Предисловие
Введение
Новый вопрос
Определимся с терминами
Смещение «центра тяжести»
Чем вызван сдвиг на уровень потребителя
Затраты,
потребительская
ценность
и
конкурентное
преимущество
Сдвиг: начало
Дорожная карта книги
Часть I .Ваш «центр тяжести»
1. Ищем новый источник конкурентных преимуществ
Реакция на зрелый рынок
Наследство Ричарда Аркрайта
Аркрайт в XXI веке
Сдвиг ценности на уровень потребителя
Фильтрация ценности на уровне потребителя
Как далеко стоит заходить?
«Отвяжитесь» от своего вязания
Во сколько обходится сдвиг?
Кто не успел, тот опоздал
2. Снижаем издержки и риски своих потребителей
Инновации на уровне потребителя
Невидимые издержки
Выявление рисков
«Почему они не покупают у нас?»
Снижение должно быть системным
Поиск возможности для инноваций
Операционные и информационные решения
3. Создаем конкурентное преимущество на уровне потребителя
Узники собственной тюрьмы
Разрушение «стены»
Рынок — главная проверка
Часть II .Вид сверху: информационные потоки
4. Знание — сила, или Поиск новых ценностей
Бизнес на подъеме?

Общая картина: учимся извлекать возможности
Как собрать пазл
Закономерности в пикселях
Новый взгляд с высоты
Лес и деревья
Маркетинг и общая картина
Препятствия на пути к общей картине
Потенциал общей картины
Общая картина как бизнес-модель
5. Извлечение потребительской ценности из общей картины
Передача и связывание
Ценность за счет передачи и связывания
Платформы для передачи и связывания
Чем уникально данное конкурентное преимущество?
Бенчмаркинг и отражение
Как бенчмаркинг изменил целую отрасль
Сыграйте на любви к сравнению
Предсказание
Часть III .Глубокое погружение: битва за умы потребителей
6. Оцениваем игровое поле
Обещание бренда
Конкуренция за умы потребителей
Границы игрового поля
7. Учимся контролировать критерии покупки
Первый на рынке или первый в умах?
Определение параметров рынка
Как «подрезают» лидеров
Критерием становится бренд
Курица или яйцо?
Метакритерии
Будет ли устойчивым конкурентное преимущество, основанное
на критерии покупки?
8. Ваши конкуренты — кто они?
Набор рассматриваемых вариантов
Искусство «отсекать» лишнее
Закрывайте за собой двери!
Соперник на свой вкус
Компромиссы и «курсы обмена»

Вовлечение потребителей
Часть IV .Конечная цель
9. Развенчиваем мифы маркетинговых войн
Всегда ли побеждает лучший продукт?
Нужно ли слушать потребителя?
Конкурентов не выбирают?
Инновации — это только товары и технологии?
Технологии — двигатель инноваций?
«Всего лишь» маркетинг?
10. Осознаем устойчивость конкурентного преимущества на уровне
потребителя
Сетевые эффекты
Когнитивная инерция
Инерция доминирующих брендов
Прежние убеждения и склонность к их подтверждению
Избегание потерь и склонность к сохранению статус-кво
Привычка
11. Переориентируем стратегию и организацию на потребителя
Изменения в стратегии
Организация создания ценности на уровне потребителя
Сдвиг и департамент маркетинга
Глобальный конкурентный ландшафт
Об авторе

Предисловие
Почему никто не любит маркетологов? Руководителей компаний
интересует, на что, собственно, эти умники тратят свое рабочее время;
финансовых директоров — деньги; в отделах продаж считают
маркетологов занудами, они, мол, мыслят слишком абстрактно и мало
понимают в реальном бизнесе. Характеристики, которыми награждают
маркетологов производственники и сотрудники отделов закупок, и
вовсе не годятся для печати. Беда в том, что вот уже два десятка лет
никто не считает маркетинг источником конкурентных преимуществ.
Времена господства СМИ и массовых брендов давно миновали, а
вместе с ними — и эра триумфа маркетинга. Из стратегического
инструмента он превратился в тактический, расходы на него падают с
каждым кварталом. Задумайтесь над тем, почему ваша компания
стабильно показывает (или не показывает) более высокую (или более
низкую) прибыль по сравнению с конкурентами. Какую, по-вашему,
роль в этом играют маркетологи?
Справедливости ради надо отметить, что в некоторых отраслях
маркетинг по-прежнему в фаворе. Все новые гиганты — Google,
Amazon, Facebook и Apple — опираются именно на него.
Потребительская ценность и конкурентные преимущества этих
компаний основаны на информации о потребителях, а успех
подкрепляется мощным брендом. Посмотрим правде в глаза:
Кремниевая долина, этот инновационный лидер мировой экономики,
пройдя через фазы активного развития «железа», программного
обеспечения и Интернета, «вырулила» в итоге на так называемую
стадию маркетинга. Причем «маркетинговый ренессанс» не
ограничивается сферой высоких технологий. Его влияние заметно во
множестве отраслей во всех уголках планеты. Компании, стараясь не
допустить обезличивания своей продукции, уделяют все больше
внимания отношениям со своими потребителями.
Эта книга предназначена для руководителей, вовлеченных в
принятие стратегических решений, — для СЕО, которые стремятся
усилить свои стратегии за счет маркетинга; для финансовых
директоров, которые хотят получить бóльшую отдачу от вложений в

маркетинг; для директоров по маркетингу и бренд-менеджеров,
которые хотят заслужить большее уважение со стороны коллег путем
создания ощутимых конкурентных преимуществ для своей компании.
На протяжении последних 20 лет мне посчастливилось работать с
руководителями множества компаний на разных континентах и в
самых разных областях бизнеса, от стартапов до транснациональных
корпораций. Из-за глобализации и быстрого распространения новых
технологий многие из них лишились традиционных конкурентных
преимуществ. В своей книге я помогаю менеджерам вернуться к
истокам, задаться фундаментальным вопросом: почему потребители
покупают у нас, а не у конкурентов? Ответ на него позволит открыть
простор для создания новой потребительской ценности, формирования
новых источников конкурентных преимуществ.
Большинство книг, в том числе и моя, никогда не появились бы на
свет без помощи друзей. Я благодарю за самоотверженную поддержку
мою жену Шантал — мою музу, критика и друга. Я благодарю своих
сыновей, которые терпеливо ждали, когда я закончу работу и мы снова
будем кататься на велосипедах и каноэ.
Я признателен коллегам из бизнес-школы имени Ричарда Айви за
профессиональное обсуждение и рецензирование моей рукописи, за
конструктивное сотрудничество. Особое спасибо Марку Ванденбошу
— и за прекрасные идеи, и за язвительные замечания! Декан Кэрол
Стефенсон, заместители декана Родерик Уайт и Эрик Морс, директор
программы МВА Фрэзер Джонсон, я очень благодарен вам за то, что
вы любезно согласились предоставить мне гибкий график работы на
время написания этой книги. И, конечно же, большое спасибо за
поддержку коллегам из группы маркетинга!
Четкие, деловые замечания редактора Джеффа Кеои из Harvard
Business Review Press многократно улучшили мою рукопись, а
остальная команда HBR Press довела конечный продукт прямо-таки до
совершенства. Я получил истинное удовольствие от работы с моим
агентом Эсмондом Хармсвортом из Zachary Schuster and Harmsworth. Я
преклоняюсь перед его знанием законов и дебрей издательского мира,
умением «отсечь» все лишнее — и перед его чувством юмора!
Во время творческих отпусков я часто гостил у коллег из бизнесшколы INSEAD (в Фонтенбло во Франции и Сингапуре) и очень
благодарен им за гостеприимство. Дорогие сотрудники факультета

маркетинга, мне бесконечно дороги наши незабываемые беседы! А
идея этой книги родилась во время моей поездки в бизнес-школу
Влерик (Бельгия) и дискуссий с Филиппом Хаспеслагом, Стивом
Майлом, Мэрион Дебрин и Фрэнком Гедертиром. Спасибо Flanders DC
за финансовую поддержку и лично Ливии Пиджаковой за
предоставленное исследование, которое легло в основу главы 4!
Я очень признателен Джону Бредли за беседы об истории
маркетинга и за совместную работу над рукописью «Будущей истории
маркетинга», подготовленной нами давным-давно. Спасибо и Нейлу
Даггалу, поделившемуся со мной идеями, которые очень помогли в
работе над книгой!
Благодарю студентов-докторантов Чарана Багга, Теодора
Ноусворти и Джоди Уэлан за обсуждение ранних вариантов рукописи
и полезные комментарии к ним. А еще моих близких друзей, ставших
первыми читателями этих страниц!
Спасибо вам, Кортни Хэмбидс и Кирра Клеменс! Вы неустанно
форматировали и нумеровали многочисленные версии книги.
Благодаря вам я не запутался в них!
Ну и, наконец, спасибо руководителям компаний, в которых я
проводил мастер-классы, брал интервью и участвовал в совещаниях,
— за открытость, дельные предложения и вообще за помощь. Эта
книга — для вас!

Введение
Ориентир — на потребителя
Вопрос «Чем вы занимаетесь?» являет собой классическое начало
для беседы на вечеринке. Мы отвечаем на него не задумываясь. И вот
на что я обратил внимание: в подавляющем большинстве ответов
описывается или продукт, или его свойства: «Я занимаюсь
пластиковыми окнами», «Я работаю в компании, которая выпускает
программное обеспечение для управления рисками» или «У нас свой
банк». Эти точные и емкие фразы много говорят о том, какими
менеджер видит свой бизнес и его стратегию.
50 лет назад в своей поистине революционной статье
«Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business
Review, Тед Левитт[1] продемонстрировал, насколько опасно
трактовать этот безобидный, на первый взгляд, вопрос слишком узко.
Левитт утверждал, что в свое время железнодорожники проиграли в
конкурентной борьбе авто- и авиаперевозчикам лишь потому, что
вовремя не осознали простого факта: железнодорожные компании
занимаются транспортировкой конкретных грузов, а не некими
абстрактными «железнодорожными перевозками». Сегодняшний
бизнес страдает такой же близорукостью, что и во времена Левитта.
Долгое и мучительное угасание Eastman Kodak логично завершилось
банкротством — а все потому, что хотя цифровая фотография и была
изобретена в ее лабораториях, сама компания не взяла вовремя под
контроль переход рынка на эту новую технологию. Левитт сказал бы,
что компания ошибочно считала своим бизнесом производство фото- и
кинопленки, а не развитие технологий сохранения изображений. Точно
так же и компания Xerox увязла в болоте прозаического бизнеса
обработки документов, хотя популярность у потребителей и
многочисленные исследования рынка позволяли ей занять
господствующее положение в области обработки информации —
одной из наиболее быстрорастущих отраслей в последние сорок лет. В
эту же категорию «невыученных уроков» попадает пример с

BlackBerry. Компания настолько сроднилась с одной из составляющих
своего продукта — физической клавиатурой и настолько переоценила
свою власть на рынке корпоративных пользователей, что упустила из
виду появление смартфонов с сенсорными экранами. Результат —
потеря своего некогда бесспорного лидерства, причем гораздо быстрее,
чем это можно было предположить.
Я всегда стараюсь понять, что представляет собой «центр
тяжести» того или иного бизнеса. Варианты ответов на вопрос «Чем
вы занимаетесь?» подсказывают, что менеджеры считают «основными
двигателями» потребительской ценности и на чем в первую очередь
сосредотачивают свое внимание.

Новый вопрос
На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы
занимаетесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним
еще один: «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших
конкурентов?» И что же? Ответы на первый вопрос из года в год
описывают продукцию или производственные мощности компаний.
Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают
потребителей или потребительскую ценность продукта! Так же, как во
времена Левитта, менеджеры полностью олицетворяют свою
деятельность с выпускаемыми их компанией продуктами. И
неудивительно! На «взлелеивание» последних компании тратят
неадекватно много времени, усилий и ресурсов. Вся структура
бизнеса, как правило, ориентирована на продукт. В компаниях
имеются продуктовые дивизионы и продуктовые менеджеры.
Рентабельность также рассчитывается в разрезе продуктов (а не
клиентов). Планирование и бюджетирование строятся вокруг
продукта; к объемам его выпуска привязаны повышения по службе и
премии. Все надежды и устремления менеджеров нацелены на
инновации в продуктовой линейке и безостановочный выпуск все
новых и новых продуктов. Послушать некоторых — так светлое,
свободное от конкуренции будущее всецело зависит от способности
создавать лучшие продукты! А разве может быть по-другому? Ведь
деньги появляются только тогда, когда продукт покидает территорию
предприятия! Объемы его выпуска легко измеримы; к единице
продукции привязаны выручка, затраты и прибыль; расчет всех
сводных показателей опирается на количество выпущенных и
проданных изделий… и т.д. и т.п.
Задавая второй вопрос, я пытаюсь понять, что руководители
компаний считают своим главным конкурентным преимуществом.
Почему потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов,
допытываюсь я. И, как правило, слышу в ответ: «Они нам доверяют»,
«У нас надежная сеть поставок», «Благодаря нашей системе
обслуживания», «Мы хорошо знаем своих клиентов», «Мы
обеспечиваем бесперебойность их деятельности», «Они считают нас

уникальными», «Мы крупный игрок на рынке», «У нас хорошая
репутация», «Из-за нашего бренда». Редко кто в качестве причины
называет лучший продукт или более низкую цену. Иными словами,
ответы на вопрос: «Почему потребители покупают именно у вас?»
почти полностью попадают в сферу взаимодействия с потребителями.
Доверие, надежность поставок, качество обслуживания, знания, опыт
и репутация не могут быть выпущены на заводе, упакованы и проданы
в магазине. Все это — источники потребительской ценности.
Компании разрабатывают и используют определенные процедуры,
процессы и системы для снижения рисков своих потребителей и затрат
на ведение бизнеса. Собственно, поводом к написанию этой книги
послужил огромный логический разрыв между тем, почему
потребители покупают у той или иной компании (уровнем
потребителя) и тем, на что она тратит большую часть своих сил и
ресурсов (уровнем продукта).

Определимся с терминами
Прежде чем пуститься в путь, имеет смысл определиться с
терминологией. Термин взаимодействие с потребителями я использую
применительно к ситуациям, когда покупатель вступает в контакт с
продавцом, продуктом продавца или информацией о продавце,
доступной на рынке. У продавцов обычно есть цели, скажем,
увеличивать продажи на 10% в год, получить прибыль в размере $10
млн, завоевать симпатии потребителей или занять максимально
большую долю рынка. Цели имеют больше смысла, когда
определяются относительно конкурентов. Чтобы достичь своих целей,
компании разрабатывают стратегию, которая описывает, как именно
предстоит создавать потребительскую ценность и опережать
конкурентов. Важно то, что ценность не ограничивается одними
свойствами продукта — она должна включать в себя сферу
обслуживания потребителей, а также чувства и эмоции, например
спокойствие и комфорт. В процессе создания потребительской
ценности игроки рынка стремятся к уникальности, обособлению от
конкурентов. Они знают: при наличии уникального предложения их
целевая аудитория будет готова больше покупать или больше платить
— причем не единожды. Компании стараются разработать систему,
способную помочь им создавать потребительскую ценность год за
годом, выгодно отличаясь от конкурентов, не имеющих подобной
системы. Иными словами, компании стремятся обеспечить себе
конкурентное преимущество — способ создания потребительской
ценности, недоступный их конкурентам и, желательно, устойчивый.
Но поскольку его, к сожалению, невозможно создать раз и навсегда,
компании вынуждены постоянно инвестировать в инновации, то есть
искать все новые и новые способы создания потребительской
ценности.

Смещение «центра тяжести»
Базовой идеей этой книги является понятие «центра тяжести»
бизнеса. Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на
уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности,
которая относится к производству и продукту. Успеха здесь обычно
добиваются за счет строительства более крупных заводов и экономии
на масштабе; поиска нового, более дешевого сырья или рабочей силы;
более
эффективной
организации
процессов
изготовления,
перемещения и хранения готовой продукции; наконец, за счет
изобретения все более изощренных вариантов продуктов, свойств,
которые не могут воспроизвести конкуренты. Исторически уровень
продукта казался бесконечно важным. Во всяком случае, в прошлом
компании обеспечивали себе господствующее положение на рынке и
получали огромные прибыли именно перечисленными выше
способами:
В начале автомобильной эры Генри Форд создал настолько
масштабное и безупречно организованное производство, что
себестоимость автомобиля Ford T оказалась значительно ниже, чем у
конкурентов. Это достижение обеспечило Форду серьезную фору при
разделе рынка. Первыми преимущества экономии на масштабе и
конвейерной обработке признали производители мыла, химикатов,
продуктов питания и текстиля. В ХХ веке масштаб бизнеса стал одним
из основных источников конкурентных преимуществ и изменил
правила игры практически во всех отраслях.
Захватив большую часть мирового рынка и оказавшись на голову
выше своих конкурентов, компания De Beers, занимающаяся добычей
и огранкой алмазов, наслаждалась своим уникальным положением
несколько десятилетий. Мало в какой другой отрасли можно найти
подобного игрока, контролирующего практически все источники
сырья. И уж совсем мало кто способен воспользоваться сложившейся
ситуацией для конвертации своего конкурентного преимущества на
уровне продукта в прибыль!
Непререкаемое глобальное лидерство расположенной в Индии
софтверной компании Infosys — результат возможности недорого

нанимать квалифицированную рабочую силу: программистов,
системных аналитиков и инженеров. Клиенты ценили компанию за
мобильность — она способна оперативно формировать команды
опытных специалистов для работы над короткими проектами в
соответствии с нуждами клиентов. Это конкурентное преимущество
Infosys долго казалось недостижимым.
Розничный
гигант
Walmart
создал
непревзойденную
логистическую сеть по перемещению товаров от поставщиков в свои
магазины. Разветвленность и высокая эффективность логистики
означают снижение транспортных расходов на единицу продукции и
потерь при транспортировке, а также уменьшение числа покупателей,
недовольных отсутствием товара на полке. Все это позволило Walmart
удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены.
Крупнейший в мире автопроизводитель — компания Toyota
известна своим бескомпромиссным отношением к качеству своей
продукции. Оно является определяющим на всех стадиях производства
автомобиля, от разработки прототипов и организации сборочной
линии до стимулирования групп контроля за качеством. Благодаря
этому преимуществу Toyota создает более надежные автомобили, чем
ее конкуренты — и их охотнее покупают.
Компании, которые неустанно разрабатывают новые продукты,
измеряют степень своей инновационности по объему выручки,
приходящейся на продукцию, выведенную на рынок в последние три–
пять лет.
Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда
уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну
ночь. Господству De Beers положили конец более дешевые российские
алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной
войны. Легкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании
вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии.
(К 2009 г. в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем
в США, а к 2013 г. она практически свела на нет конкурентные
преимущества своих индийских соперников.) Walmart столкнулся с
серьезной конкуренцией после того, как продукты до магазинов
начали доставлять независимые транспортные компании. С выходом
на международную арену глобального поставщика многих видов
продукции — Китая независимые логистические фирмы вроде

гонконгской Li & Fung сделали некогда уникальные технологии
Walmart общедоступным сервисом. Теперь его может позволить себе
любой конкурент сети. А возможность заказать продукцию у
сторонних производителей, таких как азиатская Foxconn, означает, что
любому их клиенту доступны все преимущества экономии на
масштабе. Отныне для снижения издержек совсем не обязательно
строить собственные гигантские заводы.
Компании, гревшиеся когда-то в лучах славы благодаря качеству
своей продукции, также почувствовали зыбкость этого, казалось бы,
бесспорного конкурентного преимущества. Столкнувшись с лавиной
негативных публикаций по поводу дефектов тормозной системы у
своих автомобилей, Toyota обнаружила, что репутацию производителя
качественных машин потерять легче, чем заслужить.
Столь же непрочно и положение тех, кто делает ставку на
инновации. Правила игры изменились — и вот уже такие компании,
как Ideo и Jump, предлагают на открытом рынке услуги по разработке
инновационных продуктов и современного дизайна. Воспользоваться
еще в недавнем прошлом недоступной привилегией сегодня может
любой участник рынка. Основанные на продукте конкурентные
преимущества ослабевают или вовсе исчезают по мере того, как
конкуренты обеспечивают себя когда-то уникальными активами,
технологиями и производственными мощностями или получают
возможность воспользоваться ими на стороне.
Господствовавший на протяжении последних 250 лет подход
быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя.
В рамках этой модели потребительская ценность создается в ходе
взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают
на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением,
удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.

Чем вызван сдвиг на уровень потребителя
Вот три критически важных аспекта любого бизнеса, имеющих
отношение к сдвигу на уровень потребителя: суть конкурентного
преимущества; вид деятельности, создающей потребительскую
ценность (за что, собственно, платит потребитель); номенклатура
постоянных затрат компании. Сдвиг на уровень потребителя приводит
к серьезным изменениям стратегии и методов измерения, мониторинга
ключевых показателей бизнеса и управления ими. Руководителям
придется поломать голову в поисках новых форм создания
потребительской ценности и новых источников конкурентных
преимуществ. Иными словами, компания должна перейти на другой
уровень, то есть переформулировать свою стратегию под потребителя.
Размывание конкурентных преимуществ, основанных на
продукте, не ограничивается каким-то отдельным географическим
регионом или отраслью. Оно происходит во всем мире, встречается во
всех отраслях и затрагивает компании любого размера. Его вызывают
новые мощные силы. Главная из них — стремительное обезличивание
продуктов и производств. Сегодня производители способны
скопировать внешний вид любого инновационного продукта
(настолько грамотно, что, пользуясь им, потребитель не почувствует
разницы), а затем вывести его на рынок за гораздо меньшие деньги и
время, чем те, что потребовались его создателю. Даже в отраслях, где
новые продукты защищены патентами, скажем, в фармакологии
аналоги начинают продаваться еще до истечения срока действия
патента — конкурентам достаточно просто немного видоизменить
оригинальную формулу.
Еще одна сила — аутсорсинг производства товаров. Даже былые
производители-рекордсмены вроде Nike и HP больше не выпускают
свою продукцию сами, а размещают заказы на сторонних
производствах, в основном в Азии. Аутсорсинг требует
стандартизации задач, процессов и качества. Такая стандартизация
делает продукты доступнее для конкурентов. Разработка, производство
и даже дизайн становятся столь универсальными, что обеспечить на их
основе сколько-нибудь долгосрочное конкурентное преимущество все

труднее и труднее. Мир все больше походит на модель, описанную Й.
Шумпетером[2], темп созидательного разрушения растет. Заметный
вклад в этот процесс вносят быстрый и свободный переток
информации и человеческих ресурсов, открытые рынки создания
новых продуктов и инвестиционных возможностей, методы обратной
разработки и глобальный аутсорсинг.
Посмотрите, насколько легко копируются новые продукты в уже
упомянутом Китае. Поддельные китайские айфоны стоят меньше $100,
кроссовки Nike из Путяня практически неотличимы от оригинальных
и во многих странах мира успешно выдаются за них. На рынке полно и
легальных «клонов». Как правило, многие технические новинки —
скажем, беспроводные технологии, NFC, HTML5 — основаны на
единых отраслевых стандартах, к которым, по определению, имеют
доступ и конкуренты. По заказу тех же конкурентов независимые
дизайнеры, производители и специалисты по логистике превращают
определенный набор базовых технологий в конечный продукт. В конце
концов «кирпичики», из которых этот продукт складывается,
унифицируются, и конкурентные преимущества, державшиеся на
продуктовой уникальности, размываются.
Впрочем, все вышесказанное совершенно не обязательно
приводит к появлению во всем похожих друг на друга игроковдвойников, яростно борющихся за место под солнцем. В следующих
главах мы станем свидетелями того, как «центр тяжести» смещается в
сторону потребителя и становится источником новых долговременных
конкурентных преимуществ. Компании, осознавшие важность
ориентации на потребителя, строят бизнес, которому суждено
доминировать над конкурентами в будущем.
Исследователи этой достаточно молодой области рыночных
отношений сталкиваются с парадоксом. Дело в том, что источники
таких конкурентных преимуществ и иллюстрирующие их примеры
относительно новы, а для того, чтобы с уверенностью говорить об их
успешности и устойчивости, требуются длительные наблюдения.
Именно поэтому в качестве примеров для своей книги я сознательно
отобрал компании, за которыми слежу многие годы и даже
десятилетия.

Затраты, потребительская ценность и
конкурентное преимущество
Все руководители компаний должны задать себе следующие три
вопроса. Ответы на них помогут выяснить, где же находится «центр
тяжести» их бизнеса:
На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На
производство, НИОКР или на деятельность, направленную на
привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?
Какие из предпринимаемых вами шагов потребители ценят
больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию?
Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт —
потребитель» приходится эта деятельность?
В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное
преимущество?
И
как
обстоят
дела
с
долговременной
дифференциацией вашей компании?
Расположение «центра тяжести» вашего бизнеса (относительно
других
игроков
отрасли)
определяет
степень
вашей
конкурентоспособности. Например, в фармакологии, несмотря на
механизмы патентной защиты новых лекарственных формул,
лидирующие позиции занимают, как правило, компании, имеющие
влияние на врачей и пациентов. Именно они покупают стартапы с
четким ориентиром на разработку продуктов или состоявшихся
игроков с портфелями запатентованных средств, а не наоборот. Тем же,
кто вовремя не переключился на уровень потребителей, придется
смириться со все более быстрым обезличиванием продуктов, тающими
на глазах прибылями, потерей интереса покупателей и, в конечном
итоге, влияния в отрасли. Эта книга как раз и посвящена контролю
«центра тяжести» вашего бизнеса.

Сдвиг: начало
График, представленный на рис. 1.1, иллюстрирует все более заметный
сдвиг компаний в координатах «затраты», «потребительская ценность» и
«конкурентное преимущество». Все чаще оказывается, что доминирующие в
XXI веке компании умеют мастерски работать с потребителями. Своим
стремительным взлетом Amazon обязана не тому, что продавала лучшие
товары, а тому, что лучше других организовала свои продажи. Покупатели
высоко оценили предложенный компанией механизм рекомендаций и
советов таких же потребителей, как они. Благодаря глубине обработки
получаемых данных Amazon зачастую раньше своих посетителей узнает,
чего они хотят. Научившись связывать продавцов с покупателями, компания
превратилась в крупнейший в мире виртуальный торговый центр.
Аналогично Apple смогла вселить страх в сердца некогда могущественных
конкурентов вроде BlackBerry, Palm, Sony и Nokia не совершенством своих
телефонов и планшетов, а чрезвычайно грамотной стратегией,
ориентированной на потребителя. Частью этой стратегии стал запуск iTunes
и App Store — они связали музыку и продукты программного обеспечения с
пользователями, готовыми слегка доплатить за возможность выжать
максимум из своих гаджетов.

Возьмем еще один пример из отрасли высоких технологий, в которой
продукты традиционно играют господствующую роль. На рубеже ХХ и XXI
веков в IBM осознали, что больше половины бюджетов ее клиентов,
тратившихся на информационные технологии, приходится не на «железо» и
софт, а на инсталляцию, поддержание и апгрейд технологических устройств.
Партнеры, закупавшие устройства и программное обеспечение, хотели быть
уверенными в их надежности, совместимости с предыдущими версиями и
способности работать в корпоративной сети. Сделав это открытие, IBM
инвестировала огромные средства в предоставление услуг по
проектированию и внедрению решений, основанных на зачастую
бесплатных продуктах — скажем, на программах с открытым кодом типа
Linux. Созданная тысячами добровольцев-программистов, объединивших
свои усилия в виртуальном пространстве, Linux к тому времени уже
зарекомендовала себя как надежная и мощная платформа. Корпоративным
пользователям нравилось, что она бесплатная, но они не торопились ее
устанавливать. Они не были уверены в том, что сделают это правильно и что
программа с открытым кодом достаточно безопасная. Сомневались они
также и в доступности необходимых для ее работы дополнительных услуг,
возможности «подгонки» системы под себя. На протяжении последнего
десятилетия IBM продемонстрировала, что работа по снижению рисков

потребителей и их затрат на кастомизацию может стать выгодным
многомиллиардным
бизнесом,
одновременно
лишающим
ореола
аналогичные продукты конкурентов (в частности, Microsoft, чья бизнесмодель основана на продаже уникального программного обеспечения
собственной разработки).
Еще одним примером критической важности сдвига от продукта к
потребителю уже из совершенно иной области может служить программа
предоставления средств для антиретровирусной терапии больных СПИДом
в Африке. В самом начале XXI века под давлением общественных
организаций и СМИ фармацевтические компании решили снизить для
нескольких африканских стран цены на свои лекарства от СПИДа более чем
на 95% — с $12 000 до менее чем $500 на одного пациента в год. Эти
лекарства передавались национальным правительствам для продажи и
распределения по больницам. Однако вскоре компании-производители
поняли, что их благотворительные усилия «уходят в песок»: больные не
принимали таблетки. Дело в том, что в странах-получателях отсутствовали
регулярный мониторинг и система сдачи анализов, пациентам не
предоставляли исчерпывающую информацию и рекомендации по лечению.
Инфраструктурный «вакуум» сделал бесполезным даже почти бесплатный
продукт.
Приводя эти примеры, я отнюдь не хочу сказать, что усилия,
направленные на разработку продукта, больше ничего не значат, что ими
можно пренебрегать или что эту деятельность необходимо срочно
передавать на аутсорсинг. На самом деле при прочих равных сохранять
конкурентное преимущество, основанное на продукте, крайне важно. Вы не
можете достойно конкурировать, уступая соперникам в свойствах
продуктов, уровне и темпах их производства и обновления. Но для
закрепления своего положения вам придется обеспечить превосходство и в
работе с потребителями.
Компании, осознавшие, что по-настоящему «уйти в отрыв» от
конкурентов, создать потребительскую ценность можно лишь на этапе
работы с покупателями, как правило, и возглавляют процесс сдвига от
продукта к потребителю в своих отраслях. Однако я заметил, что даже у
этих компаний-лидеров зачастую отсутствует системный подход в данном
вопросе. Ко всему же, что касается продуктов, отношение гораздо более
трепетное. Вспомним хотя бы детально прописанные процедуры, которыми
руководствуются фармацевтические компании при разработке новых
лекарств или автопроизводители при проектировании новых моделей. Но
когда речь идет о систематизации создания новых форм ценности на уровне
потребителя, картина совершенно иная: нет ни исследовательских

лабораторий, ни менеджеров, ни бюджета на НИОКР, ни самой процедуры
таких НИОКР.
Большинство компаний управляются так, как если бы их «центр
тяжести» по-прежнему находился на уровне продукта. Даже у тех, чьи
основные издержки, источники создания потребительской ценности и
основы конкурентного преимущества уже сдвинулись на уровень
потребителя, сам бизнес остается структурированным вокруг продукта.
Большую часть времени менеджеры посвящают именно продукту,
продолжая руководствоваться в своей работе соответствующими
показателями. Существуют определенная инерция, даже сопротивление
сдвигу на уровень потребителя, поскольку в этой области работают другие,
незнакомые менеджерам законы. Задача моей книги — дать руководителям
компаний понимание правил игры на уровне потребителя.

Дорожная карта книги
Книга делится на четыре части. В первой, «Ваш “центр
тяжести”», подробно описывается, чем отличаются компании,
ориентированные на уровень продукта, от ориентированных на
уровень потребителя. Мы увидим, насколько велик разрыв между
устаревшими концепциями и новыми подходами с их поистине
безграничными возможностями для создания конкурентных
преимуществ. Совершив путешествие во времени, мы узнаем, как в
XIX веке складывалась традиционная индустриальная модель,
определившая вектор развития бизнеса на 200 лет вперед, вплоть до
начала XXI века. Мы рассмотрим альтернативную модель, в которой
во главу угла ставится потребитель, а не производство. Мы станем
свидетелями того, как главный стратегический вопрос индустриальной
модели, «Насколько больше мы можем продавать?», сменился
вопросами «Почему у нас покупают?» и «Что еще нужно
потребителю?». Поиск ответов на них приведет нас к двум главным
рычагам воздействия на потребителя — издержкам и рискам, с
которыми он сталкивается при взаимодействии с вами. Мы поймем,
как само это взаимодействие может стать для компании источником
долгосрочного конкурентного преимущества и чем оно отличается от
конкурентных преимуществ, основанных на продукте. В конце первой
части книги я продемонстрирую на примерах, как компании снижают
издержки и риски потребителей, изучая их способ мышления и
управляя потоком информации на рынке.
Во второй части, «Вид сверху: информационные потоки», мы
проанализируем, как использовать информацию, циркулирующую на
рынке, и направлять ее в нужное русло для снижения издержек и
рисков потребителей, создания долгосрочного конкурентного
преимущества. Мы увидим, как глубокое изучение потребителей,
поставщиков, конкурентов и партнеров превращается в уникальный,
ценный актив. Мы познакомимся с компаниями, которые, словно
золотоискатели, буквально по крупицам собирали имевшуюся на
рынке информацию, открывали в итоге новые, неизвестные ранее
способы создания потребительской ценности и добивались

устойчивого конкурентного преимущества. Мы посмотрим, на чем,
собственно, основана его устойчивость.
Можно предположить, что в результате взрывного роста
популярности социальных сетей, таких как Facebook, LinkedIn и
Twitter, конкурентное преимущество, основанное на рыночной
информации, становится прерогативой сферы социальных медиа или,
если брать шире, — сферы информационных технологий. Естественно,
ее представители имеют непосредственный доступ к ценной
информации — стартапы, «коньком» которых является анализ данных,
появляются
практически
ежедневно.
Однако
конкурентных
преимуществ, основанных на обладании информацией, могут добиться
и игроки из других отраслей экономики, включая добычу сырья
(нефтегазовая, угольная, горнодобывающая промышленность),
производство (автомобилей, станков, лекарственных препаратов),
банковский сектор, IT-сферу, электронную коммерцию. Мы
рассмотрим конкретные механизмы, которые представители этих
отраслей используют для сбора информации и создания новых форм
потребительской ценности. Я приведу примеры из самых разных
секторов экономики — от горнодобывающей промышленности до
образования, которые проиллюстрируют широту применения
предлагаемой концепции.
В третьей части, «Глубокое погружение: конкуренция за ум
потребителя», мы «съедем» со стратегических высот и посмотрим, как
конкуренция и информационные потоки влияют на конкретного
потребителя. Конкурентные войны между брендами бывают
длительными, изматывающими и дорогостоящими. Они ведутся
практически во всех продуктовых категориях, а не только между Coke
и Pepsi. Вспомните противостояние Airbus и Boeing; Visa и MasterCard; Dell, Lenovo, Acer и HP; Nike и Adidas; Zantac и Prilosec; Viagra,
Levitra и Cialis; Colgate и Crest; Caterpillar и Komatsu и т.д. Порой
конкурентные войны определяют динамику развития своих отраслей
на годы и даже десятилетия вперед, перекраивают границы рынков,
технологических сегментов, стимулируют продуктовые инновации,
слияния и поглощения, подстегивают рост и оптимизацию бизнеса.
Победителю достаются все выгоды от доминирования на рынке —
возможность формулировать предпочтения потребителей, задавать
ценовой уровень, диктовать условия сделок и траекторию инноваций.

И, как результат, «святой Грааль» стратегии бизнеса — прибыльность
и рост, превосходящие средние показатели на протяжении длительного
периода. Проигравшие вынуждены смириться со своим вторичным
статусом, жить под «ценовым зонтиком» лидера, угождать вкусам
потребителей, воспитанным доминирующим игроком, и пытаться
соответствовать стандартам, заданным альфа-брендом. Учитывая,
какие долгосрочные стратегические последствия стоят на кону, было
бы ошибкой вступать в конкурентную борьбу без ясного понимания
положения дел в отрасли, своих собственных целей, конкурентных
рычагов и, помимо всего прочего, набора показателей, с помощью
которых достигается успех.
В четвертой части под названием «Конечная цель» описываются
стратегические приложения сдвига на уровень продукта. Она
начинается с главы, в которой развенчиваются некоторые устойчивые
бизнес-мифы: правда ли, что в конкурентном противостоянии
побеждают лучшие продукты? Действительно ли инновации и
изменения в отрасли определяются исключительно развитием
технологий? Верно ли, что конкурентов не выбирают? Являются ли
конкурентные преимущества, основанные на продукте, устойчивее тех,
что основаны на потребителе? Насколько полезными, прочными и не
подверженными эрозии окажутся новые инструменты? Во второй
главе будут представлены новые конкурентные преимущества,
основанные на потребителе, которые со временем только
накапливаются, а не разрушаются. В конце мы рассмотрим, как сдвиг
компаний и целых отраслей в сторону потребителя влияет на
стратегию, организационную структуру, маркетинг и продажи. От
конкретных примеров мы перейдем на уровень быстро меняющегося
делового мира в целом и поговорим о нем в контексте ситуации, когда
глобальная конкуренция все больше определяется ответом на вопрос
«Кто владеет потребителем?».
Как вы смогли убедиться, во всех четырех частях книги
присутствуют главы, иллюстрирующие излагаемые концепции на
примерах компаний из различных отраслей и уголков планеты. Упор
сделан на практику: каждая глава заканчивается списком контрольных
вопросов и заданий, которые помогут вам лучше усвоить изложенные
концепции и в новом свете взглянуть на свой бизнес.

Часть I .Ваш «центр тяжести»

1. Ищем новый источник
конкурентных преимуществ
История рынка кофейных капсул, созданного Nestle (на нем
компания занимает господствующее положение), может служить
образцом для подражания в любых традиционных отраслях. Как
известно, на протяжении многих десятилетий Nestle была лидером
кофейного рынка. Ее бренд Nescafe доминирует на мировом рынке
растворимого кофе, на его долю приходится 360 млн из почти 2 млрд
чашек кофе, ежедневно выпиваемых на планете. Но в конце ХХ века
эксперты Nestle заметили ряд тревожных тенденций. Обеспечивать
рост и поддерживать высокую прибыль на зрелом рынке становилось
все труднее. Несмотря на усилия производителей по разработке и
продвижению новых продуктов, потребители растворимого кофе все
меньше обращали внимание на бренды. Более обширный (и
значительно более конкурентный) рынок молотого кофе стагнировал.
На нем соперничали несколько крупных глобальных игроков, в том
числе Procter & Gamble, Kraft, Sara Lee, и сильных брендов, таких как
Starbucks, Tchibo, Lavazza, Segafredo и Illy. Практически единственным
резервом роста оставалось небольшое повышение цен, но на
высококонкурентном рынке это могло быстро привести к уменьшению
доли. К тому же розничные сети Европы и Северной Америки,
особенно такие могущественные, как Ahold (Нидерланды), Sainsbury и
Tesco (Великобритания), Carrefour (Франция), Walmart (США и
Мексика) и Loblaw (Канада), агрессивно развивали собственные
кофейные бренды, угрожая разрушить хрупкий компромисс между
ценой и качеством, так тщательно выстраивавшийся старожилами
рынка вроде Nescafe на протяжении нескольких десятилетий. Росли
расходы на упаковку и дистрибуцию. На фоне обострившейся
конкуренции взлетели коммерческие и маркетинговые издержки.
Ведущие розничные сети требовали все более выгодных цен и условий
поставки. В довершение всего молодой и следящий за модой сегмент
потребителей, невзирая на высокую цену, переключился с
растворимого кофе на высококачественный молотый — единственную
растущую нишу кофейного рынка.

Реакция на зрелый рынок
Усилия Nestle и ее конкурентов по созданию новых продуктов
привели к появлению огромного количества вариантов растворимого
кофе. Но любой бренд-менеджер вам скажет: чем больше однотипных
продуктов конкурирует за место на полке, тем большую власть над
поставщиками получают розничные сети. Как и в других категориях
продуктов, они используют эту власть, чтобы добиваться более низких
цен, а также чтобы развивать и продвигать собственные бренды. На
крупных, богатых и развитых рынках гигантские розничные сети из
простых владельцев полок, сдаваемых в аренду, превратились в
самозваных хранителей отношений с покупателями. Близость к
последним они монетизировали, продвигая собственные бренды и
программы лояльности.
На некоторое время Nestle приостановила снижение продаж
благодаря маркетинговым кампаниям и кампаниям бренд-билдинга.
Пример последнего — рекламное молодежное телевизионное шоу
знакомств, спонсированное в Великобритании в 1990 г. Отблеск
молодости и романтичности помог бренду повысить продажи, но не
создал устойчивого конкурентного преимущества. Для доминирования
на рынке, переживающем тектонические сдвиги, одних маркетинговых
кампаний оказалось недостаточно. Сильная фрагментированность
телевизионного
«ландшафта»
не
позволяла
эффективно
взаимодействовать с массовой аудиторией и сильно удорожала
создание и продвижение ориентированных на нее брендов. Помимо
этого, само телевидение постепенно уступало позиции Интернету и
услуге «видео по запросу» в качестве главного источника
потребительской информации. Компании плохо представляли себе, как
им теперь обращаться к массовому потребителю — а ведь именно
частые напоминания о себе всегда были главным источником
стимулирования продаж в кофейной отрасли.
Nestle, конечно же, оказалась не единственной компанией,
столкнувшейся с проблемой зрелости рынка. Пугающие признаки этой
зрелости знакомы руководителям большинства фирм. Конкурирующие
продукты выглядят все более похожими друг на друга, а конкуренты

очень быстро «слизывают» любое, даже самое незначительное,
усовершенствование или новую функцию. Расходы на рекламу,
аппетиты розничных сетей и дистрибьюторов «откусывают» все
большую часть «пирога», в то время как бренды бьются за место на
переполненных полках магазинов. Темпы роста объемов продаж в
каждой категории падают до минимума. В поисках возможности их
ускорения конкуренты начинают переманивать друг у друга
покупателей. В итоге ценовая война уничтожает последнюю
оставшуюся у компаний прибыль. Инновации прекращаются ввиду
недостаточности денежного потока — и если конкуренты вовремя не
останавливаются, рынок сжимается быстрее, чем можно было
ожидать. По мере уменьшения жизненного цикла товаров и
технологий продуктовые категории быстрее достигают злосчастной
зрелости: не успеешь оглянуться, а рынок уже схлопнулся! В XXI веке
рынки достигают зрелости раньше менеджеров, которые работают на
них.
На ранних стадиях зрелого рынка компании начинают испытывать
постоянное ценовое давление со стороны потребителей и посредников.
Первая реакция обычно — снижение затрат, повышение
эффективности производства и логистики, разработка новых
продуктов (если компания может себе это позволить). Но избежать
клыков усиливающейся конкуренции нелегко: давление на прибыль
нарастает. Многих руководителей компаний быстрые темпы
морального устаревания продуктов и их копирование конкурентами
буквально выбивают из колеи.
Времени на создание новых продуктов все чаще не хватает —
ведь соперники тоже не дремлют. Вчерашние многообещающие
«продукты-звезды» стремительно устаревают. Первые игровые
приставки были выпущены компаниями Sony, Microsoft и Nintendo в
1980-х и 1990-х гг.; сейчас продается уже восьмое поколение таких
приставок — предыдущие семь морально устарели. Несколько
компаний, включая Sega и Atari, за это время выдохлись и сошли с
дистанции. С появлением на рынке каждого нового поколения
конкуренты быстро добавляют аналогичные функции к своим
продуктам, начисто стирая добытые с таким трудом незначительные
преимущества. Революционная разработка Nintendo, контроллер Wii
Remote с детектором движения, на целых три года опередила

основных конкурентов — целая вечность для отрасли видеоигр! — но
потом те предложили потребителям гораздо более продвинутые
разработки, оставив Nintendo далеко позади. Пройдя через
«мясорубку» создания новых продуктов и новых функций, даже
выжившие в ней дышат на ладан.
Тем не менее все время руководителей и все ресурсы попрежнему поглощают усилия по разработке новых продуктов. Как
правило, совещания и разговоры у кулеров вертятся вокруг одной
темы — следующего поколения продуктов, новых функций и
календаря их запуска. Менеджеры среднего звена все свои надежды
возлагают на следующую большую презентацию очередной новинки.
Но поговорите откровенно с руководителями компании, и они
признаются: несмотря на постоянные инвестиции в инновации,
неустанные усилия по снижению издержек и времени, необходимого
для вывода новинок на рынок, они не в состоянии обойти конкурентов
на какой-то более-менее продолжительный период. Кроме того, ставка
на инновации — это, по сути, рулетка, где может ждать как прорыв,
так и провал. Заслуженный ветеран Кремниевой долины, всем
известная своими революционными продуктами НР отозвала
TouchPad, многообещающую первую ласточку на быстро растущем
рынке планшетных компьютеров, всего через 49 дней после начала
продаж. Это была ошеломляющая капитуляция перед планшетами
Android и Apple.
В Nestle, с которой я начал эту главу, прекрасно видели
угрожающие признаки зрелости рынка. Компания была представлена
на глобальном уровне, интегрированная цепочка поставок тянулась от
производителей кофейных зерен до полок магазинов практически во
всех странах мира. Замедление темпов продаж кофе к тому же совпало
с замедлением роста в отрасли производства продуктов питания в
развитых странах. Будучи крупнейшим мировым производителем и в
этой области, Nestle была вынуждена бороться на оба фронта. И как
назло, новый СЕО компании только что пообещал удвоить темпы ее
роста к началу нового столетия с 2 до 4%! Чтобы расти такими
темпами и компенсировать потери от сжимающихся рынков, Nestle
предстояло ежегодно зарабатывать за счет нового бизнеса не менее $3
млрд! Но прежде чем я расскажу о том, как было найдено решение

этой нелегкой задачи, давайте отправимся в путешествие во времени
— в Англию XVIII века.

