zielvorgabe –Maximierung der
produzierten Einheiten© , die Vertriebsabteilung nach der Zielvorgabe –Erhohung
der Zahl der verkauften Gerate© , die Marketingabteilung nach der Zielvorgabe
–Werbewirkung pro Dollar© , die Personalabteilung nach der Zielvorgabe –Minimierung der Personalnebenkosten je Mitarbeiter© usw.
115

Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die Organisation durch die Erfu llung der
verschiedenen Teilziele ihren Gesamtzielen wie Gewinn, Wachstum und Starke des
Unternehmens naher kommt.

Festgefahren im Status quo
Management by Objectives basiert auf Bestandigkeit, dem Verweilen in einem
gleich bleibenden Zustand. Die MBO-Botschaft lautet: Machen Sie in diesem Jahr
alles genau so wie im letzten, aber erhohen Sie die Zahl X. Die Vorgabe einer
erhohten Zahl X als Ziel ist ein Indiz fu r die U berzeugtheit des Managements,
Zuwachse von X wu rden sich (vorausgesetzt, es gibt keine anderen Veranderungen)
gu nstig auf das Unternehmensergebnis auswirken.
Das Verweilen im Bestehenden ist eine Folge der ersten fehlerhaften Annahme, die
dem Management by Objectives zu Grunde liegt: dem naiven Glauben, der Erfolg
der Gesamtorganisation konne als einfache arithmetische Verknu pfung der Zielvorgaben auf den unteren Ebenen betrachtet werden. Diese Annahme ist praktisch nicht
umsetzbar, es sei denn, alles verweile in einem gleich bleibenden Zustand. Ohne
ein- oder zweijahrige Erfahrung mit aktuellen Ansatzen hat das Management keine
Moglichkeit, die Zielvorgaben richtig zu justieren. Es gibt keine Basis, auf der ein
Ziel errichtet werden kann. Ohne ein stabiles Orientierungsmodell aber ist es ganz
einfach zu schwierig, die –simple arithmetische Verknu pfung der Zielvorgaben auf
den unteren Ebenen© zu formulieren.
Nun ist Bestandigkeit plus ein paar Detailveranderungen in einem modernen
wirtschaftlichen Umfeld kaum ein Erfolgsrezept. Unternehmen, die heute erfolgreich sind, weisen sehr wenig Bestandigkeit auf. Beispielsweise ist das ganze
Konzept der –Produktion© im Verschwinden begriffen. Produktion impliziert einen
gleich bleibenden Zustand, an dessen Stelle ein Zustand eines fast immer wahrenden
Wandels getreten ist. Das neue zentrale Organisationsprinzip ist das Projekt. Ein
Unternehmen im Wandel kann als Portfolio von Projekten betrachtet werden. Jedes
Projekt ist damit befasst, eine Veranderung zu bewirken.
In fru heren, weniger komplexen Zeiten waren Projekte eine Moglichkeit, von
einem Status quo zu einem anderen zu gelangen. Das Projekt bedeutete eine
Unterbrechung; es war jedoch damit zu rechnen, dass der neue Status quo,
wenn er erst einmal etabliert war, fu r langere Zeit festgeschrieben sein wu rde.
Heute gibt es keinen neuen Status quo mehr.
MBO aber hangt vom Status quo ab. Es kann nur inkrementelle Veranderungen
bewirken, denn es beschrankt Sie auf taktische Anpassungen, die die aktuelle
Strategie, wie immer sie auch aussehen mag, nicht gefahrden du rfen. Das ist
ein sicherer Weg zur Selbstausloschung.

116

Dysfunktion
Die zweite fehlerhafte Annahme des Management by Objectives ist der Glaube,
der Nettobeitrag einer so groÄ en und komplexen Organisationseinheit wie einem
Unternehmensbereich lieÄ e sich sinnvoll anhand eines einzigen Indikators
messen (oder in fortschrittlicheren MBO-Unternehmen anhand von zwei oder
drei solchen Indikatoren).
MBO-Zielvorgaben sind immer vereinfachte Naherungswerte. Der gesamte
nutzbringende Beitrag von ein paar hundert (oder ein paar tausend) Mitarbeitern,
die typischerweise einen Unternehmensbereich ausmachen, ist jedoch viel zu
komplex, als dass er sich quantifizieren lieÄ e. Er kann einfach nicht durch eine
einzige Zahl ausgedru ckt werden. Aber das soll nicht Ihre Sorge sein, sagt uns
MBO, stellen Sie die Zielvorgaben trotzdem auf. Nehmen Sie das einfachste
quantitative MaÄ fu r Leistung, das Sie finden konnen, und verwenden Sie es als
Platzhalter fu r die komplexere Realitat. Auf diese Weise steht dann X, die
gewahlte Zielvorgabe, fu r B, den gesamten tatsachlichen Beitrag der Organisationseinheit zur Starke des Unternehmens. Wir brauchen einfach nur
anzunehmen, dass sich mit der Verbesserung von X auch B verbessern wird.
Diese Annahme ist das A quivalent dessen, was ich oben als die Pramisse
bezeichnet habe, –Zuwachse von X wu rden sich (vorausgesetzt, es gibt keine
anderen Veranderungen) auf das Unternehmensergebnis auswirken© . Der Haken
dabei ist, dass sich mit der Erfu llung der Zielvorgabe immer auch andere GroÄ en
verandern. Beispielsweise kann in einem Unternehmensbereich, der nach der
Zielvorgabe –Durchsatzerhohung© gemanagt wird, die Personalfluktuation hochschnellen. Die Nettowirkung einer schlechteren Personalbindung kann die
Wirkung der Durchsatzerhohung mehr als aufheben. Wenn das geschieht, ist X
gestiegen, aber B gefallen. Der Harvard-Professor Rob Austin bezeichnet diese
Wirkung als –Dysfunktion© 2.
Austin fu hrt das folgende klassische (vielleicht apokryphe) Beispiel fu r
Dysfunktion an: Die Politkommissare, die eine sowjetische Nagelfabrik leiten,
legen fest, dass die Fabrik ku nftig die Zahl der produzierten Nagel optimieren
soll. Die Fabrik produziert daraufhin eine Rekordzahl von Nageln “ namlich
winzigkleine Drahtstifte. Ein dysfunktionaler Volltreffer: Die Zielvorgabe ist
erfu llt, der Gesamtzustand schlechter als vorher. Da kein Mensch so viele
Drahtstifte braucht, revidieren die Politkommissare die MBO-Vorgabe. Von jetzt
an, legen sie fest, wird die Firma die Gesamtproduktion der produzierten Nagel
nach Tonnen maximieren. Wieder wird die Zielvorgabe erfu llt, dieses Mal,
2

Die ultimative Behandlung von Dysfunktion finden Sie in Robert D. Austins
Grundlagenwerk Measuring and Managing Performance in Organizations,
DorsetHouse, 1996.
117

indem nichts als riesige Gleisbolzen produziert werden. Wieder ist Dysfunktion
die Folge. Der arme russische Zimmermann, der auf ein paar l0er-Nagel hoffte,
wartet immer noch vergeblich.
MBO-Anhanger beharren darauf, Dysfunktion sei kein inharenter Mangel des
Management by Objectives, sondern lediglich ein Resultatseiner unzulanglichen
Umsetzung. Tritt Dysfunktion auf, definieren sie (die Politkommissare unseres
Zeitalters) die Zielvorgaben neu und versuchen es noch einmal.
Nach fu nf Jahrzehnten Erfahrung mit Management by Objectives definieren
seine Anhanger noch immer die Zielvorgaben neu und wieder neu und warten
vergeblich auf Ergebnisse. Ich denke, angesichts der Haufigkeit MBO-bedingter
Fehlschlage ist es an der Zeit, uns seinen inharenten Mangel einzugestehen.
MBO ist fu r eine Organisation, was zentrale Planung im sowjetischen Stil fu r ein
Wirtschaftssystem ist: eine Idee, die sich u berlebt hat.

Nachtrag
Ich bin nicht der Erste, der MBO in Frage stellt. Der Erste war, soweit ich weiÄ , W.
Edwards Deming, Verfasser der –Vierzehn Punkte© zur organisatorischen
Umwandlung"3. In Punkt 12 seiner Vierzehn Punkte nimmt Deming MBO in all
seinen Formen ins Visier. MBO, so Deming, u berlagere die intrinsische
Motivation der Mitarbeiter durch ku nstliche, extrinsische Motivationsanreize. Ein
Verkaufer zum Beispiel, der von dem extrinsischen Motivationsanreiz angespornt
ist, eine Verkaufsquote zu erfu llen, wird daru ber den intrinsischen Motivationsanreiz vergessen, fu r zufriedene Kunden zu sorgen. Das Ergebnis ist wahrscheinlich
ein erhohter Verkauf kaum benotigter Gu ter an eine immer kleiner werdende Basis
zunehmend desillusionierter Kunden. Demings Rat zum Thema MBO: Weg damit.

3

W.Edwards Deming, Out of the Cnsis. Cambridge: MIT Press, 1982 und 1986.
118

Teil III:
Vera nderung und Wachstum

119

Sie konnen nicht wachsen, wenn Sie sich nicht andern konnen. Vielleicht ist
Ihnen diese Einsicht nicht neu. Ich allerdings habe haufig mit Organisationen zu
tun, die offen zugeben, dass sie sich nicht verandern konnen und im Status quo
festgefahren sind “ aber dennoch ganz selbstverstandlich mit einem Wachstum
rechnen. Stellt das Wachstum sich nicht ein, ist die U berraschung groÄ . Ich habe
den Verdacht, sie behandeln diesen Mangel neben der Unfahigkeit, sich zu
verandern, als ihr zweites groÄ es Problem. In der Regel fehlt ihnen die Erkenntnis, dass das zweite Problem eine direkte Folge des ersten ist.
Selbst Unternehmen, die ihre Veranderungsunfahigkeit erkannt haben, reden oft
schneidig von Flexibilitat. Auch wenn sie noch so tief im Graben liegen und
keine Ahnung haben, wie sie sich daraus befreien konnen, gehort es fu r sie zum
guten Ton, Flexibilitat als Aktivposten des Unternehmens zu diskutieren.
Flexibilitat scheint fu r sie wie Geld auf der Bank zu sein, und sie lassen
unerwahnt, dass ihr aktueller Stand auf diesem Konto gleich null ist. Sie auÄ ern
sich forsch u ber die Schritte, die sie in Gang gesetzt haben, um dem F-Ziel naher
zu kommen. Dabei glauben sie ihr Heil oft ausgerechnet in den Punkten zu
finden, die ich als Veranderungshindernisse identifiziert habe, zum Beispiel in der
Verengung von Spielraumen, in Standardprozessen, festzementierten Geschaftsvorgangen und einer voluminosen Dokumentation von allem, was sich dafu r
hergibt.
Teil III befasst sich mit dem Thema, den Weg fu r organisatorische Veranderungen
“und damit fu r Wachstum “zu bereiten. Um dieses ehrgeizige Ziel zu erreichen,
genu gt es nicht, Veranderungsbarrieren zu entfernen. Dazu braucht es Vision,
Fu hrungskraft, geschicktes Timing und vieles mehr. Spielraume sind das
Gleitmittel, das alle diese Dinge moglich macht. Insbesondere Vision und
Fu hrung hangen davon ab, wie viel Freiraum ein Unternehmen seinen
potenziellen Visionaren oder Fu hrungspersonlichkeiten zugesteht. Halt man
solche Talente an der kurzen Leine, werden sie ihre Magie nicht entfalten
konnen.

120

19
Visionen
Ich erinnere mich an einen Abend, an dem meine Freundin Sheila Brady uns zum
Dinner in ihr Haus in Woodside, Kalifornien, eingeladen hatte und Geschichten aus
ihren Leben zum Besten gab. DrauÄ en regnete es in Stromen, der Wind peitschte
durch die Eukalyptusbaume, und drinnen floss der Wem: die ideale Stimmung,
haarstraubende Lebensgeschichten auszutauschen. Viele von Sheilas Stories
handelten von ihren Tagen bei Apple, wo sie eine gefeierte Projektmanagerin war.
Nach einer Weile wandte sich das Gesprach den neuen Startups im Silicon Valley
und damit der Jetzt-Zeit zu, und Sheila brachte das Thema Visionen aufs Tapet.
Andere am Tisch (Mitarbeiter aus einem halben Dutzend Startups im Valley)
stimmten ein, und wir begannen u ber Visionen zu sprechen, an denen es, so der
allgemeine Tenor, allerorts zu mangeln schien.
Als typisches Zeichen fu r fehlende Visionen wurde das Gefu hl genannt, nicht zu
wissen, –wer wir sind© . In einem besonders deprimierenden Beispiel, das an diesem
Abend zur Sprache kam, ging es um ein Meeting der Top-Leute einer neuen dot.comFirma im Valley. Offenbar bestand der einzige erkennbare Daseinsgrund dieses
Unternehmens darin, so schnell wie moglich alle im Raum zu Millionaren zu
machen, so dass sie sich zur Ruhe setzen konnten. Keiner der Anwesenden hatte
vor, auch zwei Jahre spater noch dort zu arbeiten. Wahrend des Meetings kam das
Gesprach auch auf den Erfolg von eBay, damals der erstaunlichste Borsenu berflieger des Monats. –Hey, warum legen wir uns eigentlich keine Auktionskomponente zu?© , wollte einer der Systemspezialistenwissen. Woraufhin sie stundenlang
daru ber diskutierten, wie sie eine Online-Auktionskomponente in eine Firma
einbringen konnten, die nichts zu versteigern hatte und keinerlei Fahigkeiten und
Fertigkeiten dafu r besaÄ .
–Was diesem Meeting fehlte© , warf Sheila ein, –war jemand, der bereit gewesen
ware zu sagen, ,Auktionen sind gut und schon, aber das sind einfach nicht wir.Ö©
Es ist fu r ein Unternehmen und seine Mitarbeiter nicht trivial zu erkennen, –wer
wir sind© . Etwas einfacher ist es hingegen zu wissen, –wer wir nicht sind© . Wenn
nicht einmal das klar ist “wenn es in einem Unternehmen also keine Basis dafu r
gibt, zu einem absurden Plan zu sagen, –das sind einfach nicht wir© “ fehlt es
dem Unternehmen eindeutig an Visionen.
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Visionen setzen einen Visionar voraus. Es muss eine Person geben, die in den
Knochen spu rt, was –wir© sind und was nicht. Diese Fahigkeit lasst sich nicht
vortauschen. Mitarbeiter konnen fehlende Visionen riechen wie ein Hund die
Angst.

Visionen und Vera nderung
Visionen sind die unerlassliche Bedingung jeder konstruktiven Veranderung.
Ohne Visionen kann ein Unternehmen reagieren, aber nicht pro-agieren. Es kann
Mitarbeiter entlassen, Werke schlieÄ en oder Ausgaben ku rzen. Das sind zwar
Veranderungen, aber sie bedeuten keinen Wandel, sie bringen nicht den vielgeru hmten Nutzen ein, den wir angeblich durch die Flexibilitat gewinnen, mit der
wir unsere Organisation endlich ausgestattet haben.
Ohne Visionen ist Flexibilitat nichts als ein Wort. Sie ist ein MaÄ dessen, was wir
bewirken konnten, wenn wir nur den Mut hatten, es zu versuchen. (Aber den
haben wir nicht und deshalb werden wir auch nichts bewirken.)
Ein erfolgreicher Wandel lasst sich nur bewaltigen, wenn wir genau wissen,
wofu r unsere Organisation steht und was sich daher niemals andern darf. Das ist es,
was Peter Drucker als Unternehmenskultur bezeichnet. In seiner Verwendung des
Begriffs bedeutet Kultur das, was sich nicht andern kann, wird und darf. Wir
reden viel u ber Veranderungen der Unternehmenskultur, so als ware sie einer
von vielen beliebigen Parametern wie die Adresse oder die SIC-Code-Nummer.
Im Gegensatz dazu will Drucker Kultur als etwas ganz anderes verstanden
wissen: als Grundlage, auf der jede konstruktive Veranderung fuÄ en muss. Wenn
nichts als unveranderbar erklart wird, wird die Organisation sich jeder
Veranderung widersetzen. Wo es keine definierende Vision gibt, kann sich die
Organisation nur u ber ihre Bestandigkeit definieren. So, wie die menschliche
Kreatur sich einer Veranderung dessen, was sie als ihre Identitat wahrnimmt,
entschlossen widersetzt, klammert sich der visionslose betriebliche Organismus
an das Bestehende, weil er darin die einzige sinnvolle Definition seiner selbst
sieht.

Die visiona re Botschaft
Eine visionare Botschaft ist eine starke Selbstaussage, eine Erklarung dessen,
–wer wir sind© . Ein Beispiel: Ein amerikanischer Prasident nahm seine Landsleute
mit der Aussage fu r sich und seine Ziele ein: –Fragen Sie nicht, was Ihr Land fu r
Sie tun kann; fragen Sie, was Sie fu r Ihr Land tun konnen.©

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Diese Botschaft klingt wie eine Herausforderung, sie ist aber weitaus mehr. Die
Teilaussage –Fragen Sie nicht" ist eine Handlungsaufforderung, die ihre Kraft aus
dem unausgesprochenen Schluss bezieht: –...; fragen Sie, was Sie fu r Ihr Land tun
konnen, denn darum geht es uns allen gemeinsam.© Ohne diesen unausgesprochenen Schluss wu rde die Herausforderung ins Leere zielen. Die zitierte visionare
Botschaft lebt von der Gewissheit, die Ethik des Engagements fu r die Gemeinschaft sei in der amerikanischen Kultur so tief verankert, dass jeder sich davon
angesprochen fu hlt.
Eine erfolgreiche visionare Botschaft zeichnet sich typischerweise durch die
folgenden Eigenschaften aus:
1. Die Botschaft enthalt ein Element einer bereits heute gu ltigen Wahrheit. Die
Herausforderung: –Laufen wir eine Meile in vier Minuten, denn darum geht
es uns allen gemeinsam© wu rde wohl die wenigsten von uns inspirieren, weil
wir hier und jetzt nicht sehen konnen, inwiefern es uns allen darum gehen
soll.
2. Die Botschaft enthalt daru ber hinaus immer ein Element einer vorgeschlagenen ku nftigen Wahrheit. Auch wenn sie uns scheinbar vermittelt: –Darum
geht es uns allen© , will sie uns vor allem anspornen: –Darum ko nnte es uns
allen gehen.©
3. Die Botschaft wird von den Zuhorern am ehesten akzeptiert, wenn sie eine
perfekte Balance zwischen dem aktuell Bestehenden und dem potenziell
Moglichen halt und wenn das potenziell Mogliche faszinierend, aber nicht
utopisch ist.
Menschen wollen dabei sein. Sie wollen involviert werden. Niemand, der dem
Prasidenten damals zuhorte, dachte: –O verdammt, jetzt muss ich mich fu r mein
Land ins Zeug legen.© Im Gegenteil, die Leute reagierten begeistert. Das
Auftauchen einer Fu hrungspersonlichkeit ist fu r alle erfu llend und beglu ckend.
Menschen lassen sich gerne von Visionen mitreiÄ en, die sich im Einklang mit
der Realitat und ihrem gegenwartigen Kulturverstandnis befinden. Wenn in
einer Organisation, die bisher ziellos in der Stromung trieb, plotzlich alle
merken, dass jemand das Ruder u bernommen hat, macht sich ein spu rbares
Gefu hl der Erleichterung breit.
Die Tatsache, dass Menschen gefu hrt werden wollen, macht Fu hrung u berhaupt
erst moglich.

