Author: Кузнецов Ю.В. Абакумов В.В. Кустарев В.П. Подлесных В.И.
Tags: экономическая политика управление и планирование в экономике управление экономикой менеджмент
ISBN: 5-8110-0014-6
Year: 1999
Text
J< II P< I IK м >|»|Ц1 Л'( > И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОСС1-1ПСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
М-УДЛ1Ч ТВШШЫЙ ИНСТИТУТ ТОЧНОЙ МЕХАНИКИ и оптики (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ) -
Основы менеджмента
Учебное пособие
Издательский дом «Бизнес-пресса»
Санкт-Петербург
1999
ИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
УДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ТОЧНОЙ МЕХАНИКИ И ОПТИКИ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)
Основы менеджмента
Учебное пособие
комендовано У МО по образованию в области производственного (енеджмента в качестве учебного пособия для студентов вузов.
обучающихся по техническим специальностям
Под редакцией проф. В. И. Подлесных
Издательский дом «Бизнес-пресса»
Санкт- Петербург
1999
УДК 338.2
ББК 65.050 0 75
Авторский коллектив:
В. В. Абакумов, Ю. В. Кузнецов, В. П. Кустарсв, В. И. Подносных, Ю. К. Прохоров, Л. В. Тюленев.
Рецензенты: д. э. и. проф. О. В. Завьялов, д. э. н. проф. В. В. Царев.
0 75 Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под. ред.
В. И. Подлесных. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1999 г.,~ 240 с.
В данном учебном пособии освещается широкий круг вопросов менеджмента в любой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Отличительной особенностью учебного пособия является то, что в нем рассмотрение тем курса «Менеджмент» ведется с позиций наиболее эффективного использования потенциала организация, в первую очередь человеческого потенциала, для успешного выживания в долгосрочной перспективе в динамично меняющейся внешней среде.
Для студентов и преподавателей технических специальностей приборостроения, представителей бизнеса и всех желающих ознакомиться с современным взглядом на теорию и практику менеджмента.
ISBN 5-8110-0014-6
© Коллектив авторов, 1999
Оглавление
Предисловие .................................................................................................... 6
Глава 1. Концептуальная 'эволюция менеджмента......................8
1.1. Понятие организации...........................................8
1,2. Сущность и содержание менеджмента.............................10
1.3. Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему 15
1.4. Развитие теории и практики менеджмента.......................20
Глава 2. Современная система взглядов на управление...............28
2,1. Концепция структурного реформирования организации.............28
2.2. Новое управленческое мышление................................33
2.3. Интарапияновыхконцспцийвтеорииипрактикеуправления.............36
2.4. Современная теория организации — основа управленческих действий ............................................................42
Глава 3. Базовые функции управления...............................48
3.1. Классификация и взаимосвязь функций управления............. 48
3.2. Прогнозирование и планирование...............................52
3.3. Организация..................................................53
3.4. Координация и регулирование..................................59
3.5. Активизация и стимулирование.................................62
3.6. Контроль ....................................................70
Глава 4. Структура управления организацией........................73
4.1. Структура управления и факторы, ее определяющие..............73
4.2. Аналпз действующих структур управления и требования, предъявляемые к ним .....................................................76
4.3. Методы построения структур управления........................82
4.4. Разновидности структур управления............................86
Глава 5. Процесс и методы принятия решений........................92
5.1. Решение как элемент управления...............................92
5.2. Этапы принятия и реализации решений..........................95
5.3. Методы принятия решений......................................98
3
Глава 6. Стратегический менеджмент.........................101
6.1. Общая концепция.......................................101
6.2. Планирование стратегии................................102
6.3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.................. 106
6.4. Управление реализацией стратегии......................109
6.5. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.............................113
Глава 7. Инновационный менеджмент..........................117
7.1. Нововведеннякак обьектинновационного менеджмента...... 117
7.2. Эффективность инновационных проектов .................122
7.3. Финансирование инновационных проектов.................127
Глава 8. Процесс создания изделий новой техники............131
8.1. Содержание и принципы построения СОНТ.................131
8.2. Организация научной подготовки производства ..........133
8.3. Организация конструкторской подготовки производства...136
8.4. Организация технологической подготовки производства... 140
8.5. Организация освоения производства новой техники....... 142
Глава 9. Проектирование производственных систем............145
9.1. Варианты проектирования...............................145
9.2. Макропроектирование ПС................................ 146
9.3. Инженерное проектирование ПС..........................149
9.4. Расчет потребности основных производственных рабочих..150
9.5. Расчет потребных производственных площадей............151
Глава 10. Организация производственных процессов...........154
10.1. Типы производства и их характеристика................154
10.2. Структура и принципы организации производственного процесса ................................................. 156
10.3. Производственная структура предприятия. Формы внутризаводской специализации производства........................159
L0.4. Производствешшйщткл и его структура .................163
10.5. Производственным цикл простого и сложного процессов. Виды движения предметов груда................................. 164
Глава 11. Организация труда и заработной платы............. 171
11.1. Трудовой процесс и основы его организации............ 171
4
11,2. Разделение и кооперация труда на предприятии....... 172
11.3. Основные понятия теории нормирования труда......... 174
11.4. Основные методические положения по обоснованию норм труда.....................................................176
11.5. Организация оплаты труда на предприятии.............180
Глава 12. Внутрифирменное планирование производства........182
12.1. Сущность и основные составляющие внутрифирменного планирования производства .....................................182
12.2. Технико-экономическое планирование (ТЭП)............183
12.3. Оперативно-производственное планирование (ОПП)......189
12.4. Оперативное диспетчирование производств а...........199
Глава 13. Управление качеством продукции..................200
13.1. Экономическая сущность и показатели качества продукции ...... 200
13.2. Системы управления качеством продукции............. 204
13.3. Статистические методы контроля качества продукции.. 208
Глава 14. Система управления персоналом...................214
14.1. Роль и место управления персоналом на современном этапе 214
14.2. Цели и функции системы управления персоналом.........216
14.3. Концепция и методы оценки эффективности труда персонала ... 218
14.4. Рациональное использованиерабочего времени .........232
*
Предисловие
Рекомендованные Министерством общего и профессионального образования учебники и учебные пособия ориентированы на студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям.
Данное учебное пособие ориентировано на студентов высших учебных заведении, обучающихся по техническим специальностям. Такая ориентация потребовала расширения тематики вопросов, рассматриваемых в курсе 'Менеджмент'’ в направлении дополнительного включения в учебное пособие вопросов орг анн-зацин и внутрифирменного планирования производства. Включение этих вопросов в учебное пособие обусловлено тем, что курсы такой направленности студентам технических специальностей не читаются.
Отличительной особенностью учебного пособия является то, что в нем рассмотрение тем курса “Менеджмент’’ ведется с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, в первую очередь, человеческого потенциала, для успешного выживания в долгосрочной перспективе в динамично меняющейся внешней среде.
В учебном пособии нашли отражение не только классические вопросы менеджмента, но и современная проблематика, связанная с методическим обеспечением антикризисного социально-экономического развития предприятий и организаций различных форм собственности.
Для технических специалистов особую важность и актуальность приобретет рассмотрение процесса создания изделий новой техники, который включает:
— научную подготовку производства;
— конструкторскую подготовку производства;
— технологическую подготовку производства;
— организационную подготовку и освоение новой техники.
Эти вопросы в учебном пособии рассмотрены с системных позиций в трех взаимосвязанных аспектах — функциональном, элементном и организационном.
Кроме того, рассмотрены вопросы организации и планирования производства: проектирование производственных систем, организация производственных процессов, внутрифирменное планирование и управление качеством продукции.
В заключительной главе учебного пособия рассмотрены вопросы, связанные с кадровым менеджментом: роль и место управления персоналом на современном этапе, цели и функции системы управления персоналом. Особый интерес прсд-
6
ставляет тема, связанная с методами оценки эффективности труда персонала. Такая оценка необходима, во-первых, для повышения эффективности работы персонала, во-вторых, для назначения адекватного вознаграждения за работу персонала и, наконец, для принятия решений, связанных с трудовой карьерой сотрудников. Большую практическую ценность представляет параграф учебного пособия, где рассматриваются вопросы планирования рабочего времени и установление приоритетов в решении ежедневных задач, стоящих перед специалистами и руководителями, с применением принципов Парето, ABC-анализа и принципа Эйзенхауэра.
Учебное пдсобис подготовлено специалистами Санкт-Петербургского государственного института точной механики и оптики (ТУ).
Глава 1. Концептуальная эволюция менеджмента
1.1. Понятие организации
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Поэтому необходимо усвоить, что такое организация и почему ею нужно управлять.
Организация — это грунца людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.(Под организацией следует понижать предприятие?фирму, учебное заведение н т. П. трудовые формирования. Чтобы считаться организацией, группа должна соответствовать нескольким обя-затсльным трсбованиям. К ним относятся:
I. Наличие по крайней мере двух люден, которые считают себя частью этой группы.
2. Наличие одной цели, которук» принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. \
Различают формальные и неформальные организации. Приведенные выше определения справедливы для формальной организации. Неформальные организации — это группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. И хотя у них нет официального руководителя (назначенного или выбранного), неформальные организации очень важны и существуют во всех формальных организациях, за исключением, может быть, очень маленьких.
Давая определения организации, было сказани о том, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми се членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, ориентированными только на одну цель. Организации, имеющие набор, взаимосвязанных целей, являются сложными организациями.
г Йсе сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделения. Эти общие характеристики позволяют понять, почему, чтобы достичь успеха, организацией нужно управлять^
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование я
ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые органи- * зациен, — это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие.
Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называют горизонтальным разделением труда.
Классическим примером горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, является производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические, конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами.
Как и целая организация, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цслиТгаким образом, по сути своей, большие и сложные организащш состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. - -
Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на соответствующие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Таким образом, в организации существуют две органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты. составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий.
Миссия организации. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется организация как целостная система Целевая функция начинается с установления общи! цели организации, выражающей причину ее существования. Обычно она обозначается понятием «миссия». В ней обычно легализируется статус предприятия, определяются принципы его работы, дается определение самых важных характеристик организации.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила
S
применяемые при формировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Автоваза» — как предоставление людям транспорта. Область деятельности фирмы — производство транспорта, с ориентацией на широкий круг потребителей.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремление в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие методы будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организационных путей и направлений развития и в конечном счете приведет к неэффективной работе, у
Примеры формулировки миссии: акционерное общество, государственное предприятие — деятельность направлена на производство конкурентоспособной продукции, сохранение и развитие научно-технического потенциала общества, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства,-сохранение и защита окружающей среды.
Инвестиционная компания — инвестирование капитала в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.
1.2. Сущность н содержание менеджмента
I Для того чтобы организация могла добиться своих целей, ее задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.’Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, нои государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви в агентства социального обеспечения.!
Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.
Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «ма-нус» — рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово перенеслось в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.
Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление -— это практически игра в дефиниции ^Поэтом у в переводной литературе «менеджмент» и «управление» определяются как слова-синонимъА
10
Вместе с тем следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент:
1. Способ, манера общения с людьми.
2. Власть и искусство управления.
3. Особого рода умелость и административные навыки.
4. Орган управления, административная единица.
В «Словаре иностранных слов» «менеджмент» переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.
В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс ру-ководства^управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения целей организации руками других людей. Субъектом данного процесса является менеджер.
Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях.
Управление — это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации. '
Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Как только в организации происходит горизонтальное и вертикальное разделение труда, появляется необходимость в управлении.
/•' | Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая -— это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделенно труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. t
Управление рассматривается как вид деятельности людей, направленный на достижение определенной цели или целен. Менеджмент должен задавать направление движения фирме, которой он управляет. Он должен продумать миссию фирмы, установить се цели и организовать ресурсы для получения результатов, которые фирма должна дать обществу. »
I Управление выполняет функцию предпринимателя, направляя мышление и ( ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад в общественное благо.)
Как специфическая область деятельности и знаний, управление имеет свои собственные базовые проблемы, свои специфические подходы и трудности. 1
В широком понимании в специальной управленческой литературе дают ся различные толкования менеджмента. Наиболее часто используемые подходы к определению сущности и содержания менеджмента представлены на рис 1.1,
Как видим, понятие «менеджмент» можно рассматривать с разных точек зре
1 1
ния, каждая из которых открывает новые грани предмета исследования науки управления. Кратко рассмотрим содержание подходов, представленных на рис. 1.1.
1. Управление рассматривается как вид деятельности людей. В XVII — XVIII вв. менеджмент выделяется в самостоятельный вид деятельности, в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. В этот период началось зарождение профессионального менеджмента.
Управление как вид деятельности реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функции управлеиия|К числу важнейших функций управления относятся: прогнозирование, планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учет и контроль^ Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности и их взаимосвязи в пространстве и во времени^
Рис. 1.1. Подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента
12
Именно менеджмент создаст экономическое и социальное развитие. Оно есть его результат.
«Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Развитие, иными словами, — дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства, Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента. Менеджмент — двигатель, развитие — следствие».
Так характсризуег социальную функцию и значение менеджмента Питер Друкер, человек, который первым, еще в пятидеся тых годах, сумел распознать, обобщить и описать появление в мире нового могущественного фактора развития, человек. которого, пожалуй, можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины.
Ред^о новый социальный институт, новая, лидирующая в обществе группа, новая ключевая социальная функция возникала с такой быстротой, как менеджмент в нашем столетии. Редко в человеческой истории новый институт так быстро становился незаменимым. И никогда прежде новый институт нс охватывал земной шар с такой легкостью, пересекая границы рас и культур, языков и традиций, как это сделал менеджмент протяжении одного поколения. И действительно, всюду, где удавалось ввести компетентный менеджмент, начиналось стремительное развитие. По-видимому, мы имеем дело с крупнейшей социальной инновацией.
Единственное, что отличает одно предприятие данной отрасли от другого, — качество управления на всех уровнях.
В отечественной управленческой литературе во многих случаях, когда говорят об управлении, обычно имеют в виду две стороны этого понятия — управление как структура (статика управления) и управление как процесс (динамика управления). (
2. Управление рассматривается как процесс. Процесс управления предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного груда Занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Таким образом, сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. (
Процессный подход к управлению позволяет интегрировать все виды управленческой деятельности в единую логически взаимосвязанную цепочку. Такой подход позволяет представить управление как процесс реализации взаимосвязанных функций, изменяющихся в пространстве и во времени, целью которою является решение проблем и задач организации.
Л' Т1роцесс управления есть информационный процесс, т. е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Следует особе отметить. что управление не сводится к.информации, ни и немыслимо вне информации. Указанные пять стадий возникновения, прохождения и использования
13
информации реализуются в ряде действий руководителей и исполнителей в соответствии с их должностными обязанностями.
Таким образом, менеджмент можно рассматривать как информационный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.рЭто является основанием для рассмотрения мепед-жмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации с целью достижения максимальных результатов. Это влияние осуществляет определенная категория людей — менеджеры. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.
3. Управление идентифицируется с органам или аппаратом управления. Без него любая организация как целостное образование не можег существовать в работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием ее менеджмента.)
Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на ею иерархическом структурном составе, па характере связей между подразделениями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации, на полномочиях и ответственности работников.
В рамках иерархической структуры аппарата управления реализуются функции управления. В свою очередь иерархия аппарата управления находит свое конкретное отражение в схеме управления той или иной организацией. По своей сути структура управления -— эго организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
4. Менеджмент рассматривается как категория люден, занятых управлением. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф. У. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом./Этим искусством должна обладать определенная категория людей менеджеры, чья работа состоит в Организации и руководстве усилиями всего персон ал а“*для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых, в организации работников и получение результатов, соответствующих целям/Отсюда управление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя груд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Новая роль человека как ключевого ресурса требует от менеджеров усилий по созданию условий для реализации заложенного в людях потенциала к саморазвитию. Эффективное использование и наращивание этого потенциала становится центральной задачей управления. ^Отсюда вытекает необходимость смещения центра тяжести с автократического стиля управления в сторону демократических отношений между менеджером и другими работниками. Это обязательное условие повышения качества принимаемых решений, эффективности организации и повышение качества жизни работников.
14
' Главной же задачей людей, занятых управлением, является эффективное использование и координация всех ресурсов организации (денег, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения целей, t
Все организации имеют доступ примерно к одним и тем же ресурсам, однако продуктивность их деятельности различна. Это отличие определяется качеством управления.
Продуктивность фирмы означает тот баланс между факторами производства (материальными, финансовыми, человеческими, информационными и проч.), который даст наибольший выпуск при наименьших усилиях. Поэтому повышение продуктивности — одна из главных задач менеджеров.
5. В XX веке менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научные основы этой дисциплины представлены в виде концепций, теорий, Принципов, способов и систем управления4 Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связен между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд люден оказывается и более полезным, и более эффективным.j В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют нс только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий, и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы н методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления.
Понимание менеджмента как искусства практики управления базируется на том, |jto организации — это сложные социально-технические системы, на которые воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому управление является и искусством, которому можно научиться через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Такой подход позволяет соедини ть науку и искусство управления в единый процесс, т ребующий нс только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применять знания в практической работе. Отсюда возникает необходимость более детальною рассмотрения содержания работы менеджера как субъекта процесса управления. I
1.3. Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему
Задачи и функции менеджмента реализуются только через деятельность особой категории специалистов, которых приня то называть менеджерами.
Менеджер — это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере предприятия.
Часто возникает вопрос: кого-счнтать,менеджером? Термин «менеджер» может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников фирмы:
- руководителям групп;
- начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;
... — руководителям производственных подразделений;
— администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров:
— руководителям предприятий, фирм в целом.
Как записано во многих западноевропейских н американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть и в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы, однако следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственность за ее результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджерам, но, как правило, не имеющих подчиненных: их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров — администраторов.
Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация.
Менеджеры — один из основных ресурсов фирмы. На полностью автоматизированной фирме может почт не быть рабочих — ио менеджеры там будуг. Менеджеры — самый дорогой и быстрее всего обесцениваемый ресурс. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования фирм к ним.' Эти требования удваиваются каждое поколение.
Быть менеджером — значит разделять ответственность за успех предприятия. Человек, от которого не ожидают такой ответственности,— не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов только этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции. Оба менеджеры.
Казначей фирмы, ответственный за приток и использование денег, может не иметь ни одного подчиненного и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам. За все время пребывания па посту он может не отдать ни одного приказа, его вклад чисто индивидуален — и. однако, он. без сомнения, менеджер.
По сравнению с другими видами труда в организации управленческий груд имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.
Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творчески]'! характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые дчя изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в каче-стве^рудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же н.ч деятельности оценивается по достижению поставленных целей.
Есть пять базовых операции в работе каждого менеджера. какой бы областью он шт занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и росга фирмы.
Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.
Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, необходимые для выполнения целен. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает' людей для управления этими совокупностями н для задач, которые нужно выполнить.
В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. Он делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это. поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.
Четвертый элемент в работе менеджера —- измерение. Он устанавливает единицы измерения — мало есть факторов столь важных для успеха фирмы. Он добиваегся. чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей фирмы и в то же время на работе данного индивида, и помогали ему ее делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему_р.уководству. подчиненным и коллегам. ' X
Наконец, в-пятых, он способствует poffny компетенции людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жияш в одной из возможных интерпрета
17
ций представляют собой как раз совокупность условий, способствующих росту компетенции членов фирмы.
Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.
Менеджер имеет две специфические задачи. Первая - создание подлинного целою, которое больше, чем сумма частей, продуктивною единства, выпускающею больше, чем в него вложено. Иными словами, менеджер создает систему, он способствует возникновению Порядка из хаоса или. во всяком случае, обеспечивает формирование новою порядка, качественно превосходящею прежний.
Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура. написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер сразу и композитор, п дирижер. 'Эта задача требует от него максимальной эффективности использования сил, которые у него есть (прежде всего человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.
Специфика хозяйственных, в частности производственных процессов как объектов управления, предопределяет особый характер труда менеджеров и состав требовании, предъявляемых к ним. Труд менеджера носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умения концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера являегся управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступает знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:
— знания в области теории и умения в сфере практики управления;
— способность к коммуникациям и умение работать с людьми;
— компетентность в области специализации предприятия.
Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро-и микроэкономики, общей теории принятия управленческих решений, умения применять экономики-математические методы для оптимизации решений, наличия навыков работы на ПЭВМ как в локальном, гак и в сетевых вариантах.
Получение необходимых теоретических знаний в области менеджмента, как правило, достигается в системе специального профессионального образования. Однако, учитывая динамичный характер развит ия современной теории и практики менеджмента, обязательным свойством менеджера должна быть склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.
Требование способности к коммуникациям и умению работать с людьми вытекает из связующего положения менеджера в системе коммуникаций на предприятии. Для анализа любой управленческой ситуации менеджеру требуется обеспечить, как правило, коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий.
18
рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого пл субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствии с его стилем и мотивами работы) реагировать на него и оптимально воздействовать дчя достижения цели деятельности.
Способность к коммуникациям в значительной степени зависит от индивиду* альных свойств человека и поэтому часто используется в системах тестирования на профессиональную пригодность и уровень квалификации менеджера в системах управления персоналом на предприятиях.
Третья категория требований, связанных с компетентностью в области специализации предприятия предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых производств, особенностей их физических процессов. Выполнение этих категорий профессиональных требований осуществляется, как правило, в системах переподготовки и повышения квалификации руководящих работников.
Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется сос тавом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любою предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное.
Горизонтальное разделение груда в менеджменте связано С0_специализац11ей менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т. с. закреплению за ним одной или нескольких предметных функций менеджмента^Такое разделение труда обуславливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений ит. п.
Вертикальное разделение груда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности, ее отраслевой принадлежности. Оно выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менедж-мента. Как правило,на предприятииможно выделить три иерархических уровня I менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость послсдствшГот ,. \ принимаемых на каждом уровне управленческих решений возрастает по мдэе пере-г хода от низшего к высшему менеджменту. Высший менеджмент включает одну / или несколько персон, состав которых зависит в значительной степени от ' организационно-правовой формы предприятия. К высшему менеджменту относятся руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям деятельности (НИОКР, производству, сбыту и т. п.). Средний менеджмент состоит из руководителей подразделений, служб и административных органов предприятия и включает до 60% всей численности менеджеров на предприятии. К низшему уровню относятся руководители творческих групп, низовых лабораторий, производственных участков и т. и.
19
Характер основных решении менеджера зависит от разновидности сферы ею Деятельности, а также от предметной области функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отмстить, что состав предметных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации.
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей степени в его деятельности присутствуют функции целеполагания, стратегического планирования и системной организации инноваций.
1.4. Развитие теории и практики менеджмента
Несмотря на огромное значение революционных преобразований в области менеджмента, его развитие — это в основном эволюционный процесс.
Первые попытки научною обобщения накопленного в области менеджмента опыта и формирования его как науки были предприняты в конце XIX — начале XX веков. В первой половине XX века получили развитие четыре чет ко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть представлены В следующем порядке:
1. Школа научной организации труда и управления.
2. Классическая школа управления.
3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
4. Математическая школа управления.
Каждая из школ управления внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Следует отметить, что элементы всех этих школ находят широкое применение в рамках одной организации и по настоящее время. Современное управление вобрало в себя и продолжает развивать и углублять все лучшие идеи и достижения различных школ.
Школа научной организации груда и управления (1885 — 1920). Основателем школы научною управления был Ф. У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения се основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования (руда рабочнхЛГейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником 'эффективности. Ключевым элементом данною подхода было то. что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Развитие научного менеджмента происходило в направлении рационализации производства.
Наиболее близким учеником Тейлора был Г. Гант, занимавшийся рагработ-ками в области методики премиальной оплаты, составивший карпа-схемы для производственно; о планирования (ленточные г рафики Гант а), а т акже внесший
20
вклад в разработку теории лидерства. Работы Ганнта характеризуют сознание ведущей роли человеческого фактора.
Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт. которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.
Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.
Ф. Гилберт по результатам своих исследований написал книги «Азбука научной организации труда» и «Изучение движений». Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.
Л. Гилберт положила начало работам в области управления персоналом (подбор, обучение, расстановка кадров).
' Важным вкладом школы научной организации труда и управления было систематическое использование стимулирования с целью повышения заинтересован-постц работников в увеличении производительности и объема производства.
Благодаря разработке концепции научною управления оно было признано самостоятельной областью исследования. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это самостоятельная область деятельности и поэтому она требует выделения в структуре организации специалистов, которые бы выполняли управленческую работу.
Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.
Таким образом, представители школы научного управления занимались разработкой вопросов научной организации труда. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого, так называемом внеменеджер-ском уровне.
Концепция научного управления стала переломным этапом. Оно почти мгновенно стало предметом всеобщего интереса. Многие отрасли деловой деятельности стали применять научное управление не только в США. но и в Англии, Франции и в других странах.
В нашей стране идеи научного управления развивали А. А. Богданов, И. А. Витке. А. К. Гастев. О. А. Ерманский, Е. Ф. Розмировнч и многие другие ученые и практики.
А. А. Богданов в своей работе «Всеобщая организационная наука» (1913 — 1917) считал, что все виды управления в природе, обществе, технике имеют общие черты. Это концепция в дальнейшем была разработана и нашла отражение в кибернетике.
А. К. Гастев основное внимание в своих работах уделял рациональной организации и культуре труда, заложил основы комплексного подхода к теории управления.
21
Классическая школа управления (1920 — 1950). Тейлор и Гилберт начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления об управлении оргашнацией. Создатели классической школы, наоборот, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Естественно, что их интересы были связаны с эффективностью работы всей организации. Классики пытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью этой школы было создание универсальных принципов управления, реализация которых способствовала бы развитию успеха организации.
Г, Эмерсон разработал комплексны!! системный подход к opi аннзации управления и сформулировал 12 принципов производительности:
I. Точно посгавлснные цели.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчирование.
8. Нормы и расписание.
9. Нормализация условий.
10. Нормирование операций.
11. Написанные стандартные инструкции.
12. Возна!раждение за производительный труд.
Понятие производительност!I. или эффективности, ешь то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эффективность — понятие, введенное им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.
Основателем .классический шкрды .управления считается А. Файоль. Не случайно американцы называют француза А. Файоля отцом менеджмента. Предприниматель. организатор, ученый Файоль был первым исследователем, классифицирующим изучение управления по ею функциональным признакам, таким, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том. что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Затем Файоль разделил весь комплекс работ по руководству производственной фирмой на 6 основных ipynn и определил оптимальное время для их выполнения:
s' ' 1. Административная деятельность управленческого персонала по реализации основных функции (планирования, организации, руководства, координации п контроля) — 40% от общею рабочею времени.
2. Коммерческая деятельность — покупка, продажа, обмен - 15% времени.
3. Производственно-техническая деятельность — производство, отделка, эксплуатация. контроль - 10% времени.
4. Финансовая деятельность — осуществление финансовою контроля, в частности по наиболее эффективному приложению капитала, -- 10% времени.
5. Техника безопасности — 10% времени.
, 6. Контрольная функция — 15% времени.
Определяя основные функции бизнеса, классики были уверены в том, что на ' этой основе они могут определить лучший способ разделения организации на 5 подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг.
Для Файоля источник эффективности системы управления заключался в собственно управленческих процедурах, главным субъектом применения которых была администрация, а основным методом достижения — установление и применение правильных принципов. «Правильные принципы в руках посредственных люден сильнее бессистемных попыток гения». —- писал Г. Эмерсон.
Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления:
I. Разделение труда — реализация этого принципа позволяет уменьшить число объектов, к которым прикованы внимание и усилия каждого участника управленческого процесса.
2. Власть и ответственность — они взаимосвязаны. Власть — это право отдавав приказы и сила, требующая повиновения: она бывает официальной (должностной) или же личной (идущей от индивидуальных качеств). Но нет власти без ответственности. Ответственность — род мужества, и се боятся настолько же, как и ищут власти. Страх ответственности парализует инициативу.
3. Дисциплина — это прежде всего повиновение. I (ель благосостояния фирмы не позволяет отрицать возможность применения санкций к нарушителям дисциплины.
4. Единство распоряжения (принцип единоначалия), согласно которому человек должен получать приказы только от одною начальника и подчиняться только ему одному.
5. Единство дирекции - единая 1лава и единый план работ, преследующих единую цель. Двуглавое тело как в животном, так и социальном мире, есть монстр.
6. Подчиненность личных интересов общи.».
7. Вознаграждение персонала - это цена оказываемых уетуг. Она должна быть честной и приносить удовлетворение как работнику, так и предпринимателю.
8. Централизация — в любом организме должен быть мозг, иначе говоря, управляющий центр. Проблема централизации и децентрализации — это попросту вопрос пропорций между ними,
9. Иерархия, или скалярная цепь, — это цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии вплоть до ее низших звеньев. Власть прокладывает себе путь через каждое звено згой цели.
К). Порядок — формула материального порядка -- определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Формула социального порядка говорил о том. что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем рабочем месте.
11. Справедливость — глава организации должен стараться вселить дух справедливости на все уровни иерархии: лишь в этом случае персонал будет поощрен к выполнению своих обязанностей со всей отдачей и преданностью.
12. Стабильность пребывания персонала в должности — этот принцип гласит, что работнику требуется определенное время для овладения приемами работы на должном профессиональном уровне.
13. Инициатива — продумать план действий и приложить силы к его успешному выполнению. г
14. Единство персонала или корпоративный дух. Гармония между членами персонала составляет огромную силу организации.
Файоль пришел к заключению, что личность администратора весьма существенна для процветания организации. Исходя из этою, Файоль составил перечень качеств, которыми должны, по его млению, обладать менеджеры. К числу основных качеств, необходимых менеджеру, он отнес:
I. Здоровье и физическую бодрость.
2. Ум и интеллектуальные способности, ч
3. Моральные качества, такие, как настойчивость, энергия, мужество в принятии решений и ответственности, чувство долга и так далее.
4. Хорошее общее образование.
5. Управленческие способности: предвидение, умение разрабатывать план действий, организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих люден и умение их контролироват ь.
6. Общую осведомленность во всех существенных функциях предприятия.
7. Подлинную компетентность в гой специфической деятельности, которая характеризует организацию.
На базе работ Файоля в двадцатые годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, между элементами которой устанавливаются определенные взаимосвязи по реализации основных функций управления.
В отличие от Тейлора. Файоль отрицал необходимость наделения функциональных работ ников административными правами и впервые указал на необходимость создания штабов при линейных руководителях, которые нс должны обладать правом руководства, а осуществляют* подготовку к будущему и оказывают помощь линейным руководителям в принятии эффективных решений.
Заслугой Файоля является также вывод о том. что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества нуждается в той пли иной степени в знании принципов административной деятельност и.
Школа человеческих отношений (1930 — 1950) и поведенческих паук (1930 — по настоящее время). Па рубеже тридцатых годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие позже к качественно иной ситуации в менеджменте. В условиях перехода от экстенсивных к интенсивным мегодам хозяйствования назрела необходимост ь в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору». Определенный прорыв в области менеджмента был сделан на рубеже тридцатых годов, ознаменовавшихся появлением «школы человеческих
24
отношении». В се основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом Поведении).
Шкала человеческих отношений. Основателем школы человеческих отношений является американский психолог Элтон Мэйо. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности груда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства ина материальные стимулы. Позднее исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, показали. что мотивами поступков людей являются в основном нс экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично п косвенно удовлетворены с помощью денег.
Э. Мэйо провел большую серию экспериментов с 1927 по 1932 год по изучению причин низкой производительности труда и текучести кадров на ряде предприятий в городе Хоторне. В соответствии с теорией Мэйо, любая трудовая организация обладаег единой и интегрированной социальной структурой. К числу основных тезисов теории Мэйо относятся:
,1. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми.
2. В результате промышленной революции и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях.
3. Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства.
4. Работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.
Исследования на хоторнском заводе выявили феномен неформальной группы. Выяснилось, например, что группе присущи стремления разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над индивидуальными членами за их поведением в процессе труда. Исследования показали далее, что неформальные группы — это естественно сложившиеся социальные образования, переросшие поведенческие рамки, заданные формальной структурой организации. По Мэйо, факт ор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.
Af*
У, Френч и Ч. Белл сравнивали организацию с айсбергом, подводная часть которого несет в себе элементы неформальной структуры, а верхняя часть является формальной системой.
Школа поведенческих наук. Эта школа значительно отошла от школы человеческих отношений. Новизна этой школы заключалась в стремлении оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих паук к построению и управлению организациями. Основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Начало новому течению науки управления положил Ч. Барнард. Первые свои работы он посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретною существа. Вместе с тем каждый индивид не действуег в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как орюнизацпи кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать: входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.
Сохранение кооперации зависит от двух условий: от се результативности и от присущей ей эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Функции менеджера как раз и состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.
Изучал Барнард и природу неформальных организаций, которые он рассматривал как своего рода самозащиту индивидов перед экспансией формальных организаций. '<Под неформальной организацией я подразумеваю совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей». Неформальная организация весьма неопределенна и почти бссструктурна. К числу ее главных функций относятся: коммуникация; поддержание сплоченности: укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.
Барнард полагал. что «индивид всегда является стратегическим фактором». Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляют энергию социальных организации. но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами.
Центральная роль в кооперативных системах принадлежит, по Барнарду, управляющим, в функции которых входя ! разработка утонченного искусства принятия решений, продумывание системы коммуникаций, включая схему организации и структуру управленческою персонала.
Исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда Положительная мотивация - главный фактор успешности выполнения работы. В теории менед-
жмента изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Хсрцберг, Дуглас Мак Грегор,
Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соотнсгствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и ксполыюва-ния соответствующих методов мотивирования.
Математическая школа управления (1950 — по настоян (ее время). Математика, с ее экономико-математическими методами, статистика, инженерные науки внесли существенный вклад в теорию управления. Количественный подход первоначально был применен при решении военных задач. Затем количественные методы стали применять при решении сложных управленческих проблем, при принятии решений в сложных ситуациях. Формирование и развитие этой школы связано с такими именами, как Р, Акофф, С, Бир. Д, Форрестер и др. Количественные методы, сгруппированные под общим названием «исследование опера-
Таблица 1Л
Вклад различных направлении
Школа научной организации труда и управления
1, Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.
2, Отбор рабопшков. лучше всею подходящих для выполнения задач и обеспечения из обучения,
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач,
4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования ддя повышения производительности труда.
5, Отделение планирования и обдумывания самой работы.
Классическая школа управления_________________________________________________
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
3. Систематизированный подход к управлению всей организацией._______________
Школа человеческих отношений н школа поведенческих наук
L Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительносп!.
2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
Школя науки управления
L Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.
2, Развитие ко.'шчествеиных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
27
ций», по существу представляю т методы научного исследования по отношению к операционным проблемам организации. На основе исследования операций и математических моделей стали решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов, массового обслуживания, транспортные, расстановки оборудования на производственных площадях. При решении этих задач специалисты по применению экономико-математических методов разрабатывают модель ситуации.
Модель — это форма представления упрощенной реальности. Сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемою количества, модели облегчают понимание сложностей реальности. После создания модели переменным задаются количественные значения, что позволяет объективно сравнивать п описывать каждую переменную и взаимосвязи между ними.
Ключевой характеристикой математической школы является замена словесных рассуждении и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.
В современных условиях математические методы используются практически на всех направлениях управленческой науки.
Анализ развития управленческой мысли свидетельствует о том. что рассмотренные выше школы управления взаимосвязаны и необходимы. Кратко их можно представить в виде таблицы. 1.1. [9]
Глава 2. Современная система взглядов на управление
2.1. Концепция структурного реформирования организации
Анализ темпов роста экономики бысгроразвивающихся государств свидетельствует о том. что каждое из них добивалось успеха за счет перестройки в целевой ориентации и крупных структурных преобразований. Так, например, Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире повышенным вниманием к качеству производимых товаров. В ФРГ за послевоенные годы прошло пять полных циклов обновления структуры основных фондов промышленных фирм, что обеспечило продукции ФРГ конкурентоспособность, а фирмам — высокие темпы роста основных показагелер.
Анализ деятельности высокоэффективных отечественных фирм также подтверждает эту закономерность, а именно, с позиций экономики перевод фирмы в новое высокоэффективное качественное состояние может быть обеспечен лишь за счет новой целевой ориентации и структурного реформирования (реструктуризации).
2В
Под реформой предприятий и иных коммерческих организаций понимается изменение принципов их действия, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.
В основу эффек тивного реформирования фирмы должна быть заложена определенная концепция. а не отдельные положения по тем или иным сферам деятельности. Такая концепция, в свою очередь, должна опираться на следующие исходные факторы:
— новые цели, требования и возможности,
— теоретические, научные достижения в области управления (сис темная организация, программно-целевой подход и т. п.),
— отечественный прогрессивный опыт (новые возможности в оплате труда п социального управления).
— положительные традиции и достижения организации.
Главным и определяющим всю концепцию реформирования организации является положение о принципиальной возможности кардинальным образом улучшить трудовую деятельность каждого рабо г ника и коллектива в целом, использовав прежде всего нс столько технический, сколько человеческий потенциал и его организационные возможности. Все остальное — следствие. С этой целью вся организационная, экономическая л социальная стратегия управления должна быть поста юшю, но последовательно перестроена на создание условии, при которых каждый работник будет самос тоя тельно, а не по принуждению, стремиться к эффективной работе коллектива, в ко тором он работает (а нс только своей лтишой работы). Эю глобальная. но и конечная петь перестройки. Для достижения этой цели необходимо разработать программу, в которой все должно бы ть увязано по сферам деятельности, конечным результатам, срокам, конкретным мероприятиям.
Разработка конкретной программы перестройки, ее обсуждение, доработка и поддержка со стороны большинства администрации и коллектива фирмы является решающим предварительным условием реформирования фирмы.
Первоначальным мероприятием при разработке программы реформирования должно быть создание системы взаимоувязанных конкретных целей на определенный период времени. Эту работу необходимо провести совместно со специалистами предприятия.
В связи е требованиями рынка многие предприятия и организации периодически меняют свою целевую ориентацию. В первую очередь это касаеюя изменения статуса, целей и задач фирмы, принципов работы, ее специализации, объемов производства и услуг, рывков потребления продукции или услуг и I. д.
Сущность концепции реформирования фирмы заключается в том, что эти изменения требуют адекватной Перес тройки всех структурных образов ан nil них элементного состава (кадровою, техническою, информационного п т, п, обеспечения). В менеджменте предприятия особый блок составляет инновационная дся-
29
Рис. 2.1. Основные направления реструктуризации фирмы
тельность по его структурной перестройке, которая вызвана рыночной необходимостью перехода предприятия на новую траекторию функционирования.
Концепция реформирования фирмы предусматривает е самом общем случае изменения:
— структуры состава выпускаемой продукции (номенклатуры, ассортимента, издержек, качества);
— структуры технического парка и технологий j обеспечивающих реализацию миссии фирмы:
— производственной структуры фирмы;
— структуры управления;
— социальной структуры;
— структуры системы оплаты и мотивации труда (см. рис. 2.1).
При реформировании фирмы необходимой первую очередь правильно определить последовательность работ по реструктуризации структурных образований.
1. Состав структуры выпускаемой продукции. Статистические данные, например, по машиностроению Санкт-Петербурга за последние годы, свидетельствуют о явном сдвиге количества инновационных мероприятий с расширения продукции (уменьшения мероприятий примерно в 2 раза) на мероприятия по снижению издержек производства (увеличение на 30 %) и улучшение качества продукции (рост количества мероприятий почти в 2 раза). Именно такая стратегическая ориентация предприятий в отношении качества и издержек на производство продукции и определяет, во-первых, выбор формы специализации будущих производственных подразделений, и, во-вторых, выбор структуры станочного парка.
2. Организационная структура. Организационные новации содержат две противоречивые тенденции: первая —объединения связанных горизонтальной, вертикальной кооперацией или однопрофильных предприятий в крупные структуры различных финансово-производственно-управленческих фирм, что согласуется с общемировой тенденцией слияния фирм в условиях глобализации рынка и ужесточения конкуренции. Вторая тенденция — образование самостоятельных фирм
*И1
на базе структурных подразделении крупного предприятия, способных выпускать конечную продукцию при минимальных технологических связях с другими подразделениями предприятия.
Дочерние фирмы на площадях материнского предприятия хотя и призваны помочь предприятию выжить в экстремальных условиях внешней среды, сообщают ему гибкость в реагировании на требования рынка, увеличивают число работников, заин тересованных в результатах деятельности предприятия, и поэтому могут иметь некоторые признаки прогрессивности, особенно в движении к холдингу1. Образование дочерних фирм с контрольным пакетом акций у материнского предприятия может рассматриваться как метод его организационной реструктуризации в кризисной ситуации (освобождение предприятия от неиспользованных мощностей, оборудования, земли)- 'Этот метод не исключает возможности консолидации производственного потенциала на этапе преодоления экономического кризиса.
