Text
                    Практика менеджмента

THE PRACTICE OF MANAGEMENT РЕТЕН E. DRUCKER
Практика меодишта Питер Ф. Друкер Издательский дом “Вильямс" Москва » Санкт-Петербург t Киев 2003
ББК 88.5Я75 Д76 УДК 339 138 Издательский дом “Вильямс’1 Под редакцией Я. К. Мариновича По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильямс" по адресу: info@williamspublishing.com, http://www.williamspublishiiig.com Впервые издана в 1955 г. Переиздана в 1955, 1956, 1957, 1958, 1959, 1961 (дважды), 1961, 1962, 1963, 1966, 1967, 1969 (с исправлениями), 1975, 1979, 1984 гг. Первое издание в мягкой обложке 1989 г. Переиздана в 1994, 1995, 1996, 1998 гг. Переиздана с новой обложкой в 1999 г. Друкер, Питер, Ф. Д76 Практика менеджмента.: Пер. с англ.: — М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. — 398 с.: ил. — Парад, тит. англ. ISBN 5-8459-0085-9 (рус.) Эту книгу можно назвать практической, хотя в ней не описываются конкретные методики. Она написана на основе многолетнего опыта практической работы в менеджменте — как малых предприятий, так больших и очень больших компаний Эта книга должна стать руководством для людей, занимающих высшие руководящие должности. Она должна помочь им оценить свою работу, определить свои слабые стороны, повысить эффективность и соответственно улучшить конечный результат деятельности предприятия, за которое они отвечают. Начинающим менеджерам и всем, кто планирует работать в сфере менеджмента, эта книга поможет сформировать целостное понимание того, что такое менеджмент. Она станет конкретным руководством, способствующим получению высших руководящих должностей ББК 88.5Я75 письменного разрешения издательского доча “Вильямс". means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage rc- with R4! Enterprises International, Copyright С 2000 ISBN 5-8459-0085-9 (рус.) ISBN 0-7506-4393-5 (англ) О Издательский дом "Вильямс", 2000 О Peter F. Drucker 1954.1992
Оглавление Предисловие Введение. Природа менеджмента Глава I. Роль менеджмента Глава 2. Основные функции менеджмента Глава 3. Проблемы менеджмента на современном этапе Часть I. Управление бизнесом Глава 4. История компании Sears Глава 5. Что такое бизнес Глава 6. Каков наш бизнес и каким он должен быть Глава 7. Цели бизнеса Глава 8, Решения сегодня — результат завтра Глава 9. Принципы производства Часть II. Управление менеджерами Глава 10. История компании Ford Глава 11. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля Глава 12. Менеджеры должны управлять Глава 13. Общий дух организации Глава 14. Высший руководитель и Совет директоров Глава 15. Подготовка менеджеров Часть III. Структура менеджмента Глава 16. Какой должна быть структура менеджмента Глава 17. Создание структуры Глава 18. Малый, крупный и растущий бизнес Часть IV. Управление работником и работой Глава 19. Опыт IBM Глава 20. Нельзя нанять только рабочие руки Глава 21. Потерпело ли Крах управление персоналом? Глава 22. Организация человеческих ресурсов для производительности Глава 23. Мотивация — как достичь максимальной производительности Глава 24. Экономическое измерение Глава 25. Менеджер первой линии Глава 26. Профессиональный служащий Часть V. Что значит быть менеджером Глава 27. Менеджер и его работа Глава 28. Принятие решений Глава 29. Менеджер будущего Заключение Ответственность менеджмента 18 21 33 39 47 60 72 96 102 115 116 124 140 148 166 186 195 196 205 231 255 256 262 273 289 303 312 319 330 341 342 353 373 383 384
Содержание Предисловие Введение. Природа менеджмента Глава 1. Ран менеджмента Важность менеджмента Глава 2. Основные функции менеджмента Важнейшая цель: экономическая эффективность Главная функция менеджмента: управление бизнесом Управление менеджерами Управление работником и работой Комплексная природа менеджмента Глава 3. Проблемы менеджмента на современном этапе Что такое автоматизация Автоматизация и работник Требования к меиеджмен iy Часть I. Управление бизнесом Глава 4. История компании Sears Глава 5. Что такое бизнес Цель бизнеса Две предпринимательские функция Предприятие как орган экономического роста Продуктивное использование ресурсов для производства материальных благ Функция прибыли Глава 6. Каков наш бизнес и каким он должен быть Глава 7. Цели бизнеса Как устанавливать цели Рыночное положение Инновации Производительность и добавленная стоимость Материальные и финансовые ресурсы Какой должна быть прибыльность Остальные ключевые сферы Временной интервал целей Уравновешенность целей Глава 8. Решения сегодня — результат завтра Что такое бизнес-цикл Вся надежда на менеджеров будущего Глава 9. Принципы производства Три системы производства Штучное производство Массовое производство "старого" и “нового” стиля Процессное производство IS 18 21 22 23 26 28 30 33 34 36 37 39 40 47 49 50 53 60 72 74 78 80 82 85 89 92 <М 9i 96 100 102 103 105 106 108
Что должен требовать менеджмент от сотрудников Какой менеджмент необходим для систем np0ttlB0a:iB8 Автоматизация революция или постепенные перемены Часть П. Управление менеджерами Глава 10. История компании Ford Как Генри Форд решил обойтись без менеджеров Восстановление менеджмента компании Ford Что же такое управление менеджерами Глава 11. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля Неправильное руководство со стороны босса Различия в уровнях менеджмента Какими должны быть цели менеджера Менеджмент на основе "принудительных мотивов" Кто и как должен ставить цели перед менеджерами Самоконтроль с помощью оценок 108 ПО 112 116 120 121 124 126 127 129 130 131 по службе Надлежащее использование отчетов и процедур Философия менеджмента Глава 12. Менеджеры должны управлять В чем заключается работа менеджера Пределы ответственности менеджмента Полномочия менеджера Менеджер и его руководитель Глава 13. Общий дух организации Практика вместо поучений Опасность посредственности, которая предпочитает “не i Потребность в оценке Вознаграждение как поощрение и стимул Не слишком ли вы заостряете внимание подчиненных Рациональная система продвижения по службе Хартия менеджмента Кого нельзя назначать на должность менеджера Несколько слов о лидерстве Глава 14. Высший руководитель и Совет директоров Насколько упорядочена работа высшего руководителя компании Какими опасностями грозит единоличное руководство Кризис концепции единоличного руководства Как организовать команду высшего руководителя Совет директоров Глава 15. Подготовка менеджеров Чем не должна быть подготовка менеджера Принципы подготовки менеджера Как готовить менеджеров 139 140 140 142 143 145 148 150 151 153 158 159 161 162 164 166 170 172 175 180 182 186 187 189 190
Часть III. Структура менеджмента Глава 16. Какой должна быть структура менеджмента Анализ деятельности Анализ решений Анализ связей Глава 17. Создание структуры Два принципа организационной структуры Недостатки функциональной организации 195 196 197 199 202 205 208 Требования федеральной децентрализации Правила применения федеральной децентрализации Функциональная децентрализация "Общее гражданство” в условиях децентрализации Симптомы плохой организации Глава 18. Малый, крупный и растущий бизнес Что значит “крупный” Четыре стадии роста бизнеса Что значит “слишком большой” Проблемы малых размеров Проблемы больших размеров Обслуживающий персонал и его владения Как организовать работу обслуживающего персонала Самая большая проблема—рост Часть IV. Управление работником и работой Глава 19. Опыт IBM Инновации IBM Глава 20. Нельзя нанять только рабочие руки Работник как ресурс Требования к работнику со стороны предприятия Требование работника к предприятию Экономическое измерение Глава 21. Потерпело ли крах управление персоналом? Чего достигло "администрирование персонала” Суть концепции "человеческих отношений" — ее ограничения "Научный менеджмент” —самая распространенная концепция практического управления персоналом "Научный менеджмент” и новые технологии Потерпело ли крах управление персоналом’ Глава 22. Организация человеческих ресурсов для достижения максимальной производительности Организация работы Сборочная линия—пример неэффективной организации работы Правила интеграции Как организовать людей для работы Назначение 212 215 218 222 226 228 231 232 235 237 239 241 244 246 248 255 256 262 263 267 269 269 273 275 277 280 286 287 289 289 292 294 297 300
Глава 23. Мотивация — как достичь максимальной производительноста Ответственный рабочий Как правильно информировать работников Взгляд на проблему с управленческой точки зрения Общественная работа Глава 24. Экономическое измерение Сопротивление прибыли Глава 25. Менеджер первой линии Актуальные противоречия В чем нуждается менеджер первой линии Какой должна быть работа менеджера первой линии Глава 26. Профессиональный служащий Ни менеджер, ни рабочий Потребности профессиональных служащих Часть V. Что значит быть менеджером Глава 27. Менеджер и его работа Работа менеджера Информация инструмент менеджера Как разумно распорядиться своим временем Главный ресурс менеджера—человек Что значит “быть менеджером" Глава 28. Принятие решений Определение проблемы Анализ проблемы Выработка альтернативного решения Поиск наилучшего решения Как сделать, чтобы решение было эффективным Новые инструменты, используемые в процессе принятия решений Дальнейшее возрастание важности процесса принятия решений Глава 29. Менеджер будущего Новые задачи А где же новый человек7 Как подготовить менеджера будущего Но в центре, как всегда, достойная личность Заключение. Ответственность менеджмента Социальное воздействие решений, принимаемых в бизнесе Менеджмент как лидирующая группа общества
Предисловие к российскому изданию книги “Практика менеджмента” Несмотря на то, что книга Практика менеджмента впервые издана почти 50 лет назад, ее вполне могли бы написать в наши дни и как будто специально для России 2000 года. Предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни. Более чем десять лет — с 1929 по 1941 годы — экономика США пребывала в состоянии глубокой депрессии. В этот период реальные возможности менеджмента были крайне ограниченными — руководители могли уповать лишь на сокращение расходов и надеяться выжить за счет этого. Затем наступила лихорадочная пора Второй мировой войны, во время которой ничто не имело значения, кроме производства и еще раз производства (в некоторых отношениях это очень напоминало советское производство сталинских пятилеток). Рыночная экономика, в основном сформировавшаяся после Второй мировой войны, была, таким образом, большой неожиданностью для подавляющего большинства руководителей американских предприятий, имевших о ней весьма смутные представления (к тому же, средний возраст этих руководителей составлял 45—50 лет). По сути, мало кто из них даже догадывался о существовании такого явления, как менеджмент, — не говоря уж о том, что это означает. Настоящая книга стала результатом моей работы и практического опыта, накопленного за лераое послевоенное десятилетие, когда я выполнял обязанности консультанта и эффективных американских компаниях. Все началось (в 1944 году, копта война уже близилась к завершению) с углубленного двухлетнего изучения деятельности высшего руководства компании General Motors, которая была в то время (как, впрочем, и сейчас остается) крупнейшей производственной компанией в мире и лидером мирового автомобилестроения, — его политики, структуры и проблем. По окончании этого исследования я быстро переключился на консультирование и выдачу рекомендаций при назначениях на руководящие должности в компании Sears, Roebuck — крупнейшей в мире сети розничной торговли (примерно 1000 магазинов в США, Мексике и Канаде), в одной из крупнейших железнодорожных компаний США, в одном из крупных банков New York City, в американском отделении General Electric (тогда, как и сейчас, крупнейший в мире изготовитель электрооборудования) и, наконец, в компании International Business Machine (.IBM), которая в то время переживала период становления, а затем стала ведущим и крупнейшим в мире производителем компьютерной техники. Между прочим, в теченне многих лет все эти компании продолжали оставаться моими клиентами (а некоторые из них остаются ими и по сей день). ей в крупнейших и экономически
хакие-то байки из практики руководителей. Не было ни одной работы, я которой хотя бы делалась попытка проанализировать, изучить и представить менеджмент бизнесом (экономическое измерение), управление организацией (социальное измерение) и управление людьми (человеческое измерение). В книге Практика ме- тической деятельности. "Возможно. я и не найду там слушивать от того или иного руководителя историю о том, хак он, еще будучи студентом, прочитал эту книгу и узнал из нес, что требуется, чтобы добиться успеха в своей будущей работе. Даже теперь, ставши через 30 или 40 лет руководителем Предприятия, он время от времени заглядывает в Практику менеджмента. В Соединенных Штатах Америки книга быстро завоевала популярность. Она по сей день остается фундаментальным учебником не только для начинающих, но и достаточно опытных руководителей. В Японии, которая в послевоенные годы с трудом поднималась из руин и восстанавливала свою экономику, эта книга Юго-Восточной Азии, как Южная Корея и Тайвань. Несколько позже пришла очередь стран Латинской Америки. дов, когда весь остальной мир еще нс оправился от потрясений Великой депрессии 30-х годов и разрушительных последствий Второй мировой войны. И, конеч-
меры “не имеют срока давности” — это примеры универсальных возможностей, универсальных стратегий, универсальных испытаний и универсальных проблем. Поэтому ни у одного из моих читателей, надеюсь, не возникнет проблем с применением этих примеров к деятельности его компании и собственной его работе. Итак, я верю, что настоящее российское издание книги Практика менеджмента окажет на российских читателей (российских руководителей, российских студентов, изучающих менеджмент, и на российские предприятия в целом) такое же влияние, какое вес предыдущие ее издания оказали на американского, японского, немецкого, французского и латиноамериканского читателей. Клермонт, Калифорния Лето 2000 года Питер Ф. Друкер
Предисловие В настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления Но, возможно, нет другой области деятельности человека, те разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров и знаниями и эффективностью остальных был бы таким широким и трудно устранимым Поэтому главной целью книги является сужение разрыва между тем, что может быть сделано, и тем, что делается, между лидерами менеджмента и рядовыми менеджерами Эту книгу можно назвать практической, хотя в ней не описываются конкретные методики Она написана на основе многолетнего опыта практической работы в менеджменте — как малых предприятий, так больших и очень больших компаний Надеюсь, что книга станет руководством для людей, занимающих высшие руководящие должности Она должна помочь им оценить свою работу, определить свои слабые стороны, повысить эффективность и соответственно улучшить конечный результат деятельности предприятия, за которое они отвечают. Начинающим менеджерам н всем, кто планирует работать в сфере менеджмента, эта книга поможет сформировать целостное понимание того, что такое менеджмент. Она станет конкретным руководством, способствующим получению высших руководящих должностей Книга также вполне подходит людям, не имеющим непосредственного опыта управления Именно таким людям (возможно, даже больше, чем кому-либо другому) нужно знать, что такое менеджмент, что с ним делают и чего от него ожидать. Это связано с тем, что одним из самых главных недостатков современного индустриального общества (и это проя простое незнание того, для чего предназначен менеджмент, ого возможности и обязанности В этой книге я старался не злоупотреблять ссылками и подтверждениями. Исключение составляют случаи, когда необходимо было обозначить цитату Это делалось и в тех случаях, когда читателю было бы полезно обратиться к книге, полностью раскрывающей понятие, о котором в этом тексте только упоминается. Читатели, знающие труды Джозефа А. Шумпетера (Joseph A. Schumpeter), поймут даже без специальной ссылки, насколько автор обязан известному экономисту. Читателям, которых интересует теория организации, не нужно никаких галочек для того, чтобы указать место, в котором автор отступает от общепринятых взглядов. Уверен, все мои читатели согласятся, что эта книга, как ни одна другая, выросла из длительных и разнородных интеллектуальных усилий. Еще я уверен, что гораздо важнее то, что правильно, а не то, кто прав. Следовательно, бессмысленны и ссылки на авторитетные источники, и отсутствие таковых.
Хочу выразить особую благодарность некоторым своим друзьям, которым я многим обязан: Чарльзу Р. Хуку-младшему (diaries R. Hook It.) — заместителю Министра почты Соединенных Штатов Америки (раньше он работал в Chesapeake and Ohio Railroad); Джеймсу С. Ворси (James С. Worthy) — помощнику Министра торговли (раньше работал в Sears, Roebuck and Company); Френку С. Хаусхолдеру-младшему (Frank С. Householder Jr.), Джону Е. Кузику (John Е. Kusik) и Вернону С. Майкельсону (Vernon С. Mickelson) из компании Chesapeake and Ohio Railroad; Фреду Дж. Ворчу (Fred J. Borch), Л. Байрону Черри (L Byron Cherry), Расселу Коллею (Russell Colley), М. Л. Хурни (М. L. Humi), Т. М. Линвиллю (Т. М. Linville), П. Е Милсу (Р. Е Mills) и Мурхиду Райту (Moorhead Wright) из General Electric; Дональдсону Брауну (Donaldson Brown), Честеру Е. Эвансу (Chester Е. Evans), Вальтеру Дж. Моррису (Walter G. Morris), Л. Н. Ласо (L. N. Laseau), Альфреду П. Слоану-младшему (Alfred Р. Sloan Jr.) и покойному Генри Дж. Виверу (Henry G. Weaver) из корпорации General Motors; Кендрику Портеру (Kendrick Porter) из Lester В. Knight and Associates; Эвингу В. Рсйллею (Ewing В. Reilley), Бернарду Мюллер-Туму (Bernard Muller-Thym) и Роберту К. Столзу (Robert К. Stolz) из McKinsey Л Company, Лео Черну (Leo Cberne), Дэвиду Эмери (David Emery), Аарону Левенстейну (Aaron Levenstein), Джеку Ливингстону (Jack Livingston) и Аурену Юрису (Auren Uris) из Research Institute of America; Кларенсу Б. Калдвелу (Clarence В. Caldwell) из Sears, Roebuck and Company. Даже в большей степени, чем можно выразить любым количеством ссылок, эта книга основывается на их мыслях и опыте работы в менеджменте, которыми они поделились со мной. Также хочу выразить благодарность Гермайну Попперу (Hermine Popper), Роксане Райт Смит (Roxanne Wright Smith), Джону Фишеру (John Fischer), Элдриджу Хайнегу (Eldridge Haynes) и Даниэлю Маю (Daniel Майе) за помощь в написании, редактировании и подготовке к печати этой книги. Кроме того, хочу выразить благодарность Гарольду Ф- Смидди (Harold F. Smiddy) из компании General Electric. Несмотря на опасения и разногласия, он оказал очень весомую помощь, которая была лучшим проявлением дружбы. Он стал настоящим "крестным отцом” книги, и я могу только надеяться, что его крестница оправдает возлагаемые на нее надежды, 1 марта 1954 года Монтклер, Нью Джерси (Montclair, New Jersy) Питер ©.Друкер Peter F. Drucker
Введение Природа менеджмента
Глава 1 Роль менеджмента Динамичный элемент каждого предприятия • Особый класс руководителей • Возникновение менеджмента • Значение менеджмента для разных стран Менеджмент — это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность ыжпого предприятия. Без этого элемента “производственные ресурсы" остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. В условиях конкуренции жизнеспособность любого предприятия и, тем более, его успех особенно зависят от опыта и эффективности менеджмента. Опыт и умение правильно действовать являются единственными преимуществами, которые имеет предприятие в конкурентной экономике. Менеджмент — это также особый класс руководителей в индустриальном обществе. Мы больше не говорим о "капитале и труде", мы говорим о "менеджменте и труде”. Понятие “ответственность капитала” исчезло из нашей лексики вместе с понятием “права капитала”. Вместо них мы слышим об “ответственности менеджмента”, а также об (не очень удачное словосочетание) “исключительных правах менеджмента”. Возникновение менеджмента как неотъемлемого, особого и передового института стало центральным событием в истории общества XX столетия. С начала века нечасто новый основной институт, новый руководящий класс, появлялся так быстро, как менеджмент. Возможно, такого не было вообще. Редко в истории человечества новый институт настолько быстро доказывал свою необходимость. Еще реже введение нового института вызывало так мало противодействия, беспокойства и дискуссий. Вполне возможно, что менеджмент останется основным и наиболее весомым институтом общества до тех пор, пока будет существовать западная цивилизация. Это связано не только с тем, что менеджмент основан на природе современной индустриальной системы и на потребностях современных коммерческих предприятий, которым зга система должна предоставлять свои производственные и человеческие ресурсы. Главное в том, что менеджмент отражает основные убеждения современного западного общества. Он отражает убеждение в том, что средства, необходимые дня жизни человека, можно контролировать с помощью постоянного управления экономическими ресурсами. Это и убеждение в том, что экономические изменения смогут улучшить благосостояние человека и социальную справедливость. Еще 250 лет назад Джонатан Свифт (Janathan Swift) первым, немного утрируя, определил это так: тот, кто заставит вырасти две травинки там,
где росла одна, заслуживает большего, чем любой философ-теоретик ши создатель .метафизических теорий Рассуждения о том. что материя может и должна использоваться для развитии человеческого духа, не является давней ересью под названием “материализм" На самом деле, это нельзя сравнить с материализмом в его обычном понимании Это что-то новое, определенно современное, определенно западное. До и за пределами современной западной цивилизации ресурсы, которыми располагал человек, всегда считались ограниченными. Предпочтение отдавалось ограничению влия ния человека на окружающую сроду, а не возможности контроля человека над природой Ресурсы всегда считались дарованными Богом На самом деле, за исключением современного Запада, все видели в экономических изменениях угрозу как для конкретного индивидуума, так и для общества в целом Поэтому правительству вменялось в обязанность сохранять экономику неизменной Менеджмент, являясь общественным институтом, особенно заботится о производительности ресурсов Именно он отвечает за организацию экономического развития, поэтому он отражает основной дух современной эпохи. Менеджмент на самом деле необходим, вот поэтому' он. возникнув, развивался так быстро и практически без какого-либо противодействия. Важность менеджмента Менеджмент, его компетенция и его эффективность, еще несколько десятилетий будут иметь решающее значение как для Соединенных Штатов Америки, так и для других стран свободного мира. Кроме того, потребность в хороших руководителях будет постепенно и постоянно возрастать. Неопределенная продолжительность “холодной войны" наложила жесткие ограничения на экономику, которую мог спасти только длительный экономический рост Экономика должна была одновременно удовлетворять военные нужды страны к обеспечивать расширенное воспроизводство мирной индустрии. Конечно же, для незамедлительного переключения между мирным и оборонным производством требовались беспрецедентные усилия всей экономики Эта потребность, от удовлетворения которой иногда полностью зависит выживание нации, является прежде всего потребностью в компетентных менеджерах, особенно на больших предприятиях То, что сегодня Соединенные Штаты Америки являются мировым лидером как в экономическом, так и в социальном развитии, придает эффективности управления решающее значение и одновременно еще усложняет его практические аспекты. С вершины есть только одна простая дорога — вниз Всегда требуется вдвое больше усилий и опыта, чтобы остаться на вершине, чем этого требовалось при подъеме. Другими словами, существует реальная опасность того, что Соединенные Штаты Америки начнут двигаться назад и дойдут до состояния Великобритании 1880 года Страна может быть обречена на спая из-за недальновидности
и отсутствия попыток что-либо изменить. Есть доказательства того, что для этой страны лучше отстоять уже достигнутое, нежели продвигаться дальше. Дело в том, что средства производства во многих отраслях устаревают. Между тем, производительность быстро увеличивается только в самых новых отраслях, оставаясь постоянной или вообще снижаясь в остальных. Только компетентный и постоянно улучшаемый менеджмент поможет сохранить прогресс и не позволит нам стать самодовольными, самоудовлетворенными и ленивыми. За пределами Соединенных Штатов Америки менеджмент имеет, пожалуй, еще более решающее значение и более сложную задачу. Прежде всего, от управленческих способностей будет зависеть, сможет ли Европа восстановить свое экономическое процветание Смогут ли бывшие колониальные и сырьевые страны быстро воспитать поколение компетентных и ответственных менеджеров’ От этого в большой степени зависит, преуспеют ли эти страны в развитии свободной экономики или же станут коммунистическими. Воистину, весь свободный мир сейчас зависит от компетентности, умения и ответственности менеджмента.
Глава 2 Основные функции менеджмента ным институтом современного общества- Работникам предприятия зачастую не со* не иначе, и насколько успешно справляются менеджеры со своими задачами. Действительно, типичная картина того, что происходит в кабинетах руководства компании, (многие из которых, кстати, сами выполняют определенные управленческие функ- географ плодородные земли, где водятся могучие циклопы, двуглавые пигмеи, бес* собой менеджмент и каковы его функции? дующем: менеджмент — это высшее руководство "менеджмент" является чем-то вроде синонима слова "руководство". Другой пе ка, руководящего работой других людей, т.е., как утверждается в известном ло~ поднять ик работу". Но такие определения а лучшем случае просто пытаются объяснить нам, кто принадлежит к менеджерам (как будет показано ниже, эти определения не справ
ляются лаже с такой простой задачей). Они даже не пытаются объяснить нам, что такое менеджмент и чем он занимается. Ответить на эти вопросы можно, лишь проанализировав функции менеджмента, поскольку менеджмент — это орган, а любой орган можно описать и определить, только описав и определи» его функции. Менеджмент — это особый орган предприятия. Когда мы ведем речь о предприятии (например, United States Steel или British Coal Board), которое решило построить новый завод, уволить часть рабочих или улучшить обслуживание своих клиентов, на самом деле мы говорим о том или ином управленческом решении, управленческом действии, управленческом поведении. Любые решения, действия или поведение предприятия в целом реализуются исключительно в виде соответствующих решений, действий или поведения руководства этого предприятия — ведь само по себе предприятие не способно ни на какие поступки. И наоборот: любое предприятие, независимо от того, какова его организационная структура, не может обойтись без действующего руководства. (И в этом отношении нет никакой разницы между частным предприятием, национализированными отраслями Великобритании, например, такой традиционной государственной монополией, как почта, и “министерствами” и “ведомствами” бывшего Советского Союза.) Тот факт, что менеджмент представляет собой особый орган предприятия, столь очевиден, что воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Однако такое назначение менеджмента выделяет его среди всех прочих управляющих органов всех остальных общественных институтов. Правительство, армия, церковь, — по суш, все важнейшие институты — должны иметь соответствующий орган, который (той или иной из своих функций) чем-то напоминает руководство предприятия. Но менеджмент как таковой представляет собой руководство коммерческого предприятия. Цель деятельности любого предприятия — производство товаров и услуг. Не подлежит сомнению, что, выполняя свою основную функцию и действуя в соответствии с политическими и этическими принципами общества, предприятие укрепляет экономическую мощь этого общества. Но эти политические и этические принципы представляют собой (в терминах логики) побочные условия, ограничивающие, модифицирующие, стимулирующие или, наоборот, сдерживающие экономическую деятельность предприятия. Основой коммерческого предприятия, жизненным принципом, который определяет его природу, является его экономическая эффективность. Важнейшая цель: экономическая эффективность Менеджмент всегда должен уделять главное внимание обеспечению экономически эффективной деятельности предприятия. Иными словами, само существование менеджмента и власть, которой он пользуется, оправданы лишь в том случае, если его деятельность обеспечивает требуемые экономические результаты.
Конечно, эта деятельность может приносить выдающиеся результаты внеэкономического характера: удовлетворенность работников предприятия своей жизнью, вклад в благосостояние или культуру общества и т.п. Тем не менее, можно утверждать: если менеджмент не обеспечивает достижения определенных экономических результатов, его деятельность следует признать неэффективной. Менеджмент потерпел неудачу, если предприятие не поставляет товары и услуги, нужные потребителю, по цене, которую этот потребитель готов заплатить. Менеджмент предприятия потерпел неудачу, если ему не удалось повысить (или по крайней мере поддержать на прежнем уровне) производственный потенциал, которым располагает это предприятие. Именно в этом отношении менеджмент представляет собой уникальное явление. Например, руководство Генштаба может задать себе вполне законный вопрос, соответствуют ли принимаемые им важнейшие военные решения экономической структуре и экономическому благосостоянию страны. Однако с их стороны было бы непростительным при решении военных проблем выбирать в качестве отправной точки потребности экономики. Экономические последствия военных решений представляют собой лишь вторичный, ограничивающий фактор этих решений и отнюдь не являются их основной целью или обоснованием. Генштаб, как особый орган военной организации, должен, по мере необходимости, ставить на первое место именно соображения военной безопасности. Действовать по-другому означало бы преступно пренебрегать своим долгом и подвергать опасности существование государства. Точно так же, менеджмент, который всегда должен учитывать воздействие своих решений на общество (как внутри, так и вне предприятия), в любом случае должен ставить на первое место обеспечение экономически эффективной деятельности предприятия. Отсюда следует первое определение менеджмента: это экономический орган, точнее исключительно экономический орган индустриального общества. Можно сказать, что первым измерением каждого действия, каждого решения и соображения руководства является именно экономическое измерение. Главная функция менеджмента: управление бизнесом Это утверждение, на первый взгляд совершенно очевидное, приводит к далеко не столь очевидным и привычным выводам. Оно не только налагает довольно жесткие ограничения на действия руководства, но и подразумевает творческий подход. Прежде всего оно означает, что квалификацию, компетенцию и практический опыт менеджмента нельзя "в чистом виде” перенести и применить как к организации, так и к обеспечению деятельности других институтов. В частности, успешная деятельность того или иного индивидуума в сфере менеджмента отнюдь
не обещает (и уж тем более не гарантирует) такого же успеха при работе в правительстве. Сама по себе карьера менеджера ни в коей мере не может рассматриваться как подготовка к политической карьере, к работе на командных постах в Вооруженных силах, к деятельности в церковной иерархии или, например, в университете. Квалификация, компетенция и практический опыт в аналитической и административной работе, которые имеют универсальный характер и потому могут пригодиться в любой сфере деятельности, безусловно, чрезвычайно важны, но с точки зрения основных целей различных некоммерческих учреждений их значение все же подчиненное, вторичное. Франклин Д. Рузвельт (1882-1945) был великим президентом, однако в стране в течение почти всех лет (с 1933 года) его правления бушевал экономический кризис. Правда, что бы ни говорили о Рузвельте, во внимание крайне редко принимали то, что он был совершенно никудышным администратором: даже его заклятые враги считали этот недостаток несущественным и не имеющим отношения к делу, Главным было то, какие политические решения он принимал. Никому ведь не приходит в голову утверждать, будто эти политические решения могут зависеть от поставок товаров и услуг, нужных потребителю, по цене, которую он готов заплатить, или от поддержания или улучшения ресурсов, необходимых для производства различных благ, То, что для менеджера является основной заботой, для политика — лишь один фактор из множества. Второй — негативный — вывод заключается в том, что менеджмент в принципе не может быть точной наукой. Правда, работу менеджера можно систематически анализировать и классифицировать; иными словами, существуют ярко выраженные профессиональные особенности и научный аспект менеджмента. Нельзя также полагать, будто управление основано исключительно на интуиции или природных способностях человека; требования к менеджменту и его элементы поддаются анализу, систематической организации и изучению, причем все это доступно человеку с обычными способностями. Более того, идея самой этой книги основана на предположении, что дни так называемых “интуитивных" менеджеров сочтены. Автор этой книги полагает, что любой менеджер может повысить эффективность своей деятельности во всех сферах управления, в том числе в управлении предприятием, систематически изучая принципы, приобретая соответствующим образом организованные знания и систематически анализируя собственную практическую деятельность везде, где ему приходилось работать, и на всех уровнях управления. Действительно, ничто другое не способно в такой же мере повысить его квалификацию, эффективность и качество работы. Обязательно необходимо подчеркнуть, что в основе всей обсуждаемой темы лежит убежденность в том, что влияние менеджера на современное общество и его граждан столь велико, что от него требуется огромная самодисциплина и соответствие высоким стандартам служения обществу, присущие лишь истинным профессионалам.
И все же главной проверкой менеджмента является экономическая эффективность предприятия (или, по-другому, результаты его экономической деятельности). Именно реальные достижения, а не знания, остаются и самым убедительным доказательством, и целью. Иными словами, менеджмент — это практика, а нс наука или профессия (хотя в нем присутствуют элементы того и другого). Ничто другое нс в состоянии нанести больший ущерб нашей экономике и нашему обществу, чем попытки “профессионализации" менеджмента, например, путем ‘'лицензирования” менеджеров или путем предоставления доступа к менеджменту лишь людям с определенной ученой степенью. Компетенция, степень властных полномочий и ответственность менеджмента жестко ограничены. Действительна, для того чтобы выполнить поставленные задачи, руководству приходится принимать на себя значительные властные (социальные и управленческие) полномочия в рамках своего предприятия, Речь идет о власти над гражданами, являющимися работниками данного предприятия. Следует также учитывать, что вследствие огромной значимости предприятий для индустриального общества руководители предприятий неизбежно становятся одной из ведущих групп в этом обществе. Поскольку ответственность руководства ограничивается задачей обеспечения экономической эффективности предприятия, его власть должна ограничиваться тем, что необходимо для реализации этой экономической ответственности. Заявлять о своих претензиях на руководство гражданами и их деятельностью сверх указанных пределов (т.е. помимо того, что связано с ответственностью руководства за эффективное функционирование своего предприятия) означает не что иное, как попытку узурпации власти. Более ТОГО, менеджмент является лишь одной из нескольких ведущих групп общества; с учетом своих собственных интересов менеджмент никогда не может и не должен быть единственной ведущей группой. Его социальная ответственность носит частичный, а не всеобъемлющий характер, Как только менеджмент попытается стать единственной ведущей группой общества (или хотя бы самой могущественной среди ведущих групп общества), он либо получит решительный отпор и лишится даже той власти, которой пользуется по праву, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и занимаемое положение не только у менеджмента, но и у всех остальных групп свободного общества. С одной стороны, положение менеджмента как одного из органов предприятия в известной степени ограничивает сферу его деятельности и потенциал, с другой — оно налагает на него ответственность, заключающуюся в творческом и созидательном характере деятельности менеджмента. Задачей менеджмента является управление. А управление не может быть пассивным и адаптивным — напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемых результатов. Раньше экономисты рассматривали предпринимателя и его поведение как исключительно пассивные явления: успех в бизнесе, по их мнению, сводился к быстрой и продуманной адаптации к внешним событиям в экономике, формирую
щейся под воздействием безличных, объективных сил, которые предприниматель не в состоянии контролировать и на которые он не может даже как-то повлиять. Это можно было бы назвать концепцией “торговца”. Если он и не считался паразитом, то результаты его деятельности все равно рассматривались как исключительно механические — поиск более производительного применения тех или иных ресурсов. Современные экономисты рассматривают предпринимателя как субъект, осуществляющий рациональный выбор среди множества вариантов. О механической концепции не может быть и речи: ни у кого не вызывает сомнения, Что выбор, осуществляемый предпринимателем, оказывает реальное воздействие на экономику. Но по-прежнему “предприниматель" (а точнее, образ предпринимателя, которым оперируют экономисты и который лежит в основе господствующей экономической “теории фирмы” и теоремы “максимизации прибыли”) лишь реагирует на события в экономике. Он, как и раньше, пассивен и стремится приспособиться к меняющейся ситуации — вопрос лишь в выборе конкретного способа такой адаптации. Эту концепцию можно было бы назвать концепцией "инвестора’* или "финансиста", но только не менеджера. Разумеется, всегда было очень важно побыстрее и “по-умному” приспособиться к изменениям в экономике. Но искусство управления не сводится лишь к пассивному реагированию и адаптации. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать определенную экономическую среду, за планирование, инициирование и проведение необходимых изменений в этой экономической среде, за стремление избавиться от ограничений, налагаемых на свободу действий предпринимателя различными экономическими обстоятельствами. Таким образом, возможное— или “экономические условия”, о которых так любят порассуждать экономисты, — представляет собой лишь один полюс в управлении предприятием. Другим полюсом является желаемое (с точки зрения интересов предприятия). И даже несмотря на то, что человеку, по-видимому, никогда не удастся в полной мерс контролировать внешнюю экономическую среду и он всегда будет вынужден действовать в жестких рамках возможного, особая задача менеджмента и заключается как раз в том, чтобы сделать желаемое сначала возможным, а затем и реальным. Менеджмент не является простым порождением экономики; менеджмент сам субъект и творец. О реальном управлении можно говорить только в случае, если менеджмент контролирует экономические обстоятельства и воздействует на них осознанно и целенаправленно. Таким образом, управлять предприятием значит — управлять на основе поставленных целей. Это положение автор считает ключевым в данной книге. Управление менеджерами Для экономической деятельности необходимо предприятие. Вторая функция менеджмента— создание производительного предприятия с использованием человеческих и материальных ресурсов. Если сформулировать более конкретно, это функция управления менеджерами.
Предприятие по определению должно уметь производить больше или лучше, чем каждый ресурс, из которых оно состоит (эффект синергазма1). Оно должно представлять собой единое целое, т.е. нечто большее, чем просто сумму его составных частей, а результат его деятельности должен быть большим, чем сумма результатов деятельности всех его составных частей. Таким образом, предприятие нельзя рассматривать как механическое соединение всех его ресурсов. Другими словами, чтобы создать предприятие на основе определенных ресурсов, недостаточно просто соединить их в определенной логической последовательности, азатем лишь открыть клапан для вливания капитала, как были твердо убеждены экономисты XIX столетия (и как продолжают полагать многие их последователи из нынешних кабинетных экономистов). Требуется нечто большее — превращение ресурсов. А это не .может произойти из такого безжизненного, неодушевленного ресурса, как капитал. Для этого требуется менеджмент. Но ясно и то, что “ресурсами", способными к самосовершенствованию и развитию, могут быть лишь человеческие ресурсы. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать лучше или хуже, но на “выходе" вы никогда не получите результат больший, чем сумма всех “входов". С другой стороны, проблема, связанная с объединением неодушевленных ресурсов, всегда заключается в минимизации неизбежного сокращения “выхода” вследствие трения и т.п. Человек, единственный из ресурсов, доступных человечеству, способен к самосовершенствованию и развитию. Лишь то, что великий средневековый публицист (сэр Джон Фортескью (John Fortescue)) называл intencio populi, т.е. направленные, фокусированные, объединенные усилия свободных людей, способно произвести истинно целое. Действительно, способность создать целое, большее суммы его составных частей, еще со времен Платона считается признаком так называемого “правильного общества”. Говоря о самосовершенствовании и развитии, мы подразумеваем, что человек сам в состоянии определить свой вклад в общее дело. Тем не менее, мы по привычке определяем так называемого “рядового работника" (в отличие от менеджера) как человека, который работает под чьим-либо руководством, не неся никакой ответственности за выполняемую им или другими людьми работу и нс участвуя в принятии решений, касающихся этой работы. Такой подход указывает лишь на то, что мы рассматриваем “рядового работника" (или простого исполнителя) как любой другой материальный ресурс и, рассматривая его вклад в работу предприятия, считаем, что он подчиняется законам механики. Это серьезное заблуждение. Заблуждение, однако, заключается не в определении работы простого исполнителя, а в нашей неспособности понять, что многие функции простого исполнителя являются, в сущности, управленческими (или по крайней мере стали бы гораздо более производительными, если были бы управленческими). Другими ета&тяющих. — Прим. рсд. су.нму со-
словами, утверждение, что именно управление менеджерами является основой деятельности предприятия, остается незыблемым. То, что это действительно так, отражено в терминах, которые мы использовали для описания различных действий, с помощью которых можно создать успешно функционирующее и производительное предприятие. Мы говорим об “организации" — формальной структуре предприятия. Но под этим мы подразумеваем именно организацию менеджеров и их функций: ни кирпичам, ни раствору, ни простым исполнителям в организационной структуре нет места. Мы говорим о “лидерстве" и о “духе" компании. Но “лидерство" в первую очередь является отличительной чертой менеджеров, а "дух” компании вырабатывается лишь в среде менеджмента. Мы говорим о целях и эффективной деятельности компании. Но эти цели являются в первую очередь целями руководства компании, а эффективная деятельность компании является производной деятельности менеджмента. И если предприятие терпит неудачу за неудачей, мы меняем в первую очередь не рядовых работников, а руководителей этого предприятия. Менеджеры к тому же — самый дорогостоящий ресурс предприятия. Очень часто наличие в крупной компании хорошего инженера или бухгалтера с 10- или 12-летним рабочим стажем равноценно прямым инвестициям в 50 тысяч долларов. Эта цифра, конечно же, весьма условна (хотя величина погрешности может быть ничуть ке больше, чем в самых скрупулезных подсчетах инвестиций в какое-нибудь оборудование и прибыли, получаемой от использования этого оборудования). Но даже если истинная величина существенно меньше указанной, она все же достаточно высока, чтобы лишний раз убедиться в том, что инвестиции в менеджеров (истинные данные о которых вы никогда не встретите в книгах) перевешивают инвестиции в любой другой ресурс практически во всех отраслях. Использование этих инвестиций с максимальной эффективностью является, таким образом, основным требованием к управлению любым предприятием. Следовательно, управление менеджерами сводится к тому, чтобы сделать ресурсы производительными, создав на их основе предприятие. А сам менеджмент столь сложное и многогранное явление (даже на самых мелких предприятиях), что управление менеджерами неизбежно становится не только жизненно необходимой, но и сложной задачей. Управление работником и работой Последней функцией менеджмента является управление работниками и работой. Работу нужно выполнить, а ресурсом, с помощью которого ее можно выполнить, являются работники — начиная с самых малоквалифицированных до настоящих мастеров своего дела, от тех, кто умеет выполнять лишь простейшие операции, до вице-президентов компании. Это означает, что работу необходимо организовать так, чтобы она подходила каждому отдельному человеку, а людей нужно организовать так, чтобы каждый человек достигал на своем рабочем месте
максимальной эффективности и производительности. Такой подход подразумевает, что человека следует рассматривать как определенный ресурс, т.е. как нечто, имеющее особые физиологические свойства, способности и ограничения, которые требуют к себе такого же внимания со стороны соответствующих специалистов, как и свойства любого другого ресурса, например медных заготовок. Такой подход, кроме того, подразумевает, что человеческий ресурс следует рассматривать прежде всего именно как живого человека и гражданина, обладающего, в отличие от любого другого ресурса, неповторимой индивидуальностью, понимающего, что. в каком объеме и как он делает, и потому нуждающегося в мотивации, чувстве причастности к общему делу, удовлетворении, стимулах, а также в вознаграждении, лидерстве, получении определенного статуса. И именно менеджмент, и только менеджмент, может удовлетворить эти требования. В любой управленческой проблеме, любом решении и действии существует еще один важный фактор, который является — выразимся как можно точнее — не четвертой функцией менеджмента, а дополнительным измерением. Имеется в виду время. Менеджмент всегда должен учитывать требования не только текущего момента, но и долгосрочной перспективы. Управленческую проблему нельзя считать решенной, если немедленной выгоды добиваются, принося в жертву долгосрочные интересы (а возможно, даже выживание) компании. Управленческое решение можно считать безответственным, если оно рискует текущим годом ради грандиозного будущего. Довольно распространен случай, когда работа менеджмента, с одной стороны, дает превосходные экономические результаты предприятия, но с другой — истощает до предела его ресурсы и оставляет позади себя одни лишь руины; это показательный пример безответственного поведения менеджмента, неспособности сбалансировать потребности текущего момента и более отдаленного будущего. Сиюминутные “экономические результаты", по сути, являются фикцией и достигаются за счет истощения капитала. В каждом случае, когда недостаточно полно учитываются потребности настоящего и будущего, когда эти потребности не гармонизированы и не сбалансированы, капитал, т.е. ресурсы, позволяющие производить материальные блага, подвергается серьезной опасности или разрушается. Временное измерение органически присуще менеджменту, поскольку работа менеджмента заключается в принятии решений, связанных с теми или иными действиями. А любое действие всегда нацелено на достижение определенных результатов в будущем. Каждый человек, задача которого — действовать (а не просто знать), оперирует будущим. Но есть две причины, по которым временное измерение представляет для менеджмента особую важность — и особую проблему. Во-первых, это объясняется сущностью экономического и технологического прогресса; чтобы последствия того или иного решения проявились в полной мере, с каждым разом требуется все больший отрезок времени. 50 лет назад для воплощения очередной новой идеи Эдисону требовалось лишь около двух лет (от
начала работы над этой идеей в лаборатории до начала выпуска первых промышленных образцов соответствующего изделия). В наши дни последователям Эдисона для этого потребовалось бы около 15 лет В начале века период самоокупаемости нового оборудования составлял примерно два-три года; в наши дни, когда капиталовложения на одного работника оказываются в десять раз выше, чем в 1900 гаду, период самоокупаемости в той же отрасли составляет десять-двенадцать лет Время, которое требуется на формирование той или иной организации людей (например, торгового персонала компании или группы менеджеров) и на обеспечение ее самоокупаемости, зачастую оказывается еще большим. Второй специфической характеристикой временного измерения является тс, что менеджмент — пожалуй, единственный — должен действовать н в настоящем, н в будущем Любому военному лидеру также нередко приходится иметь дело с настоящим и будущим Однако крайне редко ему приходится действовать одновременно и в настоящем, и в будущем. В мирный период ему неведомо •настоящее"; вернее, все его настоящее сводится к приготовлениям к будущей войне. В военные периоды он сосредоточен исключительно на самом ближайшем “будущем": ему нужно выиграть нынешнюю военную кампанию, все остальное для него практически не существует. Но менеджмент должен обеспечивать успех и прибыльность своего предприятия в настоящем, в противном случае бессмысленно рассчитывать на успех в будущем. В то же время менеджмент должен обеспечивать возможности для роста и развития предприятия (или, по крайней мере, для его выживания) в будущем; в противном случае можно считать, что менеджмент не справился со своей важнейшей обязанностью — обеспечением производительности и жизнеспособности всех ресурсов предприятия, сохранением капитала. (Единственной параллелью этой временной коллизии может служить дилемма, часто возникающая перед политиками: дилемма между ответственностью за всеобщее благосостояние и потребностью быть переизбранным на новый срок как необходимой предпосылки для внесения своего вклада в это всеобщее благосостояние. Правда, циничный политик может на это ответить, что обещания избирателям и реальные действия политика после избрания на высокий государственный пост вовсе не обязательно должны в точности совпадать. Однако любые попытки менеджера повлиять на текущие результаты непосредственно скажутся и на будущих результатах. И наоборот, попытки влиять на будущие результаты — например, выделение средств на проведение научно-исследовательских работ или инвестиции в оборудование — оказывают серьезное влияние на нынешние результаты.) Комплексная природа менеджмента Три функции менеджмента — управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой — можно анализировать, изучать и оценивать по отдельности, В каждой из этих функций можно выделить настоящее и будущее временное измерение. Но в своей повседневной деятельности менеджмент не может
разделять эти функции. Точно так же ок не может отделять решения, связанные с текущим моментом, от решения, относящихся к будущему. Любое управленческое решение оказывает влияние на все три перечисленные функции, н поэтому все они должны учитываться в каждом таком решении Самые жизненно ножные решения для будущего зачастую принимаются как решения для настоящего, такие решения могут касаться бюджета научных исследовании или рассмотрения жалоб клиентов компании, продвижения по службе одних работников и увольнения других, стандартов техобслуживания продукции нли обслуживания клиентов. Нельзя сказать, что какая-то нз этих функций важнее других и что она требует большей квалификации или компетенции исполнителей. Но в любом случае, экономическая эффективность предприятия стоит на первом месте в хонде концов, это цель предприятия и причина его существования Однако, если нет работающего предприятия, то ие может быть и речи о какой-либо экономической эффективности — даже несмотря на наличие самого замечательного управленческого персонала. То же самое можно сказать и о ситуации неправильного управления работником и работой. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления менеджерами, является иллюзорной и, по сути, приводит лишь к непроизводительным тратам капитала. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления работниками и работой, является ничуть не меньшей иллюзией Она не просто приводит к росту затрат, которые в конце концов подрывают конкурентоспособность предприятия, а делает невозможным само функционирование этого предприятия, разделяя его работников на антагонистические труппы. Управление бизнесом первично, поскольку предприятие является экономическим институтом; Ко управление менеджерами, управление работниками и работой имеют ничуть нс меньшее значение, поскольку общество нельзя причислить к экономическим институтам, и поэтому оно жизненно заинтересовано в этих двух сферах менеджмента, где реализуются основополагающие общественные идеалы и Цели. В этой книге мы постараемся не разделять настоящее и будущее. Но каждую из трех основных функций менеджмента — управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой — мы вес же будем обсуждать отдельно. Однако мы никогда не должны позволять себе забывать о том, что на практике менеджеры всегда выполняют эти функции в каждом своем действии, ие разделяя их. Мы также никогда не должны позволять себе забывать о том, что специфика профессии менеджера в том и заключается, чтобы выполнять зги три функции одновременно, полагаясь при их выполнении на одного и того же исполнителя (или группу исполнителей) и учитывая все эти функции в одном и том же варианте решения. В сущности, мы можем ответить на вопрос, который мы задачи в начале главы (что такое менеджмент и в чем состоят его функции), лишь Глава 2. Основные функции менеджмента
указав, что менеджмент - это универсальный орган, который управляет и бизне- сом, и менеджерами, а также работниками и работой. Если мы упустим из виду хотя бы одну из этих функций, речь уже будет идти о чем угодно, только не о менеджменте, не о предприятии и не об индустриальном обществе
Глава 3 Проблемы менеджмента на современном этапе Новая промышленная революция • Автоматизация: научная фантастика и реальность • Что такое автоматизация • Концептуальные принципы, а не технические ухищрения • Автоматизация и работник • Автоматизация, планирование и монополия • Требования к менеджеру Менеджмент стоят перед новым испытанием на компетентность или умение справляться с самыми сложными задачами, которому его подвергла очередная промышленная революция, получившая название "Автоматизация". В наши дни появляется немало мрачных предсказаний в стиле научной фантастики, посвященных проблеме автоматизации. Наименее фантастическим из этих прогнозов, пожалуй, является "завод, управляемый с помощью кнопок" (хотя и это, в основном, досужий вымысел писателей). Появление новых технологий заставило вспомнить слегка подзабытые лозунги "планировщиков” 30-х годов. На читателей обрушилась очередная лавина низкопробной приключенческой литературы, пытающейся запугать их кошмарами технократического рая, в котором никому не нужны решения, принимаемые человеком, человек ни за что нс отвечает, человек ничем нс управляет. В таком раю одним лишь нажатием кнопки, приводящей а действие "электронный мозг”, производятся и распределяются несметные материальные богатства. Из этих математических сказок мы узнаем, что новая технология, называемая “Автоматизацией", потребует таких капиталовложений, которые будут под силу лишь компаниям-гигантам. Нам говорят (особенно это касается Европы), будто все перечисленное неизбежно приведет к отмиранию конкуренции, а национализация образовавшихся гигантских монополий станет не только возможной, но и совершенно необходимой. Нам говорят, что грядущему "заводу, управляемому с помощью кнопок" практически не понадобятся работники (правда, нам не говорят, кто же станет покупать продукцию, которой завалят рынок эти высокопроизводительные автоматы, если почти все мы окажемся безработными). А те немногие, которые все же понадобятся, будут чисто техническими специалистами: инженерами-электронщиками, физиками-теоретиками, математиками — или простыми вахтерами. Менеджеры точно не понадобятся. Действительно, по каким бы вопросам нк расходились бы во мнениях наши пророки, в одном они проявляют полное единодушие: необходимость в менеджерах со временем отпадет окончательно.
