Практика менеджмента
THE PRACTICE OF
MANAGEMENT
РЕТЕН E. DRUCKER
Практика меодишта
Питер Ф. Друкер

Издательский дом “Вильямс" Москва » Санкт-Петербург t Киев 2003
ББК 88.5Я75 Д76
УДК 339 138
Издательский дом “Вильямс’1
Под редакцией Я. К. Мариновича
По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильямс" по адресу: info@williamspublishing.com, http://www.williamspublishiiig.com
Впервые издана в 1955 г.
Переиздана в 1955, 1956, 1957, 1958, 1959, 1961 (дважды), 1961, 1962, 1963, 1966, 1967, 1969 (с исправлениями), 1975, 1979, 1984 гг.
Первое издание в мягкой обложке 1989 г.
Переиздана в 1994, 1995, 1996, 1998 гг.
Переиздана с новой обложкой в 1999 г.
Друкер, Питер, Ф.
Д76 Практика менеджмента.: Пер. с англ.: — М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. — 398 с.: ил. — Парад, тит. англ.
ISBN 5-8459-0085-9 (рус.)
Эту книгу можно назвать практической, хотя в ней не описываются конкретные методики. Она написана на основе многолетнего опыта практической работы в менеджменте — как малых предприятий, так больших и очень больших компаний Эта книга должна стать руководством для людей, занимающих высшие руководящие должности. Она должна помочь им оценить свою работу, определить свои слабые стороны, повысить эффективность и соответственно улучшить конечный результат деятельности предприятия, за которое они отвечают. Начинающим менеджерам и всем, кто планирует работать в сфере менеджмента, эта книга поможет сформировать целостное понимание того, что такое менеджмент. Она станет конкретным руководством, способствующим получению высших руководящих должностей
ББК 88.5Я75
письменного разрешения издательского доча “Вильямс".
means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage rc-
with R4! Enterprises International, Copyright С 2000
ISBN 5-8459-0085-9 (рус.)
ISBN 0-7506-4393-5 (англ)
О Издательский дом "Вильямс", 2000
О Peter F. Drucker 1954.1992
Оглавление
Предисловие
Введение. Природа менеджмента
Глава I. Роль менеджмента
Глава 2. Основные функции менеджмента
Глава 3. Проблемы менеджмента на современном этапе
Часть I. Управление бизнесом
Глава 4. История компании Sears
Глава 5. Что такое бизнес
Глава 6. Каков наш бизнес и каким он должен быть
Глава 7. Цели бизнеса
Глава 8, Решения сегодня — результат завтра
Глава 9. Принципы производства
Часть II. Управление менеджерами
Глава 10. История компании Ford
Глава 11. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля
Глава 12. Менеджеры должны управлять
Глава 13. Общий дух организации
Глава 14. Высший руководитель и Совет директоров
Глава 15. Подготовка менеджеров
Часть III. Структура менеджмента
Глава 16. Какой должна быть структура менеджмента
Глава 17. Создание структуры
Глава 18. Малый, крупный и растущий бизнес
Часть IV. Управление работником и работой
Глава 19. Опыт IBM
Глава 20. Нельзя нанять только рабочие руки
Глава 21. Потерпело ли Крах управление персоналом?
Глава 22. Организация человеческих ресурсов для
производительности
Глава 23. Мотивация — как достичь максимальной производительности
Глава 24. Экономическое измерение
Глава 25. Менеджер первой линии
Глава 26. Профессиональный служащий
Часть V. Что значит быть менеджером
Глава 27. Менеджер и его работа
Глава 28. Принятие решений
Глава 29. Менеджер будущего
Заключение
Ответственность менеджмента

18
21
33
39
47
60
72
96
102
115
116
124
140
148
166
186
195
196
205 231
255
256
262
273
289 303
312 319 330
341
342 353
373
383
384
Содержание
Предисловие
Введение. Природа менеджмента
Глава 1. Ран менеджмента
Важность менеджмента
Глава 2. Основные функции менеджмента
Важнейшая цель: экономическая эффективность
Главная функция менеджмента: управление бизнесом
Управление менеджерами
Управление работником и работой
Комплексная природа менеджмента
Глава 3. Проблемы менеджмента на современном этапе
Что такое автоматизация
Автоматизация и работник
Требования к меиеджмен iy
Часть I. Управление бизнесом
Глава 4. История компании Sears
Глава 5. Что такое бизнес
Цель бизнеса
Две предпринимательские функция
Предприятие как орган экономического роста
Продуктивное использование ресурсов для производства материальных благ
Функция прибыли
Глава 6. Каков наш бизнес и каким он должен быть
Глава 7. Цели бизнеса
Как устанавливать цели
Рыночное положение
Инновации
Производительность и добавленная стоимость
Материальные и финансовые ресурсы
Какой должна быть прибыльность
Остальные ключевые сферы
Временной интервал целей
Уравновешенность целей
Глава 8. Решения сегодня — результат завтра
Что такое бизнес-цикл
Вся надежда на менеджеров будущего
Глава 9. Принципы производства
Три системы производства
Штучное производство
Массовое производство "старого" и “нового” стиля
Процессное производство
IS
18
21 22
23 26
28 30
33
34 36
37
39
40 47
49
50
53
60
72
74
78
80
82
85
89
92
<М
9i
96
100
102
103
105
106
108
Что должен требовать менеджмент от сотрудников
Какой менеджмент необходим для систем np0ttlB0a:iB8
Автоматизация революция или постепенные перемены
Часть П. Управление менеджерами
Глава 10. История компании Ford
Как Генри Форд решил обойтись без менеджеров
Восстановление менеджмента компании Ford
Что же такое управление менеджерами
Глава 11. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля Неправильное руководство со стороны босса
Различия в уровнях менеджмента
Какими должны быть цели менеджера
Менеджмент на основе "принудительных мотивов"
Кто и как должен ставить цели перед менеджерами Самоконтроль с помощью оценок
108 ПО
112
116
120
121
124
126
127
129
130
131
по службе
Надлежащее использование отчетов и процедур Философия менеджмента
Глава 12. Менеджеры должны управлять В чем заключается работа менеджера Пределы ответственности менеджмента Полномочия менеджера Менеджер и его руководитель
Глава 13. Общий дух организации Практика вместо поучений Опасность посредственности, которая предпочитает “не i Потребность в оценке
Вознаграждение как поощрение и стимул Не слишком ли вы заостряете внимание подчиненных
Рациональная система продвижения по службе Хартия менеджмента
Кого нельзя назначать на должность менеджера Несколько слов о лидерстве
Глава 14. Высший руководитель и Совет директоров
Насколько упорядочена работа высшего руководителя компании Какими опасностями грозит единоличное руководство
Кризис концепции единоличного руководства Как организовать команду высшего руководителя Совет директоров
Глава 15. Подготовка менеджеров
Чем не должна быть подготовка менеджера
Принципы подготовки менеджера Как готовить менеджеров
139 140 140 142
143 145 148 150
151 153
158
159
161
162
164
166
170
172
175
180
182
186
187
189
190
Часть III. Структура менеджмента
Глава 16. Какой должна быть структура менеджмента
Анализ деятельности
Анализ решений
Анализ связей
Глава 17. Создание структуры
Два принципа организационной структуры
Недостатки функциональной организации
195
196 197 199
202
205 208
Требования федеральной децентрализации
Правила применения федеральной децентрализации
Функциональная децентрализация
"Общее гражданство” в условиях децентрализации
Симптомы плохой организации
Глава 18. Малый, крупный и растущий бизнес
Что значит “крупный”
Четыре стадии роста бизнеса
Что значит “слишком большой”
Проблемы малых размеров
Проблемы больших размеров
Обслуживающий персонал и его владения
Как организовать работу обслуживающего персонала
Самая большая проблема—рост
Часть IV. Управление работником и работой
Глава 19. Опыт IBM
Инновации IBM
Глава 20. Нельзя нанять только рабочие руки
Работник как ресурс
Требования к работнику со стороны предприятия
Требование работника к предприятию
Экономическое измерение
Глава 21. Потерпело ли крах управление персоналом?
Чего достигло "администрирование персонала”
Суть концепции "человеческих отношений" — ее ограничения "Научный менеджмент” —самая распространенная концепция практического управления персоналом
"Научный менеджмент” и новые технологии
Потерпело ли крах управление персоналом’
Глава 22. Организация человеческих ресурсов для достижения максимальной производительности
Организация работы
Сборочная линия—пример неэффективной организации работы
Правила интеграции
Как организовать людей для работы
Назначение
212
215
218
222
226
228
231
232
235
237
239
241
244
246
248
255
256
262
263
267
269
269
273
275
277
280
286
287
289
289
292
294
297
300
Глава 23. Мотивация — как достичь максимальной производительноста Ответственный рабочий
Как правильно информировать работников
Взгляд на проблему с управленческой точки зрения
Общественная работа
Глава 24. Экономическое измерение
Сопротивление прибыли
Глава 25. Менеджер первой линии
Актуальные противоречия
В чем нуждается менеджер первой линии
Какой должна быть работа менеджера первой линии
Глава 26. Профессиональный служащий
Ни менеджер, ни рабочий
Потребности профессиональных служащих
Часть V. Что значит быть менеджером
Глава 27. Менеджер и его работа
Работа менеджера
Информация инструмент менеджера
Как разумно распорядиться своим временем
Главный ресурс менеджера—человек
Что значит “быть менеджером"
Глава 28. Принятие решений
Определение проблемы
Анализ проблемы
Выработка альтернативного решения
Поиск наилучшего решения
Как сделать, чтобы решение было эффективным
Новые инструменты, используемые в процессе принятия решений
Дальнейшее возрастание важности процесса принятия решений
Глава 29. Менеджер будущего
Новые задачи
А где же новый человек7
Как подготовить менеджера будущего
Но в центре, как всегда, достойная личность
Заключение. Ответственность менеджмента
Социальное воздействие решений, принимаемых в бизнесе
Менеджмент как лидирующая группа общества
Предисловие к российскому изданию книги “Практика менеджмента”
Несмотря на то, что книга Практика менеджмента впервые издана почти 50 лет назад, ее вполне могли бы написать в наши дни и как будто специально для России 2000 года. Предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни. Более чем десять лет — с 1929 по 1941 годы — экономика США пребывала в состоянии глубокой депрессии. В этот период реальные возможности менеджмента были крайне ограниченными — руководители могли уповать лишь на сокращение расходов и надеяться выжить за счет этого. Затем наступила лихорадочная пора Второй мировой войны, во время которой ничто не имело значения, кроме производства и еще раз производства (в некоторых отношениях это очень напоминало советское производство сталинских пятилеток). Рыночная экономика, в основном сформировавшаяся после Второй мировой войны, была, таким образом, большой неожиданностью для подавляющего большинства руководителей американских предприятий, имевших о ней весьма смутные представления (к тому же, средний возраст этих руководителей составлял 45—50 лет). По сути, мало кто из них даже догадывался о существовании такого явления, как менеджмент, — не говоря уж о том, что это означает.
Настоящая книга стала результатом моей работы и практического опыта, накопленного за лераое послевоенное десятилетие, когда я выполнял обязанности консультанта и эффективных американских компаниях. Все началось (в 1944 году, копта война уже близилась к завершению) с углубленного двухлетнего изучения деятельности высшего руководства компании General Motors, которая была в то время (как, впрочем, и сейчас остается) крупнейшей производственной компанией в мире и лидером мирового автомобилестроения, — его политики, структуры и проблем. По окончании этого исследования я быстро переключился на консультирование и выдачу рекомендаций при назначениях на руководящие должности в компании Sears, Roebuck — крупнейшей в мире сети розничной торговли (примерно 1000 магазинов в США, Мексике и Канаде), в одной из крупнейших железнодорожных компаний США, в одном из крупных банков New York City, в американском отделении General Electric (тогда, как и сейчас, крупнейший в мире изготовитель электрооборудования) и, наконец, в компании International Business Machine (.IBM), которая в то время переживала период становления, а затем стала ведущим и крупнейшим в мире производителем компьютерной техники. Между прочим, в теченне многих лет все эти компании продолжали оставаться моими клиентами (а некоторые из них остаются ими и по сей день).
ей в крупнейших и экономически
хакие-то байки из практики руководителей. Не было ни одной работы, я которой хотя бы делалась попытка проанализировать, изучить и представить менеджмент
бизнесом (экономическое измерение), управление организацией (социальное измерение) и управление людьми (человеческое измерение). В книге Практика ме-
тической деятельности. "Возможно. я и не найду там
слушивать от того или иного руководителя историю о том, хак он, еще будучи студентом, прочитал эту книгу и узнал из нес, что требуется, чтобы добиться успеха в своей будущей работе. Даже теперь, ставши через 30 или 40 лет руководителем Предприятия, он время от времени заглядывает в Практику менеджмента.
В Соединенных Штатах Америки книга быстро завоевала популярность. Она по сей день остается фундаментальным учебником не только для начинающих, но и достаточно опытных руководителей. В Японии, которая в послевоенные годы с трудом поднималась из руин и восстанавливала свою экономику, эта книга
Юго-Восточной Азии, как Южная Корея и Тайвань. Несколько позже пришла очередь стран Латинской Америки.
дов, когда весь остальной мир еще нс оправился от потрясений Великой депрессии 30-х годов и разрушительных последствий Второй мировой войны. И, конеч-
меры “не имеют срока давности” — это примеры универсальных возможностей, универсальных стратегий, универсальных испытаний и универсальных проблем. Поэтому ни у одного из моих читателей, надеюсь, не возникнет проблем с применением этих примеров к деятельности его компании и собственной его работе.
Итак, я верю, что настоящее российское издание книги Практика менеджмента окажет на российских читателей (российских руководителей, российских студентов, изучающих менеджмент, и на российские предприятия в целом) такое же влияние, какое вес предыдущие ее издания оказали на американского, японского, немецкого, французского и латиноамериканского читателей.
Клермонт, Калифорния
Лето 2000 года
Питер Ф. Друкер
Предисловие
В настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления Но, возможно, нет другой области деятельности человека, те разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров и знаниями и эффективностью остальных был бы таким широким и трудно устранимым Поэтому главной целью книги является сужение разрыва между тем, что может быть сделано, и тем, что делается, между лидерами менеджмента и рядовыми менеджерами
Эту книгу можно назвать практической, хотя в ней не описываются конкретные методики Она написана на основе многолетнего опыта практической работы в менеджменте — как малых предприятий, так больших и очень больших компаний Надеюсь, что книга станет руководством для людей, занимающих высшие руководящие должности Она должна помочь им оценить свою работу, определить свои слабые стороны, повысить эффективность и соответственно улучшить конечный результат деятельности предприятия, за которое они отвечают. Начинающим менеджерам н всем, кто планирует работать в сфере менеджмента, эта книга поможет сформировать целостное понимание того, что такое менеджмент. Она станет конкретным руководством, способствующим получению высших руководящих должностей
Книга также вполне подходит людям, не имеющим непосредственного опыта управления Именно таким людям (возможно, даже больше, чем кому-либо другому) нужно знать, что такое менеджмент, что с ним делают и чего от него ожидать. Это связано с тем, что одним из самых главных недостатков современного индустриального общества (и это проя простое незнание того, для чего предназначен менеджмент, ого возможности и обязанности
В этой книге я старался не злоупотреблять ссылками и подтверждениями. Исключение составляют случаи, когда необходимо было обозначить цитату Это делалось и в тех случаях, когда читателю было бы полезно обратиться к книге, полностью раскрывающей понятие, о котором в этом тексте только упоминается. Читатели, знающие труды Джозефа А. Шумпетера (Joseph A. Schumpeter), поймут даже без специальной ссылки, насколько автор обязан известному экономисту. Читателям, которых интересует теория организации, не нужно никаких галочек для того, чтобы указать место, в котором автор отступает от общепринятых взглядов. Уверен, все мои читатели согласятся, что эта книга, как ни одна другая, выросла из длительных и разнородных интеллектуальных усилий. Еще я уверен, что гораздо важнее то, что правильно, а не то, кто прав. Следовательно, бессмысленны и ссылки на авторитетные источники, и отсутствие таковых.
Хочу выразить особую благодарность некоторым своим друзьям, которым я многим обязан: Чарльзу Р. Хуку-младшему (diaries R. Hook It.) — заместителю Министра почты Соединенных Штатов Америки (раньше он работал в Chesapeake and Ohio Railroad); Джеймсу С. Ворси (James С. Worthy) — помощнику Министра торговли (раньше работал в Sears, Roebuck and Company); Френку С. Хаусхолдеру-младшему (Frank С. Householder Jr.), Джону Е. Кузику (John Е. Kusik) и Вернону С. Майкельсону (Vernon С. Mickelson) из компании Chesapeake and Ohio Railroad; Фреду Дж. Ворчу (Fred J. Borch), Л. Байрону Черри (L Byron Cherry), Расселу Коллею (Russell Colley), М. Л. Хурни (М. L. Humi), Т. М. Линвиллю (Т. М. Linville), П. Е Милсу (Р. Е Mills) и Мурхиду Райту (Moorhead Wright) из General Electric; Дональдсону Брауну (Donaldson Brown), Честеру Е. Эвансу (Chester Е. Evans), Вальтеру Дж. Моррису (Walter G. Morris), Л. Н. Ласо (L. N. Laseau), Альфреду П. Слоану-младшему (Alfred Р. Sloan Jr.) и покойному Генри Дж. Виверу (Henry G. Weaver) из корпорации General Motors; Кендрику Портеру (Kendrick Porter) из Lester В. Knight and Associates; Эвингу В. Рсйллею (Ewing В. Reilley), Бернарду Мюллер-Туму (Bernard Muller-Thym) и Роберту К. Столзу (Robert К. Stolz) из McKinsey Л Company, Лео Черну (Leo Cberne), Дэвиду Эмери (David Emery), Аарону Левенстейну (Aaron Levenstein), Джеку Ливингстону (Jack Livingston) и Аурену Юрису (Auren Uris) из Research Institute of America; Кларенсу Б. Калдвелу (Clarence В. Caldwell) из Sears, Roebuck and Company. Даже в большей степени, чем можно выразить любым количеством ссылок, эта книга основывается на их мыслях и опыте работы в менеджменте, которыми они поделились со мной. Также хочу выразить благодарность Гермайну Попперу (Hermine Popper), Роксане Райт Смит (Roxanne Wright Smith), Джону Фишеру (John Fischer), Элдриджу Хайнегу (Eldridge Haynes) и Даниэлю Маю (Daniel Майе) за помощь в написании, редактировании и подготовке к печати этой книги.
Кроме того, хочу выразить благодарность Гарольду Ф- Смидди (Harold F. Smiddy) из компании General Electric. Несмотря на опасения и разногласия, он оказал очень весомую помощь, которая была лучшим проявлением дружбы. Он стал настоящим "крестным отцом” книги, и я могу только надеяться, что его крестница оправдает возлагаемые на нее надежды,
1 марта 1954 года Монтклер, Нью Джерси (Montclair, New Jersy)
Питер ©.Друкер
Peter F. Drucker
Введение
Природа
менеджмента
Глава 1
Роль менеджмента
Динамичный элемент каждого предприятия • Особый класс руководителей • Возникновение менеджмента • Значение менеджмента для разных стран
Менеджмент — это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность ыжпого предприятия. Без этого элемента “производственные ресурсы" остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. В условиях конкуренции жизнеспособность любого предприятия и, тем более, его успех особенно зависят от опыта и эффективности менеджмента. Опыт и умение правильно действовать являются единственными преимуществами, которые имеет предприятие в конкурентной экономике.
Менеджмент — это также особый класс руководителей в индустриальном обществе. Мы больше не говорим о "капитале и труде", мы говорим о "менеджменте и труде”. Понятие “ответственность капитала” исчезло из нашей лексики вместе с понятием “права капитала”. Вместо них мы слышим об “ответственности менеджмента”, а также об (не очень удачное словосочетание) “исключительных правах менеджмента”.
Возникновение менеджмента как неотъемлемого, особого и передового института стало центральным событием в истории общества XX столетия. С начала века нечасто новый основной институт, новый руководящий класс, появлялся так быстро, как менеджмент. Возможно, такого не было вообще. Редко в истории человечества новый институт настолько быстро доказывал свою необходимость. Еще реже введение нового института вызывало так мало противодействия, беспокойства и дискуссий.
Вполне возможно, что менеджмент останется основным и наиболее весомым институтом общества до тех пор, пока будет существовать западная цивилизация. Это связано не только с тем, что менеджмент основан на природе современной индустриальной системы и на потребностях современных коммерческих предприятий, которым зга система должна предоставлять свои производственные и человеческие ресурсы. Главное в том, что менеджмент отражает основные убеждения современного западного общества. Он отражает убеждение в том, что средства, необходимые дня жизни человека, можно контролировать с помощью постоянного управления экономическими ресурсами. Это и убеждение в том, что экономические изменения смогут улучшить благосостояние человека и социальную справедливость. Еще 250 лет назад Джонатан Свифт (Janathan Swift) первым, немного утрируя, определил это так: тот, кто заставит вырасти две травинки там,
где росла одна, заслуживает большего, чем любой философ-теоретик ши создатель .метафизических теорий
Рассуждения о том. что материя может и должна использоваться для развитии человеческого духа, не является давней ересью под названием “материализм" На самом деле, это нельзя сравнить с материализмом в его обычном понимании Это что-то новое, определенно современное, определенно западное. До и за пределами современной западной цивилизации ресурсы, которыми располагал человек, всегда считались ограниченными. Предпочтение отдавалось ограничению влия ния человека на окружающую сроду, а не возможности контроля человека над природой Ресурсы всегда считались дарованными Богом На самом деле, за исключением современного Запада, все видели в экономических изменениях угрозу как для конкретного индивидуума, так и для общества в целом Поэтому правительству вменялось в обязанность сохранять экономику неизменной
Менеджмент, являясь общественным институтом, особенно заботится о производительности ресурсов Именно он отвечает за организацию экономического развития, поэтому он отражает основной дух современной эпохи. Менеджмент на самом деле необходим, вот поэтому' он. возникнув, развивался так быстро и практически без какого-либо противодействия.
Важность менеджмента
Менеджмент, его компетенция и его эффективность, еще несколько десятилетий будут иметь решающее значение как для Соединенных Штатов Америки, так и для других стран свободного мира. Кроме того, потребность в хороших руководителях будет постепенно и постоянно возрастать.
Неопределенная продолжительность “холодной войны" наложила жесткие ограничения на экономику, которую мог спасти только длительный экономический рост Экономика должна была одновременно удовлетворять военные нужды страны к обеспечивать расширенное воспроизводство мирной индустрии. Конечно же, для незамедлительного переключения между мирным и оборонным производством требовались беспрецедентные усилия всей экономики Эта потребность, от удовлетворения которой иногда полностью зависит выживание нации, является прежде всего потребностью в компетентных менеджерах, особенно на больших предприятиях
То, что сегодня Соединенные Штаты Америки являются мировым лидером как в экономическом, так и в социальном развитии, придает эффективности управления решающее значение и одновременно еще усложняет его практические аспекты. С вершины есть только одна простая дорога — вниз Всегда требуется вдвое больше усилий и опыта, чтобы остаться на вершине, чем этого требовалось при подъеме. Другими словами, существует реальная опасность того, что Соединенные Штаты Америки начнут двигаться назад и дойдут до состояния Великобритании 1880 года Страна может быть обречена на спая из-за недальновидности
и отсутствия попыток что-либо изменить. Есть доказательства того, что для этой страны лучше отстоять уже достигнутое, нежели продвигаться дальше. Дело в том, что средства производства во многих отраслях устаревают. Между тем, производительность быстро увеличивается только в самых новых отраслях, оставаясь постоянной или вообще снижаясь в остальных. Только компетентный и постоянно улучшаемый менеджмент поможет сохранить прогресс и не позволит нам стать самодовольными, самоудовлетворенными и ленивыми.
За пределами Соединенных Штатов Америки менеджмент имеет, пожалуй, еще более решающее значение и более сложную задачу. Прежде всего, от управленческих способностей будет зависеть, сможет ли Европа восстановить свое экономическое процветание Смогут ли бывшие колониальные и сырьевые страны быстро воспитать поколение компетентных и ответственных менеджеров’ От этого в большой степени зависит, преуспеют ли эти страны в развитии свободной экономики или же станут коммунистическими. Воистину, весь свободный мир сейчас зависит от компетентности, умения и ответственности менеджмента.
Глава 2
Основные функции менеджмента
ным институтом современного общества- Работникам предприятия зачастую не со*
не иначе, и насколько успешно справляются менеджеры со своими задачами. Действительно, типичная картина того, что происходит в кабинетах руководства компании,
(многие из которых, кстати, сами выполняют определенные управленческие функ-
географ плодородные земли, где водятся могучие циклопы, двуглавые пигмеи, бес*
собой менеджмент и каковы его функции?
дующем: менеджмент — это высшее руководство
"менеджмент" является чем-то вроде синонима слова "руководство". Другой пе
ка, руководящего работой других людей, т.е., как утверждается в известном ло~
поднять ик работу".
Но такие определения а лучшем случае просто пытаются объяснить нам, кто принадлежит к менеджерам (как будет показано ниже, эти определения не справ
ляются лаже с такой простой задачей). Они даже не пытаются объяснить нам, что такое менеджмент и чем он занимается. Ответить на эти вопросы можно, лишь проанализировав функции менеджмента, поскольку менеджмент — это орган, а любой орган можно описать и определить, только описав и определи» его функции.
Менеджмент — это особый орган предприятия. Когда мы ведем речь о предприятии (например, United States Steel или British Coal Board), которое решило построить новый завод, уволить часть рабочих или улучшить обслуживание своих клиентов, на самом деле мы говорим о том или ином управленческом решении, управленческом действии, управленческом поведении. Любые решения, действия или поведение предприятия в целом реализуются исключительно в виде соответствующих решений, действий или поведения руководства этого предприятия — ведь само по себе предприятие не способно ни на какие поступки. И наоборот: любое предприятие, независимо от того, какова его организационная структура, не может обойтись без действующего руководства. (И в этом отношении нет никакой разницы между частным предприятием, национализированными отраслями Великобритании, например, такой традиционной государственной монополией, как почта, и “министерствами” и “ведомствами” бывшего Советского Союза.)
Тот факт, что менеджмент представляет собой особый орган предприятия, столь очевиден, что воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Однако такое назначение менеджмента выделяет его среди всех прочих управляющих органов всех остальных общественных институтов. Правительство, армия, церковь, — по суш, все важнейшие институты — должны иметь соответствующий орган, который (той или иной из своих функций) чем-то напоминает руководство предприятия. Но менеджмент как таковой представляет собой руководство коммерческого предприятия. Цель деятельности любого предприятия — производство товаров и услуг. Не подлежит сомнению, что, выполняя свою основную функцию и действуя в соответствии с политическими и этическими принципами общества, предприятие укрепляет экономическую мощь этого общества. Но эти политические и этические принципы представляют собой (в терминах логики) побочные условия, ограничивающие, модифицирующие, стимулирующие или, наоборот, сдерживающие экономическую деятельность предприятия. Основой коммерческого предприятия, жизненным принципом, который определяет его природу, является его экономическая эффективность.
Важнейшая цель: экономическая эффективность
Менеджмент всегда должен уделять главное внимание обеспечению экономически эффективной деятельности предприятия. Иными словами, само существование менеджмента и власть, которой он пользуется, оправданы лишь в том случае, если его деятельность обеспечивает требуемые экономические результаты.
Конечно, эта деятельность может приносить выдающиеся результаты внеэкономического характера: удовлетворенность работников предприятия своей жизнью, вклад в благосостояние или культуру общества и т.п. Тем не менее, можно утверждать: если менеджмент не обеспечивает достижения определенных экономических результатов, его деятельность следует признать неэффективной. Менеджмент потерпел неудачу, если предприятие не поставляет товары и услуги, нужные потребителю, по цене, которую этот потребитель готов заплатить. Менеджмент предприятия потерпел неудачу, если ему не удалось повысить (или по крайней мере поддержать на прежнем уровне) производственный потенциал, которым располагает это предприятие.
Именно в этом отношении менеджмент представляет собой уникальное явление. Например, руководство Генштаба может задать себе вполне законный вопрос, соответствуют ли принимаемые им важнейшие военные решения экономической структуре и экономическому благосостоянию страны. Однако с их стороны было бы непростительным при решении военных проблем выбирать в качестве отправной точки потребности экономики. Экономические последствия военных решений представляют собой лишь вторичный, ограничивающий фактор этих решений и отнюдь не являются их основной целью или обоснованием. Генштаб, как особый орган военной организации, должен, по мере необходимости, ставить на первое место именно соображения военной безопасности. Действовать по-другому означало бы преступно пренебрегать своим долгом и подвергать опасности существование государства. Точно так же, менеджмент, который всегда должен учитывать воздействие своих решений на общество (как внутри, так и вне предприятия), в любом случае должен ставить на первое место обеспечение экономически эффективной деятельности предприятия.
Отсюда следует первое определение менеджмента: это экономический орган, точнее исключительно экономический орган индустриального общества. Можно сказать, что первым измерением каждого действия, каждого решения и соображения руководства является именно экономическое измерение.
Главная функция менеджмента: управление бизнесом
Это утверждение, на первый взгляд совершенно очевидное, приводит к далеко не столь очевидным и привычным выводам. Оно не только налагает довольно жесткие ограничения на действия руководства, но и подразумевает творческий подход.
Прежде всего оно означает, что квалификацию, компетенцию и практический опыт менеджмента нельзя "в чистом виде” перенести и применить как к организации, так и к обеспечению деятельности других институтов. В частности, успешная деятельность того или иного индивидуума в сфере менеджмента отнюдь
не обещает (и уж тем более не гарантирует) такого же успеха при работе в правительстве. Сама по себе карьера менеджера ни в коей мере не может рассматриваться как подготовка к политической карьере, к работе на командных постах в Вооруженных силах, к деятельности в церковной иерархии или, например, в университете. Квалификация, компетенция и практический опыт в аналитической и административной работе, которые имеют универсальный характер и потому могут пригодиться в любой сфере деятельности, безусловно, чрезвычайно важны, но с точки зрения основных целей различных некоммерческих учреждений их значение все же подчиненное, вторичное. Франклин Д. Рузвельт (1882-1945) был великим президентом, однако в стране в течение почти всех лет (с 1933 года) его правления бушевал экономический кризис. Правда, что бы ни говорили о Рузвельте, во внимание крайне редко принимали то, что он был совершенно никудышным администратором: даже его заклятые враги считали этот недостаток несущественным и не имеющим отношения к делу, Главным было то, какие политические решения он принимал. Никому ведь не приходит в голову утверждать, будто эти политические решения могут зависеть от поставок товаров и услуг, нужных потребителю, по цене, которую он готов заплатить, или от поддержания или улучшения ресурсов, необходимых для производства различных благ, То, что для менеджера является основной заботой, для политика — лишь один фактор из множества.
Второй — негативный — вывод заключается в том, что менеджмент в принципе не может быть точной наукой. Правда, работу менеджера можно систематически анализировать и классифицировать; иными словами, существуют ярко выраженные профессиональные особенности и научный аспект менеджмента. Нельзя также полагать, будто управление основано исключительно на интуиции или природных способностях человека; требования к менеджменту и его элементы поддаются анализу, систематической организации и изучению, причем все это доступно человеку с обычными способностями. Более того, идея самой этой книги основана на предположении, что дни так называемых “интуитивных" менеджеров сочтены. Автор этой книги полагает, что любой менеджер может повысить эффективность своей деятельности во всех сферах управления, в том числе в управлении предприятием, систематически изучая принципы, приобретая соответствующим образом организованные знания и систематически анализируя собственную практическую деятельность везде, где ему приходилось работать, и на всех уровнях управления. Действительно, ничто другое не способно в такой же мере повысить его квалификацию, эффективность и качество работы. Обязательно необходимо подчеркнуть, что в основе всей обсуждаемой темы лежит убежденность в том, что влияние менеджера на современное общество и его граждан столь велико, что от него требуется огромная самодисциплина и соответствие высоким стандартам служения обществу, присущие лишь истинным профессионалам.
И все же главной проверкой менеджмента является экономическая эффективность предприятия (или, по-другому, результаты его экономической деятельности). Именно реальные достижения, а не знания, остаются и самым убедительным доказательством, и целью. Иными словами, менеджмент — это практика, а нс наука или профессия (хотя в нем присутствуют элементы того и другого). Ничто другое нс в состоянии нанести больший ущерб нашей экономике и нашему обществу, чем попытки “профессионализации" менеджмента, например, путем ‘'лицензирования” менеджеров или путем предоставления доступа к менеджменту лишь людям с определенной ученой степенью.
Компетенция, степень властных полномочий и ответственность менеджмента жестко ограничены. Действительна, для того чтобы выполнить поставленные задачи, руководству приходится принимать на себя значительные властные (социальные и управленческие) полномочия в рамках своего предприятия, Речь идет о власти над гражданами, являющимися работниками данного предприятия. Следует также учитывать, что вследствие огромной значимости предприятий для индустриального общества руководители предприятий неизбежно становятся одной из ведущих групп в этом обществе. Поскольку ответственность руководства ограничивается задачей обеспечения экономической эффективности предприятия, его власть должна ограничиваться тем, что необходимо для реализации этой экономической ответственности. Заявлять о своих претензиях на руководство гражданами и их деятельностью сверх указанных пределов (т.е. помимо того, что связано с ответственностью руководства за эффективное функционирование своего предприятия) означает не что иное, как попытку узурпации власти. Более ТОГО, менеджмент является лишь одной из нескольких ведущих групп общества; с учетом своих собственных интересов менеджмент никогда не может и не должен быть единственной ведущей группой. Его социальная ответственность носит частичный, а не всеобъемлющий характер, Как только менеджмент попытается стать единственной ведущей группой общества (или хотя бы самой могущественной среди ведущих групп общества), он либо получит решительный отпор и лишится даже той власти, которой пользуется по праву, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и занимаемое положение не только у менеджмента, но и у всех остальных групп свободного общества.
С одной стороны, положение менеджмента как одного из органов предприятия в известной степени ограничивает сферу его деятельности и потенциал, с другой — оно налагает на него ответственность, заключающуюся в творческом и созидательном характере деятельности менеджмента. Задачей менеджмента является управление. А управление не может быть пассивным и адаптивным — напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемых результатов.
Раньше экономисты рассматривали предпринимателя и его поведение как исключительно пассивные явления: успех в бизнесе, по их мнению, сводился к быстрой и продуманной адаптации к внешним событиям в экономике, формирую
щейся под воздействием безличных, объективных сил, которые предприниматель не в состоянии контролировать и на которые он не может даже как-то повлиять. Это можно было бы назвать концепцией “торговца”. Если он и не считался паразитом, то результаты его деятельности все равно рассматривались как исключительно механические — поиск более производительного применения тех или иных ресурсов. Современные экономисты рассматривают предпринимателя как субъект, осуществляющий рациональный выбор среди множества вариантов. О механической концепции не может быть и речи: ни у кого не вызывает сомнения, Что выбор, осуществляемый предпринимателем, оказывает реальное воздействие на экономику. Но по-прежнему “предприниматель" (а точнее, образ предпринимателя, которым оперируют экономисты и который лежит в основе господствующей экономической “теории фирмы” и теоремы “максимизации прибыли”) лишь реагирует на события в экономике. Он, как и раньше, пассивен и стремится приспособиться к меняющейся ситуации — вопрос лишь в выборе конкретного способа такой адаптации. Эту концепцию можно было бы назвать концепцией "инвестора’* или "финансиста", но только не менеджера.
Разумеется, всегда было очень важно побыстрее и “по-умному” приспособиться к изменениям в экономике. Но искусство управления не сводится лишь к пассивному реагированию и адаптации. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать определенную экономическую среду, за планирование, инициирование и проведение необходимых изменений в этой экономической среде, за стремление избавиться от ограничений, налагаемых на свободу действий предпринимателя различными экономическими обстоятельствами. Таким образом, возможное— или “экономические условия”, о которых так любят порассуждать экономисты, — представляет собой лишь один полюс в управлении предприятием. Другим полюсом является желаемое (с точки зрения интересов предприятия). И даже несмотря на то, что человеку, по-видимому, никогда не удастся в полной мерс контролировать внешнюю экономическую среду и он всегда будет вынужден действовать в жестких рамках возможного, особая задача менеджмента и заключается как раз в том, чтобы сделать желаемое сначала возможным, а затем и реальным. Менеджмент не является простым порождением экономики; менеджмент сам субъект и творец. О реальном управлении можно говорить только в случае, если менеджмент контролирует экономические обстоятельства и воздействует на них осознанно и целенаправленно. Таким образом, управлять предприятием значит — управлять на основе поставленных целей. Это положение автор считает ключевым в данной книге.
Управление менеджерами
Для экономической деятельности необходимо предприятие. Вторая функция менеджмента— создание производительного предприятия с использованием человеческих и материальных ресурсов. Если сформулировать более конкретно, это функция управления менеджерами.
Предприятие по определению должно уметь производить больше или лучше, чем каждый ресурс, из которых оно состоит (эффект синергазма1). Оно должно представлять собой единое целое, т.е. нечто большее, чем просто сумму его составных частей, а результат его деятельности должен быть большим, чем сумма результатов деятельности всех его составных частей.
Таким образом, предприятие нельзя рассматривать как механическое соединение всех его ресурсов. Другими словами, чтобы создать предприятие на основе определенных ресурсов, недостаточно просто соединить их в определенной логической последовательности, азатем лишь открыть клапан для вливания капитала, как были твердо убеждены экономисты XIX столетия (и как продолжают полагать многие их последователи из нынешних кабинетных экономистов). Требуется нечто большее — превращение ресурсов. А это не .может произойти из такого безжизненного, неодушевленного ресурса, как капитал. Для этого требуется менеджмент.
Но ясно и то, что “ресурсами", способными к самосовершенствованию и развитию, могут быть лишь человеческие ресурсы. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать лучше или хуже, но на “выходе" вы никогда не получите результат больший, чем сумма всех “входов". С другой стороны, проблема, связанная с объединением неодушевленных ресурсов, всегда заключается в минимизации неизбежного сокращения “выхода” вследствие трения и т.п. Человек, единственный из ресурсов, доступных человечеству, способен к самосовершенствованию и развитию. Лишь то, что великий средневековый публицист (сэр Джон Фортескью (John Fortescue)) называл intencio populi, т.е. направленные, фокусированные, объединенные усилия свободных людей, способно произвести истинно целое. Действительно, способность создать целое, большее суммы его составных частей, еще со времен Платона считается признаком так называемого “правильного общества”.
Говоря о самосовершенствовании и развитии, мы подразумеваем, что человек сам в состоянии определить свой вклад в общее дело. Тем не менее, мы по привычке определяем так называемого “рядового работника" (в отличие от менеджера) как человека, который работает под чьим-либо руководством, не неся никакой ответственности за выполняемую им или другими людьми работу и нс участвуя в принятии решений, касающихся этой работы. Такой подход указывает лишь на то, что мы рассматриваем “рядового работника" (или простого исполнителя) как любой другой материальный ресурс и, рассматривая его вклад в работу предприятия, считаем, что он подчиняется законам механики. Это серьезное заблуждение. Заблуждение, однако, заключается не в определении работы простого исполнителя, а в нашей неспособности понять, что многие функции простого исполнителя являются, в сущности, управленческими (или по крайней мере стали бы гораздо более производительными, если были бы управленческими). Другими
ета&тяющих. — Прим. рсд.
 су.нму со-

словами, утверждение, что именно управление менеджерами является основой деятельности предприятия, остается незыблемым.
То, что это действительно так, отражено в терминах, которые мы использовали для описания различных действий, с помощью которых можно создать успешно функционирующее и производительное предприятие. Мы говорим об “организации" — формальной структуре предприятия. Но под этим мы подразумеваем именно организацию менеджеров и их функций: ни кирпичам, ни раствору, ни простым исполнителям в организационной структуре нет места. Мы говорим о “лидерстве" и о “духе" компании. Но “лидерство" в первую очередь является отличительной чертой менеджеров, а "дух” компании вырабатывается лишь в среде менеджмента. Мы говорим о целях и эффективной деятельности компании. Но эти цели являются в первую очередь целями руководства компании, а эффективная деятельность компании является производной деятельности менеджмента. И если предприятие терпит неудачу за неудачей, мы меняем в первую очередь не рядовых работников, а руководителей этого предприятия.
Менеджеры к тому же — самый дорогостоящий ресурс предприятия. Очень часто наличие в крупной компании хорошего инженера или бухгалтера с 10- или 12-летним рабочим стажем равноценно прямым инвестициям в 50 тысяч долларов. Эта цифра, конечно же, весьма условна (хотя величина погрешности может быть ничуть ке больше, чем в самых скрупулезных подсчетах инвестиций в какое-нибудь оборудование и прибыли, получаемой от использования этого оборудования). Но даже если истинная величина существенно меньше указанной, она все же достаточно высока, чтобы лишний раз убедиться в том, что инвестиции в менеджеров (истинные данные о которых вы никогда не встретите в книгах) перевешивают инвестиции в любой другой ресурс практически во всех отраслях. Использование этих инвестиций с максимальной эффективностью является, таким образом, основным требованием к управлению любым предприятием.
Следовательно, управление менеджерами сводится к тому, чтобы сделать ресурсы производительными, создав на их основе предприятие. А сам менеджмент столь сложное и многогранное явление (даже на самых мелких предприятиях), что управление менеджерами неизбежно становится не только жизненно необходимой, но и сложной задачей.
Управление работником и работой
Последней функцией менеджмента является управление работниками и работой. Работу нужно выполнить, а ресурсом, с помощью которого ее можно выполнить, являются работники — начиная с самых малоквалифицированных до настоящих мастеров своего дела, от тех, кто умеет выполнять лишь простейшие операции, до вице-президентов компании. Это означает, что работу необходимо организовать так, чтобы она подходила каждому отдельному человеку, а людей нужно организовать так, чтобы каждый человек достигал на своем рабочем месте
максимальной эффективности и производительности. Такой подход подразумевает, что человека следует рассматривать как определенный ресурс, т.е. как нечто, имеющее особые физиологические свойства, способности и ограничения, которые требуют к себе такого же внимания со стороны соответствующих специалистов, как и свойства любого другого ресурса, например медных заготовок. Такой подход, кроме того, подразумевает, что человеческий ресурс следует рассматривать прежде всего именно как живого человека и гражданина, обладающего, в отличие от любого другого ресурса, неповторимой индивидуальностью, понимающего, что. в каком объеме и как он делает, и потому нуждающегося в мотивации, чувстве причастности к общему делу, удовлетворении, стимулах, а также в вознаграждении, лидерстве, получении определенного статуса. И именно менеджмент, и только менеджмент, может удовлетворить эти требования.
В любой управленческой проблеме, любом решении и действии существует еще один важный фактор, который является — выразимся как можно точнее — не четвертой функцией менеджмента, а дополнительным измерением. Имеется в виду время. Менеджмент всегда должен учитывать требования не только текущего момента, но и долгосрочной перспективы. Управленческую проблему нельзя считать решенной, если немедленной выгоды добиваются, принося в жертву долгосрочные интересы (а возможно, даже выживание) компании. Управленческое решение можно считать безответственным, если оно рискует текущим годом ради грандиозного будущего. Довольно распространен случай, когда работа менеджмента, с одной стороны, дает превосходные экономические результаты предприятия, но с другой — истощает до предела его ресурсы и оставляет позади себя одни лишь руины; это показательный пример безответственного поведения менеджмента, неспособности сбалансировать потребности текущего момента и более отдаленного будущего. Сиюминутные “экономические результаты", по сути, являются фикцией и достигаются за счет истощения капитала. В каждом случае, когда недостаточно полно учитываются потребности настоящего и будущего, когда эти потребности не гармонизированы и не сбалансированы, капитал, т.е. ресурсы, позволяющие производить материальные блага, подвергается серьезной опасности или разрушается.
Временное измерение органически присуще менеджменту, поскольку работа менеджмента заключается в принятии решений, связанных с теми или иными действиями. А любое действие всегда нацелено на достижение определенных результатов в будущем. Каждый человек, задача которого — действовать (а не просто знать), оперирует будущим. Но есть две причины, по которым временное измерение представляет для менеджмента особую важность — и особую проблему. Во-первых, это объясняется сущностью экономического и технологического прогресса; чтобы последствия того или иного решения проявились в полной мере, с каждым разом требуется все больший отрезок времени. 50 лет назад для воплощения очередной новой идеи Эдисону требовалось лишь около двух лет (от
начала работы над этой идеей в лаборатории до начала выпуска первых промышленных образцов соответствующего изделия). В наши дни последователям Эдисона для этого потребовалось бы около 15 лет В начале века период самоокупаемости нового оборудования составлял примерно два-три года; в наши дни, когда капиталовложения на одного работника оказываются в десять раз выше, чем в 1900 гаду, период самоокупаемости в той же отрасли составляет десять-двенадцать лет Время, которое требуется на формирование той или иной организации людей (например, торгового персонала компании или группы менеджеров) и на обеспечение ее самоокупаемости, зачастую оказывается еще большим.
Второй специфической характеристикой временного измерения является тс, что менеджмент — пожалуй, единственный — должен действовать н в настоящем, н в будущем Любому военному лидеру также нередко приходится иметь дело с настоящим и будущим Однако крайне редко ему приходится действовать одновременно и в настоящем, и в будущем. В мирный период ему неведомо •настоящее"; вернее, все его настоящее сводится к приготовлениям к будущей войне. В военные периоды он сосредоточен исключительно на самом ближайшем “будущем": ему нужно выиграть нынешнюю военную кампанию, все остальное для него практически не существует. Но менеджмент должен обеспечивать успех и прибыльность своего предприятия в настоящем, в противном случае бессмысленно рассчитывать на успех в будущем. В то же время менеджмент должен обеспечивать возможности для роста и развития предприятия (или, по крайней мере, для его выживания) в будущем; в противном случае можно считать, что менеджмент не справился со своей важнейшей обязанностью — обеспечением производительности и жизнеспособности всех ресурсов предприятия, сохранением капитала. (Единственной параллелью этой временной коллизии может служить дилемма, часто возникающая перед политиками: дилемма между ответственностью за всеобщее благосостояние и потребностью быть переизбранным на новый срок как необходимой предпосылки для внесения своего вклада в это всеобщее благосостояние. Правда, циничный политик может на это ответить, что обещания избирателям и реальные действия политика после избрания на высокий государственный пост вовсе не обязательно должны в точности совпадать. Однако любые попытки менеджера повлиять на текущие результаты непосредственно скажутся и на будущих результатах. И наоборот, попытки влиять на будущие результаты — например, выделение средств на проведение научно-исследовательских работ или инвестиции в оборудование — оказывают серьезное влияние на нынешние результаты.)
Комплексная природа менеджмента
Три функции менеджмента — управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой — можно анализировать, изучать и оценивать по отдельности, В каждой из этих функций можно выделить настоящее и будущее временное измерение. Но в своей повседневной деятельности менеджмент не может
разделять эти функции. Точно так же ок не может отделять решения, связанные с текущим моментом, от решения, относящихся к будущему. Любое управленческое решение оказывает влияние на все три перечисленные функции, н поэтому все они должны учитываться в каждом таком решении Самые жизненно ножные решения для будущего зачастую принимаются как решения для настоящего, такие решения могут касаться бюджета научных исследовании или рассмотрения жалоб клиентов компании, продвижения по службе одних работников и увольнения других, стандартов техобслуживания продукции нли обслуживания клиентов.
Нельзя сказать, что какая-то нз этих функций важнее других и что она требует большей квалификации или компетенции исполнителей. Но в любом случае, экономическая эффективность предприятия стоит на первом месте в хонде концов, это цель предприятия и причина его существования Однако, если нет работающего предприятия, то ие может быть и речи о какой-либо экономической эффективности — даже несмотря на наличие самого замечательного управленческого персонала. То же самое можно сказать и о ситуации неправильного управления работником и работой. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления менеджерами, является иллюзорной и, по сути, приводит лишь к непроизводительным тратам капитала. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления работниками и работой, является ничуть не меньшей иллюзией Она не просто приводит к росту затрат, которые в конце концов подрывают конкурентоспособность предприятия, а делает невозможным само функционирование этого предприятия, разделяя его работников на антагонистические труппы.
Управление бизнесом первично, поскольку предприятие является экономическим институтом; Ко управление менеджерами, управление работниками и работой имеют ничуть нс меньшее значение, поскольку общество нельзя причислить к экономическим институтам, и поэтому оно жизненно заинтересовано в этих двух сферах менеджмента, где реализуются основополагающие общественные идеалы и Цели.
В этой книге мы постараемся не разделять настоящее и будущее. Но каждую из трех основных функций менеджмента — управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой — мы вес же будем обсуждать отдельно. Однако мы никогда не должны позволять себе забывать о том, что на практике менеджеры всегда выполняют эти функции в каждом своем действии, ие разделяя их. Мы также никогда не должны позволять себе забывать о том, что специфика профессии менеджера в том и заключается, чтобы выполнять зги три функции одновременно, полагаясь при их выполнении на одного и того же исполнителя (или группу исполнителей) и учитывая все эти функции в одном и том же варианте решения. В сущности, мы можем ответить на вопрос, который мы задачи в начале главы (что такое менеджмент и в чем состоят его функции), лишь
Глава 2. Основные функции менеджмента
указав, что менеджмент - это универсальный орган, который управляет и бизне-
сом, и менеджерами, а также работниками и работой. Если мы упустим из виду хотя бы одну из этих функций, речь уже будет идти о чем угодно, только не о
менеджменте, не о предприятии и не об индустриальном обществе
Глава 3
Проблемы менеджмента на современном этапе
Новая промышленная революция • Автоматизация: научная фантастика и реальность • Что такое автоматизация • Концептуальные принципы, а не технические ухищрения • Автоматизация и работник • Автоматизация, планирование и монополия • Требования к менеджеру
Менеджмент стоят перед новым испытанием на компетентность или умение справляться с самыми сложными задачами, которому его подвергла очередная промышленная революция, получившая название "Автоматизация".
В наши дни появляется немало мрачных предсказаний в стиле научной фантастики, посвященных проблеме автоматизации. Наименее фантастическим из этих прогнозов, пожалуй, является "завод, управляемый с помощью кнопок" (хотя и это, в основном, досужий вымысел писателей). Появление новых технологий заставило вспомнить слегка подзабытые лозунги "планировщиков” 30-х годов. На читателей обрушилась очередная лавина низкопробной приключенческой литературы, пытающейся запугать их кошмарами технократического рая, в котором никому не нужны решения, принимаемые человеком, человек ни за что нс отвечает, человек ничем нс управляет. В таком раю одним лишь нажатием кнопки, приводящей а действие "электронный мозг”, производятся и распределяются несметные материальные богатства.
Из этих математических сказок мы узнаем, что новая технология, называемая “Автоматизацией", потребует таких капиталовложений, которые будут под силу лишь компаниям-гигантам. Нам говорят (особенно это касается Европы), будто все перечисленное неизбежно приведет к отмиранию конкуренции, а национализация образовавшихся гигантских монополий станет не только возможной, но и совершенно необходимой. Нам говорят, что грядущему "заводу, управляемому с помощью кнопок" практически не понадобятся работники (правда, нам не говорят, кто же станет покупать продукцию, которой завалят рынок эти высокопроизводительные автоматы, если почти все мы окажемся безработными). А те немногие, которые все же понадобятся, будут чисто техническими специалистами: инженерами-электронщиками, физиками-теоретиками, математиками — или простыми вахтерами. Менеджеры точно не понадобятся. Действительно, по каким бы вопросам нк расходились бы во мнениях наши пророки, в одном они проявляют полное единодушие: необходимость в менеджерах со временем отпадет окончательно.
Her ничего удивительного в том, что большая часть подобных прогнозов исходит от апологетов управляемой экономики и централизованного планирования - особенно в Европе, — ведь любой из нынешних прогнозов будущего основывается непосредственно на рецептах “планировщиков”, зовущих нас в прошлое. И хотя люди, живущие в свободном мире, вряд ли согласятся в наше время воспользоваться этими замечательными рецептами, до сих пор не прекращаются попытки заставить нас поверить в их чудодейственную силу под предлогом, что рано или поздно нам все равно придется это сделать.
Что такое автоматизация
Прежде всего следует отметить, что все перечисленные прогнозы, выводы И страхи полностью противоположны тому, чем новая технология является в действительности. На практике мы располагаем множеством обратных примеров (относящихся, например, к нефтеперерабатывающей отрасли и к производству синтетических материалов), поэтому нам нет нужды строить догадки и предположения. У нас есть возможность достаточно убедительно показать, что такое автоматизация и к чему она приводит.
По своей природе автоматизация — ие “техническое" явление. Подобно любой другой технологии, это в первую очередь определенная система концепций, а ее технические аспекты — это скорее не причины, а результаты.
Первая концепция является метафизической. Она заключается в том, что в основе потока наблюдаемых нами явлений можно выявить определенную стабильность и предсказуемость. Вторая концепция определяется концепцией самой природы работы. Новая технология, в отличие от раннего индивидуального производства. не фокусирует внимание на мастерстве исполнителя как объединяющем принципе работы, Кроме того, в отличие от выдвинутой Фордом концепции массового производства, она не считает продукт организующим принципом. Она фокусирует внимание на самом процессе, который рассматривается как единое и гармоничное целое. Цель — добиться оптимизации процесса — процесса, который будет производить самую разнообразную продукцию с наивысшей степенью стабильности, при наименьших затратах и с наименьшими усилиями. Действительно, чем меньше в процессе разнообразия и флуктуаций, тем большим может быть разнообразие выпускаемой продукции.
Наконец, в новой технологии заложена концепция контроля для поддержания равновесия между результатами и средствами, выходом и затрачиваемыми усилиями. Автоматизация требует, чтобы все, что является для процесса существенным, было установлено заранее, и чтобы оно использовалось в качестве стандартного и самозапускающегося регулятора этого процесса.
Механизм контроля может быть чрезвычайно простым.
В офисе приема исковых заявлений компании, занимающейся страхованием жизни, полисы, которые требуют особой обработки — возможно, по при-
отдельиых формулировок, — передаются на рассмотрение специальному служащему, который занимается их индивидуальной обработкой. Этого служа-
(можно даже сконструировать автомат, который будет выполнять функции этого служащего). Такой подход позволяет быстро и без перебоев обрабатывать примерно 98% полисов, оформление которых не вызывает вопросов, —
Однако для контроля понадобится достаточно сложное оборудование В этом оборудовании может использоваться принцип “обратной связи*', когда результат исполнения процесса передается на одну из предыдущих его стадий с целью поддержания требуемого режима и, при необходимости, регулирования злого процесса.
который приподнимается за счет давления пара в котле, открывая отверстие,
пара в котле, регулятор опускается в исходное положение, закрывая таким об-
Мсхаиизм контроля в автоматизированной технологии носит, однако, вторич-
тог или иной механизм контроля, который поддерживает функционирование процесса, устраняя все, что этот процесс не в состоянии обработать, или регулируя его таким образом, чтобы он позволял получить запланированный результат.
соответствующих
машин и механизмов.
Лиш после такого концептуального переосмысления механизация операций,
например, использовать для подачи
материала на другую машину, дая изменения положения материала в машине и для перемещения его с одной машины на другую. Таким образом можно механи-
множество повторяющихся операций, выполнение которых не требует высокой квалификации, что дает возможность получить огромный экономический эффект
хи оборудования и вынесения рутинных суждений (например, не перегрелась дн машина или не затупился ли режущий инструмент).
Такая механизация, однако, еще не является автоматизацией в полном смысле этого слова. Можно привести множество примеров эффективного массового про-
Гпава J. Проблемы менеджмента на современном этапе
изводства, где не встретишь никаких конвейеров (например, сортировка чеков в расчетной палате). Можно привести немало примеров автоматизации, где вообще не применяется так называемое “автоматическое оборудование” и где нет ни одной “кнопки".
Таким образом, при автоматизации, как и при любой другой технологии, различные приемы, приспособления и инструменты зависят от конкретной задачи и специфичны именно для нее. И вовсе не они являются сутью автоматизации, точно так же, как отнюдь не в их использовании заключается суть автоматизации. Автоматизация представляет собой концепцию организации работы. Именно поэтому она применима к организации сбыта продукции или, например, к работе церкви в не меньшей степени, чем к организации промышленного производства.
Автоматизация и работник
Распространенное убеждение в том, что новая технология приведет к замене труда человека трудом робота, является большим заблуждением.
“Однажды я был назначен ответственным за компьютер, т.е. этот компьютер был закреплен за мной, — рассказал мне один из моих студентов. — Меня до сих пор приводит в изумление то, сколько людей всерьез полагают, будто я был закреплен за этим компьютером”.
На самом деле новая технология потребует больше работников и, что самое важное, больше высококвалифицированных и образованных работников (хотя проблемы с вытеснением людей автоматами наверняка возникнут).
Еще в 30-е годы бытовало мнение, будто технология массового производства — вчерашняя промышленная революция — приведет к массовым увольнениям работников. Сегодня мы знаем, что все происходило как раз наоборот: везде, где внедрялась эта технология, она приводила к быстрому росту числа вакансий на производстве. Тем не менее и по сей день широко распространено убеждение, будто массовое производство приводит к вытеснению квалифицированного труда неквалифицированным. Однако любому непредубежденному человеку ясно, что здесь имеет место обычное заблуждение. Например, именно в Соединенных Штатах Америки, где методы массового производства применяются в самых широких масштабах, количество квалифицированных и образованных специалистов возрастало самыми быстрыми темпами. А совершенно неквалифицированный работник вчерашнего дня, вся деятельность которого сводилась лишь к применению физической силы, в наши дни превратился во вполне квалифицированного машинного оператора — человека с более высокой квалификацией и образованием, производящего больше материальных благ и живущего по более высоким жизненным стандартам.
Происходящие в наши дни технологические изменения способствуют дальнейшему развитию этого процесса. Однако нет никаких свидетельств того, что они приведут к избытку рабочей силы. Напротив, они потребуют огромного ко-
личества высококвалифицированных и образованных людей (менеджеров, которые должны заниматься обдумыванием и планированием работы), высокообразованных технических специалистов и работников, которые будут проектировать новое оборудование, производить и обслуживать его и, наконец, управлять им. В действительности, основным препятствием для быстрою распространения этих изменений почти наирияка окажется нехватка - практически в каждой стране — именно таких людей
Не менее ошибочное убеждение и атом, будто для новой технологии потребуется гигантское предприятие, не говоря уж о том. что эта технология приведет к полному вытеснению мелких и независимых предприятий и образованию огромной монополии. В некоторых отраслях она действительно может привести к увеличению размеров наиболее экономически эффективной производственной единицы. Во многих других (в качестве примера можно привести производство стального проката) она вполне может сделать экономически оправданным, и даже необходимым, существование более мелких производственных единиц.
Наконец, совершенно неверно, будто новая технология приведет к колоссальному росту потребности в капитале. Инвестиции в расчете на одного производственного работника, конечно же. возрастут. Инвестиции в расчете на одного работника предприятия могут, тем не менее, вообще не вырасти, поскольку потребуется больше технических специалистов к менеджеров. И нет вообще никаких оснований полагать (по крайней мере, исходя из имеющегося у нас опыта), будто следует ожидать значительного повышения инвестиций на единицу выпускаемой продукции.