Под влиянием изменений, которые происходят в мировой и отечественной экономике, появляются новые формы интеграции организации, которые повышают конкурентоспособность России и способствуют ее выходу нз кризисного состояния. Прежде всего, это финансово-промышленные группы и предпринимательские союзы.
Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют в своем составе производственные предприятия, исследовательские организации, банки, торговые фирмы, инвестиционные фонды и страховые компании. ФПГ обеспечиваю г: концентрацию инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях развития экономики; повышение экспортное о потенциала и конкурентоспособности отечественной подукишц прогрессивные структурные изменения в промышленности страны; формирование рациональных технологических и кооперационных связей в условиях рыночной экономики.
Предпринимательские союзы образуются в результате добровольно объединя-югцнхея предприятий разных форм собственности и размеров, например, сборочный завод, конструкторское бюро и завод по выпуску комплектующих, используемых в производстве широкофюзеляжных самолетов Ил-86.
После того как сформировалась новая организационная структура на основе новых форм интеграции или образовалась самостоятельная фирма на базе структурного подразделения крупного предприятия необходимо продолжить работу по реструктуризации производственной структуры и структуры управления.
3. Перестройка производственной структуры первична по отношению к другим структурным образованиям. Отсюда следует, что реструктуризации технических средств и технологий, внедрению средств автоматизации должна предшествовать перестройка производственной структуры, предварительная организационная подготовка, направленная на внедрение нового управленческого
1 Холдинг — акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акции других компаний с целью установления господства и контроля над ними.
31
мышления. Несоблюдение принципа первичности в отношении реформирования производственной структуры приводит к убыткам, бесполезной iparc сил и ресурсов и не увеличивает конкурентоспособности фирмы.
Современное производство характеризуется высокой системной сложностью. Под системной сложностью понимается степень разнообразия (число компонентов) и количество связей между элементами системы. Сложность, характеризуя систему с количественной стороны, связана с понятием организованности системы. Мера организованности в работах по теории информации отождествляется с мерой информации, определяемой как функция количества разнообразия, ограничиваемого соответствующим количеством связей. 'Эта связь меры информации с мерой организованности используется в кибернетике при управлении сложными динамическими системами.
Таким образом, задача понижения сложности производственной системы с целью ее большей организованности и достижения необходимого соответствия в разнообразии управляемой и управляющей систем (принцип Эшби) связана с предварительным совершенствованием организационных форм производства.
Реальный путь понижения системной сложности и, как следствие, повышения эффективности производства — ориентация на прогрессивные формы организации на основе глубокого экономического анализа.
Мггровая практика показывает, что перестройка организации производства на основе экономического анализа и применения вычислительной техники повышает производительность труда на 40 — 70% при существующей технической оснащенности. Следовательно, чисто организационными средствами можно добиться более продуктивных успехов, применяя при этом даже старое оборудование. Например, применяя прогрессивные системы организации можно повысить производительность труда и качество продукции, снизить себестоимость и повысить оборачиваемость оборотных средств, применяя одно и то же оборудование.
4. Применение прогрессивных форм организации требует и прогрессивного оборудования и оснастки. Поэтому при проектировании производственной структуры определяю!' необходимое количество станков, в том числе и замену устаревшего, не соответствующего прогрессивной форме организации Таким образом, наряду с реорганизацией производственной структуры производится реструктуризация станочного парка.
Организация производства является пространственно-временной проблемой. Поэтому упорядочив движение материальных производственных потоков в пространстве. необходимо решить и задачу рационального Снижения их во времени за счег совершенствования систем и методов оперативно-производственного планирования.
5. Особое внимание при реформировании организации должно быть уделено перестройке структуры управления. Это внимание обусловлено тем. что структура управления — это «окружающая среда» менеджера. Пн один способный руководитель нс может хорошо управлял ь плохо opi авизованным объектом, как нельзя нормально жить и работать в плохой окружающей среде.
32
При реформировании структуры управления необходимо:
— на основе анализа действующей структуры управления выявить основные ее недостатки;
— определить состав принципиально новых для деятельности фирмы целей и задач, на решение которых должна быть в первую очередь ориентирована структура управления;
— разработать программу реформирования структуры управления.
Одним из важнейших направлений эффективного развития социальной подсистемы является необходимость ее структурного реформирования.
6. Реформирование социальной структуры возможно по двум основным направлениям:
— обновление кадрового состава с ориентацией на привлечение высокопрофессиональных специалистов;
--- повышение уровня компетенции работников организации за счет обучения персонала на всех уровнях иерархии и по всем специальностям.
7. И наконец, структурному реформированию подлежит система оплаты н мотивации труда. Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностей, ориентации и интересов работника, на более полную реализацию трудового потенциала. Стимулирование должно соотвегствовать потребностям, интересам и способностям работника, т. е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Эти принципиальные соображения и должны быть положены в основу структурного реформирования системы оплаты и мотивации труда.
2.2. Новое управленческое мышление
В рамках нового управленческого мышления, новой философии управления главным фактором эффективности любой фирмы становится качество управления на всех уровнях.
Весьма важным, хотя и нс замеченным до недавнего времени фактором эффективности, является замена физического труда, квалифицированного и неквалифицированного, знанием. В результате решающее влияние на продуктивность оказывают уже не рабочие, а «работники знания» — менеджеры, техники, специалисты.
Базовый фактор в развитии современной экономики — норма «накопления мозгов», темпы, которыми страна производит людей, обладающих образованием, воображением, теоретическими знаниями и аналитическим мастерством. Сзрана, в которой не созданы условия для развития этого базового фактора, неизбежно сталкивается с «угечкой мозгов» и замедленным развитием экономики.
Важной особенностью развития социальной подсистемы в рамках нового управленческого мышления является необходимость ее реформирования в направлении реализации главного его принципа: «Кадры решают все».
33
В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение исходной концептуальной модели управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
В настоящее время основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Разработанная и теоретически обоснованная концепция «человеческих ресурсов» основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, обучением, развитием и повышением его потенциала.
Отличительными особенностями концепции являются: применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве, внутрифирменное управление и перестройка всей системы работы с кадрами.
Реализация этой концепции предусматривает ориентацию на качество образования и личностный потенциал работника на длительную перспективу. В этой связи интересно высказывание одного крупного японского менеджера, руководителя смешанной американо-японской фирмы: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе, и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».
В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях организаций, стало главной целью реорганизации этих фирм.
Таким образом, новое управленческое мышление связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию их личности.
Новое управленческое мышление предусматривает в первую очередь необходимость изменения психологии управляющего, стиля его хозяйственного поведения, переоценки менеджерами своего места и роли в системе управления. Они должны создать условия для развития творческого потенциала, чувства ответственности как за принятие решений, так и за результаты деятельности, чувствуя при этом свою значимость.
Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.
34
Во многих фирмах происходит процесс переоценки места и значения кадровой службы. В соответствии с новым управленческим мышлением меняются их функции, уровень компетентности работников, техническая оснащенность, методы работы. К руководителю кадровой службы предъявляются такие требования, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление.
С помощью такого понимания человеческого фактора должен осуществляться анализ деятельности персонала, который можно считать экономико-социологическим. Здесь рассматриваются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.
Управление людьми для всех преуспевающих организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг — имеет решающее значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжтъ. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Поэтому любому предприятию необходимы инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку рабочего, подтягивание его мышления до уровня специалиста, воспитание в нем прежде всего работника умственного труда. Важнейшим индикатором хозяйственной жизни стали для многих фирм показатели рационализаторской активности рабочих и служащих.
Ротация персонала, его обучение должны основываться на освоении широкого круга профессий, а также знаний, дающих ему возможность выполнять множество функций, разбираться не только в производственных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы.
Новое управленческое мышление предусматривает необходимость постоянного привлечения работников всех уровней, включая рабочих и служащих, к управлению, к процессу выявления проблем и принятия решений. Отсюда следует, что ключевым аспектом эффективного менеджмента является управление персоналом.
Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами — деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.
В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (менеджеры) и менеджеры-практики (заведующие, руководители отделов, вице-президенты). Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурса, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложение в ресурсы этого вида на любом предприятия (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.
Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Японская школа менеджмента признана одной из наиболее эффективных в мире. Ее успех
складывается из многих слагаемых, но главное * из умения работать индивидуально с людьми.
В рамках нового управленческого мышления разделение и организация труда ориентируется на командный или бригадный подход, т. с. для выполнения определенной работы подбирается команда, которая приобретает статус временибй структуры. Вместо специализации работника на эффективном выполнении конкретной операции, командные структуры предъявляют спрос на работников разносторонней квалификации. Отсюда подготовка работников и их обучение должны основываться на овладении широким спектром профессий. Они должны разбираться не только в производстве, но и в орг аг гзационных, управленческих, экономических или других аспект ах своей работы, овладевать смежными профессиями и осваивать так называемые «профессии будущего».
В рамках нового управленческого мышления предпол атас гея гибкая система материального стимулирования, сочетание единообразной оплаты с участием работников в прибыли (доходе), получаемой фирмой в целом, что позволяет на 10 — 40% снизить долю издержек на заработную плату и сгоимостъ продукции.
В рамках нового управленческою мышления служебная карьера работников базируется на том, насколько он хорошо выполняет свои обязанност и, работая как член команды. При этом решение о продвижении работника основывается, как правило. на трех оценках: во-первых, самого работника и его коллег. во-вторых, непосредственного руководителя, под началом которого он работает, в-трегьих. более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом.
Постоянная забота о снижении всех видов потерь на производстве, постоянный поиск путей усовершенствования методов и форм организации и цианирования производства, повышения производительности труда, гибкости и оперативности производства, качества продукции, уровня обслуживания потребителей — во всем этом и выражается новое управленческое мышление.
2.3. Интеграция новых концепций в теории н практике управления
Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепций и мегодов. разработанных для друг их дисциплин. Более того, в процессе развития происходит как бы взаимодополнение, взаимообог ащение концепций и методов различных дисциплин. Поэтому естественным и закономерным является заимствование некоторых принципиальных положений других дисциплин в методологические основы современного менеджмента. С другой стороны, теория и практика менеджмента в результате развития выработала и свою собственную систему взглядов на принципы построения, формы п способы научного познания.
Фундаментальные работы по теории систем, теории хаоса и теории сложности оказали влияние на теорию управления. Паука XIX ст олетия ссамо| о начала учила разбивать мир на фрагменты, целое делить на части, для того чтобы лучше осуществлять контроль над ними.
36
Рио. 2.2. Комплексный подход к современному управлению
Альтернативой этому является рассмотрение организации как живого организма. Для этого требуется целостный (холистический) подход, который отражает основные положения теории систем и теории хаоса, необходимость рассматривать поведение системы в целом. Живые системы — это интеграция и их характер — зависят от целого. То же самое верно и в отношении организации: чтобы понять наиболее важные проблемы управления, требуется рассматривать всю систему, которая вызывает эти проблемы.
Таким образом, теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций разработанных и предложенных ранними школами с концепциями новых теорий, в том числе теории хаоса и сложности (см. рис. 2.2).
Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент являются следующие принципиальные положения.
1. Применение системного подхода в управлении. В основе системного подхода лежит понятие системы.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все части системы взаимозависимы. Все биологические организмы представляют собой системы. Наша жизнь и здоровье зависят от тогд, насколько правильно функционируют многие взаимозависимые органы. Поэтому врач при лечении боль-
кого собирает информацию о дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде, стрессах и т. п.. ггрежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство.
Все организации являются социотехннческими системами. Хороший руководитель, так же как и врач, должен собирать информацию обо всех существенных элементах организации,для того чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия.
Фундаментальным открьггнем, лежащим в основе всей науки об управлении является представление предприятия как системы высочайшего порядка сложности, системы, частями которой являются люди. Любую подлинную систему, механическую. биологическую или человеческую, характеризуют взаимосвязь. Вся система не обязательно улучшается, если одна ее функция пли часть совершенствуется, становится более эффективной. Эффект может быть обратным; система может бы ть серьезно повреждена и даже разрушена. В некоторых случаях, чтобы усилить систему, требуется ослабить ее часть — сделать ее менее точной или менее эффективной. В любой системе важна работа целою: это резуль тат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а непростой технической эффективности.
Изначальный же недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредотачивают внимание только на одном каком-то важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую. зависящую от многих различных факторов. В этом принципиальное отличие современною подхода к управлению. Таким образом. системный подход это не набор каких-то руководсти или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению. Именно поэтому теория систем помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Исходными положениями теории системного управления являются:
1. Организация (предприятие, фирма, корпорация) является системой. Как и в биологическом орг апизмс, в организации все части се взаимосвязаны.
J. Подсистемы являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. Каждая подсистема есть часы, системы, которая, в свою очередь, может быть подсистемой для системы более высокого порядка. Например, подсистема «участок» есть часть системы «цех», а «цех», в свою очередь, является подсистемой. входящей в систему «предприятие».
3. Синергия означает концепцию, но которой целое является большим, чем сумма сто частей. Синсрг пя делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. В отношении бизнеса это означает, что отдельные подразделения внутри организации являются более продуктивными. когда они кооперирую гея и взаимодействую г. чем когда они действуют’ независимо.
4. Организация представляет собой открытую систему, го есть она взаимодействует и внешней средой, и гадача состоит в гоМ, чтобы определи г г. оптимальную степень активности.
5. Границы являю гея гоЧКаМИ. 1* которых организация встречается с внеш
38
ним окружением. Для большинства организаций граница между самой фирмой и внешним окружением постоянно изменяется. например меняются источники сырья, рабочей силы, технического перевооружения, рынков сбыта и т. п.
6. Поток есть движение материальных. информационных, энергетических потоков и человеческой энергии в сис теме. В организацию поступает сырье, комплектующие, а выходит готовая продукция и услуги.
7. Обратная связь — есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, осуществлять регулирование. Например, на основании учетных данных о ходе производства, осуществлять функцию оперативного регулирования по отклонениям от плана.
8. В русле системного подхода в менеджменте 60—80-х гг. развилась одна из наиболее известных концепций этого времени — концепция организационного поведения.
Организационное поведение — это область знании, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использование этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основные ценности, характеризующие этот подход, включают:
1. Акцент па установлении причинно-следственных связей при изучении поведения индивида.
2. Влияние процесса обучения на изменение поведения индивида.
3. Гуманистический подход к человеку (без насилия).
4. Забота об организационной эффективности.
5. Стремление полагаться на эмпирические (опытные) исследования и научный метод.
Обеспечивая понимание, как и почему индивидуумы и группы ведут себя, организационное поведение подготавливает людей стать лучшими служащими и менеджерами. Основная идея, проходящая через концепцию организационного поведения, заключается в том. что поведение людей вызывается одновременно их собственными личными характерно гиками и окружающей средой, в которой они находятся.
Все изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных более ранними школами. Однако теория систем сама по себе еще нс говорит, какие же элементы организации как системы особенно важны. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на эффективность управления. Очевидно, что руководители должны знать структуру переменных организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияние па эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.
2. Применение ситуационного подхода в управлении. Ситуационный подход
расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. В соответствии с ситуационным подходом вся организация управления внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия переменных, характеризующих конкретную ситуацию. Организация и методы управления строятся в соответствии с ситуацией, в которой находится в данное время предприятие или учреждение. Меняется ситуация - меняются конкретные задачи — меняются организация и методы. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, в менеджмент встроено постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию. А в набор качеств эффективного менеджмента к «системному мышлению» добавляется способность «ситуационного мышления», то есть как способность мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целен организации наиболее эффективно.
В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно отличает его от ранее применяемых подходов, ориентированных на универсальные принципы, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как чстырехшаговый процесс:
1. Руководитель должен уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для нее.
2. Руководитель должен принять соответствующее решение, которое бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовало бы требованиям, выдвигаемым к организациям со стороны ситуации.
3. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия — как положительные, так и отрицательные — от применения данной методики или концепции.
4. Руководитель должен создавать в организации потенциал и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.
С помощью ситуационного подхода руководитель пытается определить, каковы значимые переменные ситуации н как они влияют на эффективность организации. Конкретный выбор переменных точно гак же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые
40
можно сгруппировать по двум основным классам внутренних н внешних пере* менных.
3. Новая роль управления — нововведения (инновации), интеграция, интерна* ционалюация. Вопросы нововведении, интеграции и интернационализации являются генеральными проблемами менеджмента. Они тесно взаимосвязаны между собой.
Нововведения (инновации). Это одна из главных узловых проблем менеджмента. Высокие темпы научно-техническою и социального прогресса выдвинули вперед те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции.
Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема нововведения становится широко; это нс только новая техника или технология, но и всякие нововведения, в том числе экономические, организационные и управленческие. В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление, нововведения.
Интеграция. Интеграция сегодня имеет широкое толкование. Это нс только интеграция производства, но и интеграция производства и науки, хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя объединение, согласование производства и социального развития. Интеграция организации и личности также одно из направлений интеграции. Фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями. В условиях быстрых перемен управление, опирающееся на пассивных работников, неизбежно отстает по сравнению с управлением, которому удалось мобилизовать активность работников, заставить их думать о способах работы, вовлечь в дело не только их руки, но и голову. В Японии, например, рабочий, который хорошо работает только руками, фирме не нужен. Помимо этого он должен также хорошо работать и головой, например в кружках качества.
Интернационализация. Речь идет о процессах, которые носят объективный характер. Это выражается в росте числа международных корпораций и в появлении союзов типа общею рынка и СНГ. Сама по себе эта тенденция международного разделения труда глубоко прогрессивна. Она ориентирована на обеспечение максимального роста производительности труда международных компаний. К сожалению, в ряде случаев пока этот процесс развивается не столько как объект сотрудничества, сколько как процесс соперничества и конкуренции, в том числе и в рамках СНГ. Большое внимание должно быть уделено и необходимости международного сотрудничества в области управления.
Нововведения, интеграция, интернационализация, системный и ситуационный подход — это действительно самые основные проблемы, которые стоят перед менеджментом.
4. Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом. Признание такой ответственности объясняется тем, что именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие общества. Именно это
41
обстоятельство и позволяет считать менеджмент крупнейшей социальной инновацией. обеспечивающей быстрый переход некоторых слаборазвитых стран в разряд самых развитых, например Японии. Согласно наиболее распространенной точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана унизывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население, средн которого проходит их деятельность, а также вносить определен тай вклад в решение социальных проблем в целом.
Все большее распространение получает почка зрения, согласно которой организации несуг о гвегствснность перед обществом, в котором они функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и нснарушепня закона. Организации должны поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Они обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Они должны ответственно действовать в таких мноючислснных сферах, как защита окружающей среды, здравоохранение, образование, безопасность, культура, спорт и т. п.
Социальные ожидания в отношении бизнеса динамично развиваются именно в направлении добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Только соединение усилий организаций с общественностью и благотворительными учреждениями позволит разрешить проблемы тех районов, в которых они функционируют. Однако следует иметь в виду, что наметившийся явный сдвиг в сторону повышения социальной ответственности руководящих работников наталкивается на требования рядовых работников и менсджерЛ1 об увеличении доходов на акцию в ежеквартальном исчислении.
5. Современная наука об управлении делает упор на хаос и сложность окружающего мира. Мир. в котором живет большинство сегодняшних руководителей, часто оказывается непредсказуемым, непонятым н неконтролируемым. Сегодня ученые создают методы. с помощью которых сложные системы могут’ эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями, и именно в этом заключена возможность диалога между практикой управления и наукой. успешного использования достижений науки в практике. Формирование «теории хаоса» (т. е. переход от хаоса к «теории хаоса») и сложност и, применение ее в системе управления сложными системами является перспективным направлением повышения эффективности работы организаций.
2.4. Современная теория организации — основа управленческих действий
В последние десятилетия изучение организаций и их иоведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. В зшо.м проявляется комплексная природа теории организации. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область — теорию организации.
АЗ
Организация организации — нот что представляет собой теория организации. В условиях бизнеса теория организации приобретает особую актуальность и значимость. Бизнес нуждается в системе связей между функциями, требует стабильности, непрерывности и предсказуемости в действиях внутри организации и внешних контактах.
Очевидно, что бизнес также нуждается в гармоничных отношениях между людьми в процессе их взаимодействия. Друга ми словами, деловая организация должна быть относительно свободна от разрушительных тенденций, которые могут быть вызваны расходящимися интересами (потребностями). Фундаментом для удовлетворения этих потребностей служит наука управления. Главный элемент этой науки — теория организации, которая обеспечивает основания для управленческих действий.
Современная теория организации является логическим и жизненно важным развитием теории управления. На теорию и практику управления оказали значительное влияние три теории организации, произвольно названные в зарубежной ли тературе как классическая, неоклассическая и современная.
Классическая доктрина практически имеет дело почти исключительно с изучением структуры формальной организации. Она построена на четырех ключевых основах: разделение труда, линейные и функциональные процессы, структура и нормы управяяемйсти (объем управления). Из этих главных элементов и формируется почти вся классическая теория организации, которая глубоко проникает в характер организации, но ценность этой теории ограничена узко)! концентрацией внимания на формальном изучении структуры организации.
Неоклассическая теория организации поставила перед собой задачу исправить некоторые недостатки классической доктрины. Одним из главных вкладов неоклассической школы является введение поведенческих науки ин титрированном видев теорию организации. С помощью этих наук теоретики человеческих отношений демонстрируют, как па основы классической доктрины влияет воздействие человека. Кроме гою. неоклассический подход включает в себя систематическое обращение к неформальной организации, показывая сс влияние на формальную сгруктуру.
Таким образом, неоклассический подход к теории организации свидетельствует о принятии классической доктрины, но внося в нес изменения, следующие из индивидуального поведения и влияния неформальной группы. Хоторнские исследования стали основой неоклассической школы.
Отличительным!! качествами современной теории организации являются: ее концептуально-аналитическая основа, ее расчет на данные эмпирических исследований и прежде всего ее объединяющий характер. Эти качества сформулированы в филисифни. которая утверждает, что единственным и значимым путем изучения пр) анизашш является путь изучения се как системы.
Современная теория организации задает ряд взаимосвязанных между со бон вопросов, которые серьезно не рассматриваются двумя другими теориями
Ключевыми вопросами, задаваемыми СТС), являются:
I . Чы считан, стратл ическими частями системы?
2 Какова природа их взаимс зависимое!)!'.'
3. Каковы главные процессы в системе, которые связывают части вместе и облегчают их соответствие друг другу?
4. Какие цели преследуют системы?
Части системы и их взаимозависимость. Первая и основная часть системы — человек и его индивидуальность, которую он привносит в организацию. Первоосновой личности индивидуума являются мотивы и отношения, которые обусловливают диапазон желании, которые он надеется удовлетворить, работая в данной системе.
Вторая часть системы — формальное распределение функций, обычно называемое формальной организацией. Формальная организация представляет собой модель взаимосвязанных работ, которые составляют структуру системы. Некоторые авторы считают, что основной конфликт вытекает из требований, предъявляемых системой, и диапазоном желаний личности. В любом случае человек имеет какие-то ожидания относительно работы, которую он должен выполнять; н, наоборот, работа предъявляет требование к тому, как человек должен ее выполнять. Значительное внимание в современной теории организации уделяется несоответствиям, возникающим в результате взаимодействия организационных и индивидуальных требований.
Третья часть в системе организации — неформальная организация. Следует отмстить, что между человеком и неформальной группой существует модель взаимодействия. Это взаимодействие удобно объяснить как взаимное приспособление требований. Неформальная организация требует от своих членов определенного поведения, а человек рассчитывает получить удовлетворение от общения с коллегами. Оба эти набора ожиданий организации и человека взаимодействуют, в результате чего человек приводит свое поведение в соответствие с требованиями группы, а группа, возможно, изменяет требование к человеку в силу воздействия личности на нормы поведения группы.
Многое из того, что сказано относительно различных требований в организации, можно также трактовать, используя понятия статуса и роли. Часть современной теории организации опирается на результаты исследования в области социальной психологии, связанные с эквивалентными моделями поведения, вытекающими из требовании, предъявляемых к роли индивидуума как формальными, так и неформальными организациями, и того, как личность воспринимает эту роль. Процесс слияния в значительной степени связан с модификацией ролевых ожиданий. Процесс слияния — это сила, которая действует, чтобы объединить расходящиеся элементы вместе для сохранения целостности организации.
Пятая часть системного анализа — физическая среда, в которой совершается работа. Хотя этот элемент системы и входит косвенным образом в то, что уже сказано относительно формальной организации и ее функций, полезно отделить эти понятия. Говоря о физической среде в процессе работы, в сложных системах происходит взаимодействие пары «человек — машина». Инженер нс может подходить к таким взаимоотношениям с чисто технической, инженерной точки зрения. Эти проблемы находятся в компетенции социального теоретика. Внимание
должно быть сосредоточено на откликах о качестве выполнения упорядоченной производственной функции с перспективой уменьшения погрешности в системе. С этой точки зрения работа не может быть эффективно организована, если не принимать во внимание психологические, социальные и физиологические характеристики .людей, участвующих в этой работе. Машины и процессы следует разрабатывать так, чтобы они удовлетворяли определенным общепризнанным психологическим и физиологическим свойствам людей, а нс приспосабливать людей к машинам.
В заключение можно сказать, что части системы, которые имеют стратегическое значение — это человек, формальная структура, неформальная организация. модели статуса и роли и физическая среда работы. Все эти части сплетены в единую конфигурацию, называемую организационной системой. Процессы, которые связывают эти части, рассматриваются ниже.
Снизывающие процессы. С большой долей уверенности можно говорить о том, что все части, упомянутые выше, являются взаимосвязанными. Хотя это утверждение достаточно справедливо, оно нс играет большой роли в теории систем, если не будут сделаны некоторые попытки анализа процессов, благодаря которым достигается это взаимодействие. Ролевая теория посвящена определенным процессам взаимодействия. Кроме того, современные теоретики организации указывают еще на три других связывающих вида деятельности, которые оказались универсальными для организационного поведения в условиях социальных систем, К числу этих процессов относятся; коммуникация, баланс и принятие решении.
1. Коммуникации как механизм, связывающий сегменты организации в единое целое, рассматриваются путем глубоко обдуманного анализа.
Одним из аспектов современной теории организации является изучение сети коммуникаций в системе. Коммуникация рассматривается как метод, благодаря которому возможно взаимодействие различных частей системы. Коммуникация действует не только как стимул, выражающийся в определенной деятельности, но также как контролирующий и координирующий механизм, связывающий центры принятия решений в системе в синхронизированную модель. Организации состоят из частей, осуществляющих коммуникационные связи между собой, получающих сообщения из внешнего мира и хранящих информацию. Все эти коммуникационные функции взятые вместе составляют модель системы в целом. Далее мы вернемся к вопросу о коммуникации при обсуждении кибер! lent ческой модели.
2. Понятие баланса как связующего процесса включает и себя ряд некоторых довольно сложных идей. Баланс относится к уравновешивающемуся механизму, посредством ко торого различные части системы сохраняются в гармонично структурной связи друг с другом.
Необходимость баланса логически вытекает непосредственно из самой природы систем. Невозможно вообразить себе упорядоченную связь между частями системы. не введя понятия идеи стабилизирующего или адаптирующего механизма.
Баланс бывает двух разновидностей полуавтоматический и инновационный.
45
Обе эти формы баланса действуют для обеспечения целостности системы в изменяющихся условиях, внутренних или внешних по отношению к системе. Первая форма баланса, полуавтоматическая, относится к тому, что некоторые называют «гомеостатическими», постоянными свойствами систем. Это значит, что система проявляет встроенные склонности к поддержанию устойчивых состояний.
Если социальные организации являются открытыми саморег уляруемыми системами, то возникает вопрос, насколько для таких систем необходимы управляющие и регулирующие процессы. Проблема заключается в том, насколько в системах, адаптирующихся к переменам, стабилизирующие процессы являются автоматическими. Марч и Саймон дают интересный ответ на эту проблему, который частично базируется на типе изменений и на том регулировании, которое необходимо для адаптирования к этому изменению. Системы имеют программы действия, которые включаются, когда нужно произвести изменение. Если изменение относительно незначительно и если оно наступает в пределах установленных программ действия, то можно довольно уверенно предсказать, что адаптация, выполненная системой, будет полуавтоматической.
Теперь нужно исследовать роль инновационных, творческих балансирующих усилий. Потребность в инновации возникает, когда адаптация к изменению находится вне области действия существующих программ, разработанных с целью сохранения баланса в системе. В этом случае должны быть разработаны новые программы, чтобы система сохранила внутреннюю гармонию.
Новые программы создаются путем поиска возможных альтернатив дейЛвий по преодолению данного изменения методом проб и ошибок. Но пределы усовершенствования ограничены возможностями, определяющимися количеством и разнообразием информации, представленной в системе в данный момент времени. Новые комбинации альтернатив для инновационных целей зависят от:
А) Производственной мощности системы, или способности выдавать информацию.
В) Количества доступной информации в памяти системы.
С) Действующей программы, управляющей анализом и потоком информации в пределах системы.
D)Способности системы «забывать» ранее принятые решения. Система со слишком хорошей памятью может сузить свой поведенческий выбор до размера, который подавит любые инновации.
Многое из того, что сказано относительно коммуникации и баланса, напоминает кибернетическую модель, в которой оба этих процесса выполняют жизненно важные роли. Кибернетика имеет дело с обратной связью и контролем во всех видах систем. Ее цель состоит в том, чтобы поддерживать стабильность системы в ходе изменения. Кибернетику нельзя изучать, не рассматривая сети коммуникаций, потоков информации и некоторого рода процесса балансирования, имеющего целью сохранение целостности системы.
Кибернетика направляет внимание на ключевые вопросы, касающиеся системы. Эти вопросы таковы. Как коммуникационные центры связаны между собой и
как они работают? Следствие к этому вопросу — какова структура системы обратной связи? Далее, какая информация хранится в организации и в каких точках? И как следствие — насколько доступна эта информация центрам принятия решений? Третий вопрос: насколько сознательно организация подходит к управлению собственными частями? То есть до какой степени определяющие политику центры получают контрольную информацию с достаточной частотой и достоверностью, чтобы ясно представлять действия сегментов системы? И наконец, каковы способности системы к обучению (инновации)?
Ответы на вопросы, поставленные кибернетикой, являются решающими для понимания процессов балансирования и коммуникации в системах. Хотя кибернетика применяется в значительной степени к техническим проблемам автоматизации, модель обратной связи, контроля и регулирования во всех системах имеет много общего. Кибернетика — плодотворная область, которая может использоваться, чтобы синтезировать процессы коммуникации и баланса.
3. Широкий спектр тем, имеющих дело с типами решений в социальных системах, представляет собой основу для анализа другого важного процесса в организациях. Имеют место два основных класса решений, которые подлежат анализу — это принятие решения о производстве и решения о принятии участия в системе.
Принятие решения о производстве является в значительной степени результатом взаимодействия между индивидуальным поведением и требованиями организации. Анализ мотивации становится центральным аспектом в исследовании природы и результатов этого взаимодействия. Индивидуальные решения об участии в организации отражаются на таких проблемах, как взаимоотношения между благами, предоставляемыми организацией, и требованиями, ею выдвигаемыми. Принятие решения об участии также фокусируют внимание на причинах того, почему люди остаются в организации или покидают ее.
Принятие решений трактуется как внутренние переменные в организации, которые зависят от работ, индивидуальных ожиданий и побуждений, и организационной структуры. Процесс принятия решений рассматривают как внутреннюю переменную, на которой базируется вьгасивание организации. В этом случае, организация, как свойственно ее структуре, имеет возможность доводить до предела необходимые условия выживания через установленные процессы принятия решения.
Цели организации. Организация имеет три цели, которые сами по себе могут быть либо тесно связанными, либо независимыми. Это — рост, стабильность и взаимодействие. Последняя цель относится к организациям, которые существуют прежде всею, чтобы обеспечить среду для ассоциаций своих членов, например надомников. Интересно, что эти цели присущи организациям различных форм и уровней сложности, от простых часовых механизмов до социальных систем.
Эта схожесть в целях организаций была рассмотрена большим количеством исследователей и развилась в область знаний, названную «общей 1еорней систем», посвященную задаче открытия всеобщих принципов организации. Высшая цель общей теории систем заключается в том. чтобы создать науку о всеобщих принципах организации или. если угодно, универсальную науку, использующую в качестве исходной точки общие организационные элементы, заложенные во всех системах.
47
Современная теория организации находится на границе общей теории систем. И общая теория систем, и современная теория организации изучают:
1. Части (личности) в их совокупностях, и движение личностей в систему и из нее.
2. Взаимодействие людей с окружающей средой, заложенное в системе.
3. Взаимодейст вия отдельных личностей в системе.
4. Общие проблемы роста и стабильности системы.
Современная теория организации и общая теория систем схожи в том, что они рассматривают организацию как единое целое. Однако же они различаются в масштабах этого обобщения. Общая теория систем занимается системами всех уровней, в то время как современная организационная теория сосредотачивается прежде всего на социальных организациях.
Современная теория организации представляет собой передовой край исследований, имеющих большое значение для управления. Очевидно, что современная теория организации занимается принципами, общими для всех организаций, и в этом ее практическая ценность,
Глава 3. Базовые функции управления
3Л. Классификация и взаимосвязь функций управления
В настоящее время в определении функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Прежде всею различный смысл придается самому понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни (даже при единстве критериев) расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.
Что же следует понимать под функциями управления? ['де критерий для их дифференциации и какова должна быть их классификация?
Сформулируем исходные позиции. В функциях проявляется сущность и содержание управления. В образующем управление единстве двух сторон — процесса и структуры — содержание его раскрывается в процессе. Отсюда функции управления есть функции.процесса управления.
Функция — это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого. В этом проявляется системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.
Управление — совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (со
48
став) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях при любых особенностях производства. Отсюда качественная однородность управления на любых уровнях.
Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих денет-вий — на любом уровне и в любой системе — может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:
• принятие управленческого решения.
• реализация решения.
• контроль. [I]
Небезынтересно, что практически все исследователи полностью разделяют такое мнение о составе управленческого цикла, однако, применительно лишь к технологии управления, которую не связывают с его сущностью, а значит, с функциями.
Каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В табл. 3.1 предчагается один из возможных вариантов, на наш взгляд предпочтительный.
Таблица 3. I
Классификация функций управления
Стадии управления Функции управления
Принятие управленческого решения Прогнозирование
Планирование
Реализация решения Организация
Координация и регулирование
Активизация и стимулирование
Контроль Учет
Анализ
Было бы не точным ранжировать функции управления по значимости (нередко приходится встречать, например, утверждения об особой важности функции планирования — центральной функции управления). Более справедливо считать, что на разных уровнях иерархии, во времени и в зависимости от специфических условий производства, значение функции варьируется.
При наличии определенной логической последовательности (очередности) в
49
Рис. 3.1. Функции управления
реализации функций практически они взаимопроникают. Гак. например, учет и анализ, казалось бы, завершающие управленческий цикл. на самом деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию, активизации и др. в сочетаниях, различных по опережению времени, мощности действия и т. п. (рис. 3.1).
Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями управления приводится на рис. 3.2.
В силу единства процесса и структуры управления функции управления должны рассматриваться в связи и во взаимоотношениях с функциями аппара та. Практически реализация функций управления на конкретном экономическом объекте связана с выполнением задач, которые призван решать соответствующий аппарат управления. Более точно их следует определять как служебные задачи либо как функции-задачи аппарата управления.
Состав функций-задач, как и сам аппарат (структура), определяется особенностями объекта управления, оказывающего на них формулирующее воздействие (безусловно, в сочетании с воздействием функций управления). В зависимости от особенностей объекта наряду с функциями управления объектом в целом могут быть выделены функции-задачи отдельных звеньев аппарата:
— техническая подготовка производства.
— различные виды обслуживания.
— контроль качества продукции и т. д.
50
Рис. 3.2. Связи и взаимодействие функций
Типовые функции (элементы) управленческого цикла
Единство процесса и структуры управления выражается во взаимопроникновении функций управления и функций-задач, решаемых в управленческом аппарате: выполнение функций-задач предполагает осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их реализации.
Предложенная классификация позволяет внести определенность в некоторые положения теории функций и может служить методологической основой при решении практических задач совершенствования управления экономическими объектами. С учетом такого подхода должны рассматриваться, например, пути совершенствования структуры управления, методологические основы создания автоматизированных систем управления предприятиями и др.
3.2. Прогнозирование и планирование
Плакирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и программирование.
Прогнозирование — это метод обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Пропюзы носят вероятностный характер, однако, если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет прогноз будущего, который вполне можно использовать как основу для планирования. Таким образом, прогнозирование составляет первую ступень планирования. Оно призвано обеспечить решение следующих задач:
— научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;
— определение динамики экономических явлений;
— составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации;
— определение в перспективе конечного состояния системы, ее переходных состояний. а также ее поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования.
Важнейшее условие прогнозирования — моделирование различных переходных ситуаций и состояния системы в течение планируемого периода. Экономическое моделирование в известной мере призвано служить эквивалентом экс пер и менгир овацию в естественных науках.
Задача программирования — третьей подфункции планирования — исходя из реальных условий функционирования системы запрограммировать ее переход в новое заданное состояние. Сюда входит разработка алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления.
Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей if путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.
В ходе долгосрочного планирования (15 — 20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) — выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.
Краткосрочное (или текущее} планирование (обычно на год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из его форм является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу.
52
Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.
Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:
— смета доходов и расходов;
— смета затрат времени, материалов;
— смета капитальных расходов:
— кассовый бюджет:
— балансовая смета.
Бюджет координирует действия различных подразделений организации.
3.3. Организация
Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс:
— определения рациональных форм разделения труда:
— распределения работы средн работников, групп работников и подразделений;
— разработки структуры органов управления;
— регламентаций функций, подфункций, работ, операции:
— установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
- — подбора и расстановки кадров.
Функцию организация можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс се совершенствования, упорядочения.
Организация работ — это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали. решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том. чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.
Структура организации нс может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Традиционный принцип построения организационной структуры — пирамида, состоящая из трех основных уровней (рис. 3.3).
53
1
Рис. 3.3
Вместе с тем в теорию и практику было внесено несколько предложении по альтернативным организационным структурам. [ 6 ]
Будущая фирма может напоминать и некую перевернутую пирамиду — никого в основании, несколько человек в середине и большинство наверху. То есть организационная структура выглядит как перевернутая пирамида (рис. 3.4).
Рис 3.4
Возможен вариант, когда будет меньше управляющих верхнего -эшелона из-за объединения должностей и меньше рабочих из-за автоматизации, поэтому больше управляющих среднего звена, то есть организационная структура выглядит как ромб (рис. 3.5.).
Рис. 3.5
Организационная структура будущего под влиянием компьютерной техники может чем-то напоминать футбольный мяч, покоящийся на верхней части колокола (рис. 3.6). Внутри футбольного мяча (в верхних эшелонах организации) возрастут проблемы координации, индивидуальной самостоятельности и коллективного принятия решений.
Организационная структура «футбольного мяча на колоколе» в основном предусматривала значительное сокращение числа управляющих среднего звена на базе компьютеризации. Возможен вариант, когда организации стану!' крупнее, с большим числом внутренних связей и большей сложностью, они будут приобретать различные формы. Международные организационные связи будут иметь тенденцию походить скорее на колесо, чем на традиционную пирамиду.
Рис. 3.6
Могут завоевать популярность и новые организационные концепции. Например, «гибкая пирамида», которая способна изменяться и соответствовать временным рабочим группам и специальным подразделениям.
Вместе с тем общее мнение специалистов, с которыми следует согласиться, что пирамида по-прежнему остается лучшей структурой управления в формальной организации. Другие формы будут использоваться для эксперимента пли демонстрации основы, но реальной структурой в основном будет пирамида. В целом считается, что число занятых в управлении к концу века вырастет примерно на 10 — 11%, хотя процентное отношение между эшелонами организационной структуры может изменяться. Средние организации будут нуждаться в управляющих сильнее, чем крупнейшие. Кромстого, появление новых фирм приводит к увеличению спроса на управляющих. Однако очевидно, будет применяться практика использования меньшего числа управляющих для выполнения ббльших обязанностей.
В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т. п. Понимание неформальных связей в организации важно потому, что, во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру; во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации; и, в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хоуторнских
экспериментах- Неформальная структура представляет собой человеческий, поведенческий аспект менеджмента. Знание этого феномена позволит менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную структуру организации.
При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том. как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, I. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица.
Другой важной задачей построения opt анизации является деление работ по вертикали. Решение отом, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной снрУктуры и эффективность управленческих решений.
Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принят ия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные орт анизации — это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляе! ся на нижестоящих уровнях управления. Так. например, в сильно децентрализованных орт анизациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик:
/. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, что если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная.
