CREATING
ENTREPRENEURIAL
UNIVERSITIES:
Organizational Pathways
of Transformation
BURTON R. CLARK

СОЗДАНИЕ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ
УНИВЕРСИТЕТОВ:
организационные направления
трансформации
БЕРТОН Р. КЛАРК
Перевод с английского
АРТЕМА СМИРНОВА
Издательский дом
Государственного университета — Высшей школы экономики
МОСКВА, 2011

Составитель серии
ВАЛЕРИЙ АНАШВИЛИ
Научный редактор
ДАНИИЛ АЛЕКСАНДРОВ
Дизайн серии
ВАЛЕРИЙ КОРШУНОВ
Кларк, Б. Р.
Создание предпринимательских университетов:
организационные направления трансформации [Текст] / пер. с англ. А. Смирнова;
Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — М: Изд. дом Гос. ун-та —
Высшей школы экономики, 2011. — 240 с. — (Теория и
практика образования). — 1000 экз. — ISBN 978-5-7598-0834-3 (в пер.).
В книге, основанной на двухгодичном полевом исследовании, описываются
процессы трансформации, проходящие в 1980-х — первой половине 1990-х годов в пяти
европейских университетах. Автор выделяет пять общих черт — усиленное направляющее
ядро, расширенную периферию развития, диверсифицированную базу
финансирования, стимулируемый академический оплот и интегрированную предпринимательскую
культуру, — которые помогли этим университетам преодолеть возрастающий
дисбаланс между требованиями, предъявляемыми обществом к университетам, и их
способностью отвечать на эти требования. Результаты исследования показывают, каким
образом университеты могут становиться более инновационными и
предпринимательскими, не изменяя при этом традиционным академическим ценностям.
Книга адресована преподавателям и администраторам, работающим в сфере
образования, а также всем, кто интересуется инновациями в образовательном процессе.
ISBN 978-5-7598-0834-3 (рус.)
ISBN 978-0080433547 (англ.)
© Emerald Group Publishing, 1998
О Оформление. Издательский дом
Государственного университета —
Высшей школы экономики, 2011

СОДЕРЖАНИЕ
БЛАГОДАРНОСТИ 9
ВВЕДЕНИЕ 11
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
НАПРАВЛЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ
I. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ
ТРАНСФОРМАЦИИ УНИВЕРСИТЕТА 19
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
ИССЛЕДОВАНИЕ ЕВРОПЕЙСКИХ
ИННОВАЦИОННЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ
II. ПУТЬ УОРИКА: ТРАНСФОРМАЦИИ
В АНГЛИЙСКОМ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОМ
УНИВЕРСИТЕТЕ 29
III. ОТВЕТ ТВЕНТЕ: СОЗДАНИЕ ГОЛЛАНДСКОГО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 70
IV. ФЕНОМЕН СТРАТКЛАИДА: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПОЛЕЗНОГО ОБУЧЕНИЯ
В ШОТЛАНДИИ 102
V. РЫВОК ЧАЛМЕРСА: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ
АВТОНОМИЯ В УНИВЕРСИТЕТСКОЙ СИСТЕМЕ
ШВЕЦИИ 135
VI. РЕФОРМА ЙОЭНСУУ: ПЕРВЫЙ ПРИМЕР
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
В ФИНСКИХ УНИВЕРСИТЕТАХ 163
5

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
ТРАНСФОРМАЦИЯ УНИВЕРСИТЕТА
VII. ПРОБЛЕМА ТРАНСФОРМАЦИИ
УНИВЕРСИТЕТА 197
ЛИТЕРАТУРА 230

Моей жене Адель за полвека любви и понимания

БЛАГОДАРНОСТИ
Во время своих посещений с 1994 по 1996 год пяти
европейских университетов, рассмотренных в этом исследовании,
я встретил теплый прием у преподавателей,
административных работников, представителей общественности, входящих
в правление, студентов и служебного персонала. Я глубоко
признателен сотням людей из этих учебных заведений, не
названных здесь по именам, за их сердечный прием и
готовность обсудить с пытливым незнакомцем развитие и характер
их университетов. И везде были люди, которые помогали мне
налаживать сотрудничество, планировать визиты и
критически оценивать черновые варианты отдельных глав. Я особенно
благодарен Майклу Шаттоку, секретарю Университета Уорика,
и двум его помощникам — Дженнифер Наткинс и Полу
Андерсону; Питеру Маассену и Франсу А. Ван Фухту, которые
были тогда соответственно заместителем директора и
директором Центра исследований политики в области высшего
образования (ЦИПОВО) при Университете Твенте; Питеру
Весту, секретарю и по совместительству казначею Университета
Стратклайда, а также его секретарю Фионе Мерчи; Роджеру
Йоханссону, руководителю отдела планирования
Технического института Чалмерса, и его заместителю Хелен Стормберг; и
Сеппо Холтта, руководителю отдела планирования
Университета Йоэнсуу. Полезную критическую оценку проекта Твенте дал
Бен Йонгблед, исследователь из ЦИПОВО.
Эти коллеги, с их чуткостью и отзывчивостью, помогли мне
побывать в названных учебных заведениях для бесед, наблюдений и
сбора информации в удобное для меня время; они также
предоставляли приглашения на лекции, концерты и специальные
обеды. В этих университетах я провел немало прекрасных дней; и пять
рассказов о развитии, представленных в данной книге, возможно,
позволяют увидеть, какая симпатия и восхищение возникли у
меня к этим учебным заведениям. Я всегда считал университеты
выдающимися организациями, и когда им удается управлять
собой самостоятельно, они вызывают еще большее восхищение.
Это исследование профинансировано двумя американскими
фондами. Фонд Меллона и Фонд Спенсера помогли мне начать
9

Создание предпринимательских университетов
работу благодаря небольшим грантам, полученным в 1994 году.
Затем, в начале 1995 года, Фонд Меллона предоставил более
крупный грант на двухгодичное полевое исследование в
Европе, подготовку рукописи и участие в международных
конференциях. Я особенно признателен Гарриет Цукерман, вице-
президенту фонда, за ее веру в ценность этого международного
исследования высшего образования.
Я выражаю благодарность Школе последипломного обучения
по педагогике и информатике Калифорнийского университета в
Лос-Анджелесе за то, что я до сих пор — спустя шесть лет
после формального выхода на пенсию — состою в штате, и также
за предоставление мне кабинета для работы и всяческое
содействие. Патрисия Смит, мой давний ассистент, обработала
столько черновиков этой книги, что и не упомнишь. Моя жена, Адель
Кларк, с ее острым чутьем ко всему скучному и расплывчатому,
отредактировала всю рукопись: своей ясностью книга обязана
именно ей. Ответственность за все фактические и
интерпретационные ошибки лежит исключительно на мне.
Я также хотел бы выразить благодарность Гаю Ниву,
директору по научным исследованиям Международной ассоциации
университетов и редактору серии, в которой выходит эта книга,
за дружескую и профессиональную поддержку, которую он
оказывал мне многие годы. Он и некоторые другие старшие
коллеги, особенно Франс А. Ван Фухт (Нидерланды), Ульрих Тейхлер
(Германия) и Морис Коэн (Великобритания), за десятилетие
сделали европейский Консорциум исследователей высшего
образования (КИВО) главной частью «невидимого колледжа»,
который работает теперь практически по всему миру. И я рад, что
являюсь одним из его сотрудников.
Бертон Р. Кларк
Санта-Моника, Калифорния
Июль 1997 года

ВВЕДЕНИЕ
Для университетов всего мира наступила тревожная эпоха,
конца которой не видно. По мере того как в последней
четверти XX столетия перед ними возникали все новые и новые
трудности, высшее образование утрачивало всякую
устойчивость, которой оно, вероятно, некогда обладало. Поскольку
запросы вряд ли будут когда-либо снижаться, возвращение к
некоему устойчивому состоянию невозможно. Запросы студентов
постоянно растут. Все больше людей самого разного возраста
осаждают университеты и колледжи, стремясь получить самое
разное и современное образование по множеству
разнообразных предметов и обновленных образовательных программ.
Наукоемкие компании в экономике и обществе создают растущий
и быстро меняющийся рынок профессионального труда, для
которого университеты должны готовить компетентных
специалистов. Правительства ожидают, что университеты будут
больше помогать обществу в решении социальных и
экономических проблем, но в то же самое время колеблются в том, что
касается финансовой поддержки, и становятся ненадежными
партнерами. И самое главное: исследовательская база
университетского мира с огромной скоростью создает новые знания и
методы, последовательно увеличивая количество специально:
стей и расширяя спектр дисциплинарных и
междисциплинарных областей. Университеты основываются на знаниях, но ни
один университет или совокупность университетов
неспособны остановить или даже серьезно замедлить международный
рост знаний. Угодив в силки производства знаний, даже самые
богатые учебные заведения неспособны вместить весь спектр
старых и новых областей.
Под действием растущих и пересекающихся запросов
университетам приходится менять свои учебные планы и
преподавательский состав, а также модернизировать материальную базу и
оборудование, все более дорогостоящие, и делать это нужно
гораздо быстрее, чем прежде. Одни традиционные области науки
оказываются брошенными на произвол судьбы, в других царит
неразбериха. В условиях, когда положение гуманитарных наук
стало крайне уязвимым, критики начали говорить, что универ-
11

Создание предпринимательских университетов
ситеты не знают, куда они идут, и даже что они лишились
своей души. Можно быть уверенным, что, если университеты не
заблудятся, изучая новые возможности и осваивая новые виды
деятельности, им придется не только сохранить, но и
восстановить многие свои традиционные области.
В сложных, неопределенных условиях, которые существуют
теперь повсеместно, никто не может сказать с уверенностью,
что ждет университеты в XXI веке. Что же тогда делать? Ответ
один: учиться, постоянно экспериментируя. Нам необходимо
широкое экспериментирование, позволяющее нащупать пути в
будущее. И прежде всего необходимо извлекать уроки из
попыток обновления общего характера университетов.
В этой работе рассказывается об исследовании
нескольких европейских университетов, отважно попытавшихся в
1980-х — начале 1990-х годов стать более предприимчивыми
и даже агрессивно предпринимательскими. В традиционных
европейских условиях предприимчивые университеты
представляют собой учреждения, которые всеми силами стремятся
избегать тщательного государственного регулирования и
секторальной стандартизации. Они стремятся обрести особые
организационные идентичности; они берут на себя смелость ^Зыть
непохожими на других; они решаются выйти на «рынок». Они
полагают, что риск экспериментального изменения характера
деятельности университетов предпочтительнее риска простого
сохранения традиционных форм и методов.
Отбирая университеты для настоящего исследования, я в
неофициальной форме попросил своих европейских коллег,
активно занимающихся изучением высшего образования,
назвать институты, которые в течение восьми-десяти или даже
более лет осознанно пытались изменить общий характер своей
работы. Я считал десятилетний срок минимальным временем,
необходимым для того, чтобы произвести серьезные изменения
в устройстве и работе университетов, поэтому решил
проследить за их развитием с начала или середины 1980-х до середины
1990-х годов. Но за этот период некоторые ведущие
европейские системы оказались практически не в состоянии что-либо
предложить; никаких серьезных усилий по преобразованию
даже малой части их институтов не предпринималось вплоть
до 1990-х годов. Университеты Франции, Германии и Италии
отсеялись сами собой. Когда я обратился к Британии и малым
12

Введение
странам Северной Европы, первыми двумя объектами
изучения стали Университет Уорика в Англии и Университет Твенте
в Нидерландах, часто упоминаемые другими исследователями.
Затем документы и перечень предложенных коллегами
университетов убедили меня в том, что было бы любопытно изучить
Университет Стратклайда в Шотландии, что Технический
университет Чалмерса в Швеции должен был пережить
необычные преобразования, которые привели его в 1994 году к
«приватизации» и соответственно смене статуса и что Университет
Йоэнсуу в середине — конце 1980-х явно пошел по особому
пути, став пилотным институтом для испытания
фундаментальных организационных изменений в Финляндии. Принимая
во внимание ограничения времени, сил и бюджета на
исследование, пяти случаев в таких разных национальных условиях
показалось достаточно.
Исследование состояло из двух одно-двухнедельных
посещений этих университетов в конце 1994,1995 и 1996 годов. Мой
исследовательский метод был прост: во время каждого посещения
я записывал на диктофон около десятка интервью с
преподавателями, администраторами и студентами продолжительностью
один-два часа каждое. Я также отбирал документы для
ознакомления и копирования (университеты в Нидерландах, Швеции
и Финляндии публикуют важные документы на английском
языке); присутствовал, когда это было возможно, на разного
рода встречах и заседаниях и смотрел за тем, что происходило
в. кабинетах, аудиториях, лабораториях, коридорах и на
дорожках университетских городков. Анализ собранных материалов
потребовал поэтапного сокращения источников информации,
необходимой для изложения краткой истории институтов и
наполнения рождающихся понятий эмпирическим содержанием.
В книге я привожу немало цитат из документов и интервью;
цитируемый материал, который приводится без оформленных
надлежащим образом ссылок, взят из интервью почти во всех
случаях без упоминания имени человека.
Так как мне хотелось определить, каким образом каждый
университет менял свою организацию и практики, мне нужно было
выявить особенности и рассмотреть уникальные
конфигурации. Но более всего мне хотелось выделить общие направления
трансформации — если они вообще существовали, — которые
могли бы составить основу среднеуровневой концептуализа-
13

Создание предпринимательских университетов
ции. Эти элементы были выделены после завершения первого
этапа исследования, а затем более внимательно рассмотрены во
время второго посещения университетов. Таким образом,
понятия, которые стали играть в исследовании определяющую роль,
во многом были плодами проведенного анализа, а затем
использовались для направления дальнейшей работы. Я
двигался индуктивным путем, начиная с того, что анализировал свой,
опыт. Я шел от «практики» к «теории», а не наоборот. Когда дело
касается университетов, не может быть какой-то одной,
применимой ко всем теории. Однако мы можем искать объясняющие
категории, применимые к разным институтам, но при этом не
пренебрегающие институциональным своеобразием. Можно
выработать обобщающие категории, которые объясняют много
случаев, не искажая их уникальность. Такое «построение
релевантных теорий» позволяет нам занять неплохую позицию для
понимания университетских изменений.
Я построил эту книгу особым образом, сочетая
концептуальный анализ с историей институтов. Чтобы прояснить и
очертить эти понятия, вначале излагаются именно они: в
первой главе, которая определяет общие элементы, извлеченные
из исследования. Затем элементы используются для изложения
связной структуры, вокруг которой выстраиваются истории
институтов — конкретные исследования, представленные в
последующих главах. Описания институтов служат нескольким
важным целям. Они объединяют эмпирический материал о
каждом университете; сообщают исторические подробности и
показывают уникальный сложный путь развития организации
в определенных условиях. И что самое важное — они
позволяют нам увидеть развитие и взаимодействие этих элементов и
самих институтов с течением времени. Выделенные направления
не позволяют говорить о существовании какой-то неизменной
последовательности или исключительности. Они различаются
по степени своей важности; по мере того как между ними
возникают связи и пересечения, они поддерживают друг друга.
Подобные описания зачастую подталкивают нас к пересмотру
распространенных представлений о том, что в трансформации
университетов первостепенное значение имеют «руководство»
и «миссия», которую им предстоит выполнить.
В главах, посвященных отдельным институтам, где я
иллюстрирую выделенные элементы конкретными примерами, ис-
14

Введение
пользован особый стиль изложения, который представляет
собой разумный компромисс между обобщающими понятиями
и институциональной индивидуальностью. Каждая глава
построена в соответствии с общими элементами, но они не
выносятся в отдельные подглавки. Они включены в исторические
повествования и просто выделяются курсивом по ходу
изложения. Таким образом, мы одновременно рассматриваем пути
развития пяти университетов и определяем в каждом из них роль
указанных элементов, что позволяет лучше понять, как они
работают, в бурной реальности деятельности и изменения
организаций. Мы наблюдаем, как элементы взаимодействуют друг
с другом и с особыми чертами каждого института, о которых
не следует забывать, хотя они и не выдвигаются на передний
план. Мы рассматриваем каждый из элементов в развитии на
протяжении десяти-пятнадцати лет организационных усилий:
например, финансовая база постепенно становится все более
разнообразной; «идея» института вырастает в совокупность
устойчивых представлений, образующих новую культуру.
В заключительной главе, после рассмотрения во второй части
реалий Англии, Голландии, Шотландии и Финляндии, мы
возвращаемся к организационным понятиям, помещенным на сей
раз в более общие рамки осмысления трансформации
университета. Главный вопрос, на который нужно ответить: на самом
ли деле университеты сталкиваются сегодня со все большим
давлением, которое требует от них преобразований? Если да,
то почему? Какая угроза практически вынуждает их вставать на
предпринимательский путь развития? На мой взгляд, ответом
является идея дисбаланса. Отношения между университетом
и средой, в которой он существует, характеризуются растущей
асимметрией между запросами этой среды и способностью
института отвечать на них. Дисбаланс создает проблему
неудовлетворительности институтов. От университетов сегодня
требуют так много, что традиционные подходы оказываются
неуместными. Университеты должны не только давать более
адекватный ответ на изменения, происходящие во внешних
мирах — в правительстве, бизнесе и общественной жизни, но
и ограничивать такие запросы, в большей мере фокусируясь на
собственном институциональном характере. Необходимо гибко
и избирательно отвечать на изменения, происходящие в
областях знания самого университетского мира.
15

Создание предпринимательских университетов
Изменения в университетах Европы и, возможно, других
частей света в конце XX века направлены на достижение
уровня самоуправляемых университетов — территорий, которые
находятся в активном поиске средств, позволяющих им стать
компетентными социальными институтами. Такими
средствами служат специфические элементы, выделенные в настоящем
исследовании. Относительно конкретные формы работы,
описанные здесь, более осязаемы, чем громкая риторика, которая
активно используется внутри и вокруг университетов, отсылая
к неоднозначным идеям многопрофильного и специального
профессионального образования, подотчетности и оценки,
бюрократии и общества, государства и рынка. Общая
заинтересованность в цели и ее достижении опускается до
специфических категорий университетской организации. Мы исходим из
простой идеи, что университеты меняют свой характер, меняя
определенные формы работы.
Пять университетов, проанализированных в этом
исследовании, можно считать экспериментами в конструировании
изменений. И они неодиноки: ряд университетов также активно
работали над серьезным изменением характера своей
деятельности, и можно ожидать, что их усилия будут поддержаны и
другими. Чиновники системы высшего образования,
университетские администраторы, преподаватели, студенты,
заинтересованные внешние наблюдатели — всем им необходимо
лучшее понимание существующих возможностей и ограничений.
Трансформация университета стала одной из главных проблем
в осмыслении современного высшего образования.

НАПРАВЛЕНИЯ
ТРАНСФОРМАЦИИ
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

I. Предпринимательские
направления трансформации
университета
Объяснение того, как пять университетов в пяти различных
частях Европы изменили характер своей деятельности,
став более адаптивными институтами, требует от нас
признания индивидуальности институционального развития.
Поэтому описательный материал в пяти основных главах представлен
в виде конкретных исследований, в которых понимание среды
существования и исторически сложившегося характера
деятельности каждого института служит необходимым условием
для понимания произошедшей или еще только идущей в них
трансформации. В каждом описании учитываются уникальные
и специфические черты и роль отдельных личностей. В целом
демонстрируются особенности деятельности каждого из
университетов, составляющих эмпирическую основу исследования,
и передается особый местный колорит.
Но, как было отмечено во введении, отдельные истории —
это не самоцель. Общие элементы, встречающиеся в
конкретных исследованиях, позволяют нам выйти за рамки уникальных
историй. Взятые вместе, они показывают, что университеты,
которые желали измениться, отличаются от тех, что продолжали
работать в традиционной манере. В данной главе вкратце
описываются эти основные черты.
ПОНЯТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
Прилагательное «предпринимательский» используется в этом
исследовании в качестве характеристики социальных систем,
то есть всех университетов и их внутренних отделений, научно-
исследовательских центров, факультетов и школ. Данное понятие
отсылает к идее «предприятия» — осознанного усилия по
созданию института, которое требует немалой целенаправленной
работы и напряжения. Важной чертой здесь является принятие
рисков при освоении новых практик, результат которых неясен.
Предпринимательский университет активно стремится к инно-
19

Создание предпринимательских университетов
вациям в своей работе. Он хочет существенно изменить характер
деятельности организации для того, чтобы оказаться в будущем в
более, благоприятном положении. Предпринимательские
университеты стремятся стать «стойкими» университетами и важными
самостоятельными игроками. Предприимчивость институтов
можно считать одновременно процессом и результатом.
На протяжении более чем двух лет, которые потребовались
для проведения этого исследования, два слова —
«предпринимательский» и «инновационный» — употреблялись примерно в
одном значении. Понятие «инновационный университет»
кажется весьма привлекательным. Более спокойное по тону, оно также
оказывается более широким. Это понятие избегает негативных
коннотаций, которые приписываются в университетской среде
предпринимателям как агрессивным и ориентированным на
бизнес людям, стремящимся к максимизации прибыли. Когда
в 1996 году институты, рассмотренные в данном исследовании,
вместе с другими создали новую общеевропейскую
добровольную ассоциацию с ограниченным числом членов, у них имелись
веские основания для того, чтобы назвать ее «европейским
консорциумом инновационных университетов». Но я предпочел
сделать организующим понятием этой книги прилагательное
«предпринимательский», а не «инновационный», потому что
оно в большей степени указывает на местные усилия, на
действия, которые ведут к изменению подхода организаций. Оно
позволяет точнее сгруппировать отдельные процессы, которые
позволяют современным университетам меняться.
По большей части трансформация университета не является
ни случайной, ни непредвиденной. Она не может происходить
только потому, что в университете вводятся какие-то
инновационные программы: новые подходы вполне могут ограничиваться
небольшими изолированными анклавами. Не будет
трансформация происходить и только потому, что отдельный
предприниматель захватывает власть и «сверху» начинает все менять: такие
случаи — исключение из правила. Университеты крепки своим
«низом» и слишком невосприимчивы к давлению сверху, чтобы
руководство могло последовательно проводить свою линию на
протяжении долгого времени. Скорее, трансформация
происходит тогда, когда в базовых единицах университета и в нем самом
многие люди объединяются для того, чтобы со временем путем
организованной инициативы изменить устройство и ориентацию
института. Коллективная предпринимательская деятельность на
20

I. Предпринимательские направления...
этом уровне составляет основу феномена трансформации.
Действующие «сверху» национальные и государственные системы
высшего образования не слишком подходят для существенных
изменений; действующие «снизу» отдельные преподаватели и
администраторы ограничены в своих возможностях. Но группы
преподавателей и администраторов (а иногда и студентов!),
большие и не очень, общеуниверситетские и факультетские, способны
создать новые структуры, процессы и интерпретации,
позволяющие университету склониться в сторону адаптивных изменений.
Университетские группы также способны гарантировать, что
преобразования будут определяться университетскими
ценностями (эта мысль постоянно озвучивается в институциональных
нарративах). Эффективное коллективное предпринимательство
не выводит университет за границы академической
легитимности и не ведет к ухудшению репутации, сокращению ресурсов и
замедлению развития. Скорее, оно помогает приобрести ресурсы
и инфраструктуру, которые нельзя получить иначе, и тем самым
позволяет повышать качество работы и репутацию.
Формальная независимость института от финансового
покровителя не гарантирует активного самоопределения;
автономные университеты могут быть пассивными. Они могут жить
прошлым, а не смотреть в будущее. Они могут
довольствоваться тем, чем они уже стали, и не желать большего. Возможно, в
соответствии с неформальным соглашением они решили
двигаться в связке с другими институтами в своем регионе или
стране, плыть вместе с ними или идти ко дну. Они подвержены
застойным явлениям. Автономные университеты становятся
активными, когда решают, что им нужно попытаться изменить
свое устройство и иначе реагировать на внутренние и внешние
запросы. Они ощущают, что в обстановке быстрых изменений
разумнее всего быть на шаг впереди, ограничивая влияние
предъявляемых к ним требований, образно говоря, управляя
судном, а не просто плывя по течению. В этом случае им нужны
новые организационные элементы, которые в совокупности
характеризуют предпринимательский университет.
НАПРАВЛЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ
Как именно происходит трансформация университетов
посредством предпринимательской деятельности? Необходимый
минимум включает пять элементов: усиленное направляющее
21

Создание предпринимательских университетов
ядро (a strengthened steering core); расширенную периферию
развития (an enhanced development periphery);
диверсифицированную базу финансирования (a discretionary funding base);
стимулируемый академический оплот (Stimulated academic
heartland); интегрированную предпринимательскую культуру
(an integrated entrepreneurial culture).
Усиленное направляющее ядро
Традиционные европейские университеты на протяжении
долгого времени были неспособны самостоятельно направлять
свое развитие. По мере возрастания структурной сложности и
ускорения темпов изменений эта слабость становилась все более
очевидной, увеличивая потребность в более сильном
руководстве. Нечестолюбивые университеты могут пренебрегать этой
потребностью и плыть по волнам традиционного патронажа.
Университеты, которые являются флагманскими или
элитарными институтами в национальной или государственной системе
высшего образования, могут обходиться без такого руководства
дольше других и продолжать опираться на свою репутацию и
политическое влияние при получении гарантированных
ресурсов и конкурентного статуса. Но честолюбивые университеты и
университеты, которых беспокоит их маргинальное положение
и даже дальнейшее выживание, не могут позволить себе слабое
руководство. Им нужно более быстро и гибко реагировать на
растущие и меняющиеся запросы. Им нужно более
организованно перестраивать свои программные задачи. Необходимо
иметь усиленное направляющее ядро^ Как мы увидим, это ядро
может принимать совершенно разные формы. Но оно должно
включать центральные управленческие группы и
университетские отделения. Оно должно оперативно согласовывать новые
управленческие ценности с традиционными академическими.
Расширенная периферия развития
В предприимчивых университетах наблюдается рост единиц,
которые с большей готовностью, чем традиционные
университетские отделения, выходят за старые университетские границы
и устанавливают связи с внешними организациями и группами.
К этим единицам, с одной стороны, относятся
профессионализированные подразделения по внешним связямг которые занима-
22

I. Предпринимательские направления...
ются передачей знаний, взаимодействием с промышленностью,
развитием интеллектуальной собственности, ,непрерывным
образованием, поиском финансирования и даже
поддержанием отношений с выпускниками. С другой стороны, к их числу
принадлежат более распространенные Междисциплинарные
проектно-ориентированные научно-исследовательские центры,
которые наряду с отделениями начинают составлять еще одно
важное направление университетской работы. Университетские
отделения или факультеты, основанные на дисциплинарном
разделении, сохранят свою значимость: их компетентность в
конкретных дисциплинах важна и слишком ценна, чтобы ею можно
было пренебречь, и они достаточно сильны, чтобы защитить свои
владения. Но сами по себе отделения неспособны сделать всего
того, что теперь должны делать университеты. Ориентированные
вовне научно-исследовательские центры занимаются решением
проблем, которые не ограничиваются рамками отдельных
дисциплин. Они приносят в университет проектный подход
представителей внешней среды, которые пытаются решать серьезные
практические проблемы, имеющие большое значение для
экономического и социального развития. Эти центры обладают
определенной гибкостью, так как их сравнительно легко создавать и
распускать. Преодолевая старые границы, они выступают в роли
посредников между отделениями и внешним миром.
Чтобы взаимодействие университета с внешними группами
развивалось и дальше, необходимо соответствующее развитие
его инфраструктуры. Стремясь найти лучшие инструменты для
удовлетворения запросов общества, предпринимательские
университеты оказывают поддержку всей новой периферии
нетрадиционных единиц. Как мы увидим, здесь проявляется немалое
организационное творчество.
Диверсифицированная база финансирования
Для обретения нового, ориентированного на изменения
характера деятельности, университету, как правило, нужны немалые
финансовые ресурсы: особенно велика потребность в
дискреционных средствах. Расширение финансовой базы приобретает
особую важность, поскольку практически везде на государственную
поддержку университетов выделяется все меньше бюджетных
средств (в процентном отношении). Предприимчивые
университеты видят такую тенденцию и используют ее с выгодой для себя.
23

Создание предпринимательских университетов
Они прилагают усилия для получения средств из второго
важного источника — советов по науке, более решительно конкурируя
за гранты и контракты. Они пытаются увеличить приток средств
из третьих источников, которые простираются от коммерческих
компаний, местных органов власти и благотворительных фондов
до лицензионных отчислений за интеллектуальную
собственность, доходов от услуг, оказываемых на территории
университета, платы студентов за обучение и пожертвований выпускников.
Третьи источники отражают подлинную финансовую
диверсификацию. Они особенно ценны потому, что позволяют получать
дискреционные средства, помимо накладных расходов и денег,
поступающих от грантов на исследования.
В процессе роста доходов, поступающих из вторых и третьих
источников, предпринимательские университеты быстрее, чем
непредпринимательские, понимают, что поступление денег из
многих источников позволяет осуществлять важные шаги, не
дожидаясь системных решений, которые принимаются крайне неспешно
и сопровождаются введением стандартизующих правил. Они
принимают и проводят в жизнь принцип, изложенный двумя
американскими наблюдателями еще в начале 1960-х: «рабочее
определение институциональной автономии в XX веке — это отсутствие
зависимости от одного-единственного или ограниченного
источника финансирования» [Babbidge, Rosenzweig, 1962, p. 158].
Стимулируемые академические структуры
Когда предпринимательский университет развивает более
сильное направляющее ядро, создает структуру взаимодействия с
внешним миром и диверсифицирует свои источники дохода, его
оплотом по-прежнему остаются традиционные
университетские отделения, созданные вокруг старых и новых дисциплин
и некоторых междисциплинарных научных областей.
Представляя собой операционную базу университета в виде площадок
для проведения научных исследований и прежде всего
преподавания, базовые единицы и более обширные факультеты,
включающие множество различных отделений, продолжают
оставаться местами, где ведется большая часть академической
работы. Решающее значение имеет то, принимают ли они
резкую трансформацию или выступают против нее. Именно здесь,
в многочисленных единицах оплота, предлагаемые изменения
и инновационные шаги скорее всего ожидает провал. Если ба-
24

I. Предпринимательские направления...
зовые единицы выступают против потенциальных инноваций
или остаются к ним равнодушными, институты продолжат
жить по-старому. Для того чтобы изменения произошли,
отделения и факультеты должны сами стать предпринимательскими
единицами, налаживая отношения с внешней средой и запуская
новые программы, а также изыскивая третьи источники
доходов. Их члены должны входить в состав центральных
направляющих групп. Академические структуры должны признать,
что отдельные люди и коллегиальные группы будут оказывать
большее влияние на руководство, от центральной
администрации до глав отделений и научно-исследовательских центров.
Именно в оплоте традиционные академические ценности
укоренены прочнее всего. На данном уровне должно складываться
необходимое сочетание этих ценностей с более современными
взглядами на управление. В предпринимательском
университете оплот принимает видоизмененную систему ценностей и
устойчивых представлений.
Интегрированная предпринимательская культура
Предприимчивые университеты, во многом подобно компаниям,
работающим в сфере высоких технологий, формируют^культуру
деятельности, ориентированную на изменения. Начало этой
новой культуре может положить сравнительно простая
институциональная идея изменений, позднее вырастающая в совокупность
устойчивых представлений, которая, после распространения
внутри оплота становится общеуниверситетской культурой.
Сильные культуры опираются на сильные практики. Поскольку идеи и
практики взаимодействуют между собой, культурная и
символическая сторона университета особенно важна в культивировании
институциональной идентичности и особой репутации.
При трансформации университетов ценности или
устойчивые представления могут приводить к появлению других
элементов или возникать вслед за ними. Мы увидим, что в ходе
взаимодействия эти представления со временем сами
претерпевают изменения. Организационные ценности нельзя
рассматривать в отрыве от структур и процедур, в которых они
проявляются. Необходима институциональная перспектива. Первые
четыре из пяти выделенных нами элементов служат средствами,
позволяющими трансформационным идеям работать.
25

Создание предпринимательских университетов
Мне бы хотелось еще раз подчеркнуть, что представление об
этих пяти общих трансформационных элементах было
выработано в ходе исследования. Первоначальные категории, которые
использовались на первом году работы, были широкими и
неопределенными. Во время интервью я сначала задавал общие вопросы о
личности собеседника, а затем переходил к пяти главным темам:
общему характеру деятельности университета; природе
руководства, бывшего и нынешнего; отношениям между администрацией
и преподавателями; базе финансирования, а также форме
исследования и углубленной подготовки (категории, которые
перекочевали сюда из моего предыдущего проекта) [Clark, 1995a].
Перечисленные категории были описаны в докладе, представленном на
международной конференции летом 1994 года; позднее они
появились в статье о «руководстве и инновациях в университетах» [Clark,
1995b]. После первого посещения четырех институтов — Уорика,
Твенте, Стратклайда и Чалмерса — я попытался найти более
точные и адекватные категории. О них говорилось во втором
подготовленном для конференции докладе и последующей статье,
посвященной итогам первого года работы [Clark, 1996]. Я использовал
выделенные общие элементы во время своего второго посещения
университетов в 1996 году для прояснения их содержания и
эмпирического наполнения, а также для выделения при необходимости
дополнительных категорий. В отличие от множества других
возможных категорий, пять вышеназванных черт смогли обеспечить
желаемую простоту. Представленные здесь в необычайно
упрощенном виде, они оказываются более многогранными, когда
помещаются в сложные реалии развития отдельных университетов.
Несомненно, серьезные инновации в характере деятельности
университета означают, что некоторые ключевые задачи и
глубинные структуры меняются настолько, что сами меняют
долгосрочное развитие организации. Такая трансформационная
работа должна вестись на локальном уровне, в самом университете.
Она должна длиться годами, которые зачастую" выливаются в
десятилетия. Долгая последовательная работа требует
коллективной деятельности, ведущей к новым практикам и взглядам,
предприимчивых шагов, связанных с принятием рисков и обретением
гибкости. Когда традиций оказывается недостаточно,
университетам необходимо найти предпринимательский ответ. В
нижеприведенном исследовании конкретных институтов мы увидим,
что ответ, каждый раз разный, содержал черты, выделенные здесь
в качестве основных элементов трансформации.
26

ИССЛЕДОВАНИЕ
ЕВРОПЕЙСКИХ
ИННОВАЦИОННЫХ
УНИВЕРСИТЕТОВ
ЧАСТЬ ВТОРАЯ

П. Путь Уорика:
трансформации в английском
исследовательском университете
Университет Уорика в Великобритании — подходящее место
для того, чтобы начать последовательное изучение
предпринимательской деятельности в европейских университетах.
К середине 1990-х годов этот университет приобрел прочную
репутацию очага предпринимательства, образцового для
Европы и, возможно, для других частей света. Поскольку Уорик был
основан в 1960-х, на формирование особого характера его
деятельности ушло всего три десятилетия — не слишком большой
срок по меркам университета. Решающие шаги, которые привели
к формированию этого особого характера и на которых мы
сосредоточим здесь наше внимание, были инициированы в начале
1980-х, так что следующие полтора десятилетия стали временем,
когда были разработаны и институционализированы важные
направления его трансформации. Но предыдущие годы также
имели большое значение, ведь именно тогда были установлены
некоторые определяющие его деятельность порядки. С самого начала
путь Уорика был непростым и извилистым. Например, в конце
1960-х, спустя всего несколько лет после открытия, университет
стал мишенью радикального недовольства и местом
студенческих^ волнений, представ на какое-то время в образе, вызывавшем
резкую критику со стороны как правых, так и левых. Мы не
находим здесь никакой простой истории изначально ясной миссии,
ее последовательной поддержки и уверенного движения вперед.
История Уорика — это история борьбы и преодоления
серьезных препятствий, история самоопределения.
ПЕРВЫЕ ШАГИ
В британском высшем образовании 1950-х — начала 1960-х
годов было немало поводов для оптимизма: это был последний
раз, когда благодаря финансовой поддержке и позиции
правительства в ведущих университетских кругах появилась надеж-
29

Создание предпринимательских университетов
да, что продуманное мягкое расширение этой системы позво-,
лит создать еще несколько учебных заведений и привлечь еще
больше студентов, сделав элитарную и высококачественную
университетскую систему более доступной. Британия долгое
время с опаской относилась к идее расширения круга
признанных университетов. Учебные заведения приобретали статус
университетов после длительной работы в качестве колледжей
под присмотром старых институтов со сложившейся
репутацией. Когда честолюбивые учебные заведения наконец начинали
соответствовать национальным стандартам, им присваивался
статус университета. Но в атмосфере оптимизма 1950-х годов и
надежд на расширение системы постепенно все большую
популярность стала завоевывать идея создания новых
университетов с нуля. Очередь из претендентов, прошедших долгий
политический и образовательный путь, возглавляли «семь сестер»:
Суссекс, Йорк, Ланкастер, Эссекс, Восточная Англия, Кент и
Уорик. Эта семерка стала «уникальным феноменом:
единственные университеты после Лондона и Дарема в 1830-х, которые
появились уже во всеоружии — со студентами и докторантами,
учебными планами, написанными с нуля, в совершенно новых
зданиях в девственных местах и с возможностью стать такими,
какими им было угодно» [Perkin, 1991, р. 295]. Все они
создавались за пределами городов, имели свои студенческие городки и
приобрели известность как «университеты зеленых лужаек».
Получив такую редкую возможность, «новые университеты»
(как их стали теперь величать) могли способствовать не только
расширению в целом британского высшего образования, но и
оценке достоинств и перспектив довольно изолированных
сообществ, в которых преподаватели и студенты общались во время
учебы (занятия проводились в небольших группах) и в
повседневной жизни в университетском городке. В ту пору в Британии
и континентальной Европе все говорили о «междисциплинар-
ности». Комитет по распределению субсидий университетам
(КРСУ), осуществлявший надзор за работой новых учебных
заведений, и советы по планированию, созданные в
университетах, надеялись, что только что основанные институты вдохнут
новую жизнь в подготовку студентов: междисциплинарное
обучение организовывалось широкими внутренними «школами»,
которые должны были прийти на смену и вытеснить более узкие
отделения. Небольшие размеры могли оказаться полезными.
30

II. Путь Уорика. ..
Несмотря на намерение расти и дальше, не останавливаясь на
достигнутом, каждый из этих университетов в течение первого
десятилетия своего существования имел около трех тысяч
студентов. Основанный в 1961 году, одним из первых среди «семи
сестер», Университет Суссекса под чутким руководством Джона
Фултона и Эйзы Бриггс взял на вооружение модель школ. Как
заметил позднее Бриггс, «когда мы начинали наше обсуждение
в 1961 году, у нас была только одна общая идея. Она состояла в
том, что мы в Суссексе должны избавиться от отделений и
заменить их "школами"» [Briggs, 1991, р. 321]. Идея, или замысел,
состояла не просто в «собирании коллекций из выдающихся
ученых», а в создании «активных команд» [Ibid., р. 320].
Но, как отмечал Бриггс, «существовало и другое видение
нового университета, наилучшим образом воплощенное, как я
полагаю, в Уорике. Привести профессоров и предоставить им
гюлную свободу действий» [Ibid., р. 324]. Нельзя сказать, что
осуществление этого подхода в Уорике было совсем уж
безоблачным. Взгляды КРСУ были известны; первый совет по
планированию университета был увлечен идеей школ; влиятельный
первый вице-канцлер Джек Баттеруорт (1961-1985) выказывал
свою симпатию этому подходу. Местные предприниматели и
профсоюзы на первых порах также участвовали в
обсуждениях, причем кто-то на правах членов совета по планированию,
и стремились создать «прикладной» университет [Shattock,
1994b]. Но Баттеруорта заботил прежде всего высокий научный
уровень, поэтому он хотел собрать лучших и предоставить им
свободу действий в рамках своих специальностей. Он собрал
десять ведущих профессоров по восьми предметам, чтобы
создать к открытию университета осенью 1965 года выдающуюся
команду.
Из «семи сестер» Уорик был менее всего обязан общему
планированию. Как заметил А. Филлипс Гриффите, первый
профессор философии, оглядываясь на четверть века в прошлое:
Подходы новых университетов были совершенно разными.
План Эссекса возник из совершенно иного видения будущего,
чем у Суссекса; и оба они заметно отличались от университетов,
в большей степени ориентированных на отделения. В Уорике
меня привлекло не то, что у него был лучший, более
привлекательный план, а то, что у него вообще не было никакого плана.
[Griffiths, 1991, р. 335].
31

Создание предпринимательских университетов
Было только «всеобщее согласие с тем, что университет должен
стремиться стать лучшим» [Griffiths, p. 336]. Предпринимались
попытки создания школ, например, школы литературоведения
и школы исторических исследований (в последней были
свалены в кучу французская филология, философия и история!),
«но также должна была существовать некая общая структура:
поэтому помимо школ в официальных бумагах упоминались
также "предметы"... Каждый предмет имел своего главу и свой
бюджет». Эти предметы «стали называться так, как они
назывались обычно: отделениями» [Ibid., р. 339]. Школы постепенно
исчезли. Как всегда бывает в организациях, действительный ход
событий исправляет организационную структуру или
отбрасывает ее.
Гриффите также отметил, что новые университеты
привлекали сотрудников с новыми идеями, которые зачастую
невозможно было осуществить в старых институтах. Не желая диктовать
или навязывать друг другу свою волю, «они вынуждены были
участвовать в заговоре терпимости, практическом
либертарианском академическом общественном договоре» [Ibid., р. 342].
И вместе с новыми преподавателями пришла новая «тяга к
исследованиям», которая практически с самого начала привела к
тому, что во всех новых университетах оказалась «более
высокая доля последипломных студентов» [Thompson, 1991, р. 346].
КРСУ, делая акцент на обучении и преддипломном
образовании, хотел, чтобы университеты уделяли меньше внимания
исследованиям. Но новым университетам не суждено было стать
неким подобием «небольших американских колледжей для
преддипломного обучения, поставляющих своих выпускников
крупным университетам для получения последипломного
образования» [Ibid., р. 349]. Наоборот, преподавание и обучение
велись в тесной связи с исследованиями.
Таким образом, в первое десятилетие своего существования
Уорик, по сути, создал академическую базу, которая является
хорошей основой для научных исследований по целому ряду
дисциплин. Постепенно отойдя от междисциплинарных
устремлений и планов, университет стал пристанищем для
исследовательских отделений, созданных преподавателями, пришедшими
в него из самых разных областей. Никто не предложил никакого
нового плана, но академический отпечаток, оставленный в
самом начале, сохранился и в последующие годы.
32

II. Путь Уорика. ..
Вместе с академической базой возникла и проблема
взаимоотношений с бизнесом. Вице-канцлер Баттеруорт был
тесно связан с ведущими бизнесменами Ковентри и стремился
привить в университете благосклонное отношение к бизнесу:
это учебное заведение должно было стать «прикладным
университетом» и в то же время дисциплинарным предприятием.
Баттеруорту пришло в голову дополнить перечень новых
подразделений школой бизнеса, построенной изначально вокруг
кафедр по восьми-десяти областям, включая инженерное дело
[University of Warwick, 1991, p. 20]. Многие публичные и частные
влиятельные лица региона хотели иметь социально значимый
университет: он мог оказаться полезным как самостоятельный
экономический ресурс и при этом способствовать
экономическому развитию региона. Но в 1960-1970-х годах в Британии все
еще было распространено глубоко пренебрежительное
отношение британской университетской публики к бизнесу. Наладить
связи с бизнесом было непросто. Преподаватели считали, что
они должны были только заниматься фундаментальными
исследованиями, искать хороших студентов и создавать
программы обучения. По оценке одного «ветерана» университета,
«преподаватели очень не любили работать с бизнесом».
Может, проблема со временем и разрешилась бы, но в
1969 году новый университет (ему было тогда всего несколько
лет от роду) охватили студенческие волнения, и вопрос о
налаживании связей между бизнесом и университетом снялся
сам собой. Произошел крупный бунт, один из самых серьезных
в Британии. В ходе него было занято здание администрации и
найдены бумаги, в которых содержалась переписка с
представителями бизнеса. Вице-канцлер и его непосредственное
окружение подверглись резким нападкам со стороны некоторых
преподавателей и воинственно настроенных студентов, завершился
этот эпизод разоблачительной книгой, написанной за неделю
и поспешно опубликованной издательством Penguin, в которой
Уорик преподносился как университет, захваченный
предпринимателями, — «университет бизнеса». Э.П. Томпсон,
британский историк, который в ту пору был одним из преподавателей
университета, выступил в качестве редактора книги под
названием «Warwick University Ltd» (1970). Некоторых британских
университетских преподавателей, особенно
придерживавшихся левых взглядов, эта книга укрепила в убеждении, что любые
33

Создание предпринимательских университетов
отношения с бизнесом означают подчинение ему или даже
«капитализму» в целом и что Уорик, вероятно, был продан самому
дьяволу. Вскоре в открытой контратаке со стороны правых
университет предстал в виде «Кремля на холме», по меньшей мере
новой теплицы для преподавателей-снобов и радикальных
студентов, жаждущих революции. Было «много плохой прессы»; со
всех сторон было выплеснуто немало враждебных эмоций.
Но жизнь университета как институции продолжалась.
Вице-канцлер, «почти свергнутый» в 1969-1970-х годах,
укрепил свое положение и влияние, и в 1970-х институт избавился
от предубеждений касательно бизнеса и стал уделять гораздо
больше внимания налаживанию внешних связей. Университет
заметно вырос после завершения второго этапа строительства,
которое заполнило центральный кампус. Доходы увеличились с
267 000 фунтов в 1965 году до почти 3 миллионов в 1970 году и
почти 21 миллиона в 1980-м. Количество студентов постепенно
выросло с примерно 450 человек в изначально до 2100 человек в
1970 году и 5200 в 1980 году. Преподавательский состав
расширился с примерно 60 человек в 1965 году до почти 250 в 1970-м и
более 500 в 1980-м. Университет принял форму среднего
английского исследовательского университета с отделениями по физике,
наукам о жизни, общественным наукам, гуманитарным наукам и
искусствам. К ним были прибавлены программы по
инженерному делу и бизнесу [University of Warwick, 1991, p. 91-94].
К концу 1970-х годов Уорик также начал развивать связи с
местным сообществом, чему уделялось совсем мало внимания
во время формирования исследовательского университета.
Слияние университета и педагогического колледжа в 1978 году
позволило институту поставлять учителей для местных школ.
Это «оказание услуг» могло способствовать осуществлению
давнего намерения приносить пользу региону. Несколько лет спу--
стя, в начале 1980-х годов, данная идея получила продолжение
с развитием заочного обучения дальнейшего образования,
ориентированного на местные нужды, а также взаимодействием с
местными властями в деле создания научного парка — к ним мы
еще вернемся. Таким образом, сложилась вторая особенность —
служение обществу, что позднее стало особенно заметным.
К 1980 году, когда университету исполнилось пятнадцать лет,
руководство обрело твердую уверенность в высоком уровне
руководимой им организации, но сомневалось насчет ее призна-
34

II. Путь Уорика. ..
ния в стране. Подобно другим новым университетам,
привлекательность учреждения связывали с возможностью проживания
в нем студентов. Сторонники Уорика, как, впрочем, и других
университетов, могут рассказать истории о ярких студентах,
которые, имея возможность выбора, выбрали именно егоу а
не Оксфорд или Кембридж, не говоря уже о гражданских, или
«краснокирпичных», университетах. Но тогда ему было всего
пятнадцать лет от роду и его мучили юношеские сомнения — в
1970-х годах институт потратил немало сил и времени, чтобы
избавиться от отрицательного публичного образа,
сложившегося после студенческих волнений, и изменить отношение
преподавателей к бизнесу. Главным активом университета были
сравнительно молодые, увлеченные преподаватели, занимавшиеся
исследованиями на своих отделениях, а также привлекательные
условия для жизни студентов среди «зеленых лужаек».
Финансовая поддержка, которая поступала преимущественно от
государства, ничем не отличалась от поддержки, оказывавшейся
другим университетам. Все более дружественное отношение к
бизнесу и возможным внешним благотворителям также начало
приносить свои плоды в виде поддержки со стороны частных
лиц и местных властей при строительстве новых корпусов и
создании профессорских кафедр. Это взаимодействие с
обществом, важное для будущего развития, было налажено в Уорике
лучше, чем в других «семи сестрах», благодаря расположению
в Уэст-Мидлендсе — центре британского машиностроения.
И как могут справедливо заметить, это было совсем неплохо,
так как ситуация с государственным финансированием
британских университетов вскоре должна была измениться не в
лучшую сторону. Наступали трудные времена.
ТРАНСФОРМАЦИЯ УНИВЕРСИТЕТА
В отличие от университетских систем континентальной
Европы, британская система возникла и развивалась независимо от
государства; Оксфорд и Кембридж были основаны под
покровительством церкви и в состоянии были финансировать себя
за счет пожертвований и платы за обучение вплоть до XX века;
гражданские университеты XIX века основывались
благодаря местным и частным усилиям [Jones, 1988; Shattock, 1994b].
И только в XX веке национальное правительство начало пла-
35

Создание предпринимательских университетов
тить по счетам и стало главным финансовым покровителем.
В межвоенный период государственное финансирование
составляло около одной трети от общего финансирования;
после Второй мировой войны оно стало составлять 90% бюджета
университетов. С финансовой точки зрения произошла почти
полная национализация: зависимость от одного финансового
покровителя стала практически абсолютной.
Опасность такой зависимости стала совершенно очевидной
в начале 1980-х годов. В 1970-х финансовые ограничения
начали создавать сложности для университетов, но в конце
десятилетия они все еще могли надеяться, что все пойдет на лад, что
правительство «очухается» и финансирование исследований и
университетского образования заметно увеличится. Но новая
реальность оказалась совершенно противоположной.
Консервативное правительство Тэтчер пришло к власти в 1979 году; в
1981 году оно приступило к поэтапному сокращению бюджета,
и за три года финансирование всей университетской системы
сократилось примерно на 17%. КРСУ было разрешено
производить сокращение дифференцированно, и он использовал свои
полномочия довольно широко, иногда уменьшая
финансирование на 20-30%. Финансирование Уорика было сокращено на
10%, что совсем не мало. Всем университетам нужно было
решать, что делать со своими урезанными бюджетами, а затем —
как быть в дальнейшем, учитывая, что финансирование, скорее
всего, продолжило бы колебаться. Этот резкий шаг вызвал у
университетов глубокий шок и острейшее недовольство. Новое
враждебное правительство собиралось пойти еще дальше. Что
делать? Тогда Уорик начал процесс трансформации.
Сначала родилась идея. Уорик мог покрыть 10%-ное
сокращение финансирования при помощи политики «экономя
половину, зарабатывая половину», то есть экономя половину
недостающей суммы и зарабатывая для покрытия другой половины. За
следующие три десятилетия ему не удалось выполнить первую
часть программы, так как экономилась лишь небольшая
сумма, но в части заработка он превзошел сам себя, получив
совокупный доход «на 12% выше в реальном выражении по
сравнению с тем, который был в 1980-1981 годах, а не на 10% ниже»
[Shattock, 1994a, р. 2]. Общая идея, созревшая в кабинете
секретаря университета в 1979 году, теперь получила шанс
реализоваться и пройти проверку на практике. В обстановке сокраще-
36

II. Путь Уорика. ..
ния финансирования университетов в начале 1980-х годов она
вскоре стала для Уорика необычайно ценной
институциональной идеей.
Идея подкреплялась стратегическим решением получать
новый доход не за счет поиска финансирования («мы не станем
выпрашивать деньги»), а за счет действительного
зарабатывания денег. Уорик не пошел по пути создания фонда, из которого
поступал бы процентный доход, вместе с ежегодным пусканием
шляпы по кругу среди выпускников и упрашиванием
спонсоров. Это было слишком сложно в английской обстановке того
времени. Как заметил позднее участвовавший во всем этом
секретарь университета Майкл Шатток, «нам нужно было найти
пути финансирования из других источников; мы не понимали,
почему люди или компании должны были просто давать нам
деньги, и потому мы решили их заработать» [Ibid., р. 4].
Вариант с платой за обучение студентов был исключен из-за
национальной политики, основанной на старой идее субсидирования
затрат на обучение студентов. Вместо этого Уорик обратился к
схеме заработка, в рамках которой различные части
университета, старые и новые, могли сами на постоянной основе платить
за себя и получать ежегодные излишки, которые можно было
бы использовать всем университетом. Главной идеей стала
«политика заработанного дохода». Перед институтом встала
проблема осуществления политики для создания значительного
дохода. Если бы правительство пошло на дальнейшее сокращения
финансирования или отказалось от его увеличения в будущем,
этот дополнительный доход приобрел бы решающее значение.
Сбор средств должен был проводиться ежегодно; он должен
был быть систематизированным и управляемым; для этого,
несомненно, потребовалось бы финансирование новых
подразделений, что сопряжено с определенным риском; и нужно было
бы, чтобы многие, если не все, отделения поступали подобным
образом. Короче говоря, нужно было, чтобы элементы,
выделенные в нашем анализе, развивались на протяжении долгого
времени в тесном взаимодействии друг с другом.
Идея заработанного дохода обрела организационную опору,
развиваясь рука об руку с созданием и ростом в Уорике
многочисленных единиц, которые составляли расширенную
периферию развития. Прежде всего своей необычной природой и
вкладом в заработанный доход выделялась Производственная
37

Создание предпринимательских университетов
группа Уорика (ПГУ), созданная в 1980 году и бессменно
руководимая харизматичлым профессором Кумаром Бхаттачарийя
в составе технического отделения университета, — группа,
занимавшаяся исключительно научными исследованиями и
опытно-конструкторскими разработками (НИОКР) в тесном
сотрудничестве с крупными промышленными предприятиями.
Бхаттачарийя начинал в промышленности и своих
сотрудников набрал в основном^ извне. Он считал задачей группы
работу с «компаниями, преимущественно в машиностроительном
секторе, в целях подготовки людей и развития технологии для
процесса изменений». Группа работала не только над
изменениями в продуктах и технологических операциях, но и над
изменением тех, кто должен был «руководить изменениями» и
«понимать технологию и деловую среду», то есть она
занималась производственно-ориентированными исследованиями и
подготовкой руководителей, знакомых с инженерным делом
(в отличие от школ бизнеса, обучающих в основном
управлению, акцент здесь делался на понимании «продукции» и
производственных процессов) [University of Warwick, 1994b]. Будучи
необычайно одаренным, если не гениальным инженером,
Бхаттачарийя в 1980-х сделал немало изобретений и решил
множество производственных проблем, что побудило крупные фирмы
обратиться к нему для проведения соответствующих НИОКР и
участия в программах обучения, предлагаемых группой. Более
300 фирм поддерживало связи с группой, включая таких
тяжеловесов, как Rolls Royce и Rover в автомобильной
промышленности и British Aerospace в авиапроизводстве: «Не занимаясь
пустыми разглагольствованиями о партнерстве на бумаге, ПГУ
представляет собой НИОКР-клуб с ограниченным кругом
членов» [The Economist, 1995, Nov. 11, p. 72].
В сочетании с необычайно амбициозной идеей
распространения «лучших международных наработок», особенно для
британской промышленности, и с компаниями, выстроившимися в
очередь для участия в совместной работе с группой, экспансия
оказалась просто грандиозной. Зарубежными площадками для
работы группы («сопутствующая деятельность») были Гонконг,
Бангкок, Куала-Лумпур, Калькутта, Нанкин и Йоханнесбург;
сотрудники из Уорика, приезжавшие на три-четыре недели, вместе
с местными преподавателями читали учебные курсы. Многие
иностранные студенты записывались на программы группы в
38

II. Путь Уорика. . .
Уорике, что позволяло университету получать дополнительный
доход, взимая плату за их обучение. Деятельность группы стала
настолько обширной, что потребовалось проведение
специальных конференций для определения направлений роста каждые
несколько лет. Были построены новые здания Центра
передовых технологий и Международного производственного центра.
Последний был открыт в 1994 году и еще больше расширен в
1996 году. К 1995 году ПГУ с более чем 200 преподавателями-
исследователями имела ежегодно более 100 докторантов, более
1000 соискателей магистерской степени, а также более 3000
сотрудников компаний, имеющих дипломы, и участников других
программ «послеопытного» обучения, причем прохождение
одного курса здесь приравнивалось к половине магистерской
подготовки [University of Warwick, 1995d].
В 1995 году в журнале была опубликована большая статья,
посвященная Бхаттачарийе, в которой он был очень точно
назван «профессором разработки продукции». В ней также было
отмечено осознание им значимости налаживания тесных связей
между университетом и промышленностью еще до того, как это
стало модной идеей; это было тем более важно в стране, которая
недостаточно ценила инженеров и склонна была вести
производство по старинке. Особенно неожиданно в середине 1990-х
прозвучало заявление, что «крупнейший в Европе центр научно-
технической последипломной подготовки должен находиться в
британском университете» [The Economist, 1995, Nov. 11, p. 72].
Независимо от того, была производственная группа
крупнейшей или нет, она обладала огромным влиянием. Имея в
качестве партнеров коммерческие компании, группа работает как
промежуточная единица, которую можно считать частично
самостоятельным образованием, находящимся на полпути между
университетом и бизнесом и выступающим в роли связующего
звена между ними. Но поскольку она формально
располагается в традиционном техническом отделении университета, мы
можем также считать ее частью академических структуру
установившей связи с внешним миром в исключительно
предпринимательском ключе. В этом поразительном случае периферия
и академический оплот представляют собой интерактивные,
тесно взаимосвязанные элементы.
Школа бизнеса в Уорике точно так же проводит и сочетает
программы развития с центральными структурами. Создан-
39