Требования к менеджменту
*'*-------- новая технология не приведет к избытку менеджеров и не не-
обычными техническими специалистами. Напротив, потреб-х будет неуклонно возрастать. Прежде всего, существенно рас-челжмента: многим людям, которые сейчас считаются рядоаы-придется осваивать навыки управленческой работы. Подавляющему большинству технических специалистов придется понять сущность менеджмента и выработать у себя управленческий тип мышления. На всех уровнях менеджмента резко возрастут требования к ответственности и компетенции менеджера, его проницательности и дальновидности; в большей степени потребуются его умение сделать оптимальный выбор в условиях альтернативных рисков, его экономические знания и квалификация, его способности управлять работниками и работой и его компетенция в принятии решений.
Не может быть и речи о неизбежности (или хотя бы желательности) централизованного планирования и монополин в виде национализированного или част-
эации, гибкости и автономии менеджмента. Любое общество в эпоху новых тех-
пологий обречено на прозябание, если око попытается избавиться от свободного руководства автономным предприятием и управлять экономикой на основе централизованного планирования То же самое произойдет и с любым предприятием, которое попытается централизовать на верхнем уровне всю ответственность и процесс принятия решений. Оно просто отомрет, как вымерли в доисторическую эпоху огромные рептилии, пытавшиеся управлять своим колоссальным телом с помощью крошечной, централизованной нервной системы, которая так и не смогла адаптироваться к быстрым изменениям в окружающей среде
Учитывая перечисленные выше причины, никакое описание природы менеджмента нельзя считать полным, если оно игнорирует явление автоматизации Я склонен полагать, что автоматизация не застигнет нас врасплох, подобно снежной лавине, а будет заполнять наше жизненное пространство постепенно, хотя и неуклонно Единственное, в чем не приходится сомневаться, так это в том, что рано или поздно она охватит все сферы нашей жизни. Можно почти не сомневаться в том, что промышленно развитая страна, которая первой поймет суть автоматизации, примет ее как неизбежность и начнет ее систематическое внедрение, обеспечит себе во второй половине XX столетия лидирующее положение в производительности труда и благосостоянии. Хорошим примером в этом отношении могут служить Соединенные Штаты Америки: в результате того, что именно здесь впервые осознали и приметши на практике массовое производство, Соединенные Штаты стали мировым лидером в первой половине XX столетия. Еще меньше можно сомневаться в том, что эти лидирующие позиции перейдут к стране, менеджеры которой раньше других поймут и реализуют на практике менеджмент в истинном смысле этого слова.
WSW. <5 AffWUM КВ
Часть I
Управление бизнесом
Глава 4
История компании Sears
Что такое бизнес и как им управляют • Неисследованная территория • Sears, Roebuck как иллюстрация • Становление Sears • Инновации г-на Ро-зенвалъдв • Изобретение предприятия, торгующего по почте * Генерал Вуд и второй этап развития Sears • Планирование ассортимента и развитие менеджмента • ТВ. Хаузер и предстоящие испытания
Управление бизнесом, казалось бы, имея такое большое значение, должно было вызвать настоящий поток книг на эту тему. В действительности их почти нет.
Существуют сотни, если не тысячи книг об управлении различными функциями бизнеса, такими как производство и маркетинг, финансы и инженерные разработки, материально-техническое снабжение, управление персоналом, связи с общественностью и т.д. Но что означает управлять бизнесом, что для этого нужно, что должно делать руководство и как оно должно это делать — эти вопросы не рассмотрены ни в одной из вышедших книг*.
Этот недосмотр неслучаен. Он отражает отсутствие какой-либо разумной экономической теории предприятия. Итак, вместо того, чтобы строить теории самим, сначала внимательно рассмотрим поведение и управление реальным предприятием. Одним из лучших примеров того, что такое бизнес и что означает управлять им, является одна из наиболее успешных компаний в США — Sears, Roebuck and Company*.
Это предприятие возникло в начале XX века, в результате осознания того, что американский фермер представляет отдельный и особый рынок. Отдельный, по причине изолированности самого фермера, что делало существующие каналы
распрелслсния практически недоступными для него. И особый, по причине его
городского покупателя. Несмотря на низкую покупательную способность каждого
ванный потребительский потенциал
Чтобы охватить фермеров, необходимо было создать новый канал распределения и выработать методы торговли, отвечающие их нуждам и потребностям Товар должен был поставляться большими партиями, по низким ценам, с гарантией регулярных поставок Фермерам нужна была гарантия надежности и честности со
проверять товар до доставки или требовать возмещения, если их обманули
Таким образом, для создания предприятия Лат, Roebuck необходимо было про-
"ценностью'' Кроме того, требовались инновация в пяти различных сферах.
надо было искать и расширять источники поставок конкретных, необходимых фермеру товаров, в необходимом количестве и требуемого качества, по цене, ко-
пр почте, способный полноценно заменить поездки за покупками в большой го-
периодвческим изданием, а не нерегулярно появляющейся рекламой захватывающих "выгодных приобретений". Необходимо было полностью покончить е существовавшей традицией посылочной торговли к научиться не оказывать давление на фермера, преувеличивая достоинства тохара, но давать достоверное опи-
теля, для этого нужно было убедить сто в надежности каталога и компании.
В-третьих, традиционный призыв Caveat emptor (Покупатель, будь бдительным!, т.е. качество на риск покупателя), необходимо было заменить на Caveat
ключалась суть известной политики Sears: "Возвращаем ваши деньги, н нс задаем
почте, осуществить такое физически было невозможно.
И наконец, необходимо было обучить персонал—- когда компания Seers фор -
было. Не было, например, ни бухгалтеров, сведущих в новых требованиях управления запасами, ни художников, чтобы иллюстрировать каталоги, ни клерков с
Ричард Сиэре (Richard Scars) подарил компании свое имя. Но нс ОК сделал ее современным коммерческим предприятием. Он был ловким дельцом, скупающим убыточные товары и сбывающим их мелкооптовыми партиями с помощью эф-
Глава 4 История кампании Sears
фектной рекламы. Каждая его сделка была, по своей сути, простои операцией, которая после завершения прекращалась. Г-н Сиэре мог заработать много денег для себя самого. Но он никогда не смог бы основать предприятие, не говоря уже о том, чтобы обеспечить ему долгую жизнь. Фактически, его вытеснили бы хз бизнеса за несколько лет, как вытеснили многих других до него, работавших аналогичным образом.
Именно Джулиус Розенвалъд (Julius Rosenwald) превратил детище г-на Сиэрса в коммерческое предприятие за десять лет между 1895 годом, когда он взял руководство в своп руки, и 1905, когда в Чикаго была открыта фирма для торговли по почте Он проанализировал рынок. Он начал систематически расширять каналы сбыта Он изобрел периодический, достоверный каталог товаров для торговли по почте и внедрил политику “Качество гарантируется, или возвращаем деньги” Ок построил эффективную организационную структуру Одним из первых он предоставил менеджерам максимум полномочий и полностью возложил на них ответственность за конечный результат Позже каждый сотрудник получил свою долю в собственности компании Таким образом, г-н Розенвалыг является отцом не только Sears, Roebuck, но и “революции в распределении продукции”, которая изменила Америку XX века и стала одним из важнейших факторов нашего экономического роста.
Лишь один важный вклад на ранних этапах формирования компании Sears был сделан не г-ном Розенвальдом. Фирма, торгующая по почте, была задумана в 1903 году в Чикаго Отто Дорингом (Otto Doering). За пять лет до Генри Форда было создано первое современное массовое производство, с разбивкой всей работы на простые повторяющиеся операции, линией сборки, конвейером, стандартизированными, взаимозаменяемыми элементами — и что самое главное — с разработкой графика для всего предприятия3.
Именно таким был фундамент, на котором компания Sears к концу Первой мировой войны эволюционировала в национальный институт с его “книгой желаний” — каталогом, который, наряду с Библией, зачастую был единственной книгой в фермерских домах.
Следующий этап в развитии компании Sears начинается в середине 20-х годов. Если на первом этапе преобладающее влияние имел один человек, — Джулиус Розенвалъд, на втором доминирует другой — генерал Роберт Вуд (Robert Wood)
В середине 20-х годов, когда генерал Вуд присоединился к Sears, первоначальный рынок компании быстро менялся. Фермер уже не был изолированным; наличие автомобиля позволяло ему ездить в город за покупками. Он уже не олицетворял отдельный рынок, и, в значительной степени благодаря усилиям компа-
свой образ и уровень жизни к
Нии Sears, быстрыми темпами присно стандартам городского среднего класса.
Вместе с тем возник обширный городской рынок, который был до известной степени таким же изолированным и плохо снабжаемым, как и рынок фермеров 25 лет назад. За четверть века произошло изменение уровня доходов малообеспеченных слоев населения в городах и, как следствие, изменились их потребительские предпочтения. Они зарабатывали все больше денег, и у них появлялось желание покупать такие же товары, как представители среднего и высшего слоев обшества Дру1ими словами, в тот момент, когда страна быстрыми темпами превращалась в один большой однородный рынок, система распределения все сше ориентировалась на отдельные и обособленные рынки для разных сословии.
Генерал Вуд провел этот анализ еще до того, как присоединился к Sears. На основании такого анализа он пришел к выводу, что компания должна переориентироваться на розничные магазины, которые способны обслуживать как фермера, имеющего автомобиль, так и городское население
И снова необходим был целый ряд инноваций, чтобы воплотить это решение в жизнь. Чтобы найти источники снабжения и закупок товаров, к функциям розничной торговли прибавилось две новые — разработка товаров и развитие производителей, способных выпускать эту продукцию в больших количествах Товары "классового рынка" (например, холодильники в 20-х годах) необходимо было переконструировать для “массового рынка” с ограниченной покупательной способностью. Необходимо было создать поставщиков (зачастую на средства компании Sears и с помощью обученных компанией менеджеров) этих товаров. Для этого также требовалось еще одно важное нововведение: изменение взаимоотношений между Sears и ее поставщиками, в особенности теми из них, в которых закупки Sears составляли основную массу торговых операций. Необходимо было разработать и внедрить мероприятия по планированию ассортимента, а также систематически поддерживать сотни мелких предприятий, способных производить товары для массового рынка. В значительной степени это сделал Т.В. Хаузер (T.V. Houser), который на протяжении многих лет был вице-президентом компании по вопросам сбыта. На втором этапе развития Sears мероприятия по массовому распределению товаров стали такими же важными, как и создание предприятия, торгующего по почте на первом. И они внесли особый вклад в развитие американской экономики.
Для перехода к розничной торговле также требовались управляющие магазинами. Продажа товаров по почте не готовила сотрудников к управлению розничным магазином. Самым существенным затруднением в первые десять-пятнадцать лет розничной деятельности Sears, т.е. почти до начала Второй мировой войны, был дефицит менеджеров. Наибольшей систематичности требовали инновации в сфере обучения менеджеров, и политика компании Seats в 30-х годах стала отправным пунктом всей подготовки менеджеров, которая проводится сейчас в американской экономике.
Расширение деятельности за счет розничной торговли также предусматривало радикальные нововведения в организационной структуре. Торговля по почте — это крайне централизованная деятельность, по крайней мере, так всегда было в компании Stars. Но розничными магазинами невозможно руководить из главного офиса, расположенного за две тысячи миль. Ими необходимо управлять локально. Кроме того, чтобы обеспечивать товарами страну, требовалось лишь несколько почтовых торговых предприятий, a Sears сегодня включает 700 магазинов, каждый из которых имеет свой собственный рынок и свои особенности. Децентрализованная организационная структура, методы управления децентрализованной компанией, критерии для определения эффективности работы управляющих магазинами и обеспечение корпоративного единства при максимальной автономности на местах — все это необходимо было создать, чтобы обеспечить условия для розничной торговли. Также необходимо было разработать новую политику оплаты труда, чтобы вознаграждать менеджеров в соответствии с результатами их работы.
И наконец, компании пришлось стать новатором относительно размещения, архитектурного оформления и планировки магазинов. Традиционный розничный магазин был непригоден для компании Sears. Недостаточно было просто расположить магазин Sears на окраине большого города и оборудовать удобные места для парковки автомобилей. Необходимо было изменить саму концепцию розничного магазина. На самом деле, немногие даже в самой компании Seats осознают, как далеко зашло это нововведение и как глубоко оно повлияло на покупательские привычки американцев, на внешний вид наших городов. Пригородные торговые центры, рекламируемые сегодня как радикальное новшество в сфере розничной торговли, на самом деле всего лишь повторяют идеи и методы, выработанные Sears в ЗО-е гады.
Основные решения, на которые опирается переход к розничной торговле, были приняты в середине 20-х годов; основные новшества были введены в начале 30-х. Это объясняет, почему торговый оборот компании Sears и ее прибыли возрастали даже во время Великой депрессии. Второй мировой войны и, тем более, послевоенного бума. И все же, спустя десятки лет после того, как были приняты эти важные решения, они до сих пор еще не полностью реализованы на практике.
Планирование ассортимента — это систематическая разработка качественных товаров для массового распределения и систематическое развитие производителей для них. Это все еше предстоит применить в сфере женской одежды. Традиционный производитель одежды для женщин, нью-йоркская компания Garment District, просто не считается с требованиями распределения массовых товаров. В отличие от компании Sears, которая смогла трансформировать другую, тоже традиционную отрасль в массовое производство и массовый сбыт (и продолжает делать это сегодня с исключительным успехом в Латинской Америке), Garment District не смогла или не захотела изменить систему производства и распределения женской одежды.
Еше одной областью, в которой переход к новым инструментам и технологиям был достаточно продолжительным, являются связи с общественностью. Компа
ния Sears под руководством Джулиуса Розенвальда была первооткрывателем в этой сфере, и каждый сотрудник Sears считает связи с общественностью жизненно важным направлением. Основным фактором, повлиявшим на решение развивать сеть розничных магазинов, было то, что рынок компании стал городским, однако вся деятельность компании по связям с общественностью по крайней мере до начала 50-х сводилась главным образом к лозунгу: “Компания Sears — друг фермеров”. Принимая во внимание реальный рынок Sears, этот слоган можно воспринимать как аграрную ностальгию, не отвечающую современным потребностям предприятия
Генерал Вуд ушел с поста председателя компании Sears веской 1954 года, и ТВ. Хаузер занял его место Это событие символизирует завершение важного этапа в истории компании, перед которой теперь возникли новые проблемы и новые возможности.
Дело в том, что автомобиль, который уже однажды изменил рынок Sears, похоже, изменит его еще раз. В большинстве наших городов поездка на автомобиле стала такой неприятной, а парковка столь сложной, что автомобиль перестает помогать покупателю и становится его худшим врагом. Вместе с тем все больше домохозяек, типичных покупательниц Sears, обзаводятся работой и уже не могут ходить по магазинам в рабочее время. Или же у них есть маленькие дети, которых не на кого оставить, чтобы пойти в магазин.
Если это предположение правильно, Sears должна вновь проанализировать рынок и потребителей, как это было сделано на двух предыдущих поворотных пунктах ее развития. Необходимо начертить новые цели. Может быть, потребуется новая схема распределения товаров: местный магазин становится штабом, который принимает заказы для коммивояжеров, путешествующих от дома к дому (возможно, на машине с образцами товаров). Эту тенденцию в торговле, похоже, предвещает растущий объем прямых продаж (door-to-door) за последние несколько лет. Эта перемена почти наверняка потребует разработки новых концепций организации, новой политики оплаты труда и новых методов. Снова возникает проблема поиска квалифицированного персонала, такая же сложная, как и поиск управляющих розничными магазинами в 30-е годы. Доставка товаров Sears на дом покупателям вполне может оказаться самым существенным нововведением — пожалуй, в конечном счете таким же важным, как и гарантия возврата платы за товар в начале века. Основная масса покупок клиентов может снова сместиться к покупкам по каталогу — уже не по почте, а через коммивояжера или по телефону. А это в свою очередь потребует технологических инноваций на предприятии, торгующем по почте, которое сегодня работает почти по такой же основной схеме, разработанной в начале XX века Отто Дорингом. Для выполнения заказов покупателей, полученных по почте, по телефону или через коммивояжера, похоже, потребуется полностью автоматизировать предприятие, основанное на широком применении средств автоматизации и на обратной связи с потребителем.
Даже в розничной торговле могут возникнуть новые цели; поскольку сегодня самый важный клиент — это молодая замужняя женщина с ребенком или домохозяйка, которая зачастую также работает, и во многом сегодня она является таким же отдельным рынком, как и американский фермер, когда-то пребывавший почти в полной изоляции.
Другими словами, компания Sears снова должна обдумать свой бизнес, обозначить новые рынки и определить, какие инновации ей необходимы.
Глава 5
Что такое бизнес
Бизнес создается и управляется людьми, а не "экономическими факторами” • Заблуждение о “максимизации прибыли” * Прибыль — объективное условие экономической деятельности, а не основная цель • Цель бизнеса — создание потребителя • Две предпринимательские функции: маркетинг и инновации • Маркетинг как неспециализированная деятельность • Решение General Electric о Предприятие как орган экономического роста • Продуктивное использование ресурсов для производства материальных благ • Что такое производительный труд • Время, ассортимент изделий, ассортимент технологий и организационная структура как элементы производительности • Функция прибыли в Каким должен быть уровень прибыли • Управление бизнесом как рациональная деятельность
Первый вывод, который необходимо сделать из истории компании Sears, — предприятие создается и управляется людьми Оно не управляется “факторами”. Экономические факторы устанавливают ограничения для того, что может сделать менеджмент. Они создают возможности для действий менеджеров Но сами по себе они нс определяют, что такое бизнес или что он делает Нет ничего глупее утверждения, которое часто приходится слышать, что “менеджмент только адаптирует предприятие к условиям рынка”. Менеджмент не только находит эти факторы, но и создает их своими собственными действиями. Как необходим был Джулиус Розенвальд, чтобы превратить Sears в доходное предприятие, и генерал Вуд, чтобы в корне изменить его природу и таким образом обеспечить компании рост и успех во время Великой депрессии и Второй мировой войны, точно так же необходим человек — и, пожалуй, довольно много людей, — чтобы принять те решения, которые определят, будет ли Sears процветать и дальше или придет в упадок, выживет ли или в конце концов исчезнет. И это касается любого предприятия
Второй вывод — бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли.
Среднестатистический предприниматель, когда его спросят, что такое бизнес, скорее всего ответит: “Это организация для получения прибыли”. И экономисты обычно отвечают точно так же. Но такой ответ не только неправилен, но и неуместен
Подобным образом, совершенно несостоятельна господствующая экономическая теория предприятия и его поведения — теория "максимизации прибыли”
(это, по сути, просто усложненный вариант старой пословицы “Купил подешевле, продал подороже”), Эта теория может адекватно объяснить, как работал Ричард Сиэре. Но она совершенно несостоятельна, потому что не может объяснить, как работает компания Sears или любое другое коммерческое предприятие и как они должны работать.
Это четко демонстрируют те огромные усилия, которые сами экономисты вынуждены прилагать, чтобы спасти свою теорию. Джоэл Дин (Joel Dean), один из самых одаренных и плодотворных экономистов, все еше отстаивает эту теорию как таковую. Но вот как он ее определяет.
“Экономическая теория принимает фундаментальное предположение, что максимизация прибыли является главной целью каждой фирмы Но в последнее время "максимизация прибыли” слишком пространно определялась теоретиками: доходы менеджеров, а не владельцев; включение нефинансовой прибыли, например увеличение свободного времени для перегруженных руководителей и более благоприятные отношения между сотрудниками фирмы; особые соображения, например сдерживание конкуренции, сохранение управленческого контроля, реагирование на требования о повышении зарплаты и предотвращение антитрестовских исков. Эта концепция стала такой обширной и неясной, что она, кажется, включает чуть ли не все цели в жизни человека.
Эта тенденция отражает растущее понимание экономистами того, что многие фирмы, в особенности крупные, не работают по принципу максимизации прибыли с точки зрения предельных издержек и дохода”*.
Конечно же, теория, которую необходимо использовать лишь после того, как ее опровергли с помощью определения, не имеет смысла и не приносит никакой пользы.
Это не означает, что прибыль и прибыльность не имеют значения. На самом деле, прибыльность — это не цель предприятия и предпринимательской деятельности, а ограничивающий фактор в этой деятельности. Прибыль — это не объяснение, причина или логическое обоснование работы предприятия и принятия деловых решений; скорее — это проверка их правильности и обоснованности. Даже если бы в директорских креслах сидели не предприниматели, а архангелы, их все равно беспокоила бы прибыльность предприятия, невзирая на их личную незаинтересованность в получении прибыли. И это в равной мере касается далеко не ангельских людей, — например, комиссаров, руководивших предприятиями в советской России. Поэтому задача любого предприятия — не максимизация прибыли, а достижение уровня прибыли достаточного, чтобы покрыть риски экономической деятельности и таким образом избежать убытков.
Причина возникшей путаницы заключается в заблуждении, что мотивация человека, так называемое корыстолюбие предпринимателя, объясняет его поведение или подталкивает его к правильным действиям. Само существование этого
' Managerial Economics (New York: Prentice-Hall, 1951), p. 28
корыстного мотиве крайне сомнительно. Он был изобретен классической политической экономией, чтобы объяснить экономическое поведение, которое иначе лишено всякого смысла. Все же Никаких положительных доказательств существования "корыстолюбия" никогда не было. И мы уже давно нашли правильное объяснение феномену экономического изменения и роста, которое впервые разъяснило мотив корысти.
Но для понимания поведения предпринимателя, в том числе понимании прибыли и прибыльности, несущественно, есть корыстные побуждения или нет. То, что Джим Смит занимается бизнесом ради получения прибыли, касается только его и его ангела-хранителя. Это не раскрывает нам, что именно Джим Смит делает и как у него это получается. Мы ничего не узнаем о работе изыскателя, ищущего уран в пустыне штата Невада, когда нам говорят, что он пытается разбогатеть.
На самом деле, такое представление не только неуместно, хуже того, оно даже причиняет вред. Это основная причина неправильного понимания природы прибыли в нашем обществе и глубоко укоренившейся враждебности к получению прибыли, которая является одной из самых опасных болезней индустриального общества. Такое представление в значительной степени несет ответственность за самые грубые ошибки государственной политики — как в США, так и в Западной Европе, которые непосредственно основаны на отсутствии понимания природы, функций и целей коммерческого предприятия.
Цель бизнеса
Для того чтобы выяснить, что такое бизнес, необходимо определить его цель. И эта цель должна находиться за пределами самого бизнеса. Фактически, она должны заключаться а обществе, поскольку предприятие является общественным институтом. Есть только одно обоснованное определение цели бизнеса — еозда-
Рынкк создает не Бог, не природа и Не экономические факторы, их создает предприниматель. Потребность, которую предприниматель удовлетворяет, потребитель мог испытывать до того, как ему предложили средства для ее удовлетворения. Возможно, эта потребность, например пища во время голода, доминировала в жизни потребителя я наполняла каждый момент его существования. Но раньше это была теоретическая потребность; только после того, хак действия предпринимателя превратят эту потребность в эффективный спрос, появляется потребитель и рынок. Возможно, это была неосознанная потребность. Возможно, потребности не было вообще до тех пор, пока предприниматель не создал ее — с помощью рекламы, коммивояжеров или с помощью новых изобретений. В любом случае именно действия предпрт
Глава 5. Что такое бизнес
49
Именно потребитель определяет, каким должен быть бизнес Потому что именно потребитель, и только он один, благодаря своему желанию заплатить за товар или услугу, превращает экономические ресурсы в благосостояние, вещи в товары. Что предприятие собирается производить, не имеет первостепенной важности для его будущего и его процветания. Что думает приобрести потребитель и что он считает "ценностью” — это в первую очередь определяет, что производить предприятию и будет ли оно преуспевать.
Потребитель — это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения запросов и нужд потребителя общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных ценностей
Две предпринимательские функции
Поскольку целью любого предприятия является создание потребителя, любое предприятие имеет две (и только эти две) основные функции — маркетинг и инновации Это предпринимательские функции
Маркетинг — это обособленная, уникальная функция бизнеса. Бизнес отличается от всех других человеческих организаций тем, что он занимается сбытом товаров или услуг. Ни церковь, ни армия, ни система образования, ни государство не делают этого Любую организацию, использующую маркетинг при разработке или продаже продукта или услуги, можно назвать бизнесом. Любую организацию, в которой маркетинг не проводится вовсе или проводится нерегулярно, нельзя называть бизнесом.
Первым человеком, который четко выделил маркетинг как уникальную И центральную функцию коммерческого предприятия, а создание потребителя — как конкретное задание менеджмента, был Сайрес Мак-Кормик (Cyrus McCormick). В учебниках истории упоминается только то, что он изобрел уборочную машину. Но Сайрес Мак-Кормик, кроме того, изобрел основные инструменты современного маркетинга: маркетинговые исследования и анализ рыночной конъюнктуры, концепцию позиционирования, современную политику ценообразования, снабжение запасными частями и гарантийное обслуживание клиентов, товарные кредиты. Он — настоящий отец управления коммерческим предприятием. И сделал он все это еще до 1850 года. И все же прошло целых 50 лет, прежде чем его изобретения получили широкое признание даже в его родной стране.
Революционные перемены в экономике США, начавшиеся в 1900 году, в значительной степени были маркетинговой революцией, вызванной тем, что руководство американских предприятий начало осознавать роль маркетинга. До 1900 года типичной позицией американского предпринимателя по отношению к маркетингу все еще было: "Какую продукцию ни производило бы предприятие, отдел
продаж реализует се”. Сегодня асе чаше ЭТО Звучит "гак* ’'Наша задача производить то, что необходимо потребителю”. Наши экономисты и правительственные чиновники также постепенно приходят к пониманию этого; только в 50-х годах, например, в Министерстве торговли США был создан Отдел сбыта продукции.
Фактически маркетинг настолько важен, что недостаточно просто создать сильный отдел сбыта и поручить ему заниматься маркетингом. Маркетинг не только намного шире, чем сбыт, его вообще нельзя узко специализировать. Он пронизывает всю деятельность предприятия, рассматривая ее с точки зрения конечного результата, т.е. потребителя. Поэтому интерес к маркетингу должны проявлять все сферы деятельности предприятия.
Один из примеров такого подхода к маркетингу — это политика, выработанная компанией Genera! Elec/nc, которая стремится создать потребителя и придать рыночную привлекательность товару еше на стадии его разработки. Она считает непосредственный акт продажи последним шагом в маркетинговой политике, которая начинается до того, хак первый инженер приступит к разработке продукта. Это, как сказано в ежегодном отчете компании за 1952 гад, “привлекает специалистов по маркетингу в начало, а не в конец производственного цикла, и интегрирует маркетинг в каждый этап предприятия. Таким образом, маркетинг, с помощью специальных исследований и анализа, определит для инженера, дизайнера и изготовителя, каким хочет видеть покупатель тот или иной продукт, какую цену он готов заплатить, где и когда этот продукт нужен. Маркетинг должен влиять на планирование номенклатуры изделий, на производственное планирование и управление запасами, а также на распределение и гарантийное обслуживание продукции”.
Предприятие как орган экономического роста
Но один маркетинг нс создает коммерческое предприятие. В статической экономике нет “предприятий". Там нет даже “предпринимателя”, потому что "посредник” в статическом обществе — это просто “брокер”, который получает свое вознаграждение в виде комиссионных.
Предприятие может существовать только в расширяющейся экономике или, как минимум, в той, где считается, что перемены естественны и желанны. Предприятие выступает специфическим инструментом экономического роста, расширения и перемен.
Поэтому вторая функция бизнеса — это инновация, т.е. предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. Недостаточно просто производить любые дешевые товары и услуги; бизнес должен обеспечивать именно более качественные и более дешевые. Предприятию вовсе не обязательно становиться крупнее, но совершенно необходимо становиться лучше.
Инновация может выражаться в более низкой цене, к этому нововведению экономисты проявляют наибольший интерес по той простой причине, что это
Глава 5. Что такое бизнес
единственная форма, которую они могут измерить своими количественными методами. Но это также может быть и новый, улучшенный продукт (даже по более высокой цене), новое удобство или создание новой потребности. Это может быть поиск новых применений для привычных продуктов. Продавца, который успешно продает холодильники эскимосам, чтобы еда нс замерзала, нужно считать таким же "новатором”, как будто он изобрел совершенно новый продукт или новую технологию. Продавать эскимосам холодильники, чтобы охлаждать продукты питания, — это просто найти новый рынок сбыта, а продавать им холодильники, чтобы еда не слишком замерзала, — это фактически создать новый продукт. Технологически это, конечно, один и тот же товар, но с экономической точки зрения — это инновация.
Инновации могут присутствовать на всех этапах предпринимательской деятельности. Это может быть нечто новое в дизайне, в продукте, в методах обеспечения сбыта. Это может быть новая цена или услуга для потребителя. Это может быть новшество в организации или методах управления. Или это может быть новый страховой полис, который позволяет предпринимателю взять на себе дополнительный риск. Наиболее эффективными инновациями в американской промышленности за последние несколько десятков лет были, пожалуй, не широко рекламируемые электронные или химические продукты и процессы, а нововведения в обработке материалов и подготовке менеджеров.
Инновации касаются всех форм предпринимательской деятельности. Это одинаково важно как для банка, страховой компании или магазина розничной торговли, так и для предприятия обрабатывающей промышленности или инженерно-конструкторской фирмы.
Поэтому в организации предприятия инновация больше не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Она не ограничивается технологией или исследованием, а распространяется на весь бизнес, на все функции, на все виды деятельности. Повторяю, она не ограничивается только производственными фирмами. Новое в распространении продукции так же важно, как и нововведения в процессе производства, и то же самое касается нововведений в страховой компании или в банке.
Руководить внедрением новшеств относительно продукции или услуг обычно поручается одному специальному отделу, который отвечает только за это направление работы. Так всегда делает на предприятиях с инженерно-конструкторским или химико-технологическим уклоном. В страховых компаниях так же работают специальные отделы, которые занимаются расширением клиентуры; может существовать отдел похожего типа, на который возложена работа по нововведениям в организации продаж, предоставлении страховых полисов и урегулировании претензий, потому что деятельность страховой компании включает оба этих направления.
Крупная железнодорожная компания организовала два инновационных центра, оба под руководством вице-президента. Один такой центр занимается систематической работой надо всеми физическими аспектами транспортиров-
ки: локомотивы, вагоны, рельсовые пути, сигналы, радиосвязь. Другой занимается инновациями в грузоперевозках и пассажирском сообщении, развитием новых источников грузоперевозок, новой тарифной политикой, открытием новых рынков, разработкой новых услуг и тд.
Но каждая отдельная управленческая единица предприятия должна также иметь четкую ответственность и конкретные цели для инноваций. Она должна отвечать за свой вклад в модернизацию продукции или услуг компании. Кроме того, она должна сознательно и целенаправленно стремиться к усовершенствованию своего мастерства в конкретной сфере, которой она занимается, — продажа или бухгалтерский учет, контроль за качеством или управление персоналом.
Продуктивное использование ресурсов для производства материальных благ
Чтобы выполнить свою цель — создание потребителя, — предприятие должно контролировать производственные ресурсы и использовать их производительно. Это административная функция бизнеса, которая с точки зрения экономики называется производительностью.
На протяжении не одного десятка лет все говорят о производительности. Давно известно, что высокая производительность, т.е. более рациональное использование ресурсов, является результатом предпринимательской деятельности и играет ключевую роль в обеспечении высокого уровня жизни. Но, на самом деле, мы очень мало знаем о производительности и мы действительно пока не способны ее измерить.
Производительность означает, что равновесие между всеми факторами производства обеспечивает наибольшую отдачу при наименьших усилиях. Это нечто другое, чем выработка на одного рабочего или производительность в единицу времени. Производительность в лучшем случае отдаленно и неточно отражается в этих традиционных показателях.
В основе этих критериев лежит предрассудок ХУШ века, что физический труд — это единственный производительный ресурс, физические усилия — это единственное настоящее "усилие". Они все еще выражают механистическое заблуждение (последней значительной жертвой которого был Карл Маркс, ввиду очевидной несостоятельности его экономической теории), что все достижения человека можно в конечном итоге измерить в единицах мышечных усилий.
Но мы наверняка знаем, что повышение производительности в современной экономике никогда не достигается интенсификацией физического труда. Более того, рабочие здесь фактически тоже ни при чем. Повышение производительности всегда является результатом ликвидации физического труда, замены рабочего
чем-то другим Одна из таких замен — это, конечно, капитальное оборудование, т.е. механическая энергия*.
Такое же, если не большее, значение имело повышение производительности в результате замены физического труда квалифицированного и неквалифицированного рабочего образованным, аналитическим, теоретическим подготовленным персоналом — замена “физического труда” менеджерами или техническими специалистами, замена “работы” "планированием” Очевидно, что эта замена должна произойти до того, как установлено капитальное оборудование, которое должно заменить физическую энергию человека, потому что кто-то должен планировать и разрабатывать оборудование, а это концептуальное, теоретическое и аналитическое зааание Фактически, немного поразмыслив, мы увидим, что "уровень капиталовложений", которому экономисты уделяют так много внимания, имеет второстепенное значение Главным фактором в развитии экономики должен быть уровень “интеллектуальных инвестиций”, те уровень вложений в формирование людей с воображением, проницательных, образованных, умеющих теоретически и аналитически мыслить
Планирование, разработка и установка капитального оборудования также являются лишь одним из элементов повышения производительности. Как минимум такое же значение имеет непосредственное изменение характера работы, той, которая требует физического труда многих людей, квалифицированных и неквалифицированных, на ту, которая требует теоретического анализа и концептуального планирования, выполняемой проницательными и образованными людьми без каких-либо вложений в какое бы то ни было капитальное оборудование.
Недавно проведенные исследования (например, работа Стенфордского исследовательского института) довольно четко показали, что разница в производительности в Западной Европе и Соединенных Штатах Америки не зависит от уровня инвестиций. Было выявлено, что во многих европейских странах капиталовложения и оборудование на одинаковом уровне с США, но, несмотря на это, производительность на две трети ниже, чем аналогичные показатели американской промышленности. Единственное объяснение — это меньшее количество менеджеров и специалистов и несовершенство организационной структуры европейской промышленности, прежде ориентированной на физический труд.
В 1900 году среднестатистическая производственная компания в США тратила ка зарплату менеджерам и техническим специалистам в среднем не больше 5—8 долларов на каждые сто долларов издержек на производственную рабочую силу. Сегодня во многих отраслях эти две статьи расходов почти сравнялись, хотя ставки заработной платы производственных рабочих повышались намного быстрее. Кроме обрабатывающей промышленности, транспорта и горной промышленности, в торговле, финансовом и страховом секторах, в сфере услуг (т.е. в половине
экономики США) повышение производительности произошло исключительно благодаря замене физического труда планированием, подкрепленным интеллектом и знаниями, поскольку в этих отраслях даже крупные капиталовложения незначительно влияют на производительность.
Производительность не ограничивается производственной сферой Пожалуй, наибольшие возможности для повышения производительности сегодня есть в сфере торговли Как использовать такие рекламные каналы, как пресса, радио, телевидение, чтобы, например, заменить усилия отдельного продавца? Как формировать привычки клиента до того, как начинается продажа товара’ Суммы, потраченные на рекламу, в некоторых отраслях экономики превышают себестоимость продукции И вес же специалисты по рекламе (в маетности. Малькольм Мак-Hclip (Malcolm Р. McNair) из Гарвардского университета) подчеркивают, что мы не имеем возможности измерять ее эффективность и последствия. Еще меньше мы можем измерить, что производительнее. - реклама или работа отдельных продавцов Технологические нововведения в системе сбыта, самообслуживание и упаковка, реклама в средствах массовой информации, торговля по почте и прочее были такими же революционными по своему влиянию, как и автоматизация производства И все же у нас нет даже самых элементарных инструментов, чтобы определить (не говоря уже о том, чтобы измерить) производительность ресурсов, используемых в сбыте
Предпринимательская (в особенности бухгалтерская) терминология относительно производительности настолько устарела, что даже вводит в заблуждение Те, кого бухгалтер называет “производительным трудом". — это работники физического труда, которые обслуживают машины и фактически являются наименее продуктивными работниками. Те, кого он называет "непроизводительным трудом”, — все те люди, которые способствуют производству, не обслуживая машины, — это “всякая всячина”. В нее входит как исиндустриальный низкопродуктивный физический труд (например, уборшики), некоторые высококвалифицированные, высокопроизводительные работники (инструментальщики), так и новые индустриальные высококвалифицированные работники (инженеры-электрики), индустриальный высококвалифицированный персонал (прорабы, инженеры-технологи или специалисты по контролю качества). И наконец, то. что бухгалтер смешивает в кучу, называя “накладными расходами” (даже само название свидетельствует о явном неодобрении), представляет наиболее продуктивные ресурсы менеджеры, проектировщики, дизайнеры, рационализаторы Впрочем, сюда могут также входить совершенно паразитические, если не деструктивные элементы в виде высокооплачиваемого персонала, необходимого только по причине плохой организации, малодушия или неясности целей, т.е. по причине плохого управления. Один из примеров, который всегда свидетельствует о плохой организации, — это наличие должности координатора. (Нет необходимости говорить, что речь не идет о компетентности или эффективности работы отдельного человека.)
Другими словами, есть два типа “накладных расходов”, производительные —
на менеджерский, технический персонал и специалистов, которые заменяют как минимум такие же расходы на производительный или непроизводительный труд или капитальные затраты; паразитические, или фрикционные расходы, не повышающие, а снижающие производительность, которые вызваны отклонениями и в свою очередь также вызывают отклонения.
Поэтому нам необходима концепция производительности, которая учитывает все усилия, влияюшие на производительность, и которая смогла бы выразить их пропорционально результатам, а не та, которая считает, что физический труд — это единственное производительное усилие. Но лаже и такая концепция (хотя она и является огромным шагом вперед) будет все-таки неполной, если ее определение усилий сводится к вешан, которые можно выразить в форме видимых и непосредственно измеримых издержек — в бухгалтерском понимании. Существуют факторы, имеющие огромное (если не решающее) влияние на производительность, которые никогда не приобретают видимую форму показателей себестоимости продукции.
Во-первых, это время — самый скоропортящийся ресурс человека. То, как используются машины и рабочие— постоянно или только половину времени,— сказывается на их производительности. И нет ничего менее продуктивного, чем попытки втиснуть слишком много производительных усилий в более короткое время, например попытки ввести три смены на перегруженном заводе, на старом или требующем осторожного обращения оборудовании.
Во-вторых, есть ассортимент изделий, баланс между различными комбинациями одних и тех же ресурсов. Как знает каждый предприниматель, разница в рыночной стоимости этих различных комбинаций редко совпадает с разницей затрачиваемых усилий. Зачастую между ними есть едва различимая взаимосвязь. Компании, которые производят один и тот же объем продукции, требующий одних и тех же материалов, мастерства и одинакового количества затрачиваемых усилий, могут получить хорошую прибыль или обанкротиться в зависимости от ассортимента продукции. Без сомнения, это свидетельствует о значительных различиях в производительности тех же самых ресурсов, но это различие не проявляется в себестоимости продукции и его невозможно выявить с помощью анализа затрат.
Есть еще один важный фактор, который я назвал бы “ассортиментом технологий". Что более производительно для компании: покупать запчасти или изготовлять их, выполнять сборку самим или заключить контракт с другой фирмой, продавать под своей торговой маркой через собственную сбытовую сеть или продавать независюшм оптовикам, имеющим свои торговые марки? Что компания умеет делать хорошо? Как производительнее всего использовать ее специальные знания, способности, опыт, репутацию?
Не каждое руководство может сделать все, как и не должно любое предприятие обязательно заниматься той деятельностью, которая объективно наиболее прибыльна. Любое руководство имеет определенные способности и ограничения. Как только оно выходит за эти пределы, оно может потерпеть неудачу, независи
мо от того, насколько прибыльно предприятие Люди, которые хорошо справляются с руководством очень стабильным бизнесом, не всегда смогут приспособиться к непостоянному или быстро растущему предприятию Люди, сформировавшиеся в быстро расширяющейся компании, как показывает практический опыт, рискуют разрушить предприятие в период укрепления и стабильности Те, кто хорошо руководит бизнесом, основанным на перспективных долгосрочных исследованиях, скорее всего не преуспеют в агрессивных продажах товаров-новинок или модных товаров Использование конкретных способностей компании и ее руководства, соблюдение их специфических ограничении выступает важным фактором, влияющим на производительность
И наконец, на производительность существенно влияет организационная структура и равновесие между различными видами деятельности в рамках предприятия Если, при отсутствии четкой организации, менеджеры попусту тратят свое время на выяснение того, что они должны делать, вместо того чтобы делать это, то скудные ресурсы компании используются нерационально Если руководство компании интересуется только технологией производства (возможно, потому что все руководители по специальности инженеры), в то время как необходимо больше внимания уделять маркетингу, то компания работает недостаточно производительно, и конечный результат может оказаться более плачевным, чем снижение объема производства в человеко-часах
Поэтому нам необходимо не только дать определение производительности, чтобы учесть все факторы, влияющие на нее, но и поставить цели, которые учитывают все эти факторы Кроме того, мы должны выработать критерий, чтобы определять, как влияет на производительность замена физического труда капитальным оборудованием, как разделить накладные расходы — чтобы как-то различать, где эффективные, а где паразитические расходы; как сказывается на производительность распоряжение временем, ассортимент товаров, производственный комплекс, организационная структура и равновесие различных направлений деятельности
Реальное измерение производительности необходимо не только руководству отдельной компании, но и всей стране. Его отсутствие — это самый большой пробел в нашей экономической статистике, который существенно подрывает все попытки экономистов предвидеть, прогнозировать экономический кризис и бороться с ним
Функция прибыли
Только теперь мы можем говорить о прибыли и прибыльности, с которых обычно начинаются разговоры о природе бизнеса Прибыль — это не причина, а результат Результат эффективной деятельности предприятия в области маркетинга, инноваций и производительности И вместе с тем, единственно возможное испытание этой самой эффективной деятельности— это практический эксперимент, что
и выяснили коммунисты в России в начале 20-х годов. Действительно, прибыль — это чудесный пример того, что имеют в виду современные ученые и инженеры, когда они говорят об обратной связи, которая лежит в основе всех систем автоматизированного производства, — саморегуляция процесса с помощью его собственного продукта.
Но прибыль имеет и вторую функцию, такую же важную. Экономическая деятельность, поскольку это деятельность, направлена на будущее, а единственное, что известно о будущем — это его неизвестность, его риск. Неслучайно слово "риск" на арабском языке означает "добывать хлеб насущный". Именно рискуя, каждый предприниматель зарабатывает свой хлеб насущный. Поскольку предпринимательство — это хозяйственная деятельность, она всегда пытается что-то изменить. Она всегда рубит сук, на котором сидит, всегда умышленно усугубляет существующий риск или создает новый. Как показывает история компании Sears, это “будущее” экономической деятельности довольно отдаленное, ведь прошло целых 15 или 20 лет, пока основные инновации Sears полностью воплотились в жизнь и пока окупились основные инвестиции. "Удлинение обходного пути в экономик" уже свыше 50 лет считается необходимым условием экономического прогресса. И все же, хотя мы ничего не знаем о будущем, мы знаем, что риск возрастает в геометрической прогрессии, чем дальше вперед мы пытаемся предсказать или предопределить его.
Выжить — задание номер один для предприятия. Другими словами, главный принцип экономики предприятия — не максимизировать прибыль, а избежать убытков. Предприятие должно обеспечить страховку, покрывающую риск, обязательно присутствующий в предпринимательской деятельности. И есть только один источник для получения этой страховки — прибыль-*. На самом деле, предприятие должно предусмотреть не только свои собственные риски. Оно должно вносить свой вклад и в покрытие убытков тех предприятий, которые не приносят прибыли. Поэтому общество действительно заинтересовано в активном экономическом метаболизме, в процессе которого некоторые предприятия могут понести убытки или исчезнуть. Это главная гарантия свободной, гибкой и открытой экономики. Предприятие должно также осуществлять вклад в общественные затраты — на образование, оборону и т.д.; другими словами, оно должно зарабатывать достаточно, чтобы платить налоги. И наконец, предприятие должно накапливать капитал для расширения в будущем. Но в первую очередь оно должно получать достаточно прибыли, чтобы покрывать свои риски.
Таким образом, вопрос о том, является ли максимизация прибыли мотивом предпринимателя, весьма спорный. Но совершенно обязательно, чтобы коммерческое предприятие как минимум приносило прибыль, необходимую для покрытия своих будущих рисков, прибыль, которая требуется для того, чтобы сущест-
3 Более подроБна этот вопрос изложен в моей книге The New Society (London: Heinemann, 1951). p SO, где детально рассмотрены различные риски.
вовать и поддерживать свои ресурсы в рабочем состоянии. Эта сумма “необходимой минимальной прибыли" влияет на поведение предприятия и на деловые решения, как устанавливая строгие ограничения, так и проверяя их правильность. Таким образом, руководство компании должно планировать прибыль, как минимум равную необходимой минимальной прибыли.
Что в таком случае означает “управлять предприятием”? Из анализа предпринимательской деятельности, направленной на создание потребителя с помощью маркетинга и инновации, следует, что управление предприятием должно всегда быть предприимчивым по своей сути. Это не бюрократическая, административная работа и не разработка политики.
Из анализа также следует, что управление предприятием должно быть творческим, а не адаптивным заданием. Чем больше руководство компании создаст экономических условий или изменяет их вместо того, чтобы пассивно приспосабливаться к ним, тем больше оно управляет предприятием-
Но наш анализ природы бизнеса также показал, что менеджмент, единственным критерием оценки которого в конечном итоге является эффективная работа всего предприятия, — это рациональная деятельность. Это означает, что бизнес должен устанавливать цели, которые выражают то, чего желательно достичь, а не цели, которые нацелены на приспособление к возможному (как подразумевает теория максимизации прибыли). Поэтому следует устанавливать цели, сосредоточившись на желаемом. Только после этого можно решать, какие уступки сделать возможному. Для этого необходимо, чтобы руководство ясно видело, каким бизнесом занимается предприятие и каким бизнесом оно должно заниматься.
Глава 6
Каков наш бизнес и каким он должен быть
“Каков наш бизнес?" — вопрос сложный а требующий вдумчивого изучения • Пример Telephone Company • Неправильный ответ на вопрос — главная причина банкротства • Правильный ответ — главная причина роста предприятия • Самый важный вопрос, когда предприятие преуспевает • Кто наш потребитель • Что потребитель покупает • Cadillac и Packard • Что потребитель считает ценностью • Хаким будет наш бизнес • Каким должен быть наш бизнес • Прибыльность хак цель
Казалось бы, ответ на вопрос о том, каким бизнесом занимается компания, прост и очевиден. Сталелитейный завод производит сталь, железнодорожная компания осуществляет перевозки грузов и пассажиров на поездах, страховая компания страхует от пожаров. В действительности же вопрос кажется таким простым, что его редко поднимают, а ответ таким очевидным, что его редко ищут.
На самом деле, “Каков наш бизнес?” — это почти всегда сложный вопрос, на который можно ответить, только хорошенько подумав и проанализировав. И правильный ответ обычно нельзя назвать очевидным.
Один из первых и наиболее удачных ответов на этот вопрос нашел Теодор Н. Вейл (Theodore N. Vail) относительно компании American Telephone and Telegraph'. "Наш бизнес — это услуга”. После того как ответ сформулирован, он кажется очевидным. Но, во-первых, сначала требовалось осознать, что телефонная компания, будучи естественной монополией, находилась под угрозой национализации и что на самом деле частная телефонная компания в развитой индустриальной стране была уникальным явлением и нуждалась в общественной поддержке, чтобы выжить. Во-вторых, необходимо было осознать, что общественную поддержку невозможно получить с помощью пропагандистских кампаний или упрекая оппонентов, что они “не патриоты” или “социалисты”. Поддержку можно получить, только хорошо зная и удовлетворяя запросы потребителей. Осознание этого повлекло радикальные нововведения в политике бизнеса. Необходимо было постоянно культивировать увлеченность работой всех сотрудников; кроме того, кампания по связям с общественностью должна подчеркивать качество обслуживания. Необходимо было уделять особое внимание научно-исследовательской работе и передовым технологиям; проводить маркетинговую политику, согласно которой компания должна предостав-
ляп. услуги везде, где есть спрос Задним числом все это кажется очевидным; но, чтобы выработать данную политику, потребовалось больше десяти лет. Тем не менее, если бы не тщательный анализ своей деятельности, которым занималась American Telephone and Telegraph в 1905 году, разве смогла бы компания избежать угрозы национализации в период Нового курса7
Сущность бизнеса определяет не производитель, а потребитель Она заложена не в названии, не в уставе компании, не в свидетельстве о регистрации корпорации, а в потребности, которую потребитель удовлетворяет, приобретая продукт или услугу Таким образом, на этот вопрос можно ответить, только посмотрев на бизнес со стороны, с точки зрения потребителя и рынка Ощущения, мысли, представления и желания потребителя в любое заданное время менеджмент должен принимать как объективный факт, заслуживающий такого же серьезного отношения, как и отчеты продавцов, испытания инженеров или расчеты бухгалтеров Лишь немногим руководителям это удается легко Менеджеры должны сознательно прилагать усилия, чтобы получить честный ответ непосредственно от потребителя вместо того, чтобы пытаться прочитать его мысли
Таким образом, одна из первых обязанностей высшего руководства компании — задать вопрос “Каков наш бизнес?”, и удостовериться, что он внимательно изучен и что на него получен правильный ответ. Фактически, единственно надежный способ определить, относится ли тот или иной сотрудник к высшему руководству, — это выяснить, входит ли в его обязанности поиск ответа на этот вопрос и отвечает ли он за правильность ответа
То, что данный вопрос так редко задают (по крайней мере, в ясной и отчетливой форме) и так редко надлежащим образом изучают и обдумывают, пожалуй, наиболее важная причина неудач в бизнесе. И наоборот, какое бы мы ни взяли успешное предприятие, мы почти всегда увидим, как в случае American Telephone and Telegraph или компании Sears, что их успех обеспечен в значительной степени тем, что этот вопрос был поставлен четко и сознательно и что ответ на него был тщательно и детально продуман
“Каков наш бизнес?” — самый важный вопрос для успеха предпринимательской деятельности
На примере компании Sears мы также убедились, что этот вопрос следует поднимать не только на стадии основания предприятия или тогда, когда компания оказывается в тяжелом положении. Наоборот, ставить этот вопрос и искать на него ответ нужнее всего именно тогда, когда дела идут хорошо, потому что неумение расширять деятельность компании может вылиться в ее стремительный упадок
Этот вопрос зачастую не удается отчетливо задать на самом раннем этапе основания предприятия Человеку, который делает новое чистящее средство и торгует им вразнос, нет надобности знать больше того, что его средство чудесно вы-
воцит пятна на коврах и обивке мебели. Но когда его продукция становится популярной, когда ему необходимо нанять людей, чтобы производить это чистящее средство и продавать его, когда он должен решить, продолжать ли продавать товар самому, через розничные магазины или универмаги либо всеми тремя способами; решить, какие дополнительные товары нужны ему для полноты ассортимента, и именно тогда он должен задать вопрос "Каков мой бизнес?" и ответить на него. Если он не найдет этого ответа, когда предприятие работает успешно, очень скоро ему снова придется стаптывать собственные башмаки, обходя квартиры с предложением товара, даже если это товар высочайшего качества
Это одинаково важный вопрос как для предприятия, которое, казалось бы, мало контролирует то, что производит физически (например, медный рудник или сталелитейный завод), так и для розничного магазина или страховой компании, которые, на первый взгляд, хорошо контролируют свою продукцию и услуги Конечно, на медном руднике добывают медь. Если нет спроса на медь, его придется закрыть. Но наличие спроса на медь в значительной степени зависит от действий менеджеров по созданию новых рынков, от поиска новых применений и от заблаговременного выявления рыночных или технологических перемен, которые могут создать новые возможности для сбыта меди или вытеснить существующие применения.
Какими могут быть последствия, если этого не сделать, демонстрирует участь угольной промышленности США, а также стабильное снижение конкурентоспособности железнодорожных грузовых и пассажирских перевозок. Можно С уверенностью сказать, что обе эти отрасли промышленности могли бы не утратить то высокое положение, которое они занимали в 20-е годы, если бы менеджеры хорошо продумали, каким бизнесом они занимаются, вместо того, чтобы считать ответ слишком очевидным и не искать его вообще.
Кто наш потребитель
Первый шаг к выяснению, каков наш бизнес, — это найти ответ на вопрос “Кто наш потребитель?" — реальный он или потенциальный? Где он? Как он совершает покупки? Каким образом обеспечить наилучший доступ потребителя к нашей продукции или услугам?
Одна компания, возникшая во время Второй мировой войны, решила после войны заняться производством закрытых плавких предохранителей и выключателей для бытового использования. С самого начала она должна была решить, будут ли ее клиентами строительные фирмы-подрядчики, устанавливающие электропроводку, или домовладельцы, которые сами выполняют электромонтажные и ремонтные работы. Чтобы установить контакт с первыми, требовались значительные усилия по созданию сбытовой сети; домовладельцев можно было бы охватить с помощью каталогов для заказа товаров почтой и розничных магазинов уже существующих торговых сетей, таких как Sears и Montgomery Ward.
Сделав выбор в пользу фирм-подрядчиков как более крупного и более стабильного (хотя и более сложного и намного более конкурентного) рынка, компания должна была определить, где находятся ее клиенты. Этот на первый взгляд простой вопрос требовал основательного анализа населения и рыночных тенденций Фактически, если бы компания решила руководствоваться прошлым опытом, это привело бы к катастрофическим последствиям. Ей пришлось бы искать своих клиентов в больших городах, в то время как послевоенный бум жилищного строительства происходил главным образом в пригородах Одним из основных залогов успеха компании стало то, что она предвидела это и сконцентрировала основные маркетинговые усилия на пригородах (беспрецедентный случай в данной отрасли).
Ответить на вопрос “Как клиент делает покупки?” в данном случае было достаточно легко, компании-подрядчики покупают через узкоспециализированные оптовые предприятия Но вопрос о том, как эффективнее всего установить контакт с ними, оказался очень сложным и несмотря на почти десятилетний опыт работы, компания до сих пор не определилась и до сих пор пробует различные методы, например продажа через коммивояжеров или торговых агентов. Она пробовала продавать свою продукцию напрямую подрядчикам — почтой или с собственных центральных складов. Она пробовала нечто совершенно новое в этой отрасли: рекламировать свою продукцию непосредственно общественности для расширения конечного спроса. Эти эксперименты были достаточно успешными, чтобы подтвердить предположение, что первый поставщик, которому удастся решить проблему организации традиционной оптовой торговли в данной отрасли, с ее высокими расходами на распределение, полностью завладеет этим рынком.
Следующий вопрос — “Что потребитель покупает?" Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие — это Cadillac Molar, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (в ценах 1953 года. — Прим, ред.) за новый Cadillac, — транспортное средство или главным образом престиж? Иными словами, с кем соревнуется Cadillac — с Chevrolet и Ford или он все-таки соревнуется с бриллиантами и норковыми манто (если взять крайний пример)?
Лучший пример правильного и ошибочного ответа на этот вопрос можно найти в истории расцвета и упадка автомобильной компании Packard Motor Саг, которая в 20-е годы была самым мощным конкурентом компании Cadillac. Компания Packard, единственная среди независимых производителей дорогих автомобилей, выжила в первые года Великой депрессии. Она преуспела, потому что проявила проницательность при анализе, что покупает потребитель, и получила правильный в период депрессии ответ: дорогой, тщательно спроектированный, солидный и сдержанный автомобиль, продаваемый и рекламируемый как символ консервативной обеспеченности, и стабильности в неблагополучное и нестабильное время. Но в середине 30-х годов это уже нс
отвечало требованиям времени С того времени компании Packard нс удавалось идентифицировать свой рынок. Хотя ее автомобили дорогие, они не являются символом того, что их владельцы ''преуспели” — возможно, потому что они недостаточно дорого стоят. Компания начала производить автомобили средней цены, ко ей не удалось сделать их символом надежного и солидного статуса успешного профессионала Даже новое руководство, возглавившее компанию, не нашло правильного ответа. В результате Packard пришлось объединиться с другой компанией на пике деловой активности, чтобы предотвратить катастрофу.
Достаточно только задать вопрос “Что покупает потребитель?”, чтобы доказать несостоятельность представлений о рынке и конкуренции, которыми менеджеры обычно руководствуются в своей деятельности.
Производители газовых кухонных плит раньше считали, что их конкурентами являются только другие производители газовых плит. Но домохозяйка, их клиент, покупает отнюдь не плиту, а самый легкий способ готовить еду. Это может быть электрическая плита, газовая, печка, растапливаемая углем или дровами, любая другая разновидность печи. Исключается лишь один вариант (по крайней мере, в сегодняшней Америке) — котелок на открытом огне. Завтра домохозяйка может приобрести печку, использующую инфракрасный нагрев, или СВЧ-печь (или химическую печь, которую, возможно, изобретут в будущем) И поскольку она, будучи потребителем, решает, что на самом деле производит производитель, поскольку только она, будучи потребителем, может создавать экономическое благо, производитель газовых плит должен рассматривать свою деятельность как обеспечение удобного способа готовить еду, а свой рынок — как рынок приборов для приготовления пищи, и считать своими конкурентами всех производителей, занятых придумыванием и изготовлением приемлемых способов готовить еду.
Вот другой пример.
В середине* 20-х годов мелкий производитель расфасованных и маркированных продуктов питания проанализировал свою деятельность, поставив вопрос о том, что на самом деле покупают его потребители — розничные торговцы бакалейными товарами, — приобретая его продукцию. Вывод (а чтобы получить его, потребовалось 5 лет тяжкого труда) заключался в том, что розничный продавец бакалейных товаров обращается к производителю в первую очередь за управленческими услугами, в особенности за советом относительно закупок и хранения товаров, бухгалтерского учета, рекламы в месте продаж, а не за товарами, которые он может получить от многих других производителей. В результате компания сместила акценты в своей торговой деятельности. Продавцы стали обслуживающим персоналом, главная обязанность которого — помогать потребителю решать его проблемы. Конечно, они будут продвигать продукцию компании. Но они также обязаны дать клиенту объективный, беспристрастный совет относительно того, какое количество продукции клиент
должен приобрести у конкурентов, если это необходимо, как эти товары расположить на прилавках, как их продавать. И оценивают их по критериям обслуживания, и зарплату они получают прежде всего за качество этой услуги. Продажа продукции компании стала побочным продуктом. Компания до сих пор считает, что именно благодаря этому решению она смогла изменить свое второстепенное положение в отрасли на лидирующее.
Что потребитель считает ценностью
И наконец, самый сложный вопрос “Что потребитель считает ценностью’ Что он ищет, когда покупает тот или иной продукт?"
Традиционная экономическая теория отвечает на этот вопрос одним словом — цена Но этот ответ вводит в заблуждение Конечно, существует очень мало товаров, при покупке которых цена не является одним из главных факторов. Но, во-первых, "цена” — отнюдь не простое понятие
Вернемся, для примера, к производителю закрытых плавких предохранителей и выключателей. Его клиенты, фирмы-подрядчики, придают огромное значение цене. Поскольку все покупаемые ими предохранители имеют гарантию качества, одобренную предприятиями торговли, а также службой государственного технического надзора и организациями защиты прав потребителей (гарантия лаборатории по технике безопасности США — Underwriters’ Laboratories), продукция разных производителей мало отличается по качеству, поэтому подрядчики ищут наиболее низкую цену. Но понимать под "наиболее низкой ценой" самую низкую цену производителя было бы серьезной ошибкой. Напротив, “дешевый” для подрядчика — это продукт, имеющий довольно высокую цену производителя. Это продукт, который: а) требует меньше всего затрат после окончательной установки в домах; б) обеспечивает низкую конечную стоимость благодаря тому, что требует минимума времени и навыков для установки; в) имеет достаточно высокую цену производителя, чтобы приносить подрядчику большую прибыль. Поскольку оплата труда квалифицированных инженеров-электриков требует больших затрат, незначительные затраты на установку с лихвой компенсируют высокую цену производителя. Более того, по сложившейся традиции, подрядчик зарабатывает деньги и на рабочей силе, используемой при установке, - выписывает своим клиентам счет, немного превышающий реальные расхода на оплату труда. По традиции он получает прибыль, взимая за устанавливаемый им продукт плату, вдвое превышающую цену производителя. Таким образом, продукт, обеспечивающий наиболее низкие издержки для домовладельца, наиболее низкие расходы на установку и самую высокую наценку (т.е. имеющий наиболее высокую цену производителя), будет самым дешевым для подрядчика. И если цена в данном случае является ценностью, то высокая цена производителя наилучшим образом отвечает интересам фирмы-подрядчика, устанавливающей электрооборудование
Может показаться, что это слишком сложная структура цены. На самом деле, существует очень мало примеров цен с простой структурой. На американском автомобильном рынке, где большинство новых машин конкурируют с подержанными автомобилями, “цена” фактически является постоянно меняющимся соотношением цены производителя на новую машину, цены автомобиля, сменившего одного владельца, двоих владельцев, троих, четверых и т-Д. Более того, все усложняется, с одной стороны, постоянно меняющимся соотношением между скидкой на подержанный автомобиль, которую предоставит дилер, и ценой, которую он запросит1, а с другой — отличиями в эксплуатационных расходах для автомобилей различных марок и классов. Только профессиональному математику под силу подсчитать настоящую “цену” автомобиля.
И во-вторых, цена — это лишь часть ценности. Существует множество аспектов качества: продолжительность срока службы, вероятность поломки, репутация производителя, расход топлива для автомобиля и т.д. Высокая цена также может быть ценностью — например, для дорогих духов, изделий из меха и эксклюзивной одежды.
И наконец, не стоит забывать о таком аспекте ценности с точки зрения потребителя, как предоставляемые ему услуги. Вряд ли приходится сомневаться, например, что американская домохозяйка сегодня покупает электрические бытовые приборы, в значительной степени исходя из опыта обслуживания, который она или ее знакомые получили, купив другие электроприборы той же марки. Решение покупателя зависит главным образом от того, насколько быстро его обслужат, если прибор поломается, от качества обслуживания и его стоимости.
На самом деле, представление потребителя о ценности настолько сложно, что на этот вопрос может ответить только он сам. Менеджеры не должны даже пытаться угадать ответ, они всегда должны выяснять это у потребителя с помощью систематических опросов.
Каким будет наш бизнес
До сих лор все вопросы относительно природы “нашего бизнеса" касались только настоящего времени. Но менеджеры должны также задавать вопрос: “Каким будет наш бизнес?" Чтобы ответить на него, требуется выяснить четыре момента.
Во-первых, это потенциал рынка и рыночные тенденции. На какой объем рынка мы можем рассчитывать через 5-10 лет — если исходить из того, что не произойдет никаких фундаментальных перемен в структуре рынка или производственном процессе? И какие факторы будут определять это развитие?
1 Имеются в виду специальные предложения, когда дилер выкупает у потребителя подержанный автомобиль по специальной цене при условии, что последний приобретет новый у него оке. — Прим. ред.
Во-вторых, как будет меняться структура рынка в результате различных экономических тенденций, перемен в моде и вкусах или действий конкурентов'’ А “конкурентов” всегда необходимо определять, учитывая мнение потребителя о товарах или услугах, которые он приобретает, и следует рассматривать не только непосредственных конкурентов, но и косвенных.
В-третьих, какие инновации повлияют на потребности потребителя, создадут новые, ликвидируют старые, откроют новые способы удовлетворения его желаний, изменят представления потребителя о ценности или обеспечат возможности лучше удовлетворять его потребности? Все это следует анализировать не только с точки зрения проектирования или химических технологий, но и относительно всех видов деятельности предприятия Технологии есть не только в металлургической промышленности и энергетике, но и в торговых фирмах, реализующих товары по почте, в банках и страховых компаниях, в офис-менеджменте, в складском деле и тп. А инновации — это не только средство для достижения маркетинговых целей, они и сами по себе являются динамическим фактором, на который влияет предпринимательская деятельность и который, в свою очередь, влияет на бизнес Хотя "фундаментальные исследования” и не входят в функции предприятия, во многих случаях этот способ поиска маркетинговых решений оказывался продуктивным. Зато "совершенствование мастерства”, те. постоянное улучшение нашей способности действовать на основе растущих знаний — это одна из основных задач предприятия и один из главнейших факторов его выживания и процветания.
И наконец, какие потребности потребителя не удовлетворяются должным образом продуктами или услугами, предлагаемыми ему сегодня? Именно способностью задать этот вопрос и правильно на него ответить обычно отличается растущая компания от компании, зависящей в своем развитии от экономических циклов или спадов и подъемов в отрасли. А тот, кто довольствуется таким подъемом, обречен оказаться у разбитого корыта, когда цикл закончится.
Выдающимся примером успешного анализа неудовлетворенных потребностей тотребителя является, конечно, история компании Sears. Но этот вопрос на-лолько важен, что необходимы дополнительные примеры.
Наш производитель плавких предохранителей и выключателей задал этот вопрос еще в 1943 году, когда он размышлял над тем, что делать после окончания Второй мировой войны. Один из найденных им ответов был правильным: клиентам нужны были предохранители, выдерживающие намного более высокую электрическую нагрузку и соединяющие больше цепей, чем существующее оборудование, разработанное главным образом еще до того, как бытовые электроприборы вошли в широкое употребление. И при этом новые предохранители, выдерживающие нагрузку в два раза большую, чем старые, должны были стоить, после окончательной установки, намного меньше, чем два, и ненамного больше, чем один старый предохранитель. Домовладельцу должно быть проще и ненамного дороже снять старую панель и заменить ее
новой с повышенной нагрузочной способностью, вместо того чтобы устанавливать вторую панель старого образца. То, что производителю удалось проанализировать эту проблему, а потом найти ее решение, разработав необходимую панель с повышенной нагрузкой, было вторым важным фактором его быстрого роста. Но неспособность заметить еще одну неудовлетворенную потребность клиента в значительной степени обусловила неудачи производителя в последующей деятельности. Руководство компании не учло, что клиенту был также нужен автоматический выключатель, вместо громоздких плавких предохранителей, которые, когда они перегорят, необходимо каждый отдельно проверять и каждый отдельно заменять. Тем более досадно, что оно знало о существовании такой потребности, но подменило мнение потребителя своим мнением, Руководство решило, что потребитель не знает, чего хочет, и что он не готов к таким радикальным переменам. И когда в 1950 году появились два конкурента, производивших бытовые автоматические выключатели, это застало компанию врасплох, а “неготовый", по их мнению, потребитель полностью переориентировался на новую продукцию конкурентов.
И каким он должен быть
Однако анализ “нашего бизнеса” еще не завершен. Менеджер еще должен спросить: “Правильное ли мы выбрали направление деятельности или стоит переключиться на другое?”
Конечно, многие компании начинают заниматься новым бизнесом случайно, они как бы нечаянно натыкаются на него, а не целенаправленно идут к нему. Но решение перенаправить основную энергию и ресурсы с производства старых продуктов на производство новых, иными словами, решение делать бизнес из случайности, должно всегда основываться на подробном рассмотрении вопроса: “Каков наш бизнес и каким ок должен быть?”
Одна успешная страховая компания со Среднего Запада, проанализировав потребности своих клиентов, пришла к выводу, что традиционная схема страхования жизни оставляет неудовлетворенной одну из главных потребностей клиента — гарантию покупательной способности его долларов. Другими словами, страхование жизни и пенсий необходимо было дополнить вложениями в акционерный капитал посредством “пакета", включающего и стандартное страхование жизни (или пенсию в долларах), и вложения в акционерный капитал, Чтобы удовлетворить эту потребность, страховая компания приобрела небольшой, но хорошо работающий инвестиционный траст, и теперь предлагает его сертификаты владельцам своих страховых полисов и договоров о страховании пенсии, а также новым клиентам. Таким образом, компания начала заниматься не только вложениями в акционерный капитал, но и продажей сертификатов инвестиционного траста.
Изменения характера предпринимательской деятельности вследствие инноваций слишком хорошо известны, чтобы приводить много конкретных примеров.
Все крупные машиностроительные и химические предприятия своим ростом в значительной степени обязаны именно им То же самое касается страховых компаний их способность создавать и развивать новые направления бизнеса на основе инноваций в страховом обеспечении в значительной степени обеспечила их рост Примером может служить бурный рост в последнее время страхования на случай болезни, на случай госпитализации и медицинское страхование.
Изменение характера предпринимательской деятельности может потребоваться также и из-за соображений производительности
Мелкооптовое предприятие по продаже рождественских игрушек начало заниматься совершенно новым для него бизнесом — оптовой продажей пляжной одежды, чтобы круглый год использовать спой главный экономический ресурс — квалифицированных торговых агентов В данном случае для рационального использования времени требовалось освоить новое направление деятельности
Чтобы повысить производительность использования своих ресурсов, еше одни мелкий производитель решил полностью прекратить производство деталей для станков, вместо этого ограничившись консультированием по вопросам сверки Его производственная деятельность, хотя и была рентабельной, ничем не отличалась от деятельности сотен других мелких компаний Но, как консультант по вопросам сварки, ок был единственным в споем роде Занимаясь производственной деятельностью, он очень непроизводительно и нерентабельно использовал свой самый производительный ресурс — специальные знания о сварке
предпринимательской деятельности для производительного использования управленческих ресурсов предприятия Один успешный, хотя и довольно небольшой производитель готовых лекарств, в ЗО-е годы решил, что он не использует на все 100% производительность своих высококвалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров Чтобы повысить производительность, он решил переключиться с поставок определенного ассортимента продукции на руководство предприятием, занятым массовым распределением фирменных упакованных товаров, рекламируемых по всей стране Компания продолжает успешно заниматься прежним бизнесом Но она систематически приобретает
производящие расфасованные изделия, которые не смогли о причине плохого управления, компанию по производству компанию — производителя мужской парфюмерии, компа* зтву косметики и парфюмерии и т.п. И в каждом случае
t>6«
которое 
компанию на достойный
: обеспечивает высокую прибыль
Впрочем, соображения прибыльности сами по себе не должны приводить к перемене характера предпринимательской деятельности. Конечно, бизнес может стать настолько невыгодным, что его следует закрыть. Но почти всегда анализ
Глава 6. Каков наш бизнес и каким он должен быть
рыночного положения, инноваций и производительности мог бы посоветовать оставить этот бизнес намного раньше. Конечно, соображения прибыльности ограничивают тс виды деятельности, которыми может заниматься предприятие. Фактически, это одна из главных функций критерия прибыльности — предупреждать о таких бесперспективных направлениях бизнеса и не дать менеджерам потратить деньги и энергию на поддержание слабых, находящихся в плохом состоянии и приходящих в упадок направлений, вместо того чтобы укреплять сильные и растущие. Критерий прибыльности должен как минимум блокировать самые опасные и самые обманчивые изо всех аргументов в пользу наиболее оптимального. Он также поможет не пойти по пути наименьшего сопротивления: мол, в любом случае нерентабельное предприятие окупает себя, "оплачивая накладные расходы” (бухгалтерская интерпретация принципа “двое могут прожить на те же деньги, что и один”, так же иррациональна и сомнительна, как и сам принцип).
Но если решение заняться тем или иным бизнесом разумно с точки зрения рыночного положения, инноваций и производительности, если оно здраво с точки зрения характера бизнеса, именно менеджмент должен обеспечить необходимую минимальную прибыль. За это, попросту говоря, менеджерам и платят. И если им не удается обеспечить необходимый минимум прибыли за приемлемый период времени, они по долгу службы обязаны отказаться от должности, чтобы другие менеджеры могли попытаться надлежащим образом выполнить это задание,
Таким образом, мы можем сделать вывод, что предприятием необходимо управлять на основе поставленных целей. Эти цели должны соответствовать тому, что необходимо и желательно для данного предприятия. Они не должны основываться на целесообразности или приспосабливаться к колебаниям экономической активности, Иными словами, управляя предприятием, нельзя руководствоваться "интуицией". Фактически, в современной экономике, с ее большим временным интервалом между принятием решения и получением результатов, менеджер, работающий по интуиции, — это роскошь, которую лишь немногие компании, независимо от масштаба, Motyr себе позволить. И прибыль на хорошо управляемом предприятии получают не случайно, ее планируют получить, потому что это необходимо.
Конечно, эти цели — не расписание движения поездов. Их можно сравнить с азимутом, по которому движется корабль. Компасный азимут — это фирма, направляющаяся по прямой к намеченной цели. Но в настоящем плавании корабль может менять курс на много миль, чтобы не попасть в шторм. Он может замедлять ход в тумане или совсем ложиться в дрейф во время шторма. Он даже может посреди океана поменять порт назначения и установить новое направление к новому порту (может быть, потому что началась война или потому что его груз был продан посреди пути). И все же, 80Ж всех рейсов заканчиваются в назначенном порту точно по намеченному расписанию. И без компаса, и пеленга корабль не сможет ни найти порт, ни рассчитать время, необходимое, чтобы добраться до него.
Подобным образом предприятию, чтобы достичь поставленных целей, возможно, придется обходить препятствия окольными путями Фактически, способность обходить препятствия, вместо того чтобы встречать их "лобовой атакой”, — одно из главных требований управления на основе поставленных целей В период экономического спада приближение к поставленным целям может существенно замедляться, возможен даже простой на короткое время И новые обстоятельства (например, выпуск конкурентами нового продукта) могут изменить цели Это одна из причин, почему все цели должны периодически пересматриваться И все же. благодаря постановке целей, предприятие имеет возможность добиться желаемых результатов И не зависеть от погоды, перемены ветра или случая
Глава 7
Цели бизнеса
ческою предприятия  “Материальные* и ‘‘нематериальные* цели • Как устанавливать цели в Несовершенство методов пмерения показателей деловой активности а Рыночное полозкение, инновации, производительность в
должна быть прибыльность • Разумная политика капиталовложений в Остальные ключевые сферы
>ые ведутся сегодня о целях менеджмента на
ЛИ. Однако этот ПОИСК не только может оказаться столь же бесплодным, как по* иски философского камня, но к причинить вред или направить усилия менеджмента по ложному Пути.
Например, уделяя основное внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют прибыли они могут разрушить будущее всего бизнеса. Они могут активно поддерживать наиболее продаваемый ассортимент изделий и пренебрегать теми товарами, ко-кедооценивать научные исследования, продвижение и другие инвестиции, которые можно отложить на будущее Но прежде всего, они избегают любых капитальных затрат, которые могут увеличить базовый вложенный капитал, по отношеиню к которому и измеряется прибыль; следствие — опасное устаревание оборудования. Иными словами, они руководствуются наихудшими методами управления.
Управлять бизнесом — значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями. Для этого необходим здравый смысл. Поиск же единой цели — это, по существу, поиск магической формулы, которая сделает здравый смысл ненужным. Попытки заменить здравый смысл формулой всегда неразумны; единственно правильный путь управления бизнесом — это понять, что здравый смысл возможен и обязателен в Этом процессе. Для этого необходимо сузить круг решаемых задач н существующих вариаций, четко сосредоточившись на какой-то одной проблеме, обеспечить крепкую основу из фактов к надежных методов оценки результатов предпринимательской деятельности, правильности действий и решений. А для всего этого, по самой природе коммерческого предприятия, требуются многочисленные цели.
Часть!. Управление бизнесом
Какими же должны быть эти цели и как их сформулировать? На этот вопрос есть только один ответ." цеш нужны в каждой сфере бизнеса, эффективность функционирования и результаты работы которой напрямую и коренным образом влияют на его выживание а процветание. Это сферы, на которые влияет любое управленческое решение и которые поэтому должны учитываться при принятии каждого управленческого решения.
Цели в этих ключевых сферах должны предоставить нам пять возможностей: упорядочить и свести весь спектр явлений предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок; проверять эти формулировки на практике*. прогнозировать повеление: оценивать целесообразность решений еше в процессе их выработки; дать возможность предпринимателю анализировать свой опыт и. таким образом, повышать эффективность работы.
На первый взгляд может показаться, что разные предприятия должны иметь совершенно разные ключевые сферы — настолько разные, что это делает невозможным любую общую теорию. Действительно, разные ключевые сферы требуют разных подходов на разных предприятиях —* и разных подходов на разных стадиях развития каждого предприятия. Но эти сферы все равно один и те же. независимо от типа предприятия, от эхономических условий, масштаба предприятия и этапа его развития.
Существует восемь ключевых сфер предприхпш, для которых необходимо устанавливать цели: рыночное положение, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, работа и обучение менеджеров, работа рядовою персонала и отношения с ним. ответственность перед обществом.
Первые пять целей вряд ли кто-либо поставит под сомнение. Но. несомненно, будут возражения против включения нематериальных активов, таких как работа и обучение менеджеров, работа рядового персонам и отношения с ним, обязательства перед обществом.
И все же, даже если бы управление предприятием сводилось исключительно к применению экономического анализа, нам все равно пришлось бы включить эти три аспекта и требовать установления целей для них. Для них есть место даже в строгой экономической теории коммерческого предприятия. Поэтому игнорирование таких аспектов, как работа н обучение менеджеров, работа рядового персонала и отношения с ним и обязательств перед обществом, вскоре отразится в визе вполне реальной и ощутимой потерн рыночного положения, технологического лидерства, производительности н прибыли —* и, наконец, в потере жизнеспособности предприятия. То, что они существенно отличаются ото всего, с чем экономисты (в особенности современные экономисты-аналитики) обычно имеют дело; го, что их нелегко перевести в количественное измерение и подвергнул, матема-шческой обработке, означает, что экономистам просто не повезло; но это не |иачиг, что их можно оставить без внимания.
Та же самая причина, по которой экономисты к бухгалтеры считают эти ас-гекты практически нецелесообразными, — поскольку они касаются принципов и
"wsc 7. Цели Бизнеса
ценностей, а не просто долларов и центов, — определяет их ключевую роль в управлении предприятием, что делает их такими же материальными н такими же практичными — и на самом деле такими же измеримыми — как доллары и центы.
Предприятие — это сообщество человеческих индивидуумов. Его деятельность — это деятельность людей. Сообщество людей должно основываться на общих убеждениях, должно укреплять свою сплоченность общими принципами. В противном случае оно станет парализованным, не способным действовать, не способным требовать и получать эффективную отдачу от своих участников.
Если эти соображения нематериальны, то именно менеджеры своими действиями должны сделать их материальными. Невнимание к ним может повлечь не только недееспособность предприятия, ио и затруднения с рабочим коллекти-
вом или, как минимум, снижение производительности труда, а также введение ограничений на деятельность предприятия со стороны общественности из-за безответственности руководителей. Невнимание к ним также таит угрозу появления
на предприятии неэффективных, посредственных менеджеров-приспособленцев,
вынужденных “блюсти свои интересы", вместо того чтобы работать на благо
предприятия; менеджеров, которые стали недалекими, ограниченными и привыкли действовать “вслепую”, поскольку у них нет мужества, умения повести за собой и дальновидности.
Как устанавливать цели
Главная трудность заключается на самом деле не в том, чтобы определить, какие цели нам нужны, а в том, чтобы решить, как установить их.
Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения. От используемого критерия зависит, чему именно будут уделять внимание. Это делает данный аспект материальным и ощутимым. То, что включается в критерий, становится важным; то, что не учитывается, находится вне поля зрения и во внимание не принимается. “Умственные способности — это то, что измеряет тест умственных способностей”, — избитая острота, которой психологи опровергают всезнание и непогрешимость этого нововведения сомнительной полезности. Тем не менее, многие родители и учителя, даже те, кто прекрасно понимают шаткость теоретических основ этого теста и его методов расчета, вспоминают показатель IQ каждый раз, хогда они смотрят на маленькую Сьюзи, и со временем они вообще перестают видеть саму маленькую Сьюзи.
К сожалению, критерии, которые есть у нас в распоряжении в ключевых сферах предприятия, в целом еще более сомнительны, чем тест IQ. У нас есть адекватные методы только для измерения рыночного положения. Для такой очевидной вещи, как прибыльность, у нас есть только "резиновая линейка”, у нас вообще нет инструмента, чтобы определять, какая прибыльность необходима. Что касается инноваций и, тем более, производительности, то мы вряд ли знаем
больше того, что следовало бы сделать И в других сферах — в том числе в планировании материальных и финансовых ресурсов — все сводится к заявлениям о намерениях, вместо целей и критериев их достижения.
Дело в том, что эта проблема совершенно нова. Это одно из самых активных направлений мысли, исследований и изобретений в современном американском бизнесе Все больше компаний стремятся определить для себя ключевые сферы, обдумывают, что следует измерять, и моделируют инструменты измерения. Поэтому через несколько лет наши знания о том, что измерять, и наша способность делать это должны существенно расшириться В конце концов, в 30-е годы мы знали меньше о рыночном положении фирмы, чем мы знаем сегодня о производительности или даже о работе рядового персонала и отношениях с ним. Относительная ясность представлений о рыночном положении стала результатом тяжелого, сосредоточенного и творческого труда
Пока же у нас есть только “доклад о ходе работы", налагающий, что предстоит сделать в дальнейшем, а не сообщающий о завершении работы
Рыночное положение
Рыночное положение следует определять в сопоставлении с потенциалом рынка и с деятельностью поставщиков конкурирующей продукции или услуг, независимо оттого, прямая конкуренция или непрямая
Довольно часто приходится слышать мнение: “Нам все равно, какую долю рынка мы занимаем, лишь бы рос объем продаж”. Это звучит вполне убедительно, ио такая точка зрения не выдерживает никакой критики Сам по себе объем продаж очень мало говорит об эффективности работы, результатах или будущем бизнеса. Объем продаж компании может расти — и в то же время компания стремительно приближается к банкротству. И наоборот, объем продаж может снижаться, но не потому, что маркетинг плохой, а потому что данное направление деятельности теряет свою актуальность, и его необходимо менять.
Год за годом производитель оборудования для нефтеперерабатывающих заводов отмечал рост объема продаж. На самом же деле, новые нефтеперерабатывающие заводы покупали оборудование у его конкурентов. Но поскольку оборудование, которое он поставил раньше, изнашивалось и требовало ремонта, объем пропаж резко увеличился (запасные части для замены такого оборудования обычно приобретаются у первоначального поставщика). Тем не менее, рано или поздно, клиенты должны перейти на новое и более эффективное оборудование, вместо того чтобы латать изношенное к устаревшее оборудование И тогда они почти наверняка обратятся к конкурентам, которые разрабатывают и производят более современное оборудование. Таким образом, над компанией нависла угроза банкротства (что впоследствии и случилось).
Абсолютные показатели товарооборота сами по себе ни о чем не говорят, поскольку нх следует сопоставлять с реальными и потенциальными тенденциями
рынка; кроме того, существенное значение имеет удельный вес компании в обороте рынка. Предприятие, рыночная доля которого меньше определенного показателя, становится "маргинальным” поставщиком. Его ценообразование попадает в зависимость от решений более крупных поставщиков. В случае любого спада производства — даже самого незначительного — компания рискует окончательно потерять рынок. Конкуренция обостряется. Торговые организации сокращают свои товарно-материальные запасы за счет товаров, которые раскупаются медленно. Покупатели склонны в большинстве своем приобретать наиболее популярные продукты. В период экономического кризиса объем продаж .маргинального поставщика может настолько снизиться, что он будет не в состоянии предоставлять необходимое гарантийное и послегарантийное обслуживание. Граница, за которой поставщик становится маргинальным, разная, в зависимости от отрасли. Она разная в различных иеновых категориях одной и той же отрасли. Она имеет региональные особенности. Но быть маргинальным производителем в любом случае опасно, важно удерживать хотя бы минимально необходимую рыночную долю.
И наоборот, есть максимальный удельный вес компании на рынке, который превышать нежелательно, даже если нет антитрестовских ограничений. Доминирующее положение на рынке иногда усыпляет бдительность лидера; монополисты обычно терпят крах из-за своего самодовольства, а не по причине противодействия общественности. Доминирование на рынке порождает огромное внутреннее сопротивление против любого нововведения, и таким образом приспособление к переменам становится рискованно сложным. Кроме того, это почти всегда означает, что предприятие рискует всем сразу и слишком беззащитно перед любыми экономическими колебаниями. Существует, таким образом, как верхний, так и нижний предел (впрочем, для большинства предприятий угроза первого является делом отдаленного будущего).
Чтобы устанавливать цели для такой важной сферы, как рыночное положение, компания сначала должна изучить свой рынок: кто является ее клиентом, где он, что он покупает, что он считает ценностью, каковы его неудовлетворенные потребности. На основе этого исследования предприятие должно проанализировать свою продукцию или услуги по “направлениям”, т.е. в соответствии с потребностями клиентов, которые необходимо удовлетворить.
Все электрические конденсаторы выглядят одинаково, одинаковы с технической точки зрения и сходят с одной технологической линии. С точки зрения рынка, конденсаторы для новых радиоприемников и конденсаторы для замены в старых радиоприемниках — это совершенно разные направления, и, опять же, совершенно отдельным направлением являются практически неотличимые конденсаторы для телефонов. Конденсаторы для починки радиоприемников могут делиться на несколько направлений, когда, например, клиенты на юге Соединенных Штатов Америки оценивают их с точки зрения устойчивости против термитов, а клиенты северо-запада страны — по их устойчивости к высокой влажности воздуха.
Для каждого направления необходимо четко определить рынок, его реальный объем и потенциал, его экономические тенденции и возможные инновации. Это необходимо делать на основе понимания рынка, ориентированного на потребности и желания потребителя, с учетом как прямых, так и непрямых конкурентов. Только при этом условии можно установить маркетинговые цели.
Для большинства компаний необходимо установить не одну, а семь отдельных маркетинговых целей
1	Желательная доля рынка уже существующих продуктов компании на нынешнем рынке, в долларовом и в процентном выражении, с учетом прямых и косвенных конкурентов
2.	Желательная доля рынка уже существующей продукции на новых рынках, в долларовом и процентном выражении, с учетом прямой и непрямой конкуренции
3.	Существующие продукты, производство которых необходимо прекратить-по технологическим причинам, из-за перемены рыночных тенденций, для оптимизации ассортимента или в результате управленческого решения, связанного с диверсификацией или уходом с данного рынка.
4.	Новые продукты, которые необходимы на существующих рынках; их количество, их свойства, объем денежных поступлений в долларах и рыночная доля, которую они должны завоевать.
5.	Новые продукты, которые должны формировать новые рынки, в долларовом и процентном выражении.
6.	Сбытовая сеть, необходимая для выполнения маркетинговых целей, и соответствующая политика цен.
7.	Цели обслуживания, определяющие, насколько хорошо компания, ее продукция, ее сбытовая и сервисная сети должны обеспечивать потребителя тем, что с его точки зрения является ценностью.
Как минимум, цель обслуживания должна совпадать с целями, установленными для удержания конкурентного рыночного положения. Но когда речь идет об обслуживании, обычно недостаточно работать так же хорошо, как и конкуренты, поскольку обслуживание — это лучший и самый легкий способ удовлетворения потребителей и завоевания их симпатии. Качество обслуживания никогда не должно определяться по догадкам менеджеров или на основе дружеских разговоров между “большим начальником” и крупными клиентами. Оно должно оцениваться с помощью регулярных, систематических и объективных опросов потребителей.
В крупной компании это может быть ежегодный опрос потребителей. Например, значительную работу в этом направлении провела компания General Motors, чем в значительной степени и обусловлен ее успех. В небольшой компании те же результаты достигаются другими методами.
В одной из наиболее успешных оптовых торговых компаний, обслуживающих больницы, два представителя высшего руководства компании — прези-
дент и председатель совета директоров — каждый год посещают 200 из 600 клиентов компании. У каждого клиента они проводят целый день. Они ничего не продают, даже отказываются принимать заказы. Они обсуждают проблемы клиента и его потребности, выслушивают критические замечания по поводу продукции и обслуживания компании. В данной компании ежегодный опрос клиентов считается основной задачей высшего руководства. И стремительный рост компании (в 18 раз за лрошедшие12лет) напрямую объясняется этим.
Инновации
Существует два вида инноваций, независимо от типа предприятия, — инновации в продукции или услугах; инновации в различных профессиональных навыках и деятельности, необходимых для того, чтобы производить эти товары или услуги. Инновации либо возникают из-за потребностей рынка и клиента, когда Необходимость заставляет придумывать что-то новое, либо они возникают просто в результате работы, обучения в университетах или научных лабораториях.
Самое сложное в установлении целей относительно инноваций — это прогнозирование последствий и значимости различных новшеств. Технологическое лидерство, без сомнения, желательно, в особенности если термин “технология” употребляется в своем настоящем значении — как мастерство, искусство и умение в любой организованной деятельности человека. Но как нам определить, что важнее: сотня незначительных, но применимых немедленно усовершенствований в упаковке продукции, или одно фундаментальное химическое открытие, которое через десять лет тяжелого труда в корне изменит природу бизнеса? Универмаг и фармацевтическая компания ответят на этот вопрос по-разному; правда, и две разные фармацевтические компании тоже могут ответить на него по-разному.
Поэтому инновационные цели никогда не могут быть такими явными и так же четко направленными, как маркетинговые цели. Чтобы определить эти цели, менеджеры, во-первых, должны получить прогноз потребностей в инновациях, необходимых для достижения маркетинговых целей, с учетом текущего ассортимента, существующих рынков, новых рынков и, как правило, с учетом необходимых услуг. Во-вторых, следует учитывать обстоятельства, возникающие или те, которые могут возникнуть, в связи с технологическим прогрессом во всех сферах бизнеса. Эти прогнозы лучше разделить на два типа: первый рассматривает перспективы на ближайшее время и проектирует совершенно конкретные разработки, которые, в сущности, только воплощают уже состоявшиеся инновации; второй изучает долгосрочные перспективы и потенциальные возможности.
Инновационные цели для типичного предприятия могут быть, например, такими.
1.	Новые продукты или услуги, необходимые для дс
2.	Новые продукты или услуги, которые станут необходимыми по причине
етинговых
технологических перемен, из-за которых существующие продукты .могут устареть.
3.	Усовершенствование продукции, необходимое как для достижения маркетинговых целей, так и для того, чтобы не отставать от технологических перемен.
4.	Новые технологии и усовершенствование старого технологического процесса для достижения маркетинговых целей, например усовершенствование производственного процесса, чтобы обеспечить определенный уровень цен.
5.	Инновации и усовершенствования во всех основных видах деятельности на предприятии — в бухгалтерском учете и разработке продуктов, делопроизводстве и трудовых отношениях и тд.
Менеджеры не должны забывать, что инновации — это медленный процесс. Многие современные компании своим лидирующим положением обязаны поколениям, которые работали на будущее 25-50 лет назад. Многие сейчас малоизвестные компании завтра будут лидерами в своей области, благодаря своим сегодняшним нововведениям. Преуспевающая компания всегда рискует беспечно растратить инновационный "жир”, накопленный предшествующими поколениями.
Оценка деятельности предприятия за последние десять лет хорошо отражает эту тенденцию. Соразмерны ли инновации во всех основных сферах с рыночным положением компании? Если нет, то компания живет за счет прошлых достижений и “доедает” свой инновационный капитал. Обеспечила ли компания соответствующий инновационный задел на будущее? Или она стала зависеть от работы, проводимой за пределами компании — в университетах, в других компаниях, возможно, за границей (работа к тому же может не соответствовать требованиям будущего)?
Сознательный упор на инновации больше всего необходим там, где технологические изменения наименее эффектны. В фармацевтической компании или в компании, производящей продукты органического химического синтеза, каждый знает, что выживание компании зависит от ее способности каждые десять лет полностью обновлять 75% своего ассортимента. Но многие ли в страховой компании понимают, что развитие компании, а возможно — даже ее выживание, зависит от введения новых форм страхования, видоизменения существующих форм и постоянного поиска новых, лучших и более дешевых способов продавать страховые полисы и улаживать претензии? Чем менее эффектны и заметны технологические перемены в бизнесе, тем больше опасность, что вся организация закостенеет, и тем важнее уделять достаточно внимания инновациям.
Мне могут возразить, что такие цели больше годятся для крупных компаний, таких как General Electric или General Motors, но они совершенно не нужны небольшому предприятию. Действительно, небольшая компания меньше нуждается в полном и детальном анализе своих потребностей и целей, но это означает только то, что в малом бизнесе легче установить инновационные цели, а не то, что необходимость этих целей меньше. На самом деле, менеджеры небольших ком
паний, с которыми я знаком, утверждают, что сравнительная простота планирования инноваций — это одно из главных преимуществ небольшого предприятия. Президент одной из таких компаний — производителя контейнеров с товарооборотом меньше 10 миллионов долларов, по этому поводу сказал так: “Небольшая компания достаточно близка к рынку, и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. И инженерных сотрудников у нее слишком мало, так что они вряд ли станут самонадеянными. Они знают, что нс могут сделать все сами, и поэтому внимательно следят за любыми усовершенствованиями, которые можно использовать”.
Производительность и добавленная стоимость
Производительность — это единственный критерий, по которому действительно можно оценивать компетентность менеджеров и сравнивать эффективность управления различными подразделениями в рамках предприятия и различными предприятиями, поскольку производительность включает все усилия, прилагаемые предприятием, и исключает все, что от предприятия не зависит.
Все предприятия работают с весьма похожим набором ресурсов. За исключением редких случаев с монополиями, единственное, что отличает одно предприятие от другого, независимо от отрасли, — это качество управления этим предприятием на всех уровнях менеджмента. Есть только один способ оценить этот решающий фактор; он заключается в измерении производительности, которая показывает, насколько разумно используются ресурсы и какую они приносят прибыль.
Сложившаяся на Уолл-Стрит традиция сопоставлять размер прибыли компаний Chrysler и General Motors на самом деле бессмысленна. General Motors сама производит большинство деталей для своих автомобилей; она покупает только корпус, колеса и тормозное устройство. Chrysler до недавнего времени занималась лишь сборкой, ничего не производя, кроме мотора, который является только частью автомобиля. Эти две компании совершенно разные с точки зрения производственного процесса. Тем не менее, обе компании продают готовые автомобили. В случае General Motors большая часть розничной цены приходится на оплату работы, проделанной данной компанией; в случае компании Chrysler основная часть розничной цены снова возвращается независимым поставщикам. Прибыль General Motors —это на 70% работа и риск, а прибыль Chrysler — на 30-40% работа и риск. Очевидно, что у General Motors размер прибыли намного выше, но насколько выше? Только анализ производительности, который покажет, как обе компании используют свои ресурсы и сколько прибыли они получают при этом, может подтвердить, в какой компании менеджмент лучше.
Анализ производительности необходим также и потому, что постоянное повышение производительности является одной из главных задач менеджмента. Это одна из самых сложных задач, поскольку производительность — это оптимальное
соотношение множества различных факторов, лишь немногие из которых поддаются определению или точному измерению.
У нас пока еше кет необходимого критерия для измерения производительности Лишь недавно мы обнаружили основное понятие, которое позволяет нам определить, что мы должны измерять; экономисты называют это "добавленной стоимостью’*.
Добавленная стоимость — это разница между валовым доходом, полученным от продажи продукции или услуг, и суммой затрат на покупку сырья и услуг компаний-поставщиков Иными словами, добавленная стоимость включает полную стоимость всех усилий предприятия на изготовление продукции, а также всю прибыль, полученную от этих усилий. Она учитывает все ресурсы, которые предприятие вкладывает в конечный продукт, и оценку этих усилий с точки зрения рынка.
Добавленная стоимость — это не волшебная палочка. Она может использоваться для анализа производительности только в том случае, если распределение затрат, которые в сумме составляют количественный показатель, содержательно с экономической точки зрения. Для этого может потребоваться радикальное реформирование системы бухгалтерского учета традиционных концепций, количественных показателей и методов. Мы должны отказаться от такой славной традиции, хак равномерное распределение накладных расходов в процентном выражении, что делает реалистичный анализ затрат невозможным. Мы должны продумать, какова функция амортизационных отчислений: плата за использование капитала, показатель сокращения стоимости оборудования или же обеспечение его замены в случае необходимости; приблизительный подсчет амортизационных отчислений в процентном выражении для этого нс годится. Таким образом, мы должны переориентировать бухгалтерскую информацию в первую очередь на потребности менеджеров, а не на требования налогового инспектора или банкира, к не на бабушкины сказки, которыми инвесторов зачастую потчуют аналитики, изучающие финансовую деятельность их компании.
Добавленная стоимость не является показателем производительности, определяемой балансом функций или организационной структурой, поскольку это скорее качественные факторы, а не количественные, а добавленная стоимость — это сугубо количественный показатель.
Впрочем, в пределах этих ограничений, добавленная стоимость впервые делает возможными рациональный анализ производительности и установление целей для ее повышения. В частности, она позволяет применять новые инструменты для систематического изучения производительности, такие как математические методы, например, "исследование операций" (Operation Research) и "теория информации” (Information Theory). Все эти инструменты нацелены на выработку различных
направлений деятельности и прогнозирование их возможных последствий. Ведь проблема производительности всегда заключается в том, чтобы увидеть несколько ком-
Глава 7 Цели бизнеса
бинаций различных ресурсов и определить ту из них, которая обеспечивает максимальный объем производства при минимальных затратах и усилиях.
Поэтому-теперь нам будет легче решать основные проблемы производительности.
Когда к где замена капитального оборудования физическим трудом может повысить производительность, в каких пределах и при каких условиях? Как отличить полезные накладные расходы, которые снижают количество необходимых усилий, от “паразитических" накладных расходов, которые только повышают себестоимость продукции? Как лучше всего распорядиться временем? Каков оптимальный ассортимент продукции? Как организовать производственный процесс? Отвечая на все эти вопросы, мы не должны опираться на догадки, потому что для поиска правильного ответа есть система методов.
Концепция добавленной стоимости четко демонстрирует нам, какими должны быть цели для повышения производительности.
I. Увеличивать долю добавленной стоимости в общей выручке в рамках существующего производственного процесса. Проше говоря, основная цель — самым оптимальным образом использовать сырье или услуги, приобретаемые у других поставщиков.
2. Увеличивать долю прибыли в структуре добавленной стоимости. Для этого предприятию необходимо повышать производительность своих ресурсов.
Материальные и финансовые ресурсы
Какие цели по отношению к ресурсам необходимы и как определять выполнение этих целей, зависит от каждого конкретного предприятия. Кроме того, цели в данной области не касаются всех менеджеров предприятия, в отличие от других сфер; планирование необходимого запаса материальных и финансовых ресурсов — это главным образом задача высшего руководства компании, а выполнение этих задач преимущественно ложится на соответствующих специалистов.
И все же материальные и финансовые ресурсы слишком важны, чтобы не принимать их во внимание. Любое предприятие, занимающееся производством, должно обеспечивать себя материальными ресурсами и быть уверенным в надежности поставок. Не обойтись и без производственных помещений и коммуникаций — заводов, станков, офисов. Кроме того, каждому предприятию нужны финансовые ресурсы. В компании по страхованию жизни это может называться "инвестиционным менеджментом” и иметь даже большее значение, чем маркетинг и инновации. Для оптовика, торгующего игрушками, главный задачей может быть просто получение сезонного кредита. Ни одно предприятие не может работать, пока не обеспечит необходимые для этого финансовые ресурсы. Устанавливать цели при отсутствии необходимых финансовых ресурсов — это равнозначно тому, как поставить жаркое в духовку, не включив огонь. К сожалению, сегодня цели, касающиеся материальных и финансовых ресурсов, слишком часто устанавливаются и принимаются наспех и не являются частью тщательно продуманной политики.
Одна крупная железнодорожная компания тратит уйму времени и большие суммы денег на прогнозирование грузооборота и пассажирских перевозок. Но решение вложить 10 миллионов долларов в новое оборудование было принято на заседании совета директоров без единой цифры, показывающей, какую прибыль принесет эта инвестиция или зачем она вообще нужна. Совет директоров убедило только уверение управляющего финансами, что он легко может получить эту сумму под низкие проценты
Замечательным исключением является дальновидная политика возобновления лесов компании Crown-Zellerbach, производителя целлюлозы и бумаги. Цель этой политики — обеспечить поставки древесины на будущее, чтобы гарантировать, что компания сможет продолжать свой бизнес. Поскольку одно дерево вырастает примерно за 50 лет, замена спиленных деревьев требует сегодня (напомним, что речь идет о середине XX века. - Прим ред.} инвестиций, которые окупятся не раньше начала XXI столетия. И поскольку по прогнозам компании быстрый рост потребления целлюлозы и древесины будет продолжаться, простой замены спиленных деревьев недостаточно. Поэтому вместо каждого спиленного дерева садят два новых, которые можно будет использовать через 50 лет
Немногие компании сталкиваются с сырьевой проблемой такого масштаба, как компания Crown-Zellerbach. Те, которые сталкиваются, обычно осознают ее значимость. Все крупные нефтяные компании работают над поиском и освоением новых нефтяных месторождений. Крупные металлургические компании тоже начали преврашать поиск новых запасов железной руды в систематическую, спланированную деятельность. Однако, если взять среднестатистическое предприятие, оно не проявляет достаточной заботы о будущих запасах материальных ресурсов Например, даже среди крупных предприятий розничной торговли немногие практикуют политику спланированного и систематического развития “источников" (поставщиков), которая является таким важным направлением для компании Sears. И копта компания Ford Motor недавно объявила о намерениях систематически “создавать" поставщиков для своих новых сборочных заводов на Западном побережье, агент по материально-техническому снабжению одной крупной производственной компании счел это “радикальным нововведением" Любое предприятие: производственное, транспортное, оптовой или розничной торговли, коммунального обслуживания — обязательно должно продумать проблему обеспечения необходимыми материальными ресурсами и внятно сформулировать способы ее решения.
Должна ли компания зависеть от одного поставщика основного сырья, запчастей или продуктов? В этом есть определенные преимущества: скидки на оптовые закупки; в период дефицита крупного или постоянного покупателя обслуживают в первую очередь; тесные взаимоотношения могут обеспечить более качественную упаковку продукции или более пристальный контроль качества. Или же лучше, когда у компании есть несколько поставщиков одного
и того же сырья? Это делает ее более независимой, снижает вероятность того, что предприятие будет вынуждено прекратить работу из-за забастовки единственного поставщика, может даже обеспечить более низкие закупочные цены в результате конкуренции между несколькими поставщиками. Производитель текстиля должен решить — или он попытается спрогнозировать изменение цены хлопка, или же попытается подстроить свою закупочную политику под колебания цен на хлопок, ориентируясь на средние иены, и т.д.
Такое же важное значение имеет разумное планирование производственных помещений и коммуникаций, Но оно встречается еше реже. Немногие промышленные компании знают, когда нужно прекратить латать старый завод и начинать строить новый, когда заменять оборудование и инструменты, когда строить новые офисные помещения. Издержки при использовании устаревшего оборудования обычно скрыты. Действительно, в бухгалтерских отчетах устаревший завод или оборудование могут выглядеть весьма прибыльными, потому что его полностью списали со счетов, и получается, что его функционирование вообще не требует никаких затрат. Большинство менеджеров, конечно, знают, что это чистейшее заблуждение. Но полностью освободиться от чар бухгалтерских "трюков” нелегко.
Впрочем, совершенно очевидно, что и недостаток, и избыток производственных мощностей чрезвычайно опасны. С производственными помещениями и коммуникациями нельзя импровизировать, их следует планировать.
Инструменты для решения этой задачи сегодня уже имеются. Их разработал главным образом экономист Джоэл Дин, специалист по экономике из Колумбийского университета*. Они достаточно просты и позволяют каждому предприятию, независимо от масштаба, решить, какие производственные мощности и оборудование ему необходимы для достижения основных целей и для планирования этих целей.
Для этого, конечно, нужен бюджет капиталовложений. Таким образом, возникают следующие вопросы: как много ресурсов нам необходимо и в какой форме, из каких источников мы их получим.
Компании по страхованию жизни уже давно определили размер капитала на длительный период. Они знают, что каждый год должны получить определенную сумму, чтобы оплачивать свои обязательства. Они знают, что эти деньги должны поступить из дохода, получаемого от инвестирования резервных средств. Таким образом, они планируют определенную минимальную норму прибыли на эти инвестиции. Фактически, “прибыль” в компании по страхованию жизни — не что иное, как разница между доходами от инвестиций и запланированными минимальными выплатами по страховым случаям.
В
можно привести компании General Motors, DuPont, а также Chesapeake and Ohio
аильного планирования капитальных ресурсов
Business Review, Januare-February 1954.
Railroad Компания American Telephone and Telegraph, как уже было сказано, считает это задание столь важным, что один из представителей высшего руководства посвящает все свое рабочее время исключительно этому
Однако в целом менеджеры не слишком беспокоятся о том, как обеспечить предприятие необходимым капиталом до тех пор, пока не возникнут трудности с финансами Но тогда часто оказывается уже слишком поздно, чтобы справиться с этой проблемой Такие важные вопросы, как, например* обеспечить ли необходимое количество ресурсов из внутренних источников за счет самофинансирования, долгосрочного или краткосрочного займа или за счет выпуска акций — требуют не только внимательного осмысления и изучения, они в значительной степени определяют, какие капитальные затраты необходимы Решения этих вопросов влияют на такие важные аспекты, как ценовая политика, дивиденды, налоговая политика и политика амортизационных отчислений. Кроме того, если компания не ответила на зги вопросы заранее, она может растратить имеющийся капитал на менее важные инвестиции, а затем оказаться неспособной добыть средства для жизненно важных капиталовложений В слишком многих компаниях, в том числе некоторых крупных и, по общему мнению, хорошо управляемых, неспособность вести правильную политику обеспечения материальными и финансовыми ресурсами задержала рост компании и свела на нет значительную часть блестящей работы менеджеров в маркетинге, инновациях и производительности
Какой должна быть прибыльность
Прибыль имеет три функции Во-первых, прибыль служит мерилом эффективности и разумности усилий предприятия Прибыль действительно является главным критерием эффективной работы предприятия.
Во-вторых, это "премия за риск”, которая покрывает расходы на то, чтобы остаться в бизнесе, — возмещение основного капитала, физический и моральный износ оборудования, рыночные риски и экономические колебания Если посмотреть с этой точки зрения, то прибыли, хак таковой, и не существует, есть только "расходы на пребывание в бизнесе” и “расходы на то, чтобы остаться в бизнесе” А задача предприятия — заработать соответствующую прибыль, чтобы оплатить эти "расходы на то, чтобы остаться в бизнесе", что удается далеко не всем предприятиям
И наконец, в-третьих, прибыль гарантирует поступление капитала в будущем для инноваций и расширения экономической активности, либо напрямую, через самофинансирование из нераспределенной прибыли, либо косвенно, через стимулирование притока капитала извне в том виде, который больше всего подходит для целей предприятия
Ни одна из этих трех функций прибыли не имеет отношения к максимизации прибыли в традиционном понимании. Все три функции на самом деле очерчивают минимальную прибыль, необходимую для выживания и благополучия пред
приятия. Таким образом, необходимая прибыльность— это нс максимальная прибыль, которую предприятие может получить, а тот минимум, который оно должно получить.
Самый простой способ определить этот минимум — сосредоточиться на последней из трех функций прибыли: на способах получения нового капитала. Необходимую норму прибыли легко установить — это ставки на требуемый вид ссуды в текущий момент на финансовом рынке. В случае самофинансирования предприятие должно получить достаточную прибыль, которая как минимум должна быть равна рыночной ставке доходности. Это позволит пополнить оборотные средства, инвестировать научные разработки, наладить выпуск нового товара или провести общенациональную кампанию по продвижению и т.д.
Именно с позиции ожидания получения минимальной прибыли сегодня в американском бизнесе устанавливаются в основном цели достижения необходимой прибыльности. Когда бухгалтер говорит: “Мы стремимся, чтобы доходность капитала составила 25% до уплаты налогов", это расшифровывается так: 25% доходности до уплаты налогов — это тот минимум, который позволит компании успешно развиваться за счет привлечения внешних источников или внутреннего финансирования.
Это разумная цель. Все больше и больше предприятий ее принимают, и это огромный шаг вперед. Она принесет еще больше пользы, если учесть несколько простых, но важных уточнений. Во-первых, как отметил Джоэл Дин\ прибыльность должна учитывать временной фактор. Прибыльность как таковая не имеет смысла и даже вводит в заблуждение, если мы не знаем, на протяжении скольких лет можно рассчитывать на данный уровень прибыли. Поэтому мы должны всегда точно определять ожидаемую общую прибыль за период амортизации капиталовложения в денежном выражении. Именно этот метод применяется на финансовых рынках при подсчете нормы прибыли облигаций или других ценных бумаг; собственно говоря, данный подход к прибыли — это подход с точки зрения финансового рынка. Этот метод также преодолевает самый большой недостаток традиционной системы бухгалтерского учета: его суеверное представление, что календарный год имеет какое-либо экономическое значение или истинность. Мы не сможем рационально управлять предприятием, пока не освободимся, как выразился президент одной компании (сам в прошлом бухгалтер), от "чрезмерной тирании отчетного года”.
Во-вторых, мы должны всегда учитывать норму прибыли как средний показатель всех удачных и неудачных лет. Предприятие действительно может стремиться к 25%-ной норме прибыли до уплаты налогов. Но если эти 25% несложно заработать в удачный год, то вряд ли их удастся заработать за период амортизации
2 Joel Dean, “Measuring the Productivity of Capital", Harvard Business Review, Januare-Februaty 1954.
капиталовложения. Нам может потребоваться 40%-ная прибыль а удачные годы, чтобы за десяток лет она в среднем составила 25%. И мы должны знать, какой уровень прибыли необходим, чтобы получить желаемый средний показатель.
Инструмент для этого сегодня уже есть. Этот метод называется "анализ ТОЧКИ нулевой прибыли" (ИЛЯ. точки безубыточности. — Прим, ред.у, его прекрасно описали Раугенстраух (Rautcnstrauch) и Вильерс (Villiers) а своей книге 77и Economics of industrial Manopement (Экономика производственного менеджмента) (New York: Funk and Wagnails, 1949). Данный метод позволяет нам достаточно точно прогнозировать колебания доходов в зависимости от деловой конъюнктуры (особенно если его скорректировать так, чтобы учитывать изменения и в объеме деловых операций, и в иенах).
Для небольших предприятий с простой структурой данная концепция необходимого минимального уровня прибыльности, пожалуй, подходит. Однако для крупного предприятия она недостаточна, потому что ожидаемый уровень прибыли — это только один из факторов. Другой фактор — это связанный с данным капиталовложением риск. Капиталовложение может приносить 40% прибыли ло уплати налогов, но при 50%-ной вероятности неблагоприятного исхода. Разве это лучше, чем инвестиция, приносящая 20% прибыли и практически без риска?
Ставить цель получить 25%-ную прибыль до уплаты налогов можно в отношении существующих инвестиций, т.е. инвестиций, которые уже сделаны, Но по отношению к новым инвестиционным решениям менеджеры должны сказать: “Мы стремимся к соотношению 1,5 к 1, иди 1,33 к 1, или 1,25 к I между ожидаемым доходом, всеми издержками и предполагаемым риском". Иначе рациональную политику капитальных инвестиций выработать невозможно.
А без разумной политики капиталовложений, в особенности на крупных предприятиях, реальный бюджет невозможен. Необходимо реально децентрализовать управление предприятием. Если этого не сделать, высшее руководство будет всегда условно управлять предприятием, произвольно предоставляя или не предоставляя ресурсы и централизованно распоряжаясь наличными средствами, что не всегда эффективно. Децентрализация — это необходимое условие менеджмента, без этого нижестоящие менеджеры будут всегда ощущать, что их лучшие идеи теряются “наверху", в бюрократическом лабиринте.
Рациональная политика капиталовложений помогает менеджерам сориентироваться при принятии решений. Она указывает, хаким способам достижения маркетинговых, инновационных целей и производительности следует отдать предпочтение. Прежде всего она заставляет менеджеров осознавать, какие обязательства они берут на себя, когда принимают решения. То, что наши менеджеры так долго умудрялись обходиться без такой политики, —• это удивительный подвиг навигации, сравнимый с подвигом викинга Эрика Рыжего, который сумел приплыть в Винланд через Атлантический океан без карты, компаса и секстанта.
Политика капиталовложений должна основываться на достаточно достоверной оценке соотношения между доходом и риском. Это не статистические риски, как
шансы в игре в рулетку или средняя продолжительность жизни агента страхового общества, которые всегда можно просчитать. Только одну из четырех составляющих “затрат на то, чтобы остаться в бизнесе" можно считать статистическим риском, а именно — восстановительную стоимость. Остальные три (каждая из которых подвержена намного большему риску, чем первая) по существу невозможно спрогнозировать на основании того, что случилось в прошлом; т.е. они не прогнозируются статистически. Это риски, связанные с какими-то новыми, особыми, беспрецедентными происшествиями в будущем.
И все же сегодня мы можем спрогнозировать даже эти риски — впрочем, с довольно большой допустимой погрешностью. Несколько крупных компаний несомненно работают в этом направлении, но систематическую работу еще предстоит сделать
Однако настоящая проблема относительно прибыльности заключается не в том, что мы должны измерять, а в том, что нужно использовать в качестве критерия.
Выражать прибыль как процент от продаж (что в последнее время очень популярно в американском бизнесе) — не очень удачный способ, потому что он не отражает, насколько чувствителен продукт или предприятие к экономическим колебаниям. Это можно сделать только с помощью анализа точки нулевой прибыли.
“Отдача на вложенный, или инвестированный, капитал" — резонно, но это худший из всех критериев: резина, которую можно растягивать до бесконечности. Что такое “инвестированный капитал”? Доллар, инвестированный в 1980 году и в 2000 году, — разве это одно и то же? Должен ли капитал определяться бухгалтером как первоначальные денежные средства, минус последующая амортизация? Или же он должен определяться экономистами как способность производить материальные блага в будущем, дисконтированная под рыночные проценты до нынешней стоимости?
Ни одно из определений нельзя назвать совершенным. Бухгалтерское определение не учитывает перемен в покупательной способности денег и технологические перемены. Оно не позволяет оценить эффективность работы предприятия по той простой причине, что не учитывает различные риски разных предприятий, не позволяет провести сравнение различных предприятий, составных частей одной компании, старых заводов и новых и т.д. Но прежде всего оно поощряет использование устаревшего оборудования и технологий. Когда оборудование окончательно устарело и его списывают, в бухгалтерских книгах оно выглядит намного прибыльнее, чем новое оборудование, которое на самом деле требует ощутимо меньших затрат. Эго справедливо даже в период дефляции.
Предлагаемая экономистами концепция инвестированного капитала избегает всего этого. Теоретически она совершенна. Но ее нельзя применять на практике. Практически невозможно вычислить будущую способность любой инвестиции, сделанной раньше. Здесь слишком много переменных даже для мощнейшего компьютера.
В силу изложенных причин довольно много менеджеров и бухгалтеров сейчас склоняются к компромиссу Они определяют "инвестированный капитал" хак сумму, необходимую сегодня для строительства новой организации, нового завода, нового оборудования такой же производительной способности, как ч старая организация, завод и оборудование, построенные в прошлом Теоретически этот подход имеет и слабые стороны, например, это в значительной степени исказит показатели прибыльности в период депрессии, когда иены на новое оборудование и строительство снижаются
Другими словами, пока еще нет действительно адекватного метода Пожалуй, разумнее всего было бы не искать его, а принять самый простои способ, осознать его недостатки и научиться справляться с наиболее существенными из них
Поэтому я склонен поддерживать метод, который основан не на теории, а на практике, что делает его более приемлемым измерять прибыльность, сопоставляя чистую прибыль (после амортизационных отчислении, но до уплаты налогов) с первоначальной инвестицией по ее начальной стоимости, тс стоимости в момент инвестирования В периоды инфляции сумма первоначального капитало-
вложения ориентировочно корректируется в соответствии с увеличением издержек В периоды дефляции (данный метод еще предстоит испытать в подобного
рода ситуациях) первоначальная сумма инвестиции пропорционально уменьшается Таким образом, можно каждые три-пять лет рассчитывать универсальную сумму капиталовложений в приблизительно сравнимых долларах, независимо от даты первоначального капиталовложения и покупательной способности денег на то время. Конечно, это очень приблизительный метод, и я не могу ничего возра-
зить своему другу, который сказал, что все это равносильно закрашиванию ржавого пятна Зато по крайней мере этот Метод настолько прост и настозько приблизителен, что его может использовать каждый менеджер, не опасаясь ошибок, поскольку этот показатель, как и всякий показатель "прибыли на инвестированный капитал”, независимо от того, каким способом он получен, в лучшем случае является приблизительной оценкой.
Остальные ключевые сферы
Уделим совсем немного внимания трем остальным ключевым сферам работе и обучению менеджеров, работе рядового персонала и отношениям с ним и ответственности перед обществом (Каждый из аспектов подробно рассмотрен в других главах данной книги)
Следует понимать, что эффективность работы и результаты в этих сферах невозможно измерить количественными методами, поскольку все они связаны с живыми людьми А поскольку каждый человек уникален, мы не можем просто суммировать их или вычитать. Нам нужны качественные стандарты, мнения, а не количественные показатели; оценки, а не измерения
Что касается работы а обучения менеджеров, то здесь определить цели достаточно легко. Предприятию, если оно действительно хочет продолжать работу и оставаться прибыльным, необходимо, чтобы его руководители управляли на основе поставленных целей и самоконтроля; чтобы была правильная организация работы менеджеров; чтобы на предприятии были созданы благоприятный моральный климат и оптимальная организационная структура; чтобы велась подготовка следующего поколения менеджеров. И когда цели выяснены, всегда можно определить, достигнуты они или нет. Безусловно, рассмотрение принципов менеджмента, предлагаемое в главе 13, должно помочь обнаружить любой существенный недостаток.
Только менеджеры каждого конкретного предприятия могут решать, какими должны быть цели относительно ответственности перед обществом. Как сказано в заключительной главе данной книги, подобные цели должны устанавливаться с учетом социальных и политических условий, влияющих на каждое конкретное предприятие, и на которые и оно в свою очередь влияет, а также исходя из убеждений руководства каждой конкретной компании. Но основная цель одна и та же для каждого предприятия: стремиться делать то, что полезно для нашего общества; то, что укрепляет его и приближает его благополучие, служит источником силы, процветания и прибыли для предприятия.
Однако все гораздо сложнее, когда мы подходим к установке целей для такой сферы, как работа рядового персонала и отношения с ним. Дело не в том, что данная сфера “нематериальна”. Наоборот, она даже слишком материальна; но мы пока очень мало о ней знаем, и руководствуемся в значительной степени предрассудками, приметами и лозунгами, а не знаниями.
Проанализировать проблемы в этой сфере и выработать содержательные критерии — это одна из самых сложных задач.
Цели в данной сфере должны включать и цели относительно взаимоотношений с профсоюзом.
Если бы эта книга была посвящена индустриальному обществу, тема профсоюза рассматривалась бы отдельно, как она представлена в моей книге The New Society (Новое общество). В книге, которая называется Practice of Management (Практика менеджмента), профсоюз — это только одна из многих внешних групп и сил, с которыми взаимодействует менеджер (среди которых, например, поставщики). Но это мощная внешняя сила. Она может, требуя повысить зарплату, разрушить предприятие или через забастовки лишить менеджеров контроля над ним. Поэтому менеджеры каждой компании, где есть профсоюз, должны иметь четкие долгосрочные цели, как строить взаимоотношения с профсоюзной организацией. Если они полностью отдадут инициативу в сфере трудовых отношений профсоюзу, может оказаться, что они вообще не управляют предприятием.
К сожалению, именно таким образом многие из наших руководителей строили трудовые отношения в 20-ЗО-е годы. Они уступили инициативу профсоюзу. Они в большинстве своем даже не знали, чего может потребовать профсоюз. Они, вообще говоря, не знали, что такое профсоюз, как он себя ведет и почему он ведет
себя именно так, Типичный менеджер, когда ему впервые говорят о том, что профсоюз собирается выдвинуть определенные требования, и слышать об этом не хочет Конечно, никаких требований нс будет — по той простой причине, что он не считает их обоснованными. Потом, когда требования все же выдвинуты, менеджеры отклоняют их как “невозможные” и “наверняка разрушительные для данного предприятия", если не для всей нашей системы свободного предпринимательства. Затем в период от трех дней до трех лет руководство сдается, соглашается удовлетворить требование и в совместном заявлении с профсоюзным лидером провозглашает соглашение “важной вехой в демократических трудовых отношениях” Это не менеджмент, это скорее сложение полномочий.
Вопрос, какими конкретно должны быть цели .менеджмента в отношениях с профсоюзной организацией, находится за пределами рассмотрения данной книги. Но очевидно, что они должны в первую очередь быть направлены на возвращение инициативы менеджерам Для этого администрация должна знать, как и для чего функционирует профсоюз. Она должна знать, какие требования профсоюз собирается выдвигать и почему; фактически, она должна уметь прогнозировать и опережать эти требования, чтобы сделать их окончательное принятие выгодным или, как минимум, безболезненным для предприятия. Но прежде всего она должна научиться ставить требования сама: до тех пор, пока требования выдвигает только профсоюз, администрация остается пассивным, не верящим в свои силы, неэффективным партнером в этих взаимоотношениях.
Отношения с профсоюзом, какими бы важными они ни были, это всего лишь малая и второстепенная часть работы менеджера. Впрочем, мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. — хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели. Впрочем, их можно использовать — и они используются в некоторых компаниях — для получения индекса отношения к персоналу. И хотя мы можем только догадываться, что измеряет такой индекс, независимо от этого в любой компании должна проводиться систематическая работа с персоналом по социальным и другим вопросам, имеющим отношение к коллективу. Именно это и концентрирует внимание менеджеров на том, что они могут и должны делать для своих подчиненных. Не более чем полумера, но это напоминает менеджерам об их ответственности за персонал и его работу. Правда, это даже не ликвидация пробела, а, пожалуй, всего лишь признание своей неосведомленности, на смену которой должны прийти реальные цели, основанные на знаниях.
Временной интервал целей
На какой промежуток времени должны устанавливаться цели? На сколь отдаленное будущее они должны рассчитываться?
Вне сомнения, определяющим фактором является природа бизнеса. Для некоторых предприятий, торгующих готовой одеждой, “отдаленное будущее" — это распродажа на следующей неделе. Чтобы построить большую паровую турбину, может потребоваться четыре года, и еще два года, чтобы установить ее; поэтому в данном бизнесе шесть лет — это “ближайшее будущее”. Компания Crovin-Zellerbach вынуждена сегодня садить деревья, которые понадобятся ей лишь через 50 лет.
Разные направления предпринимательской деятельности требуют разных временных интервалов. Чтобы создать сбытовую сеть в автомобильной промышленности. потребуется как минимум пять лет. Инновации в инженерии или химии обычно начинают отражаться на показателях продаж и доходности через пять лет и больше. С другой стороны, опытные менеджеры по сбыту на предприятиях легкой промышленности убеждены, что кампания по стимулированию сбыта должна принести результаты не позже, чем через полтора месяца. "Конечно, бывают товары, которые неожиданно становятся очень популярными сразу, — однажды сказал один из таких ветеранов. — Нос большинством товаров этого не происходит”.
Это означает, что при постановке целей менеджеры должны найти равновесие между ближайшим будущим — следующими несколькими годами, и долгосрочными планами — пять лет и больше. Это равновесие помогает установить “регулируемый бюджет расходов". Практически все решения, влияющие на это равновесие, принимаются как решения по “регулируемым расходам”, т.е. тем расходам, которые определяются решением нынешнего руководства, а не прошлыми и бесповоротными решениями (такими как амортизационные отчисления) или текущими потребностями предприятия (такими как затраты на рабочую силу и сырье). Регулируемые расходы сегодня — это прибыль завтра; но они могут оказаться и сегодняшними убытками.
Каждый студент-второкурсник, изучающий бухгалтерское дело, знает, что почти любой показатель прибыли можно превратить в "убыток", изменив базу амортизационных отчислений; при этом новая база будет выглядеть такой же целесообразной, как и старая. Но немногие руководители, и бухгалтеры в том числе, осознают, сколько есть таких расходов, которые основаны, сознательно или несознательно, на оценке краткосрочных и долгосрочных потребностей и которые существенно влияют к на одни, и на другие. Вот лишь некоторые из них.
Амортизационные отчисления; бюджет эксплуатационных расходов; бюджет исследовательских работ; расходы на разработку и дизайн изделий; расходы на менеджеров, оплату их труда, премии, на подготовку следующего поколения менеджеров; затраты на создание и содержание маркетинговых служб; расходы на
стимулирование сбита и рекламу товарок стоимость обслуживания клиентов; пс-реэодгатоака и обучение персонава и тд.
Почти любую стапио расхода кз этого списка можно резко сократить или даже зе<зи.лироагта. и некоторое вдечя. аалохл, даже очень долго» кебдагопризгт-вых последствий не будет. Любые **, расхода» можно ре (ко и вполне обое-иэввияо увеличить. и никакой ошутомоА Г.с.1,зы в точение длительного времени го не принесет Урезал эти расхсдм, всегда можно сделать так. что ближайшие результаты будут выглядеть лучше. Уветоодая их. всегда можно сделать так. что t ютаХдне результаты будут выглядеть хуже.
Пет теговых решигов того, как принимать рсстенги го регулируемым расходам. Они всегда должны основываться на заревом смысле и почти есетдв отагрял-ки на компромиссе. Нс даже неправильное решение • это лучше, чем поступать наобум неталом '’чузкеччых мехов и топора"; взвинчивать выделяемые суммы, сотая асе хорошо. и урезать их. хак только появится первое облако. Внезапное сохращекие может за <ии, дтнь разрудпть то. что строилось толами. Лучше чисть скромную, ио стабильную программу работы со служащими, чем козырять пособиями, рсежошкыми фирменными беляками и заводскими бейсбольными кемкядгмя, котка дела иду; хорошо, чтобы лохом, когда заказы упадут на 10%. урезать ксе расходы вплоть 20 мыла а туелстахХ Лучше предо..уделять клиенту минимальные услуги, чем стать ему привыкнуть к хорошему обслуживанию, а затем уволить половину обслуживающего персонала, когда прибыль снизится. Более продуктивно тратить на научные исследования по 50 тысяч долларов каждый год на протяжении десяти лет, чем потратить, скажем, два миллиона за один год и ничего не тратить следующих девять лет. Когда речь идет о регулируемых расходах, один кусочек хлеба каждый день — лучше, чем полбуханки сегодня и ничего завтра.
Почти каждая из этих статей расхода требует высококвалифицированных специалистов, чтобы быть эффективной. Однако квалифицированные специалисты не останутся в компании, если их деятельность будет зависеть от внезапных, непредсказуемых к резких перемен. А если к останутся, то не будут слишком утруждать себя — "что толку от моих стараний, если менеджеры все равно сведут их на нет". И если "топор” ликвидирует квалифицированных сотрудников в "период экономии", потом будет трудно найти им замену, а на подготовку новых специалистов уйдет много времени.
Решения по регулируемым расходам сами по себе настолько важны для предприятия я целом, что Они не должны приниматься без внимательного рассмотрения каждого пункта в отдельности к всех пунктов вместе. Важно, чтобы менеджеры осознавали и сознательно решали, что онн делают по калсдому налравле-

нию и почему. Важно, чтобы менеджеры знали и сознательно решали, какому направлению уделять первостепенное значение, какое урезать в первую очередь и насколько, какое направление развивать в первую очередь и насколько. Важно, чтобы менеджеры знали и сознательно решали, на какие риски пойти в отдаленном будущем ради краткосрочных результатов и чем пожертвовать в краткосрочной перспективе ради долгосрочных выгод.
Бюджет регулируемых расходов на лятилетний период должен включать расходы, которые считаются необходимыми в каждой сфере для достижения целей предприятия в ближайшем будущем — примерно пять лет. Он должен включать дополнительные расходы, которые считаются необходимыми в каждой сфере, чтобы сохранять позиции предприятия по окончании пятилетнего периода, на который устанавливаются конкретные цели. Он показывает направления, где расходы должны быть увеличены в первую очередь, если дела пойдут лучше, и направления, финансирование которых можно сократить в первую очередь, если производство идет на спад; это дает возможность менеджерам планировать, что поддерживать даже в плохие времена, что приспосабливать к условиям времени И чего избегать даже в период процветания. Бюджет выявляет общее влияние этих расходов на кратковременные результаты. И наконец, он показывает, чего следует ожидать в долгосрочной перспективе.
Уравновешенность целей
В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности? Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше прибыли?
Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели. И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать с уверенностью: гармонизация целей — не механическая работа, она достигается не с помощью финансового планирования. Бюджет— это документ, в котором решения по равновесию находят окончательное выражение; но сами по себе эти решения требуют здравого смысла и критической оценки; эта критика будет правильной, только если она будет основываться на глубоком анализе данной предпринимательской деятельности. Способность менеджеров строго придерживаться бюджета многие считают показателем их профессионализма. Но усилия, направленные на создание бюджета, который оптимально гармонизирует различные потребности предприятия, — это намного более важное испытание профессионализма менеджеров. Покойный Николас Дрейстад (Nicholas Dreystadt), руководитель компании Cadillac и
один из мудрейших менеджеров, с которыми мне приходилось встречаться, однажды-сказал мне "Выполнять бюджет может научиться каждый дурак. Но я встречал за всю жизнь лишь нескольких менеджеров, способных создать бюджет, который заслуживает выполнения”
Цели для ключевых сфер предприятия - это “пульт управления”, позволяющий руководить коммерческим предприятием Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры, ни “наземных ориентиров", чтобы следовать по избранному пути, ни карты, ни информации о маршруте
Впрочем, нс меньшее значение имеет способность штурмана получать информацию с “пульта управления” и истолковывать ее. По отношению к менеджерам это означает способность прогнозировать будущее Цели, основанные на совершенно ложных прогнозах, — это фактически еще хуже, чем отсутствие целей Штурман без пульта управления по крайней мере знает, что он находится не там, где предполагает Поэтому нашей следующей темой будут инструменты, необходимые менеджерам для принятия решений, влияющих на будущее предприятия
Глава 8
Решения сегодня — результат завтра
Менеджеры всегда должны предвидеть будущее • Что такое бизнес-цикл • Определение амплитуды колебаний * Поиск скрытых факторов, влияющих на будущее ‘Анализ тенденций • Вся надежда на менеджеров будущего
Нель, задача, задание определяют, что следует сделать сегодня, чтобы получить нужный результат завтра- Постановка цели — это планирование будущего и выработка действий для осуществления задуманного. Это всегда балансирование между настоящими действиями и будущими результатами, балансирование между результатами в ближайшем будущем и результатами в более отдаленном будущем.
В управлении предприятием умение правильно поставить цель чрезвычайно важно, ведь проекты, определяющие развитие компании на годы вперед, почти всегда долгосрочны. В наши дни десять лет уже перестали быть слишком долгим сроком. Намерена ли компания проводить научные разработки, строить завод, развивать сбыт или создавать новый товар, пройдут годы, прежде чем каждый такой крупный проект заработает, а потом еще и еще годы, прежде чем он принесет первые плоды, т.е окупит затраченные на него силы и средства.
Менеджменту не приходится выбирать — рынок заставляет его предвидеть события на много лет вперед, планировать развитие компании так, чтобы идти в ногу со временем и постоянно находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями компании. Исполнить все это хорошо способно разве что провидение. Но простой смертный менеджер все-таки должен стремиться к тому, чтобы этой ответственной и трудной работе оказывалось должное внимание, и она была сделана настолько хорошо, насколько это вообще в человеческих силах.
Предсказания на пять, а то и десять-пятнадцать лет вперед, — это всегда только догадки, однако среди них есть “обоснованные предположения”, построенные на разумном прогнозе развития событий, — и это не то же самое, что “предчувствия”.
Что такое бизнес-цикл
Всякий бизнес развивается в русле более широкого экономического процесса. Никакое планирование на будущее невозможно без учета “общей экономической ситуации” в стране, где этот бизнес работает. Однако менеджменту необходим не “бизнес-прогноз" в его обычном понимании, не предсказание экономического климата на завтра, на три, пять или десять лет вперед. Гораздо важнее распола-
гать инструментами, которые позволили бы продумать и спланировать не один, а сразу несколько вариантов развития событий, и выбрать нужный, исходя из текущей фазы бизнес-цикла.
На первый взгляд это может показаться парадоксальным. Бизнес-цикл, несомненно, — важный фактор в планировании, и оттого, принято решение в период экономического подъема или спада, зависит, оправдает ли оно ожидания и принесет ли успех А обычная рекомендация экономистов инвестировать в производство и расширять бизнес в период наибольшего спада и воздерживаться от инвестиций в период максимального подъема, по-видимому, отвечает элементарному здравому смыслу.
Но на деле от этого правила не больше пользы, чем от совета покупать дешево и продавать дорого. Совет хорош, но как ему следовать? Кто знает, в какой фазе бизнес-цикла мы находимся? От экономистов тут мало проку, ибо в оценках фазы биэнсс-цикла они то и дело попадают впросак — а вслед за ними и .менеджеры с бизнес-прогнозами. (Достаточно вспомнить предсказания 1944—1945 годов о всеобщем экономическом спаде, будто бы угрожавшем экономике в первые послевоенные годы.) Но даже будь экономические прогнозы всегда правильными, совет этот все равно бесполезен
На самом деле, если бы мы могли ему последовать, экономические подъемы и спады прекратились бы. Но в том-то и секрет феномена чрезвычайных флуктуаций, что следовать этому совету психологически невозможно. Подъем — это время, когда каждый твердо убежден, что отныне его бизнес будет только расцветать Спад — период всеобщего столь же глубокого убеждения, что дела идут из рук вон плохо и в дальнейшем только ухудшатся или, во всяком случае, не улучшатся И до тех пор, пока бизнесмены мыслят в категориях бизнес-цикла, над НИМИ не перестанет довлеть его психология. И значит, они нс перестанут ошибаться, желают они того или нет к точиы или нст предсказания аналитиков.
Да и сами экономисты все чаще сомневаются, существует ли на самом деле "цикл'* То, что подъемы и спады имеют место, несомненно. Но есть ли в их чередовании периодичность, внутренняя закономерность, делающая их предсказуемыми? Величайший из экономистов середины XX столетия покойный Джозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter) посвятил 25 лет напряженного труда поискам “бизнес-цикла”. Но если он и обнаружил в конце концов нечто, достойное называться циклом, так это просто сумма циклических колебаний, столь многочисленных и разнообразных, что "цикл” в целом поддается анализу лишь задним числом и едва ли пригоден для прогнозов.
Наконец, бизнес-цикл — слишком короткий отрезок времени для долгосрочного планирования, особенно когда речь идет о принятии ключевых для компании решений. В тяжелой промышленности, например, программу расширения производства, рассчитанную на 15-20 лет, нельзя основывать на четырех-, пятнили даже шестилетием прогнозе. То же самое справед ливо и по отношению к таким важным планам, как замена продуктовой линии или преобразование системы
сбыта, строительство нового фирменного магазина или создание новой формы страхования.
Итак, предприятия нуждаются в инструментах, которые позволили бы планировать. не прибегая к догадкам огноенгельно текущего состояния экономического цикла. Эти инструменты должны обеспечивать успешное и независимое от флуктуаций цикла планирование по крайней мерс на ближайших три года, а при необходимости — и на семь лет. Сегодня в распоряжении менеджеров есть три таких полезных инструмента.
Прежде всего, мы можем принять, что флуктуации неизбежны и равновероятны в любой момент времени. Это избавляет нас от привязки к конкретным фазам цикла и позволяет оценить жизнеспособность проекта а условиях наименее благоприятной экономической обстановки, наихудшего положения дел, какое только можно себе
из опыта прошлых лет1.
Этот метол нс дает ответа на вопрос, правильно млн неправильно составлен план, зато он лает представление о максимальной степени риска и поэтому является важнейшим инструментом прогнозирования для оценки необходимого минимума прибили.
подразумевает поиск уже произошедших событий, способных с большой долей вероятност повлиять на экономику в будущем, но до сих пор пока нс проявивших себя в ней. Вместо туманного будущего этот метод концентрирует паше внимание на вполне реальном прошлом, способном имен, важные последствия а грядущем. Вместо того чтобы гадать о переменах в экономической обстановке, он предлагает нам задуматься над подоплекой этих перемен.
Вспомним компанию, которая после Второй мировой войны решила переключиться на выпуск электрических предохранителей и выключателей. Это
именно — перемен в лемографичо и 1943 голами.
А в 1943 году коренные перемены были уже налицо. Даже окажись правильным прогноз (беспочвенный, чтобы не сказать безответственный), гласивший, что рост рождаемости во время войны — временное явление, которое Прекратится с ее окончанием, это не меняло того факта, что, начиная с 1937 года, число семейных пар стало расти и значительно увеличилось по сравнению с голами депрессии. Сейчас новым семьям требовались дома, даже если бы потом количество заключаемых браков и рождаемость снова бы упали. Вдобавок жилищное строительство уже 20 лет пребывало в застое, вызвав на-
США между 1937


