Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара
японская
экономическая
мцвдь
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
SHARP

ЯПОНСКАЯ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ
КОНКУРИРОВАТЬ?

MICHAEL E.PORTER
HIROTAKA TAKEUCHI
MARIKO SAKAKIBARA
CAN
JAPAN
COMPETE?
BASIC
В
BOOKS
PERSEUS PUBLISHING
Cambridge, Massachusetts
Members of the Perseus Books Group

МАЙКЛ ПОРТЕР
ХИРОТАКА ТАКЕУТИ
МАРИКО САКАКИБАРА
ЯПОНСКАЯ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
Перевод с английского
АЛЬПИНА
БИЗНЕС
БУКС
Москва
2005

УДК 338.24
ББК 65.050
П 60	Перевод А. Лисовского
Научный редактор С. Турко
Портер Майкл
П 60 Японская экономическая модель : Может ли Япония конкуриро¬
вать? / Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара; Пер.
с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 262 с.
ISBN 5-9614-0130-8
В книге исследуются японская экономическая модель и истоки ее ис¬
тинной конкурентоспособности. Делаются выводы о том, что нужно сде¬
лать японским фирмам и японскому правительству, чтобы вернуть страну
в русло устойчивого развития. В своем исследовании всемирно известный
специалист по стратегическому менеджменту Майкл Портер и его коллеги
задаются вопросом, который раньше почему-то выпадал из поля зрения
исследователей: если основа конкурентоспособности Японии — прави¬
тельственная политика, почему тогда те отрасли, где эта политика внедря¬
лась наиболее последовательно, оказались неконкурентоспособными?
Данная книга будет полезна не только людям, интересующимся японс¬
кой экономикой, но и всем, кого заботят причины конкурентоспособности
отдельных фирм и целых стран, включая Россию.
УДК 338.24
ББК 65.050
Все права защищены. Любая часть этой кни¬
ги не может быть воспроизведена в какой бы
то ни было форме и какими бы то ни было
средствами без письменного разрешения вла¬
дельца авторских прав.
Michael Е. Porter, Hirotaka Takeuchi,
and Mariko Sakakibara, 2000.
Published by permission of BASIC BOOKS,
A SUBSIDIARY OF PERSEUS BOOKS
L.L.C. (USA) and Alexandes Korzhenevski
Agency (Russia)
Альпина Бизнес Букс, перевод,
оформление, 2005
ISBN 5-9614-0130-8 (рус.)
ISBN 0-465-05989-9 (англ.)

СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие		7
Введение		11
Чему Америка должна научиться у Японии		11
Глава 1. Японская модель конкурентоспособности		17
Ранние сигналы тревоги		20
Бросая вызов общепринятым представлениям		34
Структура данного исследования		36
Глава 2. Вызов японской модели государственного
регулирования	(		39
Истоки японской модели государственного регулирования....	40
Элементы модели японского регулирования экономики		44
Роль правительства в конкурентном успехе Японии		54
Роль правительства в неудачах японского бизнеса		58
Тестирование модели правительственного
регулирования экономики		63
Резюме		75
Приложение А. Методика анализа практических ситуаций		99
Приложение В. Анализ практических ситуаций
в исследовании роли картелей в конкурентоспособности
отраслей		99
Глава 3. Переосмысление японской модели менеджмента		103
Японская модель менеджмента		104
Конкуренция на основе операционной эффективности		115
Конкуренция без стратегии		121
Конкуренция на основе стратегии		130
Исключения, которые только подтверждают правило		132
Резюме		141
Глава 4. Чем объясняется конкурентоспособность Японии?		145
Процветание и производительность		145
Конкурентоспособность и японская деловая среда		149
Статистический анализ японской конкурентоспособности		161
Роль правительства в развитии конкурентоспособности		165
Резюме		169

Глава 5. Дальнейшее развитие Японии.
Повестка дня для правительства		191
Приоритеты для политиков		192
Продолжать начатое		192
Новая повестка дня в области экономической политики		193
Новая роль для правительства		217
Использование человеческого потенциала Японии		219
Резюме		220
Глава 6. Трансформация японских компаний		223
Новая программа для корпораций		223
Новая японская компания		241
Резюме		246
Глава 7. Может ли Япония конкурировать?		249
Может ли Япония меняться?		251
Катализаторы перемен		253
Японии нужна новая модель		257

ПРЕДИСЛОВИЕ
Эта книга, работа над которой потребовала много времени, выросла из
одной загадки. Все началось в 1980-х годах, когда мы проводили иссле¬
дование Японии в рамках крупного исследовательского проекта, ито¬
ги которого были опубликованы в 1990-м году в книге The Competitive
Advantage of Nation. Тогда Япония представлялась сильнейшей эконо¬
мической державой мира. В нескольких популярных книгах даже ут¬
верждалось, что Япония создала новую, более совершенную форму
капитализма, которая сменит западный капитализм1.
Но, когда мы изучили самые выдающиеся отрасли японской эко¬
номики, мы вдруг обнаружили «другую» Японию, о которой никто не
говорил. Рядом с высококонкурентными и успешными отраслями су¬
ществовали другие, совершенно неконкурентоспособные. Проходило
время, и эта «неконкурентоспособная Япония» по-прежнему остава¬
лась в тени. Никаких реальных улучшений в ней не происходило.
Вот это и казалось для нас загадкой: если политика и программы
японского правительства действительно, как думали многие, могут
объяснить колоссальную конкурентоспособность страны, почему
многие крупные и важные отрасли Японии, к которым также приме¬
нялась данная политика, оставались, тем не менее, неконкурентоспо¬
собными?
Поскольку большинство исследователей считали одним из основ¬
ных факторов успеха Японии действия японского правительства, мы
понимали, что для того, чтобы бросить вызов этой точке зрения, по¬
требуются очень веские доказательства. Поэтому мы начали анализи¬

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ровать реальную практику и провели тщательное эмпирическое ис¬
следование, которое продолжалось почти восемь лет. В нем приняла
участие большая группа аспирантов и других специалистов. Мы про¬
вели глубокий анализ двадцати наиболее конкурентоспособных япон¬
ских отраслей и несколько менее детальное исследование многих дру¬
гих. Более того, мы тщательно изучили ошибки японских компаний,
на которые многие исследователи не обратили внимания, проанали¬
зировали широкий срез неконкурентоспособных секторов и отраслей
японской экономики.
Для того чтобы дополнить анализ практических ситуаций (case
study), мы разработали оригинальную методику исследования статис¬
тических данных, описывающую всю экономику таких образований,
как финансируемые правительством совместные исследовательские
программы и легальные картели, рассматривавшиеся как существен¬
ные факторы успеха японской экономики в традиционной модели.
В ходе этой работы мы увидели и другие аспекты интриговавшей нас
загадки: даже успешные компании и отрасли не вполне оправдывали
общепринятые представления об их высокой конкурентоспособности,
к тому же их результаты снижались. Более того, было удивительно,
что в стране, которая вызывала такое восхищение как успешный экс¬
портер, не развивались практически никакие новые экспортные отрас¬
ли. Все это сочеталось с постоянным снижением производительности
японской экономики в сравнении с другими экономически развитыми
странами, а также с ростом затрат на внутреннем рынке, которые при¬
водили к снижению уровня жизни в Японии.
Тщательный анализ успехов и неудач Японии позволил нам най¬
ти отгадку. Представшая перед нами картина подвергала сомнению
утвердившееся представление о факторах высокой конкурентоспо¬
собности Японии или любой другой страны, которая выбрала сход¬
ный путь развития. Как мы покажем на последующих страницах этой
книги, Япония — далеко не уникальный случай. В этой стране успеха
добились вовсе не те отрасли, где правительство ограничивало конку¬
ренцию, а те, в которых конкуренция процветала. Японские компании
добивались успеха как раз тогда, когда они использовали общепри¬
знанные стратегические принципы.
Основная и главная цель данной книги — предложить теорию, ко¬
торая сможет объяснить и интерпретировать траекторию развития
послевоенной Японии. Поскольку успехи Японии оказали сильное
влияние на экономическую теорию и практику во всем мире, очень

ПРЕДИСЛОВИЕ
важно точно показать и проанализировать, что происходило и чего не
происходило в Японии. Наша теоретическая концепция применима и
к опыту других стран и будет особенно полезной для тех из них, кото¬
рые пытаются скопировать «японское чудо».
Наша вторая цель — показать, какие шаги необходимы для вос¬
становления жизнеспособности экономики Японии в то время, когда
новое направление развития этой страны еще весьма туманно. Пока
контуры этой будущей политики, даже по самым сдержанным оцен¬
кам, очень нечеткие. Огромные затраты на поддержку попавших в
кризисную ситуацию корпораций и стимулирование макроэкономи¬
ческих процессов поставили стабильность макроэкономики в весьма
рискованное положение. Нерешительность в проведении реформ,
например в сфере финансовой отчетности и страхования банковских
вкладов, лишний раз подчеркивает серьезность ситуации.
Мы начали наше исследование на пике японского экономического
бума и завершили его, когда страна находилась в состоянии, похожем
на длительный экономический спад. Мы считаем, что наши выводы
одинаково полезны для обоих этих периодов. Чтобы завершить книгу,
нам потребовалось постоянно следить за быстро движущейся «целью»,
особенно когда мы анализировали возможный новый курс для разви¬
тия Японии в будущем. По мере того как экономические трудности
этой страны становились более и более очевидными, появлялось все
больше книг, статей, правительственных докладов, заявлений о новой
политике, проводилась активная реструктуризация многих корпора¬
ций. Мы очертили контуры и элементы новой концепции развития
японских компаний и правительства, но не претендуем на то, чтобы
обобщить все самые последние тенденции.
Двое из нас — граждане Японии, и все мы глубоко озабочены буду¬
щими судьбами этой великой страны. Мы понимаем, что ситуация в
Японии продолжает меняться и в экономике будут наблюдаться пере¬
мены — как удачные, так и неудачные. Мы надеемся, что наша книга
предложит концепцию, которая поможет понять и оценить эти изме¬
нения.
Это исследование было бы невозможным без помощи большой
группы сотрудников. Мы хотим особенно поблагодарить Ёсинори
Фудзикаву, Сатоси Акуцу, Томохиро Доай, Люсию Маршалл, Кёко
Суецугу, Рейко Киноситу, Майкла Стивенсона и Кена Сервина за их
весомую роль в процессе исследований. Мы благодарны Дону Сил-
ветору, Дэниелу Васкесу и Элизабет Кинг за помощь в исследовани¬

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ях. Мы также признательны Рёдзо Хаяси, Тихиро Ватанабе, Казухиро
Фути, Такахиро Фудзимото и Киндзи Гонде за помощь в сборе данных
и проведении интервью.
Это исследование частично финансировалось Отделом исследова¬
ний Гарвардской школы бизнеса, Школой коммерции Университета
Хитоцубаси, Центром международного бизнес-образования и иссле¬
дований Школы менеджмента имени Андерсона Калифорнийского
университета в Лос-Анджелесе (UCLA), Академическим сенатом Ка¬
лифорнийского университета и фондом Альфреда П. Слоуна.
Мы очень благодарны Синдзи Фукукаве, Ёко Исикуре, Ёнсико Ми-
аути, Ивао Накатани, Икудзиро Нонака и Хью Патрику за полезные
комментарии. Джоан Магретта и Нэн Стоун были нашими редактора-
ми-консультантами и внесли огромный вклад в подготовку этой кни¬
ги. Мы хотим поблагодарить Эйлин Роше за умелое редактирование.
Лин Пол не только подготовила рукопись, но также была выдающим¬
ся менеджером этого трудного проекта.
Майкл Портер,
Бостон
Хиротака Такеути,
Токио
Марико Сакакибара,
Лос-Анджелес
Примечания
1.	Примерами могут служить Containing Japan («Сдерживая Японию»у Fallows, 1989),
Trading Places («Меняясь местами», Prestowitz, 1988) и The Enigma of Japanese Power
(«Загадка японского могущества», Van Wolferen, 1989).
Мы сделали все возможное для соблюдения авторских прав, но если
по недосмотру что-то пропустили, то будем рады при первой возмож¬
ности исправить эти недочеты.

ВВЕДЕНИЕ
ЧЕМУ АМЕРИКА ДОЛЖНА НАУЧИТЬСЯ У ЯПОНИИ
Американцы были десятилетиями очарованы Японией. В конце кон¬
цов, благодаря японскому послевоенному экономическому чуду у Со¬
единенных Штатов первый раз за столетие появился первый реальный
конкурент. Поскольку японская экономика — вторая в мире по раз¬
меру и Япония — второй по величине торговый партнер США, влия¬
ние Японии на США очевидно. Япония также оказывает существенное
воздействие на развитие экономики и политики в Азии и других стра¬
нах, косвенно влияя, таким образом, на взаимоотношения США и с
другими странами.
В 1970-х и 1980-х Япония была признана самой конкурентоспо¬
собной страной мира. Исследователи этого успеха предлагали два
основных объяснения. Первое связывало его с особой формой бю¬
рократического капитализма, для которого характерна активная роль
правительства в регулировании экономики. Второе объяснение под¬
черкивало особый подход к менеджменту, пионерами которого были
японские компании. В число этих подходов входили такие известные
концепции, как всеобщее качество (total quality), постоянное совер¬
шенствование, система «точно вовремя». Интересно, что большинство
исследований, которые привлекли внимание к обеим этим моделям,
провели американцы. К концу 1980-х годов, когда казалось, что «не¬
победимость» Японии достигла своего пика, общественное мнение в
США изменилось в негативную сторону. Вышел ряд книг, в которых

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Япония представлялась как угроза западному капитализму. «Японская
проблема» воспринималась еще более остро из-за того, что многие
другие страны частично или полностью переняли японскую модель
правительственного регулирования экономики.
Эта модель оказала существенное влияние и на представления
американцев об экономической политике. Некоторые ее элементы
применялись даже во время правления республиканских админист¬
раций, для которых обычно характерна как раз поддержка либераль¬
ной экономики. Например, в 1984 году был принят Закон о коопера¬
ции в исследовательской деятельности (National Cooperative Research
Act) в ответ на широко распространенные японские правительствен¬
ные программы подобных совместных исследований. Чтобы проти¬
востоять японскому проекту VLSI* и успехам Японии в полупровод¬
никовой индустрии, в США был создан консорциум Sematech. Этот
проект объединил исследовательские ресурсы ряда американских
компаний для развития полупроводниковых технологий стоимостью
1,6 миллиарда долларов и включал беспрецедентные 800-миллион¬
ные инвестиции федерального правительства США. Более того, была
выдвинута законодательная инициатива создания Американского
департамента торговли и промышленности (American Department of
Trade and Industry, получившего название DITI), который был анало¬
гом японского Министерства международной торговли и промыш¬
ленности (Ministry of International Trade and Industry, MITI).
Во времена демократической администрации Клинтона влияние
Японии на американскую экономическую политику было еще силь¬
нее, по крайней мере до тех пор, пока не стало ясно, что Япония сама
испытывает экономические трудности. Первым председателем Совета
экономических экспертов в администрации Клинтона был специалист
по Японии, сторонник промышленной политики (industrial policy) —
концепции, ясно показывающей намерение следовать японской моде¬
ли. Эта концепция промышленной политики стала пользоваться ува¬
жением и в академических кругах. Во время первого президентского
срока Клинтона Закон о кооперации в исследовательской деятельнос¬
ти был расширен, чтобы ряд совместных предприятий не подпадал
под санкции антитрестовского законодательства. Были разработаны
новые финансируемые правительством проекты совместных исследо¬
ваний и разработок.
*	VLSI (Very Large Scale Integration) — сверхбольшая интегральная схема, СБИС.

ВВЕДЕНИЕ
Однако, как показано в этой книге, Соединенные Штаты извлекли
неверные уроки из правительственной политики Японии. Японский
бюрократический капитализм гораздо убедительнее объясняет неуда¬
чи Японии в конкуренции с другими странами, чем ее успехи. Иссле¬
дование широкого спектра отраслей японского бизнеса показывает,
что правительство сыграло удивительно скромную роль в развитии
наиболее конкурентоспособных, согласно международным стандар¬
там, отраслей японской экономики, производящих автомобили, видео¬
магнитофоны, роботов, видеокамеры и видеоигры. В этих секторах
правительство практически не вмешивалось в конкуренцию, почти
отсутствовали субсидии и картели, практически не было совместных
исследований. И напротив, в неконкурентоспособных отраслях, таких
как химическая, самолетостроение, производство программного обес¬
печения и финансовые услуги, вмешательство правительства было
широким и активным, проводилась политика сотрудничества и ока¬
зывалась серьезная протекционистская поддержка.
Таким образом, политики в Соединенных Штатах попытались ко¬
пировать политико-экономические модели, которые не работали в
Японии, и в то же время не осознали более глубокие уроки японского
опыта. Соединенные Штаты были в этом не одиноки. Многие другие
страны допустили ту же ошибку. Более того, не сталкиваясь, как это
было в США, с идеологическими оппонентами, некоторые сторонни¬
ки японской модели в Азии и Европе пошли значительно дальше в
этом направлении. Большинство из них сейчас расплачиваются за это
снижением своей конкурентоспособности.
Обращаясь к корпоративной практике, нужно признать, что на
американские компании Япония оказала даже большее влияние, чем
на правительство США. Американские компании были среди первых
корпораций на Западе, которые стали активно копировать японский
опыт. Хотя первой реакцией на конкуренцию со стороны Японии
было недоверие, которое затем сменилось негодованием по поводу
«незаконных приемов конкуренции», якобы применяемых японцами,
спустя некоторое время американские компании поняли удивитель¬
ную эффективность новых японских методов организации производс¬
тва. Система всеобщего качества стала почти религией в Соединенных
Штатах, так же как и ряд других японских методов. Тот факт, что ком¬
пании США так быстро и агрессивно ввели и стали использовать эти
методы, — одна из важных причин высокой конкурентоспособности
американской индустрии сегодня.

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Можно сделать вывод, что на корпоративном уровне Соединен¬
ные Штаты извлекли верные уроки из японского опыта, однако
опасность заключается в том, что они были усвоены не до конца.
Японский стиль конкуренции на основе всеобщего качества и непре¬
рывного совершенствования, проявляющийся в стремлении делать
то же, что делают конкуренты, но лучше, привел в 1970-х и в начале
1980-х к успехам, однако ценой этих успехов была хронически низкая
прибыльность. Западные компании усвоили эти японские новшест¬
ва и пошли дальше, использовав слабость японцев в производитель¬
ности труда «белых воротничков» и информационных технологиях.
События 1990-х годов продемонстрировали внутренние слабости
конкуренции на основе лучших моделей, которая часто приводила
к тому, что, копируя достижения друг друга, все компании в отрасли
оказывались втянуты в конкурентную борьбу, причем успехи одних
нивелировались проигрышем других, что приводило к снижению
цен и прибыльности. Стратегия — слабое звено японского менедж¬
мента. Стратегия основана на выборе уникальной позиции, которая
подразумевает предложение набора ценностей, отличного от конку¬
рентов. Американские компании лучше понимали стратегические
проблемы, чем японские, и все же им также пришлось заплатить за
имитацию японского опыта. Серьезная слабость многих компаний
США, которая им все еще присуща, связана с представлениями о том,
что для успеха достаточно постоянного улучшения продукции и сле¬
дования лучшим образцам.
Хотим повторить снова, что, хотя сегодня ряд уроков японского и
американского опыта уже усвоен, существует опасность их чрезмерно
простой трактовки. Наблюдая за сегодняшними трудностями Японии,
многие американские политики и бизнесмены уже начали праздно¬
вать победу. Японию воспринимают сегодня как страну, не поспеваю¬
щую за новыми тенденциями в экономике, пораженную финансовым
кризисом, обремененную стареющим населением и страдающую от
неэффективного руководства. Японские трудности интерпретируются
как доказательство преимуществ американской системы. К японским
компаниям уже больше не относятся со страхом и уважением, полагая,
что они не способны к инновациям, страдают от практики косного,
негибкого менеджмента и системы пожизненного найма, которые пре¬
пятствуют переменам.
Не совершайте подобной ошибки. Япония остается мощным меж¬
дународным конкурентом, у которого много сильных сторон. Не¬

ВВЕДЕНИЕ
которые политические инициативы японского правительства более
прогрессивны, чем в Соединенных Штатах, — хотя это и не те иници¬
ативы, которые были в фокусе внимания в прежние годы. Японские
компании остаются высококонкурентоспособными во многих отрас¬
лях. Хотя сейчас им мешает ряд ошибок, допущенных правительством,
и пробелы в стратегическом мышлении, японские компании быстро
вернут утерянные позиции, если концепция и практика ведения биз¬
неса станут меняться.
Чему мы должны учиться у Японии? Во-первых, Япония не изоб¬
рела «высшей формы капитализма». Как показало наше исследова¬
ние, в Японии работали те же самые механизмы, что и в Соединенных
Штатах и в любых других странах. Во-вторых, Соединенные Штаты
(и другие страны) должны прекратить копировать японскую модель
участия правительства в экономике, несмотря на то, что это желание
прочно укоренилось в наших мышлении и практике. В-третьих, япон¬
ское правительство реально сыграло определенную позитивную роль
в экономике, которая, правда, в основном осталась незамеченной (на¬
пример, стимулирование спроса на высокотехнологичную продукцию
и установление высоких стандартов в ряде областей, включая энерго¬
потребление). Эта практика должна быть распространена в Соединен¬
ных Штатах и других странах. В-четвертых, лучшая помощь, которую
Соединенные Штаты могут оказать Японии, — это продолжать спо¬
собствовать открытию японских рынков, помогать Японии развивать
антимонопольное законодательство, а также оказывать содействие в
таких областях, как управление корпорациями и развитие исследова¬
тельских университетов, где Япония пока слаба. Однако призывы ряда
лидеров США усилить макроэкономические процессы в Японии и ока¬
зать финансовую поддержку по-прежнему непродуктивны.
Какие уроки можно вынести для американских компаний? В бли¬
жайшее время сложившаяся в Японии ситуация открывает перед ними
очевидные возможности: при помощи увеличения иностранных ин¬
вестиций, поглощений и других мер у американских компаний по¬
является беспрецедентная возможность добиться процветания в на¬
чинающей меняться Японии. В самом деле, участие в этом процессе
американских корпораций может ускорить перестройку японской эко¬
номики. И все же не стоит недооценивать силу японских компаний.
Их текущие слабости в основном связаны с неправильным подходом
к конкуренции, а не с недостатком капитала, плохими технологиями
или плохо подготовленными сотрудниками. В будущем японские

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
компании смогут успешно конкурировать в новых областях. Кейре-
цу* сейчас сменяются новым поколением компаний, таких как Rohm
и Kyoden, которые уже научились мыслить стратегически. Основная
часть «традиционных» японских компаний также поняла необходи¬
мость нового подхода к конкуренции. Идеи, представленные в этой
книге, изначально опубликованной на японском языке, уже распро¬
страняются среди руководителей бизнеса и политиков Японии. Когда
корпорации их воспримут, правительство под их влиянием также из¬
менит свою политику.
Для американцев будет правильным избегать недооценки Японии в
этот период кажущейся экономической непобедимости Соединенных
Штатов. Япония чрезвычайно сильна людскими ресурсами, исследо¬
ваниями, технологиями и духом конкуренции. Если Япония изменит
свою экономическую стратегию, она снова станет мощным конкурен¬
том и войдет в новую эру процветания.
Обновленная Япония бросит вызов Америке и заставит ее обратить
внимание на свои собственные слабости, которые пока остаются скры¬
тыми благодаря взрыву корпоративных инноваций и росту произво¬
дительности. Будущее процветание экономики США будет зависеть
от решения таких серьезных проблем, как плохая система образова¬
ния, снижение лояльности работников к организациям, агрессивный
подход к разрешению проблем, ослабление фундаментальных иссле¬
дований и тенденция отдавать приоритет сиюминутным целям, как в
бизнесе, так и в управлении государством. Ирония заключается в том,
что именно в этих сферах Япония сильна. Не будет преувеличением
заявить, что сегодня Соединенным Штатам очень нужна конкуренция,
чтобы заставить решать все эти проблемы. Обновленная Япония мо¬
жет здесь оказаться очень полезной для Соединенных Штатов.
*	Кейрецу (keiretsu) — группа японских фирм, связанных общим прошлым и имею¬
щих доли в капитале друг друга. — Прим. пер.

Глава 1
ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Еще не так давно весь мир восхищался послевоенным «японским чу¬
дом». Японию прославляли как страну, которая не допускает ошибок.
Некоторые японские политики хвастались, что им удалось изобрести
«высшую форму капитализма». Японские компании хвалили за то,
что они используют более прогрессивный подход к менеджменту, ко¬
торый копировали компании многих других стран. Всего десять лет
назад невозможно было вообразить, что кто-то напишет книгу с под¬
заголовком «Может ли Япония конкурировать?».
Сегодня это вполне уместный вопрос. Япония испытывает, как
представляется, нескончаемый спад. В 1998 году показатели экономи¬
ческого роста были негативными второй год подряд, чего ранее в пос¬
левоенной истории Японии никогда не случалось. В 1999 году роста
практически не наблюдалось. Банковская индустрия также показывает
лишь слабые признаки «выздоровления» после череды непогашения
кредитов. Цены на недвижимость, которые взлетели в конце 1980-х го¬
дов, теперь упали на целых 78%. Фондовый индекс Nikkei, достигнув¬
ший своего пика в 38 915 иен в декабре 1989, в октябре 1998 упал ниже
13 ООО иен, а в начале 2000 года поднялся всего до 20 000 иен. Уровень
безработицы в 1999 году достиг рекордного уровня и впервые в исто¬
рии оказался выше, чем в США.
2 - 4603

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
В японских политических кругах теперь можно услышать разго¬
воры о поражении в конкуренции с англосаксонским капитализмом.
Учитывая глубину и устойчивость текущего экономического спада в
Японии, удивительно, что мало кто ставит под сомнение действую¬
щую модель развития экономики этой страны. Все соглашаются, что
определенные реформы нужны, но при этом господствует мнение,
что, по сути, существующая модель вполне эффективна. Нужно толь¬
ко, чтобы правительство придало ей ускорение, выдав дополнитель¬
ные крупные кредиты и стимулировав спрос1. Только недавно, после
того как японские компании понесли крупные потери, многие япон¬
цы стали задумываться о том, что в японской экономике наблюдаются
существенные структурные проблемы. Но даже сейчас отношение к
этой реструктуризации характеризуется чрезмерным оптимизмом.
Формирующийся консенсус приписывает экономические пробле¬
мы Японии трем причинам. Первая — это то, что «лопнул» так на¬
зываемый экономический «пузырь» необоснованно высоких цен на
недвижимость и ценные бумаги. «Ударная волна» от взорвавшегося
рынка недвижимости потрясла банковскую систему и другие отрасли
экономики, затруднив получение кредитов. После того как стоимость
залогов упала, выяснилось, что банки, корпорации и даже семьи ока¬
зались в долгах, что привело к снижению уровня потребления и ин¬
вестиций.
Вторая причина — избыточное регулирование экономики и про¬
текционизм со стороны правительственных министерств. Вмешатель¬
ство правительства искажает экономическую активность компаний,
повышает затраты, снижает их гибкость и, в конечном итоге, понижа¬
ет конкурентоспособность.
Третья причина заключается в правительстве. Подняв налоги, не
сумев стимулировать внутренний спрос и слишком долго делая ставку
на политику роста экономики за счет экспорта, японские бюрократы
вели неправильную макроэкономическую политику. Когда японские
компании столкнулись с ограничениями на экспорт своей продукции
и были вынуждены расширять инвестиции в зарубежные страны, не¬
достаточные внутренние инвестиции и медленный рост внутреннего
спроса подорвали рост экономики.
Мы согласны с тем, что стимулирование экономики и восстанов¬
ление притока капитала были бы полезны. Но эти быстрые меры и
коррекция макроэкономической политики сами по себе не сумеют
восстановить здоровье экономики. Япония уже пробовала приме¬

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
нить эту тактику и потерпела неудачу. Банк Японии снизил учетные
ставки на краткосрочные кредиты до нуля. Почти 1,5 триллиона дол¬
ларов, потраченные на социальные программы, налоговые льготы,
помощь прогорающим банкам, правительственные займы для разо¬
ряющихся компаний и даже скидки для покупателей, почти не дали
эффекта. Практически все эти меры оказались бесполезными.
Так произошло потому, что причины «болезни» Японии лежали
далеко не только в сфере макроэкономики. Проблемы Японии ко¬
ренятся в микроэкономике., в том, как эта страна строит свою конку¬
рентную политику в различных отраслях. Если японские политики и
лидеры бизнеса надеются восстановить здоровье экономики страны
в длительной перспективе, им необходимо заняться причинами, а не
симптомами экономического спада. Это значит, что нужно начать с
точного и обоснованного анализа причин экономических успехов
Японии.
Об этом проще сказать, чем сделать. Начиная с 1980-х годов много¬
численные статьи и книги создали общепринятое сегодня представле¬
ние о том, что же привело к беспрецедентному росту конкурентоспо¬
собности Японии. Объяснений два, и оба они связаны друг с другом.
Первое опирается на комплекс мер, проводившихся для стимулирова¬
ния экономики японским правительством, второе — на особый стиль
и приемы менеджмента японских корпораций. Оба этих объяснения
так часто повторялись и воспроизводились, что глубоко укоренились
в общественном мнении.
Эта доминирующая точка зрения оказала глубокое влияние не
только на Японию, но и на другие страны мира. Политики и лидеры
бизнеса других стран попытались копировать «японскую модель» пол¬
ностью или частично. По разным причинам политического и культур¬
ного характера было удобно думать, что Япония изобрела новую и по
своей сути более развитую, управляемую и эгалитарную форму капи¬
тализма, чем западная.
Мы обнаружили, что практически все эти распространенные пред¬
ставления неверны. Прославленный японский «бюрократический ка¬
питализм» не есть причина успеха Японии. На самом деле он стоит у
истоков неудач этой страны. Как мы покажем, суть проблемы в том,
что японское правительство не верит в конкуренцию и поэтому вме¬
шивается в экономику, что оказывается губительным для производи¬
тельности и процветания нации. Распространенные представления о
прошлых успехах японских корпораций гораздо более обоснованны,

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
но и в них есть опасные пробелы. То, что когда-то было эффективным
подходом к конкуренции, в условиях сегодняшнего глобального рын¬
ка уже не работает. Из-за неверного подхода к конкуренции японские
компании подрывают свою прибыльность.
РАННИЕ СИГНАЛЫ ТРЕВОГИ
В ретроспективе можно выделить ряд противоречий, которые должны
были поднять ряд фундаментальных вопросов относительно успехов
Японии в конкурентной борьбе и устойчивости этих успехов. В конеч¬
ном итоге конкурентоспособность страны зависит от ее производи¬
тельности или стоимости товаров и услуг, которые она производит на
единицу труда или инвестированного капитала. Еще задолго до того
как «пузырь» лопнул, имелись явные свидетельства, что производи¬
тельность труда в Японии далеко не так высока, как должна быть, и
Чистая операционная рентабельность активов,
восстановительная стоимость
Рисунок 1 -1. Рентабельность активов (ROA) японских производственных
компаний в сравнении с американскими компаниями
Источник: G.N. Hatsopoulos and J.M. Poterba, America's Investment Shortfall: Probable Causes
and Possible Fixes, рукопись, январь 1993

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
что в процессах технологического обновления и роста производитель¬
ности появились сбои2.
Первым признаком того, что дела шли не так хорошо, как это пред¬
ставлялось, стало относительно небольшое число отраслей, в которых
Япония была конкурентоспособной на мировых рынках. Для такой
большой по размеру экономики современная Япония успешно кон¬
курирует в удивительно узком диапазоне экспортных отраслей. На са¬
мом деле по этому признаку она больше напоминает гораздо меньшие
по размеру экономики таких стран, как Канада или Корея, а не круп¬
нейшие индустриальные страны типа Германии или США. Что-то уже
давно тормозило конкурентоспособность и производительность мно¬
гих отраслей японской экономики.
Во-вторых, уровень прибыли японских корпораций уже давно был
хронически низким по международным стандартам, даже если учи¬
тывать только конкурентоспособные отрасли японской промышлен¬
ности и не забывать про различия в практике бухгалтерского учета.
Как показывает рисунок 1—1, рентабельность активов (ROA) в Японии
для всех производственных компаний составляла примерно половину
от аналогичной величины американских компаний. Еще один пока¬
зательный индикатор: прибыли филиалов американских компаний в
Японии были выше, чем прибыли собственно японских компаний. Та¬
ким образом, если судить по эффективности использования капитала,
японские компании были значительно менее конкурентоспособны,
чем западные.
Данные об общей капиталоотдаче приводят к такому же выводу.
В то время как производительность труда в Японии быстро росла, на¬
чиная с 1960-х и по 1980-е годы, показатели фондоотдачи были зна¬
чительно менее привлекательными. Будучи весьма близкой к уровню
США в начале 1970-х годов, в конце 1970-х, 1980-х и 1990-х фондоотда¬
ча в Японии быстро снижалась (см. рисунок 1-2). Низкая фондоотдача
сводила на нет эффект от роста производительности труда в Японии,
так что общая производительность японской экономики в сравнении
с Соединенными Штатами мало изменилась с начала 1970-х.
Низкие прибыли на капитал были характерны для Японии по¬
тому, что эта страна почти не пользовалась международными рын¬
ками капитала. Иностранных инвесторов годами не допускали на
японский рынок. Японское правительство не позволяло иностран¬
ным компаниям приобретать акции японских корпораций, строить
предприятия в Японии или скупать акции японских компаний на

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Относительный индекс США принят за 100%
Рисунок 1-2. Капиталоотдача в реальном секторе экономики, 1970—
1993 годы
Источник: Capital Productivity, Washington, DC. McKinsey Global Institute (June 1996)
открытом рынке. Основными владельцами японских компаний
были японские банки, страховые компании и другие отечественные
фирмы, которые стремились устанавливать друг с другом стабиль¬
ные деловые связи и участвовать в акционерном капитале друг дру¬
га. В свою очередь, банкам и страховым компаниям не нужно было
стремится получать высокую прибыль на свой капитал, так как их
рынки находились под защитой правительства в лице Министер¬
ства финансов. Иностранным финансовым фирмам не разреша¬
лось эффективно конкурировать с японскими банками и другими
финансовыми институтами за фонды, а японских инвесторов так¬
же ограничивали в том, куда они могли вкладывать свои средства.
Даже несмотря на то, что японцы накапливали большие сбереже¬
ния, эта сложившаяся система приводила к тому, что доход на эти
сбережения был очень низким.
Таким образом, доходы японских граждан от инвестиций сущес¬
твенно ограничивались для того, чтобы обеспечить много дешевого
капитала. Начиная со второй половины 1970-х годов, в результате уси¬

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
лий правительства процентные ставки в Японии стали более низки¬
ми, чем в Соединенных Штатах, и Банк Японии предоставлял капитал
японским коммерческим банкам на льготных условиях3.
Третьим, и во многих случаях наиболее очевидным, признаком того,
что конкурентоспособность японской экономики была ниже, чем пред¬
полагалось, служит сравнение показателей различных отраслей япон¬
ской экономики. Если рассмотреть и сравнить эти результаты за пос¬
ледние три десятилетия, то не будет преувеличением сделать вывод о
том, что существовало «две Японии». Япония, которую знали на Западе,
«непобедимая Япония», была очень конкурентоспособной. Такие отрас¬
ли, как бытовая электроника и автомобилестроение, тянули за собой
всю японскую экономику, обеспечивая рост экспорта и производитель¬
ности. Но проблема заключалась в том, что подобных отраслей было
немного и рядом с ними существовала совсем другая, неэффективная,
Япония.
Эта «неконкурентоспособная Япония» объединяла многие отрас¬
ли, которые хронически отставали по производительности. В этой
Японии было два сегмента. Один из них — это группа отраслей, в ко¬
торых Япония никогда не была сильным экспортером. Сюда входили
сельское хозяйство, химическая промышленность, потребительские
товары в упаковке, медицинская продукция, программное обеспе¬
чение и практически вся отрасль обслуживания. Японские фирмы в
этих отраслях часто были защищены торговыми барьерами и други¬
ми мерами, ограничивающими конкуренцию, что объяснилось необ¬
ходимостью помочь им, пока они станут достаточно сильны, чтобы
начать работать на экспорт. В реальности эти отрасли так и остались
неконкурентоспособными. Многие из них все еще находятся под за¬
щитой.
Во второй неконкурентоспособный сегмент японской экономики
входят внутренние отрасли, такие как розничная и оптовая торгов¬
ля, транспорт и логистика, строительство, энергетика, медицинское
обслуживание и пищевая индустрия. Практически все эти отрасли
неэффективны, но в них создано большое число рабочих мест и они
фактически оказались аналогом системы социального обеспечения.
Консолидации и реструктуризации этих отраслей препятствовал це¬
лый комплекс мер японского правительства.
Одно из следствий существования «двух Японий» — очень высо¬
кая стоимость жизни в стране. Высокая заработная плата японских
рабочих нивелируется высокой стоимостью товаров и услуг первой

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
необходимости, включая еду, жилье, бензин, одежду, упакованные
потребительские товары и услуги в целом. В таблице 1-1 приводит¬
ся сравнение цен на ряд товаров и услуг в Японии, Великобритании и
США в 1993 году, которые рассчитаны по отношению к средним ценам
стран — участниц OECD (Организации экономического сотрудничес¬
тва и развития). Цены на все товары и услуги в Японии значительно
выше, чем в Великобритании и США, за исключением медицинских
услуг: в Японии правительство ограничивает рост цен на медицинские
услуги, что, правда, снижает их качество, затрудняет разработку и при¬
менение новых методов лечения и лекарств.
Таблица 1-1. Сравнительные цены ряда товаров и услуг в долларах,
1993 (среднее по OECD = 100)
Япония	США	Великобритания
Продукты питания
205
78
74
Рестораны, кафе, отели
178
68
121
Бытовая техника
171
81
101
Одежда и обувь
165
77
73
Рента, топливо и электроэнергия
156
91
78
Строительство
155
84
74
Транспорт и коммуникации
141
81
110
Медицина и здравоохранение
87
136
70
Источник: OECD (1995)
Японцы должны слишком много платить практически за все. На
еду им приходится тратить 20% семейного дохода — в сравнении с
12%, которые тратят на эти цели домохозяйства в Соединенных Шта¬
тах. Типичная японская семья может себе позволить купить дом толь¬
ко один раз, и большинству японцев удается сделать это только после
выхода на пенсию.
В результате уровень жизни японцев был и остается более низким,
чем можно было бы предположить, рассматривая только доход на душу
населения в этой стране. В таблице 1-2 представлены данные об уровне
ВНП на душу населения (рассчитанном в долларах) в сравнении с ВНП
на душу населения, скорректированным с учетом паритета покупа¬
тельной способности. Паритет покупательной способности учитывает

пава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
аблица 1-2. Валовой национальный продукт на душу населения по
странам в 1998 году, не скорректированный и скорректи¬
рованный с учетом паритета покупательной способности
Место
Страна
Не скорректи¬
рованный
(в долларах)
Место
Страна
Скорректированный
с учетом паритета
покупательной
способности
(в долларах)
1
Швейцария
40080
1
Соединен¬
ные Штаты
29340
2
Норвегия
34330 {
2
Сингапур
28620
3
Дания
33 260 /
3
Швейцария
26620
4
Япония
32380 / |
1 4
Норвегия
24290
5
Сингапур
30060Х
5
Канада
24050
6
Соединенные
Штаты
29340 \
6
Дания
23 830
7
Австрия
26850 '
\ 7
Бельгия
23480
8
Германия
25850
1 8
Япония
23180
9
Швеция
25620
9
Австрия
22740
10
Бельгия
25380
10
Франция
22320
11
Франция
24940
11
Гонконг,
Китай
22000
12
Нидерланды
24760
12
Нидерланды
21 620
13
Финляндия
24110
13
Германия
20810
14
Гонконг,
Китай
23 670
14
Велико¬
британия
20640
15
Велико¬
британия
21 400
15
Финляндия
20270
16
Австралия
20300
16
Италия
20200
17
Италия
20250
17
Австрия
20130
18
Канада
20020
18
Швеция
19480
19
Ирландия
18340
19
Ирландия
18340
20
Израиль
15940
20
Израиль
17310
21
Новая
Зеландия
14700
21
Испания
16060
22
Испания
14080
22
Новая
Зеландия
15 840
Источник: World Development Indicators database, Word Bank, 1/7/99

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
различия в стоимости жизни и ведения бизнеса в данной стране. Если
говорить о реальных доходах на душу населения (с учетом паритета по¬
купательной способности), то Соединенные Штаты оказываются на
первом месте, а вот место Японии существенно ниже.
Означает ли это, что японские потребители несут на своих плечах
непомерно тяжелый груз? Влияет ли это на производительность и кон¬
курентоспособность страны? Люди, определявшие экономическую
политику Японии, предполагали, что нет. Они думали, что «две Япо¬
нии» могут сосуществовать бок о бок, почти не влияя друг на друга.
Считалось, что отрасли, неконкурентоспособные на международном
рынке, нужно поддерживать и растить — и они добьются успеха. Что
внутренние отрасли, которые, как предполагалась, мало влияют на
международные отрасли, будут обеспечивать занятость. Что высокая
стоимость жизни японцев оправдывается получаемыми ими экономи¬
ческими и социальными льготами. К несчастью, все эти предположе¬
ния оказались неверны, и последствия этих ошибочных теорий полу¬
чились очень серьезными.
По указанным выше причинам внутренняя конкурентоспособность
японских компаний и японской экономики в целом долгое время была
ниже, чем предполагало большинство наблюдателей. Экспорт расши¬
рялся во многом благодаря низким прибылям на капитал. Неконку¬
рентоспособные отрасли поддерживались ценой повышения стоимос¬
ти жизни. Истинная производительность японской промышленности
была ниже, чем могла быть.
Все эти долговременные признаки слабости японской модели эко¬
номики — дополнительное свидетельство того, что она уже практи¬
чески исчерпала свои ресурсы. Задолго до того как лопнул «мыльный
пузырь», рост японской экономики начал замедляться. Как показано
на рисунке 1-3, реальный рост ВВП (скользящие средние за пять лет,
обозначенные на рисунке жирной линией) до начала 1970-х годов был
устойчивым. Потом в период с середины 1980-х до начала 1990-х годов
он снизился до 3-5%. После того как «мыльный пузырь» лопнул в 1991
году, рост ВВП резко пошел на спад, хотя признаки замедления роста
наблюдались и раньше.
Доля Японии в мировом экспорте в послевоенный период устой¬
чиво росла и достигла своего пика в 1986 году. (См. рисунок 1-4.) Но
даже в отраслях, в которых Япония была конкурентоспособной исто¬
рически, таких как производство телевизоров, видеомагнитофонов,
аудиотехники, фотоаппаратов и полупроводников, ее доля в миро-

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
(о/0) wotfoj wMtnAb’iqb’adu э MMH0HaedD a e±Dod qHaaod^
оо
Ch
Ch
T
vo
ld
Ch
s
I
0
c
Od
1
>4
CC
о
Q.
c
0
1
X»
c;
03
I
0
s
IT
03
1
о
L_
о
CQ
о
с:
03
CQ
0
1
X»
c;
03
QJ
CL
U
0
Q_
Г0
1
*
О
X
>s
u
S
Q.
OJ
с
Л
та
5
Q.
QJ
та
>ч —>
Q_ »4-
S
о
со
Л.
О
с
X
та
1—
о
CQ
Q.
4-J
О
С
ш
1
Е
4—<
та
1—
cr
та
О
Q-
l_
0J
VO
О
o\
1Л
o\
и
i—
oc
1Л
4-»
ct
та
■м
QJ
1Л
Л
“О
X
с
X
та
та
cq;
-С
U
1—
та
та
ct
ш
О
1_
1Л
QJ
о
ОС
l_
UO
o
О»
o\
О»
o\
»—
1—
X
та
та
Э
X
С
QJ
С
=r <
CQ
1Л
c=
U
'4-*
X
1Л
CQ
4—*
>S
та
4-»
-O
1Л
X
03
и
Е
та
о
Ф
с
Q.
о
cu
U
ш
3
re
it:
о
3
3-
а:
cu
з-
5
о
з
Е
Cl
о
c: ^

Соединенные Штаты
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Г^ч
о\
о\
т
о
VO
о\
рг
Q.
О
С
х
та
о.
►-
и
X
ф
U
00
ос
сг
та
сг
О
1_
LO
о\
о\
5
та
х
ш
=г
о
и
Z
о.
та
О
СГ
00
aidouDxe woQodnw в Bi/otf BPHiHahodu
g	I
m	га
i	!
СО	u
0	а
s	а
1	о
со	с:
S	£
S	m
i	i
п.	00
^	Q.
S	1
О	оо
Ct	ос
ii
1—	QJ
£	*
X	§
*	ftl

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
вом экспорте начала снижаться еще в конце 1970-х годов. Хотя сама
по себе доля в мировом экспорте не может служить исчерпывающей
характеристикой степени конкурентоспособности национальной
экономики, ее динамика дает важную информацию об устойчивости
конкурентоспособности и производительности экономики данной
страны.
В таблице 1-3 представлены данные об изменениях доли мирово¬
го экспорта всех товаропроизводящих отраслей японской экономики
(согласно стандартной международной классификации отраслей), на¬
чиная с пика в конце 1980-х и до 1996 года. Производство текстиля и
готовой одежды достигло своего пика в 1978 году или даже раньше,
а большинство отраслей показало наилучшие результаты в середине
или конце 1980-х годов.
Эти данные впечатляют: из 1618 японских отраслей, работающих
на международном рынке, доля экспорта Японии снизилась в 1250 от¬
раслях и выросла только в 166. Отрасли, в которых Япония утратила
свои позиции, включают даже такие флагманы японской экономики,
как производство копировальной техники (падение с 70,6% до 40,7%),
фотоаппаратов (снижение с 72,2% до 34,8%), видеомагнитофонов
(снижение с 89,5% до 25,8%) и оборудования для телефонных линий
(снижение с 52,6% до 11,2%).
Отчасти это объясняется тем фактом, что японские компании пе¬
ренесли производство за границу, увеличив свои прямые инвестиции
в экономику других стран. Это решение до некоторой степени объяс¬
нялось желанием преодолеть торговые барьеры и коммерческими со¬
ображениями (например, приблизить производство к потребителям),
однако в не меньшей степени оно отразило недостаточную произво¬
дительность и конкурентоспособность производств, расположенных
собственно в Японии. Многие компании, например, приняли решение
перевести свои производства из Японии за границу, просто потому
что их неэффективность была слишком высока.
Отрасль за отраслью Япония теряла свои конкурентные преиму¬
щества. Например, японские производители телевизоров, видеомагни¬
тофонов, аудиотехники ориентировались на аналоговые технологии.
Они действительно научились выпускать отличные образцы бытовой
аудио- и видеотехники, которая преобразовывала аналоговые волны
в звуки и образы. А вот компании США стали пионерами цифровых
технологий, которые преобразуют аудио- и видеосигналы в последо¬
вательность нулей и единиц, понятных компьютеру. Поскольку япон-

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 1-3. Изменения доли различных стран в мировом экспорте
после пика конца 1980-х (число отраслей, входящих в
стандартную международную торговую классификацию)
Секторы отраслей
Отрасли,
доля которых
возрастает
(>.1 пункта)
Отрасли,
доля которых
снижается (<-.1
пункта)
Доля не
изменяется
(<.1 пункта
>-.1 пункта)
Без учета
Японии
Всего
Офисное оборудование
4
33
1
1
39
Полупроводники/
компьютеры
0
12
0
0
12
Развлечения/досуг
5
59
3
0
67
Транспорт
9
88
2
2
101
Энергетика
2
37
0
0
39
Телекоммуникации
0
6
0
0
6
Широкопрофильные
компании
10
130
1
0
141
Сырье/металлургия
40
149
27
10
226
Здравоохранение
4
24
2
0
30
Нефтехимия
40
134
5
8
187
Текстиль/одежда
26
200
17
3
246
Бытовые услуги
2
55
9
0
66
Оборона
2
5
4
0
11
Жилищное
строительство/
домашнее хозяйство
4
126
6
0
136
Лесная
промышленность
4
55
11
0
70
Пищевая
промышленность/
производство напитков
14
137
114
21
286
Всего
166
1250
202
45
1663
Источник: торговая статистика ООН, проанализированная авторами
ские компании все еще отстают в области цифровых технологий, их
американские конкуренты стали опережать их не только в области бы¬
товой электроники, но и в производстве фото- и видеокамер.

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
В конце концов японская экономика утратила способность конку¬
рировать в глобальном масштабе в новых экспортных отраслях. В пе¬
риод 1950-х, 1960-х, 1970-х и в начале 1980-х годов японские компании
последовательно проникали в новые высокотехнологичные отрасли,
где создается больше добавленной стоимости, переходя от производс¬
тва текстиля к стали, а затем — к автомобилям и полупроводникам.
Это было одним из фундаментальных механизмов, с помощью кото¬
рого росла производительность экономики, повышался уровень жиз¬
ни, двигавший вперед японскую экономику. Однако в конце 1980-х и
в 1990-х темпы этого движения снизились, а затем оно и вовсе прекра¬
тилось, что было явным признаком серьезных проблем.
Среди 166 отраслей японской экономики, которые увеличили свою
долю в мировом экспорте после пика перед 1990-ми, большинство от¬
носятся к двум категориям: отрасли, успешно завоевавшие экспорт¬
ные рубежи к 1980-м и рост которых с тех пор был умеренным, или
отрасли, объем которых настолько невелик, что рост их экспортной
доли был весьма незначительным. Мы выделили 47 развивающихся
экспортных отраслей, которые практически ничего не экспортировали
в конце 1970-х или 1980-х годов, но затем, в конце 1980-х или в 1990-х,
существенно увеличили объем экспорта, как показано в таблице 1-4.
Обратите внимание на этот перечень отраслей. Двенадцать относятся
к переработке металлолома или отходов и вряд ли могут служить оли¬
цетворением конкурентного потенциала. Две связаны с производством
запасных частей для других отраслей. Оставшиеся отрасли достаточ¬
но разнообразны, но, опять-таки, вряд ли станут «новым двигателем»
японского экспорта. Производство печатного оборудования и печатной
краски — это единственный пример значимой отрасли, в которой япон¬
ские фирмы в последнее время расширили свою долю экспорта. Другие
отрасли или малы, или, если это большие отрасли, доля Японии в них
так мала, что может быть незначимой статистической аномалией.
Сумев добиться роста экспорта в очень немногих отраслях, Япо¬
ния отстала от Соединенных Штатов в беспроводных коммуникаци¬
ях, мультимедийных приложениях, программном обеспечении, мик¬
ропроцессорах и сетевом оборудовании, — а именно здесь появилось
много новых компаний и открылись новые возможности для экспор¬
та. Япония также не добилась существенного прогресса в биотехно¬
логиях, технологиях защиты окружающей среды и широком спектре
сектора услуг. Что-то существенное препятствовало инновациям и об¬
новлению японской экономики.

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 1-4. Новые экспортные отрасли Японии в 1990-х годах
Секторы
Отрасль
Стоимость экспорта
(в тысячах
долларов)
в 1996 году
Доля в
общемировом
экспорте
в 1996 году
Офисное
оборудование
Печатное оборудование, не вошедшее
в другие разделы
323556
20,96
Печатная краска
310136
13,99
Переплетное оборудование
124495
13,86
Транспорт
Не указанные в других разделах
детали реактивных двигателей,
турбовинтовые двигатели
388114
3,74
Широкопрофильные
компании
Не учтенные в других рубриках
детали машин для обработки камня,
керамики, бетона, асбеста и т.д.
61 089
5,99
Сырье/металлургия
Катаное серебро
14899
32,59
Необработанные отходы тантала
41191
20,1
Необработанные отходы вольфрама
7526
9,88
Никелевый штейн, агломерат и т.д.
34399
8,27
Слюда и отходы слюды
3928
8,24
Никелевый лом и отходы
10283
5,5
Другие необработанные металлы
платиновой группы
24700
5,17
Природный кварц и кварциты
4097
3,94
Отходы и лом чугуна и стали
7959
3,17
Лом и отходы олова
733
2,63
Необработанный молибден и лом
1233
2,35
Лом, опилки золота и т.п.
22697
2,19
Лом и отходы драгоценных металлов
13 568
1,78
Промышленные алмазы
1691
1,03
Отходы необработанного бериллия
12
0,94
Лом и отходы алюминия
9337
0,44
Медикаменты, содержащие гормоны
224666
3,72
Нефтехимия/химия
Хлористый винил
144781
20,22
Другие азотистые соединения,
не упомянутые в других местах
384799
17,25

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
33
Продолжение таблицы 1-4
Нефтехимия/химия
Галогенные соединения, неметаллы
26808
15,93
Стирол
411850
14,3
Соли неорганических кислот,
не указанные в других разделах
16771
11,22
Отработанные химикаты и отходы
7317
10,03
Тетрахлорэтилен
4535
7,63
Нефтяной битум и т.п.
25289
3,03
Газойль
425830
2,46
Другие виды жидкого топлива,
не указанные ранее
497668
2,34
Хлор
2276
1,68
Авиационный бензин
196867
1,65
Производство
текстиля и одежды
Искусственное волокно,
моноволокно и т.д.
3424
26,21
Пряденая чесаная шерсть,
тонкорунная шерсть
63 826
7,29
Пряжа из дисперсного синтетического
волокна
2260
7,1
Ткани с ворсом и т.п., шерстяные ткани
1901
2,43
Другие растительные волокна и отходы
111
0,72
Необработанные коровьи
и лошадиные кожи
11835
0,36
Оборонная
Метательные заряды
883
0,95
Жилищное
строительство/
домашнее хозяйство
Изделия из стекла, не указанные
в других рубриках
148551
21,29
Пищевая
промышленность/
производство
напитков
Дрожжи и разные виды муки
Филе рыбы, свежее и замороженное
Натуральные животные
и растительные удобрения
9784
8724
1077
2,18
2,18
0,89
Крупы, хлопья и т.д.
2956
0,59
Примечание: развивающимися считались такие отрасли, в которых доля Японии
выросла после пика в конце 1980-х, и такие, в которых Япония существенно не экспор¬
тировала до конца 1980-х
Источник: UN trade statistics (Rev 2), анализ, проведенный авторами
3 - 4603

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таким образом, уже в течение нескольких десятилетий конкурен¬
тоспособность Японии в разных секторах была неодинаковой. Даже в
успешных отраслях рост контролируемой доли рынка продолжался за
счет низких прибылей на капитал, а не реальных конкурентных пре¬
имуществ. Широкий спектр неэффективных, неконкурентоспособных
отраслей и отсутствие новых значимых экспортных отраслей указыва¬
ют на существенные проблемы японской экономики. «Мыльный пу¬
зырь», безусловно, оказал сильное негативное влияние на экономику,
но, с другой стороны, он отвлек внимание от других, более глубоких
проблем. В традиционной японской модели конкурентоспособности
есть фундаментальные ошибки, которые не позволяют ей объяснять
прошлые успехи и давать полезные рекомендации для будущего.
БРОСАЯ ВЫЗОВ ОБЩЕПРИНЯТЫМ ПРЕДСТАВЛЕНИЯМ
Каким образом появились общепринятые представления о конкурент¬
ной модели Японии? Какие аргументы мы собираемся использовать,
чтобы бросить им вызов?
Доминирующие представления о причинах успеха Японии основа¬
ны почти исключительно на исследовании относительно небольшого
числа отраслей. Исследователи, которые анализировали только эти
удачные примеры, смело сделали вывод о том, что характерные для
этих конкретных случаев причины должны объяснять и успехи всей
страны в целом. Раз за разом изучались одни и те же отрасли: полупро¬
водниковая, станкостроительная, сталелитейная. В большинстве слу¬
чаев их основные успехи имели место десятилетие тому назад, и нуж¬
но отметить, что положение некоторых из них сегодня уже не такое
устойчивое. Например, сегодня Япония уже не лидер полупроводни¬
ковой отрасли — она уступила эту позицию Соединенным Штатам.
Проблема еще более усложняется тем, что предыдущие исследо¬
вания в основном уделяли внимание тем аспектам японского бизне¬
са, которые отличали эту страну от других, в них слабо освещались
сходства в базовых, основополагающих принципах. Авторами ряда
наиболее влиятельных публикаций были западные политологи и по¬
литэкономисты, которых в первую очередь интересовала именно роль
правительства. По этой причине для них было совершенно естест¬
венным обращать внимание прежде всего на особенности действий
японского правительства, на основании которых делать вывод о том,
что именно они объясняют успехи японского бизнеса. Исследователи

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
35
конкуренции и менеджмента также обращали внимание на такие уни¬
кальные для Японии методы менеджмента, как канбан* или всеобщий
менеджмент на основе качества (TQM), отводя им большую роль в ус¬
пехе всей страны.
Наконец, есть еще проблема исторического контекста. Многие
действия и программы японского правительства утвердились сразу
после войны, когда экономика Японии была разрушена. Для быст¬
рого восстановления были нужны экстренные меры. Когда Япония
добилась успехов, многие из этих программ продолжали оставаться
руководством к действию, фактически став препятствием для разви¬
тия экономики. Поскольку исследователи сосредоточились на анализе
нескольких успешных примеров, они не обратили внимания на ука¬
занные проблемы.
Большинство исследований Японии неудовлетворительно объяс¬
няют перемены глобальной экономики и места в ней Японии. Подъ¬
ем японской экономики начался во время энергичных 1960-х годов и
в начале 1970-х, когда западные компании процветали. Они тогда не
воспринимали Японию как серьезного конкурента и охотно делились
с японскими компаниями своими знаниями, вступали с ними в парт¬
нерства, давая японским компаниям доступ к рынкам и технологиям.
В то время Япония была единственной азиатской страной, представ¬
ленной на глобальных рынках и никто на Западе еще не слышал об
особенностях японской системы менеджмента.
Однако к 1980-м годам картина существенно изменилась. Японские
компании стали считаться опасными конкурентами, а к 1990-м годам
западные компании не только стали копировать лучшие черты японс¬
кой системы менеджмента, но даже превзошли ее по ряду важных па¬
раметров. Одновременно ряд других, как азиатских, так и неазиатских,
стран, где уровень заработной платы был низким, начали копировать
японские образцы и конкурировать с Японией в тех отраслях, где она
была сильна. Подход, который хорошо работал ранее, уже был недо¬
статочным для того, чтобы продолжать добиваться успеха в конкурен¬
ции и росте производительности.
Канбан (kanban) (япон. «бирка») — используется в системе «точно вовремя» для
оперативного управления производством. В чистом виде канбан не является отдель¬
ным методом менеджмента, а служит лишь инструментом реализации концепции
«точно вовремя». Более подробно см.: Д. Вумек, Д. Джонс, Бережливое производс¬
тво. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2004. — Прим. ред.
з*

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
СТРУКТУРА ДАННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
Мы использовали иной подход к исследованию источников успеха
Японии в конкурентной борьбе. Во-первых, мы исследовали не только
успехи, но и неудачи этой страны. В Японии всегда было много некон¬
курентоспособных отраслей, практически не представленных на меж¬
дународных рынках, которые почти не упоминались в других иссле¬
дованиях. Однако лишь после исследования «неконкурентоспособной
Японии» оказалось возможным объяснить успехи «Японии конкурен¬
тоспособной». Рекомендации для «выздоровления» Японии должны
быть основаны на ясном понимании не только того, что работает, но
и того, что не работает.
Во-вторых, мы повторно проанализировали весьма широкий
спектр успехов Японии. Даже в период сегодняшней рецессии ряд
японских отраслей остаются конкурентоспособными в глобальном
масштабе. Для того чтобы понять, почему это происходит, мы про¬
анализировали двадцать отраслей, которые представляют все важные
секторы японской экономики. Для того чтобы наше исследование
было репрезентативным, мы включили в него конкурентоспособные
отрасли, развитие которых пришлось на различные десятилетия — от
1940-х до 1990-х.
В-третьих, исследования ключевых элементов японской экономи¬
ческой политики мы дополнили статистическим анализом экономики
в целом. Мы хотели проверить, есть ли связь между легальными карте¬
лями, спонсируемыми правительством совместными исследованиями
и разработками, интенсивностью внутренней конкуренции и другими
переменными с одной стороны и успехами в международной конку¬
ренции — с другой. Наши результаты по всем трем перечисленным
направлениям противоречат общепринятым представлениям.
Книга организована следующим образом: в главе 2 описывается
японская модель правительственного регулирования экономики и
ее обоснование. Далее мы рассматриваем, какую роль в реальности
играла эта модель как в конкурентоспособных, так и в неконкуренто¬
способных отраслях. Настоящая проверка модели заключается в том,
может ли она помочь предсказать и показать отличия между конку¬
рентоспособными и неконкурентоспособными отраслями. Мы также
детально проанализируем два широко обсуждаемых аспекта японской
правительственной политики: легальные картели и поддерживаемые
правительством совместные программы исследований и разработок.

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Мы представим данные обо всех легальных картелях и совместных
проектах исследований и разработок с окончания Второй мировой
войны до середины 1990-х годов и обсудим их неожиданную взаимо¬
связь с успехами Японии в конкуренции.
В главе 3 мы переходим к анализу японской модели корпорации.
Мы описываем элементы японского подхода к конкуренции и к ме¬
неджменту, объясняем, как они взаимодействуют, и затем оцениваем
их в свете новых данных об источниках конкурентного преимущества.
Хотя японская модель менеджмента обладает рядом достоинств, япон¬
ским компаниям недостает стратегического видения, которое позволи¬
ло бы им опережать конкурентов. После того как западные компании
воспользовались моделями японского менеджмента, стратегические
слабости японских компаний стали особенно очевидны.
Если японская модель не может объяснить успехи и неудачи этой
страны в конкурентной борьбе, что же тогда может это сделать? В гла¬
ве 4 мы представляем теорию конкурентных преимуществ, которая
была разработана на основе анализа многих стран, позволившую объ¬
яснить как причины успехов, так и неудач рассмотренных нами при¬
меров. Япония вовсе не подчиняется каким-то особым правилам: к ней
применимы те же законы, определяющие успех любой другой страны.
В дополнение к анализу практических ситуаций мы провели статисти¬
ческий анализ, который позволяет обосновать наши выводы на основе
изучения более широкого диапазона отраслей японской экономики.
Глава 5 на основе выводов предыдущей главы представляет ре¬
зультаты нашего исследования роли японского правительства в эко¬
номике этой страны. Хотя некоторые аспекты правительственной
экономической политики следует сохранить, необходима существен¬
ная переориентация этой политики в целом. Мы очертили некото¬
рые из наиболее важных перемен, которые понадобятся, а также ряд
дополнительных мер.
В главе 6 речь идет о следствиях нашего анализа для японских
компаний. В ней представлены основные элементы нового подхода к
конкуренции и менеджменту. Мы также показываем, как этот новый
подход уже используется рядом новых, весьма конкурентоспособных
японских компаний.
Наконец, глава 7 посвящена анализу способности Японии к пере¬
менам. Может ли Япония успешно конкурировать? Мы думаем, что
да. У Японии многое получается, есть немало корпораций и отраслей
бизнеса, которые остаются конкурентоспособными. Более того, эта

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
страна уже продемонстрировала свою способность решать сложные
задачи. Но для того чтобы обновить и расширить свой конкурент¬
ный потенциал и восстановить жизнеспособность своей экономики,
Японии нужно понять реальные причины своих прошлых успехов
и разобраться в изменившемся характере международной конкурен¬
ции. Недавние макроэкономические меры — это только частичное и
временное решение проблем, лечение симптомов, а не самой болезни.
Реальное лечение болезни потребует фундаментальных изменений
модели конкуренции. Для того чтобы Япония снова процветала, необ¬
ходимо пересмотреть многие аспекты правительственной и корпора¬
тивной политики.
Примечания
1.	Справедливости ради нужно отметить, что был ряд призывов к реструктуризации,
особенно финансового сектора, но консенсус относительно того, какой именно
должна быть эта реструктуризация, так и не был достигнут.
2.	Обсуждение причин экономического процветания стран и различий между конку¬
рентоспособностью страны и конкурентоспособностью фирмы приводится в главе 1
книги М. Портера The Competitive Advantage of Nations (1990).
3.	Ито (1992).