Her ничего удивительного в том, что большая часть подобных прогнозов исходит от апологетов управляемой экономики и централизованного планирования - особенно в Европе, — ведь любой из нынешних прогнозов будущего основывается непосредственно на рецептах “планировщиков”, зовущих нас в прошлое. И хотя люди, живущие в свободном мире, вряд ли согласятся в наше время воспользоваться этими замечательными рецептами, до сих пор не прекращаются попытки заставить нас поверить в их чудодейственную силу под предлогом, что рано или поздно нам все равно придется это сделать. Что такое автоматизация Прежде всего следует отметить, что все перечисленные прогнозы, выводы И страхи полностью противоположны тому, чем новая технология является в действительности. На практике мы располагаем множеством обратных примеров (относящихся, например, к нефтеперерабатывающей отрасли и к производству синтетических материалов), поэтому нам нет нужды строить догадки и предположения. У нас есть возможность достаточно убедительно показать, что такое автоматизация и к чему она приводит. По своей природе автоматизация — ие “техническое" явление. Подобно любой другой технологии, это в первую очередь определенная система концепций, а ее технические аспекты — это скорее не причины, а результаты. Первая концепция является метафизической. Она заключается в том, что в основе потока наблюдаемых нами явлений можно выявить определенную стабильность и предсказуемость. Вторая концепция определяется концепцией самой природы работы. Новая технология, в отличие от раннего индивидуального производства. не фокусирует внимание на мастерстве исполнителя как объединяющем принципе работы, Кроме того, в отличие от выдвинутой Фордом концепции массового производства, она не считает продукт организующим принципом. Она фокусирует внимание на самом процессе, который рассматривается как единое и гармоничное целое. Цель — добиться оптимизации процесса — процесса, который будет производить самую разнообразную продукцию с наивысшей степенью стабильности, при наименьших затратах и с наименьшими усилиями. Действительно, чем меньше в процессе разнообразия и флуктуаций, тем большим может быть разнообразие выпускаемой продукции. Наконец, в новой технологии заложена концепция контроля для поддержания равновесия между результатами и средствами, выходом и затрачиваемыми усилиями. Автоматизация требует, чтобы все, что является для процесса существенным, было установлено заранее, и чтобы оно использовалось в качестве стандартного и самозапускающегося регулятора этого процесса. Механизм контроля может быть чрезвычайно простым. В офисе приема исковых заявлений компании, занимающейся страхованием жизни, полисы, которые требуют особой обработки — возможно, по при-
отдельиых формулировок, — передаются на рассмотрение специальному служащему, который занимается их индивидуальной обработкой. Этого служа- (можно даже сконструировать автомат, который будет выполнять функции этого служащего). Такой подход позволяет быстро и без перебоев обрабатывать примерно 98% полисов, оформление которых не вызывает вопросов, — Однако для контроля понадобится достаточно сложное оборудование В этом оборудовании может использоваться принцип “обратной связи*', когда результат исполнения процесса передается на одну из предыдущих его стадий с целью поддержания требуемого режима и, при необходимости, регулирования злого процесса. который приподнимается за счет давления пара в котле, открывая отверстие, пара в котле, регулятор опускается в исходное положение, закрывая таким об- Мсхаиизм контроля в автоматизированной технологии носит, однако, вторич- тог или иной механизм контроля, который поддерживает функционирование процесса, устраняя все, что этот процесс не в состоянии обработать, или регулируя его таким образом, чтобы он позволял получить запланированный результат. соответствующих машин и механизмов. Лиш после такого концептуального переосмысления механизация операций, например, использовать для подачи материала на другую машину, дая изменения положения материала в машине и для перемещения его с одной машины на другую. Таким образом можно механи- множество повторяющихся операций, выполнение которых не требует высокой квалификации, что дает возможность получить огромный экономический эффект хи оборудования и вынесения рутинных суждений (например, не перегрелась дн машина или не затупился ли режущий инструмент). Такая механизация, однако, еще не является автоматизацией в полном смысле этого слова. Можно привести множество примеров эффективного массового про- Гпава J. Проблемы менеджмента на современном этапе
изводства, где не встретишь никаких конвейеров (например, сортировка чеков в расчетной палате). Можно привести немало примеров автоматизации, где вообще не применяется так называемое “автоматическое оборудование” и где нет ни одной “кнопки". Таким образом, при автоматизации, как и при любой другой технологии, различные приемы, приспособления и инструменты зависят от конкретной задачи и специфичны именно для нее. И вовсе не они являются сутью автоматизации, точно так же, как отнюдь не в их использовании заключается суть автоматизации. Автоматизация представляет собой концепцию организации работы. Именно поэтому она применима к организации сбыта продукции или, например, к работе церкви в не меньшей степени, чем к организации промышленного производства. Автоматизация и работник Распространенное убеждение в том, что новая технология приведет к замене труда человека трудом робота, является большим заблуждением. “Однажды я был назначен ответственным за компьютер, т.е. этот компьютер был закреплен за мной, — рассказал мне один из моих студентов. — Меня до сих пор приводит в изумление то, сколько людей всерьез полагают, будто я был закреплен за этим компьютером”. На самом деле новая технология потребует больше работников и, что самое важное, больше высококвалифицированных и образованных работников (хотя проблемы с вытеснением людей автоматами наверняка возникнут). Еще в 30-е годы бытовало мнение, будто технология массового производства — вчерашняя промышленная революция — приведет к массовым увольнениям работников. Сегодня мы знаем, что все происходило как раз наоборот: везде, где внедрялась эта технология, она приводила к быстрому росту числа вакансий на производстве. Тем не менее и по сей день широко распространено убеждение, будто массовое производство приводит к вытеснению квалифицированного труда неквалифицированным. Однако любому непредубежденному человеку ясно, что здесь имеет место обычное заблуждение. Например, именно в Соединенных Штатах Америки, где методы массового производства применяются в самых широких масштабах, количество квалифицированных и образованных специалистов возрастало самыми быстрыми темпами. А совершенно неквалифицированный работник вчерашнего дня, вся деятельность которого сводилась лишь к применению физической силы, в наши дни превратился во вполне квалифицированного машинного оператора — человека с более высокой квалификацией и образованием, производящего больше материальных благ и живущего по более высоким жизненным стандартам. Происходящие в наши дни технологические изменения способствуют дальнейшему развитию этого процесса. Однако нет никаких свидетельств того, что они приведут к избытку рабочей силы. Напротив, они потребуют огромного ко-
личества высококвалифицированных и образованных людей (менеджеров, которые должны заниматься обдумыванием и планированием работы), высокообразованных технических специалистов и работников, которые будут проектировать новое оборудование, производить и обслуживать его и, наконец, управлять им. В действительности, основным препятствием для быстрою распространения этих изменений почти наирияка окажется нехватка - практически в каждой стране — именно таких людей Не менее ошибочное убеждение и атом, будто для новой технологии потребуется гигантское предприятие, не говоря уж о том. что эта технология приведет к полному вытеснению мелких и независимых предприятий и образованию огромной монополии. В некоторых отраслях она действительно может привести к увеличению размеров наиболее экономически эффективной производственной единицы. Во многих других (в качестве примера можно привести производство стального проката) она вполне может сделать экономически оправданным, и даже необходимым, существование более мелких производственных единиц. Наконец, совершенно неверно, будто новая технология приведет к колоссальному росту потребности в капитале. Инвестиции в расчете на одного производственного работника, конечно же. возрастут. Инвестиции в расчете на одного работника предприятия могут, тем не менее, вообще не вырасти, поскольку потребуется больше технических специалистов к менеджеров. И нет вообще никаких оснований полагать (по крайней мере, исходя из имеющегося у нас опыта), будто следует ожидать значительного повышения инвестиций на единицу выпускаемой продукции. Требования к менеджменту *'*-------- новая технология не приведет к избытку менеджеров и не не- обычными техническими специалистами. Напротив, потреб-х будет неуклонно возрастать. Прежде всего, существенно рас-челжмента: многим людям, которые сейчас считаются рядоаы-придется осваивать навыки управленческой работы. Подавляющему большинству технических специалистов придется понять сущность менеджмента и выработать у себя управленческий тип мышления. На всех уровнях менеджмента резко возрастут требования к ответственности и компетенции менеджера, его проницательности и дальновидности; в большей степени потребуются его умение сделать оптимальный выбор в условиях альтернативных рисков, его экономические знания и квалификация, его способности управлять работниками и работой и его компетенция в принятии решений. Не может быть и речи о неизбежности (или хотя бы желательности) централизованного планирования и монополин в виде национализированного или част- эации, гибкости и автономии менеджмента. Любое общество в эпоху новых тех-
пологий обречено на прозябание, если око попытается избавиться от свободного руководства автономным предприятием и управлять экономикой на основе централизованного планирования То же самое произойдет и с любым предприятием, которое попытается централизовать на верхнем уровне всю ответственность и процесс принятия решений. Оно просто отомрет, как вымерли в доисторическую эпоху огромные рептилии, пытавшиеся управлять своим колоссальным телом с помощью крошечной, централизованной нервной системы, которая так и не смогла адаптироваться к быстрым изменениям в окружающей среде Учитывая перечисленные выше причины, никакое описание природы менеджмента нельзя считать полным, если оно игнорирует явление автоматизации Я склонен полагать, что автоматизация не застигнет нас врасплох, подобно снежной лавине, а будет заполнять наше жизненное пространство постепенно, хотя и неуклонно Единственное, в чем не приходится сомневаться, так это в том, что рано или поздно она охватит все сферы нашей жизни. Можно почти не сомневаться в том, что промышленно развитая страна, которая первой поймет суть автоматизации, примет ее как неизбежность и начнет ее систематическое внедрение, обеспечит себе во второй половине XX столетия лидирующее положение в производительности труда и благосостоянии. Хорошим примером в этом отношении могут служить Соединенные Штаты Америки: в результате того, что именно здесь впервые осознали и приметши на практике массовое производство, Соединенные Штаты стали мировым лидером в первой половине XX столетия. Еще меньше можно сомневаться в том, что эти лидирующие позиции перейдут к стране, менеджеры которой раньше других поймут и реализуют на практике менеджмент в истинном смысле этого слова.
WSW. <5 AffWUM КВ Часть I Управление бизнесом
Глава 4 История компании Sears Что такое бизнес и как им управляют • Неисследованная территория • Sears, Roebuck как иллюстрация • Становление Sears • Инновации г-на Ро-зенвалъдв • Изобретение предприятия, торгующего по почте * Генерал Вуд и второй этап развития Sears • Планирование ассортимента и развитие менеджмента • ТВ. Хаузер и предстоящие испытания Управление бизнесом, казалось бы, имея такое большое значение, должно было вызвать настоящий поток книг на эту тему. В действительности их почти нет. Существуют сотни, если не тысячи книг об управлении различными функциями бизнеса, такими как производство и маркетинг, финансы и инженерные разработки, материально-техническое снабжение, управление персоналом, связи с общественностью и т.д. Но что означает управлять бизнесом, что для этого нужно, что должно делать руководство и как оно должно это делать — эти вопросы не рассмотрены ни в одной из вышедших книг*. Этот недосмотр неслучаен. Он отражает отсутствие какой-либо разумной экономической теории предприятия. Итак, вместо того, чтобы строить теории самим, сначала внимательно рассмотрим поведение и управление реальным предприятием. Одним из лучших примеров того, что такое бизнес и что означает управлять им, является одна из наиболее успешных компаний в США — Sears, Roebuck and Company*. Это предприятие возникло в начале XX века, в результате осознания того, что американский фермер представляет отдельный и особый рынок. Отдельный, по причине изолированности самого фермера, что делало существующие каналы
распрелслсния практически недоступными для него. И особый, по причине его городского покупателя. Несмотря на низкую покупательную способность каждого ванный потребительский потенциал Чтобы охватить фермеров, необходимо было создать новый канал распределения и выработать методы торговли, отвечающие их нуждам и потребностям Товар должен был поставляться большими партиями, по низким ценам, с гарантией регулярных поставок Фермерам нужна была гарантия надежности и честности со проверять товар до доставки или требовать возмещения, если их обманули Таким образом, для создания предприятия Лат, Roebuck необходимо было про- "ценностью'' Кроме того, требовались инновация в пяти различных сферах. надо было искать и расширять источники поставок конкретных, необходимых фермеру товаров, в необходимом количестве и требуемого качества, по цене, ко- пр почте, способный полноценно заменить поездки за покупками в большой го- периодвческим изданием, а не нерегулярно появляющейся рекламой захватывающих "выгодных приобретений". Необходимо было полностью покончить е существовавшей традицией посылочной торговли к научиться не оказывать давление на фермера, преувеличивая достоинства тохара, но давать достоверное опи- теля, для этого нужно было убедить сто в надежности каталога и компании. В-третьих, традиционный призыв Caveat emptor (Покупатель, будь бдительным!, т.е. качество на риск покупателя), необходимо было заменить на Caveat ключалась суть известной политики Sears: "Возвращаем ваши деньги, н нс задаем почте, осуществить такое физически было невозможно. И наконец, необходимо было обучить персонал—- когда компания Seers фор - было. Не было, например, ни бухгалтеров, сведущих в новых требованиях управления запасами, ни художников, чтобы иллюстрировать каталоги, ни клерков с Ричард Сиэре (Richard Scars) подарил компании свое имя. Но нс ОК сделал ее современным коммерческим предприятием. Он был ловким дельцом, скупающим убыточные товары и сбывающим их мелкооптовыми партиями с помощью эф- Глава 4 История кампании Sears
фектной рекламы. Каждая его сделка была, по своей сути, простои операцией, которая после завершения прекращалась. Г-н Сиэре мог заработать много денег для себя самого. Но он никогда не смог бы основать предприятие, не говоря уже о том, чтобы обеспечить ему долгую жизнь. Фактически, его вытеснили бы хз бизнеса за несколько лет, как вытеснили многих других до него, работавших аналогичным образом. Именно Джулиус Розенвалъд (Julius Rosenwald) превратил детище г-на Сиэрса в коммерческое предприятие за десять лет между 1895 годом, когда он взял руководство в своп руки, и 1905, когда в Чикаго была открыта фирма для торговли по почте Он проанализировал рынок. Он начал систематически расширять каналы сбыта Он изобрел периодический, достоверный каталог товаров для торговли по почте и внедрил политику “Качество гарантируется, или возвращаем деньги” Ок построил эффективную организационную структуру Одним из первых он предоставил менеджерам максимум полномочий и полностью возложил на них ответственность за конечный результат Позже каждый сотрудник получил свою долю в собственности компании Таким образом, г-н Розенвалыг является отцом не только Sears, Roebuck, но и “революции в распределении продукции”, которая изменила Америку XX века и стала одним из важнейших факторов нашего экономического роста. Лишь один важный вклад на ранних этапах формирования компании Sears был сделан не г-ном Розенвальдом. Фирма, торгующая по почте, была задумана в 1903 году в Чикаго Отто Дорингом (Otto Doering). За пять лет до Генри Форда было создано первое современное массовое производство, с разбивкой всей работы на простые повторяющиеся операции, линией сборки, конвейером, стандартизированными, взаимозаменяемыми элементами — и что самое главное — с разработкой графика для всего предприятия3. Именно таким был фундамент, на котором компания Sears к концу Первой мировой войны эволюционировала в национальный институт с его “книгой желаний” — каталогом, который, наряду с Библией, зачастую был единственной книгой в фермерских домах. Следующий этап в развитии компании Sears начинается в середине 20-х годов. Если на первом этапе преобладающее влияние имел один человек, — Джулиус Розенвалъд, на втором доминирует другой — генерал Роберт Вуд (Robert Wood) В середине 20-х годов, когда генерал Вуд присоединился к Sears, первоначальный рынок компании быстро менялся. Фермер уже не был изолированным; наличие автомобиля позволяло ему ездить в город за покупками. Он уже не олицетворял отдельный рынок, и, в значительной степени благодаря усилиям компа-
свой образ и уровень жизни к Нии Sears, быстрыми темпами присно стандартам городского среднего класса. Вместе с тем возник обширный городской рынок, который был до известной степени таким же изолированным и плохо снабжаемым, как и рынок фермеров 25 лет назад. За четверть века произошло изменение уровня доходов малообеспеченных слоев населения в городах и, как следствие, изменились их потребительские предпочтения. Они зарабатывали все больше денег, и у них появлялось желание покупать такие же товары, как представители среднего и высшего слоев обшества Дру1ими словами, в тот момент, когда страна быстрыми темпами превращалась в один большой однородный рынок, система распределения все сше ориентировалась на отдельные и обособленные рынки для разных сословии. Генерал Вуд провел этот анализ еще до того, как присоединился к Sears. На основании такого анализа он пришел к выводу, что компания должна переориентироваться на розничные магазины, которые способны обслуживать как фермера, имеющего автомобиль, так и городское население И снова необходим был целый ряд инноваций, чтобы воплотить это решение в жизнь. Чтобы найти источники снабжения и закупок товаров, к функциям розничной торговли прибавилось две новые — разработка товаров и развитие производителей, способных выпускать эту продукцию в больших количествах Товары "классового рынка" (например, холодильники в 20-х годах) необходимо было переконструировать для “массового рынка” с ограниченной покупательной способностью. Необходимо было создать поставщиков (зачастую на средства компании Sears и с помощью обученных компанией менеджеров) этих товаров. Для этого также требовалось еще одно важное нововведение: изменение взаимоотношений между Sears и ее поставщиками, в особенности теми из них, в которых закупки Sears составляли основную массу торговых операций. Необходимо было разработать и внедрить мероприятия по планированию ассортимента, а также систематически поддерживать сотни мелких предприятий, способных производить товары для массового рынка. В значительной степени это сделал Т.В. Хаузер (T.V. Houser), который на протяжении многих лет был вице-президентом компании по вопросам сбыта. На втором этапе развития Sears мероприятия по массовому распределению товаров стали такими же важными, как и создание предприятия, торгующего по почте на первом. И они внесли особый вклад в развитие американской экономики. Для перехода к розничной торговле также требовались управляющие магазинами. Продажа товаров по почте не готовила сотрудников к управлению розничным магазином. Самым существенным затруднением в первые десять-пятнадцать лет розничной деятельности Sears, т.е. почти до начала Второй мировой войны, был дефицит менеджеров. Наибольшей систематичности требовали инновации в сфере обучения менеджеров, и политика компании Seats в 30-х годах стала отправным пунктом всей подготовки менеджеров, которая проводится сейчас в американской экономике.
Расширение деятельности за счет розничной торговли также предусматривало радикальные нововведения в организационной структуре. Торговля по почте — это крайне централизованная деятельность, по крайней мере, так всегда было в компании Stars. Но розничными магазинами невозможно руководить из главного офиса, расположенного за две тысячи миль. Ими необходимо управлять локально. Кроме того, чтобы обеспечивать товарами страну, требовалось лишь несколько почтовых торговых предприятий, a Sears сегодня включает 700 магазинов, каждый из которых имеет свой собственный рынок и свои особенности. Децентрализованная организационная структура, методы управления децентрализованной компанией, критерии для определения эффективности работы управляющих магазинами и обеспечение корпоративного единства при максимальной автономности на местах — все это необходимо было создать, чтобы обеспечить условия для розничной торговли. Также необходимо было разработать новую политику оплаты труда, чтобы вознаграждать менеджеров в соответствии с результатами их работы. И наконец, компании пришлось стать новатором относительно размещения, архитектурного оформления и планировки магазинов. Традиционный розничный магазин был непригоден для компании Sears. Недостаточно было просто расположить магазин Sears на окраине большого города и оборудовать удобные места для парковки автомобилей. Необходимо было изменить саму концепцию розничного магазина. На самом деле, немногие даже в самой компании Seats осознают, как далеко зашло это нововведение и как глубоко оно повлияло на покупательские привычки американцев, на внешний вид наших городов. Пригородные торговые центры, рекламируемые сегодня как радикальное новшество в сфере розничной торговли, на самом деле всего лишь повторяют идеи и методы, выработанные Sears в ЗО-е гады. Основные решения, на которые опирается переход к розничной торговле, были приняты в середине 20-х годов; основные новшества были введены в начале 30-х. Это объясняет, почему торговый оборот компании Sears и ее прибыли возрастали даже во время Великой депрессии. Второй мировой войны и, тем более, послевоенного бума. И все же, спустя десятки лет после того, как были приняты эти важные решения, они до сих пор еще не полностью реализованы на практике. Планирование ассортимента — это систематическая разработка качественных товаров для массового распределения и систематическое развитие производителей для них. Это все еше предстоит применить в сфере женской одежды. Традиционный производитель одежды для женщин, нью-йоркская компания Garment District, просто не считается с требованиями распределения массовых товаров. В отличие от компании Sears, которая смогла трансформировать другую, тоже традиционную отрасль в массовое производство и массовый сбыт (и продолжает делать это сегодня с исключительным успехом в Латинской Америке), Garment District не смогла или не захотела изменить систему производства и распределения женской одежды. Еше одной областью, в которой переход к новым инструментам и технологиям был достаточно продолжительным, являются связи с общественностью. Компа
ния Sears под руководством Джулиуса Розенвальда была первооткрывателем в этой сфере, и каждый сотрудник Sears считает связи с общественностью жизненно важным направлением. Основным фактором, повлиявшим на решение развивать сеть розничных магазинов, было то, что рынок компании стал городским, однако вся деятельность компании по связям с общественностью по крайней мере до начала 50-х сводилась главным образом к лозунгу: “Компания Sears — друг фермеров”. Принимая во внимание реальный рынок Sears, этот слоган можно воспринимать как аграрную ностальгию, не отвечающую современным потребностям предприятия Генерал Вуд ушел с поста председателя компании Sears веской 1954 года, и ТВ. Хаузер занял его место Это событие символизирует завершение важного этапа в истории компании, перед которой теперь возникли новые проблемы и новые возможности. Дело в том, что автомобиль, который уже однажды изменил рынок Sears, похоже, изменит его еще раз. В большинстве наших городов поездка на автомобиле стала такой неприятной, а парковка столь сложной, что автомобиль перестает помогать покупателю и становится его худшим врагом. Вместе с тем все больше домохозяек, типичных покупательниц Sears, обзаводятся работой и уже не могут ходить по магазинам в рабочее время. Или же у них есть маленькие дети, которых не на кого оставить, чтобы пойти в магазин. Если это предположение правильно, Sears должна вновь проанализировать рынок и потребителей, как это было сделано на двух предыдущих поворотных пунктах ее развития. Необходимо начертить новые цели. Может быть, потребуется новая схема распределения товаров: местный магазин становится штабом, который принимает заказы для коммивояжеров, путешествующих от дома к дому (возможно, на машине с образцами товаров). Эту тенденцию в торговле, похоже, предвещает растущий объем прямых продаж (door-to-door) за последние несколько лет. Эта перемена почти наверняка потребует разработки новых концепций организации, новой политики оплаты труда и новых методов. Снова возникает проблема поиска квалифицированного персонала, такая же сложная, как и поиск управляющих розничными магазинами в 30-е годы. Доставка товаров Sears на дом покупателям вполне может оказаться самым существенным нововведением — пожалуй, в конечном счете таким же важным, как и гарантия возврата платы за товар в начале века. Основная масса покупок клиентов может снова сместиться к покупкам по каталогу — уже не по почте, а через коммивояжера или по телефону. А это в свою очередь потребует технологических инноваций на предприятии, торгующем по почте, которое сегодня работает почти по такой же основной схеме, разработанной в начале XX века Отто Дорингом. Для выполнения заказов покупателей, полученных по почте, по телефону или через коммивояжера, похоже, потребуется полностью автоматизировать предприятие, основанное на широком применении средств автоматизации и на обратной связи с потребителем.
Даже в розничной торговле могут возникнуть новые цели; поскольку сегодня самый важный клиент — это молодая замужняя женщина с ребенком или домохозяйка, которая зачастую также работает, и во многом сегодня она является таким же отдельным рынком, как и американский фермер, когда-то пребывавший почти в полной изоляции. Другими словами, компания Sears снова должна обдумать свой бизнес, обозначить новые рынки и определить, какие инновации ей необходимы.
Глава 5 Что такое бизнес Бизнес создается и управляется людьми, а не "экономическими факторами” • Заблуждение о “максимизации прибыли” * Прибыль — объективное условие экономической деятельности, а не основная цель • Цель бизнеса — создание потребителя • Две предпринимательские функции: маркетинг и инновации • Маркетинг как неспециализированная деятельность • Решение General Electric о Предприятие как орган экономического роста • Продуктивное использование ресурсов для производства материальных благ • Что такое производительный труд • Время, ассортимент изделий, ассортимент технологий и организационная структура как элементы производительности • Функция прибыли в Каким должен быть уровень прибыли • Управление бизнесом как рациональная деятельность Первый вывод, который необходимо сделать из истории компании Sears, — предприятие создается и управляется людьми Оно не управляется “факторами”. Экономические факторы устанавливают ограничения для того, что может сделать менеджмент. Они создают возможности для действий менеджеров Но сами по себе они нс определяют, что такое бизнес или что он делает Нет ничего глупее утверждения, которое часто приходится слышать, что “менеджмент только адаптирует предприятие к условиям рынка”. Менеджмент не только находит эти факторы, но и создает их своими собственными действиями. Как необходим был Джулиус Розенвальд, чтобы превратить Sears в доходное предприятие, и генерал Вуд, чтобы в корне изменить его природу и таким образом обеспечить компании рост и успех во время Великой депрессии и Второй мировой войны, точно так же необходим человек — и, пожалуй, довольно много людей, — чтобы принять те решения, которые определят, будет ли Sears процветать и дальше или придет в упадок, выживет ли или в конце концов исчезнет. И это касается любого предприятия Второй вывод — бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли. Среднестатистический предприниматель, когда его спросят, что такое бизнес, скорее всего ответит: “Это организация для получения прибыли”. И экономисты обычно отвечают точно так же. Но такой ответ не только неправилен, но и неуместен Подобным образом, совершенно несостоятельна господствующая экономическая теория предприятия и его поведения — теория "максимизации прибыли”
(это, по сути, просто усложненный вариант старой пословицы “Купил подешевле, продал подороже”), Эта теория может адекватно объяснить, как работал Ричард Сиэре. Но она совершенно несостоятельна, потому что не может объяснить, как работает компания Sears или любое другое коммерческое предприятие и как они должны работать. Это четко демонстрируют те огромные усилия, которые сами экономисты вынуждены прилагать, чтобы спасти свою теорию. Джоэл Дин (Joel Dean), один из самых одаренных и плодотворных экономистов, все еше отстаивает эту теорию как таковую. Но вот как он ее определяет. “Экономическая теория принимает фундаментальное предположение, что максимизация прибыли является главной целью каждой фирмы Но в последнее время "максимизация прибыли” слишком пространно определялась теоретиками: доходы менеджеров, а не владельцев; включение нефинансовой прибыли, например увеличение свободного времени для перегруженных руководителей и более благоприятные отношения между сотрудниками фирмы; особые соображения, например сдерживание конкуренции, сохранение управленческого контроля, реагирование на требования о повышении зарплаты и предотвращение антитрестовских исков. Эта концепция стала такой обширной и неясной, что она, кажется, включает чуть ли не все цели в жизни человека. Эта тенденция отражает растущее понимание экономистами того, что многие фирмы, в особенности крупные, не работают по принципу максимизации прибыли с точки зрения предельных издержек и дохода”*. Конечно же, теория, которую необходимо использовать лишь после того, как ее опровергли с помощью определения, не имеет смысла и не приносит никакой пользы. Это не означает, что прибыль и прибыльность не имеют значения. На самом деле, прибыльность — это не цель предприятия и предпринимательской деятельности, а ограничивающий фактор в этой деятельности. Прибыль — это не объяснение, причина или логическое обоснование работы предприятия и принятия деловых решений; скорее — это проверка их правильности и обоснованности. Даже если бы в директорских креслах сидели не предприниматели, а архангелы, их все равно беспокоила бы прибыльность предприятия, невзирая на их личную незаинтересованность в получении прибыли. И это в равной мере касается далеко не ангельских людей, — например, комиссаров, руководивших предприятиями в советской России. Поэтому задача любого предприятия — не максимизация прибыли, а достижение уровня прибыли достаточного, чтобы покрыть риски экономической деятельности и таким образом избежать убытков. Причина возникшей путаницы заключается в заблуждении, что мотивация человека, так называемое корыстолюбие предпринимателя, объясняет его поведение или подталкивает его к правильным действиям. Само существование этого ' Managerial Economics (New York: Prentice-Hall, 1951), p. 28
корыстного мотиве крайне сомнительно. Он был изобретен классической политической экономией, чтобы объяснить экономическое поведение, которое иначе лишено всякого смысла. Все же Никаких положительных доказательств существования "корыстолюбия" никогда не было. И мы уже давно нашли правильное объяснение феномену экономического изменения и роста, которое впервые разъяснило мотив корысти. Но для понимания поведения предпринимателя, в том числе понимании прибыли и прибыльности, несущественно, есть корыстные побуждения или нет. То, что Джим Смит занимается бизнесом ради получения прибыли, касается только его и его ангела-хранителя. Это не раскрывает нам, что именно Джим Смит делает и как у него это получается. Мы ничего не узнаем о работе изыскателя, ищущего уран в пустыне штата Невада, когда нам говорят, что он пытается разбогатеть. На самом деле, такое представление не только неуместно, хуже того, оно даже причиняет вред. Это основная причина неправильного понимания природы прибыли в нашем обществе и глубоко укоренившейся враждебности к получению прибыли, которая является одной из самых опасных болезней индустриального общества. Такое представление в значительной степени несет ответственность за самые грубые ошибки государственной политики — как в США, так и в Западной Европе, которые непосредственно основаны на отсутствии понимания природы, функций и целей коммерческого предприятия. Цель бизнеса Для того чтобы выяснить, что такое бизнес, необходимо определить его цель. И эта цель должна находиться за пределами самого бизнеса. Фактически, она должны заключаться а обществе, поскольку предприятие является общественным институтом. Есть только одно обоснованное определение цели бизнеса — еозда- Рынкк создает не Бог, не природа и Не экономические факторы, их создает предприниматель. Потребность, которую предприниматель удовлетворяет, потребитель мог испытывать до того, как ему предложили средства для ее удовлетворения. Возможно, эта потребность, например пища во время голода, доминировала в жизни потребителя я наполняла каждый момент его существования. Но раньше это была теоретическая потребность; только после того, хак действия предпринимателя превратят эту потребность в эффективный спрос, появляется потребитель и рынок. Возможно, это была неосознанная потребность. Возможно, потребности не было вообще до тех пор, пока предприниматель не создал ее — с помощью рекламы, коммивояжеров или с помощью новых изобретений. В любом случае именно действия предпрт Глава 5. Что такое бизнес 49
Именно потребитель определяет, каким должен быть бизнес Потому что именно потребитель, и только он один, благодаря своему желанию заплатить за товар или услугу, превращает экономические ресурсы в благосостояние, вещи в товары. Что предприятие собирается производить, не имеет первостепенной важности для его будущего и его процветания. Что думает приобрести потребитель и что он считает "ценностью” — это в первую очередь определяет, что производить предприятию и будет ли оно преуспевать. Потребитель — это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения запросов и нужд потребителя общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных ценностей Две предпринимательские функции Поскольку целью любого предприятия является создание потребителя, любое предприятие имеет две (и только эти две) основные функции — маркетинг и инновации Это предпринимательские функции Маркетинг — это обособленная, уникальная функция бизнеса. Бизнес отличается от всех других человеческих организаций тем, что он занимается сбытом товаров или услуг. Ни церковь, ни армия, ни система образования, ни государство не делают этого Любую организацию, использующую маркетинг при разработке или продаже продукта или услуги, можно назвать бизнесом. Любую организацию, в которой маркетинг не проводится вовсе или проводится нерегулярно, нельзя называть бизнесом. Первым человеком, который четко выделил маркетинг как уникальную И центральную функцию коммерческого предприятия, а создание потребителя — как конкретное задание менеджмента, был Сайрес Мак-Кормик (Cyrus McCormick). В учебниках истории упоминается только то, что он изобрел уборочную машину. Но Сайрес Мак-Кормик, кроме того, изобрел основные инструменты современного маркетинга: маркетинговые исследования и анализ рыночной конъюнктуры, концепцию позиционирования, современную политику ценообразования, снабжение запасными частями и гарантийное обслуживание клиентов, товарные кредиты. Он — настоящий отец управления коммерческим предприятием. И сделал он все это еще до 1850 года. И все же прошло целых 50 лет, прежде чем его изобретения получили широкое признание даже в его родной стране. Революционные перемены в экономике США, начавшиеся в 1900 году, в значительной степени были маркетинговой революцией, вызванной тем, что руководство американских предприятий начало осознавать роль маркетинга. До 1900 года типичной позицией американского предпринимателя по отношению к маркетингу все еще было: "Какую продукцию ни производило бы предприятие, отдел
продаж реализует се”. Сегодня асе чаше ЭТО Звучит "гак* ’'Наша задача производить то, что необходимо потребителю”. Наши экономисты и правительственные чиновники также постепенно приходят к пониманию этого; только в 50-х годах, например, в Министерстве торговли США был создан Отдел сбыта продукции. Фактически маркетинг настолько важен, что недостаточно просто создать сильный отдел сбыта и поручить ему заниматься маркетингом. Маркетинг не только намного шире, чем сбыт, его вообще нельзя узко специализировать. Он пронизывает всю деятельность предприятия, рассматривая ее с точки зрения конечного результата, т.е. потребителя. Поэтому интерес к маркетингу должны проявлять все сферы деятельности предприятия. Один из примеров такого подхода к маркетингу — это политика, выработанная компанией Genera! Elec/nc, которая стремится создать потребителя и придать рыночную привлекательность товару еше на стадии его разработки. Она считает непосредственный акт продажи последним шагом в маркетинговой политике, которая начинается до того, хак первый инженер приступит к разработке продукта. Это, как сказано в ежегодном отчете компании за 1952 гад, “привлекает специалистов по маркетингу в начало, а не в конец производственного цикла, и интегрирует маркетинг в каждый этап предприятия. Таким образом, маркетинг, с помощью специальных исследований и анализа, определит для инженера, дизайнера и изготовителя, каким хочет видеть покупатель тот или иной продукт, какую цену он готов заплатить, где и когда этот продукт нужен. Маркетинг должен влиять на планирование номенклатуры изделий, на производственное планирование и управление запасами, а также на распределение и гарантийное обслуживание продукции”. Предприятие как орган экономического роста Но один маркетинг нс создает коммерческое предприятие. В статической экономике нет “предприятий". Там нет даже “предпринимателя”, потому что "посредник” в статическом обществе — это просто “брокер”, который получает свое вознаграждение в виде комиссионных. Предприятие может существовать только в расширяющейся экономике или, как минимум, в той, где считается, что перемены естественны и желанны. Предприятие выступает специфическим инструментом экономического роста, расширения и перемен. Поэтому вторая функция бизнеса — это инновация, т.е. предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. Недостаточно просто производить любые дешевые товары и услуги; бизнес должен обеспечивать именно более качественные и более дешевые. Предприятию вовсе не обязательно становиться крупнее, но совершенно необходимо становиться лучше. Инновация может выражаться в более низкой цене, к этому нововведению экономисты проявляют наибольший интерес по той простой причине, что это Глава 5. Что такое бизнес
единственная форма, которую они могут измерить своими количественными методами. Но это также может быть и новый, улучшенный продукт (даже по более высокой цене), новое удобство или создание новой потребности. Это может быть поиск новых применений для привычных продуктов. Продавца, который успешно продает холодильники эскимосам, чтобы еда нс замерзала, нужно считать таким же "новатором”, как будто он изобрел совершенно новый продукт или новую технологию. Продавать эскимосам холодильники, чтобы охлаждать продукты питания, — это просто найти новый рынок сбыта, а продавать им холодильники, чтобы еда не слишком замерзала, — это фактически создать новый продукт. Технологически это, конечно, один и тот же товар, но с экономической точки зрения — это инновация. Инновации могут присутствовать на всех этапах предпринимательской деятельности. Это может быть нечто новое в дизайне, в продукте, в методах обеспечения сбыта. Это может быть новая цена или услуга для потребителя. Это может быть новшество в организации или методах управления. Или это может быть новый страховой полис, который позволяет предпринимателю взять на себе дополнительный риск. Наиболее эффективными инновациями в американской промышленности за последние несколько десятков лет были, пожалуй, не широко рекламируемые электронные или химические продукты и процессы, а нововведения в обработке материалов и подготовке менеджеров. Инновации касаются всех форм предпринимательской деятельности. Это одинаково важно как для банка, страховой компании или магазина розничной торговли, так и для предприятия обрабатывающей промышленности или инженерно-конструкторской фирмы. Поэтому в организации предприятия инновация больше не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Она не ограничивается технологией или исследованием, а распространяется на весь бизнес, на все функции, на все виды деятельности. Повторяю, она не ограничивается только производственными фирмами. Новое в распространении продукции так же важно, как и нововведения в процессе производства, и то же самое касается нововведений в страховой компании или в банке. Руководить внедрением новшеств относительно продукции или услуг обычно поручается одному специальному отделу, который отвечает только за это направление работы. Так всегда делает на предприятиях с инженерно-конструкторским или химико-технологическим уклоном. В страховых компаниях так же работают специальные отделы, которые занимаются расширением клиентуры; может существовать отдел похожего типа, на который возложена работа по нововведениям в организации продаж, предоставлении страховых полисов и урегулировании претензий, потому что деятельность страховой компании включает оба этих направления. Крупная железнодорожная компания организовала два инновационных центра, оба под руководством вице-президента. Один такой центр занимается систематической работой надо всеми физическими аспектами транспортиров-
ки: локомотивы, вагоны, рельсовые пути, сигналы, радиосвязь. Другой занимается инновациями в грузоперевозках и пассажирском сообщении, развитием новых источников грузоперевозок, новой тарифной политикой, открытием новых рынков, разработкой новых услуг и тд. Но каждая отдельная управленческая единица предприятия должна также иметь четкую ответственность и конкретные цели для инноваций. Она должна отвечать за свой вклад в модернизацию продукции или услуг компании. Кроме того, она должна сознательно и целенаправленно стремиться к усовершенствованию своего мастерства в конкретной сфере, которой она занимается, — продажа или бухгалтерский учет, контроль за качеством или управление персоналом. Продуктивное использование ресурсов для производства материальных благ Чтобы выполнить свою цель — создание потребителя, — предприятие должно контролировать производственные ресурсы и использовать их производительно. Это административная функция бизнеса, которая с точки зрения экономики называется производительностью. На протяжении не одного десятка лет все говорят о производительности. Давно известно, что высокая производительность, т.е. более рациональное использование ресурсов, является результатом предпринимательской деятельности и играет ключевую роль в обеспечении высокого уровня жизни. Но, на самом деле, мы очень мало знаем о производительности и мы действительно пока не способны ее измерить. Производительность означает, что равновесие между всеми факторами производства обеспечивает наибольшую отдачу при наименьших усилиях. Это нечто другое, чем выработка на одного рабочего или производительность в единицу времени. Производительность в лучшем случае отдаленно и неточно отражается в этих традиционных показателях. В основе этих критериев лежит предрассудок ХУШ века, что физический труд — это единственный производительный ресурс, физические усилия — это единственное настоящее "усилие". Они все еще выражают механистическое заблуждение (последней значительной жертвой которого был Карл Маркс, ввиду очевидной несостоятельности его экономической теории), что все достижения человека можно в конечном итоге измерить в единицах мышечных усилий. Но мы наверняка знаем, что повышение производительности в современной экономике никогда не достигается интенсификацией физического труда. Более того, рабочие здесь фактически тоже ни при чем. Повышение производительности всегда является результатом ликвидации физического труда, замены рабочего
чем-то другим Одна из таких замен — это, конечно, капитальное оборудование, т.е. механическая энергия*. Такое же, если не большее, значение имело повышение производительности в результате замены физического труда квалифицированного и неквалифицированного рабочего образованным, аналитическим, теоретическим подготовленным персоналом — замена “физического труда” менеджерами или техническими специалистами, замена “работы” "планированием” Очевидно, что эта замена должна произойти до того, как установлено капитальное оборудование, которое должно заменить физическую энергию человека, потому что кто-то должен планировать и разрабатывать оборудование, а это концептуальное, теоретическое и аналитическое зааание Фактически, немного поразмыслив, мы увидим, что "уровень капиталовложений", которому экономисты уделяют так много внимания, имеет второстепенное значение Главным фактором в развитии экономики должен быть уровень “интеллектуальных инвестиций”, те уровень вложений в формирование людей с воображением, проницательных, образованных, умеющих теоретически и аналитически мыслить Планирование, разработка и установка капитального оборудования также являются лишь одним из элементов повышения производительности. Как минимум такое же значение имеет непосредственное изменение характера работы, той, которая требует физического труда многих людей, квалифицированных и неквалифицированных, на ту, которая требует теоретического анализа и концептуального планирования, выполняемой проницательными и образованными людьми без каких-либо вложений в какое бы то ни было капитальное оборудование. Недавно проведенные исследования (например, работа Стенфордского исследовательского института) довольно четко показали, что разница в производительности в Западной Европе и Соединенных Штатах Америки не зависит от уровня инвестиций. Было выявлено, что во многих европейских странах капиталовложения и оборудование на одинаковом уровне с США, но, несмотря на это, производительность на две трети ниже, чем аналогичные показатели американской промышленности. Единственное объяснение — это меньшее количество менеджеров и специалистов и несовершенство организационной структуры европейской промышленности, прежде ориентированной на физический труд. В 1900 году среднестатистическая производственная компания в США тратила ка зарплату менеджерам и техническим специалистам в среднем не больше 5—8 долларов на каждые сто долларов издержек на производственную рабочую силу. Сегодня во многих отраслях эти две статьи расходов почти сравнялись, хотя ставки заработной платы производственных рабочих повышались намного быстрее. Кроме обрабатывающей промышленности, транспорта и горной промышленности, в торговле, финансовом и страховом секторах, в сфере услуг (т.е. в половине
экономики США) повышение производительности произошло исключительно благодаря замене физического труда планированием, подкрепленным интеллектом и знаниями, поскольку в этих отраслях даже крупные капиталовложения незначительно влияют на производительность. Производительность не ограничивается производственной сферой Пожалуй, наибольшие возможности для повышения производительности сегодня есть в сфере торговли Как использовать такие рекламные каналы, как пресса, радио, телевидение, чтобы, например, заменить усилия отдельного продавца? Как формировать привычки клиента до того, как начинается продажа товара’ Суммы, потраченные на рекламу, в некоторых отраслях экономики превышают себестоимость продукции И вес же специалисты по рекламе (в маетности. Малькольм Мак-Hclip (Malcolm Р. McNair) из Гарвардского университета) подчеркивают, что мы не имеем возможности измерять ее эффективность и последствия. Еще меньше мы можем измерить, что производительнее. - реклама или работа отдельных продавцов Технологические нововведения в системе сбыта, самообслуживание и упаковка, реклама в средствах массовой информации, торговля по почте и прочее были такими же революционными по своему влиянию, как и автоматизация производства И все же у нас нет даже самых элементарных инструментов, чтобы определить (не говоря уже о том, чтобы измерить) производительность ресурсов, используемых в сбыте Предпринимательская (в особенности бухгалтерская) терминология относительно производительности настолько устарела, что даже вводит в заблуждение Те, кого бухгалтер называет “производительным трудом". — это работники физического труда, которые обслуживают машины и фактически являются наименее продуктивными работниками. Те, кого он называет "непроизводительным трудом”, — все те люди, которые способствуют производству, не обслуживая машины, — это “всякая всячина”. В нее входит как исиндустриальный низкопродуктивный физический труд (например, уборшики), некоторые высококвалифицированные, высокопроизводительные работники (инструментальщики), так и новые индустриальные высококвалифицированные работники (инженеры-электрики), индустриальный высококвалифицированный персонал (прорабы, инженеры-технологи или специалисты по контролю качества). И наконец, то. что бухгалтер смешивает в кучу, называя “накладными расходами” (даже само название свидетельствует о явном неодобрении), представляет наиболее продуктивные ресурсы менеджеры, проектировщики, дизайнеры, рационализаторы Впрочем, сюда могут также входить совершенно паразитические, если не деструктивные элементы в виде высокооплачиваемого персонала, необходимого только по причине плохой организации, малодушия или неясности целей, т.е. по причине плохого управления. Один из примеров, который всегда свидетельствует о плохой организации, — это наличие должности координатора. (Нет необходимости говорить, что речь не идет о компетентности или эффективности работы отдельного человека.) Другими словами, есть два типа “накладных расходов”, производительные —
на менеджерский, технический персонал и специалистов, которые заменяют как минимум такие же расходы на производительный или непроизводительный труд или капитальные затраты; паразитические, или фрикционные расходы, не повышающие, а снижающие производительность, которые вызваны отклонениями и в свою очередь также вызывают отклонения. Поэтому нам необходима концепция производительности, которая учитывает все усилия, влияюшие на производительность, и которая смогла бы выразить их пропорционально результатам, а не та, которая считает, что физический труд — это единственное производительное усилие. Но лаже и такая концепция (хотя она и является огромным шагом вперед) будет все-таки неполной, если ее определение усилий сводится к вешан, которые можно выразить в форме видимых и непосредственно измеримых издержек — в бухгалтерском понимании. Существуют факторы, имеющие огромное (если не решающее) влияние на производительность, которые никогда не приобретают видимую форму показателей себестоимости продукции. Во-первых, это время — самый скоропортящийся ресурс человека. То, как используются машины и рабочие— постоянно или только половину времени,— сказывается на их производительности. И нет ничего менее продуктивного, чем попытки втиснуть слишком много производительных усилий в более короткое время, например попытки ввести три смены на перегруженном заводе, на старом или требующем осторожного обращения оборудовании. Во-вторых, есть ассортимент изделий, баланс между различными комбинациями одних и тех же ресурсов. Как знает каждый предприниматель, разница в рыночной стоимости этих различных комбинаций редко совпадает с разницей затрачиваемых усилий. Зачастую между ними есть едва различимая взаимосвязь. Компании, которые производят один и тот же объем продукции, требующий одних и тех же материалов, мастерства и одинакового количества затрачиваемых усилий, могут получить хорошую прибыль или обанкротиться в зависимости от ассортимента продукции. Без сомнения, это свидетельствует о значительных различиях в производительности тех же самых ресурсов, но это различие не проявляется в себестоимости продукции и его невозможно выявить с помощью анализа затрат. Есть еще один важный фактор, который я назвал бы “ассортиментом технологий". Что более производительно для компании: покупать запчасти или изготовлять их, выполнять сборку самим или заключить контракт с другой фирмой, продавать под своей торговой маркой через собственную сбытовую сеть или продавать независюшм оптовикам, имеющим свои торговые марки? Что компания умеет делать хорошо? Как производительнее всего использовать ее специальные знания, способности, опыт, репутацию? Не каждое руководство может сделать все, как и не должно любое предприятие обязательно заниматься той деятельностью, которая объективно наиболее прибыльна. Любое руководство имеет определенные способности и ограничения. Как только оно выходит за эти пределы, оно может потерпеть неудачу, независи
мо от того, насколько прибыльно предприятие Люди, которые хорошо справляются с руководством очень стабильным бизнесом, не всегда смогут приспособиться к непостоянному или быстро растущему предприятию Люди, сформировавшиеся в быстро расширяющейся компании, как показывает практический опыт, рискуют разрушить предприятие в период укрепления и стабильности Те, кто хорошо руководит бизнесом, основанным на перспективных долгосрочных исследованиях, скорее всего не преуспеют в агрессивных продажах товаров-новинок или модных товаров Использование конкретных способностей компании и ее руководства, соблюдение их специфических ограничении выступает важным фактором, влияющим на производительность И наконец, на производительность существенно влияет организационная структура и равновесие между различными видами деятельности в рамках предприятия Если, при отсутствии четкой организации, менеджеры попусту тратят свое время на выяснение того, что они должны делать, вместо того чтобы делать это, то скудные ресурсы компании используются нерационально Если руководство компании интересуется только технологией производства (возможно, потому что все руководители по специальности инженеры), в то время как необходимо больше внимания уделять маркетингу, то компания работает недостаточно производительно, и конечный результат может оказаться более плачевным, чем снижение объема производства в человеко-часах Поэтому нам необходимо не только дать определение производительности, чтобы учесть все факторы, влияющие на нее, но и поставить цели, которые учитывают все эти факторы Кроме того, мы должны выработать критерий, чтобы определять, как влияет на производительность замена физического труда капитальным оборудованием, как разделить накладные расходы — чтобы как-то различать, где эффективные, а где паразитические расходы; как сказывается на производительность распоряжение временем, ассортимент товаров, производственный комплекс, организационная структура и равновесие различных направлений деятельности Реальное измерение производительности необходимо не только руководству отдельной компании, но и всей стране. Его отсутствие — это самый большой пробел в нашей экономической статистике, который существенно подрывает все попытки экономистов предвидеть, прогнозировать экономический кризис и бороться с ним Функция прибыли Только теперь мы можем говорить о прибыли и прибыльности, с которых обычно начинаются разговоры о природе бизнеса Прибыль — это не причина, а результат Результат эффективной деятельности предприятия в области маркетинга, инноваций и производительности И вместе с тем, единственно возможное испытание этой самой эффективной деятельности— это практический эксперимент, что
и выяснили коммунисты в России в начале 20-х годов. Действительно, прибыль — это чудесный пример того, что имеют в виду современные ученые и инженеры, когда они говорят об обратной связи, которая лежит в основе всех систем автоматизированного производства, — саморегуляция процесса с помощью его собственного продукта. Но прибыль имеет и вторую функцию, такую же важную. Экономическая деятельность, поскольку это деятельность, направлена на будущее, а единственное, что известно о будущем — это его неизвестность, его риск. Неслучайно слово "риск" на арабском языке означает "добывать хлеб насущный". Именно рискуя, каждый предприниматель зарабатывает свой хлеб насущный. Поскольку предпринимательство — это хозяйственная деятельность, она всегда пытается что-то изменить. Она всегда рубит сук, на котором сидит, всегда умышленно усугубляет существующий риск или создает новый. Как показывает история компании Sears, это “будущее” экономической деятельности довольно отдаленное, ведь прошло целых 15 или 20 лет, пока основные инновации Sears полностью воплотились в жизнь и пока окупились основные инвестиции. "Удлинение обходного пути в экономик" уже свыше 50 лет считается необходимым условием экономического прогресса. И все же, хотя мы ничего не знаем о будущем, мы знаем, что риск возрастает в геометрической прогрессии, чем дальше вперед мы пытаемся предсказать или предопределить его. Выжить — задание номер один для предприятия. Другими словами, главный принцип экономики предприятия — не максимизировать прибыль, а избежать убытков. Предприятие должно обеспечить страховку, покрывающую риск, обязательно присутствующий в предпринимательской деятельности. И есть только один источник для получения этой страховки — прибыль-*. На самом деле, предприятие должно предусмотреть не только свои собственные риски. Оно должно вносить свой вклад и в покрытие убытков тех предприятий, которые не приносят прибыли. Поэтому общество действительно заинтересовано в активном экономическом метаболизме, в процессе которого некоторые предприятия могут понести убытки или исчезнуть. Это главная гарантия свободной, гибкой и открытой экономики. Предприятие должно также осуществлять вклад в общественные затраты — на образование, оборону и т.д.; другими словами, оно должно зарабатывать достаточно, чтобы платить налоги. И наконец, предприятие должно накапливать капитал для расширения в будущем. Но в первую очередь оно должно получать достаточно прибыли, чтобы покрывать свои риски. Таким образом, вопрос о том, является ли максимизация прибыли мотивом предпринимателя, весьма спорный. Но совершенно обязательно, чтобы коммерческое предприятие как минимум приносило прибыль, необходимую для покрытия своих будущих рисков, прибыль, которая требуется для того, чтобы сущест- 3 Более подроБна этот вопрос изложен в моей книге The New Society (London: Heinemann, 1951). p SO, где детально рассмотрены различные риски.