4. Количество контроля за работой подчиненных. Всильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты.
Следует иметь в виду, что в подразделениях одной организации уровень централизации может быть различным. Вместе с тем при децентрализованной структуре любое подразделение нс может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения целостности организации как минимум должен:
— утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации;
— утверждать организационную структуру и кандидатов на -«ключевые» посты;
— контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.
Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет развязать «инициативу снизу». В то же время эффективность работы структурных звеньев в этом случае во многом связана с компетентностью ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта система требует высокого уровня координации и контроля.
Существует и смешанная структура управления фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию исходя из общей политики фирмы.
Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой подразумевается обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность их выполнения. Распределение ответственности руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений и инструкций. Сюда входят определение функции руководителя, служебные обязанности, полномочия и взаимосвязи. Централизация и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества. Основные преимущества централизации и децентрализации сводятся к следующему:
Преимущества централизации
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализггрованных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет .чинности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может нс-
57
пытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, представляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения ог рядовых до высоких должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый п напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. [9 ]
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает нуги получения преимуществ децентрализации и наоборот. Каждая фирма разделена и а ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют .линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех работающих. На линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.
Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу рабочих. В плоских структурах меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к равновеликому числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Здесь основной упор при достижении горизонтальной координации делается на вертикальную цепь руководства. Этим можно перегрузить коммуникационные каналы, замедлить принятие решений. Данная система малооперативна. Плоские структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Они способствуют в большой мере творческим решениям, обеспечивают чуткую реакцию на конъюнктуру. Вместе с гем, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, увязывающая их между собой.
Следует отметить, что, если нс удержать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии нс только выполнять обязанности по координации, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. Поэтому если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.
58
3.4. Координация и регулирование
С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования. которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.
Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной лит ературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Функция регулирования детерминируется нормативностью: в се поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т. е. от нормы.
Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздейс твия внешней среды имеют место прежде всего в отношениях между предприятиями — по горизонтали потребитель — поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т. п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.
Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц. а также между системой в целом и внешней средой.
Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.
Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.
Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения
59
Планирование
Организация
Координация
Контроль
Рис. 3.7. Взаимосвязь функций менеджмента
Активизация и стимулирование
деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.
Координаций — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций (рис. 3.7). Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.
Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения — их исполнителям.
Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т. е. на обмен информацией (рис. 3.8). Характер этих связей может быть самым различным, так как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио- и телевещания.
60
Запланированные заседания, встречи 59%
Рис. 3.8. Структура затрат рабочего времени руководители
С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации. например, по времени и качеству не позволяют осуществлять эффективную координацию как действий людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.
Управление производством через функцию координации призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мерс роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления.
Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей — в 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и
61
управления нм. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: совершенствование организации труда, производства и управления.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителем всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.
В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование процесса производства. Например, если производство какой—либо позиции месячного плана отстает по срокам п объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления,
3.5. Активизация и стимулирование
Одним из важнейших условий достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий. Это является содержанием функции активизации и стимулирования, Для успешного достижения цели необходимо осуществить: 1) стимулирование, т. е, побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); 2) мотивацию, т. е. создание у работников внутренних побуждений к труду. Главным здесь является: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы.
Мотивация — это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.
В литературе по управлению делались неоднократные попытки свести мотивационные тенденции поведения человека в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории. Один из возможных вариантов классификации таких теорий, на наш взгляд предпочтительный, представлен на рис. 3.9.
На этой схеме все наиболее распространенные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей; процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как че-
Теории мотивации
Рис. 3.9. Современные теории мотивации
ловек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Содержательные теории мотивации. Эти теории основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания н обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения — заработная плата, премии, продвижение по службе и внутренние — чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы.
Содержательные теории мотивации предусматривают в первую очередь выявление потребностей, побуждающих людей к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу, Согласно этой теории, успех побуждения рабоз ников к производственному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека, согласно теории А. Маслоу, могут быть сведены в строгую иерархию.
1. Физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны
63
окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.
3. Социальные потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).
4. Потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих
5. Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры, представленной на рис. 3.10.
Названные потребности проявляются в человеке в строгой последовательности. Например, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Они связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, мы работаем прежде всего для удовлетворения наших базисных потребностей.
После того как базисные погребности успешно удовлетворены, приобретают значение потребности следующего уровня, и прежде всего потребность в безопасности, то есть потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Потребность в принадлежности к социальной группе — это потребность объединяться с другими людьми. Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации — это потребность самовыражения и осуществление желаемого. Маслоу замечал, что люди — «алчущие существа», стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.
Иерархия потребностей по Маслоу позволяет сделать весьма важное заключение о мотивирующей силе денег.
Рис. 3.10. Иерархия потребностей по Маслоу
«а
Проведенные исследования об использовании денет в качестве стимулирующего фактора привели к следующим выводам:
1. Стимулирующим фактором деньги могут служить лишь для 10 — 30% работников. но они нс окажут влияние на оставшиеся 90—70% трудящихся.
2. Менеджер, который хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, должен:
а) подбират ь на работу соответствующих людей:
б) платить им достаточно крупные премии (от 30% до 100% основного оклада);
в) создавать «денежный» настрой в рабочей группе.
Деньги н только деньги, как показали исследования, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к ее результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.
В тех случаях, если человек нс удовлетворен своей работой, если она ему в тягость, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удовлетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Учитывая, что потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.
Отсюда следуег весьма важный практический вывод: менеджер должен тща-. те'льно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движуз' ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.
Теория потребностей МакКлелланда. Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как стремление воздействовать на других людей.
Потребность в успехе удовлстворяегся в процессе доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать учасгие в решении наиболее важных задач в организации.
Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мерс будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать люден с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им
65
достаточные полномочия для того, чтооы развиваты шнцпатпву в решении поставленных задач, регулярно в конкретно поощрял, их в соответствии с достигнутыми результатами.
Двухфакторная теория Гсрцберга. Разработанная Фредериком Герцберюм модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы, Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включаю! в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Гсрцберга, если руководство организации не оказывает должною внимания на-
Таблнца 3.2
Соотношение содержательных теорий мотивации
• ] • Г-Уг'в *а *' 4 j 4 в*ч" в* • ’ аЬв"г-Л • *в* |“гьч“в’.ьть. ь.’глгь,ввьа
Теория Маг л оу Теория Гериберга Теория МакКлелланда
Самовыражение Уважение Мотивирующие факторы Потребность вл нети и успеха
Социальные потребности в безопасности и уверенности в будущем Гигиенические факторы Потребность в причастности
Физиологические
званным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что—либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.
Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовле|во-ренность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Гсрцберга сводится к следующему. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только 1 in иенических, но и мотивирующих фак торов.
Краткий анализ н сравнительная оценка различных теорий потребностей. Вее три содержательные теории мотивации имеют много общего между собой. Гак. например. I игиеннчсские факторы Гсрцберга соответствуют физиологическим потребностям. потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а ею мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (1абл. 3.2). Однако эти
66
Таблица 33
Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда н Герцберга
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагающи в соответствии с приоритетом.
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.
3. После того как потребность удовлетворена, се мотивирующее действие прекращается.
L Три потребности, мотивирующие человека, — это потребность власти, успеха и принадлежности.
2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку по-требности нижних уровней, как правило, уже удовлетворены.
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворенности работой.
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровнем у Маслоу и МакКлештнда, активно воздействуют на поведение человека.
4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы*
теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то пекле этого он будет работать лучше.
Герцбсрг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные по Маслоу) только в случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория МакКлелланда в части потребностей власти и успеха корреспондирует с вторичными потребностями по Маслоу и с мотивирующими факторами Герцберга. Что
67
касается «потребности к принадлежности» по теории МакКлелланда, то си соответствуют «социальные потребности» по Маслоу и «гигиенические факторы» по Герцбергу.
Сопоставление основных характеристик моделей Маслоу, МакКлелланда и Гсрцберга представлено в табл. 3.3.
Процессуальные теории мотивации. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с данным процессом, ситуацией.
Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоупера.
Теория ожиданий. 'Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. Па этом же подходе базируется «теория предпочтения-ожидания», разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов:
1. Ожидания возможного результата.
2. Ожидаемого вознаграждения ог этого результата.
3. Ожидаемой ценности воз насаждения.
Эту теорию можно представить схемой (рис. 3.11).
Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.
Теория справедливости. Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает. что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение. то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость сня ть напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех нор, пока человек не начнет считать, что его возна[раждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.
Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты
Ожидаемая ценность вознаграждения
Ожидание того, что
результаты повлекут за собой ожидаемое
вози ограждение
Мотивация
Рис 3.11
Ориентации рабочие н служащих
Таблица 3.4.
Страш Ориентация X. Дания Германия франция Италия Нидерланды S Шигину Я S X Греция Ирландия Португалия
За сокращение рабочей недели 55 44 42 31 29 29 26 26 17 16 15
За увеличение заработной плати 39 42 53 66 55 50 64 53 82 79 64
Безразлично 6 14 5 3 16 21 10 21 i 5 21
Мидель Портера-Лоудер а. Через три года после Врума Эдвард Лоулср и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилии определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулср и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.
Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать.
Факторы, которые мотивируют работников, постоянно изменяются и развиваются. Так, комиссия ЕС в конце 80-х годов провела опрос среди рабочих и служащих стран Сообщества: «что лучше —больше зарабатывать, сохраняя при этом нынешнюю продолжительность рабочей недели, или сокращать рабочую неделю при прежней зарплате?» Итоги опроса показаны в табл. 3.4.
Этот опрос и другие исследования показывают, что люда сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция на талантливых, образованных служащих, и преуспевающие организации используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.
69
3.6. Контроль
Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделении организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений п анализ их причин: разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.
Таким образом, место н значение контроля определяются тем, что он являегся способом организации обрат пых связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.
Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности в конечном счете зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.
Прежде всего выделим два типа контроля стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).
Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со страте! ическим планированием и управлением.
Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.
Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.
В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов; контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.
Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль, управление запасами: контроль качества; финансовый контроль. [22]
Кроме того, выделяют и т акие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствует как функциональный, гак и ресурсны!! подход. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но. на наш взгляд, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому наряду с вышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль п качества продукции.
Финансовый контроль является основой общего управленческою контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации — производство, маркетинг и непосредственно самоуправление. Он включает в себя: бюджеты, анализ рентабельности, анализ 70
11дснтификация отклонений
)актическо1 о состояния с нормами
й
выполнения
Фактическое выполнение
таю
ПЖ--
Анализ причин отклонений
Программа корректирующих действии
Проведение корректировок
Желаемое выполнение
Начало
I
Рис. 3.12, Контур обратной связи управленческого контроля
относительных показателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в себя шесть функций;
1. Маршрутизация, то сеть последовательность операций.
2. Загрузка, то есть распределение работ.
3. Производственные [рафики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.
4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.
5. Диспетчирование — процесс текущего упорядочения работы.
6. Отправка —- завершающаяся деятельность, в которой проверяйся, выполнены ли планы.
Маркетинговый контроль базируется на: анализе возможностей сбыта:
— анализе доли рынка;
- анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом:
— наблюдении за отношением клиентов.
Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших срсдспз конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.
Процесс контроля, где бы он ил осуществлялся, может быть сведен к трем 'Лапам:
1. Установление норм (стандартов).
2. Измерение соответствия выполнения этим нормам.
3. Коррекция отклонения от норм и планов.
Более подробно этот процесс представлен на рис. 3.12.
Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований;
1. Кош роль должен быть всеобъемлющим. Он нс является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль
71
как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему нс поручали.
2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.
3. Контроль следует сосредоточить на результатах.
Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен бьпъ экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.
4. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.
5. Контроль должен быть непрерывным во времени.
В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название «Контроллинг». Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.
Рассмотрев современную систему организации управления — внешнюю и внутреннюю среду организации и функции менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Обследовав 62 компании, известные отличным менеджментом, были найдены восемь признаков, которые присутствовали в каждом случае [6].
1. Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить. Например, Проктер и Гэмбл перечень новых продуктов ограничивают только одной страницей.
2. Простые структуры и небольшая численность. Хотя все компании, которые изучались, были большими, их подразделения были организованы по принципу «Чем меньше, тем лучше».
3. Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителях граничит с фанатизмом.
4. Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технология) — вот ключ к производительности.
5. Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.
6. Упор на основные ценности бизнеса. Стратегия каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании: сервисное обслуживание (у ИБМ), идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию на всех уровнях.
72
7. Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.
8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу.
Хотя при анализе фирм сосредоточились на больших компаниях, но эти восемь пунктов применимы и к малым фирмам.
Главное, не зарываться в бумагах — действовать.
Не усложнять структуры.
Контактировать с людьми.
Люди — ключ к производительности.
Необходимо дать возможность подчиненным быть создателями.
Делать упор на несколько основных ценностей.
Делать то, что знаешь лучшим образом.
Контролировать, но не давить.
Эти основные правила будут служить как руководителю мелкой фирмы, так и президенту крупной корпорации.
Глава 4. Структура управления организацией
4.1. Структура управления н факторы, ее определяющие
Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией.
Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.
Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.
7
Структура управления — эти упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и о т дельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого..
Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носяг характер согласования п являются, как прав!по. одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме 101 о. связи в структуре управления могут носить л шейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между гак называемыми линейными руководителями, г. с. лицами полностью отвечающими за деятельность организации или се структурных подразделений. Функциональные связи имеют место но линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Структура управления это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации,
В силу большого разнообразия факторов воздействующих на структ урное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. 'Гем не менее можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтальною разделения труда менеджеров.
Горизоюпалъмое разделение труда. Самой очевидной характеристикой любой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие ее части обычно называется горизонтальным разделением труда.
Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на досгнжение конкретных целей.
Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работ у группы, чтобы она была успешной.
Таким образом, в организации существуют две внутренние органичные фирмы разделения труда. Первая — это разделение труда на части, г. с. горизонтальное разделение. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координации действий от самих действий.
Содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в структуре управления.
Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наплучшнм образом соотвегсгвовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эф фективности.
11а построение структуры управления оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно знание факторов, се формирующих.
74
Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется опосредственно. косвенно; факторы, которые определяют структуру, и факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются ею: факторы, связанные с объектом и субъектом управления: факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».
В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы.
Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную сгруктуру. Значение целевою подхода при формирована структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в струк туре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. 'Гак, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП. социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно, для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.
При построении структуры управления особую значимость приобретает нс только вопрос о том. как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должны реша ть каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения. дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений .
Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).
Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют т акже масштабы и сложность производства (тип производства). характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.
Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует вылепить факторы, влияющие на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация груда. ’Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане се уточнения, кор-рек л 1ровкн. некоторого распределения функций между подразделениями сгрукту-
75
ры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.
Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.
Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.
Влияние основных факторов на структуру управления представлено на рис. 4.1.
Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, т. е. о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления, что отчетливо прослеживается на рис. 4.1 [5].
Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нес зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.
Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры — это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.
4.2. Анализ действующих структур управления и требования, предъявляемые к ним
Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники
76
Рис. 4.1. Основные факторы, определяющие структуру управления
сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по «старым добрым временам».
Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера — носителя организационных перемен, который видит не только недостатки действующих структур, но и пути их устранения.
При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том. что действующие структуры управления имеют следующие основные недостатки:
I. Прежде всего следует иметь в виду, что структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэти-
му важно показать, что именно в этих формах в настоящее время содержится источник многих недостатков и без их перестройки они неустранимы. Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления.
2. Дм действующих структур управления характерно отсутствие четкости в системе ответственности за достижение тех ши иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начала до конца административной (организационной) и единоличной ответственности с представлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности —- главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. Наиболее показательный пример — ответственность за качество (все и никто в целом).
3. В условиях «всеобщей» ответственности и «вертикального» (сверху вниз) характера взаимодействия складывается система принятия решений, для которой характерны два главных недостатка:
а) так называемое отфутболивание — бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполнение своих обязанностей;
б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает,— выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки и в силу того, что каждый высший уровень иерархии также «подвешен» и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика «текучки», когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем нижестоящего уровня.
4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический, снабженческий и т. д.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей целью фирмы, они действуют, но не взаимодействуют.
Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противоречиям между техническими службами и производственными (новая техника н текущий план), производственными и экономическими (производственный план — любой ценой) и т. п. Эта изолированность в целях деятельности приводит по крайней мере к двум отрицательным последствиям:
а) потери принципа единоначалия в системе управления, когда руководители функциональных служб (заместителя руководителя по маркетингу, по производству, по финансам и т. и.) обладают по отношению к руководителям производственных подразделений правом командования (каждый по своей области, но в ущерб другой сфере деятельности). Это порождает необходимость координации на более высоком уровне, приводит к постоянным конфликтам и неблагоприятным ситуациям;
б) применение специализированных плановых документов, исходящих из функциональных служб, но не скоординированных между собой по срокам, ресурсам, финансовым источникам.
5. Большинству специалистов свойственно так называемое туннельное виде
78
ние, которое остается даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Эти шоры на глазах представляют главную трудность (психологический барьер) после того, когда принято решение о новых формах организационной работы.
Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности фирмы ладан (см. рис. 4.2). Прежде всего она должна обеспечить:
1) надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;
2) ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую опа собирается производить па возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;
3) рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;
4) создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;
5) сбыт своей продукции и нормальное финансовое благополучие;
6) прогнозную оценку прибыли предприятия и ее распределение.
Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.
В области структуры управления можно изложить общие принципиальные направления се перестройки, исходя из типичных ситуаций, свойственных большинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и установленных целей можно разработать конкретные, привязанные к месту, проектные фрагменты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управления фирмой.
При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:
1. Направленность на достижение целен. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.
2. Перспектив носи, выражается в том. что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера: необходима работа над определением стратегии, связанно!! с будущим развитием производства и управления.
79
s
Структура первоочередных задач управления в условиях рынка
Рио. 4.2. Структура первоочередных задач фирмы
С этой целью в орг анимационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективною, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.
3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На практике это можст достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделении), службы развития и т.п.
4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т. п.
Таким образом, в органгвационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.
Это можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб соответствующего специалиста, организацией советов трудового коллектива.
5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из се особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.
6. Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий. в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.
81
4.3. Методы построения структур управления
Выделяют следующие методы построения организационных структур:
1. Разделение по функциям.
2. Разделение по производимой продукции.
3. Разделение по группам потребителей.
4. Разделение по этапам производства.
5. Разделение по рабочим сменам.
6. Разделение по географическому положению.
7. Комбинированное разделение.
1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу, формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Эго означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д. существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Необходимо о тметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем, можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц, то в этом процессе используются эти же методы или же какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.
Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функции и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям следующие:
— выделение относительной важности каждой управленческой функции;
— использование специализации и ее преимуществ;
— высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определен-
82
нон функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатками этого метода являются:
— усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями:
— затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
— расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, гак как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.
Однако эти проблемы, нс являясь неразрешимыми, не умаляют значение данного метода.
При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать н решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.
Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цель основных групп (блоков).
Первая— структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов, с другой;
Вторая — основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю);
Третья — группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.);
Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т,д.);
Пятая — руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совег и т. д.
2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же мегод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту уни-версачьных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.
S3
Основные преимущества метода — это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:
— независимость одной единицы от других ведет к дублированию функции и затрудняет координацию их деятельности;
— нс используются преимущества специализации на уровне всею предприягия;
— узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление им различными функциями единицы.
3. Метод разделения по |руппам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т. д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможности использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.
4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взанмонсзависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.
5. Метод деления по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабошгх смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечер-
84
нис и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.
6. Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассмагривасгся как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К преимуществам данною метода относятся следующие:
— организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
— слаженность и быстрота работы филиала:
— отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;
— способствует продвижению руководгггелей филиалов на более высокие должности.
Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности. Уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рьгнкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.
7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансы и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их па уровне всего предприятия.
Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии пред
ЯА
приятия, изменение условий и т. д. Разделение структуры управления любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения структур управления.
4.4. Разновидности структур управления
В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.
Функциональная организационная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою чегко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки — это отделы производства. маркетинга и финансов (рис. 4.3). В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.
К преимуществам функциональной структуры организации обычно относя т:
1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшение координации в функциональных областях.
Вместе с тем эта структура не лишена и недостатков, и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; 6) действующих в стабильных внешних условиях; в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.
Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйсгвснных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.
Дивизиональные структуры (рис. 4.4—4.6) позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее
м
00
Рис. 4.3. Типичная функциональная структура управления
Рис. 4.4.ПрвацнМгая «W «гура
Рис. 4. 5. Структура ориентированная на потребителя
м
Президент
Рис. 4.6. Региональная структура
адаптироваться к меняющейся внешне1) среде. И еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.
Вместе с тем возможный недостаток — э го увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.
Большинство фирм перешли к дивизионным структурам эволюционным путем, т. е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.
Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их развития ведут к тому, что в деятельности управления все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организация.
Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники с целью осуществления сложного проекта, то есть так называемый принцип мозговой атаки. По завершении проекта подобная организация, как правило, распускается. Примером таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г. А.,— «500 дней», и командой под руководством Шаталина С. С., концепция и программа «Переход к рынку». Основное преимущество подобной организации то, что она компенсирует все усилия на решении одной задачи.
89
8
функциональное обеспечение проектов
Пр оюводствен-ные мощности
Исследования и разработки
т-------
Материально-техническое снабжение
- I
Кадры н техника безопасности
I______
Контроль и бухгалтерский учет
Проекты
Проект «Венера»
1р сиз водсгв енн ая группа
Группа конструкторов и технологов
Группа материального снабжения
Группа конструкторов и технологов
Группа материального снабжения
Контроль и бухгалтерский учет
Контроль и бухгалтерский учет
Группа конструкторов и технологов
Группа материального снабжения
Кадровая группа
Контроль и бухгалтерский учет
Последовательность осуществления рабочих операций
Рио. 4. 7. Матричная структура авиакосмического отдаления фирмы «Юниверсал Продако»
Матричная организация (рис. 4.7) характеризуется тем, что члены проектной группы находятся в подчинении, как руководителя проекта так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. [9] Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то ест ь она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры — это ее сложность.
Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение ес производственно-хозяйственных операции, диверсификации производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.
Западные специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь, эго приводит к росту административно-}'правленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
В числе главных целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:
1. Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления. а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.
2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств — хозяйственных подразделений фирм.
3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок,
4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.
5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы.
Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурами в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет — одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой.
Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несом
91
ненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.
Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов:
— консультационные комитеты в сфере руководства;
— консультационные комитеты в исполнительной сфере;
— функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);
— координационные комитеты;
— специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например комитет повышения квалификации служащих.
Рассмотрение опыта построения структур управления показывает, что формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения.
Глава 5. Процесс и методы принятия решений
5.1. Решение как элемент управления
Осуществление любой деятельности человека связано с принятием решений, которые предшествуют действиям. Даже простейшим действиям человека (встал, взял какой-либо предмет и т. п.) предшествуют принимаемые человеком решения об их осуществлении. Правда, поскольку простые действия часто являются очевидными и промежуток времени между решением и его осуществлением очень мал, решение практически сливается с действием и не осознается в качестве самостоятельного.
Решение — это предписание к действию с целью разрешения проблемы.
Принятие решения —- выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив). В простейшем случае — это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать. Управленческая работа обязательно связана с принятием решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
92
К решениям относятся как малозначащий выбор газеты в киоске или меню завтрака, так н выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — десятки наименований газет или блюд — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Кроме того, такие решения, как правило, нс затрагивают других людей.
Менеджер выбирает направления действий нс только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять как па общее финансовое состояние организации, так и на жизнь многих людей, работающих в данной организации и вне се. 11оэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.
Если в общем случае решение — это выбор одной из альтернатив, то управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью с целью обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.
Для того чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:
1. Четкая целевая направленность — четкая ориентация на достижение отдельной цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления — максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.
2. Всесторонняя обоснованность, что означает обоснованность выбора той или иной альтернативы и отдельных компонентов самой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояние элементов организаций, совокупности всех внешних условий. В этих условиях огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.
3. Адресность — четкая ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.
4. Согласованность с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями. Противоречивость последовательною ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствует о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений.
5. Правомочность, т. е. соответствие правам и полномочиям, предоставленным данному органу или лицу. Это предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровней и органов управления. Нарушение этого требова-
93
ния к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.
6. Эффективность означает минимальную потребность в ресурсном обеспечении как при выработке управленческого решения, так и для его реализации при достижении требуемого результата.
7. Своевременность — управленческое решение должно приниматься не ранее, но и нс позже необходимых сроков. Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву — организационно, психологически, материально и т. д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.
<!. Полнота, краткость, четкость. Полнотаозначаетнеобходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, нс относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.
9. Компромиссность. На практике редко бывает, чтобы управленческое решение, особенно сложное, нс имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели — повышение качества продукции — увеличивается ее себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, требуется значительно большее время на его реализацию и т. п. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.
Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, ее восприимчивость к управленческим решениям и т. д.
К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся:
— законодательная, политическая, социально-экономическая среда;
— нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности;
— ограничения по ресурсообсспечеиности процесса принятия решения (время, количество экспертов и др.);
— организационные формы производства и управления;
— согласованность управляющей и управляемой систем (психологический кли-
М
мат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав исполнительских кадров, состояние исполнительской дисциплины и т. д.);
— системы 'экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решении;
— качество прогнозирования как социально-экономических процессов в целом, так и развития производственной системы.
В переходных условиях, характеризующихся нестабильностью политической и социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими в определении качества и эффективности управленческих решений.
5.2. Этапы принятия и реа/
ПК
ации решений
Решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис. 5.1).
Принятие решения. Эта стадия включает пять основных этапов (рис. 5.2). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.
Сообщение о решении
Результаты реализации решения
Рис. 5.1. Стадии процесса решения проблемы
Рис. 5.2. Этапы принятия решения
Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны н взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему — значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:
А£
• установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров и т.п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;
• выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо «отфильтровать», отбрасывая не от носящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения.
Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.
Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей. Ситуация новых затруднений характерна необходимостью правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для реализации принятых решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.
С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т. е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.
96
Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных л трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.
Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений — стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, при принятии решения о покупке автомобиля в качестве критериев могут использоваться: стоимость — не дороже 40 тыс. руб., расход топлива—не более 6 литров бензина на 100 км, вместимость — пять человек, привлека тел ьность, н адеж ность.
Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются п формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым — по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив. даже если они все реалистичны, часто лишь запутывает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.
Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляются анализ и оценка вьгяв-ленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решении руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается вариант решения — альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
По сути решение — это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. с. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и с учетом ресурсных ограничений.
Реализация решении и оценка результатов. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализова
97
но. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Для этого оно должно быть доведено до сведения исполнителей, понято и признано ими, а также теми, кого оно затрагивает. Даже явно хорошее решение редко, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему.
Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т. с. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, — позволяет руководителю скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя. Оценка результатов реализации решения осуществляется с помощью функции контроля.
5.3. Методы принятия решении
Методы анализа и решения проблем (или методы принятия решений) могут быть различными в зависимости от типа решаемых задач или проблем. Проблемы могут быть классифицированы следующим образом:
• стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги:
• хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений;
• слабоструктурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматриваются направления решения, причинно-следственные связи, сами проблемы не формулируются достаточно четко;
• неструктурированные проблемы, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не полностью ясны, способы решения не определены. Классический пример—природные и техногенные катастрофыс большими социальными последствиями.
Для разрешения стандартных и некоторых хорошо структурированных проблем существует набор стандартных, стереотипных решений в конкретных ситуациях, изложенных в нормативных документах: инструкциях, правилах, стандартах, руководствах и т. п. В них четко и определенно регламентируется последовательность анализа ситуаций и решения проблем.
Однако большинство управленческих проблем весьма далеки от стереотипа.
Для их решения могут применяться:
• экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и явлений;
• системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию их развития;
• экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалис
98
там оценить значимость событий, явлении, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов,
В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей обоснования наилучшнх решений, получили название методов исследования операций.
Методы исследования операций разделяются на следующие четыре основные группы: аналитические, статистические, математическою программирования, теоретико-игровые.
Аналитические методы характерны тем. что между условиями решаемой задачи и ее результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория марковских процессов. теория массового обслуживания, метод динамики средних.
Теория вероятностен — наука о закономерностях в случайных явлениях. С помощью теории вероятностей вырабатываются решения, зависящие от условий случайного характера. Теория марковских процессов разработана для описания операции. развивающихся случайным образом во времени. Теория массового обслуживания рассматривает массовые повторяющиеся процессы. Методдинамики средних применяется в тех случаях, когда можно составить зависимости между условиями операции и ее результатом, исходя из средних характеристик условий.
Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Последовательный анализ дает возможность принимать решения на основе ряда гипотез, каждая из которых сразу же последовательно проверяется. Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) заключается в том. что ход операций проигрывается (моделируется) иа ЭВМ со всеми присущими операции случайностями.
Математическое программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции. Математическое программирование подразделяется на линейное, нелинейное и динамическое. Сюда же обычно относят и методы сетевого планирования. Линейное программирование применяется в тех случаях, когда условия выполнения операции описываются системой линейных уравнений или неравенств. Если указанные зависимости носят нелинейный характер, то применяется метод нелинейного программирования. Динамическое программирование служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий, когда результат каждого последующего этапа зависит от предыдущего. Сетевое планирование предназначено для составления и реализации рационального плана выполнения операции, состоящей из большого числа взаимосвязанных действий, предусматривающего решение задачи в кратчайший срок и с наилучшими результатами.
Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки. К теоретике-игровым методам относятся: теория игр
i теория статистических решений. Теория игр используется в тех случаях, когда геопределценность обстановки вызвана сознательными, злонамеренными действием конфликтующей стороны. Теория статистических решений применяется тог-з,а, когда неопределенность обстановки вызвана объективными обстоятельствами, которые либо неизвестны, либо носят случайный характер.
Исследование операций, ориентированное на решение экономико-производственных задач, является базом для экономико-математических методов моделирования производственных процессов в системах управления.
Наряду с количественными результатами вычислений необходимо при принятии решений учитывать множество обстоятельств качественного характера, нс сводящихся к однозначным ответам. Поэтому сохраняют свое значение и методы обоснования решений на основе изучения опыта, интуиции, обобщения результатов, в том числе метод экспертных оценок.
Как уже говорилось, решение — это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных. Для обоснования выбора одного из них необходимы определенные критерии. Такими вариантами с обобщенными критериями могут быть: • просто лучший вариант (оценочные критерии носят интуитивный, умозрительный характер);
• более эффективный вариант (критерии носят оценочный характер: оценки экономической, социально-экономической эффективности);
• оптимальный вариант (критерии оценок связаны с эко но мико-математическими методами, оптимизационными моделями, выбором оптимального варианта);
• вариант выбора оптимального решения на основе нескольких моделей по критерию максимума (минимума) определенного эффекта (максимум объема продукции, прибыли или же минимум рнска, отказов систем и т. п.).
Решение может быть принято единолично (единоличное, индивидуальное решение) и коллективно (групповое решение). Индивидуальное решение принимается путем выбора альтернативы в соответствии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решение.
Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени. Групповое решение более эффективно при решении трудноформализуемых задач, а также задач, требующих большого опыта.
100
Глава 6. Стратегический менеджмент
6.1. Общая концепция
Действия фирмы и их менеджеров не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены, все шире признается необходимость сознательного управления на основе научно -обоснованного их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Принципы новой коммерческой парадигмы, должны составлять основу всей системы совершенствования управления организацией. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которые получают в последние годы все большее развитие. Они позволяют понять структуру процесса планирования стратегии; роль стратегической сегментации рынка; выбрать инструментарий для разработки и выборе стратегических альтернатив; выбрать и спроектировать систему управления реализации стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед фирмой стратегических целей в условиях нестабильности внешней и внутренней среды. [10,19]
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство генерала». Однако этот термин в последние годы вошел в теорию и практику менеджмента. Стратегия — это общий комплексный план, предназначенный дтя того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей работы организации. Суз ь стратегического управления заключается в том, что в организации существует стратегическое планирование, с другой стороны, структура фирмы должна обеспечить выполнение стратегического плана и миссии фирмы.
Методология стратегического управления выработана в первую очередь исходя из характера нестабильности внешней среды организации. В развитии этой методологии выделяются несколько этапов.
Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после свершения событий. Это реактивная адаптация, она требует много времени на осознание неизбежности изменений и действует с опозданием. В условиях большой нестабильности внешней среды она неприемлема.
Управление на основе экстраполяции, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
Управление на основе предвидения изменений, когда темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции изменений и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
1С1
Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используется в практике управления. Основными отличиями долгосрочного и стратегического планирования являются:
долгосрочный план формируется как «жесткая конструкция», игнорирующая основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов; в системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций прошлого (улучшение деятельности по сравнению с прошлым). В системе стратегического планирования основное внимание отводится анализу перспектив организации, выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ должен дополняться анализом позиций в конкретной борьбе.
Долгосрочное планирование предполагает фронт планирования на длительный период времени — 5,10 и более лет. При этом период для каждой конкретной организации зависит от характера и условий ее работы — то, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочной для другой. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на возможность этой работы.
Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени.
В последующих вопросах раздела основное внимание будет уделено вопросам планирования стратегии, вопросам ее реализации и построению организационной структуры фирмы, ориентированной на стратегическое управление.
6.2. Планирование стратегии
Стратегическое планирование — это процесс формирования (корректировки) миссии организации, ее производственного профиля и целен, выбора стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии реше-_нш\ Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде организации. На рис 6.1 представлена схема процесса стратегического планирования. [Ю] Этапы, выделенные на рисунке, составляют процесс планирования стратегии, и на первый взгляд выглядят довольно просто, но в связи с наличием обратных связей между этапами они могут повторяться многократно.
Процесс планирования стратегии встречает ряд трудностей при его реализа-
Рис. 6.1. Процесс стратегического планирования
ции. Первая и основная трудность это то, что новая стратегия всегда разрушает сложившиеся связи и взаимоотношения, вследствие этого ответная реакция — противодействия нововведениям и нарушению сложившихся взаимоотношений. Вторая проблема связана с недостатком объективной информации о внешней н собственной среде. Третья заключается в пока еще недостатке специалистов — менеджеров и недостаточном уровнем их квалификации.
Рассмотрим содержание каждого этапа процесса планирования стратегии.
Миссия и цели организации. Роль, значение и содержание миссии и целей организации рассмотрены в первом разделе. Здесь остановимся на некоторых моментах взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации.
Выбор миссии и целей (или их корректировка) является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Они служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации. Миссия должна постоянно поддерживаться ее социальной значимостью, прибыль не может быть провозглашена главной целью организации — это внутренняя проблема организации, хотя и очень важная. Цели формируются в рамках миссии и в ее развитии. Цели будут значительные, если они правильно сформулированы, эффективно поставлены и о них информированы и стимулируются для их выполнения все члены организации.
Анализ внешней среды. Внешняя среда организации сильно влияет на эффективность ее работы, поэтому необходимо при разработке стратегического плана проводить ее анализ и определять степень ее воздействия с целью предвидеть потенциальные угрозы или вновь открывающиеся новые возможности.'Рассмотрим содержание факторов внешней среды.
1. Экономические. Здесь анализируются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов в стране и мире следует следить за соглашениями между странами по тарифам н торговле, таможенной политикой, уровнем развития правового регулирования экономики, нормативными актами правительства и местных властей.
Постановка задачи на анализ
I
ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Воздействия на текущую стратегию
Факторы угрозы текущей стратегии
—„ Л______
Факторы возможностей
Перечень внешних опасностей и возможностей
Рис. 6.2. Анализ внешней среды организации
3. К рыночным факторам, подлежащим анализу, относятся изменение рыночных отношений (емкость, стабильность и защищенность), изменение демократической ситуации, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров, доля рынка занимаемой организации^ Схема анализа внешней среды организации представлена на рис 6.2.
4. Организация обязана следить .^технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменении, которые коренным образом трансформируют технологию изготовления продукции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (ноу-хау), конструкционных материалах, в применении ВТ, в управлении, в технологии информационного обеспечения.
5. Анализ факторов конкуренции предлагает контроль за действиями конкурентов. Здесь нужно отвечать на вопросы: кто конкурент? что нм движет? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: оценка их текущей стратегии, анализ будущих целей конкурентов, анализ сильных и слабых сторон конкурентов и перспектив нх развития,
6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся обществен -
104
ные ценности, отношения, ожидания и нравы. В настоящее время в нашей стране целый ряд социальных факторов приобрел особое значение. Это обострение национальных чувств, роль национальных меньшинств, отношения между регионами страны, отношения центра с регионами, отношение к экономической политике государства, изменение общественных ценностей.
7. Анализ международных факторов важен, так как значительно расширились возможности организаций в экономических отношениях с зарубежными партнерами (отмена Государственной монополии на внешнюю торговлю).
С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности! Здесь необходимо ответить на вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют угрозу и улучшают возможности организации для достижения общефирменных целен?
Анализ сильных и слабых сторон внут ренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, фирма должна оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы. Метод для диагностики внутренних проблем называют управленческим обследованием. Для целен стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную структуру и имидж организации.
При анализе функций маркетинга исследуются элементы:
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка измеряется в процентах к его общей емкости и характеризует успешную деятельность организации.
2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации.
3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — очень сложная и необходимая задача для организации.
4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров л услуг, а также новых рынков.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное послепродажное обслуживание способствует увеличению количества продаж, позволяет устанавливать повышенные цены.
6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.
7. Прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью являемся важной функцией управляющего маркетингом.
105
8. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее, какую учетную политику определит для себя фирма.
9. Производство. Постоянный анализ состояния производства и системы его организации имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживание в конкретной среде.
10. Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспечения как производства, так и кадрового состава предприятия. При анализе человеческих ресурсов следует ответить на ряд следующих вопросов: как характеризуется тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? какова компетентность и подготовка высшего руководства организации? имеем ли мы эффективную систему мотивации? эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации работников?
11. Организационная культура и имидж организации. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Поэтому под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий.
Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создастся с помощью сотрудников и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляется или ослабляется репутацией.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют вмешательства или могут подождать, а также приступить к разработке и реализации стратегии организации.
После того как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией стоят несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращения, а также комбинированная стратегия.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели «от достигнутого», скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в
106
перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
/. Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант, так как производится полная распродажа активов организации и материальных ресурсов. Организация прекращает деятельность.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на фирму.
3, Сокращение и переориентация. При застойной экономике фирмы считают необходимым сократить убыточные виды продукции и услуг и переориентироваться на прибыльные.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Варианты базовых стратегий проверяются на соответствие целям организации, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товаров, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, устанавливаются сроки решения задач, определяются подробные ресурсы.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема — стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использоваться в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопосгавле-
107
ния различных стратегических зон хозяйствования, в которых будет работать организации и ее стратегические хозяйственные подразделения (СХП) является разработанная бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис, 6.3). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер роста по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица строится на предпосылке, чем больше доля СХП на рынке. тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мерс замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». Дойная корова занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существенного положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.
«Дикая кошка» имеет слабое воздействие на рьгнок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы интенсификации усилий организации на данном рынке или уход с него.
К «собакам» относятся СХП с ограниченным объемом сбыта. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).
На рис. 6.3 пунктирной линией показано, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами». «Звезды» с приходом зрелости сначала
Относительная доля на рынке
Рис. 6.3. Матрица бостонской консультативной группы
108
превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».
Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема может быть надежным измерителем перспектив (невысок уровень нестабильности внешней среды).
Более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном им выборе стратегических решений даст матрица «Мак-Кинзи», в ней вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус фирмы (КСФ).
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
I. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно пли бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий.
3. Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
6.4. Управление реализацией стратегии
Выработка стратегии организации нс самоцель стратегического планирования. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления — «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.
В современной организации должны разрабатываться в основном четыре группы взаимосвязанных планов (рис. 6.4).
1. Основные направления деятельности — зто стратегия на обозримое будущее — 10 — 15 лег.
2. Планы развития организации на срок от I года до 5 лет - зто перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3. Тактические планы — они регламентируют текущую деятельность организации.
4. I (рограммы и планы — проекты., которые носят целевой характер: разра-
109
бот к а новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.
Основные направления деятельности. 'Этот план еще называют стратегическим. Он служит вершиной системы планов потому, что характеризует основные назначения организации, ее цели и стратегии. Он служит ориентиром для всех прочих планов.
План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в основной деятельности.
План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг, рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию, ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существенного спроса иди новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации — продукты, рынки, финансы и управление.