копление огромного неудовлетворенного спроса на жилье После воины страну ждал резкий подъем жилищного строительства, и помешать ему могло бы разве только военное поражение Америки
Если бы в послевоенное время разразился экономический кризис, жилищное строительство приняло бы форму государственного проекта и получило поддержку правительства, так как в условиях демографического роста и нехватки жилья оно стало бы эффективным средством борьбы с упадком. Если бы, напротив, имел место экономический бум (а так оно и случилось), оно интенсивно развивалось бы в сфере частного бизнеса. Иными словами, упадок И процветание в равной мере пошли бы строительству на пользу (фактически от кризиса, которым нас столько пугали, оно бы даже выиграло).
Таковы соображения, руководствуясь которыми, компания решилась на выпуск новой продукции. Менеджеры .могли бы с полным правом сказать, что, несмотря на долгосрочный характер планирования, они опирались в своих решениях только на текущее развитие событий и его вероятные последствия, без оглядки на какие бы то ни было прогнозы.
Конечно, структура населения — всего лишь один из многих скрытых факторов, влияющих на состояние бизнеса Сразу после войны он играл, вероятно, ключевую роль в экономике Соединенных Штатов Америки, но это не значит, что в другое время он оказывался второстепенным, а то и вовсе малозначительным. Однако это не меняет сущности принципа, гласящего: искать то, что прямо не относится к сфере экономики, но способно влиять на нее; принимать решения, отталкиваясь от анализа событий в прошлом и настоящем.
Будучи превосходным инструментом планирования, метод скрытых факторов все же далеко не исчерпывает проблему. Возможно, анализ, подобный описанному выше, проводили в 1944 голу во Франции, и он дал те же результаты. Однако подъем строительства здесь так и не наступил. Причины, конечно, могут крыться вне области экономики. Вероятно, подъем не заставил бы себя ждать, если бы не жесткое регулирование арендной платы и обременительные налоги. Не исключено, что именно отсутствие активного строительства послужило главной причиной наступившего затем экономического и политического ослабления Франции, а следовательно, отказ от строительства был неправильным шагом. Но все это — слабое утешение для бизнесменов, и во Франции решение начать производство электрических пробок и выключателей не принесло бы успеха.
Иными словами, нет ничего такого, о чем можно было бы сказать, что оно “неизбежно” произойдет. И даже если неизбежное случается, это обычно трудно объяснимо. Метод анализа скрытых факторов, таким образом, недостаточен и нуждается в проверке методом анализа тенденций — третьим и последним способом уменьшить риск при планировании, крайне популярным сегодня в США. Если анализ скрытых факторов пытается ответить на вопрос, "почему” нечто может произойти в будущем, анализ тенденций выясняет, “с какой вероятностью” и “как скоро” это произойдет.
Он строится на допущении, что многие экономические показатели — такие как потребление электроэнергии в быту на душу населения или средняя сумма страховки на доллар семейного дохода — имеют свои, достаточно растянутые во времени, хорошо предсказуемые тенденции. На коротком отрезке времени они могут походить на циклические флуктуации, но на длительном всегда обнаруживают свою природу. Или, говоря языком статистики, по прошествии 10, 15, 20 лег “линия тренда превращается в настоящую кривую”.
Задача метода — выявить специфические тенденции, действующие в том или ином бизнесе, и предсказать их развитие на большие промежутки времени. Долгосрочное планирование опирается, таким образом, только на выявленные тенденции и не принимает в расчет бизнес-цикл.
Как средство проверки надежности прогнозов, полученных методом скрытых факторов, метод тенденций бесценен. Но и его не следует применять в одиночку, дабы избежать соблазна делать все “по старинке" и не поддаться иллюзии “закона социальной инертности”. Метод факторов и метод тенденций, при всей разнице между ними, — два пальца одной руки, которыми мы пытаемся схватить ускользающее мгновение за шиворот, чтобы хорошенько его разглядеть.
Невзирая на все свои изъяны, методы, рассмотренные здесь вкратце, при условии, что их применяют последовательно, умело и с учетом их возможностей и ограничений, вполне способны превратить “предчувствие” в достаточно обоснованное предположение. Во всяком случае, они noMoiyr менеджерам осознать, что именно ожидать от будущего, тем самым помогая правильно сформулировать цели; насколько обоснованы эти ожидания и когда следует пересмотреть цели, если то, что ожидалось, не произошло либо произошло не тогда, когда ожидалось.
Вся надежда на менеджеров будущего
Но и выполненные по всем правилам техники прогнозирования, будущие проекты всегда остаются только надеждами, которые могут и не сбыться, случись событиям пойти не так, как ожидалось. Необходима лазейка, позволяющая пересмотреть, подогнать и приспособить проект к внезапным переменам в экономической среде. Гибкость проекта, возможность его подгонки на любой стадии должны быть заложены в него с первых шагов. Иначе, несмотря на все техническое мастерство прорицателей, желаемое навсегда останется желаемым, так и не превратившись в действительное, как это неизбежно случается со всеми далеко идущими планами, построенными на одних лишь долгосрочных прогнозах.
Другими словами, это означает, что менеджеры, работающие сегодня, должны систематически заботиться о подготовке следующего поколения менеджеров. Ведь только менеджеры будущего будут жить и работать в обстановке, которую сегодня можно лишь моделировать с большей или меньшей долей уверенности. Только им по силам превратить “обоснованное предположение” в твердый успех и привести проект в соответствие с реалиями завтрашнего дня.
Говоря о подготовке управленческих кадров, мы имеем в виду прежде всего решения и задачи, которые менеджеры будут принимать и решать в будущем Все до так. ио систематическая переподготовка необходима менеджменту уже сегодня Ведь решения, принимаемые сегодняшними руководителями, станут головной болью руководителей завтрашних
В тюбом случае последнее и решающее слово во всех анализах всегда остается и иодьми Именно люди, а не экономическая обстановка, прогнозы и техника, в конечном итоге определяют облик и характер бизнеса
Гииа8 Решения сегодня ~ результат завтра
101
Глава 9
Принципы производства
Способность производить — это всегда решающий и ограничивающий фактор • Производство — это не обработка материалов инструментами, а логикой — поставленной задачи • У каждой системы производства своя собственная логика и свои требования к бизнесу и менеджменту • Три системы производства • Массовое производство “нового стиля" — четвертая система? • Штучное производство • Массовое производство "старого" и "нового" стиля • Процессное производство • Что должны требовать менеджеры от сотрудников производственного подразделения • Какой менеджмент необходим для систем производства • "Автоматизация": революция или постепенные перемены • Понимание основных принципов производства — ключ к успеху менеджмента на ближайшие десятилетия
В этой книге управление производством в привычном понимании этого термина подробно не рассматривается, как и другие частные вопросы менеджмента — управление финансами, управление сбытом, инжиниринг, инвестиции в страховом бизнесе и пр. Однако принципы производства должны быть предметом пристального внимания руководства в любом бизнесе, в котором компания производит или распространяет материальные ценности. Ведь успех всей деятельности такой компании зависит от способности поставлять товар потребителю в нужном количестве, требуемого качества, по приемлемой цене, вовремя и, кроме того, от умения гибко реагировать на обстановку. В работе менеджеров всегда существуют большие ограничения, связанные с производственными факторами. Задача менеджмента — преобразовать эти физические ограничения в возможности.
Все это, конечно, нс ново, но традиционно менеджеры, сталкиваясь с реальными трудностями, решают проблему давлением на производственное подразделение. На самом деле, трудно найти другое подразделение, в котором давно проверенный, надежный нажим не практиковался бы как основной “метод" управления. А уж производственники всегда что-нибудь придумают — от изобретения новых станков до реорганизации всей технологии производства.
Но ни одно из средств, традиционно предлагаемых производственными отделами, не решает проблему раз и навсегда. Условие эффективной борьбы с реальными ограничениями или преобразование их в возможности — это, во-первых, понимание того, какая система производства задействована в данном технологическом процессе и на каких принципах она зиждется. Во-вторых, эти принципы
должны применяться последовательно и настойчиво. Производство не есть обработка материалов инструментами Производство — это логическое решение поставленной задачи Чем осознаннее, рациональнее, последовательнее применяется правильная логика работы, тем меньше становится ограничений и тем больше — возможностей для производства
Во всех отраслях на всех уровнях менеджмента каждая из систем производства предъявляет свои требования к менеджменту. Каждая требует особых знаний, умений и навыков Но так же, как неевклидова геометрия "не лучше” евклидовой, ни одна из систем “не лучше” остальных, несмотря на всю разницу между ними. Успех менеджмента зависит от того, насколько хорошо менеджеры знают эти требования и их специфику а своем бизнесе
Это особенно актуально в наши дни, когда многие компании переходят на новые системы производства. Компания, которая понимает под переходом только обновление технической оснастки, неизбежно столкнется с одними лишь трудностями. Чтобы получить выгоды, нужно понимать, что иная система производства построена на иных принципах, и знать эти принципы.
Три системы производства
Известно три основные системы промышленного производства: штучное, массовое и процессное Фактически их даже четыре, ибо “старый стиль” массового производства, под которым понимается производство одинаковых продуктов, кардинально отличается от “нового” — производства максимально разнообразных конечных продуктов из минимального набора комплектующих.
В основе каждой из систем лежат свои особые принципы, и каждая предъявляет особые требования к менеджменту
Существует два самых общих правила для повышения эффективности производства и устранения ограничений.
I. Справиться с ограничениями удастся тем быстрее и эффективнее, чем настойчивее и тщательнее применяются принципы, лежащие в основе каждой из систем.
2. Переходя на новую систему производства, следует учитывать совершенство каждой. Из трех систем штучное производство наименее, а процессное — наиболее совершенное. Совершенство измеряется возможностями борьбы с реальными ограничениями производства. Это не следует понимать в том смысле, что единственный способ улучшить производство — эго перейти от штучной системы к процессной. У каждой системы — свои возможности, требования и ограничения. Это правило означает, что производство поддается улучшению в той степени, в какой имеется возможность гармонично ввести в существующую систему производства элементы более совершенной системы.
Также существуют два общих положения, касающихся требований, предъявляемых к менеджменту в каждой системе:
1. Системы производства отличаются не только сложностью требований, ко и широтой необходимых знаний. При переходе иа новую систему следует не улучшать навыки управления старой системой, а учиться управлять новой.
1. Чем дальше и последовательнее применяются принципы каждой системы, тем легче становится менеджменту соответствовать предъявляемым к этой системе требованиям.
Для успеха менеджмента мало уметь работать с той производственной системой, которая уже применяется, необходимо владеть еще и той, которую планируется ввести. При незнании или нежелании учиться принципам этой новой системы она неизбежно принесет больше вреда, чем пользы. Управлять станет не легче, а труднее.
Характерный пример — сталелитейные предприятия. Трудно, наверное, найти отрасль экономики, в которой работе по улучшению и совершенствованию штучной системы производства придавалось бы большее значение. Действительно, в общем и целом производство стали — штучное производство. Несмотря на это, сталелитейным компаниям по-прежнему приходится туго, но проблемы, над которыми они безуспешно бьются, — это проблемы управления процессным, а не штучным производством: большой объем основного капитала; непрерывность производства и связанная с ней высокая точка безубыточности; необходимость интенсивной коммерческой деятельности; необходимость принимать долгосрочные инвестиционные решения и т-д. Вместе с тем, эти компании лишены всех тех выгод, которые при правильной организации им принесла бы процессная система.
Суммируя сказанное, сформулируем наиболее важную задачу управления бизнесом: знать, какая система производства используется; знать принципы системы производства и как можно полнее применять их на практике; понимать, какие части производственного процесса поддаются перестройке с переходом на более совершенную систему производства; уметь правильно осуществить этот переход; знать, каких навыков и действий требуют от менеджмента обе системы — старая и новая.
Там, где, как в сталелитейной промышленности, по историческим или техническим причинам правильно организовать производство не удается, задача менеджеров — настойчиво бороться с помехами. Если старая система не годится, сколько ее ни улучшай, это не решит проблему. Можно не сомневаться, что титанические усилия усовершенствовать выработку стали на сталелитейных предприятиях по большей части направлены не в ту сторону. И когда производство стали наконец станет процессным, — а это время, судя по всему, не за горами — окажется, что усилия потрачены впустую. В конечном итоге предприятие с неправильной организацией производства должно удовлетворять всем тем же требованиям, что и с правильной. Только у первого, в отличие от второго, неоткуда взять на это средства — ведь соответствующий доход может обеспечить только правильная, эффективная система производства.
Штучное производство
Рассмотрим подробнее каждую из трех систем производства
Первая из них, называемая штучным производством, завершается выпуском единственного в своем роде, уникального продукта Строго говоря, уникальными бывают, конечно, не только произведения искусства, но и линкор, большая турбина или небоскреб уникальны без особой натяжки Уникален процесс постройки дома и. во многих случаях, так называемое "серийное” производство товаров на заказ
Главная черта штучного производства — в нем можно выделить однородные стадии Так, строительство одноквартирного жилого дома — простейший пример этой зистеыы производства — состоит из четырех стадий первая — рытье котлована и заявка бетона под фундамент, вторая — возведение каркаса и крыши, третья — монтаж водопровода и электропроводов во внутренних стенах, четвертая — отделка интерьера Конец каждой стадии наступает тогда, когда становится возможным остано-ипъ процесс на неограниченное время без ущерба для результата уже проделанной заботы Все работы в пределах каждой стадии должны быть, напротив, доведены до гонца, иначе уже сделанное разрушится и потребует восстановления, а то и переделит заново Стадии — это законченное целое содержание работ на каждой из них мо-кет варьировать, не вызывая задержек и трудностей на последующих стадиях Таким тбразом. по характеру того, что на ней производится, каждая стадия — самостоятель-тая и независимая единица производственного процесса.
Как видно, такой способ производства радикально отличается от ремесленного пособа организации производства (craft organization), при котором плотник вы-толняег всю плотницкую работу, водопроводчик прокладывает трубы и тд В тггучном производстве требуется не глубокое владение единственным ремеслом, а нание разнообразных видов работ в пределах одной стадии Прокладчик телефонных доводов должен уметь вмонтировать телефонную линию в электропроводку, провес-и ее через деревянный настил пола, подсоединить к кабелю и при необходимости нять и снова настелить кровлю, не будучи узко специализированным электромонте-ом, плотником, водопроводчиком шли кровельщиком Другими словами, любой ра-очий или (как, например, при постройке турбины) целая бригада должны уметь вы-олнять любые работы в пределах некоторой стадии, причем отсутствие этих навыков е компенсируется знанием работ на других стадиях
Во время Второй мировой войны в США была развернута беспрецедентная по масштабам камлания по монтажу военных судов Это не было массовым производством Огромная флотилия сошла не с конвейеров, а была собрана руками рабочих, труд которых был организован с соблюдением принципов производства уникальных продуктов К этим принципам относились’ разделение труда в пределах каждой из однородных стадий, набор рабочих в бригады по типам работ, выполняемых на одной и той же стадии: обучение большого числа людей всем видам работ, выполняемых на каждой из стадий Резу’ тат — эффективная организация производства и громадная эконом
Массовое производство “старого” и “нового” стиля
Массовое производство — это производство большими или небольшими партиями многих видов изделий из однотипных и стандартизованных комплектующих. В промышленности индустриальных стран это пока еше самая распространенная форма, но уже вскоре она, судя по всему, уступит пальму первенства процессному производству.
Массовое производство так прочно вошло в нашу жизнь, что кажется нам чем-то давно и хорошо знакомым. И только сейчас становится ясно, что с 1910 года, когда оно впервые вошло в нашу жизнь, его принципы понимаются неправильно и применяются не по назначению. Тем самым оно разделило судьбу всех новых открытий.
Когда-то Генри Форд сказал: “Потребитель может пожелать любой цвет автомобиля, если только этот цвет — черный", желал этой шуточной фразой выразить главный принцип массового производства — вырабатывать в массе однотипные изделия. М-ру Форду, разумеется, ничего не стоило поставить в конце сборочной линии маляра или четыре пульта с красками вместо одного и тем самым расширить выбор моделей. Но тогда нарушилась бы однообразие товара. А это было ключевым принципом массового производства.
По крайней мере так смотрели на дело во времена Форда. Его производство было типичным примером массового производства "старого” стиля. Но сегодня эти устаревшие взгляды уступают место пониманию того, что подлинные возможности процесса кроются не в однообразии, а в разнообразии конечных продуктов, собираемых из однотипных деталей.
И тут один конструктор сельскохозяйственной техники из Южной Калифорнии мог бы дать старику Форду сто очков вперед. Машины этого конструктора применяются в больших фермерских хозяйствах на земляных работах. Все они не имеют промышленных аналогов. Одна из них, к примеру, с помощью различных насадок выполняет все виды операций при выращивании и заготовке огурцов — от окучивания весной до сбора урожая осенью (срывая только плоды определенного размера). Все 700 уникальных моделей, редко выпускаемых больше, чем по штуке за один производственный цикл, собраны из самых обычных, стандартных деталей, какие тысячами выпускает американская промышленность. Задача конструктора — не изобрести механизм, определяющий размеры огурцов, а найти массового производителя детали, которая бы в "огуречной машине” исполняла то, что задумано, даже если она выпушена для других целей.
Применение этого принципа на практике включает систематический анализ продукции для поиска комплектующих, общих для всего набора товаров. Затем производство реорганизуют так, чтобы из минимального набора составных частей собирать максимум разных конечных продуктов. Иначе говоря, проблема разнообразия решается на уровне сборки, а не всего технологического процесса.
В 40-е годы ассортимент одной крупной компании по производству электроприборов насчитывал 3400 моделей. Каждая из них состояла из 40-60 компонентов. Первичный анализ этой товарной линии возводи:! сократить ассортимент более чем на треть: 1200 моделей дублировали уже существующие. Но оставалось еще 2200, для которых нужно было закупать или изготавливать свыше ЮОтысяч комплектующих.
Рассмотрев структуру оставшейся продукиин, в компании обнаружили, что по величине напряжения, на которое рассчитаны приборы, их можно разбить на четыре группы. Только 40 из 2200 моделей не попали ни в одну из групп. Это позволило сократить набор комплектующих ц свести к минимуму число вариаций одной и той же детали. Сегодня на одну деталь приходится в среднем по пять вариаций и только для одной их потребовалось II.
Технологический процесс в этой компании сосредоточился на производстве комплектующих, а не конечных продуктов, хотя ассортимент последних не стал меньше. Однако проблема их разнообразия теперь решается на уровне сборки. Залас комплектующих пополняется по мере истощения, а не всякий раз, когда этого требует заказ клиента. В свою очередь, размер запаса определяется временем, необходимым на сборку и доставку.
Несмотря на то, что массовое производство "нового" стиля дает огромную прямую выгоду, оно освоено немногими компаниями. Причина отчасти в технической сложности анализа структуры разнообразия товаров и комплектующих, а без него применение этой системы теряет смысл.
Использование нового принципа значительно сокращает расходы, подчас на 50-60%. Метод позволяет хранить товары в виде комплектующих, а не готовых изделий, что тахже уменьшает затраты и нередко одновременно способствует повышению качества обслуживания.
Иными словами, новый принцип массового производства порадовал бы даже Генри Форда: технологический процесс непрерывен, не зависит от регулярности заказов и необходимости менять инструменты, стили №В модели товаров, не сопряжен с однообразием продукции, хотя и стремится свести к минимуму набор комплектующих. Максимум разнообразия конечной продукции сочетается в нем с однотипностью промежуточной.
Успех в применении этой концепции возможен только при условии слаженной и настойчивой работы всех отделов компании: не только производственного, но и маркетинга, проектно-конструкторского, финансов, кадров, снабжения и др. Следует иметь в виду определенный риск, связанный с тем, что метод рассчитан на достаточно длинный производственный цикл и постоянство использования одного и того же оборудования — в течение квартала, полугодия или даже полутора лет. Кроме того, он требует иной системы бухгалтерского учета. Его нельзя освоить быстро. Так. у производителя электроприборов на это ушло три года, зато уже в течение двух последующих лет компания возместила все расходы, связанные с тем, что пришлось заново конструировать продукцию и практически полностью сменить оборудование.
Процессное производство
Название третьей системы производства — процессное — отражает зависимость набора конечных продуктов от технологии производства.
Типичный пример предприятий этого типа — нефтеперерабатывающий завод. Состав и соотношение в нефтяном дистилляте конечных продуктов зависят только от технологии переработки сырья. Чтобы получить новые продукты или значительно изменить их соотношение, завод придется перестроить. По этому принципу работают все предприятия химической промышленности. На нем, с некоторыми вариациями, основаны промышленная переработка молока и производство оконного стекла.
И массовое, и процессное производство поддаются автоматизации.
Что должен требовать менеджмент от сотрудников производственного подразделения
Менеджмент обязан добиваться, чтобы лица, ответственные за производство, понимали, какая из систем лежит в основе технологического процесса на данном предприятии, и досконально владели техникой применения ее базовых принципов на практике. Это — первый и главный шаг на пути преодоления производственных ограничений в деятельности предприятия.
И только когда этот шаг сделан, можно делать следующий — осуществлять частичный переход на более совершенную систему производства.
Чем чревато несоблюдение этого правила, показывает курьез со сборными домами. Когда-то казалось, что идея строить дома, собирая их из готовых фабричных блоков, обречена на успех. Однако первая попытка реализовать ее в послевоенные годы с треском провалилась.
Причина крылась в совмещении двух систем производства. Строительство велось ремесленным способом, а не стадийным. При таких условиях введение в него элементов массового производства (фабричная штамповка строительных блоков) не только не ускорило, а, напротив, замедлило процесс и сделало его более дорогим. Однако когда попытку повторила компания Levitts из Лонг-Айленда, применив стадийную форму строительства, фабричные блоки пришлись кстати и ощутимо сэкономили время и средства.
Точно так же метод сборки из готовых блоков не приносил железнодорожному ремонтному цеху никакой пользы, пока в нем работали артели ремесленников. Когда же артели сменили бригады рабочих, выполняющих все виды работ на одной стадии, когда, иными словами, на смену узкопрофильной организации труда пришла многофункциональная, использование готовых блоков немедленно обернулось огромной экономией.
Очень важно соблюдать это правило в массовом производстве, где главная цель — разнообразие конечной продукции. И здесь большие возможности несет с собой автоматизация. Однако ими удастся воспользоваться лишь в том случае,
если принципы массового производства понимаются правильно и оно организовано как производство немногих видов составных частей, из которых собирается максимум различных конечных продуктов.
Упомянутый производитель электроприборов сравнительно легко справился с задачей автоматизации, после чего производство л этой компании по таким характеристикам, как непрерывность и автоматический контроль потока продукции, приблизилось к выработке нефтепродуктов или оконного стекла. Вот еще несколько примеров.
Бюро стандартизации США разработало для Военно-морских сил метол автоматизации производства электронных схем. Благодаря ему отпадает необходимость лаять каждую схему в отдельности Метод, иначе говоря, позволяет отказаться от традиционной для электронной промышленности конвейерной сборки Одновременно он лает возможность, не перестраивая технологический процесс и ие ограничивая ассортимент, собирать большой набор схем из разных сочетаний одних и тех же элементов Теперь при сборке радиоприемника или телевизора не нужно каждый раз заново монтировать всю электрическую цепь Достаточно соединил немногие заранее изготовленные части, чтобы получить любую из множества требуемых комбинаций
Но особенно показателен случай одного производителя мужских рубашек, которому удалось решить проблему на первый взгляд бесконечного разнообразия размеров, фасонов и цветов своей продукции, делающего бессмысленным всякое планирование. Однако, проанализировав свой ассортимент, владелец компании обнаружил, что ок на три четверти состоит из рубашек белого цвета, которые шьются из тканей трех сортов. Долю каждого из сортов в конечной продукции нетрудно подсчитал. Далее оказалось, что все рубашки состоят из семи частей' попочек, спинки, кокетки на плечах, воротничка, правого рукава, левого рукава и манжет. Размер молено подогнал во время пошива, отрезая лишние дайну или ширину, так как дешевле пожертвовать несколькими дюймами ткани, чем кроить каждый размер отдельно. Разнообразие фасонов легко свести к разнообразию воротничков и манжет, а также пуговиц.
Итак, асе части рубашек, кроме воротничков н манжет, можно пошить одной моделью из тканей трек сортов Для манжет потребуется три модели, для воротничков — шесть Мода отражается только на воротничках, шить которые Нетрудно.
И вот, работа, которую еще 20 лет назад делали вручную на швейных машинах, превратилась в непрерывный автоматизированный процесс, в котором поток выпускаемой продукции зависит только от запланированного объема ее складских запасов. В результате резко сократилась себестоимость, расширился ассортимент фасонов н размеров, и этот новый ассортимент по вкусу покупателям!
Глава 9. При
Какой менеджмент необходим для систем производства
Со своей стороны каждая из систем производства требует от менеджеров определенных знаний и умений.
При штучном способе первоочередная задача управленцев — добиться строгой последовательности операций. В .массовом производстве необходимо создать эффективную систему сбыта и приучить покупателей адаптировать свои потребности к спектру выпускаемых товаров. В процессном производстве главная задача — создавать, сохранять и расширять рынок сбыта, а также находить новые рынки. Как делается это последнее, хорошо известно из истории. Можно бесплатно раздавать китайским крестьянам керосиновые лампы — так поступала в начале XX века компания Standard Oil, создавая рынок керосина.
Для штучного производства характерна высокая себестоимость каждого отдельного продукта, но зато и значительная гибкость производственного процесса. Массовое производство "нового стиля” позволяет гибко, разнообразно и практически без затрат изменять ряд выпускаемых изделий. Но при этом оно требует и куда больших, чем штучное производство, вложений капитала, а также более длительного жизненного цикла выпускаемых товаров. Кроме того, оно всегда стоит перед угрозой обесценивания запасов. Наконец, оно нуждается в эффективной системе сбыта, которая обеспечивала бы постоянный поток продаж — в отличие от штучного производства, работающего под заказ. Процессное производство самое капиталоемкое (в абсолютных долларах) н самое интенсивное, практически непрерывное, Кроме того, поскольку процесс и продукция здесь идут, так сказать, рука об руку, изменение технологам приводит к появлению побочных продуктов, не обеспеченных спросом. Эта проблема хорошо знакома предприятиям химической промышленности. В таких компаниях задача менеджмента — развивать новые рынки сбыта всех новых продуктов и поддерживать устойчивый спрос на старых рынках. Стабильность спроса жизненно важна не только в процессном, но и в массовом производстве, и существование таких компаний напрямую зависит от умения менеджмента предотвращать крайние формы экономических флуктуаций — как бумы, так и депрессии.
В системе штучного производства планирование краткосрочно. В массовом производстве решения принимаются на гораздо больший срок. На создание структуры сбыта иногда уходит до десятка лет, как, например, у компании Kaiser-Frazer Automobile после Второй мировой войны. Но самые долгосрочные решения принимаются в процессном производстве. Здесь перестраивать уже построенные предприятия трудно и дорого, создать рынок зачастую удается далеко не сразу. Это хорошо просматривается в маркетинговых структурах крупных нефтяных компаний. Итак, чем совершеннее система производства, тем ответственнее планирование.
Каждая из систем предъявляет свои требования к знаниям и навыкам менеджеров. Штучная система требует хорошего знания технологии производства. Массовое про-
изволство и старого", и "нового" стиля невозможно без умения аналитически мыслить и планировать. Массовое производство “нового стиля" и процессное производство требуют целостного видения бизнеса, умения проектировать процесс на концептуальном уровне и принимать ответственные решения.
В штучном производстве функции производственного менеджмента централизованы и сосредоточены на вершине производственного процесса, заключаясь, плавным образом, в его общей интеграции. Сбыт, дизайн, конструирование и
координацией этих частей бизнеса в общую стратегическую линию компании
низании. хотя в большинстве отраслей промышленности Соединенных Штатов
сти управления Куда эффективнее схема, при которой центры планирования и
система производства требует тесного взаимодействия тех, кто конструирует продукт. тех, кто его производит, тех, кто продает, и т д
здесь требуется самое тесное взаимодействие специалистов всех направлений на всех стадиях процесса. Специалисты должны составлять многофункциональную команду, отвечающую одновременно за конструирование, производство, марке-
функций, обязан еще и отслеживать влияние своих действий на жизнь компании в целом в каждый момент времени. Иногда, в этих системах самые важные решения принимаются на очень "низком" уровне — иногда таком, который сегодня даже не относится к уровням менеджмента.
Три системы производства отличаются также характером взаимоотношений руководителей и подчиненных. В штучном производстве количество рабочей силы зависит от состояния экономики. В трудные времена в таких компаниях сохраняют свои места только руководители и ядро самых опытных сотрудников, так как недостающие рабочие руки всегда легко найти на рынке труда В массовом производстве "старого стиля” рабочим — специалистам узкого профиля — нет выхода, кроме борьбы за свои места, и с каждым годом эта борьба все острте. Иначе обстоит дело в компаниях с автоматизированным производством — массовым “нового спая" и процессным. В интересах таких компаний ценить своих служащих. Ведь эго не только специалисты высокого класса, но
только лишиться ценных работников, но н команды, которую нельзя сформировать нигде, кроме как в самой компании, и которая создавалась упорным трудом не один гад. Именно в этом, а не в альтруизме или случайной статистической ошибке, причина того, что нефтяные компании — типичные пронесение предприятия — так упорно стараются удержать своих служащих даже в периоды депрессий.
Глава 9. Принципы производства
На автоматизированных предприятиях нет “рабочей силы” в обычном понимании этого термина. Мы уже говорили, что автоматизация не несет угрозы "сокращений" рабочих мест в привычном смысле слова, так же хак когда-то, вопреки опасениям, ие привело к ним и распространение массового производства. Напротив, обстановка на предприятиях с процессной системой производства ясно показывает необходимость расширения, а не сокращения штата. Однако по качеству это должны быть принципиально новые служащие. Автоматизированные предприятия нуждаются в рабочих, которые по своей квалификации гораздо больше отвечали бы понятиям профессионала и специалиста-технолога, чем типичные рабочие на производстве сегодня. Это создает новую проблему подбора персонала, отличную от проблем “управления персоналом”, с которыми привыкли сталкиваться руководители.
Автоматизация: революция или постепенные перемены
Я уже давно скептически отношусь к любым предсказаниям грядущих революционных перемен а технологии или в организации бизнеса. В конце концов, процветает же в Нью-Йорке целая индустрия одежды (1953 год - Прим. Ред}, работающая ло системе надомного труда, устаревшей, если верить учебникам, еше в 1750 гаду — к это спустя 200 лет после первой промышленной революции! Можно было бы привести много других примеров таких живых ископаемых, которые в блаженном неведении (и в буквальном смысле с пользой для себя) продолжают жить, не подозревая, что по всем правилам им давным-давно полагалось умереть.
Конечно, препятствий для быстрого распространения автоматизации немало. Прежде всего, это нехватка специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками, чтобы воплотить в жизнь новые концепции производства. Кроме того, согласно оценкам, технологическое оснащение предприятий Америки таково, что только десятая их часть могла бы немедленно воспользоваться преимуществами автоматизации. Даже если бы настоящая “революция” и происходила, это был бы крайне медленный и неравномерный процесс.
И все-таки она, несмотря ни на что, идет. В экономике Америки этому способствует по крайней мере один фактор: дефицит рабочей силы. К 1965 году она выросла только на 11% (в чем во многом виноват спад рождаемости в 30-е годы), тогда как общая численность населения увеличилась гораздо сильнее. Чтобы обеспечить приток населения продукцией, технический прогресс и экономическое развитие потребуют от многих компаний удвоить рабочую силу, даже если доминирующей останется теперешняя основная форма производства.
Но независимо от того, будет или нет революция, главный ключ к росту производительное™ компаний — не в новых стайках или технологиях. В ближайшие десятилетия самым влиятельным, перспективным и устойчивым во времени фактором, влияющим на рост производительности, будет, во-первых, последовательное примене-
ние новых принципов массового производства и, во-вторых, — применение принципов автоматизации Конечно, конкретные инструменты и приемы производственного менеджмента по-прежнему останутся в компетенции производственных отделов. Но принципы производства должен знать каждый менеджер. Главный из них гласит эффективность производства — эго вопрос знания и соблюдения его принципов, а не вопрос технических новшеств Тот, кто не соблюдает это правило, в ближайшие деся-
тилетия может не рассчитывать на успех.
Глава 9. Принципы производства
Часть II
Управление менеджерами
Глава 10
История компании Ford
Менеджеры — основной ресурс бизнеса и его самая дефицитная, дорогостоящая и уязвимая часть • Как Генри Форд решил обойтись без менеджеров • Как компания Ford Motor едва не разорилась * Восстановление менеджмента кампании Ford • Что же такое управление менеджерами • Менеджер — это не приказчик • Шесть требований управления менеджерами
Фундаментальные проблемы субординации, структуры, мотивации и лидерства на любом коммерческом предприятии относятся к сфере управления менеджерами. Менеджеры — это соль компании и одновременно се самая дефицитная часть. Полностью автоматизированному предприятию практически не нужны рядовые служащие, “рабочие руки” как таковые. Зато ему нужно много менеджеров, столько, сколько сегодня не имеет почти НИ одно промышленное предприятие.
Менеджеры — самая дорогостоящая часть компании и одновременно ее наиболее склонная к обесцениванию часть, которая нуждается в постоянной подпитке свежими силами. Чтобы создать хорошую управленческую команду, требуются годы, а плохое управление менеджментом способно разрушить ее в считанные дни. Количество менеджеров и суммы, в которые они обходятся компаниям, за последние полстолетия обнаружили устойчивую тенденцию к росту. По-видимому, они будут расти и дальше. Одновременно возрастут требования к самим менеджерам. Уже сейчас они удваиваются в каждом поколении, и нет причин сомневаться в том, что в ближайшие десятилетия тенденция сохранится.
Насколько хорошо менеджеры управляют предприятием, определяется тем, достигнуты ли поставленные цели. Другой красноречивый показатель хорошей работы менеджеров — качество исполнения своей работы рабочими и служащими. Ибо отношение рабочих к своим обязанностям зеркально отражает отношение менеджеров к своим, а также их профессионализм и организованность. Чем слаженнее работают менеджеры, тем производительней работа у станков. Тот факт, что так называемое “управление персоналом" ограничивает сферу своих интересов рядовыми служащими и исключает из нее самих управленцев, объясним традицией, но тяжесть ошибки от этого не уменьшается. Если в уставе вновь созданного (и столь модного сейчас) отдела кадров записано, что его “компетенция ограничивается отношениями между компанией и служащими, чей доход не превышает S5000”, — такому отделу можно уверенно предсказать полную неудачу в его деятельности и напрасную трату усилий.
Отношения внутри коллектива управленцев — животрепещущий для каждой компании вопрос В США уже по меньшей мере 10-15 лет менеджеры уговаривают. настойчиво увещевают и убедительно просят друг друга сосредоточить усилия на работе с нижестоящим персоналом Дабы одолеть “нисходящий менеджмент , у них в запасе бездна рекомендаций и дорогих технических новшеств Но мне до сих пор не встретился ни один менеджер, которого куда сильнее беспокоили бы его отношения со своими подчиненными, нежели со своим начальством Всех президентов, каких я знаю, больше волнует, что подумает о них правление, а не вице-президент Источник переживаний вице-президента — его отношения с президентом Самый последний контролер, бригадир или секретарь только тоща и чувствуют себя на коне, когда “шеф" и отдел кадров оставят их в покое.
Все это — не свидетельство, как иногда полагают, людского лукавства Отношения с начальством вполне заслуживают тех эмоций, которые на них растрачиваются Быть менеджером — значит нести ответственность за преуспевание компании Всякий, на кого эта ответственность возложена, является менеджером Тот менеджер, который не в состоянии нести эту ответственность, — плохой менеджер и даже хуже такой менеджер профессионально непригоден
Что конкретно волнует менеджера7 Что думает о нем шеф Менеджера беспокоит, оправдает ли он ожидания, примут ли всерьез то, что он скажет и сделает Ему бывает трудно обосновать свою точку зрения, добиться одобрения своих предложений Также его беспокоят отношения с другими подразделениями и коллегами — эти и многие другие проблемы и составляют сферу управления менеджерами
Итак, среди проблем человеческих отношений на предприятии первое место по праву принадлежит проблемам управления менеджерами, а не отношениям между рядовыми служащими
Как Генри Форд решил обойтись без менеджеров
Главные проблемы и основные концепции управления менеджерами удобнее всего рассмотреть на примере, а более подходящей иллюстрации, чем то, что произошло с компанией Ford Motor, для этого не найти1.
История не знала более драматичного краха, чем тот, который пришлось пережить предприятию Г. Форда, за 15 лет превратившейся из цветущей автомобильной компании в компанию, готовую разориться. Разве только ее же бурное воскрешение выглядит еще драматичнее!
В начале 20-х голов доля Ford на автомобильном рынке составляла две трети. Через 15 лет, к началу Второй мировой войны, она упала до 2056. Как частное предприятие ford Motor не публикует финансовой информации о «бе. Бытует мнение (по-видимому, ошибочное), что все 15 лет компания работала без прибыли.
Насколько близко компания подошла к грани полного краха, показывает паника, поднявшаяся в автомобильной промышленности после гибели во время войны единственного сына Генри Форда, Эдселя (Edsel Ford). Почти 20 лет на автомобильном рынке только и было разговоров, что “старик Форд долго не протянет” и “подождем, пока за руль сядет молодой Эдсель”. И вот сын умер, а “старик” был Жив. Это заставило промышленников взглянуть в лицо действительному положению дел Ford, и оно оказалось таково, что выживание компании представлялось маловероятным, а, по мнению иных, даже невозможным.
О том, с какой серьезностью а ответственных кругах отнеслись к перспективе неблагоприятного исхода, свшетсльствует разработанный в то время в Детройте специальный план. Согласно ему правительство США намеревалось выделить крупный кредит компании Studebacker (четвертому по величине автомобильному концерну, все же не достигающему и шестой части размеров Ford} на выкуп имущества Ford и переход управления к Studebacker. Только такими крайними мерами, полагали, и можно спасти Ford. В противном случае компания подлежала национализации, дабы ее крах не подорвал экономику и обороноспособность страны.
Что привело компанию к кризису? Хорошо известны зловещие и отчасти приукрашенные предания о порочной управленческой практике Генри Форда. Его полицейские методы и авторитаризм получили огласку если и не среди широкой публики, то, по крайней мере, в кругах топ-менеджеров. Однако редко кто понимает, что в этом проявились не душевная болезнь и не старческое слабоумие (хотя и то, и другое могло, конечно, влиять). Куда важнее постоянное, последовательное и сознательное стремление нажить миллиарды, управляя компанией единолично, без помощи менеджеров. Хотя на Ford работали менеджеры, за каждым их шагом следила целая армия тайных агентов. Те, кто пытался действовать самостоятельно, лишались места. Правда, главному администратору Гарри Беннету (Напу Bennett) удалось вскарабкаться неслыханно высоко, но в этом ему помогли только старческая немощь и полная беспомощность и некомпетентность в управленческой работе.
Методы единоличного контроля практиковались в Ford Motor еще в те дни, когда компания делала первые шага. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько ли, понижать в должности линейных менеджеров, дабы “согнать с них спесь” и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте “хозяина”. Зато специалистов-технарей Г. Форд ценил и платил им щедро. Но менеджмент считал всецело своей сферой — как владельца. Еще в начале своей карьеры он решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры ие управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили се-
би ждать появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения
Понимание роли менеджера как придатка хозяина и его приказчика имеет параллели в истории многих социальных институтов Армейские офицеры ко-па-то были личными слугами своих сеньоров Еще в конце XVlIf века в Некоторых державах Европы они считались собственностью полковых командиров, покупались к продавались, те были в буквальном смысле личным составом Наши армейские звания, а особенности лейтенант (на английском lieutenant — лейтенант и заместитель — Прим персе), напоминают о тех ДНЯХ, когда офицерство служило не только отечеству, ио и своему начальству Государственным служащим, чиновникам сперва отводилась роль распорядителей или даже личной прислуги сюзеренов Французский король Людовик XI, который, вероятно, первым ввел администрацию главы государства как оплачиваемый штат, использовал этих же администраторов и в качестве своих личных парикмахеров, тайных агентов к министров А последних до сих лор часто назы-
вают "секретарями''
Более того, взгляды Генри Форда часто пользовались популярностью и в промышленности Еще в начале века это был широко распространенный метод управления Его придерживался один из самых знаменитых современников Г Форда — Ленин Недаром первые лидеры большевиков так восхищались Фордом В “фордизме" видели ключ к быстрой индустриализации страны, лишенной квалифицированной рабочей силы А главное, этот подход, казалось, позволял обойтись без менеджеров и создать индустрию, в которой все решения принимаются “владельцем" (в лице политического диктатора), тогда как в собственно промышленности занят только технические специалисты. Крах этик надежд в первые пятилетки был причиной кровавых “чисток" в середине 30-х годов, под корень скосивших прослойку лучших руководителей промышленности Тот факт, что “чистки” не поправили дел, доказывает полную несостоятельность теории коммунистической революции Нс нужно быть пророком, чтобы предсказать, что именно формирование класса менеджеров будет тем фактором, который в конце концов приведет к падению в России коммунистического режима
Отсутствие менеджмента, несомненно, было тем червем, который подточил Ford Motor Уже крайне ослабленная, компания и а свои самые тяжелые — предвоенные — годы сохраняла сильные структуры сбыта и сервисного обслуживания
В автомобильной промышленности продолжали считать, что и после 15 убыточных лет финансовые ресурсы Форда были во всяком случае не меньше, чем у General Motors, хотя объем продаж у Ford Motor в те годы едва ли превысил треть от продаж General Motors
Но у Генри Форда почти не осталось хороших менеджеров (нс считая менеджеров по сбыту). Большинство из них либо были уволены, либо ушли сами. Война создала новые рабочие места, и из компании Г. Форда началось массовое бегство топ-менеджеров. Остались лишь те, кто были настолько плохи, что никуда не попали. Когда через несколько лет пришло время восстанавливать Ford, почти все они обнаружили свою полную беспомощность.
Восстановление менеджмента компании Ford
Могла ли компания Ford выжить в условиях гипотетической послевоенной депрессии, остается спорным Но она, несомненно, погибла бы во время послевоенного бума, если бы внуки наследник Генри Форда. Генри Форд II, не вывернул дедушкины взгляды наизнанку. Для американского бизнеса история воскрешения Ford начиная с 1944 года — настоящий роман с приключениями. Многие детали до сих пор скрыты в недрах компании, и давно назрела необходимость написать ее полную историю. Но итого, что известно, достаточно, чтобы сделать вывод: Ford воскресило восстановление разрушенного и задушенного менеджмента.
Генри Форау П было около 25, когда на него неожиданно обрушилась вся тяжесть ответственности. Отец Генри Форда-младшего умер, дед быстро дряхлел, а сам он никогда не занимался бизнесом. Менеджеров, способных помочь советом, остались единицы. Однако наследник, несомненно, понимал, в чем корень зла, так как с самого начала взял курс на реальный, эффективный менеджмент. Большую часть менеджеров предстояло нанять со стороны. Но прежде чем звать гостей, следовало вымести мусор И выработать основные принципы дальнейшей деятельности, и все это — оставшись один на один с Генри Фордом-старшим и его приспешниками. Только справившись со всем этим, можно было набирать помощников — таких, которые были бы в состоянии брать на себя широкие полномочия, действовать самостоятельно и нести за свои действия полную ответственность. Исполнительный вице-президент, должность которого занял Эрнест Р. Брич (Ernest R. Breech), первый приглашенный в компанию тол-менеджер, фактически получил полный контроль нац производством. По критериям самостоятельности и умению брать на себя ответственность за принимаемые решения был отобран и остальной менеджмент.
Ведущим методом управления стал менеджмент на основе поставленных целей. Если при старом режиме царила секретность, новый постарался снабдить каждого менеджера максимально полной информацией относительно его непосредственных обязанностей и положения дел в компании в целом. Управляющий-приказчик уступил место менеджеру, широта полномочий которого определяется целями его работы и характером его обязанностей. Эффективность работы стала измеряться не точностью исполнения приказа, а соответствием стандартам деятельности, устанавливаемым целям и требованиям в конкретной области управления.
Наиболее заметные изменения коснулись организационной структуры.
Прежняя Ford Motor была жестко централизована. Не только вся власть и полномочия, но и вся информация была сосредоточена в руках владельца, Генри Форда. Информация была секретной, публиковались только сводные цифры.
Например, во владении Ford Motor находится сталелитейный завод. По производительности (1-5 миллионов тонн стали в год) это одно из крупнейших в стране предприятий. Но, как ни странно, авторам детройтского плана нс удалось обнаружить никакой отчетности по этому предприятию. Вместо нее они нашли лишь сводные показатели компании. Директор завода не смог назвать даже цену, по которой завод покупал уголь. При старом режиме контракты на закупку держались в строгой тайне.
После реформы управление компанией Ford, напротив, рассредоточено по 15 автономным подразделениям. Каждым из них руководит штат менеджеров, несущих полную ответственность за эффективность и результаты подразделения и наделенных всеми полномочиями, необходимыми для достижения этих результатов. В число этих подразделений входят, среди прочего, сталелитейный завод, крупные подразделения по сборке (такие как Ford и Mercury-Lincoln), еще несколько занимаются производством комплектующих и оборудования и одно ведает международным бизнесом и экспортом.
Новый менеджмент не был, конечно, изобретением Генри Форда-младшего. Он был заимствован у главного конкурента Ford, компании General Motors, заодно с ее управленческой верхушкой. Этот менеджмент превратил General Motors в крупнейшее промышленное предприятие страны^. Особенностью было лишь то, что Ford Motor восприняла новую систему целиком, а не частями. Новые стратегии применялись в условиях предприятия, обреченного, казалось бы, на разорение и гибель, предприятия без менеджеров, деморализованного и неуправляемого. Хватило и десяти лет на то, чтобы Ford уверенно увеличила свою долю на автомобильном рынке и даже включилась в борьбу за первое место с Chevrolet, одним из подразделений General Motors. Умирающий не только выздоровел, но и быстро растет. Чудо — а это и впрямь настоящее чудо — свершилось благодаря полной смене стратегии управления менеджерами.
Что же такое управление менеджерами
Пример Ford учит, что предприятие не может обойтись без менеджеров. Не только потому, что у владельца на все не хватает рук и он нуждается в ‘•наместниках”, но еще и потому, что управлять компанией и распоряжаться личным имуществом — не одно и то же.
руководства компании.
Форд-старший относился к компании как к собственности и поэтому считал себя вправе распоряжаться ею как собственностью. Но его опыт свидетельствует, что, независимо от прав частного владения, для современного бизнеса этот ме-тоднепригодек. Чтобы зерна затраченных материальных средств проросли в богатство, нужен труд нс одного поколения предпринимателей. Значит, следует позаботиться о преемственности, которую могут обеспечить только менеджеры. Задача так сложна, что лаже в небольшой компании невыполнима одним человеком, пусть и с целой армией ассистентов. Для ее решения требуется организованная и слаженная команда, каждый член которой знает и делает свое дело по управлению компанией.
Таким образом, ясно, что современной компании необходим менеджмент — орган, который управляет и направляет. Функции и обязанности этого органа диктуются исключительно целями, которые ставит перед собой компания. Владелец может состоять "на службе” в качестве одного из ее управленцев. В отдельных случаях он даже может диктовать свою волю. Но в целом природа, функции и ответственность .менеджмента всегда определяются целями компании, а не владельцем.
Справедливо, что по своему происхождению менеджмент — это полномочия, которыми собственник растущей мелкой или средней фирмы наделяет своих помощников, когда перестает справляться един. Но рост компании, т.с. количественные изменения, имеет качественные последствия, создающие необходимость в менеджменте. Когда компания перестает быть мелким бизнесом и превращается в торгово-промышленное предприятие, менеджмент выходит за рамки делегированных полномочий и приобретает функции, определяемые требуемыми целями бизнеса. Пренебрегать этими функциями или недобросовестно к ним относиться — значит обрекать компанию на гибель.
Менеджмент — это не самодостаточная система. Это орган предприятия. Кроме того, это коллектив, состоящий из индивидуумов. Поэтому первоочередное требование управления менеджерами — обеспечить понимание каждым отдельным менеджером целей компании, направить его помыслы и действия на достижение этих целей. Итак, первое требование управления менеджментом — управление на основе поставленных целей и самоконтроля.
Каждый менеджер должен уметь действовать и добиваться требуемого результата. Он должен организовать работу таким образом, чтобы отдача была максимальной. Второе требование управления менеджментом — правильная организация работы каждого менеджера.
Вместе менеджеры составляют команду, которая, при всех различиях во взглядах, привычках, подходах и характерах ее членов, всегда обладает определенными свойствами. Она не прекращает существовать и тогда, когда ее основатель уже не служит в компании. В ее среде формируются взгляды и поведение новичков. Она определяет, каким будет следующее поколение служащих и менеджеров. От нее зависит, стяжает ли ее детище — компания — лавры лидера или довольствуется скромным местом в арьергарде, получится ли дитя полнокровным, рослым и стройным или чахлым, горбатым и бесформенным. Низкий моральных дух, ца-
ряший в компании, породит посредственных менеджеров, высокий — хороших. ТретьиМ в списке задач управления менеджментом стоит создание в компании здорового общего духа.
Промышленное предприятие должно иметь свое правительство. Око необхо-
димо ему сразу п двух качествах — как высшая руководящая инстанция и как высший орган контроля и аттестации. Компания нуждается в высшем руководителе (Chief Executive) и совете директоров (Board of Directors).
Предприятие должно позаботиться о своем будущем — о выживании и росте. Поэтому одна из важнейших задач управления менеджментом — воспитание следующего поколения менеджеров.
Любая организация нуждается в правильной структуре. Создание продуманной оргакизациотюй структуры — последняя из задач управления менеджментом.
Эти задачи так или иначе решает каждая управленческая команда в каждой компании, отдает она себе в этом отчет или нет. Вопрос лишь в том, насколько успешно. Ее деятельность может быть направлена в правильную или в неправильную сторону, но се усилия и устремления всегда сфокусированы в некоторой точке будущего. Работа каждого отдельного менеджера всегда как-то организована — с большей или с меньшей отдачей. Деятельность команды всегда построена
по некой системе — эффективной или не слишком. В компании всегда присутствует некий моральный климат — животворный или ядовитый. Новички всегда получают то или иное воспитание — в согласии со своими потенциальными возможностями и требованиями будущего или вразрез с ними.
Да, Генри Форд отказался от менеджеров. Но на выходе он получил менеджмент без ориентиров, неэффективную работу каждого менеджера, атмосферу подозрительности и уныния, дезорганизованную компанию и необученную смену. Всего этого можно избежать, уделяя пристальное внимание всем шести задачам, но от самих задач никуда не деться. От их успешного решения зависит, ожидает ли компанию процветание или упадок и гибель.
Глава 11
Управление на основе поставленных целей и самоконтроля
Силы, толкающие менеджмент в неправильном направлении • Мастерство: необходимость и опасность • Неправильное руководство со стороны босса • Какими должны быть цели менеджера • Менеджмент на основе "принудительных мотивов" • Кто и как должен ставить цели перед менеджерами • Самоконтроль с помощью оценок • Оптимальное использование отчетов и процедур • Философия менеджмента
Работники любого предприятия должны представлять собой сплоченный коллектив, в котором усилия каждого человека направлены в общее русло. Каждый работник предприятия выполняет свою, специфическую задачу, а все вместе они стремятся к обшей цели. Усилия всех членов коллектива предприятия должны иметь общее направление, а трудовой вклад каждого служит единой задаче. В этом деле следует, по возможности, обходиться без “прорех”, трений и ненужного дублирования усилий.
Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям. В частности, работа каждого менеджера должна быть направлена на обеспечение успеха предприятия в целом. Эффективности, которой предприятие рассчитывает добиться от менеджера, должна быть производной величиной от эффективности, которой стремится достичь предприятие в целом, а результативность менеджера должна определяться его вкладом в общий успех предприятия. Менеджер должен знать и понимать, что от него лично требуют цели, стояшие перед предприятием; в свою очередь руководитель этого менеджера должен отчетливо представлять, что можно потребовать и на что можно рассчитывать от этого менеджера, — именно с этой точки зрения он и должен оценивать его трудовой вклад. Если руководитель менеджера не справляется с указанными задачами, он неправильно управляет работой менеджера, усилия которого растрачиваются понапрасну. Вместо слаженной, коллективной работы возникают трения, накапливается раздражение и разгорается конфликт.
Управление на основе поставленных целей требует немалых усилий и особого инструментария. На любом коммерческом предприятии менеджеры не могут просто автоматически направляться к единой цели. Напротив, в бизнесе, в его природе заложены три мощных фактора, которые могут приводить к неправильному руководству: специализированная работа большинства менеджеров, иерархиче
ская структура менеджмента и различия в точках зрения и в подходах к работе, приводящие в результате к взаимной изоляции различных уровней менеджмента.
В кругу управленцев популярна следующая история. У троих камнетесов спросили, что они делают- Первый ответил. "Строю жилье". Второй, нс выпуская из рук свой инструмент, оказал: "Я — квмиетее, и делаю это лучше всех в стране”. Третий глянул мечтательно ввысь и ответил: “Я строю храм”
Третий камнетес — в душе настоящий “менеджер". Первый знает, что именно должно получиться в результате его работы, и действует в полном соответствии с этой целью По-видимому, он просто “честно трудится и получает за это деньги”. Но это не менеджер и никогда им не станет
Определенные проблемы возникают со вторым работником. Важность мастерства, разумеется, никто не отрицает — без этого невозможно добиться высокого качества работы. Более того, любая организация со временем деградирует, если не заставит своих работников демонстрировать самую высокую квалификацию, на которую они только способны Но всегда существует опасность, что настоящий мастер своего дела, истинный профессионал будет воображать, будто занимается чрезвычайно важным делом, хотя, в сущности, он лишь шлифует камни или занимается сбором определенной информации. Конечно же, мастерство на предприятии нужно поощрять. Но его всегда нужно соотносить с потребностями целого.
Большинство менеджеров, которых можно встретить на любом предприятии, относятся именно ко второму типу работников: Оки сознательно ограничивают себя райками той или иной специализированной работы. На самом же деле, количество так называемых “функциональных менеджеров” необходимо свести к минимуму и, напротив, универсальных, “общих” менеджеров, управляющих предприятием в целом и непосредственно отвечающих за его экономическую эффективность и результаты, должно быть как можно больше. Однако, даже если бы нам удалось добиться выдающихся успехов на пути реализации этого принципа, немалое число менеджеров все равно будет выполнять функциональные обязанности. Особенно это относится к молодым людям.
Привычки менеджера, его кругозор и система ценностей сформируются еще тогда, когда он будет выполнять функциональную и специализированную работу. Очень важно, чтобы функциональный специалист постоянно оттачивал свое мастерство, чтобы он стремился стать “лучшим камнетесом в стране", поскольку отсутствие таких устрежоений свидетельствует о безразличии к работе, разрушающем его личность. Более того, подобное безразличие развращает его подчиненных. Стремление к самосовершенствованию и повышению квалификации является постоянным источником инноваций и прогресса в любой сфере менеджмента. И если менеджер стремится "профессионально управлять", руководить “самым современным заводом", проводить “по-настоящему качественные исследования рынка", внедрять “самую современную систему управленческого и бухгалтерского учета” или “совершенствовать технологию", это достойно всяческого одобрения и поощрения.
Но такое стремление к профессиональному мастерству при выполнении функциональной И специализированной работы таит в себе определенную опасность. Как правило, оно уводит человека от целей бизнеса. Функциональная работа превращается в самоцель. Слишком часто функциональный менеджер определяет свою эффективность не вкладом в общий успех предприятия, а лишь собственными критериями профессионального мастерства. Своих подчиненных он также склонен оценивать критериями профессионального мастерства, вознаграждая и продвигая их по службе в зависимости от их соответствия этим критериям. Он отвергает любые претензии к себе по поводу недостаточного внимания с его стороны к эффективности предприятия в целом, заявляя, что это способно лишь помешать “совершенствованию технологии”, “обеспечению бесперебойности производства” или “успешному сбыту продукции". Вполне законное желание функционального менеджера повышать свое мастерство становится, если его своевременно не сбалансировать, центробежной силой, разрушающей предприятие и превращающей его в аморфную конфедерацию функциональных автономий, каждая из которых озабочена решением своих собственных проблем, ревностно оберегает свои маленькие “секреты” и стремится повысить свой собственный вес, вместо того чтобы выстраивать общий бизнес.
Эта опасность значительно усиливается технологическими изменениями, набирающими силу в последнее время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятии, резко возрастает. Резко повышается и уровень квалификации, которым должны обладать эти специалисты. Все с большей силой проявляется тенденция к превращению мастерства, или специализации, в самоцель. Но в то же время новая технология требует более тесной координации между специалистами. И она, несомненно, потребует, чтобы функциональные специалисты, даже на низших уровнях менеджмента, видели бизнес как единое целое и понимали, что он требует от них. Новая технология потребует не только стремления к профессиональному совершенствованию каждого менеджера, но и ориентирования всех менеджеров на всех уровнях управления в общем направлении.
Неправильное руководство со стороны босса
Иерархическая структура менеджмента лишь усиливает эту опасность. Что бы начальник ни делал и ни говорил, даже самые случайные его замечания, его привычки, даже причуды и капризы, приобретают в глазах подчиненных значение хорошо продуманных, спланированных и значимых акций.
“Все, о чем вам доводится слышать по углам, — не более чем болтовня; но когда вас вызывает на ковер начальство, ясное дело, будут говорить о высоких накладных расходах. Когда надо повысить кого-нибудь по службе, можно не сомневаться, что в первую очередь это коснется того парня, который лучше других умеет заполнять различные бухгалтерские формы”. Перепевы на эту и подобные темы чаще всего приходится слышать на всех уровнях менеджмента. Ни к чему
друго у, Р я эффективности производства, эти разговоры привести нс могут (уж во всяком случае они не помогают снизить накладные расходы). Кроме того, эти разговоры отражают потерю доверия и отсутствие уважения к компании и ее руководству.
Тем нс менее, руководитель, который до такой степени дезориентирует своих подчиненных, вовсе не ставил перед собой такой цели. Он искренне убежден в том, что налаживание нормальных отношений между людьми — важнейшая задача руководства предприятия. И он толкует о накладных расходах лишь потому, что чувствует, что должен утвердить себя в глазах подчиненных как “деловой человек", или полагает, что, говоря о том, что им близко и понятно, он демонстрирует глубокое знание их проблем. Он толкует им о бухгалтерских формах лишь потому, что они раздражают его не меньше, чем его подчиненных, а может быть, и потому, что ему хотелось бы иметь как можно меньше проблем с главным бухгалтером. Но эти причины неведомы большинству его подчиненных, зато им постоянно приходится отвечать на его вопрос о накладных расходах и о заполнении бухгалтерских форм.
Решение этой проблемы требует создания такой структуры управления, которая акцентировала бы внимание менеджера и его босса на том, что требуется для дела, а не для начальства. Если думать лишь о поведении и отношении — а именно такой подход рекомендуют авторы многих книг по менеджменту, — проблему не решить ни за что. Скорее, ее можно лишь усугубить, заставляя менед
жеров испытывать излишнюю неловкость во взаимоотношениях со своими коллегами. Действительно, каждый, кто хорошо знаком с современным бизнесом, встречался с ситуациями, когда попытки менеджера избежать ошибок руково-
дства, изменяя свое поведение, превращали вполне удовлетворительные до того отношения в кошмар сплошной путаницы и взаимного непонимания. Сам руководитель начинает "комплексовать” до такой степени, что полностью теряет спо-
собность к нормальному общению с подчиненными. А те в свою очередь реагируют примерно так: “Катастрофа! Старик начитался всяких умных книжек по менеджменту. Если раньше мы знали, чего он хочет от нас, то теперь можем только догадываться".
Различия в уровнях менеджмента
Неправильное управление, которое может быть вызвано различием задач и функций на разных уровнях менеджмента, можно проиллюстрировать следующим примером, Я называю это “загадкой поломанной двери в туалет".
Недавно назначенный главный бухгалтер одной из северо-западных железных дорог США, просматривая бухгалтерские документы, заметил, что подозрительно крупные суммы тратятся ежегодно на замену поломанных дверей в туалетах железнодорожных станций. Оказалось, что, в соответствии с действующей инструкцией, дверь в каждую кабинку туалета на небольших станциях
закрывается на замок, а ключи от этих кабинок выдаются кассиром станции по требованию пассажиров. В целях экономии у кассира было только по одному ключу от каждой кабинки. Ввел такую меру экономии давно скончавшийся президент этой железной дорога, который, по-видимому, очень гордился тем что нашел еще один способ сэкономить для компании лару сотен долларов одним росчерком пера. Поэтому, когда пассажир уходил, закрыв на замок дверь и не вернув кассиру ключ от кабинки (а это случалось не так уж редко), кассиру просто нечем было открыть эту дверь. Изготовление нового ключа (стоившего двадцать центов) считалось капитальными затратами, которые допускались лишь с письменного разрешения начальника отдела обслуживания пассажиров, находящегося в штаб-квартире компании. На всю эту бюрократическую волокиту, связанную со “срочным ремонтом двери”, уходило до шести месяцев. Разумеется, кассир мог изготовить новый ключ за собственный счет, но большинство предпочитало просто взломать закрытую дверь — тем более, что подходящий для этого топорик можно было найти на каждой станции!
Такая ситуация кажется верхом абсурда. Но, внимательно присмотревшись, можно почти в каждом бизнесе найти свою “поломанную дверь в туалет”: это неправильное руководство, абсурдная политика, отчеты и процедуры, поощрявшие неразумное поведение и препятствующие правильному поведению (и иногда даже наказывающие за него) Результаты в большинстве случаев оказываются куда более серьезными, чем ежегодные счета на 20 тысяч долларов на ремонт поломанных дверей в туалет.
Эту проблему нельзя изменить, изменив лишь свое поведение или отношение к чему-либо, поскольку она коренится в самой структуре предприятия. Невозможно ее решить и за счет "улучшения общения”, поскольку продуктивное общение предполагает взаимопонимание и общий язык, а именно этого, как правило, и не хватает.
Нет ничего удивительного в том, что старая история о слепцах, повстречавших на дороге слона, столь популярна среди менеджеров. Ведь менеджеры почти на каждом уровне управления воспринимают одного и того же “слона” — бизнес — под разными углами зрения. Например, начальник производственного участка, уподобляясь слепцу, пощупавшему ногу слона и решившему, что перед ним дерево, обычно видит лишь “непосредственные" производственные проблемы. Ton-мекеджер (слепец, ухватившийся на хвост слона и решивший, что у него в руках змея), как правило, воспринимает лишь предприятие в целом: он видит владельцев акций, финансовые проблемы, а также множество чрезвычайно абстрактных отношений и экономических показателей. Операционный менеджер (слепой, наткнувшийся на живот слона и решивший, что ему попалась на дороге груда камней), как правило, воспринимает окружающее с функциональной точки зрения. Для каждого уровня требуется свое особое восприятие; не имея этого специфического восприятия, менеджер просто нс справится со своей работой. Тем не менее, эти точки зре
ния столь различны, что менеджеры разных уровней, обсуждающие одни и те же предметы, просто не понимают этого или, как нередко случается, полагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле речь идет о совершенно противоположных вещах
Эффективный менеджмент должен направлять устремления и усилия всех менеджеров к обшей цели Он должен обеспечить понимание каждым менеджером результатов, которые от него рассчитывают получить Он должен гарантировать четкое понимание руководителем того, что можно ожидать от каждого из подчиненных ему менеджеров Он должен мотивировать каждого менеджера приклагать максимум усилий в правильном направлении Поощряя высокие стандарты индивидуального мастерства, он должен рассматривать их не как самоцель, а как средство достижения наивысшей эффективности всего предприятия
Какими должны быть цели менеджера
Каждому менеджеру, начиная с “большого босса” и заканчивая начальником производственного участка или старшим клерком, требуются четко сформулированные цели Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение Из них должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от его подчиненных и от него лично другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели Наконец, из них должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер сточки зрения стоящих перед ним целей Иными словами, с самого начала акцент должен быть на коллективной работе и коллективных результатах
Эти цели всегда должны вьпекать из общих целей предприятия В одной компании оказалось даже целесообразным и эффективным, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании. Даже в тех случаях, когда масштабы компании столь велики, что дистанция между задачами менеджера нижнего уровня (например, сменного мастера) и производственными результатами компании в целом кажется просто астрономической, экономическая эффективность такого подхода не вызывает никаких сомнений На самом деле, такой результат неизбежен, если мы действительно считаем, что сменный мастер является “частью менеджмента", поскольку из самого определения менеджера вытекает, что во всех своих действиях он несет ответственность за судьбу компании в целом — иными словами, “обрабатывая камень, он строит храм".
Цели каждого менеджера должны четко определять его вклад в достижение целей компании ео всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, что не каждый менеджер непосредственно вносит вклад во все сферы. Например, вклад, который вносит подразделение маркетинге в производительность предприятия, может быть весьма незначительным. Но если и не предполагается, что какой-то менеджер и его
подразделение должны вносить определенный вклад в какую-либо из сфер, оказывающих существенное влияние на успех предприятия в целом, то этот факт стоит оговорить совершенно однозначно. Ведь менеджеры должны понимать, что результаты бизнеса в целом зависят от баланса усилий и результатов работы в ряде сфер. Это необходимо и для того, чтобы показать значение высокого мастерства для каждой функции и специальности, и для того, чтобы предотвратить возникновение автономий и нарастание противоречий, ревности и подозрительности между различными функциями и специальностями. Необходимо также избегать подчеркивать особую роль какой-либо из ключевых сфер.
Чтобы добиться сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях и во всех сферах необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И, конечно же, все цели всегда должны отражать как материальные цели бизнеса, так и нематериальные цели, касающиеся работы и обучения менеджмента, работы рядового персонала и отношения с ним, а также ответственности перед обшествох) (см. главу 7). Все остальное преходяще и несущественно.
Менеджмент на основе “принудительных мотивов”
Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны топ-менеджмента. Такой подход исключает весьма распространенную и пагубную практику “кризисного управления” и руководства на основе так называемых “принудительных мотивов" (или “кризисных” ситуаций).
Встречаются компании, менеджеры которых прямо не говорят: “Единственный способ заставить наших работников шевелиться — это создать для них соответствующие принудительные мотивы”. Тем не менее, метод руководства на основе “принудительных мотивов" является скорее правилом, чем исключением. То, что все возвращается “на круги своя" спустя буквально пару Недель после исчезновения этих “мотивов”, ни для кого не секрет. Единственным очевидным результатом введения всевозможных “экономических стимулов” является увольнение курьеров и секретарей, а также то, что специалистам с окладом 5 тысяч долларов в месяц приходится самим выполнять работу секретаря, печатая свои письма. И все же многие руководители ие решаются сделать вывод, что “принудительные мотивы”, в конечном счете, не способны решить ни одной серьезной проблемы.
Руководство на основе “принудительных мотивов” не просто неэффективно — оно вредно. Оно делает чрезмерное ударение на каком-то одном аспекте дела, неизбежно нанося ущерб всему остальному.
“В течение четырех недель мы урезали наши товарно-материальные запасы, — резюмировал однажды один из ветеранов "кризисного управления”. — Затем в течение четырех недель мы сокращали наши издержки, а в течение следующих четырех недель мы улучшали отношения в коллективе. Еще месяца
нам хватило па то, чтобы повысить качество обслуживания наших клиентов Затем наши товарно-матсримьные запасы подскочили до прежнего уровня. Нам уже некогда заниматься своими прямыми обязанностями Все. о чем говорит и думает руководство. на что оно буквально молится. - ио величина товарно-материальных запасов за прошедшую неделю и жалобы клиентов. поступившие на этой неделе Когда нам заниматься всем остальным, нт совершенно ие интересует”
В организации. где исповедуют принципы руководства на основе  принудительных мотивов'', работники либо пренебрегают своими прямыми обя-ынностями в угоду реализация очередного 'принудительного мотива” гили, точнее говоря, очередного тушения пожара), либо втихую организуют его мзллек-тпвнып саботаж, занимаясь лишь своими прямыми обязанностями В любом случае в коллективе понапрасну создается нервозная обстановка Котла же приходит время настоящего кризиса, когда действительно требуется крайнее напряжение сил. работники воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством
руководство на основе "принудительных мотивов", подобно руководству с помощью крнха и угроз, является очевидным признаком растерянности Это очевидное проявление некомпетентности Эго свилетельсгво того, что руководители не умеют планировать работу Но главное, это свидетельствует о том. что компания не знает, чего ожидать от ее менеджеров, и, не зная, как правильно управлять. она управляет ими неправильно.
Кто и как должен ставить цели перед менеджерами
По определению менеджер отвечает за вклад своего подраиеления в результаты деятельности вышестоящего подразделения и предприятия в целом Таким образом, его деятельность направлена снизу вверх, а не наоборот Это означает, что цели деятельности каждого менеджера должны определяться его вкладом в результаты деятельности вышестоящего подразделения Цели деятельности регионального менеджера по сбыту должны определяться вкладом руководимого им коллектива торговых представителей в деятельность отдела сбыта компании, а
который он и подчиненный ему коллектив конструкторов вносит в работу конструкторского отдела в петом Цели генерального менеджера любого децентрализованного подразделения должны определяться вкладом его подразделения в цетн материнской компании.
Такое положение требует, чтобы каждый менеджер сам выработал и установил цели для своего подразделения. Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или. наоборот, отвергнуть эти цетн Тем не менее. разработка целей входит в обязанности менеджера (а в сущности. она является era первейшей обязанностью). Это означает также, что каждым менеджер

должен принимать ответственное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит руководимое им подразделение. В этом случае недостаточно просто дать ему "ощутить свою сопричастность" (воспользуемся этой ласковой фразой из жаргона науки ‘'человеческих отношений"). Быть менеджером — значит уметь принять на себя всю полноту ответственности. Именно потому что цели менеджера должны отражать объективные потребности компании в целом, а не просто частные пожелания самого менеджера, он должен подойти к их выбору совершенно сознательно и ответственно. Для этого менеджер должен хорошо представлять себе конечные цели предприятия, должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему, какими критериями будут руководствоваться в оценке результатов его деятельности и как эти критерии будут применяться на практике. В руководстве каждого подразделения должно постоянно происходить сопоставление мнений. Этого можно достигнуть лишь в том случае, если кажаый из менеджеров этого подразделения задумается над тем, какими должны быть цели этого подразделения. Лишь такой подход даст ему право принять активное и ответственное участие в выработке этих целей. И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров, и сможет предъявлять к ним соответствующие требования.
Указанное требование настолько важное, что кое-кто из наиболее эффективных менеджеров, с которыми мне приходилось встречаться, шли еще дальше. Они требуют, чтобы каждый их подчиненный дважды в год составлял так называемое “послание менеджера". В этом послании, адресуемом своему руководителю, каждый менеджер прежде всего определяет цели руководителя, а потом собственные цели, какими он их видит. Затем он излагает стандарты эффективности своей работы, которые, как ему кажется, применяют по отношению к нему его руководители. Затем он перечисляет то, что он должен сделать сам, чтобы достичь поставленных перед ним целей, а также те факторы, действующие внутри руководимого им подразделения, которые, по его мнению, выступают важнейшими препятствиями для достижения этих целей. Он также перечисляет все то, чем его руководство и компания в целом помогают (или, наоборот, мешают) ему в работе. Наконец, он излагает свои предложения на будущий год, реализация которых способствовала бы достижению поставленных целей. Если руководитель соглашается с представленными доводами, "послание менеджера” становится планом дальнейшей работы составившего его менеджера.
Этот механизм, как никакой другой из тех, с которыми мне приходилось знакомиться, демонстрирует, с какой легкостью мимолетные замечания даже лучшего из "руководителей" могут вводить в заблуждение его подчиненных. В одной крупной компании практика составления “посланий менеджера” использовалась в течение десяти лет. Тем не менее, почти в каждом таком послании в качестве целей и стандартов перечислялись такие вещи, которые ставили в тупик руководителя, знакомящегося с этими посланиями. А когда он
спрашивал у автора послания, что все это значит, то получал примерно следующий ответ А вы не помните, что сказали мне прошлой весной, когда мы с вами случайно встретились в коридоре’"
“Послание менеджера" также демонстрирует, сколь противоречивы подчас требования, предъявляемые к работнику его руководителем и компанией в целом Вы требуете от работника и скорости, и высокого качества выполняемой работы’ Может быть, стоит все же чем-то пожертвовать, учитывая, разумеется, интересы компании’ Вы требуете от своих работников проявления инициативы и самостоятельности суждений и вто же время просите их ничего не предпринимал), не посоветовавшись предварительно с вами9 Вы просите их выдвигать собственные идеи и предложения, но никогда не используете и не обсуждаете их9 Может быть, ваша компания рассчитывает, что небольшую группу технических специалистов можно использовать в качестве "пожарной команды" для срочного устранения любых неполадок оборудования на заводе, но основные усилия этой группы будут все же сосредоточены на реализации новых проектов’ Вы требуете от подчиненного вам менеджера высокой производительности и эффективности И в то же время запрещаете ему увольнять работников, не справляющихся со своими обязанностями9 Не кажется ли вам, что в результате всего этого вашим подчиненным может прийти в голову следующая мысль “Похоже, я смогу справиться со своей работой лишь в том случае, если начальство будет как можно меньше знать, как у меня идут дела"9
Перечисленные ситуации достаточно типичны Они подрывают "боевой дух" коллектива и его эффективность И здесь ничего не поделаешь даже с помощью “посланий менеджера” Но по крайней мере такие послания позволяют выявить существующие проблемы, показать, возможны ли какие-то компромиссы, указать цели, над которыми следует подумать, правильно расставить приоритеты и, если требуется, изменить поведение
Таким образом, все сказанное выше иллюстрирует следующее положение управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить единое для всех них направление деятельности, но и для того, чтобы устранить саму возможность неправильного руководства ими Взаимопонимания невозможно достичь, “спуская сверху ценные указания”, его нельзя создать долгими внушениями и поучениями Оно возникает лишь а результате установления “обратной связи" — от подчиненных к руководителю Оно требует от начальника желания выслушать своих подчиненных и особого “инструмента”, помогающего ему услышать мнение нижестоящих менеджеров
Самоконтроль с помощью оценок
Величайшим преимуществом управления на основе поставленных целей, возможно, является то, что оно позволяет менеджеру контролировать результаты своей собственной деятельности Самоконтроль означает более сильную мотива
цию — желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить “достаточный минимум”. Он означает более высокие стандарты выполнения работы и более широкий кругозор исполнителя. Даже если бы в управлении на основе поставленных лелей не было необходимости, вызванной стремлением выработать для предприятия единое направление приложения усилий всей команды управленцев, оно необходимо хотя бы для реализации управления с помощью самоконтроля.
До сих пор в этой книге мы вообще не касались понятия “контроль", а говорили лишь об “оценке” и “измерении”. Это было сделано намеренно. Дело в том. что понятие “контроль” весьма неоднозначно. Оно означает способность направлять кого-либо и его работу. Оно может означать также доминирование одного человека над другим. В первом из указанных нами значений основой “контроля” являются цели; однако во втором значении они никогда нс должны становиться основой “контроля", поскольку это нивелировало бы сам смысл этих целей. Действительно, одним из важнейших преимуществ управления на основе поставленных целей является то, что оно позволяет нам вместо управления через доминирование применять управление с помощью самоконтроля.
То. что управление с помощью самоконтроля крайне желательно, вряд ли подвергается сомнению в Америке или в современном американском бизнесе. Справедливость этого утверждения подчеркивается тем обстоятельством, что на нем основаны столь хорошо знакомые нам разговоры о "доведении решений до самого низкого уровня” и “оплате труда по его результатам”. Однако для практической реализации управления с помощью самоконтроля требуется нечто большее, чем простое согласие с утверждением о правильности и желательности этой концепции. Для его практической реализации требуются новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и практике.
Чтобы менеджер мог контролировать свою эффективность и результаты собственной деятельности, он должен знать не только суть своих целей. Он должен также уметь оценить (“измерить”) свою эффективность и результаты своей деятельности, взяв за основу стоящие перед ним цели. Предоставление менеджерам четких и общедоступных методов оценки своей деятельности во всех главных сферах предприятия вообще должно стать повсеместной практикой в наше время. Пусть эта “измерения” не будут обязательно количественными, и от них нельзя требовать безупречной точности. Главное, они должны быть четкими, простыми и рациональными. Они не должны уводить в сторону от интересующей нас проблемы; напротив, они должны направлять наше внимание и усилия в требуемом направлении. Онн должны быть достаточно надежными — во всяком случае, в той мере, в какой мы можем сделать поправку на их погрешность (и, разумеется, оценить саму эту погрешность). Кроме того, они должны, если можно так выразиться, говорить сами за себя, не нуждаться в сложных объяснениях и заумных обсуждениях.
Каждому менеджеру необходима информация для оценки собственной работы, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы успеть внести изменения,
требуемые для получения желаемых результатов Эта информация должна поступать непосредственно к самому менеджеру, а не к его начальнику. И пусть она будет именно средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.
Сегодня, когда наша способность быстро получать такую информацию возрастает в результате технологического прогресса в области сбора, анализа и обработки информации, на этом нужно акцентировать особое внимание. До сих пор информацию о различных важных фактах либо вообще невозможно было получить, либо на сбор ее уходило так много времени, что в конце концов она представляла для ее получателя лишь "исторический" интерес. Наша прежняя неспособность получать информацию, пригодную для вынесения оценок, была настоящим несчастьем. Мало того, что это затрудняло эффективный самоконтроль, это затрудняло и контроль менеджера “сверху", а в отсутствие информации, с помощью которой можно было бы контролировать деятельность менеджера, приходилось полагаться на его сознательность и интуицию.
Появившаяся в последнее время возможность получать информацию для оценок позволит менеджерам осуществлять эффективный самоконтроль, что, по идее, должно привести к колоссальному скачку эффективности менеджмента. Но если эта новая возможность будет использоваться лишь для ужесточения контроля за менеджерами сверху, это приведет к неисчислимому урону из-за деморализации менеджеров и серьезного снижения их эффективности.
То, что эту информацию можно эффективно использовать для самоконтроля, показано на примере компании General Electric
General Electric располагает специальной службой контроля, основу которой составляют “мобильные аудиторы". Эти аудиторы, по крайней мере раз в год, тщательно изучают каждое из подразделений компании. Но их отчеты попадают только к менеджерам проверяемых подразделений. Можно почти не сомневаться в том, что высокий уровень доверия руководства General Electric к своим сотрудникам, который обнаруживается даже при мимолетном общении с менеджерами этой компании, восходит непосредственно к практике использования информации именно для самоконтроля, а не для контроля сверху.
Однако практику, действующую в General Electric, ни в коей мере нельзя считать общепринятой большинством менеджеров или хотя бы понятной для них. Типичное мышление руководства гораздо ближе к практике, ярким примером которой является одна крупная химическая компания.
В этой компании отдел контроля выполняет проверки каждого подразделения компании. Результаты этих проверок, однако, поступают вовсе не менеджерам проверяемых подразделений. Они попадают лишь в руки президента компании, который сам ставит менеджеров в известность об этих результатах. Как все это повлияло на нравы в компании, выразительно демонстрирует прозвище, которое менеджеры дали отделу контроля компании: “гестапо нашего президента". В этой компании менеджеры все больше убеждаются в том, что их цель должна заключаться не в максимальном улучшении работы
своих подразделений, а в том, чтобы "пустить пыль в глаза” и “втереть очки” отделу контроля.
Приведенные выше рассуждения вовсе не следует рассматривать как попытку встать на зашиту заниженных стандартов производительности или отсутствия контроля. Напротив, управление на основе поставленных целей и самоконтроля в первую очередь служит для достижения более высоких стандартов, чем те, которые действуют ныне в большинстве компаний. При этом каждый менеджер должен нести всю полноту ответственности за результаты своей деятельности.
Но все, что менеджер делает для достижения этих стандартов, должен контролировать именно он, и только он. Разумеется, следует четко понимать, какие методы и поведение считаются в компании неэтичными, непрофессиональными или ошибочными и потому не поощряются. Однако в этих рамках каждый менеджер волен решать, что ему делать, а что — нет. И лишь при наличии у менеджера всей информации, касающейся его профессиональной деятельности, можно говорить о его полной ответственности за результаты этой деятельности.
Надлежащее использование отчетов и процедур
Управление с помощью самоконтроля требует серьезного изменения мышления, особенно по поводу использования отчетов и процедур.
Отчеты и процедуры, безусловно, нужные инструменты. Но лишь немногие другие инструменты сравнятся с ними в той легкости, с которой их можно поставить на службу ложным целям, и в том вреде, который они могут нанести.
Существуют три весьма распространенные формы неправильного использования отчетов и процедур. Первая связана с практически повсеместной убежденностью в том, что процедуры — это инструменты скорее моральные. Вовсе нет: они имеют исключительно экономическую основу. Они никогда не решают, что должно быть сделано; они решают лишь, как это сделать побыстрее. Вопросы правильного поведения еше никому и никогда не удавалось втиснуть в рамки определенных процедур.
Вторая форма неправильного использования процедур — попытки использовать их в качестве замены собственных суждений и мнений. Процедуры могут выполнять эту роль лишь там, где подобные суждения уже не требуются, т.е. в повторяющихся ситуациях, для которых уже выработаны и проверены соответствующие стандартные решения. Наше общество немало страдает от своей слепой веры в волшебную силу всевозможных печатных форм. Подобное суеверие особенно опасно, когда оно приводит нас к попыткам найти выход из исключительной, нестандартной ситуация с помощью какой-то стандартной процедуры. На самом же деле, признаком хорошей процедуры как раз и является ее способность быстро выявлять ситуации, которые — даже в самых стандартных процессах — не подпадают под общий шаблон, а требуют особой обработки и принятия решения на основе суждения.
Однако самой распространенной формой неправильного использования отчетов и процедур являются попытки использовать их в качестве инструмента для контроля сверху. Это особенно относится к тем отчетам и процедурам, которые снабжают информацией высшее руководство, т.е. к “формам" повседневной жизни предприятия. Производственный менеджер, вынужденный заполнять 20 форм для бухгалтерии, технологического отдела и отдела кадров, причем информацией, которая ему самому совершенно не нужна, — это только один из многих тысяч примеров на эту тему. В результате внимание менеджера отвлекается на решение проблем, не имеющих отношения к его прямым обязанностям. Как следствие, все, что от него требуют делать для контроля и что представляется ему отражением того, что компания ожидает от него получить, и превращается для менеджера в главную цель его деятельности Возмущаясь необходимостью заполнять эти формы, он, тем не менее, вынужаен тратить на них большую часть своего рабочего времени
Несколько лет назад одна крупная страховая компания приступила к масштабной программе “совершенствования менеджмента". С этой целью в центральном офисе компании была сформирована мошная организация, на которую возлагались такие задачи, как пересмотр процентных ставок за пролонгацию однодневных ссуд, рассмотрение исковых заявлений, выбор методов продаж и т.п. Эта организация выполнила чрезвычайно важную работу — топ-менеджмент узнал много нового о работе страховой компании. Однако фактическая эффективность работы компании с тех пор существенно снизилась Это объяснялось тем, что менеджеры, обязанные в основном непосредственно работать с клиентами, вынуждены были все больше и больше времени тратить
на заполнение всевозможных отчетов, уделяя все меньше времени выполнению своих прямых обязанностей. Что еше хуже, со временем они научились подменять эффективную работу “пусканием пыли в глаза" своему начальству. При этом не только пострадала производительность труда менеджеров, но и существенно ухудшился моральный климат в коллективе. Рядовые менеджеры стали рассматривать топ-менеджмент и экспертов по работе с персоналом как враждебную силу, которую нужно как-то перехитрить или, по крайней мере.
держаться от нее подальше.
Подобные примеры можно приводить до бесконечности, их можно встретить практически в любой отрасли и в компании любой величины. В какой-то мере эта ситуации вызвана порочностью самой концепции “персонала", которую мы будем обсуждать ниже. Но главная причина заключается все же в неправильном использовании отчетов и процедур как средства контроля.
Количество отчетов и процедур необходимо свести к минимуму и использовать их лишь в той мере, в какой они позволяют экономить время к труд человека. Кроме того, они должны быть как можно проще.
Президент одной из наших ведущих компаний рассказывал о себе следующую историю. Пятнадцать лет назад он купил для своей компании небольшое
независимое предприятие в Лос-Анджелесе. Это предприятие давало ежегодную прибыль около 250 тысяч долларов; исходя из этой суммы оно и было куплено. Проходя по цехам предприятия вместе с его бывшим владельцем (которого решили оставить в должности управляющего этого предприятия), президент компании спросил:
"Как вы определяете цены на свою продукцию?”
“Очень просто, — ответил бывший владелец предприятия. — Мы назначаем цену за каждую тысячу штук изделий на десять центов ниже, чем ваша компания”,
“А как вы контролируете свои издержки?" — спросил президент.
“Очень просто, — ответил бывший владелец предприятия. — Мы знаем, сколько мы платим за сырье и каков уровень заработной платы на нашем предприятии. Мы знаем также, какую продукцию должны получить за эти деньги".
“А как вы контролируете свои накладные расходы?” — спросил, наконец, президент.
“Нас это не волнует”, — было ответом,
“Прекрасно, — подумал президент, — у нас есть возможность сэкономить на этом предприятии кучу денег, введя здесь жесткую систему контроля”.
Но год спустя прибыль предприятия снизилась до 125 тысяч долларов; при этом объем продаж и цены остались прежними. Половину доходов “съело" введение сложных процедур контроля.
Руководство каждого предприятия должно регулярно выяснять, так ли ему нужны все эти отчеты и процедуры, которыми до сих лор пользовались. По крайней мере раз в пять лет нужно проверять потребность в каждой форме. Мне однажды пришлось порекомендовать еще более жесткие меры, чтобы справиться с ситуацией, в которой отчеты и формы, буйно разросшиеся подобно джунглям Амазонки, создали угрозу самому существованию одной солидной компании. Мое предложение заключалось в том, что составление всех отчетов следует одновременно приостановить на два месяца, а затем возобновить составление лишь тех из них, без которых менеджеры не могут, по их мнению, обойтись. Таким способом нам удалось сократить объем отчетов к процедур натри четверти.
Отчеты и процедуры нужно составлять и использовать только для тех работ, которые непосредственно влияют на результаты в ключевых сферах предприятия. "Контролировать все” означает не контролировать ничего. Попытки контролировать то, что не относится к делу, лишь уводят в сторону от нужного результата.
Наконец, отчеты и процедуры должны быть инструментом только для того, кто их заполняет или составляет. Сами по себе они никогда не должны использоваться для оценки деятельности исполнителя. Человека нельзя оценивать по качеству заполняемых им производственных форм — если, конечно, речь не идет о клерке, прямой обязанностью которого является заполне-
Философия менеджмента
Единственным принципом, отвечающим всем этим требованиям, является управ-
извне" более жестким, требовательным и эффективным “контролем изнутри* Имен-
действует как истинно свободная личность
В кругах управленцев слово “философия" сейчас употребляется по поводу и без новом Однако управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно на-
кониепции менеджмента как такового Ойо основывается на анализе конкретных по-
няемых функций, и к любому предприятию — крупному или небольшому Оно гарантирует эффективность работы менеджеров, преобразуя объективные потребности в
блюленкя закона
Глава 12
Менеджеры должны управлять
В чем заключается работа менеджера • Индивидуальные задачи и коллективные задачи • Пределы ответственности менеджмента • Полномочия менеджера • Менеджер и его руководитель
В чем заключается работа менеджера
Работа менеджера базируется на задачах, которые необходимо выполнить, чтобы достичь целей, стоящих перед компанией. Это в любом случае должна быть реальная работа — работа, которая позволяет сделать очевидным и, по возможности, поддающимся более или менее точной оценке вклад менеджера в общий успех предприятия. Она должна иметь как можно более широкий охват, а для се осуществления требуются достаточно широкие полномочия; все, что явным образом не исключено из этого крута, нужно рассматривать как входящее в круг ответственности и полномочий менеджера. Наконец, менеджер должен руководствоваться в первую очередь целями, позволяющими достичь определенной эффективности, а нс пожеланиями своего руководителя. Достижение этих же целей позволяет контролировать его работу.
Что именно требуется менеджеру для выполнения его задач и в чем именно заключается каждая из этих задач, всегда должно определяться действиями, которые необходимо выполнить, и вкладом, который необходимо внести в достижение общих целей компании. Сама профессия менеджера существует лишь потому, что этого требуют задачи, стоящие перед предприятием, — других причин для ее существования просто нет. Таким образом, у этой профессии особое предназначение, и в силу этого менеджер должен располагать особыми полномочиями и особой ответственностью.
Наличие у менеджера особых полномочий и ответственности порождает проблему обеспечения баланса и соблюдения определенных пропорций между ними. Поскольку менеджер — это человек, принимающий на себя ответственность за результаты деятельности предприятия и вносящий определенный вклад в достижение этих результатов, его профессия подразумевает достаточно широкие границы как полномочий, так и ответственности. Она всегда подразумевает максимальные амбиции, максимальную ответственность и максимальный вклад. Причем этот вклад должен быть ощутимым и поддающимся измерению. Менеджер всегда должен уметь указать на результаты деятельности предприятия в целом и сказать: “Вот эта часть и есть мой вклад в работу предприятия”.
шире, чем утверждается в литературе На их основе регулярно реализуются краг-
ные "команды4 создаются для проведения научно-исследовательских работ Именно “командный” принцип организации работ, а не иерархия должностей, представленная на схеме структуры организации, является реальностью любого успешно действующего предприятия, особенно это касается взаимоотношений между управляющим предприятия и главами различных инженерных подразделений, отчитывающихся пе-
зоваиии коллеюизиых принципов организации работы
при исполь
перед топ-менеджментом По своему масштабу, по совокупности требований к квалификациям и темпераментам исполнителей и видам работ, которые им предстоит
нам ни говорили учебники и структурные схемы организаций, ни в одной успешно действующей компании вы не встретите одинокого президента. Напротив, такими
Таким образом, критически важным является понимание руководством того,
работы, когда и хак им пользоваться. Самое главное, менеджмент должен понять, что у каждого члена любой реальной команды должна быть своя четко определенная роль. Команда — это вовсе не хаос, возведенный в ранг достоинства На самом деле, коллективная работа требует большей внутренней организованности, сотрудничества и большей определенности индивидуального назначения, чем индивидуальный принцип организации работы
Пределы ответственности менеджмента
Обсуждая проблему масштабности задач менеджера, авторы многих учебников обычно начинают с констатации того факта, что один человек в состоянии контролировать лишь очень небольшое число людей — речь идет о так называемом “предельном объеме контроля”. А это в свою очередь приводит к деформации менеджмента: громоздящиеся уровни управления, препятствующие сотрудничеству и общению, сдерживают появление нового поколения менеджеров и уменьшают значимость работы менеджера.
Однако, если менеджер контролирует себя самостоятельно с учетом объективных требований к своей должности, а оценивает свою работу исключительно по достигнутым результатам, не возникает и потребности в каком бы то ни было “надзоре”, который обычно сводится к внушению подчиненному, что он должен сделать, и последующей проверке, действительно ли он сделал то, что ему поручено. Нет никакого предельного объема контроля. У руководителя может быть, по крайней мере теоретически, сколько угодно подчиненных, докладывающих ему о результатах своей работы. На самом же деле, такой предел все же существует, и определяется он так называемым предельным объемом управленческой ответственности (авторство этого термина, как мне сдается, принадлежит Д-ру Рейсу (Н.Н- Race) из компании General Electric), т.е. числом людей, которых может обучать и которым может помогать в достижении целей, связанных с их работой, один начальник, Это — реальный предел, но он не фиксирован.
Нам говорят, что предельный объем контроля не может превышать шести-восьми подчиненных. Предельный объем управленческой ответственности, напротив, определяется тем, насколько подчиненным необходима помощь и обучение со стороны начальника. Его можно определить, лишь изучив конкретную ситуацию. В отличие от предельного объема контроля, предельный объем управленческой ответственности увеличивается по мере продвижения вверх по иерархической лестнице организации. Младшим менеджерам требуется наибольшая помощь; четко определить их цели и точно оценить их эффективность бывает весьма непросто. И напротив, старшие менеджеры наверняка умеют хорошо справляться со своей работой; их цели связаны непосредственно с их вкладом в общий успех предприятия, а их эффективность довольно точно оценивается экономическими показателями предприятия.
Таким образом, предельный объем управленческой ответственности оказывается шире предельного объема контроля. (Д-р Рейс полагает, что теоретический предел составляет около сотни человек.) И даже в тех случаях, когда положительные практические результаты свидетельствуют о вредности расширения предельного объема контроля, менеджеру всегда следует брать на себя ответственность за несколько большее число людей, чем то, которое ок в действительности может “взять на попечение". В противном случае он будет испытывать со
блазн“надзирать” за ними, т.с. выполнять за них их собственную работу или, по крайней мере, “стоять у них над душой"1.
Кто в действительности подчиняется менеджеру — отдельные работники или целые команды, — для предела управленческой ответственности не имеет большого значения. Однако команда всегда должна состоять из относительно небольшого числа работников. Самой крупной функционирующей командой, которую мне доводилось видеть, был Совет директоров компании Standard ОН. Этот Совет состоял исключительно из штатных сотрудников Standard Oil и действительно представлял собой высшее руководство одной из крупнейших в мире, наиболее обширных, сложных по своей структуре и успешно действующих компаний. Поэтому число членов Совета, равное четырняттяти, в данном случае не кажется чрезмерным. Тем не менее, столь внушительная команда работоспособна лишь в том случае, если она способна к жесткой самодисциплине. Совет директоров компании Standard Oil, например, принимает решения лишь путем достижения консенсуса. Для обычных целей, однако, подобная процедура представляется чересчур сложной. Как правило, численный состав команды не должен превышать пятишести человек (оптимальный состав все же — три-четыре человека).
Команда не может исполнять функции хорошего "старшего менеджера”. Иными словами, у нее не должно быть подчиненных менеджеров — хотя у отдельных членов команды подчиненные менеджеры вполне могут быть. С оказанием помощи и обучением, неотъемлемыми элементами управленческой ответственности, лучше всего справляются отдельные личности.
Полномочия менеджера
Высказывание о том, что каждой управленческой работе даются широчайшие полномочия и власть, является не чем иным, как перефразированным утверждением о том, что решения должны доводиться до конкретного исполнителя и восприниматься как непосредственное указание к соответствующему действию. На практике, однако, это требование ведет к резким отклонениям от традиционной концепции "делегирования сверху”.
Любые действия и задачи, которые требуются предприятию для его успешного функционирования, в принципе, разрабатываются и реализуются, если так можно сказать, сверху вниз. Соответствующий анализ должен начинаться с анализа желаемого конечного продукта — целей предприятия и результатов его деятельности. На основе такого анализа шаг за шагом определяется, какую конкретную работу необходимо выполнить для достижения этих целей и результатов. Необходимо учесть обязательное требование — при планировании работы менеджера мы *
К. Угрей (James С Worthy) — бывшим сотрудником компании Sears, Roebuck, а ныне ауясо-
должны действовать по принципу “снизу вверх”. Мы должны начинать с действий непосредственно “на линии огня”, т.е. с работ, связанных с составлением чертежей и разработкой проектов, фактическим производством товаров и услуг, сбытом их непосредственно потребителю.
Менеджеры, работающие на “линии огня", выполняют базовые управленческие задачи — задачи, на эффективном выполнении которых, в конечном счете, основано все остальное. Именно с такой точки зрения задачи высшего руководства имеют вторичный характер и нацелены на помощь менеджеру, действующему на передовой линии, в выполнении его работы. Рассматривая эту проблему со структурной и организационной точек зрения, можно прийти к выводу, что именно у менеджера, действующего на передовой, концентрируется вся власть и ответственность, а высшему руководству передаются лишь те функции, которые линейные менеджеры не в состоянии выполнить самостоятельно. Если можно так выразиться, .менеджер, работающий на “линии огня”, выполняет роль гена организации, который был прообразом всех органов более высокого порядка и из которого они в конце концов развились.
Однако совершенно очевидно, что существуют вполне реальные пределы тех решений, которые менеджер, действующий на передовой, может или должен принимать самостоятельно. Следовательно, такие пределы существуют и для его полномочий и ответственности.
Власть этого менеджера носит ограниченный характер. Например, мнение сменного мастера не может влиять на заработную плату торговых представителей компании. Власть регионального менеджера по сбыту не распространяется на регионы, за которые отвечают другие менеджеры, и тщ. Менеджер также органичен в типах решений, которые он может принимать. Ясно, например, что он не может принимать решения, оказывающие влияние на других менеджеров. Кроме того, он не должен принимать решения, влияющие на бизнес в целом и на характер этого бизнеса. Лишь элементарная осторожность, к приме
ру, заставляет высшее руководство компании отказать менеджеру в принятии самостоятельных решений, связанных с карьерой и будущим любого из его подчиненных.
От менеджера, действующего на передовой, не следует ожидать принятия решений, которые он не в состоянии принимать. У человека, отвечающего за “непосредственную" эффективность производства, просто нет времени, например, на принятие стратегических решений. Человеку, непосредственно занятому производством, не хватает знаний и компетенции для разработки пенсионного плана или программы медицинского обслуживания работников. Конечно, эти решения влияют на него и его работу; он должен быть знаком с ними, понимать их, по мере возможности участвовать в их подготовке и формулировке. Но он не может принимать такие решения. Следовательно, его полномочия и ответственность не распространяются на такие решения, поскольку полномочия и ответственность всегда подразумевают вполне определенные задачи. Это положение
применимо к менеджерам на всех уровнях управленческой иерархии — вплоть до самого президента компании.
Существует одно простое правило, связанное с установлением ограничений на те решения, которые имеет право принимать тот или иной менеджер. Хартия менеджмента, принятая в Отделе осветительных приборов компании General Electric, перефразируя известные положения Конституции США, выражает это правило следующим образом: “Вся власть, которой явно и в письменном виде не наделено высшее руководство, делегируется менеджерам нижнего уровня”. Это является полной противоположностью старой прусской идее гражданских прав: “Запрещено все, что явно не разрешено”. Другими словами, решения, которые менеджер не уполномочен принимать в рамках стоящих перед ним задач, всегда должны быть четко оговорены, поскольку предполагается, что на все остальное его полномочия и ответственность распространяются.
Менеджер и его руководитель
Что же в таком случае входит в задачи руководителя менеджера? Что входит в его полномочия И в чем заключается его ответственность?
Термин "управление снизу вверх” (bottom-up management), придуманный Уильямом Б. Гивеном-младшим (William В. Given, Jr.), сотрудником American Brake Shoe2, не нравится мне лишь по эстетическим соображениям.
Однако смысл этого термина крайне важен для нас. Взаимоотношения между старшим и младшим менеджерами — это не просто отношения типа "сверху вниз”, выражаемые термином "надзор". Более того, это даже не двусторонние отношения типа "сверху вниз и наоборот", У этих взаимоотношений три измерения: связь, направленная вверх, от менеджера нижнего уровня к менеджеру верхнего уровня; связь каждого менеджера с предприятием; связь, направленная вниз, от менеджера верхнего уровня к менеджеру нижнего уровня. Каждая из этих трех связей, в сущности, представляет собой ответственность — скорее, обязанность, чем право.
Задача каждого менеджера — всемерно способствовать достижению целей, которые стоят перед подразделением его руководителя. Это его важнейший долг. Это определяет цели его собственной работы.
Следующий его долг — это долг перед своим предприятием. Менеджер должен анализировать задачи своего собственного подразделения и определять действия, с помощью которых можно достичь целей этого подразделения. Он должен четко определить количество и тип ресурсов, которые требуются для выполнения этих действий; он должен обеспечить условия для сотрудничества подчиненных ему менеджеров и способствовать гармонизации их интересов с интересами предприятия в целом. Он должен обеспечить выполнение подчиненными поставленных перед ними задач.
^Цитируется по книге William В. Given, Jr. Bottom-Up Management (New York: Harper &
Brothers, 1949).	i
Он должен увольнять менеджеров, которые не справляются со своими обязанностями, поощрять тех, кто хорошо работают, и следить за тем, чтобы работники, демонстрирующие выдающиеся результаты, получали достойное вознаграждение или повышение по службе. Он должен помогать менеджерам своего подразделения как можно полнее развивать к проявлять свои способности и готовиться к выполнению управленческих задач в будущем.
Это нелегкие обязанности. Но в их число не входит ответственность за то, что делает кто-то другой (например, подчиненные). Это прежде всего ответственность за то, что делает сам менеджер (впрочем, любой человек должен отвечать в первую очередь за то, чем он сам занимается). Все перечисленные обязанности внутренне присуши работе менеджера, а не его подчиненных.
Наконец, у менеджера есть определенные обязательства перед подчиненными ему менеджерами (т.е. речь в данном случае идет о связи, направленной сверху вниз). Прежде всего менеджер должен быть уверен в том, что его подчиненные знают и понимают, что от них требуется. Он должен помочь им поставить перед собой цели. Он должен помогать им в достижении этих целей. Таким образом, он несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов, ресурсов и информации. Он должен помогать им советом и подсказкой. Если требуется, он должен научить их, как лучше справляться со своей работой.
Если попытаться определить эту связь “сверху вниз” одним словом, то в качестве такого определения лучше всего подходит слово “помошь". И действительно, несколько успешно действующих компаний, в частности International Business Machines (IBM), определили отношения менеджера к своим подчиненным как отношения “помоши" этим подчиненным. Работа подчиненных — это именно их работа, такова объективная необходимость. И ответственность за свою эффективность и достигнутые результаты несут они сами, и никто другой. Однако долг начальника — оказывать им всемерную помошь в достижении поставленных перед ними целей.
Традиционно считается, что католическая церковь осуществляет авторитарный контроль над своими священнослужителями. Епископ может назначить кюре в церковный приход (хотя не может уволить его без уважительных причин и только после слушания его дела в вышестоящей церковной инстанции). Епископ может учреждать новые церковные приходы и отменять уже существующие (или объединять их). Но он не имеет права говорить кюре, что тот должен делать; такое положение определяется объективно самой сутью профессии священника и изложено в своде церковных законов — так называемом “Каноническом праве”. Более того, сам епископ не может выполнять функции кюре; пока у церковного прихода есть законно назначенный кюре, полномочия и ответственность в этом приходе принадлежат исключительно ему. Каждый священнослужитель исполняет свои обязанности на основании так называемого “Апостольского престолонаследования”; по закону он располага-
ст исконной и исключительной властью, основанной на объективных требованиях его функции и ограниченной лишь пределами этой функции
Цели управляемого подразделения должны в любом случае сводиться исключительно к эффективной деятельности и достижению необходимых результатов, которые и являются его вкладом в общий успех предприятия Они всегда должны иметь направленность снизу вверх Но цели менеджера, возглавляющего это подразделение, включают то, что он сам должен сделать, чтобы помочь подчиненным ему менеджерам достичь поставленных перед ними целей Взоры менеджера всегда должны быть направлены вверх — к предприятию как единому целому Но его ответственность должна быть направлена и вниз — на менеджеров его команды То, что его отношение к ним необходимо понимать именно как долг, а не как надзор, является, возможно, центральным требованием для эффективной организации работы менеджера
Глава 13
Общий дух организации
Как заставить обычных людей делать необычные вещи: проверка на эффективность • Сосредоточить внимание на достоинствах • Практика вместо поучений • Опасность посредственности, которая предпочитает “не высовываться" • “Вы м разбогатеете, но вас, по крайней мере, не уволят” • “Мы не можем повысить его, но он работает у нас так долго, что его нельзя уволить" * Потребность в оценке • Оценка по эффективности и по достоинствам • Вознаграждение как поощрение и стимул • Есть ли смысл в отсроченном вознаграждении? • Чрезмерный акцент на перспективах продвижения по службе • Рациональная система продвижения по службе • Решения, цена которым "жизнь или смерть" • Как менеджеры могут оценить общий дух своей организации • Кого нельзя назначать на руководящие должности • Несколько слов о лидерстве
Два высказывания наиболее полно выражают понятие “общего духа организации’'. Одно из них начертано на надгробии миллиардера Эндрю Карнеги.
Здесь покоится прах человека,
Который знал, как принимать себе на службу тех, У кого больше достоинств, чем у него самого.
Другое высказывание повторяет девиз рекламной кампании, целью которой был поиск рабочих мест для людей с физическими недостатками: Важно, что человек может, а не то, чего окне может.
Управление на основе поставленных целей говорит менеджеру, что он должен делать. Правильная организация работы позволяет ему успешно справляться с этой работой. Но лишь так называемый "общий дух организации” определяет, действительно ли он справится со своей работой. Именно “общий дух" мотивирует работника, мобилизует его психологические и физические резервы и определяет, сделает ли этот работник все от него зависящее или ограничится лишь необходимым минимумом.
Лорду Бевериджу принадлежит высказывание, что цель организации — “заставить обычных людей делать необычные вещи". Ни одна из организаций не может полагаться на гениев - их появление большая редкость и, как правило, совершенно непредсказуемо. Но проверка организации на жизнеспособность как раз и заключается в ее умении заставить самых обычных людей демонстрировать результаты лучше тех, на которые они способны; в ее способности проявить все достоинства ее членов и использовать эти достоинства, чтобы добиться еще
больших результатов от остальных своих членов Хорошей проверкой организации ка жизнеспособность является и то, как она умеет нейтрализовать недостатки своих членов
Здоровый обшнй дух означает, что каждая личность получает возможность полнее всего проявить свои лучшие качества. Любое проявление этих качеств должно быть замечено, его необходимо поощрять к вознаграждать, его необходимо поставить на службу всем остальным членам организации Для создания здорового общего духа в организации, таким образом, требуется повышенное внимание со стороны менеджмента к достоинствам каждого ее члена, главное — что он умеет, а не то, чего он ие умеет Такой подход требует постоянного повышения эффективности и компетентности всей группы, то, что еще вчера считалось эффективным, завтра должно рассматриваться как необходимый минимум, а то, что вчера считалось отличным, завтра должно рассматриваться хак рядовой случай.
Точно так же, критерием хорошего общего духа организаиии не может быть ЛИШЬ сплоченность ее членов, таким критерием является эффективность, а Не конформизм “Хорошие отношения между людьми", которые не основаны на :окой производительностью и гармонией эф-s. ка самом деле плохие отношения, а в ре-тльный общий дух организация Такие отно-
фективного
тени» не заставляют людей самосовершенствоваться Скорее они заставляют их приспосабливаться и подстраиваться под других Я никогда не забуду слова пре* зидента университета, который однажды сказал мие: “Я считаю делом чести, чтобы первоклассный преподаватель занимался своим делом, т.е учил студентов, Не так уж важно, ладит он со своими коллегами и со мной или нет — в конце концов, мало кому из действительно хороших преподавателей это удается. Если хотите знать, многие из наших лучших преподавателей — “трудные дети". Но надо отдать им должное — это действительно хорошие преподаватели’'. Когда на смену ему пришел человек, исповедовавший принципы “мира и гармонии", общие показатели быстро снизились, а сам ДУХ этого учебного заведения угас.
И напротив, нет худшей беды для организаиии, чем ситуация, когда достоинства и способности одного выдающегося человека становятся угрозой для целой группы людей, а его высокая эффективность — источником проблем и головной боли для остальных. Ничто другое не разрушает общий дух организации с такой же силой, как “зацикливание'* на недостатках людей (вместо того, чтобы отыскивать и проявлять их достоинства) и стремление исходить при постановке задачи из того, что они не умеют, вместо того, чтобы максимально использовать их способности. Помните: главное — это достоинства людей, именно из них и следует исходить.
Практика вместо поучений
Присутствие хорошего общего духа организации означает, что результат "на выходе” получается большим, чем сумма усилий, приложенных "на входе”. Это означает генерирование энергии. Совершенно очевидно, что такого результата невозможно достичь “механическими" средствами. Механические методы, в идеале, способны лишь сохранять энергию, однако они не могут генерировать ее. Получить на выходе больше, чем на входе, можно лишь в нематериальной, т.е. духовной, сфере.
Таким образом, обеспечить здоровый общий дух в руководстве можно лишь на основе использования соответствующих моральных принципов. Для этого основной упор нужно делать на достоинствах личности, на соблюдении высоких стандартов порядочности, нравственности и справедливости.
Но утверждать высокоморальные принципы нельзя лишь одними поучениями Высокая нравственность прежде всего должна стать основным принципом деятельности людей. Высокая нравственность не сводится к увещеваниям, чтению проповедей или добрым намерениям. Она должна стать повседневной практикой. Моральные принципы не должны зависеть от способностей и взглядов людей. Они должны проявляться а осязаемом поведении, в том, что каждый может увидеть, ощутить и оценить.
Меньше всего меня можно упрекнуть в попытках защитить ханжество и лицемерие. Я просто хочу сказать, что все организации в истории человечества, которым удалось достичь успехов в плане создания правильной духовкой атмосферы, добились этого за счет культивирования определенного кодекса поведения. Это утверждение в полной мерс относится и к Верховному суду США, с его способностью превращать прожженных политиков в великих судей. Именно практика породила знаменитый esprii de corps (корпоративный дух (фр.). — Прим, персе.) ВМС США или британских ВМС. Именно практика — повседневная и узаконенная — составляет основу общего духа самой успешной "невоенной организации” в мире, Ордена иезуитов.
Таким образом, менеджменту прежде всего нужна конкретная, осязаемая и четкая практика. Эта практика должна использовать достоинства личности, а не ее недостатки. Эта практика должна мотивировать стремление к совершенству. Она должна выражать и делать осязаемым то обстоятельство, что понятие общего духа организации относится к моральной сфере и что в ее основе, таким образом, лежит достойная личность.
Существуют пять принципов, которые позвол рового общего духа в менеджменте организации.
1. Должны предъявляться высокие требования к эффективности; не может быть оправдания низхой или посредственной эффективности; любое поощрение должно основываться на повышении эффективности.
2. Назначение на любую управленческую должность само по себе должно
ствительно здо-
восприниматься как награда, а не просто как очередная ступенька в служебной лестнице.