Создание предпринимательских университетов
ная в 1967 году, всего два года спустя после открытия кампуса,
школа выросла во многом благодаря многообразию программ^
МВА и подготовки руководителей, предлагая их британской
(как в очной, так и в заочной форме) и зарубежной аудитории.
Как отмечалось в середине 1990-х, рост привел к тому, что «в
настоящее время [почти 2000 менеджеров] проходят обучение по
уорикской программе МВА либо в течение года в режиме
полного дня, либо в течение нескольких лет в режиме неполного
дня (вечернее обучение, дистанционное обучение или
модульное обучение)» [University of Warwick, 1995b, p. 96].
Исследовательские интересы школы тоже заметно расширились: помимо
пяти «учебных групп», в школе имелось восемь или более
исследовательских подразделений, которые занимались изучением,
к примеру, развития малых и средних предприятий, реформы
здравоохранения и совершенствования местных органов
власти [University of Warwick, 1993b]. Научная репутация школы,
в составе которой выделялись такие признанные исследователи
бизнеса и организационного поведения, как Эндрю Петтигрю
и Дэвид Стори, была весьма высокой: она имела самые лучшие
рейтинги по стране в области исследований и считалась одной
из лучших школ бизнеса в Великобритании. К середине 1990-х
в ней работало более 130 преподавателей и исследователей и
свыше 3000 человек проходили обучение «в режиме полного
дня, неполного дня и дистанционного обучения по программам
преддипломного, последипломного и послеопытного
образования» [University of Warwick, 1994a]. Она присваивала более 400
степеней МВА в год; в ней числилась 160 докторантов из 25
различных стран. Школа самостоятельно финансирует большую
часть своей работы: ее иностранные студенты, обучающиеся
в Уорике, обеспечивают значительные поступления в бюджет
университета за счет платы за обучение.
Конференц-центры — третий важный пункт в периферии
развития Уорика. Они тесно связаны с работой
производственной группы и школы бизнеса, причем настолько, что все
три ведущих центра университета приобрели известность как
«центры подготовки руководящих кадров». Уорикская
производственная группа вовсю использует непрерывно растущий
Арден-хауз; школа бизнеса работает в Арден-хауз и Скармен-
хауз. Открывая двери для посетителей и конференций всех
отделений и предлагая служебные помещения и учебное обо-
40

II. Путь Уорика. ..
рудование для некоторых фирм со стороны, эти здания год за
годом получают национальные премии как лучшие конференц-
центры. Они предлагают лучшие услуги, а цены позволяют не
только покрывать затраты, но и вносить свой вклад в общий
котел зарабатываемого дохода. Национальный комитет вице-
канцлеров и канцлеров университетов проводит встречи в
Скармене, и здание производит большое впечатление на его
членов, вызывая у них зависть. Даже американским
университетам, обычно искушенным в таких вопросах, здесь есть чему
поучиться: нигде в огромной сети из нескольких сотен больших
и малых американских университетов не найти подобного
комплекса конференц-центров.
Принимая во внимание выдающиеся успехи
производственной группы и школы бизнеса в этом направлении, иностранные
студенты, то есть те, кто не являются гражданами ЕС или
Великобритании, служат важным каналом связи с внешним миром.
Многие учатся вместе со студентами очной формы обучения в
зарубежных центрах, а некоторые приезжают в «материнский»
университет для прохождения кратких курсов. Иностранные
студенты служат важным источником дохода для университета и
широко разносят славу о нем, в особенности среди быстроразви-
вающихся стран Азии. «Интернационализация», любимое
клише университетов, обретает здесь вполне конкретное значение.
Кроме того, здесь имеется еще крупный Уорикский научный
парк — успешное предприятие, начало которому было
положено в 1984 году (во время второй волны британских
научных парков после Кембриджа и Хериота-Уатта). Он воплощает
предприимчивость в самом своем лидерстве и стиле работы.
Будучи результатом совместных усилий университета, города и
графства и располагаясь по соседству с кампусом, парк работает
независимо и имеет собственное руководство. Его успешному
развитию во многом способствовал Банк Barclays, который
принял участие в акционерном капитале ключевой инкубационной
единицы или венчурного центра, вместо того чтобы просто
выдать ссуду с процентами. Barclays хотел наладить отношения с
университетом, чтобы тот помог банку выйти на компании,
работающие в области высоких технологий. Парк,
сосредоточивший свое внимание на высокотехнологичных компаниях,
постепенно расширялся как за счет старт-апов, которые получали
здесь консультации и место для работы, так и за счет исследова-
41

Создание предпринимательских университетов
тельских отделов фирм, которые хотели присутствовать в парке
и Уорике. К середине 1990-х на участке площадью 42 акра
находилось около 65 компаний с 1300 работниками. Среди
арендаторов есть и крупные фирмы, вроде Computervision и Sun
Microsystems. Многие компании, расположенные в парке, поддерживают
рабочие отношения с производственной группой, занимаясь
разработкой продуктов или подготовкой сотрудников (либо и тем,
и другим вместе) [University of War wick, 1995e].
В 1995 году директор парка Дэвид Роу и остальное
руководство сосредоточились на поиске новых возможностей и связей.
Они подчеркивали важность пересмотра стратегии после
десяти лет развития для того, чтобы парк уверенно вошел в XXI век.
Намечались создание парков-спутников в соседнем регионе,
более плотная работа над установлением связей между
потенциальными инвесторами и небольшими фирмами,
работающими в области новых технологий, более широкая программа
привлечения студентов в компании, делающие в своей работе
ставку на науку, и проекты сотрудничества, финансируемые
Европейским союзом, с институтами во Франции, Бельгии и
Германии. Парк привлек к себе общенациональное внимание: в
конце 1994 года лондонская «Times» посвятила целый разворот
«его выдающимся успехам», назвав его «смелым экспериментом
Уорика по созданию тепличной среды для выращивания
компаний, работающих в области высоких технологий». «Имидж и
репутация» парка побуждали новые фирмы вливаться в его
«сбалансированную популяцию компаний» [Times, 1994, р. 22-23].
Научный парк вместе с производственной группой, школой
бизнеса и некоторыми другими подразделениями университета
(например, отделом промышленного развития, не
рассмотренным здесь) обеспечили Уорику комплексный и отлаженный
канал взаимодействия университета и бизнеса. В исследовании,
проведенном в 1993 году немецкой консалтинговой компанией
для французского ведомства, занимающегося региональным
развитием, сравнивались каналы взаимодействия, созданные
в шести образцовых институтах шести европейских стран. По
совету представителей бизнеса были рассмотрены такие
известные институты, как Федеральный институт технологий в
Швейцарии, Технический университет Карлсруэ в Германии и
Технический университет Компьена во Франции. Уорик был
единственным исследовательским университетом, выделенным
42

II. Путь Уорика. ..
представителями бизнеса за свои исследования; все остальные
были чисто техническими учебными заведениями. Уорику
первому «удалось установить и поддерживать отношения с
бизнесом, причем гораздо эффективнее других проанализированных
университетов»; таким образом, он служил «ярким примером
того, как университет должен взаимодействовать с бизнесом
к взаимной выгоде обеих сторон». В исследовании отмечалась
роль структур управления университета: что касается
выделенного нами усиленного направляющего ядра, то в Уорике
эта «централизованная стратегия» предполагала участие
центрального руководства во всех важных решениях [University of
Warwick, 1993a]. Периферия университета, обеспечивающая
поддержание связей с бизнесом, отвечает самым высоким
международным требованиям.
Но периферия не ограничивается только такими связями.
В центре кампуса находится культурный комплекс с рядом
театров, залов и галерей для проведения мероприятий в области
искусства (драма, музыка, танец, фильм, изобразительные
искусства), которые привлекают свыше 250 000 посетителей в год.
Прекрасно продуманное отделение дальнейшего образования
предлагает широкий спектр курсов для взрослых; в середине
1990-х годов на этом отделении, работающем на кампусе и за
его пределами, обучалось свыше 8000 студентов и проводилось
немало исследований. Университет последовательно стремился
открывать на кампусе внешние службы, например банки,
парикмахерские, книжные магазины, информационное агентство.
Все эти службы являются независимыми и служат еще одной
статьей доходов. Может, Уорик и был окружен одними только
«зелеными лужайками» во время своего основания, однако он
старательно работал над тем, чтобы быть полезным «обществу»,
а также иметь тесные связи с бизнесом.
Немалую помощь в налаживании и поддержании внешних
связей оказывало усиленное административное ядро, которое,
возможно, было самым важным каналом преобразования
Уорика. В балансе между контролем центра и автономией отделений
это ядро тяготело скорее к центру. Как мы увидим в
последующих главах, четыре других института, рассмотренных в этом
исследовании, — Твенте, Стратклайд, Чалмерс и Йоэнсуу —
придавали особое значение децентрализации финансовых средств
и администрации в пользу факультетов или отделений, которые
43

Создание предпринимательских университетов
были базовыми единицами. Идея децентрализации была
главным лозунгом реформы в Европе в конце 1980-х — 1990-х
годах и сопровождалась стремлением избавиться от опеки
государства и создать больше возможностей на местном уровне для
участия специалистов в принятии решений в условиях
постоянного роста знаний. Но Уорик выступил против этого, заявив,
что при всей необходимости сильных отделений (да, они у нас
есть, и мы будем их поддерживать) все же нужно иметь сильный
центр, который будет отстаивать общие интересы института и
обеспечит эффективное руководство.
Поэтому университет не создал между центром и отделением
такой сильной формы организации, как факультет: в 1995 году,
несмотря на увеличение размеров и сложности, деканов
факультетов так и не появилось. Институт гордится «плоской
структурой» центра и отделений. Отделения остаются «кирпичиками»
университета. Важную роль играют их кафедры,
взаимодействующие напрямую с вице-канцлером и такими
высокопоставленными администраторами, как секретарь университета и
руководитель финансовой службы. Они выходят не на единственный
верховный комитет^- структуру, которую мы увидим позднее
в других университетах, а на ряд взаимосвязанных центральных
комитетов, имеющих частично пересекающийся состав членов
и включающих немногочисленных высших администраторов, и
профессоров^, избранных коллегами: Эта сеть взаимосвязанных
центральных комитетов стала основой самоуправления Уорика.
В течение первых 15 лет существования института (до 1980
года) вице-канцлер Джек Баттеруорт в силу особенностей
личности и своего положения вице-канцлера — основателя нередко
действовал довольно авторитарно. Но, как мы видели в самом
начале, он не стал разрабатывать общий проект, а вместо
этого занялся привлечением блестящих ученых, предоставив им
свободу действий в создании различных отделений. Отделения
вскоре окрепли, тогда как центр по-прежнему оставался
слабым. Оглядываясь .назад, можно сказать, что важным шагом,
способствовавшим формированию нового центрального ядра,
был ответ Баттеруорта и Майкла Шаттока, секретаря
университета, на вызов, брошенный Тэтчер. Они превратили идеи
зарабатывания дохода в «политику заработанного дохода»,
проведением которой стала заниматься группа заработанного дохода,
официально основанная в 1984-1985 годах. В этой группе, воз-
44

II. Путь Уорика. ..
главляемой секретарем университета, были сосредоточены все
дискреционные средства. Она стала инструментом
предпринимательской деятельности, направленной на получение
дополнительного дохода, основным местом для ежегодной напряженной
работы по поиску и разработке новых источников дохода.
После открытия в 1980-х годах новых источников в
следующем десятилетии группа сделала самоокупаемыми и почти во
всех случаях даже приносящими доход более 50 подразделений
университета. Группа собирает излишки доходов, получаемых
производственной группой, школой бизнеса и конференц-^
центрами. Ожидается «прибыль» от книжного магазина и
парикмахерской. Для управления различными подразделениями
нанимаются профессиональные менеджеры, которые, как и в
частном бизнесе, могут быть уволены, если-не справятся с
поставленными задачами. Заместитель руководителя
финансового отдела каждые 90 дней проводит тщательную проверку
портфеля группы.
Заседания группы заработанного дохода четко отражают
коллегиальность университетской администрации. В них
принимают участие секретарь и его заместитель, ученый секретарь,
руководитель финансового отдела и его заместитель, казначей
университета (человек со стороны), а также несколько
влиятельных представителей профессорско-преподавательского состава,
которые служат помощниками вице-канцлера и избираются на
два года (но не более трех раз). На этих заседаниях
внимательно изучаются отчеты о выполнении поставленных задач. Сюда
могут быть вызваны руководители, отвечающие за различные
правления работы; достижения удостоиваются похвалы, если
имеются недостатки, обсуждаются их причины и меры по их
исправлению. Некоторым отчетам, например о доходах,
полученных от проживания студентов* еще только предстоит стать
безубыточными. Но все остальные уже должны
свидетельствовать о заработанном доходе.
Заработанные деньги в сочетании с доходом от более
стандартного ежегодного государственного финансирования
поступают к комитетам, занимающимся общим бюджетным
надзором и внутренним распределением. Как и в других британских
университетах, комитеты служат ответвлениями двух
общеуниверситетских органов — управляющего совета и ученого совета.
Старшие администраторы присутствуют на собраниях всех ко-
45

Создание предпринимательских университетов
митетов, отвечающих за принятие решений и призванных
«развивать бизнес». Ключевую роль играет комитет по совместной
стратегии управляющего совета и ученого совета, созданный в
середине 1980-х годов, который, объединяя финансовое, учебно-
научное и хозяйственное планирование, занимается разработкой
макростратегии. В его состав входят председатель совета,
казначей, председатель хозяйственного (под)комитета — опытные
руководители, давно работающие в Уорике. Примечательно, что
Уорик с 1984 года не получал от национального правительства
средств на строительство зданий и потому был вынужден
«собирать» их самостоятельно за счет «частного финансирований».
Таким образом, взаимосвязь между текущими и капитальными
средствами в университете стала еще более тесной, а затем — в
комитете по совместной стратегии — к ним прибавились «учебные
и научные вопросы». В 1988 году комитет стал центром
пятилетнего планирования («финансового», а не «учебно-научного»), в
котором сначала обсуждался объем доступных средств, а затем
принимались непростые решения о том, что в научных и учебных
делах необходимо развивать, а что оставить.
Не менее важную роль играет комитет ученого совета,
который выделяет средства отделениям исследит за распределением
должностей профессоров и преподавателей.
Освободившиеся должности возвращаются комитету для нового назначения
или упразднения. Руководители отделений должны отстаивать
своих сотрудников перед этой «уполномочивающей»
центральной группой, которая играет роль микроакадемического
стратегического органа. Во главе комитета стоит представитель
профессорско-преподавательского состава, избранный
помощником вице-канцлера. Из числа преподавателей избираются три
представителя трех основных предметных областей: точных и
естественных наук, общественных наук и гуманитарных наук.
Еще три преподавателя, представляющие эти общие области,
входят в комитет на правах избранных руководителей
соответствующих предметных советов. В этот и другие ключевые
центральные комитеты включены профессора, возглавляющие
советы преподавателей, а не деканы. Система основывается на
постепенной ротации профессоров, желающих работать на
таких ответственных центральных должностях и доносить
традиционные взгляды преподавателей до центральных кругов,
которые иначе могут находиться под влиянием, как считают
46

II. Путь Уорика. ..
преподаватели, управленческого мировоззрения
администраторов. Благодаря неформальным и формальным контактам
комитеты связывают преподавателей с администрацией.
При помощи этих центральных комитетов, в которых
работают высокопоставленные администраторы, некоторые члены
совета, не связанные с университетом, а также преподаватели,
Уорику удалось создать коллегиальное управление без
значительной децентрализации на уровне факультетов и отделений.
Привлечение преподавателей открывает возможность для
принятия непростых решений относительно поддержки новых
инициатив и пересмотра традиционного распределения ресурсов.
Тем самым административное ядро включает академический
оплот. При данной структуре университет может быть
предпринимательским, не имея «генерального директора», хотя в этом
случае вице-канцлер неизбежно должен выполнять функции
предпринимателя. Второй вице-канцлер Уорика Кларк Брандин
(1985-1992) указанных функций уже не выполнял — вместо
него работала комитетская система. Третий вице-канцлер,
исполняющий свои обязанности с 1993 года, сэр Брайен Фоллет
полагает, что его избрали не потому, что он был
предпринимателем или стремился получить эту должность. Обладая немалыми
научными познаниями в химии и биологии и опытом работы
в национальных советах по науке и финансирующих органах,
он считал своей главной целью развитие наук в Уорике. Короче
говоря, способность к управлению институционализировалась
в комитетской структуре, которая включала членов совета,
избранных представителей профессорско-преподавательского
состава и старших администраторов.
Сильные стороны коллегиального управления Уорика
проявились в середине 1990-х годов в полной реструктуризации
педагогического факультета, который был образован в результате
слияния в конце 1970-х с местным педагогическим колледжем.
Положение факультета педагогики с его пятью отделениями
заметно осложнилось из-за непоследовательных действий
правительства на стороне предложения (supply side) на рынке труда
для учителей. Полагаться в этой области на правительство
стало особенно рискованным, и постепенно факультет был
значительно сокращен. В 1995 году университет закрыл отделения и
ликвидировал факультет, и мог с полным правом утверждать,
что все это делалось с согласия преподавателей: они проголо-
47

Создание предпринимательских университетов
совали за ликвидацию факультета и воссоздание его в виде
педагогического института в составе факультета общественных
наук. Решением стала возможность раннего выхода на пенсию.
Реорганизация — это тоже способ «держать марку»*
Одобренный и проводимый под руководством системы
центральных комитетов, уорикский подход к зарабатыванию
доходов подкреплялся способностью к «изъятию излишков и
перекрестному субсидированию». Эта способность позволяла
оказывать поддержку отделениям (и соответствующим
специальностям), которые сами не в состоянии были найти средства,
и финансировать совершенно новые предприятия. Как
объяснял секретарь Уорика на конференции 1994 года европейским
ректорам [Shattock, 1994a, р. 4]:
Некоторые отделения, например, школы бизнеса и инженерного
дела, способны получать гораздо больший доход извне, нежели,
скажем, отделения социологии или истории искусства, но,
поскольку излишки, изъятые у отделений в пользу университета,
просто объединяются с выделяемыми государством средствами
и распределяются в соответствии с академическими
критериями, от этого выигрывают все отделения. Общепризнано, что для
блага университета отделения, способные получать
доход,.должны поддерживать отделения, которые этого сделать не в
состоянии (перекрестное субсидирование).
Отделения, которые постоянно лишались таким образом части
заработанного дохода, конечно, не всегда были этому особенно
рады. В данном случае центр должен обладать влиянием и
легитимностью, чтобы утверждать «общепризнанное», потому что
именно так университет создается как единое целое.
Уорикская структура проверяет пределы механизмов
централизованного принятия решений в университете, который
постепенно становится все более крупным и сложным. Внутреннее
исследование «вызовов, с которыми сталкивается Уорик»,
проведенное Эндрю Петтигрю и Ивэном Ферли в конце 1995 года,
касалось отношения профессорско-преподавательского состава
к централизации/децентрализации и месту принятия решений,
касающихся новых инициатив [Pettigrew, Ferlie, 1996].
Некоторые преподаватели критиковали существующую систему: «есть
опасность старения и чрезмерной бюрократизации Уорика»,
«система финансового менеджмента в Уорике архаична. Она
48

II. Путь Уорика. ..
чрезмерно централизована. Мне бы хотелось видеть
масштабную операционную деволюЦию к отделениям и стратегический
отход от Центра»; «нужна большая децентрализация. Центр не
может заботиться обо всей этой "тысяче цветов" — в конечном
счете внимание уделяется только крупным»; «в университете
нет четких механизмов принятия решений. Вопрос переходит
из комитета в комитет, и в конце концов решения принимаются
в ваше отсутствие»; «нет ясности в вопросах ответственности»
[Ibid., р. 24-26].
Другие по-прежнему восхищаются университетом: «Уорик —
прекрасное место для работы, потому что здесь можно спокойно
делать свое дело»; «университет по-настоящему превосходен...
У нас были трудности, но я не могу винить в них университет.
На самом деле эти трудности даже стимулировали»; «...В
Уорике меня больше всего привлекала доступность центра. В нем
не было никаких следов бюрократии и иерархии, факультетов
и школ и руководителей того и сего... Это было для меня
зеленым светом»; «...В сравнении с другими университетами этот
гораздо лучше относится к новым и инновационным областям»
[Ibid., р. 15].
В середине 1990-х старшие администраторы и
преподаватели, наиболее преданные развитому направляющему ядру
Уорика, могли гордиться его очевидной ролью в успехе института.
Они могли констатировать, что структура управления и
принятия решений не была испорчена и потому не нуждалась в
радикальном исправлении. Структура приобрела легитимность,
подорвать которую было очень непросто. Но рост размеров и
операционной сложности создавал все более серьезную
угрозу перегрузки, особенно в таких крупных подразделениях, как
школа бизнеса и отделение инженерного дела. Поэтому
сохранялась возможность децентрализации на уровне школ или
отделения в сочетании с избирательным стратегическим
управлением из центра.
До сих пор мы рассматривали влияние институциональной
идеи «обретения своего пути», обширную организационную
периферию и воплощение централизации — управляющее ядро
по отношению к четвертому элементу — диверсифицированной
базе финансирования. Уорик опережает остальных в отражении
общей тенденции финансирования европейских
университетов — сокращения государственного финансирования и роста
49

Создание предпринимательских университетов
финансирования из негосударственных (особенно не связанных
с министерством образования) источников. В несколько
упрощенном виде источники доходов отдельных публичных
университетов имеют три основные формы. Канал 1 — основное
государственное финансирование — является стандартной формой
финансирования, выделяемого обычно в зависимости от
количества студентов и преподавателей и даже местоположения.
Канал 2 — средства, получаемые от государственных советов по
науке, — играет разную роль в жизни различных университетов
в зависимости от того, насколько часто их профессора,
отделения и научно-исследовательские группы выигрывают конкурсы
на получение грантов и контрактов на исследования. Канал 3 —
доходы из всех остальных источников — варьируется от одного
университета к другому: это средства, которые поступают от
бизнеса, благотворительных фондов, местных, региональных и
национальных ведомств (т.е. не от министерства образования),
а также от Европейского союза, платы за обучение,
пожертвований и излишков или прибыли, полученной за счет различной
самоокупаемой деятельности на кампусе. В мире вообще и, как
будет показано на примере Нидерландов, Шотландии, Швеции и
Финляндии, в Европе в частности наблюдается переход от
почти полной зависимости от первого канала к большей опоре на
разнообразные источники, особенно те, что объединены здесь в
третий поток. Это развитие ускоряется предпринимательством.
Предпринимательские университеты ищут «третьи» источники
и активно налаживают с ними связь.
Политика заработанного дохода в Уорике была направлена
именно на это. Он очень рано начал собирать средства, которые
не выделялись правительством. Согласно его показателям
доходности за 1995 год, в общем бюджете объемом 134 миллиона
фунтов только 51 миллион (38%) поступал от Совета по
финансированию высшего образования (Англия) вместе с грантами
на подготовку учителей от национального Управления по
подготовке учителей. Доходы от грантов и контрактов на
исследования стали составлять около 9-15% от государственных советов
по науке и 6% из негосударственных источников. Все остальное
финансирование — почти 50% (и этот показатель продолжает
расти) — поступало из дополнительных «третьих»
источников. Они включали плату за обучение иностранных студентов
(которые платили полную стоимость) и за профессионально-
50

II. Путь Уорика. ..
технические/короткие учебные курсы — 16 миллионов фунтов,
или 12%; остальные доходы поступали из источников,
описанных нами при рассмотрении периферии развития, — 37
миллионов фунтов (30%), включая центры подготовки руководителей,
проведение банкетов и конференций и розничную торговлю на
кампусе. Тенденцию к росту этой доли доходов с 1970 года до
середины 1990-х годов можно увидеть в табл. 2.1: за период с 1980
по 1995 год прямое государственное финансирование
сократилось с примерно 70 до менее чем 40%, а доля «третьих»
источников дохода выросла с примерно 20 почти до 50%; вместе второй
и третий потоки стали составлять две трети всего дохода.
Таблица 2.1
Источники финансирования Университета Уорика,
1970-1995 гг., мдн фунтов
Год
1970
1975
1980
1985
1990
1995
Центральное
финансирование
Сумма
2,0
5,1
14,6
21,5
36,0
-51,3
%
69
69
70
60
43
38
Гранты
и контракты
на исследования"1
Сумма
0,3
0,7
2,0
4,8
14,6
19,7
%
10
9
10
13
18
15
Остальные
источники
Сумма
0,6
1,6
4,3
9,8
31,9
63,0
%
21
22
20
27
39
47
Общая сумма
Сумма
2,9
7,4
20,9
36Д
82,5
134,0
%
100
100
100
100
100
100
* Включая гранты и контракты на исследования от правительственных и
неправительственных источников. Например, в 1995 году на
государственные источники приходилось около 9%, а на негосударственные — около
6%, что суммарно составляло 15%.
Источник: Данные, собранные Полом Андерсоном, помощником
секретаря Университета Уорика.
Политика заработанного дохода призвана была заполнить
лакуну, образовавшуюся после того, как государство в начале 1980-х
годов начало последовательное сокращение финансирования.
Заработанный доход позволил не только выполнить, но и
перевыполнить эту задачу. Данная политика обеспечила средства
51

Создание предпринимательских университетов
для новых инициатив. Она обеспечила финансирование
отделений и предметов, которые приносили не слишком много
дополнительных средств или не приносили их вовсе, но при этом
признавались заслуживающими дальнейшего финансирования
и развития.
Но дохода много не бывает: университеты обходятся
дорого, а хорошие университеты — очень дорого. В середине 1990-х
Уорик решил совершить шаг, которого он не стал делать в
начале 1980-х, когда была высказана идея о том, что деньги нужно
зарабатывать, а не выпрашивать. Пример Оксфорда и
Кембриджа с их огромным престижем и необычайно преуспевающими
выпускниками показывал, что организованный «сбор средств»
позволяет получать немалые суммы. В 1995 году Уорик решил
начать долгосрочную работу в этом направлении: теперь у него
была заслуженная репутация и рояльные выпускники. В
краткосрочной перспективе для многих подразделений
университета это означало новые расходы: чтобы нанять первоклассного
директора по связям с общественностью и директора по
развитию и предоставить им ресурсы для работы, от существующего
бюджета пришлось «отщипнуть» 500 000 фунтов. Как только
комитет по совместной стратегии принял решение идти по
этому пути — для серьезного увеличения дискреционного дохода
в долгосрочной перспективе за счет некоего сочетания
ежегодных дарений и пожертвований — и сделать,это именно сейчас,
а не когда-либо позднее, старшим администраторам пришлось
изымать средства у подразделений университета.
Потребовалось перекрестное субсидирование новой инициативы за счет
академических программ и досрочного выхода на пенсию.
Способность сделать это была еще одним подтверждением
способности центра утверждать интересы института, создавая новые
инициативы и находя в ограниченном бюджете средства для их
осуществления. В случае успеха новой инфраструктуры сбора
средств, ощутимую отдачу здесь можно получить только через
восемь-десять лет.
Это подводит нас к пятому ключевому элементу —
стимулируемым академическим структурам. Предпринимательство не
ограничивалось лишь несколькими предметными областями,
вроде инженерного дела и бизнеса, и идею зарабатывания
дохода проводило в жизнь не только руководство, но и почти все
академические области. Четыре следующих особенности пока-
52

II. Путь Уорика. ..
бывают степень вовлеченности в этот процесс ключевых
академических подразделений: слияние периферии с ядром; активное
создание научно-исследовательских центров при отделениях;
основание общеуниверситетской школы последипломного
обучения, а также внедрение впечатляющей и весьма заманчивой
схемы привлечения научных сотрудников, которая охватила
весь университет.
Слияние ядра и периферии проявилось в двух наиболее
крупных программах, отмеченных выше при рассмотрении
периферии развития. Огромная Производственная группа Уорика
существует в качестве квазинезависимой организации; она даже
предлагает очень высокую зарплату и карьерные возможности
для привлечения выдающихся талантов, конкурируя тем самым
с соблазнами бизнеса. В том что касается взаимодействия
университета и бизнеса, группа ближе к бизнесу. Однако
формально она является частью большого инженерного отделения
Уорика и физически располагается на кампусе университета. Школа
бизнеса — пример еще большего слияния с ядром. Она играет
важную роль в формировании производственной периферии с
квазинезависимыми и полностью самофинансируемыми
программами МВА. При этом Школа остается важной
академической единицей и находится под общим надзором университета,
а ее программы — в ведении администрации Школы.
Единственная крупная единица на периферии, остающаяся
полностью независимой, — это научный парк, который подчиняется
своему руководству и не проходит по бухгалтерской
отчетности администрации университета. Все остальные одновременно
входят в состав академических структур. Но даже парк имеет
квазиформальные и неформальные связи с отделениями
университета, особенно с инженерным.
Практически все без исключения отделения в Уорике
участвуют в создании научно-исследовательских центров по своим
предметам, для чего требуются средства из второго и третьего
канала доходов. Такая деятельность не отдается на откуп одной
лишь «науке и технике», где проще всего получить серьезные
средства. Согласно отчету университета за 1995 год его
тогдашняя структура состояла из трех основных факультетов:
«Общественные науки», «Гуманитарные науки» и «Естественные и
точные науки». «Общественные науки» включали девять отделений
и школ и более 20 исследовательских центров. Подразделения,
53

Создание предпринимательских университетов
отвечающие за обучение, простирались от экономики,
социологии и политики до дальнейшего образования и прикладной
социологии; к ним относились Школа права и очень большая
Школа бизнеса. Многочисленные исследовательские центры,
работающие преимущественно в рамках отделений и школ,
занимались изучением вопросов права, медицинского
обслуживания, философии и литературы, а также макроэкономического
моделирования, сравнительных исследований рабочей силы,
этнических отношений, демократизации, положения женщин и
тендера.
«Гуманитарные науки» включали девять отделений и школ
(истории, истории искусств, античной истории,
английского языка и сравнительного литературоведения, французских,
германских и итальянских исследований, исследований
театра, кино и телевидения) и шесть исследовательских центров
(один общегуманитарный исследовательский центр и
несколько специализированных центров по культурным
исследованиям, социальной истории и эпохе Возрождения).
Предпринимательский дух проявлялся во всех этих отделениях и центрах.
Например, руководитель отделения театральных исследований
профессор Дэвид Томас во время интервью назвал себя
«счастливчиком», который приехал в Уорик именно из-за его
«предпринимательского духа». Он осуществляет экспериментальные
постановки, в которых могут участвовать и студенты, на
международных фестивалях и перед международной аудиторией, а
также по мере возможностей зарабатывает деньги, занимаясь
подготовкой «администраторов в области культуры» по
углубленным программам на «исследовательском отделении».
Благодаря этим самофинансируемым курсам отделению удается
сохранять свою независимость: оно «само со всем справляется».
«Естественные и точные науки» были представлены в
вышеупомянутом отчете девятью отделениями и школами и пятью
научно-исследовательскими центрами. Учебные подразделения
включали инженерное отделение и новую школу
последипломного медицинского обучения, а также такие традиционные
научные области, как физика, химия и биология.
Исследовательские центры включали крупный центр технологии улучшенных
материалов, имеющий совместные научно-исследовательские
проекты с такими крупными британскими бизнес-партнерами,
как Rolls Royce и British Gas, а также иностранными совмест-
54

II. Путь Уорика. ..
ными предприятиями в таких странах, как Швеция, Франция,
Бельгия и Япония.
В 1995 году на всех этих трех факультетах в Уорике
существовало в целом 27 крупных отделений и школ (с несколькими под-
отделениями) и — в качестве второй важной операционной
составляющей — свыше 30 исследовательских центров.
Университет не стал плодить новые отделения: к примеру, английский-
язык и сравнительное литературоведение включены в одно
отделение на факультете гуманитарных наук, все биологические
науки входят в состав отделения биологии, а на факультете
общественных наук антропология как специальность начисто
отсутствует. Таким образом, отделения оказываются
довольно крупными, по количеству предметов приближаясь к
критической массе. Число отделений — менее 30 — обеспечивает
определенную сфокусированность: университет явно не
пытается достичь охвата предметов, который встречается в крупных
гражданских университетах Британии, включающих 100 и
более отделений. Скорее, он стремится к сфокусированности при
своей многопрофильности.
Рост использования исследовательских центров и
возникающая в результате двухчастная операционная структура
отделений и центров свидетельствует о распространении
предпринимательского подхода среди академических структур. В 1995 году
наибольших успехов в этом добилась уорикская школа бизнеса,
бюджет которой на три четверти состоял из «дохода,
заработанного на обучении, консультировании и исследованиях, и лишь
на четверть из грантов Совета по финансированию высшего
образования» [University of Warwick, 1995b, p. 97]. He слишком
сильно отставали от нее и другие отделения. Университет с
гордостью отмечает важную роль академических подразделений в
деле получения дохода; можно утверждать, что на него — то есть
на «отделения университета, предоставляющие образование и
проводящие исследования на платной основе» — приходится
свыше двух третей его заработанного дохода (в 1995 году — 70%
[University of Warwick, 1995a, p. 9].
Кроме того, в 1990-х годах Уорик выступил с двумя
важными инициативами, которые касались всего стимулируемого
оплота. Первая — это создание в 1991 году первой в Британии
общеуниверситетской школы последипломного обучения.
Подобно большинству европейских университетских систем,
55

Создание предпринимательских университетов
британская система долгое время не имела формально
организованной структуры для систематического последипломного
обучения — специально для тех, кто стремится получить
докторскую степень [Becher, 1993; Clark, 1995]. Британские
университеты позднее других стали уделять какое бы то ни было
внимание последипломной подготовке. Современная докторская
степень была введена только в 1918 году, фактически полвека
спустя после ее введения и распространения в 1870-1880-х
годах в Соединенных Штатах. Принявшая форму трехлетней
программы, докторантура предполагала реальное участие в
проведении исследований — эта практика оставалась определяющей.
Британский специалист по подготовке исследователей в начале
1980-х годов отмечал: «В настоящее время мы полагаем, что
потребность в исследователях лучше всего удовлетворяется путем
отбора наиболее способных выпускников и предоставления им
трех лет для проведения серьезного научно-исследовательского
проекта и написания диссертации» [Hirsh, 1982, р. 190].
Считалось, что будущим исследователям не нужно дополнительное
обучение. В американской школе последипломного обучения с
ее множеством правил и условий для принятия, системой
оценок, письменными и устными экзаменами и диссертациями
ничего подобного просто не было.
Но в конце 1980-х — 1990-х годах в различных областях
начали проводить работу по последипломному обучению,
принимавшую форму «мастер-классов». Число докторантов во всей
стране и в отдельных университетах росло, и они существенно
осложняли привычные индивидуализированные отношения
наставника и ученика: количество последипломных студентов
приближалось к критической массе, после достижения которой
необходимо было уже создавать специальные учебные курсы.
Студенты жаловались на неравноценное, если не слабое,
руководство [Becher, 1993], и многие отмечали, что
последипломное обучение колебалось между преддипломным обучением, с
одной стороны, и исследованиями преподавателей — с другой,
вследствие чего ему не уделялось систематического внимания.
Уорик, воплощающий в себе проактивный, ищущий стиль,
первым в Европе попытался решить проблему, создав целую
школу последипломного обучения, которая по американскому
образцу включала все магистерские и* докторские программы.
Доклад, подготовленный секретарем университета Майклом
56

II. Путь Уорика. ..
Шаттоком, привел к созданию в 1989 году исследовательской
рабочей группы. В Соединенные Штаты для изучения работы
школы последипломного обучения Висконсинского
университета и посещения собраний Совета по школам
последипломного обучения Соединенных Штатов был командирован молодой
администратор Джон Хоган, и подготовленный им отчет
повлиял на создание Уориком собственной новой школы. Профессор
социологии Роберт Берджесс был членом первой команды и
стал первым главой нового подразделения и его руководства во
время создания школы в 1991 году. Как уже говорилось ранее,
Уорик был заинтересован в увеличении числа студентов, и в
ходе быстрого роста конца 1980-х — начала 1990-х численность
его последипломных студентов за пять лет возросла более чем
вдвое: свыше 4600 человек, обучающихся полный или
неполный день, или почти 40% всех студентов — очень высокий
показатель для многопрофильного университета, пользующегося
общественной поддержкой [University of Warwick, 1992-1993,
p. 2]. Некоторые отделения (или факультеты) в состоянии были
оказать дополнительную учебную, финансовую и социальную
помощь этому возросшему числу студентов, как было позднее в
Твенте, Чалмерсе и Йоэнсуу, но Уорик предпочел сделать выбор
в пользу всеобъемлющей американской формы, которая
выросла в Британии в «уорикскую модель» [Burgess, 1996].
Новая школа в университете должна была определять условия
приема и следить за успеваемостью последипломных студентов,
предоставлять им соответствующие академические ресурсы и
социальные условия, выплачивать стипендии из средств
университета и «подвергать тщательной проверке все новые
последипломные степени и предлагаемые курсы», а также
«каждые три года пересматривать все программы последипломного
обучения» [Burgess, 1996, р. 12]. За короткий срок школа создала
систему ассистентов-преподавателей со специальной
программой, в которой совмещались обучение и практика на
протяжении четырех лет, и систему ассистентов-исследователей с такой
же по продолжительности программой. Было построено новое
жилье, а сами студенты создали ассоциацию последипломных
студентов. Будучи местом систематического и периодического
пересмотра всех степеней и оценки успехов студентов в деле
продвижения к получению новых степеней, новая школа вскоре
вполне в американском духе могла заявить, что она «предлагает
57

Создание предпринимательских университетов
в настоящее время более 130 программ последипломного
обучения» [University of Warwick, 1992-1993, p. 5]. Число желающих
быть зачисленными и зачисленных студентов продолжало
расти: в 1992/1993 учебном году их было 4600 человек, а спустя два
года — 5200 [University of Warwick, 1995c, p. 7].
Оглядываясь назад, можно утверждать, что основание в
1991 году формальной общеуниверситетской школы
последипломного обучения было верным шагом, сделанным в верное
время. Другие университеты, сознавая необходимость создания
более прочной инфраструктуры для подготовки научных"
специалистов, проявляли к ней немалый интерес/В начале 1994
года «Times Higher Education Supplement» (THES) отмечала, что
Уорик «определенно опережал всех остальных», что «институты
со школами последипломного обучения, особенно Университет
Уорика, который создал такую школу в 1991 году, обладают
значительным преимуществом перед конкурентами» [THES, 1994,
Apr. 15, p. 1]. Уорик не просто первым основал подобную школу
и продолжал развивать ее, но еще и способствовал
общенациональному распространению школ последипломного обучения.
В январе 1993 года Берджес организовал в университете встречу
для представителей других университетов, заинтересованных в
создании таких школ, на которую приехало почти 100 человек.
Шесть месяцев спустя, летом того же года, в Уорике была
проведена более формальная конференция с участием Жюля Лапидуса,
давнего главы американского Совета по школам
последипломного обучения, выступавшего главным докладчиком. В начале
1994 года под руководством Берджеса был создан британский
Совет по последипломному обучению, и вскоре его членами
стали более 90 институтов. Никто не нуждался в одобрении
правительства и не пытался его получить. К концу 1994 года
около 20 университетов организовали школы последипломного
обучения. Вскоре университеты пришли к пониманию того, что
«рынок последипломного обучения способствовал
поддержанию возникшей в последние годы тенденции к росту числа
студентов» [THES, 1994, Aug. 5, p. 7]. Хотя правительство
«тормозило» развитие преддипломного обучения из-за его дороговизны,
чиновники не возражали против недорогих программ «мастер-
классов», когда студенты покрывали большую часть расходов за
свой счет. И поскольку университеты хотели создать докторские
программы, а средства, которыми располагал национальный на-
58

II. Путь Уорика. ..
учный совет для поддержки докторантов, были ограниченными,
учебные заведения предпочитали вкладывать больше
собственных средств (если таковые имелись) в программы ассистентов-
преподавателей и ассистентов-исследователей.
Уорик оказался лидером в распространении новых
инфраструктур для последипломного обучения в континентальной
Европе. В 1994 году Берджес вместе с его австрийским
коллегой написали книгу о реформе последипломного образования в
шести европейских странах, уделив особое внимание созданию
элементов систематического обучения [Burgess, Schratz, 1994].
В 1995 году шесть европейских стран, географически
простиравшихся от Британии до Греции, приступили к совместному
исследованию. Так началось широкое распространение школ
последипломного обучения.
В 1994-1995 годах Уорик выступил с еще одной
поразительной инициативой, которая прекрасно показала его способность
понимать насущные задачи, готовность искать программные
решения, а затем сравнительно быстро переходить к их
административному исполнению. Этой инициативой была уорик-
ская Программа поддержки научных сотрудников, запущенная
после доклада, который был подготовлен по распоряжению
вице-канцлера в конце весны 1994 года и в котором
рассматривался вопрос о том, как «Уорик может увеличить число
исследователей высокого класса при помощи программы поддержки
научных сотрудников». Воплощение идеи не заставило себя
долго ждать: детальные предложения были одобрены ученым
советом университета всего несколько месяцев спустя, в июле;
отделениям и исследовательским центрам сразу же сообщили
об этом и предложили подготовить «заявки» на
исследователей. Указанные структуры должны были определить для себя
приоритетные направления, которые могли разрабатываться
исследователями, специализирующимися в определенных
областях, и самостоятельно найти средства для оплаты трети ставки
каждой полученной и заполненной должности.
Подготовленные отделениями ответы прошли рассмотрение в центральном
комитете по поддержке научных сотрудников, был составлен
общеуниверситетский перечень приоритетны« направлений, а
в начале осени запущена рекламная кампания, в том числе в
Интернете, которая предполагала получение заявок претендентов
до середины ноября [University of Warwick, 1996].
59

Создание предпринимательских университетов
Административным работникам и сотрудникам отделений
пришлось проделать титаническую работу: они получили около
8500 запросов, а затем_2000 заявок, — и все это на 50 мест.
Заявления передавались в отделения для оценки, а затем в декабре-
январе возвращались центральному комитету. Сто сорок
претендентов из разных стран были отобраны для собеседований,
приглашены в университет и в феврале прошли собеседование.
В марте было принято решение предложить должности 49
кандидатам, из которых 36 приняли предложение: 17 — в точных
и естественных науках, 11 — в гуманитарных науках и 8 — в
общественных науках. 44% принятых были иностранцами (19%
из стран ЕС, 25% не из ЕС) и 33% — женщинами. Больше
всего иностранцев было в точных и естественных науках — 71%.
Университет ограничился 36 претендентами, принявшими
предложение, и не стал проводить второй раунд, чтобы набрать
еще 14 сотрудников. Принятые научные сотрудники были
зачислены в_штат в начале 1995/1996 учебного года [University of
Warwick, 1996].
Всю эту кампанию можно считать свидетельством того, что
университеты в состоянии действовать очень быстро, когда у
них есть желание и административная хватка. В своем первом
докладе для глав отделений летом 1994 года вице-канцлер сэр
Брайен Фоллет отметил «важность введения в университете
данной схемы. Это значительный шаг к дальнейшему
расширению и укреплению позиций Уорика в исследовательской сфере.
Чтобы добиться успеха, нам нужно привлекать научных
сотрудников высочайшего уровня, сравнимых с теми, что
работают в Королевском научном обществе, Британской академии,
научных советах и т.д. Это будет непросто, но, если этого не
сделать, программа потерпит крах» [Ibid.]. Идея, высказанная
вице-канцлером, встретила понимание, и вскоре центральные
комитеты и отделения взялись за ее осуществление. Был
создан целенаправленный административный механизм, которым
руководил молодой и весьма способный помощник секретаря'
университета, отвечавший тогда за поддержание связей внутри
университета, а также с внешними заинтересованными
сторонами — участниками и победителями отборочного конкурса.
Победителям делали привлекательные предложения:
назначение на шесть лет в качестве научного сотрудника отделения,
где преподавательская нагрузка не должна превышать третл.
6о

II. Путь Уорика. ..
обычной, с обещанием в итоге постоянной должности в
случае, если они добьются успехов, то есть «зарекомендуют себя в
качестве международных лидеров в своих научных областях».
Отобранные исследователи уже имели список публикаций,
который предвещал прекрасное будущее. Университет надеялся,
что новые научные сотрудники «вдохнут в исследования новую
жизнь, будут поддерживать творческое горение в научной сфере,
способствовать росту числа грантов на исследовательскую
деятельность, а также магистрантов и докторантов». В перспективе
стояла цель обновить факультет, заменить вышедших на пенсию
профессоров и снизить средний возраст профессоров и
преподавателей, особенно за счет привлечения молодежи в точные и
естественные науки. Возраст новых сотрудников варьировался
от 27 до 37 лет, составляя в среднем 32 года. Это было близко к
«целевому возрастному диапазону "около тридцати"» [Ibid.].
К концу первого года работы вновь пришедших исследователей
университет имел веские основания полагать, что все
предприятие, особенно в сложное время, когда национальная
поддержка научных сотрудников стала невероятно скудной, оказалось
первоклассной и успешной инициативой.
Во всяком случае, с точки зрения репутации выгода была
прямой и очевидной. В сентябре 1994 года в THES вышла
редакционная статья о том, как правительство на протяжении
многих лет сокращало финансирование, вынуждая
университеты самостоятельно собирать средства для поддержки
недофинансируемой системы, «не слишком заботясь о собственно
образовании». Уорик приводился в качестве главного примера
обратного [THES, 1994, Sept. 30, p. 11]:
Сделанное на этой неделе Университетом Уорика заявление о
том, что ему удалось заработать достаточно средств за счет
деятельности, не финансируемой правительством, чтобы нанять
50 научных работников сроком на шесть лет, весьма
воодушевляет. Это инвестиции в науку, за которые раньше отвечало
государство, но которые оно теперь неспособно обеспечить в
достаточной степени. Парадоксально, что Уорик, который некогда
жестко критиковали за коммерциализацию, способную,
согласно распространенным представлениям, привести к некоему
забвению науки, теперь имеет средства, позволяющие ему внести в
науку свой вклад. К сожалению, не все университеты находятся
в столь благоприятном положении.
61

Создание предпринимательских университетов
Несколько недель спустя «The Economist» [1994, Nov. 12, p. 74]
похвалил университет, накануне его тридцатой годовщины, за
его «открытость к частному сектору», которая «с лихвой
окупилась». Отметим, что национальный совет по финансированию
назвал университет «лучшим британским исследовательским
университетом, а также высоко оценил его как образовательное
учреждение». «The Economist» утверждал, что
Уорик становится только сильнее. В то время как другие
британские университеты едва сводят концы с концами, Уорик тратит
10 миллионов фунтов (16 миллионов долларов) на привлечение
50 научных сотрудников по самым разным научным
дисциплинам. Немногие другие британские университеты могут даже
представить себе такую щедрость... Уорик может позволить себе
привлекать научных сотрудников, потому что с начала 1980-х
он занимался зарабатыванием денег... Некоторые конкуренты
Уорика следуют его примеру, а не критикуют его. Кембридж,
который традиционно финансировался за счет сбора средств
и пожертвований, заключил «корпоративное партнерство» с
компаниями вроде Glaxo; Лондонская школа экономики создала
частную компанию для продажи своих исследований.
Два месяца спустя THES [1995, Jan. 27, p. 6] вновь выступила
с весьма благожелательной публикацией, за которую каждый
специалист по связям с общественностью в университете готов
был бы сделать все, что угодно. В статье под названием «Уорик
присоединяется к научной элите» программа поддержки
научных сотрудников рассматривалась как
схема, способная брослть вызов господству Оксбриджа на
рынке научных исследований... Эти сотрудники нанимаются на
шесть лет — срок, вдвое больший, чем для рядового научного
сотрудника в Оксбридже, и, что еще более поразительно, Уорик
рассматривает возможность принятия на постоянную работу тех
исследователей, которые приобретут международное имя.
Брайан Фоллет, вице-канцлер Уорика, говорит, что уорикская про.-
грамма для новых научных сотрудников предъявляет более
высокие требования, чем оксбриджская программа молодых научных
сотрудников, и сопоставима с программами научных
исследований для университетов Королевского научного общества... 50
новых научных работников Уорика изменят средний возраст
преподавателей Уорика... Эта схема также гарантирует, что Уорик
будет иметь неплохие показатели во время предстоящей оценки
62

II. Путь Уорика. . ^
результатов научных исследований в 1996 году... [И, цитируя
вице-канцлера,] Уорик решил принять на работу молодых
исследователей, а не «дорогостоящих звезд», исходя из того, что
«молодежь играет важнейшую роль в новых открытиях».
Через четыре месяца THES [1995, May 5, p. 7] вернулась к этой
теме, чтобы отметить, что «Уорик ведет, а другие следуют за
ним»: «университеты стремятся копировать престижную схему
привлечения научных сотрудников, стоимостью в 10 миллионов
фунтов, запущенную в прошлом году для привлечения 50
лучших ученых. В числе подражателей есть старые университеты,
вроде Лидса и Манчестера, а также новые, вроде Ковентри и Де
Монтфорта». Теперь уже Лидс предлагал «20 мест научных
сотрудников ежегодно сроком на три-пять лет», Манчестер «уже
принял 15 научных сотрудников и собирается принять в этом
году еще», Ковентри намерен принять «12 научных
сотрудников в технических областях, предлагая шестилетний контракт
со ставкой 26 000 фунтов в год», отмечая, что «инициатива его
соседа» была «весьма проницательным и умным шагом». Де
Монтфорт, желавший инвестировать в исследования, теперь
был «готов предложить по меньшей мере 30 шестилетних
контрактов для научных сотрудников». Примечательно, что в марте
1995 года Университет Суррея купил целую полосу для
рекламы своих «инвестиций в лучших» в форме 30 контрактов для
научных сотрудников сроком на три года, которые «позволят
выдающимся ученым сосредоточиться на развитии своей
исследовательской работы» [THES, 1995, ,March 5]. Эти места были
предназначены как для опытных ученых со сложившейся
репутацией, так и для молодых перспективных исследователей.
Вся программа должна была «финансироваться за счет доходов
университетского фундаментального фонда, образовавшегося
благодаря весьма успешному научному парку». В обстановке
сокращения государственного финансирования и обострения
конкуренции между институтами британские университеты
быстро поняли, как получить дискреционный доход из частных
источников, который можно было инвестировать
преимущественно в исследования.
Месяц спустя THES [1995, June 23, p. 4] вернулась к
инициативе Уорика, заметив, что «Оксбридж преобладает среди
научных сотрудников Уорика» в том смысле, что треть новых мест
63

Создание предпринимательских университетов
приходилась на «восходящих звезд из Оксфорда и
Кембриджа». Из 36 научных сотрудников, принятых по 21 дисциплине,
12 «в настоящее время работают в Оксфорде и Кембридже*, а
«16 либо учились, либо преподавали в Оксбридже». Кроме того,
должности научных сотрудников «отдавались кандидатам из
престижных иностранных высших учебных заведений,
включая университеты Беркли, Вирджинии и Мельбурна, а также
Институт высших научных исследований в Париже». В целом
же «иностранные исследователи прибывают из Австралии,
Канады, Китая, Дании, Франции, Германии, Нидерландов, Индии,
Израиля, России и Соединенных Штатов».
Сведения, предлагавшиеся THES британской академической
и широкой публике, свидетельствовали в пользу озвученной
критиками-традиционалистами идеи, что вся система научных
сотрудников в Уорике была лишь гигантской рекламной
акцией и неспособна переманить лучших ученых из более
престижных мест, в особенности Оксфорда и Кембриджа. Но Уорик мог
привлечь и действительно привлекал их. Эту инициативу
можно было даже рассматривать как вклад в британскую
политику сдерживания «утечки мозгов» — больное место британских
университетов, особенно когда дело касалось специалистов в
области точных и естественных наук: перспективные молодые
ученые просто уезжали в другие страны, в основном в
Соединенные Штаты, или находили в Великобритании работу, не
связанную с академической карьерой. Благодаря тому, что набор
научных сотрудников производился на международной основе,
Уорик мог привлекать ученых, причем более высокого уровня, и
из других стран: например, из 250 претендентов по математике
пять мест научных сотрудников в Уорике получили
иностранцы. Все пятеро претендентов приняли предложение, и
отделение математики, незадолго до этого возглавленное математиком
из американского университета, было пополнено кадрами
превосходных молодых ученых, что отражало международный
характер этой важной дисциплины.
Но у уорикской программы привлечения научных
сотрудников были и свои недостатки: из-за нее существенно ухудшалось
положение постоянных младших преподавателей. Научным
сотрудникам практически не нужно было преподавать; они
получали достаточно, чтобы посвятить себя исследованиям и
публикациям. Между тем преподавательская нагрузка постоян-
64

II. Путь Уорика. ..
ных сотрудников серьезно возросла, как и их обязанности на
отделении: такова была цена академического влияния ученого
совета и комитетов преподавателей. «Как насчет нас?» стало
обычной жалобой, требующей, чтобы университет уделял
больше внимания условиям работы младших сотрудников, включая
преподавательскую нагрузку и время для проведения
исследований. Сотрудникам Уорика было разрешено принимать участие
в конкурсе на замещение должностей научных сотрудников,
и кое-кому из них, преимущественно в общественных науках,
удалось в нем победить. В целом программу привлечения
научных сотрудников можно считать важным стимулом к большей
ориентации преподавателей на исследования. В этом случае
главными препятствиями для^ их развития становятся
ограниченные ресурсы и вечная британская забота преподавателей о
преддипломном обучении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
За полтора десятилетия усилий по трансформации Уорик
добился выдающихся успехов в своей операционной деятельно,-
сти и получил признание всестороннего исследовательского
университета, одновременно наладив широчайшие связи с
бизнесом. Научные и практические действия привели к ряду
позитивных последствий. Финансовая и исследовательская отдача от
взаимосвязи с бизнесом способствовала достижению научных
целей, а завоевывающая все большее признание академическая
база — повышению уровня программ взаимодействия с
внешней средой, в особенности тех, что предполагали совместную
работу с бизнесом. И ученым, и бизнесменам Уорик в 1990-х
годах помог существенно упрочить свою репутацию.
Можно привести немало свидетельств признания его
достижений и высокого научного уровня. Для университета,
которому в середине 1990-х было всего лишь тридцать лет, Уорик имел
необычайно много отделений с высоким исследовательским
рейтингом, который присваивался британским правительством
каждые три-четыре года начиная с 1986-го: во время четвертой
такой оценки, проведенной в 1996 году, университет имел 12
отделений с оценкой «5+» или «5», девять — с твердой «4», всего
три — с «3» и одно — с «2». Университет вполне мог
похвастаться тем, что он предлагал для оценки 98% своих преподавателей
65

Создание предпринимательских университетов
(скрывая гораздо меньше, чем большинство других институтов,
включая Кембридж с его 90%), и четыре пятых его
преподавателей работали как раз на тех отделениях, которые получили
оценки «4» и «5». Чтобы играть с правительством, увлеченным
оценками, по его правилам, университет должен был заняться
максимизацией выгоды от статуса и дохода, поступавшего к
тем, кто способен был выполнять работу эффективно и на
самом высоком уровне. По одному показателю за другим в
соответствии с национальной оценкой качества преподавания и
исследований Уорик может притязать на статус одного из десяти
лучших британских университетов, уступая лишь Кембриджу
и Оксфорду, а также таким исполинам — учебным
заведениям столицы, как Лондонская школа экономики,
Университетский колледж Лондона и Имперский колледж. Потенциальные
студенты все поняли правильно: в середине 1990-х годов
конкурс при поступлении в университет был 10 человек на место
(в 1995 году 27 000 абитуриентов претендовали на 2300 мест).
Помимо роста числа абитуриентов (и укрепления положения
Уорика среди других престижных учебных заведений, в которые
студенты одновременно подают свои заявления) постоянно рос
и уровень принимаемых студентов. Вуз мог с полным правом
утверждать, что он стал «одним из самых популярных
университетов в Великобритании» [University of Warwick, 1995a].
По многим показателям Уорик добился наибольшего успеха
из «семи сестер» — университетов «зеленых полей», созданных
в 1960-х. Он стал самым крупным среди других, что особенно
важно в системе, где небольшой размер жестко ограничивал
масштабы конкуренции и возможности роста числа студентов и
предметов: в 1995 году в нем обучалось свыше 13 000 студентов-
очников, тогда как в следующих по величине Ланкастере и
Суссексе — соответственно 8000 и 7600. Он имел самый большой
доход, вдвое больший бюджет, чем у остальных новых
университетов, и по размеру бюджета (более 130 миллионов фунтов в
1995 году) был сопоставим с некоторыми крупными
гражданскими университетами,, основанными в промышленных
городах Великобритании в конце XIX века. В исследовательском
рейтинге он занимал первое место среди «семи сестер» с
высокой средней оценкой учебного заведения благодаря большому
числу отделений с оценками «4» и «5». Анализ, проведенный
вице-канцлером Университета Бирмингема, показал, что в на-
66

II. Путь Уорика. ..
циональной оценке 1989 года Уорик имел 18 отделений с
высокими оценками («4» и «5») в сравнении с 11 — у Йорка, 10 —
у Суссекса и девятью или менее — у остальных четырех членов
группы «новых университетов» [Thompson, 1991, р. 352-353].
И что особенно важно, Уорик совершил качественный рывок
вперед в своих связях с бизнесом. Наконец, университет мог
похвастаться тем, что его Центр исполнительских искусств был
самым крупным комплексом такого рода в Великобритании за
пределами Лондона и в буквальном смысле массово привлекал
«общество» в университет.
Уорик извлек огромную выгоду, рано осознав, что
правительство Великобритании стало ненадежным и зачастую
враждебным партнером для университета. Признание, этого вызвало
стремление упорно работать над обретением независимости
института, самостоятельно зарабатывая себе на жизнь. Исходя
из этой осознанной идеи прилагались, как мы видели, серьезные
усилия для повышения уровня управления, активизации
стремления к диверсификации доходов, поиска все новых внешних
связей на институциональной периферии и постепенного
развития предпринимательской культуры на большинстве, если не
на всех основных академических отделениях. Благодаря
трансформации инфрастуктуры университет смог обрести большую
гибкость.
Надежды на то, что правительство будет давать больше
денег, питали в Уорике только те, кто отказывался смотреть в
глаза суровой реальности. Уорик всеми силами старался избежать
жалости к самому себе и меланхолии, в которую погрузились
многие британские университеты в годы непростых
отношений с правительством. В течение нелегких для британских
университетов полутора десятилетий достигнутые успехи в
самоуправлении помогали Уорику поддерживать свой боевой дух.
Преподавателям достаточно было взглянуть на тяжелое
положение коллег в других университетах Британии, не входящих в
пятерку лучших высших учебных заведений, чтобы понять,, что
готовность Уорика работать с бизнесом не была сделкой с
дьяволом. Напротив, покровительство со стороны бизнеса, а также
другие источники дохода, поступающего по второму и третьему
каналам, в сочетании с программой обслуживания стали
важной составляющей поддержания жизнеспособности института.
Доход поступал из множества источников, с которыми инсти-
67

Создание предпринимательских университетов
тут должен был активно работать во все более конкурентной
среде. Финансовая база во многом сместилась в сторону тех
каналов поступления доходов, в которых важную роль играет
способность получать гранты на исследования из частных и
публичных источников, привлекать иностранных студентов,
получая плату за обучение, продавать учебные курсы,
оказывать консультационные услуги и привлекать конференции и их
участников в конференц-центры. В разработке новых
источников дохода университет шел впереди всех, прокладывая путс,
по которому пошли затем университеты во всех развитых и бы-
строразвивающихся обществах.
Когда в конце 1989 года немецкий Фонд Бертельсмана
занимался поисками наиболее яркого примера прогрессивного
университета в Европе, победителем стал Уорик. На церемонии
награждения в 1990 году фонд назвал университет «образцовым
европейским университетом», превосходно сочетающим «на-,
учные достижения с впечатляющими доходами» [Bertelsmann
Foundation, 1990]. Фонд выразил надежду, что награждение,
Уорика «поможет лучшему пониманию того, как должен
работать прогрессивный университет, в Британии и в остальном
мире». За награждением последовал форум, на котором —
преимущественно для немецкой аудитории — обсуждались вопросы
структуры и управления университетами. Фонд интересовало
преодоление ригидности немецкой университетской системы
(которая во многом сохранилась) и привлечение внимания всей
Европы к новой модели. Награда оказалась заслуженной. И пять
лет спустя Уорик по-прежнему оставался в Европе примером
непревзойденной активности, в чем-то даже агрессивной. В
своей краткой запиеке для Фонда Бертельсмана, подготовленной в
конце 1989 года, Уорик указал в качестве последнего элемента
своей культуры «убеждение, что нападение — это лучшая форма
защиты, или, говоря университетским языком, что оптимизм,
принятие риска и готовность и открытость к новому — это
лучшая политика, чем осторожность, сокращения и академический
консерватизм». Университет также отметил, что «создание
позитивной организационной культуры — это длительный
процесс, который невозможно пройти в одночасье», но, когда она у
вас есть, университет имеет «движущую силу», которая
помогает ему принять непростые решения и преодолеть неспокойные
времена [Shattock, 1989].
68

II. Путь Уорика. ..
Принимая во внимание культуру и движущую силу Уорика,
мы находим немало уникальных особенностей в контексте его
деятельности, индивидуальности и организационном процессе.
Но все же основную роль здесь сыграли пять элементов,
выделенных в начале исследования, — элементов, общих для Уорика
и четырех других университетов, описанных в следующих
главах. Уорик служит наглядным примером работы этих
элементов. Будучи главным примером, он показывает, что пять
перечисленных нами черт открывают важные пути трансформации
университета в конце XX века. Рассматривая Уорик как важную
модель трансформации современного университета, мы
обнаруживаем, что она полностью зависит от сильной
администрации, создания дискреционных средств, развитой периферии
ориентированных вовне программ и связей и, наконец,
всеобъемлющей предпринимательской ментальности, которая
сплачивает университет на новом пути развития и предлагает особый
взгляд на мир, отличный от традиционного.
Уорик показывает нам, с какими организационными
изменениями сопряжено создание предпринимательских университетов.