Глава 2
ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ
ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Согласно общепринятой точке зрения, львиная доля успехов Японии
после войны — результат действий японского правительства, осущес¬
твившего комплекс мер экономической политики, которые теперь
настолько тесно связаны с Японией, что даже стали известны под
именем японской модели государственного регулирования (Japanese
government model). Но эта общепринятая точка зрения неверна.
В основе японской модели управления экономикой лежит особая
концепция процесса экономического развития и понимание конку¬
ренции. Она подразумевает прямой отказ от ряда форм конкуренции
и попытку направить конкуренцию по другому пути.
Логическое обоснование японской модели государственного регу¬
лирования лежит в представлении о том, что правительство, в отли¬
чие от отдельных фирм, видит экономические проблемы в широкой
перспективе. Японская модель государственного регулирования ос¬
нована на убеждении, что именно экспорт — основа экономического
роста, что определенные отрасли экономики нужно выделять и под¬
держивать, потому что именно они могут обеспечить рост экономи¬
ки, экспорта и уровня жизни, что Япония должна экономить ресурсы
и поэтому избегать разрушительных и расточительных последствий
конкуренции. И наконец, что определенные отрасли экономики нуж¬

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
даются в защите, чтобы они могли вырасти до таких масштабов, кото¬
рые позволят им успешно конкурировать на международных рынках.
Быстрый рост экономики и конкурентоспособности Японии обычно
приписывается комплексу правительственных мер, который был раз¬
работан на основе этой концепции.
Параметры японской модели государственного регулирования
были выделены с помощью неоднократного анализа реального по¬
ложения дел в ряде успешных отраслей: угольной в 1950-х годах,
сталелитейной и судостроительной в 1960-х, полупроводниковой в
1970-х и компьютерной в 1980-х. Такой подход, однако, некоррек¬
тен, потому что упомянутые отрасли не могут представлять всю
экономику в целом. Наше, значительно более репрезентативное ис¬
следование показало, что каждое десятилетие в Японии появлялись
новые конкурентоспособные на международном рынке отрасли, для
развития которых комплекс мер японской модели управления эко¬
номикой практически не использовался. Примером может служить
производство мотоциклов в 1960-х годах, аудиотехники в 1970-х, ав¬
томобилей в 1980-х и игрового программного обеспечения в 1990-х.
Мы обнаружили, что японская модель регулирования почти не при¬
менялась и не влияла на развитие большинства конкурентоспособ¬
ных отраслей японской экономики. И наоборот, эта модель широко
использовалась в тех отраслях, которые были и остаются неконку¬
рентоспособными. Она также привела к появлению громоздкого и
неэффективного внутреннего сектора экономики, который оказался
тяжелым грузом для экономики Японии в целом. Данные исследо¬
ваний практических примеров подкрепляются широким анализом
влияния на всю японскую экономику двух основных элементов
японской модели регулирования: легальных картелей и совместных
исследовательских программ. Оказалось, что и здесь общепринятая
точка зрения неверна.
ИСТОКИ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Современная история вмешательства японского правительства в раз¬
витие промышленности начинается сразу после окончания Второй
мировой войны, когда страна лежала в руинах и правительство иска¬
ло способ восстановить экономику и платежный баланс. С течением
времени сторонники правительственного регулирования оправдыва¬
ли продолжающееся вмешательство в экономику тем, что промыш¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ленность стран, поздно начавших свое развитие, — а именно такой
была Япония — надо поддерживать, чтобы догнать более развитых
конкурентов.
Первоначально внимание правительства было сосредоточено на ос¬
новных отраслях экономики: сталелитейной, электроэнергетической,
химической и угольной. В химическом секторе, например, правитель¬
ство направляло иностранную валюту в первую очередь на развитие
производства нейлона и винила, что предусматривал принятый в 1949
году «План ускоренного развития производства синтетического во¬
локна». Затем для последующего расширения масштабов производс¬
тва синтетических волокон в 1953 году был принят новый «План даль¬
нейшего развития производства синтетических волокон». В 1955 году
японское правительство разработало комплекс мер для снижения цен
на сырье для выпуска синтетических волокон, назвав это «Планом
контрмер для развития нефтехимической промышленности», кото¬
рый предусматривал стимулирование и предоставление займов для
развития нефтехимического производства в Японии.
Обширная система правительственного управления экономикой
и ее поддержки была создана именно в этот период. Например, пра¬
вительство установило предельные уровни цен на химикаты, приняв
временный Закон для стабилизации спроса и предложения на удобре¬
ния в 1954 году и начав поощрять кооперацию производителей, сти¬
мулируя их стабилизировать цены для фермеров, приняв сходный
закон в 1964 году. Принятием Закона о временных мерах для стаби¬
лизации ряда отстающих в развитии отраслей в 1978 году и Закона
о структурной оптимизации в 1983 году, правительство разрешало
определенному кругу компаний вступать в картели, чтобы избежать
перепроизводства. Эти законы относились ко многим базовым от¬
раслям.
Правительство не пыталось вмешиваться во все отрасли. Вместо
этого оно выделяло целевые отрасли, среди которых были такие час¬
то исследуемые отрасли, как угольная, сталелитейная, судостроитель¬
ная, полупроводниковая и компьютерная. Для того чтобы добиться
более быстрого роста экономики, правительство выбирало отрасли
с высокой эластичностью спроса при росте доходов, такие как ма¬
шиностроение, электроника, автомобилестроение, — то есть не те,
в которых у Японии было конкурентное преимущество (например,
текстильная)1. Чтобы гарантировать Японии передовые позиции в
технологическом развитии, в 1970-х годах правительство нацелилось

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
на высокотехнологичные отрасли, которые обещали наиболее высо¬
кие прибыли.
Человеком, впервые сформулировавшим принципы японской
модели регулирования экономики, был Чалмерс Джонсон. Джонсон,
которого иногда называют «отцом» теории государственного регули¬
рования экономики Японии, утверждал, что в Японии правительс¬
тво фактически «выращивало» промышленность, в то время как в за¬
падных странах правительства просто устанавливали правила игры.
Джонсон связывал такую ориентацию японского правительства с
крупными переменами, которые произошли в структуре японской
промышленности. В период с середины 1950-х годов до середины
1960-х доля синтетических волокон и текстиля в японском экспорте
снизилась с 30% до 8%, в то время как доля машиностроительной
продукции, напротив, выросла с 14% до 39%. Джонсон утверждал,
что быстрый рост японской экономики и производительности труда
в 1960-х и начале 1970-х нельзя объяснить только влиянием экономи¬
ческих, институциональных или культурных факторов. Правительс¬
твенная промышленная политика оказала существенное влияние на
уровень инвестиций в определенные стратегически важные отрасли
экономики2.
Ответственность за выбор направления развития экономики ле¬
жала на чиновниках центральных министерств, которые планирова¬
ли и осуществляли эту политику. Главную роль здесь играло Минис¬
терство международной торговли и промышленности (MITI, Ministry
of International Trade and Industry), которое исследователи называли
«главным катализатором японского экономического чуда». По заклю¬
чению Джонсона, успехи MITI были связаны с тем, что ему удавалось
разрабатывать практические, соответствующие реалиям рынка реко¬
мендации и меры, которые стимулировали инвестиции и быстрый
рост экономики. Эта точка зрения стала широко распространенной.
Среди отраслей, которые часто приводили в пример позитивного вли¬
яния MITI, — сталелитейная, крупнотоннажное судостроение, автомо¬
бильная и компьютерная.
Джонсон до такой степени преувеличил роль MITI, что недооце¬
нил роль ряда других институтов японской экономики. Последу¬
ющие исследования также подчеркивали роль сложной системы
взаимосвязей японских правительственных и бизнес-институтов,
которые определяли характер конкуренции и кооперации в японс¬
кой экономике. Эта система включала в себя Министерство финан¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
сов (MOF, Ministry of Finance), Министерство почты и телекомму¬
никаций, Банк Японии, Агентство экономического планирования,
либерально-демократическую партию, отраслевые ассоциации
промышленников, кейрецу (группы компаний), кейданрен и дру¬
гие экономические ассоциации, крупные корпорации, многоуров¬
невые каналы дистрибуции товаров, национальные профсоюзы и
профсоюзы корпораций. Эти сети взаимосвязей служили для MITI
ключевым механизмом, при помощи которого министерство влия¬
ло на экономическую политику и координировало различные ини¬
циативы3. Они выполняли также роль эффективной системы разре¬
шения конфликтов, в которой споры между различными группами
заинтересованных лиц обычно разрешались так, что выигравшая
сторона должна была предоставить в какой-то форме компенсацию
проигравшей стороне4.
В то же самое время эти сети взаимосвязей очень затрудняли инос¬
транным компаниям вход на японские рынки. Особым препятствием
для равноправной конкуренции с японскими фирмами было то, что
эти сети включали также поставщиков и оптовые и розничные торго¬
вые фирмы. Но, как мы увидим, те же самые сети стали ахиллесовой
пятой таких отраслей, как производство потребительских товаров в
упаковке, готовой пищи и одежды, в длительной перспективе поме¬
шав им стать по-настоящему конкурентоспособными на международ¬
ных рынках.
Нужно отметить, что не все экономисты придавали одинаковую
важность роли японского правительства в развитии экономики пос¬
левоенной Японии. Хью Патрик и Генри Росовский, например, ут¬
верждали, что, хотя правительство и создавало благоприятную среду
для этого развития, основным источником роста была частная ини¬
циатива. Вмешательство правительства часто ускоряло тенденции,
которые уже были сформированы благодаря частному предприни¬
мательству. Патрик и Росовский выделяют в качестве причин быс¬
трого роста японской экономики хорошо образованную рабочую
силу, большое число квалифицированных менеджеров и техничес¬
ких специалистов, высокий уровень инвестиций и быстрое развитие
технологий5. Наше собственное исследование также предполагает
альтернативную модель, но нашу модель готово поддержать лишь
незначительное меньшинство исследователей6. Особенно на Западе
японская промышленная политика рассматривалась как серьезная
угроза и альтернатива традиционной модели капитализма.

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ЭЛЕМЕНТЫ МОДЕЛИ ЯПОНСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ
Основные элементы модели японского государственного регулиро¬
вания представлены на рисунке 2-1. Именно эти элементы чаще все¬
го указываются учеными и другими специалистами при обсуждении
японской модели развития экономики.
•	Активное центральное правительство и стабильный аппарат
чиновников (прежде всего MITI)
•	Определение приоритетных отраслей для ускорения
экономического роста
•	Агрессивное развитие экспорта
•	Многочисленные инструкции, правила и согласования
•	Избирательный протекционизм в целях защиты
внутреннего рынка
•	Ограничение прямых иностранных инвестиций
•	Мягкое антимонопольное законодательство
•	Реструктуризация промышленности под руководством
правительства
•	Официальное разрешение картелей
•	Жесткое регулирование финансовых рынков и ограниченное
влияние советов директоров корпораций
•	Спонсируемые правительством совместные проекты
исследований и разработок
•	Ясная макроэкономическая политика
Рисунок 2-1. Японская модель государственного регулирования
•	Активное центральное правительство и стабильный аппарат
чиновников (прежде всего MITI)
Убеждение в том, что правительство должно активно направлять
развитие экономики, — краеугольный камень японской модели.
Главными агентами, выполняющими эту роль, были влиятельные
министерства, в первую очередь Министерство международной тор¬
говли и промышленности и Министерство финансов. Сотрудники
этих министерств, чиновники от элиты, профессиональные бюрок¬
раты обеспечивали преемственность экономической политики не¬
зависимо от смены правительств. В японском парламенте многие
политики, например, даже не должны отвечать на вопросы экономи¬
ческого характера — это делают за них упомянутые выше бюрократы

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
из министерств. Чиновники министерств обычно выходят в отстав¬
ку в сравнительно молодом возрасте и затем занимают руководящие
посты в других правительственных учреждениях или частных кор¬
порациях.
•	Определение приоритетных отраслей для ускорения экономичес¬
кого роста
Правительство выбирает и поддерживает целевые отрасли. Эта
поддержка отражается в законах, инструкциях и циркулярах, на¬
правляемых в корпорации, и официальном видении — концепции
экономического развития, которое готовится MITI (некоторую роль
в его подготовке играют и другие министерства) и распространяет¬
ся среди весьма широкой аудитории. В 1950-х и 1960-х годах рас¬
становка приоритетов дополнялась разнообразными финансовы¬
ми мерами для поддержки избранных отраслей. После 1970-х этот
процесс стал зачастую играть роль сигнала, подчеркивая важность
той или иной отрасли (и поэтому влияя на частные инвестиции)
без прямых субсидий или налоговых льгот. Вмешательство прави¬
тельства в работу тех или иных отраслей продолжается, например,
с целью продвигать информационные технологии или обеспечить
экономию энергоресурсов.
•	Агрессивное развитие экспорта
Япония развивала свою экономику, делая четкий акцент на расши¬
рение экспорта в целевых отраслях. Правительство было непоколе¬
бимо в том, что для Японии, маленькой страны, не обладающей об¬
ширными природными ресурсами, единственный путь выжить — это
производить товары на экспорт. Для целевых экспортных отраслей
предусматривались многочисленные меры поддержки, включая спе¬
циальные налоговые льготы в виде ускоренной амортизации, пропор¬
циональной увеличению экспорта, финансирование по ставкам ниже
рыночных, дешевые кредиты для развития производств сырья и ком¬
плектующих.
Например, производство швейного оборудования поддерживалось
как экспортная отрасль сразу после окончания Второй мировой вой¬
ны. Поскольку в то время оккупационные власти США не разрешали
японским частным лицам прямо вести бизнес с иностранными кли¬
ентами, правительство Японии само выступало в роли торговой ком¬
пании для японских производителей. Кроме того, в 1948 году япон¬

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ское правительство временно установило обменный курс на уровне
415 иен за один доллар (ранее этот курс был 170 иен за доллар), чтобы
поддержать экспорт и создать дополнительные стимулы для произво¬
дителей швейного оборудования работать на экспорт, несмотря на то,
что внутренний спрос на домашние швейные машинки в Японии в это
время быстро рос.
•	Многочисленные инструкции, правила и согласования
Разнообразные правительственные предписания включали в себя как
требования обязательных согласований, так и «добровольные» правила,
которые устанавливались после консультаций с ассоциациями бизнес¬
менов той или иной отрасли. Например, для работы с ценными бума¬
гами фирмам была нужна не только лицензия, но также одобрение Ми¬
нистерства финансов на принятие таких решений, как открытие новых
филиалов, планируемые слияния или открытие бизнеса, который вы¬
ходил за пределы традиционных операций с ценными бумагами. В до¬
полнение к официально утвержденным законам и правилам чиновники
Министерства финансов также давали многочисленные инструкции и
наставления в устной форме. Исследователи отмечали, что «Министерс¬
тво финансов регулирует в этой отрасли буквально все, включая то, как
пользоваться палочками для еды». Добровольная японская ассоциация
биржевых дилеров также устанавливала целый ряд правил.
•	Избирательный протекционизм в целях защиты внутреннего
рынка
Для того чтобы защитить японские компании от конкуренции им¬
портеров, иностранным фирмам часто закрывался доступ на японс¬
кий рынок. Были разработаны специальные меры в сфере торговли и
валютного обмена, которые позволяли японским фирмам «нагнать»
зарубежных конкурентов в ряде растущих отраслей. Такие протекци¬
онистские меры применялись в широком спектре отраслей, начиная
от производства сырья и заканчивая производством готовых товаров.
Например, фирма Singer — в то время крупнейший в мире произво¬
дитель швейного оборудования — была временно лишена доступа на
японский рынок швейных машин, который в ранний послевоенный
период переживал бум.
Эти ограничения ослаблялись весьма постепенно и не полностью
и только под давлением других стран и международных организаций.
Либерализация импорта началась лишь в 1964 году, когда Япония ре¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
шила стать полноправным членом Международного валютного фон¬
да (МВФ). Отрасли, поддержка которых считалась необходимой, были
либерализованы в последнюю очередь. Импортные квоты — наибо¬
лее «драконовская» форма протекционизма — были упразднены: для
цветных телевизоров в 1964 году, пассажирских автомобилей в 1965
году, цветной фотопленки в 1971 году, электронных калькуляторов и
кассовых аппаратов в 1973 году, интегральных микросхем в 1974 году
и компьютеров в 1975. Однако и после этого японский рынок никак не
мог считаться открытым7.
•	Ограничение прямых иностранных инвестиций
Жесткие ограничения прямых иностранных инвестиций и энергичные
меры поддержки японских собственников также не позволяли инос¬
транным компаниям проникать на японский рынок. Правительство
считало, что молодые отрасли и отрасли, которые могли оказать влия¬
ние на развитие других отраслей, нуждаются в защите8. В производстве
моющих средств, например, японское правительство запрещало инос¬
транцам владеть японскими корпорациями все 1950-е и 1960-е годы.
Только в 1970-х правительство разрешило создавать здесь совместные
предприятия с распределением собственности 50/50. В секторе ценных
бумаг либерализации иностранных инвестиций не наблюдалось до
1967 года, и к 1986 году членами Токийской фондовой биржи стали
только шесть иностранных фирм.
Постепенная либерализация законодательных ограничений на пря¬
мые иностранные инвестиции началась в 1956 году и в основном была
завершена в 1973 году. Другие отрасли, где долго применялись про¬
текционистские меры, — автомобильная (1971); производство интег¬
ральных микросхем (1974); фармацевтическая и компьютерная (1975);
обработка информации и производство фотопленки (1976).
•	Мягкое антимонопольное законодательство
В нескольких целевых растущих отраслях было решено создать не¬
сколько достаточно крупных корпораций, способных эффективно
конкурировать на мировых рынках. Яркий пример — сталелитей¬
ная корпорация Nippon Steel, образованная в 1970-м году в результа¬
те слияния Fuji Steel и Yahata Steel. Первоначально Fuji Steel и Yahata
Steel были единой компанией, которая была разделена американски¬
ми оккупационными властями, проводившими политику разукруп¬
нения японского бизнеса после окончания Второй мировой войны.

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
MITI приветствовало слияние, в результате которого образовалась
компания, контролировавшая более 30% рынка основной металло¬
продукции. Хотя Комиссия по честной конкуренции (FTC, Fair Trade
Commission) первоначально не поддерживала слияние, в конце концов
она его одобрила, выдвинув ряд достаточно мягких условий. Обозре¬
ватели отметили, что, если уж японская FTC одобрила подобную сдел¬
ку, то она, очевидно, одобрит любое слияние.
В дополнение к разрешению крупных слияний, существенно по¬
вышавших уровень концентрации в отрасли, правительство также ко¬
ординировало инвестиции в новые предприятия. Так происходило в
нефтехимической отрасли, производстве синтетических волокон, целлю¬
лозно-бумажной промышленности и других отраслях9. Целью было ми¬
нимизировать перепроизводство и избежать чрезмерной конкуренции.
Несколько попыток ужесточить антимонопольное законодатель¬
ство в 1970-х и 1980-х годах оказались безуспешными из-за полити¬
ческой оппозиции. Убедительным примером может служить рассле¬
дование махинаций с подрядами на государственные строительные
проекты в 1981 году. Когда FTC начала это расследование, представи¬
тели строительной индустрии убедили правящую либерально-демок¬
ратическую партию сделать официальное заявление, что FTC следует
смягчить антимонопольное законодательство в строительной индуст¬
рии. FTC была вынуждена прекратить расследование10.
У FTC слишком маленький бюджет и недостаточно персонала, что¬
бы проводить расследования нарушения антитрестовского законо¬
дательства. В 1970-х и 80-х эта комиссия опубликовала руководящие
принципы, в которых определялось, какие действия считать противо¬
законными, но решение о том, следовать ли этим принципам, было
добровольным для той или иной отрасли. Эти правила не предус¬
матривали официальных санкций и наказаний в случае их наруше¬
ния. Например, до 1977 года, даже если FTC признавала тот или иной
картель противозаконным, никаких штрафов не следовало. Только в
1990-х FTC стала более активной под давлением Соединенных Штатов,
которые потребовали этого во время переговоров «О структурных ба¬
рьерах в торговле» (1989) между США и Японией11.
•	Реструктуризация промышленности под руководством прави¬
тельства
Специалисты по планированию из японского правительства полага¬
ли, что регулирование производственных мощностей и предотвраще¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
49
ние излишней конкуренции нужны для долговременного развития
японской промышленности. Их также тревожило то, что японские
компании были слишком малы для того, чтобы воспользоваться
преимуществами экономии масштаба производства, необходимыми
для конкуренции на международных рынках. Чтобы воспользовать¬
ся экономией масштаба, компаниям настоятельно рекомендовали
заняться кооперацией путем разделения продуктовых линеек, что
позволяло увеличить объем выпуска продукции. Слияния также по¬
ощрялись, потому что они были наиболее эффективным способом
быстро добиться эффекта масштаба12. Такие идеи впервые были вы¬
сказаны MITI в 1963 году, но правительство продолжало неуклонно
им следовать вплоть до 1990-х, несмотря на тот факт, что к этому
времени японские корпорации уже стали крупными игроками на
глобальном рынке.
Для того чтобы увеличить масштаб производства и избежать из¬
лишней конкуренции, правительство иногда активно поощряло слия¬
ния. Например, в отрасли морских перевозок правительство не стало
взимать процент по кредитам, выданным банком Japan Development
Bank в середине 1960-х, и руководило процессом консолидации отрас¬
ли, в результате которого компании были объединены в шесть групп.
В банковской отрасли Министерство финансов также содействовало
слияниям и разрешало объединившимся банкам проводить реоргани¬
зацию своих филиалов, в результате чего были созданы банки Daiichi
Kangyo Bank и Taiyo Kobe Bank.
•	Официальное разрешение картелей
Правительство также стремилось ослабить влияние цикличности де¬
ловой активности, увеличить масштаб операций при помощи созда¬
ния легальных картелей, а также помогать отраслям, находящимся в
кризисе. При помощи этих мер регулировалось, насколько во время
экономических спадов каждая из конкурирующих компаний должна
будет снизить свои производственные мощности и выпуск продукции.
Одним из типов картелей были рецессионные картели (recession cartel),
которые помогали компаниям и отрасли в целом выживать в трудные
времена. Их обоснованием было стремление избежать безработицы
(и в компаниях-производителях, и в компаниях-поставщиках), кото¬
рая была бы неизбежной в случае банкротств компаний, — а это ока¬
залось бы серьезной проблемой, учитывая характерный для Японии
низкий уровень мобильности рабочей силы. Сохранение рабочих мест
4 — 4603

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
расценивалось правительством как социально важная задача, решение
которой оправдывало создание картелей.
Во время рецессии 1965 года, например, во многих отраслях, вклю¬
чая производство автомобильных покрышек, фотокамер, химикатов,
бумаги, стали, сахара и пряжи, было разрешено создавать картели. Ре¬
цессия 1981 года дала толчок созданию картелей в производстве асбес¬
тоцементной кровельной плитки, цемента, этилена, стекловолокна,
бумаги, полиэтилена, поливинилхлорида и пряжи. В период рецес¬
сии 1987 года было одобрено создание картелей в судостроительной
промышленности и в производстве дизельных двигателей. В целом в
период с 1953 по 1989 год японское правительство одобрило создание
81 рецессионного картеля. В Японии были разрешены и другие типы
картелей. Среди них — рационализационные картели (rationalization
cartels) и экспортно-импортные картели. Более подробно мы обсудим
это ниже.
•	Жесткое регулирование финансовых рынков и ограниченное влия¬
ние советов директоров корпораций
Сразу после окончания войны был принят ряд законов, направленных
на регулирование финансовых рынков, включая Закон о разделении
банков и фирм, ведущих операции с ценными бумагами, и создание
специализированных финансовых институтов (таких как банки, пре¬
доставляющие долгосрочные кредиты, или банки, специализирую¬
щиеся на кредитах средним и мелким компаниям). Целью этих мер
было рациональное направление ограниченных финансовых ресурсов
в нужные отрасли, когда рынок капитала был еще неразвит и банков¬
ские кредиты были доминирующей формой корпоративного финан¬
сирования. Хотя попытки отмены государственного регулирования
финансовой отрасли продолжались, ситуация мало изменилась и в
1990-х годах, несмотря на то, что японские фирмы получили доступ
на зарубежные рынки капитала.
Регулирование японского рынка капитала было направлено «на за¬
щиту интересов акционеров», так как гарантировало, что фирмы, веду¬
щие операции с ценными бумагами, продолжат свой бизнес. Этот под¬
ход был назван «системой конвоя» по аналогии с морской практикой,
когда конвой судов снижает скорость, чтобы от него не отстали даже
самые медленные корабли (то есть наиболее слабые финансовые фир¬
мы). При этом фирмам, ведущим операции с ценными бумагами, га¬
рантировалась определенная прибыльность через систему фиксирован¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ных комиссионных. Затраты при этом, естественно, перекладывались
продавцами и покупателями акций на рынки капитала. Министерство
финансов внимательно наблюдало за деятельностью фирм, торгующих
ценными бумагами, принимая различные инструкции. Топ-менеджеры
финансовых фирм обычно не реже одного-двух раз в день посещали
Министерство финансов, наблюдавшее за их фирмой, и, чтобы решить
свои проблемы, приглашали чиновников министерства в дорогие рес¬
тораны. Министерство жестко контролировало финансовую информа¬
цию. Однако доходы акционеров, эффективность и прозрачность фи¬
нансового рынка не были главными приоритетами.
Политика правительства не благоприятствовала росту влияния ак¬
ционеров, поскольку считалось, что интересы акционеров отличаются
от интересов фирмы и экономики в целом. Например, требования к
публикации финансовой отчетности были очень мягкими, и у компа¬
ний были очень широкие возможности для маневров. Были установ¬
лены правила, существенно затрудняющие поглощение компаний в
Японии по сравнению с США. Практика взаимного владения акциями
других компаний также защищала компании от давления рынков ка¬
питала. У советов директоров корпораций было очень мало возмож¬
ностей для контроля, так как, согласно правилам, в совет директоров
должны входить только инсайдеры, то есть свои. Почти все компании
проводили свои собрания акционеров в один и тот же день, поэтому у
активных акционеров (некоторые из которых были оппортунистами,
желающими получить за свои акции компенсацию) не было возмож¬
ности сконцентрировать свои действия на одной компании.
•	Спонсируемые правительством совместные проекты исследова¬
ний и разработок
Японское правительство играло большую роль в организации и фи¬
нансировании совместных научно-исследовательских и опытно-конс¬
трукторских работ (НИОКР). Идеей таких проектов было распреде¬
лить расходы на НИОКР между несколькими участниками и избежать
напрасных затрат и дублирования работ. Широко известным приме¬
ром спонсируемого правительством совместного проекта в области
НИОКР был проект VLSI (Very Large-Scale Integrated Circuit, сверх¬
больших интегральных схем), целью которого было помочь Японии
совершить прорыв в полупроводниковых технологиях. Этот проект, в
котором участвовали все крупнейшие японские производители полу¬
проводников, выполнялся с 1975 по 1985 год, и правительство взяло на

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
себя 22% всех затрат. Многие полагают, что именно этот проект помог
японским полупроводниковым компаниям стать мировыми лидерами
в своей отрасли. Однако, как мы увидим, проект VLSI нельзя считать
типичным, и Япония постепенно утратила свое лидерство в полупро¬
водниковой отрасли.
•	Ясная макроэкономическая политика
В дополнение к другим мерам японское правительство проводило так¬
же стабильную макроэкономическую политику. Низкие затраты на
оборону позволяли правительству много лет добиваться профицита
бюджета. Уровень индивидуальных сбережений граждан был высок,
что отчасти объяснялось политикой правительства, а отчасти тем, что
гражданам требовалось экономить и откладывать много денег на по¬
купку дома или на пенсию. Конечным результатом всего этого было
обильное предложение дешевого капитала, который корпорации мог¬
ли инвестировать в свой рост13. На рисунке 2-2 сравниваются офици¬
альные учетные ставки в Японии и в Соединенных Штатах с 1970 по
1999 год. В 1987 году стоимость капитала в Японии была фактически
бесплатной — даже без учета инфляции.
Рисунок 2-2. Официальные учетные ставки, Япония и Соединенные
Штаты (1970-1999)

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Таблица 2-1. Конкурентоспособные отрасли японской экономики,
подвергнутые анализу
Сектор
Отрасль
Позиция Японии
Электроника
Автомобильные
аудиосистемы
Мировой лидер
Факсимильные аппараты
Доминирует в мировом производстве и
экспорте (доля чуть меньше 100%)
Домашние аудиосистемы
Мировой лидер в производстве и экспорте
многих видов бытовой аудиоаппаратуры
Микроволновое
и спутниковое
коммуникационное
оборудование
Мировой лидер в производстве аппаратуры
для спутниковой связи
Полупроводниковая
продукция
Мировой лидер в начале 1990-х
Пишущие машинки
Мировой лидер
Видеомагнитофоны
Доминирует в мировом производстве и
экспорте (доля чуть меньше 100%)
Продукция для отдыха
и досуга
Музыкальные инструменты
Мировой лидер
Машиностроение
Бытовые воздушные
кондиционеры
Мировой лидер в начале 1980-х
Швейные машины
Мировой лидер в производстве и экспорте
промышленных швейных машин
Робототехника
Мировой лидер
Материалы
Углеродное волокно
Делит лидирующую позицию
с Соединенными Штатами
Синтетические ткани
Мировой лидер
Оптические и прецизионные
инструменты
Фотокамеры
Доминирует в мировом производстве
и экспорте (почти 80%)
Готовые пищевые продукты
Соевой соус
Мировой лидер
Программное обеспечение
Видеоигры
Мировой лидер
Транспорт
Автомобили
Мировой лидер
Вилочные погрузчики
Мировой лидер
Покрышки для грузовиков
и автобусов
Делит лидирующую позицию
с Соединенными Штатами
Грузовики
Мировой лидер

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Ряд других аспектов политики правительства — политическую
стабильность, бюрократию, которая в течение длительного времени
проводила последовательную и преемственную политику, высокий
уровень начального образования — также относят к факторам, спо¬
собствовавшим успеху Японии.
РОЛЬ ПРАВИТЕЛЬСТВА В КОНКУРЕНТНОМ УСПЕХЕ ЯПОНИИ
Может ли модель правительственного регулирования экономики объ¬
яснить успехи этой страны? Для ответа на этот вопрос мы хотели в
первую очередь понять, помогают ли эта модель и ее ключевые эле¬
менты объяснить различия между успешными и неуспешными отрас¬
лями японской экономики. Для исследования влияния правительства
на успешные отрасли мы изучили двадцать конкурентоспособных от¬
раслей японской экономики, данные о которых представлены в таб¬
лице 2-1. Эти отрасли были выбраны из всех секторов экономики, где
Япония считается особенно конкурентоспособной: машиностроение
(робототехника, производство бытовых воздушных кондиционеров и
швейных машин); электроника (полупроводники, видеомагнитофо¬
ны, факсимильные машины, домашняя аудиотехника, автомобильные
аудиосистемы, пишущие машинки, оборудование для микроволно¬
вых и спутниковых коммуникаций), приборостроение (фотокамеры),
материалы (углеродное волокно и синтетические ткани), транспорт
(автомобили, грузовики, покрышки для грузовиков и автобусов, ви¬
лочные погрузчики) и товары для отдыха и досуга (музыкальные инс¬
трументы). Кроме того, мы решили добавить к анализу два случая ус¬
пеха в секторах, где у Японии весьма слабые позиции: программное
обеспечение для видеоигр и готовые пищевые продукты (соевый соус).
Использованные нами источники приводятся в Приложении А.
Изучив эту широкую выборку конкурентоспособных отраслей, мы
обнаружили, что признаки влияния правительства практически полно¬
стью отсутствуют. В таблице 2-2 (она приведена в конце этой главы)
детально описывается политика, проводившаяся правительством в
каждой из этих отраслей. Здесь не было ни крупных правительственных
субсидий, ни вмешательства в конкуренцию. Мы нашли только одно ис¬
ключение — производство швейного оборудования, достаточно старую
отрасль, которая была объектом правительственного регулирования в
первые годы после окончания Второй мировой войны. Тогда ставилась
цель удовлетворить внутренний спрос на одежду и обеспечить заня¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
тость. Но даже в этой области Япония сегодня конкурентоспособна не в
производстве бытовых швейных машинок, а в производстве промыш¬
ленного швейного оборудования, которое не включалось в круг целе¬
вых отраслей и не получало поддержки правительства. Таким образом,
модель правительственного регулирования не позволяет объяснить ус¬
пехи Японии в международной конкуренции.
Когда мы более глубоко проанализировали эти конкурентоспо¬
собные на международном рынке отрасли, то обнаружили, что пра¬
вительство все же сыграло в них определенную роль, но не такую, как
ожидалось. В некоторых из этих отраслей при помощи ряда инициа¬
тив правительство стимулировало возникновение раннего спроса на но¬
вую продукцию, помогая таким образом повысить их конкурентоспо¬
собность. Например, в производстве факсимильных машин компания
NTT (в то время японская правительственная телефонная компания)
активно поддерживала использование факсимильных технологий в
офисах. В начале 1970-х Япония была одной из первых стран, которая
разрешила передачу факсимильных сообщений по общим телефон¬
ным линиям. В 1976 году NTT утвердила несколько типовых моделей
факсов (которые соответствовали стандартам NTT), и с этого момента
уже не требовалось получать индивидуальные разрешения для каждо¬
го факсимильного аппарата, хотя многие другие страны в это время
вообще запрещали подключение факсов. NTT также инвестировала
существенные суммы в маркетинг факсимильной связи и создание
выделенных телефонных линий. Правительственные структуры, та¬
кие как национальные силы самообороны, полиция, японские нацио¬
нальные железные дороги, служба прогноза погоды, были среди пер¬
вых организаций, которые стали использовать факсы. Правительство
и частный бизнес быстро согласились использовать для факс-машин
международный стандарт G3, чтобы все аппараты могли быть совмес¬
тимы друг с другом.
В 1977 году MITI сократило срок амортизации факсимильных ап¬
паратов с десяти до пяти лет, чтобы побудить пользователей поку¬
пать более дорогие модели, обладавшие большими возможностями.
Японское правительство также поддерживало использование фак¬
симильного оборудования, согласившись принимать документы по
факсу. В 1985 году, например, Патентная служба признавала заявки,
присланные по факсу, официальными документами. Служба регист¬
рации патентов и торговых марок США, напротив, считала факсы до¬
кументами без подписи и отказывалась их принимать. Хотя японское

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
правительство признавало законными не все документы, присланные
по факсу, его политика помогла утвердиться доверию к этому ново¬
му средству коммуникаций. В совокупности все эти меры помогли
раннему созданию рынка для факсимильного оборудования, а это, в
свою очередь, вызвало спрос на более сложные и совершенные модели
факс-машин и побудило японские компании инвестировать в отрасль
и совершенствовать свою продукцию.
Похожая история произошла и в робототехнике. Для облегчения
использования промышленных роботов средними и мелкими ком¬
паниями была создана Japan Robot Leasing Company. Две финансовые
компании— Small Business Finance Corporation и The People’s Finance
Corporation — также предоставляли средним и мелким компаниям
финансирование для того, чтобы они смогли приобретать роботов и
обеспечить технику безопасности. Кроме того, были снижены нормы
амортизации на высокопроизводительных роботов, управлявшихся
компьютерами. Специальная налоговая скидка на амортизацию до¬
стигла своего пика в 1978-1979 годах, когда покупатели могли в течение
первого года эксплуатации высокопроизводительных роботов списать
25% их стоимости. В 1982-1983 эта специальная скидка была снижена
до 10%, а потом и совсем отменена, когда использование промышлен¬
ных роботов стало распространенной практикой. Так же, как и в случае
с факсимильной связью, японское правительство не только помогало
сформировать ранний спрос, но и поддерживало спрос на более совер¬
шенные модели роботов, что побуждало производителей к инновациям
и совершенствованию своей продукции. В Японии, как и везде, стиму¬
лировать спрос оказалось значительно более эффективной мерой, чем
субсидировать предложение.
В других случаях через установление высоких стандартов прави¬
тельственное регулирование способствовало инновациям. Например,
производителям бытовых воздушных кондиционеров нужно было
выполнять весьма жесткие нормативы принятого в 1979 году Закона
об энергосбережении, согласно которому к 1983 году требовалось со¬
кратить потребление электроэнергии в среднем на 17%. Реализация
этого закона потребовала много усилий, направленных на уменьшение
потребления энергии, одним из результатов которых стало изобрете¬
ние ротационного компрессора. Это изобретение было технологичес¬
ким прорывом, позволившим существенно сократить расход энергии.
В дополнение к тому, что Япония стала мировым лидером в компрес¬
сорных технологиях, она также значительно повысила свою конкурен¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
тоспособность в других технологиях охлаждения, включая заморажи¬
вание, а также стабилизацию состава и конденсацию воздуха.
К рассмотренным выше мерам японского правительства, которые
способствовали конкурентоспособности, можно добавить еще три:
политикуу направленную на получение «терпеливого» капитала, уни¬
версальную, весьма жесткую систему начального образования и выпуск
большого числа квалифицированных инженеров. Хотя они и не упоми¬
наются в традиционной модели, мы обнаружили их позитивную роль,
анализируя примеры конкурентоспособных отраслей.
В целом, как показывает таблица 2-2, правительство сыграло мно¬
жество ролей в успехе японских отраслей. Однако это были не те роли,
которые чаще всего ассоциируются с Японией, и не те, которые чаще
всего копировались другими странами. Мы не только не нашли призна-
Таблица 2-3. Неконкурентоспособные отрасли японской экономики
Сектор
Индустрия
Положение Японии в 1998 году
Высокотехнологичное
производство
Гражданская
авиация
Менее чем 1% мирового экспорта. Огромный торговый
дефицит в гражданском авиастроении
Химическая
6% мирового экспорта. Примерно 14% мирового
производства, но в основном производится для
защищенного внутреннего рынка
Услуги
Ценные бумаги
Отстает от Соединенных Штатов и Европы в таких отраслях,
как финансовый консалтинг, производные финансовые
инструменты и венчурный капитал. Деятельность на
международных финансовых рынках в основном связана
с низкими процентными ставками и обслуживанием
японских компаний, работающих за рубежом. Обычными
являются мошенничество и банкротства
Программное
обеспечение
Ни одна из японских фирм не входит в список 20
крупнейших мировых производителей программного
обеспечения*
Потребительские
товары
Моющие средства
Као и Lion контролируют 70% японского рынка, но
практически не представлены на международных рынках
Одежда
Менее чем 1% мирового экспорта. Огромный торговый
дефицит в этой отрасли
Готовые пищевые
продукты
Шоколад
Менее чем 0,1 % мирового экспорта
* Источник: Economist, 25 мая, 1996

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ков вмешательства в конкуренцию, подразумеваемых моделью прави¬
тельственного регулирования. В некоторых успешных отраслях, таких
как автомобильная, попытки правительства ограничить конкуренцию
были отвергнуты. Например, в начале 1960-х годов MITI попыталось
сократить число конкурентов в автомобильной отрасли, создав три
группы компаний, в каждую из которых должно было войти две-три
автомобильных фирмы. Каждая группа должна была специализиро¬
ваться в выпуске определенной категории автомобилей. Компании не
были в этом заинтересованы, и попытка оказалось безуспешной14.
MITI пыталось также убедить компанию Honda не заниматься ав¬
томобилями, что будет более подробно обсуждаться в третьей главе.
К счастью, Honda не послушалась и стала одной из наиболее успеш¬
ных японских корпораций.
РОЛЬ ПРАВИТЕЛЬСТВА В НЕУДАЧАХ ЯПОНСКОГО БИЗНЕСА
Ирония заключается в том, что именно неудачи японского бизнеса в
международной конкуренции наиболее убедительно свидетельству¬
ют против модели правительственного регулирования. Наша выбор¬
ка неконкурентоспособных секторов и отраслей японской экономики
(см. таблицу 2-3) достаточно широка и включает ряд важных отраслей
из разных секторов: производство потребительских товаров (одежды
и моющих средств), высокотехнологичное производство (граждан¬
ские самолеты и химическая продукция), услуги (ценные бумаги и
программное обеспечение), готовые пищевые продукты (шоколад).
Химическое производство, производство программного обеспечения,
производство одежды и финансовые услуги составляют огромный
сектор экономики. Самолетостроение — это крупная отрасль про¬
мышленности, требующая высокой степени координации, что всегда
считалось сильным качеством японского бизнеса. Кроме того, Япония
была лидером в авиационных технологиях во время Второй мировой
войны. Шоколад — типичный случай для в целом неконкурентоспо¬
собной отрасли производства готовых пищевых продуктов, в которой
уверенного успеха добился только один продукт — соевый соус, и с не¬
которыми оговорками — производство лапши быстрого приготовле¬
ния. Сходным образом производство моющих средств иллюстрирует
типичные проблемы, характерные для производства потребительских
товаров в упаковке, где Японии практически нечем похвастаться, по¬
жалуй, только за исключением средств ухода за кожей Shiseido.

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Что мы выяснили из исследования неуспешных отраслей? В таб¬
лице 2-4 (в конце главы) перечислены действия правительства в этих
неуспешных отраслях. Контраст с конкурентоспособными отрасля¬
ми просто поразителен. Перечисленные неконкурентоспособные
отрасли демонстрируют полный спектр элементов японской модели
регулирования экономики. Например, отрасль гражданского самоле¬
тостроения была практически единым консорциумом. Все основные
проекты, например средний транспортный турбовинтовой самолет
YS-11 и проект YX (Boeing-767), были совместными программами, в
которых участвовали все японские авиастроительные фирмы. Пра¬
вительство, а не конкуренция, определяло, какая фирма что разра¬
батывает. Между компаниями практически не было конкуренции в
какой бы то ни было форме.
В химической промышленности, которая была выделена MITI как
целевой сектор экономики, обычной практикой был контроль цен.
Цена на химические удобрения контролировались правительством с
1946 по 1989 год. Налоговые льготы и правительственные займы пре¬
доставлялись производителям химических удобрений, синтетических
смол, синтетических волокон и нефтехимической продукции. Для
входа в этот сектор нужно было получить разрешение MITI. Наращи¬
вание производственных мощностей координировалось, и компании
могли строить новые заводы только по очереди. Приветствовались
совместные инвестиции в строительство производственных мощнос¬
тей. Как только химический сектор переживал серьезный экономичес¬
кий спад, правительство разрешало создание рецессионных картелей
(например, в нефтехимии, производстве синтетических смол и синте¬
тических волокон). В конце 1970-х годов и в 1980-х сокращение избы¬
точных производственных мощностей в нефтехимии, производстве
синтетических волокон и химических удобрений также координиро¬
валось при помощи картелей. Другие виды помощи целевым отрас¬
лям начиная с 1980-х годов включали создание совместных торговых
компаний для продаж поливинилхлорида и полиолефинов, которые
стали монополистами.
В секторе ценных бумаг жесткая система лицензий по каждому виду
бизнеса, созданная в 1965 году, препятствовала конкуренции. Комис¬
сионные брокеров и андеррайтеров были фиксированными, и доли
рынка для правительственных облигаций и облигаций частных кор¬
пораций были также определены. Иностранным фирмам до 1971 года
не разрешалось открывать филиалы в Японии, членство на Токийской

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
фондовой бирже было для них закрыто до 1986 года. Экстренные зай¬
мы предоставлялись этой отрасли во время паники на рынке ценных
бумаг в 1964 году и еще раз — во время спада рынка в 1990-х годах.
В отрасли программного обеспечения проводилось активное суб¬
сидирование и существовали налоговые льготы для продаж, раз¬
работки программных продуктов, а также системной интеграции.
Агентство по продвижению информационных технологий предо¬
ставляло обеспечение займов для компаний, оказывающих инфор¬
мационные услуги.
В производстве шоколада до 1974 существовали квоты на импорт.
Потом их заменили таможенными пошлинами, которые к 1988 году
были постепенно снижены с 35% до 10%. В 1961 году были введены
импортные квоты на ингредиенты (сахар и молоко), затем их замени¬
ли на 35-процентные пошлины. Хотя японские производители ингре¬
диентов субсидировались, но все равно они остались абсолютно не¬
конкурентоспособными.
Мы обнаружили сходную правительственную политику и в других
неуспешных отраслях. Экономическая политика, которая, по представ¬
лениям многих, способствовала успехам Японии, в действительности
значительно чаще применялась в отраслях, которые так и не добились
успеха, чем в успешных. Вместо того чтобы способствовать росту про¬
изводительности, экспорта и процветанию страны, такие действия
правительства, напротив, тормозили развитие экономики.
Проанализировав неуспешные отрасли более глубоко, мы обнару¬
жили в них ряд характерных и непредвиденных проблем. Первой из
них был недостаток талантливых специалистов. Японию часто хва¬
лят (и справедливо) за хорошую систему базового образования и боль¬
шое число хорошо подготовленных инженеров. Однако, хотя японские
университеты выпускают много инженеров-электриков и технологов,
они готовят на удивление мало специалистов, нужных для проанали¬
зированных нами неконкурентоспособных отраслей: химии и хими¬
ческого машиностроения, финансов, программирования и авиацион¬
ных технологий. Более общий вывод таков: японская система найма с
гибкими должностными инструкциями, обучением на рабочем месте
и внутрифирменной ротацией отлично справляется с подготовкой со¬
трудников широкого профиля, но менее эффективна для подготовки
специалистов. Это оказалось особенно острой проблемой для таких
отраслей, как сектор ценных бумаг и разработка программного обес¬
печения, для которых требуется высокая степень специализации. По¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
хоже, что в современной экономике, требующей все более глубоких
знаний, таких отраслей становится все больше.
Второй неожиданной общей особенностью было то, что внутрен¬
ние отрасли экономики оказывались сильным тормозом для отраслей,
ориентированных на внешний рынок. Снова и снова мы убеждались,
что неэффективность внутренних секторов экономики, таких как роз¬
ничная и оптовая торговля, сельское хозяйство и логистика, оказыва¬
лась тяжким бременем для экономики в целом. Например, в середине
1980-х годов 34 человека из каждых 10 ООО в Японии были заняты в
оптовой торговле, в то время как в Соединенных Штатах — только 16.
Высокие затраты и специфический характер японской оптовой торгов¬
ли были основной причиной, по которой японские компании — про¬
изводители шоколада, одежды и моющих средств оказались некон¬
курентоспособными по сравнению с аналогичными американскими
компаниями.
Неэффективность внутренних отраслей экономики обычно объ¬
яснялась правительственным регулированием этих отраслей или ли¬
цензионными правилами, которые ограждали неэффективные фир¬
мы от конкуренции. Например, чтобы получить право работать в
отрасли грузовых автоперевозок, требовалась специальная лицензия,
и Министерство транспорта утверждало расценки в отрасли еще долго
после того, как было отменено государственное регулирование этой
отрасли в Соединенных Штатах.
Японским компаниям, зависящим от этих отечественных секторов
экономики, приходилось нести высокие затраты. Но еще более важ¬
но, что структура этих секторов в Японии была весьма уникальной
и японские компании вынуждены были работать способами, несов¬
местимыми с операциями на международных рынках. В результате
конкурентоспособность многих экспортных отраслей оказалась ос¬
лабленной.
Третья проблема: неудачи происходили в тех секторах и отраслях,
где для успеха в конкуренции требовались фундаментальные и при¬
кладные исследования и инновации. Несмотря на в целом высокий уро¬
вень расходов на исследования и разработки и знаменитую систему
японских совместных исследовательских проектов, многим отраслям
не хватало фундаментальных и прикладных исследований. Это было
постоянной проблемой в химии, авиастроении, разработке програм¬
много обеспечения и в секторе ценных бумаг. Даже в тех отраслях, где
не требовалось интенсивных исследований, но для успеха в конкурен¬

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ции был необходим новаторский дизайн, японские фирмы терпели
неудачи. В японской отрасли производства готовой одежды, напри¬
мер, ощущалась острая нехватка оригинальных фасонов, большинс¬
тво из которых выпускалось по лицензиям зарубежных дизайнеров.
Эти слабости отражают как фундаментальные проблемы системы ис¬
следований в японских университетах, так и барьеры для инноваций в
японских компаниях и организациях.
Наконец, почти все исследованные нами неудачи характеризова¬
лись несоответствием между потребностями внутренних японских
клиентов и потребностями глобального рынка. Например, в химичес¬
кой промышленности отечественные потребители настаивали на осо¬
бых индивидуальных спецификациях продукции, что приводило к из¬
лишнему числу сортов и неоправданно высоким затратам. Например,
выпускались тысячи сортов пластиков. Японские потребители очень
придирчивы к внешнему виду и упаковке продукции. Считалось, что
пластиковые пакеты для покупок должны быть изготовлены из «безуп¬
речного» плотного полиэтилена, пакеты с небольшими пятнышками,
которые никак не влияли на их качество, отбраковывались. Поскольку
японские производители несли большие затраты на упаковку и от них
требовались безупречные поверхности или аксессуары, японская про¬
дукция оказывалась дорогой и неконкурентоспособной по сравнению
с продукцией других азиатских стран или США.
При выборе готовой одежды японские потребители были очень вни¬
мательны к таким атрибутам, как внешний вид ткани, текстура, швы,
но обращали мало внимания на такие параметры, как удобство одежды,
легкость ухода за ней и гармоничность расцветки. В отрасли програм¬
много обеспечения японские потребители предпочитали уникальные
(настроенные на индивидуальные требования) программы, которые
часто поставлялись вместе с самой компьютерной системой, выпущен¬
ной японскими компаниями. Поскольку японские потребители ожи¬
дали, что программное обеспечение должно поставляться «бесплатно»
вместе с компьютерами, они не хотели отдельно платить за стандартные
программные пакеты. Это препятствовало внедрению значительно бо¬
лее эффективных, с точки зрения затрат и цен, программных решений,
которые использовались в Соединенных Штатах и других странах.
Иногда ограниченный или неверно ориентированный внутренний
спрос был результатом вмешательства правительства. Чтобы стимулиро¬
вать использование наземного транспорта (особенно железнодорожно¬
го), правительство ограничивало спрос на пассажирские авиаперевозки и

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
препятствовало развитию аэропортов в Токио, Осаке и других японских
городах. Возможности для японской авиационной индустрии обслужи¬
вать потенциально огромный, весьма похожий на европейский рынок пе¬
ревозок на короткие расстояния, обладавший хорошими возможностями
для развития экспорта, были практически полностью блокированы. Даже
если правительство не ухудшало, как в этом случае, условия для внутрен¬
него спроса, оно упускало возможности для его улучшения. Например,
в производстве шоколада японское правительство установило более низ¬
кие стандарты содержания какао и какао-масла, чем в других развитых
странах, дав возможность японским производителям получать прибыль,
несмотря на низкое качество их продукции.
Конкуренция между министерствами и различными отделами ми¬
нистерств иногда приводила к тому, что отвергались хорошие марке¬
тинговые идеи, не развивались новые отрасли и откладывался выпуск
новой продукции. Например, в Министерстве финансов существова¬
ло острое соперничество между отделами банков и ценных бумаг. По¬
скольку каждый из отделов стремился защищать интересы организаций,
которые он традиционно опекал, новые продукты, такие как векселя с
плавающей процентной ставкой и среднесрочные векселя, которые мог¬
ли размыть границу между банками и фирмами, ведущими операции с
ценными бумагами, так и не были введены. В результате Япония оказа¬
лась неконкурентоспособной в финансовом секторе, а японские фирмы
не получили доступа к современным финансовым продуктам.
Информационные технологии (программное обеспечение, ком¬
пьютеры и полупроводники) и отрасль телекоммуникаций оказались
жертвами другого соперничества, так называемой «войны телекомов»
между MITI и Министерством почты и телефонизации (MPT, Ministry
of Post and Telephone). MITI не хотело, чтобы MPT оказывало влия¬
ние на компьютерную отрасль, а МРТ, в свою очередь, было против
вмешательства MITI в отрасль телекоммуникаций. Это соперничество
серьезно помешало развитию проектов, которые требовали сочетания
информационных и телекоммуникационных технологий.
ТЕСТИРОВАНИЕ МОДЕЛИ
ПРАВИТЕЛЬСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ
Для того чтобы дополнить детальный анализ отдельных отраслей,
мы более глубоко и подробно проанализировали два ключевых эле¬
мента модели правительственного регулирования японской эконо¬

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
мики в масштабах всей страны. Это легальные картели и совместные
программы в области НИОКР.
Картели и конкурентоспособность Японии
Широко распространено мнение, что успехи Японии в международ¬
ной конкуренции частично объясняются ролью правительства, ко¬
торое ослабляло внутреннюю конкуренцию при помощи мягкого
антимонопольного законодательства и легальных картелей. Утверж¬
далось, что такая экономическая политика позволила избежать «раз¬
рушительной» конкуренции, которая особенно часто приписывалась
американской экономике, а также укрепляла коллективизм и сотруд¬
ничество, которые делали японские компании более эффективными.
В некоторых областях, таких как совместные исследования и совмест¬
ное производство, в американском антимонопольном законодательс¬
тве был сделан ряд послаблений, чтобы копировать японский опыт. То
же было сделано и в ряде других стран.
Антимонопольное законодательство Японии было «импортирова¬
но» из США оккупациионными властями сразу после окончания Вто¬
рой мировой войны. Первый японский антимонопольный закон, вве¬
денный в 1947 году, был таким же (если не более строгим), как в США.
Целью было расформировать японские дзайбацу*, которые считались
препятствием для демократизации и конкуренции в послевоенной
Японии. С течением времени, однако, этот закон был смягчен, да и его
применение не было строгим.
Картели, в которые входят средние и малые компании, были раз¬
решены и в первоначальной версии закона. Они рассматривались как
средство защиты компаний от крупных покупателей и продавцов, так
как давали средним и мелким компаниям больше возможностей кол¬
лективно отстаивать свои интересы. Такая защита небольших компа¬
ний считалась благотворной для конкуренции, так как ограничивала
влияние большого бизнеса. В картелях такого типа компаниям разре¬
шали согласовывать практически все, включая объем производства,
цены, условия продажи и расширение производственных мощностей.
*	Дзайбацу — гигантские конгломераты, созданные после реставрации Мэйдзи
(1868 год), контролировавшиеся несколькими семьями. До Второй мировой войны
были основой японской промышленности. — Прим. ред.

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
65
Условия для создания картелей средних и малых фирм были более ши¬
рокими, чем для других картелей.
В 1953 году в ответ на рецессию, наступившую после войны в Корее,
для облегчения спада экономики были разрешены так называемые рецес-
сионные картели. В рецессионных картелях могли участвовать и крупные,
и мелкие компании, которым разрешалось договариваться об объеме про¬
изводства, ценах и ограничениях на ввод новых производственных мощ¬
ностей. Как уже говорилось выше, целью было избежать безработицы.
Рационализационные картели, также разрешенные в 1953 году,
создавались для того, чтобы сократить затраты или повысить качес¬
тво продукции. Компаниям, вступавшим в картели этого типа, раз¬
решалось согласовывать стандарты, распределять различные модели
продукции между участниками, совместно использовать склады и
транспорт, обмениваться технологией и коллективно избавляться от
отходов и побочных продуктов производства. Рационализационные
картели стремились сократить совокупные инвестиции в развитие оп¬
ределенной технологии или производственного процесса в данной от¬
расли. Считалось, что такая практика необходима японской промыш¬
ленности, чтобы догнать западных конкурентов.
Наконец, экспортно-импортные торговые картели, разрешенные
в 1952 году, первоначально создавались для того, чтобы мелкие ком¬
пании не экспортировали товары по низким ценам. Японское прави¬
тельство беспокоилось о том, что демпинг может снизить доходы от
иностранной валюты, что было одной из его самых важных забот в
ранний послевоенный период. По условиям существования экспорт-
но-импортных картелей, компании могли согласовывать количество,
цену и качество экспортируемых товаров.
В дополнение к основным четырем категориям картелей иногда раз¬
решалось создание специальных картелей в той или иной отрасли, де¬
ятельность которых регулировалась специальными законами, такими
как Закон о временных мерах для поддержки машиностроения и Закон
о временных мерах для поддержки производства электроники.
Для того чтобы исследовать влияние картелей на конкурентоспособ¬
ность, мы обобщили все данные обо всех зарегистрированных в Японии
картелях с 1953 по 1994 годы на основе отчетов Комиссии по честной
конкуренции16. Сводные данные по типам картелей приведены на ри¬
сунке 2-3 и в таблице 2-5. Обратите внимание, что число картелей в той
или иной категории не всегда можно прямо сравнивать без учета коли¬
чества видов продукции, выпускаемых данным картелем.
5 — 4603

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
250
)S
<и
с;
Р
Q.
га
*
х
S
3*
2
>ч
m
J—
U
)S
Q)
СС
О
с;
и
S
т
200
150
100
50
52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94
Год
•?: Эскпортно-импортные картели (после ликвидации VER, см. объяснение
ниже)
Картели мелких и средних компаний (после устранения дублирования)
И Картели рационализации
■ Рецессионные картели
Рисунок 2-3. Японские картели в 1952-1994 годах
Источник: Fair Trade Commission Annual Report, различные годы, анализ авторов
Максимальное число картелей было создано в 1960-е и 1970-е годы.
После 1989 года создание рецессионных картелей больше не разреша¬
лось, несмотря на то, что после 1990-го года Япония пережила суровую
рецессию. Большинство картелей относилось к категории экспортно¬
импортных. Картели этого типа, созданные в 1950-е и 1960-е годы, в
основном устанавливали минимальные количества экспортируемых
товаров, необходимые для того, чтобы получить разрешение на сдел¬
ку в иностранной валюте от Министерства финансов. Торговые проти¬
воречия между Японией и другими странами начались уже в 1960-е, и
соглашения по добровольному ограничению экспорта (voluntary export
restraint agreements, VER) с Соединенными Штатами начали действовать
с 1969 года. Среди экспортных картелей, созданных после 1962 года, 67
были разрешены, чтобы реализовывать соглашение VER.