4. Менеджменту необходима "хартия”, в которой должно быть четко определено, кто наделен правом принимать жизненно важные решения по поводу того или иного менеджера; для любого менеджера должна быть преду-
ротать, что единственным требованием к менеджеру, единственным качеством. которое должно быть присуще ему изначально, является его личная порядочность или другими словами он должен быть достойной личностью; рассчитывать на приобретение этого качества в будущем он не может.
Опасность посредственности, которая предпочитает “не высовываться”
как подобные слова ее менеджеров: “У нас вы, конечно, не разбогатеете, ио, по крайней мере, вас не уволят". Тем самым человеку указывают, что здесь плодят посредственностей, которые предпочитают "не высовываться". Здесь поощряют бюрократизм и наказывают за то, что, в сущности, является для предприятия самым главным, — предприимчивость. Здесь людям, как правило, не прощают ни

что-то новое. Здесь не может быть и речи о формировании здорового общего духа — ведь важнейшим условием для этого является высокая эффективность. В сущности, в таких организациях у людей даже не возникает ощущения личной безопасности. Ведь безопасность, а которой действительно нуждается менеджмент организации, основана на осознании важности и высокой эффективности выполняемой работы.
подталкивать, они сами должны подталкивать себя. Действительно, одной ИЗ важнейших причин, в силу которых управление должно осуществляться на основе поставленных целей, является потребность в том, чтобы менеджеры устанавливали высокие стандарты эффективности самостоятельно.
Неизменно плохую или посредственную эффективность нельзя не только по-
цели, который постоянно демонстрирует низкую эффективность, не имеет права оставаться на своем посту. Его надо убирать: перемешать на более низкую долж-
Этот вовсе не означает, что людей нужно наказывать за ошибки. Все мы учимся на ошибках. Чем лучше работник, тем больше ошибок он, как правило, совершает — просто потому, что экспериментирует больше других. Я бы никогда не доверил более ответственную должность человеку, который вообще не совершал ошибок, в том числе и крупных, поскольку такие люди обычно являются посредственностями. Хуже того, не совершив ни одной ошибки, он так и не научился выявлять их на самых ранних стадиях и вовремя исправлять эти ошибки.
То, что человека, неизменно демонстрирующего низкие или посредственные результаты, нужно увольнять, вовсе не означает, что компания должна безжалостно крушить всех направо И налево. У руководства компании имеются серьезные моральные обязательства перед людьми, которые на протяжении многих лет служили компании верой и правдой. Кроме того, не следует забывать, что руководство компании само совершает ошибки — что, впрочем, свойственно любому органу, принимающему решения. Если оно совершило ошибку, повысив по службе “не того" работника, оно не должно увольнять его, поскольку результаты его работы в новой должности показывают, что именно они неправильно назначили его на эту должность. То, что человек не справляется со своими обязанностями, не вина лишь его одного — просто требования этой должности с течением времени превысили его возможности. Не так давно финансового контролера во многих компаниях считали кем-то вроде старшего счетовода. Современный менеджмент склонен рассматривать обязанности контролера как функцию, во многом определяющую политику компании. Финансовый контролер, идеально справлявшийся со своими обязанностями десять лет назад, вполне может не соответствовать современной концепции этой должности. Но вряд ли мы имеем право обвинять в этом одного лишь его — он лишь оказался жертвой изменения правил игры.
В тех случаях, когда неудачи человека совершенно четко обусловлены ошибками руководства, его нельзя увольнять. Тем не менее, человека, не справляющегося со своими обязанностями, нужно сместить с его нынешней должности. Это — долг руководства перед своим предприятием. Это необходимо сделать для сохранения правильной атмосферы в менеджменте; особенно это важно для тех, кто успешно справляется со своими обязанностями. В конце концов, это важно для самого человека, поскольку он, по-видимому, является главной жертвой своего собственного служебного несоответствия. Такое решение нужно принимать в тех случаях, когда оно обусловлено объективными причинами, — независимо от личных обстоятельств.
Другой вопрос, нужно ли этого человека оставлять в компании. В то время как критерии для первого решения достаточно определенны, при втором решении нужно проявлять большую взвешенность и терпимость. Строгое следование установленным стандартам формирует здоровый общий дух организации и обеспечивает высокую эффективность. Но решения, затрагивающие судьбу человека, требуют величайшей осмотрительности и индивидуального подхода.
Хорошим примером в этом отношении является компания Ford Motor. Когда бразды правления компанией перешли к Генри Форду II, оказалось, что никто из девяти менеджеров в одном из отделов по своим знаниям и квалификации не способен занять новые должности, созданные в результате реорганизации. И никто из них не был назначен на эти новые должности, Тем не менее, для всех них подыскали в организации подходящие должности техников и специалистов, с которыми они предположительно должны были справиться. Разумеется, не было ничего проще, как уволить всех их. Их несоответствие новым требованиям было слишком очевидным. К тому же, новое руководство, пришедшее к власти, было наделено правом проводить самые решительные изменения в структуре персонала компании (тем более, что это обусловливалось чрезвычайностью ситуации). Тем не менее, новое руководство компании решило придерживаться следующего принципа* менеджер мог занимать определенную должность, лишь демонстрируя в этом качестве максимальную эффективность, и никого нельзя наказывать за ошибки предыдущего “правления”. В значительной мере благодаря неукоснительному соблюдению именно этого принципа, компании удалось ее стремительное возрождение. (Между прочим, семеро из этих менеджеров действительно закрепились на своих новых должностях; один из них настолько преуспел в этом, что его повысили в должности и он занял пост более высокий, чем тот, который занимал до реорганизации компании. Правда, двоих постигла неудача: один вынужден был уйти на пенсию, а другого уволили из компании.)
На практике довольно легко сочетать жесткие требования к эффективности с учетом индивидуальных обстоятельств. При наличии у руководства воли и определенного воображения для человека всегда можно подыскать работу, которая соответствовала бы его способностям и которую он мог бы выполнять с максимальной отдачей и пользой для предприятия. Фраза, которую часто приходится слышать из уст руководителей: “Мы не можем уволить его — он слишком долго работает в нашей компании", отражает порочную логику этих руководителей к чаще всего является отговоркой и нежеланием найти более подходящее, компромиссное решение проблемы. Подобный подход вреден с точки зрения эффективности управления компанией, создания и поддержания здорового общего духа в менеджменте компании и уважения менеджеров к своей компании.
Потребность в оценке
Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности неразрывно связана с умением систематически оценивать способность каждого работника ставить цели и достигать их.
День за днем менеджер, основываясь на своей оценке того иди иного человека и его эффективности, принимает различные решения о том, какую работу ему поручить, как назначить людей, которые будут подчиняться ему, выдать рекомендации относительно уровня заработной платы и повышения по службе и т.п. Короче говоря.
менеджер нуждается в систематических оценках. В противном случае ему придется тратить слишком много времени на принятие этих решений, не говоря уж о том, что сами эти решения будут основываться скорее на догадках, чем на знании. Подчиненному также выгодно, чтобы такие решения были рациональными, а не спонтанными, поскольку они больше, чем что-либо другое, говорят о том, что его начальник считает важным влеятельности своего подчиненного.
Указанные причины систематической оценки менеджеров стали общепризнанными в США, особенно в крупных компаниях. Многие из процедур, связанных с такими оценками, требуют участия специалиста — зачастую он должен быть психологом. Цель этих оценок — выявить потенциал конкретного человека. С точки зрения психологии это действительно серьезная задача, но с точки зрения менеджмента она представляет незначительный интерес. Такая оценка должна входить в круг непосредственных обязанностей руководителя оцениваемого человека. Оценивать следует прежде всего реальную эффективность человека.
Оценка подчиненного, его эффективности является неотъемлемой составляющей профессии менеджера. Действительно, если он нс выносит таких оценок самостоятельно, то он не в состоянии надлежащим образом помогать своим подчиненным и обучать их. Точно так же, он не в состоянии надлежащим образом выполнять свои обязанности перед компанией, т.е. правильно распределять работу средн подчиненных. Процедура оценки не так уж сложна и трудна, чтобы ее поручать специалисту. Такое перепоручение равносильно попытке менеджера избежать ответственности.
Оценки должны основываться на результатах работы подчиненного. Оценка представляет собой суждение, а для вынесения суждения всегда требуется четкий стандарт. Вынести суждение означает применить некую совокупность критериев, или ценностей- В то же время суждения, основанные на определенных критериях, но не предусматривающие ясных, четких и общепризнанных стандартов, будут иррациональными и произвольными. Они дискредитируют не только самих менеджеров, ио и того, к кому они относятся. Такие суждения могут быть сколь угодно “научными*', они могут быть даже весьма проницательными и глубокими, однако оценка, основанная на таких понятиях, как “потенциал”, “личность”, "перспективность” и т.п., — иными словами, на том, что не подтверждает, да и не может подтвердить, эффективность работника, — является ложной.
Нет ничего более ненадежного, чем суждение о потенциале,’связанном с отдаленным будущим. И дело не только в том, что лишь немногие из нас имеют достаточно оснований, чтобы судить о том или ином человеке. Дело и в том, что ничто иное так не подвержено изменениям, как этот потенциал. Можно привести великое множество примеров людей, в молодые годы подававших поистине блестящие надежды, а в зрелом возрасте становившихся самыми заурядными посредственностями. И наоборот, можно привести не меньшее количество примеров людей, начинавших свой жизненный путь скромными серенькими мышками, а к 40 годам ставших настоящими звездами бизнеса! Попытка оценить потенциал че-
му человеку, чтобы добиться прогресса, в котором ему будут способствовать его дос-
Вознаграждение как поощрение и стимул
Подобное противоречие возникло как-то в одной крупной фармацевтической компании. Руководство компании не уставало подчеркивать, что ее ведущие специалисты должны заниматься базовыми исследованиями, а не разработкой продукция, обеспечивающей немедленное получение прибыли. Однажды кто-то из ведущих специалистов компании сделал открытие, способное оказать серьезное влияние на развитие органической химии в целом. Но это открытие требовало многих лет упорной работы, прежде чем его можно было бы воплотить в разработку продукции, способной обеспечить компании прибыль. Когда же подошло время распределения ежегодных премий, химик, сделавший открытие, получил почти ту же сумму, что и год назад. Значительно большую сумму получил тот, кто предложил множество мелких и относительно простых, но обладающих немедленным коммерческим эффектом, усовершенствований в уже существующих продуктах. Руководство компании считало свой подход вполне рациональным. Крупное открытие ничего не добавило к ежегодной прибыли компании, а премия, как нетрудно догадаться, была основана именно на этой ежегодной прибыли. Однако человек, сделавший открытие, был убежден, что руководство компании ведет себя нечестно и лицемерно по отношению к нему. Он уволился; за ним последовали четверо или пятеро его коллег — тоже, между прочим, ведущих специалистов компании. Перед компанией сразу же возникла проблема поиска высококлассных специалистов-химиков.
Более того, система оплаты никогда не должна быть столь жесткой, чтобы она исключала специальные премии за “особо выдающийся вклад в результаты предприятия”.
Я был знаком с сотрудником технологического отдела одной компании, который никогда особо не стремился к продвижению по служебной лестнице. В течение многих лет он занимался подготовкой молодых специалистов, поступивших на работу в компанию, — в том числе четырех последовательно сменявших друг друга главных инженеров-технологов компании. Каждому в отделе были хорошо известны его дела и заслуги. Тем не менее, его вклад получил истинное признание лишь после того, как он ушел на пенсию. Именно тогда для заполнения образовавшейся бреши компании пришлось нанять директора по подготовке и двух его заместителей. К чести компании следует заметить, что она, пусть и с некоторым запозданием, исправила свою оплошность и вручила этому пенсионеру ценный подарок.
Все же подобный вклад следует вознаграждать своевременно. Влияние такого вклада на результаты работы предприятия в целом не всегда можно измерить непосредственно. Но такой вклад способствует формированию здорового общего духа предприятии и повышению эффективности работы. Такой вклад особенно высоко ценится сотрудниками организации, склонными считать вопиющей несправедливостью невнимание руководства к своим заслугам и нежелание вознаграждать эти заслуги. Ведь именно готовность и желание людей делать больше “необходимого минимума” отличает выдающиеся организации от обычных. Лю-
обряжениям — а
ложения по простой причине: компания, в которой он работал, каждый раз была
дали Конгресса США британии). В любом случае
будут обвинять компании
нии надежно (или наоборот, ненадежно). Люди, которые рассматривают свою работу прежде всего с точки зрения надежности, как правило, не в состоянии
опустошенный, раздраженный, мечущийся в прог
вызывает постоянную головную боль у руководства своей компании
ству и экспериментированию.
Я обеими руками за исключение влияния конфискационных налогов на
Прим, ред.) являются единственной группой, которая получает существенно меньший доход, чем в 1929 году, я считаю серьезной угрозой благополучию нашей экономики и общества а целом. Повышение заработной платы до вычета не-
повышения будет п, что заработная
подкуп с помощью “отороченной компенсации”, — способы, которые подчеркивают предпринимательскую функцию менеджера и вознаграждают его в соответствии с достигнутыми им результатами, а не превращают его в раба компании
Не слишком ли вы заостряете внимание подчиненных на перспективах продвижения по службе
Уже сача по себе управленческая деятельность должна служить менеджеру наградой и удовлетворением, а не просто очередной ступенькой на служебной лестнице Даже на самом быстроразвиааюшемся предприятии перспектива повышения по службе есть лишь у небольшой части управленцев Для остальных менеджеров — на любом уровне управления — работа, которой они занимаются в настоящее время, по-видимому, останется их единственной “перспективой" на самое отдаленное будущее (может быть, вплоть до выхода на пенсию) Вот почему излишние разговоры о повышении по службе так нервируют и деморализуют трех-четырех из каждых пяти человек, занятых в сфере менеджмента. Все это также приводит к, возможно, худшей из разновидностей конкуренции между сотрудниками компании, когда каждый пытается как можно сильнее “работать локтями" и, стремясь вырваться вперед, не гнушается даже самыми “грязными” методами.
Если вы не хотите, чтобы ваши подчиненные оказались в подобной ситуации, следует разработать систему стимулирования, которая предусматривала бы вознаграждение за высокую эффективность труда и выдающийся вклад в результаты работы предприятия, эквивалентное материальному выигрышу от повышения по службе. Диапазон заработной платы для каждого уровня в управленческой иерархии мог бы быть, например, таким, чтобы человек, работающий хорошо, зарабатывал больше, чем средняя зарплата, установленная для следующего уровня в управленческой иерархии, и нс меньше минимального размера зарплаты, установленного для еще более высокого управленческого уровня Другими словами, у каждого человека должна быть возможность — без повышения по службе — повысить свой заработок до уровня, эквивалентного продвижению на две ступеньки вверх по служебной лестнице, если, разумеется, это оправдано его высоким трудовым вкладом.
Но одних лишь материальных стимулов недостаточно. Люди — как менеджеры, так и рядовые работники (и, конечно же, не только в бизнесе) — нуждаются и в моральных стимулах, которые повышают их престиж к вселяют в них чувство гордости.
Моральное поощрение представляет особую проблему на крупных предприятиях, поскольку два случая, в которых эта потребность в настоящее время хе удовлетворяется, связаны в первую очередь именно с крупными предприятиями. Речь идет о внешних символах престижа для менеджеров крупных подразделений на предприятии и о внешних символах престижа для профессиональных специа
листов (под “внешними символами” в обоих случаях подразумеваются символы, действие которых направлено вовне).
Природа деятельности менеджера любого подразделения в крупных компаниях, например в General Motors или General Electric, такова, что он становится, по сути, лидером в соответствующей отрасли. Нередко масштабность и значимость его роли многократно превышает масштабность и значимость роли любой независимой компании, действующей в той же отрасли. Тем не менее, он занимает должность "генерального менеджера”, тогда как человек, возглавляющий даже самую мелкую независимую компанию, называется “президентом”, пользуясь при этом соответствующим статусом и признанием со стороны своих коллег. Было бы вполне естественным называть должности руководителей подразделений в крупных компаниях соответственно их значимости и уровню возложенной на них ответственности. Такого руководителя можно было бы называть, например, “президентом подразделения”, а его заместителей — “вице-президентами”. Это, скорее всего, не накладывало бы никакого отпечатка на взаимоотношения людей в руководстве компании, о чем свидетельствует опыт компаний, в которых уже используется такой подход (например, Union Carbide and Carbon и Johnson & Johnson}. Но как важно это для поддержания престижа соответствующей должности, морального состояния человека, занимающего эту должность, его стимулирования, а также повышения общего духа организации в целом!
Профессиональные специалисты ничуть не меньше менеджеров крупных подразделений нуждаются в стимулах и признании своего высокого профессионального статуса.
Рациональная система продвижения по службе
Повышение по службе, хак ни отвлекай от него внимание работников, все равно в немалой степени занимает их умы и затрагивает амбиции, которые, к тому же, у менеджеров компании играют особую роль. Таким образом, поддержание в компании здорового общего духа и обеспечение высокой эффективности каждого ее работника требуют рациональной системы продвижения по службе.
Повышение работника по службе всегда должно основываться на достигнутых им результатах, не вызывающих сомнения у его коллег. Ничто так не ухудшает моральный климат в коллективе, как распространенная практика повышения по службе плохого работника, только чтобы избавиться от него, и наоборот, отказа от повышения по службе хорошего работника только потому, что “не знаем, как мы обойдемся без него”. Система продвижения по службе должна гарантировать, что будут рассмотрены все, без исключения, достойные кандидатуры, а не только те, кто постоянно “вертится перед глазами у начальства". Она должна предусматривать внимательный анализ всех решений, связанных с повышением по службе, со стороны высшего руководства компании (чтобы гарантировать пресечение лю
бых попыток проталкивания наверх “своих людей” и, наоборот, “зажима" ценных работников).
Система продвижения по службе должна также обеспечивать максимально полное использование управленческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Ситуация, когда по службе повышают одних лишь инженеров, или продавцов, или работников бухгалтерии (или, как часто случается в железнодорожных компаниях, конторских служащих), не только деморализует группы, постоянно остающиеся "за бортом”, но и приводит к непроизводительным тратам дефицитного и дорогостоящего ресурса. Есть предприятия, где для большинства основных профессий требуется определенная функциональная и техническая подготовка. Для выполнения остальных функций эти предприятия систематически нанимают малоквалифицированных работников, которым приходится терпеливо объяснять, на что они могут реально рассчитывать. Но чаше всего на предприятиях существуют перекосы в возможностях различных категорий работников получить повышение по службе, и это отражает не что иное, как косность взглядов на роли тех или иных категорий работников, путаницу целей, леность ума или существование, например, такой причины для повышения, как постоянное пребывание определенных работников "в поле зрения” начальства, что оказывается более важным, чем высокая квалификация и вклад в работу предприятия других работников.
Назначение на вакантные руководящие должности не обязательно должно происходить за счет внутренних резервов предприятия. Несмотря на то, что назначение “своих” предпочтительнее и считается нормой, важно не давать менеджменту “вариться в собственном соку”, не способствовать развитию у него самодовольства и стремления к изоляции от внешнего мира. Чем крупнее компания, тем желательнее появление в ней людей “со стороны”. Все в компании должны понимать, что периодически здесь будут появляться новые сотрудники, а некоторых из них даже назначат на высокие руководящие посты. Относиться к этим людям следует также, как к “старожилам", которые прошли “положенный" путь в компании.
История компании Sears, Roebuck показывает, сколь важен такой подход. Никто из сотрудников, работавших в отделе почтовых заказов, не мог рассчитывать на перевод в магазины, принадлежавшие этой компании. Когда руководство компании принимало решение о наборе дополнительного торгового персонала, как правило, нанимали людей “с улицы”, что приводило к расширению компании. Точно так же, возрождение компании Ford требовало появления на руководящих постах менеджеров “со стороны”. Если к такому процессу “обновления крови” компании прибегают не во время кризиса, а делают его постоянным и планомерным, то кризиса удается избежать (или, по крайней мере, заблаговременно подготовиться к нему).
Хартия менеджмента
Решения, связанные с повышением по службе, — это то, что. по моему мнению, является для менеджеров “вопросом жизни и смерти”. То же самое относится к решениям об увольнении менеджера или понижении его в должности, а также к решениям об уровне его заработной платы и сфере его полномочий Немногим менее важны для менеджера вопросы, связанные с работой и сферой влияния руководимого им подразделения (например, капиталовложения и т п) Даже та или иная оценка деятельности менеджера может иметь колоссальное значение для его личной жизни и карьеры в компании Эти решения слишком важны, чтобы их можно было полностью отдать на откуп одному человеку.
В том, что касается оценок деятельности менеджера, приведенные выше утверждения уже ни у КОГО не вызывают сомнений Многие системы оценивания требуют, чтобы менеджер анализировал оценки, которые он вынес своим подчиненным, вместе со своим руководителем В нескольких компаниях этот принцип распространяется на все решения, влияющие на статус и заработную плату менеджера, а также пост, занимаемый им Например, правила, действующие в General Electric, требуют, чтобы все подобные решения утверждал руководитель менеджера, принимающего эта решения; лишь после этого они вступают в силу. Но в большинстве компаний подобное правило соблюдается только при назначении на высшие руководящие должности. Что же касается младших менеджеров, то тут, как правило, не наблюдается ни понимания того, кто и за что конкретно несет ответственность, ни каких-либо мер защиты от ошибочных или волюнтаристских суждений одного человека. А решения, помимо тех, которые касаются непосредственно повышения (или, наоборот, понижения) человека по службе, его увольнения или размера заработной платы, как правило, просто повисают в воздухе.
Менеджер должен знать, кто принимает такие решения. Он должен знать и то, к кому обращаться по поводу принятия этих решений. Он должен быть уверен, что решения, касающиеся его должности и работы, надежно защищены от произвола и некомпетентных суждений отдельной личности. Кроме того, у него должно быть право обращаться с протестом в высшие инстанции.
Самый продуманный подход к подобным вопросам предусмотрен в компании Continental Сап. Каждый из руководителей этой компании может подавать протесты по поводу любых решений, касающихся непосредственно его дальнейшей судьбы, его должности и работы, в любые инстанции — вплоть до президента компании и председателя Совета директоров. Впрочем, апелляции К этому “высшему суду” случаются достаточно редко. Большинство таких апелляций, если не все, удовлетворяются на первом же слушании при их прохождении “по инстанциям”. Но тот факт, что у работника есть право подать апелляцию наверх, оказывает благотворное влияние на все руководство компании. Менеджер, принимающий любое жизненно важное решение, относится к нему с максимальным вниманием. Менеджер, к которому относится это
решение, не чувствует себя беззащитной жертвой неприязни, пристрастного отношения или глупости босса.
Еще более действенны, чем указанные способы защиты от ошибок, те меры, которые демонстрируют всем работникам компании, что руководство искренне стремится создать в коллективе здоровый общий дух. Простейшей из подобных мер будет та, которая продемонстрирует всем менеджерам следующую важную мысль: общий дух нашей организации — дело каждого из нас; задумайтесь над тем, что вы лично сделали, чтобы создать здоровую атмосферу в руководимом вами подразделении, и сообщите нам, высшему руководству компании, что мы, со своей стороны, можем сделать, чтобы способствовать созданию здоровой атмосферы в подразделении, частью которого вы являетесь.
Такой самоанализ собственной деятельности менеджера и его руководителя всегда приводит к улучшениям. Это станет серьезным вкладом в формирование здорового общего духа в руководстве компании. Это убеждает людей, что руководство настроено действовать, а не заниматься нравоучениями. Оно порождает стремление к совершенствованию. О чем бы мы ни вели речь, именно формирование здорового духа и стремление к совершенствованию имеют, пожалуй, даже большее значение, чем фактически достигнутый уровень эффективности: динамический рост продуктивнее статического совершенства.
Кого нельзя назначать на должность менеджера
Любые методы бессильны сформировать здоровый общий дух в коллективе, если только руководители сами не подают пример следования своим профессиональным принципам при каждом назначении того или иного человека на руководящую должность. Подтверждает искренность и серьезность намерений руководства безоговорочное требование обычной человеческой порядочности от соискателя такой должности, поскольку именно через характер человека реализуются его функция лидера и именно характер руководителя служит образцом для подражания со стороны подчиненных. Характер человека — это вовсе не то, что можно со временем приобрести: если руководителем становится человек с не устоявшимся и окончательно не сформировавшимся характером, бесполезно ожидать, что в конце концов характер у него выработается. В том, что касается характера. людей вообще трудно провести. Людям, с которыми работает человек (особенно его подчиненным), бывает достаточно нескольких недель, чтобы разобраться, можно ли назвать этого человека достойной личностью. Они могут простить ему многое: некомпетентность, невежество, беззащитность или, например. плохие манеры. Но они никогда не простяг ему отсутствие порядочности. Более того, они затаят зло на руководство компании, которое поставило над ними такого человека.
Трудно дать исчерпывающее определение достойной личности, однако описать качества, присутствие которых однозначно не связано с ней (причем, до такой
степени, что человек вообще не имеет права занимать руководящие должности), вполне возможно. Человека ни в коем епучас нельзя назначать на руководящую должность, если недостатки людей волнуют его гораздо больше, чем их достоин* етва. Человек, всегда точно знающий, чего люди не умеют делать, но никогда не замечающий тога, что они умеют, разрушает общий дух организаиии. Разумеется, менеджер должен отчетливо представлять пределы возможностей своих подчиненных, но их следует воспринимать именно хак пределы того, что его подчиненные могут, и как потенциальную возможность для подчиненных работать лучше. Он должен быть реалистом, однако никто так нереалистичен в своих ожи-
Чсловека нс следует назначать иа руководящую должность. если его больше интересует вопрос, кто прав, а не вопрос, чмо проюмю. Ставить личность выше требований ее работы (иными словами, "переходить на личности") попросту означает разврашагь людей. Руководитель, задающий вопрос: "Кто прав?', поощряет Подчиненных заботиться прежде всего о собственной безопасности и. иногда, даже провоцирует их заниматься "политическими играми". Более того, ои лоош-
Не следует назначать на руководящую должность человека, который считает, что ум важнее достойной личности. Это просто свидетельствует о незрелости такого руководителя. Не следует также назначать на руководящую должность человека, который опасается сильных подчиненных. Это свидетельствует о слабости руководителя. Не следует назначать на ответственную должность человека, который не руководствуется высокими стандартами в своей собственной работе, поскольку это порождает неуважение к работе и к компетентности руководства.
Сам по себе человек может знать слишком мало, плохо работать, страдать нехваткой способностей и отсутствием дара выносить правильные суждения — и тем не менее, нс наносить организации вреда как менеджер. Но если ему ие хватает порядочности и он обладает скверным характером, он способен нанести огромный вред своей организации, несмотря иа все свои знания, блестящие способности и личные успехи. Он наносит вред людям, т.е. самому цепкому ресурсу предприятия. Он разрушает общий дух своей организации. Ои подрывает эффек-
Скаэанное особенно относится к людям, возглавляющим предприятие, поскольку общий дух организации формируется с самого верха. Если какой-то организации удалось сформировать превосходный моральный климат, это прежде всего объясняется высокими нравственными качествами ее руководителей. Если же она прозябает, то прежде всего потому, что деградирует се руководство, — в полном соответствии с пословицей "рыба гниет с головы". Вог почему при назначении на высшие руководящие должности важность личной порядочности ру-
Гмва 13. Общий дух организации
Несколько слов о лидерстве
Мы определили цель организаиии как “превращение обычных людей а людей, умеющих делать необычные вещи". Мы еще не говорили, однако, о превращении обычных людей в необычных. Иными словами, мы не говорили о лидерстве.
Это было сделано намеренно. Важность лидерства трудно переоценить. Действительно, умение быть лидером не заменят никакие другие качества. Но качество лидера невозможно "создать” или совершенствовать. Этому нельзя научить и научиться.
Первыми авторами, которых заинтересовал феномен лидерства, были древние греки и израильтяне. В своих трудах они рассказали нам практически все, что было известно на тот момент о лидерстве. Множество ежегодно появляющихся книг, статей и речей, посвященных вопросам лидерства на предприятии, мало что могут добавить к тому, что уже давным-давно сказано на эту тему древними пророками и описано Эсхилом. Первая книга, в которой систематически излагались вопросы лидерства, — Kyropaidaia Ксенофонта1 (который сам обладал незаурядными качествами лидера) — до сих пор остается лучшей книгой о лидерстве и лидерах. Похоже, что прошедшие с тех пор почти три тысячи лет, которые были потрачены на исследования и написание всевозможных наставлений, предписаний и рекомендаций, так и не привели к существенному росту числа лидеров, поскольку так и не научили людей, как стать лидером.
Никакие другие качества действительно не заменяют умения быть лидером. Но руководство не умеет создавать лидеров. Оно может лишь создавать условия, при которых у людей проявляются и расцветают (или, наоборот, подавляются) потенциальные качества лидера. Приток новых лидеров носит слишком ограниченный и непредсказуемый характер, чтобы на него можно было всерьез рассчитывать при формировании здорового общего духа предприятия. Руководство должно работать над созданием такого духа другими средствами. Эти средства могут оказаться менее эффективными и более прозаичными. Но они по крайней мере всегда есть в распоряжении руководства организации и подвластны ему. Чрезмерно акцентировать внимание на лидерстве опасно; это может довольно быстро охладить стремление руководства организации вообще что-то делать для формирования общего духа организации.
Лидерство предполагает определенную склонность к руководству людьми, а
1о.и греческого Cyropaedie
люди, являющиеся хорошими ведущими инженерами или генеральными менеджерами, — довольно большая редкость, даже если не обращать внимания на наличие или отсутствие у них качеств лидера. Лидерство предполагает также, что у человека сформировались определенные взгляды и жизненная позиция. Ничего не бывает так трудно определить и изменить, как эту жизненную позицию (даже не ставя вопрос о том, предоставляет ли трудовое соглашение с работником право руководству манипулировать тем, что, в сущности, составляет основу личности этого работника). Таким образом, рассуждения о дилерстве как об уникальном ключе к общему духу организации, слишком часто приводят лишь к отсутствию и действий, и результатов.
Но повседневная практическая деятельность, пусть даже будничная и однообразная, всегда может осуществляться, невзирая на жизненную позицию, особенности личности и воззрения человека. Для такой деятельности гении не требуется — лишь обычная добросовестность. Речь идет о том, что нужно делать, а не обсуждать.
В правильной практической деятельности нужно пройти долгий путь для выявления, признания и использования любого лидерского потенциала, которым располагает менеджмент организации. Также необходимо заложить фундамент для правильного лидерства, поскольку лидерство не сводится лишь к магнетизму соответствующей личности — такой подход отдает изрядной демагогией. Умение быть лидером — это вовсе не “умение заводить друзей и влиять на людей", это скорее умение торговать. Умение быть лидером — это умение взглянуть на вещи шире, быть проницательнее остальных, умение повысить эффективность человека до более высоких стандартов и формировать личность человека, невзирая на естественные ограничения, свойственные этой личности. Ничто другое так хорошо не готовит почву для лидерства, как общий дух менеджмента, который в повседневной практике организации строго следует определенным принципам поведения и ответственности, высоким нормам эффективности и уважения к человеку и его работе. К лидерству с полным правом можно применить фразу из рекламного слогана, придуманного одним сберегательным банком: “Желать мало — нужно действовать”.
Глава 14
Высший руководитель и Совет директоров
Рыба гниет с галош • Сколько обязанностей у высшего руководителя компании * Насколько упорядочена его работа * Необходимость упрощения работы высшего руководителя компании • Какими опасностями грозит единоличное руководство • Работа высшего руководителя — это командная работа • Изоляция руководителя • Проблема преемственности • Требования к работе высшего руководителя в будущем • Кризис концепции единоличного руководства * Фактический отказ от этой концепции • Как организовать команду высшего руководителя • Команда, а не комитет • Решение команды должно быть коллективным • Четкое распределение всех составляющих работы высшего руководителя компании • Сколько человек должно быть в команде • Совет директоров • Дея чего нужен Совет директоров • Чем он должен заниматься и каким быть
Рыба гниет с головы — гласит известная поговорка. Маловероятно, чтобы компания по своим качествам была лучше собственного топ-менеджмента, чтобы она имела более широкие представления, чем представления высших должностных лиц, или работала лучше, чем они. В течение некоторого времени компания — особенно крупная — может по инерции действовать в соответствии с представлениями и уровнем эффективности предыдущего высшего руководства. Но это только откладывает момент расплаты, который неизбежно наступит — и гораздо раньше, чем принято считать. Компании необходим центральный орган управления и орган наблюдения и оценки. От качества работы этих двух органов, которые вместе образуют топ-менеджмент, в большой степени зависит эффективность, результативность и общий дух компании.
Недавно я присутствовал на званом обеде, который несколько бизнесменов (в основном президенты довольно крупных компаний) давали в честь одного из основателей американского бизнеса. Почетный гость буквально на пустом месте создал крупную компанию и много лет возглавлял ее, пока год назад не перешел на должность председателя Совета директоров. После обеда он некоторое время предавался воспоминаниям, но вскоре с энтузиазмом заговорил о работе своего преемника. Почти час он подробнейшим образом описывал, как новый президент справляется со своими обязанностями. Слушая его, я отмечал для себя различные функции, которые возложены на нового президента компании. Свой рассказ патриарх американского бизнеса за
кончил словами: "Лучшее, что я сделал для компании, — это назначил на свое место этого человека”. Тем временем у меня уже был готов список обязанностей, возложенных на высшего руководителя этой компании
Я привожу здесь этот список не потому, что он может служить примером работы высшего должностного лица, а потому, что он как нельзя лучше характеризует взгляды одного из наиболее преуспевающих профессионалов.
Высший руководитель компании тщательно изучает отрасль бизнеса, в которой работает его компания. Он разрабатывает и формулирует глобальные цели. Он принимает ключевые решения, необходимые для достижения этих целей. Он сообщает эти цели и соответствующие решения своим менеджерам. Он учит этих менеджеров видеть бизнес в целом и помогает им формулировать их собственные цели на основании глобальных целей компании. Он измеряет эффективность к результаты деятельности в аспекте достижения глобальных целей. Он пересматривает и изменяет эти цели, если того требует ситуация.
Президент принимает решения относительно личного состава топ-меиеджмента. Он также следит за тем, чтобы подготовка нового поколения менеджеров шла на всех уровнях управления. Он принимает важнейшие решения об организационной структуре компании. Он должен знать, какие вопросы задавать менеджерам, и добиваться того, чтобы они понимали, что эти вопросы означают. Он координирует работу всех производственных подразделений в масштабах компании и работу менеджеров функциональных подразделений. Он выступает в качестве арбитра, если внутри подразделений возникают конфликты, а заодно предотвращает и улаживает межличностные столкновения.
Как капитан корабля, он принимает на себя руководство в случае возникновения непредвиденной ситуации.
"На одном из наших заводов пять месяцев назад возник пожар, — рассказывал патриарх бизнеса. — Он нарушил все наши планы. Срочные заказы были переброшены на другие заводы, еще часть заказов мы передали ближайшим конкурентам в качестве субподрядов. Какую-то работу все же пришлось перенести на более поздние сроки. Важнейших клиентов надо было уговорить согласиться на это или подыскать для них иные источники поставок. Нам нужно было как можно быстрее принимать решение, стоит ли восстанавливать завод (один из старейших в нашем производстве) или срочно начинать строительство нового по последнему слову техники. Восстановление старого завода потребовало бы шесть месяцев и два миллиона долларов. Но новый президент принял решение строить новый, стоимость которого составляла десять миллионов долларов. На это ушло бы не меньше двух лет; поэтому он решил удвоить мощность одного из старых заводов и за счет этого значительно снизить затраты. Это было правильное решение, однако оно потребовало изменения нашего производственного плана и всей программы капитальных затрат. Кроме того, нам пришлось вести с банком переговоры о предоставлении нам ссуды на шесть месяцев, чтобы продержаться до тех пор, пока мы не выпустим заем для свободного обращения, а мы нс собира
лись этого делать в ближайший год или около того. В течение четырех нацель новый президент дневал и ночевал в офисе."
“Кроме того, — продолжал рассказчик, — когда одно из подразделений компании оказалось в затруднительном положении, новый президент взял его работу под свой личный контроль. Он сам, вместе с юристами компании к приглашенной со стороны адвокатской конторой, готовился к судебному процессу по делу о нарушении патентного права, которое было возбуждено против нашей компании, и провел почти две недели в зале суда, выступая в качестве одного из ключевых свидетелей защиты."
Дальше в списке дел, которыми ведал президент компании и которые только он мог решить, значились ответственность за планирование капиталовложений и увеличение капитала. Будь то банковская ссуда, выпуск облигаций или новых акций, президент принимал самое активное участие в принятии соответствующего решения и переговорах. Он также предоставлял Совету директоров рекомендации по дивидендной политике. В круг его обязанностей входило поддержание отношений с акционерами, н он отчитывался на их ежегодном собрании. Он должен поддерживать отношения со специалистами по анализу финансовой деятельности из крупных инвестиционных компаний, в частности страховых компаний и инвестиционных фондов. Он обязан встречаться с журналистами, освещающими финансовые темы в крупнейших газетах и журналах.
Он должен готовить повестку дня для ежемесячного совещания Совета директоров, представлять туда отчеты и отвечать на вопросы. И он должен передавать решения Совета директоров своим менеджерам.
Мало того — у нового президента оказалась масса обязанностей в сфере связей с общественностью.
“Один раз в месяц он проводит два дня в Вашингтоне, посещая совещания правительственных консультативных комитетов, членом которых он является как мой преемник, — продолжил рассказ бывший руководитель компании. — Я и сейчас являюсь членом комитета больницы в городе, где расположен крупнейший из наших заводов, и все еще вхожу в региональный совет Красного Креста. А мой преемник занимает должность вице-президента в городском благотворительном совете и еще работает в совете учебного заведения, которое мы основали для детей наших служащих. К тому же он избран членом совета попечителей машиностроительного отделения университета, который он окончил; в будущем году он будет возглавлять кампанию по сбору средств для этого отделения в нашем регионе. По мере возможности он старается отказываться от публичных выступлений — ведь обычно с ними могут справиться и его заместители. Но он просто обязан хотя бы раз в год посещать, как минимум, одно-два совещания ассоциации производителей и дилеров нашей отрасли1; таи он обычно выступает с краткой речью. В прошлом месяце он
присутствовал на заседании Американской ассоциации совершенствования методов управления и рассказывал о нашей организационной структуре Раз в год мы проводим съезд наших дилеров, который президент должен открывать речью, посвященной нашей продукции и планам по сбыту; в последний день обычно лается большой обед, на котором он обязан присутствовать от начала до конца Раз в год проводится заседание клуба наших "ветеранов" — служащих, проработавших на предприятиях компании свыше 25 лет Президент посещает эти заседания, представляет новых членов клуба к знакомит их с остальными Два-три раза в год мы даем обеды для наших менеджеров, ушедших иа пенсию, — для всех, от начальника цеха до директоров Один из них провожу еще я сам, остальные должен проводить новый президент Еше у нас есть традиция, которую основал лично я и которая представляется нам очень важной приглашать каждого сотрудника, который начал продвижение в области управления, в штаб-квартиру компании и представлять его высшему руководству Конечно, мы приглашаем их группами по пять-шесть человек, но за год таких групп набирается не меньше восьми-девяти По традиции президент представляет каждого нового менеджера на обеде в столовой высшего руководства "
Последний пункт списка ежегодно новый президент лично посещает 52 завода компании, расположенных иа территории США и Канады Кроме того, в ближайшем будущем он планирует посетить семь заводов компании, находящихся в Латинской Америке
“Наши заводы невелики, — сказал бывший президент — Много народу — две тысячи человек — работало только на том из них, который сгорел На остальных заводах рабочих не больше тысячи, в среднем по четыреста или около того человек Мы намеренно не увеличиваем штат так удобнее управлять Менеджерам заводов мы предостаапяем максимальную свободу Но при этом возрастает необходимость постоянно подчеркивать, что все заводы — часть одной компании, а все менеджеры — члены одной команды Этого можно добиться только визитом "большого босса" Да н сам президент в холе личного посещения может узнать гораздо больше, чем из отчетов, которые он читает у себя в кабинете Олин день он обычно посвящает заводу, а другой — встречам с крупнейшими клиентами региона, чтобы узнать, нет ли у них каких-либо жалоб "
Когда старый джентльмен закончил рассказ об обязанностях нового президента, остальные приглашенные столпились у стола и стали наперебой рассказывать, какие еше дополнительные функции стоило бы ввести. Один из гостей спросил. "Может быть, вашему преемнику стоило бы встречаться с людьми, которые обращаются в компанию с просьбами финансировать деятельность колледжей, больниц и благотворительных учреждений в городах, где расположены ваши крупнейшие заводы9 Это одна из моих обязанностей, и на нее уходит масса времени” Второй добавил "А почему бы не заставить вашего президента присутствовать на переговорах с представителями рабочих комитетов9 Мой вице-президент настаивает на том, что я обязан это делать" Третий поинтересовался*
“А что вы скажете по поводу забастовки, которая была у вас в Чикаго в прошлом году? Кто этим занимался?" Были за столом и такие, кто сказал, что тем или этим они не занимаются, а перепоручают другим. Однако не прошло и часа, как один из высших руководителей, присутствовавших на обеде, задал вопрос, который вертелся у меня на языке с того самого момента, как патрнарх американского бизнеса завел речь о своем преемнике. Вопрос был таким: "Как вы думаете, сколько голов и рук у этого молодого президента?" К тому моменту я уже составил список из сорока одного пункта. В этом списке были перечислены функции, которые патриарх компании считал своими и не мог перепоручить кому-то другому, потому что с ними мог справиться только он.
Насколько упорядочена работа высшего руководителя компании
Нет такой работы, которая требовала бы столь же четкой организации и систематизации, как работа руководителя высшего ранга. Сутки высшего руководителя содержат двадцать четыре часа, как и сутки любого другого служащего. Ему требуется время для сна и отдыха — ничуть не меньше, чем любому другому служащему, у которого меньше обязанностей. Только тщательное изучение работы высшего руководителя компании способно предотвратить тотальную дезорганизацию. Только систематическое изучение (и по мере необходимости изменение) приоритетов может удержать его от бессмысленной траты времени и сил на мелкие вопросы в ущерб решению первоочередных.
К сожалению, тщательное изучение и организация работы на систематической основе почти не практикуется. В результате большинство высших руководителей — как в малом, так и крупном бизнесе — не умеют организовать свою работу, растрачивают себя на мелочи.
Единственное исследование, посвященное организации рабочего дня руководителей высшего ранга, было опубликовано в Швеции профессором Сыском Карлсоном (Sune Carlsson)*. В течение нескольких месяцев профессор Карлсон и его ассистенты с секундомером в руках отслеживали рабочий день двенадцати руководителей крупнейших отраслей промышленности Швеции. Они записывали, сколько времени тратилось на беседы, конференции, визиты, телефонные разговоры и тд. Ученые выяснили, что ни один из руководителей не мог непрерывно заниматься каким-то одним детом больше двадцати минут — во всяком случае, в своем кабинете. Только дома они получали возможность сконцентрироваться. И лишь один из двенадцати, который ис принимал важных, имеющих стратегические последствия, решений, и не подвергался постоянным атакам малозначительных, но длительных телефонных разговоров и требующих немедленного разрешения проблем, работал дома каждое утро в течение полугора часов перед уходом на работу.
См ел> кшл- Executive Behavior (Stockholm: Siromberg.1952).
У нас нет аналогичного исследования, посвященного деятельности американского топ-менеджмента Но и без него ясно слишком многие из них допускают, чтобы давление обстоятельств и повседневные мелочи влияли На распорядок их рабочего дня я поглощали все их силы и энергию
Но генеральный директор, перестраивающий срои планы под давлением насущных обстоятельств, - еще не самый худший вариант По крайней мере, ок тратит время на деятельность, которая так или иначе входит в его непосредственные обязанности (хотя бы отчасти) Гораздо хуже руководитель, который но занимается делом, а исполняет чьи-то обязанности например, президент, развлекающий клиентов, вместо того, чтобы вырабатывать финансовую политику, президент, который вникает в детали технических чертежей, не обращая внимания на плохую организацию компании, президент, который лично проверяет расходы каждого продавца. и тд Эти люди не только не справляются с собственными обязанностями, они еще и мешают выполнять свою работу тем менеджерам, чьи прямые обязанности они при этом берут на себя Число руководителей высшего ранга, которые не могут расстаться с исполнением функций, благодаря которым они смогли запять свои высокие посты и с которыми они хорошо знакомы, до неприличия велико
Проблема — в правильной концепции и организации работы Без нее даже самые способные, умные и целеустремленные руководители не преуспеют в выполнении своей работы и будут просто обречены на управление, всецело зависящее от давления обстоятельств и случайностей “Тот, кто оседлал тигра, пожнет бурю”, — оговорится как-то один оратор3 Это непреднамеренное смешение афоризмов — наглядное описание судьбы многих высших руководителей, которые позволяют обстоятельствам управлять собой, вместо того, чтобы систематически учиться правильно организовывать свои работу, обязанности н время
Известный французский промышленник и специалист по менеджменту Рольф Нррдпинг (Rolf Nordlmg) высказал предположение* , что работа руководителя высшего уровня — самая обширная и малоизученная область научного менеджмента, в особенности та часть, которая касается упрощения работы Первое, что нужно сделать, — это повторить опыт профессора Карлсона из Швеции* изучить рабочий день руководителя с секундомером в руках
В этом есть глубокий смысл Но (как особенно подчеркнул г-н Нордлипг) измерение времени должно сопровождаться тщательным анализом того, какой
буря ' — Прим перев

должна быть работа. Каки: функции руководитель должен оставить себе? Выполнение каких функций он .может переложить на других — и на кого? И главное: какие функции он должен исполнять в первую очередь? Сколько времени ок должен зарезервировать на их выполнение, невзирая на настоятельность очередных “срочных дел”?
Другими словами, работу президента компании не может выполнять просто опытный и наделенный интуицией менеджер — как бы талантлив, умен и восприимчив он ни был. Работа руководителя должна быть плановой. И выполнять ее нужно в соответствии с планом.
Какими опасностями грозит единоличное руководство
Даже если обязанности руководителя всесторонне изучены, тщательно организованы и максимально децентрализованы, с ними все равно не может (да и не должен) справиться один человек. Поэтому 90% проблем, возникающих перед руководителем высшего ранга, связано со старым предрассудком, что у руля должен стоять один человек. Все мы вслед за Генри Фордом строим модель деятельности руководителя, опираясь на представления о собственнике-одиночке — герое вчерашней экономики.
При таком подходе у руководителя всегда будет слишком много обязанностей. Половину функций, перечисленных мною выше, у руководителя надо забрать и передать в руки других служащих. Но и с теми, что останутся, невозможно справиться одному человеку; у высшего руководителя должно быть не больше IS—20 обязанностей. Каждая из них должна быть жизненно важной для бизнеса. Каждая должна бьгть трудной и требовать много времени. Каждая должна быть тщательно спланирована, обдумана и подготовлена. Но и при таком подходе, когда количество функций сведено до минимума, объем работы все равно будет превосходить управленческие возможности любого человека. Концепцию единоличного руководства не спасло бы даже постоянное появление универсальных гениев, поскольку даже гению не под силу остановить движение времени. Ведь и Господу Богу это удалось всего лишь раз (Книга Иисуса Навина, 10, 12—14), что же говорить о руководителе, которому просто необходимо проделывать этот трюк семь дней в неделю!
Кроме того, виды деятельности, совокупность которых и составляет работу руководителя высшего ранга, слишком различаются между собой, чтобы их выполнял один человек. К этим видам деятельности относятся в первую очередь те, которые связаны с планированием, анализом и выработкой обшей политики, например определение направления деятельности компании, формулирование глобальных целей и пр. Обязательным качеством руководителя является способность к решительным действиям, в частности, в случае внезапного крупномасштабного кризиса. Одни решения высшего руководителя связаны с отдаленным будущим,
коллективная работа, требующая слаженных действий нескольких человек
жать собеседников иа расстоянии вытянутой руки Мало того' как только компа-
вода, а не правда жизни1 Общественная жизнь
ХОМлеИИЯ ИЛИ формализованном
формации Но это высшего руководители
в кругу людей этого же уровня и со-
тотального статуса, *
рык опыт, мнения и взгляды на жизнь отличаются от его собственных. Даже если ру-
приятия или официальный завтрак демократичны не более чем ритуалы византийской империи, — безо всякой вины с его стороны Не случайно один из опытнейших специалистов по менеджменту сказал мне как-то: "Нет в мире более
одинокого человека, чем тот, кто сшит в кресле президента"
Правильная организация работы высшего руководителя только усиливает эту изоляцию. Ведь она предполагает отказ как раз от таких действий, которые могли бы разорвать плотный занавес, отделяющий руководителя от остальных служащих. Всякий согласится, что руководитель высшего ранга должен как можно больше времени посвяшать размышлениям и планированию. Но это означает, что у него практически не остается времени на разговоры с клиентами по телефону, на детальное изучение процесса производства и конструкторских разработок, на незапланированные встречи с посетителями или представителями благотворительных учреждений, на интервью средствам массовой информации или на участие в разного рода неформальных мероприятиях Да, любое из этих действий так или иначе нарушает изоляцию руководителя высшего ранга.
И все же правильная организация работы является первоочередным требованием. Чтобы удовлетворить его (и одновременно достичь высшей степени изоляции) и при этом сохранить нормальную работоспособность (и здравый рассудок), необходима команда. Только команда позволяет руководителю найти собеседников, с которыми он может общаться на одном уровне и которые при этом ничего нс хотят от него. Только благодаря команде у руководителя появляются собеседники, в разговорах с которыми он может расслабиться и не следить за каждым своим словом. Только в команде он может мыслить вслух, не опасаясь подвоха или неверной трактовки. Команда — вот единственный способ ознакомить руководителя с разными точками зрения, мнениями и опытом, которые просто необходимы для принятия важных решений и которые руководитель-одиночка никогда не сможет получить даже от самого опытного эксперта по связям с общественностью.
Кроме того, если высшее руководство обеспечивает не один человек, а команда, то проблема преемственности решается сама собой. Ведь когда высший пост принадлежит одному-единственному человеку, смену ему надо готовить загодя; за этот пост неизбежно ведется борьба. Выход высшего руководителя на пенсию, а в особенности его смерть или болезнь, вызывают кризис. К тому же однажды назначенного руководителя-одиночку нельзя ни сместить, ни эффективно нейтрализовать, даже если выяснилось, что назначение его на эту должность было ошибкой. Если же у руля стоит команда, — скажем, из трех человек, — то уход одного из них вряд ли повлечет за собой резкие изменения. Есть и другие преимущества: заменить одного человека из троих довольно просто, и это не приведет к кризису власти; ошибка, допущенная одним из троих, в обычных обстоятельствах не может повлечь за собой роковых последствий.
Ральф Дж. Кординер (Ralph J. Cordiner), президент General Electric (эта компания, кстати, являет замечательный пример коллективного высшего руководства), выступая в 1953 году в Гарвардской школе бизнеса на тему “Эффективная организационная структура", в своей речи особое внимание уделил аспекту преемственности власти. Он сказал: "Руководитель высшего
ранга, если он серьезно относится к своим обязаны^™
“клинностям, должен в течение как минимум трех лет после своего назначении и, J
”ин на этот пост подобрать нс меньше трех менеджеров, которые работали бы тяи .... _
‘	ы так же, как он, или даже луч-
ше, чтобы они могли сменить его на занимаемом ппг-н, к*., г ,
,	. «“мим посту Мы (поэтому] при-
даем большое значение тому, чтобы на высшем уровне руководства у нас было несколько приблизительно равноценных постов, каждый из кото ых по зна. чимости соответствовал бы примерно должности руководителя самого высокого ранга Исходя из этого, мы сформировали команду исполнительных вице-президентов, которые действуют как единый орган управления Идея заключается в том, что эти вице-президенты (вместо с президентом компании и председателем Совета директоров) должны действовать как единая команда, хотя у каждого есть своя собственная область ответственности, при этом каждый должен быть готов взять на себя инициативу или обязанности другого, если этого потребуют обстоятельства”
Наконец, в будущем работа руководителя высшего ранга будет невозможна без овладения целым набором новых инструментов математического и логического анализа Руководитель должен суметь определить сферу применения этих инструментов Он обязан объяснить назначение этих новых методов другим менеджерам и добиться того, чтобы они также умели ими пользоваться К таким инструментам можно отнести различные аналитические технологии и методики прогнозирования, о которых я уже упоминал, а также ряд новых разработок, например "Исследование операций”, “Теория информации" и “Символьная логика”. (О том, как эти инструменты применять в процессе принятия решения, рассказывается в части V этой книги)
Таким образом, через 20 лет, а может быть, и раньше, работа руководителя высшего ранга потребует не только качеств “представителя", "мыслителя" и "человека действия", но и — в дополнение — первоклассного специалиста в области анализа и синтеза Естественно, ни один человек в мире не может соединить в себе все эти качества, не говоря уже о том, чтобы демонстрировать их все вместе на протяжении одного рабочего дня
Кризис концепции единоличного руководства
Мысль о коллективном высшем руководстве будет воспринята как откровенно еретическая, — даже в тех многочисленных компаниях, гае руководство уже осуществляется на коллективной основе (г-н Кордииер из General Electric, например, в цитированной выше речи подчеркивал необходимость создания команды руководителей примерно равного уровня, но при этом упоминал и “президента”) Большинство теоретиков организации, похоже, убеждены, что единоличное руководство — это что-то вроде закона природы, который надо воспринимать как данность и в котором нельзя усомниться.
Конечно, единоличный характер высшего руководства не является законом природы, и тому есть масса подтверждений: например, во главе наиболее удачно действующих управленческих структур за пределами США всегда стоит команда, а не один человек. В Германии все крупные компании управляются коллективно; кто-то один обычно выступает в роли председателя, но при этом все равны. (Интересно, что Гитлер критиковал этот стиль как “упадочно демократический” и “американский” и пытался ввести модель управления с единоличным руководством.) То же самое относится и к жемчужине эффективной организации менеджмента в Великобритании — “Большой пятерке” (пять крупнейших коммерческих банков, существовавших до 1968 года, — Прим, перев.}. Руководство этой банковской системой всегда осуществлялось даже не одной, а двумя командами высших должностных лиц; председатель и заместители председателя вырабатывали глобальные цели, а Совет генеральных менеджеров занимался вопросами стратепж и тактики, а также подбором кадров.
Сомнения в том, что единоличное высшее руководство по-прежнему оправдывает себя, подкрепляются серьезным кризисом самой этой концепции, особенно в крупном бизнесе. Руководитель-одиночка нс способен уже принимать решения, которые он обязан принимать. Дело в том, что даже самые важные решения, имеющие отношение к существованию компании, он одобряет на основании одностраничной рекомендации — другими словами, на таком основании, которое просто нс позволяет ему судить о решении, не говоря уже о том, чтобы его изменить. Он даже не может знать, насколько важные факты ему представлены. Еще хуже то, что решения все чаще принимаются на базе искусно подготовленных “презентаций”, которые целенаправленно готовятся так, чтобы получить согласие босса при минимуме обсуждения; это означает, что при этом “босс” порой даже толком не понимает, что именно ок одобряет.
Но и это еще не самое страшное. Печально, что все шире распространяется практика создания так называемых “кухонных кабинетов”. Будучи не в состоянии справиться со своей работой, руководитель окружает себя пестрой компанией личных советников, разнообразных ассистентов, аналитиков, “отделов контроля" и тщ. Ни у кого из них нет четко очерченного круга обязанностей, зато у каждого есть прямой доступ к боссу; при этом все служащие компании считают, что сотрудники “кухонного кабинета” облечены некоей таинственной властью. Они подрывают авторитет менеджеров, дублируют их работу и мешают им напрямую контактировать с высшим руководителем. Ничто так не дезорганизует управление, как власть “близкого круга". И все же руководителю-одиночке действительно необходим “кухонный кабинет"! Поскольку ему не позволено иметь команду, он вынужден окружать себя случайными людьми, личными секретарями, управляющими делами и просто фаворитами, в чьи руки постепенно переходит контроль надо всеми ключевыми решениями.
Самый яркий пример этой схемы я наблюдал в одной довольно крупной сталелитейной компании, у президента которой ассистентов было в два раза
больше, чем вице-президентов. Ни у одного из этик ассистентов не было определенного круга обязанностей; они занимались тем, что приказывал им президент. Например, один и тот же человек мог по поручению президента покупать подарки к Рождеству и заниматься планированием финансовой политики компании. Никто из этик ассистентов не имел реальной власти, но конечное решение целиком и полностью зависело от них. Мало того: когда новый председатель Совета директоров попросил президента избавиться от этих "советников”, тот ответил. “Я понимаю, что это надо бы сделать. Но как я без них справлюсь со всей своей работой!” Решить проблему оказалось довольно просто. Вице-президентов и некоторых наиболее ценных "ассистентов*' объединили в группу планирования. Им было предложено два дня в неделю посвящать текущим проблемам н мелким вопросам (чтобы это стало возможным, пришлось разделить некоторые функции и назначить четырех новых вице-президентов). Группа взяла на себя полную ответственность за формулирование глобальных целей, подготовку всех рекомендаций по стратегии, организации, кадровой политике в топ-менеджменте, а также подготовку финансовых планов и бюджета. Другими словами, управление компании перешло в руки команды, в которой президент исполняет роль "человека действия'* и "представителя", а группа планирования действует хак “мозговой центр" С этого момента проблемы исчезли, и отпала необходимость в "кухонном кабинете".
Еще один признак вырождения концепции единоличного высшего руководства наблюдается в тенденции к раздуванию штата управления в крупных компаниях. Количество уровней менеджмента между собственно производством и высшим руководством постоянно увеличивается. В General Motors — это лишь один пример из многих — в настоящее время два таких уровня топ-менеджмента между президентом и генеральными директорами предприятия: это главы отдельных направлений или подразделений. Даже генеральный менеджер такой гигантской корпорации, как Chevrolet (в которой работает 200 тысяч человек, а объем продажи автомобилей составляет почти 4 миллиарда долларов в год), не работает напрямую с президентом Genual Motors. Он сообщает группе руководителей, чья очередь отчитываться перед исполнительным вице-президентом. И только после этого кто-то из них попадает непосредственно к президенту. Но это уже не менеджмент— во всяком случае, если под менеджментом понимать работу с "управляемыми" объектами. Безусловно, в такой гигантской корпорации, как General Motors, глава одного из подразделений Chevrolet должен иметь прямой доступ к президенту, который принимает окончательные решения. Почему же это не принято так, как в General Motoril Для чего создана такая сложная (и опасная!) исполнительная структура? Ответ простой: президент General Motors не в состоянии самостоятельно справиться со своими прямыми обязанностями,
И наконец, решающим аргументом а пользу того, что концепция единоличного высшего руководства — это не более чем теоретическое построение, aww
лает стремительность, с какой от такого стиля руководства отказываются все больше и больше компаний. В них еще сохраняется пост так называемою “президента", как, например, в General Electric. Но, по сути, его функции исполняет группа должностных лиц, работающих в команде.
Наибольшего размаха этот процесс достиг в компании Standard Oil в Нью-Джерси, где обязанности высшего руководителя исполняют четырнадцать членов Совета директоров, каждый из которых является штатным сотрудником компании. Более распространен опыт General Electric. Здесь действует Исполнительный совет, состоящий из президента, нескольких групп исполнителей (которые являются, так сказать, заместителями президента) и нескольких вице-президентов, отвечающих за глобальные цели 1< формирование политики в крупнейших отраслях, например в исследованиях, маркетинге и менеджменте. В New Haven Railroad, American Can, Union Carbide and Carbon, DuPont и некоторых других компаниях действует такая же система с аналогичной организацией высшего исполнительного органа.
Вообще весьма сомнительно, чтобы бизнес мог с успехом действовать в рамках концепции единоличного высшего руководства. Практически в каждом случае, когда наблюдается рост бизнеса, это является достижением как минимум двух, а чаше трех человек, работающих вместе. На начальном этапе развития компания часто представляет собой, фигурально выражаясь, тень своего руководителя. Но она не сможет нормально развиваться и вообще выжить, если руководитель-одиночка нс трансформируется в команду руководителей. Во главе General Motors в период ее наиболее бурного роста стояла команда, состоявшая из двух, а порой и из трех человек. Это были Альфред П. Слоан- младший (Alfred Р. Sloan, Jr., президент и последний председатель Совета директоров) и Дональдсон Браун (Donaldson Brown, вице-президент и последний вице-председатель Совета директоров); обычно к ним присоединялся третий — фактический президент компании. В Sears, Roebuck, когда ею руководил Джулиус Розенвальд, высший руководящий орган состоял из трех человек: самого г-на Розенвальда, его сотрудника по правовым вопросам г-на Лойба (Loeb) и г-наДоринга, который занимался почтовыми заказами. При генерале Вуде в Sears тоже работала команда из трех человек: сам Вуд, его вице-президент по сбыту г-н Хаузер, и президент компании. Та же система действует в Standard Oil в Нью-Джерси и у ее традиционного конкурента — Socony-Vacuum, компании, основанной в 20-е годы командой из двух человек.
Этот список можно продолжать бесконечно. В него можно включить American Telephone and Telegraph, General Foods, компанию DuPont — в общем, все крупные компании США. Даже компания Ford Motor в период своего самого бурного роста и процветания, находилась пол управлением команды, в которую входили сам старый Форд и Джеймс Коузенс.
Для всех процветающих крупных компаний организация работы высшею руководства на коллективной основе является правилом, и в этом одна из ключевых составляющих их процветания Об этом рассказывается в следующей статье, помещенной в Harper's Magazine (за апрель 1954 года)
Один из лучших и самых старых банков страны направил запрос главе своего исследовательского отдела
Если сформулировать коротко, в запросе спрашивалось “Есть ли какие-либо четкие критерии, по изменению которых мы можем судить об управлении корпорацией’ Как определить, хорошо ли оно (управление) или плохо’”
Работники исследовательского отдела быстро обнаружили, что вопрос не так прост, как кажется Прибыль не может служить надежным критерием сама по себе Даже недальновидный руководитель может без труда продемонстрировать устойчивый рост прибыли на протяжении нескольких лет — например, за счет безжалостной эксплуатации заводского оборудования или бездумного истощения сырьевых запасов С другой стороны, компания, которая еще не заработала и гроша, может в данный момент находиться на пороге блестящего успеха, потому что годы исследовательской работы и прогрессивного управления должны вот-вот оправдать себя
В конце концов — после изучения опьпа сотен корпораций — исследовательский отдел обнаружил единственный критерий Он оказался совершенно неожиданным, до тех пор он не был известен в школах бизнеса и у профессиональных аналитиков рынка, именно благодаря этому критерию банк смог размещать свои финансовые активы с замечательным результатом (Кстати, в Harper's Magavne информация об этом критерии появилась впервые )
Ниже приведен отчет исследовательского отдела для руководства банка
“Если высший руководитель компании (номер 1) получает жалованье, которое в несколько раз превышает жалованье номера 2, номера 3 и номера 4, можно не сомневаться, что управление компании никуда не годится Но если жалованье четвертого и пятого лиц компании почти одинаковое, то можно с уверенностью сказать, что и эффективность, и моральный дух всей управленческой группы высоки
Размер жалованья сам по себе, в общем-то, не имеет значения, — утверждается в докладе — Неважно, сколько получает президент корпорации в год, 20 тысяч или 100 тысяч долларов, если его вице-президенты получают 75-90% этой суммы Но если президент получает 100 тысяч долларов в год, а его ближайшие заместители — только 50 тысяч или 25 тысяч долларов, значит, что-то не в порядке ”
То же самое относится и к процветающим небольшим компаниям Обычно в их руководстве бывает два или три человека (обычно это директор, коммерческий директор и бухгалтер), которые все вместе выполняют обязанности высшего руководителя Опять же, единоличное руководство встречается только на начальном этапе развития компании, так сказать, в ее младенческом возрасте.
Глава 14 Высший руководитель и Совет директоров
Все то же самое можно отнести и к самостоятельному (децентрализованному на федеральном уровне) подразделению внутри компании, например, к подразделению General Motors или General Electric. Мы проанализировали множество таких подразделений и обнаружили, что во всех случаях управление в них осуществляется не одним лицом, а коллективно. В команду высшего руководства могут входить генеральный менеджер и один из старших по должности менеджеров — чаше всего главный бухгалтер (хотя бы на том основании, что он несет ответственность за состояние финансов и имеет прямой доступ в штаб-квартиру компании). Другой вариант: в команду входят генеральный менеджер подразделения и руководитель, перед которым он отчитывается; в General Motors это вице-президент группы, в General Electric — генеральный менеджер направления.
По сути, существует только один аргумент в пользу единоличного управления, да и он не слишком убедителен. Аргумент заключается в том, что должен быть один человек, отчитывающийся перед Советом директоров, и это должен быть главный босс. Но совместная работа с Советом, хоть и чрезвычайно важна, представляет собой только одну из многочисленных обязанностей руководителя высшего ранга. Кроме того, сегодня в Советы большинства крупных компаний входят по несколько представителей компании и поэтому ясно, что члены Совета работают с более чем одним руководителем (в General Electric председатель Совета директоров вообще отчитывается перед президентом как один из руководителей труппы).
В общем, концепция единоличного руководства противоречит всему опыту и требованиям к работе руководителя высшего ранга. В крупных компаниях единоличный стиль руководства сегодня не применяется. А если применяется, то вызывает проблемы.
Как организовать команду высшего руководителя
Как должна быть организована команда руководителя высшего ранга?
Первое требование: это должна быть именно "команда”, а не "комитет", Здесь не должно быть коллективной ответственности. У каждого члена команды должна быть сфера деятельности, в которой он принимает окончательные решения и несет за нее ответственность. Обдумывают все вместе, а решение принимает один.
Правда, не следует забывать, что существует два типа организации "команды”, В качестве примера можно привести бейсбольную команду и теннисную лару. В бейсбольной команде у каждого игрока своя позиция, которую он не может покинуть. В теннисе, когда идет парная игра, у каждого игрока есть своя зона ответственности, однако предполагается, что он еще и прикрывает партнера. В первом типе организации для каждого члена команды назначаются границы ответственности. Во втором — партнеры в ходе совместной работы сами разграничивают зоны ответственности. Бейсбольная команда имеет свои преимущества, например, в одной бейсбольной команде могут с успехом играть совершенно не знакомые между собой игроки; явный изъян такой системы состоит в том, что опыт-
ный соперник обычно атакует те участки между позициями, которые никем не прикрываются В теннисе все по-другому чтобы выиграть в парном игре команда (два игрока) должна иметь опыт совместной игры (быть, что называется, “сыгранной”). н° если партнеры знают друг друга и доверяют, в им обороне нет •щелей” Другими словами, первая команда полностью зависит от правильной организации, во второй — к организации добавляется элемент личного отношения и психологической гибкости И в том, и в другом случае можно организовать эффективно действующие команды высшего руководства, но и команда, и каждый ее член — а также другие менеджеры во всех подразделениях — должны знать, какой из двух типов организации принят в их компании
В частности, должны быть назначены ответственные за выработку глобальных целей по каждой из восьми ключевых сфер предприятия, четко должна быть распределена ответственность и за своевременное изучение возможного влияния всех действий и решений компании на работу, и результаты в этих ключевых областях Частичная ответственность должна быть возложена на каждого члена ко-
манды, в том числе на группу планирования, состоящую из вице-президентов Впрочем, ответственным может быть и один человек в General Motors в бытность свою вице-президентом отвечал за это Дональдсон Браун Другой вариант ответственность за каждую ключевую область можно возложить на отдельных работников в качестве их основной обязанности (правда, это подходит только для очень крупного бизнеса) Такой подход принят в General Electric, где генеральному менеджеру, — а не только президенту и вице-президентам — положено иметь несколько заместителей, каждый из которых несет ответственность за одну из ключевых сфер Определяющими факторами в данном вопросе являются размер компании и характер бизнеса Кроме того, очень важно четко и однозначно определить, кто отвечает за долгосрочное планирование и мышление, за выработку глобальных целей, за создание методики для измерения достижений, а также за обучение менеджеров перспективному мышлению и действиям, необходимым для достижения глобальных целей компании
Очень важно также, чтобы члены руководящей группы не обжаловали решений своих коллег Какого бы мнения ни придерживался каждый из них во время обсуждения, решение должно выноситься от имени всего высшего руководства
Это не означает, что в команде не должно быть лидера Наоборот, лидер должен быть обязательно Кто-то обязательно займет это положение в силу своего интеллектуального или морального превосходства В General Motors, например, никто не сомневался, что во главе стола должен сидеть г-н Слоан, а в Sears все точно знали, что генерал Вуд — не просто “первый среди равных” Но если человек занял в коллективе такое положение, ему следует быть вдвойне осторожным, чтобы не вмешиваться в дела других И тем более не отменять их распоряжении, не демонстрировать свое превосходство, в общем, не самоутверждаться за счет своих коллег Другими словами, сила лидера помогает стать сильнее каждому члену команды — именно этим качеством отличается настоящий капитан спор-
тивной команды. Лидер должен быть играющим капитаном, а не тренером, подающим сигналы со скамейки запасных.
Сколько членов должно быть в команде? Чем меньше, тем лучше, — но не меньше двух.
Если два человека могут трудиться в тесном сотрудничестве, то они представляют собой идеальную команду. Правда, такое встречается довольно редко. К тому же, команда из двух человек — это довольно неустойчивая комбинация. "Если в команде только два человека, любое несогласие между ними представляет опасность, — сказал мне как-то один из опытных высших руководителей. — А вот если в команде три человека, она может нормально работать даже в том случае, если двое едва разговаривают друг с другом”. Команда из двух человек хорошо работает только в том случае, если они связаны между собой эмоционально, а это само по себе нежелательно. Наконец, исполнительная команда из двух человек усугубляет проблему преемственности. Водь два члена команды обычно так привыкают друг к другу, что вместе уходят на пенсию; если же уходит только один, то второму крайне трудно приспособиться к новому партнеру. Вот пример, в General Motors Дональдсон Браун добровольно покинул свой пост (будучи еще сравнительно молодым) после того, как Альфред Слоан ушел на пенсию (достигнув пенсионного возраста). Другой пример: совместный уход на пенсию г-на Своупа (Swope) и г-на Янга (Young) в руководстве корпорации General Electric. Поэтому одна из важнейших задач руководящей группы — обеспечение преемственности в нормальных условиях, чтобы уход одного или нескольких руководителей не вызвал кризиса и не привел к спешным поискам новых кандидатур в об-
Совет директоров
Мы уже говорили о кризисе концепции единоличного высшего руководства. Однако до сих пор не упоминалась одна из причин, его породившая, а именно — постепенная деградация Совета директоров как действующего органа предприятия.
В соответствии с законодательством Совет директоров — единственный орган управления предприятия. В той или иной форме такой “совет” предусмотрен законами практически всех индустриальных стран — даже в СССР. Согласно законодательству, Совет является представительным органом владельца — единственного собственника, обладающего всей полнотой власти.
На самом деле. Совет директоров как порождение законодателей представляет собой в лучшем случае фикцию, да еще и устаревшую. Не будет большим преувеличением сказать, что Совет превратился в собственную тень. В большинстве крупных компаний он в действительности упразднен и заменен менеджментом. Чтобы этого добиться, совет был преобразован во "внутренний”, т.е. такой, в котором собраны исключительно топ-менеджеры, которые встречаются каждый первый понедельник месяца, чтобы просмотреть и одобрить то, что они сами же
и делают в течение остальных двадцати девяти дней. Другой вариант; Совет, по сути, превращается в декорацию, в орган, членами которого назначаются известные люди, однако этот орган не получает нужной информации, не имеет никакого влияния и желания что-либо делать. А вот еще один вариант, типичный для небольших компаний: в них под Советом директоров подразумевается место встречи членов семьи, обычно тех, которые активно занимаются бизнесом, да еще вдов бывших партнеров
Поскольку это наблюдается не только в США, но и практически во всех странах — даже, если наша информации правильна, и в СССР — можно предположить, что деградация Совета директоров — не случайность, а следствие глубинных процессов. Вот некоторые из них' широко разрекламированное устранение владельцев от управления, благодаря чему стала возможной такая абсурдная ситуация, когда предприятия компании переходят под управление представителей акционеров; сложность процессов современного бизнеса; и, пожалуй, самое главное, — сложности с подбором специалистов, у которых нашлось бы время па заседания в Совете и которые воспринимали бы это занятие всерьез.
При этом действительно существуют функции, которые может исполнять только Совет директоров. Кто-то должен решить, чем занимается компания и чем она должна заниматься. Кто-то должен одобрить конечную формулировку глобальных целей, которые компания сама формирует для себя, и методику измерений, с помощью которых будет оцениваться движение к этим целям. Кто-то должен критически подойти к планированию прибыли компании, к ее политике капиталовложений и затрат. Кто-то должен выполнять функции верховного судьи в решении проблем компании, выступать, так сказать, в роли “последней инстанции". Кто-то должен следить за внутренним климатом компании, за тем, чтобы компания успешно использовала сильные стороны своих сотрудников и нейтрализовала слабые, чтобы проводилась подготовка следующего поколения менеджеров. Кто-то должен, наконец, присматривать за тем, чтобы расходы на менеджмент, а также применяемые в компании средства и методы управления укрепляли компанию и поддерживали ее движение к поставленным целям.
Совет не может, да и нс должен быть органом управления, как трактует его положение закон. Это орган надзора и оценки, а также место, куда можно обратиться с апелляцией. Реально действовать Совет начинает только в моменты кризиса — и то лишь для того, чтобы отстранить прежнее руководство, которое нс смогло справиться с ситуацией, или чтобы заменить руководителя, который ушел в отставку, на пенсию или внезапно умер. Как только замена найдена, Совет скова превращается в орган надзора.
Все члены руководящей группы, ответственные за глобальные цели компании, должны работать бок о бок с Советом. Один из способов добиться этого в крупной компании (он уже применялся в нескольких больших корпорациях и показал хорошие результаты) — это формирование в Совете комитетов по каждой большой группе глобальных целей, причем служащие компании, несущие основную
ответственность за эти цели, должны быть секретарями или председателями таких комитетов. Однако независимо от особенностей своей организации Совет должен иметь прямой доступ к тем руководителям, которые отвечают за формирование глобальных целей по всем ключевым сферам.
Совету следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в Совете. Собственно говоря, Совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во “внешний” Совет, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании.
Сложность организации крупной компании часто упоминается в качестве основной причины возникновения “внутреннего” Совета. Но в крупной компании основное преимущество Совета как раз и заключается в том, что его члены не знают всех деталей функционирования компании. Недобросовестный руководитель может, конечно, обманывать внешний Совет (хотя недолго, если его члены требуют информации, которую им положено получать, и задают вопросы, которые они обязаны задавать). С внутренним Советом иная проблема: его никто не может одурачить, зато он сам может легко впасть в заблуждение. Руководители, работающие в компании на постоянной работе, склонны больше внимания уделять текущим или чисто техническим проблемам. Чтобы препятствовать этому, члены внешнего Совета должны быть отстранены от частных проблем компании. В этом случае члены Совета могут видеть “общую картину”, глобальные цели и планы и обсуждать общую концепцию и принципы.
В типичной небольшой семейной компании член внешнего Совета выполняет Apyiyra, но тоже очень важную функцию. Менеджерам небольших компаний обычно не с кем посоветоваться, не с кем обсудить принимаемые решения. Менеджмент изолирован, — группа менеджеров настолько мала, что некому обеспечить разнообразие мнений и темпераментов, которые в больших компаниях порой помогают компенсировать изоляцию менеджмента. По этой же причине в маленькой компании желательно иметь Совет, в который входят люди со стороны.
Однако для того, чтобы Совет приносил реальную пользу, надо с особой внимательностью подходить к подбору его членов. И крупной, и маленькой компании нужен Совет, члены которого по своему опыту, кругозору и интересам отличались бы от тех, кто управляет компанией. Этого нельзя добиться простым назначением представителей от банков, поставщиков и клиентов компании. Здесь требуются люди, весь образ жизни которых не похож на образ жизни руководителей компании. (В этом отношении принятая в Великобритании традиция приглашать в Совет известных “слуг народа” на закате их публичной карьеры представляет собой значительное улучшение по сравнению с практикой превращения Совета в небольшую, закрытую для посторонних “семью".) Совету вовсе не нужны люди, которые всегда и во всем соглашаются с руководителями компании; Совету скорее нужны люди, которые видят веши по-другому, которые не спешат соглашаться и задают вопросы — в особенности если эти вопросы касаются
принципов, на базе которых работает все руководство компании, не задумываясь, что за ними стоит
Для того чтобы в Совет вошли люди, которые смогут принести компании реальную пользу, членство в нем должно быть привлекательным в финансовом отношении
То, что Совет можно превратить в жизнеспособный, аффективный и конструктивный орган, каким ои и должен быть, подтверждается многочисленными примерами Фармацевтическая компания Мекк & Company, например, считает, что работа по созданию сильного и эффективного Совета является важнейшим фактором в ее борьбе за дилерство в отрасли Превратить Совет директоров ИЗ правовой фикции в реальный орган предприятия, четко обозначить его функции и установить конкретные цели, привлечь выдаюшихся людей, вызвать у них желание трудиться иа пользу компании и обеспечить для этого соответствующие возможности, — все это непросто, я не спорю Но все-таки это сана из самых важных вещей, которые команда руководителей высшего ранга может сделать, и
пять свои обязанности
Глава 15
Подготовка менеджеров
Подготовка менеджеров с трехуровневой ответственностью: за предприятие, за общество, за отдельного человека • Чем не должна быть подготовка менеджеров • Подготовка менеджеров не должна вылиться в запланированное продвижения по службе или поиск "запасного игрока” • Ошибочность "запланированного продвижения по службе” • Принципы подготовки менеджера • Подготовка единой группы менеджмента • Подготовка к требованиям завтрашнего дня * Ротации работ недостаточно • Как готовить менеджеров • Что нужно для индивидуальной подготовки • Планирование управленческих ресурсов • Подготовка менеджеров —нероскошь, а необходимость
Процветание, если не само существование, любого бизнеса зависит от эффек-
тивности работы его будущих менеджеров. Это особенно справедливо сегодня, когда на воплощение ключевых решений уходит все больше времени. Никто не
знает, что будет завтра, поэтому руководству бессмысленно принимать сколько-нибудь важные и ответственные решения, если не будут найдены, обучены и проверены кадры, которые станут проводить эти решения в жизнь. Другими сло-
вами. пока не появится новое поколение менеджеров.
Менеджмент сам по себе все больше усложняется. Стремительна смена технологий. из-за чего день ото дня усиливается и приобретает особую важность конкуренция (по крайней мерс в США), — но это только один из факторов, которые должны учитываться в управленческом процессе. В дополнение к этому менеджмент сегодня должен справляться с новыми и все более многочисленными проблемами “отношений" — с правительством, с поставщиками и потребителями, со служащими и профсоюзами. Все это требует от него более глубоких знаний и квалификации.
Потребность в руководящем персонале постоянно возрастает. Это связано с тем, что сущность индустриального общества заключается в том, что те результа
ты. которые раньше достигались ручным трудом, теперь достигаются за счет ис-
пользования теоретических знаний, умения правильно организовать и направить
процесс. — другими словами, за счет способности управлять. Прежде основной вопрос любого общества ставился таким образом: “Сколько образованных людей мы можем себе позволить, чтобы выжить?” Наше общество стало первым, в котором основной вопрос стал звучать принципиально иначе: “Сколько необразованных людей мы можем себе позволить?"
Подготовка менеджеров диктуется еше и элементарной необходимостью выполнять те обязанности, которые сеть у предприятия перед обществом, — и если предприятие ис выполняет своих обязанностей добровольно, общество заставит его это делать. В свете этого преемственность жизненно необходима, особенно на крупных промышленных предприятиях. Наше общество нс допускает — да и не может себе позволить, — чтобы ресурсы для производства материальных ценностей были поставлены под угрозу, из-за отсутствия квалифицированных преемников сегодняшнего руководства.
Все чаше граждане нашего общества следят за реализацией основных принципов и убеждений общества, особенно "принципа равных возможностей". Подготовка менеджеров с этой точки зрения — не более чем технический термин для обозначения способа, посредством которого мы реализуем главную и основополагающую часть наших общественных убеждений и политических традиций.
Все чаше гражданин современного индустриального общества ищет в работе возможность реализовать свой творческий потенциал и наклонности, реализовать то, что выходит за рамки потребностей экономического характера, и связано скорее с самоутверждением, самоуважением и самооценкой. Подготовка менеджера с этой точки зрения — просто другое название способа, посредством которого менеджмент выполняет свою обязанность превратить работу и вообще труд в нечто большее, нежели способ получения средств к существованию. Обеспечивая новые стимулы и возможности для индивидуального развития каждого менеджера при максимальном использовании его способностей, предприятие выполняет, хотя бы частично, свое обязательство превратить труд в той или иной области в “образ жизни”.
Именно из-за того, что эти запросы возникли и были замечены обществом, главной заботой американского бизнеса в течение последних нескольких десятков лет стала подготовка менеджеров. В 40-е годы, когда я впервые заинтересовался этим вопросом, мне удалось обнаружить только одну компанию, которая хотя бы заметила эту проблему — это была Sears. Сегодня уже буквально сотни компаний включили в свои планы подготовку менеджеров. Вряд ли можно найти хотя бы одну крупную компанию, которая не заботилась бы об этом. Даже мелкие компании все чаще разрабатывают собственные программы подготовки управленческих кадров.
Чем не должна быть подготовка менеджера
Нельзя, чтобы подготовка менеджера была просто “запланированным продвижением по службе”, предназначенным для “выдвиженцев", чтобы целью подготовки был поиск “дублеров” для топ-менеджеров. Сам термин “дублер" заставляет предположить, что работа менеджера и организационная структура компании не меняются; следовательно, для их нормального функционирования достаточно просто найти человека, который со временем сядет в кресло сегодняшнего руководителя. На самом же деле, если о чем-то и можно говорить с уверенностью, так
это о том, что требования к работе, а также организационная структура предприятия будут меняться в будущем так же, как менялись раньше. Что же делать? Необходимо готовить менеджеров, которые могли бы решать задачи, которые встанут перед компанией в будущем, а не задачи, которые возникали в прошлом.
Ральф Дж Кординер, президент Genera! Electric, высказался по этому поводу совершенно определенно.
"Если бы нам пришлось полагаться исключительно на традиционные методы повышения производительности, я был бы склонен рассматривать эту цель [повышение производительности труда в General Electric на 50% за период меньше десяти лет] как несбыточную мечту. Конечно, в наших лабораториях и на заводах .мы будем искать пути производства большего количества и более качественных товаров при меньших затратах времени и средств. Но мы не рассчитываем на то, что этого можно будет достичь исключительно за счет новых открытий в области естественных наук.
Сегодня в американской промышленности все заметнее понимание того факта, что огромные неисследованные возможности лежат в более полном использовании человеческих ресурсов— в частности, менеджеров на предприятиях нашем компаний. Технологический прогресс и непрерывное усложнение процесса управления в условиях сегодняшнего и в особенности завтрашнего дня делают подготовку менеджеров не только необходимым, но и очень перспективным делом. Те, кто близко знаком с этой проблемой, считают, что в Genera! Electric в ближайшие десять лет можно повысить производительность на 50% исключительно за счет усовершенствования системы менеджмента.” Концепция “дублера” для топ-менеджера не учитывает того факта, что большинство важнейших решений относительно будущего менеджмента принимаются задолго до того, как “дублер” займет кресло своего нынешнего начальника. Руководящие посты завтра будут заняты теми, кто сегодня только начинает делать свою карьеру К тому моменту, когда нам надо будет искать человека, который примет на себя руководство большим заводом или торговым предприятием, наш выбор уже будет ограничен двумя-тремя кандидатурами. Решения, носящие судьбоносный характер, принимаются как раз при назначении на ключевые посты — начальника отдела, регионального менеджера, главного бухгалтера и тд. И при принятии таких решений нельзя использоваться метод плановой замены, пользы от него будет немного, если она вообще будет.
Вообще же концепция выдвижения человека, который демонстрирует высокий потенциал, содержит свои недостатки. Я никогда еще не видел методики, которая позволяла бы предсказывать изменение уровня квалификации человека на более или менее длительный период времени. Но даже если бы мы могли предсказать индивидуальный рост, мы все равно не имеем права выступать в роли провидения. Каким бы “научным” ни был метод, в лучшем случае он будет работать с точностью в 60—70%; да и ни у кого нет права распоряжаться чужой жизнью и карьерой по своему усмотрению.
Помимо всего прочего, концепция "продвижения менеджера" предполагает, что выбирается один человек из десяти - в лучшем случае из пяти. Остальные девять списываются за ненадобностью. К тому же больше других в получении специального образования в области менеджмента нуждаются не тс специалисты, которые входят в категорию “дублеров" и “продвигаемых", а самые обычные, рядовые менеджеры Они недостаточно хороши, чтобы выдвигать их на высшие руководящие посты, но и нс так плохи, чтобы быть уволенными. Именно они составляют подавляющее большинство; именно они выполняют большую часть всей рутинной работы в менеджменте. Большинство из них и через десять лег будут работать на тех же постах, что сегодня Следовательно, если они Не смогут приспособиться к завтрашним требованиям, вся труппа управления будет работать неэффективно — независимо от того, хак хороши, как тщательно отобраны и подготовлены будут менеджеры, которым прочат сегодня высшие посты. И вес улучшения в сфере управления, которых предстоит достигнуть эа счет интенсивной подготовки выдвигаемых ка повышение управлениев, будут сведены на нет косностью, недостаточным образованием и личной обидой тех, кто этого образования не получили. Ведь не имеет значения, как тщательно и объективно отбирались “кандидаты на повышение"; однако сам факт того, что одних выбрали, а других — нет, делает всю систему порочной в глазах рядовых менеджеров, убеждает их в существовании самого махрового фаворитизма.
быть ди-
Принципы подготовки менеджера
Исходя из вышеизложенного, первым приниипом подготовки менеджеров должен быть принцип групповой подготовки всех менеджеров. Мы потратили много времени, денег и энергии, чтобы повысить эффективность работы генератора всего лишь на 5%. Чтобы улучшить работу менеджера на 5%, потребуется, вероятно, меньше времени, денег к энергии, а конечное увеличение производимой энергии будет гораздо значительнее.
Второй принцип состоит в том, что подготовка менедж намичной. Эта подготовка не должна ставить себе целью
то, что уже существует сейчас, — таких же менеджеров, как сегодня, с такой же квалификацией и уровнем знаний. При подготовке менеджеров обязательно надо ориентироваться на требования дня завтрашнего. Какая организация потребуется в будущем для достижения глобальных целей, которые будут поставлены завтра? Какой работы эти цели потребуют от менеджеров? Какая квалификация будет нужна менеджерам, чтобы соответствовать требованиям завтрашнего дня? Какие дополнительные навыки им потребуются, какими знаниями и возможностями необходимо будет обладать?
Средства подготовки менеджеров, используемые сегодня, завтра не пригодятся. Не Пригодится подготовка "дублера"; “ротация работы", столь популярная сегодня, завтра окажется устаревшей.
Ротация работы, как правило, принимает одну из двух форм. Первый вариант: менеджер, который приходит как специалист по одному виду работы, на какое-то время “перебрасывается" на другую работу — часто на несколько разных работ поочередно. Второй вариант: менеджер назначается на специальную подготовительную работу, поскольку он еще не знает достаточно о каждой из ее функций, чтобы руководить ею. Вот для примера объявление, которое я увидел не так давно в одной из крупных компаний — производителей электроэнергии: “Специалисты из перспективной группы будут поочередно знакомиться с видами работ в подразделениях, где у них нет опыта работы; каждое назначение проводится на срок от шести месяцев до двух лет".
Но ведь компании совсем не нужны инженеры с поверхностным знанием бухгалтерии. В бизнесе нужны инженеры со способностями к руководству. Невозможно расширить кругозор, механически прибавляя к одной узкой специализации другую; расширение кругозора есть умение видеть весь бизнес в целом. Разве можно основательно изучить такие сложные специальности, как маркетинг или машиностроение, скажем, за полгода? За такой срок можно разве что ознакомиться с терминологией, в любом случае, немногим больше. На то, чтобы прослушать хороший курс маркетинга или хотя бы ознакомиться с соответствующей литературой, требуется гораздо больше времени. Сама идея подготовительной работы противоречит всем правилам и здравому смыслу. Человек никогда не должен заниматься такой работой, которая не является настоящей работой, которая не требует от него максимальной эффективности и реальных результатов.
Можно смело сказать, что подготовка менеджеров должна охватывать всех менеджеров предприятия. Она должна стимулировать у всех менеджеров стремление к профессиональному росту и самосовершенствованию. Она должна быть сосредоточена в первую очередь на эффективности работы, а не на перспективах карьеры, и на завтрашних требованиях, а не на сегодняшних. Подготовка менеджеров должна быть динамичной и качественной; подготовка менеджеров не должна иметь ничего общего с заменой одного работника другим на основе механической ротации. Подготовка будущих менеджеров — это на самом деле подготовка сегодняшних; благодаря этой подготовке каждый из них должен стать более совершенным руководителем.
Как готовить менеджеров
Работа по подготовке следующего поколения менеджеров слишком обширна и слишком важна, поэтому логично рассматривать ее хак особый вид деятельности. Ее результаты зависят ото всех факторов управления менеджментом: от правильной организации работы менеджера и его отношений с руководством и подчиненными; от здорового общего духа компании; от продуманной структуры компании. Никакие специальные мероприятия по подготовке не превратят в специалистов будущего тех менеджеров, которые сегодня работают в компании, где
людей держат в страхе и играют на их слабостях или где при отборе специалистов на руководящие должности честность и самостоятельность рассматриваются как отрицательные качества Никакие курсы и занятия не помогут подготоаигь следующее поколение менеджеров в компании с сильной централизацией функций — маловероятно, чтобы в таких условиях можно было бы вырастить специалистов будущего И наоборот, в условиях подлинного федерализма и децентрализации можно обучить, подготовить и проверить сколько угодно менеджеров для нужд завтрашнего дня вообще безо всяких специальных занятий как таковых
Кроме того, подготовка следующего поколения менеджеров — слишком серьезное дело, чтобы относиться к нему как к побочной деятельности Специальные мероприятия по подготовке менеджеров могут быть только дополнением, но это Необходимое дополнение — особенно в крупных компаниях По крайней мере, эти мероприятия подчеркивают значение, которое компании придаст проблеме подготовки, и таким образом поощряет менеджеров помогать своим подчиненным повышать их профессиональный уровень
Ведь подготовка — это всегда и самоподготовка Трудно представить себе что-либо более абсурдное, чем факт полного принятия на себя ответственности за подготовку и обучение собственных сотрудников предприятием Ответственность за это лежит на самих менеджерах н связана с их способностями и прилагаемыми усилиями Ни одна компания не сможет стать достаточно компетентной (и тем более обязанной), подменяя личные усилия служащего по самосовершенствованию какой-либо своей деятельностью в этом направлении
Но каждый менеджер в компании имеет возможность поощрять к самосовер-
ориентяры На менеджера должна быть возложена ответственность за всех работающим с ним людей, за то, чтобы их самообразование было максимально плодотворным Каждая компания может систематически поощрять своих менеджеров к повышению своего уровня
Первая работа — индивидуальная Каждый менеджер должен постоянно ду-
решений в этом является, конечно, регулярная оценка эффективности работы, о которой я уже упоминал При оценке эффективности возникает два вопроса Первый выполняет ли данный конкретный работник именно ту работу, которой ок может принести компании максимальную пользу'* Второй вопрос таков чему ои должен научиться, какие недостатки в себе преодолеть, чтобы полностью реализовать свои возможности и таланты’
Ответы на эти вопросы помогают решить, какие специфические действия предпринять для ускорения подготовки Возможно, работнику следует перейти тто другую работу или пройти специальные курсы по какому-либо предмету или основам менеджмента Можно предложить ему заняться решением конкретной проблемы, изучением новой стратегии или программы капиталовложений Возможности для таких назначений существуют практически всегда, особенно в
крупной компании (единственное, за чем надо присматривать, так это за тем, чтобы работники не присваивали себе функций менеджеров).
Никогда не следует поручать работнику задание, уже выполненное кем-то другим. В маленькой компании нужды индивидуальной подготовки можно удовлетворить, например, за счет изменения круга обязанностей работника. В крупной компании проще — там, как правило, всегда есть свободные вакансии. При наличии реальной работы, предварительно проанализировав всех возможных исполнителей, ее следует поручить тому менеджеру, который нуждается в подготовке именно В этой области. Решение об этом является, конечно же, крайне ответственным. Поэтому, прежде чем приступить к его реализации, всегда следует передать это решение на рассмотрение руководству более высокого уровня. В подготовке решения обязательно должен принимать участие тот исполнитель, которого оно прямо касается.
Планирование управленческих ресурсов должно быть адекватно мероприятиям по индивидуальной подготовке менеджеров компании в свете особенностей работы менеджера в будущем и требований, предъявляемых этой работой.
Планирование управленческих ресурсов начинается с анализа завтрашних потребностей компании и ее глобальных целей в будущем — другими словами, с анализа того, каким будет бизнес завтра. Ибо именно этим определяется организационная структура, виды работ, которые должны будут выполняться, и требования, необходимые для ее выполнения. Краткосрочное планирование управленческих ресурсов — примерно на два года вперед — представляет собой, по сути, планирование продвижения по служебной лестнице, для которого нужно принять решения о реальных назначениях. Но самым важным является долгосрочное планирование управленческих ресурсов — на пять или десять лет вперед. И тут особую роль играют основные аспекты глобальных целей, организационная и возрастная структура менеджмента. Следовательно, как направить усилия компании по подготовке менеджеров, будет вытекать из этого долгосрочного плана подготовки управленческих кадров.
Составляя перспективный план, руководство должно помнить, этот план не предусматривает ликвидацию бизнеса в конце означенного срока. Другими словами, мало просто найти человека, который удовлетворял бы требованиям ближайших пяти лет. Главные результаты всей будущей пятилетней работы станут ясны только по прошествии 10-15 лет. Но работа, которая выполняется сегодня и будет выполняться в ближайшие несколько лет, определит, сможет ли компания существовать и дальше.
Не имеет смысла продолжать дискуссию о том, является ли подготовка менеджеров роскошью, которую может себе позволить только крупная компания в момент своего расцвета. Сегодня большинство крупных и многие маленькие компании пришли к пониманию того, что исследовательская лаборатория, например, вовсе не роскошь. Уже отпала необходимость в дальнейшей борьбе со
старыми опасениями, что компания подготовит слишком много специалистов. Большинство руководителей обнаружили, что спрос на хороших специалистов растет быстрее, чем возможности их подготовки даже при наличии самой передовой программы по обучению менеджмента. (Умный бизнесмен, конечно же, всегда знал, что его компания только выигрывает от репутации “кузницы руководящих кадров”. И наоборот, способность компании привлекать специалистов высо-
кого класса прямо пропорциональна ее репутации отличной школы, готовящей прекрасный персонал как для себя, так и для других компаний.)
Подготовка менеджеров стала необходимостью не потому, что высшее руководство быстро состарилось после депрессии и войны, а потому, что современное предприятие стало одним из важнейших институтов нашего общества. В любом общественном институте — будь то церковь, например, или армия — поиск, подготовка и проверка будущих лидеров представляют собой важнейшую работу, которой лучшие специалисты охотно посвящают все свое время и способности.
Сегодняшним менеджерам просто необходимо с максимальной самоотдачей браться за подготовку тех, кто будет руководить бизнесом завтра. Это в высшей степени полезно в плане повышения духа, расширения кругозора и повышения эффективности работы. Ведь лучше всех учится тот, кого сама жизнь заставила учиться; и никто не выучится лучше, чем человек, который помогает учиться другим. Верно и обратное: никто не сможет толком научиться сам, пока не начнет учить других. Именно обучение других повышает требования менеджеров к самим себе. Профессионалы высокого класса в любом деле всегда ищут учеников, которые придут им на смену, — ибо это самая лучшая память, которую они могут оставить после себя.
Часть III
Структура менеджмента
Глава 16
Какой должна быть структура менеджмента
Теория организации и менеджер-практик • Анализ деятельности • Анализ решений • Анализ связей
Вплоть до XVII века хирургия была делом не врачей, а цирюльников. Невежественные и грубые, цирюльники применяли к пациентам методы лечения, больше похожие на пытки, слепо копируя приемы, применявшиеся их "учителями”. Врачи, буквально соблюдая заповедь “Не навреди", были слишком “этичными”, чтобы “резать", поэтому, по идее, они не должны были даже смотреть на работу “хирургов”-цнрюльников. И все же операция, если она выполнялась по правилам, проводилась под руководством ученого доктора, который сидел за кафедрой и громко вслух зачитывал указания “хирургу”-иирюльнику. Поскольку доктор пользовался классической латынью, малограмотный цирюльник не понимал ни слова. Понятно, что, если пациент умирал, вина возлагалась на варвара-хирурга, а если выживал, то плоды успеха пожинал доктор-специалист. При любом исходе событий врач получал также львиную долю гонорара.
Состояние теории организации до недавних пор напоминало положение хирургии в XVII веке. Книг по теории организации почти не было; однако этот предмет в качестве одного из основных изучался под названием "менеджмент” во многих школах бизнеса. Большого значения и познавательной ценности подобные книги не имели — во всяком случае, пользы от них было примерно столько же, сколько от латинских текстов по искусству врачевания. Но практикующий менеджер довольно часто испытывал те же ощущения, что и средневековый варвар-хирург. Нс то чтобы он, “практик”, сопротивлялся теории. Большинство менеджеров, особенно в крупных компаниях, на своей шкуре узнали, что производительность зависит от правильной организации. Но менеджер-практик, как правило, не понимал специалиста по теории организации, и наоборот.
Сегодня мы знаем, в чем была ошибка. Более того, мы очень быстро наверстываем упущенное, создав специальную дисциплину, которая изучает организацию как с практической, так и с теоретической точек зрения.
Сегодня мы знаем, что, когда менеджер-практик говорит об организации, он имеет в виду совсем не то, что вкладывает в это понятие теоретик. Практикующий менеджер хочет знать, какого типа структура управления ему нужна. Теоретик, со своей стороны, рассуждает о том, как эту структуру нужно построить. Менеджер-практик, фигурально выражаясь, хочет знать, надо ли ему проклады-
вать дорогу и куда. Теоретик рассуждает об относительных преимуществах и недостатках насыпей и подвесных мостов. Объекты обсуждения как практика, так и теоретика, безусловно, относятся к строительству дороги. Но они никогда нс найдут общего языка, если в ответ на вопрос практика о том, какую дорогу надо строить, теоретик ударится в дискуссию о нагрузках и деформациях разных типов мостов.
Обсуждая структуру менеджмента, следует говорить о том, какая структура нужна, и о том, как она должна быть построена. Оба аспекта важны; только при использовании системного подхода к рассмотрению этих двух аспектов мы можем рассчитывать на то, что в результате будет создана эффективная, надежная и четкая структура управления.
Для начала мы должны определить, какого типа структура менеджмента нужна предприятию
Организация сама по себе — не конечная цель, а средство достижения высокой эффективности и определенных результатов. Структура управления — важнейшее средство в этом, ошибка в выборе структуры может серьезно повредить работе и даже разрушить весь бизнес. Но все же отправной точкой любого анализа организации никак не может быть дискуссия о структуре. Этой точкой должен стать анализ бизнеса. Первый вопрос при обсуждения структуры менеджмента должен звучат следующим образом: каков сейчас наш бизнес и каким он должен быть? Структура управления должна быть выстроена таким образом, чтобы дать возможность формировать глобальные цели бизнеса на 5, 10 и 15 лет вперед.
Получить ответ на вопрос о том, какой должна быть структура менеджмента, позволяющая ей формировать долгосрочные цели, можно тремя способами: с помощью анализа деятельности, анализа решений и анализа взаимоотношений.
Анализ деятельности
Определение видов деятельности, необходимых для достижения глобальных целей компании, столь просто и самоочевидно, что вряд ли стоит посвящать этой теме специальный раздел. Но анализ этих видов деятельности — дело столь же полезное, сколь и неизвестное традиционной теории. Большинство корифеев традиционной теории считают, что в бизнесе существует стандартный набор "типичных” функций, который можно использовать везде и повсюду безо всякого предварительного анализа. Производство, маркетинг, инженерно-конструкторские работы, бухгалтерия, закупки и кадры — таков, например, стандартный набор функций производственной компании.
Конечно, в компании, которая производит и продает товары, можно обнаружить виды деятельности, называющиеся “производство”, "инженерно-конструкторская работа" или "продажа”. Но каждая такая “типичная" функция — на самом деле кот в мешке. Что находится в каждом из мешков? И какого размера мешок понадобится нам для хота, — простите, для функции, — которая
называется “производство"? Это очень важные вопросы. А ответов на них концепция "типичных” функций не дает. Конечно, среднестатистическое производство не обходится без этих функций; но конкретному производству, возможно, нужны далеко не все из них или нужны, но под другими названиями — в других мешках, так сказать. Кроме того, нам надо выяснить, годится ли такая классификация для деятельности данной конкретной компании Игнорировать эти вопросы и действовать в рамках стандартного набора “типичных” функций — все равно, что сначала дать больному лекарство, а лотом пытаться поставить диагноз. Результат весьма сомнителен
Ответы на все эти вопросы можно получить только с помощью анализа деятельности, необходимой для достижения стоящих перед компанией глобальных целей.
В индустрии женской одежды инженерно-конструкторские работы как таковые отсутствуют, а производство, в общем, столь примитивно, что не может считаться главной функцией. Зато дизайн (разработка фасонов) имеет приоритетное значение.
В Crovm-Zellerbach, крупном целлюлозно-бумажном комбинате (Западное побережье), долгосрочное лесопользование столь важно и столь сложно, что его необходимо выделить в отдельную производственную функцию.
Компания American Telephone and Telegraph выделила мобилизацию капиталов на финансовых рынках в отдельную основную функцию, столь же самостоятельную, как бухгалтерия или долгосрочное планирование капиталовложений.
Одна из компаний — крупнейших производителей электрических лампочек считает своими важнейшими задачами обучение населения правильному использованию осветительных приборов и выработку у потребителей привычки к качественному освещению; в компании убеждены, что решить эти задачи можно, только выделив их в самостоятельную функцию. В США практически все жилые дома, магазины и промышленные предприятия электрифицированы; следовательно, расширение рынка сбыта и рост данной компании зависят не от поиска новых клиентов, а, в первую очередь, от увеличения количества электролампочек, используемых одним потребителем.
Если каждый из этих видов деятельности: долгосрочное лесопользование в Crown-Zellerbach, мобилизацию капитала в Bell Telephone, обучение потребителей в компании, производящей электролампочки, — сделать частью какой-либо более крупной функции, о них просто забудут. При анализе деятельности обнаружилось, что включение этих задач в иные функции не позволит уделять им столько внимания, сколько требуется, исходя из их значимости для компаний, и не даст необходимых результатов. Поэтому вышеперечисленные виды деятельности выделены в самостоятельные функции.
Использование типичных функций (вместо реально необходимых) при анализе деятельности есть непростительная умственная лень, из-за которой одну и ту же работу в конечном счете приходится делать дважды. Ибо только продуманный и тщательно выполненный анализ видов деятельности способен выявить, какую работу не-
обходимо проделать, какие виды работ должны проводиться совместно н каков уровень приоритетов каждого из заданий в рамхах данной организационной структуры.
ный цикл достаточно длителен, или в бизнесе, где требуется особая тщательность выполнения работ. В этих случаях анализ неизбежно обнаружит, что важные виды работ либо не предусмотрены, либо находятся в подвешенном состоянии к выполняются от случая к случаю, иа нерегулярной основе. Анализ также обязательно покажет, что существуют виды деятельности, которые когда-то имели первостепенное значение, а теперь утратили приоритетность, но все еше занимают в структуре организации основное место. Анализ выявит, что некоторые прежде важные виды деятельности не только утратили свое значение, но и превратились в препятствие на пути повышения эффективности Кроме того, анализ обязательно покажет, какие виды деятельности отжили свое и должны быть устранены.
Новым компаниям также необходим такой тип мышления Но самые серьезные ошибки в организации видов деятельности неизбежно являются следствием роста — н особенно успеха. Чаше всего они возникают, когда компания начинала свой путь, так сказать, с непритязательного, зато удобного домика в две комнатки, затем по мере роста достраивала то чердак, то крыло, то флигель, а теперь изо всего этого получилось огромное и беспорядочное строение в двадцать шесть комнат, в котором даже старожилы не могут без путеводителя найти ванную комнату
Анализ решений
Второй надежный способ узнать, какая структура управления нужна компании, это анализ решений. Какие решения надо принимать, чтобы повысить эффективность и достичь поставленных глобальных целей? Какого типа это решения’ На каком уровне менеджмента они должны приниматься? Какие виды деятельности связаны с этими решениями, на какие виды деятельности эти решения могут повлиять? Кто из менеджеров должен принимать участие в принятии этих решений — котя бы на уровне предварительной консультации? Каких менеджеров следует информировать после того, как решения приняты?
Никто ие утверждает, будто можно предсказать, какие решения придется принимать в будущем. Действительно, суть этих решений предвидеть невозможно — хак и способ их выработки; но характер и предмет в высшей степени предсказуемы. В одной крупной компании я обнаружил, что свыше 90% решений, принятых менеджерами за пятилетний период, были, что называется, “типичными”; их всех легко можно разбить на несколько категорий. Предварительная подготовка требовалась лишь в тех немногих случаях, когда возникал вопрос: "Кто должен принимать данное решение?" И все же почти три четверти решений были вынуждены "искать крышу над головой" (как это довольно остроумно называли в
компании) по той простой причине, что не провалился анализ решений; в результате большинство вопросов попадало на гораздо более высокий уровень менеджмента, чем требовалось.
Многие не согласны с тем, что деление решений на категории должно носить обязательный характер. Их мнение можно сформулировать следующим образом: “Руководитель одного подразделения предпочитает самостоятельно принимать такие-то решения, а руководитель другого — такие-то”. Разумеется, в любой организации следует учитывать роль личности и ес предпочтений. Но область личных предпочтений невелика и довольно ограничена; приспособиться к персональным склонностям тоже несложно (в конце концов, руководители сменяются нечасто). Ведь важно не то, чем менеджер предпочитает заниматься, а то, что именно он должен делать в интересах предприятия — как и любой другой руководитель. Ибо если при принятии решений начинают главенствовать личные предпочтения, а не объективные интересы бизнеса, эффективная организация и высокая производительность абсолютно не достижимы. Неслучайно, что одна компания не смогла стабилизировать свой рост и едва не обанкротилась по од-ной-единственной причине: когда настала лора делегировать принятие решений на более низкие уровни менеджмента, президент компании не смог это сделать, поскольку ему нравилось делать это самому.
Прежде чем определить, на каком уровне должны приниматься решения и кто должен нести ответственность за их принятие, сначала следует классифицировать решения по типу и характеру. Такая стандартная классификация, как “политические решения '* или “оперативные решения” по своей сути бессмысленна и вызывает лишь бесконечные споры в высшей степени абстрактного характера. Существует четыре основные характеристики, которые определяют природу решений в бизнесе.
Во-первых, решение оказывает влияние на будущую деятельность. На какой период в будущем компания будет подвержена влиянию этого решения? И как быстро его можно будет отменить?
Решение о том, нужно ли в связи с особенностями обработки сырья покупать специальное оборудование (например, медный паровой котел), в соответствии с текущими требованиями производственного процесса или исходя из прогноза колебаний цен, может потребовать как значительных расходов, так и комплексного анализа многих факторов. Другими словами, это решение может быть и важным, и трудным. Зато отменить его можно практически в любой момент; единственное, что связывает компанию, это продолжительность срочного контракта (т.е. контракта на поставку товара в будущем), который можно расторгнуть в любой рабочий день. Такое решение, несмотря на всю его важность и сложность, в любом случае должно передаваться на самый нижний уровень управления, например, в дирекцию завода или агенту по материально-техническому снабжению.
подразделения, на другие главные сферы или на бизнес в целом. Если оно влияет только на одно подразделение, то это решение нижнего уровня. В других случаях его нужно передать на более высокий уровень, где будут тщательно изучены возможные последствия этого решения для всех подразделений, на которые оно может повлиять; либо оно должно приниматься после консультаций с менеджерами тех подразделений, которых оно затрагивает. Если говорить ка научном языке, “оптимизация” работы и повышение эффективности одного подразделения или одной сферы деятельности не должны проводиться за счет других подразделений или сфер — "оптимизация” Не должна превращаться в “субоптимизацию4.
Рассмотрим пример “чисто технического" —• на первый взгляд — решения, которое, казалось бы, влияет только на одну сферу деятельности, а на самом деле вызывает серьезные изменения во многих областях. Речь идет об изменении в системе хранения товаров на промышленном предприятии. Оказывается, оно может ке только повлиять на производство, но и вызвать серьезные изменения в сборочном процессе. Изменение в системе хранения товаров влияет на доставку потребителям — оно может даже повлечь за собой радикальные изменения в маркетинге и политике ценообразования, в частности отказ от каких-то видов продукции и моделей, а также от некоторых премиальных цен. Око может также потребовать существенных изменений в разработке дизайна. Технические нестыковки при хранении товаров — пусть даже весьма значительные — просто бледнеют по сравнению с проблемами, которые возникают в других сферах деятельносП!, если эта система хранения будет изменена. “Оптимизация" хранения товаров за счет других сфер деятельности недопустима. Крупных неприятностей для всего предприятия можно избежать только в одном случае: если управленческий персонал вовремя поймет, что решение изменить систему хранения товаров относится к разряду ключевых и влияющих на весь производственный процесс; следовательно, оно либо должно быть передано на рассмотрение руководству более высокого уровни, нежели дирекция завода, либо оио должно приниматься после серьезных консультаций с менеджерами всех функциональных подразделений.
В-третьих, характер принимаемого решения определяется несколькими качественными факторами, которые оказывают на него влияние: это основные принципы руководства, этические нормы, социально-политические убеждения и пр. Если затронуты эти важнейшие факторы, решение переходит в разряд более важных и требует утверждения или рассмотрения на более высоком уровне. А самый важный изо всех качественных факторов и при этом наиболее распространенный, — это человеческий фактор.
Наконец, в-четвертык, решения можно классифицировал, по частоте возникновения: должны они приниматься регулярно или время от времени (или вообще крайне редко). Оба типа решений должны приниматься в компании на том уровне, который соответствует перспективам, влиянию и качественным характеристи-
кам решения. Наказание сотрудника за нарушение дисциплины относится к первой категории решений (т.е. принимаемых довольно часто), а изменение в дизайне или содержании производимого товара или изменение всего бизнеса — ко второй. Решения, которые приходится принимать периодически, требуют формулировки некоего общего правила или, другими словами, стандартного решения ("решения в принципе”). Поскольку при наказании сотрудника мы имеем дело с человеческой личностью, общее правило принятия решения должно вырабатываться на высоком уровне управления. Но применение общего правила в каждом конкретном случае, хотя и представляет собой решение, превращается в рутинную операцию и может передаваться на гораздо более низкий уровень. Что же касается решений, которые принимаются редко, то каждое из них должно рассматриваться строго индивидуально, как самостоятельное событие. Всякий раз, когда возникает необходимость принимать такое решение, его нужно тщательно обдумывать.
Правило первое: решение всегда должно приниматься на как можно более низком уровне и как можно ближе к “месту действия", т.е. к месту, где решение будет реализовано. Правило второе: решение всегда должно приниматься на том уровне, который гарантирует, что будет просчитано возможное влияние этого решения на все сферы деятельности и на глобальные цели. Первое правило содержит указание на тот уровень, выше которого принятие решения передаваться не должно. Второе правило подсказывает, каким является тот уровень, ниже которого принятие решения нельзя передать; оно также сообщает, кто из менеджеров должен принимать участие в принятии решения и кого из них нужно проинформировать о нем.
Исходя из вышеизложенного, можно отметить, что анализ прогнозируемых решений показывает, какова должна быть структура высшего руководства данной компании, какими полномочиями и ответственностью должны быть наделены различные уровни операционного менеджмента.
Анализ связей
Конечным этапом при определении организационной структуры, необходимой данной компании, является анализ связей. С кем будет работать менеджер, поставленный во главе подразделения, какой вклад он должен вносить в работу менеджеров других подразделений и какой вклад эти менеджеры, в свою очередь, должны вносить в его работу?
Традиционно мы пытаемся определить работу менеджера только в рамках того подразделения, которое он возглавляет, т.е. только сверху вниз. Мы уже убедились (см. главу 11), что это неправильно. На самом деле первое, на что мы должны ориентироваться при определении функций менеджера, это вклад, который вносит его подразделение в работу того большего подразделения, частью кото-
роге оно является. Другими швами, в первую очередь надо анализировать и устанавливать связи, направленные снизу вверх.
Рассмотрим анализ связей и результаты этого анализа на примере крупной железнодорожной компании. Традиционно, в качестве основных на железной дороге выделяются две технические функции, одна из которых — это разработка нового оборудования и технологий транспортировки, а вторая — поддержание уже существующих. Обе они традиционно подчинены главной функции — функции транспортировки, т.е. физическому перемещению грузов и пассажиров. Если эти технические функции определяются в рамках “связей, направленных вниз", к соответствующим менеджерам, такая традиция имеет смысл. Ибо при таком подходе обе эти функции вторичны по отношению к транспортировке. Но попробуем задать простой вопрос: каковы обязанности менеджеров этих двух функций с точки зрения главной функции — какова здесь связь “снизу вверх"? Такая постановка вопроса высвечивает ошибочность традиционной структуры; традиционная структура управления оказывается помехой на пути качественного управления железной дорогой. Ибо самая главная, пожалуй, задача менеджеров обеих этих функций состоит в выработке
предложений высшему руководству и участии в принятии перспективного решения относительно того, какими должны быть железнодорожные перевозки. Эти менеджеры напрямую обязаны (по характеру своей работы и уровню технических знаний) принимать решения по одной из важнейших целей — поставке физических ресурсов. На них лежит главная ответственность как за формулировку инновационных целен, так к за нх реализацию. Поэтому работа этих менеджеров должна быть организована таким образом, чтобы они, даже если и не входят в команду топ-менеджмента, то как минимум принимали бы непосредственное участке в их совещаниях. В противном случае ключевые решения, оказывающие серьезнейшее влияние на весь бизнес (если не на существование компании вообще), будут приниматься без соответствующего информационного обеспечения. Даже если сами решения будут совершенно правильны, их не поймут работники, которые должны их реализовать, — т.е. менеджеры двух ключевых подразделений — и в результате будут, скорее всего, попросту саботироваться. Таким образом, анализ связей, направленных вверх, показывает, что эти две функции нужно выделить в самостоятельные подразделения, отделить ОТ функции транспортировки, а ИХ руководители напрямую должны отчитываться перед высшим руководством.
Но анализу следует подвергать и горизонтальные связи. Ведь вклад, который менеджер вносит в работу менеджеров других подразделений, всегда является одной из важнейших составляющих его работы, а порой н самой главной.
В качестве примера удобно рассмотреть деятельность менеджера по маркетингу. Если взглянуть на его работу “сверху вниз", то он “менеджер по продажам", возглавляющий торговый персонал — продавцов, которые занимаются поиском заказов. Но если такой взгляд будет определяющим при оценке орга-
низационной структуры (как оно традиционно и есть), никакого существенного вклада от его маркетинговой деятельности не может быть вообще. Чтобы надлежащим образом исполнять свою работу, инженерно-конструкторский отдел должен получить от отдела маркетинга информацию о том, какие новые товары нужны и как следует модифицировать старые. Ему также нужна информация о том, какими должны быть назначение и дизайн новых товаров. Он должен получить сведения о ценах. Аналогичным образом, только от отдела маркетинга производство должно получить такие жизненно важные данные, как прогнозируемый объем продаж и график поставок. Закупка также зависит от информации, которую может предоставить только менеджер отдела маркетинга. И, в свою очередь, менеджеру по маркетингу для исполнения своих прямых обязанностей нужна информация и указания ото всех остальных подразделений — именно в этом заключаются его обязанности надлежащего управления своим подразделением. И действительно, горизонтальные связи стали столь важны, что все чаще в компаниях либо менеджер по продажам подчиняется менеджеру по маркетингу (тогда как первоначально они стояли на одном уровне и соединялись только горизонтальными связями), либо вообще вся маркетинговая деятельность разделяется на две функции, которые исполняют соответственно отдел маркетинга и отдел сбыта, менеджеры которых имеют одинаковый статус и действуют независимо друг от друга, хотя и в тесном взаимодействии.
Анализ связей обязательно выполнять не только при принятии решений о том, какая структура нужна компании. Он также необходим для принятия жизненно важного решения о том, какими кадрами будет укомплектована эта структура. Совершенно очевидно, что только анализ связей в работе позволяет сделать продуманные и удачные назначения
Этих три вида анализа — деятельности, решений и связей — всегда лучше максимально упростить и выполнять по возможности в краткой форме. В небольшой компании проведение такого анализа занимает от силы несколько часов, а его результат умещается на нескольких страницах. (В крупной компании со сложной структурой, например в General Electric или General Motors, для такой работы может потребоваться несколько месяцев подготовки и применение самых современных методов логического анализа и синтеза.) Но какой бы маленькой ни была компания, этими видами анализа ни в коем случае нельзя пренебрегать и не делать их вообще. Они должны рассматриваться как жизненно важное задание, необходимое для любого вида бизнеса. Ведь только эти виды анализа в состоянии показать, какая структура менеджмента необходима данному предприятию. Только на основании результатов такого анализа можно построить нормально функционирующую организацию.
Глава 17
Создание структуры
Три требования к структуре • Организация, нацеленная на достижение высокой эффективности • Минимально возможное количество уровней менеджмента • Подготовка и проверка следующего поколения топ-менеджеров • Два принципа организационной структуры • федеральная децентрализация • Ее преимущества • Ее ограничения • Правила ее применения • Функциональная децентрализация • Ее требования и правила*"Общее гражданство" при децентрализации • Решения, принятие которых закреплено за топ-менеджментом • Продвижение по служебной лестнице в масштабах компании • Общие принципы • Признаки плохой организации • Несбалансированная возрастная структура менеджмента
Первое требование при создании структуры менеджмента — это выработка требований, которым она должна удовлетворять Каковы ее типичные недостатки и достоинства’ Какую эффективность этой системы считать приемлемой?
На эти вопросы есть три ответа
I Это должна быть структура, обеспечивающая высокую эффективность работы всей компании Высокая эффективность — это конечная цель, ради достижения которой трудятся все подразделения компании. Структуру менеджмента можно уподобить коробке передач, которая преобразует все виды работы в скорость, т е в эффективность всего предприятия. Чем проще этот механизм, тем эффективнее организация, т.е. тем реже надо менять скорость и направление отдельных видов деятельности, чтобы заставить их функционировать с максимальной пользой для бизнеса Как можно больше менеджеров должны работать как предприниматели, а не как чиновники, и их работа должна в первую очередь соотноситься именно с эффективностью компании и результатами работы, а не с некими стандартами административного искусства или профессиональной компетентности.
Организационная структура должна препятствовать принятию неправильных решений Она не должна поощрять менеджеров к тому, чтобы они уделяли все свое внимание привычным и простым, но устаревшим товарам и отраслям бизнеса, пренебрегая при этом новыми и перспективными, пусть и более сложными в изготовлении товарами. Она должна пресекать тенденцию превращать неприбыльные товары и отрасли бизнеса в основные направления деятельности в ущерб более новым и прибыльным. Короче говоря, она должна способствовать
Глава 17. Создание структуры
205
желанию и возможностям работать на будущее, а не пользоваться достижениями прошлого; она должна поошрять стремление расти, а не толстеть.
2. Вряд ли менее важным является требование, чтобы структура организации содержала минимальное число уровней менеджмента и формировала тем самым по возможности кратчайшую цепь инстанций.
Каждый дополнительный уровень управления усложняет выработку общего направления и достижение взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень искажает понимание глобальных целей и мешает концентрации внимания. Каждое звено в цепи создает новые препятствия, дополнительные источники инерции, трения и расхлябанности.
Кроме того — и это особенно важно для крупного бизнеса, каждый дополнительный уровень усложняет подготовку следующего поколения менеджеров, потому что, во-первых, увеличивает количество времени, необходимого менеджеру для того, чтобы пройти все ступени служебной лестницы начиная с самой нижней, и, во-вторых, превращает людей, которые делают карьеру в сфере управления, скорее в узких специалистов, чем в менеджеров.
В некоторых крупных компаниях сегодня можно обнаружить, что между линейным менеджером на производстве и президентом компании существует целых 12 уровней управления. Предположим, что линейным менеджером работник назначается в возрасте 25 лет, и на каждом промежуточном уровне он проведет по пять лет (весьма оптимистический прогноз); тогда ему будет целых 85, когда он сможет претендовать на пост президента. Но самое большое несчастье — это широко распространенная ныне процедура целенаправленного продвижения по служебной лестнице избранных “молодых дарований" или “наследных принцев".
Увеличение числа уровней менеджмента — это серьезная проблема для любого предприятия. Ведь уровни — это как кольца дерева, они нарастают сами по себе одновременно с ростом компании. Это процесс коварный и незаметный, он относится к тем, которые невозможно предотвратить.
Вот, например, некто Альфред Смит, незаменимый на посту менеджера завода, но нс подходящий для продвижения выше. Под его началом, однако, работает некий Том Браун, отличный работник, из тех, кто “далеко пойдет” — только куда? Он не может подняться по служебной лестнице в обход Смита — ему просто не найдется работы, даже если компания позволит ему нарушить субординацию и “перескочить” через голову шефа. Чтобы не лишать Брауна перспективы, руководство повышает Смита в должности и назначает его особым советником при менеджере по производству, вменив ему в обязанность контроль за поставкой инструментов. Браун же становится менеджером завода. Но у Смита достаточно опыта, чтобы найти себе занятие на новой должности; вскоре в его офис начинает поступать лавина корреспонденции. После того как он наконец уходит на пенсию, приходится брать нового многообещающего молодого сотрудника — Тома Брауна II, чтобы он навел порядок в ос-
тавшихся после Смита делах Поскольку это действительно толковый молодой человек, он довольно быстро превращает в настоящую работу то, что изначально было ничем иным, как простым способом решить проблему кадров И когда возникает необходимость что-то сделать для следующего “Альфреда Смита" (а таких сотрудников, как это ни печально, всегда с избытком), приходится создавать новую должность, на этот раз изобретается пост “координатора” И вот в компании уже два новых уровня, и оба вскоре становятся “важными”, а со временем еще и освященными традицией.
При отсутствии четких принципов организации уровни менеджмента множатся и множатся А ведь реальное (и минимальное1) количество необходимых уровней можно увидеть в старейшей, крупнейшей и наиболее успешно действующей организации Запада — в католической церкви. Между Папой (высший уровень) и приходским священником (низший уровень) есть всего лишь один уровень — епископ
3 Организационная
и проверке чеджерав Она должна быть такой, чтобы менеджеры несли реальную ответственность за самостоятельную работу, пока они еще достаточно молоды, чтобы приобретать новый опыт. Должность заместителя или ассистента не позволяет сотруднику адекватно подготовиться к ответственности, давление которой он будет испытывать, самостоятельно принимая решения И тем не менее, на каждом шагу можно встретить заместителей, которые умеют эффективно работать и заслуживают всяческого доверия, но которые совершенно теряются, как только остаются без руководителя Кроме того, менеджеров обязательно надо назначать на посты, на которых они как минимум могут видеть общую картину бизнеса, даже если они при этом не несут прямой ответственности за эффективность и результаты Хотя профессиональный (в той или иной области) опыт необходим, особенно в начале карьеры менеджера, он сильно сужает кругозор, если сотрудник слишком долго находится на одной и той же должности Он неизбежно начнет судить обо всем бизнесе, что называется, со своей колокольни.
Одной подготовки недостаточно. Менеджера обязательно необходимо проверить на способность управлять в условиях, когда на нем лежит ответственность за весь бизнес в целом. И проверка эта должна начинаться задолго до того, как он окажется на вершине пирамиды власти. К тому же он должен быть достаточно молод, чтобы возможная неудача не поставила крест на его карьере, но позволила бы компании и дальше пользоваться его услугами в качестве заместителя или ассистента Участок работы, за который сотрудник несет полную ответственность, не должен быть слишком велик, чтобы результаты его провала, если таковой состоится, не поставили бы под угрозу благосостояние компании или существование всего бизнеса в целом. В крупной компании должна быть предусмотрена последовательность из нескольких должностей, которые должны пройти потенци
альные топ-менеджеры. Это позволит выбирать будущих руководителей высшего уровня только на основании рационального принципа отбора и проверять их с помощью единственного надежного критерия — их собственных деловых качеств.
Должность не должна быть слишком ответственной, чтобы в случае неудачи сотрудника легко было заменить. Переместить президента или генерального менеджера очень сложно. Поэтому в корпорациях, где государству (местным органам власти) или каким-либо крупным акционерам принадлежит контрольный па-кет акций, это практически невозможно. “Если у вас есть президент, вы обречены терпеть его до конца и можете только молиться о том, чтобы Провидение ниспослало ему инфаркт миокарда", — такую циничную фразу услышал я как-то от директора одной компании.
Два принципа организационной структуры
Чтобы удовлетворять всем ЭТИМ требованиям, организационная структура должна соответствовать одному из следующих принципов (или обоим сразу).
Она должна при любой возможности проводить в действие принцип федеральной децентрализации1, согласно которому виды деятельности организуются в независимые направления, каждое со своим рынком и товаром и со своей собственной прибылью и ответственностью. Там, где это невозможно, следует использовать принцип функциональной децентрализации3, при котором в компании формируются интегрированные службы, полностью отвечающие за выполнение только своей функции.
Федеральная децентрализация и функциональная децентрализация скорее дополняют друг друга, а не конкурируют между собой. Оба принципа можно использовать практически в любой компании. Федеральная децентрализация более эффективна и продуктивна. Но в малом бизнесе она не нужна, поскольку там компания и так представляет собой "автономный бизнес". Принцип федерализма нельзя применить и к внутренней организации менеджмента в любой крупной компании; на железкой дороге, например, характер бизнеса и всего процесса исключает возможность применения этого принципа. И практически в любом бизнесе есть уровень, ниже которого федеральная децентрализация невозможна, ниже которого не существует "автономного товара", относительно которого можно организовать управление. Федеральная децентрализация, как бы хороша она ни была, имеет и свои ограничения.
термин "продушояая структура". — Прям, ред.
няют термин functional structure (функциональная структура). —Прим. ред.
Функциональная децентрализация универсальна применительно к орган а ции управления. Но это второй оптимальный вариант для любой компании к*33' ме самой маленькой. Рано или поздно к функциональной децентрализации в°" же приходит любая компания, но чем позже к ней обращаются, тем силь*** организация.
Децентрализация, федеральная или функциональная, за последнее время столько распространилась в промышленности США, что этот термин вошел в вседневный обиход. Ее внедрение началось сразу после Второй мировой войн Такие компании, как DuPont, General Motors, Sears и General Electric стали исполь зовать принцип децентрализации еще до 1929 года.	.....
И все же теория организации мало внимания уделяла децентрализации На сколько мне известно, децентрализация впервые была рассмотрена как отдельный принцип организации, в моем исследовании, посвященном компании General Motors, которое я опубликовал в 1946 году3
Причина такого отставания заключается в том, что традиционная тео ня организации начинается с рассмотрения функций внутри компании, а не с гло бальных целей компании и вытекающих из них требований. Традиционная тео рия рассматривала необходимость функций доказанной — если вообще Не да_ рованной от Бога, и она рассматривала бизнес просто как механическое объе динение функций.
Более того, традиционная теория все еще определяет функцию как набор взаимосвязанных профессиональных качеств. Традиционная теория считает что однотипность профессиональных качеств выступает как сущность Функционализма, так и его основное достоинство. Однако если взглянуть на хорошо организованные подразделения, то мы не обнаружим никакого “набора профессий" К функциям стандартного отдела сбыта, например, относятся работа по сбыту, маркетинговые исследования, ценообразование, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара, разработка товара; довольно часто на отдел сбыта возложена еще и ответственность за отношения с правительственными органами и Лроф. союзами. Но и стандартный производственный отдел выполняет точно такие же функции! Трудно придумать более несхожие качества, способности и характеры необходимые для работы каждой из этих “функциональных” организаций. Однако в бизнесе в целом существует не меньшее разнообразие. Если бы Функционализм был реальным, как об этом пишут в книгах, и существовала бы организация по принципу взаимосвязанного набора профессий, типичные отдел сбыта и производственный отдел превратились бы в абсурд и просто не смогли бы исполнять свои функции. Но они работают — более того, работают гораздо лучше, чем подразделения, организованные по принципу однотипности профессий, — потому что объединяют все специализированные виды деятельности, необходимые на
3 Peter Drucker, Big Business (Крупный бизнес) — London : Heinemann, 1946.
одном четко обозначенном этапе работы. Неважно, что для их деятельности требуются разные навыки и темпераменты; важно то, что каждый отдел соединяет те профессии, которые объективно необходимы для работоспособности бизнеса.
По сути, все, что в учебниках подается как аксиомы функционализма, есть не что иное, как управление производством, каким оно было в начале XX века. Сегодня этот подход безнадежно устарел. В те времена завод обычно строился так, чтобы все необходимые для производства машины и механизмы оказались в одном месте: в одном углу аппарат для нарезки резьбы, в другом -развертка, в третьем — строгальный станок и тл. Теперь мы уже знаем, что первый принцип хорошей организации звучит следующим образов: надо устанавливать технику так, чтобы это было удобно для работы, а не организовывать работу исходя из размещения техники. Гораздо дешевле обойдется, если трудовые процессы будут организованы согласно своей внутренней логике, даже если при этом потребуется больше машин. Это все равно дешевле, чем перевозить материалы туда-сюда. Аналогичным образом, мы всегда должны адаптировать вспомогательные виды деятельности к основной работе, а не основную работу к вспомогательным видам деятельности. Ведь “перевозка" идей и информации обойдется еше дороже, чем перевозка материалов, и эффективность их внедрения при этом безусловно снизится.
Таким образом, функциональная организация на базе взаимосвязанных профессий ошибочно принимается за организацию процесса по стадиям, т.е. за то, чем на деле должна быть подлинная функциональная организация. Это подтверждается неудачным опытом тех функций, которые обычно организованы как механическое соединение ряда профессий — бухгалтерского учета и инженерно-конструкторских работ.
Стандартная бухгалтерия выполняет как минимум три разные функции, механически соединенные, потому что все они используют одни и те же исходные данные и требуют обработки с помощью операций сложения и вычитания. Это функция информационного обеспечения руководства, чтобы каждый из них мог контролировать свою работу. Есть еще финансовая и налоговая функция; наконец, есть ведение учета и хранение ценностей. К этому обычно добавляется еще четвертая функция — ведение учета для правительства об удержании подоходного налога с общей суммы выплаченной заработной платы, выплат на социальное страхование, составление бесконечных отчетов и форм и пр. Даже теория и концепции, лежащие в основе этих довольно разных функций, совершенно несхожи между собой. И попытка применить концепции, на которых строится одна функция (например, составление финансовых отчетов), к другой функции (например, к информационному обеспечению менеджеров) приведет к бесконечным конфликтам между сотрудниками бухгалтерии и к непрерывным трениям между бухгалтером и руководством.
Аналогичным образом, стандартный отдел инженерно-конструкторских работ обычно занимается долгосрочными фундаментальными исследованиями,
разработкой дизайна продукции, разработкой инструкций для использования товара, организацией технического обслуживания, дизайном инструментария, техникой эксплуатации и монтажа оборудования, а также внутренним обслуживанием - текущим ремонтом, строительством и тд. Одни из этих направлений больше связаны с инновационной деятельностью, другие — с маркетингом, третьи - с производством, четвертые — с поддержанием в рабочем состоянии средств производства и пр. Единственное, что объединяет все эти направления — это исходные инструменты, но никак не общность профессиональных качеств Объединить их только по той причине, что в официальном названии каждого есть слово "инженерно-конструкторские”, значит — создать неуправляемую мешанину. Ни у одной из этих функций нет четких стандартов измерения производительности, никто не знает, чего ожидать от каждой функции и чьим представлениям она должна соответствовать.
В некоторых крупных компаниях сегодня заново переосмысливают организацию инженерно-конструкторских работ и приходят к выводу, что их функции надо переместить туда, где они должны быть по логике производственного процесса, а не туда, где находятся используемые инструменты и механизмы. Некоторые даже приступили к разделению традиционных функций бухгалтерского учета в соответствии с логикой деятельности, а не по принципу профессиональных навыков сотрудников или их личных ограничений. Чем быстрее мы будем двигаться в этом направлении, тем лучше будет организация нашего бизнеса.
Недостатки функциональной организации
Но даже подлинная функциональная организация по стадиям процесса не полне соответствует структурным требованиям к бизнесу. Она затрудняет фоку-ировку на вопросах эффективности компании. Менеджер каждой функции считает зое подразделение самым важным, старается его по возможности укрепить и поч-и всегда стремится подчинить деятельность других подразделений, а подчас и всей омпании, интересам своего подразделения. Пока не изобретено действенного ле-арства от этой тенденции в функциональной организации. Страсть к преувеличе-ию роли каждой отдельной функции есть результат стремления (вполне похваль-ого) каждого менеджера как можно лучше исполнять свою работу.
Функциональная организация по необходимости делает основной упор на рофессионализм сотрудников и на приобретение ими знаний и умений, кеобхо-имых в данной области. Неудивительно, что у специалиста в данной конкретной фере может оказаться столь узкий кругозор, круг умений и столь закостенелые згляды, что он будет абсолютно не пригоден к управленческой деятельности в асштабах всего предприятия.
Еще один недостаток — это трудность формулировки цепей в функциомаль-ой модели организации и сложность измерения результатов работы. Ведь функ-
иия как таковая обслуживает только часть бизнеса, а не весь бизнес в целом, Поэтому ее цели скорее формулируются исходя из “профессиональных стандартов”, а не исходя из успешной работы всего бизнеса в целом. Значит, эти цели будут отвлекать внимание и усилии менеджеров от процветания всего бизнеса, а не побуждать их к работе на благо всей компании, Слишком часто основное внимание будет направлено на ложные цели, а движение к ним будет поощряться.
По этим причинам в функциональной организации наблюдается тенденция увеличения уровней менеджмента. Функциональная организация редко дает возможность подготовить и протестировать сотрудника в условиях реальной работы и практически никогда — в должности, занимая которую, он нес бы полную ответственность за результаты. Кроме того, большое количество уровней менеджмента в функциональной организации приводит к искажению значения каждого вида работ и к рассмотрению работы в первую очередь с точки зрения продвижения по служебной лестнице.
Федеральная децентрализация
Существуют причины, по которой федеральная децентрализация, т.е. организация по автономным отраслям производства, быстро становится нормой для крупных компаний. В 40-х годах она была принята в Ford и Chrysler (в General Motors этот вид организации действует чуть ли не с 1923 года), в General Electric и Westinghouse, во всех крупнейших химических корпорациях (кроме DuPont, в которой эта схема принята с 20-х годов), в большинстве крупных нефтяных компаний, крупнейших страховых компаниях и пр. Принцип федеральной децентрализации постоянно разъясняется в статьях и речах, в журналах, посвященных менеджменту, на конференциях по менеджменту; сегодня, пожалуй, в Америке нет менеджера, которому этот термин не был бы как минимум знаком.
Итак, вот основные причины, объясняющие, почему федеральная децентрализация превратилась в ведущий структурный принцип крупнейших предприятий современного бизнеса.
I.	Федеральная децентрализация фокусирует мышление и усилия менеджеров непосредственно на эффективности компании и результатах деятельности.
2.	Благодаря федеральной децентрализации в значительной степени уменьшается опасность самообмана, концентрации на старых и привычных технологиях (а не на новых и перспективных); уменьшается опасность параллельного использования рентабельных и нерентабельных процессов (или последних в ущерб первым). В условиях федеральной децентрализации невозможно скрывать реальные факты за ширмой “накладных расходов” или “общими показателями объема сбыта”.
3.	Преимущества федеральной децентрализации особенно велики в организации менеджмента. Менеджмент на основе поставленных целей становится максимально эффективным, Менеджер подразделения лучше любого дру-
того знает, насколько эффективна его работа, и не нуждается в чьих-то указаниях. Следовательно, число работников или подразделений, находящихся в ведении одного менеджера, теперь ие Ограничивается предельным объемом контроля; оно ограничивается только предельным объемом управленческой ответственности.
Под началом президента корпорации Stars, Roebuck находятся сотни магазинов, причем каждый — это автономное подразделение, несущее ответственность за свою деятельность в области маркетинга и получения прибыли. Пол началом директора каждого магазина работает по 30 начальников секций, каждый из которых самостоятельно руководит своим подразделением и также отвечает за его маркетинг к достижение установленных уровней доходности. В результате в Sean между низшим уровнем управления (начальником отдела (секции магазина)) и высшим уровнем (лрезндеитоы) существует только два уровня управления — директор магазина и региональный вице-президент.
4.	Эксперимент Sears наглядно показывает благотворное влияние федеральной децентрализации на подготовку следующего поколения менеджеров.
Сразу же после войны в Scars пришло много новых молодых работников. Их распределили по отделам весьма произвольно. Примерно треть из них лопали в крупные магазины, другая треть — в маленькие, остальные — в полраз-
дых сотрудников, работавших в больших магазинах, стали начальниками отделов (секций); лучшие из начинавших я небольших магазинах приобрели достаточно опыта для того, чтобы самостоятельно управлять этими магазинами. В посылочных компаниях Stars (подразделениях, которые обрабатывали полученные по почте заказы покупателей) а течение всех этих лег было, пожалуй, больше всего возможностей. Но именно это направление было оргаиизо-
лучшке из молодых кадров, попавших в почтовые компании, уволились; те Же, кто остались, спустя пять лет асе еще занимают мелкие должности, не рассчитывая на повышение.
Примерно такие же результаты можно наблюдать в крупной компании, выпускающей грузовики и трактора.
Крупнейшее подразделение компании имеет собственный литейный цех,
(всего их три) пользуются услугами второго (не такого большого, как первый) литейного цеха. Этот цех также принадлежит компании, ио ок организован как автономная производственная единица, имеющая право продавать свою продукцию не только внутри компании, ио и внешним партнерам. Капиталовложения из расчета на тонну номинальной производительности (готового металла) одинаковы а обоих цехах; выпускаемая продукция тоже практически одинакова. Но при этом все инновации, освоенные за последние 20 лет, были внедрены именно в цеху, который работает хак самостоятельная пронзвадст-
венная единица. Его доходы постоянно на одну пятую выше, чем доходы первого литейного цеха, несмотря на то, что он работает в условиях более жесткой конкуренция на открытом рынке, подверженном обычным колебаниям. К тому же второй цех за последние 20 лет дал компании трех вице-президентов, а первый так и работает под управлением директора, который занял свою должность в том гаду, когда литейный цех только построили-
s.	Наконец, федеральная децентрализация позволяет проверить сотрудников на готовность к самостоятельному управлению гораздо раньше и на разумно низком уровне.
Два сотрудника крупной компании, производящей упаковку, считались в целом "бесспорными престолонаследниками”. Один был в высшей степени компетентным специалистом в области производства, второй — старшим помощником президента. Кота компанию реорганизовали по принципу автономных направлений, оба кандидата на высшие посты были назначены генеральными менеджерами двух только что созданных продуктовых направлений. В течение трех лет стало ясно, что ни один из них не гадится для работы на высшей управленческой должности. Бывший специалист по производству не мог руководить, учитывая интересы всего бизнеса. Он не уделял должного внимания маркетингу и опытно-конструкторским разработкам, не мог планировать бюджет. Бывший помощник президента оказался не способен принимать решения. Он постоянно обращался с вопросами "наверх” вместо того, чтобы взять ответственность на себя. Собственно говоря, оба годились только на то, чтобы вернуться на прежние должности, на “вторые роли". А вот трое Других сотрудников, которые никогда не считались претендентами на высшие должности, когда им доверили общее руководство небольшими подразделениями, быстро проявили себя как лидеры. “Мы взялись за децентрализацию скорее из-за того, что это было модно, а не потому, что верили в нее или осознавали ее необходимость, — признал недавно президент компании. — Наша компания расширилась за срок в два раза, меньший, чем тот, о котором мы только мечтали; самый большой рост продаж и прибыли наблюдался на направлениях, которые считались у нас самыми проблемными. Кроме того, децентрализация спасла нас в самый критический момент, когда мы едва не совершили роковую ошибку, собираясь назначить на руководящие должности совершенно не подходящих людей. Лично я больше никогда не буду принимать таких решений на основании только своих суждений о подчиненных, а только после проверки их умения работать и брать на себя ответственность. Мы назначили восьмерых генеральных менеджеров направлений; только трое из них работали так, как от них ожидали. Двое — наши лучшие кандидаты — никою не поднимутся выше тех постов, которые занимают сегодня. А еше трое, на которых возлагалось меньше всего надежд, оказались выше всяких похвал н показали себя специалистами мирового класса”.
И начальники отделов в Sears, и руководители направлений в компании по производству упаковки знают, чего он них ждут, поскольку это определено гло-
ЧастьШ. Структура менеджмента
бальными целями возглавляемых ими направлений. Поскольку они работают над достижением этих целей, им не надо беспокоиться □ том, чего хочет их начальник; они всегда могут четко изложить ему, чего они хотят и что им нужно
Требования федеральной децентрализации
Федеральная децентрализация определяется как принцип построения структуры организации, при котором любое возможное число управляемых единиц компании организовано так, как будто они являются самостоятельным предприятием Что это означает на деле? Каковы требования федеральной децентрализации? Каковы ее ограничения?
Автономные подразделения при федеральной децентрализации могут существенно различаться по размеру. Есть небольшие магазины Sean, Roebuck, число работников в которых нс превышает 50 человек, а годовой объем продаж нс достигает и полумиллиона долларов Есть и подразделение Chevrolet компании General Motors с годовым объемом продаж в четыре миллиарда долларов (или околотого) и 200 тысячами (если не больше) работников
Масштабы их деятельности очень различаются между собой.
Подразделение по производству зажигательных свечей корпорации General Moton — AC Spark Plug, например, официально не называется самостоятельной производственной единицей Большую часть своей продукции оно может продавать за пределами General Moton, напрямую потребителям, в том числе и другим автомобильным компаниям (включая конкурентов General Moton) AC Spark Plug само закупает сырье, ведет собственные конструкторские разработки и разрабатывает дизайн, руководит своим производством и т.д. В силу специфики своих товаров это подразделение может свободно обойтись без центральных исследовательских мощностей компании. Зато оно активно пользуется централизованными услугами по тестированию продукции, исследованию покупательского спроса и консультациям по правовым вопросам; но эти услуги даже совершенно самостоятельные компании обычно покупают на внешнем рынке AC Spark Plug не ведет переговоров с профсоюзами по контрактам. Но многие независимые компании также перепоручают ведение переговоров по Широкомасштабным контрактам (в масштабах всей отрасли) ассоциациям производителей и дилеров своей отрасли производства. К тому же подразделение AC Spark Plug само принимает решения по жалобам своих профсоюзов. Единственная важная функция, без которой не обходится самостоятельная компания и которой нет у AC Spark Plug, это привлечение инвестиций. Обеспечением всеми денежными средствами занимается General Moton
Но федерально-децентрализованные подразделения могут иметь и не столь широкий спектр видов деятельности.
Ни один из магазинов Sean, например, — даже самые крупные, с гадовым оборотом в 10 миллионов долларов, — хе ведет самостоятельных закупок, не
тому подразделению
имеет собственного отдела сбыта, не занимается отбором товаров. Эти функции выполняются централизованно для всех магазинов компании. Компания, а не директор магазина принимает решения о том, какие товары завозить в магазин и в каком примерно объеме. Нравится ему это Или нет, но каждый директор обязан предоставить в своем магазине место для приема заказов по каталогу, где оформляются заказы для посылочной торговли Sears', естественно, таким образом создается конкуренция обычной торговой деятельности магазина Даже оформление витрин магазина и система представления в них товаров в большой степени контролируется штаб-квартирой Sears, находящейся в Чикаго Наконец, директор не имеет никаких полномочий в политике ценообразования. Его обязанности и ответственность ограничиваются деятельностью по сбыту товаров, которые разрабатываются, оформляются, покупаются и оцениваются кем-то другим.
Это две крайности, между которыми существует много промежуточных вариантов.
В General Eleciric, например, есть полностью автономные производственные подразделения, такие как AC Spark Plug. Но наряду с ними есть и другие: они ведут самостоятельную маркетинговую деятельность, но собственно процесс продажи товаров и услуг переде по сбыту, которое работает с товарами нескольких подразделений General Electric примерно так же, как независимый представитель производителей работает с родственными группами товаров, выпускаемыми разными производителями. Одни производства General Electric ведут собственные научные исследования; другие проводят исследования совместно с соседними производственными комплексами; есть и такие, которые пользуются исключительно данными центральных исследовательских подразделений компании.
Такое же разнообразие можно обнаружить и в некоторых химических компаниях. Однако преимущество федеральной децентрализации как раз и заключается в том, что она допускает большое разнообразие, не нанося ущерба основополагающему единству.
Существует, однако, совершенно обязательное требование, если поставлена цель построить федерально-децентрализованную организацию. Управляемые подразделения должны приносить компании прибыль, а не вносить свой вклад в получение компанией прибыли. Прибыль и убытки подразделения должны быть прибылью и убытками компании. Строго говоря, общая прибыль компании должна быть суммой прибыли каждого из индивидуальных подразделений. И это должна быть реальная прибыль, а не полученная с помощью манипуляций с цифрами бухгалтерских отчетов. Подлинная прибыль определяется объективным и реальным положением компании на рынке.
Чтобы иметь возможность вносить свой вклад в получение прибыли компанией, подразделение должно иметь собственный рынок — как минимум географический.
Находящийся на Западном побережье завод — филиал крупного производителя хозяйственных товаров, расположенного в Пенсильвании, имеет собственный рынок, хотя он производит абсолютно те же самые товары, что и головное предприятие в Питтсбурге. Но из-за того, что стоимость транспортировки хозяйственных товаров достаточно клика, не имеет смысла возить их через всю страну. Другой пример, в Атланте филиал компании, занимающейся страхованием жизни, имеет собственный рынок, тогда как рынком головного предприятия является регион Бостона. Подобное можно сказать и о магазине Sears в Кине (штат Нью-Гемпшир), хотя в Фичбурге (штат Массачусетс), менее чем в 30 милях от Кина, есть другой магазин Sears, предлагающий тс же самые товары яо тем же самым ценам.
Но рынок также определяется товаром.
Именно на соответствии с типом выпускаемой продукции организованы автономные подразделения в Ford и General Motors, а также производственные
производителей резины организована по федеральному принципу, с разделением производства на четыре основных направления: покрышки для легковых автомобилей, стандартные покрышки для грузовиков, специальные покрышки для грузовиков и разные резиновые изделия, помимо покрышек Каждое из этих направлений индивидуально и автономно — в смысле клиентуры, конкуренции, каналов распределения Направление, которое занимается разными резиновыми изделиями, помимо покрышек, разделено, в свою очередь, еше на шесть автономных блоков (один из них занимается, например, сапогами для охотников и рыбаков — каждый со своим ассортиментом изделий и самостоя-
В некоторых областях промышленности для одного и того же ассортимента Изделий в одном и том же географическом регионе возможно наличие нескольких самостоятельных рынков.
Институциональные покупатели4 стульев: больницы, школы, рестораны, отели, крупные офисы — представляют собой рынок, весьма отличный от розничного рынка; на нем действуют иные каналы распределения, назначаются другие цены и оплата производится другими способами. Я знаю довольно крупную мебельную компанию, которая свой быстрый рост объясняет большей частью тем, что в ней проведено разделение производства: торговля мебелью в розницу была выделена в одно отдельное направление, а торговля мебелью для институциональных покупателей — в другое. Разделение дошло до того, что каждое направление производит стулья на собственных фабриках, хотя дизайн стульев и производственный процесс в обоих случаях ничем не отличаются.