123

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Fuhrung und “Fuhrungö
Es gibt Fu hrung, und es gibt –Fu hrung© . Fu hrung vermittelt Visionen, baut
Selbstvertrauen auf und fordert das Streben nach gemeinsamen Zielen. –Fu hrung©
leistet all das nicht.
Die Chance ist groÄ , dass Sie in Ihrer eigenen Karriere erlebt haben, was
–Fu hrung© in Anfu hrungszeichen bedeutet. Sollte das jedoch nicht der Fall gewesen
sein, will ich Ihnen gerne ein Beispiel dafu r geben: Im September 1989 kamen
Prasident George Bush und die Gouverneure der fu nfzig amerikanischen
Bundesstaaten zu einem nationalen Bildungsgipfel in der University of Virginia in
Charlottesville zusammen. In seiner Begru Ä ungsrede donnerte der Prasident, die amerikanische Jugend wu rde –bis zum Jahr 2000 zur Nummer eins in Mathematik und
den Naturwissenschaften© werden. Er wiederholte diese Erklarung in seiner Rede
zur Lage der Nation am 31. Januar 1990. Und dann tat sich ... nichts. Das war's
dann. Es blieb bei dieser vehementen Botschaft und ihrer ebenso vehementen
Wiederholung, amerikanische Schu ler wu rden ku nftig in Mathematik und den
Naturwissenschaften die Nummer eins sein. (Ich nehme an, fu r alles Weitere sollten
dann andere sorgen.)
Hintergrund fu r Mr. Bushs Botschaft waren die katastrophalen Leistungen amerikanischer Schu ler, die bei mathematischen und naturwissenschaftlichen Vergleichstests der westlichen Lander nur einen Platz im unteren Drittel belegt hatten.
Deshalb musste der Prasident die Sache in die Hand nehmen und uns zeigen, wo es
lang ging. Jetzt haben wir das Jahr 2000 hinter uns, und raten Sie mal?
Amerikanische Schu ler sind nicht zur Nummer Eins in Mathematik und den Natur wissenschaften geworden. Nicht einmal zur Nummer zwei oder drei.
Tatsachlich schneiden sie immer noch katastrophal schlecht ab, etwa auf dem
gleichen Niveau wie 1989. Das ist ein Schulbeispiel dafu r, wohin –Fu hrung© Sie
bringen kann.
Als traurige FuÄ note zu den oben beschriebenen Ereignissen merkte Prasident
Bush spater an, die Vereinigten Staaten –besaÄ en den Willen, aber nicht die
Mittel© fu r eine Bildungsreform. Genau das Gegenteil ist wahr: Das Land hat die
Mittel (und zwar reichlich), aber nicht den Willen. Den Willen zu wecken, ware
seine Aufgabe gewesen.
124

Was ist Fuhrung uberhaupt?
Fu hrung ist die Fahigkeit, andere Menschen fu r die eigenen Zielsetzungen zu
gewinnen. Ein sinnvolles Fu hrungsverhalten veranlasst Menschen in der Regel,
eine wie auch immer geartete kurzfristige Belastung (zusatzliche Kosten oder
Anstrengungen, verzogerte Bedu rfnisbefriedigung) auf sich zu nehmen, um den
langfristigen Nutzen zu mehren. Dafu r brauchen wir Fu hrung, denn wir alle
neigen dazu, kurzfristig zu denken.
Es gibt fu r echte Fu hrung kein einfaches Rezept (anderenfalls wu rden wir mehr
davon sehen), aber es scheint klar zu sein, dass die folgenden Elemente immer
gegeben sein mu ssen:
1. Eine klare Richtungsvorgabe,
2. ein offenes Eingestehen der kurzfristigen Belastung,
3. Beharrlichkeit,
4. Beharrlichkeit,
5. Beharrlichkeit ...
Ist das erste Element vorhanden, alle anderen aber nicht, ist keine Fu hrung
gegeben. Sondern lediglich –Fu hrung© , eine leere Pose.
Ich mochte der eingangs gezeigten hohlen Fu hrungspose einen echten Akt der
Fu hrung gegenu berstellen: Das finnische Unternehmen Nokia war bis Ende der
fu nfziger Jahre ein erfolgreiches Zellstoff und Papier verarbeitendes Unternehmen, das ein paar Unternehmen aus dem Lowtech-Bereich (z.B. U bertragungskabel) akquiriert hatte. 1960 ersannen zwei Ingenieure von Nokia Cable
Works eine ehrgeizige Vision eines neuen Nokia, das mit beiden Beinen im
Hightech-Sektor stehen und sich ganzlich aus dem Papier- und Zellstoffgeschaft
zuru ckziehen sollte. Heute ist Nokia ziemlich genau das, was Bjorn Westerlund
und Kurt Wikstedt 1960 ins Auge gefasst hatten. Wie war das moglich?
Wenn Sie damals dabei gewesen waren, wu ssten Sie u ber die entscheidenden
fru hen Weichenstellungen Bescheid: Zu ihnen gehorten ein Plan, den Westerlund
mit Hilfe von ein paar Hochschulabsolventen und AuÄ enseitern entwickelt hatte;
der Aufbau eines Elektronikbereichs unter Wikstedt, in dem erste Elemente des
Plans umgesetzt wurden; eine zogernde, aber immerhin tolerierende Haltung von
oben. Von da an allerdings verschwimmt das Bild. Wie gelang es, alle zur
Mitarbeit zu gewinnen, besonders die Fu hrungskrafte aus dem Papierbereich?
Wie wurde die Bru cke geschlagen von der damaligen identitatsstiftenden
Wahrheit des Unternehmens hin zu der Vision dessen, –worum es uns allen gehen
ko nnte?© Wie wurden die notwendigen Fertigkeiten entwickelt? Wie wurden die
Investoren dazu gebracht, den Richtungswechsel mitzutragen?
Es lasst sich nicht ohne weiteres sagen, wie diese Probleme gelost wurden, denn all
das geschah nicht in einem groÄ en Handstreich. Vielmehr war eine breite Palette
von MaÄ nahmen auf allen Ebenen notwendig, um sicherzustellen, dass alle
Beteiligten involviert wurden und involviert blieben. Diese Art von Fu hrung ist
125

eine ehrgeizige Orchestrierung von Richtungsvorgaben und Ermutigung. Sie war
und ist die vornehmste Aufgabe jedes Managers bei Nokia seit den sechziger
Jahren. In einem solchen Umfeld muss ein Manager, der 40 Prozent seiner Zeit
fu r die Fu hrung des operativen Geschafts aufwendet, nicht damit rechnen, 60
Prozent seines Gehalts zuru ckzahlen zu mu ssen. Statt dessen wird man erfreut
zur Kenntnis nehmen, dass er 60 Prozent seiner Zeit der Fu hrungsaufgabe
widmet. Wenn es u berhaupt einen Anreiz gibt, diese Verteilung zu andern, dann
den, nach Moglichkeit die fu r das operative Geschaft benotigte Zeit noch weiter
zu reduzieren, um mehr Kapazitaten fu r die Fu hrung des Wandels freizusetzen.

Eine Frage der Macht
Scheitert ein Fu hrungsversuch, ist die Entschuldigung schnell parat: zu wenig
Macht. Darauf spielte Prasident Bush an, als er sagte, seinem Land fehlten die
Mittel. Die fehlenden –Mittel© waren in seinen Augen das zusatzliche Quantchen
Macht, das er benotigt hatte, um einer besseren Bildung und Erziehung den Weg
zu bereiten. Waren die Mittel vorhanden gewesen, wollte er implizit vermitteln,
hatte er mit seiner Initiative sicherlich Erfolg gehabt.
Fehlende Macht ist eine groÄ artige Entschuldigung fu r Versagen, aber ausreichend
viel Macht ist niemals eine notwendige Voraussetzung fu r Fu hrung. Es gibt nie
ausreichend viel Macht. Tatsachlich ist es gerade der Erfolg, der trotz einer
unzureichenden Machtbasis erzielt wird, der Fu hrung definiert. Die kleinen
Fu hrungsinitiativen, die Sie jeden Tag erleben, werden haufig von relativ machtlosen Menschen unternommen “ oder von Menschen, deren Fahigkeit, andere fu r
sich und ihr Anliegen einzunehmen, bei weitem ihre Macht u bersteigt, die Erfu llung ihrer Wu nsche zu erzwingen. Aber warum sollten Sie als Boss Ihre Leute fu r
sich einnehmen wollen, wenn Sie sie statt dessen zwingen konnen, das zu tun, was
Sie ihnen sagen?
Denken Sie an Ihre eigenen Erfahrungen, wie es ist, nicht zu fu hren, sondern
gefu hrt zu werden: Haben Sie jemals eine Richtungsvorgabe von jemandem
akzeptiert, der nicht die Autoritat hatte, sie zum Gehorsam zu zwingen? Natu rlich
haben Sie das. Und wie haben Sie sich dabei gefu hlt? Was halten Sie von der
Person, die Sie gefu hrt hat? Ich wette, je erfolgreicher diese Person abseits und
jenseits der ihr verliehenen Autoritat agierte, desto starker empfinden Sie es als
Glu ck, mit einer echten Fu hrungspersonlichkeit in Beru hrung gekommen zu sein.

126

Hierarchielinien und Fuhrungslinien
Fu hrung beschrankt sich nicht darauf, Autoritat von oben nach unten, entsprechend
den Linien des Organigramms, auszuu ben. An den alltaglichen Fu hrungsinitiativen, die ein Unternehmen stark machen, sind Mitarbeiter beteiligt, die ihre
Chefs fu hren, Mitarbeiter, die ihre Kollegen fu hren, Mitarbeiter, die Kollegen in
anderen Abteilungen fu hren, die verhandeln, vermitteln und beeinflussen, ohne
dass ihnen jemals die offizielle Macht u bertragen worden ware, das zu tun, was sie
tun.
Wahre Fu hrung heiÄ t, Menschen fu r sich einzunehmen, die definitiv nicht unter
Ihren offiziellen Machtbereich fallen.

127

21
Dilbert neu betrachtet
Wenn Ihnen die Idee gefallt, dass Fu hrung auch von unten nach oben und seitwarts
u ber den weiÄ en Raum des Organigramms hinweg funktioniert, werden Sie Ihre
Verantwortung als nachrangiger Mitarbeiter ein fu r allemal mit anderen Augen
sehen. Jeder, selbst der Mitarbeiter am untersten Ende der Hierarchie, besitzt ein
gewisses Fu hrungspotenzial. Der Besitz dieses Potenzials impliziert eine gewisse
Verpflichtung, es zu nutzen.

Abschuss eines amerikanischen Helden
Noch vor ein paar Jahren hatte ich Dilbert als einen meiner groÄ en Helden
bezeichnet. Heute wu rde ich eher Scott Adams, Dilberts geistigen Vater, als einen
meiner Helden bezeichnen. Adams setzt uns fast taglich neue Einsichten und
Lebensklugheiten vor und serviert sie mit einem herrlich humoristischen Dreh. Er
ist der Schopfer eines unglaublichen Werkes!
Adams ist mein Held, aber Dilbert selbst “dieser komische Kauz mit der nach oben
stehenden Krawatte “ ist kein Held. Dilbert ist eine taube Nuss. Er zieht den Kopf
ein, widersetzt sich nicht einmal den absurdesten unternehmerischen Absurditaten,
fallt nie auf, setzt nie seinen Job aufs Spiel. Es sind die Dilberts dieser Welt, die
dummes Management u berhaupt erst moglich machen. Wenn Sie solche Mitarbeiter haben,
beginnt jeder Managementtag fu r Sie mit einem echten Handicap.
Es ist heutzutage fast unmoglich geworden, ein Unternehmen zu besuchen, in dem
nicht irgendwo ein Dilbertcartoon hangt. Ich nehme an, diese Cartoons sollen
sagen –Unsere Firma ist in vieler Hinsicht Dilberts Firma ahnlich© oder noch
schlimmer –Mein Chef ist in vieler Hinsicht Dilberts Chef ahnlich© . Wenn ich
auf die Cartoons stoÄ e, wu rde ich immer gern denjenigen finden, der sie
aufgehangt hat, und fragen: –Und Sie, sind Sie Dilbert ahnlich?© Ziehen Sie den
Kopf ein? Akzeptieren Sie jede unsinnige Anweisung, die man Ihnen erteilt?
Lassen Sie die Bu rokratie auf Kosten der echten Ziele siegen? –Falls ja© , wu rde
ich dem Cartoon-Kleber gerne sagen, –sind Sie ein Teil des Problems.©
128

Auf die Gefahr hin, als miesepetriger Spielverderber zu erscheinen, schlage ich
Ihnen vor, den nachsten Dilbert-Cartoon, der Ihnen in die Finger kommt, mit
anderen Augen zu betrachten und u ber Dilberts Rolle in der verqueren Situation
nachzudenken, die der Cartoon aufs Korn nimmt. Fragen Sie sich: Welche
Reaktion hatte Dilbert zeigen sollen? (Der wahre Dilbert zeigt natu rlich nie eine
Reaktion.) Was hatte Dilbert tun konnen, um dieser komischen Situation ihre
Komik zu nehmen? Wie hatte er ihrer Absurditat ein Ende bereiten konnen? Die
Antwort darauf liegt immer auf der Hand. Manchmal mu sste Dilbert allerdings
etwas tun, was ihn den Job kosten konnte.
Es ist einfach (und fair), die Schuld an einem lausigen Management lausigen
Managern anzulasten. Aber das ware zu wenig. Es ist auch notig, sie den Leuten
anzulasten, die zulassen, dass sie so schlecht gemanagt werden. An jeder
schlechten Managemententscheidung ist zumindest teilweise ein kleinmu tiger
Dilbert schuld, der sie widerspruchslos hinnimmt.

Wer soll dann die Fuhrung ubernehmen?
(Wie wa re es mit Ihnen?)
Eines habe ich in fu nfunddreiÄ ig Jahren Vortragstatigkeit gelernt: Je erfolgreicher ich ein Publikum aus der Wirtschaft von der Notwendigkeit u berzeuge,
eine schwierige Veranderung vorzunehmen, desto wahrscheinlicher kommen
nachher Leute auf mich zu und sagen: –Ich wollte, mein Chef hatte hier sein und
Sie horen konnen!© Ich habe diesen Kommentar im Lauf meiner Karriere wohl
dreihundert Mal oder ofter vernommen.
Zuerst wertete ich all diese Kommentare als Zeichen, meine Botschaft auf der
falschen Organisationsebene verbreitet zu haben. Deshalb drangte ich meine
Agentur, mich anders zu positionieren und mir ein Publikum zu besorgen, das
weiter oben im Organigramm angesiedelt war. Zu meiner U berraschung bekam
ich daraufhin den gleichen Kommentar auch von hoherrangigen Managern zu
horen. Auch sie hatten Chefs und auch sie wu nschten sich, ihre Chefs hatten hier
sein konnen, um die erforderliche Veranderung in Angriff zu nehmen. Tja, wer
wu nschte das nicht? Ganz gleich, auf welchem Platz der Firmenhierarchie Sie
stehen (auÄ er auf dem Platz der Spottdrossel, nehme ich an), Sie haben einen
Chef, und Ihr Chef hat mehr Macht als Sie. Wenn die anstehende Veranderung
wirklich schwierig ist, ist es immer eine groÄ e Erleichterung, wenn nicht Sie sich
darum ku mmern mu ssen, sondern Ihre Chefin die Kastanien aus dem Feuer holt.
Nachdem ich –den Kommentar© so viele Jahre lang gehort habe, ruft er in mir
heute eine vollig andere Reaktion hervor. Wenn ich zu horen bekomme, –Ich
wollte, mein Chef hatte hier sein konnen© , weiÄ ich, dass meine Botschaft den
129

Richtigen erreicht hat. Ware sie fu r den Empfanger bedeutungslos gewesen, ware
er ohne Kommentar gegangen; hatte er sich durch meine Botschaft nicht zum
Handeln aufgefordert gefu hlt, hatte es keinen Anlass fu r Einwande gegeben. Derjenige, dem am meisten daran liegt, die Verantwortung nach oben abzuschieben,
weiÄ genau, dass er die Veranderung bewirken kann, aber dass das natu rlich nicht
leicht sein wird. Es wu rde bedeuten, aufwarts und seitwarts zu managen, und
vielleicht ein paar Schuldscheine bei verschiedenen Leuten in der Organisation
einzulosen. Ein Akt der Fu hrung ist dabei, sich anzubahnen.

Gefolgschaft
Mein personlicher Favorit unter den widerlichen Abbildungen zum Thema
–Impressionen aus der Geschaftswelt© , die sich bevorzugt in den Magazinen
der Fluglinien finden, ist ein Bild einer Gruppe von Pferden (von hinten aufgenommen), die in einer Staubwolke von dannen stu rmen. Die U berschrift lautet
F*U *H*R*U*N*G; mir allerdings vermittelt das Bild eher den Eindruck von
Gefolgschaft. SchlieÄ lich sind vor allem Pferdenasen im Gefolge von Pferdeschweifen zu sehen.
A hnlich gewinne ich, wenn Fu hrungskrafte sich in meiner Gegenwart beredt
u ber die Bedeutung von Fu hrung ergehen, oft den Eindruck, dass sie eigentlich
eher von Gefolgschaft als von Fu hrung reden. Sie versuchen, der Organisation eine
Ethik der Gefolgschaft einzuimpfen. In ihren Augen gehoren die Fu hrungspersonlichkeiten einer Elite an, der die groÄ e Masse der (ungewaschenen) Arbeiter Gefolgschaft zu leisten hat. Diese Gefolgschaftsethik wirft das Problem auf, dass Fu hrung
ausschlieÄ lich einer gesalbten Elite vorbehalten bleibt.
Demgegenu ber ist den interessantesten Unternehmen, die ich kenne, eine Gefolgschaftsethik vollig fremd. Natu rlich gibt es auch dort Leute, die den Vorschlagen
anderer Folge leisten, aber sie sind keine geborenen Gefolgsleute. In solchen
Unternehmen geht Fu hrung jeden an, genauso wie es jeden angeht, dem zu folgen,
der einen Moment der Erleuchtung hat. Fu hrung ist dort eine Rotationsfunktion. Als
Nebenwirkung wird jedem Folge geleistet, der zufallig gerade das beste Blatt in der
Hand halt.

130

22
Sicherheit
Worte schlagen kein Loch in den Kopf.
“Sticks and stones can break my bones, but words can never hurt meö ß Ich habe
dieses Sprichwort gelernt, noch ehe ich fu nf Jahre alt war, und Sie vermutlich auch.
Fast jede Sprache kennt eine Redensart, die diesen Gedanken ausdru ckt. In diesem
Kapitel wollen wir den Gedanken, der dem Sprichwort zugrunde liegt, auf den
Pru fstand stellen, um (vielleicht) zu einer ganz anderen Einsicht zu gelangen.

Die Conditio sine qua non des Wandels
Der einzige wirklich unverzichtbare Bestandteil des erfolgreichen organisatorischen Wandels ist Sicherheit. (Auch hier meine ich mit dem Schlagwort
erfolgreicher organisatorischer Wandel pro-aktiven, nicht reaktiven Wandel.) Da
Menschen sich zumindest teilweise u ber ihre berufliche Tatigkeit definieren, wirkt
eine Veranderung ihrer Tatigkeit tief in den Bereich der personlichen Definition
hinein. Verunsicherung ist die Folge.
Durchgreifende Veranderungen konnen heftigen Widerstand hervorrufen, der sich
unter anderem in Form von versteckter Feindseligkeit, Zorn, wu sten Beschimpfungen und Zerstorungswut auÄ ern kann. Gegen all das kommt Zwang von oben
einfach nicht an. Sie konnen einen pro-aktiven Wandel nicht geschehen machen, sie
konnen ihm allenfalls auf die Spru nge helfen. Ihr einziges Werkzeug heiÄ t Ansporn,
nicht Zwang.
Wandel bedeutet immer Preisgabe. Was Sie preisgeben, sind alte Verhaltensmuster. Sie geben sie preis, weil sie alt sind und sich im Lauf der Zeit u berlebt
haben. Aber sie sind auch (eben weil sie alt sind) vertraute Wegbegleiter. Und,
wichtiger noch, sie sind Verhaltensformen, die die Mitarbeiter in- und auswendig
beherrschen. Deshalb verlangt der von Ihnen vorangetriebene Wandel Ihren Mitarbeitern ab, die sichere Beherrschung vertrauter Fahigkeiten preiszugeben und
131

wieder zu Einsteigern zu werden, zu blutigen Anfangern in einer Angelegenheit
von hoher Bedeutung fu r das eigene Selbstbild.
Menschen sind zu solchen Veranderungen fahig “sofern sie sich sicher fu hlen. In
einer unsicheren Umgebung ist es unwahrscheinlich, dass Menschen sich in eine
Position der Unerfahrenheit drangen lassen. Sie werden sich gegen den Wandel
stemmen. Ganz gleich, wie sehr Sie sie ermutigen, Sie werden sie nicht von ihrer
Entschlossenheit abbringen konnen, sich aus der Sache herauszuhalten.

Angst
Wer sich nicht sicher fu hlt, hat Angst, und Angst kann Veranderungen verhindern. Interessanterweise verhindert Angst Veranderungen aber nicht immer.
Menschen schaffen es manchmal, grundlegende Veranderungen in sich selbst zu
bewirken, wenn ihnen die Angst im Nacken sitzt. Manche dieser Veranderungen
sind rein reaktiv (durch Angst herbeigefu hrt), aber nicht alle. Manchmal kann
Angst den Lernerfolg sogar verstarken. Anderenfalls konnten Eiskletterer,
Fallschirmspringer und Loschexperten fu r O lbrande niemals ihre besonderen
Fertigkeiten erlernen.
Wenn Ihr dreizehnjahriger Sohn mit seinem Skateboard auf eine Parkbank aus
Beton springt und beim Absprung einen Flip in der Luft dreht, fragen Sie ihn
vielleicht in elterlicher Besorgtheit: –Hattest du denn keine Angst, dir dabei den
Hals zu brechen?© Die Antwort lautet wie erwartet: –Mensch, Mama, natu rlich
nicht!© Was ein klares Ja bedeutet. Natu rlich hatte er Angst. Skateboarden
gehort offensichtlich zu den Fahigkeiten, die man am besten mit einer tu chtigen
Portion Angst erlernt.
Lernen, die Schlu sselaktivitat des sinnvollen Wandels, und Angst schlieÄ en
einander nicht aus. Ich mochte sogar so weit gehen zu behaupten (in Kapitel 26,
das noch vor Ihnen liegt), dass Angst eine Konstante jedes grundlegenden
Lernprozesses ist. Wenn Angst also ein Lernen nicht grundsatzlich verhindert,
warum ist Sicherheit dann so wichtig fu r den Wandlungsprozess? Und was
bedeutet Sicherheit u ber Angstfreiheit hinaus?
Lassen Sie uns diese Fragen nicht abstrakt, sondern am Beispiel eines erfundenen Szenarios betrachten: Stellen Sie sich vor, Sie haben gerade als neu
eingestellter Mitarbeiter in einem brandneuen E-Commerce-Unternehmen
angefangen, das das Ziel verfolgt, einen elektronischen Marktplatz fu r den
Handel von Devisen-Futures aufzubauen. Wenn Sie einigermaÄ en bei Trost
sind, haben Sie den Job mit einem flauen Gefu hl im Magen u bernommen.
Weder Sie noch irgendjemand sonst weiÄ wirklich, was es heiÄ t, in einem neu
geschaffenen elektronischen Markt mit Devisen-Futures zu handeln. Dazu
kommen eine Menge Gru nde, die Sie an Ihrer Zukunft zweifeln lassen: Was
ist, wenn Ihr Wettbewerber Sie aus dem Markt schlagt; was ist, wenn der
132

Markt so du nn ist, dass Ihre Spreadstrategie nicht aufgeht; was ist, wenn die Mafia
sich einen Sicherheitsmangel zunutze macht; was ist, wenn die Aufsichtsbehorden
Sicherheiten in Hohe von mehreren Millionen Dollar fordern; was ist, wenn die
Investoren ungeduldig werden; was ist, wenn die Hardware die Spitzenbelastung in StoÄ zeiten nicht bewaltigen kann; was ist, wenn das Handelsvolumen
eines Tages wegen irgendeines Fehlers verloren geht. Und vor allem: Was ist,
wenn das Unternehmen aus diesem oder einem anderen Grund scheitert und Sie
mit neunundvierzig Jahren und ohne Job auf der StraÄ e stehen. Puhhh.
Sie haben Angst. Sie waren verru ckt, wenn Ihnen anders zumute ware. Konnen
Sie in dieser Verfassung alltagliche Arbeitsvorgange verandern? Aber sicher.
Unternehmen wie dieses leben von Veranderungen, sie sind eine einzige
Veranderung. Jedem, der dort arbeitet, sitzt die Angst im Nacken, trotzdem
kann sich jeder nach wie vor verandern.
Paradoxerweise macht die Angst, sich den Hals zu brechen (in betriebliche
Begriffe u bersetzt: den Job zu verlieren), Veranderungen nicht unmoglich. Die
Angst, die Veranderungen wirklich behindert, ist teuflischer: die Angst, sich
lacherlich zu machen. Wenn Sie Veranderungen in Ihrer Organisation unbedingt
verhindern wollen, brauchen Sie nur die Leute zur Zielscheibe des Spottes zu
machen, die mit den neuen, unvertrauten Methoden kampfen, die Sie ihnen
soeben angedient haben. Das ist das sicherste Mittel, notwendige Veranderungen abrupt abzuwu rgen.
Die fu r einen grundlegenden Wandel benotigte Sicherheit ist die Gewissheit, dass
niemand ausgelacht, herabgesetzt oder beschamt wird, wahrend er sich abmu ht,
sein Konnen erneut zu perfektionieren.