Тактические планы. Э ти планы называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на тс мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существую-
Рис. 6.4. Система планов развития организации
110
щне рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т. д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.
Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:
• тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;
• при разработке тактических планов реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
• тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени. чем стратегические, поэтому результаты их реалггзации проявляются сравнительно быстро и возможное принятие мер по выявленным отклонениям.
Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняется структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является «задающим» дтя всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, или финансовый план, или же производственный.
Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планое-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть про1раммы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Отмстим важную мет одологическую особенность формирование системы плановых документов в стратегическом планировании — необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.
111
Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически ггредваритсльным показателем плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы нс дают полного ответа на вопросы, какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.
Существуют несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами н распределения ресурсов, является разработка бюджетов.
Разработка бюджета — довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляют руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносят необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.
Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предлагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкон и взаимообусловленностью, появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.
Планирование стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован, и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование руководителей и работников всех
112
уровней. Особо .здесь надо отменив необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологическою климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.
Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей. умение им доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий крут сотрудников, Г>г о внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения crparei ического планирования и распространения его по всем подразделениям, после тою как оно подтвердит свою эффективность п число работников, осознавших его необходимость, процесс управления во многом можег быть структурирован. и в нем существенную роль будет играть поощрения работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.
6.5. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функций стратегического управления используют: группы нововведений, программно—целевой подход, матричные структуры. По наибольшего внимания заслуживает использование концепции СХП при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы:' централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкою круга менеджеров всех уровней. [19]
Рассмотрим принципиальную схему организационной структ уры управления с использованием концепции СХП (рис. 6.5).
В основу организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
I. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе,
3. Освободить высших руководителей от рутинной повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий крут сотрудников
организации, способных расширить номенклатуру продукции п услуг, повысить гибкость производства и тем самым повысить конкуре! поспособность фирмы.
Верхний уровень управления в дайной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационноправовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами opiaiimanini в целом.
Особенность этой модели организационной структуры является выделение в составе организации хозяйственных стратегических подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направления производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т. д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХ11. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование — продукции, рынков, мощностей и т, п.
СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдель-
Рис. 6.5. Концептуальная схема структуры организации, ориентированная на стратегическое управление
114
ный цех. г. е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответствен’ ность за каждое направление как в кратко-, гак и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовом отстаивать в пределах своих полномочий интересы СХП в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Выест? с тем при распределении ресурсов между различными СХП план каждиг о СХП должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.
Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратеги веских нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одною линейного управляющего — директора СХП — все факторы стратегического порядка.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность хозяйственных стратегических подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.
Опыт показывает, что практически можно создать три вида служб стратегического планирования.
1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и се подразделений.
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации.
3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей хозяйственных стратегических подразделений.
Выбор такой или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопросы: должно ли такое подразделение быль линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или СХП, его подразделении? Однозначного ответа на эти вопросы быть не может. К их решению в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.
В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП представляет собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных подразделений организации: и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на две группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.
115
Центры прибыли, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных самостоятельных юридических образований, если это оправдано экономически.
Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.
Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе имеют относительно обособленный технологический процесс; могут быть обособлены территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.
В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и организации в целом. Преобладающая часть продукции И услуг этих подразделений употребляется внутри организации.
Для обслуживания механизма взаимодействия СХП и ЦП. а также ЦП между собой, для сокращения объема работы, связанной с выходом на внешние финансовые структуры, было создано его подразделение «центр взаимных расчетов», который взял на себя обеспечение всех внутренних взаиморасчетов.
Не обошлось и без ошибок. Но главное, такая структура управления повысила гибкость крупной организации, позволила быстро реагировать на изменение спроса других факторов внешней среды; вызвала интерес у широкого круга сотрудников к предпринимательской деятельности: позволила сохранить рабочие места, в том числе и управленческого персонала.
Рассматриваемая структура управления предполагает постепенной «переливание» кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь в области экономики и финансов.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем н внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управ-
116
ленмя. Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Глава 7. Инновационный менеджмент
7.1. Нововведения как объект инновационною менеджмента
Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или в нашем понимании этого слова «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание «нововведение» — в буквальном смысле — «введение нового» означает процесс использования новшества.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество — становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятия новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов нт. п ). Процесс перевода новшества (новации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как системы экономических отношений купли-продажи товаров, в рамках которого формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают: новшества, инвестиции и нововведения. Новшества сформируют рынок новшеств (новаций), инвестиции — рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) — рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности (рис. 7.1).
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.
Рис. 7.1. Сфера инновационной деятельности
Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инноваций рассматривается как инновационный процесс.
В теории и практике нет единого подхода к составу этапов жизненного цикла продукта и тем более вида услуг. В методологии комплексной системы управления качеством продукции (КС У КП), которая широко используется в странах СНГ, рассматриваются четыре стадии жизненного цикла продукта:
• исследование и разработка;
• изготовление;
• обращение и реализация;
• эксплуатация и* потребление.
В соответствии с международной практикой жизненный цикл продукта разделен на более мелкие этапы: маркетинг, поиск и изучение рынка; проектирование и (или) разработка технологических требований; разработка продукции; материально-техническое снабжение; подготовка и разработка производственных процессов; производство; контроль, проведение испытаний и обследований, упаковка и хранение; реализация и распределение продукции; монтаж и эксплуатация; техническая помощь и обслуживание; утилизация продукции после использования.
В мировой практике принято различать научную (научно- исследовательскую),
118
научно-техническую деятельность, а также экспериментальные (опытно-конструкторские) разработки. Научная (научно-исследовательская) деятельность направлена на получение, распространение и применение новых знаний, в том числе:
фундаментальные научные исследования — экспериментальная и теоретическая деятельность, ориентированная на получение новых знаний об основных закономерностях развития природы и общества:
прикладные научные исследования — научная Деятельность, направленная на достижения практических результатов п решение конкретных задач.
Научно-техническая деятельность имеет целью получение, распространение и применение новых знаний в сфере решения технологических, инженерных, экономических, социальных н гуманитарных проблем, обеспечение функционирования науки, техники и производства как единой системы.
В проекте федерального закона «О науке и научно-технической политике» (от 12 июля 1994 i. № 157—1 СФ) сформулировано и понятие «экспериментальные разработки». Под экспериментальными разработками понимается систематическая работа. основанная на знаниях, приобретенных в результате проведения научных исследований или на основе практического опыта, и направленная на обеспечение жизни и здоровья человека, получение новых материалов, продуктов и приборов, введение новых технологий и их дальнейшее усовершенствование.
Рынок новшеств формируют научные организации, вузы, временные научные коллективы, объединения научных работников, научно-исследовательские подразделения коммерческих организаций, самостоятельные лаборатории и отделы, отечественные и зарубежные новаторы.
Классификация инноваций и инновационных процессов представлена на рис. 7.2.
Инновационный процесс — более широкое понятие и может быть рассмотрен с различных позиций и степенью детализации.
Во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, инновационной, производственной деятельности и маркетинга.
Во-вторых, его можно рассматривать как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и распространения.
В-третьих, его можно рассматривать как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта иди услуги. В этом случае он выступает в качестве инновационного проекта, как частного случая широко распространенного в хозяйственной практике инвестиционного проекта.
В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности. Основные этапы и характеристики инновационного процесса представлены на рис. 7.2.
Па первом этапе проводятся (используются) фундаментальные исследования. Они проводятся в академических институтах, высших учебных заведениях и от-
Рис. 7.2. Классификация инноваций и инновационных процессов
раслевых специализированных институтах, лабораториях. Финансирование осуществляется в основном из государственного бюджета на безвозвратной основе.
На втором этапе проводятся исследования прикладного характера. Они осуществляются во всех научных учреждениях и финансируются как за счет бюджета (государственные научные программы или на конкурсной основе), так и за счет заказчиков. Поскольку результат прикладных исследований далеко не всегда предсказуем, сопряжен с большой долей неопределенности, на этом этапе и далее велика вероятность получения отрицательного (тупикового) результата. Именно с этого этапа возникает возможность риска потери вложенных средств и инвестиции в инновацию носят рисковый характер и называются рискоинвестициями, а коммерческие организации (фонды), занимающиеся рискоинвестициями, — рис-кофирмами (венчурными).
На третьем этапе осуществляются опытно-конструкторские и экспериментальные разработки. Они проводятся как в специализированных лабораториях, КБ, опытных производствах, так и в научно-производственных подразделениях крупных промышленных предприятий. Источники финансирования те же, что и на втором этапе, а также собственные средства организации.
На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основным этапам жизненного цикла продукта.
На рубеже третьего этапа и выхода на рынок, как правило, требуются большие инвестиции в производство для создания (расширения) производственных
120
мощностей, подготовки персонала, росла мной деятельности и др. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на нововведение еще не определена и риски отторжения весьма вероятны, поэтому инвестиции продолжают носить рисковый характер.
Для осуществления роста объемов производства, расширения рынков сбыта, повышения конкурентоспособности и обеспечения условий для возврата (окупаемости) риска инвестиций на данном этапе инвестиционного процесса проводи гея эмиссия ценных бумаг. Она позволяет привлечь дополнительные инвестиции, обеспечить их прибыльное использование при условии поддержания конкурентоспособности продукции, услуги и организации в целом. На этом инновационный процесс завершается.
7.2, Эффективность инновационных проектов
Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Мини* стерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ № 7—12/47 от 31 марта 1994 г.) установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта:
1) коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников:
2) бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;
3) народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты й результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.
Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России) проектов рекомендуется обязательно оценивать народнохозяйственную экономическую эффективность.
Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге (Э.)выступаст поток реальных денег,
В рамках каждого вида деятельности происходит приток ni(t) и отток Oi(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через ФЩ):
Oi(t) - ni (t) — Oi(t),
где i = I, 2, 3,
Притоком реальных денег Ф(0 называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):
Ф(1) = (П,(t) - 0,(0) + (П до - о;(0) = ФДО + Ф-(0.
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности. используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.
Бюджетный эффект (В() для t -то шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Ц) над расходами (PJ в связи с осуществлением данного проекта:
B,= D - Р,.
Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов Федерации), отраслей, организаций.
При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):
• конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынках всей произведенной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями—участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения, ноу—хау, программ для ЭВМ и т. п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;
• социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;
• прямые финансовые результаты;
• кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т. п.
Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты: обусловленные осуществлением проекта изменения доходов сторонних, организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию или ликвидацию производственных мощностей, потерн природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.
Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности и учитываются при принятии решения о реализации и (или) о государственной поддержке проектов.
123
В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для сто реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет:
• затраты организаций — потребителей некоторой продукции на приобретение ее у изготовителей — других участников проекта;
• амортизационные отчисления по основным средствам, созданным (построенным, изготовленным) одними участниками проекта и используемыми другими участниками;
• все виды платежей российских организаций-участников в доход государственного бюджета, в том числе налоговые платежи. Штрафы и санкции за невыполнение экологических нормативов и санитарных норм учитываются в составе народнохозяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия нарушении норм не выделены особо в составе экологических результатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном выражении;
• проценты по кредитам Центрального банка РФ. его агенсов и коммерческих банков. включенных в число участников реализации инвестиционного проекта:
• затраты иностранных участников.
Основные средства, временно используемые участником в процессе осуществления инвестиционного проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов:
• остаточная стоимость основных средств на момент начала их привлечения включается в единовременные затраты: на момент прекращения единовременные затраты уменьшаются на величину (новой) остаточной стоимости этих средств;
• арендная плата за указанные основные средства за время их использования включается в состав текущих затрат.
При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта включаются:
• региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализация продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этим же или другими участниками проекта организациями региона (отрасли);
• социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);
• косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (организациями отрасли).
В состав затрат при этом включаются только затраты организаций — участников проекта, относящихся к соответствующему региону (отрасли) также без повторного счета одинаковых затрат и без учета затрат одних участников в составе результатов других участников.
При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:
• производственные результаты;
124
• выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды;
• социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.
В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).
При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), ранная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования, определяемый для постоянной нормы дисконта Е как
(1+Е/
где t — номер шага расчета (t = 0,1, 2,... Т), Т — горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта.
Если же норма дисконта меняется во времени и на t-м шаге расчета равна Е(, то коэффициент дисконтирования
L, = -—1---и Lo = I прн t > О
П(1 + Ек) к=1
Выбор альтернативы: сравнение инвестиционных проектов
Сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них рекомендуется производить с использованием различных показателей, к которым относятся чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект; индекс доходности (ИД); внутренняя норма доходности (ВИД): срок окупаемости, другие показатели, отражающие интересы участников или специфику проекта (см. рис.7.4). При использовании показателей для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) они должны быть приведены к сопоставимому виду.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле
125
Рис. 7.4. Методы выбора инновационного проекта для реализации
э У(r, -s, )г-Ь- =чдд Г ' (ье? '
где R. — результаты, достигаемые на t-м шаге расчета; S — затраты, осуществляемые на том же шаге; Т — горизонт расчета.
Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии, Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен на отрицательном ЧДД, инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.
Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине приведенных капиталовложений:
Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1 и наоборот. Если ИД > I, проект эффективен, если ИД < 1 - неэффективен.
Внутренняя норма доходности (ВИД) представляет собой ту норму дисконта (Ем), при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений. Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. Инвестиции в
1%
инвестиционный проект оправданы, и может рассмазриваться вопрос о его принятии, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны. Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по ЧДД и ВНД приводят к противоположным результатам, предпочтение следует отдавать ЧДД.
Срок окупаемости —• минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становятся и в дальнейшем остается положительным. Иными словами, это период (измеряемый в месяцах, кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.
Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно получится два различных срока окупаемости. Однако срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.
7.3. Финансирование инновационных проектов
Цели и задачи системы финансирования. Развитие инновационной деятельности как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне интегрированных структур и государства в целом предполагает создание стройной и хорошо обоснованной системы финансирования. Только в этом случае могут быть созданы необходимые условия для накопления и маневра финансовыми средствами и возможность их концагграции на ключевых направлениях инновационной политики.
Исходными принципами, на основе и с учетом которых должна строиться си-. стема финансирования инноваций, должны выступать:
• четкая целевая ориентация системы — ее увязка с задачей быстрого и эффективного внедрения современных научно-технических достижений;
• логичность, обоснованность и юридическая защищенность используемых приемов и механизмов;
• множественность источников финансирования;
• широта и комплексность системы, т, е, возможность охвата максимально широкого круга технических и технологических новинок и направлений их практического использования;
• адаптивность и гибкость, предполагающие постоянную настройку как всей системы финансирования, так и ее отдельных элементов на изменяющиеся условия внешней среды с целью поддержания максимальной эффективности,
В настоящее время в качестве основных источников средств, используемых для финансирования инновационной деятельности, выступаю!':
• бюджетные ассигнования, выделяемые на федеральном и региональном уровнях;
127
• средства специальных внебюджетных фондов финансирования НИОКР, которые образуются предприятиями, региональными управленческими органами'.
• собственные средства предприятия (промышленные инвестиции из прибыли и в составе издержек производства);
• финансовые ресурсы различных типов коммерческих структур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страховых обществ и т, д.);
• кредитные ресурсы специально уполномоченных правительством инвестиционных банков;
• иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний;
• средства зарубежных научных фондов;
• частные накопления физических лиц.
Бюджетные ассигнования. Важнейшим финансовым источником, обеспечивающим решение крупномасштабных научно-технических проблем, являются средства государственного бюджета.
За счет бюджетных средств выполняются целевые комплексные программы, финансируется деятельность ГНЦ, формируется РФФИ. а также Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.
Первый из указанных фондов предоставляет средства на безвозвратной основе и ставит своей главной задачей содействие развитию фундаментальных научных исследований и повышение научной квалификации ученых. Для этого фонд организует экспертизу и конкурсный отбор проектов научных исследований, осуществляет финансирование отобранных проектов и контроль за использованием выделенных для них средств. Фонд является некоммерческой организацией и нс преследует цели извлечения прибыли. Средства данного фонда формируются в рублях, в иностранной валюте, за счет государственных ассигнований, добровольных взносов предприятий, учреждений, организаций, иных источников денежных средств.
Эти средства используются на субсидии (гранты) для финансирования инициативных проектов фундаментальных научных исследований, проводимых научными коллективами и отдельными учеными; дотации вузам с целью развития их материально-технической базы; выплату стипендий лицам, обучающимся в аспирантуре, а также проходящим стажировку в научных центрах России и зарубежных стран.
Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере призван оказывать финансовую поддержку и способствовать созданию малых наукоемких фирм, инновационных инжиниринговых центров.
Данный фонд является государственной некоммерческой организацией, осуществляющей свою деятельность совместно с Миннауки России и Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства.
Основными источниками формирования средств этого фонда являются бюджетные ассигнования, добровольные взносы предприятий, учреждении, организаций н граждан, иные поступления от деятельности фонда.
В августе 1995 г, создан — Федеральный фонд производственных инноваций. Этот фонд был создан постановлением Правительства РФ в целях государствен-
128
noii поддержки важнейших инновационных проектов по приоритетным направлениям НТП. освоения конкурентоспособных технологий и производств, а также мероприятий по освоению новых видов продукции.
Финансовые средства, предназначенные для фонда, будут выделяться отдельной строкой в Федеральной инвестиционной программе в размере 1,5% государственных централизованных капитальных вложений.
Внебюджетные фонды и другие источники негосударственного финансирования. Такие фонды мог ут создаваться в министерствах, в крупных городах и регионах, а также в рамках концернов. Важнейшими источниками негосударственной системы финансирования инновационной деятельности в настоящее время выступают;
• собственные средства предприятий:
• средства, мобилизуемые путем эмиссии ценных бумаг:
• кредиты коммерческих балков:
• специализированные и благотворительные фонды:
• средства инвестиционных компаний, Других предприятий и организации, заинтересованных в скорейшем выпуске новой продукции.
В целом ряде случаев (особенно если речь идет о крупных инновационных предприятиях) внедрение конструктивных и технологических новинок осуществляется за счет собственных средств (фонда развития производства и фонда амортизационных отчислений). Как правило, уставом предприятия предусматривается отчисление в фонд развития производства части прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты пшютов, других обязательных платежей и формирования резервного фонда. Средства фонда развития могут использоваться на обновление и расширение производства, осуществление научно-исследовательских. опытно-консчрукторских и технологических проектов и программ освоения новых видов конкурентоспособной продукции, увеличение собственных оборотных средств, а также на другие цели, содействующие укреплению материально-технической базы предприятия. Если собственных средств предприятия не доста точно, а в потенциале организации имеется солидный научно-технический задел, можно прибегнуть к дополнительной эмиссии ценных бумаг (вторичному выпуску акций). 'Этот путь доступен лишь только предприятиям, которые организованы в форме закрытых или открытых АО, Очень важно, чтобы средства, полученные в ходе размещения акций нового выпуска, использовались эффективно и позволили АО по окончании эмиссии увеличить отдачу на капитал и размер дивиденда на одну акцию. Необходимость финансирования перспективных инновационных проектов — один из факторов, обусловливающих необходимость проведения вторичной эмиссии акций.
Весьма важное место в финансовом обеспечении работы инновационной деятельности предприятия отводится (именно сегодня!) коммерческому кредиту. Этот вид экономических отношений постоянно развивается и все шире использует новые, нетрадиционные формы. В данном случае речь идет о порядке выдачи кредита, способах его погашения, организации банковского контроля за соблюдением договорных условий.
129
На сегодняшний день практика показывает, что банковский кредит, и отличие от бюджетною финансирования, позволяет повысить эффективность инвестиционных мероприятии и в целом ряде случаев может оказаться более приемлемым и удобным методом мобилизации денежных средств на длительные сроки, чем выпуск корпоративных акций или размещение облш ационных займов.
Финансовый лизинг. Этот -вид финансовых операций находит применение прежде всего тогда, когда решается задача быстрого промышленного освоения крупных технических инновации, требующих приобретения дорогостоящих станков, оборудования, ЭВМ. транспортных средств и т. п. ... Именно здесь получили развитие принципиально новые виды связей между производителем и потребителем сложной продукции, основанные на долгосрочной аренде или лизинге.
Современный рынок лизинговых услуг — один из наиболее динамичных и постоянно развивающихся. В США, например, на долю лизинга приходится примерно 25 — 30% в общей сумме капитальных вложений в машины и оборудование.
В современной хозяйственной практике под лизингом понимается «вид предпринимательской деятельности, направленной на инвестирование временно свободных финансовых средств, когда по договору финансово!! аренды (лизинга) арендодатель (лизиш одатель) обязуется приобрести в собственность обусловленное договором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество арендатору за плату во временное пользование для предпринимательских целей».
С экономической точки зрения операция лизинга во многом схожа с долгосрочным кредитованием на закупку оборудования и других видов основных производственных фондов. Главное преимущество лизинга состоит в том. что при наличии рентабельного проекта предприниматель инновационного предприятия имеет возможность получить оборудование и начать новое производство без крупных единовременных затрат. Мне кажется, что на сегодняшний день это особенно актуально для начинающих и средних предпринимателей. Современные лизинговые фирмы предоставляют арендатору право выбора поставщика необходимого ему оборудования, размещения заказа и приемки объекта сделки. Соответственно, что одной из наиболее важных проблем, предопределяющих развитие лизинговых отношений, выступает обоснование размеров лизинговых платежей, которые должны быть в равно)! мерс приемлемы для обеих сторон.
Главные особенности финансового лизинга, отличающие его от оперативного лизинга (проката), возвратного лизинга и ряда других его форм, сводятся к следующему:
!. Участие третьей стороны — производителя или поставщика объекта лизинговой сделки.
2. Объектом лизинга выступает, как правило, новое оборудование, целенаправленно приобретаемое для нужд лизингополучателя.
3. Объекты лизинговых сделок отличаются высокой стоимостью.
4. Продолжительность лизингового соглашения обычно близка сроку службы объекта сделки.
130
5. После завершения срока договора лизингополуча тель имеет одну из следующих возможностей.
• Приобрести объект сделки.
• Заключить новый договор на меньший срок и по льготной ставке.
• Вернуть объект- сделки лизинговой компании.
Укрепление банковской системы нашей страны и дальнейшее совершенствование налогового законодательства могут способствовать увеличению объема лизинговых операций, а значит , расширению и укреплению техническою и тех-ноло! нчсского базисов производства.
Глава 8. Процесс создания изделий новой техники
8.1. Содержание и принципы построения СОНГ
Решение социально-экономических задач развития страны во многом зависит от темпов развития науки и техники, эффективности научно-технического прогресса. Этот планомерный процесс развития новых научных направлений, создания более совершенных орудий и предметов груда, технологических процессов, методов организации производства, труда и управления обуславливает содержание и организацию системы создания и освоения Новой техники (СОНТ).
Система СОНТ совместно с процессами «Производство» и «Эксплуатация» изделия образуют непрерывный цикл «Исследование — производство», осуществляющий последовательное обновление уровня производства и выпускаемом продукции. Выделяют четыре взаимосвязанные подсистемы СОНТ:
1) научной подготовки производства (НПП);
2) конструкторской подготовки производства (КПП);
3) технологической подготовки производства (ТПП);
4) организационной подготовки и освоения новой техники (ОПнОНТ).
Первые три подсистемы образуют научно-техническую подгот овку производства (НТПП): вторая и третья — техническую подготовку производства (ТехПП) [12].
Циклически пов торяющийся процесс СОНТ можно представить в виде следующей схемы (рис 8.1).
Совокупность взаимосвязанных процессов научной, конструкторской, технологической подготовки и процесса освоения нового изделия представляет собой цепь:
Объект N
Исследование Новые знания об объекте _ 7 -> = Z
К онстр укто река я и технологическая разработка Модель обновленного объекта
Производство Образец нового объекта N.
Рис. 8J. Схема создания и освоения новой техники
Главной целью системы СОНТ является обеспечение полной готовности производства к выпуску конкретней продукции, соответствующей заданным техническим условиям, в запланированном количестве и в установленные сроки.
Критерий достижения указанной цели — минимальность затрат ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и продолжительности цикла СОНТ.
Принципы построения СОНТ. Их три:
Принцип системности — рассмотрение СОНТ как комплекс процессов, обеспечивающих реализацию iлавкой цели, В этом случае объект новой техники рассматривается как система» а процесс СОНТ как последовательное изменение состояния этой системы.
Принцип преемственности — использование в новых объектах всего лучшего, что создано ранее и выявлено в процессе производства и эксплуатации и пред* ставляст собой сочетание старых и новых технических решений. Повышение уровня преемственности конструкторских и технологических решений до 60 — 80% позволяет уменьшить период технической подготовки производства в 2— 3 раза.
Принцип стандартизации — применение методов унификации изделий и их элементов, технологических процессов, создание комплексов стандартов для упорядочения размеров и отдельных характеристик изделий.
Это способствует повышению технического уровня как продукции, так и самого производства, существенному сокращению цикла СОНТ,
Необходимость повышения эффективности производсгва требует постоянного совершенствования процесса СОНТ.
132
8.2. Организация научной подготовки производства
Цель и виды научных исследований. Научная подготовка производства (НПП) являегся первым этапом системы СОНТ.
НПП — это совокупность взаимосвязанных процессов научного поиска и обоснования возможных направлении развития и создания новой техники, технологии и организации производства, обеспечивающих повышение эффективности как в сфере производства, так и эксплуатации.
Критериями достижения главной цели J1Г[П являются — минимальность затрат ресурсов (финансовых, людских, времени) и максимальность использования достижений научно-технического процесса.
В основе НПП лежат научные исследования (НН). Их характерными чертами являются:
• сложный и комплексный характер:
• выполнение отдельными коллективами части (этапов) общей работы:
• использование результатов ИИ либо как конечного продукта, либо как исходных данных для последующих ПИ.
• По характеру конечного резуль тата НН делятся на:
• фундаментальные исследования (ФИ);
9 поисковые исследования (ПИ); *
• прикладные исследования (ПрИ);
• разработки.
Фундаментальные исследования — формируют основу научного потенциала знаний об изучаемом объекте, расширяют и углубляют уровень представления.
Они либо чисто теоретические, либо опираются на сложнейшие и очень точные эксперименты.
Поисковые исследования. Имеют целенаправленный характер и проводятся, когда имеющихся научных и технических знаний и решении недостаточно для проведения необходимых разработок. Их основные цели:
1. Изыскание путей реализации результатов ФИ.
2, Создание научного задела на будущее.
3. Прогнозирование развития техники в определенной области.
Прикладные исследования. Сводятся к решению конкретных задач по созданию продуктов и материалов с определенными свойствами, объектов новой техники или новых технологических процессов.
Они могут быть либо начальным этапом разработки, либо проводятся параллельно с ней (совершенствование схем, рабочих процессов, повышение надежности и т. и.). Включают значительный объем экспериментов, анализа, выбор рационального решения.
Разработки — переходная стадия от научных исследование! к технической подготовке производства.
Разработка может быть научно-исследовательской (НИР) и опыт о-промышленной (ОПР).
ОПР предусматривают доведения результатов до условий промышленного освоения и включаю т в необходимом объеме выполнение проектной н рабочей документации, опытную проверку и доработку объекта в соответствии с требованиями производства и эксплуатации.
Эффективность НИ оценивают:
1) Фундаментальных и большей части поисковых при помощи научно-технических показателей:
• патентоспособности законченных исследований;
• научно-техническому уровню (НТУ) разработок;
• числу публикаций, монографий, докладов, подготовленных диссертаций и т. п.
2) Прикладных (ПрИ. НИР, ОПР) при помощи:
• научно-технических показателей (аналогично ФИ и ПИ);
• экономических показателей:
а) частных (сокращение цикла, числа исполнителей, уровень использования ВТ и др.):
б) обобщающих (снижение сметой стоимости, капитальных вложений, повышение производительности пруда н т. п.);
в) результирующих (срок окупаемости, сравнительная эффективность и др.).
3) Показателей социальной значимости (улучшение условий труда, повышение автоматизации процессов, изменение профессионального состава и уровня исполнителей и др.).
Функциональный блок задач подсистемы НИИ. НП11 на стадиях се проведения включает ряд этапов и входящих в них функциональных задач. Для каждого вида ПИ характерна определенная последовательность работ п их содержание.
Поисковые исследования включают:
I. Подготовительный этап: анализ литературных источников и накопленного опыта: поиск аналога; определение направлений исследований; технико-экономическое обоснование целесообразности проведения исследования и составление технического задания.
2. Разработка теоретической части НИ: подготовка схем исследования; расчеты и моделирование основных процессов; разработка технологии проведения экспериментов и методов испытаний.
3. Экспериментальные работы и испытания.
4. Корректировка теоретических расчетов по полученным результатам.
5. Оформление результатов и подготовка рекомендаций.
6. Защита и приемка работы.
Прикладные исследования проводятся аналогично поисковым, сопровождаются значительным количество экспериментов и испытаний.
Научно-исследовательские разработки (НИР) включают этапы:
• разработка технического задания (ТЗ);
• подготовка теоретической и материальной части;
• проведение работ и необходимых экспериментальных исследований:
134
• оформление результатов;
• приемка работы.
Организационная структура подсистемы НПП. Задачи подсистемы НПП реализуют научно-исследовательские организации, различаемые по характеру и объему выполняемых работ:
• предметные научно-исследовательские институты (111 ill):
• отраслевые и технологические НИН:
• конструкторские бюро (ЦКБ. ОКБ и др).
Каждая из указанного ряда организаций имеет спою специфику и организационно-правовую форму (АООТ. ЛОЗ Г, государственное учреждение и др.).
Под организационной структурой научно-исследовательского института (НИИ) понимают состав входящих в него основных И вспомогательных отделов. секторов и лабораторий, макетных н экспериментальных цехов, служб л административно-управленческих подразделений, формы их специализации и систему производственных связей.
Структура ПИН может иметь четырех- и пятиступенчатую схему функционально-организационного построения (рис. 8,2).
Основным структурным подразделением 11 ИИ является научно-исследовательский отдел (И ИО).
Структура НПО может быть построена но одному из принципов:
• тематическому (системному):
• отраслевому (функциональному):
• смешанному.
Тематическая структура предусматривает формирование групп из ученых и инженеров разных специальностей для решения целевой научной задачи. Работы выполняются последовательно по замкнутому циклу. (Например, создание лазерных установок. Участники разработки: физики, химики, инженеры по электронной технике.)
Отраслевой принцип предусмат ривает объединение в одном подразделении сотрудников одной специальности. Различные тематические работы проводят ся параллельно при широкой кооперации между отдельными отделами.
Смешанный принцип предусматривает создание в одном подразделении и тематических и специализированных групп.
Каждая opiанимационная структура имеет свои преимущества и недостатки, ко торые должны учитываться при планировании рабо т.
4-ступенчатая
> Отдел
Лаборатория (сектор)
Группа
5-с1тпенчатая г1
НИИ
—> Отделение
Отдел -► Лаборатория (сектор)
1-1111-1
Рис. 8.2 Организационное построение НИИ
135
Элементный состав подсистемы НИИ. Для выполнения рассмотренных выше функций подсистема ППП располагает следующим элементным составом:
I. Трудовые ресурсы (исследователи, конструкторы, технологи, мастера и рабочие экспериментального цеха, сотрудники аппарата планирования и управления подсистемы НПП).
2. Материальные ресурсы (сырье, материалы, энергия, канцелярские принадлежности и др.).
3. Технические средства (экспериментальные установки и стенды, приборы, лабораторное оборудование, компьютеры, вычислительная техника и др.).
4, Теоретическое и математическое обеспечение (методы исследования; математические модели и др.).
5. Информационное обеспечение (информационные справочники, базы данных, плановые нормы и нормативы, картотеки и др.).
8.3. Организация конструкторской подгол овки производства
Конструкторская подготовка производства (КПП) — это совокупность взаимосвязанных работ, направленных на создание новых или совершенствование существующих конструкции изделий заданного технического уровня при установленных сроках, объемах выпуска и затратах.
Критериями достижения главной цели КПП являются минимальность продолжительности, трудоемкости и стоимости проводимых работ.
Содержание и объем работ по КПП, проводимых предприятием, зависят от следующих факторов:
• степени участия предприятия в проектировании нового изделия:
В вида разрабатываемого изделия:
• степени новизны и сложности изделия;
• типа производства.
Различают четыре вида изделий в сфере проектирования и производства:
Деталь — изделие, изготовленное из материала одной марки без применения сборочных операций с возможным использованием местных соединительных операций (сварка, пайка и т. д.) Например, валик. сварная втулка.
Сборочная единица — изделие, составные части которого подлежат соединению между собой (сборка) на прсдприятин-илотовигеле. Например, шарикоподшипник.
Комплекс — изделие, состоящее из нескольких изделий взаимосвязанного назначения, не соединяемых на заводе-изготовителе сборочными операциями. Например, опрыскиватель садовый.
Комплект — несколько изделий общею функционального назначения, нс соединяемых на заводе-изготовителе сборочными операциями. Например, комплект пре до хр а н I ггел ей.
Функции, элементный состав и организационная структура подсистемы КПП. Процесс КПП состоит из шести основных функциональных блоков задач:
136
1. Инженерное прогнозирование включает:
• технико-экономическое обоснование (ТЭО) выбора аналога;
• проведение сравнительной оценки тактико-технических, эксплуатационных и других показателей разрабатываемой конструкции и аналога.
2. Параметрическая оптимизация.
Использование параметрического ряда (значений главных характеристик данного типа изделий) для выбора нужного типа размера разрабатываемого изделия.
3. Опытно-конструкторская разработка.
Осуществляегся по стадиям и включает:
Разработка технического задания (ТЗ).—документ, подготавливаемый заказчиком и содержащий:
• наименование и область применения изделия;
• основание для разработки, его назначение;
• тактико-технические, эксплуатационные и другие характеристики;
• показатели качества, технико-экономические и другие требования;
• последовательность разработки документации, порядок контроля и приема.
Разработка технического предложения. — документ, подготавливаемый разработчиком и содержащий:
• предложения о целесообразности и возможности удовлетворения требований ТЗ;
• варианты возможных решений и предложение ио выбору оптимального варианта:
• укрупненные экономические расчеты себестоимости изготовления и эффекта от эксплуатации изделия.
Стадия эскизного проекта. Включает:
• общую компоновку изделия, а также кинематические, гидравлические, монтажные и другие схемы;
• эскизные чертежи общих видов;
• лабораторное макетирование;
• анализ патентной чистоты конструкции и др.
Стадия технического проекта. Включает выполнение;
• чертежей сборочных единиц и ответственных деталей;
• расчетов на дошовечность, надежность, точность и др.
• спецификаций и технических условий (ТУ):
• экономическое обоснование проекта.
Стадия создания рабочей документации. Включает выполнение:
• чертежей всех деталей (кроме тестированных);
• документов, регламентирующих условия эксплуатации и ремонта.
4. Отработка конструкции на технологичность.
Представляет заключительную опенку и он типизацию разработанной конструкции, обеспечивающую повышение качественных характеристик, способствующих упрощению и улучшению процесса производства, технического обслуживания и ремонта, снижению трудоемкости изготовления.
137
5. Опытное производство изделия и освоение серийного выпуска.
В процессе опытного производства отрабатывается конструкция, технологические процессы, режимы обработки, проверяется соответствие техноло! нческо-го оборудования и оснастки.
6. Метрологическая экспертиза изделия.
Заключается в проверке соответствия полученных в результате производства параметров изделия проектным. Экспертиза базируется на требованиях Госстандарта.
Элементный состав КПП включает:
I. Людские ресурсы (руководители. специалисты, технические исполнители).
2. Материальные ресурсы (основные и вспомогательные материалы для изготовления макетов и опытных образцов, канцелярские принадлежности и т. п.)-
3. Технические средства (оборудование, кульманы, компьютеры, множительная техника и т. п.).
4. Информационное обеспечение (стандарты, нормативы, классификаторы и т. п.).
5. Экономико-математическое обеспечение (математические модели, методы моделирования и г. и.).
Организационная структура подсистемы КПП. Типовая схема струкч уры подсистемы КПП предприятия с серийным типом производства может* быть представлена в следующем виде (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Типовая схема структуры подсистемы КПП
138
Основные требования, предъявляемые к конструкции изделий. Существующие стандарты устанавливают следующие группы показателен, характеризующие изделия: • техническою назначения изделия; • надежности; • технолш ичности;
• унификации и стандартизации;
• эргономические;
• патенто-правовые;
• экономические.
I. Показатель технического назначения изделия — совокупность показателен, определяющих техническое соответствие данному типу изделий.
2. Показатель надежности.— т. е. свойство изделия сохранять в течение заданного времени значения эксплуатационных параметров (безотказность, точность и т. п.).
3. Показатель технологичности — характеризует уровень достигнутой оптимальности конструкции изделия при минимально возможных затратах на его изготовление. Достигается за счет:
• упрощения геометрических форм деталей;
• рациональной оценки необходимой точности и чистоты обработки;
• повышения доступности элементов контролю и уровня взаимозаменяемости, других факторов.
4. Унификация и стандартизация.
Конструкторская унификация - это совокупность мероприятий по приведению изделий или их элементов к единой форме, размерам, струк туре, составу и т. и. г
Стандартизация — это установление норм и требований к физическим и размерным величинам производимых изделий.
Объектами стандартизации являются: конкретная продукция, нормы, термины. обозначения, и т. д. — все, что имеет перспективу многократного применения.
Упорядочение указанных объектов оформляется специальными документами — стандартами.
Конструкторская унификация и стандартизация в приборостроении реализуются в процессе:
• применения конструкторских нормалей;
• параметрирования;
• а1регатнрования и блочно-модульного конструирования;
• типизации и симплифнкацни (сокращения многообразия объектов) и др.
5. Эргономические показатели — учитываются психофизиологические качества человека как звена в системе «человек машина».
6. Патенто-правовые показатели — характеризуется обеспеченность у изделия патентной чистоты (абсолютность авторских прав в РФ и за рубежом) и патентной защиты (беспрепятственность изготовления и реализации изделий).
139
7. Экономические показатели — характеризуют степень экономичности изделия как объекта производства (трудоемкость, материалоемкость), так и объекта эксплуатации (обслуживание, ремонт и т. д.).
8.4. Организация технологической подготовки производства.
Содержание и задачи технологической подготовки производства
Технологическая подготовка производства (ТПП) -— представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, обеспечивающих технол огическую готовность предприятия к выпуску изделий заданного уровня качества при установленных сроках, объеме выпуска и затратах.
ТПП — трудоемкий и дорогостоящий процесс. Стоимость технологической оснастки в себестоимости продукции составляет: мелкосерийного и единичною производства — 5 — 8%; серийного — 10 — 18%; массового 20 — 25%.
Важнейшими задачами ТПП являются:
• проектирование и освоение новых и совершенствование действующих технологических процессов изготовления изделий и их частей;
• создание предпосылок для внедрения прогрессивных методов и форм организации производства и труда;
• механизация и автоматизация производственных процессов.
Функции, элементный состав и организация построения ТПП. Работу по ТПП на предприятиях обычно осуществляют отделы главного технолога, сварщика, металлурга и цеховые технологические бюро.
Степень детализации ТПП зависит от:
• типа производства;
• степени сложности изделия;
• степени ответственности изделия.
Процесс ТПП включает следующие основные фундаментальные блоки задач (этапы):
Обработка конструкции изделия и деталей на технологичность. Проводится перед разработкой технологических процессов, основные объекты: материалы, рациональность конструкций, сборки и т. п.
Разработка межцеховых технологических маршрутов (расцеховка). Распределение деталей и узлов между цехами и участками по последовательности видов обработки (литейные, кузнечные, сварочные, механообработка и т. д.).
Разработка технологических процессов, т. е. содержания и последовательности выполнения операций при изготовлении объектов. При этом в зависимости от типа производства проводится соответствующая детализация элементов технологического процесса. При разработке технологических процессов учитывается возможность унификации процессов: типовой или групповой обработки. Типовая унификация предусматривает общность пооперационного маршрута обработки ряда деталей (токарная — токарно-шлифовальная — фрезерная — сверлильная).
140
Групповая унификация предусматривает группировку деталей по общности обрабатываемых поверхностей, базирования и т. п., создание специальной 1рупповой оснастки.
Установление пооперационных норм времени. Нормы устанавливаются обычно технологом-нормировщиком, который в зависимости от типа и условий производства может устанавливать один из видов норм:
нормативные (справочники по нормированию);
расчегно-аналитические:
опытно-статистические (накопительные статистические данные).
Установление норм расхода материалов на деталь или узел (сборка).
Проектирование и изготовление средств технологического оснащения, включая специальный обрабатывающий и измерительный инструмент (приспособления, кондукторы, штампы, пресс-формы, инструменты и т. д.).