вовать и поддерживать свои ресурсы в рабочем состоянии. Эта сумма “необходимой минимальной прибыли" влияет на поведение предприятия и на деловые решения, как устанавливая строгие ограничения, так и проверяя их правильность. Таким образом, руководство компании должно планировать прибыль, как минимум равную необходимой минимальной прибыли. Что в таком случае означает “управлять предприятием”? Из анализа предпринимательской деятельности, направленной на создание потребителя с помощью маркетинга и инновации, следует, что управление предприятием должно всегда быть предприимчивым по своей сути. Это не бюрократическая, административная работа и не разработка политики. Из анализа также следует, что управление предприятием должно быть творческим, а не адаптивным заданием. Чем больше руководство компании создаст экономических условий или изменяет их вместо того, чтобы пассивно приспосабливаться к ним, тем больше оно управляет предприятием- Но наш анализ природы бизнеса также показал, что менеджмент, единственным критерием оценки которого в конечном итоге является эффективная работа всего предприятия, — это рациональная деятельность. Это означает, что бизнес должен устанавливать цели, которые выражают то, чего желательно достичь, а не цели, которые нацелены на приспособление к возможному (как подразумевает теория максимизации прибыли). Поэтому следует устанавливать цели, сосредоточившись на желаемом. Только после этого можно решать, какие уступки сделать возможному. Для этого необходимо, чтобы руководство ясно видело, каким бизнесом занимается предприятие и каким бизнесом оно должно заниматься.
Глава 6 Каков наш бизнес и каким он должен быть “Каков наш бизнес?" — вопрос сложный а требующий вдумчивого изучения • Пример Telephone Company • Неправильный ответ на вопрос — главная причина банкротства • Правильный ответ — главная причина роста предприятия • Самый важный вопрос, когда предприятие преуспевает • Кто наш потребитель • Что потребитель покупает • Cadillac и Packard • Что потребитель считает ценностью • Хаким будет наш бизнес • Каким должен быть наш бизнес • Прибыльность хак цель Казалось бы, ответ на вопрос о том, каким бизнесом занимается компания, прост и очевиден. Сталелитейный завод производит сталь, железнодорожная компания осуществляет перевозки грузов и пассажиров на поездах, страховая компания страхует от пожаров. В действительности же вопрос кажется таким простым, что его редко поднимают, а ответ таким очевидным, что его редко ищут. На самом деле, “Каков наш бизнес?” — это почти всегда сложный вопрос, на который можно ответить, только хорошенько подумав и проанализировав. И правильный ответ обычно нельзя назвать очевидным. Один из первых и наиболее удачных ответов на этот вопрос нашел Теодор Н. Вейл (Theodore N. Vail) относительно компании American Telephone and Telegraph'. "Наш бизнес — это услуга”. После того как ответ сформулирован, он кажется очевидным. Но, во-первых, сначала требовалось осознать, что телефонная компания, будучи естественной монополией, находилась под угрозой национализации и что на самом деле частная телефонная компания в развитой индустриальной стране была уникальным явлением и нуждалась в общественной поддержке, чтобы выжить. Во-вторых, необходимо было осознать, что общественную поддержку невозможно получить с помощью пропагандистских кампаний или упрекая оппонентов, что они “не патриоты” или “социалисты”. Поддержку можно получить, только хорошо зная и удовлетворяя запросы потребителей. Осознание этого повлекло радикальные нововведения в политике бизнеса. Необходимо было постоянно культивировать увлеченность работой всех сотрудников; кроме того, кампания по связям с общественностью должна подчеркивать качество обслуживания. Необходимо было уделять особое внимание научно-исследовательской работе и передовым технологиям; проводить маркетинговую политику, согласно которой компания должна предостав-
ляп. услуги везде, где есть спрос Задним числом все это кажется очевидным; но, чтобы выработать данную политику, потребовалось больше десяти лет. Тем не менее, если бы не тщательный анализ своей деятельности, которым занималась American Telephone and Telegraph в 1905 году, разве смогла бы компания избежать угрозы национализации в период Нового курса7 Сущность бизнеса определяет не производитель, а потребитель Она заложена не в названии, не в уставе компании, не в свидетельстве о регистрации корпорации, а в потребности, которую потребитель удовлетворяет, приобретая продукт или услугу Таким образом, на этот вопрос можно ответить, только посмотрев на бизнес со стороны, с точки зрения потребителя и рынка Ощущения, мысли, представления и желания потребителя в любое заданное время менеджмент должен принимать как объективный факт, заслуживающий такого же серьезного отношения, как и отчеты продавцов, испытания инженеров или расчеты бухгалтеров Лишь немногим руководителям это удается легко Менеджеры должны сознательно прилагать усилия, чтобы получить честный ответ непосредственно от потребителя вместо того, чтобы пытаться прочитать его мысли Таким образом, одна из первых обязанностей высшего руководства компании — задать вопрос “Каков наш бизнес?”, и удостовериться, что он внимательно изучен и что на него получен правильный ответ. Фактически, единственно надежный способ определить, относится ли тот или иной сотрудник к высшему руководству, — это выяснить, входит ли в его обязанности поиск ответа на этот вопрос и отвечает ли он за правильность ответа То, что данный вопрос так редко задают (по крайней мере, в ясной и отчетливой форме) и так редко надлежащим образом изучают и обдумывают, пожалуй, наиболее важная причина неудач в бизнесе. И наоборот, какое бы мы ни взяли успешное предприятие, мы почти всегда увидим, как в случае American Telephone and Telegraph или компании Sears, что их успех обеспечен в значительной степени тем, что этот вопрос был поставлен четко и сознательно и что ответ на него был тщательно и детально продуман “Каков наш бизнес?” — самый важный вопрос для успеха предпринимательской деятельности На примере компании Sears мы также убедились, что этот вопрос следует поднимать не только на стадии основания предприятия или тогда, когда компания оказывается в тяжелом положении. Наоборот, ставить этот вопрос и искать на него ответ нужнее всего именно тогда, когда дела идут хорошо, потому что неумение расширять деятельность компании может вылиться в ее стремительный упадок Этот вопрос зачастую не удается отчетливо задать на самом раннем этапе основания предприятия Человеку, который делает новое чистящее средство и торгует им вразнос, нет надобности знать больше того, что его средство чудесно вы-
воцит пятна на коврах и обивке мебели. Но когда его продукция становится популярной, когда ему необходимо нанять людей, чтобы производить это чистящее средство и продавать его, когда он должен решить, продолжать ли продавать товар самому, через розничные магазины или универмаги либо всеми тремя способами; решить, какие дополнительные товары нужны ему для полноты ассортимента, и именно тогда он должен задать вопрос "Каков мой бизнес?" и ответить на него. Если он не найдет этого ответа, когда предприятие работает успешно, очень скоро ему снова придется стаптывать собственные башмаки, обходя квартиры с предложением товара, даже если это товар высочайшего качества Это одинаково важный вопрос как для предприятия, которое, казалось бы, мало контролирует то, что производит физически (например, медный рудник или сталелитейный завод), так и для розничного магазина или страховой компании, которые, на первый взгляд, хорошо контролируют свою продукцию и услуги Конечно, на медном руднике добывают медь. Если нет спроса на медь, его придется закрыть. Но наличие спроса на медь в значительной степени зависит от действий менеджеров по созданию новых рынков, от поиска новых применений и от заблаговременного выявления рыночных или технологических перемен, которые могут создать новые возможности для сбыта меди или вытеснить существующие применения. Какими могут быть последствия, если этого не сделать, демонстрирует участь угольной промышленности США, а также стабильное снижение конкурентоспособности железнодорожных грузовых и пассажирских перевозок. Можно С уверенностью сказать, что обе эти отрасли промышленности могли бы не утратить то высокое положение, которое они занимали в 20-е годы, если бы менеджеры хорошо продумали, каким бизнесом они занимаются, вместо того, чтобы считать ответ слишком очевидным и не искать его вообще. Кто наш потребитель Первый шаг к выяснению, каков наш бизнес, — это найти ответ на вопрос “Кто наш потребитель?" — реальный он или потенциальный? Где он? Как он совершает покупки? Каким образом обеспечить наилучший доступ потребителя к нашей продукции или услугам? Одна компания, возникшая во время Второй мировой войны, решила после войны заняться производством закрытых плавких предохранителей и выключателей для бытового использования. С самого начала она должна была решить, будут ли ее клиентами строительные фирмы-подрядчики, устанавливающие электропроводку, или домовладельцы, которые сами выполняют электромонтажные и ремонтные работы. Чтобы установить контакт с первыми, требовались значительные усилия по созданию сбытовой сети; домовладельцев можно было бы охватить с помощью каталогов для заказа товаров почтой и розничных магазинов уже существующих торговых сетей, таких как Sears и Montgomery Ward.
Сделав выбор в пользу фирм-подрядчиков как более крупного и более стабильного (хотя и более сложного и намного более конкурентного) рынка, компания должна была определить, где находятся ее клиенты. Этот на первый взгляд простой вопрос требовал основательного анализа населения и рыночных тенденций Фактически, если бы компания решила руководствоваться прошлым опытом, это привело бы к катастрофическим последствиям. Ей пришлось бы искать своих клиентов в больших городах, в то время как послевоенный бум жилищного строительства происходил главным образом в пригородах Одним из основных залогов успеха компании стало то, что она предвидела это и сконцентрировала основные маркетинговые усилия на пригородах (беспрецедентный случай в данной отрасли). Ответить на вопрос “Как клиент делает покупки?” в данном случае было достаточно легко, компании-подрядчики покупают через узкоспециализированные оптовые предприятия Но вопрос о том, как эффективнее всего установить контакт с ними, оказался очень сложным и несмотря на почти десятилетний опыт работы, компания до сих пор не определилась и до сих пор пробует различные методы, например продажа через коммивояжеров или торговых агентов. Она пробовала продавать свою продукцию напрямую подрядчикам — почтой или с собственных центральных складов. Она пробовала нечто совершенно новое в этой отрасли: рекламировать свою продукцию непосредственно общественности для расширения конечного спроса. Эти эксперименты были достаточно успешными, чтобы подтвердить предположение, что первый поставщик, которому удастся решить проблему организации традиционной оптовой торговли в данной отрасли, с ее высокими расходами на распределение, полностью завладеет этим рынком. Следующий вопрос — “Что потребитель покупает?" Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие — это Cadillac Molar, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (в ценах 1953 года. — Прим, ред.) за новый Cadillac, — транспортное средство или главным образом престиж? Иными словами, с кем соревнуется Cadillac — с Chevrolet и Ford или он все-таки соревнуется с бриллиантами и норковыми манто (если взять крайний пример)? Лучший пример правильного и ошибочного ответа на этот вопрос можно найти в истории расцвета и упадка автомобильной компании Packard Motor Саг, которая в 20-е годы была самым мощным конкурентом компании Cadillac. Компания Packard, единственная среди независимых производителей дорогих автомобилей, выжила в первые года Великой депрессии. Она преуспела, потому что проявила проницательность при анализе, что покупает потребитель, и получила правильный в период депрессии ответ: дорогой, тщательно спроектированный, солидный и сдержанный автомобиль, продаваемый и рекламируемый как символ консервативной обеспеченности, и стабильности в неблагополучное и нестабильное время. Но в середине 30-х годов это уже нс
отвечало требованиям времени С того времени компании Packard нс удавалось идентифицировать свой рынок. Хотя ее автомобили дорогие, они не являются символом того, что их владельцы ''преуспели” — возможно, потому что они недостаточно дорого стоят. Компания начала производить автомобили средней цены, ко ей не удалось сделать их символом надежного и солидного статуса успешного профессионала Даже новое руководство, возглавившее компанию, не нашло правильного ответа. В результате Packard пришлось объединиться с другой компанией на пике деловой активности, чтобы предотвратить катастрофу. Достаточно только задать вопрос “Что покупает потребитель?”, чтобы доказать несостоятельность представлений о рынке и конкуренции, которыми менеджеры обычно руководствуются в своей деятельности. Производители газовых кухонных плит раньше считали, что их конкурентами являются только другие производители газовых плит. Но домохозяйка, их клиент, покупает отнюдь не плиту, а самый легкий способ готовить еду. Это может быть электрическая плита, газовая, печка, растапливаемая углем или дровами, любая другая разновидность печи. Исключается лишь один вариант (по крайней мере, в сегодняшней Америке) — котелок на открытом огне. Завтра домохозяйка может приобрести печку, использующую инфракрасный нагрев, или СВЧ-печь (или химическую печь, которую, возможно, изобретут в будущем) И поскольку она, будучи потребителем, решает, что на самом деле производит производитель, поскольку только она, будучи потребителем, может создавать экономическое благо, производитель газовых плит должен рассматривать свою деятельность как обеспечение удобного способа готовить еду, а свой рынок — как рынок приборов для приготовления пищи, и считать своими конкурентами всех производителей, занятых придумыванием и изготовлением приемлемых способов готовить еду. Вот другой пример. В середине* 20-х годов мелкий производитель расфасованных и маркированных продуктов питания проанализировал свою деятельность, поставив вопрос о том, что на самом деле покупают его потребители — розничные торговцы бакалейными товарами, — приобретая его продукцию. Вывод (а чтобы получить его, потребовалось 5 лет тяжкого труда) заключался в том, что розничный продавец бакалейных товаров обращается к производителю в первую очередь за управленческими услугами, в особенности за советом относительно закупок и хранения товаров, бухгалтерского учета, рекламы в месте продаж, а не за товарами, которые он может получить от многих других производителей. В результате компания сместила акценты в своей торговой деятельности. Продавцы стали обслуживающим персоналом, главная обязанность которого — помогать потребителю решать его проблемы. Конечно, они будут продвигать продукцию компании. Но они также обязаны дать клиенту объективный, беспристрастный совет относительно того, какое количество продукции клиент
должен приобрести у конкурентов, если это необходимо, как эти товары расположить на прилавках, как их продавать. И оценивают их по критериям обслуживания, и зарплату они получают прежде всего за качество этой услуги. Продажа продукции компании стала побочным продуктом. Компания до сих пор считает, что именно благодаря этому решению она смогла изменить свое второстепенное положение в отрасли на лидирующее. Что потребитель считает ценностью И наконец, самый сложный вопрос “Что потребитель считает ценностью’ Что он ищет, когда покупает тот или иной продукт?" Традиционная экономическая теория отвечает на этот вопрос одним словом — цена Но этот ответ вводит в заблуждение Конечно, существует очень мало товаров, при покупке которых цена не является одним из главных факторов. Но, во-первых, "цена” — отнюдь не простое понятие Вернемся, для примера, к производителю закрытых плавких предохранителей и выключателей. Его клиенты, фирмы-подрядчики, придают огромное значение цене. Поскольку все покупаемые ими предохранители имеют гарантию качества, одобренную предприятиями торговли, а также службой государственного технического надзора и организациями защиты прав потребителей (гарантия лаборатории по технике безопасности США — Underwriters’ Laboratories), продукция разных производителей мало отличается по качеству, поэтому подрядчики ищут наиболее низкую цену. Но понимать под "наиболее низкой ценой" самую низкую цену производителя было бы серьезной ошибкой. Напротив, “дешевый” для подрядчика — это продукт, имеющий довольно высокую цену производителя. Это продукт, который: а) требует меньше всего затрат после окончательной установки в домах; б) обеспечивает низкую конечную стоимость благодаря тому, что требует минимума времени и навыков для установки; в) имеет достаточно высокую цену производителя, чтобы приносить подрядчику большую прибыль. Поскольку оплата труда квалифицированных инженеров-электриков требует больших затрат, незначительные затраты на установку с лихвой компенсируют высокую цену производителя. Более того, по сложившейся традиции, подрядчик зарабатывает деньги и на рабочей силе, используемой при установке, - выписывает своим клиентам счет, немного превышающий реальные расхода на оплату труда. По традиции он получает прибыль, взимая за устанавливаемый им продукт плату, вдвое превышающую цену производителя. Таким образом, продукт, обеспечивающий наиболее низкие издержки для домовладельца, наиболее низкие расходы на установку и самую высокую наценку (т.е. имеющий наиболее высокую цену производителя), будет самым дешевым для подрядчика. И если цена в данном случае является ценностью, то высокая цена производителя наилучшим образом отвечает интересам фирмы-подрядчика, устанавливающей электрооборудование
Может показаться, что это слишком сложная структура цены. На самом деле, существует очень мало примеров цен с простой структурой. На американском автомобильном рынке, где большинство новых машин конкурируют с подержанными автомобилями, “цена” фактически является постоянно меняющимся соотношением цены производителя на новую машину, цены автомобиля, сменившего одного владельца, двоих владельцев, троих, четверых и т-Д. Более того, все усложняется, с одной стороны, постоянно меняющимся соотношением между скидкой на подержанный автомобиль, которую предоставит дилер, и ценой, которую он запросит1, а с другой — отличиями в эксплуатационных расходах для автомобилей различных марок и классов. Только профессиональному математику под силу подсчитать настоящую “цену” автомобиля. И во-вторых, цена — это лишь часть ценности. Существует множество аспектов качества: продолжительность срока службы, вероятность поломки, репутация производителя, расход топлива для автомобиля и т.д. Высокая цена также может быть ценностью — например, для дорогих духов, изделий из меха и эксклюзивной одежды. И наконец, не стоит забывать о таком аспекте ценности с точки зрения потребителя, как предоставляемые ему услуги. Вряд ли приходится сомневаться, например, что американская домохозяйка сегодня покупает электрические бытовые приборы, в значительной степени исходя из опыта обслуживания, который она или ее знакомые получили, купив другие электроприборы той же марки. Решение покупателя зависит главным образом от того, насколько быстро его обслужат, если прибор поломается, от качества обслуживания и его стоимости. На самом деле, представление потребителя о ценности настолько сложно, что на этот вопрос может ответить только он сам. Менеджеры не должны даже пытаться угадать ответ, они всегда должны выяснять это у потребителя с помощью систематических опросов. Каким будет наш бизнес До сих лор все вопросы относительно природы “нашего бизнеса" касались только настоящего времени. Но менеджеры должны также задавать вопрос: “Каким будет наш бизнес?" Чтобы ответить на него, требуется выяснить четыре момента. Во-первых, это потенциал рынка и рыночные тенденции. На какой объем рынка мы можем рассчитывать через 5-10 лет — если исходить из того, что не произойдет никаких фундаментальных перемен в структуре рынка или производственном процессе? И какие факторы будут определять это развитие? 1 Имеются в виду специальные предложения, когда дилер выкупает у потребителя подержанный автомобиль по специальной цене при условии, что последний приобретет новый у него оке. — Прим. ред.
Во-вторых, как будет меняться структура рынка в результате различных экономических тенденций, перемен в моде и вкусах или действий конкурентов'’ А “конкурентов” всегда необходимо определять, учитывая мнение потребителя о товарах или услугах, которые он приобретает, и следует рассматривать не только непосредственных конкурентов, но и косвенных. В-третьих, какие инновации повлияют на потребности потребителя, создадут новые, ликвидируют старые, откроют новые способы удовлетворения его желаний, изменят представления потребителя о ценности или обеспечат возможности лучше удовлетворять его потребности? Все это следует анализировать не только с точки зрения проектирования или химических технологий, но и относительно всех видов деятельности предприятия Технологии есть не только в металлургической промышленности и энергетике, но и в торговых фирмах, реализующих товары по почте, в банках и страховых компаниях, в офис-менеджменте, в складском деле и тп. А инновации — это не только средство для достижения маркетинговых целей, они и сами по себе являются динамическим фактором, на который влияет предпринимательская деятельность и который, в свою очередь, влияет на бизнес Хотя "фундаментальные исследования” и не входят в функции предприятия, во многих случаях этот способ поиска маркетинговых решений оказывался продуктивным. Зато "совершенствование мастерства”, те. постоянное улучшение нашей способности действовать на основе растущих знаний — это одна из основных задач предприятия и один из главнейших факторов его выживания и процветания. И наконец, какие потребности потребителя не удовлетворяются должным образом продуктами или услугами, предлагаемыми ему сегодня? Именно способностью задать этот вопрос и правильно на него ответить обычно отличается растущая компания от компании, зависящей в своем развитии от экономических циклов или спадов и подъемов в отрасли. А тот, кто довольствуется таким подъемом, обречен оказаться у разбитого корыта, когда цикл закончится. Выдающимся примером успешного анализа неудовлетворенных потребностей тотребителя является, конечно, история компании Sears. Но этот вопрос на-лолько важен, что необходимы дополнительные примеры. Наш производитель плавких предохранителей и выключателей задал этот вопрос еще в 1943 году, когда он размышлял над тем, что делать после окончания Второй мировой войны. Один из найденных им ответов был правильным: клиентам нужны были предохранители, выдерживающие намного более высокую электрическую нагрузку и соединяющие больше цепей, чем существующее оборудование, разработанное главным образом еще до того, как бытовые электроприборы вошли в широкое употребление. И при этом новые предохранители, выдерживающие нагрузку в два раза большую, чем старые, должны были стоить, после окончательной установки, намного меньше, чем два, и ненамного больше, чем один старый предохранитель. Домовладельцу должно быть проще и ненамного дороже снять старую панель и заменить ее
новой с повышенной нагрузочной способностью, вместо того чтобы устанавливать вторую панель старого образца. То, что производителю удалось проанализировать эту проблему, а потом найти ее решение, разработав необходимую панель с повышенной нагрузкой, было вторым важным фактором его быстрого роста. Но неспособность заметить еще одну неудовлетворенную потребность клиента в значительной степени обусловила неудачи производителя в последующей деятельности. Руководство компании не учло, что клиенту был также нужен автоматический выключатель, вместо громоздких плавких предохранителей, которые, когда они перегорят, необходимо каждый отдельно проверять и каждый отдельно заменять. Тем более досадно, что оно знало о существовании такой потребности, но подменило мнение потребителя своим мнением, Руководство решило, что потребитель не знает, чего хочет, и что он не готов к таким радикальным переменам. И когда в 1950 году появились два конкурента, производивших бытовые автоматические выключатели, это застало компанию врасплох, а “неготовый", по их мнению, потребитель полностью переориентировался на новую продукцию конкурентов. И каким он должен быть Однако анализ “нашего бизнеса” еще не завершен. Менеджер еще должен спросить: “Правильное ли мы выбрали направление деятельности или стоит переключиться на другое?” Конечно, многие компании начинают заниматься новым бизнесом случайно, они как бы нечаянно натыкаются на него, а не целенаправленно идут к нему. Но решение перенаправить основную энергию и ресурсы с производства старых продуктов на производство новых, иными словами, решение делать бизнес из случайности, должно всегда основываться на подробном рассмотрении вопроса: “Каков наш бизнес и каким ок должен быть?” Одна успешная страховая компания со Среднего Запада, проанализировав потребности своих клиентов, пришла к выводу, что традиционная схема страхования жизни оставляет неудовлетворенной одну из главных потребностей клиента — гарантию покупательной способности его долларов. Другими словами, страхование жизни и пенсий необходимо было дополнить вложениями в акционерный капитал посредством “пакета", включающего и стандартное страхование жизни (или пенсию в долларах), и вложения в акционерный капитал, Чтобы удовлетворить эту потребность, страховая компания приобрела небольшой, но хорошо работающий инвестиционный траст, и теперь предлагает его сертификаты владельцам своих страховых полисов и договоров о страховании пенсии, а также новым клиентам. Таким образом, компания начала заниматься не только вложениями в акционерный капитал, но и продажей сертификатов инвестиционного траста. Изменения характера предпринимательской деятельности вследствие инноваций слишком хорошо известны, чтобы приводить много конкретных примеров.
Все крупные машиностроительные и химические предприятия своим ростом в значительной степени обязаны именно им То же самое касается страховых компаний их способность создавать и развивать новые направления бизнеса на основе инноваций в страховом обеспечении в значительной степени обеспечила их рост Примером может служить бурный рост в последнее время страхования на случай болезни, на случай госпитализации и медицинское страхование. Изменение характера предпринимательской деятельности может потребоваться также и из-за соображений производительности Мелкооптовое предприятие по продаже рождественских игрушек начало заниматься совершенно новым для него бизнесом — оптовой продажей пляжной одежды, чтобы круглый год использовать спой главный экономический ресурс — квалифицированных торговых агентов В данном случае для рационального использования времени требовалось освоить новое направление деятельности Чтобы повысить производительность использования своих ресурсов, еше одни мелкий производитель решил полностью прекратить производство деталей для станков, вместо этого ограничившись консультированием по вопросам сверки Его производственная деятельность, хотя и была рентабельной, ничем не отличалась от деятельности сотен других мелких компаний Но, как консультант по вопросам сварки, ок был единственным в споем роде Занимаясь производственной деятельностью, он очень непроизводительно и нерентабельно использовал свой самый производительный ресурс — специальные знания о сварке предпринимательской деятельности для производительного использования управленческих ресурсов предприятия Один успешный, хотя и довольно небольшой производитель готовых лекарств, в ЗО-е годы решил, что он не использует на все 100% производительность своих высококвалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров Чтобы повысить производительность, он решил переключиться с поставок определенного ассортимента продукции на руководство предприятием, занятым массовым распределением фирменных упакованных товаров, рекламируемых по всей стране Компания продолжает успешно заниматься прежним бизнесом Но она систематически приобретает производящие расфасованные изделия, которые не смогли о причине плохого управления, компанию по производству компанию — производителя мужской парфюмерии, компа* зтву косметики и парфюмерии и т.п. И в каждом случае t>6« которое компанию на достойный : обеспечивает высокую прибыль Впрочем, соображения прибыльности сами по себе не должны приводить к перемене характера предпринимательской деятельности. Конечно, бизнес может стать настолько невыгодным, что его следует закрыть. Но почти всегда анализ Глава 6. Каков наш бизнес и каким он должен быть
рыночного положения, инноваций и производительности мог бы посоветовать оставить этот бизнес намного раньше. Конечно, соображения прибыльности ограничивают тс виды деятельности, которыми может заниматься предприятие. Фактически, это одна из главных функций критерия прибыльности — предупреждать о таких бесперспективных направлениях бизнеса и не дать менеджерам потратить деньги и энергию на поддержание слабых, находящихся в плохом состоянии и приходящих в упадок направлений, вместо того чтобы укреплять сильные и растущие. Критерий прибыльности должен как минимум блокировать самые опасные и самые обманчивые изо всех аргументов в пользу наиболее оптимального. Он также поможет не пойти по пути наименьшего сопротивления: мол, в любом случае нерентабельное предприятие окупает себя, "оплачивая накладные расходы” (бухгалтерская интерпретация принципа “двое могут прожить на те же деньги, что и один”, так же иррациональна и сомнительна, как и сам принцип). Но если решение заняться тем или иным бизнесом разумно с точки зрения рыночного положения, инноваций и производительности, если оно здраво с точки зрения характера бизнеса, именно менеджмент должен обеспечить необходимую минимальную прибыль. За это, попросту говоря, менеджерам и платят. И если им не удается обеспечить необходимый минимум прибыли за приемлемый период времени, они по долгу службы обязаны отказаться от должности, чтобы другие менеджеры могли попытаться надлежащим образом выполнить это задание, Таким образом, мы можем сделать вывод, что предприятием необходимо управлять на основе поставленных целей. Эти цели должны соответствовать тому, что необходимо и желательно для данного предприятия. Они не должны основываться на целесообразности или приспосабливаться к колебаниям экономической активности, Иными словами, управляя предприятием, нельзя руководствоваться "интуицией". Фактически, в современной экономике, с ее большим временным интервалом между принятием решения и получением результатов, менеджер, работающий по интуиции, — это роскошь, которую лишь немногие компании, независимо от масштаба, Motyr себе позволить. И прибыль на хорошо управляемом предприятии получают не случайно, ее планируют получить, потому что это необходимо. Конечно, эти цели — не расписание движения поездов. Их можно сравнить с азимутом, по которому движется корабль. Компасный азимут — это фирма, направляющаяся по прямой к намеченной цели. Но в настоящем плавании корабль может менять курс на много миль, чтобы не попасть в шторм. Он может замедлять ход в тумане или совсем ложиться в дрейф во время шторма. Он даже может посреди океана поменять порт назначения и установить новое направление к новому порту (может быть, потому что началась война или потому что его груз был продан посреди пути). И все же, 80Ж всех рейсов заканчиваются в назначенном порту точно по намеченному расписанию. И без компаса, и пеленга корабль не сможет ни найти порт, ни рассчитать время, необходимое, чтобы добраться до него.
Подобным образом предприятию, чтобы достичь поставленных целей, возможно, придется обходить препятствия окольными путями Фактически, способность обходить препятствия, вместо того чтобы встречать их "лобовой атакой”, — одно из главных требований управления на основе поставленных целей В период экономического спада приближение к поставленным целям может существенно замедляться, возможен даже простой на короткое время И новые обстоятельства (например, выпуск конкурентами нового продукта) могут изменить цели Это одна из причин, почему все цели должны периодически пересматриваться И все же. благодаря постановке целей, предприятие имеет возможность добиться желаемых результатов И не зависеть от погоды, перемены ветра или случая
Глава 7 Цели бизнеса ческою предприятия “Материальные* и ‘‘нематериальные* цели • Как устанавливать цели в Несовершенство методов пмерения показателей деловой активности а Рыночное полозкение, инновации, производительность в должна быть прибыльность • Разумная политика капиталовложений в Остальные ключевые сферы >ые ведутся сегодня о целях менеджмента на ЛИ. Однако этот ПОИСК не только может оказаться столь же бесплодным, как по* иски философского камня, но к причинить вред или направить усилия менеджмента по ложному Пути. Например, уделяя основное внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют прибыли они могут разрушить будущее всего бизнеса. Они могут активно поддерживать наиболее продаваемый ассортимент изделий и пренебрегать теми товарами, ко-кедооценивать научные исследования, продвижение и другие инвестиции, которые можно отложить на будущее Но прежде всего, они избегают любых капитальных затрат, которые могут увеличить базовый вложенный капитал, по отношеиню к которому и измеряется прибыль; следствие — опасное устаревание оборудования. Иными словами, они руководствуются наихудшими методами управления. Управлять бизнесом — значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями. Для этого необходим здравый смысл. Поиск же единой цели — это, по существу, поиск магической формулы, которая сделает здравый смысл ненужным. Попытки заменить здравый смысл формулой всегда неразумны; единственно правильный путь управления бизнесом — это понять, что здравый смысл возможен и обязателен в Этом процессе. Для этого необходимо сузить круг решаемых задач н существующих вариаций, четко сосредоточившись на какой-то одной проблеме, обеспечить крепкую основу из фактов к надежных методов оценки результатов предпринимательской деятельности, правильности действий и решений. А для всего этого, по самой природе коммерческого предприятия, требуются многочисленные цели. Часть!. Управление бизнесом
Какими же должны быть эти цели и как их сформулировать? На этот вопрос есть только один ответ." цеш нужны в каждой сфере бизнеса, эффективность функционирования и результаты работы которой напрямую и коренным образом влияют на его выживание а процветание. Это сферы, на которые влияет любое управленческое решение и которые поэтому должны учитываться при принятии каждого управленческого решения. Цели в этих ключевых сферах должны предоставить нам пять возможностей: упорядочить и свести весь спектр явлений предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок; проверять эти формулировки на практике*. прогнозировать повеление: оценивать целесообразность решений еше в процессе их выработки; дать возможность предпринимателю анализировать свой опыт и. таким образом, повышать эффективность работы. На первый взгляд может показаться, что разные предприятия должны иметь совершенно разные ключевые сферы — настолько разные, что это делает невозможным любую общую теорию. Действительно, разные ключевые сферы требуют разных подходов на разных предприятиях —* и разных подходов на разных стадиях развития каждого предприятия. Но эти сферы все равно один и те же. независимо от типа предприятия, от эхономических условий, масштаба предприятия и этапа его развития. Существует восемь ключевых сфер предприхпш, для которых необходимо устанавливать цели: рыночное положение, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, работа и обучение менеджеров, работа рядовою персонала и отношения с ним. ответственность перед обществом. Первые пять целей вряд ли кто-либо поставит под сомнение. Но. несомненно, будут возражения против включения нематериальных активов, таких как работа и обучение менеджеров, работа рядового персонам и отношения с ним, обязательства перед обществом. И все же, даже если бы управление предприятием сводилось исключительно к применению экономического анализа, нам все равно пришлось бы включить эти три аспекта и требовать установления целей для них. Для них есть место даже в строгой экономической теории коммерческого предприятия. Поэтому игнорирование таких аспектов, как работа н обучение менеджеров, работа рядового персонала и отношения с ним и обязательств перед обществом, вскоре отразится в визе вполне реальной и ощутимой потерн рыночного положения, технологического лидерства, производительности н прибыли —* и, наконец, в потере жизнеспособности предприятия. То, что они существенно отличаются ото всего, с чем экономисты (в особенности современные экономисты-аналитики) обычно имеют дело; го, что их нелегко перевести в количественное измерение и подвергнул, матема-шческой обработке, означает, что экономистам просто не повезло; но это не |иачиг, что их можно оставить без внимания. Та же самая причина, по которой экономисты к бухгалтеры считают эти ас-гекты практически нецелесообразными, — поскольку они касаются принципов и "wsc 7. Цели Бизнеса
ценностей, а не просто долларов и центов, — определяет их ключевую роль в управлении предприятием, что делает их такими же материальными н такими же практичными — и на самом деле такими же измеримыми — как доллары и центы. Предприятие — это сообщество человеческих индивидуумов. Его деятельность — это деятельность людей. Сообщество людей должно основываться на общих убеждениях, должно укреплять свою сплоченность общими принципами. В противном случае оно станет парализованным, не способным действовать, не способным требовать и получать эффективную отдачу от своих участников. Если эти соображения нематериальны, то именно менеджеры своими действиями должны сделать их материальными. Невнимание к ним может повлечь не только недееспособность предприятия, ио и затруднения с рабочим коллекти- вом или, как минимум, снижение производительности труда, а также введение ограничений на деятельность предприятия со стороны общественности из-за безответственности руководителей. Невнимание к ним также таит угрозу появления на предприятии неэффективных, посредственных менеджеров-приспособленцев, вынужденных “блюсти свои интересы", вместо того чтобы работать на благо предприятия; менеджеров, которые стали недалекими, ограниченными и привыкли действовать “вслепую”, поскольку у них нет мужества, умения повести за собой и дальновидности. Как устанавливать цели Главная трудность заключается на самом деле не в том, чтобы определить, какие цели нам нужны, а в том, чтобы решить, как установить их. Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения. От используемого критерия зависит, чему именно будут уделять внимание. Это делает данный аспект материальным и ощутимым. То, что включается в критерий, становится важным; то, что не учитывается, находится вне поля зрения и во внимание не принимается. “Умственные способности — это то, что измеряет тест умственных способностей”, — избитая острота, которой психологи опровергают всезнание и непогрешимость этого нововведения сомнительной полезности. Тем не менее, многие родители и учителя, даже те, кто прекрасно понимают шаткость теоретических основ этого теста и его методов расчета, вспоминают показатель IQ каждый раз, хогда они смотрят на маленькую Сьюзи, и со временем они вообще перестают видеть саму маленькую Сьюзи. К сожалению, критерии, которые есть у нас в распоряжении в ключевых сферах предприятия, в целом еще более сомнительны, чем тест IQ. У нас есть адекватные методы только для измерения рыночного положения. Для такой очевидной вещи, как прибыльность, у нас есть только "резиновая линейка”, у нас вообще нет инструмента, чтобы определять, какая прибыльность необходима. Что касается инноваций и, тем более, производительности, то мы вряд ли знаем
больше того, что следовало бы сделать И в других сферах — в том числе в планировании материальных и финансовых ресурсов — все сводится к заявлениям о намерениях, вместо целей и критериев их достижения. Дело в том, что эта проблема совершенно нова. Это одно из самых активных направлений мысли, исследований и изобретений в современном американском бизнесе Все больше компаний стремятся определить для себя ключевые сферы, обдумывают, что следует измерять, и моделируют инструменты измерения. Поэтому через несколько лет наши знания о том, что измерять, и наша способность делать это должны существенно расшириться В конце концов, в 30-е годы мы знали меньше о рыночном положении фирмы, чем мы знаем сегодня о производительности или даже о работе рядового персонала и отношениях с ним. Относительная ясность представлений о рыночном положении стала результатом тяжелого, сосредоточенного и творческого труда Пока же у нас есть только “доклад о ходе работы", налагающий, что предстоит сделать в дальнейшем, а не сообщающий о завершении работы Рыночное положение Рыночное положение следует определять в сопоставлении с потенциалом рынка и с деятельностью поставщиков конкурирующей продукции или услуг, независимо оттого, прямая конкуренция или непрямая Довольно часто приходится слышать мнение: “Нам все равно, какую долю рынка мы занимаем, лишь бы рос объем продаж”. Это звучит вполне убедительно, ио такая точка зрения не выдерживает никакой критики Сам по себе объем продаж очень мало говорит об эффективности работы, результатах или будущем бизнеса. Объем продаж компании может расти — и в то же время компания стремительно приближается к банкротству. И наоборот, объем продаж может снижаться, но не потому, что маркетинг плохой, а потому что данное направление деятельности теряет свою актуальность, и его необходимо менять. Год за годом производитель оборудования для нефтеперерабатывающих заводов отмечал рост объема продаж. На самом же деле, новые нефтеперерабатывающие заводы покупали оборудование у его конкурентов. Но поскольку оборудование, которое он поставил раньше, изнашивалось и требовало ремонта, объем пропаж резко увеличился (запасные части для замены такого оборудования обычно приобретаются у первоначального поставщика). Тем не менее, рано или поздно, клиенты должны перейти на новое и более эффективное оборудование, вместо того чтобы латать изношенное к устаревшее оборудование И тогда они почти наверняка обратятся к конкурентам, которые разрабатывают и производят более современное оборудование. Таким образом, над компанией нависла угроза банкротства (что впоследствии и случилось). Абсолютные показатели товарооборота сами по себе ни о чем не говорят, поскольку нх следует сопоставлять с реальными и потенциальными тенденциями
рынка; кроме того, существенное значение имеет удельный вес компании в обороте рынка. Предприятие, рыночная доля которого меньше определенного показателя, становится "маргинальным” поставщиком. Его ценообразование попадает в зависимость от решений более крупных поставщиков. В случае любого спада производства — даже самого незначительного — компания рискует окончательно потерять рынок. Конкуренция обостряется. Торговые организации сокращают свои товарно-материальные запасы за счет товаров, которые раскупаются медленно. Покупатели склонны в большинстве своем приобретать наиболее популярные продукты. В период экономического кризиса объем продаж .маргинального поставщика может настолько снизиться, что он будет не в состоянии предоставлять необходимое гарантийное и послегарантийное обслуживание. Граница, за которой поставщик становится маргинальным, разная, в зависимости от отрасли. Она разная в различных иеновых категориях одной и той же отрасли. Она имеет региональные особенности. Но быть маргинальным производителем в любом случае опасно, важно удерживать хотя бы минимально необходимую рыночную долю. И наоборот, есть максимальный удельный вес компании на рынке, который превышать нежелательно, даже если нет антитрестовских ограничений. Доминирующее положение на рынке иногда усыпляет бдительность лидера; монополисты обычно терпят крах из-за своего самодовольства, а не по причине противодействия общественности. Доминирование на рынке порождает огромное внутреннее сопротивление против любого нововведения, и таким образом приспособление к переменам становится рискованно сложным. Кроме того, это почти всегда означает, что предприятие рискует всем сразу и слишком беззащитно перед любыми экономическими колебаниями. Существует, таким образом, как верхний, так и нижний предел (впрочем, для большинства предприятий угроза первого является делом отдаленного будущего). Чтобы устанавливать цели для такой важной сферы, как рыночное положение, компания сначала должна изучить свой рынок: кто является ее клиентом, где он, что он покупает, что он считает ценностью, каковы его неудовлетворенные потребности. На основе этого исследования предприятие должно проанализировать свою продукцию или услуги по “направлениям”, т.е. в соответствии с потребностями клиентов, которые необходимо удовлетворить. Все электрические конденсаторы выглядят одинаково, одинаковы с технической точки зрения и сходят с одной технологической линии. С точки зрения рынка, конденсаторы для новых радиоприемников и конденсаторы для замены в старых радиоприемниках — это совершенно разные направления, и, опять же, совершенно отдельным направлением являются практически неотличимые конденсаторы для телефонов. Конденсаторы для починки радиоприемников могут делиться на несколько направлений, когда, например, клиенты на юге Соединенных Штатов Америки оценивают их с точки зрения устойчивости против термитов, а клиенты северо-запада страны — по их устойчивости к высокой влажности воздуха.