Правила применения федеральной децентрализации
При внедрении федеральной децентрализации всегда должно выполняться пять важнейших правил, независимо от размера бизнеса и от степени автономии каждого подразделения. Соблюдение этих правил очень важно для успешного применения этого принципа организации.
I.	Любая организация, в которой действует принцип федерализма, требует сильных частей и сильного центра. Термин "децентрализация” сам по себе обманчив, хотя и слишком распространен сегодня, чтобы от него отказаться Он как бы предполагает, что при его применении центр ослаблен; но на самом деле ослабление центра было бы огромным заблуждением. Федеральная децентрализация требует, чтобы сильное руководство осуществлялось из центра с помощью формулирования четких, понятных и имеющих высший приоритет целей Эти цели должны определяться для всей компании в целом. Цели должны требовать как высокой эффективности, так и высоких стандартов управления в масштабах всего предприятия.
Федеральная децентрализация требует также контроля предварительно установленных соответствующих стандартов. Однако каждый раз, когда компания, организованная по федеральному принципу, оказывается в затруднительном положении (когда, например, на вершине федеральной структуры появляется все больше уровней высшего руководства), причина всегда одна: в распоряжении центра нет качественной методики измерений, которая могла бы заменить персональный надзор за деятельностью менеджеров. Измерения такого рода должны давать точный результат и отражать специфику работы, чтобы с их помощью можно было реально судить о менеджере и его работе.
2.	Федерально децентрализованное подразделение должно быть достаточно велико для поддержания соответствующего управления. Целью является максимально возможное число автономных подразделений как можно меньшего размера. Но эта концепция превращается в абсурд, когда подразделения становятся слишком малы, так что не могут поддерживать управленческую структуру необходимого размера и качества.
Что означает “слишком маленькое” подразделение, зависит, конечно, от каждого конкретного случая. Магазин Sears может быть очень маленьким и все же поддерживать необходимую структуру управления. Все, что нужно в этом смысле маленькому магазину, — это один директор и несколько заведующих отделами, которые, на самом деле, являются линейными менеджерами и получают соответствующее жалованье.
На крупном предприятии в металлообрабатывающей промышленности подлинно автономное подразделение с собственными конструкторскими работами, производством и маркетингом способно поддерживать адекватную управленческую структуру, если только оно продает товаров на сумму в 10—12 миллионов долларов в год. Таково мое мнение. Если объем продаж автономного производсг-
венного подразделения значительно ниже, возникает опасность нехватки кадров, неадекватного подбора кадров или передачи фактического управления в центральный офис,
Компания Johnson & Johnson в Нью-Бруксвике (штат Нью-Джерси) приняла в свое время решение, которое помогло соединить преимущества небольшого размера подразделения (диктуемого федеральной децентрализацией) с адекватной управленческой структурой. Размер автономных подразделений поддерживается на минимальном уровне: некоторые, с числом служащих около 200 человек, можно по степени "малочисленности” сравнить с магазинами Stars, Roebuck, в которых работает по 50 человек. Эти маленькие подразделения отвечают за все функции, даже за собственное финансирование. В отличие от магазинов Sears, это по-настоящему самостоятельные производственные единицы. У каждой из них есть президент. Несколько подразделений совместно оплачивают рекомендации нескольких "членов Совета" — чиновников высокого ранга из центральной компании, которые когда-то сами были менеджерами автономных подразделений, а теперь выступают в роли советников и экспертов. Это способ, благодаря которому небольшое подразделение может позволить себе сотрудничество с высококлассными менеджерами, несмотря на собственный малый размер и объем производства.
3	Каждое федерально децентрализованное подразделение должно иметь потенциал для роста. Плоха та организация, которая объединяет все устойчиво работающие направления в одно автономное подразделение, а все перспективные и развивающиеся направления — в другое.
4.	У менеджера должно быть достаточное поле деятельности и возможность проявить себя. Это можно пояснить на примере.
В крупной компании по производству резиновых изделий, радикально децентрализованной во всех прочих отношениях, разработка модели технологического процесса была целенаправленно возложена на всю компанию, а не на отдельные подразделения, хотя каждое из них получало достаточно прибыли, чтобы содержать необходимый для этого штат. Поводом для централизации этого вида деятельности послужило не то, что у различных подразделений были достаточно схожие проблемы в технологическом процессе. Напротив, это рассматривалось как главный аргумент в пользу децентрализации этой функции наряду с остальными, чтобы получить прибыль от конкуренции между новыми подразделениями. Но “разработка модели технологического процесса” требовала смелого воображения, нового мышления и свободы эксперимента. А это, как правильно почувствовало руководство компании, требовало большего размаха и гибкости, чем могли дать автономно организованные производственные подразделения.
Децентрализованное подразделение и его менеджмент также нуждаются в свободе эксперимента и творческом стимулировании. Руководство должно, например, в значительной мере нести ответственность за внедрение инноваций. По
этому необходимо найти некий баланс между необходимостью определенных изменений, которые обеспечивали бы больше свободы, чем может предложить федерально децентрализованное подразделение (особенно если оно маленькое), и необходимостью творческого стимулирования руководителей децентрализованных подразделений.
5.	Федеральные подразделения должны существовать параллельно, каждое со своим объемом работы, своим рынком и товаром. Соприкасаться они должны, только конкурируя между собой — как автомобильные подразделения General Motors или Ford. В обычной ситуации от них нельзя требовать, чтобы они работали вместе. Их отношения должны быть тесными и дружескими, но основываться исключительно на деловой основе, а не на неспособности каждого из них работать по отдельности.
Там, где федеральные подразделения нельзя организовать на основе конкурентных отношений между ними, поскольку первое подразделение обеспечивает второе, а второе в своей работе зависит от первого, им следует взять на вооружение принцип, который — по аналогии с термином американской политической теории федерализма — я назвал бы "правом аннулирования”5. Действие этого принципа можно проиллюстрировать на примере General Motors. В этой корпорации действует особое правило по поводу взаимоотношений между автомобильными подразделениями и вспомогательными подразделениями, выпускающими комплектующие.
Автомобильные подразделения General Motors имеют право покупать комплектующие у третьих сторон, а не у собственных вспомогательных подразделений, если первые предлагают более низкие цены или лучшее качество. В свою очередь, вспомогательные подразделения также имеют право продавать свою продукцию третьей стороне — даже непосредственному конкуренту автомобильного подразделения собственной компании, если такая сделка им выгодна. Такое право, при разумном (нечастом) использовании является, без сомнений, законным. Его наличие усиливает обе стороны и делает их более самостоятельными и эффективными, а также повышает ответственность и эффективность.
Часто приходится слышать о том, что такое “право аннулирования” отрицает основополагающие принципы интеграции; говорят также, что не имеет большого значения, какое подразделение приноогт прибыль, если вся она идет в один карман — в доход корпорации. Но это подразумевает, что видимость поверхностной гармонии предпочтительнее эффективности и низких издержек. Более того, это означает, что компания выигрывает от интеграции, независимо от эффективности составляющих ее частей. Оба предположения не годятся для того, чтобы на них основываться. Более того, оба не придают значения влиянию “права аннулирования” на эффективность обоих подразделений и на их ответственность.
эго для всего государства. —Прим, перса.
В качестве примера можно упомянуть две крупные нефтяные компании, у каждой из которых собственная флотилия танкеров. В одной компании подразделение транспортировки, которое ведает танкерами, имеет право нанимать суда у нефтеперерабатывающего завода, а не пользоваться своими, если при этом увеличивается объем перевозок. Нефтеперерабатывающие заводы, в свою очередь, тоже имеют право нанимать танкеры “на стороне”, если это обходится дешевле. Во второй компании управление флотилией танкеров осуществляется отдельным, хотя принадлежащий компании, подразделением. Но танкеры разрешается использовать только для перевозки продукции принадлежащих компании нефтеперерабатывающих заводов, которые, в свою очередь, не могут использовать “чужие” танкеры. А постоянно возникающие споры относительно тарифов на перевозки решаются на высшем уровне управления компанией.
Обе компании считают свои флотилии автономными подразделениями, которые сами отвечают за прибыль и убытки. “Право аннулирования” не используется в первой компании вот уже много лет. Но само его существование заставляет руководство флотилией чувствовать, что оно самостоятельно ведет свой бизнес. Руководство флотилией во второй компании чувствует, что оно управляет скорее подразделением завода, чем самостоятельным предприятием. Служащие отдела транспортировки обижаются, когда топ-менеджмент лицемерно говорит об их автономии. Нет никаких сомнений, что именно компания с подлинно “федеральной” флотилией получает более качественные и дешевые услуги транспортировки.
Тот факт, что обязательно должен существовать четко выраженный рынок, сам по себе определяет границы применения федеральной децентрализации. При этом получается, что принцип применения федеральной децентрализации невозможен на железной дороге, например. Три четверти работ, которые выполняет каждое из подразделений компании, либо начинаются в другом подразделении, либо должны заканчиваться другим подразделением. Другими словами, у каждого из управленческих подразделений на железной дороге не существует четко обозначенного рынка и четко обозначенного товара.
Но требование существования реального рынка также не допускает применение федеральной децентрализации на всех уровнях компании и во всех управленческих подразделениях.
Магазины Sears организованы только как федерально децентрализованные подразделения. Заведующий отделом скобяных товаров самостоятельно управляет как бы отдельным магазином; ниже него нет управленческих единиц, а выше его — только директор магазина. Это возможно, разумеется, только потому, что магазин и его руководство несут минимум ответственности за весь бизнес, которая сочетается с подлинной автономией. Во всех прочих компаниях, однако, существует точка, ниже которой должны быть управленческие единицы, которые только помогают приносить прибыль, а не приносят прибыль сами. Например, если компания хочет производить товар на продажу, то должен быть менеджер, отве
чающий за производство. Производство только вносит вклад в создание прибыли; с точки зрения бухгалтера (и экономиста тоже) назначение этого подразделения вовсе не в том, чтобы способствовать получению прибыли. Мы говорим об “издержках производства”, ко никогда о “прибыли производства”. Другими словами, практически в каждой компании есть предел, ниже которого организация должна быть функционально децентрализована.
Очень важно еще раз подчеркнуть ограничения федеральной децентрализации и правила, которым она должна следовать, во избежание искажений этой самой лучшей концепции организации. Но нужно сказать также, что федеральная децентрализация может применяться гораздо шире, чем это происходит сегодня. Она уже принята в большинстве отраслей промышленности, но должна применяться еше шире. Она возможна на гораздо более низком уровне, чем это принято в сегодняшних компаниях. И чем шире она будет применяться, тем точнее будет соответствовать организационная структура самой эффективной структуре.
Функциональная децентрализация
Организация, в основе которой лежит функция, тем эффективнее и менее проблематична, чем сильнее она приближена к федеральной децентрализации.
Лучше всего это видно на примере Lamp Division — подразделения General Electric, которое выпускает электрические лампочки. Ее организационная структура была разработана еще в 20-е годы, когда в результате слияния нескольких независимых компаний появилось это подразделение. Оно пережило почти два-
дцатикратное увеличение и появление множества новых видов продукции.
На первый взгляд схема организации Lamp Division кажется типичной для компании-производителя, с централизованными функциями производства, маркетинга и тл. Фактически же Lamp Division руководят более чем сотня менеджеров, каждый из которых управляет одним интегрированным подразделением. Эти подразделения производят ламповое стекло и другие части электроламп (напркиер, цоколи). Оки не только снабжают Lamp Division, но и продают довольно большую часть своей продукции на рынке, главным образом, конкурентам своей компании. Поскольку у них собственный рынок сбыта, они фактически являются независимыми компаниями. Некоторые подразделения продают конечный продукт (электролампочки) потребителям, Они покупают лампочки на заводах, которые принадлежат Lamp Division, по фиксированным ценам — так же, как магазин Sears покупает товары в своем центральном офисе в Чикаго. Но они продают лампочки на собственных географических рынках, в Нью-Йорке, Техасе и Калифорнии. Весь маркетинг находится полностью под их контролем. Прибыльность также частично находится под их контролем — имеются в виду объемы продаж, ассортимент изделий и торговые издержки, хотя и закупочная, и отпускная цены назначаются на более высоком уровне менеджмента. Самые мелкие децентрализованные еди-
гис части лампочек по реальным рыночным ценам непосредственно у заводов-производителей Но свой конечный продукт (лампочки) они продают отделам сбыта по ценам» которые устанавливаются на более высоком уровне Но и При таком порядке у производственного подразделения могут быть свои собственные цели в инновационной деятельности и эффективности Его цели можно формулировать, ориентируясь непосредственно на состояние рынка — ПО отношению к количеству и качеству готового продукта, например И у него есть глобальная цель — доходность, которая, хотя и не является абсолютно полным петом эффективности в условиях конкурентного рынка, но по крайней мере достаточно объективна, чтобы послужить критерием для сравнения эффективности разных производственных подразделений
В Lamp Division сеть производственный менеджер и менеджер по маркетингу Но их работа заключается не в том, чтобы контролировать руководителей подразделений, а в том, чтобы оказывать им помощь Руководитель подразделения назначается высшим руководителем — генеральным менеджером Lamp Division, смешается только его распоряжением и отчитывается только перед ним.
Следовательно, работа функционального подразделения всегда должна быть организована так, чтобы предоставлять его руководителю максимум ответственности и полномочий и охватывать по возможности полный цикл создания товара или услуги В противном случае у руководителя функционального подразделения не будет ни глобальных целей, которые реально вытекают из глобальных целей компании, ни методики измерения результатов, которые действительно ориентированы иа результаты работы. Он будет вынужден формулировать свои цели, например как "профессиональное руководство кадрами'' или "профессиональная инженерная работа" Ему придется измерять результаты своей работы по техническим показателям, а не по объему своего вклада в успех всего предприятия Вместо того чтобы говорить* "За прошлый год нам удалось повысить производительность труда работников компании на 5%*', он будет выражаться так. “Нам удалось протолкнуть 18 новых программ по подбору персонала для линейных менеджеров”.
Децентрализация — это вообще лучший способ организовать деятельность функциональных подразделений Но в тех случаях, когда система производства содержит хоть какие-то элементы автоматизации, децентрализация становится абсолютно необходимой В любой компании, использующей какие-либо формы автоматизированной обработки материалов или контроль с обратной связью (это два основных элемента автоматизации), производство должно быть организовано как последовательность центров информации и принятия решений на очень низких уровнях и с высокой степенью интеграции Это можно увидеть на примере моторостроительного завода компании Ford Motor в Кливленде — массового производства “старого стиля", предназначенного для выпуска единообразной про-
дукции, а не единообразных деталей. В начале 50-х годов его перестроили: обработка материалов и производственный процесс были полностью автоматизированы. Совсем небольшое технологическое изменение потребовало радикального перехода организации в рамках завода от традиционной функциональной “иерархической структуры” на то, что можно назвать “моделью целевых групп”. Организация теперь представляет собой множество небольших центров информации и принятия решений, расположенных сверху вниз в соответствии с "последовательностью команд”, но не совпадающих с системой функциональных линий.
Аналогичные центры информации и принятия решений следует создавать не только в производственной организации, но и в любом бизнесе, где используются современные технологии массового производства деталей с последующей сборкой разнообразных изделий или, скажем, в обрабатывающей промышленности. Разработка продукта теперь не выполняется в традиционной последовательности: сначала над ней работает отдел инженерно-конструкторских работ, после чего идет собственно производство, после чего в работу включается отдел сбыта, приступая к продаже товара. Теперь разработка продукта стала коллективным делом, в которой маркетологи, специалисты-производственники и разработчики работают вместе с самого начала; другими словами, и здесь действует концепция "специальных целевых групп". При такой работе организация по принципу линейно-функциональной централизации неудобна; в интересах производства нужно, чтобы работа была организована в децентрализованные, хотя асе же функциональные, подразделения, которые имеют максимум информации и возмс
и вообще максимум свободы6.
Компромисс между крупным и небольшим размером, который необходимо найти для децентрализованного функционального подразделения, на практике должен в значительной степени определяться необходимым числом уровней менеджмента. В идеале каждый руководитель функционального подразделения должен лично отчитываться перед генеральным менеджером федерального подразделения или товарного направления. Между ними должен быть только один промежуточный уровень — и не больше.
Вот главный артумент в пользу такого решения — на хорошо организованном предприятии каждый менеджер будет со всей ответственностью принимать участие в формировании глобальных целей подразделения, которое возглавляет его непосредственный начальник. Каждый менеджер будет устанавливать цели своего подразделения, исходя из целей подразделения, которое находится на один уровень выше. Таким образом, менеджер функционального подразделения, который отчитывается перед руководителем федерального подразделения, и сам будет принимать активное участие в формировании глобальных целей компании и будет поэтому фокусировать функциональные цели своего собственного подразде-
ления на целях всей компании в целом. Менеджер, который находится на один уровень ниже, также активно вовлекаться в установление глобальных целей, которые непосредственно отражают реальные цели компании Но еше на один уровень ниже — там, где между менеджером функционального подразделения и управляющим федеральным подразделением существует два уровня, — все цели, с которыми имеет дело менеджер, будут функциональными. Вряд ли эти функциональные цели имеют отношение к целям бизнеса, в достижении которых они должны помогать, они имеют такое же отношение друг к другу как сухой прозаический пересказ к оригиналу — лирическому стихотворению. Самое существенное снижение эффективности труда менеджеров функциональных подразделений, а также сокращение их вклада в работу компании и их осведомленности относительно потребностей предприятия, обнаруживается, как показывает мой опыт, копта происходит переход от двухуровневой системы функциональных подразделений к трехуровневой.
Я понимаю, что на производственных предприятиях нельзя ограничиться двумя уровнями функционального управления; на них просто слишком много людей, которыми необходимо управлять. Однако во всех других видах деятельности, организованных по функциональному принципу, правило минимизации промежуточных уровней должно соблюдаться. Обещание автоматизации сделать возможной “плоскую" организационную структуру на производственных предприятиях может оказаться самой ее притягательной стороной. Это означает, что автоматизация будет способствовать децентрализации, а не препятствовать ей.
Предприятие представляет собой слишком большую и слишком сложную структуру для функциональной организации в любом случае, если организация требует более чем двух уровней функциональных менеджеров. В такой ситуации стоит придерживаться принципа федеральной децентрализации, если это возможно; ибо на этом этапе функциональная организация утратила способность адекватно служить структурным требованиям бизнеса, даже при наличии самой крайней степени функциональной децентрализации.
Если федеральные подразделения должны соединяться “параллельно”, то функциональные подразделения требуют "последовательного” соединения. Поскольку само по себе функциональное подразделение ничего не производит, все должны работать вместе Оптимальная организация подразделений напоминает расположение черепицы на крыше: при том, что края частично перекрываются, область деятельности каждого четко обозначена, и ясно видны области необходимого сотрудничества. Ибо, поскольку в федерально децентрализованном подразделении работу, которую надо выполнить, можно обозначить очень конкретно, большей частью в долларах и центах, в функциональном подразделении цели менее "определенны”, — или, скорее, их воздействие на конечные результаты бизнеса не так ощутимо. Трудно со всей точностью сказать: это подразделение должно сделать то-то и то-то. Поэтому надо оставить простор для приспособления к личности конкретного руководителя и его уровню компетенции. Необхо-
Глава 17. Создание структуры
димо оставить возможности для роста, если мы имеем дело с сильной личностью, и возможность несколько сузить рамки, если руководитель — человек слабый. Другими словами, "черепичная крыша” структуры функциональных подразделений должна быть гибкой.
“Общее гражданство” в условиях децентрализации
Децентрализация, федеральная или функциональная, требует “общего гражданства” в масштабах всего предприятия. Имеется в виду единство, достигаемое через разнообразие. Даже самое автономное подразделение не будет при этом независимым. Наоборот, сама его автономия — это средство максимального улучшения его работы на благо всей компании. А его менеджеры именно благодаря получению широкой местной автономии должны ощущать себя членами более крупного сообщества — всего предприятия
В принципе, децентрализация не создает проблем при достижении “общего гражданства”. Скорее эта проблема — в самой тяжелой форме, — существует в функционально централизованной организации, где местная лояльность, например отделу инженерно-конструкторских разработок или производственному отделу, способна выродиться в местничество и феодальные предрассудки и в результате вылиться в лобовое противостояние нуждам и требованиям бизнеса. При федеральной децентрализации этот местный патриотизм находится в гармонии с работой всей компании. Менеджер будет ощущать себя скорее "гражданином General Motors", чем хранить упорную верность подразделению Buick.
Менеджмент имеет в своем распоряжении три способа создать “общее гражданство” и сдерживать центробежные силы, которые возникают в результате функциональной клановости или узости взглядов отдельных подразделений.
Первый способ заключается в составлении перечня решений, принятие которых высшее руководство оставляет за собой. В General Electric, например, только президент принимает решения о прекращении бизнеса или о начале нового. В General Motors топ-менеджмент в центральном офисе устанавливает диапазон цеп, за пределы которого подразделения не должны выхолить при назначении цен на свои товары; таким образом контролируется конкуренция между основными подразделениями компании. В Sears штаб-квартира в Чикаго решает, товарами какого типа — длительного пользования, бытовой техникой и т.п. — должен торговать каждый магазин.
Другими словами, должно существовать “условие общего благополучия”, оставляющее центральному руководству решения, которые оказывают влияние на весь бизнес в целом и его процветание в отдаленном будущем и позволяют центральному руководству преодолевать местные амбиции и гордость в интересах общего дела.
Второй способ заключается в том, что необходимо систематически перемещать менеджеров по различным отделам и подразделениям различных направлений. Говорят, что в Соединенных Штатах Америки не будет единообразной оборонной
системы, пока для всех родов войск существует только одна лестница продвижения и одна карьера До этих пор каждый род войск будет думать только о своих собственных нуждах и интересах и рассматривать другие рода войск скорее как соперников, а не как партнеров. То же самое справедливо и в отношении бизнеса Служащий, который знает только одно подразделение — например, AC Spark Plug в General Motors — делает карьеру “патриота AC Spark Plug’, а не “патриота General Motors" Служащий, который знает, что его продвижение зависит целиком и полностью от руководства, скажем, бухгалтерии, считает “профессиональный бухгалтерский учет” более важным, чем вклад в процветание всей компании Он заинтересован больше в расширении бухгалтерии, чем в расширении всей компании Мировоззрение служащих, знающих только свой угол, весьма ограничено
Нет особых причин для того, чтобы постоянно перемешать молодых сотрудников с одной должности на другую Но если служащий перешел с низшей руководящей должности на более высокую, если он продемонстрировал исключительно хорошую работу, его следует рассматривать как кандидата на продвижение вверх, но не в том подразделении, где он начал работу В General Motors, где эта практика соблюдается довольно последовательно, большинство руководителей подразделений (управляющие производством, менеджеры по сбыту, главные инженеры и пр.), если они успешно работают и хотят продвижения по службе, обязательно в течение какого-то времени переводят на руководящую работу в другие подразделения, иногда порой даже в той же должности Так что генеральный менеджер подразделения, который не имеет опыта высшего руководства в другом подразделении, в General Motors является скорее исключением, чем правилом.
Третий способ сохранения “общего гражданства” — это требование приверженности общим принципам, т.е общим целям и убеждениям. Но его воплощение на практике нс должно привести к большей унификации, чем это требуется в каждом конкретном случае
Например, в нескольких крупных и федерально децентрализованных компаниях существует принцип, согласно которому именно компания получает главные преимущества от работы наиболее талантливых и способных менеджеров Также принципиально каждый менеджер получает максимальные возможности продвижения, которых он заслуживает по своим рабочим качествам. Чтобы реализовать эти принципы, требуется некоторое единообразие практики. Должен быть какой-то способ сводить воедино имена менеджеров и их данные. От руководителей, принимающих решения о продвижении, следует требовать, чтобы они рассматривали все подходящие кандидатуры в компании, а не только менеджеров своего подразделения. Но помимо этого должно быть решение руководителя о том, как он оценивает своих подчиненных, какие методики оценки использует и кого будет рекомендовать на повышение.
Еще один пример, большая и процветающая станкостроительная компания еще в конце 30-х годов приняла принцип, согласно которому перспективными считаются только те направления деятельности, в которых необходимо приме-
некие наивысших инженерных стандартов. Реализация этого принципа была возложена иа руководителей подразделений. И на практике все они реализовали этот принцип по-разному. Одно подразделение целенаправленно ограничило себя производством только узкоспециального и более дорогого по сравнению с обычным оборудования, тем самым превратив высококвалифицированные, но более дорогостоящие конструкторские разработки в средство стимулирования сбыта. Другое подразделение осталось в зоне обычной конкуренции, но систематически работает над воспитанием потребителя, приучая его требовать более высоких стандартов конструкторских решений. Это подразделение работает под рекламным лозунгом: "Хорошие разработки не могут стоить слишком дорого”. Третье считает новый принцип серьезной помехой в своей работе — производстве мелких дешевых инструментов, но уверено, что это препятствие можно преодолеть за счет совершенствования производства и правильных маркетинговых методов. Вот что говорит об этом менеджер: “Когда мы начинали работу, более высокая (по сравнению с конкурентами) стоимость конструкторских разработок нам мешала. Ведь наши клиенты платят не за перспективные разработки; они платят ту цену, которая указана на ценнике. Следовательно, мы должны иметь возможность продавать товар по ценам ниже конкурентных, чтобы получить достаточное количество средств, необходимых для нашего уровня конструкторских разработок".
Другими словами, единство цели и принципов, благодаря которому формируется сообщество с "общим гражданством”, укрепляется разнообразием практических методов. Эти методы должны быть единообразными, только когда работа подразделения прямо воздействует на другие подразделения компании. Но общие принципы должны быть едиными, четко выраженными и последовательно соблюдаемыми.
Симптомы плохой организации
Любой человек с опытом работы в менеджменте узнает здоровую организационную структуру с первого взгляда (хотя увидеть ее можно нечасто). В этом он похож на врача, который сразу же определяет, что пациент здоров. Но вряд ли врач точно скажет, наличие каких качеств свидетельствует о здоровье пациента; скорее он определит “здоровье” как отсутствие заболеваний, дефектов и патологических процессов.
Так же трудно описать здоровую организацию. Но симптомы плохой организация описать можно. Если они есть, необходимо провести как можно более полное исследование организационной структуры. Наличие этих симптомов говорит о том, что в организации не соблюдаются правильные структурные принципы.
Один из явных симптомов плохой организации — увеличение числа уровней менеджмента, что обусловливает неправильные или неясные глобальные цели, невозможность избавляться от плохих работников, излишнюю централизацию и
отсутствие надлежащего анализа деятельности. Плохая организация проявляется также в потребности постоянных “стыковок на высшем уровне”, когда появляются многочисленные координаторы, агенты по связям с поставщиками, “помощники”. Все эти люди нс имеют конкретных обязанностей; по идее они должны помогать своему патрону исполнять его обязанности. Плохую организацию можно узнать и по необходимости принимать специальные меры для координации действий и налаживания коммуникаций между менеджерами, что выражается в создании специальных комитетов, непрерывных совещаний, введении должностей для “специалистов по связям” с полной занятостью и тд.
Столь же красноречива и широко распространена практика “обращения с запросами", которая заменяет прямое обращение к специалисту, который владеет необходимой информацией или который должен знать о том, что происходит. Это особенно серьезно при функционализме, поскольку он существенно усиливает стремление людей в функциональном подразделении думать больше о своем подразделении, чем обо всей компании в целом. Функциональная организация, даже в высшей степени децентрализованная, служит мощным фактором разобщения. “Обращение с запросами” — это уже не симптом плохой организации, это причина.
Наконец, каковы бы ни были модель и структура организации, менеджмент должен остерегаться серьезного и деформирующего конституционного нарушения: несбалансированной возрастной структуры менеджмента.
В последнее время часто приходится слышать об угрозе преобладания в менеджменте пожилых людей. Но не менее опасен и слишком молодой менеджмент. Ведь менеджеры-старики довольно скоро уйдут в силу естественных причин; и если предприятие доживет до этого момента, повторения этого печального опыта можно будет избежать. Слишком молодое руководство означает, однако, что в течение очень долгих лет для молодежи не будет возможности продвижения. Все хорошие должности заняты служащими, впереди у которых десятилетия трудовой деятельности. Перспективные сотрудники не пойдут в такую компанию, а если они уже работают в ней, следует ожидать их ухода. Если они останутся, то вскоре превратятся из многообещающих менеджеров в разочарованных бездельников, с нетерпением дожидающихся конца рабочего дня. Спустя 20 лет молодая команда менеджеров превратится в команду одновозрастных стариков— при полном отсутствии кадров, которые смогли бы достойно заменить их. Собственно говоря, в 40-е н 50-е годы любая компания, страдавшая от засилья стариков в топ-менеджменте, пожинала плоды собственной ошибки, сделанной 20 лет назад, когда после Великой депрессии на работу набрали молодых менеджеров.
Обеспечение сбалансированной возрастной структуры должно быть одной из основных забот при планировании управленческих ресурсов. Должно быть разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры видели перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность; достаточно стариков, чтобы дать мудрость, и достаточно молодежи, что
бы давать импульс к движению. Возрастная структура менеджмента - это щ обмен веществ в человеческом теле; если он нарушен, все основные процесс не будут здоровыми.
Хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высоки эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы — высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной, независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе.
Поэтому улучшение организационной структуры — через максимальную федеральную децентрализацию и через применение принципа децентрализации к областям деятельности, организованным по функциональному признаку, — всегв улучшает эффективность. Это позволит хорошим менеджерам, скованным плохи организацией, работать по-настоящему эффективно, это превратит множества средних исполнителей в отличных менеджеров, расширив их кругозор и требования, предъявляемые к ним. Это выявит плохих менеджеров и даст возможносв заменить их на лучшими.
Хорошая организационная структура — не панацея. Она не является, как полагают некоторые теоретики организационных процессов, единственным фактором, значимым в управлении менеджерами. Другими словами, анатомия - зи ешс не вся биолопгя в целом. Но правильная организационная структура являйся обязательным требованием; в ее отсутствие попытки со стороны руководств эффективно работать будут бессмысленными и обречены на провал.
Глава 18
Малый, крупный и растущий бизнес
Миф об идиллии, царящей в малом бизнесе • Что значит "крупный" • Количество работающих — зто не критерий • Hudson и Chrysler • Другие факторы: наложение отрасли; необходимая капитализация; время, необходимое для при-
иятия решения; технология; география
бует структура менеджмента • Четыр
“слишком большой" • Неуправляемый бизнес • Проблемы малых размеров • Недостаток кругозора и дальновидности у менедзкмента • Семейный бизнес • Что может малый бизнес • Проблемы больших размеров • Высший руководи-
тель и его работа • Опасность ограниченности и самодовольства • Обслуживающий персонал и его владения • Как организовать работу обслуживающего персонала • Самая большая проблема —проблема роста • Определение стадий
Сентенция о том, что в малом бизнесе не существует проблем, связанных с общим духом, организационной структурой и коммуникациями, превратилась почти в один из американских символов веры. К сожалению, такая уверенность — чистой воды миф, вымысел, порожденный ностальгией по временам Джефферсона, которые занимают особое место в национальном самосознании1. Самые печальные примеры неудовлетворительной моральной атмосферы представляет как раз малый бизнес, где руководит обычно диктатор-единоличник, не терпящий никаких возражений и требующий беспрекословного подчинения. Нельзя найти и более печального положения в плане коммуникаций, чем в малом бизнесе, где босс держит всю информацию при себе. Да и самый высокий уровень дезорганизации также обнаруживается в малом бизнесе, когда у каждого служащего по четыре должности и никто толком не знает, что конкретно он должен делать. Собственно говоря, в 30-е годы компания Ford Motor являла собой пример самой плохой моральной атмосферы, самой плохой организации и самого плохого обмена информацией только потому, что Форд-старший пытался управлять ею, как обычным малым предприятием. Лишь благодаря огромному объему производства все то, что в малом бизнесе выглядело бы вполне банальным, у Форда приобрело гипертрофированный вид.
1 Томас Джефферсон (1743-1826), американский просветитель, один из авторов Декларации ависимости. третий президент США (1801-1809).—Прим, перев.
Неправда даже то, что малый бизнес предлагает больше возможностей дая подготовки менеджеров — не говоря уж о том, что он готовит их “автоматически". Крупный бизнес имеет здесь явные преимущества. Он поэволя-ет с большей легкостью систематически готовить менеджеров. Он позволяет себе содержать перспективных сотрудников, даже если в настоящий момент в них нет острой потребности. Кроме того, в крупном бизнесе у менеджеров — особенно у начинающих — гораздо больше возможностей. Ведь крупный бизнес способен развиваться вширь, что открывает перед начинающим менеджером широкие перспективы поиска наиболее подходящей для него должности. А для начинающего менеджера большая удача — начать с работы или места, которое ему больше всего подходит. То, что многие из выпускников наших колледжей ищут работу в крупных компаниях, отражает, как теперь говорят, их стремление к защищенности. Это явственно отражает их восприятие современной действительности и их собственные интересы.
Размер, однако, не меняет ни природу бизнеса, ни принципы управления бизнесом. Размер не влияет на основные проблемы управления менеджерами. Он никак не влияет на управление работой и работником.
Но размер влияет на структуру управления. Разные размеры требуют разного поведения и разных подходов со стороны органов управления. Но еще большее влияние оказывает не размер, а изменение размера, точнее — рост.
Что значит “крупный”
Крупный — это какой? Вот вечный вопрос в литературе, посвященной экономике и бизнесу. Самый распространенный критерий — количество работающих. Когда компания увеличивает штаг с 30 сотрудников до 300, происходит реальное изменение ее структуры и поведения; второе качественное изменение обычно происходит, когда количество работников возрастает с 3 тысяч до 30 тысяч. Но число работающих, хотя и имеет значение, но решающим фактором не является.
Есть компании с небольшим штатом работников, но им присуши все признаки очень крупной компании.
Один из примеров — крупная консалтинговая фирма "Крупная" в данном случае означает, что в ней работает около 200 служащих (для страховой компании столько работников явно недостаточно, а для автомобильной — и вовсе смехотворно). И при этом у компании есть "самоощущение” крупной, она требует соответствующих организационной структуры, подхода и стиля поведения. Причина в том, что в этой компании все (за исключением разве что секретарей, посыльных и младших делопроизводителей) входят в высшее руководство или, как минимум, в руководство среднего звена. Другими словами, эта компания, как румынская армия перед Второй мировой войной, состоит только из генералов и полковников. А группа руководителей высшего уровня, в которой насчитывается около 200 человек, несомненно, может принадлежать только крупной компании.
И наоборот, компании с большим штатом работников могут в некоторой стевии представлять собой самые настоящие малые предприятия, и особенно в том, го касается структуры управления и поведения руководства.
Лучшее подтверждение тому — водопроводная компания, обслуживающая большой городской район. В компании работает 7500 человек. Но президент компании высказывается так: “Нам надо управляющих не больше, чем магазину детских игрушек”. Поскольку местные власти предоставили компании эксклюзивное право на обслуживание конкретного района, у нее нет конкурентов. Опасность того, что водопровод устареет, в ближайшем будущем неактуальна. Строительство резервуаров, станций фильтрации и насосных станций требует высокого уровня квалификации, но все делают партнеры компании, с которыми она подписывает соответствующие контракты; все конструкторские разработки, которые компания должна делать сама, без труда выполняют президент и два конструктора, имеющие соответствующее образование. Очень важны контроль за показателями счетчиков воды и за правильной и своевременной оплатой; но в этой области опять же не надо принимать каких-то особых решений — это обычная рутинная работа. Единственная область, где может потребоваться менеджмент любого вида, — это отношения с государственной комиссией коммунальных служб, с городским советом и общественностью. Но, как отмечает президент, эта часть работы всегда одинакова, сколько бы человек ни работало в компании — 75 или 75 тысяч.
Другой пример — это автомобильная компания Hudson Motor Саг, управление которой было вполне успешным, пока она была среднего размера и пока в 1954 году она не объединилась с Nash-Kelvinator?. В новообразованной компании работало свыше 20 тысяч рабочих и служащих. До этого времени Hudson была маргинальным производителем и едва покрывала собственные издержки, ее доля рынка составляла менее 3%. Она вообще была слишком мала, чтобы выжить в отрасли с сильной конкуренцией. Компании, работающие на автомобильном рынке, должны иметь систему сбыта и сервиса, покрывающую всю страну. Поэтому неудивительно, что в конце концов она слилась с другой компанией. Причиной этого шага и был слишком маленький размер компании.
В 30-х годах Hudson Motor Саг процветала, потому что понимала, что это значит — быть маленькой компанией. Она понимала, например, что постоянное снижение цел может привести мелкого производителя только к банкротству. Но она довольно изобретательно выходила из положения и умудрялась оставаться конкурентоспособной: цены на ее новые автомобили были несколько завышены, что позволяло дилерам предлагать более высокую цену за подержанные автомобили при условии покупки нового автомобиля. При таком подходе потребитель получал машину по “средней цене”; эта машина обходи-
1 Образовавшаяся компания получила название American Motors Corporation. В 1987 году г поглотила корпорация Chrysler Corporation. — Прим.ред-
лась ему ровно в такую же сумму, которая составляла разницу между стоимостью новой и старой машин и которую он заплатил бы за любой более дешевый автомобиль. (Это классическая модель правильной иеновой политики в очень мелком бизнесе.) Вся организация Hudson — за исключением торговых залов — была характерна именно для малого бизнеса. Все важные для бизнеса решения принимались одним руководителем. Руководителей функциональными подразделениями было очень немного.
Но самый интересный пример представляет другая автомобильная компания — Chrysler. К началу Второй мировой войны компания Chrysler стала вторым крупнейшим производителем автомобилей в мире. На ее заводах трудилось свыше 100 тысяч рабочих, а годовой объем продаж превышал один миллиард долларов. И при этом Chrysler в 30-е годы была организована и работала, как компания среднего размера (это было сделано явно намеренно). Это достигалось благодаря устранению всех сложностей. Chrysler производила только двигатели. Все остальное, из чего состоит автомобиль — кузов и колеса, механику и элементы салона, — Chrysler покупала у других производителей. Все производство представляло собой обычный сборочный процесс; хотя при этом требуется высокий уровень технической грамотности, особой необходимости в специальных управленческих решениях не ощущается. Капиталовложения в сборочный цех невысоки, к тому же процесс сборки не требует серьезных строительных работ и закупки сложных механизмов. (Мало кто знает о том, что сборка автомобиля — это практически ручной труд, в котором самым сложным инструментом является гаечный ключ.) Разница между хорошим и плохим управлением в сборочном цехе автомобильного завода очень проста и очевидна: ее можно оценить количеством автомобилей, сходящих с конвейера. Другими словами, 15 автомобилей — это плохой менеджмент, а 17 — хороший. Все остальное, что было нужно, Chrysler старалась получать по контрактам; ее переговоры с профсоюзами, например, вел партнер в нью-йоркской юридической конторе. В сфере принятия стратегических управленческих решений остались только Маркетинг и дизайн. Другими словами, все, что было нужно компании Chrysler, это — в общем и целом — первоклассные специалисты по сборочным технологиям. В результате, один человек вполне справлялся с управлением всей компанией. Этим занимался лично Вальтер П. Крайслер (Walter Р. Chrysler) с одним-двумя близкими помощниками. Группа топ-менеджеров была невелика, компактна, не создавала трудностей с организацией — и при этом в ней царила гармония!
Иногда решающим фактором определения размера бывает даже географический. Мне известна компания, которая владеет пятью маленькими заводами в пяти частях света — общее количество работников ненамного превышает тысячу. И при этом ее можно отнести к крупным компаниям по той причине, что производство и сбыт всех пяти заводов тесно интегрированы, а менедж-
ент компании сталкивается с большинством тех проблем, которые характер-ы для компаний, в которых трудится от 10 до 20 тысяч человек.
С ростом компании назревают изменения в структуре менеджмента, в по-едении органов управления, и в изменении пределов, в рамках которых ме-еджмент должен управлять скорее с помощью планирования и размышлений, ем методами оперативного руководства. Структура менеджмента, особенно эп-менеджмента, является одним из самых надежных критериев размера. Без реувеличения можно сказать, что любая компания настольно велика, на-колько того требует структура менеджмента.
гыре стадии роста бизнеса
ели мы применим критерий структуры менеджмента, выяснится, что сутцест-не только "малый” и “крупный” бизнес. Можно выделить как минимум че-!, а то и пять, различных стадий роста бизнеса, каждая из которых имеет свои ктерные черты и проблемы.
Тервым, конечно же, стоит назвать малый бизнес. Малый бизнес отличается от юлнчной формы собственности тем, что возникает потребность в дополки-но.м уровне управления между самым высшим руководителем и сотрудника-Бизнес остается единоличным предприятием, если два владельца работают партнеры и один из них, например, занимается сбытом, а второй — произ-ягвом. Это будет единоличное предприятие и в том случае, если в мастерской зилось несколько бригадиров, которые действуют как бригадиры или как мас-.. Но когда возникает необходимость, скажем, в управляющем производством, алтере или менеджере продаж, мы имеем дело уже с малым бизнесом.
) малом бизнесе ни собственно руководство, ни формулирование глобальных :й бизнеса не являются заданиями, требующими от высшего руководителя pair в течение полного рабочего дня. Человек во главе малого бизнеса может е объединить в своих руках руководство всем бизнесом в целом и руководство им из его подразделений, например, сбытом или производством. И все же на i стадии бизнес уже нуждается в менеджменте.
Следующая стадия бизнеса является, пожалуй, самой распространенной; при и она и самая трудная. Неспособность решить проблемы организации управ-ия на этой стадии является одним из основных источников неприятностей, эта стадия не имеет специального названия; ее даже обычно нс выделяют в остоятельную. В ожидании термина получше я буду называть се бизнесом уме-юго, или среднего, размера.
Умеренный бизнес отличается от малого двумя особенностями. Именно на и этапе высшее оперативное руководство выделяется в штатную единицу с ним рабочим днем. А цели для всего бизнеса больше не могут формулиро->ся человеком, который занимается высшим оперативным руководством. Вы-отха глобальных целей может пока еще осуществляться наряду с выполнением
других заданий; бухгалтер, например, может заняться этим в свободное от прямых финансовых забот время. Но в бизнесе среднего размера обычно лучше создать для разработки глобальных целей отдельную должность с условием полной занятости; связанные с этим обязанности будут выполнять, скажем, менеджеры подразделений, собираясь регулярно на совещания по планированию.
Средний бизнес поэтому всегда должен иметь команду высших руководителей. В нем всегда существует проблема взаимоотношений между менеджерами подразделений и генеральным директором, хотя проблема эта пока незначительна.
Именно на этой стадии развития компании должно быть принято решение о принципах организационной структуры. Малый бизнес организован, как правило, функционально; поэтому в ием легко удовлетворяется требование, чтобы функциональный менеджер отчитывался непосредственно перед руководителем всей компании. В умеренном бизнесе федеральный принцип организации становится и применимым, и привлекательным.
Наконец, в бизнесе среднего размера мы
с проблемой орга-
сты требуются во многих отраслях, их взаимоотношения с топ-менеджментом, их отношение к глобальным целям бизнеса требуют основательного анализа.
Следующая стадия — крупный бизнес. Для него характерно возникновение необходимости организовать на коллективной основе один или другой вид работ высшего руководителя. Либо оперативное руководство, либо выработка глобальных целей начинают требовать слишком много времени; одному человеку становится трудно все успеть; работу необходимо разделить. Иногда один из видов работ становится единственной работой для одного человека или ее делают несколько человек на базе неполного рабочего дня.
Например, президент может выполнять обязанности исполнительного директора в течение полного рабочего дня. А два вице-президента — по производству и по сбыту — могут уделять значительную часть своего рабочего времени исполнению функций высших оперативных должностных лиц (в дополнение к своим прямым обязанностям). Также должна существовать должность нсполнитсльного вице-президента, занимающегося полный рабочий день только глобальными целями. Возможен другой вариант (наиболее распространенный): председатель Совета директоров, практически устранившийся от активной руководящей работы, почти все свое время посвящает выработке глобальных целей. Одновременно финансовый директор компании, главный инженер и вице-президент по кадрам могут значительную часть своего рабочего времени также посвящать выработке глобальных целей компании.
В крупном бизнесе федеральный принцип организации менеджмента всегда представляется оптимальным. В большинстве крупных компаний только он способен дать удовлетворительные результаты. Таким образом, возникает проблема связи между руководством высшего уровня и автономными менеджерами федеральных подразделений.
236
не cm ь 111. Структура менеджмента
Последней стадией развития бизнеса является очень крупный бизнес. Ои харак-ризуется, во-первых, тем, что и область принятия решений, и часть работы пре-дента, связанная с выработкой глобальных целей, должны быть организованы коллективной основе. Причем каждое задание требует работы нескольких че-век в течение полного рабочего дня. Во-вторых, структуру управления крупно бизнеса можно организовать только по федеральному принципу. Бизнес ановится слишком крупным я слишком сложным, чтобы его можно было орга-(зовать иным способом. Наконец, организация работы президента и его отно-:ния с оперативным руководством начинают обрастать большими сложностями, гторые отвлекают внимание и силы топ-менеджмента. Именно в очень большом :знесе комплексная организация работы президента становится и самой труд->й, и самой необходимой.
то значит “слишком большой”
Возможна еше одна стадия: неуправляемо крупный бизнес. До каких размеров >жет дорасти очень крупный бизнес? Каков верхний предел управляемости >мпанией? Существует ли такой предел?
В настоящий момент мы не имеем убедительных доказательств того, что раз-:р компании сам по себе может противоречить интересам общества Он не обя-тельно приводит к возникновению монополии. Он не обязательно повлечет за бой уменьшение социальной или экономической мобильности (заметим, что мая быстрая оборачиваемость капитала в экономике США наблюдается у всех мых мелких и сотни самых крупных компаний). Очень крупные компании, во->еки распространенному мифу, не препятствуют возникновению новых коипа-<й и не подавляют рост уже существующих. Доступ в отрасль (если действует ггимонопо.чьное законодательство) зависит от технологических и рыночных акторов и от наличия необходимого капитала, а не ст стратегической ситуации рамках отрасли. К тому же очень крупный бизнес часто спонсирует массу мелос независимых компаний, которые выполняют роль поставщиков или ляст-гбьюторов. Аналогичным образом, размер сам по себе не всегда оказывает гияние на трудовые отношения или социальную стабильность
Проблема в другом: размер делает бизнес неуправляемым. Он становится не-гравляемым, когда президент автономного подразделения не может больше ра->тать напрямую с командой топ-менеджмента материнской компании и вынуж-:н двигаться "по инстанциям”, чтобы добраться до наивысшего руководства, огаа, в дополнение к многочисленным заместителям президента, появляется тобходимость в “прослойке" из вице-президентов, это явный сигнал того, что тзнсс подходит к стадии неуправляемости. Аналогичным образом, когда менед-ер, отвечающий за выработку глобальных целей, не может больше работать не-осредственно как часть команды высшего руководстве, а для того, чтобы коор-инировать усилия этой команды и доводить их соображения до президента, трс-
буется исполнительный вице-президент или вице-президент группы, это означает, что бизнес слишком разросся, чтобы им можно было управлять. г
Очень крупный бизнес также становится чрезмерным, когда ему требуется столько уровней менеджмента, что даже по-настоящему способный служащий не в состоянии подняться с нижнего уровня на верхний и при этом провести достаточно времени на каждом промежуточном уровне, чтобы его таланты тщательно проверить. Такой бизнес не только неизбежно скатывается к тепличному выращиванию следующих поколений высших руководителей, но и обязательно начинает страдать от исполнительного бессилия, поскольку лнщает себя возможности эффективно использовать свои собственные, наиболее денные ресурсы. А это противоречит одному из основных принципов нашего общества.
шести-семи уровней между рядовыми сотрудниками и высшим руководством, слишком велика. Семь, кстати. — это число званий в вооруженных силах (поскольку лейтенант и старший лейтенант, как и подполковник и полковник
различаются уровнем оплаты, но практически не различаются по выполняемым функциям); пример военных похазывает, что семь уровней — это все-таки слишком много, поскольку только в условиях военного времени младший лейтенант может дослужиться до генеральской должности.
Наконец, бизнес становится неуправляемым, когда он охватывает такое количество разных направлений, что в нем не может больше существовать "общее гражданство” для всех менеджеров, им уже нельзя управлять как одним целым и он не может иметь общих для всех подразделений глобальных целей.
Опасность перехода на такой уровень особенно велика в бизнесе, который бе-
мере развития технологии возникает все больше разнообразных товаров с разными рынками, различными инновационными целями — наконец, даже с разными технологиями производства. В конце концов наступает момент, когда высшее руководство не знает и не понимает, что требуется разным составляющим бизнеса, а порой даже не знает, что это за составляющие. Может наступить тайке момент, когда цели и принципы, которые годятся для одного направления бизнеса (или группы направлений), представляют опасность для других направлений.
Похоже, опасность этой проблемы осознали в крупных нефтяных компаниях. Нефтяная промышленность в высшей степени сложна и тесно интегрирована. Но в ней всего лишь несколько главных продуктов — и они тесно связаны между собой в производстве и маркетинге. Следовательно, даже гигантская нефтяная компания, работающая в мировом масштабе, остается управляемой. Но когда возникла нефтехимия, крупные нефтяные компании выделили свой новый химический бизнес в отдельные компании, сохранив только финансовую собственность, но реорганизовали работу руководства в химическом бизнесе под нужды новых компаний. Этот добровольный разрыв со своими собственными традициями явился их решением проблемы неуправляемости.
Часть III. Структура менеджмента
Новые технологии способны превратить чрезмерную диверсификации в самую серьезную проблему управляемости Автоматизация не требует укрупнения бизнеса — она скорее делает так, что существование мелких компаний станет возможным во многих отраслях производства Но автоматизация требует, чтобы каждый процесс рассматривался и управлялся как отдельный и самостоятельный. Стратегия и решения менеджмента, которые подходят для одного процесса, могут не подходить для другого; стратегия и решения, подходящие для одной функции или одной области, могут не подойти для всего процесса целиком. В такой ситуации федеральная организация становится более чем необходимой, такая ситуация даже устанавливает довольно узкие рамки для диверсификации производства, чтобы управление могло осуществляться единым высшим руководством Я полагаю, неслучайно нефтяные компании пришли к решению не интегрировать свои химические компании в общее производство, а выделить их в отдельную структуру; в конце кондов, в нефтяных компаниях автоматизация стала применяться задолго до того, как был изобретен сам термин А более крупным компаниям в отраслях, которые готовы перейти на новые технологии, следует тщательно изучить пример нефтяных компаний
Компания может сделать очень многое для противодействия силам, которые превращают бизнес в неуправляемый. Правильная организация работы менеджмента и оптимальная структура управления позволяют значительно сократить опасность достижения размера, при котором компания становится неуправляемой Применение федеральной децентрализации, например, и правильная организация команды топ-менеджмента спасает от чрезмерного разрастания штата и увеличения количества уровней в структуре менеджмента
Большинству очень крупных компаний также не нужно, чтобы государство или общественные силы вмешивались в организацию компании. Поэтому высшее руководство очень больших компаний должно задавать себе вопрос: “Как близко мы подошли к неуправляемости’” И если ответ звучит как “близко” или “очень близко", руководство должно выполнить свои обязательства перед акционерами, менеджерами и обществом и найти способ разделять компанию.
Проблемы малых размеров
Каждая из стадий роста компании не только требует собственной структуры управления, но и имеет собственные проблемы и типичные слабые моста.
Главная проблема малого и среднего бизнеса заключается в том, что их небольшой размер не позволяет им поддерживать управление на должной уровне. Должности высшего руководства в малом и среднем бизнесе обычно требуют большей универсальности, чем соответствующие должности в крупных и очень крупных компаниях. Они требуют также большей компетентности. Топ-менеджмент не опирается (как в крупном бизнесе) на группу специально подготовленных менеджеров или руководителей функциональных подразделений. В то
же время средний бизнес все-таки слишком мал, чтобы соответствующим образом стимулировать своих менеджеров. Маленькая компания оказывается слишком слабой в финансовом отношении, чтобы платить специалисту высокого класса столько сколько он может получить в большой, занимая там даже не столь высокий пост. Маленькая компания не может также подготовить следующее поколение менеджеров в нужном количестве и нужной квалификации. Кроме того, она, как правило, не способна предоставить столь интересные задачи и столь заманчивые перспективы какие в изобилии открываются в крупных корпорациях. Вечной проблемой среднего бизнеса является большой разрыв между требованиями к менеджменту и его компетенцией; этот разрыв невозможно устранить, пока размер компании, а следовательно, и стимулирование менеджмента не увеличатся.
Другая типичная проблема малого и среднего бизнеса определяется тем, что такой бизнес, как правило, является семейным. Поэтому высшие позиции в руководстве обычно закреплены за членами семьи владельца. В этом, в принципе, нет ничего страшного, если не возникает порочная практика предоставлять работу в руководстве тем членам семьи, которые к такой работе не способны. В семейном бизнесе сплошь и рядом встречается подход типа: “Надо поддержать кузена Поля и найти ему какую-то работу в нашей фирме”. Работу, которую находят для кузена Поля, он обычно выполняет кое-как. Что еще хуже, работники, которые обладают нужными способностями, знаниями и амбициями, но не являются членами семьи, остаются не у дел. Они либо увольняются из компании и уходят в другую, либо находят себе другую работу в этой же компании и делают ее только для того, чтобы как-то свести концы с концами.
Наконец, топ-менеджмент в малом и в среднем бизнесе часто страдает от отсутствия широты взглядов и недостатка внешних контактов, Отсюда возникает опасность потерять знания и компетенцию, как в области технологии, так и в области экономики, и не заметить социальные силы, которые, как показывают последние анализы, определяют успех — если не выживание — компании. Руководители небольшой компании порой даже не осознают, что с организаций управления в их компании не все и порядке. Помимо всего прочего, они могут вообще не заметить необходимости анализа и планирования, могут и дальше пытаться руководить, полагаясь исключительно на интуицию, и сидеть сложа руки, когда само существование компании поставлено под угрозу и требуется немедленный анализ ее деятельности.
Во многих компаниях среднего размера эти проблемы настолько серьезны, что их можно решить только одним способом — расширить бизнес за счет слияния с другой малой или средней компанией или приобрести другую такую же компанию. Даже если при этом возрастает угроза семейного подхода, такое решение предпочтительнее сохранения организации, которая слишком мала, чтобы ею можно было управлять надлежащим образом.
Что должен вделать малый к средний бизнес для того, чтобы избежать всех вышеперечисленных проблем? Во-первых, ему следует пересмотреть и расширить
кругозор своего Совета директоров, заставив его смотреть на компанию “со стороны''. (Это, кстати, одна из главных причин, почему я настаивал на необходимости внешнего Совета директоров для маленькой компании.)
Во-вторых, если компанией владеет семья, ей следует принять железное правило: ни один из членов семьи не должен получать работу, которую он не способен выполнять. Конечно, кузена Поля обязательно следует поддержать. Но для этого ведь никто не станет предлагать ему должность, скажем, менеджера по сбыту или бухгалтера. Если назначить Полю пособие или пенсию, компания будет терять ежегодно некоторую сумму. Если сделать его менеджером по сбыту, она может потерять как свои рынки, так И услуги менеджеров, в которых она нуждается больше всего. Членам семьи должно отдаваться предпочтение только в том случае, если их квалификация не уступает другим (не из семейного круга) кандидатам на этот пост. Но их никогда не следует назначать на должность или продвигать в обход более квалифицированных менеджеров, даже если последние не являются членами семьи.
Самое главное правило звучит так: ни в коем случае нельзя пренебрегать планированием, обдумыванием, анализом под давлением сиюминутных оперативных решений. Высшее руководство малой или умеренной компании должно хотя бы одну неделю в году оставлять для конференций по планированию и подведению итогов деятельности. Конференция должна проводиться за пределами офиса. На нее нужно приглашать все высшее руководство. Участники конференции должны сосредоточиться на нуждах компании на ближайшие пять лет и разработать глобальные цели для всех ключевых сфер. Необходимо оценить результаты в каждой из этих сфер, достигнутые за прошлый год. Следует назначить персонально отвечающих за работу в каждой из них — ответственность должна быть возложена на членов руководящей группы.
Проблемы больших размеров
Первая проблема крупного и очень крупного бизнеса — это организация работы руководителя высшего уровня. В чем заключается его работа? Как она должна
быть организована? Какие решения должны приниматься на самом верху?
Большинство этих вопросов уже описано. Они состоят частью в выборе надлежащих принципов структуры, частью — в правильной организации кол-
лективной работы высшего руководства, частью — в активном использовании Совета директоров. Также работа высшего руководителя обязательно нуждается в анализе деятельности, решений и связей.
К тому же надо основательно исследовать то, как руководители высшего ранга распределяют свое время; только после этого мы сможем найти решение проблемы высшего руководства в крупных и очень крупных компания. Ведь работа высшего руководителя в большом бизнесе — это новая, малоизученная область.
Что это за работа, каковы ее цели, какой она должна быть — вот вопросы, на которые мы только начинаем искать ответы.
Вторая проблема крупного (и в особенности очень крупного) бизнеса — это изменение в психологии членов группы управления. Наступает этап, когда под воздействием успехов и стабильности менеджер останавливается в профессиональном росте, становится ограниченным и самодовольным или, что также возможно, деградирует.
Существует биологический закон, согласно которому, чем больше становится организм, тем выше соотношение между его массой и поверхностью; при этом клетки внутренних органов уже не вступают в непосредственный контакт с внешней средой. Поэтому в живом организме по мерс роста развиваются специальные органы дыхания и выделения. Согласно этому закону существует предел размера живого организма: он гарантирует, что деревья не вырастут до неба и т.д. Точно так же и предприятие подпадает под действие этого закона, как и любой живой организм.
В крупном и очень крупном бизнесе, как правило, менеджеры работают и поднимаются по служебной лестнице вместе. Они знают друг друга. Каждый день разговаривают друг с другом по телефону, встречаются на собраниях, на учебных мероприятиях, в столовой и в клубе. Благодаря массе общих интересов у них всегда есть о чем поговорить.
Поэтому стремление менеджеров держаться вместе так же естественно, как и стремление генералов общаться только с генералами или стремление адмиралов поддерживать отношения только с другими адмиралами. И если хорошая жена морского офицера дружит только с женами других морских офицеров, то жены чиновников из General Motors, Sears, Roebuck или Telephone Company водят дружбу только с другими женами чиновников из General Motors, Sears, Roebuck или Telephone Company.
Крупной и очень крупной компании необходимо, чтобы ее менеджеров объединял esprit de corps (корпоративный дух (фр.) — Прим, персе.} — так же, как это принято в военной организации; нужно близкое товарищество, гордость за компанию и ее деятельность. Но esprit de corps не должен вырождаться в отношение к традициям компании, как к священной корове, в слепую приверженность привычным методам, объясняемую исключительно тем, что "мы всегда так делаем". Эго не должна быть слепота по отношению к плохой работе или пренебрежение ко всему “чужому”. Другими словами, нельзя допустить, чтобы esprit de corps превратился в ксенофобию и моральное разложение.
Это настолько серьезная проблема, что бороться с ней надо сразу несколькими методами. Один из них — это создание по-настоящему независимого Совета директоров, в котором работают способные и трудолюбивые "люди со стороны”. Другой — систематическое “разлучение” руководителей с предприятием и перемещение их в ситуации, где они встречают людей из других компаний и иного
образа жизни Одно из лучших средств, которое руководители компании и сами считают очень действенным, — это посещение курсов повышения квалификации руководящих работников (такие курсы постоянно предлагают сегодня многие университеты) Главное достоинство таких курсов — возможность для руководителей встретиться со руководством из других компаний, обменяться с ними идеями и информацией, убедиться, что способ ведения дел в их компаниях далеко не единственно возможный (не говоря уже о том, что не самый лучший).
Один из самых простых и эффективных способов обеспечить контакты с внешним миром, повысить мотивацию и придать менеджерам новые стимулы — это систематическое привлечение новых людей “со стороны”, даже на высшие руководящие должности Крупное и очень крупное предприятие, подобно крупному животному, должно развить у себя органы дыхания и выделения. А самый лучший и быстрый способ доставить глоток свежего воздуха прямо в середину большой массы, какой является крупный бизнес, это пригласить на должность топ-менеджера специалиста, выросшего в совершенно другой среде Полезным и нужным такого руководителя делает именно то, что на первых порах оттолкнет от него других сотрудников, — его критическое отношение к принятым традициям, нравам и правилам, к своим новым помощникам
Но гораздо важнее любых практических мероприятий основополагающая позиция Крупный и очень крупный бизнес склонен ждать от своих настоящих менеджеров, что они сделают компанию центром своей вселенной Но у человека, который, как говорится, “горит на работе”, очень быстро сужается кругозор. Поскольку компания — это его жизнь, он отчаянно цепляется за нее, он способен погубить карьеру своего потенциального преемника, чтобы доказать свою незаменимость и отсрочить тот ужасный день, когда ему придется выйти на пенсию и очутиться в совершенно пустом мире. Руководство компании само заинтересовано в том, чтобы у менеджеров были серьезные интересы вне компании Руководство должно поощрять интерес менеджеров к проблемам окружающего мира — это способствует формированию положительного имиджа компании, и к участию в профсоюзной деятельности или в работе профессиональных обществ — это упрочивает положение компании в ее отрасли Получить известность в качестве второстепенного, но все-таки поэта (как это было с фельдмаршалом лордом Уо-веллем (Waved) на закате его дней) — это скорее достоинство, чем недостаток в такой непоэтической организации, как британская армия. Репутация страстного коллекционера и знатока насекомых (или старинных монет) хак нельзя лучше характеризует католического священника Крупному бизнесу тоже лора понять, что человек, который “горит на работе”, предстааяяет опасность и для себя, и для компании; к тому же он обречен остаться “вечным бойскаутом".
Обслуживающий персонал и его владения
Крупные и очень крупные предприятия сталкиваются еше с одной серьезной проблемой — их подстерегает опасность того, что обслуживающий персонал центрального офиса превратит офис в собственную империю (под обслуживающим персоналом подразумевается штат секретарей, референтов, консультантов, экспертов, помощников и т.д., работающий в центральном офисе; эти сотрудники должны помогать как высшему руководству компании, так и операционным менеджерам в выполнении их работы).
Популярное ныне деление видов деятельности в компаниях на основные и обслуживающие мне представляется сомнительным. Эти термины пришли явно из военной среды. Применяемые к бизнесу, они только вводят в заблуждение.
На любом предприятии есть два вида деятельности — коммерческие функции (маркетинг и инновационная деятельность, например) и функции поставки. Одни функциональные подразделения поставки занимаются поставкой физических товаров — это. в частности, отделы закупок и производственный; другие — поставкой идей (например, инженерно-конструкторский отдел); третьи — поставкой информации (бухгалтерия). Но обслуживающий персонал не выполняет функцию поставки. Он не выступает в роли консультанта для другого подразделения и не работает за него.
На деле даже нежелательно иметь подразделения, которые выполняют функции обслуживания. Насколько я в состоянии понять суть концепции, под "обслуживанием" подразумевается власть, ио не ответственность. А это взрывоопасная смесь. Разумеется, менеджерам необходима помошь специалистов из функциональных подразделений. Но такие специалисты должны в первую очередь выполнять свою работу, а не подсказывать менеджеру, как ему выполнять его работу. Они полностью отвечают за свою работу. И они всегда должны быть членами подразделения, возглавляемого менеджером, которому они оказывают помошь, а не составлять какой-то специальный обслуживающий персонал.
В малом и среднем бизнесе персонал обычно сосредоточен на одном — на управлении работниками и работой. Даже там путаница, порождаемая концепцией "обслуживающего персонала”, способна привести к серьезным проблемам (мы еще вернемся к этому вопросу в главе 21). Но в крупном и очень крупном бизнесе концепция обслуживающего персонала приводит к еще более печальному результату: к созданию целых групп обслуживающего персонала в центральном офисе. Это могут быть группы специалистов, прикрепленных к штаб-квартире, которые по идее должны помогать и давать советы высшему руководству в тех или иных случаях. В крупном бизнесе обычно можно обнаружить обслуживающий персонал следующих типов: обслуживающий персонал отдела маркетинга центрального офиса, обслуживающий персонал производственного отдела центрального офиса, инженерно-конструкторского отдела центрального офиса, отдела кадров центрального офиса, бухгалтерии центрального офиса и тд.
Часть III. Структура менеджмента
Обслуживаюший персонал серьезно затрудняет работу топ-менеджмента. Забота о каждой из ключевых сфер бизнеса должна выражаться в четко обозначенной ответственности одного из членов команды высшего руководства. В малом бизнесе ответственность за все восемь ключевых сфер стоит спокойно возложить на одного-единственного человека — того, который выполняет в этой компании роль "мыслителя”. Очень большой компании, с другой стороны, понадобится выделить специальную штатную единицу для каждой ключевой сферы: рыночного положения, инноваций, производительности, материальных и финансовых ресурсов, прибыльности, работы и обучения менеджеров, работы рядового персонала и отношения с ним, ответственности перед обществом.
Но если предполагается, что эти люди должны также руководить обслуживающим персоналом, у них не останется времени и возможностей обдумывать свою основную работу— видеть весь бизнес в делом и оценивать влияние каждого принимаемого решения на ту сферу, за результаты деятельности которой они в первую очередь и несут ответственность. Они слишком заняты управлением большим административным механизмом, слишком сосредоточены на совершенствовании методик и технологий, слишком заинтересованы в проталкивании своей собственной "программы". General Electric пытается бороться с этим; она требует от каждого из своих вице-президентов, что они только 80% своего времени будут выделять на управление собственным персоналом, а 20% потратят на выполнение прямых обязанностей членов команды высшего исполнительного руководства, размышляя обо всей компании целиком. Однако для того, чтобы аналитическая работа имела приоритетное значение, пропорция должна быть строго обратной. И, насколько мне известно, ни одна другая компания не пошла так далеко, как Genera! Electric, почти повсеместно руководители этого ранга тратят практически все свое рабочее время на "империю обслуживающего персонала”, а собственно на руководство остается всего ничего. И все же я знаю одну довольно крупную компанию, где вице-президент по производству в центральном офисе мало что успевает делать, поскольку основная часть времени уходит на личные интервью с каждым человеком, рекомендованным одним из 56 руководителей предприятий компании для продвижения в линейные менеджеры.
Нести ответственность за обслуживающий персонал, который обслуживает операционных менеджеров, означает неспособность этого же человека выполнять обязанности топ-менеджера. Он скорее “эксперт”, чем “генеральный менеджер”, которого взяли на работу за умение работать с персоналом или глубокое знание техники маркетинговых исследований. Эксперт, как бы он ни преуспел в создании "империи обслуживающего персонала", редко обладает достаточной широтой взглядов для выполнения обязанностей генерального менеджера.
Более того, персонал центрального офиса серьезно снижает эффективность операционных менеджеров.
Во всех известных мне крупных компаниях самая большая организационная проблема заключается в связях между обслуживающим персоналом и менеджера
ми, которых этот персонал по идее должен обслуживать. На бумаге эта концепция выглядит вполне разумной, ио на практике ока хе работает. Вместо того чтобы обслуживать менеджера, персонал стремится стать его хозяином. Вместо того чтобы вырабатывать собственные цели на базе нужд и целей всей компании в целом, обслуживающий персонал старается проталкивать собственные рецепты видения корпоративных целей. Все чаще операционный менеджер чувствует, что его продвижение зависит ст обслуживающего персонала и его докладов топ-менеджмскту, в которых фигурирует и он, менеджер. Специалист из обслуживающего персонала вместо того, чтобы оценивать свои результаты, отталкиваясь от эффектнаиости менеджера, которого ок обслуживает, склонен оценивать работу менеджера по количеству "комплексных” специальных программ, который менеджер позволяет специалисту запланировать и выполнять. Заявляя громко вслух о своей приверженности идеалу децентрализации, обслуживающий персонал во многих крупных компаниях представляет на деле самую мощную силу процесса централизации. Обслуживающий персонал тяготеет к унификации методов, инструментов и технологий в масштабах всей компании. Вместо того чтобы сказать: “Цель одна, но способов ее достижения много", — обслуживающий персонал, сосредоточившись исключительно на инструментах и технологиях, обычно говорит: “Есть только один правильный способ, один правильный метод, независимо от того, какова цель”. Вместо того чтобы дать менеджеру возможность самому лучше работать, обслуживающий персонал подрывает авторитет и ответственность менеджера.
Сторонники концепции основного и обслуживающего персонала не отрицают эти обвинения. Но они оправдывают их как следствие нехватки подходящих специалистов с соответствующим темпераментом, которые могли бы работать в обслуживающем персонале. Все эти проблемы, утверждают сторонники необходимости обслуживающего персонала, исчезнут сами собой, как только мы выведем достаточное количество желающих держаться в тени служащих. Я всегда отношусь с подозрением к работе, которая должна основываться на темпераменте; и я не выношу ничего, что имеет хотя бы какое-то отношение к корпоративной евгенике. Кроме всего прочего, однако, требования, предъявляемые к этому идеальному представителю обслуживающего персонала, выглядят подозрительно; такие представители напоминают мне взяточников, закулисных махинаторов, интриганов и теневых игроков — самых опасных людей, которые хотят власти, но стремятся избежать ответственности.
Как организовать работу обслуживающего персонала
Корень проблемы лежит в самой концепции основного и обслуживающего персонала. Он заключен в вере в существование такой специфической вещи, хак функция центрального аппарата предприятия. Есть только функции управ
ления, будь то руководство компанией, управление производственным процессом или поставками.
Кроме всего прочего, работа по обслуживанию не связана с работой топ-менеджмента. Она также не связана с деятельностью центрального офиса. Ибо работа по обслуживанию не влияет на весь бизнес в целом — она связана только с методами и технологиями. Другими словами, суть обслуживания — помогать операционному менеджменту, следовательно, она и должна быть организована как инструмент операционных менеджеров.
Это означает, что обслуживание не обязательно (как правило) должно поручаться специально выделенным для этой цели профессионалам. Тут возможны варианты. Переговоры с профсоюзом, например, становятся все более централизованными; контракты так усложняются, что при их подготовке не обойтись без высокооплачиваемых и специально подготовленных экспертов. Руководству следует попытаться изменить эту тенденцию, вытеснив отношения с профсоюзом назад в сферу деятельности локальных менеджеров, где они раньше и находились. Но есть еще необходимость в работе с профсоюзами в масштабах всей компании, и ее можно поручить специально выделенным для этой цели сотрудникам. Однако деятельность этих сотрудников должна рассматриваться как нечто вроде "совместного предприятия", обслуживающего не персонал центрального офиса, а операционных менеджеров. Должны быть также виды обслуживания, которые охватывают все подразделения компании. Отдел кадров может, например, заняться отбором персонала и наймом рабочих для производства, офиса, конструкторского отдела, бухгалтерии, отдела продаж и пр. Безусловно, в 20 разных отделах компании необходимы современные методы ведения офисной работы — и все же ни один отдел не должен позволять себе держать специального штатного сотрудника, единственное назначение которого — заниматься исключительно офисными вопросами. Решить проблему можно несколькими способами: в частности, включить отдел кадров в состав того подразделения компании, которое больше других работает с кадрами (например, производство), а всем другим подразделениям предложить пользоваться услугами этого отдела. Что же касается ведения офисной работы, то можно организовать соответствующую службу как кооперативное предприятие для обслуживания всех заинтересованных отделов, финансируемое ими же и управляемое поочередно представителями каждого из отделов.
Крупной компании необходима штаб-квартира. Членам команды высших руководителей, занимающимся разработкой глобальных целей в ключевых сферах бизнеса, требуется небольшой, но отлично подготовленный штат, который работал бы только на них. Но он не должен превратиться в обслуживающий персонал центрального офиса. Его количество должно быть сведено до минимума — в любом случае не более пяти-шести человек. Есть отличная идея: установить зарплату членам команды высшего руководства, отвечающим за ключевые сферы компании, в зависимости от их штата — чем меньше штат, тем выше зарплата; прав
да, я сомневаюсь, что эту идею можно реализовать на практике. В любом случае это намного предпочтительнее, чем современная система, при которой статус обслуживающего персонала и его вклад в общее дело обычно измеряются суммой выплаченной заработной платы.
Желательно, чтобы группа, работающая в центральном офисе, состояла не из узких специалистов, а из служащих, имеющих опыт работы в оперативном руководстве. Действующие менеджеры не должны подчиняться этой группе — ни функционально, ни экономически. Эта группа ни в коем случае не должна играть решающую роль в продвижении действующих менеджеров; ибо кто контролирует продвижение человека, тот контролирует и самого человека.
Виды деятельности этих групп также должны быть строго ограничены. Им не следует заниматься выработкой политики, процедур и программ для операционных менеджеров. Такая работа всегда должна поручаться специально назначенным членам оперативного руководства — целевым труппам. Однако в состав группы центрального офиса можно включить одного сотрудника, который занимался бы организацией целевых команд для выполнения задач, связанных с выработкой общей политики. Но группа центрального офиса не должна делать эту работу сама. Выполнение таких задач — одна из основных возможностей подготовки менеджеров в компании. Если профессионалы от обслуживания завладеют этой возможностью раньше других, компания лишится одного из лучших средств подготовки менеджеров. К тому же внедрением новой стратегии компании, использованием новой методики и выполнением новой программы всегда занимаются операционные менеджеры, следовательно, только они точно знают, каким это все должно быть.
Группа центрального офиса должна выполнять только три специфические обязанности. Первая (и, пожалуй, самая важная): она должна нести ответственность за своевременное выяснение возможностей и потенциала тех кадров, которые выбираются менеджером в качестве специалистов по обслуживанию в определенных областях. Во-вторых, она должна нести ответственность за подготовку этих специалистов уже после их назначения. В-третьих, отвечать за исследовательскую работу. Но при этом у группы центрального офиса не должно быть административных обязанностей. У нее нс должно быть комплексной программы, которую она хотела бы продать. И ее успех нН в коем случае не должен определяться числом программ, которые ей удалось навязать операционным менеджерам. Другими словами, эта группа должна быть не обслуживающим персоналом для операционных менеджеров, а дополнением высшего руководства.
Самая большая проблема — рост
Самая большая проблема, связанная с размером компании — одинаково актуальная для малого, умеренного, крупного и очень крупного бизнеса, — состоит в том, что все эти четыре стадии не образуют сплошной последовательности. Не
бывает так, чтобы бизнес незаметно перерос из среднего в крупный. Каждая из стадий совершенно самостоятельна. Изменение размера бизнеса, если рассматривать его с точки зрения физики, напоминает феномен квантов, когда изменение в количестве даст качественный скачок; это квантовая, а не классическая физика с ее постепенностью процессов. Поэтому размер является проблемой не только количества, но н качества.
Наибольшей проблемой, связанной с размером компании, является проблема роста, проблема перехода от одного размера к другому; проблема роста — это одно из самых трудных управленческих испытаний; главное требование успешного роста — это, в первую очередь, способность руководства радикально менять свою позицию и поведение.
Несколько лет назад сгорел до основания один из крупных заводов — спустя всего лишь четыре месяца после окончания строительства. Причем главной причиной пожара были вовсе не дефекты, допущенные при постройке; причиной явилась неспособность руководства приспособить свое отношение к реалиям крупного предприятия.
Предприятие было основано директором, который по-прежнему руководил им, когда случился пожар. Он начинал механиком в подсобных помещениях небольшой отцовской мастерской. Сначала он нанял двух, потом трех человек. Двадцать пять лет спустя, когда случился пожар, на него работало девять тысяч рабочих. Но стиль его управления не изменился — по сути, он все еще управлял небольшой мастерской, несмотря на то, что к моменту несчастья его завод стал важнейшей чаегью сразу нескольких отраслей промышленности страны.
Когда компания впервые стала строить планы относительно постройки нового завода, некоторые из членов Совета директоров настаивали на постройке четырех-пяти заводов вместо одного большого. Они указывали на то, что один завод — это рискованно; имелось в виду, что в случае несчастного случая, бомбардировки или пожара риску подвергается все производство. Кроме того, они отмечали, что предприятия-заказчики располагаются в разных частях страны, поэтому даже с точки зрения перевозки продукции более приемлемой
является модель нескольких заводов. Президент компании остался глух к их аргументам. Его главный аргумент был таков: он должен гарантировать своим покупателям качество, следовательно, он должен лично отвечать за производство. Реальной причиной такой позиции была его эмоииональная неготовность к тому, чтобы переложить на кого-то часть ответственности.
Быстрому распространению огня способствовало отсутствие огнеупорных перегородок. Президент лично запретил постройку таких перегородок, хотя они присутствовали в проекте архитектора, потому что желал видеть все цеха с галереи, которая находилась перед его офисом. Когда качался пожар, бригадир пытался связаться с президентом, но тот отсутствовал — было время ленча. Других руководителей попросту не было, поскольку президент управлял заво-
дом единолично — на самом деле стиль его руководства соответствовал скорее управлению отделом. В результате некому было координировать мероприятия по борьбе с огнем; когда стало ясно, что весь завод спасти не удастся, никто даже не попытался вынести из огня наиболее важные станки и документацию.
Не только завод сгорел дотла; весь бизнес был погублен. Ибо никто, кроме президента, не мог вести переговоры с заказчиками, поставщиками и станкостроителями; никто не имел права передать заказы на продукцию другим заводам в качестве субподрядчиков, пока шло восстановление завода. Компанию пришлось ликвидировать.
При этом, как заметил один из членов Совета директоров, компания и акционеры оказались в лучшем положении, чем если бы они дожидались смерти старика-президента. “Ибо, — сказал этот член Совета, — по крайней мере у нас остались деньги, полученные от страховки, которыми мы смогли воспользоваться; если бы мы дождались смерти хозяина, у нас не только бы их не осталось, мы вообще нс смогли бы продолжить бизнес”.
Это, конечно же, крайний случай. Но подход сам по себе достаточно распространен. Пожалуй, единственная разница между типичной ситуацией и той, что сложилась на сгоревшем заводе, заключается в том, что на заводе никто не пытался скрыть реальное положение дел, создавая некую бумажную видимость организации управления. Но человек, который когда-то начал бизнес, зачастую не хочет — да и не может — признать тот факт, что теперь он руководит отнюдь не парой комнат в маленькой мастерской.
Реальная проблема роста — вовсе не нехватка знаний. В первую очередь эго отсутствие четкой методики, которая позволила бы выяснить, какой стадии роста компания достигла. Вторая проблема — это проблема подхода: руководство, особенно высшее, “умом” понимает, что теперь нужно принять те или иные меры, но “сердцем” — эмоционально — не может заставить себя пойти на необходимые шаги. Вместо этого оно цепляется за старое и привычное. Да, такие руководители зачастую устанавливают самое передовое оборудование, проводят “децентрализацию”, молятся на “новую философию” — и при этом действуют так же, как раньше.
Насколько важна методика, которая могла бы диагностировать стадию роста, на которой находится компания, можно показать на двух примерах.
Johnson £ Johnson, довольно далеко зашла в применении принципа федеральной децентрализации. Она почти достигла идеальной модели организации крупной компании. Но осознание того, что эта компания в том виде, в каком она изначально создавалась — как в высшей степени централизованная, единолично управляемая организация, — не имеет будущего, пришло только после несчастного случая. Как рассказывают об этом сами сотрудники компании, один из товаров оказался некачественным. Президент попросил секретаря созвать совещание в его офисе и пригласить всех служащих,
непосредственно отвечающих за этот товар Пришло 27 человек Президент тотчас же решил, что в том, как организован менеджмент, есть какая-то ошибка, и принялся искать более правильную структуру.
В другом случае президент компании осознал, что настало время децентрализации, когда на заседании Совета директоров он не смог ничего ответить на вопросы членов Совета о предлагаемом проекте объемом в 40 миллионов долларов Позже он сказал мне: “Я внезапно понял, что так все мои силы уходят на решение мелких вопросов на уровне бригадиров и старших мастеров, а основными проблемами компании я просто пренебрегаю! Я решил, что надо перепоручить кому-то оперативное руководство и выкроить время на обдумывание важных вопросов"
Есть и исключения — компании, руководителя которых систематически задумываются над проблемой структуры организации. Генри Форд II (Henry Ford II), например, принимая в 1945 году руководство Ford Motor, уже понимал, что потребуются радикальные изменения в организации управления Но в большинстве случаев понимание того, что компания переросла свою структуру управления, приходит только после какого-нибудь малоприятного инцидента. Как говорится, пока гром не грянет — мужик не перекрестится А это плохо.
Радикальная смена подхода — дело трудное, и это можно проиллюстрировать следующим случаем (довольно типичным).
Президент одной очень крупной компании известен среди американских промышленников тем, что просто молится на качественный менеджмент и всячески подчеркивает, что операционные менеджеры могут делать все, что им представляется необходимым, — он абсолютно не вмешивается в их дела. Сегодня компания состоит из 14 крупных подразделений, каждое из которых является автономным федеральным "округом" со своим собственным управляющим. Самое маленькое из них по размеру раза в три превосходит всю компанию, какой она была сразу же посте Первой мировой войны, когда президент занял эту должность. Однако реально децентрализация осуществляется в этой компании так: президент все свое время проводит в офисах управляющих подразделениями Как ему кажется, он тем самым им помогает. Его любимая фраза: “Я просто слуга своих управляющих!"
Управляющие, однако, придерживаются несколько другого мнения. Им кажется, что президент пытается сам управлять их подразделениями — по крайней мере в то время, когда он находится в их кабинетах. То, что президенту кажется помощью, менеджеры воспринимают как прямое вмешательство в их дела, принижение их авторитета и уровня ответственности. Естественно, нет никаких сомнений, что сам президент оценивает своих управляющих, в первую очередь, не по результатам деятельности их подразделений, а по тому, насколько охотно они позволяют ему руководить их подразделениями так, как он того хочет.
Стоит ли говорить о том, что его работа — работа высшего руководителя компании — при этом не выполняется! Или выполняется без надлежащего ясного по
нимания, ответственности и видения целей; выполняют ее вице-президенты, каждый из которых больше всего заинтересован лишь в том, чтобы поддерживать свое направление деятельности, а не всю компанию целиком.
Это проблема не только руководителя высшего ранга. Операционный менеджмент и руководство среднего уровня в растущей компании тоже должны измениться, а это непросто.
Мне кажется, довольно мало компаний, находящихся в настоящее время на сталии интенсивного роста, в которых ключевые оперативные посты занимают специалисты, способные воспринять требования растущего бизнеса. Обычно у руля стоят люди, которые заняли свои сегодняшние посты, когда компания была еще мала, и их уровень компетенции и кругозор вполне соответствовали объемам производства. Но компания росла, изменялось и производство — как земная кора под действием тектонических процессов. А руководители остались прежними и Не меняются вместе с работой.
Вот, например, счетовод, который стал главным контролером-ревизором в крупной компании только потому, что бухгалтерия выросла и “вытолкнула" его на повышение. Вот директор завода, который оказался на этом посту лишь потому, что, когда компания только начинала свою деятельность, он был старшим мастером. Руководители этой породы зачастую не знают, как управлять. Более того, они вообще не всегда понимают, что их работа — это управление. Они продолжают вести себя так, как будто их работа — вести кассовую книгу или присматривать за четырьмя начальниками цехов. В результате они душат, деморализуют и подавляют своих подчиненных. А поскольку руководство не желает причинить боль этим старым служакам, повышая в должности их более молодых коллег (в принципе, похвальное чувство), они превращаются в заслон на пути новых руководящих кадров в масштабах всей компании.
Рост всегда требует новых к совершено других знаний от высшего руководства. Он требует, чтобы топ-менеджмент осознавал, что его функции изменились. Раньше для руководителя было главным — присматривать за тем, что делается на заводах или в региональных отделах сбыта. Теперь высшему руководству надо понять, что с проблемой роста нельзя справиться, сохраняя одновременно связи с менеджерами и работниками по возможности всех, даже самых нижних уровней — это не только необязательно, но и нежелательно.
По мере роста бизнеса работа высшего руководителя требует иного измерения времени; чем крупнее бизнес, тем дальше в будущее должны смотреть топ-менеджеры. При переходе на новую ступень роста требуется совершенно иное соотношение между механизмами постановки целей и мероприятиями по их выполнению; чем крупнее бизнес, тем больше высшее руководство обязано заниматься выработкой глобальных целей, тем меньше оно должна заботиться о конкретных шагах для их достижения. Рост бизнеса требует других отношений внутри всей структуры управления. Важная роль отводится изменениям в процессе коммуникаций:
чем больше предприятие, тем меньше высшее руководство должно быть озабочено распространением информации "сверху вниз” и тем больше его должна волновать передача информации “снизу вверх”, от самого нижнего уровня управления до самого верхнего,
Рост бизнеса требует от менеджмента четкого определения организационной структуры, ясной постановки целей и четкого распределения ответственности на всех уровнях. Необходимые изменения в подходе, кругозоре и компетенции нельзя заменить добрыми намерениями, природной интуицией, добрым сердцем и золотыми руками. Если президент крупной компании знает по имени каждого своего бригадира, то хвастаться тут нечем; этого скорее следует стыдиться. Интересно, кто выполняет прямые обязанности президента, пока он учит на память имена? Показной демократизм не заменяет хорошей работы.
Добрые намерения, которые так распространены, не позволяют решить проблему роста. Они мешают менеджерам разглядеть само существование этой проблемы. Каждый из руководства компании, которая находится в процессе роста.
видит, что его коллеги не изменились и продолжают вести себя так же. как будто руководят крохотной мастерской, в которой они начинали свой трудовой путь. Каждый руководитель видит, что проблема роста существует в других компаниях. Кроме того, он видит и то, что попытки этих компаний исправить ситуацию с помощью одних добрых намерений — ошибка. Но (как каждый нарушитель правил дорожного движения искренне убежден в том, что именно ему удастся невредимым перебежать улицу на красный свет) каждый из этих руководителей убежден, что он и только он может продолжать руководить своей компанией по-старому, поскольку он “знает, как вести себя с рабочими", “разбирается в людях" и “имеет свои каналы информации”. Магический ореол, который исходит от каждой из этих фраз, ослепляет его, и он уже не замечает самого существования проблемы, которая требует от него изменить своя установки и поведение.
Мне известен только один способ, который позволяет менеджерам определить стадию роста, на которой находится их предприятие. Это анализ деятельности, необходимой для достижения целей, анализ необходимых решений, анализ связей в структуре менеджмента. Будь выполнены эти виды анализа, компания Johnson de Johnson гораздо раньше увидела бы, что для принятия решения по любому товару требуется консультация с 27 работниками. В другом случае анализ показал бы, что у президента компании должно быть время на обдумывание решения по поводу капиталовложений и что командовать бригадирами — не его дело.
Этих три вида анализа — единственный способ осуществить изменения в подходе и поведении. Первый из них позволяет установить приоритеты в работе каждого руководителя. Анализ решений заставит президента компании с видимостью децентрализации осознать, что у него слишком много серьезных и долгосрочных проблем, требующих обдумывания, чтобы проводить время в офисах своих управляющих
По крайней мере, ему придется выбрать что-то одно. Анализ связей заставит его осознать, что "поддерживать отношения с коллективом’’ - больше не его работа.
объяснить президенту, что он фактически выполняет их работу (по крайней мере, они могут найти кого-нибудь из членов Совета директоров, желающего к имеющего возможность довести их недовольство до сведения президента).
Анализ структуры предприятия также покажет операционным менеджерам, что они должны делать и какие решения им следует принимать. Он сдержит их
он защитит их от гнева начальства, когда они будут принимать те решения, которые действительно необходимо принимать. Наконец, анализ ведет к установлению четких стандартов эффективности, при отсутствии которых проблему некомпетентных ветеранов производства решить невозможно.
стн. Компания растет, потому что она хорошо выполняет свою работу. Ее товар пользуется растущим спросом. Она может удовлетворить своих потребителей только при увеличении размера; например, у компании, производящей консервные банки, просто нет другого выбора, кроме как превратиться в национального дистрибьютора, по той причине, что потребители требуют поставки банок для кукурузы, которая выращивается как в Орегоне, так и в штате Нью-Йорк. Компания может расти, потому что она владеет специфической технологией. Она может расти (как это происходит с большинством химических корпораций), по
сбыта. Да. это правда, что некоторые гигантские компании, по сути, результат финансовых манипуляций и слияний, а не искусного менеджмента. Однако в экономике, где существует антимонопольное законодательство, рост бизнеса является нормальным следствием успеха. Рост бизнеса есть также следствие правильного и грамотного управления.
ют так трудно решать. Проблемы успеха всегда самые сложные — хотя бы только по той причине, что человек склонен считать успех доказательством правильности своих действий. Все в порядке, раз мы процветаем, — думает он. Именно поэтому мало кто из менеджеров понимает, что рост требует изменения подхода. Они уверены, что подход и модель поведения, с помощью которых они достигли первоначального успеха, будут и дальше вести их по пути славы и богатства.
Поэтому при обсуждении управления менеджерами нет ничего более важного, нежели подчеркивать проблемы, создаваемые ростом. Более того, крайне важно подчеркивать, что первым требованием при успешном росте будут желание и возможность изменить структуру менеджмента, а также отношение и поведение топ-менеджмента.
Часть IV
Управление работником и работой
а
Глава 19
Опыт IBM
Человеческий ресурс используется наименее эффективно • Самой многообещающий ресурс повышения эффективности • Его растущее значение в условиях автоматизации • Инновации IBM • Как сделать работу интересной • Участие рабочих в планировании • "Зарплата" для рабочих  Работа менеджера — обеспечить рабочих работой
В американском менеджменте уже стало избитой истиной, что изо всех экономических ресурсов именно человеческий используется наименее эффективно и что огромные возможности улучшения экономических показателей лежат в повышении эффективности каждого работника. Эффективность же предприятия зависит в конечном счете от способности руководства заставить людей выполнять свою работу — другими словами, трудиться. Поэтому одна из ключевых функций менеджмента — управление работником и работой.
Виды работы могут меняться. Неквалифицированный рабочий вчерашнего дня, который вкладывал в производство только свою физическую силу, превращается сегодня в полуквалифицированного оператора автоматических станков, который уже должен уметь принимать решения (хотя довольно примитивные) в процессе управления механизмом, подачи материалов и контроля готового продукта. Квалифицированный рабочий переходит из мастерской в заводской цех — либо в прежнем качестве, либо на должность менеджера первой линии или технолога. Так появились три новые группы: офисные работники, профессиональные специалисты и линейные менеджеры.
Сегодня мы снова стоим на пороге больших перемен. Новые технологии обещают полностью изменить состав трудовых коллективов. Полуквалифицированный оператор механизированных станков превратится в специально подготовленного и квалифицированного специалиста по техническому обслуживанию, наладчика станков и механизмов. Полуквалифицированный офисный клерк, вероятно, овладеет специальными техническими навыками и знаниями, как и (скорее всего) сегодняшний лаборант. Уровень их знаний, таким образом, повысится, хотя и не будет столь высоким, как стандартный уровень заводского рабочего завтрашнего дня. А уровень высококвалифицированного техника, специалиста и менеджера поднимется до таких высот, о которых мы сейчас даже не имеем представления.
Но все же работу всегда будут делать люди. Даже если в цеху полностью автоматизированного предприятия вообще не будет ни одного человека, “за сценой”
всегда будет многолюдно — там будут трудиться специалисты по разработке оборудования, продукции и производственных процессов, по программированию и управлению, наладке и измерениям. Однако совершенно ясно, что не будет прямой зависимости между общим числом работников и количеством или объемом продукции. Новая технология позволит сохранить прежнее количество работающих при увеличении объема выпускаемой продукции. Но при автоматизации повышение эффективности и производительности происходит в основном за счет замены труда плохо обученных и низко квалифицированных работников на труд хорошо обученных и высокообразованных. Это качественное изменение, которое требует скорее замены физического труда на интеллектуальный, чем сокращения числа работающих. В условиях новых технологий для производства определенного количества продукции потребуются работники нового типа, труд которых будет оплачиваться гораздо выше и которые будут гораздо сильнее влиять на производственный процесс.
В конечном счете неважно, каким трудом занимаются работники, какой у них уровень квалификации, трудятся они в цеху или в конторе, специалисты они или обычные рабочие; все они в основном очень похожи. Хотя рабочие и различаются по типу работы, возрасту, полу, уровню образования — все они люди со своими человеческими потребностями и мотивами.
Инновации IBM
На основании опыта одной компании я покажу главные проблемы в управлении работниками и работой, а также главные принципы решения этих проблем. Лучше других мне известен опыт корпорации IBM {International Business Machine), одного из крупнейших производителей компьютеров и офисной техники1.
Оборудование, производимое IBM, относится в большинстве своем к высшей категории сложности. Некоторые из “электронных мозгов” содержат сотни тысяч частей; даже самые простые изделия IBM — например, электрическая пишущая машинка, — представляют собой очень сложные механизмы. Поскольку это инструменты высокой точности, они должны собираться очень тщательно. При этом они должны быть достаточно устойчивыми, потому что работать с ними предстоит технически не очень грамотным работникам — например, операторам счетных машин; эти изделия должны хорошо работать в условиях небрежного обращения, требовать минимума ухода и ремонтных работ.
Следует отметить, что это оборудование создается вовсе не высококвалифицированными специалистами. Если бы его производство было поставлено в зависимость от высококвалифицированных профессионалов, это оборудование невозможно было бы ни выпускать в больших количествах, ни продавать по цене, которую может себе позволить рядовой потребитель. IBM использует труд полуквалифицированных операторов. Это важнейшее свидетельство того, что научные методы управления и принципы массового производства можно применять к изготовлению разнообразных инструментов самого высокого уровня точности при небольших объемах производства. При традиционном подходе электронный вычислительную машину, компьютер, можно было бы создать разве что в одном экземпляре. Однако, разделив производство этого уникального изделия на однородные стадии, IBM получила возможность использовать полуквалифицированный труд для всех видов работ, даже самых малозначительных.
Но каждый вид работ организован таким образом, чтобы он всегда включая возможность принятия решения и возможность влиять на скорость и ритм работы человека.
Рассказывают, что однажды Томас Дж. Ватсон (Thomas J. Watson), президент компании, увидел работницу-оператора, которая сидела возле своей машины сложа руки. На вопрос, почему она не работает, оператор ответила: “Жду, пока наладчик изменит настройки для выполнения нового цикла”. Г-н Ватсон спросил: “Асами вы не можете этого сделать?" “Moty, конечно, — отвечала работница, — но это нс входит в мои обязанности". Заинтересовавшись проблемой, г-н Ватсон обнаружил, что каждый работник по несколько часов в неделю тратит на ожидание наладчика. При этом выяснилась, что достаточно нескольких дней обучения, чтобы научить каждого работника самостоятельно налаживать свою машину. После этого наладку оборудования включили в обязанности работника. А вскоре к ней добавился еще контроль готового изделия; выяснилось, что для выполнения функций контролера работнику тоже достаточно пройти обучение в течение всего нескольких дней.
Такое увеличение разнообразия работ вызвало столь неожиданное улучшение в объеме и качестве конечной продукции, что IBM решила поставить увеличение работ на систематическую основу. Составляющие операции были упрощены до предела. Но каждый работник подготовлен так, чтобы уметь выполнять возможно большее число таких операций. Как минимум одно из заданий, которые работник должен выполнять, — наладка станка, например, — требует от него определенного уровня квалификации или умения принимать решение; сами операции подобраны так, чтобы работник мог сам варьировать ритм своей работы. Таким образом, работник получает реальный шанс влиять на ход событий.
Применение такого подхода дало IBM не только неуклонное повышение производительности, но и существенно изменило отношение работников к своему труду. Многие наблюдатели как внутри компании, так и за ее пределами, едва ли
। у работника чувства тор-
“максимизации работ" позволила IBM создать новые возможности
для полуквалифицированных работников. В бригаде каждого мастера теперь ра-
же других предприятий каждый такой случай по-прежнему превращается в лро-
Второе нововведение IBM тоже появилось, похоже, случайно- В конце 40-х
разработка значительно улучшилась, удешевилась и ускорилась; рабочие, участвуя
чсственнее. Этот опыт IBM использует теперь всякий раз, когда идет внедрение нового продукта или требуется значительное изменение одного из прежних изделий. Еще до завершения этапа разработки проект передается миому из бригадиров, который становится менеджером проекта Он дорабатывает “последние штрихи” конструкции вместе с инженерами и рабочими, которые будут собирать это изделие. Бригадир-менеджер и его рабочие - при помощи любых техников-экспертов, если таковые требуются, — составляют трафик производства и распределяют работы. Получается, что рабочий не только выполняет свою работу, но и участвует в планировании производственного процесса. И всякий раз при исполь-

