/
Author: Фланнес С.У.
Tags: организация производства управление экономика предприятий управление экономикой менеджмент
ISBN: 1-56726-092-6
Year: 2004
Text
Навыки работы
с людьми для
менеджеров
проектов
Для многих менеджеров проек-
тов управление человеческими
проблемами является наиболее
трудной составляющей их рабо-
ты. Независимо от их техничес-
кой подготовки межличностный
конфликт и проблемное поведе-
ние могут вызвать стресс и даже
неудачу проекта. Эта своевре-
менная книга посвящена именно
тем навыкам работы с людьми,
которые необходимы для успеш-
ного управления проектом.
Навыки работы с людьми для ме-
неджеров проектов посвящена
методам и средствам решения
человеческих проблем, включая
коммуникации, мотивацию, ис-
полнение, поведение, кризисы и
многое другое. Практическая и
деловая, эта книга полна реаль-
ными ситуациями, сопровождае-
мыми конкрентными подходами
и решениями, основанными на
современных исследованиях.
Используйте эту книгу, как учеб-
ник, чтобы освоить новые знания,
которые высоко ценятся в совре-
менных компаниях. Или просто
держите ее под рукой в качестве
справочника, чтобы получить бы-
стрый ответ и помощь, если вы
встретитесь с проблемой. В лю-
бом варианте Навыки роботы с
людьми для менеджеров проек-
тов следует непременно приоб-
рести для того, чтобы стать силь-
ным и эффективным проектным
лидером.
I-----------------------------------
Стивен У. Флэннес, PhD - психолог и
консультант по управлению с 20-лет-
ним опытом помощи менеджерам в
повышении их эффективности в "чело-
веческих" аспектах управления.
Джинджер Левин, DPA - ведущий
клнсультант по управлению проекта-
ми с более чем 25-летним опытом
оценки зрелости в управлении про-
ектами, разработки программ обуче-
ния в области управления проектами,
оценки и аудита программ, а также
организационного развития.
Вместе они привнесли уникальный
интегрированный подход к управле-
нию проектами в Навыки работы с
людьми для менеджеров проектов.
I___________________________________
(((
MANAGEMENTCONCEPTS
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ СПАЙДЕР
People Skills for
Project Managers
Steven W. Flannes, PhD
Ginger Levin, DPA
ш
MANAGEMENTCONCEPTS
Навыки работы с людьми
для менеджеров проектов
i :ИИЯЖШвВЯИвиИ«В18^ИИ1И^^МШ^в^«
Стивен У. Флиннес
ДЖиндЖер Левин
Технологии
Управления
Ж
СПАЙДЕР
МОСКВА 2004
(((
MANAGEMENTCONCEPTS
8230 Leesburg Pike, Suite 800
Vienna, VA 22182
Telephone:(703) 790-9595
Fax: (703) 790-1371
www. managementconcepts. com
Copyright © 2001 by Management Concepts
Перевод на русский язык © 2004 Технологии управления Спайдер
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, elec-
tronic or mechanical, including photocopying, recording, or by an information storage and retrieval sys-
tem, without permission in writing from the publisher, except for brief quotations in review articles.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена или исполь-
зована какими-либо средствами, электронными или механическими, включая фотокопиро-
вание и запись, либо с помощью какой-либо другой системы хранения и воспроизведения
без письменного согласия издателя, за исключением коротких цитат в обзорных статьях.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Flannes, Steven, 1950-
People skills for project managers / Steven Flannes, Ginger Levin.
p. cm.
Includes bibliographical references and index.
ISBN 1-56726-092-6 (he.)
Industrial project management. 2. Personnel management. I. Levin, Ginger. II.
Title.
HD69.P75 F55 2001
65 8.3—dc21
00-136456
УДК 658.014.1
ББК 65.050.2
Ф70
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов / Стивен Фланнес, Джинджер
Левин.
Перевод с английского Клавдиевой М.М., под редакцией Либерзона В.И.
ISBN 5-9900278-1-8 (рус.)
М., Технологии управления Спайдер, 2004, 380 стр.