Для каждого направления необходимо четко определить рынок, его реальный объем и потенциал, его экономические тенденции и возможные инновации. Это необходимо делать на основе понимания рынка, ориентированного на потребности и желания потребителя, с учетом как прямых, так и непрямых конкурентов. Только при этом условии можно установить маркетинговые цели. Для большинства компаний необходимо установить не одну, а семь отдельных маркетинговых целей 1 Желательная доля рынка уже существующих продуктов компании на нынешнем рынке, в долларовом и в процентном выражении, с учетом прямых и косвенных конкурентов 2. Желательная доля рынка уже существующей продукции на новых рынках, в долларовом и процентном выражении, с учетом прямой и непрямой конкуренции 3. Существующие продукты, производство которых необходимо прекратить-по технологическим причинам, из-за перемены рыночных тенденций, для оптимизации ассортимента или в результате управленческого решения, связанного с диверсификацией или уходом с данного рынка. 4. Новые продукты, которые необходимы на существующих рынках; их количество, их свойства, объем денежных поступлений в долларах и рыночная доля, которую они должны завоевать. 5. Новые продукты, которые должны формировать новые рынки, в долларовом и процентном выражении. 6. Сбытовая сеть, необходимая для выполнения маркетинговых целей, и соответствующая политика цен. 7. Цели обслуживания, определяющие, насколько хорошо компания, ее продукция, ее сбытовая и сервисная сети должны обеспечивать потребителя тем, что с его точки зрения является ценностью. Как минимум, цель обслуживания должна совпадать с целями, установленными для удержания конкурентного рыночного положения. Но когда речь идет об обслуживании, обычно недостаточно работать так же хорошо, как и конкуренты, поскольку обслуживание — это лучший и самый легкий способ удовлетворения потребителей и завоевания их симпатии. Качество обслуживания никогда не должно определяться по догадкам менеджеров или на основе дружеских разговоров между “большим начальником” и крупными клиентами. Оно должно оцениваться с помощью регулярных, систематических и объективных опросов потребителей. В крупной компании это может быть ежегодный опрос потребителей. Например, значительную работу в этом направлении провела компания General Motors, чем в значительной степени и обусловлен ее успех. В небольшой компании те же результаты достигаются другими методами. В одной из наиболее успешных оптовых торговых компаний, обслуживающих больницы, два представителя высшего руководства компании — прези-
дент и председатель совета директоров — каждый год посещают 200 из 600 клиентов компании. У каждого клиента они проводят целый день. Они ничего не продают, даже отказываются принимать заказы. Они обсуждают проблемы клиента и его потребности, выслушивают критические замечания по поводу продукции и обслуживания компании. В данной компании ежегодный опрос клиентов считается основной задачей высшего руководства. И стремительный рост компании (в 18 раз за лрошедшие12лет) напрямую объясняется этим. Инновации Существует два вида инноваций, независимо от типа предприятия, — инновации в продукции или услугах; инновации в различных профессиональных навыках и деятельности, необходимых для того, чтобы производить эти товары или услуги. Инновации либо возникают из-за потребностей рынка и клиента, когда Необходимость заставляет придумывать что-то новое, либо они возникают просто в результате работы, обучения в университетах или научных лабораториях. Самое сложное в установлении целей относительно инноваций — это прогнозирование последствий и значимости различных новшеств. Технологическое лидерство, без сомнения, желательно, в особенности если термин “технология” употребляется в своем настоящем значении — как мастерство, искусство и умение в любой организованной деятельности человека. Но как нам определить, что важнее: сотня незначительных, но применимых немедленно усовершенствований в упаковке продукции, или одно фундаментальное химическое открытие, которое через десять лет тяжелого труда в корне изменит природу бизнеса? Универмаг и фармацевтическая компания ответят на этот вопрос по-разному; правда, и две разные фармацевтические компании тоже могут ответить на него по-разному. Поэтому инновационные цели никогда не могут быть такими явными и так же четко направленными, как маркетинговые цели. Чтобы определить эти цели, менеджеры, во-первых, должны получить прогноз потребностей в инновациях, необходимых для достижения маркетинговых целей, с учетом текущего ассортимента, существующих рынков, новых рынков и, как правило, с учетом необходимых услуг. Во-вторых, следует учитывать обстоятельства, возникающие или те, которые могут возникнуть, в связи с технологическим прогрессом во всех сферах бизнеса. Эти прогнозы лучше разделить на два типа: первый рассматривает перспективы на ближайшее время и проектирует совершенно конкретные разработки, которые, в сущности, только воплощают уже состоявшиеся инновации; второй изучает долгосрочные перспективы и потенциальные возможности. Инновационные цели для типичного предприятия могут быть, например, такими. 1. Новые продукты или услуги, необходимые для дс 2. Новые продукты или услуги, которые станут необходимыми по причине етинговых
технологических перемен, из-за которых существующие продукты .могут устареть. 3. Усовершенствование продукции, необходимое как для достижения маркетинговых целей, так и для того, чтобы не отставать от технологических перемен. 4. Новые технологии и усовершенствование старого технологического процесса для достижения маркетинговых целей, например усовершенствование производственного процесса, чтобы обеспечить определенный уровень цен. 5. Инновации и усовершенствования во всех основных видах деятельности на предприятии — в бухгалтерском учете и разработке продуктов, делопроизводстве и трудовых отношениях и тд. Менеджеры не должны забывать, что инновации — это медленный процесс. Многие современные компании своим лидирующим положением обязаны поколениям, которые работали на будущее 25-50 лет назад. Многие сейчас малоизвестные компании завтра будут лидерами в своей области, благодаря своим сегодняшним нововведениям. Преуспевающая компания всегда рискует беспечно растратить инновационный "жир”, накопленный предшествующими поколениями. Оценка деятельности предприятия за последние десять лет хорошо отражает эту тенденцию. Соразмерны ли инновации во всех основных сферах с рыночным положением компании? Если нет, то компания живет за счет прошлых достижений и “доедает” свой инновационный капитал. Обеспечила ли компания соответствующий инновационный задел на будущее? Или она стала зависеть от работы, проводимой за пределами компании — в университетах, в других компаниях, возможно, за границей (работа к тому же может не соответствовать требованиям будущего)? Сознательный упор на инновации больше всего необходим там, где технологические изменения наименее эффектны. В фармацевтической компании или в компании, производящей продукты органического химического синтеза, каждый знает, что выживание компании зависит от ее способности каждые десять лет полностью обновлять 75% своего ассортимента. Но многие ли в страховой компании понимают, что развитие компании, а возможно — даже ее выживание, зависит от введения новых форм страхования, видоизменения существующих форм и постоянного поиска новых, лучших и более дешевых способов продавать страховые полисы и улаживать претензии? Чем менее эффектны и заметны технологические перемены в бизнесе, тем больше опасность, что вся организация закостенеет, и тем важнее уделять достаточно внимания инновациям. Мне могут возразить, что такие цели больше годятся для крупных компаний, таких как General Electric или General Motors, но они совершенно не нужны небольшому предприятию. Действительно, небольшая компания меньше нуждается в полном и детальном анализе своих потребностей и целей, но это означает только то, что в малом бизнесе легче установить инновационные цели, а не то, что необходимость этих целей меньше. На самом деле, менеджеры небольших ком
паний, с которыми я знаком, утверждают, что сравнительная простота планирования инноваций — это одно из главных преимуществ небольшого предприятия. Президент одной из таких компаний — производителя контейнеров с товарооборотом меньше 10 миллионов долларов, по этому поводу сказал так: “Небольшая компания достаточно близка к рынку, и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. И инженерных сотрудников у нее слишком мало, так что они вряд ли станут самонадеянными. Они знают, что нс могут сделать все сами, и поэтому внимательно следят за любыми усовершенствованиями, которые можно использовать”. Производительность и добавленная стоимость Производительность — это единственный критерий, по которому действительно можно оценивать компетентность менеджеров и сравнивать эффективность управления различными подразделениями в рамках предприятия и различными предприятиями, поскольку производительность включает все усилия, прилагаемые предприятием, и исключает все, что от предприятия не зависит. Все предприятия работают с весьма похожим набором ресурсов. За исключением редких случаев с монополиями, единственное, что отличает одно предприятие от другого, независимо от отрасли, — это качество управления этим предприятием на всех уровнях менеджмента. Есть только один способ оценить этот решающий фактор; он заключается в измерении производительности, которая показывает, насколько разумно используются ресурсы и какую они приносят прибыль. Сложившаяся на Уолл-Стрит традиция сопоставлять размер прибыли компаний Chrysler и General Motors на самом деле бессмысленна. General Motors сама производит большинство деталей для своих автомобилей; она покупает только корпус, колеса и тормозное устройство. Chrysler до недавнего времени занималась лишь сборкой, ничего не производя, кроме мотора, который является только частью автомобиля. Эти две компании совершенно разные с точки зрения производственного процесса. Тем не менее, обе компании продают готовые автомобили. В случае General Motors большая часть розничной цены приходится на оплату работы, проделанной данной компанией; в случае компании Chrysler основная часть розничной цены снова возвращается независимым поставщикам. Прибыль General Motors —это на 70% работа и риск, а прибыль Chrysler — на 30-40% работа и риск. Очевидно, что у General Motors размер прибыли намного выше, но насколько выше? Только анализ производительности, который покажет, как обе компании используют свои ресурсы и сколько прибыли они получают при этом, может подтвердить, в какой компании менеджмент лучше. Анализ производительности необходим также и потому, что постоянное повышение производительности является одной из главных задач менеджмента. Это одна из самых сложных задач, поскольку производительность — это оптимальное
соотношение множества различных факторов, лишь немногие из которых поддаются определению или точному измерению. У нас пока еше кет необходимого критерия для измерения производительности Лишь недавно мы обнаружили основное понятие, которое позволяет нам определить, что мы должны измерять; экономисты называют это "добавленной стоимостью’*. Добавленная стоимость — это разница между валовым доходом, полученным от продажи продукции или услуг, и суммой затрат на покупку сырья и услуг компаний-поставщиков Иными словами, добавленная стоимость включает полную стоимость всех усилий предприятия на изготовление продукции, а также всю прибыль, полученную от этих усилий. Она учитывает все ресурсы, которые предприятие вкладывает в конечный продукт, и оценку этих усилий с точки зрения рынка. Добавленная стоимость — это не волшебная палочка. Она может использоваться для анализа производительности только в том случае, если распределение затрат, которые в сумме составляют количественный показатель, содержательно с экономической точки зрения. Для этого может потребоваться радикальное реформирование системы бухгалтерского учета традиционных концепций, количественных показателей и методов. Мы должны отказаться от такой славной традиции, хак равномерное распределение накладных расходов в процентном выражении, что делает реалистичный анализ затрат невозможным. Мы должны продумать, какова функция амортизационных отчислений: плата за использование капитала, показатель сокращения стоимости оборудования или же обеспечение его замены в случае необходимости; приблизительный подсчет амортизационных отчислений в процентном выражении для этого нс годится. Таким образом, мы должны переориентировать бухгалтерскую информацию в первую очередь на потребности менеджеров, а не на требования налогового инспектора или банкира, к не на бабушкины сказки, которыми инвесторов зачастую потчуют аналитики, изучающие финансовую деятельность их компании. Добавленная стоимость не является показателем производительности, определяемой балансом функций или организационной структурой, поскольку это скорее качественные факторы, а не количественные, а добавленная стоимость — это сугубо количественный показатель. Впрочем, в пределах этих ограничений, добавленная стоимость впервые делает возможными рациональный анализ производительности и установление целей для ее повышения. В частности, она позволяет применять новые инструменты для систематического изучения производительности, такие как математические методы, например, "исследование операций" (Operation Research) и "теория информации” (Information Theory). Все эти инструменты нацелены на выработку различных направлений деятельности и прогнозирование их возможных последствий. Ведь проблема производительности всегда заключается в том, чтобы увидеть несколько ком- Глава 7 Цели бизнеса
бинаций различных ресурсов и определить ту из них, которая обеспечивает максимальный объем производства при минимальных затратах и усилиях. Поэтому-теперь нам будет легче решать основные проблемы производительности. Когда к где замена капитального оборудования физическим трудом может повысить производительность, в каких пределах и при каких условиях? Как отличить полезные накладные расходы, которые снижают количество необходимых усилий, от “паразитических" накладных расходов, которые только повышают себестоимость продукции? Как лучше всего распорядиться временем? Каков оптимальный ассортимент продукции? Как организовать производственный процесс? Отвечая на все эти вопросы, мы не должны опираться на догадки, потому что для поиска правильного ответа есть система методов. Концепция добавленной стоимости четко демонстрирует нам, какими должны быть цели для повышения производительности. I. Увеличивать долю добавленной стоимости в общей выручке в рамках существующего производственного процесса. Проше говоря, основная цель — самым оптимальным образом использовать сырье или услуги, приобретаемые у других поставщиков. 2. Увеличивать долю прибыли в структуре добавленной стоимости. Для этого предприятию необходимо повышать производительность своих ресурсов. Материальные и финансовые ресурсы Какие цели по отношению к ресурсам необходимы и как определять выполнение этих целей, зависит от каждого конкретного предприятия. Кроме того, цели в данной области не касаются всех менеджеров предприятия, в отличие от других сфер; планирование необходимого запаса материальных и финансовых ресурсов — это главным образом задача высшего руководства компании, а выполнение этих задач преимущественно ложится на соответствующих специалистов. И все же материальные и финансовые ресурсы слишком важны, чтобы не принимать их во внимание. Любое предприятие, занимающееся производством, должно обеспечивать себя материальными ресурсами и быть уверенным в надежности поставок. Не обойтись и без производственных помещений и коммуникаций — заводов, станков, офисов. Кроме того, каждому предприятию нужны финансовые ресурсы. В компании по страхованию жизни это может называться "инвестиционным менеджментом” и иметь даже большее значение, чем маркетинг и инновации. Для оптовика, торгующего игрушками, главный задачей может быть просто получение сезонного кредита. Ни одно предприятие не может работать, пока не обеспечит необходимые для этого финансовые ресурсы. Устанавливать цели при отсутствии необходимых финансовых ресурсов — это равнозначно тому, как поставить жаркое в духовку, не включив огонь. К сожалению, сегодня цели, касающиеся материальных и финансовых ресурсов, слишком часто устанавливаются и принимаются наспех и не являются частью тщательно продуманной политики.
Одна крупная железнодорожная компания тратит уйму времени и большие суммы денег на прогнозирование грузооборота и пассажирских перевозок. Но решение вложить 10 миллионов долларов в новое оборудование было принято на заседании совета директоров без единой цифры, показывающей, какую прибыль принесет эта инвестиция или зачем она вообще нужна. Совет директоров убедило только уверение управляющего финансами, что он легко может получить эту сумму под низкие проценты Замечательным исключением является дальновидная политика возобновления лесов компании Crown-Zellerbach, производителя целлюлозы и бумаги. Цель этой политики — обеспечить поставки древесины на будущее, чтобы гарантировать, что компания сможет продолжать свой бизнес. Поскольку одно дерево вырастает примерно за 50 лет, замена спиленных деревьев требует сегодня (напомним, что речь идет о середине XX века. - Прим ред.} инвестиций, которые окупятся не раньше начала XXI столетия. И поскольку по прогнозам компании быстрый рост потребления целлюлозы и древесины будет продолжаться, простой замены спиленных деревьев недостаточно. Поэтому вместо каждого спиленного дерева садят два новых, которые можно будет использовать через 50 лет Немногие компании сталкиваются с сырьевой проблемой такого масштаба, как компания Crown-Zellerbach. Те, которые сталкиваются, обычно осознают ее значимость. Все крупные нефтяные компании работают над поиском и освоением новых нефтяных месторождений. Крупные металлургические компании тоже начали преврашать поиск новых запасов железной руды в систематическую, спланированную деятельность. Однако, если взять среднестатистическое предприятие, оно не проявляет достаточной заботы о будущих запасах материальных ресурсов Например, даже среди крупных предприятий розничной торговли немногие практикуют политику спланированного и систематического развития “источников" (поставщиков), которая является таким важным направлением для компании Sears. И копта компания Ford Motor недавно объявила о намерениях систематически “создавать" поставщиков для своих новых сборочных заводов на Западном побережье, агент по материально-техническому снабжению одной крупной производственной компании счел это “радикальным нововведением" Любое предприятие: производственное, транспортное, оптовой или розничной торговли, коммунального обслуживания — обязательно должно продумать проблему обеспечения необходимыми материальными ресурсами и внятно сформулировать способы ее решения. Должна ли компания зависеть от одного поставщика основного сырья, запчастей или продуктов? В этом есть определенные преимущества: скидки на оптовые закупки; в период дефицита крупного или постоянного покупателя обслуживают в первую очередь; тесные взаимоотношения могут обеспечить более качественную упаковку продукции или более пристальный контроль качества. Или же лучше, когда у компании есть несколько поставщиков одного
и того же сырья? Это делает ее более независимой, снижает вероятность того, что предприятие будет вынуждено прекратить работу из-за забастовки единственного поставщика, может даже обеспечить более низкие закупочные цены в результате конкуренции между несколькими поставщиками. Производитель текстиля должен решить — или он попытается спрогнозировать изменение цены хлопка, или же попытается подстроить свою закупочную политику под колебания цен на хлопок, ориентируясь на средние иены, и т.д. Такое же важное значение имеет разумное планирование производственных помещений и коммуникаций, Но оно встречается еше реже. Немногие промышленные компании знают, когда нужно прекратить латать старый завод и начинать строить новый, когда заменять оборудование и инструменты, когда строить новые офисные помещения. Издержки при использовании устаревшего оборудования обычно скрыты. Действительно, в бухгалтерских отчетах устаревший завод или оборудование могут выглядеть весьма прибыльными, потому что его полностью списали со счетов, и получается, что его функционирование вообще не требует никаких затрат. Большинство менеджеров, конечно, знают, что это чистейшее заблуждение. Но полностью освободиться от чар бухгалтерских "трюков” нелегко. Впрочем, совершенно очевидно, что и недостаток, и избыток производственных мощностей чрезвычайно опасны. С производственными помещениями и коммуникациями нельзя импровизировать, их следует планировать. Инструменты для решения этой задачи сегодня уже имеются. Их разработал главным образом экономист Джоэл Дин, специалист по экономике из Колумбийского университета*. Они достаточно просты и позволяют каждому предприятию, независимо от масштаба, решить, какие производственные мощности и оборудование ему необходимы для достижения основных целей и для планирования этих целей. Для этого, конечно, нужен бюджет капиталовложений. Таким образом, возникают следующие вопросы: как много ресурсов нам необходимо и в какой форме, из каких источников мы их получим. Компании по страхованию жизни уже давно определили размер капитала на длительный период. Они знают, что каждый год должны получить определенную сумму, чтобы оплачивать свои обязательства. Они знают, что эти деньги должны поступить из дохода, получаемого от инвестирования резервных средств. Таким образом, они планируют определенную минимальную норму прибыли на эти инвестиции. Фактически, “прибыль” в компании по страхованию жизни — не что иное, как разница между доходами от инвестиций и запланированными минимальными выплатами по страховым случаям. В можно привести компании General Motors, DuPont, а также Chesapeake and Ohio аильного планирования капитальных ресурсов Business Review, Januare-February 1954.
Railroad Компания American Telephone and Telegraph, как уже было сказано, считает это задание столь важным, что один из представителей высшего руководства посвящает все свое рабочее время исключительно этому Однако в целом менеджеры не слишком беспокоятся о том, как обеспечить предприятие необходимым капиталом до тех пор, пока не возникнут трудности с финансами Но тогда часто оказывается уже слишком поздно, чтобы справиться с этой проблемой Такие важные вопросы, как, например* обеспечить ли необходимое количество ресурсов из внутренних источников за счет самофинансирования, долгосрочного или краткосрочного займа или за счет выпуска акций — требуют не только внимательного осмысления и изучения, они в значительной степени определяют, какие капитальные затраты необходимы Решения этих вопросов влияют на такие важные аспекты, как ценовая политика, дивиденды, налоговая политика и политика амортизационных отчислений. Кроме того, если компания не ответила на зги вопросы заранее, она может растратить имеющийся капитал на менее важные инвестиции, а затем оказаться неспособной добыть средства для жизненно важных капиталовложений В слишком многих компаниях, в том числе некоторых крупных и, по общему мнению, хорошо управляемых, неспособность вести правильную политику обеспечения материальными и финансовыми ресурсами задержала рост компании и свела на нет значительную часть блестящей работы менеджеров в маркетинге, инновациях и производительности Какой должна быть прибыльность Прибыль имеет три функции Во-первых, прибыль служит мерилом эффективности и разумности усилий предприятия Прибыль действительно является главным критерием эффективной работы предприятия. Во-вторых, это "премия за риск”, которая покрывает расходы на то, чтобы остаться в бизнесе, — возмещение основного капитала, физический и моральный износ оборудования, рыночные риски и экономические колебания Если посмотреть с этой точки зрения, то прибыли, хак таковой, и не существует, есть только "расходы на пребывание в бизнесе” и “расходы на то, чтобы остаться в бизнесе” А задача предприятия — заработать соответствующую прибыль, чтобы оплатить эти "расходы на то, чтобы остаться в бизнесе", что удается далеко не всем предприятиям И наконец, в-третьих, прибыль гарантирует поступление капитала в будущем для инноваций и расширения экономической активности, либо напрямую, через самофинансирование из нераспределенной прибыли, либо косвенно, через стимулирование притока капитала извне в том виде, который больше всего подходит для целей предприятия Ни одна из этих трех функций прибыли не имеет отношения к максимизации прибыли в традиционном понимании. Все три функции на самом деле очерчивают минимальную прибыль, необходимую для выживания и благополучия пред
приятия. Таким образом, необходимая прибыльность— это нс максимальная прибыль, которую предприятие может получить, а тот минимум, который оно должно получить. Самый простой способ определить этот минимум — сосредоточиться на последней из трех функций прибыли: на способах получения нового капитала. Необходимую норму прибыли легко установить — это ставки на требуемый вид ссуды в текущий момент на финансовом рынке. В случае самофинансирования предприятие должно получить достаточную прибыль, которая как минимум должна быть равна рыночной ставке доходности. Это позволит пополнить оборотные средства, инвестировать научные разработки, наладить выпуск нового товара или провести общенациональную кампанию по продвижению и т.д. Именно с позиции ожидания получения минимальной прибыли сегодня в американском бизнесе устанавливаются в основном цели достижения необходимой прибыльности. Когда бухгалтер говорит: “Мы стремимся, чтобы доходность капитала составила 25% до уплаты налогов", это расшифровывается так: 25% доходности до уплаты налогов — это тот минимум, который позволит компании успешно развиваться за счет привлечения внешних источников или внутреннего финансирования. Это разумная цель. Все больше и больше предприятий ее принимают, и это огромный шаг вперед. Она принесет еще больше пользы, если учесть несколько простых, но важных уточнений. Во-первых, как отметил Джоэл Дин\ прибыльность должна учитывать временной фактор. Прибыльность как таковая не имеет смысла и даже вводит в заблуждение, если мы не знаем, на протяжении скольких лет можно рассчитывать на данный уровень прибыли. Поэтому мы должны всегда точно определять ожидаемую общую прибыль за период амортизации капиталовложения в денежном выражении. Именно этот метод применяется на финансовых рынках при подсчете нормы прибыли облигаций или других ценных бумаг; собственно говоря, данный подход к прибыли — это подход с точки зрения финансового рынка. Этот метод также преодолевает самый большой недостаток традиционной системы бухгалтерского учета: его суеверное представление, что календарный год имеет какое-либо экономическое значение или истинность. Мы не сможем рационально управлять предприятием, пока не освободимся, как выразился президент одной компании (сам в прошлом бухгалтер), от "чрезмерной тирании отчетного года”. Во-вторых, мы должны всегда учитывать норму прибыли как средний показатель всех удачных и неудачных лет. Предприятие действительно может стремиться к 25%-ной норме прибыли до уплаты налогов. Но если эти 25% несложно заработать в удачный год, то вряд ли их удастся заработать за период амортизации 2 Joel Dean, “Measuring the Productivity of Capital", Harvard Business Review, Januare-Februaty 1954.
капиталовложения. Нам может потребоваться 40%-ная прибыль а удачные годы, чтобы за десяток лет она в среднем составила 25%. И мы должны знать, какой уровень прибыли необходим, чтобы получить желаемый средний показатель. Инструмент для этого сегодня уже есть. Этот метод называется "анализ ТОЧКИ нулевой прибыли" (ИЛЯ. точки безубыточности. — Прим, ред.у, его прекрасно описали Раугенстраух (Rautcnstrauch) и Вильерс (Villiers) а своей книге 77и Economics of industrial Manopement (Экономика производственного менеджмента) (New York: Funk and Wagnails, 1949). Данный метод позволяет нам достаточно точно прогнозировать колебания доходов в зависимости от деловой конъюнктуры (особенно если его скорректировать так, чтобы учитывать изменения и в объеме деловых операций, и в иенах). Для небольших предприятий с простой структурой данная концепция необходимого минимального уровня прибыльности, пожалуй, подходит. Однако для крупного предприятия она недостаточна, потому что ожидаемый уровень прибыли — это только один из факторов. Другой фактор — это связанный с данным капиталовложением риск. Капиталовложение может приносить 40% прибыли ло уплати налогов, но при 50%-ной вероятности неблагоприятного исхода. Разве это лучше, чем инвестиция, приносящая 20% прибыли и практически без риска? Ставить цель получить 25%-ную прибыль до уплаты налогов можно в отношении существующих инвестиций, т.е. инвестиций, которые уже сделаны, Но по отношению к новым инвестиционным решениям менеджеры должны сказать: “Мы стремимся к соотношению 1,5 к 1, иди 1,33 к 1, или 1,25 к I между ожидаемым доходом, всеми издержками и предполагаемым риском". Иначе рациональную политику капитальных инвестиций выработать невозможно. А без разумной политики капиталовложений, в особенности на крупных предприятиях, реальный бюджет невозможен. Необходимо реально децентрализовать управление предприятием. Если этого не сделать, высшее руководство будет всегда условно управлять предприятием, произвольно предоставляя или не предоставляя ресурсы и централизованно распоряжаясь наличными средствами, что не всегда эффективно. Децентрализация — это необходимое условие менеджмента, без этого нижестоящие менеджеры будут всегда ощущать, что их лучшие идеи теряются “наверху", в бюрократическом лабиринте. Рациональная политика капиталовложений помогает менеджерам сориентироваться при принятии решений. Она указывает, хаким способам достижения маркетинговых, инновационных целей и производительности следует отдать предпочтение. Прежде всего она заставляет менеджеров осознавать, какие обязательства они берут на себя, когда принимают решения. То, что наши менеджеры так долго умудрялись обходиться без такой политики, —• это удивительный подвиг навигации, сравнимый с подвигом викинга Эрика Рыжего, который сумел приплыть в Винланд через Атлантический океан без карты, компаса и секстанта. Политика капиталовложений должна основываться на достаточно достоверной оценке соотношения между доходом и риском. Это не статистические риски, как
шансы в игре в рулетку или средняя продолжительность жизни агента страхового общества, которые всегда можно просчитать. Только одну из четырех составляющих “затрат на то, чтобы остаться в бизнесе" можно считать статистическим риском, а именно — восстановительную стоимость. Остальные три (каждая из которых подвержена намного большему риску, чем первая) по существу невозможно спрогнозировать на основании того, что случилось в прошлом; т.е. они не прогнозируются статистически. Это риски, связанные с какими-то новыми, особыми, беспрецедентными происшествиями в будущем. И все же сегодня мы можем спрогнозировать даже эти риски — впрочем, с довольно большой допустимой погрешностью. Несколько крупных компаний несомненно работают в этом направлении, но систематическую работу еще предстоит сделать Однако настоящая проблема относительно прибыльности заключается не в том, что мы должны измерять, а в том, что нужно использовать в качестве критерия. Выражать прибыль как процент от продаж (что в последнее время очень популярно в американском бизнесе) — не очень удачный способ, потому что он не отражает, насколько чувствителен продукт или предприятие к экономическим колебаниям. Это можно сделать только с помощью анализа точки нулевой прибыли. “Отдача на вложенный, или инвестированный, капитал" — резонно, но это худший из всех критериев: резина, которую можно растягивать до бесконечности. Что такое “инвестированный капитал”? Доллар, инвестированный в 1980 году и в 2000 году, — разве это одно и то же? Должен ли капитал определяться бухгалтером как первоначальные денежные средства, минус последующая амортизация? Или же он должен определяться экономистами как способность производить материальные блага в будущем, дисконтированная под рыночные проценты до нынешней стоимости? Ни одно из определений нельзя назвать совершенным. Бухгалтерское определение не учитывает перемен в покупательной способности денег и технологические перемены. Оно не позволяет оценить эффективность работы предприятия по той простой причине, что не учитывает различные риски разных предприятий, не позволяет провести сравнение различных предприятий, составных частей одной компании, старых заводов и новых и т.д. Но прежде всего оно поощряет использование устаревшего оборудования и технологий. Когда оборудование окончательно устарело и его списывают, в бухгалтерских книгах оно выглядит намного прибыльнее, чем новое оборудование, которое на самом деле требует ощутимо меньших затрат. Эго справедливо даже в период дефляции. Предлагаемая экономистами концепция инвестированного капитала избегает всего этого. Теоретически она совершенна. Но ее нельзя применять на практике. Практически невозможно вычислить будущую способность любой инвестиции, сделанной раньше. Здесь слишком много переменных даже для мощнейшего компьютера.
В силу изложенных причин довольно много менеджеров и бухгалтеров сейчас склоняются к компромиссу Они определяют "инвестированный капитал" хак сумму, необходимую сегодня для строительства новой организации, нового завода, нового оборудования такой же производительной способности, как ч старая организация, завод и оборудование, построенные в прошлом Теоретически этот подход имеет и слабые стороны, например, это в значительной степени исказит показатели прибыльности в период депрессии, когда иены на новое оборудование и строительство снижаются Другими словами, пока еще нет действительно адекватного метода Пожалуй, разумнее всего было бы не искать его, а принять самый простои способ, осознать его недостатки и научиться справляться с наиболее существенными из них Поэтому я склонен поддерживать метод, который основан не на теории, а на практике, что делает его более приемлемым измерять прибыльность, сопоставляя чистую прибыль (после амортизационных отчислении, но до уплаты налогов) с первоначальной инвестицией по ее начальной стоимости, тс стоимости в момент инвестирования В периоды инфляции сумма первоначального капитало- вложения ориентировочно корректируется в соответствии с увеличением издержек В периоды дефляции (данный метод еще предстоит испытать в подобного рода ситуациях) первоначальная сумма инвестиции пропорционально уменьшается Таким образом, можно каждые три-пять лет рассчитывать универсальную сумму капиталовложений в приблизительно сравнимых долларах, независимо от даты первоначального капиталовложения и покупательной способности денег на то время. Конечно, это очень приблизительный метод, и я не могу ничего возра- зить своему другу, который сказал, что все это равносильно закрашиванию ржавого пятна Зато по крайней мере этот Метод настолько прост и настозько приблизителен, что его может использовать каждый менеджер, не опасаясь ошибок, поскольку этот показатель, как и всякий показатель "прибыли на инвестированный капитал”, независимо от того, каким способом он получен, в лучшем случае является приблизительной оценкой. Остальные ключевые сферы Уделим совсем немного внимания трем остальным ключевым сферам работе и обучению менеджеров, работе рядового персонала и отношениям с ним и ответственности перед обществом (Каждый из аспектов подробно рассмотрен в других главах данной книги) Следует понимать, что эффективность работы и результаты в этих сферах невозможно измерить количественными методами, поскольку все они связаны с живыми людьми А поскольку каждый человек уникален, мы не можем просто суммировать их или вычитать. Нам нужны качественные стандарты, мнения, а не количественные показатели; оценки, а не измерения
Что касается работы а обучения менеджеров, то здесь определить цели достаточно легко. Предприятию, если оно действительно хочет продолжать работу и оставаться прибыльным, необходимо, чтобы его руководители управляли на основе поставленных целей и самоконтроля; чтобы была правильная организация работы менеджеров; чтобы на предприятии были созданы благоприятный моральный климат и оптимальная организационная структура; чтобы велась подготовка следующего поколения менеджеров. И когда цели выяснены, всегда можно определить, достигнуты они или нет. Безусловно, рассмотрение принципов менеджмента, предлагаемое в главе 13, должно помочь обнаружить любой существенный недостаток. Только менеджеры каждого конкретного предприятия могут решать, какими должны быть цели относительно ответственности перед обществом. Как сказано в заключительной главе данной книги, подобные цели должны устанавливаться с учетом социальных и политических условий, влияющих на каждое конкретное предприятие, и на которые и оно в свою очередь влияет, а также исходя из убеждений руководства каждой конкретной компании. Но основная цель одна и та же для каждого предприятия: стремиться делать то, что полезно для нашего общества; то, что укрепляет его и приближает его благополучие, служит источником силы, процветания и прибыли для предприятия. Однако все гораздо сложнее, когда мы подходим к установке целей для такой сферы, как работа рядового персонала и отношения с ним. Дело не в том, что данная сфера “нематериальна”. Наоборот, она даже слишком материальна; но мы пока очень мало о ней знаем, и руководствуемся в значительной степени предрассудками, приметами и лозунгами, а не знаниями. Проанализировать проблемы в этой сфере и выработать содержательные критерии — это одна из самых сложных задач. Цели в данной сфере должны включать и цели относительно взаимоотношений с профсоюзом. Если бы эта книга была посвящена индустриальному обществу, тема профсоюза рассматривалась бы отдельно, как она представлена в моей книге The New Society (Новое общество). В книге, которая называется Practice of Management (Практика менеджмента), профсоюз — это только одна из многих внешних групп и сил, с которыми взаимодействует менеджер (среди которых, например, поставщики). Но это мощная внешняя сила. Она может, требуя повысить зарплату, разрушить предприятие или через забастовки лишить менеджеров контроля над ним. Поэтому менеджеры каждой компании, где есть профсоюз, должны иметь четкие долгосрочные цели, как строить взаимоотношения с профсоюзной организацией. Если они полностью отдадут инициативу в сфере трудовых отношений профсоюзу, может оказаться, что они вообще не управляют предприятием. К сожалению, именно таким образом многие из наших руководителей строили трудовые отношения в 20-ЗО-е годы. Они уступили инициативу профсоюзу. Они в большинстве своем даже не знали, чего может потребовать профсоюз. Они, вообще говоря, не знали, что такое профсоюз, как он себя ведет и почему он ведет
себя именно так, Типичный менеджер, когда ему впервые говорят о том, что профсоюз собирается выдвинуть определенные требования, и слышать об этом не хочет Конечно, никаких требований нс будет — по той простой причине, что он не считает их обоснованными. Потом, когда требования все же выдвинуты, менеджеры отклоняют их как “невозможные” и “наверняка разрушительные для данного предприятия", если не для всей нашей системы свободного предпринимательства. Затем в период от трех дней до трех лет руководство сдается, соглашается удовлетворить требование и в совместном заявлении с профсоюзным лидером провозглашает соглашение “важной вехой в демократических трудовых отношениях” Это не менеджмент, это скорее сложение полномочий. Вопрос, какими конкретно должны быть цели .менеджмента в отношениях с профсоюзной организацией, находится за пределами рассмотрения данной книги. Но очевидно, что они должны в первую очередь быть направлены на возвращение инициативы менеджерам Для этого администрация должна знать, как и для чего функционирует профсоюз. Она должна знать, какие требования профсоюз собирается выдвигать и почему; фактически, она должна уметь прогнозировать и опережать эти требования, чтобы сделать их окончательное принятие выгодным или, как минимум, безболезненным для предприятия. Но прежде всего она должна научиться ставить требования сама: до тех пор, пока требования выдвигает только профсоюз, администрация остается пассивным, не верящим в свои силы, неэффективным партнером в этих взаимоотношениях. Отношения с профсоюзом, какими бы важными они ни были, это всего лишь малая и второстепенная часть работы менеджера. Впрочем, мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. — хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели. Впрочем, их можно использовать — и они используются в некоторых компаниях — для получения индекса отношения к персоналу. И хотя мы можем только догадываться, что измеряет такой индекс, независимо от этого в любой компании должна проводиться систематическая работа с персоналом по социальным и другим вопросам, имеющим отношение к коллективу. Именно это и концентрирует внимание менеджеров на том, что они могут и должны делать для своих подчиненных. Не более чем полумера, но это напоминает менеджерам об их ответственности за персонал и его работу. Правда, это даже не ликвидация пробела, а, пожалуй, всего лишь признание своей неосведомленности, на смену которой должны прийти реальные цели, основанные на знаниях.
Временной интервал целей На какой промежуток времени должны устанавливаться цели? На сколь отдаленное будущее они должны рассчитываться? Вне сомнения, определяющим фактором является природа бизнеса. Для некоторых предприятий, торгующих готовой одеждой, “отдаленное будущее" — это распродажа на следующей неделе. Чтобы построить большую паровую турбину, может потребоваться четыре года, и еще два года, чтобы установить ее; поэтому в данном бизнесе шесть лет — это “ближайшее будущее”. Компания Crovin-Zellerbach вынуждена сегодня садить деревья, которые понадобятся ей лишь через 50 лет. Разные направления предпринимательской деятельности требуют разных временных интервалов. Чтобы создать сбытовую сеть в автомобильной промышленности. потребуется как минимум пять лет. Инновации в инженерии или химии обычно начинают отражаться на показателях продаж и доходности через пять лет и больше. С другой стороны, опытные менеджеры по сбыту на предприятиях легкой промышленности убеждены, что кампания по стимулированию сбыта должна принести результаты не позже, чем через полтора месяца. "Конечно, бывают товары, которые неожиданно становятся очень популярными сразу, — однажды сказал один из таких ветеранов. — Нос большинством товаров этого не происходит”. Это означает, что при постановке целей менеджеры должны найти равновесие между ближайшим будущим — следующими несколькими годами, и долгосрочными планами — пять лет и больше. Это равновесие помогает установить “регулируемый бюджет расходов". Практически все решения, влияющие на это равновесие, принимаются как решения по “регулируемым расходам”, т.е. тем расходам, которые определяются решением нынешнего руководства, а не прошлыми и бесповоротными решениями (такими как амортизационные отчисления) или текущими потребностями предприятия (такими как затраты на рабочую силу и сырье). Регулируемые расходы сегодня — это прибыль завтра; но они могут оказаться и сегодняшними убытками. Каждый студент-второкурсник, изучающий бухгалтерское дело, знает, что почти любой показатель прибыли можно превратить в "убыток", изменив базу амортизационных отчислений; при этом новая база будет выглядеть такой же целесообразной, как и старая. Но немногие руководители, и бухгалтеры в том числе, осознают, сколько есть таких расходов, которые основаны, сознательно или несознательно, на оценке краткосрочных и долгосрочных потребностей и которые существенно влияют к на одни, и на другие. Вот лишь некоторые из них. Амортизационные отчисления; бюджет эксплуатационных расходов; бюджет исследовательских работ; расходы на разработку и дизайн изделий; расходы на менеджеров, оплату их труда, премии, на подготовку следующего поколения менеджеров; затраты на создание и содержание маркетинговых служб; расходы на
стимулирование сбита и рекламу товарок стоимость обслуживания клиентов; пс-реэодгатоака и обучение персонава и тд. Почти любую стапио расхода кз этого списка можно резко сократить или даже зе<зи.лироагта. и некоторое вдечя. аалохл, даже очень долго» кебдагопризгт-вых последствий не будет. Любые **, расхода» можно ре (ко и вполне обое-иэввияо увеличить. и никакой ошутомоА Г.с.1,зы в точение длительного времени го не принесет Урезал эти расхсдм, всегда можно сделать так. что ближайшие результаты будут выглядеть лучше. Уветоодая их. всегда можно сделать так. что t ютаХдне результаты будут выглядеть хуже. Пет теговых решигов того, как принимать рсстенги го регулируемым расходам. Они всегда должны основываться на заревом смысле и почти есетдв отагрял-ки на компромиссе. Нс даже неправильное решение • это лучше, чем поступать наобум неталом '’чузкеччых мехов и топора"; взвинчивать выделяемые суммы, сотая асе хорошо. и урезать их. хак только появится первое облако. Внезапное сохращекие может за <ии, дтнь разрудпть то. что строилось толами. Лучше чисть скромную, ио стабильную программу работы со служащими, чем козырять пособиями, рсежошкыми фирменными беляками и заводскими бейсбольными кемкядгмя, котка дела иду; хорошо, чтобы лохом, когда заказы упадут на 10%. урезать ксе расходы вплоть 20 мыла а туелстахХ Лучше предо..уделять клиенту минимальные услуги, чем стать ему привыкнуть к хорошему обслуживанию, а затем уволить половину обслуживающего персонала, когда прибыль снизится. Более продуктивно тратить на научные исследования по 50 тысяч долларов каждый год на протяжении десяти лет, чем потратить, скажем, два миллиона за один год и ничего не тратить следующих девять лет. Когда речь идет о регулируемых расходах, один кусочек хлеба каждый день — лучше, чем полбуханки сегодня и ничего завтра. Почти каждая из этих статей расхода требует высококвалифицированных специалистов, чтобы быть эффективной. Однако квалифицированные специалисты не останутся в компании, если их деятельность будет зависеть от внезапных, непредсказуемых к резких перемен. А если к останутся, то не будут слишком утруждать себя — "что толку от моих стараний, если менеджеры все равно сведут их на нет". И если "топор” ликвидирует квалифицированных сотрудников в "период экономии", потом будет трудно найти им замену, а на подготовку новых специалистов уйдет много времени. Решения по регулируемым расходам сами по себе настолько важны для предприятия я целом, что Они не должны приниматься без внимательного рассмотрения каждого пункта в отдельности к всех пунктов вместе. Важно, чтобы менеджеры осознавали и сознательно решали, что онн делают по калсдому налравле-
нию и почему. Важно, чтобы менеджеры знали и сознательно решали, какому направлению уделять первостепенное значение, какое урезать в первую очередь и насколько, какое направление развивать в первую очередь и насколько. Важно, чтобы менеджеры знали и сознательно решали, на какие риски пойти в отдаленном будущем ради краткосрочных результатов и чем пожертвовать в краткосрочной перспективе ради долгосрочных выгод. Бюджет регулируемых расходов на лятилетний период должен включать расходы, которые считаются необходимыми в каждой сфере для достижения целей предприятия в ближайшем будущем — примерно пять лет. Он должен включать дополнительные расходы, которые считаются необходимыми в каждой сфере, чтобы сохранять позиции предприятия по окончании пятилетнего периода, на который устанавливаются конкретные цели. Он показывает направления, где расходы должны быть увеличены в первую очередь, если дела пойдут лучше, и направления, финансирование которых можно сократить в первую очередь, если производство идет на спад; это дает возможность менеджерам планировать, что поддерживать даже в плохие времена, что приспосабливать к условиям времени И чего избегать даже в период процветания. Бюджет выявляет общее влияние этих расходов на кратковременные результаты. И наконец, он показывает, чего следует ожидать в долгосрочной перспективе. Уравновешенность целей В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности? Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше прибыли? Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели. И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать с уверенностью: гармонизация целей — не механическая работа, она достигается не с помощью финансового планирования. Бюджет— это документ, в котором решения по равновесию находят окончательное выражение; но сами по себе эти решения требуют здравого смысла и критической оценки; эта критика будет правильной, только если она будет основываться на глубоком анализе данной предпринимательской деятельности. Способность менеджеров строго придерживаться бюджета многие считают показателем их профессионализма. Но усилия, направленные на создание бюджета, который оптимально гармонизирует различные потребности предприятия, — это намного более важное испытание профессионализма менеджеров. Покойный Николас Дрейстад (Nicholas Dreystadt), руководитель компании Cadillac и
один из мудрейших менеджеров, с которыми мне приходилось встречаться, однажды-сказал мне "Выполнять бюджет может научиться каждый дурак. Но я встречал за всю жизнь лишь нескольких менеджеров, способных создать бюджет, который заслуживает выполнения” Цели для ключевых сфер предприятия - это “пульт управления”, позволяющий руководить коммерческим предприятием Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры, ни “наземных ориентиров", чтобы следовать по избранному пути, ни карты, ни информации о маршруте Впрочем, нс меньшее значение имеет способность штурмана получать информацию с “пульта управления” и истолковывать ее. По отношению к менеджерам это означает способность прогнозировать будущее Цели, основанные на совершенно ложных прогнозах, — это фактически еще хуже, чем отсутствие целей Штурман без пульта управления по крайней мере знает, что он находится не там, где предполагает Поэтому нашей следующей темой будут инструменты, необходимые менеджерам для принятия решений, влияющих на будущее предприятия
Глава 8 Решения сегодня — результат завтра Менеджеры всегда должны предвидеть будущее • Что такое бизнес-цикл • Определение амплитуды колебаний * Поиск скрытых факторов, влияющих на будущее ‘Анализ тенденций • Вся надежда на менеджеров будущего Нель, задача, задание определяют, что следует сделать сегодня, чтобы получить нужный результат завтра- Постановка цели — это планирование будущего и выработка действий для осуществления задуманного. Это всегда балансирование между настоящими действиями и будущими результатами, балансирование между результатами в ближайшем будущем и результатами в более отдаленном будущем. В управлении предприятием умение правильно поставить цель чрезвычайно важно, ведь проекты, определяющие развитие компании на годы вперед, почти всегда долгосрочны. В наши дни десять лет уже перестали быть слишком долгим сроком. Намерена ли компания проводить научные разработки, строить завод, развивать сбыт или создавать новый товар, пройдут годы, прежде чем каждый такой крупный проект заработает, а потом еще и еще годы, прежде чем он принесет первые плоды, т.е окупит затраченные на него силы и средства. Менеджменту не приходится выбирать — рынок заставляет его предвидеть события на много лет вперед, планировать развитие компании так, чтобы идти в ногу со временем и постоянно находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями компании. Исполнить все это хорошо способно разве что провидение. Но простой смертный менеджер все-таки должен стремиться к тому, чтобы этой ответственной и трудной работе оказывалось должное внимание, и она была сделана настолько хорошо, насколько это вообще в человеческих силах. Предсказания на пять, а то и десять-пятнадцать лет вперед, — это всегда только догадки, однако среди них есть “обоснованные предположения”, построенные на разумном прогнозе развития событий, — и это не то же самое, что “предчувствия”. Что такое бизнес-цикл Всякий бизнес развивается в русле более широкого экономического процесса. Никакое планирование на будущее невозможно без учета “общей экономической ситуации” в стране, где этот бизнес работает. Однако менеджменту необходим не “бизнес-прогноз" в его обычном понимании, не предсказание экономического климата на завтра, на три, пять или десять лет вперед. Гораздо важнее распола-
гать инструментами, которые позволили бы продумать и спланировать не один, а сразу несколько вариантов развития событий, и выбрать нужный, исходя из текущей фазы бизнес-цикла. На первый взгляд это может показаться парадоксальным. Бизнес-цикл, несомненно, — важный фактор в планировании, и оттого, принято решение в период экономического подъема или спада, зависит, оправдает ли оно ожидания и принесет ли успех А обычная рекомендация экономистов инвестировать в производство и расширять бизнес в период наибольшего спада и воздерживаться от инвестиций в период максимального подъема, по-видимому, отвечает элементарному здравому смыслу. Но на деле от этого правила не больше пользы, чем от совета покупать дешево и продавать дорого. Совет хорош, но как ему следовать? Кто знает, в какой фазе бизнес-цикла мы находимся? От экономистов тут мало проку, ибо в оценках фазы биэнсс-цикла они то и дело попадают впросак — а вслед за ними и .менеджеры с бизнес-прогнозами. (Достаточно вспомнить предсказания 1944—1945 годов о всеобщем экономическом спаде, будто бы угрожавшем экономике в первые послевоенные годы.) Но даже будь экономические прогнозы всегда правильными, совет этот все равно бесполезен На самом деле, если бы мы могли ему последовать, экономические подъемы и спады прекратились бы. Но в том-то и секрет феномена чрезвычайных флуктуаций, что следовать этому совету психологически невозможно. Подъем — это время, когда каждый твердо убежден, что отныне его бизнес будет только расцветать Спад — период всеобщего столь же глубокого убеждения, что дела идут из рук вон плохо и в дальнейшем только ухудшатся или, во всяком случае, не улучшатся И до тех пор, пока бизнесмены мыслят в категориях бизнес-цикла, над НИМИ не перестанет довлеть его психология. И значит, они нс перестанут ошибаться, желают они того или нет к точиы или нст предсказания аналитиков. Да и сами экономисты все чаще сомневаются, существует ли на самом деле "цикл'* То, что подъемы и спады имеют место, несомненно. Но есть ли в их чередовании периодичность, внутренняя закономерность, делающая их предсказуемыми? Величайший из экономистов середины XX столетия покойный Джозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter) посвятил 25 лет напряженного труда поискам “бизнес-цикла”. Но если он и обнаружил в конце концов нечто, достойное называться циклом, так это просто сумма циклических колебаний, столь многочисленных и разнообразных, что "цикл” в целом поддается анализу лишь задним числом и едва ли пригоден для прогнозов. Наконец, бизнес-цикл — слишком короткий отрезок времени для долгосрочного планирования, особенно когда речь идет о принятии ключевых для компании решений. В тяжелой промышленности, например, программу расширения производства, рассчитанную на 15-20 лет, нельзя основывать на четырех-, пятнили даже шестилетием прогнозе. То же самое справед ливо и по отношению к таким важным планам, как замена продуктовой линии или преобразование системы
сбыта, строительство нового фирменного магазина или создание новой формы страхования. Итак, предприятия нуждаются в инструментах, которые позволили бы планировать. не прибегая к догадкам огноенгельно текущего состояния экономического цикла. Эти инструменты должны обеспечивать успешное и независимое от флуктуаций цикла планирование по крайней мерс на ближайших три года, а при необходимости — и на семь лет. Сегодня в распоряжении менеджеров есть три таких полезных инструмента. Прежде всего, мы можем принять, что флуктуации неизбежны и равновероятны в любой момент времени. Это избавляет нас от привязки к конкретным фазам цикла и позволяет оценить жизнеспособность проекта а условиях наименее благоприятной экономической обстановки, наихудшего положения дел, какое только можно себе из опыта прошлых лет1. Этот метол нс дает ответа на вопрос, правильно млн неправильно составлен план, зато он лает представление о максимальной степени риска и поэтому является важнейшим инструментом прогнозирования для оценки необходимого минимума прибили. подразумевает поиск уже произошедших событий, способных с большой долей вероятност повлиять на экономику в будущем, но до сих пор пока нс проявивших себя в ней. Вместо туманного будущего этот метод концентрирует паше внимание на вполне реальном прошлом, способном имен, важные последствия а грядущем. Вместо того чтобы гадать о переменах в экономической обстановке, он предлагает нам задуматься над подоплекой этих перемен. Вспомним компанию, которая после Второй мировой войны решила переключиться на выпуск электрических предохранителей и выключателей. Это именно — перемен в лемографичо и 1943 голами. А в 1943 году коренные перемены были уже налицо. Даже окажись правильным прогноз (беспочвенный, чтобы не сказать безответственный), гласивший, что рост рождаемости во время войны — временное явление, которое Прекратится с ее окончанием, это не меняло того факта, что, начиная с 1937 года, число семейных пар стало расти и значительно увеличилось по сравнению с голами депрессии. Сейчас новым семьям требовались дома, даже если бы потом количество заключаемых браков и рождаемость снова бы упали. Вдобавок жилищное строительство уже 20 лет пребывало в застое, вызвав на- США между 1937
копление огромного неудовлетворенного спроса на жилье После воины страну ждал резкий подъем жилищного строительства, и помешать ему могло бы разве только военное поражение Америки Если бы в послевоенное время разразился экономический кризис, жилищное строительство приняло бы форму государственного проекта и получило поддержку правительства, так как в условиях демографического роста и нехватки жилья оно стало бы эффективным средством борьбы с упадком. Если бы, напротив, имел место экономический бум (а так оно и случилось), оно интенсивно развивалось бы в сфере частного бизнеса. Иными словами, упадок И процветание в равной мере пошли бы строительству на пользу (фактически от кризиса, которым нас столько пугали, оно бы даже выиграло). Таковы соображения, руководствуясь которыми, компания решилась на выпуск новой продукции. Менеджеры .могли бы с полным правом сказать, что, несмотря на долгосрочный характер планирования, они опирались в своих решениях только на текущее развитие событий и его вероятные последствия, без оглядки на какие бы то ни было прогнозы. Конечно, структура населения — всего лишь один из многих скрытых факторов, влияющих на состояние бизнеса Сразу после войны он играл, вероятно, ключевую роль в экономике Соединенных Штатов Америки, но это не значит, что в другое время он оказывался второстепенным, а то и вовсе малозначительным. Однако это не меняет сущности принципа, гласящего: искать то, что прямо не относится к сфере экономики, но способно влиять на нее; принимать решения, отталкиваясь от анализа событий в прошлом и настоящем. Будучи превосходным инструментом планирования, метод скрытых факторов все же далеко не исчерпывает проблему. Возможно, анализ, подобный описанному выше, проводили в 1944 голу во Франции, и он дал те же результаты. Однако подъем строительства здесь так и не наступил. Причины, конечно, могут крыться вне области экономики. Вероятно, подъем не заставил бы себя ждать, если бы не жесткое регулирование арендной платы и обременительные налоги. Не исключено, что именно отсутствие активного строительства послужило главной причиной наступившего затем экономического и политического ослабления Франции, а следовательно, отказ от строительства был неправильным шагом. Но все это — слабое утешение для бизнесменов, и во Франции решение начать производство электрических пробок и выключателей не принесло бы успеха. Иными словами, нет ничего такого, о чем можно было бы сказать, что оно “неизбежно” произойдет. И даже если неизбежное случается, это обычно трудно объяснимо. Метод анализа скрытых факторов, таким образом, недостаточен и нуждается в проверке методом анализа тенденций — третьим и последним способом уменьшить риск при планировании, крайне популярным сегодня в США. Если анализ скрытых факторов пытается ответить на вопрос, "почему” нечто может произойти в будущем, анализ тенденций выясняет, “с какой вероятностью” и “как скоро” это произойдет.