Worte schlagen doch ein Loch in den Kopf
Somit sind Steine und Schlage in der Welt des unternehmerischen Wandels noch
verkraftbar, wahrend Worte, anders als uns das Sprichwort glauben macht, todliche
Verletzungen hervorrufen konnen. Ironie und Sarkasmus, gezielte, beiÄ ende Kritik,
Spotteleien auf Kosten einzelner, offentliche Demu tigung, Angenervtheit, ausrastende Vorgesetzte, Augenrollen: Sie sind die wahren Feinde grundlegender Veranderungen. Um eine Organisation fu r Veranderungen aufzuschlieÄ en, mu ssen Sie
Missachtung in jeder Form aus der Unternehmenskultur verbannen. Lassen Sie
statt dessen das deutlich spu rbare Gefu hl entstehen, dass die Belastungen, die
Mitarbeiter auf allen Ebenen auf sich nehmen, anerkannt und respektiert werden.
In Zeiten des Wandels muss jeder Fehlschlag als wertvolle Erfahrunggelten (wegen
der Lehren, die sich daraus ziehen lassen). Wer Fehler macht, ist ein Held, der
seinen Beitrag zur Herbeifu hrung des Wandels leistet. Seine Fehlleistungen bringen
ihm mehr Respekt ein, nicht weniger.
133

Nehmen Sie diese eine grundlegende Veranderung in Ihrer Organisation vor, um
alle anderen Veranderungen zu ermoglichen.

134

23
Vertrauen
und Vertrauenswurdigkeit
Immer wieder wird im Wirtschaftsteil von Zeitungen u ber Unternehmen berichtet,
die ihre Schwierigkeiten urplotzlich u berwunden haben. Erfolgsstories dieser Art
sind anscheinend fast jede Woche zu vermelden. Noch vor einem Jahr schien das
ganze Unternehmen hilflos abzutreiben, ohne Steuerung, auf dem Weg in den
Untergang. Heute gibt es jemanden, der ganz offenkundig das Steuer in der Hand
halt, die Aussichten stehen besser, und der Aktienkurs steigt. Was um alles in der
Welt ist in der Zwischenzeit passiert?
Irgendwie ist eine Fu hrungspersonlichkeit aufgetaucht. Er oder sie wurde von
auÄ en angeheuert oder auf der internen Karriereleiter nach oben gehievt, vom
Vorstand oder einem ausscheidenden Vorstandsvorsitzenden geweiht (je nachdem,
wer im Unternehmen fu r die hoheren Weihen zustandig ist) und dann ... und dann
was? Meine Antwort darauf lautet, dass die neue potenzielle Fu hrungspersonlichkeit eine wie auch immer geartete Anfangsphase durchlaufen hat und von da an das
allgemeine Vertrauen genieÄ t. Ohne dieses Vertrauen gibt es keine Fu hrungspersonlichkeit und keinen echten Umschwung. Aber wie wird Vertrauen gewonnen,
noch dazu so schnell?

Wie man Vertrauen gewinnt: das Standardmodell
Bevor wir uns der Frage zuwenden, wie eine neue Fu hrungspersonlichkeit
Vertrauen erwirbt, mu ssen wir zuerst die vorgefasste Meinung u ber erworbenes
Vertrauen auf den Pru fstand stellen, die unsere Erziehung uns einimpfte. Es
gehorte zu den Zielen unserer Eltern und Lehrer, uns zu zeigen, wie wir uns ihr
Vertrauen erwerben konnten. Aber “ seien wir ehrlich “ es ging ihnen daru ber
hinaus auch um etwas anderes: Wir sollten lernen, uns zu benehmen. Das Modell,
das sie uns vermittelten, handelt deshalb ausschlieÄ lich von verdientem Vertrauen.
Sie sagten uns nichts u ber unverdientes Vertrauen, weil es ihren Interessen kaum
dienlich gewesen ware, uns u ber eine alternative Methode des Vertrauenserwerbs
135

aufzuklaren. Dieses Versaumnis erschien ihnen angesichts ihres hoheren Erziehungsziels vertretbar, in uns hinterlasst es jedoch eine entscheidende Lu cke in
unserem Verstandnis daru ber, wie Fu hrung zustande kommt. Es lasst uns in dem
Glauben:
«Man gewinnt Vertrauen, indem man sich als vertrauenswu rdig erweist.Ü
Das ist es! Das ist die einzige Moglichkeit, Vertrauen zu gewinnen (vermittelten
unsere Erzieher uns stillschweigend).
Wie viele der Regeln, die fest in uns verdrahtet sind, wirkt auch diese etwas
seltsam, sobald wir sie schwarz auf weiÄ vor uns sehen. Wie sollen Sie sich als
vertrauenswu rdig erweisen, wenn man Ihnen nichts anvertraut, dessen Sie sich
wu rdig erweisen konnen? Wie immer Ihre Bewahrungsprobe auch aussehen
mag, Sie muss Ihnen vorher anvertraut werden, lange, eine ganze Weile, bevor
Sie sie verdient haben. Tatsache ist: Ein unverdienter Vertrauensvorschuss ist
die einzige Moglichkeit, Vertrauenswu rdigkeit zu erlangen.
Wahrend unsere Mentoren uns die Notwendigkeit einimpften, dass wir uns erst
als vertrauenswu rdig erweisen mu ssen, bevor man uns Vertrauen entgegenbringt, schoben sie uns unablassig kleine Koder mit vollkommen unverdientem
(noch nicht verdientem) Vertrauen zu und hofften, dass wir anbeiÄ en wu rden.
Die Grundregel, die sie uns einpragten, stand im Widerspruch zu der Regel, die
sie selbst mit zunehmender Erziehungserfahrung lernten. Die lautete namlich:
«Elternregel:
Gewa hren Sie immer einen kleinen Vertrauensvorschuss,
kurz bevor der Beweis der Vertrauenswu rdigkeit erbracht ist.

Wie man wirklich Vertrauen gewinnt: das echte Modell
Eine aufstrebende Fu hrungspersonlichkeit hat einfach keine Zeit, Vertrauen zu
erwerben, indem sie Beweise ihrer Vertrauenswu rdigkeit erbringt, auch wenn sie
im Prinzip dazu in der Lage ware. Der einzige Weg zum Erfolg besteht deshalb
darin, sich noch-nicht-verdientes Vertrauen zu erwerben. Wenn Sie also gerade
bei Hewlett Packard den Vorstandsvorsitz u bernommen haben, verdanken Sie
Ihr Ansehen weniger der nu chternen Urteilskraft Ihrer Mitarbeiter (–Ich komme
zu dem Schluss, die neue Chefin hat sich unserer Gefolgschaft als wu rdig
erwiesen© ) als vielmehr ihrer kollektiven Ahnung (–Ich wette, sie ist eine Siegernatur!© ).
Ich hatte das Glu ck, im Rahmen meiner Beratungstatigkeit ein paar u beraus
erfolgreiche aufstrebende Fu hrungspersonlichkeiten in Aktion erleben zu du rfen.
Sie alle waren Meister des Vertrauenserwerbs. Sie zu beobachten, hat mich in
136

meiner U berzeugung bestarkt, dass es einer erheblichen personlichen Ausstrahlung bedarf, sich noch nicht verdientes Vertrauen zu erwerben. Konner auf
diesem Gebiet sind in der Regel beredt, lebhaft, attraktiv und mit einem
trockenen Humor begabt. (Ich denke da konkret an einen CEO mit einem
riesigen Ego, gepaart mit einem herrlichen Sinn fu r Selbstironie.)
Diese Eigenschaften sind angeboren: Man hat sie oder man hat sie nicht.
Interessanter ist daher die U berlegung, mit welchen Methoden sich noch-nichtverdientes Vertrauen erwerben lasst. Dabei sehe ich ein Muster, das alle
Siegernaturen kennzeichnet: Sie gewinnen Vertrauen, indem sie Vertrauen
schenken.

Fuhren und Vertrauen schenken
Als eines Morgens die Maschine aus L. A. nach einem endlosen Flug in Sydney
aufsetzte, blieb ich auf meinem Platz sitzen, bis sich der Gang allmahlich geleert
hatte. AuÄ er mir hatten sich auch andere Fluggaste entschlossen zu warten: eine
Mutter mit zwei kleinen Madchen, die ein paar Reihen vor mir saÄ en. Da ich nur
eine Schultertasche dabei hatte, blieb ich auf meinem Weg zum Ausgang neben
ihr stehen und fragte, ob ich ihr mit dem Gepack helfen konnte. (Es verblu fft
mich immer wieder, wie viele Sachen Mu tter mit sich herumschleppen mu ssen.)
–Ich habe einen Arm frei© , sagte ich. –Kann ich Ihnen etwas abnehmen?©
–Aber sicher© , antwortete die Frau und dru ckte mir ein zauberhaftes blondhaariges
Madchen in den Arm. Ich verlieÄ das Flugzeug und schwebte wie auf Wolken. Die
Mutter hatte einen Buggy fu r zwei Kinder dabei, den sie aufklappte, sobald wir das
Terminal erreicht hatten. Ich setzte das kleine Madchen auf seinen Platz im Buggy
und verabschiedete mich. Der kleine Vorfall hatte drei Minuten meines Lebens in
Anspruch genommen und ereignete sich vor neunzehn Jahren. Aber ich habe und
werde ihn nie vergessen.
Vertrauen zu schenken ist eine unglaublich starke Geste. Sie veranlasst den
Empfanger fast automatisch, mit Loyalitat zu reagieren. Begabte Fu hrungspersonlichkeiten verstehen es intuitiv, Vertrauen zu gewahren. Sie tun es Tag fu r Tag. Sie
u bertragen Verantwortung, lange bevor der andere sie sich komplett verdient hat.
Sie wissen, wann es angezeigt ist, den Dingen auf gut Glu ck ihren Lauf zu lassen.
Als junger Ingenieur hatte ich das Glu ck, unter einer Reihe groÄ artiger Manager
bei Bell Telephone Laboratories, Computer Applications, La CEGOS Informatique
und Philips Schweden zu arbeiten. Neben jeden ihrer Namen konnte ich eine Geste
des Vertrauens schreiben, eine Verantwortung, die sie mir unverdienterweise
u bertrugen, kurz bevor der Rest der Welt (und sogar ich selbst) zu der Erkenntnis
gekommen war, dass ich sie mir verdient hatte. Bis heute lost der Gedanke an die
Aufgaben, die sie mir anvertrauten, ein Gefu hl der Bewegtheit in mir aus. Damals
war ich stolz, begeistert und voll innerer Anspannung. Vor allem war ich ent137

schlossen, dass die Person, die mir so viel Vertrauen entgegenbrachte, es nie
bereuen sollte.
Diese Zeilen u ber Vertrauensbeweise lesen sich wie ein einfaches Rezept, Loyalitat
zu erwerben. Die Umsetzung dieses Rezepts ist jedoch alles andere als einfach.
Fu hrungspersonlichkeiten wissen aufgrund ihres Talents, das einen GroÄ teil ihres
Erfolgs ausmacht, wem sie wann wie viel zutrauen konnen. Wie bei Kindern gilt,
dass ein Vertrauensvorschuss gewahrt werden sollte, kurz bevor der Beweis der
Vertrauenswu rdigkeit erbracht ist. Die wahre Kunst besteht darin, Vertrauen nicht
zu fru h zu gewahren. Das erfordert ein untru gliches Gespu r fu r die Leistungsfahigkeit der Menschen um Sie herum. Wer Leute in ihr Verderben schickt, wird sich
kaum ihre Loyalitat erwerben; Sie mu ssen sie also auf die Erfolgsbahn setzen.
Jedes Mal, wenn Sie Vertrauen schenken, bevor die entsprechende Leistung
erbracht wurde, spielen Sie mit der Gefahr. Wenn Sie Risiken scheuen, werden
Sie diese Gefahr nicht eingehen wollen. Das ist schade, denn am wirkungsvollsten
erwerben Sie sich das Vertrauen und die Loyalitat der Leute unter Ihnen, indem
Sie Gleiches mit Gleichem entgelten.

138

24
Die zeitliche Gestaltung des Wandels

To every thing,
Turn, turn, turn,
There is a season,
Turn, turn, turn,
And a time to every purpose under heaven.
Pete Seeger; gesungen von The Byrds ß
mit Unterstu tzung aus dem Buch Kohelet 3,1:

Alles hat seine Stunde.
Fu r jedes Geschehen unter dem Himmel
gibt es eine bestimmte Zeit.
Wenn es zu Ihren Aufgaben gehort, die Organisation zu verandern, benotigen
Sie das Gespu r eines Aktien-Market-Timers fu r den richtigen und den falschen
Moment. Das –Richtige© im falschen Moment zu tun ist schlimmer, als u berhaupt
nichts zu tun.
Um die Sache zusatzlich zu verkomplizieren, weist die gangige Meinung zum
Thema Timing Ihnen den falschen Weg. Sie lautet namlich: –Was nicht kaputt
ist, braucht nicht repariert zu werden.© In anderen Worten: Denken Sie u ber
Veranderungen erst dann nach, wenn etwas eindeutig –kaputt© ist. Das fu hrt zu
folgender Situation:

139

Im Gegensatz zu Sonderzahlungen oder zusatzlichen Vergu nstigungen konnen
Sie Veranderungen nicht in die unternehmerische Gleichung einflieÄ en lassen,
wenn der Zeitpunkt gerade gu nstig ware. Es gibt Zeiten, in denen Veranderungen einfach nicht greifen (zum Beispiel wahrend eines Geschaftsru ckgangs).
Umgekehrt gibt es gu nstige Momente, in denen die Organisation einigermaÄ en
geneigt ist, Veranderungen zu akzeptieren.

Wandel: Womit Sie es zu tun haben
Als Beauftragter fu r den unternehmerischen Wandel fu hlen Sie sich vermutlich
den aktuellen Geschaftsprozessen nicht sonderlich stark verbunden; das heiÄ t
jedoch nicht, dass andere genauso fu hlen. Wahrend Sie nach erfolgreich
vollzogenem Wandel sehr wahrscheinlich weiterziehen und sich neuen Aufgaben
zuwenden, bleiben diejenigen, deren Welt Sie gerade auf den Kopf gestellt haben,
zuru ck und mu ssen mit den Ergebnissen leben. Solange Menschen sich zumindest
teilweise u ber ihre Arbeit definieren, ist jede Veranderung dieser Arbeit, ihrer
Verfahren und Methoden wahrscheinlich von Bedeutung fu r ihr Selbstbild.
Deshalb kann der Widerstand gegen den Wandel erstaunliche AusmaÄ e erreichen.
Lassen Sie mich das in die richtige Perspektive ru cken: Sie sind David, und der
Widerstand gegen den Wandel, auf den Sie mit Ihrem scheinbar harmlosen
Veranderungsvorschlag stoÄ en werden, ist Goliath. Sie sind ein winzig kleines
Menschlein, und Goliath ist ein sechs Ellen groÄ er Riese. (Gehen wir fu r die
Zwecke dieser Diskussion davon aus, dass l Elle = 1,609 Kilometer). Natu rlich
hat der biblische David Goliath am Ende besiegt, aber nur dank Gottes Hilfe.
Wenn kein Grund besteht zu glauben, dass Gott auf Ihrer Seite steht und sich dem
Wandel Ihrer Organisation personlich verpflichtet fu hlt, neigen wir anderen eher
dazu, auf Goliath zu setzen.
140

Offenkundig brauchen Sie ein paar ernsthafte Vorteile auf Ihrer Seite, um einen
derart groÄ en Widerstand u berwinden zu konnen. Dazu gehoren 1) eine Reihe
vernu nftiger Ansatze zur Einfu hrung von Veranderungen und 2) eine Kultur, die
nicht an einer Veranderungsphobie leidet. Statt im Einzelnen auf diese beiden
Voraussetzungen einzugehen, verweise ich Sie auf ein Buch u ber die Einfu hrung
von Veranderungen4 sowie ein Buch u ber Unternehmenskultur5 und konzentriere
mich auf den dritten Vorteil, den Sie benotigen werden: 3) das richtige Timing.
Der goliathgroÄ e Widerstand gegen Veranderungen ist nicht logisch, sondern fast
immer emotional begru ndet. Aber Gefu hle sind fu r den Erfolg des Wandels nun
einmal genauso wichtig wie rationale Schlussfolgerungen. Angst jeder Art kann die
Aufgabe erschweren, Veranderungen einzufu hren. Deshalb ist die Phase, in der die
Geschicke des Unternehmens einen plotzlichen Ru ckschlag erleiden, der denkbar
schlechteste Moment zur Einfu hrung von Veranderungen. Die Mitarbeiter fu rchten
um ihre Jobs, machen sich Sorgen um das langfristige Wohlergehen des
Unternehmens und erleben schockiert den kraftstrotzenden Elan der Konkurrenz.
Im Nachhinein zeigt sich dann, dass eine gesunde Wachstumsphase ein wesentlich
gu nstigerer Zeitpunkt fu r die Veranderung gewesen ware:

Jedes Wachstum erfordert gewisse Veranderungen. Moglicherweise mu ssen Sie,
um Ihrem groÄ eren Erfolg gerecht zu werden, mehr Leute einstellen, zusatzliche
Bu ros anmieten und Ihre Geschaftstatigkeit diversifizieren oder zentralisieren.
Aber Wachstum fu hlt sich gut an und vermittelt das Gefu hl, auf der Gewinnerseite zu stehen. Es fu hlt sich sogar gut genug an, um die Intensitat des
Widerstands gegen Veranderungen zu verringern. Weil wachsen siegen heiÄ t,
betrachten die Mitarbeiter wachstumsbedingte Veranderungen mit vollig anderen
Augen.
4

Bridges, W.: Managing Transitions: Making the Most of Chance, Addison Wesley,
1991.
5
DeMarco, T., und T. R. Lister: Wien wartet auf Dich. Der Faktor Mensch im DVManagement. Carl Hanser Verlag, 1999.
141

Nutzen Sie fur Vera nderungen die Flut
Wachstum ist die steigende Flut, die alle Boote zu Wasser bringt. In einer
Wachstumsphase stehen Menschen Veranderungen von Natur aus aufgeschlossener gegenu ber. Sie ist daher die optimale Zeit, Veranderungen aller Art
einzufu hren. Vor allem Veranderungen, die nicht wachstumsbedingt sind,
sollten zeitlich so abgestimmt werden, dass sie in Wachstumsperioden fallen.
Nicht, weil sie in dieser Zeit unbedingt notwendig sind, sondern weil sie in
dieser Zeit leichter moglich sind. Im Kampf gegen Goliath ist selbst der
geringste Vorteil von Bedeutung.

142

25
Die Rolle des mittleren Managements
In diesem Kapitel wenden wir uns voru bergehend ab von der zentralen Frage –Wie
vollziehen sich Veranderungen?© und verengen den Blickwinkel auf die Frage –Wo
vollziehen sich Veranderungen?© Genauer gesagt, wo in der Organisation befindet sich
das Zentrum des Wandels?
Eine einfache (aber falsche) Antwort lautet: Veranderungen vollziehen sich an der
Spitze. Zwar kann die Veranderungsinitiative von ganz oben ausgehen, fu r die
Details der Umsetzung sind jedoch andere Stellen zustandig. Veranderungen,
insbesondere grundlegende Veranderungen, sind ohne Erneuerung nicht denkbar.
Erneuerung in Unternehmen aber verlangt eine tiefe Verbundenheit mit dem
Alltagsgeschaft der Organisation, die das Topmanagement vermutlich nicht mehr
besitzt.
Eine ebenso falsche Antwort lautet: Veranderungen vollziehen sich ganz unten.
Menschen am unteren Ende der Hierarchie haben weder die Perspektive, Chancen
der Erneuerung zu erkennen, noch die Macht, einen Erneuerungsplan umzusetzen.
Wenn sich Erneuerung weder ganz oben noch ganz unten vollzieht, bleibt nur noch
eine Moglichkeit u brig: Sie muss sich in der Mitte vollziehen.

Die Schlusselrolle des mittleren Managements
Die Schlu sselrolle des mittleren Managements ist Erneuerung. Keine Frage,
mittlere Manager sind auch fu r die Leitung des operativen Geschafts und andere
Alltagsaktivitaten zustandig. Den Unterschied aber zwischen Unternehmen, die im
Chaos einer sich standig verandernden Wirtschaft u berleben, und Unternehmen,
denen das nicht gelingt, macht das mittlere Management in seiner Rolle als Agent
des Wandels aus. Die u berlebenden Unternehmen verfu gen u ber ein vitales,
selbstsicheres mittleres Management, vor allem auf den Ebenen 2 bis 4. Dagegen
haben die Unternehmen, die den Wandel nicht u berleben, sehr oft die Hierarchiestruktur um die mittleren Positionen ausgedu nnt und die noch verbliebenen

143

mittleren Manager so verschreckt und desillusioniert, dass ihnen der Mut zu
handeln abhanden gekommen ist.
Oder noch brutaler formuliert: Die Unternehmen, die heute erkennen mu ssen,
dass sie im Bestehenden festgefahren sind, befinden sich in dieser Situation, weil
sie genau die Leute entlieÄ en, die in der Lage gewesen waren, die notwendigen
Veranderungen zu begleiten. Indem sie sich ihrer Zentren des Wandels entledigten, haben sie sich im doppelten Sinne des Wortes platt gemacht.
Hinter dieser Logik stand die verzerrte Wahrnehmung, dass Mitarbeiter der
mittleren Ebene Zeit u brig hatten und daher u berflu ssig waren. Dieses –Fett©
sollte abgebaut werden. Die Tatsache, dass die Leute Zeit u brig hatten, machte
sie zu Fett.