Наследство Ричарда Аркрайта
Человек, начинавший парикмахером в английской глубинке в
1700-е гг., стал первым в мире крупным промышленником. Случилось
это благодаря созданию фабричной системы, которая превратила в
производственный цех вначале Британию, а затем и весь мир .
Влияние Ричарда Аркрайта на промышленность и бизнес в целом
оказалось как минимум не меньшим, чем влияние Генри Форда и
Стива Джобса соответственно 150 и 250 лет спустя. Изобретательность
Аркрайта заключалась отнюдь не в создании продуктов — как и у
гениального Джобса, она выражалась в комбинировании уже
существовавших инноваций и превращении их в нечто
революционное. Аркрайт понял, что недавние изобретения в области
прядения и ткачества могут привести к рождению совершенно нового
мира, основанного на идее экономии на масштабе. Его догадка
оказалась настолько плодотворной, что дожила до наших дней.
В текстильной промышленности в то время уже начался
технологический переворот. Замена ручного труда на механический,
подкрепленная появлением роликового челнока и ткацкого станка
«Дженни», натолкнула Аркрайта на мысль, что, поставив в одном
помещении много таких станков и скоординированно управляя ими,
можно значительно снизить себестоимость единицы готовой
продукции. На протяжении тысячелетий производство редко выходило
за порог отдельного дома, в лучшем случае оставаясь в пределах одной
деревни. Смысла концентрировать производство практически не было:
тысяча ткачей, собранных в одном месте, произвели бы не больше
ткани, чем тысяча ткачей, работавших у себя дома.
А
вот
объединив
множество
ткацких
станков
в
специализированные производственные линии в рамках единого
процесса, можно достичь гигантского скачка производительности.
Аркрайт разглядел этот потенциал и реализовал его. Уже через семь
лет после воплощения своей идеи в жизнь бывшему парикмахеру
принадлежали на правах собственности или работали по его лицензии
более 140 крупных ткацких фабрик по всей Великобритании.
Изобретение парового двигателя сделало возможным строительство не

просто больших — огромных предприятий. В результате череды
инноваций в области прядильных и ткацких станков появились еще
более мощные фабрики, которые выпускали пряжу и одежду в
невероятных по прежним меркам объемах. Масштаб отныне означал
успех.
Благодаря Аркрайту пряжа фактически стала первым в истории
человечества продуктом, производимым промышленным способом. К
1810 г. один ткач по производительности равнялся двум сотням ткачей,
живших в 1731 г., когда суконщик Джон Кей изобрел бегающий
роликовый челнок. К 1812 г. себестоимость пряжи упала в 90 раз.
Мощности ткацкого производства и темпы его механизации росли как
на дрожжах. К середине XIX века число таких производств в
Великобритании достигло 250 000. Они размещались в самых больших
зданиях из всех, что когда-либо строились в Европе, — это были те
самые знаменитые фабрики диккенсоновской Англии.
Массовое производство диктовало необходимость поиска
массовых рынков сбыта, способных поглотить огромные количества
стандартной, но недорогой ткани и других товаров, выпускавшихся на
этих фабриках. Крупные производители могли делать то, что не
удавалось мелким. Во-первых, снижать цены и стимулировать
отложенный спрос на изделия из ткани и другие товары массового
производства. Во-вторых, накапливать средства и инвестировать в
создание и развитие новых рынков не только вблизи крупных
британских городов, но и в глубинке, а также во всех уголках
огромной и все расширявшейся империи. На эти деньги создавались
оптовые и розничные каналы дистрибуции, с помощью которых можно
было продвигать товары на рынок и убеждать потребителей их
покупать. Впервые появилось такое понятие, как бюджет маркетинга.
Правда, еще минимум столетие инвестиции в строительство фабрик
многократно превышали инвестиции в продвижение товаров,
изготовленных на этих фабриках.
Массовое производство быстро распространилось практически во
всех отраслях. Предприниматели, ухватившиеся за этот источник
конкурентных преимуществ, в короткие сроки обошли компании с
более традиционными взглядами. Те, кто не смог принять изменения
или внедрял их слишком медленно, либо обанкротились, либо были
проглочены предприятиями, сделавшими ставку на масштаб. Процесс

укрупнения, как известно, продолжается и по сей день во многих
отраслях.
Главный стратегический вопрос, который двигал бизнес «по
Аркрайту», звучит так: «Насколько больше этого товара мы можем
продавать?» От ответа на него зависели скорость амортизации
постоянных производственных затрат, выход на новые рынки,
решения, формировавшие конкурентную стратегию. И сегодня,
несмотря на начавшиеся изменения, наследство Акрайта продолжает
править бал.
В частности, факт строительства крупного завода во многих
случаях определяет все последующие бизнес-решения. Смещается
база расчета затрат — если до этого во внимание принимались только
переменные затраты (и процент прибыли не зависел от объема
производства), то со вводом в эксплуатацию нового завода «первую
скрипку» начинают играть затраты постоянные. Чем больше
производитель продаст, тем более прибыльной будет единица
произведенного изделия. Иными словами, высокие постоянные
затраты, связанные со строительством промышленных предприятий,
приходится компенсировать максимально возможными объемами
производства и продаж. Такой подход неизбежно формирует
мышление на уровне продукта. Все управленческие процессы и
системы показателей полностью ориентируются на стабильно высокие
объемы выпуска. Насколько больше этого товара мы можем продавать?
Центральными элементами такой производственной модели
становятся узкая продуктовая линейка и рост объемов продаж,
поскольку такое сочетание повышает рентабельность сделанных
инвестиций. Образуется своего рода замкнутый круг. Прежде
незаменимые инструменты — умение быстро адаптироваться к
ситуации на рынке, учет требований индивидуального потребителя и
гибкость — внезапно и нелогично превращаются во врагов прибыли,
от которых следует избавляться любой ценой. Одной из составляющих
этой одержимой объемами среды невольно является и маркетинг,
основной задачей которого становится поиск рынков массового сбыта
для товаров массового производства, потоком текущих из фабричных и
заводских ворот.

Аркрайт в XXI веке
А теперь представим себе совершенно фантастическую ситуацию:
Аркрайта заморозили и, оживив в XXI веке, предложили поуправлять
крупной компанией. Как бы он отреагировал на сегодняшние вызовы?
При свойственной ему сообразительности основоположник массового
производства, скорее всего, быстро разобрался бы с ключевыми
аспектами задачи. Ему не понадобилось бы много времени, чтобы
понять: все основные доступные ему как руководителю показатели —
это следствие бизнес-модели, изобретенной когда-то им самим.
Коэффициент загрузки производственных мощностей подсказал бы
ему, насколько полно используется оборудование, а затраты на единицу
продукции — насколько эффективно. По доле рынка он бы оценил
эффективность работы всего производственного комплекса и
персонала по сравнению с конкурентами; по показателю
рентабельности — эффективность инвестиций в станки и прочие
основные средства. Эти и другие показатели управленческой
отчетности, как мы уже определили, являются элементами знакомой
ему бизнес-модели, когда «центр тяжести» компании находится на
уровне продукта, а стратегической целью является максимизация
объемов его выпуска.
Продолжая экскурсию по компании XXI века, Аркрайт
познакомился бы с каналом разработки новых продуктов — процессом
НИОКР. Он бы высоко оценил усилия менеджмента по постоянному
поиску ответа на важнейший вопрос: «Что еще мы можем сделать
[применительно к имеющейся производственной инфраструктуре]?»
Ему бы, несомненно, понравилось, что приоритет отдается «быстрым
победам», дающим шанс оперативно увеличивать масштаб
производства. Аркрайт узнал бы знакомый тип мышления,
сосредоточенный исключительно на продукте и технологии. А еще он
убедился бы, что трех- или даже двухлетний период окупаемости
означает: инвестиции в данное производство вполне безопасны. В
итоге Аркрайту могло бы показаться, что он всего лишь ненадолго
вздремнул.

Но стоило бы ему поговорить с членами своей управленческой
команды о современных тенденциях в производственных отраслях,
сердце бы его забилось в стократ сильнее. «Промышленный гуру»
наверняка бы почуял открывающуюся перед ним перспективу совсем
избавиться от постоянных затрат! Аутсорсинг и гибкое, эффективное
производство не просто снижают постоянные затраты на выпуск
продукта — они переводят многие из них в разряд затрат переменных.
Не веря своим ушам, Аркрайт воскликнул бы: «Неужели мы
действительно можем иметь все преимущества привычной экономии
на масштабе, не неся постоянных затрат? Неужели затраты на
производство фактически стали переменными и только снижаются с
увеличением объемов выпуска?» У него голова пошла бы кругом от
открывающихся возможностей: ведь новая бизнес-модель позволяет
одним выстрелом убить двух зайцев!
Конечно, после разговора с маркетологами и менеджерами
радость Аркрайта несколько бы поугасла. Увы, компания не может
полностью избавиться от постоянных затрат — она лишь «сдвигает»
их на другой уровень. Одновременно со снижением расходов на
продукт растут расходы на привлечение, удовлетворение и удержание
потребителей. К тому же бóльшая часть производственных затрат
фиксирована. А бóльшая часть расходов на рекламу, маркетинговые
исследования и анализ рынка, бренд-билдинг, управление
отношениями с потребителями, инфраструктуру дистрибуции,
управление данными и послепродажное обслуживание не зависит от
того, сколько единиц продукции удается продать. В этот момент умный
Аркрайт должен был бы понять, что он не просто вздремнул — он
натурально проспал серьезный сдвиг в структуре бизнеса. Бремя
некогда
постоянных
затрат
на
владение
и
управление
производственными мощностями и вправду превратилось в затраты
переменные. Но затраты на генерирование продаж, которые раньше
были переменными, стали не просто фиксированными — они стали
очень значительными.
Как бы это обстоятельство изменило бизнес-стратегию Аркрайта?
Давайте проследим возможный ход его мыслей: «Итак, основные
статьи фиксированных затрат сейчас — это реклама, продвижение,
листинг, маркетинговые исследования и управление отношениями с
потребителями. Производственные расходы при этом перешли в

разряд переменных затрат… Значит, критически важным ресурсом,
который нужно оптимизировать, становятся не производственные
мощности, а потребитель! Нам следует сосредоточиться на
формировании отношений с потребителями, управлении этими
отношениями, а также на распределении соответствующих затрат
между всеми продуктами, которые, как нам известно, потребители
хотят получать из надежных рук. Но в качестве источника постоянных
затрат живые люди очень отличаются от завода. Завод монолитен: это
единый объект, специализирующийся на производстве определенной
продукции. Потребители же — это общность со множеством
различных нужд, предпочтений и вкусов. При смещении постоянных
затрат на уровень потребителя определять стратегию должен не
вопрос “Насколько больше этого товара мы можем продавать?”, а
“Чего еще хотят наши потребители?”. И, соответственно, успех будет
зависеть не столько от экономии на масштабе, сколько от экономии на
охвате».
Прославленный управленец из XVIII века потребовал бы данные
не об объемах выпуска, а о том, сколько конечных потребителей есть у
компании сегодня и сколько их было вчера. А вместо данных о доли
рынка захотел бы узнать, какая доля клиентских расходов приходится
на продукцию его компании. Его, несомненно, заинтересовали бы
показатели вовлечения: насколько больше люди доверяют его
компании, чем конкурентам; насколько сильна связь с каждым из
потребителей? Одержимость себестоимостью единицы продукции
ушла бы на второй план, а на первый выдвинулась одержимость
затратами на привлечение и удержание покупателей. Он мог бы
заменить отчет о прибылях и убытках в разрезе продуктов отчетом в
разрезе клиентов или их предпочтений. Иными словами, фокус его
внимания сдвинулся бы с продукта на потребителя.
Однако в отличие от гипотетически воскресшего Аркрайта
руководство сегодняшней среднестатистической компании не может
похвастаться такой гибкостью мышления. Давно проданные, закрытые
или выведенные на аутсорсинг производства, словно фантомная боль
или умерший глава семьи, еще долго продолжают определять
стратегический курс компаний. Последние по-прежнему одержимы
объемами выпуска (и таким показателем как доля рынка), разработкой
и защитой новых продуктов (а не рынков и потребителей),

эффективным использованием производственных мощностей (а не
клиентской базы). В результате менеджеры ошибочно борются за
конкурентные преимущества на уровне продукта — то есть в области,
которая исчерпала себя уже много лет назад[3].

Сдвиг ценности на уровень потребителя
Со времен расцвета модели Аркрайта, который пришелся на ХХ
столетие, особенно на последние его 20 лет, структура корпоративных
расходов во многих отраслях сместилась на уровень потребителя. Рост
эффективности производства снизил долю затрат, относящихся к
уровню продукта, в его конечной цене. Производственная
себестоимость пары кроссовок — меньше 15% от их розничной цены,
а сырье и производство таблетки «виагры» не превышает 1% от цены
продажи, рекомендованной производителем. Одновременно выросла
доля расходов, относящихся к уровню потребителя. Возьмите хотя бы
торговых представителей, задача которых заключается в обходе врачей
с целью убедить их прописывать эти таблетки. Затраты на содержание
этой армии «съедают» гораздо большую часть выручки, чем
производственная себестоимость таблеток, проданных через этих
«посланцев». Сегодня во всех отраслях значительная часть цены
практически любого товара — это издержки на уровне потребителя:
затраты компании на маркетинг, продажи и дистрибуцию.
Взаимоотношения между продавцом и покупателем не
исчерпываются традиционным актом купли-продажи. Значение имеет
то, как и куда купленный продукт доставляется, когда он потребляется,
где хранится и как утилизируется. Возьмем простой пример: есть
множество способов купить банку Coca-Cola. Покупатель может
отправиться в супермаркет или на оптовый склад и приобрести
упаковку Coca-Cola из 24 банок. Она обойдется ему в $5,99, то есть
около $0,25 за банку. Но оказавшись в парке в жаркий летний день тот
же человек, захотев пить, с радостью отдаст и $2 за банку Coca-Cola из
торгового автомата. Иными словами, ценность, за которую платит
потребитель, формируется не только из собственно предмета покупки
(банки Coca-Cola), но и обстоятельств, в которых совершается эта
покупка (банка продается охлажденной, в единственном числе, в
месте, где гуляющего застала жажда).
ЦЕННОСТЬ = ЧТО + КАК
Поскольку банку Coca-Cola можно купить и на оптовом складе за
$0,25, и в парке за $2, премия в 700% во второй цене отражает

ценность, которая относится к составляющей как.
Эта добавочная ценность создается деятельностью компании на
уровне потребителя, в процессе взаимодействия с рынком. В данном
случае премия в 700% настолько велика, что никакие усилия на уровне
продукта, направленные на снижение расхода сырья и материалов,
издержек, связанных с производством и хранением каждой банки
напитка, подобного куша обеспечить не в состоянии. Сравните эту
прибыль с 2–5% экономии затрат на логистике, которые в свое время
помогли Walmart добиться доминирующего положения. Конечно, на
высококонкурентном рынке, где значение имеет каждый цент,
значительна и такая экономия. Но в заметные суммы эти центы
сложатся лишь в том случае, если масштаб вашего бизнеса сопоставим
с Walmart. Суть же создания конкурентного преимущества на уровне
потребителя состоит в том, чтобы уйти от интенсивной конкуренции и
начать думать «непроизводственными» категориями. Конечно,
ценность, создаваемая на уровне потребителя, требует определенных
расходов. Скажем, в приведенном нами примере с Coca-Cola эти
расходы складываются из стоимости автоматов по продаже напитков,
затрат на их своевременную загрузку, оплату электроэнергии для
работы холодильников. Но, как мы увидим далее, доходность
инвестиций на уровне потребителя гораздо выше, чем на уровне
продукта.
Между тем во многих компаниях стратегические решения попрежнему базируются на постулате о необходимости распределения
производственных расходов на максимальный объем продукции. Этот
посыл вынуждает компании зарабатывать прибыль в условиях низкой
рентабельности за счет объема продаж. Вопрос «Сколько еще этого
товара мы можем продать?» ограничивается составляющей «что». При
такой постановке игнорируется важный источник потребительской
ценности — «как» это «что» продавать.

Фильтрация ценности на уровне потребителя
Перенесемся в швейцарский город Веве, в самое начало XXI века.
Удается ли Nestle выполнить обещание своего СЕО — ежегодно
получать миллиарды долларов прибыли за счет внедрения новой
модели продаж? Компания сделала ставку на проект, который 20 лет
дорабатывался и тестировался в ее лаборатории. Идея и технология
«персональной» эспрессо-кофемашины принадлежали женевскому
Исследовательскому институту Баттеля. Nestle купила патент еще в
1974 г. и четверть века потратила на то, чтобы вывести на рынок
систему Nespresso. Теперь любой ее обладатель может на дому варить
эспрессо высочайшего качества, словно профессиональный бариста.
Для приготовления используются индивидуальные алюминиевые
капсулы с пятью граммами кофе Nespresso. Благодаря им владелец
кофемашины избавлен от необходимости каждый раз чистить аппарат
от остатков молотого кофе. Но система Nespresso — это не только
кофемашина. Это еще и Nespresso Club — сообщество потребителей,
зарегистрированных в Nespresso для заказа кофейных капсул по
телефону или онлайн.
Путь от приобретения патента и «сырой» технологии до успеха на
реальном рынке потребовал от Nestle множества последовательных
действий. Не все они были удачными. Во-первых, руководителям
компании непросто было убедиться, что «жизнь существует» и за
пределами категории растворимого кофе, в которой Nestle
безоговорочно доминировала. Против нового проекта выдвигалось
много аргументов: «рынок слишком мал», «рынок чужой», «есть
потенциальная возможность конкуренции с нашим основным рынком
растворимого кофе». Все это были отговорки, попытки остаться в
привычной реальности с одним-единственным вопросом: «Насколько
больше растворимого кофе мы можем продавать?»
На то, чтобы руководство компании дало «добро» новой
технологии, потребовались годы. В конце концов возглавить проект
пригласили харизматичного лидера со стороны. Параллельно с
работами по повышению надежности кофемашины началась
подготовка
к
запуску
пилотной
«офисной»
концепции.

Предполагалось, что первыми потребителями «чудо-эспрессо» станут
обитатели бизнес-центров. Необходимая для покрытия издержек
премия в 500% к цене обычного кофе казалась Nestle слишком высокой
для «домашнего» сегмента. В компании посчитали, что преимущества
кофемашин Nespresso — простоту, качество, удобство по достоинству
оценят именно офисные работники. Но увы… Успех нового детища
оказался весьма средненьким. Отчасти проблема крылась в
пресловутой недостаточной надежности аппарата.
Начало XXI столетия ознаменовалось на рынке новым
потребительским трендом — кофе для гурманов. В Nestle
почувствовали: момент настал! Чашечка вкусного крепкого кофе,
полученного простым нажатием кнопки, — что может быть лучше для
семейного утра? Любителей выпить без хлопот хороший кофе перед
выходом из дома оказалось немало. Продажи Nespresso достигли
весьма неплохой отметки — $100 млн, однако эта цифра не шла ни в
какое сравнение с миллиардными прибылями Nescafe. Но компания не
сдавалась и продолжала совершенствовать технологию. Достигнутые
результаты вселяли уверенность в том, что новая система способнатаки стать многомиллиардным глобальным бизнесом — причем
уникальным для рынка кофе.
В конце концов систему Nespresso было решено позиционировать
как суперпремиальный продукт для приготовления кофе в домашних
условиях. Это было совсем не в стиле компании, привыкшей продавать
массовые продукты в больших объемах и по низкой цене через
розничные сети с помощью широких рекламных кампаний. Для
выхода на новый рынок требовалось преодолеть многие привычные
установки относительно продукта, объемов продаж, нормы прибыли,
рекламных каналов, дистрибуции и потребителей. «Идеологические»
изменения оказались столь значительными, что для управления
проектом Nespresso в Nestle решили создать отдельную компанию с
собственным офисом, расположенным в отдельном (!) здании (Nestle
Coffee Specialties, или NCS, начала работу в 1986 г.).
Кстати, как ни парадоксально звучит, к созданию собственной
модели прямой дистрибуции кофейных капсул компания пришла
случайно — в результате неудачной попытки продавать Nespresso
через традиционные розничные сети. Сами кофемашины можно было
купить в крупных торговых центрах и специализированных магазинах

бытовой техники, капсулы же заказывались только через Интернет или
по телефону напрямую в Nespresso Club. Результатом стал менее
быстрый старт, но больший контроль над презентацией продукта, его
продвижением и действиями конкурентов. Сегодня NCS чувствует
своего потребителя гораздо лучше, чем если бы продавала свой
продукт только по традиционным розничным каналам. В отличие от
супермаркетов, реализующих остальные продукты Nestle, Nespresso
Club позволяет компании получить ответ на главный вопрос
маркетинга: «Кто, когда и по какой цене покупает товар?»
В итоге система Nespresso стала мировым хитом, и представители
розницы начали обращаться в компанию с просьбой разрешить им
продавать этот продукт. Nestle ответила отказом. Дальнейшие события
можно было спрогнозировать: в схватку вступили конкуренты,
вспыхнули патентные войны. Компании помогли выстоять 1700
полученных загодя патентов. Но сроки многих из них скоро истекут, и
тогда у Nestle останется одна защита — Nespresso Club с его 12 млн
членов по всему миру, тремя сотнями бутиков — прямых
дистрибьюторов в крупнейших городах и иными преимуществами
уровня потребителя. Именно клуб потребителей, как можно
предположить, станет главным конкурентным преимуществом
компании, труднопреодолимым барьером для выхода на этот
монопольный рынок новых игроков.
Nespresso навсегда изменила облик кофейного рынка. На долю
кофейных капсул сегодня приходится от 20 до 40% финансового
объема европейского рынка кофе, а размер его оценивается в $17 млрд.
В мире же «капсульный» сегмент ежегодно растет на 30%. С 2000 г.
одна только NCS продала 20 млрд капсул; в 2010 г. ее выручка
превысила 3 млрд швейцарских франков. Еще одним показателем,
подтверждающим сдвиг Nespresso на уровень потребителя, является
то, что 70% сотрудников компании непосредственно контактируют с
покупателями.
Какой урок мог бы извлечь Аркрайт из успеха Nespresso? Он бы,
конечно, сконцентрировался на причинах, по которым домашние
потребители эспрессо премиального класса покупают Nespresso. Это
тот самый фундаментальный вопрос «Почему ваши потребители
покупают у вас, а не у ваших конкурентов?», который на протяжении
последних 15 лет я задавал тысячам руководителей компаний. Почему

потребители готовы, более того, страстно желают платить за чашку
Nespresso в пять раз дороже, чем за чашку обычного кофе, сваренного
в домашних условиях? Nespresso отвечает на этот вопрос так:
потребитель не против раскошелиться на $1, чтобы получить чашку
настоящего эспрессо через пару минут после того, как субботним
утром вылез из своей постели. Однозначно это удобнее и выгоднее,
чем одеваться, тащиться в ближайшую кофейню, стоять в очереди и
платить $3 за ту же чашку. К тому же в кафе может не оказаться
любимого сорта или знакомые увидят тебя без макияжа, а то и вовсе с
похмелья. Ценность капсулы Nespresso заключается в устранении всех
этих издержек (необходимости одеваться, выходить из дома, ехать
куда-то, стоять в очереди, платить $3, рисков отсутствия нужного сорта
кофе, технического перерыва в работе кафе, опасности предстать перед
посторонними в ненадлежащем виде и т.д.). При таком сравнении
Nespresso выглядит просто великолепно, и это — главная причина
появления рынка размером $3 млрд, растущего на 30% в год!

Как далеко стоит заходить?
«Что фармацевтическая компания делает в столь необычном для
нее бизнесе?» — спросил я себя, узнав про вторжение Janssen
Pharmaceutica в сегмент онлайн-игр. Что заставило компанию
пренебречь проверенной десятилетиями мудрой стратегией верности
основному профилю? Простая ли это прихоть менеджеров или хорошо
продуманный отказ от привычных подходов? Если последнее, то какая
логика двигала людьми, принявшими столь нетривиальное решение?
Согласуется ли она с рецептом сдвига на уровень потребителя?
Задались ли руководители новым вопросом «В чем еще может
нуждаться потребитель?» вместо стандартных «Насколько больше
компания может продавать?» или «Что еще компания может сделать со
своей производственной инфраструктурой?».
«Мы занялись этим бизнесом, потому что сознательно спросили
себя: “В чем еще может нуждаться пациент?”» — объясняет Анник
Уиллемс, руководитель направления «серьезных игр» компании
Janssen Pharmaceutica.
Что ж, у фармацевтической промышленности есть все причины
быть ориентированной на потребителя. На НИОКР направляются
значительные ресурсы, лекарства. Лидеры продаж появляются в
результате многолетних экспериментов, а успешные НИОКР являются
источником лучших продуктов, обеспечивающих компании законную
монополию на рынке в течение определенного времени.
Стратегическая цель любой фармацевтической компании — выпуск
как можно большего объема препарата в течение срока действия
патента, чтобы восполнить средства, потраченные на НИОКР, и
финансировать создание новых разработок. Именно эта бизнес-модель
позволила крупным фармацевтическим компаниям создать во второй
половине ХХ века поистине революционные лекарства. Но в начале
XXI столетия эта модель попала в сильный турбулентный поток. Во
многих странах цены на лекарства достигли своего потолка, поскольку
правительства и страховые компании препятствуют их росту. Кроме
того, специфика отрасли такова, что когда собственных разработок
начинает не хватать, фармацевтические компании прибегают к

слияниям и поглощениям. Ну и, наконец, патентная защита обходится
все дороже и дороже — стремясь преодолеть патентные ограничения,
конкуренты обращаются в суды. На протяжении последнего
десятилетия многие фармацевтические компании предприняли
попытки снизить зависимость своих бизнес-моделей от необходимости
постоянного улучшения производимых продуктов. Некоторые из них
нашли выход как раз в том, что повернулись лицом к потребителю.
Фармацевтическая компания Janssen была создана в 1953 г.
бельгийским медиком П. Янссеном, и ее основное подразделение до
сих пор находится в Бельгии. В 1961 г. ее приобрел американский
гигант Johnson & Johnson. Очень быстро она стала ядром
фармацевтического дивизиона корпорации. За последние 50 лет в
Janssen были разработаны действенные лекарства для лечения болезни
Альцгеймера, рака, шизофрении, гиперактивного расстройства с
дефицитом внимания (ГРДВ) и других заболеваний. В 2007 г. компания
организовала масштабное исследование, посвященное возможным
вариантам дальнейшего развития фармацевтических компаний.
Исследование было своего рода ответом на вызов времени — мировая
общественность требовала от фармотрасли большей прозрачности.
Правительства, страховые компании, регулирующие и надзорные
органы, больницы и сообщества пациентов требовали не таблеток —
эффективных решений, отвечавших финансовым и жизненным
потребностям
пациентов;
решений,
способных
оказывать
благоприятное влияние на здоровье в течение продолжительного
времени. Действующая схема разработки и продаж новых лекарств по
принципу «моя хата с краю» стремительно устаревала. Компании
встали перед необходимостью сдвига в сторону тех, для кого они
работали, то есть на уровень потребителей.
Результаты исследования, организованного Janssen, привели к
появлению внутренней корпоративной программы под названием
«Больше, чем таблетки». Она подразумевала пересмотр отношений со
всеми категориями своих потребителей и контрагентов — пациентами,
врачами, правительствами, страховыми компаниями и т.д.
В рамках программы был создан Центр-инкубатор венчурных
проектов. Его возглавил Том Альбрехт, менеджер сорока с небольшим
лет, обладавший легким, но решительным характером. Начав карьеру в
ИТ-департаменте компании, Альбрехт начал размышлять о

складывающихся в фармацевтике тенденциях задолго до запуска
стратегического исследования. «Чем дольше я анализировал, тем
очевиднее для меня становилось, что в новых условиях центральным
элементом ценности, которую мы собираемся обеспечить нашим
потребителям, становится информация — практически таким же
центральным, как собственно фармацевтические продукты, которые
мы разрабатываем и продаем», — рассказывает он. Им даже была
подготовлена презентация на эту тему. Позднее Альбрехт возглавил
направление маркетинга и продаж европейского подразделения
компании. Когда Jenssen анонсировала программу «Больше, чем
таблетки», Альбрехт почувствовал: это именно то, что нужно! И
выступил с предложением создать Центр-инкубатор венчурных
проектов, где бы изучались и апробировались новые возможности для
бизнеса. Подразделениям компании предложили сообщать о своих
бизнес-идеях и поучаствовать в организованной Альбрехтом
программе для начинающих предпринимателей. По итогам первого
этапа отбора заявок на участие в трехмесячной программе
сформировали несколько команд. Преподаватели, набранные из числа
ведущих менеджеров компании, учили членов этих команд развивать
свои бизнес-идеи, помогали доработать бизнес-планы, чтобы потом
представить их руководству Janssen.
По словам Альбрехта, в тот первый год ему очень повезло: «Наши
предложения были встречены великолепно. Вышло так, что на
финальную презентацию пришло большинство руководителей,
включая СЕО. Всех их одинаково впечатлили и качество бизнес-идей,
и работа команд, в состав которых входили и некоторые топменеджеры».
Отобранные проекты получили небольшое финансирование —
аналог «посевных» инвестиций. В течение следующих полутора-двух
лет от команд требовалось доказать жизнеспособность разработанных
ими концепций. В случае успеха были обещаны дальнейшее
финансирование и штатные сотрудники. «Программа для начинающих
предпринимателей оказалась очень удачной, — говорит Альбрехт. —
Конечно, не все идеи “выстрелили” — в конце концов, это были всего
лишь венчурные проекты. Но мы не ожидали, что получим столько
предложений в рамках программы “Больше, чем таблетки”. Члены
команд работают с огромным энтузиазмом, а отобранные проекты

развиваются так быстро, что скоро станут самостоятельными
направлениями бизнеса».
Одна из команд, принявших участие в программе, выступила с
инициативой создать сеть виртуальных клиник — низкозатратный
способ передачи пациентам информации о необходимом лечении.
Вторая команда предложила организовать выпуск компьютерных игр
на медицинскую тему. Оба проекта поначалу показались интересными,
но без «изюминки»: было не совсем понятно, какой новый бизнес
может из них вырасти и окажется ли он жизнеспособным. В итоге оба
предложения объединили в один проект: разработку онлайн-игры для
детей в возрасте от 7 до 12 лет, больных ГРДВ.
Лекарства, выпускаемые Janssen, обычно помогают пациентам с
таким диагнозом лучше концентрировать внимание. Но неспособность
к концентрации внимания — лишь одно из следствий гиперактивного
расстройства с дефицитом внимания, которое часто сопровождается
проблемами
поведенческого
характера.
Компьютерная
игра
задумывалась для возможного решения наиболее часто встречающихся
поведенческих расстройств у больных ГРДВ: неумения управлять
своим временем, планировать свою жизнь и трудностей в социальном
взаимодействии. Когда я беседовал с Уиллемс, она уже запустила
пилотное исследование первой версии игры HealSeeker с участием
настоящих больных. Это был совместный проект с голландским
разработчиком «серьезных» игр — компанией Ranj. Созданные ею
продукты используются для тестирования студентов на юридических
факультетах, тренинга лидерских качеств сотрудников консалтинговых
фирм.
Уиллемс перечислила преимущества игр при лечении
поведенческих
симптомов
ГРДВ:
«Пациенты
с
трудом
концентрируются, но, как свидетельствуют наши тесты, им нравится
эта игра. Мы ограничиваем время игры 45 минутами в день — и почти
все участники исследования играют все отведенное им время. После
запуска этого продукта мы будем предлагать его клиникам в качестве
дополнения к курсу лечения больных ГРДВ. Такие пациенты не хотят
тратить деньги и время на посещение клиник, поэтому часто
пропускают сеансы. Игра же, к которой они проявляют интерес,
поможет удержать их в рамках лечебного курса. Кроме того, они
смогут входить в систему и выполнять упражнения тогда, когда им это

удобно». В настоящее время Уиллемс внимательно наблюдает за 42
пациентами, разделенными на две группы (у одной из них доступ к
игре ограничен очень непродолжительным временем, у другой
составляет до 45 минут в день). Она с нетерпением ждет итоговых
результатов, которые участники исследования покажут в таймменеджменте, планировании и развитии социальных навыков. «Мы
рассчитываем, что группа, члены которой играют дольше, будет
лидировать по всем поведенческим направлениям», — заявляет она.
Уиллемс не исключает, что в будущем целевая аудитория игры
значительно расширится. Тренировка в области тайм-менеджмента,
планирования и социальных навыков пригодилась бы не только
пациентам. Например, программа могла бы учить школьников
правильно планировать и выполнять домашние задания.
Да, это гораздо больше, чем таблетки!
История создания компьютерной игры в компании Janssen
убедительно доказывает: «Что еще может быть нужно вашим
потребителям?» — вопрос отнюдь не праздный. Задавая его, вы
делаете шаг за пределы, ограниченные вашими ключевыми
компетенциями. А они, как правило, традиционно ориентированы на
продукт, то есть на способность что-то производить. Компании
уверены, что эту деятельность они контролировать в состоянии — в
отличие от потребителей и рынка в целом.

«Отвяжитесь» от своего вязания
Ключевой компетенцией компании Sony давно считается
миниатюризация бытовой электроники или, если брать шире,
разработка новых ее образцов. Приверженность этой компетенции
время от времени приводит к созданию хитов продаж вроде Walkman
или PlayStation. Но, задавшись вопросом «Чего еще хочет
потребитель?», компания рано или поздно приходит к необходимости
расширить свои компетенции на непривычные для нее области и виды
деятельности. Когда это случается, она привлекает внешних
специалистов вроде Ranj.
В случае Sony развитие Интернета внезапно стало отнимать у нее
потребителей. Компания опоздала к началу этой игры. Хотя как раз
Sony, мировому законодателю моды в области поп-культуры в 1980-е
гг., чья выручка скакнула с $3 млрд до $25 млрд, следовало бы
понимать, что источник побед — в умении определять предпочтения
потребителей, а совсем не в технологии.
Но все достигнутые успехи Sony ошибочно приписывала своей
технологической мощи, способности инженеров производить новые
продукты быстрее конкурентов, ключевым компетенциям, которые,
опять же, определялись исключительно в «продуктовой»
терминологии. Упустив из виду огромный потенциал Интернета как
канала дистрибуции и коммуникации, компания, несмотря на целую
серию новых продуктов, теперь переживает период длительного спада.
Выбираться из него ей еще предстоит. К 2004 г. прибыль Sony упала
ниже $1 млрд, причем «провальным» оказался ее центральный
дивизион — бытовой электроники. А к концу десятилетия убыток был
зафиксирован уже на уровне всей компании.
Первой, кто обошел Sony, была Apple, определившая новые
предпочтения и потребительское поведение в музыкальной индустрии.
Затем японскую компанию догнала и обогнала Samsung — и по
выручке, и по технологиям. Уходя в 2011 г. со своего поста из
перестраивающейся в боевой порядок Sony СЕО Говард Стрингер
сказал: «Мы делаем столько всего, чего не делали раньше… бинокль,
способный записывать видео, очки для просмотра 3D-видеоигр и

фильмов… Не говорите мне, что у Sony нет великих технологий!»
Никто этого и не говорит. Сказать стоило лишь о том, что чрезмерная
приверженность технологиям — это часть проблемы Sony. Компания
опоздала на «вечеринку» MP3, потому что не захотела отказаться от
CD; упустила момент взлета телевизоров с плоским экраном, потому
что зациклилась на технологии Trinitron. И продолжает определять
свои перспективы в продуктовой, но не потребительской
терминологии.
Сдвиг на уровень потребителя подразумевает отказ от
традиционных приоритетов. Это означает, что компании следует
удовлетворять нужды клиентов независимо от характера собственных
ключевых компетенций и технологий. В мире, где критическим
ресурсом является потребитель, а компетенции можно развивать,
покупать или вообще отдавать на аутсорсинг, необходимо быстро и
гибко приспосабливать свои предложения под запросы покупателей.
Конечно, тут возникают вопросы стратегического характера. Есть ли
пределы у стремления угодить потребителю? Стратегия — это не
только набор действий, это и набор мер, от которых следует
воздерживаться. Насколько же далеко имеет смысл заходить в
стремлении понравиться потребителям?
Ответ на этот вопрос дают они сами. Что они ожидают от вас,
вашего бренда и вашей компании? Если пациенты хотят, чтобы Janssen
Pharmaceutica продавала им лекарства для лечения определенных
болезней, то именно в этом заключается ее шанс на успех. Ей не стоит
предлагать наждачную бумагу, запчасти для машин, паи взаимных
фондов и кухонную утварь, пока потребители не поймут, как
расширение ассортимента связано с привычным им брендом. Приняв в
качестве незыблемого центра своей стратегии потребителя (пациента,
плательщика), а не производственные мощности и патенты, Janssen по
умолчанию подписывается на возможные продажи продуктов и услуг,
для производства и оказания которых не имеет соответствующих
компетенций. В таких случаях всегда можно воспользоваться
аутсорсингом — что, собственно, компания и сделала, когда привлекла
Ranj для разработки игры HealSeeker.
В XXI веке жестко привязанная к продукту модель Аркрайта
постепенно сдвигается на уровень потребителя. Разработка стратегии
при этом начинается с понимания потребителя и потребительской

ценности, а не с фабрики и того, что на ней можно производить. Для
получения правильного результата необходимо задуматься над тем,
какие издержки и риски потребителей (ищущих, приобретающих,
использующих и утилизирующих производимую вами ценность) вы
можете снизить, а не над тем, как получить еще большую экономию на
масштабе. Считайте свой продукт лишь одной из составляющих
некоторого набора благ, необходимого потребителю, оцените место
продукта в этом наборе, а затем сделайте шаг назад и посмотрите, как
весь этот набор создает потребительскую ценность, снижает издержки
и риски потребителя. Не спрашивайте, сколько еще своего продукта вы
можете продать, — лучше выясните, чего еще хочет потребитель. И,
наконец, не забывайте о том, что цена, которую платит потребитель, —
всего лишь одна из составляющих его издержек и рисков, связанных с
вашим продуктом, часто не самая заметная. Задавшись целью
проанализировать эти издержки и риски, вы удивитесь тому, что
источником многих из них на самом деле является ваша компания —
ваши политики и программы, ваш стиль взаимодействия с клиентами.
Найдя способ снизить эти издержки и риски, а то и вовсе их
устранить, вы создадите дополнительную потребительскую ценность.
Это и есть сдвиг стратегии на уровень потребителя.

Во сколько обходится сдвиг?
Начало цифровой, а затем и интернет-революции музыкальная
индустрия встретила в настолько блаженном оцепенении, что
проморгала начало новой эры. Благодаря монопольному доступу к
исполнителям звукозаписывающие студии чувствовали себя в полной
безопасности и не обращали никакого внимания на потребителей
музыки. Каждая крупная студия имела свой уникальный набор
солистов и групп, заключала с ними долговременные контракты,
которые приносили основной доход. Студии, конечно, боролись за
деньги меломанов, но непосредственными конкурентами друг другу
они не были, поскольку работали в разных сегментах рынка,
отличавшихся разными музыкальными вкусами. Исполнителей же
«покупали», обещая им доступ к каналам дистрибуции и продвижение
в средствах массовой информации. Играя роль посредников между
производителями музыки и ее потребителями, корифеи музыкальной
отрасли чувствовали себя неплохо. Настолько неплохо, что
настроились вечно продавать «консервы» из 16 песен (14 из которых
никто не хотел слушать) по стандартной цене от $12 до $16. О таком
бизнесе можно только мечтать!
Соответственно, отрасль оказалась не готова к внезапным
переменам, когда отправить друг другу понравившийся музыкальный
файл стало так же просто, как позвонить по телефону или написать
электронное
письмо.
Обменник
Napster
убедительно
продемонстрировал: загрузить музыку теперь так же легко, как
побродить по Интернету. Неограниченная свобода в Сети вылилась в
то, что один раз оплаченная музыкальная композиция оказывалась в
распоряжении сотен, тысяч и даже миллионов людей. В музыкальной
индустрии
началась
паника.
Шторм
пытались
успокоить
заклинаниями. Когда это не сработало, студии звукозаписи решили
восстановить свои права на интеллектуальную собственность с
помощью судов. Лавина исков обрушилась на владельцев сайтов, с
которых можно было скачать музыку, интернет-провайдеров, чьи
пользователи делились ею в сети, разработчиков программного
обеспечения для обмена файлами, на самих пользователей, бесплатно

скачивавших музыку. Студии даже подали иск на $3,6 млн к материодиночке из Миннесоты, которая поделилась 24 песнями через
файлообменник Kazaa. Но праведный гнев студий не остановил ни
производство дешевых MP3-плееров, ни развитие интернетиндустрии, ни даже обмен файлами. В 2003–2007 гг. Американская
ассоциация звукозаписи возбудила 20 000 судебных дел. За тот же
период количество людей, поделившихся файлами в онлайне, выросло
втрое. Компакт-диски, над которыми звукозаписывающие студии еще
сохраняли некоторый контроль, устаревали быстрее, чем
магнитофонные ленты, завернутые во вчерашнюю газету. Усилия
высокопоставленных менеджеров музыкальной индустрии и их
юристов были тщетны — складывавшаяся десятилетиями монополия
на глазах распадалась, как карточный домик.
Громкая битва студий звукозаписи с Интернетом, его
пользователями и пиратами была в самом разгаре, когда вдруг на сцене
появилось новое действующее лицо, не имеющее прямого отношения
к музыкальной отрасли — Стив Джобс. Глава Apple быстро понял, что
столпы музыкальной индустрии потеряли контроль на уровне
потребителя — и, следовательно, в конечном итоге потеряют контроль
и на уровне продукта. Пока студии гадали, как «переставить свои
лежаки», чтобы «поспеть за солнцем», Джобс принялся энергично
преобразовывать потерпевшую фиаско «музыкальную» бизнес-модель.
Apple решила создать организованный рынок, имеющий ценность
для потребителей музыки и стимулирующий ее производителей.
Ценность, состоящую не только из самой музыки, но и способа ее
покупки, хранения и прослушивания. Ни магазин iTunes, ни даже сам
iPod нельзя назвать уникальными продуктами или технологиями —
практически все из их контента было создано вне стен Apple и не
принадлежало компании. MP3-плееры существовали и до появления
iPod; «обменники» Napster, Kazaa, Gnutella и другие уже
продемонстрировали всем, как это просто — делиться музыкальными
файлами через Интернет, Amazon уже задал высокие стандарты
продажи музыки в онлайне. Но сама музыка по-прежнему
принадлежала представителям музыкальной отрасли. Революционный
вклад Apple заключался в разработке комплексного решения,
создававшего достаточно ценности для слушателя, готового платить
$0,99 за песню. Возможность поиска, рекомендации, плей-листы,

настройки, легкость использования и хранения, легальность и принцип
«Моя музыка всегда со мной» — все это элементы ценности уровня
потребителя. На этом, а также на изяществе своего продукта и
исключительно позитивных впечатлениях от его использования
сосредоточили свои усилия инноваторы из Apple. С тех пор в iTunes
было скачано больше 25 млрд песен (и других единиц контента), и
одно это приложение приносит выручки больше, чем вся компания
Apple в 2004 г.!
Почему эту идею не реализовали сами игроки музыкальной
отрасли? Потому что они были твердо убеждены: потребительская
ценность существует исключительно на уровне продукта, то есть на
уровне «что», и не замечали возможности ее создания на уровне
потребителя, то есть на уровне «как».

Кто не успел, тот опоздал
Можно ли бизнес или отрасль, на протяжении 250 лет одержимую
«манией продукта», развернуть на 180 градусов и обратить лицом к
потребителю? Как перестроить на новый лад стратегию, бизнесмодели, мышление менеджеров? Как помочь сотрудникам разглядеть
ценность, которую можно создать на уровне потребителя, и новые
источники конкурентного преимущества? Как убедить компанию
перераспределить ресурсы и сместить точку приложения усилий в
сторону клиента?
Конечно, это могут сделать внешние силы. Появление новых
технологий, обострение конкуренции, изменения, связанные с
регулированием отрасли, и общее состояние экономики заставляют
компании меняться, приспосабливаться под новые требования.
Способы ведения бизнеса, ориентированные на продукт, генерируют
все меньшие доходы и в конечном итоге окончательно устаревают.
Компании оказываются вынужденными искать возможности для
создания потребительской ценности, и у них не остается иного выхода,
кроме как совершить сдвиг на уровень потребителя.
Подобные рассуждения, может, и правильны с точки зрения
экономики в целом, но на уровне отдельной организации лишь выдают
желаемое за действительное. А это, как известно, бывает опасно.
Компании сами должны адаптироваться к изменяющимся условиям,
адаптироваться своевременно и последовательно. Но вместо этого они,
как правило, цепляются за старые способы ведения бизнеса.
Музыкальная индустрия не смогла спасти себя сама. Она слишком
долго «ехала» на старой модели, чтобы позволить себе в одночасье от
нее отказаться. Солидные доходы, которые она генерировала на
протяжении десятков лет, вполне естественно породили инерцию,
которая — увы! — оказалась для отрасли непреодолимой.
Практика показывает, что реакция компаний на внешние
обстоятельства, как правило, бывает непоследовательной и запоздалой.
Технологии диктуют одно, конкуренция — другое; разные
подразделения компании адаптируются к происходящему с разной
скоростью. А эффективная бизнес-модель не возникает сама по себе, в

результате хаотичных усилий — ее нужно создавать осознанно. В
современной сверхконкурентной бизнес-среде полагаться только на
естественный ход вещей и внешние силы слишком рискованно —
можно упустить момент.
Чтобы получить преимущества на уровне потребителя,
недостаточно просто отказаться от прежней бизнес-модели. Процесс
обычно включает в себя и довольно долгое обучение, и серьезные
первоначальные инвестиции, и нестандартные решения. Например,
звукозаписывающим фирмам в рамках «новой реальности» приходится
сотрудничать с прежними противниками, фармацевтическим
компаниям — разрабатывать компьютерные игры. Лидеры, создающие
новую потребительскую ценность, открывающие новые источники
конкурентных преимуществ, раньше других осознали происходящие
изменения и выгоду, которую могут получить первопроходцы.
Список контрольных вопросов по теме «Продукт/потребитель»
Сдвиг компании на уровень потребителя обычно сопровождается
серией открытий. Предлагаю вам проанализировать свой бизнес по
следующим позициям:
В каком части спектра «продукт/потребитель» находится ваша
компания? Где расположен ее «центр тяжести»?
Что представляют собой главные издержки компании? Какие
виды ее деятельности наиболее ценны для потребителей и сильнее
всего отличают ее от конкурентов? В чем заключается ваше
конкурентное преимущество?
Что вы считаете критически важными ресурсами компании?
Относятся ли они к продуктам или потребителям?
Каковы ваши главные критерии успеха? Относятся ли они к
продуктам или потребителям? Основаны ли они на объемах
выпускаемой продукции или на качестве взаимодействия с клиентами
(скажем, доле в их расходах)?
Как бы выглядела ваша компания, если бы она действовала на
уровне потребителя? Чем бы отличалась от себя сегодняшней?
Насколько иными были бы ее виды деятельности, распределение
ресурсов и усилий, критерии успеха и корпоративная стратегия?
Велик ли разрыв между тем, как выглядит ваша компания сегодня,
и ее идеалом, сфокусированным на потребителе? Значительных ли

усилий потребует переход к «идеальной» модели? Какие изменения
для этого потребуются?
Помогло бы вам выиграть схватку с конкурентами сосредоточение
внимания на нуждах потребителя?
Как конкуренты отреагируют на ваши преобразования и сколько
времени им на это понадобится?
Как не дать конкурентам обойти себя?

2. Снижаем издержки и риски своих
потребителей
Одно из самых полезных упражнений для руководства компаний
— это анализ издержек и рисков, которые несут их потребители.
Британская розничная сеть Sainsbury, снизив издержки и риски
покупателей, добилась того, что в стране изменились не только
отношение к понятию «вино», но и культура «винопития». По объемам
потребления вина Великобритания традиционно отставала от
европейских стран, особенно Франции и Италии. Средний британец
выпивает 20–25 литров вина в год, примерно вдвое уступая жителю
Средиземноморья. Очевидно, что британский климат не очень
подходит для виноградарства, поэтому вино не настолько закрепилось
в местной гастрономической культуре — ему британцы традиционно
предпочитают пиво и крепкий алкоголь.
Но проведенные исследования выявили еще одну причину: вино,
как оказалось, отпугивает жителей Туманного Альбиона. Конечно, не
процентным содержанием алкоголя и не вкусом, а тем, что данная
продуктовая категория, по мнению чопорных англичан, слишком
сложная. Выбор вина, считают они, это целая наука; чтобы не сесть в
лужу перед более сведущими соотечественниками, нужно знать
регионы производства вина; лучшие виноградники, годы удачных и не
очень удачных урожаев; удачные и неудачные сочетания вин и блюд…
После перечисления всех этих тонкостей разве под силу выбрать
«правильную» бутылку человеку, случайно оказавшемуся в
супермаркете перед стеллажами с сотнями различных вин? Разок
ошибешься по неопытности — и прослывешь на всю жизнь выскочкой
либо простофилей. Нет уж, увольте! Лучше потерпеть без вина,
несмотря на заманчивые этикетки, или дождаться, пока тебя угостит
кто-нибудь более подкованный в этом вопросе!
Маркетологи из Sainsbury, второй по величине розничной сети
Великобритании,
сообразили,
что
за
нерешительностью
соотечественников скрываются богатые коммерческие возможности.
На протяжении ряда лет специалисты по закупкам Sainsbury работали
с производителями вин и брокерами практически из всех регионов

мира, где развито виноградарство. В итоге им удалось отобрать вина,
которые соответствовали вкусам и кошелькам британских
потребителей. Потом Sainsbury сделала еще один шаг — договорилась
с производителями о том, чтобы линейка тщательно отобранных вин
появилась в продаже под собственным брендом торговой сети. Винный
бренд инновацией, конечно, не назовешь, более того — во многих
странах, например во Франции, такой эксперимент сочли бы весьма
сомнительным. Но не в Великобритании! Вдобавок Sainsbury
постаралась сделать бренд информативным для потребителей — ведь
давно известно, что информация представляет собой заметную
ценность.
Собственный винный бренд Sainsbury с любовью описан в
корпоративном журнале сети и продемонстрирован на специальных
видеороликах на ее сайте. Цель столь масштабной презентации —
пробудить у потребителей интерес к продукту, дать покупателям
полезные советы по выбору и потреблению вина. Этим же занимаются
шелфтокеры в торговых залах. Кроме того, на самих бутылках
имеются цветные маркеры, упрощающие покупателю выбор. Красные
вина с «легким и фруктовым» вкусом отмечены красным, с «богатым и
сложным» — синим. У белых вин — своя палитра маркеров. Кроме
того, в фирменной линейке Sainsbury всегда есть свой «блэк лэйбл»,
вина категории де люкс. Бренд Sainsbury развеивает мифы, устраняет
путаницу и упрощает выбор, словно призывая потребителя: «Доверься
мне!» Создатели бренда достигают своей цели, предлагая не какиенибудь выдающиеся вина или удивительно низкую цену — они просто
облегчают выбор потребителю. А учитывая опыт компании в
розничных продажах, наличие собственных брендов в других
продуктовых категориях, новому винному бренду доверяет множество
покупателей. С момента запуска программы Sainsbury объемы
потребления вина в Великобритании увеличились, тогда как во
Франции и Италии они, наоборот, снизились.
Вино — не единственный продукт, вызывающий растерянность у
некоторых потребителей. Средний покупатель — будь то индивидуум
или компания — ежегодно приобретает тысячи различных продуктов и
услуг. В каждой категории ему предоставляется от нескольких единиц
до нескольких сотен вариантов выбора, в том числе и довольно
экзотических, непростых для восприятия. Большинство потребителей

на самом деле не знают, чем одна фотокамера или телефон лучше
другой (другого), или почему цены на две модели кондиционеров так
отличаются друг от друга. Большинство потребителей не могут
самостоятельно определить, какой компьютер работает быстрее; какой
автомобиль удобнее; какая стиральная машина надежнее; какая краска
для стен сохнет лучше. И даже если у особо скрупулезных хватит
упорства углубиться в изучение двух или десяти ценовых категорий,
детально проанализировать их они не в состоянии — у людей нет на
это времени. Экспертом покупатель может быть разве что в нескольких
продуктовых категориях.
Опыт Sainsbury с собственным брендом вина доказывает: даже
когда компания не контролирует продукт напрямую, а сам продукт
ничем не отличается от предлагаемого конкурентами, у нее достаточно
возможностей для создания уникальной потребительской ценности.
Перегруженные информацией и вариантами выбора потребители ищут
короткие пути — полагаются на советы друзей, знакомых, продавцов,
на простые житейские подсказки («Возьму-ка более тяжелый блендер,
потому что он кажется прочнее», «Дверца закрывается бесшумно —
значит, автомобиль хороший», «Витамин в этом шампуне, должно
быть, помогает — а иначе зачем трубить о нем в рекламе?»).
Из этого вытекает привычка потребителей полагаться на бренд
как на самый доходчивый показатель качества. Бренд Sainsbury
позволяет неискушенному в продукте покупателю спокойно выбрать
вино и с удовольствием его выпить. Положившись на бренд, он как
минимум получает уверенность в том, что выбранное вино
стопроцентно подходит для предстоящего события. Ценность данного
бренда потребители видят именно в избавлении себя от риска
оказаться в глупом положении из-за неправильного выбора. Подробнее
о брендах мы поговорим в третьей части этой книги, а пока давайте
рассмотрим понятие издержек и рисков, с которыми сталкивается
потребитель.