III. Ответ Твенте:
создание голландского
предпринимательского
университета
Университет Твенте в Нидерландах прекрасно подходит дли
того, чтобы продолжить рассмотрение
предпринимательской деятельности в европейских университетах. К середине
1990-х годов он, как и Уорик, приобрел прочную репутацию
проактивного университета, побудившего ректоров из других
европейских стран обращаться к нему за советами по таким
вопросам, как, например, передача технологий. Он тоже был
молодым университетом, созданным в 1960-х. Но в первые годы
существования учебного заведения его будущее вызывало
определенные сомнения: жизнь в голландской университетской
системе никогда не была легкой. В ответ на все большую
маргинализацию институт в начале 1980-х попытался упрочить свое
положение. Он стремился обрести институциональный стиль,
который позволил бы ему занять особую нишу в голландском и
европейском высшем образовании.
ПЕРВОНАЧАЛЬНАЯ МАРГИНАЛЬНОСТЬ
Официально созданный голландским правительством в
1961 году, Технический университет Твенте, как он тогда
назывался, в 1964 году открыл свои двери для студентов на тр'ех
основных факультетах: машиностроительном,
электротехническом и химико-технологическом. Предполагалось, что
университет должен встать в один ряд с двумя ранее созданными
техническими университетами: Делфтом, существовавшим с
1842 года и занимавшим прочное положение в силу своего
возраста, размеров и местоположения (поблизости от Роттердама);
и Эйндховеном, основанным всего за несколько лет до Твенте, в
1956 году, на юге страны, поблизости от крупного предприятия
Philips, голландского электротехнического гиганта. Оказавшись
в такой семье, новый Твенте, как ожидалось, должен был на-
70

III. Ответ Твенте. ..
ладить связи с промышленностью и даже привлечь некоторых
сотрудников компаний. Не менее важно, что он задумывался
также как региональный университет, расположенный в
восточной Голландии, неподалеку от немецкой границы, между
двумя небольшими городами Энсхеде и Хенгело и призванный
помочь развитию этого региона [Maassen, van Büchern, 1990,
p. 55-58]. Твенте также с самого начала был «кампусным
университетом» со всеми академическими, административными и
хозяйственными подразделениями, расположенными в одном
месте, включая жилье для студентов, преподавателей и
остальных работников. Со своим кампусом, занимающим огромную
площадь, университет был уникальным для Голландии и весьма
необычным для остальной Европы. Вместо привычной для
студентов и преподавателей городской жизни с факультетами и
отделениями, разбросанными по всему городу, Твенте предлагал
холмистую местность, леса, озера и зеленые поля.
Но это пасторальное местечко находилось в регионе,
который имел не слишком подходящую для университета среду.
Поскольку его основная текстильная отрасль на протяжении
долгого времени переживала упадок из-за бегства компаний
в страны с более дешевой рабочей силой, регион Твенте был
экономически депрессивным. К концу 1960-х годов старые
текстильные фабрики, расположенные прямо посреди соседних
городов, представляли собой брошенные и во многом
бесполезные строения, а их огромные трубы на фоне неба служили
неприятным напоминанием об исчезнувших рабочих местах и
утраченной экономической базе. Здесь почти не было
промышленности, связи с которой мог наладить новый университет. Он
находился в бедной области, остро нуждавшейся в развитии по
целому ряду направлений.
Помимо депрессивной экономики, местоположение
Твенте также было маргинальным в образовательном комплексе и
культурной ментальности Нидерландов. Будучи регионом,
расположенным вдалеке от политической столицы — Гааги,
крупных торговых центров Амстердама и Роттердама и плотного
50-мильного коридора высокого искусства и культуры,
тянущегося по западному региону от Амстердама и Харлема до Лейдена
и Гааги, а затем Делфта, Роттердама и Дордрехта, он находился
в глубоко провинциальной культурной среде. Западную
основу высокой культуры составляли старые, крупные многопро-
71

Создание предпринимательских университетов
фильные учебные заведения — Университет Лейдена (18 000
студентов в 1994 году), основанный в XVI веке, и университеты
Утрехта (25 000) и Амстердама (27 000), основанные в XVII веке,
а также такие более поздние «дополнения» национальной
системы образования, как Свободный университет Амстердама
(14 000), созданный в 1880-х, и Университет Эразмус в
Роттердаме (17 000) — новый университет, созданный в 1970-х годах
[Schutte, 1994, Appendix А]. По сравнению с «другой» жизнью в
экономическом, политическом и культурном центре Голландии,
лучшее, что было в регионе Энсхеде, за исключением старых
фабричных труб, — это «прекрасная сельская область из садов и
ручьев».
Вскоре размеры нового университета стали для него
серьезной проблемой: на первом этапе своего существования он
оказался гораздо меньше, чем планировалось. Начав с крошечного
приема 200 студентов в 1964 году, Твенте, как предполагалось,
должен был вырасти до 4000 студентов к 1970 году. На деле же
к этому времени в нем обучалось всего 2000 студентов. На
протяжении 1970-х университет по-прежнему испытывал
трудности с приемом студентов; в 1978 году в него поступило всего
600 человек, а общая численность обучающихся все еще не
дотягивала до 4000. Имелись трудности и с доходами: небольшое
количество абитуриентов означало низкое финансирование со
стороны государства, выделяемое в зависимости от числа
студентов. При этом затраты на содержание кампуса, построенного
для проживания, были очень высокими. Затем, после нефтяного
кризиса начала 1970-х, голландское правительство вынуждено
было пойти на сокращение университетских бюджетов. В
системе все чаще возникали разговоры о «слишком большом
количестве университетов» или по крайней мере «слишком большом
количестве факультетов и программ». К началу 1980-х годов
министр образования и науки прямо сказал, что «по
бюджетным и иным соображениям в голландских высших учебных
заведениях нужно закрыть множество факультетов и программ»
[Maassen, van Buchem, 1990j p. 60].
Голландская студенческая культура конца 1960-х — 1970-х
была особенно враждебна к университету, который собирался
уделять особое внимание технологиям и ориентироваться на
промышленность и бизнес. В Голландии и других европейских
странах студенты питали очевидную неприязнь к бизнесу. Тра-
72

III. Ответ Твенте. ..
диционно большее предпочтение отдавалось гуманитарным и
общественным наукам, праву и медицине, которые позволяли
получить работу в правительстве и в нетехнических
профессиях. В 1970 году 60% поступивших абитуриентов сделали выбор
в пользу гуманитарных и общественных наук; к 1985 году это
число выросло до 66%, причем львиная доля прироста
пришлась на гуманитарные науки, совершившие рывок с 11 до 18%.
Особенно популярным было право (число студентов выросло с
14 до 16%), которое привлекало столько же студентов, сколько
все технические специальности вместе взятые. На инженерное
дело (15%) и точные и естественные науки (11%) приходилась
всего четверть всех абитуриентов в 1970 году и еще меньше —
в 1985-м, когда эти показатели упали соответственно до 14 и 8%
[Frijhoff, 1992, р. 501]. Голландский чиновник отмечал, что «по
сравнению с другими странами Северной Европы доля
студентов, изучающих общественные науки, в Нидерландах на 5-20%
выше, тогда как доля в точных науках существенно ниже...
высокоразвитое государство всеобщего благосостояния... требует
большого числа специалистов по поведенческим наукам и
образованию, особенно среди женщин» [Ibid., р. 501].
В первые годы существования университетский городок
также едва ли можно было назвать средством привлечения
студентов, вопреки возможным предположениям британских и
американских наблюдателей. Он противоречил устоявшемуся в
Голландии и Европе в целом представлению, что студенты
университетов, признаваемые благодаря своему университетскому
статусу зрелыми во всех отношениях, должны жить в больших
городах и посещать лекции и занятия в зданиях, разбросанных
по всему городу. Но постепенно идея университетского
городка стала более привычной, и со временем его наличие стало
считаться не недостатком, а достоинством в деле привлечения
студентов. Голландским студентам нужно было оставить огни
больших городов ради неизведанных радостей жизни в
сельском окружении.
Спустя всего несколько лет после создания этого нового
университета в голландской системе высшего образования
получила распространение и обрела огромное влияние идея
участвующего университета. В ответ на распространившиеся в
европейских странах после парижских бунтов 1968 года
решительные требования студентов, чтобы они вместе с неакадеми-
73

Создание предпринимательских университетов
ческим персоналом и младшими преподавателями принимали
участие в управлении университетами наравне со старшими
профессорами на всех уровнях, Голландия, как и Западная
Германия, в начале 1970-х годов приняла законы и постановления,
которые вводили трехстороннее представительство в
избираемых советах университета, включающих представителей
преподавательского состава, студентов и вспомогательного
персонала [Daalder, 1982]. Университеты, которыми руководило
небольшое число профессоров, были словно созданы для
привилегий, голландское общество было пронизано новым духом
бунта против устоявшихся элит с их молчаливо
признаваемыми прерогативами. Постепенно университеты по причине
массовости получения высшего образования начали становиться
более доступными, а поскольку число младших преподавателей
стремительно росло, росло и их недовольство господством
профессоров. Многих не удовлетворяла сложившаяся ситуация,
поэтому в нее пришлось вмешаться центральному
правительству. Старую университетскую структуру двойного правления
регентского совета (curatoren) и ученого совета упразднили.
Вместо нее был создан совет университета, состоящий
преимущественно из избранных представителей трех основных групп,
и значительно более скромный по величине (от пяти до трех
членов) исполнительный совет, состоящий из избранных и
назначенных членов. Государственный закон о реорганизации
университетов 1970 года также подробно разъяснял состав и
задачи факультетов и новых подразделений, подобных
отделениям. Этот закон был по-настоящему радикальным, возможно,
самым редким ответом в Европе на тогдашнюю активность
студентов. Как метко выразился Ханс Даалдер, это был «во многом
уникальный эксперимент по проведению революции сверху в
ответ на активность студентов снизу...» [Ibid., р. 174].
В новом Твенте студенческая активность была сравнительно
слабой и сосредоточенной преимущественно (как и, по сути,
везде в мире) в гуманитарных и общественных науках.
Волнения студентов в Амстердаме не встретили подобного отклика в
Энсхеде. Но решительный ответ правительства — «революция
сверху» — имел серьезные последствия в долгосрочной
перспективе: новая структура избираемого центрального совета,
основанного на принципах демократии участия, вместе с
небольшим административным советом (и подобными структурами
74

III. Ответ Tbehte. ..
на более низком уровне) в 1970-х — начале 1980-х годов стала
устройством, которое подчеркивало важность вовлеченности в
управление университетом «снизу», а не просто направления и
руководства «сверху». Широкое участие в избираемых советах
означало более продолжительное и острое обсуждение.
Справедливое представительство имеет большое значение для самых
разных фракций, особенно когда дело касается общества,
ценящего однородность и равенство. Как гласит любимая поговорка
голландцев, «обычное достаточно необычно». Напористое
руководство ректоров или небольшого числа администраторов и
преподавателей подчинялось механизмам участия. Более
поздние поправки 1986 года к революционному закону, принятому
пятнадцатью годами ранее, были призваны сократить
количество членов совета университета и исполнительного совета и
расширить формальные полномочия административных служб
[Schutte, 1994, Appendix В]; но только в 1995 году голландское
правительство, наконец, нашло в себе силы окончательно
отменить закон 1970 года, отдав решение вопроса об органах
управления на откуп отдельным университетам. К этому времени в
университетах уже были выработаны собственные механизмы,
в которых придавалось все большее значение опыту
администраторов и преподавателей.
К 1980 году в результате всего, что случилось и чего не
случилось за первые пятнадцать лет существования, Твенте испытывал
серьезные трудности, неизменно занимая маргинальное
положение в голландском высшем образовании. Будучи небольшим по
размерам, ограниченный в возможностях и расположенный в
депрессивной провинции, которая отпугивала, а не
привлекала студентов; имеющий едва ли не самую низкую репутацию и
влияние среди голландских университетов; уязвимый перед
сокращением государственного финансирования и страдающий от
слухов, что некоторые из его факультетов или даже все учебное
заведение могут быть закрыты, университет встал перед
серьезнейшим вопросом: как преодолеть слабость и избавиться от
угрозы исчезновения? Что нужно было сделать, чтобы сначала
обеспечить себе выживание, затем прийти к здоровой
жизнеспособности и, наконец, обрести прочный статус европейского
университета? Твенте сразу же совершил второй шаг, который
примерно через десятилетие привел к появлению совершенно
иной организации. С самого начала 1980-х годов университет
75

Создание предпринимательских университетов
прилагал все усилия, чтобы стать более крупным, более
сильным и более уверенным в себе в турбулентных условиях
сокращения бюджета и слабого интереса со стороны студентов.
РЫВОК ТВЕНТЕ
В непростые 1970-е годы было предпринято несколько
несогласованных шагов, связанных с предложением новых программ,
призванных привлечь студентов, увеличить доходы и нарастить
корпус преподавателей. Здесь университету помогало то, что с
самого начала, «в отличие от двух других технических
университетов, он задумывался как "настоящий" университет, имеющий
по крайней мере два академических ядра: инженерное дело и
прикладные общественные науки» [Maassen, von Büchern, 1990,
p. 58]. Что касается второго, то в 1972 году был создан
факультет делового администрирования, в 1976-м — основан
факультет государственного и муниципального управления, а в конце
1970-х разработана программа по «педагогическим
технологиям». В прикладных науках быстрее всего развивались
биомедицинские технологии, в которых особое значение придавалось
исследованиям, а несколько существующих факультетов дали
рождение новому — факультету информатики и вычислительной
техники. Однако в среде, где участие взяло верх над
административным руководством, отсутствовала центральная инициатива:
«Одни шаги были предприняты факультетами, другие
предлагались национальным правительством. Но правление
университета не спешило в этом вопросе и предпринимало не слишком
много необходимых шагов» [Ibid., р. 59]. Университету нужны
были более скоординированные действия, которые должны были
подстегнуть переход от «образовательного университета», почти
не занимающегося научными исследованиями, к
«исследовательскому университету». Исследования влияли на международную
репутацию: они велись во всех крупных европейских
университетах. Кроме того, исследования могли служить средством
увеличения дохода, привлекая и увеличивая численность
преподавателей в новых и традиционных областях и делая предложение для
будущих студентов более разнообразным.
Какие шаги нужно было предпринять? Пять названных выше
элементов позволяют в целом проанализировать ситуацию.
Рассмотрим взаимодействие между ними. Сначала вкратце охарак-
76

III. Ответ Tbehte. ..
теризуем ту роль, которую играли усиленное
административное ядро, новая, четко выраженная институциональная идея и
новая бюджетная система. Затем, остановившись на создании
новой периферии развития и стимулировании академических
структур, проследим распространение предпринимательского
подхода по всему университету.
Самая важная и крупная перемена в Твенте была
инициирована усиленным административным ядром. В 1970-х годах
центральный административный совет был сравнительно слабым.
Участие всех сторон являлось нормой, а большой избираемый
совет не желал поступаться своими полномочиями. Подчиненное
положение центрального совета, состоявшего из пяти (а
позднее — трех) человек, заметно изменилось, когда две сильные
личности — одна избранная, другая назначенная — вступили в свои
должности с боевым кличем «проблемы — это возможности» и
вовсю занялись трансформационной деятельностью. Одной из
этих личностей был Харри Ван ден Крооненберг, профессор
машиностроения, который три года (1979-1982) прослужил
ректором, потом формально пропустил один срок, а затем в
1985-1988 годах вернулся на второй, другой был Эрик Болле,
математик, пришедший извне на должность
административного директора, который в эти годы отвечал за финансы и
планирование. Ван ден Крооненберг оказался человеком, способным
генерировать идеи; Болле — человеком, который умел
планировать и смог поставить университет на новый финансовый
фундамент [Ibid., р. 59-63]. Присоединившийся к ним Харри
Феккерс возглавил отдел планирования и нашел к нему новый
подход. Эта небольшая группа, взявшая на себя львиную долю
центральной инициативы, сначала разработала пятилетний
план, затем создала децентрализованную бюджетную схему, а в
конце 1980-х годов перешла к более подробной разработке
плана для 1990-х, в котором следовало точнее определить характер
предстоящих видоизменений.
Институциональная идея заключалась в том, что Твенте
должен был стать «предпринимательским университетом». Будучи
публичной фигурой и оратором, обладающим даром убеждения,
Ван ден Крооненберг обратился к национальному правительству,
бизнесу и широкой публике в качестве «посланца университета»
с заявлением, что в скором времени Твенте перестанет быть
похожим на классические университеты и на то, чем он был в первые
77

Создание предпринимательских университетов
годы своего существования. Теперь он должен был проявлять
наступательную активность, налаживая новые связи с
бизнесом, городскими и региональными властями и обществом; он
должен был служить нуждам страны и осуществлять
международное сотрудничество. Для простоты Ван ден Крооненберг
использовал идею «предпринимательского университета»,
которая призвана была содействовать созданию нового
публичного образа, способного «открыть двери» для национального
бизнеса и местных органов власти, неизменно подчеркивая
«непрерывность притока знаний в общество, причем не только от
выпускников, но и за счет активной передачи научных знаний
и технологий предприятиям напрямую» [Maassen, van Buchem,
1991, p. 61]. Эта идея с ее нескрываемым деловым подтекстом и
обещанием тесных связей с промышленностью была
решительно выдвинута именно тогда, когда подобный подход был
особенно непопулярным. Некоторые преподаватели, совершенно
ошарашенные, сочли своей обязанностью заявить, что они —
«академическая организация», а не коммерческая компания.
Вместе с тем позднее первоначальная идея
трансформировалась в организационную культуру. Вначале сама по себе идея
была только риторическим заявлением. Чтобы победить, она
нуждалась в последовательном воплощении. Поддержка идеи
административным ядром, перед которым встала непростая
задача определить перспективы ее реализации, могла быть лишь
отправным пунктом. Новая идея и преданные ей
административные кадры нуждались в серьезной помощи со стороны
других элементов организации университета.
Одним из таких важных элементов стала измененная
бюджетная схема. Подстегиваемый в 1981-1988 годах Эриком
Болле, Твенте разработал новую форму децентрализованного
бюджетирования, известную теперь во всем мире как
нераспределенное бюджетирование, или бюджетирование по центрам
ответственности. Вместо внутреннего распределения по
множеству больших и малых бюджетных категорий базовые
единицы, вроде факультетов, отделений и исследовательских центров,
получали одну общую сумму. Поиск дополнительных средств
операционными подразделениями всецело одобрялся. Такое
нераспределенное бюджетирование могло стать серьезным
потрясением для преподавателей и других работников. Они же
получали свободу собирать средства и тратить их! Но при этом
78

III. Ответ Tbehte ...
на них возлагалась вся ответственность за непростые решения
относительно желаемых расходов и все обязательства по
покрытию своих издержек перед университетом и государством.
В этом отношении Твенте действовал строго: он перешел к
«учету по полной стоимости», когда практически все
вспомогательные расходы и расходы на обслуживание, вроде использования
служебных помещений и вычислительных центров,
перекладывались на плечи базовых подразделений.
Такое нераспределенное бюджетирование в Твенте
способствовало тому, что базовые подразделения стали больше
заботиться о контроле над уровнем затрат и об увеличении
поступлений из различных источников доходов, чтобы
финансовая база не ограничивалась одним только министерством
образования [Schutte, 1994]. Финансирование со стороны
министерства образования Нидерландов зависело от количества
абитуриентов и общего числа студентов; на выделяемые суммы
влияла также «отдача» — количество студентов, получивших
первую ученую степень за приемлемый промежуток времени.
Базовые подразделения могли увеличить доход, привлекая
большее число студентов и выпуская их вовремя. В базовое
финансирование институтов входили также суммы, предназначенные
для поддержки исследований.
Второй канал финансирования состоял из доходов от средств,
предоставляемых правительством национальным научным
советам; в Голландии они входили в Организацию содействия
научным исследованиям Нидерландов (ОСНИН). Этот тип
доходов, как и в Уорике, зависит от успешной конкуренции за
гранты на исследования. Третий канал объединял доходы,
получаемые из всех остальных источников, преимущественно за
счет контрактов на исследования, контрактов на обучение и за
оказание консультационных услуг. Тремя крупнейшими
источниками средств для Твенте, поступающими по этому каналу,
стали бизнес, Европейский союз и правительственные
министерства. Здесь предпринимательство позволяло получить
самые большие дивиденды, обеспечив дополнительные средства
и увеличив объем дискреционных расходов на уровне
университета и базовых подразделений.
Твенте старательно работал над увеличением доходов из
других источников, помимо основного финансирования со
стороны государства. В 1980 году университет зависел от него почти
79

Создание предпринимательских университетов
полностью: государственное финансирование составляло около
96% всего дохода. Но в течение 1980-х годов доля
государственного финансирования упала на 22%, составив около 74%, тогда
как доходы из третьих источников выросли с менее чем 5 до
более чем 20%.
Таблица 3.1
Источники финансирования Университета Твенте,
1970-1995 гг., млн голландских гульденов
Год
1970
1975
1980
1985
1990
1995
Центральное

финансирование
Сумма
37,5
89,5
134,4
155,7
177,0
233,5
%
93
94
96
85
74
76
Научные
советы
Сумма
**
3,9
13,0
10,4
%
-
—
-
2
5
3
Другие
источники*
Сумма
2,9
5,6
5,4
23,4
50,6
63,7
%
7
6
4
13
21
21
Итого
Сумма
40,4
95,1
139,8
183,0
240,6
307,6
%
100
100
100
100
100
100
* Включая плату за обучение.
** Нет данных: по оценкам, менее 2% от общей суммы, если исходить из
показателя 1985 года в 2%.
Источник: Данные, предоставленные Милихом Ван Бухемом,
заместителем секретаря Университета Твенте.
Цифры, приведенные в табл. 3.1, явно показывают, что помимо
средств на исследования, выделяемых государством,
значительная часть средств на исследования и существенная часть
дискреционного финансирования обеспечивалась за счет возросшей
способности получать доход из нетрадиционных источников, а
также от научных советов. Поскольку «контрактные
исследования» и «контрактное образование» приносили доход, они
становились бюджетными составляющими «предпринимательского
университета». В системе высшего образования Голландии
показатель доходов от третьих источников в 20% или более в
общем бюджете свидетельствовал о предпринимательском успехе.
Во время интервью центральные администраторы отмечали,
8о

III. Ответ Твенте. ..
что доходы Твенте от контрактов в процентах от всех доходов
были самыми большими для голландских университетов.
Если поступления из третьих источников учитывать как
дополнительный доход, помимо основного центрального
финансирования, то 20% превращаются в 27-28% и почти в треть,
если к дополнительным доходам прибавить также небольшие
суммы от научных советов. Доля этих нецентральных
дополнительных доходов в Твенте меньше, чем в Уорике, где в самый
разгар перемен в Великобритании она составляла свыше 50%.
Но в Голландии 1990-х руководство Твенте ощущало, что
«существуют пределы роста оборота и прибыли от контрактных
исследований, контрактного образования и консультационных
услуг. По нашим оценкам, баланс должен составлять от четверти
до трети государственного финансирования, поскольку
превышение этого предела сделает университет чересчур зависимым
от бизнеса и негосударственных доходов» [Schutte, 1994, р. 19].
Но «прибыль» явно доставалась факультетам и отделениям.
И центральный административный совет в том или ином виде
мог зарезервировать часть всего дохода для того, чтобы лично
им распоряжаться, а затем вложить капитал в новые
программы или выборочно поддержать старые, которые должны были
развиваться дальше, но не обеспечивали и не могли обеспечить
себя самостоятельно. Совет взял за обыкновение распределять
весь получаемый им доход между факультетами и отделениями,
забирая затем свыше 30% в качестве оплаты за услуги: «Мы
действительно облагаем подразделения "налогами" в том смысле,
что весь бюджет распределяется между факультетами, а затем
определенная часть бюджета (в 1994 году — около 32%)
изымается для оплаты услуг центра, внеплановых расходов и
проектов» [Ibid., р. 15].
Поскольку все три элемента — институциональная идея,
усиленное административное ядро и дискреционное
финансирование — развивались интерактивно, они питали растущую
периферию развития и благодаря ей становились еще сильнее.
Как мы видели на примере Уорика, периферию университета
определить не так-то просто. Некоторые базовые отделения
легко могут выходить за пределы формальных границ
университета; новые подразделения, которые организуются на периферии,
могут продолжать работу в центре, а некоторые академические
подразделения, создаваемые вне отделений, вроде исследова-
81

Создание предпринимательских университетов
тельских центров, — занимать промежуточное положение
между центром и периферией. В Твенте развитие заметно
расширенной периферии приняло две основные формы: собственно
периферии внешних подразделений и полупериферии
ориентированных вовне и занимающихся решением конкретных
проблем научно-исследовательских центров, отражавших
факультетские интересы, даже если они возникали вне отделений.
В первой, более отчетливой форме в Твенте создавались новые
программы и подразделения, которые не ограничивались
традиционными университетскими рамками, а налаживали
связи с промышленными предприятиями, профессиональными
ассоциациями и обществом. Главный элемент развития здесь
связан с промышленностью. Особого внимания заслуживает
создание в 1990-х годах «приватизированной» школы бизнеса,
являющейся структурой университета, но при этом формально
не подчиняющейся его правилам и инструкциям.
В своем стремлении сблизиться с бизнесом Твенте
сначала попытался наладить «структурированные отношения» с
небольшими и средними компаниями, прежде всего в
своей провинции. По замыслу Ван ден Крооненберга
университет в 1979 году создал службу «Transferpunt», которая как раз
и должна была отвечать за связи с бизнесом и поиск способов
расширения третьего канала поступления доходов [Maassen,
van Buchem, 1990]. Министерство сокращало центральное
финансирование, регион требовал от университета помощи в
экономическом развитии; а сам университет отчаянно нуждался
в доходах. В начале 1980-х годов Ван ден Крооненберг принял
участие в нескольких пилотных проектах, оказав помощь своим
студентам-машиностроителям в создании собственных фирм.
Это привело в 1984 году к запуску программы ВПП
(Временная поддержка предпринимателей), которая должна была
поддержать «перспективных предпринимателей, желающих начать
свой бизнес с предпринимательского университета» [University
of Twente, 1995b].
Принимая во внимание проблему передачи технологий от
университета малым и средним предприятиям — более
сложный процесс, чем работа с опытными крупными
компаниями, — ВПП должна была производить такую передачу через
выпускников, работающих в новых отделившихся компаниях
(«стартерах»), а также посредством нормальных «поставок» вы-
82

III. Ответ Tbehte. ..
пускников в существующие компании («абсорберы»).
Программа ВПП, переведенная в новый отдел ПТиНИОКР (передачи
технологий и научных и опытно-конструкторских разработок),
стремилась подтолкнуть выпускников и исследователей к
созданию «своих собственных наукоемких компаний». Особенно
важна была помощь на «инкубационном этапе». По мере
развития программы в 1980-х годах университет предлагал
беспроцентный заем, служебные помещения и связь с университетской
исследовательской группой, рекомендации и содействие при
подготовке бизнес-плана и выработке стратегий менеджмента,
маркетинга и финансирования (и даже на какое-то время
факультетского наставника и курсы, посвященные тому, как стать
предпринимателем).
ВПП была открыта и для выпускников других голландских
университетов, а также выпускников Твенте и представителей
бизнеса. Финансирование по ВПП началось с пятилетнего
гранта министерства экономики Нидерландов (1984-1989), а затем
после 1990 года производилось из возобновляемого фонда,
существующего за счет погашения займов и небольшой
поддержки со стороны Европейского союза. Каждый год на протяжении
десяти лет начиная с 1984 года выдавалось по 15 грантов. К 1995
году ВПП могла похвастаться поддержкой, которую она
оказала 200 человекам на 160 новых предприятиях, которые
создали свыше 1100 новых рабочих мест. Процент банкротств среди
этих новых фирм составлял всего 20%. Учитывая фирмы,
которым университет помогал с 1976 года, к 1995 году вполне
можно было бы говорить о создании более чем 250 отделившихся
компаний. Фирмы, получавшие поддержку по ВПП, занимались
самыми разными вещами — от машиностроения и
проектирования изделий, микроэлектроники/оптики, моделирования
условий эксплуатации до международного маркетинга и
управления организациями; одну половину составляли
производственные компании, другую — консалтинговые фирмы.
К 1990-м годам университету удалось выработать трехэтап-
ную схему создания и развития новых предприятий. На первом
этапе индивиды и новые фирмы, получавшие поддержку по
ВПП, около года находились в составе университета. На втором
этапе выжившие перемещались в Центр бизнеса и технологий
(«инкубатор»), поддерживаемый фирмами и местными
органами власти. Затем, когда того требовало время и рост, новая
83

Создание предпринимательских университетов
фирма могла переехать из ЦБТ в Парк бизнеса и науки Твен-
те, обретший со временем довольно неформальный облик; в
1995 году у него все еще не было главного офиса. Руководство
университета описывало схему ВПП и ее последующее развитие
как «пошаговую модель органического роста», а не
спланированного развития. Научный парк получил весомую поддержку
в середине 1990-х, когда в него пришел крупный филиал
шведского электротехнического гиганта Ericsson, ставший «якорным
арендатором» парка. Ericsson явно считал Твенте удобно
расположенной и развивающейся высокотехнологичной областью.
Местные власти отвели множество пустых земель для
дальнейшего строительства научного парка вблизи университета.
Происходило прорастание сетевой организации снизу: например,
около 80 высокотехнологичных фирм основали
Технологическую группу Твенте, которая должна была стать обществом для
обсуждения проблем и обмена идеями; появился Дом
предпринимателя. И в 1996 году научный парк вступил в новый период
быстрого роста. Был разработан подробный план, в парк
перебралось еще больше высокотехнологичных компаний, было
закончено строительство расположенной прямо в нем новой
железнодорожной станции. Одновременно университет работал
над созданием Музея науки и техники «Да Винчи».
Новая программа ВПОК была разработана в 1988 году как
развитие формата ВПП. Задачей программы являлось
распространение идеи отделения с молодых предпринимателей на более
опытных людей, уже работающих в коммерческих компаниях.
ВПОК должна была подстегнуть «быстрый рост отделившихся
предприятий, объединив усилия опытных предпринимателей и
исследовательских групп Университета Твенте в деле
дальнейшего развития и коммерциализации продукта» [University of
Twente, 1995b]. Но программа столкнулась с множеством
проблем. Ее сотрудникам пришлось усвоить непростой урок: если
попросить компании назвать людей, которые способны
заняться развитием идеи, компании вполне могут предложить людей,
от которых они просто хотят избавиться. Целесообразнее было
искать перспективные идеи, иметь широкий круг участвующих
в общей программе, затем выбирать из них наиболее
перспективных с лучшими идеями и уже потом обращаться к
компаниям и ЕС за финансированием. ВПОК требовала больших
усилий, а отдача была низкой. После получения 50 стоящих идей от
84

III. Ответ Твенте ...
35 компаний для осуществления этих идей было создано всего
13 компаний, из которых только девять дожили до середины
1990-х годов. И все же университет указывал на «косвенные
результаты», выразившиеся в росте взаимодействия между ним
самим, промышленностью и небольшими компаниями,t
наподобие ВПП, которое способствовало созданию более прочной
местной сети.
В 1995-1996 годах ПТиНИОКР и входящие в нее программы,
зачастую сталкиваясь с нехваткой средств, были включены в
более крупную административную единицу, занимающуюся
поддержанием внешних связей. Новая Посредническая группа (ПГ)
должна была иметь три основные составляющие: первая —
секция для «Научно-исследовательских программ и регионального
развития» (бывшая ПТиНИОКР), вторая — «Постоянное и
продолжающееся образование» — секция для контрактного
образования, включающая в основном курсы для профессионалов,
и третья — «Международное сотрудничество». С самого начала
новая административная единица подчеркивала важность
опыта, накопленного ее предшественниками с начала 1980-х годов
в деле «передачи технологий, создания дополнительного дохода
и университетского предпринимательства». В этих областях и
соответственно в отношениях с бизнес-центрами,
технологическими центрами и научными парками ПГ считала себя «важным
участником (действующим от имени университета) в регионах
Твенте, Фрисландии и Гелдерланда» — трех областях, которые
вместе покрывают большую часть северо-восточной и северной
Голландии [University of Twente, 1996]. Университет все чаще
ощущал необходимость действовать в масштабах страны,
особенно в ее наименее развитой части. Он расширил сферу своего
влияния, выйдя за первоначальные местные границы.
Программы Твенте все больше распространялись на другие
страны Европы. В середине 1990-х годов сотрудники Твенте
занимались разъяснением своей программы ПТиНИОКР
администраторам немецких университетов, администраторам
программы ЕС; к их деятельности также проявляли интерес
представители Восточной Европы, Латинской Америки и
Южной Африки. Главный вопрос состоял в том, как наладить
эффективные «связи с бизнесом», чтобы они не пошли во вред
университету. Благодаря тому, что реализация идеи, время
которой пришло только в 1990-х, началась уже давно, Твенте имел
85

Создание предпринимательских университетов
пятнадцатилетний опыт работы, полный проб и ошибок, над
созданием инфраструктуры.
Кроме того, Твенте предпринял весьма необычный шаг по
«приватизации» входящей в него школы бизнеса,
занимающейся подготовкой по программам МВА и повышением
квалификации руководителей, но при этом обладающей административной
самостоятельностью и получающей прямое государственное
финансирование магистерских программ. «Частная» школа
бизнеса Твенте отпочковалась в конце 1980-х годов от
существовавшего уже факультета менеджемента. В ней проводится
подготовка для получения «коммерческой МВА» по четырем
различным самофинансируемым очным и заочным программам
МВА. Школа бизнеса Твенте реализует программы повышения
квалификации руководящих кадров, а также помогает деловым
и профессиональным ассоциациям осуществлять свои
собственные программы обучения на кампусе, арендуя конференц-
центр и спортивные сооружения [TSM, 1995]. В отличие от всех
остальных школ бизнеса в Голландии, в эту школу принимаются
только те, кто уже имеет магистерскую степень в инженерном
деле или науках. Школе бизнеса не нужно иметь своих
преподавателей: ей достаточно привлекать преподавательские кадры
с постоянного факультета бизнеса, из других голландских
университетов и политехнических институтов и напрямую из
компаний и прочих внешних работодателей. Начиная с 1993 года
Школа бизнеса Твенте стала «совместным предприятием» трех
университетов — Твенте, Гронингена и Эйндховена, которые
явились опорой для всего восточного региона страны. Профиль
школы определился как исключительно предпринимательский.
Помимо новой инфраструктуры, созданной для налаживания
структурированных отношений с бизнесом в сфере содействия
передаче технологий, и широких связей с внешним миром,
достигнутых в приватизированных программах обучения
бизнесу, в Твенте получил развитие третий, необычный, но важный
тип взаимодействия в форме «внутрипредпринимательской»
составляющей. Идея и формирование «внутрипредпринима-
тельского университета» пришлись на середину 1980-х, когда
инициативный центральный совет обнаружил, что публичное
право, которое регулирует работу университета, мешает
развитию исследований и новых направлений деятельности. Поэтому
в рамках университета нужно было создать своеобразное част-
86

III. Ответ Твенте . ..
ное предприятие, работающее в соответствии <f гражданским
правом. По выражению Маассена и Ван Бюхема [Maassen, van
Büchern, 1990, p. 66-67], когда «положения голландского
публичного права не позволили университету совершить
определенные предпринимательские действия... Твенте преодолел это
препятствие, организовав в 1985 году частное предприятие под
названием Технополис Твенте. Секретарь Твенте был назначен
его председателем, а члены правления университета
составили корпоративное правление. Его главная цель состояла в том,
чтобы предложить структуру, позволяющую заниматься той
же, что и в обычном университете, деятельностью —
исследованиями, преподаванием и предоставлением социальных услуг».
Технополис Твенте, позднее переименованный в УТ-Экстра,
работал как голландский фонд, который мог создавать
специальные компании: «В этой структуре может быть реализована
любая предложенная идея. Поскольку мы используем компании с
ограниченной ответственностью, мы можем получать прибыль
от всех программ стимулирования, систем поощрения, грантов
и государственной помощи, которые только возможны в
Нидерландах, — от инвестиционных субсидий и надбавок к
заработной плате до кредитов на развитие» [Schutte, 1994, р. 27].
При этом широком фондовом механизме университету
удалось сделать следующее: построить на кампусе — земле,
принадлежащей министерству образования! — гостиницу,
международный центр для проведения конференций и исследований,
используя две компании с ограниченной ответственностью для
строительства и управления; построить административное
здание, офисный центр Технополис, сдать в аренду площади для
проведения контрактных исследований; построить детский сад;
запустить Образовательный компьютерный консорциум для
разработки образовательного/обучающего программного
обеспечения — предприятие, позднее проданное частной фирме;
основать Группу бизнес-технологий для содействия работе
химико-технологического отделения в развивающихся странах,
позднее проданную ее ведущим участникам [Ibid.].
УТ-Экстра служит образцовым воплощением этого
предпринимательского подхода и духа. Его создание показало, чего
можно достичь, следуя традиционным правилам, и отразило
готовность искать способы, позволяющие обойти государственные
ограничения, когда они мешают двигаться вперед. Для этого
87

Создание предпринимательских университетов
пришлось пойти на риск и вложить и без того небольшие
доходы в новые предприятия. Это вызвало бешенство у
традиционных финансовых покровителей, так как их ожидания и указания
просто не стали брать в расчет. Данный голландский
эксперимент был рискованным и в то же время инновационным.
Множество перемен произошло в Твенте и на расширенной
полупериферии научно-исследовательских центров —
подразделений, не входящих в число академических структур, которые
создавались за пределами основных факультетов и отделений,
расширяя тем самым сферу деятельности университета.
Зачастую междисциплинарные, они обычно привлекали
преподавателей и студентов из более чем одного отделения и даже более
чем одного факультета, как, например, институты
биомедицинских технологий и «производства, логистики и оперативного
управления». Голландские университеты имели право создавать
исследовательские центры для содействия развитию своих
самых сильных сторон, получая целевое финансирование. В
середине 1990-х Твенте имел в утвержденном перечне семь центров.
В 1986 году за выдающиеся заслуги «признанные центры»
получили законодательно закрепленный формальный статус и
гарантированное финансирование.
Прекрасным примером развития исследовательского центра
служит Центр по изучению политики в области высшего
образования, которому в 1995-1996 годах исполнилось уже 12 лет.
Серьезное сокращение бюджета в 1980-х, последовательно
проводившееся с 1981 года, побудило министра, ответственного за
высшее образование, предложить в 1983 году университетам
начать изучать себя самим. Эрик Болле сразу же «застолбил»
место: «Твенте может это сделать», — и получил от министерства
первоначальный пятилетний грант для университета в размере
500 000 гульденов в год. После двух лет его обсуждения с
участием преподавателей, занимающихся вопросами образования,
бизнеса и государственной политики, в 1984-1985 годах был
создан новый центр. По прошествии года временного руководства
Франс Ван Фухт, молодой ученый с факультета публичной
политики, имеющий опыт политического анализа и городского
планирования, стал его директором и оставался в этой должности
до 1996 года, когда он занял пост ректора университета. Центр
начался с четырех исследователей — из политических наук,
экономики, образования, а также методологии и статистики.
88

III. Ответ Tbehte. ..
Каждые пять лет университет оценивал работу Центра: в
1995 году, во время третьей такой оценки, его деятельность
была признана весьма успешной. После первого пятилетнего
правительственного гранта он стал получать финансирование
из средств университета и из внешних источников, в основном
за счет контрактных исследований. В середине 1990-х одно
такое исследование, выполненное для министерства, обеспечило
четверть всех доходов центра. Политические исследования
проводились для таких разных внешних органов, как Всемирный
банк, ЮНЕСКО и правительство ЮАР. Центр выполнял немало
контрактных исследований для Европейского союза и
принимал участие в работе по реструктуризации российского высшего
образования. Подобно большинству других исследовательских
центров Университета Твенте, Центр исследований политики в
области высшего образования имеет междисциплинарную
основу, которую составляют три основных факультета-организатора.
Его деятельность также носит все более международный
характер, что поощряется как министерством, так и университетом.
В середине 1990-х он был признан лучшим национальным
центром. Национальное правительство присвоило ему этот
особый официальный статус наряду с другими тремя
центрами Университета Твенте. К 1995 году центр, разросшийся до
более чем 20 исследователей, включая семь или более
докторантов, работающих над диссертациями, стал крупнейшей в
мире исследовательской организацией такого рода, сочетавшей
отечественные прикладные проекты с фундаментальными
исследованиями в сравнительном высшем образовании. Его
практическая внешняя деятельность включает консультации с
правительствами и университетами по таким насущным вопросам,
как «оценка» и «обеспечение качества», а также оказание
консультационных услуг международным ассоциациям
университетских администраторов и исследователей высшего
образования, например, Европейской ассоциации институциональных
исследований (ЕАИИ) и Консорциуму исследователей высшего
образования (КИВО). Вклад центра в науку выразился в
множестве книг и статей, которые, особенно в вопросах политики,
касались не только стран Европы, но и Соединенных Штатов,
Японии и Австралии.
Последним важным элементом является вопрос о
дальнейшем стимулировании академического оплота. Твенте ответил
89

Создание предпринимательских университетов
на свою маргинальность и слабую жизнеспособность, все еще
столь очевидную в конце 1970-х, содействуя процессу
организационных «родов» (или того, что в бизнесе можно было бы
назвать «развитием из основных областей специализации»). Новые
факультеты, области исследований и программы появлялись
в результате новых комбинаций уже существующих единиц.
Как было отмечено ранее, в 1970-х такое развитие проявилось
в создании нового факультета информатики и вычислительной
техники и программы педагогических технологий. Но в конце
1980-х годов центральная администрация и соответствующие
факультеты все еще считали серьезным недостатком Твенте его
ограниченный для технологического университета охват и его
периферийное географическое положение. Этот недостаток был
связан со сложностью постоянного привлечения новых
студентов. Ответом стало «расширение охвата». В 1988-1992 годах
были запущены три новые программы. Первая — по
гражданскому строительству и управлению — готовила руководителей
проектов для строительной отрасли; она требовала
определенных инвестиций в факультет машиностроения и привлечения
знаний и опыта менеджмента. Вторая программа — по
информатике и управлению, позднее переименованная в
«информационные технологии для бизнеса», — опиралась на ключевые
подразделения по информатике и управлению коммерческими
предприятиями. Третья программа — «коммуникации» — была
создана на основе отделений образования, философии,
публичной политики и управления. Все три программы были
междисциплинарными и должны были заинтересовать студентов.
К 1995 году по этим трем программам обучалось свыше 10%
всех студентов. Появление и очевидный вклад указанных
программ были важной формой живого отклика университета на
изменение интересов студентов и рынка труда. И хотя со
временем они институционализируются с невозвратными кадровыми
издержками, открывать и закрывать такие программы было все
же проще, чем открывать и закрывать факультеты и отделения.
Создание и использование программ становилось формой
приспособления университета к меняющимся условиям.
Такие внутренние эксперименты стали в Твенте обычным
делом. Усилия по разработке новых межфакультетских программ
всецело поощрялись и объявлялись внутренним
предпринимательством. В середине 1990-х годов факультеты машиностроения
90

III. Ответ Tbehte ...
и электротехники совместно с образовательным центром на
кампусе работали над новым учебным планом, который должен был
стать по меньшей мере на 40% «проектно-ориентированным».
Преподавателям следовало учить, а студентам учиться участию
в проектах — привлекательная возможность для повышения
мотивации студентов, образцовым примером которой в Западной
Европе служил Университет Ольборга в Дании. Новая
программа по коммуникациям стремилась установить связи с бизнесом.
Связь между гражданским строительством и бизнесом
включала подготовку к работе в транспортной отрасли и строительстве.
Информатика и коммерческое образование стали БИТ —
программой, включающей бизнес и информационные технологии.
И в 1995 году университет ощущал потребность в «дальнейшей
диверсификации учебных программ». В 1996 году проходили
испытания новые программы по телематике, медицинским
технологиям и управлению медицинским оборудованием. Никаких
вопросов относительно качества обучения не возникало: Твенте
получал хорошие оценки во всех областях. Но с сокращением
правительством льгот для студентов, особенно на транспорте,
местоположение университета снова могло сослужить плохую
службу, так как студенты из экономии предпочли бы учиться
ближе к дому, а приток студентов в Твенте со всей страны мог
сократиться. Таковы уж радости зависимости от национальной
системной политики и процедур.
Количество новых организационных единиц для поддержки
исследований продолжало расти. В 1990-х голландское высшее
образование начало создавать школы последипломного
обучения для систематической работы по докторским программам —
межуниверситетские «исследовательские школы», одобренные
академией наук. Вскоре после того как университет начал
работу по восьми таким новым направлениям, три из которых
располагались на его кампусе, центральные администраторы
почувствовали, что они «справляются с этим весьма неплохо», не
ограничиваясь простым «участием». Исследовательские центры
и школы появлялись там, где новые направления деятельности
встречали поддержку академического оплота. В этой области,
руководствуясь вовсе не одними факультетскими интересами,
«периферия» быстро становится «центром» или чем-то в этом
роде. Но какими бы их ни считать — периферийными или
центральными, — исследовательские единицы и программы
91

Создание предпринимательских университетов
развития, рассмотренные выше, во многом способствуют
расширению связей университета с внешним миром и делают его
политику более гибкой.
Возвращаясь к усиленному административному ядру Твенте,
следует отметить, что для него создание настоящего
предпринимательского университета оказалось процессом бесконечным.
Изменение характера бюджетирования шло особенно сложно,
процедуры продолжали модифицироваться и в конце 1980-х —
1990-х годах. Кроме того, нужны были гораздо более ровные
отношения между центральным административным советом
и факультетами и отделениями, тем более в обстановке
сокращения государственного финансирования. Тогда центральному
совету пришлось заявить о необходимости равного сокращения
финансирования для всех или выборочном сокращении и
настоять на том, чтобы базовые единицы отныне сами думали, как
им увеличить доходы.
К руководству пришла новая группа центральных
администраторов. Фритс Шютте, в 1988 году сменивший Эрика Болле
на посту административного директора, приступил к решению
вопросов бюджетирования. Вплоть до 1996 года он продолжал
играть важную роль в составе коллективного руководства. Два
профессора — Йос де Смит (1988-1992) и Тео Помпа (1992-1996),
работавшие ректорами после Ван ден Крооненберга, свято
верили в изменение характера деятельности университета и
работали над его расширением и внутренней консолидацией. В пору их
ректорства руководство университетом стало более
рассредоточенным. Работа деканов на факультетах начала отнимать больше
времени; при нераспределенном бюджетировании на
ответственных лиц, работа которых иногда требовала полной самоотдачи, и
административных директоров, действующих на факультетском
уровне, возлагалась основная ответственность за расходование
средств. При таком бюджетировании факультеты становились
ответственными перед своими отделениями. Когда
правительство сокращает финансирование университетов, факультеты
оказываются в особенно неловком положении, ощущая себя меж
двух огней — между центральным административным советом
и отделениями. В Твенте был расширен руководящий состав,
что теснее связало деканов с процессами принятия решений в
центре. (Эта перемена произошла в начале 1997 года, когда
писалась данная книга. Новый ректор Франс А. Ван Фухт создал
92

III. Ответ Tbehte ...
новую «управленческую команду», состоящую из трех членов
центрального совета и всех деканов.)
Важнее всего, что к середине 1990-х годов изначально
простая идея предпринимательского университета не только
обрела структурную опору, но и превратилась в гораздо более
широкую идеологию, которая получила поддержку на многих
факультетах и отделениях, став доминирующей.
Стратегический план университета 1991 года, сменивший план 1987 года,
подробно разъяснял его «своеобразие и миссию». Что именно
имеет в виду Университет Твенте, называя себя
«предпринимательским университетом»?
Университет Твенте — это предпринимательский университет,
что касается как его изначальных установок, так и «подхода к
ведению дел, когда он действует на свой страх и риск».
Университет Твенте стремится следовать
предпринимательскому подходу в смысле смелого и бесстрашного принятия трудных
и рискованных решений. Он стремится к этому на всех уровнях:
в обучении, в исследованиях, а также в том, как осуществляется
принятие решений и управление университетом. Вот что значит
для Университета Твенте «быть предпринимательским». Но это не
означает, что Университет Твенте откажется от возможности
использовать предпринимательский подход во втором смысле слова
(то есть в смысле ведения бизнеса и делания денег), если такой
подход может помочь ему исполнять его прямую обязанность, а
именно быть университетом [University of Twente, 1991, p. 2].
Помимо этого общего заявления, после десятилетия работы в
данном направлении университет вполне обоснованно мог
сделать ряд громких заявлений, касающихся характера своей
деятельности. Университет Твенте стал [Ibid., р. 16; Schutte, 1994]:
— «двухядерным университетом»: местом для изучения и
развития прикладных естественных и точных наук и
прикладных общественных наук, уникальным образом
взаимосвязанных (сочетание, которым не мог похвастаться ни один из двух
других технических университетов и ни один всесторонний
университет Нидерландов);
— «кампусным университетом»: местом с жильем для
студентов и некоторых преподавателей и административно-
хозяйственных работников, расположенным посреди
девственных лесов, зеленых лужаек, озер, позволяющим «жить, работать
и отдыхать», сохраняя при этом «финансовую независимость»;
93

Создание предпринимательских университетов
— «ответственным университетом», заботящимся об
экономическом и культурном развитии своего региона и о
сотрудничестве с другими образовательными учреждениями в деле
предоставления высшего профессионального,
продолжающегося и университетского образования для всей северо-восточной
части Нидерландов;
— «университетом без границ», упорно работающим над
расширением своих международных связей посредством
международных научно-исследовательских институтов и содействия
международной мобильности студентов;
— «сфокусированным университетом», стремящимся
достичь «надлежащей глубины в ограниченном числе областей».
Твенте осознал, что даже в небольшом университете
продуманный отбор предметов может иметь решающее значение для
избранных областей (развитие «двухядерной» идеи);
— «гибким университетом», который достигает
необычайной подвижности за счет продолжающейся реформы
управления, усиленных каналов подотчетности руководства,
внутренней переброски кадров и особенно творческого использования
ресурсов, где «доходы от контрактного финансирования служат
источниками независимых средств, которые можно свободно
тратить. Это, конечно, способствует большей гибкости в работе
Университета Твенте».
Короче говоря, суть деятельности университета была
выражена совокупностью общих представлений и определений
институционального характера в сочетании с привычными
заявлениями о «высококачественном преподавании,
ориентированном на студента» и «высококачественных исследованиях»,
причем последние тяготели к «стратегическим» и
«многодисциплинарным».
Позднее в своем более развитом виде идея
предпринимательства распространилась среди базовых единиц университета,
создав полноценный стимулируемый оплот.
Предпринимательские установки можно встретить практически на каждом
отделении; особенно отчетливое выражение они получили в
исследовательских центрах. По словам профессора,
работавшего и на административном, и на факультетском уровнях,
«предпринимательский университет — это университет
предпринимателей». К этому можно добавить: «предпринимательский
университет — это университет предпринимательских подраз-
94

III. Ответ Tbehte ...
делений». Хотя отделения всегда будут различаться по степени
стремления к получению дохода и эффективности внутреннего
управления, этот дух общих изменений оказался близок всем.
Все должны были заниматься учетом издержек и получением
прибыли, а невнимательность администрации или нежелание
искать источники доходов означали бы самоубийство.
Среди базовых подразделений в Твенте имеются практически
идеальные типы сочетания нового со старым,
предпринимательского духа и тесных связей с бизнесом — с традиционным
вниманием к фундаментальным исследованиям и прочным
положением в среде исследовательских университетов. Одним из таких
образцов для подражания служит химико-технологический
факультет, который обладает множеством достоинств. По числу
преподавателей и объему бюджета он является самым большим
из всех десяти факультетов. В 1995 году на нем работало свыше
50 постоянных преподавателей и более 150 временных. Около
700 студентов проходили обучение по магистерским
программам почти на 11 кафедрах; примерно 110-120 последипломных
студентов (формально «научных работников») готовились к
получению докторской степени и составляли основную рабочую
силу 10-12 исследовательских институтов и вновь созданных
«исследовательских школ», в которых принимал участие
факультет. Факультет имел собственное стабильное
административное ядро, избранного декана, работавшего третий
трехлетний срок, и административного директора, который занимал
свою должность на протяжении 10 лет (срок его полномочий не
был формально ограничен) и руководил штатом из более чем 50
административных работников. Около двух третей дохода
всего бюджета факультета поступали по первому каналу, в
оставшейся трети львиную долю занимали доходы от контрактных
исследований (третий канал), составляя около четверти всего
бюджета. На одни только исследовательские цели 60% дохода
поступало от бизнеса. Значительная часть докторантов (40%)
получала поддержку от университета (27%) или
государственных научных советов (33%). Новые молодые преподаватели
обычно имели докторскую степень и, прежде чем занять
должности среднего или высшего звена в университете, какое-то
время работали в бизнесе [University of Twente, 1995a].
Факультет имеет прочные связи с бизнесом и высоко ценит
предпринимательскую деятельность, связанную с поиском
95