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Таблица 2-5. Число японских картелей в обобщенных отраслях эконо¬
мики (в скобках приводится количество видов продук¬
ции, предусмотренных картельными соглашениями)
Кластеры отраслей
Рецес-
сион-
ные
картели
Рацио¬
нализа¬
ционные
картели
Картели
мелких
и средних
фирм*
Экспорт¬
ные
торговые
картели
Экспорт¬
ные
картели
(созданные
для реали¬
зации VER)
Итого
Материалы/металлы
17
(13)
2
(2)
12
(8)
29
(21)
18
Г4)
60
(44)
Лесообрабатывающая
12
(7)
0
(0)
22
(7)
11
(6)
0
(0)
45
(20)
Нефтехимия/химия
14
(8)
0
(0)
4
(3)
25
(20)
0
(0)
43
(31)
Полупроводники/
компьютеры
0
(0)
0
(0)
0
(0)
0
(0)
0
(0)
0
(0)
Широкопрофильные
компании
5
(3)
1
(1)
7
(6)
17
(Ю)
3
(2)
30
(20)
Транспорт
4
(3)
1
(1)
6
(6)
18
(6)
2
(1)
29
(16)
Производство
и распределение
энергии
3
(1)
0
(0)
0
(0)
2
(2)
0
(0)
5
(3)
Офисная отрасль
0
(0)
0
(0)
0
(0)
2
(1)
0
(0)
2
(1)
Телекоммуникации
0
(0)
0
(0)
0
(0)
1
(1)
1
(1)
1
(1)
Оборона
0
(0)
0
(0)
0
(0)
0
(0)
0
(0)
0
(0)
Еда/напитки
4
(4)
2
(2)
86
(14)
27
(22)
0
(0)
119
(42)
Стр. домов/домашнее
хозяйство
16
(6)
7
(7)
569
(37)
183
(54)
39
(18)
775
(104)
Текстиль/одежда
5
(2)
0
(0)
68
(29)
43
(15)
0
(0)
116
(46)
Здравоохранение
0
(0)
0
(0)
1
(1)
2
(2)
0
(0)
3
(3)
Бытовые услуги
0
(0)
0
(0)
16
(11)
8
(4)
0
(0)
24
(15)
Развлечения/досуг
1
(1)
13
(13)
8
(8)
40
(9)
4
(2)
62
(31)
Другое
70
(17)
8
(8)
78
(25)
ИТОГО
81
(48)
13
(13)
869
(147)
416
(181)
67
(38)
1379
(389)
*	После устранения дублирования по регионам и целям
Источник: рассчитано на основе ежегодных отчетов Комиссии по честной конкурен¬
ции (FTC). Учитывалось количество продуктов, разрешенных FTC для данного картеля.
Если картель распространялся на более чем две категории продукции, он учитывался
для каждой из категорий отдельно

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Картели формировались только в небольшом числе отраслей, и там
они появлялись неоднократно (см. таблицу 2-5). Секторы экономики,
в которых картели создавались чаще всего: текстиль/одежда, продукты
питания/напитки, материалы/металлы (особенно сталь) и нефть/хи¬
мическая продукция; 64% всех созданных картелей (а также 46% видов
продукции, которые когда-либо включались в картельные соглаше¬
ния) относится к этим четырем секторам. Данные секторы с большим
влиянием картелей в основном неконкурентоспособны. И напротив, в
высококонкурентоспособных секторах картелей почти не создавалось:
в производстве полупроводников и компьютеров не было ни одного
картеля, в производстве телекоммуникационного оборудования был
создан только один, в производстве офисной продукции — только
два. Лишь очень немногие из конкурентоспособных отраслей японс¬
кой экономики были когда-либо связаны с картелями. В большинстве
случаев это делалось для выполнения соглашения по добровольному
ограничению экспорта, чтобы дать возможность правительству конт¬
ролировать и уменьшить экспорт.
Конкурентоспособные отрасли, в которых создавались картели:
сталелитейная (картели действовали в 1962-1964, 1965-1966, 1971—
1973, 1975-1977 годах), производство автомобильных покрышек
(1965), судостроение (1979-1982), производство фотоаппаратов
(1965-1966), производство шарикоподшипников (1956-1966). Но
стали ли эти отрасли конкурентоспособными благодаря картелям
или вопреки им? Мы детально исследовали три характерных при¬
мера: производство стали, автомобильных покрышек и фотокамер
(см. данные в Приложении В). В сталелитейной отрасли картели
существенно не влияли на производство и не стабилизировали
цены. Ни один из картелей, созданных в производстве автомобиль¬
ных покрышек, не добился поставленной цели ограничить конку¬
ренцию. Большинство картелей в производстве фотокамер были
экспортно-импортными, их целью было препятствовать экспорту
дешевых и простых фотоаппаратов из Японии. Ни один из них не
оказал существенного влияния на цены и объем экспортируемой
продукции.
В целом можно сделать вывод, что в конкурентоспособных отрас¬
лях редко создавались картели. В тех немногих конкурентоспособных
отраслях, где они все же возникали, из-за структуры этих отраслей
картели не были настолько сильны, чтобы существенно ограничить
конкуренцию. Напротив, в неконкурентоспособных отраслях японс¬

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
кой экономики картели были широко распространены. Таким обра¬
зом, легальные картели не были источником конкурентоспособности.
На самом деле они ее снижали. Этот вывод подтверждает и статисти¬
ческий анализ, приведенный в главе 4.
Совместные исследования и разработки и конкурентоспособность Японии
Спонсированные правительством совместные программы в области
НИОКР — еще один популярный и широко копируемый элемент мо¬
дели правительственного регулирования экономики. Многие считают,
что консорциумы в области НИОКР позволяют распределить посто¬
янные затраты между участниками и избежать расточительного дуб¬
лирования усилий. Японское правительство организует такие проек¬
ты, стимулирует компании участвовать в них и играет основную роль
в их финансировании.
Пожалуй, самый известный из таких японских совместных исследо¬
вательских проектов — это VLSI (сверхбольшие интегральные схемы),
который был создан для того, чтобы Япония догнала конкурентов в
полупроводниковых технологиях. Реализация проекта осуществля¬
лась с 1975 по 1985 год, его бюджет составил 130 миллиардов иен (или
591 миллион долларов по обменному курсу 220 иен за доллар), и в нем
участвовали все основные японские фирмы — производители полу¬
проводников. Правительство финансировало около 22% всех затрат.
Проект позволил разработать передовые технологии производства по¬
лупроводников, и японские компании вскоре стали лидерами в этой
области. Многие обнаружили здесь причинно-следственную связь и
решили, что этот успешный проект — лишь один из многих.
Другие страны также стали организовывать совместные исследо¬
вательские проекты по японскому образцу. Национальный закон о
проведении совместных исследований, принятый в 1984 году в Соеди¬
ненных Штатах, ослабил некоторые положения антимонопольного
законодательства (это была одна из мер) для того, чтобы дать возмож¬
ность фирмам-конкурентам осуществлять совместные исследователь¬
ские проекты. В 1987 году для развития новых технологий в области
полупроводников был создан Sematech, консорциум 14 американских
компаний — производителей полупроводников. В 1995 году совокуп¬
ный бюджет Sematech составил 1,6 миллиарда долларов, причем поло¬
вина средств была предоставлена правительством США. Принятые в
1993 году дополнения к Национальному закону о проведении совмест¬

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ных исследований дали возможность создавать совместные предпри¬
ятия и в сфере производства, что еще больше ослабило антимонополь¬
ное законодательство. Поддержанные правительством программы
сотрудничества были реализованы в производстве плоских дисплеев,
электромобилей и комплексно-автоматизированного производства.
Результаты работы этих консорциумов были неоднозначными.
В Европе импульсы к сотрудничеству появились раньше и были
более действенными. Под влиянием японской «Программы создания
компьютера пятого поколения» в 1984 году была начата многомилли¬
ардная «Европейская стратегическая программа исследований и раз¬
работок в области информационных технологий» (ESPRIT, European
Strategic Programme for Research and Development of Information
Technology), чтобы повысить конкурентоспособность европейс¬
ких стран в области компьютеров и информационных технологий.
С 1985 по 1999 год Европейское агентство по научному сотрудни¬
честву (EURECA, European Research Coordination Agency), в которое
входит 26 членов, спонсировало 764 завершенных и 682 продолжа¬
ющихся программы исследований и разработок в области различ¬
ных технологий, например производства полупроводников, сотовых
телефонов, биотехнологий. Общие инвестиции в рамках EURECA
к 1999 году составили 21,5 миллиарда долларов, включая 8-летнюю
«Совместную европейскую программу создания субмикронных
кремниевых технологий» (JESSI, Joint European Submicron Silicon)
стоимостью 5 миллиардов долларов. В Великобритании в 1983 году
был начат проект Alvey, целью которого было создание компьютера
пятого поколения. В проекте участвовало 113 компаний, 55 универ¬
ситетов и институтов и пять национальных лабораторий. Бюджет
в 470 миллионов долларов финансировался совместно правительс¬
твом и компаниями отрасли. Примечательно, что европейские ком¬
пании не сумели добиться впечатляющих результатов в большинс¬
тве из этих областей.
Как и в случае с многими другими элементами японской модели
правительственного регулирования экономики, выводы о роли сов¬
местных проектов по НИОКР в развитии конкурентоспособности
японского бизнеса основывались на отдельных примерах, относя¬
щихся к нескольким широко известным и разрекламированным про¬
ектам17. Для того чтобы более систематически исследовать и оценить
роль совместных проектов по НИОКР, мы собрали данные обо всех
237 исследовательских консорциумах, спонсированных правитель-

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ством Японии в период с 1959 по 1992 год18. Большинство проектов
спонсировалось MITI, но некоторые из них спонсировали также Ми¬
нистерство транспорта, Министерство сельского хозяйства, лесно¬
го хозяйства, рыболовства, Министерство почты и телефонизации,
Министерство здравоохранения и социального обеспечения. Общий
бюджет всех этих проектов за 34-летний период составил 2,3 трилли¬
она иен, или 10,5 миллиарда долларов, при среднем бюджете проек¬
та в 45 миллионов долларов. Число проектов, которые были начаты в
каждое десятилетие, выросло с 18 в 1960-х годах до 143 в 1980-х годах
(см. рисунок 2-4). В период с 1959 по 1992 год в среднем в течение года
велись работы по 42 проектам.
40
35
30
со
0
£ 25
S
| 20
1	15
0
1	10
Т
5
0
59 62 65 68 71 74 77 80 83 86 89 92
Год
Рисунок 2-4. Число ежегодно учреждаемых консорциумов по НИОКР,
1959-1992
Проекты выполнялись в широком спектре отраслей. Крупнобюд¬
жетные проекты концентрировались в трех отраслях: производстве
полупроводников/компьютеров, производстве и передаче энергии
и нефтяной/химической. Самое крупное участие правительства на¬
блюдалось в энергетической отрасли, где осуществлялся ряд масш¬
табных проектов.
Вопреки распространенному мнению, в целом расходы японско¬
го правительства на поддержку консорциумов НИОКР были удиви¬
тельно скромными. Общий бюджет правительственного финансиро-
П| »П.В,0; ijf Dj Ц.Ц+И	;D Д
А
fLU

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
вания за 34 года составил только 7,5 миллиарда долларов, или 220
миллионов в год, что составило в среднем 32 миллиона долларов на
один проект. Для сравнения — только один проект Sematech получил
от правительства США в период с 1987 по 1995 год 800 миллионов
долларов.
Таблица 2-6. Количество спонсированных японским правительством
консорциумов в области совместных НИОКР
Сектор экономики
1960-е
годы
1970-е
годы
1980-е
годы
1990-
1992 годы
Всего
Доля Японии
в мировом
экспорте, 1992
Материалы /металлы
4
3
14
0
21
7,8
Лесообрабатывающая
0
0
6
2
8
2,2
Нефтяная/химическая
5
6
18
3
32
4,7
Полупроводники/ компьютеры
2
S
20
5
32
22,6
Широкопрофильные компании
0
6
9
4
19
12,2
Транспорт
2
6
8
2
18
18,0
Производство
и распределение энергии
0
6
9
2
17
14,5
Офисное оборудование
0
0
0
0
0
19,0
Телекоммуникации
0
0
21
5
26
26,3
Оборона
0
0
0
0
0
4,2
Продукты питания/напитки
1
1
14
12
28
1,3
Строительство/домашнее
хозяйство
1
1
5
0
7
4,0
Текстиль/одежда
2
0
5
0
7
4,6
Здравоохранение
0
2
14
5
21
5,8
Бытовые услуги
0
0
0
0
0
4,7
Развлечения/досуг
1
0
0
0
1
15,0
Другое
18
36
143
40
237
10,4
Примечание: в этой таблице приводятся данные о спонсированных правительством
Японии консорциумах в области НИОКР с 1959 по 1992 год. Проекты датировались
тем годом, когда они были начаты
Источник: Sakakibara (1994)

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Ясной связи между совместными проектами в области НИОКР и
ростом конкурентоспособности нет. Как показывает таблица 2-6, мно¬
го подобных проектов осуществлялось в таких неконкурентоспособ¬
ных секторах, как нефтяная/химическая и пищевая отрасли. Напротив,
в высококонкурентоспособных отраслях, таких как развлечения/отдых
и продукция и услуги для офисов, консорциумов для совместных ис¬
следований и разработок или не создавалось вообще, или было мало.
Подробные данные о мнениях японских менеджеров относительно
роли консорциумов по НИОКР в повышении конкурентоспособности
бизнеса также оказались противоречивыми. Мы провели опрос высо¬
копоставленных менеджеров-руководителей НИОКР в 67 компаниях,
которые участвовали в 86 совместных с правительством проектах в об¬
ласти НИОКР. По оценкам 398 менеджеров, принимавших участие в
опросе, в среднем такие проекты были не слишком успешными. Япон¬
ские менеджеры не считали участие в консорциумах по НИОКР важ¬
ным для укрепления конкурентной позиции своей фирмы19.
На восприятие роли совместных исследований и разработок силь¬
но повлиял проект VLSI. Пожалуй, только один этот проект и можно
признать успешным без всяких оговорок. Многие проекты совмест¬
ных НИОКР большинство аналитиков считают неудачными. Один
из них, который по иронии судьбы оказал влияние и на другие стра¬
ны, — это проект создания компьютера пятого поколения, выполняв¬
шийся с 1982 по 1992 год. Его целью было создание компьютера для
выполнения параллельных операций. Общий бюджет этого проекта
составил 54,15 миллиарда иен (361 миллион долларов), и он полно¬
стью финансировался правительством Японии. Уже в ходе работы над
проектом была изобретена схема распределенной обработки данных,
что сделало большие компьютеры неактуальными. Тем не менее ком¬
пьютерная архитектура, разработанная в этом проекте, так и не нашла
коммерческого применения.
Еще один характерный проект — это работа над проектом HDTV
(телевидение высокой четкости). За 30 лет NHK потратила около
110 миллионов долларов на разработку основного оборудования: пе¬
редатчиков, декодеров и телекамер для системы HDTV. Несмотря на
то, что аналоговые стандарты, которые были приняты для HDTV в
1964, устарели, NHK не смогла модифицировать цели проекта, чтобы
учесть быстрое развитие цифровых технологий. Конкуренты из США,
напротив, вовремя отказались от аналоговых технологий и быстро
разработали более совершенные цифровые системы. Эти примеры

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
указывают на распространенный недостаток японского опыта совмес¬
тных НИОКР: негибкость и необходимость выработки консенсуса, что
замедляет процесс работы и душит новаторские идеи.
Если совместные проекты НИОКР громоздки и не помогают рос¬
ту конкурентоспособности японских компаний, почему же последние
в них участвуют? Для этого есть специфичные для Японии причины,
которые обнажают существенные слабости инновационных процес¬
сов в этой стране. Одно из объяснений связано с тем, что в Японии
вхождение в новые отрасли бизнеса часто происходит при помощи
внутренней диверсификации крупных устойчивых фирм20. Компании
участвуют в совместных исследовательских проектах, чтобы получить
доступ к новым нужным технологиям. Совместные проекты НИОКР
также частично компенсируют низкую мобильность рабочей силы в
Японии и слабое развитие неформальных коммуникаций между со¬
трудниками различных исследовательских фирм, характерных для
Соединенных Штатов. В Японии такому общению препятствует прак¬
тика пожизненного найма21.
Но что самое главное — ограниченные исследовательские возмож¬
ности японских университетов и национальных лабораторий, а также
слабые связи между ними и корпорациями сделали совместные про¬
екты по НИОКР важным средством передачи знаний. В Соединенных
Штатах, напротив, сильные исследовательские университеты и актив¬
ные связи между ними и фирмами позволяют быстро разрабатывать
новые технологии и распространять информацию о них. Таким об¬
разом, совместные проекты НИОКР в Японии — это скорее не опти¬
мальная политика, а чисто прагматическое решение.
Мотивы участия японских компаний в совместных проектах НИ¬
ОКР также часто понимают неверно. Широко распространено мнение,
что эти проекты позволяют японским фирмам распределять посто¬
янные затраты и избегать расточительного дублирования исследова¬
тельских работ. Однако, согласно нашему исследованию, основной
мотив такого участия, по мнению японских менеджеров, — делить¬
ся дополнительными знаниями, что особенно важно в таких систем¬
но-ориентированных отраслях, как промышленная робототехника.
А вот возможность сэкономить, распределив постоянные затраты, и
возможность избежать дублирования исследований, по мнению оп¬
рошенных, были наименее важными мотивами участия в совместных
исследовательских проектах. На самом деле есть данные, что спонси¬
руемые правительством совместные проекты НИОКР стимулировали

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
частные исследования и разработки отдельных фирм, особенно если
участники совместных проектов обменивались дополнительными
знаниями. Совместные проекты легитимизируют и привлекают вни¬
мание к новой технологии, дают всем компаниям понять, что другие
также работают над ней. Кроме того, в Японии трудно нанимать ис¬
следовательский персонал — это требует много времени. Слияния и
поглощения компаний, как уже говорилось, редки. Сотрудничество
с другими компаниями становится наиболее практичным способом
приобрести технологии, которые выходят за рамки специализации
той или иной компании.
Даже в Японии совместные исследования и разработки — это труд¬
ный и дорогостоящий процесс. Для него характерны все проблемы,
обычно связанные с менеджментом совместных проектов: сложнос¬
ти в коммуникациях, различие между корпоративными культурами,
стимулирование работы и опасения дать преимущества конкурентам.
Статистические данные показали, что японские совместные проекты в
области НИОКР не давали полезного результата, если в них участво¬
вали непосредственные конкуренты22.
Такие совместные проекты также представляют серьезный риск для
поддержания конкурентоспособности в своей отрасли отдельными
компаниями-участниками. Если все компании ведут исследования и
разработки по сходному плану, их технологии и продукция также ока¬
жутся сходными. Конкуренция будет ослаблена, и инновации замед¬
лятся. Следовательно, обилие совместных проектов в области НИОКР
может быть одной из причин того, что у японских компаний редко
возникают оригинальные стратегии (см. главу 3).
РЕЗЮМЕ
Реальным тестом для японской модели правительственного регули¬
рования служит понимание того, помогает ли она объяснить разли¬
чия между конкурентоспособными и неконкурентоспособными от¬
раслями. Наше исследование убедительно показало, что не помогает.
В конкурентоспособных отраслях правительство практически не
играло никакой роли. Вмешательство правительства в конкуренцию
было редким, картели создавались нечасто, было мало совместных
проектов в области НИОКР. А вот в неконкурентоспособных отрас¬
лях японская модель правительственного регулирования экономи¬
ки, напротив, доминировала. Правительство активно вмешивалась в

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
конкуренцию, создавались многочисленные картели, было реализо¬
вано много совместных проектов.
Некоторые исследователи утверждают, что вмешательство японс¬
кого правительства в некоторых отраслях было необходимо именно
потомуу что по тем или иным причинам они развивались плохо. Хотя
это и может быть верным, тем не менее факт остается фактом: вме¬
шательство правительства не дало позитивного результата. Таким об¬
разом, комплекс мер японского правительства не мог стать причиной
роста конкурентоспособности Японии. А ведь пропагандисты дан¬
ной модели утверждали, что она полезна именно тем, что повышает
конкурентоспособность. Несмотря на распространенность подобного
мнения и настойчивые усилия японского правительства доказать дейс¬
твенность своего подхода, собранные данные показывают, что японс¬
кая модель регулирования экономики была скорее причиной неудач
японского бизнеса, а не основой «японского чуда».

Таблица 2-2. Роль правительства в развитии конкурентоспособных отраслей японской экономики
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
Контроль импорта;
ограничения для входа
в отрасль иностранных
компаний; ограничения
для входа в отрасль
Картели;контроль
цен;контроль
производственных
мощностей
Субсидии; дешевые
кредиты; налоговые
льготы
Поддержка НИОКР;
установление стандартов
Вмешательство в отрасли
фирм-поставщиков
Правительственные
закупки; влияние
на спрос
Автомобильная
•	GM и Ford было
запрещено строить
сборочные заводы
в Японии, импорт был
запрещен в 1936 году
•	Импортные квоты были
отменены в 1963 году
•	Таможенные пошлины
приняты для защиты
отечественных
малолитражных
автомобилей.
Пошлины постепенно
снижаются и в 1978 году
отменяются
•Либерализация
федеральной корпорации
страхования депозитов
в 1971 году
•	В 1955 годуМШ
решает заняться
стандартизацией
продукции для
использования экономии
масштаба, а в 1961
году решает сократить
число конкурентов,
сформировав три группы
для производства
автомобилей разных
категорий, подве-три
фирмы в каждой группе.
Эта попытка была
неудачной
•	Japan Development
Bank предоставил
кредиты для поддержки
слияний (1966-1971).
Консолидации почти не
произошло
•	Добровольные
ограничения экспорта
начиная с 1981 года
•	Кредиты Japan
Development Bank
на покрытие капитальных
затрат (1954-1971)
•	Ускоренная амортизация
(начиная с 1951 года)
•	Отмена таможенных
пошлин для
производственного
оборудования
•	Субсидии для НИОКР,
предоставленные
ассоциации отрасли
(1951-1959)
•	Консорциумы по
НИОКР начиная с 1971
года работали в разных
областях (контроль
выхлопных газов,
электромобили, система
автоматического
контроля, система
зажигания)
•	Правительственные
субсидии
на производство
электромобиля были
возвращены, что
свидетельствовало
об успехе проекта
• Поставщики деталей для
автомобильной отрасли
были названы одной
из целевых отраслей
во временном Законе
для машиностроения
(1956-1970). Около
500 компаний за 15 лет
получили кредиты
на льготных условиях—
100 миллионов
долларов, а также другие
стимулы, например
право на ускоренную
амортизацию
•В период с 1960 по
1965 год темпы роста
фирм, которые получили
льготные кредиты, были
на 4% выше, чем те,
которые не получили
таких кредитов. Правда,
это могло объясняться
тем, что кредиты
получали более сильные
фирмы. (Cole and Yakushiji,
1984, стр. 87)
• Косвенный налог
на товары в 1950-х
был выгодным для
небольших автомобилей
и невыгодным
для больших импортных
автомобилей. Этот налог
постепенно снижался
с 1962 года, отменен
в 1989
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

^sl
00
Продолжение таблицы 2-2
Вход в
отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
Фотокамеры
Нет
• Рецессионный картель для
ограничения объема выпуска
продукции действовал в 1965 году
девять месяцев. Фирмы стали
больше внимания уделять экспорту
Нет
• НИОКР- консорциум
в области оптических
технологий, участниками
которого были все основные
компании в оптической
сфере, включая мелкие
(1962-1981). Общий
бюджет —1,66 миллиар¬
да иен(или 8 миллионов
долларов по курсу
$1=220 иен)
Нет
Нет
Автомобильные
аудиосистемы
Нет
Нет
Нет
Нет
• Оказывалась поддержка
для полупроводниковой
отрасли
Нет
Углеродные
волокна
Нет
Нет
Нет
• Доктор Синдо (Shindo) из
Института тестирования
промышленных
технологий в Осаке
первым в мире открыл
полиакрилонитрильное
(ПАН) углеродное волокно
Нет
Нет
Синтетические
ткани
Нет
• Попытка расширить
производственные мощности в
середине 1980-х привели к успеху,
так как новые ткацкие станки были
более производительными, чем
старые
Нет
Нет
•	Налоговые льготы
и льготные кредиты
для производителей
синтетических волокон
(1949)
•	Попытка реорганизации
и сокращения объема
производства в отрасли
синтетических волокон:
рецессионные картели
(1975,1978-1979,1981)
• Государственные
закупки
синтетических
волокон (1953) —
эффект неизвестен
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Факсимильные
Нет
Нет
• Дешевые
• МРТ ускорило
• Поддержка
• NTT разрешила
аппараты
кредиты для
стандартизацию
полупроводниковой
неограниченную передачу
снижения издержек
факсимильных аппаратов
отрасли
факсов по телефонной
и сокращения
в начале 1970-х, чтобы
сети общего пользования,
времени передачи
все они использовали
сначала по выделенным
(по крайней мере,
совместимые технологии
линиям (1973), а затем по
в 1979 году)
•	NTT начала лицензировать
типы факсимильных
аппаратов, которые
соответствовали стандартам
NTT, что стимулировало
покупательский спрос
•	Лаборатория NTT провела
исследования технологий
прямой передачи стопок
документов под названием
Book Facsimile technology
в начале 1980-х. NTT
также разработала модель
сверхбыстрого факсового
аппарата, который мог
передать страницу
текста за три секунды,
и помогла коммерческим
производителям в развитии
технологической базы
обычным линиям (1974)
•	NTT рекламирует и ведет
маркетинг факс-аппаратов
в 1970-х
•	MITI сократило
срок амортизации
факсимильных
аппаратов с десяти до
пяти лет в 1977 году.
Это стимулировало
покупку новых, более
дорогих и обладающих
более широкими
возможностями аппаратов
•	Патентная служба
в 1985 году стала
официально принимать
заявки, присланные
факсом. Это сделало
использование
факсимильной связи
легитимным методом
коммуникации в Японии
VO
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

00
о
Продолжение таблицы 2-2
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
Вилочные
погрузчики
• Барьеры для импорта
были полностью
отменены в 1964-1965
годах. Это побудило
японские компании
повысить качество своей
продукции
Нет
•	В 1954 году ряду
производителей предоставлены
кредиты для улучшения
качества продукции
•	В 1964 году ряду мелких
производителей вилочных
погрузчиков были
предоставлены дешевые
кредиты, что повысило
доверие к ним банков,
в которых этим компаниям
стало легче получать кредиты
Нет
Нет
Нет
Бытовые
кондиционеры
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
• Закон об экономии
энергии 1979-го года
стимулировал
энергосбережение.
Это привело также к
изобретению ротационного
компрессора
Бытовая
аудиотехника
Нет
Нет
Нет
Нет
• Поддержка
полупроводниковой
отрасли
Нет
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Оборудование
• Официальных
Нет
Нет
• NTT разработала
Нет
• Правительство было
для
ограничений на вход
микроволновые системы
основным покупателем
микроволновых
в отрасль не было,
вместе с NEC, Mitsubishi,
микроволнового
и спутниковых
но компании из «семьи
Oki и Hitachi
оборудования:
коммуникаций
NTT» (NEC, Mitsubishi,
Oki и Hitachi) получили
преимущество
• Телекоммуникационная
лаборатория NTT провела
фундаментальные
исследования
микроволновых
и спутниковых
коммуникационных
технологий
NTT (до 1985 года
принадлежавшая
правительству)
осуществляла более
50% закупок. Другими
крупными покупателями
были также
правительственные
структуры. Хотя
официально для этих
поставок открывали
международные
тендеры, они были
простой формальностью,
так как NTT хорошо знала
возможности каждого из
производителей
•	Правительственные
структуры и связанные
с правительством
организации были
основными покупателями
услуг национальной
и региональной
спутниковой
коммуникации
•	Широкий спрос
на микроволновые
и спутниковые
коммуникации в Японии,
объясняющийся
географическим
рельефом этой страны,
помог развитию отрасли

00
NJ
Продолжение таблицы 2-2
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
Музыкальные
инструменты
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
• Правительство
стимулировало спрос
на музыкальные
инструменты, развивая
музыкальные
образовательные
программы в начальной
школе
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Робототехника
Нет
Нет
• В 1970-х
• Проводились
Нет
• В 1980 году создана
производителям роботов
финансируемые
система аренды
были предоставлены
правительством
промышленных роботов
дешевые кредиты.
исследования, но их
и компания Japan
Этими кредитами
уровень был ниже, чем у
Robot Leasing Co., чтобы
воспользовались
частных фирм
дать возможность
немногие компании,
• Создан консорциум
использовать роботов
поскольку льготы
в области НИОКР
малым и средним
были не очень велики
для разработки
предприятиям
и у компаний было
специализированных
• Специальное
достаточно ресурсов
роботов для работы
финансирование
в космосе, под
выделялось в 1980 году
водой и на атомных
мелким и средним
электростанциях (1983-
фирмам, чтобы они
1991). Общий объем
использовали роботов
правительственного
и могли обеспечить
финансирования составил
технику безопасности
20 миллиардов иен (16
• Специальная система
миллионов долларов)
амортизации для
высокопроизводительных
промышленных
роботов, оснащенных
компьютерами, была
введена в 1980 году
• В 1980-м году местные
органы управления ввели
программы кредитования
покупки и аренды
промышленных роботов,
чтобы помочь мелким
фирмам модернизировать
оборудование
00
u>
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

00
4^
Продолжение таблицы 2-2
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
•	В1984 при поддержке
специальных льготных
правительственных кредитов
введена система аренды
гибких производственных
систем (FMS)
•	Введение в 1984 году
налоговой системы,
нацеленной на поддержку
инвестиций мелких фирм
в высокотехнологичное
электронное оборудование
•	Считалось, что эти меры не
были очень значимыми для
роста отрасли
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Полупровод¬
• Был задержан вход
Нет
• С1966 года Japan Development
•В 1956 году Лаборатория
• Поставщики
• 1961 год — создание
ники
на японский рынок
Bank предоставлял
электронных
оборудования для
компании, сдающей в аренду
американской компании
дешевые кредиты для
исследований MITI
полупроводниковой
компьютеры (JECC), Japan
Texas Instruments.
капиталовложений в отрасль.
выпустила первую
отрасли получили
Development Bank дает кредит
По соглашению,
За десять лет их сумма
интегральную схему (ИС)
помощь от проекта VLSI
на покупку компьютеров.
заключенному в 1968
составила только 6 миллиардов
• 50% субсидии для
(хотя официально и не
До 1980-х годов JECC
году, MITI не разрешало
иен (14 миллионов долларов)
производства больших
участвовали в нем)
обеспечивала от 30-70% спроса
создание филиалов со
• С 1960-х годов проводилась
интегральных схем
на компьютеры на внутреннем
100% иностранным
ускоренная амортизация
(БИС) в 1973-1974 годах,
рынке
капиталом (было
производственного
3,5 миллиарда иен
• С 1962 года реализован
создано совместное
оборудования
(9,7 миллионов долларов)
ряд совместных проектов
предприятие с долями
• Проект VLSI (1976-1986)
по разработке компьютеров
50/50 с компанией Sony,
с бюджетом в 130
которое позже стало
миллиардов иен,
100% филиалом)
22% из которых
•Либерализация
были предоставлены
импорта и иностранных
правительством,
инвестиций в декабре
помог развитию
1974 года — позже, чем
производственных
в других отраслях
технологий
•Закрепляются права
интеллектуальной
собственности на дизайн
БИС в 1985 году
• В 1970-х годах
количество специалистов
по электронике среди
выпускников вузов
в Японии было в 1,8 раза
выше, чем в США
00
Ln
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

00
ON
Продолжение таблицы 2-2
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
Швейные
машины
•В ранний
послевоенный период
выделялось очень
мало (или вообще
не выделялось)
иностранной
валюты для импорта
легкого швейного
оборудования,
что защищало
отечественных
производителей
• Контроль цен:
отпускные цены
производителей
и цены оптовых
торговцев
на стандартную
модель НА-1
удерживались на
низком уровне
с 1946 по 1951
год. Это помогло
стимулировать
спрос и заставило
производителей
снижать издержки
• В1948 году
временно установлен
обменный курс
на уровне 415 иен
за один доллар вместо
прежнего 170 иен
за один доллар,
чтобы стимулировать
производителей
выпускать продукцию
для экспорта. Эта мера
не была специально
предназначена для
производителей
швейных машин.
•	Совет по технологии
производства
швейных машин под
руководством MITI
установил единые
стандарты для
швейных машин и их
деталей и в 1947 году
разработал первую
стандартную модель
НА-1, состоявшую
из 130 деталей. Был
разрешен вход в
отрасль множества
средних и мелких
фирм-субподрядчиков,
что сократило издержки
•	Добровольные
инспекционные
советы в 1947 году
оценивали продукцию
по ряду параметров.
Это стимулировало
улучшение качества
продукции и ее
совершенствование
(См. техно¬
логию)
•	Обязательные уроки шитья
для девочек в начальной
и средней школе, Министерство
образования выделяло
школам субсидии для покупок
швейных машинок и помогало
стимулировать спрос
•	MITI выбирает четыре
компании для производства
800 швейных машинок
на экспорт. В1947 годуМГП
также играет роль торговой
компании, стимулирует
экспорт и рано открывает
отрасль для международных
конкурентов
•	Отмена сложной процедуры
оформления документов
иполучения правительственного
разрешения для экспорта в 1948
году помогла развитию экспорта
•	После отмены в 1960-м году
государственной системы
контроля экспортной продукции
правительство больше
не вмешивалось в развитие этой
отрасли
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Соевый соус
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
• В целях обеспечения стабильно
высокого качества в 1953
году установлены стандарты
на продукцию
Покрышки для
грузовиков
и автобусов
Нет
•	В 1965 году создан
рецессионный картель.
Ограничение объема
выпуска продукции
и распределение долей
рынка
•	Благодаря
«руководству»
правительства
количество
разновидностей
покрышек сократилось
со 167 до 58. Технология
производства была
пересмотрена
в 1965 году
Нет
Нет
Нет
Нет
00
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

00
00
Продолжение таблицы 2-2
Вход в отрасль
Конкурен¬
ция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
Грузовики
•Ограничение
на количество грузовиков,
произведенных
иностранными
компаниями в Японии
в 1936 году
•	Повышение
таможенных пошлин
в 1936 году.
Требовалось
обязательное разрешение
для производства: такие
разрешения в 1936 году
получили только
Toyota, Nissan и Isuzu.
Эта политика привела
к консолидации отрасли в
предвоенный период
•	Запрет на импорт был
отменен только в 1961
году. Объем импорта
остался невелик из-за
низких цен на грузовики
японского производства
и специфичность
спроса (в основном
на небольшие грузовики)
Нет
•	Приоритетное выделение
материальных ресурсов, капитала
и рабочей силы, специальные
кредиты в первые послевоенные годы
помогли развитию отрасли
•	Дешевые кредиты, уменьшение
и отмена налогов, специальные
правила амортизации для импорта
оборудования, начиная с 1951 года.
Эти кредиты составили только
небольшой процент от общей суммы
инвестиций
Нет
•Дешевые кредиты ря
производителей комплектующих,
предоставлявшиеся с 1956
года, составили 30% от всей
суммы затрат на приобретение
оборудования
Нет
Пишущие
машинки
Нет
Нет
Нет
Нет
Поддержка полупроводниковой
отрасли
Нет
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Видео¬
магнитофоны
Нет
Нет
Нет
•	MITI предоставило
субсидии для
исследований
и разработок в 1958 году.
Sony и NHK скопировали
видеомагнитофон
американской фирмы
Атрех
•	Правительство
попыталась установить
единый стандарт.
Зта попытка была
безуспешной
• Поддержка полупроводниковой
отрасли
Нет
Видеоигры
Нет
Нет
Нет
Нет
• Поддержка полупроводниковой
отрасли
Нет
00
VO
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

VO
о
Таблица 2-4. Роль правительства в развитии конкурентоспособных отраслей японской экономики
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
Контроль импорта;
ограничения
на вход в отрасль
иностранных фирм и
всех новых фирм
Картели; контроль
цен;ограничение
производственных
мощностей
Субсидии; дешевые
кредиты; налоговые льготы
Поддержка НИОКР
и стандартизации
Вмешательство
в работу поставщиков
Поставки; вмешательство
в действия покупателей;
продвижение продаж
Одежда
Нет
Нет
Нет
• Консорциумы в области
НИОКР для разработки
автоматизированных
швейных систем (1983-
1991 годы)
• Поддержка отрасли
производства
синтетических
волокон
• Закон о крупных
розничных магазинах
ограничил развитие
альтернативных каналов
сбыта и способствовал
установлению тесных
контактов между
производителями одежды
и универмагами
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Химия
•Заводы,
• Химические удобрения:
• 1946 год: приоритетное
• С 1946 по 1972 годы:
• 1973 год — середина
• Государственные
принадлежащие
контроль цен (1946-1989)
выделение иностранной
одобрение импорта
1980-х годов —
закупки химических
правительству,
и предложения (1946—
валюты для производства
иностранных технологий,
поддержка совместного
волокон (1953) —
поставляли сырье
1989). Задерживался
химических удобрений
для чего выделялась
нефтехимического проекта
эффект неизвестен
для производства
переход химического
•1956 год. Химические
иностранная валюта
Ирана и Японии была
• Создание совместных
химических удобрений
сектора к нефтехимии
удобрения:
• Патенты на способы
прекращена после ирано¬
торговых компаний
начиная с 1870-х годов
• В нефтехимической
помощь в развитии
производства,
иракской войны
для производства
• Нефтехимия:
отрасли требовось
производственных
существовавшие до
• С 1934 по 1992 год.
поливинилхлорида
требование получить
разрешение
мощностей,
1975 года, мешали
Нефтяная отрасль:
(четыре компании
разрешения на вход в
на расширение
кредиты под малый
разработке новой
требование разрешений
начиная с 1982)
отрасль (1956-1972).
производственных
процент, приоритет
продукции
на вход в отрасль,
и полиолефинов
Хотя все заявки в
мощностей, поощрялись
в предоставлении
• Совместные проекты
производство, расширение
(четыре компании
конечном итоге
совместные инвестиции
сырья, субсидии,
НИОКР для сокращения
производственных
с 1983 года) —
утверждались, эта
(1956-1987)
дешевые кредиты для
энергозатрат, затрат
мощностей, распределение
намерением MITI было
политика мешала
• Рецессионные картели
строительства новых
на сырье и разработку
выпуска сырой нефти по
консолидировать
конкуренции.Хотя
в нефтехимии (1972,
производственных
новой продукции с
компаниям. Нефтяная
отрасль и создать
и был установлен
1982), производстве
объектов
1967 года
отрасль осталась
конкуренцию между
минимальный объем
синтетической резины
• Эта политика задержала
•1951 год: выгодные
неконкурентоспособной
совместными
производства для
(1959,1966,1972,1977,
переход химического
кредиты для разработки
• Недостаточное число
торговыми
получения разрешения,
1982) и волокон (1975,
сектора к нефтехимии
и коммерческого
специалистов-химиков
компаниями,
многие заводы так
1978-1979,1981)
•1949 год. Синтетическая
применения новых
среди выпускников вузов
но в реальности эта
и не стали достаточно
•Ликвидация избыточных
резина и волокна,
технологий
• Слабые исследования
политика привела
крупными, чтобы
производственных
нефтехимия: налоговые
в области химии — малое
к установлению
воспользоваться
мощностей в
льготы и кредиты
число новых продуктов
совместной монополии
экономией масштаба
нефтехимии (1978—
1988), производстве
синтетических волокон
и химических удобрений
(1978) при помощи
создания картелей,
предоставления
выгодных кредитов
и налоговых льгот
на выгодных условиях
• Нефтехимия: дешевые
кредиты, ускоренная
амортизация, одобрение
импорта технологий
VO
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

VO
NJ
Продолжение таблицы 2-4
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
•Всеэти меры привели
к картелизации отрасли,
дали возможность
выжить слабым фирмам,
ослабили стимулы
к совершенствованию
продукции, задержали
инновации, ослабили
конкуренцию. В итоге
в стратегии компании-
конкурентов практически
не оказалось различий
• Поощрение
слияний, совместного
производства и продаж,
выделение иностранной
валюты и отмена налогов
на импорт оборудования
предоставлялись
правительством фирмам,
инвестиционные планы
которых были одобрены
с 1956 года
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

VO
U)
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Гражданская
• Требование
• Все проекты
Нет
• Ограниченная
• Малый спрос
•Военныезакупки с 1930
авиация
лицензирования
разработки самолетов
поддержка
со стороны военных
года, возобновленные
производителей
и авиадвигателей
фундаментальных
в 1956 году, помогли
и ремонтников.
начиная с 1953 года
исследований
развитию отрасли, но
Хотя практически
становятся совместными
и исследований
ограниченное число пилотов
все компании,
с четким распределением
университетов
(по сравнению с США
которые хотели войти
задач. Конкуренции нет
и европейскими странами)
в отрасль, добились
затруднило развитие
этого, такая практика
коммерческой авиации.
способствовала
Разработка военных
созданию картелей
самолетов практически
в отрасли
прекратилось к 1977 году
•	Запрет экспорта военных
самолетов в 1967 году.
Фирмам разрешили работать
только на внутреннем рынке
•	Жесткое регулирование
авиационной
промышленности и низкий
внутренний спрос из-за
решения правительства
развивать наземный
транспорт и ограничить
развитие основных
и вспомогательных
аэропортов ограничило
спрос на внутренние
авиаперевозки

VO
Продолжение таблицы 2-4
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
Кондитерская
(шоколад)
•	Импортные квоты
отменены в 1974 году
•	35% таможенная
пошлина с 1974 года
сокращена до 20%
в 1983 идо 10% в
1988 году
Нет
•1939-1940 годы:
содействие развитию
экспорта: субсидии
и отмена таможенных
пошлин на основные
ингредиенты в 1930-х
годах. Ограниченный
успех в развитии экспорта
Нет
•	Развитие плантаций
сахара и какао в японских
колониях в 1939 году
•	Отмена таможенных
пошлин на импорт
какао-бобов в 1929 году.
Это помогло развитию
отрасли, но прекратилось
в результате начала Второй
мировой войны
•	Ограничения на импорт
какао-бобов в 1937 году;
импорт запрещен в 1941
году
•	Импортные квоты на како
в 1950-х годах, отменены
в 1960 году
•	Импортные квоты
и субсидии японским
производителям сахара
и молока с 1961 года
•	1974 год: 35%
таможенные пошлины
на ввоз сахара и молока.
Поскольку сырье для
производства шоколада
подорожало, японские
компании стали
производить заменители
шоколада
• Слабые стандарты,
разрешавшие
низкое содержание
какао и какао-масла
в шоколаде. Они были
косвенной причиной
низкого качества
японской шоколадной
продукции
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Моющие
средства
• Ограничения
федерального страхования
депозитов до 1970 года.
Задержан вход на рынок
иностранных компаний
• Отмена системы
поддержания розничных
цен в 1973 году привела
к снижению цен
и сделала отрасль еще
менее прибыльной
Нет
• Практика
патентования процессов
(а не продукции),
существовавшая
в химической отрасли
до 1975 года, мешала
разработке новой
продукции
• Поддержка
нефтехимической
отрасли
Нет
Сектор ценных
бумаг
•	Система регистрации
действовала с 1948 до
1965 года
•	Система лицензирования
видов бизнеса
существовала с 1965 года
•	Иностранным фирмам
не выдавалось лицензий
на открытие филиалов
до 1971 года
•	Иностранным
фирмам до 1986 года
не разрешалось
становиться членами
Токийской фондовой
биржи
•Все эти меры были
барьерами для входа
в отрасль и подавляли
конкуренцию
•	Распределение квот
при андеррайтинге
промышленных
облигаций с 1951 года.
Распределение квот
при андеррайтинге
государственных ценных
бумаг в 1965-1977 годы
•С 1965 года требовалось
разрешение для
открытия новых
филиалов, слияний
и входа в бизнес
•	Фиксированные
комиссионные
для брокеров
и андеррайтеров
до 1980-х годов
•	Фиксированные
ценовые схемы для
выпуска облигаций
•С 1948 года
существовало
разделение сферы
деятельности между
банками и фирмами,
проводящими операции
с ценными бумагами
• Экстренные кредиты
во время паники
на рынке ценных бумаг
в 1964 году и обвала
этого рынка в 1990-х
годах позволили
слабым участникам
рынка выжить, хотя
Yamaichi в конце концов
обанкротилась
Нет
Нет
•	Покупка ценных бумаг
во время биржевой паники
1964 года позволила
остановить падение рынка
•	Мягкие требования
к отчетности и сложные
правила для покупки
компаний затруднили
слияния и поглощения
и связанный с этим бизнес
•	Ограничения для выпуска
долговых бумаг японских
фирм на иностранные
рынки, действовавшие
до 1973 года,
препятствовали операциям
японских фирм на
иностранных рынках
Ln
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

VO
C\
Продолжение таблицы 2-4
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
•	Все эти меры
позволили
выживать слабым
участникам рынка
и препятствовали
инновациям
•	Отсутствие
четкого разделения
андеррайтинга
и брокерских
операций до 1988
года способствовало
спекуляциям
и манипуляциям
с ценами акций
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

VO
—I
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
'J
1
Программное
• MITI представляло
Нет
• Правительственные гарантии
• Субсидии по НИОКР
• Учебные центры
• Создание спонсируемых
■U
обеспечение
компьютерные компании
по кредитам для компаний,
• Консорциумы в области
для программистов
государством компаний,
о
на переговорах с IBM для
предоставляющих компьютерные
НИОКР с 1962 года
и компьютерных
предоставляющих
получения лицензионных
услуги
• Создание трех групп
инженеров
в аренду компьютеры,
соглашений и, в свою
• Налоговые льготы для
для разработки новых
• Квалификационный
дешевые кредиты
очередь, разрешило IBM
компаний — разработчиков
компьютеров в 1971 году,
экзамен для
для развития
начать производство
программного обеспечения
которым предоставили
программистов
инсталлированной базы
в Японии в 1960 году.
в целях стимулирования
50% субсидию. Это
• Отставание
компьютеров
Требование получения
послепродажного обслуживания,
до некоторой степени
в исследованиях
• Запрет на передачу
правительственного
развития пакетного программного
помогло развитию
в области
данных в режиме
разрешения замедлило
обеспечения (1979) и системной
компьютерного бизнеса,
программирования
реального времени
полноценный вход IBM
интеграции. Эффект этих мер
но рыночные силы (то
и обучении
существовал до
на японский рынок
трудно оценить, но, очевидно, они
не дали заметных результатов
есть доминирование США
в области программного
обеспечения)оказались
сильнее, чем поддержка
правительства
программистов
в университете. Нехватка
программистов
и компьютерных
инженеров, низкая
производительность
• Закон о распределении
рабочей силы в 1986 году
прекратил практику
посылки инженеров-
компьютерщиков
в компании-клиенты для
настройки программного
обеспечения.Это
помогло преодолеть
кустарные традиции
отрасли
1972 года, а запрет
на передачу данных
компьютерным
сетям—до 1982
года. Эти ограничения
действоваввали
значительно
дольше, чем в США
(которые разрешили
компьютерные сети
в 1968 году и отменили
всякий контроль над
передачей данных
по ним в 1980),
что задержало
развитие обработки
данных в режиме
реального времени
и компьютерных сетей

VO
00
Продолжение таблицы 2-4
Вход в отрасль
Конкуренция
Субсидии, кредиты
Технология
Поставщики
Спрос
• Поддержка разработки
стандартных пакетов
программного
обеспечения в 1979
не дала значимого
результата
•Закон об охране
авторских прав
на программное
обеспечение 1986
года помог борьбе
с незаконным
копированием
программного
обеспечения
•Уроки информатики
и пользования
компьютером в средней
и старшей школе
введены в 1993 —
значительно позже,
чем в США
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А.
МЕТОДИКА АНАЛИЗА ПРАКТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ
Исследование двадцати практических ситуаций, представляющих
конкурентоспособные отрасли японской экономики, и семи ситуаций,
описывающих неконкурентоспособные секторы японской экономи¬
ки, проведено Майклом Портером, Хиротака Такеути и Марико Сака-
кибарой с помощью Майкла Дж. Энрайта (который сейчас работает
в Университете Гонконга), а также большой команды исследователей,
включавшей Ёсинори Фудзикаву, Сатоси Акуцу и Томохиро Доаи из
университета Хитоцубаси. Люсия Менцер Маршалл помогла подгото¬
вить данные о конкурентной ситуации в Японии и сводные таблицы
для анализа ситуаций из практики.
Анализ практических ситуаций основывается на многочислен¬
ных опубликованных источниках, включая книги, академические
и коммерческие журналы, газеты, исследования некоммерческих
организаций, документы MITI и различных торговых ассоциаций.
Авторы книги и команда исследователей также провели многочис¬
ленные интервью с представителями различных отраслей, аналити¬
ками, представителями торговых ассоциаций и правительственны¬
ми чиновниками.
Источников было так много, что не было возможности их подроб¬
но цитировать при рассмотрении всех ситуаций в этой книге. Полные
ссылки можно получить по запросу от авторов.
ПРИЛОЖЕНИЕ В.
АНАЛИЗ ПРАКТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ В ИССЛЕДОВАНИИ
РОЛИ КАРТЕЛЕЙ В КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТРАСЛЕЙ
Японская сталелитейная отрасль состоит из шести интегрированных
сталелитейных компаний, обладающих доменными печами, и еще
примерно 60 компаний, использующих электроплавильные печи. До
1970 года конкуренция между шестью крупными компаниями была
острой. Контролируемые доли рынка часто менялись: Kawasaki и
Sumitomo расширяли свои доли за счет лидера рынка — компании
Yawata. Ряд попыток компаний и правительства контролировать
цены и упорядочить капиталовложения в расширение производс¬
тва оказались неудачными. Рецессионный картель, созданный в 1965
году, был как раз одной из подобных попыток. Его целью было ог¬

100
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
раничить производство толстолистовой и среднелистовой стали.
Еще один картель был создан в 1971 году, для того чтобы ограни¬
чить выпуск нержавеющей, толстолистовой и среднелистовой стали,
проволоки, труб и конструкционных стальных сплавов. Ни одному
из картелей не удалось существенно повлиять на производство или
стабилизировать цены.
В производстве автомобильных покрышек в 1994 году в Японии
было семь конкурентов: Bridgestone, Yokohama Rubber, Sumitomo
Rubber, Toyo Tire & Rubber, Ohtsu Tire & Rubber, Michelin Okamoto и
Ryoto Tire. В период с 1955 по 1991 год в отрасли была острая конку¬
ренция, значительно менялись доли рынка. В послевоенные годы ком¬
пании — производители покрышек входили в три картеля. С целью
сократить количество производственных линий в 1963 году был сфор¬
мирован рационализационный картель, но цены на единицу продук¬
ции продолжали снижаться. Целью рецессионного картеля, созданно¬
го в 1965 году, было ограничение выпуска продукции, но в реальности
объем выпуска увеличился. В 1967 году для того, чтобы увеличить
экспортные цены, был создан экспортно-импортный картел, но в ре¬
альности эти цены не повысились, а объем экспорта увеличился. Ни
один из картелей в отрасли производства автомобильных покрышек
не добился поставленных перед ним целей.
Для производства фотокамер в Японии была характерна острая
конкуренция и частые флуктуации контролируемых долей рынка.
В этой отрасли был создан один рецессионный картель и двенад¬
цать экспортно-импортных картелей. Рецессионный картель был
образован в 1965 году, чтобы подстегнуть недостаточный внутрен¬
ний спрос. Этот картель существовал девять месяцев, и его целью
было ограничить объем выпуска продукции. Он сократился по
сравнению с предыдущим годом, но спрос все равно остался низ¬
ким. Вероятной целью экспортно-импортных картелей было пре¬
пятствовать продажам дешевых и простых камер. Многие картели
были отменены в 1972 году. Добровольные соглашения по ограни¬
чению экспорта с правительствами других государств были заклю¬
чены в феврале 1973 года. Тем не менее величина и объем экспорта
японских камер продолжали расти.
В целом, в наиболее конкурентоспособных отраслях картели созда¬
вались редко. В тех немногих случаях, когда они все же создавались, им
не удалось существенно ограничить конкуренцию из-за сложившейся
структуры отраслей.

Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Примечания
1.	Tyson and Zysman (1989).
2.	См. страницы 9 и 31 в Johnson (1982).
3.	Okimoto (1989).
4.	Calder (1988).
5.	Patrick and Rosovsky (1976). См. также Eads and Yamamura (1987), где приводится
другая точка зрения на роль правительства в развитии экономики Японии. В книге
McCraw (1986) можно найти отличный сравнительный анализ специфики взаимо¬
отношений между правительством и бизнесом в Японии и Соединенных Штатах в
исторической перспективе.
6.	См. главу 8 в Porter (1990).
7.	Обсуждение того, как в Японии происходила либерализации импорта, представле¬
но у Yoffie (1986).
8.	Ito and Kiyono (1984).
9.	Kisugi (1999).
10.	Koshiro (1999).
11.	Koshiro (1999).
12.	MITI (1963).
13.	Обсуждение того, как японское правительство поощряло увеличение сбережений
населения, можно найти у McCraw (1986).
14.	Tsuruta (1984).
15.	Ad Hoc Administration Reform Promotion Council Coordination Office (1988).
16.	Fair Trade Commission Annual Report (разные годы). Reiko Kinoshita и Kyoko Ichijo
помогли провести этот анализ.
17.	Gallon (1995), например, на основе анализа ряда примеров показал, что результаты
японских консорциумов для совместных исследований и разработок были неод¬
нозначными.
18.	Более детальное обсуждение исследований, обобщенных в данном разделе, мож¬
но найти у Sakakibara (1994, 1997а, b, 1999а, b), Branstetter and Sakakibara (1998) и
Sakakibara and Branstetter (1999b).
19.	Cm. Sakakibara (1997b). Статистический анализ также показал, что участие в кон¬
сорциумах по НИОКР оказало только умеренный эффект на успешность исследо¬
ваний и разработок фирм-участников (см. Branstetter and Sakakibara, 1998).
20.	Porter (1992).
21.	Saxonhouse (1985).
22.	Sakakibara and Branstetter (1999b).

Глава 3
ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ
ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Считается, что уникальная японская модель менеджмента — вторая
причина послевоенного успеха японской экономики. Мы с этим час¬
тично согласны. Такие элементы этой модели, как командная работа,
ориентация на длительную перспективу и стремление к постоянному
повышению качества, остаются важными преимуществами Японии.
Но, с другой стороны, те же элементы усиливают конформность и
мешают разобраться в факторах эффективной конкуренции.
Модель успеха японских предприятий основана на представле¬
нии, что компания может одновременно добиться высочайшего
качества и низких издержек производства, используя более эффек¬
тивный менеджмент, чем ее конкуренты. Конкуренция между ком¬
паниями разворачивается путем неустанного поиска лучших мето¬
дов менеджмента. Эта модель — не абстрактная теория, а результат
невиданного прогресса, которого добились японские компании,
став пионерами в применении таких широко известных сегодня
принципов, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM),
бережливое производство (lean production) и построение тесных от¬
ношений с поставщиками. Это дало им значительные преимущест¬
ва перед западными компаниями в снижении затрат и повышении
качества продукции.

104
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Японская модель менеджмента включает ряд особых методов произ¬
водства, политику в области персонала, особый подход к организации
производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причем все это
подчинено общим целям фирмы. Хотя различные варианты этой моде¬
ли несколько отличаются друг от друга, практически все они включают
элементы, представленные на рисунке 3-1. Эта модель объясняет осо¬
бенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской
модели менеджмента. Преимущества японской модели менеджмента,
которые выделяют и западные, и японские ученые, включают быстрый
рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокую
лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров
учитывать долговременные последствия своих решений.
•	Высокое качество и низкие затраты
•	Разнообразие моделей продукции и их характеристик
•	Система бережливого производства
•	Отношения к сотрудникам как к важному активу компании
•	Пожизненный наем
•	Лидерство на основе консенсуса
•	Прочные связи между компаниями
•	Долгосрочные цели
•	Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли
•	Тесные взаимоотношения с правительством
(обсуждались в главе 2)
Рисунок 3-1. Японская модель менеджмента
•	Высокое качество и низкие затраты
Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получе¬
ния конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высо¬
кое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная
идея этого подхода — совершенствование производственного процесса,
при котором сокращаются затраты, но одновременно, благодаря умень¬
шению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих
и задержек времени, повышается качество. Японские компании поня¬
ли, что стандартизация, массовое производство и устранение лишних
операций не только сокращают затраты, но и служат лучшим методом
достижения устойчиво высокого качества и соблюдения сроков. Напри¬

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
105
мер, использование сборочных автоматов для производства электрон¬
ной продукции японскими компаниями в начале 1980-х годов привело
к беспрецедентно низкому уровню дефектности.
•	Широкое разнообразие моделей и их характеристик
Японские компании стремились вывести на рынок широкий диапа¬
зон моделей продукции с разнообразными характеристиками. Обыч¬
ная же практика предполагала выпуск стандартных моделей товаров
с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным
направлением была многофункциональность, то есть способность
продукта выполнять множество задач. Стоит отметить, что японские
компании постоянно выводили на рынок все новые и новые модели,
существенно сократив при этом жизненный цикл.
•	Система бережливого производства
Система бережливого производства1 сыграла центральную роль в
японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный
компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки
как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновре¬
менно добилась высокого качества продукции, высокой производи¬
тельности, гибкости производственного процесса и своевременности
поставок. Истоки системы бережливого производства относятся ко
времени основания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее ос¬
нователь Кийтиро Тоёда обратил особое внимание на систему достав¬
ки «точно вовремя». В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то
время работал в Toyota мастером, объединил такие элементы подходов
Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что поз¬
волило работникам овладевать разнообразными навыками. Компания
Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро
ее приняли многие другие японские компании*.
В систему бережливого производства входят следующие тесно свя¬
занные друг с другом компоненты:
■	всеобщий контроль качества. Все японские рабочие играли роль
«гарантов качества» продукции и обладали правом остановить про-
4 Подробнее о бережливом производстве читайте в книге: Джеймс П. Вумек, Дэниел
Джонс, Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процвета¬
ния вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — Прим. ред.

106
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
изводственный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, свя¬
занную с качеством. С целью повышения качества продукции их
обучали стандартным методикам решения проблем;
■	непрерывное совершенствование, также известное под названием
кайдзен. Улучшения часто предлагались самими рабочими и внед¬
рялись еще до того, как получали официальное одобрение. Широко
применялись методы, которые позволяли обнаружить недостатки
прежде, чем они перерастали в серьезные проблемы. К числу таких
элементов кайдзен относились мониторинг складских запасов, ос¬
тановка сборочной линии при обнаружении дефектов, тщательное
мытье полов в цехах в целях обнаружения незначительных про¬
блем в работе оборудования;
■	производство «точно вовремя» (JITjust-in-time), согласно которому
изделия нужно производить только тогда, когда на них есть реаль¬
ный спрос, не нужно работать «на склад». Ключ к работе системы
«точно вовремя» — канбан5 (что означает «бирка», «ярлык») или сис¬
тема «супермаркета». При этом последующая производственная опе¬
рация получает с предыдущей точно такое число комплектующих,
которое нужно для текущей работы, а предыдущая стадия произво¬
дит именно столько деталей, чтобы возместить переданные на следую¬
щую;
■	проектирование с учетом технологичности*. Чтобы определить,
как модифицировать изделия, чтобы сделать их более дешевыми,
а их изготовление — более простым, инженеры часто работали не¬
посредственно в производственных подразделениях;
■	тесные взаимоотношения с поставщиками помогают совершенство¬
ванию продукции и комплектующих поставщиками, а также созда¬
нию тесных партнерских отношений между компаниями. Ключе¬
выми чертами этой практики были частый обмен информацией на
самых ранних стадиях разработки продукции, ротация персонала,
долговременное сотрудничество с небольшим числом поставщиков
первого уровня** и стимулирование поставщиков для повышения
эффективности4;
*	Технологичность (manufacturability) характеризует легкость и простоту изготовле¬
ния/сборки продукта, а также легкость организации работы. — Прим. ред.
** Поставщики первого уровня (first-tier suppliers) — поставщики, которые снабжают
фирмы, создающие конечный продукт, например сборочные производства. Сущест¬
вуют также поставщики второго, третьего уровня и т.д. Поставщики каждого после¬
дующего уровня снабжают поставщиков предыдущего уровня. — Прим. ред.

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
107
■	гибкое производство, при котором фирмы стремятся к уменьшению
размеров партий продукции и увеличению гибкости производс¬
твенных линий, чтобы выпускать более широкий диапазон продук¬
ции и быстро менять модели. Гибкое производство требует легко
переналаживаемого оборудования, стандартизации производствен¬
ных операций и совмещения работниками различных профессий,
а также особой конфигурации цехов, позволяющей легко менять
расположение оборудования. Таким образом, появляется возмож¬
ность изготавливать продукцию с учетом требований конкретных
сегментов рынка и сокращать время разработки новой продукции;
■	малое время цикла* Чтобы сократить время цикла, при разработке
применяется метод параллельного, а не последовательного проекти¬
рования, что возможно благодаря широкой специализации инжене¬
ров, быстрому изготовлению опытных образцов, активному участию
поставщиков в разработке новых моделей. Менеджеры, ответственные
за данный продукт, наделяются весьма большими полномочиями5.
•	Сотрудники — важный актив компании
Японская модель менеджмента делает акцент на политику управления
персоналом, стимулирующую возникновение у сотрудников ощуще¬
ния сопричастности компании, развивающую лояльность к организа¬
ции и учитывающую долговременную перспективу в процессе приня¬
тия решений менеджерами6. Тщательный подбор персонала с целью
ограничить численность сотрудников, выплата премий по итогам ра¬
боты компании, партисипативный менеджмент — все это повышает
ощущение общности компании у ее сотрудников. Эту систему при¬
няли на вооружение крупные японские корпорации в 1950-х и 1960-х
годах, а в 1970-х она распространилась и на небольшие компании7.
•	Пожизненный наем
Основой японской системы управления персоналом была система пожиз¬
ненного найма, которая гарантировала мужчинам, работающим полный
рабочий день, пожизненную занятость до выхода на пенсию. Это обяза¬
тельство позволяло создать общую систему стимулов для всех сотрудни¬
ков8. Возможно, благодаря этому сотрудники стали идентифицировать
себя с компанией, а не с конкретной работой и профессией, например
*	Понятие «время цикла» (cycle time) характеризует время выполнения какого-либо
процесса или операции. — Прим. ред.

108
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
сварщика или токаря. В результате сотрудники стали значительно мень¬
ше сопротивляться переменам. Пожизненный наем также способствовал
обучению на рабочем месте и развитию у сотрудников широкого набора
навыков и умения адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям9.
Хотя пожизненный наем в короткой временной перспективе затруд¬
нял контроль рабочей силы, он уменьшал влияние ряда дестабилизирую¬
щих факторов, характерных для Соединенных Штатов, таких как высокая
текучесть кадров, затраты на прием и увольнение работников и отчужде¬
ние работников10. Если пожизненный наем иногда приводил к тому, что
слишком много людей одновременно занимались одной и той же задачей,
считалось, что эти потери с лихвой компенсировались повышением эф¬
фективности работы благодаря доверию и сотрудничеству.
Пожизненный наем побуждал японских менеджеров уделять спе¬
циальное внимание развитию трудовой карьеры11. Отделы персонала в
японских корпорациях пользовались большим уважением12, и система
ротации сотрудников способствовала воспитанию менеджеров — специ¬
алистов широкого профиля, которые одновременно хорошо разбирались
в различных аспектах бизнеса компании13. Поскольку японские менедже¬
ры знали, что в ходе своей карьеры они сменят много различных долж¬
ностей, они меньше сопротивлялись переменам и были более лояльны к
своим компаниям, чем большинство западных руководителей14.
Продвижение по службе и привязка зарплаты к стажу работы так¬
же нацелены на улучшение долговременных результатов при помощи
снижения конкуренции между сотрудниками, усиления групповой
сплоченности и оценки работы менеджеров с учетом долговременных
результатов15. Нужно отметить: система оплаты труда на основе стажа
означает, что молодым работникам недоплачивают по сравнению с их
трудовым вкладом. Такая ситуация возможна, только если не развит
вторичный рынок занятости и у молодых работников мало возможнос¬
тей перейти в другую компанию и получать более высокую зарплату16.
Лидеры профсоюзов в корпорациях, как правило, тесно связаны с
менеджерами среднего звена. Профсоюзы усилили японскую систе¬
му управления персоналом и помогли избежать многих проблем, ха¬
рактерных для рабочих на Западе17. Структура японских профсоюзов
способствовала инновациям, так как, поскольку профсоюзы ориенти¬
ровались на специфические потребности компании, их рабочие с го¬
товностью меняли место работы внутри компании. Эта система лучше
согласовывала интересы сотрудников и цели корпорации, чем запад¬
ный подход18. Активное участие сотрудников в управлении и повыше¬

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
109
нии качества продукции также связывают с практикой пожизненного
найма, с продвижением и оплатой труда на основе стажа работы и с
особенностями структуры японских профсоюзов.
•	Лидерство на основе консенсуса
Для процесса управления в японских корпорациях характерен поиск
консенсуса. Так называемый процесс принятия решений рингисё по¬
могает выработать консенсус и облегчить реализацию решений,
поскольку свое мнение об обсуждаемых предложениях предлагается
высказать всем менеджерам19. Неформальные группы внутри офи¬
циальной организационной структуры способствуют дискуссиям,
служащим основой для процесса принятия решений20. Хотя внутри
каждой из рабочих групп есть четкая иерархия, в основном опре¬
деляемая возрастом ее участников, ответственность распределяется
между всеми участниками неформальной группы, при этом возраст
и стаж работы не имеют значения. Эзра Вогель утверждает, что имен¬
но эта неформальная групповая динамика, а не часто упоминаемые
система принятия решений рингисё, пожизненный наем и продвиже¬
ние на основе стажа в большей степени объясняет успех японской
системы менеджмента21.
Кружки качества и TQM также помогают достижению консенсуса и
учету интересов компании. Ряд официальных и неофициальных мер,
обеспечивающих участие сотрудников в управлении компанией, так¬
же помогают обеспечить высокое качество и вводить инновации не¬
посредственно в процессе производства22.
Система продвижения в должности в зависимости от стажа приво¬
дит к тому, что достижение сотрудником должности топ-менеджера
занимает весьма много времени, в течение которого сотруднику при¬
ходится работать на различных позициях. Однако сразу после Второй
мировой войны и примерно до 1970-х годов в Японии наблюдался не¬
достаток менеджеров, и поэтому высшим руководителем можно было
стать в довольно молодом возрасте. Акио Морита из Sony и Сойтиро
Хонда из Honda — примеры таких руководителей. После 1970-х годов
средний возраст топ-менеджеров вырос, а средний срок пребывания
на высших должностях сократился, чтобы дать возможность боль¬
шему числу людей «доработать» до таких должностей в конце своей
карьеры. Учитывая эти обстоятельства, неудивительно, что нынешнее
поколение японских топ-менеджеров очень ценит гармонию в трудо¬
вых отношениях.