Инновации на уровне потребителя
В широком смысле инновации определяются как «действия,
связанные с созданием новых форм потребительской ценности».
Компании занимаются инновациями, чтобы оставаться впереди
конкурентов и избежать коммодизации[4], а также других опасностей,
присущих зрелым рынкам. Однако при этом понятие «инновации»
зачастую интерпретируют очень узко — как создание новых или
улучшенных продуктов. Инновационные усилия часто сводятся к
усилиям по разработке новых продуктов или приданию новых свойств
уже имеющимся. Действительно, новые продукты и новые свойства
привлекают внимание потребителей, обеспечивают технологическое
преимущество перед конкурентами и помогают, пусть ненадолго,
увеличить долю рынка. Продавцы и маркетологи, надеющиеся на
подмогу в ходе конкурентных войн, ждут не дождутся «поддержки с
воздуха» в виде новых продуктов или функций, обещанных
департаментами НИОКР.
Однако тем, кто пытается добиться устойчивого конкурентного
преимущества на уровне потребителя, необходимо взять на
вооружение именно первое, широкое понимание инноваций.
Менеджерам по продажам и маркетингу следует не полагаться
исключительно на гениев-разработчиков, а взять ответственность за
инновации на себя.
Лучшее, что можно сделать для построения конкурентного
преимущества на уровне потребителя, — выяснить не лежащие на
поверхности болевые моменты в областях вашего взаимодействия с
ним. Сформулировать их помогут три следующих вопроса:
Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и
используя ваш продукт?
Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с
вашей компанией и вашим продуктом?
Почему потенциальные потребители не покупают у вас (иными
словами, какие издержки и риски не дают им это делать)?
Такие издержки и риски бывают очень простыми: скажем, если вы
— пивовар, то всего лишь затратами (сил, времени и денег) на

охлаждение пива перед употреблением. И очень сложными: если вы —
разработчик корпоративного программного обеспечения, то вашим
потребителям-юрлицам приходится брать на себя риски, связанные с
интеграцией новой информационной системы в существующую
инфраструктуру. Ответив на вопросы, вы поймете, что аналогичные
проблемы возникают и у покупателей ваших конкурентов. На самом
деле многие из этих проблем характерны для всей вашей отрасли в
целом, их считают неизбежными, с ними мирятся и перестают
замечать. Когда вы в последний раз думали о том, сколько издержек и
рисков несет потребителям ваш продукт по сравнению с продуктами
конкурентов? Где ваши клиенты берут информацию о пользовании
этими продуктами? Какими критериями пользуются? Сколько других
брендов принимают в расчет? Насколько быстро у них формируется
окончательное решение?
Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам
покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не
видны: они возникают или до, или после заключения сделки.
Внимание продавца сосредоточено на очень узком участке
взаимодействия с потребителем, когда деньги переходят из рук в руки.
Более комплексный анализ контактов с потребителями увеличивает
ваши шансы выяснить их издержки и риски, которые упускают из вида
ваши конкуренты.
Снижение издержек и рисков на уровне потребителя создает
заметную и весомую ценность — настолько весомую, что часто она
намного превышает выраженную в денежном эквиваленте цену самого
продукта. В примере с Coca-Cola из предыдущей главы ценность
банки, которую можно купить в правильное время, в правильном месте
и правильном формате (одну, а не упаковку), превышает ценность
восьми банок, продающихся в супермаркете. К сожалению, компании
редко тратят время на системный анализ такого рода «частностей»; их
редко обсуждают на совещаниях, посвященных стратегическим и
маркетинговым инициативам; их почти никогда не рассматривают в
качестве потенциального источника инноваций или конкурентных
преимуществ. В этой главе мы познакомимся с примерами компаний,
которые задались вопросами об издержках и рисках потребителей, и
разработали снизившие их инновации на уровне потребителя.

Невидимые издержки
Несколько лет назад Вольфганг Рейтцл, тогдашний СЕО Premier
Auto Group (PAG), премиального дивизиона корпорации Ford,
выступил с радикальной идеей. Но прежде чем рассказать о ней, скажу
несколько слов о самой PAG. Компания продавала автомобили
состоятельным клиентам по всему миру. Автомобильный рынок всегда
делился на сегменты в зависимости от дохода и размера семьи
покупателя, и для каждого такого сегмента автомобилестроители
разрабатывают свои бренды или модели. Поклонники Chevy
отличаются от поклонников Cadillac, любители Mini — от любителей
BMW 7-й серии, приверженцы Corvette — от приверженцев минивэнов
и т.д.
С учетом высоких доходов «своих» потребителей PAG предлагала
им такие бренды, как Jaguar, Land Rover, Aston Martin, Volvo и Lincoln.
Многие клиенты компании живут в городах, где владение больше чем
одним автомобилем представляет собой проблему из-за ограничений
на парковку. Кроме того, значительная часть современных людей
мобильна и много путешествует как по делам, так и ради собственного
удовольствия. Рейтцл обратил внимание на то, что PAG и ее
конкуренты продают довольно жесткие решения (по сути, предлагают
железные ящики на колесах), в то время как нужды самих
потребителей изо дня в день меняются. Скажем, один элитный клиент
мог нуждаться сразу в нескольких типах автомобилей: большом седане
для скоростных автострад; компактной машине, которую легко
парковать, — для перемещений по городу; полноприводном
внедорожнике для катания на лыжах по выходным; кабриолете для
поездок на пляж. Более того, перечисленные выше автомобили бывают
нужны ему далеко от дома, в другом городе или даже в на другом
континенте.
Иными словами, Рейтцл понял, что «железные коробки на
колесах», которые продают автопроизводители, представляют собой
лишь часть решения для покупателей. Более гибким и полным стало
бы некое «мобильное предложение» от автопроизводителя. Рейтцл
предложил разработать контракт, который бы позволил клиенту

пользоваться подходящим к случаю автомобилем в любом месте мира.
Заплатив премиальную цену, скажем, $50 000 за двухлетний договор,
человек получил бы возможность запрашивать любой автомобиль из
«гаража» PAG в любой точке планеты, известив компанию за сутки.
Единственное условие — одномоментное пользование лишь одной
машиной. Это было радикальное предложение для автомобильной
отрасли, где имя компании тесно связано с ее заводами и продуктами,
а индивидуальность потребителей — с автомобилями, которыми они
владеют и управляют. В этой отрасли больше, чем в любой другой,
принято смотреть на мир сквозь призму производственной
инфраструктуры и ее продуктов.
Исходная точка в разработке «мобильного решения» —
определить скрытые издержки потребителей, возникающие у них в
результате взаимодействия с автопроизводителями. Сегментация
рынка распределяет покупателей по четко очерченным нишам, на
которые автоконцерны нацеливают свой продукт. Производственные
ограничения делают продукт весьма негибким: автомобиль может
быть или минивэном, или кабриолетом, но не одновременно и тем, и
другим. Совершая покупку, потребитель берет на себя альтернативные
издержки — он соглашается с набором свойств, который определил
продавец, и упускает преимущества других наборов свойств,
представленных на рынке. Владелец седана отказывается от мечты о
кабриолете, обладатель кабриолета — от мечты о просторном
внедорожнике и т.д. А почему, собственно? Потому что жесткость
продуктов и производственных процессов не в состоянии
соответствовать современным запросам клиента. В сущности,
автомобилестроительная отрасль упрощает себе задачу, сегментируя
потребителей.
Очевидно, что компромисс для последних не может быть найден
на уровне завода — это инновация не типа «что» (лучший
автомобиль), а, скорее, типа «как». Мобильный контракт представляет
собой идеальное предложение: он устраняет негибкость продаваемого
продукта и обеспечивает потребителю свободу выбора необходимого
ему автомобиля уже через сутки после уведомления. В конечном итоге,
как это часто бывает со многими революционными идеями,
мобильный контракт так и не появился на свет в том виде, каким его
представлял себе Рейтцл (он покинул компанию прежде, чем идея

«сошла с чертежной доски»). Но городской автомобильный рынок
явно движется в указанном им направлении. Быстро растущие сервисы
каршеринга и почасовой аренды вроде Cambio, Getaround и Zipcar
предлагают именно ту самую большую гибкость владения. Глобальное
или хотя бы национальное решение «мобильного вопроса» попрежнему остается на совести автопроизводителя; в частности, как
отмечал Рейтцл, необходимо создать масштабную инфраструктуру,
позволяющую доставлять автомобили в любую точку планеты. Эта
будущая инфраструктура не очень отличается от той, которой обладает
Ford, материнская компания PAG, владеющая сервисом проката Hertz с
широким спектром продуктов и тысячами пунктов обслуживания по
всему миру.

Выявление рисков
Второй вопрос, необходимый для завоевания конкурентных
преимуществ на уровне потребителя, звучит так: «Какие скрытые
риски берут на себя клиенты, имея с вами дело?» Мы уже
познакомились с процессом снижения рисков для розничных
покупателей на примере винного бренда Sainsbury. Теперь же
рассмотрим пример из сферы B2B. Компания MasterBuiders —
поставщик химических добавок для строительной индустрии. Добавки
подмешиваются в бетон и придают ему различные новые свойства, в
частности снижают хрупкость и повышают устойчивость к перепадам
температуры. Но на долю этих добавок приходится лишь малая толика
общих расходов на изготовление бетона. Кроме того, строители не
видят принципиальных различий между продуктами разных
производителей и вообще очень часто вспоминают о необходимости их
приобретения в самый последний момент, руководствуясь при этом
исключительно вопросом цены.
Одна крупная строительная компания, работающая одновременно
на двух сотнях стройплощадок, заключила с MasterBuiders контракт на
поставку, наделив при этом прорабов правом самостоятельно
заказывать добавки по мере необходимости. Как водится,
«уполномоченные» спохватывались в последний момент, когда
выяснялось, что им не из чего мешать очередную порцию бетона и
стройка простаивает. Для выполнения заказа на стройку гнали
грузовик, загруженный наполовину, а то и всего на четверть. Само
собой напрашивалось решение — ввести специальный тариф на
срочную поставку, переложив на заказчика дополнительные затраты на
транспортировку. Но последний и без того нес высокие издержки,
связанные с внезапными простоями. «Наказание» в виде штрафа или
специального тарифа вряд ли привело бы к чему-нибудь иному, кроме
ухудшения отношений между строителями и поставщиком добавок —
разумеется, к радости его конкурентов.
Вместо этих непопулярных мер MasterBuilders постаралась
взглянуть на проблему с позиций клиента — и нащупала новые

возможности. Она начала работать не над увеличением, а, напротив,
над снижением рисков своих потребителей.
Бесплатно для заказчиков на каждой стройке установили
цистерны для хранения добавок, оборудованные системами
мониторинга, данные с которых незамедлительно поступали в офис
поставщика. Зная уровень запасов и среднюю скорость их
использования, компания сама планировала график развоза добавок в
больших грузовиках по заранее намеченному маршруту. Новая система
взаимоотношений приобрела для потребителей совершенно иную
ценность, в значительной степени за счет устранения риска простоев
по причине внезапно закончившихся добавок.
Дополнительной экономии удалось добиться, упростив обработку
заказов и платежей, сократив общий уровень запасов, а также избавив
покупателей от необходимости вести учет последних. MasterBuilders
сама профинансировала всю программу, включая установку цистерн,
коммуникационного оборудования и системы контроля, причем
сделала это исключительно за счет экономии на доставке добавок. Но
целью проекта была вовсе не экономия затрат, а удовлетворение
потребителей. Даже предложивший более низкую цену конкурент вряд
ли смог бы «перебить» выгоду более низких рисков, которую
обеспечила своим клиентам MasterBuilders.
Свое конкурентное преимущество компания получила, задавшись
вопросом: какие риски берут на себя потребители, покупая ее продукт?
Примечательно, что конкуренты таким вопросом не задавались. И если
— или когда — им придет в голову им задаться, на создание
аналогичной системы потребуется значительное время. Так что
MasterBuilders, похоже, еще долго будет наслаждаться лидерским
положением и лояльностью клиентов к цене своей продукции в не
самой благоприятной для брендинга отрасли.

«Почему они не покупают у нас?»
Третий вопрос, которым стоит задаться в поисках
потребительской ценности: «Почему потенциальные потребители не
покупают у нас?» Потенциальные потребители — это люди и
организации, которые в соответствии с вашим определением целевой
аудитории должны были бы покупать ваш продукт, но или вовсе не
интересуются данной продуктовой категорией, или покупают у ваших
конкурентов. Рассмотрение этого вопроса с позиций возможных
издержек и рисков, которые препятствуют совершению таких покупок,
поможет разработать комплексное решение — более эффективное, чем
просто предложение скидок или иных «приманок» для покупателей. В
этой связи обратимся к действиям компании Hyundai в разгар кризиса
2008–2009 гг.
Осенью 2008 г. американская экономика зашаталась и над
миллионами американцев навис призрак безработицы. Продажи
автомобилей в стране рухнули, и обвал, понятное дело, сильно ударил
по автопроизводителям. GM и Chrysler, давно испытывавшие
финансовые проблемы, были вынуждены обратиться за помощью к
государству. Очень сильно от кризиса пострадала и Hyundai,
модельный ряд которой во многом был ориентирован на потребителей
с доходом ниже среднего.
Большинство автопроизводителей отреагировали на сужение
спроса снижением цен, скидками в форме кешбэка и прочими
стимулирующими акциями на уровне дилеров. В Hyundai тоже думали
над подобными мерами, но в конечном итоге применили другой
подход — задались очевидным, казалось бы, вопросом: почему люди
не покупают? И получили четкий ответ: «Потому что покупать
автомобиль в ситуации, когда можешь в любой момент потерять
работу, слишком рискованно». Люди опасались, что им придется
возвращать взятые в кредит или лизинг машины и это плохо скажется
на их кредитной истории.
Вместо снижения цен Hyundai объявила о снижении риска,
предложив потребителям следующее: если вы теряете работу или
доход в течение года после покупки автомобиля, то можете его вернуть

и это не скажется на вашей кредитной истории. Программа была
запущена Hyundai Assurance в январе 2009 г. В тот же месяц продажи
выросли почти в два раза, при том, что в целом выручка в отрасли
снизилась на 37% — это оказалось самое глубокое январское падение с
1963 г.
Hyndai продала больше автомобилей, чем Chrysler, сеть дилеров
которой была в четыре раза больше. А ведь конкурентам ничто не
мешало предложить своим покупателям гарантии, аналогичные тем,
что предложила Hyundai — но они упрямо продолжали снижать цены,
не задумываясь о более гибких инструментах.
Анализируя покупательские издержки и риски, а затем снижая их,
продавцы создают ценность для потребителей и сами получают
выгоду. Например, PAG имел дело со скрытыми издержками
вследствие владения автомобилем какого-то одного типа и отсутствия
возможности иметь другие машины. Но как раз благодаря тому, что
скрытые издержки труднее выявить, работа с ними создает более
долгосрочное конкурентное преимущество. В свою очередь,
MasterBuiders и Hyundai сфокусировались на рисках, присущих
приобретению или потреблению их продуктов. Из собственного опыта
я знаю, что менеджеры часто не видят проблем потребителей, даже
когда те лежат на поверхности. Как правило, они менее осязаемы и
очевидны, чем производственные издержки. Но для продавца отдача от
снижения первых может быть выше по двум причинам. Во-первых,
снижая риск покупателя вместо того, чтобы снижать цены на
продукцию, вы сохраняете контроль над прибылью. Во-вторых,
конкурентам сложнее скопировать вашу практику. Другие
автопроизводители не последовали примеру Hyundai и не предложили
своим покупателям программу возврата автомобилей без ущерба для
кредитной истории.
На основании этих примеров можно сделать оптимистический
вывод: за снижение своих рисков покупатель готов платить достаточно
высокую цену.

Снижение должно быть системным
Первоначально создание ценности на уровне потребителя в компании,
как правило, держится на инициативе отдельных предприимчивых
менеджеров и их команд. Когда полученные преимущества становятся
очевидными для широкого круга лиц, процесс приобретает более системный
характер. Как это выглядит со стороны?
Давайте начнем с изучения поведения потребителей. С помощью
приведенных ниже вопросов вы сможете проанализировать составляющие
покупки и выявить издержки, которые несут клиенты, имеющие с вами
дело. Спросите себя, как ваши покупатели решают следующие задачи:
понимают, что им нужен продукт вроде вашего;
узнают о вашем продукте[5];
получают больше информации о вашем продукте (и о продуктах ваших
конкурентов);
тестируют ваш продукт или получают его образец;
сравнивают ваш продукт или предложение с тем, что предлагают
конкуренты;
сужают набор альтернатив для покупки (попадаете ли вы в этот набор);
выбирают из этого набора ваш продукт (если не выбирают, то почему?);
получают ваш товар и распаковывают его;
избавляются от упаковочных материалов;
готовят продукт к употреблению (использованию);
используют продукт и в том числе и помимо способов,
предусмотренных инструкцией;
получают преимущества, ради которых покупали ваш продукт;
платят за продукт;
хранят его;
обслуживают его;
обновляют его;
утилизируют потребленный продукт;
снова находят ваш продукт, если он им понравился;
рассказывают о вашем продукте другим.
Точно так же проанализируйте ответы на возможные вопросы
потребителей относительно рисков, которые они берут на себя, имея с вами
дело:
Могу ли я доверять обещаниям продавца?

Будет ли продукт работать, как ожидается? Будет ли он делать, что
обещано?
Каковы побочные эффекты его использования?
Не опасен ли он?
Сумею ли я успешно им пользоваться?
Не прогадаю ли я, купив его по этой цене? Могу ли я себе это
позволить?
Дорого ли будет обходиться его обслуживание?
Совместим ли данный продукт с другими, которыми я пользуюсь?
Будет ли он амортизироваться? Если да, то насколько быстро?
Будет ли он морально устаревать?
Одноразовый он или возобновляемый?
Будет ли продукт еще доступен, когда мне понадобится новый?
Будет ли доступен продавец для ремонта и обслуживания продукта?
Приемлем ли продукт с точки зрения общества? Как другие воспримут
то, что я им пользуюсь?
Представляет ли его использование какую-либо опасность для
окружающей среды?
Как регулируются потребление и утилизация этого продукта?
Согласится ли с моим решением мой руководитель? Соответствует ли
продукт корпоративной политике, истории, культуре и неявным правилам
моей компании?
Буду ли я выглядеть успешным, выбрав этот продукт?
Эти вопросы показывают, сколько неопределенности связано с
приобретением вашего продукта. Помните, что его покупают, несмотря на
эту неопределенность или потому, что ее удалось как-то снизить или
смириться с ней. Каким бы ни было решение покупателей, если вы найдете
способ «рассеять этот туман», то создадите новую потребительскую
ценность.
Ответы на вопросы относительно издержек и рисков потребителей
помогут последним понять, какие усилия от них требуются, чтобы
воспользоваться обещанной вами ценностью продукта. Издержки и риски
сводят на нет ценность взаимодействия с вами покупателей, зато любое их
снижение эту ценность увеличивает. Каждая из упомянутых мною в этой
главе компаний — Sainsbury, PAG, MasterBuilders и Hyundai, выбрала одну
болевую точку, один вид критически важных для потребителей издержек
или один риск, и снизила их, создав новую форму потребительской
ценности. При этом каждое преобразование было спонтанным, решало
какую-то одну проблему и даже в случае успеха не гарантировало, что за
ним последуют другие. При наличии системы создания инноваций на

уровне потребителя компании проводили бы подобные акции регулярнее,
они бы были более масштабными и охватывали все области взаимодействия
с клиентом, увеличивали потенциал этого инновационного пласта. Такая
работа начинается с систематического аудита издержек и рисков
потребителей. Цель аудита — найти как можно больше возможностей
создания потребительской ценности.
Возьмем, к примеру, приобретение и использование серверов и
настольных компьютеров крупными корпоративными клиентами. Ясно, что
в этот процесс вовлекается множество сотрудников и подразделений как в
организации-покупателе, так и в организации-продавце. В таблице 2.1 я
упростил его до пяти областей взаимодействия: подготовки (поиска
информации и анализа альтернатив), покупки (включая доставку и
инсталляцию), использования, обслуживания и утилизации (включая
обновление и новые покупки). Уровень детализации здесь не столь важен,
главное — достаточно подробно определить издержки и риски потребителей
для того, чтобы их можно было снизить.

Давайте опишем поведение типичного корпоративного потребителя в
каждой области взаимодействия, чтобы понять, какие издержки и риски с
ней связаны. На стадии подготовки ИТ-департамент организациипокупателя устанавливает внутренние требования к спецификациям
компьютеров, которые используются как централизованно, так и на уровне
отдельных подразделений. Рабочие места специалистов департамента
продаж оснащаются и конфигурируются не так, как специалистов
департамента управления персоналом или отдела учета и т.д. Требования к
оборудованию и программному обеспечению различных подразделений
оцениваются и описываются.

Затем ИТ-специалисты изучают онлайн-каталоги потенциальных
поставщиков, беседуют с их торговыми представителями, составляют
короткий список возможных контрагентов, анализируют цены и, выбрав на
основе этой информации поставщика, размещают заказ. Спустя несколько
недель компьютеры начинают поступать в ИТ-департамент, где их
распаковывают. Далее на них устанавливается общее для всей организации
и специфическое для каждого департамента программное обеспечение и они
передаются конечным пользователям. В следующий раз специалисты ИТдепартамента увидят эти компьютеры уже во время плановых проверок или,
при необходимости, ремонта. И это важно! Оказывается, эксплуатация
компьютеров обходится компании как минимум в два раза дороже цены их
покупки. (Эти затраты включают в себя расходы на персонал ИТдепартамента, занятый инсталляцией, обслуживанием, устранением
проблем, ремонтом, обновлением программного обеспечения и т.д.)
Свыше 80% продаж компьютеров Dell приходятся на корпоративных
потребителей. Компания детально разбирается во всех областях
взаимодействия с ними и разработала множество инновационных способов
снижения их издержек и рисков в каждой из вышеупомянутых областей.
Для этапа подготовки к покупке в Dell разработали для каждого
клиента (а часто и для каждого его департамента) индивидуальный онлайнкаталог Premier Page. Пользователи организации-покупателя могут зайти на
свою страницу каталога, ввести код и изучить доступный для них раздел
компьютерного оборудования, программного обеспечения и сопутствующих
товаров. Их не отягощают никакой лишней информацией, экономят их
время и силы. В каталоге также фиксируется бюджет покупок пользователя,
поэтому он может размещать заказы самостоятельно.
У специалистов ИТ-департамента организации-покупателя нет
необходимости устанавливать на компьютеры централизованное и
специфическое для каждого подразделения программное обеспечение — это
делается на стадии производства, на сборочной линии Dell.
Автоматизированный этап занимает 45 секунд вместо часа или даже более,
который требуется сотруднику организации-покупателя для установки
нужных программ вручную на каждую машину.
Обычно компьютеры доставляются пользователям напрямую. ИТдепартаментам клиентов нет нужды принимать, хранить, распаковывать,
настраивать и распределять их. Это означает значительную экономию для
покупателя.
Еще в Dell заново переосмыслили такую область взаимодействия с
потребителями, как использование компьютеров. В большинстве случаев

устранение неисправностей, обновление и замена программного
обеспечения производится Dell через Интернет.
И, наконец, Dell рекомендует своим клиентам придерживаться трехпятилетнего цикла планирования своих ИТ-потребностей. Этот процесс
включает в себя обсуждение обновления инфраструктуры и оборудования, а
также утилизацию старых компьютеров. Регулярное планирование снижает
как издержки пользователей (за счет передислокации ресурсов, планового
устаревания и контроля за совокупными затратами на владение), так и риски
оказаться застигнутыми врасплох потребностью в расширении или
появлением на рынке новых технологий. Этот подход также обеспечивает
Dell стабильный горизонт планирования поступления доходов от своих
покупателей, набора персонала и использования производственных
мощностей. А у клиента появляется еще одна причина не уходить от Dell
при всем непостоянстве компьютерного рынка.
Благодаря своей инициативе по снижению издержек и риска
покупателей Dell создает потребительскую ценность далеко за пределами
собственно продукта. В итоге в отрасли, где используемые технологии и
финальные продукты крупнейших производителей примерно одинаковы,
Dell, возможно, и не продает лучшие компьютеры, но, снижая издержки и
риски потребителей, продает их лучше.

Поиск возможности для инноваций
Определение издержек и рисков в разных областях
взаимодействия с потребителями — это лишь первый шаг. Затем вам
необходимо понять, сможете ли вы снизить их эффективнее, чем сами
потребители. На этой стадии вам помогут ответы на два вопроса.
Первый: «Есть ли возможность экономии на масштабе при
агрегировании издержек и рисков?» Иными словами, снизятся ли
издержки и риски в расчете на единицу продукта, если вы их
объедините в таком объеме, который недоступен вашим покупателям?
Например, как уже было сказано, Dell автоматизирует инсталляцию
программного обеспечения на сборочной линии за 45 секунд, в то
время как клиенту на ту же операцию потребуется не меньше часа. На
эффективном объединении рисков целиком построен бизнес страховых
компаний. Аналогичные возможности для повышения эффективности
за счет объединения и агрегирования, а заодно и для возможности
создать конкурентное преимущество на уровне потребителя, есть
практически в каждой сфере.
Второй вопрос, связанный с первым: «В каком именно звене
цепочки создания ценности имеет смысл заниматься снижением
издержек и рисков?» В частности, кто должен нести расходы по
хранению запасов — производитель или дистрибьютор? Можно
перефразировать иначе: должен ли продавец предоставлять кредит
покупателю, и если да, то на сколько дней? Если срок кредита уже
согласован в ходе переговоров между покупателем и продавцом, ответ
будет в основном зависеть от стоимости оборотного капитала для
производителя и дистрибьютора. Если производитель может занимать
дешевле, чем дистрибьютор, ему стоит предложить взять на себя
издержки по хранению продукции в обмен на лучшее
позиционирование на полке, более активное продвижение, совместную
рекламу или еще что-нибудь значимое, что дистрибьютор может
делать эффективнее производителя.
По такой же логике оцениваются риски потребителя. Для примера
возьмем переговоры между производителем зубной пасты и одним из
его крупнейших клиентов — розничной сетью. Производитель

запускает новую марку зубной пасты. Тестовые результаты
показывают, что людям новый продукт нравится — он, по их мнению,
превосходит пасту, которой они сейчас пользуются, практически по
всем значимым для них параметрам. По прогнозу производителя, при
условии разумной цены на новинку переключится большое количество
потребителей, что делает его потенциально весьма прибыльным и для
владельца бренда, и для розничной сети. Но представители последней
реагируют более чем сдержанно. По их мнению, представленный в
сети ассортимент зубной пасты и без того велик, известные бренды
приносят хорошую прибыль и обороты, и причин «раскачивать лодку»
нет. После долгих уговоров ретейлер, наконец, соглашается сделать
небольшой пробный заказ. Но производитель по опыту знает: если в
момент запуска нового товара на полке не будет значительного его
количества, он обречен на провал. То есть производителю необходимо
убедить контрагента взять большую партию и освободить на полках
достаточно места для новинки.
Однако ретейлер по-прежнему считает запуск нового продукта
рискованным предприятием. В конце концов, по статистике, именно в
сегменте пищевых продуктов и бытовой химии доля неудачных
«дебютов» особенно высока (в течение 12 месяцев после запуска более
80% новинок не достигают необходимых объемов продаж). Поэтому
розничная сеть очень чувствительна к рискам, связанным с
выведением на рынок новых продуктов. Если для производителя риск
выражается в тратах на рекламу нового продукта, то для розницы он
состоит в предоставлении торговых площадей под товар-неудачник
(которые мог бы занять и товар-рекордсмен). Кроме того, в случае
провала ретейлер останется с запасом невостребованного товара. В
кульминационный момент переговоров большинство производителей
предлагают увеличить скидку, повысить плату за листинг, выкладку,
используют другие денежные стимулы для «умасливания» упрямой
розничной сети. Такая тактика типична для производителей продуктов
питания и бытовой химии.
Давайте посмотрим, что при этом происходит. Производитель
принимает сдержанность ретейлеров за уловку, манипуляцию с целью
увеличить собственную прибыль и снизить издержки. Но на самом
деле расхождение между контрагентами вызвано разным восприятием
риска, связанного с запуском нового продукта: розничная сеть считает

его гораздо более высоким, чем производитель. С учетом этой разницы
во взглядах производителю имеет смысл предложить не снизить
издержки ретейлера, а устранить риски, связанные с запуском. Иными
словами, если «автор» так уверен в успехе своего продукта, ему
следует взять риски на себя. Например, предложить забрать все
нераспроданные запасы, если продукт не выйдет на целевой уровень
продаж. Или компенсировать розничной сети недополученную
прибыль в случае неудачи. Вымаливать же «место на полке» путем
повышения платы за листинг и снижения цены продукта я бы не
советовал. Ведь аппетит приходит во время еды, и ретейлер может
потребовать гарантий сохранения своей высокой прибыли и при
последующих поставках, даже если дело пойдет успешно. Однако
абсолютное игнорирование риска в цепочке создания ценности может
оказаться очень затратным в долгосрочной перспективе.

Операционные и информационные решения
Попробуйте выполнить это упражнение вместе с коллегами по
работе. Соберите свою команду и заполните ячейки таблицы 2.1,
указав все издержки и риски, с которыми сталкиваются ваши
потребители в каждой области взаимодействия с вами. А потом
спросите своих сотрудников, как их можно снизить. Вы быстро
убедитесь, что для этого есть два типа решений — операционные и
информационные. Операционные решения, как правило, представляют
собой предложения доставлять продукт в нужное время, место и в
нужном формате, а также облегчить потребителям процесс его
покупки, использования и утилизации. Примеры таких решений мы
уже видели: это автоматы по продаже Coca-Cola, система управления
запасами заказчиков MasterBuilders, предустановка Dell на
компьютеры клиента сформированных специально под него наборов
программного обеспечения на этапе сборки и прямая доставка
компьютеров конечным пользователям. Все эти операционные
решения снижают издержки и риски. Каждое из них создает заметную
потребительскую ценность за счет того, что бизнес-процессы
компании подстраиваются под специфику покупки и использования
клиентами вашего продукта. Возможности, связанные с внедрением
операционных инноваций, обычно трудно заметить (ячейки таблицы
2.1 помогут в этом), но относительно легко реализовать.
Второй путь снижения издержек и рисков потребителей
заключается в создании нужной информации и сетей для ее
распространения. Примеры такого подхода — программа запуска
винного бренда Sainsbury, облегчающая выбор вин; разработка
«серьезной» компьютерной игры компанией Janssen Pharmaceutica и
план страхования рисков Hyundai Assurance. В моей книге
рассматриваются два типа информации, создающей конкурентные
преимущества на уровне потребителя: 1) информация, которую
продавцы используют для составления карты рынков и потребителей,
и 2) информация, которую покупатели используют для понимания
поведения продавцов и рынка в целом. Вторая часть книги посвящена
конкурентному преимуществу первого типа, а третья — второго. Но

прежде чем перейти к ним, мы подробнее поговорим о самом понятии
конкурентного преимущества на уровне потребителя.
Список контрольных вопросов по теме «Издержки и риски»
Вы уже «разметили» процесс поиска потребителями информации
о ваших продуктах? На каком этапе они несут самые высокие
издержки? Какого типа риски пытаются снизить? Можете ли вы
смоделировать поведение потребителей при помощи вопросов из
раздела «Системное снижение издержек и рисков»?
Как потребители принимают решение о выборе продукта из
вашей продуктовой категории? Как они решают, когда, сколько и по
какой цене покупать?
На какие источники информации и советы экспертов полагаются
ваши потребители в процессе принятия решения о покупке в вашей
продуктовой категории?
Можете ли вы перестроить свои процессы коммуникации,
брендинга и доставки, чтобы снизить издержки и риски потребителей?

3. Создаем конкурентное преимущество на
уровне потребителя
В результате сдвига на уровень потребителя компании получают доступ
к новым и очень важным преимуществам. Чем же эти новые преимущества
отличаются от тех, что базируются на уровне продукта и намного ли
выгодны? В предыдущих главах мы рассмотрели несколько примеров
инноваций на уровне потребителя. Теперь, основываясь на этих примерах,
посмотрим, что делает такие преимущества уникальными.
Стратегия — это средство обойти конкурентов. Иными словами,
стратегия — это поиск такой «складки» на рынке, которая позволит
компании генерировать более высокие доходы, чем у ее конкурентов. На
эффективных рынках компаниям непросто отыскать источники устойчивых
конкурентных преимуществ. Соперники их быстро вычисляют и копируют.
Тем не менее некоторые выстраивают на своих находках мощный бизнес,
способный долгое время обеспечивать их доходами выше среднего. Если
рассматривать компанию как набор ресурсов, знаний, возможностей и
других активов, то конкуренция между компаниями представляет собой не
что иное, как соревнование этих различных наборов. Не все виды ресурсов
вносят одинаковый вклад в создание устойчивых конкурентных
преимуществ. Цель стратегии состоит именно в том, чтобы нащупать и
развить те ресурсы, вклад которых в успех компании будет максимальным.
Как мы уже видели, успешная стратегия сдвига начинается с
группировки ресурсов и бизнес-процессов компании на двух уровнях:
продукта и потребителя. Компании, ищущие рыночные «складки» на уровне
продукта, как правило, стараются воспользоваться преимуществами,
связанными с запуском в производство новинок, технологиями, функциями,
низкозатратными
способами
доставки,
более
эффективными
производственными процессами. Источники же конкурентных преимуществ
на уровне потребителя лежат в области знания собственной клиентской
базы, тесной связи с со своими клиентами, а также в их знаниях о вас.
Давайте посмотрим, в чем кроется различие между этими двумя типами.
Источники конкурентных преимуществ на уровне продукта и
потребителя различаются в первую очередь по местоположению. Но не
только — есть множество других опций. Все они сведены в таблицу 3.1.

Узники собственной тюрьмы
Как правило, источники конкурентных преимуществ на уровне
продукта находятся внутри компании. Пытаясь задействовать их,
бизнес стремится закрепить за собой источники поставок (скажем,
месторождения нефти), повысить эффективность производства или
логистики
(например,
внедряя
систему
радиочастотной
идентификации),
создать
масштабную
производственную
инфраструктуру, разработать и запатентовать эксклюзивную
технологию, отточить систему НИОКР, собрать высокоэффективную
команду
специалистов,
выстроить
гибкую,
действенную
организационную структуру и создать собственную корпоративную
культуру. Все эти действия объединяет одно: создание уникального
актива или возможностей и обнесение созданного неприступной
стеной конфиденциальности. Задача — сохранить источник
конкурентного преимущества, не дать ему «утечь» к соперникам.
Понять, какие внутренние аспекты функционирования компании ее
руководство считает источником конкурентных преимуществ, можно
по тому, насколько хорошо они защищены. Если таким источником
видится производственный процесс, то строго контролируются
посещения предприятия, на нем действует мощная система
безопасности, а информация о новых продуктах держится в
строжайшем секрете до момента их вывода на рынок. Если компания
считает источником своих конкурентных преимуществ НИОКР, то
строжайшей секретностью окутана деятельность ее лаборатории, а
вопросами патентной защиты занимается армия профессионаловюристов. Там, где главным источником конкурентных преимуществ
являются сотрудники (как это обстоит во многих компаниях в
Кремниевой долине), имеются комфортные офисные интерьеры,
современные тренажерные залы, студии для занятий йогой, комнаты
отдыха; экспресс-доставка изысканных обедов, творческие отпуска,
гибкий рабочий график. Facebook, например, даже предоставляет
своим сотрудникам услуги прачечной.
Но со временем у всех этих «стен» и защитных механизмов
проявляется пагубный эффект — они «отрезают» компанию от

окружающего мира. Ее сотрудники сосредоточены исключительно на
том, что происходит в офисе и безразличны к внешнему пространству,
в котором действуют их потребители, поставщики, дистрибьюторы и
конкуренты. Постепенно взаимодействие с рынком и клиентами
упрощается, выхолащивается, фактически сводится к операции по
обмену товара на деньги. Способность таких компаний воспринимать
рынок и реагировать на его изменяющиеся потребности увядает, они
начинают концентрироваться на защите своих внутренних источников
конкурентных преимуществ. Они захвачены идеей увеличения
объемов выпускаемой продукции, поскольку каждая ее единица
увеличивает выручку и прибыль. Рост выручки, в свою очередь,
позволяет инвестировать в расширение производства или развитие
иных внутренних преимуществ, которые, по мнению руководства, и
делают компанию успешной. Инвестиции увеличивают постоянные
затраты на уровне продукта, что вынуждает продавать все больше и
больше. Показатель объема производства превращается в фетиш,
зацикленность на собственно продукте и его выпуске доходит до
абсурда. Какое-то время рынок еще может «переваривать» растущие
объемы. Но компании, ориентированные только на уровень продукта,
как правило, забывают спросить себя: «Почему, собственно,
потребители покупают именно этот продукт?» И главное: «Почему
покупают его у нас, а не у наших конкурентов?» Логичным
завершением этой «траектории полета» становится драма внутри
«крепостной стены», которой компания в свое время сама себя и
обнесла.

Разрушение «стены»
Конкурентные
преимущества,
достигаемые
на
уровне
потребителя, основываются на совершенно иных предпосылках.
Рыночные по своей сути, они проистекают из связи компании с
рынком, ее взаимодействия с клиентами, понимания рыночных
механизмов, а также из поведения и лояльности потребителей. Так,
репутация бренда создается не внутри корпоративных стен, а в умах
потребителей, и отражается на рынке постольку, поскольку
сказывается на поведении покупателей. Бренд — рыночный актив,
занимающий место в умах миллионов людей, — принадлежит
компании лишь номинально.
В простом эксперименте, проведенном исследователями
Стэнфордской медицинской школы, 63 юным участникам в возрасте от
3,5 до 4,5 лет предложили попробовать пять совершенно одинаковых
продуктов, в том числе тертую морковь, молоко и сок. Один из
продуктов был в упаковке из McDonald’s, остальные — в обычной
бумажной. Из 63 детей 23% заявили, что им понравилась морковь из
простой упаковки, 23% разницы не почувствовали, и целых 54%
предпочли морковь в упаковке из McDonald’s. Результаты
экспериментов с молоком и апельсиновым соком оказались еще более
впечатляющим: напиток «из McDonald’s» предпочел 61%!
Выяснилось, что результаты зависели… от количества телевизоров в
семье! Чем их было больше, тем «вкуснее» оказывались продукты в
упаковке из McDonald’s. С самого раннего возраста люди познают мир
сквозь призму брендов. Бренды влияют на их выбор. Бренды,
«встроенные» в умы покупателей, — мощный источник конкурентных
преимуществ. Компании, ориентированные на продукт, рассматривают
зарегистрированные на них товарные знаки как весомое
доказательство своего могущества и готовы биться за них в судах Но
если восприятие потребителями бренда или их предпочтения в
отношении того или иного продукта изменится, товарный знак уже не
поможет — он просто обесценится. Игроки же, совершившие сдвиг на
уровень потребителя, осознают, что их бренды — это неосязаемый и
широко распределенный актив.

Но не единственное, что «делает погоду» на рынке. Возьмем
компанию Netflix, совершившую революцию в бизнесе видепроката и
породившую целую волну подражателей. Компания до сих пор
опережает конкурентов благодаря созданной ею системе сбора и
анализа рыночной информации. Ее соперник из «реального» мира —
Blockbuster остался далеко позади не только потому, что Netflix
работает через Интернет и не несет расходов на содержание
инфраструктуры — торговых помещений, уставленных стеллажами.
Главный козырь Netflix — информация, которую компания собирает с
помощью
своей
клиентской
сети:
зрители
присваивают
просмотренным фильмам рейтинги, и компания использует их для
рекомендаций другим киноманам. Выстроив систему рыночных связей
и сбора, анализа и применения информации, Netflix остается
недостижимой для конкурентов. Информация от участников рынка —
это актив уровня потребителя: Netflix удалось сделать ее доступной
для клиентов и тем самым снизить их риск выбрать «неподходящий»
для себя фильм. Из-за этого потребители возвращаются к Netflix снова
и снова, несмотря на принятое компанией в 2012 г. решение
единовременно поднять цены на 60%.

Рынок — главная проверка
Даже источники конкурентных преимуществ на уровне продукта
должны в конечном итоге проходить рыночный тест: что потребители
ценят больше — демократичную цену продукта или его уникальность?
Применяя стратегию низких издержек, компания может производить
продукцию эффективнее или дешевле, чем конкуренты, и, продавая ее
по тем же ценам, получать более высокую прибыль. Или и
производить продукцию дешевле, и продавать ее дешевле, а
следовательно, больше, в итоге снова получая более высокую прибыль.
В случае если источником конкурентных преимуществ являются не
низкие издержки, а дифференциация, компания инвестирует в
улучшение своего продукта. И если некоторые потребители
действительно находят, что данный продукт лучше других, они
соглашаются платить более высокую цену, обеспечивая компании
более высокую прибыль.
Вот суть вариантов стратегии, доступной компаниям на уровне
продукта. В результате их усилия по обновлению своих конкурентных
преимуществ, то есть инновационные усилия фокусируются на
продукте или процессах. То есть они или выпускают лучшие по
качеству продукты, или находят более эффективные, то есть лучшие,
способы их выпуска.
По контрасту компании, ориентированные на потребителей,
стремятся получить конкурентные преимущества за счет снижения
издержек и рисков клиентов. Последние готовы или больше платить,
или больше покупать у того, кто заботится об их нуждах. Результат —
более высокая прибыль продавца. Мы видели, что Dell и
MasterBuilders, обратившись к проблеме издержек и рисков
потребителей, обеспечили себе их бóльшую лояльность, а вместе с ней
и возможность контролировать цены; Hyundai снизила риски
покупателей, не предлагая скидок, которые подкосили конкурентов.
Мы еще будем иметь возможность убедиться, что источники
конкурентных преимуществ уровня потребителя менее подвержены
эрозии, чем источники уровня продукта. Конкурентам гораздо легче
скопировать, нейтрализовать и обезличить вторые, чем первые.

Изучив, каким образом создаются конкурентные преимущества уровня
потребителя, вы поймете, почему они настолько устойчивы. Но
прежде, во второй части книги, вам предстоит овладеть навыками
формирования общей картины рыночной сети, включающей в себя
потребителей, поставщиков, конкурентов и прочих контрагентов. В
третьей же части книги мы совершим глубокое погружение в умы
потребителей и изучим существующий в них «конкурентный
ландшафт».
Список контрольных вопросов по теме «Конкурентные
преимущества»
Обратитесь к описаниям в таблице 3.1 и ответьте на следующие
вопросы:
Являются ли источники ваших конкурентных преимуществ
внутренними или внешними по отношению к компании? Относятся ли
эти преимущества к самой компании или к рынку целом?
На чем основаны ваши отличия от конкурентов — на более
низких производственных издержках, продуктовом разнообразии или
снижении издержек и рисков потребителей?
Говорите ли вы об инновациях в терминах новых продуктов или
смотрите на них шире, в терминах новых форм потребительской
ценности? Как вы считаете, вас защищают патенты и продукты или
бренды и рыночные позиции?
Насколько
устойчивыми
являются
ваши
конкурентные
преимущества? Подвержены ли они быстрой эрозии, легко ли
конкурентам догнать вас? Стабильны ли ваши отличия или они быстро
копируются другими игроками?

Часть II .Вид сверху: информационные
потоки

4. Знание — сила, или Поиск новых
ценностей
Каким бы бизнесом вы ни занимались, обязательно имейте в виду:
вам известно о ваших потребителях то, что они сами не знают и узнать
не могут. Если вы поделитесь с ними этой информацией, они оценят ее
очень высоко. Из этой главы вы узнаете, что скрытое до поры знание
— самый важный, но при этом, как правило, недооцененный актив
вашей компании, источник уникальных идей, который к тому же
принадлежит только вам одним.
Даже самые компетентные из ваших потребителей действуют в
узких границах своего опыта. Что касается корпоративных
пользователей, то они редко замечают происходящее вне их
собственного бизнеса, отношений с контрагентами. Если же вы
работаете в сфере B2C, шансов, что ваши клиенты представляют себе,
как выглядит рынок в целом, еще меньше. В обоих случаях ваши
потребители почти никогда не видят тенденций и закономерностей,
которые видите вы, наблюдая за отраслью, анализируя свою
клиентскую базу, данные по своему сегменту рынка, примеры успеха
или провала своих конкурентов.