Отладка и внедрение в производство разработанных технологических процессов. Решаются две главные задачи: 1) процесс освоения нового производства: 2) проверка соответствия выбранного оборудования, оснастки, инструмента л его количественной потребности, измерительного инструмента, потребности площадей и людских ресурсов.
Метрологическая экспертиза ТПП. Проверка соответствия обеспечения выбранных средств измерения требованиям, определенным в т ехнических условиях (ТУ) на указанные изделия.
Для выполнения функциональных задач ТПП его элементный состав включаег:
1. Людские ресурсы (руководители, специалисты, технические исполнители).
2. Материальные ресурсы (основные и вспомогательные материалы, канцелярские принадлежности и др.).
3. Технические средства (компьютеры, множительная и другая оргтехника).
4. Экономико-математическое обеспечение (алгоритмы и npoi-раммы по АСТПП, различные математические мегоды и др.).
5. Информационное обеспечение (стандарты, классификаторы, нормы и нормативы и др.).
Типовая организационная структура службы ТПП приборостроительного предприятия может быть представлена в виде следующей схемы: (рис. 8.4).
Различают три формы организации ТПП:
— централизованную;
- децентрализованную:
— смешанную.
1. Централизованная —- характерна для серийного, крупносерийного и массового производства.
Разработка техпроцессов осуществляется в ОТТ, внедрение процессов и контроль за соблюдением технологической дисциплины — цеховые бюро подготовки производсгва (БПП).
2. Децентрализованная — характерна для мелкосерийного производства.
Разработка технологических процессов и их внедрение — БПП цехов, ОРТ —
141
Бюро механообработки
Бюро по I ip о сктир о в анпю оснастки
Слесарно-сборочное бюро
Бюро нормирования
Бюро лакокрасочных н гальванопокрытий
Рис. 8.4. Типовая схема структуры подсистемы ТПП
разработка межцеховых маршрутов. контроль и помощь во внедрении процессов.
3. Смешанная — характерна для серийного производства.
Централизованная форма ТПП — для постоянной номенклатуры продукции, децентрализованная — для продукции разового характера (технические услуги еторонним организациям и г. п.).
Основными направлениями ускорения ТПП в приборостроении являются:
1. Максимальная параллельность выполнения всех этапов ТПП.
2. Унификация технологических процессов, использование групповой технологическом оснастки
3. Максимальная автоматизация и компьютеризация процессов ТИП.
8.5. Организация освоения производст ва новом техники
Завершающим этапом в системе СОНТ является подсистема, реализующая две ззаимосвязаниыс группы задач — организационную подготовку производства 'ОрПП) и освоение новой техники (ОНТ).
Задачи и содержание ОрПП. Главная цель ОрПП — обеспечение полной готовности производства к выпуску новой продукции, установленных качества и количества.
(2
Критериями достижения згой цели являются:
• выход на запланированные технике—экономические показатели;
• уменьшение затрат ресурсов на освоение;
• сокращение общего цикла ОрПП и ОНТ.
Подсистема ОрПП включает чегыре функциональных блока задач:
• плановые:
• обеспечивающие:
• проектные;
* задачи переходного периода.
/. Плановые (предпроизводственные) включают:
• разработку плана производства;
• установление календарно-плановых норм (КПП):
• определение потребности и загрузки оборудования и рабочих мест;
• построение планов — графиков работы производственных подразделений (цехов. участков и т. п.).
• движение материальных потоков и выпуска изделий.
2. Обеспечивающими являются задачи материально-технической и социальной подготовки производства, обеспечения предприятия финансовыми, информационными и другими ресурсами.
Материально-техническая подготовка производства включает:
• составление перечней необходимого оборудования и оснастки;
• ведомостей покупных изделий, материалов и полуфабрикатов;
• оформление договоров с предприятиями—поставщиками материальных ресурсов;
• оформление заявок собственным вспомогательным цехам на специальную оснастку и инструмент.
Социальная подготовка предусматривает:
• подготовку и переподготовку кадров;
• осуществление мероприятий по обеспечению необходимых условий труда;
J. К проектным задачам относятся специальные инженерно-технические мероприятия, связанные с необходимой реконструкцией производства, созданием новых участков, линии и г. и.
4. Задачи переходного периода включают:
• пооперационную отработку серийной технологии;
• развертывание выпуска новой продукции до заданных объемов;
• свертывание выпуска старой продукции.
Освоение серийною производства нового изделия осуществляется либо на вновь созданных, либо на действующих площадях.
В машине - и приборостроении практикуют три метода перехода:
• последовательный;
• параллельный:
• параллельно-последовательный.
Последовательный метод предусматривает освоение новой продукции после окончания выпуска снимаемой с производства.
14'
Производится остановка всех или части перестраиваемых цехов (участков), осуществляется перепланировка, замена оборудования и т. п. Метод сопряжен с повышенными экономическими потерями. Целесообразен при высокой степени преемственности процессов изготовления изделий.
При параллельном методе выпуск новых изделии начинается одновременно с выпускам снимаемых изделии.
Новое изделие осваивается либо на имеющихся резервных площадях и оборудовании (временно используемых), либо на новых, превращающихся в основные производственные подразделения.
При этом освобождающиеся мощности могут быть использованы для освоения новой продукции следующей очереди.
Параллельно-последовательный метод. Предусматривает поэтапное освоение отдельных деталей и блоков, оснащение ими старых изделий, переход по существу на производство модифицированной модели.
Этот метод наиболее целесообразен, так как освоение связано с минимальными затратами дополнительных ресурсов.
В целом выбор метода освоения зависит от конкретных условий производства.
Особенности этапа освоение новой техники (ОПТ). Производство в период освоения носит неустаповившийся характер И подвержено воздействию ряда негативных факторов вероятностного характера.
Особенностями периода ОНТ являются:
• значительный объем работ по корректировке и доводке конструкторской и технологической документации. а также технологической оснастки:
• превышение запланированных сроков и затрат на освоение;
• недогрузка части оборудования в процессе освоения;
• необходимость полной или частичной перестройки производственной структуры подразделении (цехов, участков и т. п.).
• необходимость привлечения к освоению работников высокой квалификации;
• необходимость адаптации к особенностям нового изделия:
• последовательное снижение удельного расхода материалов и прудовых затрат по мере освоения.
В целом эффективность процесса освоения зависит от уровня организации всех подсистем системы СОНТ. [12],
Глава 9. Проектирование производственных систем
9.1. Варианты проектирования
Под проектированием производственных систем понимается разработка организационно-технической документации, позволяющей создание и эксплуатацию объектов производственного назначения по изготовлению определенных видов товаров.
По сути, любое проектирование сводится к выбору метода воспроизводства основных промышленно-производственных фондов (ОППФ) как пассивной, так и активной их части.
В мировой практике методы воспроизводства ОППФ принято классифицировать по целевому использованию инвестиций (капитальных вложений).
К основным направлениям воспроизводства можно отнести:
• новое строительство:
• расширение производства:
• реконструкцию производства;
• техническое перевооружение.
Под новым строительством понимается возведение объектов производственного назначения, как правило, под новую перспективную продукцию. При этом строительство производственных объектов осуществляется на новых территориях с разрешения местных либо федеральных властей.
На строительство таких предприятий в обязательном порядке открывается титул, согласованный с организациями, отвечающими за экологию, землепользование, энергосбережение, градостроительство и др.
Проекты на новое строительство состоят из двух частей: организационно-технической части проекта и строительной части. Первая часть более подробно будет рассмотрена в разделе «Проектирование новых производственных систем».
Что касается строительной части, то она содержит документацию на строительно-монтажные работы от нулевого цикла до сдачи объектов в эксплуатацию с учетом пуско-наладочных работ.
Под расширением производства понимают возведение объектов основного, обслуживающего или вспомогательного производства.
Отличительной особенностью расширения производства является то, что все указанные объекты возводятся на территории действующего предприятия, в рамках Генерального плана предприятия.
145
При этом новые объекты строятся как для увеличения мощностей предприятия под освоенную продукцию, так и для производства новой продукции.
Состав проектной документации по составу и структуре аналогичен проектам на новое строительство.
Реконструкция предприятия имеет своей целью совершенствование действующего производства. Это могут быть перепланировки цехов и участков, создание новых участков в составе цехов, упразднение действующих, создание новых технологий и т. д.
Реконструкция ориентирована на улучшение условий производства освоенной продукции, улучшения качества или увеличения объемов производства на имеющихся площадях.
При осуществлении реконструкции, как правило, существующее технологическое оборудование меняется на более прогрессивное. Однако это может и не проводиться.
В проектах на реконструкцию составляются планы реконструкции по каждому объекту, а в строительной части разрабатываются в основном монтажные схемы и привязки.
Под техническим перевооружением предприятия понимают изменение качественной структуры активной части ОППФ, без изменения существующей структуры производства.
В проектах технического перевооружения отражаются вопросы замены устаревшего оборудования на аналогичное новое, использование новых типов технических средств, с более высокими техническими параметрами, внедрение новых технологий производства.
Техническое перевооружение преследует две основные цели, а именно:
• технике-технологическое совершенствование производства;
• расшивка «узких мест» производства.
Основными документами проектов технического перевооружения считаются планы технического перевооружения, монтажные схемы и планировки.
9.2. Макропроектнроваш1е ПС
Оно содержит четыре последовательных этапа.
1-й этап. Диализ конструкпшно-технологической общности состава продукции.
Особенность представления исходных данных, а именно: описание групп деталей, сходных в конструктивно-технологическом отношении с помощью лишь деталей-представителей, позволяет устанавливать общность между этими группами без анализа разнообразия всей генеральной совокупности деталей.
Анализ и классификация заданного множества деталей осуществляется с использованием кодификатора, В нем выделенным признакам Р, Pr Pv Р4 присваиваются цифровые коды.
Следует обратить особое внимание на кодирование основного технологического маршрута (признак РД
146
Под основным технологическим маршрутом следует понимать последовательность операций, выполняемых на механообрабатывающих станках в случае изменения и преобразования основных свойств и характеристик заготовок без учета вспомогательных и поделочных операций.
2-й этап. Анализ определяющих планово-организационных характеристик детален.
Для 1рупшгрования деталей-представителей по трудоемкости их изготовления и объемам выпуска, сражающим степень стабильности производственных условий на рабочих местах, используется показатель относительной трудоемкости деталей Кр. Он определяет расчетное суммарное количество единиц обезличенною оборудования, необходимого для обработки i-й детали при заданных объемах выпуска, 'технологии и режиме сменности работы. Процедура расчета предщ-авлена в табл. 9,1.
Таблица 9.1
Расчет показателя относительной трудоемкости деталей
Наименование расчётной величины Формула для расчёта
Годовой эффективный фонд рабочего времени одного станка, ч F,=D-f-cK,
Годовой объём выпуска 1-ой детали, шт. ( A W А6 > ;v =Лг 1+^l . i+-^l Ч юо Д юо)
Показатель относительной трудоёмкости детали представителя JI Z у ДОЦг к qi 60-К-ЛИ. 7 1
Показатель относительной трудоёмкости по типогруппе деталей Ко,„, = • т.
Условные обозначения к табл. 9.1
£’ — количество рабочих диен в году (D = 2&1 К f — продолжительность смены, ч, (/ = 8.2 ч.): С — число смен в сутки (двухместный режим работы); К* — средний коэффициент сокращения фонда времени на плановый капитальный ремонт (0,95 s 0.98); Л* — годовой объем планового выпуска i-й детали. шт. (см. информационную карту); D„ — процент деталей, ндушнх на запасные части; — процент потерь производства от брака (D* и задаются исходными данными): t|r_,. — штучное время обработки i-fl детали по /-Й операции в нормо-мин.; - число операций по основному технологическому процессу Г той детали: Kt— средний коэффициент выполнения норм врсмени(1,0 1.2); — количество дета-
лен (номенклатурных позиций), входящих в данную типогруппу.
3-й этап. Расчет меры близости между базовой деталью-представителем и другими деталями-представителями.
Расчет осуществляется на основе метода распознавания образов с потенциальной функции, которая определяет меру близости между деталями-представителями. Эта функция имеет следующий вид:
К ~ 1
1,4 1 + Л ft2 (asa;)
В свою очередь есть квадрат меры расстояния между базовой деталью-представителем (х и всеми другими деталями-представителями (х). которая рассчитывается на основании кодов, занесенных в форму I, по следующей зависимости:
+ + (*31- М' + +
+ (*3п- + (Х4“ + <ХЯ -
где: (хй — x(j): (гц — х^: (x4i — х^); (x5i — х,.) — разность кодов между базовой деталью-представителем xt и деталями-представителями х по признакам Р,; Р:: Р4: Р3; (хЧ)1 — х31)) ... (х^ - х^) — г разностей кодов по признаку Р} между базовой деталью-представителем xi и другими деталям и-представителя ми к Число г определяется количеством закодированных меха но обрабатывающих операций в основном техпроцессе детали-представителя х .
Значение коэффициента пропорциональности >, выбираегся один раз для всей совокупности деталей-представителей, исходя из следующего алгоритма:
0,1, если мах R?=l < 9
Т) = 0,01, если мах R? = 10 + 99
0,001, если мах R? = 100 + 999 и т. д.
В качестве базовой детали выбирается деталь-представитель с наиболее разнообразным основным технологическим процессом, охватывающим максимальное количество разнотипных операций. Если в анализируемой совокупности деталей-представителей имеются две или более таких деталей, то за базовую принимается одна из них, имеющая наибольшую суммарную трудоемкость обработки
к
J-1
4-й этап. Синтез результатов анализа.
На данном этапе требуется обосновать рациональное число ран невеликих по количественному составу оборудования и нормам управляемости участков цеха.
Формирование участков происходит путем последовательного суммирования (нарастающим итогом) значений Крт| по группам деталей до удрвлетворегшя условия:
148
bJO
t-1
где — норма управляемости для мастера, выражаемая числом обслуживаемых им рабочим мест (20 Нг $ 35 единиц оборудования на одного мастера). Выделив первый участок, таким же приемом на основании оставшегося множества деталей определяют последующие участки цеха.
9.3. Инженерное проектирование ПС
Проектные расчеты по участкам ведутся в следующей последовательности.
Определяют потребный состав оборудования в разрезе участка в целом с расчетом коэффициентов загрузки. Расчетное количество станков S по /-м взаимозаменяемым [руппам оборудования согласно закрепленному за участком (линией) номенклатурному перечню дегалей d определяется по формуле:
d
S = ----i±J---------
^^60
где в свою очередь
F = D*Pc*(l— ^JL ). 4 100
где Kpj — планируемый процент потерь времени на ремонт по /-Й группе оборудования (табл. 6 приложение 1).
Устанавливают по группам оборудования потребное количество станков S путем соответствующего округления полученного значения до целого. При этом допускается перегрузка нс более 10% в расчете на один станок. Например, при S = 1,1 _> 5 = 1; S. = 1,2_» S = 2.
Рассчитывают средние коэффициенты загрузки оборудования по группам К и участку (линии) в целом К w по зависимостям:
149
>.4. Расчет потребности основных производственных рабочих
Численность основных производственных рабочих во многом зависит от форм эрганизации труда на рабочих местах.
В упрощенном виде количество основных рабочих определяется по формуле:
где: Рет — рабочие-станочники; Ррр — рабочие, обслуживающие места ручной ра-
зоты (слесари, наладчики, сборщики и т. д.).
В свою очередь, рабочие, обслуживающие станки или другие технические средства (Рст), определяются по формуле:
- S *т - У S' + У SZ чел.,
где: — установленное количество оборудования; m — число смен работы обору
дования; - количество рабочих мест многостаночного обслуживания; — количество рабочих мест с бригадной формой обслуживания (кузнечно-прессовое оборудование, агрегатное, плавильное и т. д.).
Количество основных производственных рабочих мест ручной работы определяется по формуле:
S Ny *
где: — объем производства по /-м деталям, по j-й ручной работе; t— тру-
доемкость по соответствующим показателям; F*t— эффективным годовой фонд времени работы одного рабочего; к — номенклатурный перечень; — коэффициент выполнения норм (К =1,0 — 1,2);
= 265*8*() ,0 — 1,2)ч.
Необходимо отметить, что для рабочих число смен работы всегда одна.
Определение численности вспомогательных рабочих, МОП, ИТР, А УП.
В практике проектирования часто используются укрупненные нормативы численности указанных категорий от численности основных рабочих.
Так, численность вспомогательных рабочих принимается для машино— и приборостроительных предприятий в отношении к основным как 1:1.
Численность МОП — 1.0- 1,5% от основных и вспомогательных рабочих.
150
Численность ИТР в зависимости от типа и сложности производства, — 20 : 40% от общей численности производственных рабочих.
ЛУП принимается от всех категорий работающих как 20... 25% их численности.
9.5. Расчет потребных производственных площадей
Под производственной площадью понимается территория предприятия, на которой осуществляются производственные процессы по изготовлению продукции либо реализуются служебные функции работающих на предприятии.
Наиболее простым практичным методом расчета производственных площадей является метод использования строительных норм и нормативов на проектирование.
Сущность этого метода сводится к использованию значений удельных площадей (S ) на одного работающего или на одну единицу технологического оборудования.
Используя справочные нормативы, потребные площади определяются по формулам:
1. S = ч ч s„ ,
р ? уи-р
где: S — потребная площадь на работающих;
Ч — численность работающих;
— удельная площадь на одного работающего (Sjup =4 — 4.5м: на одного работающего и = 4,5 — 6 м* на рабочее место, имеющее дополнительное оснащение, как-то: кульманы, спецшкафы, множительная техника и т. д.).
к
2. S = V П 4S
ТС 1 удт.оГ
где: Sjo — потребная площадь на технологически оснащенные рабочие места;
п — количество технологического оборудования i-ой размерной группы;
SyaiCT ~ Удельная площадь на технологическое оборудование i-ой размерной группы;
К — количество размерных типогрупп.
В размерную группу включается любое технологическое оборудование с площадью, в плане соответствующей размерной группе.
Также необходимо отмстить, что в удельную площадь включены нормы расстояний между оборудованием, зданием и сооружениями, а также между проходом (проездом) и рабочей зоной. Эти нормы учитывают требования техники безопасности, обслуживание рабочих мест и возможности проведения ремонтных работ.
151
Общая потребная площадь подразделений определяется через нормативный коэффициент использования площадей.
S + S 3 ГI)
=-----------
S ,
ООЦ|
Нормативное Кв = 0,5 — 0,7
S + S
Тогда S rfia = ---L-----
к..
Следует отметить, что наиболее важным моментом при определении потребных площадей предприятия является определение производственных площадей. Наиболее точным методом, позволяющим решать многие задачи, является метод выполнения планировок участков и рабочих мест.
Планировка участка и рабочих мест является одним из основных элементов рациональной организации производственного процесса, решает две задачи:
— наиболее рационального размещения оборудования и оснастки, обеспечивающего удобные, высокопроизводственные и безопасные условия работы основного рабочего и подсобного персонала, обслуживающею данное рабочее место;
— наиболее экономного использования производственной площади.
В практике производства существует несколько способов планировки производственного оборудования:
— поточный (в порядке выполнения гехнолоптческих операций);
— групповой или цеховой (по однородности оборудования);
— комбинированный.
Принцип поточного размещения оборудования является наиболее прогрессивным.
Расположение оборудования в порядке технологической последовательности обработки изделия (деталей) создает универсальную в отношении разнообразия операций линию потока. Здесь в одном ряду могут стоять самые разнообразные станки, объединенные единством технологического процесса.
В основных цехах предприятий крупносерийного и массового производства оборудование, как правило, размещают по ходу технологического процесса, с тем чтобы деталь или группа деталей проходила последовательный и замкнутый цикл обработки в пределах одной какой-либо линии оборудования.
Расположение оборудования по видам станков характерно в большинстве случаев для предприятий мелкосерийного и индивидуального производства.
Комбинированный метод широко используется на предприятиях с серийным характером производства.
Степень эффективности планировки участка зависит от рациональной планировки отдельных рабочих мест.
152
Объектом планировки рабочего места является площадь пола, расстановка ящиков, стеллажей, шкафов и прочих устройств, предназначенных для хранения инструмента, материала, приспособлений.
Необходимая площадь для рабочего места определяется путем размещения всех составляющих рабочее место элементов и выделения места для постоянной позиции работника и его передвижения в процессе работы.
Для выполнения планировок используются макеты элементов оснащения рабочих мест. Макеты представляют собой выполненные в уменьшенном масштабе шаблоны элементов оснащения, повторяющие основную конфигурацию этих элементов в плайе.
Сам процесс планировки должен основываться на следующих принципах: — максимальное использование производственной площади;
— соблюдение норм расстояний между оборудованием, зданиями, сооружениями;
— расстановка оборудования производится с учетом оптимальной прямоточ-ности технологических процессов;
— минимизация транспортных путей движения детален в производстве;
— соблюдение требований техники безопасности обслуживания рабочих мест и противопожарной техники.
План расположения рабочих мест участка должен быть выполнен в масштабе 1:100.
На планировке должно быть представлено обособленное размещение мест ГПЛ, транспортных средств и показаны пути движения ведущих показателей.
Конфигурацию и габариты станков следует показывать на плане в соответствии с общепринятыми условными обозначениями (см. каталог или приложение).
Па плане должны быть очерчены границы участка цеха, показаны кладовые материалов, полуфабрикатов, рабочие места мастера и контролеров. Станки необходимо пронумеровать.
Планировку участка рекомендуется вычерчивать на миллиметровой бумаге. При расположении рабочих мест следует руководствоваться нормами, обеспечивающими безопасные условия работы (см. приложения). На планировке ширина проходов принимается равной 2000 мм. На основании планировки уточняются принятые ширина и длина участка. Общая форма участка должна быть прямоугольной. На планировке обязательно наносится сетка с колонн с указанием расстояния между ними. В механических цехах применяют следующие сетки колонн: 18 х б и 24 х 6, или 18 х 12, или 24 х 12, где 18 или 24 (м) — ширина пролета, а 12 — шаг колонн.
Для обеспечения прямотой пости производства между цехами станки первой операции должны располагаться со стороны заготовленного цеха, а станки последней операции —в направлении сборочного цеха. Оборудование на ГПЛ можно располагать по методу синтеза технологических маршрутов обработки деталей.
Глава 10. Организация производственных процессов
ЮЛ. Типы производства и их характеристика
Важнейшим фактором, предопределяющим формы и методы организации, планирования и управления на предприятии, является тип производства.
Под типом производства понимается классификационная характеристика производства по широте номенклатуры, объему, регулярности и стабильности выпуска изделий. С организационно-эконшАической точки зрения тип производства является обобщающей характеристикой производственного процесса, выражающей характер и число внутренних связей между основными элементами производственного процесса и зависящую от них степень постоянства производственных условий на рабочих местах.
Основной количественной характеристикой типа производства является коэффициент закрепления операций К7е, определяемый отношением количества всех различных дсталс-операций, выполняемых в производственной системе в течение месяца, Do к расчетному количеству загруженных рабочих мест S?, т. с.
О.
s₽
Как видно, К показывает среднее число деталей-операций, выполняемых на одном рабочем месте производственной системы (участка, цеха) в течение месяца. Он характеризует степень стабильности производственных процессов на рабочих местах.
Расчетное число загруженных рабочих мест по участку (цеху) определяется отношением трудоемкости объема производства, потребного на выпуск продукции в плановом периоде (год, квартал, месяц), к эффективному фонду времени работы единицы оборудования в этом периоде, т. е.
п
s =_ы______
’ F,
где — трудоемкость изготовления единицы i-ro изделия, ч; N. — объем выпуска i-ro изделия в плановом периоде, шт.; п — количество видов изделий; F — эффективный фонд рабочего времени единицы оборудования в плановом периоде, ч.
154
Значение величины К.эо для рассматриваемой производственной системы в сочетании с качественными признаками производственного процесса, такими, как регулярность (повторяемость) и стабильность (непрерывность) процессов на рабочих местах, характеризует тип производства.
Различают три основных типа производства: массовое, серийное и единичное.
Массовое производство характеризуется узкой номенклатурой и большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготавливаемых в течение продолжительного времени. Кроме этих, массовому производству присущи следующие отличительные признаки:
I. Каждое рабочее место загружено выполнением одной детале-операции, т. е.
= 1-
2. В массовом производстве для каждой операции объем выполняемой работы и эффективный фонд рабочего времени связаны неравенством вида:
F “ ’
причем это отношение является целым числом или близким к нему.
Следовательно, для выполнения каждой операции над i-м предметом требуется одно или соответствующее количество рабочих мест при их полной загрузке.
3. В массовом производстве имеет место полная стабильность производственных условий на рабочих местах, что позволяет: узко специализировать рабочие места и оснащать их специальной высокопроизводительной оснасткой; устанавливать точные нормативы всех затрат; осуществлять тщательную техническую подготовку производства; выделять производство предметов на взаимосвязанных цепочках рабочих мест (поточных линиях); обеспечивать высокую степень параллельности, непрерывности и ритмичности производства.
4. В результате отмеченных преимуществ в массовом производстве достигаются наиболее высокие технико-экономические показатели производства: высокая производительность труда; низкая себестоимость продукции; наиболее короткий цикл производства; минимальный размер незавершенного производства и связывания оборотных средств.
Серийное производство характеризуется ограниченной номенклатурой изделий, изготавливаемых периодически повторяющимися партиями, и сравнительно большим объемом выпуска. Серийный тип производства имеет следующие отличительные признаки.
1. Каждое рабочее место загружено выполнением нескольких дстале-опера-ций, т.е. Кэй>2. Поскольку здесь по каждой детале-операции объем работы tN ^F,, то для достижения полной загрузки рабочего места необходимо закреплять за ним выполнение нескольких дегале-опсраций Do с таким расчетом, чтобы соблюдалось условие
2. В серийном производстве имеет место относительная стабильность производственных условий на рабочих местах, определяемая важнейшим отличительным признаком этого типа — регулярной повторяемостью выпуска продукции сериями (партиями).
Болес слабая по сравнению с массовым производством нормативная и техническая базы и более низкие технико-экономические показатели производства: работа с партиями предметов удлиняет цикл производства и увеличивает потребный размер оборотных средств.
4. В связи с чередованием в загрузке рабочих мест партий различных предметов значительно усложняются задачи организации, планирования и управления производством.
5. Различают три разновидности серийного производства: крупносерийное — Кзо = 2 — 4 (по своим характеристикам тяготеет к массовому); среднесерийное — Кэо =5 — 22; мелкосерийное — Кзо =23 — 44. Отличительная особенность мелкосерийного производства — нерегулярная, эпизодическая повторяемость выпуска изделий через длительные (заранее неизвестные) периоды времени при единичных или малых объемах выпуска. Поэтому мелкосерийное производство тяготеет по характеру организации к единичному.
Единичное производство характеризуется широкой номенклатурой изготавливаемых изделий при единичных или малых разовых объемах выпуска.
Отличительными признаками единичного производства являются следующие:
1. Полная неповторяем ость выпуска изделий при их изготовлен ин отдельными экземплярами или малыми сериями (партиями).
2. Широкая номенклатура деталей и операций, закрепляемых за каждым рабочим местом —Кзо = 23 — 66.
3. Полная нестабильность производственных условий на рабочих местах как следствие воздействия первых двух признаков.
4. Преобладание универсального оборудования, обслуживаемого рабочими высокой квалификации.
5. Ограниченный состав нормативной базы, имеющей укрупненный характер.
6. Очень высокая сложность задач организации и планирования производства вследствие громадной и постоянно меняющейся номенклатуры детале-опс-раций, сборочных единиц и изделий.
7. Более низкие по сравнению с серийным производством технико-экономические показатели.
Тип производства первичных производственных подразделений (участков) определяется путем анализа расчетных значений Кзо и качественных характеристик
156
стабильности и повторяемости производства изделий (частей). Тип производства цеха устанавливается по аналогичным признакам для его ведущих участков, а предприятия •— по типу производства ведущих выпускающих цехов. Однако применительно даже к частям одного изделия в различных цехах и на различных участках завода могут быть представлены несколько типов производства. Определяется это, как было показано, сочетанием величин объемов выпуска частей изделий и трудоемкости их изготовления.
10.2. Структура и принципы организации производственного процесса
Производственный процесс — это совокупность взаимосвязанных трудовых и естественных процессов, под целенаправленным воздействием которых исходные материалы превращаются в готовую продукцию.
Производственный процесс изготовления сложных изделий состоит из большого числа частичных процессов над частями изделий: основных, вспомогательных и обслуживающих.
Основными называются технологические процессы по непосредственному изготовлению основной продукции предприятия. Основной процесс обычно состоит из трех стадий: заготовительной, обрабатывающей, сборочной и включает большое число разнообразных операций. В зависимости от вида изготавливаемой продукции основные процессы могут использовать самые разнообразные технологии металлургические, металлообработки, сварки, пайки, обработки стекла, термические, электрофизические, химические, фотолитографические и др.
Под вспомогательными (обеспечивающими) понимают процессы изготовления продукции для собственных нужд предприятия, не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся: изготовление и ремонт технологического оснащения; метрологическое обеспечение и ремонт нестандартного оборудования и приборов; производство энергии всех видов: выработка дистиллированной воды, водорода и др. Некоторые вспомогательные процессы, например изготовление технологического оснащения, могут также состоять из указанных выше трех стадий.
К обслуживающим относятся процессы, связанные с обслуживанием основных и вспомогательных процессов, в том числе: складские, транспортные, контрольно-измерительные. информационные и др. Суть процессов состоит в оказании услуг подразделениям основного, вспомогательного производства и управления.
Соотношение и характер взаимосвязей основных, вспомогательных и обслуживающих процессов формируют структуру производственного процесса.
Основные и вспомогательные процессы в организационном отношении подразделяются на простые и сложные. Простыми являются процессы изготовления простых предметов (частичных продуктов) путем выполнения ряда последовательных операций — изготовление заготовок, деталей, простейших сборочных
157
единиц. Сложными являются процессы изготовления сложных законченных изделий путем соединения ряда частичных продуктов — изготовление узлов, блоков, приборов, агрегатов и т. и. Сложные процессы представляют собой определенную совокупность простых процессов, скоординированных в пространстве и во времени по реализующим их подразделениям.
Основной структурной единицей производственного процесса является операция. Под операцией понимается совокупность действий, выполняемых рабочим или бригадой над одним или несколькими предметами труда на одном рабочем месте без переналадки оборудования. Различают два вида операций: основные или технологические, в процессе которых происходит изменение форм, размеров, свойегв или взаимного сочленения предметов труда; вспомогательные, связанные е перемещением предметов груда и контролем их качества. В зависимости от технологических требований и условий организации процесса разделение его на операции может быть различным. Например, черновая и чистовая обработка валика и нарезка резьбы, если они по технологическим и организационным условиям выполняются на одном станке, считаются одной операцией; если же эти работы выполняются на различных рабочих местах, они образуют три операции.
Организация производственных процессов на машино- и приборостроительных предприятиях строится на основополагающих принципах современной теории организации: целевой специализации, целостности состава элементов, плановости. Вместе с тем формы и методы пространственного и времени ого сочетания всех основных, вспомогательных и обслуживающих процессов в зависимости от характера и условий производства весьма разнообразны. Поэтому помимо основополагающих принципов при организации производственного процесса необходимо учитывать локальные: специализации, технологической стандартизации. параллельности, непрерывности, автоматичности, пропорциональности, прямоточности, ритмичности, профилактичности.
Специализация определяет необходимость закрепления за каждым производственным подразделением, начиная с предприятия и кончая рабочими местами, ограниченной номенклатуры объектов производства или видов работ. При этом подбор объектов производства должен производиться по признаку их конструктивно-технологической однородности. Соблюдение данного принципа обеспечивает повышение целостности и эффективности производства.
Технологическая стандартизация направлена на сокращение разнообразия технологических процессов и их материального обеспечения путем максимальной унификации технологических процессов и режимов, а следовательно, уменьшения числа применяемых видов, типов, моделей оборудования и технологической оснастки. Этотвид стандартизации позволяет сократить производственный цикл и затраты на подготовку производства, уменьшить перерывы в загрузке рабочих мест, повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции.
Параллельность означает одновременное (совмещенное во времени) выполнение отдельных операций или процессов, что ведет к сокращению длительности цикла производства продукции.
158
Непрерывность выражается в максимальном сокращении или полной ликвидации перерывов между выполнением смежных операций или процессов. В результате растут загрузка оборудования и производительность труда, уменьша-ется время производства.
Автоматичность при изготовлении изделия или его частей обеспечивается путем выполнения отдельных операций или их комплексов, частичных процессов и производственного процесса в целом с помо!цью автоматического или автоматизированного оборудования.
Пропорциональность означает согласование производительности рабочих мест по всем операциям, процессами стадиям. Повышение степени пропорциональности процессов способствует более полной реализации принципов параллельности и непрерывности.
Прямогпочноапъ достигается расположением рабочих мест, участков и цехов в соответствии с технологическим процессом изготовления или сборки выпускаемой продукции. В результате имеют место кратчайшие пути движения предметов в производстве за счет’ устранения возвратных и встречных перемещений, а также сокращаются перерывы и затраты на транспортировку.
Ритмичность заключается в обеспечении повторяемости процессов по изготовлению изделий и их частей через строго установленный период времени. В результате осуществляется регулярный выпуск продукции и достигается высокая эффективность производства за счет увеличения воздействия на него всех предыдущих принципов.
Профилактичноапъ предполагает необходимость предусматривания мер по предупреждению отказов оборудования и возникновения перерывов в работе по организационным причинам, что способствует непрерывной реализации всех рассмотренных выше принципов.
Основные принципы лежат в основе организации любого производственного процесса, но реализованы могут быть в разной мере. Они действуют взаимозависимо и однонанравяенно. Например, достигая количественной пропорциональности в процессе, одновременно создают предпосылки для непрерывности и ритмичности производственного процесса, прямоточности движения предметов труда и т. п.
10.3. Производственная структура предприятия.
Формы внутризаводской специализации производства
Под производственной структурой предприятия понимают состав его производственных подразделений (производств, цехов, хозяйств и служб), формы их специализации н вытекающие из них вид и объем кооперированных связей.
Производственная структура оказывает большое влияние на формы организации производственного процесса в пространстве, т. е. на распределение процесса производства основной и вспомогательной продукции между соответствую-
159
щи ми подразделениями предприятия. Она предо пределяет структуру органон управления предприятием и его подразделениями, а также существенно воздействует' на технике-экономические показатели работы цехов и предприятия в целом.
Производственную структуру нельзя отождествлять с составом предприятия. В его состав помимо производственных подразделений входят хозяйства и учреждения непроизводственного назначения: жилищно-коммунальное хозяйство, больницы, столовые, клубы, детские сады и пр., а также службы управления и охраны предприятия.
Основным производственным подразделением предприятия является цех, для цеха — участок, для участка — рабочее место.
Совокупность производственных подразделений, в которых осуществляются производственные процессы определенного вида, образует производство. В соответствии с видами производственных процессов выделяют производства: основное (заготовительное, обрабатывающее, сборочное); вспомогательное (инструментальное, энергетическое, ремонтное и т. п.); обслуживающие хозяйства (транспортное, складское и др.). На предприятии, выпускающем разнообразную продукцию, цехи, службы и хозяйства, относящиеся к выпуску определенного вида продукции, могут объединяться в продуктовые производства (производство микрокалькуляторов, печатных плат, товаров народного потребления и т. п.).
В соответствии с видами производственных процессов цехи подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Основные цехи в соответствии с тремя стадиями производства подразделяются на три группы:
• заготовительные — литейные (чугунного, стального и цветного литья); кузнечные (горячей штамповки и кузнсчно-прсссовые); цехи раскроя, правки и резки металла: производства пластмасс, полупроводниковых материалов;
• обрабатывающие — механические (механообрабатывающие); холодной штамповки; термические; гальванические; химические; окрасочные;
• сборочные — узловой и главной (генеральной) сборки: сборочно-монтажные; электро монтажные.
Вспомогательные цехи также подразделяются на три группы:
• энергетические — котельные; компрессорные: газогенераторные; электростанции или трансформаторные подстанции;
• инструментальные — модельные; штампов и приспособлений; режущих и измерительных инструментов; пресс-форм;
• ремонтные -ремонтно-механический; элсктроремонтный; механизации и автоматизации и др.
Обслуживающие цехи и хозяйства включают: транспортные цехи - автотранспортные, электрокарные, крановые и т. п.; складское хозяйство — склады и кладовые материальных ценностей; испытательные лаборатории (химическая, рентгеновская и др.); метрологическая служба; чертежное хозяйство; архив и др.
В основных и вспомогательных цехах помимо производственных участков могут
160
быть следующие вспомогательные участки и службы: ремонтный участок цехового механика; участок заточки режущего инструмента; инструментально-раздаточная кладовая; участок поверки и ремонта мерительного инструмента: мсжо-перационная кладовая; кладовая готовых деталей (изделий); зранспортная служба и др.
Функционально-организационное обособление процессов технического обеспечения и обслуживания основного производства способствует лучшему использованию основных фондов, особенно технологического оборудования, росту производительности труда. улучшению качества и снижению, себестоимости продукции.
Производственные структуры предцриятий отличаются большим разнообразием и зависят от следующих основных факторов; конструктивных особенностей продукции; технологии ее изготовления; номенклатуры, объема выпуска и трудоемкости продукции; формы специализации и уровня кооперирования с другими производственными единицами.
Чем сложнее конструкция изготавливаемого предприятием изделия и чем больше состав его частей. тем сложнее и производственная структура. Увеличение номенклатуры изделий, разнообразия потребных для изготовления материалов, видов технологий, орудий и средств труда также ведет к усложнению производственной структуры. Чем больше объемы выпуска изделий и частей, тем больше подразделений в производственной структуре. Эти три фактора предопределяют конкретный состав основных и вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств. Например, при наличии в изделиях большого числа деталей, изготавливаемых из чугунных отливок, и значительном объеме выпуска таких деталей на предприятии может быть создан чугунолитейный цех. Если значительную долю в изделиях составляют оптические детали шли электронные блоки, то создают оптический цех, цехи изготовления электронных приборов, интегральных схем и т. п. |
Формы и уровень специализации и кооперирования предприятия в целом и его производственных подразделений по-разному влияют на производственную структуру.
Под специализацией производства понимают его ориентацию на выполнение определенной работы. Чем выше уровень специализации производства на предприятии и больше кооперированных связей с другими предприятиями, тем ограниченнее номенклатура изготавливаемой продукции, однороднее технология производства и проще производственная структура предприятия. Чем выше уровень целевой специализации цехов и участков, тем сложнее в них внутренние материальные и информационные потоки, но зато меньше кооперированных связей между ними и рациональнее производственная структура предприятия и его цехов.
Существуют три формы внутризаводской специализации: технологическая (функциональная), предметная и подетальная (относящиеся к целевой специализации).
При технологической форме цехи и участки специализируются на вы полис-
161
нии однородных технологических процессов или операций. По этому принципу построены почти все заготовительные, термические, гальванические и т. п. цехи. В механообрабатывающих цехах формируют участки, обладающие однотипным оборудованием: токарные, фрезерные, шлифовальные и т. п. Однотипное оборудование упрощает организацию его технического обслуживания. Вместе с тем технологическая специализация усложняет внутризаводское и внутрицеховое кооперирование, ограничивает ответственность руководителей цехов и участков только за достижение локальных целей производственного процесса, а нс за его конечный результат.
При предметной форме цехи и участки специализируются на полном изготовлении одного или нескольких изделий или сборочных единиц (узлов, блоков), сходных по конструкции и технолог ни. В таких подразделениях существует максимально возможная технологическая замкнутость цикла производства изделий. Поэтому их часто называют предметно-замкнутыми. Наиболее часто в одном предметно-специализированном цехе или участке совмещают стадии обработки и сборки путем создания механосборочных цехов и участков. Примерами предметно-специализированных цехов и участков являются цехи киноаппаратуры, астроприборов, микрокалькуляторов к др., участки фотозатворов, экспонометров, разъемов и т. д. Предметная форма характерна для предприятий с массовым, крупно- ц среднесерийным типами производства.
При подетальной форме цехи и участки специализируются на законченном изготовлении одной или нескольких групп конструктивно-технологически однородных деталей одного или разных изделий. В подсгально-специатнзированных подразделениях имеет место максимальная замкнутость технологического цикла по основному (например, металлообрабатывающему) процессу и минимально допустимая совместимость по другим частичным процессам (термообработка, нанесение покрытий и др.), обеспечивающим выдачу готовых деталей. Подетальная специализация цехов и участков характерна для заводов массового и крупносерийного производства. Эта прогрессивная форма эффек тивна также для механообрабатывающих цехов и участков со средне-, мелкосерийным и единичным типами производства.