себестоимости, повышение скорости работы и уровня удовле
Столь же нетрадиционный подход IBM использует и в поощрении и стимулировании рабочих. В течение многих лет в компании применялась стандартная система начисления зарплаты: нормы выработки, установленные для каждой опе-
мы выработки и денежная премия были отменены Вместо выплаты за единицу продукции IBM стала платить фиксированную “зарплату” (плюс, разумеется, оплата сверхурочных, оплачиваемый отпуск и пр.). Вместо норм выработки, спускаемых сверху, каждый работник вместе с бригадиром разрабатывает собственную норму Разумеется, обоим отлично известно, сколько должно быть сделано. Тем не менее определение норм выработки переложено непосредственно на работников — даже в новых операциях, существенных изменениях в процессе или работе. Получается, что в IBM не существует такого понятия, как “норма", зато каждый работник при поддержке своего начальника трудится соответственно своим возможностям, со скоростью и при порядке операций, которые позволяют ему работать с максимальной производительностью
Одним из важнейших результатов этого нововведения стал новый взгляд бригадиров и рабочих на роль подготовки и, в особенности, назначения на должность. Каждому в IBM ясно, что существуют огромные различия в способностях людей к выполнению той или иной работы, даже самой низкоквалифицированной Следовательно, бригадир по мере своих сил старается назначить каждого работника на то место, где его способности будут применяться наилучшим образом И каждый работник, со своей стороны, старается найти такую работу, с которой он справится наилучшим образом, или приобрести необходимую квалификацию, чтобы лучше выполнять свои обязанности.
Когда после введения новой системы производительность труда повысилась, многие наблюдатели, критически относившиеся к этой идее (таких было немало и в самой IBM}, объясняли этот факт страхом работника лишиться работы. Ведь 1936 год был годом депрессии. Но производительность рабочих продолжала расти и в военные годы, когда в других отраслях даже высокие поощрительные премии не смогли остановить снижения производительности. А в IBM она продолжает расти и сейчас.
Производительность труда работника, однако, вряд ли осталась бы неизменной, не говоря уже о росте, если бы не проводимая компанией политика стабильной занятости. Именно это нововведение, наиболее радикальное изо всех, было принято в самом начале депрессии.
IBM — это компания, которая производит средства производства. Она выпускает товары в основном производственного назначения. Уровень занятости в такой компании, по определению, чрезвычайно чувствителен к изменениям в экономике. Главные конкуренты IBM за период депрессии резко сократили число своих работников. Руководство IBM, напротив, решило, что его задача — поддерживать занятость. Естественно, сделать это можно было только одним способом — осваивать новые рынки. И IBM настолько преуспела в поиске и освоении новых рынков, что на протяжении всех 30-х годов ей удалось поддерживать занятость на прежнем уровне.
зенно ограничивать свою производительность* Они не приходят в негодование.
дит к повышению их личных норм выработки к никак не угрожает их гарантии занятости Работники IBM не сопротивляются переменам.
ной техники в 30-е годы переживало вовсе не депрессию, а расцвет. “Новый курс"5 потребовал столько офисной техники, что злые языки в Вашингтоне назвали эту программу “революцией IBM'. Огромное количество офисной техники потребовалось таким новым государственным учреждениям, как, например.
IBM последствия Великой депрессии
И все же факт остается фактом многие конкуренты IBM тяжело переживали
технологий. Вот что сказал по этому поводу один из руководителей IBM'. "Было
товары для удовлетворения этого спроса Это заставило нас осваивать зарубежные рынки и энергично вести экспортную продажу. Я глубоко убежден, что мы не
офисной техники, если не взяли бы на себя обязательство поддерживать занятость в период депрессии. Однако, — добавляет он, — иногда мне приходит в го-


Глава 19 Опыт IBM
261
Глава 20
Нельзя нанять только рабочие руки
Три составных элемента управления работником и работой • Работник б?* ресурс • Человеческий ресурс и человеческий ресурс • Производительность это подход • Требуется заменитель страха • Работник и коллектив • обУ" чать можно только людей в Требования к работнику со стороны предпр^' ятия • Ошибочность концепции "кто хорошо работает, тому хорошо п>"’ тят" о Стремление рабочих к переменам • Требования к предприятию стороны работника * Экономическое измерение • Зарплата с точки эроИ1* предприятия и с точки зрения работника • Двойное значение прибыли
Нанимая работника, мы нанимаем всего человека целиком. Из примера IB^1 ясно, что нельзя нанять только “рабочие руки”; вместе с руками мы получаем их владельца. На самом деле, нигде так полно не проявляются все стороны личности человека, как в его отношении к работе. Как известно из Книги Бытия  желание трудиться не было присуще человеку изначально; оно появилось позЖс' “В поте лица своего будешь добывать ты хлеб свой”, — таково было Господнее наказание за грехопадение Адама; но оно же было одновременно и даром Божьим, благодаря которому жизнь человека после изгнания из рая стала терпимой и обрела смысл. Только потребность в Боге и в семье проявляются у человека раньше, чем потребность в труде; только они для него важнее. Потребность в Боте, семье и труде лежит в основе всей человеческой жизни, всех достижений человечества, а также в основе гражданского общества, искусства и истории.
Итак, нанять на работу можно только всего человека целиком, а не какую-то его часть. Именно поэтому улучшение эффективности работы человека открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более желаемых результатов. Изо всех ресурсов, доступных людям, человеческий ресурс — весь человек целиком — является наиболее продуктивным, гибким и изобретательным.
Пример IBM продемонстрировал нам, кроме всего прочего, что, когда мы го-' ворим об управлении работниками и работой, речь идет о комплексном явлении. Мы имеем дело с работником как с человеческим ресурсом. Следовательно, мы должны, в первую очередь, ответить на вопрос, какими специфическими свойствами обладает этот ресурс. При этом ответы будут совершенно разными в зависимости от того, на каком слове мы делаем ударение — на слове человеческий или на слове ресурс.
Часть IV. Управление работником и работой^
Затем мы должны спросить, какие требования предъявляет предприятие к работнику, выступая в роли общественного института, ответственного за выполнение некой работы, и какие требования предъявляет работник к предприятию, выступая в роли человека, личности и гражданина.
Наконец, существует экономический аспект, основанный на том факте, что предприятие является одновременно общественным институтом, производящим материальные ценности, и источником средств к существованию для работника. Это означает, что при управлении работником и работой нам придется примирить две совершенно разные экономические системы. Следует привести к гармонии конфликт между зарплатой как затратами и зарплатой как доходом. Кроме того, существует проблема отношения работника к такому фундаментальному требованию предприятия как прибыльность.
Работник как ресурс
Если .мы рассматриваем работника как ресурс, сравнимый с прочими ресурсами по всем показателям, за исключением того, что он — человек, то нам следует определить, как его лучше всего использовать. Такой подход применяется по отношению ко всем специфическим ресурсам, будь то медный паровой котел или электроэнергия. Это чисто технический подход. Ом позволяет оценить пределы человеческих возможностей. Результатом применения такого подхода является организация работы, которая позволяет оптимальным образом реализовать качества данного специфического ресурса — работающего человека — и свести к минимуму его недостатки. Человек имеет набор качеств, какими не обладает ни один из прочих ресурсов: он имеет возможность координировать, интегрировать, принимать решения и предвидеть последствия. Собственно говоря, это его единственное превосходство; во всех остальных отношениях — в плане физической силы, количестве умений и навыков, уровня чувствительности — машины показывают куда более высокие результаты.
Но мы должны также рассматривать человека на работе как человеческое существо. Другими словами, мы должны сделать дарение на слове “человеческое’’. При таком подходе внимание фокусируется на человеке как совокупности социальных и нравственных критериев; такой подход позволяет найти ответ на вопрос о том, как нужно организовать работу, чтобы максимально раскрыть качества работника как личности. Человека можно “использовать” как ресурс. Личность "использовать” в этом качестве нельзя; только она сама может себя “использовать". Это важное и решающее отличие.
Качества личности специфичны и неповторимы. Человек, в отличие от прочих ресурсов, сам решает, будет ли он работать. Диктаторам свойственно забывать об этом; однако заставлять людей работать под угрозой расстрела ие означает получить желаемый результат. Человеческий ресурс всегда должен иметь стимул к работе.
л»1 для изу*
Как нельзя лучше этот факт подтверждается отчетами групп европейских женеров и менеджеров, которые прибыли в США согласно плану Маршал* сти в Америке. Эти группы
, что все это не играет существенной роли
иечным выводом европейцев стал такой: "Производительность — это подход". (Если вас интересуют подробности, обратитесь к моей статье “Productivity Is an Attitude” (Производительность — это подход) в апрельском выпуске Nation's
паде страх, хак традиционный стимул промышленного рабочего, практически ис
рое стало возможным благодаря индустриализации. В обществе, которое доста-
летней деятельности профсоюзов; борьба рабочих против этого оружия и его применения являлась одной из основных движущих сил, лежащих в основе дви-
Прекрасно, что страх больше не является главной мотивацией. Это слишком сильный рычаг, чтобы на него полагаться, за исключением чрезвычайных ситуаций. Кроме того, мы применяли не тот вид страха. Страх перед угрозой сообществу объединяет; ничто так не стимулирует усилия, чем общая опасность, как показал пример Великобритании и Франции в Дюнкерке2. Но страх перед кем-то внутри сообщества
этому то, что мы избавились от страха как стимула к работе, можно рассматривать как важнейшее достижение. Иначе управлять работниками в условиях индустриаль-
При этом, вопреки уверениям некоторых экспертов по теории “человеческих отношений", устранение стреха само по себе не стало стимулирующим фактором. Оно просто создает вакуум. Мы не можем сидеть сложа руки и ждать, что новые

чегмек ме 340 тысяч, — Прим, перев.
264
Vacmt/K Управление работником и работой
стимулы появятся у рабочих сами собой только потому, что исчез прежний страх. Мы обязаны создать иа этом месте позитивную мотивацию. Это одна из важнейших, наиболее трудных и требующих немедленного решения проблем, стоящих
Человек в состоянии контролировать, сколько ои сделал и насколько хорошо, другими словами, количество к качество продукции. Он участвует в процессе активно — в отличие от прочих ресурсов, которые участвуют только пассивно давая заранее определенную реакцию на заранее определенный импульс.
В большинстве полностью механизированных операций, скорость и качество которых, казалось бы, полностью определены техническими характеристиками аппаратуры, за рабочим асе же остается контроль нал принятием решения. Трудно определить, как ему удастся контролировать машину; однако, переиначивая латинскую пословицу, можно сказать, что человеку свойственно осознавать себя человеком, даже когда ок стоит за лентой конвейера. Этот контроль человека над работой почти абсолютный в техническом, инженерном и управленческом труде, другими словами, во всех работах, за исключением обслуживания полуавтоматических механизмов полуквалифицированными операторам».
Все это будет еше четче проявляться а условиях новых технологий. Никто не
"обслуживает" машины; обслуживание машин, выполняемое полуквалифицированными операторами, — наладка и подача сырья, запуск к остановка теперь выполняется самой машиной. В результате рабочий, вместо того, чтобы работать в темпе, задаваемом машиной, сам контролирует се скорость. Ои определяет, что именно она делает и как она это делает, поскольку он устанавливает, направляет и ремонтирует ее. Его контроль безграничен; поскольку процесс производства интегрирован, качество управления каждого работника своим участком работы определяет производительность всей операции в целом. Участие работника в современном массовом и процессном производстве очень важно — оно может быть решающим и контролирующим фактором.
Люда работают в группах, и они образуют группы для работы. А группа, независимо от того, зачем и как она г".	‘	'	”*
че. Взаимоотношения в группе влияют на задачу; задача, в свою очередь, влияет на личные отношения внутри группы. В то же время человек остается личностью. Поэтому работа должна быть организована таким образом, чтобы интересы личности и коллектива приводились к гармонии.
Конкретно это означает, что работу всегда следует организовать таким образом, чтобы сипа, инициативность, ответственность и компетенция, присущие отдельным членам коллектива, стали бы источником стабильности и высокой производительности всей группы. Это первый принцип организации; ок Же представляет собой и описание основной цели организации. То. что он не годится для традиционного сборочного конвейера автомобильного цеха.
само по себе есть достаточное свидетельство того, что мы еще не знаем толком, как управлять работником и работой. Если рабочий на конвейере быстрее, чем надо, прикрепляет крылья к корпусу автомобиля, то тем самым он вовсе не помогает своим коллегам по цеху. Наоборот, единственное, чего он добивается, это мешает работать тому, кто стоит следующим на конвейере (например, это может быть рабочий, который прикрепляет бампер); он сбивает его с рабочего ритма, причиняет ему неудобства, перегружая его продукцией и давая ему такое количество заготовок, для которого у него нет деталей; в результате тот работает хуже и выполняет меньший объем работы. Эта ситуация демонстрирует типичную картину нарушения правил рабочей этики, ибо нет худшего греха, чем превращать способности человека в угрозу ему самому И его коллегам, Кроме того, такая организация работы неправильна с технической точки зрения.
Наконец, человек отличается ото всех прочих ресурсов тем, что его нельзя “развить” извне; такое развитие не позволяет лучшим образом использовать свойства этого “ресурса". Развитие — это рост, а рост всегда происходит изнутри. Поэтому работа должна быть такой, чтобы поощрять рост индивидуальности и направлять его; это единственное условие, при котором можно воспользоваться всеми преимуществами специфических свойств человеческого ресурса.
Это означает, что работа всегда должна стимулировать работника к улучшению его работы. Ничто так не противоречит характеру человеческого ресурса, как распространенная попытка выявить “среднюю нагрузку” для “среднего работника”. Сама эта идея основывается на недоказанной теории, уравнивающей скорость обучения и способность к обучению. Она также основывается на убеждении, что отдельный рабочий показывает тем более высокую производительность, чем меньше его контролируют и чем меньше он участвует в производственном процессе. Это убеждение вызвано полным непониманием человеческого ресурса. Более того, концепция средней нагрузки каждого работника неизбежно сводится к другой концепции, когда средней считается нагрузка, которую в состоянии выполнить любой работник, если он не имеет физических или умственных отклонений. Человек, который попросту нормален, но при этом не имеет склонностей к данной работе и не любит ее, становится мерой всех вещей, а его производительность — нормой. Так работа превращается в нечто, не требующее ни навыков, нн усилий, ни мысли.
Вся эта концепция, как показывает пример IBM, на самом деле просто следствие плохой организации управления. В результате этого появляется постоянное снижение норм производительности, а не повышение уровня производительности всего трудового коллектива в целом. Эта концепция разрушает производительность человеческого ресурса, поскольку природа человека требует, чтобы идеалом для всех была производительность лучшего, а не худшего работника данного коллектива.
Требования к работнику со стороны предприятия
Если мы обратимся к взаимным требованиям предприятия и работника, то сразу же возникнет вопрос что должно требовать предприятие, чтобы работа вы-
Станларгным ответом считается избитая фраза о том, что “кто хорошо работает, тому хорошо платят” К сожалению, никто еше ие смог выяснить, что означает “хорошо” применительно к работе и к зарплате Кроме того, эта фраза плоха тем. что требует слишком мало и требует нею, что нужно
Чего же“—;— -
лагал усилия к достижению целен предприятия’ Если бы можно было нанять только “рабочие руки”, то тогда было бы реально требовать “хороший” объем работ за “хорошую" зарплату Если бы можно было купить труд, его покупали бы, не задумываясь над процессом выполнения, ио труд не является предметом купли-продажи, как известно Именно потому, что труд неразрывно связан с его исполнителем, реализация концепции -хорошо поработал” невозможна Хороший
от работника, чтобы он охотно при-
Предприятие, если то большего, нежели выше хорошей И чесп ...	.
но ориентироваться на покорность Око должно ставить себе целью формирова-
Зще хочет что-то получить, должно требовать чсго-работа Оно должно потребовать, помимо и пре-
<ости, энтузиазма. Ойо не лолж-
Это становится особенно важным в условиях .массового производства унифицированных детален с их последующей сборкой для создания разнообразных конечных продуктов, в обрабатывающей промышленности, в условиях автоматизации Ибо для этой системы производства нужно, чтобы почти каждый работник брал на себя ответственность за свои действия потому, что почти каждый работник влияет на общий конечный результат тем, как он выполняет свою работу, как проделывает операции и как поддерживает в рабочем состоянии оборудование Концепция '‘кто хорошо работает, тому хорошо платят" сознательно или бессознательно предполагает систему производства, при которой работник нс делает ничего, кроме того, что ему приказывают делать Грубо говори, она представляет технологию, при которой землекоп с лопатой представляет высшую стадию производственного процесса Для землекопа принцип "хорошо поработал — хорошо получил" не так уж и плох, ои же, оаияко, является главной причиной того, что данная технология непродуктивна. Для более сложных производств этот лозунг уже совершенно неадекватен А для новых технологий, которые ждут нас впереди он попросту абсурден — и, кроме того, вводит в заблуждение
Предприятие должно ожидать от работника ие пассивного согласия иа бездумную физическую работу, а активной готовности брать иа себя ответственность за результаты деятельности предприятия И именно потому, что это требование гораздо
Глава 20 Нельм нанять только рабочие руки
267
большего масштаба, нам, вероятно, удастся добиться его реализации — там, где мы никогда не получали “хорошего труда". Ибо таково свойство человека — он всегда показывает лучший результат при более высоких требованиях, а его трудовые возможности в большей степени определяются уровнем требований, предъявляемых к нему.
А вот второе требование, которое предприятие должно предъявить к работнику: он должен охотно принимать изменения. Инновации — это необходимая функция предприятия; это одно из важнейших обязательств перед обществом. Ее реализация требует, однако, чтобы люди тоже менялись — менялась их работа, их привычки, отношения внутри коллектива.
Способность человека меняться превосходит способности всех остальных живых существ, но она не безгранична. Несмотря на то, что человек способен обучаться с удивительной скоростью, скорость, с которой он теряет приобретенные навыки, гораздо ниже (к счастью для человеческой расы). Сегодня мы знаем, что способность к обучению не исчезает с возрастом. Но чем больше человек узнал, тем труднее ему забыть эти знания. Другими словами, опыт, а не возраст является преградой на пути к простой потере знаний и одновременно к легкому и простому обучению новым. Единственный способ преодолеть это препятствие — это превратить способность забывать выученное в часть обучения. Для этого требуется, чтобы человек учился, приобретая знания, а не просто на опыте. Для этого нужны скорее программы “обучения”, а не “подготовки"; многие из существующих ныне стандартных программ делают человека скорее скованным, чем гибким, учат человека скорее техническим приемам, чем дают ему понимание сути дела. С повышением уровня квалификации и знаний работника возрастет необходимость обучать работников расставаться со старыми знаниями и приобретать новые.
Изменение — это не только интеллектуальный, но и психологический процесс. Неправда, что человеческая натура сопротивляется переменам, как уверяют нас многие психологи. Напротив, нет существа под небесами, которое так жаждало бы нового. Но психологическая готовность человека к переменам имеет свои условия. Изменение должно представляться человеку разумным; человек всегда представляет рациональными свои даже самые нерациональные и случайные изменения. Изменение должно выглядеть как изменение к лучшему. Оно не должно быть ни слишком быстрым, ни слишком существенным, чтобы не уничтожить психологические ориентиры, обозначающие границы, в которых человек чувствует себя комфортно. Имеется в виду его понимание выполняемой им работы, его отношения с коллегами, его концепции квалификации, престижа и социального статуса определенных видов работ и т.д. Перемены не будут встречать сопротивления, если они ясно и очевидно усиливают психологическое ощущение защищенности человека; поскольку человек смертен, подвержен болезням и ограничен, его безопасность всегда нахо-
дится под угрозой Поэтому требование со стороны предприятия, чтобы работник согласился принимать изменения, должно сопрягаться с позитивными действиями, направленными на то, чтобы сделать эти изменения для него психологически возможными (и даже желательными).
Требование работника к предприятию
Требования к предприятию со стороны работника совершенно неправильно характеризуются фразой "хорошо зарабатывать" Работник, предъявляя свои требования к предприятию, выступает как личность, а не хак экономическая составляющая этого предприятия Ему, помимо и даже сверх экономического вознаграждения, требуется вознаграждение, удовлетворяющее индивидуальную мотивационную составляющую Он требует реализации своего личного статуса в работе и посредством работы Он требует реализации принципов свободной личности, на которых покоится каше сообщество, в том числе к принцип справедливости через равные возможности для продвижения по службе. Человеку необходимо, чтобы его работа была осмысленной и нужной Высокие стандарты производительности, высокий уровень компетенции в управлении к видимая заинтересованность менеджмента в хорошей работе персонала — это и есть то главное, чего требует работник от предприятия и его руководства.
Работник, как человек и гражданин, особенно в свободном обществе также ограничивает действия предприятия. Предприятие нанимает всего работника целиком, но у него нет права относиться к мечу, как к своей собственности. Обслуживая нужды общества лишь частично, оно никогда не должно полностью контролировать членов общества, его граждан. Предприятие не должно превращаться в "корпорацию благосостояния" и пытаться охватить все сферы жизни человека. И в требованиях, и в удовлетворении этих требований оно должно ограничить себя определенной сферой — как любое общественное учреждение, хотя и одно из важнейших. Призыв к работнику хранить предприятию абсолютную верность столь же недопустим, как и обещание со стороны предприятия хранить абсолютную верность работнику.
Экономическое измерение
ем, источник которых лежит в
экономической сфере3.
Предприятие живет в двух экономических системах, внешней и внутренней. Обшее количество средств для внутренней экономики (и это означает.
3 Bow полное иесмдоеакие этих окономтееких аспектов колено найти  моей книге ТЬе New Society (Heinemann, 1951) к в коей стопи ' Пе Employee Society" в fonmeon Journal of Society, January J9S3
прежде всего, для заработной платы работнику) определяется тем, что предприятие получает за свой товар во внешней экономике. Оно определяется внешней экономикой и рынком.
С внутренней стороны, однако, предприятие не является стандартом рыночной экономики. Оно представляет собой модель ''перераспределения*', в которой весь продукт целиком распределяется среди членов предприятия в соответствии с определенной формулой. И рыночная, и "распределительная" экономика являются основными моделями; но предприятие — это единственное из известных нам ориентированных на человека учреждений, в котором эти две модели оказались неразрывно связаны. С одной стороны, усилия руководства должны быть направлены на получение большего, т.е. на увеличение общего объема конечного продукта, с другой — внимание работника на предприятии направлено исключительно на получение большей доли конечного продукта. Крайним примером такого подхода является вопиющее безразличие Джона Л. Льюиса (John L. Lewis) и его профсоюза угольщиков к неуклонному сокращению рынка угля. Все, что их интересует, — это постоянное увеличение их доли постоянно уменьшающегося пирога. Я привел самый яркий пример, но в целом такой подход типичен — и это почти неизбежно. Во внешней среде предприятие руководствуется в первую очередь экономическими критериями. Во внутренней среде предприятие должно руководствоваться балансом сил и отношений.
Для предприятия заработная плата — другими словами, финансовое вознаграждение за труд, — неизбежно выступает издержками. Однако для получателя (рабочего) зарплата — это доход, источник существования для него самого и его семьи. Зарплата для предприятия всегда должна быть платой за единицу продукции. Зарплата для работника всегда должна быть экономическим базисом для существования его самого и его семьи, независимо от того, какой доход получит предприятие от сбыта единицы продукции. В этом заключается основное противоречие. Предприятию нужна гибкость в распределении бремени заработной платы. Рабочий ценит прежде всего постоянный, стабильный и предсказуемый доход, базирующийся иа человеческом желании трудиться, а не на экономических условиях.
Наконец, существует два значения прибыли. Для предприятия прибыль — это необходимое условие существования. Для работника прибыль — это доход в чей-то карман. Тот факт, что прибыльностью определяется его занятость, его существование и его доход, он воспринимает как необходимость подчиняться чужой воле. Это произвол, если не “эксплуатация".
Обычно считается, что противодействие прибыли есть феномен современного индустриального общества, если не продукт распространения современных левых доктрин и агитации. Ничто не может быть дальше от истины, чем подобное утверждение. Это откат на несколько сотен лет назад, ко времени зарождения современного общества. Корни неприязни к "капиталистической
эксплуатации” и "спекулянтам” со стороны европейских рабочих лежат, например, во враждебном отношении к прибыли у фламандских и флорентийских ткачей в далеком XV столетии. Современное общество отнюдь не поощряет эту враждебность, но значительно уменьшило се. Не случайно, чем выше индустриализация региона, тем меньше радикализма у рабочих этого региона, тем менее враждебно они настроены против администрации, предприятия и прибыли. Не случайно революционный марксизм получил поддержку только в странах, находящихся на уровне до-индустриального общества.
Но по-прежнему верно, что враждебность рабочих по отношению к прибыли остается серьезной угрозой для индустриального общества. Существование такого общества зависит от соответствующей прибыльности его предприятий. Более того, в таком обществе основной массой граждан и избирателей являются трудящиеся. Это делает враждебность к прибыли настолько серьезной угрозой, что она может стать мощным аргументом в пользу национализации промышленности, если в результате этого процесса враждебность к прибыли исчезнет. Я уверен, что по-настоящему смертельный улар социалистической мечте был нанесен тогда, когда национализация промышленности в Великобритании и Франции после Второй мировой войны доказала, что рабочие сопротивляются и ненавидят прибыль национализированных предприятий точно так же, как и прибыль предприятий “капиталистических” (если не больше).
Предприятие должно работать на адекватном уровне прибыльности — это его первая обязанность перед обществом, а также перед собой и своими работниками. Поэтому менеджмент должен найти какие-то способы убедить рабочих принимать прибыль как необходимый, если не благоприятный фактор, который им, работникам, только на пользу.
Признаю, что это крайне примитивный взгляд на чрезвычайно сложный вопрос. Но его, я думаю, достаточно, чтобы показать, что управление работниками и работой требует выработки принципов "Хорошо ладить с людьми” еше недостаточно; более того, это обычно не соответствует целям, стоящим перед менеджментом. Техника сама по себе тоже не работает. Что же нужно? Самое главное — концепции.
Основа таких концепций ясна: предположение о том, что люди хотят трудиться. Мы не можем основываться на предположении о том, что люди не хотят трудиться. Это противоречит тому, что мы знаем о человеческой природе. Большинство людей разрушаются морально и физически, если не работают. А те редкие исключения, которые способны противодействовать моральному разложению, продолжают существовать только потому, что у них есть некий внутренний ресурс, который позволяет ему вести постоянную внутреннюю работу. Предположение о том, что все люди не хотят работать, делает управление работниками и работой бессмысленным,
Поэтому задача, которую предстоит решить менеджменту, состоит в том, что-
бы разобраться с мотивацией работников и добиться их активного участия в трудовом процессе, мобилизовать желание работников трудиться. Какие нужны концепции, методики, опыт, чтобы справиться с таким заданием?
Глава 21
Потерпело ли крах управление персоналом?
"Администрирование персонала” а “человеческие отношения” • Чего достигло “администрирование персонала” • 7)>и основных ошибочных положения • Суть “человеческих отношений” • “Научный менеджмент” — самая распространенная концепция практического управления персоналом • Его основ-
ные принципы • Его влияние в мировом масштабе • Его застой с начала 20-х годов • Два его “слепых пятна" • “Ка-О-Ъ" или "Кот”? • Отделение планирования от исполнения • Научный менеджмент и новые технологии • Потерпело ли крах управление персоналом?
Несколько лет назад я пмучил от президента одной компании следующее письмо.
У меня работает 2300 человек, в основном это женщины, которые выполняют малоквалифицированную работу по сборке. Пожалуйста, пришлите мне, когда вам будет. ' .	.
волу работы с персоналом и укажите ваш гонорар.
Довольно долго я считал, забавной шуткой, хотя и непредумышленной. Потом до меня дошло, что посмеялись надо мной. Я сообразил, Что мой корреспондент похож на ребенка из сказки Андерсена “Новое платье короля", который был достаточно невинен, чтобы громко заявить, что король голый, в то время как остальные изо всех сил притворялись, что видят королевские подштанники.
Довольно многое из того, что сегодня рекомендуют по поводу управления человеческими ресу. . . .
ты, которые и на самом деле можно назначать заочно. Существуют две повсе-
для моих условий рекомендации по по-
ен выводимые рецеп-
персонала” и “человеческие отношения". В их основе лежит утверждение, что управление работниками и работой не требует никаких изменений в способе ведения бизнеса, а методики и концепции, необходимые для управления, применимы к любому виду бизнеса.
Есть явные признаки того, что этот подход не всегда правилен, и главный выступает недостаток прогресса, нового мышления и новых открытий в "администрировании персонала" и "человеческих отношениях”. В любой области менеджмента нот другого такого направления, где столь же напряженно работали столько людей. Отделы кадров растут, как на дрожжах, и во многих из них работают исследователи, вооруженные компьютерами и степенями докторов наук. Во всех университетах сотни людей читают лекции, проводят исследования и соби
рают данные. Появился целый отряд новых дисциплин — психология бизнеса, социология, индустриальная антропология, индустриальные отношения, управление персоналом и тл. Работающие в этих областях ученые защищают диссертации — как они утверждают, по совершенно новым темам Они пишут книги и проводят конференции. Выходят десятки журналов, посвященных этой теме. И любая уважающая себя организация, будь то Американские семеноводы или Торгово-промышленная палата Сиу-Сити, сочтет свой съезд несостоявшимся, если на мем нс будет произнесена как минимум одна речь об управлении работниками в компании.
И в чем же результат всей этой буркой деятельности? Что дала нам работа такого количества хороших, увлеченных, образованных людей?
'Администрирование персонала" в современном понимании этого термина появилось одновременно с Первой мировой войной. Начало ему положила вербовка, подготовка и наделение зарплатой огромных масс новых рабочих в военной промышленности. Первая мировая война закончилась очень давно. Но вес, что мы сегодня знаем об “администрировании персонала”, стало известным в начале 20-х годов; все практические приемы, которыми мы пользуемся сегодня, были изобретены тогда же. Они, конечно, изменились, но очень мало. Все, что сегодня можно найти в любом из больших учебников (за исключением глав, посвященных отношениям с профсоюзами), обнаруживается, например, в статьях и работах Томаса Спейтса (Thomas Spates) — одного из отцов-основателей "администрирования персонала", — опубликованных в начале 20-х годов. Единственное, что мы сделали, это приправили все это риторикой гуманитарного толка — на манер плохого повара, который пытается спасти положение, добавляя в неудавшееся блюдо соус поострее.
По отношению к “человеческим отношениям" наблюдается то же бесплодие — хотя активности тут еще больше. Концепция "человеческих отношений” также отсчитывает свою историю от времен Первой мировой войны; но ей потребовалось гораздо больше времени, чтобы созреть. Своего расцвета она достигла во времена знаменитых экспериментов в Хоторне, которые Элтон Мэйо (Elton 'Mayo) проводил в Гарварде в 1928 году. И все-таки доклады гарвардской группы о работе в Хоторне по-прежнему остаются самой лучшей, самой современной и наиболее полной работой на данную тему. Правда, пока остается открытым вопрос о том, как повлияли на предмет исследования такие факторы, как резкое увеличение числа работающих в промышленности и профсоюзы, — подтвердили они первоначальные выводы или, наоборот, поставили их под сомнение.
Новизна, конечно же, не может служить аргументом а пользу прочности. Никогда не бывает так, чтобы какая-то новая дисциплина прямо с момента возникновения уже полностью сформировалась и стала абсолютно совершенной, как Венера, родившись из пены морской. Нужны десятилетия для создания здания, фундамент которого закладывают первооткрыватели. Совершенно невероятно, чтобы две дисциплины, о которых идет речь, с самого начала были полностью
зрелыми. У меня есть некоторые сомнения: а не потому ли на фундаменте
столь убогие здания, потому что сами фундаменты были не слишком удачными?
Чего достигло “администрирование персонала”
Ограничения концепции “администрнрования персонала" перечислить нетрудно. С этим согласны большинство работающих в этой области. Источником
собность доказать, что они также вносят свой вклад в работу предприятия. Они
впечатление иа других менеджеров предприятия. Они постоянно жалуются на то, что их статус занижен. Ибо управление персоналом — если пользоваться столь распространенным ныне термином — представляет собой, по большому счету,
остряк съязвил однажды, что если собрать вместе все, что не имеет никакого отношения к труду людей и не является менеджментом, то это я называется
В этой шутке, к сожалению, есть доля ... шутки. Как представляет себе управ-
немного “пожарных мер” для улаживания разногласий с профсоюзами или для их успокоения. Именно за это обычно отвечают менеджеры по работе с персоналом;
систсма социальной защиты и <
на работу и жалобы профсою-
в одном отделе; сразу видно, что они объединены по принципу рагу, — стоит только взглянуть на схему организационной структуры типичного отдела кадров или на оглавление стандартного учебника по управлению персоналом. Эти виды деятельности невозможно объединить в одну функцию по принципу сходства профессий, необходимых для их выполнения, они не связываются воедино одним трудовым процессом, они не входят в определенное направление работы менед-
Нн один из этих видов деятельности сам по себе ие требует использования
них не имеет большого влияния на весь бизнес. Механическое соединение довольно многочисленных разных видов деятельности не дает в результате целостного функционального подразделения, имеющего представительство на высшем уровне управления и возглавляемого топ-менеджером. Ибо именно качество (другими словами, внд работы к его влияние на бизнес) и одно только качество
определяет потребность в существовании функционального подразделения и уровень его руководителя.
Даже если эти виды работ можно было бы объединить в один отдел, трудно организовать для них группу управления. В действительности, у них мало общего с той работой, которая должна выполняться в этом направлении. Уже упоминалось, что отдел кадров, как правило, держится в стороне от управления самых важными для предприятия человеческими ресурсами, от менеджеров. Обычно отдел кадров уклоняется также от двух наиболее важных сфер управления работниками — организации работы (как процесса) и организации людей для выполнения работы. Отдел кадров просто смирился с таким положением. (Существуют, конечно, исключения, о которых нельзя не упомянуть. Одно из самых примечательных — это отдел кадров в Sears, Roebuck; однако совсем не случайно работа с кадрами в Sears началась вообще не с “администрирования персонала", а с управления менеджерами.)
Причина бесплодия концепции “администрирования персонала” кроется в трех ошибочных положениях, лежащих в ее основании1. Первое положение состоит в том, что люди не хотят работать. Как указывает Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor), с его точки зрения "работа рассматривается как один из видов наказания, которое люди должны понести, чтобы найти удовлетворение в чем-то ином". Поэтому основной акцент делается на удовлетворении, которое работник находит вне работы. Второе положение заключается в том, что “администрирование персонала” рассматривает управление работником и работой как функцию специалиста в этой области, а не как часть работы менеджера. Это подтверждают постоянные разговоры в отделах кадров о необходимости повышать квалификацию операционных менеджеров по управлению персоналом. До 90% бюджета, человеческих ресурсов и усилий отдела кадров посвящены кадровым программам, которые разрабатываются, утверждаются и выполняются этим отделом. Лучший учебник по “администрированию персонала”2, например, прямо начинается с утверждения, что первые две обязанности управляющего отдела кадров заключаются в следующем: консультировать операционных менеджеров и проверять, соответствуют ли стабильность и дух организации стандартам, необходимым для успешной работы в команде. А после этого автор посвящает 301 страницу иэ 321 описанию программ, которые отдел кадров сам же организует и осуществляет.
1 Они блестяще проанализированы Дугласом Мак-Грегором (Douglas МсС
и одним из ведущих экспертов по работе с кедрами. Его статью Line
На деле это означает одно из двух - либо отдел кадров должен узурпировать функции и обязанности операционных менеджеров (ибо любой, кто управляет людьми, находящимися в его подчинении, является “боссом”, каким бы ни был его официальный титул), либо операционные менеджеры, в порядке самообороны, должны ограничить отдел кадров рамками случайных заданий, т.е. теми видами деятельности, которые не важны для управления работниками и работой. Неудивительно, что второй способ превратился практически в универсальный подход.
Неудивительно и то, что отдел кадров все чаще превращается в "пожарную команду”, он рассматривает “кадры" как источник бесконечных “проблем” и “головной боли”, которые угрожают гладкому и отлаженному в остальном производственному процессу. Отделы кадров уже родились с такой тенденцией. А процессы тред-юнионизма 30-х годов сделали эту тенденцию доминирующей. Не будет большим преувеличением сказать, что многие начальники отделов кадров, хотя по большей части и бессознательно, делают ставку на эти проблемы. Поэтому, мне кажется, есть доля истины в шутливом замечании профсоюзного лидера одной крупной компании: “Этим парням следовало бы отстегивать десять процентов своего жалованья в профсоюзную кассу — если бы не профсоюз, они навсегда остались бы клерками с жалованьем 50 долларов в неделю”. Но работниками и работой нельзя управлять, ориентиру-
ясь исключительно на возможные проблемы. Недостаточно просто заменить “срочное пожаротушение” своевременными мерами “пожарной безопасности"; управление работниками и работой должно — как ясно показывает
пример IBM — ориентироваться на позитив и прилагать все силы к созданию
основополагающих прочности и гармонии.
Суть концепции “человеческих отношений” —
ее ограничения
Человеческие отношения, вторая из двух господствующих теорий управле-
ния работниками и работой, начинается с совершенно правильной основопо-
лагающей концепции: люди хотят работать; управление работниками — это
дело менеджера, а не специалиста по персоналу. Поэтому концепция
“человеческих отношений” не превратилась в набор не связанных между собой видов деятельности. Она также покоится на глубинном знании — в кратком виде его можно сформулировать так: нельзя нанять на работу “только ра-
бочие руки”.
“Человеческие отношения” признают, что человеческий ресурс — это специ-
фический вид ресурсов. Они утверждают это в противовес механистической концепции человеческой природы, в основе которой лежит представление о человеке как о механизме, который реагирует только (и автоматически) на материальные стимулы. “Человеческие отношения” научили американский менеджмент тому.
что человеческий ресурс требует особых подходов и методов; а это само по себе уже есть громадный вклад в менеджмент как науку. “Человеческие отношения" на момент своего возникновения были одной из мощнейших освободительных сил; именно они избавили менеджмент от шор, которые тот носил едва ли не столетие.
И все же концепция “человеческих отношений” имеет и отрицательное влияние — по крайней мере, в том виде, в каком она существует в настоящее время. Она освободила менеджмент от господства абсолютно ошибочной концепции, однако ей не удалось предложить взамен ничего нового.
Одна из причин этого — убеждение в “спонтанной мотивации". Специалисты по теории "человеческих отношений” всегда исходят из принципа: ‘‘Уберите страх, и люди станут работать". Такой подход был огромным шагом вперед в те времена, когда менеджмент пребывал а убеждении, что работников можно подвигнуть на труд только с помощью страха. Еше более важную роль сыграла беспощадная борьба с предположением о том, что люди не хотят работать. И все же, как мы убедились, самого по себе отсутствия неправильной мотивации явно недостаточно. Как это ни печально, но в плане позитивных мотиваций теория “человеческих отношений” не смогла предложить ничего, кроме расплывчатых обобщений.
“Человеческим отношениям" не удалось правильно определить место труда. Труд (а более конкретно — работа) должен стать центральным объектом позитивных мотиваций, а “человеческие отношения” все внимание направили на межличностные отношения и “неформальные группы”. Дело в том, что отправным пунктом теории “человеческих отношений" была психология человека, а не анализ работников и работы. В результате получается, что практически не имеет значения, какой вид работы человек выполняет, поскольку его подход, поведение и эффективность его труда определяются исключительно его отношениями с коллегами.
Самое любимое высказывание адептов концепции “человеческих отношений” гласит: “Счастливый работник — это работник, который трудится эффективно и производительно”. В лучшем случае, оно правильно только наполовину. Дело предприятия — не ковать счастье для своих рабочих, а делать и продавать, скажем, обувь. Да и рабочий не может быть счастлив абстрактно — только от того, что трудится.
Несмотря на то, что наука о “человеческих отношениях” в основе своей опирается на общественный характер человека, она отказывается принять тот факт, что коллектив не есть механическое объединение отдельных личностей, что он имеет собственные внутренние закономерности и особенности взаимоотношений, связанные с реальной и здоровой проблемой власти, и свои конфликты, которые нельзя объяснить межличностными трениями, а только объективными столкновениями мнений и интересов; другими словами, это уже область политики. Отсюда тот почти панический страх перед профсоюза
ми, который сквозит практически во всех работах начального этапа исследований “человеческих отношений” в Гарвардском университете.
Наконец, “человеческим отношениям” недостает понимания экономической стороны проблемы.
В результате в "человеческих отношениях” наблюдается тенденция опускаться до обычных лозунгов, которые заменяют приверженцам этой теории алиби, когда их обвиняют в отсутствии четкой политики менеджмента по отношению к организации людей. Хуже того: поскольку “человеческие отношения” начинали с попытки исправить "неправильную настройку" человека на “реальность” (которая всегда воспринимается как рациональная и объективно существующая), во всей теории с самого начала прослеживалась сильная тенденция к манипулированию. В таком случае сушествует серьезная опасность того, что "человеческие отношения” выродятся в новый патернализм фрейдистского толка, обычное средство оправдания любой деятельности руководства, удобный способ для “продажи” любых действий менеджмента. Не случайно в теории “человеческих отношений" столько разговоров ведется о том, чтобы “дать рабочим чувство ответственности”, и почти ничего не говорится об этой самой ответственности; такое внимание уделяется “ощущению значительности”, но замалчивается значение их самих и их работы. Если мы исходим из предположения о том, что человека можно “настроить" или “исправить”, значит, мы ищем способы контроля, манипулирования и продажи этого человека — следовательно, мы по умолчанию отказываемся признать, что в наших собственных действиях что-то может быть неправильным и нуждаться в настройке (исправлении). На мой взгляд, сегодняшняя популярность теории “человеческих отношений” в Соединенных Штатах Америки отражает, в первую очередь, легкость, с которой эта теория ошибочно принимается за успокоительную микстуру для беспокойного ребенка. Как следствие этого заблуждения к ней могут необоснованно прибегать для объяснения иррационального и эмоционального сопротивления работников менеджменту и проводимой им политике.
Это не означает, что мы должны отказаться от теории "человеческих отношений”. Напротив, ее открытия стали основой, фундаментом управления человеческой организаций. Фундаментом, но не всем зданием (если воспользоваться уже знакомой вам метафорой). Даже более того, только частью фундамента. Остальное еще предстоит достроить. Для этого потребуется нечто большее, нежели только одна концепция “человеческих отношений". Все это я говорю с огромным уважением к достижениям пионеров науки “человеческих отношений” (я сам лично Многим обязан этим людям). Но хотя их достижения и великолепны, их уже недостаточно.
“Научный менеджмент” — самая распространенная концепция практического управления персоналом
“Администрирование персонала” и "человеческие отношения” — это темы, о которых говорят и пишут всякий раз, когда обсуждается работник и работа. Это то, , о чем печется отдел кадров. Но в основе реального управления работниками и работой в американской промышленности лежат не эти концепции, а совсем другие, в частности концепция "научного менеджмента”. "Научный менеджмент" сосредоточен на работе. Его основа — систематизированное исследование работы, разделение труда на простейшие элементы и целенаправленное повышение производительности труда работников на уровне каждого из этих элементов. В "научный менеджмент" вошли обе основные концепции ("администрирование персонала” и “человеческие отношения"), а также простые в реализации методы и технологии. Не требует доказательств значительность вклада, сделанного “научным менеджментом"; результаты этого вклада в виде роста объемов производства явно заметны и легко измеримы.
Однако “научный менеджмент” — это не только система философских взглядов на работников и работу. Возможно, “научный менеджмент" — это вообще самый крупный и наиболее продуктивный вклад Америки в западную философскую мысль с XVIII века, когда в период подготовки Конституции США были опубликованы работы, ставшие основой современной западной демократии. И пока существует индустриальное общество, будет существовать и наука о том, как систематически исследовать, анализировать и улучшать труд человека с помощью совершенствования составляющих его элементов.
Как все величайшие теории, “научный менеджмент" сводится к простейшим вещам. Люди трудятся на протяжении тысяч лет. Все это время велись разговоры об улучшении работы. Но мало кто действительно использовал комплексный подход к работе до тех пор, пока ФредерикУ. Тейлор (Frederick W. Taylor) не сделал этого в 1385 году. Работа воспринималась как нечто само собою разумеющееся; как известно, мы не в состоянии разглядеть и понять как раз то, что воспринимаем, как само собой разумеющееся. "Научный менеджмент", таким образом, носил либеральный, новаторский характер. Без него настоящее изучение человека в процессе работы было бы невозможно. Без него в управлении работниками н работой мы никогда не пошли бы дальше добрых намерений и проповедей. Хотя его выводы оказались сомнительными, основы его теории послужили необходимым фундаментом: для дальнейших размышлений и практической деятельности в этой области.
“Научный менеджмент” — это американская концепция, которая распространилась по всему миру. Она применялась в Индии и Советском Союзе, Аргентине и Швеции. Немцы превратили ее в нечто вроде метафизики и называют “рационализацией". Те, кто не любят Америку и хотят ее покритиковать, нападают обычно на “научный менеджмент”, считая, что это и есть “сущность Америки”.
Когда мы взялись — после Второй мировой войны — помогать Западной Европе добиваться повышения производительности труда, думали ли мы, что это в первую очередь означает экспорт в Европу методик "научного менеджмента”. Нашей молитвой были слова “производительность — это подход”. Мы подчеркивали важность распределения массовых товаров, значение капиталовложений, исследований Но все-таки самым главным нашим вкладом в восстановление Европы стала командировка на европейские предприятия специалистов по организации производства, вооруженных методами “научного менеджмента” и напичканных его философией И там, где европейский промышленник в целом оставался глух у нашим рекомендациям в области распределения массовых товаров, капиталовложений и исследований, он с живостью ухватился за методики “научного менеджмента" Ибо, вместе со всем остальным миром, европейский промышленник пришел к убеждению — хотя и ошибочному — в том, что “научный менеджмент" является основой американских достижений в промышленности
Подобно “администрированию персонала" и “человеческим отношениям", “научный менеджмент” очень долго пребывал в состоянии застоя Это старейший из трех подходов к управлению работниками и работой, он появился вместе с новой профессией технических специалистов — инженеров — в последние десятилетия XIX века Он и иссяк первым С 1890 по 1920 годы “научный менеджмент” продуцировал одно блестящее открытие за другим и одного самобытного мыслителя за другим — Тейлора, Фейола (Fayol), Ганта (Gantt), супругов Гилберт (Gilbenh). Однако за последние годы — с (920 по 1950 — “научный менеджмент” не дал нам практически ничего, кроме множества толстых томов утомительных и скучных рассуждений о методах, а то и вовсе о конкретных приемах, написанных специалистами самого узкого профиля. Конечно, существуют исключения — я имею в виду г-жу Лилиан Гилберт и позднего Гарри Хоффа (Напу Hopf). Но в целом можно сказать, что в те годы “научный менеджмент” дал тонны бумаги, ко крайне мало реальных знаний (если они вообще были) Было сделано множество мелких усовершенствований; и все же самое зрелое и самое убедительное заявление в "научном менеджменте” прозвучало в речи, которую г-н Тейлор произнес перед Специальным комитетом Палаты представителей Конгресса в 1912 году1
Причина этого заключается в том, что “научный менеджмент", несмотря на свой всемирный успех, так и не смог решить проблему управления работниками и работой. И так эго часто случается в истории идей, он содержит в себе только половину знания У него есть два “слепых пятна", одно в области техники, другое — в области философии То, чего он не видит, столь же важно, как и то, что
лис трудов Ф Тейлора (New York Harper Л Brothers, 1947 последнее издание).
Глава 21. Потерпело ли крах управление персоналом?
281
он видит; если мы не сможем увидеть то, что лежит в области слепоты “научного менеджмента", то рискуем потерять даже то, что он отлично видит.
Первое из этих слепых пятен - убеждение в том, что, раз мы можем разложить работу на простейшие составляющие, мы также должны организовать работу как серию отдельных движений, каждое из которых должно выполняться, по возможности, одним работником Возможно, уже г-н Тейлор видел необходимость интеграции; Гарри Хофф точно видел. Однако почти все остальные теоретики — и абсолютно все практики — видели только в разделении труда основу хорошей организаиии работы.
Это ложная логика. Она смешивает принцип анализа с принципом действия. Разделение и объединение — разные веши. Смешивать одно с другим — крайне ненаучно. Ибо наука начинается с осознания того, что классификация, будучи совершенно необходимой, тем не менее не сообщает нам ничего существенного о природе классифицируемых предметов.
Убеждение в том, что работа лучше всего выполняется, когда ее разделили на составляющие, приводит к плохой организации работы.
Лучшее доказательство тому — величайшее достижение, ставшее результатом применения концепций, которые лежат в основе “научного менеджмента": изобретение алфавита. Его создатель, имя которого никому не известно, жил примерно 3500 лет назад к, конечно же, никогда не будет награжден золотой медалью Международного конгресса менеджмента. Но то, что он оде-
дал, было в прямом смысле применением “научного менеджмента1' — высшего порядка. Он проанализировал стандартные элементы, лежашие в основе множества графем (элементов пиктографического, идеографического и
десятками букв, способных выразить все звуки и передать, таким образом, все слова и мысли. И все же алфавит был бы не только совершенно бесполе-
ворили бы “ка-о-тэ” — заменяя буквы алфавита их произношением.
Работа по объединению бухг в слова довольно сложна. Выучить буквы может даже слабоумный; трудность заключается в том, чтобы перейти от "ка-оо” к "кот”. И действительно, почти все затруднения, с которым сталкивается ребенок, учась читать, связаны с преобразованием букв в слова (это вообще самая большая проблема начального образования). Как известно, существует немало людей, которые не в состоянии освоить такое преобразование; вместо этого они приобретают
познавать пиктограммы и идеограммы, но не буквы. И, тем не менее, несмотря на трудности интеграции, алфавит заменил все прочие виды письменности. Точнее, не алфавит, а интеграция — вот что является истинным триумфом и подлинным достижением алфавита.
демонстрируем
анализ работы и действия в процессе работы, мы понимание
предполагает *2Д*мент" ставит своей целью организацию работы человека. Но он 1то человек ест Не пытаясь проверить истинность такого предположения, — конструкции) механический инструмент, машина (к тому же не самой удачной Т°’ Ч’° „Ь1 должны разделить работу на составляющие операции, совершенно правильно. Правильна и ______	»	-	,	.
и ГО1 что сачь1(| лучший способ усовершенствовать работу — зто довести до совершенства способ выполнения эпгх отдельных операций. Но при зтом а солютно неверно, что сведение всей работы одного человека к одной отдельной операции или одному-единственному движению гарантирует повышение качест-и ее выполнения. Это сомнительно даже по отношению к механическому инструменту, утверждать, что это правильно по отношению к человеку, просто глупо. Чело-ик никогда не отличался качественным выполнением однообразных движений; если рассматривать его как механический инструмент, то .можно сказать, что его конструкция нс годится для выполнения этого задания. Давайте оставим на время рассуж-гения о свободной воле человека, его личности, эмоциях, пристрастиях и душе. Да-райте посмотрим на человека только как на производственный ресурс и только слазали инженера, который озабочен исключительно соотношением затраты-выпуск. Нам те остается ничего другого, кроме как смириться с фактом, что специфические возможности человека заключаются в том, чтобы совершать множество разных движе-чий, объединять, сравнивать, контролировать, измерять, принимать решение. Разумеется, каждая отдельная операция должна быть проанализирована, исследована и усовершенствована. Но по-настоящему продуктивно использовать человеческий ресурс ложно лишь в том случае, если все эти операции интегрированы в одну работу — причем такую, в которой используются все специфические качества человека.
Второе слепое пятно “научного менеджмента" лежит в одной из его нейральных догм — “отделении планирования от исполнения". Но и тут принцип анализа совершенно ошибочно принимается за принцип действия. Вдобавок отделение планирования от исполнения отражает сомнительную и >пасную философскую концепцию элиты, которая владеет монополией на гокое тайное знание, каковая монополия и дает ей, элите, право манипулировать "необразованными плебеями”.
Тот факт, что планирование и исполнение — два разных процесса, явилось едним из ценнейших открытий Ф. Тейлора. Утверждение о том, что чем лучше спланирована работа, тем легче, эффективнее и производительнее она становится, повысило эффективность американской промышленности куда больше, чем гзмерения с помощью секундомера или выявление оптимального отрезка време-ги, необходимого для выполнения тех или иных движений. На планировании ос-ювывается вся структура современного менеджмента. Г-н Тейлор обнаружил, что планирование — это самостоятельная часть работы, и постоянно подчеркивал его шачение; именно благодаря этому мы сегодня можем серьезно к осмысленно го-юрить об управлении на основе поставленных целей.
При анализе работы надо учитывать также следующий нюанс: тот факт, что операции планирования и исполнения разделены, не означает, что планировщиком и исполнителем непременно должны выступать два разных человека. Из этого также не следует, что индустриальный мир нужно разделить на два класса люден- один из них, малочисленный, решает, что должно быть сделано, составляет план работы, определяет скорость и ритмичность работы, суть каждой операции и раздает указания, а все остальные делают то, что им приказано.
Планирование и исполнение — это самостоятельные части одной и той же работы; но это не две самостоятельные работы. Нельзя эффективно выполнить работу, в которой нет элементов планирования и исполнения. Невозможно все время заниматься только планированием. В работе любого человека должно быть хотя бы немного практической деятельности. В противном случае он не работает, а витает в облаках. С другой стороны, никто не может быть только исполнителем; работник, лишенный хотя бы минимальной возможности планировать, не обладает необходимым уровнем контроля, даже если это контроль над самой механической и однообразной работой, которую он выполняет. Разговоры о пользе отделения планирования от исполнения можно сравнил. с рассуждениями о целесообразности разделения процессов глотания и переваривания пиши на два разных организма. Да, чтобы понять этих два процесса, их необходимо изучать отдельно. Для глотания и переваривания существуют разные органы, у них разные недуги, и оба процесса происходят в разных частях тела. Но для того, чтобы питаться, одному организму требуется выполнение обоих процессов; так и работа должна соединять в себе оба процесса — планирование и исполнение.
Идея отделения планирования от исполнения, разработанная г-ном Тейлором, носила специфически американский характер и была характерна для конца XIX века. Ока берет свое начало в нашей старейшей традиции — сильнейшей духовной власти ранних пуритан в Новой Англии. Она обрядила концепцию духовной элиты в современные одежды, но в остальном оставила ее неизменной; г-н Тейлор, основываясь на мировоззрении пуритан, представил право “планирующей" элиты на управление как данное Богом. Не случайно мы слышим сегодня, что это право на управление описывается термином “прерогатива менеджмента”, — этот термин всегда применяется к правам, которые рассматриваются как данные Богом-
Но отделение планирования от исполнения есть также часть философии элит, которая приобрела необыкновенную популярность на Западе в период между Фридрихом Ницше (1844-1900) и Первой мировой войной, — философии, которая дала позже столь чудовищные ростки. Тейлор принадлежит к деятелям типа Сореля4, Ленина и Парето5. Теорию элит принято считать ан-
Жорж Сорель (Gorg Sorel) (1847-1922> — французский физософ-эюезапик, теоретик анар-
5 Вимфредо Парено /Vilfrcdo Pareto) (1848-1923)—итальянский экономист и социолог, автор теории о взаимозависимости экономических и политических факторов; выдвинул
тидемократической. На самом деле она — по своим целям и образу действия — совершенно антиарисгократическая. Ибо утверждение о том что власть базируется на технических знаниях,— будь то власть революцнонеров-подполыциков или власть администрации - враждебно и аристократии, и демократии Противостоит им один и тот же абсолютный принцип: власть должна основываться на моральной ответственности; любая другая власть является тиранией или диктатурой.
Отделение планирования от исполнения лишает нас возможности полностью использовать преимущества, которые дали нам открытия “научного менеджмента”. Оно резко уменьшает результат, который мы могли бы получить от разделения труда, а в особенности результат, который дало бы планирование. На примере IBM мы видим, что производительность резко возрастает, когда рабочих учат отвечать за планирование своей работы Такое же повышение производительности (не говоря уже об улучшении отношения работника к труду и появления у него чувства гордости) можно получить, если объединить в одно целое два фактора — отделение планировании от исполнения и соединение в одном лице планировщика и исполнителя.
Наличие у традиционного “научного менеджмента" двух “слепых пятен" объясняет, почему практическая реализация его принципов всегда вызывает сопротивление работников переменам. Поскольку рабочего учат больше не определенной (интегрированной) работе, а отдельным (бессмысленным) движениям, его способность учиться подавляется, а не развивается. Он приобретает скорее опыт и привычку, нежели знания и понимание. Поскольку предполагается, что работник больше работает, чем учится, — не говоря уже о планировании, — каждое изменение несет с собой неизвестность и поэтому угрожает его психологической безопасности.
"Научный менеджмент" уже давно критикуют за то, что он способен так наладить работу, чтобы получить максимальную производительность в час, но при этом не в состоянии удержать производительность на максимальном уровне в течение 500 часов. Еще более обоснованными и серьезными представляются упреки в адрес “научного менеджмента” в том, что ок способен организовать данный вид работы так, чтобы добиться максимальной производительности, но только за счет серьезного ухудшения результатов следующего вида работы. Конечно, если работа рассматривается как нечто неизменное, это не имеет значения. Генри Форд (он с достойной последовательностью применял теоретические построения “научного менеджмента” на практике, хотя никогда не слышал о Фредерике Тейлоре) считал, что если операция прикрепления, скажем, крыла к автомобилю разработана как следует, то эта работа навсегда останется неизменной.
концепцию "циркуляции (смены) злит", согласно кот сов является борьба злит за власть. — Прим, перев.
ш працес-
Но мы знаем, ЧТО перемены неизбежны; это одна из важнейших функций предприятия. Мы также знаем, что ближайшие несколько десятилетий принесут огромные изменения — И не только в работу простых работников.
“Научный менеджмент” и новые технологии
Приход новых технологий превращает в тяжелейшее заболевание то, что можно было считать всего лишь недостаточной эффективностью "научного менеджмента". Зато то, что сегодня выглядит главной проблемой управления работниками и работой, в условиях новых технологий позволит работникам выполнять интегрированную работу и отвечать за планирование.
Работнику в условиях автоматизации не придется больше выполнять однообразную рутинную работу, подавая сырье в машины или подготавливая материалы. Однообразная рутинная работа будет выполняться машинами, а рабочий будет создавать эти машины, поддерживать их в работающем состоянии и управлять ими. Чтобы справиться с этой задачей, рабочему надо уметь выполнять множество операций, его работа будет максимально насыщенной, а не такой, как сегодня; ему надо будет научиться координировать свою работу. Это не означает, как показывает пример IBM, что рабочие снова станут искусными ремесленниками, какими они были давным-давно. Напротив, каждый вид работы нужно с помощью научного менеджмента разделить на элементы такого уровня сложности, чтобы их могли выполнить необученные работники. Но затем эти элементы должны быть снова интегрированы в единую работу — в противном случае поддержание качества работы, необходимое в условиях автоматизации, будет невозможно. В условиях новых технологий нам не остается ничего другого, кроме как сказать “кот". Мы должны научиться интегрировать — но пока что "научный менеджмент" научил нас только разделять на составляющие.
Работа специалиста по ремонту телефонных аппаратов на телефонной станции представляет собой пример того, каким должен быть труд. Этот специалист — не слишком искусный механик. Каждая из его обязанностей представляет собой простую операцию, которой молено научиться за короткое время. Он скорее “учится по книгам", чем на собственном опыте, на приобретение которого ушли бы годы. Но его работа состоит из множества операций. При ее выполнении надо думать и принимать решения. Она требует мышечной н интеллектуальной координации.
Аналогичным образом, мы не сможем организовать работников и работу соответственно новым технологиям, если отделим планирование от исполнения. Напротив, новые технологии требуют, чтобы рабочий как минимум на производстве в достаточном объеме занимался бы планированием. Чем больше он может спланировать, тем более он ответствен за то, что делает, тем выше производительность его труда. Если он делает лишь то, что ему приказали, пользы от этого не
лиВать его и управлять им, от работника в условиях новых технологий требуются знания, ответственность и умение принимать решения — другими словами, умение планировать. Проблема будет яе в том, достаточно ли хорошо мы разделили планирование и исполнение, проблема в ГОм, что завтра потребуется множество рабочих которые должны уметь планировать лучше, чем сегодня это делают те, кто называют себя менеджерами.
Это вовсе не означает, что мы должны отказаться от фундаментальных открытии “научного менеджмента'’, необходимо сохранить и достижения теории “человеческих отношений" Но теперь наша задача — выйти за рамки традиционною применения “научного менеджмента", научиться видеть, в каких вопросах он слеп А появление новых технологий делает решение этой задачи еше более настоятельным
Потерпело ли крах управление персоналом?
"Потерпело ли крах управление персоналом’" — спрашивается в названии этой главы Теперь мы можем ответить Нет, оно не потерпело крах. Его задолженность не превышает его активов. Но сегодня оно решительно неспособно обеспечить наличными — высокой производительностью — свои акции в виде обещаний улучшить управление работниками и работой, которые оно столь свободно раздавало. Его активы велики — фундаментальные открытия теории "человеческих отношений" и не менее важные находки “научного менеджмента". Но эти активы заморожены. Под рукой есть также небольшой капитал в виде приемов и методов теории "администрирования персонала" Но это вряд ли поможет решить проблему замороженных активов, хотя с их
От которых пойдет на оплату небольших счетов. Возможно, маш самый большой текущий актив — это опыт, который мы приобрели; но какой банкир
Однако факты допускают к более оптимистическое толкование. Двадцать лет (между 30-ми и 50-ми гадами) были периодом мелких усовершенствований, а не
ления. Но все указывает на то, что в ближайшие 25 лет картина совершенно изменится. Технологические новинки породят новое мышление, новые эксперименты и новые методы. Налицо все признаки ТОГО, ЧТО этот процесс уже пошел. Отношения между человеком и выполняемой им работой, которые традиционное мышление "человеческих отношений” отбросило как абсолютно неуместные, сегодня изучают специалисты, близкие к школе "человеческих отношений". Выдающиеся специалисты в области "научного менеджмента" задумались над проблемой организаиии работы в соответствии со свойствами человеческого ресурса, а не в соответствии с представлениями а человеке как о несовершенном механи-
чсском инструменте6. И, как показывает пример IBM, менеджеры-практики намного опережают мыслителей и теоретиков и уже выходят за границы традиционных представлений.
И это только начало, можно не сомневаться. Так что у нас есть все основания
надеяться, что лет через двадцать пять мы сможем сформулировать основные принципы, проверенные методики и испытанные приемы управления работниками и работой. Потому что нам уже известны правильные базовые подходы.
ото Charles Л. Walker and Robert Н Guest, The Man an
the Assembly Line (Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 1952).
Глава 22
Организация человеческих ресурсов для достижения максимальной производительности
Организация работы • Урок сборочной линии автомобильного цеха • Его реальное значение: сборочная линия — пример неэффективной организации работы • Механизировать работу машины и интегрировать работу человека • Правила "интеграции" • Применение "научного менеджмента" * Работник должен видеть результат • Работник должен контролировать скорость и ритм работы « Возможность совершенствования есть в каждой работе • Как организовать людей да работы • Работа каждого отдельного человека • Работа в команде • Назначение • “Когда 90 дней равны 30-ти годам?"
Заголовок этой главы представляет собой декларацию Заявляя в качестве цели шксимальную производительность — а не счастье или удовлетворение. — мы олжны выйти за пределы теории “человеческих отношении" Упоминая органи-анию человеческих ресурсов, мы должны выйти за пределы традиционных по-ожений “научного менеджмента"
Это не благое намерение, но И не краткое описание того, что мы делаем. — то скорее заявление о том, что мы должны сделать В целом мы сегодня этого ще не делаем Но мы знаем, что нужно, чтобы это сделать
Организация работы
В особенности это касается первого требования организации человеческих ре-урсо в для достижения максимальной производительности: организация макси-<ально продуктивной работы каждого работника Можно легко доказать, что на-1И трудности и неудачи в этом являются не следствием невежества, а результа-ом отказа принять уже имеющееся знание.
Положение, в котором мы находимся сегодня, напоминает ситуацию, в которой бактериологи находились в течение почти что полувека Стремясь найти эффективное средство борьбы с бациллами, ученые сосредоточили все свои усилия на выведении абсолютно чистой культуры бактерий Однако их усилия постоянно шли насмарку из-за того, что некий плесневой грибок убивал бактерии Этот грибок впоследствии стал широко известен его выделили и описали под названием “пенициллин''. Убежденность бактериологов в том, что получение чистой культуры бактерий — их главная
цель, делала их слепыми по отношении к тому факту, что эта надоедливая плесень и была тем, за чем они с таким азартом охотились, — средством для борьбы с бациллами. На протяжении десятилетий они рассматривали плесень как досадную помеху, выбрасывали зараженные плесенью культуры и заново стерилизовали оборудование. Нужно было быть гением, чтобы увидеть, что как раз инфицированная, а не чистая культура даст оружие для борьбы с бактериями. После того как у сэра Александера Флеминга1 “открылись глаза”, потребовалось всего лишь несколько лет, чтобы создать
То же самое можно сказать и о нас: о организации работы .мы были слепыми
крайне были убеждены, что олик вид работы нужно максимально свести к од-
тельств успешности противоположной концепции: пример IBM — только один
ли, что это не более че.м чрезмерная эмоциональность, и даже извинялись за них как за результат плохой организации работы. Образно выражаясь, мы вы-
таким образом затрудняла поиски средства для борьбы с бактериями.
Одной из причин такой добровольной слепоты является го огромное влияние, которое оказали на наше мышление новые методы организации труда в автомобильной промышленности. Я уже упоминал о том, что упорное стремление Генри Форда к унификации конечного продукта препятствовало нашему правильному пониманию сути конвейерной сборки. Огромный успех его сборочной линии вместе с попытками свести труд каждого рабочего к одной-сдииственной опера-
учного и систематического анализа человеческой работы и мешал нам разглядеть
низовать по принципу Форда "одно движение — один работник”. Далеко не во всех отраслях промышленности можно обнаружить специфические условия, которые обеспечили эффективность применения этого принципа на сборочной линии автомобильного цеха и которые заключаются в производстве одного, по своей сути, унифицированного продукта. Более того, такие условия обнаруживаются чаше всего не в сфере производства, а, например, при обработке почтовых заказов в магазинах, торгующих по каталогам, или при обработке чеков. И все же на протяжении десятилетий мы упорно пытались применить принцип “одна операция — один работник” буквально повсюду, невзирая на возникающие при этом
290
Часть IV. Управление работником и работой
трудности. Мы отказывались признать реальные факты, отказывались вообще замечать их, потому что они никак не укладывались в схему сборочной лилии автомобильного завода.
В мчшпНОироенпК модно найти массу примеров того, что реализации принципа “одно движение — один вид работы" не всегда давала максимальную производительность. Приведу только один пример.
Во время Второй мировой войны необученные, практически неграмотные негритянки занимались сборкой моторов — а это, пожалуй, самая сложная часть самолета. Процесс сборки состоял из более чем 80 различных операции. При этом в силу особой специфики производства нельзя было применить принцип "одна операция — одна работа", т.е. назначить на выполнение каждой операции одного работника; весь процесс целиком должен был выполнять один опытный рабочий. Обычно это означает, что всю работу нужно передать опытным механикам. Но таких не нашлось. Требуемый обвей выпуска продукции был очень велик, потребность в ней в высшей степени настоятельна, а возможности поставить организацию производства на профессиональную основу не было. Поэтому всю работу пришлось поручить полуграмотным женщинам, поскольку никакой другой рабочей силы просто не было. Весь процесс сборки разложили на 80 операций: операции соединили в логической последовательности. Каждой работнице дали подробную инструкцию, которая шаг за шагом объясняла, что за чем делать и на что обращать особое внимание при выполнении той ИЛЯ иной операции. Результат удивил всех: работа выполнялась быстрее и качественнее, а ее объем был больше, чем при использовании труда высококвалифицированных механиков или на традиционной сборочной линии. Такие же результаты получались и в других отраслях промышленности всякий раз, когда обстоятельства не позволяли прибегнуть к традиционным методам сборки.
Завод, распространяющий свою продукцию с помощью почтовых каталогов, реорганизовал недавно службу по работе с письмами заказчиков. До недавнего времени эта служба была организована по принципу отдельных операций. Один служащий отвечал только на жалобы, другой — только на запросы, третий работал с погашением кредитов (на товары, купленные в рассрочку) и т.д. Каждый из служащих работал только с письмами, на которые можно было ответить с помощью стандартных писем-бланков; те письма, которые требовали нестандартного ответа или принятия нетипичного решения, он передавал своему начальнику. По новой системе организации каждый служащий работает с определенной группой клиентов — например, тех, чья фамилия начинается на букву “А", ио работает абсолютно со всей корреспонденцией. Ответы на 998 писем из тысячи по-прежнему даются с помощью стандартных писем-бланков. И характер работы не изменился; она осталась такой же, какой и была: рутинной, примитивной.
расписанной до мелочей — и столь же однообразной. Но зато теперь вместо того, чтобы повторять одну и ту же операцию снова и снова, каждый служащий выполняет множество (точнее, 39) различных операций, каждая из которых совершенно типична для работы с почтовыми клиентами. Те редкие письма, которые требуют принятия нестандартного решения, по-прежнему передаются руководству отдела, но теперь служащих при передаче письма начальнику просят сопровождать его своим предположением о том, как поступать в данном случае. В результате производительность труда возросла почти на 30%, а “текучесть кадров” в этом подразделении снизилась на две трети.
И все же, насколько мне известно, IBM— единственная компания, которая из аналогичного опыта смогла сделать выводы, представляющиеся весьма очевидными.
Одна из причин нашей слепоты кроется в том, что ключ к пониманию накопленного опыта мы получили совсем недавно. До сего дня вопрос формулировался следующим образом: чем объясняется несомненная эффективность и производительность автомобильного конвейера, если правда то, что люди работают более эффективно, выполняя интегрированную работу, а не отдельные механические движения? Учитывая, что концепция “одна работа — одно движение” давала в Детройте столь убедительные результаты, результаты вроде тех, о которых мы только что рассказали, всегда можно отбросить как исключение.
Сборочная линия — пример неэффективной организации работы
Теперь, однахо, мы знаем, что сборочная линия автомобильного цеха вовсе не является примером совершенной организации работы человека. Это несовершенная и неэффективная организация, поскольку предназначена для работы машины. Доказательство этого было продемонстрировано самой автомобильной индустрией — в качестве примера можно упомянуть новый завод компании Ford Motor в Кливленде. Там традиционный процесс сборки полностью механизировали — и в результате эффективность и объемы производства значительно повысились. Вся транспортировка материалов и деталей, контроль за работой техники и текущий осмотр полностью автоматизированы. При этом общее количество работников ненамного меньше, чем было на традиционном производстве. Но работники не занимаются неквалифицированным трудом; они разрабатывают, собирают, поддерживают автоматизированное оборудование и управляют им.
Другими словами, теперь мы знаем, что во всех случаях, когда возможно эффективное применение концепции “одно движение — одна работа", мы имеем дело с процессом, который можно и должно автоматизировать. В та-
ком процессе концепция сборочной линии действительно может оказаться самым эффективным принципом организации работы человека, но как раз при такой организации работы применение человеческого труда само по себе бессмысленно. Это работа, которую правильнее было бы организовать как работу машин, а не людей.
Во веек Остальных видах работ — а это означает большую часть работ, выполняемой сегодня в промышленности, и все новые виды работ, созданные в результате автоматизации, — основным принципом является такая организация работы, которая позволяет объединить множество отдельных движений или операции В единое целое.
Следовательно, мы имеем дело скорее с двумя принципами, чем с одним. Принцип для механической работы — это механизация. Принцип для работы людей — интеграция. Оба начинаются с системного анализа работы и разложения ее на составляющие движения. Оба раскладывают работу в логическую последовательность движений. В обоих внимание должно сосредотачиваться на каждом движении — на том, чтобы сделать его максимально простым, быстрым и не требующим усилий, улучшение всего конечного результата зависит от улучшения каждого из составляющих движений. Но первый принцип организует движения механически — так, чтобы использовать особые свойства машины, точнее, ее способность выполнять одно.единственное движение быстро и безошибочно. Второй принцип объединяет операции, используя особые свойства человеческого организма, точнее, его способность соединять множество действий в одно целое, принимать решение, планировать и изменять свои действия при изменении обстоятельств.
Технологические изменения, которые сейчас происходят повсеместно, не только делают возможным саму реализацию этих принципов, но просто вынуждают пас к их применению. Они обеспечивают нас инструментами, позволяющими полностью механизировать те виды работ, в которых человек используется лишь как дополнение к механическому инструменту. Но работу, которую невозможно механизировать, — прежде всего, это работа, необходимая для того, чтобы сделать новые технологии возможными и поддерживать их, — в условиях автоматизации можно организовать только на основе принципа интеграции; ее попросту нельзя выполнить, если она нс организована таким образом. Производительность поэтому будет все в большей степени зависеть от понимания этих двух принципов и от их комплексного применения.
Масштабы, область, способы и скорость внедрения автоматизации — это все проблемы организации, которые должны решаться по-разному в каждом конкретном случае. Здесь необход имо только отмеппъ, что если работу можно эффективно организовать на основании концепции “одна работа — одно движение", то это pnma facie2 свидетельство того, что ее можно механизировать с реальным достижением роста в