Бизнес на подъеме?
Идею общей картины эффективно эксплуатирует австралийское
подразделение компании — производителя взрывчатых веществ ICI.
Несколько лет назад ICI попала в ловушку — оказалась втянутой в
жесткую ценовую войну с другими производителями взрывчатки
(покупатели с ее помощью добывают камень, который потом продают
строителям и фирмам, занимающимся ландшафтным дизайном). Товар
у разных производителей практически одинаков, и покупателей
интересует только его цена — классический критерий для отраслей, в
которых риск обезличивания продукта очень велик.
Удержать клиентов в такой ситуации нелегко. Малейшее
снижение цены кем-нибудь из конкурентов — и компания остается без
заказов. Никаких дополнительных затрат при смене поставщика
потребители не несут, переход на взрывчатку от другого производителя
не требует от них ни переоснащения, ни переобучения рабочих.
Неудивительно, что каждый заказ здесь ценится на вес золота, а
коммерческие предложения высчитываются буквально до копейки.
Идя фактически на поводу у конкурентов и заказчиков,
руководство ICI в глубине души осознавало: если компания хочет
избавиться от жесткой конкуренции и диктатуры обезличенного
рынка, необходимо полностью пересмотреть свой подход к ведению
бизнеса — прежде всего сдержать сиюминутное желание выигрывать
каждый тендер и трезво взглянуть на ту самую общую картину.
Если бы кто-нибудь в тот момент спросил у руководителей ICI
(как, впрочем, и любого ее конкурента), чем они занимаются, то
получил бы вполне очевидный — и неверный — ответ: «Продаем
взрывчатку». Как и большинство других компаний, ICI
фокусировалась на продукте, которым торговала. Но в процессе
переосмысления собственной деятельности она попыталась найти
ответ на другой вопрос: «А что же, собственно, покупают наши
клиенты?»
Взглянув на проблему под новым углом, в ICI пришли к выводу:
потребителей интересует не взрывчатка сама по себе — она лишь
средство для получения (желательно по минимальной себестоимости)

дробленого камня, отвечающего определенным требованиям.
Стандартные маркетинговые ходы, такие как попытки познакомить
потребителей с малозаметными достоинствами взрывчатки ICI по
сравнению с продукцией конкурентов, стремление построить
долгосрочные отношения с покупателями, изменить формат упаковки,
предложить другие ценовые условия, — или не находили отклика у
потребителей, или легко копировались конкурентами.
С точки зрения горнодобывающих компаний переговоры о цене
взрывчатки — это досадная необходимость, отвлекающая их от
главной задачи дробления камней. А дробить камни не так просто, как
кажется на первый взгляд. Если взрывники неправильно смоделируют
первый взрыв, ошибутся с количеством взрывчатого вещества или с
местом его закладки, большинство камней «не попадет в размер» —
они окажутся или слишком крупными, или, наоборот, слишком
мелкими. В первом случае их придется дробить повторно, во втором
— отправить на свалку.
На характеристику взрыва влияет около 20 параметров.
Количество взрывчатки и способ ее закладки зависят от профиля
скалы, размещения зарядов, глубины и диаметра пробуренных
отверстий, даже от погодных условий. Любая ошибка взрывников
может, в прямом смысле слова, развеять прибыль по ветру.

Общая картина: учимся извлекать
возможности
В этой проблеме ICI увидела новые собственные возможности.
Если ограничивать бизнес исключительно продажей взрывчатки,
конкурируя с другими производителями по цене, шансов выстоять
немного, решили в компании. Другой путь — разработать совершенно
новую стратегию, с новыми источниками конкурентных преимуществ
и новым, дифференцированным предложением.
Руководители ICI начали с того, что задались вопросом: «В чем
заключаются скрытые издержки и риски потребителей в процессе
приобретения и использования продукции ICI?» Выяснилось, что
главные тревоги потребителей связаны с риском допустить ошибки
при подготовке к взрывам и тем самым обречь себя на заведомый
убыток. При более детальной оценке оказалось, что клиентов изрядно
напрягает необходимость и транспортировки, и хранения, и, в целом,
обращения со взрывчатыми веществами. Снижение даже некоторых из
этих рисков представляло для горнодобытчиков серьезную новую
ценность, намного бóльшую, чем снижение цены на сам продукт.
Дальнейший анализ выявил, что знания о взрывных работах у
большинства покупателей были весьма поверхностными — взрывали
они, грубо говоря, как Бог на душу положит. Между тем сотрудники
ICI по долгу службы профессионально отслеживали множество
взрывов в разных карьерах, в различных геологических и
климатических условиях. Но никому не приходило в голову собирать и
системно анализировать эти данные.
Изучив особенности сотен взрывов, инженеры ICI выявили
важные закономерности — ценный аналитический материал, которым
не располагали горнодобывающие компании. На основе полученных
данных (в том числе в результате специально проведенных
экспериментов) специалисты ICI разработали своего рода
практическое руководство, которое помогало значительно снизить
неопределенность при проведении взрывных работ. С его помощью
клиенты, в частности, могли контролировать даже размеры
получаемых при взрывах камней.

После этого ICI встала перед выбором. Можно было по-прежнему
делать акцент на продаже взрывчатых веществ, а новую услугу
предлагать за отдельные деньги. Этот подход расширил бы профиль
деятельности компании, но, по большому счету, оставил бы ее на
одной «орбите» с конкурентами, и те быстро скопировали бы «ноухау». ICI пошла на более смелый шаг: начала прописывать в
контрактах желательный для клиентов результат — камень,
соответствующий необходимым спецификациям. Отныне плата
бралась не за партию взрывчатки, а за проведение взрыва, в результате
которого заказчики получали фиксированный процент камней
определенного размера.
Иными словами, ICI больше не продавала обезличенный товар.
Напротив, ее предложение потребительской ценности было
уникальным — оно опиралось на инженерный опыт, маркетинговую
находчивость и стратегическую проницательность. В совокупности
эти элементы являли собой результат анализа общей картины рынка,
основанный на данных о сотнях взрывов в десятках карьеров.
Принципиально то, что это конкурентное преимущество весьма
трудно скопировать — настолько оно специфично. К тому же оно
обладает еще одной интересной характеристикой: потенциалом
внутреннего роста. Чем больше взрывов проводила ICI, тем больше
новых данных оказывалось в ее распоряжении, тем точнее становилась
модель, а вместе с ней и качество взрывных работ. В итоге компания
отрывалась все дальше от своих конкурентов.
***
Ежедневно вы вступаете в контакт с различными потребителями.
Каждый из них имеет свои уникальные нужды, проблемы, трудности,
желания, ресурсы. Благодаря столь разнообразной практике общения
вы приобретаете обширный опыт, недоступный ни одному клиенту в
отдельности. Само ваше положение на рынке обеспечивает
привилегированную «точку обзора». Вам виден лес целиком там, где
ваши покупатели в состоянии разглядеть только редкие деревья.
Из оставшейся части этой главы вы узнаете, как компании
используют полученную информацию для снижения издержек и
рисков своих потребителей, получая вознаграждение в виде их
лояльности, ценовой гибкости или и того и другого.

Как собрать пазл
Представьте себе, что у вас 500 потребителей, и у каждого — один
из 500 элементов головоломки. Хотя каждый из этих элементов
уникален и сам по себе, но собранные вместе они дают нечто большее.
Но часто ли предпринимаются попытки их собрать? Обычно эти
элементы пылятся в шкафах или прозябают в базах данных. Для того
чтобы потребители увидели их в общем контексте, нужно суметь
взглянуть на проблему со стороны. В горнодобывающей отрасли таким
сторонним наблюдателем оказалась ICI, поставщик взрывчатых
веществ. А в вашей отрасли это можете быть вы. Найдя способ
совместить пять сотен, или тысяч, или миллионов крупиц
информации, распределенных среди потребителей, вы, возможно,
обнаружите не замеченные никем закономерности. На их основе ваши
клиенты смогут принимать иные, более правильные решения, что
добавит ценности и вашим взаимоотношениям.
Истории известны примеры, когда наблюдения, сделанные
компаниями, оказывали большое влияние на поведение потребителей и
динамику отрасли в целом. Так, в 1895 г. литературный журнал The
Bookman совершил коренные преобразования в книгоиздательской
отрасли,
представив
свой
ежемесячный
рейтинг
продаж
художественных книг — по сути, первый национальный список
бестселлеров в США. Сегодняшний список бестселлеров New York
Times обнародует данные о продажах книг, полученные от множества
каналов дистрибуции. Оказалось, книголюбы чрезвычайно ценят
знание о том, что читают другие: рейтинг стал мощным катализатором
для отдельных читателей и привел к резкому росту продаж книг. До
публикаций The Bookman у людей не было возможности увидеть
картину целиком. Сейчас в одной лишь категории художественной
литературы составляются более 40 национальных списков
бестселлеров; в основе каждого из них лежит уникальная методология.
Более того, в каждом книжном разделе, музыкальном жанре и
товарной категории сегодня существуют сотни списков бестселлеров.
Это и ежедневные списки наиболее популярных поисковых запросов в
Yahoo! и Google, список наиболее часто пересылаемых по электронной

почте статей в New York Times, сайты типа Reddit, которые собирают и
распространяют наиболее популярные интернет-страницы, твиты и
посты в Facebook. В каждом из этих случаев информация о групповом
поведении потребителей агрегируется и передается обратно
индивидуальным пользователям. До момента агрегации знание о
поведении группы недоступно отдельным пользователям, но
знакомство с ним, как правило, оказывает огромное влияние на их
собственные предпочтения.

Закономерности в пикселях
Закономерности, скрытые во фрагментированной информации,
иногда проявляются самым неожиданным образом. Сегодня, в XXI
веке, способы агрегирования и технологии позволили нам видеть то,
что оставалось незамеченным на протяжении многих веков.
В течение тысячелетий животноводы, пастухи и охотники,
похоже, не замечали, что и коровы, и олени на пастбище всегда
двигаются в одном направлении — или замечали, но не сообщали об
этом другим. В 2008 г. чешские и немецкие зоологи решили
проанализировать имеющиеся в программе Google Earth снимки 308
коровьих и 241 оленьего пастбища, разбросанных по всей планете. И
заметили поразительную вещь: животные всегда выстраиваются вдоль
оси «север–юг», ориентируясь на Северный магнитный полюс. Сразу,
как это бывает в подобных случаях, появилось множество
альтернативных объяснений — например, животные идут вслед за
солнцем или, наоборот, защищаются от ветра. Стремясь найти
разгадку, ученые стали изучать поведение стад, пасущихся вблизи
линий электропередач. Выяснилось, что в этих случаях никакой
закономерности в направлении движения животных нет, при наличии
электрического поля они распределяются по территории случайным
образом. Это вызвало всплеск предположений о том, что животные
ориентируются по магнитным линиям Земли. А ведь до недавнего
времени на эту закономерность никто не обращал внимания — никто
за исключением разве что Марка Твена, проницательного наблюдателя
за поведением и людей, и животных:
«— Если пятнадцать коров пасутся на склоне холма, сколько из
них щиплют траву, глядя в одну сторону?
— Все пятнадцать, мэм.
— Что ж, сдается мне, ты и правда жил в деревне. А то я было
подумала, что ты снова пытаешься меня надуть».

Новый взгляд с высоты
Умение увидеть картину целиком всегда было одной из
составляющих
стратегического
конкурентного
преимущества.
Поэтому неудивительно, что менеджеры по развитию пребывают в
постоянном поиске новых технологий, способных сформировать такое
видение, которое недоступно их конкурентам. В 1858 г. Гаспар Феликс
Турнашон, веселый, общительный, изобретательный богемный
парижский фотограф-портретист, больше известный под именем
Надар, забрался в корзину воздушного шара, наполненного горячим
воздухом, — это происходило по соседству с небольшой деревенькой
Ле-Пети-Бисетр к юго-западу от Парижа. Он, как и многие
исследователи-первопроходцы, подчинялся непреодолимому желанию
человеческой натуры — увидеть картинку целиком.
Его воздушный шар не улетел далеко, что и неудивительно
(удерживаемый тросом, он поднялся в воздух лишь на 80 метров). Но
событие все равно вошло в историю, потому что Надар взял в корзину
свое фотооборудование, которое в ту пору было очень громоздким.
Зависнув над живописной долиной на приличной высоте, смельчак
стал первым человеком, соединившим два только набиравших
популярность увлечения — воздухоплавание и фотографию. Так
родилась аэрофотосъемка. Со временем она получила применение во
множестве областей: геологии, археологии, метеорологии и военной
разведке, а также позволила по-новому увидеть наш общий дом —
вспомните снимки мерцающей в космосе голубой планеты, сделанные
экипажем Apollo 17, непременные спутниковые атрибуты проекта
Google Earth на экране вашего компьютера.
Уже тогда Надару и его современникам была понятна ценность
съемки с высоты птичьего полета. Вскоре Надару поступило
заманчивое предложение от Наполеона III, императора Франции,
который решил таким образом изучить диспозицию вражеских войск в
ходе военной кампании против Италии. Надар деликатно отклонил
предложение, но до неизбежного «брака» между аэрофотосъемкой и
военной наукой оставалось совсем немного времени. Когда в США
разразилась Гражданская война между Севером и Югом, президент

страны Авраам Линкольн назначил Тадеуша Лоу, химика и
метеоролога, на должность главного аэронавта Воздухоплавательного
батальона армии северян. В ходе воздушной разведки Лоу
обнаруживал и фотографировал передвижения войск конфедератов,
что позволяло оценивать их силы в режиме реального времени.
В начале ХХ века фотоаппараты стали настолько компактными,
что их можно было закреплять на почтовых голубях. Наступила эра
скрытой разведки с воздуха. К концу Первой мировой войны она была
стандартной составляющей боевых действий. По слухам, французские
военные делали в особенно горячие дни до 10 000 аэрофотоснимков;
англичане сообщают о полумиллионе фотографий, снятых за те
бурные годы. От своих противников не отставали и немцы — они
хвастливо заявляли, что их военными фотоснимками, уложенными
рядом друг с другом, можно покрыть всю территорию страны. Каждый
новый виток развития авиации и фототехники обязательно служил и
источником новых открытий в аэрофотосъемке.
Даже когда воздушных шаров еще не существовало, генералы по
обе стороны фронта старались занять позицию на возвышенности,
чтобы охватить взглядом все поле боя. Созерцание общей картины
позволяло уточнить собственную стратегию и лучше понять стратегию
противника, что было бы невозможно сделать внизу, находясь в гуще
событий. Карты, на которых отмечались передвижения войск, также
были попыткой увидеть общую картину, то есть все поле боя сразу. Но
карта является лишь символическим отображением реальности, ее
упрощенной моделью, в которой пропущены или искажены многие
подробности. По сравнению с ней сделанные с воздуха фотоснимки —
образцы точности и детализации. Благодаря этим качествам они стали
непременными приложениями к картам. Они позволяют быстро
обнаружить закономерности, заметить изменения в ситуации. Все это
важно не только для военной, но и для бизнес-стратегии.

Лес и деревья
В последние годы ученые, специализирующиеся в области
анализа информации, обратились к изучению стадного поведения,
причем не только животных. Для сбора данных об общественном
восприятии тех или иных событий, продуктов и брендов сканируются
популярные социальные сети вроде Facebook или Twitter. Скажем,
после изучения настроения пользователей соцсетей HP Labs удалось
успешно предсказать кассовые сборы новых фильмов. Специалисты
отслеживали твиты о 24 фильмах, выпущенных в декабре 2009-го —
феврале 2010 г. Результаты исследования показали, что настроения в
Twitter предсказывают продажи билетов точнее, чем все другие
инструменты, в том числе созданная специально для этой цели
Голливудская фондовая биржа. Исследователи HP Labs утверждают,
что данным образом можно предсказывать коммерческий успех и
других продуктов и услуг на самых ранних стадиях их жизненного
цикла.
В другом исследовании три ученых-математика искали ответ на
вопрос, способен ли анализ общественного настроения, сделанный на
базе большой ежедневной выборки твитов, предсказывать дневные
изменения фондового рынка. Их результаты подтвердили гипотезу о
том, что по ленте Twitter действительно можно делать надежный
прогноз колебаний индекса Dow Jones Industrial Average. Оказалось,
изменения настроения аудитории Twitter предсказывают изменения
индекса за три-четыре дня. Ученые, специализирующиеся в области
глубинного анализа данных, работают над прогнозированием
результатов выбора по столь же большим массивам информации, и их
прогноз оказывается точнее результатов экзитполов. В одном из
исследований подсчитали количество позитивных слов вроде
«потрясающе» и «согласен», а также негативных вроде «достало» и
«боюсь», использованных в полумиллиарде твитов миллионами
пользователей в 84 странах. Главный вывод: настроения людей
следуют дневному биологическому ритму, не знающему культурных и
социальных границ. Еще несколько лет назад такого рода выводы были
попросту невозможны из-за недоступности данных, формирующих

общую картину, а также отсутствия методов их измерения, агрегации и
анализа.
Возьмем Bluefin Labs, стартап, недавно запущенный в Кембридже
профессором Массачусетского технологического университета Дебом
Роем и студентом-докторантом Майклом Флейшманом. Цель стартапа
— понять, как твиттер-сфера и другие социальные сети реагируют на
ТВ-программу и рекламу. Анализируя закономерности, которые
проявляются в твитах, ставших реакцией на показанные по ТВ
рекламные ролики, Bluefin информирует рекламодателей о том, какие
из роликов произвели наиболее сильный эффект в социальных сетях и
какой именно — позитивный или негативный. Впервые рекламодатели
смогли увидеть, что реклама, размещенная в различных программах с
одинаковым рейтингом, вызывает очень разную реакцию аудитории.
Технология анализа соцсетей Bluefin Labs была оценена настолько
высоко, что в феврале 2013 г. ее купил Twitter, после чего заявил:
продукты Bluefin не будут продаваться новым клиентам.
Что касается бизнеса, то такие же революционные изменения, как
сочетание фотографии и воздухоплавания Надара, сейчас происходят в
способах представления и использования компаниями рыночной
информации. На рынке генерируются и собираются гигантские
объемы данных, которых еще несколько лет назад просто не
существовало. Интернет-боты неустанно ищут и обрабатывают
цифровые следы, оставленные пользователями Интернета во время их
путешествий по просторам Сети. Операторы связи анализируют
частоту, длительность и время звонков. Эмитенты кредитных карт
изучают, какие спецпредложения с наибольшей вероятностью вызовут
желание совершать покупки у того или иного клиента. Facebook
собирает данные о связях между участниками сети, чтобы выявить
скрытые закономерности, отражающие поведение потребителей. В
течение считаных секунд после покупки стирального порошка Tide в
одном из магазинов Walmart сотрудники Procter & Gamble, компаниипроизводителя, могут сказать вам размер проданной упаковки, цену,
которую человек за нее заплатил, был ли при этом использован купон
и, возможно, даже демографические характеристики покупателя, если
он предъявил на кассе корпоративную карту лояльности. Данные со
сканеров кассовых аппаратов и информация с карт лояльности
отвечают на критически важные для маркетологов вопросы: кто купил,

что именно купил, когда и по какой цене. Эти новшества представляют
собой подлинную революцию в способах сбора и агрегации
компаниями рыночных данных. И то, как бизнесмены распорядятся
этими данными, будет определять природу создаваемых ими
конкурентных преимуществ.

Маркетинг и общая картина
Революция в области рыночных данных, в результате которой
маркетинг
уже
переориентировался
со
средств
массовой
коммуникации и массовых универсальных брендов на индивидуальное
таргетирование, выходит на новый мощный виток. Пару десятков лет
назад, когда бал еще правил массовый маркетинг, компаниям,
продающим свою продукцию большому числу потребителей, было
почти невозможно — или невозможно дорого — понимать нужды
каждого и реагировать на них. В результате большинство продавцов
полагалось на ежегодные отчеты, чтобы составить что-то вроде карты
своего сегмента рынка и иметь возможность проложить на ней свой
маршрут. Этот ежегодный ритуал группировал потребителей по
жестким категориям и давал статичную картину, или карту, их
привычек и поведения, их предпочтений и антипатий. Как на любой
карте, эти категории были упрощенным и обобщенным, почти
карикатурным отображением потребительских групп, «замороженных»
во времени. Но даже с учетом всех недостатков такое деление имело
определенную ценность, поскольку в отсутствие более детальной
информации в режиме реального времени позволяло маркетологам
группировать потребителей, составлять эффективные сообщения и
подбирать каналы, способные донести эти сообщения до целевой
аудитории. Например, покупатели зубной пасты группировались по
сегментам, соответствовавшим причинам ее покупок: для защиты
эмали, для свежести дыхания, для отбеливания зубов или просто из-за
приятного вкуса.
Но в последние годы, с появлением в изобилии данных о
пользователях и транзакциях на индивидуальном уровне, жесткая
сегментация времен массового маркетинга стала отходить в прошлое.
Обнаружилась истинная текучесть рынка. Выяснилось, что один и тот
же потребитель может обедать в McDonald’s и ужинать во
французском ресторане, а повод, место и контекст влияют на выбор
гораздо сильнее, чем предполагалось. Рынки начали меняться слишком
быстро, чтобы можно было действовать в соответствии с раз в год
зафиксированной сегментацией. Карикатуры на рыночные сегменты,

которые ранее маркетологи изображали на основании имевшихся у
них данных, были смыты потоками новой подробной информацией о
каждой транзакции потребителя. На рубеже веков ручеек данных
превратился в бурный поток, и бизнесменам пришлась по вкусу идея
не относиться к потребителям как к некоему «сегменту» рынка, а
подходить к ним индивидуально. Маркетинговая игра сместилась в
область коммуникации и убеждения один на один.
С тех пор «священным Граалем» маркетинга считается
возможность предсказать, что же в следующий раз купит каждый
отдельно взятый потребитель. В этом случае маркетинговые бюджеты
расходуются гораздо эффективнее, а усилия не пропадают зря:
специально разработанные сообщения направляются только тем
потребителям, которые с большей вероятностью купят продукт или
которых легче всего убедить это сделать. При этом владельцы бренда
или розничная сеть мыслят примерно так: «Давайте обращаться к
потребителю по имени, запоминать его недавние приобретения и не
предлагать ему скидку в 40% со следующей покупки, поскольку мы
знаем, что он с большой вероятностью клюнет и на 20%».
В стремлении к цели — следующей транзакции — маркетологи
стараются создать еще более подробный портрет каждого потребителя,
запоминая его медийные предпочтения, наблюдая привычное
поведение в магазине и каталогизируя его интересы, устремления и
желания. Результатом становится детальный мгновенный снимок
каждого клиента «в высоком разрешении».
Но в своем стремлении определить «индивидуальные сегменты» и
обратиться к ним компании в конечном итоге сталкиваются с
тревожной реальностью: все более глубокое погружение в данные о
транзакциях на уровне отдельного потребителя приводит к созданию
лишь краткосрочного тактического преимущества и неизбежной
серьезной проблеме. Одинаково преуспев в умении предсказать
следующую покупку каждого потребителя, конкуренты будут тратить
ресурсы на то, чтобы эта покупка была сделана именно у них. Причем
денег и усилий будет затрачено так много, что прибыль от этих
транзакций сведется к минимуму. Эта ненужная «гонка вооружений»
только выравнивает позиции конкурентов в средне- и долгосрочной
перспективе. То есть подход к таргетированию на уровне
индивидуального потребителя не способен обеспечить компанию

устойчивыми конкурентными преимуществами. Речь не идет о том,
что компаниям никогда не стоит предсказывать следующую покупку
потребителя и конкурировать за нее. Но ожидать от такой
деятельности доходность выше среднего можно только в тех отраслях,
где конкуренты отстают от вас и где положение лидера еще
гарантирует некоторую выгоду. Во многих областях, включая туризм,
страхование, телекоммуникации и даже автомобилестроение,
устойчивого конкурентного преимущества таким способом добиться
почти
нереально:
возможности
индивидуального
подхода
стремительно уменьшаются.
В отличие от информации о транзакциях отдельных потребителей
и гонкой за их следующей покупкой массивы доступных сейчас
рыночных данных могут быть использованы для создания общей
картины потребительского поведения. Выводы, которые можно сделать
из ее анализа, и ценность этих выводов уникальны для каждой
компании. Никто из ваших конкурентов не обладает такой же
комбинацией потребителей и транзакций, как вы; никто не смотрит на
отрасль с вашей «колокольни». Шаги конкурентов, по определению,
будут отличаться от ваших собственных, потому что они задают другие
стратегические императивы. Элементы собираемого вами пазла не
похожи на те, что лежат перед вашими конкурентами. Вашу картину
рынка им воссоздать нереально. (Но не расслабляйтесь: возможно, их
собственная картина окажется более точной и подтолкнет их к более
успешным выводам, чем вас!)
Поэтому вместо погони за очередной сделкой за счет проработки
все более детального портрета потребителя сделайте шаг назад и
окиньте «поле боя» целиком. Когда подробные данные на уровне
отдельных потребителей складываются в нечто значимое, общая
картина приобретает огромную ценность. Маркетологам, как когда-то
фотографу Надару, следует подумать над переходом от обычной к
аэрофотосъемке.

Препятствия на пути к общей картине
Одним из первых препятствий, с которым вы столкнетесь в
процессе построения общей картины и извлечения из нее
потребительской ценности, будет так называемая мертвая зона. Часто
вы не видите, что именно из ваших знаний (или ваших возможных
знаний) представляет ценность для потребителей. Избавление от этой
«мертвой зоны» и есть первый шаг на пути к построению общей
картины.
В этой связи я вспоминаю о совещании, которое проводили
руководители одного крупного дистрибьютора сельскохозяйственных
продуктов. В ходе этого совещания, которое длилось целый день, я
узнал, что на протяжении предыдущих двух лет главной трудностью
компании было поддержание выручки на стабильном уровне — $4
млрд в год. Конкуренты — продавцы аналогичных семян, удобрений и
пестицидов — наступали все агрессивнее. На эту угрозу компания
реагировала исключительно на уровне продукта: укрепляла
подразделения продаж, дополнительно обучала персонал, наделяла его
дополнительными полномочиями; проводила различные акции;
улучшала обслуживание, чтобы завоевать доверие владельцев
розничных магазинов для фермеров, да и самих фермеров тоже. И пока
эта стратегия оправдывала себя. В качестве примера для подражания
участникам совещания был представлен один сотрудник отдела
продаж, работавший в отдаленной местности. Этот герой стал
практически своим у владельцев магазинов по продаже семян,
оказывал им разнообразные услуги, — иногда даже оставался
приглядывать за прилавком, пока его владелец отъезжал по делам.
Этого человека отметили как лучшего торгового представителя,
наградили, а всех остальных призывали последовать его примеру.
Через несколько месяцев я узнал, что чудо-работник ушел к
конкуренту. Когда это случилось, в компании, наконец, осознали, что
стремление повысить лояльность потребителей к сотрудникам отдела
продаж — не совсем верный путь. Улучшение обслуживания клиентов
посредством улучшения работы торгового персонала не мешает

последним при случае переключить свое внимание на конкурентов.
Пришло время познакомиться с другими стратегиями.
Чтобы вырваться из порочного круга растущих коммерческих
издержек и снижающихся цен, компания отступила на шаг назад и
взглянула на общую картину. Вспомнив о своих истоках — а компания
начиналась как сельскохозяйственный кооператив, — в ней решили
создать группу агрономов, которая должна была заняться сбором
информации об особенностях деятельности ферм, разбросанных по
разным регионам страны. Группа изучила влияние так называемых
входных параметров (выбора семян, интенсивности использования
удобрений и пестицидов, применения ирригации) на урожайность и
качество конечного продукта. На основании полученных и
обобщенных данных предполагалось построить модель оптимального
использования удобрений, пестицидов и полива для различных
климатических зон и типов почв. Ни один из клиентов компании по
отдельности не обладал такими знаниями, зато все хотели уяснить себе
свое собственное положение на рынке сельхозпродуктов и
ознакомиться с передовым опытом.
Торговые представители компании с готовностью занялись
консультациями. Они помогали покупателям определить их место в
ряду сопоставимых по размеру фермерских хозяйств в своем и
соседних регионах, объясняли, как небольшое изменение количества
используемых удобрений или пестицидов может увеличить урожай
или снизить издержки. Они стали носителями ценной информации для
своих покупателей, поскольку делились с ними уникальным знанием и
потребительской ценностью, недоступными конкурентам. Важно то,
что источник вновь созданного конкурентного преимущества теперь
находился «в сердце» компании, а не на уровне отдела продаж или
отдельных торговых представителей. Это преимущество оставалось
неотъемлемым даже в случае увольнения ключевых сотрудников.
Поскольку информационная картина постоянно менялась по мере
поступления новых данных от пользователей, многочисленные
попытки конкурентов скопировать ее терпели крах.
Такого
рода
конкурентное
преимущество
позволяет
фокусироваться на нуждах потребителей вместо того, чтобы
лихорадочно принимать решения на уровне продуктов и цен под
влиянием дышащих в затылок соперников. Конкуренция ослабевает,

покупатели становятся лояльнее, причем именно к компании, а не к ее
отдельным торговым представителям. Не менее важно и то, что в
компанию теперь будут стремиться на работу более талантливые
сотрудники, которых привлекает возможность прямого общения с
покупателями на новом, более высоком уровне — в роли
консультантов, обладающих ценной информацией.

Потенциал общей картины
Наличие общей картины создает ценность, потому что позволяет
прогнозировать будущие сценарии развития событий, находить
потенциальные решения проблем и избегать тупиковых ситуаций.
Главными инструментами при этом являются два базовых источника
потребительской ценности: вы можете снизить издержки или риски
клиентов, либо и то и другое одновременно.
Возьмем, к примеру, обзор Zagat Survey, который Wall Street
Journal прозвала «гастрономической Библией». Это семейное
предприятие было создано Ниной и Тимом Загат в 1979 г. в качестве
хобби и базировалось на простой идее: мнение тысяч посетителей
ресторанов важнее вердикта нескольких профессиональных
ресторанных критиков. Авторы обзора начали проводить ежегодные
опросы потребителей о качестве еды, напитков и ночлега в заведениях
разных уголков планеты. За тридцать лет Zagat превратился в один из
наиболее уважаемых рейтингов ресторанов, отелей и баров, а также
альтернативный источник иной информации для миллионов
потребителей, благодаря которой они могут принимать обоснованные
решения. Суть потребительской ценности, создаваемой рейтингами
Zagat, проста. Их авторы поняли важность точной информации в сфере
обслуживания, где невозможно проверить качество услуги, пока ее не
получишь. Насколько хорош ресторан, можно выяснить только
пообедав в нем — то есть купив его услугу. Поэтому подписчики в
разных странах так ценят Zagat, обобщающий опыт 350 000
потребителей. Благодаря рейтингам сотни тысяч людей заметно
снижают свои издержки или риски, связанные с ужином в незнакомом
ресторане или ночевкой в незнакомом отеле, — теперь их легко
просчитать еще до покупки товара или услуги. Репутация и сила
бренда Zagat дала возможность компании распространить свой
информационный бизнес на новые категории и подкатегории
продуктов и развлечений, например, публиковать рейтинги лучших
концертов, полей для гольфа и даже мест для шопинга.
Помимо продажи своих изданий карманного формата, компания
присутствует в Сети, где предоставляет пользователям платный доступ

к ресторанному онлайн-рейтингу. Естественно (по теперешним-то
временам!), у нее есть и платное мобильное приложение. Но какими
бы ни были платформы и потребительские категории, в основе бизнесмодели компании лежит один и тот же посыл: потребители готовы
платить за снижение издержек и риска. Отчасти поэтому в 2011 г.
Google и купил Zagat.

Общая картина как бизнес-модель
В наш век расцвета информационных технологий использование
общей картины быстро становится обязательным инструментом
бизнеса. Компании осознают, что возможность взглянуть на
происходящее с высоты птичьего полета является конкурентным
преимуществом и новым источником потребительской ценности.
Некоторые из них идут еще дальше — общая картина сама становится
их бизнесом. К ним, в частности, относится уже упомянутые Zagat,
Bluefin Labs, которая анализирует реакцию аудитории Twitter на
рекламу, и TripAdvisor — туристический информационный сайт. В
основе всех них лежит одна и та же идея: агрегирование данных и
передача общей картины, представляющей собой большую ценность
для потребителей.
Запущенный в Сиэтле стартап INRIX начался с предположения,
что информация о плотности транспортного потока в режиме
реального времени важна не только для водителей, но и для дорожных
служб, поставщиков информации для GPS-навигаторов, СМИ и
многих других пользователей. Сама INRIX занимается тем, что
собирает данные с вышек мобильной связи, расположенных вдоль
дорог: ее интересует информация о количестве телефонов,
зарегистрированных в зоне действия вышки в каждый момент
времени. Направление и скорость движения автомобилей в этой зоне
можно определить по тому, как происходит переключение аппаратов на
соседние вышки. Если объединить эту информацию с данными о
пропускной способности дорог, можно получить общую картину
плотности транспортного потока в режиме реального времени.
Постепенно INRIX подключила к проекту множество других
источников информации о движении транспорта, включая
традиционные дорожные датчики и даже календарь местных событий
— концертов, спортивных мероприятий и т.д. Самым, наверное,
интересным источником информации стало использование компанией
краудсорсинга с помощью приложения SmartDriver. Через GPSнавигаторы или приложение INRIX для iPhone к нему подключились
свыше двух миллионов водителей. Во время движения их приложения

автоматически передают в центральную базу данных информацию о
скорости транспортного потока, других его характеристиках. Она
обобщается, анализируется и в агрегированном виде поступает
потребителям. В результате автомобилисты получают точный прогноз
наличия пробок на маршруте, актуальный отчет об авариях и прочих
инцидентах, предупреждения о дорожных работах и т.д. То есть
пользователи платят за доступ к общей информационной картине,
вклад в которую вносят и приложения, установленные на их
собственных телефонах.
Точно по такому же принципу работает приложение CitySense от
Sense Networks. С его помощью можно получить информацию о
наиболее популярных точках проведения досуга в интересующем вас
городе. Комбинируя данные с GPS-навигаторов, установленных в
такси, карт Google Maps и веб-сервиса Yelp, приложение анализирует
посещаемость ресторанов, баров, магазинов и других общественных
мест, предоставляет пользователям карту социальной активности
города. Но это еще не все. Приложение учитывает, к какому типу
относится тот или иной пользователь. Оно запоминает, куда и когда
ходят люди, агрегирует эту информацию с данными других
пользователей и получает общую картину. Она позволяет разбить
потребителей на сегменты в соответствии с их образом жизни. На
карте активности города эти сегменты отражаются разными цветами.
В итоге приложение отвечает не только на простой вопрос «Где
проводят время горожане?», но и на более важный: «Где проводят
время горожане, похожие на меня?» Это позволяет людям выбрать
рестораны по своему вкусу, мероприятия, от которых они скорее
получат удовольствие, новых знакомых со схожими интересами в
любом городе, где это приложение работает.
Bluefin Labs, INRIX и CitySense представляют собой примеры
бизнеса нового типа, основанного исключительно на потребительской
ценности общей картины. Эти компании решают проблему
неизбежной асимметрии между информацией, доступной отдельным
пользователям, и совокупными данными обо всех них. Один человек
не может предсказать состояние транспортного потока, но
агрегирование данных от тысяч людей позволяет INRIX делать такой
прогноз с достаточно высокой точностью.

Эти компании могут служить примером «бизнеса общей
картины», поскольку работают в области обработки информации. Но
разве в XXI веке не все компании занимаются обработкой
информации? Мы убедились, что продавцы и взрывчатых веществ, и
химикатов для сельхозпроизводителей, и информации о «пробках»
выигрывают за счет формирования общей картины.
Возможно,
большинство
бизнесменов
слишком
заняты
«выталкиванием» своего продукта за ворота заводов, чтобы отступить
на шаг назад, взглянуть на картину в общем и увидеть свою
собственную уникальную перспективу. Хотя на их глазах те, кто
совершил подобный шаг, чувствуют заметное ослабление тисков
конкуренции, избегают опасности обезличивания, получают
устойчивые основания для дифференцирования, что заметно повышает
лояльность их потребителей. Чтобы капитализировать ценность
вашего взгляда, нужно создать систему сбора, агрегирования, анализа
и распространения среди потребителей данных, основанных на их
опыте. Сделать это может любая компания, у которой есть хотя бы
несколько клиентов.
Информация, которую вы видите с высоты своего
привилегированного положения, может быть очень ценной для ваших
потребителей и удивительно прибыльной для вас. Став каналом,
благодаря которому ваши клиенты узнают о контексте, в котором они
действуют, находят необходимые им решения и избегают тупиков, вы
одновременно усилите вовлеченность потребителей в ваш бизнес и
повысите свой статус на рынке. Предлагая дополнительную
потребительскую ценность, вы можете проводить более гибкую
ценовую политику и воспитывать более лояльных клиентов, которые
не получают такую же дополнительную ценность от ваших
конкурентов. Общая картина — квинтэссенция конкурентных
преимуществ на уровне потребителя, основанная на вашей точке
зрения на рынок. Но для того чтобы ею суметь воспользоваться,
требуется совершить сдвиг.
В следующей главе мы подробно рассмотрим три различных
способа применения информационной ценности общей картины на
благо потребителей. В частности, поговорим о стратегиях передачи и
связывания, бенчмаркинга и отражения, а также предсказания.
Список контрольных вопросов по теме «Общая картина»

Собираясь построить свою собственную общую картину, стоит
помнить о следующих принципах и ответить на связанные с ними
вопросы:
Что бы хотели знать ваши потребители? В частности, информация
какого типа помогла бы им снизить их издержки и/или риски?
Какая информация уже широко распространена на рынке, но,
будучи агрегированной, могла бы навести на новые мысли? Есть ли
какие-то непрерывно формируемые данные (например, поисковые
запросы или информация о местоположении), которые в результате
обобщения приобретут новую ценность?
Достаточно ли диверсифицирована ваша база потребителей,
чтобы они получили пользу от агрегирования всех их данных? (Если
диверсификация невелика, то есть информация не отличается
разнообразием, то и пользы для потребителей будет немного.)
Каковы издержки и выгоды, связанные со сбором данных?
Можете ли вы определить степень полезности этого процесса? Есть ли
возможность запустить пилотный проект, снижающий ваши риски?
Как вы станете использовать полученную общую картину? Будет
ли это отдельный продукт, услуга или вы просто примените новые
идеи для улучшения существующего положения вещей?
Изменит ли общая картина ваш собственный взгляд на бизнес?
Повлияет ли она на ваше понимание собственных ключевых
компетенций и главных конкурентных преимуществ?
Сможете ли вы привлечь потребителей к процессу сбора нужных
вам данных? Будете ли при этом первым, кто сделает это в вашей
отрасли?

5. Извлечение потребительской
ценности из общей картины
Сегодня маркетинг сталкивается с вызовами не менее
серьезными, чем и век тому назад, при вступлении в эпоху массовых
продуктов. Тогда фабрики, совершившие переход к серийному
производству, выбрасывали свои товары на рынок быстрее, чем он мог
их потребить. Механизация сельского хозяйства привела к
перепроизводству продуктов питания. В результате появления машин и
конвейеров в различных отраслях производственная себестоимость
снизилась на 90%. Отныне узким местом цепочки создания ценности
стала не нехватка ресурсов или производственных мощностей, а спрос
— способность потребителей оценить и купить новые товары,
выходившие из фабричных ворот. Расширить это «узкое горлышко»
удалось с помощью маркетинга и, в особенности, брендинга. Именно
они превратили безликие продукты в упакованную потребительскую
ценность, активно задействовав средства массовой информации и
создав тот самый брендшафт, который мы видим вокруг. Wrigley’s,
Coca-Cola, Kellogg, Ford, Heinz, Levi’s, Ivory, Sunlight, Budweiser. Это
лишь несколько примеров брендов, прочно вошедших в наш обиход
благодаря тому, что их «родители» нашли способы эффективно
убедить огромные массы потребителей в необходимости купить
именно эти продукты. Ставку на бренды сделали самые дальновидные
из производителей, сформировав таким образом своего рода
микромонополию.
Бренды
стали
мощными
источниками
потребительской ценности и устойчивых конкурентных преимуществ.
На вызов, связанный с появлением массового производства, маркетинг
нашел эффективный ответ — массовые бренды, изменяющие
рыночный пейзаж. Но сегодня, в первые десятилетия XXI века,
маркетинг вновь столкнулся с монументальным вызовом.
Петабайты данных, связанных с миллиардами контактов с
клиентами, транзакциями и прочими событиями, обещают дать ответы
на вопросы о потребителях, на которые маркетологи раньше не могли
ответить по причине недостатка информации. В наше время любая
компания способна выявить связь между поведением своих клиентов в

медийном пространстве и покупательскими привычками. Она может
отслеживать действия покупателей, анализировать их лояльность
бренду и магазину, даже оценивать их влияние на других
потребителей. А еще видеть скрытые прежде закономерности и
усиливать связи со своими клиентами не только во время совершения
последними покупки. Умелое использование этих данных, их
успешная конвертация в потребительскую ценность будут определять
перспективы компании на рынке. В этой главе мы рассмотрим три
пути превращения рыночной информации в потребительскую
ценность. Это передача и связывание, бенчмаркинг и отражение, а
также предсказание. Вы увидите, под какую из стратегий подпадают
примеры, описанные в предыдущих главах. Давайте начнем с наиболее
простого — с передачи и связывания.

Передача и связывание
Передача и связывание — простые идеи, интуитивно
используемые многими компаниями. Вы берете информацию в одном
месте и применяете ее в другом. Учитесь у одного клиента и
применяете полученные знания, чтобы помочь другому. Выступаете в
качестве посредника между двумя сторонами, которые могут получить
пользу от знакомства. Считайте свою компанию спутникомретранслятором с большой зоной покрытия, если вам нравится такая
аналогия.
Чтобы
систематически
применять
такого
рода
информационный арбитраж, потребуются значительные усилия и
организационные возможности. Как правило, такая тактика лучше
удается крупным разветвленным организациям благодаря их
присутствию одновременно во многих географических зонах, отраслях
и рынках. В то же время ничто не мешает любой компании, имеющей
больше одного клиента, тоже создавать ценность посредством
передачи и связывания.
Главное то, что вашей компании, возвышающейся над всеми
своими клиентами, лучше видны идеи и решения, опробованные
другими: вы знаете, что работает, а что — нет. Многие из этих знаний,
которые вы считаете само собой разумеющимися, очень ценны для
потребителей.
Возьмем компанию Hilti, базирующуюся в Лихтенштейне. Это
производитель высококачественного инструмента и расходных
материалов для строительной отрасли. Своим устойчивым
конкурентным преимуществом компания обязана сети передачи
информации между потребителями. Практически всю выручку — а это
почти $5 млрд — Hilti приносят профессиональные строители и
подрядчики. И хотя некоторые из них крупнее Hilti по размеру, мало
кто из них действует на международной арене — в строительной
отрасли вообще немного глобальных игроков. Большинство
строительных компаний прочно «скованы» рамками национальных
отраслевых норм и правил, местными потребностями, традициями,
источниками сырья и рабочей силы. Но отсутствие глобальных
игроков еще не означает отсутствия глобальных проблем. Трудности,

связанные с реализацией сложных архитектурных проектов,
применением новых материалов, хорошо знакомы строителям в любой
точке мира. В свою очередь, способы решения этих задач знакомы
Hilti, тщательно аккумулирующей информацию, поступающую от
клиентов. Здесь мы видим в действии стратегию передачи и
связывания, на которой Hilti успешно строит свое конкурентное
преимущество.
Присутствуя в более чем 120 странах мира, Hilti заполняет
информационный вакуум между потребителями, которые хотели бы
знать, что происходит у их коллег в другой части света. Такие
заказчики высоко ценят информацию, которую может сообщить им
Hilti, поскольку не имеют достаточно времени, или ресурсов, чтобы
найти ее самостоятельно. Краеугольным камнем возможностей
передачи информации, имеющихся у Hilti, является ее система прямых
продаж. В ней задействованы 13 000 из 22 000 тысяч работников
компании — они собирают информацию, которой затем обмениваются.
В систему ежедневно вводится свыше 100 000 записей, включая
данные о приобретенных клиентами продуктах, проблемах, с
которыми они столкнулись, решениях, предложенных им Hilti. Чтобы
усилить свои сетевые возможности, Hilti сознательно унифицировала
бизнес-процессы по всему миру. Такой подход позволяет торговым
представителям и инженерам службы сервиса клиентов быстро
находить решения проблем местных потребителей, несмотря на то что
эти решения были разработаны в другой части планеты.
Один из клиентов Hilti, брунейский оператор более чем двух сотен
морских буровых платформ, столкнулся с досадной проблемой: в
суровых погодных условиях мостки на платформах быстро ржавели и
требовали постоянного ремонта. Особую озабоченность вызывали
мостки и ограждения в «зоне волн». Hilti, хотя сама и не занимается их
продажей, приняла живейшее участие в решении проблемы.
Оказалось, что незадолго до того один производитель фибергласовых
мостков из Северной Америки обратился к ней с просьбой найти
способ крепить их к платформам. Фиберглас — естественное решение
проблемы коррозии и быстрого износа металла, правда, не получившее
пока широкого распространения. В результате благодаря глобальной
информационной сети Hilti клиент получил специально разработанный
под себя продукт.

Компаний, которые могли бы так же быстро аккумулировать
информацию в разных регионах своего присутствия, конечно, крайне
мало. И сама Hilti, и ее заказчики считают клиентоориентированность
компании, ее прикладные ноу-хау и действительно полезные
консультации сильными сторонами, оправдывающими премиальные
цены на продукты и услуги даже на высококонкурентном рынке.
Доходит до того, что многие сотрудники Hilti считают компанию в
первую очередь информационной системой, а продаваемые ею
оборудование и расходные материалы — дополнением к уникальным
контактам.
На первый взгляд, передача информации — процесс довольно
примитивный. Если заниматься этим время от времени, возможно, так
оно и есть: нужно просто своевременно сообщать клиентам о
событиях, которые произошли где-то в другом месте. Но, как
показывает пример Hilti, успешная передача предполагает нечто
большее. Усилия поставщика вознаграждаются лишь в том случае,
когда клиенты могут положиться на него в любой момент, когда он
постоянно предлагает им инновационные решения возникающих у них
проблем. Клиентам нужны стабильные, а не эпизодические каналы
передачи информации. Это требует от поставщика создания
бесперебойной системы сбора и обработки данных из всей глобальной
клиентской сети, постоянной трансформации этого знания в
жизнеспособные решения. Функции передачи информации должны
стать
централизованными,
не
оставаться
инициативой
предприимчивых и настойчивых сотрудников подразделений по работе
с клиентами. Неудивительно, что подобные информационные системы,
как правило, лучше всего развиты в связанных с огромными потоками
информации онлайн-бизнесах, имеющих очень большое количество
пользователей. На этом рынке однозначно выделяется система
Amazon.

Ценность за счет передачи и связывания
Выручка Amazon выросла с нуля до $65 млрд всего за 15 лет. За
это время компания совершила революцию в розничной торговле и
стала причиной серьезной головной боли для крупнейших
традиционных розничных сетей, в том числе Walmart. В рамках

стратегии консолидации в один огромный виртуальный торговый
центр Amazon приобрела несколько компаний — лидеров в своих
продуктовых категориях, включая Zappos — продавца обуви и
Diapers.com — продавца товаров для детей. Но как книжный магазин
смог разрастись настолько, что начал скупать другие крупные
интернет-магазины? Почему подобный интернет-магазин не появился
на базе, скажем, привычной розничной сети? И как вышло, что в
конкурентной схватке Amazon сумел положить на обе лопатки
традиционных книгопродавцев, предлагающих не только литературу
на любой вкус, но и горячий кофе, комфортные кожаные кресла для
чтения, встречи с авторами, возможность немедленно забрать покупку
с собой и уютные читательские клубы?
Ответ заключается в том, что на сайте Amazon потребители
получают гораздо больше, чем просто книги. Значительная часть этой
дополнительной ценности относится к переданному опыту и
связанности
с
другими
читателями
и
потребителями,
обменивающимися друг с другом полезной информацией. Amazon
позволяет не только покупать через Интернет все, что угодно, в любом
часовом поясе, но и получать огромное количество информации и
рекомендаций, недоступных посетителю в традиционных магазинах.
Здесь можно не только увидеть обложку книги, прочесть первую главу,
ознакомиться с содержанием, «полистать» страницы, но и кликнуть на
список бестселлеров Amazon, чтобы увидеть, что читают другие — и
все это не вылезая из пижамы, в любое время суток, в любой точке
планеты. Но главное преимущество заключается в возможности узнать
мнение о книге других читателей: их подробные рецензии находятся в
круглосуточном доступе с функцией сортировки и поиска. Более того,
одним лишь кликом мышки пользователь получает доступ к списку
других книг, которые купили поклонники заинтересовавшей его книги.
Amazon построен на идее списков бестселлеров, которую он к тому же
«индивидуализировал». Как в случае с рассмотренным выше проектом
CitySense, вы не просто узнаете, что читают другие — вы получаете
ответ на более личный вопрос: «Что читают другие, похожие на
меня?» Своих постоянных покупателей Amazon обеспечивает очень
точными целевыми рекомендациями по выбору книг, DVD и подобных
им товаров — ваша последняя покупка и предыдущая история покупок

тщательно проанализированы и сопоставлены с данными более чем
150 млн пользователей компании.