Он строится на допущении, что многие экономические показатели — такие как потребление электроэнергии в быту на душу населения или средняя сумма страховки на доллар семейного дохода — имеют свои, достаточно растянутые во времени, хорошо предсказуемые тенденции. На коротком отрезке времени они могут походить на циклические флуктуации, но на длительном всегда обнаруживают свою природу. Или, говоря языком статистики, по прошествии 10, 15, 20 лег “линия тренда превращается в настоящую кривую”. Задача метода — выявить специфические тенденции, действующие в том или ином бизнесе, и предсказать их развитие на большие промежутки времени. Долгосрочное планирование опирается, таким образом, только на выявленные тенденции и не принимает в расчет бизнес-цикл. Как средство проверки надежности прогнозов, полученных методом скрытых факторов, метод тенденций бесценен. Но и его не следует применять в одиночку, дабы избежать соблазна делать все “по старинке" и не поддаться иллюзии “закона социальной инертности”. Метод факторов и метод тенденций, при всей разнице между ними, — два пальца одной руки, которыми мы пытаемся схватить ускользающее мгновение за шиворот, чтобы хорошенько его разглядеть. Невзирая на все свои изъяны, методы, рассмотренные здесь вкратце, при условии, что их применяют последовательно, умело и с учетом их возможностей и ограничений, вполне способны превратить “предчувствие” в достаточно обоснованное предположение. Во всяком случае, они noMoiyr менеджерам осознать, что именно ожидать от будущего, тем самым помогая правильно сформулировать цели; насколько обоснованы эти ожидания и когда следует пересмотреть цели, если то, что ожидалось, не произошло либо произошло не тогда, когда ожидалось. Вся надежда на менеджеров будущего Но и выполненные по всем правилам техники прогнозирования, будущие проекты всегда остаются только надеждами, которые могут и не сбыться, случись событиям пойти не так, как ожидалось. Необходима лазейка, позволяющая пересмотреть, подогнать и приспособить проект к внезапным переменам в экономической среде. Гибкость проекта, возможность его подгонки на любой стадии должны быть заложены в него с первых шагов. Иначе, несмотря на все техническое мастерство прорицателей, желаемое навсегда останется желаемым, так и не превратившись в действительное, как это неизбежно случается со всеми далеко идущими планами, построенными на одних лишь долгосрочных прогнозах. Другими словами, это означает, что менеджеры, работающие сегодня, должны систематически заботиться о подготовке следующего поколения менеджеров. Ведь только менеджеры будущего будут жить и работать в обстановке, которую сегодня можно лишь моделировать с большей или меньшей долей уверенности. Только им по силам превратить “обоснованное предположение” в твердый успех и привести проект в соответствие с реалиями завтрашнего дня.
Говоря о подготовке управленческих кадров, мы имеем в виду прежде всего решения и задачи, которые менеджеры будут принимать и решать в будущем Все до так. ио систематическая переподготовка необходима менеджменту уже сегодня Ведь решения, принимаемые сегодняшними руководителями, станут головной болью руководителей завтрашних В тюбом случае последнее и решающее слово во всех анализах всегда остается и иодьми Именно люди, а не экономическая обстановка, прогнозы и техника, в конечном итоге определяют облик и характер бизнеса Гииа8 Решения сегодня ~ результат завтра 101
Глава 9 Принципы производства Способность производить — это всегда решающий и ограничивающий фактор • Производство — это не обработка материалов инструментами, а логикой — поставленной задачи • У каждой системы производства своя собственная логика и свои требования к бизнесу и менеджменту • Три системы производства • Массовое производство “нового стиля" — четвертая система? • Штучное производство • Массовое производство "старого" и "нового" стиля • Процессное производство • Что должны требовать менеджеры от сотрудников производственного подразделения • Какой менеджмент необходим для систем производства • "Автоматизация": революция или постепенные перемены • Понимание основных принципов производства — ключ к успеху менеджмента на ближайшие десятилетия В этой книге управление производством в привычном понимании этого термина подробно не рассматривается, как и другие частные вопросы менеджмента — управление финансами, управление сбытом, инжиниринг, инвестиции в страховом бизнесе и пр. Однако принципы производства должны быть предметом пристального внимания руководства в любом бизнесе, в котором компания производит или распространяет материальные ценности. Ведь успех всей деятельности такой компании зависит от способности поставлять товар потребителю в нужном количестве, требуемого качества, по приемлемой цене, вовремя и, кроме того, от умения гибко реагировать на обстановку. В работе менеджеров всегда существуют большие ограничения, связанные с производственными факторами. Задача менеджмента — преобразовать эти физические ограничения в возможности. Все это, конечно, нс ново, но традиционно менеджеры, сталкиваясь с реальными трудностями, решают проблему давлением на производственное подразделение. На самом деле, трудно найти другое подразделение, в котором давно проверенный, надежный нажим не практиковался бы как основной “метод" управления. А уж производственники всегда что-нибудь придумают — от изобретения новых станков до реорганизации всей технологии производства. Но ни одно из средств, традиционно предлагаемых производственными отделами, не решает проблему раз и навсегда. Условие эффективной борьбы с реальными ограничениями или преобразование их в возможности — это, во-первых, понимание того, какая система производства задействована в данном технологическом процессе и на каких принципах она зиждется. Во-вторых, эти принципы
должны применяться последовательно и настойчиво. Производство не есть обработка материалов инструментами Производство — это логическое решение поставленной задачи Чем осознаннее, рациональнее, последовательнее применяется правильная логика работы, тем меньше становится ограничений и тем больше — возможностей для производства Во всех отраслях на всех уровнях менеджмента каждая из систем производства предъявляет свои требования к менеджменту. Каждая требует особых знаний, умений и навыков Но так же, как неевклидова геометрия "не лучше” евклидовой, ни одна из систем “не лучше” остальных, несмотря на всю разницу между ними. Успех менеджмента зависит от того, насколько хорошо менеджеры знают эти требования и их специфику а своем бизнесе Это особенно актуально в наши дни, когда многие компании переходят на новые системы производства. Компания, которая понимает под переходом только обновление технической оснастки, неизбежно столкнется с одними лишь трудностями. Чтобы получить выгоды, нужно понимать, что иная система производства построена на иных принципах, и знать эти принципы. Три системы производства Известно три основные системы промышленного производства: штучное, массовое и процессное Фактически их даже четыре, ибо “старый стиль” массового производства, под которым понимается производство одинаковых продуктов, кардинально отличается от “нового” — производства максимально разнообразных конечных продуктов из минимального набора комплектующих. В основе каждой из систем лежат свои особые принципы, и каждая предъявляет особые требования к менеджменту Существует два самых общих правила для повышения эффективности производства и устранения ограничений. I. Справиться с ограничениями удастся тем быстрее и эффективнее, чем настойчивее и тщательнее применяются принципы, лежащие в основе каждой из систем. 2. Переходя на новую систему производства, следует учитывать совершенство каждой. Из трех систем штучное производство наименее, а процессное — наиболее совершенное. Совершенство измеряется возможностями борьбы с реальными ограничениями производства. Это не следует понимать в том смысле, что единственный способ улучшить производство — эго перейти от штучной системы к процессной. У каждой системы — свои возможности, требования и ограничения. Это правило означает, что производство поддается улучшению в той степени, в какой имеется возможность гармонично ввести в существующую систему производства элементы более совершенной системы. Также существуют два общих положения, касающихся требований, предъявляемых к менеджменту в каждой системе:
1. Системы производства отличаются не только сложностью требований, ко и широтой необходимых знаний. При переходе иа новую систему следует не улучшать навыки управления старой системой, а учиться управлять новой. 1. Чем дальше и последовательнее применяются принципы каждой системы, тем легче становится менеджменту соответствовать предъявляемым к этой системе требованиям. Для успеха менеджмента мало уметь работать с той производственной системой, которая уже применяется, необходимо владеть еще и той, которую планируется ввести. При незнании или нежелании учиться принципам этой новой системы она неизбежно принесет больше вреда, чем пользы. Управлять станет не легче, а труднее. Характерный пример — сталелитейные предприятия. Трудно, наверное, найти отрасль экономики, в которой работе по улучшению и совершенствованию штучной системы производства придавалось бы большее значение. Действительно, в общем и целом производство стали — штучное производство. Несмотря на это, сталелитейным компаниям по-прежнему приходится туго, но проблемы, над которыми они безуспешно бьются, — это проблемы управления процессным, а не штучным производством: большой объем основного капитала; непрерывность производства и связанная с ней высокая точка безубыточности; необходимость интенсивной коммерческой деятельности; необходимость принимать долгосрочные инвестиционные решения и т-д. Вместе с тем, эти компании лишены всех тех выгод, которые при правильной организации им принесла бы процессная система. Суммируя сказанное, сформулируем наиболее важную задачу управления бизнесом: знать, какая система производства используется; знать принципы системы производства и как можно полнее применять их на практике; понимать, какие части производственного процесса поддаются перестройке с переходом на более совершенную систему производства; уметь правильно осуществить этот переход; знать, каких навыков и действий требуют от менеджмента обе системы — старая и новая. Там, где, как в сталелитейной промышленности, по историческим или техническим причинам правильно организовать производство не удается, задача менеджеров — настойчиво бороться с помехами. Если старая система не годится, сколько ее ни улучшай, это не решит проблему. Можно не сомневаться, что титанические усилия усовершенствовать выработку стали на сталелитейных предприятиях по большей части направлены не в ту сторону. И когда производство стали наконец станет процессным, — а это время, судя по всему, не за горами — окажется, что усилия потрачены впустую. В конечном итоге предприятие с неправильной организацией производства должно удовлетворять всем тем же требованиям, что и с правильной. Только у первого, в отличие от второго, неоткуда взять на это средства — ведь соответствующий доход может обеспечить только правильная, эффективная система производства.
Штучное производство Рассмотрим подробнее каждую из трех систем производства Первая из них, называемая штучным производством, завершается выпуском единственного в своем роде, уникального продукта Строго говоря, уникальными бывают, конечно, не только произведения искусства, но и линкор, большая турбина или небоскреб уникальны без особой натяжки Уникален процесс постройки дома и. во многих случаях, так называемое "серийное” производство товаров на заказ Главная черта штучного производства — в нем можно выделить однородные стадии Так, строительство одноквартирного жилого дома — простейший пример этой зистеыы производства — состоит из четырех стадий первая — рытье котлована и заявка бетона под фундамент, вторая — возведение каркаса и крыши, третья — монтаж водопровода и электропроводов во внутренних стенах, четвертая — отделка интерьера Конец каждой стадии наступает тогда, когда становится возможным остано-ипъ процесс на неограниченное время без ущерба для результата уже проделанной заботы Все работы в пределах каждой стадии должны быть, напротив, доведены до гонца, иначе уже сделанное разрушится и потребует восстановления, а то и переделит заново Стадии — это законченное целое содержание работ на каждой из них мо-кет варьировать, не вызывая задержек и трудностей на последующих стадиях Таким тбразом. по характеру того, что на ней производится, каждая стадия — самостоятель-тая и независимая единица производственного процесса. Как видно, такой способ производства радикально отличается от ремесленного пособа организации производства (craft organization), при котором плотник вы-толняег всю плотницкую работу, водопроводчик прокладывает трубы и тд В тггучном производстве требуется не глубокое владение единственным ремеслом, а нание разнообразных видов работ в пределах одной стадии Прокладчик телефонных доводов должен уметь вмонтировать телефонную линию в электропроводку, провес-и ее через деревянный настил пола, подсоединить к кабелю и при необходимости нять и снова настелить кровлю, не будучи узко специализированным электромонте-ом, плотником, водопроводчиком шли кровельщиком Другими словами, любой ра-очий или (как, например, при постройке турбины) целая бригада должны уметь вы-олнять любые работы в пределах некоторой стадии, причем отсутствие этих навыков е компенсируется знанием работ на других стадиях Во время Второй мировой войны в США была развернута беспрецедентная по масштабам камлания по монтажу военных судов Это не было массовым производством Огромная флотилия сошла не с конвейеров, а была собрана руками рабочих, труд которых был организован с соблюдением принципов производства уникальных продуктов К этим принципам относились’ разделение труда в пределах каждой из однородных стадий, набор рабочих в бригады по типам работ, выполняемых на одной и той же стадии: обучение большого числа людей всем видам работ, выполняемых на каждой из стадий Резу’ тат — эффективная организация производства и громадная эконом
Массовое производство “старого” и “нового” стиля Массовое производство — это производство большими или небольшими партиями многих видов изделий из однотипных и стандартизованных комплектующих. В промышленности индустриальных стран это пока еше самая распространенная форма, но уже вскоре она, судя по всему, уступит пальму первенства процессному производству. Массовое производство так прочно вошло в нашу жизнь, что кажется нам чем-то давно и хорошо знакомым. И только сейчас становится ясно, что с 1910 года, когда оно впервые вошло в нашу жизнь, его принципы понимаются неправильно и применяются не по назначению. Тем самым оно разделило судьбу всех новых открытий. Когда-то Генри Форд сказал: “Потребитель может пожелать любой цвет автомобиля, если только этот цвет — черный", желал этой шуточной фразой выразить главный принцип массового производства — вырабатывать в массе однотипные изделия. М-ру Форду, разумеется, ничего не стоило поставить в конце сборочной линии маляра или четыре пульта с красками вместо одного и тем самым расширить выбор моделей. Но тогда нарушилась бы однообразие товара. А это было ключевым принципом массового производства. По крайней мере так смотрели на дело во времена Форда. Его производство было типичным примером массового производства "старого” стиля. Но сегодня эти устаревшие взгляды уступают место пониманию того, что подлинные возможности процесса кроются не в однообразии, а в разнообразии конечных продуктов, собираемых из однотипных деталей. И тут один конструктор сельскохозяйственной техники из Южной Калифорнии мог бы дать старику Форду сто очков вперед. Машины этого конструктора применяются в больших фермерских хозяйствах на земляных работах. Все они не имеют промышленных аналогов. Одна из них, к примеру, с помощью различных насадок выполняет все виды операций при выращивании и заготовке огурцов — от окучивания весной до сбора урожая осенью (срывая только плоды определенного размера). Все 700 уникальных моделей, редко выпускаемых больше, чем по штуке за один производственный цикл, собраны из самых обычных, стандартных деталей, какие тысячами выпускает американская промышленность. Задача конструктора — не изобрести механизм, определяющий размеры огурцов, а найти массового производителя детали, которая бы в "огуречной машине” исполняла то, что задумано, даже если она выпушена для других целей. Применение этого принципа на практике включает систематический анализ продукции для поиска комплектующих, общих для всего набора товаров. Затем производство реорганизуют так, чтобы из минимального набора составных частей собирать максимум разных конечных продуктов. Иначе говоря, проблема разнообразия решается на уровне сборки, а не всего технологического процесса.
В 40-е годы ассортимент одной крупной компании по производству электроприборов насчитывал 3400 моделей. Каждая из них состояла из 40-60 компонентов. Первичный анализ этой товарной линии возводи:! сократить ассортимент более чем на треть: 1200 моделей дублировали уже существующие. Но оставалось еще 2200, для которых нужно было закупать или изготавливать свыше ЮОтысяч комплектующих. Рассмотрев структуру оставшейся продукиин, в компании обнаружили, что по величине напряжения, на которое рассчитаны приборы, их можно разбить на четыре группы. Только 40 из 2200 моделей не попали ни в одну из групп. Это позволило сократить набор комплектующих ц свести к минимуму число вариаций одной и той же детали. Сегодня на одну деталь приходится в среднем по пять вариаций и только для одной их потребовалось II. Технологический процесс в этой компании сосредоточился на производстве комплектующих, а не конечных продуктов, хотя ассортимент последних не стал меньше. Однако проблема их разнообразия теперь решается на уровне сборки. Залас комплектующих пополняется по мере истощения, а не всякий раз, когда этого требует заказ клиента. В свою очередь, размер запаса определяется временем, необходимым на сборку и доставку. Несмотря на то, что массовое производство "нового" стиля дает огромную прямую выгоду, оно освоено немногими компаниями. Причина отчасти в технической сложности анализа структуры разнообразия товаров и комплектующих, а без него применение этой системы теряет смысл. Использование нового принципа значительно сокращает расходы, подчас на 50-60%. Метод позволяет хранить товары в виде комплектующих, а не готовых изделий, что тахже уменьшает затраты и нередко одновременно способствует повышению качества обслуживания. Иными словами, новый принцип массового производства порадовал бы даже Генри Форда: технологический процесс непрерывен, не зависит от регулярности заказов и необходимости менять инструменты, стили №В модели товаров, не сопряжен с однообразием продукции, хотя и стремится свести к минимуму набор комплектующих. Максимум разнообразия конечной продукции сочетается в нем с однотипностью промежуточной. Успех в применении этой концепции возможен только при условии слаженной и настойчивой работы всех отделов компании: не только производственного, но и маркетинга, проектно-конструкторского, финансов, кадров, снабжения и др. Следует иметь в виду определенный риск, связанный с тем, что метод рассчитан на достаточно длинный производственный цикл и постоянство использования одного и того же оборудования — в течение квартала, полугодия или даже полутора лет. Кроме того, он требует иной системы бухгалтерского учета. Его нельзя освоить быстро. Так. у производителя электроприборов на это ушло три года, зато уже в течение двух последующих лет компания возместила все расходы, связанные с тем, что пришлось заново конструировать продукцию и практически полностью сменить оборудование.
Процессное производство Название третьей системы производства — процессное — отражает зависимость набора конечных продуктов от технологии производства. Типичный пример предприятий этого типа — нефтеперерабатывающий завод. Состав и соотношение в нефтяном дистилляте конечных продуктов зависят только от технологии переработки сырья. Чтобы получить новые продукты или значительно изменить их соотношение, завод придется перестроить. По этому принципу работают все предприятия химической промышленности. На нем, с некоторыми вариациями, основаны промышленная переработка молока и производство оконного стекла. И массовое, и процессное производство поддаются автоматизации. Что должен требовать менеджмент от сотрудников производственного подразделения Менеджмент обязан добиваться, чтобы лица, ответственные за производство, понимали, какая из систем лежит в основе технологического процесса на данном предприятии, и досконально владели техникой применения ее базовых принципов на практике. Это — первый и главный шаг на пути преодоления производственных ограничений в деятельности предприятия. И только когда этот шаг сделан, можно делать следующий — осуществлять частичный переход на более совершенную систему производства. Чем чревато несоблюдение этого правила, показывает курьез со сборными домами. Когда-то казалось, что идея строить дома, собирая их из готовых фабричных блоков, обречена на успех. Однако первая попытка реализовать ее в послевоенные годы с треском провалилась. Причина крылась в совмещении двух систем производства. Строительство велось ремесленным способом, а не стадийным. При таких условиях введение в него элементов массового производства (фабричная штамповка строительных блоков) не только не ускорило, а, напротив, замедлило процесс и сделало его более дорогим. Однако когда попытку повторила компания Levitts из Лонг-Айленда, применив стадийную форму строительства, фабричные блоки пришлись кстати и ощутимо сэкономили время и средства. Точно так же метод сборки из готовых блоков не приносил железнодорожному ремонтному цеху никакой пользы, пока в нем работали артели ремесленников. Когда же артели сменили бригады рабочих, выполняющих все виды работ на одной стадии, когда, иными словами, на смену узкопрофильной организации труда пришла многофункциональная, использование готовых блоков немедленно обернулось огромной экономией. Очень важно соблюдать это правило в массовом производстве, где главная цель — разнообразие конечной продукции. И здесь большие возможности несет с собой автоматизация. Однако ими удастся воспользоваться лишь в том случае,
если принципы массового производства понимаются правильно и оно организовано как производство немногих видов составных частей, из которых собирается максимум различных конечных продуктов. Упомянутый производитель электроприборов сравнительно легко справился с задачей автоматизации, после чего производство л этой компании по таким характеристикам, как непрерывность и автоматический контроль потока продукции, приблизилось к выработке нефтепродуктов или оконного стекла. Вот еще несколько примеров. Бюро стандартизации США разработало для Военно-морских сил метол автоматизации производства электронных схем. Благодаря ему отпадает необходимость лаять каждую схему в отдельности Метод, иначе говоря, позволяет отказаться от традиционной для электронной промышленности конвейерной сборки Одновременно он лает возможность, не перестраивая технологический процесс и ие ограничивая ассортимент, собирать большой набор схем из разных сочетаний одних и тех же элементов Теперь при сборке радиоприемника или телевизора не нужно каждый раз заново монтировать всю электрическую цепь Достаточно соединил немногие заранее изготовленные части, чтобы получить любую из множества требуемых комбинаций Но особенно показателен случай одного производителя мужских рубашек, которому удалось решить проблему на первый взгляд бесконечного разнообразия размеров, фасонов и цветов своей продукции, делающего бессмысленным всякое планирование. Однако, проанализировав свой ассортимент, владелец компании обнаружил, что ок на три четверти состоит из рубашек белого цвета, которые шьются из тканей трех сортов. Долю каждого из сортов в конечной продукции нетрудно подсчитал. Далее оказалось, что все рубашки состоят из семи частей' попочек, спинки, кокетки на плечах, воротничка, правого рукава, левого рукава и манжет. Размер молено подогнал во время пошива, отрезая лишние дайну или ширину, так как дешевле пожертвовать несколькими дюймами ткани, чем кроить каждый размер отдельно. Разнообразие фасонов легко свести к разнообразию воротничков и манжет, а также пуговиц. Итак, асе части рубашек, кроме воротничков н манжет, можно пошить одной моделью из тканей трек сортов Для манжет потребуется три модели, для воротничков — шесть Мода отражается только на воротничках, шить которые Нетрудно. И вот, работа, которую еще 20 лет назад делали вручную на швейных машинах, превратилась в непрерывный автоматизированный процесс, в котором поток выпускаемой продукции зависит только от запланированного объема ее складских запасов. В результате резко сократилась себестоимость, расширился ассортимент фасонов н размеров, и этот новый ассортимент по вкусу покупателям! Глава 9. При
Какой менеджмент необходим для систем производства Со своей стороны каждая из систем производства требует от менеджеров определенных знаний и умений. При штучном способе первоочередная задача управленцев — добиться строгой последовательности операций. В .массовом производстве необходимо создать эффективную систему сбыта и приучить покупателей адаптировать свои потребности к спектру выпускаемых товаров. В процессном производстве главная задача — создавать, сохранять и расширять рынок сбыта, а также находить новые рынки. Как делается это последнее, хорошо известно из истории. Можно бесплатно раздавать китайским крестьянам керосиновые лампы — так поступала в начале XX века компания Standard Oil, создавая рынок керосина. Для штучного производства характерна высокая себестоимость каждого отдельного продукта, но зато и значительная гибкость производственного процесса. Массовое производство "нового стиля” позволяет гибко, разнообразно и практически без затрат изменять ряд выпускаемых изделий. Но при этом оно требует и куда больших, чем штучное производство, вложений капитала, а также более длительного жизненного цикла выпускаемых товаров. Кроме того, оно всегда стоит перед угрозой обесценивания запасов. Наконец, оно нуждается в эффективной системе сбыта, которая обеспечивала бы постоянный поток продаж — в отличие от штучного производства, работающего под заказ. Процессное производство самое капиталоемкое (в абсолютных долларах) н самое интенсивное, практически непрерывное, Кроме того, поскольку процесс и продукция здесь идут, так сказать, рука об руку, изменение технологам приводит к появлению побочных продуктов, не обеспеченных спросом. Эта проблема хорошо знакома предприятиям химической промышленности. В таких компаниях задача менеджмента — развивать новые рынки сбыта всех новых продуктов и поддерживать устойчивый спрос на старых рынках. Стабильность спроса жизненно важна не только в процессном, но и в массовом производстве, и существование таких компаний напрямую зависит от умения менеджмента предотвращать крайние формы экономических флуктуаций — как бумы, так и депрессии. В системе штучного производства планирование краткосрочно. В массовом производстве решения принимаются на гораздо больший срок. На создание структуры сбыта иногда уходит до десятка лет, как, например, у компании Kaiser-Frazer Automobile после Второй мировой войны. Но самые долгосрочные решения принимаются в процессном производстве. Здесь перестраивать уже построенные предприятия трудно и дорого, создать рынок зачастую удается далеко не сразу. Это хорошо просматривается в маркетинговых структурах крупных нефтяных компаний. Итак, чем совершеннее система производства, тем ответственнее планирование. Каждая из систем предъявляет свои требования к знаниям и навыкам менеджеров. Штучная система требует хорошего знания технологии производства. Массовое про-
изволство и старого", и "нового" стиля невозможно без умения аналитически мыслить и планировать. Массовое производство “нового стиля" и процессное производство требуют целостного видения бизнеса, умения проектировать процесс на концептуальном уровне и принимать ответственные решения. В штучном производстве функции производственного менеджмента централизованы и сосредоточены на вершине производственного процесса, заключаясь, плавным образом, в его общей интеграции. Сбыт, дизайн, конструирование и координацией этих частей бизнеса в общую стратегическую линию компании низании. хотя в большинстве отраслей промышленности Соединенных Штатов сти управления Куда эффективнее схема, при которой центры планирования и система производства требует тесного взаимодействия тех, кто конструирует продукт. тех, кто его производит, тех, кто продает, и т д здесь требуется самое тесное взаимодействие специалистов всех направлений на всех стадиях процесса. Специалисты должны составлять многофункциональную команду, отвечающую одновременно за конструирование, производство, марке- функций, обязан еще и отслеживать влияние своих действий на жизнь компании в целом в каждый момент времени. Иногда, в этих системах самые важные решения принимаются на очень "низком" уровне — иногда таком, который сегодня даже не относится к уровням менеджмента. Три системы производства отличаются также характером взаимоотношений руководителей и подчиненных. В штучном производстве количество рабочей силы зависит от состояния экономики. В трудные времена в таких компаниях сохраняют свои места только руководители и ядро самых опытных сотрудников, так как недостающие рабочие руки всегда легко найти на рынке труда В массовом производстве "старого стиля” рабочим — специалистам узкого профиля — нет выхода, кроме борьбы за свои места, и с каждым годом эта борьба все острте. Иначе обстоит дело в компаниях с автоматизированным производством — массовым “нового спая" и процессным. В интересах таких компаний ценить своих служащих. Ведь эго не только специалисты высокого класса, но только лишиться ценных работников, но н команды, которую нельзя сформировать нигде, кроме как в самой компании, и которая создавалась упорным трудом не один гад. Именно в этом, а не в альтруизме или случайной статистической ошибке, причина того, что нефтяные компании — типичные пронесение предприятия — так упорно стараются удержать своих служащих даже в периоды депрессий. Глава 9. Принципы производства
На автоматизированных предприятиях нет “рабочей силы” в обычном понимании этого термина. Мы уже говорили, что автоматизация не несет угрозы "сокращений" рабочих мест в привычном смысле слова, так же хак когда-то, вопреки опасениям, ие привело к ним и распространение массового производства. Напротив, обстановка на предприятиях с процессной системой производства ясно показывает необходимость расширения, а не сокращения штата. Однако по качеству это должны быть принципиально новые служащие. Автоматизированные предприятия нуждаются в рабочих, которые по своей квалификации гораздо больше отвечали бы понятиям профессионала и специалиста-технолога, чем типичные рабочие на производстве сегодня. Это создает новую проблему подбора персонала, отличную от проблем “управления персоналом”, с которыми привыкли сталкиваться руководители. Автоматизация: революция или постепенные перемены Я уже давно скептически отношусь к любым предсказаниям грядущих революционных перемен а технологии или в организации бизнеса. В конце концов, процветает же в Нью-Йорке целая индустрия одежды (1953 год - Прим. Ред}, работающая ло системе надомного труда, устаревшей, если верить учебникам, еше в 1750 гаду — к это спустя 200 лет после первой промышленной революции! Можно было бы привести много других примеров таких живых ископаемых, которые в блаженном неведении (и в буквальном смысле с пользой для себя) продолжают жить, не подозревая, что по всем правилам им давным-давно полагалось умереть. Конечно, препятствий для быстрого распространения автоматизации немало. Прежде всего, это нехватка специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками, чтобы воплотить в жизнь новые концепции производства. Кроме того, согласно оценкам, технологическое оснащение предприятий Америки таково, что только десятая их часть могла бы немедленно воспользоваться преимуществами автоматизации. Даже если бы настоящая “революция” и происходила, это был бы крайне медленный и неравномерный процесс. И все-таки она, несмотря ни на что, идет. В экономике Америки этому способствует по крайней мере один фактор: дефицит рабочей силы. К 1965 году она выросла только на 11% (в чем во многом виноват спад рождаемости в 30-е годы), тогда как общая численность населения увеличилась гораздо сильнее. Чтобы обеспечить приток населения продукцией, технический прогресс и экономическое развитие потребуют от многих компаний удвоить рабочую силу, даже если доминирующей останется теперешняя основная форма производства. Но независимо от того, будет или нет революция, главный ключ к росту производительное™ компаний — не в новых стайках или технологиях. В ближайшие десятилетия самым влиятельным, перспективным и устойчивым во времени фактором, влияющим на рост производительности, будет, во-первых, последовательное примене-
ние новых принципов массового производства и, во-вторых, — применение принципов автоматизации Конечно, конкретные инструменты и приемы производственного менеджмента по-прежнему останутся в компетенции производственных отделов. Но принципы производства должен знать каждый менеджер. Главный из них гласит эффективность производства — эго вопрос знания и соблюдения его принципов, а не вопрос технических новшеств Тот, кто не соблюдает это правило, в ближайшие деся- тилетия может не рассчитывать на успех. Глава 9. Принципы производства
Часть II Управление менеджерами
Глава 10 История компании Ford Менеджеры — основной ресурс бизнеса и его самая дефицитная, дорогостоящая и уязвимая часть • Как Генри Форд решил обойтись без менеджеров • Как компания Ford Motor едва не разорилась * Восстановление менеджмента кампании Ford • Что же такое управление менеджерами • Менеджер — это не приказчик • Шесть требований управления менеджерами Фундаментальные проблемы субординации, структуры, мотивации и лидерства на любом коммерческом предприятии относятся к сфере управления менеджерами. Менеджеры — это соль компании и одновременно се самая дефицитная часть. Полностью автоматизированному предприятию практически не нужны рядовые служащие, “рабочие руки” как таковые. Зато ему нужно много менеджеров, столько, сколько сегодня не имеет почти НИ одно промышленное предприятие. Менеджеры — самая дорогостоящая часть компании и одновременно ее наиболее склонная к обесцениванию часть, которая нуждается в постоянной подпитке свежими силами. Чтобы создать хорошую управленческую команду, требуются годы, а плохое управление менеджментом способно разрушить ее в считанные дни. Количество менеджеров и суммы, в которые они обходятся компаниям, за последние полстолетия обнаружили устойчивую тенденцию к росту. По-видимому, они будут расти и дальше. Одновременно возрастут требования к самим менеджерам. Уже сейчас они удваиваются в каждом поколении, и нет причин сомневаться в том, что в ближайшие десятилетия тенденция сохранится. Насколько хорошо менеджеры управляют предприятием, определяется тем, достигнуты ли поставленные цели. Другой красноречивый показатель хорошей работы менеджеров — качество исполнения своей работы рабочими и служащими. Ибо отношение рабочих к своим обязанностям зеркально отражает отношение менеджеров к своим, а также их профессионализм и организованность. Чем слаженнее работают менеджеры, тем производительней работа у станков. Тот факт, что так называемое “управление персоналом" ограничивает сферу своих интересов рядовыми служащими и исключает из нее самих управленцев, объясним традицией, но тяжесть ошибки от этого не уменьшается. Если в уставе вновь созданного (и столь модного сейчас) отдела кадров записано, что его “компетенция ограничивается отношениями между компанией и служащими, чей доход не превышает S5000”, — такому отделу можно уверенно предсказать полную неудачу в его деятельности и напрасную трату усилий.
Отношения внутри коллектива управленцев — животрепещущий для каждой компании вопрос В США уже по меньшей мере 10-15 лет менеджеры уговаривают. настойчиво увещевают и убедительно просят друг друга сосредоточить усилия на работе с нижестоящим персоналом Дабы одолеть “нисходящий менеджмент , у них в запасе бездна рекомендаций и дорогих технических новшеств Но мне до сих пор не встретился ни один менеджер, которого куда сильнее беспокоили бы его отношения со своими подчиненными, нежели со своим начальством Всех президентов, каких я знаю, больше волнует, что подумает о них правление, а не вице-президент Источник переживаний вице-президента — его отношения с президентом Самый последний контролер, бригадир или секретарь только тоща и чувствуют себя на коне, когда “шеф" и отдел кадров оставят их в покое. Все это — не свидетельство, как иногда полагают, людского лукавства Отношения с начальством вполне заслуживают тех эмоций, которые на них растрачиваются Быть менеджером — значит нести ответственность за преуспевание компании Всякий, на кого эта ответственность возложена, является менеджером Тот менеджер, который не в состоянии нести эту ответственность, — плохой менеджер и даже хуже такой менеджер профессионально непригоден Что конкретно волнует менеджера7 Что думает о нем шеф Менеджера беспокоит, оправдает ли он ожидания, примут ли всерьез то, что он скажет и сделает Ему бывает трудно обосновать свою точку зрения, добиться одобрения своих предложений Также его беспокоят отношения с другими подразделениями и коллегами — эти и многие другие проблемы и составляют сферу управления менеджерами Итак, среди проблем человеческих отношений на предприятии первое место по праву принадлежит проблемам управления менеджерами, а не отношениям между рядовыми служащими Как Генри Форд решил обойтись без менеджеров Главные проблемы и основные концепции управления менеджерами удобнее всего рассмотреть на примере, а более подходящей иллюстрации, чем то, что произошло с компанией Ford Motor, для этого не найти1. История не знала более драматичного краха, чем тот, который пришлось пережить предприятию Г. Форда, за 15 лет превратившейся из цветущей автомобильной компании в компанию, готовую разориться. Разве только ее же бурное воскрешение выглядит еще драматичнее!
В начале 20-х голов доля Ford на автомобильном рынке составляла две трети. Через 15 лет, к началу Второй мировой войны, она упала до 2056. Как частное предприятие ford Motor не публикует финансовой информации о «бе. Бытует мнение (по-видимому, ошибочное), что все 15 лет компания работала без прибыли. Насколько близко компания подошла к грани полного краха, показывает паника, поднявшаяся в автомобильной промышленности после гибели во время войны единственного сына Генри Форда, Эдселя (Edsel Ford). Почти 20 лет на автомобильном рынке только и было разговоров, что “старик Форд долго не протянет” и “подождем, пока за руль сядет молодой Эдсель”. И вот сын умер, а “старик” был Жив. Это заставило промышленников взглянуть в лицо действительному положению дел Ford, и оно оказалось таково, что выживание компании представлялось маловероятным, а, по мнению иных, даже невозможным. О том, с какой серьезностью а ответственных кругах отнеслись к перспективе неблагоприятного исхода, свшетсльствует разработанный в то время в Детройте специальный план. Согласно ему правительство США намеревалось выделить крупный кредит компании Studebacker (четвертому по величине автомобильному концерну, все же не достигающему и шестой части размеров Ford} на выкуп имущества Ford и переход управления к Studebacker. Только такими крайними мерами, полагали, и можно спасти Ford. В противном случае компания подлежала национализации, дабы ее крах не подорвал экономику и обороноспособность страны. Что привело компанию к кризису? Хорошо известны зловещие и отчасти приукрашенные предания о порочной управленческой практике Генри Форда. Его полицейские методы и авторитаризм получили огласку если и не среди широкой публики, то, по крайней мере, в кругах топ-менеджеров. Однако редко кто понимает, что в этом проявились не душевная болезнь и не старческое слабоумие (хотя и то, и другое могло, конечно, влиять). Куда важнее постоянное, последовательное и сознательное стремление нажить миллиарды, управляя компанией единолично, без помощи менеджеров. Хотя на Ford работали менеджеры, за каждым их шагом следила целая армия тайных агентов. Те, кто пытался действовать самостоятельно, лишались места. Правда, главному администратору Гарри Беннету (Напу Bennett) удалось вскарабкаться неслыханно высоко, но в этом ему помогли только старческая немощь и полная беспомощность и некомпетентность в управленческой работе. Методы единоличного контроля практиковались в Ford Motor еще в те дни, когда компания делала первые шага. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько ли, понижать в должности линейных менеджеров, дабы “согнать с них спесь” и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте “хозяина”. Зато специалистов-технарей Г. Форд ценил и платил им щедро. Но менеджмент считал всецело своей сферой — как владельца. Еще в начале своей карьеры он решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры ие управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили се-
би ждать появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения Понимание роли менеджера как придатка хозяина и его приказчика имеет параллели в истории многих социальных институтов Армейские офицеры ко-па-то были личными слугами своих сеньоров Еще в конце XVlIf века в Некоторых державах Европы они считались собственностью полковых командиров, покупались к продавались, те были в буквальном смысле личным составом Наши армейские звания, а особенности лейтенант (на английском lieutenant — лейтенант и заместитель — Прим персе), напоминают о тех ДНЯХ, когда офицерство служило не только отечеству, ио и своему начальству Государственным служащим, чиновникам сперва отводилась роль распорядителей или даже личной прислуги сюзеренов Французский король Людовик XI, который, вероятно, первым ввел администрацию главы государства как оплачиваемый штат, использовал этих же администраторов и в качестве своих личных парикмахеров, тайных агентов к министров А последних до сих лор часто назы- вают "секретарями'' Более того, взгляды Генри Форда часто пользовались популярностью и в промышленности Еще в начале века это был широко распространенный метод управления Его придерживался один из самых знаменитых современников Г Форда — Ленин Недаром первые лидеры большевиков так восхищались Фордом В “фордизме" видели ключ к быстрой индустриализации страны, лишенной квалифицированной рабочей силы А главное, этот подход, казалось, позволял обойтись без менеджеров и создать индустрию, в которой все решения принимаются “владельцем" (в лице политического диктатора), тогда как в собственно промышленности занят только технические специалисты. Крах этик надежд в первые пятилетки был причиной кровавых “чисток" в середине 30-х годов, под корень скосивших прослойку лучших руководителей промышленности Тот факт, что “чистки” не поправили дел, доказывает полную несостоятельность теории коммунистической революции Нс нужно быть пророком, чтобы предсказать, что именно формирование класса менеджеров будет тем фактором, который в конце концов приведет к падению в России коммунистического режима Отсутствие менеджмента, несомненно, было тем червем, который подточил Ford Motor Уже крайне ослабленная, компания и а свои самые тяжелые — предвоенные — годы сохраняла сильные структуры сбыта и сервисного обслуживания В автомобильной промышленности продолжали считать, что и после 15 убыточных лет финансовые ресурсы Форда были во всяком случае не меньше, чем у General Motors, хотя объем продаж у Ford Motor в те годы едва ли превысил треть от продаж General Motors
Но у Генри Форда почти не осталось хороших менеджеров (нс считая менеджеров по сбыту). Большинство из них либо были уволены, либо ушли сами. Война создала новые рабочие места, и из компании Г. Форда началось массовое бегство топ-менеджеров. Остались лишь те, кто были настолько плохи, что никуда не попали. Когда через несколько лет пришло время восстанавливать Ford, почти все они обнаружили свою полную беспомощность. Восстановление менеджмента компании Ford Могла ли компания Ford выжить в условиях гипотетической послевоенной депрессии, остается спорным Но она, несомненно, погибла бы во время послевоенного бума, если бы внуки наследник Генри Форда. Генри Форд II, не вывернул дедушкины взгляды наизнанку. Для американского бизнеса история воскрешения Ford начиная с 1944 года — настоящий роман с приключениями. Многие детали до сих пор скрыты в недрах компании, и давно назрела необходимость написать ее полную историю. Но итого, что известно, достаточно, чтобы сделать вывод: Ford воскресило восстановление разрушенного и задушенного менеджмента. Генри Форау П было около 25, когда на него неожиданно обрушилась вся тяжесть ответственности. Отец Генри Форда-младшего умер, дед быстро дряхлел, а сам он никогда не занимался бизнесом. Менеджеров, способных помочь советом, остались единицы. Однако наследник, несомненно, понимал, в чем корень зла, так как с самого начала взял курс на реальный, эффективный менеджмент. Большую часть менеджеров предстояло нанять со стороны. Но прежде чем звать гостей, следовало вымести мусор И выработать основные принципы дальнейшей деятельности, и все это — оставшись один на один с Генри Фордом-старшим и его приспешниками. Только справившись со всем этим, можно было набирать помощников — таких, которые были бы в состоянии брать на себя широкие полномочия, действовать самостоятельно и нести за свои действия полную ответственность. Исполнительный вице-президент, должность которого занял Эрнест Р. Брич (Ernest R. Breech), первый приглашенный в компанию тол-менеджер, фактически получил полный контроль нац производством. По критериям самостоятельности и умению брать на себя ответственность за принимаемые решения был отобран и остальной менеджмент. Ведущим методом управления стал менеджмент на основе поставленных целей. Если при старом режиме царила секретность, новый постарался снабдить каждого менеджера максимально полной информацией относительно его непосредственных обязанностей и положения дел в компании в целом. Управляющий-приказчик уступил место менеджеру, широта полномочий которого определяется целями его работы и характером его обязанностей. Эффективность работы стала измеряться не точностью исполнения приказа, а соответствием стандартам деятельности, устанавливаемым целям и требованиям в конкретной области управления. Наиболее заметные изменения коснулись организационной структуры.
Прежняя Ford Motor была жестко централизована. Не только вся власть и полномочия, но и вся информация была сосредоточена в руках владельца, Генри Форда. Информация была секретной, публиковались только сводные цифры. Например, во владении Ford Motor находится сталелитейный завод. По производительности (1-5 миллионов тонн стали в год) это одно из крупнейших в стране предприятий. Но, как ни странно, авторам детройтского плана нс удалось обнаружить никакой отчетности по этому предприятию. Вместо нее они нашли лишь сводные показатели компании. Директор завода не смог назвать даже цену, по которой завод покупал уголь. При старом режиме контракты на закупку держались в строгой тайне. После реформы управление компанией Ford, напротив, рассредоточено по 15 автономным подразделениям. Каждым из них руководит штат менеджеров, несущих полную ответственность за эффективность и результаты подразделения и наделенных всеми полномочиями, необходимыми для достижения этих результатов. В число этих подразделений входят, среди прочего, сталелитейный завод, крупные подразделения по сборке (такие как Ford и Mercury-Lincoln), еще несколько занимаются производством комплектующих и оборудования и одно ведает международным бизнесом и экспортом. Новый менеджмент не был, конечно, изобретением Генри Форда-младшего. Он был заимствован у главного конкурента Ford, компании General Motors, заодно с ее управленческой верхушкой. Этот менеджмент превратил General Motors в крупнейшее промышленное предприятие страны^. Особенностью было лишь то, что Ford Motor восприняла новую систему целиком, а не частями. Новые стратегии применялись в условиях предприятия, обреченного, казалось бы, на разорение и гибель, предприятия без менеджеров, деморализованного и неуправляемого. Хватило и десяти лет на то, чтобы Ford уверенно увеличила свою долю на автомобильном рынке и даже включилась в борьбу за первое место с Chevrolet, одним из подразделений General Motors. Умирающий не только выздоровел, но и быстро растет. Чудо — а это и впрямь настоящее чудо — свершилось благодаря полной смене стратегии управления менеджерами. Что же такое управление менеджерами Пример Ford учит, что предприятие не может обойтись без менеджеров. Не только потому, что у владельца на все не хватает рук и он нуждается в ‘•наместниках”, но еще и потому, что управлять компанией и распоряжаться личным имуществом — не одно и то же. руководства компании.
Форд-старший относился к компании как к собственности и поэтому считал себя вправе распоряжаться ею как собственностью. Но его опыт свидетельствует, что, независимо от прав частного владения, для современного бизнеса этот ме-тоднепригодек. Чтобы зерна затраченных материальных средств проросли в богатство, нужен труд нс одного поколения предпринимателей. Значит, следует позаботиться о преемственности, которую могут обеспечить только менеджеры. Задача так сложна, что лаже в небольшой компании невыполнима одним человеком, пусть и с целой армией ассистентов. Для ее решения требуется организованная и слаженная команда, каждый член которой знает и делает свое дело по управлению компанией. Таким образом, ясно, что современной компании необходим менеджмент — орган, который управляет и направляет. Функции и обязанности этого органа диктуются исключительно целями, которые ставит перед собой компания. Владелец может состоять "на службе” в качестве одного из ее управленцев. В отдельных случаях он даже может диктовать свою волю. Но в целом природа, функции и ответственность .менеджмента всегда определяются целями компании, а не владельцем. Справедливо, что по своему происхождению менеджмент — это полномочия, которыми собственник растущей мелкой или средней фирмы наделяет своих помощников, когда перестает справляться един. Но рост компании, т.с. количественные изменения, имеет качественные последствия, создающие необходимость в менеджменте. Когда компания перестает быть мелким бизнесом и превращается в торгово-промышленное предприятие, менеджмент выходит за рамки делегированных полномочий и приобретает функции, определяемые требуемыми целями бизнеса. Пренебрегать этими функциями или недобросовестно к ним относиться — значит обрекать компанию на гибель. Менеджмент — это не самодостаточная система. Это орган предприятия. Кроме того, это коллектив, состоящий из индивидуумов. Поэтому первоочередное требование управления менеджерами — обеспечить понимание каждым отдельным менеджером целей компании, направить его помыслы и действия на достижение этих целей. Итак, первое требование управления менеджментом — управление на основе поставленных целей и самоконтроля. Каждый менеджер должен уметь действовать и добиваться требуемого результата. Он должен организовать работу таким образом, чтобы отдача была максимальной. Второе требование управления менеджментом — правильная организация работы каждого менеджера. Вместе менеджеры составляют команду, которая, при всех различиях во взглядах, привычках, подходах и характерах ее членов, всегда обладает определенными свойствами. Она не прекращает существовать и тогда, когда ее основатель уже не служит в компании. В ее среде формируются взгляды и поведение новичков. Она определяет, каким будет следующее поколение служащих и менеджеров. От нее зависит, стяжает ли ее детище — компания — лавры лидера или довольствуется скромным местом в арьергарде, получится ли дитя полнокровным, рослым и стройным или чахлым, горбатым и бесформенным. Низкий моральных дух, ца-
ряший в компании, породит посредственных менеджеров, высокий — хороших. ТретьиМ в списке задач управления менеджментом стоит создание в компании здорового общего духа. Промышленное предприятие должно иметь свое правительство. Око необхо- димо ему сразу п двух качествах — как высшая руководящая инстанция и как высший орган контроля и аттестации. Компания нуждается в высшем руководителе (Chief Executive) и совете директоров (Board of Directors). Предприятие должно позаботиться о своем будущем — о выживании и росте. Поэтому одна из важнейших задач управления менеджментом — воспитание следующего поколения менеджеров. Любая организация нуждается в правильной структуре. Создание продуманной оргакизациотюй структуры — последняя из задач управления менеджментом. Эти задачи так или иначе решает каждая управленческая команда в каждой компании, отдает она себе в этом отчет или нет. Вопрос лишь в том, насколько успешно. Ее деятельность может быть направлена в правильную или в неправильную сторону, но се усилия и устремления всегда сфокусированы в некоторой точке будущего. Работа каждого отдельного менеджера всегда как-то организована — с большей или с меньшей отдачей. Деятельность команды всегда построена по некой системе — эффективной или не слишком. В компании всегда присутствует некий моральный климат — животворный или ядовитый. Новички всегда получают то или иное воспитание — в согласии со своими потенциальными возможностями и требованиями будущего или вразрез с ними. Да, Генри Форд отказался от менеджеров. Но на выходе он получил менеджмент без ориентиров, неэффективную работу каждого менеджера, атмосферу подозрительности и уныния, дезорганизованную компанию и необученную смену. Всего этого можно избежать, уделяя пристальное внимание всем шести задачам, но от самих задач никуда не деться. От их успешного решения зависит, ожидает ли компанию процветание или упадок и гибель.