Предметная и подетальная формы специализации цехов и участков имеют ряд бесспорных преимуществ перед технологической: повышается уровень специализации рабочих мест за счет сокращения номенклатуры деталей; резко сокращается и упрощается межцеховая н межучастковая кооперация; повышается прямоточ-ность производства и сокращаются пути движения предметов труда: уменьшаются потери времени на переналадку оборудования и на межоперационные перерывы, в результате чего сокращается длительность производственного цикла; повышается ответственность руководителей цехов н участков за выпуск готовых изделий или законченных частей изделий в заданные сроки, за их количество и качество: улучшается планирование производства создаются благоприятные условия для внедрения групповых и поточных методов производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Все эти преимущес тва приводят также к существенному повышению производительности груда рабочих, снижению
162
себестоимости продукции и улучшению других технико-экономических показателей.
Общая оценка структурных, технико-организационных, социальных и экономических характеристик производства при технологической, предметной и подетальной формах специализации может быть выражена отношением 1:4:7.
Приведенные оценки говорят о том, что внедрение предметной и подегальной форм специализации должно стать важным направлением совершенствования производственной структуры при реконструкции действующих и проектировании новых предприятий,
10.4. Производственный цикл и его структура
В организации производственного процесса важное значение имеет согласование во времени всех его частей. Целью такого согласования является бесперебойная работа оборудования и рабочих.
Производственным циклом (временем производства) называется календарный период времени от момента запуска предметов труда в производственный процесс до выхода из него готового продукта.
На практике пользуются понятием длительности производственного цикла (Тд) изготовления изделия или его частей: узлов, деталей, заготовок.
Длительность производственного цикла чаще всего выражается в днях, а при малой трудоемкости изделий — в часах.
На длительность производственного цикла влияют структура производственного процесса и характер операций. Поэтому се уменьшение связано с совершенствованием конструкции, технологических процессов, организации труда гг производства. Сокращение производственного цикла влияет на повышение эффективности производства — повышение темпа выпуска продукции, улучшение использования основных фондов и оборотных средств, увеличение фондоотдачи.
Структура производственного цикла представлена на рис. 10.1.
Рис. 10.1. Структура производственного цикла
На рисунке использованы следующие обозначения:
РП — рабочий период;
ВГ1 — время перерывов;
Точ — операционный цикл (операционное время);
Тоя— время технологических операций (оперативное время);
Т — - время подготовительно-заключительных работ;
Т — время вспомогательных операций;
Т — время контрольных операций;
— время транспортных операций;
Т — время естественных процессов (естественная сушка окрашенных изделий, естественное старение отливок и др.);
Тмо — время межоперационных перерывов;
Тис — время межсменных перерывов;
П в — перерывы партионностп, вызываемые процеживанием предметов партии до начала обработки на операции и после нее до окончания обработки всей партии. Партией называется количество одинаковых предметов труда, одновременно за-пускаемыхв производство с однократной затратой подготовительно-заключительного времени. Каждый предмет труда в партии, кроме первого и последнего, пролеживает дважды до начала обработки и по окончании нее;
Пож - перерывы ожидания, вызываемые пролеживанием на рабочем месте партии предметов вследствие его занятости изготовлением других предметов;
П1с1 — перерывы комплектования, вызываемые пролеживанием деталей перед началом сборки в ожидании комплектования их с другими деталями, входящими в состав сборочной единицы.
Межсменные перерывы — нерабочее время, обусловленное режимом работы, включает:
Псв— перерывы между сменами;
Пов— перерывы на обед;
ВД — выходные дни;
ПД — праздничные дни.
Различают производственный цикл простого процесса — цикл изготовления детали или заготовки и сложного процесса — цикл изготовления изделия или сборочной единицы.
Методики определения длительности производственного цикла для этих двух случаев разные.
10.5. Производственный цикл простого и сложного процессов.
Виды движения предметов труда
При простом процессе длительность производственного цикла складывается из операционного цикла и суммарного времени межиперационных перерывов:
Т - Т + Т .
В оц во
164
Операционный цикл выражается технологическим временем на партию предметов:
Кб I oil ~ Ь * Fl
где: п — количество предметов в партии; к0 — число операций обработки по техпроцессу; — штучно-калькуляционное (операционное) время на j-ю операцию.
Суммарное время межоперационных перерывов определяется по формуле:
IQ-1
Т = У t
1 МО 1МО) ’
н
где tw^ — норматив пеперекрываемого межоперационного времени*
Таким образом, для партии предметов длительность производственного цикла выразится формулой:
т« = п^1] + Ё1-ч j=l j*i
Длительность производственного цикла в большой степени зависит от величины межоперационных перерывов. В свою очередь, на длительность межоисрационных перерывов большое влияние оказывает способ передачи обрабатываемых деталей между операциями, определяющий степень совмещения смежных операций во времени при обработке партий деталей. Способ сочетания смежных операций во времени называется видом движения предметов труда в производственном процессе.
Возможны три вида движения партии деталей по операциям процесса: последовательный, параллельный и параллельно-последовательный.
При последовательном виде движения партия из п деталей целиком передается на последующую операцию после окончания ее обработки на предыдущей операции. График последовательного вида движения представлен на рис. 10.2.
nli
--------------- ntj
----------------------
---------------------- nt*
--------------- пЦ
Т ----------
* ц пос ----------------------------------------------и
Рис. 10.2 График последовательного вида движения
16S
Из графика видно, что для производственного процесса, состоящего из Коопераций, длительность производственного цикла определяется суммой одноонера-ционных циклов:
к(1
Tenot = nt)+nt2+... + m^ =1^1, .
j=i
В организационном отношении такой вид движения имеет некоторые преимущества: отсутствуют межоперацмонные перерывы, партии изделий нс дробятся, поэтому невелико число планово-учетных единиц, невелик темп транспортирования. Однако при больших партиях образующиеся длительные циклы приводят к ухудшению экономических показателей производства. Возникают трудности выдерживания жестких сроков окончания и начала смежных операций.
Применяется последовательный вид движения в единичном и мелкосерийном, ограниченно в серийном производствах.
При параллельном виде движения передача пред мегов с предыдущей операции на последующую осуществляется поштучно или частичными транспортными партиями р, кратными целой партии п. График такою вида движения представлен на рис. 10.3.
На графике выделяется наибольшая по трудоёмкости операция, называемая «главной»:
t„ = max ft.}, j = 1, Ко,
Рис. 10.3. График параллельного вида движений
Длительность производственного цикла складывается из трех зон продолжительностей обработки: р предметов на операциях, предшествующих «главной»: всей партии предметов на «главной»; р предметов на операциях, следующих за «главной»:
T«Mp = Pt|+pb+" + ntra+pt^l+pU2+... + ptKo .
Выделяя полную трудоемкость обработки частичной партии в самостоятельное слагаемое, получим:
Тц-ч^рЁ^+Сп-рХп. •
н
При параллельном виде движения имеет место наиболее короткий производственный цикл, при этом детали нс пролеживают в ожидании обработки. Вместе с тем на всех операциях, кроме первой и главной, имеются простои оборудования и рабочих (микропаузы) из-за непропорциональности процесса. Увеличивается по сравнению с последовательным видом движения число планово-учетных единиц. Исключение или сокращение простоев может быть достигнуто полной или частичной синхронизацией операций процесса.
Применяется параллельный вид движения в массовом непрерывно-поточном производстве.
При параллельно-последовательном виде движения передача предметов между операциями также осуществляется частичными партиями или поштучно. При этом начало обработки предметов на последующей операции смещается таким обра-
P‘i Ph P‘i
Рис. 10.4 График параллельно-последовательного вида движения
167
зом, чтобы исключить простои оборудования. График такого вида движения представлен на рис. 10.4.
Смещения начал последующих операций зависят от соотношения операционного времени смежных операций. Величину этого смещения можно определить по следующему правилу:
— если L< L+] то начало (]+1)-й операции сдвигается вправо относительно началами операции на частичный цикл j-й операции рС При этом величина параллельного совмещения смежных операций (т. е. сокращения длительности производственного цикла) будет равна
= (n »
— если tj+J то окончание (j+1)—и операции сдвигается вправо относительно окончания j-й операции на частичный цикл (]+1)-й операции ptj+(. При этом величина совмещения или сокращения длительности цикла составит:
At»j.j+i =(п-Р>)+)
В обоих случаях в формулах для д1ж величины и являются трудоемкостями короткой из пары смежных операций. Обозначив их через получим общую формулу для сокращения длительности цикла для каждой пары операций:
— ” p)trOpj j+]
Тогда длительность цикла при параллельно-последовательном виде движения определится по формуле:
Kt-l к< К,-!
j=i j’l н
Достоинство данного вида движения в том, что существенно сокращается длительность цикла по сравнению с последовательным видом при непрерывной занятости рабочих мест. Однако при этом детали пролеживают в ожидании обработки, увеличивается число планово-учетных единиц, более высок темп работы транспортных средств.
Применяется этот вид движения в массовом прерывно-поточном и крупносерийном производствах, а также частично в более низких типах производства для сокращения длительности производственного цикла.
В последнем случае параллельно-последовательный вид движения распространяется только на такое число пар смежных операций, которое обеспечит требуемую величину сокращения длительности производственного цикла.
168
Пример: Определить необходимую суммарную величину сокращения и довести длительность цикла до заданной величины в условиях единичного производства при следующих данных:
t = 1,6 ч. п = 45 шт,
t2 - 0,9 ч. р - 15 шт.
t3 = 0,7 ч. Тж- 200 ч,
t4 - 2,0 ч.
Решение:
1. Определение длительности цикла последовательного вида движения, свойственного данному типу производства:
Тм-рв = 45 х (1,6 + 0,9 + 0,7 + 2,0) = 234 ч •»
2. Определение необходимой суммарной величины сокращения длительности цикла:
ЛТ - 234 - 200 - 34 ч.
3. Определение величины сокращения длительности цикла по каждой паре смежных операций и суммарного сокращения:
AtuU =(45- 15). 0,9 = 27 ч.;
*4^ = (45-15). 0,7 = 21 ч.;
= 27 + 21 - 48 ч. > 34 ч.
Суммарное сокращение превышает необходимое по двум первым парам операций. Далее процесс организуется по последовательному виду движения.
Соотношение длительности цикла при различных видах движения следующее;
Т > Т >Т иски: un.n, и пар.
Сокращение длительности цикла характеризуют коэффициентом параллельности:
Т Т
14 тир у ИЛИ у
1 цпос 1 ЦПОС
Чем меньше К.^ тем выше параллельность процесса и меньше длительность производственного цикла.
Сложный процесс — процесс изготовления изделия или сборочной единицы — включает в себя простые процессы изготовления заготовок и деталей, процессы сборки отдельных сборочных единиц (узловая сборка), агрегатов (агрегатная сборка), прибора в целом (общая сборка), а также операции отделки, регулировки, настройки, испытаний.
169
По изготовлению указанных частей изделия образуются соответствующие множества параллельно выполняемых частичных производственных процессов с их циклами, составляющих в совокупности циклы стадий производства (заготовительной, механообрабатывающей, сборочной и т, д,).
Общая продолжительность комплекса утих скоординированных во времени частичных процессов представляет собой производственный цикл сложного процесса. Целью координации процессов, составляющих сложный процесс, является обеспечение комплектности и бесперебойности хода производства при полной загрузке оборудования и рабочих,
В результате координации достигается определенное совмещение ряда простых процессов в сложном, характеризуемое коэффициентом параллельности:
Т v —
j-1
где Тца1 — длительность производственного цикла сложного процесса; Тцпв — длительность производственного цикла j-ro частичного процесса, входящего в сложный; I — количество частичных процессов.
На рис, 10.5. показан пример построения графика производственного цикла сложного процесса при изготовлении прибора.
График изготовления прибора
Совокупный график производства
Рис, 10.5. График производствен ноге цикла сложного процесса
170
Построение такого графика при большом числе частичных процессов представляет собой сложную задачу. Сложность решения згой задачи многократно возрастает при планировании изготовления в одном и том же периоде нескольких изделий. При этом необходимо решать: в какой очередности, в каких цехах и участках, на каких рабочих местах, в какие сроки должны запускаться, обрабатываться и собираться части изделия. Данные задачи призвана решать система оперативно-производственного планирования, проблемы и методы построения которой будут рассматриваться далее.
Глава 11. Организация труда и заработной платы
11.1. Трудовом процесс и основы его организации
Основу процесса производства составляет труд— целесообразная деятельность человека.
Трудовой процесс — это процесс воздействия работника на предмет труда с целью изготовления продукции или выполнения работ, сопровождаемых затратами физической и нервной энергии человека. [2].
С развитием техники и технологии в содержании труда рабочих происходят существенные изменения: уменьшается непосредственное физическое воздействие на предмет труда, преобладающими становятся функции наблюдения, управления и г. п.
Совокупность взаимосвязанных трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление продукции, называется производственным процессом. Производственный процесс состоит из технологического, транспортировки, контроля н испытания продукции. Таким образом, трудовой процесс есть часть производственного процесса.
Трудовой процесс объединяет различные по характеру и содержанию работы. Степень расчленения трудового процесса зависит от множества факторов; применение техники, технологии, организации груда и т. п.
Работа по совершенствованию трудовою процесса требует его детализации, т.е. расчленения на составные части.
Все трудовые процессы по характеру предмета и продукта труда делятся на вещественно-энергетические и информационные.
Первые характерны для рабочих, вторые для служащих.
Дальнейшая дифференциация трудовых процессов производится по их функциям.
В настоящее время принято делить трудовые процессы на основные и вспомогательные и соответственно так же рабочих
К основным относят рабочих цехов, непосредственно занятых выпуском продукции данного предприятия, к вспомогательным — всех рабочих вспомогательных и основных цехов, занятых обслуживанием оборудования (ремонтники, комплектовщики и т.п,).
По степени участия человека в воздействии на предмег труда трудовые процессы делятся на ручные, машинно-ручные, машинные и автоматизированные.
Ручными называются процессы, в которых работники воздействуют на предмет труда без применения дополнительных механизмов или с помощью ручного инструмента.
К машинно-ручным относятся процессы, при которых воздействие на предмет труда производится с помощью механизмов, но есть и ручные работы.
При машинных процессах весь процесс осуществляется без физических усилий рабочего, а установка, снятие детали и управление с помощью рабочего.
При автоматическом процессе — рабочий только контролирует работу.
В последнее время все чаще добавляют третий признак классификации трудовых процессов — организационный. По нему трудовые процессы делятся на: индивидуальные — такие, где занят один исполнитель, их становятся все меньше; групповые — заняты несколько исполнителей, это прогрессирующая форма групповых процессов;
непрерывные — выполняются в течение длительного времени без перерывов;
прерывные — осуществляются с перерывом для съема продукции и загрузки сырья.
Правильность отнесения трудового процесса к отдельной классификационной группе является обязательным при их организации. Классификация трудовых процессов приведена в табл. 11.1.
Организация трудовых процессов представляет собой систему мероприятии, направленных на обеспечение рационального функционирования живого труда с целью повышения его производительности при эффективном использовании средств производства и создания наиболее благоприятных условий труда.
К организационным формам трудовых процессов относятся: многостаночное обслуживание, совмещение профессий, бригадные формы и т. л
11.2. Разделение и кооперация труда на предприятии
Уровень развития производительных сил общества нагляднее обнаруживается в развитии разделения труда. В этой связи общественное разделение труда как социально-экономическая категория присуще всем общественно-экономическим формациям, но его формы и значение имеют существенное различие.
В машиностроении внутри предприятия имеют место три основные формы разделения труда: функциональная, технологическая и квалификационная. [2].
Первая определяет отношения рабочих к производственному процессу, при ней все производственные процессы делятся на группы: работа по непосредственному осуществлению технологического процесса (основные рабочие); работы. способсгву-
172
Таблица 11.1
Класснфнкаш1я трудовых процессов
Признаки класеификящш Классы процессов
Характер предмета и продукта труда Вещественно-энергетические (трудовые процессы рабочих) Информационные (трудовые процессы служащих)
Выполняемые функции Трудовые процессы рабочих, занятых: выпуском продукции основных цехов (производств): _ выпуском продукции вспомогательных цехов (производств): обслуживание оборудования н рабочих мест в основных и вспомогательных цехах (производств)* Трудовые процессы служащих: руководителей; _ специалистов: технических исполнителей.
Участиеработников в воздействии на предмет труда (уровень механизации труда) Ручные Машинно-ручные Машинные Автом атизиров анные
ющне осуществлению технологического процесса (вспомогательные рабочие); технологическое руководство и управление производством; содержание производственных помещений и территории; охрана предприятия (специальная служба).
Важнейшим направлением совершенствования разделения труда является установление рациональной численности групп работников в направлении увеличения числа основных работников.
Технологическое разделение труда — это пооперационное разделение труда. При этом требуется соблюдение следующих условий:
• каждый рабочий или группа закрепляется за рабочим местом и отвечает за его состояние и сохранность;
• круг функций и обязанностей должен быть точно регламентирован;
• количество и качество труда необходимо учитывать и контролировать.
Пооперационное разделение труда - основа поточного производства и имеет свои преимущества. Однако чрезмерное дробление технологических процессов на простейшие операции обедняет их содержание и усиливает его монотонность.
Кооперация труда на предприятии выражается в форме объединения работников дчя совместного и планомерного участия в едином или в различных, но взаимосвязанных процессах труда. Виды кооперации труда зависят от специализации цехов, участков и организации производственного процесса.
Трем основным формам разделения труда соответствуют три формы кооперации труда.
Кооперация труда рабочих внутри предприятия осуществляется в виде межцеховой, внутрицеховой и внутриучастковой кооперации.
173
Межцеховая кооперация основывается на разделении производственного процесса между отдельными цехами и направлена на обеспечение планомерного участия этих цехов в совместных процессах по изготовлению продукции.
Внутрицеховая —это. взаимосвязь между участками, рабочими, бригадами, рабочими.
Внутри участковая кооперация выражается в производственных связях между отдельными рабочими или бригадами внутри участка. Наиболее характерная форма внутриучастковой кооперации — формирование производственных бригад.
Планомерный переход на бригадную форму организации труда создает экономические и организационные условия повышения производительности, укрепления дисциплины труда.
В машиностроении применяются две основные формы бригад — специализированные и комплексные.
Специализированные бригады организуются из рабочих одной профессии для выполнения технологически однородных операций (формовщики, станочники и т. д.).
Комплексные — из рабочих разных профессий с применением совмещения профессий и взаимозаменяемости.
Необходимость совмещения профессий определяется техническими, социальными и экономическими факторами. Увеличение доли свободного машинного времени в общей трудоемкости операций вместе с тем увеличивает трудоемкость и сложность обслуживания рабочих мест, появляется возможность последовательного или параллельного совмещения профессий. Совмещение профессий необходимо рассматривать не только как средство повышения интенсивности труда и занятости рабочих, повышение оплаты труда рабочих, но и как повышение содержательности и привлекательности труда, снижение его монотонности, повышение культуры и профессионального уровня.
Совмещение профессий осуществляется путем овладения рабочими смежными или вторыми профессиями.
Смежная профессия —- это профессия, для которой характерна технологическая или организационная общность с основной профессией, а также осуществление функций смежных профессий иа рабочих местах основных профессий. Например, токарь-слесарь по ремонту оборудования, станочник-наладчик и т. д.
11.3. Основные понятия теории нормирования труда
В соответствии с функциями норм труда в обществе при установлении принципов нормирования труда должны учитываться требования основных экономических законов — экономии времени, планомерного, пропорционального развития, распределения по труду, возмещения затрат рабочей силы.
При рассмотрении требований экономических законов вытекает следующая система принципов нормирования [2].
Принцип комплексности — при нормировании должен учитываться комплекс факторов (производственных, физиологических и т. п.).
174
Принцип системности — нормы труда должны устанавливать с учетом конечных результатов производства и зависимости затрат труда на данном рабочем месте от издержек производства на связанных с ним рабочих местах.
Принцип эффективности — установление норм, необходимых для достижения максимального эффосга с минимальными затратами трудовых и материальных ресурсов.
Принцип прогрессивности — при расчесе норм необходимо исходить из достижений научно-технического прогресса.
Принцип конкретности — нормы труда устанавливаются в строгом соответствии с параметрами изготовляемой продукции, предметом и средством труда. Его условиями, сложностью и другими параметрами.
Принцип динамичности —• изменение норм при изменении условий.
Принцип общегосударственного подхода — при нормировании груда необходимо исходить из общегосударственных интересов.
Принцип всеобщности — необходимость нормирования труда всех категорий работников.
Принцип участия трудящихся в нормировании труда.
Принцип равной напряженности норм.
Под методом нормирования понимается совокупность приемов установления норм труда, включающих: анализ трудового процесса; проектирование рациональной технологии и организации труда; расчет норм. Выбор мегода нормирования труда определяется характером нормируемых работ и условиями их выполнения. По схеме установления нормы все методы делятся на аналитические и суммарные.
Нормы, установленные на основе аналитических (расчетно-аналитических) методов, называются технически обоснованными.
В связи с тем, что производственные процессы существенно различаются по характерам изготовления изделий, применяемым материалам, оборудованию, технологии, объему выпуска и другим параметрам, для расчета норм объективно необходимо применение различных видов (систем) нормативов. Нормативы для определения необходимых затрат труда могут быть установлены практически на все структурные элементы производственных процессов и изделий. Так разработаны нормативы времени выполнения трудовых движений. действий, приемов, комплексов, обработки поверхностей деталей, сборки узлов и машин, нормативы трудоемкости по видам работ и в целом на изделие
Совокупность нормативов является многоуровневой системой, т. е. нормативы каждого уровня могут быть получены путем укрупнения нормативов нижестоящих уровней (оз движений на трудовые приемы и т. д.).
В зависимости от масштабов предприятий, организационных форм построения объединений в других особенностей система нормативов может быть видоизменена, широко при этом применяются экономико-математические методы и ЭВМ,
17S
11.4. Основные методические положения по обоснованию норм труда
Объектом технического нормирования в машиностроении является операция. Она разделяется на составляющие ее трудовые элементы: движения, действия, приемы и комплексные приемы.
Структура технически обоснованной нормы времени включает лишь те категории рабочего времени, которые необходимы для заданной работы в нормальных условиях.[2]. Таким образом, структура нормы штучно-калькуляционного и штучного времени выражается формулами:
t — to + t + t +t +1
ЦТ 0 > TO « CFT
где tu -— основное (технологическое) время;
t — вспомогательное время;
t — время технологического обслуживания;
t —время организационного обслуживания;
1л — время отдыха;
га
штх
шт
П
где t — подготовительно-заключительное время;
п — размер обрабатываемой партии.
Структура нормы времени изменяется в зависимости от организационных условий выполнения операций.
Сумма to и t( составляет оперативное время (toR), оно. как правило, должно устанавливаться аналитически-расчетным путем на основе оптимизации режимов работы оборудования и приемов труда. При этом используются нормативы различной степени укрупнения. При массовом производстве продукции применяют микроэлементныс нормативы на трудовые движения. В крупносерийном производстве используются нормативы на трудовые действия и приемы, в серийном производстве — на приемы и комплексы приемов, в мелкосерийном и единичном — наиболее укрупненные нормативы, а также типовые нормативы.
Учитывая, что t = t + t необходимо стремиться к увеличению перекрываемого t , т. с. параллельно выполнять вспомогательные работы.
Время обслуживания (t^) должно устанавливаться на основе проектирования оптимального разделения и коопераций труда между основными и вспомогательными рабочими по обеспечению рабочего места заготовками, инструментом, вспомогательными материалами, уборкой стружки и т. п.
На большинстве предприятий время обслуживания устанавливается по нормативам в процентах от t и t .
176
Эти величины рассчитываются по формулам:
t =t И t =t ' —
то ° 100’ ” °" 100
гДе а |Г- aw—- нормативные проценты времени на обслуживание.
В условиях единичного производства для нормирования ручных работ
^обс ^оп
^обс
100
где <х^- нормативный процент времени на обслуживание.
Существующие нормативы устанавливаются, как правило, на основе фотографии рабочего времени по группе однородных цехов и поэтому не учитывают особенностей каждого. Поэтому для некоторых производств рекомендуется ^устанавливать в минутах на смену с учетом регламента обслуживания рабочих мест (PM), t устанавливается для изучения технической и планово-учетной документации, наладки оборудования, получения материалов, заготовок, инструмента на партию деталей, на сдачу готовой продукции.
В массовом производстве t нс устанавливается. При серийном, мелкосерийном и индивидуальном типах производства t устанавливаются на каждую операцию на основе общемашиностроительных нормативов.
t^H личные надобности устанавливаются по общемашиностроительным нормативам, в целом t должно быть > 10 мин в смену + > 10 мин на личные надобности, т. е. t > 20 мин в смену, рассчитывается в процентах от 1^.
Нормы длительности и трудоемкости операций, нормы выработки и нормированные задания должны устанавливаться после расчета режимов работы оборудования, проектирования трудовых приемов, оптимального разделения труда, регламента обслуживания РМ и режимов труда и отдыха.
Обычно применяется формула расчета:
t ШТ1Г t on
^обс ^~^от
100
t пз
п
Эта формула используется в практических расчетах, однако в современных условиях не всегда обеспечивает обоснование норм времени прежде всего из-за того, что сгрого различаются длительность и трудоемкость операций, что имеет существенное значение при коллективном обслуживании оборудования и многостаночной работе. Поэтому целесообразно норму длительности операции представить в виде:
в д — tn у t го.
где — прямые затраты оперативного времени, которые в .зависимости от
177
производственно! о процесса включают либо все t либо только i (машинно-автоматическое время), у — коэффициент, учитывающий косвенные затраты.
Например, для работы ня автоматизированном оборудовании, которое нс останавливается во время отдыха рабочих,
Нд-t^-y.
После установления Нд рассчитывается норма трудоемкости операции
нт=нЕ-нд,
где Н; — норма численности рабочих для выполнения операций, если Ht = 1, Нг = Нд. Тогда норма выработки определяется по зависимости
где Тш, — период времени (час, смена), за который определяется выработка. Если операция выполняется несколькими рабочими, тогда
Т ►М и _ 1 та в Нт
В условиях многостаночного обслуживания величина Нз является нормой длительности по отношению к станку — Нда, а норма длительности по отношению к рабочему
_ До др
Но ’
где Но — норма обслуживания станков рабочими.
Тогда
Тпл ндо
Обычно Н устанавливается, исходя из нормированной длительности операций, но может быть и обратный порядок.
В случае, если рабочий или бригада изготавливает разнородную продукцию, результат труда устанавливается нормированным заданием. Нормированное задание устанавливает объем продукции в номенклатуре, нормо-ч, нлн нормо-руб., которое должно быть произведено за данный период времени.
Особенностями нормирования труда в автоматизированных производствах является определение оптимальных вариантов численности и взаимодействия работников (операторов, наладчиков, программистов и т. д.).
Оптимизация взаимодействия рабоишков должна состоять в разделении вы-
178
полнясмых работ на два вида: продукционные и обеспечивающие. К первым относятся работы, длительность выполнения которых входит в длительность производственного цикла изделий.
К обеспечивающим относятся работы, которые могут выполняться одновременно (параллельно) с основным технологическим процессом. Время выполнения обеспечивающих работ не входит в длительность производственного цикла изделия.
Численность работников, необходимых для выполнения обеспечивающих работ, устанавливается на основе обычного объемного расчета, т. е. путем сопоставления трудоемкости работ в плановом периоде с фондом времени одного исполнителя.
11о-нному рассчитывается численность работников, необходимых для выполнения продукционных работ.
В этом случае группы станков (линию) следует рассматривать как многофазную систему массового обслуживания, в котором технологическое оборудование является источником требований. А рабочие каналами обслуживания.
Основной метод оптимизации подобных систем — статистическое моделирование процесса на ЭВМ. На основе этой модели определяется численность обслуживающего персонала.
Методология нормирования труда специалистов определяется содержанием труда этой категории работников.
По характеру выполнения функций содержание труда специалистов и служащих разделяется на три категории: осуществление руководства, выработка решений и подготовка информации. В соответствии с этим должностной состав делится на руководителей, специалистов, технических исполнителей.
При нормировании труда специалистов и служащих решаются в основном две задачи: определяется трудоемкость отдельных видов работ, и выявляется требуемая численность работников.
При нормировании труда специалистов и служащих используют следующие виды норм: времени, выработки, обслуживания, управляемости, соотношения и численности. Нормы времени необходимое время для выполнения единицы работы, применяются для нормирования повторяющихся работ. 'Эго труд инженеров, инструкторов, технологов, бухгалтеров и т. д.
Норма выработки — число единиц работы, выполняемое в единицу времени, применяется при нормировании труда исполнителей, выполняющих операции с технологически регламентированным содержанием — учетные и другие операции.
Норма обслуживания - определяет численность РМ работников, обслуживаемых одним или группой исполнителей. Применяется для нормирования работ, не стабильных по объему, но с наличием повторяющихся элементов. С их помощью нормируется труд диспетчеров, табельщиков, кассиров и т. п.
Под нормой управляемости понимается число работников или подразделений, которыми должен руководить руководитель при соответствующих услови
179
ях. Отличие нормы управляемости от нормы обслуживания в том. что работник, труд которого нормируется, руководит другими, находящимися в его непосредственном подчинении.
Норма соотношений — число работников какой-то должности или квалификации. приходящихся на одного работника другой должности, квалификации.
Нормы численности — эго число работников определенного профессионального состава, необходимых для выполнения работ по соответствующей функции управления или работ, порученному структурному подразделению.
При нормировании груда специалистов и служащих применяются различные методы — аналитически-расчетный и аналитически-исслсдовательский.
Важный фактор повышения производительности труда нормировщиков и улучшения качества норм — автоматизация расчетов, применение экономико-математических методов (ЭММ) и средств вычислительной техники предназначен для решения специальных задач нормирования и имеет определенную сферу применения.
Номографические средства позволяют графически изображать сложные многофакторные зависимости. Характерные для расчетов режимов резания и норм времени.
Нормировочные расчетные линейки используются Д.-1Я оперативного нормирования н проверки эффективности режимов на рабочих местах.
Специальные вычислительные машины ПЭВМ основаны на аналоговом моделировании режимов обработки.
В основу расчетов на ЭВМ положены основные расчетные зависимости обще-машиностронтельяых нормативов, при этом применяются как специализированные. так и универсальные ПЭВМ.
11.5. Организация оплаты груда на предприятии
Заработная плата — это выраженная в денежной форме часть общественного продукта, поступающая в личное потребление рабочих и служащих в соответствии с количеством и качеством затрачиваемого ими труда.
Составными элементами организации заработной платы на предприятиях являются тарифная система, системы заработной платы рабочих, специалистов и служащих, премиальные системы для различных категорий работников.
Тарифная система представляет собой совокупность государственных нормативов, дифференцирующих оплату труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы, отрасли производства и района страны. Главные элементы тарифной системы — тарифно-квалификационный справочник, тарифные сетки, часовые ставки и районные коэффициенты к заработной плате.
Тарифно-квалификацнонный справочник это нормативный документ, содержащий перечень и группировку выполняемых в данной отрасли работ, их характеристику и предъявляемые к рабочему требования.
180
Тарифная сетки стужпт для дифференциации уровня оплаты груда рабочих в зависимости от сложности выполняемых ими работ и уровня квалификации (разряда).
Тарифная сетка - это шкала градаций действующих в отрасли тарифных разрядов и соответствующей нм заработной платы за единицу времени (ч). т. с. тарифных ставок.
Часовая тарифная ставка выражает абсолютный размер оплаты груда рабочего соответствующего разряда за час работы. Отношение часовой тарифной ставки каждого данною разряда к часовой тарифной ставке 1-го разряда называется тарифным коэффициентом.
Часовая ставка и тарифная сетка определяю! уровень заработной платы рабочих, активизируют материальные стимулы для роста квалификации. способствую! ликвидации уравниловки в оплате труда.
В зависимости от принятой меры труда системы заработной платы на предприятии можно отнести к двум основным формам: сдельной и повременной. При сдельной форме оплаты мерой количества труда является выработанная продукция. при повременной — отработанное время.
Сдельная форма включает в себя следующие системы: прямую, сдельную, сдельно-премиальную, сделыю-прогрссснвную, косвенную и аккордную. При прямой сдельной системе оплаты труда заработок рабочего находится в прямой зависимости от его выработки.
Сдельно-премиальная система оплаты сочетает прямой сдельный заработок рабочего или бригады с премиальными выплатами за превышение определенного уровня некоторых качественных или количественных показателей.
Сдельно-прогрессивная система отличается от сдельной дифференцированной расценкой — нормальная за продукцию, выработанную в пределах технически обоснованной нормы, и повышенная за продукцию, выработанную сверх нормы. При 'л ом степень повышения расценки определяется в зависимости от показателя перевыполнения нормы.
Косвенно -сдельная оплата — особая система оплаты труда, применяемая для вспомогательных и обслуживающих рабочих. Расценка для вспомогательных рабочих устанавливается в зависимости от уровня выработки основных рабочих-сдельщиков.
Аккордная система применяется лишь в исключительных случаях при выполнении срочных ответственных заданий, расценка устанавливается на весь объем работ без пооперационного подразделения.
Повременная форма оплаты ip уд а имеет две системы — простую повременную и повременно-премиальную.
Повременно-премиальная система оплаты труда усиливает материальную заинтересованность рабочих-повременщиков в результатах труда. При ней кроме заработной платы по тарифу предусматривается выплата премии за достижение определенных количественных и качественных показателей.
Соотношение форм и систем заработной платы представлено в табл. 11.2.
1Я1
Таблица I L2
CooiHomeme форм и систем заработной платы
Форма заработной платы Система заработной платы Организационные условия выполнения работ
Сдельная Прямая сдельная С дельно-премиальная Сдельно-прогрессивная Косвенная сдельная Аккордная Индивидуальная или коллективная (в том числе бригадная)
Повременная Повременная П о временно-премиальная Инда виду ал ь ная Индивидуально-коллективная
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится по повременно-штатно-окладной системе.
Уровень окладов для различных категорий предприятий в условиях полного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования в основном определяют сами предприятия в виде штатного расписания.
Глава 12. Внутрифирменное планирование производства
12.1. Сущность и основные составляющие внутрифирменного планирования производства
Планирование - одна на важнейших функция управления различными системами, одной из которых является промышленное производство. Задачей планирования является задание программы действий управляемой подсистеме для достижения поставленной цели и доведение программы до объекта управления.
Процесс внутрифирменного планирования (ВФП) представляет собой комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию целей производственной деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (месяц, квартал, год).
Значимость ВФП в том, что оно:
1. Связывает все направления деятельности от маркетинга до сбыта продукции.
2. Охватывает как основные, так и вспомогательные процессы.
182
3. Заставляет сосредоточить внимание на главных задачах.
4. Не допускает неопределенности действий подразделений фирмы.
5. Облегчает контроль деятельности всех сфер производства.
Значение планирования как важнейшей части процесса менеджмента подтверждает то, что 70% информации управленческого характера связана с различными стадиями планирования производства.
При реализации на предприятии ВФП делится на технико-экономическое планирование (ТЭП) и оперативно-производственное планирование (ОПП). Составляющие ВФП представлены на рис. 12.1.
ТЭП занимается разработкой планов производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы, а также технико-экономических показателей ее функционирования.
ОПП является логическим развитием ТЭП и осуществляется в ходе выполнения производственной программы определенного планового периода,
12.2. Технико-экономическое планирование (ТЭП)
Основной задачей ТЭП является планирование результатов всех сторон деятельности фирмы, В этой связи разрабатываются различные по времени реализации планы, базирующиеся на изучении и анализе предшест вующих периодов производственно-хозяйственной деятельности. Проведению ТЭП предшествует прогнозирование, являющееся важнейшей информационной основой для планирования.
Прогноз — это научно обоснованное предположение о ходе развития системы, которое является основной для разработки перспективных планов. Прогнозы носят вероятностный характер и. в отличие от планов, не определяют путей и средств осуществления намеченных целей. Они способствуют повышению уровня преемственности, обоснованности, рациональности и реальности планов. При разработке прогнозов используются методы математического моделирования, экстраполяции и др.
Рис.12.1. Схема внутрифирменного планирования
Цель прогнозирования оценка перспективного развития внешней среды организации по различным направлениям и уровням:
I) экономики в целом, региона, отрасли;
2) рынков, деятельность которых отвечает интересам данной фирмы.
'Эта информация необходима для формирования общих целей развития фирмы и отдельных се подразделений. Прогнозирование тесно связано с маркетингом и является базой для разработки рыночной стратегии фирмы.
Перспективное планирование, виды и особенности
Перспективное планирование осуществляется на срок от 5 до 15 лет и имеет 2 формы: долгосрочное л стратегическое планирование. Обе формы имеют одну главную общую черту: определение перспективных целей фирмы и состояния се окружения в будущем. Принципиально эти формы отличаются по двум аспектам:
1) трактовке будущего;
2) процедуре планирования.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции, то есть продолжения ряда показателен на будущее по выявленной закономерности.
Руководство фирмы считает, что в будущем результаты деятельности фирмы улучшатся (ухудшатся) по сравнению с прошлым в соответствии с теми темпами, которые были зарегистрированы за ряд прошедших лет. На-этом основании руководство устанавливает ожидаемые количественные показатели на будущее. Происходит постановка оптимистических целей, которые часто практически нс осуществляются. В результате на успешно работающих предприятиях итоги деятельности выше предсказаний экстраполяции (рез. А), на слабых - ниже намеченных целей (рез. В), смотри рис. 12.2.
Стратегические планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. направленных на достижение поставленных фирмой целей.[25].
Рис. 12.2. Результаты реализации долгосрочного планирования
184
В процессе создания стратегического плана проводятся:
1. Выбор миссии и целей организации.
2. Оценка и анализ внешней среды фирмы.
3. Исследование внутренних слабых и сильных сторон организации.
4. Определение стратегических альтернатив развития фирмы (рост, сокращение объемов, ликвидация фирмы и т.д.).
Оценка и анализ внешней среды фирмы. Оценка и анализ внешнего влияния представляет собой исследование макро- и микросреды фирмы и может быть представлено схематично (см. рис. 123).
При стратегическом планировании применяют метод «анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами» (см. рис. 12.4.). Он включает анализ перспектив, позиций в конкурентной борьбе, ранжирование видов деятельности, необходимость проведения диверсификации и другие программные вопросы.
Оценивая процессы долгосрочного н стратегического планирования, можно конста тировать следующее:
I. Долгосрочное планирование по механизму реализации проще, нс требует
Кадры
Фирма
«сбьп
А, >JV. upia»’-инпекц^
— микросреда (факторы, действующие внутри производственной системы);
— макросреда прямого воздействия (факторы внешнего влияния);
— макросрсда косвенного воздействия (факторы внешнего влияния);
1ЙС
Объем реализации продукции
(4) цели, задачи (диверсификация)
(3) возможны» потенциал (повышение конкурентоспособности, качества и и т. п.)
(2) перспективы (новые рынки, реклама, изменение орг. -прав, формы и т. п.)
(!) экстраполяция
Время
Рис. 12.4. Факторы стратегического развития фирмы
привлечения высококвалифицированных специалистов и в качестве методологической основы использует информационную базу результатов за ряд лет.
2. Долгосрочное планирование целесообразно, когда фирма работает в традиционной, технологически стабильной отрасли.
3. Стратегическое планирование требует не только тщательного анализа наиболее существенных внутренних достоинств и недостатков фирмы, но и достаточно точных прогнозов изменения окружающей среды и информационной базы предшествующих результатов деятельности фирмы.
4. Стратегическое планирование целесообразно использовать при планировании в сложных, развивающихся отраслях, уровень нестабильности среды в которых более трех баллов.
Сущность и основные направления годового ТЭП. Основным содержанием годового ТЭП является разработка комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим направлениям деятельности фирмы. Разработку этих планов осуществляют сотрудники соответствующих служб и отделов фирмы. При этом проводятся расчеты различных показателей, при необходимости корректируются величины ранее установленных норм и нормативов и другие аналогичные работы. Кроме этих планов к годовому ТЭП относятся перспективные работы по НИОКР, подготовка к освоению новых видов изделий и т. п.
Планы, составляющие ТЭП, определяют развернутую npoipaMMy всей производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы. Они учитывают планируемые мероприятия, такие, как:
— внедрение новой техники и технологии:
— снижение себестоимости;
— изменение номенклатуры продукции;
и другие аргументированные изменения в деятельности фирмы в течение года.
Основные направления годового ТЭП деятельности предприятия представлены на рис. 12.5.
1. Определяющим базовым является план. «Производство и реализация продукции».
Рис. 12.5. Основные направления годового ТЭП
В этом плане на основе расчета производственной мощности разрабатывается программа выпуска и реализации продукции, определяется объем товарной и валовой продукции, производится расчет загрузки оборудования, составляется баланс производства полуфабрикатов собственного производства.
2. План. «Техническое развитие и организация производства».
Представляет собой комплекс технических и организационных мероприятий, направленных на создание новой и повышение качества выпускаемой продукции, внедрение прогрессивных технологий, экономию сырья, материалов, топлива, энергии, на совершенствование управления, планирования и организации производства.