Платформы для передачи и связывания
По сути, целостная картина представляет собой преимущество,
основанное на наличии перспективы: ваше положение на рынке
обеспечивает возможность видеть то, что не видят другие. Далее вы
преобразуете эту картину в конкурентное преимущество за счет
агрегирования, анализа и передачи информации потребителям. Это
механизм позволяет компании занять место центрального узла в сети,
в котором все информационные потоки вначале собираются, а затем
вновь расходятся. Но есть и более радикальная возможность:
соединять различные части более глобальной сети, которые в
противном случае остались бы несвязанными. Amazon соединяет
читателей (и потребителей), предлагая им форум для обмена
впечатлениями о продуктах и опытом их использования. За счет этих
связей создается дополнительная потребительская ценность и
увеличиваются продажи компании. А еще Amazon соединяет тысячи
более мелких продавцов, которые могут открыть собственный магазин
в виртуальном торговом центре компании и получить доступ к
покупателям, посещающим ее сайт. Не стоит уточнять, что иначе эти
продавцы и покупатели никогда не встретились бы друг с другом.
Пользователи чувствуют себя комфортно, покупая в этих небольших
магазинах, потому что они находятся на Amazon, а продавцы платят
компании за доступ к ее 200 млн потребителей и общей платформе для
поиска, выставления счетов и оплаты. Аналогичная стратегия
связывания применена и в магазине iTunes, который сводит владельцев
контента с его потребителями, и в различных магазинах приложений,
сводящих разработчиков и пользователей.
В то время как большинство компаний, ориентированных на
продукт, ограничиваются стремлением продавать (читай: продвигать в
рамках имеющейся инфраструктуры) как можно больше своих
товаров, связывание представляет собой более тонкий процесс,
организаторы которого задаются вопросом: «Когда и чего еще хотят
потребители?» Ответ на него может в итоге вылиться в амбициозный
проект, вроде создания нового рынка и строительства собственной

платформы, на которой товарами, нужными потребителям, будут
торговать и другие продавцы.
Один из стратегически важных вопросов — степень контроля над
такой платформой. Ясно, что компании нужно иметь его достаточно,
чтобы обеспечить стандарты и качество обслуживания, а также
получать часть стоимости, которую генерирует платформа. Платформы
Apple, как правило, жестко контролируются компанией, она забирает
себе бóльшую часть стоимости покупки. Этот контроль используется
для поддержания высокого уровня качества, но и одновременно
представляет собой ахиллесову пяту Apple в условиях конкуренции с
другими, более открытыми платформами. iTunes отлично подходит для
поиска, хранения, организации и потребления цифрового контента. Но
она же и повернулась спиной к обмену контентом, вероятно, потому,
что создавалась в противовес нелегальному распространению музыки
на сайтах, подобных Napster, Gnutella, Kazaa и LimeWire. А сегодня
главный конкурентный вызов iTunes бросают компании, создающие
социальные платформы как раз для легального обмена музыкой, вроде
Spotify (после ее плавной интеграции с Facebook), и Google Music,
интегрированная во многие сервисы Google.
Закрытая, жестко контролируемая платформа — это своего рода
приглашение конкурентам запустить собственные платформы, более
открытые. Операционная система Android от Google — программное
обеспечение с бесплатной лицензией — бросила вызов ОС Apple. И
тысячи производителей телефонов и планшетов установили Android в
свои гаджеты. Благодаря тому, что гаджеты на Android продает такое
количество компаний, операционная система быстро увеличивает
присутствие на рынке — а в области высокотехнологических
устройств это ключевой показатель успеха, ведь здесь крайне важна
совместимость. Не удивительно, что на мировом рынке смартфонов
доля устройств на платформе Android стремительно выросла и
занимает сегодня до 80%. Минус заключается в том, что рынок ОС
Android хаотичнее рынка ОС Apple, поскольку на нем одновременно
присутствует множество версий системы. Некоторые из них —
устаревшие и не обновляются Google, другие кастомизированы или
адаптированы
компаниями
Samsung,
LG,
HTC,
другими
производителями телефонов. Циклы обновления системы не
синхронизированы
между
различными
производителями
и

операторами мобильной связи. В результате некоторые преимущества
доминирования на рынке теряются в хаосе множества версий:
контроль над открытыми системами остается проблемой даже для
таких крупных и технологически продвинутых компаний, как Google.
Другие конкуренты давно нащупали уязвимое место Apple.
Nuance Communications, разрабатывающая программное обеспечение
для
распознавания
речи,
в качестве альтернативы
Siri,
интеллектуального помощника от Apple, выпустила свою открытую
систему Nina. Ее могут использовать любые разработчики. Она легко
встраивается в различные приложения, в том числе обеспечивающие
безопасность банковских транзакций и смартфонов. Siri же так и
остается закрытой платформой, недоступной для разработчиков со
стороны.

Чем уникально данное конкурентное преимущество?
Конкурентам довольно трудно копировать функции передачи и
связывания. Если бы последователи Amazon захотели снабжать своих
потребителей аналогичной информацией с такой же точностью и
надежностью, им пришлось бы для начала воспроизвести и
необъятное покрытие аудитории, которое есть у Amazon, опыт
взаимодействия этой компании с миллионами пользователей, как и
миллионов пользователей друг с другом. Иными словами,
конкурентное преимущество Amazon заключается, среди прочего, и в
количестве потребителей.
Все мы хорошо знаем, что информационная система Amazon
нацелена на совершение нами покупки — а еще лучше, серии покупок.
В этом смысле компания не отличается от розничного продавца в
обычном магазине. И ее приемы работают: с 2006 г. выручка Amazon,
составлявшая чуть больше $10 млрд, выросла в четыре раза — и это на
фоне рецессии в США, глубочайшей со времен Великой депрессии!
Покупатели тоже довольны: с 2005 г. в ежегодном рейтинге ForeSee
«Степень удовлетворенности потребителей» компания неизменно
занимает первое-второе места в категории интернет-магазинов. Второй
лидер этого списка — Netflix, система рекомендаций которой, как и
для
Amazon,
является
ее
долгосрочным
конкурентным
преимуществом.

Система рекомендаций Amazon призвана ответить на очень
простой вопрос потребителей: «Что происходит в других местах?» Все
ценят возможность воспользоваться чужим опытом, поскольку никто
не знает всего, что творится в интересующей его области. Amazon
помогает пользователю находить информацию и продукты,
обогащающие
его
«жизненный
багаж».
Эта
уникальная
потребительская ценность доступна при покупке не только книг, но и
обуви, детских товаров, мебели, электроники. В процессе
диверсификации Amazon приобрела другие интернет-магазины,
специализировавшиеся на отдельных товарных категориях. В то время
как конкуренты из числа офлайновых розничных сетей рассматривали
Интернет со своих обычных позиций, как инструмент, помогающий
продавать как можно больше того, что они уже продавали, Amazon
создавала информационные каналы для передачи опыта. Конкурентное
преимущество такого типа обладает уникальными характеристиками:
чем больше потребителей у Amazon, тем более информативными
становятся ее обзоры и рейтинги, тем точнее — рекомендации, тем
большую ценность она сама приобретает в глазах пользователей, тем
больше ее выручка и ниже издержки. И все меньше вероятность того,
что этот опыт сможет повторить кто-то из конкурентов: с ростом базы
потребителей растут и барьеры для входа «чужаков» на этот рынок.
Стратегия передачи и связывания особенно эффективна, когда
имеются физические или психологические преграды для обучения
потребителей друг у друга или для их доступа на другие части рынка
— такие как расстояние, отраслевые рамки, предубеждения,
отсутствие информации. Продавец помогает преодолеть этот
информационный разрыв, обеспечивает доступ к знаниям и решениям,
экономя время, силы, энергию своих клиентов. Общая черта всех
стратегий передачи и связывания — снижение издержек потребителей
на поиск, оценку, сравнение и принятие решений, а также риска
неправильного выбора.

Бенчмаркинг и отражение
Бенчмаркинг обеспечивает потребителям бесценную возможность
определить свое положение в важной для них системе координат,
сопоставить его с положением других покупателей. В результате могут
меняться и решения, и поведение людей. Скажем, семьи сильнее
снижают свой уровень потребления и сознательнее относятся к
повторной переработке продуктов, если имеют возможность сравнить
себя с соседями или друзьями, чем когда знакомятся с абстрактными
данными об объемах потребления. Оказывающая коммунальные
услуги компания Opower позволяет пользователям войти в систему и
сравнить свои счета за электричество со счетами друзей по Facebook.
Результат — значительное снижение потребления электроэнергии.
Бенчмаркинг — это частный случай использования отражения,
наиболее распространенного варианта применения общей картины на
уровне индивидуальных потребителей. Давайте вспомним уже
разобранные нами примеры: списки книг-бестселлеров; совокупность
отзывов о ресторанах и отелях Zagat, собранных методом
краудсорсинга; информация о транспортных потоках INRIX и
городские карты социальной активности CitiSense. Все они основаны
на агрегировании и передаче индивидуальным пользователям
информации о больших группах потребителей. В предыдущей главе
мы уже рассмотрели несколько примеров отражения и сейчас
сконцентрируемся на бенчмаркинге.
Ценность и доступность сравнительных данных выросла с
развитием независимого бенчмаркинга, а также соцсетей типа
Facebook и LinkedIn. Приложение Nike+ позволяет бегунам измерять
свои результаты и выкладывать их в Facebook. Сравнение с
показателями других бегунов и собственными прежними результатами
мотивирует потребителей Nike поддерживать режим тренировок. Но
бенчмаркинг существует и далеко за пределами соцсетей.
Хорошо известным примером независимого бенчмаркинга
является оценка качества автомобилей, проводимая агентством J. D.
Power and Associates, которая заставляет автопроизводителей уделять
внимание определенным характеристикам «железных коней». Еще

примеры — список «Самых любимых компаний мира» журнала
Fortune, рейтинг тех, кем восхищаются другие компании; индекс
социальной ответственности бизнеса компании Socrates. Такого рода
рейтинги независимых агрегаторов данных, профессионально
занимающихся оценкой, вызывают доверие в силу своей
объективности. Но бенчмаркинг продавца может оказаться еще более
ценным, поскольку он часто имеет доступ к данным, недоступным
независимым оценщикам. Например, поставщик оборудования для
автоматизации
офисной
деятельности
знает
о
практике
документооборота своих клиентов гораздо больше, чем ассоциация
участников отрасли автоматизации офисной деятельности или
независимая исследовательская компания. Такой продавец способен
предоставить покупателям сравнительные данные по потреблению
бумаги и интенсивности копирования, печати в течение дня, недели,
года, чтобы те могли переналадить свои процессы и в случае
необходимости скорректировать запасы бумаги и картриджей.
Бенчмаркинг,
предлагаемый
поставщиками,
помогает
потребителям ответить на множество вопросов: соответствует ли моя
производительность отраслевым стандартам? Насколько безопасна для
окружающей среды моя деятельность по сравнению с другими?
Работают ли мои серверы быстрее или медленнее, чем в среднем по
рынку? Выше или ниже средних показателей количество просмотров и
кликов моих веб-страниц и рекламных объявлений? Потребляю я
больше или меньше электроэнергии, чем соседи? Работаю ли дольше и
интенсивнее коллег по отрасли? Люди очень заинтересованы в такой
информации, поскольку она помогает им лучше понимать среду, в
которой они действуют, и при необходимости корректировать
собственное поведение.
О бенчмаркинге написано очень много, в том числе в форме
руководств для менеджеров, которые хотели бы выяснить, как
выглядит их компания на фоне конкурентов. Объем такой литературы
свидетельствует о большом спросе на сравнительную информацию. Но
при этом возможности бенчмаркинга со стороны поставщиков,
имеющих уникальную общую картину той или иной отрасли, остаются
в тени.

Как бенчмаркинг изменил целую отрасль

Эта небольшая, сильно фрагментированная отрасль драматически
изменилась за последние 20 лет благодаря независимой компании,
начавшей сравнивать игроков по определенным качественным
критериям. Данный пример — не бенчмаркинг поставщика, но важен
для последнего, поскольку имел далеко идущие последствия для всех
участников рынка. Речь идет о бенчмаркинге в сегменте бизнес-школ.
Все началось с первого рейтинга программ МВА, опубликованного
Business Week в 1988 г. Эффект от его появления был настолько велик,
что ощущается и по сей день, четверть века спустя.
До 1988 г. бизнес-школы конкурировали не столько за студентов,
сколько за преподавателей. При выборе учебного заведения важным
критерием и для профессоров, и для учащихся всегда была его
репутация. Но репутация — это нечто неопределенное, не всегда
основанное на объективных и актуальных данных, и разные люди
могут относиться к ней по-разному. Как правило, в основе репутации
лежат трудно измеряемые вещи вроде истории школы, уровня
университета, которому она принадлежит, и достижений наиболее
известных выпускников. Но насколько значимы все эти критерии для
потенциальных учащихся?
Задавшись этим вопросом, сначала Business Week, а затем
Financial Times пришли к выводу, что они могут предложить более
точные критерии качества бизнес-школы. И начали публиковать
рейтинги, основанные на «объективных» критериях, включая оценки
выпускников, рост их зарплат за время обучения в школе и в течение
трех лет после ее окончания, разнообразие состава учащихся и
преподавателей (доля женщин, доля иностранных студентов и
профессоров), отзывы рекрутеров, количество и качество проводимых
школой исследований и т.д.
Изначально планировалось, что рейтинги будут обеспечивать
информацией студентов, подбирающих себе программу МВА, а в
сущности — привлекать новых читателей и помогать изданиям
увеличивать свои тиражи за счет востребованной информации.
Рейтингами интересовались кандидаты на участие в программах,
выпускники школ, специалисты по подбору персонала, потенциальные
спонсоры. Номер Business Week с ежегодным рейтингом МВА —
самый раскупаемый номер года. То, что они напали на золотую жилу,
издатели поняли в тот момент, когда рекламодатели, целевой

аудиторией которых были кандидаты в студенты по программам МВА,
начали активно раскупать рекламные площади. Спустя несколько лет
публикация рейтингов открыла изданиям еще более заманчивые
возможности, чем увеличение тиражей и дополнительная реклама.
Усилившаяся в начале нынешнего века глобализация существенно
обострила конкуренцию между бизнес-школами за лучших
абитуриентов, а сами они стали намного мобильнее. Ради хорошего
образования многие оказались готовы даже к переезду в другую
страну. И самым весомым аргументом в пользу выбора той или иной
«цитадели бизнес-знаний» для них стали рейтинги.
Школы всеми силами стремились соответствовать обозначенным
в этих рейтингах критериям. Им пришлось создавать департаменты
управления карьерой для налаживания отношений с выгодными
работодателями, увеличивать число мест для представительниц
слабого пола, иностранных студентов и профессоров, стимулировать
рост числа научных публикаций среди своих преподавателей и делать
много другого, что принималось во внимание составителями
рейтингов. Бизнес-школы теперь старались поддерживать связи с
выпускниками, особенно «свежими», завершившими обучение меньше
трех лет назад, чтобы у тех сохранялись позитивные воспоминания о
своей учебе. Некоторые заведения даже начали отбирать студентов,
имеющих наибольшие перспективы получить после вручения диплома
МВА высокооплачиваемую работу в области консалтинга и финансов,
чтобы потом во всеуслышание заявить: «Видите, как ценны
инвестиции в обучение по нашей программе МВА!»
Иными словами, бизнес-школы быстро оценили зависимость
между своим местом в рейтинге и количеством возможных учащихся
— а соответственно и размером платы, которую можно назначить за
обучение. В одном исследовании отмечалось, что бизнес-школы,
входящие в первую десятку рейтинга Financial Times, закладывают в
цену обучения почти 100%-ную премию по сравнению с бизнесшколами из нижней десятки списка.
Короче говоря, появление рейтингов радикально изменило
поведение бизнес-школ и во многом предопределило их успех или
стагнацию на протяжении последних 20 лет. Рейтинги влияют на
распределение ресурсов и стратегию, на отбор студентов и
квалификацию преподавателей, а также на ценовую политику.

Неудивительно, что наиболее радикальные структурные изменения
произошли по тем критериям, которые учитывались при составлении
рейтингов. Другим подразделениям университетов, не связанным с
программами МВА, оставалось только удивляться поднятой суматохе.

Сыграйте на любви к сравнению
А теперь подумайте о своей сфере деятельности и своих
потребителях. Можете ли вы утверждать, что оказываете влияние на
поведение своих клиентов — их кадровую и финансовую политику,
стратегию развития? Если нет, то советую вам прибегнуть к помощи
бенчмаркинга. Что измеримо, должно быть измерено. Компании все
чаще рассчитывают и предоставляют клиентам средние показатели по
ключевым переменным их бизнеса. В частности, банки, оказывающие
юрлицам казначейские услуги, предлагают своим клиентам
бенчмаркинг
средней
эффективности
качества
управления
корпоративным оборотным капиталом, чтобы те понимали свое
положение в сравнении с аналогичными организациями. Подобным же
образом софтверные компании оценивают использование ресурсов и
производительность в своей сфере бизнеса. И, как мы уже видели
ранее, компании в сфере ЖКХ не просто предлагают своим клиентам
бенчмаркинг, но и позволяют им сравнивать объемы собственного
потребления с потреблением других людей по их выбору (например,
друзей по Facebook или соседей). Более того, компании типа J. D.
Power and Associates (оценка удовлетворенности потребителей и
измерение качества продуктов) и Comscore (интернет-аналитика)
постоянно обрабатывают и публикуют сравнительные данные по
своим отраслям для привлечения клиентов, нуждающихся в
информационных и консультационных услугах.

Предсказание
Наиболее сложный способ использования рыночных данных —
распознавание закономерностей, которые помогают предсказывать
будущие тенденции. В предыдущей главе мы столкнулись с
несколькими примерами такого предсказания. Благодаря собранной
ICI информации о взрывах, проведенных ее клиентами, компании
удается прогнозировать результаты будущих взрывов, то есть создавать
потребительскую ценность, снижая издержки и риски заказчиков.
Компании, выпускающие товары для сельхозпроизводителей,
используют свои эмпирические модели для прогнозирования урожая в
зависимости от количества высаженных семян, употребленных
удобрений и пестицидов. Анализ твитов помогает прогнозировать
движение фондового рынка и кассовые сборы кинофильмов. А INRIX
при помощи своей модели транспортных потоков предсказывает места
возникновения автомобильных пробок. В каждом из этих случаев
данные, необходимые для прогноза, уже имеются, но не используются
самими потребителями. Компании осознали ценность этих данных и
сделали их своим активом, генерирующим прибыль.
Когда появилась компания Google, никто, даже ее основатели, не
предполагали, что со временем смогут за несколько недель
предупреждать пользователей о том, что на такой-то город надвигается
эпидемия гриппа. Сегодня компания делает это за счет владения общей
картиной мира благодаря интернет-пользователям со всех уголков
планеты. С высоты своего «наблюдательного пункта» Google
различает узор на ткани Всемирной паутины там, где большинство
видит лишь отдельные нити, и использует это свое знание для
создания интересных приложений.
Одно из таких приложений — уже упомянутый прогноз о
следующей точке, в которой вспыхнет эпидемия гриппа. Ежегодно
гриппом заболевают от 5 до 20% жителей США; более 200 000
попадают в больницы с осложнениями; приблизительно для 36 000
человек болезнь оканчивается летальным исходом. Если переложить
эти данные на все население планеты, получается, что из-за гриппа
каждый год погибает как минимум 500 000 жителей Земли. Наиболее

уязвимы пожилые люди, дети и пациенты с хроническими
заболеваниями. Нашествие гриппа недешево обходится государствам с
экономической точки зрения: только в одних США на борьбу с
эпидемией из бюджета ежегодно выделяется свыше $100 млрд.
Стремительно распространяющиеся по планете эпидемии
болезней, похожих на грипп, считаются одной из главных угроз
человечеству. Пандемия 1918 г., по разным данным, унесла жизни от
20 до 40 млн человек. При взгляде на эту ужасающую статистику
становится понятно, почему органы здравоохранения тратят такие
значительные усилия и средства на то, чтобы отследить, а еще лучше
— предотвратить вспышку болезни. Ученые и врачи знают, когда
начнется грипп (фраза «гриппозное время» прочно вошла в наш
лексикон). Они знают, какой вид гриппа активен в каждый конкретный
год, и разрабатывают вакцины, способные победить именно его. Они
знают, как протекает болезнь и кто с наибольшей вероятностью
столкнется с осложнениями. Неизвестно только одно — где начнется
вспышка. Применяемые сейчас методы сбора, ввода и обработки
информации о пациентах с симптомами гриппа дают результат с
допущением в одну-две недели, и это ограничивает его
предсказательную ценность.
Между тем именно временной лаг имеет очень большое значение.
Население не знает о том, что уже вступило в зону риска, медицинские
учреждения не учитывают факт начала эпидемии при постановке
диагнозов, государственные органы опаздывают с запуском
профилактических кампаний. Особенно существенно своевременное
предупреждение о приближении пандемии влияет на цепочку поставок
медикаментов. Больницам, частным клиникам и аптекам необходимо
время, чтобы сформировать достаточный запас необходимых лекарств.
В общем, заранее зная, где эпидемия нанесет первый удар, можно
спасти множество жизней.
В этот момент и выходит на сцену Google Flu Trends
(www.google.org/fluetrends). Ежедневно к поисковику Google со
всевозможными запросами обращаются сотни миллионов человек.
Компания обоснованно предполагает, что текст, введенный в
поисковой строке, точно отражает намерения и чаяния пользователя.
Обобщив статистику миллионов поисковых запросов, можно получить
информацию, недоступную каждому из нас в отдельности. Такая

общая картина имеет огромную ценность. И Google Flu Trends создает
эту ценность, агрегируя поисковые запросы и нанося данные на
географическую карту (а также сопоставляя их с другими
переменными).
В Google исходят из того, что заболевшие, как правило, вначале
обращаются за информацией в Интернет и только затем направляются
к врачу. Отслеживая поисковые запросы вроде «симптомы гриппа» или
«боль в мышцах», их распределение по регионам и динамику,
аналитики соотносят их с данными Центров контроля и профилактики
заболеваний США (CDC). Сопоставив эту информацию за последние
пять лет, специалистам Google Flu Trends удалось обнаружить
определенные закономерности и разработать систему прогнозирования
вспышки болезни. Результаты работы этой системы хорошо
коррелируют с данными CDC. А поскольку Интернет дает
возможность собирать сведения в режиме реального времени, система
предсказывает вспышки гриппа в тех или иных регионах за семь–
десять дней до появления статистических данных Центров контроля и
профилактики заболеваний. Модель продолжает уточняться по мере
изменения поведения инициаторов поисковых запросов. Например,
система Flu Trends переоценила силу сезонной эпидемии гриппа 2012–
2013 гг. в США из-за эффекта обратной связи: связанных с гриппом
запросов в Google было больше обычного, потому что о заболевании
много писали в СМИ и говорили в соцсетях. Но проблема калибровки
неизбежно возникает на ранней стадии существования любой
технологии измерений. С ростом количества данных прогнозная
модель Google будет становиться все точнее.
Способность предсказывать результат — это один из наиболее
мудрых и наиболее ценных способов использования общей картины.
Часто данные, на которых основан прогноз, или находятся в частной
собственности, или сложны для сбора, анализа. Компании, успешно
освоившие это направление, получают конкурентное преимущество,
которое не так-то просто скопировать.
***
Передача и связывание, бенчмаркинг и отражение, а также
предсказание — три механизма создания потребительской ценности
благодаря умению видеть общую картину. Все они предполагают

грамотный анализ нужд, желаний и проблем потребителей с целью
снизить их издержки и риски.
Список контрольных вопросов по теме «Общая картина»
В свете проведенного в главе 2 анализа издержек и рисков
потребителя в каждый момент вашего взаимодействия с ним стоит
задаться несколькими вопросами:
В чем состоит информационная асимметрия рынков, на которых
вы работаете? Что вы знаете о своих потребителях такого, чего они
сами о себе не знают? В свою очередь, есть ли среди них знающие то,
чего не знают другие? В каких областях ваши потребители обладают
знанием, полезным для кого-то еще?
Какого типа информация могла бы помочь вам снизить издержки
и риски своих потребителей?
Где ее можно найти?
Что вам необходимо для сбора и обработки этой информации на
регулярной основе?
Какого рода идеи помогут вашим потребителям снизить их
издержки и риски? С помощью каких моделей, техник агрегирования и
средств визуализации вы можете построить полезную общую картину?
Как
вы
будете
передавать
полученную
информацию
потребителям? Следует ли продавать результаты анализа общей
картины или раздавать их бесплатно? Должны ли эти результаты быть
отдельным продуктом или частью существующего бизнеса?
Каким образом передача информации потребителям создаст вам
конкурентное преимущество? Уникальны ли полученные вами знания?
Можете ли вы сказать своим потребителям то, чего не скажут другие?
Устойчивым ли будет ваше конкурентное преимущество,
полученное за счет использования общей картины? Если да, то
почему?
Как использование общей картины изменит природу вашего
бизнеса? Является ли общая картина главной составляющей
потребительской ценности, которую от вас ждут?
Какие изменения ожидают вашу компанию, если в качестве
основного источника конкурентного преимущества вы будете
использовать общую картину?

Часть III .Глубокое погружение: битва
за умы потребителей

6. Оцениваем игровое поле
Компания FedEx выразила свое предназначение в слогане
«Расслабься, это FedEx», или в более поздней интерпретации — «Весь
мир по расписанию». Стиральный порошок Tide «стирал чище всех», а
недавно стал «чистотой, которой можно доверять»; Volvo в умах
потребителей ассоциируется с безопасностью. Любой бренд
демонстрирует собой классическое конкурентное преимущество на
уровне потребителя, служит платформой для взаимодействия
покупателя и продавца, существует в пространстве рынка и снижает
издержки и риски клиентов. При наличии успешного бренда у
продавца есть и четкое ценностное предложение, привлекательное для
потребителя, отличающееся от предложений конкурентов. Не
случайно бренды и их слоганы стремятся донести до читателей,
интернет-пользователей и телезрителей основную идею: вас ожидает
снижение издержек и рисков.
В экономике XXI века бренды распространены повсеместно,
поскольку расходы на их создание и продвижение сполна покрываются
достигаемыми выгодами от наличия четкого ценностного предложения
на переполненном рынке. Бренды помогают находить и привлекать
покупателей — благодаря им люди легче «опознают» продукты, в
которых нуждаются. Бренды повышают эффективность рынков,
поскольку позволяют покупателям и продавцам находить друг друга с
меньшими взаимными издержками, чем раньше.

Обещание бренда
В мире с практически бесконечными возможностями выбора
потребители отдают предпочтение брендам или продуктам, которые не
обманывают их ожиданий. Чтобы служить полноценной платформой
для связывания покупателей и продавцов, ваш бренд должен завоевать
доверие к себе благодаря стабильному качеству, последовательному
позиционированию на протяжении длительного времени и по итогам
множества транзакций. Бренд словно гарантирует потребителю, что
его будущий опыт использования продукта или услуги окажется
аналогичным опыту, полученному в результате предыдущих покупок.
Иногда покупатели готовы платить премию за присущее бренду
обещание «Вы получите то, что видите», а иногда возвращаются к
любимым брендам благодаря тому, что маркетологи называют
лояльностью. В любом случае бренд приносит доход на инвестиции в
убеждение потребителей в качестве и стабильности данного товара.
Этот доход в свою очередь стимулирует продавца и далее
инвестировать в товар.
Хрестоматийным в мире брендинга является вопрос: смогла бы
компании Coca-Cola привлечь финансирование и заново начать свою
деятельность в случае, если бы все ее физические активы во всем мире
мистическим образом мгновенно исчезли? Опытные бизнесмены
отвечали так: ликвидация этой досадной неприятности стоила бы
компании серьезных затрат времени, сил и денег, но проблем с
возрождением у Coca-Cola не было бы. Бренд помог бы компании
выжить даже в такой кризисной ситуации и привлечь инвесторов,
рассчитывающих на будущие доходы.
Во второй части этого мысленного эксперимента нужно ответить
на другой вопрос: а что, если бы активы компании остались в целости
и сохранности, а вот потребителей во всем мире однажды бы утром
поразила амнезия и все они начисто забыли о бренде Cocal-Cola и
всем, что связано с ним? И те же опытные бизнесмены ответили, что
при таком сценарии, несмотря на наличие физических активов,
гиганту рынка прохладительных напитков было бы трудно
возобновить свою деятельность. Оказывается, потеря бренда — актива

на уровне потребителя — это гораздо более тяжелый удар по
возможности компании вести бизнес, чем потеря активов на уровне
продукта. Но погодите, воскликните вы, а как же секретная формула
Coca-Cola, благодаря которой компания добилась успеха?!
Должен вас разочаровать: эта самая «секретная» формула не
представляет собой секрета как минимум уже 20 лет. В 1993 г. Марк
Пендергаст написал книгу «За Бога, страну и Coca-Cola» (For God,
Country, and Coca-Cola), в которой подробно изложил историю
компании. В приложении он привел формулу, которую отыскал в
корпоративных архивах во время подготовки книги. Если бы в основе
успеха Coca-Cola лежала лишь «священная формула», как ее называет
М. Пендергаст, ее публикация мгновенно торпедировала бы котировки
акций компании. Но этого не произошло. А вот случись у
потребителей частичная амнезия, компания сразу бы «потеряла в весе»
на фондовом рынке.

Конкуренция за умы потребителей
Так как же компании управляют своими брендами? Кто в
организации отвечает за создание и поддержание столь важного
источника конкурентных преимуществ? Формируя бренд и борясь за
потребителей, компании привычно конкурируют за клики по ссылкам,
рейтинги своих страниц, за упоминания в СМИ, привлечение
клиентов-«звезд», за контракты на дистрибуцию и оплаченное
рекламное пространство. Они втягиваются в бесконечные «разговоры»
с потребителями в соцсетях, отслеживают их поведение при помощи
программ лояльности, истории переходов по ссылкам. Совокупные
расходы на рекламу в мире уже превышают $500 млрд и растут
примерно на 10% в год. Чтобы обеспечить наиболее прибыльным
брендам бóльшую заметность на полках, розничные сети
экспериментируют с расположением товаров в торговом зале, схемами
их выкладки. Сети получают дополнительные доходы от
производителей за размещение их продуктов на уровне глаз
потребителей, на дисплеях в конце рядов с полками. Те, кто управляет
брендами — маркетологи и бренд-менеджеры, маркетинговые
исследовательские компании, рекламные и медийные агентства,
дизайнеры упаковки и специалисты отделов продаж — имеют
большой опыт покупки ресурсов продвижения товара потребителям,
включая публикации в СМИ, клики по рекламным объявлениям и
размещение на полках. Часто считается, что вся их работа сводится к
приобретению как можно большего количества качественных ресурсов
по минимально возможным ценам и к наиболее эффективному их
использованию по сравнению с конкурентами.
Думать так — сродни утверждению, что великий Микеланджело
«работал долотом». В последнее время из описания должностных
обязанностей бренд-менеджера исчезла необходимость охватывать все
игровое поле целиком и достигать на нем желаемого конечного
результата. Игровое поле здесь — невидимое, но исключительно
важное понятие: фактически это то, что происходит в умах
потребителей. Так за что же на самом деле конкурируют брендменеджеры? Как их усилия помогают управлять брендом? На секунду

забыв о тактических элементах повышения эффективности (более
дешевой покупке рекламного пространства, более качественном
исполнении рекламы, более удачной выкладке и поисковой
оптимизации), спросите себя: какова конечная цель этой
эффективности? Мой ответ таков: стратегическое конкурентное
преимущество, которое в конечном счете маркетинг пытается
обеспечить своему бренду, — это контроль над умами потребителей.
Да, именно контроль над человеческими умами, ни больше ни
меньше! Стратеги и маркетологи часто называют главными активами
компании собственные мозги. И в доказательство приводят своим
скептически настроенным коллегам из финансовых служб данные
ежегодного глобального рейтинга брендов Interbrand. Из него следует,
что совокупная стоимость 20 самых дорогих брендов в мире
превышает $800 млрд, притом что «эталонный» бренд Coca-Cola один
стоит больше $75 млрд. При такой логике бренд предстает конечной
целью маркетинговых усилий, а финансовая его оценка только
оправдывает инвестиции в ее достижение. Помнить о величине
инвестиций в бренд и его стоимости, в общем, полезно. Но
сосредоточившись только на финансовой составляющей, руководители
компании могут упустить из виду сам процесс, его стратегию, тактику,
а то и вовсе забыть об эффективном строительстве бренда. Ум
потребителя — место, где, собственно, и существует бренд и где
разворачивается основная битва — остается для менеджеров тайной за
семью печатями.
Проще говоря, ум потребителя — это совокупность его внимания,
объема памяти, отведенного на ваш бренд, и того, что этот бренд для
него значит, то есть ассоциативные «крючки». Время и усилия,
которые люди затрачивают, обрабатывая информацию о вашем бренде,
заслуживают самого пристального внимания. Именно на этом игровом
поле ваш бренд конкурирует с другими. Поле это имеет свои границы,
на нем действуют свои правила. Хорошее понимание этих правил и
обеспечивает конкурентное преимущество.

Границы игрового поля
Давайте начнем с определения внешних границ конкурентного
игрового поля. Ум потребителя — ресурс ограниченный. И эта его
ограниченность контрастирует с практически бесконечным объемом
информации, поступающей с рынка. Ни один человек не в состоянии
впитать, интерпретировать, сохранить и использовать всю рыночную
информацию или хотя бы ее часть, которая касается его самым
непосредственным образом. В результате дисбаланса между объемом
доступной информации и возможностью ее обработки и хранения в
голове неизбежно возникает понятие дефицита. Не будь такого
дефицита, не было бы необходимости и конкурировать за
узнаваемость бренда и его привилегированное положение в умах
потребителей.
Прямое следствие такого положения дел — принцип когнитивной
экономии. Он означает, что, поскольку пространство для обработки и
хранения информации ограничено, людям часто приходится идти на
компромисс между точностью результатов и оптимальным
использованием этого пространства. Иными словами, покупатели
часто выбирают продукт, который легче купить, а не тот, который
больше соответствует их целям, просто потому, что не могут или не
желают лишний раз заморачиваться. У этого базового принципа есть
множество вариантов, включая ментальные модели и ограничители,
которые потребители «включают», чтобы не потеряться в хаосе рынка.
В следующих двух главах мы остановимся на них подробно. А пока
лишь заметим, что принцип когнитивной экономии акцентирует
внимание на вопросе «Как потребители покупают и используют
продукт?», а не «Почему они это делают?». Тем самым подчеркивается
важность действий на уровне потребителя и необходимость сдвига
стратегии на этот уровень.
Возьмем, к примеру, реакцию потребителей на радикальные
инновации. Для «дебютантов» характерна очень высокая доля
провалов. Большинство из них, будь то продукты питания,
технологические новинки или решения для корпоративных
пользователей, заканчивают свою жизнь на свалке в течение первого

года после запуска. Тем не менее компании настойчиво продолжают
разрабатывать все новые и новые продукты, невзирая на высокую
вероятность фиаско, потому что в случае успеха прибыль покроет
убытки от прежних проколов. Как ни парадоксально, новые продукты
часто терпят неудачу не из-за своих технологических недоработок, а
потому что повергают потребителей в замешательство — они либо
считают, что переходить на эти продукты слишком рискованно, либо
не видят, как те «впишутся» в их жизнь.
Сталкиваясь с новым продуктом, люди, согласно принципу
когнитивной экономии, пытаются классифицировать его и отнести к
одной из знакомых им категорий. Им хочется применить к новому
продукту уже имеющиеся знания, полученные при пользовании
похожими товарами. Например, впервые столкнувшись с кресломмешком, посетитель магазина, скорее всего, растеряется, но, распознав
в незнакомом предмете кресло, с облегчением вздохнет. Такая
классификация — или категоризация — помогает людям
«упорядочивать» окружающий мир, в котором они живут, работают и
совершают покупки.
В самом начале жизненного цикла цифровой фотографии, когда на
рынке еще господствовала фотопленка, компания Lexar представила
новинку — карты памяти для цифровых камер, причем смогла
перебросить мостик между тем, к чему привыкли фотографы, и новым
продуктом. Карты памяти продавались в золотистых коробочках,
похожих на коробочки с пленкой Kodak, на них было обозначено
быстродействие по аналогии с индексом светочувствительности ISO.
Они даже назывались «цифровой пленкой» и лежали на прилавках
рядом с традиционной фотопленкой. Грамотный способ представления
нового продукта помог потребителям быстро «раскусить» его
ценность, сравнить с привычной им традиционной пленкой и перейти
на его использование. Чуть ниже мы рассмотрим стратегические
приложения определяющей функции игрового поля в уме потребителя
— его критерии покупки.
Понимание устройства и правил конкурентной борьбы на игровом
поле — важный шаг для подготовки сдвига на уровень потребителя.
Контрольные вопросы по теме «Ум потребителя»
Чем управляют ваши бренд-менеджеры? Действительно ли они
больше думают о физическом рынке, чем об игровом поле в умах

потребителей? Какова цель управления брендами в вашей
организации?
Насколько хорошо вы понимаете происходящее в умах
потребителей? Какие метафоры и термины используются в вашей
организации, когда вы говорите об этом игровом поле?
Как ваша компания конкурирует за умы потребителей? Что вы
делаете для того, чтобы усилить свое влияние на них?

7. Учимся контролировать критерии
покупки
Естественные пределы когнитивной «емкости» потребителя
определяют внешние границы игрового поля, на котором бренды
конкурируют между собой. Внутреннюю же «разметку» формируют
критерии покупки. Автомобили ранжируются по таким критериям, как
мощность двигателя, безопасность, спортивный вид, экономичность,
надежность и экологичность; кроссовки — по внешнему виду,
скоростным нагрузкам, особенностям поддержки стопы бегуна;
лекарства — по эффективности, скорости действия и отсутствию
побочных эффектов; чемоданы — по прочности, весу и долговечности;
компьютеры — по быстродействию процессора, объему оперативной
памяти, эргономике и внешнему виду и т.д. Nike, Tide и Pampers
выделяются среди «собратьев» своей эффективностью, Volvo —
безопасностью, Toyota Prius — экологичностью, компьютеры —
наличием процессора Intel. Люди используют эти критерии не только
для принятия решения о покупке, но и для того, чтобы упорядочить
свое понимание брендов и рынка в целом. Нравится вам это или нет,
но на этом игровом поле ваш бренд позиционируется в соответствии с
характеристиками и свойствами, которые потребители считают
важными.
Этот факт ни в коем случае нельзя игнорировать. Его следует
использовать для сегментирования рынков, таргетирования и
позиционирования ваших брендов, развития стратегических рыночных
позиций как источников конкурентных преимуществ. Цель брендменеджера заключается в консолидировании позиций бренда по
ключевым критериям покупки. Стратегическая цель владельцев бренда
должна быть более амбициозной — оказывать влияние на те критерии,
которые потребители используют для упорядочивания рынка, оценки
брендов, составляющих продуктовую категорию, и выбора из них.
Цель маркетолога заключается в изменении степени относительной
важности, которую люди присваивают тем или иным критериям
покупки, и внедрении в их сознание новых критериев. Так
совместными усилиями различных специалистов создается основа для

создания устойчивого
потребителей.

конкурентного

преимущества

в

умах

Первый на рынке или первый в умах?
Изучая историю инноваций в десятках продуктовых категорий на
протяжении нескольких десятилетий, ученые задались вопросом:
обеспечили ли себе долгосрочное конкурентное преимущество в
созданной ими продуктовой категории компании, которые первыми
вывели продукт на рынок? Оказалось, что первопроходцы,
предложившие новые продукты или технологии, не имели никакого
серьезного превосходства над своими последователями. Более того,
нынешние лидеры в большинстве сегментов рынка редко могут
похвастаться званием пионеров. Напротив, успеха с большей
вероятностью добьется компания, которая подключится позже, но
выведет инновацию на массовый рынок и тем самым обеспечит себе
всеобщее узнавание, а бренду — лидирующее положение. Вы вряд ли
пользовались браузером Erwise, поисковыми системами Excite или
Galaxy, социальной сетью SixDegrees.com. И, скорее всего, никогда не
слышали об mp3-плеере MPMAN корейской компании Saehan
Information Systems. А ведь все эти продукты появились раньше
продуктов нынешних лидеров рынка: Google Chrome, Google Search,
Facebook и iPod. Точно так же отнюдь не Procter & Gamble изобрела
одноразовые подгузники и первой вывела свой бренд Pampers на
рынок. Право первенства в этом технологическом скачке принадлежит
Johnson & Johnson с Chux. Но ни Chux, ни Erwise с Excite,
SixDegrees.com и MPMAN так и не стали массовыми брендами — в
1960-е гг., когда P&G запустила свой Pampers, Chux оставался
нишевым продуктом. А Procter & Gamble удалось добиться массовой
узнаваемости своего детища и его бренда. В результате категория
одноразовых подгузников за семь лет, начиная с 1966 г., выросла в
финансовом выражении с $10 млн до $370 млн. И даже спустя 50 лет
бренд Pampers продолжает доминировать в категории, объем которой
(во многом благодаря стараниям бренда) вырос до $30 млрд.
Получается, первым выйти из стен лаборатории или завода не
столь принципиально. Важнее первым завоевать умы потребителей.
Как правило, в долгосрочном плане выигрывают не изобретатели
продукта, а их более оборотистые последователи с ясной

маркетинговой стратегией и желанием создать бренд в строгом
соответствии с хорошо определенными критериями покупки.
Продукты появляются в лабораториях, а конкурентные преимущества,
как показала практика, завоевываются на рынке. Ключ к значительной
их части, как я уже сказал, находится в умах потребителей.

Определение параметров рынка
Предположим, вы выводите на рынок первый бренд в новой
продуктовой категории и, само собой, хотите завоевать популярность.
Перед вами простирается нетронутое поле критериев покупки, на
котором еще не пасется никто из ваших потенциальных конкурентов.
Какие из этих критериев следует выбрать для позиционирования
бренда? Какие из них обеспечат вам наиболее устойчивое
конкурентное преимущество?
На любом рынке критерии делятся на первичные и вторичные.
Первичные занимают центральное положение и, если говорить о
бытовой технике, обычно касаются производительности, мощности,
эффективности, скорости — то есть способности продукта выполнять
свое предназначение. К вторичным критериям можно отнести эстетику
(дизайн, стиль), безопасность и удобство. В изначально эстетических
продуктовых категориях — ювелирные украшения, одежда — где
форма бывает важнее функции, стиль и дизайн могут стать
первичными критериями, а производительность (если ее можно
отделить от первичных критериев) отступает на второй план. В
некоторых же категориях, например, детских автокреслах, на первый
план, напротив, выходят безопасность и удобство.
В любой продуктовой категории потребителям легче
ассоциировать каждый критерий с каким-то одним брендом и каждый
бренд — с каким-то одним критерием. Они не могут себе позволить
перегружать мозг, анализируя несколько доминирующих брендов для
каждого из критериев. Второй и третий бренды в любой продуктовой
категории или обречены прозябать в арьергарде, или вынуждены
формировать свои собственные критерии. Это явление — следствие
ограниченного объема человеческой памяти: возможно, вы помните
имя первого человека, пересекшего Атлантику по воздуху в одиночку,
а вот второго? Допустим, в вашей голове засело имя самого быстрого
спринтера на планете (обладателя мирового рекорда на стометровке), а
как насчет второго в списке?[6] Точно так же вы твердо знаете, что
Volvo означает надежность. А ассоциируется ли у вас с надежностью
еще какой-нибудь автомобильный бренд? Можете ли вы назвать

прямого конкурента бренда Jell-O? Ограниченность когнитивной
емкости приводит к тому, что для второго и третьего брендов в голове
просто не остается места. Поэтому первый из производителей, кто
установит связь между своим брендом и одним из ключевых критериев
покупки, получит мощное и долговременное конкурентное
преимущество. Coca-Cola вернулась в Китай в 1979 г., сразу после
начала экономических реформ. Pepsi вышла на китайский рынок в
1981 г. Обе компании постепенно, провинция за провинцией,
расширяли свое присутствие на рынке. Куда-то первой приходила
Coca-Cola, куда-то — Pepsi. Спустя несколько десятков лет оказалось,
что бренд, первым появившийся в той или иной провинции, как
правило, и занял господствующее положение на местном рынке.
Однако в долгосрочном плане для создания конкурентного
преимущества
недостаточно
просто
застолбить
за
собой
существовавшие
ранее
критерии
покупки.
Исследования,
посвященные потребительским предпочтениям, демонстрируют, что
бренды, властвующие над умами покупателей, не просто
ассоциируются с теми или иными первичными критериями, но сами
активно определяют ожидания и предпочтения пользователей. Именно
они влияют на формирование критериев покупки. Кто знал до
появления Wrigley’s, какой должна быть жевательная резинка? Кто мог
сказать, не попробовав Heinz, какой густоты должен быть идеальный
кетчуп? А кто до выхода на рынок Google представлял себе, насколько
релевантными, значимыми и быстрыми должны быть результаты
поиска? Бренды, доминирующие в своих категориях, не просто
позиционировали себя в связке с соответствующим критерием. Они
сами определяли, каким критерием следует руководствоваться
потребителю, к каким стандартам он вправе стремиться.
Бренды, появившиеся на рынке позднее, независимо от их
позиционирования, всегда сравнивают с брендами-первопроходцами.
Нравится им это или нет, но оценивают их по критериям, заданным
доминирующим брендом. И именно он определяет качества,
положенные в основу критерия, естественно, исходя из того, что сам
обладает ими в полной мере. Бренды-последователи обречены
оставаться лишь его бледной копией. Их труднее запомнить, а значит, и
рассматривать в качестве кандидата на покупку.

Участникам научного исследования, проводимого в Школе
менеджмента Келлога Северо-Западного университета, рассказали о
новом программном обеспечении, которое они должны были оценить.
Одной группе вначале продемонстрировали бренд А, другой — бренд
Б. Бренд А доминировал по критерию Х, бренд Б — по критерию Y.
Результаты показали, что те, кто вначале увидел бренд А, предпочли
его бренду Б, и наоборот. Иными словами, у бренда, первым
получившего контроль над умами потребителей, появляется
существенное конкурентное преимущество. Но по-настоящему
интересен другой результат: идеал потребителей — сочетание качеств
продукта, которое они считали идеальным, — сдвигался в сторону
бренда, который они видели первым, независимо от того, был это
бренд А или Б. Доминирующий бренд становился эталоном того,
каким должен быть продукт в данной категории. Более того, качества
или свойства бренда, который участники эксперимента видели
первым, превращались в наиболее важные критерии при оценке
брендов, виденных ими позже. Бренды-последователи были лишены
такой привилегии. Эта ментальная привлекательность представляет
собой конкурентное преимущество для бренда, первым определившего
или распознавшего критерии, которыми руководствуется ум
потребителя.
Недавно мы с моими студентами-докторантами провели
исследование, в ходе которого изучали, как бренды реагируют на
революционные инновации в своей продуктовой категории. Например,
что происходит, когда Maytag или Whirepool, считающиеся лидерами
рынка стиральных машин, представляют новые машины, способные
стирать без воды? Увидев рекламу этих продуктов, потребители
начинают считать продукты конкурирующих брендов менее
типичными для категории стиральных машин. Рейтинги конкурентов
снижаются по сравнению с тем, какими они были до появления
информации об инновациях. Эти результаты показывают, что
доминирующий бренд, предлагая радикальные инновации, способен
менять восприятие потребителями всей продуктовой категории. Когда
с такими же инновациями выступают бренды второго-третьего
порядка, аналогичного сдвига в оценке потребителями других брендов
не происходит. Похоже, только доминирующий бренд обладает

достаточной силой для того, чтобы сместить центр тяжести целой
категории.
Доминирование по какому-то критерию покупки также является
серьезным
преимуществом
в
долгосрочной
перспективе.
Доминирующий бренд привлекает новых потребителей, поскольку
находится в самом центре категории. По итогам своих революционных
исследований формирования потребительских предпочтений Грегори
Карпентер и Кент Накамото пришли к выводу, что «в процессе
формирования предпочтений возникает такая их структура, которая
делает долю рынка бренда-пионера неуязвимой даже в случае, когда
издержки переключения минимальны и бренды могут быть
перепозиционированы».
Иными
словами,
бренды,
первыми
определившие потребительские критерии покупки в какой-нибудь
категории, получают «добро» и на установление правил игры, по
которым будут конкурировать с другими брендами. А наши
исследования примеров радикальных инноваций показывают, что
правила игры могут меняться даже после ее начала.
Для категории детских подгузников характерен высокий отток
потребителей. Большинство родителей становятся покупателями
подгузников на двух–пятилетний срок в зависимости от количества
детей, а потом уходят с этого рынка, и им на смену приходят другие.
Ежегодно категория теряет как минимум 20% потребителей. Но,
несмотря на постоянный отток потребителей и высокую конкуренцию,
рыночная доля бренда-лидера, Pampers, стабильно превышает 30%.
Бренд Pampers отличает высокая степень известности,
узнаваемости на рынке. Поэтому он, как правило, занимает первое
место в умах потребителей. В результате ему удается определять
критерии покупки. Долговременное конкурентное преимущество
Pampers основано на неразрывной связи бренда с таким
принципиальным для категории критерием, как впитывающая
способность. Заявляющие об аналогичной впитывающей способности
своих продуктов конкуренты представляются потребителям
имитаторами, не заслуживающими доверия или как минимум не
имеющими права на установление премиальных цен.
Итак, повторю: к доминирующим относятся бренды, которые
установили устойчивую связь с одним из критериев покупки. Логично,
что возможность выбора критерия, который станет первичным для их

продуктовой категории, предоставляется, как правило, бренду,
выходящему на рынок одним из первых. И даже если выбранный
критерий не является на тот момент первичным, он может стать
таковым только потому, что его выбрал доминирующий бренд.
Последний может влиять на критерии, используемые потребителями,
благодаря завоеванному им доверию — ведь он первый, кто установил
такую связь, — и значительным инвестициям в рекламу. Эти два
обстоятельства составляют основу для устойчивого конкурентного
преимущества на уровне потребителя. Из вышесказанного
напрашивается простой вывод: следует обеспечить себе сильные
ассоциации с одним из первичных критериев покупки, причем сделать
это как можно раньше, в самом начале жизненного цикла продуктовой
категории.
Но все участники рынка первыми быть не могут. Что же делать
тем, кто выходит не в числе первых? Что делать, если вы видите, что
первичный критерий к этому времени занят? Какая стратегия наиболее
оптимальна в таком случае?