110
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
•	Прочные связи между компаниями
Важный элемент японской модели менеджмента — это сложная сеть
взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями — произ¬
водителями конечной продукции, работающими в различных областях.
Эта практика широко распространена в Японии, где ее наиболее из¬
вестным примером служат промышленные группы кейрецу. Японские
компании исторически на 80-90% финансировались за счет банковских
кредитов, которые часто предоставлялись банком, входящим в тот же
кейрецу, что и фирма. Большей частью акций обычно владели «дружес¬
твенные» компании благодаря практике взаимного владения акциями.
Такая практика владения акциями создавала стабильную и долговре¬
менную структуру собственности и снижала давление фондового рын¬
ка, требующего немедленных результатов23. Наградой для акционеров
были хорошие деловые связи и рост капитала благодаря устойчивому
росту бизнеса. Хотя компании, входящие в кейрецу, формально были
автономны, считалось, что они должны по возможности покупать (и
продавать) товары внутри своей группы. Таким образом, структура
кейрецу создавала прочную сеть поставщиков и заказчиков, что должно
было благоприятствовать сотрудничеству и успеху в конкуренции.
•	Долгосрочные цели
Результатом стабильности собственности и других мер, таких как по¬
жизненный наем, стала тенденция японских менеджеров ориентиро¬
ваться при принятии решений на долговременную перспективу — в
отличие от западных топ-менеджеров, которые в большей степени
ориентируются на краткосрочные прибыли. Японские менеджеры на¬
зывали своим основным приоритетом расширение контролируемой
компанией доли рынка, в то время как основной приоритет для аме¬
риканских менеджеров — получение высоких прибылей на инвести¬
рованный капитал24.
Важность роста компании и ее доли рынка в Японии была напря¬
мую связана с потребностью в том, чтобы предприятия работали на
полную мощность и обеспечивали занятость. Например, в условиях
пожизненного найма и системы продвижения по старшинству быст¬
рый рост компании означал большие возможности для продвижения
в должности и увеличения зарплат.
Многие считают указанные различия между целями японских и аме¬
риканских корпораций важным условием успеха Японии на междуна¬
родных рынках, особенно в такой отрасли, как полупроводниковая, где

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
перед тем, как будет получена прибыль, проходят долгие годы инвес¬
тирования. Поскольку компании в США стремятся к получению более
высокой рентабельности инвестиций, у японцев была возможность вхо¬
дить на рынки, где они проводили агрессивную ценовую политику с це¬
лью увеличения своей доли рынка. Они соглашались получать неболь¬
шую прибыль на инвестиции, рассчитывая на то, что их американские
конкуренты сократят инвестирование или вообще покинут отрасль.
•	Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли
Ориентация на быстрый рост компаний также способствовала их ди¬
версификации, особенно в динамично развивающиеся отрасли. Такая
практика позволяет продлить существование компании и дает возмож¬
ность сохранить и занять в новом бизнесе сотрудников, высвобождаю¬
щихся из старых компаний, достигших стадии зрелости. В сравнении с
западными компаниями, японский бизнес чаще всего диверсифициру¬
ется в близкие отрасли бизнеса. Такая практика сложилась из-за того,
что покупка других компаний не была распространенной в Японии
стратегией менеджмента, что частично объяснялось практикой вза¬
имного владения акциями других компаний и стабильной структурой
собственности. Стремление переводить сотрудников на новые рабо¬
чие места также способствовало диверсификации в близкие отрасли,
поскольку в этом случае можно было использовать уже сформирован¬
ные профессиональные навыки работников.
Внутренне согласованная система
Элементы японской модели менеджмента тесно взаимосвязаны. Од¬
новременное стремление к повышению качества и снижению затрат
формировало корпоративную культуру, нацеленную на постоянное
совершенствование, в которой идеи, предложенные любым сотрудни¬
ком, учитываются и внедряются. Принципы лидерства и управления
персоналом поддерживали эту корпоративную культуру. Ориентация
на расширение доли рынка и рост компании вела к расширению про¬
дуктовых линеек, способствовала частому обновлению продукции и
связанной с этим диверсификации. Широкая специализация и частое
обновление модельного ряда, в свою очередь, требовали гибкой систе¬
мы производства, сокращения времени цикла и наличия сотрудников
широкого профиля, обладающих разнообразным набором профес¬
сиональных навыков, которые могли выполнять различные, часто

112
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
меняющиеся задачи. Практика управления персоналом, в частности
пожизненный наем, связывала вознаграждение сотрудников с их дейс¬
твиями. Стабильные сети взаимосвязей между компаниями позволя¬
ли менеджерам ориентироваться на долговременные цели, связанные
с расширением доли рынка и ростом компании, и не гнаться за сию¬
минутными прибылями, что могло бы привести к потере рабочих
мест. Эти сети также укрепляли взаимоотношения с поставщиками,
повышали производительность и ускоряли разработку новой продук¬
ции. Данная модель менеджмента не только была целостной и гармо¬
ничной системой — налицо были тесные связи с японской моделью
регулирования экономики. Например, ориентации на долговремен¬
ную перспективу способствовало мягкое антимонопольное законода¬
тельство, слабый контроль компаний акционерами и защита от иност¬
ранных конкурентов. Совместные программы по НИОКР и выделение
правительством целевых отраслей способствовали внутреннему росту
корпораций и поддержанию системы пожизненного найма. Жесткий
контроль финансовых рынков позволял японским финансовым ин¬
ститутам аккумулировать дешевый капитал, необходимый для аг¬
рессивных инвестиций в новые товары и новые производственные
мощности. Минимальная подотчетность корпораций акционерам не
давала последним возможности «выдавливать» прибыли, что могло
бы помешать росту компаний и полной занятости их сотрудников.
Внутренняя согласованность японской модели менеджмента, при
которой разные ее элементы поддерживали и усиливали друг друга,
благоприятствовала успеху. Однако та же самая внутренняя согласо¬
ванность делала эту модель уязвимой. Система, которая неуклонно
смотрит только в одну сторону, оказывается ограниченной, что не
позволяет ей использовать иные возможности достижения конкурент¬
ных преимуществ и выход на новые рынки. Более того, если нужно
изменить какие-то элементы этой модели или всю систему, это стано¬
вится трудной и почти неразрешимой задачей.
Признаки ухудшения ситуации
В середине 1980-х японские компании добились таких поразительных
результатов, что многие западные компании посчитали, что японцы ис¬
пользуют нечестные приемы конкуренции и продают свою продукцию
по ценам ниже себестоимости. Однако на самом деле японские компании
в большинстве случаев просто работали поразительно эффективно. Экс¬

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
113
порт быстро рос, японские производители захватили существенную долю
мирового рынка в целом ряде важных отраслей. Поскольку производи¬
тельность труда в этих отраслях быстро росла, японская модель привела
к быстрому росту заработной платы и дохода на душу населения в стране.
Было очевидно, что японская модель менеджмента работает.
Но даже до появления очевидных проблем в начале 1990-х наблю¬
дались признаки того, что японскую модель управления бизнесом не¬
льзя переоценивать и считать панацеей, как это зачастую делалось. Как
мы говорили в первой главе, многие японские отрасли и компании все
послевоенные годы оставались неконкурентоспособными, несмотря
на то, что использовали в своей работе те же самые модели. Следова¬
тельно, были какие-то другие факторы, определявшие рост произво¬
дительности и конкурентоспособность.
Но еще более тревожным фактом, чем существование неконкурен¬
тоспособных отраслей, было то, что даже для успешных японских ком¬
паний был характерен низкий уровень рентабельности инвестиций.
Хотя в результате стремления компаний к долгосрочным конкурент¬
ным преимуществам можно было ожидать периодического снижения
прибылей, низкая прибыльность стала для них хронической пробле¬
мой. Особенно в последнее десятилетие создалось впечатление, что
многие японские компании расширяли свою долю рынка в основном
жертвуя прибылями, а не благодаря выпуску продукции высочайшего
качества и успешному снижению производственных затрат.
Обратимся, например, к производству автомобильных покры¬
шек. В таблице 3-1 представлены данные о прибылях от продаж пос-
Таблица 3-1. Рентабельность ведущих производителей автомобиль¬
ных покрышек, 1994-1998 (%)
1994
1995
1996
1997
1998
Bridgestone
2,0
3,2
3,6
1,8
4,7
Michelin
2,0
4,5
4,4
5,2
4,6
Goodyear
4,6
4,6
0,8
4,2
5,4
Continental
0,7
1,6
1,9
2,5
3,1
Sumitomo
2,1
0,0
0,8
0,9
0,8
Yokohama
0,6
0,6
0,9
0,4
0,8
Источник: отчеты компаний,Tire Nenkan
8 — 4603

114
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ле уплаты налогов шести ведущих производителей автомобильных
покрышек в период с 1994 по 1998 год. У трех ведущих японских
производителей показатель рентабельности продаж был в среднем
1,55% по сравнению с 3,34% у неяпонских производителей. Даже у
корпорации Bridgestone — мирового лидера рынка, владельца круп¬
нейшего американского производителя покрышек Firestone — при¬
были были ниже (3,06%), чем у Goodyear и Michelin (в среднем 4,03%
по двум компаниям). Примерно то же самое можно сказать и про
другие отрасли.
Поскольку крупные японские корпорации практически не испыты¬
вали давления со стороны акционеров, они могли сколь угодно долго
продолжать вести неприбыльный бизнес, вместо того чтобы инвести¬
ровать капитал туда, где можно заработать прибыль. Японские топ-
менеджеры использовали эвфемизм, называя подразделения, которые
показывали плохие результаты, «здоровыми». Стабильная неспособ¬
ность обеспечить высокую рентабельность инвестиций — наиболее
фундаментальный недостаток японской системы управления.
Вторым тревожным сигналом было то, что Япония добилась ус¬
пеха в недостаточно широком для экономики такого размера круге
секторов и отраслей бизнеса. Как уже упоминалось в первой главе,
японская модель работала только в отдельных отраслях. Этого было
достаточно, чтобы дать импульс росту производительности и уров¬
ня жизни в стране в течение определенного времени, но постепенно
наступил спад. Очевидно, существующая японская модель менедж¬
мента не объясняет всего.
Тот факт, что во многих конкурентных отраслях пик достижений
японских производителей пришелся на середину 1980-х годов, был еще
одним тревожным сигналом. После середины 1980-х широкий круг
ранее успешных отраслей, начиная с производства полупроводников
и заканчивая судостроением, начал терять свои позиции на междуна¬
родном рынке. Даже те отрасли, которым японская корпоративная мо¬
дель принесла успех, стали исчерпывать свой потенциал.
Наконец, за последние десятилетия в Японии появилось слишком
мало новых успешных отраслей. Такие исключения есть, и мы будем
их обсуждать ниже в этой главе, но кейрецуу которые долгое время
были движущей силой развития нового бизнеса, сегодня испытывают
серьезные проблемы.
Есть свидетельства того, что фирмы, входящие в кейрецу, были
склонны к переинвестированию и перепроизводству по сравнению с

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
независимыми компаниями25. Еще одно исследование обнаружило,
что фирмы, связанные с кейрецу, получали в 1971-1982 годах более
низкие прибыли на капитал, чем независимые компании26. Таким об¬
разом, хроническое отставание было характерно именно для того типа
компаний, который связывался с успехами Японии в международной
конкуренции. Многие компании, которые раньше приносили Японии
успех, стали испытывать проблемы, и именно японская модель меша¬
ла другим компаниям занять их место.
КОНКУРЕНЦИЯ НА ОСНОВЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Как можно объяснить очевидные успехи Японии в международной
конкуренции, с одной стороны, и низкие прибыли, ограниченный
круг конкурентоспособных отраслей и неспособность сохранять кон¬
курентные преимущества — с другой? Ответ связан с существенными
различиями в подходах к конкуренции.
В 1970-х и 1980-х годах Япония служила мировым эталоном опе¬
рационной эффективности, то есть повышения качества продукции и
одновременного снижения затрат, которые успешно работали в широ¬
ком круге отраслей. Японские компании дали миру целый ряд успеш¬
ных методов повышения операционной эффективности, таких как
всеобщий менеджмент на основе качества, система управления запаса¬
ми «точно вовремя», система бережливого производства, сокращение
времени цикла и другие упомянутые выше методы, которые помогли
росту производительности компаний практически во всех отраслях.
Признаки того, что японские компании становятся лидерами в опе¬
рационной эффективности, были, например, очевидны в производстве
мотоциклов уже в 1960-х годах. После насыщения большого внутренне¬
го рынка четыре крупных японских производителя — Honda, Yamaha,
Kawasaki и Suzuki — сумели добиться значительного сокращения уров¬
ня издержек по сравнению с Harley-Davidson, BMW и другими западны¬
ми конкурентами и стали проникать на глобальные рынки. Японские
производители использовали бережливое производство, сокращение
времени цикла и метод «нуль дефектов», агрессивно инвестируя в ав¬
томатизированные производственные линии и механизацию. Такие со¬
временные технологии, как литье под высоким давлением, холодная и
горячая ковка и спекание, позволили сократить издержки производства
и отходы металла. Помогали и тесные связи с поставщиками.

116
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Японские производители мотоциклов постоянно улучшали харак¬
теристики своей продукции, устанавливая электростартеры, четырех¬
цилиндровые двигатели, дисковые тормоза и пятискоростные коробки
передач. Они совершенствовали свои модели мотоциклов и каждый
год выпускали новые модификации. К середине 1970-х годов японские
компании опередили своих западных конкурентов, предлагая более
низкие цены и одновременно более высокое качество.
Японские производители видеомагнитофонов добились сходных
результатов. По данным Ассоциации японских производителей элек¬
троники, удельная себестоимость производства видеомагнитофона
снизилась со 127 ООО иен в 1980-м году до 62 ООО иен в 1985. Японские
производители снижали себестоимость продукции, стандартизируя
комплектующие и производственные процессы, используя интеграль¬
ные микросхемы, применяя автоматическое сборочное оборудование.
Они также улучшили свою продукцию, сделав ее более легкой и компак¬
тной, повысив качество звука и четкость изображения. Подобные инно¬
вации быстро распространялись во всей японской промышленности.
Японские компании настолько опередили своих конкурентов в опе¬
рационной эффективности, что установили новые стандарты произво¬
дительности (см. рисунок 3-2)27. Эти стандарты можно определить как
максимальную потребительскую стоимость, которую компания может
предложить покупателям при данном уровне цен, используя лучшие
затраты
Рисунок 3-2. Японские компании изменили стандарты производи¬
тельности

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
117
технологии, квалифицированную рабочую силу, методы управления и
покупаемые комплектующие. По существу, стандарты производитель¬
ности — это совокупность наиболее эффективных методов организа¬
ции производства, существующих в данное время в данной отрасли.
В 1970-х и 1980-х годах японские компании установили такие
стандарты производительности, которые были недоступны многим
западным компаниям. Добившись более высокой операционной эф¬
фективности, они смогли превзойти западных конкурентов благодаря
более низкой себестоимости и большему разнообразию продукции.
В успешных отраслях многочисленные японские компании яростно
конкурировали друг с другом, реагируя на каждый ход соперников
и еще быстрее совершенствуя производственный процесс. Даже если
японские компании начинали с выпуска разных типов продукции (как
это, например, было в производстве факсимильных аппаратов), пос¬
тепенно они переходили к выпуску похожей продукции, в результате
каждая из компаний предлагала полную линейку продуктов с одними
и теми же характеристиками.
Первоначально у всех была возможность для роста. Хотя редко бы¬
вало так, что одна из японских компаний вырывалась вперед, вместе
они упрочили свою позицию и расширили свою долю на международ¬
ном рынке — по крайней мере за то десятилетие, которое понадоби¬
лось компаниям из других стран, чтобы их нагнать.
Однако начиная с конца 1980-х годов разрыв в операционной эф¬
фективности между японскими и западными компаниями начал со¬
кращаться. Успешно скопировав японские методы производства,
западные компании, в особенности американские, сами стали устанав¬
ливать стандарты производительности, в чем им особенно помогало
использование информационных технологий. Новые программные
решения, ноутбуки, мобильные средства связи и Интернет стали средс¬
твами, при помощи которых американские компании создали новые
методы оптимальной организации производства и существенно по¬
высили стандарты производительности. Кроме того, компании США
активно использовали концепции управления цепочкой поставок и
аутсорсинг, внедрению которых помогло развитие информационных
технологий, позволившее радикально повысить их эффективность.
Иностранные компании не только догнали японские по производи¬
тельности, но, по мере усиления международной конкуренции, провели
значительно более агрессивную реструктуризацию. Например, когда
Motorola в 1974 году продала свое телевизионное отделение Quasar кор¬

118
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
порации Matsushita, она к своему огорчению обнаружила, что Matsushita
сумела сократить долю дефектных телевизоров до уровня один из ста
всего за несколько лет, используя то же самое оборудование и тех же
самых рабочих, что и прежде. Когда Motorola столкнулась с жесткой
конкуренцией со стороны японских производителей портативных теле¬
фонов, она также была вынуждена решать проблему качества. Негодо¬
вание президента Motorola Роберта Гэлвина в 1979 году по поводу того,
что от качества продукции компании «просто смердит», стало прелюди¬
ей к всеобщей кампании по повышению качества продукции.
В 1980 году один из топ-менеджеров Motorola был назначен руково¬
дителем пятилетней программы, целью которой было десятикратное
повышение качества. В середине 1980-х компания создала свою зна¬
менитую программу «шесть сигм», целью которой было достижение
безупречного качества продукции. Итогом этих пятилетних усилий
стала экономия затрат в 2,2 миллиарда долларов. В 1988 году Motorola
стала первой компанией, получившей американскую премию качества
Малкольма Болдриджа.
Таким образом, в начале 1990-х годов Motorola догнала японских
конкурентов, переняв их методы организации производства, и пошла
дальше. Она добилась еще более высокого качества продукции и сдела¬
ла ориентацию на запросы потребителей основой всех бизнес-процес-
сов, не ограничиваясь производством, как это обычно было в Японии.
В 1991 году в Motorola стартовала программа полного удовлетворения
клиентов Total Customer Satisfaction.
Корпорация Hewlett-Packard (HP) может служить еще одним при¬
мером. В 1987 году, когда генеральный директор корпорации Джон
Янг познакомился с результатами, которых добилась при помощи
TQM Yokogawa Hewlett-Packard, японский филиал HP, он стал горя¬
чим приверженцем TQM. Продукция Yokogawa превосходила продук¬
цию других подразделений HP благодаря низким производственным
затратам и более высокому качеству. В 1979 году Yokogawa ввела у себя
кружки качества и в 1982 году выиграла престижную премию Деминга
в области качества. Поняв потенциал TQM, Янг призвал за десять лет
повысить качество продукции корпорации в десять раз. HP решила
шагнуть еще дальше, создав программу, известную как QMS (Quality
Maturity System) — система зрелости качества. Согласно этой системе,
деятельность каждого подразделения оценивалось по пяти параметрам
модели QMS: ориентация на стратегию, бизнес-планирование, управ¬
ление процессами, проекты кайдзен и лидерство. HP также учредила у

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
119
себя президентскую награду по качеству , которую получает подразде¬
ление, добившееся самого высокого качества.
Этому примеру последовали и более традиционные и устоявшие¬
ся отрасли. В производстве мотоциклов, например, компания Harley-
Davidson, испытывавшая давление японских конкурентов, в 1981 году
попросила правительство ввести протекционистские меры. Она исполь¬
зовала последующую пятилетнюю передышку, чтобы взять реванш у
конкурентов, повысив эффективность производства. Она скопировала
японские методы производства, вложив существенные деньги в автома¬
тизацию производства и делегирование полномочий рабочим, что поз¬
волило снизить затраты и повысить производительность. Harley также
начала использовать в своих мотоциклах электронику и запустила про¬
грамму TQM. В начале 1990-х в Harley-Davidson могли похвастаться тем,
что они уже не уступали по производительности японским конкурентам
и владели завидным портфелем заказов из разных стран мира.
Как обнаружили японские компании, конкуренты рано или поздно
сумеют скопировать эффективные методы работы. Наиболее универ¬
сальные методы совершенствования операций, то есть такие, которые
используют широко применимые приемы менеджмента и информа¬
ционные технологии, распространяются быстрее всего.
Но в японском подходе к конкуренции существуют более глубокие
проблемы. Энергичные и целеустремленные действия, направленные
на то, чтобы использовать самые оптимальные методы производства,
приводят к конкурентной конвергенции, то есть к ситуации, когда все
компании отрасли конкурируют по одним и тем же параметрам. Чем в
большей степени конкуренты ориентируются на поставщиков миро¬
вого класса (часто одних и тех же), тем более похожими друг на друга
они становятся. По мере того как конкуренты имитируют и перени¬
мают друг у друга способы повышения качества, сокращения време¬
ни цикла и построения партнерств с поставщиками, тем в большей
степени конкуренция становится забегом, все участники которого бе¬
гут рука об руку по одной дорожке и поэтому не могут выиграть. По¬
скольку японские компании думают о конкуренции только в терминах
операционной эффективности, то есть одновременного повышения
качества и снижения затрат, постоянно лидировать стало практически
невозможно. Чем больше компании занимаются бенчмаркингом*, тем
*	Бенчмаркинг — открытое изучение лучших методов организации бизнеса компаний
(в отличие от конкурентной разведки) с целью их переноса и внедрения. — Прим. ред.

120
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
более похожими друг на друга они становятся. Реальные инновации
происходят редко.
Возьмем, к примеру, японскую компьютерную отрасль. Крупные ком¬
пании жестко и безжалостно конкурируют, обслуживая все типы клиен¬
тов, предлагая один и тот же набор технологий, инвестируя в одинаковое
новое производственное оборудование, заставляя свои производственные
линии работать все быстрее, пытаясь сократить численность сотрудников.
Однако всю выгоду от прироста производительности получают клиенты
и поставщики, и она не повышает прибыльность отрасли. В отличие от
Соединенных Штатов, где Dell, Gateway и Apple используют разные кон¬
курентные стратегии ведения бизнеса и почти каждый год получают вы¬
сокие прибыли, ни одна компьютерная компания в Японии не добилась
приемлемых финансовых результатов.
Когда японские компании утратили свое преимущество в эффек¬
тивности производства, их более медленный рост и конкурентная кон¬
вергенция стали серьезной.проблемой. Конкуренция, которая основана
исключительно на операционной эффективности, разрушительна для
ее участников и приводит к войнам на истощение. Абсолютное повы¬
шение операционной эффективности не всегда дает какой-то из ком¬
паний относительное преимущество. Если каждая компания предлагает
примерно одинаковую по своим качествам продукцию, потребители
вынуждены выбирать, ориентируясь в основном на цену. Это неми¬
нуемо снижает цены и разрушает прибыльность. В то же самое время
конкурентная конвергенция приводит к дублированию инвестиций и к
устойчивой тенденции создания избыточных производственных мощ¬
ностей. В начале 1999 года, например, избыточные производственные
мощности в японской сталелитейной промышленности оценивались в
39%, в автомобильной — в 26%, в производстве синтетических воло¬
кон — в 33% и в судостроении — в 22%28. Конкурируя исключительно
на основе операционной эффективности, японские компании, таким
образом, оказываются в ловушке, которую они сами же и устроили.
У конкуренции на основе операционной эффективности есть еще
один, менее очевидный, побочный эффект. Прибыльность любой
компании в определенной степени определяется структурой отрасли,
которая задает среднюю прибыль для всех ее участников. Структу¬
ра отрасли определяется пятью основными конкурирующими друг с
другом силами: влиянием клиентов, влиянием поставщиков, новыми
участниками, давлением товаров-заменителей (субститутов) и приро¬
дой конкуренции29. Японский подход к конкуренции не только стира¬

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
ет различия между конкурентами, но также подрывает всю отрасль в
целом. Конкуренция смещается в область цен, влияние покупателей
растет, гомогенизация снижает барьеры для входа в отрасль новых
японских и других азиатских компаний. Давление на прибыль стано¬
вится еще сильнее.
Японская модель правительственного регулирования с характер¬
ным для нее протекционизмом и деформацией финансовых рынков
позволила японской модели менеджмента существовать, несмотря на
ее серьезные недостатки. Вмешательство правительства, дешевый ка¬
питал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидиро¬
вать убыточный бизнес, используя для этого прибыли, полученные на
внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать, несмотря
на низкую прибыльность.
КОНКУРЕНЦИЯ БЕЗ СТРАТЕГИИ
Непрерывное пошаговое совершенствование — это не стратегия. То
же самое можно сказать про копирование достижений конкурентов.
Если конкуренты предлагают почти такой же (или точно такой же)
набор продукции и услуг, используют те же каналы сбыта и сходные
производственные процессы, ни у кого не будет заметного конкурен¬
тного преимущества. Японский подход к конкуренции и опасности,
связанные с отсутствием конкурентной стратегии, ярко иллюстриру¬
ют характерные случаи из практики ряда отраслей.
Полупроводниковая отрасль
Склонность японских компаний к использованию симметричных стра¬
тегий почти универсальна. Рассмотрим полупроводниковую отрасль,
в которой японские производители в течение семи последовательных
лет, начиная с 1980-х годов, занимали лидирующее положение на миро¬
вом рынке30. В 1988 году шесть из десяти ведущих мировых компаний
в этой отрасли были японскими. Причем корпорации NEC, Toshiba и
Hitachi занимали три первых места в этой десятке. В 1992 году миро¬
вым лидером стала корпорация Intel, а в 1993 году японские компании
уже не контролировали, как прежде, самую крупную долю мирового
рынка. В 1998 году уже только четыре японские компании входили в
первую мировую десятку, и лишь одна из них сохранила место в пер¬
вой тройке (см. таблицу 3-2).

122
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 3-2. Рейтинг мировых производителей полупроводников по
уровню продаж (разные годы)
Рейтинг
1988
1992
1998
Контролируемая доля
рынка в 1998 году
1
NEC
Intel
Intel
16,4
2
Toshiba
NEC
NEC
6,0
3
Hitachi
Motorola
Motorola
5/0
4
Motorola
Toshiba
Toshiba
М
5
Texas Instruments
Hitachi
Texas Instruments
4,3
6
Fujitsu
Texas Instruments
Samsung
3,4
7
Intel
Fujitsu
Hitachi
3,4
8
Mitsubishi Electric
Mitsubishi Electric
Philips
3,3
9
Matsushita Electric
Philips
ST Micro Electronics
3,1
10
Philips
Matsushita Electric
Fujitsu/Siemens
2,8
Источник: Dataquest (Nikkei Business, 22 февраля, 1999, с. 25)
Следствием японского подхода к конкуренции было не только сни¬
жение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли.
В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных японских полупровод¬
никовых фирм не получит прибыли31. Все крупные японские произво¬
дители в этой отрасли в течение трех предыдущих лет терпели убыт¬
ки, что резко контрастировало с хорошими прибылями, полученными
их американскими конкурентами.
Что же объясняет такие неудачи Японии? Если ответить кратко, то
японские производители пострадали из-за своей склонности конку¬
рировать исключительно на основе операционной эффективности.
Разрушительная для всех ее участников война на истощение все еще
продолжается. Как показывает таблица 3-3, все японские производи¬
тели полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная
с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В противополож¬
ность этому производители полупроводников в США гораздо более
ясно понимали, чем им не следует заниматься. Например, к 1995 году
все американские компании, за исключением Texas Instruments, пре¬
кратили выпускать чипы памяти32.
Откройте сегодня корпус персонального компьютера, и разница
между японскими и американскими производителями полупроводни¬
ков станет для вас очевидной. Более дорогие, «брендовые» чипы (вклю-

Таблица 3-3. Симметричные стратегии японских производителей полупроводников
Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
123
Примечание: данные таблицы основаны на предложении компаний на внутреннем рынке, Европа считалась внутренним рын¬
ком для Philips

124
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
чая микропроцессоры, чипсеты, графические ускорители, контролле¬
ры жестких дисков и тому подобное) сделаны в Соединенных Штатах.
Японские марки появляются только на чипах памяти. Удивительно,
но это относится не только к компьютерам, сделанным американски¬
ми компаниями IBM, Compaq, Dell и другими, но и к персональным
компьютерам, сделанным в Японии японскими производителями для
японских потребителей.
Американские компании ориентируются на более узкие целевые
группы потребителей, чем японские компании. Возьмем, например,
Texas Instruments (TI). До середины 1980-х годов TI была крупнейшим
в мире производителем полупроводниковой продукции, обслужи¬
вающим широкий круг клиентов, включая Министерство обороны.
Сегодня эта компания специализируется на производстве сотовых те¬
лефонов, продав свое военное производство компании Raytheon, про¬
изводство мобильных компьютеров — компании Acer и производство
чипов памяти — компании Micron Technology. У западных компаний,
кроме того, разнообразные подходы к стратегии производства. Мно¬
гие компании вообще сами не производят полупроводниковую про¬
дукцию: они используют аутсорсинг и заказывают изготовление само¬
стоятельно спроектированных чипов другим производителям.
У японских компаний, напротив, нет четкой стратегии. Кроме того,
что каждая из них выпускает полную линейку продукции и стремится
обслуживать все без исключения типы клиентов, все они используют
вертикально интегрированную модель ведения бизнеса. Практически
все проекты в области НИОКР осуществляются силами корпораций.
Компании используют собственные автоматизированные производс¬
твенные линии и в сфере маркетинга, продаж и сервиса полагаются
исключительно на внутренние ресурсы. Стремясь к сокращению издер¬
жек производства, японские компании инвестируют большие средства
в покупку самых современных заводов и оборудования, которые вы¬
пускают практически одну и ту же продукцию, что приводит к хрони¬
ческой проблеме избыточных производственных мощностей.
Таким образом, японские производители полупроводниковой про¬
дукции используют такой подход к конкуренции, который не может
привести к успеху. Когда у них было преимущество в операционной
эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсирова¬
лись возможностью расширять контролируемую долю рынка за счет
западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества
у японских компаний уже нет. Структура отрасли оказалась подор¬

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
ванной. Производители из других стран Азии успешно имитируют
производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в
производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании
предлагают сходную продукцию, то покупатели, делая свой выбор,
ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведет к сниже¬
нию прибылей.
Столкнувшись с неудачами, японские компании начали отказы¬
ваться от производства неспециализированных чипов памяти DRAM.
Oki Electric и Matsushita Electronics решили отказаться от 256-мегабит-
ных чипов DRAM следующего поколения, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita
Electronics, Mitsubishi Electric и Oki закрыли свои фабрики производс¬
тва DRAM. Пока это, скорее, скромные шаги. Ни одна из японских
компаний еще не выбрала уникальной стратегии позиционирования.
Производство одежды
Японцы с энтузиазмом покупают одежду и готовы платить за нее одни
из самых высоких в мире цен. Тем не менее ни одна из японских ком¬
паний — производителей одежды (Onward Kashiyama, Renown, World,
Itokin или Sanyo) не может успешно конкурировать на международ¬
ных рынках и не играет на них заметной роли. Почему же? Ответ снова
связан со стратегиями по принципу «и мы тоже». Пример с производс¬
твом одежды иллюстрирует некоторые неожиданные следствия поли¬
тики защиты внутреннего рынка.
Исторически японские фирмы — производители одежды дава¬
ли заказы на изготовление продукции мелким фирмам, использо¬
вавшим труд швей-надомниц, и оказывали на эти мелкие фирмы
жесткое ценовое давление. Поскольку крупные фирмы — произво¬
дители одежды не участвовали непосредственно в процессе произ¬
водства, в этой отрасли Япония не создала инновационных мето¬
дов производства, которые были отличительной чертой отраслей,
в которых японские корпорации смогли добиться успеха. Вместо
этого они концентрировали свои усилия на том, чтобы закрепить
за собой торговые площади в универмагах, расширить ассортимент
продукции и получить лицензию на производство высококачест¬
венных иностранных брендов.
В начале 1970-х компании — производители одежды начали устанав¬
ливать все более тесные взаимоотношения с универмагами, в которых
покупало модную одежду большинство жителей японских городов.

126
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Корпорация Onward Kashiyama запустила программу Onward Way, суть
которой была в том, что сотрудники Onward фактически стали работать
в магазинах: они несли ответственность за размещение моделей одежды
в торговом зале, за цены и контроль над складскими запасами. Одеж¬
да продавалась универмагам на условиях консигнации, и непроданная
одежда могла быть возвращена производителю.
Конкуренты быстро стали копировать методы Onward, которые де-
факто стали стандартной практикой в отрасли. Система Onward Way
позволила производителям готовой одежды избавиться от скидок, самим
получать информацию от потребителей, проводить маркетинговые тес¬
ты в реальных условиях и быстро менять ассортимент, фасоны и гамму
цветов своей продукции. В то же время эти тесные взаимоотношения с
универмагами мешали компаниям — производителям одежды развивать
новые перспективные каналы сбыта и выходить на международные рын¬
ки. Поскольку все компании, по сути, делали одно и то же, ни одна из них
не выработала оригинальной концепции позиционирования.
В конце 1970-х годов основное внимание стало уделяться расшире¬
нию контролируемой доли рынка при помощи использования тактики
создания множества брендов. Компании стали продавать недавно уста¬
ревшие модели или модели более низкого качества под другими брен¬
дами, используя для этого дешевые магазины, супермаркеты и другие
места массовых продаж. Новые названия брендов понадобились для
того, чтобы не подрывать позиции основного бренда компаний в до¬
рогих универмагах. Первой этот прием стала использовать компания
Renown, но конкуренты немедленно сделали то же самое. В результате
на рынке появилось множество новых брендов, но ни одна из компа¬
ний не смогла позиционировать себя особым образом.
Проблема слишком большого числа брендов усугубилась из-за
практики быстрой смены фасонов, которой способствовала система
Onward Way. Японские потребители привыкли к тому, что они видят
новые модели одежды каждый раз, когда заходят в универмаг. Компа¬
нии изо всех сил старались как можно быстрее поставлять на рынок
все новые и новые модели, чтобы опередить конкурентов.
Японские компании — производители одежды, постоянно занятые
разработкой новых брендов и фасонов на внутреннем рынке, упусти¬
ли возможность создания международных брендов. Более того, чтобы
сократить издержки, возросшие из-за создания множества брендов и
фасонов, все крупные японские компании почти одновременно со¬
кратили число предлагаемых размеров по каждому наименованию.

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
127
Хотя это приемлемо для Японии, население которой мало отличает¬
ся по росту и комплекции и готово мириться с тем, что одежда сидит
не идеально, однако в Соединенных Штатах и в других странах, где
потребители значительно более требовательны к размерам и соответс¬
твию одежды фигуре, это оказалось существенным препятствием для
успешной конкуренции.
В 1980-х годах и в начале 1990-х компании — производители одежды
снова выбрали один и тот же путь для борьбы с конкурентами: приоб¬
ретать лицензии на производство европейских и американских брендов.
Только в 1988 году было подписано более пятидесяти лицензионных со¬
глашений, в основном с иностранными компаниями — производителя¬
ми эксклюзивной модной одежды. Не только крупные японские произ¬
водители одежды, но и торговые фирмы, такие как С. Itoh и Mitsui, стали
активно покупать лицензии на импортные бренды. Из-за яростной кон¬
куренции за лицензии от одного и того же круга иностранных производи¬
телей японские компании соглашались приобретать одежду маленькими
партиями, заключать долговременные соглашения и обеспечивать инос¬
транным брендам маркетинговую поддержку в Японии. В таблице 3-4
перечислены бренды, на которые в период с 1982 по 1991 год получила
лицензию одна из японских компаний — С. Itoh.
Таблица 3-4. Иностранные бренды, на которые С. Itoh получила ли¬
цензию
Год
Бренд
1982
Mila Schon (Италия)
1983
Dunhill (Великобритания)
1985
Chester Barry (Великобритания)
1986
Trussardi (Италия)
1987
Giorgio Armani (Италия)
Emporio Armani (Италия)
1988
Enrico Coveri (Италия)
1989
GFT (Италия; прекратила существование в 1991)
1990
Serene (Италия)
Nazareno Gabrieli (Италия)
1991
Bulgari (Италия)
Mario Valentino (Италия)

128
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Чем больше лицензий на иностранные бренды (особенно италь¬
янские) получали японские компании, тем более похожими они ста¬
новились. Когда японский рынок оказался перенасыщен импортны¬
ми брендами, их привлекательность в глазах японских потребителей
снизилась. Кроме того, беспрецедентный бум получения лицензий
совпал с пиком искусственно раздутого «мыльного пузыря». Резуль¬
тат был таков: гонка за получением лицензий разрушила прибыль¬
ность отрасли. Ориентация на лицензии опять-таки привела к тому,
что ни одной японской компании не удалось создать собственные
сильные бренды, которые позволили бы ей успешно конкурировать
на международном рынке.
Шоколад
В завершение обратимся к шоколаду, самому популярному в мире
кондитерскому изделию. Хотя иностранные производители шоколада,
такие как Mars, Hershey, Suchard, Nestle Mackintosh (объединились в
1989 году), Lindt и Godiva предпринимали настойчивые усилия, чтобы
проникнуть на японский рынок, японские компании никогда не могли
ответить тем же. Несмотря на тот факт, что Япония — весьма крупный
производитель шоколада, ни один японский производитель не сумел
добиться успеха на международном рынке ни при помощи экспорта,
ни при помощи создания совместных предприятий, ни при помощи
прямых инвестиций в Соединенных Штатах или Европе.
Ведущие японские производители шоколада — Morinaga, Meiji,
Lotte, Glico и Fujiya — наводнили отечественный рынок множеством
сходных продуктов, ни один из которых не завоевал существенной
доли рынка. Компании пытались работать во всех без исключения
сегментах, ни у одной из них не было оригинальной продукции или
оригинальной концепции позиционирования на рынке. Конкуренция
была основана на незначительных модификациях формы, названий,
упаковки и вкусовых добавок уже существующей продукции, реаль¬
ных же изменений вкуса или качества практически не наблюдалось. На
пике искусственно раздутого экономического бума в 1991 году, напри¬
мер, только одна Morinaga вывела на рынок 32 новых разновидности
шоколадных кондитерских изделий и прекратила производство 42 вы¬
пускавшихся ранее. Всего в ее ассортименте насчитывалось 89 наиме¬
нований шоколадных изделий. Другие компании шли по сходному
пути. Модификации продукции, даже небольшие, увеличивали изде¬

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
129
ржки. Желание быстро заменять старую продукцию привело к еще од¬
ной дорогостоящей практике: готовности производителей принимать
назад непроданные шоколадные изделия.
Хотя компании в данной отрасли в 1992 начали сокращать число
производимых продуктов, у них все еще был слишком большой ас¬
сортимент. Сравните японскую компанию Morinaga, выпускавшую
60 видов шоколадной продукции (это после того, как она отказалось
от еще 100 производившихся ранее видов), с ее успешным иностран¬
ным конкурентом — корпорацией Mars, успешно конкурирующей на
рынках более 120 стран всего с 40 брендами. Одна из причин бессмыс¬
ленного умножения брендов — особенность японских каналов сбыта,
при которой от каждой компании ежемесячно ожидается линейка но¬
вых продуктов, чтобы сохранить выделенное ей место на полках су¬
пермаркетов.
Все ведущие японские производители шоколада полагаются на одну и
ту же сложную систему распределения и сбыта продукции. Шоколад про¬
дается крупным оптовикам, которые перепродают его местным оптовым
компаниям. Чтобы поставлять продукцию в разные супермаркеты, уни¬
вермаги и сотни тысяч мелких магазинов, нужно работать с разными оп¬
товиками. Отдельная система дистрибуции работает в Токио и его окрест¬
ностях, где плотность розничных торговых точек значительно выше33.
Японские производители шоколада имитируют не только друг
друга, но и западные компании. Например, компания Lotte, ведущий
японский производитель шоколада, создала в Японии в 1973 году
совместное предприятие с Nestle и получила от швейцарской компа¬
нии лицензию на производство хрустящего шоколадного батончика
Nestle’s Crunch. Nestle была неприятно удивлена, когда Lotte в том же
самом году выпустила на рынок имитацию этого батончика под назва¬
нием Crunky. В 1973 году Lotte продала 300 тонн батончиков Neste’s
Crunch и 3000 тон своих батончиков Crunky. После того как Mars на¬
чала продавать в 1973 году свои конфеты M&M’s в Японии, создав там
филиал со 100% собственным капиталом, через пол года на японском
рынке появилось 25 различных имитаций этих конфет.
По существу, попытка предоставлять все и всем типам покупателей
означает отсутствие какой бы то ни было стратегии. Симметричные
и имитационные стратегии японских производителей шоколада не
только подорвали прибыльность внутреннего рынка, но и помешали
ему создать конкурентное преимущество для успеха на международ¬
ном рынке.
9 — 4603

130
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
КОНКУРЕНЦИЯ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ
Операционная эффективность — это только один из двух возмож¬
ных способов достижения превосходства. Второй способ — это раз¬
работка конкурентной стратегии, которая позволяет побеждать на
основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную
продукцию или услуги. Например, уникальное позиционирование
Harley-Davidson связано с большими и мощными мотоциклами, об¬
разом мачо и программами повышения лояльности покупателей.
Хотя Harley постоянно заботится о повышении эффективности свое¬
го производства, у этой компании одновременно есть и четкая кон¬
курентная стратегия.
Операционная эффективность выражается в стремлении делать
примерно то же, что и конкуренты, но лучше. Сущность же конкурен¬
ции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе. Если сущес¬
твует только один наилучший набор методов производства, который
позволяет производить все разновидности продукции, удовлетворять
все потребности и получать доступ ко всем потребителям, — операци¬
онная эффективность будет решающим фактором. Однако оригиналь¬
ные решения часто позволяют компаниям предложить потребителям
в выбранном ими сегменте уникальную продукцию с уникальными
качествами. Например, у компании Harley-Davidson иной подход к ди¬
зайну продукции и маркетингу, чем у BMW или других конкурентов,
что и служит основой конкурентных преимуществ этой компании.
Стратегия, таким образом, требует реальных инноваций. Компа¬
нии необходимо создавать концептуально новую продукцию, услуги и
способы работы, которые отличают ее от конкурентов. Для этой стра¬
тегии недостаточно постепенных улучшений уже известных методов
и подходов.
Стратегия — это не только выбор уникального позиционирования
и особых действий, но и компромисс по поводу того, как именно ком¬
пания будет создавать потребительскую стоимость. Компромисс нужен
тогда, когда возникают противоречия между стратегией и избранны¬
ми способами действий, в результате чего улучшение одних парамет¬
ров изделия влечет за собой ухудшение других. Сложности такого рода
компромиссных решений уменьшают вероятность имитации и делают
ее более сложной. Например, авиакомпания может решить предостав¬
лять пассажирам обеды, но это увеличит время подготовки самолета к
вылету и повлечет дополнительные расходы. Или, напротив, можно,

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
подобно Southwest Airlines, отказаться от питания на борту и ориенти¬
роваться на пассажиров, стремящихся покупать более дешевые билеты
и поэтому готовых обойтись в полете без еды. Однако сделать и то, и
другое одновременно — предлагать во время полета еду и снизить цены
авиабилетов — невозможно, если компания хочет получить прибыль.
Сходным образом, косметическая компания может активно использо¬
вать рекламу, как это делает Estee Lauder, или, напротив, отказаться от
рекламы и использовать другие способы коммуникации, как компания
Body Shop34. Но нельзя сделать и то, и другое одновременно.
Таким образом, в центре стратегии — решение о том, чего не сле¬
дует делать. Выбор целевой группы клиентов, ассортимента и по¬
требностей, которые будет удовлетворять компания, очень важен при
определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать
какие-то другие группы клиентов, не стремиться удовлетворять дру¬
гие потребности и не предлагать какие-то виды продукции или услуг.
Без компромиссных решений конкуренция превращается в разруши¬
тельную битву на одном и том же поле, и успех зависит только от опе¬
рационной эффективности.
Итак, стратегия требует постоянной дисциплины и четких комму¬
никаций. В самом деле, одна из самых важных функций четко опреде¬
ленной и ясно сформулированной стратегии — помочь сотрудникам
компании идти на правильные компромиссы в повседневной деятель¬
ности.
Решение чего-то не делать — особенно трудное, потому что кажет¬
ся, что оно ограничивает развитие компании. Например, выбор одной
из групп клиентов и отказ от работы с другими группами ведет к ре¬
альному или кажущемуся ограничению доходов. Стратегия, которая
подчеркивает низкую стоимость и цены, приводит к потере потреби¬
телей, которые ценят высокое качество и сервис. И напротив, пред¬
лагая широкое разнообразие продукции, компания теряет клиентов,
ориентирующихся на низкие цены.
Менеджеры постоянно испытывают искушение делать различные
шаги, которые позволяют обойти эти ограничения, но при этом «раз¬
мывают» стратегию и позиционирование компании. В конце концов,
стремление расширить долю рынка или насытить целевой сегмент
побуждают компанию позиционировать себя слишком широко. Они
поддаются искушению добиться легкого роста, добавляя к продукции
новые популярные характеристики, создавая новые производственные
линии и услуги, которые не соответствуют стратегии компании, или

132
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
пытаются работать с такими целевыми группами и в таких сегментах
рынка, где не получается предложить ничего уникального. Хуже того,
фирмы начинают имитировать популярную продукцию или услуги
конкурентов, копируя их производственные процессы или даже делая
параллельные закупки у одних и тех же поставщиков.
Компромиссы и непоследовательность в стремлении расширить
долю рынка и добиться роста бизнеса таят в себе риск утраты конку¬
рентных преимуществ, которыми первоначально владела компания.
Попытка конкурировать сразу в нескольких направлениях приводит
к путанице, разрушает мотивацию и лишает организацию четкого фо¬
куса. Прибыли падают, и логичным ответом кажется увеличение про¬
даж и доходов. Если менеджеры компании не способны или не хотят
делать выбор, компания идет на новые компромиссы и расширяет биз¬
нес. Нередко конкуренты то и дело копируют ходы соперников — до
тех пор, пока это не приводит их в полное отчаяние. На Западе это
выражается в слияниях и сокращении бизнеса.
Устойчивому и успешному бизнесу одинаково нужны и стратегия,
и операционная эффективность. Быстрое распространение лучших
методов производства и менеджмента по всему миру сделало стремле¬
ние к операционной эффективности абсолютной необходимостью. Но
одной лишь эффективности для успеха недостаточно. Именно страте¬
гия отличает успешные компании от посредственных. Оригинальную
индивидуальную стратегию также гораздо труднее имитировать.
У конкуренции на основе стратегии есть еще одно важное преиму¬
щество: у потребителей появляется реальный выбор, поскольку кон¬
курирующие компании учатся отлично обслуживать выбранные ими
целевые сегменты рынка и рынок в целом расширяется. В итоге улуч¬
шается и структура отрасли.
ИСКЛЮЧЕНИЯ, КОТОРЫЕ ТОЛЬКО ПОДТВЕРЖДАЮТ ПРАВИЛО
Как убедительно показали приведенные выше примеры, не многие
японские компании обладают четкой стратегией. Вместо того чтобы
найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать
обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ас¬
сортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характерис¬
тиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя
действия и методы производства друг друга. Они путают улучшения
операций со стратегией.

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Отсутствие стратегии усугубляется рядом аспектов японской моде¬
ли менеджмента. Рост любой ценой и игнорирование прибыльности
ведут к копированию действий конкурентов и стремлению к расши¬
рению. Такие распространенные методы, как создание многофункци¬
ональных производственных линий и быстрая смена модельного ряда,
размывают стратегическое позиционирование. В то же время сильная
организационная структура и корпоративная культура делают стра¬
тегический выбор для японских компаний очень трудным. Эта тема
будет подробно обсуждаться в главе 6.
Хотя у большинства японских компаний нет четкой стратегии, есть
и некоторые значимые исключения. У нескольких наиболее известных
и успешных японских компаний есть четкие стратегии, и, хотя на это
не всегда обращается внимание, именно такие оригинальные стратегии
выделяют эти успешные компании среди других. Корпорация Sony до¬
билась успеха не потому, что более успешно использовала канбан или
TQM. Она победила потому, что у нее была оригинальная стратегия:
производить отличную от других качественную бытовую электрони¬
ку, которая продавалась по высоким ценам с помощью уникальных
маркетинговых ходов. С самого начала Sony подчеркивала оригиналь¬
ность — и неважно, за какую цену. Эта особенность позиционирова¬
ния компании стала особенно очевидной, когда вместо того, чтобы ко¬
пировать кинескопы конкурентов с теневой маской, Sony разработала
собственный кинескоп Trinitron и стала одной из первых японских
компаний, которая непосредственно вышла на рынок США35. Впечат¬
ляет, что в самой Японии многие успешные компании, использующие
оригинальные бизнес-стратегии, подобные Sony, считаются «дисси¬
дентами».
Когда японские компании конкурировали на основе оригиналь¬
ной стратегии, они оставались успешными и конкурентоспособными,
несмотря на проблемы в экономике и на то, что западные компании
достигли сравнимого с ними уровня операционной эффективности.
Ниже мы рассмотрим несколько японских компаний, которые обла¬
дают оригинальными стратегиями. Это автомобильная корпорация
Honda и компании Nintendo, Sega и Sony — трое ведущих производи¬
телей видеоигр. Очевиден контраст с полупроводниковой отраслью,
производством одежды и шоколада. То, что у указанных выше солид¬
ных и крупных японских компаний есть особые стратегии, — ясный
признак того, что дело не в уникальной и неизменной японской специ¬
фике, а в психологии и концепции менеджмента.

134
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Honda
В 1999 году корпорация Honda Motor стала второй японской автомо¬
бильной компанией, впервые опередив Nissan. В 1998 году ее доходы
составили 54 миллиарда долларов, а прибыль — 2,4 миллиарда дол¬
ларов. Хотя Honda относительно поздно занялась автомобильным
производством и уступает в размерах ряду своих международных кон¬
курентов, она смогла опередить своих соперников. Ее доля на японс¬
ком автомобильном рынке увеличилась с 5,9% в 1975 году до 14,4% в
1998 году. Honda также показывала высокий уровень прибыльности: в
среднем за пять лет рентабельность продаж после уплаты налогов со¬
ставила 2,8% при среднем в Японии уровне 1,7%. Только Toyota, конт¬
ролирующая значительно ббльшую долю японского автомобильного
рынка, получила более высокие прибыли, хотя и ее в 1998 финансовом
году Honda опередила по уровню прибыльности: 4,6% у Honda против
3,6% у Toyota. Другие японские компании в это время несли убытки
или получали хронически низкие прибыли.
С самого начала Honda заняла особую позицию на рынке. По ре¬
зультатам исследования, проведенного в 1999 году Nikkei и исследо¬
вательским центром Nikkei Sangyo Shouhi, Honda заняла первое место
среди японских компаний по параметру «уникальной индивидуаль¬
ности». (Toyota заняла 453-е место.)
Honda начинала как производитель мотоциклов. Компания Honda
Technical Research Institute («Институт технических исследований
Хонда», первоначальное название компании) была основана Сойтиро
Хондой в 1946 году в городе Хамамацу. Господин Хонда, который умер
в 1991 году, интересовался технологиями механообработки и мечтал о
том, чтобы построить собственный автомобиль. С тех пор доминиру¬
ющую роль в компании играли инженеры.
Как производитель мотоциклов Honda стремилась выпускать со¬
вершенные в технологическом отношении машины по доступным
ценам, с уникальной и удобной для производства конструкцией, по¬
зволяющей использовать эффективные производственные процессы.
Было решено использовать нешумные, но мощные четырехтактные
двигатели, которые давали Honda особенное преимущество в сегменте
шоссейных мотоциклов, в то время как конкуренты (Yamaha, Kawasaki
и Suzuki) ориентировались на сегмент мотоциклов-внедорожников.
Honda рано вышла на международный рынок мотоциклов, от¬
крыв в 1959 году в Лос-Анджелесе свой филиал American Honda Motor

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
135
Company. На рынке, где были популярны мощные большие мотоцик¬
лы, Honda стала продавать свою модель Super Cub с объемом двигателя
всего 50 см3. Низкая себестоимость продукции помогла Honda сделать
солидные инвестиции в маркетинг и дистрибуцию. Honda ориентиро¬
валась на новых покупателей мотоциклов и использовала рекламу, про-
мо-акции и торговые выставки, чтобы убедить публику, что ее мото¬
циклы дешевы, надежны, удобны и легки. Рекламный лозунг 1962 года
«Лучшие люди ездят на Honda» (You meet the nicest people on a Honda)
помог выделить целевую аудиторию покупателей Honda из среды мрач¬
ных, затянутых в черную кожу мотоциклистов, которых олицетворял
герой Марлона Брандо из фильма The Wild One («Дикий»).
Honda построила широкую сеть дилеров и продавала мотоцик¬
лы в том числе в магазинах спорттоваров и в магазинах товаров для
хобби, делала упор на качественный сервис (например, длительный
гарантийный срок и быструю поставку запчастей). Honda постоянно
совершенствовала свои модели мотоциклов и расширяла их модель¬
ный ряд, начав выпускать также большие мощные мотоциклы, давая
возможность покупателям, которые уже испытали удовольствие от
поездок на Honda, пересесть на более мощную модель.
Стремление Honda отличаться от конкурентов проявлялось в пора¬
зительной независимости этой компании и готовности бросать вызов
устоявшимся представлениям. Это ярко иллюстрирует решение Honda
войти в автомобильную отрасль. Если бы японскому правительству
удалось реализовать свои намерения, Honda никогда не стала бы авто¬
мобильной компанией. В начале 1960-х Министерство международной
торговли и промышленности пыталось отговорить Сойтиро Хонду от
намерения составить конкуренцию Toyota, Nissan и другим японским
производителям автомобилей. Хонда игнорировал советы MITI и на¬
стаивал на своем, прекрасно зная, что такое непослушание лишит его
бизнес официальной поддержки.
Honda всегда придерживалась отличительной стратегии и в про¬
изводстве автомобилей. Она выпускает только легковые автомобили
и не делает грузовики, стремится постоянно совершенствовать свои
модели, применяя оригинальные инженерные решения и инновации;
5% своих доходов компания тратит на исследования и разработки —
больше, чем любая другая автомобильная компания, и значительно
больше, чем ее японские конкуренты. Когда Сойтиро Хонда стал пе¬
реманивать талантливых специалистов от конкурентов, он нарушил
все японские традиции. Он любил повторять: «Бросайте вызов устояв¬

136
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
шимся представлениям», «Не бойтесь делать ошибки», «Не подражай¬
те конкурентам».
Двигатели — основное преимущество моделей Honda. В 1973 Honda
стала выпускать новаторский двигатель CVCC (Compound Vortex
Controlled Combustion). В отличие от двигателей конкурентов, CVCC
позволял использовать более дешевый этилированный бензин, но при
этом был более мощным и экономичным. Двигатель CVCC появился
на американском рынке в 1974 в модели Honda Civic сразу после не¬
фтяного кризиса. Он сразу стал хитом. Модель Civic соответствовала
всем требованиям Закона о чистом воздухе США, хотя ее двигатель и
работал на этилированном бензине.
Начиная с 1954 года интерес Honda к авто- и мотогонкам помогал
находить новаторские инженерные решения. Участие в гонках иг¬
рало важную роль, заставляя Honda находить новые оригинальные
решения еще в те времена, когда она выпускала только мотоциклы.
Honda считала гоночный трек своей «мобильной лабораторией», в
которой проверяется способность компании решать технологичес¬
кие проблемы и отвечать на вызовы конкурентов. Honda много лет
поставляла двигатели для машин «Формулы 1». Как сказал бывший
президент компании Хидео Судзира, «гоночный трек — это эффек¬
тивная тренировочная площадка для обучения молодых инженеров.
Это одновременно и выставочная площадка для наших новейших
технологий. Кроме того, трек сплачивает всех сотрудников компа¬
нии. У всех нас в крови “гоночный вирус”». В 1991 году Honda на¬
чала использовать в своих моделях Civic новый экономичный дви¬
гатель VTEC-E, который имел самый малый расход топлива среди
четырехцилиндровых двигателей, использовавшихся в Соединен¬
ных Штатах, и при этом еще обладал отличными экологическими
характеристиками. Этот технологический прорыв стал возможен
благодаря участию Honda в конструировании спортивных автомо¬
билей для автогонок.
Вторая основа особенной стратегии Honda — это дизайн и конс¬
трукция. Honda стала пионером боковой установки двигателя в сво¬
их моделях Civic, что позволило предоставить больше места пасса¬
жирам. У моделей фирмы простая, но современная форма, отличный
обзор и просторные салоны. Недавно выпущенная Honda серия ав¬
томобилей с кузовом «универсал», пассажирских микроавтобусов и
автомобилей для активного отдыха (SUV, по-русски — «джипов»)
принесла Honda сенсационный успех на рынке. Эти автомобили

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
137
были легче, маневреннее и экономичнее, чем модели конкурентов,
и отличались рядом удобных аксессуаров, например проволочной
сеткой, защищающей фары, и встроенными столиками для пикни¬
ка. Модели StepWGN и S-MX отличались поразительным постмо¬
дернистским дизайном, особенно привлекательным для молодых
покупателей.
Honda уже давно заслужила репутацию умелого маркетолога, и
ее рекламные кампании всегда были событием. Honda единствен¬
ная среди крупных автопроизводителей на американском рынке не
предлагает скидок при расчете наличными и не продает свои маши¬
ны по оптовым ценам фирмам, занимающимся прокатом автомо¬
билей.
Еще одним отличительным аспектом стратегии Honda было стрем¬
ление стать «глобальным игроком» раньше, чем конкуренты. Honda
стала первой японской автомобильной фирмой, которая начала вы¬
пускать пассажирские автомобили в Соединенных Штатах. Коммер¬
ческое производство началось в городе Мэрисвилл, штат Огайо, 1 но¬
ября 1982 года. Это оказалось пророческим ходом, который помог
Honda избежать введенных вскоре добровольных импортных квот.
К 1995 году заводы Honda выпускали за границей больше автомоби¬
лей, чем в Японии (50,8%), что составляет намного большую долю,
чем у ее японских конкурентов.
Президент Honda Хироюки Ёсиро подтвердил в 1999 году реши¬
мость компании продолжать свою стратегию особенного позицио¬
нирования. Компания останется независимой и не будет искать пар¬
тнеров, как теперь принято в автомобильной отрасли. Инженер по
образованию, Ёсиро решил ввести в компании новый революцион¬
ный метод производства, который позволит сократить себестоимость
производства автомобиля вдвое.
Видеоигры
Индустрия видеоигр — еще более удивительное исключение из пра¬
вил, принятых в Японии. У каждого из трех основных конкурентов —
Nintendo, Sega и Sony — имеется своя особая стратегия. Результат — не
только хорошие прибыли каждой из компаний, но и рост отрасли в
целом.
Компания Nintendo стала крупным игроком в отрасли видеоигр
еще в 1981 году, когда выпустила на рынок игру Donkey Kong. Но ее

138
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
настоящий взлет пришелся на 1983 год после запуска на рынок 8-бит-
ной системы Famicom (сокращение от Family Computer	«семейный
компьютер»). Вскоре, в 1986 году, тот же самый продукт был выпущен
на рынок в Соединенных Штатах под названием Nintendo Entertainment
System (NES). К 1990-му году Nintendo контролировала более 90% аме¬
риканского рынка домашних видеоигр.
Famicom, которая состоит из консоли и контроллеров, дает игрокам
возможность испытать дома все ощущения от игры в зале игровых
автоматов. Такие игры, как мегахит Super Mario Brothers, продаются
в виде отдельных картриджей, которые вставляются в консоль. При
этом можно использовать только картриджи, выпущенные Nintendo.
Компания решила ориентироваться на целевой сегмент детей в воз¬
расте от 7 до 14 лет, решив, что у более старших ребят много других
интересов помимо видеоигр. Nintendo посчитала, что «играбельность»
(легкость установки и использования системы и скорость воспроиз¬
ведения образов для передачи быстрых движений) более важна для ее
целевой аудитории, чем высококачественная графика. Отчасти из-за
этого Nintendo позже, чем Sega, начала использовать более качествен¬
ную 16-битную графику.
Стратегией Nintendo было каждый год создавать одну или две очень
качественные игры, которые становились «хитами», и продвигать их
при помощи масштабной рекламы, вместо того чтобы выпускать мно¬
го игр, которые обещали лишь умеренный успех. Как только интерес
к определенным играм снижался, Nintendo снимала их с производс¬
тва. Компания намеренно занижала тиражи своих игр, чтобы рынок
не был перенасыщен, и выпускала на рынок менее половины создава¬
емой ею библиотеки игр.
Первоначально Nintendo сама разрабатывала все свои игры, при
этом ее разработчики конкурировали друг с другом, что было неха¬
рактерно для японских компаний. Чтобы повысить шансы появления
по-настоящему свежих идей, группа исследований и разработок была
изолирована от отдела маркетинга. Позже Nintendo стала использовать
аутсорсинг, передавая разработку программного обеспечения незави¬
симым компаниям. Лицензии предоставлялись лишь ограниченному
кругу разработчиков, которые строго контролировались. Разработчи¬
кам платили солидные 20-процентные отчисления за каждый продан¬
ный картридж, они должны были заключать контракт с Nintendo на
производство. Nintendo, в свою очередь, передавала производство кар¬
триджей другим компаниям.