Spielra ume
Wenn Erneuerung zu den grundlegenden Aufgaben des mittleren Managements
gehort, stellt sich die Frage, wann diese Aufgabe erbracht wird. Die Antwort
lautet: in der Zeit, die nicht zur Leitung des Tagesgeschafts benotigt wird. Die
Tatsache, dass Manager Zeit u brig haben (d.h. dass das operative Geschaft
weniger als acht Stunden ihres Arbeitstages verschlingt), lasst ihnen Zeit, u ber
Neuerungen nachzudenken. Die zusatzliche Zeit ist nicht verschwendet, sondern
schafft Spielraume. Ohne sie konnten Mittelmanager nur das operative Geschaft
erledigen. Erneuerung ware unmoglich, weil die Leute, die sie bewirken konnen,
zu beschaftigt sind, um sich dafu r Zeit zu nehmen.
Selbst Unternehmen, die ihre Zentren des Wandels nicht abgebaut haben, haben
sich Schaden zugefu gt, weil sie ihren Managern hektische Betriebsamkeit abverlangten. Um dem Wandel den Boden zu bereiten, mu ssen sie begreifen, dass es
grundfalsch ist, Manager standig auf Trab zu halten. Wenn unter Ihnen hektisch
betriebsame Manager arbeiten, stellt dies sowohl Ihre visionare Kraft als auch
Ihre Fahigkeit infrage, Visionen in die Realitat umzusetzen. Gestehen Sie Ihren Leuten mehr Spielraum zu.

Isolation
Genu gend Spielraum ist nicht die einzige notwendige Voraussetzung fu r
Erneuerung. Manager der mittleren Ebene mu ssen zusammenarbeiten, um
sinnvolle Veranderungen zu planen und umzusetzen. Aber Mittelmanager
arbeiten fast nie zusammen. Tatsachlich neigen Manager auf allen Ebenen dazu,
relativ isoliert voneinander zu arbei ten.

144

Sogar frischgebackene Manager, die vor einer vollig neuen Aufgabe stehen, sitzen
oft allein hinter den verschlossenen Tu ren ihres Bu ros und fragen sich, wie ihre
Kollegen wohl einige der Probleme anpacken wu rden, mit denen sie gerade
konfrontiert wurden. Nun denken Sie vielleicht, sie wu rden den Gang hinunterschlendern, einen alteren Manager abfangen und fragen: –Hey, wie sind Sie
eigentlich mit ,was auch immerÖfertig geworden?©
Das ware sicherlich vernu nftig, aber so einfach ist die Sache nicht. Das vertraute
Miteinander und An-einem-Strang-Ziehen, das unter Wissensarbeitern, die
keine Manager sind, u blich ist, ist unter Managerkollegen weitaus weniger
verbreitet. Stattdessen herrscht unter ihnen eine nervose Anspannung, ein Gefu hl
des Wettbewerbs. Dieser Konkurrenzdruck ist besonders spu rbar, wenn Mittelmanager sich nicht sicher fu hlen. Sie alle beten, wenn jemand gehen muss, dann lass
es einen der anderen sein. Das ist kaum eine Haltung, die die Zusammenarbeit
fordert.

Und noch einmal: Sicherheit
Ich habe bereits darauf hingewiesen, dass die Menschen, die die Hauptlast des
Wandels tragen sollen, sich sicher fu hlen mu ssen. Das gilt auch fu r die Mitarbeiter,
die den Wandel planen und seine Umsetzung leiten. Veranderungen sind nicht
ohne Risiko zu haben, und das Eingehen von Risiken ist nur in einer Umgebung
moglich, die zumindest ein gewisses MaÄ an Fehlschlagen ertragen kann. Wir stehen hier vor einem Paradoxon: Um ein Umfeld zu schaffen , in dem Risiken gewagt
und riskante Vorhaben erfolgreich bestanden werden, mu ssen wir auch ein
Umfeld schaffen, in dem Fehlschlage akzeptiert werden.
Wenn Ihnen der Gedanke zu schaffen macht, dass Risiken nur dort eingegangen werden, wo man Fehler toleriert, stellen Sie sich das Gegenteil vor:
Strafen fu r Fehlschlage. Drohende Strafen werden oft als eine Moglichkeit der
Erfolgssicherung gerechtfertigt; haufiger wirken sie jedoch als Abschreckungsmittel und verhindern, dass u berhaupt Risiken eingegangen werden.

Zusammenfassung:
Erneuerung und ihre Voraussetzungen
Erneuerung findet in der Mitte der Organisation statt. Als erste Voraussetzung
muss daher eine Mitte vorhanden sein. Ich gehe einmal davon aus, dass das in
Ihrer Organisation noch der Fall ist. Nun gestehen Sie Ihren Leuten mehr
Spielraum zu, erhohen die Sicherheit und locken die Manager aus ihrer Isolation
hervor. Voil`, das ist die Formel fu r Erneuerung aus der Mitte der Hierarchie
145

heraus. (Sie klingt solange einfach “ bis Sie versuchen, sie in die Tat umzusetzen.)
Um die Notwendigkeit jedes dieser Elemente zu verstehen und Moglichkeiten
fu r ihre Einfu hrung zu erkennen, mu ssen wir uns die Kernaktivitat der Erneuerung naher ansehen: Lernen innerhalb der Organisation. Das ist das Thema des
nachsten Kapitels.

146

26 Die lernende Organisation
Ich nehme an, man konnte eine Organisation verandern, ohne auch nur das
Geringste zu lernen, aber wozu sollte das gut sein? In aller Regel wird eine
Veranderung durch etwas Gelerntes motiviert und dann mit Hilfe der Palette neuer
Fertigkeiten, die wahrend des Veranderungsprozesses erlernt werden, umgesetzt.
Lernen und Wandel gehen Hand in Hand.

Lernmaschine Mensch
Menschen sind natu rliche Lernmaschinen, die ununterbrochen neu hinzulernen.
Die Evolution hat diese Lernfahigkeit in uns angelegt und keinen Ausschaltknopf
vorgesehen. Wenn Sie also am Abend Ihr Buch u ber die Geschichte des Ersten
Weltkriegs mit dem Gedanken –Genug gelernt fu r heute© zuklappen und eine
Unterhaltung mit Ihrem Partner oder Ihrem Kind beginnen, horen Sie nicht auf zu
lernen. Sie schalten lediglich in einen anderen Gang. Sie horen erst auf zu lernen,
wenn Sie tot sind.
Auch Organisationen lernen standig. Aber Gelerntes wird nicht immer umgesetzt,
und nicht alles Erlernte ist von Nutzen. Um zu einer lernenden Organisation zu
werden, die ihren Namen verdient, mu ssen Sie sich kontinuierlich und zielgerichtet die Fertigkeiten und Denkrichtungen aneignen, die den Boden fu r einen
konstruktiven Wandel bereiten. Diese Art von Lernen ist weniger natu rlich.
Irritierenderweise neigen wir ja dazu, neues Wissen wie Schwamme in uns aufzusaugen, wenn das Gelernte weitgehend irrelevant fu r uns ist, wahrend wir uns
strauben, die Dinge zu lernen, auf die es wirklich ankommt.
Das gilt sowohl fu r Organisationen als auch fu r Einzelpersonen. Sie zum Beispiel
haben vielleicht kein Problem, etwas zu lernen, was vor fast hundert Jahren
geschah. Dagegen kann es gut sein, dass Sie zumindest teilweise blockiert sind,
wenn Sie eine drastisch neue Arbeitsmethode meistern sollen.

147

Das klassische Modell des Lernprozesses
Erziehungswissenschaftlern zufolge besteht der Lernprozess aus vier Elementen:
dem Lernenden, dem Mentor, dem Material und dem oder den Mitlernenden. Das
Modell sieht in etwa so aus:

Offensichtlich ist ein gewisses MaÄ an Lernen moglich, auch wenn eines oder
mehrere dieser Elemente fehlen. Denken Sie nur an sich selbst, wie Sie alleine,
ohne Unterstu tzung durch einen Mentor oder durch Mitlernende, in dem Buch
u ber Geschichte lesen, von dem gerade die Rede war. Wir lernen andauernd in
solch unvollstandigen Lernumgebungen. Lassen Sie uns aber nicht vergessen,
dass es uns hier nicht um das einfache natu rliche Lernen des Amateurs geht,
sondern darum, wirklich relevante Fahigkeiten zu erlernen, die das Arbeitsleben
verandern, u ber das wir uns definieren. Fu r diese Art von Lernen ist die volle
Lernumgebung praktisch unverzichtbar.
Ein Beispiel: Nehmen wir an, Ihr Buch u ber die Geschichte des Ersten Weltkriegs
lehrt Sie, dass die 1918 entlang des Chemin des Dames stattfindende Schlacht
durch die Meuterei eines russischen Heeres erschwert wurde, das auf der Seite der
Franzosen kampfen sollte. (Die prorevolutionaren Soldaten rebellierten gegen ihre
zaristischen Offiziere.) Als an Geschichte interessierter Laie konnen Sie dieses
Informationshappchen einfach zur Kenntnis nehmen und weiterlesen. Aber stellen
Sie sich vor. Sie waren kein Amateur. Stellen Sie sich vor, Sie waren Geschichtswissenschaftler, ein Profi auf Ihrem Gebiet. Stellen Sie sich vor, Sie hatten selbst
ein Buch u ber die Schlacht beim Chemin des Dames geschrieben und bis zu diesem
Moment nie etwas von der russischen Meuterei gehort. Dann sahe die Sache vollig
anders aus. Die Information, die man Ihnen vermitteln will, ware von Bedeutung
148

fu r Ihr Selbstbild. Von Rechts wegen sollten Sie unverzu glich in den Modus des
Recherchierens umschalten, dem Thema in all seinen Verastelungen nachgehen und
entweder eine Berichtigung Ihrer eigenen Arbeit u ber die Schlacht veroffentlichen
oder Protest gegen die Theorie eines Aufstands einlegen. Auf diese Weise wu rden
Sie lernen und wachsen. Das ware die richtige Vorgehensweise, aber etwas in
Ihnen straubt sich dagegen. Eine Gegenstimme flu stert Ihnen ein, die ganze Idee
einer Meuterei als lachhaft abzutun und ein fu r allemal zu verwerfen: Die
Gelegenheit, etwas Wichtiges zu lernen, wurde vertan.

Bleichgesichtiges Lernen
Ich weiÄ aus meiner Anfangszeit, als ich Entwicklungsmethoden lehrte, dass
Menschen, die etwas lernen, was wirklich wichtig fu r sie ist, einen Moment der
Panik durchleben. Sowie offenkundig wird, dass der gelehrte neue Ansatz ihren
seit Jahren genutzten Methoden eindeutig u berlegen ist, geht durch den Raum ein
unausgesprochenes –O Shit!© Ihre Gesichter werden weiÄ . Man spu rt formlich, wie
ihr Magen Purzelbaume schlagt.
In derartigen Momenten hilft es dem Lernenden, einen raschen Blick auf einen
anderen Teilnehmer werfen zu konnen, der wie er bleich geworden ist und auf
dessen Oberlippe sich ebenfalls winzige SchweiÄ perlen zu bilden beginnen. Die
Anwesenheit der Mitlernenden, die geduldige U berzeugungsarbeit des Mentors
und leicht verdauliches, unbedrohliches Material zur Verstarkung des Lernprozesses sind notwendig, um den Teilnehmern u ber diese ganz spezielle Lernblockade der Profis hinwegzuhelfen. Fehlt auch nur eines dieser Elemente, werden
viele oder alle Teilnehmer die beunruhigende neue Idee als –lachhaft© abtun und
eine wichtige Lernchance versaumen.

Warum Teams wichtig sind
Teams aus Wissensarbeitern sind ein Ratsel besonderer Art. Der weitaus groÄ te
Teil der Arbeit, die das Team leistet, wird letztendlich von Einzelpersonen
erledigt, die alleine vor sich hin arbeiten; nur wenig wird wirklich in Teamarbeit
erledigt. Warum ist das Team dann so wichtig? Warum schneiden verschworene
Teams aus Wissensarbeitern so viel besser ab als isolierte Einzelkampfer?
Zum Teil liegt das daran, dass das Team dabei hilft, Ziele aufeinander abzustimmen, und dafu r sorgt, dass alle Mitglieder am gleichen Strang ziehen.
Daru ber hinaus konnen Teams dazu beitragen, das Bedu rfnis des Individuums
nach Gemeinschaft zu erfu llen. Diese Vorteile sind nicht zu unterschatzen und

149

erklaren durchaus ausreichend, warum Teams bei Wissensaktivitaten erwiesenermaÄ en mehr leisten als Einzelkampfer.
Nehmen Sie dazu noch die ausgewogene Lernumgebung, die das Team bereitstellt. Wenn Sie im Team lernen, haben Sie einen Mentor: ein anderes Teammitglied, das inhaltlich etwas weiter ist als Sie. Dieses Teammitglied ist Ihr Coach. Sie
haben U bungsmaterial zur Verfu gung: ein bewaltigbares Stu ck Projektarbeit, das
Ihr Coach so passgenau fu r Sie zurechtschneidet, dass es Ihnen den Erwerb der
notwendigen Fertigkeiten erleichtert.

Und Sie haben Mitlernende: die anderen Teammitglieder, die gleichzeitig mit Ihnen
lernen, oder Ihnen nur einen kleinen Schritt voraus sind (so dass die Blasse noch
nicht ganz aus dem Gesicht gewichen ist). Das ist eine perfekte Umgebung, das zu
lernen, worauf es wirklich ankommt. In der Anfangszeit Ihrer Karriere hat
vermutlich ein GroÄ teil Ihres Wissenserwerbs in einem derartigen Umfeld
stattgefunden.
Das Team stellt eine ideale Lernumgebung bereit, einen Ort, wo Coachen und
gecoacht zu werden ein natu rlicher Bestandteil der taglichen Arbeit sind.
Ihre Organisation hort den Gedanken, dass Teams fu r den Lernerfolg wichtig sind,
vermutlich nicht ungern, denn die Chancen stehen gut, dass sie der Teamarbeit
einen hohen Wert beimisst. Das ist schon “ nur, wo sind die Teams? Es ist nicht
ungewohnlich, echte Teams ausschlieÄ lich auf der untersten Hierarchieebene
150

vorzufinden. Wenn das stimmt, so mu ssen wir uns fragen, ob wir Lernen nur auf
der untersten Ebene fordern wollen? Oder setzen wir auch dort Teams ein, wo das
Lernen besonders wichtig ist?

Lernen, wie man managt
In Unternehmen mu ssen die unterschiedlichsten Fahigkeiten erlernt werden, allen
voran die Fahigkeit zu managen. In schoner RegelmaÄ igkeit werden Leute ins
Management befordert, die bisher keine Manager waren, und niedrigrangige
Manager u bernehmen Aufgaben, die qualitativ andere Managementfahigkeiten
erfordern. Auf welche Weise eignen sie sich das dafu r erforderliche Wissen an?
Traurigerweise sind sie fast immer gezwungen, in einer reduzierten Lernumgebung zu lernen:

Hier ist kein Coach zu sehen, kein gleichrangiger Kollege, der die Rolle des
Mentors u bernimmt. Es gibt kein anderes U bungsmaterial als den Job als Ganzes,
keine unbedrohliche Teilaufgabe, die so zurechtgeschnitten wurde, dass sie eine
ideale U bungsaufgabe fu r Sie darstellt. Und es gibt keine sichtbaren Mitlern-

151

enden. Es wird erwartet, dass frischgebackene Manager das, was zu lernen ist, in
fast vollstandiger Isolation erlernen.
Ich selbst hockte als junger Manager allein hinter der geschlossenen Tu r meines
Bu ros. Ich hatte Zugang zu meinem Chef, aber nicht zu den Leuten, die mir
wirklich hatten helfen konnen, den anderen Managern auf meiner Hierarchiestufe. Bei jeder neuen Managementherausforderung, mit der ich konfrontiert
war, fragte ich mich, wie um alles in der Welt wu rden Sharon oder George oder
Eugene (meine gleichrangigen Managerkollegen) ein Problem dieser Art losen?
Ich hatte alles fu r eine Gelegenheit gegeben, in einem ihrer Bu ros Mauschen
spielen und einem Experten bei der Arbeit zusehen zu du rfen. Aber die Firmenkultur, in der ich mich damals befand, machte es ihren Managern durch ein
komplexes und hassliches Regelwerk unmoglich, einander um Hilfe zu bitten.
Ja klar, junge Manager werden oft auf ein paar Managementseminare geschickt.
Leider haben solche Seminare den Haken, abstrakt und praxisfern zu sein. Sie
sind kein Ersatz fu r die Teamumgebung, in der Sie fru her Ihre Fertigkeiten
erlernt haben, indem Sie sie auf ein echtes Stu ck Arbeit angewendet haben. Und
wenn wir schon dabei sind: In Managementseminaren lernt man sehr haufig nur
Managementmethoden (Berichtswesen, Projektplanung, Gant-Diagramme und
PERT-Analyse) und nicht die wirklich schwierigen Dinge, die gute Manager von
schlechten unterscheiden: Mitarbeiter auszuwahlen und zu motivieren, Teams zu
verschmelzen, zuzuhoren, zu fordern, korrekt zu erkennen, wann jemand bereit
ist, mehr Verantwortung zu u bernehmen.
Den meisten von uns fallt es schwer, anhand abstrakter Theorien zu lernen. Wir
lernen am Beispiel. Schon deshalb lernen wir isoliert nicht besonders gut.
Managementfahigkeiten werden wie Erziehungsfahigkeiten am besten am
Beispiel, mit Hilfe eines fahigen Coachs und im gemeinsamen Erleben mit
anderen Lernenden erlernt.
Warum konnen neue Manager ihre Fahigkeiten nicht in einer Teamumgebung
erlernen? SchlieÄ lich gibt es doch in praktisch jedem Unternehmen ein so
genanntes Managementteam.

Das Managementteam
Wenn ich einen neuen Beratungsauftrag u bernommen habe, verbringe ich
normalerweise einen Teil meines ersten Tages mit dem –Managementteam© .
Zusammen mit etwa einem Dutzend anderer Leute sitze ich in einem Raum und
nehme an der wochentlichen Lagebesprechung teil. Alle diese Besprechungen
sind einander ahnlich. Der Chef sagt ein paar einleitende Worte; anschlieÄ end
wechseln die nachrangigen Manager einander ab und informieren den Chef u ber
die neuesten Entwicklungen in ihren Verantwortungsbereichen. Wahrend
Manager D sagt, was er zu sagen hat, kann man haufig beobachten, wie sich
152

Managerin G etwas weiter unten am Tisch ein paar Notizen macht. Inzwischen
hege ich den Verdacht, dass diese Notizen fast nie etwas mit den Beitragen der
anderen Teilnehmer zu tun haben; Managerin G macht sich vielmehr Notizen fu r
die wenigen Minuten, in denen sie Gelegenheit hat, dem Chef zu berichten.
Manager, die ihren Moment im Rampenlicht bereits hinter sich haben, nehmen
eine passive Zuhorerhaltung ein, die sie aussehen lasst, als waren sie halb
eingenickt. Wenn die Manager aufstehen und den Raum verlassen, werden sie
sich typischerweise erst bei der nachsten Lagebesprechung wiedersehen.
Die Lagebesprechung, die ich beschrieben habe, ist eigentlich gar keine Besprechung, sondern eine Zeremonie. Bei einer echten Besprechung namlich stecken n
Leute die Kopfe zusammen, um zu einer gemeinsamen Schlussfolgerung zu
gelangen oder eine neue Richtung einzuschlagen, die den Beitrag und die Mitwirkung aller erfordert. Abwechselnd mit dem Chef zu sprechen ist keine
Besprechung in diesem Sinn, sondern ein Ritual, das den Chefstatus des Chefs
anerkennt und zelebriert. Ich raume ein, dass Rituale im Geschaftsleben
erforderlich sein mogen; trotzdem ware es mir lieb, wenn wir uns darauf einigen
konnten, dass die wochentliche Zeremonie der Lagebesprechung im Grunde
keine Besprechung ist.
Und das Managementteam ist eigentlich kein Team. Ein Team ist eine Gruppe
von Leuten, die gemeinsam fu r ein oder mehrere Arbeitsprodukte verantwortlich
sind “und die gemeinsam die Eigentumsrechte daran besitzen. Wenn Menschen,
die nichts miteinander gemeinsam haben, als –Team© bezeichnet werden,
mu ssen sie deshalb noch lange kein Team sein. Ich will damit nicht sagen, dass
Unternehmen nie echte Managementteams bilden, sondern nur, dass sie es zu
selten tun. Die meisten so genannten Managementteams sind eine Verballhornung
des Teamkonzepts. Ein echtes Managementteam besteht aus einer Handvoll von
Managern, die ihre jeweiligen Gruppen zusammen fu hren. Die Gruppenmitarbeiter merken, dass ihre Chefs viel Zeit zusammen verbringen. (Manchmal
beklagen sie sich sogar daru ber: Aufgrund ihrer fru heren Erfahrungen sind sie an
einen Manager gewohnt, der einen GroÄ teil des Tages allein in seinem Bu ro
verbringt und deshalb ofter fu r sie zu sprechen ist.) Entscheidungen werden vom
Team getroffen und gehoren dem Team. Das Managementteam verantwortet und
rechtfertigt seine Entscheidungen gemeinsam, genau so wie die niedrigrangigeren
Teams, die ihm zuarbeiten.
Diese nicht hundertprozentig klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche ist
das –Problem© , das Organisationen anfu hren, die keine echten Managementteams zulassen. Lauthals verteidigen sie die Vorteile, jeden Manager die volle
Verantwortung fu r die ihm zugewiesenen Aufgaben tragen zu lassen. Die
Kehrseite dieses einfaltigen Verantwortlichkeitskonzepts sind Manager, die
isoliert von ihren Kollegen arbeiten.

153

Lenken Sie Ihren Blick auf den wei en Raum
Im vorigen Kapitel habe ich die Frage gestellt: Wo findet der Wandel statt? Da in
einer Organisation Lernen und Wandel Hand in Hand gehen, habe ich angefu hrt,
dass sich das Zentrum des Lernens als das Zentrum des Wandels herausstellen
wird. Ich habe weiter argumentiert, dass Wandel und Lernen ausnahmslos in der
Mitte der Hierarchie stattfinden. Aber wo in der Mitte? Die genaue Antwort
darauf lautet: Wandel und Lernen finden in dem weiÄ en Raum in der Mitte des
Organigramms statt.