Как «подрезают» лидеров
Если новичок не может предложить чего-то экстраординарное —
новую мощную функцию или более низкую цену — у потребителя
мало причин переключаться с привычного бренда на незнакомый.
Необходимость предложить что-то дополнительно делает выход на
рынок очень затратным для новых игроков, а многих и вовсе
отпугивает, что только усиливает конкурентное преимущество
доминирующего бренда. Но, несмотря на риск потери идентичности и
невозможности выйти из тени лидера, некоторые игроки все же
решают применить стратегию подражания, позиционируя свой
продукт как заменитель продукта-лидера лишь с небольшими
отличиями от него.
У такой стратегии есть понятные и иногда даже обоснованные
причины. Выходящий на него игрок обычно хорошо отдает себе отчет,
что потребительские предпочтения целиком отданы доминирующему
бренду, поля для маневра у практически нет. Тогда брендпоследователь изначально мирится с положением «второй скрипки»,
вся экономика которой настроена на получение удовлетворительной
прибыли в тени доминирующего игрока. Бренд-имитатор согласен с
тем, что никогда не получит мало-мальски значительной доли рынка:
его ценообразование, позиционирование и качество всегда будут
оцениваться относительно доминирующего бренда. Выручка
последнего всегда будет выше, и именно его будут традиционно
предпочитать дистрибьюторы, розничные сети, потребители и
инвесторы. Но, несмотря на все эти обстоятельства, на рынке часто
бывает нужен второй игрок, хотя бы для того, чтобы избежать
чрезмерной зависимости от одного поставщика. Однако влияние на
критерии покупки у бренда-имитатора отсутствует — он «выезжает»
на критерии, который создал и в котором доминирует лидер рынка.
Тем не менее некоторые бренды вполне довольны ролью
подражателей, подтверждая тем самым жизнеспособность такой
стратегии.
И все же подражание — не единственная возможность,
имеющаяся у новых игроков. Если у них есть готовность

инвестировать в создание преимуществ на уровне потребителя, то
можно попытаться определить свой собственный критерий покупки.
Вторичный критерий — очевидная возможность для дифференциации.
Часто бренды-последователи делают акцент на безопасности,
удобстве, стиле или дизайне и эксплуатируют эти критерии покупки,
если первичный критерий производительности уже занят брендомлидером. Иногда амбициозный бренд-последователь, достигнув
паритета с доминирующим брендом по первичному критерию и
подчеркивая важность собственного вторичного критерия, может даже
попытаться занять место лидера.
Посмотрите на трех игроков рынка лекарств от расстройства
эректильной функции, размер которого составляет $5 млрд.
Запущенная компанией Pfizer в апреле 1998 г. Viagra взяла его
штурмом: за один месяц было выписано рекордное количество
рецептов — 600 000. Проведенные спустя месяц опросы показали, что
64% взрослых американцев знают, для чего используется Viagra —
поразительно высокое значение известности для недавно
появившегося фармакологического продукта, продающегося по
рецепту. После того как были рассеяны сомнения в ее безопасности
(вызвавшие спад продаж на ранней стадии), Viagra продолжила свое
звездное восхождение. Ограниченность срока действия патента и
опасность появления конкурентов вынуждают фармацевтические
компании максимизировать усилия в области маркетинга и продаж в
начале жизненного цикла продукта. При цене в $10 за дозу и валовой
прибыли в 90% Pfizer могла себе позволить большие траты на
маркетинг и продажи. Они включали в себя годовой рекламный
бюджет, доходивший до $100 млн (в основном телереклама в других
странах) и 700 000 ежегодных посещений врачей торговыми
представителями компании.
Поощряя пациентов к обсуждению симптомов своего заболевания
с врачами, компания фактически создала рынок лекарств от
эректильной дисфункции там, где раньше его не было. Бренд занял
такой критерий покупки, как эффективность: он решал проблему. К
2001 г. объем годовых продаж Viagra достиг $1,5 млрд — а
конкурентов все еще не было, хотя стало понятно, что другие
фармацевтические компании заметили размер, темпы роста и
рентабельность этого рынка.

В сентябре 2003 г. немецкая компания Bayer запустила первого
конкурента — лекарство Levitra. Продукт Bayer был очень похож на
Viagra и продвигался в качестве способа «улучшить сексуальный
опыт». У Levitra было три стратегические возможности. Во-первых,
можно было позиционировать себя как средство, превосходящее Viagra
с точки зрения эффективности и действенности. Во-вторых, как столь
же эффективное, но превосходящее конкурента с точки зрения
безопасности (хотя, конечно же, пришлось бы предъявить
убедительные доказательства этого заявления). В-третьих, можно было
позиционировать ее как аналог Viagra, предлагающий те же
возможности, но по более низкой цене. Нэнси Брайан, директор по
маркетингу Bayer, высказалась так: пациенты хотят «повысить
качество эрекции, чтобы она была достаточно сильной и
продолжительной для получения желаемого сексуального опыта».
Иными словами, Levitra надеялась «оседлать» уже занятый критерий
эффективности. Рекламные расходы на продвижение составляли $50–
75 млн, что обеспечило всплеск продаж даже более заметный, чем при
запуске Viagra. Цена нового препарата была чуть ниже.
В конце 2003 г. Lilly Icos, совместное предприятие
фармацевтического гиганта Eli Lilly и биотехнологической компании
ICO, вывело на рынок третий бренд — Cialis. По составу и
эффективности продукт был аналогичен Viagra и Levitra, но отличался
от них по двум другим параметрам. Во-первых, он перекрыл четырех–
шестичасовой эффект действия Viagra и Levitra, обеспечивая «окно
возможностей» в целых 36 часов, что делало его более
привлекательным для пациентов. Во-вторых, некоторые потребители
Viagra жаловались на побочные эффекты, отсутствовавшие у продукта
Lilly Icos. Исследования рынка, проведенные для Cialis, показали, что
ключевым критерием его назначения для урологов и терапевтов была
эффективность, а на втором месте следовала безопасность. Совокупная
относительная важность этих критериев равнялась 70%. Для
сравнения: на длительность действия приходилось всего 10%
относительной важности.
Перед Lilly Icos встал стратегический вопрос: являются ли
показатели относительной важности фиксированными или критерии
врачей можно скорректировать? Делать ли компании при продвижении
главный акцент на продолжительность действия? Или все-таки

позиционировать Cialis как препарат, имеющий существенно меньше
побочных эффектов, учитывая, что безопасность является вторым по
важности критерием покупки?
Дебаты на эту тему перед запуском продукта были очень
горячими. В конечном итоге продолжительность как главный критерий
возобладала. Доза лекарства стоила дороже дозы Viagra — этот шаг
еще сильнее подчеркнул превосходство Cialis по критерию
продолжительности действия, а также важность самого этого
критерия. Более высокая цена и позиционирование заставили врачей и
пациентов задаться вопросом: чем же Cialis «лучше» Viagra? Ответ
был таким: бóльшая продолжительность действия имеет много
преимуществ, главное из которых — возможность выбрать время
интимной близости в течение 36 часов. Маркетинговая кампания Cialis
также дистанцировала бренд от Viagra за счет более мягкого
позиционирования, делая акцент скорее на романтике и близости, чем
на сексе. Вот как описываются результаты одного из первых
исследований позиционирования лекарств: «Пользователям Viagra,
которые знали о свойствах обоих лекарств, предложили распределить
изображения различных предметов на две группы: одна для Viagra,
другая для Cialis. Оказалось, что красное кружевное белье, узкие
туфли и бутылки шампанского ассоциируются у потребителей с Viagra,
в то время как мягкие купальные халаты и подушки — с Cialis». Cialis
был выведен на рынок в конце 2003 г. с рекламным бюджетом,
соответствовавшим расходам Pfizer на Viagra.
Новый критерий покупки набирал популярность постепенно, за
счет скрупулезного обучения врачей и пациентов, а также
настойчивого маркетинга. К 2012 г. объем продаж Cialis достиг $1,9
млрд, превзойдя Viagra. Десятилетняя маркетинговая программа Cialis
выполнила свою задачу — вытеснила эффективность как
единственный критерий покупки на рынке средств от эректильной
дисфункции — с этим критерием ассоциируется Viagra — и сделав
критерий продолжительности главным для почти половины целевой
аудитории.

Критерием становится бренд
Некоторые компании ставят еще более высокую цель, чем связь
своего бренда с первичным критерием покупки или создание нового
критерия и превращение его в доминирующий в своей продуктовой
категории. Они стремятся превратить в критерий покупки… сам
бренд!
Выше мы подробно рассмотрели, какую роль правильно
выбранный критерий покупки играет в привлечении потребителя.
Сопоставление брендов по одному-двум важным критериям помогает
потребителю нарисовать в своем воображении «упрощенную картину»
рынка и тем самым существенно облегчает выбор. К примеру, на
рынке существуют сотни компьютерных брендов, а каждый компьютер
можно оценить по сотням параметров. Мало кто из пользователей
понимает технические спецификации, которыми одна машина
отличается от другой, но это не мешает им совершать покупки. Долгое
время место того или иного персонального компьютера в общем
рейтинге
определялось
по
единственному
критерию
—
быстродействию процессора. Оно выражалось обычным привычным
числом — количеством мегагерц (а затем гигагерц) — и давало
представление об относительном качестве компьютера даже
«чайникам». Это простой, интуитивно понятный и легкий в
использовании показатель, по которому можно сравнивать и
ранжировать ПК.
У его популярности есть еще одна причина. Она кроется в
истории отрасли микропроцессоров и, в частности, в маркетинговой
стратегии лидера рынка — компании Intel. Именно благодаря Intel
скорость
вычислений
стала
показателем
прогресса
микропроцессорной технологии и считается главным индикатором
производительности. Представители Intel с гордостью заявляют, что
сегодня для владельцев персональных компьютеров быстродействие
процессора является такой же само собой разумеющейся
характеристикой, как для владельца автомобиля тип его двигателя —
V4, V6 или V8.

Между тем, если говорить объективно, это пресловутое
быстродействие — отнюдь не идеальный и не исчерпывающий
показатель производительности компьютера. Как у любой сводной
характеристики сложной системы, у быстродействия есть свои
ограничения: два компьютера с одинаковой тактовой частотой
процессоров
могут
демонстрировать
совершенно
разную
производительность в зависимости от установленного на них
программного обеспечения, скорости передачи информации из памяти
и в память, соединения с сетью и множества других переменных. Но
большинство покупателей не вникают во все эти сложности, полагаясь
на единственный суммарный показатель — быстродействие
процессора.
На уровне продукта Intel наращивает производство все более
быстрых чипов с момента своего возникновения в конце 1960-х гг. В
1965 г. один из основателей компании Гордон Мур сформулировал
«закон Мура», который гласит: количество транзисторов, размещаемых
на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 12 месяцев и
продолжит удваиваться «еще как минимум десять лет». Мур немного
ошибся лишь в одном: «десятилетие» удвоения растянулось более чем
на полвека, в немалой степени благодаря НИОКР Intel. Невзирая на
острую конкуренцию, компании удается удерживать лидирующие
позиции на протяжении всех этих десятилетий.
Признание
потребителями
быстродействия
процессора
определяющим критерием качества работы компьютера очень выгодно
Intel. Это как если бы создатели Toyota Prius внезапно обнаружили, что
все в мире покупатели автомобилей руководствуются единственным
критерием — их экологичностью. Доминирование Intel превратило
критерий быстродействия процессора из сугубо технической
характеристики в конкурентное преимущество компании на уровне
потребителя.
Окончательно и безоговорочно процессор компьютера стал
критически важным критерием покупки во многом благодаря
маркетинговой программе Intel inside, запущенной в 1991 г.
Идея родилась после того, как вице-президент Intel по маркетингу
Деннис Картер заметил, что некоторые розничные магазины в Японии
прикрепляют к компьютерам рукописные наклейки «с Intel внутри».
Процессор — мозг компьютера, но до этого момента он был

невидимым для покупателей и оставался анонимным. До сих пор
усилия маркетологов Картера были направлены на сотрудничество с
производителями компьютеров IBM, HP, Dell, сотнями более мелких
компаний, но не на конечных пользователей. Считалось, что
маркетингом для них должны заниматься сами производители.
Постепенно Картер и его команда поняли, что имеет смысл выходить
напрямую на конечных пользователей — ведь если процессоры Intel
станут первичным критерием покупки, производители компьютеров
будут вынуждены ставить чипы компании и с меньшей вероятностью
переключатся на продукцию конкурентов. Идея вынести бренд глубоко
запрятанного внутри элемента компьютера на «поверхность», сделать
его видимым конечному пользователю была первым шагом на пути
превращения бренда в критерий покупки.
Чем сильнее потребители осознают жизненную важность
процессора, тем более будут склонны воспринимать его в качестве
главного критерия при покупке компьютера. До Intel ни один
производитель комплектующих не пытался продвигать свой бренд
среди конечных пользователей. Поэтому в поисках успешных
примеров компания обратилась к другим отраслям. Ими оказались
бренды Teflon компании DuPont в сегменте посуды с антипригарным
покрытием, Lycra в сегменте тканей, Gore-Tex в сегменте
непромокаемой одежды, Shimano — в сегменте оборудования для
велосипедов, Dolby — в аудиосистемах и NutraSweet — в
искусственных подсластителях продуктов и напитков. Все эти бренды
создали себе конкурентное преимущество на уровне потребителя.
В рамках маркетинговой программы Intel inside производители
компьютеров получали лучшие условия в обмен на продвижение
логотипа Intel inside в своих рекламных объявлениях и на стикерах,
приклеенных к корпусам машин. Одновременно стартовала кампания
для конечных пользователей. Например, реклама Intel во время
трансляции матча за Суперкубок в 1997 г. изобиловала такими
понятиями, как «технологическое лидерство», «надежность» и
«безопасность». В сознании потребителей бренд Intel и логотип Intel
inside должны были ассоциироваться исключительно с качеством
процессора. В течение шести месяцев с момента запуска программы
Intel inside к ней подключилось 300 производителей компьютеров.

Триумфальное шествие Intel приветствовали отнюдь не все
компании — производители. Некоторые крупнейшие клиенты Intel,
включая IBM и Compaq, выступили с возражениями, поскольку
инициатива Intel сводила на нет значимость их собственных брендов.
Отныне покупатели могли спокойно выбрать продукт абсолютно
любого производителя при условии, что на нем присутствует
«гарантия качества» — наклейка Intel inside. Слоган Intel «Компьютер
внутри компьютера» также не устраивал IBM и Compaq, чьи бренды
напрямую ассоциировались с внешним дизайном их машин.
Некоторые крупные игроки заметили, что после маркетингового
наступления Intel их доля рынка начала сжиматься.
Критики программы нашлись не только среди производителей.
«Думаю, эти деньги пущены на ветер», — скептически заметил Майкл
Мерфи, редактор информационного бюллетеня California Technology
Stock Newsletter. Дрю Пек из инвестиционного банка DLJ назвал
запуск Intel Incide «отчаянным шагом» и подчеркнул, что «компаниипроизводители
процессоров
должны завоевывать авторитет
технологическим совершенством, а не рекламными кампаниями». Но,
несмотря на подобные оценки, Intel упорно развивала свою программу.
Со временем даже самые несговорчивые изготовители
компьютеров сняли свои возражения по поводу наклеек Intel inside. Те
из них, кто вовремя понял, что разумнее не митинговать, а предложить
дополнительную потребительскую ценность вдобавок к брендам
комплектующих вроде Intel и Microsoft, в итоге оказались в выигрыше
по сравнению с более принципиальными коллегами.
Два очень разных по сути, но одинаково успешных примера
дифференциации демонстрируют стратегии Apple и Dell. Акцент
Apple на дизайне и пользовательском опыте снизил значение такого
критерия покупки, как бренд процессора. Поклонники Apple покупают
iMac, руководствуясь другими критериями, установленными самой
компанией. До 2006 г. Apple вообще не использовала в своих
компьютерах процессоры Intel, а переключившись на них, не вступила
в программу Intel inside. Dell выбрала другой путь. Она включилась в
программу Intel, но сосредоточилась на таких критериях, как удобство
покупки и доставки. Позиция Dell в цепочке создания потребительской
ценности в данном случае напоминает позицию розничной сети,
торгующей брендированными товарами: обещание быстрого и

надежного процессора со стороны Intel хорошо сочетается с
обещанием удобной и легкой покупки со стороны Dell.
Прямым конкурентам Intel — другим производителям
процессоров пришлось искать ответ на акцию Intel inside. В частности,
базирующаяся в Техасе Cyrix предлагала аналогичные чипы по более
низкой цене, пока ее саму не купила National Semiconductor, быстро
отказавшаяся от разработки процессоров для ПК. Другой конкурент
Intel — компания AMD долгое время считалась «номером два» в
отрасли, поскольку работала по лицензии Intel. Но в конце 1990-х гг.,
когда бренд Intel превратился в критерий покупки для конечных
потребителей, AMD пришлось нелегко. Объемы продаж падали, и
AMD пошла ва-банк, попытавшись превзойти Intel по
быстродействию, — выпустила процессор K-6, который реально
обгонял в скорости чипы Intel, имевшиеся тогда на рынке. Отчаянная
эта победа оказалась недолговечной: уже через несколько месяцев
после появления в продаже K-6 Intel выпустил процессор Pentium II и
быстро восстановил свое лидерство. Потребители же по-прежнему
предпочитали Intel, и AMD в конечном итоге стала позиционировать
K-6 как предложение, аналогичное процессорам конкурента, но более
дешевое. Другими словами, вернулась к классической роли
подражателя.
Примерно в это же самое время Intel был брошен еще один, более
серьезный вызов. IBM, Motorola и Apple объединили усилия для
разработки и выпуска процессора PowerPC, частота которого
превышала частоту самого быстрого чипа Intel. Новинка вызвала
энтузиазм у инженерного сообщества. Но конечные пользователи ее не
приняли. Они настаивали на Intel inside и, не обнаружив
соответствующей наклейки, теряли интерес к компьютеру на PowerPC.
Сейчас «контрпроцессоры» скромно используются разве что в
Nintendo, PlayStation и Xbox. А Intel продолжает господствовать на
рынке, по-прежнему получает валовую прибыль в размере 50–65% от
выручки (тогда как, например, у Apple в начале 2012 г. этот показатель
не превышал 43%).
Но то, что оказалось не под силу конкурентам, сделала
естественная эволюция рынка. В конце 2000-х гг. персональные
компьютеры уступили пальму первенства планшетам и телефонам, и
доминирование Intel оказалось под угрозой. Небольшие, шустрые

производители чипов искали нишевые рынки, в которых могли
конкурировать без необходимости лоб в лоб сталкиваться с Intel. А тем
временем вместо быстродействия и надежности покупатели стали
отдавать предпочтение таким качествам, как мобильность, низкое
потребление энергии при высоких графических способностях —
именно они важны, когда речь заходит о поддержке небольших
экранов с высоким разрешением. Мелкие компании не упустили
представившейся возможности — разработали чипы с гибкой
конфигурацией, в которых энергию потребляют лишь те его
компоненты, которые используются в данный момент времени.
Продвижением этого нового критерия занялись, в частности, ARM из
Великобритании и NVIDIA из США. Пока никто из производителей
чипов не обеспечил себе доминирующего положения на рынке
мобильных устройств, подобного тому, какое имеет Intel на рынке
персональных компьютеров. Сама же Intel еще никак не отреагировала
на рост мобильного сегмента. Значит, самое интересное еще впереди.

Курица или яйцо?
Глядя на «брендшафт» многих продуктовых категорий, бывает
трудно определить, то ли бренды доминируют потому, что
позиционируют себя лидерами в части соответствия первичному
критерию, то ли сам первичный критерий «породил» доминирование
того или иного бренда. Стратегического ответа на этот вопрос не
существует, как нет и решения у классической дилеммы: курица или
яйцо. Доверять эффективности стирального порошка Tide, быстроте
процессора Intel, Google и FedEx, прочности и надежности чемоданов
Samsonite и т.д. нас учит опыт.
Можно ли представить мир, где первичным критерием покупки
стирального порошка будет не эффективность, а удобство и
экологичность? Или где процессоры компьютеров, поисковые сайты и
курьерские службы будут оцениваться не по скорости, а по качеству
обслуживания или низкому потреблению энергии? Чемоданы — по
маневренности и цветовой гамме? Какие бренды «населяли» бы этот
мир — те же, что сегодня, или какие-то другие? Руководители хотят
понять, что именно поможет их компаниям получить конкурентное
преимущество: отбор так называемых правильных критериев или
инвестиции в практически любой критерий, который маркетинговыми
методами можно «раскрутить» до уровня ключевого. Этот вопрос
принципиален не только с точки зрения выработки оптимальной
стратегии. Фактически речь идет о старом споре: обслуживает ли
маркетинг существующие потребности потенциальных покупателей
или помогает создавать новые потребности?
Правильный ответ нам подсказывает умение некоторых компаний
брать характеристики, кажущиеся всем тривиальными, не имеющими
отношения к делу или бессмысленными, и превращать их в первичные
критерии покупки. Возьмите, к примеру, шампунь, содержащий
витамины, а порой даже шелк, или пиво «буковой выдержки», или
кофе в виде «кристаллических хлопьев»[7]. В каждом из этих случаев
продавец пропагандирует свойства объективно бессмысленные либо
не имеющие отношения к качеству продукта, но покупатель их
принимает, считая интересными по сравнению с предложениями

производителей аналогичной продукции. А коль скоро потребители
придерживаются такой логики при принятии решений, значит, у
маркетологов есть возможность создавать их буквально из воздуха,
порождая потребности или как минимум предпочтения.
В некоторых категориях все бренды предлагают (а потребители
охотно используют) неадекватные критерии. Например, цифровые
фотокамеры оцениваются по единственному показателю — количеству
мегапикселей, — в то время как на деле он не имеет почти никакого
отношения к качеству фотографии, сделанной камерой. Качество
определяется скорее размером светочувствительной матрицы, нежели
числом мегапикселей. Точно так же покупатели автомобилей часто
считают показателем их мощности количество лошадиных сил, в то
время как за ускорение отвечает крутящий момент. При покупке
синтетических простыней принято учитывать плотность нитей, тогда
как этот показатель применим лишь при оценке натуральных тканей,
например хлопка. Отчасти эти неадекватные критерии стали
значимыми потому, что используются в рекламе. Потребители
считают, что «если бы эти моменты не имели значения, их бы не
рекламировали». Вероятно, авторы рекламы йогурта «с содержанием
10 млрд бактерий» знают, о чем говорят: 10 млрд бактерий, наверное,
лучше, чем 5 млрд… Неадекватные критерии могут стать
определяющими даже для целых отраслей. После того как правила
игры заданы, начинается бессмысленная и ненужная «гонка
вооружений», которая быстро перестает считаться бессмысленной и
ненужной, раз потребители выказывают готовность платить больше за
продукты, превосходящие остальные по объявленным свойствам.
Широкое распространение тривиальных или неадекватных
критериев покупки может повергнуть в уныние владельцев некоторых
брендов. Скажем, как продать более качественную фотокамеру с
большей светочувствительной матрицей или какими-то другими
действительно полезными характеристиками, если все, что интересует
потребителей, — это количество мегапикселей? Когда подобные
критерии покупки укореняются в массовом сознании, производителям
не остается иного выхода, кроме как, не уступая конкурентам по
«неадекватному» параметру, пытаться привлечь более «продвинутых»
(например, профессиональных фотографов) или нишевых покупателей

(например, спортивных фотографов), предлагая им более подробные
описания высокого качества картинки.
В сухом остатке стратегический вопрос звучит так: создаете ли вы
критерии или принимаете их? Можете ли вы повысить в глазах
потребителей важность критерия, который позволит вашему бренду
обойти конкурентов? Можете ли ввести в лексикон потребителей и
сделать привычным для них новый критерий покупки? Или
позиционируете себя в рамках критериев, которые уже используют
ваши конкуренты? Ясно, что в создании своих собственных критериев
и повышении их важности в глазах потребителей есть масса
стратегических преимуществ. Вы обретаете уникальность, начинаете
устойчиво ассоциироваться с этими критериями, имеете меньше
конкурентов. Но не забывайте при этом выглядывать наружу и время
от времени анализировать весь набор — ведь правила игры могут в
одночасье измениться. Даже на устоявшихся рынках новые критерии
появляются постоянно, ускоряя бизнес-процессы и обеспечивая выход
новых брендов. Мы будем называть их метакритериями.

Метакритерии
Мы рассмотрели критерии покупки, одни из которых
ассоциируются с конкретными брендами, другие определяют целые
продуктовые категории, а третьи — подымай выше! — поведение
потребителей во многих продуктовых категориях. Примерами
последних могут служить экологичность, справедливость цены,
здоровье и здоровый образ жизни, местное производство. Эти
критерии и их значение не контролируются каким-то одним брендом.
Наоборот, все бренды подвержены их влиянию. Хотите вы этого или
нет, но именно по этим критериям ваш бренд будет оцениваться в
некоторых сегментах рынка, а степень соответствия им будет
определять вашу долю на этом рынке.
В 1997 г. Toyota начала продавать в Японии гибридный
электромобиль
Prius,
задавшись
целью
воспользоваться
преимуществами такого быстро растущего критерия покупки, как
экологичность. С момента появления Prius на международном рынке в
2000 г. уже продано почти 3 млн таких машин. Несмотря на то что
гибридные автомобили сейчас выпускают многие автопроизводители
— только в США в 2012 г. их было продано почти полмиллиона, —
Prius продолжает доминировать в этом сегменте. Те, кто решил
перейти на критерий экологичности, в качестве первого кандидата на
покупку рассматривают именно Prius. Toyota выгоден рост
экологической сознательности потребителей — ведь ассоциации Prius
с экологически чистыми автомобилями повышают эффективность ее
маркетинговых усилий. Да, сегмент «зеленых» автомобилей все еще
составляет лишь небольшую долю авторынка. Но по мере его роста
Prius вполне может стать в нем чем-то вроде Heinz среди кетчупов или
Coca-Cola среди прохладительных напитков.
По тем же причинам компании, работающие во многих других
продуктовых категориях, присматриваются к растущим и нишевым
критериям и подстраивают свои предложения, чтобы воспользоваться
возможностями, которые эти критерии предоставляют, или
предотвратить появление конкурентов. Многие кофейни, включая
Starbucks и Costa Coffee, имеют в меню кофе с логотипом fair-trade, то

есть закупаемый по справедливой цене непосредственно у тех, кто его
выращивает — это шаг навстречу потребителям, которые хотят
наслаждаться своим капучино, не чувствуя себя жестокими
«плантаторами-эксплуататорами». В сегменте продуктов питания
метакритерии покупки уже сдвинулись с «вкусно» на «полезно», а
сейчас сдвигаются дальше, приближаясь к понятию «функциональная
терапия». В ответ на эту тенденцию многие магазины и производители
продовольственных товаров, вначале разработавшие органические
продукты и продукты с низким содержанием сахара, жира и соли,
теперь считают необходимым дополнительно подчеркивать наличие в
них витаминов, кальция, жирных кислот омега-3 и антиоксидантов.
Макротренды имеет смысл отслеживать, чтобы воспользоваться
представившейся
возможностью,
позиционировать
бренд
в
соответствии с модными критериями и капитализировать их (как
Toyota сделала с Prius). Однако здесь кроется опасность для уже
существующих брендов. Информация, распространяющаяся в
Интернете со скоростью вируса, может быстро стать критерием
покупки. В конце 2003 г. компания Kraft Foods испытала настоящий
шок, когда потребители неожиданно восстали против продуктов,
содержащих трансжиры. Главной мишенью недовольной публики
стало печенье Oreo, производимое Kraft Foods. В Калифорнии против
компании был подан даже коллективный иск с требованием
остановить продажи Oreo для детей, пока не будет доказано, что оно не
содержит трансжиров. Kraft пришлось реагировать на появление
нового критерия. К началу 2005 г. компания изменила рецептуру 650
продуктов, исключив или снизив содержание в них трансизомеров.

Будет ли устойчивым конкурентное
преимущество, основанное на критерии
покупки?
Если ваш бренд установит контроль над каким-то критерием
покупки, сохранится ли это конкурентное преимущество в
долгосрочной перспективе? Kodak обеспечила массовую узнаваемость
своей фотопленки и фотобумаги, доминируя на рынке в течение почти
всего ХХ века. Название компании стало практически синонимом
фотографии,
что,
конечно,
сказалось
на
повсеместном
распространении ее продуктов и взаимоотношениях с розничными
сетями. Увы, о былом величии на рынке осталось только вспоминать.
У Kodak был уникальный шанс своевременно перейти на цифровую
фотографию — потребители, безо всякого сомнения, последовали бы
за ней. Мы знаем, что именно в лабораториях Kodak были сделаны
революционные открытия в области цифровой фотографии. Там
появились на свет первый фотоаппарат с ПЗС-матрицей в 1975 г. и
первая мегапиксельная светочувствительная матрица для него в годом
позднее. Но легендарная компания этот шанс упустила. Она
рассматривала цифровую фотографию как угрозу собственному
благополучию. Стремительное переключение на новую технологию
означало бы глобальную перестройку по всем фронтам — пересмотр
инвестиционной и финансовой политики, отношений с ретейлерами и,
в целом, всей бизнес-модели, столь успешно привязанной к
традиционной фотопленке. Вместо того чтобы откликнуться на
веление времени, Kodak принялась яростно защищать свой пленочный
бизнес, не желая идти на риск. Результат — мир стал цифровым без
Kodak. Компания утратила свое былое конкурентное преимущество на
уровне потребителя, пытаясь сохранить стремительно исчезающее
преимущество на уровне продукта. Ее бренд продолжал
ассоциироваться исключительно с фотопленкой, в то время как другие
производители, в частности Lexar, Sony, Canon, Nikon и SkanDisc,
наоборот, стремились ассоциироваться с цифровой фотографией. Все
они быстро разработали свои собственные критерии покупки в этой
области.

У тесной ассоциации бренда с критерием покупки, помимо
прочих, есть и еще одно важное преимущество: даже когда продукт
технологически устаревает или перестает продаваться, можно еще
долгое время извлекать выгоду из того факта, что его название первым
приходит потребителям в голову. Положительные ассоциации
потребителей обеспечивают бренду буфер, защищающий его от
кризисов и проблем с качеством. К быстрому переключению
покупатели не склонны, а постепенный спад продаж позволяет
компании разобраться в сложившейся ситуации и исправить ее.
Бренды живучи. Microsoft смогла сохранить большинство своих
потребителей даже после выхода неудачной операционной системы
Windows Vista — провального продукта, погубившего бы любой
стартап. Репутацию Apple почти не поколебали ни проблема с
антенной на iPhone 4, ни «дырявое» покрытие AT&T, ни
преждевременный запуск «сырой» системы интеллектуальных
подсказок Siri, ни неточные карты Apple Maps. Бренд легко отмахнулся
от этих оплошностей. Иногда конкурентное преимущество на уровне
потребителя создает такой мощный буфер против конкуренции, что
оказывает компании «медвежью услугу»: ее руководители постоянно
чувствуют себя комфортно, расслабляются и перестают реагировать на
внешние вызовы. Даже в 2012 г. продажи BlackBerry в некоторых
странах мира продолжали расти, и это дало повод недавно
назначенному СЕО компании заявить: «Мы имеем фантастическое
устройство в фантастической экосистеме. Не думаю, что нужны какието радикальные перемены».
Один из способов поддержать свое конкурентное преимущество
на уровне потребителя — это смотреть на инновации через призму
критерия покупки. Разрабатывать новые продукты или добавлять в
существующие новые функции не потому, что для этого есть
технологические возможности, а потому, что они усиливают
ассоциацию их бренда с одним из критериев. Новые продукты и
функции помогают повысить значимость этого критерия в умах
потребителей. Возьмите давнюю ассоциацию Volvo с безопасностью.
Не случайно именно Volvo первой начала устанавливать на
автомобили в качестве стандартного оборудования ламинированные
ветровые стекла (1944), трехточечные ремни безопасности (1959),
антиблокировочную систему (1984), систему защиты от бокового удара

(1995), систему обнаружения пешеходов с полным автоматическим
торможением (2010), а также другие инновации в сфере безопасности.
Каждое нововведение сопровождалось маркетинговой кампанией,
напоминавшей о заслугах Volvo в этой сфере. Эти инновации и
рекламные кампании усиливали ассоциацию бренда с безопасностью и
подчеркивали важность последней в качестве критерия для принятия
решения о покупке. Со временем многие изобретения Volvo
становились
обязательными
для
автопроизводителей
на
законодательном уровне. Конечно, это уравнивало шансы игроков, но к
тому моменту Volvo уже, как правило, успевала «застолбить»
центральное место в умах потребителей и занималась формированием
новых ожиданий аудитории — предлагала функции, которые
конкурентам только предстояло скопировать. Kodak могла бы
поучиться этой тактике у Volvo.
Второй способ поддержания конкурентного преимущества на
уровне потребителя, которые используют доминирующие на рынке
компании, — это его фрагментация в соответствии с критериями
покупки, которые эти компании контролируют. Возьмем, например,
господство Nike на рынке спортивной обуви. Какими бы ни были
критерии — обувь для занятий в тренажерном зале, на улице, на
стадионе, для кросса, даже для каякинга — компания всегда старалась
первой определить поводы для покупки именно своей спортивной
обуви. Общим свойством всех продуктов под брендом Nike является
отличное качество, но для каждого вида спорта компании удается
установить свои критерии покупки благодаря специальным
конструктивным элементам. Это фрагментирует рынок, поскольку
потребители совершают покупки, руководствуясь различными
причинами. На таком фрагментированном (во многом благодаря
усилиям Nike) рынке конкурентам остаются лишь отдельные узкие
ниши, и они оказываются не в состоянии угрожать бренду Nike в
целом. Начинающим компаниям трудно предложить весь ассортимент
продукции, аналогичный линейке Nike. Но при этом и у крупных
конкурентов Nike, скажем, Adidas, сужается поле для маневра:
розничные сети и конечные потребители начинают требовать от нее
продуктовую линейку, подобную той, что есть у Nike. Последняя же
постоянно задает все новые и новые критерии покупки, вынуждая
конкурентов плестись следом, лишая их самостоятельности. В такой

ситуации вероятность появления у Nike такого же сильного соперника,
как Cialis у Viagra, существенно снижается. А если это и произойдет,
компания быстро его устранит. Она или выпустит аналогичный
продукт, или просто купит компанию-производителя, как это
произошло с футбольным брендом Umbro.
Список контрольных вопросов по теме «Критерии покупки»
Какой критерий покупки ваш бренд контролирует в умах
потребителей?
Насколько прочно он ассоциируется с этим критерием покупки?
Насколько важен этот критерий для рынка? Использует ли его
достаточная часть потребителей?
Насколько большой вес имеет этот критерий при принятии
потребителями решения о покупке?
Первыми ли вы «заняли» этот критерий или выпускаете
продукты-аналоги?
Есть ли в вашей продуктовой категории критерии, остающиеся
незанятыми? Действительно ли они не используются потребителями и
могут оказать влияние на принятие ими решения?
Принимаете ли вы упреждающие защитные меры, расширяя
продуктовые линейки, чтобы сохранить критерий за собой?
Если вы вышли на рынок не первыми, то сознательно ли
выбирали между стратегиями дифференцирования и выпуском
продуктов-аналогов?
Превратился ли ваш бренд в критерий покупки в своей категории?
Если нет, то мог бы?
Какие усилия вы предпринимаете для сохранения своего
конкурентного преимущества на уровне потребителя, существующего
благодаря ассоциации вашего бренда с критерием покупки?
Какие критерии покупки набирают силу в вашей категории? Есть
ли у вас стратегия установления контроля над ними за счет
расширения продуктовой линейки либо выпуска новых брендов?
Какие набирающие силу метакритерии могут оказать влияние на
вашу категорию? Представляют ли они для вас угрозу или несут с
собой новые возможности?
Как ваша деятельность на уровне продукта может усилить
конкурентное преимущество вашей компании на уровне потребителя,
основанное на критерии покупки?

Как вы используете разработку новых функций и продуктов для
укрепления контроля за ключевым критерием покупки?

8. Ваши конкуренты — кто они?
В главе 6 мы глубоко погрузились в психологию потребителей и
выяснили внешние границы игрового поля, на котором
разворачивается схватка за покупательские умы (когнитивная
экономия). В главе 7 познакомились с его внутренней разметкой
(критерии покупки). Если продолжить разговор в спортивных
терминах, то пришло время познакомиться с правилами игры.
Этой игры не существовало бы, не будь конкурентов. С ними вы
боретесь за право безраздельно воцариться в умах потребителей, за их
внимание и, в конечном итоге, за их выбор в вашу пользу. Конкуренция
за реальные ресурсы (будь это упоминания в СМИ, пространство на
полках супермаркетов, сырье или талантливые сотрудники) — всего
лишь отголосок борьбы за когнитивные ресурсы потребителей. Чтобы
ее выиграть, нужно понимать правила, в соответствии с которыми
потребители оценивают и обрабатывают информацию о вас и ваших
конкурентах.
Начнем с простого, казалось бы, вопроса: кто ваши конкуренты?
Подумайте над ним минуту-другую. Составив список из двух, трех или
четырех компаний, которые вы считаете своими ближайшими
соперниками, спросите себя, с чего вы это взяли? Откуда вы знаете,
что они — ваши конкуренты? Это компании, которые чаще всего
борются вместе с вами за клиентов? Это бренды, которые вы видите
рядом со своими продуктами на полках магазинов? Они предлагают
то, что оказывается на поисковых страницах рядом с вашим брендом?
Они конкурируют с вами за сырье и работников? За деньги ваших
потребителей? Если компания или бренд является вашим конкурентом,
вы ответите утвердительно по меньшей мере на некоторые из этих
вопросов. Но в конечном итоге место в списке конкурентов
определяется лишь одним: бренд этой компании рассматривается
вашей целевой аудиторией на этапе окончательного выбора покупки
или хотя бы на этапе предварительного отбора вариантов. А выбор
этот, как известно, происходит в головах.
Теперь переформулируем вопрос с учетом данного факта.
Спросим не о том, какие бренды вы считаете своими конкурентами, а

какие бренды рассматривает ваш потенциальный потребитель прежде,
чем сделает окончательный выбор. При составлении списка
конкурентов
нужно
руководствоваться
не
собственными
соображениями, а найти способ узнать мысли потребителей. Это
нелегко, но дело того стоит. Есть вероятность, что ваш список и список
потребителя не совпадут. Несомненно, список последнего будет точнее
отражать реальную ситуацию в плане конкуренции, чем тот, который
составите вы в тиши своего кабинета. В списках потребителей могут
оказаться сюрпризы. Возможно ли, чтобы серьезным конкурентом
швейцарских часов Omega за $3000 выступила фотокамера Nikon?
Представляли ли себе руководители Omega и Nikon, что их компании
будут конкурировать друг с другом? Разрабатывали ли они свои
корпоративные стратегии с учетом наличия конкурентов, которые
работают в других продуктовых категориях? А надо бы: как оказалось,
эти бренды — прямые конкуренты. Многие интернет-магазины сейчас
показывают посетителям, купившим или заинтересовавшимся какимто товаром, список продуктов, которые уже купили или посмотрели
другие люди. По данным Amazon, покупатели, приобретавшие часы
Omega Seamaster, любили поглазеть и на Nicon D800 (цена камеры
составляет примерно те же $3000).

Набор рассматриваемых вариантов
Продукты и бренды, которые потребитель рассматривает перед
покупкой вашего товара, — ваши конкуренты. Продукты и бренды,
которые потребитель приобретает после того, как рассмотрит ваш
товар, — тоже ваши конкуренты. Оба варианта критически важны. Из
всех продуктов и брендов, способных удовлетворить определенную
потребность, даже очень скрупулезный потребитель обычно выделяет
несколько и потом выбирает для покупки какой-то один. Эти несколько
брендов и есть ваши ближайшие конкуренты. Их оценивают по очень
ограниченному числу параметров, а затем принимают окончательное
решение. Прежде чем подробнее поговорить о процессе покупки,
давайте сформулируем три критически важных вопроса о
конкурентной стратегии с точки зрения маркетолога:
Как убедиться в том, что ваш бренд входит в число брендов,
рассматриваемых потребителем перед покупкой?
Как удостовериться в том, что этот набор брендов минимален и
одинаков для максимально большого числа людей? Как сделать, чтобы
ваш бренд стал одним из них?
И наконец, какие еще бренды входят в набор рассматриваемых
вариантов и как сделать так, чтобы для покупки был выбран именно
ваш?
А теперь давайте чуть глубже погрузимся в психологию
потребителя, чтобы понять, как увеличить свои шансы в каждом из
этих стратегических моментов.

Искусство «отсекать» лишнее
Чтобы ответить на приведенные выше вопросы, вернемся к
центральной идее критерия покупки. Предупреждаю сразу: установив
связь между своим брендом и одним из критериев покупки, вы сделали
лишь первый шаг к воздействию на поведение потребителей.
Следующий важный этап — понять, как они используют эти критерии,
и повлиять на этот процесс. Ученые-исследователи провели анализ
поведения потребителей и выяснили: им свойственно эмпирически
сужать большой набор возможных вариантов, отсекая те, что не
удовлетворяют обязательным требованиям. В частности, покупатель
автомобиля руководствуется следующим набором: шесть сидений и
место для собаки; гибридный двигатель; стоимость менее $25 000;
продукт отечественного производства (как вариант — немецкой
сборки); расход бензина не более 7,5 л на 100 км на трассе;
компактность, возможность легко парковаться. Эти обязательные
требования настолько широко распространены, что оказывают
существенное влияние на сегментирование рынка производителями.
Сегодня в отдельные сегменты выделены: большие; экологичные;
бюджетные; отечественные и немецкие; экономичные; компактные
городские автомобили. Под сегментом понимаются потребители,
которые формируют набор рассматриваемых вариантов, используя в
качестве обязательного один из этих критериев.
Соответственно, вашей первой стратегической целью должно
быть убеждение как можно большего сегмента потребителей в
необходимости использовать критерий, играющий на руку вашему
бренду. Конечно, немецкие автомобили конкурируют друг с другом, но
у них также есть общая цель: поддерживать убежденность как можно
большего числа потребителей в мнимом превосходстве легендарных
немецких инженеров над иностранными коллегами. Благодаря этой
убежденности немецкое происхождение автомобиля становится
обязательным критерием при формировании набора рассматриваемых
вариантов. Послушать поклонников немецких автомобилей — так
окажется, что Lexus, Infinity, Acura и другие японские бренды дорогих
автомобилей не идут ни в какое сравнение с немецкими Mercedes,

BMW, Porsche и Audi по надежности, управляемости и всему прочему!
Из-за упрощения «немецкий» поклонник гораздо легче отсекает
множество других брендов, сужает пространство выбора и принимает
решение. Потребители из этого сегмента настолько убеждены в
превосходстве немецкого качества, что год за годом игнорируют
результаты тестов Consumer Reports, в которых японские бренды
Honda, Infinity и Subaru занимают более высокие места в части
управляемости и надежности. Не убеждают упрямцев и ежегодные
рейтинги
надежности
и
удовлетворенности
потребителей,
публикуемые J. D. Power and Associates, которые также подтверждают
отставание немецких автомобилей. Адепты «немцев» готовы мириться
даже с более высокими расходами на обслуживание своих «железных
коней». Маркетологам BMW трудно желать лучшего критерия
отсечения и большей лояльности потребителей — ведь набор их
соперников ограничивается брендами Mercedes, Audi и Porsche. В
результате выбывания из соревнования менее дорогих автомобилей
относительная ценность бренда BMW в расчете на доллар его
стоимости увеличивается.
Бренд Volkswagen, который уже долгое время позиционируется
маркетологами и воспринимается потребителями в США как
экономкласс, время от времени пытается использовать преклонение
части потребителей перед немецкой инженерной мыслью и
подчеркивает свое немецкое происхождение. Эти ассоциации являются
для Volkswagen «входным билетом» в набор рассматриваемых
вариантов — в конце концов, компания — крупнейший производитель
автомобилей в Германии, по объему выпуска превосходящий все
остальные бренды, вместе взятые. Попадание в заветный набор
рассматриваемых вариантов — это не то же самое, что лидерство в
объемах производства. Бренд выигрывает, потому что на него тоже
начинает распространяться ореол надежности, легкости в управлении,
отодвигая на второй план тот факт, что это вообще-то бренд, в первую
очередь связанный с имиджем производителя недорогих автомобилей.