3. План. «Показатели повышения экономической эффективности производства».
Это раздел, который состоит из расчетов получаемого экономического эффекта от внедрения различных мероприятий.
4. В плане «Нормы и нормативы» уточняются и разрабатываются:
• нормы затрат груда;
• нормы расхода материалов, топлива и энергии;
• нормативы объема незавершенного производства, оборотных средств;
187
• длительность производственного цикла различных изделий и т.п.
5,.План. «Капитальное строительство и капитальные вложения».
Определяет объем намеченных строительно-монтажных работ, затрат на приобретение оборудования с указанием сроков ввода его в действие, порядок и размеры финансирования, их источники, потребности в соответствующих кадрах и материально-техническом снабжении, расчеты окупаемости капитальных вложений.
6, План. «Материально-техническое обеспечение».
Состоит из расчетов потребности в материальных ресурсах на производство, внедрение новой техники и ремонтно-эксплуатационные нужды, создание необходимых запасов.
• 7. План. «Труд и кадры».
Содержит расчеты, связанные с балансом рабочего времени, определением численности работающих по категориям, планированием фонда заработной платы, обоснованием потребности в подготовке и переподготовке кадров.
8. В план «Себестоимость, прибыль и рентабельность» включаются следующие расчетные данные: смета затрат на производство; смета расходов на содержание И эксплуатацию оборудования; смета общецеховых расходов: смета общезаводских расходов; плановые калькуляции на'единицу продукции; расчеты балансовой прибыли и рентабельности производства.
9. План. «Фонды экономического стимулирования».
Рассчитываются и распределяются размеры фондов экономического стимулирования по направлениям.
10. План. «Финансовый план».
Включает баланс доходов и расходов, их источники и другие необходимые разделы. Дастся расчет потребности в оборотных средствах по всем направлениям затрат.
11. План. «Социальное развитие коллектива».
В план включаются мероприятия по улучшению условий труда и техники безопасности, улучшению социально-бытовых и культурных условий деятельности работников.
12. План. «Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов».
Разрабатываются мероприятия природоохранительною характера с учетом специфики деятельности фирмы.
Указанные планы являются базовыми рабочими документами соответствующих служб, отделов и производственных подразделении фирмы. Все они находятся во взаимосвязи, фактические результаты периодически сверяются с плановыми, анализируются, происходит при необходимости перераспределение материальных ресурсов и другие действия, направленные на выполнение поставленных целен.
188
12.3. Оперативно-производственное планирование (ОПП)
Задачи, функции и структура системы ОПП. Под системой ОПП понимается совокупность объемных и календарно-нормативных расчетов и частных задач по организации функционирования подразделений основного производства, выполняемая специализированными звеньями структуры управления предприятия , для достижения поставленных конечных целей и результатов.
Главной целью функционирования системы ОПП является организация согласованного во времени и в пространстве движения предметов труда в производстве.
Критериями достижения целей ОПП являются:
полное комплектное и равномерное выполнение производственной программы при соблюдении установленных сроков выпуска продукции;
рациональное использование средств производства (оборудования, площадей, людских ресурсов);
поддержание заданной скорости производства при необходимом и достаточном связывании оборотных средств.
Важнейшим специфическим критерием ОПП является организация и поддержание ритмичности работы производственных подразделений. Показатели ритмичности отражаются для различных типов производства в разных планово-учетных мерах времени.
В массовом производстве се планируют и учитывают по каждому предмету в соответствии с тактом работы линии или часовым графиком работы.
В крупносерийном производстве применяют часовые и сменно-суточные графики работы.
В серийном — сменно-суточные и пятидневные графики.
В мелкосерийном и единичном :
1. При изготовлении простых и малотрудоемких изделий пятидневные или декадные планы-графики работ.
2. В случае сложных изделий показатели ритмичности устанавливают в соответствии с утвержденным графиком выполнения работ.
Структурные блоки построения ОПП
В системе ОПП выделяются 4 взаимосвязанных блока задач:
1. Блок формирования планово-учегных единиц (ПУЕ).
2. Блок объемного планирования.
3. Блок календарного планирования.
4. Блок оперативного планирования.
В блоке формирования ПУЕ решаются задачи комплектования совокупности деталей по заданным признакам и описание их набором параметров (комплект, заказ, деталь).
В блоке объемного планирования реализуется комплекс задач по разработке годовых и квартальных производственных планов, подкрепляемых объемными расчетами загрузки каждого из цехов и участков. Осуществляется сопоставление планируемых объемов с фактическими возможностями подразделений.
189
В блоке календарного планировании разрабатываются месячные планы-графики с уточненными до декады сроками запуска — выпуска партии деталей в производстве, дополненные объемными расчетами в разрезе участков, показателями загрузки отдельных групп оборудования и рабочих мест.
В блоке оперативного планирования разрабатываю гея задания по каждому рабочему месту на смену (сутки), а также организуется оперативное исполнение, ежедневный оперативным учет, контроль и регулирование производства. Функции ОПГГ
1. Разработка и доведение производственных программ выпуска изделий по номенклатуре до цехов, участков и рабочих мест,
2, Разработка календарно-плановых норм (КПН).
3. Учет и контроль за ходом производства, его обеспечением материалами, инструментом и другими ресурсами,
4, Расчет производственных мощностей и обеспечение соответствия между потребными и располагаемыми ресурсами,
5, Оперативное регулирование работы подразделений и линий, ликвидация негативных производственных ситуаций.
6. Opi анизация еженедельных диспетчерских совещаний.
Элементный состав системы ОПП'.
• трудовые ресурсы - линейные руководители разного уровня, плановики, диспетчеры, учетчики, складские работники;
• технические средства - - компьютеры, различные пульты управления и друг ая оргтехника;
• эконом и ко-математическое обеспечение — алгоритмы, методы моделирования, линейного программирования (симплекс-метод, транспортная задача, метод потенциалов и др );
• информационное обеспечение — технологические процессы, КПН. различные нормативы, планово-учетная документация.
В организационном аспекте система ОПП имеет трехуровневую структуру (рис. 12.6):
1. Уровень предприятия.
2. Уровень цеха.
3. Уровень участка.
ПДО решает комплекс задач межцехового планирования, располагая для этого различными функциональными бюро.
ПДБ - осуществляет планирование и регулирование деятельности участков, бригад, линий нт. п.
На уровне участков осуществляется внутриучастковое движение предметов по рабочим местам, проводятся оперативный контроль и учет.
Организационная структура службы ОПП зависит от:
• типа производства;
• объемов выпуска продукции;
• характера продукции;
•ton
календарному
Объемно' календарного планирования
Заказов
Начальник пронзводственно-днепечерского отдела (ПДО)
Зам, Начальника по планированию
Зам, Начальника по диспетчированию
Начальник цеха
Оперативной подготовки производства
Диспеческая группа
Начальник производственно диспсчерского бюро (ПДБ)
азрабатки Сменные КИН
ператоры диспечеры| ЭВМ
I Группа
1 планИ’
1 pobd‘
1 1 НИЯ
Группа диспет-чиров а-иия
ОПП
Межцеховое ОПП
Уровень предприятия
Внутрицеховое
Уровень цеха
Уровень участка
о а
2
Рис. 12.6. Примерная организация структура системы (службы) ОПП
• степени централизации функций ОПП.
В некоторых случаях создаются отделы (бюро) по оперативному планированию отдельных производств. Иерархия управления производством может включать кроме начальника ПДО должности начальника производства, заместителя генерального директора по производству и др.
Содержание календарного планирования производства. Главной целью календарного планирования является установление взаимосвязанной совокупности сроков начала и окончания производства по всей планируемой в данный период номенклатуре изделий. При разработке календарного плана должны быть реализованы 4 основных принципа.
L Своевременность производства, то есть безусловное соблюдение сроков начала изготовления для обеспечения своевременного выпуска и договорных обя
зательств.
2. Ритмичность производства — соблюдение установленных плановых заданий.
3. Комплектность. го есть поддержание объема и структуры незавершенного производства, обеспечивающею полную комплектацию изделия к моменту выпуска.
4. Достоверность, то сеть назначение сроков реально достижимых но задаваемым условиям их исполнения.
191
Методы календарного планирования
В процессе текущего ОПП, а также при создании новых изделий применяю!
3 метода построения календарных графиков.
1. Ленточные графики Ганта (линейные).
2. Сетевые модели.
3. Сводные матрицы (таблицы) по узловым графикам работы технических служб предприятия.
1. Простейшими являются ленточные графики Ганта, применяемые для простых объектов до 50 работ. Они просты для составления и контроля, однако в случае срыва сроков требуют полной переработки. Пример составления графика Ганта представлен на рис. 12.7.
2. Методика построения и расчета параметров сетевой модели (Содержание и этапы СГГУ). При создании сложных изделий новой техники возникает необходимость координации и увязки различных научно-исследовательских, технологических. производственных, монтажных, наладочных и других работ, в которых участвует много исполнителей различных организаций. В этом случае ленточные графики не обеспечивают качественного планирования. Проведение календарного планирования осуществляют методом сетевого планирования и управления (СПУЦ12].
СПУ основано на построении графического изображения (сетевой модели) определенного комплекса работ, отражающего их логическую последовательность, взаимосвязь и длительность, с последующей оптимизацией! разработанного графика. При построении сети оперируют двумя терминами: работа и событие.
Событие — это результат, момент окончания входяпщх в него одной или нескольких работ (материал собран, опыт' проведен и т. п.). Изображается кружком с цифровым индексом.
Содержание работ Сроки выполнения работ
I кв. II кв. Ш кв. IV кв.
I 1 3 4 5 6 1 7 8 9 10 II 12
I. Разработка ТЗ 2. Разработка TII 3. Эскизное проектирование 4. Техническое проектирование 5. Деталировка 6. Изготовление опытного образца 7. Испытание опытного образца 8. Корректировка чертежей 9. Начало серийного изготовления
Рис. 12.7. График Ганта на создание нового изделия
192
Работа — это любом процесс, действие, приводящее к свершению события (сборка изделия, написание доклада и т. п.).
Различают работы; действительную, то есть требующую затрат труда и времени; ожидание, требующее времени без затрат труда (остывание детали, сушка, старение металла и т. и.); фиктивную работу, то есть логическую связь (завней-' мость) между двумя событиями.
Изображают: действительную работу и ожидание сплошной стрелкой-----►
Фиктивную — пунктирном стрелкой - - - ->
Пример логической взаимосвязи событий и изображения действительной и фиктивных работ представлен на рис. 12.8.
При составлении сети не должно быть:
1. События, из которого не выходит ни одна работа (4). кроме завершающего. Рис. 12.9.
2. События, в которое нс входит ни одна работа (5), кроме исходного. Рис. 12.9.
3. Номер начального события должен быть меньше конечного, (4—2; 3—1). Рис 12.10.
4. Не должно быть замкнутых контуров, (I—2—3—1). Рис.12.10.
Сетевое планирование и управление дает возможность :
1. Выявить все малые и большие работы, оценить их значимость.
2. Четко учитывать последовательность и взаимосвязь работ.
3. Находить скрытые резервы в пути их использования.
4. Прогнозировать изменения плана.
5. Координировать работу исполнителей.
Рис. 12.8. Пример взаимосвязи событий работ сетевой модели
193
2
/ х. /Л 2/к
С'у^*С47 v лтК6) СОк 1
X з Y О
Рис. 12 9 Рис. 12.10
СПУ включает 7 этапов:
I. Составление перечня работ по объекту.
II. Установление топологии сети, то есть четкой последовательности и взаимосвязи работ.
[II. Построение сетевого графа (модели).
IV. Определение продолжительности работ.
V. Расчет параметров сети.
VI. Анализ сети и оптимизация графа.
VII. Контроль функционирования сетевой модели.
Продолжительность работ определяют с учетом структуры сетевой модели. Сетевые модели могут иметь детерминированную, стохастическую и смешанную структуру. В детерминированной модели все работы, взаимосвязи, продолжительности и требования к конечным результатам строго определены. В стохастической модели работы включены с некоторой вероятностью. Смешанные содержат и то. и другое.
Расчет сетевой модели.
При отсутствии установленных норм времени, рассчитывают ожидаемое время (t ) выполнения работ на основе экспертных оценок;
. _ frii + 4t^. +
а) трех оценок: -------------------
; _ 3/min + 2/1
б) двух оценок:
(12 I)
(12.2)
где — минимальное, наиболее вероятное, максимальное время продол-
жительности работ.
Расчет параметров сети производят непосредственно на графе. Определяются следующие параметры: (рис. 12.11)
1. Ранние сроки свершения конечных событий — t
tfJ = max(rp, + ltJ) (12.3)
Для нахождения ранних сроков осуществляют «проход» сети от исходного (0) к завершающему событию (з) и последовательно определяют
У исходного события ранний и поздний срок свершения принимают равным 0
(t =t =0). ' ЯП z
194
Начальное событие
(Ожидаемое время выполнения)
Конечное событие
Рис. 12,11. Расчетные параметры сетевой модели.
2, Поздние сроки свершения начальных событий — t
^ = min^-Q (12.4)
Для нахождения поздних сроков осуществляют проход сети от завершающего (з) к исходному событию (0) и последовательно определяют f .
У завершающего события поздний срок свершения события принимают равным раннему сроку: !ю = t
3. Резерв времени события: R. = 1*. — t (12.5)
Для событий, лежащих на критическом пути, R = 0.
Критический путь — наиболее протяженную по времени цепочку на модели выделяют жирной или двойной линией. Пример расчета сетевой модели показан на рис. 12.12.
Анализ, оптимизация и функционирование сетевой модели. При анализе сетевого графа важным моментом является оценка вероятности свершения завершающего события (Рк) в заданный директивный срок (Тднр). Существуют специаль-
Рис 12.12. Пример расчета сетевой модели
ныс эмпирические формулы этой оценки. План считается удовлегворительным при условии:
035 < Рк < 0,65
(12.6)
Определяют следующим образом:
1. Для работ критического пути вычисляется дисперсия (мера разброса) продолжительности работы:
при трех оценках:
при двух оценках:
(12.7)
(12.8)
2. Определяегся аргумент функции нормального распределения вероятностей (Z):
г = Тдир Т,ф (12.9)
По значению Z находят табличное значение Р . Если Рк в пределах зависимости, то график оптимизации не подлежит.
Оптимизация сетевой модели заключается в сокращении критическою цуги. Этого можно добиться за счет:
1. Изменения топологии сети. Корректировка отдельных работ для их параллельного выполнения и сокращения общего цикла.
2. Перераспределения ресурсов с работ некритического пути па работы критического пути (рабочей силы, оборудования, финансовых средств).
3. Ужесточения оценки продолжительности отдельных работ.
Функционирование сетевой модели. Эффективность сетевой модели может быть достигнута при контроле и анализе за ходом работ. Создастся служба СПУ, которая периодически (ежедневно, раз в неделю и т.д.) собирает информацию о фактическом положении дел. Анализируется ситуация, принимаются решения по ликвидации выявленных отклонений. При необходимости пересчитывается критический путь.
Сводные матрицы (таблицы). Разрабатываются и используются для увязки сроков готовности технической документации по узлам конкрет ных новых изделий, разрабатываемой техническими отделами и службами предприятия (отдел главного технолога, сварщика, металлурга и др.). Составляются в случае значительного количества параллельно создаваемых новых изделий.
Планово-учетные единицы (ПУЕ)
Одной из главных задач ОПП является согласование номенклатуры, количс-
196
ства и сроков движения заготовок, деталей и узлов между цехами. Решение этой задачи достигается путем применения различных систем планово-учетных единиц.
Под планово-учетной единицей понимается совокупность элементов продукции, сформированная с учетом специфики ее планирования, изготовления и комплектования для дальнейшего использования или реализации.
В основе создания планово -учетной единицы лежат деталь и комплект, (рис. 12.13).
Соответственно принятым ПУЕ в цехах разрабатываются квартальные программы и месячные календарные планы.
Основные системы межцехового календарного планирования
В промышленной практике различают следующие системы планирования по принятой планово-учетной единице:
• позаказная;
• серийная по опережениям;
• на склад;
• комплектно-узловая;
• комплектно-групповая;
• м ашинно-ко мплектная;
• по ритму выпуска.
Рассмотрим наиболее распространенные системы.
L При позаказной системе наиболее распространенной в единичном производстве, по каждому заказу составляются либо ленточные графики Ганта, либо объемно-цикловые графики, отражающие по цехам объем работ и сроки выполнения заказа. В случае большой сложности заказа, многочисленности работ и исполнителей применяется метод сетевого планирования.
2, Серийная по опережениям. При этой системе ритмичность работы всех зве*
Система ОПП Планово-учетные единицы Тип производства
по предприятию в целом по отдельным цехам
1. Позаказная Заказ Комплект деталей и сборочных единиц Единичное
2. Складская Нормативная партия пополнения Партия заказа Мелк осери йн ое
3. Машиннокомплектная Изделие № Комплект деталей изд. № Серийное
4. По ритму выпуска Изделие Партия деталей Массовое
Рис. 12,13. Использование ПУЕ в разных системах ОПП
197
ньев производства достигается путем распределения работ по отдельным плановым периодам. При этом осуществляется комплектное календарное опережение технологических стадий производства. ПУЕ при данной системе является серия одноименных изделии, подлежащая совместному изготовлению в конкретный плановый период (чаще месяц). Если серия состоит из разных изделий, изготовление проводя т в определенной очередности или параллельно. Основным условием успешности производства является полное обеспечение изготавливаемых изделий комплектом деталей к началу сборки.
При данной системе для разработки оперативно-производственных заданий цехам на предстоящий период осуществляют «привязку» установленных нормативов по каждой серии изделий к определенным календарным периодам (в месяцах). Исходным моментом в этом случае является установление очередности сборки и выпуска изделий. Обязательно учитывается состояниезаделов незавершенного производства.
После построения графика сборки устанавливается программ;! изготовления дегалей механическим цехам в предшествующие месяцы и производство заготовок в заготовительных цехах по отношению к механическим цехам с учетом принятого календарного опережения.
3. Система «на склад» обычно используется при планировании производства унифицированных и стандартизованных изделий. Эта система предусматривает ведение карточек складского учета ио каждому наименованию изделий, в котором устанавливаются 3 уровня запасов деталей: минимум, максимум и точка заказа.
4. При машино-комплектной системе производственные задания цехам устанавливаются в комплектах деталей на конкретные изделия. В программе цехов указываются порядковый номер каждого изделия и срок сдачи комплекта деталей.
5. Система по ритму выпуска применяется на предприятиях с массовым производством и поточной его организацией. Производственные цехи получают задание по выпуску деталей с учетом заделов по ним на основе стандартных графиков сборки изделий. При данной системе производится синхронизация всех звеньев производства: отдельных рабочих мест, автоматизированных линий н поточных участков в целом путем выравнивания их производительности относительно единой расчетной величины — такта поточной линии. Основной ПУЕ при планировании по ритму выпуска является деталь, а в заданиях механосборочным и выпускающим цехам — готовое изделие. Указанная система базируется на следующих нормативно-календарных расчетах движения производства:
• расчете такта выпуска деталей или готовых изделий по всем технологическим стадиям (заготовительной, механической обработки и сборки);
• синхронизации линии при помощи дифференцированного часового графика работы на отдельных операциях;
• определении норм внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов деталей, полуфабрикатов, узлов.
198
12.4. Оперативное диспетчирование производства
Является заключительным этапом ОПП и представляет собой централизованное непрерывное наблюдение, контроль и регулирование производственного процесса. Оно осуществляется на основе разработанных на определенный календарный период графиков хода производства. Для проведения ггроцссса диспетч1грования в составе производственно-диспетчерского отдела предприятия создается диспетчерская служба. Ее основной задачей является поддержание круглосуточного бесперебойного п ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления. Основными принципами диспетчирования являются: • централизация; • плановость;
• оперативность;
О профилактика отклонений от заданного графика работ.
Организационное построение диспетчерской службы зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия.
В диспетчерское бюро могут входить группы по заготовительному, обрабатывающему производствам, а также вспомогательным цехам.
Централизованный диспетчерский контроль осуществляется по следующим направлениям:
1. Выполнению номенклатурного плана выпуска изделий.
2. Состоянию заделов, заготовок, деталей, сборочных единиц на межцеховых складах и их пополнение.
3. Ходу комплектования выпускающих цехов деталями, узлами и покупными изделиями.
4. Контролю оперативной подготовки производства.
5. Наблюдению за работой отстающих цехов и участков,
6. Выполнению сроков ремонта дефицитного оборудования.
Диспетчерский аппарат цехов в процессе своей деятельности осуществляет следующие функции:
• систематический контроль выполнения сменно—суточных заданий;
• учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;
• контроль поступления в цех дефицитных материалов;
• проведение диспетчерских совещаний по ходу выполнения текущих заданий:
• контроль своевременности ремонта оборудования;
• контроль выполнения распоряжений руководства цеха;
• составление диспетчерских рапортов.
Состав объектов диспетчерского контроля и регулирования значительно за-вис|[т от типа производства,
В серийном производстве главными объектами являются:
1. Сроки запуска—выпуска партий деталей и сборочных единиц.
2. Состояние складских запасов.
199
3. Степень комплектной обеспеченности сборочных работ в соответствии с графиком.
В мелкосерийном и единичном производстве:
своевременность технической подготовки производства;
материально-техническое обеспечение;
сроки запуска ведущих деталей;
ход комплектации сборки.
В массовом производстве:
соблюдение ритма работы поточных линий;
выполнение периодического профилактического обслуживания оборудования;
состояние линейных и мсжлинсйных заделов.
На многих предприятиях для повышения оперативности и эффективности производства проводят ежедневные (пятидневные) диспетчерские совещания на уровне либо начальника ПДО, либо главного диспетчера.
На крупных предприятиях практикуется проведение декадных совещаний.
Тематикой первого декадного совещания является состояние материально-техническою обеспечения, второго — ход выполнения текущей программы по цехам, третьего — готовность продукции и подготовка к ее реализации.
В ходе диспетчирования отдельные вопросы, требующие дополнительной информации или согласования, заносятся в специальный диспетчерский журнал или картотеку контрольных сроков.
Глава 13. Управление качеством продукции
13.1. Экономическая сущность и показатели качества продукции
Осуществляет ли человек производственную деятельность, оценивает ли се результаты, совершает покупку, занимается ли домашними делами или отдыхает — он повсюду имеет дело с вещественным миром, который при всем своем бесконечном многообразии обладает единой общностью, имя которой качество продукции.
Проблема качества — важнейший вопрос. Низкое качество продукции приводит к непроизводительным затратам живого и овеществленного труда, к потерям в сфере производства и эксплуатации или потребления продукции.
Понятие «качество продукции» тесно связано с понятием «потребности». Качество продукции направлено на удовлетворение общественных и личных потребностей людей. Повышение качества продукции — важная предпосылка интенсивного развития экономики и повышения эффективности общественного производства, т. к. способствует более полному удовлетворению потребностей
200
общества в целом и отдельных потребителей, что имеет важное общественное и социальное значение.
Представление о качестве постоянно изменяется. Качество, удовлетворявшее потребителя год назад, может уже нс отвечать сто требованиям в этом году. На каждой ступени развития общества требования к качеству — результат взаимодействия объективных и субъективных факторов. Первые проявляются в уровне развития производительных сил, прежде всего науки и техники, вторые - в силе и характере воздействия потребителей на общественное производство, в значительной мере проявляющегося в платежеспособном спросе на конкретные виды продукции,
Рост качества продукции имеет двоякого рода ограничители: научно-технические достижения и производительный потенциал общества, обусловливающий величину затрат совокупного общественного труда, необходимых на создание и использование продукции в соответствии с ее функциональным назначением. Качество продукции определяет ее способность выполнять заданную функцию при наименьших затратах общественного труда.
Два аспекта полезной вещи — качество и количество — в определенных пределах взаимосвязаны в удовлетворен ни общественных потребностей. Заданный объем потребностей можно удовлетворить меньшим количеством продукции при более высоком ее качестве и наоборот. Повышение качества эквивалентно росту объема выпускаемой продукции без дополнительных затрат ресурсов. Расчеты показывают, что эффективность вложений, направленных на повышение качества продукции, в два раза выше эффективности затрат на увеличение объемов се производства. Самый надежный путь удовлетворения потребностей в товарах, а следовательно, в сырье и других материальных ресурсах дзя их производства — повышение качества.
Развитый товарный рынок решает проблему качества просто: товар низкого качества нс находит потребителя. В этих условиях качество продукции — главный показатель ее конкурентоспособности.
Итак, качество теснейшим образом связано с потребностями. На этом основано определение понятия «качество продукции». ГОСТ 15467 79 определяет качество продукции как «совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением»,
Из этого определения следует, что за исходную характеристику качества продукции принято ее свойство. Свойство — это объективная особенность продукции, проявляющаяся при ее создании, эксплуатации или потреблении. Каждый конкретный вид продукции имеет множество различных свойств. Их совокупность позволяет отличить се от другой продукции.
Все свойства продукции можно разделить на простые и сложные. К числу простых свойств можно отнести массу изделия, грузоподъемность и скорость автомобиля, мощность двигателя и т. п. Примером сложного свойства является надежность изделия.
201
Качество продукции проявляется в характеристиках свойств, полезности этих свойств для определенных условий и целей использования продукции, в назначении продукции.
Показатель качества продукции (ПКП) —это количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, рассматриваемая применительно к определенным условиям се создания, эксплуатации или потребления.
Каждый вид продукции характеризует своя номенклатура ПКП, которая зависит от назначения продукции. У продукции многоцелевого назначения эта номенклатура может быть очень многочисленной. ПКП может выражаться в различных единицах (например, км/ч, часах на отказ), баллах, а также может быть безразмерным.
В соответствии с ГОСТом 15467—79 используют следующие группы показателей качества продукции:
I. Показатели- назначения — характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначена, и обусловливают область ее применения: классификационные (размер экрана телевизора, напряжение и мощность электролампочки), функциональные (производительность, точность, пределы измерения, дальность действия), конструктивные (масса, габаритные размеры), эксплуатационные (расход топлива, потребляемая электрическая мощность), состава и структуры ( концентрация вещества, содержание примесей), для потребительских товаров массового спроса — социальная адресность (для молодежи, пожилых людей, отдыха и туризма).
2. Показатели надежности — характеризуют свойство изделия выполнять заданные функции, сохраняя свои эксплуатационные показатели в заданных пределах в течение требуемого промежутка времени или требуемой наработки. Надежность — комплексное свойство, характеризуемое следующими составляющими свойствами; безотказность (средняя наработка до первого отказа, вероятность безотказной работы в течение определенного срока, интенсивность отказов), долговечность (средний ресурс, средний срок службы до капремонта, средний срок службы до списания), сохраняемость (средний срок сохранности, назначенный срок хранения), ремонтопригодность (среднее время восстановления работоспособного состояния, вероятность восстановления работоспособности в течение определенного интервала времени).
3. Показатели безопасности — характеризуют свойства изделия, гарантирующие безопасность человека и др. объектов при его эксплуатации, обслуживании, транспортировании и хранении: вероятность безопасной работы человека в течение определенного времени, быстродействие при срабатывании защитных устройств, сопротивление изоляции токовсдущих частей, электрическая прочность высоковольтных цепей.
4. Эргономические показатели — характеризуют приспособленность изделия к эксплуатации.1 гигиенические (освещенность, температура, влажность), антропометрические (соответствие конструкции размерам зела человека), психофизио
202
логические (соответствие силовым, скоростным, зрительным, слуховым и пр. возможностям человека).
5. Эстетические показатели—характеризуют художественную выразительность, рациональность формы, целостность композиции, соответствие моде и т. д.
6. Показатели технологичности — характеризуют свойства изделия, определяющие приспособленность его конструкции к достижению наименьших затрат ресурсов при производстве, эксплуатации и ремонте: трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость, технологическая себестоимость.
7. Показатели транспортабельности — характеризуют пригодность продукции к транспортным операциям: средняя продолжительность подготовки к транспортировке, средняя продолжительность установки продукции на средство транспортирования определенного вида, средняя трудоемкость подготовки к транспортировке, коэффициент использования объема транспортного средства, средняя продолжительность разгрузки продукции.
8. Показатели стандартизации и унификации — характеризуют насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями: коэффициент применяемости, коэффициент повторяемости, коэффициент взаимной унификации для группы изделий.
9. Патентно-правовые показатели — характеризую т патентную защиту и патентную чистоту продукции: показатели патентной защиты и патентной чистоты.
10. Экологические показатели — характеризуют уровень вредных воздействий на окружающую среду, возникающих при эксплуатации или потреблении продукции: количество вредных примесей, выбрасываемых в окружающую среду: вероятность выбросов вредных частиц, газов, излучений и т. п.
11. Экономические показатели — характеризуют затраты на разработку, изготовление, эксплуатацию или потребление продукции, а также экономическую эффективность ее производства и применения.
12. Показатели стойкости к внешним воздействиям: пылезащищенность, вла-гозащищенность, водонепроницаемость, ударопрочность, вибропрочность, устойчивость к воздействию внешнего магнитного поля и др.
Уровень качества продукции — относительная характеристика ее качества. Он определяется путем сопоставления показателей качества оцениваемой продукции с базовыми, т. е. с показателями качества базового образца (аналога).
Наука (научная область), занимающаяся количественной оценкой качества продукции (измерением качества), называется квалнметрнен.
Для сравнительной оценки качества продукции и определения уровня качества рассчитывают показатели:
• Относительные единичные
203
где Р и Р* — абсолютные значения i-ro показателя качества сравниваемого и базового изделий;
• Комплексный для группы показателей, рассчитываемый как средневзвешенная арифметическая или геометрическая величина
Л
К ар ~ Qi* Pi
i = l
л
К, =П Р-' ( = 1
где a t — коэффициент весомости (важности) i-ro показателя (свойства) среди
Л
остальных = 1) ; и — количество показателей в группе.
• Интегральный, который отражает отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации или потребления продукции к суммарным затратам на ее создание и эксплуатацию или потребление
Э
И =--------
Зс +3э
где Э —- суммарный полезный эффект от эксплуатации продукции (например, выработка станка за определенный период — год, месяц и т. д., пробег грузового автомобиля в тонно-километрах за срок службы до капремонта); Зс — суммарные затраты на создание продукции (разработку, изготовление, монтаж и др. единовременные затраты); 3 —- суммарные эксплуатационные затраты (техническое обслуживание, ремонт и др. текущие затраты).
13.2. Системы управления качеством продукции
Качество продукции закладывается на стадиях научных исследований и проектирования, обеспечивается в процессе изготовления и поддерживается на стадии эксплуатации или потребления. Таким образом, управление качеством продукции осуществляется на всех перечисленных стадиях путем реализации соответствующих действий.
Как объект управления качество продукции обладает, кроме отмеченного выше, также следующими особенностями, влияющими на характер процесса управления им:
• по своей структуре качество продукции представляет иерархическую систему
эм
свойств, в которой свойства каждого предыдущего уровня определяются более простыми свойствами последующих уровней;
• продолжительность всего цикла от начала формирования качества до его реализации может достигать нескольких лет;
• существенное влияние на качество оказывает фактор времени, с которым связано моральное и физическое старение изделия;
• уровень отдельных показателей качества изделия при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому имеет тенденцию к снижению;
• необходимость в дополнительных затратах на поддержание уровня качества продукции в сфере эксплуатации у потребителей.
Необходимость системного подхода к управлению качеством продукции вытекает из многообразия и взаимосвязанности внешних и внутренних факторов и условий, влияющих на качество, из непрерывности его формирования и обеспечения на всем протяжении жизненного цикла, участия в этом процессе всех элементов сферы производства и эксплуатации или потребления. Комплексное управление качеством является современной формой менеджмента — системы управления предприятием в условиях рынка, ориентированной на достижение коммерческого успеха посредством производства продукции требуемого уровня качества .
Системно-комплексный подход к управлению качеством начал воплощаться в 50-х годах XX в. в создании и широком внедрении на предприятиях развитых стран систем управления качества.» продукции (систем качества).
Первым крупным шагом в этом направлении в нашей стране было создание и внедрение в 1955 г. саратовской системы бездефектного изготовления продукции и сдачи ее отделу технического контроля и заказчику с первого предъявления (система БИП). Все последующие годы системные методы управления качеством развивались и проходили практическую проверку на предприятиях Горького, Ярославля. Москвы, Ленинграда. Свердловска, Львова и других городов страны (системы: КАНАРСПИ — качество, надежность, ресурс с первых изделий: НОРМ — научная организация работ по увеличению моторесурса: СБТ — система бездефектного труда и др.).
Обобщение опыта и развитие системных методов управления качеством привело к разработке в начале 70-х годов основных положений комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП). Эта система соединила все лучшее и прогрессивное в тот период, что было свойственно предшесгвующнм системам.
В основе КС УКП лежали общие организационные принципы и единая методолог ня организации работ по управлению качеством, которые не зависели от производственной специфики и были приемлемы для большинства предприятий Организационно-методической основой КС УКП являлись стандарты предприятий, а по основным положениям, принципам разработки и функционирования КС УКП были разработаны ГОСТы.
В других промышленно развитых странах (СЩА, Германия, Англия, Япония и др.) также проводились работы по созданию систем качества, которые нашли
205
отражение в соответствующих, национальных стандартах. Опыт крупнейших фирм многих развитых стран по управлению качеством, характеризующийся большим разнообразием концепций и методов формирования систем качества, был обобщен в комплексе международных стандартов (МС) ИСО серии 9000. На сегодняшний день стандарты ИСО серии 9000 приняты в качестве национальных практически во всех развитых странах мира, в том числе в России.
В соответствии с МС под системой качества понимается совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающих осуществление общего руководства качеством. Согласно методологии МС ИСО 9000, система качества должна быть ориентирована на конкретные рыночные потребности. Она служит инструментом реализации основных направлений, целей и задач, т. е. политики предприятия в области качества. Формирование политики в области качества является изначальным в деятельности по качеству. При этом ответственность за определение данной политики, а также за решения, касающиеся разработки, внедрения и функционирования системы качества, возлагается на руководство предприятия.
Система качества должна удовлетворять следующим требованиям;
I) должны удовлетворяться требования потребителя, предъявляемые к продукции нли услуге;
2) проблемы (дефекты) должны предупреждаться, а не выявляться после возникновения;
3) если дефект нли несоответствие требованиям допущены, система должна обеспечить их обнаружение;
4) система должна гарантировать недопущение поступления в дальнейшее производство или потребителю обнаруженной дефектной или несоответствующей продукции;
5) система должна обеспечивать постоянное и повсеместное совершенствование продукции, элементов производства и системы качества.
Система качества, охватывая все этапы жизненного цикла продукции — от маркетинга до утилизации продукции после использования, — функционирует наряду и во взаимодействии со всеми остальными видами деятельности, влияющими на качество. Поэтому система качества рассматривается как неотъемлемая часть системы управления предприятием в целом, интегрированная в производство. Однако сегодня это не просто одна из многих подсистем управления производством. Практика зарубежного менеджмента свидетельствует о целесообразности придания политике в области качества приоритетной роли среди прочих направлений и аспектов политики фирмы. Этим обусловливается и приоритетность системы качества на предприятии как инструмента реализации данной политики.
Функционирование системы качества предполагает вовлечение всего персонала фирмы, включая рабочих. Реализация целей системы качества обеспечивается техническими, административными и человеческими факторами, влияющими на качество производимой продукции.
206
Система качества призвана обеспечить качество конкретной продукции, и поэтому на предприятии, выпускающем различные виды продукции, она может включать подсистемы качества по каждому их виду.
Координацию работ по управлению качеством продукции, как правило, осуществляет специально созданное для этих целей подразделение или один из отделов предприятия. Организационно—правовой основой системы качества служат государственные. ограслевыестандарты. а также стандарты предприятия по управлению качеством продукции.
На предприятиях, имеющих автоматизированные системы управления производством (АСУП), система качества является одной из подсистем АСУП, в которой используются различные технические средства для сбора и обработки информации о качестве как в процессе производства, так и при эксплуатации потребителями, выявления причин возникновения дефектов и брака, принятия мер по их устранению, а также для решения задач по оптимизации уровня качества.
Работы но дальнейшему развитию принципов и мегодов управления качеством привели к созданию концепции всеобщего руководства качеством (TQM — Total Quality Management). В данной концепции, сформировавшейся в мировой практике в 80-х годах под влиянием Японии, главный акцент сделан не на управление. а на руководство качеством, что соответствует известному положению теории менеджмента, согласно которому управляют процессами, то есть технической стороной производства. а руководят людьми. Главная задача руководства — инициирование творческого потенциала работников в определенном направлении. Всеобщее руководство качеством трактуется как подход к руководству предприятием, нацеленным на качество, основанный на участии всех его членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и получения выгоды для членов предприятия и общества.
Концепция TQM базируется на том, что в современных условиях решение проблемы качества все больше определяется человеческим фактором, то есть отношением людей к делу и отношением руководителей к персоналу. При этом концепция TQM опирается на такие понятия, как фирменная (корпоративная) культура, стиль руководства, демократизация управления. Концепция ст авит качество в центр всей производственной деятельности, предопределяющей удовлетворение требований потребителя и, как следствие, улучшение экономического и социального положения предприятия.
TQM выходит далеко за рамки обеспечения качества продукции, она пронизывает саму суть менеджмента. Это дало основание американским ученым назвать подход TQM «менеджментом четвертого поколения». Важно отмстить, что концепция стандартов ИСО серии 9000 не является альтернативой концепции TQM. Более того, по выражению А. Фенгенбаума — основоположника комплексного управления качеством, «эти два вида движения как бы являются партнерами в достижении единой цели, но на разных стадиях движения предприятия к качеству. При этом основой являются стандарты ИСО, а эволюционным развитием —TQM».
207
13.3. Статистические методы контроля качества продукции
Одной из важнейших составных частей управления качеством продукции в процессе производства является контроль качества изготавливаемой продукции и технологических процессов ее изготовления. Наиболее совершенные и рациональные способы организации такого контроля основаны на использовании статистических методов.
При применении в производстве высокопроизводительного автоматизированного технологического оборудования одним из важнейших требований, предъявляемых к качественным параметрам изготавливаемой продукции, является требование однородности, характеризуемой заданным допуском. Для обеспечения этой однородности необходимо систематически следить за качеством продукции, не допуская внезапной разладки оборудования, которая может привести к массовому браку. Однако систематический контроль не может быть сплошным, т. к. его трудоемкость превысила бы трудоемкость изготовления. Такой систематический контроль можно осуществить с помощью статистических методов, которые позволяют не только контролировать качество продукции, но по нему судить о качестве технологического процесса и осуществлять регулирование последнего.
Суть статистических методов контроля состоит в том, что заключение о качестве изготовленной продукции и технологического процесса делают по результатам выборочного контроля параметров производимой продукции. Для того чтобы вовремя выявить нарушения в ходе процесса, необходимо периодически брать пробы (выборки), осуществлять измерение их параметров и в зависимости от результатов измерений либо продолжать процесс (если отклонений не выявлено), либо (если выявлены отклонения) остановить его и осуществить подналадку.
Данные измерений заносят в контрольную карту и по расположению данных в контрольной карте делают вывод о качестве технологического процесса, а именно — выход контролируемой статистической характеристики за границу регулирования является сигналом о разладке данного технологического процесса.
Метод контрольных карт основан на теории вероятностей и математической статистики. При этом исходят из следующих основных положений:
1. В процессе производства невозможно получить всю продукцию тождественного качества. Изменение параметров продукции, колеблющееся в определенных пределах, называется рассеянием (распределением) параметров и отражает закономерности данного технологического процесса. Рассеяние параметров вызывается комплексом случайных и систематических причин, которые действуют в процессе производства и определяют погрешности технологического процесса.
Как показывает практика, большинство технологических параметров распределяются по закону нормального распределения Гаусса: размеры, объемы, темпе
208
ратура, твердость, масса и др. Может быть и равномерное распределение. Реже встречается распределение по закону Максвел ла, который отражает одностороннее распределение параметров: биение, дисбаланс, нспсрпенднкулярность и др.
2. Группа предметов, объединенных каким-либо качественным пли количественным признаком, называется статистической совокупностью. Предметы, ее образующие, называются членами совокупности. число членов образует объем совокупности.
Часть членов статистической совокупности, отобранная из нее для получения сведений о всей совокупности, называется выборочной совокупностью (выборкой). Число членов выборки образует ее объем. Различают выборки: малые (<25) и большие (^25).
3. Па основании закона больших чисел утверждают, что если генеральная (статистическая) совокупность подчиняется определенному закону рассеяния, то и выборка при достаточном ее объеме подчиняется тому же закону, и наоборот.