Ein signifikantes Lernen innerhalb der Organisation kann nicht isoliert erfolgen.
Dafu r ist immer die Mitwirkung einer Gruppe von Mittelmanagern erforderlich, die miteinander reden und einander zuhoren, statt abwechselnd mit einem
gemeinsamen Chef zu reden und ihm zuzuhoren.
Bei Unternehmen, die als lernende Organisation besonders erfolgreich sind,
findet im weiÄ en Raum eine lebendige Kommunikation statt. Das gilt sowohl
fu r die oberen als auch die unteren Hierarchieebenen, vor allem aber fu r die
mittleren. Der weiÄ e Raum zwischen gleichrangigen Mittelmanagern ist der
Ort, wo sich das Unternehmen immer wieder neu erfindet. Wo Kommunikation
und gemeinsame Verantwortung im weiÄ en Raum nicht gefordert werden, gibt
es keine Neuerfindung.

154

27
Gefahr im wei en Raum
Dieses Kapitel nimmt das Gegenteil der lernenden Organisation ins Visier: die
nicht-lernende Organisation.
Wenn Unternehmen, Unternehmensbereiche und Abteilungen festgefahren sind und
einfach nicht mehr aus dem Schlamassel herausfinden, suchen sie ihr Heil oft darin,
die Verbindungslinien und Kastchen des Organigramms zu verandern. Sie taten
besser daran, sich auf den Raum zwischen den Linien und Kastchen zu besinnen.
Da gesunde Organisationen den weiÄ en Raum als Lernzentrum nutzen, konnen Sie
sicher sein, dass die Probleme nicht-lernender Organisationen genau an dieser
Stelle angesiedelt sind. In nicht-lernenden Organisationen ist der weiÄ e Raum kein
Ort der Begegnung und Zusammenarbeit, sondern ein trennendes Niemandsland,
dessen Erforschung gefahrlich sein kann.
Ein alarmierendes Beispiel fu r dieses Problem lieferte mir ein Seminarteilnehmer, als
er beim Mittagessen zu mir sagte: –Ich fu rchte mich vor meinen gleichrangigen
Managerkollegen.© Dann erklarte er mir, wie in seiner Firma Manager gegeneinander ausgespielt wurden. In ihm wuchs das Gefu hl, die Erfolge anderer Manager
bedeuteten einen Misserfolg fu r ihn, wahrend ihre Misserfolge ihm umgekehrt zum
Vorteil gereichten. Natu rlich empfanden die anderen genau so, und aus diesem
Grund fu rchtete er sie auch: Sie suchten standig nach einer Gelegenheit, seine
Starken zu unterminieren und seine Schwachen auszubeuten.
Wo eine solche –Gefahr im weiÄ en Raum© lauert, kommt jedes Lernen in der
Organisation “ neben allen anderen Formen der Zusammenarbeit und Verbundenheit “zum Erliegen.6

6

Den wunderbar dramatischen Begriff –Gefahr im weiÄ en Raum© pragte meine
Freundin und Kollegin in der Atlantic Systems Guild, Suzanne Robertson, um
das Problem lerngehemmter Unternehmen zu beschreiben.
155

“Ein gesunder Wettbewerb hat noch niemandem
geschadetö
In praktisch jeder Organisation, die durch einen intensiven Wettbewerb zwischen
gleichrangigen Managern gekennzeichnet ist, gibt es eine Person etwas weiter oben
in der Hierarchie, die den Eindruck entstehen lasst, die Spannungen seien ein bewusst
geplanter Teil der Unternehmenskultur. –Ich bin der Meinung, ein gesunder Wettbewerb hat noch niemandem geschadet© , lautet ihr Credo. Im Lauf der Jahre bin
ich allerdings zu der Ansicht gekommen, dass diese Art von Wettbewerb fast nie
bewusst geplant ist, sondern sich einfach ungewollt einschleicht. Und Manager, die
ihn verteidigen (ihn sich geradezu als Verdienst anrechnen), sind ein trauriges
Beispiel fu r Machtinhaber, die sich selbst etwas vormachen, indem sie sich bei
jedem unvorhergesehenen Ereignis einreden, es hatte schon immer und ohnehin in
ihrer Absicht gestanden.
Es ist interessant zu spekulieren, wie Wettbewerb unter Peers entsteht. Wenn
Geschwister miteinander konkurrieren, so ist oft eine emotionale Unterversorgung
daran schuld: das Gefu hl, zu wenig Aufmerksamkeit, Zuwendung, Ru ckmeldung
oder Anerkennung bekommen zu haben. Vielleicht ist der Wettbewerb unter gleichrangigen Managerkollegen und die fu r ihre Ebene typische Gefahr im weiÄ en Raum
auf eine ahnliche Unterversorgung zuru ckzufu hren. Vielleicht wird er durch die
unnachgiebige autoritare Unerbittlichkeit einiger Topmanager hervorgerufen, die
den Wettbewerb fordern oder zumindest zulassen.

Interner Wettbewerb fordert seinen Preis
Einen –gesunden© Wettbewerb in einer Wissensorganisation gibt es nicht; jeder
interne Wettbewerb ist destruktiv. Unsere Arbeit ist so geartet, dass sie nicht von
einer einzigen, isolierten Person erledigt werden kann. Wissensarbeit ist per Definition Gemeinschaftsarbeit. Die notwendige Zusammenarbeit beschrankt sich nicht
auf das Innere der niedrigrangigen Teams; es muss auch eine Zusammenarbeit
zwischen den Teams und zwischen den Organisationen geben, denen die Teams
angehoren.
Fairerweise muss ich zugeben, dass Manager, die Wettbewerb unter ihren Mitarbeitern zulassen und fordern, die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit genau dieser
Mitarbeiter sehr wohl erkennen. Aber sie reden sich ein, Wettbewerb und Zusammenarbeit schlossen einander nicht aus. Sie setzen darauf, dass das Streben nach
Professionalismus ihre Mitarbeiter dazu veranlassen wird, einander dort, wo es
notwendig ist, im Interesse der gemeinsamen Sache zu unterstu tzen. Ist das nicht
der Fall, beklagen sie sich murrend u ber –unprofessionelles© Verhalten.

156

Diese Vorstellung von professionellem Verhalten kommt mir lacherlich optimistisch
vor. Wenn Manager direkte und explizite Anreize erhalten, mit ihren Kollegen zu
konkurrieren, ist es sinnlos, von ihnen zu erwarten, aus Achtung vor einer
schwammigen Abstraktion wie Professionalismus darauf zu verzichten, das Spiel
mit vollem Einsatz zu spielen. Was heiÄ t es schlieÄ lich, eine Abteilung professionell zu
managen? Soll man sich dabei von einer professionellen Ethik leiten lassen, die mit
jeder Managementaufgabe per se einhergeht? Oder von einer, die mit der speziellen
Aufgabe zu tun hat, die die Abteilung leistet (Forschung, Anspruchsregulierung oder
PR)? So oder so ist Wettbewerb an sich nichts Unprofessionelles. Es ist nicht
unprofessionell, auf dem Markt darum zu kampfen, ein Konkurrenzunternehmen
auszustechen. Allenfalls mag dieses Verhalten unter bestimmten Umstanden nicht
ratsam sein: zum Beispiel, wenn Sie und Ihr Konkurrent zusammen einen gemeinsamen Krieg fu hren. Wir alle richten unsere Wettbewerbsenergie in die Richtung,
die uns die Manager u ber uns weisen, und wenn das Management uns den Kurs
vorgibt, uns im direkten Wettbewerb mit unseren Peers zu bewahren, kann es sich
kaum daru ber beklagen, dass wir unprofessionell handeln, wenn wir diesen Kurs
halten.

Defensives Spielverhalten
Bei jedem echten Wettbewerb kommen mindestens zwei Elemente zum Tragen:
die Offensive und die Defensive. Die Offensive besteht aus den Anstrengungen, die
Sie unternehmen, um einen Treffer gegen Ihre Gegner zu landen; die Defensive
aus den Anstrengungen, die Ihre Gegner davon abhalten sollen, einen Treffer
gegen Sie zu landen. Manager, die die Meinung vertreten –Ein gesunder Wettbewerb hat noch niemandem geschadet© , sehen nur die offensive Seite des
Wettbewerbs. Sie argumentieren, dass sich ein –Treffer© , was immer das im
jeweiligen Kontext heiÄ en mag, durch cleveres Management in einen Vorteil
fu r die Organisation als Ganzes verwandeln lasst. Landet ein einzelner Mitarbeiter einen Treffer, steht nach dieser Interpretation auch die Organisation auf
der Gewinnerseite. Es mag moglich sein, den Sieg eines einzelnen Mitarbeiters
in einen Sieg fu r das Unternehmen zu verwandeln, aber es ist nicht leicht. Diese
Einstellung kommt dem Management by Objectives gefahrlich nahe und ist
damit fu r die gleichen Fehlschlage anfallig wie MBO, insbesondere fu r Dysfunktion. Wenn es zu einer Dysfunktion kommt, landet der einzelne Mitarbeitereinen
Treffer und die Organisation geht als Verlierer vom Spielfeld.
Der offensive Anteil des internen Wettbewerbs ist problematisch, der defensive
Anteil ist immer schadlich. Wenn gleichrangige Kollegen mit defensiven Taktiken
gegeneinander spielen (um einander davon abzuhalten, einen Treffer zu landen),
betreiben sie das genaue Gegenteil von Kooperation.
157

Statt Wettbewerb zu fordern und zu hoffen, dass abstrakte Konzepte wie Professionalismus der natu rlichen Neigung zur Anwendung defensiver Taktiken
entgegenwirken, mu ssen Unternehmen lernen, Konkurrenz zwischen Managern
zu unterbinden. Gefahr im weiÄ en Raum kann einer Organisation helfen,
effizient zu sein, hindert sie aber ein fu r allemal daran, effektiv zu sein.

Ein wiederkehrendes Muster
Wettbewerb findet unter autoritaren Managern statt. Organisationen ohne
Spielraume sind in der Regel autoritar. Wo Effizienz das Hauptziel ist, ist es
nicht moglich, die Entscheidungsmacht zu verteilen. Sie muss in der Hand einer
Person (oder weniger Personen) liegen, wahrend alle anderen Anweisungen
entgegennehmen, ohne sie zu hinterfragen, und Befehle unverzu glich ausfu hren.
Das ist ein wunderbares Rezept, eine Menge Arbeit vom Tisch zu bekommen,
aber ein katastrophaler Ansatz, um Neuerfindung und Lernen zu fordern. Den
Mitarbeitern, die zu Neuerfindung fahig waren, wird Verantwortung entzogen,
und sie haben ohnehin so verdammt viel zu tun, dass Neuerfindung kein Thema
ist.
Lernen und Neuerfindung aber brauchen Zeit. Wenn Leute zu beschaftigt sind,
die Arbeit vom Tisch zu bekommen, werden sie nie die Zeit dafu r finden, neue
Herangehensweisen zu erlernen. Autoritare Manager sind zeitbesessen. Sie
vernichten Spielraume und halten ihre Mitarbeiter gerne dazu an, ihre Kollegen
zu u bertreffen. Und sie machen ein Lernen unmoglich. Damit kommen wir zum
Thema Training ...

Training
Ja, ich weiÄ , dieser Abschnitt hatte in das vorherige Kapitel u ber die lernende
Organisation gehort, nicht in dieses Kapitel, das die nicht-lernende Organisation
behandelt. Vermutlich fragen Sie sich schon die ganze Zeit u ber, was dieser
DeMarco sich bloÄ dabei denkt, mit keinem Wort auf das Thema Training
einzugehen. Lernen Organisationen nicht primar durch Training?
Es hat seinen Grund, warum ich Training an dieser Stelle behandle: Training, wie
es in einer Organisation ohne Spielraume normalerweise stattfindet, ist eine
sichere Methode, nichts zu lernen.
Bevor ich diese Behauptung explizit begru nde, mochte ich Ihnen gerne eine
ideale Trainingssituation beschreiben, die sehr wahrscheinlich zu einem
Lernerfolg fu hren wird. Stellen Sie sich vor, Sie wollen Klavier spielen lernen
und kommen zur ersten Stunde. Ms. Melodie, Ihre Lehrerin, sagt Ihnen, dass Sie
158

als Erstes die Malaguena-Suite einstudieren werden. Wow, sagen Sie, aber
schauen Sie, ich habe nur zehn Finger. Hilfreich fuchteln Sie vor ihren Augen
damit herum, um Ihre Bedenken zu verdeutlichen. Nie und nimmer kann ich die
Malaguena-Suite spielen. Keine Angst, sagt Ms. Melodie, wir gehen die Sache
extrem langsam an. Dann fangen Sie an. Sie lasst Sie den ersten Takt mit einem
Zehntel der Geschwindigkeit spielen, mit der ihn ein Konzertpianist spielen
wu rde. Diese kurze Tonfolge wiederholen Sie so oft, bis Ihre Finger ganz gut
darauf trainiert sind, nicht –Klavier zu spielen© , sondern diesen einen Takt. Dann
nehmen Sie sich den nachsten vor.
Ich will darauf hinaus, dass Training im Wesentlichen aus Verlangsamung
besteht. (Lernen braucht Zeit.) Verlangsamung ist das charakteristische Kennzeichen des Trainings.
­ Training = U ben, indem man eine neue Aufgabe viel langsamer
erledigt, als ein Experte sie erledigen wu rde.à
Jedes so genannte Training, dem das charakteristische Kennzeichen der Verlangsamung fehlt, ist eine U bung, die keinen Lernerfolg bringen wird.
Fast jedes unternehmensinterne Training lasst sich dieser Kategorie zuordnen. Es
besteht aus einer reinen Informationsphase, in der Sie eine neue Idee oder Methode
kennen lernen, und einer anschlieÄ enden Praxisphase, in der Sie sie einu ben. Allerdings bekommen Sie keine Gelegenheit, sich mit dem neuen Ansatz vertraut zu
machen und ihn erst einmal nur mit einem Zehntel (oder neun Zehntel) der
Geschwindigkeit auszufu hren, die ein Experte dafu r benotigen wu rde. Statt dessen
wird erwartet, dass Sie im gleichen Tempo wie ein Experte arbeiten konnen.
Bewaffnet mit der neuen (noch nicht ausprobierten) Methode sollen Sie die gleiche
Arbeit wie bisher in weniger Zeit als vorher erledigen. Deshalb wurden Sie ja, so
sieht es die Schulungsabteilung, in der neuen Methode geschult: damit Sie effizienter arbeiten konnen.
Die Chancen stehen gut, dass auch Sie sich schuldig gemacht haben, Mitarbeiter
auf diese Weise zu –trainieren© . Haben Sie jemals einem neuen (frischgebackenen)
Manager ein Projekt u bertragen und sich vorgestellt, er konne es in etwa der
gleichen Zeit leiten wie Sie selbst? Ich schon. Es gab Zeiten in meinem Leben, da
hatte ich von einem frischgebackenen Manager erwartet, ein Projekt in einem Jahr
zu Ende zu bringen, nur weil ich selbst es in dieser Zeit hatte abwickeln konnen.
Ich weiÄ nicht, was ich mir dabei gedacht habe. Das Training des Managerneulings
hatte ich jedenfalls nicht im Auge. Ware mir daran gelegen gewesen, hatte ich ihm
24 Monate oder mehr fu r den Job zugestehen mu ssen. Ich hatte darauf bestehen
mu ssen, dass das Projekt mit weniger Leuten abgewickelt wird, als wenn ich selbst
der Projektleiter gewesen ware, denn je weniger Leute an Bord sind, desto realistischer ist die Managementerfahrung.

159

Training ist ohne eine langere U bungsperiode, in der das Tempo gegenu ber der
Expertengeschwindigkeit stark verlangsamt ist, nicht moglich. In den Gib-GasUnternehmen von heute heiÄ t das in der Regel, dass es kein Training gibt. Echtes
Training und Beschleunigung schlieÄ en einander aus. Und die Gib-Gas-Botschaft
ist u berall; man kann ihr genauso wenig entrinnen wie den Tapeten an der Wand:

Damit ergibt sich ein weiteres Problem im weiÄ en Raum: Er ist zu gefahrlich, um
ihn zu durchqueren, und zu sehr von der Gib-Gas-Bot-schaft beherrscht, als dass
dort etwas anderes kommuniziert werden konnte.

Nieder mit der nicht-lernenden Organisation!
Um eine nicht-lernende Organisation in eine Organisation zu verwandeln, in der
immerhin die Moglichkeit des Lernens gegeben ist, sind zwei einfache A nderungen
notig:
1. Unterbinden Sie internen Wettbewerb innerhalb der Organisation, um Kooperation, Teamwork und geteilte Verantwortung unter Managern zu ermoglichen.
2. Nehmen Sie sich Zeit fu r die Praxisphase des Trainings, indem Sie Ihren
Mitarbeitern Gelegenheit geben, neue Fertigkeiten in einem Tempo einzuu ben, das sehr viel langsamer ist als die Expertengeschwindigkeit.
Diese A nderungen vorzuschlagen, ist einfach. Etwas schwieriger ist es, sie umzusetzen.

160

28
Management des Wandels
Der Ausdruck –Management des Wandels© erschien mir schon immer als geradezu
ru hrend optimistisch. Er klingt, als konne man den Wandel im Prinzip auf die
gleiche Weise managen wie die Poststelle oder das Regionalbu ro Su dwest. Ich
wollte, es ware so!
Sie konnen den Wandel allenfalls in dem Sinn –managen© , wie Sie “noch so eine
optimistische Umschreibung “ eine Krebserkrankung –managen© konnen. Ich will
damit nicht sagen, dass der Wandel etwas Schlimmes ist, sondern einfach darlegen,
dass sein Ausgang ungewiss und seine Steuerbarkeit begrenzt ist. Er nimmt seinen
eigenen Lauf, und Ihre Bemu hungen, auf seinen Kurs einzuwirken, mogen zwar
einen gewissen Einfluss zeigen, es ware jedoch vermessen zu meinen, Sie hielten das
Steuerrad in der Hand. Diese Einschrankung ist nicht so fatal, wie sie auf den ersten
Blick wirkt: Der Einfluss eines talentierten Managers kann mehr bewirken als die
volle Kontrolle einer Person ohne Talent.
Angenommen, Sie managen im Job die Poststelle und an den Fr u hlingsabenden, an
denen es abends lange hell bleibt, managen Sie die Kindermannschaft Ihres ortlichen Baseballvereins. Was unterscheidet diese beiden –Management© -Aufgaben?
Ganz einfach: Tagsu ber sagen Sie Ihren Mitarbeitern einmal, was zu tun ist, und
konnen sicher sein, dass Ihre Anweisungen mehr oder weniger befolgt werden. Auf
dem Spielfeld dagegen mu ssen Sie alles wieder und wieder sagen, wenn Ihre Botschaft
gehort werden soll. Sie mu ssen intervenieren, schon Gesagtes noch einmal erzahlen,
korrigieren, ermutigen, gut zureden und motivieren. Und ganz gleich, was Sie tun, es
kann gut sein, dass Sie mehrere Male hintereinander bei Null anfangen mu ssen. Ihre
Schu tzlinge horen nicht immer zu und gehorchen nur selten; sie scheinen mit ihren
Gedanken in andere Galaxien entschwebt zu sein, wahrend Sie versuchen, ihre
Aufmerksamkeit zu erhaschen, und das Kind, das als nachstes den Ball schlagen soll,
hat sich ins Gebu sch abgesetzt, weil es mal musste. Das ist die Art von Management, die Manager des Wandels aus dem Effeff beherrschen.

161

Andere Regeln
Viele Regeln, die wir in unserem Managementalltag als gegeben hinnehmen,
besitzen in der Mitte des Wandels keine Geltung mehr. Das gilt auch fu r die Regel,
die ich als die Kardinalregel des Managements bezeichne: Ich bin der Boss, nicht
Sie, und deshalb haben Sie zu tun, was ich Ihnen sage. Von dieser Regel profitieren selbst Manager, die nicht im geringsten autoritar sind; sie ist immer da und
hangt unausgesprochen in der Luft. Wenn Sie zum Beispiel Ihre eigene Managerin
fu r ausgesprochen vernu nftig halten und ihr hoch anrechnen, dass sie ungern auf
Autoritat pocht, so liegt das nur daran, dass sie darauf verzichtet, die Autoritat zu
nutzen, die sie besitzt. Die Kardinalregel ist in jeder Managementsituation am Werk
“auÄ er beim Management des Wandels.
Wenn ein ausgewachsener Wandel im Gange ist, ist es fast unmoglich, den Unterschied zu erkennen zwischen jemandem, der sich ehrlich bemu ht und dabei
scheitert (was wahrend des Wandels ganz normal ist), und jemandem, der den
Wandel ablehnt. Weil Sie den Unterschied nicht erkennen konnen, mu ssen Ihre
Mitarbeiter sich selbst gegenu ber nie zugeben, ob sie versagen oder sich einfach
nur verweigern. Die Kardinalregel ist effektiv auÄ er Kraft gesetzt. Das mogen Sie
bedauern, besser ist es jedoch, wenn Sie sich damit abfinden. Fehlt die gewohnte
Autoritat, mu ssen Sie auf Ihre U berredungsku nste und Ihre Fahigkeiten setzen,
ohne formale Macht zu fu hren. Im Moment ist Ihre Rolle weniger die des Chefs als
die des Verhandlungsfu hrers.