Глава 11 Управление на основе поставленных целей и самоконтроля Силы, толкающие менеджмент в неправильном направлении • Мастерство: необходимость и опасность • Неправильное руководство со стороны босса • Какими должны быть цели менеджера • Менеджмент на основе "принудительных мотивов" • Кто и как должен ставить цели перед менеджерами • Самоконтроль с помощью оценок • Оптимальное использование отчетов и процедур • Философия менеджмента Работники любого предприятия должны представлять собой сплоченный коллектив, в котором усилия каждого человека направлены в общее русло. Каждый работник предприятия выполняет свою, специфическую задачу, а все вместе они стремятся к обшей цели. Усилия всех членов коллектива предприятия должны иметь общее направление, а трудовой вклад каждого служит единой задаче. В этом деле следует, по возможности, обходиться без “прорех”, трений и ненужного дублирования усилий. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям. В частности, работа каждого менеджера должна быть направлена на обеспечение успеха предприятия в целом. Эффективности, которой предприятие рассчитывает добиться от менеджера, должна быть производной величиной от эффективности, которой стремится достичь предприятие в целом, а результативность менеджера должна определяться его вкладом в общий успех предприятия. Менеджер должен знать и понимать, что от него лично требуют цели, стояшие перед предприятием; в свою очередь руководитель этого менеджера должен отчетливо представлять, что можно потребовать и на что можно рассчитывать от этого менеджера, — именно с этой точки зрения он и должен оценивать его трудовой вклад. Если руководитель менеджера не справляется с указанными задачами, он неправильно управляет работой менеджера, усилия которого растрачиваются понапрасну. Вместо слаженной, коллективной работы возникают трения, накапливается раздражение и разгорается конфликт. Управление на основе поставленных целей требует немалых усилий и особого инструментария. На любом коммерческом предприятии менеджеры не могут просто автоматически направляться к единой цели. Напротив, в бизнесе, в его природе заложены три мощных фактора, которые могут приводить к неправильному руководству: специализированная работа большинства менеджеров, иерархиче
ская структура менеджмента и различия в точках зрения и в подходах к работе, приводящие в результате к взаимной изоляции различных уровней менеджмента. В кругу управленцев популярна следующая история. У троих камнетесов спросили, что они делают- Первый ответил. "Строю жилье". Второй, нс выпуская из рук свой инструмент, оказал: "Я — квмиетее, и делаю это лучше всех в стране”. Третий глянул мечтательно ввысь и ответил: “Я строю храм” Третий камнетес — в душе настоящий “менеджер". Первый знает, что именно должно получиться в результате его работы, и действует в полном соответствии с этой целью По-видимому, он просто “честно трудится и получает за это деньги”. Но это не менеджер и никогда им не станет Определенные проблемы возникают со вторым работником. Важность мастерства, разумеется, никто не отрицает — без этого невозможно добиться высокого качества работы. Более того, любая организация со временем деградирует, если не заставит своих работников демонстрировать самую высокую квалификацию, на которую они только способны Но всегда существует опасность, что настоящий мастер своего дела, истинный профессионал будет воображать, будто занимается чрезвычайно важным делом, хотя, в сущности, он лишь шлифует камни или занимается сбором определенной информации. Конечно же, мастерство на предприятии нужно поощрять. Но его всегда нужно соотносить с потребностями целого. Большинство менеджеров, которых можно встретить на любом предприятии, относятся именно ко второму типу работников: Оки сознательно ограничивают себя райками той или иной специализированной работы. На самом же деле, количество так называемых “функциональных менеджеров” необходимо свести к минимуму и, напротив, универсальных, “общих” менеджеров, управляющих предприятием в целом и непосредственно отвечающих за его экономическую эффективность и результаты, должно быть как можно больше. Однако, даже если бы нам удалось добиться выдающихся успехов на пути реализации этого принципа, немалое число менеджеров все равно будет выполнять функциональные обязанности. Особенно это относится к молодым людям. Привычки менеджера, его кругозор и система ценностей сформируются еще тогда, когда он будет выполнять функциональную и специализированную работу. Очень важно, чтобы функциональный специалист постоянно оттачивал свое мастерство, чтобы он стремился стать “лучшим камнетесом в стране", поскольку отсутствие таких устрежоений свидетельствует о безразличии к работе, разрушающем его личность. Более того, подобное безразличие развращает его подчиненных. Стремление к самосовершенствованию и повышению квалификации является постоянным источником инноваций и прогресса в любой сфере менеджмента. И если менеджер стремится "профессионально управлять", руководить “самым современным заводом", проводить “по-настоящему качественные исследования рынка", внедрять “самую современную систему управленческого и бухгалтерского учета” или “совершенствовать технологию", это достойно всяческого одобрения и поощрения.
Но такое стремление к профессиональному мастерству при выполнении функциональной И специализированной работы таит в себе определенную опасность. Как правило, оно уводит человека от целей бизнеса. Функциональная работа превращается в самоцель. Слишком часто функциональный менеджер определяет свою эффективность не вкладом в общий успех предприятия, а лишь собственными критериями профессионального мастерства. Своих подчиненных он также склонен оценивать критериями профессионального мастерства, вознаграждая и продвигая их по службе в зависимости от их соответствия этим критериям. Он отвергает любые претензии к себе по поводу недостаточного внимания с его стороны к эффективности предприятия в целом, заявляя, что это способно лишь помешать “совершенствованию технологии”, “обеспечению бесперебойности производства” или “успешному сбыту продукции". Вполне законное желание функционального менеджера повышать свое мастерство становится, если его своевременно не сбалансировать, центробежной силой, разрушающей предприятие и превращающей его в аморфную конфедерацию функциональных автономий, каждая из которых озабочена решением своих собственных проблем, ревностно оберегает свои маленькие “секреты” и стремится повысить свой собственный вес, вместо того чтобы выстраивать общий бизнес. Эта опасность значительно усиливается технологическими изменениями, набирающими силу в последнее время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятии, резко возрастает. Резко повышается и уровень квалификации, которым должны обладать эти специалисты. Все с большей силой проявляется тенденция к превращению мастерства, или специализации, в самоцель. Но в то же время новая технология требует более тесной координации между специалистами. И она, несомненно, потребует, чтобы функциональные специалисты, даже на низших уровнях менеджмента, видели бизнес как единое целое и понимали, что он требует от них. Новая технология потребует не только стремления к профессиональному совершенствованию каждого менеджера, но и ориентирования всех менеджеров на всех уровнях управления в общем направлении. Неправильное руководство со стороны босса Иерархическая структура менеджмента лишь усиливает эту опасность. Что бы начальник ни делал и ни говорил, даже самые случайные его замечания, его привычки, даже причуды и капризы, приобретают в глазах подчиненных значение хорошо продуманных, спланированных и значимых акций. “Все, о чем вам доводится слышать по углам, — не более чем болтовня; но когда вас вызывает на ковер начальство, ясное дело, будут говорить о высоких накладных расходах. Когда надо повысить кого-нибудь по службе, можно не сомневаться, что в первую очередь это коснется того парня, который лучше других умеет заполнять различные бухгалтерские формы”. Перепевы на эту и подобные темы чаще всего приходится слышать на всех уровнях менеджмента. Ни к чему
друго у, Р я эффективности производства, эти разговоры привести нс могут (уж во всяком случае они не помогают снизить накладные расходы). Кроме того, эти разговоры отражают потерю доверия и отсутствие уважения к компании и ее руководству. Тем нс менее, руководитель, который до такой степени дезориентирует своих подчиненных, вовсе не ставил перед собой такой цели. Он искренне убежден в том, что налаживание нормальных отношений между людьми — важнейшая задача руководства предприятия. И он толкует о накладных расходах лишь потому, что чувствует, что должен утвердить себя в глазах подчиненных как “деловой человек", или полагает, что, говоря о том, что им близко и понятно, он демонстрирует глубокое знание их проблем. Он толкует им о бухгалтерских формах лишь потому, что они раздражают его не меньше, чем его подчиненных, а может быть, и потому, что ему хотелось бы иметь как можно меньше проблем с главным бухгалтером. Но эти причины неведомы большинству его подчиненных, зато им постоянно приходится отвечать на его вопрос о накладных расходах и о заполнении бухгалтерских форм. Решение этой проблемы требует создания такой структуры управления, которая акцентировала бы внимание менеджера и его босса на том, что требуется для дела, а не для начальства. Если думать лишь о поведении и отношении — а именно такой подход рекомендуют авторы многих книг по менеджменту, — проблему не решить ни за что. Скорее, ее можно лишь усугубить, заставляя менед жеров испытывать излишнюю неловкость во взаимоотношениях со своими коллегами. Действительно, каждый, кто хорошо знаком с современным бизнесом, встречался с ситуациями, когда попытки менеджера избежать ошибок руково- дства, изменяя свое поведение, превращали вполне удовлетворительные до того отношения в кошмар сплошной путаницы и взаимного непонимания. Сам руководитель начинает "комплексовать” до такой степени, что полностью теряет спо- собность к нормальному общению с подчиненными. А те в свою очередь реагируют примерно так: “Катастрофа! Старик начитался всяких умных книжек по менеджменту. Если раньше мы знали, чего он хочет от нас, то теперь можем только догадываться". Различия в уровнях менеджмента Неправильное управление, которое может быть вызвано различием задач и функций на разных уровнях менеджмента, можно проиллюстрировать следующим примером, Я называю это “загадкой поломанной двери в туалет". Недавно назначенный главный бухгалтер одной из северо-западных железных дорог США, просматривая бухгалтерские документы, заметил, что подозрительно крупные суммы тратятся ежегодно на замену поломанных дверей в туалетах железнодорожных станций. Оказалось, что, в соответствии с действующей инструкцией, дверь в каждую кабинку туалета на небольших станциях
закрывается на замок, а ключи от этих кабинок выдаются кассиром станции по требованию пассажиров. В целях экономии у кассира было только по одному ключу от каждой кабинки. Ввел такую меру экономии давно скончавшийся президент этой железной дорога, который, по-видимому, очень гордился тем что нашел еще один способ сэкономить для компании лару сотен долларов одним росчерком пера. Поэтому, когда пассажир уходил, закрыв на замок дверь и не вернув кассиру ключ от кабинки (а это случалось не так уж редко), кассиру просто нечем было открыть эту дверь. Изготовление нового ключа (стоившего двадцать центов) считалось капитальными затратами, которые допускались лишь с письменного разрешения начальника отдела обслуживания пассажиров, находящегося в штаб-квартире компании. На всю эту бюрократическую волокиту, связанную со “срочным ремонтом двери”, уходило до шести месяцев. Разумеется, кассир мог изготовить новый ключ за собственный счет, но большинство предпочитало просто взломать закрытую дверь — тем более, что подходящий для этого топорик можно было найти на каждой станции! Такая ситуация кажется верхом абсурда. Но, внимательно присмотревшись, можно почти в каждом бизнесе найти свою “поломанную дверь в туалет”: это неправильное руководство, абсурдная политика, отчеты и процедуры, поощрявшие неразумное поведение и препятствующие правильному поведению (и иногда даже наказывающие за него) Результаты в большинстве случаев оказываются куда более серьезными, чем ежегодные счета на 20 тысяч долларов на ремонт поломанных дверей в туалет. Эту проблему нельзя изменить, изменив лишь свое поведение или отношение к чему-либо, поскольку она коренится в самой структуре предприятия. Невозможно ее решить и за счет "улучшения общения”, поскольку продуктивное общение предполагает взаимопонимание и общий язык, а именно этого, как правило, и не хватает. Нет ничего удивительного в том, что старая история о слепцах, повстречавших на дороге слона, столь популярна среди менеджеров. Ведь менеджеры почти на каждом уровне управления воспринимают одного и того же “слона” — бизнес — под разными углами зрения. Например, начальник производственного участка, уподобляясь слепцу, пощупавшему ногу слона и решившему, что перед ним дерево, обычно видит лишь “непосредственные" производственные проблемы. Ton-мекеджер (слепец, ухватившийся на хвост слона и решивший, что у него в руках змея), как правило, воспринимает лишь предприятие в целом: он видит владельцев акций, финансовые проблемы, а также множество чрезвычайно абстрактных отношений и экономических показателей. Операционный менеджер (слепой, наткнувшийся на живот слона и решивший, что ему попалась на дороге груда камней), как правило, воспринимает окружающее с функциональной точки зрения. Для каждого уровня требуется свое особое восприятие; не имея этого специфического восприятия, менеджер просто нс справится со своей работой. Тем не менее, эти точки зре
ния столь различны, что менеджеры разных уровней, обсуждающие одни и те же предметы, просто не понимают этого или, как нередко случается, полагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле речь идет о совершенно противоположных вещах Эффективный менеджмент должен направлять устремления и усилия всех менеджеров к обшей цели Он должен обеспечить понимание каждым менеджером результатов, которые от него рассчитывают получить Он должен гарантировать четкое понимание руководителем того, что можно ожидать от каждого из подчиненных ему менеджеров Он должен мотивировать каждого менеджера приклагать максимум усилий в правильном направлении Поощряя высокие стандарты индивидуального мастерства, он должен рассматривать их не как самоцель, а как средство достижения наивысшей эффективности всего предприятия Какими должны быть цели менеджера Каждому менеджеру, начиная с “большого босса” и заканчивая начальником производственного участка или старшим клерком, требуются четко сформулированные цели Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение Из них должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от его подчиненных и от него лично другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели Наконец, из них должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер сточки зрения стоящих перед ним целей Иными словами, с самого начала акцент должен быть на коллективной работе и коллективных результатах Эти цели всегда должны вьпекать из общих целей предприятия В одной компании оказалось даже целесообразным и эффективным, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании. Даже в тех случаях, когда масштабы компании столь велики, что дистанция между задачами менеджера нижнего уровня (например, сменного мастера) и производственными результатами компании в целом кажется просто астрономической, экономическая эффективность такого подхода не вызывает никаких сомнений На самом деле, такой результат неизбежен, если мы действительно считаем, что сменный мастер является “частью менеджмента", поскольку из самого определения менеджера вытекает, что во всех своих действиях он несет ответственность за судьбу компании в целом — иными словами, “обрабатывая камень, он строит храм". Цели каждого менеджера должны четко определять его вклад в достижение целей компании ео всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, что не каждый менеджер непосредственно вносит вклад во все сферы. Например, вклад, который вносит подразделение маркетинге в производительность предприятия, может быть весьма незначительным. Но если и не предполагается, что какой-то менеджер и его
подразделение должны вносить определенный вклад в какую-либо из сфер, оказывающих существенное влияние на успех предприятия в целом, то этот факт стоит оговорить совершенно однозначно. Ведь менеджеры должны понимать, что результаты бизнеса в целом зависят от баланса усилий и результатов работы в ряде сфер. Это необходимо и для того, чтобы показать значение высокого мастерства для каждой функции и специальности, и для того, чтобы предотвратить возникновение автономий и нарастание противоречий, ревности и подозрительности между различными функциями и специальностями. Необходимо также избегать подчеркивать особую роль какой-либо из ключевых сфер. Чтобы добиться сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях и во всех сферах необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И, конечно же, все цели всегда должны отражать как материальные цели бизнеса, так и нематериальные цели, касающиеся работы и обучения менеджмента, работы рядового персонала и отношения с ним, а также ответственности перед обшествох) (см. главу 7). Все остальное преходяще и несущественно. Менеджмент на основе “принудительных мотивов” Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны топ-менеджмента. Такой подход исключает весьма распространенную и пагубную практику “кризисного управления” и руководства на основе так называемых “принудительных мотивов" (или “кризисных” ситуаций). Встречаются компании, менеджеры которых прямо не говорят: “Единственный способ заставить наших работников шевелиться — это создать для них соответствующие принудительные мотивы”. Тем не менее, метод руководства на основе “принудительных мотивов" является скорее правилом, чем исключением. То, что все возвращается “на круги своя" спустя буквально пару Недель после исчезновения этих “мотивов”, ни для кого не секрет. Единственным очевидным результатом введения всевозможных “экономических стимулов” является увольнение курьеров и секретарей, а также то, что специалистам с окладом 5 тысяч долларов в месяц приходится самим выполнять работу секретаря, печатая свои письма. И все же многие руководители ие решаются сделать вывод, что “принудительные мотивы”, в конечном счете, не способны решить ни одной серьезной проблемы. Руководство на основе “принудительных мотивов” не просто неэффективно — оно вредно. Оно делает чрезмерное ударение на каком-то одном аспекте дела, неизбежно нанося ущерб всему остальному. “В течение четырех недель мы урезали наши товарно-материальные запасы, — резюмировал однажды один из ветеранов "кризисного управления”. — Затем в течение четырех недель мы сокращали наши издержки, а в течение следующих четырех недель мы улучшали отношения в коллективе. Еще месяца
нам хватило па то, чтобы повысить качество обслуживания наших клиентов Затем наши товарно-матсримьные запасы подскочили до прежнего уровня. Нам уже некогда заниматься своими прямыми обязанностями Все. о чем говорит и думает руководство. на что оно буквально молится. - ио величина товарно-материальных запасов за прошедшую неделю и жалобы клиентов. поступившие на этой неделе Когда нам заниматься всем остальным, нт совершенно ие интересует” В организации. где исповедуют принципы руководства на основе принудительных мотивов'', работники либо пренебрегают своими прямыми обя-ынностями в угоду реализация очередного 'принудительного мотива” гили, точнее говоря, очередного тушения пожара), либо втихую организуют его мзллек-тпвнып саботаж, занимаясь лишь своими прямыми обязанностями В любом случае в коллективе понапрасну создается нервозная обстановка Котла же приходит время настоящего кризиса, когда действительно требуется крайнее напряжение сил. работники воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством руководство на основе "принудительных мотивов", подобно руководству с помощью крнха и угроз, является очевидным признаком растерянности Это очевидное проявление некомпетентности Эго свилетельсгво того, что руководители не умеют планировать работу Но главное, это свидетельствует о том. что компания не знает, чего ожидать от ее менеджеров, и, не зная, как правильно управлять. она управляет ими неправильно. Кто и как должен ставить цели перед менеджерами По определению менеджер отвечает за вклад своего подраиеления в результаты деятельности вышестоящего подразделения и предприятия в целом Таким образом, его деятельность направлена снизу вверх, а не наоборот Это означает, что цели деятельности каждого менеджера должны определяться его вкладом в результаты деятельности вышестоящего подразделения Цели деятельности регионального менеджера по сбыту должны определяться вкладом руководимого им коллектива торговых представителей в деятельность отдела сбыта компании, а который он и подчиненный ему коллектив конструкторов вносит в работу конструкторского отдела в петом Цели генерального менеджера любого децентрализованного подразделения должны определяться вкладом его подразделения в цетн материнской компании. Такое положение требует, чтобы каждый менеджер сам выработал и установил цели для своего подразделения. Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или. наоборот, отвергнуть эти цетн Тем не менее. разработка целей входит в обязанности менеджера (а в сущности. она является era первейшей обязанностью). Это означает также, что каждым менеджер
должен принимать ответственное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит руководимое им подразделение. В этом случае недостаточно просто дать ему "ощутить свою сопричастность" (воспользуемся этой ласковой фразой из жаргона науки ‘'человеческих отношений"). Быть менеджером — значит уметь принять на себя всю полноту ответственности. Именно потому что цели менеджера должны отражать объективные потребности компании в целом, а не просто частные пожелания самого менеджера, он должен подойти к их выбору совершенно сознательно и ответственно. Для этого менеджер должен хорошо представлять себе конечные цели предприятия, должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему, какими критериями будут руководствоваться в оценке результатов его деятельности и как эти критерии будут применяться на практике. В руководстве каждого подразделения должно постоянно происходить сопоставление мнений. Этого можно достигнуть лишь в том случае, если кажаый из менеджеров этого подразделения задумается над тем, какими должны быть цели этого подразделения. Лишь такой подход даст ему право принять активное и ответственное участие в выработке этих целей. И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров, и сможет предъявлять к ним соответствующие требования. Указанное требование настолько важное, что кое-кто из наиболее эффективных менеджеров, с которыми мне приходилось встречаться, шли еще дальше. Они требуют, чтобы каждый их подчиненный дважды в год составлял так называемое “послание менеджера". В этом послании, адресуемом своему руководителю, каждый менеджер прежде всего определяет цели руководителя, а потом собственные цели, какими он их видит. Затем он излагает стандарты эффективности своей работы, которые, как ему кажется, применяют по отношению к нему его руководители. Затем он перечисляет то, что он должен сделать сам, чтобы достичь поставленных перед ним целей, а также те факторы, действующие внутри руководимого им подразделения, которые, по его мнению, выступают важнейшими препятствиями для достижения этих целей. Он также перечисляет все то, чем его руководство и компания в целом помогают (или, наоборот, мешают) ему в работе. Наконец, он излагает свои предложения на будущий год, реализация которых способствовала бы достижению поставленных целей. Если руководитель соглашается с представленными доводами, "послание менеджера” становится планом дальнейшей работы составившего его менеджера. Этот механизм, как никакой другой из тех, с которыми мне приходилось знакомиться, демонстрирует, с какой легкостью мимолетные замечания даже лучшего из "руководителей" могут вводить в заблуждение его подчиненных. В одной крупной компании практика составления “посланий менеджера” использовалась в течение десяти лет. Тем не менее, почти в каждом таком послании в качестве целей и стандартов перечислялись такие вещи, которые ставили в тупик руководителя, знакомящегося с этими посланиями. А когда он
спрашивал у автора послания, что все это значит, то получал примерно следующий ответ А вы не помните, что сказали мне прошлой весной, когда мы с вами случайно встретились в коридоре’" “Послание менеджера" также демонстрирует, сколь противоречивы подчас требования, предъявляемые к работнику его руководителем и компанией в целом Вы требуете от работника и скорости, и высокого качества выполняемой работы’ Может быть, стоит все же чем-то пожертвовать, учитывая, разумеется, интересы компании’ Вы требуете от своих работников проявления инициативы и самостоятельности суждений и вто же время просите их ничего не предпринимал), не посоветовавшись предварительно с вами9 Вы просите их выдвигать собственные идеи и предложения, но никогда не используете и не обсуждаете их9 Может быть, ваша компания рассчитывает, что небольшую группу технических специалистов можно использовать в качестве "пожарной команды" для срочного устранения любых неполадок оборудования на заводе, но основные усилия этой группы будут все же сосредоточены на реализации новых проектов’ Вы требуете от подчиненного вам менеджера высокой производительности и эффективности И в то же время запрещаете ему увольнять работников, не справляющихся со своими обязанностями9 Не кажется ли вам, что в результате всего этого вашим подчиненным может прийти в голову следующая мысль “Похоже, я смогу справиться со своей работой лишь в том случае, если начальство будет как можно меньше знать, как у меня идут дела"9 Перечисленные ситуации достаточно типичны Они подрывают "боевой дух" коллектива и его эффективность И здесь ничего не поделаешь даже с помощью “посланий менеджера” Но по крайней мере такие послания позволяют выявить существующие проблемы, показать, возможны ли какие-то компромиссы, указать цели, над которыми следует подумать, правильно расставить приоритеты и, если требуется, изменить поведение Таким образом, все сказанное выше иллюстрирует следующее положение управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить единое для всех них направление деятельности, но и для того, чтобы устранить саму возможность неправильного руководства ими Взаимопонимания невозможно достичь, “спуская сверху ценные указания”, его нельзя создать долгими внушениями и поучениями Оно возникает лишь а результате установления “обратной связи" — от подчиненных к руководителю Оно требует от начальника желания выслушать своих подчиненных и особого “инструмента”, помогающего ему услышать мнение нижестоящих менеджеров Самоконтроль с помощью оценок Величайшим преимуществом управления на основе поставленных целей, возможно, является то, что оно позволяет менеджеру контролировать результаты своей собственной деятельности Самоконтроль означает более сильную мотива
цию — желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить “достаточный минимум”. Он означает более высокие стандарты выполнения работы и более широкий кругозор исполнителя. Даже если бы в управлении на основе поставленных лелей не было необходимости, вызванной стремлением выработать для предприятия единое направление приложения усилий всей команды управленцев, оно необходимо хотя бы для реализации управления с помощью самоконтроля. До сих пор в этой книге мы вообще не касались понятия “контроль", а говорили лишь об “оценке” и “измерении”. Это было сделано намеренно. Дело в том. что понятие “контроль” весьма неоднозначно. Оно означает способность направлять кого-либо и его работу. Оно может означать также доминирование одного человека над другим. В первом из указанных нами значений основой “контроля” являются цели; однако во втором значении они никогда нс должны становиться основой “контроля", поскольку это нивелировало бы сам смысл этих целей. Действительно, одним из важнейших преимуществ управления на основе поставленных целей является то, что оно позволяет нам вместо управления через доминирование применять управление с помощью самоконтроля. То. что управление с помощью самоконтроля крайне желательно, вряд ли подвергается сомнению в Америке или в современном американском бизнесе. Справедливость этого утверждения подчеркивается тем обстоятельством, что на нем основаны столь хорошо знакомые нам разговоры о "доведении решений до самого низкого уровня” и “оплате труда по его результатам”. Однако для практической реализации управления с помощью самоконтроля требуется нечто большее, чем простое согласие с утверждением о правильности и желательности этой концепции. Для его практической реализации требуются новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и практике. Чтобы менеджер мог контролировать свою эффективность и результаты собственной деятельности, он должен знать не только суть своих целей. Он должен также уметь оценить (“измерить”) свою эффективность и результаты своей деятельности, взяв за основу стоящие перед ним цели. Предоставление менеджерам четких и общедоступных методов оценки своей деятельности во всех главных сферах предприятия вообще должно стать повсеместной практикой в наше время. Пусть эта “измерения” не будут обязательно количественными, и от них нельзя требовать безупречной точности. Главное, они должны быть четкими, простыми и рациональными. Они не должны уводить в сторону от интересующей нас проблемы; напротив, они должны направлять наше внимание и усилия в требуемом направлении. Онн должны быть достаточно надежными — во всяком случае, в той мере, в какой мы можем сделать поправку на их погрешность (и, разумеется, оценить саму эту погрешность). Кроме того, они должны, если можно так выразиться, говорить сами за себя, не нуждаться в сложных объяснениях и заумных обсуждениях. Каждому менеджеру необходима информация для оценки собственной работы, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы успеть внести изменения,
требуемые для получения желаемых результатов Эта информация должна поступать непосредственно к самому менеджеру, а не к его начальнику. И пусть она будет именно средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху. Сегодня, когда наша способность быстро получать такую информацию возрастает в результате технологического прогресса в области сбора, анализа и обработки информации, на этом нужно акцентировать особое внимание. До сих пор информацию о различных важных фактах либо вообще невозможно было получить, либо на сбор ее уходило так много времени, что в конце концов она представляла для ее получателя лишь "исторический" интерес. Наша прежняя неспособность получать информацию, пригодную для вынесения оценок, была настоящим несчастьем. Мало того, что это затрудняло эффективный самоконтроль, это затрудняло и контроль менеджера “сверху", а в отсутствие информации, с помощью которой можно было бы контролировать деятельность менеджера, приходилось полагаться на его сознательность и интуицию. Появившаяся в последнее время возможность получать информацию для оценок позволит менеджерам осуществлять эффективный самоконтроль, что, по идее, должно привести к колоссальному скачку эффективности менеджмента. Но если эта новая возможность будет использоваться лишь для ужесточения контроля за менеджерами сверху, это приведет к неисчислимому урону из-за деморализации менеджеров и серьезного снижения их эффективности. То, что эту информацию можно эффективно использовать для самоконтроля, показано на примере компании General Electric General Electric располагает специальной службой контроля, основу которой составляют “мобильные аудиторы". Эти аудиторы, по крайней мере раз в год, тщательно изучают каждое из подразделений компании. Но их отчеты попадают только к менеджерам проверяемых подразделений. Можно почти не сомневаться в том, что высокий уровень доверия руководства General Electric к своим сотрудникам, который обнаруживается даже при мимолетном общении с менеджерами этой компании, восходит непосредственно к практике использования информации именно для самоконтроля, а не для контроля сверху. Однако практику, действующую в General Electric, ни в коей мере нельзя считать общепринятой большинством менеджеров или хотя бы понятной для них. Типичное мышление руководства гораздо ближе к практике, ярким примером которой является одна крупная химическая компания. В этой компании отдел контроля выполняет проверки каждого подразделения компании. Результаты этих проверок, однако, поступают вовсе не менеджерам проверяемых подразделений. Они попадают лишь в руки президента компании, который сам ставит менеджеров в известность об этих результатах. Как все это повлияло на нравы в компании, выразительно демонстрирует прозвище, которое менеджеры дали отделу контроля компании: “гестапо нашего президента". В этой компании менеджеры все больше убеждаются в том, что их цель должна заключаться не в максимальном улучшении работы
своих подразделений, а в том, чтобы "пустить пыль в глаза” и “втереть очки” отделу контроля. Приведенные выше рассуждения вовсе не следует рассматривать как попытку встать на зашиту заниженных стандартов производительности или отсутствия контроля. Напротив, управление на основе поставленных целей и самоконтроля в первую очередь служит для достижения более высоких стандартов, чем те, которые действуют ныне в большинстве компаний. При этом каждый менеджер должен нести всю полноту ответственности за результаты своей деятельности. Но все, что менеджер делает для достижения этих стандартов, должен контролировать именно он, и только он. Разумеется, следует четко понимать, какие методы и поведение считаются в компании неэтичными, непрофессиональными или ошибочными и потому не поощряются. Однако в этих рамках каждый менеджер волен решать, что ему делать, а что — нет. И лишь при наличии у менеджера всей информации, касающейся его профессиональной деятельности, можно говорить о его полной ответственности за результаты этой деятельности. Надлежащее использование отчетов и процедур Управление с помощью самоконтроля требует серьезного изменения мышления, особенно по поводу использования отчетов и процедур. Отчеты и процедуры, безусловно, нужные инструменты. Но лишь немногие другие инструменты сравнятся с ними в той легкости, с которой их можно поставить на службу ложным целям, и в том вреде, который они могут нанести. Существуют три весьма распространенные формы неправильного использования отчетов и процедур. Первая связана с практически повсеместной убежденностью в том, что процедуры — это инструменты скорее моральные. Вовсе нет: они имеют исключительно экономическую основу. Они никогда не решают, что должно быть сделано; они решают лишь, как это сделать побыстрее. Вопросы правильного поведения еше никому и никогда не удавалось втиснуть в рамки определенных процедур. Вторая форма неправильного использования процедур — попытки использовать их в качестве замены собственных суждений и мнений. Процедуры могут выполнять эту роль лишь там, где подобные суждения уже не требуются, т.е. в повторяющихся ситуациях, для которых уже выработаны и проверены соответствующие стандартные решения. Наше общество немало страдает от своей слепой веры в волшебную силу всевозможных печатных форм. Подобное суеверие особенно опасно, когда оно приводит нас к попыткам найти выход из исключительной, нестандартной ситуация с помощью какой-то стандартной процедуры. На самом же деле, признаком хорошей процедуры как раз и является ее способность быстро выявлять ситуации, которые — даже в самых стандартных процессах — не подпадают под общий шаблон, а требуют особой обработки и принятия решения на основе суждения.
Однако самой распространенной формой неправильного использования отчетов и процедур являются попытки использовать их в качестве инструмента для контроля сверху. Это особенно относится к тем отчетам и процедурам, которые снабжают информацией высшее руководство, т.е. к “формам" повседневной жизни предприятия. Производственный менеджер, вынужденный заполнять 20 форм для бухгалтерии, технологического отдела и отдела кадров, причем информацией, которая ему самому совершенно не нужна, — это только один из многих тысяч примеров на эту тему. В результате внимание менеджера отвлекается на решение проблем, не имеющих отношения к его прямым обязанностям. Как следствие, все, что от него требуют делать для контроля и что представляется ему отражением того, что компания ожидает от него получить, и превращается для менеджера в главную цель его деятельности Возмущаясь необходимостью заполнять эти формы, он, тем не менее, вынужаен тратить на них большую часть своего рабочего времени Несколько лет назад одна крупная страховая компания приступила к масштабной программе “совершенствования менеджмента". С этой целью в центральном офисе компании была сформирована мошная организация, на которую возлагались такие задачи, как пересмотр процентных ставок за пролонгацию однодневных ссуд, рассмотрение исковых заявлений, выбор методов продаж и т.п. Эта организация выполнила чрезвычайно важную работу — топ-менеджмент узнал много нового о работе страховой компании. Однако фактическая эффективность работы компании с тех пор существенно снизилась Это объяснялось тем, что менеджеры, обязанные в основном непосредственно работать с клиентами, вынуждены были все больше и больше времени тратить на заполнение всевозможных отчетов, уделяя все меньше времени выполнению своих прямых обязанностей. Что еше хуже, со временем они научились подменять эффективную работу “пусканием пыли в глаза" своему начальству. При этом не только пострадала производительность труда менеджеров, но и существенно ухудшился моральный климат в коллективе. Рядовые менеджеры стали рассматривать топ-менеджмент и экспертов по работе с персоналом как враждебную силу, которую нужно как-то перехитрить или, по крайней мере. держаться от нее подальше. Подобные примеры можно приводить до бесконечности, их можно встретить практически в любой отрасли и в компании любой величины. В какой-то мере эта ситуации вызвана порочностью самой концепции “персонала", которую мы будем обсуждать ниже. Но главная причина заключается все же в неправильном использовании отчетов и процедур как средства контроля. Количество отчетов и процедур необходимо свести к минимуму и использовать их лишь в той мере, в какой они позволяют экономить время к труд человека. Кроме того, они должны быть как можно проще. Президент одной из наших ведущих компаний рассказывал о себе следующую историю. Пятнадцать лет назад он купил для своей компании небольшое
независимое предприятие в Лос-Анджелесе. Это предприятие давало ежегодную прибыль около 250 тысяч долларов; исходя из этой суммы оно и было куплено. Проходя по цехам предприятия вместе с его бывшим владельцем (которого решили оставить в должности управляющего этого предприятия), президент компании спросил: "Как вы определяете цены на свою продукцию?” “Очень просто, — ответил бывший владелец предприятия. — Мы назначаем цену за каждую тысячу штук изделий на десять центов ниже, чем ваша компания”, “А как вы контролируете свои издержки?" — спросил президент. “Очень просто, — ответил бывший владелец предприятия. — Мы знаем, сколько мы платим за сырье и каков уровень заработной платы на нашем предприятии. Мы знаем также, какую продукцию должны получить за эти деньги". “А как вы контролируете свои накладные расходы?” — спросил, наконец, президент. “Нас это не волнует”, — было ответом, “Прекрасно, — подумал президент, — у нас есть возможность сэкономить на этом предприятии кучу денег, введя здесь жесткую систему контроля”. Но год спустя прибыль предприятия снизилась до 125 тысяч долларов; при этом объем продаж и цены остались прежними. Половину доходов “съело" введение сложных процедур контроля. Руководство каждого предприятия должно регулярно выяснять, так ли ему нужны все эти отчеты и процедуры, которыми до сих лор пользовались. По крайней мере раз в пять лет нужно проверять потребность в каждой форме. Мне однажды пришлось порекомендовать еще более жесткие меры, чтобы справиться с ситуацией, в которой отчеты и формы, буйно разросшиеся подобно джунглям Амазонки, создали угрозу самому существованию одной солидной компании. Мое предложение заключалось в том, что составление всех отчетов следует одновременно приостановить на два месяца, а затем возобновить составление лишь тех из них, без которых менеджеры не могут, по их мнению, обойтись. Таким способом нам удалось сократить объем отчетов к процедур натри четверти. Отчеты и процедуры нужно составлять и использовать только для тех работ, которые непосредственно влияют на результаты в ключевых сферах предприятия. "Контролировать все” означает не контролировать ничего. Попытки контролировать то, что не относится к делу, лишь уводят в сторону от нужного результата. Наконец, отчеты и процедуры должны быть инструментом только для того, кто их заполняет или составляет. Сами по себе они никогда не должны использоваться для оценки деятельности исполнителя. Человека нельзя оценивать по качеству заполняемых им производственных форм — если, конечно, речь не идет о клерке, прямой обязанностью которого является заполне-
Философия менеджмента Единственным принципом, отвечающим всем этим требованиям, является управ- извне" более жестким, требовательным и эффективным “контролем изнутри* Имен- действует как истинно свободная личность В кругах управленцев слово “философия" сейчас употребляется по поводу и без новом Однако управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно на- кониепции менеджмента как такового Ойо основывается на анализе конкретных по- няемых функций, и к любому предприятию — крупному или небольшому Оно гарантирует эффективность работы менеджеров, преобразуя объективные потребности в блюленкя закона
Глава 12 Менеджеры должны управлять В чем заключается работа менеджера • Индивидуальные задачи и коллективные задачи • Пределы ответственности менеджмента • Полномочия менеджера • Менеджер и его руководитель В чем заключается работа менеджера Работа менеджера базируется на задачах, которые необходимо выполнить, чтобы достичь целей, стоящих перед компанией. Это в любом случае должна быть реальная работа — работа, которая позволяет сделать очевидным и, по возможности, поддающимся более или менее точной оценке вклад менеджера в общий успех предприятия. Она должна иметь как можно более широкий охват, а для се осуществления требуются достаточно широкие полномочия; все, что явным образом не исключено из этого крута, нужно рассматривать как входящее в круг ответственности и полномочий менеджера. Наконец, менеджер должен руководствоваться в первую очередь целями, позволяющими достичь определенной эффективности, а нс пожеланиями своего руководителя. Достижение этих же целей позволяет контролировать его работу. Что именно требуется менеджеру для выполнения его задач и в чем именно заключается каждая из этих задач, всегда должно определяться действиями, которые необходимо выполнить, и вкладом, который необходимо внести в достижение общих целей компании. Сама профессия менеджера существует лишь потому, что этого требуют задачи, стоящие перед предприятием, — других причин для ее существования просто нет. Таким образом, у этой профессии особое предназначение, и в силу этого менеджер должен располагать особыми полномочиями и особой ответственностью. Наличие у менеджера особых полномочий и ответственности порождает проблему обеспечения баланса и соблюдения определенных пропорций между ними. Поскольку менеджер — это человек, принимающий на себя ответственность за результаты деятельности предприятия и вносящий определенный вклад в достижение этих результатов, его профессия подразумевает достаточно широкие границы как полномочий, так и ответственности. Она всегда подразумевает максимальные амбиции, максимальную ответственность и максимальный вклад. Причем этот вклад должен быть ощутимым и поддающимся измерению. Менеджер всегда должен уметь указать на результаты деятельности предприятия в целом и сказать: “Вот эта часть и есть мой вклад в работу предприятия”.