Закрывайте за собой двери!
После попадания в набор рассматриваемых потребителем
вариантов вы сталкиваетесь со вторым стратегическим вызовом —
сделать членство в этом клубе максимально эксклюзивным. Чем
меньше набор, тем меньше конкурентов и, хочется надеяться, слабее
конкуренция. В одном исследовании рынка компьютеров я обнаружил
следующие данные: прежде чем сделать окончательный выбор,
потребители, купившие iMac, изучали продукцию в среднем 2,11
бренда. А те, кто в итоге приобрел компьютер на базе Windows, —
3,35. Выбравшие iMac руководствовались таким критерием, как особое
позиционирование (использование иной операционной системы, упор
на дизайн, удобство в использовании, более высокая цена).
Применение этого критерия автоматически устраняет большое
количество конкурентов iMac и помещает бренд в значительно
меньший набор рассматриваемых вариантов, нежели компьютеры с
Windows. Точно так же у покупателей Mini гораздо меньший выбор,
чем у покупателей Honda Civic, поскольку последним приходится
рассматривать в качестве вариантов также Toyota Corolla, Ford Focus,
Chevrolet Cruze, Hyundai Elantra, Mazda 3, Nissan Sentra, Volkswagen
Golf и другие. В отличие от них покупатели Mini часто убеждены в
необходимости приобрести именно этот автомобиль, даже не начав
знакомиться со всеми возможными вариантами.
Один из способов сделать набор рассматриваемых вариантов
более эксклюзивным — это поднять планку критерия отсечения,
оставив за бортом конкурентов, не способных соответствовать новым,
более высоким стандартам. Представьте себе «гонку вооружений» в
сегменте смартфонов, основанную на поддержке мобильных сетей
разных поколений. Потребители знают о корреляции между
поколением мобильной сети и скоростью передачи данных. Но чем на
самом деле новые поколения отличаются от предшественников, никто
толком не ведает. И производители смартфонов просто обязаны
соответствовать самому последнему критерию отсечения — иначе
рискуют выйти из игры. Сегодня мало кто из потребителей готов
покупать телефоны стандарта 2G или даже 3G, а ведь еще пару лет

назад они считались последним писком моды. Благодаря высоким
темпам развития сетевых технологий планка отсечения понимается все
выше. Так, появление стандарта LTE (сетевая технология,
позволяющая передавать данные на очень высокой скорости) означает
скорое установление новых критериев покупки. Находясь во власти
этой «гонки вооружений», компании вынуждены делать огромные
инвестиции в НИОКР и мириться с необходимостью лихорадочно
разрабатывать все новые и новые продукты.
Но технологическое лидерство становится конкурентным
преимуществом на уровне потребителя только в том случае, если
последний использует в качестве критерия покупки именно
конкретную технологическую особенность. В противном случае
лидерство останется лишь «изюминкой», а ваши инвестиции скорее
позволят остаться в игре, чем принесут ожидаемые доходы. Для
компаний, совершивших сдвиг на уровень потребителя, цель
инноваций заключается в создании технологических особенностей,
которые не смогут быстро воспроизвести конкуренты, а
потенциальные клиенты станут использовать в качестве критерия,
способного резко сократить набор рассматриваемых вариантов
покупки.
Внимательные читатели, вероятно, заметили, что две только что
описанные стратегии, на первый взгляд, противоречат друг другу. С
одной стороны, вы хотите убедить как можно большее число
потребителей использовать ваш критерий отсечения. С другой, —
ограничить
количество
брендов,
попадающих
в
набор
рассматриваемых вариантов. Но чем более «эксклюзивный» критерий
отсечения вы предложите, тем меньше найдется людей, которые будут
им пользоваться. Из-за этой дилеммы маркетологам часто кажется, что
стратегический выбор — это выбор между нишевым подходом (как в
случае iMac и Mini), для которого характерно минимальное количество
конкурентов, и подходом максимально широким (как в случае Dell и
Honda Civic), для которого характерна высокая конкуренция. Эту
дилемму стоит рассмотреть пристальнее, тем более что большинство
брендов добивается успеха, выбирая какой-то один из этих вариантов.
Но многие революционные продукты и бренды имеют одну
общую черту — они отбрасывают эту дилемму в сторону. Они
убеждают большое количество потребителей в том, что их продукт или

бренд настолько сильно дифференцирован, что в тот же список
вариантов больше не может попасть никто. Таким счастливчикам, как
Walkman, iPod, iPhone, Red Bull, Swatch, Beanie Babies, Haagen Dazs,
Wii, Gilette и Walmart удается убить сразу двух зайцев: они привлекают
огромное число потребителей и при этом умудряются втиснуться в
очень узкий набор потенциальных вариантов покупки. А бренд Intel,
как мы видели, в результате кампании Intel inside сам стал
обязательным критерием покупки персональных компьютеров —
теперь он очень часто оказывается в наборе рассматриваемых
вариантов, состоящем из одного бренда, и при этом продается на
массовом рынке!

Соперник на свой вкус
Третий стратегический императив маркетологов заключается во
влиянии не только на размер набора рассматриваемых вариантов, но и
на его состав. Иными словами, вы должны влиять на то, кто еще
попадает в заветный список вместе с вами. Да-да, на тех, с кем
конкурируете. На сайте Honda, как и многих других
автопроизводителей, есть возможность сравнить показатели Civic с
конкурентами, включая Toyota Corolla, Chevrolet Cruze и Ford Focus.
Что примечательно, в этом списке нет Hyundai Elantra, Nissan Sentra и
Mazda 3. И если отсутствие Nissan и Mazda можно объяснить их
небольшими рыночными долями, то исключение из списка Hyundai
выглядит подозрительным: ведь именно эта компания бросает
наиболее серьезный вызов лидирующим позициям Civic. Скорее всего,
Honda не включила Hyundai в набор возможных вариантов, желая
избежать сравнения как раз с наиболее вероятным соперником.
Конечно, сегодня любой потребитель при желании может сопоставить
между собой любые товары. Однако разумно подходя к их
представлению на своем сайте, продавцы могут оказывать влияние на
то, что в действительности будет сравниваться — а конкретнее на то,
что посетители сами пожелают сравнить.
Второй, третий и четвертый игроки на рынке иногда используют
сравнительную рекламу, в которой вступают в схватку с брендомлидером и выходят из нее победителями. Сравнение такого типа
служит трем целям. Во-первых, оно пытается ограничить набор
рассматриваемых вариантов двумя брендами. Во-вторых, повышает
информированность потребителя и формирует у него «систему»
критериев, на базе которой делается сравнение (предполагается, что
эти критерии выгодны рекламодателю). И, наконец, позволяет
«выехать» на известности бренда-лидера, добавив свой менее
известный бренд в набор рассматриваемых вариантов тех
потребителей, которые иначе могли бы и не узнать о нем. В свою
очередь, лидеры рынка редко используют сравнительную рекламу.
Поскольку их бренды и так хорошо известны и входят в набор
рассматриваемых вариантов, они фокусируются на укреплении

критериев, уже используемых потребителями. Сравнительную рекламу
любят бренды, стремящиеся попасть в набор рассматриваемых
вариантов и тут же закрыть за собой «дверь», пока в нее не
проскользнули другие.
Усилия по влиянию на состав набора рассматриваемых вариантов
не должны ограничиваться лишь коммуникацией с потребителями.
Автопроизводители и автодилеры сделали очень многое для создания
и поддержания структуры продаж, в рамках которой продаются
исключительно не конкурирующие между собой бренды. Они
сопротивляются
созданию
независимых
автомобильных
супермаркетов, в которых представлено множество брендовконкурентов. В результате покупатель редко имеет возможность
сравнивать автомобили напрямую. При этом он и не имеет большого
количества вариантов, ведь на посещение различных автосалонов
требуется много времени и денег. Та же логика работает и в других
отраслях. Возьмем, например, суперпремиальный бренд мороженого
Haagen Dazs. Его владелец предлагает магазинам брендированные
витрины-холодильники, в которых можно выставлять только его
мороженое. Наличие «индивидуального» холодильника ограничивает
возможности сравнения с другими брендами: открыв дверцу,
покупатель выбирает между мороженым Haagen Dazs со вкусом
банана, личи, ванили и кофейным, забывая о других брендах.

Компромиссы и «курсы обмена»
Как только ваш бренд оказывается в наборе рассматриваемых
вариантов, характер конкурентной игры меняется. Теперь критерии
используются не для отсечения, а для поиска компромисса. Цель
процесса обработки информации — не в исключении того или иного
бренда, а в выборе наиболее подходящего. Выбирая из нескольких
брендов, потребитель сталкивается с гораздо более сложной задачей —
не только оценить по основным критериям, но и найти баланс цены и
надежности, простора и стиля, спортивности и комфорта и т.д. В
конечном итоге выбранный покупателем бренд совсем не обязательно
будет доминировать по всем критериям покупки сразу (на это
способно малое число брендов или продуктов). Скорее, он будет
представлять собой оптимальный компромисс с точки зрения этих
критериев.
Главная цель маркетолога — убедиться в том, что, добившись
попадания своего бренда в набор рассматриваемых вариантов, он
понимает, какие критерии покупки важны для потребителя и какие
«обменные курсы» он использует при поиске компромисса. Насколько
велика его готовность пожертвовать экономичностью ради более
просторного салона? Компромиссы, на которые готовы пойти
потребители, должны учитываться при разработке и продвижении
продуктов. Зная, что для семейного сегмента просторный салон
автомобиля важнее его экономичности, именно на нем целесообразно
сделать акцент в дизайне продукта и рекламных материалах. Однако,
как отмечалось в предыдущей главе, понимание компромиссов и
умение учесть их в своей работе — это все-таки пассивный подход.
Поэтому вторая цель маркетинга бренда, попавшего в набор
рассматриваемых вариантов, — влияние на эти самые компромиссы. С
точки зрения усиления конкурентной позиции основная задача
заключается в повышении относительной важности атрибутов,
ассоциирующихся с вашим брендом, и ценности вашего бренда,
формируемой на основе этих атрибутов. Выше мы увидели, как брендменеджеры Cialis бросили вызов лидерству Viagra на рынке. Сначала
они изменили в представлении пациентов и врачей относительную

важность такого критерия покупки, как длительность действия
препарата, а затем продемонстрировали безусловное превосходство
своего бренда по этому критерию.
Давайте рассмотрим еще один пример. Если вы — Volvo, то
соответственно заинтересованы в том, чтобы убедить часть
потребителей (так называемое ядро) использовать в качестве критерия
отсечения очень высокий уровень безопасности. После чего в наборе
рассматриваемых ими вариантов останется только ваш бренд. Но для
многих других потребителей критерием отсечения является
стандартный, а не заоблачный уровень безопасности, которому
удовлетворяет большее число брендов — они и попадают в набор
рассматриваемых вариантов. Внутри этого набора уже действуют
другие критерии покупки. И бренд-менеджерам Volvo нужно сделать
так, чтобы потребители, которые будут искать оптимальное сочетание,
не разменивались в ущерб безопасности на «мелочи» вроде стильного
внешнего вида или не очень высокой экономичности.
Но если вы продвигаете, например, BMW, то вам захочется, чтобы
безопасность, напротив, если и входила в число критериев отсечения,
то лишь на стандартном уровне. Из самого же набора
рассматриваемых вариантов вы постараетесь вообще исключить
критерий безопасности, поскольку все качественные автомобили
относительно безопасны. Вы предпочли бы, чтобы потребитель
оценивал будущую покупку по таким критериям, как приемистость
двигателя, поведение машины на дороге, удовольствие от ее вождения.
На пользующихся популярностью однодневных курсах водительского
мастерства, организуемых BMW, потребители (в том числе и
потенциальные) получают уроки вождения у профессиональных
автогонщиков. Они, конечно же, начинают занятия с рассказа о
значении безопасности вообще и безопасности автомобилей BMW в
частности. А большую часть дня тратят на демонстрацию
великолепной управляемости этих машин. Чем выше поднимется
ценность этого критерия покупки в глазах потребителей, тем больше
вероятность того, что они выберут BMW из числа других брендов,
оказавшихся в их наборах рассматриваемых вариантов.

Вовлечение потребителей
Итак, процесс покупки состоит из 1) отбора потребителем
доступных ему брендов на базе критерия отсечения, чтобы
сформировать набор рассматриваемых вариантов, и 2) поиска
компромисса на базе нескольких критериев покупки, чтобы выбрать из
этого набора один вариант. Я уже подчеркивал стратегическое
значение наличия связи вашего бренда с определенным критерием
покупки и все возрастающую роль этих критериев в процессе
принятия решения потребителями. Эта связь особенно важна, когда
человек выбирает осознанно — ищет и сравнивает информацию о
брендах и критерии покупки. Но тщательный анализ имеет место
достаточно редко. Большинство людей довольствуется обрывками
сведений о том или ином бренде, чудом засевшими в памяти.
Но даже и такая честь выпадает далеко не всем брендам. А ведь
если человек не вспомнит о нем в нужное время, его владельцам не
помогут никакие тщательно сконструированные ассоциации с
критериями покупки. Не пришло на ум — и все тут!
То, какие бренды вспомнятся, зависит от ситуации (нам
свойственно вспоминать вещи, людей и явления в определенном
контексте, а не вне его). Поэтому набор рассматриваемых вариантов
всегда нестабилен. В список покупок человек может включить один
сорт мороженого, но, стоя перед холодильником в супермаркете,
выбрать совсем другой. Подтолкнуть к неожиданному выбору в
последний момент могут сильнодействующие контекстные подсказки:
мобильная реклама, промоматериалы, размещенные в магазине,
бросающаяся в глаза упаковка.
Эти же контекстные подсказки помогают добавить в набор
рассматриваемых вариантов бренд, о котором в противном случае
потребитель не вспомнил бы — и, соответственно, исключить из
рассмотрения (подавить) конкурирующий бренд, который мог в него
попасть. Хорошо известен психологический эксперимент, участников
которого попросили вспомнить как можно больше стран из 50
предварительно названных. Если им при этом давали подсказки — еще
раз повторяли названия шести-семи стран, память испытуемых в

отношении остальных начинала работать гораздо медленнее.
Аналогично показанные непосредственно перед покупкой бренды
какой-то товарной категории мешают вспомнить остальные.
Маркетинговые приемы навязчивой рекламы в местах продаж уже
взяты на вооружение многими брендами с низким вовлечением,
практически не отличимыми от конкурентов. К ним, в частности,
относятся мыло, напитки, шампуни, продукты питания и услуги связи.
К примеру, Procter & Gamble тратит половину рекламного бюджета в
США ($10 млрд) именно на рекламу в магазинах, а не в СМИ. Может
показаться, что такая политика обеспечивает лишь тактическое
преимущество: как только покупатель выйдет из магазина, бренд
забудется. Но метаанализ убедительно доказывает — потребители
неосознанно предпочитают именно тот бренд, реклама которого
присутствует в месте продаж. В совокупности навязчивая реклама,
размещенная в миллионах «продающих» точек, становится
дополнительным барьером для конкурентов.
При работе с контекстными подсказками маркетологи должны
уделять внимание не только местам их размещения, но и их
содержанию. Не случайно реклама пивного бренда почти всегда
сопровождается видами пляжей и девушек в бикини, а зубной пасты
— восхищением кинозвезд и прочих знаменитостей. Бренд-менеджеры
стараются не просто рассказать о преимуществах продукта, но и
вызвать у потребителя положительные эмоции во время этого рассказа.
Цель маркетологов — «развернуть» вопрос на 180 градусов, чтобы он
звучал следующим образом: какие ассоциации вызывает из памяти
данный бренд? По сути, контекстные подсказки превращаются в
воспоминания о бренде. Повторная и напоминающая реклама широко
используется для продуктов с низким вовлечением. Гениальным
исключением является рекламная кампания Wrigley’s с вопросом «Что
ты будешь жевать, когда придут за тобой?».
Правила игры на конкурентном поле описывают то, как бренды
конкурируют за предпочтения потребителей, за их выбор и
лояльность. Чтобы попасть в набор рассматриваемых вариантов, ваш
бренд должен удовлетворять ключевому критерию отсечения, который
используют потребители. Если ваш критерий уникален или планка
настолько высока, что ему удовлетворяет только ваш бренд, вы
минимизируете конкуренцию. Убедив большое число потребителей

использовать уникальный критерий или высокую планку, вы получаете
выигрышную комбинацию: большой сегмент и небольшое число
конкурентов. Если же в наборе предпочтений вы оказываетесь в одном
ряду с другими брендами, то ваша цель — увеличить важность своего
критерия по сравнению с критериями конкурентов для как можно
большего количества потребителей.
После того как потребитель сделал выбор в вашу пользу,
возникает новая задача — обеспечить его лояльность. Традиционные
рецепты обеспечения лояльности ограничиваются инвестициями в
удовлетворенность потребителей и высокий уровень обслуживания.
Мы же говорим о других, более глубинных способах, основанных на
понимании когнитивных процессов, в результате которых возникает
эта самая лояльность. Речь идет о так называемой инерции бренда,
склонности потребителей искать информацию, которая скорее
подтверждает их убеждения, чем противоречит им; желании сохранить
статус-кво и тем самым избежать риска, наконец, о банальной
привычке. Все перечисленные факторы сильно влияют на поведение
потребителя, стимулируют его к повторным покупкам и объясняют
долговечность
многих
однажды
созданных
конкурентных
преимуществ. В главе 10 подробно объясняется, почему так устойчиво
конкурентное преимущество компании, совершившей сдвиг на
уровень потребителей.
Список контрольных вопросов по теме «Психические процессы
потребителя»
Какими критериями отсечения пользуются потребители,
обдумывающие покупку в вашей продуктовой категории?
Какой критерий отсечения вам хотелось бы видеть?
Какие компании или бренды являются вашими основными
конкурентами в наборе рассматриваемых потребителями вариантов? И
кто бы продолжал конкурировать с вами, если бы потребители
применили выгодный вам критерий?
Насколько широкую аудиторию вы можете убедить использовать
ваш критерий отсечения?
Можете ли вы поднять планку критерия отсечения? Избавитесь ли
вы благодаря этому от нескольких конкурентов и потеряете ли
нескольких потребителей? Это будет выгодный для вас компромисс?

Когда ваш бренд попадает в набор рассматриваемых
потребителем вариантов, какие бренды и компании могут считаться
вашими основными конкурентами? Какие у них сильные стороны?
Насколько важными представляются покупателю ваши критерии
покупки? Что можно сделать для повышения «обменного курса»
вашего критерия на критерии конкурентов?

Часть IV .Конечная цель

9. Развенчиваем мифы маркетинговых
войн
В предыдущих главах мы подробно изучили «ландшафт»
конкурентного игрового поля. Теперь давайте рассмотрим, какими
традиционными принципами руководствуется большинство компанийигроков:
Чтобы выиграть в схватке с конкурентами, необходимо иметь
продукт лучше, чем у них.
Конкурентное преимущество можно обеспечить, прислушиваясь к
мнению потребителей и предлагая им то, что они хотят.
Конкурентов не выбирают.
Инновации — это лучшие продукты и технологии.
Темпы развития и эволюция рынков задаются новинками в
области технологий.
Конкурентное преимущество, созданное на рынке, — это «всего
лишь маркетинг».

Всегда ли побеждает лучший продукт?
Как гласит первый миф, для победы над конкурентами вы должны
иметь продукт лучше, чем у них. В основе этого мифа лежит
предположение о том, что потребители немедленно переключаются на
лучшие продукты, едва те становятся доступными. Но по вдумчивому
размышлению это предположение вызывает больше вопросов, чем
ответов. Во-первых, чем определяется «улучшенность» продукта? Вовторых, по какому критерию или критериям и с какими продуктами
следует проводить сравнение?
Конкуренцию за умы потребителей невозможно выиграть, просто
демонстрируя, что ваш продукт — лучший. Ее выигрывают,
увеличивая значение определенного критерия в оценке, сравнении и
выборе продуктов потребителями, а также усиливая связь между
вашим брендом и этим критерием — до такой степени, что бренд
фактически становится синонимом критерия.
Подумайте вот над чем: автомобили BMW почти так же
безопасны, как Volvo, а динамические характеристики Volvo не сильно
уступают BMW. Ни один из производителей не заявляет, что его
продукт лучше в целом. Но в умах потребителей два этих бренда
ассоциируются с совершенно разными характеристиками, разными
критериями покупки. Volvo всегда делает упор на безопасность, а
BMW подчеркивает радость от вождения и позиционирует себя как
более «волнующий» бренд. Делая акцент на различных критериях
покупки, эти бренды кажутся привлекательными совершенно разным
группам потребителей. В одном из исследований, целью которого
было выяснить, что для потребителей значит слово «волнующий»,
участников попросили «описать наиболее волнующий день в их
жизни». Владельцы BMW при этом отдавали предпочтение таким
ярким событиям своей жизни, как рафтинг по горным рекам Колорадо,
«тарзанка» в Новой Зеландии, посещение концерта Rolling Stones или
Уимблдонского турнира. Наиболее волнующим днем в жизни
большинства владельцев Volvo оказалось рождение первого ребенка.
Позиционирование рассмотренных выше брендов в соответствии
с различными критериями покупки означает, что они почти не

конкурируют друг с другом. Благодаря этим критериям и очень
сильным ассоциациям с ними бренды привлекают совершенно разных
потребителей, ожидающих от своих автомобилей совершенно разных
ощущений.
А вот в чем эти бренды действительно конкурируют, так это в
повышении важности своих критериев — безопасности и радости от
вождения — при отборе вариантов и принятии решения о покупке.
Чем больше потребителей выберут в качестве главного критерия
безопасность, тем больше выиграет Volvo; чем больше «клюнет» на
радость от вождения, тем выгоднее BMW. То есть конкуренция
заключается в максимальном повышении значимости «своего»
критерия и в установке тесной связи между своим брендом и этим
критерием. Именно в этом, а вовсе не в демонстрации превосходства
своего продукта по всем мыслимым и немыслимым измерениям.
Разумеется, такой подход отнюдь не означает отказа от
повышения безопасности выпускаемого автомобиля или его
управляемости, то есть от инноваций на уровне продукта. Последний
остается важной составляющей позиционирования бренда в
соответствии с выбранным критерием. Продукт и выполняемые им
функции переводят абстрактные и нематериальные обещания бренда в
реальную выгоду потребителей. Инновации на уровне продукта, в
результате которых повышается безопасность автомобилей, помогают
Volvo сохранять доверие масс. Технологические возможности создания
более безопасных автомобилей поддерживают долгосрочные
ассоциации этого бренда с безопасностью. Но в маркетинговом
«ассорти» собственно продукт не занимает привилегированного
положения; он важен не более, чем, к примеру, правильное его
представление или дистрибуция. Процессоры Intel действительно
довольно быстрые, автомобили Volvo — безопасные, а руководители и
инженеры BMW прилагают огромные усилия к тому, чтобы вождение
их машин приносило удовольствие. Но эти продукты отнюдь не
должны быть лучшими по всем критериям. Автомобиль Toyota Prius, к
примеру, не обязан быть идеальным в глазах потребителей — он
должен быть экологичным.

Нужно ли слушать потребителя?
Второй миф заключается в том, что конкурентное преимущество
можно получить, если ориентироваться на рынок. Формально
компания считается ориентированной на рынок, если действует в
следующей последовательности: слушает потребителей, понимает их
потребности, а затем разрабатывает продукты и услуги, которые этим
потребностям удовлетворяют. Идя на поводу у этого мифа, компании
тратят миллиарды долларов и бесконечное количество часов на
проведение исследований и опросов фокус-групп в попытках понять,
чего хотят потребители, и оценить их реакцию на прототипы продукта
и его функции. Продукты, цены, упаковка, размещение на полках,
продвижение и позиционирование, — все эти моменты проходят
предварительное тестирование, а затем корректируются в соответствии
с «голосом потребителя».
Но от данного мифа не остается и следа, если вспомнить примеры
компаний, которые достигли успеха не потому, что прислушивались к
сложившимся предпочтениям потребителей, а сами формировали их
желания. Уже стал легендарным ответ Стива Джобса на вопрос, на
основании какого исследования рынка началась разработка iPad:
«Никакого. Не потребители должны решать, что они хотят». Но даже
если последние знают, чего хотят, спрашивать их об этом — не лучший
способ узнать истину. Розничная сеть Zara, очень быстро меняющая
коллекции одежды, не проводит исследований с целью выяснить
предпочтения покупателей — она просто размещает небольшое
количество новых товаров в торговых залах. Если они разлетаются,
компания быстро выпускает дополнительные партии, если нет — так
же быстро переключается на новые модели. Успешные компании,
совершившие сдвиг, понимают, что конкурентное преимущество на
уровне продукта обеспечивается за счет влияния на используемые
потребителями критерии покупки, а во многих случаях — и за счет их
формирования.
На знаменитой презентации первого iPhone Стив Джобс показал
фотографии четырех доминировавших тогда смартфонов: Moto Q,
BlackBerry, Plm Treo и Nokia E62. Задним числом они выглядели, как

мишени в тире — появления iPhone не пережили не только сами эти
модели, но и некоторые выпускавшие их компании. В своем
выступлении Джобс объяснил, какой недостаток их объединял —
клавиатура, занимавшая половину полезной площади лицевой стороны
устройств. Он заклеймил этот интерфейс как очень неудачный для
«умных» телефонов. И искусно представил публике совершенно
новый критерий покупки, доминировавший на рынке смартфонов в
течение следующих пяти лет: сенсорный экран — бесконечно гибкий
интерфейс ввода информации и понимавший естественные для
человека жесты. На той же памятной презентации Стив Джобс сказал,
что iPhone опередил время на пять лет. Никто из упомянутых Джобсом
производителей телефонов не знал тогда, что до появления первого
конкурента, способного бросить вызов iPhone, действительно пройдет
именно пять лет и что «породить» этого «богатыря» суждено не им.
Реакция тогдашнего официального лидера рынка смартфонов была
предсказуемой: «Это просто еще один продавец, который пришел на
многолюдный рынок с огромным выбором товаров… Говорить о том,
что для BlackBerry это чревато изменениями, я бы не стал — не стоит
переоценивать проблему», — заявил Джим Балсилли, тогдашний СЕО
компании BlackBerry. Позднее он добавил: «То, что мы делаем,
основано на множестве исследований, у нас масса отзывов
потребителей, мы знаем, какое решение ждет рынок… я никого не
вожу за нос, просто мой механизм ввода информации круче вашего».
Да уж…
Apple не спрашивал потребителей, хотят ли они сенсорный экран.
Точкой входа компании на высококонкурентный рынок смартфонов
было
желание
сформировать
предпочтения
потребителей
относительно этого самого сенсорного экрана, превратить экранный
интерфейс в главный критерий покупки и заставить конкурентов или
следовать тем же путем, или остаться ни с чем. Но в этом-то и крылась
ловушка: те, кто следует за лидером, неизбежно обречены на
«вторичность» в глазах публики. Не потребители, а вы должны решать,
какие критерии сформировать!
История iPhone содержит еще один урок, подчеркивающий
важность определения критериев покупки и контроля над ними, о
котором часто забывают. Несмотря на огромный успех Apple в
Северной Америке, на крупнейшем в мире рынке смартфонов

ситуация иная. В Китае на протяжении уже более года Samsung
обходит iPhone по всем новым критериям покупки (сенсорный экран,
управление жестами). Дело в том, что Apple оказалась на этом рынке
не первой. iPhone начал продаваться в Китае только в октябре 2009 г., а
у крупнейшего мобильного оператора China Mobile он не был
официально доступен до начала 2013 г. Поэтому в Поднебесной в
категории смартфонов критерии покупки определяла Samsung. Как
следствие, iPhone занимает здесь лишь шестое место с долей рынка
менее 7%, тогда как у Samsung она достигает 24,5%. И разрыв между
брендами пока только растет.
Сколько раз мы все слышали призыв: «Меняйте правила игры!»
Но спросите у десятка руководителей, что за этим стоит, — и вы
получите десять разных ответов. Побуждение ли это к тому, чтобы
превзойти конкурента-лидера по им же установленному критерию (как
процессоры K-6 и PowerPC пытались обогнать Intel по
быстродействию)? Или напоминание о ваших возможностях изменить
критерии на игровом поле? Удивительно, как много участников рынка
понимают этот призыв лишь формально!
Одна из причин, по которой компании попадают в ловушку и
пытаются превзойти сильных конкурентов по ими же установленному
критерию вместо того, чтобы изменить состав самих критериев,
заключается в следующем: стоит маркетинговым исследованиям
обнаружить, что клиенты ценят критерии А и Б, как эти критерии тут
же начинают считаться неизменными. Такой подход предполагает, что
потребители — рациональные субъекты и используют всю
имеющуюся в их распоряжении информацию, чтобы отыскать лучшие
продукты в рамках заранее определенных и неизменных критериев. В
этой системе координат действительно логично спросить у
потребителей, чего они хотят, а затем дело за малым — предоставить
желаемое. Но представления людей о «лучшем продукте» зависят от
многих психологических факторов, на которые продавцы не в
состоянии влиять. Предпочтения же не являются ни фиксированными,
ни заданными.
Чей продукт «лучше», решают, конечно, его пользователи. Но в
определении критериев, которые они используют для оценки
продуктов, заметную роль играет и продавец. Вывод, извлекаемый из
десятилетиями ведущихся конкурентных битв, лишь один: критерии

потребителей очень пластичны. А это значит, что течением времени вы
не только можете повысить свою позицию, но и по-своему начертить
«линии разметки» на конкурентном поле. Это касается как фирм,
создающих новые рынки (пример Viagra), так и тех, кто бросает вызов
лидерам (примеры Cialis и iPhone).
Принято считать, что, выяснив желания клиента и бросив все свои
ресурсы на то, чтобы это ему дать, ориентированные на рынок
компании показывают лучшие результаты, чем остальные. На самом
деле мы видим, что критерии пользователей — не застывшие «вечные
истины», только и ждущие, чтобы их «выяснили». На самом деле
компании становятся успешными не потому, что дают покупателям
якобы желаемое ими, а потому, что сами формируют их предпочтения.
В классическом споре о том, обслуживает ли маркетинг уже
существующего потребителя или создает его, я на 100% уверен в
последнем. Только воспитывая, пестуя «своего» клиента, компания
обеспечивает себе долгосрочное конкурентное преимущество.
Наблюдения, приведенные в этой книге, убедительно свидетельствуют:
лидерство в игре означает необходимость первым определять нужды
потребителей, их критерии покупки, и постоянно их менять.

Конкурентов не выбирают?
Среди менеджеров распространено мнение, будто конкурентов,
как и родителей, не выбирают. Я, со своей стороны, могу назвать как
минимум три способа определить состав своих конкурентов и
повлиять на него. Во-первых, он должен быть обусловлен вашим
выбором критериев. Во-вторых, особенностями вашей бизнесстратегии — делаете ли вы акцент на сравнении с лидером или на
независимом позиционировании. И, наконец, вашей ценовой
политикой.
Возьмем Quidel, компанию, базирующуюся в Сан-Диего и
контролирующую около 80% профессионального медицинского и
около 18% массового потребительского рынка в сегменте наборов для
определения беременности. По мере развития массового рынка
технологическая кривая все круче уходила вверх; все больше игроков
предлагали одинаково точные тесты, конкуренция разогревалась все
сильнее. Наконец, в Quidel решили, что пришло время увеличить свою
долю рынка. Однако ее маркетологи не стали забивать дамам головы
увлекательными историями об эффективности, точности и скорости
своего препарата. Обошлись и без роликов на ТВ, в которых густой
баритон сообщает зрителям: «80% врачей предпочитают точные
результаты тестов Quidel!» Компания пошла другим путем — задалась
очевидным вроде бы вопросом: «Зачем потребители покупают тесты
на беременность?»
Ответ на него оказался не столь очевидным. Покупателями тестов
являются две диаметрально противоположные категории женщин:
одни с надеждой ждут положительный результат, другие молят судьбу
об отрицательном. В Quidel решили, что эти два сегмента необходимо
обслуживать по-разному. Соответственно, компания разработала два
предложения: одно для «надеющихся», другое для «встревоженных».
Продукты различались названием, упаковкой, ценой и размещением в
магазинах. Тест для встревоженных назывался RapidVue. Он
поставлялся в простой белой медицинской упаковке, стоил $6,99 и
располагался рядом с презервативами в разделе «Контрацептивы».
Надеющиеся получали в руки розовую коробочку под названием

Babystart, украшенную изображением смеющегося малыша. Этот
вариант стоил $9,99 и размещался рядом со средствами для
предсказания овуляции. Говоря профессионально, тесты входили в
совершенно разные наборы рассматриваемых вариантов, составленные
на базе различных критериев покупки. Фактически Quidel изменила
состав своих конкурентов, задавшись главным вопросом: ради чего
потребители покупают ее продукт?
Представьте себе, что вы — производитель прохладительных
напитков и разработали напиток для борьбы с обезвоживанием
организма. Свою новинку вы можете позиционировать по-разному: как
лекарство при расстройствах пищеварительного тракта, как способ
восполнения потери жидкости после тренировки и, наконец, как
средство от похмелья. В каждом случае речь идет об одном и том же
продукте — отличаются лишь используемые потребителями критерии
покупки. Соответственно, различаются и конкуренты. Выбирая, как
позиционировать продукт, менеджеры обычно особое внимание
уделяют объему и темпам роста рынка, но упускают из вида такие
пункты, как интенсивность конкуренции и состав конкурентов. Вы не
хотите столкнуться нос к носу с гигантами вроде Coca-Cola и Pepsi?
Тогда выбирайте рынок с менее интенсивной конкуренцией.
Состав ваших конкурентов зависит также от того, как вы
позиционируете себя в глазах покупателей по выбранному вами
критерию покупки. Хотите, чтобы вас сопоставляли с кем-то из
конкурентов? Тогда всеми силами старайтесь сравнивать свой бренд с
их брендами в своих рекламных сообщениях, размещайте свой
продукт рядом с их продуктами на полках магазинов, разрабатывайте
сравнимые размеры и форматы упаковки. Компания Brita располагает
свои фильтры для воды не только в категории товаров для дома, но и в
продовольственных отделах рядом с бутилированной водой. Цель —
попасть в набор рассматриваемых вариантов покупателей воды,
стимулировать потребителей сравнивать Brita с такими брендами, как
Evian и Dasani. При этом размещение продукта сопровождается
информацией о стоимости литра чистой воды, которую можно
получить с помощью фильтра, и о том, что можно обойтись без возни с
пластиковыми бутылками. Таким образом Brita обходит конкурентов
сразу по двум критериям — цене и экологичности.

Если вы хотите избежать сравнения с другими брендами,
рекламируйте, упаковывайте и расставляйте на полках свои продукты
так, чтобы избежать нежелательных аналогий. Одного похода в
супермаркет или взгляда в каталог интернет-магазина достаточно,
чтобы увидеть, как упаковывают аналогичные продукты. (Почему все
йогурты продаются в упаковках одинакового размера и формы, а их
реклама настолько схожа, что потребитель забывает об
упоминавшемся бренде уже через минуту после просмотра?)
Отсутствие дифференциации усиливает конкуренцию, хотя многие
бренды и предпочли бы ее избежать.
И последнее — ценообразование, благодаря которому ваш бренд
попадает в тот или иной набор рассматриваемых вариантов. Когда в
начале этого столетия Infinity вывела на рынок свою модель G35, ее
посчитали чуть ли «убийцей BMW». Немного напоминавший
легендарный Nissan Skyline автомобиль имел размер салона и
характеристики двигателя, аналогичные BMW 5-й серии, но так и не
смог соревноваться с ним по нескольким причинам. Во-первых, BMW
5-й серии — автомобиль не для новичков, он предназначен тем, кто
уже водит автомобили этой марки или прежде владели автомобилем
представительского
класса.
Покупатели
подобных
машин
выкладывают немалые деньги не за саму потребительскую ценность, а
за известный бренд. Исходя из вышесказанного, Infinity имело смысл
изначально позиционировать G35 относительно BMW 3-й серии, тем
более что этому отвечала и заявленная цена. Не следует упускать из
виду, что при формировании набора рассматриваемых вариантов
покупатели используют в качестве одного из критериев отсечения
именно цену. Точно так же поступают и журналисты, пишущие на
автомобильные темы. Поскольку цена G35 была близка к цене BMW 3й серии, ее и сравнивали именно с ней, а не с 5-й серией.
Решение избежать конкуренции помогает уберечься от лобового
столкновения… если желания конкурентов совпадают с вашими. А
если не совпадают? Тогда вам придется соревноваться с непрошеными
соперниками. Конечно, есть шанс, что их желание наступить вам пятки
ослабнет: ведь быть продуктом-аналогом менее выгодно. А если вы к
тому же хорошо справились со своей задачей и установили
доминирование по своему критерию покупки, ваши преследователи
будут вынуждены занять гораздо менее выигрышное конкурентное

положение, если только они не готовы нести издержки на создание
собственного критерия покупки.
Может показаться неожиданным, но тем, кто выходит на рынок не
первым, легче определиться со списком реальных конкурентов. В этом
случае можно выбирать способ конкуренции — противопоставить себя
бренду-лидеру или дифференцироваться от него. В определенном
смысле лидер зависит от своих последователей. Но зависимость эта не
пассивная: он может оставаться впереди, постоянно меняя облик
рынка, создавая новые критерии успешности на нем и оттачивая уже
имеющиеся.

Инновации — это только товары и
технологии?
Из-за этого мифа менеджеры часто переоценивают возможности
продукта как оружия в конкурентной войне. Развенчать этот миф
поможет мышление на уровне потребителя. Во-первых, как мы уже
видели на нескольких примерах, победа достигалась не за счет лучших
продуктов, а благодаря влиянию маркетологов на используемые
потребителями критерии покупки. Во-вторых, компания выигрывает
конкурентные войны, предлагая потребителям бóльшую ценность на
уровне продукта в течение всего цикла покупки, потребления и
утилизации. Инновации в компаниях, совершивших сдвиг,
заключаются в поиске новых форм потребительской ценности и новых
способов снижения издержек и рисков потребителей.
Переключившись на инновации в этом более широком смысле, без
преувеличения можно застать конкурентов врасплох. В предыдущих
главах мы видели, как переход ICI от продажи взрывчатых веществ к
заключению контрактов на дробленый камень изменил отношение
потребителей и правила игры для конкурентов. А MasterBuilders,
предложив клиентам управление запасами, снизила их риски оказаться
без необходимых материалов и ослабила позиции соперников. В книге
приведены и другие примеры, иллюстрирующие то, как сдвиг
инноваций на уровень потребителя обеспечивает клиентам бóльшую
ценность без необходимости улучшения самого продукта.

Технологии — двигатель инноваций?
Некоторые считают, что изменение технологии — главная угроза
конкурентному преимуществу. Но такие изменения могут навредить
конкуренту лишь том случае, когда затрагивают преимущество на
уровне потребителя. Вам совсем не нужно следить за каждым
запуском нового продукта или добавлением новой функции вашими
конкурентами. Держите в поле зрения лишь те нововведения, которые
являются попыткой перехватить контроль за критериями покупки.
Kodak погубило не изобретение цифровой фотографии и не
невнимание к этой технологии, а неготовность привести ассоциации, с
которыми связывался ее бренд, в соответствие с изменившимся
критерием покупки.
На протяжении более чем ста лет Gilette контролирует каждый
шаг на рынке лезвий и бритв. В течение последних 30 лет конкуренты
компании, зная, что станки Gillette следующего поколения получат
очередное новое лезвие, шарнир или виброрежим, никогда не
пытались предвосхитить их появление и, скажем, добавить третье,
четвертое или пятое лезвие. Почему? Они понимают, что много от
этого не выиграют. Критерий покупки контролирует Gillette, и
дополнительное лезвие становится полезным и логичным только после
того, как лидер решит вывести его на рынок и поддержит миллиардной
рекламной кампанией. Иными словами, именно Gillette «стоит на
страже» интересов покупателей: четыре лезвия лучше, чем три, но
только если об этом скажет Giilette. Преимущество компании
относится к уровню потребителя. Именно она решает, когда именно
переключать рынок на новый продукт, определяет темпы развития в
отрасли. Не технологические изменения задают скорость и
направление эволюции рынка, а маркетинг. Технология ему лишь
помогает.
Рынки характеризуются эволюционными и революционными
изменениями, а также сменой поколений. Все преобразования можно
объяснить, отталкиваясь от психологии потребителей. Эволюционные
изменения сдвигают границы существующих критериев покупки:
бóльшая мощность или экономичность автомобилей; бóльшее

быстродействие микропроцессоров; бóльшее количество лезвий в
бритвах Gillette; более эффективные таблетки. Смена поколений
означает появление новых критериев, дополняющих старые и
открывающих новые сегменты рынка: жевательная резинка и
прохладительные напитки без добавления сахара; гибридные
автомобили; одноразовые подгузники с застежками на липучках; одна
таблетка в день вместо нескольких. Революционные изменения — это
не просто появление новых критериев, но и моральное устаревание
прежних.
Игровые
приставки
Nintendo
Wii
по-новому
«взаимодействовали» с игроками, что привело к устареванию
имевшихся на тот момент интерфейсов. Сенсорные экраны и
поддержка множественного касания в смартфонах изменили ожидания
пользователей и «подписали приговор» телефонам с обычной
клавиатурой. Вакцины от туберкулеза, СПИДа и малярии могут за
пару десятков лет сделать ненужными существующие сегодня методы
лечения этих болезней.
Для продвижения вперед, от эволюционных изменений к смене
поколений и революционным изменениям, рынку требуется все
больше энергии. Качество продуктовых инноваций и все
возрастающая их выгода по сравнению с существующими продуктами
помогает толкать рынок, но еще не гарантирует существенного сдвига.
В момент начала продаж и K-6, и PowerPC превышали по
быстродействию самый быстрый микропроцессор Intel, но ни один из
них не смог придать рынку необходимый для развития импульс.
Технология — необходимое, но недостаточное условие эволюции
рынка. Новые продукты еще не гарантируют вам успех. Именно
маркетинг представляет собой механизм, помогающий провести
потребителя через эволюционные изменения, смену поколений и,
наконец, совершить революционные изменения. Он позволяет снизить
риск запуска новых продуктов и конкуренцию с существующими
успешными брендами. Триумфа можно достичь, лишь создавая новые
критерии и убеждая потребителей пользоваться ими в процессе
покупок.

«Всего лишь» маркетинг?
Конкурентные преимущества, полученные непосредственно на
рынке, принято уничижительно называть «всего лишь» маркетингом.
Критики таких преимуществ уверяют, что они призрачны, словно
нечто, не существующее в реальности — или существующее, но
обреченное на быструю смерть, поскольку основано на мимолетных
впечатлениях покупателей и слишком доступное для подражания. По
сравнению с преимуществами, созданными в исследовательских
лабораториях и заводских цехах, маркетинговые новации нередко
расценивают как слабые. Отчасти это пренебрежение вызвано
отдельными маркетинговыми уловками, которые не создают почти
никакой потребительской ценности — вроде попыток продавать
змеиное масло и «домашние камни»[8]… Но приведенные в
предыдущей главе примеры доказывают, что устойчивое конкурентное
преимущество нередко достигается маркетинговыми усилиями по
снижению издержек и рисков потребителей. В следующей главе мы
узнаем, что именно делает конкурентное преимущество на уровне
потребителя долгосрочным и устойчивым.
Список контрольных вопросов по теме «Мифы»
Участвуете ли вы в конкурентной борьбе, пытаясь показать
потребителям, что ваш продукт лучше других? Демонстрируете ли
свое превосходство посредством собственных критериев или
подчиняетесь тем, что навязаны конкурентами?
Не тратится ли изрядная доля вашего маркетингового бюджета на
попытки убедиться в том, что потребителям нравится ваш продукт?
Или на изучение возможной реакции потребителей на минимальные
изменения в дистрибуции, ценообразовании и рекламных сообщениях?
Можете ли вы перенаправить эти ресурсы на разработку критерия,
важного для потребителей, и на то, чтобы лучше понять, почему они
покупают (или, напротив, не покупают) у вас?
Как вы определяете своих конкурентов: кто они и как избежать
столкновения с ними?
Сводятся ли совещания и разговоры у кулера в вашей компании
исключительно к теме новых продуктов? Как перенаправить эти

разговоры и ресурсы в сторону используемых потребителями
критериев покупки?
Опираются ли ваши департаменты маркетинга и продаж на новые
продукты в борьбе с конкурентами? Какие инновационные
инициативы этих подразделений помогают создать потребительскую
ценность и получить контроль над критериями покупки?
Относятся ли в вашей компании к департаменту маркетинга с
уважением или считают его центром затрат? Интересуются ли коллеги
тем, как он создает дополнительную ценность? Считают ли, что его
сотрудники не делают ничего особенного и мыслят недостаточно
стратегически?

10. Осознаем устойчивость
конкурентного преимущества на
уровне потребителя
Прежде чем принять важное решение о сдвиге на уровень
потребителя (и инвестициях в инновации на этом уровне), вы,
естественно, хотите быть уверенными, что получите устойчивое
конкурентное преимущество. В данной главе я постараюсь убедить вас
в этом, а также ответить на другой насущный вопрос: что делает
конкурентные преимущества на уровне потребителя более
устойчивыми, чем классическое «почивание на лаврах» на уровне
продукта? Мы уже видели примеры устойчивости конкурентных
преимуществ,
созданных
компаниями,
которые
вовремя
переориентировали свою стратегию на потребителей. Мы знаем, что
конкуренты не смогли дать им адекватный ответ, так как не сумели
создать для себя целостную картину рынка — в погоне за победителем
сделать это очень трудно. Мы познакомились с тем, как компании
выстраивают устойчивые ассоциации между своим брендом и
обязательными критериями покупки. Intel, превратившая свой бренд в
такой критерий, в итоге создала конкурентное преимущество.
Разрушить его оказалось не под силу производителям более быстрых
чипов. В данной же главе мы попробуем понять, почему описанные
стратегии позволяют обеспечить такое долговременное превосходство.
Для ответа на этот вопрос я использую два подхода. Во-первых,
изучаю общие черты успешных стратегий и, во-вторых, анализирую
экономические данные и исследования психологии потребителей. Если
сформулировать ответ коротко, то конкурентные преимущества на
уровне продукта более устойчивы по следующим причинам:
они порождают сетевые эффекты, являются распределенными (то
есть не имеющими единого центра) по своей природе, лежат целиком в
плоскости рынка и обеспечивают уникальный взгляд на продукт.
Из-за когнитивной инерции потребители предпочитают брендылидеры, что обеспечивает последним заметное преимущество. Это
происходит
благодаря
нескольким
факторам,
включая

притягательность доминирующих брендов, склонность потребителей к
поиску подтверждения своих взглядов, консерватизм существующих
убеждений, желание избежать потерь (потребитель предпочитает
приобретать продукт, с которым уже связан положительный опыт) и
сложившиеся привычки.
Поговорим подробнее о каждой из этих причин.

Сетевые эффекты
Сколько ни ищите, вы не найдете следы конкурентного
преимущества Facebook ни в одном из новеньких кабинетов и
коридорах офиса компании в Менло-Парке. В компании, меньше чем
за десять лет прошедшей путь от комнаты в общежитии до
многоэтажного офиса, где генерируется головокружительная выручка
в $6 млрд в год, до сих пор работает меньше 5000 человек. Это очень
талантливые и высокопроизводительные сотрудники — но все же не
они являются самым надежным активом Facebook. А кто тогда?
Правильно — миллиард пользователей, имеющих в соцсети свои
аккаунты. Что делает их столь ценным ресурсом? Это ключевой
принцип Facebook, который называется «сетевые эффекты». Для тех,
кто хочет быть частью сообщества, имеет смысл находиться там, где
все остальные. В Интернете есть только одна «главная городская
площадь» — и она под контролем Facebook. Тусоваться где-то в
другом месте — все равно что пропустить вечеринку. На стремлении
людей идти за остальными и зиждется главное конкурентное
преимущество компании. Facebook делает все возможное и
невозможное, чтобы поддерживать это стремление и избежать ошибок
первых социальных сетей, таких как MySpace. «Первопроходцы»
вплотную подошли к созданию сетевых эффектов, но все-таки
упустили инициативу — «вечеринка» переместилась в другое место.
Данные же, которые пользователи размещают в Facebook, невозможно
перенести на другой сайт. Хроника, друзья, события, партнеры по
играм и приложения «привязывают» человека к сети и не дают ему
уйти — ни ему, ни его партнерам по общению.
Сетевые эффекты — классическое конкурентное преимущество
на уровне потребителя. Они находятся в плоскости рынка,
распределены (на них невозможно указать пальцем, они невидимы,
заключены в причинных связях между потребителями) и их трудно
скопировать. Из этого преимущества вытекает еще одно критически
важное конкурентное преимущество Facebook на уровне потребителя:
компания владеет крупнейшей и самой подробной базой данных
предпочтений, привычек, историй просмотра информации и

потребления услуг наибольшего количества пользователей за все
время существования человечества. Она монетизирует эти данные,
продавая
рекламодателям
возможность
доступа
к
своим
пользователям. Эти же данные становятся звеном положительной
обратной связи, которую порождает Facebook. Чем большим
количеством информации делится пользователь, тем большей
информацией делятся и его друзья. Конкуренты-новички вроде Pip.io,
Altly.com, The Fridge и Collegiate Nation, а также интернет-тяжеловесы,
такие как Google+, предлагают пользователям полезные функции,
например бóльшую конфиденциальность или групповые видеочаты.
Но им не удается создать положительную обратную связь, поскольку
люди хотят быть там, где все остальные. Членство в Facebook снижает
издержки и риски взаимодействия. Кто захочет терять время на
создание аккаунта в социальной сети, где нет его друзей?
Конкурентные преимущества сетевых эффектов и данных не просто
устойчивы, но и обладают свойством накапливаться: чем сильнее
проявляется конкурентное преимущество, тем больше причин у рынка
поучаствовать в его формировании.
Любопытно, что бренды тоже получают выгоду от двух типов
сетевых эффектов. Первый тип очевиден: «Я хочу то, что хотят
другие». Старшеклассники пополняют свой гардероб только теми
вещами, которые уже есть у других — скажем, сапогами «угги». Или
вспомните о стадном чувстве зрителей, из-за которого фильмы или
становятся блокбастерами, или проваливаются в прокате. В соцсетях
сетевые эффекты в отношении брендов возникают быстрее и
проявляются сильнее, чем раньше: так, участь нового фильма
становится понятной уже по итогам первых двух суток с начала
проката и обсуждения в Twitter.
Второй тип сетевых эффектов применительно к брендам немного
менее очевиден. Причина, по которой люди покупают и водят машины
Mercedes, заключается не в том, что этот автомобиль надежнее, лучше
в управлении или экономичнее в содержании по сравнению с другими,
а в том, что все без исключения знают ценность этой машины.
Получается, что бренд играет на зрителей, на «галерку», хорошо
представляющую себе его качества. Эта аудитория благоговеет перед
Mercedes, даже если никогда не купит себе такой автомобиль.
Благодаря этой символической ценности трехлучевая звезда — символ

бренда — дарует ее обладателю статус, престиж и все остальные
социальные блага. Чем больше людей знают, что такое Mercedes, тем
более ценным становится его логотип для обладателей этой машины.
Если бы за пределами целевой аудитории компании Mercedes
немногие соглашались считать ее продукт признаком статуса, мог бы
бренд по-прежнему рассчитывать на премию? Многие ли покупали бы
эти автомобили? Востребованность и премиальная цена являются
результатами сетевых эффектов, связанных с брендом Mercedes. Это
серьезное конкурентное преимущество.
Сетевые эффекты в отношении бренда имеют два следствия. Вопервых, потраченные вами на маркетинг деньги дадут гораздо более
высокую отдачу, если вы сможете привлечь на свою сторону лидеров
общественного мнения. Факт использования ими продукта можно
продать другим: «Я хочу иметь то, что есть у них». Победа Facebook
над MySpace отчасти стала следствием этого эффекта. Этот рецепт
хорошо известен и активно используется маркетологами, в нем нет
ничего нового. Второе следствие связано со вторым типом сетевых
эффектов и предписывает практически противоположное: не
ограничивайтесь проповедями лишь в адрес новообращенных! Чтобы
ваш бренд был ценен, о его величии должны знать и те, кто не входит в
вашу целевую аудиторию. Но как сочетать два столь различных
совета?
Ответ прост: нужно делать и то и другое. Обращайтесь и к своей
целевой аудитории (тем, кто с наибольшей вероятностью купит ваш
продукт), и к «галерке» — но с разными сообщениями. Тех, кто входит
в целевую аудиторию, нужно провести по всей иерархии отношений:
узнаваемость, знание, симпатия, предпочтение, убежденность, покупка
и владение. При этом каждый шаг нуждается в очень точно
выверенной коммуникации. А вот «галерке» достаточно первых двух
шагов (узнаваемости и знания), чтобы сетевые эффекты бренда начали
делать свое чудесное дело.
Преимущество такого типа конкурентам трудно скопировать,
поскольку по своей природе оно целиком «рыночное» и, как мы уже
говорили, распределенное. Оно содержится в положительной обратной
связи между потребителями, в невидимой системе влияния одних
пользователей на других, в их убеждениях и поведении. В случае

Facebook оно определяется поведением и связями миллиарда
пользователей.