Das Spiel endet, ehe es begann
Weiter unterscheidet sich Management in Zeiten des Wandels dadurch, dass die
MaÄ gabe Belohnung nach erbrachter Leistung nicht mehr gilt. Das Konzept
–Belohnung nach erbrachter Leistung© ist ein so fest verwurzelter Bestandteil der
Unternehmenswelt, dass seine Existenz Ihnen vielleicht nicht einmal bewusst ist.
Trotzdem steht es immer im Raum. Sie erhalten Ihren Gehaltsscheck, nachdem Sie
eine bestimmte Zeit lang gearbeitet haben, nicht vorher. Unausgesprochen gilt die
Abmachung, dass Sie bei unzureichender Leistung damit rechnen mu ssen, kein
Gehalt zu bekommen. A hnlich erhalten Sie auch alle –weichen© Entlohnungsformen
“Anerkennung, mehr Verantwortung, die Wertschatzung Ihrer Kollegen “erst nach
erbrachter Leistung.
In Zeiten des Wandels dagegen muss die Belohnung zuerst erfolgen. Anders ausgedru ckt: Die Grundwahrung des Wandels ist eine Menge von –Schuldscheinen© , die
Sie einlosen konnen: fu r fru her erwiesene Gefalligkeiten und in der Vergangenheit
erworbenes Vertrauen. Gute Manager des Wandels besitzen eine Menge Schuld-

162

scheine, die sie einlosen konnen. Sie haben sich ein Vertrauensreservoir aufgebaut,
auf das sie zuru ckgreifen konnen, um ihre Leute fu r den Wandel zu gewinnen.
Das ist eine schlechte Nachricht fu r neueingestellte Manager, die als Fremde von
auÄ en kommen, um den Wandel zu organisieren und zu befehligen. Sie besitzen
keine Schuldscheine zum Einlosen und haben damit auÄ er etwas –Flitterwochenkapital© nichts, worauf sie setzen konnen. Auch Versprechungen, der Wandel
wu rde sich in Form zuku nftiger Vorteile auszahlen, zeigen keine Wirkung. Der
neue Manager ist deshalb mit der rauen Realitat konfrontiert, dass die entscheidende Aktivitat im Management des Wandels “ der Vertrauenserwerb “
stattfinden muss, noch ehe der Wandel u berhaupt ein Thema ist.

Das Fabrik/Familien-Modell
Als wir am ersten Arbeitstag unseres Lebens am Arbeitsplatz erschienen, brachten
wir bereits ein vages Modell u ber die Manager-Mitarbeiter-Beziehung mit. Dieses
Modell basierte auf unseren Erfahrungen in der Familie. Papa war der Boss. Die
Kinder waren dazu angehalten zu gehorchen “ sie taten es zwar nicht immer, aber
sie waren dazu angehalten, und wenn sie nicht folgten, mussten sie mit –Konsequenzen© rechnen. Mangels anderer Vorbilder gingen wir davon aus, dass im Job
ahnliche Regeln gelten wu rden: Chef = Papa, Mitarbeiter = Kind.
Dieses Modell ist auch in vielen Fabriken anzutreffen. Viele von uns, die heute
Wissensarbeiter managen, sind die Kinder von Vatern, die zu ihrer Zeit Betriebsleiter
waren. (Mein Vater leitete eine Messing- und BronzegieÄ erei in den Neu-EnglandStaaten.) Wenn also unsere Vater zu Hause u ber ihre Arbeit sprachen, zeugten ihre
Geschichten davon, dass Management in der Fabrikhalle dem Management in der
Familie sehr ahnlich war: Hier wie dort waren Autoritat, direkte Befehle, Gehorsam und –Konsequenzen© gang und gabe.
Das Fabrik/Familien-Modell des Managements ist in Zeiten des Wandels einfach
nicht anwendbar. Zum einen treten, wie bereits diskutiert, einige Grundregeln
auÄ er Kraft. Daru ber hinaus “und darauf will ich eigentlich hinaus “eignet sich das
Fabrik/Familien-Modell selbst in ruhigeren Zeiten nicht besonders gut fu r das
Management von Wissensarbeitern. Das liegt daran, dass der Begriff –ruhige
Zeiten© in einer Wissensorganisation relativ ist und nur geringfu gig weniger
wechselhafte Zeiten meint. Deshalb sind die Werkzeuge des Managements des
Wandels in der Wissensorganisation die wichtigsten Management-Werkzeuge
u berhaupt. Statt fu r ihre Autoritat und Konsequenz (den wichtigsten ManagementInstrumenten in der Fabrikhalle) sind die besten Manager in Wissensorganisationen
fu r ihre U berzeugungskraft, ihr Verhandlungsgeschick, die Schuldscheine, die sie
einlosen konnen, und ein gut gefu lltes Vertrauenskonto bekannt.

163

Teil IV:
Risiko und Risikomanagement

164

Ein enormer Wandel unserer globalen Wirtschaft hat uns neue Geschaftsmethoden,
neue Markte und grenzenlosen Wettbewerb gebracht. Daraus erwachsen Chancen,
und Chancen implizieren Risiken. Niemand wird Erfolg haben konnen, ohne
Risiken einzugehen, und wir alle wissen das. Risikobereitschaft gilt als moderne
Notwendigkeit. Selbst die tragsten Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass
sie es nicht wagen du rfen, Risiken auszuweichen.
In einem derartigen Umfeld konnte eine einleuchtende Definition fu r Erfolg so
lauten: Gehen Sie massenhaft Risiken ein und u berwinden Sie sie Schritt fu r
Schritt. Halt man die Einzelheiten all der dazu notwendigen kleinen Triumphe in
einem offiziellen Plan fest, so kommt als Ergebnis der so genannte Erfolgsplan
heraus. Der Erfolgsplan ist eine feste GroÄ e der Managementphilosophie, besonders
in Hightech-Branchen wie unserer. Er notigt uns, erwu nschte Resultate in Beton zu
gieÄ en und uns auf Verpflichtungen einzulassen, die uns diesen Resultaten naher
bringen.
Der Erfolgsplan ist das intellektuelle A quivalent zu der Vorstellung, das groÄ e
Geld zu machen, indem man fu nfzehn Mal hintereinander beim Siebzehnundvier
gewinnt und keinen Pfennig Geld vom Tisch nimmt, ehe die Runde zu Ende ist. Es
klappt, wenn es klappt, und lasst Sie alt aussehen, wenn es (wie meistens) nicht
klappt. AuÄ erdem dampft diese Taktik die Risikobereitschaft. Eine Organisation,
die sa mtliche Widerstande bravouros meistern soll, kann sich das Eingehen
nennenswerter Risiken nicht leisten. Umgekehrt hat sich eine Organisation, die
keine erheblichen Ru ckschlage erlitten hat, nie auf echte Risiken eingelassen.
Risikomanagement ist fast das genaue Gegenteil des Erfolgsplans. Risikomanagement ist “ holen Sie tief Luft, das Folgende wird Sie in den Grundfesten
erschu ttern “ eine Disziplin zur Planung von Fehlschla gen. Unternehmen, die
Risikomanagement praktizieren, treffen explizite Vorkehrungen fu r den Fall, dass
sie sich auf dem Weg zum ganz groÄ en Erfolg mit einer Menge kleiner (aber
teurer) Fehler konfrontiert sehen werden. Ganz groÄ er Erfolg bedeutet, am Ende
eine Menge Geld einstecken zu konnen.
Wer ein Risiko eingeht, bu rdet sich zusatzliche Kosten oder Verzogerungen auf.
Wenn Sie viele Risiken eingehen, werden Sie einige davon teuer zu stehen kommen
und andere nicht. Vielleicht haben Sie insgesamt gesehen Glu ck, und nur ein
Zehntel der zeitaufwandigen oder teuren Fehlschlage, die denkbar gewesen waren,
treten tatsachlich ein. Sie konnen jedoch nicht darauf zahlen, dass Ihnen negative
Folgen ganz erspart bleiben. Sie mu ssen zeitliche und finanzielle Spielraume
vorsehen, um auftretenden Risiken begegnen zu konnen, auch wenn zu hoffen
steht, dass sich ein Teil der potenziellen Risiken in Luft auflosen wird. Die
Wissenschaft des Risikomanagements gibt Ihnen Anhaltspunkte, wie viel
Spielraum notwendig ist.

165

29
Ungesunder Menschenverstand
Die Wissenschaftsdisziplin des Risikomanagements ist so alt wie die Versicherungsbranche. Da sie von und fu r Versicherungsunternehmen erfunden wurde,
wollen wir uns zunachst ansehen, wie Versicherungen ihre Risiken managen:
Wenn Sie eine Fu hrungskraft bei Lloyds in London, Aetna, John Hancock oder
GEICO waren, wu rden Sie Risikomanagement primar in Bezug auf Ihr Portfolio,
Ihren Versicherungsbestand, betreiben. Ihre Risiken waren schlecht gemanagt,
wenn zu viele Policen in Ihrem Versicherungsbestand von der gleichen Katastrophe betroffen sein konnten. Wenn Sie sich also allzu sehr auf Gebaudeversicherungen an den Ku sten Floridas konzentrieren, spielen Sie ein gefahrliches
Spiel: Wenn kein Hurrikan u ber Florida hinwegfegt, verdienen Sie Geld wie Heu;
wenn er aber kommt, sind Sie moglicherweise im Nu von der Bildflache
verschwunden. Was konnen Sie tun, um dieses Risiko zu streuen? Wie konnen
Sie sicherstellen, dass Ihr Verlustrisiko ertraglich ist, ohne auf alle Gewinnchancen (den regelmaÄ igen Eingang ansehnlicher Beitragspramien) verzichten zu
mu ssen?
Das prototypische Risikomanagement von Versicherungsgesellschaften besteht
darin, einen Teil der Risiken an einen anderen Versicherer abzugeben und gegen
eines seiner unausgewogenen Portfolios auszutauschen. Das heiÄ t: Sie tauschen
einen Teil Ihrer Gebaudeversicherungen in Florida gegen Erwerbsunfahigkeitsversicherungen in Kalifornien, Arbeiterunfallversicherungen in Hawaii oder die
Versicherung von Schlu sselkraften in Silicon Alley aus dem Bestand des anderen
Unternehmens ein.
Wird dann die Ku ste von Florida von einem Hurrikan heimgesucht, fahren Sie
zwar Verluste ein, deren Hohe jedoch nicht ausreicht, Ihr Unternehmen in den
Bankrott zu treiben.
Aus diesem Versicherungsbeispiel lassen sich die folgenden Lehren ziehen:
1. Risiken sind nicht von Haus aus schlecht. (Ohne Risiken konnten Sie in Ihrer
Branche kein Geld verdienen.)
2. Risiken verschwinden nie ganz. (Tritt der Risikofall ein, mu ssen Sie trotz des
Risikomanagements mit gewissen Verlusten rechnen.)

166

3.

Es kostet etwas, das Risiko zu managen (die Arbeit, die u berschu ssigen Policen
an den anderen Versicherer zu u bertragen, und die Ausgleichszahlung, die ein
Partnerunternehmen moglicherweise beansprucht, ehe es Ihre besonders riskanten Falle u bernimmt).
4. Tritt der Schadensfall nicht ein, verursacht das Risikomanagement zusatzliche
Kosten (den entgangenen Gewinn der Beitrage zur Gebaudeversicherung in
einem Jahr, in dem keine Schadensanspru che geltend gemacht wurden).
5. Risikomanagement wird auf den gesamten Versicherungsbestand angewendet, nicht nur auf einzelne Risikofaktoren. (Wenn Sie alles auf eine Karte “
eine einzige Police “ setzen, haben Sie keine Gewahr, dass die Versicherung
im Lauf des Jahres nicht in Anspruch genommen wird.)
Alle diese Punkte gelten nicht nur fu r das Risikomanagement im Versicherungsgeschaft, sondern auch f u r das Risikomanagement in Ihrer Branche.

Die schlechte Nachricht
Da Sie keine Fu hrungskraft in der Versicherungsbranche sind, ist Risikomanagement fu r Sie hauptsachlich beim Management eines einzelnen riskanten
Vorhabens relevant, zum Beispiel beim Management eines Projekts. Weil das so
ist, setzen Sie alles auf eine Karte: dieses eine Projekt. Sie wissen, dass von Ihnen
die erfolgreiche Abwicklung des Projekts erwartet wird, weil das Unternehmen
damit und mit nichts anderem rechnet! Die schlechte Nachricht lautet: Mit Risikomanagement konnen Sie den Erfolg des Projekts nicht erzwingen, sondern lediglich
seine Erfolgschancen maximieren. Es brauchen nur ausreichend viele der mit dem
Projekt verbundenen Risiken einzutreten, und all Ihre Bemu hungen waren vergeblich. Das kann heiÄ en: Das Projekt wird nicht rechtzeitig abgeschlossen, das
Budget wird u berzogen, der Nutzwert bei Fertigstellung entspricht nicht den
Erwartungen.
Risikomanagement erlaubt Ihnen, das Projekt stochastisch, aber nicht deterministisch zu kontrollieren. Sie haben zum Beispiel die deterministisch Kontrolle u ber
den Gasdruck in einem Kessel; die von Ihnen gewahlten Temperatureinstellungen
und das von Ihnen vorgegebene Fu llvolumen determinieren den Druck absolut.
Solange Sie die Moglichkeit haben, diese Parameter einzustellen, haben Sie die volle
Kontrolle. U ber die Haufigkeit, mit der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, um
einen Job bei der Konkurrenz anzunehmen, haben Sie dagegen nur eine stochastische Kontrolle. In der Regel wird die Fluktuationsrate von Variablen wie Gehalt,
Nebenleistungen, Arbeitszeiten und Druck beeinflusst; aber ganz gleich, wie korrekt
Sie sie einstellen “es gibt keine Garantie dafu r, dass Harold bis zum Projektende
bei der Stange bleibt.
Stochastische Kontrolle mag fu r das Unternehmen schon und gut sein. Sie ist jedoch
weniger vorteilhaft fu r einen einzelnen Manager, der sich aufgrund eines einzigen
167

Vorhabens als Gewinner oder Verlierer positionieren wird. Dennoch ist es wichtig,
sich klarzumachen, dass stochastische Steuerung gut fu r das Unternehmen ist.
Daru ber hinaus sind einige Projekte groÄ genug, um als vollstandige Risikoportfolios betrachtet zu werden, so dass sich der Gesamterfolg des Projekts moglicherweise durch stochastische Steuerung sicherstellen lasst.
Zu der schlechten Nachricht, dass eine deterministische Projektsteuerung nicht
moglich ist, gesellt sich eine weitere unangenehme Tatsache: Die Werkzeuge des
Risikomanagements laufen der Intuition zuwider. Da sie mit Unsicherheit fertig
werden mu ssen, sind sie von Natur aus wahrscheinlichkeitsbasiert und nicht
einfach zu erfassen. Und schlieÄ lich eine letzte schlechte Nachricht: Der Ansatz
des Risikomanagements steht in deutlichem Widerspruch zu einer Glaubenslehre
der Unternehmenstheologie, dem so genannten Das-schaffen-wir-Management
(mehr daru ber am Ende dieses Kapitels).
Damit habe ich die negativen Seiten des Risikomanagements offen gelegt. Ab jetzt
gibt es nur noch Gutes daru ber zu berichten. Trotzdem sind die negativen Seiten
natu rlich ein dicker Brocken: nicht-deterministische Steuerung, der Intuition
zuwiderlaufende Werkzeuge und Unvereinbarkeit mit einem wichtigen Teil der
Unternehmenskultur. Warum um alles in der Welt sollten Sie sich darauf
einlassen?

Warum Risikomanagement sich trotzdem lohnt
Stellen Sie sich vor, ich wu rde fu r ein paar Tage in Ihre Firma kommen, um an
Ihrem Schlu sselprojekt mitzuarbeiten. Stellen Sie sich vor, am Ende meines
Aufenthalts wu rde ich Sie informieren: –Das Projekt hat nicht die geringste
Chance, vor Ende Mai abgeschlossen zu werden; am ehesten tippe ich darauf,
dass es am 1. September fertig ist. Und das Worst-Case-Szenario sieht natu rlich
um einiges du sterer aus “Mitte bis Ende nachsten Jahres, wu rde ich sagen.©
Als Sie mich als Berater anheuerten, wussten Sie nur allzu gut, dass Sie keine
sichere Aussage u ber den wahrscheinlichen Fertigstellungstermin des Projekts
treffen konnten. Auch ich, daraus mache ich kein Hehl, vermag das Ende nicht
sicher vorherzusagen. Zwischen Ihrer unsicheren Aussage und meiner gibt es
jedoch einen Unterschied: Ich habe Ihnen ein paar Informationen u ber den Grad
meiner Unsicherheit gegeben. Ich halte eine Fertigstellung irgendwann zwischen
1. Juni und Dezember nachsten Jahres fu r moglich. Und ich habe Ihnen etwas
daru ber gesagt, wann die Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung ihren Hohepunkt
erreichen wird, auf welchen Fertigstellungstermin ich tippen wu rde.

168

Dieses Risikodiagramm ist eine explizite Unsicherheitsbewertung. Es zeigt die
relative Wahrscheinlichkeit, mit der das Projekt zu einem gegebenen Zeitpunkt
fertig gestellt wird. Die Flache unter dem Graphen zwischen den beiden
Datumsangaben reprasentiert die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt in diesem
Zeitraum fertig gestellt wird:

Der MaÄ stab ist so gewahlt, dass die Gesamtflache unter dem Graphen gleich
eins ist. Dies entspricht der Aussage, dass eine Wahrscheinlichkeit von 100
Prozent besteht, das Projekt zu irgendeinem Zeitpunkt zwischen dem optimistischsten und dem pessimistischsten Datum abzuschlieÄ en.
Risikomanagement (das ist die einfache Definition) ist die explizite Bewertung des
Grades der Unsicherheit. Es erlaubt Ihnen, unsicheres Terrain mit einer relativ
klaren Vorstellung des moglichen Risikos zu betreten. Die explizite Bewertung
der beteiligten Unsicherheiten “ der Unsicherheiten, die zum Beispiel zu einer
verspateten Fertigstellung fu hren konnen “ ermoglichen es Ihnen, eine vernu nftige Risikoru ckstellung auf der Basis der verschiedenen Risiken zu bilden, um
die Chancen auf einen Gesamterfolg zu maximieren.
Auch wenn es Ihnen trivial erscheinen mag: Stellen Sie sich vor, wie Projekte
ohne eine explizite Angabe des Risikos verlaufen:

169

UNSITTE: Die Aussage, dass ein Projekt –nicht die geringste Chance hat, vor

Ende Mai abgeschlossen zu werden© , wird dahingehend interpretiert, dass der 1. Juni ein machbarer Fertigstellungstermin ist. Auf
diese Weise kommt ein Termin zustande, der (wie der Graph
zeigt) eine Chance von 0 Prozent hat, eingehalten zu werden.

UNSITTE: Aufgeschlossenere Manager werden das –wahrscheinlichste

Datum© als Fertigstellungstermin wahlen. Trotzdem werden sie
feststellen mu ssen, dass sie in fast zwei Drittel der Falle den Termin
nicht halten konnen. Das Diagramm zeigt den Grund dafu r: Projekte
sind wie die meisten menschlichen Unternehmungen durch eine lang
auslaufende Kurve auf der rechten Seite gekennzeichnet, so dass der
Hohepunkt der Kurve nach links verschoben ist; der Bereich links
vom Hohepunkt macht kaum ein Drittel des gesamten Graphen aus:

UNSITTE: Die Nachricht, dass das Projekt sich moglicherweise bis ins nachste
Jahr hinziehen kann, wird den Kunden und Projektbeteiligten verheimlicht. Geschieht das Projekt fu r Projekt, verlieren die Stakeholder den Glauben an samtliche Terminzusicherungen.

Meine Kunden sprechen oft die Schwierigkeit an, mit den Stakeholdern klarzukommen: –Ich kann den Marketing-Leuten einfach nicht sagen, dass sie womoglich weitere neun Monate auf ihr neues Produkt verzichten mu ssen; sie wu rden
mich fertig machen oder das Projekt einfach nicht mehr mittragen.© Stakeholder
sind jedoch keine amorphe Abstraktion, sondern Menschen, fahige Menschen mit
einem langen Gedachtnis. Wenn sie merken, dass Terminzusicherungen leere
Versprechungen sind, haben sie keine Moglichkeit zu wissen, welche Risiken sie
wirklich eingehen. Deshalb sind sie gezwungen, groÄ te Vorsicht walten zu lassen
und vom Schlimmsten auszugehen. Damit befinden wir uns in der paradoxen
170

Situation, dass Organisationen ohne eine vernu nftige Unsicherheitsbewertung
Risiken nicht aggressiv eingehen ko nnen. Ohne ein vernu nftiges Risikomanagement
neigen Organisationen deshalb dazu, sich Risiken hartnackig zu verschlieÄ en.

Der Unsicherheit ins Auge sehen
Risikomanagement ist eine explizite quantitative Unsicherheitsbewertung. In
manchen Unternehmenskulturen aber du rfen Mitarbeiter nicht unsicher sein. Sie
du rfen falsche Aussagen treffen, aber keine unsicheren. Lieber sollen sie ihren Chefs
und Kunden ins Gesicht lu gen, als ihre Unsicherheit u ber den endgu ltigen Ausgang
zu zeigen. Nur Schwachlinge sind unsicher.
Wenn Sie in einer solchen Kultur leben, habe ich keine einfache Antwort fu r Sie.
Ein offentliches Risikomanagement wird sicherlich nicht moglich sein. Moglicherweise konnen Sie in Ihrem eigenen Bereich inoffiziell etwas Risikomanagement
betreiben “nur weil Sie gezwungen sind, Ihren Chef anzulu gen, mu ssen Sie ja nicht
auch sich selbst tauschen. Allerdings wird der Nutzen Ihrer Bemu hungen geringer
sein, als wenn die Organisation mit vereinten Kraften Risikomanagement betreiben
konnte.
Leicht variiert begegnen wir dem Thema –Nur Schwachlinge sind unsicher© auch in
Unternehmenskulturen, in denen die Manager ein bisschen, aber nicht sehr viel
Unsicherheit zeigen du rfen. Der Umfang der vorzeigbaren Unsicherheit liegt
typischerweise in einer GroÄ enordnung von 5 Prozent. Wenn also zu erwarten
steht, dass ein Projekt in 18 Monaten abgeschlossen sein wird, hat eine Managerin
vielleicht eine Chance, ein Fenster von zwei Monaten herauszuhandeln: Ihr wird
zugestanden, das Projekt zu einem beliebigen Zeitpunkt zwischen dem Anfang von
Monat 18 und dem Ende von Monat 19 unter Dach und Fach zu bringen. Aber das
war's dann auch, mehr Unsicherheit ist nicht erlaubt. All das ware gut und schon,
wenn das Unternehmen in der Vergangenheit bewiesen hatte, dass seine vorhergesagten Ergebnisse regelmaÄ ig um hochstens 5 Prozent von den tatsachlichen
Ergebnissen abweichen. Die meisten mir bekannten Firmen, die eine Unsicherheit
von hochstens 5 Prozent dulden, sind mit ihren Vorhersagen jedoch wesentlich
weniger erfolgreich. Sie erzielen regelmaÄ ig Ergebnisse, die um 50 bis 100 Prozent
vom vorhergesagten Ergebnis abweichen. Bei einer derartigen Leistungsbilanz auf
einem Unsicherheitsfenster von maximal 5 Prozent zu bestehen, heiÄ t jeden zur
Lu ge zu verpflichten.