шире, чем утверждается в литературе На их основе регулярно реализуются краг- ные "команды4 создаются для проведения научно-исследовательских работ Именно “командный” принцип организации работ, а не иерархия должностей, представленная на схеме структуры организации, является реальностью любого успешно действующего предприятия, особенно это касается взаимоотношений между управляющим предприятия и главами различных инженерных подразделений, отчитывающихся пе- зоваиии коллеюизиых принципов организации работы при исполь перед топ-менеджментом По своему масштабу, по совокупности требований к квалификациям и темпераментам исполнителей и видам работ, которые им предстоит нам ни говорили учебники и структурные схемы организаций, ни в одной успешно действующей компании вы не встретите одинокого президента. Напротив, такими Таким образом, критически важным является понимание руководством того, работы, когда и хак им пользоваться. Самое главное, менеджмент должен понять, что у каждого члена любой реальной команды должна быть своя четко определенная роль. Команда — это вовсе не хаос, возведенный в ранг достоинства На самом деле, коллективная работа требует большей внутренней организованности, сотрудничества и большей определенности индивидуального назначения, чем индивидуальный принцип организации работы
Пределы ответственности менеджмента Обсуждая проблему масштабности задач менеджера, авторы многих учебников обычно начинают с констатации того факта, что один человек в состоянии контролировать лишь очень небольшое число людей — речь идет о так называемом “предельном объеме контроля”. А это в свою очередь приводит к деформации менеджмента: громоздящиеся уровни управления, препятствующие сотрудничеству и общению, сдерживают появление нового поколения менеджеров и уменьшают значимость работы менеджера. Однако, если менеджер контролирует себя самостоятельно с учетом объективных требований к своей должности, а оценивает свою работу исключительно по достигнутым результатам, не возникает и потребности в каком бы то ни было “надзоре”, который обычно сводится к внушению подчиненному, что он должен сделать, и последующей проверке, действительно ли он сделал то, что ему поручено. Нет никакого предельного объема контроля. У руководителя может быть, по крайней мере теоретически, сколько угодно подчиненных, докладывающих ему о результатах своей работы. На самом же деле, такой предел все же существует, и определяется он так называемым предельным объемом управленческой ответственности (авторство этого термина, как мне сдается, принадлежит Д-ру Рейсу (Н.Н- Race) из компании General Electric), т.е. числом людей, которых может обучать и которым может помогать в достижении целей, связанных с их работой, один начальник, Это — реальный предел, но он не фиксирован. Нам говорят, что предельный объем контроля не может превышать шести-восьми подчиненных. Предельный объем управленческой ответственности, напротив, определяется тем, насколько подчиненным необходима помощь и обучение со стороны начальника. Его можно определить, лишь изучив конкретную ситуацию. В отличие от предельного объема контроля, предельный объем управленческой ответственности увеличивается по мере продвижения вверх по иерархической лестнице организации. Младшим менеджерам требуется наибольшая помощь; четко определить их цели и точно оценить их эффективность бывает весьма непросто. И напротив, старшие менеджеры наверняка умеют хорошо справляться со своей работой; их цели связаны непосредственно с их вкладом в общий успех предприятия, а их эффективность довольно точно оценивается экономическими показателями предприятия. Таким образом, предельный объем управленческой ответственности оказывается шире предельного объема контроля. (Д-р Рейс полагает, что теоретический предел составляет около сотни человек.) И даже в тех случаях, когда положительные практические результаты свидетельствуют о вредности расширения предельного объема контроля, менеджеру всегда следует брать на себя ответственность за несколько большее число людей, чем то, которое ок в действительности может “взять на попечение". В противном случае он будет испытывать со
блазн“надзирать” за ними, т.с. выполнять за них их собственную работу или, по крайней мере, “стоять у них над душой"1. Кто в действительности подчиняется менеджеру — отдельные работники или целые команды, — для предела управленческой ответственности не имеет большого значения. Однако команда всегда должна состоять из относительно небольшого числа работников. Самой крупной функционирующей командой, которую мне доводилось видеть, был Совет директоров компании Standard ОН. Этот Совет состоял исключительно из штатных сотрудников Standard Oil и действительно представлял собой высшее руководство одной из крупнейших в мире, наиболее обширных, сложных по своей структуре и успешно действующих компаний. Поэтому число членов Совета, равное четырняттяти, в данном случае не кажется чрезмерным. Тем не менее, столь внушительная команда работоспособна лишь в том случае, если она способна к жесткой самодисциплине. Совет директоров компании Standard Oil, например, принимает решения лишь путем достижения консенсуса. Для обычных целей, однако, подобная процедура представляется чересчур сложной. Как правило, численный состав команды не должен превышать пятишести человек (оптимальный состав все же — три-четыре человека). Команда не может исполнять функции хорошего "старшего менеджера”. Иными словами, у нее не должно быть подчиненных менеджеров — хотя у отдельных членов команды подчиненные менеджеры вполне могут быть. С оказанием помощи и обучением, неотъемлемыми элементами управленческой ответственности, лучше всего справляются отдельные личности. Полномочия менеджера Высказывание о том, что каждой управленческой работе даются широчайшие полномочия и власть, является не чем иным, как перефразированным утверждением о том, что решения должны доводиться до конкретного исполнителя и восприниматься как непосредственное указание к соответствующему действию. На практике, однако, это требование ведет к резким отклонениям от традиционной концепции "делегирования сверху”. Любые действия и задачи, которые требуются предприятию для его успешного функционирования, в принципе, разрабатываются и реализуются, если так можно сказать, сверху вниз. Соответствующий анализ должен начинаться с анализа желаемого конечного продукта — целей предприятия и результатов его деятельности. На основе такого анализа шаг за шагом определяется, какую конкретную работу необходимо выполнить для достижения этих целей и результатов. Необходимо учесть обязательное требование — при планировании работы менеджера мы * К. Угрей (James С Worthy) — бывшим сотрудником компании Sears, Roebuck, а ныне ауясо-
должны действовать по принципу “снизу вверх”. Мы должны начинать с действий непосредственно “на линии огня”, т.е. с работ, связанных с составлением чертежей и разработкой проектов, фактическим производством товаров и услуг, сбытом их непосредственно потребителю. Менеджеры, работающие на “линии огня", выполняют базовые управленческие задачи — задачи, на эффективном выполнении которых, в конечном счете, основано все остальное. Именно с такой точки зрения задачи высшего руководства имеют вторичный характер и нацелены на помощь менеджеру, действующему на передовой линии, в выполнении его работы. Рассматривая эту проблему со структурной и организационной точек зрения, можно прийти к выводу, что именно у менеджера, действующего на передовой, концентрируется вся власть и ответственность, а высшему руководству передаются лишь те функции, которые линейные менеджеры не в состоянии выполнить самостоятельно. Если можно так выразиться, .менеджер, работающий на “линии огня”, выполняет роль гена организации, который был прообразом всех органов более высокого порядка и из которого они в конце концов развились. Однако совершенно очевидно, что существуют вполне реальные пределы тех решений, которые менеджер, действующий на передовой, может или должен принимать самостоятельно. Следовательно, такие пределы существуют и для его полномочий и ответственности. Власть этого менеджера носит ограниченный характер. Например, мнение сменного мастера не может влиять на заработную плату торговых представителей компании. Власть регионального менеджера по сбыту не распространяется на регионы, за которые отвечают другие менеджеры, и тщ. Менеджер также органичен в типах решений, которые он может принимать. Ясно, например, что он не может принимать решения, оказывающие влияние на других менеджеров. Кроме того, он не должен принимать решения, влияющие на бизнес в целом и на характер этого бизнеса. Лишь элементарная осторожность, к приме ру, заставляет высшее руководство компании отказать менеджеру в принятии самостоятельных решений, связанных с карьерой и будущим любого из его подчиненных. От менеджера, действующего на передовой, не следует ожидать принятия решений, которые он не в состоянии принимать. У человека, отвечающего за “непосредственную" эффективность производства, просто нет времени, например, на принятие стратегических решений. Человеку, непосредственно занятому производством, не хватает знаний и компетенции для разработки пенсионного плана или программы медицинского обслуживания работников. Конечно, эти решения влияют на него и его работу; он должен быть знаком с ними, понимать их, по мере возможности участвовать в их подготовке и формулировке. Но он не может принимать такие решения. Следовательно, его полномочия и ответственность не распространяются на такие решения, поскольку полномочия и ответственность всегда подразумевают вполне определенные задачи. Это положение
применимо к менеджерам на всех уровнях управленческой иерархии — вплоть до самого президента компании. Существует одно простое правило, связанное с установлением ограничений на те решения, которые имеет право принимать тот или иной менеджер. Хартия менеджмента, принятая в Отделе осветительных приборов компании General Electric, перефразируя известные положения Конституции США, выражает это правило следующим образом: “Вся власть, которой явно и в письменном виде не наделено высшее руководство, делегируется менеджерам нижнего уровня”. Это является полной противоположностью старой прусской идее гражданских прав: “Запрещено все, что явно не разрешено”. Другими словами, решения, которые менеджер не уполномочен принимать в рамках стоящих перед ним задач, всегда должны быть четко оговорены, поскольку предполагается, что на все остальное его полномочия и ответственность распространяются. Менеджер и его руководитель Что же в таком случае входит в задачи руководителя менеджера? Что входит в его полномочия И в чем заключается его ответственность? Термин "управление снизу вверх” (bottom-up management), придуманный Уильямом Б. Гивеном-младшим (William В. Given, Jr.), сотрудником American Brake Shoe2, не нравится мне лишь по эстетическим соображениям. Однако смысл этого термина крайне важен для нас. Взаимоотношения между старшим и младшим менеджерами — это не просто отношения типа "сверху вниз”, выражаемые термином "надзор". Более того, это даже не двусторонние отношения типа "сверху вниз и наоборот", У этих взаимоотношений три измерения: связь, направленная вверх, от менеджера нижнего уровня к менеджеру верхнего уровня; связь каждого менеджера с предприятием; связь, направленная вниз, от менеджера верхнего уровня к менеджеру нижнего уровня. Каждая из этих трех связей, в сущности, представляет собой ответственность — скорее, обязанность, чем право. Задача каждого менеджера — всемерно способствовать достижению целей, которые стоят перед подразделением его руководителя. Это его важнейший долг. Это определяет цели его собственной работы. Следующий его долг — это долг перед своим предприятием. Менеджер должен анализировать задачи своего собственного подразделения и определять действия, с помощью которых можно достичь целей этого подразделения. Он должен четко определить количество и тип ресурсов, которые требуются для выполнения этих действий; он должен обеспечить условия для сотрудничества подчиненных ему менеджеров и способствовать гармонизации их интересов с интересами предприятия в целом. Он должен обеспечить выполнение подчиненными поставленных перед ними задач. ^Цитируется по книге William В. Given, Jr. Bottom-Up Management (New York: Harper & Brothers, 1949). i
Он должен увольнять менеджеров, которые не справляются со своими обязанностями, поощрять тех, кто хорошо работают, и следить за тем, чтобы работники, демонстрирующие выдающиеся результаты, получали достойное вознаграждение или повышение по службе. Он должен помогать менеджерам своего подразделения как можно полнее развивать к проявлять свои способности и готовиться к выполнению управленческих задач в будущем. Это нелегкие обязанности. Но в их число не входит ответственность за то, что делает кто-то другой (например, подчиненные). Это прежде всего ответственность за то, что делает сам менеджер (впрочем, любой человек должен отвечать в первую очередь за то, чем он сам занимается). Все перечисленные обязанности внутренне присуши работе менеджера, а не его подчиненных. Наконец, у менеджера есть определенные обязательства перед подчиненными ему менеджерами (т.е. речь в данном случае идет о связи, направленной сверху вниз). Прежде всего менеджер должен быть уверен в том, что его подчиненные знают и понимают, что от них требуется. Он должен помочь им поставить перед собой цели. Он должен помогать им в достижении этих целей. Таким образом, он несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов, ресурсов и информации. Он должен помогать им советом и подсказкой. Если требуется, он должен научить их, как лучше справляться со своей работой. Если попытаться определить эту связь “сверху вниз” одним словом, то в качестве такого определения лучше всего подходит слово “помошь". И действительно, несколько успешно действующих компаний, в частности International Business Machines (IBM), определили отношения менеджера к своим подчиненным как отношения “помоши" этим подчиненным. Работа подчиненных — это именно их работа, такова объективная необходимость. И ответственность за свою эффективность и достигнутые результаты несут они сами, и никто другой. Однако долг начальника — оказывать им всемерную помошь в достижении поставленных перед ними целей. Традиционно считается, что католическая церковь осуществляет авторитарный контроль над своими священнослужителями. Епископ может назначить кюре в церковный приход (хотя не может уволить его без уважительных причин и только после слушания его дела в вышестоящей церковной инстанции). Епископ может учреждать новые церковные приходы и отменять уже существующие (или объединять их). Но он не имеет права говорить кюре, что тот должен делать; такое положение определяется объективно самой сутью профессии священника и изложено в своде церковных законов — так называемом “Каноническом праве”. Более того, сам епископ не может выполнять функции кюре; пока у церковного прихода есть законно назначенный кюре, полномочия и ответственность в этом приходе принадлежат исключительно ему. Каждый священнослужитель исполняет свои обязанности на основании так называемого “Апостольского престолонаследования”; по закону он располага-
ст исконной и исключительной властью, основанной на объективных требованиях его функции и ограниченной лишь пределами этой функции Цели управляемого подразделения должны в любом случае сводиться исключительно к эффективной деятельности и достижению необходимых результатов, которые и являются его вкладом в общий успех предприятия Они всегда должны иметь направленность снизу вверх Но цели менеджера, возглавляющего это подразделение, включают то, что он сам должен сделать, чтобы помочь подчиненным ему менеджерам достичь поставленных перед ними целей Взоры менеджера всегда должны быть направлены вверх — к предприятию как единому целому Но его ответственность должна быть направлена и вниз — на менеджеров его команды То, что его отношение к ним необходимо понимать именно как долг, а не как надзор, является, возможно, центральным требованием для эффективной организации работы менеджера
Глава 13 Общий дух организации Как заставить обычных людей делать необычные вещи: проверка на эффективность • Сосредоточить внимание на достоинствах • Практика вместо поучений • Опасность посредственности, которая предпочитает “не высовываться" • “Вы м разбогатеете, но вас, по крайней мере, не уволят” • “Мы не можем повысить его, но он работает у нас так долго, что его нельзя уволить" * Потребность в оценке • Оценка по эффективности и по достоинствам • Вознаграждение как поощрение и стимул • Есть ли смысл в отсроченном вознаграждении? • Чрезмерный акцент на перспективах продвижения по службе • Рациональная система продвижения по службе • Решения, цена которым "жизнь или смерть" • Как менеджеры могут оценить общий дух своей организации • Кого нельзя назначать на руководящие должности • Несколько слов о лидерстве Два высказывания наиболее полно выражают понятие “общего духа организации’'. Одно из них начертано на надгробии миллиардера Эндрю Карнеги. Здесь покоится прах человека, Который знал, как принимать себе на службу тех, У кого больше достоинств, чем у него самого. Другое высказывание повторяет девиз рекламной кампании, целью которой был поиск рабочих мест для людей с физическими недостатками: Важно, что человек может, а не то, чего окне может. Управление на основе поставленных целей говорит менеджеру, что он должен делать. Правильная организация работы позволяет ему успешно справляться с этой работой. Но лишь так называемый "общий дух организации” определяет, действительно ли он справится со своей работой. Именно “общий дух" мотивирует работника, мобилизует его психологические и физические резервы и определяет, сделает ли этот работник все от него зависящее или ограничится лишь необходимым минимумом. Лорду Бевериджу принадлежит высказывание, что цель организации — “заставить обычных людей делать необычные вещи". Ни одна из организаций не может полагаться на гениев - их появление большая редкость и, как правило, совершенно непредсказуемо. Но проверка организации на жизнеспособность как раз и заключается в ее умении заставить самых обычных людей демонстрировать результаты лучше тех, на которые они способны; в ее способности проявить все достоинства ее членов и использовать эти достоинства, чтобы добиться еще
больших результатов от остальных своих членов Хорошей проверкой организации ка жизнеспособность является и то, как она умеет нейтрализовать недостатки своих членов Здоровый обшнй дух означает, что каждая личность получает возможность полнее всего проявить свои лучшие качества. Любое проявление этих качеств должно быть замечено, его необходимо поощрять к вознаграждать, его необходимо поставить на службу всем остальным членам организации Для создания здорового общего духа в организации, таким образом, требуется повышенное внимание со стороны менеджмента к достоинствам каждого ее члена, главное — что он умеет, а не то, чего он ие умеет Такой подход требует постоянного повышения эффективности и компетентности всей группы, то, что еще вчера считалось эффективным, завтра должно рассматриваться как необходимый минимум, а то, что вчера считалось отличным, завтра должно рассматриваться хак рядовой случай. Точно так же, критерием хорошего общего духа организаиии не может быть ЛИШЬ сплоченность ее членов, таким критерием является эффективность, а Не конформизм “Хорошие отношения между людьми", которые не основаны на :окой производительностью и гармонией эф-s. ка самом деле плохие отношения, а в ре-тльный общий дух организация Такие отно- фективного тени» не заставляют людей самосовершенствоваться Скорее они заставляют их приспосабливаться и подстраиваться под других Я никогда не забуду слова пре* зидента университета, который однажды сказал мие: “Я считаю делом чести, чтобы первоклассный преподаватель занимался своим делом, т.е учил студентов, Не так уж важно, ладит он со своими коллегами и со мной или нет — в конце концов, мало кому из действительно хороших преподавателей это удается. Если хотите знать, многие из наших лучших преподавателей — “трудные дети". Но надо отдать им должное — это действительно хорошие преподаватели’'. Когда на смену ему пришел человек, исповедовавший принципы “мира и гармонии", общие показатели быстро снизились, а сам ДУХ этого учебного заведения угас. И напротив, нет худшей беды для организаиии, чем ситуация, когда достоинства и способности одного выдающегося человека становятся угрозой для целой группы людей, а его высокая эффективность — источником проблем и головной боли для остальных. Ничто другое не разрушает общий дух организации с такой же силой, как “зацикливание'* на недостатках людей (вместо того, чтобы отыскивать и проявлять их достоинства) и стремление исходить при постановке задачи из того, что они не умеют, вместо того, чтобы максимально использовать их способности. Помните: главное — это достоинства людей, именно из них и следует исходить.
Практика вместо поучений Присутствие хорошего общего духа организации означает, что результат "на выходе” получается большим, чем сумма усилий, приложенных "на входе”. Это означает генерирование энергии. Совершенно очевидно, что такого результата невозможно достичь “механическими" средствами. Механические методы, в идеале, способны лишь сохранять энергию, однако они не могут генерировать ее. Получить на выходе больше, чем на входе, можно лишь в нематериальной, т.е. духовной, сфере. Таким образом, обеспечить здоровый общий дух в руководстве можно лишь на основе использования соответствующих моральных принципов. Для этого основной упор нужно делать на достоинствах личности, на соблюдении высоких стандартов порядочности, нравственности и справедливости. Но утверждать высокоморальные принципы нельзя лишь одними поучениями Высокая нравственность прежде всего должна стать основным принципом деятельности людей. Высокая нравственность не сводится к увещеваниям, чтению проповедей или добрым намерениям. Она должна стать повседневной практикой. Моральные принципы не должны зависеть от способностей и взглядов людей. Они должны проявляться а осязаемом поведении, в том, что каждый может увидеть, ощутить и оценить. Меньше всего меня можно упрекнуть в попытках защитить ханжество и лицемерие. Я просто хочу сказать, что все организации в истории человечества, которым удалось достичь успехов в плане создания правильной духовкой атмосферы, добились этого за счет культивирования определенного кодекса поведения. Это утверждение в полной мерс относится и к Верховному суду США, с его способностью превращать прожженных политиков в великих судей. Именно практика породила знаменитый esprii de corps (корпоративный дух (фр.). — Прим, персе.) ВМС США или британских ВМС. Именно практика — повседневная и узаконенная — составляет основу общего духа самой успешной "невоенной организации” в мире, Ордена иезуитов. Таким образом, менеджменту прежде всего нужна конкретная, осязаемая и четкая практика. Эта практика должна использовать достоинства личности, а не ее недостатки. Эта практика должна мотивировать стремление к совершенству. Она должна выражать и делать осязаемым то обстоятельство, что понятие общего духа организации относится к моральной сфере и что в ее основе, таким образом, лежит достойная личность. Существуют пять принципов, которые позвол рового общего духа в менеджменте организации. 1. Должны предъявляться высокие требования к эффективности; не может быть оправдания низхой или посредственной эффективности; любое поощрение должно основываться на повышении эффективности. 2. Назначение на любую управленческую должность само по себе должно ствительно здо-
восприниматься как награда, а не просто как очередная ступенька в служебной лестнице. 4. Менеджменту необходима "хартия”, в которой должно быть четко определено, кто наделен правом принимать жизненно важные решения по поводу того или иного менеджера; для любого менеджера должна быть преду- ротать, что единственным требованием к менеджеру, единственным качеством. которое должно быть присуще ему изначально, является его личная порядочность или другими словами он должен быть достойной личностью; рассчитывать на приобретение этого качества в будущем он не может. Опасность посредственности, которая предпочитает “не высовываться” как подобные слова ее менеджеров: “У нас вы, конечно, не разбогатеете, ио, по крайней мере, вас не уволят". Тем самым человеку указывают, что здесь плодят посредственностей, которые предпочитают "не высовываться". Здесь поощряют бюрократизм и наказывают за то, что, в сущности, является для предприятия самым главным, — предприимчивость. Здесь людям, как правило, не прощают ни что-то новое. Здесь не может быть и речи о формировании здорового общего духа — ведь важнейшим условием для этого является высокая эффективность. В сущности, в таких организациях у людей даже не возникает ощущения личной безопасности. Ведь безопасность, а которой действительно нуждается менеджмент организации, основана на осознании важности и высокой эффективности выполняемой работы. подталкивать, они сами должны подталкивать себя. Действительно, одной ИЗ важнейших причин, в силу которых управление должно осуществляться на основе поставленных целей, является потребность в том, чтобы менеджеры устанавливали высокие стандарты эффективности самостоятельно. Неизменно плохую или посредственную эффективность нельзя не только по- цели, который постоянно демонстрирует низкую эффективность, не имеет права оставаться на своем посту. Его надо убирать: перемешать на более низкую долж-
Этот вовсе не означает, что людей нужно наказывать за ошибки. Все мы учимся на ошибках. Чем лучше работник, тем больше ошибок он, как правило, совершает — просто потому, что экспериментирует больше других. Я бы никогда не доверил более ответственную должность человеку, который вообще не совершал ошибок, в том числе и крупных, поскольку такие люди обычно являются посредственностями. Хуже того, не совершив ни одной ошибки, он так и не научился выявлять их на самых ранних стадиях и вовремя исправлять эти ошибки. То, что человека, неизменно демонстрирующего низкие или посредственные результаты, нужно увольнять, вовсе не означает, что компания должна безжалостно крушить всех направо И налево. У руководства компании имеются серьезные моральные обязательства перед людьми, которые на протяжении многих лет служили компании верой и правдой. Кроме того, не следует забывать, что руководство компании само совершает ошибки — что, впрочем, свойственно любому органу, принимающему решения. Если оно совершило ошибку, повысив по службе “не того" работника, оно не должно увольнять его, поскольку результаты его работы в новой должности показывают, что именно они неправильно назначили его на эту должность. То, что человек не справляется со своими обязанностями, не вина лишь его одного — просто требования этой должности с течением времени превысили его возможности. Не так давно финансового контролера во многих компаниях считали кем-то вроде старшего счетовода. Современный менеджмент склонен рассматривать обязанности контролера как функцию, во многом определяющую политику компании. Финансовый контролер, идеально справлявшийся со своими обязанностями десять лет назад, вполне может не соответствовать современной концепции этой должности. Но вряд ли мы имеем право обвинять в этом одного лишь его — он лишь оказался жертвой изменения правил игры. В тех случаях, когда неудачи человека совершенно четко обусловлены ошибками руководства, его нельзя увольнять. Тем не менее, человека, не справляющегося со своими обязанностями, нужно сместить с его нынешней должности. Это — долг руководства перед своим предприятием. Это необходимо сделать для сохранения правильной атмосферы в менеджменте; особенно это важно для тех, кто успешно справляется со своими обязанностями. В конце концов, это важно для самого человека, поскольку он, по-видимому, является главной жертвой своего собственного служебного несоответствия. Такое решение нужно принимать в тех случаях, когда оно обусловлено объективными причинами, — независимо от личных обстоятельств. Другой вопрос, нужно ли этого человека оставлять в компании. В то время как критерии для первого решения достаточно определенны, при втором решении нужно проявлять большую взвешенность и терпимость. Строгое следование установленным стандартам формирует здоровый общий дух организации и обеспечивает высокую эффективность. Но решения, затрагивающие судьбу человека, требуют величайшей осмотрительности и индивидуального подхода.
Хорошим примером в этом отношении является компания Ford Motor. Когда бразды правления компанией перешли к Генри Форду II, оказалось, что никто из девяти менеджеров в одном из отделов по своим знаниям и квалификации не способен занять новые должности, созданные в результате реорганизации. И никто из них не был назначен на эти новые должности, Тем не менее, для всех них подыскали в организации подходящие должности техников и специалистов, с которыми они предположительно должны были справиться. Разумеется, не было ничего проще, как уволить всех их. Их несоответствие новым требованиям было слишком очевидным. К тому же, новое руководство, пришедшее к власти, было наделено правом проводить самые решительные изменения в структуре персонала компании (тем более, что это обусловливалось чрезвычайностью ситуации). Тем не менее, новое руководство компании решило придерживаться следующего принципа* менеджер мог занимать определенную должность, лишь демонстрируя в этом качестве максимальную эффективность, и никого нельзя наказывать за ошибки предыдущего “правления”. В значительной мере благодаря неукоснительному соблюдению именно этого принципа, компании удалось ее стремительное возрождение. (Между прочим, семеро из этих менеджеров действительно закрепились на своих новых должностях; один из них настолько преуспел в этом, что его повысили в должности и он занял пост более высокий, чем тот, который занимал до реорганизации компании. Правда, двоих постигла неудача: один вынужден был уйти на пенсию, а другого уволили из компании.) На практике довольно легко сочетать жесткие требования к эффективности с учетом индивидуальных обстоятельств. При наличии у руководства воли и определенного воображения для человека всегда можно подыскать работу, которая соответствовала бы его способностям и которую он мог бы выполнять с максимальной отдачей и пользой для предприятия. Фраза, которую часто приходится слышать из уст руководителей: “Мы не можем уволить его — он слишком долго работает в нашей компании", отражает порочную логику этих руководителей к чаще всего является отговоркой и нежеланием найти более подходящее, компромиссное решение проблемы. Подобный подход вреден с точки зрения эффективности управления компанией, создания и поддержания здорового общего духа в менеджменте компании и уважения менеджеров к своей компании. Потребность в оценке Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности неразрывно связана с умением систематически оценивать способность каждого работника ставить цели и достигать их. День за днем менеджер, основываясь на своей оценке того иди иного человека и его эффективности, принимает различные решения о том, какую работу ему поручить, как назначить людей, которые будут подчиняться ему, выдать рекомендации относительно уровня заработной платы и повышения по службе и т.п. Короче говоря.
менеджер нуждается в систематических оценках. В противном случае ему придется тратить слишком много времени на принятие этих решений, не говоря уж о том, что сами эти решения будут основываться скорее на догадках, чем на знании. Подчиненному также выгодно, чтобы такие решения были рациональными, а не спонтанными, поскольку они больше, чем что-либо другое, говорят о том, что его начальник считает важным влеятельности своего подчиненного. Указанные причины систематической оценки менеджеров стали общепризнанными в США, особенно в крупных компаниях. Многие из процедур, связанных с такими оценками, требуют участия специалиста — зачастую он должен быть психологом. Цель этих оценок — выявить потенциал конкретного человека. С точки зрения психологии это действительно серьезная задача, но с точки зрения менеджмента она представляет незначительный интерес. Такая оценка должна входить в круг непосредственных обязанностей руководителя оцениваемого человека. Оценивать следует прежде всего реальную эффективность человека. Оценка подчиненного, его эффективности является неотъемлемой составляющей профессии менеджера. Действительно, если он нс выносит таких оценок самостоятельно, то он не в состоянии надлежащим образом помогать своим подчиненным и обучать их. Точно так же, он не в состоянии надлежащим образом выполнять свои обязанности перед компанией, т.е. правильно распределять работу средн подчиненных. Процедура оценки не так уж сложна и трудна, чтобы ее поручать специалисту. Такое перепоручение равносильно попытке менеджера избежать ответственности. Оценки должны основываться на результатах работы подчиненного. Оценка представляет собой суждение, а для вынесения суждения всегда требуется четкий стандарт. Вынести суждение означает применить некую совокупность критериев, или ценностей- В то же время суждения, основанные на определенных критериях, но не предусматривающие ясных, четких и общепризнанных стандартов, будут иррациональными и произвольными. Они дискредитируют не только самих менеджеров, ио и того, к кому они относятся. Такие суждения могут быть сколь угодно “научными*', они могут быть даже весьма проницательными и глубокими, однако оценка, основанная на таких понятиях, как “потенциал”, “личность”, "перспективность” и т.п., — иными словами, на том, что не подтверждает, да и не может подтвердить, эффективность работника, — является ложной. Нет ничего более ненадежного, чем суждение о потенциале,’связанном с отдаленным будущим. И дело не только в том, что лишь немногие из нас имеют достаточно оснований, чтобы судить о том или ином человеке. Дело и в том, что ничто иное так не подвержено изменениям, как этот потенциал. Можно привести великое множество примеров людей, в молодые годы подававших поистине блестящие надежды, а в зрелом возрасте становившихся самыми заурядными посредственностями. И наоборот, можно привести не меньшее количество примеров людей, начинавших свой жизненный путь скромными серенькими мышками, а к 40 годам ставших настоящими звездами бизнеса! Попытка оценить потенциал че-
му человеку, чтобы добиться прогресса, в котором ему будут способствовать его дос- Вознаграждение как поощрение и стимул
Подобное противоречие возникло как-то в одной крупной фармацевтической компании. Руководство компании не уставало подчеркивать, что ее ведущие специалисты должны заниматься базовыми исследованиями, а не разработкой продукция, обеспечивающей немедленное получение прибыли. Однажды кто-то из ведущих специалистов компании сделал открытие, способное оказать серьезное влияние на развитие органической химии в целом. Но это открытие требовало многих лет упорной работы, прежде чем его можно было бы воплотить в разработку продукции, способной обеспечить компании прибыль. Когда же подошло время распределения ежегодных премий, химик, сделавший открытие, получил почти ту же сумму, что и год назад. Значительно большую сумму получил тот, кто предложил множество мелких и относительно простых, но обладающих немедленным коммерческим эффектом, усовершенствований в уже существующих продуктах. Руководство компании считало свой подход вполне рациональным. Крупное открытие ничего не добавило к ежегодной прибыли компании, а премия, как нетрудно догадаться, была основана именно на этой ежегодной прибыли. Однако человек, сделавший открытие, был убежден, что руководство компании ведет себя нечестно и лицемерно по отношению к нему. Он уволился; за ним последовали четверо или пятеро его коллег — тоже, между прочим, ведущих специалистов компании. Перед компанией сразу же возникла проблема поиска высококлассных специалистов-химиков. Более того, система оплаты никогда не должна быть столь жесткой, чтобы она исключала специальные премии за “особо выдающийся вклад в результаты предприятия”. Я был знаком с сотрудником технологического отдела одной компании, который никогда особо не стремился к продвижению по служебной лестнице. В течение многих лет он занимался подготовкой молодых специалистов, поступивших на работу в компанию, — в том числе четырех последовательно сменявших друг друга главных инженеров-технологов компании. Каждому в отделе были хорошо известны его дела и заслуги. Тем не менее, его вклад получил истинное признание лишь после того, как он ушел на пенсию. Именно тогда для заполнения образовавшейся бреши компании пришлось нанять директора по подготовке и двух его заместителей. К чести компании следует заметить, что она, пусть и с некоторым запозданием, исправила свою оплошность и вручила этому пенсионеру ценный подарок. Все же подобный вклад следует вознаграждать своевременно. Влияние такого вклада на результаты работы предприятия в целом не всегда можно измерить непосредственно. Но такой вклад способствует формированию здорового общего духа предприятии и повышению эффективности работы. Такой вклад особенно высоко ценится сотрудниками организации, склонными считать вопиющей несправедливостью невнимание руководства к своим заслугам и нежелание вознаграждать эти заслуги. Ведь именно готовность и желание людей делать больше “необходимого минимума” отличает выдающиеся организации от обычных. Лю-
обряжениям — а ложения по простой причине: компания, в которой он работал, каждый раз была дали Конгресса США британии). В любом случае будут обвинять компании нии надежно (или наоборот, ненадежно). Люди, которые рассматривают свою работу прежде всего с точки зрения надежности, как правило, не в состоянии опустошенный, раздраженный, мечущийся в прог вызывает постоянную головную боль у руководства своей компании ству и экспериментированию. Я обеими руками за исключение влияния конфискационных налогов на Прим, ред.) являются единственной группой, которая получает существенно меньший доход, чем в 1929 году, я считаю серьезной угрозой благополучию нашей экономики и общества а целом. Повышение заработной платы до вычета не- повышения будет п, что заработная
подкуп с помощью “отороченной компенсации”, — способы, которые подчеркивают предпринимательскую функцию менеджера и вознаграждают его в соответствии с достигнутыми им результатами, а не превращают его в раба компании Не слишком ли вы заостряете внимание подчиненных на перспективах продвижения по службе Уже сача по себе управленческая деятельность должна служить менеджеру наградой и удовлетворением, а не просто очередной ступенькой на служебной лестнице Даже на самом быстроразвиааюшемся предприятии перспектива повышения по службе есть лишь у небольшой части управленцев Для остальных менеджеров — на любом уровне управления — работа, которой они занимаются в настоящее время, по-видимому, останется их единственной “перспективой" на самое отдаленное будущее (может быть, вплоть до выхода на пенсию) Вот почему излишние разговоры о повышении по службе так нервируют и деморализуют трех-четырех из каждых пяти человек, занятых в сфере менеджмента. Все это также приводит к, возможно, худшей из разновидностей конкуренции между сотрудниками компании, когда каждый пытается как можно сильнее “работать локтями" и, стремясь вырваться вперед, не гнушается даже самыми “грязными” методами. Если вы не хотите, чтобы ваши подчиненные оказались в подобной ситуации, следует разработать систему стимулирования, которая предусматривала бы вознаграждение за высокую эффективность труда и выдающийся вклад в результаты работы предприятия, эквивалентное материальному выигрышу от повышения по службе. Диапазон заработной платы для каждого уровня в управленческой иерархии мог бы быть, например, таким, чтобы человек, работающий хорошо, зарабатывал больше, чем средняя зарплата, установленная для следующего уровня в управленческой иерархии, и нс меньше минимального размера зарплаты, установленного для еще более высокого управленческого уровня Другими словами, у каждого человека должна быть возможность — без повышения по службе — повысить свой заработок до уровня, эквивалентного продвижению на две ступеньки вверх по служебной лестнице, если, разумеется, это оправдано его высоким трудовым вкладом. Но одних лишь материальных стимулов недостаточно. Люди — как менеджеры, так и рядовые работники (и, конечно же, не только в бизнесе) — нуждаются и в моральных стимулах, которые повышают их престиж к вселяют в них чувство гордости. Моральное поощрение представляет особую проблему на крупных предприятиях, поскольку два случая, в которых эта потребность в настоящее время хе удовлетворяется, связаны в первую очередь именно с крупными предприятиями. Речь идет о внешних символах престижа для менеджеров крупных подразделений на предприятии и о внешних символах престижа для профессиональных специа
листов (под “внешними символами” в обоих случаях подразумеваются символы, действие которых направлено вовне). Природа деятельности менеджера любого подразделения в крупных компаниях, например в General Motors или General Electric, такова, что он становится, по сути, лидером в соответствующей отрасли. Нередко масштабность и значимость его роли многократно превышает масштабность и значимость роли любой независимой компании, действующей в той же отрасли. Тем не менее, он занимает должность "генерального менеджера”, тогда как человек, возглавляющий даже самую мелкую независимую компанию, называется “президентом”, пользуясь при этом соответствующим статусом и признанием со стороны своих коллег. Было бы вполне естественным называть должности руководителей подразделений в крупных компаниях соответственно их значимости и уровню возложенной на них ответственности. Такого руководителя можно было бы называть, например, “президентом подразделения”, а его заместителей — “вице-президентами”. Это, скорее всего, не накладывало бы никакого отпечатка на взаимоотношения людей в руководстве компании, о чем свидетельствует опыт компаний, в которых уже используется такой подход (например, Union Carbide and Carbon и Johnson & Johnson}. Но как важно это для поддержания престижа соответствующей должности, морального состояния человека, занимающего эту должность, его стимулирования, а также повышения общего духа организации в целом! Профессиональные специалисты ничуть не меньше менеджеров крупных подразделений нуждаются в стимулах и признании своего высокого профессионального статуса. Рациональная система продвижения по службе Повышение по службе, хак ни отвлекай от него внимание работников, все равно в немалой степени занимает их умы и затрагивает амбиции, которые, к тому же, у менеджеров компании играют особую роль. Таким образом, поддержание в компании здорового общего духа и обеспечение высокой эффективности каждого ее работника требуют рациональной системы продвижения по службе. Повышение работника по службе всегда должно основываться на достигнутых им результатах, не вызывающих сомнения у его коллег. Ничто так не ухудшает моральный климат в коллективе, как распространенная практика повышения по службе плохого работника, только чтобы избавиться от него, и наоборот, отказа от повышения по службе хорошего работника только потому, что “не знаем, как мы обойдемся без него”. Система продвижения по службе должна гарантировать, что будут рассмотрены все, без исключения, достойные кандидатуры, а не только те, кто постоянно “вертится перед глазами у начальства". Она должна предусматривать внимательный анализ всех решений, связанных с повышением по службе, со стороны высшего руководства компании (чтобы гарантировать пресечение лю
бых попыток проталкивания наверх “своих людей” и, наоборот, “зажима" ценных работников). Система продвижения по службе должна также обеспечивать максимально полное использование управленческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Ситуация, когда по службе повышают одних лишь инженеров, или продавцов, или работников бухгалтерии (или, как часто случается в железнодорожных компаниях, конторских служащих), не только деморализует группы, постоянно остающиеся "за бортом”, но и приводит к непроизводительным тратам дефицитного и дорогостоящего ресурса. Есть предприятия, где для большинства основных профессий требуется определенная функциональная и техническая подготовка. Для выполнения остальных функций эти предприятия систематически нанимают малоквалифицированных работников, которым приходится терпеливо объяснять, на что они могут реально рассчитывать. Но чаше всего на предприятиях существуют перекосы в возможностях различных категорий работников получить повышение по службе, и это отражает не что иное, как косность взглядов на роли тех или иных категорий работников, путаницу целей, леность ума или существование, например, такой причины для повышения, как постоянное пребывание определенных работников "в поле зрения” начальства, что оказывается более важным, чем высокая квалификация и вклад в работу предприятия других работников. Назначение на вакантные руководящие должности не обязательно должно происходить за счет внутренних резервов предприятия. Несмотря на то, что назначение “своих” предпочтительнее и считается нормой, важно не давать менеджменту “вариться в собственном соку”, не способствовать развитию у него самодовольства и стремления к изоляции от внешнего мира. Чем крупнее компания, тем желательнее появление в ней людей “со стороны”. Все в компании должны понимать, что периодически здесь будут появляться новые сотрудники, а некоторых из них даже назначат на высокие руководящие посты. Относиться к этим людям следует также, как к “старожилам", которые прошли “положенный" путь в компании. История компании Sears, Roebuck показывает, сколь важен такой подход. Никто из сотрудников, работавших в отделе почтовых заказов, не мог рассчитывать на перевод в магазины, принадлежавшие этой компании. Когда руководство компании принимало решение о наборе дополнительного торгового персонала, как правило, нанимали людей “с улицы”, что приводило к расширению компании. Точно так же, возрождение компании Ford требовало появления на руководящих постах менеджеров “со стороны”. Если к такому процессу “обновления крови” компании прибегают не во время кризиса, а делают его постоянным и планомерным, то кризиса удается избежать (или, по крайней мере, заблаговременно подготовиться к нему).
Хартия менеджмента Решения, связанные с повышением по службе, — это то, что. по моему мнению, является для менеджеров “вопросом жизни и смерти”. То же самое относится к решениям об увольнении менеджера или понижении его в должности, а также к решениям об уровне его заработной платы и сфере его полномочий Немногим менее важны для менеджера вопросы, связанные с работой и сферой влияния руководимого им подразделения (например, капиталовложения и т п) Даже та или иная оценка деятельности менеджера может иметь колоссальное значение для его личной жизни и карьеры в компании Эти решения слишком важны, чтобы их можно было полностью отдать на откуп одному человеку. В том, что касается оценок деятельности менеджера, приведенные выше утверждения уже ни у КОГО не вызывают сомнений Многие системы оценивания требуют, чтобы менеджер анализировал оценки, которые он вынес своим подчиненным, вместе со своим руководителем В нескольких компаниях этот принцип распространяется на все решения, влияющие на статус и заработную плату менеджера, а также пост, занимаемый им Например, правила, действующие в General Electric, требуют, чтобы все подобные решения утверждал руководитель менеджера, принимающего эта решения; лишь после этого они вступают в силу. Но в большинстве компаний подобное правило соблюдается только при назначении на высшие руководящие должности. Что же касается младших менеджеров, то тут, как правило, не наблюдается ни понимания того, кто и за что конкретно несет ответственность, ни каких-либо мер защиты от ошибочных или волюнтаристских суждений одного человека. А решения, помимо тех, которые касаются непосредственно повышения (или, наоборот, понижения) человека по службе, его увольнения или размера заработной платы, как правило, просто повисают в воздухе. Менеджер должен знать, кто принимает такие решения. Он должен знать и то, к кому обращаться по поводу принятия этих решений. Он должен быть уверен, что решения, касающиеся его должности и работы, надежно защищены от произвола и некомпетентных суждений отдельной личности. Кроме того, у него должно быть право обращаться с протестом в высшие инстанции. Самый продуманный подход к подобным вопросам предусмотрен в компании Continental Сап. Каждый из руководителей этой компании может подавать протесты по поводу любых решений, касающихся непосредственно его дальнейшей судьбы, его должности и работы, в любые инстанции — вплоть до президента компании и председателя Совета директоров. Впрочем, апелляции К этому “высшему суду” случаются достаточно редко. Большинство таких апелляций, если не все, удовлетворяются на первом же слушании при их прохождении “по инстанциям”. Но тот факт, что у работника есть право подать апелляцию наверх, оказывает благотворное влияние на все руководство компании. Менеджер, принимающий любое жизненно важное решение, относится к нему с максимальным вниманием. Менеджер, к которому относится это
решение, не чувствует себя беззащитной жертвой неприязни, пристрастного отношения или глупости босса. Еще более действенны, чем указанные способы защиты от ошибок, те меры, которые демонстрируют всем работникам компании, что руководство искренне стремится создать в коллективе здоровый общий дух. Простейшей из подобных мер будет та, которая продемонстрирует всем менеджерам следующую важную мысль: общий дух нашей организации — дело каждого из нас; задумайтесь над тем, что вы лично сделали, чтобы создать здоровую атмосферу в руководимом вами подразделении, и сообщите нам, высшему руководству компании, что мы, со своей стороны, можем сделать, чтобы способствовать созданию здоровой атмосферы в подразделении, частью которого вы являетесь. Такой самоанализ собственной деятельности менеджера и его руководителя всегда приводит к улучшениям. Это станет серьезным вкладом в формирование здорового общего духа в руководстве компании. Это убеждает людей, что руководство настроено действовать, а не заниматься нравоучениями. Оно порождает стремление к совершенствованию. О чем бы мы ни вели речь, именно формирование здорового духа и стремление к совершенствованию имеют, пожалуй, даже большее значение, чем фактически достигнутый уровень эффективности: динамический рост продуктивнее статического совершенства. Кого нельзя назначать на должность менеджера Любые методы бессильны сформировать здоровый общий дух в коллективе, если только руководители сами не подают пример следования своим профессиональным принципам при каждом назначении того или иного человека на руководящую должность. Подтверждает искренность и серьезность намерений руководства безоговорочное требование обычной человеческой порядочности от соискателя такой должности, поскольку именно через характер человека реализуются его функция лидера и именно характер руководителя служит образцом для подражания со стороны подчиненных. Характер человека — это вовсе не то, что можно со временем приобрести: если руководителем становится человек с не устоявшимся и окончательно не сформировавшимся характером, бесполезно ожидать, что в конце концов характер у него выработается. В том, что касается характера. людей вообще трудно провести. Людям, с которыми работает человек (особенно его подчиненным), бывает достаточно нескольких недель, чтобы разобраться, можно ли назвать этого человека достойной личностью. Они могут простить ему многое: некомпетентность, невежество, беззащитность или, например. плохие манеры. Но они никогда не простяг ему отсутствие порядочности. Более того, они затаят зло на руководство компании, которое поставило над ними такого человека. Трудно дать исчерпывающее определение достойной личности, однако описать качества, присутствие которых однозначно не связано с ней (причем, до такой
степени, что человек вообще не имеет права занимать руководящие должности), вполне возможно. Человека ни в коем епучас нельзя назначать на руководящую должность, если недостатки людей волнуют его гораздо больше, чем их достоин* етва. Человек, всегда точно знающий, чего люди не умеют делать, но никогда не замечающий тога, что они умеют, разрушает общий дух организаиии. Разумеется, менеджер должен отчетливо представлять пределы возможностей своих подчиненных, но их следует воспринимать именно хак пределы того, что его подчиненные могут, и как потенциальную возможность для подчиненных работать лучше. Он должен быть реалистом, однако никто так нереалистичен в своих ожи- Чсловека нс следует назначать иа руководящую должность. если его больше интересует вопрос, кто прав, а не вопрос, чмо проюмю. Ставить личность выше требований ее работы (иными словами, "переходить на личности") попросту означает разврашагь людей. Руководитель, задающий вопрос: "Кто прав?', поощряет Подчиненных заботиться прежде всего о собственной безопасности и. иногда, даже провоцирует их заниматься "политическими играми". Более того, ои лоош- Не следует назначать на руководящую должность человека, который считает, что ум важнее достойной личности. Это просто свидетельствует о незрелости такого руководителя. Не следует также назначать на руководящую должность человека, который опасается сильных подчиненных. Это свидетельствует о слабости руководителя. Не следует назначать на ответственную должность человека, который не руководствуется высокими стандартами в своей собственной работе, поскольку это порождает неуважение к работе и к компетентности руководства. Сам по себе человек может знать слишком мало, плохо работать, страдать нехваткой способностей и отсутствием дара выносить правильные суждения — и тем не менее, нс наносить организации вреда как менеджер. Но если ему ие хватает порядочности и он обладает скверным характером, он способен нанести огромный вред своей организации, несмотря иа все свои знания, блестящие способности и личные успехи. Он наносит вред людям, т.е. самому цепкому ресурсу предприятия. Он разрушает общий дух своей организации. Ои подрывает эффек- Скаэанное особенно относится к людям, возглавляющим предприятие, поскольку общий дух организации формируется с самого верха. Если какой-то организации удалось сформировать превосходный моральный климат, это прежде всего объясняется высокими нравственными качествами ее руководителей. Если же она прозябает, то прежде всего потому, что деградирует се руководство, — в полном соответствии с пословицей "рыба гниет с головы". Вог почему при назначении на высшие руководящие должности важность личной порядочности ру- Гмва 13. Общий дух организации
Несколько слов о лидерстве Мы определили цель организаиии как “превращение обычных людей а людей, умеющих делать необычные вещи". Мы еще не говорили, однако, о превращении обычных людей в необычных. Иными словами, мы не говорили о лидерстве. Это было сделано намеренно. Важность лидерства трудно переоценить. Действительно, умение быть лидером не заменят никакие другие качества. Но качество лидера невозможно "создать” или совершенствовать. Этому нельзя научить и научиться. Первыми авторами, которых заинтересовал феномен лидерства, были древние греки и израильтяне. В своих трудах они рассказали нам практически все, что было известно на тот момент о лидерстве. Множество ежегодно появляющихся книг, статей и речей, посвященных вопросам лидерства на предприятии, мало что могут добавить к тому, что уже давным-давно сказано на эту тему древними пророками и описано Эсхилом. Первая книга, в которой систематически излагались вопросы лидерства, — Kyropaidaia Ксенофонта1 (который сам обладал незаурядными качествами лидера) — до сих пор остается лучшей книгой о лидерстве и лидерах. Похоже, что прошедшие с тех пор почти три тысячи лет, которые были потрачены на исследования и написание всевозможных наставлений, предписаний и рекомендаций, так и не привели к существенному росту числа лидеров, поскольку так и не научили людей, как стать лидером. Никакие другие качества действительно не заменяют умения быть лидером. Но руководство не умеет создавать лидеров. Оно может лишь создавать условия, при которых у людей проявляются и расцветают (или, наоборот, подавляются) потенциальные качества лидера. Приток новых лидеров носит слишком ограниченный и непредсказуемый характер, чтобы на него можно было всерьез рассчитывать при формировании здорового общего духа предприятия. Руководство должно работать над созданием такого духа другими средствами. Эти средства могут оказаться менее эффективными и более прозаичными. Но они по крайней мере всегда есть в распоряжении руководства организации и подвластны ему. Чрезмерно акцентировать внимание на лидерстве опасно; это может довольно быстро охладить стремление руководства организации вообще что-то делать для формирования общего духа организации. Лидерство предполагает определенную склонность к руководству людьми, а 1о.и греческого Cyropaedie
люди, являющиеся хорошими ведущими инженерами или генеральными менеджерами, — довольно большая редкость, даже если не обращать внимания на наличие или отсутствие у них качеств лидера. Лидерство предполагает также, что у человека сформировались определенные взгляды и жизненная позиция. Ничего не бывает так трудно определить и изменить, как эту жизненную позицию (даже не ставя вопрос о том, предоставляет ли трудовое соглашение с работником право руководству манипулировать тем, что, в сущности, составляет основу личности этого работника). Таким образом, рассуждения о дилерстве как об уникальном ключе к общему духу организации, слишком часто приводят лишь к отсутствию и действий, и результатов. Но повседневная практическая деятельность, пусть даже будничная и однообразная, всегда может осуществляться, невзирая на жизненную позицию, особенности личности и воззрения человека. Для такой деятельности гении не требуется — лишь обычная добросовестность. Речь идет о том, что нужно делать, а не обсуждать. В правильной практической деятельности нужно пройти долгий путь для выявления, признания и использования любого лидерского потенциала, которым располагает менеджмент организации. Также необходимо заложить фундамент для правильного лидерства, поскольку лидерство не сводится лишь к магнетизму соответствующей личности — такой подход отдает изрядной демагогией. Умение быть лидером — это вовсе не “умение заводить друзей и влиять на людей", это скорее умение торговать. Умение быть лидером — это умение взглянуть на вещи шире, быть проницательнее остальных, умение повысить эффективность человека до более высоких стандартов и формировать личность человека, невзирая на естественные ограничения, свойственные этой личности. Ничто другое так хорошо не готовит почву для лидерства, как общий дух менеджмента, который в повседневной практике организации строго следует определенным принципам поведения и ответственности, высоким нормам эффективности и уважения к человеку и его работе. К лидерству с полным правом можно применить фразу из рекламного слогана, придуманного одним сберегательным банком: “Желать мало — нужно действовать”.