Создание предпринимательских университетов
контрактных исследований. В то же время он придает
большое значение фундаментальным исследованиям, публикациям
и международному признанию. Анализ цитирования научных
публикаций по химическим технологиям, как
свидетельствуют данные Science Watch на середину 1990-х, ставит Твенте на
второе место в мире после Массачусетского технологического
института. Старшие сотрудники факультета считают, что «все
дело в качественном отборе сотрудников», при котором
качество оценивалось по традиционным академическим критериям.
Академическая репутация сохраняла свое значение даже тогда,
когда связи с промышленностью все более укреплялись, а
факультет становился полем деятельности для
предпринимателей. В отчете, подготовленном для общенациональной оценки
качества, факультет мог заявить: «Международное признание
достигнуто по крайней мере в четырех областях: мембраны,
моделирование химических реакций, супрамолекулярная химия
и биоматериалы. Эти области являют собой прекрасный
пример интеграции фундаментального знания и технологических
аспектов, и все они остаются междисциплинарными»
[University of Twente, 1995a, p. 1].
Неудивительно, что к середине 1990-х дух
предпринимательства овладел всеми студентами и докторантами на кампусе.
Университет стремился привить заинтересованность к малым
и средним компаниям, внушая даже студентам, что создание
собственной фирмы по окончании учебы «может оказаться в
жизни гораздо более ценным», чем работа на крупную
корпорацию. В эпоху сокращения корпораций и отказа от пожизненной
занятости это могло стать вполне разумным выбором. Кончина
Fokker, крупной компании, имевшей символическое значение
для голландской промышленности, только укрепила
уверенность университета в правильности его идеи.
Опираясь на этот подход, некоторые студенты Твенте еще
в пору обучения создают небольшие фирмы или оказывают
консультационные услуги, для того чтобы заработать денег и
приобрести опыт малого предпринимательства. Центральный
совет, считая определенные проекты «слишком дорогими для
того, чтобы ими занимались постоянные административные
работники», передавал их ответственным и творчески
активным группам студентов, финансирование которых обходилось
гораздо дешевле. Когда совет захотел больше узнать о том, что
96

III. Ответ Твенте. ..
происходит в старших классах школ (это было нужно для
приемной комиссии), включая получение доступа к данным, которые
школы не раскрывали (о количестве учеников в разных классах и
программах обучения), группа студентов провела исследования,
выборочно изучив отдельные классы и программы, и
подготовила ценный отчет. Студенческие клубы выполняли новую работу
по организации выпускников примерно за 20% от суммы,
которую пришлось бы потратить в случае использования
постоянного административного работника. Участвуя в этих мероприятиях,
лучшие студенты Твенте осознанно и целенаправленно следили
за работой друг друга, открывая новые таланты в своих рядах.
В 1995 году ничто в Твенте не напоминает о том маргинальном
положении, которое он занимал в 1980 году. Число студентов
выросло с 2900 человек в 1980 году до более чем 7300 —
десятилетие спустя. Количество присваиваемых магистерских степеней
увеличилось с менее чем 200 в год до более чем 600 — в 1990 году,
а затем и 1000 — в 1995 году. Число подготовленных учащихся
возросло с 300 человек в 1990 году до более 600 — в 1995 году,
а присвоенных докторских степеней с 14 до 87 в год за
пятнадцатилетний период. В 1980-х численность преподавателей
увеличилась вдвое — с примерно 500 до более чем 1000.
Численность вспомогательного исследовательского персонала выросла
примерно до 600 человек. Факультетская структура, которая
дала рождение новым междисциплинарным и
дисциплинарным программам, включала десять основных элементов: шесть
относящихся к научной сфере (три изначальных —
механический, электротехнический и химико-технологический — были
дополнены прикладной физикой, прикладной математикой и
информатикой), и еще четыре — деловое администрирование/
менеджмент, государственное и муниципальное управление и
публичная политика, педагогика и педагогические технологии
и факультет «философии, техники и общества», на котором
обучалось всего около 60 студентов. К крупным факультетам
с 500 студентами относились три первых технических и
информатика, а затем присоединились менеджемент и
государственное и муниципальное управление, ставшие двумя из трех
крупнейших — с 1300 и 800 студентами соответственно. Когда
Франс А. Ван Фухт, глава Центра по изучению политики в об-
97

Создание предпринимательских университетов
ласти высшего образования, в 1996 году был избран ректором,
Твенте уже был готов к тому, чтобы принять в качестве ректора
специалиста из области социальных наук.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Факультеты, отделения и исследовательские центры в Твенте
вместе или по отдельности реализуют в своей деятельности
проработанную идею предпринимательского университета.
Располагаясь в одном университетском городе, они
концептуально группируются вокруг решения двух основных задач. Они
участвуют в междисциплинарных, межфакультетских и
межуниверситетских программах, поддерживают связи с
внешними государственными и частными предприятиями, проводят
гибкую политику, получая из таких источников около четверти
объема своего нераспределенного бюджета. Они представляют
собой своего рода университеты в миниатюре и служат
важными звеньями в интерактивной цепи образующих элементов.
В 1996 году Университет Твенте мог с полным правом
утверждать, что за более чем 15 лет он «превратил проблемы в
возможности». Он мог вполне обоснованно заявлять, что
предпринимательский подход и гибкость в работе будут и в
дальнейшем определять характер его деятельности. Как выяснилось,
отсутствие всеохватности дает важные преимущества: гораздо
проще достичь согласия относительно того, на чем следует
сфокусироваться и развитию каких направлений оказывать особое
содействие. Твенте с его слаборазвитыми факультетами
гуманитарных и общественных наук был менее политизированным,
чем голландские многопрофильные университеты, которые на
протяжении четверти века раздирали культурные войны.
Когда во всем институте господствует инженерный образ мысли,
учебное заведение вполне может избрать чисто деловой подход,
получивший признание и у социологов. Этот подход
предполагал готовность экспериментировать с изменениями, которые
могли способствовать усилению учебного заведения.
Но встать на путь предпринимательства и инновационного
развития в университете не так-то просто, особенно если он
находится в стране, где до недавнего времени установленные
государством нормы применялись ко всем университетам,
гарантируя определенную защищенность. Эти нормы сформировались
98

III. Ответ Твенте ...
внутри более широкого контекста национальных ценностей, где
придавалось особое значение индивидуальному и групповому
равенству и осуждалась острая конкурентная борьба. Путь,
избранный Твенте, как стало ясно к середине 1990-х годов,
исключал для него возможность спокойной жизни. Этот путь
предусматривал предъявление серьезных требований к организации,
в том числе наличие способности развивать новые структуры и
ориентации, которые сочетают достоинства современных
успешных программ с достоинствами старых, благополучно
перешедших на новый этап развития. И несмотря на
предпринимательский подход, в Твенте по-прежнему прослеживалось влияние
прошлых эпох. По словам одного администратора, говорившего
об этапах развития университетов в Европе, «профессорский»
университет сорокалетней давности после 1968 года был
частично заменен «участвующим университетом», который затем
частично сменился «управленческим университетом».
Перемены никогда не принимали форму переворота; все три категории
продолжают существовать в нынешней структуре, еще больше
усложняя и запутывая ее институциональный характер.
Но каким бы трудным ни был предпринимательский путь,
особенно в борьбе с традиционными ценностями
коллегиальности и участия, всякое возвращение к status quo ante было
исключено. Не пойдя по пути предпринимательства, Твенте
остался бы маргинальным и уязвимым. Но за прошедшие
полтора десятилетия он серьезно укрепил свои позиции по многим
направлениям. Предпринимательские качества университета
помогли ему обратиться к промышленности, к научным
исследованиям и получению ученых степеней. Он стал «менее
зависимым от Гааги», «одним из тех мест, где развитие не стоит
на месте». Он распространил полезные формы организации в
других университетах Нидерландов, в других странах Европы и
даже развивающихся странах. Когда в середине 1990-х в
Европе начали создаваться альянсы прогрессивных университетов,
Твенте стал главным участником этого процесса. В 1996 году
новый Европейский консорциум инновационных университетов
провел свою первую встречу именно в Твенте.
Если оценивать прошлое с точки зрения конца 1990-х
годов, рывок Твенте в 1980-х перенес его на передний край
метаморфоз, которые рано или поздно должны были произойти
с голландскими университетами. Каждому из них предстояло
99

Создание предпринимательских университетов
научиться заявлять о своем институциональном «я», которое
должно было подтолкнуть к развитию дифференциации,
избирательности и конкуренции. В начале 1996 года в разделе
«Точка зрения» лондонской «Times Higher Education Supplement»
[THES, May 24, 1996] ректор старейшего и знаменитейшего
голландского учебного заведения — Университета Лейдена
отметил, что университетам страны пора «покончить с голландской
политикой единообразия», что проработанное до малейших
деталей законодательство и государственное финансирование в
зависимости от числа студентов «превратили голландское
университетское образование в серую массу. Как в прокрустовом
ложе, все удлинялось или урезалось до одного размера. В итоге
может сложиться ситуация, когда правительство будет
отчаянно пытаться содержать 13 одинаковых университетов за
минимальные средства». Его собственный университет, заметил
ректор, теперь пытается «вырваться из смирительной рубашки
равенства». Для этого, утверждал он, Лейдену нужно отбросить
все заурядное, выбирая среди направлений деятельности с
учетом ограниченных средств; ему необходимо выработать четкие
высокие требования и набирать меньше студентов. «К счастью»,
государство теперь помогает «университету с амбициями», и
даже «министр осознал, что нужно стимулировать
дифференциацию и избирательность в обучении с учетом исследований,
проводимых университетами». Ректор второго старейшего
учебного заведения — Университета Утрехта высказал сходную
точку зрения, отметив, что дифференциация и избирательность
подстегнут конкуренцию, которая пойдет только на пользу
[Science, 1996, р. 693]. Когда голландские университеты осознают,
что у них нет денег и инфраструктуры для удовлетворения
постоянно растущих запросов, предпринимательство может стать
более характерной чертой их деятельности.
Работа Твенте по трансформации своего характера может
послужить уроком, показывающим возможные направления
изменений в современных университетах. Твенте является
прекрасной иллюстрацией практического воплощения элементов,
отмеченных в этом исследовании. Четкое представление о себе
в будущем, усиленное административное ядро, база
дискреционного финансирования нашли свое организационное
выражение в расширенной периферии развития и стимулируемом
академическом оплоте. Базовые университетские подразделения
100

III. Ответ Твенте. ..
стали непохожими на базовые подразделения на факультетах и
отделениях традиционных университетов. Если в начале 1980-х
усиленное административное ядро служило подстегивающим
элементом, то 15 лет спустя важнейшими чертами
измененного института стали расширенная периферия и стимулируемый
оплот. Надежную основу трансформации Твенте составляет его
инфраструктура предпринимательских единиц.

IV. Феномен Стратклайда:
организационное закрепление
полезного обучения в Шотландии
В 1996 году Университет Стратклайда отметил свое
двухсотлетие под лозунгом «200 лет полезного обучения». За этим
утверждением стоит долгий эволюционный путь, приведший к
обретению университетского статуса в раскаленной атмосфере
1960-х. Путь, избранный ранее, представлял собой не
классическое образование и пасторальные картины, а практическое
обучение в городских мастерских. Никто здесь не пытался
подражать Оксфорду или Кембриджу, не жаждал статуса старого
шотландского университета и даже не пытался клонировать
британский гражданский университет XIX века. Вместо этого
ремесленное училище со временем превратилось в технический
колледж, который затем уже стал техническим университетом.
Развитие шло по пути сравнительно низкого статуса, из-за чего
этот институт на протяжении почти двух столетий находился за
пределами британской университетской системы. Его особый
путь без труда получил бы признание в континентальной
Европе, где технические университеты не были большой редкостью,
но в Британии признания пришлось ждать слишком долго.
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДШЕСТВЕННИКИ
Вначале был Джон Андерсон, известный шотландский
профессор, который, испытывая неприязнь к преподавателям и
студентам традиционной школы из своего Университета Глазго,
завещал свои деньги на создание учебного заведения, которое
должно было обучать студентов практической направленности
различным ремеслам. Андерсон и институт, созданный в память
о нем, ознаменовали собой начало популярного, хотя и
маргинального образовательного движения. Эрик Эшби возводит
истоки «ремесленных училищ — одного из величайших
просветительских движений в британской истории — к лекциям "без
мантии" (открытым для публики), читавшимся ворчливым и
эксцентричным Джоном Андерсоном» [Ashby, 1958, р. 51], ко-
102

IV Феномен Стратклайда. ..
торый на протяжении трех десятилетий работал профессором
натурфилософии в Университете Глазго, втором по величине из
четырех старых университетов Шотландии. Выражая
презрение к своим коллегам по университету, Андерсон читал лекции
многочисленным «садовникам, художникам, лавочникам,
носильщикам, литейщикам, переплетчикам, парикмахерам,
портным, гончарам, стеклодувам, оружейным мастерам, граверам,
пивоварам и токарям» [Kelly, 1957]. Несколько лет спустя
после создания и начала работы нового института некий Джордж
Биркбек, профессор, близкий по духу Андерсону, тоже стал
часто читать бесплатные лекции для рабочих и после переезда в
Лондон использовал свой опыт в Глазго для создания
Ремесленного училища Лондона — предшественника современного
Колледжа Биркбека, который сегодня является крупным центром
дальнейшего образования [Ashby, 1958, р. 51-52]. Ремесленные
училища составили масштабное просветительское движение,
но они имели очень слабые позиции в британской системе
образования. Даже несмотря на то что они заложили основы ряда
учебных заведений, которые со временем выросли из
ремесленных в технические, из училищ в колледжи и университеты,
«в границах своего поколения они не смогли привнести
технологию в формальную систему образования» [Ibid., р. 53].
Новое Андерсоновское училище «без мантий», созданное
в 1796 году на небольшие частные средства, располагалось в
центре Глазго, этой «мастерской» Шотландии, и готовило
работников для новых отраслей тогдашней промышленности, в
особенности текстильной, судостроительной и
металлообрабатывающей, а также, естественно, «пивоваренной и
винокуренной» [Butt, 1996, р. 46]. Несколько раз сменив название и
месторасположение в XIX веке, Андерсоновское училище выбрало
профессионально-технический профиль. К 1990 году в
британском высшем образовании существовало всего несколько
признанных профессионально-технических учебных заведений.
Классификация, предложенная Эшби, помогает увидеть
своеобразие технических учебных заведений в XIX-XX веках. В
своем классическом исследовании влияния научной революции на
британские университеты Эшби выделил четыре основных типа
традиционных европейских университетов: 1) научный и
учебный центр, олицетворяемый Берлином; 2) организация для
обучения богословию, медицине и праву, как в старой болонской
юз

Создание предпринимательских университетов
модели; 3) «питомник джентльменов, государственных
деятелей и администраторов», по образцу Оксфорда и Кембриджа;
4) «колледж для технических специалистов», как в Цюрихе [Ash-
by, 1958] (цит. по: [Sanderson, 1975, р. 22-23]). Предшественники
нынешнего Университета Стратклайда в XIX веке постепенно
стали образцом шотландского технического образования,
сопоставимым по значению в северной Британии с учебными
заведениями, которые развились в современный Имперский
колледж науки и техники на юге и Манчестерский институт науки
и техники на северо-западе Англии. Выпуская множество
технических специалистов, Технический колледж Глазго добился
немалых успехов в качестве места «полезного обучения» и
приобрел известность в конце XIX века благодаря не только
связям с промышленностью и торговлей, но и вкладу в развитие
империи, так как его выпускники работали в Индии и Африке.
За это в 1912 году колледж удостоился титула «королевский»,
который был присвоен ему Георгом V после поездки в Индию,
весьма поразившей его, как гласит предание, «качеством и
разносторонностью выпускников Технического колледжа Глазго,
работавших на индийских железных дорогах и системах
водоснабжения...» [Sanderson, 1975, р. 14; Butt, 1996, р. 105].
Программа обучения в колледже на рубеже веков почти це^
ликом состояла из технических дисциплин. В нем было девять
отделений: строительное, машиностроительное,
электротехническое, химическое и горное, к которым прибавились отделения
сельского хозяйства, архитектуры, кораблестроения и
металлургии [Butt, 1996, р. 105]. Столь же прагматичный уклон имели
новые специальности, открытые в начале XX века: например,
бактериология, которая должна была помочь пищевой и
пивоваренной промышленности и службам водоснабжения и
канализации, и фармакология — «предмет, в котором нуждались Глазго и
Западношотландская ассоциация химиков» [Ibid., р. 106-107]. Во
всех этих практических академических отраслях возрастал
интерес к исследовательской деятельности, подстегивавшийся в
Британии очевидными успехами немцев, французов и американцев в
научно-технических исследованиях, которые в немалой степени
способствовали экономическому развитию этих стран. Интерес
к исследованиям постепенно привел к появлению более
сильных преподавателей в таких основных дисциплинах, как химия,
физика и математика. Сначала здесь были введены технические
предметы, а затем подтянулась и фундаментальная наука.
104

IV Феномен Стратклайда. ..
Более широкая база обучения была признана британской
национальной системой со значительным опозданием, только в
1956 году, когда Королевский технический колледж был
переименован в Королевский колледж науки и техники (название
просуществовало всего несколько лет); в 1964 году колледж
приобрел университетский статус, тогда и был создан
современный Университет Стратклайда. К этому времени Королевский
колледж мог похвастаться тем, что «готовил более 10% всех
технических специалистов университетского уровня и больше всех
четырех шотландских университетов вместе взятых» [Ibid., 1996,
р. 164]. Ремесленное училище, задуманное чудаковатым
профессором из Глазго, стало главным игроком в небольшой нише
технических учебных заведений Британии. В начале 1960-х годов
огромный вклад училища в развитие Шотландии и всей страны
получил высокую оценку Комитета по распределению субсидий
университетам (КРСУ) и знаменитого Комитета Роббинса,
которые присвоили ему статус университета.
Но в клубе британских старых и новых университетов одни
«сидят во главе стола», а другие «питаются объедками». Бизнес
и правительство могли испытывать симпатию к техническим
учебным заведения, но гранды, взращенные в оксбриджском
«питомнике джентльменов, государственных деятелей и
администраторов» — самом главном британском типе университета,
по Эшби, — считали, что такие учебные заведения не
заслуживают большого внимания. Писавший свой труд в 1958-1966
годах, как раз когда Стратклайд обрел статус университета, Эшби
проницательно отмечал, что
британским университетам было довольно трудно
адаптироваться к научной мысли (ведущий британский идеолог
университетов кардинал Ньюмен полагал, что исследованиями нужно
заниматься в других местах. — А.К.)\ и им оказалось еще труднее
адаптироваться к технической мысли... грубого инженера,
простого технолога (сам выбор этих прилагательных весьма
красноречив. — А.К.) терпят в университетах, потому что государство
и бизнес желают их финансировать. Их терпят, но не
ассимилируют, поскольку традиционные преподаватели не желают
признавать, что технические специалисты могут внести свой вклад
в академическую жизнь. Никто не считает, что технический
факультет способен обогатить университет как интеллектуально,
так и материально [Ashby, 1958, р. 66].
105

Создание предпринимательских университетов
Таким образом, технический путь — от ремесленного училища
до университета — имел как важные достоинства, так и
серьезные недостатки. Благодаря ему Стратклайд занял особое место
как шотландский институт в небольшом подсекторе британского
высшего образования, но при этом он оказался в среде, в которой
его отказывались воспринимать всерьез. В Стратклайде не было
гуманитарных дисциплин, и он не мог претендовать на
предоставление «всестороннего образования». Он не посвящал себя
фундаментальным исследованиям и не занимался «наукой ради науки».
Наоборот, он был утилитарным до мозга костей. Когда ему было
предложено переехать из центра Глазго, ставшего районом
трущоб, новый университет начала 1960-х даже отказался от
возможности стать университетом «зеленых полей», от этого очевидного
преимущества, которым не преминули воспользовались многие
новые институты от Суссекса до Уорика, от Эссекса до Йорка.
Считалось, что «полезным обучением» должен был заниматься
«городской» университет, в который студенты, в том числе и
«вечерники», должны были добираться самостоятельно; и в скольких
бы городских строениях, старых и новых, он ни располагался, он
должен был быть связан с одним главным зданием — физическим
центром Королевского колледжа, существующим с 1910-х.
В 1960-1970-х годах Стратклайд прошел через все болезни
роста недавно созданного технического университета. Когда
он был еще Королевским колледжем, его руководителем стал
Сэмюель К. Карран (1959), который в течение долгого времени
выполнял функцию первого главы нового университета (1964-
1980). Выдающийся ядерный физик, во время и по окончании
войны активно занимавшийся ядерной физикой в Британии и
Соединенных Штатах, он развернул борьбу за получение
университетского статуса. После обретения этого статуса в
университет также был включен соседний шотландский Колледж
коммерции. Было введено обучение бизнесу и новым языкам;
затем началось освоение гуманитарных и общественных наук,
открывшее двери для экономики, психологии, политики,
государственного и муниципального управления и истории [Butt,
1996, р. 166]. В результате объединения количество учащихся
на начальном этапе жизни университета после признания его
таковым колебалось на уровне 3000-4000 человек — немалая
цифра для страны, где историческая любовь к небольшим
университетам побуждала реформаторов 1960-х годов планировать
создание новых университетов с 2000-4000 студентами.
ю6

IV Феномен Стратклайда. ..
1960-е — начало 1970-х годов были периодом
оптимистического роста в британском высшем образовании. Хотя
сотрудники Стратклайда имели веские основания полагать, что КРСУ
им недоплачивает, так как они получали меньше, чем новые
университеты «зеленых полей», запущенные тогда же,
финансирование во всех технических областях существенно
увеличилось. В 1960-1980 годах ежегодный доход университета вырос
с 1 миллиона до более чем 20 миллионов фунтов, а основные
фонды — с 2,6 миллионов до 34 миллионов. Кроме того,
существенно выросли занимаемые земельные площади — с 45 до
400 акров — и количество мест для проживания студентов — с
40 до 1200. Доходы от исследовательских контрактов возросли
с жалких 24 000 до внушительных 3 миллионов фунтов в год
[Ibid., р. 194]. Увеличилось число преподавателей по всем
традиционным техническим специальностям: машиностроению,
гражданскому строительству, электротехнике и даже горному
делу; возникли новые гибриды, вроде биоинженерии — области,
которая располагалась на пересечении наук о жизни, физических
наук, медицины и инженерии. Позднее в этом растущем гибриде
Стратклайд создал высококлассное отделение последипломного
обучения с широкими международными связями, где имелась
достойного уровня больница и велась работа по созданию
искусственных органов — область широчайшего применения.
Поскольку университет стремился стать разносторонним,
уделяя больше внимания предметам, которые не имели отношения
к собственно науке и технике, факультеты бизнеса и
гуманитарных и общественных наук выпускали около 40% всех студентов
[Ibid., р. 189]. Школа бизнеса развила необычайную активность,
введя программы МВА и повышения квалификации
руководителей, из которых затем выросла Школа последипломного
обучения в бизнесе, занимавшаяся подготовкой тех, кто уже имел
высшее образование. Это стало важным организационным
каналом сближения с бизнесом, который позднее будет рассмотрен
нами в качестве составляющей периферии развития
университета в 1980-1990-х. Еще одно направление развития, также берущее
свое начало в 1970-х, оказало значительное влияние на характер
Стратклайда в его более поздние предпринимательские годы:
исследования фармацевтической химии под руководством
профессора Джона Стенлейка привели к созданию необычайно
успешного мышечного релаксанта, атракуриума, оказавшегося — после
107

Создание предпринимательских университетов
того как он был запатентован университетом и выведен на рынок
фармацевтической компанией Wellcome, — важным источником
дохода не только для изобретателя и его исследовательской
группы, но и для всего университета. Благодаря атракуриуму
университет открыл, что лицензионные отчисления могут быть важным
источником дохода.
В конце 1970-х Стратклайд был старым и молодым
одновременно: старым, потому что его шотландская родословная
восходит к 1796 году, а молодым, потому что свой статус университета
он получил всего пятнадцать лет назад. Старость обеспечивала
наличие традиций и глубоких корней в шотландском
образовании; новизна делала его пятым университетом Шотландии, но
в свою очередь требовала от него соответствия традиционным
критериям качества, а также новых достижений. Мог ли
Стратклайд когда-либо встать в один ряд с Эдинбургом (1583), Глазго
(1451), Сент-Эндрюсом (1411) и Абердином (1495),
августейшими шотландскими университетами, освященными веками? Мог
ли он сравниться с Лондоном и Манчестером в качестве центра
высокой науки и технологий? Если Британия взяла бы курс на
построение «таблицы лиг», рейтингов университетов в
американском духе, которые появились только десятилетие спустя,
какое место в этой таблице занял бы Стратклайд? Скорее всего,
в нижней ее части, потому что национальные «оценочные»
группы состояли бы из представителей университетов —
специалистов в области традиционных дисциплин, не особенно
увлекающихся полезным знанием. Что должен был сделать Стратклайд
с наступлением трудных времен — сокращением бюджета со
стороны национального правительства, — когда его главный
финансовый покровитель заявил, что денег у него больше нет
и что университету придется «повышать эффективность»
(политический эвфемизм для сокращения удельных затрат)? Что
под этим понималось — повышение соотношения студентов/
преподавателей, больше работы за меньшие деньги,
сокращение финансирования исследований и неизменное положение во
втором или третьем ряду?
Как уже отмечалось в связи с Уориком, в начале 1980-х, при
консервативном правительстве Тэтчер, которое пришло к
власти в 1979 году, вся британская система высшего образования
пережила сокращение бюджетов. Но такая политика начала
проводиться еще в 1970-х, при предшествующем
лейбористском правительстве: например, университеты больше не полу-
ю8

IV Феномен Стратклайда. ..
чали финансирование за своих многочисленных иностранных
студентов, которые должны были сами полностью оплачивать
свое обучение. Но с 1980 года финансирование заметно
уменьшилось, начиная с общего сокращения примерно на 17% — суммы,
которая могла распределяться (и действительно распределялась)
КРСУ между университетами крайне неравномерно. Что же
должен был делать этот странно устроенный новый университет в
ситуации, когда земля под ним зашаталась? Ответ Стратклайда
был исчерпывающим и сравнительно быстрым. В 1980-1995
годах институт пережил глубокую трансформацию, став
значимым — возможно, самым значимым среди шотландских
университетов — примером саморегулируемого университета. Как
и в случае с Уориком и Твенте, его сложная институциональная
история прекрасно выстраивается вокруг пяти элементов,
выделенных нами в качестве общих черт трансформации.
ТРАНСФОРМАЦИЯ 1980-1995 ГОДОВ
Главное место среди элементов трансформации занимает
усиленное административное ядро. Первым значительным шагом,
сделанным Стратклайдом в 1980-1981 годах, было назначение его
главой целеустремленного вице-канцлера, который взялся
изменить подход к принятию решений университетом. Грэм Хиллз,
выпускник Брикбека, сначала работал преподавателем химии в
Имперском колледже Лондона, а затем 18 лет (1962-1980)
прослужил профессором и администратором в Университете Саутгем-
птона, будучи деканом факультета точных и естественных наук и
заместителем вице-канцлера [Butts, 1996, р. 196]. Там он
занимался налаживанием отношений между университетом и бизнесом,
особенно повышением полезности научно-исследовательских
институтов, которые должны были помочь в преодолении разрыва
между ними, и вопросами усиления контроля в финансовых делах
в случае проведения бюджетной деволюции1. Налаживание связей
с бизнесом и руководство финансовой деволюцией были
основными заботами нового главы университета, причем эти проблемы
заметно обострились в результате угрозы серьезного сокращения
государственного финансирования.
Деволюция — практика делегирования полномочий (в данном
случае — бюджетных) от центральных или вышестоящих органов
нижестоящим. — Примеч. науч. ред.
109

Создание предпринимательских университетов
Хиллз взялся за проведение ряда серьезных
организационных изменений, которые помогли бы университету (а на самом
деле — заставили его) улучшить способ «распределения и
перераспределения своих ресурсов» [Hills, 1981]. Исходя из того что
решения в университетах лучше всего принимать на локальном
уровне, была выдвинута идея бюджетной деволюции. Но для
каких подразделений? Требовались более крупные
университетские образования, чем отделения, и даже более крупные, чем
девять школ, в которые были организованы тогда отделения.
Первым шагом стала консолидация отделений и школ в
четыре основных отделения: естественных наук, инженерного дела,
бизнеса и искусств и общественных наук, а затем деволюция
бюджета к этим четырем подразделениям, каждое из которых
должно было возглавляться деканом с расширенными
полномочиями. Вторым важным шагом, на который ушло несколько лет,
был поиск централизующих средств, способных объединить
четыре основных сектора. Здесь изменениям в бюджете и
организации предстояло идти рука об руку. Бюджетный механизм
должен был изымать часть денег у этих четырех факультетов:
для проведения в жизнь общих институциональных интересов
центром был создан «стратегический фонд». Но какой должна
была быть природа центра, заботящегося об интересах
университета? Этот вопрос волновал всех.
Как и в большинстве других британских университетов того
времени, исторический центр в Стратклайде был довольно
слабым; общее руководство распределялось между множеством
комитетов, которые возникали в течениие долгого времени в
качестве продуктов ученого совета, управляющего совета (court)
и администрации. По словам историка университета Джона
Батта, за общие интересы университета отвечали тогда более
50 центральных комитетов. За этой управленческой
распыленностью стояла некоторая размытость цели. Наиболее четким
видением обладал тогда комитет по планированию, состоявший
примерно из 20 членов, ответственный перед ученым советом и
включающий преимущественно избранных членов совета и
девятерых деканов. Потребовалось почти десять лет постепенных ,
изменений, чтобы существенно уменьшить роль традиционной
системы комитетов и заменить ее структурой, которая
сохраняла привычные реактивные функции управляющего совета и
ученого совета как двух высших формально ответственных
едино

IV Феномен Стратклайда. ..
ниц, а также наделяла центр активными управленческими
полномочиями, с самого начала сделав его неким подобием
«правительства» или «центрального комитета». Первым шагом стало
сокращение размеров громоздкого комитета по планированию:
количество деканов было сокращено с девяти до четырех
человек, представительство ученого совета также могло быть
сокращено, и принимать в нем участие могли, кроме того, один или
два рядовых члена правления. Вторым шагом было
преобразование комитета по планированию в комитет по общей политике,
членами которого стали представители администрации,
ученого совета и правления. Этот комитет столкнулся с серьезными
трудностями: десятилетие спустя, в 1996 году, преподаватели и
администраторы во время интервью вспоминали, что его
работа часто блокировалась «вояками», готовыми накладывать вето
на неприятные вопросы. Нужно было создавать что-то другое.
Созданию «чего-то другого» и помог во многом
национальный отчет, показавший неэффективность британских
университетов. Отчет руководящего комитета по оценке эффективности
университетов, подготовленный по поручению национального
комитета вице-канцлеров и канцлеров и известный как «отчет
Джарретта», строго осуждал британские университеты за
неповоротливость: у них отсутствовало «ясное представление о
том, что они хотели сделать», и обычно они не имели
«необходимой структуры для осуществления перемен и желания сделать
это. Мы считаем, что университеты должны сосредоточить свои
усилия на этом направлении на период до конца столетия»
[Committee of Vice-Chancellors and Principals (CVCP), 1985, p. 12]. Судя
по содержанию отчета, для университетов настали трудные
времена, и они должны были сделать выбор между отделениями и
направлениями деятельности, даже если им не хватало для этого
организационных средств. В отчете Джарретта университетам
было дано десять рекомендаций. В нем подчеркивалось, что вице-
канцлер (или канцлер) должен быть признан «не только главой
университета, но и его руководителем»; что бюджеты должны
делегироваться соответствующим субцентрам, которые
становились ответственными за свою деятельность; что должно быть
меньше комитетов с меньшим количеством членов и большие
права должны делегироваться «университетским чиновникам»;
что необходимо создать центральный «комитет по
планированию и ресурсам, ограниченный по своим размерам... во главе с
ш

Создание предпринимательских университетов
вице-канцлером» — особое место, где университет мог
«соединить планирование, распределение ресурсов и подотчетность в
один корпоративный процесс, связывающий воедино
академические, финансовые и материальные аспекты» [Committee of Vice-
Chancellors and Principals (CVCP), p. 36].
Отчет Джарретта не слишком понравился британским
профессорам и преподавателям: он предполагал участие бизнеса
и заимствование модели деловой корпорации. Для многих это
отдавало «грубым управленческим подходом». Но Стратклайд
отнесся к отчету со всей серьезностью. Он создал собственный
комитет по организации и эффективности принятия решений,
члены которого в отчете 1986 года заявили, что традиционный
подход к принятию решений в университетах «создает серьезные
препятствия для изменений»; и что «"трудные времена"
требуют "трудных решений", которые потребуют более
концентрированной администрации» [Ibid., р. 3]. В отчете также отмечалось,
что комитет по общей политике университета «не удовлетворял
требованиям и был слишком большим»; его рекомендовали
заменить не таким крупным «комитетом по управлению».
Этот комитет-преемник, образованный в 1987 году в виде
Группы по управлению университетом (ГУУ), стал важнейшей
составляющей усиленного административного ядра. ГУУ
создавалась не как инструмент управляющего или ученого совета,
а как независимый орган, состоящий из членов, которые
официально не входили ни в один из двух других более крупных
органов». ГУУ включала пятерых деканов, представлявших в
центре основные факультеты, и примерно равное число
представителей центрального руководства: ректора, проректора,
избранного проректора, заместителя ректора и секретаря
университета. Важно отметить, что все деканы избирались на свои
должности преподавателями соответствующих факультетов,
на короткий срок избирались и некоторые центральные
администраторы. Только секретарь, глава администрации, являлся
настоящим менеджером в привычном смысле этого слова. Но
ГУУ могла приглашать и других администраторов, например
финансового директора, для участия в заседаниях,
проводившихся каждые две недели. Со временем работа ГУУ стала
обеспечиваться секретариатом ГУУ, проводившим еженедельные
встречи для рассмотрения будущей повестки дня и подготовки
документа, распространявшегося перед следующим заседанием
112

IV Феномен Стратклайда. ..
ГУУ, в котором указывались пункты, требующие ознакомления
или обсуждения. Секретариат служил своего рода
привратником для входящих и исходящих документов ГУУ К середине
1990-х годов работа ГУУ стала еще больше похожа на бизнес и
велась по «жесткому расписанию». Для обеспечения
прозрачности ГУУ даже ввела должность секретаря, ответственного за
своевременную подготовку отчетов по трем направлениям: для
управляющего совета, для ученого совета, а также
общеуниверситетского бюллетеня — публичного документа, доступного
для сотрудников университета, студентов и внешнего мира.
Администрация университета усилилась за счет
расширения полномочий секретаря университета; в конце 1980-х были
упразднены две прежние административные должности
казначея и регистратора. Занимая ключевой пост секретаря с
момента его создания, Питер Уэст сделал ставку на привлечение
способных старших администраторов, часто извне университета,
для управления растущими основными административными
областями, для работы в секретариате ГУУ и выполнения
функций представителей центра по оценке действий, производимых
на отделениях и факультетах.
В середине 1990-х годов и администраторы, и преподаватели
видели в ГУУ главное отличие между Стратклайдом и другими
университетами Шотландии, а возможно, и всей Британии: «Все
дело в ГУУ»; «ГУУ придает Стратклайду его уникальность».
Институциональное ядро, сложившееся за многие годы борьбы
и урегулирования университетской жизни, рассматривалось
как особенно эффективный ответ на отчет Джаррета и другие
критические оценки состоятельности университетов. Это был
«наиболее яркий [ответ] из всех, что я знаю»; он означал
переход к «модели управления частного сектора»; он ослабил
«правление преподавательских комитетов». Ученый совет был силен
в обсуждении проблем, но на деле оказался слабым. В качестве
основной составляющей усиленного административного ядра,
которое обладало значительными операционными
полномочиями, ГУУ стала инициативной группой, способной взяться за
осуществление поставленных задач.
Для понимания трансформации Стратклайда следует иметь
в виду, что ГУУ сыграла решающую роль в возникновении и
последующем смягчении конфликта между новыми
управленческими и традиционными академическими ценностями.
ИЗ

Создание предпринимательских университетов
ГУУ — это не корпус центральных администраторов,
объединенных вокруг «генерального директора»: большинство ее членов —
представители профессорско-преподавательского состава.
Важную функцию выполняют избранные деканы: они выступают в
ГУУ в качестве представителей своих университетских секторов;
вместе с тем они сознают, что должны учитывать интересы
всего университета. ГУУ оказалась способна работать в командном
ключе: в ней нет никакой партийности, представителей, готовых
проводить интересы своей собственной группы любой ценой.
Последняя позиция, деструктивность которой не вызывает
никаких сомнений, толкает университет к гоббсовской войне всех
против всех. Деканы могут отстаивать и действительно
отстаивают интересы своих факультетов, но, чтобы не оказаться в
неловком положении, они должны выходить за факультетские рамки.
Продолжающееся интенсивное взаимодействие деканов с ГУУ, в
которую они входят в качестве крупных держателей бюджетных
средств, побуждает их принимать ответственность за весь
университет. Им приходилось сотрудничать с таким же числом
центральных администраторов, объединенных вокруг ректора, —
тоже крупных держателей бюджетных средств. Поэтому деканов
Стратклайда (в 1990-х их было пятеро) можно считать
классическим примером организационных посредников: в соответствии
со своей ролью они занимают положение, обязывающее их ради
достижения эффективности согласовывать два набора
ценностей. В рамках ГУУ им приходится улаживать противоречия
между управленческими и академическими ценностями и между
интересами центра и частей. Примиряя ценности и интересы,
ГУУ стала важнейшим механизмом сглаживания противоречий.
Смена ректора в 1990 году также способствовала переходу от
сильного личного руководства к преимущественно
коллегиальной форме управления. Грэм Хиллз на протяжении всего срока
пребывания в должности ректора ощущал необходимость
оказывать давление на преподавателей. Столкновения на
заседаниях совета и в новых центральных органах, которые привели к
формированию ГУУ, возникали при участии обеих сторон. Хиллз,
позднее сэр Грэм, работал над созданием достойной материаль-,
ной базы университета, говоря, что в начале 1980-х Стратклайд
был «самым уродливым университетом» в Великобритании. Были
построены новые и отреставрированы старые
административные и учебные здания; улучшены условия проживания студентов
114

IV Феномен Стратклайда. ..
и создана «студенческая деревня»; деятельность по озеленению
сделала холмистую местность более привлекательной. Работа
над усовершенствованием материальной базы требовала новых
серьезных форм финансирования вместо стремительно
сокращающихся государственных субсидий. Это привело к
утверждению корпоративных форм управления и дальнейшему отказу
от более мягких академических норм. Имея множество внешних
обязательств, Хиллз оставил университет после почти десяти лет
работы, за которые было сделано многое.
Новый вице-канцлер Джон Арбутнотт, микробиолог, по
своей манере работы в коллективном руководстве ГУУ и других
центральных органах склонен поступать, скорее, как первый
среди равных. Под его руководством в ГУУ сформировались
более простые коллегиальные отношения, которые способствовали
сглаживанию спорных вопросов в повседневном управлении и
долгосрочных инициативах. В середине 1990-х один из ведущих
ученых университета, оглядываясь в прошлое, сказал: «...Во
многих вопросах сэр Грэм был прав... В начале 1980-х мы пребывали в
спячке... В течение первых пяти лет своего руководства он все
делал правильно, особенно проводя все эти структурные реформы...
Потом у него появилось слишком много других дел, и он утратил
свое чутье». Теперь, в середине 1990-х, продолжал ученый, у нас
есть «мягкое руководство» с хорошими администраторами,
взаимодействующими с пятью деканами в ГУУ. «ГУУ прекрасно ведет
дела... И она прилагает все усилия в направлении объединения
университета... Задача ректора теперь состоит в том, чтобы не
допускать чрезмерного усиления факультетов... Очень важно
развивать доверие между преподавателями и административным
сообществом». Еще одна важная и опытная персона в
университете, рассказывая «сагу ректоров», заметила: Хиллз был «свежим
ветром перемен... он поставил [университет] на ноги и наметил
общий образ будущего». Арбутнотт «воплотил его в жизнь... Он
сделал это, и сделал прекрасно». Существенным для ГУУ
является то, что «в конечном счете эти пять деканов действуют
единообразно». А по мнению третьего респондента, который отмечал
необходимость сильного коллегиального управления в
университете, «для того чтобы сделать что-то в университете, нужно,
чтобы многие люди хотели, чтобы это произошло».
Стратклайд научился также использовать уважаемых и
благосклонно настроенных людей со стороны, привлекая к уча-
И5

Создание предпринимательских университетов
стию во встречах ГУУ двух высокопоставленных
«непосвященных» членов управляющего совета. В отчете Джаррета середины
1980-х содержался призыв к университетам лучше использовать
своих «непосвященных» членов. В середине 1990-х Стратклайд
полагал, что ему удалось добиться в этом немалых успехов,
возможно, даже больших, чем любому другому британскому
университету, так как в его главную руководящую группу входили
два члена управляющего совета. Как заметил центральный
администратор, «их влияние весьма значительно», и «их
присутствие и влияние помогли ГУУ перейти от академической формы
обсуждения к управленческой».
Вместе с формированием заметно усиленного
административного ядра, способного направлять развитие университета,
Стратклайд в 1980-х — начале 1990-х годов уделял большое
внимание созданию весьма развитой периферии. Налаживание
внешних связей осуществлялось посредством трех форм: через
новые административные службы; ориентированные вовне
исследовательские центры и учебные подразделения,
обслуживающие нетрадиционные сегменты населения.
Весьма эффективное административное подразделение, щ-
торое вскоре начало работу под вывеской «Служба НИОКР»,
существенно расширило внешние связи университета. В начале
1980-х Хиллз нанял Хью Томпсона, инженера-электрика,
ставшего специалистом по отделившимся и новым компаниям, для
работы над «передачей технологий» в Стратклайде. В начале
его службы, в 1984 году, подразделение было представлено
всего двумя профессионалами: самим Томпсоном и финансовым
специалистом по контрактам на исследования, привлеченным
из тогдашней администрации. Первым активным шагом было
выяснение того, что происходило в Брюсселе, в штаб-квартире
Европейской комиссии (ЕК). Нанятый для этого консультант
сообщил, что ЕК могла предложить более 60 вариантов
финансирования университета. Сразу же принятый на постоянную
работу для поддержания отношений с ЕК (Стратклайд был здесь
первопроходцем среди британских университетов), этот новый
сотрудник за первый же год работы помог собрать 900 000
фунтов. После этого надзорный комитет решил, что имеет смысл
продлить его однолетний контракт. Нанятый позднее второй
сотрудник осаждал приемные брюссельской бюрократии в
поисках возможных источников финансирования проектов и за-
иб

IV Феномен Стратклайда. ..
нимался переводом бюрократического жаргона на язык,
понятный преподавателям и администраторам.
Опыт работы с ЕК показал, что служба НИОКР может быть
полезной не только в поиске контрактов. Она может
действовать по образцу агрессивных компаний, идущих на
краткосрочные инвестиции в расчете на серьезную долгосрочную прибыль.
В середине 1980-х годов для получения прибыли от патентов
служба начала вести систематическую работу по вопросам
интеллектуальной собственности. Стратклайд уже получал
около миллиона фунтов в год от атракуриума — препарата,
синтезированного профессором Стенлейком и запатентованного
им совместно с университетом. Приняв на работу необычайно
активного «специалиста по интеллектуальной собственности»
и вновь оказавшись первопроходцем в академическом мире
Британии, университет постепенно начал создавать портфель
патентов, которые могли (или не могли) стать коммерчески
жизнеспособными. Сотрудники службы прекрасно сознавали,
что могут пройти годы, прежде чем многие изобретения начнут
приносить прибыль, и что «промахов» будет гораздо больше,
чем «попаданий». Постепенно в этот портфель, включавший
возможных деловых партнеров в Шотландии и Британии,
вошел машиностроительный сектор. Но самым важным
событием стало появление сильной медицинской группы. Она имела
широкие международные связи, в том числе с развивающимися
странами. Здесь служба выступала в качестве
предпринимательского и управленческого ответвления Стратклайдского
института фармакологии, о котором пойдет речь ниже.
Когда примерно в то же время был нанят еще один
специалист по контрактам, который должен был «выбивать» лучшие
условия для контрактов на исследования, служба состояла уже
из пяти сотрудников. К середине 1990-х она выросла со своих
первоначальных двух до 12 специалистов, чья работа с
Европейским союзом над контрактами, маркетинговыми
исследованиями и созданием новых институтов и компаний приносила
все большую прибыль. Если говорить о Шотландии, то больший
штат сотрудников, занимающихся этими вопросами, имел
только Эдинбургский университет, но там была крупная школа
медицины. Если же говорить о Британии в целом, то в середине 1990-х
годов Стратклайд входил в малочисленное меньшинство
университетов, имевших столь солидную службу НИОКР для внешних
И7

Создание предпринимательских университетов
связей. За десять лет эта служба также смогла завоевать высокий
статус и уважение в университете. Отношения с
преподавательским составом строились на добровольной основе. И все же ее
влияние настолько возросло, что директор службы,
представлявший интересы института, подписывал предложения, связанные
с вопросами финансирования извне. Количество отказов
минимизировалось за счет того, что преподавателям с самого начала
помогали в подготовке предложений и их «шлифовке» перед
подачей. Служба стала прекрасным примером организационной
единицы, возникшей на периферии развития, постепенно
избавившейся от маргинального статуса, чтобы слиться с
академическими факультетами и отделениями, а также сложившимися
подразделениями центральной администрации.
Отдел научно-исследовательских и консультационных услуг
(название середины 1990-х) также способствовал созданию
инкубационной единицы на кампусе. Здесь небольшие фирмы,
основанные внутри или вне университета, могли использовать
свое первоначальное пребывание в университетской среде для
того, чтобы пережить период трех-четырехлетнего созревания,
прежде чем оказаться (из-за ежегодного повышения арендной
платы) в суровом мире, скажем, Научного парка Западной
Шотландии, созданного совместно с Университетом Глазго и
расположенного в 20 минутах езды от Стратклайда. В этом парке
находятся исследовательские отделы производственных компаний, а
также новых университетских «дочек». В середине 1990-х годов
при поддержке муниципалитета Глазго планировалось создать
новый научный парк близ Стратклайда и изменить состав
компаний с «низкотехнологичных» на «высокотехнологичные».
Образцом для подражания в деле управления научным парком
служил Хериот-Уатт, шотландский университет, расположенный в
Эдинбурге. Руководство Стратклайда поняло, что для того
чтобы сделать университетский научный парк успешным, нельзя
ограничиваться полумерами: «Над этим нужно работать!», «Вы
должны им управлять!» Парк Хериот-Уатта считался самым
успешным в Шотландии, потому что его возглавляли способные
люди, отдававшие управлению все свои силы. Предварительное
планирование в Стратклайде в середине 1990-х было
направлено на достижение той же самой цели.
Второй важной составляющей новой периферии развития
Стратклайда было растущее число междисциплинарных ис-
п8

IV Феномен Стратклайда. ..
следовательских центров, настолько ориентированных
вовне, что они даже включали в свое «исследовательское
планирование рыночную составляющую» [University of Strathclyde.
Early 1990s, p. 3]. Стремясь создать широкий канал для
передачи технологий, университет сначала попытался основать
исследовательские подразделения на отделениях, а затем перешел
к «более автономным научно-исследовательским институтам»,
которые во многих случаях могли организовывать «совместные
предприятия и устанавливать иные партнерские отношения с
бизнесом». Затем он обратил внимание на политику
правительственных ведомств, агентств развития и круги,
финансирующие исследования [Ibid., р. 4-5]. При этом университет
стремился создать «комфортный режим работы» для динамичных
научно-исследовательских групп, и в середине 1990-х он мог
похвастаться более чем 20 научно-исследовательскими
институтами, не считая тех, которые вскоре должны были быть открыты.
Эти центры различались по содержанию. Институт им.
Фрезера Алландского, созданный в 1975 году и специализирующийся
преимущественно на общественных науках, является ведущей
организацией, которая занимается исследованиями и
прогнозированием состояния шотландской экономики. Центр
европейских политических исследований, тоже существующий уже
долгое время, выполняет серьезные политические исследования
для правительственных ведомств и международных
организаций, касающиеся в основном регионального развития в ЕС.
Научно-технические институты занимаются передовыми
конструкционными материалами, информационными
технологиями, электротехникой, сетевым управлением в
коммуникационных системах и технологиями умных структур [Ibid., р. 6-16].
Особенно динамичным и успешным примером
исследовательского центра с внешними связями служит Стратклайдский
институт фармакологии, действующий с 1988 года в рамках
отделения естественных наук. Фармацевтические препараты с
самого начала были перспективной областью. Опыт с атраку-
риумом, препаратом, приносившим немалый доход с 1986 года,
наглядно показал, что этот сектор заслуживает дальнейшего
развития. Профессор фармацевтики Питер Уотерман на
протяжении многих лет занимался извлечением потенциально
полезных продуктов из растительных материалов. Для создания
химических и естественных продуктов был создан новый ин-
119

Создание предпринимательских университетов
ститут. Его целью стали не отвлеченные, а вполне прикладные
исследования, позволявшие извлекать выгоду из
интеллектуальной собственности.
Имея в штате 20 постоянных научных сотрудников и
привлекая к работе свыше 50 преподавателей с пяти отделений,
институт в середине 1990-х годов получал лицензионные отчисления за
разработанные им лекарства на сумму свыше 4 миллионов
долларов в год. У него было более 50 контрактов, преимущественно
с бизнесом; общая сумма средств, выделяемых на исследования,
составляла более 7 миллионов долларов; и он постоянно
получал новые патенты, что открывало очередные возможности для
получения лицензионных отчислений. Оценивая «попадания»
и «промахи» (последнее в Стратклайде тоже случалось),
специалист по вопросам интеллектуальной собственности из отдела
по исследовательским и консультационным услугам в 1998 году
публично заявил, что «потенциальная ценность портфеля» в этой
области составляет 28 миллионов долларов в год.
Помимо разработки химически синтезируемых соединений,
вроде атракуриума, Стратклайдский институт фармацевтики
(СИФ) занимался производством натуральных препаратов* с
последующей возможностью их лицензирования:
антидепрессанты, средства против лишнего веса и средства для борьбы с
грибковыми заболеваниями. Пользуясь давними связями
профессора Уотермана с развивающимися странами, СИФ и отдел
исследовательских и консультационных услуг создали
международную сеть — «сеть натуральных продуктов» — с партнерами-
поставщиками в странах Африки, Южной Америки, Азии,
Австралии и даже Европы (Испания). Исследовательские центры
партнеров поставляют листья, кору, семена и верхние части
растений (не корни), не причиняя вреда окружающей среде.
Благодаря «соглашениям о приобретении», которые приносят 60%
соответствующего дохода стране происхождения, Стратклайд открыл
международный доступ к «библиотеке растений». Материалы,
прошедшие проверку в СИФ, также могут продаваться для
анализа другим организациям: особенно много «соглашений о
продаже» заключено с японскими фармацевтическими домами.
Старший специалист по интеллектуальной собственности
Стратклайда не только часто бывал в развивающихся странах
с целью разведки и выяснения вопроса о возможных
приобретениях, но и обращался к биотехническим фирмам в Японии и
120

IV Феномен Стратклайда. ..
Соединенных Штатах (например, в Калифорнии,
Массачусетсе и Нью-Джерси) для продажи продуктов. В этой
деятельности Стратклайд оставался непоколебимым и считал, что имеет
жизнеспособную форму организации, основанную на доверии
и уважении, работавшую на протяжении многих лет; что
конкурировать с ним некому — другим университетам и особенно
коммерческим компаниям трудно было копировать его
деятельность — и что его возможности безграничны. Стратклайд
занимал прекрасное положение для работы с наукой развивающихся
стран. Двусторонние соглашения о приобретении
растительных материалов не только приносят надежный доход научно-
исследовательским центрам в этих странах, но и обеспечивают
ученым из этих центров потенциально зримую и
жизнеспособную нишу в стремительно развивающейся международной
науке [University of Strathclyde, 1996b].
Столь впечатляющее долгосрочное развитие науки создало у
некоторых центральных фигур в университете ощущение, что
здесь нет поводов для беспокойства. И для оптимизма имелись
веские основания, особенно если можно было бы создать
постоянно развивающуюся и более эффективную организацию,
позволяющую расширять НИОКР и получать доход. На
международной конференции в Восточной Европе секретарь
университета Питер Уэст заявил, что после успеха СИФ «готовится
создание коммерческой компании, которая будет называться Drug
Discovery Research Ltd. В соответствии с ее бизнес-планом
ежегодные лицензионные отчисления принесут по меньшей мере
60 миллионов фунтов за 20 лет» [West, 1996b, p. 5]. Такой была
ниша Стратклайда, которая заслуживала дальнейших
инвестиций и последовательного развития научных направлений. Эта
ниша располагалась прямо в области передачи знаний: переноса
знаний «на рынок путем создания компаний, лицензирования и
общей эксплуатации интеллектуальной собственности
университета». «На выходе» были прекрасные экономические
показатели. Имея доход от лицензионных поступлений, уже
составляющий около 4 миллионов фунтов в год, Стратклайд мог считать
себя одним из десяти лучших университетов мира и «самым
успешным университетом в Европе» [Ibid., р. 130].
Помимо создания новых служб развития и
научно-исследовательских центров, Стратклайд существенно расширил круг
образовательных программ. Самофинансируемая школа биз-
121

Создание предпринимательских университетов
неса, занимающаяся последипломным обучением, — вторая
школа бизнеса в университете — могла похвастаться тем, что
выпускала больше МВА, чем вся остальная Шотландия, и
благодаря выбранному направлению деятельности многие ее
программы приносили значительный доход. «Доход от обучения
иностранцев, особенно при помощи дистанционных курсов
МВА, в 1993 году принес Королевскую премию за достижения в
экспорте, а школа бизнеса, занимающаяся последипломным
обучением, стала единственным образовательным учреждением,
получившим такую премию» [Butt, 1996, р. 238]. Когда в начале
1990-х университет согласился на слияние с Джорданхиллским
педагогическим колледжем, также расположенным в Глазго, а
затем сделал из него пятый факультет, численность студентов
сразу же возросла на 2500 человек, возникло множество связей
между университетом и школами и соответствующих программ
[Arbuthnott, Bone, 1993]. Обе стороны от этого только выиграли.
Джорданхиллу, который не принес с собой ни конкурирующих
курсов, ни дублирующих преподавательских должностей,
нужно было университетское пристанище, для того чтобы готовить
учителей в соответствии с требованиями времени. В Страт-
клайде же, хотя он и «имел более 8000 студентов, количество
факультетов было невелико, и ему полезно было освоить новую
роль, обеспечив подготовку большей части учителей
Шотландии» [Ibid., р. 109].
Большинство университетов смотрит на подготовку учителей
совершенно иначе. Но ориентация Стратклайда на «полезное
обучение» помогла ему провести непростую работу, связанную
с соединением культуры крупного традиционного
педагогического колледжа с научно-исследовательской культурой
амбициозного университета. Университет смотрел на вещи реально:
«чтобы успешное слияние стало явью, может потребоваться
добрый десяток лет» [Ibid., р. 118]. Помимо первой и
последующих ученых степеней, количество выдаваемых университетом
«дипломов» выросло в четыре раза: с немногим более 400 в
1990-1991 годах до более чем 1600 в 1995-1996 годах. Джордан-
хилл стал вторым кампусом, расположенным в пригороде, а сам«,
университет — местом, где готовилось больше учителей, чем в
любом другом учебном заведении Британии.
Биоинженерия, небольшая и высокоспециализированная
программа последипломного обучения, сосредоточенная на создании
122

IV Феномен Стратклайда. ..
искусственных органов, стала третьим ярким примером учебной
программы, нацеленной на создание внешних связей.
Исследования и обучение здесь предполагали работу с больницами и
коммерческими компаниями. Студенты возвращались в
университет после внешней практики, внешние эксперты выступали
в качестве «почетных» преподавателей, а программы
сотрудничества и дистанционного обучения носили международный
характер, простираясь от Восточной Европы до Японии. С
профессорами, принимавшими участие в создании и продолжающими
работать в Международном обществе искусственных органов,
в котором широко предствлены Япония и Америка, небольшая
биоинженерная программа университета стала одной из лучших
в стране и мире. Ее исследовательская составляющая получила
самые высокие баллы во время оценки научных достижений в
Британии в 1988 и 1992 годах; ее учебная часть, состоящая из
коротких курсов, читаемых как в самом университете, так и за
рубежом, предполагает индивидуальное обучение на международной
основе [Barbanel, 1993; Paul, 1993; Courtney, 1993]. Особенностью
этой университетской специальности является «прагматическая
значимость»; преподавание и обучение бионженерии
неразрывно связано с исследованиями, а внешние связи налаживаются и
поддерживаются решительно и эффективно.
Обширная периферия развития, которую мы видели в
Уорике и Твенте, в качестве самостоятельного элемента существует
в Стратклайде лишь отчасти. Она пересекается со структурами
стимулируемого академического оплота, под которыми мы
подразумеваем основные университетские факультеты и отделения.
Ориентированные вовне научно-исследовательские центры
плотно взаимодействуют с различными факультетами;
например, Институт фармакологии, формально входящий в состав
факультета естественных и точных наук, привлекает к работе
сотрудников множества различных отделений.
Самофинансируемой второй школой бизнеса университета руководит декан
факультета бизнеса, а потому она связана с тем, что происходит
в первой школе бизнеса. Джорданхиллский педагогический
колледж, который постепенно поглощался педагогическим
факультетом, формально был одним из пяти факультетов, образующих
среднеуровневую инфраструктуру университета.
Биоинженерия занимает промежуточное положение между периферией и
ядром. Таким образом, хотя эти единицы играют столь важную
123