171

Das schaffen wir
Es kommt schlecht an, wenn Sie Ihrer Chefin mit festem Blick den 1. Juni als
Termin zusagen, obwohl Sie wissen, dass selbst Juni in einem Jahr noch ein
optimistisches Datum ist. Eigentlich kommt es einer glatten Lu ge gleich. Aber
es kommt gut an, ein Das-schaffen-wir-Manager zu sein. Von uns allen wird
eine gewisse Das-schaffen-wir-Haltung erwartet. Geben Sie es zu, es lost einen
wohligen Schauer der Zustimmung in Ihnen aus, wenn der Big Boss eine auÄ ergewohnliche Leistung verlangt und seine Mitarbeiter antworten: –Das schaffen
wir.© Eine Herausforderung wurde gestellt und angenommen, ganz wie es sich
gehort. Niemand wu rde je ein ehrgeiziges Projekt abwickeln, sagen Sie sich,
wenn er sich nicht darauf einlassen wu rde, obwohl es zunachst einmal vollig
unrealistisch klingt. Die Das-schaffen-wir-Mentalitat ist in den meisten modernen Unternehmen weit verbreitet.
Leider ist diese Mentalitat die Antithese des Risikomanagements. Risikomanagement muss die Gru nde, warum wir es moglicherweise nicht schaffen,
ohne Umschweife anerkennen. Es gibt keinen Weg, gleichzeitig ein eingefleischter Das-schaffen-wir-Manager und ein praktizierender Risikomanager zu
sein.
Sie selbst konnen nicht beides in sich vereinen, Ihr Unternehmen kann es sehr
wohl. Der einzelne Manager muss entweder eine Das-schaffen-wir-Haltung oder
eine Das-schaffen-wir-nicht-Haltung haben; beides zusammen geht nicht. Das
Unternehmen dagegen konnte eingefleischte Das-schaffen-wir-Manager mit ein
paar Das-schaffen-wir-nicht-Managern zusammenspannen. Fu r die meisten
Beteiligten wu rde dann die Parole gelten, sich psychologisch auf Erfolg zu
trimmen. –Aber,© wu rde Ihr Chef Ihnen am Anfang erklaren, –Lillian ist unsere
Das-schaffen-wir-nicht-Spezialistin, unsere Risikomanagerin. Ihr Job ist es, sich
auf all die Unannehmlichkeiten zu konzentrieren, die schief gehen und sich
unseren Planen in den Weg stellen konnen. Sie alle sind erfolgreich, wenn Sie
Ihre ehrgeizigsten Ziele erreichen. Lillian dagegen ist erfolgreich, wenn sie
mich vor jeder moglichen Eventualitat warnt, die uns nu chtern betrachtet einen
Strich durch die Rechnung machen konnte. Und sie hat versagt, wenn ich eine
Breitseite abbekomme, auf die sie mich nicht hingewiesen hat.©

172

30
Risikomanagement: Die minimale Dosis
Ein Risiko ist eine unangenehme Sache, die eintreten kann oder auch nicht (oder
bis zu einem gewissen Grad). Sie ist unangenehm, weil im Falle ihres Eintretens
Ihre Erfolgschancen sinken. Wenn es so weit kommt, tritt “ so heiÄ t das in der
Versicherungssprache “der Schadensfall ein.
Ich habe Risikomanagement etwas vereinfacht als explizite Unsicherheitsbewertung bezu glich der Wirkung eines erwarteten Schadensfalls definiert, und damit
sicherlich das entscheidende Element des Risikomanagements genannt. Zusatzlich gilt es aber, fu r jede erkannte Unsicherheit ein paar Hausaufgaben zu
erledigen. Diese je Risiko zu leistende Arbeit ist das Thema dieses Kapitels. Es
gibt zwei Risikoklassen, die etwas unterschiedlich behandelt werden.

Gesamt- und Teilrisiken
Gesamtrisiken sind die moglichen Totalschaden, die bei einer Unternehmung
auftreten konnen. Wenn es Ihr Ziel ist, eine Bru cke zu bauen, bestehen zum
Beispiel die folgenden Gesamtrisiken:
1. Sie schaffen es nicht, den Fluss zu u berspannen, und mu ssen aufgeben. Was
fu r eine Schande!
2. Sie bringen das Projekt erfolgreich zu Ende, aber nur zu exorbitant hohen
Kosten (viel mehr, als Ihre Investoren jemals zahlen wollten).
3. Sie schaffen es zwar, die Bru cke zu bauen, aber mit einer so groÄ en
Verzogerung, dass der Einkommensverlust jeden moglichen Gewinn zunichte macht.
4. Sie missachten Sicherheitsvorschriften und verschulden dadurch den Tod
eines oder mehrerer Beschaftigter.
5. Sie stellen die Bru cke rechtzeitig und budgetgerecht auf, werden aber spater
dafu r verantwortlich gemacht, wenn sie ohne erkennbaren auÄ eren Grund
zusammenbricht.

173

Tritt ein Gesamtrisiko tatsachlich ein, wird das gesamte Vorhaben null und
nichtig; es ware besser gewesen, Sie hatten sich gar nicht erst darauf eingelassen.
Sie betreiben Risikomanagement, um die Moglichkeit derartiger Totalschaden
zu minimieren oder ganz auszuschlieÄ en. Das heiÄ t jedoch nicht, dass Sie ein
Gesamtrisiko direkt managen konnen. Hauptaufgabe des Risikomanagements ist
es vielmehr, die Teil- oder Kausalrisiken zu managen, das heiÄ t, die Menge von
Dingen, die schief laufen und in einen Totalschaden mu nden konnen. Eine
unzureichende Technik oder eine schlechte Konstruktion sind zum Beispiel zwei
Teilrisiken, die dazu beitragen konnen, dass das Gesamtvorhaben Bru ckenbau
misslingt. Sie sind der Nahrboden fu r einen potenziellen Totalschaden.

Was Risikomanagement bedeutet
Die praktische Umsetzung des Risikomanagements ist von Organisation zu
Organisation verschieden. In einigen Unternehmen gibt es einen formalen
Prozess dafu r, wahrend andere das Risikomanagement fast nebenbei als
integralen Bestandteil der Gesamtmanagementaufgabe betrachten. Ganz gleich,
welchen Stil Sie bevorzugen, die grundlegenden Regeln sind vergleichbar. Sie
konnen nicht von sich behaupten, Ihre Risiken zu managen, wenn Sie nicht:
1. Jedes Risiko auflisten und zahlen,
2. einen begleitenden Prozess zur Aufdeckung neuer Risiken installiert haben,
3. die moglichen Auswirkungen und Wahrscheinlichkeiten jedes Risikos quantifizieren,
4. einen U bergangsindikator fu r jedes Risiko festgelegt haben, der Sie
(hoffentlich fru hzeitig) warnt, dass der Schadensfall dabei ist, einzutreten,
5. im Voraus einen Plan aufgestellt haben, wie Sie auf jedes eintretende
Risiko reagieren werden.
SchlieÄ lich wird es notwendig sein, eine Art Modell zu schaffen, das Ihnen
zeigt, wie die addierte Wirkung der Teilrisiken den Unsicher heitsgrad in Bezug
auf den Gesamterfolg beeinflusst. Diese Art von Unsicherheit wird typischerweise in Risikodiagrammen dargestellt, wie wir sie im vorhergehenden Kapitel
gesehen haben. Normalerweise werden Kosten, Zeitplan und mogliche andere
Risikofaktoren in getrennten Diagrammen ausgewiesen.
Risikomanagement muss dynamisch sein. Damit meine ich, dass die Bewertung des Gesamtrisikos standig auf dem neuesten Stand gehalten werden muss.
Wann immer ein Teilrisiko eintritt beziehungsweise nicht eingetreten ist (und
Sie somit nicht mehr treffen kann), mu ssen die Gesamtrisikodiagramme aktualisiert werden.

174

Risikobegrenzung
Wie Sie mit einem auftretenden Risiko umgehen, hangt ab von seiner
Beschaffenheit, seiner Wahrscheinlichkeit und der Beeintrachtigung Ihrer
Erfolgsaussichten durch den moglichen Schaden.
Im einfachsten Fall ertragen Sie die entstehende Belastung mit Fassung, zahlen
den Preis dafu r und gehen zur Tagesordnung u ber. Der zu zahlende Preis kann in
Form von Geld und/oder Zeit zu leisten sein. Ein Beispiel: Sie hatten gehofft,
Ihre Testingenieurin wu rde sich nicht nach einem anderen Job umsehen. Trotzdem legt sie Ihnen die Ku ndigung auf den Tisch. Also beschaffen Sie teuren
Ersatz, zahlen all die anfallenden Einstellungs- und Schulungskosten und
schauen zu, wie Ihr Projekt sich ein paar Wochen lang mit halber Kraft
dahinschleppt, wahrend der Nachfolger sich einarbeitet. Gesamtkosten: 35000
Dollar plus eine Verzogerung von einem Monat, die sich vermutlich nicht
wieder einholen lasst.
Wo kommen das Geld und die Zeit dafu r her? Auch wenn es so aussieht, als
hatten Sie das Geld zusammengekratzt und die Zeit irgendwie herausgeschunden, war beides nur moglich, wenn in Budget und Zeitplan eine gewisse
Flexibilitat eingeplant war. Diese Flexibilitat werde ich als Ru ckstellung
bezeichnen.
Ereignen sich unangenehme Dinge ohne Vorwarnung, mu ssen Sie mu hsam den
Ressourcen hinterher rennen, die Sie benotigen, um dagegen anzusteuern.
Wurden unangenehme Dinge dagegen dank der Methode des Risikomanagements
im Voraus einkalkuliert, ist typischerweise eine explizite Ru ckstellung vorhanden, um sie gegebenenfalls abzudecken. Diese Ru ckstellung bezieht sich auf das
Gesamtvorhaben, nicht auf jedes einzelne damit verbundene Risiko. Ziel ist es, so
viel Zeit und Geld vorzuhalten, dass zumindest eine Sicherheit von 50 zu 50
besteht, die Kosten fu r die Risiken auffangen zu konnen, bei denen der Schadensfall tatsachlich eintritt. Wenn Ihre Risikobewertung bezu glich der Kosten so
aussieht:

175

dann wu rde sich eine Risikoru ckstellung, die ein Konfidenzniveau von 50 Prozent liefert, auf $ l Million zusatzlich zu dem Mindestbudget von $ 5 Millionen
belaufen. (Fu r den Zeitplan gabe es ein ahnliches Risikodiagramm, das dazu
dienen wu rde, die Ru ckstellung in Form von Kalenderzeit festzulegen.)
Die Risikoru ckstellung schafft somit finanzielle und zeitliche Spielraume, die
fu r Arbeiten veranschlagt werden, die mo glicherweise u berhaupt nicht anfallen! Ohne Risikomanagement wu rden derartige Ru ckstellungen beschnitten,
um ein akzeptableres Budget und Preisangebot vorlegen zu konnen. Deshalb
haben wir so oft mit Budgets und Zeitplanen zu kampfen, die davon ausgehen,
dass sich schon keine Risiken einstellen werden “ von einem Fall also, dessen
Wahrscheinlichkeit bei 0 Prozent liegt. Da Risikomanagement eine explizite
Risikobewertung erfordert, bedeutet es keinen groÄ en Zusatzaufwand, ein
Budget zu erstellen, das das Auftreten von Risiken realistisch einkalkuliert.
Die Bereitstellung einer Risikoru ckstellung mit einem Konfidenzniveau von 50
Prozent oder mehr heiÄ t Risikoeinda mmung. Wenn auftretende Risiken durch
diese Ru ckstellung abgedeckt werden konnen, gelten sie als eingedammt. Es
erfordert keine gedankliche Schwerarbeit, die zeitlichen und finanziellen Ru ckstellungen zur Begrenzung der u blichen Risiken unserer Arbeit zu ermitteln. (Ein
paar gru ndliche Projekt-Nachbesprechungen liefern einen GroÄ teil der benotigten Daten.) Weitaus schwieriger ist es zu verhindern, dass die Risikoru ckstellung
von jemandem gestrichen wird, der unbedingt niedrigere Zahlen horen mochte.

Risikoverminderung
Als Risikoverminderung wird die Menge der Vorkehrungen bezeichnet, die Sie
treffen, um die Auswirkungen eines Risikos bei Eintritt des Schadensfalls abzumildern. Risikoverminderung hat zwei Aspekte, die nicht auf den ersten Blick
offensichtlich sind:
1. Der Plan muss vor Schadenseintritt entwickelt werden, und
2. einige der Aktivitaten zur Risikoverminderung mu ssen ebenfalls vor
Schadenseintritt erfolgen.
Ich behandle die beiden Punkte in umgekehrter Reihenfolge, weil der zweite
Punkt eine teilweise Begru ndung des ersten darstellt.
Nehmen wir die Brandgefahr in einer Schule. Solange sie nur ein Risiko darstellt
“ eine unangenehme Sache, die eintreten kann oder nicht “ mu ssen Sie nicht
unbedingt etwas unternehmen. Bei Schadenseintritt allerdings entwickelt sich das
Risiko von der rein abstrakten Vorstellung zur echten, lebensbedrohlichen Krise.
Jetzt mu ssen Sie handeln. Wenn Sie allerdings auf Vorkehrungen im Vorfeld
verzichtet haben, werden Ihren verzweifelten Bemu hungen Grenzen gesetzt sein.
Am liebsten wu rden Sie sich einen Feuerloscher schnappen, aber niemand hat die
176

Vorarbeit geleistet, Feuerloscher zu beschaffen, zu fu llen und zu montieren. Sie
brauchten eine Glocke, um die Kinder zu warnen, aber sie wurde nie eingebaut.
Sie wu nschten, die Kinder konnten das Gebaude rasch und diszipliniert verlassen,
aber niemand hat je eine Feueralarmu bung mit ihnen durchgefu hrt.
Weil eine effektive Schadensverminderung also unter Umstanden bereits vor
Schadenseintritt beginnt, muss es einen Aktionsplan geben, der die Formen der
Schadensverminderung sowie die dafu r notwendigen Vorbereitungen festlegt.
Natu rlich wussten Sie, langst bevor ich auf den Plan trat, dass fu r den Fall eines
Schulhausbrands Sicherheitsvorkehrungen zu treffen sind. Weniger klar liegt auf
der Hand, dass auch die Verminderung geschaftlicher Risiken fast immer
Vorbereitungen im Vorfeld erfordert. Das mag intellektuell einsichtig sein, leider
aber neigen wir dazu, solche Arbeiten vor Schadenseintritt zu vernachlassigen.
Lieber halten wir uns an die ungeschriebene Regel: Erledige nie eine Arbeit, die
moglicherweise u berhaupt nicht erledigt werden muss. Dieses Verhalten ist besonders verbreitet, wenn Leute unter Druck stehen. (Und wer tut das heute nicht?) Geben
Sie einem Manager einen entsprechend knappen Termin vor, und er wird sich
sagen: –Ich muss einfach nur ein- oder zweimal Dusel haben, um den Termin zu
halten.© Weil der Terminplan so aggressiv ist, wird der –Dusel© zu einem fest
einkalkulierten Bestandteil des Plans. Der Planen-wir-den-Erfolg-Zeitplan sieht
keine Zeit fu r Arbeiten vor, die moglicherweise u berhaupt nicht anfallen, die “ so
reden wir es uns ein “ definitiv nicht anfallen werden, weil der Dusel, den wir
schon haben werden, sie u berflu ssig machen wird.
Als Mindestvorbereitung fu r den Schadenseintritt muss fu r jedes einzelne Risiko ein
Plan skizziert werden, was im Schadensfall zu tun ist. Denken Sie daran, dass die
geplanten Aktivitaten zur Risikoverminderung im Ernstfall auf dem kritischen Pfad
enden werden, und achten Sie darauf, dass alle notwendigen Vorkehrungen
getroffen sind, falls dieser Fall eintritt.

177

31
Mit halsbrecherischer Geschwindigkeit
arbeiten
Das Gib-Gas-Mantra gibt uns vor, alles so schnell wie moglich zu erledigen. Okay,
wie schnell ist schnell? Wie rasch konnen Sie eine gegebene Aufgabe erledigen?
Sie mu ssen sich vorstellen, dass Sie wie besessen arbeiten, voll konzentriert und
ohne Kraftreserven, die Sie noch mobilisieren konnten. Sie sind aufgeputscht, Ihr
gedankliches Pedal ist bis zum Anschlag durchgedru ckt. Schneller kann ein
menschlicher Wissensarbeiter nicht arbeiten. Wu rden Sie in diesem Tempo Auto
fahren statt Denkarbeit zu leisten, wu rden wir von –halsbrecherischer Geschwindigkeit© sprechen. Das Gib-Gas-Mantra weist uns an, Wissensarbeit mit halsbrecherischer Geschwindigkeit zu erledigen.
Was meinen Sie, wo der Ausdruck –halsbrecherische Geschwindigkeit© herkommt?
Was besagt er? Ganz einfach: Er dru ckt aus, dass Sie bei einem solchen Tempo das
Schicksal herausfordern. Sie geben Ihr A uÄ erstes. (Ware das nicht der Fall, ware
noch eine kleine Geschwindigkeitssteigerung drin, dann wu rden Sie aufs Gas treten
und spatestens jetzt Ihr A uÄ erstes geben.) Mit Ihrem Tempo sind Sie kurz vor einem
katastrophalen Crash mit allem, was dazugehort. Ein winziger Fehler, und alles ist
verloren. Hmmm. Klingt das fu r Sie nach Risikomanagement?

Das schmutzige kleine Geheimnis
Mit halsbrecherischer Geschwindigkeit vorzugehen, ist per Definition mit
Risikomanagement nicht vereinbar. Natu rlich war Ihnen diese selbstverstandliche
Tatsache bereits bekannt. Aber vielleicht ist Ihnen ihre logische Folge bisher
entgangen “ dass Sie namlich Ihre Geschwindigkeit verringern mu ssen, um
Ihre Risiken zu managen. Das wiederum fu hrt dazu, dass Sie spater fertig
werden, als Sie fertig geworden waren, wenn Sie Ihr halsbrecherisches Tempo
beibehalten und das Glu ck gehabt hatten, sich nicht den Hals zu brechen.
Sehen wir uns ein Beispiel an. Angenommen, Sie u bernehmen ein Projekt mit nur
einem signifikanten Risiko. Es gibt genau eine unangenehme Sache, die ein178

treten kann, und je nachdem, ob sie eintritt oder nicht und wann und in
welchem AusmaÄ , kann sie Ihr Projekt mehr oder weniger verzogern. Tritt die
unangenehme Sache u berhaupt nicht ein, lasst sich das Projekt in 12 Monaten
abwickeln. Tritt sie dagegen ein, konnte sich die Fertigstellung im schlimmsten
Fall um ein ganzes Jahr verzogern. Ihr wahrscheinlichstes Szenario ist ein Verzug
von vier Monaten.
Im Folgenden sehen Sie das Risikodiagramm fu r das Projekt, so wie ich es
beschrieben habe:

Sie setzen Ihren Risikomanagement-Hut auf, und Ihr erster Gedanke ist: Was
kann ich tun, um der unangenehmen Sache, falls sie eintritt, moglichst optimal zu
begegnen? Zufallig stoÄ en Sie auf einen kompakten Kurs, in dem einige Ihrer
Schlu sselleute lernen konnen, im Schadensfall effizienter zu reagieren. Das ist
Risikoverminderung. Sie erkennen, dass der Kurs Sie zwar ein paar Personenmonate kosten wird, Ihnen aber im Fall des Falles eine Verdoppelung der
Gesamtkosten und u ber die Halfte der potenziellen Verzogerung ersparen kann.
Kurzentschlossen schicken Sie Ihre Leute in den Kurs. Im Folgenden sehen Sie,
wie Ihr Risikodiagramm sich durch die Risikoverminderung verandert:

179

Das ist eine erhebliche Verbesserung. Ihr wahrscheinlichstes Datum ru ckt um
ganze sechs Wochen nach vorn. Ihr mittleres erwartetes Datum (50:50-Chance)
verbessert sich sogar noch starker. Im schlimmsten Fall mu ssen Sie mit einer
hochstens halb so langen Verzogerung rechnen, wie sie ohne Risikoverminderung gedroht hatte. Das sind gute Neuigkeiten.
Allerdings mu ssen Sie dafu r eine Verschlechterung Ihrer optimistischsten Moglichkeit in Kauf nehmen. Ihr rosiges Szenario sieht jetzt etwas weniger rosig aus.
Ohne Risikoverminderung hatten Sie eine hauchdu nne Chance, in 12 Monaten
und einem Tag fertig zu sein; mit der Risikoverminderung erhoht sich Ihre
absolute Mindestzeit bis Fertigstellung um die Zeit, die fu r das Training Ihrer
Mitarbeiter benotigt wird. Die Kosten der Risikoverminderung sehen Sie im
nachsten Diagramm:

In mindestens der Halfte der Firmen, die ich berate, konnen sich die Leute auf kein
anderes Datum konzentrieren als das Datum des rosigen Szenarios. Sie wollen den
Sinn einer Risikoverminderung nicht erkennen und sehen nur die Zeit, die dafu r auf
gewendet werden muss. Sie planen fu r den Erfolg, und das Risikomanagement steht
ihnen dabei ihm Weg.
180

Risikoverminderung ist das Kleinod in der Krone des Risikomanagements. Wer
keine Risikoverminderung betreiben kann (heute keine Vorkehrungen treffen kann,
um spatere MaÄ nahmen zur Risikoeindammung zu ermoglichen oder ihre Kosten
zu verringern), kann kein Risikomanagement betreiben.