эффективности и производительности. Недостаток средств механизации в такой работе должен рассматриваться как временное явление и свидетельство неполной или несовершенной организации, а не как пример организации работы человека. Работник сборочной линии автомобильного цеха не может считаться моделью организации человеческого труда, как мы довольно долго считали. Эго модель — причем уже отжившая свое — организации труда не человека, а машины.
Правила интеграции
Но знаем ли мы, как должно организовать работу человека? Понимаем ли, что означает интеграция, каковы се правила? Можем ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Другими словами, знаем ли мы, как человек выполняет свою работу, когда он трудится с .максимальной производительностью?
Пока еще у нас кет ответов на все эти вопросы. Но мы уже знаем основные правила. Мы даже знаем, какие модели следует использовать вместо модели работника на автомобильном конвейере. Одна из них, пожалуй, наиболее удачная, — это модель работы хирурга.
Работа хирурга основана на .максимально возможном разбиении всей работы на отдельные движения. Начинающие хирурги месяцами практикуются в завязывании особых узелков в строго определенном месте, учатся мгновенно менять захват инструмента и делать стежки. Это постоянная борьба за совершенствование каждого движения, за ускорение процесса на доли секунды, за устранение малейших задержек. Такое улучшение каждого отдельного, элементарного движения есть основной способ для улучшения общей производительности. Все движения выполняются в жесткой, неизменной последовательности. Фактически каждый член бригады хирургов: сам хирург, его ассистент, анестезиолог, операционные сестры — вымуштрованы до такой степени, что их знание последовательности движений превратилось в инстинкт. Получается, что хирург применяет принципы “научного менеджмента", не отдавая себе в этом отчета. При этом его работа интегрирована просто в силу необходимости. Ведь операцию, скажем, по удалению гланд — всю, от начала до конца, — делает один человек. Представьте, что было бы, если бы один хирург накладывал зажимы на кровеносные сосуды, другой делал первый надрез, третий удалял одну железу и так далее до тех пор, пока последний хирург не снимет зажимы. Хирург — самая совершенная изо всех существующих моделей и именно в силу этого самая удачная. Она демонстрирует основные правила интеграции. Кроме того, она указывает направление, в котором должна развиваться организация работы человека. Даже если организация работы в промышленности никогда не сравняется с работой хирурга по уровню мастерства, точности и ответственности, она станет тем более продуктивной и более соответствую-
шей назначению человека, чем больше она будет руководствоваться Принципами, лежащими в основе труда хирурга
Первое из этих правил — применение “научного менеджмента’' при анализе и организации роботы Кстати, рамки применения этого анализа гораздо шире, чем было принято считать до сих пор Ведь его с успехом можно применять не только К ручному или канцелярской труду, Но и к умственному Как показывает пример хирурга, такой анализ одинаково применим как к работе, требующей квалификации и способности принимать решения Самого высокого уровня, так и к работе, скажем, каменшика — в точности так же, как в зоологии одни и те же принципы классификации применяются И К homo sapiens, и к амебам Каждый вид работ высшего руководителя требует такого анализа
Второе правило состоит в том. что повышение производительности всей работы достигается за счет повышения производительности отдельных движении или частей работы Постоянные усилия по повышению общей производительности работы дают результат только в том случае, если в их основе лежат усилия по по-
Третье правило (тоже часть "научного менеджмента") гласит1 последовательность выполнения отдельных движении должна разрабатываться на базе системного подхода и в соответствии с логическим ходом выполнения работы. Вернемся к одному из примеров: труд необученных негритянок по своей производительности смог сравниться с трудом высококвалифицированных механиков в первую
ваюшие строгий порядок выполнения движений Ни один этап работы нс отпивался такой сложностью, не отнимал столько времени, не требовал такой гибкости в подходе, как организация последовательности действии, даже обучить работниц грамоте оказалось проще — кстати, при найме на работу выяснилось, что треть из них нс умеет ни читать, нн писать.
Когда дело доходит до самой работы, однако, оказывается, что проблема заключается не в том, чтобы разложить ее на составляющие части или даиже-совершенно новым
Но и в этой области нам уже многое известно. Начнем хотя бы с того, что мы уже знаем: каждый вид работы должен представлять собой отдельный этап всего процесса Работник (ИЛИ работники), выполняющий один конкретный вид работ, всегда должен иметь возможность видеть результат. Это не обязательно должна быть готовая деталь, ио это всегда должен быть законченный этап. Таким законченным этапом, например, может быть последний этап изготовления металлической детали - термическая обработка Чтобы выступать в качестве законченного этапа, результат труда должен быть осязаемым, эна-
чимым и необратимым. Работник, отвечающий за термическое оборудование, будет говорить о нем хак о “своем оборудовании" — так же, как девушки, работающие в отделе с почтовыми заказами, называют группу Клиентов, с которой постоянно имеют дело, "своими” клиентами.
Кроме того, скорость и ритм работы всегда должны зависеть от производительности труда только того работника (или работников), который ее выполняет. Она не должна всецело зависеть от скорости, с какой выполняются работы, предшествующие ей или за ней следующие. Работник должен иметь возможность делать ее чуть быстрее или несколько медленнее. И, в свою очередь, другой работник на следующем этапе производственного процесса не должен полностью зависеть от скорости и ритма данного работника, не должен работать в спешке из-за того, что данный работник выполняет свою работу чуть быстрее, но и не должен сидеть без дела, если тот немного замедлит темп.
Наконец, как показывает пример IBM, каждый вид работ должен позволять повышать уровень квалификации, содержать элемент творчества или оставлять свободу для принятия самостоятельного решение. Для работниц на авиазаводе такую возможность открывало обязательное требование читать инструкцию перед тем, как выполнить то или иное задание. В примере с отделом по работе с почтовыми заказами под ответственность работниц было отдано три типа решения: выбор одного из 39 бланков ответа, отбор писем, на которые нельзя ответить с помощью бланков, и формулировка предполагаемого ответа. Ни чтение инструкции, ни выбор нужного бланка не требуют большого ума, высшего образования или высокой квалификации (хотя здесь, безусловно, необходимы достаточно грамотные люди). Для работников, о которых мы говорили в примерах, соблюдение этих условий требовало непрерывных усилий. Они постоянно повторяли: “На этой работе все время открываешь для себя что-нибудь новое”. Честно говоря, это было не так. На самом деле они хотели сказать что-то вроде: "На этой работе мне довольно часто приходится задумываться над тем, что я делаю”. И такой подход должен быть в каждой работе.
Разница между работами низшего и высшего уровня, между низко- и высокооплачиваемой работами должна заключаться в соотношении между примитивными, однообразными действиями и действиями, требующими умения и возможности принимать решение. Это должна быть разница между уровнями квалификации и возможностями принимать решение. Она должна выражать разницу в уровне ответственности, т.е. в тех последствиях, какие недостаток квалификации или ошибочное решение могут оказать на всю организацию. Но ни в коем случае не следует поручать людям работу, вообще не требующую никакой квалификации и не требующую принятия решений, — такую работу нужно передать машинам. Даже самый примитивный человече
ский труд должен заключать в себе элемент планирования; единственное требование — это планирование не должно быть сложным и его не должно быть чересчур много.
Реализация этих принципов на практике дает массу разнообразнейших вариантов. В одном виде работ для получения одного этапа придется объединить вместе гораздо больше простых операций, чем в другом. Требуемые уровень квалификации и умение принимать решения также различаются в зависимости от видов работ и т.д, Но в целом можно сказать, что, чем больше для операции требуется ручного труда, тем меньше элементарных этапов стоит объединять в одну работу. Чем чаще требуется принимать решения, тем больше элементарных этапов нужно объединить.
Как организовать людей для работы
До сих пор речь шла о том, как организовать работу таким образом, чтобы люди работали с максимальной производительностью Но это, разумеется, только одна половина задачи Мы также должны организовать людей для выполнения этой работы.
“Научный менеджмент", в его традиционном понимании, предполагает, что лучше всего люди работают тогда, когда они организованы, как машины, те когда их работы выполняются последовательно. Теперь мы знаем, что это неправильно. Люди хорошо работают в двух случаях — либо работая в одиночку, индивидуально, либо работая в команде.
Во всех случаях, когда интегрированную работу можно разбить на отдельные операции, каждая из которых выполняется одним человеком, она легко поддается эффективной организации.
Превосходный пример — наладчик телефонных аппаратов. Его работа относится К числу индивидуальных и полностью интегрированных. Она не требует очень высокой квалификации или принятия ответственных решений; в инструкции расписаны практически все ситуации, с которыми может столкнуться наладчик. И все-таки здесь нужны и достаточный уровень мастерства, и умение принимать решения, благодаря чему эта работа становится “по-настоящему интересной”, как сказал мне как-то один наладчик с большим стажем работы. И я никогда не слышал, чтобы телефонная компания звонила владельцам телефонов, чтобы узнать, насколько они удовлетворены работой наладчиков, как никогда не слышал ни о каких попытках ввести должности вроде куратора наладчиков телефонных аппаратов или контролера качества их работы.
Грядушие технологические изменения значительно увеличат количество работ, где будет использоваться только индивидуальный труд— в качестве примера можно упомянуть работу того же наладчика телефонных аппаратов. Но останется множество сфер деятельности, где по-прежнему будет востребована совместная
работа двух или нескольких человек. Работа в команде (или коллективный труд) будет по-прежнему правилом, а не исключением.
К счастью, мы уже очень много знаем о коллективе и о том, какие принципы в нем действуют. Вот несколько примеров.
На кондитерской фабрике при упаковке шоколадок работницы объединены в бригады по два человека: сидя напротив друг друга, работницы складывают готовую продукцию в ящик. Несколько лет назад шоколадная компания ввела на этой работе поощрительную систему оплаты, в соответствии с которой к жалованью добавлялась прогрессивная премия за перевыполнение нормы. Например, за упаковку 30 ящиков в час выплачивалось в два раза больше, чем за упаковку 20 ящиков. Результат оказался абсолютно неожиданным. За несколько недель работницы организовали собственную “стахановскую"-* систему. В понедельник, например, одна бригада из двух работниц-“стахановок” вырывалась вперед, перекрывая все нормы производительности, и получала большую премию. Это достигалось за счет того, что остальные четыре бригады быстро выполняли свою норму (это было нетрудно), а в остальное рабочее время помогали “ударной бригаде"; в результате та добивалась максимальной производительности и получала максимальную премию. Во вторник следующая бригада становилась "ударной", а все остальные помогали ей перевыполнить норму; в среду — третья и т.д. Благодаря этому работницы получали максимальную зарплату — гораздо больше той, которую они смогли бы получить, если каждая бригада работала индивидуально и перевыполняла бы норму, скажем, на 25% ежедневно. (Совершенно случайно получилось так, что компания при этом получала максимальный выход готовой продукции при минимальной себестоимости.)
Другой пример, который в чем-то напоминает эксперименты IBM с работой в бригадах, это работа авиазавода во время Второй мировой войны. Из-за нехватки времени инженеры нс могли подробно расписать, что должен делать каждый из членов бригады. К их большому удивлению, вскоре все бригады (в составе от четырех до шести человек) "самоорганизовались”: создали собственную структуру и систему организации труда, выработали удобные для себя скорость и ритм работы. (Каждая такая бригада выполняла ключевой этап сборки авиамоторов — устанавливала поршни и прикручивала крышки блока цилиндров к блоку цилиндров.) Бригады устроили соревнование: кто сделает работу быстрее и с меньшим количеством брака. Надо заметить, что производственные стандарты, которые работники устанавливали сами для себя, неизменно оказывались выше, чем стандарты, которые считали приемлемыми инженеры.
В тех случаях, когда объем работ слишком велик, когда работа слишком сложна или требует слишком напряженного темпа, и по этой причине ее не может выполнить один человек, ее должна выполнять группа работников. Лучше, если они будут работать как единая команда, а нс как отдельные работники, механически связанные последовательностью операций Люди, которые работают вместе, образуют социальную группу. Они выстраивают личные отношения, которые шире и выше служебных отношений. И если организация работы идет вразрез с требованиями социальной группы или противоречит се организации, страдает всегда работа.
Первое требование к эффективной организации работы поэтому можно сформулировать так она должна заставить группу и социальные связи в ней работать на повышение производительности По крайней мере надо следить, чтобы между социальной структурой и организацией труда не было противоречий.
Чтобы добиться этого, группа должна получить работу. Это означает, что несколько людей, работающих как одна команда, должны иметь конкретное задание, которое представляет собой единый комплекс задач, знаменует определенную стадию производственного процесса и содержит ряд требований к уровню квалификации или области принятия решений
Более того, члены этой группы должны быть организованы именно как трудовой коллектив, нацеленный на совместную работу, а не на борьбу друг с другом, они должны получать вознаграждение как за совместный, так и за индивидуальный вклад в общее дело, должны осознавать себя и тех, кто работает с ними в одном коллективе, как единую социальную единицу, испытывать гордость за себя, за свой коллектив и качество своей работы. Работа должна быть организована так, чтобы возможности и способности каждого шли на пользу как ему самому, так и всему коллективу, и давали в результате более высокую личную и коллективную производительность. Отдельные операции и их последовательности, выявленные при анализе работы, должны быть приспособлены под работу в данной труппе — при таком распределении ролей в коллективе, которое оптимальным образом удовлетворяет нуждам коллектива; например, работники могут поменяться местами или вдвоем выполнять операцию, первоначально предназначенную для одного человека, и т.д.
Даже при использовании сборочной линии автомобильного цеха — противоположности эффективной групповой организации — было признано, что возможность работника переходить от одной операции к другой повышает как производительность, так и уровень удовлетворения работника результатами его труда В.П. Крайслер выявил это в ходе проводившихся в 30-е годы экспериментов, когда работники переходили вместе с автомобилем от операции к операции. Десятью годами позже Чарльз Р. Уолкер (Charles R. Walker)4,
Глава 22. Организация человеческих ресурсов
проводя исследования на только что открывшемся сборочном предприятии в Новой Англии, обнаружил, что ремонтные рабочие, которым поручали временно выполнять чужую работу (поскольку штат еще не был полностью укомплектован), демонстрировали большее удовлетворение от работы и меньше уставали; к тому же сразу было видно, что они лучше работают.
Назначение
Но организация людей для работы означает также, что человек должен получить такую работу, которую он делает лучше всего
Очень много времени и денег мы вкладываем в отбор работников. Однако отбор — это процесс с заведомо отрицательным результатом. В ходе него отсеиваются те, кто меньше других способен выполнять ту или иную работу. Но предприятию нужен не просто сносный уровень производительности. Ему требуется самая высокая производительность, на которую способен человек. А человеку нужно нечто большее, нежели работа, с которой он справляется. Ему нужна работа, которая позволяет максимально раскрывать его способности И таланты, предлагает максимальные перспективы роста и повышения производительности. Одним из самых важных результатов применения нового подхода к нормам выработки руководство IBM считает то, что в результате и бригадиры, и работники стали особенно тщательно следить за тем, чтобы каждый человек занял то рабочее место, где его способности максимально соответствуют требованиям производства.
От того, ше и как трудится работник в любой отрезок времени, в большой степени зависит, добьется ли он высокой производительности, увеличит ли социально-экономическую стабильность предприятия, найдет ли удовлетворение в своей работе. Назначением работника во многом определяется возможность предприятия управлять этим работником.
Несколько лет назад General Motors провела среди своих бригадиров опрос под общим названием “Когда 90 дней равны 30-ти годам?" Результаты опроса показали, что служащий, который успешно выдержал 90-дневный испытательный период, скорее всего, проработает на предприятии 30 лет. Принимая решение о том, куда направить работника в первые 90 дней, руководитель фактически определяет его судьбу.
Руководство General Motors совершенно правильно отметило важность решения о назначении. Но этим оно только выявило близорукость современного подхода к этому вопросу. Ибо никто не может правильно определить место работника за 90 дней.
Большинство людей вполне л состоянии самостоятельно найти свое место. Мой опыт показывает, что большинство работников сборочной линии в конце кондов оказались на тех местах, к которым стремились. Но этот поиск своего места “на ощупь” требует многих лет, несет с собой немало разочарований и происходит случайно Чарльз Р. Уолкер (в уже упоминавшейся работе) пишет, что в процессе изучения сборочного цеха, который просуществовал только четыре или пять лет, выяснилось, что мало кто из работников конвейера уже нашел свое место.
Назначение как комплексная и непрерывная работа является поэтому одним из самых важных заданий в управлении работниками и работой. Правильное назначение невозможно в момент, когда человек только приходит наниматься на работу, оно должно проводиться после того, как человек ознакомится с работой и покажет себя. Назначение нельзя сделать раз и навсегда. Решения о назначениях должны регулярно пересматриваться.
У нас есть потрясающее количество свидетельств того, что даже на низшем уровне, в абсолютно неквалифицированной и однообразной работе, даже в работе, которая полностью подчинена скорости, задаваемой механизмом, количество и качество выпускаемой продукции зависят от различий в темпераменте, способностях, подходах н квалификации работников, Мы также знаем, что старое убеждение в том, что люди ие хотят работать, ошибочно. Человеку не только присуща духовная и психологическая потребность в работе, он желает трудиться над чем-то определенным — причем обычно сразу над несколькими вещами. Наш опыт указывает на то, что человек обычно стремится работать в той области, где его успехи особенно велики; возможность дать хороший результат представляет собой фундамент желания трудиться.
Вот почему во всех сферах бизнеса проблема назначения имеет столь большое значение. Если же на предприятии используются новые передовые технологии, вопрос назначения приобретает особую важность. Мысль о том, что работу можно организовать таким образом, чтобы ее выполняли независимо от свойств личности, квалификации и умения принимать решения, оказалась несостоятельной в условиях новых технологий — такая работа выполняется не людьми, а машинами. Там, где все больше людей работают самостоятельно, без постоянного надзора, индивидуально или небольшими коллективами (наладчики, ремонтники, контролеры и пр.), результат и производительность зависят от их желания ие просто работать, а работать хорошо — и это следует учитывать при их назначении.
По моим расчетам, для надлежащей работы отделу кадров требуется примерно 67 долларов иа каждого работника компании в год — речь идет об обычном отделе кадров типичного среднего предприятия в нашей стране. Многие руководители кадровых служб считают, что это совершенно ничтож
ная сумма; она составляет меньше 2% общего фонда заработной платы, и это ткачитслыю меньше, чем требуется на обработку любого .материального ре-курса. Если мы потратим хотя бы четверть этой суммы на реальную работу по улучшению политики назначений. то. я уверен, существенно продвинемся вперед в повышении производительности труда и мотивации работников.
Глава 23
Мотивация — как достичь максимальной
производительности
Какая мотивация необходима • “Удовлетворения" работников недостаточно • Предприятие нуждается в ответственности • Ответственный рабочий • Высокие стандарты производительности • Стоит ли управлять рабочими на осно-
ее поставленных целей • Эффективность менеджмента • Как правильно информировать работников • Взгляд на проблему с управленческой точки зрения • Необходимость разового участия работников в управлении предприятием • Опыт компании Chesapeake & Ohio Railroad • Общественная работа
Какая мотивация необходима для того, чтобы люди работали наиболее производительно? Ответ, который сегодня дает нам американская промышленность, звучит так: “удовлетворенность персонала". Но это понятие фактически нс имеет смысла. Даже если бы оно что-либо и значило, "удовлетворенность персонала” — Недостаточная мотивация для полного выполнения задач предприятия.
Человек может быть удовлетворен своей работой потому, что он действительно находит в ней удовлетворение. Он также может быть удовлетворен своей работой потому, что она позволяет ему “сводить концы с концами”. Человек может быть неудовлетворен своей работой потому, что она ему просто-напросто не по душе. Также он может быть недоволен результатами своего труда потому, что хочет работать лучше, улучшить как работу команды, так и свою собственную. И эта неудовлетворенность — самое ценное чувство, которое только могут испытывать работники любой компании, а также самое реальное выражение их гордости за свою работу и их ответственности. Правда, мы не можем отличить удовлетворение в результате свершения от апатичной удовлетворенности, неудовлетворенность, возникшую из-за плохого настроения, от неудовлетворенности, вызванной желанием работать лучше.
Нет единого стандарта для того, чтобы определить, какая же степень удовлетворенности приемлема. Если 70% служащих на вопрос: "Считаете лн вы, что ваша компания является хорошим местом для работы?” — отвечают "Да", то как это определить — “высокая степень удовлетворенности”, “низкая степень удовлетворенности” или еще какая-нибудь? И что вообще значит этот вопрос? Хоть один менеджер смог бы однозначно ответить на этот вопрос? Мы можем определить только эффективность конкретной политики конкретной компании. Это можно сделать, спросив: "Достаточно ли хорош план работ для того, чтобы вы
могли нормально работать, или вам часто приходится ожидать запасных частей?" Можно также спросить “Устраивает ли вас автостоянка?" Но слово “удовлетворенность" само по себе ничего не значит.
Никто не знает, что из того, что мы пытаемся измерить с точки зрения удовлетворенности, влияет на поведение и производительность, и если влияет, то насколько сильно. Важнее ля для мотивации удовлетворенность от хорошего коллектива, чем физические условия труда? Важен ли хоть один из этих факторов? Мы не знаем.
Но удовлетворение, прежде всего, не подходит на роль мотивации. Это — пассивное чувство. Человек, совершенно не удовлетворенный своей работой, может уйти, а если он останется, то у него появится чувство разочарования, и он станет враждебно относиться как к своему руководству, так и к компании. А как поведет себя удовлетворенный человек? Прежде всего, компания должна требовать, чтобы персонал работал добровольно и охотно. Это должна быть эффективная работа, а не одолжение.
Причиной нынешней заинтересованности в удовлетворенности является понимание того, что страх больше не выступает мотивацией для рабочих в индустриальном обществе. Проблему прекращения действия страха в качестве мотивации нельзя решить прямо, она решается благодаря исследованиям удовлетворенности. Для того чтобы действительно повысить производительность работы, нужно заменить навязанный извне отрицательный стимул страха внутренней самомотивацией. Ответственность, а не удовлетворенность, — единственное, что может помочь.
Человек может быть удовлетворен тем, что делает кто-то другой, но для того, чтобы работать самому, необходимо брать на себя ответственность за свои действия и их последствия. По сути дела, неудовлетворенность необходима для того, чтобы хотеть работать лучше.
Ответственность нельзя купить за деньги. Финансовые вознаграждения и стимулы, несомненно, важны, но действуют они, в основном, от противного. Недовольство недостаточным вознаграждением является мощным негативным стимулом, разрушающим ответственность. Однако удовлетворенность денежным вознаграждением, как показывает опыт, не будет достаточной мотивацией. Она может мотивировать только в комплексе с другими факторами, заставляющими персонал принимать на себя ответственность. Это ясно видно иа примере прогрессивной оплаты, стимулирующей увеличение объема выполняемой работы. Прогрессивная оплата дает положительные результаты только там, где уже есть желание работать лучше. В противном случае она неэффективна и практически саботируется.
Вопрос о том, действительно ли люди хотят брать на себя ответственность, обсуждается на протяжении тысячелетий. И сегодня его вновь поднимают в промышленности. С одной стороны, приверженцы концепции “человеческих отношений” говорят нам, что люди готовы брать на себя ответственность, и она им
необходима С другой стороны, многие менеджеры утверждают, что работники боятся ответственности и бегут от нее, как от чумы.
Доказательства, представленные обеими сторонами, не слишком убедительны. Да и сама дискуссия не слишком важна. Не так уж и важно, хочет работник ответственности или нет. Предприятие должно требовать ответственности. Предприятию нужна высокая производительность, но оно не может заставить людей работать с помощью страха — сегодня это можно сделать только стимулированием, а если необходимо, можно даже подтолкнуть рабочих к принятию ответственности
Ответственный рабочий
Существуют четыре способа, которыми можно попытаться достичь ответственности рабочего' правильное назначение, высокие стандарты производительности, обеспечение рабочего необходимой информацией для самоконтроля, возможность участия в управлении, что позволит смотреть иа вещи с позиции руководства Необходимо использовать все четыре способа.
Систематические, серьезные и постоянные усилия, направленные на правильное назначение работников, уже упоминались в качестве необходимых предпосылок для высокой мотивации. Ничто не вдохновляет людей так эффективно, как работа, предъявляющая к ним высокие требования. Ничто не дает им большей гордости за свое мастерство и за выполненную работу. Заставить всех выдавать необходимый минимум, значит — разрушить всякую мотивацию. Сосредоточение на максимуме, которого можно достичь, всегда улучшает мотивацию. Это вовсе не означает, что кто-то должен подгонять людей. Напротив, нужно позволить действовать самостоятельно Но этого можно достичь единственным способом — вдохновить их на достижение высокой цели.
Стандартные требования к выработке рассчитаны на среднего рабочего, и, как показывает опыт (что понятно), всегда минимальны. Поэтому они неизбежно неправильные. Их нельзя использовать в качестве минимальных норм и обещать дополнительные выплаты за продукцию, произведенную сверх нормы, так как в таком случае рабочие будут считать минимальный стандарт нормой. На самом деле, работник, который легко может побить все рекорды производительности, будет действовать с точностью до наоборот. Он либо будет думать, что не стоит выделяться, чтобы не ставить своих менее умелых товарищей в неудобное положение, либо потеряет всякое уважение к руководству, которому не пришло в голову ничего более умного, чем установить такие абсурдно низкие нормы выработки. И как бы в дальнейшем руководство ни пыталось поднять норму, этот рабочий будет первым, кто пожалуется, что его перегружают работой.
Решение компании IBM отменить общие стандарты и позволить каждому работнику определять свою собственную норму было, как показали результаты, правильным. Этот успех показывает, что промышленность может пойти дальше в
этом направлении и вместо стандартных норм устанавливать для работников индивидуальные цели. Вместо того, чтобы выяснить, что работник может сделать физически, мы должны начать с выяснения того, какой вклад в работу он должен внести. Также мы должны объяснить, какой вклад вносит выполнение каждым работником каждого отдельного задания в достижение целей всего отдела, завода или компании. В сфере же новых технологий обязательно необходимо заменить минимальные нормы индивидуальными целями — по-другому просто не получится Но даже при работе на современных сборочных заводах, где темп залает машина, цели можно ставить с умом, если, конечно, работа представляет хоть сколько-нибудь серьезный вызов мастерству работника.
Для того чтобы люди работали с максимальной производительностью, необходимо, чтобы менеджмент устанавливал и с максимальной строгостью применял самые высокие стандарты и к своей собственной деятельности, напрямую влияющей на деятельность рабочих.
Ничто так не деморализует, как сидение в ожидании работы, пока руководство думает, с чего начать, — и неважно, как сильно люди притворяются, что рады оплачиваемому отдыху. В глазах рабочих нет более точных признаков некомпетентности менеджмента. Весьма важно так составить план работ, чтобы работникам не приходилось сидеть без дела. Необходимо также поддерживать оборудование в полном порядке, а в случае поломки необходима немедленная починка. Одним из самых важных стимулов достижения высокой производительности является безупречное производство. Соблюдение вышеизложенных принципов прямо отражает степень компетентности руководства и стандартов, им установленных, показывая рабочим, насколько хороши их руководители и насколько серьезно они относятся к своей работе.
Эго в одинаковой степени справедливо как для продавцов, так и для рабочих у станка; хак для офисного персонала, так и для инженеров. Первым испытанием квалификации менеджера будет его способность наладить производственный процесс для достижения максимальной производительности с минимумом простоев. Нет ничего хуже, чем офис-менеджер, заставляющий своих подчиненных ждать, пока он не прочитает и не рассортирует полученную почту угром только для того, чтобы в обед заставлять их наверстывать упущенное время. Ни один профсоюзный болтун не может столь эффективно снизить норму выработки, как бригадир, шарящий в кладовке в поисках запчасти, которую он должен был достать еще неделю назад, в то время как рабочие маются от безделья. Ничто не портит моральный климат так, как главный инженер, который все время держит несколько человек возле себя просто на всякий случай, “на побегушках”. Любые недостатки в планировании уменьшают уважение рабочих к руководству. Это лишний раз укрепляет рабочих в уверенности, что компании не так уж и нужно, чтобы они работали с максимальной производительностью, и уничтожает всякое желание напрягаться. Если о компании говорят. “Здесь все сходит с рук", то это все же лучше, чем если о ней говорят; “Здесь, как в армии, — не торопись выполнять приказание, его могут и отменить".
Один мудрый менеджер сказал мке однажды, что от своих бригадиров он не требовал ничего, кроме безупречной чистоты их цехов и станков, падготоаки графика работ на три дня вперед, установки самого нового оборудования, имеющегося в наличии, и замены инструментов до того, как они выходят из строя. Его преемник принес с собой целую кучу методик по управлению работниками, тратит кучу денег на выбор бригадиров и еще большую кучу на то, чтобы обучить их, бомбардирует их разговорами о концепции “человеческих отношений" — и псе же не смог побить рекорд объема производства, достигнутый его предшественником.
Как правильно информировать работников
Для того чтобы сопоставить выполненную работу с целями, которые нужно достичь, необходима информация. Вопрос заключается не в том, какое количество информации хочет получить работник, а в том, сколько информации должно дать ему предприятие для того, чтобы обеспечить высокопроизводительную работу. Сколько информации должен получить работник для того, чтобы предприятие могло требовать от него ответственного выполнения работы?
Работник должен иметь возможность контролировать и оценивать собственную работу. Он должен Знать, как он работает, самостоятельно, без указаний сверху. Правила предоставления информации для руководителей в равной мере хороши и для работников.
Предприятие должно пытаться научить работников отвечать за последствия своих действий. Он должен знать, как его действия влияют на работу предприятия в целом. Он должен знать, какой вклад он вносит в работу предприятия и что предприятие дает обществу.
Я понимаю, что нелегко обеспечить рабочего необходимой информацией для того, чтобы он эффективно выполнял свою работу. Выполняемая работа обычно фиксируется в виде цифровых показателей, поэтому необходимо обеспечить быструю передачу этой информации к рабочим для их самостоятельной оценки. Только сам работник может повлиять на результаты своего труда. А сели ему не будет хватать информации, то у него не будет ни стимулов, ян средств для улучшения производительности работы,
Обеспечить рабочего информацией о его вкладе в работу предприятия еше труднее. Большая часть общепринятых показателей ничего для него не значит, особенно если они представляются в обычном виде и с обычным отставанием от реальных событий. Тем не менее, руководство должно пытаться сообщать Эту информацию не потому, что этого Хочет рабочий, а потому, что этого требуют интересы предприятия. Возможно, даже при максимальных усилиях со стороны руководства эта информация ие достигнет большинства работников. Но только при попытке донести эту информацию до каждого рабочего руководство может надеяться заинтересовать небольшую группу лидеров, которая есть на каждом заводе, в каждом офисе или магазине н которая формирует общественное мнение.
Взгляд на проблему с управленческой точки зрения
Правильное назначение, высокие стандарты работы и информация — вот необходимые условия ДЛЯ формирования ответственности. Но этого недостаточно для достижения положительной мотивации. Рабочий постарается достичь максимальной производительности в работе только в том случае, если он вялит проблему с точки зрения руководителя, если он почувствует, что от его работы зависит успех и выживание предприятия. Такой взгляд он может приобрести только в том случае, если у него будет опыт управления предприятием, иа котором он работает.
Сегодня мы много слышим о том, что следует "дать" людям чувство гордости за их работу И чувство значимости выполненной ими работы. Дать это невозможно. Людей нельзя заставить "чувствовать” себя значимыми. Президент, обращающийся к рабочим хак к “дорогим товарищам по работе”, не столько дает им возможность почувствовать себя более значимыми, сколько ставит себя в дурацкое положение. Чувство гордости не может появиться из ниоткуда, оно может возникнуть только в результате работы. Человек с 25-летним опытом работы иа одном предприятии будет приятно польщен, получив награду. Но он оценит эту награду только в том случае, если она вручена за реальные результаты, иначе она будет расценена как лицемерие.
Люди могут гордиться только своими делами, иначе их гордость фальшива и пагубна. Люди чувствуют, что они чего-то достигли, если это действительно так. Они чувствуют себя значимыми, если их работа действительно чего-то стоит. Единственным основанием для истинной гордости и чувства значимости является активное и ответственное участие работников в оценке своей собственной работы и в управлении своим коллективом.
Впечатляющий пример показали служащие железнодорожной компании Chesapeke & Ohio Railroad. Вот как этот случай описывается в номере Business Week от 14 ноября 1953 года.
“На этой неделе группа служащих компании Chesapeke & Ohio Railroad собралась в кабинете правления компании для того, чтобы продемонстрировать свое де-тише, свою радость и гордость — крупномасштабный макет, демонстрирующий их видение ремонта цехов в Хантингтоне (штат Западная Виржиния).
дель — в основном в нерабочее время — и явилась плодом труда 60 кузнецов, электриков, плотников, слесарей, ремонтников и подмастерьев. Для того чтобы оценить их усилия, приведем одну цифру: руководство С&О рассчитало, что на составление такого плана ушло бы от 30 месяцев до трех лег.
Эта идея возникла, когда руководители С&О решили перестроить 60-акровый комплекс цехов под Хантингтоном для обслуживания дизельных локомотивов. Рабочие из корпуса, площадь которого занимает 11 акров (в нем находится цех по производству колес, электроцех, вагоноремонтный цех, куэ-
ценный и аккумуляторный, а также вспомогательные цеха), начали обсуждать этот проект за обедом.
Они были сыты по горло существующим расположением цехов, построенных в 192! году и бездарно распланированных управляющим ЕЕ Слаком (ЕЕ Slack). Например, колесный цех находился в полумиле от подходящего места, и колеса приходилось перетаскивать на это расстояние.
Разговор в тот день скоро перешел к конкретным предложениям, каждый говорил, хак он исправил бы недостатки планировки. Г-н Слак, внимательно слушал и делал заметки в блокноте. Чертежник изложил все идеи на бумаге, а затем предложил приступить к общему планированию. Конечным результатом этой работы и явился макет, который продемонстрировали руководству.
Было несколько довольно убедительных аргументов в пользу этого плана, даже если не принимать во внимание то, что его выполнение обрадовало бы работников. Например, сметная стоимость всех работ по реконструкции колебалась в пределах от 2 до 5 миллионов долларов. Эта сумма была значительно привлекательнее, чем 10—15 миллионов, которые руководство планировало потратить?'
Конечно, одному человеку редко дается возможность перестроить весь цех. Но перед руководством всегда стоит проблема планирования работы отдельных лиц и групп.
Работа всегда должна разбиваться на составляющие элементы, и эти элементы всегда должны выстраиваться в логическую последовательность. Однако непонятно, почему ЭТОТ анализ должен выполняться не рабочим, а инженером — единственной причиной этого является предрассудок, разделяющий планирование и исполнение. Есть много свидетельств того, что планирование здания всегда удается лучше, если люди, которые будут в нем работать, принимают участие в планировании. Вот сущность методики, называемой "рационализация*’, которую с явным успехом используют уже на протяжении 30 лет. Где бы ее ни использовали, результаты остаются неизменными: лучшее функционирование предприятия, более эффективная работа и исчезает сопротивление переменам. И то, что в компании Chcsapcke i Ohio эту методику приняли на вооружение за несколько лет до того, как ее рабочие взяли инициативу по перестройке целого завода, вовсе не случайность.
Общественная работа
Участие и планировании работы — не единственный способ научиться видеть деятельность компании с точки зрения руководителя. У рабочего должна быть и возможность котя бы на некоторое время стать лидером коллектива на предприятии, так как это лучшее средство приобрести реальный опыт Руководителя-
Качества, которые делают человека лидером и уважаемым членом коллектива, не всегда помогают ому продвинуться на руководящую должность- До сих лор
про движение по служебной лестнице остается главным способом, которым предприятие может вознаградить работника и выразить ему свою благодарность. Неважно, как много есть возможностей для продвижения и насколько справедлива система продвижения по служебной лестнице: некоторые наиболее уважаемые лидеры, скорее всего, по службе не продвинутся, разочаруются и перейдут в оппозицию к руководству с тем, чтобы и дальше оставаться лидерами. Неслучайно так много профсоюзных активистов выбрали профсоюзную карьеру, потому что предприятия не вознаградили их лидерские качества продвижением по службе.
Вспомним пример Уолтера Рейтера (Walter Reuther). Никто не сомневается — лаже он сам, — что его убеждение о несовершенстве свободного предпринимательства основано на том. что хорошая система непременно нашла бы и использовала его выдающиеся лидерские качества. Я также знаю довольно большое количество функционеров профсоюза желе пгвных как по темпераменту, так в своих воззрениях), которые занялись профсоюзной деятельностью исключительно из-за того, что не смогли продвинуться в руководители предприятия.
На каждом предприятии у рабочих и служащих есть возможность (оставаясь рабочими н служащими) научиться видеть деятельность компании с точки зрения руководителя. И на каждом предприятии существуют десятки направлений деятельности, которые касаются непосредственно коллектива, а не экономической деятельности компании. И.МК тоже должен кто-то заниматься. Они имеют очень отдаленное отношение к основной деятельности предприятия и незначительно влияют на его успех. Поэтому официальное руководство ими заниматься не должно. К ним относятся такие виды деятельности, как организация донорских пунктов пли рождественские вечеринки, подмена заболевших товарищей илн охрана труда, организация кафетерия и т.д. Каждый из этих видов деятельности сам по себе кажется незначительным, но в целом они довольно важны.
Также существует много информационных услуг, которые рабочие могут предоставлять друг другу — например, выпускать специальный годовой отчет для рабочих и служащих; писать “настольные книги” для новых сотрудников. Существуют курсы обучения новым методикам и кавыкам, по обслуживанию клиентов или делопроизводству.
Если этим занимается руководство, а не сотрудники, то предприятие лишает само себя лучшей возможности дать своим сотрудникам кавыки управления. Да это и просто невыгодно. Руководству есть чем заняться и без не относящейся к управлению предприятием общественной работы. Для того чтобы заниматься этим, необходимо иметь большой штат сотрудников и много времени. Контроль со стороны руководства за этой деятельностью, вместо повышения мотивации и желания работать лучше, неизменно даст дополнительный повод для критики и недовольства. Получило ли руководство хотя бы одной компании что-нибудь, кроме жалоб, за то. как оно управляет кафетерием?
консерва-
Позвольте мне разъяснить один момент: я убежден, что в управлении предприятием служащие и рабочие не Motyr принимать участия. На них не возложено никакой ответственности и, таким образом, они не обладают полномочиями. Не то, чтобы я хотел увидеть еще больше общественной деятельности на каждом предприятии - на самом деле, мне кажется, что в большинстве случаев мы могли бы тратить на это значительно меньше усилий, чем сегодня. Я не выступаю в защиту большего количества персонала, постоянных заседании и прочих проявлений организационной горячки Я просто считаю, что эти мероприятия, без которых никак нельзя обойтись, должны проводиться разумно, при участии минимального количества персонала, самим коллскпгвом.
Стандарты для этих видов деятельности должны быть достаточно высокими Действительно, общественная деятельность предоставляет отличную возможность внедрить в сознание рабочих и служащих значение истинных стандартов эффективной работы. Ответственность за проведение и организацию общественных мероприятий должна быть возложена на коллектив предприятия и его членов Принимая участие в управлении предприятием через организацию общественной жизни компании, рабочие и служащие повышают свою мотивацию и обучаются навыкам управления.
Найти альтернативу страху в качестве мотивации работника нелегко. Но это необходимо сделать. Сегодня у нас уже есть методики, позволяющие планировать работу как группы, так и отдельных работников с максимальной производительностью. У нас есть знания в социологии и психологии, которые позволяют нам научить людей работать эффективно. При появлении новых технологии и создании новых товаров также происходит изменение и совершенствование как производственных, так и маркетинговых систем, что открывает практически неограниченные возможности для проявления и развития способностей рабочих и служащих. То, что страх ушел, — к лучшему. Но отсутствия страха недостаточно. Необходима положительная мотивация: выбор подходящей должности, высокие стандарты производительности, информация, необходимая для самоконтроля, и участие рабочего или служащего в общественной жизни.
Я назвал бы предыдущую главу “манифестом", то же самое можно, пожалуй, сказать и об этой главе. Обе главы действительно являются некоей программой к действиям; несмотря на то, что существует много частных примеров успешного управления работниками и их работой, но весь комплекс предложенных мер. насколько я знаю, еще нигде не применялся.
Мы уже знаем довольно много. Мы знаем что мы должны делать — по крайней мере, мы знаем, что можно сделать больше, чем мы делаем сегодня. И, конечно, у нас есть основания ожидать, даже требовать, — через 20 лет то, что сегодня является целью, станет достижением, а то, что сегодня является манифестом — историей.
Глава 24
Экономическое измерение

Денежное вознаграждение не
Самые серьезные и неотложные решения в зтой области • Гарантированный прогноз дохода и занятости • Сопротивление прибыли • Участие в прибыли и впадение акциями • "Нет продажи — нет работы”
До сих пор я намеренно откладывал какие-либо дискуссии об экономической взаимосвязи между предприятием и работником. Но не потому, что этот вопрос не относится к числу важных, а потому, что денежное вознаграждение, как уже указывалось, не является главным источником позитивной мотивации в современном индустриальном обществе даже при том, что недовольство им снижает производительность. При отсутствии должной ответственности или правильной организации работы не помогут никакие экономические вознаграждения. В то же время нематериальные стимулы не могут компенсировать неудовлетворенность экономическим вознаграждением.
Именно в этой области мы можем столкнуться с необходимостью принимать серьезные и безотлагательные решения. Если бы только от требования профсоюзов “гарантировать ежегодную зарплату” зависело, сможем ли мы решить экономические конфликты и обеспечить долгосрочные выгоды для предприятий, работников и общества или, наоборот, усугубим эти конфликты в последующие годы, то это было бы пределом мечтаний.
Главная проблема — не в высоких или низких ставках заработной платы. И даже не в различии ставок заработной платы квалифицированных и неквалифицированных рабочих в одной отрасли или в разных отраслях, независимо от того, насколько сильным может быть негодование по поводу “несправедливой" разницы. Реальные проблемы лежат намного глубже.
Первая из них кроется в конфликте, который вызван тем, что предприятия подходят к зарплате как к одному из видов издержек и стремятся к ее гибкости, в то время как работники рассматривают зарплату как доход и потому выступают за ее стабильность. Этот конфликт можно разрешить только на основе предсказуемой заработной платы и плана занятости1.
Требовать или давать гарантию обеспечения абсолютной занятости — “гарантированной ежегодной заработной платы", согласно современной пропа
ганде профсоюзов, — так же глупо, как обещать человеку, что он никогда не умрет. Это более чем бессмысленно, поскольку это обещание невыполнимо, когда человек нуждается в защите больше всего, т.е. в условиях экономического спада. И распространение этой идеи, вызывающей застой всей экономики, способно не только сделать экономический спад неизбежным, но и удвоить его тяжесть. Угроза этой идеи со всей очевидностью подтверждена опытом послевоенной Италии, правительство которой связало себя подобным обещанием "гарантированной занятости”. В тяжелые дни после Второй мировой войны, когда победа коммунистов ни у кого не вызывала сомнения, правительство Италии приняло закон, запрещавший работодателям увольнять постоянных работников, за исключением самых крайних случаев, например, когда предприятие находилось на грани банкротства. В результате в Италии перестали нанимать людей на работу, поскольку едва человека приглашали на работу, как он тут же получал статус постоянного сотрудника и его фамилия навсегда включалась в платежную ведомость. В этой ситуации компании предпочитали отказываться от расширения своей деятельности, а не нанимать больше работников. Даже несмотря на острый дефицит в индустриальных областях Северной Италии, крупные компании растягивали программы строительства, чтобы только не набирать людей в свои бригады, для которых в перспективе, лет через пять, могло не оказаться работы. Закон приняли для предупреждения безработицы — и возможно, он оправдывался условиями, сложившимися в 1945-1946 годах, однако он стал впоследствии одной из главных причин крупномасштабной безработицы в этой стране. И, тем не менее, никто не смел признать это во всеуслышание, не говоря уже о том, чтобы изменить или аннулировать его; с тех пор как его назвали "законом о гарантированной занятости”, он стал чем-то вроде святейшей и абсолютно неприкосновенной реликвии профсоюзов.
Что действительно необходимо, так это не обещание бессмертия, т.е. пресловутой “гарантированной ежегодной заработной платы”, а разработка некого принципа страхования для зашиты от риска потери работы И средств к существованию. И это вполне можно сделать^.
Большинство компаний, исходя из своего прошлого опыта, могут определить наибольшее вероятное сокращение занятости на период какого-либо года. (Для большинства американских компаний самым печальным периодом в этом отношении были 1937-1938 годы.) На основе этого опыта легко “вычислить” самую неблагоприятную ситуацию, которая может ожидать сегодняшних работников. Одни уже эти прогнозы могут предоставить данные о предполагаемом уровне занятости и дохода, которые весьма отличаются от ожиданий самих работников. Только небольшая часть предприятий сталкивалась с сокращением на одну треть количества отработанных в течение года часов. Но даже такое сокращение означает, что 80% рабочих
могут рассчитывать, что в предстоящие 12 месяцев они отработают 80% из количества часов, отрабатываемых ими в настоящее время. И эти 80% настоящего дохода являются достаточно обоснованным прогнозом, для того чтобы составить для них бюджет.
Составив подобный прогноз, мы сможем действительно гарантировать его и таким образом уменьшить риск как для предприятия, так и для его служащих. Конечно, нельзя исключить вероятность каких-либо непредвиденных катастроф. Гарантированное ожидание занятости и заработной платы не защитит рабочие места, если предприятие находится на грани банкротства или вся отрасль переживает глубокий спад. Это так же нелепо, как и утверждать, что страховка от пожара плоха, поскольку не покроет ущерба, причиненного торнадо.
Сегодняшний опыт убеждает нас в том, что обеспеченная должным образом стабильность занятости и заработной платы оборачивается выгодами для предприятия и сокращает- производственные издержки. Это отнюдь не филантропическое начинание и как таковое требует отличного решения. В действительности самые успешные начинания по поводу стабильности заработной платы и уровня занятости выросли из попыток сократить издержки за счет стабилизации производственных процессов.
В качестве примера можно привести поддержание в исправном состоянии и текущий ремонт оборудования на железной дороге. Такие работы проводились обычно в соответствии с текущим доходом. Это означало, что основная их часть приходилась на периоды высокой интенсивности движения, т.е. большую часть времени ремонтные рабочие вынуждены были пропускать проходящие составы, а не заниматься непосредственно своим делом. Включив ремонтные работы в фиксированный бюджет и запланировав пики активности этой деятельности на периоды наименее напряженного трафика, администрация добилась сокращения издержек почти на треть. Кроме того, это отразилось на стабилизации занятости, уровень которой колебался в пределах 10%.
К стабилизации уровня занятости подталкивают компании и новые технологии. И нс только потому, что автоматическое оборудование требует управления на неизменно высоком уровне, но и потому, что высокообразованные и квалифицированные работники будут представлять в ближайшем будущем почти незаменимые капиталовложения. В своих собственные интересах предприятие должно делать все возможное, чтобы удержать ценных работников на своих рабочих местах — безотносительно к экономическим флуктуациям.
Современная экономика впервые в истории человечества предлагает возможность разрешения старого конфликта между экономической гибкостью и экономической защищенностью. Его можно решить таким образом, что это приведет к усилению предприятия и ослаблению его экономического бремени. Чтобы убедиться в этом, достаточно обратиться к примеру хотя бы одной корпорации — IBM.
Однако если управляющее звено не осознает этого и не будет строить свою деятельность соответствующим образом, оно окажется под влиянием сил, дейст-
вуюших под лозунгом “гарантированной ежегодной заработной платы”. Мы справедливо подчеркиваем, что в современном индустриальном обществе рабочие становятся “средним классом" Однако атрибутом среднего класса всегда считалась недельное или месячное жалованье, те регулярный, ожидаемый и постоянный доход — более весомый символ по сравнению с почасовон или сдельной оплатой. атрибутом “пролетария”
Мы также хорошо знаем и то, что обеспечение постоянной занятости является одним из действительно важных видов защиты для большинства работников По сравнению с этим фактором все прочие социальные блага для них, такие как пенсии или медицинское обслуживание, имеют второстепенное значение Станут ли наши профсоюзы требовать гарантии занятости в этом или следующем году, определяется исключительно зекушими социальными реалиями. Менеджмент может выбрать только между предсказанием уровня занятости и заработной платы, которое сулит выгоды и предприятию, и рабочему, и “гарантированной годовой заработной платой”, которая вредит обеим сторонам, выбирать между решением старого конфликта, которое усилит предприятие, и голословным обещанием экономического бессмертия, которое в итоге принесет новые страдания и усугубит конфликт
Сопротивление прибыли
Предсказуемый план дохода и занятости может стать весьма эффективным средством борьбы и с укоренившимся сопротивлением прибыли Нет большей опасности для свободной экономики, нежели враждебное отношение рабочих и служащих к прибыли Большая часть средств, которые мы уже использовали для преодоления этой проблемы, носила характер полумер
Самым очевидным решением, казалось бы, является заинтересованность работников предприятия в его прибыли Попытки ввести эту практику предпринимаются уже на протяжении почти всего столетня, однако результаты, особенно если речь идет о крупных предприятиях, не очень-то обнадеживают. Пока предприятие получает большую прибыль, обеспечивающую приличный доход своим работникам за счет выплаты дивидендов, эта политика находит безусловную поддержку Однако они должны понимать, что, независимо от того, акционеры они или нет, только реальная и производительная работа гарантирует им занятость, а прибыль выступает обязательным и непременным условием их будущей работы и обеспечения средств к существованию. Участие же в прибыли не делает этого Напротив, обычная форма прибыли (при которой работник получает ежегодные дивиденды) производит на рабочих впечатление, что ее создание — создание большой прибыли — происходит легко и чуть ли не автоматически. Они хорошо понимают, что прибыльность их компании — очень неплохая штука. Тем не менее, подобное позитивное отношение работников к прибыли не обеспечивает понимания ими функции прибыли. Оно не способно заставить их относиться к
прибыли как к абсолютной необходимости, единственной альтернативе убыткам и экономическому спаду. Безусловно, участие в прибыли может снизить остроту проблемы, и нам следует приветствовать любые попытки в этом направлении. Но в существующей форме, по крайней мере, оно не является ответом, в котором МЫ нуждаемся.
Аналогичным образом, несмотря на то, что широко распространенное владение акциями выгодно как отдельному предприятию, так И обществу в целом, вера в то, что работник изменит свое отношение к прибыли, потому что теперь он имеет 10 или 25 — или даже 100 — акций компании, является наивной иллюзией. Оппозиционное отношение рабочего намного глубже его экономического интереса, оно основано на его нежелании подчинить свои личные намерения и цели общим целям и законам предприятия. Даже полное владение компанией рабочими не станет решением этой проблемы, как показывают все находящиеся в собственности рабочих или национализированные предприятия. Тот факт, что через 10 или 20 лет подавляющая часть акций американских государственных компаний прямым или косвенным образом окажется в руках работников, их пенсионных трастов, инвестиционных трастов и фондов социального страхования, не изменит lot негативного отношения к прибыли.
Причина неэффективности этих четко обозначенных и серьезных попыток, возможно, заключается в том, что они сфокусированы не на непосредственной работе работников. Однако работа работника — это и есть его доля в предприятии. Рабочий должен понять, что его работа зависит от прибыли, благодаря прибыли работа становится более привлекательной, более защищенной и приносит больше удовлетворения. Цель всех программ, призванных выработать положительное отношение рабочего к прибыли, должна заключаться в том, чтобы внушить ему чувство "хозяина”. Таким образом, поскольку именно работа представляет собой реальную форму владения предприятием рабочими, участие в прибыли или владение акциями являются дополнительными факторами — пусть и весьма благотворными, но не главными.
До тех пор пока работник в качестве основной цели предприятия видит создание прибыли, он убежден в фундаментальном расхождении своих интересов с интересами предприятия. Он также твердо верит в вековые предрассудки, что прибыль обеспечивается продукцией, или, другими словами, это он производит прибыль. И никакие аргументы нс заставят его увидеть ложность извечного противопоставления между "производством ради пользы" и “производством ради прибыли”. Если же целью предприятия является создание потребителя, конфликт уступает место согласию. Ибо принцип "не может был, работы, если нет продажи" звучит для работника гораздо убедительнее, чем "может быть продажа, даже если нет работы”^.
Возможно, когда руководство IBM в 30-е годы приняло решение о поиске новых рынков, поскольку чувствовало себя ответственным за поддержание уровня занятости, оно предложило тем самым ключ к решению этой проблемы. Это решение превратило прибыль нз того, что обеспечивается работником и принимается от него компанией, в то. Что предлагается рынком, в чем одинаково нуждаются и компания, и работник. Такой подход заставил рабочих увидеть, что их доля в компании пропорциональна ее благосостоянию. Это прозрение, в свою очередь, убедило их в том, что и ТО, и другое зависит от прибыльности.
Участие в прибыли работников также может быть основанием для большего акцентирования усилий топ-менеджмента или хозяев на прогнозировании уровня занятости и дохода. В действительности, мой опыт дает основания полагать, что изо всех возможных применений данного принципа это именно то, чего больше всего хотят работники. И все же эта цель, по всей вероятности, является вторичной, равно как и любые попытки предоставить работнику долю в прибыли как таковую. Центральное место в этой проблеме отводится, пожалуй, обязательству менеджмента предприятия стремиться поддерживать определенное количество рабочих мест и прямую и очевидную связь между успехом предприятия и зашитой рабочих мест, которой они обязаны этому успеху. (Это обязательство должно, по моему мнению, быть основано на имеющемся опыте, т.е. исходить из того уровня занятости к дохода, который имел место в прошлом и представляется вполне разумным Но сделать даже такой прогноз я взял бы на себя смелость с оговоркой на определенную степень риска, компенсировать который можно посредством страхования или определенных резервов, созданных в “хорошие времена”. Иными словами, я посоветовал бы руководству быть в этом вопросе более консервативными, чем была IBM в 30-х годах.)
В целом этот подход выглядит многообещающим и эффективным. Он убеждает нас в том, что интересы предприятия не расходятся с интересами его работников. Он показывает, что менеджмент, обеспечивая интересы предприятия, действует и в интересах своих работников и что руководство видит свою роль в обеспечении и защите рабочих мест для своих работников. И, что еще важнее, этот подход доказывает абсолютную необходимость прибыльности для работника и для его доли в предприятии, т.е. его работы.
Следует признать, что нам еще не хватает знаний и опыта в этой области. Пока этот подход представлен в самых общих чертах, И мы еще не в состоянии реализовать его на практике. Но, в конце концов, только в последние несколько лет мы подошли к такому пониманию основ экономики, которое позволяет рабочим осознать, что их интересы требуют ответа на вопрос, сформулированный не как “Очень ли высоки прибыли?'1, а как “Достаточно ли они высоки?”. “Экономическое образование” также не даст работнику этого понимания, даже если это образование действительно является чем-то большим, нежели пропагандистские лозунги. Решение Этой задачи требует
Гмоа 24. Экономическое измерение
ясных действий со стороны менеджмента, направленных на обеспечение наглядной и простой согласованности между целями предприятия и устремлениями работников, их зависимости друг от друга, равно как и от соответствующей прибыльности.
Глава 25
Менеджер первой линии'
Представляет ли менеджер первой линии “менеджмент для рабочего’’ • Почему он должен быть настоящем руководителем о Ответственность линейного менеджера перед вышестоящим руководством • Природа менеджмента первой лапой » Актуальные противоречия * Сокращение подразделения — неправильное решение е В чем нуждается менеджер первой линии • Цели его подразделения * Возможности продвижения для менеджера первой линии и рабочего • Его менеджерский статус • Какой должна быть его работа • Менеджеры нужны больше, чем бригадиры
Менеджер первой линии, или линейный менеджер (те. руководитель пер*
вою, нижнего уровня в структуре предприятии) — это не то, что подразумева-
ется под избитым, но емким словосочетанием “менеджмент для работника"
Организация роботы и людей для се выполнения; наличие или отсутствие пра-
аильной мотивации, экономические связи работников с предприятием; общий
дух, принципы и практическая деятельность организации нс определяются ли*
ния иа это Эти вопросы находятся в компетенции высшего руководства, и ра
бочий хорошо знает об этом Даже самый лучший менеджер первой линии не
обеспечит продуктивной работы при плохих принципах и практике управления
работниками на предприятии. Преувеличивать важность сто роли является
вредной тенденцией, поскольку в некоторых случаях высшее руководство при-
бегает к разглагольствованиям о том, что линейный менеджер должен выпол-
нять более значительную работу, ошибочно полагая, что в этом и заключается
ответственность руководства за управление работниками.
И тем не менее, не кто иной, как менеджер первой линии (независимо от
того, как называется его должность — мастер, начальник цеха, прораб, стар-
Ший клерк или начальник отдела) — способен как нельзя лучше донести до
высшего руководства, и чем нуждаются работники для работы с максималь-
пой производительностью От его способности составлять планы работ и оп-

туре иежджмегтяазыватаюдруга^-л^гЫерсшыпервой,инии, менеджерами татя-
ределять сроки их выполнения зависит способность подчиненных работать От того, насколько успешна его деятельность по подготовке и расстановке сотрудников, зависит, будет ли работа вверенного ему подразделения высока' производительной или посредственной.
Менеджер первой линии обязан планировать работу таким образом, чтобы обеспечить ее непрерывность и равномерность Он должен следить за тем, чтобы у его подчиненных было все необходимое для выполнения работы оборудование, должен обеспечить соответствующие условия труда, а также организовать сотрудников в единую и сплоченную команду. Он отвечает за желание и способность своих подчиненных выполнять порученную им работу Он должен устанавливать цели для своего подразделения, согласующиеся с целями всего предприятия Исходя из этих целей он же при непосредственном участии подчиненных должен выработать индивидуальные цели для каждого сотрудника группы. Линейный менеджер несет ответственность за назначение и продвижение работников в рамках своего подразделения. По меньшей мере, в его компетенции выдвижение лидеров, которые проявятся в коллективе
Актуальные противоречия
Представленные выше требования выглядят значительно скромнее тех, что даются сегодня при описании работы менеджера низшего уровня, — а удовлетворять им может разве что универсальный гений. Здесь нет упоминания ни о том, что ок должен проводить рабочие совещания, консультации и инструктажи, ин о том, что он должен быть достаточно компетентным, чтобы заниматься экономическим образованием своих сотрудников, ни о том, что он должен представлять и разъяснять нм принципы управления работниками. Тем не менее, предложенное выше описание предполагает большую работу, которая по плечу человеку, обладающему определенными способностями.
Немного найдется менеджеров первой линии, чья работа организована тахнм образом, чтобы можно было сказать, что она соответствует перечисленным выше характеристикам. Объясняется это той простой причиной, что организация их работы не была никем тщательно разработана или даже продумана. По меньшей мере, на американских предприятиях функциональные обязанности этой штатной единицы представляют собой что-то вроде очень сложного блюда, включающею множество различных ингредиентов и являющегося конечным продуктом прога-воречий и непоследовательности в этом вопросе. Каждый знает или говорит, что знает, чем должен заниматься линейный менеджер. Он должен быть и клерком, ведущим всевозможные “бумажные” дела и заполняющим бесконечные формы. Он должен быть главным техником или главным мастером в своем подразделении. Ои должен быть экспертом в различном оборудовании и инструментах Кроме того, он обязательно должен быть лидером. И с каждым из этих видов работ он должен справляться безупречно — при весьма умеренной зарплате
Но хуже всего то, что, несмотря на неустанные заявления высшего руководства о том, что первейшей обязанностью линейного менеджера являются человеческие отношения, оно также неустанно требует от него самого тщательного к аккуратного веления разнообразной отчетности. Неудивительно поэтому, что в холе нескольких предпринятых попыток выяснить, чем же на самом деле занимается этот человек, обнаружилось, что он весь день крутит-
Мы можем говорить о том, что линейный менеджер представляет собой часть менеджмента, мы можем в ярких красках описывать важность и достоинства его работы. Действительность же, увы, ближе к картине, изображенной настоящим реалистом, — местным профсоюзным лидером. Здесь-то наш герой — всего лишь мальчик на побегушках при высшем руководстве, который не способен принимать решения, который всегда не прав и кого обязательно обойдут другие, что бы ему ни поручили сделать.
Этот противоречивый образ обязан отчасти самой природе менеджмента первой линии как “исторического вида". Он представляет своего рода гибрид, один родитель которого прежде был “хозяином", настоящим боссом. Когда-то. а именно л 80-х годах XIX веха на предприятиях Новой Англии под тем, что мы сегодня называем менеджером первой линии, подразумевался истинный предприниматель, который за определенную цену предлагал работу по производству продукции, нанимал к себе на работу людей, по своему усмотрению организовывал их труд, и его доход составлял разницу между назначенной им ценой на продукцию и его действительными издержками. Вторым “родителем" был бригадир, руководивший рабочими, которые рыли лопатами землю или буксировали на канате суда. Он выступал для них в роли бригадира, поскольку занимал лидирующую позицию в бригаде (а при буксировке судна — впереди всех работников) и его полномочия сводились по большей части К счету "раз-два-три-взялиГ*, задававшему темп и ритм работы бригады. (Немецкое слово wrarbeiler (старший рабочий, распределитель работ) или английское словосочетание charge hand (дееаткнк) лучше передают смысл
этой работы, нежели английской слово foreman — мастер, бригадир.) “Наследие" от первого родителя (хозяйка) объясняет те завышенные требования, которые предъявляются сегодня к менеджеру первой линии- В то же время его ''бригадирское происхождение" обусловливает его реальное положение сегодня.
Мало-помалу, с течением времени работа линейного менеджера (в первом значении этого слова) освобождалась от тех функций, которые не были своевременно за ним закреплены. Организация работы находящихся в его подчинении людей постепенно перешла в компетенцию инженеров и технических специалистов; их подбором, размещением, подготовкой, их назначением и зарплатой все чаще стали заниматься специалисты по персоналу. Наблюда-
лись посягательства и на инспекторские функции, контроль качества, учет издержек, вменявшиеся прежде в обязанность линейному менеджеру. И наконец, с приходом профсоюзов, он лишился и дисциплинарного контроля. Все, что осталось, — ворох лоскутов всех цветов и оттенков радуги, из которых даже самый искусный портной не справит приличествующий облику менеджера первой линии строгий костюм.
Признав существование проблемы, мы с середины 20-х годов предпринимали попытки сделать работу более управляемой за счет сокращения числа людей, которые находятся в подчинении линейного менеджера. Тогда, в конце 20-х годов типичный начальник цеха на заводах обрабатывающей отрасли промышленности отвечал за работу 60 и еще больше человек. Сегодня под руководством типичного начальника цеха на производстве находится не больше 20-25 человек.
Ни у кого не вызывает сомнения, что работа подразделения обязательно нуждается в управлении. Но сокращение численности подразделения не решает этой задачи. Сложность в работе человека, возглавляющего подразделение, не в том, сколько людей находится под его началом, а в том количестве дел, за которые он отвечает, нс зная, какое из них важнее. Кроме того, сокращение численности коллектива умаляет статус его работы. В результате практически невозможно обеспечить руководителю этого уровня помощь в освобождении его от рутинных, несущественных дел, например от ведения документации и составления отчетов. Хуже всего, что это ослабляет возможности линейного менеджера должным образом представлять интересы подчиненных перед вышестоящим руководством.
Другими словами, проблема не в предельном объеме его контроля — проблема в пределе его управленческой ответственности. Он отвечает за слишком многое (согласно исследованию, проведенному в американской армии2, работа типичного менеджера низшего уровня включает 41 вид различной деятельности). В то же время он не имеет ни полномочий, ни статуса, не говоря уже о времени, чтобы справиться с возложенными на него обязанностями.
Сокращение вверенного линейному менеджеру подразделения не решает проблемы, а лишь усугубляет ее. Единственный разумный выход в этой ситуации заключается в правильной организации его работы.
В чем нуждается менеджер первой линии
Что действительно необходимо менеджеру первой линии для выполнения его обязанностей — так это выработать четкие и ясные цели, определяющие его собственную деятельность. Эти цели должны непосредственно подчиняться целям
"Activities and Behaviors of Production Supervisors",
Report No. 946, Personnel
Research Section, PR & Branch (The Adjutant General's Office, Department of the Army. Washington, D.C.. 1952).
предприятия. Подобно всем правильным целям они должны, с одной стороны, ориентироваться на результаты всего предприятия, а с другой — обеспечить реализацию общих убеждений и принципов. Они должны представлять разумный компромисс между насущными потребностями и долгосрочной перспективой.
Для достижения этих целей линейному менеджеру необходимо предоставить полномочия, соответствующие мере его ответственности. Он нуждается в знаниях о деятельности компании, ее структуре, целях и ее эффективности; безо всей этой информации его собственные цели не будут ясными. Ему нужны средства для достижения этих целей и инструменты измерения для оценки достигнутого. По существу, все, что необходимо для реализации целен, стоящих перед его подразделением, должно находиться под его контролем — в противном случае он не может нести ответственности за это подразделение.
Далее, линейный -менеджер испытывает потребность в соответствующих возможностях для карьерного роста и разумной системе продвижения по службе, основанной на четких стандартах эффективности.
Отсутствие возможностей роста вызывает, пожалуй, самое серьезное недовольство со стороны этих работников — и наиболее обоснованное. 70% всех менеджеров первой линии, опрошенных в ходе различных исследований, категорически заявляют о том, что они нс видят возможностей для продвижения, независимо от того, как хорошо они ни справлялись бы со своей работой.
Ограничение возможностей карьерного роста для этой категории служащих является преступным расточительством человеческих ресурсов. Ведь эти люди доказали, что умеют справляться с задачами, которые стоят перед любым предприятием, — планированием, управлением, подготовкой и назначением кадров. И, тем не менее, почти каждая компания из тех, что я знаю, жалуется, что нс может наити людей, обладающих этими способностями. А ведь, казалось бы, настойчивый поиск и подбор кандидатов на вышестоящие должности среди менеджеров первой линии и есть самое очевидное и необходимое решение.
Возможности роста для менеджера низшего уровня также важны для его успешной работы в качестве руководителя для рабочих. Они в значительной степени обусловливают, будет он иметь мотивирующие факторы, чтобы стремиться к максимальной эффективностью, или будет стараться обойти либо вовсе остаться в стороне от проблем. Естественно, не каждого линейного менеджера стоит выдвигать на более высокую должность; о какой бы деятельности ни шла речь, количество служащих, которые действительно могут получить повышение, всегда будет ограничено. Важно то, чтобы эти служащие знали о реальных возможностях повышения для тех, чья работа действительно успешна. Важно, чтобы они не считали — как считает большинство из них, по крайней мере, на предприятиях обрабатывающей промышленности, — что для их будущего не имеет никакого значения, насколько хорошо они выполняют свою работу сегодня.
Лишение линейного менеджера соответствующих возможностей служебного роста равносильно подрыву основ свободного общества и отказу предприятия от социальной ответственности. Сила и единство свободного общества зависят от воплощения в жизнь принципа равных возможностей. Применительно к индустриальному обществу это означает, что простой рабочий должен иметь реальные шансы стать менеджером — при наличии соответствующих способностей, усилий и успехов в производственной деятельности. Именно тот факт, что должность менеджера низшего уровня в нашей стране всегда представляла собой, с одной стороны, перспективу для рабочего, а с другой — первую ступень административной карьеры, в немалой степени объясняет отсутствие в Америке классов и классовых антагонизмов.
По этой же причине менеджеры первой линии должны выдвигаться из числа рядовых работников. Отказав простому рабочему в возможности выдвижения на должность начальника цеха, вы лишаете его мотивации. Это точно так же, как и отказ в возможности служебного роста для менеджера первой линии, несовместимо с нашими общественными убеждениями. Назначить на эту должность рабочего представляется единственным способом получить хорошего линейного менеджера. Не существует других приемлемых вариантов, которые могли бы сравниться с подготовкой к этой должности, кроме опыта практической работы в качестве члена рабочего коллектива. Наметившаяся тенденция заполнять должности менеджеров низшего уровня мальчиками, едва окончившими колледж, — в основе своей неразумна и носит антисоциальный характер. То же самое можно сказать и по поводу аналогичной и усиливающейся тенденции оставлять должности специалистов и должности в высшем руководстве за выпускниками колледжей, которые приходят на предприятия в качестве практикантов. Я достаточно старомоден, чтобы позволить себе возражать против подобного порядка на том основании, что в процессе их подготовки акцент должен делаться скорее на обязанностях, нежели на привилегиях. И меня возмущает пропагандистская кампания, которая проводится сегодня некоторыми школами. Ее основная идея заключается в том, что образование прокладывает для человека ту тропинку, которая ведет его прямиком к высокой должности и доходу. Такая политика противоречит социальной ответственности предприятия. Она идет вразрез с необходимостью максимального использования человеческих ресурсов. Эта политика приводит к нерадивости при выполнении работы. И, естественно, эта нерадивость оборачивается в конечном итоге большими проблемами.
Таким образом, хотелось бы, чтобы в своей профессиональной подготовке каждый топ-менеджер преодолевал и ступень линейного менеджера. При заполнении вакансий менеджеров среднего звена и технических специалистов в первую очередь нужно тщательно рассматривать кандидатуры линейных менеджеров. В качестве лучшей подготовки для большинства видов технических работ в области организации производства, контроля качества, планирования производства может
служить успешная деятельность в должности менеджера первой линии. Какие бы специальные технические знания ни требовались, их, безусловно, может получить способный кандидат на специальных курсах переподготовки. Однако самые важные знания для этих должностей — знания организации, потребностей рабочих, менеджеров первой линки и операционных менеджеров, умение оценить относительное место технических функций в работе в целом — можно получить исключительно на практике, те. работая непосредственно менеджером первой линии.
Наконец, руководитель низшего уровня нуждается в статусе менеджера. Его собственная работа достаточно многозначительна уже сама по себе. Он должен иметь большой вес, чтобы достойно представлять своих подчиненных перед вышестоящим начальством. Он должен занимать такое положение, чтобы вышестоящее руководство прислушивалось к нему и воспринимало его со всей серьезностью. В действительности, подтверждает плохую организацию работы линейного менеджера явление, наблюдаемое сегодня достаточно часто, — вышестоящему руководству приходится делать над собой усилие, чтобы выслушать его.
Какой должна быть работа менеджера первой линии
Ответ на этот вопрос дает пример IBM. На самом деле, вряд ли можно найти такую область в управлении работниками и работой, в которой предприятие могло бы почерпнуть из опыта этой корпорации больше, чем из области организации работы менеджера первой линии.
Первый урок — работа линейного менеджера подразумевает подлинную работу по управлению. Он должен нести большую меру ответственности. В IBM менеджер проекта отвечает за ввод новой разработки в производство. Он в ответе за индивидуальные нормы выработки своих рабочих. В его функции входит календарное планирование использования инструментов, материалов и деталей. То, что менеджер первой линии не должен быть "рабочим”, в основном уже осознается. В действительности по многим профсоюзным контрактам ему запрещено прикасаться к станкам, кроме случаев ремонта. А вот достаточного понимания, что он должен быть по сути управляющим, несущим значительную меру ответственности за планирование и принятие решений, еще нет. На самом деле масштаб его деятельности должен позволять ему ставить перед коллективом своего подразделения подлинные цели, которые вытекают непосредственно из целей предприятия, а эффективность его работы и достигнутые результаты можно оценить в соответствии с их вкладом в эффективность и результаты компании в целом.
Второй урок заключается в том, что линейный менеджер должен иметь контроль над подотчетными ему видами деятельности, а также соответствующим образом подобранный персонал, ответственный за их выполнение. Даже наименее напряженный рабочий день менеджера первой линии переполнен
множеством дел. Однако при выполнении работы хотя бы просто на приемлемом уровне у него не остается времени на заполнение всех этих печатных форм, на которые сегодняшние руководители низшего уровня тратят до трети своего времени. Для этих целей ему нужен помощник, и IBM обеспечивает линейного менеджера таким сотрудником, должность которого определена как “диспетчер".
У линейного менеджера также недостаточно времени, чтобы заниматься обучением своих подчиненных рутинным операциям, с которыми хорошо знакомы старшие рабочие. У него слишком большой объем планирования работ, ему необходимо обеспечивать рабочих требуемыми материалами и следить за тем, чтобы оборудование было в рабочем состоянии (все это вместе взятое, согласно исследованию, проводившемуся в американской армии, о котором мы уже говорили выше, составляет значительно больше половины работы хорошего менеджера первой линии, работающего на производстве). Остальное его время заполнено персональными контактами с подчиненными, обсуждением их проблем, работой, связанной с освоением новых приемов и производственных процессов, поддержанием уровня их информированности, подготовкой новых сотрудников и т.д. Изо всего этого следует, что ему необходим специалист (или даже два), который отвечал бы за профессиональную подготовку сотрудников. В IBM такие специалисты называются инструкторами.
Кроме того, менеджер первой линии на производстве нуждается в технических услугах. Ему понадобится помощь в проектировании, в консультациях по технологии изготовления продукции, учете издержек. Ему определенно нужен кто-то, кто вел бы всю документацию по распределению и обеспечению инструментами, по ремонту машинного оборудования. По отношению к линейному менеджеру эти функции являются сервисными. И как таковые их лучше возложить на кого-то из его персонала, поскольку линейный менеджер в первую очередь ответствен за общую эффективность подразделения.
Еще один вывод, который мы извлекли из опыта IBM, заключается в том, что необходимо предотвратить тенденцию к сужению полномочий менеджера первой линии. В IBM человек, занимающий эту должность, нанимает, рекомендует, освобождает, подготавливает, выдвигает кадры и составляет штатное расписание. Он один управляет всеми взаимоотношениями своего подразделения с компанией, например с отделом кадров. Конечно, все решения по поводу кадровых перестановок следует предварительно согласовывать с вышестоящим руководством — правило, которое действует применительно к любым аналогичным решениям, принимаемым менеджером. Подобная субординация не исключает права на апелляцию. Тем не менее, решения как таковые принимаются все-таки непосредственно линейным менеджером; в противном случае ему не будет хватать полномочий, чтобы принять на себя ответственность за управление подразделением.
Мы располагаем многими дополнительными свидетельствами в пользу необходимости расширения масштаба деятельности менеджера лервои линии, равно как и свидетельствами о том, какое влияние это оказывает на эффективность его работы.
Один крупный завод по сборке автомобилей отказался недавно от формы централизованного найма работников и передал эту функцию в компетенцию линейных менеджеров. Отдел кадров по-прежнему проводит интервью, ведет отбор и тестирование кандидатов. Однако решение остается 3ft линейным менеджером, и ему всегда присылают несколько претендентов на любую из имеющихся вакансий. Результатом стало заметное повышение производительности. Линейные менеджеры объясняют это более оптимальной расстановкой кадров. "Я могу найти человека, который как нельзя лучше подходит для этой работы'', — стандартный ответ на этот вопрос. Кроме того, они, как, впрочем, и сами работники, чувствуют, что подчиненный лучше знает, чего от него ждут, если он принят на работу своим непосредственным начальником. "В отделе кадров. — отмечает один из профсоюзных работников, — кандидату на работу обязательно расскажут о связанных с ней чудесных возможностях, хороших видах на пенсию и медицинскую страховку. Но ему не сообщат ничего конкретного о его будущей работе, поскольку почти ничего не знают о ней. В то же время линейный менеджер разъяснит человеку, чем в действительности ему предстоит заниматься и что эго для него означает. В результате такого подхода у нас нет ни толковых ребят, которым приходится начинать свою деятельность со стружкой на плечах, ни разочарованных юнцов, которые подают заявление об увольнении сразу же, как только узнают, что их планам стать директором предприятия через шесть недель не суждено сбыться" И наконец, это приводит к реальным улучшениям в отношениях с профсоюзами. В течение многих лет заводу досаждали мелкие, но болезненные разногласия с профсоюзами. Эти отношения с высшим руководством все еше оставляют желать лучшего, но на производстве линейный менеджер может выполнять свои функции, не вызывая каждым своим шагом недовольства со стороны профсоюза — прецедент для всего предприятия и повод для очередного “обмена мнениями”.
И в завершение необходимо заметить, что численность подразделения под руководством линейного менеджера должна быть больше, чем та. которую мы привыкли видеть в настоящее время. Конкретная численность, естественно, будет варьироваться в зависимости от условий работы. Однако в среднем количество людей в одном подразделении стоит увеличить в два или три раза по сравнению с сегодняшним. Это обеспечит линейному менеджеру тот статус, благодаря которому он сможет должным образом представлять (интересы) своих подчиненных перед высшим руководством. Это позволит ему не ограничиваться сугубо контрольными функциями, а напротив, он должен будет
действительно управлять, занимаясь постановкой целей для коллектива, оптимальным распределением обязанностей, подготовкой работников, планированием работ и разработкой сроков выполнения конкретных заданий. В результате мы сможем платить ему приличное “управленческое” жалование, а не “на 10% больше самой высокой номинальной зарплаты для рядовых работников”, которые он имеет сегодня. (При этом более высокое жалование для меньшего количества штатных единиц менеджеров первой линии, даже с учетом оплаты их нового персонала, обойдется дешевле, чем сегодня обходится низкая зарплата для слишком большого числа таких управленцев.)
Если менеджер первой линии действительно выполняет работу управляющего, если он находит соответствующую поддержку в лице собственного персонала, если он имеет реальные полномочия и возглавляемый им коллектив достаточно велик — только при этих условиях можно рассчитывать на то, что его работа станет вновь управляемой. При этом он действительно будет иметь больше времени для работы со своими людьми, чем сейчас. И он будет точно знать, что он должен делать.
А его работа вновь станет главными воротами на пути к тем большим возможностям, которые она всегда предоставляла в нашей стране. Работа в качестве инструктора по работе подготавливает работника к должности менеджера первой линии к проверяет его на практике. Совершенно не случайно, что в IBM не беспокоятся по поводу подбора кандидатов на эту должность — проблема, досаждающая другим компаниям. Не случайно и то, что в этой корпорации не волнуются, как коллектив рабочих воспримет нового начальника, который только вчера был их товарищем; тот факт, что человек состоялся как "инструктор”, расценивается трудовым коллективом как справедливый и разумный критерий для выдвижения на более высокую должность. И наконец, IBM редко понижает в должности линейного менеджера из-за неспособности справиться с новой работой. В то же время в других компаниях обычно двое из четырех новоиспеченных руководителей терпят фиаско — несмотря на интенсивные курсы подготовки как до, так и после выдвижения на эту должность.
Еще важнее, пожалуй, тот факт, что правильная организация работы на этой должности делает само собой разумеющимся выдвижение менеджеров первой линии на более высокие управляющие должности с большей степенью ответственности. Сегодняшний начальник цеха, прораб, мастер участка может стать превосходным менеджером, имеющим тесные личные связи со своими подчиненными. Но он не готов управлять на основе поставленных целей, правильно организовывать работников и работу и планировать. Иными словами, он скорее будет управлять не на основе перечисленных выше составляющих. а используя личные, непосредственные отношения с подчиненными. Тем не менее, как только человек выдвигается на управленческую позицию с большей ответственностью, он должен быть способен управлять и этими составляющими: вырабатывать цели, организовывать, планировать. И все-таки
даже при хорошо организованной работе линейного менеджера акцент будет — и должен быть — на личных отношениях.
Если бы это обсуждалось, то при рассмотрении атрибутов управляемой и в то же время значимой должности, я настоял бы на исключении термина “мастер, бригадир или начальник цеха" и сказал, что это и есть моя настояшая цель. Если предприятие нуждается действительно в высокоэффективной работе своих подчиненных, ему нужен не мастер или бригадир, а менеджер
Я нс сторонник полемики по поводу подобной терминологии. Но определение "бригадир” противоречит тому, какой должна быть его работа. Я полагаю, что это понятие само по себе является определенной помехой и лучше бы его вообще заменить на термин "менеджер” (как поступили в IBM, а затем сделали и В General Electric).
Но независимо от того, какой термин мы используем, важно, чтобы собственно работа этого человека не оставляла сомнений, что ее исполнитель — законный преемник вчерашнего старшего мастера — озабочен не проблемами кустарного сапожника или каменщика, а представляет себе все тонкости прак-
тического менеджмента.
Глава 26
Профессиональный служащий
Являются ли профессиональные служащие частью менеджмента? • Профессиональные служащие — наиболее быстро растущая категория рабочей силы • Ни менеджер, ни рабочий • Профессиональный служащий и менеджер • Профессиональный служащий и рабочий • Потребности профессионального служащего • Его цели • Его возможности • Оплата его труда • Организация его рабочего места и работы • Обеспечение профессионального признания
К менеджменту относятся не только менеджеры первой линии (мастера участков, бригадиры, начальники цехов и Т.Д.). Это утверждение часто делается и по отношению к профессиональному служащему, причем, как правило, им самим же. Как и в случае с линейными менеджерами, основанием для подобных притязаний служит растущее беспокойство по поводу организации работы профессионального служащего и способа управления им.
Профессиональные служащие составляют наиболее быстрорастущую категорию работников на промышленном предприятии. В конце Второй мировой войны, например, в каждой из исследовательских лабораторий на 75 промышленных предприятиях США насчитывалось около 100 квалифицированных специалистов. В то время многие рассматривали это как феномен военного времени, вызванный льготным налогом на прибыль. Однако пять лет спустя, когда была развязана корейская война, и без того внушительное количество крупных исследовательских лабораторий в американской промышленности возросло практически вдвое. В середине 50-ых общее число больших и малых промышленных лабораторий, занятых научными исследованиями, значительно превышает 3000.
Неуклонно расширяется и сфера профессиональной деятельности этих специалистов. Для неспециалистов — да и для многих бизнесменов — "профессиональный служащий" по-прежнему означает инженер-исследователь или химик. Но помимо физиков, появление которых в промышленности было столь эффектным в течение в 40-х и 50-х годах, предприятия приглашают сегодня тысячи геологов, биологов и других ученых-естествоиспытателей, а также сотни экономистов, специалистов по статистике, дипломированных бухгалтеров и психологов — не говоря уже о юристах.
Развитие технологии будет и дальше усиливать эту тенденцию и способствовать расширению областей применения профессиональной деятельности В дополнение к созданию принципиально новых направлений научно-исследовательских работ она привлечет к промышленным предприятиям большое количество аналитиков-экономистов, занимающихся изучением рынка и структур дохода, экспертов в структурно-логических методах и математиков
В какой бы компании мне ни приходилось бывать, я повсюду наблюдаю озабоченность, связанную с проблемой организации деятельности профессиональных служащих
Опубликованная мною статья на эту тему ("Management and the Professional Employee”, Harvard Business Review, May-June 1952) вызвала больше запросов на перепечатки, чем любая другая из моих работ по проблематике менеджмента После каждого доклада перед аудиторией из представителей бизнеса — независимо от темы — кто-нибудь непременно спрашивает “Что вы думаете по поводу управления профессиональными служащими’” Почти каждая крупная компания из тех, что я знаю, работает над этой проблемой Похоже, эта проблема потихоньку проникает и в сферы, не связанные с производством, например в вооруженные силы Феномен заключается в том, что до сих пор мы точно не знаем, как называть эту категорию служащих Только General Electric официально узаконила у себя термин — независимый профессиональный служащий Спорное с терминологической точки зрения (поскольку эти люди работают, как правило, не самостоятельно и не независимо, а в коллективе), это определение будет использоваться, пока
Но даже самое лучшее определение не помогло бы нам установить, ни в чем состоит проблема, ни как взяться за ее решение, оно указало бы лишь на то, что проблема существует
Ни менеджер, ни рабочий
Когда бы ни звучало заявление о том, что профессиональный служащий является частью менеджмента, главная цель этого заявления подчеркнуть, что он не имеет ничего общего с физическим трудом, тес рабочим классом Если это заявление звучит из уст менеджера, он обычно имеет в виду лишь то, что профессиональные служащие не должны объединяться в профсоюзы. Сам же профессиональный служащий, заявляя о своей причастности к управляющему звену, имеет в виду, что возможности его продвижения по службе, оплата и статус должны быть ближе к менеджеру, нежели к высококвалифицированному рабочему
Один из тезисов этой книги состоит в отрицании такого абстрактного понятия, как “труд”, т е люди не должны рассматриваться как некий материал или неодушевленный ресурс Еще один тезис конечная цель управления ра-
Глава26 Профессиональный служащий
33 J
ботинками и работой — стремление привить каждому работнику предприятия умение рассматривать проблемы компании с точки зрения менеджера, главная же идея состоит в том, что каждый работник должен принять на себя значительную часть ответственности и иметь право голоса при принятии решений.
Исходя из вышесказанного, логику деления индустриального общества на менеджеров к рабочих и причисление того, кто не является менеджером, к рабочим и наоборот, следует признать ложной. Важно отдавать себе отчет, во-первых, в том, что работниками являются все сотрудники предприятия, т.е. менеджмент представляет собой просто отдельный вид работы, а также в том, что каждый сотрудник компании, независимо от своей работы, должен занимать активную позицию на предприятии, т.е. обладать мышлением менеджера. Во-вторых, также важно осознавать, что профессиональные служащие представляют отдельную категорию работников и, объединяя в себе черты, присущие как менеджерам, таки рядовым труженикам, имеют еще и особые характеристики. Ибо только усвоив, кем же на самом деле являются профессиональные служащие, мы сможем правильно организовать их работу и соответствующим образом управлять ими.
Постепенно становится все более очевидным, что современное промышленное предприятие нуждается в трех различных типах работников. Ему необходимы менеджеры. Ему нужны рядовые работники, квалифицированные и неквалифицированные, занимающиеся ручным и канцелярским трудом. И наконец, предприятие испытывает всевозрастающую потребность в независимых профессиональных служащих.
Чем профессиональный служащий отличается от менеджера? Нет, не тем, что он не работает с другими людьми. Специалист в области маркетинга, например, может не иметь никого в своем подчинении, за исключением разве что секретаря. И, тем не менее, несмотря на то, что его работа требует специальных навыков, ока может быть подлинной работой управляющего и должна быть организована на основе функциональной децентрализации. Заведующий лабораторией на металлургическом предприятии может руководить коллективом из 50 человек, но, несмотря на то, что такая работа предполагает определенные административные навыки, эта работа является работой независимого специалиста-профессионала.
Другими словами, подобно менеджеру, работа профессионального служащего, наряду с личными профессиональными обязанностями, предусматривает еще и обязанности в рамках работы в команде.
Значит, различие следует искать в чем-то другом. Менеджер отвечает за результаты деятельности по отдельному направлению, проекту или участку работы. Следовательно, он отвечает и за работу других людей по этому направлению, проекту или участку работы.
Профессиональный служащий, независимо от того, работает он самостоятельно или является членом команды, отвечает только за свою работу.
Поскольку менеджер отчитывается за результаты целого направления, он должен быть способен назначать, перемещать других людей и управлять ими в пределах этого направления, он должен планировать их работу, организовывать их усилия, объединять нх в единую команду к оценивать результаты их деятельности.
Профессиональный служащий также отвечает за результаты, — но только за результаты своей собственной работы. Эффективной его работу можно признать только в том случае, если другие сотрудники понимают сс и могут воспользоваться ее результатами. Это означает, что независимый служащий также несет персональную ответственность и имеет определенные полномочия по отношению к другим. И все же это не ответственность н полномочия менеджера- Скорее, это ответственность и полномочия наставника.
Вторым отличительным признаком является отношение сто работы к целям компании. Любая работа, цели которой непосредственно связаны с целями предприятия, является работой менеджера. Ее эффективность поддается измерению непосредственно с точки зрения того вклада, который она вносит в успех предприятия. В то же время работу, цели которой не вытекают из целей предприятия, нельзя назвать работой менеджера. Ее цели будут, скорее, профессиональными, нежели целями, ориентированными на успех всего предприятия. В основу измерения эффективности этой работы, вероятнее всего, будут положены профессиональные стандарты, а не ес вклад в эффективность и результаты работы всего предприятия.
Следует отметить, что менеджер также имеет профессиональные стандарты. Однако они не определяют то, чем он занимается, — это зависит от целей предприятия. Данные стандарты определяют только то, как он должен (или, наоборот, не должен) действовать для достижения стоящих перед ним целей. Что же касается целей профессионального служащего, то они вытекают из его профессиональных задач. Цели предприятия оказывают влияние только на то, чем именно он будет заниматься, или на то, как его профессиональная работа согласуется с потребностями компании, а также на то, какие приоритеты он для себя установит. Поэтому утверждение о том, например, что отдел сбыта блестяще выполняет свою работу, в то время как компания находится на грани банкротства, звучит, по меньшей мере, несуразно. Однако в заявлении о том, что химик, геолог, налоговый инспектор, патентный поверенный или нормировщик отлично справляются со своей работой независимо от состояния дел а компании, никакого противоречия нет.
А чем профессиональный служащий отличается от рабочего, квалифнинро-
ванного или неквалифицированного? В первую очередь тем, что ок профессионал, т.е. его работа, стандарты, цели, профессиональный образ мышления определяются в первую очередь его профессией, иными словами вне компа-
нии. При определении своей работы специалисту следует исходить из того, какой должна быть его работа и что такое хорошая работа. По отношению к его деятельности невозможно установить то, что он должен делать, равно как и то, какие стандарты следует применять к его работе. Более того, профессионального служащего нельзя непосредственно контролировать или “надзирать” за ним. Его можно направлять, учить, помогать ему — так же, как можно направлять, обучать или помогать менеджеру. Однако прямой контроль и приказы по отношению к нему неприемлемы.
Следует отметить, что обозначенные выше грани несколько условны. Со временем многие профессиональные служащие станут в большей степени похожи на менеджеров, а многие окажутся ближе к рабочим Труд рабочих, в свою очередь, будет становиться все более профессиональным, а в связи с автоматизацией границы между квалифицированными рабочими и профессиональными служащими со временем могут стать еще более расплывчатыми. Тем не менее, различия между перечисленными выше категориями достаточно существенны, чтобы служащие формулировали свои проблемы самостоятельно. И утверждение о том, что профессиональный служащий относится к управляющему составу, этих проблем не решает. В действительности это заявление способно лишь усугубить их, поскольку создает нереальные ожидания со стороны самих профессиональных служащих и менеджеров. Еще меньше вероятность их решения посредством традиционной концепции “администрирования персонала”. На самом деле ее применение по отношению к профессиональным служащим вызывает неудовлетворенность и беспокойство, которые сегодня столь явно проявляются среди них.
Потребности профессиональных служащих
По отношению к профессиональному служащему можно выделить пять специфических проблем, от решения которых зависит, будет ли его работа эффективной и производительной. Первое: он должен быть профессионалом, который вносит свой вклад в развитие предприятие, осознавая, что вносит такой вклад и в чем именно он заключается. Второе: он должен иметь возможность роста как профессиональный служащий и независимый специалист. Третье: у него должны быть материальные стимулы для повышения эффективности своей работы и увеличения своего вклада в общее дело как у независимого специалиста. Четвертое: его работа должна быть профессиональной. Пятое: он нуждается в профессиональном признании как в рамках своего предприятия, так и со стороны широкой общественности.
1. Цели работы профессионального служащего должны оставаться профессиональными целями. В то же время они должны в максимальной степени ориентироваться на цели его компании. Эти цели предполагают также наличие управленческого мышления у профессионального служащего и пря-
мую связь между его работой как специалиста и се влиянием на состояние
ему не связанные с его обычной профессиональном деятельностью 1а в
злении. В одной компании, например, старшин химик — специалист, ра-
— был включен в состав комиссии по составлению бюджета компании, интересовал-
1ных непосредственно в производство без ущерба для их профессиональной етеиции и работы в профессиональной области
Крупные патентные отделы представляют особо сложную проблему в зане согласования целей предприятия и профессиональных стандартов, ысококвалифицированный патентный поверенный, очевидно, больше
нтованию”. нежели думать о потребностях всей компании. Однако панты. особенно международного значения, выступают не только основами капитальными затратами. Патентная стратегия обеспечивает решаю-ий фактор успеха в фармацевтическом бизнесе.
змиссии по патентам, включающей трех ведущих специалистов из отдела тентов, а также руководителей отдела маркетинга, научно-
лой группой людей, которые созываются для работы в комиссии на три я каждые два месяца. После выработки основных положений все проек-документов перелаются патентный поверенным, которые на основе оей компетенции придают им завершенный и профессиональный вид. ичем на этом этапе высшее руководство уже не вмешивается в их рабо-“Нам понадобилось целых десять лет, чтобы прийти к этому очевилно-решенню, — сказал исполнительный вице-президент компании. — Деть лет, отмеченных постоянными трениями между руководством и пер-налом патентного отдела, взаимными обвинениями в упрямстве к дальновидности. Сейчас работа по патентованию выполняется несрав-нио лучше к связанные с ней издержки снизились в два раза".
ким образом, для того чтобы специалист увидел общие цели прелпрк-ему необходимо четко объяснить, что компания требует от него как от
Близость профессионального служащего к менеджменту и, как следствие, К проблемам всего предприятия является, помимо прочего, и единственным способом избежать форсирования выполнения проектов —- распространенного явления, которое вызвано попытками менеджеров контролировать профессиональную работу, в которой они мало что смыслят. Вполне понятое желание менеджмента видеть результаты как можно раньше подталкивает его к продвижению проектов, нацеленных прежде всего на решение краткосрочных, а не долгосрочных задач. Единственный способ извлечь пользу из труда специалистов высокой квалификации — нанять на работу действительно профессионалов. хорошо знающих свое дело, а затем предоставить им заниматься своей работой. Для этого они, в свою очередь, должны понимать задачи и цели предприятия и быть способны определить для себя такое поле деятельности, где их вклад будет как можно более значимым, а также знать, каким образом этого достичь.
2. Именно при продвижении по служебной лестнице профессионального служащего внешне очевидное, но неправильное по сути, разделение индустриального общества на менеджеров и работников наносит самый большой вред. В результате этих заблуждений на типичном предприятии принята только одна форма служебного роста — выдвижение на административные должности, предполагающие ответственность за управление другими людьми.
Однако даже из самых лучших профессиональных служащих редко выходят хорошие администраторы. И не потому, что они предпочитают в работе самостоятельность и независимость, а потому, что администрирование само по себе вызывает у них скуку, если не раздражение. Кроме того, хороший специалист редко с должным уважением относится к администратору. Его уважение чаще заслуживает тот человек, профессиональный уровень которого выше его собственного. Выдвижение на административную позицию такого человека часто приводит к тому, что предприятие не только не получает в его лице хорошего менеджера, но и лишается специалиста-профессионала. С другой стороны, выдвижение на эту должность человека, обладающего организаторскими способностями, яо не особо выделяющегося в коллективе в профессиональными плане, с точки зрения специалиста выглядит необоснованным решением, проявлением протекционизма или поощрением посредственности. До тех пор пока предприятие не будет иметь иных возможностей для карьерного роста, за исключением административных должностей, оно будет вынуждено выбирать из двух зол меньшее.
Что нам необходимо, так это возможности для продвижения квалифицированных специалистов, которые аналогичны возможностям карьерного роста для менеджеров. (Такая кадровая политика разрабатывается в General Electric.)