Как известно, основными статистическими характеристиками нормального распределения являются:
• среднее значение (У);
• стандартное (срсднсквадратическос) отклонение (п)-
Беря выборку из статистической совокупности и вычисляя сс статистические характеристики Д' 11 е» считают, что они являются оценками характеристик всей совокупности, т.с. н <т «
4. График нормального распределения отражает изменение частоты попадания измеряемой величины в соответствующий интервал значении. Для того, чтобы сделать заключение о наличии брака в контролируемой партии предметов, нужно сопоставить практическую зону рассеяния измеряемого параметра д ±
(в нее попадает 99,73% контролируемых предметов) с полем допуска на этот параметра (рнс. 13.1.).
Годными являются все изделия, у которых контролируемый параметр X отклоняется отего номинального значения Xmoh нс более чем на величину допуска $/2. Наличие брака обусловливается нс только соотношением ширины поля допуска и диапазона рассеяния, но и величиной смещения среднего значения распределения Y относительно X - * ном
Брак может появиться в трех случаях:
1) практическая зона рассеяния больше поля допуска на исследуемый параметр. Это означает, что точность процесса низкая и нс обеспечивает заданной точности параметра;
2) практическая зона рассеяния меньше поля допуска, но имеется значительное смещение середины зоны рассеяния относительно середины поля допуска. Это указывает на смещение центра настройки оборудования;
3) имеются обе причины.
При построении контрольных карт необходимо определит!.:
• контрольные границы для статистических характеристик измеряемой величины, характеризующие границы регулирования технологического процесса;
• периодичность отбора выборок или проб:
209
Рис. 13.1.
• объем выборки или пробы:
• меры, которые необходимо принять при пред упреждающем сигнале и сигнале о разладке процесса.
Контрольные границы (контрольные нормативы) определяются на основе сбора и статистической обработки данных, характеризующих нормальное состояние процесса.
Период отбора выборок или проб устанавливается на основании распределения времени разладки процесса в предшествующем периоде.
Объем выборки или пробы определяется по нормативным таблицам на основании статистических характеристик технологическою процесса, требуемой вероятности обнаружения брака и принятой периодичности отбора проб.
Методы статистического регулирования технологических процессов с применение различных контрольных карт стандартизованы в i осударственных стандартах РФ. международных стандартах и национальных стандартах многих стран.
В производственной практике применяют различные виды контрольных карт, отличающихся характером используемых данных. ! 1аи6олес широко применяемыми являются следующие их виды;
• карта средних арифметических значений и размахав (( у -Н) -карта);
• карта медиан и крайних значений ((М-Х)-карта);
• карта контроля по альтернативному признаку (Р-карта);
• карта числа дефектов (С-карта).
Карта средних арифметических значений и размахов. При построении ( у - R) -карт анализируемыми статистическими характеристиками контролируемой! выборки являются среднее арифметическое значение контролируемого параметра
и его размах К. определяемые зависимостями:
Ф1Л
м
- -l;-1-Н
ШЛ1 лип1
[де 'V — значение ьго замера контролируемого параметра:
п — число замеров в выборке;
А' в <¥ — соответственно максимальное и минимальное значения замеров mai mm *
1з выборке.
Полученные значения характеристик выборки наносятся на контрольную каргу. состоящую из двух диаграмм (рис. 13.2). Па верхней диаграмме настройки предварительно наносятся четыре контрольные границы: Т. и Т - - верхняя и ннжняя технические границы, соответствующие границам поля допуска; Р и Рц верхняя н нижняя прсдуг |редптелы1ые границы, определяют! ie допустимые отклонения сред-
Параметры проверки и регулирования X; выборок
| 2 3 4 5
15.20 „ *0.1 s 15,1 _!>, Х 15.10 15,00 я Л , * Н г~*_
к
Размах 0,20 R 0,15 0 Л. т * вк р„ СК
г д.
•
Рис. 13. 2. Контрольная (X-R)-карга
211
них арифметических значений параметра при нормальном устойчивом процессе. Значения ординат этих границ рассчитываются по зависимостям:
Р„ = А; - А х сг0
где А — статистические коэффициенты, зависящие от объема выборки:
X 0 ” с,, статистические характеристики настроенного процесса.
На нижней диаграмме размаха наносятся две контрольные 1раницы: Тж и Рж -верхние техническая и предупредительная границы для размаха, ординаты которых определяются по зависимостям:
Т.’Т, -Т.
= Ч + эт.)
где da п Та — коэффициенты. зависящие от объема выборки.
В процессе производства в заданное время из партии контролируемых предметов берется случайная выборка установленного объема, вычисляются характеристики измеряемого парамегра Д' и R н наносятся на соответствующие диаграммы в виде точек. По положению контрольных точек на диаграммах делается заключение о качестве продукции и технологического процесса:
если дг hR находятся внутри своих предупредительных границ, го это означает. что процесс настроен и брак отсутствует:
если Д' или (и) R вышли за предупредительные, но находятся внутри технических границ — процесс расстраивается, но это еще не привело к браку. 1 Необходимо процесс остановить и подиаладить;
выход или (и) R за технические границы означает появление брака. В этом случае необходимо процесс остановить и настроить, а всю продукцию, изготовленную после взятия предыдущей пробы, подвергнуть сплошному контролю.
Выход средних значений за контрольные границы указывает на смещение центра настройки, выход же размахов за ограничения даже при сохранении центра настройки указывает на потерю точности.
Карта медиан и крайних значений. В (М-Х)-карте мерой настроенности процесса является медиана х (срединное значение упорядоченного по возрастанию или убыванию ряда чисел), а мерой точности — крайние значения парамегра X и X в выборке.
Контрольная карта содержит одну совмещенную дишрамму (рис. 13.3), на которую наносятся шесть контрольных границ: Т и Т — верхняя и нижняя технические границы: Рм и Р —верхняя и нижняя предупредительные 1раппцы для медианы: Р и — верхняя и нижняя предупредительные границы для крайних значений выборки. Значения ординат этих границ рассчитываются по зависимостям:
212
Рис. 13.3. Контрольная (М-Х)-карта
А'о “
где К.я в Кк — коэффициенты, зависящие от объема выборки.
На диаграмму точками наносят крайние значения контролируемого параметра в выборке X и Хтоп (или все значения), а крестиком отмечают срединное значение параметра — медиану X .
На основании анализа полученной диаграммы делают заключение ©.качестве процесса: если медиана не выходит за контрольные границы Р и Pg>1 а крайние значения выборки — за пределы границ Ри и Р , то технологический процесс счнтаегся нормальным, а вся продукция, изготовленная после предыдущей проверки — годной. При нарушении одного из указанных условий процесс считается неудовлетворительным и требующим подналадки, а в случае выхода хотя бы одного из значений за технические границы Т и Ти вся продукция, изготовленная между проверками, подлежит сплошному контролю.
Рассмотренные методы составления контрольных карт используются в тех случаях, когда показатели качества могут быть выражены количественными данными (размеры, масса, прочность ит. д.). В тех случаях, когда контролируемые параметры характеризуются качественными оценками (равномерность окрашивания. степень загрязнения и т. д.), обычно применяется другой вид контрольных карт, которые называются картами контроля по альтернативному признаку (Р-карты). В таких случаях качество определяется двумя оценками; «качественно»
213
и «некачественно». В процессе контроля подсчитывают число дефектных наделим в выборке, определяют долю (процент) дефектной продукции и наносят ее значение на контрольную карту, на которую предварительно нанесена граница, соответствующая допустимой доле дефектной продукции. Если фактическая доля дефектных изделий в выборке превышает допустимое значение брака, то процесс нуждается в регулировке.
С-карта отличается от Р-карты тем. что с се помощью контролируется число дефектов, например число царапин на поверхности изделия и т. п. Подсчитывается суммарное число дефектов в выборке, сравнивается с допустимым и делается вывод о качестве изготовленных изделий и качестве технологического процесса.
Глава 14. Система управления персоналом
14.1. Роль н место управления персоналом на современном этапе
Классическая теория управления оперирует гремя основными факторами -□то люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди. т. е. человеческий фактор. Прославленные менеджеры всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному о) ношению ко всем процедурам управлениям человеческим фактором (планирование, организация, мотивация и контро.п>).
Установлено. что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньшее использование творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является управление персоналам.
Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности. главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.
Управление людьми для всех преуспевающих организаций — больших и милых. коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Без люден нет организации. Без нужных людей НИ одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Управление персоналом. трудовыми, человеческими ресурсами деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.
Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией. т. к. первое включает не только функциональные подразделения, занима-
214
ющпеся работой с персоналом. но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного. экономического руководства и т, н. Таким образом, система управления персоналом является «стержнем» системы управления любой организации.^
Концепция управления персоналом это система взглядов па понимание и определение сущности, содержания, целей, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.
. • -'Современные концепции управления персоналом базируются, с одном сто-
Т роны, на принципах н мет одах административного управления, а с другой! сторо-V ны — на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Во мио1 их публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
— человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важны!! элемент процесса производства и управления;
человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями главный субъект управления.
Учитывая, что перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, рассмотрим подробнее понятие «человеческий! фактор».
Понятие «человеческий фактор» и его социально-психологическая сущность. Понятие «человеческий фактор» входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики. медицины, науки управления и т. д. Под «человеческим фактором» в психолог ни понимают человеческий компонент управления, д\ е. личность, группу, коллектив, общество, включенных в управленческую систему, I В более конкретном понимании «человеческий фактор» — это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимыруководителю современного производства не менее, чем, например, знания в области технологий и экономшщ^сдоучет и недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых разлтгчньгх^ производственных неурядиц: конфликтов, 'текучести кадроК снижения качества продукции и производительности труда.
Впервые это понятие ввел в научный обиход Тейлор, который поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.
Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.
215
В дальнейшем Мейо открыл «хоторнский эффект» (Хоторн — городок близ Чикаго). В чем его суть? Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а ст социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда, Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.
Слагаемыми человеческого фактора исследователи епггают:
I) уровень квалификации рабочей силы:
2) социальную активность;
3) производственную инициативу;
4) уровень профессиональной и общей подготовки человека;
5) гражданскую ответственность;
6) состояние здоровья, физическую подготовку работника.
С помощью такого понимания человеческого фактора осуществляется анализ, который можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.
Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили к нему, бесспорно; человеческий фактор есть активность люйей.
14.2. Цели и функции системы управления персоналом
С точки зрения снеге много подхода целью организации в терминах общей теории систем является желаемое состояние ее выходов. Общая цель организации распадается на частные цели ее отдельных подсистем н элементов. Специалисты утверждают._ЧГо.правильное фо£мнронанцс целей и правильная постановка задач на 50*><1 предопределяют успешность их решения.
Всю совокупность целей организации можно разделить на 4 вида: экономические, научно—технические, производственно—коммерческие и социальные.
Экономическая цель — получение расчетной прибыли от реализации продукта или услуги.
Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно —технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий.
Производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель).
Социальная цель —дост ижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей.
216
В настоящее время в условиях рыночных отношений в качестве генеральной, стратегической цели правомерно рассматривать экономическую цель (см. рис. 14.1).
Однако, достижение этой цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем нс производство товаров вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю.
Иногда цель организации определяется неприбыльной мотивацией, хотя зло вовсе не означает, что в данном случае организацию не интересуют се финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, организация может' существовать только в условиях се прибыльности, только вместо максимизации дохода, рост нормы прибыли выражен в других показателях:
— удовлетворение потребителя или пользователя услуг:
— минимизация издержек трудового процесса;
позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства и т. д. ( Каждой цели соответствует определенный критерий или совокупность критериев. Критерий связывает средства достижения цели (ресурсы) с целью организации. т, с. определяет нуги достижения цели. Для конкрегной организации критерии выражает ту меру, с помощью которой судят об успешности достижения цели, например, абсолютный размер прибыли, уровень рентабельности и flpj
Особенно важно в системном анализе подчинение частных, локальных целей отдельных подсистем единой конечной цели.
Для конкрегной организации, рассматриваемой как система, функцией будет перечень всего того, что она делает. Совокупная функция организации делится на подфункции, которым соответствуют отдельные подсистемы (подразделения).
Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников: нормальные условия труда (соблюдение норм условий труда, правовая защищенность, обеспечение социальной инфраструктуры и др ); мотивация труда (оплата груда, стимулирование творчества. реализация карьеры и др.).
Система социальных целей определяет состав функций управления персоналом. Первоначальным этапом формирования функций является выявление их объектов и носителей.
До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «линейное
Рис. 14.1. Базовое дерево целей системы управления фирмой
управление». Обусловлено это обстоятельство тем, что большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. В отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом
Формулируя общую концепцию и подход к структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом, обычно выделяют следующие функциональные блоки.
— определение потребности в персонале:
— обеспечение персоналом;
— развитие персонала;
— использование персонала;
— мотивация результатов труда и поведения персонала: правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Эти функциональные блоки и определяют структуру службы управления персоналом.
В каждом функциональном блоке решается определенный круг задач, например, в блоке «развитие персонала» решаются задачи планирования и реализации карьеры, служебных перемещений, организации и проведения обучения. В других функциональных блоках решаются другие задачи.
Общая главная задача службы управления персоналом — обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. При этом под качественными характеристиками персонала понимаются:
— способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере мт. п.);
- — мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т. п.);
— личностные свойства (качества), влияющие па выполнение определенной профессиональной роли (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. п.).
Общая численность сотрудников службы управления персоналом по зарубежным данным составляет 1,0—1,2% от общей численности коллектива,
В последние годы происходит ак тивное становление эффективных отечественных систем управления персоналом и постепенное нх включение в общую мировую интеграцию (например, обучение персонала в зарубежных центрах, стажировки, консультации и т. и.).
14.3. Концепция и методы оценки эффективности труда персонала
Наиболее важной задачей управления персоналом фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует
218
их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какою-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:
1 ) повышение эффективности работы персонала:
2 ) назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;
3 ) принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.
В практике работы отечественных предприя тии проблема адекватной и точной оценки груда отдельного сотрудника до сих пор остается нс решенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.
Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом.
Компетенция— это рациональное сочетание способное ген, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых вл временном интервале.
Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:
— способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. п.);
- ‘ личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность л т. п.):
— мотивации (крут профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру (рис.14,2.)).
Компетенция персонала — категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от мотивации и компетенции.
Виктор Врум — автор процессуальной теории мопшацпи (теории ожиданий) предложил рассматривать результативность как функцию от умелой мотивации ком 1 i&i ei щи и. I. е.
результативность = Г (компетенция х мотивация)
Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и. во-вторых. совершенствовать формы мотивации чруда. Развитие компетенции может осуществляться, как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. и.
Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, гак и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:
219
собно^
хзййайй^/
Прсфес61дл на^ьныё
Навнкд
1
/ ОПЫТ рв6сТы\ г абпззований / \ в определенной \
персонала •—•———— / Инициэтив-
1 Круг
У нальйм^ : # ШГЬ \ \НЫ^ WitepecoB
7
/
7
i
Стремление
Личпос
Надеж н О С Т Ь \
I
Коммунн- х / \кабелыюст1> / л
О
Рис. 14.2. Содержание и сущность понятия «компетенция»
• сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;
— активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;
— принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если з ги умения не выводят работника па уровень соответствия требованиям должности.
Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:
— оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;
— оценку уровня компетенции сотрудников;
— сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;
— принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда)-
При оценке результативности труда важное практическое значение имеет пра
220
вильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оце-инваются работники, называются критериями оценки.
Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.
Исследования, проведенные на ряде фирм США. показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы — 93%; объём работы — 90%: знание работы — 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев были: инициативность — 87%; коммуникативность — 87%; надёжность — 86%.
Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от ею принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специали-
сты и другие служащие.
Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т. п., а также через социально—экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т. п.).
Результаты труда специалистов определяются, исходя из объема, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.
К критериям оценки результативности груда работников предъявляются определённые требования. Они должны:
— оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;
— приводить к достижению целей фирмы;
— влиять по крайней мерс на 80% результатов труда работников.
Критериев оценки результативности труда нс должно быть больше 5 — 6.
Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т. е. тем. для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например. если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лесгнице - необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т. и.
Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника. срока истечения контракта, периода «рабочего цикла», существенное изменение результативности труда, окончание работы пи каждой отдельной задаче и т. п.
Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационном (рис. 14.3).
Административные цели. Оценка результативности груда работника проводится для принятия административных решений:
— повышения, понижения по работе:
221
Рис. 14.3. Основные цели оценки результативности труда работника
— перевод на другую работу;
- поощрения, наказания;
- направление на обучение, переподготовку;
— прекращение трудового договора.
Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об отпоен тельном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.
Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.
Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
Таким образом, оценка степени результативности груда каждого работника — это обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способ-носп. работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.
В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:
]. Меткая формулировка требований, стандартов, предъявляемых к конкретной должности.
2. Формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требовании.
3. Комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника.
4. Оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя).
5. Создание механизма, связывающего результаты оценки груда работника с системой вознаграждения за труд, т. с. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.
6. Создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы.
222
7. Создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.
Методы оценки груда персонала. В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, л также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.
В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки: метод альтернативного ранжирования: метод попарного сравнения: метод принудительного распределения; мегод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника: метод управления по целям.
Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ. США. Японии [ 3 ].
Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 14.4. где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки. которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.
Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные. На рис. 14.5 привадится форма оценки должности секретаря президент а фирмы. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части .формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременное ть*доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).
Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Лучших и худших работников легче определить в любом коллек тиве. Поэтому сначала по форме, представленном ла рис. 14.6, необходимо записать нам лучшего и наихудшего сотрудника ио выбранным критериям. Зачем процедуру повторить до тех пор. пока все сотрудники не будут проранжированы таким образом.
Метод попарного сравнения - наиболее эффективен при аттестации. По избранным параметрам оценки компетенции, сотрудник сравнивается с другим, работающим в парс. На рис. 14.7. представлен пример оценки методом попарного сравнения пяти сотрудников подразделения. При сравнении «+» ставится лучшему сотруднику из сравниваемой пары. На рнс.14.7. видно, что у Марин высший рейтинг за качество работы, а у Ар тура высший рейтинг за творчество.
Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному пи-
223
224
АТТЕСТАЦИЯ
ФИО работающего Должность
Отдел Номер платежной ведомости
Причина аттестации:
I Годовая
I 2 Заслуги
3 Неудовлетворительное исполнение обязанностей
4 Конец испытательного срока
5 Продвижение
6 Другое
Дата вступления в должность__/__/____
Дата последней аттестации J
Дата текущей аттестации _____/__
Инструкция: Тщательно оцените исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Проставьте рейтинг, указан оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы л укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усрешьггься для определения общего балла.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА
О — отлично — отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других.
ОХ — очсш> хорошо — результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно.
X — хороша — достаточный в надежный уровень исполнения обязанностей.
НУ — необходимо улучшение — неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение.
II — неудовлетворительное — в целом результаты неудовлетворительные, н необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое повышение но заслугам.
НД — не аттестован — нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей.
Общие критерии оценки Рейлинг Шкала Оценка Комментарии
1. Качество — аккуратность, тщательность *и приемлемость выполненной работы О ОХ X НУ Н 100—90 90—«0 80—70 70—60 менее 60
2, Производительность — количество и эффективность работы, выполненной в некоторый период времени О ох X НУ н 100—90 90—80 80—70 70—60 менее 60
3, Знание работы — практические навыки и знания и информация, используемая при работе О ОХ X НУ н 100—90 90—80 80—70 70—60 менее 60
4, Надежность — насколько можно положиться на этого рабочего по завершении задачи О ох X НУ Н 100—90 90—80 80—70 70—60 менее 60
5* Пр>годнмть — степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость О ОХ НУ н 100—90 90—80 80—70 70—60 менее 60
6. Независимость — часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него О ох X НУ Н I 100—90 90—80 80—70 70—60 менее 60
Рис. 14.4. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев
Часть I. Общие сведения
Ф ИО Должность Период аттестации е по Т сстиру ющи й Должность тестирующего Отдел _ Ключи к рейтинговой шкале 1, Не отвечает требованиям работы 2. В целом отвечает требованиям работы 3. Полностью отвечает требованиям 4. Отвечает требованиям работы с отличием 5. Превышает требования к работе
Часть П. Шкалы рейтингов для спектра задач
Должность: Управляющий секретарь Обязанности и ответственность
А. К1 ашшопись ц стенография ЗС% Рейтинг ] 2345
Аккуратная печать на машинке в соответствующем формате со скоростью 60 слов в минуту тп различных источников, включая: печать под диктовку и т.д. Комментарии
Б- Прием 25% Рейтинг 1 2345
Прием и naniict первоначальных контактов персонально или по телефону и вежливая помощь звонящим и посетителям: ответы на телефонные звонки и Т-Д- Комментарии
В. Составление расписаний 20% Рейтинг 1 2345
Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок и подобных мероприятий Комментарии
Г. Управление файлами и записями 15% Рейтинг 1 2345
Создание и поддержание соответствующих файловых систем и правильное расположение и поиск не* обходимого материала по требованию и т. д. Комментарии
Д. Общие офисные услуги 10% Рейтинг 12345
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами Комментарии
Часть Ш. Аттестационная форма
Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? _да _нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? да . нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? да _нег Если нет, пожалуйста, объясните.
О пищите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей работающим.
Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсужден и ш
Рис. U.S. Пример аттестационной формы
226
Часть TV, Подсшся
Этот отчет основан на моем изучении к знании сотрудника и его работы, Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с результатами.
Тестирующий Дата
Рецензент Дата Работник Дата
Рис. 14.5. Пример аттестационной формы (продолжение)
казатслю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:
35% — отлично;
30% —выше среднего;
25% — среднее;
15% — ниже среднего;
5% — плохо.
На практике это означает, например, списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т. д..
ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ
Хар актсристнка
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжнровать. Укажите ФИО работающего с нанлучшим рейтингом в строке с № 1, а с наихудшим рейтингом — в строке с № 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с№ 2 и наихудшего — в строке с№ 19 и. т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом
I. и.
2. 12.
3.13.
4.14.
5.15.
6.16.
7.17.
8.; 18.
9.19.
10. 20.
Работающий с наихудшим рейтингом
Рис. 14.6. Альтернативная шкала ранжирования
ХАРАКТЕРИСТИКА «КАЧЕСТВО РАБОТЫ» ХАРАКТЕРИСТИКА «ТВОРЧЕСТВО»
Ранжируемый работающий Ранжируемый работающий
В сравнении с Артур Мария Игорь Диана Иван В сравнении с Артур Мария Игорь Диана Иван
Артур 4- 4- Артур * - в
Мария * - Мария + 4- +
Игорь м + + - Игорь + + V +
ДИаНз + + - + Диана + -
Иван 4- + 4" - Иван + 4 *
Наивысший рейтинг здесь у Марин Наивысший рейтинг тдесь v Артура
Рис. 14.7 Ранжирование работающих по методу попарного сравнения
Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаен исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.
Метод критических случаев даёт в руки руководителя неопровержимые факты о качестве исполнения обязанностей и поэтому позволяет объективно оценить работу сотрудника. Этол метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта н есть критические случаи отклонений от нормы (см. табл. 14.1).
Критический случай показывает, что менеджер позволил снизиться средня! цене продаж на 5%. Этот факт является предметом для разговора об усилении внимания к уровню продажной цены в будущем. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрут гика.
Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. 'Это метод шкалирования личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер.
Важнейший компонент оценки — список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способыт, степень затрат усилий.
При выяснении стиля управления используются многие мстодггки, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки, (табл. 14.2).
Таблица 14.1.
Примеры критических случаев менеджера по продажам
Обязанности Цели Критические случаи
Реализация продукции Максимальный объём продаж при соблюдения уровня средней цены Реализовал продукцию на сумму t превышающую объём продаж других сотрудников на 30%., однако при этом снизил среднюю продажную цену на 5%.
228
Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету):
1. Высокая степень интеллигентности.
2. Внимательность.
3. Честность.
4. Доступность.
5. Авторитетность.
6. Стремление к пониманию других.
7. Вдумчивость.
8. Тактичность.
9. Коммуникабельность.
10. Заинтересованность в людях.
11. Цельность характера.
Таблица 14.2
Шкала оценки стиля управления
1 * Быстро ликвидирует производственные затруднения 7654321 Плохо справляется с затруднениями в производстве
2. I 1еред принятием решения взвешивает все «за» и «против» 7654321 Принимает решения без исчерпывающего учета данных
3» Позволяет подчиненным проявлять инициативу 7654321 Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
4. Постоянно лично общается с исполнителем 7654321 Как правило, отдает письменные распоряжения
5. Внимательно следит за нововведениями 7654321 Не обращает внимания на нововведения
6. Чуток к подчиненным 7654321 Безразличен к подчиненным
7. Ищет разнообразные методы мотивагщи каждого подчиненного 7654321 Безразличен к мотивам подчиненных
8. Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена 7 65 4 32 1 В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственных целен, инициативу не проявляет
Оценки проводятся по 7— бальной системе : 7 — очень высокая степень;
6 — высокая степень;
5 — выше среднего;
4 — средний показатель;
3 — ниже среднего;
2 — низкая степень;
1 — очень низкая степень.
2. Положительное отношение к действительности.
3. Мужество.
4. Решительность.
5. Порядочность.
6. Наличие чувства юмора. ।
J. Умение слушать других.
18. Твердость.
19. Дружелюбие.
20. Энтузиазм.
21. Стремление помочь другим.
22. Решимость довести дело до получения результата.
Из этого набора всегда можно выбрать качества наиболее характерные для конкретной должности менеджера.
В оценочных центрах нередко используют следующие качества менеджера (табл. 14.3).
Метод управления по целям заключается в том. что работнику устанавливаются конкрегныс, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности: установление целей организации, определение и обсуждение целей отдела, формулирование индивидуальных целей, измерение и оценка результатов труда, доведение оценки результатов труда до исполнителя.
В табл. 14 4 приводится сравнительная оценка рассмотренных выше методов аттестации.
Неудовлетворенность многих фирм традиционными метода .ми аттестации побуждает их, искать новые методы оценки персонала. Новые нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую 1 руппу в качес тве основной единицы фирмы, делают акцент на оценку и способность работать в группе. Оценка каждого сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы фирмы в целом. Во внимание принимаются нс только успешная работа сегодня, но п способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:
— устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;
- - определяется процедура проведения оценок, т. е. сроки проведения и ответственный за оценку;
— обсуждается оценка с работником;
— оценка работника документируется и принимается решение.
Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной фирмы являегся уникальной задачей, решить которую можег только руководитель самой организации. В стабильных фирмах с устойчивой организационной структурой, как пра-
ЛЖА
Таблнцг» 14.3
Шкала оценки деловых кячгсгн менеджера
L Аналитические способности 7 6-5 4 321 Неспособность к мышлению
2, Творческие способности 7654321 Шаблонность мышления
3. Административные способности 7654321 Неспособность к административной работе
4. Деловое чутье 7654321 Неспособность к дело-ВОЙ ДСЯТСЛЬНОСП!
5, Развитость письменном речи 7654321 Убогость письменной речи
6. Умение составлять убедительные документы 7654321 Составление беспомощных документов
7, Умение владеть устной речью 7654321 Неспособность хорошо говорить
8. Умение слушать других 7654321 Неспособность слушать собеседника
9, Наличие волевых качеств 7654321 Недостаточность волевых качеств
10. Сдержанность в выражении чувств 7654321 Неспособность к сдержанности
11. Умение общаться 7654321 11есиособность к общению
12, Стремление к продвижению по службе * 7654321 Безразличие к продвижению по службе
13, Гибкость ума 7654321 Шаблонность мышления
14. Стремление общаться с подчинен-ними 7654321 Стремление избегать встреч с подчиненными
вило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок; для динамичнее развивающихся фирм, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, лучше подходят неградиционныс методы.
При оценке качеств руководителей и специалистов в зарубежных фирмах используют метод тестов. Тесты подразделяются на 4 i руппы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. В практике менеджмента во многих странах используются тесты, которые тяготеют к количественному выражению результатов. Все большее распространение метод тестов начинает получать и в России.
231
Таблица 14*4
Достоинства н недостатки методов оценки результатов деятельности работников
Методы Достоинства Недостатки
Графическая шкала оценивания Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника Нормы могут быть не ясными и проблемы могут возник* путь из-за эффекта ореола» ценгральнойтсиденцпн, мягкости, предубежденности
Альтернативное ранжирование Прост в применении, избегает центральной 'тенденции и др. проблем рейтинговые шкал Может вызвать несет ласке работающих и несправедлив, если все работающие отлично исполняли обязанности
Метод принудительного распределения Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе Результаты оценивания зависят от адекватности вашего первоначальною выбора точек отсечения
Метод кр1ггнческих случаев Помогает объяснить работающем, что значит «хорошее» и «плохое» исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения. Трудно ставить ранги работающих, отличая их друг от друга
14.4. Рациональное использование рабочего времени
Эффективное управление фирмой, структурным подразделением предполагает в первую очередь рациональное использование рабочего времени. В этом разделе книги мы попытались представить результаты многочисленных исследований, направленных на разумное использование рабочего времени.
Время- это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. Время необратимо, его нельзя накопить, передать, оно проходит безвозвратно. Поэтому любой работник, желающий улучшить свою работу, должен периодически анализировать уровень использования и потери времени.
Только сели вы конкретно, по результатам «инвентаризации» времени за несколько рабочих дней, определите, сколько времени, на что и с кем тратите, вы увидите важные резервы своего личного времени.
На эффективность использования рабочего времени оказывают влияние многочисленные факторы:
— планирование времени;
232
— организация труда и техника личной работы;
— режим работы:
— самочувствие и работоспособность людей;
— эргономика труда и техническая эстетика и т. и.
Одним из важнейших источников экономии времени является планирование. В практике управленческой деятельности принято считать, что десятиминутная подготовка рабочего дня обеспечивает до двух часов экономии рабочего времени. При этом для руководителя необходимо учитывать правило 60 : 40 —- планом должно быть охвачено не более 60% вашею времени, так как 40% должно быть зарезервировано для неожиданных дел. посетителей, телефонных разговоров и т. п.
На работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в вашем распоряжении. Эту закономерность следует учитывать при планировании времени, например при назначении сроков начала и окончания совещаний, деловых встреч, обсуждений проектов и т. и.
При планировании времени необходимо составить перечень работ на день (неделю, месяц), установить приоритет (последовательность) и примерный срок выполнения работы.
Одной из основных проблем планирования рабочего времени является установление приоритетов в решении ежедневных задач. Успешному решению этой проблемы способствуют рассмотренные ниже принцип Парето, АБВ-анализ и принцип Эйзенхауэра.
Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой i-руппе. Так, американские шгженеры обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Оказалось, что принцип Парето «работает» в самых разных областях. Применительно к управленческой деятельности он формулируется так: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченио! о времени приносят лишь 20% общего итога.
Если говорить о дневном цикле, то. поскольку для большинства людей утреннее время — самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала за немногие «жизненно важные» проблемы, а уж потом — за многочисленные «второстепенные». Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ — анализе.
Суть АБВ-аналнза заключается в разделении всех дел на три категории, исходя из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.
Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости; на менее важные и несущественные задачи — соответственно 65 и 15% (см. рис. 14.8).
И из принципа Парето, и из АБВ-анализа следует,что установление приори-
233
тегов — важный элемент творческой рабо ты руководителя. Ниже приводятся вопросы, которые могут облегчить выявление задач категории А.
1. Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к выполнению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?
2. Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?
4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), панбольше денежное вознаграждение?
5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Удобным вспомогательным средством приня тия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах «важность» — «срочность», отнести ее к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение (см. рис. 14.9).
Выше отмечалось, что па эффективность рабочего времени большое влияние оказывает самочувствие и работоспособность людей. На основании многолетних исследований биоритмов кандидат медицинских наук Л. Я. Глыбина пришла к выводу, что в течение суток подъем работоспособности наблюдается в 5 - 6, 11 — 12,16 — 17, 20 — 21,24 I час, а спад происходит в 2 — 3, 9 —10, 14 — 15,18 — 19, 22 — 23 часа. Отсюда вывод: часы подъема работоспособности необходимо использовать для творческой, сложной работы, а часы спада — для рутинной, ежедневной работы, например контроля за ходом работы подчиненных и т. п.
Характерное изменение работоспособности наблюдается в течение недели. Так, в понедельник человек проходит стадию врабатывания, во вторник, среду и четверг проявляется наиболее устойчивая работоспособность, в пятницу и субботу
Относительная значимость задач (доля вклада в достижеже цдли)
65% 20% 15%
Задачи категории А —ь Задачи категории В
15% 20% 65%
Удельный вес в общем иличестэе задач
Рио. 14.8. Относительные доли количества и значимости задач разных категорий
234
она снижается, и может развиться утомление. 11ри планировании работы эти данные следует учитывать: например в понедельник и пятницу по возможности нс назначать совещания, деловые встречи (или число их резко сократить).
Ряд авторов считает, что по распределению интенсивности работоспособности в течение суток всех лиц можно разделить на 3 группы:
1) к вечернему режиму труда легче приспосабливаются так называемые «совы», которых около 30%:
2) работоспособны в первой половине дня и рано ложатся спать «жаворонки»; они составляю т около 20% населения:
3) примерно одинаково трудоспособны утром, днем и вечером «голуби», или «аритмикн».
Для определения оптимального режима работы в течение дня каждый может попытаться использовать простой тест, предложенный западногерманским ученым Г. Хольдсбрантом. Тест основан на определении соотношений сердечных сокращений и числа дыханий.
Возможны три варианта соотношений пульса к дыханию: для «аритмиков» характерно отношение пульса к дыханию 4 : 1 (или около этой величины): для «жаворонков» — 5 : 1.6 : 1. Увеличение частоты дыхания и уменьшение данного соотношения характерно для «сов».
Коротким дневной сон может приостанови ть снижение работоспособности. По данным специалиста из Германии, некоторые предприятия с преимущественно женским контишентом работающих ввели в трудовой день получасовой полуденный сон. Опыт этих предприятий показал, что, несмотря на «выпадение» 30 минут рабочего времени, производительность труда в целом повысилась, во второй половине дня утомление у работниц не наблюдалось или степень его была резко снижена.
Исследованиями установлено, что ночная работоспособность не уступает днев-
Задачи Б: Установить срок выполнения. Изучить возможность поручения кому-либо Задачи А: Выполнять самому и без промедления
Задачи не важные и не срочные: отказаться от решения Задачи В: Поручить кому-либо
Срочнюстъ
Рис. 14.9. Иллюстрация принципа Эйзенхауэра
ной. Однако, учитывая имеющиеся периоды спада работоспособности в ночное время, для профессиональных групп необходимо вырабатывать приспособленность к измененному ритму жизни, рекомендовать рациональные режимы труда и отдыха, организацию правильного питания. Одним из ведущих факторов для сохранения здоровья и высокой работоспособности при ночной физической работе является организация рационального питания. Обязательное условие, например, обеспечение рабочих ночной смены горячей пищей.
На самочувствие и работоспособность людей влияет цветовой климат. Так, согласно наблюдениям психологов, самый утомляющий цвет — фиолетовый, голубой — успокаивающий, зеленый — повышает работоспособность. Цвета могут быть холодными и теплыми, что важно учитывать при проектировании горячих и холодных цехов, а также при строительстве предприятий в различных климато географических зонах. При подборе цветов необходимо обращать внимание на характер освещения. При люминисцентном освещении сине-зеленые и желто-зеленые цвета становятся излишне резкими. При освещении лампами накаливания серый, голубой и зеленый тускнеют, а оранжевый, желтый и красный — воспринимаются как более яркие. Благодаря правильной окраске стен, пола, оборудования, рациональному использованию света н удобным в работе станкам и инструментам производительность труда поднимается в среднем на 15 — 20%, а травматизм снижается на 45 — 50%.
Психологи утверждают, что работоспособность при хорошем настроении на 0,8—4,2% выше, а при плохом — на 2,5 — 4,8% ниже средней. В связи с этим при строительстве и реконструкции предприятий задача специалистов — найти такой гармоничный набор расцветок, которые, не утомляя глаз, создавали бы хорошее настроение и тем самым делали более привлекательным и успешным повседневный труд, Чехословацкие ученые рассчитали, что правильное цветовое оформление цехов промышленных предприятий обходится в 20 раз дешевле, чем потерн, вызванные цветовой анархией.
В последние десятилетия на производстве все активнее используют функциональную музыку, которая оказывает положительное психофизиологическое воздействие на человека в процессе труда. Утром до начала работы рекомендуется бодрая маршевая музыка, а через 10—15 минут — «музыка врабатывания», которая помогает человеку полностью растормозиться после недавнего сна и обрести максимальную работоспособность. Физиологические исследования показывают, что, как правило, функциональная музыка улучшает внимание, благотворно влияет на мышечную силу, частоту пульса, артериальное давление. При социологическом опросе многие рабочие заявляли, что раньше они возвращались домой утомленными, а с введением музыки самочувствие их улучшилось. При подборе функциональной музыки необходимо в зависимости от технологического процесса и условий труда, возрастного состава рабочих уч>ггывать уровень интенсивности, ритм, продолжительность и характер музыкального материала. Наиболее рационален «прерывистый» график музыкальных передач с обшей продолжительностью их 1,5 — 2 часа в смену.
236
При организации рабочего места необходимо учитывать, что рост мужчин и женщин в среднем отличается на 11,1 см, Длина вытянутой в сторону руки — на 6,2 см, длина вытянутой вперед руки — на 5,7 см, длина ноги — на 6,6 см, высота глаз над уровнем пола — на 10,1 см.
При конструировании рабочего места в позе «сидя» и его гигиенической оценке учитывают, что в среднем тело мужчины в этой позе на 9.8 см длиннее, чем у женщины, а высота глаз над сиденьем соответствен но отличается на 4,4 см.
Создание рабочего места оператора определяется рядом функциональных требований: к расстоянию, на котором считываются показания; углу зрения; освещенности; расположению и способу приведения в действие связанных между собой органов управления. Оптимальная поза работающего обеспечивается также конструкцией сиденья, которое должно поддерживать тело и не допускать неправильного его положения. Рабочее сиденье должно быть удобным для выполнения планируемых работ, иметь требуемые размеры, снабжено подлокотниками, не мешающими движениям, допускать регулировку по высоте. В ряде случаев целесообразно использование специальных подножек.
Реализация рассмотренных выше рекомендаций в практической работе руководи гелей (и специалистов) обеспечивает повышение эффективности системы управления фирмой.
237
Литература:
1. Глухов А. АЭйтингтон В. Н. Управление промышленным производством. Выпуск 1. Издательство Воронежского университета. Воронеж, 1983.
2. Генкин Б. М., Петроченко И. Ф., Бухалков М. И. и др. Под ред. Генкина Б.М. Нормирование труда. Учебник для студентов вузов, обучающихся по спец. «Экономика труда» и «Организация и нормирование труда». М.: Экономика, 1985.
3. Десслер Гари. Управление персоналом. Пер. с англ. М.: Издательство «БИНОМ», 1997.
4. ЕвлановЛ. Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1984, - 176 с.
5. Ильенкова С. Д., Гохберг Л. М., Ящдин С. Ю. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 1997 г.
6. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб., изд. СПбГУ, 1994.
7. Кузнецов Ю. В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Изд-во «ОЛБИС», 2-ое издание, 1998.
8. Литвак Б. Г. Управленческие решения. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1998. - 248 с.
9. Мескон М. X., Альберт Л/., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М , Дело, 1994.
10. Румянцева 3. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 1995.
11. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник для вузов /2-е изд., доп. и псрераб. - М.: ОАО «Изд-во Экономика», 1998. - 639 с.
12. Организация, планирование приборостроительного производства и управление. Под общей ред. В. А. Петрова, л., Машиностроение, 1987.
13. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. -М.:РИЦЛО «Мегаполис - контакт»Ю 1993г.
14. Практикум по дисциплине «Организация и планирование приборостроительного производства. Управление предприятием». Учебное пособие для приборостроительных специальностей ВУЗов. Под общ. ред. Э. В. Минько, А.В. Покровского. СПб., 1991. - 192с.
15. Рудакова И. Е. Инновационный процесс в стрвнах развитого капитализма. - М.: Изд-во МГУ, 1991.
16. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Прогресс. Москва, 1990г.
17. Сетров АЗ. И. Основы функциональной теории организации. Л.. 1972.
18. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, В. С. Мхнта-238
рян и др,; Под ред, С. Д. Ильенковой, - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 199 с.
19. Управление организацией: Учебник под ред. А. Г. Поршнева. 3, П. Румянцевой, Н. А, Салиматина. 2-ое издание пер. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998.
20. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997.
21. Уткин Э. А., Морозова Г. И., Морозова Н. И. Инновационный менеджмент -М.: А КАЛПС, 1996г.
22. Фадмер Р. Энциклопедия современного управления в 5 т. Пер. с англ. М.. ВНПК энерго, 1992.
23. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: ЗАО»Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 208 с.
24. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. Под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 590 с.
25. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А. П., С-Петербург, «Специальная литература», 1995.