Когнитивная инерция
Когнитивная инерция предотвращает возможность переключения
между брендами, обеспечивая преимущество лидеру. При любой
покупке потребители стремятся к разумному и удовлетворительному,
если не оптимальному, результату. Они хотели бы, чтобы их
приобретения исправно функционировали, страховка выплачивалась,
банк сохранял сбережения, а мобильный оператор обеспечивал
бесперебойную связь. Люди предпочитают, чтобы их одежда,
телефоны и автомобили были модными, питание — вкусным,
безопасным, а порой даже полезным. Чтобы минимизировать
вероятность неудачного выбора или сделать как можно более удачный
выбор, потребитель часто соглашается приложить определенные
усилия. Он готов искать информацию о продуктах, услугах,
особенностях их использования и держать ее в памяти, чтобы при
случае сравнить с другими вариантами, которые окажутся у него под
рукой в решающий момент. Иными словами, потребитель готов нести
издержки ради снижения рисков.
Многие издержки потребителя являются когнитивными, то есть
связанными с мышлением. И тут вступает в действие знакомый уже
тезис: компании и бренды, способные помочь снизить эти издержки и
риски, высоко ценятся покупателями. Последние согласны платить за
эту помощь премию, быть более лояльными к «советчикам», а иногда
и покупать больше их продукции. Но насколько устойчивым является
такое конкурентное преимущество? Легко ли конкурентам его
скопировать? И не переметнутся ли к ним верные доселе клиенты?
Устойчивость преимущества — это результат привычки, или
инерции, потребителей, то есть их неготовности или неспособности
немедленно
переключиться
на
конкурента,
предлагающего
аналогичную или бóльшую ценность. Миллионы, миллиарды решений
«не переключаться» складываются в устойчивое конкурентное
преимущество, играющее на руку лидеру. Речь не идет о том, что
«впереди идущий» никогда не столкнется с трудностями или что
потребители никогда не предпочтут бóльшую ценность. Но
определенная «подушка безопасности» у лидера есть, и она смягчает

остроту конкуренции. Kodak, BlackBerry и Nokia понадобилось много
времени и множество ошибок, чтобы потерять своих поклонников.
Бренды-лидеры легче переживают штормы — дефекты продуктов,
отсрочку их вывода на рынок и отзывы бракованных партий — и
удерживают свою долю рынка.
Когнитивные процессы, которые потребители задействуют для
минимизации своих издержек на поиск информации, ее изучение,
хранение, извлечение из памяти, сравнение, оценку и выбор, также
могут стать привычными. Давайте рассмотрим их повнимательнее,
чтобы понять, как они играют на руку лидеру.

Инерция доминирующих брендов
Знаменитые бренды (такие как Nike в сегменте спортивной обуви,
Coke в прохладительных напитках, Pampers в подгузниках, Tide в
порошках, iPhone в смартфонах, Gatorade в спортивных напитках)
привлекают потребителей уже одним своим доминированием в своей
категории. Как правило, они «застолбили» наиболее значимый и чаще
всего используемый критерий покупки и контролируют самую
большую долю рынка. Розничные сети и дистрибьюторы выделяют им
лучшие места на уровне глаз покупателей. Названия этих брендов
люди обычно узнают первыми, едва знакомятся с категорией: даже
совершеннейший дилетант по части прохладительных напитков
обязательно слышал краем уха о Coke от Соса-Cola. Когда
понадобится, он непременно включит Coke в набор рассматриваемых
вариантов. Причина здесь не только в громадных рекламных бюджетах
доминирующих брендов, но и в том, что о «тяжеловесах» постоянно
говорят. Инерционные эффекты вызывают промоакции в розничной
торговле, упоминания в СМИ, верхние места в рейтингах поисковых
систем. Доминирующий в категории бренд с большей вероятностью
получает лучшие ресурсы, даже когда не просит об этом и не платит за
них. Замечая это, потребители чаще интересуются мнением
представителей брендов-лидеров, а не их более слабых конкурентов.
Со
временем
доминирующие
бренды
консолидируют
превосходство, будучи выбираемыми «по умолчанию» в своей
категории.
При
формировании
потребителями
наборов
рассматриваемых вариантов сильные ассоциации, связанные с

брендом-доминантом, практически гарантируют попадание последнего
в этот набор. Так, звонки через Интернет у подавляющего
большинства ассоциируются со Skype, тогда как названия многих его
конкурентов, приложивших немало усилий для попадания в заветный
набор рассматриваемых вариантов, просто не приходят на ум.
Способность вспомнить бренд коррелирует с его рыночной долей, а
она, в свою очередь, подпитывает представления о доминировании в
умах потребителей. Да, это еще один пример классической
положительной обратной связи, которая приводит к накоплению
преимущества. Чем больше ваше конкурентное преимущество, тем
выше вероятность, что оно увеличится еще сильнее.
Часто потребители, не вспомнив точно, чью рекламу видели по
телевизору или в магазине, ошибочно приписывают ее
доминирующему бренду. Многие искренне уверены, что пользуются
продукцией Kleenex, даже вытирая носы салфетками других брендов.
Или другой пример: конкурент добавляет в свой продукт новую
функцию, а потребители… попросту игнорируют новшество,
предполагая, что у доминирующего бренда эта функция уже есть.
Доминирующие же игроки могут без опаски предлагать новые
функции и продукты — они будут встречены на ура благодаря
узнаваемости бренда, более низким издержкам и рискам потребителей,
связанным с апробацией новинки. Вывод «брендированных» новинок
на рынок обходится дешевле и ретейлерам.
Короче говоря, доминирующие бренды обладают инерцией,
которая облегчает продвижение: им требуется меньше усилий, чем
конкурентам, для достижения аналогичных результатов (или,
приложив те же усилия, «доминанты» добьются бóльшего). Это
преимущество можно проиллюстрировать расходами доминирующих
брендов на рекламу. В абсолютном выражении они, как правило,
тратят больше своих конкурентов, но в процентах от выручки это
получается меньше. Почему? «Тяжеловесы» получают преимущество
за счет того, что являются в своей категории брендом «по умолчанию».
Их промоакции, рекламные компании, свойства их товаров обсуждают
потребители. Их продукцию хотят иметь на своих полках розничные
сети, их волей-неволей «продвигают» производители сопутствующих
товаров и т.д.

Прежние убеждения и склонность к их подтверждению
Спросите любого человека, руководит ли его действиями (или
хотя бы отчасти влияет на них) реклама — и услышите в ответ
твердое: «Нет, только не моими!» После чего часто следует
дополнение: «Рекламным сказкам верят разве что дети и глубокие
старики!» По мнению всех без исключения людей, реклама —
инструмент крайне неудачный. Никто, оказывается, не верит тому, что
в ней говорится, не попадается на ее удочку. Однако, невзирая на
уничижительное отношение общества к рекламе, компании
продолжают ежегодно тратить на нее миллиарды долларов! Само
собой напрашивается вопрос: зачем они зря выбрасывают такие
деньжищи на ветер?
А может, все-таки не зря?
Конечно, второе. Потребители могут думать что угодно, но факт
остается фактом: объемы продаж находятся в прямой зависимости от
расходов на маркетинг. Увеличивая объем рекламы по сравнению с
конкурентами, вы продаете больше, уменьшая — меньше. Поэтому-то
компании упорно тратят деньги на рекламу. Они знают, что уж как
минимум на макроуровне, если не на уровне отдельного потребителя,
реклама действительно стимулирует продажи.
Год за годом исследования потребительских предпочтений
демонстрируют: как бы люди ни иронизировали по поводу рекламы,
свое дело она делает — ее жертвы в конечном итоге начинают
«убеждать» себя сами. Вот как это работает. Столкнувшись с
рекламой, которая утверждает, что «автомобили Lexus отличает
особенно плавный ход», потребитель, вполне возможно, только
хмыкнет. Но с чувством произнесенная фраза отложится в его мозгу:
«При случае можно, конечно, проверить, правда это или нет».
Прокатившись же на машине приятеля или записавшись на тест-драйв
в автосалоне, большинство признает, что в рекламе Lexus есть доля
истины — машина действительно едет плавно. Даже скептики,
возможно, пусть и с неохотой, но согласятся с этим утверждением и
признают превосходство Lexus над другими автомобилями.
«Ну и что, — скажете вы, — Lexus действительно отличная
машина! И реклама, возможно, тут совсем ни при чем». Ой ли? Вопервых, сама гипотеза потребителя о плавности хода основана на

критерии, изначально выбранном маркетологами компании. Значит,
«рыбка клюнула». Сам того не заметив, заинтересованный человек
станет использовать плавность хода автомобиля в качестве критерия
отсечения и покупки. Если он при этом будет придавать меньше
значения другим критериям (так чаще всего и случается), например,
экономичности или стоимости, то бренд Lexus можно будет
поздравить. А уж если этот критерий блокирует или снизит
значимость других критериев, скажем, той же экономичности или
«немецкого происхождения», победа Lexus будет вообще бесспорной.
Во-вторых, в процессе тестирования гипотезы о плавном ходе
потребитель начнет искать свидетельства, подтверждающие наличие
этого качества именно в автомобилях Lexus. Гм, да, впечатления от
реальной
поездки
на
машине
вроде
бы
подтверждают
предположение… Все, вопрос закрыт! Важно, что «невзначай
оброненная» фраза вызывает у потребителя желание ее проверить.
Большинство не станет искать свидетельств, ее опровергающих, и тем
более выяснять: а вдруг у BMW или Mercedes тоже плавный ход?
Скорее, они задумаются, по каким еще критериям, кроме плавности
хода, Lexus превосходит автомобили других марок. Иными словами,
потребитель делает тест достаточности (действительно ли у Lexus
плавный ход?), а не необходимости (только ли у Lexus плавный ход?).
Подтверждающие тесты очень убедительны… и настолько же
необъективны. Даже имея дело с чрезвычайно однородной категорией
продуктов, потребители убеждены, что, попробовав разные бренды,
смогут выбрать лучший (лучшие пиво, вино, бумажные полотенца,
кетчуп, колу и так далее). Исследования доказывают, что выбор и
оценки после тестирования напрямую зависят от того, видели ли они
перед этим соответствующую рекламу. Интересно, что сам просмотр
еще не настраивает потребителя на восторженный лад по отношению к
упомянутому в рекламе бренду. Но как только он получает
возможность проверить гипотезу о качестве бренда на практике,
оценки явно смещаются в сторону разрекламированного продукта.
Почему же элементарная двухходовка с рекламой и тестированием
продукта оказывается столь эффективной? Потому что потребитель
знает (или верит) в то, что в процессе тестирования контролирует
ситуацию. Еще бы! Ведь он сам себе хозяин — сам пробует и сам, без
подсказок, решает! Все это вселяет в человека огромную уверенность

в объективности своих суждений. Как уже было сказано, потребитель
убеждает себя сам.
Склонность к подтверждению не ограничивается интерпретацией
рекламной информации. В случае расширения продуктовой линейки
«предпочтительные» бренды также встречают и более благосклонный
прием, и более снисходительное отношение к неудачным новинкам.
Склонность к поиску свидетельств, подтверждающих гипотезу,
сочетается с игнорированием свидетельств, ее опровергающих.
Например, как мы уже видели, потребители, убежденные в
превосходстве немецких автомобилей, не замечают результатов
независимого
тестирования,
которые
свидетельствуют
об
относительно скромных успехах «арийцев» по таким показателям, как
управление динамикой автомобиля и надежность.
Склонность потребителей
к
подтверждению усиливает
преимущество бренда-лидера, поскольку их предпочтения сильнее
всего проявляются в отношении брендов, продуктами которых они уже
владеют или регулярно их покупают. Рыночная информация
«просеивается» потребителями с учетом этих предпочтений. Пожалуй,
сильнее всего склонность к подтверждению проявляется после
покупки. Потребители, «связавшие» себя покупкой с определенным
брендом, ищут свидетельства того, что приняли мудрое решение.
Данные, подтверждающие их дальновидность, буквально бросаются
им в глаза. Недавний покупатель нового автомобиля удивляется, как
много людей сделали точно такой же выбор — дороги буквально
кишат машинами этой же марки. На самом деле машин ровно столько
же, сколько было и раньше, просто новоиспеченный владелец ищет
подтверждение правильности своего решения — и моментально их
находит. Позитивную информацию ищут гораздо чаще негативной, а
найдя, еще сильнее убеждаются в правильности сделанного выбора,
при этом информацию в пользу других брендов стараются вовсе не
замечать — так консолидируется преимущество бренда-лидера.
Недавние психологические исследования говорят о том, что
склонность к подтверждению заложена в человеке «на аппаратном
уровне». Это объяснение предполагает, что мышление является, по
сути, социальным действием и практически сводится к оценке «Как я
убеждаю других?». А если мы думаем для того, чтобы убеждать, то
фактически занимаемся «подгонкой» свидетельств в поддержку

собственных
аргументов
и
отбрасываем
свидетельства,
противоречащие им. Иными словами, при оценке гипотезы, возникшей
после знакомства с рекламой, наша привычка проводить тест
достаточности вместо теста необходимости оказывается настолько
фундаментальной, что, несмотря на все недостатки гипотезы, нам
трудно думать иначе.

Избегание потерь и склонность к сохранению статус-кво
Потребителям нравится то, что они уже имеют, и они стараются
не потерять это. Исследования в области поведенческой экономики
постоянно демонстрируют, что за принадлежащую им вещь владельцы
хотят получить в среднем в два раза больше, чем они заплатили бы,
чтобы купить такую же. Участникам одного эксперимента раздали
чайные чашки и предложили назначить цену для продажи. В среднем
цена составила $7,12. А другие участники, «назначенные»
покупателями, заявили, что заплатили бы за эти же чашки не больше
$2,87. Потребители в массе своей консервативны: чем дольше они
обладают какой-то вещью, тем сильнее страшатся ее потери, с каждым
днем эта вещь кажется им все более ценной и привлекательной. Эта
черта известна как склонность к сохранению статус-кво и применима
не только к вещам. Ею также можно объяснять лояльность к бренду.
Иными словами, бренд, не обладающий никакими другими
«заслугами» кроме того, что он кажется потребителю привычным,
может рассчитывать на долгую жизнь, поскольку люди стараются
избегать
потерь,
и,
соответственно,
переключения.
Эта
консервативность только поддерживает преимущество лидера.

Привычка
После тренировки в спортзале человек регулярно покупает в
автомате бутылку воды Evian. Когда речь идет о многих недорогих,
часто приобретаемых, очень знакомых продуктах с низким
вовлечением,
у
потребителей
вырабатываются
привычки,
позволяющие минимизировать когнитивные усилия (издержки,
связанные с размышлениями). Люди предпочитают лишний раз не
ломать голову над тем, что и где купить, как использовать и

утилизировать. Привычка определяет и обстоятельства приобретения,
место, и бренд; она дает уверенность в том, что покупку можно
совершить, не раздумывая — то есть без промежуточных шагов по
формированию набора рассматриваемых вариантов и последующего
выбора из него. Привычные сценарии скорее «распускаются», как
цветы весной, чем разворачиваются сознательно. Привычка
потребителя — серьезное преимущество бренда Evian над
конкурентами. Компании не нужно тратить время, силы и деньги,
убеждая человека купить бутылку именно ее воды. Нужно лишь не
менять месторасположение торгового автомата, постоянного
поддерживать в нем достаточный запас бутылок хорошо знакомого
потребителям вида и цвета — остальное сделает привычка.
Конкурентам же приходится бороться уже не с мощью бренда Evian и
предпочтениями потребителей, а с силой их привычки, переломить
которую, как известно, очень трудно.
***
Подводя итоги, можно сказать, что компании получают
конкурентное преимущество, сдвигая свой «центр тяжести» на
уровень потребителя. Это конкурентное преимущество относится к
рынку. Оно кроется в сетях распространения информации,
взаимодействии продавца и покупателя, связях между потребителями,
в их умах. И проявляется в природе конкуренции, в поведении
потребителей, долях рынка и размерах прибыли.
Список контрольных вопросов по теме «Устойчивость»
Помогает ли вашему продукту или бренду наличие сетевых
эффектов? Как вы можете их усилить?
Какую гипотезу в отношении вашего бренда или продукта вы
преподносите потребителям для проверки?
Какую
подтверждающую
информацию
вы
передаете
потребителям до и во время тестирования вашей гипотезы?
Как вы насыщаете свидетельствами, подтверждающими гипотезу,
обстановку, в которой происходит приобретение и использование
вашего продукта?
Какую информацию, подтверждающую выбор потребителя, вы
передаете ему после покупки?
Как вы подтверждаете и обосновываете ценность, которую
приписывают потребители вашему продукту или бренду во время

владения ими?
Как вы встраиваете свой продукт или бренд в привычки
потребителей? Что вы делаете для ускорения формирования таких
привычек?

11. Переориентируем стратегию и
организацию на потребителя
Сдвиг навсегда меняет облик компаний и отраслей, которые на
него решились. После того как на уровень потребителя смещаются
затраты, создаваемая ценность и источники конкурентного
преимущества,
«ландшафт»
отрасли
преображается
до
неузнаваемости. Возникают новые формы потребительской ценности;
компании, обеспечившие себе конкурентные преимущества нового
типа, процветают, а не сделавшие этого — борются за выживание или
безнадежно отстают. Для компаний такой сдвиг означает изменения на
многих фронтах: в частности, нужно скорректировать стратегию,
организационную
структуру,
функционал
подразделений,
ответственных за работу с потребителями, в том числе служб
маркетинга и продаж, а также подходы к конкуренции на глобальном
рынке. Это глубокие, всеобъемлющие и непростые перемены,
особенно для компаний, сделавших серьезные инвестиции на уровне
продукта и привычно сфокусированных на нем.
Уже более 250 лет в центре внимания руководителей любого
бизнеса находятся закупки сырья, производственные процессы,
логистика, технологии. Вся остальная деятельность концентрируется
вокруг этого «ядра». На него ориентирована и стратегия: компании
научились находить и развивать источники конкурентных
преимуществ на уровне продукта (это, в частности, экономия на
масштабе и продуктовые инновации). Ему подчинена организационная
структура: компании инвестируют в системы, которые поддерживают
работоспособность их «производственных машин»; в процессы,
максимизирующие выпуск продукции; в подготовку менеджеров,
поклоняющихся богам эффективности. Ваша организация хорошо
производит продукцию? Проблема в том, что она далеко не
единственная, кто умеет это делать.
Многие компании до сих пор работают так, как если бы бóльшая
часть постоянных затрат, основная потребительская ценность и
ключевые конкурентные преимущества относились к уровню
продукта. Они продолжают «зацикливаться» на объемах выпуска и

эффективности
производственных
процессов.
Они
считают
продуктовые инновации пропуском в блестящее будущее в ущерб
фокусировке внимания на клиенте, более широкому пониманию его
нужд, экономии на охвате, инновациям на уровне потребителя,
снижению его издержек и рисков, в ущерб контролю над критериями
покупки. Вы все-таки решили переориентировать свой бизнес на
уровень потребителя (неважно, по какой причине — из-за
конкурентных изменений в отрасли или в стремлении «оторваться» от
остальных и занять более выигрышные позиции)? Из данной главы вы
узнаете, чего это будет вам стоить.

Изменения в стратегии
Сдвиг к конкурентному преимуществу на уровне потребителя
влияет на стратегию в трех аспектах. Во-первых, преимущество
смещается с компании на рынок, на взаимодействие с потребителями.
Во-вторых, компании получают возможность не просто создавать
устойчивое конкурентное преимущество, но и накапливать его. И, втретьих, если навыки и ресурсы, необходимые для производства и
перемещения продуктов, можно найти на стороне, то требуемые для
взаимодействия с клиентами нужно развивать исключительно внутри
компании.
Все СЕО мечтают, чтобы их компании добивались результатов
лучших, чем у конкурентов. И начинающий стартап, и крупный игрок
на зрелом рынке — все они стремятся получить преимущество за счет
совершенствования своих продуктов, процесса их производства и
поступления к потребителю. В некоторых отраслях наиболее
прогрессивные компании полагаются на так называемые мягкие
формы конкурентных преимуществ — на персонал, собственные
разработки (например, систематический выпуск новинок или
запатентованные технологии), уникальные знания (например,
способность нефтяной компании проводить разведку и разработку
нефтяных месторождений). Все это позволяет создать буфер между
собой и конкурентами — конечно, при условии сохранения контроля
над источниками преимуществ. Но здесь скрыта ловушка: многие из
вышеперечисленных преимуществ сегодня доступны на открытом
рынке. Лучшие продукты для вас могут разработать и произвести
независимые специалисты — правда, они же могут сделать это и для
ваших конкурентов. Эффективность и качество собственных
разработок все больше нивелируются низкими затратами на
аутсорсинг, а он сегодня доступен любому.
Стратегия сдвига на уровень потребителей заставляет СЕО искать
конкурентные преимущества во взаимодействии компании с рынком, в
связях с потребителями и между ними, на игровом поле, которое
находится в их умах. Задавая фундаментальные вопросы вроде
«Почему наши покупатели покупают именно у нас?», компании

получают возможность учитывать голоса потребителей при создании
своих стратегий. Из ответа на вопрос «Почему у нас (а не у наших
конкурентов)?» становится понятно, что покупатели стараются
снизить собственные издержки и риски. Поэтому СЕО должны 1)
искать как можно больше потребителей, стремящихся снизить
одинаковые издержки и риски, и 2) искать дополнительные издержки и
риски, которые можно снизить для уже имеющихся клиентов
компании.
Второй аспект стратегии сдвига состоит в том, что от своего
конкурентного преимущества вам следует ожидать большего, чем
просто устойчивости (под устойчивостью, напомню, понимается, что в
течение разумного периода времени конкуренты не смогут
скопировать ваше преимущество). Этот период может не превышать
одного-двух лет в отрасли, для которой характерны быстрые
изменения, и составлять одно-два десятилетия в «нединамичных»
отраслях. Но очевидно, что рано или поздно этот разрыв исчезнет
(либо вас догонят конкуренты, либо появятся новые технологии, либо
изменятся нормы регулирования и т.п.). Так или иначе, но даже самый
закоренелый оптимист знает: самое устойчивое конкурентное
преимущество со временем все равно испарится.
Вы, наверное, заметили, что понятие «конкурентное
преимущество» несет в себе нечто большее, чем просто устойчивость.
Это инерция. Сам факт наличия конкурентного преимущества,
особенно у широко известного бренда, притягивает дополнительные
«бонусы». Скажем, Google легче привлекать более талантливых людей,
чем Yahoo!, поскольку Google имеет статус лидера в своей области.
Поставщики соглашаются снабжать BMW комплектующими по более
низкой цене, чем ее конкурентов, просто в обмен на привилегию вести
бизнес с этой компанией (и права гордиться этим!). Инерция означает,
что со временем конкурентное преимущество компании приобретает
прочность, медленнее поддается разрушительному воздействию
конкурентов и собственных ошибок. К сожалению, инерция еще и
означает, что компания со временем может лишиться своего
преимущества.
Примеры из предыдущих глав свидетельствуют о существовании
такого типа конкурентного преимущества, который идет дальше
инерции: это преимущество, которое накапливается и укрепляется с

течением времени и приобретением опыта. Способность ICI собирать
данные о взрывных работах в карьерах клиентов и использовать
полученную информацию для более эффективного проведения таких
работ в будущем дает компании преимущество в сборе все новых и
новых данных. Чем больше их ICI накопит, тем меньше шансов у ее
конкурентов. Со временем разрыв между обладателем такого
конкурентного преимущества и его конкурентами не сокращается, а,
наоборот, растет. Точно так же пользователи Facebook делятся своими
данными с соцсетью потому, что так делают и их друзья. Сетевые
эффекты от обмена информацией означают, что Facebook получает
выгоду от положительной обратной связи с пользователями, которой
не могут похвастаться конкуренты. Доказательство тому — трудности,
с которыми столкнулась при запуске Google+, конкурент Facebook.
Несмотря на высокий уровень регистрации в сети и мощную
поддержку со стороны Google, оказалось, что пользователи не делятся
в ней таким же количеством информации, как в Facebook. Тот, кто
бросает вызов обладателю накапливающегося конкурентного
преимущества, избирает сложный путь: ему нужно не только
преодолеть существующий разрыв между собой и соперником, но и то
расстояние, которое лидер пройдет за это время.

Организация создания ценности на уровне
потребителя
Чтобы понять, какие изменения происходят в компании,
совершившей сдвиг на уровне потребителя, давайте вернемся к началу
книги. Что отвечают руководители, когда их спрашивают: «Чем
занимается
ваша
компания?»
Они
описывают
продукт,
производственный процесс, рассуждают о пользе, которую этот
продукт приносит потребителям, и конкурентных преимуществах на
уровне потребителя? В компаниях, ориентированных на продукт, все
разговоры и совещания вращаются вокруг него любимого и различных
аспектов производства, которые, как считают менеджеры, отличают их
детище от продуктов конкурентов.
В компаниях, ориентированных на потребителя, руководителей
интересуют различные аспекты привлечения, удовлетворения и
удержания потребителей; снижения их издержек и рисков; управления
информацией, проходящей по каналам обратной связи; критерии
покупки. Важно, что этот интерес не ограничивается стенами
департаментов маркетинга и продаж, он пронизывает всю компанию.
Уровень потребителей слишком важен, чтобы отдавать его «на откуп»
одним маркетологам и продажникам.
В таких компаниях создаются смешанные группы специалистов,
которые разрабатывают систему снижения издержек и рисков в каждой
области взаимодействия с потребителями. Компания не только
выделяет бюджет на их приобретение, удовлетворение и удержание —
она еще инвестирует и в строительство платформы, позволяющей
делать это эффективно, на систематической основе. Поскольку
управлять можно только измеряемыми вещами, компании,
совершившие сдвиг, пользуются показателями, отражающими
состояние дел на рынке. Основой для принятия стратегии и тактики, а
также мерилом успеха, становятся: воронка продаж; стоимость
обслуживания клиента и его удержания; издержки и риски, которые он
несет, взаимодействуя с компанией; пожизненная ценность и
прибыльность каждого клиента; отток клиентов; выручка в расчете на
одного клиента и доля компании в его расходах.

Горизонт планирования компаний, ориентированных на продукт,
ограничен. Их главный вопрос: «Насколько больше этого товара мы
можем произвести и продать?» С организационной точки зрения он
часто ретранслируется в горизонт планирования, привязанный к
жизненному циклу продукта. На продукты в зависимости от стадии их
жизненного цикла выделяются ресурсы. Стратегическая цель
выделения — максимизировать объем выпуска в течение
ограниченного этим циклом срока. Сбалансировать же общую
производительность компании позволяет совмещение в ее портфеле
продуктов, находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла.
Отвечающие за продукты сотрудники могут попытаться удлинить этот
цикл за счет инноваций, ценообразования. Но, невзирая на их усилия,
горизонт все же останется ограниченным. Все знают, что жизнь
продукта рано или поздно подходит к концу: его или заместит другой
продукт в той же ценовой категории, или вся категория морально
устареет.
Компании, ориентированные на потребителя, напротив, движимы
другим вопросом: «Что еще хотят наши потребители?» В этот вопрос
«встроено» предположение о том, что ключевая компетенция компании
заключается в способности понимать нужды клиентов и делать все от
нее зависящее для их удовлетворения, даже если эти нужды далеки от
ассортимента выпускаемых в данный момент продуктов или
производственных возможностей компании. Такая стратегия,
несомненно, более гибкая. Если текущий портфель продуктов
удовлетворяет потребителей не полностью, компания будет искать
ресурсы, чтобы устранить этот пробел. С организационной точки
зрения гибкость означает и признание того, что компания не может все
делать самостоятельно: обычным делом становится размещение
заказов у сторонних поставщиков, критически важным —
формирование альянсов. Компания, ориентирующаяся на потребителя,
считает себя посредником между всеми возможными поставщиками, с
одной стороны, и сегментом потребителей, которых она очень хорошо
знает, которые ей доверяют и ждут от нее дополнительной ценности,
— с другой.
Горизонты планирования компаний на уровне потребителя
привязаны к рыночным сегментам (группам потребителей,
объединенных одинаковыми нуждами и критериями покупки), а не к

продуктам, и поэтому уходят в бесконечность. Когда сдвигается
сегмент или эволюционируют нужды потребителей, такая компания
быстро реагирует на изменения. Вспомните рассуждения Теда Левитта
пятидесятилетней давности: железнодорожные компании, считающие,
что они удовлетворяют потребности в транспортировке грузов, а не
просто занимаются перевозками, поступают более рационально.
Сосредоточение на нуждах потребителей означает необходимость
время от времени избавляться от привычных продуктов, отдавать
производство на аутсорсинг, переходить в новые отрасли и при
необходимости проводить слияния и поглощения. Современным
участникам рынка следует быть готовыми ко всему этому. В конце
концов, Apple была «чужаком» и для музыкальной индустрии, и для
производителей мобильных телефонов. Завоевать нынешние позиции в
обеих отраслях ей помогла простая, в общем, вещь: компания видела,
что потребителей можно обслужить лучше, чем те, кто на тот момент
правил бал в этих сферах.
А вот собственно продуктовые инновации, главный источник
конкурентного преимущества для компаний, ориентированных на
продукт, в случае сдвига на уровень потребителя не являются такими
же обязательными. Они становятся вторичными относительно
главного источника преимуществ — нужд потребителя — и,
соответственно, должны отвечать очень строгим требованиям в части
гибкости и возможностей использования. Иногда эти требования легче
выполнить, если отдать инновации на аутсорсинг, а не заниматься ими
внутри компании.
Примером модели продуктового аутсорсинга, которая говорит в
пользу сдвига на уровень потребителя, стала Кремниевая долина.
Местные крупные компании фокусируются на создании рынков и
налаживании связей с потребителями, отдавая НИОКР и разработку
продуктов на откуп более мелким и проворным поставщикам. Иногда
подразделения крупных компаний, специализирующиеся на венчурном
финансировании, приобретают доли в капитале таких поставщиков —
но чаще оставляют эти риски независимым инвесторам. Венчурные
«тяжеловесы» вступают в игру, только когда стартап доказывает
работоспособность лежащей в его основе концепции или, что еще
лучше, способность генерировать выручку. Тогда крупная компания
приобретает в нем долю (а то и стартап целиком), чтобы «застолбить»

за собой технологию, а затем масштабировать ее до размеров своего
рынка. Как вариант, крупные компании могут купить лицензию на
технологию, разработанную стартапом, зная, впрочем, что, независимо
от того, кто ею владеет, доступ на рынок контролируют они. Эта
модель передачи на аутсорсинг продуктовых инноваций становится
все более популярной по мере сдвига на уровень клиента.
Соответствующие примеры можно найти в фармацевтике и даже в
производстве товаров широкого потребитления и автомобилей.
Неудивительно, что компании, переориентировавшие свои
стратегии на потребителя, не привязаны к своим технологиям.
Технологические
циклы
начинаются
и
заканчиваются,
а
определяющим фактором все равно остаются нужды потребителей.
При этом «клиентоориентированные» компании переживают
обновление технологий гораздо легче своих конкурентов,
ориентированных на продукт. Если бы Kodak совершила сдвиг на
уровень потребителя и использовала силу своего бренда для
переключения покупателей на цифровую фотографию вместо того,
чтобы противостоять прогрессу, она, вероятно, процветала бы до сих
пор. Точно так же Sony могла бы уже десять лет назад предложить
потребителям цифровой контент посредством облачных технологий, а
BlackBerry — совершить революцию сенсорных экранов в
смартфонах. Игрокам на уровне потребителя технологические
изменения дают возможность переключить клиентов на новый
критерий покупки и занять лидерские позиции по этому критерию.
Благодаря фокусировке на нуждах клиентов горизонт планирования
таких компаний оказывается практически бесконечным: компании
будут обслуживать свой потребительский сегмент столько времени,
сколько он будет существовать.
Продуктовая
линейка
компаний,
ориентированных
на
потребителя, как правило, шире по двум причинам. Во-первых, такие
компании пытаются предложить комплексные решения вместо
отдельных продуктов, чтобы снизить издержки и риски клиентов,
связанные с покупкой, использованием, утилизацией и обновлением
продукта. Как минимум, речь часто идет о сопутствующих товарах и
услугах (например, о подборе и анализе имеющихся вариантов,
доставке, установке, обучении, обслуживании, ремонте и утилизации).
Вторая причина наличия у таких компаний более широкой

продуктовой линейки заключается в том, что они постоянно
интересуются тем, что еще хотят их потребители. Они пытаются
амортизировать постоянные затраты на построение доверия и
привилегированных отношений с клиентами, стремясь к экономии на
охвате, тогда как компании уровня продукта одержимы экономией на
масштабе.
У компаний, ориентированных на потребителя, больше точек
взаимодействия с клиентами на всех уровнях, а не только через
подразделения маркетинга и продаж. Скажем, бухгалтерия может
самолично удовлетворить желание иностранного контрагента получать
счета в определенном формате — небольшое для компании изменение
позволит ему избежать многочасового повторного ввода данных.
Департамент логистики налаживает взаимодействие с клиентом, чтобы
помочь ему интегрировать системы отслеживания потока грузов. А
департамент закупки ищет упаковку, которая удовлетворит
требованиям клиента по хранению товара на складе. Иными словами,
в каждой из точек взаимодействия с потребителем компании удается
снизить его риски и издержки.
Однако традиционные компании, в особенности их департаменты
маркетинга и продаж, часто сопротивляются возникновению слишком
большого количества таких точек. Причина понятна — это боязнь
появления взаимоисключающих обещаний клиентам и желание, чтобы
те получали согласованную информацию из минимального количества
источников. Организовать коммуникацию с клиентами через
единственную точку контакта — идея похвальная, при условии, что
эта точка в состоянии выдержать нагрузку. Способен ли
уполномоченный сотрудник увидеть возможности для снижения
издержек и рисков во всех областях взаимодействия с клиентами и
добиваться от различных департаментов организации решений,
которые отвечают их нуждам? Если такие обязанности берет на себя
департамент маркетинга и продаж, его сотрудникам придется делать
гораздо больше, чем договариваться о ценах, заниматься развитием
бренда и измерять его успешность. Им придется взвалить на себя
ответственность за все отношения с потребителями, в том числе за
разработку долгосрочных решений, которые снизят их издержки и
риски.

Сдвиг и департамент маркетинга
Возможно, вы, уважаемые читатели, думаете, что главными
действующими лицами при сдвиге на уровень потребителя становятся
подразделения маркетинга и продаж? Ведь по мере того, как «центр
тяжести» смещается в сторону рынка и потребителя, именно там
начинает создаваться устойчивое конкурентное преимущество. К
сожалению, маркетинг все чаще предстает в роли тактического
инструмента, сводится к расчету доли рынка и наблюдению за тем, как
она сокращается с каждым кварталом. В некоторых компаниях задачи
службы маркетинга ограничиваются написанием пресс-релизов и
внутренней коммуникацией с персоналом. Неудивительно, что
маркетологи, некогда находившиеся на самой вершине корпоративной
иерархии, лишились своего былого величия — то, чем они
занимаются, давно не имеет отношения к стратегии. Казалось бы,
революция в области передачи, сбора и обработки данных должна
была вдохнуть в маркетинг новый смысл. Но вместо этого она
превратила маркетологов в специалистов по обслуживанию клиентов
— специалистов, хорошо разбирающихся в цифрах, но не в стратегии.
Эта книга дает маркетологам инструмент, благодаря которому
они, несомненно, смогут внести вклад в создание устойчивого
конкурентного преимущества своей компании. Непременный вопрос,
который им следует задавать в начале любого разговора о стратегии,
таков: «Почему наши клиенты покупают у нас, а не у конкурентов?»
Он преследует три цели. Во-первых, помогает взглянуть на
преимущества компании глазами потребителя: какие его издержки и
риски компания снижает успешнее конкурентов, какие из этих
издержек и рисков для него важнее. Во-вторых, позволяет выделить
сегменты потребителей с одинаковыми взглядами. Группируя клиентов
в зависимости от их предпочтений, компании легче формулировать
свое предложение. И, наконец, заданный вопрос помогает
идентифицировать критерии покупки, которые компания использует
для позиционирования, дифференцирования от конкурентов и
установления контроля над умами потребителей.

В компании, сфокусированной на клиентах, департамент
маркетинга берет на себя решение задачи по поиску возможностей для
инноваций на уровне потребителя. В этой книге приведено множество
примеров из разных отраслей, демонстрирующих, что такие
инновации всегда приводят к созданию системы снижения издержек и
рисков клиентов. Неважно, совершаются ли они на макроуровне и
относятся к рынку или на микроуровне и направлены на умы
потребителей — главное, что система эта централизованная, а не
ограниченная лишь функцией продаж. Маркетинг должен взять на
себя ответственность за эти инновации и найти системное (а не
разовое) решение постоянно встречающихся проблем множества (а не
отдельных) клиентов. Вспомним системные решения: своевременно
пополняемые запасы добавок MasterBuildes, гарантию качества
взрывных работ ICI, устранение лишних сложностей в процессе
покупки компьютеров с процессорами Intel. В каждом из этих
примеров компании делали дифференцированные предложения,
отвечавшие реальным нуждам их потребителей.
Ключевой стратегический вклад маркетинга по-прежнему связан с
управлением брендом. Но стратегия сдвига предполагает, что основная
конкуренция между брендами происходит в головах потребителей.
Если исходить из этого, то для создания конкурентного преимущества
важное значение приобретают игровое поле (его внешние границы
определены стремлением человека тратить как можно меньше
умственной энергии, а внутренние линии разметки — критериями
покупки) и правила игры (формирование набора рассматриваемых
вариантов, критерии отсечения и покупки, «обменный курс»
достижения компромисса). Устойчивым же это преимущество делают
определенные когнитивные процессы. К ним, в частности, относятся
рассмотренные нами склонность потребителя к подтверждению,
склонность к сохранению статус-кво, стремление избежать потерь и
привычки, связанные с приобретением и потреблением продуктов.
Маркетологу, понимающему ценность этих механизмов, легче играть в
конкурентные игры.
Также полезно бывает отвлечься от функций, присущих
маркетингу в отдельно взятой компании, и посмотреть, как он работает
в «большом» мире. Успешный маркетинг является основой
процветания всех гигантских корпораций, выросших, как грибы, за

последние десять лет — Google, Amazon, Apple и Facebook. Google и
Facebook — это компании-посредники, основная выручка которых
складывается за счет продажи рекламодателям доступа к их
пользователям. Apple получает ренту за счет строительства своего
бренда и платформы. Amazon, в сущности, обыкновенный, но очень
удачливый ретейлер. Ценности, которые создают эти компании, а
также их ключевые конкурентные преимущества однозначно
находятся на уровне потребителя. Маркетинг никогда не чувствовал
себя так «на месте», как в этих корпорациях.

Глобальный конкурентный ландшафт
На протяжении последних 30 лет глобализация, а также
сопутствующий ей всплеск мировой торговли изменили природу
рынков, привели к возникновению географической специализации,
существующей параллельно дихотомии «продукт/потребитель».
Компании в развитых странах выиграли от того, что получили
возможность передать производство на аутсорсинг в Китай и другие
регионы с дешевой рабочей силой. Они одновременно снизили затраты
на готовый продукт и превратили прежде постоянные затраты в
переменные. Эта стратегия высвободила время и ресурсы, позволила
сфокусироваться на более важной деятельности по приобретению,
удовлетворению и удержанию потребителей. Производственные
регионы от новой модели разделения труда также выиграли, поскольку
получили доступ к платежеспособным клиентам из развитых стран.
Их продукция выпускается на огромных заводах, правда, с низкой
нормой рентабельности.
Несмотря на синергию от такой специализации, бизнес-модели
игроков этих двух типов кардинально различаются. На рынках
Северной Америки, Европы и Японии пара кроссовок известного
бренда стоит в рознице в 10–20 раз дороже себестоимости. Точно так
же, несмотря на упреки многих американцев в адрес Apple за то, что
компания не производит iPhone на родине, ее производственные
расходы на сборку в Китае не превышают 10%, а на оплату труда
производственного персонала — 1% розничной цены смартфона. Все
остальные операции — это в основном НИОКР, дизайн, управление,
брендинг и розничные продажи — осуществляются в США и других
развитых странах, в непосредственной близости от потребителя. По
контрасту с американской бизнес-модель азиатских производителей
строится на эффективности производства и низкой прибыли в
сочетании с большими объемами.
Но явное географическое разделение деятельности на уровне
продукта и потребителя скоро может быть нарушено по двум
причинам. Во-первых, азиатские производители стремятся к
дальнейшему продвижению своей продукции. Впечатленные

прибылями, которые их контрагенты имеют с поставляемых их
заводами товаров, азиаты готовы осваивать новые навыки и брать под
контроль области, где можно получать столь высокие доходы. Многие
задумываются о создании собственных брендов и инфраструктуры для
обслуживания конечных потребителей. Пока, несмотря на
значительные преимущества в производственной себестоимости, лишь
несколько игроков из развивающихся стран смогли успешно выстроить
глобальные бренды и получить доступ к клиентам из развитых стран.
Китайский производитель компьютеров Lenovo, который приобрел
дивизион персональных компьютеров IBM; бренд бытовой техники
Haier; телекоммуникационный гигант Huawei — все они пока
остаются исключениями из правила. Столь малое количество
глобальных брендов из развивающихся стран говорит о трудностях
построения конкурентного преимущества на уровне потребителя, с
которыми сталкиваются игроки, не знакомые с правилами игры на
развитых рынках, а также об устойчивости конкурентных
преимуществ уже действующих на нем игроков. Но по мере того, как
все большее число компаний будет стремиться совершить этот сдвиг,
они станут разрушать барьеры, отделяющие их от потребителя. И эта
тенденция станет определять лицо глобальной конкуренции.
Вторая причина, по которой географическое разделение на уровне
«продукт/потребитель» может быть нарушено, — это быстрый рост
спроса на развивающихся рынках. Жители Китая пока потребляют
меньше одной десятой от объема потребления американцев, а жители
Индии — меньше одной двадцать пятой. Но средний класс в этих, а
также других густонаселенных развивающихся странах — Бразилии,
Мексике, Индонезии, Вьетнаме, Турции и Южной Африке — быстро
вливается
в
ряды
глобальных
потребителей.
Многие
транснациональные корпорации прогнозируют, что более половины
роста их выручки в ближайшие десять лет придется именно на новые
рынки. Компании уже инвестируют в инфраструктуру на уровне
потребителя, в том числе в бренды и сбор данных. Но важность этой
деятельности начинают сознавать и местные, национальные компании.
Из всего этого следует однозначный вывод — игровое поле
конкуренции на уровне потребителя находится на пороге больших
перемен. И первым шагом на пути к победе на этом новом поле станет

правильный ответ на вопрос «Почему потребители покупают именно у
вас?».

Об авторе
Нирадж Давар — профессор бизнес-школы Айви (Канада и
Гонконг), известный специалист по маркетингу и стратегии, читал
лекции в ведущих бизнес-школах Европы и Азии. Работает с
руководителями высшего звена глобальных компаний, участвовал в
проектах BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L’Oreal и McCain Foods на
трех континентах. Сотрудничал со стартапами в сфере информатики и
биотехнологий. Его статьи публиковались в Harvard Business Review,
MIT Sloan Management Review и ведущих научных журналах. Его
часто цитируют Financial Times, International Herald Tribune и Globe
and Mail.
Живет в Канаде.
[1] Теодор Левитт — американский экономист, профессор
Гарвардской школы бизнеса, считается одним из основателей
современной глобалистики. — Прим. ред.
[2] Йозеф Алоиз Шумпетер — австрийский и американский
экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли.
Согласно теории Й. Шумпетера, экономика живет и развивается
благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену
которым приходят новые, более производительные и прибыльные. —
Прим. ред.
[3] На этот раздел об Аркрайте меня вдохновили разговоры с
Джоном Брэдли. Он основан на фрагменте нашей с Джоном
неопубликованной рукописи «Будущая история маркетинга».
[4] Коммодизация — это потеря значимых для потребителей
различий между продуктами какой-либо категории. — Прим. ред.
[5] Я использую термин «продукт» в качестве общего обозначения
продукта, услуги или любой их комбинации.
[6] Конечно, вы можете их погуглить. Интернет их помнит, так что
вам необязательно. Подсказка: второй человек, пересекший Атлантику
в одиночку, был одновременно и первым в своей категории — это
женщина. А раз она была первой, скорее всего, вы вспомните ее имя —
Амелия Эрхарт.

[7] Пример с шампунем взят из статьи Gregory S. Carpenter, Rash
Glazer, Kent Nakamoto, «Meaningful Brands from Meaningless
Differentiation: The Dependance on Irrelevant Attributes», Journal of
Marketing Research 31 (August 1994): 339-350.
[8] Небольшие камни, которые продавались в картонных коробках
с отверстиями «для дыхания» под брендом Pet Rocks и
позиционировались как идеальные домашние животные, поскольку не
требовали кормления и уборки, не болели и не умирали. Идею
придумал в 1975 г. американский маркетолог Гэри Дал. — Прим. пер.
Переводчик С. Филин
Редактор Л. Мамедова
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректор С. Мозалёва
Компьютерная верстка К. Свищёв
Дизайн обложки Ю. Буга
© Niraj Dawar, 2013
Published in arrangement with Harvard Business Review Press via
Alexander Korzhenevski Agency (Russia).
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО
«Альпина Паблишер», 2015
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2015
Давар Н.
Идеальный маркетинг: О чем забыли 98% маркетологов / Нирадж
Давар; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
ISBN 978-5-9614-3948-9