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
139
Sega выбрала другую стратегию позиционирования. Эта компа¬
ния, основанная в 1951 году в Токио двумя американцами, начинала
как оператор залов игровых автоматов в Японии. В начале 1980-х она
стала лидером рынка. Компания Sega трансформировала привычный
непривлекательный образ игровых автоматов, которые раньше были
грязными, темными и разбитыми, построив просторные и ярко осве¬
щенные залы в популярных торговых зонах, где вся семья могла найти
для себя что-то интересное.
Опыт работы компании Sega с залами автоматов определил ее стра¬
тегию развития домашних видеоигр. Целевым сегментом для нее стали
подростки старше 14 лет. После начального опыта с 8-битными игра¬
ми Sega создала систему 16-битной графики, известную в Японии под
названием Mega Drive, а в Соединенных Штатах под названием Genesis.
Система Mega Drive, которая была адаптацией видеоигр для автома¬
тов, могла похвастаться 512 цветами, высококачественным звуком и
многослойным фоном. Sega пожертвовала скоростью и «играбельнос-
тью» (на которые делала ставку Nintendo) в пользу более качественной
графики. К домашнему игровому процессору Mega Drive можно было
подключать дополнительные устройства: клавиатуру, принтер и мо¬
дем. В целом Sega стремилась быть компанией, использующей совре¬
менные технологии.
В 1992 Sega, верная своей философии, быстро перешла к производс¬
тву игровых видеоприставок с использованием технологии CD-ROM,
выпустив на рынок Sega CD — приставку к системе Genesis для игр
на компакт-дисках — стоимостью 300 долларов. Хотя CD-ROM давал
возможность использовать более качественную графику, игра работа¬
ла медленнее, чем при использовании картриджей, из-за более низкой
скорости считывания информации. Этот выбор соответствовал пози¬
ционированию Sega, и скоро она создала новые качественные игры,
включая 32-битную Sega Saturn. В 1996 Sega стала предлагать любите¬
лям игр модем со скоростью 28,8 бод под названием Net Link, который
позволил владельцам Saturn выходить в Интернет, используя в качес¬
тве дисплея телевизор.
Чтобы стать лидером новых технологий, Sega вложила солидные
инвестиции в привлечение лучших программистов и разработчи¬
ков программного обеспечения, обратившись, вопреки японским
традициям, к хедхантерам с целью переманивания лучших специа¬
листов из японских технологических компаний. В качестве стиму¬
лов этим специалистам предлагались высокие зарплаты и солидный

140
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
бюджет для исследований. Sega активно использовала програм¬
мные разработки других фирм для своей новой 16-битной системы.
Конкурируя с Nintendo, она позволяла разработчикам выплачивать
сравнительно низкие отчисления, давала им право создавать свои
собственные видеоигры и даже разрабатывать игры для других
компаний.
Sega также предложила выгодные условия розничным продавцам,
которые очень хотели получить альтернативу продукции Nintendo.
Sega заботилась о том, чтобы розничные продавцы получили доста¬
точный ассортимент видеоигр, и использовала их недовольство поли¬
тикой Nintendo, чтобы установить с ними тесные взаимоотношения.
Компания Sega применяла активную рекламу и вела агрессивную це¬
новую политику продвижения новых игр. В июне 1991 она запустила
рекламный лозунг «Genesis делает то, чего не может Nintendo». Sega
упорно работала, чтобы стать «крутой» компанией, с которой хотели
бы идентифицироваться подростки. Однако Sega не сумела реализо¬
вать свою философию в розничной сети, когда вывела на рынок свою
32-битную систему. Неудовольствие розничных продавцов стало од¬
ной из важных причин неудачи Saturn.
Третий крупный игрок—фирма Sony—также использовал особую
стратегию. Sony годами следила за рынком видеоигр, но не входила на
него до конца 1995 года, когда этот рынок стал отдавать предпочтение
технологиям CD-ROM, где у Sony были существенные преимущества:
Sony первой придумала и аудио-CD, и компьютерные CD-ROM.
Sony вышла на рынок видеоигр с 32-битной приставкой PlayStation
на основе технологии CD-ROM. В то время как Nintendo уделяла глав¬
ное внимание «играбельности», a Sega графике, Sony решила пред¬
ложить хорошее качество за умеренную цену. Sony увидела возмож¬
ность выделиться, используя стратегию ценового лидерства. Если
Nintendo использовала систему с дорогими картриджами, поскольку
они обеспечивали более высокую скорость и качество игры, то пре¬
имуществом Sony стал широкий ассортимент электронной продук¬
ции и компонентов.
Sony предложила потребителям широкий выбор видеоигр. В отли¬
чие от Nintendo и Sega, Sony не стала сама разрабатывать программное
обеспечение, чтобы потом соблазнять разработчиков низкой ценой
лицензий. Она использовала то обстоятельство, что многие разработ¬
чики уже получили опыт создания программного обеспечения для
CD-ROM-игр, работая для Sega. Также Sony стала продавать програм¬

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
мное обеспечение непосредственно розничным продавцам, минуя оп¬
товиков, при помощи которых другие производители продавали 80%
своей продукции.
Эти три различные стратегии позиционирования привели к тому,
что нередко у фанатиков видеоигр дома оказывались одновременно и
Sega Genesis, и Super Nintendo Entertainment System, и Sony PlayStation
(а теперь еще и Nintendo N64). Такая конструктивная конкуренция
способствовала невиданному буму на 15-миллиардном рынке игровых
приставок, — а ведь аналитики уже готовы были его похоронить из-за
роста популярности домашних компьютеров. Все три компании полу¬
чали высокие прибыли. У Nintendo средний показатель рентабельнос¬
ти акционерного капитала (ROE) в период от 1986 по 1996 год составил
25%, у Sega средний ROE за тот же период был 15%, хотя в последнее
время он снизился из-за неудачи с Sega Saturn. Средние долгосрочные
показатели ROE у Nintendo и Sega были значительно выше средних
по Японии. Доля продаж PlayStation в операционной прибыли Sony в
1997 году составила 41%, прогнозируемая рентабельность продаж для
игрового бизнеса после уплаты налогов составила 9,6%.
РЕЗЮМЕ
Конкуренция на основе стратегии — это не игра вничью, в которой
нет победителей. Как показывает пример отрасли видеоигр, конкурен¬
ция на основе стратегии может расширить рынок и дать возможность
процветать одновременно нескольким компаниям. Японское умение
повышать операционную эффективность остается важным преиму¬
ществом, но без стратегии японский подход к конкуренции оказывает¬
ся весьма и весьма неполным.
Если у японских компаний есть стратегия, они оказываются высо¬
ко успешными. Проблема в том, что среди крупных японских корпо¬
раций конкурентная стратегия есть лишь у немногих. Более того, и
японская модель правительственного регулирования, и японская мо¬
дель менеджмента мешают развитию стратегического подхода к кон¬
куренции.
Крупные японские корпорации, у которых есть четкая конкурент¬
ная стратегия, доказывают, что эту проблему можно решить. Она в
большей степени связана с психологией, чем с иеизмеиными особен¬
ностями Японии. Более того, ряд молодых японских компании, кото¬
рые пока еще не так хорошо известны, как крупные корпорации, про¬

142
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
цветают именно благодаря уникальным конкурентным стратегиям.
Эти компании — также исключение из правила, потому что в целом
в Японии появляется мало новых бизнесов. Интересно, что многие из
этих новых компаний работают в районе Киото и в других местах за
пределами Осаки и Токио. Мы проанализируем изменения, происхо¬
дящие в Киото, и рассмотрим опыт ряда появившихся там новых ком¬
паний в главах 5 и 6, поскольку опыт этих компаний может указать
верный путь для развития японской экономической политики и кор¬
поративной стратегии.
Примечания
1.	Такое название система получила в MITI, где и возникла Международная программа
по анализу автомобильной отрасли — International Motor Vehicle Program (Womack
etat., 1990).
2.	Fujimoto (1997, 1999).
3.	Канбан — название многоразовых ярлыков, которые прикрепляются к стандарт¬
ным контейнерам многократного использования, в которых узлы и комплектую¬
щие перевозятся из одного цеха в другой.
4.	Fujimoto (1997).
5.	Clark и Fujimoto (1991); Takeuchi и Nonaka (1995).
6.	Ballon (1969); Drucker (1971); Yoshino (1968); Furstenburg (1974); Ouchi (1981).
7.	Imai и Komiya (1989).
8.	Ballon (1969).
9.	Drucker (1971).
10.	Cole (1972); Dore (1973, 1986).
11.	Drucker (1971); Cole (1979); Ouchi (1981); Itami (1987).
12.	Gibney (1979).
13.	Ouchi (1981).
14.	Itami (1987).
15.	Ballon (1969); Yoshino (1968); Furstenburg (1974); Gibney (1979); Ouchi (1981) и Koike
(1981).
16.	Ito (1995).
17.	Cole (1971); Dore (1986); Kanamori (1984); Uchino (1988) и Itami (1990).
18.	Whrtehill и Takezawa (1978).
19.	Yoshino (1968); Glazer (1969).
20.	Tracy и Azumi (1976); Ouchi (!98l);Yoshino (1968); Ballon (1968); Rohlen (1975) и
Nakane (1970).
21.	Vogel (1975).
22.	Schonberger (1982); Alexander (1981); Sasaki (1988) и Kagono (1988).
23.	Abegglen и Rapp (1970); Barret и Gehrke (1974); Dore (1986, 1987) и Dertouzos, Lester и
Solow (1989).
24.	Abegglen и Stalk (1985).
25.	Weinstein и Yafeh (1995).
26.	Nakatani (1984).

Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
143
27.	См.: Porter (1996), также перепечатано в Porter (1998b).
28.	Nikkei Business, March 9, 1999.
29.	Структура отрасли и ее роль в прибыльности компаний обсуждается в Porter (1980).
Последние данные о влиянии структуры отрасли на прибыльность можно найти в
Porter и McGahan (1997).
30.	Naono (1996).
31.	Intensifying Survival Competition of Semiconductor Manufacturers, Nikkei Business,
October 12, 1998, c. 42.
32.	Однако чипы памяти, выпускаемые брендом TI, делались в Японии (KTI
Semiconductor; совместное предприятие с Kobe Steel) и в Сингапуре (TECH
Semiconductor, совместное предприятие).
33.	Каналы дистрибуции для большей части импортного шоколада отличались от тех,
которые использовались для отечественного шоколада. Поскольку у большинства
иностранных производителей не было своих торговых филиалов в Японии, они
пользовались услугами японских агентов и производителей шоколада, чтобы по¬
ставлять свою продукцию в элитные гастрономы и универмаги, специализиру¬
ющиеся на продажах импортных продуктов. Таким образом, число розничных
торговых точек, где можно было приобрести импортный шоколад, было ограни¬
ченным.
34.	Компания Body Shop распространяет подробную информацию о своих продуктах
через своих торговых представителей. Также она распространяет брошюры о соци¬
альной и экологической политике компании, стимулирует пробовать продукты и
стремится создавать эмоциональную и дружелюбную атмосферу в своих магазинах.
35.	Nathan (1999).

Глава 4
ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
Когда мы пытаемся разобраться в причинах прошлых достижений
Японии, сталкиваемся с парадоксом: политика японского правитель¬
ства, множеством способов ограничивающая конкуренцию, которая
многими считались причиной успехов Японии, на самом деле привела
к большим экономическим потерям. Ряд отраслей японской экономи¬
ки процветал вопреки этой экономической политике правительства, а
не благодаря ей. Что же тогда может объяснить конкурентные успехи и
неудачи Японии? Какой должна стать новая модель конкуренции для
Японии?
Наше исследование конкурентоспособных и неконкурентоспособных
отраслей японского бизнеса подтвердило наши знания об универсальных
принципах конкурентоспособности государств: жесткая конкуренция в
благоприятной для бизнеса среде и отсутствие правительственного вме¬
шательства — единственный путь к здоровью экономики. Япония, в ко¬
нечном итоге, не отличается в этом отношении от других стран.
ПРОЦВЕТАНИЕМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
В конечном итоге богатство страны зависит от производительности,
которая позволяет фирмам успешно конкурировать1. Производитель¬
10— 4603

146
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ность национальной экономики измеряется как стоимость товаров и
услуг (продукции), приходящаяся на единицу людских, финансовых и
физических ресурсов данной страны. Доход, произведенный на едини¬
цу рабочей силы или капитала, определяет, какой уровень заработной
платы может существовать в экономике этой страны, а также уровень
прибыли на инвестированный капитал и прибыль (после вычета за¬
трат), созданную физическими ресурсами. Мы перечислили основные
факторы, определяющие национальный доход в расчете на душу на¬
селения.
Таким образом, конкурентоспособность страны определяется про¬
изводительностью2. Параметр производительности, если его верно по¬
нимать, уже включает и стоимость (цены) продукции данной страны
на рынке, и эффективность ее производства. Одно лишь повышение
эффективности или способности производить больше продукции на
единицу труда и капитала не обязательно приведет к росту заработ¬
ной платы и прибыли — кроме случая, когда цены на продукцию или
услуги стабильны или растут. Поскольку глобальная конкуренция
оказывает сильное давление на цены стандартных товаров, одной эф¬
фективности производства оказывается недостаточно. Экономически
развитые страны в большей степени повышают уровень жизни насе¬
ления, увеличивая ценность своей продукции и услуг (например, бла¬
годаря лучшей технологии, маркетингу, сервису), а также входя в но¬
вые отрасли при помощи инноваций, чем путем снижения затрат на
производство стандартной продукции.
Таким образом, основной вопрос экономического развития связан
с тем, как создать условия для быстрого и устойчивого роста произ¬
водительности. Производительность страны — это сумма производи¬
тельностей всех работающих в ней компаний. Производительность и
процветание региона зависят не от того, в каких отраслях конкурируют
компании, а от того, как они конкурируют. Фирмы могут продуктив¬
но работать в любой отрасли — обувной, полупроводниковой, в сель¬
ском хозяйстве — при условии, что они используют тонкие методы ра¬
боты, современные технологии и предлагают уникальную продукцию
и услуги. Все отрасли могут использовать высокие технологии, и все
отрасли могут требовать глубоких знаний. Выделение приоритетных,
целевых отраслей основано на неправильном понимании конкурен¬
ции, основанном на том, что успех определяется экономией масштаба,
а внутренняя конкуренция — напрасная трата ресурсов. Как обсужда¬
лось во второй главе, выделение японским правительством целевых

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
147
отраслей не привело к успеху. Вместо этого целью политики прави¬
тельства должно стать устранение препятствий для повышения про¬
изводительности.
Повышать производительность нужно также во внутренних отрас¬
лях, ведь эти отрасли влияют не только на стоимость жизни в стране,
но и на стоимость ведения бизнеса в отраслях, работающих на меж¬
дународный рынок. Сегодняшняя ситуация в Японии показывает, на¬
сколько опасно считать, что конкурентоспособность важна только для
отраслей, работающих на внешний рынок. Исправление этой ошиб¬
ки — одна из важнейших задач.
Императив производительности сегодня означает, что богатство
страны, прежде всего, определяется коллективным выбором ее граж¬
дан. Географическое расположение, природные ресурсы и даже воен¬
ная мощь уже не служат решающими факторами. Теперь процветание
страны зависит от того, как ее граждане управляют экономикой, какие
они создают институты и какие делают инвестиции — вместе или по
отдельности.
Здоровая макроэкономическая политика и стабильные политичес¬
кие и правовые институты создают потенциал для процветания стра¬
ны, но в реальности богатство создается на микроэкономическом уров¬
не и зависит от способности фирм эффективно производить ценные
товары и услуги, что позволяет обеспечить высокие заработные платы
и прибыльность капиталовложений. Процветание зависит, таким об¬
разом, от способности страны развивать свой потенциал на микроэко¬
номическом уровне. В этом можно разобраться, только исследуя дейс¬
твия по повышению производительности на уровне фирмы, отрасли
и кластера отраслей. (Определение понятию «кластер» мы дадим ниже
в этой главе.) Именно на этом уровне политика правительства затра¬
гивает интересы частного бизнеса.
До недавнего времени Япония проводила разумную макроэконо¬
мическую политику и добивалась макроэкономической стабильности.
Реальные проблемы Японии связаны с проблемами конкуренции на
микроуровне, и для решения этих проблем недостаточно даже само¬
го масштабного макроэкономического стимулирования. Микроэко¬
номические основы производительности определяются двумя взаи¬
мосвязанными факторами: оригинальностью, зрелостью стратегии и
действий компаний и качеством микроэкономической деловой среды.
Производительность определяется качеством и уровнем конкуренции
компаний внутри страны (например, используемыми технологиями и
10*

148
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
маркетинговыми подходами). Если компании не повышают свою про¬
изводительность, не растет и производительность страны в целом.
Уровень конкуренции можно представить как комбинацию двух
элементов, обсуждавшихся в главе 3. Первый — это эффективность
производства, или операционная эффективность. Она определяется
тем, в какой степени компании используют оптимальные методы про¬
изводства, технологии, приемы маркетинга и методы менеджмента3.
Второй аспект конкурентоспособности компании, еще более важный
для успеха в развитой экономике, — это использование уникальной,
особой стратегии.
Чтобы добиться процветания страны, компании должны менять и
оптимизировать свои конкурентные стратегии. Для успеха нужны не
только сравнительные преимущества (дешевые трудовые или природ¬
ные ресурсы). Необходимо создать конкурентные преимущества, ос¬
нованные на уникальной продукции и производственных процессах,
которые подчинены уникальной стратегии. Таким образом, действия и
стратегии компаний прямо связаны с конкурентоспособностью страны,
так как именно они определяют уровень производительности.
Однако уровень и качество конкуренции компаний зависят не только
от них самих: на них существенно влияют особенности и качество дело¬
вой среды, в которой работают компании. Деловая среда во многом опре¬
деляет уровень эффективности производства, которого могут достигнуть
компании, и диапазон возможных стратегий. Например, эффективное
производство невозможно, если компании сталкиваются с массой бюрок¬
ратических препятствий и жестким государственным регулированием,
если системы логистики и снабжения ненадежны, если фирмы не полу¬
чают необходимых комплектующих вовремя и не могут добиться качес¬
твенного обслуживания своего производственного оборудования. Сход¬
ным образом, фирмам трудно использовать конкурентную стратегию
дифференциации, если они не могут найти квалифицированный персо¬
нал, если маркетинговые каналы плохо развиты и внутренний спрос не
ориентирован на высококачественную продукцию.
Улучшение условий ведения бизнеса и прогресс отдельных компа¬
ний неразрывно связаны. Национальная деловая среда, использующая
более качественные ресурсы и инфраструктуру, для которой характер¬
но более качественное образование и социальные институты, способс¬
твует развитию прогрессивных конкурентных стратегий. В то же время
развитие компаний может улучшить деловую среду (например, более
требовательные заказчики требуют и более качественных поставщи¬

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
149
ков) и установить более высокие стандарты для работы правительства
и других общественных институтов.
Связь между успехом компаний и качеством деловой среды на мик¬
роуровне была очевидна во всех исследованных нами примерах из ре¬
альной практики. Японские компании были конкурентоспособны на
внешних рынках тогда, когда у них было существенное преимущество
в эффективности производства, причем их конкурентоспособность
былаособеннопрочной,еслионииспользовалиуникальные конкурент¬
ные стратегии. Такая ситуация наблюдалась в производстве видеоигр,
автомобилей и робототехники. Конкурентоспособность возникала и
сохранялась в тех отраслях, где японская деловая среда была динамич¬
ной, стимулирующей и побуждающей к активной конкуренции.
И наоборот, японские компании и отрасли были неконкуренто¬
способными там, где внутренняя деловая среда не способствовала
инновациям и росту производительности. В неконкурентоспособных
отраслях японские фирмы часто сталкивались с препятствиями для
повышения эффективности производства, они подражали друг другу
и конкурировали, разрабатывая продукцию, не обладающую ценнос¬
тью на международных рынках.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ЯПОНСКАЯ ДЕЛОВАЯ СРЕДА
Деловая среда любой страны определяется четырьмя различными, но
взаимосвязанными факторами. Графически они могут быть представ¬
лены в виде ромба, как показано на рисунке 4-1. Конкурентоспособ¬
ность Японии в сравнении с другими странами определяется характе¬
ром этих факторов. Наш анализ практических ситуаций показал, что
те отрасли Японии, в которых эти факторы были благоприятными,
где имелись требовательные потребители, был кластер конкурентных
смежных и поддерживающих отраслей и активная конкуренция внут¬
ри страны, добились успеха. Напротив, те отрасли, где важные ресурсы
были недоступны или их качество было низким, где характеристики
спроса внутри страны не соответствовали потребностям международ¬
ного рынка, а важные вспомогательные отрасли были слабо развиты
или отсутствовали и/или не было активной внутренней конкуренции,
неизменно оказывались неконкурентоспособными.
В таблицах 4-1 и 4-2 (в конце главы) представлены обобщенные
характеристики деловой среды для исследованных нами отраслей и
секторов. Чтобы наглядно показать результаты наших исследований,

150
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Наличие и качество мест¬
ных поставщиков и со¬
путствующих отраслей
—	людские ресурсы
—	капитал
—	физическая инфраструктура
—	административная инфра¬
структура
—	информационная инфра¬
структура
—	научная и технологическая
инфраструктура
Рисунок 4-1. Макроэкономическая среда бизнеса
Источник: Porter (1990)
ниже мы сравним ряд конкурентоспособных и неконкурентоспособ¬
ных отраслей по различным параметрам данного «ромба».
Затраты, качество и специализация как параметры входов (ресурсных факторов)
Ресурсные факторы — это начальные ресурсы, необходимые для эф¬
фективной конкуренции, такие как персонал и местная научно-ис¬
следовательская база. Чтобы компании могли обеспечить высокий
уровень производительности, у них должен быть доступ к этим ресур¬
сам — нужного качества и по приемлемым ценам. Эти ресурсы могут
быть как материальными, например физическая инфраструктура, так
и информационными, например базы данных и исследовательские

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
лаборатории в университетах. Ресурсы, общие для многих отраслей,
редко могут стать основой конкурентных преимуществ, потому что
они обычно доступны для многих государств. Однако их отсутствие
может оказаться существенным препятствием. Для того чтобы увели¬
чить производительность, нужно повысить эффективность, качест¬
во и специализацию входов — чтобы они могли соответствовать по¬
требностям данного кластера отраслей.
Нехватка или отсутствие важных ресурсных факторов — типичная
ситуация для неконкурентоспособных японских отраслей. Например,
в производстве шоколада торговые барьеры, введенные правительс¬
твом, заставили японские компании платить завышенные цены за им¬
портируемые сахар и какао. Это отличалось от ситуации в таких кон¬
курентоспособных на международной арене японских отраслях, как
производство соевого соуса. Возможно, потому что немногочислен¬
ные производители соевых бобов, одного из важнейших блюд япон¬
ской кухни, не нуждались в защите, ограничений на импорт соевых
бобов не было.
Отсутствие важной специализированной инфраструктуры также
вело к отсутствию конкурентоспособности. Развитию гражданского
авиастроения помешало отсутствие специализированного исследова¬
тельского оборудования, такого как аэродинамические трубы и испы¬
тательные взлетные полосы. Напротив, существование хорошо раз¬
витой инфраструктуры местных коммуникаций помогло развитию
отрасли факсимильной связи.
Конкурентные преимущества обычно невозможны без хорошо
подготовленных специалистов. Обилие хорошо подготовленных ин-
женеров-электриков, например, дало Японии преимущество в целой
группе отраслей, таких как производство факсимильных аппаратов,
робототехники и бытовой электроники. Иногда хорошая подготовка
специалистов одной отрасли может пригодиться в другой, на первый
взгляд, никак не связанной отрасли, и это также дает возможность по¬
лучить конкурентное преимущество. Например, хорошо развитый
рынок комиксов воспитал достаточное число художников и анимато¬
ров д,ля разработки видеоигр.
И напротив, как мы отмечали в главе 2, Япония часто оказывалась
неконкурентоспособной в тех отраслях, где было мало хорошо подго¬
товленных специалистов. Из-за слабой подготовки химиков и специ¬
алистов по химическому оборудованию в японских университетах и
исследовательских институтах долго страдал химический сектор япои-

152
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ской экономики. Аналогично, недостаточное число квалифицирован¬
ных специалистов в компаниях, занимающихся оборотом ценных бу¬
маг, программным обеспечением и авиастроением, мешало развитию
этих отраслей.
Ресурсные факторы, созданные в одной отрасли, могли быть ис¬
пользованы в другой. Например, первые фирмы, которые сразу после
Второй мировой войны стали заниматься производством швейного
оборудования, до этого выпускали пулеметы. Поскольку некоторое
время после окончания войны оккупационные власти запрещали
производство самолетов, авиационные инженеры перешли в автомо¬
билестроение. Спад в производстве синтетических волокон, весьма
престижной и важной отрасли, высвободил отличных специалистов,
занявшихся производством углеродного волокна.
Япония добивалась успеха в отраслях с хорошим научно-техно-
логическим потенциалом. Например, в корпоративных оптических
и электронных лабораториях собрались талантливые специалисты,
которые вели исследования в таких областях, как обработка арсени-
да галлия, оптическая литография и оптические коммуникации. Эти
корпоративные лаборатории стали движущей силой в развитии про¬
изводства полупроводников и оптоэлектроники5. И напротив, некон¬
курентоспособными оказались такие отрасли, как производство про¬
граммного обеспечения, химия, фармацевтика и биотехнологии, где
научного потенциала, особенно в фундаментальных исследованиях,
было недостаточно.
Несоответствия по таким важным базовым ресурсным факторам,
как, например, повышение зароботной платы, нехватка местного
сырья, истощение ресурсов, могут побудить к инновациям и поиску
способов роста производительности, — конечно, если этому способс¬
твуют другие микроэкономические факторы. Например, трудовые
конфликты между рабочими и работодателями в автомобильной от¬
расли 1950-х годов побудили компании сократить число сотрудников,
занятых полный рабочий день. Компаниям пришлось повышать про¬
изводительность, закупая новое производственное оборудование и
применяя новые приемы менеджмента, такие как всеобщий контроль
качества и совмещение профессий. Быстрый рост внутреннего спроса
в 1960-х годах и рост экспорта в 1970-х еще больше усилили акцент на
повышение производительности труда рабочих6.
В финансовой сфере «терпеливый», дешевый капитал крупных
банков, а также внутреннее финансирование в диверсифицированных

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
153
компаниях способствовали крупномасштабным инвестициям и быс¬
трому росту полупроводниковой отрасли, производства углеродных
волокон, видеомагнитофонов и факсимильных аппаратов. Однако не¬
хватка рискового капитала помешала Японии развивать программное
обеспечение и биотехнологии, где высокие риски сочетались с отсутс¬
твием материальных активов для обеспечения займов. В результате
традиционные возможности для финансирования были ограничены.
Доступность и конкурентоспособность местных кластеров:
поставщиков, смежных отраслей и поддерживающих институтов
Нельзя добиться роста уровня производительности и использовать
оптимальные стратегии развития без доступа к поставщикам высо¬
кокачественного сырья, комплектующих, оборудования, услуг и ин¬
формации. Хотя некоторые из этих ресурсов предоставляются прави¬
тельством, университетами и другими организациями, большинство
поступает все-таки через частные фирмы. Конечно, можно использо¬
вать зарубежные ресурсы, но все же гораздо выгоднее, если есть мест¬
ные поставщики, так как это помогает увеличить производительность,
повысить инновационный потенциал и увеличить темпы роста про¬
изводства7. Доступность смежных отраслей, которые могут поделить¬
ся технологиями, каналами дистрибуции или клиентами, может также
быть полезной. Кластеры создают условия для эффективного произ¬
водства и дают другие преимущества, выходящие за пределы данной
отрасли, которые экономисты называют экстерналиями.
Кластеры — это географические концентрации взаимосвязанных
компаний, специализированных поставщиков, сервисных компаний,
фирм из близких отраслей и ассоциированных институтов (таких как
университеты, организации по стандартизации и торговые ассоциа¬
ции), относящихся к определенной области. Формирование кластеров
возможно на уровне всей страны, штата и даже города. Когда взаимо¬
связанные компании и институты определенной направленности кон¬
центрируются в какой-то местности, например в Кремниевой долине,
все оказываются в выигрыше благодаря легкому, быстрому и эффек¬
тивному доступу к специализированным комплектующим, персоналу
и услугам. Доступность специфического ноу-хау и специалистов вы¬
сокой квалификации, которая позволяет компаниям резко увеличить
производительность и использовать оптимальные стратегии, — еще
одно важное преимущество кластеров. В самом деле, «кластеризация»

154
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
особенно важна для конкуренции на самом высоком и современном
технологическом уровне, потому что она дает местным компаниям
доступ к наиболее современной и качественной информации, специ¬
алистам, поставщикам и партнерам, которого лишены конкуренты,
расположенные далеко от кластера. Компаниям, входящим в кластер,
необязательно самим создавать все эти факторы: они могут получить
их извне и относительно дешево.
Конкурентоспособные японские отрасли всегда выигрывали, имея
сильных поставщиков внутри страны. Обратимся к робототехнике.
Япония не случайно стала мировым лидером в целом ряде смежных
и связанных друг с другом отраслей, таких как производство обору¬
дования с ЧПУ, станкостроение, производство оптических датчиков
и двигателей. Будучи мировым лидером в производстве конвертеров,
компрессоров, микродвигателей и радиаторов, Япония смогла до¬
стигнуть успеха в отрасли бытовых кондиционеров. В области фак¬
симильных аппаратов основой успеха Японии был мощный кластер
смежных отраслей производства фотокамер, оптики, электроники
и микродвигателей. Производство вилочных погрузчиков весьма
выиграло от наличия сильных отечественных поставщиков автомо¬
бильных деталей. Производство синтетических тканей и углеродного
волокна опиралось на опыт и возможности японских производите¬
лей синтетических волокон.
Некоторые кластеры формировались по необходимости. Быстрый
рост и расширение автомобильной промышленности в 1960-х годах
заставили сборочные автомобильные заводы использовать аутсорсинг
для производства комплектующих и расширения производственных
мощностей. В результате была создана широкая сеть поставщиков, за¬
воды которых обычно располагались неподалеку от автомобильных
сборочных заводов. Данный кластер не только повысил производи¬
тельность, но и позволил автопроизводителям успешно справляться
с колебаниями спроса.
Кондитерская отрасль, напротив, страдала от слабости своего клас¬
тера в таких областях, как производство оборудования для пищевой
промышленности, молочных продуктов и других упакованных пи¬
щевых продуктов. Сходным образом, производство моющих средств
пострадало от отсутствия конкурентоспособных химической про¬
мышленности, индустрии рекламы и производства стиральных ма¬
шин. В области программного обеспечения слабость Японии в произ¬
водстве микропроцессоров и персональных компьютеров замедлила

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
развитие этой отрасли, которая требовала хорошего знания архитек¬
туры аппаратных средств.
Особенно яркие конкурентные успехи происходят тогда, когда пе¬
ресекаются несколько кластеров, синтез технологий которых стимули¬
рует инновации. В производстве фотокамер специалисты из хорошо
развитых оптической и электронной отраслей помогли разработке
однообъективных зеркальных фотоаппаратов с автоматической фоку¬
сировкой. Производство пишущих машинок выиграло от взаимодейс¬
твия с производителями электроники и деталей с высокой точностью
обработки. Разработчики пишущих машинок, в свою очередь, помог¬
ли в создании принтеров.
Япония была особенно конкурентоспособна в таких отраслях, где
пересекающиеся кластеры давали фирмам возможность использовать
свой опыт в новых сферах бизнеса. Используя свой опыт производства
копировальной аппаратуры, Canon весьма преуспела в производстве
сверхкомпактных факсимильных аппаратов, разработав новый опти¬
ческий сканер. Имея преимущества в области бытовой электроники и
персональных компьютеров, компания Sharp смогла выпускать высо¬
копроизводительные факсы, которые продавались по весьма средним
ценам9.
Если правительство устанавливает жесткие границы для смежных
отраслей, кластеры уже не могут способствовать конкурентоспособ¬
ности своих фирм. В банковском секторе и секторе ценных бумаг Ми¬
нистерство финансов Японии жестко определило, в каких сегментах
рынка имеют право работать различные финансовые институты, что
блокировало разработку новых финансовых продуктов, которые вы¬
ходили за рамки этих искусственно установленных границ. В резуль¬
тате в финансовой отрасли почти не было инноваций — и, соответс¬
твенно, конкурентоспособных компаний.
Влияние требовательных внутренних клиентов (условия спроса)
Процесс развития экономики требует, чтобы фирмы повышали качес¬
тво продукции, улучшали ее характеристики и, что наиболее важно,
разрабатывали уникальные продукты и услуги. В развитой экономи¬
ке фирмы не только реагируют на требования международного рын¬
ка, но и сами создают эти требования. Характеристики внутреннего
спроса— потребности внутренних клиентов и особенности их поку¬
пательского поведения — существенно влияют на процессы развития.

156
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Требовательные потребители внутри страны заставляют фирмы улуч¬
шать продукцию, понимать их текущие и предугадывать будущие за¬
просы, что трудно сделать, работая на внешних рынках. Внутренний
спрос также помогает определить те сегменты рынка, в которых фир¬
мы могут занять уникальную позицию.
Требовательные отечественные клиенты заставляют фирмы конку¬
рировать более продуктивно. Имея требовательных и образованных
покупателей, компаниям приходится работать более интенсивно и
изобретательно, чтобы удовлетворить их запросы. Отличное качество
продукции, ее безопасность, соответствие медицинским и экологичес¬
ким стандартам оказываются следствием требовательного внутренне¬
го спроса, что заставляет компании использовать современные техно¬
логии и выпускать продукцию, имеющую большую потребительскую
стоимость.
Например, японские производители гораздо раньше, чем в других
странах, перешли к широкомасштабному использованию промыш¬
ленных роботов, что было вызвано не только наличием современных
технологий, но и нехваткой квалифицированных рабочих, а также ос¬
торожностью при приеме на работу из-за практики пожизненного най¬
ма. Отсутствие пишущих машинок и телексов с японским алфавитом
в совокупности с нехваткой офисных площадей, большой разницей во
времени с иностранными рынками и высокими тарифами на телефон¬
ные переговоры создали активный спрос на факсимильную связь.
Различные особенности спроса на воздушные кондиционеры и мо¬
ющие средства серьезно повлияли на разницу в конкурентоспособнос¬
ти этих отраслей. Япония — страна маленьких перенаселенных домов
и жаркого, душного лета, что благоприятствует большому спросу на
компактные и тихие воздушные кондиционеры. Требовательные по¬
купатели постоянно заставляют производителей совершенствовать
свою продукцию, улучшая ее качество и добавляя новые возможнос¬
ти. Кроме того, после нефтяного кризиса 1970-х годов правительство
установило жесткие стандарты, которые подстегнули инновации в эф¬
фективном использовании энергии.
А вот в производстве моющих средств японский рынок, напротив,
настолько уникален, что особенности внутреннего спроса мешают
международной конкурентоспособности японских компаний. Тот же
самый недостаток свободного пространства и потребность экономить
энергию, которые способствовали отрасли воздушных кондиционе¬
ров, привели к популярности маленьких стиральных машин и при¬

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
157
вычке стирать белье часто, но небольшими порциями. В совокупности
с мягкой водой это привело к тому, что на внутреннем рынке распро¬
странились менее качественные моющие средства, чем на рынках дру¬
гих стран, где требования были жестче.
Особенности спроса, характерные для Японии, одним отраслям по¬
могли, а другим помешали. Нежелание японских покупателей платить
за нематериальные продукты помешало развитию программного обес¬
печения10. И напротив, японцы были готовы платить высокую цену за
качественные клюшки для гольфа, рыболовные удочки и теннисные
ракетки, которыми они пользовались во время своего недолгого досу¬
га, что ускорило развитие производства углеродного волокна. В облас¬
ти готовых пищевых продуктов японские потребители могут оценить
тонкие различия марок соевого соуса, что заставляет производителей
выпускать соевые соусы высокого качества, а вот в производстве шо¬
колада ситуация другая. Японские потребители только недавно стали
разбираться во вкусе высококачественного шоколада. В прошлом же
они отдавали предпочтение специфическим японским кондитерским
изделиям, которые не вызывали интереса у иностранных потребите¬
лей. Кроме того, японская система дистрибуции шоколада плохо ин¬
тегрирована, сложна и действует иначе, чем в других странах мира. Как
мы отмечали в главе 3, это привело к избытку разновидностей про¬
дукции и другим обстоятельствам, помешавшим Японии стать кон¬
курентоспособной в производстве шоколада и других упакованных
пищевых продуктов.
Иногда требовательный и развитый спрос — результат опыта
потребителей, приобретенного в смежных отраслях. Рассмотрим си¬
туацию с производством аудиосистем для автомобилей. Поскольку у
большинства японцев дома есть качественные аудиосистемы, они хо¬
тели, чтобы такие же качественные аудиосистемы устанавливались в
их автомобили. Хотя автомобильные системы работают в более слож¬
ных условиях, включающих вибрацию, высокую температуру и влаж¬
ность, низкое напряжение и ограниченное пространство, производи¬
тели были обязаны обеспечить высокое качество звука. Решение этих
проблем сделало японских производителей автомобильных аудиосис¬
тем весьма конкурентоспособными на международном рынке.
Влияние правительства на параметры спроса может быть как созна¬
тельным, так и непреднамеренным. Уроки шитья, введенные по ини¬
циативе японского правительства в школах, создали большой спрос
на швейные машинки в ранние послевоенные годы. А вот в случае с

158
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
гражданской авиацией правительство решило сделать упор на обще¬
ственный наземный транспорт и ограничивало спрос на воздушные
перевозки, не понимая, что это помешает предпринимавшимся парал¬
лельно усилиям создать в Японии конкурентоспособную авиационную
промышленность. Когда в 1960-х был создан YS-11, первый японский
самолет для пассажирских перевозок, он удовлетворял непритяза¬
тельных японцев, но американские пассажиры жаловались на шум и
болтанку при посадке11. Японских конструкторов самолетов никогда
раньше не заставляли заботиться о комфорте пассажиров.
Острая внутренняя конкуренция
Среди четырех микроэкономических аспектов национальной бизнес-
среды интенсивность внутренней конкуренции, пожалуй, наиболее
важна для успеха на мировом рынке, который побуждает к иннова¬
циям и повышению производительности. Отсутствие конкуренции на
внутреннем рынке — верный признак того, что и на внешнем рынке
фирмам придется несладко.
Одно из условий для внутренней конкуренции — благоприятный
инвестиционный климат, который дает возможность конкурировать
на высоком технологическом уровне и добиваться роста производи¬
тельности. Структура налоговой системы, система управления корпо¬
рациями, политика на рынке труда, влияющая на развитие трудовых
ресурсов, законы об интеллектуальной собственности и обеспечение
их выполнения, а также многое другое влияют на уровень инвестиций
в исследования и разработки, обучение персонала и основное обору¬
дование.
Природа и интенсивность внутренней конкуренции также опре¬
деляются политическими факторами, стимулированием и местными
законами. Открытая торговая политика, благоприятный климат для
иностранных инвестиций и жесткое антимонопольное законодательс¬
тво — важные условия для здоровой внутренней конкуренции.
Во всех исследованных нами случаях неконкурентоспособности
отдельных японских отраслей внутренняя конкуренция была тем или
иным образом ограничена, причем часто — правительством. Напри¬
мер, в химической отрасли правительство контролировало объемы
производства и производственные мощности. В секторе ценных бумаг
правительственное регулирование и фиксированные комиссионные
создали олигополию их четырех (теперь уже трех) игроков. В произ¬

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
159
водстве моющих средств правительство так защищало отечественных
производителей от иностранных конкурентов, что позволило двум
японским корпорациям занять весь внутренний рынок. В гражданс¬
ком авиастроении, по существу, все проекты исследований и разрабо¬
ток были совместными.
Когда мы анализировали конкуренцию в отраслях, не добившихся
успеха, оказывалось, что она была искажена специфическими японс¬
кими условиями. В производстве готовой одежды основные конкурен¬
ты боролись за лицензии иностранных фирм и часто переплачивали
за них, в результате на рынке оказалось слишком много брендов, что
дезориентировало покупателей. В производстве моющих средств ком¬
пании Као и Lion контролировали систему дистрибуции и сбыта —
значительно более сложную и менее интегрированную, чем на меж¬
дународных рынках. Единственной значимой инновацией в отрасли
моющих средств был вывод на рынок компанией Као концентриро¬
ванного стирального порошка Attack, который был более экономичен
в расчете на одну стирку. Этот продукт соответствовал потребностям
японских покупателей, которые обычно отправляются за покупками
пешком или на велосипеде, в результате чего им сложно нести много
покупок. Однако за границей особенной потребности в концентриро¬
ванных и легких моющих средствах не было.
А вот среди конкурентоспособных японских отраслей мы, напро¬
тив, обнаружили интенсивную внутреннюю конкуренцию. Напри¬
мер, в производстве воздушных кондиционеров яростно соперничала
целая дюжина компаний. Такая же картина наблюдалась и в других
конкурентоспособных отраслях, где между собой вели борьбу более
ста компаний — производителей роботов, двадцать производителей
бытовых швейных машинок и более пятнадцати изготовителей фак¬
симильных аппаратов. В таблице 4-3 приведены данные о числе кон¬
курентов на японском рынке в изучавшихся нами отраслях.
Тесная связь между конкуренцией внутри страны и успехом ком¬
паний на международном рынке стала одним из самых впечатляю¬
щих результатов нашего исследования. Некоторые японские специ¬
алисты считают, что внутренняя конкуренция не нужна и приводит
к напрасному расходованию ресурсов. Мы же полагаем, что данное
мнение возникает из-за неверного подхода японских компаний к
стратегии, недостаточного внимания к прибыльности, широкого
копирования достижений конкурентов и отсутствия оригинального
позиционирования.

160
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 4-3. Примерное число конкурентов в некоторых отраслях на
японском рынке
Отрасль
Примерное число
конкурентов, 1997 год
Примерное число
конкурентов, 1987 год
Кондиционеры
20
13
Аудиотехника
14
25
Автомобили
9
9
Фотокамеры
13
15
Автомобильные аудиосистемы
8
12
Углеродное волокно1
13
7
Строительное оборудование
30
20*
Копиры
15
14
Факсимильные аппараты
20
10
Большие компьютеры
5
6
Автопогрузчики
15
8
Станки2
93
112
Микроволновое оборудование
7
5
Мотоциклы
4
4
Музыкальные инструменты (пианино)
5
4
Персональные компьютеры
9
16
Робототехника
190
280
Полупроводники1
15
34
Швейное оборудование
20
20
Судостроение
7
33
Сталь5
8
5
Синтетические волокна
10
8
Телевизоры
11
15
Покрышки для грузовиков и автобусов
6
5
Грузовики
11
11
Пишущие машинки
8
14
Видеомагнитофоны
9
10
Примечания:
1. По оценкам исследовательского института Yano, в отрасли лидируют три компании.

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
161
2.	Некоторые эксперты японской ассоциации производителей станков (Japan Machine Tool
Builders Association) утверждают, что в ней работает более 200 небольших компаний.
3.	Определение понятия «полупроводники» соответствует официальному определе¬
нию ELAJ.
4.	Количество фирм варьируется в зависимости от вида оборудования. Меньше все¬
го — производителей бульдозеров (десять). Пятнадцать фирм производят экскава¬
торы на колесном ходу, автокраны и асфальтоукладчики. Двадцать компаний вы¬
пускают гидравлические экскаваторы — оборудование, в производстве которого
позиции Японии особенно сильны.
5.	Число интегрированных компаний.
Источник: Nippon Kogyo Shinbu Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research Institute,
Market Share Book 99, данные интервью
Производство видеомагнитофонов — особенно убедительный при¬
мер того, как конкуренция может помочь развитию отрасли. Компании
Sony и JVC яростно конкурировали между собой за распространение
своего стандарта видеозаписи, соответственно, Beta и VHS. Даже влия¬
тельное Министерство международной промышленности и торговли
не смогло добиться унификации стандартов. В то время как Sony не хо¬
тела делиться своей технологией с другими компаниями, JVC, которая
вышла на рынок видеомагнитофонов с опозданием, активно делилась
своей технологией с другими производителями, чтобы расширить базу
для своего стандарта и сделать его доминирующим. В конце концов JVC
выиграла эту войну, поскольку конкуренция среди производителей, ис¬
пользующих стандарт VHS, вызвала быстрое совершенствование про¬
дукции и сделала программное обеспечение более доступным. Однако
именно яростная «война» между двумя «лагерями», стремившимися
разработать дополнительные функции для своей продукции и добиться
ее более высокого качества, стала основным двигателем инноваций.
СТАТИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Статистический анализ подтвердил результаты, полученные нами при
исследовании практических ситуаций. Использовав выборку, в ко¬
торую вошли все отрасли японской экономики, для которых можно
было найти сравнительные данные, мы исследовали взаимосвязь меж¬
ду долей Японии в мировом экспорте и такими традиционными фак¬
торами конкурентоспособности, как интенсивность использования
трудовых ресурсов, человеческого капитала, физического капитала и
объем внутреннего рынка. Мы также включили в модель показатель
интенсивности внутренней конкуренции среди ведущих компаний в
I I — 4603

162
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
каждой отрасли, который учитывает флуктуации контролируемых до¬
лей рынка за восемнадцать лет. Если доли рынка основных конкурен¬
тов сильно варьируют в разные годы, это считается признаком силь¬
ной конкуренции.
Наши результаты оказались вполне определенными: внутренняя
конкуренция была основным фактором, объясняющим успех япон¬
ских производителей на международном рынке12. И напротив, про¬
текционистские меры или создание картелей снижали конкуренто¬
способность на международных рынках. Традиционные показатели
сравнительных преимуществ, такие как интенсивность использования
труда и капитала, практически не влияли на доли в мировом экспорте.
Объем внутреннего рынка также не оказывал влияния на этот показа¬
тель, что предполагает, что экономия масштаба сама по себе не повы¬
шает конкурентоспособность на международных рынках.
На рисунках 4-2 и 4-3 приводятся примеры японских отраслей,
вошедших в нашу статистическую выборку. Сравните колебания
внутренних долей рынка таких успешных на международном рынке
отраслей, как производство фотоаппаратов и интегральных схем со
стабильностью показателей в неконкурентоспособных отраслях, та¬
ких как производство шоколада и полиэтиленовой пленки. Который
раз мы доказываем, что жизнеспособная конкуренция — ключ к кон¬
курентоспособности на международном рынке.
Данные недавних сравнительных исследований также дают воз¬
можность сопоставить особенности деловой среды Японии и боль-
Доли внутреннего рынка японских фирм —
производителей фотокамер
35%
	 Canon
-о- Minolta
	Nikon
—a— Olimpus
—о— Fuji
Pentax
Konica
0%
73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Годы

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
163
Доли рынка японских фирм — производителей интегральных схем
NEC
Hitachi
Toshiba
Matsushita Electronics
Mitsubishi Electric
Fujitsu
Sharp
Годы
Рисунок 4-2. Колебание долей внутреннего рынка по отдельным кон¬
курентоспособным отраслям
Источник: Yano Research Institute, Market Share Encyclopedia, разные годы
шого числа других стран. Начиная с 1998 года в Global Competitiveness
Report стал включаться рейтинг качества микроэкономических пара¬
метров бизнес-среды на основе теории ромба13.
Эти данные получены при помощи опроса более 3000 видных ли¬
деров бизнеса и политиков в 55 странах; особое внимание уделялось
ответам высших руководителей многонациональных корпораций.
Для расчета индекса микроэкономической конкурентоспособности
использовался обычный факторный анализ. Рейтинг Японии варьи¬
ровал от 18 до 14, что гораздо ниже рейтинга Японии на основе пока¬
зателя ВВП на душу населения, скорректированного с учетом покупа¬
тельной способности. Следовательно, текущий уровень ВВП на душу
населения в Японии выше, чем если учитывать качество деловой среды
в этой стране, а это — тревожный знак. Предварительные результаты
статистического анализа показывают, что если уровень дохода в стра¬
не превышает ее возможности по микроэкономическим показателям,
то велика вероятность, что он будет с течением времени снижаться.
Микроэкономическая модель конкурентоспособности позволяет
нам оценить как хорошо, так и плохо развитые аспекты общей дело¬
вой среды Японии в сравнении с показателем ВВП на душу населения.
п*

164
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Доли рынка японских фирм — производителей шоколада
Meiji
Morinaga
Lotte
Ezaki Uico
Fujuya
Годы
Доли рынка японских фирм —
производителей полиэтиленовой пленки
Oku го Кодуо
Sekisui Chem
Wada Chem Ind
Nakagawa Seitaikako
Takigawa Kagaku
Годы
Рисунок 4-3. Колебания долей внутреннего рынка, отдельные некон
курентоспособные отрасли
Источник: Yano Research Institute, Market Share Encyclopedia, разные годы
В таблице 4—4 представлены данные за 1999 год. Ранги, представлен¬
ные в этой таблице, показывают относительный рейтинг Японии по
сравнению с другими странами.

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
165
У Японии как страны имеется множество сильных сторон, включая
достаточно сильных поставщиков, требовательных покупателей, отлич¬
ную инфраструктуру железных дорог, хорошее школьное образование,
квалифицированных инженеров, высокий уровень государственных
инвестиций в исследования и разработки, весьма высокие стандарты и
большое число внутренних компаний-конкурентов. Эти преимущества
Японии соответствуют результатам нашего исследования.
Обратите внимание на то, что если учесть текущий уровень доходов
на душу населения, то окажется, что на микроэкономическом уровне в
Японии больше проблем, чем преимуществ. Среди этих проблем мож¬
но выделить многочисленные попытки правительства регулировать
конкуренцию — начиная со скрытых торговых барьеров и заканчивая
законодательными ограничениями, делающими государственные кон¬
тракты недоступными для многих компаний. Антимонопольная поли¬
тика неэффективна. У Японии много проблем на финансовом рынке,
особенно можно отметить недостаток капитала для финансирования
новых компаний. Также следует учесть слабую информационную
базу и недостаточно подробную финансовую отчетность компаний,
бюрократическую волокиту и неэффективную судебную практику в
частном секторе. Плохо развита система образования для менеджеров.
Слаба инфраструктура автомобильных дорог и аэропортов, высоки
затраты на коммуникации. Перечень этих слабых сторон — следствие
неоптимальной экономической модели Японии — согласуется с дан¬
ными нашего исследования.
РОЛЬ ПРАВИТЕЛЬСТВА В РАЗВИТИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Поскольку правительство влияет на многие аспекты деловой среды, его
роль в развитии экономики весьма весома. Но задача правительства
не в том, чтобы прямо вмешиваться в процесс конкуренции, а в том,
чтобы улучшать условия для повышения производительности и кон¬
курентоспособности. Наша теория объясняет, какие именно аспекты
политики правительства помогают развитию конкурентоспособнос¬
ти, а какие мешают ей. Правительство может формировать деловую
среду, например, через развитие системы образования или совершенс¬
твование инфраструктуры. Законы и стандарты, государственные за¬
купки, открытость страны для импорта влияют на качество внутрен¬
него спроса. Сходные эффекты возможны для любого элемента нашей
модели ромба. Правительство может влиять на бизнес-среду на уровне

166
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 4-4. Различные параметры качества японской деловой среды
в сравнении с другими странами с учетом дохода на душу
населения (данные за 1999 год)
Ранг1
Преимущества
Инфраструктура железных дорог
3
Число внутренних поставщиков
3
Государственные капиталовложения в гражданские исследования и разработки
3
Качество внутренних поставщиков
4
Достаточность среднего срока школьного образования
4
Требовательность покупателей
7
Качество подготовки ученых и инженеров
4
Качество научно-исследовательских организаций и институтов
8
Количество внутренних конкурентов
6
Уровень обязательных стандартов
9
Интенсивность внутренней конкуренции
8
Недостатки
Либерализация неявных торговых барьеров
45
Использование компьютеров
26
Юридические барьеры для входа на рынок
39
Легкость получения кредитов
31
Наличие венчурного капитала
42
Качество школ бизнеса
50
Трудность финансирования новых фирм
35
Качество обучения в бизнес-школах
29
Доступность государственных контрактов
56
Доступность фондового рынка
30
Развитость финансового рынка
26
Требования по прозрачности финансовых операций
25
Либерализация таможенных пошлин
24
Наличие деловой информации
19
Адекватность правового обеспечения частного сектора
26
Административное давление на новые компании
37

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
167
Продолжение таблицы 4-4
Качество портовой инфраструктуры
18
Бюрократическая волокита
20
Качество дорожной инфраструктуры
17
Эффективность антимонопольной политики
17
Стоимость прямых международных коммуникаций
17
1 Ранг определялся на основе сравнения Японии с другими 58 странами по всем при¬
веденным критериям.
Источник: расчеты авторов на основе данных и моделей из The Global Competitiveness
Report, 1999
всей страны, штата или отдельного региона. В идеале действия на всех
этих трех уровнях должны быть согласованны.
Кроме правительства на деловую среду оказывает влияние целый ряд
других социальных институтов и организаций, в число которых входят
университеты, школы, провайдеры сетевой инфраструктуры, организа¬
ции по стандартизации и множество других. Чтобы стимулировать раз¬
витие более продуктивных моделей конкурентоспособности, число таких
организаций должно расти, а качество их работы — совершенствоваться.
Наконец, частный сектор служит не только объектом воздействия
деловой среды, он может и должен способствовать ее формированию.
Фирмы могут налаживать сотрудничество с местными университета¬
ми, привлекать поставщиков или устанавливать стандарты, которые
будут полезны не только им самим, но и другим фирмам в отрасли.
Отраслевые организации, такие как торговые ассоциации и торговые
палаты, также играют важную роль в совершенствовании и развитии
инфраструктуры, образовательных и других институтов, которым
правительство часто не уделяет достаточного внимания.
Наша теория объясняет, почему многие аспекты японской модели
регулирования экономики оказали негативное влияние на конкурен¬
тоспособность. Пытаясь непосредственно вмешиваться в конкуренцию,
японское правительство нарушило основные принципы эффективной
политики. Многие действия правительства ограничили внутреннюю
конкуренцию и исказили ее формы, помешав создавать продукцию, нуж¬
ную внешнему рынку. Слабое применение антимонопольных законов,
легализация картелей, субсидии, протекционизм, совместные програм¬
мы исследований и разработок препятствовали инновациям и снижали

168
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
конкурентный потенциал. Недостатки образовательной политики приве¬
ли к нехватке специализированных кадров. Торговые барьеры повысили
стоимость ресурсов. Вмешательство в конкуренцию во внутренних от¬
раслях экономики, таких как розничная торговля и транспорт, сделали их
дорогими и неконкурентоспособными, что ухудшило параметры спроса
во многих других отраслях. При помощи инструкций, субсидий, требо¬
ваний получать разрешения и иных средств правительство вмешивалось
в решения и политику корпораций, вместо того чтобы дать возможность
свободному рынку решить, кто должен выплыть, а кто — потонуть.
Теория ромба также помогает нам понять, почему определенные
действия правительства, описанные в главе 2, оказались такими по¬
лезными. Когда правительство стимулировало спрос на новую или
высококачественную продукцию, оно улучшало условия спроса, а
следовательно, и конкурентоспособность. То же самое происходило,
когда правительство устанавливало жесткие стандарты. Когда прави¬
тельство усовершенствовало университетские программы образова¬
ния инженеров-электриков и механиков в 1960-е и 1970-е годы, оно
обеспечило приток специалистов в важные отрасли, повысив качество
ресурсных факторов.
Действия некоторых японских корпораций весьма хорошо объяс¬
няются новой моделью конкурентоспособности. Например, система
тесных связей с расположенными поблизости поставщиками позво¬
лила японским компаниям получить преимущество по сравнению с
западными компаниями, которые относились к поставщикам скорее
как к врагам, чем как к союзникам. Японская тенденция диверсифи¬
кации в близкие отрасли также принесла хорошие плоды, поскольку
помогала созданию и развитию кластеров фирм и отраслей.
Япония добивалась успехов там, где формировались кластеры и
где сами компании способствовали их развитию. Например, мы гово¬
рили о том, как в отрасли видеоигр Nintendo сотрудничала с фирмой
Famicon, а специализированные чипы покупала у Ricoh и других веду¬
щих фирм— производителей чипов. Компания Nintendo заключала
контракты на производство картриджей с внешними фирмами и при¬
влекала к разработке игр сторонние фирмы, например компании Namco
и Hudson (производителей программного обеспечения), Taito, Konami
(производителей компьютеров и игровых автоматов) и Bandai (круп¬
нейшую японскую фирму — производителя игрушек). В результате
сложился кластер. Когда на рынок видеоигр вошла компания Sony, она
могла использовать услуги многочисленных и хорошо подготовленных

Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
169
специалистов в этой области. Компания Sony расширила возможности
кластера, разработав 4000 инструментов и методов для создания игр, что
позволило разработчикам быстро выводить на рынок новые виды игр.
Пример отрасли видеоигр показывает, что Япония обладает экстра¬
ординарной конкурентоспособностью в тех сферах, где сформированы
глубокие и мощные кластеры. Хорошо развитое производство комик¬
сов (манга) и мультипликационных фильмов очень помогло развитию
отрасли видеоигр. Таким образом, в Японии возникла большая группа
художников, искусно создававших сюжеты и персонажи (имена таких
художников, как Осаму Тедзука, Икки Кадзивара и Кацухиро Отомо,
знает каждый японец). Огромный, требовательный к качеству внутрен¬
ний рынок комиксов и мультфильмов было легко переориентировать
на видеоигры. Более двухсот издательств, выпускавших комиксы, ярос¬
тно конкурировали друг с другом, выпуская новые сюжеты с потряса¬
ющей скоростью. Японские типографии и киностудии, обладавшие са¬
мым совершенным в мире оборудованием, стали лидерами по скорости
выпуска новинок. Все эти взаимосвязанные отрасли сыграли важную
роль в успехе японских производителей видеоигр.
РЕЗЮМЕ
Хотя нет такой теории, которая объясняла бы все, и всегда можно иначе
интерпретировать результаты анализа практических ситуаций, теория
ромба дает убедительное объяснение факторов конкурентоспособнос¬
ти Японии. В отличие от прежней модели японского правительствен¬
ного регулирования, она позволяет отделить неконкурентоспособные
отрасли от конкурентоспособных.
В любом случае японскую экономику не следует считать особым
явлением. В других странах действуют те же микроэкономические
факторы, которые определяют успех в конкуренции, как и в Японии.
Чтобы определить направление будущего развития японской эконо¬
мики, чрезвычайно важно разобраться в этом.
Примечания
1.	Микроэкономическая теория экономического развития описана в книге Porter
(1998а).
2.	Конкурентоспособность государств отличается от конкурентоспособности отдель-
ной фирмы. Фирма может увеличить свою долю рынка путем сокращения затрат и
эксплуатации рабочих, тем самым снижая уровень жизни.

170
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
3.	См.: Porter (1996).
4.	Теория ромба подробно описана в Porter (1990).
5.	High-Tech Strategy Research Committee (1990).
6.	Fujimoto (1999).
7.	Детальное обсуждение см.: Porter (1998a).
8.	Fujimoto (1999).
9.	Enright (1991).
10.	Datamation, April 1, 1987.
11.	The Society of Japanese Aerospace Companies (1987).
12.	Более полное описание методов и результатов можно найти в Sakakibara и
Porter (2000).
13.	Global Competitiveness Report, 1998 и 1999.

Таблица 4-1. Параметры модели ромба для неконкурентоспособных отраслей Японии
Доступность
специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция в Японии
Смежные и поддерживающие
отрасли
Готовая одежда
•	Нехватка колледжей для подготовки
дизайнеров одежды
•	До недавнего времени — низкий
статус модельеров
•	Спрос на готовую одежду западного
стиля возник сравнительно недавно
(в последние 40 лет)
•	Японские покупатели требовательны
к качеству шитья, но мало
интересуются тем, как сидит одежда,
ее цветовой гаммой, удобством
•	Малое число размеров, используемое
в Японии, помешало проникновению
на международные рынки
•	Компании — производители
одежды конкурировали за торговые
площади в универмагах и укрепление
взаимоотношений с магазинами.
Система взаимоотношений
с универмагами Onward Way
не подходила для работы на внешних
рынках
•	Нехватка требовательных
покупателей в универмагах, которые
способствовали бы инновациям
•	Крупные компании боролись
за приобретение лицензий
на иностранные бренды, не занимаясь
разработкой новых фасонов
и концепций
•	Ориентация покупателей на
иностранные бренды и розничные
магазины, а не на японские бренды,
которые можно было бы развить
в международные
•	Тенденция копировать фасоны и идеи
препятствовала дифференциации
•	Каналы сбыта были защищены
от конкуренции Законом
о крупных розничных магазинах,
ограничивавшим конкуренцию
•	Стратегия создания собственных
каналов сбыта была ограничена
потребностью работать с универмагами
•	Компании — производители
одежды не установили связей
с производителями синтетических
тканей. В Японии было слабо развиты
методы окрашивания, производства
и разработки тканей
•	Производство одежды передавалось
маленьким неэффективным фирмам,
работники которых были плохо
обучены и не применяли новые
технологии
•	Сильные позиции в производстве
швейных машин и технологиях
массового производства не нашли
применения в производстве одежды
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?