В дополнение к должностям наподобие ''управляющий металлургическим производством" необходимо предусмотреть такие должности, как “ведущий специалист-металлург" или “старший консультант”. И эти новые возможности должны предоставлять для специалиста тот же престиж, вес и положение, что и традиционные возможности для выдвижения на руководящие позиции
1 Возможности продвижения должны также обеспечить аналогичные материальные стимулы. И опять-таки из-за ложного разделения либо менеджер, лп-в> рабочий денежные стимулы для профессиональных служащих связаны преимущественно с продвижением по административной лестнице. Однако оплата должна зависеть в первую очередь от того вклада, который вносит работник в деятельность предприятия. И нам следует отдавать себе отчет в том, что работник в должности специалиста вносит не менее весомый вклад в общее дело, чем если бы он занимал должность менеджера.
4. Для того чтобы работа профессионального служащего была действительно работой профессионала, необходимо соблюдать два условия. Во-первых, он не должен находиться под прямым контролем. Он нуждается в точных и объективных стандартах производительности и четких целях. К нему должны предъявляться высокие требования, а низкая или посредственная производительность в его деятельности совершенно Недопустима. В то же время все способы выполнения работы или пути достижения целей должны выбираться исключительно им самим. Таким образом, принципы организации работы специалиста должны быть весьма близки к принципам организации деятельности менеджера, поэтому и отношения профессионального служащего со своим руководством должны быть аналогичны отношениям менеджера со своим руководством. Исходя ИЗ этого руководителя для специалиста следует подбирать, учитывая, сможет ли оно оказать ему помощь, обучать и направлять его. Отношения между ними должны быть ближе к отношениям между профессором университета и его молодыми коллегами, а не к отношениям между начальником и подчиненным в привычном понимании.
Во-вторых, необходимо прилагать особые и настойчивые усилия для оптимального размещения этих кадров в структуре предприятия. Мы должны корректно определить должность и место для человека, который намерен посвятить всю свою жизнь исследованиям в узкой области научного знания, например для специалиста, который не мечтает о чем-либо другом, кроме как стать экспертом высочайшего уровня в создании реостатов или налоговых льгот. Мы должны суметь подобрать подходящую позицию и для человека, научные амбиции которого простираются ка целую научную область, и для человека, который хотел бы перейти от реостатов к проблемам электронной инженерии или от проблем налогообложения к общекорпоративкому праву.
Предприятие одинаково нуждается и в том, и в другом специалисте. Однако в обоих случаях подразумевается различная работа, различная сложность и различные возможности. Кроме этого, академическая деятельность, которая предусматривает для этих обоих специалистов возможность заниматься своим делом, также может выступать ОДНИМ ИЗ главных факторов привлекательности конкретной должности для профессионалов. На любом предприятии нам необходимо обеспечить признание, соответствующее положение и награды для этих немногочисленных, но очень ценных сотрудников.
5. Наконец, эти работники нуждаются в профессиональном признании как
онного или пенсионного возраста необходимо предусмотреть престижные должности в рамках предприятия, которые явно указывали бы на то важное значение, которое компания придаст профессиональному вкладу квалифицированного специалиста. Более молодым специалистам нсоб-
и научных обществ, заниматься преподавательской работой в университетах и других учебных заведениях, продолжать свое самообразование и
правило, сегодня предусмотрены для всех специалистов. Они представляют определенную ценность, однако нуждаются в еще большем поощрении (возможно, в виде специальных наград, премий и т.п.) со стороны предприятия. Специалист, пользующийся подобным профессиональным признанием, имеет реальные стимулы для повышения своего профессионального уровня, для самосовершенствования или, по меньшей мере, для того, чтобы быть в курсе последних научных достижений. Подобное отношение к специалисту, вероятно, способно привлечь в компанию наиболее многообещающих и перспективных молодых профессионалов.
в подобных кадрах достаточно велика, и к их компетенции предъявляются весьма высокие требования.
Грамотное управление профессиональными служащими является одной из самых сложных проблем, стоящих перед промышленными предприятиями. Эту проблему невозможно обойти заявлением о том, что специалист является частью менеджмента. Не решить ее и на основании пресловутой социалистической доктрины, согласно которой профессиональный служащий — это просто лучший из квалифицированных рабочих и "друг пролетария". Проблема управления профессиональным служащим требует признания того, что ОН представляет собой отличную от других категорию. Он должен обладать мышлением менеджера, но главная его функция не связана с управлением. Он такой же работник, как и другие, но он должен сам определять свою работу.
устанавливать для себя стандарты, иметь материальные стимулы и возможности карьерного роста, равноценные, но отличные от возможностей для менеджеров Нам еше предстоит провести немало исследований и экспериментов, чтобы нанти способ решения этой проблемы Но в основных чертах собственно проблема и пути ее преодоления уже намечены Решив се, предприятие справится не только с важнейшей собственной задачей, но и внесет значительный вклад в решение центральных проблем современного общества
Часть V
Что значит быть менеджером
Глава 27
Менеджер и его работа
“Длинная седая борода" или “универсальный гений"? • Как менеджер выполняет свою работу • Работа менеджера • Информация: основной инстру-
ресурс менеджера — зим человек • Единственное требование — достойная личность • Истинное положение менеджера в организации • Менеджер как наставник • Проницательность и моральная ответственность — основные
Если не ошибаюсь, именно Бисмарку принадлежат следующие слова*. " Найти подходящего министра образования? Нет ничего проще! Для этого стадится любой обладатель окладистой седой бороды. То ли дело хороший повар: тут нужен
До сих пор в этой книге мы обсуждали суть работы менеджера, и сейчас читателю, по крайней мере, должно быть понятно, что для надлежащего исполнения своих обязанностей менеджеру явно недостаточно иметь лишь "длинную седую бороду". Очевидно, для этого также недостаточно быть обладателем солидного звания, большого офиса и других внешних атрибутов власти. Для этого требуется высочайшая компетентность м работоспособность. Но действительно ли для того, чтобы стать хорошим менеджером, нужно быть “универсальным гением"? Чего в работе менеджера больше —- интуиции или методики? Как вообще менеджер выполняет свою работу? И что именно в работе менеджера отличает его ото всех остальных категорий работников предприятия?
У менеджера две специфические задачи. Никто другой в организации эти задачи
Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, которое больше, чем сумма всех его частей, — производительной организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов, В этом смысле определенную параллель можно провести с дирижером симфонического оркестра, творческие усилия, проницательность и лидерские качества которого позволяют превратить звучание отдельных инструментов (которые сами по себе способны производить лишь бессмысленное нагромождение звуков, как перед началом концерта, пока дирижер не взял в руки свою палочку) в подлинно цельное явление — музыкальное произведение. Но задача дирижера в известном смысле легче
задачи менеджера: он лишь интерпретирует готовое музыкальное произведение. А менеджер — это и композитор, и дирижер в одном лице.
Столь сложная задача требует от менеджера использовать все свои лучшие качества и достоинства, превозмочь свои слабости, а если понадобится — “прыгнуть выше головы”. Пожалуй, это единственный способ для менеджера решить свою сверхзадачу — создать некую цельную систему, намного превосходящую по своим качествам не только каждую из ее составляющих, ко и простую их сумму
Решение этой задачи потребует от менеджера умение сбалансировать и гармонизировать три основные функции менеджмента, управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой. Решение или действие, оптимизирующее выполнение только одной из этих функций в ущерб выполнению остальных, способно лишь ухудшить работу предприятия в целом. Одно и то же решение или действие должно благотворно сказываться на выполнении всех трех указанных функций.
Кроме того, задача создания истинно цельной системы требует от менеджера, чтобы при принятии каждого решения он рассматривал эффективность и результаты предприятия в целом, учитывая одновременно всю совокупность разнообразных действий, позволяющих добиться необходимой эффективности. С этой точки зрения как нельзя лучше подходит сравнение работы менеджера и дирижера симфонического оркестра. Дирижер должен уметь слышать не только звучание оркестра в целом, но и каждого музыкального инструмента. Аналогично, менеджер всегда должен учитывать не только деятельность предприятия как единого целого, но и, скажем, задачи и потребности отдела маркетинговых исследований. Улучшая работу всего предприятия, он открывает новое поле деятельности для специалистов отдела маркетинговых исследований. С другой стороны, проводя маркетинговые исследования, он повышает вероятность улучшения общих экономических показателей предприятия. Менеджер должен постоянно, так сказать “на одном дыхании”, задавать себе два взаимосвязанных, “сдвоенных" вопроса: "Что необходимо улучшить в работе предприятия в целом и какие изменения для этого потребуется внести в те или иные виды деятельности?” и “Что еще можно усовершенствовать в тех или иных видах деятельности предприятия, и как это повлияет на его общие экономические показатели?”
Вторая специфическая задача менеджера заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с кратко- и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия. Иными словами, вглядываясь в даль, менеджер никогда не должен забывать о том, что творится у него непосредственно под ногами. Или, развивая эту метафору, — он никогда не имеет права сказать себе нечто вроде: “Сначала мы подойдем к этому мосту, а лотом уж будем решать, переходить его или нет” или “Нас мало волнует, что произойдет в ближайшие несколько лет”. Менеджер не только
должен заботиться о том, как подобраться к мосту, который маячит где-то на горизонте, но и постараться заранее убедиться в том, что этот мост действительно можно преодолеть (а если он заминирован, то заблаговременно выслать саперов для его разминирования). А если он своевременно не позаботится о нескольких ближайших месяцах, то последующие годы для его предприятия могут просто не наступить. Что бы ни делал менеджер, его действия должны быть целесообразны как в долгосрочной перспективе, так и с точки зрения краткосрочных целей предприятия. И уж если он нс в состоянии гармонизировать этих два временных аспекта, их необходимо, по крайней мерс, попытаться сбалансировать. Менеджер должен тщательно просчитать, в какой мере он может позволить себе принести в жертву долгосрочные перспективы предприятия, пытаясь защитить его ближайшие интересы, или наоборот — чем можно пожертвовать сегодня во имя более благополучного будущего. Разумеется, жертва в любом случае должна быть минимальной, а ущерб, вызванный ею, нужно ликвидировать как можно быстрее Можно сказать, что менеджер живет и действует в двух измерениях; он отвечает как за работу предприятия в целом, так и за надежное функционирование каждого из его компонентов.
Работа менеджера
Каждый менеджер делает много дел, которые нельзя назвать собственно управленческими. Более того, на выполнение этих дел может уходить львиная доля его рабочего времени. Менеджер по сбыту, например, занимается статистическим анализом или "убалтывает” какого-нибудь важного клиента своей компании. Старший мастер ремонтирует станок или заполняет накладную. Производственный менеджер составляет план нового цеха или проводит испытания новых материалов. Президент компании прорабатывает детали получения банковской ссуды или ведет переговоры о заключении крупного контракта — или отчаянно скучает иа каком-нибудь торжественном обеде в честь служащих-ветеранов своей компании. Все эти дела откосятся к особой категории. Без них невозможно обойтись, и выполнять их нужно тоже как можно лучше.
Но все эти работы побочные по отношению к той работе, которую каждый менеджер выполняет независимо от того, как называется его должность, и которая является обшей для всех менеджеров и характерной только для них. Лучшим доказательством этого положения будет то, что к работе менеджера применим систематический анализ “научного менеджмента”. Мы можем выделить те действия, которые человек совершает только потому, что он менеджер. Все это можно затем разделить на базовые, элементарные операции. Таким образом, человек получит возможность улучшить свою деятельность как менеджер, совершенствуя выполнение именно этих элементарных операций.
В работе менеджера можно выделить пять таких базовых операций. В совокупности они приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся организм.
Менеджер в первую очередь занимается постановкой цепей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей.
Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.
Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.
Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так к эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.
Наконец, менеджер способствует развитию своих подчиненных. Стиль управления каждого менеджера может либо облегчать, либо затруднять саморазвитие и самосовершенствование своих подчиненных. Менеджер либо ведет своих подчиненных правильным путем, либо, наоборот, заводит их в тупик. Менеджер либо помогает им раскрыть свои способности, либо, наоборот, подавляет их. Он укрепляет личные качества, формирующие достойную личность или, наоборот, разрушает их. Он либо поддерживает в них чувство собственного достоинства, либо, наоборот, сгибает их “в бараний рог”.
Все перечисленные действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, — даже если он и не подозревает об этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.
Каждый из этих базовых элементов легко подвергнуть дальнейшему делению на более мелкие составляющие, описанию каждой из которых можно посвятить отдельную книгу. Уже одно это свидетельствует о невероятной сложности работы менеджера. Кроме того, каждый из вышеперечисленных базовых элементов требует от менеджера особых качеств и квалификации.
Постановка целей, например, представляет собой проблему балансов: баланс между результатами экономической деятельности и реализацией принципов, которые вы исповедуете: баланс между краткосрочными и долгосрочными перспективами предприятия; баланс между желаемыми результатами и существующими средствами. Таким образом, постановка целей требует способности к аналитическому мышлению и синтезу.
Организаторская работа также требует от менеджера определенных аналитических способностей. Но организаторская работа — это прежде всего работа с живыми людьми, и поэтому она в первую очередь предполагает наличие у менеджера таких качеств, как честность и порядочность, а также умелое использование им принципа справедливости. Аналитические способности, честность и порядочность требуются от менеджера и для выполнения такой функции, как способствование развитию своих подчиненных.
Однако навыки, необходимые для правильной мотивации людей и умения общаться с ними, в первую очередь социальные. В этом случае от менеджера требуется уже не анализ, а умение интегрировать и синтезировать. Как основной принцип на первый план выступает принцип справедливости. Достойная личность менеджера имеет в этом случае гораздо большее значение, нежели его аналитические способности.
Измерение показателей требует проявления в первую очередь аналитических способностей. Обязательно следует использовать результаты измерений для самоконтроля, а не для давления на людей извне (и особенно сверху), чтобы лишний раз указать им на их подчиненное и зависимое положение. Тем не менее, этот принцип нарушается слишком часто, что во многом объясняет, почему измерение показателей бывает сегодня самым слабым звеном в работе менеджера. И до тех пор, пока измерения используются как “инструмент контроля и нажима” (до тех пор, например, пока измерения применяются в качестве оружия внутренней тайной политики, которая сводится к снабжению начальства критическими оценками деятельности менеджеров, тогда как самих менеджеров никто даже не считает нужным ознакомить с этими оценками), они по-прежнему будут оставаться самым слабым звеном в работе менеджера.
Постановка целей, организаторская работа, мотивация подчиненных и умение общаться с ними, измерение показателей и способствование развитию своих подчиненных являются формальными, классификационными категориями. Лишь личный опыт менеджера способен воплотить их в жизнь, сделать их конкретными и осмысленными. Но поскольку они формальны, они применимы к любому
менеджеру и ко всему, что он делает как менеджер. Их может использовать каждый менеджер для оценки своей собственной квалификации и эффективности, а также для их повышения.
Одно лишь умение правильно ставить цели не делает человека менеджером, точно так же, как умение наложить простенький шов в нужном месте вовсе не делает человека настоящим хирургом. Однако, если человек не умеет устанавливать цели, то не может быть и речи о надлежащем выполнении им обязанностей менеджера, точно так же, как человек, не умеющий накладывать элементарные швы, не может считаться настоящим хирургом. И как хороший хирург, постоянно совершенствующийся в наложении швов, со временем становится отличным хирургом, точно так же и хороший менеджер, постоянно совершенствующий собственную квалификацию и эффективность во всех пяти базовых элементах своей работы, со временем обязательно становится отличным менеджером.
Информация: инструмент менеджера
Менеджер располагает особым инструментом — информацией. Он не “манипулирует" людьми; он мотивирует, направляет и организует людей, чтобы они более эффективно выполняли свою собственную работу. Его инструментом — единственным инструментом, с помощью которого он работает, является написанное или произнесенное слово или цифра. И какой бы ни была сфера деятельности менеджера — производство, бухгалтерия или сбыт, — эффективность его работы зависит от его способности слушать и читать, от способности говорить и излагать свои мысли на бумаге. Одно из важнейших умений менеджера — умение доносить свои мысли и идеи до других людей, а также умение понимать других людей.
Изо всех умений, которые требуются менеджеру, современный менеджер обладает лишь — ла и то е некоторой натяжкой — умением читать, писать, говорить и работать с числами. Достаточно повнимательнее присмотреться к тому, что обычно понимают под "политическим языком", которым пользуются руководители крупных компаний, чтобы понять всю бездну нашей безграмотности. Устранение этой безграмотности заключается отнюдь не в том, чтобы овладеть искусством быстрого чтения или публичного выступления. Менеджеры должны, прежде всего, досконально изучить свой родной язык, чтобы понимать точное значение каждого его слова и выражения. Возможно, самое важное заключается в том, что они должны научиться ценить родной язык Как настоящее богатство, бесценный дар, унаследованный ими от своих предков. Менеджер должен понимать подлинный смысл одного старого определения риторики как "искусства, которое вызывает а сердце человека острую потребность в истинном знании”. Не умея мотивировать других людей с помощью письменного и устного слова (и, возможно, числовых данных), менеджер не может рассчитывать на успех.
Как разумно распорядиться своим временем
У каждого из нас возникает немало проблем, связанных с дефицитом времени. Изо всех человеческих ресурсов этот ресурс, пожалуй, самый желанный, дефицитный и невосполнимый. Однако менеджеру эту общую для большинства людей проблему приходится решать весьма специфическими методами.
У многих менеджеров существует иллюзия, будто для решения проблемы дефицита времени можно найти какую-то панацею: для одних такал панацея заключается в овладении искусством быстрого чтения, для других — в ограничении объема любых отчетов одной страницей, для третьих — механическое ограничение продолжительности бесед с сотрудниками, например, 15 минутами. Однако все подобные "панацеи” — чистейшей воды шарлатанство, и в конце концов — пустая трата времени. И все же менеджер может научиться разумно распоряжаться своим временем.
Менеджеры, умеющие правильно пользоваться своим временем, добиваются нужного результата прежде всего с помощью грамотного планирования своей деятельности. Иными словами, они сначала думают, а потом делают, — а не наоборот. Они не жалеют времени на обдумывание своих будущих действий, особенно в тех случаях, когда требуется предварительная постановка целей; еще больше времени они тратят на систематическое обдумывание способов решения проблем, для которых характерна периодическая повторяемость.
Большинство менеджеров тратят колоссальное количество времени — мелкими порциями, — пытаясь оценить эффективность и качество работы своих подчиненных. Люди, умело пользующиеся своим временем, никогда не позволяют себе подобной роскоши. Они предпочитают оценивать своих подчиненных систематически — раз в год. Таким образом, потратив лишь несколько часов, они получают ответы на все интересующие их вопросы, и принимают соответствующие решения, касающиеся, например, заработной платы каждого подчиненного, его продвижения по службе и распределения работ между сотрудниками организации.
Люди, умело пользующиеся своим временем, никогда не тратят много времени на модификацию технологии производства продукции, выпускаемой их компанией. Для этого они раз в году выделяют, например, несколько дней и вырабатывают (совместно с отделами сбыта н производства) основы политики компании, цели и правила проведения модификации технологии, необходимые объемы этой модификации. Затем они сразу же определяют требуемые для этой модификации ресурсы (трудовые и материальные). С точки зрения таких менеджеров, слова “в этом году мы наконец-то успешно справились с кризисом товарно-материальных запасов благодаря опыту, полученному нами в прошлом году” не должны быть поводом для большой радости. Если они сталкиваются с периодически повторяющимся кризисом, то не жалеют времени на выяснение его причин и поиск способов предотвратить его повторение. Это действительно может потребовать немало времени, но в долгосрочной перспективе обеспечивает несомненный выигрыш.
Менеджеры, умело пользующиеся своим временем, как правило, тратят гораздо больше времени на общение со своими руководителями, чем на разговоры с подчиненными. Разумеется, они стремятся поддерживать хорошие отношения с подчиненными и никогда не уклоняются от общения с ними, но это общение для них своего рода “побочный продукт", производство которого не требует особых усилий с их стороны. Они никогда не обсуждают с подчиненными свои собственные проблемы, зато знают, как заставить подчиненных поведать об их проблемах. Они, например, охотно тратят время на устраиваемые каждые полгода встречи с подчиненными, во время которых каждый работник излагает менеджеру свои цели, планы и потребности (включая возможную помошь со стороны менеджера, если таковая требуется). Раз в полгода менеджер может потратить целый день на подобные индивидуальные беседы с каждым из десяти или двенадцати своих подчиненных. Таким образом, в промежутке между этими беседами менеджеру не приходится уделять много времени общению с ними.
Менеджер, умело пользующийся своим временем, как правило, тратит немало времени на рассмотрение проблем своего руководителя и обдумывание способов, которыми он мог бы помочь решению этих проблем (и тем самым — проблем компании и бизнеса в целом). Иными словами, он принимает на себя часть ответственности за судьбу своего босса, рассматривая ее в неразрывной связи со своей собственной судьбой как менеджера. В результате ему, скорее всего, не понадобится дополнительное время для разрешения противоречий, вытекающих обычно из путаницы целей и точек зрения.
Главный ресурс менеджера — человек
Менеджер оперирует особым ресурсом — людьми. А человек — это действительно уникальный ресурс, общение с которым требует от менеджера совершенно особых качеств,
Вообще говоря, понятия "оперировать” или “работать” применительно к человеку как объекту действия не очень-то подходят. Прежде всего, отношения между двумя людьми, в отличие от отношений между человеком и любым другим ресурсом, носят двусторонний характер. Именно двусторонняя природа этих отношений приводит к тому, что они окаэывают влияние на обе стороны — идет ли речь об отношениях мужа и жены, отца и ребенка или менеджера и его подчиненного.
“Работать с человеком” означает воздействовать на него, развивать его. И направление такого развития определяет, будет ли этот человек — и как личность, и как ресурс — действительно развиваться или, наоборот, деградировать, причем до такой степени, когда его уже вообще невозможно будет рассматривать как ресурс. Это положение применимо не только к подчиненному, но и к самому менеджеру (хотя и в несколько меньшей степени). Если менеджер воздействует на своих подчиненных (т.е. развивает их) в нужном направлении, помогая им совершенствоваться не только в своей профессии, но и как личностям, можно не сомневать
ся, что рано или поздно это окажет благотворное воздействие и на их профессиональные и личные качества.
Можно приобрести определенные навыки в управлении людьми, например, научиться проводить конференции или собеседования с людьми В деятельности организации (в структуре отношений между менеджером и подчиненными, а системе продвижения по службе, в системе материального и морального стимулирования, применяемой в данной организации) можно практиковать подходы, благоприятствующие самому процессу развития. Но когда все уже будет сказано и сделано, задача развития подчиненных обязательно потребует наличия у менеджера определенных базовых качеств, которые невозможно приобрести ни с помощью все новых и новых знаний, ни акцентированием внимания на важности данной задачи. Потребуется достойная личность.
В наши дни много говорится о важности таких качеств менеджера, как чуткое и бережное отношение к людям, умение ладить с ними и готовность прийти им на помощь. Наверное, эти качества важны, однако сами по себе они мало что значат. В любой преуспевающей организации обязательно найдется руководитель, который не любит людей, не помогает им, не умеет с ними ладить. Холодный, неприветливый, требовательный, он зачастую обучает своих подчиненных и развивает их способности гораздо лучше, чем кто-либо другой. Именно поэтому он вызывает к себе большее уважение, чем самый человеколюбивый менеджер в мире. Он требователен в равной степени и к подчиненным, и к самому себе. Ок устанавливает одинаково высокие для всех стандарты и требует неукоснительного их соблюдения Его интересует лишь, что правильно, а не кто прав. И хотя такой человек, как правило, выделяется среди остальных своими незаурядными умственными способностями, сам он, оценивая других, никогда не ставит свои умственные способности выше других. Менеджер, не обладающий этими качествами характера (сколь бы человеколюбивым, отзывчивым, благожелательным — даже умным и знающим — он ни был), представляет собой потенциальную угрозу для организации, в которой он работает. Такого руководителя следует считать "недостойным звания Менеджера и Джентльмена".
Можно, разумеется, утверждать, что любая профессия — врача, юриста, продавца — также требует качеств, присущих достойной личности. Однако профессия менеджера — особый случай. Менеджер находится в постоянном контакте с людьми, которыми он управляет: он подбирает работу для этих людей, руководит ее выполнением, готовит работников к выполнению порученной работы (в том числе и обучая их), оценивает результаты их труда, — в конце концов, он зачастую определяет будущее этих людей. Взаимоотношения торговца и покупателя, специалиста и клиента, конечно, также требуют уважения и честности. Однако быть менеджером — это почти то же, что быть родителем или наставником. А в этих отношениях одной лишь честности уже недостаточно. Самое главное в них — личная порядочность.
Теперь мы, наконец, можем ответить на вопрос, что же требуется от человека, чтобы его можно было считать менеджером. Нужно ли ему быть гением или, по крайней мере, обладать каким-то особым талантом? Быть менеджером — это искусство или интуиция? Ответ ни то, ни другое. То, что делает менеджер, поддается систематическому анализу Тому, что менеджер должен уметь делать, вполне можно научиться (хотя, наверное, этому не всегда можно научить). Тем не менее, есть одно качество, которому невозможно научиться, один навык, который невозможно приобрести, ио можно воспитать с детства. Мы имеем в виду ие гени-
Что значит “быть менеджером”
Стандартное определение понятия “менеджер” сводится к тому, что человек является менеджером, если он отвечает за других людей и за их работу. Однако такое представление о менеджере кажется чересчур ограниченным Основная ответственность менеджера направлен» вверх, т е. иа предприятие, составную часть которого он представляет. Кроме того, отношения менеджера с руководством предприятия и с коллегами-менеджерами не менее важны в его деятельности, чем отношения с подчиненными, работой которых ои руководит и за которых он несет ответственность.
Еще одно определение (хотя это обычно лишь подразумевается и не формулируется явно) сводится к понятию важности выполняемых менеджером функций. Однако на современном предприятии ни одна группа работников не может считаться более важной, чем другая. Рабочий за станком и инженер в лаборатории или конструкторском отделе не менее важны для успешного функционирования предприятия, чем менеджер и сто работа. Именно по этой причине все работники предприятия должны в той или иной степени обладать видением менеджера, умением оценить ситуацию с позиций менеджера. Поэтому вовсе не важность, а выполняемые функции служат отличительным признаком различных групп ра-
Обшеприиято, что менеджера отличает от остальных работников предприятия именно его особый статус к уровень оплаты. Однако такая точка зрения не только глубоко ошибочна, но и опасна. Даже сегодня на предприятиях нередко можно встретить так называемых ведущих рабочих, которые имеют более высокую оплату, чем большинство менеджеров. Например, в автомобилестроительной промышленности есть такие специалисты, как изготовители моделей, годовой доход которых превышает 15 тысяч долларов (по состоянию на 1953 год) л которые при этом считаются рабочими и опекаются профсоюзами. И если мы не сможем выплачивать пристойную заработную плату специалистам-профессионалам, не предоставим им возможности служебного роста, не сможем обеспечить нм статус, достоинство я самоуважение истинного профессионала, то нанесем тем самым огромный ущерб производству.
В равной маре мнение, что будто определение менеджера сводится к его особому статусу и уровню оплаты, можно назвать не более чем ошибочной попыткой перенести вчерашние представления об индивидуальном собственнике на менеджера современного предприятия.
Итак, судить о том, кто является или кто не является менеджером, можно лишь по функциям, выполняемым соответствующим индивидуумом, и по вкладу в результаты работы предприятия, который от него надеются получить. А функцией, которая больше всех остальных выделяет менеджера среди прочих работников предприятия, выступает его образовательная функция. Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат в конечном счете исчерпывающим определением менеджера.
Глава 28
Принятие решений
"Тактические" и "стратегические" решения • В челе ошибочность "решения проблем" * Две важнейшие задачи — поиск правильных вопросов и эффективная реализация принятого решения • Определение проблемы • Что такое “критический фактор" • Что такое цели • Что такое правила • Хак анализировать проблему в Прояснение проблемы • Поиск фактов • Определение неизвестного • Выработка альтернативных решений • Ничего не делать — тоже альтернатива • Поиск наилучшего решения • Люди как фактор в принятии решения • Как сделать, чтобы решение было эффективным • "Продажа" решения • Два элемента эффективности — понимание и признание • Участие в процессе принятия решений • Новые инструменты, используемые в процессе принятия решений • Что такое "Исследование операций" • Его "подводные камки" и ограничения • Его значение • Развитие воображения • Принятие решений и менеджер будущего
Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений- Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений.
Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению, Тем не менее, немало споров ведется вокруг так называемого “решения проблем”, т.е. получения ответов. Следует, однако, отметить, что повышенное внимание к этой теме лишь уводит нас в сторону, мешая сосредоточиться на главном. Действительно, самым распространенным источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое уделяется поиску правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос.
Единственный вид решения, которое действительно фокусируется на решении текущих проблем, — менее важное, рутинное, тактическое решение. Если и условия конкретной ситуации, и требования, которым должен удовлетворять ответ, известны и достаточно просты, поиск решения проблемы действительно то единственное, что нам нужно. В этом случае задача заключается лишь в том, чтобы выбрать один из нескольких очевидных вариантов. А критерием выбора в этом
случае, как правило, будет критерий экономии, принятое решение должно дать нам возможность добиться желаемого результата при минимуме затраченных усилий и “нервных клеток".
Если — возьмем простейший пример — менеджеру нужно решить, какая из двух секретарш должна каждое утро готовить кофе на весь офис, ему придется ответить лишь на один вопрос: какая из этих двух секретарш моложе (этот вопрос, как нетрудно догадаться, относится к разряду морально-этических). Иногда, впрочем, менеджеру приходится отвечать на гораздо более сложный вопрос: нужны ли вообще эти “кофепития” по утрам- Этот вопрос распадается. по сути, на два. Первый: к чему приводят подобные перерывы в начале рабочего дня — к чистой потере времени или к отдыху, после которого у работников наступает прилив энергии; иными словами, что в данном случае перевешивает — потеря времени или прилив энергии. И (если все же перевешивают потерн) второй вопрос: стоит ли нарушать укоренившуюся привычку к утренним кофейным возлияниям ради экономии нескольких минут рабочего времени.
Конечно, большинство тактических решений гораздо сложнее и важнее, чем в приведенном нами примере. Но они всегда, так сказать, одномерны, ситуация четко определена и требования очевидны. Единственная задача — наиболее экономичным способом использовать известные ресурсы.
Однако важные решения — решения, которые могут иметь далеко идущие последствия, — скорее стратегические. Такие решения связаны либо с необходимостью прояснения ситуации (или ее изменения), либо с необходимостью уточнения ресурсов (или выяснения, какими они должны быть). Такого рода решения — исключительная прерогатива менеджеров. Любой менеджер должен принимать подобные стратегические решения, и чем выше уровень менеджера в управленческой иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится принимать.
К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касающиеся организационной структуры и решения по крупным капиталовложениям. Кроме того, большинство решений, которые считаются оперативными, по своему характеру также стратегические. К ним, например, относятся: обустройство торговых плошадей или обучение торгового персонала; планировка оборудования или величина запасов сырья; профилактическое техобслуживание или поток платежных поручений в офисе.
К стратегическим решениям — каков бы ни был их масштаб, сложность или важность — нельзя применяй, подходы, используемые при решении текущих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск лра-
внльиого ответа, сколько поиск правильного вопроса, потому как трудно назвать что-либо столь же бесполезное (чтобы не сказать больше — опасное), как правильный ответ на неправильный вопрос.
Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий. Знание, с точки зрения менеджмента, нс служит самоцелью — не менее (а может, и более) важна эффективная реализация этого знания. Иными словами, нет ничего более бесполезного, чем правильный ответ, похороненный в ящиках письменного стола, или правильное решение, тихо саботируемое людьми, в задачу которых входит эффективная его реализация, Вот почему одна из наиболее ответственных задач во всем процессе принятия решений —* это обеспечение того, чтобы решения, принятые н разных подразделениях организации и на разных уровнях управленческой иерархии, были совместимы между собой и соответствовали общим целям всего предприятия.
Процесс принятия решений состоит из пяти фаз: определение проблемы, анализ проблемы, разработка взаимоисключающих решений, поиск оптимального решения, преобразование решения в эффективное действие. Каждая фаза состоит
Принятие решений иногда приводит лишь к пустой трате времени, а иногда служит для менеджера наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск правильного решения. А вот любое время, затраченное на попытки убедить других в правильности уже принятого решения, можно считать потраченным впустую. Более того, это можно считать ярким примером неэффективного использования времени на предшествующих фазах процесса принятия решения.
Определение проблемы
Практически ни одна проблема в жизни — не только в бизнесе, но и в любой другой сфере — не представляется в чистом виде как ситуация, по которой обязательно необходимо принимать решение. То, что кажется на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. 0 лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы.
Руководство компании может, например, выявить конфликт личностей, реальная причина которого (т.е. реальная проблема) связана с неподходящей структурой организации. Руководство может выявить проблему недопустимо высоких
производственных затрат и приступить к разработке программы сокращения этих затрат, в то время как реальной проблемой вполне может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или неудачное планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной проблемой может быть отсутствие четких целей.
Таким образом, первоочередная задача процесса принятия решений — выявление реальной проблемы, или определение проблемы. Следует отметить, что на эту фазу процесса принятия решения нельзя отводить слишком много времени. В книгах и статьях, посвященным вопросам лидерства, приведено множество советов о том, как принимать быстрые, энергичные и четкие решения. Однако нет ничего глупее совета решать как можно быстрее то, в чем же действительно заключена проблема, поскольку именно такие поспешные советы на этом этапе приводят в последствии к колоссальным потерям времени.
Диагноз на основе симптомов — метод, используемый большинством менеджеров, — не приводит к решению. Он основан скорее на опыте, чем на анализе, который служит единственным инструментом менеджера, не имеющего возможности систематически накапливать такой опыт. Мы не можем поместить “больное предприятие” в клинику и показать его студентам-медикам, как обычно делают с больными людьми. У нас нет возможности проверить, действительно ли менеджер накопил опыт, достаточный для правильного диагностирования на основе симптомов, чтобы допустить его к решению реальных проблем. Мы можем использовать — и действительно используем — описания ситуаций, имевших место на практике, для подготовки менеджеров к решению реальных проблем. Но даже наиболее тщательно отобранные описания ситуаций, имевших место на практике, — это всего лишь, если можно так выразиться, безжизненные образцы, помещенные в банки с раствором формалина. И такие описания ситуаций в состоянии заменить реальную управленческую проблему не больше, чем заспиртованные препаратьг органов в анатомическом музее в состоянии заменить живого человека в больничной палате.
Более того, диагноз на основе симптомов допустим лишь в тех случаях, когда эти симптомы действительно заслуживают доверия (а именно это дает нам право предполагать, что определенные видимые, поверхностные явления означают наличие у “пациента" совершенно определенных "недугов”). Врач, который ставит диагноз на основе симптомов, может предполагать, что определенные симптомы в целом не вводят его в заблуждение (хота в наши дни даже врачи-терапевты стараются применять более строгие аналитические методы вместо диагноза на основе симптомов). Однако менеджер, в отличие от врача, не имеет права предполагать, будто симптомы не могут ввести его в заблуждение. Зная, что подчас совершенно различные проблемы в бизнесе порождают одну и ту же совокупность симптомов и что одна и та же проблема заявляет о себе практически несчетным множеством способов, менеджер должен не диагностировать, а анализировать такую проблему.
Итак, чтобы подойти к определению проблемы, менеджер должен начать с поиска так называемого “критического фактора”. Речь идет об элементе (или элементах) в данной ситуации, который необходимо изменить, прежде чем можно будет изменить, убрать или подействоаать на что-либо еще.
Один достаточно крупный производитель кухонной посуды в течение десяти лет направлял энергию своих менеджеров на сокращение производственных издержек Издержки действительно удалось сократить, но прибыльность предприятия не повысилась. Анализ критического фактора показал, что реальная проблема заключалась в номенклатуре продаваемой продукции. Торговые представители компании в основном сбывали продукцию, продать которую было проще всего, те самую дешевую. При этом акиент делали на том, что больше всего привлекало покупателей, — на низких иенах. В результате компания продавала все больше и больше своих наименее прибыльных продуктов, те. тех продуктов у которых была наименьшая конкуренция. Компания действительно добилась повышения объемов продаж, однако достигнутый результат был похож скорее на ожирение, а не рост. В сущности, компания становилась все более уязвимой к флуктуациям рынка. Только после того как существующую проблему сформулировали именно как проблему номенклатуры продаваемой продукции, ее удалось решить. И только после того как получили ответ на вопрос о том, что же было критическим фактором в данной ситуации, руководству компании удалось правильно определить проблему.
Выявить критический фактор с помощью прямого анализа соответствующей проблемы далеко не всегда легко. Зачастую приходится использовать два дополнительных под хода Оба эти подхода являются приложениями принципа, разработанного представителями классической физики XVIII столетия для выявления критического фактора, — принципа “виртуального движения”. Один подход предполагает, что совершенно ничего не изменяется и нс перемещается; требуется ответить на вопрос: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Другой подход является как бы "проекцией назад” и связан со следующей постановкой вопроса' что из того, что могло бы быть сделано или, наоборот, не сделано в тот момент, когда эта проблема проявилась впервые, реально повлияло бы на нынешнюю ситуацию?
Примером использования этих двух подходов служит ситуация в одной химической компании, перед которой встала проблема замены внезапно умершего исполнительного вице-президента. Все сходились на том, что покойный был одним из творцов этой компании, но все были согласны и с тем, что он был настоящим самодуром и тираном, который выжил из компании всех более или менее независимых людей. Таким образом, проблема, как ее видело руководство компании, заключалась в том, чтобы принять решение, что нужно — либо вообще упразднить должность, которую занимал покойный, либо взять на его место такую же “сильную личность”, какой был сам покойный. Но если принять первый вариант решения, кто же будет управлять компанией? А если второй — что же, терпеть очередного тирана?
Вопрос о том, что хе произойдет, если ничего не делать, выявил, во-первых, что проблема заключается в отсутствии у компании высшего руководителя, и, во-вторых, что необходимо все же предпринять в связи с этим какие-то действия. Если не делать ничего, компания останется без высшего руководителя. И рано или поздно (скорее — рано) она придет в упадок.
Последовавший затем вопрос о том, что можно было бы сделать десять лет тому назад, позволил руководству компании понять, что исполнительный вице-президент, его функции и его личность вообще не представляют собой никакой проблемы. Проблема заключалась в том, что у компании был президент, который лишь назывался президентом, но в действительности таковым не являлся. Несмотря на то, что исполнительный вице-президент должен был принимать какие-либо решения и брать на себя полную ответственность за эти решения, ему приходилось учитывать, что верховной властью и ее символами облечен все же президент, который, надо сказать, весьма ревностно отстаивал свои права, хотя, в сущности, давно уже отказался от них. Все, что можно было сделать десятью годами раньше, чтобы обеспечить для компании возможные выгоды от сильного характера бывшего исполнительного вице-президента и защитить компанию ото всех его недостатков, — это потребовать четкого определения его полномочий и ответственности как высшего руководителя. Затем можно было бы обеспечить определенные “конституционные гарантии”: организацию коллективного руководства компанией; назначение ответственными за формулирование целей компании нескольких вице-президентов, которые выполняли бы роль своеобразного “комитета планирования"; или децентрализацию производственных подразделений компании. Таким образом, этот анализ позволил сделать вывод: первое, что следует сделать, это упразднить должность президента компании. После того как это сделано, можно будет решить появившуюся проблему.
Второй шаг в определении проблемы состоит в том, чтобы определить условия для ее решения.
Цели такого решения стоит тщательно продумать.
В случае замены умершего исполнительного вице-президента цели решения этой проблемы были достаточно очевидными. Компания нуждалась в эффективном топ-менеджменте. Необходимо было предотвратить “воспроизводство" тирании в лице одного человека. Кроме того, необходимо было предотвратить “воспроизводство” периодов безвременья, когда у компании отсутствует лидер, т.е. требовалось обеспечить преемственность власти в компании.
Первая цель продиктовала решение, которому отдавали предпочтение некоторые из вице-президентов: неформальный комитет, состоящий из функциональных вице-президентов, имеющих достаточную степень независимости от номинального президента. Вторая цель подсказала решение, которое пришлось по душе председателю Совета директоров компании: заполнение ва
кантной должности исполнительного вице-президента. Третья цель требовала (какой бы ни была организация топ-менеджмента компании) создания децентрализованных производственных подразделений компании для подготовки и “проверки в деле” будущих топ-менеджеров.
Цели решения всегда должны соответствовать целям бизнеса и в конечном счете должны фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности. Они всегда должны балансировать и гармонизировать кратко- и долгосрочные перспективы развития предприятия. Оки всегда должны принимать во внимание и бизнес как единое целое, и отдельные виды деятельности, которые включает в себя этот бизнес.
В то же время необходимо тщательно продумать правила, которые ограничивают принимаемое решение Каковы принципы, политика и правила поведения, которым мы должны следовать? Это может быть, например, традиционное правило компании: никогда долг по банковским кредитам ие может быть больше половины оборотных средств. Это может быть принцип: никогда не брать на работу человека со стороны без предварительного рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Может учитываться и требование воспитания хороших менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых “кронпринцев". Это может быть и принятая в компании политика: любые изменения в конструкции выпускаемых изделий в первую очередь должны передаваться на рассмотрение производственному и маркетинговому отделам и лишь затем передаваться в конструкторский отдел для их реализации.
Четкое и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов и политики. Если у менеджера нет четкого представления о том, что и почему он хочет изменить, возникает опасность, что он будет пытаться в одно и то же время изменить и сохранить устоявшуюся в его компании практику.
Правило, о котором мы говорим, — это, по сути, некая система ценностей, в рамках которой должно приниматься решение. Эти ценности могут быть моральными или культурными, они могут представлять собой цели компании или принятые в этой компании принципы ее структуры. В совокупности они составляют некую этическую систему. Такая система не решает, какими должны быть последовательность и направление действий, — она лишь решает, какими эта последовательность и направление действий ие должны быть. Менеджерам часто кажется, что известное Золотое правило “Поступай с другими так же, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой” является руководством к действию. Однако они заблуждаются, поскольку Золотое правило указывает на то, что не следует делать. Исключение неприемлемой последовательности действий само по себе служит важной предпосылкой для принятия правильного решения. Не исключив из рассмотрения все неприемлемые варианты, мы бы просто !угонули” в их огромном множестве и парализовали свою работу.
Апализ проблемы
Нахождение правильного вопроса, постановка целей и определение правил — все это составляет первую фазу процесса принятия решения и дает возможность определить проблему. Следующей фазой будет анализ проблемы: ее классификация и поиск соответствующих фактов.
Классификация проблемы требуется для того, чтобы узнать, кто должен принимать решение, к кому следует обратиться за помощью в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Не выполнив предварительно классификацию проблемы, мы существенно увеличим вероятность принятия неэффективного окончательного решения, поскольку только классификация может показать, кто и что должен сделать, чтобы превратить принятое решение в эффективное действие.
Принципы классификации обсуждались нами раньше (см. главу 16). Существует четыре таких принципа: временная перспектива решения (отрезок времени, в течение которого соответствующее решение будет сказываться на определенном коде событий в данной организации, а также насколько быстро от этого решения можно отказаться); влияние решения на другие сферы и функции бизнеса; число качественных факторов, которые принимались во внимание при принятии решения; уникальность или, наоборот, периодичность данного решения. Уже сама по себе эта классификация позволяет гарантировать, что принятое решение не просто устраняет какую-то сиюминутную или локальную проблему (тем более, за счет появления других проблем), а действительно является ценным вкладом в бизнес в целом. Это объясняется тем, что предлагаемая классификация “сортирует" проблемы в соответствии с их корреляцией ие только с глобальными целями данного бизнеса, но и с целями того компонента бизнеса, которым занимается конкретный менеджер (что дает возможность этому менеджеру взглянуть на “свою" проблему с точки зрения всего предприятия).
"Пользуйтесь фактами” — вот важнейшая рекомендация, которую дают авторы большинства работ, посвященных процессу принятия решений. Но этой рекомендацией нельзя воспользоваться, пока проблему не определили к классифицировали. До тех пор ни о каких фактах нс может быть и речи — известны только данные, но не факты. Определение и классификация проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие — нет. Определение и классификация проблемы позволяют менеджеру исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет отношения к проблеме. Они позволяют ему сказать, какая информация представляет для него ценность, а какая лишь уводит от решения проблемы.
Собирая факты, менеджер должен задать себе вопрос: “Какая информация мне нужна для принятия этого решения?” Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается ре
шить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации.
Эти задачи ни в коей мере нельзя назвать механическими или рутинными Сама по себе эта информация требует квалифицированного и творческого анализа. Эту информацию нужно внимательно исследовать, пытаясь выяснить, что может за ней скрываться (возможно, явления, лежащие в основе этой информации, укажут даже на то, что сама проблема определена неправильно или, по крайней мере, неправильно классифицирована) Иными словами, “получение фактов” — только часть дела. Использование собранной информации как средства проверки правильности выбранного подхода в целом, — по меньшей мере, столь же важная задача.
Один ежемесячник, посвященный проблемам торговли, попал в весьма сложную финансовую ситуацию. По мнению руководства, проблема сводилась к выбору оптимальных тарифов на рекламу. Однако анализ имеющихся фактов и данных показал нечто такое, что явилось полной неожиданностью практически для всех сотрудников этого ежемесячника: успех журнала целиком зависел от того, в какой мере он был для своих подписчиков источником новостей В распоряжении подписчиков было великое множество увесистых журналов на темы торговли Главное же, в чем нуждались подписчики, это небольшие информационные заметки, и чем больше тот или иной журнал соответствовал этому требованию, тем большей популярностью он пользовался. Таким образом, как по своему формату, так И по содержанию этот журнал должен как можно больше походить на подборку новостей. В результате анализа читательских предпочтений проблему сформулировали заново: как нам стать “журналом новостей"? Решение оказалось достаточно простым: нужно превратиться из ежемесячника в еженедельник. Как показали дальнейшие события, это решение было абсолютно правильным.
У менеджера никогда не будет возможности собрать все факты, которые ему следовало бы иметь. Поэтому большинство решений основано на неполном знании — либо из-за отсутствия необходимой информации, либо из-за того, что ее получение требует слишком большого времени и денег. Впрочем, чтобы решение было достаточно эффективным, вовсе не обязательно иметь в своем распоряжении все факты; однако необходимо знать, какой информации вам не хватает, чтобы судить о величине риска, связанного с отсутствием этой информации, а также о степени точности и строгости, которую допускает предлагаемый ход событий. Нет ничего более коварного — и, увы, более типичного, — чем попытки принимать точные решения на основе весьма приблизительной и неполной информации. Если нужную информацию получить нельзя, необходимо выдвигать какие-то предположения. И лишь дальнейшие события покажут, были эти предположения обоснованными или нет. К менеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: “Лучший диагност — не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заме
тить ошибочность своего диагноза и вовремя его исправить". Для этого, однако, менеджер должен знать, на каком именно этапе нехватка информации заставила его сделать предположения. Другими словами, он должен четко определить границы неизвестного.
Выработка альтернативного решения
Выработка нескольких взаимоисключающих решений по каждой проблеме должна стать незыблемым правилом поведения менеджера. В противном случае возникает опасность оказаться в ловушке ложной альтернативы “либо—либо”. Большинство людей наверняка запротестуют, если им сказать: “Все в мире имеет либо зеленый, либо красный цвет". Но большинство из нас ежедневно соглашаются со столь же нелепыми утверждениями — и действуют в соответствии с ними. Ничто не встречается так часто, как путаница между истинным противопоставлением — например, “зеленый" и “яс зеленый", — которое заключает в себе огромное множество вариантов, и сопоставлением (сравнением) — например, “зеленый” и “красный", — которое указывает лишь на два из множества вариантов. Эта опасность усиливается весьма распространенной у людей привычкой сосредоточиваться на крайностях. Все варианты цветов действительно выражаются в “черном и белом” — однако не содержатся в нем. Тем не менее, когда мы говорим "черный или белый", то при этом как бы полагаем, что определили весь диапазон (просто потому, что указали его границы).
У небольшой компании, занимающейся выпуском сантехнического оборудования, безнадежно устарел завод. Перед компанией возникла угроза полной утраты рыночных позиций в отрасли, характеризующейся высоким уровнем конкуренции и чувствительностью к ценам. Руководство компании, не долго думая, решило закрыть этот завод. И поскольку они не удосужились рассмотреть другие решения, было решено строить новый завод. Это решение привело в конце концов к банкротству компании. А ведь из того, что их завод устарел, следовало лишь, что производство на нем необходимо прекратить. Однако было множество вариантов дальнейших действий: например, выбрать субподрядчика для выпуска изделий, на которых специализировалась компания, или стать дистрибьютором другого изготовителя сантехнического оборудования, еще не представленного на данной территории. Каждый из этих вариантов достоин самого пристального внимания руководства, которое отдает себе отчет в опасностях, связанных со строительством нового завода. Тем не менее, руководство компании с самого начала игнорировало эти варианты, а когда спохватилось, было уже слишком поздно.
Еще одним примером может служить крупная железная дорога, перед руководством которой встала проблема резкого наращивания объема железнодорожных перевозок (речь идет о послевоенных годах). Было совершенно очевидно, что для этого необходимо наращивать производственные мощности.
>м представлялась крупнейшая сортировочная горка этой компа-рка была расположена на полпути между главными терминальны-( железнодорожной станции Заторы на этой горке принимали та-ы, что железнодорожные составы в ожидании обслуживания рас-а многие мили по обе стороны от нее, а ожидание обслуживания гмало целые сутки. Очевидным решением проблемы было укруп-ровочной горки, И это действительно было сделано (стоимость ила многие миллионы долларов). Но компании так и не удалось ься плодами этой реконструкции, поскольку две вспомогательные ые горки, находившиеся между основной горкой и двумя упоми-терминалами (соответственно к северу и к югу), попросту не с дополнительными нагрузками на них после ввода в действие званной основной горки. Болес того, как вскоре выяснилось, начально заключалась не в основной горке, а в ограниченной способности вспомогательных горок Оказалось, что основная » реконструкции была в состоянии справиться с существенно воз-ьемами сортировки составов — если бы позволяла пропускная вспомогательных горок. А реконструкция вспомогательных горок всего в одну пятую суммы, затраченной на реконструкцию ос-4.
ы наглядно демонстрируют ограниченность воображения боль-. Мы склонны видеть какую-то одну картину, считая ее самой 1И не единственной) Поскольку компания всегда сама занималась 'кции, она склонна рассматривать варианты, связанные лишь с выпуска. Поскольку прибыль всегда рассматривалась как разница >й ценой и себестоимостью, единственным способом повысить вляется сокращение последней. О возможности заключения суб-звора или изменения номенклатуры продукции руководство даже
гое решение — единственный способ перенести наши базовые на сознательный уровень, заставить себя проанализировать их и >стоверность. Альтернативное решение — это не гарантия мудроисключительно верных решений. Но они по крайней мере ставят репятствия перед поспешным принятием неправильных решений, есторонне обдумывать проблему.
гое решение — в сущности, наш единственный инструмент моби-гровки воображения. Он является сердцевиной того, что принято -гым методом”. Одной из характеристик по-настоящему перво-
ая горка — небольшой уклон со сложной системой разветвляющихся путей на станции, где происходит переформирование железнодорожных составов. —
тие решений
363
классного ученого является то, что ок всегда рассматривает альтернативное объяснение изучаемых им явлений, даже если на первый взгляд они кажутся ему достаточно знакомыми и не вызывают особых сомнений.
Разумеется, сам по себе поиск и рассмотрение альтернативных вариантов вовсе не наделяют человека воображением, которого ему подчас недостает. Однако большинство из нас обладают огромными скрытыми резервами воображения, которыми крайне редко пользуются. Слепого, конечно же, не научишь видеть. Удивительно, однако, насколько бывает слеп вполне зрячий человек и насколько ярче мы воспринимали бы окружающую нас действительность, если бы систематически тренировали свое зрение и внимание. Аналогично поддается тренировке и развитию наше “мысленное зрение”, умственное восприятие действительности. Самым доступным для этого методом является систематический поиск и выработка альтернативных вариантов решения тех или иных проблем.
Какой будет эта альтернатива, зависит от конкретной проблемы. Но одним из возможных вариантов решения всегда является отсутствие каких-либо действий.
Решение не предпринимать никаких действий столь же полноценная альтернатива, как и решение предпринять то или иное действие. Тем нс менее, лишь немногие люди учитывают возможность такой альтернативы. Они, например, полагают, что, не предпринимая никаких действий, можно избежать принятия “неприятных” решений. Единственный способ уберечь их от подобного самообмана — разъяснить те последствия, которые появятся а результате решения не предпринимать никаких действий.
Действие на любом предприятии всегда сродни хирургическому вмешательству в живой организм. Как правило, это означает, что людям придется изменить свои привычки, свой образ действий, свои взаимоотношения, свои цели или инструменты, с помощью которых они привыкли достигать этих целей. Даже если изменение кажется несущественным, всегда есть опасность настоящего шока. Здоровый организм способен гораздо легче противостоять такому шоку, чем больной: действительно, понятие “здоровый”, применительно к организации предприятия, означает способность достаточно легко, не травмируясь, воспринять большинство изменений. Тем не менее, многое зависит и от хирурга: хороший хирург никогда ничего не вырежет без крайней необходимости.
Уверенность в том, что любая проблема всегда требует какого-то действия, сама по себе чистой воды предрассудок.
В течение 20 лет одна крупная судостроительная компания испытывала большие затруднения, связанные с заполнением одного из вакантных мест в топ-менеджмелте этой компании. Им все никак не удавалось подыскать человека, подходящего для этой должности. И кто бы ни занимал ее, рано или поздно он начинал испытывать серьезные трудности, возникали конфликты и все заканчивалось очередным увольнением. Другими словами, в течение 20 лет эту должность, по сути, так никто и не занимал. И вот, на 21 году этой эпопеи
новый президент компании спросил: “А что, собственно, произойдет, если мы вообще упраздним эту должность?’’ И сам себе ответил: “Да ничего страшного не произойдет!” В конце концов, так оно и оказалось: должность, которая поначалу имела какой-то смысл, со временем его утратила, а потому отпала необходимость и в самой этой должности.
При решении любых проблем в организации особенно важно, чтобы всегда рассматривалась так называемая ‘‘пустая" альтернатива, т.е. альтернатива, не предусматривающая никаких действий, поскольку именно в этом случае традиционный образ действий и позиции, отражающие скорее прошлые, а не нынешние потребности, сильнее всего сказываются на видении и воображении руководства этой организации. Кроме того, существует опасность почти автоматического разрастания управленческих слоев и уровней, которое будет продолжаться до бесконечности, если, решая вопрос о том, как заполнить ту или иную вакантную должность, мы не будем каждый раз рассматривать — в качестве альтернативного варианта — возможность не заполнять ее вообще.
Поиск наилучшего решения
Только на этой стадии менеджер должен попытаться определить оптимальное решение. Если до сих пор он действовал в соответствии с изложенными здесь рекомендациями, у него к этому моменту уже должно бьггь либо несколько вариантов, каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых он может выбрать самый подходящий, либо полдюжины (или около того) решений, каждое из которых далеко от совершенства и отличается от остальных лишь типом присущих ему недостатков. Ситуация, когда в распоряжении есть лишь одно-единствекное решение, является достаточно редкой. Более того, когда анализ проблемы приводит к столь комфортной ситуации, есть все основания полагать, что найденное решение — не что иное, как более или менее удачная маскировка чьего-то предвзятого мнения.
Есть четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.
1.	Риск. Менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск — важно соотношение между выигрышем и риском. Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с нею шансов.
2.	Экономия усилий. Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие менеджеры привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не счи
таться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие, впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.
3.	Фактор времени. Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который “драматизирует" решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор "импульса силы". В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно тотчас же переключить внимание организации на новую цель. В других случаях главное — сделать первый шаг.
Решения, связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в значительной мере зависят от восприятия. Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свос видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить картину в целом. полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать — по крайней мере вначале — не больше того, что абсолютно необходимо.
4.	Ограничения ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Можно утверждать, что никакое решение не будет лучше тех людей, которым предназначено претворять его в жизнь. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетенции, который превосходит их действительные нынешние возможности. Тем не менее, этот вариант может быть единственно правильным. В таком случае необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или, если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может показаться очевидным, однако менеджеры едва ЛИ не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают стратегии, даже не потрудившись задаться вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь — человеческими) для реализации своих планов.
Ни в коем случае не следует принимать ущербных решений лишь потому, что соответствующая организация не располагает людьми, способными реализовать оптимальное решение. Решение всегда должно находиться между истинными альтернативами, т.е. между такими вариантами действий, каждый из которых способен адекватно решить возникшую проблему. И если эту проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно
либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, "решить проблему” вовсе не значит найти способ ее решения лишь “на бумаге”. Нужно подумать и о том, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять.
Как сделать, чтобы решение было эффективным
Наконец, необходимо сделать так, чтобы выполнение решения было достаточно эффективным.
В наши дни много времени тратится на то, чтобы убедить других в правильности принятого решения (или, как часто говорят, “продаже” решения). Напрасные потери времени! Пытаться “продать” решение — это значит не делать ничего и делать чересчур много. Пытаясь “продать” решение, мы как бы предполагаем, что сам факт его “покупки" означает высокое качество этого решения. Однако уже сама сущность решения менеджера заключается в том, что его должны применять другие люди, — только в этом случае решение будет эффективным. Любое решение менеджера всегда относится к тому, ЧТО должны делать другие люди. А в таком случае одного лишь факта его “покупки” этими людьми может оказаться недостаточно. Это решение должно стать их собственным решением.
Говоря о “продаже" решения, мы также подразумеваем, что правильное решение должно полностью отвечать ожиданиям "клиента". Однако это чрезвычайно опасное заблуждение. Правильно решение или нет, это зависит исключительно от существа решаемой проблемы — “клиент”, его желания и вкусы здесь совершенно ин при чем. Если решение правильно, “клиента” нужно убедить в его необходимости, нравится оно ему или нет.
Если на “продажу” решения требуется какое-то время, значит это решение не до конца продуманно и вряд ли окажется эффективным. Тем не менее, презентация конечных результатов не должна слишком волновать менеджера — в соответствии со старейшим и самым фундаментальным правилом ораторского искусства решение следует всегда представлять людям на том языке, который они понимают и которым пользуются.
Несмотря на некоторую сомнительность термина “продажа решения", акцент на слове “продажа” указывает на важный факт: уже в самой природе управленческих решений заложена зависимость их эффективности от действий других людей. Менеджер, "принимающий решение”, на самом деле ничего такого не делает. Он лишь обозначает проблему. Он ставит цели и излагает правила. Он определенным образом классифицирует решение и собирает информацию. Он отыскивает альтернативные решения, оценивает их и выбирает лучшее. Но чтобы осуществить решение, необходимо соответствующее действие. Менеджер не в состоянии самостоятельно воплотить принятое решение в жизнь. Он лишь может рассказать другим, что те должны сделать и мотивировать их для выполнения не
обходимых действий. И лишь после того как они выполнят надлежащие действия, можно будет говорить о фактическом выполнении решения.
Итак, чтобы превратить решение в соответствующее действие, необходимо, чтобы люди поняли, каких изменений поведения от них ожидают и на какие изменения в поведении тех, с кем они работают, им следует рассчитывать. То, чему им придется научиться, — лишь минимум, необходимый для того, чтобы они были способны действовать по-новому. Яркий образец плохого стиля в принятии решений — попытки представить решение таким образом, будто оно требует от людей учиться всему заново, “с нуля”, или выработать для себя совершенно новый имидж. Основной принцип эффективного доведения принятого решения до работников — информировать их лишь о наиболее существенных изменениях, причем сообщать им об этом следует в четкой, точной и нс допускающей неоднозначного толкования форме. Другими словами, это проблема экономии и точности.
Но мотивация является проблемой психологии и потому подчиняется несколько иным правилам. Она требует, чтобы любое решение стало “своим решением” для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. Это, в свою очередь, означает, что они должны участвовать в принятии такого решения, причем такое участие должно быть “ответственным".
Они, разумеется, не обязаны принимать участия в определении проблемы. Прежде всего потому, что самому менеджеру неизвестно, кто будет участвовать в этом процессе, до тех пор, пока не выполнены этапы постановки проблемы и классификации решения, — лишь после этого ему становится понятно, каким будет воздействие принятого решения и кто попадет в сферу этого воздействия. Участвовать вовсе необязательно (и, как правило, даже нежелательно) на этапе сбора информации. Но люди, которым придется выполнять принятое решение, должны всегда принимать участие в разработке альтернативных решений. Нередко бывает так, что это помогает повысить качество окончательного решения, выявляя какие-то моменты, которые могли ускользнуть от внимания менеджера, обнаруживая скрытые трудности и указывая на имеющиеся, но не используемые ресурсы.
Именно потому, что решение влияет на работу других людей, оно должно помогать этим людям достичь своих целей, облегчать их работу, повышать производительность их труда, способствовать творческому подходу, развивать у них ощущение значимости того, чем они занимаются. Цель этого решения вовсе не сводится лишь к тому, чтобы облегчил, работу менеджера, повысить эффективность его труда или сделать так, чтобы он получал большее удовлетворение от своей работы.
Новые инструменты, используемые в процессе принятия решений
Ничто из того, о чем я говорил до сих пор по поводу принятия решений, не является новым — напротив, я напомнил лишь о том, что известно уже давным-давно. Однако, несмотря на то, что многие менеджеры с успехом пользуются на
из них осознают, практике методом принятия решений, лишь очень немногие
что именно они делают.	делают чрсз-
Тем не менее, два появившихся сравнительно недавно новшвс™* jj0.ncpBWX, вычайно важным понимание этого процесса каждым менеджером- су. каждому менеджеру теперь доступен совершенно новый набор иМВТр мощ’цых щественно облегчающих процесс принятия решений Речь идет о вес и ценных инструментах Но ими невозможно пользоваться достаточно рф= но, если менеджер не понимает их назначения	ическими и
Во-вторых, новая технология быстро смешает грань между такти та)(ти_ стратегическими решениями Многие решения, которые всегда считали ческими (а то и вообще рутинными), быстро становятся стратегическим и ннями с далеко идущими последствиями, оказывающими огромное возде включающими множество качественных соображений, — иными словам . становятся решениями "высшего порядка" Решения можно принять успе эффективно только в том случае, если менеджер знает и понимает, что он л и как часто он будет это делать
Новые инструменты, о которых здесь пойдет речь, появились под назва "Исследование операций”. Эго название способно ввести в заблуждение, скольку никаких “исследований" и “операций” здесь нет и в помине. Это & рументы систематического, логического и математического анализа и синтеза, сущности, не совсем правильно говорить, что эти инструменты новые: они мал чем отличаются от инструментов, использовавшихся средневековыми логика символистами, например Сен-Бонавентурой. Действительно новы буквально не
сколько логических и математических методов
Таким образом, недостаточно лишь обучить людей использованию этих нов инструментов, а затем поручил, им принимать управленческие решения. Управленческие решения, как и раньше, должны приниматься менеджерами. И решения должны по-прежнему основываться на рассуждениях и умозаключениях. Однако эти новые инструменты могут оказать нам существенную помощь на о ределскных фазах процесса принятия решений.
Относительно любого нового инструмента прежде всего важно указать, чег0 его помощью нельзя делать. Исследование операций и все их методы — математический анализ, современная символьная логика, математическая теория информации, теория игр, теория вероятностей и тп. — совершенно неприменимы на этапе определения проблемы Они не помогут вам определить правильный вопрос. Они не помогают ставить цели для решения. Точно так же, они не помогают устанавливать правила. Вряд ли они помогут вам выработать перечень действий, соответствующий наилучшему решению; более того, сами по себе они к могут сделать решение эффективным. А ведь указанные фазы являются самыми важными в процессе принятия решений.
Тем не менее, новые инструменты окажут значительную помощь на двух промежуточных стадиях — анализа проблемы и разработки альтернативных вариантов. Они помогают отыскивать и выявлять скрытые (не лежащие на поверхности) картины поведения бизнеса и его окружения — в том числе и те, которые еще не попали в поле зрения или в сферу восприятия менеджера. Таким образом, они помогают выявить альтернативные варианты действий. Они могут подсказать, какие факторы имеют отношение к рассматриваемой проблеме (т.е. являются фактами), а какие не имеют (т.е. являются просто данными). Они могут показать степень надежности имеющихся данных и подсказать, какие дополнительные данные потребуются, чтобы сделать разумный вывод. Они могут показать, какие ресурсы потребуются в любом из вариантов действий и какой вклад потребуется со стороны каждого отдельного компонента или функции. Их можно использовать для выявления ограничений каждого выработанного варианта действий, его рисков и вероятностей. Они могут показать, какое влияние данное действие окажет на другие сферы, компоненты или функции, определить взаимосвязь между входом и выходом, установить местонахождение и природу так называемых "узких мест". Они могут связать воедино работу и вклад каждой функции или компонента с работой и вкладом всех остальных функций или компонентов и показать, как это суммарное воздействие сказывается на поведении и результатах бизнеса в целом.
Следует также отметить, что новые инструменты таят в себе определенную опасность. Действительно, в случае ненадлежащего их использования они могут стать потенциальным источником неправильных решений. Именно потому, что эти новые инструменты позволяют выполнять конкретный и вполне определенный анализ проблем, которые раньше поддавались лишь весьма приблизительному определению, их можно по ошибке использовать для "решения” проблем какой-то одной небольшой области или одной функции за счет других областей или функций — или даже бизнеса в целом. Их можно по ошибке использовать и для “субоптимизации”, хак ее называют технические специалисты. Очень важно подчеркнуть, что практически все проблемы, которые приводились до сих пор в литературе в качестве примеров применения “исследования операций”, на самом деле являются проблемами, которые никогда не должны решаться сами по себе, поскольку такое решение неизбежно приведет к серьезной “субоптимизации". В действительности надлежащее использование этих инструментов возможно лишь в том случае, если поначалу они применяются к анализу и определению характеристик бизнеса в целом. Лишь в этом случае их можно эффективно использовать для анализа отдельных проблем и для улучшения отдельных решений.
Наконец, новые инструменты обещают помощь в тех случаях, когда вы хотите пояснить другим, какие действия от них требуются и чего им следует ожидать от своих коллег. Математическая теория информации уже в состоянии предоставить в наше распоряжение инструменты, позволяющие идентифицировать значимое и новое отклонение в картине действий и дать этому отклонению четкое символьное определение.
В сущности, это информационные инструменты, т.е. инструменты для обработки информации, а не для принятия решений. Именно как информационные инструменты они идеальны. Впрочем, вряд ли будет большим преувеличением ожидать, что через каких-нибудь 10-20 лет эти новые инструменты логического и математического анализа придут на смену традиционным методам финансового учета, которые так хорошо знакомы нам сегодня.
Преимущество новых инструментов в том, что они не просто описывают то или иное явление, а поднимают вопрос о том, что лежит в основе этого явления. Они сфокусированы на действии, показывая, какие возможны альтернативные варианты действий и что подразумевает каждый из этих вариантов. Таким образом, они дают нам возможность принимать решения с высокой степенью рациональности в том, что касается дальних перспектив, риска и вероятности. Именно такая информация требуется каждому менеджеру для постановки целей, позволяющих сделать наиболее весомый вклад в развитие бизнеса, и для самоконтроля. Традиционные формы бухгалтерского и финансового учета по-прежнему будут необходимы для составления финансовых отчетов, предназначенных для владельцев акций, подсчета налогов и т.п. Управленческая информация, однако, будет все чаще иметь математический и логический характер.
У менеджера может и не быть возможности работать с этими инструментами самостоятельно (хотя их использование для подавляющего большинства приложений требует не больших математических знаний, чем, например, чтение современных диаграмм торговой активности). Однако очень важно, чтобы менеджер хорошо разбирался в них, знал, в каких случаях обратиться к специалисту по их применению, и представлял, что можно потребовать от этого специалиста.
Но, главное — он должен хорошо понимать основной метод, связанный с процессом принятия решений. Без такого понимания он не только вообще не сможет воспользоваться этими новыми инструментами, но и будет проявлять склонность к переоценке их реальных возможностей, будет видеть в них ключ к решению проблем, что может в конечном счете привести к получению ложных результатов. Вместо помощи со стороны новых инструментов, менеджер, который не осознает принятие решения как процесс, в ходе которого он должен определить проблему, проанализировать ее, вынести суждение, оценить степень риска и обеспечить эффективность действия, вполне может пасть жертвой своих собственных (и в конечном счете так и не понятых им) ухищрений.
Дальнейшее возрастание важности процесса принятия решений
С каждым годом менеджеру — какие бы функции он ни выполнял и на каком бы уровне ни работал — приходится принимать все больше и больше стратегических решений. В дальнейшем ему также все меньше и меньше придется полагаться на свою способность принимать правильные тактические решения исключительно на основе интуиции.
Тактические корректировки, разумеется, всегда будут нужны. Однако они должны проводиться в рамках базовых стратегических решений. Даже самая высокая квалификация в принятии тактических решений не освободит менеджера будущего от необходимости принимать стратегические решения. Даже менеджеру, которому сегодня еще удается справляться со своими обязанностями, не прибегая к специальным методам принятия решений, рано или поздно придется с этими методами ознакомиться и начать применять их на практике.
Глава 29
Менеджер будущего
Новые требования • Новые задачи • Л где же новый человек? • "Интуитивный’’ менеджер — человек вчерашнего дня • Как подготовить менеджера будущего • Общеобразовательная программа для молодежи • Управленческое образование для людей с опытом • Но в центре, как всегда, достойная личность
Во второй половине нашего столетия требования к квалификации, знаниям, эффективности, ответственности и порядочности менеджера удваиваются с приходом каждого нового поколения То, о чем в 20-е годы знали лишь несколько представителей топ-менеджмента, в наши дни требуется знать каждому выпускнику любой бизнес школы или университета. Самыми смелыми инновациями вчерашнего дня, — например, исследованиями рынка, планированием выпуска продукции, управлением персонала, прогнозированием — сегодня уже трудно кого-либо удивить Можно ли ожидать, что это практически лавинообразное нарастание требований к менеджеру сохранится и в дальнейшем? А что потребуется от менеджера завтра?
В этой книге мы не раз говорили о новых требованиях, которые жизнь предъявляет менеджеру. Давайте еще раз перечислим самые важные из них.
Новые технологии потребуют от менеджера глубокого понимания принципов производства и их последовательного применения на практике. Это потребует от менеджера способности видеть свой бизнес в целом, умения управлять им как единым процессом Даже если сбыт продукции физически отделен от ее производства и осуществляется юридически независимым дистрибьютором, его все равно следует рассматривать как неотъемлемую часть всего процесса То же самое относится к закупкам сырья и обслуживанию клиентов.
Этот процесс требует максимальной стабильности и умения прогнозировать будущие события. Именно поэтому он должен основываться на тщательно продуманных целях и долгосрочных решениях во всех важнейших областях. Но это также требует большой внутренней гибкости и способности к самоуправлению. Следовательно, менеджеры на всех уровнях должны уметь принимать решения, адаптирующие весь процесс к новым обстоятельствам, изменениям в окружающей среде и ее флуктуациям, обеспечивая в то же время его непрерывность.
Новые технологии, в частности, требуют от менеджеров умения создавать рынки. Менеджмент предприятия уже не может позволить себе удовлетвориться
состоянием текущего рынка; он уже не может позволить себе воспринимать процесс продажи как попытку найти покупателя той продукции, которую в данный момент выпускает это предприятие, Менеджмент должен создавать потребителей и рынки, проводя целенаправленную и систематическую работу. Главное — менеджмент должен постоянно заботиться о создании массовой покупательской способности и о выработке массовых покупательских привычек.
Сам маркетинг ошушает на себе влияние базовых концепций новой технологии. Мы уже обсуждали в целом автоматизацию так, как будто она представляет собой исключительно один из принципов производства. Однако на самом деле автоматизация — это принцип работы в целом. Действительно, новые методы массового маркетинга могут потребовать более масштабного применения принципов автоматизации, чем в случае, например, автоматизированной фабрики, несмотря на то, что ни о каких автоматических станках и всяких там электронных реле речь вообше не идет. Сам по себе маркетинг все больше становится интегрированным процессом. Он все больше требует тесной интеграции со всеми другими фазами бизнеса. Главные акценты в маркетинге смешаются с продажи продукции отдельному потребителю к изучению рынка и планированию номенклатуры продукции, к созданию продукции и ее дизайну, а также к обслуживанию клиентов. Телевизионную рекламу, в известном смысле, можно назвать автоматизацией в ничуть не меньшей степени, чем устройство механизированной подачи в каком-нибудь станке. А технологические новшества в сбыте и маркетинге так же важны, как и технологические новшества в производстве.
Это потребует от менеджеров будущего — независимо от занимаемой должности и выполняемых функций, — понимания маркетинговых целей и политики своей компании, а также знания того вклада, который они способны внести в развитие предприятия. Руководство компании должно уметь правильно определить долгосрочные рыночные цели, спланировать и построить маркетинговую структуру.
Новая технология, несомненно, породит очередные потребности в инновациях. Химики, проектировщики или технологи не просто обязаны работать в тесном взаимодействии со специалистами по производству и маркетингу — должен обеспечиваться тот систематический подход к внедрению инноваций, который, например, компания Sears применяет к планированию ассортимента в своих магазинах и развитию отношений с поставщиками. Внедрение инноваций должно подчиняться целям, которые отражают долгосрочные рыночные перспективы. Кроме того, должны предприниматься попытки более систематического прогнозирования внутренних возможностей для технологического и научного развития, оптимизации производства и маркетинговой политики соответственно.
Новая технология, безусловно, приведет к дальнейшему росту конкуренции. Конечно же, она приведет к расширению рынка, росту производства и потребления, но эти новые возможности также потребуют адекватных усилий по улучшению работы предприятия и его менеджеров.
Поскольку этого требует не только новая технология, но и известные тенденции в развитии общества, менеджер будущего должен уметь прогнозировать показатели занятости и безработицы н способствовать поддержанию этих показателей на стабильном уровне. В то же время, по мере того как сегодняшний станочник средней квалификации завтра будет становиться высококвалифицированным наладчиком станков с числовым программным управлением, а сегодняшний квалифицированный рабочий — экспертом или специалистом-консультантом, труд будет становиться вес более дорогостоящим ресурсом, капиталовложением бизнеса, а не его текущими расходами. Эффективность этого труда будет оказывать все большее влияние на эффективность всего бизнеса.
Наконец, менеджеру придется освоить совершенно новый для себя набор инструментов, многие из которых ему придется разрабатывать самому. Ему прядется найти новые критерии для оценки эффективности и результатов во всех ключевых сферах предприятия. Ему придется освоить экономические инструменты, чтобы уже сегодня принимать решения, которые могут сказаться в весьма отдаленном будущем. Ему придется освоить новые инструменты, используемые в процессе принятия решений.
Новые задачи
Подводя итог, добавим, что менеджер будущего должен уметь решать следующие семь новых задач.
!. Он должен управлять на основе поставленных целей.
2.	Он должен больше рисковать, причем этот риск будет распространяться на более длительный период. Решения, связанные с определенным риском, придется принимать даже на более низких, чем сейчас, уровнях управления в организации. Таким образом, менеджер должен уметь "вычислить" все риски, выбрать наиболее предпочтительный и оправданный вариант риска, просчитать заранее, каких событий можно ожидать, и научиться “контролировать" последующий ход событий, если эти события перестанут соответствовать его ожиданиям.
3.	Он должен уметь принимать стратегические решения.
4.	Он должен создать единую команду, каждый член которой умеет измерял, и оценивать эффективность и результаты своей собственной работы в зависимости от общих целей. Это самая важная задача в подготовке менеджеров, отвечающих требованиям завтрашнего дня.
5.	Он должен научиться излагать информацию быстро и точно. Он должен научиться мотивировать людей. Иными словами, он должен уметь добиваться "ответственного участия" со стороны других менеджеров, специалистов-профессионалов и всех остальных работников своей организации.
6.	Традиционно сложилось, что менеджер должен знать и уметь исполнять одну или несколько функций. Но в дальнейшем этого будет ухе нсдоста-
точно. В будущем менеджер должен уметь видеть бизнес в целом и интегрировать в него свои функции.
7.	Традиционно сложилось, что менеджер должен хорошо знать несколько видов продукции, выпускаемой его компанией, млн какую-то из отраслей. Но в дальнейшем этого тоже будет недостаточно. В будущем менеджер должен уметь увязать свою продукцию и отрасль с внешним миром, в котором приходится работать его компании, найти во внешнем мире то существенное, что может сказаться на работе его компании, и научиться учитывать это в своих решениях и действиях. Чем дальше, тем больше в поле зрения менеджера будущего должны попадать изменения и события, происходящие за пределами его собственного рынка и его собственной страны. Чем дальше, тем больше ему придется учиться видеть экономические, политические и социальные изменения, происходящие в глобальном масштабе, учитывая эти мировые тенденции в своих собственных решениях.
А где же новый человек?
Однако выполнять эти новые стратегические задачи придется все тем же людям, которых мы и сегодня видим вокруг себя. Менеджер будущего будет обладать теми же талантами и страдать теми же человеческими недостатками, что и нынешний менеджер. По крайней мере, нет никаких свидетельств того, что физиологическая основа человека, его физические и умственные способности претерпели сколько-нибудь серьезные изменения на протяжении последних нескольких тысяч лет. Библия по-прежнему остается самой полной мерой человеческой натуры. Творения Эсхила и Шекспира по-прежнему остаются лучшими учебниками по психологии и социологии, а произведения Сократа и Святого Фомы Аквинского — высочайшими достижениями человеческого интеллекта.
Как же будет справляться с перечисленными новыми задачами этот так хорошо известный нам человек?
Существует только один ответ: задачи необходимо упростить. А для этого есть только одно средство: преобразовать в систему и метод то, что раньше делалось по наитию или с помощью интуиции, свести к определенным принципам и концепциям то, что раньше отдавалось на откуп жизненному опыту и “правилу большого пальца", заменить набор бессвязных и случайным образом выбранных элементов логической картиной ситуации. Не дожидаясь, пока улучшится человеческая порода, пока у человека не выработаются способности для решения новых задач, необходимо выработать соответствующую простую систему.
Менеджер будущего наверняка не сможет оставаться "интуитивным менеджером”. Ему придется освоить систему и метод, уяснить соответствующие модели и синтезировать отдельные элементы в единое целое, сформулировать общие концепции и применить общие принципы. В противном случае его постигнет неудача. Как в мелком бизнесе, так и в крупном, как в общем
управлении, так и в функциональном — менеджер всегда должен хорошо понимать практику менеджмента.
Выявить необходимые общие концепции, выработать правильные принципы, сформулировать подходящую систему и метод, представить базовые модели — все это составляло главную цель настоящей книги. Мы основывались иа предпосылке, что сегодняшний менеджмент дает нам опыт, из которого можно извлечь требуемые методы и сделать общие выводы для управленческих задач в будущем.
Как подготовить менеджера будущего
Если человек управляет, основываясь на определенных концепциях, моделях и принципах, если он применяет в своей работе определенную систему или метод, он вполне может заблаговременно подготовить себя к выполнению работы в будущем, поскольку концепциям и принципам, точно так же, как системе, методу и формулированию моделей, человека можно научить. Действительно, возможно, единственным способом освоить все это является систематическая учеба. По крайней мере, я никогда не слышал, чтобы кому-то удалось освоить эти базовые модели (а также алфавит и таблицу умножения) на собственном опыте.
На самом деле менеджеру будущего понадобятся два вида подготовки, а не один. Чему-то человек может научиться еще до того, как он станет менеджером: он может освоить это в молодости или в своей предыдущей практической деятельности. Всему остальному человек может научиться лишь после того, как станет менеджером и поработает им какое-то время, — это, так сказать, “взрослое образование".
Человеку вовсе не нужно быть менеджером, чтобы научиться писать и читать. Этому лучше всего учиться в молодости.
Можно утверждать (правда, с некоторым преувеличением), что из общих школьных предметов, которые проходят учащиеся в наши дни, самым полезным для будущего менеджера является литература, точнее — умение сочинять стихи и короткие рассказы. Сочиняя стихи и короткие рассказы, человек учится искусству самовыражения, учится правильно пользоваться словами, понимать их истинный смысл и, главное — учится грамотно и точно излагать свои мысли на бумаге Можно также сказать: ни что другое так не помогает молодому человеку подготовиться к работе менеджера, как возрождение в школе замечательной практики устной зашиты собственных “тезисов” — правда, такая практика должна стать частой, обычной, повседневной составляющей школьной учебы, а не каким-то эпизодическим, а то и вовсе одноразовым явлением в конце курса обучения.
В молодости человек вполне может освоить логику, ее аналитический и математический аппарат. Молодой человек может также получить базовые сведения о науке и научном методе, которые неминуемо понадобятся менеджеру будущего. Молодой человек может развить у себя способность замечать все, что
его окружает, и воспринимать это через призму истории и политики. Он может также изучить основные принципы экономики и освоить аналитические инструменты экономиста.
Иными словами, чтобы подготовиться к работе менеджера, молодому человеку нужно получить общее образование. Это образование можно получить путем формального обучения. Или, как это не раз удавалось многим выдающимся личностям, — путем самообразования. Так или иначе, все эти знания в совокупности составляют то, бы чего человек не может считать себя образованным.
Сказанное мною вовсе не означает, будто все, что требуется молодому человеку для подготовки к работе менеджером, несовместимо с обучением конкретному бизнесу или инженерной специальности. Напротив, нет причин, по которым необходимое такому человеку общее образование не могло бы стать неотъемлемой частью учебного плана любого экономического или технического учебного заведения (что, впрочем, и происходит на практике). Сказанное мною также не означает, что для менеджера будущего не имеют никакого значения конкретные инженерные предметы и предметы, связанные с определенным бизнесом. Наоборот, знание этих предметов позволяет человеку выполнять на достаточно высоком уровне определенные функциональные обязанности. И дело не только в том, чтобы каждый на предприятии умел справляться с теми или иными функциональными обязанностями (по крайней мере, на уровне хорошего рядового работника). Важно, чтобы каждый менеджер понимал проблемы технических специалистов и испытывал уважение к их труду и квалификации. С другой стороны, молодого человека, освоившего лишь функциональные обязанности и изучившего лишь предметы, связанные с определенным бизнесом, и технические дисциплины, нельзя считать готовым к работе менеджера. Он готов лишь к тому, чтобы осваивать эту работу “на ощупь”, интуитивно.
Не исключено, что требования, которые будущее предъявит менеджеру, заставят нас вернуться к тому, что мы копв-то имели и от чего затем слишком поспешно отказались, — к свободному образованию. Разумеется, эго будет совсем не то (даже чисто внешне), что привыкли подразумевать под названием “либеральное образование" наши дедушки и бабушки. Но оно по-прежнему будет означать применение достаточно жесткого метода и реальных стандартов (особенно в том, что касается самодисциплины и этики) вместо отказа от метода и стандартов, которые во многом характеризуют современное так называемое “прогрессивное образование”. Либеральное образование по-прежнему будет делать значительный акцент на унификации, которая должна вновь прийти на смену нынешней фрагментарности (отрывочности) и бессистемности. И, подобно либеральному образованию прошлого, оно будет представлять собой подготовку к работе взрослого человека и гражданина, а не просто прививку так называемой “общей культуры".
Однако, чтобы научиться ставить цели и достигать их, анализировать бизнес, которым занимается компания, гармонизировать кратко- и долгосрочные планы этого бизнеса, менеджеру потребуется немалый управленческий опыт и определенная зрелость. Не обладая подобным управленческим опытом (или, по крайней мере, обычным опытом зрелого человека), можно, наверное, научиться воспроизводить все это по памяти, но невозможно научиться применять это в различных жизненных ситуациях.
Управленческий опыт требуется менеджеру, чтобы научиться оценивать степень риска в тех или иных ситуациях и принимать решения о допустимости определенного риска. Управленческий опыт требуется менеджеру, чтобы научиться выносить те или иные суждения и принимать решения. Управленческий опыт требуется менеджеру, чтобы уметь воспринимать свой бизнес с точки зрения всего общества, оценивать воздействие внешней среды на этот бизнес и понимать, в чем заключается ответственность менеджмента перед обществом.
Будучи молодым человеком, невозможно понять все тонкости управления рядовыми работниками компании, другими менеджерами и работой в целом. Смешное и одновременно печальное зрелище представляют собой те молодые люди, которые, едва окончив курс “основ менеджмента” в какой-нибудь бизнес-школе, самонадеянно полагают, что они готовы к управлению коллективом людей. Именно от таких горе-менеджеров чаше всего следует ждать самой большой беды (и уж во всяком случае — ничего хорошего).
Специфике работы менеджера отвечают лишь те, кто уже располагает опытом постановки целей, организаторской работы, общения с людьми и их мотивации, оценки эффективности работы и развития подчиненных. В противном случае знания менеджера, — даже если он такими знаниями действительно располагает, — остаются формальными, абстрактными и безжизненными. Но для менеджера, который в состоянии облечь этот скелет знаний живой плотью своего жизненного и профессионального опыта, указанные понятия обретают реальный и воистину бесценный смысл. В опытных руках они станут тем инструментом, с помощью которого менеджер сможет организовать свою собственную работу, проанализировать свою собственную эффективность и улучшить свои собственные результаты. Для молодых людей, не обладающих опытом управленческой работы, такие инструменты — почти то же самое, что неправильные глаголы французского языка для какого-нибудь школьника из сельских районов штата Айдахо: единственное, что он может с этими глаголами сделать, — вызубрить. Вот так и “менеджер”, пришедший на работу со студенческой скамьи, может лишь, как попугай, твердить: ''Шестнадцатью принципами управления являются...”. За такие знания можно, конечно, получить хорошую оценку на экзамене, но для практической работы их явно недостаточно. Однако опытный менеджер может пользоваться этими инструментами примерно так же, как зрелый французский поэт применяет свое знание неправильных глаголов: как одно из средств максимального использования всего богатства выразительных возможностей французского языка.
Итак, чтобы решить задачи менеджмента будущего, потребуется дать более совершенное образование людям, которые уже работают в сфере управления. Пока что мы сделали лишь первые шаги в этом направлении, свидетельством чему являются бесчисленные “усовершенствованные программы менеджмента”, появившиеся в нашей стране в течение последнего десятилетия. Можно с полной уверенностью утверждать, что в будущем главный акцент в управленческом образовании сместится на зрелых и опытных менеджеров. Только им будет по плечу решать резко усложнившиеся задачи менеджмента будущего.
К числу новых веяний нашего времени можно отнести концепцию непрерывного образования менеджеров, хотя вряд ли это явление можно назвать беспрецедентным. Практически все армии мира располагают тем, что в США называется Академией Генерального штаба. Эта Академия занимается профессиональной подготовкой старших офицеров для выполнения ими специфических обязанностей. Во всех армиях мира уже давно поняли, что такое обучение предназначено вовсе не для молодых людей, не имеющих опыта армейской жизни. Это обучение рассчитано лишь на зрелых мужчин, имеющих немалый практический опыт командования войсками и исполнения воинских обязанностей. Точно так же, члены католического монашеского Ордена иезуитов, основанного еще в 1534 году, нс приступают х изучению таких сложных наук, как теология и философия, до тех пор, пока в течение многих лет не получат достаточного практического опыта в таких базовых предметах, как медицина, социология или метеорология, а также занимаясь преподавательской деятельностью и в административной работой. Оказалось, самую сложную, действительно профессиональную подготовку к тому, чтобы стать полноправным членом Ордена иезуитов, невозможно начать до тех пор, пока кандидат не получит реального опыта в работе, Который его дальнейшее обучение соответствующим образом объяснит, систематизирует и организует.
Действительно, профессия менеджера требует серьезного образования и систематического самосовершенствования, но это означает только одно — менеджмент стал одним из неотъемлемых институтов нашего общества.
Но в центре, как всегда, достойная личность
Несмотря на все сказанное, само по себе интеллектуальное и концептуальное образование не поможет менеджеру справиться с его будущими задачами.
Чем успешнее менеджер будущего желает справляться со своими обязанностями, тем большие требования будут предъявляться к его личности. Это обусловлено тем, что в условиях господства новых технологий влияние принимаемых им решений на бизнес, их “последействие’' и связанный с ними риск будут столь высокими, что менеджер просто обязан ставить интересы бизнеса в целом выше своих личных интересов. Воздействие этих решений на людей, работающих на предприятии, будет столь значительным, что менеджер просто обязан ставить общечеловеческие принципы выше соображений практической целесообразности.
А их воздействие на экономику будет столь масштабным, что можно даже говорить о серьезной ответственности менеджера перед обществом в целом Действительно, новые задачи потребуют, чтобы менеджер будущего соизмерял каждое свое действие и решение с определенным набором основополагающих, общечеловеческих принципов, чтобы в основе его деятельности лежали не только знания, компетенция и квалификация, но и его дар предвидения, смелость, ответственность и высокие морально-этические нормы.
Каким бы ни было общее образование, полученное человеком, или его квалификация менеджера, приобретенная им в более зрелом возрасте, решающим фактором этой профессии (причем в будущем даже в большей мере, чем в наше время) окажется не образование и не квалификация, а достойная личность этого человека.
Заключение
Ответственность менеджмента
Заключение
Ответственность менеджмента
Предприятие и общество • Тройная ответственность менеджмента перед обществом • Тенденции в развитии общества, влияющие на предприятие * Социальное воздействие решений, принимаемых в бизнесе * Как извлечь выгоду из первой социальной ответственности • Не исключайте для себя никаких возможностей • Менеджмент как лидирующая группа • Определенная ответственность всегда означает получение определенных полномочий • Каковы законные полномочия менеджмента • Менеджмент и налоговая политика * Конечная ответственность; сделать так, чтобы частные интересы предприятия шли на пользу обществу
До сих пор коммерческое предприятие в нашем обсуждении интерпретировалось в основном как "вещь в себе” (или “для себя”). Правда, мы акцентировали внимание читателей на взаимосвязях между предприятием и окружающим миром (потребителями и рынком, профсоюзами, социальными, экономическими и технологическими силами, действующими в нашем обществе). Но эти отношения рассматривались как нечто вроде взаимосвязи между кораблем и морем, которое окружает и несет этот корабль на своих волнах, угрожает ему штормом и кораблекрушением, которое нужно как-то переплыть и которое в любом случае остается для корабля враждебным к чужим, скорее его окружением, чем домом.
Но общество нельзя рассматривать лишь как среду, в которой действует предприятие. Каким бы "частным” ни было предприятие, его все равно невозможно отделить от общества, око в любом случае выполняет ту или иную социальную функцию.
В действительности сама природа современного коммерческого предприятия налагает на менеджера ответственность, которая и по своей специфике, и по своему масштабу отличается от ответственности бизнесмена вчерашнего дня.
Современная промышленность требует такой организации основных ресурсов, которая радикально отличается от того, с чем нам приходилось встречаться до сих пор. Во-первых, "временной размах” современного производства и решений, связанных с ведением бизнеса, столь велик, что подчас даже превышает время жизни отдельного человека хак активного фактора экономического процесса. Во-вторых, всю совокупность этих ресурсов — как неодушевленные объекты, так и людей — необходимо определенным образом организовать, причем эта организация должна обладать довольно высокой степенью устойчивости, обеспечивающей
ее продуктивность В-третьих, ресурсы (как человеческие, так и материальные) необходимо сконцентрировать в крупные массивы — хотя, конечно, возникает вопрос о величине этих массивов с точки зрения их экономической и социальной эффективности. Это, в свою очередь, подразумевает, что люди, которым предоставлены полномочия управлять этой постоянной концентрацией ресурсов (т.е. менеджеры), получают определенную власть над другими людьми, что принимаемые ими решения оказывают огромное влияние на общество и что им приходится принимать решения, которые воздействуют на экономику, общество и жизни отдельных его 'иенов на многие годы вперед. Другими словами, современная промышленность нуждается в предприятии, несколько отличающемся от того, к чему мы уже привыкли (а может быть, и совершенно новом)
С исторической точки зрения, общество, как правило, старалось никогда не допускать такой постоянной концентрации власти, по крайней мере в частных руках, особенно когда речь идет об экономических целях. Однако без такой концентрации власти, которую предоставляет современное предприятие, индустриальное общество, наверное, просто не сможет существовать. Таким образом, общество вынуждено предоставить предприятию то, что оно всегда предоставляло наименее охотно: во-первых, “хартию бессрочности” (можно даже сказать, теоретического бессмертия) так называемого “юридического лица” и, во-вторых, определенные полномочия менеджерам, соответствующие потребностям данного предприятия.
Все это, однако, налагает на предприятие и его менеджеров определенные обязанности и ответственность, которые не только простираются намного дальше любой традиционной ответственности частной собственности, но и значительно отличаются по своей сути. Эта ответственность уже не может базироваться на предположении о том, что личный интерес владельца этой собственности в любом случае работает на благо всего общества или что не следует увязывать личный интерес и общественную пользу по причине их несопоставимости. Напротив, подразумевается, что менеджер должен взять на себя ответственность за общественную пользу, что он должен подчинить всю свою деятельность этическим нормам поведения, а свой личный интерес и власть обуздывать в тех случаях, когда действие этих факторов посягает на благополучие общества и свободу личности
Не подлежит сомнению, что современное предприятие, чтобы выжить, должно иметь возможность принимать на работу самых талантливых, образованных и увлеченных своей профессией молодых людей. Чтобы привлечь и удержать у себя таких людей, недостаточно лишь обещания быстрой карьеры и материального благополучия. Предприятие должно суметь дать таким людям определенную перспективу и внушить ощущение важности своей миссии. Оно должно суметь удовлетворить их потребность внести весомый вклад в развитие общества. Иными словами, оно должно принять на себя социальную ответственность более высокого порядка, которая заключается в том, чтобы менеджер уже сегодня действовал в соответствии с требованиями, которые ему предъявит день завтрашний.
Таким образом, никакое обсуждение практики менеджмента не может обойти стороной те функции и обязанности менеджмента, которые обусловлены социальным характером и необходимостью действовать на виду у всего общества даже самых что ни есть частных предприятий. Более того, само предприятие должно испытывать потребность в том, чтобы его руководство мыслило сквозь призму ответственности этого предприятия перед обществом, поскольку публичная политика и публичное право очерчивают определенные границы деятельности предприятия. Именно они решают, какие формы организации открыты для этого предприятия. Именно они предписывают ему маркетинговую, ценовую, патентную и трудовую политику. Именно они контролируют способность предприятия получать капитал и условия его получения. Именно они решают, останется ли частное предприятие частным и автономным, находясь под управлением руководства.
Ответственность менеджмента предприятия в нашем обществе имеет решающий характер не только для самого предприятия, но и для репутации и положения этого руководства в обществе, его успеха, самого будущего нашей экономической и социальной системы, в конце концов — для выживаемости этого предприятия как автономного института нашего общества. Публичная ответственность менеджмента должна, таким образом, лежать в основе всего его поведения. Более того, она обусловливает всю этическую систему менеджмента.
Обсуждение публичной ответственности менеджмента в наши дни, как правило (во всяком случае, в Соединенных Штатах Америки), начинается с определения менеджмента как лидирующей группы общества. Но, по нашему мнению, это обсуждение лучше начинать с ответственности менеджмента перед предприятием, органом которого он является. Эту ответственность невозможно проигнорировать, невозможно принизить ее роль, поскольку предприятие является особым имуществом, вверенным попечению его руководства, — все остальное лишь следствие этого.
Первой обязанностью менеджмента перед предприятием — с точки зрения общественного мнения, политики и права — является обязанность учесть такие требования, предъявляемые обществом к предприятию (или требования, которые оно предъявит в ближайшем будущем), которые могут повлиять на способность этого предприятия добиться определенных экономических целей. Задача менеджмента заключается в том, чтобы найти способ превратить эти требования из угрозы свободе действий предприятия (или ограничений этой свободе действий) в новые возможности для устойчивого роста — или, по крайней мере, удовлетворить эти требования с наименьшим ущербом для предприятия.
Даже самые искренние друзья менеджмента предприятия не осмелятся заявлять, что уже проделанная этим руководством работа не нуждается ни в каких улучшениях.
В связи с этим достаточно привести лишь один пример. Еще в 40-е годы стало ясным, что возрастная структура американского населения — в сочетании с устойчивым падением покупательной способности доллара — с неизбежностью поставит перед бизнесом проблему что-то сделать для своих престарелых работников. Руководство некоторых предприятий столкнулось с этой проблемой намного раньше: появление первых хороших пенсионных планов отмечено еще в начале нашего века. Однако слишком многие руководители просто отказывались замечать очевидное. В результате им пришлось столкнуться с потребностью выплаты пенсий для своих сотрудников в таких объемах, которые грозили оказаться сот , Т ........................__________ лого числа предприятий {впрочем, даже если бы они разорились, им не удалось бы полностью решить эту проблему). Становилось все более очевидным, что пенсии, как таковые, вообще не решают проблему престарелых работников. Если примерно одна пятая работников приблизится к пенсионному возрасту (что вскоре и произойдет а нашем обществе), обязательные пенсионные платежи лягут непосильным бременем на плечи более молодых работников. В то же время немалое число людей, достигших пенсионного возраста, вполне способны — и действительно желают — продолжать работать. Единственное, тех достигших пенсионного возраста людей, которые хотят работать, и перераспределения пенсионного фонда в пользу тех, кто не может или не желает продолжать работать. В то же время эти планы должны гарантировать, что работники пенсионного возраста не закроют доступ к рабочим местам ипн возможности продвижения по службе для более молодых людей. Не сумев решить эту проблему, руководители предприятий неминуемо столкнутся с необходимостью выполнять программы обязательного трудоустройства людей старшего возраста (которые наверняка будут приняты профсоюзами или правительством), что будет означать для предприятий лишь дополнительные расходы и новые ограничения.
Американские управленцы очень близки к совершению той же ошибки — только на сей раз речь идет об обеспечении стабильности дохода работников и их занятости. То, что это требование нужно выполнять, вряд ли подлежит сомнению. Это требование выражает не только потребность работника в стабильности своего дохода, ио и потребность всего нашего общества классифицировать статус наемного работника как представителя среднего класса. К тому же. это требование подкрепляется глубоко укоренившимся во многих из нас “психозом депрессии", унаследованным еще из 30-х годов.
Выше я попытался показать, что эту потребность можно удовлетворить таким образом, чтобы улучшить и усилить само предприятие, повысить его производительность и прибыльность. Однако, если менеджмент откажется признать свою ответственность и своевременно внести необходимые коррективы в деятельность
предприятия, он лишь создаст дополнительную нагрузку на это предприятие в виде гарантированной ежегодной заработной платы — самым дорогостоящим и неэффективным способом удовлетворения реальных общественных запросов.
Менеджмент также отвечает за то, чтобы все его текущие действия и решения не сформировали в будущем такого общественного мнения, требований и политики, которые создадут угрозу для предприятия, его свободы и экономических достижений.
В последние годы многие компании разбросали свои предприятия по обширным территориям. При этом многие из них просто создавали на новом месте копию своего прежнего предприятия для выпуска той же продукции, предназначенной для того же рынка. Во многих случаях как старый завод, так и его дубликаты стали основным источником занятости для местной рабочей силы. В качестве примеров можно привести компанию по выпуску резиновых изделий со старыми заводами в Акроне и новым заводом в небольшом городке на юге страны; компанию по производству шарикоподшипников (старый завод в небольшом городке Новой Англии и новый завод в одном из городов Огайо); компанию по пошиву рубашек (старые фабрики в северной части штата Нью-Йорк и новая фабрика в сельскохозяйственном районе Теннеси).
В случае экономического спада это может привести к весьма серьезным социальным последствиям, поскольку руководству компании неминуемо придется решать, какой из этих заводов оставить, а какой — закрыть: новые заводы, связанные с большими начальными капиталовложениями, которые характеризуются, вообще говоря, довольно высоким порогом безубыточности, а следовательно, и для обеспечения прибыльности нуждаются в работе на полную мощность, или старые заводы, которые зачастую являются единственным источником существования для местного населения. Но вот вопрос: готово ли будет местное население спокойно отнестись к решению лишить его основного источника дохода, только чтобы поддержать занятость в каком-то другом месте (сейчас мы даже не говорим о том, так ли уж это местное население хотело заполучить для себя новое производство)? Если безработица является порождением слепых сил рынка и экономического цикла — это одно дело. Но если ту же безработицу порождают односторонние действия руководства компании — это уже совсем другое. Вот почему жизненно важной обязанностью менеджмента компании является организация таких новых предприятий, чтобы у них были свои собственные рынки и своя собственная продукция, т.е. речь идет о том, чтобы руководство не допускало появления предприятий-близнецов, разделенных лишь географически. В противном случае расширение производства приведет к возникновению конфликтов между менеджментом и местной общественностью, между потребностями бизнеса и публичной политикой.
Еще одной разновидностью порочной практики, которая настраивает общественное мнение и политику враждебно по отношению к предприятию, является
ив интересы предприятий)
общества.
лучила наиболее полное признание в бывшем Советском
Социальное воздействие решений, принимаемых в бизнесе
во олаго оощсстаа ресурсы в целости тую для компенсации риска экономи-
ность являлась первейшим и абсолютным законом для советского менеджмента и сутью того, что гордо провозглашалось русскими своим величайшим экономическим открытием “управления с помощью рубля” Но источник, который вряд ли можно считать авторитетным для бывших хозяев Кремля, утверждал примерно то же самое — я, конечно, имею в виду известную притчу Христа о талантах
Эта ответственность является абсолютной, от нее нельзя отказаться От нее нельзя освободить ни одного руководителя Обычно менеджеры говорят, что они отвечают перед акционерами за прибыльность своего предприятия. Но акционер, по крайней мере в случае акционерного общества, всегда может продать свои акции Общество, однако, не может так просто отделаться от предприятия Обществу приходится мириться с потерями, если предприятие не обеспечивает достаточной прибыли, приходится мириться с обнищанием, если предприятие не модернизируется и не расширяется
По той же причине менеджмент несет ответственность перед обществом за подготовку менеджеров будущего, без которых в будущем окажется невозможным правильно управлять ресурсами, будет утеряна способность этих ресурсов создавать и повышать общественное благосостояние и в конце концов будут утеряны сами ресурсы
Менеджмент ответствен за такую деятельность предприятия, которая не подрывала бы наши социальные идеалы и единство нашего общества. Это подразумевает определенную “отрицательную ответственность”, не узурпировать законные права граждан, требуя от них беспрекословной лояльности
В свободном обществе гражданин является лояльным членом многих институтов этого общества, и ни один из этих институтов не может требовать исключительной лояльности к себе и только к себе Именно в таком плюрализме заключается сила и свобода нашего общества. Если предприятие забудет об этом, общество в конце концов отплатит ему тем же, создав свой собственный верховный институт, всемогущее и всесильное государство.
Нынешнее стремление слишком многих (особенно крупных) наших предприятий проявлять патернализм по отношению к своим менеджерам всех уровней, требуя при этом от них особой лояльности и преданности, представляет собой социально безответственную узурпацию власти, несовместимую не только с целями публичной политики, но и с собственными интересами предприятия. Компания не является и ни при каких обстоятельствах не может претендовать на роль дома, семьи, религии, жизни или судьбы для отдельной личности. Компания никогда не должна вмешиваться в личную жизнь или гражданские свободы работника. Работник связан с компанией заключенным между ними добровольным трудовым соглашением, а не за счет существования между ними каких-то полу-мистических и иррациональных взаимоотношений.
Однако ответственность за наши социальные идеалы и единство общества имеет и положительную составляющую. По крайней мере в нашей стране эта ответственность налагает на руководство предприятия обязанность предоставлять
работникам все возможности для служебного роста в соответствии с их способностями и производительностью. Если эта обязанность не выполняется, создание благ — на достаточно длительном отрезке времени — не усилит, а лишь ослабит наше общество за счет появления классов, настроенных враждебно по отношению друг к другу.
Есть и другие области, для которых можно говорить об определенных обязанностях и ответственности менеджмента. Я, например, считал бы, что менеджмент Крупной компании ответствен за разработку такой политики капиталовложений, которая попыталась бы сбалансировать крайности экономического цикла (в условиях автоматизации такая политика становится жизненно необходимой). Я полагаю, что менеджмент отвечает за разработку политики, которая помогала бы преодолеть глубоко укоренившееся враждебное отношение к прибыли, по той простой причине, что это несет серьезную угрозу нашей социально-экономической системе. Наконец, я полагаю, что, учитывая современное положение в мире, любой бизнес должен вносить свой посильный вклад в оборонную мощь своей страны.
Но все же самым важным я считаю то обстоятельство, что менеджмент наконец начинает понимать, что необходимо учитывать влияние политики предприятия и его деятельности на общество. Предприятие должно заботиться о том, чтобы эта деятельность и политика способствовали росту общественного благосостояния, укрепляли идейные основы нашего общества, способствовали его стабильности, силе и процветанию.
Менеджмент как лидирующая группа общества
Только теперь мы можем поставить вопрос об ответственности менеджмента, обусловленной его ролью лидирующей группы общества, ответственности, доминирующей надо всеми остальными его обязанностями.
Не проходит и дня, чтобы о такого рода новой социальной ответственности не заговорил кто-нибудь из политиков или бизнесменов. Нам уже не раз приходилось слышать о том, что менеджмент должен чувствовать свою особую ответственность за выживание колледжей, где преподают свободные искусства, за экономическое образование рабочих, за религиозную терпимость, за свободу прессы, за повышение роли (или, наоборот, за упразднение) ООН, за “культуру" в самом широком ее понимании и за каждого деятеля искусства в отдельности.
Не подлежит сомнению, что положение лидирующей группы общества действительно обязывает ко многому, и нет ничего более деструктивного, чем пытаться уклониться от этих обязанностей. Однако нет также ничего более деструктивного, чем заявлять о претензиях на какие-то обязательства лидирующей группы, которых на самом деле эта группа не несет и нести не может. Современный менеджмент страдает обоими этими недостатками — он пытается уклониться от реальных обязанностей и посягает на те, которые ему совершенно не свойственны.
пццраэумевает прежде всего определенные права и полномочия. Одно не существует без другого Если менеджмент желает заявить о своих претензиях на ответст-
соответствующими правами и полномочиями в этой сфере Есть ли какие-то основания полагать, что менеджмент в свободном обществе должен обладать огромной властью над своими коллегами, над культурой и искусством, над свободой слова или внешней политикой государства7 Ответ на этот вопрос не вызыва-
пламенных речей, которые в соответствии с вековыми традициями нашего общества нередко можно услышать от какого-нибудь оратора или босса на ежегодном
можностк такой власти
Ответственность перед обществом менеджмента — одной из его ведущих групп, таким образом, должна ограничиваться лишь сферами, в которых менеджмент может на вполне законных основаниях заявлять о сити претензиях на власть
Вообще я порекомендовал би менеджменту просто панически избегать принятия на себя ответственности за любую деятельность, которая, по его мнению, не должна контролироваться ни профсоюзными лидерами, ни государством Именно такого рода деятельность должна быть свободной, т е являться следствием спонтанных, локальных, плюралистических действий граждан, а не какой-то определенной группы или правящего органа. Если менеджмент нс желает, чтобы профсоюзный лидер контролировал какую-либо деятельность, нетрудно предположить, что и этот профсоюзный лидер (и его многочисленное окружение) не захочет, чтобы та же деятельность контролировалась менеджментом. Точно так же, есть
кам установления одностороннего контроля над какой-либо деятельностью как со стороны менеджмента, так и со стороны профсоюзного лидера Скорее всего
устанавливая над ними контроль со стороны соответствующего государственного органа как представителя всего народа
если коммерческое предприятие окажется источ

держки для важных общественных начинаний или институтов (к чему, в сущности, и подталкивает его вся наша налоговая система), менеджмент должен позаботиться о том, чтобы не позволить этой финансовой поддержке превратиться в обязанность и "в меру своей ответственности'’ не соблазниться взять на себя власть там, где это совершенно недопустимо
Но из того факта, что ответственность и полномочия идут рука об руку, следует также, что менеджмент обязан отвечать перед обществом в тех случаях, когда власть, обусловленная этой ответственностью, диктуется его особыми возможностями и компетенцией.
или менеджеров.
В качестве подходящего примера можно привести налоговую политику государства. Именно в этой сфере менеджмент мог бы внести значительный вклад, и ответственность его перед обществом вдвинем случае ие надуманная, а вполне реальная.
Недостаточно лишь заламывать руки по поводу чересчур высоких налогов, к чему привыкли многие представители менеджмента. Нвм просто нужна политика, которая сбалансирует курс на высокие государственные расколы (а мир, в котором мы живем, действительно диктует необходимость продолжать такой курс) с насущными потребностями общества и экономики До тех пор пока менеджмент будет усматривать свою главную задачу лишь в том, чтобы добиваться снижения налогов, нельзя говорить ни о какой его ответственности за налоговую политику. В сущности, такой подход будет оставаться совершенно неэффективным, лишь создавая у сторон-
Втех случаях, когда компетенция и особое положение менеджмента лают ему определенные полномочия — и соответственно возлагают на него определенную ответственность - эту ответственность нужно реализовать на основе общественного интереса. Предпосылку “что хорошо дм бизнеса, хорошо н для страны” вряд ли можно считать идеальной, несмотря на то, что она, в принципе, правильна для очень крупной компании, которая, вообще говоря, представляет собой срез всей американской экономики. Причина достаточно очевидна: несмотря на то, что компетенция менеджмента обусловливает ого полномочия, единственной основой, на которой этими полномочиями можно пользоваться, выступают интересы общества. И интересы отдельной компании - или даже бизнеса в долом, — здесь совершенно ни при чем.
Однако важнее всего следующий окончательный вывод из рассмотренной нами ответственности менеджмента перед обществом (как одной из ведущих групп згою общества): ответственность менеджмента перед обществом заключается в том, чтобы сделать своим собственным интересом то, что изначально является общественным благом.
Быть незаинтересованной для лидирующей группы общества недостаточно. Недостаточно итого, чтобы эта труппа просто подчинила своя собственные интересы интересам общества. Эта группа должна попытаться гармонизировать общественный и частный интерес, сделав так, чтобы общее благо и ее собственный интерес по возможности совпадали. “Этой компанией следует управлять таким образом, чтобы вся се деятельность способствовала усилению экономического потенциала нашей страны, ее процветанию, усиливая в то же время мощь самой компании и способствуя ее процветанию", — эти слова принадлежат руководству одной из наших ведущих компаний, Sean, Ыиск. С точки зрения экономики утверждение "что хорошо для страны, должно быть благом и для Sean” может не слишком отличаться от утверждения “что хорошо для бизнеса, хорошо и для страны”. Однако по своему духу, сущности, с точки зрения ответственности перед обществом, это совершенно разные вещи.
Приведенное утверждение руководства Sears вовсе не подразумевает заранее гарантированной гармонии между частным интересом какой-либо группы и общим благом. Напротив, сделать так, чтобы благо для общества стало благом для предприятия, совсем непросто: для этого требуется упорный труд, высочайшая квалификация менеджмента, высокое чувство ответственности и широкий кругозор. Можно сказать, что это совет, невыполнимый для простого смертного. Для его выполнения, наверно, потребуется “философский камень”, с помощью которого можно превращать обычное железо в золото. Но если менеджмент действительно хочет быть ведущей группой общества — если он, по крайней мере, хочет обеспечить себе автономию в управлении свободными предприятиями, — это правило должно стать для него путеводной звездой, по этому правилу он должен сверять все свое поведение.
Двести пятьдесят лет тому назад один английский памфлетист, де Мандевиль (de Mandevill), выразил дух нового коммерческого века в следующей знаменитой эпиграмме: “частные пороки становятся общественными достоинствами", — эгоизм невольно и даже автоматически превращается в общественное благо. Возможно, он был прав — во всяком случае, экономисты со времен Адама Смита немало спорили на эту тему, таки не придя к согласию.
Впрочем не так уж важно, прав ли де Мандевиль: в конце концов, никакое общество не в состоянии до бесконечности полагаться на подобную веру, поскольку в "правильном”, высокоморальном и стабильном обществе общественное благо всегда должно основываться на личной добродетели. Никакая из лидирующих групп общества не имеет права закладывать в основу своей деятельности принцип де Мандевилл. Напротив, каждая из лидирующих групп общества должна иметь право заявить, что именно общественное благо определяет ее собственный интерес. Только такое заявление станет единственной законной основой для лидерства; реализовать его на практике — первейший долг лидеров.
То, что “капитализм” — в том понимании этого термина, которое было характерно для XIX столетия (и как его в основном понимают в Европе и поныне), — основывался на принципе де Мандевилл, может объяснить его материальный успех. Точно так же объясняется и отвращение к капитализму и капиталистам, которое захлестывало Западный мир на протяжении последнего столетия. Экономические доктрины врагов капитализма оказались несостоятельными и зачастую отдавали элементарным ребячеством. Их политические доктрины явили миру угрозу тирании. Капитализм подвергается нападкам не потому, что неэффективен или недостаточно управляем, а потому, что он слишком циничен. Действительно, общество, основанное на предположении, будто “частные пороки становятся общественными достоинствами”, просто не имеет права выжить — несмотря на всю безупречность своей логики и великое множество иных преимуществ.
В начале XX века принцип де Мандевиля полностью торжествовал в нашей стране. Однако сегодня у нас стало возможным (и даже модным) проповедовать противоположный принцип: предприятием следует управлять так, чтобы общест-