Создание предпринимательских университетов
роль в поддержании внешних связей, что их можно назвать
частью периферии развития, мы также должны признать, что они
тесно переплетены со структурами академического оплота.
Такая интеграция, конечно, весьма желательна.
Образцовым примером обретения подлинной
самостоятельности по отношению к академическому оплоту является в Страт-
клайде отделение электроники и электротехники, входящее в
состав инженерного факультета. Занимая прочное положение
внутри университета, оно постепенно нашло собственный
предпринимательский подход и установило внешние связи. Будучи
крупнейшим отделением крупнейшего факультета, оно имеет
около 50 преподавателей, работающих в пяти внутренних
исследовательских группах. Отделение считает себя «ключевым»
подразделением, получив высокие оценки качества
преподавания и исследовательской деятельности и будучи сопоставимым
в своей области с лучшими институтами Великобритании, вроде
Саутгемптона, Имперского колледжа, Университетского
колледжа Лондона и Эдинбургского университета. Оно может с полным
правом говорить о «тесном и успешном сотрудничестве с
коммерческими и научными организациями внутри Британии и за
ее пределами», взаимодействии с более чем 200 фирмами и более
чем 50 университетами, расположенных на территории,
простирающейся вплоть до Соединенных Штатов и Китая [University of
Strathclyde, 1994, p. 36-38]. В середине 1990-х годов в
финансировании его исследований в равной степени принимали участие
британское правительство, Европейский союз и бизнес.
Организационное устройство отделения позволяет ему
выполнять различные функции, работать в различных
направлениях, сохраняя при этом гибкость. Отделение электроники
и электротехники считается ответственным за подготовку
студентов. Пять исследовательских подразделений,
специализирующихся на отдельных областях, участвуют в развитии
исследовательской деятельности и подготовке студентов с
определенным опытом в данной сфере. Этим структурным единицам
второго уровня могут выделяться нераспределенные
бюджетные средства и предоставляться право распоряжения ими по
своему усмотрению: они выбирают проекты в соответствии со
своими особыми дисциплинарными интересами. На третьем
уровне сотрудники могут самостоятельно налаживать связи с
коммерческими компаниями, правительственными ведомства-
124

IV Феномен Стратклайда. ..
ми и другими внешними организациями. Гибкость
достигается на втором и третьем уровнях и сказывается на отделении в
целом; это проявляется, например, в изменении учебных
программ для студентов. Отделение электроники и
электротехники — прекрасный пример современной организации отделения,
которая делает возможной интеграцию исследований,
преподавания и обучения [Clark, 1995]. Исследовательская деятельность
преподавателей всецело поощряется.
Благодаря работе этого отделения университет получил
более десятка патентов, некоторые совместно с коммерческими
компаниями. Дискреционные средства, поступающие на
отделение в основном благодаря контрактам на исследования с бизнес-
структурами и Европейским союзом, могли распределяться по
пяти направлениям: исследователю, его исследовательскому
подразделению, отделению, факультету и университету в целом.
Изъятие излишков в Стратклайде вызывает острые споры, но каждый
что-то получает в результате предпринимательской деятельности,
направленной на поиск внешнего финансирования. Кроме того,
отделение запустило новую пятилетнюю учебную программу
«предпринимательство для студентов», разработанную при участии
инженерного факультета и факультета бизнеса.
Прежде чем завершить повествование об отделении
электроники и электротехники, нужно сказать несколько слов об
Исследовательском институте «умных структур», который был
создан в 1991 году подразделением оптоэлектроники и вскоре
наладил связи с другими отделениями и факультетами. Что
такое «умная структура»? Здесь нам на помощь приходит
следующее определение:
Умная структура — это структура, способная реагировать на
свою среду, например, меняя свою плотность, цвет, форму,
теплопроводность или положение в зависимости от внешних
параметров. Умные структуры имеют сенсоры, которые отслеживают
эти внешние параметры, адаптивную способность
интерпретировать данные множества встроенных активаторов, которые
при помощи необходимой системы управления обеспечивают
соответствующую структурную реакцию [University of Strath-
clyde, 1994, p. 106].
Области применения таких структур простираются от
строительства до автомобилестроения, аэрокосмической индустрии
125

Создание предпринимательских университетов
и далее. «Соединение сенсорной, обрабатывающей и
запускающей систем в одном "умном" материале» является
«захватывающей возможностью» и «интригующей перспективой»
[University of Strathclyde, 1994, p. 106]. Институт вкладывал средства в
фундаментальные исследования, совместные с бизнесом
исследования и распространение результатов своих исследований:
программа членства предполагала проведение международных
семинаров в Глазго, Лондоне и Париже со значительным
представительством Японии и Соединенных Штатов. В 1994 году
институт сознавал, что был «уникальным в Европе, и
способствовал укреплению авторитета Стратклайда среди многих
правительственных ведомств и коммерческих компаний» [Ibid.].
Нельзя ли по аналогии применить идею «умных структур»
уже не к физическим структурам, а к социальным — к
адаптивной способности университетской организации? Могут ли
«встроенные сенсоры» срабатывать, когда университет
становится слишком жестким или слишком несовместимым с
окружающей средой? Может ли служба слежения заниматься
«умной» интерпретацией полученных сигналов? И самый
интригующий вопрос: могут ли «встроенные активаторы... при
помощи необходимой системы управления обеспечить
соответствующую структурную реакцию?» Службы, занимающиеся
поддержанием внешних связей на университетской периферии
развития, вполне естественно рассматривать как такие
встроенные сенсоры; усиленное административное ядро может быть
службой слежения и встроенным активатором, способным
производить структурные ответы. В распространении
предпринимательского подхода во всех структурах академического оплота
можно видеть наращивание количества встроенных датчиков,
средств слежения и активации. Если продолжить эту аналогию,
предпринимательское развитие служит средством создания
«умных» университетов, выказывающих более адаптивное
поведение по сравнению со своими неповоротливыми коллегами.
Что касается общественных и гуманитарных наук, то этим
областям гораздо сложнее наладить связи с бизнесом и другими
внешними секторами. Между тем предпринимательский подход
проявился и на факультете гуманитарных и общественных наук
Стратклайда. Самый маленький из всех, этот факультет имеет
шесть небольших отделений, в том числе междисциплинарных,
и десять предметных областей. У пяти отделений есть свои ис-
126

IV Феномен Стратклайда. .
следовательские центры, и количество исследователей в них
растет. Факультет взаимодействует с местными органами власти и
имеет всеми признанный Центр исследований публичной
политики, которым руководит Ричард Роуз. Ожидая дальнейшего
сокращения государственного финансирования,
преподаватели пришли к выводу, что нужно «заняться делом, приносящим
деньги», — подстроиться к рынку запросов студентов и к рынку
интересов внешних организаций. Поэтому они старались
привлекать больше студентов, например, вводя курсы по изучению
Шотландии, Европы и исследованиям женщин. С большим
интересом стали относиться к студентам, совмещающим работу и
учебу. И поскольку этот факультет был сравнительно бедным, а
его финансирование — менее диверсифицированным, следить
за своими расходами ему приходилось гораздо более тщательно.
Непопулярные курсы сворачивались, поощрялся досрочный
выход на пенсию. В середине 1990-х годов соотношение
преподавателей/студентов возросло до 18 1. К счастью, когда
факультет обратился за деньгами в центральный стратегический
фонд университета, он получил больше своей доли, что
свидетельствовало о получении средств за счет перекрестного
субсидирования, которое все чаще используется многими
университетами для того, чтобы не допустить скатывания более бедных
отделений на нищенский уровень. На факультете гуманитарных
и общественных наук любая попытка укрепления одной
области означает сокращение должностей в другой или замену более
дорогих старших преподавателей более дешевыми младшими.
Предпринимательская жизнь здесь особенно сложна, но в
условиях сокращения государственного финансирования никакого
иного способа поддержать жизнеспособность этих отделений
просто не существует.
Действия усиленного направляющего ядра Стратклайда,
расширение его периферии развития и распространение
предпринимательских взглядов и действий на академических отделениях
вели к диверсифицированному доходу. Стратклайд, как и Уорик,
сравнительно рано и решительно отреагировал на
необходимость получения средств из неправительственных источников и
использования дискреционных средств для саморегулирования.
Доля государственного финансирования в общих доходах
университета упала с 75% в 1970 году до 64% в 1980 году, 48% в 1990-х
и далее до 45% в 1995 году (табл. 4.1). При незначительных по-
127

Создание предпринимательских университетов
ступлениях по второму каналу от государственных научных
советов финансирование университета росло в основном за счет
доходов из третьего потока: с 14% в 1970 году до 31% в 1980-м
и 47% в 1990 году. Продолжая расти, в 1995 году эти доходы
достигли 50%. Доходы от интеллектуальной собственности стали
главной статьей поступлений для Стратклайда. В 1994-1995
годах он занимал второе место среди более чем 100 британских
университетов по «доходам от интеллектуальной
собственности» [The Times Higher Education Supplement (THES), 1996,
Nov. 1, p. 13]. Первое место принадлежало Эдинбургскому
университету с его медицинской школой, а Оксфорд и Кембридж
не входили и в первую десятку. Даже у Имперского колледжа
Лондона доходы из этого источника составляли всего одну
седьмую от доходов Стратклайда. Доходы из третьих
источников во многом способствовали расширению масштаба и охвата
деятельности Стратклайда. Если не брать в расчет медицинские
школы других шотландских университетов, по объему доходов
он превосходил Университет Глазго и вплотную приближался к
крупнейшему Эдинбургскому университету.
Таблица 4.1
Источники финансирования Университета Стратклайда,
1970-1995 гг., млн ф. ст.
Год
1970
1975
1980
1985
1990
1995
Центральное

финансирование
Сумма
3,8
8,3
15,6
24,9
38,8
59,8
%
75
80
64
59
48
45
Научные
советы
Сумма
0,6
1,0
1,2
2,0
3,8
5,8
%
11
10
5
5
5
4
Остальные
источники*
Сумма
0,7
1,1
7,7
14,9
37,5
67,1
%
14
10
31
36
47
51
Итого
Сумма
5,1
10,4
24,5
41,8
79,6
132,7
%
100
100
100
100
100
100
* Включая плату за обучение.
Источник: Данные, собранные Дэвидом Койлом, сотрудником
финансового отдела Университета Стратклайда.
128

IV Феномен Стратклайда. ..
Поступления по третьему каналу помогли Стратклайду создать
резервы на уровнях отделений и университета; это прибавило
ему управленческой гибкости. Конечно, для создания резервов
университет должен был переносить излишки с одного года на
другой. Поскольку любые излишки считались
заблаговременным финансированием, британское казначейство заявило, что
оно «не станет финансировать загодя». Тогда на помощь
пришли советы по финансированию: они исходили из того, что
университеты сначала расходовали государственные средства, а
излишки создавались из негосударственных источников. В этом
случае дополнительные деньги принадлежали не
правительству, а университету. И при децентрализованном
бюджетировании часть излишков составляла резервы отделений. Вопрос
был в том, сколько денег оставалось у отделений для развития, а
сколько объединялось в общеуниверситетские резервы. В
середине 1990-х баланс сил в Стратклайде существенно изменился
в сторону отделений — десять миллионов фунтов у отделений,
полтора миллиона у центра, — в очередной раз вызвав глубокую
обеспокоенность центра в связи с исчерпанием
«стратегического фонда». Решение о разделе излишков становилось
стратегическим и указывало пределы власти центра над отделениями.
Наконец, немаловажную роль в рационализации и
определении изменений сыграли устойчивые институциональные
представления. Традиционная идея «полезного обучения» сама по
себе стала объединяющим фактором современного
Стратклайда. Один влиятельный ученый заметил в интервью, что
«полезное обучение» оказалось подходящей институциональной
идеей: никто не возражает против нее; все работает вокруг нее;
«этос», пронизывающий академический оплот, определяет
университет как место «полезного обучения». Споров о том, что
считать «фундаментальным», а что — «прикладным», почти не
было. Под лозунгом «полезного обучения» университет вполне
мог заявлять в рамках своей общей доктрины, что он
занимается «стратегическими исследованиями», — идея, настолько
влиятельная в среде британского правительства и бизнеса, что
в Стратклайде в ней видели «полезную политическую
страховку». И как отмечалось в ходе вышеупомянутого интервью, идея
полезности сделала университет ближе к распространенным
представлениям людей о бизнесе: эта идея стала тогда
академическим аналогом более широкой деловой миссии. Напротив, в
129

Создание предпринимательских университетов
соседнем гораздо более старом и более многопрофильном
Университете Глазго основным средством поддержания
сплоченности служили «вековые устои».
Идея полезности позволяла университету заявлять о своем
стремлении «преодолеть разрыв между бизнесом и
университетами». Это было главной идеей «Стратклайдского феномена», —
официального доклада, подготовленного в начале 1990-х годов
Грэмом Хиллзом и Хью Томпсоном, которые утверждали, что
после «Кембриджского феномена» (название книги, в которой
описывались успехи кембриджского научного парка)
наступило время стратклайдской идеи более широкого использования
университетского знания в «деле создания богатства» путем
налаживания «четко определенных связей между сильными
исследовательскими сторонами университета и конкретными
интересами определенной компании или бизнеса» [University
of Strathclyde, early 1990s, p. 1]. Полезным теперь должен был
стать не просто научный парк, а весь университет. «Феномен»
не ограничивался отдельными связующими структурами:
все дело в подходе, в готовности академических кадров
участвовать в дополнительной исследовательской деятельности, которая
требует значительной деловой дисциплины,
междисциплинарной командной работы, выходящей за рамки традиционных
отделений и факультетов, и включения рыночной составляющей в
научное планирование. Университет должен быть готов
финансово поддерживать такие инициативы и идти на управленческие
затраты, необходимые для их осуществления [Ibid., р. 3].
Идеи полезного обучения, стратегических исследований и
передачи знания в Стратклайде начали переплетаться. Они
образовали систему устойчивых представлений, превратившуюся в
общеуниверситетскую культуру. Они проявились в открытости
к внешнему миру со стороны преподавателей и в
предпринимательской инициативе со стороны центральной администрации.
Они подчеркивают, что место полезного обучения должно быть
«хорошо управляемым». Наконец, они предполагают, что
преподаватели ценят гибкость и позитивные изменения. Эти идеи
определяются как готовность рассмотрения «спектра
возможностей», которые позволяют находить адаптивные ответы на
новые политические инициативы и другие изменения в
окружающей среде. Как верно было подмечено в заявлении факуль-
130

IV Феномен Стратклайда. ..
тета точных и естественных наук, главный риск, которого
нужно избежать любой ценой, состоит в пассивном бездействии:
«не делать ничего — значит позволить себе умереть от
медленной смерти» [University of Strathclyde, 1996c, p. 12].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Университет Стратклайда — третий прекрасный пример
предпринимательского университета. Занимая вначале
незначительную, даже маргинальную позицию, он всеми силами стремился
стать британским университетом. Будучи изначально
техническим колледжем, получившим университетский статус и
ставшим в середине 1960-х новым университетом, он не имел
всего многообразия отделений по гуманитарным и естественным
наукам и не располагался среди «зеленых полей». Задача
сделать институт похожим на университет в британском стиле не
ставилась. Стратклайд не в состоянии был копировать важные
для шотландцев древние и почтенные традиции четырех
старых шотландских университетов. Ему приходилось взращивать
университет на технической основе, опираясь на доказанную
состоятельность («основную компетентность») в инженерном
деле и прикладной науке.
Пять общих элементов, выделенных в этом исследовании,
отражали пути трансформации университета после 1980 года.
Решающим элементом стало усиленное административное ядро.
Новый центральный орган получил невиданные доселе
полномочия. Более сконцентрированный и объединенный общими
целями небольшой корпус центральных администраторов,
обладающих большим опытом и профессионализмом, определял
направления развития учебного заведения. Должности деканов
четырех (а затем и пяти) факультетов стали очень важными
постами, основными опорами в конструкции университета, а
децентрализация бюджета побуждала факультеты к
самостоятельному развитию. И еще один важный шаг: деканы входили в состав
институционального центра, будучи членами ГУУ и выступая там
в роли блюстителей общеуниверситетских интересов. Под
руководством ректора деканы в конце концов должны были
сплотиться, чтобы трансформированный Стратклайд заработал.
Существенно расширенная периферия развития, созданная
при поддержке административного ядра, тоже начала играть
131

Создание предпринимательских университетов
важную роль, обеспечив Стратклайду новую инфраструктуру
для более широких внешних связей, которая, кроме того,
должна была заниматься поиском и систематической разработкой
новых источников дохода. Весьма впечатляющие успехи в
налаживании внешних связей по линии НИОКР — другим
университетам есть здесь чему поучиться! — привели к
последовательному стремлению извлекать выгоду из «интеллектуальной
собственности». Внешние связи позволили Стратклайду
диверсифицировать свои доходы, что было еще одним важным
элементом в создании передового отряда предпринимательства.
Диверсификация доходов расширила возможности
распоряжения средствами по собственному усмотрению для факультетов,
отделений, исследовательских центров и отдельных
преподавателей, а также для центральной направляющей группы.
Третий канал поступления доходов приносит очевидную пользу в
лучшие времена. В худшие времена, наступившие для
государственного финансирования британского высшего образования
с начала 1980-х годов, эти доходы крайне важны для здоровья и
развития института. Стратклайд, по его собственным оценкам,
особенно преуспел в создании «сбалансированного портфеля
доходов от исследований».
Предпринимательство в Стратклайде не ограничивалось
несколькими сегментами университетского города, а
распространялось на факультеты и отделения, которые составляли
академический оплот. Всех призывали думать над тем, какие шаги
позволят наладить прочные отношения с внешними группами
и помогут адаптироваться к меняющимся запросам студентов.
Должны были быть приняты решения в пользу той, а не
другой программы, того, а не другого отделения, поддержки новой
междисциплинарной области и отмены или перевода на второй
план старой дисциплины. Каналы самофинансирования
программ развития становились все более привлекательными.
Одним из примеров может служить быстрый.рост программ МВА
на факультете бизнеса. Выбор был сделан в пользу курсов,
способных увеличить приток студентов, а также доходов.
Такие действия поощрялись и обосновывались рядом идей и
устойчивых представлений об изменениях, которые
объединялись под общим лозунгом «полезного обучения». Стратклайду
в этом отношении повезло. Историческая идентичность,
опирающаяся на практическую полезность и взаимодействие с
132

IV Феномен Стратклайда. ..
бизнесом, прекрасно сочеталась с национальными призывами
к «практичности университетов», участию в «стратегических
исследованиях» и «передаче знаний». Стратклайд мог
утверждать, что он всегда занимался этим (вспомним доказанную и
признанную полезность для империи в конце XIX столетия),
тогда как более традиционные университеты волновали иные
вопросы. Он знал, какие проблемы нужно было решать в
инженерном деле и прикладной науке. Как часть «стратклайдского
феномена», этот университет мог поддерживать убеждение, что
он лучше всех остальных высших учебных заведений
Шотландии доказал свою способность удовлетворять интересы бизнеса.
И если бы даже «разрыв в развитии» был преодолен, решающую
роль в этом сыграл бы особый стратклайдский путь.
Развитие Стратклайда в 1980-1995 годах еще более укрепило
его стремление стать британским университетом. Начав с
самых низких ступеней статусной лестницы, он добился такого
прогресса, что в середине 1990-х заявил о намерении войти в
следующем десятилетии в двадцатку лучших британских
университетов [University of Strathclyde, 1995, p. 1]. Это непростая
задача, учитывая, что при составлении рейтингов и
формировании образов вокруг традиционных фундаментальных
исследований, влияющих на результаты национальных оценок, не
слишком высоко ценилась «прагматическая ценность». Представитель
Стратклайда в начале 1990-х годов с глубокой иронией
высказался о составлении научных рейтингов (в стране, отчаянно
нуждавшейся в том, чтобы работа университетов стимулировала
экономическое развитие!), ибо научные исследования, важные для
бизнеса и приносящие доход, который позволял бы проводить
эти исследования и без которого они бы просто зачахли,
получали очень невысокие оценки. Стремление Стратклайда попасть
в двадцатку лучших университетов, при всей труднодостижимо-
сти этой задачи, свидетельствовало о существенном росте его
самооценки. Это означало, что трансформация университета
должна была продолжиться в соответствии с курсом на
дальнейшее совершенствование, взятым в 1980-х — начале 1990-х
годов. Благодаря «целевым инвестициям в ряд ключевых
дисциплин» университет даже стремился стать «мировым лидером
в нескольких избранных областях» [Ibid., р. 1].
Празднование в 1996 году в Стратклайде «двухсотлетия
полезного обучения» прошло во время «недели университета»,
133

Создание предпринимательских университетов
наполненной символами его прошлого и настоящего. Основные
события прошли в расположенном на окраине кампуса старом
здании бывшей церкви, которое после тщательной и
дорогостоящей реконструкции было превращено в место для проведения
концертов, церемоний вручения дипломов и
общеуниверситетских праздников. Главное здание, Барени-холл, украшали
прекрасные витражи, на которых был представлен символический
образ университета с его основными чертами. Неделя
университета началась в Барени с исполнения «Сотворения мира» Гайдна.
Формальные церемонии в Барени во время Дня университета в
середине недели включали визит принца Чарльза для открытия
мемориальной доски и награждения пятью почетными
степенями двух бизнесменов, поддерживавших университет, ректора
Токийского университета, главы Биркбекского колледжа
баронессы Тессы Блэкстоун и Джеймса Макмиллана, блестящего
молодого шотландского композитора классического направления.
Затем, в последний вечер недели, несколько сотен сотрудников,
администраторов и преподавателей пришли на бал, устроенный
Ассоциацией выпускников в Барони, и танцевали до полуночи
народные танцы. Они прекрасно провели время, эмоции
переполняли их. Шотландская погода вела себя как обычно — всю
неделю моросило, так что внешние торжества пришлось
отменить из-за дождя.
Во время праздничных мероприятий на этой неделе
использовали богатую символику Стратклайда — места полезного
обучения, которое научилось сочетать разум и чувства. Это
гармоничное сочетание было достигнуто по большей части в
результате предпринимательских действий, предпринятых в
предыдущие 15 лет. В тот период государственное
финансирование сократилось настолько, что едва позволяло сводить
концы с концами. Сохранением университетского духа, включая
культурные символы и социально-бытовые мелочи, которые на
протяжении долгого времени являлись неотъемлемой
принадлежностью к британской университетской жизни, должны были
заниматься сами университеты. И в своем самоутверждении и
заботе о своем будущем Стратклайд не раз доказал, что, сделав
ставку на предпринимательство, он поступил правильно.
134

V. Рывок Чалмерса:
предпринимательская
автономия в университетской
системе Швеции
В 1994 году появились сообщения о том, что Технический
университет Чалмерса «вышел» из контролируемой
государством системы высшего образования Швеции. В социально
однородной стране, которая на протяжении более чем полувека
объявляла высшее образование сферой ответственности
одного только центрального правительства и в которой
национальные цели «распределительной справедливости» и
«равноценности» вели к контролируемой стандартизации, эта новость, как
сообщалось читателям из других стран, означала шокирующие
изменения. Первые сообщения оказались преувеличенными: в
соответствии с 15-летним контрактом с национальным
министерством образования Чалмерс продолжал получать
государственную поддержку на общих для всех университетов
основаниях. Наряду с этим были выдвинуты другие условия. Сильные
национальные профсоюзы преподавателей и вспомогательного
персонала никуда не исчезали, а продолжали работать в Чал-
мерсе в соответствии с достигнутыми договоренностями
относительно условий труда и прав наемных работников. Но в этих
заголовках о «выходе» из государственной системы
действительно была немалая доля истины: Чалмерс занял уникальное
положение. Теперь он превращался в отдельный «фонд»,
единственный в своем роде «фондовый университет», и у него был
собственный управляющий совет, к которому должен был
поступать весь доход. Чалмерс становился более автономным, чем
другие университеты, быть может, даже более похожим на
частные высшие учебные заведения других стран, более свободным
в вопросах назначения и оплаты персонала, внутреннего
распределения ресурсов, разработки учебных программ и курсов и
иначе подходил к вопросу обеспечения исследований и
преподавания, а также к возможностям обучения студентов.
135

Создание предпринимательских университетов
Чалмерс был выбран для настоящего исследования не из-за
этого решения 1994 года как такового, а из-за моего
предположения, что для шведского университета стремление и
обретение этого нового совершенно особого статуса должно означать
наличие у него особой траектории развития, уходящей в своих
истоках на десяток или более лет в прошлое и подготовившей
его к этой серьезной перемене. Предположение было
обоснованным: для объяснения серьезных перемен в Чалмерсе, как и в
других университетах, нужно было вернуться лет на десять
назад, а не ограничиваться одним-двумя годами. Это решение не
могло быть исторической случайностью. Поэтому задачей моего
рассмотрения данного шведского примера было установление
того, какие действия, произведенные в СТН (Chalmers tekniska
högskola) с начала 1980-х годов, вызвали поворот к
предпринимательству. Как в Уорике, Твенте и Стратклайде, эта история
богата организационными элементами, взаимодействие которых
вызывает перспективный цикл изменений. Можно говорить
также об истории Чалмерса, восходящей к 1829 году. Как все
начиналось? Насколько генетический отпечаток, сохранявшийся
на протяжении полутора веков, определил дальнейшее
развитие университета после 1980 года?
СТАРЫЙ ЧАЛМЕРС
Чалмерс — не самое типичное шведское имя, но Уильям
Чалмерс (1748-1811), имевший шотландские корни, родился в Гёте-
борге, на западном побережье Швеции и сделал свое состояние
в конце XVIII века как директор шведской Ост-Индской
компании (основанной в 1731 году и ликвидированной в 1813-м).
Вернувшись домой с богатством, которое ему удалось сколотить
за несколько десятилетий торговли в Калькутте и Бенгалии, он
решил использовать свои средства, таланты и навыки
руководителя для содействия экономическому развитию гётеборгско-
го региона [Samuelson, Samuelson, 1993]. Помимо такой
непосредственной помощи, как строительство полезного канала на
западном побережье, его увлекла идея создания
образовательного учреждения, которое позволило бы использовать научные
знания для решения текущих экономических и социальных
проблем. После консультаций с известными учеными Чалмерс
решил создать школу полезного обучения — «ремесленную шко-
136

V Рывок Чалмерса. ..
лу», которая должна была иметь сильную научную базу. В своем
завещании он указал, что половина состояния должна пойти
на эту цель. После его смерти друзья и сторонники в 1829 году
основали Институт Чалмерса (или ремесленную школу).
Впоследствии из нее вырос Университет Чалмерса, созданный как
частное учебное заведение и изначально ориентированный как
на науку, так и на производство.
Частное и совсем небольшое, это учебное заведение было
несопоставимо с двумя старейшими шведскими
университетами — Упсалы (1477) и Лунда (1668). Имея изначально всего
29 студентов, небольшая частная инициатива, которая должна
была принести техническое образование в западную Швецию,
выросла до немногим более 100 человек в середине XIX века,
300 человек — в начале XX века и 650 человек — в 1937 году,
когда учебное заведение было официально включено в
университетскую систему шведского государства и полностью
преобразовано из частного в публичное. Его изначальной целью было
стать шведским «политехническим» учебным заведением, а
образцом для этого неуниверситетского типа углубленной
подготовки стала Политехническая школа, созданная в 1790 году
в Париже. Другие сходные учебные заведения появились в
начале XIX века в ведущих городах Европы: Берлине, Праге, Вене,
Карлсруэ и Стокгольме. Работа в Гётеборге с самого начала
касалась в основном таких областей, как химические технологии
и машиностроение. К концу столетия сюда прибавились
строительство и электротехника [Samuelson, Samuelson, 1993]. Эти
области прекрасно вписывались в местную экономику, в которой
было немало бумажных фабрик, текстильных предприятий и
судостроительных компаний.
Глава университета избирался управляющим советом, и пять
сменявших друг друга ректоров руководили работой
небольшого штата сотрудников «старого Чалмерса» (del gamla Chalmers).
Области, из которых привлекались ректоры,
свидетельствовали о верности сравнительно прочному научному фундаменту
технического или технологического учебного заведения,
совершенно отличного от модели многопрофильного университета.
Первый ректор (1829-1852), ученик Йенса Якоба Берцелиуса,
был химиком; второй (1852-1881) — физиком; третий (1881-
1913), выпускник Чалмерса, — строителем [Ibid.]. Чалмерс мог
оставаться местом получения практических навыков, но посте-
137

Создание предпринимательских университетов
пенно он инкорпорировал академические ценности. В начале
XX века он медленно, но верно обрел характерные для
университета взгляды и черты: в 1900 году верность учебного
заведения науке была прописана в его уставе; в 1912 году 13
преподавателям было впервые присвоено звание профессора, которого
удостаивались только те, кто занимался наукой; при включении
в 1937 году в государственную систему, несмотря на
недовольство признанных университетов, Чалмерсу было предоставлено
право присваивать докторские степени.
Будучи формально частным, Чалмерс с самого начала
пользовался вниманием со стороны государства. Ряд предметов,
которые теперь преподаются в Стокгольме и университетах
Упсалы (близ Стокгольма) и Лунда (в южной Швеции), вряд ли
могли бы появиться в них, если бы Чалмерс так и остался
небольшой политехнической школой. Всякого, кто интересовался
развитием западного побережья Швеции, особенно Гётеборга
и прилегающих областей, заинтересовало бы также развитие
более локальных институтов. Поиск региональных альтернатив
позднее привел к созданию в Гётеборге «свободной академии»,
особенный акцент в которой делался на гуманитарных и
общественных науках и обучении языкам, — учебного заведения,
ставшего первым колледжем, а затем (когда «со временем он
начал отвечать требованиям, предъявляемым старыми
университетами к качеству обучения и присваиваемым степеням»), в
1954 году — многопрофильным Гётеборгским университетом
[Geiger, 1986, р. 135]. Чтобы поддержать Чалмерс, губернатор
местного региона неизменно оставался председателем
управляющего совета университета. В 1836 году, всего несколько лет
спустя после открытия учебного заведения, король Швеции,
ставленник Наполеона, помог с получением государственной
субсидии, со временем превратившейся в постоянное
государственное финансирование. Таким образом, на протяжении
долгого времени Чалмерс развивался как смешанное частно-
публичное заведение, что, несомненно, облегчило переход в
1930-х годах к полному государственному финансированию.
Может, и в самом деле в городе и регионе Гётеборга «почти все
начиналось благодаря частной инициативе», как замечали
различные администраторы и преподаватели Чалмерса в своих
интервью, но едва ли образование способно было ускользнуть от
всевидящего ока государства, особенно если рост школ и уни-
138

V Рывок Чалмерса...
верситетов опережал ресурсы, доступные благодаря частным
пожертвованиям.
После Второй мировой войны Швеция разбогатела. Один
ученый заметил, что «наша промышленность не была
разрушена, и все хотели покупать у нас». Используя государственные
министерства для удовлетворения растущих национальных
амбиций, Швеция первой из европейских стран перешла от
элитарного высшего образования к массовому. Конец 1950-х —
1960-е годы были «золотым веком» для создания новых учебных
заведений и существенного расширения старых. Например,
Гётеборгский университет сформировался в начале 1950-х во
многом благодаря слиянию университетского колледжа и
школы медицины, которое позволило увеличить число студентов с
500 человек в конце 1940-х годов до более чем 20 000 в конце
1960-х [University of Gothenburg, 1996, p. 4]. Спрос существовал,
и государство радо было предложить модернизированную
образовательную структуру, способную обеспечить человеческий
капитал для шведского «среднего пути» между Западом и
Востоком. По сравнению с университетами Франции и Германии,
шведские университеты могли в какой-то степени
контролировать собственные размеры, чаще всего удовлетворяя
растущий спрос. Но в университетах, специализирующихся на
технических дисциплинах и прикладной науке, высокая стоимость
зданий, оборудования и лабораторий сдерживала
непрерывное расширение. Хотя Гётеборгский университет продолжал
расти — в 1990-х годах в нем обучалось свыше 30 000
студентов, — в соседнем Чалмерсе количество обучающихся
составляло всего около 5000-6000 человек. В типично европейской
манере местный многопрофильный университет географически
был разбросан по всему городу. Чалмерс же сохранил единый
кампус и построил несколько смежных зданий, когда рост числа
дисциплин, а также преподавателей и студентов привел к
переполнению старых факультетов.
В конце 1970-х Чалмерс можно было охарактеризовать как
небольшое, сравнительно специализированное высшее учебное
заведение, которое могло притязать на некоторую «частную»
автономию. После обретения в 1994 году фондового статуса те,
кто был хорошо знаком с историей этого учебного заведения,
могли говорить о долгосрочном «маятниковом» движении от
частного к государственному и обратно. Техническая и при-
139

Создание предпринимательских университетов
кладная специализация также благоприятствовала
ректорскому руководству и взаимодействию с бизнесом. Но в 1980 году
Чалмерс еще не имел автономии в привычном понимании
этого слова. Он финансировался государством, а его деятельность
определялась общенациональными правилами. Небольшие
эксперименты в организационном развитии в этом уголке Гётебор-
га проложили путь к большому «прорыву» 1994 года.
ТРАНСФОРМАЦИЯ 1980-1995 ГОДОВ
Связь между пятью трансформационными элементами,
выделенными в нашем исследовании, оказалась в Чалмерсе
настолько тесной, что описание их взаимодействия можно
начинать с любого из этих элементов. Академический оплот играл
ведущую роль начиная с конца 1970-х, до того момента, когда
крупнейший ученый университета заявил о своей верности
инновациям и начал работу, которая в полной мере
воплотила предпринимательский подход в Чалмерсе и, возможно, во
всей университетской системе Швеции в целом. Эта «низовая»
инициатива встретила горячую поддержку
административного ядра, которое впоследствии усилилось и на протяжении всех
1980-х годов возглавлялось тандемом сильного ректора и
административного директора. «Низовые» и «верховные»
инициативы исходили из общей институциональной идеи, что Чалмерсу
нужно стать в большей степени предпринимательским
институтом, который, как было заявлено позднее, должен включать
«множество особых мест для инновационной деятельности».
Эти места вскоре образовали сложную периферию развития,
новые единицы которой были по большей части
междисциплинарными и ориентированными на осуществление определенных
проектов. Налаживая связи с производственными компаниями
и другими внешними группами, они приносили в университет
постановки проблем извне и создавали такие формы внешнего
взаимодействия, как отделившиеся компании и научные парки,
выходившие за рамки традиционного университета.
Одновременно изменялись каналы поступления доходов, которые
играли свою стимулирующую роль.
Начнем с рассмотрения академического оплота. Профессор
Дж.Т. Уоллмарк был международно признанным ученым и
изобретателем электроники, который после нескольких лет работы
140

V Рывок Чалмерса. ..
в Американской радиовещательной корпорации в
Соединенных Штатах в середине 1960-х вернулся на родину. Затем он
провел еще какое-то время в Соединенных Штатах, перед тем
как окончательно вернуться в Швецию в качестве
заведующего кафедрой и руководителя отделения физики твердого тела
в Чалмерской электротехнической школе. Американский опыт
работы привил ему восхищение духом практической
изобретательности, которого, как ему тогда казалось, не хватало Швеции.
В Чалмерсе он пытался развить склонность к инновационной
деятельности и даже показать пример таковой. Чтобы раскрыть
студентам и молодым преподавателям возможности создания
собственных компаний, он начал экспериментировать с
организацией дочерних фирм, учредителями которых выступали, в
частности, его собственные студенты. Университет создал для
него «новую персональную кафедру», которая должна была
заниматься «инновационными разработками», что стало
важным символическим шагом. Как отмечали позднее в интервью
руководители учебного заведения того времени, «он
повлиял на всех в университете. Он был уважаемым профессором,
сменившим свою специализацию на развитие "инноваций"».
В 1979 году Уоллмарк сделал важный шаг в создании периферии
развития — открыл Инновационный центр Чалмерса (ИЦЧ),
который стал важным элементом инфраструктуры для
систематической «передачи идей новых товаров и новых технологий от
университета бизнесу» [Chalmers University of Technology, 1994,
1995]. В 1983 году на кампусе было открыто здание
университетского инкубатора, который должен был вместить в себя
растущее число дочерних фирм. Позднее, когда при Уоллмарке, а
затем и его преемнике Серене Сьоландере (1991-...), который
также был весьма предприимчивым человеком и пользовался
уважением в деловых кругах, развитие дочерних компаний
продолжилось и они стали самоокупаемыми, было построено еще
два дополнительных здания. В 1995 году появился план
строительства значительно более крупного здания, которое должно
было вместить и ИЦЧ, и еще большее число новых
отпочковавшихся компаний. К этому времени ИЦЧ принял участие в
рождении более чем 200 таких компаний. Еще в 1986 году ИЦЧ
занялся созданием фирмы по предоставлению начального или
венчурного капитала и управленческих рекомендаций новым
компаниям. Консультативный совет по вопросам предприни-
141

Создание предпринимательских университетов
мательства ИЦЧ сформировался в начале 1990-х, а в 1994 году
была запущена программа коммерческого развития для
получения дополнительных доходов.
Еще в 1983 году ИЦЧ организовал Группу по связям с
бизнесом для привлечения компаний, которые могли быть
заинтересованы в исследовательской деятельности и консультационных
услугах в Чалмерсе, а также в создании дочерних компаний.
В середине 1990-х осуществлялось сотрудничество со многими
крупными компаниями, играющими ведущую роль в
экономике Швеции: от Astra Hassle в производстве фармацевтических
препаратов до Ericsson в электронике, SAAB в транспорте и SKF,
поставляющей шарикоподшипники для всего мира. ИЦЧ создал
себе академическую базу на отделении инновационной
инженерии и менеджмента, откуда он привлекал свои кадры (только
отделения имели право назначать сотрудников ИЦЧ).
Кроме того, для студентов были разработаны специальные
курсы «Инновации на практике», а для широкой публики
предлагались курсы по патентованию. Юристы компаний бесплатно
давали юридические консультации изобретателям и дочерним
компаниям. Чалмерс также разработал ряд программ
повышения квалификации управленческих кадров (CHAMPS), на
которых руководители крупных шведских компаний встречались
с ведущими специалистами других стран (они тоже
приглашались для проведения занятий в Швеции). Наконец, для
определенных компаний разрабатывались «специальные программы»
[Chalmers University of Technology, 1995-1996]. CHAMPS
существуют за счет самофинансирования, взимая высокую плату
за престижные, первоклассные во всех отношениях курсы, на
которые крупные компании с готовностью отправляют своих
нынешних и будущих топ-менеджеров.
Усиленное направляющее ядро сыграло немаловажную роль
в формировании курса университета. Центральное
руководство — ректор и административный директор — выступили
с инициативой выбора Чалмерсом динамичного
предпринимательского подхода. Свен Гивинг, специалист по
электронике с опытом работы в бизнесе и американских университетах,
который на протяжении семи лет был активным проректором
(1966-1973), в 1974 году вступил в должность ректора и
проработал в ней до 1989 года (23 года на высших руководящих
должностях). Знакомый со стилем управления в производственных
142

V Рывок Чалмерса...
компаниях, Гивинг хотел быть «генеральным директором» и
даже «боссом». В 1980 году он назначил своего
единомышленника Фольке Хьялмерса административным директором — эту
должность в Швеции и Европе часто занимают администраторы
с юридическим образованием, неукоснительно соблюдающие
все должностные инструкции и тщательно следящие за
расходованием средств, выделенных государством. Гивинг и Хьялмерс
старались сделать традиционные академические подразделения
и отделения более самостоятельными. На раннем этапе они
использовали «программу бюджетирования», для того чтобы
привить большую ответственности на низких уровнях.
Будучи специализированным техническим учебным
заведением, Чал мерс считался университетом «одного факультета».
Так, в шведской статистике указывается, что Упсала имеет
восемь факультетов, Гётеборг — шесть, а Чалмерс — всего один
[Lane, 1992, р. 690]. Крупные подразделения в Чалмерсе
назывались школами, а не более привычно — факультетами. В
начале 1980-х существовало всего шесть крупных «школ»:
химическая, строительная, электротехническая, машиностроительная,
физико-техническая и архитектурная. К концу десятилетия
отделение математики было преобразовано в школу математики
и информатики. Во главе школ стояли деканы. Переход к
децентрализованному бюджетированию существенно усилил их
позиции и сделал их главными игроками — к этому моменту
мы еще вернемся. Решительная администрация Гивинга
также играла важную роль в раннем развитии научного парка в
Чалмерсе, особенно в поддержке ИЦЧ под руководством Уолл-
марка. Ректор всеми силами стремился сохранить Уоллмарка в
Чалмерсе; он создал для него специальную кафедру и во всем
поддерживал его инновационные начинания. В 1980-х годах
центральная администрация уделала большое внимание и
периферии развития, которая будет рассмотрена ниже, скажем,
раннему переходу университета к проектам Европейского
экономического сообщества.
Но, как мы видели на примере Уорика, Твенте и Стратклайда и
увидим далее на примере Йоэнсуу, персонализированная форма
ректорского руководства может служить проводником перемен
в европейском университете лишь в течение какого-то времени.
Профессора, возглавлявшие кафедры, рассчитывали, что они
тоже будут участвовать в управлении: ведь их исторический
ИЗ

Создание предпринимательских университетов
ученый совет никуда не исчез. Сопротивление профессоров и
преподавателей диктату сверху способствовало установлению
более коллегиальных форм управления. В 1991 году со
вступлением в должность ректора/президента Андерса Сьоберга в
центре сформировалась коллегиальная группа, представляющая
общеуниверситетские интересы. Сложившийся в первой
половине 1990-х, этот коллегиальный центр включал семь-восемь
членов: ректора, трех-четырех отобранных (не избранных)
проректоров и трех высокопоставленных административных
сотрудников. В более широкий круг входили девять деканов
школ: к указанным выше семи школам прибавились школа наук
об окружающей среде и школа промышленного производства
и экономики (позднее — школа технологического
менеджмента и экономики). По мере привлечения деканов к управлению
университетом эта группа все больше напоминала Группу по
управлению Университетом Стратклайда. В таком
расширенном виде, с 16 или более ключевыми участниками, усиленное
административное ядро стало важной инстанцией
коллективного руководства.
Вместе с тем, в отличие от традиционного академического
стиля, эта вновь сложившаяся центральная группа оставалась
относительно управленческой. Ректор/президент — самый
главный — отбирал проректоров, а не соглашался работать с
избранными представителями; ему подчинялись три
высокопоставленных администратора; деканы же, что наиболее важно,
стали руководителями основных академических подразделений,
отвечающими за бюджет и инициативы в своих специфических
областях. Они стали ключевыми фигурами, осваиваясь с ролью
классических менеджеров среднего звена в коммерческих
компаниях. Важное звено в цепи общего управления, они также
были близки к рабочему персоналу и действовали в качестве его
представителей. И как и в развивающейся структуре
Стратклайда, деканы в Чалмерсе сыграли важнейшую роль в примирении
новых управленческих ценностей с традиционными
академическими и в установлении связей между общеуниверситетскими
институциональными интересами и интересами крупных
внутренних сегментов. Трансформация функций деканов помогает
превратить их в представителей всего института.
Обратимся теперь к периферии развития. Чалмерс создал
рядом со своим кампусом крупный научный парк. Основанный в
144

V Рывок Чалмерса...
1984 году при поддержке университета, местных городских
властей и региональной торговой палаты и открытый для бизнеса в
новом большом здании в 1987 году, этот парк был прежде всего
местом, где коммерческие компании могли заниматься
исследовательской деятельностью, используя преимущества
университетской среды. Его называли «настоящим научным парком,
заполненным исследовательскими подразделениями частных
компаний... Деятельность сосредоточена на прикладных научных
исследованиях, а не на опытно-конструкторских разработках...
Нынешние арендаторы — это в основном исследовательские
отделы и специализированные компании от групп, включающих
Volvo, SKF, SCA и Celsius, а также высокотехнологичные дочерние
компании из Чалмерса» [Chalmers Institute of Technology, 1994].
Университет считает парк ключевой составляющей
складывающегося «гётеборгского технополиса» с факультетом
естественных наук Гётеборгского университета, который совместно с Чал-
мерсом и парком образует второй по величине «университетский
город в Швеции для естественных наук и технологических
исследований». В 1995 году вовсю осуществлялись планы увеличения
парка вдвое: во время моего второго визита в сентябре-октябре
1996 года однажды вечером мне посчастливилось увидеть
взрывные работы на скале для расчистки смежной площадки.
В середине 1990-х эта новая, ориентированная вовне
деятельность Чалмерса получила дополнительный важный стимул к
развитию — основание помимо инновационного центра и
научного парка еще нескольких «центров передовых знаний». Новые
центры — часть национальной инициативы шведского
Национального управления по индустриально-техническому
развитию (НУИТР), призванной стимулировать совместные
стратегические исследования бизнеса и университетов. Рассчитанное
на десятилетний срок организационное соглашение для
каждого центра предполагает три направления финансирования, при
этом университет предоставляет в основном место и кадры, а
НУИТР и бизнес собирают средства. Этот тип
университетского подразделения, имеющего прочные связи с бизнесом,
ориентирован на конкретные проекты (как правило,
междисциплинарные), в его задачи входит постановка проблем. В конкурсе,
который начался в 1992-1993 годах, участвовали более чем 300
заявок; шесть из 28-30 центров, которые планировалось создать
по всей стране, были открыты именно в Чалмерсе; эти центры
145

Создание предпринимательских университетов
специализировались, в частности, на высокоскоростных
технологиях (в области телекоммуникаций) и катализе
(каталитическое горение и фильтрация выбросов) [Chalmers University of
Technology, 1994-1995, p. 19-20].
Эксперты в университете считают эту новую
организационную форму «уникальной для Швеции» в Европе и полагают, что
«близость к бизнесу» на самом деле означала появление «нового
типа исследований». Каждый центр имеет свой собственный
совет директоров, которые принимают участие в управлении и
несут за это полную ответственность: «Наиболее перспективным в
новом подходе является то, что исследователи из университета, а
также представители бизнеса и промышленности сообща
формулируют стратегически важные программы исследований, беря на
себя коллективную ответственность за финансирование и
исполнение. Кроме того, эта организационная форма делает
возможным прямое взаимодействие между бизнесом и представителями
промышленности, в процессе которого они могут участвовать в
совместных проектах, осуществляемых центрами знаний» [Ibid.,
р. 20]. Директора этих центров в Чалмерсе могут, не испрашивая
разрешения у деканов и руководителей отделений, искать
соответствующие кадры, готовые участвовать в деловом проекте и
работать вместе с исследователями-производственниками. К примеру,
новый центр знаний в области катализа вскоре привлек
профессоров из трех университетских отделений и исследователей из
шести фирм, работающих над обоими основными проектами.
Молодой и одаренный директор сумел привлечь полдюжины
последипломных студентов (важную роль здесь сыграла
финансовая поддержка НУИТР) и через два года планировал
увеличить их число до 15. Ожидалось также, что костяк сотрудников
составят более постоянные исследователи. Заявления от
студентов ценились особенно высоко, так как они могли приобрести
полезный опыт для последующей работы в промышленности.
Центры позволяли строить карьеру по-новому: их докторанты,
работая рука об руку с исследователями-производственниками,
не ограничивались специфическими для данной конкретной
компании задачами. Они стояли в стороне от товарных
продуктов, занимаясь более широкими проблемами, общими для
целого сектора промышленности. Например, важность проблемы
очистки выхлопных газов была очевидной, а сама проблема, по
сути, неисчерпаемой!
146

V Рывок Чалмерса...
Создание центров передовых знаний показало, что передача
знаний может происходить не только от университета
производству, но и от производства — университету. У
исследователей на производстве технические знания, необходимые для
решения специфических проблем, зачастую превосходят
знания соответствующих университетских исследователей. Такое
сближение с университетскими ноу-хау, несомненно, будет
происходить в рамках отношений университета и производства,
поскольку все большее число производственных компаний
создает штат исследователей, обладающих глубокими знаниями и
владеющих технологиями, специфическими для отдельных
секторов и даже компаний.
В периферию развития Чалмерса вошли также две другие
важные составляющие, не слишком характерные для шведских
университетов: отношения с выпускниками и сбор средств.
Европейские университеты обычно не называют тех, кто их
окончил, «выпускниками». Бывшие студенты не выказывают
какой-то особой лояльности университету; университет, в свою
очередь, не создает из своих бывших студентов группу
поддержки. Но вокруг Чалмерса уже в середине XIX века
возникли добровольные ассоциации выпускников, что было связано с
его изначально частным характером. В последние десятилетия
определенные черты студенческой жизни, которые будут
рассмотрены ниже, побудили студенческих лидеров во время
своего обучения сблизиться с университетом и способствовали их
отождествлению друг с другом и с Чалмерсом в целом после
окончания учебы. Так образовался важный «клуб» с тесными
личными связями прежде всего в регионе Гётеборга, а также в
Швеции в целом. Особенно получив более независимый статус
«фондового университета», университет стремился в 1990-х
годах наладить связь с выпускниками и организовать их в группу
на основе уже существующих добровольных объединений. Чал-
мерс нуждался в их моральной и финансовой поддержке. В том
или ином виде распространенное среди бывших студентов
представление о себе как о выпускниках Чалмерса было весьма
ценным ресурсом, уникальным среди шведских университетов.
Кроме того, Чалмерс приступил к формальному сбору средств
в рамках кампании, которая была начата в середине 1990-х и
возглавлена новой службой по сбору средств и взаимодействию с
выпускниками, располагавшейся в научном парке и руководи-
147

Создание предпринимательских университетов
мой знающим свое дело американцем. Чалмерс издавна получал
отдельные пожертвования от частных благотворителей и
производственных компаний, стремившихся поддержать развитие
определенных областей знаний. Этим все чаще стали
пользоваться и другие шведские университеты. Так, Гётеборгский
университет смог создать крупную школу бизнеса после того, как
получил немалое пожертвование от частного благотворителя
на новый архитектурно привлекательный комплекс зданий. Но
отличительной чертой Чалмерса было развитие этого особого
типа внешних связей. Основой для него служат отношения с
бизнесом и выпускниками. Как замечали сотрудники Чалмерса,
в Стокгольме имеется правительство, но в Гётеборге — «втором
городе» — есть промышленность, руководство которой с
одобрением смотрит на местные инициативы, связанные с
подготовкой инженеров и других прикладных специалистов, а также
с инновациями и знаниями, в которых нуждается
промышленность. Университет усиленно работал и над налаживанием
прочных связей с Европейским союзом, ориентированным на
развитие. При проректоре по развитию работает служба по
связям с Брюсселем. В середине 1990-х у Чалмерса ежегодно было
100 контрактов с ЕС. Привычка университета искать внешние
связи в Швеции без труда распространилась на
общеевропейский уровень.
Благодаря своим контактам с ЕС, да и не только с ним, Чалмерс
оформил свою «интернационализацию» в виде совместных
контрактов на исследования. «Типичный исследовательский
проект в ЕС включает пять-семь партнеров из четырех-пяти стран.
Этими партнерами могут быть малые или крупные
предприятия, университеты или научно-исследовательские институты,
которые желают в ходе совместной деятельности решать
проблемы, важные для бизнеса и промышленности или общества».
И еще: «в последние пять лет международное сотрудничество
из нерегулируемого стало сотрудничеством, регулируемым
различными по форме соглашениями в количестве 450». Число
регулируемых соглашений за пять лет выросло более чем на 100%.
В них участвовали все школы, а официальные соглашения не
ограничивались одной только Западной и Восточной Европой
и простирались на Соединенные Штаты, Азию, Австралию,
Африку и Южную Америку. Для развития «контактов с
зарубежными центрами передовых знаний» в 1994-1995 годах были
148

V Рывок Чалмерса. ..
заключены соглашения о сотрудничестве с Калифорнийским
технологическим институтом («Калтех»), знаменитой
Швейцарской высшей технической школой в Цюрихе и легендарной
Политехнической школой во Франции [Chalmers University of
Technology, 1994-1995, p. 20-21]. «Регулируемые» соглашения
об исследованиях стали мощным стимулом для налаживания
международного сотрудничества в качестве «неотъемлемой
составляющей научно-исследовательской деятельности». Это
также помогает связать периферию развития университета
практически со всем его академическим оплотом.
Вернемся еще раз к академическому оплоту: студенты в
Чалмерсе поддерживают тесные отношения с администрацией
университета и осваивают предпринимательский этос
благодаря определенным упорядоченным практикам студенческого
руководства. Студенческий союз имеет парламент, который
избирает своих руководителей на следующий год (общая
черта для всех шведских университетов). Соответственно Чалмерс
принял четыре-пять или более руководителей на полную
ставку и освободил их от учебы на год. Поэтому они должны были
проучиться на год дольше для получения своей первой ученой
степени (обычно это 4,5-5 лет). Такие сотрудники тесно связаны
с администрацией университета и сами становятся младшими
администраторами; им позволяют участвовать во многих
комитетах администрации и преподавателей. На эти руководящие
посты привлекаются студенты, у которых нет проблем с
успеваемостью. В своей интенсивной оплачиваемой деятельности они
полностью отождествляют себя со своим институтом.
Некоторые преподаватели и администраторы, работавшие
на этих должностях, когда были еще студентами, говорили о
том, что корпоративный дух в Чалмерсе сильнее, чем в других
шведских университетах: «дух Чалмерса» основывался на
тесном сотрудничестве между студенческими лидерами,
преподавателями и администрацией. Бывшие сотрудники профсоюза
студентов с гордостью вспоминали, как они боролись за
статус университета и его автономию. Например, как они дважды
выступали против попыток объединения Чалмерса с гораздо
более крупным Гётеборгским университетом. Студенческие
лидеры обычно были важными игроками и в небольших
студенческих обществах — наподобие знаменитого студенческого
тайного общества в Йельском университете «Череп и кости», —
149

Создание предпринимательских университетов
в которые ежегодно отбиралось около ста студентов. Это
привело к появлению обособленной и весьма сплоченной группы
выпускников из трех-четырех тысяч человек, «пустившей свои
щупальца по всей Швеции» и породившей другие сообщества
по типу ассоциаций выпускников. Выпускники, которые были
лидерами студенческого профсоюза во время учебы,
периодически встречаются, вспоминая былое.
Сотрудники университета, лучше всего знакомые с
феноменом «из студенческих лидеров — в активные выпускники»,
называют его «средоточием духа Чалмерса». Наглядным
примером действия этого феномена может служить Ассоциация
инженеров Чалмерса, включающая 11 000 выплачивающих взносы
членов из 24 000 выпускников. Благодаря множеству таких
больших и малых ассоциаций вы «сохраняете эту связь [с другими
выпускниками Чалмерса] в течение всей жизни». Все
начинается со студенческой жизни, в студенческих обществах на
кампусе и (в меньших масштабах) в отдельных школах.
Преподаватели и администраторы, знакомые с американскими методами,
уподобляли этот дух тому, что часто проявляется у студентов
и выпускников небольших частных колледжей и университетов
в Соединенных Штатах. Студенческая культура Чалмерса даже
включала «особую связь с Гётеборгом»: ежегодно проводимое
майское шествие студентов по центральным улицам города
позволяет увидеть реальное воплощение этого «духа».
Кроме того, академический оплот и периферия развития
выстроены в Чалмерсе вокруг институциональной идеи
предпринимательского университета. Эта идея нашла свое воплощение
во многих структурах кампуса и осязаемых практиках;
сознание, что «мы это можем», наполняет и студенческую жизнь. Эта
идея вылилась в этос, культуру, простирающуюся на различные
административные службы, внешние подразделения,
университетские отделения и исследовательские центры. Очевидный в
повседневной деятельности, предпринимательский подход
имеет необычайно широкое распространение.
Наш пятый элемент — база дискреционного
финансирования — играл здесь менее важную роль, чем в Уорике, Твенте и
Стратклайде. Это финансирование имело существенное
значение в прошлом, а с 1994 года вообще стало главнейшей целью.
Подобно другим шведским университетам, Чалмерс в большой
мере зависел от государственного финансирования, которое по-
150