Глава 14 Высший руководитель и Совет директоров Рыба гниет с галош • Сколько обязанностей у высшего руководителя компании * Насколько упорядочена его работа * Необходимость упрощения работы высшего руководителя компании • Какими опасностями грозит единоличное руководство • Работа высшего руководителя — это командная работа • Изоляция руководителя • Проблема преемственности • Требования к работе высшего руководителя в будущем • Кризис концепции единоличного руководства * Фактический отказ от этой концепции • Как организовать команду высшего руководителя • Команда, а не комитет • Решение команды должно быть коллективным • Четкое распределение всех составляющих работы высшего руководителя компании • Сколько человек должно быть в команде • Совет директоров • Дея чего нужен Совет директоров • Чем он должен заниматься и каким быть Рыба гниет с головы — гласит известная поговорка. Маловероятно, чтобы компания по своим качествам была лучше собственного топ-менеджмента, чтобы она имела более широкие представления, чем представления высших должностных лиц, или работала лучше, чем они. В течение некоторого времени компания — особенно крупная — может по инерции действовать в соответствии с представлениями и уровнем эффективности предыдущего высшего руководства. Но это только откладывает момент расплаты, который неизбежно наступит — и гораздо раньше, чем принято считать. Компании необходим центральный орган управления и орган наблюдения и оценки. От качества работы этих двух органов, которые вместе образуют топ-менеджмент, в большой степени зависит эффективность, результативность и общий дух компании. Недавно я присутствовал на званом обеде, который несколько бизнесменов (в основном президенты довольно крупных компаний) давали в честь одного из основателей американского бизнеса. Почетный гость буквально на пустом месте создал крупную компанию и много лет возглавлял ее, пока год назад не перешел на должность председателя Совета директоров. После обеда он некоторое время предавался воспоминаниям, но вскоре с энтузиазмом заговорил о работе своего преемника. Почти час он подробнейшим образом описывал, как новый президент справляется со своими обязанностями. Слушая его, я отмечал для себя различные функции, которые возложены на нового президента компании. Свой рассказ патриарх американского бизнеса за
кончил словами: "Лучшее, что я сделал для компании, — это назначил на свое место этого человека”. Тем временем у меня уже был готов список обязанностей, возложенных на высшего руководителя этой компании Я привожу здесь этот список не потому, что он может служить примером работы высшего должностного лица, а потому, что он как нельзя лучше характеризует взгляды одного из наиболее преуспевающих профессионалов. Высший руководитель компании тщательно изучает отрасль бизнеса, в которой работает его компания. Он разрабатывает и формулирует глобальные цели. Он принимает ключевые решения, необходимые для достижения этих целей. Он сообщает эти цели и соответствующие решения своим менеджерам. Он учит этих менеджеров видеть бизнес в целом и помогает им формулировать их собственные цели на основании глобальных целей компании. Он измеряет эффективность к результаты деятельности в аспекте достижения глобальных целей. Он пересматривает и изменяет эти цели, если того требует ситуация. Президент принимает решения относительно личного состава топ-меиеджмента. Он также следит за тем, чтобы подготовка нового поколения менеджеров шла на всех уровнях управления. Он принимает важнейшие решения об организационной структуре компании. Он должен знать, какие вопросы задавать менеджерам, и добиваться того, чтобы они понимали, что эти вопросы означают. Он координирует работу всех производственных подразделений в масштабах компании и работу менеджеров функциональных подразделений. Он выступает в качестве арбитра, если внутри подразделений возникают конфликты, а заодно предотвращает и улаживает межличностные столкновения. Как капитан корабля, он принимает на себя руководство в случае возникновения непредвиденной ситуации. "На одном из наших заводов пять месяцев назад возник пожар, — рассказывал патриарх бизнеса. — Он нарушил все наши планы. Срочные заказы были переброшены на другие заводы, еще часть заказов мы передали ближайшим конкурентам в качестве субподрядов. Какую-то работу все же пришлось перенести на более поздние сроки. Важнейших клиентов надо было уговорить согласиться на это или подыскать для них иные источники поставок. Нам нужно было как можно быстрее принимать решение, стоит ли восстанавливать завод (один из старейших в нашем производстве) или срочно начинать строительство нового по последнему слову техники. Восстановление старого завода потребовало бы шесть месяцев и два миллиона долларов. Но новый президент принял решение строить новый, стоимость которого составляла десять миллионов долларов. На это ушло бы не меньше двух лет; поэтому он решил удвоить мощность одного из старых заводов и за счет этого значительно снизить затраты. Это было правильное решение, однако оно потребовало изменения нашего производственного плана и всей программы капитальных затрат. Кроме того, нам пришлось вести с банком переговоры о предоставлении нам ссуды на шесть месяцев, чтобы продержаться до тех пор, пока мы не выпустим заем для свободного обращения, а мы нс собира
лись этого делать в ближайший год или около того. В течение четырех нацель новый президент дневал и ночевал в офисе." “Кроме того, — продолжал рассказчик, — когда одно из подразделений компании оказалось в затруднительном положении, новый президент взял его работу под свой личный контроль. Он сам, вместе с юристами компании к приглашенной со стороны адвокатской конторой, готовился к судебному процессу по делу о нарушении патентного права, которое было возбуждено против нашей компании, и провел почти две недели в зале суда, выступая в качестве одного из ключевых свидетелей защиты." Дальше в списке дел, которыми ведал президент компании и которые только он мог решить, значились ответственность за планирование капиталовложений и увеличение капитала. Будь то банковская ссуда, выпуск облигаций или новых акций, президент принимал самое активное участие в принятии соответствующего решения и переговорах. Он также предоставлял Совету директоров рекомендации по дивидендной политике. В круг его обязанностей входило поддержание отношений с акционерами, н он отчитывался на их ежегодном собрании. Он должен поддерживать отношения со специалистами по анализу финансовой деятельности из крупных инвестиционных компаний, в частности страховых компаний и инвестиционных фондов. Он обязан встречаться с журналистами, освещающими финансовые темы в крупнейших газетах и журналах. Он должен готовить повестку дня для ежемесячного совещания Совета директоров, представлять туда отчеты и отвечать на вопросы. И он должен передавать решения Совета директоров своим менеджерам. Мало того — у нового президента оказалась масса обязанностей в сфере связей с общественностью. “Один раз в месяц он проводит два дня в Вашингтоне, посещая совещания правительственных консультативных комитетов, членом которых он является как мой преемник, — продолжил рассказ бывший руководитель компании. — Я и сейчас являюсь членом комитета больницы в городе, где расположен крупнейший из наших заводов, и все еще вхожу в региональный совет Красного Креста. А мой преемник занимает должность вице-президента в городском благотворительном совете и еще работает в совете учебного заведения, которое мы основали для детей наших служащих. К тому же он избран членом совета попечителей машиностроительного отделения университета, который он окончил; в будущем году он будет возглавлять кампанию по сбору средств для этого отделения в нашем регионе. По мере возможности он старается отказываться от публичных выступлений — ведь обычно с ними могут справиться и его заместители. Но он просто обязан хотя бы раз в год посещать, как минимум, одно-два совещания ассоциации производителей и дилеров нашей отрасли1; таи он обычно выступает с краткой речью. В прошлом месяце он
присутствовал на заседании Американской ассоциации совершенствования методов управления и рассказывал о нашей организационной структуре Раз в год мы проводим съезд наших дилеров, который президент должен открывать речью, посвященной нашей продукции и планам по сбыту; в последний день обычно лается большой обед, на котором он обязан присутствовать от начала до конца Раз в год проводится заседание клуба наших "ветеранов" — служащих, проработавших на предприятиях компании свыше 25 лет Президент посещает эти заседания, представляет новых членов клуба к знакомит их с остальными Два-три раза в год мы даем обеды для наших менеджеров, ушедших иа пенсию, — для всех, от начальника цеха до директоров Один из них провожу еще я сам, остальные должен проводить новый президент Еше у нас есть традиция, которую основал лично я и которая представляется нам очень важной приглашать каждого сотрудника, который начал продвижение в области управления, в штаб-квартиру компании и представлять его высшему руководству Конечно, мы приглашаем их группами по пять-шесть человек, но за год таких групп набирается не меньше восьми-девяти По традиции президент представляет каждого нового менеджера на обеде в столовой высшего руководства " Последний пункт списка ежегодно новый президент лично посещает 52 завода компании, расположенных иа территории США и Канады Кроме того, в ближайшем будущем он планирует посетить семь заводов компании, находящихся в Латинской Америке “Наши заводы невелики, — сказал бывший президент — Много народу — две тысячи человек — работало только на том из них, который сгорел На остальных заводах рабочих не больше тысячи, в среднем по четыреста или около того человек Мы намеренно не увеличиваем штат так удобнее управлять Менеджерам заводов мы предостаапяем максимальную свободу Но при этом возрастает необходимость постоянно подчеркивать, что все заводы — часть одной компании, а все менеджеры — члены одной команды Этого можно добиться только визитом "большого босса" Да н сам президент в холе личного посещения может узнать гораздо больше, чем из отчетов, которые он читает у себя в кабинете Олин день он обычно посвящает заводу, а другой — встречам с крупнейшими клиентами региона, чтобы узнать, нет ли у них каких-либо жалоб " Когда старый джентльмен закончил рассказ об обязанностях нового президента, остальные приглашенные столпились у стола и стали наперебой рассказывать, какие еше дополнительные функции стоило бы ввести. Один из гостей спросил. "Может быть, вашему преемнику стоило бы встречаться с людьми, которые обращаются в компанию с просьбами финансировать деятельность колледжей, больниц и благотворительных учреждений в городах, где расположены ваши крупнейшие заводы9 Это одна из моих обязанностей, и на нее уходит масса времени” Второй добавил "А почему бы не заставить вашего президента присутствовать на переговорах с представителями рабочих комитетов9 Мой вице-президент настаивает на том, что я обязан это делать" Третий поинтересовался*
“А что вы скажете по поводу забастовки, которая была у вас в Чикаго в прошлом году? Кто этим занимался?" Были за столом и такие, кто сказал, что тем или этим они не занимаются, а перепоручают другим. Однако не прошло и часа, как один из высших руководителей, присутствовавших на обеде, задал вопрос, который вертелся у меня на языке с того самого момента, как патрнарх американского бизнеса завел речь о своем преемнике. Вопрос был таким: "Как вы думаете, сколько голов и рук у этого молодого президента?" К тому моменту я уже составил список из сорока одного пункта. В этом списке были перечислены функции, которые патриарх компании считал своими и не мог перепоручить кому-то другому, потому что с ними мог справиться только он. Насколько упорядочена работа высшего руководителя компании Нет такой работы, которая требовала бы столь же четкой организации и систематизации, как работа руководителя высшего ранга. Сутки высшего руководителя содержат двадцать четыре часа, как и сутки любого другого служащего. Ему требуется время для сна и отдыха — ничуть не меньше, чем любому другому служащему, у которого меньше обязанностей. Только тщательное изучение работы высшего руководителя компании способно предотвратить тотальную дезорганизацию. Только систематическое изучение (и по мере необходимости изменение) приоритетов может удержать его от бессмысленной траты времени и сил на мелкие вопросы в ущерб решению первоочередных. К сожалению, тщательное изучение и организация работы на систематической основе почти не практикуется. В результате большинство высших руководителей — как в малом, так и крупном бизнесе — не умеют организовать свою работу, растрачивают себя на мелочи. Единственное исследование, посвященное организации рабочего дня руководителей высшего ранга, было опубликовано в Швеции профессором Сыском Карлсоном (Sune Carlsson)*. В течение нескольких месяцев профессор Карлсон и его ассистенты с секундомером в руках отслеживали рабочий день двенадцати руководителей крупнейших отраслей промышленности Швеции. Они записывали, сколько времени тратилось на беседы, конференции, визиты, телефонные разговоры и тд. Ученые выяснили, что ни один из руководителей не мог непрерывно заниматься каким-то одним детом больше двадцати минут — во всяком случае, в своем кабинете. Только дома они получали возможность сконцентрироваться. И лишь один из двенадцати, который ис принимал важных, имеющих стратегические последствия, решений, и не подвергался постоянным атакам малозначительных, но длительных телефонных разговоров и требующих немедленного разрешения проблем, работал дома каждое утро в течение полугора часов перед уходом на работу. См ел> кшл- Executive Behavior (Stockholm: Siromberg.1952).
У нас нет аналогичного исследования, посвященного деятельности американского топ-менеджмента Но и без него ясно слишком многие из них допускают, чтобы давление обстоятельств и повседневные мелочи влияли На распорядок их рабочего дня я поглощали все их силы и энергию Но генеральный директор, перестраивающий срои планы под давлением насущных обстоятельств, - еще не самый худший вариант По крайней мере, ок тратит время на деятельность, которая так или иначе входит в его непосредственные обязанности (хотя бы отчасти) Гораздо хуже руководитель, который но занимается делом, а исполняет чьи-то обязанности например, президент, развлекающий клиентов, вместо того, чтобы вырабатывать финансовую политику, президент, который вникает в детали технических чертежей, не обращая внимания на плохую организацию компании, президент, который лично проверяет расходы каждого продавца. и тд Эти люди не только не справляются с собственными обязанностями, они еще и мешают выполнять свою работу тем менеджерам, чьи прямые обязанности они при этом берут на себя Число руководителей высшего ранга, которые не могут расстаться с исполнением функций, благодаря которым они смогли запять свои высокие посты и с которыми они хорошо знакомы, до неприличия велико Проблема — в правильной концепции и организации работы Без нее даже самые способные, умные и целеустремленные руководители не преуспеют в выполнении своей работы и будут просто обречены на управление, всецело зависящее от давления обстоятельств и случайностей “Тот, кто оседлал тигра, пожнет бурю”, — оговорится как-то один оратор3 Это непреднамеренное смешение афоризмов — наглядное описание судьбы многих высших руководителей, которые позволяют обстоятельствам управлять собой, вместо того, чтобы систематически учиться правильно организовывать свои работу, обязанности н время Известный французский промышленник и специалист по менеджменту Рольф Нррдпинг (Rolf Nordlmg) высказал предположение* , что работа руководителя высшего уровня — самая обширная и малоизученная область научного менеджмента, в особенности та часть, которая касается упрощения работы Первое, что нужно сделать, — это повторить опыт профессора Карлсона из Швеции* изучить рабочий день руководителя с секундомером в руках В этом есть глубокий смысл Но (как особенно подчеркнул г-н Нордлипг) измерение времени должно сопровождаться тщательным анализом того, какой буря ' — Прим перев
должна быть работа. Каки: функции руководитель должен оставить себе? Выполнение каких функций он .может переложить на других — и на кого? И главное: какие функции он должен исполнять в первую очередь? Сколько времени ок должен зарезервировать на их выполнение, невзирая на настоятельность очередных “срочных дел”? Другими словами, работу президента компании не может выполнять просто опытный и наделенный интуицией менеджер — как бы талантлив, умен и восприимчив он ни был. Работа руководителя должна быть плановой. И выполнять ее нужно в соответствии с планом. Какими опасностями грозит единоличное руководство Даже если обязанности руководителя всесторонне изучены, тщательно организованы и максимально децентрализованы, с ними все равно не может (да и не должен) справиться один человек. Поэтому 90% проблем, возникающих перед руководителем высшего ранга, связано со старым предрассудком, что у руля должен стоять один человек. Все мы вслед за Генри Фордом строим модель деятельности руководителя, опираясь на представления о собственнике-одиночке — герое вчерашней экономики. При таком подходе у руководителя всегда будет слишком много обязанностей. Половину функций, перечисленных мною выше, у руководителя надо забрать и передать в руки других служащих. Но и с теми, что останутся, невозможно справиться одному человеку; у высшего руководителя должно быть не больше IS—20 обязанностей. Каждая из них должна быть жизненно важной для бизнеса. Каждая должна бьгть трудной и требовать много времени. Каждая должна быть тщательно спланирована, обдумана и подготовлена. Но и при таком подходе, когда количество функций сведено до минимума, объем работы все равно будет превосходить управленческие возможности любого человека. Концепцию единоличного руководства не спасло бы даже постоянное появление универсальных гениев, поскольку даже гению не под силу остановить движение времени. Ведь и Господу Богу это удалось всего лишь раз (Книга Иисуса Навина, 10, 12—14), что же говорить о руководителе, которому просто необходимо проделывать этот трюк семь дней в неделю! Кроме того, виды деятельности, совокупность которых и составляет работу руководителя высшего ранга, слишком различаются между собой, чтобы их выполнял один человек. К этим видам деятельности относятся в первую очередь те, которые связаны с планированием, анализом и выработкой обшей политики, например определение направления деятельности компании, формулирование глобальных целей и пр. Обязательным качеством руководителя является способность к решительным действиям, в частности, в случае внезапного крупномасштабного кризиса. Одни решения высшего руководителя связаны с отдаленным будущим,
коллективная работа, требующая слаженных действий нескольких человек жать собеседников иа расстоянии вытянутой руки Мало того' как только компа- вода, а не правда жизни1 Общественная жизнь ХОМлеИИЯ ИЛИ формализованном формации Но это высшего руководители в кругу людей этого же уровня и со- тотального статуса, * рык опыт, мнения и взгляды на жизнь отличаются от его собственных. Даже если ру- приятия или официальный завтрак демократичны не более чем ритуалы византийской империи, — безо всякой вины с его стороны Не случайно один из опытнейших специалистов по менеджменту сказал мне как-то: "Нет в мире более одинокого человека, чем тот, кто сшит в кресле президента"
Правильная организация работы высшего руководителя только усиливает эту изоляцию. Ведь она предполагает отказ как раз от таких действий, которые могли бы разорвать плотный занавес, отделяющий руководителя от остальных служащих. Всякий согласится, что руководитель высшего ранга должен как можно больше времени посвяшать размышлениям и планированию. Но это означает, что у него практически не остается времени на разговоры с клиентами по телефону, на детальное изучение процесса производства и конструкторских разработок, на незапланированные встречи с посетителями или представителями благотворительных учреждений, на интервью средствам массовой информации или на участие в разного рода неформальных мероприятиях Да, любое из этих действий так или иначе нарушает изоляцию руководителя высшего ранга. И все же правильная организация работы является первоочередным требованием. Чтобы удовлетворить его (и одновременно достичь высшей степени изоляции) и при этом сохранить нормальную работоспособность (и здравый рассудок), необходима команда. Только команда позволяет руководителю найти собеседников, с которыми он может общаться на одном уровне и которые при этом ничего нс хотят от него. Только благодаря команде у руководителя появляются собеседники, в разговорах с которыми он может расслабиться и не следить за каждым своим словом. Только в команде он может мыслить вслух, не опасаясь подвоха или неверной трактовки. Команда — вот единственный способ ознакомить руководителя с разными точками зрения, мнениями и опытом, которые просто необходимы для принятия важных решений и которые руководитель-одиночка никогда не сможет получить даже от самого опытного эксперта по связям с общественностью. Кроме того, если высшее руководство обеспечивает не один человек, а команда, то проблема преемственности решается сама собой. Ведь когда высший пост принадлежит одному-единственному человеку, смену ему надо готовить загодя; за этот пост неизбежно ведется борьба. Выход высшего руководителя на пенсию, а в особенности его смерть или болезнь, вызывают кризис. К тому же однажды назначенного руководителя-одиночку нельзя ни сместить, ни эффективно нейтрализовать, даже если выяснилось, что назначение его на эту должность было ошибкой. Если же у руля стоит команда, — скажем, из трех человек, — то уход одного из них вряд ли повлечет за собой резкие изменения. Есть и другие преимущества: заменить одного человека из троих довольно просто, и это не приведет к кризису власти; ошибка, допущенная одним из троих, в обычных обстоятельствах не может повлечь за собой роковых последствий. Ральф Дж. Кординер (Ralph J. Cordiner), президент General Electric (эта компания, кстати, являет замечательный пример коллективного высшего руководства), выступая в 1953 году в Гарвардской школе бизнеса на тему “Эффективная организационная структура", в своей речи особое внимание уделил аспекту преемственности власти. Он сказал: "Руководитель высшего
ранга, если он серьезно относится к своим обязаны^™ “клинностям, должен в течение как минимум трех лет после своего назначении и, J ”ин на этот пост подобрать нс меньше трех менеджеров, которые работали бы тяи .... _ ‘ ы так же, как он, или даже луч- ше, чтобы они могли сменить его на занимаемом ппг-н, к*., г , , . «“мим посту Мы (поэтому] при- даем большое значение тому, чтобы на высшем уровне руководства у нас было несколько приблизительно равноценных постов, каждый из кото ых по зна. чимости соответствовал бы примерно должности руководителя самого высокого ранга Исходя из этого, мы сформировали команду исполнительных вице-президентов, которые действуют как единый орган управления Идея заключается в том, что эти вице-президенты (вместо с президентом компании и председателем Совета директоров) должны действовать как единая команда, хотя у каждого есть своя собственная область ответственности, при этом каждый должен быть готов взять на себя инициативу или обязанности другого, если этого потребуют обстоятельства” Наконец, в будущем работа руководителя высшего ранга будет невозможна без овладения целым набором новых инструментов математического и логического анализа Руководитель должен суметь определить сферу применения этих инструментов Он обязан объяснить назначение этих новых методов другим менеджерам и добиться того, чтобы они также умели ими пользоваться К таким инструментам можно отнести различные аналитические технологии и методики прогнозирования, о которых я уже упоминал, а также ряд новых разработок, например "Исследование операций”, “Теория информации" и “Символьная логика”. (О том, как эти инструменты применять в процессе принятия решения, рассказывается в части V этой книги) Таким образом, через 20 лет, а может быть, и раньше, работа руководителя высшего ранга потребует не только качеств “представителя", "мыслителя" и "человека действия", но и — в дополнение — первоклассного специалиста в области анализа и синтеза Естественно, ни один человек в мире не может соединить в себе все эти качества, не говоря уже о том, чтобы демонстрировать их все вместе на протяжении одного рабочего дня Кризис концепции единоличного руководства Мысль о коллективном высшем руководстве будет воспринята как откровенно еретическая, — даже в тех многочисленных компаниях, гае руководство уже осуществляется на коллективной основе (г-н Кордииер из General Electric, например, в цитированной выше речи подчеркивал необходимость создания команды руководителей примерно равного уровня, но при этом упоминал и “президента”) Большинство теоретиков организации, похоже, убеждены, что единоличное руководство — это что-то вроде закона природы, который надо воспринимать как данность и в котором нельзя усомниться.
Конечно, единоличный характер высшего руководства не является законом природы, и тому есть масса подтверждений: например, во главе наиболее удачно действующих управленческих структур за пределами США всегда стоит команда, а не один человек. В Германии все крупные компании управляются коллективно; кто-то один обычно выступает в роли председателя, но при этом все равны. (Интересно, что Гитлер критиковал этот стиль как “упадочно демократический” и “американский” и пытался ввести модель управления с единоличным руководством.) То же самое относится и к жемчужине эффективной организации менеджмента в Великобритании — “Большой пятерке” (пять крупнейших коммерческих банков, существовавших до 1968 года, — Прим, перев.}. Руководство этой банковской системой всегда осуществлялось даже не одной, а двумя командами высших должностных лиц; председатель и заместители председателя вырабатывали глобальные цели, а Совет генеральных менеджеров занимался вопросами стратепж и тактики, а также подбором кадров. Сомнения в том, что единоличное высшее руководство по-прежнему оправдывает себя, подкрепляются серьезным кризисом самой этой концепции, особенно в крупном бизнесе. Руководитель-одиночка нс способен уже принимать решения, которые он обязан принимать. Дело в том, что даже самые важные решения, имеющие отношение к существованию компании, он одобряет на основании одностраничной рекомендации — другими словами, на таком основании, которое просто нс позволяет ему судить о решении, не говоря уже о том, чтобы его изменить. Он даже не может знать, насколько важные факты ему представлены. Еще хуже то, что решения все чаще принимаются на базе искусно подготовленных “презентаций”, которые целенаправленно готовятся так, чтобы получить согласие босса при минимуме обсуждения; это означает, что при этом “босс” порой даже толком не понимает, что именно ок одобряет. Но и это еще не самое страшное. Печально, что все шире распространяется практика создания так называемых “кухонных кабинетов”. Будучи не в состоянии справиться со своей работой, руководитель окружает себя пестрой компанией личных советников, разнообразных ассистентов, аналитиков, “отделов контроля" и тщ. Ни у кого из них нет четко очерченного круга обязанностей, зато у каждого есть прямой доступ к боссу; при этом все служащие компании считают, что сотрудники “кухонного кабинета” облечены некоей таинственной властью. Они подрывают авторитет менеджеров, дублируют их работу и мешают им напрямую контактировать с высшим руководителем. Ничто так не дезорганизует управление, как власть “близкого круга". И все же руководителю-одиночке действительно необходим “кухонный кабинет"! Поскольку ему не позволено иметь команду, он вынужден окружать себя случайными людьми, личными секретарями, управляющими делами и просто фаворитами, в чьи руки постепенно переходит контроль надо всеми ключевыми решениями. Самый яркий пример этой схемы я наблюдал в одной довольно крупной сталелитейной компании, у президента которой ассистентов было в два раза
больше, чем вице-президентов. Ни у одного из этик ассистентов не было определенного круга обязанностей; они занимались тем, что приказывал им президент. Например, один и тот же человек мог по поручению президента покупать подарки к Рождеству и заниматься планированием финансовой политики компании. Никто из этик ассистентов не имел реальной власти, но конечное решение целиком и полностью зависело от них. Мало того: когда новый председатель Совета директоров попросил президента избавиться от этих "советников”, тот ответил. “Я понимаю, что это надо бы сделать. Но как я без них справлюсь со всей своей работой!” Решить проблему оказалось довольно просто. Вице-президентов и некоторых наиболее ценных "ассистентов*' объединили в группу планирования. Им было предложено два дня в неделю посвящать текущим проблемам н мелким вопросам (чтобы это стало возможным, пришлось разделить некоторые функции и назначить четырех новых вице-президентов). Группа взяла на себя полную ответственность за формулирование глобальных целей, подготовку всех рекомендаций по стратегии, организации, кадровой политике в топ-менеджменте, а также подготовку финансовых планов и бюджета. Другими словами, управление компании перешло в руки команды, в которой президент исполняет роль "человека действия'* и "представителя", а группа планирования действует хак “мозговой центр" С этого момента проблемы исчезли, и отпала необходимость в "кухонном кабинете". Еще один признак вырождения концепции единоличного высшего руководства наблюдается в тенденции к раздуванию штата управления в крупных компаниях. Количество уровней менеджмента между собственно производством и высшим руководством постоянно увеличивается. В General Motors — это лишь один пример из многих — в настоящее время два таких уровня топ-менеджмента между президентом и генеральными директорами предприятия: это главы отдельных направлений или подразделений. Даже генеральный менеджер такой гигантской корпорации, как Chevrolet (в которой работает 200 тысяч человек, а объем продажи автомобилей составляет почти 4 миллиарда долларов в год), не работает напрямую с президентом Genual Motors. Он сообщает группе руководителей, чья очередь отчитываться перед исполнительным вице-президентом. И только после этого кто-то из них попадает непосредственно к президенту. Но это уже не менеджмент— во всяком случае, если под менеджментом понимать работу с "управляемыми" объектами. Безусловно, в такой гигантской корпорации, как General Motors, глава одного из подразделений Chevrolet должен иметь прямой доступ к президенту, который принимает окончательные решения. Почему же это не принято так, как в General Motoril Для чего создана такая сложная (и опасная!) исполнительная структура? Ответ простой: президент General Motors не в состоянии самостоятельно справиться со своими прямыми обязанностями, И наконец, решающим аргументом а пользу того, что концепция единоличного высшего руководства — это не более чем теоретическое построение, aww
лает стремительность, с какой от такого стиля руководства отказываются все больше и больше компаний. В них еще сохраняется пост так называемою “президента", как, например, в General Electric. Но, по сути, его функции исполняет группа должностных лиц, работающих в команде. Наибольшего размаха этот процесс достиг в компании Standard Oil в Нью-Джерси, где обязанности высшего руководителя исполняют четырнадцать членов Совета директоров, каждый из которых является штатным сотрудником компании. Более распространен опыт General Electric. Здесь действует Исполнительный совет, состоящий из президента, нескольких групп исполнителей (которые являются, так сказать, заместителями президента) и нескольких вице-президентов, отвечающих за глобальные цели 1< формирование политики в крупнейших отраслях, например в исследованиях, маркетинге и менеджменте. В New Haven Railroad, American Can, Union Carbide and Carbon, DuPont и некоторых других компаниях действует такая же система с аналогичной организацией высшего исполнительного органа. Вообще весьма сомнительно, чтобы бизнес мог с успехом действовать в рамках концепции единоличного высшего руководства. Практически в каждом случае, когда наблюдается рост бизнеса, это является достижением как минимум двух, а чаше трех человек, работающих вместе. На начальном этапе развития компания часто представляет собой, фигурально выражаясь, тень своего руководителя. Но она не сможет нормально развиваться и вообще выжить, если руководитель-одиночка нс трансформируется в команду руководителей. Во главе General Motors в период ее наиболее бурного роста стояла команда, состоявшая из двух, а порой и из трех человек. Это были Альфред П. Слоан- младший (Alfred Р. Sloan, Jr., президент и последний председатель Совета директоров) и Дональдсон Браун (Donaldson Brown, вице-президент и последний вице-председатель Совета директоров); обычно к ним присоединялся третий — фактический президент компании. В Sears, Roebuck, когда ею руководил Джулиус Розенвальд, высший руководящий орган состоял из трех человек: самого г-на Розенвальда, его сотрудника по правовым вопросам г-на Лойба (Loeb) и г-наДоринга, который занимался почтовыми заказами. При генерале Вуде в Sears тоже работала команда из трех человек: сам Вуд, его вице-президент по сбыту г-н Хаузер, и президент компании. Та же система действует в Standard Oil в Нью-Джерси и у ее традиционного конкурента — Socony-Vacuum, компании, основанной в 20-е годы командой из двух человек. Этот список можно продолжать бесконечно. В него можно включить American Telephone and Telegraph, General Foods, компанию DuPont — в общем, все крупные компании США. Даже компания Ford Motor в период своего самого бурного роста и процветания, находилась пол управлением команды, в которую входили сам старый Форд и Джеймс Коузенс.
Для всех процветающих крупных компаний организация работы высшею руководства на коллективной основе является правилом, и в этом одна из ключевых составляющих их процветания Об этом рассказывается в следующей статье, помещенной в Harper's Magazine (за апрель 1954 года) Один из лучших и самых старых банков страны направил запрос главе своего исследовательского отдела Если сформулировать коротко, в запросе спрашивалось “Есть ли какие-либо четкие критерии, по изменению которых мы можем судить об управлении корпорацией’ Как определить, хорошо ли оно (управление) или плохо’” Работники исследовательского отдела быстро обнаружили, что вопрос не так прост, как кажется Прибыль не может служить надежным критерием сама по себе Даже недальновидный руководитель может без труда продемонстрировать устойчивый рост прибыли на протяжении нескольких лет — например, за счет безжалостной эксплуатации заводского оборудования или бездумного истощения сырьевых запасов С другой стороны, компания, которая еще не заработала и гроша, может в данный момент находиться на пороге блестящего успеха, потому что годы исследовательской работы и прогрессивного управления должны вот-вот оправдать себя В конце концов — после изучения опьпа сотен корпораций — исследовательский отдел обнаружил единственный критерий Он оказался совершенно неожиданным, до тех пор он не был известен в школах бизнеса и у профессиональных аналитиков рынка, именно благодаря этому критерию банк смог размещать свои финансовые активы с замечательным результатом (Кстати, в Harper's Magavne информация об этом критерии появилась впервые ) Ниже приведен отчет исследовательского отдела для руководства банка “Если высший руководитель компании (номер 1) получает жалованье, которое в несколько раз превышает жалованье номера 2, номера 3 и номера 4, можно не сомневаться, что управление компании никуда не годится Но если жалованье четвертого и пятого лиц компании почти одинаковое, то можно с уверенностью сказать, что и эффективность, и моральный дух всей управленческой группы высоки Размер жалованья сам по себе, в общем-то, не имеет значения, — утверждается в докладе — Неважно, сколько получает президент корпорации в год, 20 тысяч или 100 тысяч долларов, если его вице-президенты получают 75-90% этой суммы Но если президент получает 100 тысяч долларов в год, а его ближайшие заместители — только 50 тысяч или 25 тысяч долларов, значит, что-то не в порядке ” То же самое относится и к процветающим небольшим компаниям Обычно в их руководстве бывает два или три человека (обычно это директор, коммерческий директор и бухгалтер), которые все вместе выполняют обязанности высшего руководителя Опять же, единоличное руководство встречается только на начальном этапе развития компании, так сказать, в ее младенческом возрасте. Глава 14 Высший руководитель и Совет директоров
Все то же самое можно отнести и к самостоятельному (децентрализованному на федеральном уровне) подразделению внутри компании, например, к подразделению General Motors или General Electric. Мы проанализировали множество таких подразделений и обнаружили, что во всех случаях управление в них осуществляется не одним лицом, а коллективно. В команду высшего руководства могут входить генеральный менеджер и один из старших по должности менеджеров — чаше всего главный бухгалтер (хотя бы на том основании, что он несет ответственность за состояние финансов и имеет прямой доступ в штаб-квартиру компании). Другой вариант: в команду входят генеральный менеджер подразделения и руководитель, перед которым он отчитывается; в General Motors это вице-президент группы, в General Electric — генеральный менеджер направления. По сути, существует только один аргумент в пользу единоличного управления, да и он не слишком убедителен. Аргумент заключается в том, что должен быть один человек, отчитывающийся перед Советом директоров, и это должен быть главный босс. Но совместная работа с Советом, хоть и чрезвычайно важна, представляет собой только одну из многочисленных обязанностей руководителя высшего ранга. Кроме того, сегодня в Советы большинства крупных компаний входят по несколько представителей компании и поэтому ясно, что члены Совета работают с более чем одним руководителем (в General Electric председатель Совета директоров вообще отчитывается перед президентом как один из руководителей труппы). В общем, концепция единоличного руководства противоречит всему опыту и требованиям к работе руководителя высшего ранга. В крупных компаниях единоличный стиль руководства сегодня не применяется. А если применяется, то вызывает проблемы. Как организовать команду высшего руководителя Как должна быть организована команда руководителя высшего ранга? Первое требование: это должна быть именно "команда”, а не "комитет", Здесь не должно быть коллективной ответственности. У каждого члена команды должна быть сфера деятельности, в которой он принимает окончательные решения и несет за нее ответственность. Обдумывают все вместе, а решение принимает один. Правда, не следует забывать, что существует два типа организации "команды”, В качестве примера можно привести бейсбольную команду и теннисную лару. В бейсбольной команде у каждого игрока своя позиция, которую он не может покинуть. В теннисе, когда идет парная игра, у каждого игрока есть своя зона ответственности, однако предполагается, что он еще и прикрывает партнера. В первом типе организации для каждого члена команды назначаются границы ответственности. Во втором — партнеры в ходе совместной работы сами разграничивают зоны ответственности. Бейсбольная команда имеет свои преимущества, например, в одной бейсбольной команде могут с успехом играть совершенно не знакомые между собой игроки; явный изъян такой системы состоит в том, что опыт-
ный соперник обычно атакует те участки между позициями, которые никем не прикрываются В теннисе все по-другому чтобы выиграть в парном игре команда (два игрока) должна иметь опыт совместной игры (быть, что называется, “сыгранной”). н° если партнеры знают друг друга и доверяют, в им обороне нет •щелей” Другими словами, первая команда полностью зависит от правильной организации, во второй — к организации добавляется элемент личного отношения и психологической гибкости И в том, и в другом случае можно организовать эффективно действующие команды высшего руководства, но и команда, и каждый ее член — а также другие менеджеры во всех подразделениях — должны знать, какой из двух типов организации принят в их компании В частности, должны быть назначены ответственные за выработку глобальных целей по каждой из восьми ключевых сфер предприятия, четко должна быть распределена ответственность и за своевременное изучение возможного влияния всех действий и решений компании на работу, и результаты в этих ключевых областях Частичная ответственность должна быть возложена на каждого члена ко- манды, в том числе на группу планирования, состоящую из вице-президентов Впрочем, ответственным может быть и один человек в General Motors в бытность свою вице-президентом отвечал за это Дональдсон Браун Другой вариант ответственность за каждую ключевую область можно возложить на отдельных работников в качестве их основной обязанности (правда, это подходит только для очень крупного бизнеса) Такой подход принят в General Electric, где генеральному менеджеру, — а не только президенту и вице-президентам — положено иметь несколько заместителей, каждый из которых несет ответственность за одну из ключевых сфер Определяющими факторами в данном вопросе являются размер компании и характер бизнеса Кроме того, очень важно четко и однозначно определить, кто отвечает за долгосрочное планирование и мышление, за выработку глобальных целей, за создание методики для измерения достижений, а также за обучение менеджеров перспективному мышлению и действиям, необходимым для достижения глобальных целей компании Очень важно также, чтобы члены руководящей группы не обжаловали решений своих коллег Какого бы мнения ни придерживался каждый из них во время обсуждения, решение должно выноситься от имени всего высшего руководства Это не означает, что в команде не должно быть лидера Наоборот, лидер должен быть обязательно Кто-то обязательно займет это положение в силу своего интеллектуального или морального превосходства В General Motors, например, никто не сомневался, что во главе стола должен сидеть г-н Слоан, а в Sears все точно знали, что генерал Вуд — не просто “первый среди равных” Но если человек занял в коллективе такое положение, ему следует быть вдвойне осторожным, чтобы не вмешиваться в дела других И тем более не отменять их распоряжении, не демонстрировать свое превосходство, в общем, не самоутверждаться за счет своих коллег Другими словами, сила лидера помогает стать сильнее каждому члену команды — именно этим качеством отличается настоящий капитан спор-
тивной команды. Лидер должен быть играющим капитаном, а не тренером, подающим сигналы со скамейки запасных. Сколько членов должно быть в команде? Чем меньше, тем лучше, — но не меньше двух. Если два человека могут трудиться в тесном сотрудничестве, то они представляют собой идеальную команду. Правда, такое встречается довольно редко. К тому же, команда из двух человек — это довольно неустойчивая комбинация. "Если в команде только два человека, любое несогласие между ними представляет опасность, — сказал мне как-то один из опытных высших руководителей. — А вот если в команде три человека, она может нормально работать даже в том случае, если двое едва разговаривают друг с другом”. Команда из двух человек хорошо работает только в том случае, если они связаны между собой эмоционально, а это само по себе нежелательно. Наконец, исполнительная команда из двух человек усугубляет проблему преемственности. Водь два члена команды обычно так привыкают друг к другу, что вместе уходят на пенсию; если же уходит только один, то второму крайне трудно приспособиться к новому партнеру. Вот пример, в General Motors Дональдсон Браун добровольно покинул свой пост (будучи еще сравнительно молодым) после того, как Альфред Слоан ушел на пенсию (достигнув пенсионного возраста). Другой пример: совместный уход на пенсию г-на Своупа (Swope) и г-на Янга (Young) в руководстве корпорации General Electric. Поэтому одна из важнейших задач руководящей группы — обеспечение преемственности в нормальных условиях, чтобы уход одного или нескольких руководителей не вызвал кризиса и не привел к спешным поискам новых кандидатур в об- Совет директоров Мы уже говорили о кризисе концепции единоличного высшего руководства. Однако до сих пор не упоминалась одна из причин, его породившая, а именно — постепенная деградация Совета директоров как действующего органа предприятия. В соответствии с законодательством Совет директоров — единственный орган управления предприятия. В той или иной форме такой “совет” предусмотрен законами практически всех индустриальных стран — даже в СССР. Согласно законодательству, Совет является представительным органом владельца — единственного собственника, обладающего всей полнотой власти. На самом деле. Совет директоров как порождение законодателей представляет собой в лучшем случае фикцию, да еще и устаревшую. Не будет большим преувеличением сказать, что Совет превратился в собственную тень. В большинстве крупных компаний он в действительности упразднен и заменен менеджментом. Чтобы этого добиться, совет был преобразован во "внутренний”, т.е. такой, в котором собраны исключительно топ-менеджеры, которые встречаются каждый первый понедельник месяца, чтобы просмотреть и одобрить то, что они сами же
и делают в течение остальных двадцати девяти дней. Другой вариант; Совет, по сути, превращается в декорацию, в орган, членами которого назначаются известные люди, однако этот орган не получает нужной информации, не имеет никакого влияния и желания что-либо делать. А вот еще один вариант, типичный для небольших компаний: в них под Советом директоров подразумевается место встречи членов семьи, обычно тех, которые активно занимаются бизнесом, да еще вдов бывших партнеров Поскольку это наблюдается не только в США, но и практически во всех странах — даже, если наша информации правильна, и в СССР — можно предположить, что деградация Совета директоров — не случайность, а следствие глубинных процессов. Вот некоторые из них' широко разрекламированное устранение владельцев от управления, благодаря чему стала возможной такая абсурдная ситуация, когда предприятия компании переходят под управление представителей акционеров; сложность процессов современного бизнеса; и, пожалуй, самое главное, — сложности с подбором специалистов, у которых нашлось бы время па заседания в Совете и которые воспринимали бы это занятие всерьез. При этом действительно существуют функции, которые может исполнять только Совет директоров. Кто-то должен решить, чем занимается компания и чем она должна заниматься. Кто-то должен одобрить конечную формулировку глобальных целей, которые компания сама формирует для себя, и методику измерений, с помощью которых будет оцениваться движение к этим целям. Кто-то должен критически подойти к планированию прибыли компании, к ее политике капиталовложений и затрат. Кто-то должен выполнять функции верховного судьи в решении проблем компании, выступать, так сказать, в роли “последней инстанции". Кто-то должен следить за внутренним климатом компании, за тем, чтобы компания успешно использовала сильные стороны своих сотрудников и нейтрализовала слабые, чтобы проводилась подготовка следующего поколения менеджеров. Кто-то должен, наконец, присматривать за тем, чтобы расходы на менеджмент, а также применяемые в компании средства и методы управления укрепляли компанию и поддерживали ее движение к поставленным целям. Совет не может, да и нс должен быть органом управления, как трактует его положение закон. Это орган надзора и оценки, а также место, куда можно обратиться с апелляцией. Реально действовать Совет начинает только в моменты кризиса — и то лишь для того, чтобы отстранить прежнее руководство, которое нс смогло справиться с ситуацией, или чтобы заменить руководителя, который ушел в отставку, на пенсию или внезапно умер. Как только замена найдена, Совет скова превращается в орган надзора. Все члены руководящей группы, ответственные за глобальные цели компании, должны работать бок о бок с Советом. Один из способов добиться этого в крупной компании (он уже применялся в нескольких больших корпорациях и показал хорошие результаты) — это формирование в Совете комитетов по каждой большой группе глобальных целей, причем служащие компании, несущие основную
ответственность за эти цели, должны быть секретарями или председателями таких комитетов. Однако независимо от особенностей своей организации Совет должен иметь прямой доступ к тем руководителям, которые отвечают за формирование глобальных целей по всем ключевым сферам. Совету следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в Совете. Собственно говоря, Совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во “внешний” Совет, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании. Сложность организации крупной компании часто упоминается в качестве основной причины возникновения “внутреннего” Совета. Но в крупной компании основное преимущество Совета как раз и заключается в том, что его члены не знают всех деталей функционирования компании. Недобросовестный руководитель может, конечно, обманывать внешний Совет (хотя недолго, если его члены требуют информации, которую им положено получать, и задают вопросы, которые они обязаны задавать). С внутренним Советом иная проблема: его никто не может одурачить, зато он сам может легко впасть в заблуждение. Руководители, работающие в компании на постоянной работе, склонны больше внимания уделять текущим или чисто техническим проблемам. Чтобы препятствовать этому, члены внешнего Совета должны быть отстранены от частных проблем компании. В этом случае члены Совета могут видеть “общую картину”, глобальные цели и планы и обсуждать общую концепцию и принципы. В типичной небольшой семейной компании член внешнего Совета выполняет Apyiyra, но тоже очень важную функцию. Менеджерам небольших компаний обычно не с кем посоветоваться, не с кем обсудить принимаемые решения. Менеджмент изолирован, — группа менеджеров настолько мала, что некому обеспечить разнообразие мнений и темпераментов, которые в больших компаниях порой помогают компенсировать изоляцию менеджмента. По этой же причине в маленькой компании желательно иметь Совет, в который входят люди со стороны. Однако для того, чтобы Совет приносил реальную пользу, надо с особой внимательностью подходить к подбору его членов. И крупной, и маленькой компании нужен Совет, члены которого по своему опыту, кругозору и интересам отличались бы от тех, кто управляет компанией. Этого нельзя добиться простым назначением представителей от банков, поставщиков и клиентов компании. Здесь требуются люди, весь образ жизни которых не похож на образ жизни руководителей компании. (В этом отношении принятая в Великобритании традиция приглашать в Совет известных “слуг народа” на закате их публичной карьеры представляет собой значительное улучшение по сравнению с практикой превращения Совета в небольшую, закрытую для посторонних “семью".) Совету вовсе не нужны люди, которые всегда и во всем соглашаются с руководителями компании; Совету скорее нужны люди, которые видят веши по-другому, которые не спешат соглашаться и задают вопросы — в особенности если эти вопросы касаются
принципов, на базе которых работает все руководство компании, не задумываясь, что за ними стоит Для того чтобы в Совет вошли люди, которые смогут принести компании реальную пользу, членство в нем должно быть привлекательным в финансовом отношении То, что Совет можно превратить в жизнеспособный, аффективный и конструктивный орган, каким ои и должен быть, подтверждается многочисленными примерами Фармацевтическая компания Мекк & Company, например, считает, что работа по созданию сильного и эффективного Совета является важнейшим фактором в ее борьбе за дилерство в отрасли Превратить Совет директоров ИЗ правовой фикции в реальный орган предприятия, четко обозначить его функции и установить конкретные цели, привлечь выдаюшихся людей, вызвать у них желание трудиться иа пользу компании и обеспечить для этого соответствующие возможности, — все это непросто, я не спорю Но все-таки это сана из самых важных вещей, которые команда руководителей высшего ранга может сделать, и пять свои обязанности
Глава 15 Подготовка менеджеров Подготовка менеджеров с трехуровневой ответственностью: за предприятие, за общество, за отдельного человека • Чем не должна быть подготовка менеджеров • Подготовка менеджеров не должна вылиться в запланированное продвижения по службе или поиск "запасного игрока” • Ошибочность "запланированного продвижения по службе” • Принципы подготовки менеджера • Подготовка единой группы менеджмента • Подготовка к требованиям завтрашнего дня * Ротации работ недостаточно • Как готовить менеджеров • Что нужно для индивидуальной подготовки • Планирование управленческих ресурсов • Подготовка менеджеров —нероскошь, а необходимость Процветание, если не само существование, любого бизнеса зависит от эффек- тивности работы его будущих менеджеров. Это особенно справедливо сегодня, когда на воплощение ключевых решений уходит все больше времени. Никто не знает, что будет завтра, поэтому руководству бессмысленно принимать сколько-нибудь важные и ответственные решения, если не будут найдены, обучены и проверены кадры, которые станут проводить эти решения в жизнь. Другими сло- вами. пока не появится новое поколение менеджеров. Менеджмент сам по себе все больше усложняется. Стремительна смена технологий. из-за чего день ото дня усиливается и приобретает особую важность конкуренция (по крайней мерс в США), — но это только один из факторов, которые должны учитываться в управленческом процессе. В дополнение к этому менеджмент сегодня должен справляться с новыми и все более многочисленными проблемами “отношений" — с правительством, с поставщиками и потребителями, со служащими и профсоюзами. Все это требует от него более глубоких знаний и квалификации. Потребность в руководящем персонале постоянно возрастает. Это связано с тем, что сущность индустриального общества заключается в том, что те результа ты. которые раньше достигались ручным трудом, теперь достигаются за счет ис- пользования теоретических знаний, умения правильно организовать и направить процесс. — другими словами, за счет способности управлять. Прежде основной вопрос любого общества ставился таким образом: “Сколько образованных людей мы можем себе позволить, чтобы выжить?” Наше общество стало первым, в котором основной вопрос стал звучать принципиально иначе: “Сколько необразованных людей мы можем себе позволить?"
Подготовка менеджеров диктуется еше и элементарной необходимостью выполнять те обязанности, которые сеть у предприятия перед обществом, — и если предприятие ис выполняет своих обязанностей добровольно, общество заставит его это делать. В свете этого преемственность жизненно необходима, особенно на крупных промышленных предприятиях. Наше общество нс допускает — да и не может себе позволить, — чтобы ресурсы для производства материальных ценностей были поставлены под угрозу, из-за отсутствия квалифицированных преемников сегодняшнего руководства. Все чаше граждане нашего общества следят за реализацией основных принципов и убеждений общества, особенно "принципа равных возможностей". Подготовка менеджеров с этой точки зрения — не более чем технический термин для обозначения способа, посредством которого мы реализуем главную и основополагающую часть наших общественных убеждений и политических традиций. Все чаше гражданин современного индустриального общества ищет в работе возможность реализовать свой творческий потенциал и наклонности, реализовать то, что выходит за рамки потребностей экономического характера, и связано скорее с самоутверждением, самоуважением и самооценкой. Подготовка менеджера с этой точки зрения — просто другое название способа, посредством которого менеджмент выполняет свою обязанность превратить работу и вообще труд в нечто большее, нежели способ получения средств к существованию. Обеспечивая новые стимулы и возможности для индивидуального развития каждого менеджера при максимальном использовании его способностей, предприятие выполняет, хотя бы частично, свое обязательство превратить труд в той или иной области в “образ жизни”. Именно из-за того, что эти запросы возникли и были замечены обществом, главной заботой американского бизнеса в течение последних нескольких десятков лет стала подготовка менеджеров. В 40-е годы, когда я впервые заинтересовался этим вопросом, мне удалось обнаружить только одну компанию, которая хотя бы заметила эту проблему — это была Sears. Сегодня уже буквально сотни компаний включили в свои планы подготовку менеджеров. Вряд ли можно найти хотя бы одну крупную компанию, которая не заботилась бы об этом. Даже мелкие компании все чаще разрабатывают собственные программы подготовки управленческих кадров. Чем не должна быть подготовка менеджера Нельзя, чтобы подготовка менеджера была просто “запланированным продвижением по службе”, предназначенным для “выдвиженцев", чтобы целью подготовки был поиск “дублеров” для топ-менеджеров. Сам термин “дублер" заставляет предположить, что работа менеджера и организационная структура компании не меняются; следовательно, для их нормального функционирования достаточно просто найти человека, который со временем сядет в кресло сегодняшнего руководителя. На самом же деле, если о чем-то и можно говорить с уверенностью, так
это о том, что требования к работе, а также организационная структура предприятия будут меняться в будущем так же, как менялись раньше. Что же делать? Необходимо готовить менеджеров, которые могли бы решать задачи, которые встанут перед компанией в будущем, а не задачи, которые возникали в прошлом. Ральф Дж Кординер, президент Genera! Electric, высказался по этому поводу совершенно определенно. "Если бы нам пришлось полагаться исключительно на традиционные методы повышения производительности, я был бы склонен рассматривать эту цель [повышение производительности труда в General Electric на 50% за период меньше десяти лет] как несбыточную мечту. Конечно, в наших лабораториях и на заводах .мы будем искать пути производства большего количества и более качественных товаров при меньших затратах времени и средств. Но мы не рассчитываем на то, что этого можно будет достичь исключительно за счет новых открытий в области естественных наук. Сегодня в американской промышленности все заметнее понимание того факта, что огромные неисследованные возможности лежат в более полном использовании человеческих ресурсов— в частности, менеджеров на предприятиях нашем компаний. Технологический прогресс и непрерывное усложнение процесса управления в условиях сегодняшнего и в особенности завтрашнего дня делают подготовку менеджеров не только необходимым, но и очень перспективным делом. Те, кто близко знаком с этой проблемой, считают, что в Genera! Electric в ближайшие десять лет можно повысить производительность на 50% исключительно за счет усовершенствования системы менеджмента.” Концепция “дублера” для топ-менеджера не учитывает того факта, что большинство важнейших решений относительно будущего менеджмента принимаются задолго до того, как “дублер” займет кресло своего нынешнего начальника. Руководящие посты завтра будут заняты теми, кто сегодня только начинает делать свою карьеру К тому моменту, когда нам надо будет искать человека, который примет на себя руководство большим заводом или торговым предприятием, наш выбор уже будет ограничен двумя-тремя кандидатурами. Решения, носящие судьбоносный характер, принимаются как раз при назначении на ключевые посты — начальника отдела, регионального менеджера, главного бухгалтера и тд. И при принятии таких решений нельзя использоваться метод плановой замены, пользы от него будет немного, если она вообще будет. Вообще же концепция выдвижения человека, который демонстрирует высокий потенциал, содержит свои недостатки. Я никогда еще не видел методики, которая позволяла бы предсказывать изменение уровня квалификации человека на более или менее длительный период времени. Но даже если бы мы могли предсказать индивидуальный рост, мы все равно не имеем права выступать в роли провидения. Каким бы “научным” ни был метод, в лучшем случае он будет работать с точностью в 60—70%; да и ни у кого нет права распоряжаться чужой жизнью и карьерой по своему усмотрению.
Помимо всего прочего, концепция "продвижения менеджера" предполагает, что выбирается один человек из десяти - в лучшем случае из пяти. Остальные девять списываются за ненадобностью. К тому же больше других в получении специального образования в области менеджмента нуждаются не тс специалисты, которые входят в категорию “дублеров" и “продвигаемых", а самые обычные, рядовые менеджеры Они недостаточно хороши, чтобы выдвигать их на высшие руководящие посты, но и нс так плохи, чтобы быть уволенными. Именно они составляют подавляющее большинство; именно они выполняют большую часть всей рутинной работы в менеджменте. Большинство из них и через десять лег будут работать на тех же постах, что сегодня Следовательно, если они Не смогут приспособиться к завтрашним требованиям, вся