NJ
Продолжение таблицы 4- 7
Доступность
специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция
в Японии
Смежные и поддерживающие
отрасли
Химия
•	Мало сильных образовательных
программ по химии
•	Инженеры-химики пользовались
меньшим престижем, чем инженеры*
электронщики
•	Исследования в основном
ориентировались на то, чтобы догнать
Запад, а не на инновации
•	Исследовательские программы
корпораций были ограниченными,
потому что до 1975 продуктовые
инновации не защищались патентами
•	Университетские исследовательские
программы финансировались
недостаточно и были излишне
бюрократизированы
•	Государственные исследовательские
институты никогда не играли важной
роли в химических исследованиях
•	Нетребовательные потребители —
за исключением автомобильной
отрасли и производства бытовой
электроники, в которых у Японии были
некоторые достижения в химической
области
•	Очень часто потребители требовали
продукцию множества сортов, что вело
к несоответствиям японских линий
требованиям на международном
рынке
•	Спрос в основном на химикаты
в больших объемах. Недостаточные
стимулы для производства чистых
веществ
•	Правительство активно вмешивалось
в развитие химического сектора
•	Конкуренция ограничивалась
влиянием правительства на объемы
производства и мощности
•	Чтобы бороться с рецессией
и перепроизводством, постоянно
создавались картели. Это позволяло
выживать слабым компаниям,
сохраняло фрагментацию отрасли
и снижало необходимость обновления
оборудования
•	Крупные компании получали
неплохие доходы от производства
базовых продуктов для внутреннего
рынка. Это замедлило переход
к производству чистых веществ
и работе на внешние рынки
•	Недостаточно развитые исследования
и маркетинг привели к стратегиям типа
«и мы тоже»
•	Японское химическое машиностроение
развито хорошо, чего нельзя сказать про
техническое обслуживание, в котором
сильны западные поставщики
•	Нефтеперерабатывающая
промышленность неэффективна.
Конкуренция в этой области
ограничивалась правительством
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

UJ
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
Гражданское
• Недостаточное количество
• Невысокий спрос на внутренние
• Активное вмешательство
• Отсутствие военной отрасли, которая
авиастроение
университетских программ подготовки
воздушные перевозки объяснялся
правительства, которое ограничивало
могла бы поделиться технологиями
инженеров-авиастроителей
наличием удобных альтернатив
вход в отрасль и конкуренцию в ней
и квалифицированными инженерами
• Недостаточное количество
(общественный наземный транспорт)
• Между японскими компаниями
с гражданским авиастроением
исследовательских лабораторий
и высокими ценами на авиабилеты из-
не было соперничества, которое
• Недостаточное развитие в Японии
• Недостаточное количество
за жесткого регулирования отрасли
могло бы помочь совершенствованию
специализированных систем САПР/
подготовленных рабочих для
• У японских потребителей не было
отрасли. Практически все проекты
АСУ и отсутствие нужных станков
авиационной промышленности
активного опыта авиаперелетов
были совместными
и оборудования
• Исследования в авиастроительных
• Самые активные транспортные
• Основные компании отрасли
компаниях были в основном нацелены
потоки — между Токио и Осакой,
не стремились выработать уникальные
на разработку общих технологий для
но там проложена удобная
навыки и стратегии (например,
тяжелого машиностроения, а не на
железнодорожная трасса
быстрая разработка новый продукции,
специализированные технологии для
• Ограничения по графику рейсов из-за
своевременность поставок, маркетинг,
авиастроения
требований к шуму и ограниченной
сервис)
• Отсутствие оборонной отрасли
пропускной способности аэропортов
привело к отсутствию навыков и опыта
• Недостаточный спрос в военной
масштабной системной интеграции
отрасли
• Все важные технологии получали
• Ограниченный общий спрос
из-за границы (особенно от Boeing)
на авиаперевозки
через международные консорциумы
• Авиапромышленность
по НИОКР
регулировалась правительством,
ограничивавшим конкуренцию, что
снижало стимулы для инноваций

4^
Продолжение таблицы 4-1
Доступность
специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция
в Японии
Смежные и поддерживающие
отрасли
Кондитерская
отрасль
(шоколад)
•	Основное сырье приходилось
покупать за границей или на местном
защищенном рынке по высоким
ценам.
•	Правительство часто меняет свою
политику ограничений импорта и
таможенных пошлин, вынуждая
производителей шоколада
постоянно менять рецептуру, чтобы
приспособиться к изменениям цен
на компоненты
•	Жесткий контроль правительства
над ценами и высокие импортные
барьеры для основных ингредиентов
•	Не было разработано оригинальных
технологий производства
шоколадных изделий, все
импортировалось и копировалось
•	Нетребовательные отечественные
потребители привыкли к особому вкусу
японского шоколада
•	Низкие стандарты для шоколадной
продукции обусловили ее низкое
качество
•	Многие популярные японские сладости
изготовлены из дешевых заменителей
шоколада
•	Фрагментированные, сложные
каналы дистрибуции, отличающиеся
от международных, мешали росту
опытности покупателей и поддерживали
старые способы ведения бизнеса
•	Правительство до конца 1980-х годов
защищало внутренний рынок при
помощи импортных квот и высоких
пошлин. Иностранные конкуренты,
которые могли помочь развитию
отрасли, не допускались на японский
рынок
•	Продукция конкурентов мало
дифференцирована из-за практики
копирования друг друга
•	Конкуренция основывалась на росте
ассортимента, чтобы занять больше
места на полках магазинов
•	Слабая поддержка отрасли
производства пищевого оборудования
•	Слабые смежные отрасли, включая
молочную и производство продуктов
в упаковке
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

LT1
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
Моющие
• Недостаточно исследований
• Необычные условия внутреннего
• Правительство защищало отрасль
• Смежные и поддерживающие
средства
в области химии моющих средств
рынка — мягкая вода (с меньшим
от иностранных конкурентов до 1970-х
отрасли были неконкурентоспособны.
в университетах
содержанием кальция), стиральные
годов
Сюда относилась химическая отрасль,
• Отсутствие специализированного
машины малого объема, частая стирка
• Конкуренция в основном
производство стиральных машин,
опыта в области химии моющих
небольших количеств белья в воде
ограничивалась всего двумя японскими
рекламная отрасль, производство
средств
низкой температуры — сложно было
перенести на другие рынки
•	Мягкая вода и частая стирка
не требовали эффективных стиральных
порошков, что тормозило инновации
•	Правительство не устанавливало
стандартов на типы продукции, ее
качество, экологические параметры
•	Медленное распространение
стиральных машин в 1960-х вело
к низкому спросу на стиральные
порошки
•	Навыки дистрибуции и сбыта,
полученные на японском рынке,
не подходили для зарубежных рынков
компаниями
•	Сложная система дистрибуции и сбыта
служила барьером для входа в отрасль
•	Патентное право,
не распространявшееся до 1975
на продукцию отрасли, препятствовало
инновациям
•	Моющие средства позиционировались
как убыточная продукция, что снижало
стимулы для инвестиций для Као и Lion
упакованных потребительских товаров
и розничная торговля

G\
Продолжение таблицы 4-1
Доступность специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция в Японии
Смежные и поддерживающие
отрасли
Сектор ценных
бумаг
•	Отсутствие сильных финансовых
курсов в университетах
•	Отсутствие теоретических
исследований в области финансов
в университетах
•	Слабые контакты между
университетами и бизнесом мешали
разработке новых продуктов
•	Медленное распространение
компьютеров в фирмах, работающих
с ценными бумагами
•	Система стимулирования в фирмах
не способствовала росту квалификации
•	Сильные коммерческие банки, будучи
лидерами на рынках кредитования
и сбережений, ограничивали
спрос на более сложные способы
финансирования
•	Взаимное владение акциями
ограничивало торговлю акциями
на рынке, что способствовало
спекуляциям
•	Нетребовательные клиенты
стремились к получению
гарантированного дохода. Фирмы,
занимающиеся ценными бумагами,
прибегали к нечестным манипуляциям
на рынке
•	Взаимное владение акциями
и несовершенное законодательство
ограничили внутренний рынок
для услуг, связанных со слияниями
и поглощениями
•	Ограничения на вход в отрасль и другие
действия правительства уменьшали
возможности для инноваций и развития
услуг
•	Фиксированные комиссионные брокеров
и андеррайтеров мешали конкуренции
•	Поддерживалась олигополия четырех
(теперь трех) влиятельных фирм
•	Правительство одобряло подражательные
стратегии, чтобы избежать «чрезмерной
конкуренции». Стратегии фирм, входивших
в «большую четверку», практически
не различались
•	Предметом конкуренции на внутреннем
рынке были доли рынка, а не разработка
инновационных продуктов. Конкуренция
была ориентирована на установление
прочных взаимоотношений с клиентами
•	Практически все инновации были
результатом сотрудничества с иностранными
фирмами
•	Банковская отрасль была
отделена от сектора ценных бумаг
нормативами, которые мешали
развитию новых продуктов,
выходившими за рамки этих
границ
•	Портфельные инвесторы
появились в Японии поздно
•	Слабо развитая индустрия баз
данных
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

4603
^ Программное
обеспечение
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
Программное
• Недостаточное количество учебных
• Множество операционных систем для
• Очень мало сильных конкурентов
• Несовместимые компьютерные
обеспечение
дисциплин по программированию
больших компьютеров и персональных
в области прикладного программного
платформы, использовавшиеся
в университетах
компьютеров. Несовместимость
обеспечения, за исключением
производителями «железа», помешали
• Мало исследований
платформ делала разработку
видеоигр — единственного сегмента,
развитию программного обеспечения
по программному обеспечению
стандартных пакетов коммерчески
в котором Япония конкурентоспособна
• Отсутствие после Второй мировой
в государственных исследовательских
невыгодной
• До недавнего времени доминирующие
войны крупного оборонного
лабораториях и университетах
• Медленный переход японских
производители компьютеров
и авиастроительного сектора
• Недостаточное число разработчиков
компаний к использованию
поставляли программы как бесплатное
экономики снизило приоритетность
программного обеспечения
стандартных программных пакетов
приложение к системе
разработки программного обеспечения
• Недостаток венчурного капитала
и распределенной обработки
• Производители программ в основном
• Относительная слабость Японии
для учреждения новых компаний-
информации
использовали ценовую конкуренцию,
в производстве микропроцессоров,
разработчиков
• Нежелание потребителей отдельно
создавая заказные уникальные
персональных компьютеров и рабочих
• Недостаточное количество крупных
платить за программное обеспечение
программы для каждого заказчика,
станций
правительственных проектов по
• Очень медленное распространение
вместо того, чтобы разрабатывать и
НИОКР (в отличие от США), что могло
компьютеров в школах снизило уровень
продавать стандартные программные
способствовать росту квалификации и
компьютерной грамотности
пакеты
совершенствованию технологии
•	Использование в клавиатурах
английского алфавита создавало
трудности для японских пользователей
и замедлило распространение
компьютеров
•	Японский язык оказался препятствием
для разработки и маркетинга
программных продуктов для
глобальных рынков
• Правительственные субсидии для
разработки программных пакетов
оказались «моральным искушением»
для производителей программ,
которые получили эти субсидии,
но не попытались разрабатывать
коммерческие продукты

00
Таблица 4-2. Параметры модели ромба для конкурентоспособных отраслей Японии
Доступность
специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция
в Японии
Смежные и поддерживающие
отрасли
Автомобили
• Инженеры, работавшие
в военном авиастроении,
перешли в автомобильную
промышленность, принеся с собой
знания и навыки управления
проектами
- Нехватка квалифицированных
рабочих и трудовые конфликты
в 1950-х годах заставили
автомобильные фирмы повышать
производительность
•	Японские потребители очень
требовательны к качеству сборки и отделки
•	Потребители хотят приобретать самые
современные модели
•	Потребители стремятся к экономии
топлива. Большой спрос на компактные
автомобили и небольшие грузовики
•	Колебания спроса привели к созданию
на Toyota системы бережливого
производства (lean production), стремлению
минимизировать число рабочих, занятых
полный рабочий день, путем создания
гибкого производства и снижения затрат.
Этот подход распространился по всей
отрасли
•	Девять автомобильных фирм активно
конкурировали в различных сегментах
рынка
•	Борьба за расширение долей
внутреннего рынка продолжилась
на международных рынках
•	Множество инноваций в организации
производства: система «точно
вовремя», канбан, совмещение
профессий, кайдзен и всеобщий
контроль на основе качества
были впервые введены именно
автомобильными компаниями
•	Такие технологии, как совмещение
профессий, стандартизация работ
и бенчмаркинг, пришли из производства
ткацких станков
•	Быстрый рост внутреннего спроса
и нехватка капитала в первые
послевоенные годы заставили
автомобильные компании передать
поставщикам больше задач, чем
в других странах. Это помогло
создать широкие и устойчивые сети
поставщиков
•	Высокая конкурентоспособность
Японии в робототехнике,
станкостроении, автомобильных
аудиосистемах, бытовой электронике
и системах управления
Фотоап¬
паратура
• Большое число инженеров-
электриков и механиков
•	Большой внутренний спрос
и требовательные потребители —
результат увлечения японцев фотографией
•	Японцы любят обмениваться
фотографиями и делать групповые снимки
•	Японские потребители часто
начинают первыми покупать новые
модели фотоаппаратов с новыми
характеристиками, которые затем получают
широкое распространение
•	Много конкурентов в Японии
(15 в 1987 и 13 в 1997 году)
•	Колебания долей рынка крупных
конкурентов свидетельствует об их
активном соперничестве
•	Новые компании приходили
к фотографии из других отраслей
(например, производители фотопленки
Fuji Rim и Konica стали заниматься
производством компактных
фотокамер, а производители бытовой
•	Сильные позиции в электронике
и приборостроении
•	Достижения в электронике помогли
инновациям в производстве
фотокамер (например, в создании
автофокусировочной однообъективной
зеркальной камеры)
•	Сильные позиции в производстве
оптических линз
•	Мощный географический кластер
в районе Сува, провинция Нагано,
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

электроники Sony, Sanyo, Epson и Toshiba
занялись цифровыми фотокамерами)
• Жесткая конкуренция на внутреннем
рынке рано заставила производителей
фотокамер выйти на международные
рынки
где расположены фирмы Olympus,
Chinon, Epson и другие производители
прецизионных приборов
Автомобильные
аудиосистемы
•	Большое число талантливых
инженеров-электриков
•	Успехи в миниатюризации,
достигнутые в производстве другой
электронной продукции, оказались
очень полезными в производстве
аудиосистем
•	Большинство семей владели
высококачественными домашними
аудиосистемами и хотели не менее
качественного аудио в своих машинах,
вынуждая производителей постоянно
инвестировать в исследования
и разработки
•	Требовательные, влиятельные
и профессиональные
автопроизводители были
непосредственными покупателями,
с которыми тесно контактировали
в процессе разработки продукции
•	Дорогие автомобильные
аудиосистемы — символ высокого
статуса для покупателей до 30 лет,
которые составляют около двух третей
японского рынка аудиосистем
•	Требовательные потребители
побуждали к разработке продуктов
с новыми характеристиками, такими
как пульты дистанционного управления
•	Большое число независимых
производителей автомобильных
аудиосистем (12 в 1987 году и 8 в 1997
году), пришедших из разных отраслей
и обладавших разным опытом,
способствовало инновации
•	Острая конкуренция на внутреннем
рынке проявлялась в сильных
колебаниях долей рынка
•	Средние и мелкие фирмы —
поставщики электронных компонентов
•	Высокая конкурентоспобность
в производстве радиоприемников
и домашних аудиосистем
VO
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?

00
о
Продолжение таблицы 4-2
Доступность специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция
в Японии
Сопутствующие и
поддерживающие отрасли
Углеродные
волокна
•	Технический опыт в технологиях
и контроле качества перешел из
производства синтетических волокон
•	В отрасль синтетических волокон
в 1960-х пришли лучшие студенты
университетов
•	Государственный исследовательский
институт под руководством доктора
Синдо разработал важную базовую
технологию
•	Инвестиции в НИОКР, сделанные Тогау,
предшествовали развитию спроса
•	Собственные средства компаний-
производителей и банковские кредиты
позволили вкладывать большие
средства
•	Отсутствие внутреннего спроса
в аэрокосмической и военной
отраслях, работающих по методу
«издержки плюс прибыль»
•	Рано появившийся внутренний спрос
на качественные и дорогие клюшки
для гольфа, рыболовные удочки
и теннисные ракетки
•	Легкость и гибкость углеродного
волокна хорошо подходила для
физических особенностей японских
потребителей
•	Японские потребители были
готовы платить высокие цены
за высококачественные клюшки для
гольфа и другие вещи, помогающие
с толком проводить ограниченный по
времени досуг
•	Ограничения внутреннего спроса
побудили японских производителей
осваивать международные рынки
•	Острая конкуренция на внутреннем
рынке между семью японскими
фирмами
•Тогау пошла на большой риск
и сделала ставку на углеродные
волокна, способствовав развитию
рынка, рано начав массовое
производство углеродных волокон
•	Японские компании рано включились
в глобальную конкуренцию, в то
время как западные конкуренты
сосредоточили внимание
на внутренних рынках для
аэрокосмической и военной продукции
•	Япония рано начала разрабатывать
и производить синтетические волокна
•	Когда спрос на синтетические волокна
начал падать, их производители начали
переходить к углеродному волокну
•	Японские торговые компании сыграли
важную роль в международном
маркетинге
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

00
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
Синтетические
• Большое число квалифицированных
• В Японии, где приняты шелковые
• Более 5000 японских производителей
• Кластер производителей натуральных
ткани
рабочих
кимоно, высококачественные ткани,
в 1986 году
шелковых тканей существует
• Фермеры совмещали работу
напоминавшие шелк, оказались
• Яростная конкуренция в области
в северной Японии более 1000 лет
в текстильной индустрии, что ослабляло
популярны
цен, инноваций, длительности
• Япония обладает высокой
негативное влияние рецессий
• Внутренний спрос на небольшие
партии тканей, внимание к опенкам
и безупречному качеству
производственного цикла
и привлечения квалифицированных
работников
конкурентоспособностью
в производстве ткацких станков water
jet loom, используемых в производстве
синтетических тканей
•	Конкурентоспособность Японии
в производстве синтетических волокон
•	Торговые компании помогли
получить лицензии на производство
нейлонового и полиэфирного волокна
в 1950-х, а позже стали вкладывать
туда средства и заниматься экспортом

00
NJ
Продолжение таблицы 4-2
Доступность специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция в Японии
Смежные и поддерживающие отрасли
Факсимильные
аппараты
•	Большое число инженеров-
электриков
•	Развитие прикладных технологий в
электронике, оптике, производстве
офисного оборудования
•	Хорошо развитая коммуникационная
инфраструктура
•	Nippon Telephone and Telegraph
(NTT) провела фундаментальные
исследования в области факсимильной
связи в своем исследовательском
центре Musashino
•	Кооперативы, ассоциации частного
сектора, Institute of Image Electronic
Engineers of Japan исследовали
различные аспекты факсимильной
технологии
•	Высокие цены на междугородные
телефонные переговоры стимулировали
спрос на факсимильные аппараты
•	Правительственные структуры стали
одними из первых использовать факсы
•	Сокращение сроков амортизации
факсов стимулировало спрос и выпуск
более совершенных аппаратов
•	Правительство признало копии,
присланные по факсу, законными
документами, что стимулировало спрос
•	Использование японского алфавита
кандзи и рукописных записок
потребовало повысить разрешение и
улучшить четкость изображений
•	Раннее насыщение японского
рынка привело к стабильному потоку
инноваций и совершенствованию
продукции
•	Японские многонациональные
корпорации, которым нужно было
общаться через несколько часовых
поясов, рано создали рынок для
факсимильных аппаратов
•	Японский алфавит мешал
использованию телекса
•	Интенсивная внутренняя конкуренция
13 японских компаний (по данным1976
года) привела к повышению качества
и снижению цен
•	Япония рано ввела международные
стандарты для продукции отрасли
•	Конкуренция в области технологии,
вводе новых характеристик
и компактности
•	Сильный стимул для развития
экспорта из-за раннего насыщения
внутреннего рынка
•	Новые компании, пришедшие
из телекоммуникаций, производства
офисного оборудования, бытовой
электроники, дали дополнительные
технологии и стимулировали инновации
•	Японские поставщики
компонентов обладали высокой
конкурентоспособностью
•	Высокий уровень японских
поддерживающих отраслей, включая
полупроводниковую, производство
оптических линз, термобумаги, станков
и промышленных роботов
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Вилочные
погрузчики
• Серьезные вспомогательные
технологии уже существовали
в автомобильной отрасли
•	Внутренний спрос на маленькие
маневренные вилочные погрузчики,
которые можно использовать и
внутри помещения, и на улице, помог
стандартизировать продукцию и наладить
массовое производство
•	Спад внутреннего спроса из-за нефтяного
кризиса подстегнул экспорт
•	Интенсивная внутренняя конкуренция
восьми японских компаний
стимулировала постоянное сокращение
себестоимости, совершенствование
продукции и развитие экспорта
•	Основные конкуренты пришли
из разных отраслей, включая
автомобильную и производство
строительных машин. Они обладали
взаимодополняющими навыками,
которые помогали инновациям
•	Поставщики сборочных заводов
вилочных погрузчиков поставляли
детали также и на автомобильные
заводы
•	Япония конкурентоспособна
в производстве легковых
автомобилей, грузовиков, двигателей,
гидравлического оборудования,
подшипников, покрышек, строительного
оборудования
Домашние
воздушные
кондиционеры
• Большое число талантливых
инженеров-электриков
•	Душное, жаркое лето стимулировало
большой внутренний спрос
•	Для маленьких и густонаселенных домов
и квартир были нужны компактные, тихие,
экономные воздушные кондиционеры
(цены на электроэнергию в Японии
высоки). Это способствовало техническому
прогрессу в отрасли
•	Потребители требовали, чтобы
кондиционеры были удобными и
эффективными
•	После нефтяного кризиса правительство
ввело жесткие стандарты экономии
электроэнергии
•	Интенсивная конкуренция
среди японских производителей
в производстве новых моделей
•	Высокий уровень конкуренции среди
13 крупнейших фирм отрасли вел
к постоянному совершенствованию
продукции
•	Каждый ход конкурентов немедленно
копировался, усиливая конкуренцию
в создании продукции с новыми
характеристиками
•	Агрессивное использование
электронных технологий для
совершенствования моделей и их
характеристик
•	Япония была мировым лидером
в производстве компрессоров
•	Япония была мировым лидером
в замораживании, стабилизации состава
воздуха и конденсации
•	Япония была мировым лидером
в производстве комплектующих, таких
как конвертеры, моторы и радиаторы
00
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?

00
4ь
Продолжение таблицы 4-2
Доступность специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция
вЯпонии
Смежные и поддерживающие отрасли
Домашние
аудиосистемы
• Много талантливых инженеров-
электриков
•	Требовательные и искушенные
потребители побуждали производителей
выпускать продукцию со все новыми
и новыми возможностями
•	Стесненные жилищные условия в Японии
повышали требования к компактности
и многофункциональности
• Интенсивная конкуренция среди
25 японских фирм, производивших
брендовые аудиосистемы
• Доступность современных
высококачественных компонентов
по низким ценам благодаря сильным
производителям электронных компонентов
Оборудование
для микровол¬
новой
и спутниковой
связи
• Технологии микроволновой связи
были разработаны при помощи
совместных исследований с NTT
•	Географические особенности
Японии — многочисленные острова и
горы — больше подходили для развития
микроволновой, а не кабельной связи
•	NTT и другие правительственные
агентства одними из первых стали
использовать микроволновые
и спутниковые коммуникации
•	Требовательные потребители побуждали
производителей к инновациям и
совершенствованию продукции
•	Внутренняя конкуренция пяти
японских компаний
•	NEC стала первой в мире
компанией, начавшей использовать
полупроводниковые технологии,
которые повысили надежность
и экономичность. Другие компании
быстро последовали этому примеру
• Япония обладала высокой
конкурентоспособностью в области
полупроводников, микроволновых
генераторов, высокоскоростных
микросхем, антенн и другой электроники
Музыкальные
инструменты
(пианино,
рояли)
•	Высококачественная древесина
для производства пианино в долине
реки Тенрю в Хамамацу
•	Опыт в технологиях сушки дерева
•	Группа талантливых инженеров-
электронщиков, использовавших
новейшие электронные технологии
•Yamaha стимулировала внутренний
спрос, открывая музыкальные школы
по классу фортепиано. Сегодня Yamaha
и Kawai открыли в Японии более
25 ООО музыкальных школ. Уроки
игры на фортепиано рассматриваются
родителями как хорошее средство
дисциплинировать детей
•	Иметь дома пианино или рояль стало
символом процветания и престижа
•	Музыкальные уроки в начальной школе
•Yamaha и Kawai, штаб-квартиры
которых находятся в Хамамацу,
яростно конкурировали друг
с другом
• Чтобы догнать Steinway, эти фирмы
консультировались с пианистами
мирового уровня
•	Сильная отрасль электронных
компонентов
•	Конкурентоспособность в производстве
домашних аудиосистем и электронных
музыкальных инструментов
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

сразу после войны создали ранний спрос
• Стесненные жилищные условия
в Японии создали спрос на тихие
и компактные пианино
Робототехника
•	Большая группа хорошо
подготовленных инженеров-
электронщиков и инженеров-
машиностроителей
•	Благодаря опыту в производстве
электроприборов, станков
и транспортного оборудования
японские производители обладали
знаниями в механике и электронных
технологиях
•	Автомобильные компании,
производители бытовой электроники
и другие японские компании были среди
самых требовательных потребителей
робототехники в мире
•	Нехватка квалифицированных рабочих
в автомобильной отрасли и электронике
(в том числе в малых и средних
фирмах) в 1970-х годах усилила спрос
на промышленных роботов
•	Быстрое развитие и насыщение
внутреннего рынка потребовало
совершенствования продукции
и выхода на экспорт
*>Интенсивная внутренняя конкуренция
почти 300 производителей (в 1987 году)
• Некоторые конкуренты — сами
большие специалисты в робототехнике
для отраслей электроники
и станкостроения
• Япония была мировым лидером
в производстве оборудования с
ЧПУ, станков, моторов, оптических
датчиков — среди других
поддерживающих отраслей
oo
LT|
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?

00
о\
Продолжение таблицы 4-2
Доступность
специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция
в Японии
Смежные и поддерживающие
отрасли
Полупровод¬
ники
*	Большое число инженеров-
электриков. В1977 году японские
университеты выпустили в 1,8 раза
больше инженеров-электриков,
чем США
•	Высокий исследовательский
потенциал частных лабораторий
в области электроники,оптики
и новых материалов
«Внутреннее финансирование
в диверсифицированных компаниях
и банковские кредиты дали
возможность делать крупные
инвестиции в развитие отрасли
•	Требовательный внутренний спрос
на полупроводники для бытовой
электроники, коммуникаций
и компьютеров, особенно на чипы
памяти
*	Ранний спрос на полупроводники
для ислользования в калькуляторах
в конце 1960-х вызвал стремление
наладить массовое производство
и снизить его себестоимость
•	Много яростно конкурирующих
компаний
•	Основными конкурентами были
диверсифицированные компании —
производители электроники, которые
могли позволить себе крупные
инвестиции даже во времена спадов
•	Сильная отрасль оптического
приборостроения помогла в разработке
производственных технологий
•	Мощная база производителей
полупроводниковых приборов, включая
Nikon, Canon, Tokyo Electron и Advantest
•	Наличие многих конкурентоспособных
смежных отраслей, включая
производителей точного
измерительного инструмента
и абразивов
Швейное
оборудование
•	В первые годы после окончания
войны сложные военные
технологии, в том числе точное
машиностроение, были перенесены
в станкостроение, что позволило
модернизировать производство
швейного оборудования и повысить
его эффективность
•	Бывшие производители пулеметов
(особенно Juki) направили свой
опыт на производство швейного
оборудования
•	Электромеханические технологии и
ноу-хау были также заимствованы из
военной промышленности
-	В первые годы после войны японцы
носили в основном одежду, сшитую
в домашних условиях
-	Сильный послевоенный спрос
на одежду, а также раздробленность
отрасли производства готовой одежды
повысили спрос
•	Возможность покупать швейные
машинки в рассрочку также
стимулировала спрос
•	Государственные школы (где были
уроки кройки и шитья для девочек),
а также курсы шитья подготовили
требовательных потребителей, которые
стимулировали повышение качества
•	Интенсивная конкуренция среди
множества японских производителей
(только в производстве домашних
швейных машинок их было 20)
•	Ранняя поддержка производства
на экспорт правительством и отраслью
•	Постоянное совершенствование
качества и снижение себестоимости
•	Интенсивная конкуренция среди
поставщиков комплектующих в Токио,
Осаке и Нагано (швейные иглы и т.п.)
и в Ниигата (бобины и шпульки)
•	У производителей был выбор
поставщиков
- Стандарты, установленные
правительством, помогли
росту фирм —производителей
комплектующих
•	Система дистрибуции товаров по всему
миру японских торговых компаний
помогла наладить сбыт за рубежом
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

♦Стимулируя внутренний спрос,
правительство отменило налоги
на промышленные швейные машины
& 1948 году и на домашние швейные
машинки —в 1951 году
•	По мере снижения внутреннего спроса
ведущие компании стали переходить
от выпуска простых домашних
швейных машинок к более сложным
промышленным образцам
•	В 1960-х годах спрос
на промышленные швейные машины
превысил спрос на домашние машинки,
что было вызвано ростом производства
готовой одежды
• Интенсивная конкуренция между
торговыми компаниями в 1950-е
и 1960-е годы за контроль экспорта
»Конкурентоспособные
поддерживающие отрасли:
станкостроение, производство моторов
и позже — робототехника
Соевый соус
•	Отсутствие ограничений на импорт
соевых бобов
•	Знания технологий ферментации
появились еще в начале VIII века, когда
соевая паста (мисо) была впервые
завезена из Китая
♦	Соевый соус—неотъемлемый
элемент национальной кухни.
В японских ресторанах и суси-барах
обязательно подают соевой соус
•	Требовательные японские потребители
- Экспорт блюд японской кухни
стимулировал спрос в зарубежных
странах
•	Интенсивная внутренняя конкуренция
между японскими компаниями —
производителями соевого соуса
(2500 компаний) способствовала
постоянному совершенствованию
продукции и технологий
•	Фирмы создавали кооперативные
ассоциации, чтобы производить соус
более эффективно, используя более
масштабные производственные
мощности
•	Торговые компании сыграли важную
роль в развитии зарубежных рынков
для соевого соуса
•	Хорошо развитое производство
оборудования для пищевой
промышленности, в котором
используются технологии ферментации,
включая паровые котлы, приборы для
контроля температуры и регуляторы
давления
00
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?

со
00
Продолжение таблицы 4-2
Доступность специализированных
ресурсных факторов
Внутренний спрос в Японии
Внутренняя конкуренция в
Японии
Смежные и поддерживающие
отрасли
Покрышки
для грузовиков
и автобусов
• Низкие затраты на оплату труда
до начала 1970-х
•	Плохие дороги стимулировали спрос
на устойчивые к износу покрышки
•	Японские потребители заменяли
покрышки чаще, чем западные
(в четыре раза чаще, чем водители
в Великобритании, и в два раза чаще,
чем водители в США)
•	Каждый год появлялись новые
продукты
• Яростная внутренняя конкуренция
пяти японских компаний
*Давление конкурентов побуждало
переходить к более современным
технологиям, особенно к производству
радиальных покрышек
• Конкурентоспособное
на международной арене производство
легковых автомобилей и грузовиков
-	Торговые компании были готовы
к выходу на экспортные рынки
-	Конкурентоспособные поставщики,
работающие по технологиям массового
производства, помогли внедрить
современные технологии в этой
трудозатратной отрасли
-	Сырье, на которое приходилось
около 60% производственных затрат,
приобреталось у отечественных фирм,
многие из которых были дочерними
компаниями
Грузовики
•	Глубокие знания (особенно
в области массового производства)
в производстве автомобилей
•	Большое число инженеров-механиков
• Горный рельеф и узкие дороги
в Японии стимулировали спрос
на небольшие грузовики,
в производстве которых
японские компании стали
конкурентоспособны
• Интенсивная внутренняя конкуренция
11 японских компаний
- Заимствованиетехнологий
и производственных процессов
из отрасли легковых автомобилей
• Япония была конкурентоспособна
в производстве комплектующие
покрышек для грузовиков, станков
и роботов
Пишущие
машинки
• У японских производителей был опыт
в точном производстве благодаря
изготовлению швейного оборудования
и оборудования для производства
трикотажа
• Внутренний спрос на пишущие
машинки был небольшим, но машинки
приходилось изготавливать в Японии,
так как существовали барьеры
на импорт
• Интенсивная внутренняя конкуренция
создалась после появления
производства электронных пишущих
машинок
• Конкурентоспособность Японии
в полупроводниковой отрасли
и производстве электронных
компонентов помогла японским
производителям электронных пишущих
машинок
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Видео¬
магнитофоны
*Благодаря производству домашних
аудиосистем, магнитофонов
и телевизоров у японских
производителей был опыт в аудио-
и видеотехнологиях
•	Большая группа талантливых
инженеров-электронщиков
•	Внутреннее финансирование
в диверсифицированных компаниях
и банковские кредиты дали
возможность делать крупные
инвестиции в развитие отрасли
• Отечественные потребители
требовали много компактных и
высококачественных моделей
• Яростная внутренняя конкуренция
между сторонниками стандартов VHS
и Beta стимул провала постоянные
инновации и совершенствование
продукции
•	Производители видеомагнитофонов
тесно работали с поставщиками
комплектующих для улучшения
характеристик и повышения точности
изготовления деталей
•	Наличие конкурентоспособных японских
поставщиков магнитных головок,
тюнеров, лентопротяжных механизмов,
усилителей и других электронных
компонентов, станков и робототехники
Видеоигры
(программное
обеспечение)
♦ Большая группа квалифицированных
художников-мультипликаторов
и разработчиков игр
•	Требовательные внутренние
потребители, которые хотят покупать
новые игры разных жанров
•	Широкое проникновение видеоигр
на японский рынок (за год было
продано 2 миллиона копий игры Final
Fantasy VII)
• Интенсивная внутренняя
конкуренция многих японских
разработчиков игр (более 500
компаний-разработчиков поставляли
программное обеспечение для игр
корпорации Sony)
•Интенсивная конкуренция
в производстве аппаратных средств
для видеоигр
•	Японские производители комиксов
и мультфильмов — мировые лидеры
•	Конкурентоспособные отрасли
производства полупроводников
и электроники
•	Мощный кластер, в который входят
производители комиксов, мультфильмов,
видеоигр, телешоу и потребительских
товаров, в которых используются
рисованные персонажи из комиксов,
мультфильмов, игр
00
40
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?

Глава 5
ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ.
ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
Реальная причина проблем Японии — в укоренившемся в этой стране
отношении к конкуренции. Правительство не доверяет конкуренции
и поэтому стремится вмешиваться в экономику, что вредит произво¬
дительности и процветанию нации. Проблемы японских корпораций
также коренятся в их подходе к конкуренции. Под влиянием неверных
представлений они втягиваются в деструктивное соперничество, кото¬
рое подрывает их прибыльность.
Как Японии развиваться дальше? Вооружившись пониманием при¬
чин прежних успехов и неудач в конкуренции, легко понять, почему
не будут работать такие половинчатые, необдуманные решения, как
помощь разоряющимся финансовым институтам, снижение потре¬
бительских налогов и выпуск ваучеров на покупку продукции. Для
того чтобы ликвидировать серьезные структурные проблемы страны,
японские политики и лидеры делового мира должны понять, что Япо¬
нии нужно развивать более эффективные формы конкуренции. Нуж¬
на действительно новая экономическая стратегия, которая опиралась
бы на реальные основы прошлых успехов Японии, принимала бы в
расчет текущие проблемы и ситуацию, сложившуюся в стране, а так¬
же учитывала современные характеристики глобальной конкуренции.
К несчастью, есть большая вероятность, что, даже понимая серым-

192
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ность нынешней ситуации и постоянно слыша призывы к решитель¬
ным действиям, политики и бизнесмены начнут разбираться не с теми
проблемами, что нужно.
Тема этой главы — разработка повестки дня для японского прави¬
тельства. Реформы, требуемые в корпоративном секторе, — предмет
главы 6.
ПРИОРИТЕТЫ ДЛЯ ПОЛИТИКОВ
Политикам следует отказаться от подходов, которые долго были пред¬
метом национальной гордости, в пользу методов, которые действи¬
тельно могут принести успех и соответствуют современной конку¬
рентной ситуации. Государственная политика сыграла определенную
роль в успехе Японии, но эта роль не настолько велика, как принято
думать. Японии также придется обратить внимание на некоторые свои
слабые стороны, которые ранее игнорировались.
В феврале 1999 года Совет по экономической стратегии, частный
орган, организованный премьер-министром Обути для того, чтобы
трансформировать Японию в «здоровое и творческое общество», пред¬
ложил ряд законодательных реформ. Рекомендовалось сократить пра¬
вительство и сделать его более эффективным, повысить автономию
местных органов власти, провести налоговую реформу, чтобы сделать
ее более справедливой и стимулирующей, провести реформу образо¬
вания с целью усилить творческий потенциал специалистов.
Хотя эти институциональные реформы — шаг в правильном на¬
правлении, для достижения цели их недостаточно. Если японская на¬
ция хочет поднять свою конкурентоспособность, менять надо и япон¬
ский подход к конкуренции, и деловую среду, и способ мышления
корпораций и граждан.
ПРОДОЛЖАТЬ НАЧАТОЕ
Очень важно правильно определить и продолжить применять методы
и политику, работавшие в прошлом. Высокие стандарты школьного
образования, политика роста сбережений и инвестиций, стабильная
макроэкономическая политика, сбор и распространение обширной
деловой информации и постоянное совершенствование физической
инфраструктуры повысили производительность в Японии, и эти по¬
лезные начинания следует продолжать1. В этой связи текущая мак¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
193
роэкономическая политика вызывает серьезные опасения. Большой
дефицит государственного бюджета в сочетании с огромными пра¬
вительственными гарантиями по банковским кредитам в длительной
перспективе угрожают макроэкономической стабильности Японии.
Сомнительные решения повысить спрос и выручить убыточные фи¬
нансовые институты — попытка лечить симптомы, вместо того чтобы
заняться источниками проблем.
Конечно, японское правительство чрезмерно вмешивается в эко¬
номику, и здесь требуются определенные реформы. Однако было бы
упрощением считать, что правительственное регулирование экономи¬
ки всегда приносит вред. Высокие стандарты экономии энергии, безо¬
пасности, качества, допустимого уровня шума стимулировали иннова¬
ции и рост производительности. В ходе исследований мы обнаружили
множество подтверждений тому, что в ряде случаев жесткие стандар¬
ты государственного регулирования были весьма полезны и Японии
стоит поддерживать и даже ужесточать их. Проблемы — не в высоких
стандартах, а в неоправданных попытках регулировать те области, где
в этом нет необходимости, а также в громоздких бюрократических
процедурах этого регулирования.
Решения правительства, которые помогали сформировать ранний
спрос на новую продукцию, также способствовали развитию Японии.
Такая политика помогла создать требовательный внутренний спрос и
повысить конкурентоспособность. Подобным образом, весьма полез¬
ным оказался поиск консенсуса относительно стандартов на продук¬
цию, которые помогли росту отраслей и поддержали развитие постав¬
щиков. Все эти меры следует продолжать и расширять их применение
в других областях.
НОВАЯ ПОВЕСТКА ДНЯ В ОБЛАСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ
И все же можно выделить важнейшие, первоочередные направления
необходимых перемен. Хотя в макроэкономике тоже хватает проблем,
наиболее фундаментальные проблемы коренятся в микроэкономике.
Следует верить в способность Японии успешно конкурировать
Мы показали, что японская экономика процветала там, где была кон¬
куренция, и, напротив, буксовала в тех отраслях, где се не существо¬
вало. Самый главный вывод, который следует сделать из неудач Япо-
I У — 4Г.ГИ

194
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
нин: правительству надо отказаться от своей политики ограничения
конкуренции. Японским законодателям нужно пересмотреть свое
отношение к антимонопольной политике, картелям, консорциумам,
правительственному регулированию и законодательным барьерам в
конкуренции. Целью реформ должно стать не простое дерегулирова¬
ние, а настоящая поддержка конкуренции. Например, это означает,
что приватизация должна сопровождаться открытием рынка, а не пре¬
вращением государственных монополий в частные.
Неприязнь конкуренции имеет глубокие корни в традициях япон¬
ского политического мышления. Долгое время было распространено
мнение, что необузданная конкуренция слишком разрушительна, ибо
может нанести ущерб наемным рабочим и мелким компаниям и сни¬
зить ценность корпоративных активов. Наши данные доказывают,
что эта точка зрения устарела. Японские компании сегодня полностью
готовы к конкуренции. Более того, усилия правительства по защите
компаний от конкуренции провалились и нанесли ущерб не только по¬
требителям, но и самим «защищенным» компаниям, а также другим
организациям, которым приходилось с ними работать. Пока Япония
не повернется лицом к конкуренции, рост производительности и ин¬
новации, которые так важны для процветания в современной глобаль¬
ной экономике, будут невозможными.
Граждане Японии, которые также опасаются свободной конкурен¬
ции, должны понять, что конкуренция — значительно более эгали¬
тарная система, чем та, в которой правительственная «корректиров¬
ка» рыночных принципов позволяет одним японцам процветать за
счет других. Конкуренция нужна и для долгосрочного повышения
производительности — единственного средства снижения высокой
стоимости жизни в Японии. Граждане страны должны понять влия¬
ние правительственного вмешательства в законы конкуренции на их
повседневную жизнь. Япония может повысить свою способность к
инновациям, устранив ненужные ограничения и барьеры и дав воз¬
можность своему энергичному и трудолюбивому народу свободно
работать.
Барьеры для конкуренции должны быть устранены во многих сфе¬
рах. Следует усилить антимонопольное законодательство и ввести за
его нарушения существенные наказания. Выполнение антимонополь¬
ных законов, которые сейчас практически не соблюдаются, должно
стать обязательным. Это потребует дополнительных ресурсов и ав¬
тономии для FTC {Fair Trade Commission, Комиссии по честной кон¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
195
куренции). Аргументы в пользу существования легальных картелей
давно устарели, и законодательство в этой сфере следует реформиро¬
вать. Чтобы устранить скрытые барьеры для конкуренции, необходи¬
мо пересмотреть множество других законов, правил и требований на
получение разрешений. Попытки спасения бедствующих компаний и
отраслей нужно заменить традиционной в таких случаях помощью,
благодаря чему труд и капитал смогут использоваться более эффек¬
тивно. Потерпевшая неудачу политика выделения целевых отраслей
должна уступить место мерам по улучшению деловой среды в Японии
в целом.
Уже есть некоторые обнадеживающие результаты. В 1997 году были
отменены многие законы, позволявшие создавать в различных отрас¬
лях легальные картели. Ныне действующие законы подобного плана
сейчас также рассматриваются на предмет их отмены2. В июне 1999
года MIT1 опубликовало свое видение основных направлений разви¬
тия в XXI столетии, в котором признается важность создания новых
компаний, дерегулирования, большей прозрачности законов и правил
и поддержки инноваций.
Весь вопрос в том, как этого добиться. MITI все еще стремится ми¬
нимизировать риск неудач в конкуренции. Например, Специальный
закон о восстановлении промышленности, принятый в августе 1999
года, позволяет компаниям, которые получают от правительства одоб¬
рение на проведение реструктуризации, быть убыточными семь лет, а
не пять, как раньше. Есть подозрения, что этот закон, основная цель
которого помочь сталелитейным компаниям, приведет к созданию
новых картелей3. Страх перед конкуренцией так глубоко укоренился
в умах японских законодателей, что только последовательные и согла¬
сованные усилия способны изменить ситуацию.
Нужно признать, что свободная торговля сделает японские компании
конкурентоспособными и процветающими, и другого пути нет
Ограничения на импорт и иностранные инвестиции на самом деле
повредили многим отраслям, которые планировалось защитить. Тор¬
говые ограничения вредят не только потребителям, которые вынуж¬
дены платить более высокие цены или покупать товары худшего ка¬
чества. Они почти неизбежно ведут к тому, что фирмы, для которых
введены протекционистские меры, оказываются вялыми и неспособ¬
ными к инновациям, что мешает им стать конкурентоспособными,
п*

196
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Последствия вынужденного использования дорогих ресурсов и
неэффективных местных поставщиков очевидны в нашем исследова¬
нии случаев из практики. Например, производители шоколада несли
большие убытки, покупая какао-бобы, сахар и молочные продукты по
высоким ценам.
Производители химикатов были вынуждены использовать дорогое
сырье, выпускаемое нефтеперегонными заводами, в отношении кото¬
рых действовали протекционистские меры. Сходным образом ограни¬
чение иностранных инвестиций подрывает конкурентоспособность,
так как закрывает японским фирмам доступ к эффективным между¬
народным поставщикам, которые хотели бы работать в Японии, и ме¬
шает развитию кластеров. Наконец, ограничения в торговле снижают
инновационный потенциал экономики, ограничивают приток идей,
технологий и стимулов к соперничеству4. В глобальной экономике ог¬
раничения в торговле и инвестициях оказывают негативный «эффект
бумеранга» на отечественных производителей, которые не понимали и
не предвидели таких последствий. Это одна из важных причин, объяс¬
няющих, почему круг конкурентоспособных отраслей в Японии узок
и с 1980-х годов практически никаких новых экспортных отраслей не
появилось.
Чтобы увидеть, что свободная торговля ведет к процветанию ком¬
паний, японскому правительству достаточно обратить внимание на
собственный аграрный сектор. Производство семян — один из немно¬
гих сегментов японского сельского хозяйства, где нет сильных защит¬
ных мер и правительственного регулирования. Тем не менее Sakata
Seed Corporation захватила 70% мирового рынка семян анютиных гла¬
зок и 80% американского рынка семян брокколи. В отличие от фирм,
защищенных протекционистскими мерами, Sakata рано вышла на
международный рынок. Впервые она получила мировое признание в
1930-х годах, получив призы на международной выставке цветов, про¬
ходившей в Соединенных Штатах. Постоянно расширяя свой ассорти¬
мент продукции, Sakata стала заниматься семенами фруктов и овощей.
Сегодня 60% семян выращивается за границей и экспортируется в 130
стран. Sakata — практически единственная конкурентоспособная ком¬
пания в японском аграрном секторе.
Там, где протекционизм был ослаблен, уже наблюдаются признаки
прогресса. Обратите внимание на производителей сотовых телефо¬
нов5. До 1994 года японским гражданам вообще не разрешалось вла¬
деть собственными сотовыми телефонами — их можно было только

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
197
брать в аренду у NTT. Такие действия правительства снижали требо¬
вания к качеству и техническому уровню продукции на внутреннем
рынке. Правительственная политика поддержки двух стандартов, один
из которых был основан на технологии Motorola, а другой — NTT,
действовавших только в Японии, препятствовала проникновению на
рынок иностранных производителей. В результате японские сотовые
телефоны были дорогими и посредственного качества.
После того как в 1994 году под давлением США и Европы этот ры¬
нок был открыт, Япония стала ведущим в мире потребителем сотовых
телефонов. По проникновению сотовой связи — 50 миллионов теле¬
фонов на 126 миллионов населения — Япония опережает даже Соеди¬
ненные Штаты.
Японские сотовые телефоны уже сравнялись по качеству с европей¬
скими моделями, которые долгое время задавали тон в этой отрасли.
В ответ на запросы потребителей и давление конкурентов сотовые те¬
лефоны трансформировались в устройства, с помощью которых можно
продавать и покупать акции, заказывать билеты на поезда и самолеты,
переводить средства с одного банковского счета на другой, посылать и
получать текстовые сообщения и несложные рисунки. В 2001 году япон¬
ские фирмы должны были вывести на рынок третье поколение сото¬
вых телефонов, которое предложит более высокое качество звука и даст
возможность передавать данные и видео. Одна из компаний — Kyocera
Corporation — уже представила прототип такого устройства. Этот слу¬
чай — яркий пример того, что японские компании, которых мотиви¬
руют острая конкуренция и требовательные потребители и которые
работают на рынке, свободном от протекционистских мер и другого ис¬
кажающего рыночные механизмы вмешательства, добиваются успеха.
Японии пора начинать верить в свободную торговлю. Свободная
торговля снизит стоимость ресурсов, сможет стимулировать инновации
и усилит конкурентоспособность многих отраслей. Самодостаточность,
может быть, и была оправданна 40 лет назад, но перемены в японской и
мировой экономике сделали подобные идеи устаревшими. В такой мас¬
штабной и развитой экономике уже давно нет причин поддерживать не¬
жизнеспособные компании. Статистические данные свидетельствуют о
том, что свободная торговля и иностранные инвестиции тесно связаны
с ростом экономики и повышением уровня жизни'1.
Большое активное сальдо торгового баланса, которое многие япон¬
цы до сих пор рассматривают как предмет гордости, в действитель¬
ности — большая проблема, потому что оно возникло благодаря

198
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ведению перед иностранными конкурентами искусственных барьеров,
которые мешали повышать производительность японской экономи¬
ки. Ирония заключается в том, что протекционистские меры «выдав¬
ливают» японские компании из собственной страны в поисках более
эффективных ресурсов, где они не будут сталкиваться с трудностями
в международной торговле, возникающими из-за японского протек¬
ционизма.
Принять принципы свободной торговли — значит, упразднить
прямые и косвенные торговые барьеры и препятствия для иност¬
ранных инвестиций. Важно установить систему, в которой у японс¬
ких потребителей будет свободный выбор между отечественными и
иностранными товарами. В ситуации с поставкой листового стекла,
например, ряд японских особенностей (эксклюзивные дилеры у каж¬
дого японского производителя) действовали как скрытые барьеры для
импорта и входа на рынок иностранных фирм7. Более последователь¬
ное и решительное применение антимонопольного законодательства
также может помочь открыть японскую систему дистрибуции и сбыта
для иностранных компаний, что, в свою очередь, повысит конкурен¬
тоспособность японских компаний.
Построение университетского образования мирового класса
Университетская система становится все более важным компонен¬
том конкурентоспособности экономики развитых индустриальных
стран. Роль университетов в инновациях связана не только с исследо¬
ваниями, которые там проводятся. Во-первых, университетские ис¬
следования открыто публикуются и распространяются быстрее, чем
исследования корпораций и разработки государственных лаборато¬
рий. Во-вторых, исследовательская работа в университетах — ценная
школа для следующего поколения ученых и инженеров. В-третьих,
исследования в университетской среде представляют собой мощ¬
ный механизм создания новых компаний. Например, в период с 1980
по 1997 год всего три американских университета (Массачусетский
технологический институт, Стэифордский и Калифорнийский уни¬
верситеты) дали импульс для создания по меньшей мере 245 новых
компаний8. Наконец, университеты — важное звено, соединяющее
научный потенциал нации и частный сектор. Анализ инновацион¬
ного потенциала стран, проведенный Портером и его коллегами в
1999 году, показал, что объем исследований, проводимых в универ¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
199
ситетах, оказывает существенное влияние на уровень инноваций в
данной стране.
Причины неконкурентоспособности ряда японских отраслей так¬
же коренятся в университетах, как было показано в главе 2. Нельзя не
согласиться с тем, что базовое образование в Японии соответствует
очень высоким стандартам и оно во многом повлияло на успехи этой
страны. Однако мы считаем, что и оно нуждается в существенной ре¬
форме.
Система образования, которая основана на механическом запоми¬
нании, уже не может быть удовлетворительной. Японии следует уде¬
лить больше внимания творческому решению проблем, оценке знаний
студентов и учету их предпочтений и отказаться от жестких стандарт¬
ных программ, утверждаемых Министерством образования.
Из-за снижения качества школьного образования некоторые япон¬
ские университеты, например Токийский, вынуждены вводить до¬
полнительные занятия по математике, физике и химии для перво¬
курсников. Недавнее широкое обследование знаний первокурсников
показало, что 10% студентов-гуманитариев не умеют решать простые
математические задачи, требующие знания дробей9. От выпускников
школ, которые хотят учиться в университете, нужны базовые знания
во всех областях, а не только в тех предметах, которые непосредствен¬
но относятся к их будущей специальности.
Японской системе высшего образования также нужны существен¬
ные перемены. Дело не только в том, что различные университеты и
аспирантуры существенно отличаются качеством подготовки, но и в
том, что японские университеты выпускают недостаточное число спе¬
циалистов в таких важных отраслях, как программирование и биотех¬
нологии. В 1996 году в Японии было выпущено 1875 биологов— по
сравнению с 62 081 в Соединенных Штатах10. Доля аспирантов на
1000 человек населения в Японии в 1996 году составляла 1,3 в сравне¬
нии с 7,7 в Соединенных Штатах (1994 год) и 3,5 во Франции (1995
год). Процент аспирантов по отношению к числу студентов в те же са¬
мые годы в Японии составлял 6,9%, в Соединенных Штатах — 16,4%, в
Великобритании — 21,3% и во Франции — 17,7%“.
Хроническая нехватка специалистов сдерживала рост производи¬
тельности в целом ряде важных отраслей, как показано в главе 2. Не¬
давний пример — юристы. Часто утверждается, что Япония выигры¬
вает от того, что конфликты в этой стране гораздо реже разрешаются
при помощи судебных исков, чем в Соединенных Штатах. И все же в

200
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
любой сложной экономике без юристов не обойтись. Недостаточное
число юристов тормозит заключение сделок. Кроме того, ощущается
острая нехватка юристов, разбирающихся в технических областях.
Японская производительность и уровень инноваций не будут рас¬
ти, пока во всем спектре академических исследований не появится до¬
статочно специалистов. Программы обучения в компаниях, безуслов¬
но, полезны, но в них участвует лишь небольшая часть рабочей силы,
занятая в крупных корпорациях. Обучение в корпорациях не может
заменить первоклассного университетского образования. Более того,
в компаниях в основном готовят специалистов общего профиля, в то
время как в современной экономике требуются специальные знания.
Даже знаменитый японский корпоративный подход к управлению
персоналом нуждается в переменах.
Приемные экзамены в лучших японских университетах весьма
сложны, чего не скажешь про дальнейшее обучение. Многие студенты
относятся к своим годам учебы в университете как к четырехлетним
каникулам или, как они говорят, «мораторию». У студентов не было
особых стимулов учиться, так как компании в основном полагались
на свои собственные программы подготовки и при найме не учитыва¬
ли университетскую успеваемость будущих сотрудников. Компаниям
будет полезно уделять больше внимания подготовке своих будущих
специалистов в университетах как важному элементу системы управ¬
ления персоналом. Им следует установить более тесные связи с уни¬
верситетами, чтобы студенты получали в них те навыки и знания, ко¬
торые нужны компаниям.
Еще одна проблема японских университетов связана с тем, что
они жестко контролируются правительственной бюрократией. На¬
пример, профессорам большинства наиболее престижных японских
университетов, например государственного Токийского университета,
запрещено входить в советы директоров корпораций или работать в
компаниях. Недавно один из ведущих профессоров-экономистов был
вынужден уйти из университета, потому что Национальный комитет
по персоналу не разрешил ему войти в правление корпорации Sony,
несмотря на личное вмешательство премьер-министра Обути. Актив¬
ному взаимодействию университетов и корпораций нужно способс¬
твовать, а не препятствовать.
Конечно, проблема отчасти связана с позицией самих университе¬
тов, которых устраивала работа под жестким контролем правительства
и требования которых к студентам не были высокими. В большинстве

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
случаев основа японского образования — это лекции в больших ауди¬
ториях, на которых студенты нередко просто болтают друг с другом.
Поскольку студенты не оценивают уровень преподавания, профессо¬
ра долго не думают, прежде чем отменить лекцию. Японские универ¬
ситеты менялись медленно и редко открывали новые факультеты и
специальности. Нужна система, которая связала бы финансирование
университетских программ с результатами их работы. Между универ¬
ситетами должна быть здоровая конкуренция, которой помогло бы от¬
крытие новых университетов и расширение существующих.
Как уже отмечалось ранее, университетские исследования — основа
развития научного потенциала страны и фундамент для инноваций.
Однако из-за ограниченного финансирования и недостатка научно-
исследовательских центров университеты не проводят исследования
во многих важных отраслях и ориентируются в основном на решение
прикладных проблем, а не на фундаментальные исследования. Систе¬
ма продвижения преподавателей на основе стажа и стандартная под¬
готовка профессоров слабо стимулировали проведение оригинальных
исследований в новых областях. В прошедшем столетии Япония по¬
лучила всего пять Нобелевских премий в области науки. Сравните это
со 180 премиями, полученными Соединенными Штатами и 60 — Гер¬
манией. Даже такие небольшие страны, как Дания и Австрия, имеют в
своем активе по 9 премий.
Основная масса исследований в Японии проводится компаниями,
а также (но в меньшей степени) государственными лабораториями.
Исторически сложилось так, что частному сектору было запрещено
финансировать университетские исследования. Только в 1998 году, на¬
пример, Министерство образования отменило запрет на использова¬
ние в университетских исследованиях частного капитала.
Япония пыталась компенсировать отсутствие динамичной системы
университетских исследований при помощи правительственных про¬
грамм и субсидий. Японская практика предоставления субсидий на ис¬
следования и разработки отдельным компаниям искажает конкурен¬
цию на рынке, а спонсируемые правительством совместные проекты
по НИОКР неудобны и приводят к тому, что компании разрабатывают
одинаковые конкурентные стратегии12. Как уже обсуждалось в главе 2,
совместные исследовательские проекты были не очень успешными и
оказывали ограниченное влияние на конкурентоспособность японс¬
ких компаний. Использование совместных исследований и разработок
должно быть избирательным. Оно подходит для проектов, которые

202
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
далеки от коммерческого использования и не угрожают конкуренции.
Эти проекты нужно организовывать так, чтобы помогать распростра¬
нению знаний среди их участников.
В сентябре 1999 года Министерство образования (МОЕ, Ministry of
Education) объявило о широких реформах, которые затронули 99 го¬
сударственных университетов и колледжей. Министерство планирует
реформировать университеты и превратить их в независимые орга¬
низации, чтобы одновременно выполнить цель по 25-процентному
сокращению числа государственных служащих за десять лет. Однако
в реальности независимый административный статус не сделает уни¬
верситеты более свободными. Например, Министерство образования
планирует назначать президентов университетов, которые сейчас из¬
бираются. Бюрократический процесс внесения изменений и согласова¬
ния университетских программ остается таким же громоздким.
Дебатам о текущей политике развития университетов не хватает
стратегического видения того, как должны управляться университе¬
ты. Хотя Министерство образования и утверждает, что превращение
японских университетов в «независимые» позволит им встать на один
уровень с американскими частными университетами, оно в то же вре¬
мя планирует сохранять над ними жесткий контроль.
Финансирование университетских исследований в Японии должно
быть существенно увеличено. В 1966 году Япония тратила на исследо¬
вания и обучение в университетах 0,7% своего ВВП, что существенно
меньше аналогичного показателя США (1,1%) и Германии (1,5%)13. Фи¬
нансирование исследований должно рассматриваться независимыми
экспертами в данной области, как это делается в США Национальным
правительственным научным фондом и Национальным институтом
здоровья (National Science Foundation, National Institutes of Health).
Уже стали появляться некоторые позитивные признаки. Хотя про¬
фессорам государственных университетов, работающим в сфере соци¬
альных наук, все еще запрещено занимать места в правлениях част¬
ных корпораций, профессорам из области естественных наук теперь
разрешено создавать компании, которые используют технологии,
разработанные в университетах или государственных исследователь¬
ских центрах. В апреле 1999 года в Иокогаме была создана биотехноло¬
гическая венчурная компания, президентом которой стал профессор
государственного Института науки и технологии Нара (Nara Institute
of Science and Technology). Исследователи Института промышленных
наук (Institute of Industrial Science) при Токийском университете со¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
	203
здали венчурную компанию по производству кремния для солнечных
батарей, а профессора Университета Осаки объединились с одним из
частных университетов и создали венчурную компанию для констру¬
ирования системных чипов14.
Министерство образования разрешило открывать в Японии специа¬
лизированные аспирантуры. Первой из них будет аспирантура по меж¬
дународной корпоративной стратегии при университете Хитоцубаси —
школа бизнеса, которая предлагает программы по MBA и финансовому
инжинирингу. Дневное обучение по программе MBA будет вестись
только на английском языке, на данную программу смогут записывать¬
ся студенты из всех стран мира. Министерство образования надеется,
что создание школ бизнеса, юридических школ и других специализиро¬
ванных аспирантур, которые предназначены для людей, имеющих уже
несколько лет трудового опыта, поможет более активному взаимодейс¬
твию между университетами и частными компаниями.
Модернизация архаичного и неэффективного внутреннего сектора экономики
Парадоксально, что страна, которая научила весь мир эффективным
методам производства, не применяет эти методы в существенной части
своей собственной экономики. Многие неудачи Японии вызваны раз¬
дробленными, неэффективными и архаичными отечественными секто¬
рами экономики, такими как розничная и оптовая торговля, логистика,
финансовые услуги, здравоохранение, энергетика, грузовые автомо¬
бильные перевозки, телекоммуникации, строительство, жилищно-ком¬
мунальная отрасль и сельское хозяйство. За долгие годы реализации пра¬
вительственной политики искусственно возникли «две Японии»: одну
представляли высокопроизводительные экспортные отрасли, а дру¬
гую — отечественные. Неэффективность отечественных секторов была
практически предопределена огромным числом правил и политик. В ре¬
зультате повышались затраты, ограничивалась конкуренция и сдержи¬
валась консолидация. Например, из-за ограниченной конкуренции был
сильно фрагментирован японский сектор розничной торговли. Закон
о крупных розничных магазинах все еще остается серьезной помехой,
хотя в последние несколько ле г он был смягчен. Чтобы открыть магазин
площадью более 1000 квадратных метров (или 10 760 квадратных фу¬
тов), требуется разрешение префектуры, задача которой— защищать
интересы владельцев местных небольших розничных магазинов. Для
того чтобы получить разрешение на продажу таких товаров повседиев-

204
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
пою спроса, как мясо и соевый тпорог тофу15, и бытовую электронику, а
также для того, ч тобы открыть химчистку, владелец большого магазина
должен представить более 150 документов.
Японская строительная отрасль — еще один пример фрагменти-
роиапиой, неэффективной и неконкурентоспособной домашней от¬
расли— печально известна практикой мошенничества с подрядами,
коррупционными связями с представителями этой отрасли и прави¬
тельственными чиновниками, а также жесткими протекционистски¬
ми мерами по отношению к иностранным конкурентам. Поскольку
государственные строительные подряды приносили отрасли сущест¬
венную долю доходов, политики и бюрократы из Министерства стро¬
ительства приобрели колоссальное влияние, так как именно они ре¬
шали, с какими фирмами заключать контракт на эти работы. Когда
проводятся тендеры на общественные строительные проекты, минис¬
терство обычно заранее определяет узкий круг компаний, которым
разрешается подавать свои предложения. Обычной практикой стали
сговоры представителей этих избранных компаний, которые вместе
решают, чья очередь настала «выиграть» тендер, и представляют на
тендер предложения, завышающие цену проекта и обеспечивающие
им солидную прибыль; эту прак i пку называют данго.
Обоснование такого создания «двух Японий» и терпимости к отсутс¬
твию конкуренции казалось убедительным: «эффективная Япония» по¬
может всей остальной экономике, а «неэффективная Япония» обеспечит
стабильность, работу, экономическую независимость и возможность
обеспечить свою старость владельцам небольшого семейного бизнеса.
Например, в строительном бизнесе в 1999 году работали 6,8 миллиона
человек (около 10% всей рабочей силы), что обеспечивало работой жи¬
телей сельской местности, где не было других отраслей. Затраты по под¬
держанию «неэффективной Японии» оплачивали японские потребите¬
ли, которые платили завышенные цены практически за все. Очевидно,
что эго оказывало существенное влияние на уровень и качество жизни
японцев, как показывают данные, приведенные в главе 1.
Японские политики не учли два серьезных негативных следствия
такого подхода. Во-первых, отечественные отрасли оказывают вли¬
яние на экспортные. «Неэффективная Япония» повышает не только
стоимость жизни, но и стоимость ведения бизнеса, ослабляя экспорт¬
ные отрасли. Например, по оценкам экспертов, стоимость строитель¬
ства в Японии по меньшей мере на треть выше, чем в Соединенных
Штатах.

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
205
Второе следствие непродуктивности отечественных отраслей менее
очевидно, но в длительной перспективе даже более важно. «Неэффек¬
тивная Япония» мешает формированию новых конкурентоспособных
отраслей на международном рынке во многих секторах экономики.
Поскольку многие внутренние секторы японской экономики слабы и
организованы совсем не так, как в других странах мира, японские фир¬
мы, которые продают нм или с их помощью свою продукцию (как,
например, производители упакованных потребительских товаров и
пищевых продуктов), вынуждены идти у ннх на поводу и применять
такие способы организации работы, которые не подходят для между¬
народных рынков. Результат — почти полное отсутствие новых япон¬
ских экспортных отраслей.
Давайте рассмотрим негативные последствия японской политики за¬
щиты небольших магазинов и существующих универмагов от новых
конкурентов. Доминирование универмагов привело к тому, что япон¬
ские компании — производители готовой одежды привыкли работать
через сеть специализированных бутиков, расположенных в таких уни¬
вермагах. Защитившись таким способом от конкуренции, они не испы¬
тывали острой необходимости разрабатывать новые фасоны, выводить
новые бренды и совершенствовать маркетинговые навыки, их вполне
удовлетворяла покупка лицензий на иностранные бренды. Аналогич¬
ным образом, потребность постоянно использовать примитивные мар¬
кетинговые трюки и постоянно выводить на рынок новую продукцию,
рассчитанную на детей, не позволила производителям шоколада создать
хороший экспортный потенциал. Японские компании в этой и других
отечественных отраслях были лишены возможности отрабатывать мар¬
кетинговые приемы мирового класса на внутреннем рынке.
Глубокие проблемы в секторе услуг свидетельствуют о том, что
Япония в этой сфере неконкурентоспособна и что производитель¬
ность практически во всех сервисных отраслях весьма низка. Отстава¬
ние Японии от Соединенных Штатов по производительности в таких
областях, как пассажирские авиаперевозки, телекоммуникации, бан¬
ковские услуги физическим лицам, торговля разнообразными товара¬
ми, розничная торговля, ресторанный бизнес, оценивается примерно
в 40%'\ Японские универмаги, специализированные розничные мага¬
зины, банки продолжают использовать живой труд там, где на Западе
уже давно применяется самообслуживание или иные технологии. Кро¬
ме того, они оказывают дополнительные бытовые услуги, которых не
существует в других странах.