V Рывок Чалмерса...
ступало от профильного министерства. Поскольку
национальное правительство озабочено вопросом создания человеческого
капитала, оно не жалеет денег на поддержку системы высшего
образования, оплачивая обучение студентов (для них самих по
большей части бесплатное) и проведение научных
исследований. Правительство прямо указывает, что около трети
выделяемых средств должно идти на обучение студентов, а остальные
две трети — на научные исследования и углубленное обучение.
Вторым каналом получения дохода служат многочисленные
советы по науке; сюда же относятся прочие правительственные
ведомства, особенно национальные органы, поддерживающие
развитие торговли, промышленности и техники. В отличие от
Германии и Франции, где значительные средства на
исследования выделяются научно-исследовательским институтам, не
связанным с университетами, Швеция сделала ставку прежде всего
на университеты.
Учитывая описанные ранее сложности с тремя каналами
поступления доходов, доля «центрального финансирования»
в Чал мерсе сократилась примерно с 67% в 1980 году до 55% в
1995 году (табл. 5.1). В 1990-х картина осложнялась серьезными
изменениями в структуре расходов: так, после 1994 года
впервые появилась статья «затраты на недвижимость». Доходы от
научных советов, составлявшие в 1980 году около 20%, выросли
почти до 25%. Объем поступлений по третьему каналу — «все
остальные источники» — вырос примерно с 14 до 20%. Доля
второго и третьего каналов, обеспечивающих негарантированные
средства, заметно выросла благодаря конкурентным усилиям,
достигнув около 45%. Диверсификация доходов происходила
даже в других университетах страны, где основное
финансирование было довольно щедрым.
Данные о доходах за 1994-1995 учебный год показывают, что
обучение студентов целиком финансировалось за счет
государства. «Докторантские программы и исследования» государство
финансировало лишь на треть, и основным источником
финансирования здесь стали «внешние средства» [Chalmers University
of Technology, 1994-1995, p. 61]. К этим «внешним» источникам
относились второй и третий каналы поступления средств:
советы по науке и не связанные с образованием государственные
ведомства предоставляли средства на конкурентной основе; два
других источника — «заказные исследования» и «пожертвова-
151

Создание предпринимательских университетов
ния, гранты, дарения» — включали поступления от шведских
частных фондов и промышленных компаний, готовых
предоставлять целевые и нецелевые средства, чтобы обеспечить
благополучное существование Чалмерса в долгосрочной
перспективе. Фонд Валленберга — важный источник финансирования
шведских университетов. Эти крупные пожертвования
расходовались на строительство и оснащение зданий;
промышленные компании также делали пожертвования в пользу Чалмерса,
особенно для приобретения дорогостоящего оборудования,
необходимого для отделений и факультетов.
Таблица 5.1
Источники финансирования Технического
университета Чалмерса, 1980-1995 гг., млн шведских крон
Год
1980
1985
1990
1995
Центральное

финансирование
Сумма
222
315
618
794*
%
67
59
58
55
Научные
советы
Сумма
62
104
258
353
%
19
20
24
25
Все остальные
источники
Сумма
47
113
193
290
%
14
21
18
20
Итого
Сумма
331
532
1069
1437
%
100
100
100
100
* При новом «фондовом» механизме финансирования в 1994 году
государство начало включать сюда также затраты на недвижимость.
Источник: Данные, собранные Хелен Стромберг, сотрудницей Службы
планирования Чалмерса.
Таким образом, Чалмерс прошел целый этап развития,
завершившийся в 1994 году — в год памятного «выхода» из общей
университетской системы. Пять путей трансформации,
рассмотренных в этом исследовании, объединяла готовность
(неочевидная во всех шведских многопрофильных университетах)
предпринять смелый, но рискованный шаг в стремлении к
обретению более независимого статуса. В исторической памяти
института (культурная составляющая) запечатлелось, что он
когда-то был частным и мог снова обрести некое подобие
частного статуса: он в состоянии был не просто выживать, но даже
152

V Рывок Чалмерса...
процветать, не будучи при этом «государственным
университетом». Его административное ядро, долгое время верное
ректорскому руководству, заметно усилилось в 1980-х — начале 1990-х
благодаря укреплению полномочий ректора, декана, главы
отделения — проактивной формы коллегиального управления в
центральной направляющей группе. Идея предпринимательства
получала все более широкую поддержку и поощрялась как
академическим оплотом, так и центральной администрацией:
профессор Уоллмарк был олицетворением определяющей фигуры,
а Центр инноваций Чалмерса — определяющей единицы.
Периферия развития в буквальном смысле расцвела в
многочисленных инициативах ИЦЧ, научного парка, проектов с участием ЕС,
центрах передовых знаний, в связях с выпускниками и сборе
средств. Периферия и ядро стали неотличимы друг от друга в
искреннем признании социальной и академической легитимности
предпринимательства. Как можно было лучше послужить благу
нации, когда шведская промышленность остро нуждалась во
всей той помощи, которую университет мог ей оказать?
Идея получения «фондового» статуса одним или
несколькими университетами возникла у консервативного правительства
(1991-1994), которое проявляло гораздо больший интерес к
стимулированию свободных предприятий и вовлечению
государственных предприятий в конкурентную борьбу, нежели социал-
демократическое правительство, долгое время находившееся
у власти. Организация отдельных официально
зарегистрированных фондов, либо финансируемых, либо субсидируемых
государством, шла двумя путями. Первый — создание новых
национальных научных фондов для поддержки стратегических
исследований за счет «средств налогоплательщиков» — шаг,
вызвавший острейшие дебаты и резкие возражения после
скорого возвращения к власти в 1995 году социал-демократической
партии. По второму пути правительство формально начало
двигаться в конце 1991 года. К университетам обращались с
вопросом (в рамках более широкой инициативы по
децентрализации контроля и стимулированию соответствующих областей),
заинтересованы ли они в том, чтобы превратиться в фонды и
управляться по образцу частных организаций в той же самой
правовой форме, что и «компании с ограниченной
ответственностью». Государственные университеты могли стать
фондовыми университетами, которым в самом начале выделялись боль-
153

Создание предпринимательских университетов
шие единовременные суммы для основания фонда, заключения
15-летнего контракта с правительством, задававшим общие
ориентиры и гарантировавшим ежегодное государственное
финансирование, и дальнейшей работы со своими контрольными
бюро и руководством в целях более свободного распределения
ресурсов во внутренней деятельности.
Большинству шведских университетов принять
предложенный статус было непросто: все многопрофильные
университеты вскоре пошли на попятную, решив остаться в традиционной
правовой и культурной среде. Если переломить существующую
систему не удалось, зачем вообще было идти на такой
решительный шаг? Громоздкие многопрофильные университеты
сразу поняли, насколько сложным будет его осуществление. Только
для того чтобы убедить полуавтономные факультеты — от
медицины до гуманитарных наук, понадобилась бы уйма
времени, и здесь не обошлось бы без серьезных разногласий. Когда
план стал сводиться к созданию одного такого
экспериментального предприятия на университетском уровне, соперничество
за получение этого статуса ограничилось двумя техническими
университетами страты — Чалмерсом и Королевским
технологическим институтом в Стокгольме. Предпочтение было отдано
Чалмерсу как учебному заведению, лучше всего
ориентированному и управляемому с точки зрения подобных перемен.
(Новый статус получил также университетский колледж в Йонко-
пинге.) После двух лет предварительного обсуждения в самом
университете был сделан вывод, что новое устройство поможет
ему достичь процветания.
Почему Чалмерс решил совершить «переход к фонду»? В
краткой записке, предоставленной правительству в 1993 году,
приводились три довода: он хотел получить «одновременное право
распоряжения всеми ресурсами», от средств на строительство
до еженедельной заработной платы для персонала с частичной
занятостью; он хотел «более гибкой организации» и «менее
жестких ограничений на распоряжение финансами», «больших
возможностей для своих собственных организационных и
финансовых инициатив»; он также стремился обрести «большую
гибкость в вопросах, касающихся принимаемых на работу и
уже работающих кадров» [Chalmers University of Technology,
1993, p. 1]. Университет заявил о намерении стать
международным лидером «в области технического образования и исследо-
154

V Рывок Чалмерса. ..
ваний» и войти в «десятку лучших технических университетов
Европы» [Ibid., р. 2]. В записке утверждалось, что Чалмерс был
шведским университетом, лучше всего подготовленным к тому,
чтобы воспользоваться этой захватывающей возможностью, но
также, быть может, подвергнуться болезненным переменам.
Подчеркивая важность «духа Чалмерса» как «чувства
принадлежности к университету, общего для студентов и
преподавателей», университет придавал особое значение фундаменту
своего развития:
На протяжении многих лет Чалмерс работал над поиском
более гибких организационных и финансовых решений и
приобрел немалый опыт в развитии новых организационных форм и
финансовых систем... Чалмерс сосредоточил свое внимание на
вопросе развития функций управления и руководства. Он
также работал над достижением более гибких систем назначений.
Поэтому Чалмерс прекрасно подготовлен к тому, чтобы стать
фондом, и имеет огромный потенциал для последующего
быстрого развития [Ibid, p. 3].
Или, как сказал ректор после того, как дело было сделано:
Идея фонда прекрасно согласуется с давним стремлением
Чалмерса к большей независимости и поиску независимых
решений. Мы хотим действовать «самостоятельно». Мы хотим
«самоутверждаться» [Chalmers University of Technology, 1995].
Далее ректор заметил, что статус независимого фонда позволит
Чалмерсу: (а) создать систему найма и карьерную структуру,
которая поможет привлекать лучших исследователей из-за
рубежа, (б) разработать различные процедуры приема для студентов
и (в) достичь большего движения кадров между университетом
и производством. «Новые условия для возвращения к жизни»
при «правильном управлении» раскрыли бы «уникальный
потенциал» Чалмерса. Для раскрытия этих «возможностей»
потребуется пять-десять лет. После 12-18 месяцев работы в этом
новом статусе центральные администраторы по-прежнему
сохраняли оптимизм. Начать с того, что «нам не нужно
спрашивать разрешения у Стокгольма, прежде чем что-то сделать»,
«нам не нужно читать соответствующие пункты в должностных
инструкциях», которые необходимо неукоснительно соблюдать
«в Упсале и Лунде, но не в Гётеборге». Чалмерс мог иметь теперь
155

Создание предпринимательских университетов
«собственный сборник должностных инструкций», лучше
соответствующих характеру его деятельности и его окружению.
Большая свобода действий в найме преподавателей и карьерной
структуре в университете открывала широкие перспективы:
Чалмерс мог разработать свои правила, и его решение о
принятии того или иного кандидата на должность преподавателя уже
не могло быть оспорено тем, кто получил отказ, как это нередко
случалось в государственных университетах; назначения могли
производиться быстрее; при рассмотрении вопроса
продвижения по службе большее значение могло придаваться активной
преподавательской деятельности.
И что наиболее важно, управление университетом на уровне
всего университетского комплекса, а не отдельных школ с
приобретением нового статуса предполагало большую гибкость,
большую структурную сложность и большую способность к
адаптации. На смену государству в качестве собственника
пришел новый совет директоров, состоявший менее чем из десяти
человек, — правление фонда. В его состав вошли руководители
крупных компаний, один из которых занял ключевой пост
председателя. Ректор университета тоже был членом правления, но
не его главой, и это очень важный момент. По закону весь доход
поступал в этот высший совет. Второе по значимости место
занимало новое юридическое лицо — «Технический университет
Чалмерса Ltd.» — со своим собственным, более широким (около
15 членов) советом директоров, также возглавляемым крупным
бизнесменом, но включающим еще и представителей
преподавательского корпуса, студентов, вспомогательного персонала,
муниципальных властей и председателей/президентов таких
ведущих шведских компаний, как Saab, Astra Hassle и европейский
электротехнический гигант ABB. Ректор университета, как и в
предыдущем совете, был членом, но не главой. Напротив,
президент «по поручению правления» «отвечал за исполнительное
высшее руководство». Окружавшие ректора проректоры и
центральные администраторы, составлявшие, как говорилось ранее,
внутренний круг усиленного административного ядра, теперь
назывались «центральной группой по управлению
университетом» [Chalmers University of Technology, 1994-1995, p. 60].
Преподаватели тоже имели своих представителей среди проректоров.
Направляющие советы на уровне школ возглавлялись
людьми, которые не являлись сотрудниками школы, но обладали
156

V Рывок Чалмерса. ..
влиянием, сопоставимым с влиянием деканов. По мнению
некоторых центральных администраторов, это позволило открыть
«путь свежим веяниям»: «раньше декан был предоставлен
самому себе, а теперь за ним стоит еще кт^о-то»; теперь «делами
ведают два человека с разными профессиональными знаниями
и опытом».
Высшие администраторы в Чалмерсе считали основание
поста нового главы правления на уровне университета и школ
ключом к созданию более динамичного университета, открытого
влиянию среды. Представителей крупных компаний, вечно
страдающих от нехватки времени, теперь можно было убедить занять
такого рода должность. Обладая немалым личным влиянием,
они способны были, в свою очередь, убедить других людей,
достигших высот в бизнесе, в том, что им время от времени
следует занимать подобные должности и активно работать на них. Во
многом благодаря этому внедрение новых и более рациональных
подходов к управлению не заставило себя долго ждать.
Фондовое устройство, столь поощрявшееся правительством
консерваторов начала 1990-х, при социал-демократическом
правительстве, которое вернулось к власти в 1995 году, впало в
немилость. То, что предыдущий министр образования и науки
считал необходимой децентрализацией и стимулирующей
конкуренцией, новый министр рассматривал как наступление
«хаоса», превратившего превосходно интегрированную
университетскую систему в «бардак» [Times Higher Education Supplement,
1996, p. 11]. Крупные научные фонды изображались как
получатели неверно распределенных средств. И никаких прорывов
в духе Чалмерса больше не должно было быть: одного было
достаточно, а управление им должно было вернуться назад, к
государству. Министр пошел в наступление на новую
независимость университета: вопреки первоначальной
договоренности Чалмерс лишался возможности выкупить у государства
свою собственность, а мог лишь арендовать ее; в состав совета
директоров могли быть включены некоторые представители
государства. Министр объявил о грядущем серьезном
сокращении финансирования фундаментальных исследований для всех
университетов, сопоставимом по объему с теми средствами,
которые выделяются на стратегические исследования новыми
научными фондами. Ассоциация ректоров выразила глубокую
неудовлетворенность «предпринимаемыми министром шага-
157

Создание предпринимательских университетов
ми по рецентрализации»: «Кажется, что г-н Там [министр
образования] слишком сильно любит инструкции» [Times Higher
Education Supplement, 1996, p. 11]. Проблема государственного
регулирования и университетской автономии требовала
пересмотра, причем многие чиновники из социал-демократического
правительства считали Чалмерс наглядным примером того, что
делать не нужно. Фирменный шведский консультативный
«диалог» пошел уже на повышенных тонах: бывший министр
образования публично назвал социал-демократического министра
«дураком» за его решение сократить инвестиции в
фундаментальные исследования на 50%: «Для небольших стран с
большими амбициями подобное сокращение просто недопустимо»
[Science, 1995, р. 1901].
Во время своего пребывания у власти консервативное
правительство всеми силами старалось оградить новые фондовые
структуры от любых попыток социал-демократов упразднить
их и вернуть status quo. В 1996 году Чалмерс полагал, что,
несмотря на критику со стороны министров и парламентов, его
фондовый статус, по сути, не изменится. Юридический статус
университета был весьма прочным; у него были сильные
союзники — друзья в крупных шведских компаниях;
университет имел глубокие корни на западном побережье, а апелляция к
чувству гордости Гётеборга, второго по важности города
Швеции, помогла получить поддержку на местном уровне. Статус
фонда казался перспективным и стоящим того, чтобы за него
бороться. Он явно означал расширенную автономию. Он
расширял возможности финансирования. Он способствовал более
сильному самоуправлению. И уже предприимчивый
университет заявлял о себе как о еще более предпринимательском.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Определенные качества старого Чалмерса 1830-1970-х годов
помогли его более поздней трансформации. Этот неторопливо
развивавшийся институт хранил память о частном
происхождении и руководстве. В отличие от шведских многопрофильных
университетов, сосредоточенность на технологиях облегчила
ему налаживание связей с промышленностью и освоение
некоторых деловых привычек. Тем не менее после включения в
государственную систему высшего образования в 1930-х годах он
158

V Рывок Чалмерса. ..
подвергся серьезной государственной стандартизации. В том,
что стало шведской моделью планирования сверху и развития
государственной деятельности, — в создании
интегрированной и плановой университетской системы — государственные
власти играли центральную роль. Постоянно «делался акцент на
единообразии как гарантии поддержания равных стандартов»
[Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD),
1995, p. 185]. С тех пор Чалмерс действовал как национальный
публичный университет, работа которого в немалой степени
определялась распространенными в шведском правительстве и
обществе представлениями о равенстве и однородности.
Коммерческие компании могли производить инновации и
участвовать в конкуренции, но университеты в государстве всеобщего
благосостояния сотрудничали с министрами и их
подчиненными в деле совершенствования своего служения обществу.
В конце 1970-х во всем шведском государственном секторе
постепенно появилась возможность развития в
противоположном направлении — в направлении «конкуренции и выбора»
[Ibid., р. 185-188]. К концу 1980-х годов главной задачей была
объявлена децентрализация управления в университетском
секторе — от государства к университету [Lane, 1992; Elzinga, 1993].
Но сама по себе децентрализация не была гарантией проявления
локальной институциональной инициативы. Давние внутренние
споры о ресурсах между факультетами и отделениями,
преподавателями и вспомогательным персоналом оборачивались
невозвратными издержками. Власть распылялась между автономными
структурами. Активная позиция требовала новых механизмов
направления и стимулирования работы. Организации, которым
не удавалось быстро приспособиться к самоуправлению,
сталкивались со множеством внутренних трудностей в использовании
новых возможностей развития института.
Шаги, предпринятые в Чалмерсе в 1980-х — начале 1990-х,
выдвинули его в число наиболее передовых шведских
университетов в части проведения институциональной политики.
Инновационный характер деятельности ценился одинаково
высоко как академическим оплотом, так и центральной
администрацией. Многие новые университетские подразделения
налаживали контакты с крупными промышленными
компаниями. Одновременно университет принимал участие в создании
малых и средних высокотехнологичных компаний и оказывал
159

Создание предпринимательских университетов
им всяческую поддержку. Поначалу там было весьма сильное
персонализированное ректорское руководство, которое затем
сменилось центральной управленческой группой,
склонявшейся к коллегиальным методам управления. Студентов и молодых
преподавателей призывали становиться предпринимателями.
Главным лозунгом стали слова: «Мы это можем!» По мере того
как в структуру управления университетом привлекалось все
больше руководителей производственных предприятий, она
становилась все более деловой. Постепенно сформировавшееся
в течение 15 лет стремление университета стать местом
предпринимательства привело в начале 1990-х годов к решению
принять совершенно непривычный статус фондового университета
и тем самым стать единственным в своем роде. Этот серьезный
шаг сделал институт во многом частным предприятием, хотя
он по-прежнему входил в систему публичных университетов.
В этом отношении Чалмерс был похож на Стокгольмскую школу
экономики и Каролинский институт (медицины) — предметы
гордости шведского высшего образования, которые получали
государственное финансирование, но обладали при этом более
независимым статусом, нежели основные многопрофильные
университеты. В этом новом статусе Чалмерс действительно
стал шведским экспериментом — экспериментальным
институтом, показавшим, что может сделать университет, решившийся
двигаться дальше по пути независимости.
Чалмерс отличала прежде всего готовность разрушить
старые стены, возведенные вокруг традиционных отделений и
школ. Создавались новые базовые структуры, пересекавшие
традиционные границы и привносившие постановки проблем
и вопросов извне. Чалмерс стал важным экспериментом в
формировании матричной организации университета, в которой
организационной опорой становились новые подразделения,
не связанные с традиционными отделениями. Появились
ориентированные вовне междисциплинарные исследовательские
центры, работающие над конкретными проектами. Как
наиболее наглядно показывают новые центры передовых знаний,
такие структурные единицы могут даже иметь своих
директоров, обладающих значительными полномочиями в определении
приоритетов, организации проектов, получении
финансирования и подборе персонала. Руководители этих центров даже
отчитываются напрямую перед ректором, а не перед главами от-
1бо

V Рывок Чалмерса...
делений и факультетов. Такие подразделения в равной степени
связаны с промышленностью и традиционными сегментами
университета и фактически образуют посредническую третью
сторону. Они привносят в операционную структуру взгляд
извне. Рассматриваемые вместе как новая инфраструктура, они
позволяют развивать новые направления деятельности. Другие
институты постепенно начали лучше понимать преимущества
подобной организации: в 1996 году такие подразделения
стали важным сегментом во внутренней организации по крайней
мере еще четырех шведских университетов.
Статус фондового университета, прошедший после его
принятия в 1994 году проверку в Чалмерсе, привлекает к себе
международное внимание. Воплощая собой гибридную
институциональную форму, на которую государство по-прежнему
способно влиять и которая частично финансируется
государством по долгосрочным контрактам, этот университет имеет
квазичастный статус, гарантирующий большую финансовую и
организационную автономию. Фондовый механизм предлагает
другим публичным университетам возможность возвращения
значительной автономии, которой они обладали, когда высшее
образование имело элитарный статус, а небольшая
университетская система сравнительно дешево обходилась государству и
чиновники могли без особого беспокойства «оставлять деньги
на тумбочке». В современных условиях существенно
разросшейся и гораздо более дорогой системы долгосрочные контракты
между государством и университетом вновь могут предложить
немалую автономию в собственной деятельности. Большая
свобода способна стать основой для активного самостоятельного
развития университета. И в Чалмерсе соответствующие
средства появились благодаря взаимодействию элементов,
выделенных в этом исследовании.
Нелегкий труд по выведению университетов на путь
предпринимательства не каждому по силам. Но усилия тех, кто работает
в этом направлении и добивается по крайней мере частичных
успехов, вознаграждаются с лихвой. Во всех четырех
рассмотренных нами университетах удалось найти новые источники
финансирования и сделать их регулярной статьей дохода.
Портфель дополнительных ресурсов может превращать «мягкие
деньги» в надежный канал финансирования, тогда как старые
«твердые деньги» государственных поступлений могут утрачи-
i6i

Создание предпринимательских университетов
вать былую надежность. Университет сам по себе способен
экспериментировать с новыми инфраструктурами, которые могут
оказаться весьма ценными, если не необходимыми, для
устойчивости в будущем. Это позволяет осуществлять перекрестное
субсидирование старых и новых направлений работы — от
областей, которым удается получать доход без больших усилий, до
областей, которым этого сделать не удается. Это позволяет
закрывать неизлечимо больные отделения, а не смотреть, как они
умирают от «тысячи порезов». Это позволяет достичь большей
гибкости в карьерных вопросах и распределении рабочей
нагрузки.
И что важнее всего, предпринимательский подход способен в
известной мере укреплять общую идентичность университета.
«Идея университета», любовно лелеемая преподавателями
многих стран и связанная в том числе с воспоминаниями о
славных былых временах, становится вполне определенной идеей
развития вполне определенного университета. По мере того как
идея получает операционное определение и воплощается в
институциональной культуре, возникает целостная идентичность.
Утверждение своеобразия Чалмерса сопряжено с осознанием
его самостоятельной ценности. Благодаря существующей в нем
системе устойчивых представлений преподавание и
исследования сами по себе обладают внутренней ценностью; и это общее
осознание их ценности наполняет академическую жизнь
смыслом. Сторонний наблюдатель мог бы предположить, что этот
технический университет — холодное рациональное место, и
только. Но при более пристальном рассмотрении оказывается,
что университет не ограничивается своей ценной технической
рациональностью. Его чувство институционального «я»,
которое только усиливается вследствие решительного и даже
агрессивного стремления к самоутверждению, предлагает
преподавателям, администраторам, студентам и всем остальным, кто
участвует в его повседневной деятельности,.нечто гораздо более
важное. Предпринимательство здесь способствует воссозданию
общности.

VI. Реформа Йоэнсуу:
первый пример
децентрализованного управления
в финских университетах
Расположенный на северной периферии европейского
высшего образования в сельской части Финляндии, скромный
Университет Йоэнсуу за короткое время проделал большой
путь. Новый университет 1960-х, он приступил в конце 1980-х к
выполнению особой роли, которая и определила его
своеобразие. Успехи на новом пути сделали его подходящим примером
для настоящего исследования. Примечательно, что главные
лица университета изучали международную литературу в
поисках идей, позволяющих связать «теорию» с «практикой» в
собственных инициативах. Они изложили свои идеи и
находки в ряде докладов, прочитанных на конференциях в Западной
и Восточной Европе и даже в Африке. На основе собственного
опыта они выработали финскую концепцию того, каким может
быть «предпринимательский университет»,
«саморегулируемое» учебное заведение [Holtta, Pulliainen, 1993; Holtta, 1995].
Случай Йоэнсуу также заставил настоящее исследование
обратиться к миру многопрофильных университетов.
Университетское предпринимательство не следует считать явлением,
ограничивающимся одними только техническими или
крупными многопрофильными университетами, которым удалось
наладить прочные связи с бизнесом. Национальные и местные
условия накладывают различные ограничения на то, что я
назову позднее «предпринимательским ответом». Всегда зависящий
от контекста, ответ выстраивается из возможностей, которые
появляются в результате взаимодействия организационных
способностей учреждения с ограничениями среды.
Способности предполагают наличие воли, выраженной решимости
провести серьезное переустройство. Рассмотрим, как это
небольшое необычное учебное заведение обрело волю к переменам и
как затем оно работало над укреплением своего характера перед
лицом неопределенного будущего.
163

Создание предпринимательских университетов
РЕГИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ В КАРЕЛИИ
В самом начале Университет Йоэнсуу не предпринимал сколько-
нибудь значительных шагов, чтобы стать многопрофильным.
Официально рожденный в 1969 году, он был плодом усилий
по «обновлению» педагогического образования, возникнув в
результате преобразования педагогического колледжа, — шаг,
предпринятый тогда национальным правительством во всей
системе высшего образования Финляндии и призванный
сделать подготовку всех школьных учителей более академичной.
Новый университет поначалу был очень небольшим и в
первый год своего существования имел всего четырех профессоров/
адъюнкт-профессоров и 145 студентов; он планировал
оставаться небольшим аванпостом, напоминавшим, скорее,
«университетский колледж» и ставившим перед собой цель через десять
лет иметь всего 2000 студентов. О создании разностороннего
университета никто и не помышлял, и он не был серьезным
конкурентом старых финских университетов в Хельсинки и Турку
ни по количеству предметов, ни по количеству преподавателей и
студентов. В качестве составной части программы
регионализации высшего образования университету также предстояло стать
«региональным университетом», занимающимся подготовкой
учителей для местных школ и специалистов для других
региональных служб, которые должны были быть созданы в Карелии,
наиболее бедном регионе Финляндии, граничащем на востоке с
СССР и окруженном лесами и озерами. Сам по себе город
Йоэнсуу ничего выдающегося из себя не представлял. Имея население
менее 50 000 человек, он не в состоянии был привлечь студентов и
преподавателей соблазнами космополитической жизни, которые,
пусть и в ограниченном виде, могли предложить Тампере, Ювя-
скюля или Оулу, не говоря уже о Хельсинки или Турку. Причем
влиятельные группы в правительстве и старых университетах
выступали против распространения исследований в новых
университетах, разбросанных тогда по всей стране. Ресурсы можно
было лучше использовать, сосредоточив их всего в двух-трех
местах: «представители старых университетов, вроде
Хельсинки и Турку, часто говорили, что новые университеты вызывают
серьезную утечку ресурсов и потому в конечном счете вредят
финской науке и знаниям» [Kivinen, Rinne, 1991, p. 60].
Сколько полноценных исследовательских университетов, разных по
164

VI. Реформа Йоэнсуу
величине, нужно было стране с пятимиллионным населением и
сколько она была готова поддерживать?
Даже в собственном регионе Йоэнсуу не мог ввести
некоторые важные специальности и открыть сильные факультеты.
Региональная политика, разработанная в национальном
парламенте, требовала, чтобы высшее образование в восточной
Финляндии было разделено между тремя конкурирующими
городами: Куопио получил медицину, Лаппинранта — технические
предметы, а Йоэнсуу, занимавшийся прежде всего подготовкой
учителей, — «гуманитарные науки». В двухуровневой системе,
которая была создана Финляндией в 1970-1980-х и состояла из
нескольких крупных исследовательских университетов,
расположенных в старых городах, а также небольших региональных
университетов, занимающихся подготовкой студентов к
получению первой ученой степени, Йоэнсуу явно должен был
относиться к группе, составляющей нижний уровень. В принятом в
1966 году постановлении об основании университета «не было
ни намека на научные исследования, в отличие от уставов всех
остальных университетов. Все выглядело так, словно
Университет Йоэнсуу должен был стать первым финским региональным
университетом или техническим университетом, готовящим
только к получению диплома, не предоставляющим
последипломного образования и не имеющим средств для проведения
научных исследований» [Pulliainen, 1987, р. 4].
Занимающийся подготовкой учителей, небольшой по
величине, регионально ориентированный и обделенный в средствах на
исследования, Йоэнсуу столкнулся с угрозой маргинализации
своего положения. Но сдерживающим условиям и установкам не
удалось помешать развитию. Медленный академический дрейф в
сторону университетского круга предметов стал первым этапом
изменений. Намеченная «академизация» педагогического
образования вызывала рост предметных отделений, первоначально
в областях, связанных с подготовкой учителей средней школы,
а затем и по другим университетским специальностям. Обычно
создание отделения сопровождалось назначением профессора
или адъюнкт-профессора. В первый же год появились
профессора математики, биологии и финского языка, а также
педагогики (1969); вскоре последовали назначения по таким школьным
предметам, как история, физика и география (1970), литература
и химия (1972), психология и английский язык (1973). Поворот -
165

Создание предпринимательских университетов
ный момент наступил в конце первого десятилетия (1979) с
назначением профессора по предмету, не имеющему отношения к
школе: тогда была создана профессорская кафедра по
экономике. В первой половине 1980-х годов появились профессорские
должности по таким совсем уже не школьным предметам, как
лесоводство и информатика. Создание отделений шло полным
ходом, и в середине 1980-х университет объединил все большее
число кафедр и отделений на пяти университетских
факультетах: естественных и точных наук, общественных наук,
гуманитарных наук, педагогики и лесоводства.
Не были забыты и научные исследования. Хеикки Киркинен
(1971-1981), первый ректор Йоэнсуу, сыгравший значимую роль
в жизни университета, с самого начала выступал за ведение
научных исследований. Международно признанный специалист
по карельской истории, ранее преподававший в Сорбонне, он
уже в начале своего срока смог создать Карельский научно-
исследовательский институт, который должен был
заниматься изучением карельской культуры, и этот общий мандат мог
включать общественные науки и такие предметы, как экология
[Pulliainen, 1987, р. 4]. Ректор, и не только он один в новом
университете, видел в этом институте «возможность для
исследований». С самого начала стали поступать деньги от местных
спонсоров, а позднее к ним присоединились и национальные
правительственные ведомства. Ректора также поддержало
руководство местной провинции, которое хотело иметь сильный
многопрофильный университет, способный подстегнуть
региональное экономическое развитие и укрепить местную культуру.
Новые преподаватели университета тоже не собирались
отказываться от исследований. Например, когда в 1973 году из
Хельсинки прибыл новый профессор для создания кафедры психологии,
он привез с собой небольшую исследовательскую команду. Он с
самого начала знал, что будет заниматься исследованиями
жизненных циклов и выбора профессии, которые требовали
долгосрочного финансирования, ведь за возрастными когортами
нужно было следить на протяжении нескольких десятилетий. Когда в
начале 1980-х еще одним важным сектором молодого
университета стало лесоводство, всем ясно дали понять: в основе обучения
и подготовки будут лежать факультетские исследования.
Таким образом, за первые пятнадцать лет своего
существования — с 1969 года по начало 1980-х Йоэнсуу влился в растущее
166

VI. Реформа Йоэнсуу
семейство многопрофильных финских университетов (если до
1960-х их было всего два, то теперь стало десять).
Университет нельзя было считать учебным заведением, занимающимся
только подготовкой учителей. Хотя факультет педагогики по-
прежнему оставался важным, он стал всего лишь одним из пяти
факультетов, причем отстающим по количеству
преподавателей от факультетов естественных и точных наук, общественных
наук и гуманитарных наук.
Но хотя университет и перерос свои первоначальные
намерения, вопрос о его положении как финского, скандинавского
и европейского университета оставался по-прежнему острым.
Работая с двумя-тремя тысячами студентов и всего с 20-25
профессорами, руководящими кафедрами, он не мог считаться по-
настоящему многопрофильным. Значительные области вообще
оставались без внимания или были плохо укомплектованы;
отделения, которые хотели бы охватить пять специальностей, в
лучшем случае имели преподавателей по одной-двум. Казалось,
что среди финских университетов Йоэнсуу всегда будет
оставаться обделенным.
Следующий значимый для университета ректор Кюости Пул-
лиайнен (1984-1990), оценивая состояние учебного заведения
во время своего вступления в должность, говорил, что «Йоэнсуу
был слабым университетом». Что могло защитить такой
небольшой, не во всем полноценный университет в случае сокращения
государственного финансирования в условиях, когда традиции
еще не устоялись, а сам университет зависел от прихотей
вышестоящего начальства в крайне централизованной
национальной системе? Мог ли университет рассчитывать на равное
сокращение финансирования для всех университетов
пропорционально их величине, когда более сильные выступали за
сохранение своих сложившихся «центров знаний» — этих «высот»
национальной системы — за счет «прискорбного», по их словам,
урезания по краям? Еще до краха главного торгового партнера
Финляндии — СССР те, чья судьба зависела от
государственного финансирования, могли ощущать, что вскоре наступит
день, когда огромный государственный сектор финского
«государства всеобщего благосостояния», включая университеты,
будет сокращен. Имелись веские основания полагать, что
правительство посчитает систему высшего образования чрезмерно
раздутой. Регионализация разбросала университеты, разные
167

Создание предпринимательских университетов
по величине и форме, по всей стране, вплоть до северного Ро-
ваниеми, находящегося вблизи полярного круга. Всего было
семнадцать учебных заведений, называемых университетами
(и это в стране с населением всего в пять миллионов человек!):
десять многопрофильных и семь специализированных (по три
экономического и технического направления и один
ветеринарного) [Kivinen, Rinne, 1991, p. 52]. Что мог сделать университет,
находясь в этой большой университетской семье и сталкиваясь
с правительством, собирающимся изменить свою политику,
кроме как ждать и наблюдать? Какие важные меры могли быть
предприняты для усиления учебного заведения?
ТРАНСФОРМАЦИЯ 1985-1995 ГОДОВ
Из пяти учебных заведений, рассмотренных в этом исследовании,
Йоэнсуу был основан позднее всего и с некоторым запозданием
вступил на предпринимательский путь развития. Важные шаги
были предприняты им только в конце 1980-х, поэтому в середине
1990-х он в гораздо большей степени, чем четыре других
университета, оставался развивающимся проектом. Но то, что было
сделано за шесть-восемь лет, свидетельствует о проницательности,
которая привела к решительным действиям.
Проницательность Йоэнсуу заключалась в признании не
только того, что финский государственный сектор пойдет на
сокращение расходов, но и того, что сокращение
государственного финансирования подтолкнет различные сектора, на
протяжении долгого времени полностью подчинявшиеся центру, к
большей независимости. Вскоре должно было произойти
сокращение государства и расширение рынка. Это признание стало
основой для административного импульса, в результате
которого родилась новая институциональная идея, заключавшаяся
в серьезных бюджетных изменениях — сплаве трех
трансформационных элементов.
Что касается усиления административного ядра, то когда в
1984 году Кюости Пуллиайнен прослужил в должности
ректора два трехлетних срока, он уже был профессором экономики,
главой своего отделения, главой Карельского института и
первым деканом факультета социальных наук. Ректор и небольшая
группа центральных администраторов — административный
директор, главы отдела кадров и финансового отдела — сочли
168

VI. Реформа Йоэнсуу
«возможным использовать» перемены в финском
государственном управлении — стремление правительства к
децентрализации: от государства к университету. Администраторы Йоэнсуу
получили «добро» от министра образования на превращение
университета в «пилотное учебное заведение», которое
проведет для всей системы в целом эксперимент по
«нераспределенному бюджетированию». После двух-трех лет такого
экспериментирования этот важный принцип децентрализации должен
был быть распространен на остальные университеты: все они
должны были заменить сегментированное национальное
финансирование, где регламентировались все до последней
статьи расходов, выделением нераспределенной суммы, которую
каждый университет мог потратить на свое усмотрение; затем
деньги могли быть распределены между четко
разграниченными ранее категориями. По этой новой системе средства, не
израсходованные в текущем году, могли быть сохранены в виде
сбережений на местах и перенесены на следующий год, то есть
упразднялось иррациональное бюрократическое требование,
чтобы средства, не израсходованные в текущем бюджетном
году, были возвращены правительству, — требование, которое
превращало последний месяц бюджетного года в Финляндии и
других странах в период безудержных трат.
Йоэнсуу дополнил идею перехода контроля от государства к
университету при помощи нераспределенного бюджета
радикальной идеей внутренней децентрализации, с предоставлением
нераспределенных средств отделениям и другим основным
подразделениям. Первый шаг был вполне приемлем для
преподавателей. Кому не хотелось получить большую институциональную
автономию, когда правительство отказалось от тщательного
контроля и, по сути, стало оставлять деньги «на тумбочке»? Но
второй шаг оказался не столь простым. С точки зрения
преподавателей и администраторов, рушилась традиционная схема
направления доходов и расходов базовых единиц, что лишало
их былой уверенности. Вскоре опыт Финляндии, как и других
стран с таким бюджетированием, показал, что поначалу
преподаватели могут сомневаться в своей готовности брать на себя
полную ответственность за расходование средств в своей
области и особенно в готовности тех, кто принимает решения: более
сильный глава отделения, профессора в своих областях,
избранные советы или орган, включающий преподавателей, студентов
1б9

Создание предпринимательских университетов
и вспомогательных сотрудников. Среди преподавателей всегда
возникали сомнения: какую роль будет играть в этом
администрация? «Они» и в самом деле этого хотят? Нет ли во всем этом
скрытой «административной руки»?
На практике в Йоэнсуу идея децентрализованного
бюджетного контроля осуществлялась постепенно, путем ряда шагов.
Деньги, традиционно направлявшиеся напрямую таким
крупным обслуживающим подразделениям, как библиотека и
компьютерные центры, перенаправлялись теперь к факультетам и
отделениям: они решали, какая библиотека и какие
электронные услуги им нужны, а затем платили за них. Отделениям это
нравилось. Некоторые разделенные в старых бюджетах статьи
расходов отныне объединялись. Отделения также
приветствовали это. Для оказания помощи ректору в осуществлении
данных замыслов были наняты два человека со стороны: Эйла Ре-
кила и Сеппо Холтта. Рекила являлась старшим специалистом
по планированию в министерстве образования и была взята на
два года для работы над бюджетной реформой Йоэнсуу. Ее
участие в реформе помогло убедить центральных министров
согласиться на проведение эксперимента. Холтта имел совершенно
иной опыт: раньше он учился с Говардом Боуэном в
Соединенных Штатах, в Клермонтской школе последипломного обучения
и с автором этого исследования — в школе последипломного
обучения по педагогике Калифорнийского университета в Лос-
Анджелесе. Он был знаком с международной литературой по
экономике и организационному анализу высшего образования.
Будучи в организации новыми людьми, способными работать
с отделениями над проблемами перехода к новой системе, оба
специалиста на деле доказали, что все отделения могли
научиться распоряжаться нераспределенным бюджетом и извлекать из
этого выгоду. Матти Халонен, который работал в университете
со дня его открытия, служил своего рода гарантией
стабильности в качестве административного директора, даже когда
он тесно сотрудничал с ректорами-реформаторами. В конце
1980-х годов приходилось действовать методом проб и ошибок;
общий механизм работы был введен в 1990-х.
Вся команда, собранная Пуллиайненом для проведения
реформы, состояла в основном из центрального аппарата: ректор,
административный директор, начальник финансового отдела,
проректор по научной работе и два новых специалиста по пла-
170

VI. Реформа Йоэнсуу
нированию. Когда на заседании ученого совета было
высказано недовольство преподавателей реформой и ролью, которую
выполняет в ней ректор, настало время «отделить реформу от
человека». В 1990 году был избран новый ректор Пааво Пелко-
нен, прибывший в университет в начале 1980-х для создания
факультета лесоводства и позднее служивший его деканом.
Верный идее реформы, Пелконен изменил центральную
направляющую группу, включив в нее избранных преподавателей.
В «ведущей экспериментальной группе» ректор и
административный директор периодически встречались с двумя
избранными проректорами и тремя представителями
преподавательского состава, отобранными из глав отделений, для обсуждения
«стратегических вопросов». Затем в ходе текущей деятельности
ректор и директор встречались с другими сотрудниками
администрации так часто, как это было необходимо. Непростая
работа по инициированию реформы в 1985-1990 годах
вылилась в длительные усилия по налаживанию сотрудничества с
профессорско-преподавательским составом в целях
распространения реформы среди всех базовых единиц.
Организационные преобразования продолжились и в начале-середине 1990-х.
Когда идей ведущей группы, состоящей в основном из
«постоянных преподавателей», оказалось недостаточно, вновь
возросла роль деканов. Поскольку они были лучше информированы о
ситуации на разных отделениях и особенно о последствиях
сокращения государственного финансирования, ректор
обратился к ним как к представителям базовых единиц.
По мере развития эксперимента Йоэнсуу отделения
постепенно разобрались с тем, как управляться со своими
нераспределенными бюджетами. Но, как и везде, одни из них освоили
это гораздо быстрее и лучше, чем другие. На переднем крае
изменений находились отделения естественных и точных наук.
Участие в грантах на исследования и контракты с бизнесом
научили их оперировать довольно большими денежными
суммами, поступавшими из множества источников.
Исследовательские группы смогли самостоятельно собирать и расходовать
определенные средства, что дало возможность отделению
точных и естественных наук выделить нераспределенные суммы
нескольким научно-исследовательским группам, входящим в
его состав. Другие отделения находились не в столь
благоприятном положении, чтобы осознать, что преимущества могли пере-
171

Создание предпринимательских университетов
вешивать недостатки. Отделения гуманитарных и
общественных наук и факультет педагогики, как правило, не работали с
большими суммами помимо фиксированного государственного
финансирования. Они не получали грантов на исследования от
советов по науке Академии Финляндии или от бизнеса,
министерств, помимо министерства образования, и
транснациональных европейских органов. Они не занимались привлечением
временных сотрудников за счет «временных фондов». Основой
их безопасности было финансирование из единого
государственного источника. Это также стало основой пассивности их
отделений. Основной статьей расходов здесь была заработная
плата для преподавателей. Объем государственного
финансирования каждый год увеличивался, хотя и ненамного.
Преподаватели могли заниматься преподаванием и наукой, не беря на
себя большую ответственность за распределение расходов и не
сталкиваясь с суровой реальностью, что деньги, потраченные
на что-то одно, уже нельзя потратить на другое.
В начале 1990-х годов администрация и преподаватели Йо-
энсуу разрешили трудности, связанные с процессом
предоставления нераспределенных бюджетов отделениям, и
возражений против подобного финансирования у преподавателей
стало гораздо меньше. Идея бюджетного саморегулирования
оформилась в операционную практику, распространившись
из административного ядра на академический оплот. Кредо
Йоэнсуу стало простым: если отделения являются «базовыми
единицами», то именно они должны быть держателями
бюджета. Необходимо предоставить им широкую свободу действий
для развития возможностей их дисциплин. Начиная с 1990-х
эта идея децентрализации получила теоретическое
обоснование в кросс-национальной литературе о высшем
образовании, в которой большое внимание уделялось дисциплинарно-
институциональной матричной структуре университетов и их
выстраиванию вокруг культур отдельных дисциплин [Clark,
1983; Becher, Kogan, 1980, 1992; Brennan, 1986; Becher, 1989; Van
Vught, 1989]. Руководство университета могло даже утверждать,
что Йоэнсуу воплотил «теорию на практике».
Ход рассуждений администраторов Йоэнсуу весьма
поучителен. Они отмечали, что начинать всегда нужно с особой
природы организаций высшего образования. Какими должны были
быть руководящие принципы проведения реформы?
172

VI. Реформа Йоэнсуу
Университет не хотел принимать стандартные модели
управления, применявшиеся к другим государственным организациям
в Финляндии. Вместо этого решение искалось в изучении
особенностей академической организации и академической работы
[Holtta, Pulliainen, 1992, p. 2].
Что это были за особенности?
Организации, охватывающие различные научные области или
дисциплины, необычайно независимы; они являются
источниками ценностей и норм для академической работы и отличаются
наличием самоконтроля [Ibid., р. 55].
Что это означало для проводимой руководством реформы?
Главный вопрос в развитии новых видов моделей управления
состоит в том, каким образом можно наиболее эффективно
использовать административную систему и методы управления
для поддержки академической деятельности. На деле из
теоретического анализа напрямую невозможно извлечь никакого
иного вывода, кроме децентрализации университетов и
усиления конкретных дисциплин [Ibid.].
Первейшей задачей была радикальная децентрализация. Но она
сразу потребовала новых административных интеграционных
средств:
Проектная группа также сознает проблемы, связанные с
подобным децентрализованным развитием: университету нужно
руководство, стратегии и цели, разделяемые представителями
отдельных дисциплин и департаментов. Кроме того, необходимо
встроить в новую систему управления интеграционные
элементы, обеспечивающие публичную подотчетность [Ibid].
Таким образом, расширение свободы действий отделений за
счет предоставления им права самостоятельно контролировать
бюджет оказалось только частью формулы перемен. В
Финляндии, как и везде, этот шаг просто запустил бы центробежные
силы роста отделений, которые раскололи бы университет на
несоединимые части, разлетающиеся в различных
направлениях. Полученный результат нельзя было бы назвать даже
конфедерацией. Нужно было ввести новые силы противодействия
этому, новые способы интеграции отделений и утверждения
более широкого институционального интереса. Вскоре в Йоэн-
173

Создание предпринимательских университетов
суу такие способы объединились в две группы: «диалог» и
«информационные системы». Все они были «на руку» усиленному
административному ядру.
«Диалог» на практике означал, что ректор и один или два его
непосредственных коллеги (административный директор,
руководитель отдела планирования) стали периодически, несколько
раз в год встречаться с отделениями для обсуждения их планов,
достижений и проблем. В стремительно меняющейся системе
взаимодействие могло бы вестись с факультетами в целом, но
для небольшого университета с тесными внутренними связями
и «плоской структурой» естественным было вести общение на
уровне ректора и отделения. В «диалоге», который имел место в
Йоэнсуу, особое значение придавалось неформальным
отношениям и прозрачному обмену информацией. Но какими бы
мягкими ни были средства, центру всегда было видно, что именно
отделение делало и чего не делало. В действительности
университет в целом приходил на отделение и производил осмотр.
Развитие год за годом информационных систем означало, что
административный центр университета осуществлял на каждом
отделении меры по все большей интеграции. Благодаря
современным компьютерам разрозненные данные о приеме и выпуске
студентов, заработной плате и рабочей нагрузке преподавателей,
вспомогательном персонале, недвижимом имуществе,
библиотеке и финансировании исследований могли быть собраны воедино
и связаны друг с другом для того, чтобы ими могли пользоваться
отделения и центр [Halonen, Holtta, Pulliainen, 1993]. Затем можно
было сравнивать между собой отделения по источникам
финансирования, удельным затратам и таким показателям, как
количество выпускников, круг преподаваемых предметов и научно-
исследовательская деятельность преподавателей. Поскольку
правительство и университеты договорились о том, какая
информация должна предоставляться министерству образования,
некоторые из вышеупомянутых систем данных вошли и в
«национальную базу данных», которая содержала сопоставимые
данные по всем университетам, особенно по ресурсам и
«отдаче». Работа информационных систем — далеко не праздный
вопрос, касающийся автономии отделений и университетов и
оценки одного организационного уровня другим.
В середине 1990-х годов центральное руководство
университета было озабочено тем, как лучше всего представлять «об-
174

VI. Реформа Иоэнсуу
щеуниверситетский интерес». Власть, как и планировалось,
перешла к отделениям. Но вопрос об уравновешивающей силе
центральной интеграции по-прежнему сохранял свою остроту.
Каким образом следовало усилить центр и, возможно,
факультеты по сравнению с отделениями, чтобы университет и его
основные составляющие могли выбирать определенные участки
и соответствующим образом перенаправлять средства? Простым
решениям мешало множество различных препятствий.
Заинтересованность представителей отдельных дисциплин в защите и
содействии развитию «собственной» территории в Йоэнсуу
усиливалась вследствие небольших размеров отделений, где утрата
старшего члена, прежде всего в результате выхода профессора на
пенсию, могла угрожать самому существованию отделения. Это
во многом ограничивало вероятность того, что вакансии
вернутся к центру для последующего перераспределения их между
подразделениями. Тесные связи означали невозможность
опоры на факультеты для более гибкого перераспределения: если
отделения были крупными «держателями бюджета», то пять
факультетов — нет. Структура накладывала жесткие
ограничения на ректора и его непосредственных коллег в осуществлении
общего руководства. Одним из эффективных каналов влияния
стало сосредоточение денег в центре в виде «стратегических
фондов», составляющих около 7% всего бюджета, из которых
могли производиться выборочные инвестиции в отдельные
области. Такую поддержку, как мы увидим позднее, получила
физика, где особое внимание было уделено специалистам по
оптике и соответствующему оборудованию.
Помимо эксперимента с нераспределенным
финансированием Йоэнсуу также провел вторую важную реформу —
«гибкой рабочей нагрузки». Эта реформа была впервые запущена в
1988 году в Университете Ювяскюля и Хельсинкской школе
экономики и делового администрирования. Йоэнсуу приступил к
ее осуществлению в 1992 году: к началу 1996 года только три из
семнадцати существующих в Финляндии университетов
захотели или смогли перейти к этой реформе (национальные
профсоюзы сопротивлялись дальнейшему ее распространению).
Преподаватели Йоэнсуу вскоре увидели в этом, втором
направлении реформы своеобразное дополнение к «нераспределенным
бюджетам». Идея была простой. В рамках национально
установленного ограничения рабочей нагрузки на уровне 1600 часов за
175

Создание предпринимательских университетов
учебный год преподаватели могли договориться с
руководителями отделений о перераспределении своего времени между
четырьмя основными задачами: преподаванием, исследованиями,
общественной работой и другими обязанностями. Они могли
менять комбинацию каждый год, например выделяя в один год
(или полгода) больше времени на исследования, а в другой — на
преподавание [Holtta, Karjalainen, 1997].
Такой гибкий подход, возможно, хорошо знаком
преподавателям в некоторых других национальных системах,
обладающих правом определять свою преподавательскую нагрузку,
время на исследования и работу в комитетах по собственному
усмотрению, без общенациональных требований и при слабом
надзоре со стороны отделения. Но высокоцентрализованное
устройство Финляндии, включая договоренности с
национальными профсоюзами, означало, что жесткая преподавательская
нагрузка сначала на национальном, а затем на уровне отдельных
университетов распределялась по соответствующим
категориям: профессоров, адъюнкт-профессоров, лекторов, старших
ассистентов, ассистентов и частично занятых преподавателей
[Holtta, Nuotio, 1995]. Схема гибкой нагрузки была полностью
противоположной: отделения могли распределять время
преподавателей по своему усмотрению; они вправе были также
привлекать специалистов извне, например местных
клинических психологов для отделения психологии. Исследование этой
системы в Йоэнсуу в 1995 году показало, что преподаватели не
желали возвращения к «старым жестким часам преподавания»,
хотя новая система и не выполнила всех своих первоначальных
обещаний. Нехватка ресурсов по-прежнему оставалась важным
ограничением: во время сокращения финансирования
требование заполнения всех вакансий отделений по предметам
звучало угрожающе. Но кое-какой гибкости достичь все же удалось,
в том числе относительно времени для переработки курсов и
интенсивной исследовательской деятельности. Преподаватели
чувствовали себя более свободными при замене лекций работой
в группах и оценке студентов по докладам [Holtta, Karjalainen,
1997]. «Гибкая рабочая нагрузка» прибавила еще одну грань к
«нераспределенному финансированию» с точки зрения
расширения самостоятельности отделений.
Эта двойная реформа изменила управление работой
отделений и систему взаимодействия во всем университете. По мере
176

VI. Реформа Йоэнсуу
возрастания локализации ответственности и распространения
дискреционных средств отделения и центральное руководство
находили мотивы и возможности для принятия более
решительных мер по превращению отделений в признанные «центры
знаний», а отдельных подразделений в «жемчужины»
университета. Некоторые научные области имели особые поводы и
возможности для получения дополнительных ресурсов,
позволяющих им двигаться вперед. Распространение
предпринимательского подхода внутри академического оплотау прежде всего
в области химии и физики, а затем и в особой
профессиональной сфере лесоводства, становилось все более очевидным.
Химия появилась в университете в 1972 году, вскоре после
того, как она стала предметом для подготовки школьных
учителей. В начале 1980-х отделение придавало особое значение
исследованиям и считало себя важным участником
«строительства исследовательского университета». Будущий глава
отделения Тапани Пакканен активно работал над созданием
исследовательской группы, количество сотрудников которой к середине
1990-х годов выросло до 20 человек, включая последипломных
студентов. Вместо одного старшего профессора на отделении их
стало двое, а вместо двух профессоров и адъюнкт-профессоров,
возглавлявших исследовательские группы, — пятеро. Вскоре
количество готовящихся на отделении учителей химии заметно
отстало от количества тех, кто выбрал химию в качестве
профилирующего предмета: в 1994 году соотношение одних и других
составляло 36 : 145 [University of Joensuu, 1994b, p. 4]. Поскольку
университет начал уделять все больше внимания своей
исследовательской базе, его финансирование диверсифицировалось:
деньги поступали не только по линии научных советов —
советов в рамках Академии Финляндии, но и от различных
министерств (не только министерства образования), нового
национального Центра развития технологий, частного бизнеса и по
линии специального финансирования из университета. К
середине 1990-х годов зависимость от финансирования со стороны
министерства образования — «главного источника
финансирования университета» — существенно сократилась, и оно стало
составлять только половину всех доходов отделения.
Нераспределенное финансирование настолько
подходило для этой весьма активной единицы, что отделение сделало
следующий шаг, разделив свой бюджет на отдельные суммы,
177

Создание предпринимательских университетов
которые выделялись четырем внутренним исследовательским
группам, — пример того, насколько далеко современные
университеты могут зайти в децентрализации бюджетных
полномочий. Поскольку каждая лабораторная группа имела свой
собственный бюджет, кафедра отделения могла отслеживать
только несколько показателей, а во всем остальном считать
самостоятельную деятельность группы «черным ящиком».
Внутренние административные обязанности кафедры
ограничивались несколькими часами в неделю, что являлось прекрасным
результатом по сравнению с тем временем, когда руководители
отделений были просто перегружены работой.
Отделение химии в Йоэнсуу также работало над тем, чтобы
предложить привлекательную для студентов программу.
Студенты в Финляндии могут подавать заявления в любое число
университетов. Как и в Германии, они считаются достаточно
взрослыми для выбора специальности: они подают заявления
на отделения и зачисляются на них (после формального
решения преподавателей). Отделение химии Йоэнсуу не страдало от
избытка желающих учиться на нем: из шести отделений химии
в Финляндии отделение в Йоэнсуу было наименее популярным.
Посчитав свою укомплектованность на 30% недопустимой,
отделение избрало стратегию небольших специальных программ,
подготовленных на основе личных собеседований со всеми
абитуриентами и первоначального отбора немногих из них (около
15 человек). В течение первого года были отобраны и другие
студенты, а тем, кто не желал продолжать изучение химии, было
позволено перейти на другие дисциплины. Отобранные
студенты вскоре были включены в исследовательские группы на
отделении. Кроме того, им разрешали пропустить некоторые общие
курсы первого года обучения, летом им была предоставлена
работа, и было обещано, что они смогут получить свою первую
ученую степень через четыре года, а не через пять или шесть лет,
что еще больше укрепило сознание того, что они «особенные».
Выбор этого нового подхода позволил поднять конкурс на
отделении до 1,25 человек на место. Такими средствами отделение
готовило выпускников, которые имели веские мотивы
продолжать обучение и сами желали этого. Половина выпускников
начинала работать над докторскими на том же самом отделении,
развивая свои студенческие наработки. Большое значение
придавалось также участию студентов в жизни отделения. В отли-
178

VI. Реформа Йоэнсуу
чие от интенсивного лабораторного обучения в других странах,
когда студенческой «массе» почти не уделяют внимания,
процесс обучения был направлен исключительно на уже
подготовленных студентов: в лабораторные группы отделения химии
входили как преддипломные, так и последипломные студенты.
Международный оценочный комитет, созданный
университетом для оценки факультета естественных и точных наук и
включавший экспертов из шести стран, в отчете за 1993 год
назвал отделение химии отделением, которое работает «на
высочайшем международном уровне, а результаты его работы
можно встретить во многих престижных журналах в этой области».
И далее: «степень производительности отделения также
является наиболее высокой в Финляндии [среди отделений химии], то
же можно сказать и о высокой доле внешнего финансирования,
особенно финансирования со стороны бизнеса: оно
существенно выше средних по стране показателей» [University of Joensuu,
1993, p. 3]. Отделение имело выдающее руководство. В
середине 1990-х знаменитый профессор Пакканен был одновременно
главой отделения и главой одного из четырех научных советов
национальной академии, которому он отдавал два дня в неделю
(и даже больше), работая в Хельсинки. Выполняя
административные функции, которые сами по себе отнимали очень много
времени, Пакканен столкнулся с проблемой ведущих ученых,
занимающих ответственные должности: «Или я перестаю
заниматься административной работой, или я перестаю заниматься
наукой».
Точные и естественные науки — это вторая область, в
которую университет решил вкладывать свои ограниченные
дискреционные средства. И в этой затратной области нужно было
принимать непростые для небольшого отделения в небольшом
университете решения. Если о поддержке всех специальностей
не могло быть и речи, то какие одно-два направления можно
было выбрать в физике? Оптика была ранним и очень
удачным выбором; она появилась в университете в 1980-х годах и
получала более серьезную поддержку по сравнению с
остальными специальностями — в 1990-х. Международный комитет,
созданный для оценки работы всего отделения естественных и
точных наук, отмечал в 1993 году, что «первоначальный выбор
оптики как специальности был проницательным выбором для
сравнительно небольшого отделения» [Ibid., р. 4]. Четыре ис-
179