Mit aller zu Gebote stehenden Geschwindigkeit
Im Zeitalter der Segelschiffe war jede Schiffsreise ein riskantes Unterfangen.
Schneller zu segeln, erhohte das Risiko (bei Sturm mehr Segel gesetzt zu lassen,
mehr Risiken in unbekannten und seichten Gewassern einzugehen, mehr Erschopfung und mehr menschliches Versagen). In diesen Zeiten wies die Marine ihre
Kapitane an, –mit aller zu Gebote stehenden Geschwindigkeit© zu reisen, um rechtzeitig am Zielort anzukommen. Ein zu Gebote stehendes Tempo ist etwas anderes
als ein halsbrecherisches Tempo. Es ist langsamer. Wir mu ssen lernen, unsere
Wissensunternehmungen –mit aller zu Gebote stehenden Geschwindigkeit© anzugehen.
Das setzt voraus, dass wir uns den Gesamtverlauf von Risikokurven ansehen, nicht
nur den Endpunkt des rosigen Szenarios, an dem sie die Achse durchschneiden.
Wenn eine gegebene Strategie das Gewicht Ihres Risikodiagramms deutlich nach
links verschiebt, ist sie eine gute Strategie. Tun Sie, was sie Ihnen zu tun vorgibt!
Tritt der Schadensfall dann doch nicht ein, haben Sie unnotigerweise etwas
zusatzliche Zeit aufgewendet. Ordnen Sie diese Zeit der gleichen Kategorie zu wie
das Geld, das Sie letztes Jahr in Ihre Risikolebensversicherung eingezahlthaben, die
dann doch nicht benotigt wurde.
Der Unterschied zwischen der Zeit, die Sie mit –aller zu Gebote stehenden
Geschwindigkeit© benotigen und der Zeit, die Sie mit –halsbrecherischer
Geschwindigkeit© benotigen, ist Ihr Spielraum. Spielraume helfen Ihnen, schnell,
aber heil ans Ziel zu kommen.

181

32
Lernen, mit dem Risiko zu leben
Wir wuchsen in einem Zeitalter auf, in dem Bestandigkeit moglich und erwu nscht
war. Wandel war eine Phase, die man durchlief, um einen neuen, besseren Zustand
der Bestandigkeit zu schaffen. Moglicherweise empfanden wir die Phase des
Wandels als beunruhigend oder sogar unangenehm, aber wir wussten, wir wu rden
sie irgendwann hinter uns haben. Bald wu rden wir uns zuru cklehnen und einer
langen Phase entgegensehen du rfen, in der wir die Fru chte des Wandels genieÄ en
konnten. Die Veranderungen, die unser Leben aus den Angeln gehoben hatten,
wu rden dann nur noch eine blasse Erinnerung sein. Nun, diese Zeiten sind vorbei.
Der Unterschied zwischen den fru hen neunziger Jahren und heute ist der
Unterschied zwischen Lenins Vorstellung von Revolution (man zerstore den alten
Staat und lose ihn durch einen besseren neuen ab) und Trotzkis Vorstellung von
der permanenten Revolution (man zerstore den alten Staat und zerstore daru ber
hinaus jeden nachfolgenden Staat, der ihn ablost). In der New Economy von heute
ist Bestandigkeit nichts als ein Objekt unserer Sehnsucht. Wir mogen wehmu tig
daran zuru ckdenken, so wie wir an das vornukleare Zeitalter zuru ckdenken, aber
wir werden nie mehr dorthin zuru ckkehren konnen.
In Zeiten der Bestandigkeit war das Risiko ein unwillkommener Besucher, der bald
wieder gehen wu rde. Heute ist es ein Dauergast. Niemand wird jemals mehr
Erfolg haben konnen, ohne standig Risiken einzugehen. U berraschenderweise ist
Risikoscheu trotzdem allgegenwartig.

Risikovermeidung
Risikovermeidung ist die Flucht vor der Chance. Wahrend Sie diese Zeilen
lesen, startet gerade jemand in Ihrem Unternehmen eine neue Initiative, etwas zu
tun, was das Unternehmen schon tausend Mal vorher getan hat. Das kann ein
weiterer U bergang zu einer Client-Server-Losung sein, ein kleiner Upgrade, um
einen etwas schnelleren Chip in ein vorhandenes Prozessorboard einzusetzen,
oder ein pro-forma-Redesign eines Fahrzeugtyps vom letzten Jahr mit dem
182

Motor vom letzten Jahr und dem Getriebe vom letzten Jahr, aber einem neu
gestalteten Cockpit und neu gestylten Kotflu geln. Solche –Initiativen© sind praktisch risikofrei ... und deshalb ist es an der Zeit, darauf zu verzichten.
Die einzige Initiative, die Sie sich heute noch leisten konnen, ist hochriskant. Sie
muss Sie in einen vollig neuen Markt hineinkatapultieren oder eine brandneue
Technologie nutzbar machen, die nicht nur Ihre Firma, sondern auch Ihre
Kunden und deren Arbeitsweise von Grund auf verandert. Wenn Sie ein Projekt
als risikofrei oder relativ risikofrei identifizieren, vergessen Sie es am besten
gleich. Um Bahnbrechendes in Angriff zu nehmen, benotigen Sie Ressourcen
und Zeit, die Sie nur aufbringen konnen, wenn Sie auf nicht-bahnbrechende
Aufgaben verzichten.
Wenn Sie Projekte abwickeln, die ohne echtes Risikomanagement durchgefu hrt
werden ko nnten, so ist auch das ein Hinweis darauf, dass Sie Ihre Ressourcen
umleiten mu ssen. Wenn Risikomanagement Ihnen als Overkill erscheint,
handeln sie moglicherweise unter Vermeidung jedes Risikos. Stimmt, um etwas
schnittigere Kotflu gel oder eine neue Cockpit-Uhr zu prasentieren, brauchen Sie
kein Risikomanagement. Das spricht aber nicht gegen die Methode; das spricht
gegen Ihre Gesamtstrategie.

Betreiben wir denn nicht bereits Risikomanagement?
Weil Ihnen gefu hlsmaÄ ig, wenn auch nicht verstandesmaÄ ig, bereits klar war,
dass das Eingehen von Risiken ein Muss unserer Tage ist, reden Sie sich vielleicht
ein, dass Risikomanagement in Ihrer Firma langst fest installiert ist. Vielleicht
glauben Sie, dass Sie schon die ganze Zeit u ber Risikomanagement betrieben
haben. SchlieÄ lich werden Sie dafu r bezahlt, in einem Zeitalter des Risikos zu
managen.
Wie anders als durch Risikomanagement sollten Sie das bewerkstelligen?
Selbst wenn Sie personlich kein Risikomanagement betreiben, haben Sie sich
moglicherweise eingeredet, dass es irgendwo unter Ihnen im Unternehmen
stattfinden muss. Dabei lassen Sie wieder die gleiche Logik walten: Wir zahlen
diese Leute, um hochriskante Projekte und neue Unternehmungen zu managen “
deshalb muss das, was sie tun, Risikomanagement sein. Haufig ist das jedoch
nicht der Fall. Haufig wird ein Managementstil aus den Zeiten der Bestandigkeit
auf Projekte angewendet, bei denen Bestandigkeit keine Rolle mehr spielt.
Hauptkennzeichen eines Managementstils, der auf die Zeiten der Bestandigkeit
zuru ckgeht, ist das, was ich als –Produktionsmentalitat© bezeichne. Eine Produktionsmentalitat erkennt man an der Ausdrucksweise von Managern, die Entwicklungsanstrengungen (nicht etwa die MontagestraÄ e) managen und mit Begriffen
wie Development-Factory, Durchsatzmessung, Prozess, Qualita tskontrolle,
Effizienz und Kapitalertrag, Wertminderung und Kostenabbau um sich werfen.
183

Alle diese Begriffe und Konzepte gehoren dem Produktionsbereich an und haben
in Zeiten relativer Bestandigkeit ihre Berechtigung. Im Entwicklungsbereich aber
zeugen sie von Risikovermeidung, dem Versaumnis, die Aufgaben des 21.
Jahrhunderts anzupacken.
Im folgenden Abschnitt finden Sie einen Test, mit dem Sie ermitteln konnen, ob
in Ihrer Organisation ein echtes Risikomanagement stattfindet. Dieser Test ist
schwierig. Die meisten Unternehmen bestehen ihn nicht. Aber er ist fair. Ich
denke, Sie werden einsehen, dass eine Organisation, die den Test “ oder einen
seiner Teile “ nicht besteht, ihre Risken nicht wirklich managt und deshalb
vermutlich nicht annahernd genug Risiken eingeht.

Risikomanagement: ein schwieriger Test
Wahlen Sie einen Teil Ihres Unternehmens, in dem die Risiken besonders groÄ
sind. Das kann ein brenzliges Projekt sein, von dem die Zukunft des Unternehmens abhangt. Das kann eine neue Produktentwicklung sein oder ein
Vordringen in bisher unerforschte Markte. Fragen Sie sich nun schonungslos:
1. Gibt es eine veroffentlichte Erhebung der Risiken? Enthalt die Liste die
wichtigsten Kausalrisiken und nicht nur die paar Produktrisiken, die wir alle
fu rchten? Ist die Risikoliste fu r alle sichtbar, die an dem Projekt arbeiten?
Enthalt die Liste eine ausreichende Zahl von Risiken, um von einer sorgfaltigen
Risikoanalyse zu zeugen?
2. Ist ein Mechanismus vorhanden, der die Erkennung neuer Risiken fordert?
Du rfen alle Beteiligten gefahrlos auf Risiken hinweisen?
3. Konnen einige der Risiken auf der Liste verhangnisvoll sein? Ein Risikomanagement, das sich nur auf die handhabbaren Risiken konzentriert, macht
das Konzept des Risikomanagements zur Farce. Es sind die verhangnisvollen
Risiken, die Ihrer ganzen Aufmerksamkeit bedu rfen.
4. Haben Sie fu r jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens, die moglicherweise anfallenden Kosten und die Wirkung auf den Terminplan
quantifiziert?
5. Ist jedem Risiko ein U bergangsindikator zugewiesen, um den Schadenseintritt
rechtzeitig zu erkennen? Wird jeder U bergangsindikator u berwacht?
6. Ist fu r das Risikomanagement eine einzelne Person zustandig? Wo die Einstellung vorherrscht, jeder sei fu r Risikomanagement zustandig, fu hlt sich niemand dafu r verantwortlich, weil jeder genug –echte Arbeit© am Hals hat.
7. Stehen auch Aufgaben auf dem Arbeitsplan, die moglicherweise u berhaupt
nicht erledigt werden mu ssen? Fehlen solche nur bedingt auszufu hrenden
Aufgaben, so ist das ein sicheres Zeichen dafu r, dass kein Risikomanagement
vorhanden ist.
184

8.

Gibt es fu r die Gesamtanstrengung einen Fertigstellungstermin und ein
Fertigstellungsziel, die sich deutlich voneinander unterscheiden? Sind Termin
und Ziel identisch, ist kein Risikomanagement vorhanden. Der fru heste Tag,
an dem die Aufgabe bestenfalls erledigt sein kann, ist als Ziel ideal, aber als
Termin katastrophal.
9. Besteht eine signifikante Wahrscheinlichkeit, lange vor dem veranschlagten
Datum fertig zu werden? Ist das nicht der Fall “ gibt es keine echte Wahrscheinlichkeit, den Termin um 20 oder 30 Prozent zu unterschreiten “so ist der
Termin ein Ziel, keine Voranschlag.
Mit diesem neunteiligen Indikator konnen Sie feststellen, ob in Ihrer Organisation
Risikomanagement betrieben wird. Alle Fragen zahlen; das heiÄ t, Sie mu ssen alle
Fragen mit ja beantworten konnen, um den Test zu bestehen.
Seien Sie nicht entmutigt, wenn Sie eine oder zwei Testfragen nicht bestanden haben.
Das heiÄ t einfach, dass noch etwas Arbeit vor Ihnen liegt. Wenn Sie die meisten
Testfragen nicht bestanden haben, besteht allerdings wirklich Grund zur Beunruhigung. Unternehmen, die ihre Risiken nicht benennen konnen, die nicht
zwischen Ziel und Voranschlag unterscheiden konnen, befinden sich entweder im
Modus der Risikovermeidung oder sie gehen Risiken blindlings ein. Beides
spricht nicht fu r sie.

185

Nachwort
Als Aufhanger fu r dieses Buch habe ich den Effizienzwahn aufs Korn
genommen. Ich hoffe, Sie haben daraus nicht den Schluss gezogen, dass
Effizienz keine Rolle spielt. Ich wollte damit lediglich verdeutlichen, dass
Effizienz nicht die Hauptrolle spielt.
Die anschlieÄ ende Fabel –Die Nadel im Heuhaufen© dient dazu, die Verhaltnisse
zurechtzuru cken. Sie dru ckt aus: Wenn Effizienz Ihnen im GroÄ en Plan der Dinge
einen Punkt einbringt, dann besitzen eine Spur von Einfallsreichtum, Wendigkeit,
Risikobereitschaft und das Wissen um menschliche Beziehungen das Potenzial,
Ihnen drei einzubringen.
Am Beginn der Fabel steht ein einfaches und klares Ziel. Am Ende wurde dieses
Ziel erreicht. Das klingt gut “wenn man von einer Kleinigkeit absieht: Das echte
Ziel hat sich auf dem Weg dorthin verandert. Wird der Protagonist, unser Held,
klug genug sein, sich auf das neue (viel aufregendere) Ziel einzulassen, und
effektiv daran arbeiten, es zu erreichen? Seien Sie sich da mal nicht so sicher.

186

33
Die Nadel im Heuhaufen
Es war einmal ein junger Schneider, der das Pech hatte, eine Nadel in einem
Heuhaufen zu verlieren. Er suchte und suchte, aber er konnte die Nadel nicht
finden. (Tatsachlich suchte er ziemlich lange, aber im Interesse meiner Leser
u berspringe ich diesen Teil.)
Und weil er eine philosophische Ader besaÄ , betrachtete er, wahrend er so
suchte, die Sache abstrakt. Er wollte wissen, ob dies eine einzelne Instanz einer
groÄ eren Klasse von Problemen war. Mit einem Mal wurde ihm klar, dass der
Ursprung seiner gegenwartigen Notlage ein u berreichlich vorhandenes, kaum
zu durchdringendes Element war: Der Heubestand war groÄ verglichen mit
den Nadelbestand. Natu rlich konnte es eine unendliche Menge derartiger
Probleme geben, die “zumindest abstrakt betrachtet “alle mit seinem eigenen
identisch waren.
Sei n, dachte er, die Zahl der Nadeln, wobei n im vorliegenden Fall gleich eins
ist. Und sei h die Zahl der diskreten Heuhalme. Wenn dann h groÄ er n, kann die
Schwierigkeit, n zu finden, beliebig hoch sein. Oder anders betrachtet: Wenn h
steigt, sinkt die Wahrscheinlichkeit P, n zu finden. Tatsachlich gibt es keine
Zahl, delta (ganz gleich, wie klein sie auch sein mag), die bei ausreichend
groÄ em h nicht groÄ er als P ist.
Wahrend er diese Logik fu r sich erschloss, entdeckte der junge Mann einen
Zusammenhang, der sich in spateren Zeiten als unverzichtbar fu r die Berechnung von Mandelbrot-Mengen und andere Fraktalen erweisen wu rde. Das
wusste er natu rlich nicht, denn er war ja nur ein kleiner Schneider. Obwohl er die
Beziehung zwischen P, h, n und delta erkannt hatte, war er der Losung des
zugrunde liegenden Problems keinen Schritt naher gekommen, denn er konnte die
Nadel noch immer nicht finden.
Nun trug es sich zu, dass just in diesem Augenblick eine wunderschone junge
Prinzessin an dem Heuhaufen vorbeikam. Fu r gewohnlich hatte der Schneider
gesenkten Hauptes weiter nach seiner Nadel gesucht und es nicht einmal gewagt, zu
ihr aufzublicken. Aber nun besann er sich eines Besseren.
–Ei,© sagte er. –Ich sehe, du bist eine schone Prinzessin, und mit schonen Prinzessinnen kenne ich mich aus.©
187

–Ja,© seufzte sie, –das ist ein Berufsrisiko. Kaum ist man langer als ein paar Augenblicke in der Prinzessinnenbranche tatig, schon glaubt jeder, er kenne einen in- und
auswendig.©
–Ich weiÄ zum Beispiel, dass eine Prinzessin sogar durch sieben Matratzen hindurch
spu ren kann, dass jemand ihr eine Erbse ins Bett gelegt hat.©
–Mhm© , sagte sie. –Das stimmt zwar nicht ganz, aber das Wesentliche hast du
erfasst: Wir Prinzessinnen sind u beraus empfindsam.©
Dann erklarte er ihr das Problem der Nadel im Heuhaufen.
–Ich verstehe, was du meinst© , sagte sie. –Du mochtest, dass ich mich auf diesen
Heuhaufen lege und dir helfe, die Nadel zu finden.©
–Genau.©
–Ich bin dabei. Du wirst sehen, das haben wir im Nu. Wo genau hast du die Nadel
verloren?©
–Das weiÄ ich nicht so genau. Aber es muss irgendwo hier gewesen sein.© Mit
seinen Handen beschrieb er einen Heuhaufenbereich, der ein sehr groÄ es h darstellte.
–Hm. Dann lass es uns einfach versuchen.© Mit diesen Worten lieÄ sie sich aufs Heu
fallen, kuschelte sich ein und schaute ziellos ins Leere. –Nein. Hier ist nichts.
Versuchen wir's dort dru ben.©
Sie ging zu einem anderen Teil des Heuhaufens und legte sich wieder hin. Wieder
schweiften ihre Augen traumerisch in die Ferne. Der Schneider fu hlte, wie sein
Herz pochte. Er erkannte, das er bis dahin nicht die leiseste Ahnung von
Prinzessinnen gehabt hatte, jedenfalls nicht von dieser Prinzessin. Und jetzt ... jetzt
hatte sich sein Leben fu r immer verandert und wu rde nie mehr so wie fru her sein.
Statt wie bisher zu flicken und zu stopfen, konnte er die Liebe einer schonen Prinzessin erringen. Seine Tage wu rden voller Schonheit und Entzu cken sein, voller
Tanzen und Kosen. Das war die gute Seite. Aber es gab auch eine Schattenseite:
Wo er vorher nichts als eine alberne Nadel zu verlieren hatte, hatte er nun alles zu
verlieren. Plotzlich war sein Herz von Angst erfu llt. Wenn ich mir diese Chance
bloÄ nicht vermassle, dachte er.
Die Prinzessin runzelte die Stirn. Seine Prinzessin runzelte die Stirn. Er fu hlte, wie
seine rosige neue Zukunft ihm zu entgleiten drohte. –Also hier ist sie auch nicht© ,
sagte sie. –Ich versteh das einfach nicht.©
–Es ist nicht so wichtig, wirklich© , beeilte sich der Schneider zu versichern.
–Wirklich. Es ist nur eine Nadel.©
–Aber ich fu hle mich schrecklich. Ich mochte dich nicht enttauschen.© Traurig
blickte sie zu ihm auf. Sie war einfach wunderschon.
–Du darfst nicht traurig sein. Bitte nicht. Selbst der empfindsamste Mensch der
Welt wu rde von den Zahlen hier u berwaltigt werden. Du musst namlich wissen, wenn
die Zahl der Heuhalme (wir nennen sie h) verglichen mit der Zahl der Nadeln n
steigt, sinkt die Wahrscheinlichkeit P, n zu finden, monoton ohne Grenzwert und
nahert sich beliebig nahe null.©
188

Nun fu hlte auch die Prinzessin, wie ihr Herz zu pochen begann. –Wow© , sagte sie.
–Du musst ein Dichter sein.©
–Nein, ich bin nur ein Schneider. Aber bitte, denk nicht, dass du versagt hast.©
Sie setzte sich im Heu hoch. –Versagt? Ich? Ich habe einfach noch keinen Erfolg
gehabt.©
–Weil das Problem zu komplex ist. Bitte, denk nicht mehr daran. Ich mochte nicht
der Grund dafu r sein, dass ...©
–Unsinn. Lass uns die Sache einfach anders betrachten. Das Problem, eine Nadel im
Heuhaufen zu finden, ist eindeutig losbar, selbst ohne prinzesslichen Po. Wir mu ssen
lediglich das h auf eine Seite bringen, und alles, was u brig bleibt, ist n. Wahrend h
zugegebenermaÄ en groÄ ist, ist es nicht unendlich groÄ . Die Formel aus P, n und h,
die du dir so hu bsch ausgedacht hast, ist statisch, weil sie kein zeitliches Element
beinhaltet. Wenn wir stattdessen den dynamischen Parameter P(t) betrachten, also
die Wahrscheinlichkeit, n in h innerhalb einer Zeit t zu finden, steigt P(t) mit
zunehmendem t montoton gegen 1,0.©
–Ja, aber was fu r ein t. Wir reden hier u ber A onen© , sagte der Schneider
missmutig. Sie wu rden alt und grau sein, bevor sie sich endlich der Liebe
zuwenden konnten.
–Dann betrachten wir das Ganze eben noch einmal neu.© Sie lachelte zufrieden
u ber das, was folgen wu rde: ein Paradebeispiel weiblicher Logik, um die Sache
endlich abzuschlieÄ en. –Wo du hier einen Heuhaufen der GroÄ e h siehst, sehe ich
einen Nadelhaufen der GroÄ e n. In diesem Nadelhaufen sind h Heuhalme verloren.©
–Aber n ist immer noch gleich eins, und h ist immer noch riesig!©
–Stimmt, aber jetzt stell dir vor, wir suchen nach h statt nach n. Wir finden den
Heuhalm, den wir im Nadelhaufen verloren haben. Jetzt arbeiten die Zahlen fu r
uns, so dass wir einfach Erfolg haben mu ssen.©
Der Schneider atmete erleichtert auf. –Warum ist mir das nicht auch eingefallen?
Was bin ich bloÄ fu r ein Versager.©
Die Prinzessin beachtete ihn nicht und legte sich wieder ins Heu zuru ck. –Hey,
ich habÖs gefunden,© sagte sie sogleich. Mit einem Griff zog sie einen perfekt
geformten Heuhalm unter ihrer Hu fte hervor. –Ein h. Jetzt habe ich es doch
geschafft. Wir haben es geschafft. Und jetzt konnen wir uns anderen Dingen
zuwenden.© Sie sah zu dem Schneider empor, der nicht nur redete wie ein
Dichter, sondern auch ziemlich gut aussah.
Aber der Schneider starrte auf etwas Glitzerndes im Heu hinunter. –Meine
Nadel© , sagte er. Und hob sie triumphierend auf.
Er ist wirklich ein Versager, dachte sie. Kann keinen Heuhalm im Nadelhaufen
finden, selbst wenn das Glu ck auf seiner Seite steht. Sie zuckte die Schultern und
ging ihres Weges, und er begegnete ihr niemals wieder.

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