206
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
В сегодняшних экономических условиях недостатки японского сек¬
тора услуг стали серьезно тормозить прогресс страны. Во всех эконо¬
мически развитых странах сервис — самая быстрорастущая отрасль
экономики, которая все активнее выходит на международный рынок.
Япония же здесь пока весьма слаба.
Хотя многое еще предстоит сделать, недавно наметились некото¬
рые признаки прогресса. В области телекоммуникаций высокая стои¬
мость подключения сдерживает использование Интернета. Поскольку
у NTT нет конкурентов на внутреннем рынке, она установила такие
высокие расценки, что недавно Министерство почты и телекоммуни¬
каций было вынуждено, хотя и с серьезным запозданием, призвать
NTT ввести фиксированную ежемесячную плату для отечественных
абонентов. В ряде районов Токио и Осаки в ноябре 1999 года NTT за¬
пустила пилотную программу с ежемесячной фиксированной платой
в 8000 иен и объявила, что в будущем сократит ежемесячную плату до
4000 иен. Но даже эти новые расценки все равно будут существенно
выше американских.
Этот пример показывает, как японское правительство все еще не
может устоять перед искушением непосредственно вмешиваться в де¬
ятельность компаний, вместо того чтобы поощрять конкуренцию.
В топливной отрасли правительство разрешило строительство бен¬
зозаправочных станций самообслуживания только в 1997 году. Тради¬
ционно около 60 000 заправочных станций предлагали потребителям
«комплексные услуги», включая чистку пепельниц и помощь в выезде
на оживленную магистраль. Теперь заправочные станции самообслу¬
живания дают возможность всем японским потребителям выбирать
тот уровень сервиса, за который они готовы платить, что существенно
повышает производительность.
В строительной области система распределения государственных
заказов стала предметом разногласий между США и Японией в облас¬
ти торговли в конце 1980-х (прежде всего, по поводу проекта огром¬
ного аэропорта Кансай). Чтобы допустить к участию в таких проектах
иностранные фирмы, предпринимались определенные шаги, однако
старая непрозрачная система была по-прежнему сильна.
Для того чтобы преодолеть анахронизм и непродуктивность оте¬
чественной экономики, Японии нужно выпустить конкуренцию на
волю, отменить картели и все ограничения для входа на рынок для
компании, работа которых напрямую не связана со здравоохранением
или безопасностью. Правительство наверняка будет испытывать иску¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
	207
шение провести такую реструктуризацию с помощью новых правил и
регулирующих мер (как в сфере телекоммуникаций), но такая попыт¬
ка не принесет успеха.
Открытие отечественных секторов для иностранных конкурентов
ускорит процесс реструктуризации. Появление в Японии американ¬
ской компании Toys R Us в 1991 году «встряхнуло» розничную тор¬
говлю игрушками. У потребителей появился выбор: или покупать в
маленьком удобном расположенном неподалеку семейном магазинчи¬
ке, или в большом стандартном универмаге с более низкими ценами и
большим выбором.
Например, меры по повышению эффективности транспортиров¬
ки и дистрибуции снизят затраты японских компаний и общую стои¬
мость жизни. Рационализация транспорта и дистрибуции будет также
стимулировать развитие торговли, ведь высокие затраты на логистику
и многоуровневая система оптовой торговли ставят импортные това¬
ры в невыгодное положение.
Если правительство хочет решить проблемы отечественной эконо¬
мики, нет причин, по которым в стране нельзя было бы одновременно
снизить стоимость жизни, сократить затраты на ведение бизнеса, рас¬
ширить внутренний спрос на товары и услуги и создать много новых
экспортных компаний. Любые потери рабочих мест будут временны¬
ми. В длительной перспективе они будут компенсированы созданием
новых рабочих мест.
Создание жесткой системы корпоративной отчетности
В послевоенной Японии компании в первую очередь несли ответствен¬
ность перед правительственными министерствами и банками. Минис¬
терские бюрократы, а не избранные политики, в реальности принимали
политические решения в Японии. Как мы уже видели, в основах системы
управления корпорациями лежали бюрократия и регулирование. Банки
служили и основными кредиторами, и центрами систем взаимного вла¬
дения акциями, известными как кейрецу. Однако банки не занимались
ежедневным мониторингом состояния дел в компаниях и вмешивались,
если только начинались серьезные финансовые проблемы.
Система взаимного владения акциями способствовала скорее ста¬
бильности, а не корпоративной ответственности. Владельцы очень ред¬
ко продавали принадлежащие им акции. Компаниям практически не
угрожали недружественные поглощения. Внешние акционеры, как пра¬

208
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
вило, весьма слабо влияли на деятельность компаний. Советы директо¬
ров состояли исключительно из людей, прямо связанных с коллективом
инсайдеров. Правила бухгалтерского учета были очень гибкими и дава¬
ли компаниям большую свободу в составлении отчетности. Требования
к публикации финансовой отчетности также не были жесткими.
Японская система управления корпорациями способствовала дол¬
госрочным инвестициям, что иногда шло во благо, но часто приво¬
дило и к неоправданным инвестициям, недостаточному вниманию к
производительности и тенденции поддерживать убыточные компа¬
нии и выпускать убыточную продукцию слишком долго. В отраслях
с острой внутренней конкуренций и требовательными потребителями
эти проблемы корпоративного управления не играли большой роли.
В противном же случае слабая ответственность корпораций подливала
масла в огонь множества неудач Японии.
В последние годы даже минимальные требования к корпоративной
ответственности, существовавшие ранее, стали снижаться. Престиж и
влиятельность бюрократов были разрушены скандалами и возросшим
сопротивлением правительственному регулированию. В то же самое
время, поскольку уровень задолженности компаний снизился, банки
утратили влияние на многие из них. Основной головной болью банков
стали просроченные кредиты.
Япония нуждается в новой системе корпоративного управления,
которая повысит ответственность компаний за использование ресур¬
сов. Без требований эффективно использовать капитал и приносить
приличные прибыли японские компании не станут решать фундамен¬
тальные проблемы конкурентоспособности.
Японии нужно обеспечить большую прозрачность управленчес¬
ких решений и финансовых результатов, установить правила, кото¬
рые сделают советы директоров более независимыми, и дать больше
власти акционерам. Средства для изменения системы корпоративного
управления включают законы о корпорациях, стандарты для работы
правлений корпораций и представления финансовой отчетности, ус¬
танавливаемые агентствами по контролю рынка ценных бумаг, новую
политику работы фондовых бирж.
Мы не настаиваем на том, чтобы Япония имитировала англосак¬
сонскую систему, у которой есть свои недостатки. Японии нужно со¬
хранить свою практику долгосрочных инвестиций. Также не стоит
воспроизводить лихорадочные спекуляции акциями и озабоченность
краткосрочными финансовыми результатами, характерными для. ан¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
209
глосаксонской системы. Не следует также вводить американскую на¬
логовую практику и правила бухгалтерской отчетности, для которых
характерны слияния компаний и нескончаемые реструктуризации,
способствующие экономически неоправданным объединениям кор¬
пораций, мешающим оценить реальные результаты их работы.
Вместо этого Японии нужно еще сильнее укрепить свои преимущес¬
тва, создать налоговые стимулы долговременного владения акциями и
разработать такую систему бухгалтерского учета, которая бы трактовала
инвестиции в сотрудников и технологии как активы, а не как расходы.
Недавнее принятие новых правил о раскрытии финансовой инфор¬
мации — шаг в верном направлении. Японское правительство рассмат¬
ривает поправки к законам о ценных бумагах, которые радикально
изменят отчетность корпораций о доходах, финансировании пенсион¬
ных накоплений и оценке стоимости портфелей ценных бумаг. Новые
японские стандарты бухгалтерской отчетности должны быть приняты
между 1999 и 2001 годом. До нынешнего момента материнская компа¬
ния должна была включать данные своих дочерних компаний в свою
отчетность только тогда, когда имела в них долю больше 50%. По но¬
вым правилам, материнская компания должна составлять консолидиро¬
ванную отчетность всегда, когда она кредитует дочерние компании или
назначает в их правления своих представителей. В прошлом обычной
практикой материнских компаний было переводить в дочерние фирмы
лишних сотрудников или списывать на их счета свои убытки, искажая
таким способом данные о реальной прибыльности. Компаниям теперь
также придется отчитываться о состоянии пенсионных накоплений и
инвестициях в ценные бумаги разного типа (включая инвестиции в дру¬
гие компании) в рыночных ценах, а не в ценах на момент совершения
сделки. Чтобы воспользоваться преимуществами этой новой системы,
потребуются новые правила консолидированной отчетности по нало¬
гам с корпораций. Действуя медленно и нерешительно, правительство
дает повод усомниться в его способности завершить реформы в уста¬
новленные сроки — еще один показатель того, что оно не вполне готово
к действенным шагам.
Создание новой модели инноваций и предпринимательства
За последние три десятилетия Япония добилась существенного
прогресса в развитии национального инновационного потенциала.
Портер и его коллеги (1999) обнаружили, что начиная с 1970-х го-
14 ЛМИ

210
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
дов Япония существенно повысила долю международных патентов
в пересчете на душу населения по сравнению с другими странами17.
Эти позитивные результаты отражают укрепление ряда ключевых
аспектов инновационного потенциала, описанных Портером и его
коллегами. В целом Япония тратит существенные средства на иссле¬
дования и разработки и на среднее и высшее образование. Многие
исследования и разработки финансируются корпорациями, что спо¬
собствует их коммерциализации.
Однако слабости японской инновационной системы сейчас ста¬
новятся все более очевидными. Японская экономическая политика
делала основную ставку на большие корпорации и кейрецу, которые
воспринимались как двигатель инноваций и источник формирования
нового бизнеса. Правительственно активно участвовало в определе¬
нии наиболее важных технологий, важную роль играли и финансиру¬
емые правительством совместные программы в области НИОКР. Этот
подход позволил добиться ряда важных успехов, однако у него были и
существенные недостатки.
В 1999 году Министерство международной торговли и промыш¬
ленности объявило, что в 2000 году опубликует свою индустриально¬
технологическую стратегию. В ней оно планирует выделить целевые
технологические области, на которых должен сконцентрировать свои
усилия частный сектор. Этот подход все еще отражает прежний стиль
мышления. Министерству нужно понять, что задача правительства —
не в определении перспективных технологий, а в улучшении общих
условий для инноваций.
Японии нужна новая национальная стратегия в области иннова¬
ций, в которой сохранится прежняя ориентация на НИОКР и образо¬
вание и в то же время существенно изменится структура поддержки
инноваций. Во-первых, японскому правительству нужно отказаться
от руководства инновационными проектами компаний. Вместо этого
оно должно сконцентрироваться на стимулировании инноваций, по¬
вышении квалификации научного и технического персонала, разви¬
тии научной инфраструктуры и устранении факторов, искажающих
внутренний спрос, в частности отказаться от излишнего нормативно¬
го регулирования и протекционизма.
Во-вторых, малые и средние компании нужно рассматривать на¬
равне с крупными компаниями как важную силу для инноваций и
роста экономики. Новые компании часто возникают в университетах
и растут вместе с кластерами смежных фирм и отраслей, сконцентри¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
211
рованными в определенных географических регионах. Их поддержка
потребует нового стиля мышления и новой политики.
В-третьих, Япония должна сделать университеты центрами своей
инновационной стратегии. Государственные инвестиции в исследова¬
ния должны в основном направляться в университеты по причинам,
которые обсуждались выше. Япония также должна улучшить связь
своих университетов (и правительственных исследовательских лабо¬
раторий) с компаниями и предпринимателями. Это потребует гибкос¬
ти, нового законодательства для лицензирования технологий и под¬
держивающей инфраструктуры (например, «инкубаторов» для новых
компаний и мер, которые упростят регистрационные процедуры),
которые будут способствовать распространению университетских ис¬
следований как в новых, так и в занимающих прочное положение на
рынке компаниях.
В-четвертых, инновационная стратегия Японии должна основывать¬
ся не на сотрудничестве, а на конкуренции. Хотя совместные проекты и
могут иногда способствовать инновациям, настоящим двигателем преж¬
них инновационных успехов Японии была как раз острая конкуренция.
В сферах, в которых происходило больше всего инноваций, наблюда¬
лась и наиболее интенсивная конкуренция. Японии нужно стимули¬
ровать конкуренцию, распространять ее на как можно большее число
отраслей, открыть японский рынок для торговли и инвестиций. Пор¬
тер с коллегами показали, что открытость страны для международного
бизнеса способствует росту инноваций, так как давление конкуренции
существенно стимулирует выработку новых идей.
В-пятых, нужно усилить защиту прав интеллектуальной собствен¬
ности. Хотя в патентном законодательстве Японии предпринимались
попытки реформирования, чтобы привести его в соответствие с систе¬
мами других индустриальных стран, пока эти реформы недостаточно
глубоки, чтобы существенно помочь росту инноваций18. Нужны даль¬
нейшие шаги в этом направлении, и особенно — в скорости реакции
системы на нарушение патентных прав. В Японии на это в среднем
уходит четыре года, тогда как в Соединенных Штатах — только один
год19. К тому времени, когда обладатель японского патента наконец
добивается судебного решения, подтверждающего его права, предмет
иска — технология —• часто успевает устареть. Сейчас японские ком¬
пании начали подавать иски о нарушении патентных прав другими
японскими компаниями в суды США, потому что это позволяет су¬
щественно ускорить процесс вынесения решения,
м*

212
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Более того, наказания за нарушения патентных прав следует су¬
щественно ужесточить. До 1998 года нарушитель, вина которого была
признана судом, должен был уплатить владельцу патента за лицен¬
зию, а также заплатить штраф в 5 миллионов иен (50 000 долларов).
С 1998 года наказание увеличили до размера прибыли, потерянной
обладателем патента, а штраф был увеличен до 150 миллионов иен
(1,5 миллиона долларов). Хотя это уже прогресс, наказание следует
ужесточить, чтобы оно могло играть роль реального сдерживающего
фактора.
В-шестых, условия, в которых работает японский бизнес, включаю¬
щие нормативы безопасности, качества и другие требования, должны
последовательно поддерживать инновации. Хотя жесткие стандарты в
ряде областей сыграли положительную роль (как обсуждалась в гла¬
ве 2), слишком часто эти стандарты замедляли переход к новой про¬
дукции и новым технологиям.
Наконец, действия по поддержке и развитию новых компаний в
Японии следует хорошо координировать. Нужно резко сократить
число барьеров, мешающих созданию и росту новых фирм, включая
многочисленные разрешения, отчетность и так далее. Подобного рода
требования, если они не учитывают объем продаж, ведут к затратам,
которые для небольших компаний могут быть весьма существенны¬
ми. Для компаний меньше определенного размера эти требования
должны быть снижены, а объем отчетности — сокращен. Постоян¬
ную отчетность, требующую больших затрат времени менеджеров и
существенных расходов, можно заменить периодическими инспекци¬
онными проверками.
Предпринимателям нужны более действенные стимулы, такие как
более низкий налог на прирост долгосрочного капитала, который бу¬
дет способствовать росту и развитию компаний, правила, которые
будут поощрять владение акциями и опционами, и либеральная по¬
литика, позволяющая переносить налоговые убытки в отчетность бу¬
дущих периодов. До 1997 года, например, фондовые опционы были
запрещены для всех компаний за исключением небольших венчур¬
ных фирм.
Японии также следует отойти от того, чтобы финансировать малые
компании под обеспечение ценными бумагами и гарантии, и более ак¬
тивно поощрять инвестиции в рисковый капитал. Японии нужен план
обеспечения более легкого доступа к открытым рынкам капитала, что
позволит финансировать новые компании и обеспечивать более вы¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
213
сокую ликвидность инвестиций в новый бизнес. В прошлом японские
компании, собиравшиеся стать публичными, должны были преодо¬
левать весьма тяжелые препятствия. Им разрешали появляться или
на одной из восьми местных фондовых бирж, или на внебиржевом
рынке ценных бумаг, или на менее привлекательной второй площад¬
ке Токийской фондовой биржи (TSE, Tokyo Stock Exchange). Места на
первой площадке Токийской фондовой биржи — лучшей возможнос¬
ти для наращивания своего капитала — компания могла добиваться в
течение двадцати лет.
Чтобы увеличить приток рискового капитала, Япония уже предпри¬
няла ряд правильных шагов. Нью-Йоркская фондовая биржа открыла
свое представительство в Токио в марте 1999 года, а японский Softbank
объявил, что будет сотрудничать с NASDAQ, чтобы к 2001 году создать
японский NASDAQ. Такая конкуренция заставила отреагировать и То¬
кийскую фондовую биржу. TSE открыла свой собственный рынок для
вновь созданных компаний в ноябре 1999 года. Она также планирует
прекратить требовать от кандидатов предоставлять данные о прибы¬
лях за последние три года, что мешало листингу акций новых компа¬
ний. Требование, чтобы компании выпустили не менее 100 миллионов
акций, также было смягчено.
Поощрять децентрализацию, региональную специализацию и развитие кластеров
Японское правительство имело тенденцию централизовывать эконо¬
мическую активность в Токио, Осаке и окрестностях, так как на эти два
города приходится почти 50% всего промышленного производства. Для
страны с развитой экономикой это поразительная степень концентра¬
ции, более характерная для развивающихся стран. Такая географическая
концентрация в Японии была не столько следствием неадекватного раз¬
вития периферии, сколько влиянием правительства, постоянно вмеши¬
вающегося в экономику центрального региона. Такая централизация
оказала влияние и на частный сектор: практически все основные торго¬
вые ассоциации расположены в Токио.
Концентрация экономической активности вызвала сильную пере¬
груженность столичного региона. Из-за этого возникают постоянные
задержки, увеличиваются затраты, снижается производительность.
Например, 25% людей, работающих в Токио, каждый день тратят на
дорогу по три часа. Средняя скорость движения па дорогах в Токмо —
18 миль в час, а в часы пик она снижается до 11 миль в час. Концснг

214
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
рация деловой активности негативно сказывается на качестве жизни.
В Большом Токио на одного жителя приходится всего 4,5 квадратных
метра зеленых насаждений — сравните с 29,1 квадратных метра в Нью-
Йорке (1997 год), 25,3 квадратных метра в Лондоне (1994 год) и 11,8
квадратных метра в Париже (1994 год).
Концентрация экономической активности снижала позитивное
влияние географической специализации и формирования кластеров.
Медленное развитие кластеров, в свою очередь, мешает инновациям
и росту новых компаний. Максимальное число вновь созданных компа¬
ний как процент от общего количества всех компаний пришлось на 1972
год — 7,0%. Как показывают данные, приведенные в таблице 5-1, в 1996
этот показатель снизился в два раза, составив 3,7%, что в четыре раза
ниже аналогичного показателя в Соединенных Штатах, который с 1983
года держится на уровне 12-14%. Наряду с централизацией, региональ¬
ной специализации мешала стандартизация правил и экономической
политики, которые не давали Японии возможности конкурировать на
высоком уровне, ведь многие факторы, способствующие такой конку¬
ренции, — это местные особенности, например связи с поставщиками,
группы специалистов и уникальные для данного кластера организации.
Таблица 5-1. Процент новых компаний по отношению к общему числу
компаний*
1969
1972
197S
1978
1981
1984
1987
1990
1993
1996
Япония
6,5
7.0
6,1
6,2
6,1
4,7
4,2
4,7
4,7
3,7
США
NA
NA
NA
NA
NA
14,3
14,8
13,8
13,5
13,7
Примечание: исключены первичные* отрасли, например сельское хозяйство и горная
промышленность
Источник: White Papers on Small- and Medium-sized Companies (Chushou Kigyo Cho, 1997
и 1999)
Специализация на региональном уровне помогает росту произво¬
дительности и инновациям. Например, в Калифорнии, размеры ко¬
торой сравнимы с размерами Японии, расположены: в Кремниевой
долине — динамичные кластеры компаний, специализирующихся
в микроэлектронике и биотехнологиях, в Сан-Франциско — кластер
В Японии все отрасли делятся на первичные, которые добывают ресурсы (сельское
хознисгво, добывающая промышленность и пр.), вторичные, которые занимаются
переработкой ресурсов, полученных первпчнымн отраслями (металлургия, авто¬
промышленность н пр.), п сферу услуг. — Прим. ред.

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
	215
мультимедийных компаний, в Лос-Анджелесе — кластер оборонных
и аэрокосмических компаний, а также компаний из области шоу-биз¬
неса, в Сан-Диего — кластер фармацевтических компаний и компа¬
ний — производителей аналитических приборов.
Ряд специализированных региональных кластеров, ранее сложив¬
шихся в Японии, например производителей мотоциклов в Хамамацу и
синтетических волокон в районе Хокурики, сейчас переживает упадок.
Сегодня многие регионы все больше хотят быть похожими на Токио,
стараясь привлечь к себе крупные корпорации, расширить свою про¬
мышленную базу и увеличить расходы на общественные проекты.
Правительству следует ослабить контроль и дать регионам больше сво¬
боды выбора в том, какую инфраструктуру развивать, как поддерживать
образовательные учреждения и налаживать их связь с промышленностью,
как регулировать экономическую активность. В то же время центральному
правительству нужно поддерживать и даже заставлять местные органы уп¬
равления развивать программы конкуренции. Руководители префектур и
местностей, в свою очередь, должны разработать свои оригинальные пла¬
ны развития экономики в своем регионе или местности.
Еще одна эффективная форма экономической децентрализации — это
процесс развития кластеров. В кластеры входят не только компании-про¬
изводители, но и поставщики, организации сферы услуг, исследователь¬
ские университеты, финансовые институты и регулирующие органы.
Кластер служит своеобразным местом, где развивается диалог бизнеса с
правительством и другими институтами по таким проблемам, как подго¬
товка специалистов и квалифицированных рабочих, развитие специали¬
зированной инфраструктуры, оптимизации регулирующих мер и разра¬
ботка и развитие нужных технологий в университетах. Многие штаты и
регионы США, например, использовали программы развития кластеров
в качестве средства роста инноваций и конкурентоспособности20.
Пример Киото показывает, какого прогресса можно добиться, если
в регионе развивается специализация и возникают кластеры, а люди
проявляют экономическую инициативу. Как уже говорилось в главе 3,
многие новые предприниматели основывали свои компании именно
в районе Киото, где уже располагается ряд таких динамичных корпо¬
раций, как Kyocera, Nintendo, Omron и Sanyo Chemical. За время, пока
ими управляют нынешние генеральные директора, четыре компании
из региона Киото вошли в первую двадцатку японских компаний по
показателю роста рыночной капитализации. Стиль жизни этого го¬
рода — свобода и независимость. Возможно, именно поэтому четыре

216
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
из пяти японских нобелевских лауреатов — из Киото. Предпринима¬
тельская культура, а также научно-технологический потенциал этого
региона делают его особенно привлекательным для технологических
компаний.
Кластеры информационных технологий, производства материа¬
лов и точного электромашиностроения в районе Киото пустили глу¬
бокие исторические корни. В частности, в Киото уже почти 1200 лет
занимаются керамикой, изящными искусствами и дизайном. Там же
находятся всемирно известные парки и сады, замки, храмы и усы¬
пальницы. Чайные церемонии, икебана, традиционные танцы Но и
другие японские национальные искусства зарождались именно в Ки¬
ото. Киото также славен тем, что именно здесь наивысшее развитие
получил синбиган— это слово буквально переводится как «глаз, спо¬
собный оценить прекрасное». Там же находятся известные компании,
занимающиеся производством керамики (Kyo-yaki и Kiyomizu-yaki) и
тканей (Kyo-Yuzen и Nishijin-ori). Киото — родная земля сотни ком-
паний-производителей кимоно и традиционной печати при помощи
деревянных матриц. Практика этих традиционных ремесел оказалась
весьма полезной для подготовки людей в таких требующих скрупулез¬
ного внимания к деталям профессиях, как программирование, дизайн,
изготовление компьютерных чипов и разработка компьютерных игр.
Регион Киото может по праву гордиться самой высокой в Японии
концентрацией высших учебных заведений: там находятся 33 универ¬
ситета и 11 колледжей. Считается, что каждый десятый житель Кио¬
то — студент или аспирант. В Киото также самое большое в Японии
число иностранных студентов в пересчете на душу населения. Талан¬
тливые иностранные студенты с удовольствием приезжают в Киото,
принося с собой свежие идеи.
В Киото можно наблюдать плоды новых экономических проектов,
так как новому бизнесу оказывается всесторонняя поддержка. Киото —
один из первых в Японии «инкубаторов» для небольших венчурных
фирм. При помощи местных инвестиций в Киото создан частный тех¬
нологический парк «Исследовательский парк Киото», один из немно¬
гих в Японии. Комитет по развитию предприятий Киото — частный
проект, созданный для оценки и поддержки венчуров. Чтобы ускорить
процесс передачи технологий из Исследовательских лабораторий в но¬
вые фирмы, университеты Киото одними из первых в Японии создали
систему лицензирования технологий. В Университете Киото есть ла¬
боратория венчурного бизнеса. Университет Ристумейкан предлагает

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
217
курсы по менеджменту для ученых и инженеров. Такая благоприятная
для бизнеса деловая среда была создана не бюрократами из централь¬
ного правительства, а местными властями, опирающимися на частную
инициативу.
Как Киото удалось этого добиться? Ведь город относительно изо¬
лирован, и его население не так многочисленно (1,5 миллиона чело¬
век — в восемь раз меньше, чем население Токио).
Киото — единственный город, который не подвергался бомбар¬
дировкам во время Второй мировой войны. Благодаря этому многие
малые предприятия уцелели. Отсутствие крупных доминирующих
корпораций и отраслей дало возможность развиваться мелким фир¬
мам. Большие совместные проекты по НИОКР, руководимые Минис¬
терством международной торговли и промышленности, обошли ком¬
пании из Киото стороной. Религиозные организации, академическая
научная среда, мастера традиционных ремесел пользовались в Киото
не меньшим влиянием, чем правительственные чиновники и лидеры
бизнеса. Такое распределение влияния не позволило создать жесткую
иерархию. Напротив, были созданы многочисленные сообщества, чле¬
нов которых выбирали на основе знания того, кто с кем знаком.
Небольшие компании из Киото, которые не могли стать членами
кейрецу, были вынуждены ориентироваться на иностранных клиен¬
тов. Компаниям из Киото удалось избежать «болезни больших корпо¬
раций» — японской мании во чтобы то ни стало стать самой крупной
компанией и увеличивать контролируемую долю внутреннего рынка.
Вместо этого они сконцентрировали внимание на своем основном биз¬
несе, в котором могли успешно конкурировать на глобальных рынках.
Поскольку японские банки не хотели давать кредиты мелким фирмам,
у которых не было обеспечения и связей с кейрецу, компании из Киото
привлекали капитал, выпуская на рынок свои акции21.
Пример Киото — еще одно подтверждение наших теорий. Давление
конкуренции в деловой среде, где наличествуют высококачественные
ресурсы и есть динамичная, открытая для инноваций инфраструкту¬
ра, ведет к реальному экономическому прогрессу.
НОВАЯ РОЛЬ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
В прошлом японское правительство видело свою роль в том, чтобы
направлять, контролировать и ограничивать конкуренцию в целях по¬
вышения эффективности и стабильности экономики. Очевидно, что

218
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
правительству нужно выбрать новое кредо. Теперь оно должно рабо¬
тать над тем, чтобы совершенствовать ресурсные факторы бизнеса,
способствовать конкуренции и поощрять инновации. Целью прави¬
тельства должно стать совершенствование качества и динамизма дело¬
вой среды, а не управление процессом конкуренции.
Японскому правительству следует прекратить ограничивать конку¬
ренцию и начать проводить серьезную антимонопольную политику.
Нужно прекратить ограничивать торговлю и инвестиции и начать по¬
ощрять специализацию, инновации и рост производительности. Пра¬
вительство должно перестать сдерживать реструктуризацию японских
отраслей и пытаться распределять издержки реструктуризации по всем
компаниям. Вместо этого нужно освободить рыночные механизмы, что¬
бы на рынке оставались только высокопроизводительные компании, а
также создать систему социальной защиты, которая ослабит негативное
влияние реструктуризации на сотрудников, и механизмы перераспреде¬
ления освободившихся ресурсов в другие секторы. Правительству надо
прекратить ограничивать конкуренцию во внутренних секторах эконо¬
мики и сдерживать их реструктуризацию. Следует понять, что переме¬
ны в отечественных секторах жизненно необходимы для роста конку¬
рентоспособности страны в долгосрочной перспективе.
Правительству нужно прекратить управлять финансовыми рынка¬
ми и не вмешиваться в управление компаниями. Вместо этого следует
создать эффективную систему частного корпоративного управления,
дополненную строгой системой финансовой отчетности и правил по
сделкам с ценными бумагами. Наконец, правительству не стоит пы¬
таться управлять экономикой на всех уровнях. Надо предоставить
больше ответственности гражданам и региональным лидерам.
В условиях современной конкуренции правительство должно
инвестировать в совершенствование активов, которые нужны для
создания конкурентоспособных компаний, и в институты, необ¬
ходимые для конкуренции на высоком уровне. Японии, например,
нужны инвестиции в систему высшего образования и в модерниза¬
цию стиля обучения. Очень актуальная задача — вывести страну на
передний край информационных технологий во всех сферах (см. гла¬
ву 6). Нужны инвестиции в программы поддержки нового бизнеса
и предпринимательства. Но вместе с этим правительству не следует
отказываться от таких позитивных аспектов регулирования эконо¬
мики, как установление высоких стандартов качества, безопасности
и экологии.

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
219
Эта новая роль японского правительства не будет менее значимой
пли важной. Это просто иная роль, лучше подходящая статусу Японии
как страны с высокоразвитой экономикой и больше соответствующая
реалиям современной конкуренции.
Для выполнения этой новой роли нужно обязательно изменить
процесс принятая решений правительством. Из-за традиции коллек¬
тивного принятия решений и частой ротации занимающих ключевые
позиции чиновников получается, что никто из них не несет ответс¬
твенности за ошибки. Для повышения ответственности в принятии
решений и определении политики должна возрасти роль избираемых
законодателей. Политический процесс должен стать более открытым и
публичным, чтобы группы экспертов, представители бизнеса, средств
массовой коммуникации и другие группы влияния могли обсуждать
конкурирующие точки зрения. Нужно поощрять независимую оценку
правительственных решений различными общественными организа¬
циями.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ЯПОНИИ
Реализация новой программы развития нужна не только для того, что¬
бы восстановить конкурентоспособность Японии, но и чтобы поддер¬
живать и повышать уровень жизни населения страны. Хорошо из¬
вестно, что японская нация стареет, и это влечет за собой серьезные
последствия для страны и экономики. Менее очевидно, что в ситуации
со стареющим населением перемены, которые мы описали, становятся
еще более актуальными. Если Япония повысит производительность и
будет лучше и эффективнее использовать свою рабочую силу, высо¬
кий уровень жизни сохранится.
Темпы экономического развития страны определяются тремя фак¬
торами: ростом рабочей силы, ростом поступления капитала и ростом
производительности. В Японии уровень сбережений населения весьма
высок, а естественный прирост рабочий силы будет очень незначитель¬
ным, а может быть, и негативным. Единственный путь развития для
Японии — найти новые способы расширения использования существу¬
ющих трудовых ресурсов и резкого повышения производительности.
В краткосрочной перспективе может показаться, что основная
проблема Японии — это безработица, однако всего через несколь¬
ко лет станет понятно, что реальная проблема связана с нехваткой
рабочей силы. Япония уже больше не сможет позволить себе иметь

220
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
избыток людей в неэффективных отечественных секторах эконо¬
мики или неконкурентоспособных отраслях, выживающих только
благодаря торговым барьерам. Высвобождение рабочей силы из этих
секторов экономики станет абсолютной необходимостью. Японии
нужно также увеличить процент работающих женщин. Использова¬
ние этой новой группы сотрудников потребует не только изменения
отношения общества, но и создания поддерживающей инфраструк¬
туры, например доступных и недорогих детских садов. Создание бо¬
лее гибкого рынка рабочей силы также необходимо, и не только для
повышения эффективности. Новая структура рынка рабочей силы
понадобится для того, чтобы дать возможность работать неполный
рабочий день и продлить трудовую карьеру пожилым японцам. Без
таких перемен хорошие темпы экономического роста будут практи¬
чески невозможными.
РЕЗЮМЕ
Японское правительство успешно провело восстановление экономики
страны после окончания Второй мировой войны. Однако политика,
приносившая успех в 1950-х, 60-х, 70-х и 80-х годах, сегодня уже не¬
уместна. Правительство слишком долго строило свою экономическую
политику так, будто Япония все еще остается бедной страной. Оно так
и не сумело учесть реалии новой конкурентной ситуации. Так назы¬
ваемая «система конвоя», при которой правительство пытается защи¬
щать интересы ограниченного круга компаний, устарела в условиях
современной глобальной экономики, в которой правительство утра¬
тило возможность контролировать конкуренцию, а новые компании и
отрасли появляются каждый день.
Сейчас, когда Япония переходит в XXI столетие, правительству
нужно коренным образом поменять свой подход к конкуренции и
осознать свою новую роль в экономике. В условиях глобальной конку¬
ренции правительство все еще играет важную роль, но не такую, кото¬
рую играло в прошлом. Хотя в Японии и раздаются призывы к пере¬
менам, пока лишь предлагаются только частичные реформы. Японии
нужно менять систему, реализовывать целый комплекс реформ, ко¬
торые должны проводиться одновременно и подкреплять друг друга.
Открытие рынка и устранение торговых барьеров, например, ускорит
перестройку неэффективных отечественных секторов экономики, что
позволит японским компаниям справиться с обостряющейся внутрен¬

Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
ней конкуренцией. Новая система управления должна повысить важ¬
ность прибыли и поддержать разработку разнообразных конкурент¬
ные стратегий, а совершенствование университетского образования
поможет японским компаниям стать более инновационными и раз¬
вивать новые экспортные отрасли. Мы не сомневаемся в том, что не
во всех отраслях успех будет одинаков. Но, если главное направление
развития будет воспринято, Япония преодолеет сомнения и нереши¬
тельность, которые так долго мешали реформам.
Примечания
1.	Patrick and Rosovsky (1976), Eads and Yamamura (1987) и Porter (1990), глава 8.
2.	Koshiro (1999).
3.	Asahi Shimbun, 28 июля, 1999.
4.	Porter Stern и Council on Competitiveness (1999) и Stern, Porter and Furman (1999).
5.	New York Times, 27 июля, 1999* и NTT Multimedia Mobile Forum, 19 ноября, 1998 и
2 февраля, 1999.
6.	Porter (1999), Porter and Bond (1999) и Sachs and Warner (1995).
7.	Japan Fair Trade Commission (1993).
8.	Результаты исследования AUTM были обнародованы в работе Chikamoto Hodo и
Hiroyuki Suzuki, Sangaku Renkei Seiko niwa Mittsu no Joaken («Три условия успешно¬
го сотрудничества между промышленностью и академической наукой»), опублико¬
ванной в Nikkei Business 31 мая, 1999, стр. 53.
9.	Okabe Kose и Nishimura (1999).
10.	Nikkei Business, 20 сентября 1999 года.
11.	Министерство образования, Wagakuni No Bunkyo Shisaku («Образовательная поли¬
тика наших государств»), 1998, стр. 304.
12.	Обратите внимание, что важность прямых субсидий и корпоративные НИОКР за
последнее 30 лет снизилась.
13.	Данные для США — за 1994 год, данные для Германии — за 1995 год. Министерство
образования, Kyoiku shisuu no Kokusai Hikaku («Сравнение индексов образования в
разных странах»), 1998 год.
14.	The Nikkei Weekly, Venture Companies Begin to Take Root, 14 июля, 1999, стр. 4.
15.	Forbes (1997).
16.	Hon (1993).
17.	Международные патенты — это патенты, зарегистрироваиыс не только в споен
стране, но и в Бюро патентов США. Такие патенты — лучший индикатор оценки
числа инноваций международного уровня, имеющих коммерческое применение.
Портер с соавторами (1999) исследовали причины, почему число международных
патентов различается в разных странах. См. также; Stern, Porter и Furman (1999).
18.	Например, Sakakibara и Branstetter (1999а) не нлшли подтверждений тому, что вве¬
дение сисгемы множественных запросов в 1988 году увеличило число инноваций
или эффективность НИОКР.
19.	Nikkei Newspaper, 23 марта 1999 года,
20.	См.: Porter (1998b), глава 7.
21.	Pari да г о Киото написан при содействии Тилкн Морш у т.

Глава 6
ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
Несмотря на постоянные проблемы, которые возникали у японских
компаний в 1990-е годы, только немногие их лидеры отважились под¬
вергнуть сомнению основы самого подхода к конкуренции. Столкнув¬
шись с медленными темпами роста, компании диверсифицировались
в не связанные с основным бизнесом сферы, вместо того чтобы ре¬
шать проблемы в своем основном бизнесе. Низкие прибыли вынуди¬
ли многие японские фирмы переместить производство в зарубежные
страны, где больше дешевой рабочей силы и ресурсов. Сравнительно
недавно некоторые компании стали сокращать производственные ли¬
нии, уменьшать численность сотрудников и оптимизировать органи¬
зационную структуру. Однако в общем и целом эти шаги представ¬
ляли собой тактические маневры, а не стратегически новый подход к
конкуренции. Они не могут разрешить реальные проблемы корпора¬
тивной Японии. Японским компаниям нужна новая модель ведения
конкурентной борьбы.
НОВАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ КОРПОРАЦИЙ
Задачи, которые нужно решить лидерам японского бизнеса, даже бо¬
лее сложны, чем те, которые стоят на повестке дня у японского пра¬
вительства. Японским компаниям нужно развивать спои сильные
стороны, приносившие успех в прошлом, и п то же самое время быть

224
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
готовыми применять новые приемы конкурентной борьбы. Новая
повестка дня для корпораций включает следующие элементы.
Создание уникальных долгосрочных стратегий
Хотя операционная эффективность может служить источником
конкурентного преимущества, для достижения значительных ре¬
зультатов одной ее уже недостаточно. Возможно, одна из самых
трудных проблем, с которыми столкнулись японские компании, —
формирование уникальной стратегии, которая позиционировала
бы их среди конкурентов.
Суть стратегии состоит в сложном выборе того, что не нужно де¬
лать. В стране, где имитация считалась правилом, компаниям нужно
или определить комплекс различных видов деятельности, которые
отличаются от тех, что делают конкуренты, или начать действовать
по-другому, иначе, чем конкуренты.
Хорошая стратегия — нелегкий компромисс, который не всегда
получается у японских компаний. Они настолько привыкли конкури¬
ровать на основе эффективности, снижая затраты и одновременно по¬
вышая качество, что не поняли, что теперь основным стало решение о
том, в чем именно им следует конкурировать.
Выработке японскими компаниями стратегии мешают многие
внутренние барьеры. Например, культурная традиция поиска консен¬
суса приводит к стремлению удовлетворять все запросы всех групп по¬
требителей. Одно из первых высказываний, которое слышат японские
дети, — «гвоздь, торчащий выше других, будет забит первым». В япон¬
ском обществе стремление выделиться не считается положительным
качеством. Это характерно и для корпоративной Японии. Примером
может служить процесс отбора кандидатов на работу. До того как в
1997 году было официально отменено так называемое «соглашение о
найме», студентам-выпускникам, искавшим работу, запрещалось по¬
сещать компании до 1 июля и получать официальное предложение о
приеме на работу до 1 октября. Все новички по всей Японии офици¬
ально начинали свою работу в компаниях с 1 апреля.
Принятие решений в японских компаниях основано на консенсу¬
се. Японские компании используют системы под названием рингисё
или немаваси, согласно которым никто не должен быть исключен из
процесса принятия решений. Рингисё, или система предложений, под¬
разумевает, что инициатор предложения должен согласовать его с

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
225
менеджерами на всех уровнях компании и перед тем, как оно будет
представлено высшему руководству, должен получить их подписи.
Немаваси, или «связывание», описывает неформальный процесс под¬
готовки почвы для подачи официального предложения. Обе системы
требуют длительного процесса консультаций и поиска консенсуса.
В полупроводниковом отделении компании Mitsubishi Electric, на¬
пример, в начале 1990-х годов нужно было получить подписи более
25 менеджеров, прежде чем предложение о расширении производства
64-мегабитных чипов памяти могло быть представлено совету дирек¬
торов. Затем нужно было получить одобрение от 50 директоров. В ре¬
альности же решение оказалось большой ошибкой.
Такой процесс ведет к серьезным проблемам стратегического по¬
зиционирования компании. Во-первых, необходимость такого боль¬
шого числа согласований практически гарантирует, что смелые и
оригинальные стратегии не будут одобрены. Шансы на то, что в ре¬
зультате решения одно подразделение получит большие привилегии,
чем другое, минимальны. Во-вторых, поскольку под решением стоят
подписи весьма большого числа людей, довольно трудно приостано¬
вить выпуск неудачной продукции или отказаться от неприбыльного
направления бизнеса.
Глубоко укоренившиеся в Японии традиции сервисного обслужи¬
вания могут препятствовать формированию стратегии. Например, у
автомобильных дилеров принято подписывать контракт дома у кли¬
ентов, В большинстве случаев торговый агент не только доставляет
приобретенный автомобиль покупателю, но и сам забирает его у кли¬
ента для технического осмотра и доставляет обратно.
Хотя внимание к клиентам — безусловный плюс, проблема в том,
что японские менеджеры убеждены, будто любые запросы клиентов
одинаково обоснованны. Таким образом, сформировалась тенденция
удовлетворять любые запросы любого клиента. Сложилась ситуация,
о которой мы говорили в главе 3, где рассматривали пример полупро¬
водниковой отрасли, в которой каждая японская компания пытается
производить абсолютно все, начиная от транзисторов и заканчивая
микропроцессорами. Компании очень редко выбирали, каких клиен¬
тов нужно обслуживать, а каких — оставить конкурентам. Преоблада¬
ла установка на то, чтобы делать «все и для всех». Японским менедже¬
рам нужно понять, что сущность стратегии состоит п решении о том,
каких именно клиентов обслуживать и какие именно их потребности
удовлетворять.
15 4ЛГЛ

226
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Конкурируя на основе стратегий, компании приносят пользу кли¬
ентам. Может показаться, что симметричные стратегии и ценовая кон¬
куренция наиболее выгодны потребителям. Однако при этом нужно
учесть, что потребности клиентов различаются. В тех случаях, когда
компании придерживаются различных стратегий, их клиенты могут
выбрать именно ту продукцию и именно те услуги, которые лучше
всего соответствуют их потребностям. Более того, когда компании ду¬
мают, от чего им стоит отказаться, они имеют шанс «настроить» свою
деятельность на удовлетворение уникальных потребностей избранной
ими целевой группы клиентов, от чего последние, опять-таки, выиг¬
рывают.
Еще одно препятствие для формирования уникальной стратегии —
единые источники информации о рынках и отраслях, которыми поль¬
зуются японские топ-менеджеры. Доклады и официальные издания
правительства и таких групп, как кейданрен и сингикай распространя¬
ются среди большой аудитории. В результате руководители различных
корпораций часто имеют сходные точки зрения относительно перс¬
пектив развития и поэтому выбирают сходный сценарий действий.
Министерство международной торговли и промышленности каж¬
дые десять лет снабжает компании документом о своем видении на¬
правления развития различных отраслей. Последняя из таких публи¬
каций «Видение промышленной политики в 1990-х годах» предлагает
подробный анализ перспектив восемнадцати отраслей и перечисление
их ключевых проблем. В своих предыдущих отчетах MITI высказыва¬
ло весьма решительное мнение о том, какие отрасли расцветут, а какие
будут переживать закат. Вооружившись таким официальным заявле¬
нием правительства, компании устремлялись в одни и те же «благо¬
приятные» секторы экономики.
Министерство международной торговли и промышленности и дру¬
гие министерства широко используют консультативные советы. Такие
группы обсуждают промышленную политику и оценивают законода¬
тельные инициативы. Консультативные советы, которые называются
(в порядке уменьшения статуса) сингикай, синсакай, кёгикай, тосакай,
йинкай или конданкай, состоят из выбираемых министерством экспер¬
тов по частному сектору. В консультативный совет, организованный
MITI в 1996 году, вошло более дюжины топ-менеджеров компаний
из шести различных отраслей: автомобильной, полупроводниковой,
производства бытовой электроники, компьютеров, программного
обеспечения и робототехники. Для того, чтобы обсудить конкурент¬

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
227
ные проблемы, с которыми сталкиваются японские компании, и раз¬
работать возможные сценарии развития для каждой отрасли до 2005
года, члены совета встречаются с чиновниками MITI и университет¬
скими профессорами. За шесть лет прошло восемь таких встреч. Чи¬
новниками MITI был подготовлен и распространен среди членов со¬
вета конфиденциальный меморандум, в котором были представлены
детальный анализ ситуации и рекомендуемые действия.
Такой подход продолжает негативную традицию вмешательства
правительства в конкуренцию, которую мы обсуждали в главе 5. Но
есть и еще одна опасность. Поскольку компании так часто пользуются
общими источниками информации, не вызывает удивления, что у них
развивается одинаковое представление о перспективах отрасли. Повы¬
шается риск снижения активности во внутренней конкуренции.
Когда японские компании могли добиваться успеха исключительно
за счет повышения операционной эффективности, получение инфор¬
мации из многих источников было очевидным преимуществом, так
как помогало быстро и эффективно распространять в отрасли пере¬
довые методы и технологии. Однако теперь японским компаниям не¬
обходимо искать оригинальные конкурентные стратегии, а для этого
нужно творчество и здоровый индивидуализм.
Наконец, структура кейрецу также могла ненамеренно мешать раз¬
витию оригинальных стратегий. Большие кейрецу обычно стремились
войти в одни и те же отрасли. В таблице 6-1 приводится количество
компаний, входящих в шесть крупнейших кейрецу в различных отрас¬
лях в 1993 году. Просто удивительно, как они умудрялись параллельно
работать в одних и тех же областях. Например, Mitsui и Mitsubishi были
представлены во всех секторах японской экономики, за исключением,
соответственно, одного и двух. Эти постоянные соперники имели поч¬
ти одинаковое число дочерних компаний.
Требование к компаниям, входящим в кейрецу, покупать и прода¬
вать продукцию в основном другим компаниям этого же кейрецу так¬
же мешает выработке эффективной стратегии. Такая практика мешает
сконцентрироваться на определенных сегментах рынка и побуждает
выпускать все больше разновидностей продукции. На компании уси¬
ливается давление, побуждающее делать «все и для всех».
Как уже обсуждалось в главе 3, чтобы найти фирмы, обладающие
оригинальными стратегиями и добивающиеся успеха на глобальном
рынке, японским компаниям не нужно ходить далеко. В производстве
видеоигр уже долгое время процветают Nintendo, Sega и Sony. В от-
I 5*

228
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 6-1. Число компаний в каждом кейрецу по отраслям, 1993 год
(доля взаимного владения акциями более 10%)
Отрасль
Mitsui
Mitsubishi
Sumitomo Fuji
Daiichi Kangyo
Sanwa
Производство
Сельское хозяйство,
0
0
0
0
0
0
рыболовство
Горнодобывающая
3
0
1
0
0
0
Строительная
14
10
10
14
7
7
Пищевая
5
12
6
10
8
0
Ткани/одежда
7
7
3
7
3
5
Целлюлозно-бумажная
4
2
4
4
1
0
Химическая
10
19
8
10
9
7
Фармацевтическая
3
8
0
2
4
Нефтяная/угольная
2
1
0
1
1
0
Производство резины
1
2
2
1
2
Стекольная
3
7
5
7
1
2
промышленность
Сталелитейная
3
1
5
6
2
4
Цветные металлы
2
3
4
1
2
0
Проволока, кабели
2
3
1
1
2
0
Металлообработка
5
2
2
3
5
0
Машиностроение
5
9
11
7
4
Злектроника
16
12
22
10
14
5
Судопроение
1
1
0
0
2
1
Железнодорожные
1
0
0
0
1
вагоны/платформы
Автомобили
7
3
2
10
3
2
Точное
4
2
1
2
3
1
машиностроение
Другие отрасли
2
2
3
3
5
4
промышленности
Итого
103
99
96
102
78
49
Услуги
Банковский сектор
2
2
1
2
1
2
Страхование
1
1
2
1
0
0
Торговля
11
15
12
12
9
6
Розничные продажи
4
5
1
5
6
3
Недвижимость
3
2
2
1
0
1
Наземный транспорт
3
5
2
3
2
2
Морской транспорт
3
5
2
1
1
0

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
229
Продолжение таблицы 6-1
Воздушный транспорт
1
0
0
0
0
0
Складирование
3
2
1
0
1
0
Коммунальные услуги
3
1
1
0
1
0
Коммуникации
1
3
1
0
0
0
Развлечения, досуг
2
1
1
3
2
2
Итого
37
42
26
28
23
16
Всего производство
140
141
122
130
101
65
и услуги
расли углеродных волокон компания Тогау решила обслуживать инте¬
ресы только одной группы клиентов — производителей спортивного
инвентаря — и отказалась от присутствия в аэрокосмической и обо¬
ронной отраслях. Производитель швейного оборудования компания
Juki решила сконцентрироваться на сегменте промышленных швей¬
ных машин, отказавшись от бытовых. Многие компании, выработав¬
шие наиболее четкие конкурентные стратегии, — это не традицион¬
ные крупные корпорации, а новое поколение компаний, основанных в
1980-х и 1990-х годах. Эти компании были в меньшей степени скованы
традиционной японской моделью менеджмента. У них не было влия¬
ния и ресурсов, которые давали традиционным корпорациям связи с
кейрецу. Поэтому они искали особые сегменты рынка и делали выбор,
который не желали делать более крупные компании. Сегодня всем ком¬
паниям, в том числе большим корпорациям, нужны такие уникальные
конкурентные стратегии.
Расширить понимание операционной эффективности
Повышение операционной эффективности должно продолжиться,
но в этой области нужны весьма радикальные перемены. Необходимо
повысить эффективность в таких сферах, как производительность ра¬
боты офисов, информационные технологии, электронная коммерция
и маркетинг, где Япония традиционно отставала. Например, Интернет
развивается в Японии крайне медленно: в марте 1999 года в Японии
было только 17 миллионов пользователей Интернета — сравните это с
92 миллионами в Соединенных Штатах. Двадцать процентов крупных
компаний (7800 или более сотрудников) все еще не подключены к Ин¬
тернету, а среди мелких компаний эта доля возрастает до 80%. Ноль-

230
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
шннством персональных компьютеров в корпорациях одновременно
пользуются несколько сотрудников.
Для повышения производительности Японии нужно быстро раз¬
вивать и использовать весь потенциал информационных технологий.
В промышленности еще недостаточно используются возможности но¬
вейшего поколения информационных технологий и еще в меньшей сте¬
пени — возможности Интернета. Хотя вначале этому препятствовали
особенности японского языка, сейчас большинство проблем с языком
ликвидировано. Отставание в использовании информационных техно¬
логий означает, что японские компании несут огромные затраты, кото¬
рых можно избежать, и упускают новые интересные возможности.
Быстрое развитие информационных технологий должно стать на¬
циональным приоритетом. В этом направлении должны работать не
только компании и отраслевые ассоциации, но и правительство. Пра¬
вительству, в свою очередь, следует включить изучение компьютеров
в школьную программу, создать нужную инфраструктуру и стимули¬
ровать производителей аппаратных средств, программного обеспече¬
ния и сервиса конкурировать за распространение компьютерных тех¬
нологий в офисах и частных домах по всей Японии.
Производительность японских «белых воротничков» также может
быть существенно повышена. В период роста в 1980-е годы офисные
затраты можно было игнорировать*. Сегодня, когда многие японские
компании столкнулись со снижением продаж и прибылей, они стали
понимать, что повышение эффективности производства не сможет
компенсировать затраты на содержание избыточного штата сотруд¬
ников. По данным Японского института автоматизации офисов, доля
«белых воротничков» среди всех сотрудников в японской экономике
выросла с 38,7% в 1971 году до 54,2% в 1995 году. Сегодня повышения
производительности офисного персонала — «белых воротничков» —
нужно добиваться так же настойчиво и энергично, как раньше добива¬
лись повышения производительности на производстве.
Некоторые компании занялись этими проблемами уже в начале
1990-х. Например, Matsushita Electric запустила кампанию, которая
была названа Simple, Small, Strategic, and Speedy, Одной из приори¬
тетных целей этой программы было повысить производительность
«белых воротничков» на 30%. Для этого Matsushita устранила целый
’ Здесь имеются в пиду затраты, связанные со взаимодсЛстпнем с клиентами (fronl-
office cos Is). — Прим. ред.

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
уровень старших менеджеров, провела рационализацию десятков не¬
четко организованных производственных подразделений, объединив
их в десять автономных направлений, и консолидировала 27 исследо¬
вательских лабораторий, объединив их в две. Хотя это были шаги в
правильном направлении, в сравнении с опытом Соединенных Шта¬
тов и других стран они выглядят весьма робкими.
Важно отметить, что, хотя Matsushita и предприняла эти рациональ¬
ные шаги, она потратила солидные ресурсы для выхода на новые рынки,
не связанные с основным бизнесом, надеясь, что это поможет трудоус¬
троить высвободившиеся в результате оптимизации «белые воротнич¬
ки». Этот пример демонстрирует, насколько сложен процесс перемен:
даже компаниям-новаторам трудно отказаться от старых привычек.
В корпорации Toyota каждому административному отделу было
приказано направить до 20% своих сотрудников в специальные груп¬
пы, задачей которых было выявление новых возможностей для бизнеса
и исследование способов повышения производительности «белых во¬
ротничков». Отчасти эта программа была также нацелена на развитие
предпринимательского мышления и должна была показать сотрудни¬
кам, что с административными задачами может справиться значитель¬
но меньшее число людей. Следует еще раз обратить внимание на то,
насколько слабы эти попытки в сравнении с западной практикой.
Компания Ошгоп, производитель электронных компонентов и ме¬
дицинского оборудования, — еще один пример. Менеджерам Ошгоп
предложили стать специалистами в том или ином направлении бизнеса.
С этой целью Ошгоп учредила программу Human Renaissance («Возрож¬
дение человека»). Каждому из менеджеров было предложено взять дли¬
тельный отпуск (до трех месяцев), во время которого поразмышлять о
своей карьере, о перспективах, провести время с семьей. Еще одной целью
было пробудить инициативу у подчиненных в отсутствие боссов.
Примеры подобного рода множатся в Японии на глазах. Но неуверен¬
ность в их реализации и их экспериментальный характер показывают,
что барьеры для повышения производительности еще весьма крепки.
Чтобы повышать операционную эффективность, японским компани¬
ям следует развивать эти современные эквиваленты кружков качества и
статистического контроля процессов так же настойчиво и активно, как
они в свое время совершенствовали качество продукции и повышали
производительность своих заводов и 1960-х, 1970-х и 1980-х годах.
Японии не догнать конкурентов, если она не будет активно исполь¬
зовать Интернет. Примерами и этом должны стать технологии и опыт

232
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
таких компании, как Gli, Cisco п Dell. Компания Cisco, иапример, л 1996
году именно через Ии гериет получила треть своих заказов на маршру¬
тизаторы и другое сетевое оборудование. Б 1999 году этот показатель
достиг 80%. Сама Cisco 100% компонентов покупает через Интернет
и ведет всю документацию в электронной форме. Согласно оценкам,
уровень продаж на одного сотрудника в Cisco в три раза выше, чем у
Fujitsu*.
Для разработки стратегии важно знать структуру отрасли
Всеобщая слабость японского подхода к конкуренции связана с тем,
что, принимая решения о том, где и как конкурировать, недооценива¬
ют роль отраслевой структуры. Прибыльность определяется не только
позицией компании на рынке, но и, как обсуждалось в главе 3, струк¬
турой отрасли. Японские компании очень часто концентрируются в
высокотехнологических, переживающих расцвет или растущих отрас¬
лях, не понимая в полной мере, что ни одна из этих характеристик не
гарантирует привлекательности отрасли. В результате компании уст¬
ремляются в невыгодный бизнес или подрывают структуру отрасли,
которая могла бы быть привлекательной, передавая слишком много
влияния клиентам, снижая входные барьеры и втягиваясь в ценовую
конкуренцию. А потом они удивляются, почему хорошие прибыли
обходят их стороной.
Весьма показательным примером в сфере производства офисных
товаров может служить производство факсимильного оборудования.
В ранние дни в этой отрасли существовали высокие входные барье¬
ры, так как для начала работы был нужен патент. Осложняли ситуа¬
цию высокие постоянные издержки на разработку и потребность в
достижении экономии масштаба. Корпоративные клиенты, которые
ценили качество, дополнительные возможности и сервис, не были
слишком чувствительны к цене. Поставщики комплектующих обес¬
печивали основные потребности производителей и не имели боль¬
шого влияния. Конкуренция была умеренной и велась не в области
цен, а в области создания новых функциональных возможностей, бо¬
лее высокого разрешения отпечатка, сокращения времени передачи.
С течением времени привлекательность отрасли была подорвана
самими компаниями. Большие объемы продукции, выпущенной по
принципу «и мы тоже», вместе с отсутствием сильных брендов сни¬
зили барьеры для входа. Неизбирательная тактика продаж через все

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
233
возможные каналы сбыта ослабила влияние производителей на поку¬
пателей. Одинаковые стратегии компаний Matsushita, Ricoh, Canon,
Toshiba, NEC, Sharp, Hitachi, Mitsubishi, Fujitsu, Minolta и Murata не
оставляли возможностей для специализации и дифференциации
продукции, поэтому конкуренция неизбежно скатилась в ценовую
область. Средняя цена на факсимильные аппараты в Японии сни¬
зилась с 78 717 иен в 1992 году до 42 498 иен в 1998 году3. Японские
компании все еще доминируют в этой отрасли, но их прибыли су¬
щественно сократились.
Целью должна стать прибыльность, а не рост
Истоки японской модели менеджмента лежат в целях, которые ста¬
вят перед собой корпорации. Практика пожизненного найма дела¬
ет расширение бизнеса императивом. Неприемлемость увольнений
даже во время экономических спадов означает, что японским ком¬
паниям придется постоянно расширять ассортимент продукции и
входить в новые растущие отрасли.
Такая ситуация в японских компаниях создалась потому, что их ак¬
ционеры практически не могли влиять на менеджмент. В большинстве
крупных японских компаний от 60 до 70 процентов акций принадле¬
жит таким «дружественным» акционерам, как банки, страховые ком¬
пании и подконтрольные или дочерние фирмы. Такие «собственни¬
ки» не очень интересуются прибылями и редко продают свои акции.
Подобная структура акционерной собственности побуждает топ-ме¬
неджеров ориентироваться не на краткосрочные прибыли, а на рост,
который помогает бизнесу аффилированных компаний. Поскольку
зарплата — основной источник дохода большинства топ-менеджеров,
неудивительно, что у них мало стимулов повышать прибыль.
Весьма примечательно, что критериями успешности японских ком¬
паний служат рост и доля рынка. Следует сказать, что в Японии намно¬
го проще получить данные о долях рынка, контролируемых компани¬
ями, чем в любой другой стране мира, чего не скажешь про показатели
прибыльности, раздобыть которые весьма сложно и перить которым
надо с осторожностью. В Японии практически отсутствует отчетность,
которая позволила бы сравнить прибыльность различных фирм в
конкретной отрасли.
Японские компании почти маниакально, даже в ущерб прибыль¬
ности, стремятся к расширению доли рынка. Например, в 1996 году,
1Л - 4(103

232
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
таких компании, как СБ, Cisco н Dell. Компания Cisco, иапример, в 1996
году именно через Интернет получила треть своих заказов па маршру¬
та» горы и другое сетевое оборудование. В 1999 году этот показатель
достиг 80%. Сама Cisco 100% компонентов покупает через Интернет
и ведет всю документацию в электронной форме. Согласно оценкам,
уровень продаж на одного сотрудника и Cisco в три раза выше, чем у
Fujitsu2.
Для разработки стратегии важно знать структуру отрасли
Всеобщая слабость японского подхода к конкуренции связана с тем,
что, принимая решения о том, где и как конкурировать, недооценива¬
ют роль отраслевой структуры. Прибыльность определяется не только
позицией компании на рынке, но и, как обсуждалось в главе 3» струк¬
турой отрасли. Японские компании очень часто концентрируются в
высокотехнологических, переживающих расцвет или растущих отрас¬
лях, не понимая в полной мере, что ни одна из этих характеристик не
гарантирует привлекательности отрасли. В результате компании уст¬
ремляются в невыгодный бизнес или подрывают структуру отрасли,
которая могла бы быть привлекательной, передавая слишком много
влияния клиентам, снижая входные барьеры и втягиваясь в ценовую
конкуренцию. А потом они удивляются, почему хорошие прибыли
обходят их стороной.
Весьма показательным примером в сфере производства офисных
товаров может служить производство факсимильного оборудования.
В ранние дни в этой отрасли существовали высокие входные барье¬
ры, так как для начала работы был нужен патент. Осложняли ситуа¬
цию высокие постоянные издержки на разработку и потребность в
достижении экономии масштаба. Корпоративные клиенты, которые
ценили качество, дополнительные возможности и сервис, не были
слишком чувствительны к цене. Поставщики комплектующих обес¬
печивали основные потребности производителей и не имели боль¬
шого влияния. Конкуренция была умеренной и велась не в области
цен, а в области создания новых функциональных возможностей, бо¬
лее высокого разрешения отпечатка, сокращения времени передачи.
С течением времени привлекательность отрасли была подорвана
самими компаниями. Большие объемы продукции, выпущенной по
принципу «и мы тоже», вместе с отсутствием сильных брендов сни¬
зили барьеры для входа. Иеизбирательпая тактика продаж через все

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
233
возможные каналы сбыта ослабила влияние производителей на поку¬
пателей. Одинаковые стратегии компаний Matsushita, Ricoh, Canon,
Toshiba, NEC, Sharp, Hitachi, Mitsubishi, Fujitsu, Minolta и Murata не
оставляли возможностей для специализации и дифференциации
продукции, поэтому конкуренция неизбежно скатилась в ценовую
область. Средняя цена на факсимильные аппараты в Японии сни¬
зилась с 78 717 иен в 1992 году до 42 498 иен в 1998 году3. Японские
компании все еще доминируют в этой отрасли, но их прибыли су¬
щественно сократились.
Целью должна стать прибыльность, а не рост
Истоки японской модели менеджмента лежат в целях, которые ста¬
вят перед собой корпорации. Практика пожизненного найма дела¬
ет расширение бизнеса императивом. Неприемлемость увольнений
даже во время экономических спадов означает, что японским ком¬
паниям придется постоянно расширять ассортимент продукции и
входить в новые растущие отрасли.
Такая ситуация в японских компаниях создалась потому, что их ак¬
ционеры практически не могли влиять на менеджмент. В большинстве
крупных японских компаний от 60 до 70 процентов акций принадле¬
жит таким «дружественным» акционерам, как банки, страховые ком¬
пании и подконтрольные или дочерние фирмы. Такие «собственни¬
ки» не очень интересуются прибылями и редко продают свои акции.
Подобная структура акционерной собственности побуждает топ-ме-
неджеров ориентироваться не на краткосрочные прибыли, а на рост,
который помогает бизнесу аффилированных компаний. Поскольку
зарплата — основной источник дохода большинства топ-менеджеров,
неудивительно, что у них мало стимулов повышать прибыль.
Весьма примечательно, что критериями успешности японских ком¬
паний служат рост и доля рынка. Следует сказать, что в Японии намно¬
го проще получить данные о долях рынка, контролируемых компани¬
ями, чем в любой другой стране мира, чего не скажешь про показатели
прибыльности, раздобыть которые весьма сложно и верить которым
надо с осторожностью. В Японии практически отсутствует отчетность,
которая позволила бы сравнить прибыльность различных фирм в
конкретной отрасли.
Японские компании почти маниакально, даже в ущерб прибыль¬
ности, стремятся к расширению доли рынка. Например, в 1996 году,