Создание предпринимательских университетов
следовательские группы, которые объединила область
«информационной оптики и оптических материалов», сделали
отделение «важнейшим центром исследований оптики в Финляндии»
[University of Joensuu, 1994b, p. 9]. Профессора отделения
считали эту специальность сплавом «фундаментального» и
«прикладного», центром, позволяющим вносить фундаментальный
вклад в мировую науку и при этом выполнять прикладную
работу для бизнеса. Сотрудничество с научно-исследовательскими
институтами в Германии, Франции, Швейцарии, России и
Японии позволяло минимизировать изолированность карельского
местоположения.
Начиная с 1993 года отделение физики многое выиграло
благодаря сильному и решительному руководству Тимо Яаскелай-
нена, который, будучи главой отделения, расширил
международные связи, особенно с японскими исследователями, и имел
репутацию серьезного ученого. Подобно отделению химии,
отделение физики постепенно диверсифицировало свои
источники финансирования (бизнес, Европейский союз,
Академия Финляндии, прочие правительственные ведомства),
снизив свою зависимость от государственного финансирования
до уровня ниже 50%. В 1996 году отделение возглавило
руководство большим проектом, финансируемым ЕС, который был
«больше нашего обычного бюджета». Получая в организации
таких совместных прикладных европейских проектов
поддержку со стороны Центра технологического развития Финляндии,
отделение осознало, что такие проекты «приносят больше денег,
а получать их легче», чем гранты от Академии Финляндии.
Важным начинанием, вскоре воплощенным на практике, было
создание «чистой» лаборатории, способной привлекать большие
проекты со всей Европы, а также проекты финских компаний.
Лаборатория в Йоэнсуу открывала невиданные возможности
позволяя одновременно делать фундаментальные открытия и
оказывать существенную помощь производственным
компаниям, не имевшим собственных лабораторий такого уровня.
Если Калифорнийский университет в Сан-Диего, у которого
в середине 1990-х была подобная лаборатория, способен был
предоставлять своей лаборатории мощности за 400 долларов в
час, то почему Йоэнсуу не мог использовать свою «чистую
комнату» точно так же? Если время работы в ней в соответствии
с техническими требованиями ограничивалось не более чем
i8o

VI. Реформа Йоэнсуу
12 часами в день, то на проведение исследований
сотрудниками отделения можно было выделить десять часов, а остальное
время использовать для получения дохода. Почему так много
времени отводилось на исследования сотрудников самого
отделения? «Потому что это университет, а не частная компания».
Создание специальности по оптике и связанной с ней «чистой
комнаты» служит примером проницательного решения. Для
отделения, университета и финского научного сообщества такое
решение открывало большие возможности, но при этом было
сопряжено с серьезным риском концентрированного
инвестирования ограниченных ресурсов.
Отделения физики и химии, эти вершины академического
оплота Йоэнсуу, оказались гибкими в организации своей
деятельности. Они с самого начала утверждали, что гибкость
можно считать важным преимуществом небольших университетов,
особенно в европейской системе публичных университетов:
«Йоэнсуу гораздо гибче, чем Хельсинки». Первый имел более
тесные внутренние короткие связи, которые позволяли
профессорам взаимодействовать напрямую с ректором, а
последний страдал от жестких иерархий и сопутствующих
бюрократических правил. Гибкость увеличивалась и за счет создания
исследовательских групп в самих отделениях, а не в
отдельных научно-исследовательских институтах, которые обретали
собственную внутреннюю жизнь. И наконец, лишь часть
сотрудников отделения (половина или меньше) работали на
постоянной основе полный рабочий день, а остальные, включая
последипломных студентов, числившихся научными
работниками, были временными работниками или работали на своих
должности от одного года до пяти лет. Затем, имея прекрасную
подготовку и опыт для получения более престижных
должностей в другом месте, за пределам или внутри университета, они
двигались дальше.
Поскольку расходы на заработную плату в университетских
бюджетах занимают далеко не последнее место, урок очевиден.
Гибкость, которая становится все более желаемым качеством
в университетах, означает, что «временные деньги» позволяют
содержать лишь «временных людей», особенно на отделениях,
самостоятельно распоряжающихся предоставленными им
нераспределенными средствами. Все университеты или их
крупные сегменты могут содержать некоторый постоянный штат за
i8i

Создание предпринимательских университетов
счет диверсифицированных потоков «мягких» доходов. Но эти
возможности резко сокращаются на уровне отделения,
особенно небольшого и с высокой концентрацией персонала. В этом
случае временные деньги начинают означать временный
персонал. Менее постоянная занятость и зачастую не на полный
рабочий день — это плата за более гибкую приспособляемость
отделений, из года в год, от проекта к проекту.
Лесоводство — третья область, которая играет важную роль
в поддержании внешних связей и предпринимательской
деятельности Университета Йоэнсуу. Эта область всецело отвечает
финской культуре и плотно взаимодействует с соответствующей
отраслью. Финны, живущие в стране, на 70% покрытой лесами,
издревле любят свои лесистые земли. Финская архитектура,
искусство и ремесла, художественно использующие дерево,
связывали продукцию лесоводства с национальной идентичностью в
сознании представителей даже самых космополитичных слоев
населения. В 1996 году, который был объявлен Национальным
годом леса, Музей финской архитектуры в Хельсинки
справедливо утверждал, что «лес — это знакомый, близкий и естественный
для каждого финна материал. В нашей крестьянской культуре
почти все необходимое для повседневной жизни изготавливалось
из дерева, [и] древесина по-прежнему остается одним из самых
важных материалов финской архитектуры, дизайна и искусства».
Кроме того, «дерево — это экологичный и возобновляемый
природный ресурс, обладающий невероятно разнообразными
качествами» и даже «теплый материал с душой». Поэтому
«неудивительно, что дерево сегодня, как никогда, уместно и актуально»
[Museum of Finnish Architecture, 1996].
Мир финской коммерции был полностью с этим согласен:
древесина и деревообрабатывающая промышленность —
важнейший сектор народного хозяйства, способный в середине
1990-х годов поспорить с металлообработкой и «высокими
технологиями» за звание главного сектора в экономике страны.
Считая себя в середине 1990-х «высокотехнологичной» страной,
Финляндия использовала новое для поддержки старого. С точки
зрения правительства, «поддержание конкурентоспособности
финской деревообрабатывающей и лесной промышленности
благодаря непрерывному взаимодействию с отечественной
отраслью высоких технологий гораздо важнее прямого
[высокотехнологичного] экспорта» [Ministry of Education, 1994a, p. 27].
182

VI. Реформа Йоэнсуу
При всем возрастающем значении прямого
высокотехнологичного экспорта его объем в 1992 году составлял лишь около 15%
общего экспорта. Несмотря на сокращение продукции
лесного хозяйства (с 70% в 1960 году), она по-прежнему составляла
около 37%. Высокотехнологичные инновации использовались
для развития металлообрабатывающей и электротехнической
промышленности, которая производила оборудование для
деревообрабатывающей промышленности. Правительство видело
«выгодные ниши для инновационной высокотехнологичной
отрасли» в ее взаимодействии с традиционным и основным
лесным хозяйством [Ibid., р. 27-28].
Развитию лесного хозяйства, имеющего такое большое
культурное и коммерческое значение, Финляндия уделяла огромное
внимание. После многих десятилетий сотрудничества между
государственными ведомствами, коммерческими компаниями
и частными хозяйствами к 1990-м годам Финляндия пришла к
«устойчивому лесу»; она выращивала больше деревьев, чем
вырубала, — предмет гордости для любой страны. В континууме
устойчивости лесов она располагалась рядом со Швецией и
являла собой полную противоположность Бразилии и Индонезии.
Другие европейские и не только европейские страны, глубоко
обеспокоенные истощением этого важного природного
ресурса, проявляли интерес к тому, что делали финны. Начались
серьезные исследования. По количеству исследователей леса в
Западной Европе небольшая Финляндия немного отставала от
Германии, Франции и Швеции; по доле таких исследователей в
числе всех ученых страны она была впереди других стран [The
Finnish Society of Forest Science, 1995, p. 15].
В 1981 году после привычного уже сопротивления со
стороны Университета Хельсинки с его традиционным факультетом
лесоводства, сопровождавшегося ссылками на растрачивание
ресурсов и ненужное дублирование, в Йоэнсуу была введена
программа обучения для получения первой (магистерской)
ученой степени по лесоводству. Эта программа выросла в
полноценный факультет, когда в середине 1980-х университет
перешел к структуре из пяти основных подразделений. Десять лет
спустя на факультете работали 100 преподавателей, включая
десять профессоров, и обучались 200 преддипломных и 60
последипломных студентов. Верный изучению «арктической лесной
экосистемы, основного природного ресурса Финляндии», фа-
18з

Создание предпринимательских университетов
культет готовит «исследователей экологии леса», а также
лесников, способных участвовать в общем управлении лесами, лесо-
технике и деревообработке в разных частях света, опираясь на
«принципы устойчивого развития» [University of Joensuu, 1995,
1996]. Доходы факультета от внешнего финансирования
превышали его доходы от основного источника финансирования:
в 1995 году из внешних источников поступило 12 миллионов
финских марок, а от министерства образования — 8
миллионов. Внешние источники включали Европейский союз, бизнес,
финскую Академию, а также министерство сельского хозяйства
и лесоводства.
Факультет лесоводства получил научное признание, а его
работа — поддержку. В 1994 году Академия Финляндии в ходе
острой конкурентной борьбы выделила среди всех
университетов и дисциплин 12 национальных центров передовых знаний
для развития высококлассных университетских исследований.
Семь новых центров находились в Хельсинки, два — в Турку и
только три — в остальных университетах: один — в Тампере, на
юге страны, один — в Оулу, в западной Финляндии, и один —
лесоводческий — в Йоэнсуу под руководством Сеппо Келломаки,
специально в целях изучения «ответа экосистемы арктических
лесов на изменение климата» и того, как должно быть изменено
управление этой системой «для обеспечения устойчивого
прироста лесов» [Ministry of Education, 1994b, p. 15]. Эта серьезная
награда от высшего научного органа страны означала признание
исследований, проводившихся в университете с начала 1990-х
годов, в качестве составляющей общефинских усилий по
изучению последствий изменения климата. Это свидетельствовало о
высокой репутации факультета лесоводства и способствовало
ее укреплению, благодаря чему внутри университета и за его
пределами факультет считали чем-то выдающимся.
В то же самое время он стал сильной базовой единицей
академического оплота и играл важную роль на периферии развития
университета. Факультет поддерживал отношения не только с
бизнесом и органами лесного хозяйства, но и с двумя научно-
исследовательскими институтами, один из которых
располагался на кампусе, а другой — в соседнем городе, что помогло
сделать городской Йоэнсуу местом, где теория и практика
лесоводства были тесно взаимосвязаны. В том же самом году, когда
в университете ввели изучение лесоводства, в городе была соз-
184

VI. Реформа Иоэнсуу
дана станция по изучению леса, одна из восьми в стране.
Находясь в подчинении у министерства сельского хозяйства и
лесоводства, а не министерства образования, станция по изучению
леса настолько тесно сотрудничала с факультетом лесоводства,
что в середине 1990-х они располагались в одном новом здании
университета и совместно использовали пространство
лаборатории. Численность полностью и частично занятых работников
на станции возросла примерно до 100 человек [Finnish Forest
Research Institute, 1996]. Отношения между университетом и
исследовательской станцией строятся подобно исторически
сложившимся отношениям между американскими
сельскохозяйственными университетами и практическими специалистами
на станциях по изучению сельского хозяйства: считалось, что
факультет и станция имеют «разные культуры», —
соответственно более академическую, с докторами наук во главе, и
более практическую, по большей части «без докторов».
Вторым институтом, с которым связан факультет, является
Европейский лесной институт (ЕЛИ), получавший поддержку от
европейских органов и финского правительства. Он занимается
«проблемно-ориентированным анализом», простирающимся от
устойчивости лесов до изменений на рынках лесоматериалов и
информационных услуг для лесотехнического сектора
[European Forest Institute, 1995]. Ноу-хау факультета лесоводства было
создание ЕЛИ именно в Йоэнсуу вопреки пожеланиям многих
других финских городов, которые жаждали заполучить его. Со
своим опытом в лесоводстве ректор университета Пааво Пелко-
нен оказал немалую помощь в создании института. ЕЛИ считал
себя неправительственным институтом, финансируемым
частными источниками, ЕС, правительствами различных стран и
взносами 60 институциональных членов, находящихся в более
чем 30 странах. В его конференциях в Йоэнсуу принимали
участие специалисты из других стран, а также члены факультета
университета. Имея свыше 150 исследователей в университете и
в двух внешних институтах, Йоэнсуу стал важной европейской
площадкой.
Появлялись все новые планы. В середине 1990-х лесоводческий
комплекс продолжал развиваться: в рамках недавно созданного
Северокарельского политехникума был организован Институт
лесоводства и технологии деревообработки. Новый
политехнический сектор финского высшего образования, сектор АМК
185

Создание предпринимательских университетов
(ammattikorkeakoulu), основанный только в 1991 году,
предполагал модернизацию старого профессионально-технического
образования. Политехникум «предлагал трех- и четырехлетние
курсы, дававшие квалификацию, сопоставимую с
университетским образованием, но с большим акцентом на
профессиональной подготовке» [Organisation for Economic Co-operation and
Development (OECD), 1995, p. 95]. Этот местный политехникум
вскоре заключил новые соглашения о сотрудничестве с
университетом в области исследований, образования и совместных,
например библиотечных и информационных, услуг. Его акцент
на «практических исследованиях» означает сближение
лесоводческого обучения с практикой [North Karelia Polytechnic, 1996].
По мере развития политехникума университетский факультет
лесоводства все больше будет приобретать значение научного
центра в местном комплексе организаций, постоянно
поддерживая связи с практическими специалистами в этой широкой
базовой отрасли.
Лесоводство стало настолько важной сферой изучения в
университете, что обществоведы, обеспокоенные относительно
слабым положением своих дисциплин, даже рассматривали
возможность налаживания связей с ней, обращаясь к
исследованиям окружающей среды, экономическому анализу и социальной
политике. Некоторые, в свою очередь, полагали, что биология
может упрочить свои позиции, наладив более тесные
отношения с лесоводством. Учитывая, что в стране было всего два
высших учебных заведения, которые давали университетскую
подготовку в области лесоводства, факультет в Йоэнсуу
неизбежно занимал ведущее положение в своей области, обладая
некоторыми преимуществами в организации и
местоположении. В Университете Хельсинки лесоводство было «рассеяно»
между тремя специальными и четырьмя смежными отделениям
на большом факультете сельского хозяйства и лесоводства,
который, в свою очередь, был составляющей большого
многопрофильного университета с 33 000 студентов (впятеро больше, чем
в Йоэнсуу). Факультет в Йоэнсуу, гораздо меньшем по размерам
университете, имеет целостную структуру и не разделен на
отделения. К тому же он располагался среди лесов, а не в самом
большом городе страны.
Факультеты естественных и точных наук и лесоводства
находились на переднем крае общего перехода университета к
186

VI. Реформа Йоэнсуу
диверсифицированному финансированию. В 1980 году
университет на 96%, то есть практически полностью, зависел от
государственного финансирования. Через пятнадцать лет, в
1995 году его финансовая зависимость снизилась на 30% —
до 66%. Второй канал поступления доходов — научные
советы — расширился с 1% до все еще не слишком высоких 7%;
существенно возросло значение третьего канала — с 3 до 27%
(табл. 6.1). Заметный вклад в повышение общих показателей
университета внесло лесоводство, на которое в 1995 году
приходилось три пятых доходов учебного заведения, поступающих из
иных источников, помимо основного государственного
финансирования. В том же направлении двигался и факультет точных
и естественных наук во главе с отделениями химии и физики,
приносившими половину всех доходов из негосударственных
источников.
Таблица 6.1
Источники финансирования Университета Йоэнсуу,
1980-1995 гг., млн финских марок
Год
1980
1985
1990
1995
Основное
государственное
финансирование
Сумма
28,3
72,5
88,3
155,0*
%
96
94
70
66
Научные
советы
Сумма
0,4
1.8
6,5
15,7
%
1
2
5
7
Все остальные
источники
Сумма
0,9
2,7
31,7
63,6
%
3
4
25
27
Итого
Сумма
29,6
77,0
126,5
234,3
%
100
100
100
100
* Суммарные расходы правительства в 222,7 млн финских марок включали
две новые, прежде не учитывавшиеся статьи: 45 млн на оплату университетом
аренды своих зданий и 22 млн на выплаты в пенсионный фонд. В этом случае
сопоставимые показатели составляют примерно 155 млн финских марок.
Источник: Данные о доходах, собранные Сеппо Холлта, директором
отдела планирования и развития Университета Йоэнсуу.
Как уже было сказано выше, факультеты общественных,
гуманитарных наук и педагогики имели меньше связей с внешними
группами и получали меньший доход, чем факультеты есте-
187

Создание предпринимательских университетов
ственных и точных наук и лесоводства. Сравнительно слабый
факультет социальных наук пытался заниматься вопросами
социальной политики; психология двинулась в более широкий мир
профориентации. Факультет гуманитарных наук откликнулся
на интерес студентов к истории, культурным исследованиям
и языкам; эти предметы получали государственное
финансирование в зависимости от количества обучающихся студентов.
А педагогический факультет, занимающийся подготовкой
учителей для восточной Финляндии, продолжал оставаться
важной составляющей института. В 1993 году на него приходилось
немногим более 30% студентов и преподавателей и он
присваивал половину всех степеней. Однако многие преподаватели
являлись простыми лекторами и не имели полной занятости: на
факультете было менее 20% старших преподавателей, и он
получал менее 20% университетского бюджета [University of Joensuu,
1994а, Appendix 3]. Его возможности по привлечению
внешнего капитала связаны с проектами развития для развивающихся
обществ и с работой Научно-исследовательского центра по
информационным технологиям в образовании, получившими
новый импульс в середине 1990-х годов. Профессора на других
факультетах, особенно естественных и точных наук, ощущали, что
«педагогический факультет сам себя изолировал». В
академическом отношении факультеты гуманитарных и общественных
наук занимали промежуточное положение между факультетами
лесоводства и естественных и точных наук, с одной стороны, и
педагогики — с другой.
Как факультет гуманитарных наук со своими
традиционными отделениями может стать участником университетской
периферии развития? Можно ли вообще увидеть его сотрудников
в научном парке? Иногда студенты показывают нам, что такое
возможно. В 1993 году три студента Йоэнсуу, занимающихся
фольклористикой и одновременно увлеченных компьютерами,
решили, что они могут создать мультимедийное отображение
картин и текстов как новый способ подачи культурного
наследия. На протяжении трех лет они работали над сбором и
интеграцией 1000 фотографий по Калевале, классическому
финскому эпосу, рожденному из устной традиции карельского региона.
Проделав непростую работу из любви к делу (с незначительной
финансовой поддержкой), в начале 1996 года они вместе с
несколькими друзьями выпустили CD-диск под названием «Гипер-
188

VI. Реформа Иоэнсуу
Калевала». Когда проект уже близился к завершению, они
организовали небольшую компанию («нам просто показалось, что
это нужно сделать») и начали продавать диск через издателя.
«Гипер-Калевала» показывает финскую народную культуру от
ранних наскальных рисунков до искусства XX века; основной
акцент в ней делается на культурной преемственности устных
и письменных традиций, простирающихся на многие столетия.
Окончательный продукт привлек к себе общественное
внимание, появилась возможность получения лицензионных
платежей. Данный диск можно использовать в школах всех
ступеней, включая высшую, и в обучении взрослых. Это была первая
в своем роде финская модель того, что можно было сделать с
историческим материалом и с фотографиями в
мультимедийной форме. При огромном потенциале в «отображении
картинок» возможности кажутся безграничными. Конечный продукт
легко использовать, но сложно изготавливать, так как он
требует длительной кропотливой работы и существенных начальных
затрат.
30-летний студент, с которым я беседовал об этом
замечательном проекте, писал в университете диплом по культурным
исследованиям. Получая стипендию научного работника, он
пытался представить «в научной форме» материалы из «Гипер-
Калевалы». Несмотря на свое гуманитарное университетское
образование, он работал в мультимедийной секции
Карельского научного парка.
Университет довольно поздно начал развивать научный парк
в качестве главной составляющей своей периферии развития.
Факультет лесоводства уже имел налаженные внешние связи;
отделения химии и физики самостоятельно могли наладить
взаимоотношения с бизнесом и другими внешними секторами.
Университет не имел отделения инженерного дела — области,
которая играла важнейшую роль в развитии научных парков
большинства университетов и в создании крупного парка Оулу
технополис с Nokia в качестве якорного арендатора близ
Университета Оулу. Да и сам город Йоэнсуу не считался ни крупным
промышленным центром, ни особенно удобным местом для
новых высокотехнологичных предприятий по сравнению, скажем,
с регионом Хельсинки, Турку и Оулу. Но с 1990 года началась
работа Йоэнсуу по формированию своего научного парка, в
котором ключевую роль играл университет. Карельский науч-
189

Создание предпринимательских университетов
ный парк, юридически созданный как отдельная корпорация, в
1994 году перебрался в новое помещение, поближе к
университету. Получая поддержку от города, региона и университета, он
был готов сдавать помещения компаниям, предлагать учебные
курсы для предпринимателей и оказывать содействие развитию
передачи технологий. Имея 40 компаний и всего 120
сотрудников, парк считал себя пристанищем для небольших
отделившихся фирм. Будучи частью национальной сети из более чем
десятка технологических парков, он входит в состав финской
ветви «Инновационных контактных центров» [Innovation Relay
Centers] — сети, связанной с гораздо более широким
общеевропейским комплексом, который оказывает помощь
компаниям и институтам, желающим купить или продать технологию.
Наиболее весомое участие университета в парке относилось
к области лесоводства, физике (оптика) и химии (химические
технологии). К сожалению, если касаться вопросов получения
дохода, патенты в Финляндии получали индивидуальные
инвесторы. Поэтому парк и университет не имели никаких средств
от использования прав интеллектуальной собственности.
Мы завершим этот анализ яркой иллюстрацией различий в
«присвоении степеней», которые возникли между пятью
факультетами университета (табл. 6.2). Факультет естественных и
точных наук присваивал всего 15% первых ученых степеней, но
на него приходилось 46% докторских степеней. Следом шло
лесоводство с 7 и 18% соответственно. На эти факультеты в сумме
приходилось две трети докторантов. На остальных трех
факультетах наблюдалась обратная картина: они играли важную роль
в подготовке студентов по гуманитарным наукам и педагогике
(две трети первых ученых степеней), но совсем незначительную
в подготовке докторантов. Факультет педагогики готовил 38%
всех студентов и всего 12% докторантов. Инвестиции Йоэнсуу
в науку и лесоводство для создания более широкой
исследовательской базы в этих областях были одновременно
инвестициями в подготовку соответствующих специалистов, которая
велась на самом высоком уровне. Обслуживая карельский
регион, факультеты педагогики и гуманитарных наук обладали
бесспорным лидерством в подготовке студентов.
190

VI. Реформа Йоэнсуу
Таблица 6.2
Базовые ученые и докторские степени
в Университете Йоэнсуу по факультетам, % за 1995 год
Факультет
Естественные и точные
Лесоводство
Общественные науки
Гуманитарные науки
Педагогика
науки
Базовая
степень
15
7
16
24
38
100
Докторская
степень
46
18
9
15
12
100
Источник: Годовой отчет факультета естественных и точных наук за
1995 год. Университет Йоэнсуу. С. 4-5.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
После четверти века своего существования Университет
Йоэнсуу занимал в финской системе высшего образования уже
совсем иное положение, чем в начале. На первом этапе развития
он совершил переход от общей установки акцента на
подготовку учителей для местного региона к широкому кругу
университетских отделений, желающих заниматься научными
исследованиями, а также преподаванием и обучением на основе
исследований. Институт не собирался довольствоваться этой
ограниченной ролью; после того как он увидел «огни
большого города», его уже нельзя было «удержать в деревне». На
втором этапе, характеризующемся начатой на местном уровне
реформой, которая продолжала проводиться в середине 1990-х,
университет выказывал способность к саморазвитию,
превращавшую его в предпринимательский университет. Он
воспользовался возможностью стать экспериментальным пилотным
институтом для нераспределенного государственного
финансирования университетов. Затем он распространил эту идею
дальше — на внутренние структурные единицы, вызвав тем самым
большую активность на уровне отделений. Йоэнсуу всерьез
исходил из того, что, если базовые единицы являются таковыми,
они должны иметь почти полный контроль над своими бюдже-
191

Создание предпринимательских университетов
тами. Такой контроль позволял развиваться различным
дисциплинам. Но вместе с повышением роли отделений
возникла необходимость в развитии способности института в целом
сдерживать центробежные устремления отделений и усилить
общеуниверситетское руководство. Укрепление базовых
единиц вызвало потребность в сильном центральном руководстве
и других новых средствах интеграции.
В трансформации Йоэнсуу проявилась работа всех пяти
элементов, выделенных в нашем анализе учебных заведений из
пяти стран. Постепенно сформировалось специальное
административное ядро, сосредоточившее в себе управленческие и
академические подходы в организационной цепочке центра —
факультета — отделения. Власть начала концентрироваться в руках
ректора, декана факультета и главы отделения. В то же время
преподаватели попали в «центральные группы университета» и
тем самым стали ответственными за интересы всего
института в целом, а не только своих подразделений. Новые источники
позволили диверсифицировать доходы: средства, получаемые
из негосударственных источников, увеличивали
дискреционные возможности. Сложилась полезная периферия развития,
способствующая большей диверсифицикации и более
организованному выходу за традиционные рамки университета к
множеству частных и государственных внешних организаций
и групп населения. Постепенно сформировались устойчивые
представления университета о самом себе, важнейшая роль
среди которых отводилась самоуправлению и
предпринимательскому подходу. Университет побуждает все свои структуры
«заниматься делом», по крайней мере принимая более широкое
участие в дальнейшем образовании. Отделения вынуждены
искать свои возможности получения дохода. Оплот
академических отделений обнаруживал все больше предпринимательских
черт. Впереди были естественные науки и лесоводство;
несколько отставали от них гуманитарные и общественные науки: эти
отделения стремились к самостоятельности и ослаблению своей
зависимости от сокращающегося государственного патронажа.
Путь к трансформации Йоэнсуу был непростым. Его
шансы отвечать на запросы стремительно меняющейся и сложной
среды существенно ограничивались в силу его предметных
возможностей. У него не было инженерного дела, бизнеса или
медицины, то есть областей, которые в других университетах
192

VI. Реформа Иоэнсуу
играют важную роль в налаживании внешних связей. Ему
приходилось действовать с позиции многопрофильного
университета, скромные размеры и региональное расположение которого
диктовали ограниченный охват, особенно в гуманитарных и
общественных областях, а также во все более дорогостоящих
физической и биологической науках. Помимо отдельных
гуманитарных и естественно-научных сфер, университет ограничился
всего двумя основными «прикладными», или
«профессиональными», областями — педагогикой и лесоводством,
позволявшими развивать новые формы взаимодействия с внешним миром.
И лесоводство в конечном счете стало его важным
конкурентным преимуществом.
Будучи молодым университетом, в первые 25 лет своего
существования Иоэнсуу продемонстрировал преимущества
новизны. Во время бесед многие уважаемые преподаватели
говорили о том, какую гибкость в своих собственных исследованиях
и преподавании им удалось обрести, получив должность в этом
«медвежьем углу». Центральное руководство отмечало
большую институциональную гибкость нового и небольшого по
величине учебного заведения, где еще не сложились косные
традиции и где легко могли существовать неформальные
отношения. Сходные настроения можно встретить и в Ювяскюля,
и в Оулу, и в других региональных университетах, созданных
за последние десятилетия. Крупный Университет Хельсинки,
будучи флагманом национальной системы, по-прежнему
оставался привлекательным в силу множества различных причин:
традиции, репутации, имеющихся ресурсов и городского
местоположения. Другие университеты не могли сравниться с ним в
«торжественных ритуалах». Но пространство для маневра
нельзя отнести к его достоинствам; преодолеть огромную
институциональную жесткость было очень непросто. Преподаватели
в регионах иногда называют его медленным флагманом, даже
неповоротливым слоном. Небольшой Иоэнсуу способен
маневрировать. Он не замедлит использовать возможность стать
«пилотным» институтом, взяв на себя риск
экспериментирования. Там, где старая финская система предлагала «защиту» при
помощи установленных и контролируемых категорий
бюджетного финансирования и гарантий прав работников, новая
складывающаяся система, олицетворяемая здесь Иоэнсуу, считалась
средством придания гибкости недавно развитым мощностям
193

Создание предпринимательских университетов
для увеличения ресурсов, развития новой инфраструктуры и
закрепления предпринимательской ответственности на
традиционных отделениях.
Возможности Йоэнсуу с учетом его размеров,
местоположения и предметного охвата, казалось бы, способствовали
разграничению между обучением студентов и углубленной
подготовкой докторантов. В гуманитарных, общественных науках и
в сфере подготовке учителей студенты заканчивают обучение с
получением первой ученой степени: на этом уровне данные
области имеют самый большой набор абитуриентов. В
естественных и точных науках студенты продолжают обучение для
получения более высоких ученых степеней, и научные отделения
имеют больше докторантов. К середине 1990-х годов
трансформирующийся Йоэнсуу присоединился к другим четырем
университетам, рассмотренным нами, показав сильное стремление
к сочетанию новых форм организации и финансирования с
научной подготовкой, не ограничивающейся работой с одними
только студентами.
Рассмотрение способности отделений и исследовательских
групп в Йоэнсуу к адаптации позволяет нам увидеть новые
грани (помимо тех, что мы видели в Уорике, Твенте, Стратклай-
де и Чалмерсе) того, как современные университеты, которые
стремятся трансформироваться, становятся обучаемыми
организациями. Работа основных операционных единиц, при всем
предметном разнообразии, требует средне- и долгосрочного
планирования. Каждая из них должна найти виды
деятельности, которые позволят им процветать. Они все острее осознают
необходимость создания ниш на отделениях и в институтах на
национальной и международной арене. В то же время их
планирование должно быть осторожным; в долгосрочной перспективе
всем базовым единицам необходимо быть гибкими для
адаптации круга предметов и занимаемой ниши к новым условиям,
которые в стремительно меняющемся мире могут сложиться уже
через несколько лет. Все операционные составляющие
университета должны установить, насколько они способны
соответствовать меняющемуся спектру возможностей, заданных извне.
В Йоэнсуу, когда пассивность уступила место самоуправлению,
базовые подразделения научились искать свой путь.

ТРАНСФОРМАЦИЯ
УНИВЕРСИТЕТА

VIL Проблема
трансформации университета
Мы рассмотрели пять действующих европейских
университетов, каждый из которых претерпел трансформацию,
потребовавшую от 10 до 15 лет решительных усилий, усилий, которые
можно назвать предпринимательскими. Развитие каждого
университета — это сложная институциональная история, которую
лучше всего рассказывать после знакомства с
контекстуальными особенностями и уникальными чертами организационного
характера. В таком описании каждый университет имеет свою
историю, свои обстоятельства и особенности. Уорик теперь
известен нам как крупный исследовательский университет в
центральных графствах Англии, которому всего 30 лет от роду и
который в 1980-х пережил непростые времена, став в конечном
счете одним из лучших университетов страны и мира. Йоэнсуу,
расположенный в сельской местности Финляндии, мы знаем
как небольшой многопрофильный университет, созданный на
базе скромных начинаний 1960-х годов, который 15 лет спустя
в непростых условиях решил рискнуть и найти для себя
жизнеспособную нишу в собственной национальной системе. Будучи
исключительно техническим университетом, расположенным
на западном побережье Швеции, Чалмерс известен нам как
место, которое сохранило специализированную форму, несмотря
на свой инновационный прорыв во многих областях
инженерного дела и прикладной науки и получение особого статуса в
шведской университетской системе. Твенте, находящийся в
Нидерландах, на границе с Германией, является техническим
университетом несколько более широкого профиля с растущим
влиянием прикладных общественных наук и своим особым
кампусом. Стратклайд в Глазго, старый технический
университет Шотландии, перешел к еще более многопрофильной форме,
в которой три из его пяти факультетов (бизнес, педагогика и
гуманитарные науки) сосредоточились на исследованиях,
обучении и услугах, не связанных с научными и техническими
дисциплинами. Судьбы пяти университетов, пяти отдельных мест
определялись национальными и локальными контекстами, раз-
197

Создание предпринимательских университетов
личным происхождением и историями развития, а кроме того,
преданностью и усилиями отдельных личностей.
Вместе с тем мы также видели, что институциональные
истории отдельных университетов могут быть представлены в рамках
общей концептуальной структуры. Выделенные
преимущественно в результате наблюдений пять элементов становятся общими
чертами типа университетской трансформации, основанного на
поиске и решительно помещающего институт в контекст все более
конкурентного развития науки и обучения. Такие абстрактные
элементы служат аналитическими категориями среднего уровня.
Они вырастают из реалий конкретных институтов, высвечивая
черты, разделяемые различными университетами, но при этом
сохраняют местное своеобразие. Работая только на первом
уровне обобщения, элементы избегают туманной неопределенности,
которая встречается в разреженной атмосфере непродуманных
академических абстракций и церемониальной риторики,
заполняющих академические и общественные представления о том,
как университеты работают и меняются. Моя концептуальная
схема избегает также общих заявлений о лидерстве и миссии,
перестройке и открытии новых возможностей, стратегии и
заинтересованном участии, этих пошлостей и банальностей
популярной литературы о менеджменте 1980-1990-х годов [Mick-
lethwait, Wooldridge, 1996]. Я не отходил слишком далеко от
особенностей академической организации и стремился
ограничиваться рассмотрением организационных инструментов
этого особого сектора общества. Четыре элемента имеют вполне
структурный характер: мы наблюдаем их в реальных службах,
бюджетах, центрах передовых знаний и отделениях.
Сложно определить только более эфемерный элемент
институциональной идеи, обитающей в неосязаемой области намерений,
убеждений и культуры. Внимание к зримым структурам
помогает объяснить развитие организованных социальных
систем. Несомненно, организационные изменения оказываются
устойчивыми, когда они приобретают своих особых носителей.
Существенные изменения в университетах обязательно имеют
определенную организационную опору.
Имея на руках пять элементов, обозначающих направления
развития, мы можем ответить на поставленный ранее вопрос:
присутствует ли в этих пяти случаях некая общая потребность
в трансформации, которую можно было бы стимулировать и в
198

VII. Проблема трансформации ...
других университетах? Стремление достичь большего,
конечно, играло важную роль в рассмотренных учебных
заведениях. Думающие администраторы и преподаватели считали, что
их институт не мог стать тем, чем он стал, если бы сохранил
форму, которую он имел в 1970-х годах; нужен был новый
подход, менее зависимый от существующих ограничений. Эти пять
университетов, избранных для исследования, были не одиноки
в своем осознании необходимости серьезной трансформации.
Еще несколько институтов в Европе также встали на этот путь,
а многие другие в мире получили повод задуматься о серьезных
преобразованиях. Вера в традиционные формы организации и
деятельности академии таяла.
В этой заключительной главе мне бы хотелось рассмотреть
причины того, почему другие университеты идут по
предпринимательскому пути или же, поставив себя под угрозу,
игнорируют необходимость серьезной трансформации. Я утверждаю,
что общие черты стремительно меняющегося университетского
мира требуют, чтобы отдельные институты в целом ряде стран
проявляли больше предпринимательской инициативы. Если
многим университетам необходимо встать на непростой путь
предпринимательских изменений, то взаимосвязанные
элементы, выделенные в исследовании пяти конкретных случаев,
можно считать ответом на глобальную проблему растущей
несостоятельности университетов.
Современные университеты приходят к дисбалансу со своей
средой, что не может не вызывать беспокойство. От них хотят
слишком многого, но они мало что могут предложить в ответ.
Им настолько плохо удается поддерживать баланс
запроса/ответа в отношениях среды/университета, что в случае
сохранения ими своей традиционной формы они окажутся в состоянии
почти постоянного неравновесия. Терпимый баланс требует
лучшей отладки. Следовательно, пути трансформации служат
средством управления запросами и расширения возможностей
ответа. В совместной работе этих элементов решающую роль
играет сфокусированность института.
Понятие «сфокусированный университет», на котором я
подробнее остановлюсь в конце работы, указывает на тип
организации, который понадобится все более широкому классу
университетов для устойчивого развития. В крайне непростых
условиях университеты могут стать здоровее, развивая способ-
199

Создание предпринимательских университетов
ность к решению проблем при помощи гибкой фокусировки.
Но они должны быть необычайно внимательны в своем
развитии. Сталкиваясь со сложностью и неопределенностью, им
придется заявлять о себе по-новому во взаимодействии с внешней
средой. Между тем они по-прежнему будут оставаться
университетами, неизменно руководствующимися образовательными
ценностями, связанными с научно-исследовательской и
преподавательской деятельностью.
ДИСБАЛАНС ЗАПРОСА/ОТВЕТА
Во введении к этому исследованию я уже отметил, что
национальные системы высшего образования не могут рассчитывать
ни на возвращение к какому-то более раннему устойчивому
состоянию, ни на достижение нового равновесия. Как основные
участники этих систем, государственные и частные
университеты вступили g период неразберихи, которой нет ни конца, ни
края. Это объясняется очень просто: запросы, предъявляемые
университетам, опережают их способность к ответу. Со всех
сторон неизбежные широкие потоки запросов обрушиваются
на систему высшего образования и соответственно на
конкретные университеты.
■ Все больше студентов — и различных типов студентов —
ищут и получают доступ к высшему образованию. Ставшее как
никогда доступным высшее образование означает бесконечную
«клиентуру», которая получает различное образование на
протяжении всей жизни. Общая тенденция перехода от элитарного
к массовому высшему образованию хорошо известна. Но
влияние этого перехода на возникновение бесконечных запросов не
вполне понятно. Перегруженность канала запросов, как в
случае с европейскими общедоступными университетами,
приводит к серьезному снижению способности отдельных
институтов к ответу. Вместе с запросами «среды» все большее влияние
завоевывала идея открытости: она проникла в университеты и
распространилась там, поскольку студенты проводили в них по
два, четыре, шесть, восемь лет или даже больше, чтобы затем в
зрелом возрасте продолжить образование.
■ Все больше сегментов рынка труда требовали
выпускников, имеющих подготовку в узкоспециальных областях. На
разных уровнях обучения студенты рассчитывают получить
200

VII. Проблема трансформации ...
подготовку по различным специальностям. На протяжении
профессиональной карьеры выпускникам также нужна была
переподготовка. Таким образом, к квалификации работников
предъявлялись практически бесконечные требования. В
результате этот канал запросов мог приводить к страшной
перегрузке университетов, если у них не хватало сил для того, чтобы
ограничить запросы и расширить возможности ответов. И дело
не ограничивалось только запросами внешней «среды».
Студенты имели шанс получать разнообразную специализированную
подготовку и делать карьеру в самом университете.
■ Ожидания финансовых покровителей, старых и новых, в
том, что касается высшего образования, постоянно растут.
Правительство хочет получать больше при более низких удельных
затратах. Можно с уверенностью утверждать, что сегодня
национальные и региональные правительства не станут
финансировать массовое высшее образование на том же уровне, на каком
прежде финансировались элитарные учреждения. Поскольку в
университеты вкладывали средства и другие финансовые
покровители, в особенности бизнес, различные ожидания
становились все более значимыми. Растет хор заинтересованных
групп, предъявляющих свои требования. «Подотчетность»
распространяется во многих направлениях. И этот поток запросов
тоже становится практически бесконечным. Взгляды многих
финансовых покровителей без труда проникают в
университеты, когда представители соответствующих групп занимают
выделенные для них должности в управляющих советах,
комитетах и консультативных группах.
■ Но самое главное состоит в том, что знание опережает
ресурсы. Ни один университет и ни одна национальная система
университетов не в состоянии контролировать рост знания.
Эксперты по науке долгое время говорили о «безграничном»
росте знаний. Принимая во внимание научные устремления в
современных дисциплинах и междисциплинарных областях
исследования, можно сказать, что специализация и
переконфигурация в условиях роста знаний представляют собой
саморазвивающиеся феномены.
Невероятный масштаб и охват современных знаний
несложно проиллюстрировать. В начале-середине 1990-х по химии
менее чем за два года было опубликовано в мире более миллиона
статей. Каждый год в математике формулируется более ста ты-
201

Создание предпринимательских университетов
сяч теорем. Биологические науки фрагментировались и
перестраивались, а также строили новое знание такими темпами,
которые требовали каждые два-три года пересмотра учебного
материала. Экономисты распространили свою логику на все
сектора общества, стремительно создавая в этой науке разделы,
занимающиеся такими темами, как экономика семьи,
преступности и социального обеспечения. В психологии существует
более 20 специальностей, и некоторые из них настолько объемны,
что имеют свои национальные и международные ассоциации.
За последние два десятилетия историки написали больше работ,
чем за все предыдущие периоды вместе взятые: благодаря
распространению специальностей, вроде истории науки в Японии
XIX столетия, они без конца «дробят внимание»
соответственно видам социальной деятельности, историческим эпохам и
странам. В гуманитарных науках появляется множество новых
подходов, оспаривающих традиционные представления, из-за
чего некоторые гуманитарии начинают считать университет
институтом, лишившимся своей души. И знание, создаваемое
и обращающееся в университетах, теперь прирастает за счет все
более широкого круга производителей знания из других
секторов общества. На университетские школы бизнеса приходится
лишь небольшая доля в обширном потоке книг о деловом
администрировании, который в середине 1990-х вырос до более чем
2000 книг в год (или больше пяти наименований в день).
Отсюда следует неизбежный вывод: никто в мире не обладает
контролем над производством, переформулированием и
распределением знаний. Область знаний — это неконтролируемая
сила, которая легко может покинуть университеты,
проигрывающие в борьбе. Сами по себе университетские факультеты,
отделение за отделением, требуют все большего финансирования,
большего числа преподавателей и студентов и больших
площадей. Безудержный рост знаний — это особенно важный вызов,
затрагивающий сами основы системы: он определяет
ориентацию, организацию и деятельность базовых единиц. Поскольку
этот рост не происходит в каком-то одном месте, он никогда не
прекращается. По мере того как одна область знания за другой
пересекает национальные границы и вводит все больше
университетских подразделений в поистине международный мир
образования и науки, рост знаний также становится главной
интернационализирующей силой для сектора высшего образования.
202

VII. Проблема трансформации ...
Слияние этих четырех широких течений вызывает
острейшую перегруженность запросами. Университеты оказываются
под перекрестным огнем ожиданий, причем запросы постоянно
меняются.
В условиях нарастающей перегруженности университеты
обладают весьма ограниченной способностью к ответу.
Традиционные источники сокращают финансирование университетов:
правительства ясно дают понять, что они способны покрывать
все меньшую долю настоящих и будущих затрат.
«Недофинансирование» становится постоянной проблемой. Традиционная
университетская инфраструктура также накладывает все более
серьезные ограничения на возможности ответа. В своем
привычном виде центральное руководство может быть как
умеренным, так и угнетающим. Сложное коллегиальное
руководство приводит к затягиванию принятия решений: от 50 до 100 и
даже более центральных комитетов имеют право рассматривать
те или иные вопросы, откладывать их решение и накладывать
вето. Ученый совет становится «узким местом» в еще большей
степени, чем администрация. Все более сложные и
специализированные, проработанные базовые единицы — факультеты,
школы и отделения — превращаются в отдельные организации
со своими привилегиями, в результате чего университет
становится федерацией, в которой большие и малые части слабо
взаимодействуют друг с другом. Даже когда для поддержания
серьезного роста и изменения программы можно создать новые
отделения, крайняя сложность упразднения сложившихся
академических «семейств» или переустройства их областей
исключает возможность появления институциональной гибкости.
Ресурсы идут на поддержание существующего состояния, а не на
стимулирование и поддержку изменений.
Поскольку запросы растут, а способность к ответу отстает,
институт в результате оказывается неэффективным.
Неразвитость способности к ответу делает своевременную и
последовательную реформу крайне сложной. Возникает системный
кризис.
Каким образом некоторым университетам в конце XX века
удается приспосабливаться к меняющейся среде? Каким
образом достигается разумный баланс запросов и ответов?
Адаптивные ответы, ослабляющие напряжение, можно наблюдать как на
системном, так и на институциональном уровнях. Системные
203

Создание предпринимательских университетов
решения задают широкий контекст для адаптации
университетов, которая в каждом случае происходит по-своему.
ПОИСК СИСТЕМНЫХ РЕШЕНИЙ
Национальные и провинциальные системы высшего
образования справляются с растущим дисбалансом запросов/ответов
при помощи дифференциации. Посредством спланированных
схем и незапланированной подгонки системы распределяют
пакеты задач между различными университетами, колледжами и
научно-исследовательскими организациями [Clark, 1983; Teichler,
1988; Neave, 1996; Meek et al., 1996]. Создаются формальные
сектора: в Европе университеты и политехникумы часто
существовали раздельно; в Соединенных Штатах университеты, четырех- и
пятигодичные колледжи и двухгодичные колледжи обычно
образуют трехуровневое разделение труда. Кроме того, частные
учебные заведения создают собственные ниши в общенациональной
системе. Таким образом, доступ дифференцируется, связи с
рынком труда сегментируются, а разные финансовые покровители
оказывают различную поддержку на разных уровнях и ожидают
различных результатов. Помимо такого широкого секторального
разделения нередко происходит дальнейшая дифференциация
университетов: в европейских системах распространены
многопрофильные и специализированные университеты.
Но формальная дифференциация нередко встречает резкое
противодействие. Не так давно в европейских странах
развернулась острейшая борьба между политическими партиями
и заинтересованными группами, желающими сохранить или
создать единую интегрированную — и даже однородную —
национальную систему, и теми, кто подчеркивал преимущества
формального разделения труда. Сочетание номинальной
интеграции и операционной дифференциации стало полезным
компромиссом. Хотя такие институты, как политехникумы и
педагогические колледжи, наделяются университетским
званием и включаются во всеобъемлющую единую систему, процесс
дифференциации институтов, программ и уровней обучения
продолжается. Слово «университет» приобретает все больше
значений и употреблений.
Американская система служит примером создания крайне
разнотипных университетов, ^астные учебные заведения там
204

VII. Проблема трансформации ...
весьма вольно называли "себя университетами; общественные
колледжи в различных штатах требовали присвоения им
университетского статуса. Более 400 учебных заведений,
называющих себя университетами, подпадали под несколько основных
категорий: одни имели много докторантов и проводили много
исследований; другие имели мало докторантов и проводили мало
исследований, а третьи не имели докторантов и почти не
проводили исследований [Carnegie Foundation for the Advancement of
Teaching, 1994]. Появляются различные скрещивающиеся типы;
например, некоторые университеты и колледжи, которым
власти штата не разрешают присваивать докторские степени,
продолжают самостоятельно развивать исследовательскую
культуру, привлекать больше средств для проведения исследований,
чем некоторые учебные заведения с правом присвоения
докторских степеней, и объединяются с другими учебными
заведениями для создания совместной докторантуры. В Британии после
того как правительство разрушило прежнюю границу и
позволило политехническим учебным заведениям называться
университетами, содержание этого термина заметно расширилось.
Дифференциация в ресурсах и преподавательских и научных
привязанностях, которая существовала между двумя
основными типами институтов, сменилась гораздо большей
дифференциацией в рамках одного типа.
«Демократизация» названий не приводит к полному
единообразию деятельности: учебные заведения славятся, скорее,
тем, что они делают, а не тем, как они называются. Поэтому в
национальных системах и на международной арене мы встречаем
университеты, сосредоточенные преимущественно на
исследованиях, и университеты, в которых они почти не ведутся;
университеты, которые присваивают много докторских степеней, и
университеты, которые готовят студентов к получению только
первой ученой степени; университеты, ориентированные на
науку ради науки, и университеты, ставящие своей целью
получение полезных знаний; университеты, которые приобретают
общенациональное значение, и университеты, значение
которых ограничивается рамками региона, и т.д.
В 1980-1990-х годах различный доступ к источникам дохода
стал главным средством дифференциации университетских
систем в мире. Мы видели работу этого инструмента в Британии,
Голландии, Швеции и Финляндии. Основное государственное
205

Создание предпринимательских университетов
финансирование с его стандартизирующими последствиями
сознательно сокращается либо уменьшается его доля в
покрытии расходов университета. Системе в целом приходится
обращаться к тому, что мы называем вторым и третьим каналами
финансирования, каждый из которых приводит к своим
последствиям. В конкуренции за гранты на научные
исследования стандартизация открывает возможности для победителей
и побежденных; научно-исследовательские ниши, занятые
различными исследованиями, служат сравнительным
преимуществом. Возможности эксплуатации того или иного рода третьих
источников были разными у разных университетов и
определялись их местоположением и исторической ролью. Кроме того,
индивидуально маневрируя, изо всех сил стараясь получить
как можно больше ресурсов, учебные заведения способствуют
увеличению различий в определенных конфигурациях внешних
связей. Системная эволюция в сторону диверсифицированных
доходов способствует росту институционального разнообразия
и конкуренции. Университеты потенциально более индивидуа-
лизированны. И финансовые покровители все более склонны
считать, что им следует смотреть на разные вещи по-разному.
В поисках подходящего ответа национальные системы
высшего образования могут выйти за рамки дифференциации; они
могут оценить полезность реформ, участвуя в сознательном
институциональном экспериментировании. В финском высшем
образовании этот процесс приобрел известность как
«научение через эксперимент» [Valimaa, 1994]. Среди последних
экспериментов — нераспределенное финансирование в Йоэнсуу,
гибкая система рабочей нагрузки, введенная в Ювяскюля, и
некоторые изменения в других учебных заведениях, связанные с
качественной оценкой и развитием нового политехнического
сектора. Финны поняли, что запуск пилотного эксперимента
не требует больших усилий: все легко соглашаются на
эксперимент, «потому что речь идет всего лишь об испытаниях, а
неудача в них не считается зазорной». Важный момент в «научении
через эксперимент» наступает тогда, «когда сторонники
эксперимента хотят распространить его на систему в целом» [Ibid.,
р. 153]. Тогда другие могут выступить против этой инициативы,
сомневаясь в ее целесообразности, и в защиту интересов,
которые, возможно, будут ущемлены: профсоюзы преподавателей в
Финляндии оказывали сопротивление, когда они ожидали осла-
206

VII. Проблема трансформации ...
бления своих позиций и возрастания неравенства в зарплатах
преподавателей.
Важное преимущество экспериментирования в поиске
решений состоит в том, что небольшие усилия в начале позволяют
избежать серьезных ошибок, когда центральные чиновники
начинают проводить реформу во всей системе без
предварительных испытаний. Поскольку центральные планировщики
не могут быть достаточно знакомы со всеми местными
контекстами и ограничениями, подход в духе «большого плана» (или
«большого взрыва») максимизирует масштабы и возможности
непредвиденных и нежелательных последствий.
Централизованные правительства, отдающие предпочтение этому пути,
обречены на провал.
Системы высшего образования — грубые инструменты для
реформы. (О конкретных последствиях, показывающих
грубость системных попыток по «реструктуризации» высшего
образования в пяти американских штатах, см.: [MacTaggart,
Associates, 1996].) Обращаясь к дифференциации, системы явно или
неявно могут прийти к общему разделению труда,
ограничивающему запросы, предъявляемые к конкретным университетам
и колледжам. Министерства и координирующие органы могут
подталкивать учебные заведения к различным комбинациям
программ и уровней обучения; они могут побуждать различные
сегменты принимать разные доктрины, отвечающие
определенным задачам. Но системам, действующим сверху, очень сложно
активизировать местные инициативы. В Западной Европе дело
обстояло совершенно иначе: системная организация
традиционно работала так, чтобы способствовать институциональной
пассивности и слабости местного руководства. Национальное или
государственное министерство обеспечивало
административные услуги и оценивало труд всех работников университетского
сектора по общесистемной тарифной сетке^ в
действительности это приводило к участию в национальной
государственной службе. Университетские старшие профессора обладали
командной властью на своих отделениях и в институтах. Эта
«континентальная форма» государственной бюрократии и
преподавательских цехов делала среднее звено особенно слабым:
избираемый на короткий срок ректор пользовался поддержкой
только со стороны небольшого центрального аппарата и
группировки влиятельных профессоров [Clark, 1983, р. 125-129].
207

Создание предпринимательских университетов
«Британская форма» властной структуры не слишком
далеко ушла от европейской — с той лишь разницей, что
некоторая власть в ней принадлежала вице-канцлерам (в отличие от
ректоров американских университетов) и сети комитетов
преподавателей внутри и вокруг ученого совета, принимающего
весьма деятельное участие в обсуждении изменений. Слабое
руководство стало нормой. С наделением ректора некоторыми
руководящими полномочиями и появлением более широкого
и профессионального центрального штата во многих
европейских университетах в 1970-х, 1980-х и в начале 1990-х годов эта
модель слегка изменилась, но не настолько, чтобы предложить
ответ на существующие и стремительно возникающие новые
запросы. Слабый центр существенно ограничивал способность
университета к изменениям. Таким образом, «топорность»
инициатив системы во все более крупном и сложном
университетском секторе сочеталась со структурной нехваткой инициативы
на уровне отдельных университетов.
Надо отметить, что способность к достижению баланса
между запросами и ответами несколько различается у
университетов с одной и многими специализациями. Хотя им и не удается
избежать проблемы возрастания дисбаланса,
специализированные университеты имеют больше возможностей, чем
многопрофильные, для управления запросами, касающимися их
предметной специализации, и более интегрированный характер с точки
зрения предпринимательского подхода. Их предметная
концентрация позволяет в известной мере разрешить растущую
проблему институциональной сфокусированности. В общем-то
понятно, почему в Европе или Америке или в других частях
света специализированные университеты с большей готовностью
встают на путь предпринимательства, особенно если они
специализируются на технических дисциплинах или бизнесе.
Неслучайно институты, названные сведущими европейскими
коллегами в процессе моего отбора учебных заведений для этого
исследования (в том числе те, которые в конечном счете не
вошли в него), оказались специализированными университетами:
например, технически ориентированный Компьенский
университет во Франции, ориентированный на деловое
администрирование Университет Сен-Галлена в Швейцарии.
Тезис о дисбалансе особенно справедлив по отношению к
многопрофильным публичным университетам. Охватывающие
208

VII. Проблема трансформации ...
широкий круг предметов, простирающихся от классической
филологии до медицины, эти учебные заведения обещают
высокопоставленным чиновникам, законодателями и широкой
публике, что они ответят на все запросы. Уже четверть века тому
назад Мартин Троу [Trow, 1970, р. 184-185] отмечал в своем
исследовании «элитарных» и «популярных» функций
современного высшего образования, что ответ на внешние нужды и
запросы становится бесконечной задачей:
Если одной популярной функцией является предоставление
массового высшего образования почти всем, кто желает его
получить, то другая функция состоит в предоставлении полезного
знания и услуг почти всем группам и институтам, которые в нем
заинтересованы... требования к университетам по оказанию
таких услуг постоянно растут. Это отчасти отражает рост знаний,
происходящий благодаря научному взрыву нескольких
последних десятилетий. Многое из этих новых знаний потенциально
применимо к промышленности, сельскому хозяйству,
вооруженным силам, здравоохранению и т.д., но и все новые области
жизни страны начинают восприниматься как места приложения
знаний, созданных в университете.
Неявно выраженное стремление университетов охватить
постоянно растущий объем знаний — в современном обществе
усилило стремление к расширению доступа и обслуживанию
интересов внешних групп с различными пакетами
соответствующих знаний и полезного обучения. Руководство системы не в
состоянии было контролировать этот взрыв устремлений:
перегруженные университеты просто становились еще более
перегруженными.
Сторонние наблюдатели также делали замечания
относительно растущего дисбаланса. Основываясь на исследовании
17 университетов и колледжей, переживавших тогда непростые
времена, Дэвид Рисман предупреждал об опасности того, что
институтам, которые стремятся дать всем то, чего они хотят,
может просто не хватить для этого ресурсов [Riesman, 1973,
р. 445]. Два десятилетия спустя, в 1990-х, эта тенденция стала
еще более заметной и привела к более болезненным
последствиям. Побывав в середине 1990-х годов в 13 американских
колледжах и университетах и проведя необходимые интервью, Лесли и
Фретвелл констатировали в них «широкое признание того, что
209