234
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
когда доля внутреннего рынка компании Toyota впервые за пятнад¬
цать лет упала ниже 40%, она перешла на работу в кризисном режиме
и использоиала все резервы, чтобы повернуть ситуацию вспять. «Если
доля рынка останется ниже 40%, — заявил президент Toyota Хироси
Окуда, — это окажет негативное влияние на мораль сотрудников»4.
В Японии даже рядовые сотрудники эмоционально воспринимают
информацию о росте или снижении доли рынка их компании в срав¬
нении с основным конкурентом. Сотрудники аудиоподразделения
компании Sony, например, часто используют аббревиатуру BMW, что
означает Beat Matsushita Whatever («побить Matsushita любой ценой»).
Если такое соперничество помогает решать стратегические задачи и
повышать прибыли, оно может оказаться полезным. Однако опасно
делать расширение доли рынка самоцелью.
Увлечение ростом доли рынка приводит к имитации и конкурент¬
ной конвергенции. Вместо того чтобы концентрировать внимание на
определенной продукции или группах потребителей, японские ком¬
пании поддаются искушению использовать максимально широкую
стратегию. Они боятся делать выбор и от чего-то отказываться, пото¬
му что опасаются, что это может ограничить рост. Тем не менее, пыта¬
ясь делать все без исключения, японские компании утрачивают свою
уникальность.
Почти неизбежный результат такой политики — постоянный из¬
быток мощностей (в главе 1 приводятся конкретные примеры по раз¬
ным отраслям), что еще больше ухудшает показатели прибыльности.
В конечном итоге стремление к росту ведет к неоправданной дивер¬
сификации в отрасли, не связанные с основным бизнесом компании.
Конечным результатом оказывается низкая фондоотдача.
Прибыльность — единственный надежный ориентир для разработ¬
ки стратегии. Следуя цели получения прибыли, не обойтись без фун¬
даментальных изменений ценностей японского бизнеса. Получение
хорошей прибыли на инвестированный капитал должно рассматри¬
ваться как основной критерий успешности компании в создании эко¬
номической и потребительской стоимости. Капитал—ценный ресурс,
который должен быть использован эффективно. Престиж и награды
должны доставаться уникальным, а не просто большим компаниям.
Уже появляются некоторые признаки того, что японские компании
начинают больше заботиться о прибылях, что отчасти происходит бла¬
годаря давлению зарубежных инвесторов. Роль зарубежных инвесто¬
ров в Японии в последние десятилетия возрастала по мере глобализа¬

Глава 6.ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
235
ции рынков и ослабления ограничений на портфельные инвестиции.
Данные о компаниях с высокой долей таких инвестиций представлены
в таблице 6-2. Неудивительно, что многие из этих компаний изменили
свои корпоративные цели. Примечательно, что у всех фирм, представ¬
ленных в таблице 6-2, показатель ROE (рентабельности акционерного
капитала) оказался выше среднего показателя для компаний, акции
которых котируются на Токийской фондовой бирже.
Хотя японские компании и начали уделять внимание прибыль¬
ности, пока неясно, осознали ли они связь между прибыльностью,
структурой отрасли и стратегией. Огромная часть перемен сегодня
связана с повышением операционной эффективности. Оптимизация
производственных линий сегодня все еще в большей степени связана
с желанием избавиться от убыточных продуктов, чем со стремлением
разработать оригинальную конкурентную стратегию.
Отказ от диверсификации в отрасли, не связанные с основным бизнесом
Японские компании имеют богатую историю проведения диверсифи¬
кации. Ведущие японские фирмы последовательно диверсифицирова¬
лись в области, связанные с основным бизнесом, выгодно отличаясь
этим от многих западных компаний. Хорошие примеры — корпора¬
ции Canon и Olympus. Фирма Сапоп первые тридцать лет своей исто¬
рии занималась производством фотоаппаратов. В 1962 году, используя
свой опыт в оптике, она начала выпускать копировальную технику.
Таблица 6-2. Компании с высокой долей зарубежных инвестиций,
1999 год
Компания
%
Sony
45
Rohm
42
Canon
39
Minebea
38
Fuji Photo Film
36
Orix
35
TDK
35
Источник: Japan Company Handbook, 1999
I А*

236
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
В 1977 году, вооружившие], опытом в производстве офисного обору¬
дования, Canon первой стала производить струйные принтеры. После
принтеров Canon двинулась в обработку цифровых изображений, со¬
здание точных инструментов и других приложений для печати. Фир¬
ма Olympus начинала в 1920-х годах как производитель микроскопов.
В 1936 году она занялась фототехникой, в 1950 году — гастроэидоско-
пами, в 1963 году — световолоконными эндоскопами, а 1983 году —
медицинским диагностическим оборудованием.
Стремление к росту компании может вызвать у топ-менеджеров
искушение начать новый бизнес в сферах, где у компании нет опыта и
конкурентных преимуществ. После того как преимущество японских
компаний в операционной эффективности иссякло, а экономический
спад ограничил возможности для роста на внутреннем рынке, многие
фирмы обратились к диверсификации в новые сферы деятельности,
не связанные с основным бизнесом. Когда, например, в 1980-х годах
спад в своем основном бизнесе переживала сталелитейная компания
Shin Nippon Steel, она попыталась заняться тематическими парками
и спортивными клубами. Сходным образом Yamaha, столкнувшись с
насыщением рынка музыкальных инструментов в 1980-х годах, реши¬
ла выйти на рынок спортивных товаров, одежды и лыжных курортов.
Даже такая уважаемая корпорация, как Toyota, временами пыталась
войти в такие далекие от нее отрасли, как жилищное строительство,
вертолетостроение, банковское дело, программное обеспечение и те¬
лекоммуникации. Кстати, Sony занималась страхованием и ценными
бумагами.
Тенденция делать «все для всех» проявилась и в стратегиях диверси¬
фикации японских компаний, которые использовали модель сого coca
(sogo shosha), — торговых компаний широкого профиля. Такие сого coca,
как Mitsubishi Corporation, Mitsui Trading Company, Sumitomo Trading,
C. Itoh и Marubeni, продают абсолютно любую продукцию, начиная
с ракет и заканчивая лапшой, и оказывают широкий спектр услуг — от
инженерных до финансовых. В период быстрого роста экономики в
1970-е и 1980-е годы среди японских компаний было популярным на¬
зывать себя саго-компанией в той или иной сфере, например сого-дснки
(бытовая электроника), сого-дзютаку (жилищное строительство), сого-
сейкацу (предметы первой необходимости), сого-досуг, сого-одежда итак
далее. Последствия были катастрофическими. У трех ведущих сого-дс¬
нки Hitachi, Toshiba и Mitsubishi Electric в период с 1989 по 1998 год при¬
были от продаж составляли в среднем 0,9%, что значительно ниже, чем

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
237
у четырех ведущих специализированных производителей электроники
(Nidec» Rohm, Murata, Futaba Denshi) — 6,3%.
Частные железнодорожные компании, такие как Tokyu, Seibu, Keio,
Odakyu, Tobu, Kintetsu, Hanshin и Hankyu, были ярким олицетворени¬
ем стремления делать «все для всех», так как предлагали широчайший
спектр услуг для людей, которые жили неподалеку от железнодорож¬
ных линий. Обычно они владели универмагами, расположенными
около железнодорожных станций, а также отелями, супермаркетами,
жилыми домами, автошколами, музеями, ресторанами, бюро путе¬
шествий, спортивными клубами, агентствами недвижимости и парка¬
ми развлечений. Невозможно представить, чтобы у какой-либо ком¬
пании были конкурентные преимущества хотя бы в некоторых из этих
разнообразных видов бизнеса.
Японским компаниям нужно отказаться стремиться походить
на сого-производителей или диверсифицированных гигантов типа
Toshiba, Hitachi и Mitsubishi Electric, которые производят все, начиная
с микрочипов и батареек и заканчивая электростанциями и автома¬
тизированными сборочными заводами. Такая модель сыграла опре¬
деленную позитивную роль в развивающихся странах, для которых
характерна нехватка капитала и менеджеров, но для развитой эко¬
номики она уже устарела. Сравните эти диверсифицированные кор¬
порации, которые сейчас переживают самый острый кризис в своей
истории, с высокоэффективными специализированными японскими
компаниями, многие из которых пока мало кому известны. Успеш¬
ные и эффективные компании обычно ориентируются на несколько
тесно связанных друг с другом направлений бизнеса. Потребность в
стратегическом выборе на уровне высшего руководства для крупных
диверсифицированных корпораций важна не меньше, чем для инди¬
видуальных предпринимателей.
Модернизация японской организационной модели
Признание важности стратегии неминуемо потребует пересмотра мо¬
делей лидерства и менеджмента. Японские лидеры чаще всего полага¬
ют, что их роль — поддержание консенсуса, обеспечение преемствен¬
ности и порядка. Но сегодня Япония нуждается в новом поколении
таких лидеров, как Нобуюки Идеи из Sony, Есихико Мияути из Orix
и Масаеси Сон из Softbank. В Японии эти люди — своего рода дисси¬
денты, которые никогда не боялись «раскачивать лодку». Они олицет¬

238
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
воряют собой новый тип японских лидеров-новаторов, обладающих
оригинальным мышлением и готовых идти на риск.
Организационная структура фирм, преобладающая в Японии, все
еще ориентирована на постепенные и осторожные перемены. Цент¬
рализованный контроль в корпорациях весьма силен. Хотя жесткая
иерархическая структура, характерная для японских корпораций, и
может быть эффективной для улучшений на операционном уровне,
например при миниатюризации аудиооборудования или увеличении
выхода годных чипов компьютерной памяти, она мешает существен¬
ным изменениям и инновационному мышлению. Например, чтобы
сконструировать новый авиалайнер, инженеры должны не раз под¬
вергать сомнению те или иные конструктивные решения, даже если
они уже одобрены на самом высоком уровне. Без этого совершенс¬
твование конструкции просто невозможно. Японским инженерам не
разрешали работать в таком режиме, да и они к такому подходу не
привыкли.
Для большинства видов бизнеса жесткая иерархическая модель ока¬
зывается все более устаревшей. Нужна новая организационная модель,
сходная с той, которую Нобуюки Идеи реализует в Sony. Чтобы уси¬
лить автономию, создать условия для инноваций, ускорить принятие
решений и повысить ответственность, Идеи разделил корпорацию на
четыре рыночно-ориентированных подразделения.
Японским компаниям также нужно предпринять ряд шагов для
повышения управляемости. Традиционно советы директоров были
большими и громоздкими и состояли исключительно из менедже-
ров-инсайдеров, которые прежде всего защищали интересы своих
подразделений. Такая структура затрудняла принятие стратегичес¬
ких решений, особенно по сокращению или ликвидации определен¬
ных производственных линий. Корпорация Sony сократила число
членов своего совета директоров с 38 до 10, причем под сокращение
попали и три внешних (не исполнительных) директора. Корпора¬
ция Toshiba также сократила свой совет директоров с 33 человек
до 12. Fuji Photo, Hitachi, Japan Energy, Komatsu, Sapporo Beer, Sanwa
Bank и Sega тоже уменьшили размеры своих советов, и остальным
японским компаниям следует сделать то же самое.
Внутренняя система стимулирования также нуждается в рефор¬
мировании. В противном случае японские компании продолжат
заниматься имитациями и не станут разрабатывать оригинальные
стратегии. Существующая система материального стимулирования

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
239
основана на стаже и соблюдении принципов равенства. Японская
система наказывает за ошибки, побуждая менеджеров к осторожнос¬
ти и внимательному изучению действий конкурентов. Однако она не
вознаграждает за успехи и готовность идти на риск, поддерживая тем
самым тенденцию сохранять статус-кво и делать то же, что и кон¬
куренты. При определении материального вознаграждения и приня¬
тии решений о продвижении по службе компаниям нужно больше
поощрять оригинальные решения, способствующие росту прибыли.
В ситуации, когда мобильность рынка труда возрастает, а население
стареет и вполне возможна нехватка рабочей силы, для привлечения
и удержания людей японским компаниям обязательно понадобится
творческий подход.
Некоторые компании уже движутся в этом направлении. Корпора¬
ция Sony снова среди лидеров, поскольку с 1997 года она начала пред¬
лагать своим топ-менеджерам фондовые опционы. До этого фондо¬
вые опционы были запрещены, их могли выпускать только мелкие
венчурные компании. Теперь все большее число других компаний,
включая NEC, Sega и Softbank, также предлагают своим топ-менедже¬
рам фондовые опционы. Поскольку фондовые опционы и другие сти¬
мулы начали встречать в компаниях поддержку, можно ожидать, что
высокие прибыли скоро станут реальным приоритетом для японских
менеджеров.
Новая роль частного сектора в развитии национальной и региональной экономики
Если топ-менеджеры корпораций примут на себя больше ответствен¬
ности, Япония быстрее сумеет решить свои социальные и экономичес¬
кие проблемы. В прошлом лидеры японского бизнеса пассивно согла¬
шались с мешавшей росту производительности политикой японского
правительства. Однако настало время изменить взаимоотношения
бизнеса и правительства. Чтобы изменить деловую среду, японским
бизнесменам нужно более активно влиять на правительство.
Японские компании неохотно прилагали усилия для совершенство¬
вания деловой среды, которая находилась за пределами их сферы взаи¬
модействия со своими непосредственными поставщиками. Хотя ком¬
пании и числятся в различных торговых ассоциациях и союзах, они
молча попустительствуют тому, чтобы эти ассоциации занимались в
основном отношениями с правительством, а не решением таких про¬
блем, как подготовка специалистов или экологически чистые техноло-

240
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
гни, которые прямо связаны с ростом конкурентоспособности. В таких
сферах стало привычным полагаться на правительство.
Для развитой экономики такая модель уже не подходит. По мере
того как потребности в персонале, инфраструктуре, эффективном
регулировании становятся более совершенными и специализирован¬
ными, чтобы добиться результата, компаниям нужно играть более ак¬
тивную роль во взаимоотношениях с правительством и другими ин¬
ститутами. Бизнес должен акцентировать внимание на препятствиях,
мешающих ему работать, а не предоставлять решение этих проблем
бюрократам, у которых нет делового опыта и которые далеки от реаль¬
ных проблем рынка.
Ассоциации и другие союзы также могут играть активную роль в
развитии и институционализации кластеров. В дополнение к тому, что
они могут служить рупором общих потребностей, ограничений и воз¬
можностей их членов, ассоциации могут стать и основой для решения
многих проблем. Совместно с другими местными организациями ассо¬
циации могут инициировать новые специализированные программы
обучения, университетские исследовательские программы, учреждать
лаборатории, оснащенные испытательным оборудованием, искать ре¬
шения экологических проблем и выполнять другую работу на благо
интересов местного бизнеса.
Особо важную роль ассоциации могут играть в кластерах, состо¬
ящих из множества мелких и средних фирм (например, в сфере ту¬
ризма, производства металлоконструкций или в сельском хозяйстве).
Для принятия сложных решений таким кластерам особенно нужны
коллективные органы. Например, в Нидерландах кооперативы цвето¬
водов организуют специализированные аукционы и хранилища, кото¬
рые служат важнейшими конкурентными преимуществами этого цве¬
товодческого кластера. Голландский совет цветоводов и Ассоциация
исследовательских групп голландских цветоводов, членами которых
является большинство цветоводов, выполняют прикладные исследо¬
вания и занимаются маркетингом.
Сотни японских коммерческих ассоциаций могут также стать важ¬
ным инструментом частной инициативы, направленным на совер¬
шенствование деловой среды. Они могут стать мощным средством
перемен, если будут с меньшим пиететом относиться к правительству
и расширят свою сферу деятельности, занимаясь не только отноше¬
ниями с правительством, но и реализацией коллективных инициатив
своей отрасли.

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
НОВАЯ ЯПОНСКАЯ КОМПАНИЯ
Поставленные здесь задачи решить очень трудно. Для этого необходи¬
мы радикальные изменения мышления и деловой практики. Однако
«первые всходы» новых японских компаний уже появились. Все боль¬
шее число относительно молодых, развивающихся компаний, многие
из которых были созданы в 1970-е и 1980-е годы, демонстрируют кон¬
курентные стратегии, радикально отличающиеся от тех, что исполь¬
зуют крупные корпорации, лидировавшие в японской экономике в
предыдущие десятилетия. Интересно, что большинство из этих разви¬
вающихся компаний расположено не в Токио, а в других регионах. Вот
портреты четырех таких компаний: Nidec Corp. из Киото, Rohm Со. из
Киото, Kyoden Company из Нагано и Shimano из Осаки. В отличие от
сого-компаний, каждая из этих успешных фирм имеет четкий страте¬
гический фокус.
Nidec Corp.
Корпорация Nidec контролирует около 73% мирового рынка шпин¬
дельных мйкромоторов для жестких дисков компьютеров. Весьма
сильны ее позиции и в производстве микрокулеров: с долей в 38%
она — лидер рынка. Продажи Nidec за 1999-й финансовый год соста¬
вили 106 миллиардов иен (примерно 1 миллиард долларов), что в че¬
тыре раза больше, чем десять лет назад. Рентабельность продаж (ROS)
в 1999-м финансовом году составила 10,7%, а рентабельность акцио¬
нерного капитала (ROE) — 9,4% (для японских компаний это весьма
высокие показатели). Экспорт составил 77% от продаж.
С самого начала Nidec придерживалась четкой стратегии, отличав¬
шейся от стратегий своих более известных японских конкурентов в
сфере электроники. Она сосредоточила свое внимание на узком ассор¬
тименте продукции и не поддалась искушению вертикальной интег¬
рации. Шпиндельные микромоторы для лсестких дисков составляют
80% продаж Nidec. Кулеры, которые поставляются тем же клиентам,
что и микромоторы, составляют еще 11%. Концентрация компании
на микромоторах для жестких дисков дала ей существенное преиму¬
щество в снижении затрат по сравнению с двумя ее главными конку¬
рентами: Minebea и Sankyo Seiki. Поскольку большинство клиентов
компании— производители жестких дисков, Nidec приобрела такой
уровень знаний и опыта, который недостижим для конкурентов.

242
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Nidec была основана в 1973 году, но ее первый успех пришелся на
конец 1970-х годов, когда она разработала универсальный компакт¬
ный работающий на постоянном токе шпиндельный мотор без ще¬
ток, с пониженной теплоотдачей. Инновационная продукция Nidec
не получила немедленного признания в Японии, потому что крупные
японские компании не хотели иметь дела с никому не известным пос¬
тавщиком. Но ее инновационная продукция и быстрое время достав¬
ки привлекли внимание в Соединенных Штатах. Используя хорошую
международную репутацию, Nidec впоследствии проникла и на внут¬
ренний рынок.
Nidec агрессивно переманивает персонал из других компаний, что
противоречит японским традициям менеджмента. Примерно 40%
сотрудников Nidec пришли из других компаний, привлеченные вы¬
сокими зарплатами и другими финансовыми стимулами. Участие со¬
трудников в прибыли рассматривается как естественное проявление
корпоративной культуры этой компании, в которой результативность
работы, умения и энтузиазм ценятся выше, чем возраст, стаж и ака¬
демическое образование. С 1996 года, намного раньше, чем большие
японские фирмы, Nidec стала предлагать своим сотрудниками фондо¬
вые опционы.
Nidec занялась построением глобальной производственной сети в
1980-х годах. Ее заводы, расположенные в Японии, Соединенных Шта¬
тах, Сингапуре, Таиланде, Тайване, Китае и на Филиппинах, обслужи¬
вают клиентов по всему миру. Девяносто пять процентов продукции
Nidec производится не в Японии, а в зарубежных странах. Приблизив
производство к своим клиентам, компания Nidec предлагает быстрое и
индивидуальное обслуживание, которые недоступны конкурентам.
Rohm
Имея в 1998-м финансовом году доход от продаж 272,8 миллиардов,
компания Rohm контролирует 34% мирового рынка печатающих го¬
ловок для факсимильных аппаратов, а также существенную долю рын¬
ка сигнальных микротранэисторов (42%), кремниевых диодов (36%) и
другой продукции. В 1998-м финансовом году показатель рентабель¬
ности продаж (ROS) составил 22,5%, а рентабельность акционерного
капитала (ROE) достигла 11,0%.
Конгуренты Rohm — крупные диверсифицированные произво¬
дители, выпускающие широкий ассортимент полупроводниковой

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
243
продукции. В отличие от них, Rohm специализируется в более уз¬
ком сегменте, делая упор на производстве интегральных схем (ИС) и
больших интегральных схем (БИС) с учетом специфических запросов
потребителей. Компания не пошла по традиционному пути японских
фирм— производителей полупроводников и отказалась от произ¬
водства чипов компьютерной памяти.
Компания Rohm была основана в 1954 году ее нынешним генераль¬
ным директором Кенитиро Сато. Начав с производства резисторов,
она перешла к производству транзисторов, диодов и интегральных
схем. Фирма Rohm выделяется среди конкурентов тем, что четко знает,
чем она не занимается. Она не стремится конкурировать в сверхсовре¬
менных технологиях. В течение всей истории Rohm ее тактикой было
«делать то, что большие компании уже не делают». Когда крупная ком¬
пания решает отказаться от производства каких-либо электронных
компонентов, на рынок выходит Rohm, которая начинает поставлять
эти компоненты производителям оборудования. Rohm не стремится
работать с неприбыльными линейками продуктов. В 1990 она отказа¬
лась от выпуска трети своего прежнего ассортимента и решила пере¬
нести акценты с роста производства на прибыль.
Rohm предлагает своим инженерам в течение длительного време¬
ни изучать определенную категорию конечной продукции, например
мобильные телефоны, компакт-диски или видеоигры. Это отличает
инженеров Rohm от коллег, работающих в крупных корпорациях, ко¬
торые хорошо разбираются не в конечной продукции, а в определен¬
ной технологии или узле. Инженеры Rohm гораздо лучше ориенти¬
руются в технологических достижениях и тенденциях развития рынка
в своей области. Поэтому они могут предложить своим заказчикам
квалифицированные консультации и тесное сотрудничество — начи¬
ная со стадии планирования и заканчивая окончательной разработкой
учитывающего их запросы решения. Поскольку Rohm не занимается
выпуском конечной продукции, клиенты могут делиться с компани¬
ей своими идеями, не опасаясь того, что их оригинальные разработки
могут быть использованы. Rohm может продавать свои чипы Sony и
Matsushita, несмотря на то, что эти компании ожесточенно сопернича¬
ют друг с другом.
Для того чтобы реализовать такую стратегию, Rohm тщательно ана¬
лизирует доходность каждой продуктовой линейки н каждого подраз¬
деления. Объем продаж, стоимость реализованной продукции, число
жалоб клиентов, прибыль и другие показатели ежемесячно доводятся

244
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
до сведения всех внутри компании. Подразделения ранжируются по
успешности их работы. Вознаграждение сотрудников зависит от ре¬
зультативности работы, причем система стимулирования побуждает
их тесно взаимодействовать с заказчиками. Средний возраст 2800 ра¬
ботников компании Rohm в 1999 году — 32 года.
Kyoden
Компания Kyoden — лидер японского рынка производителей прото¬
типов печатных плат, она контролирует 50% рынка. Kyoden разра¬
батывает прототипы печатных плат для производителей персональ¬
ных компьютеров, бытовой электроники, станков и других отраслей,
У компании более 3400 клиентов по всей Японии, каждому из кото¬
рых она продает в среднем по 22 прототипа по цене 10 000 иен каж¬
дый. Цены на прототипы Kyoden в 100 раз выше цен массового рынка.
В 1998 году компания добилась рентабельности акционерного капита¬
ла (ROE) в 18,5% при продажах на сумму в 10,9 миллиарда иен.
Основатель и генеральный директор Kyoden Хироси Хасимото ув¬
лекался разработкой электронных приборов, когда был управляющим
франчайзингового магазина National в Нагано. Разочарованный тем,
что заказанные печатные платы приходилась ждать по два месяца, он
в 1983 году решил основать компанию, которая будет специализиро¬
ваться на производстве небольших партий прототипов печатных плат.
Чтобы выделить свою компанию среди конкурентов, он придумал ло¬
зунг: «Прототип печатной платы будет готов за два дня». Сегодня уни¬
кальность Kyoden все еще связана со скоростью ее работы: клиентам,
расположенным в районах Канто и Кансай, прототипы доставляются
всего за один день, цена при этом, конечно, выше средней.
Поскольку Kyoden выпускает только прототипы, производствен¬
ный процесс этой компании приспособлен для производства неболь¬
ших серий разнообразной продукции. Для того чтобы каждый день
выполнять до 200 различных заказов и иметь возможность быстро на¬
растить объемы, производственные мощности компании намеренно
используются на 70%.
Каждый агент по продажам Kyoden носит с собой ноутбук, с по¬
мощью которого он передает нужные клиенту спецификации не¬
посредственно в технологический отдел завода компании в Нагано.
Программное обеспечение, разработанное Kyoden, разбивает произ¬
водственный процесс на двадцать этапов, определяет необходимое для

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
245
дославки время и сообщает эту информацию торговым представите¬
лям на местах. Тесно сотрудничая с клиентами и не опасаясь сообщать
им конфиденциальную техническую информацию, Kyoden устанав¬
ливает с ннми весьма тесные отношения, которые трудно разрушить
конкурентам.
Shimano
Компания Shimano, которая контролирует более 70% мирового рынка
переключателей скоростей и передач, тормозов и других деталей для
гоночных велосипедов, была основана в Осаке в 1946 году. Примерно
90% всей продукции идет на экспорт. В 1998 году рентабельность про¬
даж (ROS) составила 9,9%, а рентабельность акционерного капитала
(ROE) — 8,6% при доходах в 145,8 миллиарда иен.
Как и у других эффективных компаний, у Shimano есть четкая
стратегия, которой она десятилетиями последовательно придержи¬
валась. Начав с гоночных велосипедов и продолжив горными, ком¬
пания закрепилась в сегменте оборудования для велосипедов класса
«премиум». Несмотря на свои широкие возможности, Shimano созна¬
тельно отказалась от производства комплектующих для велосипедов
и мотоциклов для массового потребителя. Компания стремится ис¬
пользовать для выпуска велокомпонентов самые современные тех¬
нологии. Почти два десятилетия, начиная с 1972 года, Shimano была
пионером в применении радикально новых технологий, которые
были приняты ведущими велосипедистами мира. Хотя в свое время
Shimano понадобилось более десяти лет, чтобы быть признанной сре¬
ди ведущих спортсменов, сегодня 65% команд, участвующих в «Тур
де Франс», используют навеску, произведенную Shimano. Компания
Shimano опередила своих итальянских и японских конкурентов бла¬
годаря более быстрому темпу выпуска новых моделей. Когда посто¬
янное совершенствование продукции сочетается с четкой стратегией,
компания непобедима.
Имея надежные, высокотехнологичные, устойчивые к ударным на¬
грузкам переключатели передач, Shimano увидела возможность рас¬
шириться в сегмент горных велосипедов. Сейчас она контролирует
80% этого сегмента мирового велосипедного рынка. Shimano укрепля¬
ет свой бренд, стремясь ассоциироваться у потребителей с известны¬
ми гонщиками и ведущими командами. Спонсорство велосипедных
соревнований — весьма хорошее средство построения связей с обще-

246
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ственностыо. В опросе общественного мнения, проведенном газетой
Nikkei Newspaper в 1998 году, бренд Shimano занял восьмое место среди
лучших японских брендов. Shimano была единственным производи¬
телем комплектующих, которая попала в первую десятку и получила
известность в Японии как «Wintel велосипедной отрасли».
Shimano более активно стремилась к глобализации, чем ее японские
конкуренты. Начиная с 1995 года Shimano сделала английский язык
официальным языком компании. В компании два раза в год прово¬
дятся совещания, на которых обсуждается ее деятельность на между¬
народном рынке.
РЕЗЮМЕ
Существует острая необходимость разработки новой концепции япон¬
ской компании. Позитивные качества японской модели менеджмента,
такие как ориентация на долговременную перспективу, отношение к
сотрудникам компании как к ценному активу, установление тесных
отношений с поставщиками, агрессивные инвестиции в совершенс¬
твование технологии, постоянное повышение производительности,
должны быть сохранены. Однако многие другие особенности ме¬
неджмента и стиля конкуренции нужно изменить так, как мы описали
выше.
Показанные примеры новых развивающихся компаний свидетель¬
ствуют, что конкурентного преимущества можно добиться, сочетая
ориентацию на прибыль с четкой стратегией, действенными стимула¬
ми для сотрудников, отличным качеством продукции и учетом дол¬
говременной перспективы. Многие японские компании будут про¬
цветать, если сумеют объединить все эти элементы в новой модели
конкуренции.
Ряд японских компаний уже прилагает энергичные усилия, что¬
бы перестроиться, и это позитивный знак. Однако пока реформы в
основном концентрировались на снижении затрат, сокращении про¬
изводственных линий, модификации системы стимулирования и
усилении роли менеджмента. Одного только снижения издержек для
успеха недостаточно. Пока еще не ясно, действительно ли японские
менеджеры изменили свой подход к конкуренции и начали мыслить
стратегически.
В 2000 году многие оптимистично полагали, что Интернет — ключ
к возрождению японской экономики. Однако сам по себе Интернет не

Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
247
сможет выручить японские компании. Японии нужно коренное изме¬
нение корпоративных целей и воззрений на то, как создается и сохра¬
няется конкурентное преимущество.
Примечания
1.	JMA Management Review, август 1996, стр. 12-13.
2.	Nikkei Business, март, 1999, стр. 30-4.
3.	Chunichi-sha, Denshi Kiki Nempo, 1999, стр. 353.
4.	Alex Taylor HI Toyota’s Boss Stands out in a Crowd’, Fortune, 25 ноября, 1996, стр. 76.

Глава 7
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
Может ли Япония конкурировать? Некоторые ставят под сомнение
способность Японии успешно развиваться в экономике нового ты¬
сячелетия — подобно тому, как ей это удавалось в менее отрытой,
динамичной и технологичной экономической среде 1960-х, 1970-х и
1980-х годов. Многие сильные стороны Японии превратились в слабо¬
сти. Глубоко укоренившиеся социальные и культурные нормы, плохо
совместимые с инновациями, предпринимательством и готовностью
идти на риск, мешают Японии достигать успеха.
Мы с этим не согласны. У Японии есть опыт крайне успешной
конкуренции и значительного роста производительности в услови¬
ях свободного рынка. Как показали наши исследования практичес¬
ких ситуаций в разных компаниях, японские фирмы все еще конку¬
рентоспособны во многих областях. Некоторые элементы японской
модели менеджмента по-прежнему сильны. Благодаря десятилетиям
активных инвестиций Япония заслуженно заняла место среди ми¬
ровых лидеров в области коммерциализации инноваций. Япония
регистрирует много международных патентов, индекс цитирования
научных публикаций в пересчете на душу населения весьма высок.
Даже несмотря на ряд пробелов в науке и технологии, Япония опе¬
режает многие другие страны. Предпринимательство также па подъ¬
еме, особенно за пределами традиционных регионов Токио и Осакн.
Наконец, почти псе японские рабочие и менеджеры отлично обра-
р ши

250
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
зованны и хорошо мотшшроианы — а этим, скажем честно, могут
похвастаться не многие страны.
Да, Япония может успешно конкурировать, но для этого ей нужно
сильно поменять практику бизнеса и принципы работы правительс¬
тва, о чем уже говорилось выше. Японские компании должны иметь
возможность конкурировать всегда, когда ситуация вынуждает их
идти на это. Критерии и методы оценки успешности компаний долж¬
ны измениться. Конечно, правительство продолжит играть важную
роль в экономике, но сущность этой роли должна фундаментально
трансформироваться.
Старая модель была внутренне последовательной и непротиворе¬
чивой. Методы управления, производства и принципы экономичес¬
кой политики соответствовали друг другу. Проблемы, с которыми
столкнулась Япония сегодня, требуют реализации множества перемен,
причем одновременно. Даже если верное направление найдено, такая
задача — не из легких. К несчастью, в Японии все еще нет единого мне¬
ния о том, в чем причина ее неудач и что нужно делать.
Нигде новая стратегия развития не будет приниматься с таким
скрипом, как в правительстве, где сконцентрированы престиж и
власть страны. Инстинктивное стремление японского правительства
защищать, предохранять, заслонять японские компании и граждан
от трудностей и конфликтов почти непреодолимо. Чтобы поддер¬
жать слабые финансовые организации, правительство в последние
годы в огромных объемах предоставляло гарантии по займам, по
некоторым оценкам покрывавшие до 10% всех непогашенных кре¬
дитов. Реформа страхования депозитов была отложена из-за опасе¬
ний нанести вред мелким кредиторам. Реформа налогообложения
корпораций также была отложена, потому что она потребовала бы
слишком большой реструктуризации. Старые привычки оказывают¬
ся очень прочными.
Эта книга предлагает модель, которая может помочь всем — как за
пределами Японии, так и внутри нее—оценить прогресс этой страны.
Как нам удалось понять, многие текущие процессы перемен не затра¬
гивают главного — создания новой модели конкурентоспособности.
Поскольку финансовый кризис миновал и рынок стал подниматься,
некоторые специалисты оптимистично поспешили объявить о «вы¬
здоровлении» японской экономики. В этой книге мы описали переме¬
ны, систематическая реализация которых даст повод для обоснован¬
ного оптимизма.

Глава 7. МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
251
МОЖЕТЛИ ЯПОНИЯ МЕНЯТЬСЯ?
Япония может конкурировать. Настоящий вопрос в том, захочет ли
она это делать? Очень многие — и за границей, и в Японии — скепти¬
чески оценивают способность этой страны к таким фундаментальным
переменам. Есть мнение, что поколение, которое сейчас управляет
японскими корпорациями и правительственной бюрократией, слиш¬
ком привержено статус-кво. Самые суровые критики обвиняют это
поколение в параличе воли.
Мы более оптимистичны. Мы верим, что у Японии есть воля, но
ей не хватает видения и правильного выбора направления. Японские
лидеры гордятся своими заслуженными успехами, удивившими весь
мир. Но они опасаются англосаксонского капитализма со всеми его
эксцессами и нестабильностью. Многие вынесли из прошлых успехов
Японии неверные уроки. Эти распространенные представления о Япо¬
нии были значительно усилены оценками зарубежных специалистов,
благодаря которым, кстати, и возникли многие из таких представле¬
ний.
Япония — страна, которая чтит свои традиции. Хотя японцы и це¬
нят стабильность, временами, когда благосостояние страны находится
под угрозой, они способны демонстрировать чудеса трансформации.
Япония, которую мы знаем сегодня,— результат воли миллионов
людей, восстановивших ее после разрушительной Второй мировой
войны. Их труды не пропали даром. Япония оказалась весьма гибкой,
чтобы принять и усилить свои сильные стороны, реализовав лучшие
на тот момент идеи независимо от того, кто был их автором. Решения
Объединенного оккупационного командования становились частью
послевоенного экономического порядка. Руководители Японии пони¬
мали, что в тот момент экономика страны была разрушена и природ¬
ных ресурсов остро не хватало. В результате удивительной самоотвер¬
женности множества людей страна была восстановлена.
Эта способность осуществлять перемены в неблагоприятных ус¬
ловиях в японской послевоенной истории была проявлена, по мень¬
шей мере, еще два раза. Нефтяной кризис 1970-х годов стал толчком к
удивительной модернизации японской промышленности. Когда цена
сырой нефти в 1973 году возросла в четыре раза, ежегодный рост эко¬
номики, который в 1960-е годы составлял 10% ВВП, приостановился.
В 1974 произошло даже снижение ВВП, повлекшее четырехлетнюю
рецессию. В таких неблагоприятных условиях японские компании на¬
17*

252
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
правили существенные инвестиции в развитие энергосберегающих
технологий и начали выпускать продукцию с большей добавленной
стоимостью, Нефтяной кризис послужил катализатором для выхода
Японии на ведущие позиции в мире в области энергосберегающих
технологий, что пошло на пользу многим отраслям. Нефтяной кризис
дал толчок инновациям, которые упрочили позиции страны в таких
высокотехнологичных отраслях, как автомобилестроение и бытовая
электроника. Например, японские производители телевизоров, ко¬
торые стремились уменьшить потребление электроэнергии, раньше
других перешли с вакуумных ламп на транзисторы, что дало их про¬
дукции много дополнительных преимуществ в надежности, функцио¬
нальности и технологичности.
Кризис иены, в результате которого стоимость японской валю¬
ты всего через два года после подписания соглашения Plaza Accord*
в 1985 году взлетела на 100%, также привел к быстрой перестройке.
Почти мгновенно во всех странах мира японские товары сильно по¬
дорожали, зарплаты японцев стали одними из самых высоких в мире.
В результате таких перемен исчезло одно из важнейших преимуществ
японской экономики — низкие по сравнению с западными странами
зарплаты квалифицированных рабочих. Снова оказавшись в тяжелой
ситуации, японские фирмы резко подняли производительность, пере¬
несли производство простых и недорогих товаров в зарубежные стра¬
ны, а сами перешли к выпуску сложной продукции, которая в мень¬
шей степени подвержена ценовой конкуренции.
Хотя способ, которым Япония справилась с этими двумя кризисами,
и дает некоторый повод для оптимизма, сегодня ситуация радикально из¬
менилась. Прошлые и нынешний кризисы создают ощущение остроты
аггуацми» но в наши дни эта острота чувствуется слабее. Причины пре¬
дыдущих кризисов были ясными и очевидными. Сегодняшние же труд¬
ности более запуганны, в них труднее разобраться. Многие винят во всех
бедах известный всем «финансовый пузырь» и думают, что для оздоров¬
ления экономики достаточно лишь мер финансового характера.
В периоды прошлых кризисов направления развития страны были
очевидны: Японии нужно было существенно снизит!, затраты, на¬
учиться экономить энергию и повысить качество продукции. В ны¬
нешнее время цель уже не так очевидна.
* Plaza Accord — соглашение, подписанное 22 сентября 1985 года в Ммо-Йоркс, п Пала
Hotel, □ результате чего стоимость иены по опюшепню к доллиру повысилась.

Глава 7. МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
253
Весьма примечательно, что действия, направленные на преодоление
предыдущих кризисов, гармонично сочетались с японским стремлени¬
ем повышать эффективность производства. Сегодня Японии нужны
шаги, кардинально отличающиеся от привычного образа мышления
и работы компаний, — не говоря уже о драматических переменах в
политике правительства. А политические механизмы Японии по-пре¬
жнему весьма тяжелы на подъем.
КАТАЛИЗАТОРЫ ПЕРЕМЕН
Что может стать катализатором реальных перемен? Мы видим несколь¬
ко источников. Во-первых, по мере того как постепенно изживает себя
старая традиция «перекрестного владения» собственностью других
компаний, мешавшая перепродаже акций, иностранные инвесторы на¬
чинают играть все более важную роль в акционерном капитале японс¬
ких компаний. Например, иностранцы владеют 45% акций корпорации
Sony (см. таблицу 6-2). Уже заметны признаки изменения ролей, кото¬
рые играют эти новые акционеры. Возможно, самой важной из них бу¬
дет обучение и стимулирование японских акционеров принимать более
активное участие в управлении. Вероятным результатом станет боль¬
шее внимание к прибыльности, более высокая готовность отказываться
от неприбыльной продукции и бизнеса, повышенное внимание к пока¬
зателям результативности, более прозрачная финансовая отчетность, а
также более оптимальное управление.
Во-вторых, все больше иностранных компаний выходят на японс¬
кий рынок путем приобретения японских компаний. Низкие цены на
акции и потребность в новых источниках финансирования улучши¬
ли возможности для контроля корпораций. В 1998 году иностранные
компании купили (полностью или частично) или объединились с 85-ю
японскими фирмами — рекордный показатель. К августу 1999 года это
число уже достигло 861. В июне 1999 года, после ожесточенной двухме¬
сячной битвы с Nippon Telegraph and Telecommunications, британская
компания Cable & Wireless приобрела 53% акций японской компании
International Digital Communications (IDC). Это было первым в исто¬
рии Японии успешным враждебным поглощением. Весьма вероятно,
что на окончательный выбор совета директоров 1DC повлияла оцен¬
ка доходов, которые могли получить акционеры2. В начале 2000 года
впервые в истории японская компания попыталась выкупи п. другую
японскую компанию, Shoei.

254
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
По мере того как в разные отрасли будут проникать акционе¬
ры с новыми взглядами на бизнес, компании будут ставить новые
цели н применять новые подходы к конкуренции. Например, когда
в 1998 году фирма GE Capital создала совместное предприятие со
страховой компанией Toho Mutual Life, самые прибыльные операции
Toho и ее лучше работники были перемещены во вновь созданную
GE Edison. Чтобы научить руководителей Toho Mutual работать «так,
как в GE», была создана интегрированная команда. Эта команда изу¬
чила операции Toho Mutual и проанализировала их на предмет эф¬
фективности. В процедуре обработки претензий была обнаружена
довольно типичная ситуация: клиенты заполняли форму в филиале
компании, потом эти данные вводились в компьютер и отсылались
в головной офис по почте, где они еще раз вводились в компьютер.
В результате оптимизации процесса рассмотрение заявлений на вы¬
плату страховки было ускорено, накладные расходы сокращены и
производительность повышена на 30%3.
Другой пример. После того как в мае 1999 года Renault приобрела
37% акций Nissan и стала ее самым крупным акционером, она назна¬
чила директором по операциям Nissan Карлоса Госна. Nissan, которая
семь из предшествующих восьми лет теряла деньги, продала свои
доли в компаниях — поставщиках комплектующих и неприбыльных
дочерних телекоммуникационных компаниях и занялась оптимиза¬
цией своей дилерской сети-1. Для топ-менеджеров Nissan была весьма
необычной просьба Госна самостоятельно ездить на автомобилях кон¬
курентов, чтобы сравнивать их с собственной продукцией.
В-третьих, система кейрецу также меняется. В октябре 1999 года банк
Sumitomo объявил о своем слиянии с банком Sakura по плану консоли¬
дации, в котором участвуют также International Bank of Japan, банк Fuji
и банк Daiichi Kangyo. Похоже, что система кейрецу, в которой каждый
из перечисленных выше банков был в кейрецу главным, ослабевает. То
же происходит и с системой перекрестного владения акциями других
компаний. Такие акции стали продавать. Надеемся, что это запустит
цепную реакцию по созданию новых возможностей, включая новые
способы финансирования и более четкие стратегии.
Четвертый катализатор перемен — организационная реформа, осу¬
ществляемая правительством. Согласно Закону о реформе министерств
центрального правительства, принятому в июле 1999 года, из 22 минис¬
терств и агентств центрального правительства останется 13, а к январю
2001 года число министров в кабинете должно сократиться с 20 до 17.

Глава 7. МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
255
Хотя закон предусматривает в течение десяти лет сократить 10% чи¬
новников центрального правительства, лидеры политических партий
обсуждают куда большую цифру — 25%5. Кроме того, закон предус¬
матривает создание нового экономического совета, в который войдет
премьер-министр, а также внешние эксперты, не работающие в пра¬
вительстве. Влияние премьер-министра на бюджет, который сейчас в
основном разрабатывается Министерством финансов, будет усилено.
Министерство финансов будет государственным казначейством, а боль¬
шинство функций по контролю над финансовыми институтами будут
переданы новому агентству.
Данная организационная реформа еще не гарантирует перемен в
экономической стратегии страны. Тем не менее процессы реструктури¬
зации правительства должны дать импульс новым идеям. Например,
новый совет по экономической политике может определить новые
приоритеты и соответствующим образом перераспределить бюджет.
Если Министерство образования и Агентство по науке и технологии
будут, как и планировалось, объединены, это поможет усилить фунда¬
ментальные научные исследования и улучшить техническое образова¬
ние на всех уровнях.
В-пятых, во многих японских компаниях к руководству приходит
новое поколение топ-менеджеров. Это поколение меньше опасается
смены давних традиций, чем его предшественники. Нынешние ли¬
деры таких компаний, как Honda (президент Хироюки Ёсино), Toyota
(председатель правления Хироси Окуда), Sony (президент Нобуюки
Идеи), Orix (президент Ёсихико Мияути) и Softbank (президент Масаё-
си Сон), имеют существенный опыт работы за рубежом. В прошлом
такой опыт был бы препятствием для успешной карьеры в японских
корпорациях. Поскольку новые топ-менеджеры лучше знакомы с
международным бизнесом и пришли к руководству в нелегкий пери¬
од финансовых трудностей и непростой конкурентной ситуации, есть
большая вероятность, что они будут делать многие вещи иначе. У этих
руководителей есть много общего, что отличает их от руководителей
прошлого поколения. Например, все они считают, что перемены неиз¬
бежны. С тех пор как руководитель корпорации Sony Нобуюки Идеи
занял свой пост, он уже осуществил три этапа организационных пере¬
мен, а Хироси Окуда из Toyota начал с того, что заменил пожилых топ-
менеджеров более молодыми. Кроме того, новые лидеры не боятся
«быть гвоздем, торчащим выше других»: все они прямо п откровенно
высказывают свое мнение.

256
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
В-шестых, предпринимательские компании нового поколения ста¬
новится крупнее, и некоторые уже пополняют ряды больших корпора¬
ции. В главе 6 уже шла речь о некоторых из них. Softbank, Orix и Pasona
представляют собой как раз такие компании — наряду с новыми ин¬
тернет-компаниями типа Rakuten и NetAge. Многие из них стремятся к
высоким прибылям и обладают ясными конкурентными стратегиями.
Они пользуются организационными моделями, которые никак нельзя
назвать японскими. Скорее всего, они окажут существенное влияние
на стиль конкуренции других японских компаний.
Новые компании иначе относятся к правительству, и это отно¬
шение весьма благоприятно для перемен, о которых мы ведем речь.
В июне 1999 года компания Softbank объявила о создании NASDAQ
Japan — электронной фондовой биржи, которая к концу 2000 года бу¬
дет подключена к Национальной ассоциации дилеров ценных бумаг
США. Это позволит покончить с неудобной процедурой первичного
предложения акций на традиционных японских рынках. Хотя этот
план не соответствует тщательно разработанным правилам Минис¬
терства финансов, аналитики ожидают, что министерство, бомбарди¬
руемое требованиями по дерегулированию финансовых рынков, будет
вынуждено его одобрить.
Но главным катализатором перемен станет сам японский народ.
Взгляды молодых рабочих отличаются от взглядов их отцов. Многие
из них начинали свою трудовую карьеру во время длительной рецес¬
сии 1990-х годов и уже не ожидают, что система пожизненного найма
защитит их. Они согласны связывать свою зарплату с результатами
работы, лучше владеют информационными технологиями, более гиб¬
ко справляются с переменами. Они смогут стимулировать перемены в
своих компаниях и в правительстве.
Все больше японцев вкладывает свои деньги в акции. При сни¬
жении доходности почтово-сберегательных депозитов и других тра¬
диционных способов сбережений японцы стали вкладывать свои
деньги во взаимные фонды и акции. Превращение из вкладчиков в
инвесторов в любом случае должно поменять точку зрения японцев
на работу компаний.
Многие полагают, что культурные традиции изменить очень слож¬
но и что это помешает перестройке Японии. Они утверждают, что об¬
щество с такими сильными групповыми устоями, когда «торчащий
гвоздь забивают первым», не сможет найти места в новой экономике.
Тем не менее многие аспекты экономической культуры поддаются из¬

Глава 7. МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
257
менениям. Множество привычных нам практик было создано законо¬
дательным путем. Например, пожизненный наем — не японская куль¬
турная особенность в отношениях между работодателем и работником,
а практика, созданная после Второй мировой войны для ослабления
существовавших тогда конфликтов. Экономическая культура может
меняться, и она будет меняться вместе со сменой экономических усло¬
вий. Японцы хорошо информированы о переменах, происходящих на
Западе, а глобализация существенно ускоряет процессы гармонизации
экономических систем.
Признаки перемен можно обнаружить повсюду. Реструктурируют¬
ся такие флагманы, как NEC и Hitachi. Иностранные фирмы осущест¬
вляют крупные поглощения, что не вызывает никаких публичных
протестов. Менеджеры меняют место работы. Бюрократы рано поки¬
дают стены своих министерств. Предприниматели успешно работают
и за пределами Токио и Осаки. Например, в Киото уже создано более
300 венчурных компаний. В токийском районе Сибуя формируется
кластер кибернетических компаний, название которого буквально пе¬
реводится как «Горькая долина» (Bitter Valley). Впрочем, ее чаще назы¬
вают «Битовой долиной» (Bit Valley).
Все больше японских подростков подключается к Интернету. Япон¬
цы стали инвестировать часть своих сбережений в акции. Растет попу¬
лярность Интернета и сотовых телефонов. Выпускники университетов
устраиваются на работу в иностранные фирмы. Работающие женщины
получают больше независимости. Все это может показаться скромными
шагами, но это признаки совершенно новой модели конкуренции.
ЯПОНИИ НУЖНА НОВАЯ МОДЕЛЬ
Япония движется к переменам постепенно, подстегиваемая в основ¬
ном страхом и необходимостью. Предпринимаются индивидуальные
усилия по имитации международной практики, отдельно разбираются
случаи, когда определенные методы не работают. Все делается нерав¬
номерно, урывками. Новые инициативы, например реформа налого¬
обложения и страхование депозитов, сначала декларируются, а потом
откладываются в долгий ящик.
Японии все еще не хватает целостного понимания причин ее теку¬
щих проблем и максимально подходящего для нее решения. Мы наде¬
емся, что тщательный анализ причин успехов и неудач Японии, новая
теория ведения конкурентной борьбы и повышения производитель¬

258
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ности d глобальной экономике, изложенные в этой книге, окажутся
полезными читателям.
Многие спрашивают, стоит ли Японии переходить от системы, ос¬
нованной на стабильности, к системе, основанной на конкуренции.
Наши исследования показывают, что такая постановка вопроса невер¬
на. Если речь идет о высокопроизводительных и успешных отраслях,
то здесь Япония уже перешла к системе, основанной на конкуренции. Ре¬
альная проблема в том, сумеет ли Япония вовремя понять это и пре¬
одолеть препятствия для распространения системы конкуренции во
всей экономике.
Для того чтобы найти комплексное решение, Японии нужно, как и
в прошлом, использовать ряд элементов западного подхода. В резуль¬
тате не появится еще один клон американской модели капитализма.
Япония обязательно создаст что-то уникальное, свое.
В чем будет заключаться ее уникальность? Вот некоторые потенци¬
альные возможности, которые мы видим. Западный индивидуализм
может быть как сильной, так и слабой стороной. Японцы обладают
экстраординарной способностью ломать границы между дисциплина¬
ми, функциями и даже компаниями. Если эта способность к коллек¬
тивной работе будет усилена специализированным обучением, интер¬
нет-технологиями и новым конкурентным мышлением, это приведет
к прорывам в производительности и стратегии.
Более того, новые знания все в большей степени становятся резуль¬
татом междисциплинарных подходов. При достаточных инвестициях
в систему университетских исследований, улучшении системы стиму¬
лирования, более активной конкуренции и отказе правительства от
излишнего регулирования экономики Япония может стать еще более
продуктивным источником инноваций.
Существование кластеров во многих отраслях положительно ска¬
залось на положении Японии. Как мы обсуждали в главе 4, японские
кластеры, состоящие из фирм, умеющих сотрудничать даже в усло¬
виях острой конкуренции, отлично справлялись со своими задачами.
Если специализация регионов будет расти, а местным органам власти
будет дано больше прав и ответственности, в Японии может начаться
новая эра развития кластеров и бизнеса. Эра Интернета должна это¬
му помочь.
Говоря об условиях спроса, можно сказать, что особенности жизни в
Японии, ее культура и демографические характеристики по-прежнему
дают ей преимущества, которые в будущем могут только укрепиться.

Глава 7. МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
259
Японцы уже давно зарекомендовали себя как наиболее требователь¬
ные потребители компактной, многофункциональной и бесшумной
продукции. Японцы очень внимательны к внешнему виду, дизайну и
упаковке товаров. Нельзя забывать и про энергосбережение, где Япо¬
ния — безусловный лидер. Значимость вышеназванных аспектов, в
которых Япония уже преуспела, растет во всем мире.
Преимущества Японии в области спроса могут только усилиться,
если компании будут больше заботиться об экологии и охране окру¬
жающей среды, что особенно важно, учитывая высокую плотность на¬
селения в этой стране. Япония может стать самым современным рын¬
ком для удовлетворения потребностей своего стареющего населения.
Реформа правительственного регулирования может повысить вли¬
яние хорошо образованных и требовательных потребителей в таких
ранее жестко контролировавшихся сферах, как коммуникации, сервис
и медицинское обслуживание.
В то время как уровень образования жителей множества западных
стран оставляет желать лучшего, практически всеобщее высшее образо¬
вание японских мужчин и женщин — потенциально ценный ресурс для
современной конкуренции, основанной на знаниях. Особенно ценный
резерв для успешной конкуренции—японские женщины, которые мо¬
гут трансформировать корпоративный сектор и помочь развитию эко¬
номики даже в условиях старения населения. Большинство западных
стран только выиграли от возросшей численности сотрудников женс¬
кого пола. Однако они уже сполна использовали эту возможность.
В то время как западные страны пытаются повысить вовлеченность
и лояльность своих сотрудников, японские компании, используя но¬
вую систему стимулирования, могут также добиться позитивных ре¬
зультатов благодаря умению своих людей работать в командах.
Западные компании и западные финансовые рынки ориентируются
на более короткую временную перспективу, чем японские, долгосроч¬
ное видение которых представляет собой весьма сильную сторону.
Хотя влияние акционеров и акцент на получение прибылей в Японии
будут только расти, эти цели не следует считать ^несовместимы ми с
практикой длительного владения акциями. Вместо того чтобы прос¬
то имитировать практику западного рынка капитала, Япония может
предложить долговременным держателям акций налоговые льготы и
гарантировать, что при слияниях и в других ситуациях корпоративное
законодательство будет отдавать приоритет долгосрочным интересам
акционеров.

260
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Наконец, важным преимуществом может оказаться способность
лионских институтов к кооперации — в противовес всеобщей конку¬
ренции, характерной для США. Многим японским институтам нужно
изменить свои роли, но от продолжения тесного сотрудничества все
только выиграют.
Для Японии пришло время принять новую экономическую страте¬
гию, основанную на более глубоком анализе сильных и слабых сторон
прежнего подхода к конкуренции в сочетании с новым и более тонким
пониманием роли правительства и бизнеса в глобальной экономике.
Мы попытались очертить самые важные элементы этого нового под¬
хода и проиллюстрировать его при помощи реальных примеров из
жизни японской экономики. У японских руководителей есть потреб¬
ность и возможности разработать уникальную, чисто японскую стра¬
тегию и реализовать ее.
Однажды, после окончания Второй мировой войны, Японии уже
пришлось принципиально менять свою экономическую стратегию.
В конце 1940-х и 1950-х годов Япония в основном конкурировала бла¬
годаря низким ценам и низким зарплатам, поставляя на рынок деше¬
вые имитации западных товаров. Понимая ограниченность такого
подхода, страна пошла на поразительную трансформацию и перешла
к новому способу конкуренции. Восприняв идеи Деминга и Джурана,
Япония начала конкурировать не только по цене, но и по качеству.
Эти новые подходы, которые впервые внедрила именно Япония, на¬
всегда изменили характер конкуренции во всем мире.
Тем не менее в начале 2000 года, как мы обсуждали выше, стали
ярко видны ограничения этой модели. Сегодня Япония должна пре¬
кратить конкурировать только по параметру качества продукции и
начать конкурировать на основе стратегии и инноваций. Японским
компаниям нужно разработать особые индивидуальные стратегии,
которые позволят им добиться реальных прибылей. Для того чтобы
сделать это, постепенного повышения эффективности недостаточ¬
но. Подлинные инновации нужны не только в производстве про¬
дукции, но и в подходе к конкуренции. Как показали предыдущие
случаи трансформации японской экономики, если изменится образ
мышления, Япония сможет быстро двигаться вперед. Поддержку
этим начинаниям должна оказать новая волна энтузиазма, подоб¬
ная той, которая в прежние годы подняла значимость проблемы
качества. Мы надеемся, что начало этой новой великой трансфор¬
мации уже не за горами.

Портер Майкл,
Такеути Хиротака, Сакакибара Марико
ЯПОНСКАЯ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
Технический редактор А. Бохенек
Корректор М. Бурдина
Компьютерная верстка В. Куценко
Художник обложки М. Соколова
Альпина Бизнес Букс,
123060 Москва, а/я 28.
Тел. (095) 105-77-16
www.alpina.ru,
e-mail: info@alpina.ru
Подписано в печать 23.10.2004.
Формат 70х90'/|6. Бумага офсетная № 1.
Печать офсетная. Объем 16,5 п. л.
Тираж 4000 экз. Заказ № 4603.
Отпечатано с готовых диапозитивов на ФГУП ордена «Знак Почета»
Смоленская областная типография им. В. И. Смирнова.
214000, г. Смоленск, проспект им. Ю. Гагарина, 2.

и Альпина Бизнес Букс» представляет
Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний
Масааки Имаи, пер. с англ., 2004, 274 с.
Кайдзен — это процосс постоянного совершенствования всего, что мы делаем, воплощен¬
ный в конкретные формы, методы, технологии и обращенный к людям Хотя концепция
кайдзен и родилась в Японии, она получила широкое распространение повсюду в мире и
многократно убедительно доказала свою эффективность, причем не только в промышлен¬
ности, но и в сфере услуг, и в общественных организациях. Эта книга — первоисточник.
Ев автор, М. Имаи, именно здесь впервые ввел термин ««кайдзен» и призвал читателей за
пределами Японии обратить внимание на огромные возможности менеджмента по-японски.
Прежде всего, эта книга адресована руководителям предприятий и организаций всех областей
человеческой деятельности, всех размеров и форм собственности. Она также представляет
интерес для менеджеров всех уровней, сотрудников служб качества, управления персоналом,
маркетинга и др. Студенты и аспиранты соответствующих специальностей найдут в книге много
полезного. Не должны обойти ее вниманием консультанты в области общего менеджмента и
менеджмента качества.
Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося
предпринимателя XX века
Джон П. Коттер, пер. с англ., 2004,256 с.
Коносуке Мацусита - одна из величайших личностей в истории современного бизнеса.
Он является не только основателем Matsushita Electric, одной из крупнейших мировых
компаний, но и ярким лидером, новатором в сфере управления бизнесом. В книге Джона
П. Коттера рассматривается история развития Matsushita Electric, известной во всем мире
своими брендами Panasonic, Technics, National и др., от крохотной фирмы в Осаке до
транснациональной корпорации. Большое внимание уделяется методам управления, при¬
меняемым Мацуситой для достижения лидерства в бизнесе, и взаимосвязи этих методов
с его оригинальными философскими взглядами. 6 книге также подробно описывается
жизненный путь самого Коносуке Мацуситы, анализируются причины превращения плохо
образованного провинциального юноши в лидера бизнеса, новатора в сфере менеджмента
и выдающегося общественного деятеля. Книга адресована прежде всего менеджерам,
предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет
интересна и широкому кругу читателей
Слон и блоха: Будущее крупных корпораций
и мелкого бизнеса
Чарльз Хэнди, пер. с англ., 2004, 204 с.
Слон и блоха — странная метафора, но она как нельзя более точно отражает структуру
бизнес-сообщества, которая формируется сейчас в мире. Чарльз Хэнди, ученый с миро¬
вым именем и один из ведущих мыслителей в сфере менеджмента, в своей книге пока^
зывавт тенденции развития бизнеса и общества. В современном мирв, когда экономика
стала переходить от производства к услугам, с огромными слонами прошлого [большими
организациями) сосуществуют и успешно конкурируют индивидуумы или небольшие
компании (блохи), которые вносят инновации в бизнес. Каково будущее капитализма и
как он изменится при условии, что ценность твпэрь облечена в знания и ноу-хау, а не
в землю и вещи, которые можно увидеть и пересчитать? Как будут управляться новые
растущие корпорации и кому они будут подотчетны, если выручка многих из них больше,
чем у большинства государств? Как общество приспособится к виртуальному миру, где
территориальные границы стираются Интернетом? Каким станет мир работы в электрон¬
ном веке, с новыми сочетаниями блох и слонов? На эти и другие вопросы можно найти
ответы в новом бестселлере Ч. Хэнди.
Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alpina.ru
или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.

«Это настоящий шедевр. Его авторы посмотрели на действия японского правитель¬
ства, а также многих японских отраслей и фирм через призму весьма смелой теории
конкурентоспособности».
Синдзи Фукукава,
бывший заместитель министра международной торговли
и промышленности Японии в рецензии журналу Keielsha (Менеджер)
«Уникальное качество этой книги — скрупулезный анализ деятельности
отдельных японских фирм. Эту книгу должен прочитать каждый бизнесмен».
JMA Management Review
«Такеути... входит в число интеллектуальных лидеров молодого, глобально мысляще¬
го поколения, которое постепенно приходит к власти в Японии».
Fortune
«Портер — самый именитый специалист в области корпоративной стратегии в наше
время, а может быть, и во все времена».
Кевин Койн, McKinsey&Co
«Книги Портера о конкурентной стратегии — это целый кладезь плодотворных идей».
Филип Котл ер,
Kellogg Graduate School of Management,
Northwestern University
SHARP
За более чем 80-летнюю историю корпорацию SHARP неоднократно называли «первой», причем
не столько в сфере бизнеса, сколько в области новых технологий и изобретений, Датой основания
компании считается 15 сентября 1912 г., когда житель Токио Токуджи Хаякава зарегистрировал
свою фирму по ремонту металлоизделий. В 1915 г. он запатентовал и начал производство «вечно
острого» механического карандаша (ever-shorp pencil), не требующего затачивания, что в дальней¬
шем и дало название корпорации — SHARP.
В настоящее время SHARP представляет собой широкую сеть филиалов, занимающихся произ¬
водством и маркетингом продукции, а также объединение крупных научно-исследовательских
центров и лабораторий, занятых разработкой новых технологий.
Корпорация SHARP работает в России через Московское представительство. Россия стала первой
страной в мире, где корпорация вывела на рынок мобильные телефоны SHARP под собственным
брендом.
ISBN S-4bl4-D13D-fl
9 785961 4 0 13 0 1
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Телефон: (095) 105 7716
info@alpina.ru
Книжный интернет-магазин:
www.alpina.ru