Создание предпринимательских университетов
миссии университетов стали слишком общими, что
предлагалось слишком много различных программ и что редкие ресурсы
распределялись слишком скудно среди множества направлений
деятельности [Leslie, Fretwell, 1996, p. xiv]. Администраторы и
преподаватели «сообщали (и сетовали на то), что они
принимали очень мало трудных решений» в предшествующие два
десятилетия. Их сетования «часто выражались одной фразой: "мы
старались дать людям все, чего они хотели" с невысказанным
продолжением [что] "мы стали слишком распыленными, чтобы
хорошо использовать наши скромные ресурсы"» [Ibid., р. 22].
Американские наблюдатели признались, что, «во время их
посещений университетов постоянно сквозила мысль: лучше быть
особым и целеустремленным, чем всем во всем угождать» [Ibid.,
р. 16]. На сей раз, в 1990-х, участники интервью считали
институциональные трудности совершенно непохожими на те, что
имели место в прошлом: «Общий рефрен заявлений тех, с тем
мы консультировались, означает, что дальше так продолжаться
не может» [Ibid., p. xii].
Кажется, что выбор дифференциации в качестве решения
проблемы в конечном счете сводится к действиям отдельного
университета. Каждый университет всегда имел уникальные
черты, определявшиеся его географическим положением,
генетическим отпечатком, студенческим фоном, особенностями
исторического развития, сильными и слабыми сторонами
преподавателей и ролью отдельных личностей. Теперь, особенно
когда знание развивается быстрее, чем находятся необходимые
ресурсы, основные отделения университета все более склонны
поддерживать специальности, которые отличают их отделения
от аналогичных в других университетах, будь то отделения по
физике, психологии или истории. И то, что происходит на уровне
отделений и факультетов, постепенно сказывается на более
высоком уровне, усиливая во всех университетах потребность
дифференциации в нишах знаний, клиентуры и связей с рынком труда.
Такую дифференциацию можно предоставить самой себе, и
тогда она может происходить довольно медленно; но с ускорением
перемен издержки такого развития событий и затягивания
возрастают, лишь усугубляя дисбаланс запроса/ответа. В этом
случае необходимо предпринимать общесистемные действия.
Организаторы на уровне системы способны помочь
«расчистить путь», сокращая участие государства и используя широкий
210

VII. Проблема трансформации ...
круг стимулов, но предпринять важные действия могут только
сами университеты. Эту мысль наиболее ярко высказал Кларк
Керр, отметив в 1993 году, что
впервые в истории появляется по-настоящему международный
и остроконкурентный мир обучения. Если вы хотите войти в его
орбиту, вы должны это заслужить. Вы не можете полагаться на
политику или что-то еще. Вы должны предоставить широкую
автономию институтам, чтобы они стали более динамичными
и скорее вступали в международную конкуренцию. Вам
необходимо создать руководство, нацеленное на предпринимательский
путь, для того чтобы обрести автономию развития.
И я бы добавил, что нам следует признать растущую
необходимость того, что мы теперь можем назвать
«предпринимательским ответом».
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ОТВЕТ
Если государство и другие внешние финансовые покровители
не в состоянии проявить необходимую инициативу, то каким
образом университеты могут сменить пассивный подход на
активный? Исторически сложилось, что входящие в них
факультеты и отделения сами по себе не приспособлены для выполнения
подобной задачи. Обычно они отвечали лишь за собственные
области и защиту своих материальных интересов. Только
общее организационное переустройство, производимое — как
было описано нами в первом приближении — при помощи
элементов, выделенных в этой работе, может дать начало новому
весьма активному подходу. Пять приведенных примеров и
некоторые другие исследования способны помочь поместить
выделенные элементы в более широкие рамки идеи преодоления
дисбаланса.
Усиленное направляющее ядро
В 1995 году Уорику, Твенте, Стратклайду, Чалмерсу и Йоэнсуу
удавалось гораздо лучше справляться с самостоятельным
выбором направления развития, чем пятнадцатью годами ранее. Эта
способность не принимала какой-то одной формы. Она может
быть сравнительно централизованной или
децентрализованной, проявляясь на практике всякий раз в виде уникального со-
211

Создание предпринимательских университетов
четания обеих этих черт — «централизованной
децентрализации» [Henkel, 1997, р. 137]. К настоящему времени эта развитая
способность к выбору направления проявилась в различнных
институтах на разных этапах развития и в неодинаковой
степени. Она вполне могла быть инициирована решительными
приверженцами перемен, фигурами, пришедшими на руководящие
должности' изнутри или извне, которые желали сломать
традиции. Но по мере дальнейшего развития такое личное
руководство обычно сменялось коллегиальным. Кроме того, усилились
горизонтальные рычаги власти: от ректора к декану и от декана
к главе отделения или (в упрощенных структурах, обходящихся
без деканов) от центра к главе отделения. Индивиды и группы
становились подотчетными.
И что самое важное, административный костяк соединял
новые управленческие ценности с традиционными
академическими. Управленческий подход, включая идею
предпринимательства, распространялся из центра на академический оплот, а
преподавательский опыт и профессионализм пополняли
управленческое пространство. Это смешение подходов давало
наилучший результат тогда, когда отдельные профессора и
преподаватели, пользовавшиеся доверием остального преподавательского
корпуса, работали в центральных советах и брали на себя
ответственность за работу всего института. Поскольку
основополагающей традиционной академической культурой нельзя
пренебречь, отодвинув ее на второй план, ее нужно использовать
в работе, соответствующим образом адаптируя. Привлечение
к управлению преподавателей стало важным шагом,
позволившим избежать того, что в преподавательской среде называли
жестким управленческим подходом, требующим
беспрекословного исполнения спускаемых сверху решений. В трудной работе
по трансформации в этих и других случаях многое зависит от
того, насколько хорошо управленческие и преподавательские
ценности переплетаются между собой, а затем лроявляются в
повседневной операционной деятельности.
Независимо от своей формы усиленное управленческое ядро
состоит из агентов, которые работают над поиском ресурсов
для института в целом. Они ищут других финансовых
покровителей вместо того, чтобы пассивно ждать, когда
правительство вернется к полному финансированию университета. Они
работают над диверсификацией доходов и увеличением объема
212

VII. Проблема трансформации ...
дискреционных средств. Они стремятся создавать новые
инфраструктурные единицы, которые выходят за рамки старых
университетских структур с большей готовностью, чем
традиционные отделения, налаживают связи с внешними
организациями, особенно с коммерческими компаниями.
Управленческое ядро наделяет институт большей способностью к
принятию трудных коллективных решений относительно
областей знаний, поддерживая одних к неудовольствию других;
это, в свою очередь, определяет возможности доступа и связи с
рынком труда. Усиленный направляющий механизм необходим
для осуществления перекрестного субсидирования во многих
областях и на многих уровнях обучения, когда доходы от более
успешных программ используются для оказания помощи менее
успешным, чтобы последние не оказались на задворках
университета или вообще не были закрыты из-за неспособности
оплатить работу сотрудников. Таким образом, представители
центра не только стремятся субсидировать новую деятельность,
но и пытаются укрепить в академическом ядре старые ценные
программы. По мере возрастания необходимости в постоянном
маневрировании между противоречивыми требованиями
представители созданного административного ядра начинают нести
институциональную ответственность за это.
Таким образом, усиление административного ядра является
показателем возросшей способности противостоять глубокому
дисбалансу в современных университетах.
Расширенная периферия развития
Новые периферийные области, создаваемые
предпринимательскими университетами, также принимают весьма
специфические формы. Эти области представлены административными
подразделениями по внешним связям, которые занимаются гю-
иском контрактов на научные исследования и на оказание
образовательных и консультационных услуг; они включают широкий
спектр исследовательских центров, которые, как правило (но
не всегда), являются многопрофильными или
трансдисциплинарными. Новые подразделения и центры могут быть в той или
иной степени связаны с управляющим ядром и академическими
отделениями. Подобно научным паркам, которые становились
автономными, некоторые периферийные подразделения могут
213

Создание предпринимательских университетов
иметь название и получать субсидирование от университета,
но при этом работать во многом как посреднические
институты между университетом и внешними организациями. И вновь
здесь нет какого-то одного пути, какого-то одного образца для
подражания.
Но периферии развития, рассмотренные нами, имеют
важную общую черту: они приближают университет к двойной
структуре базовых единиц, в которой традиционные отделения
дополняются центрами, поддерживающими связи с внешним
миром. Подобная матричная структура становится
инструментом, позволяющим справляться с неизбежным усилением
обслуживающей роли университетов. «Группы специалистов»
на отделениях дополняются «проектными группами», которые
принимают внешнюю постановку исследовательских задач и
необходимого обучения. Новые группы не вписываются в
старые иерархии; они способствуют налаживанию связей с
внешней средой в повседневной деятельности учебного заведения.
Пример Чалмерса показывает, что они могут даже производить
.взаимный обмен знаниями: университет учится у внешних
компаний, а компании — у университета. Матричная структура
позволяет существовать большему числу временных единиц, тем
самым привнося гибкость в стабильность. Имея постоянных
сотрудников на отделениях и, как правило, временных, а также
частично занятых сотрудников во внешних центрах, распустить
временные единицы, существующие на периферии, гораздо
проще.
Поскольку подразделения периферии развития
расширяют, пересекают и стирают свои границы, они могут оказывать
значительное влияние на формирование университета в
долгосрочной перспективе. Они могут .развить новые компетенции,
приближающие к полезному решению проблем. Они могут
создавать доход, который помогает диверсифицировать
финансирование. Они отвечают на призыв к междисциплинарной
деятельности. Но если оценивать их значение для" университета
исходя не из академических ценностей, а только и^
управленческих и бюджетных интересов, то можно позволить им
превратить институт в некое подобие торгового центра.
Последовательное и весьма целенаправленное создание периферии
развития требует наличия коллективной институциональной
способности принимать решения, основанные на образователь-
214

VII. Проблема трансформации. ..
ных ценностях. Новые ориентированные вовне подразделения
могут серьезно осложнять проблему общеинституциональной
фокусировки: научно-исследовательские центры борются со
старыми отделениями, трансдисциплинарные подходы — с
дисциплинарными, полезное — с фундаментальным,
ориентированное вовне — с ориентированным вовнутрь. Но при условии
установления тщательного контроля над периферией она
становится важнейшим элементом, который уменьшает дисбаланс
между запросами среды и способностью ответа на них. Новая
периферия необходима, даже если она усложняет
организационную структуру университета.
Обеспечивая связи с внешним миром, периферия развития
становится в университете организационным участком для
принятия и освоения новых подходов. В идеально-типических
терминах, сформулированных международной
исследовательской группой в середине 1990-х годов, «подход 1» означает
традиционный подход к знанию в рамках конкретной
дисциплины. Недавно найденный «подход 2», трансдисциплинарный и
проблемно-ориентированный, по замечанию исследовательской
группы, используется преимущественно вне университетов, в
многочисленных организациях, базирующихся на знаниях: от
промышленных лабораторий до политических «мозговых
центров», компаний, предоставляющих консультации по вопросам
управления, и новых малых и средних предприятий [Gibbons et
al., 1994; см. также: Ziman, 1994]. Между идеальными типами
лежит обширный континуум различных практических сочетаний.
Периферии университетов, рассмотренные нами в настоящем
исследовании, во многом следуют «образу мысли 2». Элементы
этой периферии создавались именно для того, чтобы выйти за
рамки установок конкретных дисциплин; они раздвигают
границы университета, чтобы учесть интересы внешних групп,
занимающихся решением конкретных проблем; они готовы
получать задания извне и работать над их выполнением. Зачастую
они последовательно отстаивают идею производства полезного
знания.
Расширенная периферия развития выполняет множество
важных функций в предпринимательских университетах,
привнося новые видения и подходы к решению проблем в новых
границах. В организационном отношении она помогает, по
терминологии Питера Скотта, превратить университет, по-
215

Создание предпринимательских университетов
строенный вокруг «ядра», в «распределенный» университет, где
знание, которое является главным товаром, создается с «более
прикладными целями» [Scott, 1997, р. 11-14].
База дискреционного финансирования
Перегруженность запросами сказывается и на основном
канале финансирования университетов. Рост количества студентов
и рост знаний существенно увеличивают затраты вСей
системы высшего образования и отдельных учебных заведений.
Более высокие затраты меняют отношение университетов к их
основным 'финансовым покровителям, прежде всего к
министерствам. Если раньше высшее образование составляло совсем
небольшую статью расходов в правительственных бюджетах,
то теперь на него приходится тратить огромные средства.
Будучи дорогим удовольствием, финансирование университета
становится головной болью для правительства, и
университету приходится соперничать за получение финансирования с
другими государственными интересами. Политики обращают
внимание на университеты и включают их в свои личные и
партийные программы. Обсуждение вопросов финансирования в
государственной бюрократической и законодательной
структурах может вызывать острые споры, когда за эти деньги борются
школы, социальные службы, департаменты здравоохранения,
тюрьмы, сельское хозяйство и военные. Даже в лучшие
времена роста.государственных доходов и расходов правительства
стремились ограничивать расходы на высшее образование.
В худшие времена общего сокращения расходов правительства
серьезно урезают финансирование. Они выступают с
пугающими предупреждениями о дальнейшем сокращении расходов,
которые получают международный резонанс. Правительства
становятся ненадежной финансовой опорой, зачастую действуя
как случайные покупатели университетских услуг; на них вряд
ли можно полагаться в долгосрочной перспективе.
Меняющаяся повестка дня иногда требует, чтобы правительства уделяли
большее внимание борьбе с экономической депрессией,
вопросам государственного долга и международным проблемам.
На своем финансовом пути традиционные университеты
подошли к развилке. Они могут пассивно встать в очередь и
получать то большее, то меньшее финансирование в зависимости от
216

VII. Проблема трансформации. ..
того, как идут дела у правительства, а правительственные
стимулы будут определять университетский ответ; или они могут
начать действовать самостоятельно, решив развивать
дополнительные каналы поступления доходов. Амбиции университетов
подталкивают их ко второму пути; по сути, этого требует
конкуренция. Такая бюджетная деятельность является важным
шагом к университетскому предпринимательству. Университет и
сам начинает уделять большое внимание сокращению затрат —
от_руководящего аппарата до многих отделений и
подразделений в академическом центре и на периферии развития.
Для создания диверсифицированной базы финансирования
в университете необходимо создать портфель источников
доходов, позволяющий распределять растущие затраты. Когда новые
финансовые покровители начинают осуществлять
финансирование, их ожидания, что они должны что-то получить взамен,
легко превращаются в новые ограничения. Университеты
должны сознавать, где проходит граница между тем, что они готовы
и что не готовы делать для удовлетворения таких запросов.
Затем в дело вступает коллективная воля, выразителем которой
выступает управляющее ядро, устанавливая новые пределы
вокруг существенно расширенных границ; академическим
отделениям также приходится пройти проверку на легитимность.
Но независимо от отношений с определенными
финансовыми покровителями диверсифицированная база
финансирования дает большую свободу действий университету.
Расширенный портфель источников дохода увеличивает общие ресурсы.
Он позволяет учебному заведению «выкручиваться»; потери в
одном месте возмещаются приобретениями в другом.
Соответственно университет может создавать резервы (и брать деньги
взаймы), а затем предпринимать инновационные шаги, как это
сделал Уорик, когда он использовал накопленные излишки от
своего заработанного дохода для финансирования дювой
поразительной программы привлечения научных работников.
Разнообразие в финансировании «можно считать предпосылкой
для адаптации» [Holtta, 1995, р. 56]. Многоканальная
финансовая база увеличивает способность к внутреннему
перекрестному субсидированию: изъятие излишков и перераспределение
средств центральными комитетами позволяет использовать
средства, заработанные одними областями, для оказания
помощи другим, которые считаются необходимыми и нуждаются
217

Создание предпринимatельскихуниверситетов
в помощи. Перекрестное субсидирование становится
финансовым сердцем университетской интеграции [Massy, 1994;
Williams, 1995].
Внутреннее размещение средств, полученных из различных
источников, всегда вызывает споры и никогда не бывает
окончательным. Профессорам и отделениям, которые приносят
деньги, не нравится, когда часть этих денег отдают тем, кто их не
приносит, особенно если другие отделения занимаются чем-то
малопонятным и даже не пытаются навести у себя порядок. Чем
больше внутренняя дисперсия областей и интересов, тем острее
необходимость того, чтобы «имущие» помогали «неимущим».
И тем более спорной становится проблема внутреннего
перераспределения. Многопрофильные университеты испытывают
серьезные трудности с перераспределением средств между,
скажем, физикой и классической филологией как отдельными
областями или — шире — между техническими и гуманитарными
дисциплинами. Перекрестное субсидирование может
производиться от обучения к исследованиям или в некоторых случаях
в противоположном направлении. Оно может осуществляться
между уровнями подготовки, например от студентов к
докторантам или наоборот. Будучи, бесспорно, главной проблемой в
диверсификации финансирования, оно позволяет
предпринимать шаги, способствующие лучшей сфокусированности
университета.
Стимулируемый академический оплот
Поскольку университеты охватывают своими традиционными
отделениями множество самых различных областей,
предпринимательская деятельность в старом оплоте распределяется
неравномерно. Технические и научные отделения, как правило,
становятся предпринимательскими раньше других и в наиболее
полном виде. Отделениям общественных наук, за исключением
экономики и бизнеса, сложнее совершить такой переход, и
потому они обычно отстают. Отделения гуманитарных наук
имеют веские основания для сопротивления: ни государственные,
ни негосударственные финансовые покровители особенно не
спешат давать им деньги. Сознательные попытки с их стороны
найти средства и предложить новые услуги могут показаться
достаточно неуместными и даже унизительными. Поскольку
218

VII. Проблема трансформации. ..
отделения в разной степени принимают предпринимательский
подход, то университет, который частично
трансформировался в предпринимательский, может пребывать в состоянии
раздвоенности, будучи предпринимательским, с одной стороны, и
традиционным — с другой. Администраторы и преподаватели
в пяти рассмотренных университетах отвергли такой вариант.
Двойственный характер не показался им привлекательным: он
означал раскол, а следовательно, бесконечную и ожесточенную
борьбу. В этом случае игра (переход к предпринимательской
деятельности) не стоила свеч, и сомневающиеся в других
университетах оказались бы правы.
Возможно, решающее значение здесь имеет общий масштаб и
охват. Университеты небольшой и средней величины — от 6000
до 13 000 в наших пяти случаях — все еще стремятся найти
единое направление, даже если они вмещают дисциплины от
микробиологии до фольклористики. Ощутимая выгода от общей
идентичности перевешивает очевидные потери. Но крупные
университеты с 20 000, 30 000, 50 000 студентов и даже больше,
особенно если они имеют крупные обособленные факультеты
или школы (доминирующая форма в Европе и большинстве
стран мира), вполне могут столкнуться с ситуацией, когда
предпринимательский подход не получит широкого
распространения среди их базовых составляющих. Возможно, им даже
придется иметь дело с расколом между предпринимательскими и
традиционными структурами, минимально
взаимодействующими между собой и почти или вовсе не участвующими в
перекрестном субсидировании. Предпринимательская сторона
может зависеть от диверсифицированного дохода и искать новые
формы налаживания внешних связей и производства знаний,
традиционная сторона — от государственного
финансирования, которое осуществляется исходя из количества
зачисленных и выпущенных студентов.
В изученных университетах особенно впечатляющей
оказалась степень участия академических отделений в
предпринимательских переменах. Этот переход не был простым даже в
специализированных, преимущественно научно-технических,
учебных заведениях. Ведь и на отделениях естественных и
точных наук профессора могут заниматься наукой ради науки,
полностью пренебрегая прикладными интересами. Но граница
между фундаментальным и прикладным постепенно размыва-
219

Создание предпринимательских университетов
ется, и на научных отделениях они обычно сочетаются друг с
другом. В социальных и гуманитарных науках, как мы видели,
отделения также находят новые способы быть полезными с
точки зрения образования, когда они выполняют новые запросы,
связанные, например, с политическим анализом и разработкой
мультимедиа. Одно за другим традиционные отделения
начинают видеть образовательную и экономическую ценность в том,
чтобы становиться в большей степени предпринимательскими
базовыми единицами.
Стимулируемые академические отделения должны найти
способ соединить новые административные возможности и
ориентацию вовне с традиционными взглядами в своих
областях. Академические нормы имеют большое значение: от них
зависит, вызовут ли изменения повышение или понижение
качества. Предпринимательство, ведущее к падению качества*
может привести к ухудшению репутации и менее разборчивому
приему преподавателей и студентов. Отделения должны ясно
дать понять, что они не собираются отвечать на все запросы
студентов, молодых и старых, производственных компаний и
профессиональных ассоциаций, местных, региональных,
национальных и международных правительственных органов. Они
должны выбирать главное и фокусироваться на нем. Когда все
сделано правильно, широкое распространение
предпринимательства в университете способствует реальному
избирательному росту в его базовых единицах.
Предпринимательские представления
Самой трудной частью этого исследования было выделение
организационных идей и устойчивых представлений и
соотнесение их со структурами,'которые поддерживают процессы
изменения. Давно и широко распространено ^заблуждение, что
главную роль в переменах играет Великая личность с Большой
идеей. Современная разновидность этого представления
описывает «генерального директора» или управленческую команду,
в самом начале разрабатывающую глобальный стратегический
план. Идея превращается в цель, затем озвучивается миссия и
все остальное становится средством для достижения
избранной цели. Но в реальности изменения в организациях сложной
структуры, особенно в университетах, происходят иначе. Довые
220

VII. Проблема трансформации ...
определяющие идеи в начале важных перемен обычно кажутся
скромными и проблематичными. Они должны проходить
испытания, проработку и переформулирование. Если они
оказываются утопическими, в них вскоре начинают видеть пагубное
принятие желаемого за действительное. Если они оказываются
чересчур соглашательскими, то не задают никакого
направления: могут осуществляться любые изменения. Идеи становятся
реалистическими и способными задавать некоторое
направление, когда они отражают способности организации и
проверенные возможности среды. Новые организационные идеи — это
лишь символические эксперименты в искусстве возможного.
Институциональная идея, которая пользуется успехом в
университете, должна распространиться среди многих участников
и соединиться с- другими идеями. Поскольку взаимосвязанные
идеи проявляются во многих структурах и процессах и тем
самым продолжают свое существование, мы можем считать их
■устойчивыми институциональными представлениями,
которые оттеняют особые пути. Предпринимательские взгляды,
подчеркивающие стремление к переменам, со временем могут
распространиться по значительной части и даже по всему
институту, став новой культурой. То, что порой начинается как
простая или наивная идея, превращается в общее устойчивое
мировоззрение, предлагающее единую идентичность.
Трансформированная культура, которая содержит ощущение
исторической судьбы, со временем даже может стать сагой,
приукрашенной историей выдающихся достижений. Пять наших
университетов прошли этот путь в сфере идей.
Такая культурная трансформация началась в Уорике в начале
1980-х годов со скромной идеи самостоятельного «заработка».
Благодаря достигнутым в этом деле успехам идея заработанного
дохода вылилась в прочное убеждение, что Уорик представляет
собой нетипичный британский университет, последовательно
разрабатывающий новые источники дохода, новые формы
организации и новые продуктивные отношения с внешним миром.
Искренние сторонники этой идеи преобладали в
направляющем ядре, и их становилось все больше в общеуниверситетской
среде. Это замечали люди со стороны. К своей 25-й годовщине
университет имел прекрасную символическую «оснастку»,
чтобы правдиво представить богатую историю «уорикского пути».
Складывалась организационная сага.
221

Создание предпринимательских университетов
Твенте начал свое движение в начале 1980-х с довольно
смелого заявления, что он уже является «предпринимательским
университетом», хотя на самом деле он и понятия не имел, что это
означает. Оказалось, это означало создание в Твенте усиленного
управленческого ядра и так называемой периферии развития,
а также воплощение других элементов предпринимальства,
выделенных в данном исследовании. Распространившись внутри
академического оплота, первоначально просто декларативная
идея стала укоренившимся представлением, а затем и
общеуниверситетской культурой. К середине 1990-х это место притязало
на непростую идентичность, сформированную вокруг недавней
истории во многом успешной борьбы: так развивалась сага.
Твенте поверил в себя настолько, что начал предпринимать
усилия по распространению своего особого подхода и
операционных форм среди других: он занял ведущее положение в
небольшом кругу европейских университетов, называющих себя
«инновационными».
В начале 1980-х главная идея в Стратклайде не была четко
сформулирована. Новый вице-канцлер остро ощущал, что
университет должен стать более управленческим, более деловым,
более самостоятельным. Для того чтобы прийти к
процветанию, им нужно было иначе управлять. Со временем
первоначальная управленческая идея, выраженная в центральной
направляющей группе, наличии производственной периферии и
предпринимательском «духе», царящем на некоторых
академических отделениях, сложилась в обобщенную систему
представлений о «полезном обучении». Эта доктрина охватывала двести
лет развития и стремилась работать с промышленностью и
правительством над решением текущих проблем. Стратклайдскую
доктрину полезного обучения нужно было только немного
щжукрасить и романтизировать, как это было сделано во
время описанного мной празднования двухсотлетия университета,
чтобы она стала организационной сагой.
В начале 1980-х годов Чалмерс начал открыто заявлять о
своем стремлении к «инновациям». Когда сложилась идея и
соответствующие практики, возникло чувство своеобразия. Давний
«дух» Чалмерса укрепился, став всеобъемлющей культурой,
которая помогла институту подготовиться к принятию в 1994 году
крайне необычного статуса фондового университета, —
институциональное определение, которое почти все остальные
222

VII. Проблема трансформации ...
шведские университеты оказались не способны или не готовы
принять. Чувство самобытности еще больше возросло, усилив
общую идентичность. В этой идейной части исканий глубоко
укоренные культурные черты стали составляющими чалмерской
саги, в которой предшествующее развитие, нынешние
намерения и будущие деяния представлялись тесно
взаимосвязанными. В середине 1990-х энтузиасты из Чалмерса с полным правом
могли утверждать, что их университет был чем-то особенным в
шведском государстве. Они также имели веские основания
полагать, что подобная предпринимательская культура все чаще
будет проявляться и в других шведских университетах.
Йоэнсуу в середине 1980-х решил стать пилотным
институтом, в котором должен был пройти эксперимент с важным для
всей финской национальной системы университетов базовым
изменением. В финской национальной среде идея двойной
децентрализации бюджетного контроля по нисходящей вплоть
до уровня отделения была весьма радикальной. Йоэнсуу
проводил идею вплоть до преобладания отделений. Рано
воспринятая вторая идея, испытанная в другом университете, — идея
гибкой рабочей нагрузки, — помогла институту обрести еще
большее своеобразие по сравнению с теми, кто работал в
традиционном финском стиле. Когда «пилотные» идеи проникли в
ткань института, Йоэнсуу вырос как в символическом, так и в
материальном смысле, что способствовало его пониманию себя
и своего места в мире.
В настоящем исследовании мы уже не раз отмечали, что пять
элементов трансформации работают только благодаря тесному
взаимодействию. Каждый из них сам по себе не имеет
большого значения. Тот, кто считает, что университеты управляются
сверху, легко может предположить, что главным элементом
является усиленное направляющее ядро. Однако вновь созданная
управленческая группа ничего не сможет сделать, если,
например, не будут доступны дискреционные средства, нельзя будет
создать новые единицы на периферии, академические отделения
выступят против, а предложенная группой идея
трансформированного института не получит никакой опоры. Со временем
взаимодействие трансформационных элементов возрастает.
Наши результаты полностью согласуются с представлением о
223

Создание предпринимательских университетов
постепенности организационных изменений [Lindblom, 1959,
1979; Redner, ed., 1993]. В случае с университетами особое
значение имеет интерактивный инструментализм. Трансформация
требует структурированной способности к изменениям и
развития целого внутреннего климата, восприимчивого к
изменениям. Как мы уже видели, рассматривая развитие за 10-15 лет,
формирование структурированной способности и культурного
климата требует 'времени и происходит постепенно. Действия,
предпринимаемые центром, предполагают участие
преподавателей и их одобрение. Изменения в новых и старых единицах
на периферии и в центре происходят медленно, постепенно и
адаптивно. Структурные единицы — отделения и
исследовательские центры — остаются площадками, где ведутся
исследования и преподавание и оказываются услуги: в конечном счете
главным становится то, что они делают и чего они не делают.
Как прекрасно заметил Дэвид Лесли, выступая против линейно-
рациональных представлений о стратегическом планировании:
«изменения в колледжах и университетах происходят тогда,
когда они совершаются в "окопах"; то, каким станет учебное
заведение, зависит от действий студентов и преподавателей.
Изменения не происходят лишь потому, что комитет или ректор
выдвигают новую идею» [Leslie, 1996, р. ПО].
Можно отметить, что даже в бизнесе осторожные аналитики,
которые рассматривают изменения организации на
протяжении многих лет, отмечают, что успешные фирмы переживают
«кумулятивное постепенное развитие»: они двигаются вперед,
осуществляя быстрые частичные изменения. Фирмы решают
«распределять и минимизировать риски, запуская множество
различных проектов», а не пытаются проводить масштабные
стратегические изменения [Stopfbrd, Baden-Fuller, 1994, p. 523].
Они участвуют в «концентрическом предпринимательстве».
Даже в бизнесе руководство описывается как диффузный
феномен: «Руководство во многом зависит от контекста... Чтобы
добиться успехов в работе, нужно иметь несколько
руководителей. Также важно создать коллективное руководство на
высоком уровне... которое может поддерживаться ощущением
дополнительного руководства на более низких уровнях, ^[ля
проведения изменений необходимо участие людей на всех
уровнях» [Pettigrew, Whipp, 1991, p. 280-281]. И как замечает третий
осторожный исследователь бизнеса: «Способности возникают
224

VII. Проблема трансформации ...
благодаря действиям членов фирм, поведению работников на
всех организационных уровнях» [Leonard-Barton, 1995, р. 28].
Такие результаты продолжительного изучения деловых фирм
согласуются с исследованиями развития университетов:
руководство может быть атрибутом групп; предпринимательство
же относится к организации в целом и многим ее структурам
и составляющим. «Предпринимательский ответ», на котором
мы сосредоточили наше внимание, предполагает участие всего
университета.
СФОКУСИРОВАННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Предпринимательский ответ на растущий дисбаланс в
отношениях университета со своей средой открывает перед
университетами прекрасную возможность самостоятельно определять
свою судьбу. Этот ответ можно считать способом
возвращения утраченной автономии, особенно в публичных
университетах, когда растущие требования возобладали над
способностью университетов к ответу. Новая автономия отличается от
старой. Раньше автономные публичные университеты могли
получать полное государственное финансирование и спокойно
предоставлять образование некоторым студентам, проводить
ограниченные фундаментальные исследования и готовить
профессионалов по нескольким направлениям. Когда
университетскую подготовку получал только каждый двадцатый молодой
человек, большинство людей на протяжении долгого времени
не интересовалось, чем занимался университет и что он мог
сделать для них. Области исследований были проще, рост знаний,
хотя и стремительный, все еще оставался обозримым. Но в
конце XX века сторона спроса в отношениях между университетом
и средой вышла из-под контроля и институциональный ответ
начал становиться все менее удовлетворительным. Теперь,
когда практически каждый может требовать участия или
внимания, слабо связанные университеты начали предлагать ad hoc
разрозненные ответы.'
Университеты столкнулись с серьезными противоречиями:
имея мен-ьше денег, они работают все больше и больше;
неизменно оберегая растущее культурное наследие, лучшее из того, что
досталось им от прошлого, они одновременно быстро и гибко
развивают новые области исследований и образы мысли; и они
225

Создание предпринимательских университетов
учитывают запросы каждого, так как все они —
«заинтересованные участники». Ректор одного американского университета
заметил в середине 1990-х, что современный исследовательский
университет (публичный и частный) страдал от
«перенапряжения, недостаточной сфокусированности, перегруженности и
недофинансирования» [Vest, 1995]. Встревоженные ректоры и
вице-канцлеры в Европе могли с готовностью с этим
согласиться, признав не только то, что недофинансирование вызывает
чувство перенапряжения, но и то, что «недостаточная
сфокусированность» и «перегруженность» на самом деле могут быть
двумя сторонами одной медали.
Предпринимательский ответ предлагает формулу для
институционального развития, которая создает почву для подлинной
автономии: диверсификация" дохода для увеличения
финансовых ресурсов, получения дискреционных средств и ослабления
зависимости от государства; развитие новых единиц за
рамками традиционных отделений для налаживания новых
отношений со средой и новых образов мысли и обучения; убеждение
академических отделений в том, что они тоже могут
самостоятельно действовать, собирать средства, активно выбирать
между специальностями и осваивать предпринимательский
подход; выработка общих представлений, направляющих и
рационализирующих структурные изменения, которые
обеспечивают большую способность к ответу; и развитие направляющих
способностей центра для принятия серьезных решений,
помогающих университету сфокусироваться. Предпринимательский
ответ во всем многообразии дает университетам лучшее
средство для пересмотра своей области деятельности — для
включения более полезного знания, для постепенного более гибкого
перехода от одной программы к другой и, наконец, обретения
организационной идентичности и сфокусированности. Уорик,
Твенте, Стратклайд, Чалмерс и Йоэнсуу по-разному
показывают нам, каким образом сфокусировать университет на
определенной области деятельности.
Университетам необходимы точки фокусировки,
помогающие им решать проблему серьезного дисбаланса и по-новому
взглянуть на свою полезность для общества. Им нужно найти
жизнеспособные ниши в экологии индустрии знаний, которая
становится все более международной и все более
рассредоточивается среди институтов, не ограничивающихся рамками
226

VII. Проблема трансформации ...
формального высшего образования. Здесь много трудностей.
Многопрофильные университеты, имеющие широкий охват,
в Европе, Америке и других частях света будут испытывать
серьезное общественное и государственное давление с целью
максимально расширить круг их предметов и интересов.
Рассыпаясь в обещаниях и во многих случаях не имея возможности
их выполнить, они продолжают почти безудержный рост. Они
берут на себя все больше задач, лишая себя возможности
накопить критическую массу ресурсов, преподавателей и студентов
в различных базовых единицах. Для ограничения безудержной
всеядности нужно принять решения об относительной
величине начального и углубленного уровней подготовки, различных
услуг клиентам и особенно областях знаний, которые нужно
развивать и которыми можно пренебречь. А внутри каждой
области необходимо принять решения относительно того, какие
специальности следует развивать, а на какие можно махнуть
рукой. Если такие решения не принять, то все единицы и
субъединицы просто будут иметь дело с ограниченным ресурсами
и жесткими структурами. В этом случае выбор направления
определяется невозвратными издержками.
По мере укрепления решительного настроя университета мы
обнаруживаем, что он может оказывать положительное
влияние на характер деятельности университета, которое нельзя
предвидеть при традиционном подходе. Предпринимательские
пути становятся последовательными. Возрастает стремление
университета показать внешнему миру свое отличие и даже
самобытность. Институт может с полным правом утверждать, что
он действует согласованно и потому лучше готов справляться
со сложностью и растущей неопределенностью современного
высшего образования. Репутация последовательной
организации служит символическим мостом к среде, более подходящей
для сбора денег, преподавателей и студентов.
По мере того как множатся предпринимательские ответы,
университеты становятся более индивидуализированными.
Громко заявив, что высшее образование не является чем-то
единым и что у него нет какого-то одного будущего, Совет Карнеги
в 1970-х годах назвал свой последний доклад об американской
системе «Три тысячи будущих» [Carnegie Council, 1980].
Активно формируя свой характер в различных специфических
контекстах и развивая различные специфические достоинства и
227

Создание предпринимательских университетов
недостатки, предпринимательские университеты во всем мире
схожим образом приходят к своему .особому будущему. Вместо
того чтобы превозносить гомогенность, они делают ставку на
диверсификацию — позиция, лучше всего подходящая для этой
сложной и конкурентной области.
Достижение такого своеобразия благодаря
предпринимательской деятельности способствует укреплению идентичности
и, по иронии судьбы, восстановлению ощущения общности.
Слово «предприниматель» может иметь в умах традиционных
преподавателей негативные коннотации, особенно если они
видели наглядные примеры грубого управления. Они могут и
дальше видеть в предпринимательстве грубый
индивидуалистический напор, вызывающий социальный раскол. Они могут
продолжать опасаться, что якобы существующее традиционное
академическое сообщество распадется на части, если
предпринимательское поведение возобладает. Но смешанные по своей
структуре и фрагментированные по своим намерениям,
традиционные европейские и многие другие университеты во всем
мире имели слабую духовную и материальную интеграцию или
же не имели ее вовсе. Та же интеграция, которая была им
присуща изначально, постепенно разрушалась из-за увеличения
масштабов и охвата университетов. Коллективное
предпринимательство позволяет преодолеть такую разбросанность и
прийти к более интегрированному «я». Когда целые отделения и
факультеты заявляют о себе, и особенно когда весь университет
приобретает предпринимательский характер, старые взгляды
меняются. Академические группы, большие и малые,
сталкиваются с общими проблемами, общими союзниками и общими
врагами и необходимостью действовать сообща. Возникает
общая культура и общая идентичность.
Затем коллегиальность начинает работать иначе. Бернард
Шапиро (ректор Университета Макгилл) и Гарольд Шапиро
(ректор Принстонского университета) убедительно доказали, что
коллегиальность обычно «тяготеет к status quoy но это не
означает status quo ante». Задача состоит в том, чтобы «пересмотреть
наши взгляды и устремления таким образом, чтобы на практике
коллегиальность и непростые решения не были вещами
взаимоисключающими» [Shapiro, Shapiro, 1995, p. 10]. Коллективные
формы предпринимательства, рассмотренные в этом
исследовании, меняют уравнение. Они используют коллегиальность для
228

VII. Проблема трансформации ...
принятия непростых решений. В этом случае коллегиальность
обращена в будущее. Она выступает за перемены.
Самоопределившиеся и самоуправляемые университеты
могут предложить многое. Это касается и их способности в
непростых обстоятельствах воссоздавать академическую общность.
К появлению таких университетов как раз и ведет
предпринимательский ответ.

Литература
I. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ
ТРАНСФОРМАЦИИ УНИВЕРСИТЕТА
Babbidge H.D., Rosenzweig R. The Federal Interest in Higher Education.
N.Y.: McGraw-Hill, 1962.
Clark B.R. Places of Inquiry: Research and Advanced Education in
Modern Universities. Berkeley; Los Angeles: University of California Press,
1995a.
Leadership and Innovation in Universities: From Theory to Practice //
Tertiary Education and Management. 1995b. 1(1). P. 7-11.
Case Studies of Innovative Universities: a Progress Report // Tertiary
Education and Management. 1996. 2(1). P. 52-61.
П. ПУТЬ УОРИКА: ТРАНСФОРМАЦИИ В АНГЛИЙСКОМ
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОМ УНИВЕРСИТЕТЕ
Becher Т. Graduate Education in Britain: The View from the Ground //
B.R. Clark (ed.). The Research Foundations of Graduate Education:
Germany, Britain, France, United States, Japan. Berkeley: Los Angeles: University of
California Press, 1993. P. 115-153.
Bertelsmann Foundation. Letter to the University of Warwick. University
Files. 1990.
Briggs L.A. A Founding Father Reflects // Higher Education Quarterly.
1991. 45. P. 311-332.
Burgess B. Born in the USA // Managing Higher Education. 1996. 2.
P. 10-12.
Burgess R., Schratz M. (eds) International Perspectives in Postgraduate
Education and Training. Innsbruck, Austria: Österreichischer Studien Verlag, 1994.
Clark B.R. Places of Inquiry: Research and Advanced Education in
Modern Universities. Berkeley; Los Angeles: University of California Press, 1995.
Griffiths A.R The New Universities: The Humanities // Higher Education
Quarterly. 1991. 45. P. 333-345.
Hirsh W. Postgraduate Training of Researchers // G. Oldham (ed.). The
Future of Research. Guildford: The Society for Research into Higher
Education, 1982. P. 190-209.
230

Литература
Jones D.R. The Origins of Civic Universities: Manchester, Leeds &
Liverpool. L.: Routledge, 1988.
London Times. 1994. 13 Sept. University of Warwick Science Park. P. 22-
23.
Perkin H. Dream, Myth and Reality: New Universities in England, 1960-
1990 // Higher Education Quarterly. 1991. 45. P. 294-310.
Pettigrew A., Ferlie E. Some Research Challenges Facing Warwick.
Warwick University paper for discussion. University files. 1996.
Shattock M. Memorandum to the Bertelsmann Foundation. University
files. 1989.
Optimising University Resources. Paper delivered to the Conference of
European Rectors. Apr. 1994. 1994a.
The UGC and the Management of British Universities. Buckingham,
England: SRHE and Open University Press, 1994b.
The Economist. Dosh for Dons. 1994. 12 Nov.
The Professor of Product Development. 1995. 1 Nov.
Thompson E.P. (ed.) Warwick University Ltd: Industry, Management and
the Universities. Harmondsworth, England: Penguin Books, 1970.
Thompson M.y Sir. The Natural Sciences in the New Universities // Higher
Education Quarterly. 1991. 45. P. 346-353.
Times Higher Education Supplement (THES, также известный как
«The Higher»)
Grooming Graduate Schools. 1994. 15 Apr.
New Schools of Thought. 1994. 5 Aug.
Short Change. 1994. 30 Sept.
Warwick Joins Fellowship Elite. 1995. 27 Jan.
University of Surrey: Investing in Excellence. 1995. 5 Mar.
Warwick Leads as Others Follow. 1995. 5 May.
Oxbridge Dominates Warwick Fellowships. 1995. 23 June.
University of Warwick
Making a University: A Celebration of Warwick's First 25 Years.
Coventry, 1991.
Graduate School Annual Report. 1992-1993.
Letter to Industrial Development Office from inno GMbH, Karlsruhe,
Germany. University files. 1993a. 22 Nov.
Research at Warwick Business School: Interests and Publications.
Coventry, 1993b.
Warwick Business School Brochure. Coventry, 1994a.
231

Создание предпринимательских университетов
Warwick Manufacturing Group 1994 Summary Brochure. Coventry,
1944b.
Annual Report. Vol. 1. Coventry, 1995a.
Business School Annual Report 1995. Vol. 2. Coventry, 1995b.
Graduate School Prospectus 1995. Coventry, 1995c.
Warwick Manufacturing Group, Excellence with Relevance. Coventry,
1995d.
University of Warwick Science Park. Annual Report. Coventry,
1995e.
Warwick Research Fellowships 1994-1995. Report prepared by Dawn
Duddridge. Coventry, 1996.
III. ОТВЕТ ТВЕНТЕ: СОЗДАНИЕ ГОЛЛАНДСКОГО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
Daalder H. The Netherlands: Universities between the 'New Democracy'
and the 'New Management' // H. Daalder, E. Shils (eds). Universities.
Politicians and Bureaucrats: Europe and the United States. Cambridge:
Cambridge University Press, 1982s. P. 173-231.
Frijhoff W. The Netherlands // B.R. Clark, G. Neave (eds). The
Encyclopedia of Higher Education. Vol. 1: National Systems of Higher Education.
Oxford: Pergamon, 1992. P. 491-504.
Maassen P.A.M., van Buchem M.T.E. Turning Problems into
Opportunities: the University of Twente // F.A. Schmidtlein, Т.Н. Milton (eds).
Adapting Strategic Plans to Campus Realities. San Francisco: Jossey Bass, 1990.
P. 55-68.
Schutte F. The University of Twente: Entrepreneurial and Intrapreneurial
University. Paper prepared for British Council seminar. Danbury Park
Conference Centre. 1994. 18 May.
Science. 1996.2 Feb. The Netherlands: Government Pushes Students onto
the Fast Track.
Times Higher Education Supplement (THES). 1996. 24 May. Opinion:
A Little Extra Ordinary.
University of Twente
Strategic Plan 1991.
Chemical Technology: Scientific Report 1991-1995. 1995a.
TRD: Transfer, Research & Development; and TRD Information.
1995b.
TSM: General Information. 1995c.
Liaison Group. 1996.
232

Литература
IV. ФЕНОМЕН СТРАТКЛАЙДА: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПОЛЕЗНОГО ОБУЧЕНИЯ В ШОТЛАНДИИ
Arbuthnott J.P., Bone T.R. Anatomy of a Merger // Higher Education
Quarterly. 1993. 47(2). P. 103-119.
Ashby E. Technology and the Academics: An Essay on Universities and
the Scientific Revolution. N.Y.: St. Martins Press, 1958; 1966.
Barbanel J.C. It Seemed a Good Idea at the Time // Journal of Medical
Engineering & Technology. 1993. 17(5). P. 183-185.
Butt J. John Andersons Legacy: The University of Strathclyde and its
Antecedents 1796-1996. East Linton, Scotland: Tuckwell Press in Association
with The University of Strathclyde, 1996.
Clark B.R. Places of Inquiry: Research and Advanced Education in
Modern Universities. Berkeley; Los Angeles: University of California Press,
1995.
Committee of Vice-Chancellors and Principals (CVCP). Report of the
Steering Committee for Efficiency Studies in Universities (The Jarrett
Report). L.: CVCP, 1985.
Courtney J.M. Artificial Organs and Biomaterials // Journal of Medical
Engineering & Technology. 1993. 17(5). P. 188-190.
Hills G. Statement on the Future by the Principal. Strathclyde: University
Gazette, 1981.
Kelly T. George Birkbeck: Pioneer of Adult Education. Liverpool:
Liverpool University Press, 1957.
Paul J.P. Bioengineering at the University of Strathclyde // Journal of
Medical Engineering & Technology. 1993. 17(5). P. 185-188.
Sanderson M.(ed.) The Universities in the Nineteenth Century. L.: Rout-
ledge & Kegan Paul, 1975.
Times Higher Education Supplement (THES). 1996. 1 Nov. How the
Universities Made Their Money in 1994-1995.
University of Strathclyde
Report of the Committee on the Organisation and Effectiveness of
Decision-Making. 1986.
The Strathclyde Phenomenon. Early 1990s.
Department of Electronic and Electrical Engineering. Departmental
Review. 1994.
Institutional Plan 1994-1995.
Perspectives: A Place of Useful Learning. 1996a.
233

Создание предпринимательских университетов
SIDR Conference presentation prepared and delivered by James
Houston, Deputy Director, Research and Development Services. 1996b.
Faculty of Science: Presentation to Court. 1996c.
West P.A. Funding Universities — the Management Challenge // Higher
Education Management. 1996a. 8(1). P. 125-131.
West P.A. A Case Study of the University of Strathclyde in Scotland. Paper
Delivered at the International Conference on the Role of Universities in
Development of Local Communities. Lodz. Poland. 1996b. 14-15 June.
V. РЫВОК ЧАЛМЕРСА: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ
АВТОНОМИЯ В УНИВЕРСИТЕТСКОЙ СИСТЕМЕ
ШВЕЦИИ
Chalmers University of Technology
Office of the President. Gothenburg, Sweden, 1993.
Chalmers Science Park. Gothenburg, Sweden, 1994.
Annual Report. Gothenburg, Sweden, 1994-1995.
CIC Annual Reports. Gothenburg, Sweden, 1994,1995.
Freedom with Responsibility: Interview with the President.
Gothenburg, Sweden, 1995.
Chalmers Advanced Management Programs (CHAMPS), Executive
Programs. Gothenburg, Sweden, 1995-1996.
Elzinga A. Universities, Research and the Transformation of the State
in Sweden // S. Rothblatt, В. Wittrock (eds). The European and American
University Since 1800: Historical and Sociological Essays. Cambridge:
Cambridge University Press, 1993. P. 191-233.
Geiger R.L. Private Sectors in Higher Education: Structure, Function and
Change in Eight Countries. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1986.
LaneJ.E. Sweden // B.R.Clark, G. Neave (eds). The Encyclopedia of
Higher Education. Vol. I. Oxford: Pergamon Press, 1992. P. 687-698.
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD).
Reviews of National Policies for Education: Sweden. Paris: OECD, 1995.
Samuelson U., Samuelson A. Del Gamla Chalmers, 1829-1937. Göteborg:
Chalmers tekniska hogskola, 1993.
Science. Swedish Science: Political Spat Threatens Funding for Basic
Research: 1901. 1995. 31 Mar.
Times Higher Education Supplement (THES). 1996. 1 June. Swedes
Switch Rules: 11.
University of Gothenburg. Students' Guide. 1996.
234

Литература
VI. РЕФОРМА ЙОЭНСУУ: ПЕРВЫЙ ПРИМЕР
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
В ФИНСКИХ УНИВЕРСИТЕТАХ
Becher Т. Academic Tribes and Territories: Intellectual Enquiry and the
Cultures of Disciplines. Milton Keynes, England: The Society for Research
into Higher Education & Open University Press, 1989.
Becher T., Kogan M. Process and Structure in Higher Education. L.:
Heinemann, 1980.
Process and Structure in Higher Education. 2nd ed. L.: Routledge, 1992.
Brennan J. Peer Review and Partnership // International Journal of
Institutional Management in Higher Education. 1986. 10(2).
Clark B.R. The Higher Education System: Academic Organization in
Cross-National Perspective. Berkeley; Los Angeles: University of California
Press, 1983.
European Forest Institute. Annual Report. Joensuu, Finland, 1995.
The Finnish Forest Research Institute. Joensuu Research Station
Brochure. Joensuu, 1996.
The Finnish Society of Forest Science. Research in Forest and Wood
Science in Finland. Helsinki: Helsinki University Printing House, 1995.
Hahnen M., Hölttä S., Pulliainen К. Executive Information Services: An
Integrating Element in Decentralized University Management. Paper
presented at 15th Annual EAIR Forum. Turku. Finland. 1993. 15-17 Aug.
Hölttä S. Towards the Self-Regulative University. (Publications in Social
Sciences. No. 23.) Joensuu, Finland: University of Joensuu, 1995.
Hölttä S., Karjalainen К. Cybernetic Institutional Management: Theory
and Practice — a System of Flexible Workload for University Teachers //
Tertiary Education and Management. 1997. 3(3). P. 229-236.
Hölttä S., Nuotio J. Academic Leadership in a Self-Regulative
Environment: a Challenge for Finnish Universities // Tertiary Education and
Management. 1995. 1(1). P. 12-20.
Hölttä S., Pulliainen К. Improving Managerial Effectiveness at the
University of Joensuu, Finland (draft report). P.: HEP Research and Studies
Programme, UNESCO International Institute for Educational Planning, 1992.
The Model of an Entrepreneurial University: a Challenge. Paper
presented at the Annual EAIR Forum. Turku. Finland. 1993. 15-17 Aug.
Kivinen 0., Rinne R. How to Steer Student Flows and Higher Education:
the Headache Facing the Finnish Ministry of Education // G. Neave, FA. Van
235

Создание предпринимательских университетов
Vught (eds). Prometheus Bound: The Changing Relationship Between
Government and Higher Education in Western Europe. Oxford: Pergamon
Press, 1991. P. 51-63.
Ministry of Education (Finland). Higher Education Policy in Finland.
Helsinki. 1994a.
University Research in Finland. Helsinki. 1994b.
Museum of Finnish Architecture. Follow the Wood Road. Press Release.
Helsinki, 1996.
North Karelia Polytechnic. Brochure. Joensuu, Finland, 1996.
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD).
Reviews of National Policies for Education: Finland: Higher Education.
Paris, 1995.
Pulliainen K. Reflections on the Past, Present and Future Problems of the
University of Joensuu, Finland. Paper presented at European Rectors
Conference on Strategies for Smaller and Younger Universities. Oulu. Finland.
1987. 27-30 Aug.
University of Joensuu
Evaluation of the Faculty of Science at the University of Joensuu:
Report by the International Evaluation Committee. 1993. 31 Dec.
Faculty of Education Self-Study Report. 1994a.
Faculty of Science Annual Report 1994. 1994b.
Faculty of Forestry (booklets). 1995, 1996.
Van Vught EA. Governmental Strategies and Innovation in Higher
Education. Higher Education Policy. Ser. 7. L.: Jessica Kingsley, 1989.
VII. ПРОБЛЕМА ТРАНСФОРМАЦИИ УНИВЕРСИТЕТА
Carnegie Council on Policy Studies in Higher Education. Three
Thousand Futures. San Francisco: Jossey-Bass, 1980.
Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching. A Classification
of Institutions of Higher Education. Princeton; New Jersey, 1994.
Clark B.R. The Higher Education System: Academic Organization in
Cross-National Perspective. Berkeley; Los Angeles: University of California
Press, 1983.
Gibbons M. et al. The New Production of Knowledge: The Dynanics of
Science and Research in Contemporary Societies / C. Limoges, H. Nowotny,
S. Schwartzman, P. Scott, M. Trow. L.: Sage Publications, 1994.
236

Литература
Henkel M. Academic Values and the University as Corporate Enterprise //
Higher Education Quarterly. 1997. 51(2). P. 134-143.
Hölttä S. Towards the Self-Regulative University // Social Sciences. 1995.
No. 23. Joensuu, Finland: University of Joensuu.
Kerr С Universal Issues in the Development of Higher Education //
J.B. Balderston, RE. Balderston (eds). Higher Education in Indonesia:
Evolution and Reform. Berkeley: Center for Studies in Higher Education,
University of California, 1993. P. 19-35.
Leonard-Barton D. Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining
the Sources of Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1995.
Leslie D. W. 'Strategic Governance:' The Wrong Questions? // The Review
of Higher Education. 1996. 20(1). P. 101-112.
Leslie D. W., Fretwelljr. E.K. Wise Moves in Hard Times: Creating &
Managing Resilient Colleges & Universities. San Francisco: Jossey-Bass, 1996.
Lindblom C.E. The Science of 'Muddling-through' // Public
Administration Review. 1959. 19(2). P. 78-88.
Lindblom C.E. Still Muddling, not Yet through // Public Administration
Review. 1979. 39(6). Nov./Dec. P. 517-526.
MacTaggart T.J. (ed.) Restructuring Higher Education: What Works and
What Doesn't in Reorganizing Governing Systems. San Francisco: Jossey-
Bass, 1996.
Massy W.E Resource Allocation Reform in the United States.
Washington, D.C.: National Association of College and University Business Officers,
1994.
Meek V.L., Goedegebuure L., Kivinen O., Rinne R. (eds) The Mockers and
Mocked: Comparative Perspectives on Differentiation, Convergence and
Diversity in Higher Education. Oxford: International Association of
Universities Press and Pergamon-Elsevier Science, 1996.
Micklethwait ]., Wooldridge A. The Witch Doctors: Making Sense of the
Management Gurus. N.Y.: Random House (Times Books), 1996.
Neave G. Homogenization, Integration and Convergence: the Cheshire
Cat of Higher Education Analysis // V.L. Meek, L. Goedegebuure, O.
Kivinen, R. Rinne (eds). The Mockers and Mocked: Comparative Perspectives
on Differentiation, Convergence and Diversity in Higher Education. Oxford:
International Association of Universities Press and Pergamon-Elsevier
Science, 1996. P. 26-41.
'Pettigrew A., Whipp R. Managing Change for Competitive Success.
Oxford: Blackwell Publishers, 1991.
237

Создание предпринимательских университетов
Redner H. (ed.) An Heretical Heir of the Enlightenment: Politics, Policy
& Science in the Work of Charles E. Lindblom. Boulder, Colorado: Westview
Press, 1993.
Riesman D. Commentary and Epilogue // D. Riesman, V.A. Stadtman
(eds). Academic Transformation: Seventeen Institutions Under Pressure.
N.Y.: McGraw-Hill, 1973.
Scott P. The Changing Role of the University in the Production of New
Knowledge // Tertiary Education and Management. 1997. 3(1). P. 5-14.
Shapiro B.J., Shapiro H.T. Universities in Higher Education: Some
Problems and Challenges in a Changing World. Quebec: McGill University
(Office of the President, unpublished paper), 1995.
Stopford J.M., Baden-Fuller C.W.E Creating Corporate Entrepreneurship
// Strategic Management Journal. 1994. 15(7). P. 521-536.
Teichler U. Changing Patterns of the Higher Education System: The
Experience of Three Decades. L.: Jessica Kingsley, 1988.
Trow M.A. Elite and Popular Functions in American Higher Education //
WR. Niblett (ed.) Higher Education: Demand & Response. San Francisco:
Jossey-Bass, 1970. P. 181-201.
Valimaa /. A Trying Game: Experiments and Reforms in Finnish Higher
Education // European Journal of Education. 1994. 29(2). P. 149-163.
Vest CM. Research Universities: Overextended, Underfocused; Over-
stressed, Underfunded. Paper presented at the Cornell Symposium on the
American University. 1995. May 22. Boston: Massachusetts Institute of
Technology (Presidents Office, unpublished paper), 1995.
Williams G.L. The 'Marketization of Higher Education: Reforms and
Potential Reforms in Higher Education Finance // D.D. Dill, B. Sporn (eds).
Emerging Patterns of Social Demand and University Reform: Through a
Glass Darkly. Oxford: International Association of Universities and Perga-
mon-Elsevier Science, 1995. P. 170-193.
Zitnan J. Prometheus Bound: Science in a Dynamic Steady State.
Cambridge: Cambridge University Press, 1994.

Научное издание
Серия «Теория и практика образования»
БЕРТОН Р. КЛАРК
СОЗДАНИЕ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ
УНИВЕРСИТЕТОВ:
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
НАПРАВЛЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ
Главный редактор
ВАЛЕРИЙ АНАШВИЛИ
Заведующая книжной редакцией
ЕЛЕНА БЕРЕЖНОВА
Художник
ВАЛЕРИЙ КОРШУНОВ
Редактор
ГАЛИНА ШЕРИХОВА
Компьютерная верстка
НАТАЛЬЯ ПУЗАНОВА
Корректор
ЕЛЕНА АНДРЕЕВА