Технологии
Управления
ШГ
W
СПАЙДЕР
Бобу Фланнесу, чьи знания и рабочая этика преподали мне первые уроки
качественного управления проектами.
Стив Фланнес
ЛЛорису Левину за его любовь и поддерЖку, за его постоянный упор на инициативу,
качество и настойчивость, вдохновлявшие меня на протяжении моей карьеры.
Джинджер Левин
ОБ АВТОРАХ
Стивен У. Фланнес - консультант по управлению, с 1982 года специализирующийся на по-
мощи менеджерам в повышении их эффективности в «человеческих» аспектах. Доктор
Фланнес работает в качестве коуча для руководства в Центре Содействия Руководству
(Center for Executive Options (CEO)), который представляет ориентированные на бизнес и
развитие карьеры услуги по коучингу на международном уровне. Доктор Фланнес предс-
тавлял доклады на региональных, национальных и международных конференциях, посвя-
щенные лидерству и повышению уровня руководства.
Джинджер Левин, DPA, - старший консультант по управлению проектами с более чем 25-
летним профессиональным опытом. Ее специализация включает экспертизу зрелости уп-
равления проектами, разработку программ обучения управлению проектами, аудит и оцен-
ку программ и организационное развитие. Доктор Левин защитила свою докторскую сте-
пень в Университете Джорджа Вашингтона по специальности управление и
информационные технологии. Ее диссертация, посвященная исследованию больших орга-
низаций, получила награду, как выдающаяся в своей области.
VII
ОГЛАВЛЕНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ XV
ПРЕДИСЛОВИЕ XVII
1. ВАЖНОСТЬ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 1
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 1
ТЕХНОЛОГИЯ, МЕТОДЫ И ЛЮДИ 3
ПРОФЕССИЯ БУДУЩЕГО 3
ОРГАНИЗАЦИИ СТАНОВЯТСЯ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫМИ 4
ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОНТЕКСТЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ 4
ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА «ДЫМОХОД» 6
ТЕХНИЧЕСКИЕ СПЕЦИАЛИСТЫ КАК МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ 7
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВАЯ ПРОФЕССИЯ, ТРЕБУЮЩАЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ
СЛЮДЬМИ 7
КОМАНДЫ И МНОЖЕСТВЕННЫЕ ЗАДАЧИ» 8
ПОТРЕБНОСТЬ В НОВЫХ МЕТОДАХ УПРАВЛЕНИЯ 8
ПРИРОДА УСПЕХА ПРОЕКТА 9
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 9
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕМЯ
ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ ПРОЕКТА 10
НЕОБХОДИМОСТЬ КОМАНД 11
ОБЕСПЕЧЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ УЧАСТНИКОВ 12
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
ОЖИДАНИЯМИ УЧАСТНИКОВ 12
ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ПРОЕКТОВ 13
СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ: СПОСОБ СУЩЕСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СОГЛАШЕНИЙ С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 15
ЧТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЛЮДЕЙ СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТОВ
С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 16
СЕГОДНЯ ГЛАВНОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ПРОЕКТОВ СТАНОВЯТСЯ ЗАКАЗЧИКИ 17
УСТАНОВЛЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ С ЗАКАЗЧИКОМ 19
IX
X
Оглавление
РУКОВОДСТВО И СТРОИТЕЛЬСТВО КОМАНДЫ ПРОЕКТА В МАТРИЧНОЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ 20
НЕОБХОДИМОСТЬ ЗАРУЧИТЬСЯ ПОДДЕРЖКОЙ 20
РАЗНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРАМ И МЕНЕДЖЕРАМ
ПРОЕКТОВ 22
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ
И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ 23
СОТРУДНИЧЕСТВО ИМЕЕТ СВОИ ПРЕДЕЛЫ 24
ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ 24
МОТИВАЦИЯ - ЭТО ВСЕГДА НЕПРОСТАЯ ЗАДАЧА 25
УВЕЛИЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВИРТУАЛЬНЫХ ИЛИ ГЕОГРАФИЧЕСКИ
РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНД 26
ВИРТУАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ: ГЛАВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ДЛЯ РЕШЕНИЯ КОТОРЫХ
МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТА НЕОБХОДИМЫ НАВЫКИ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ 28
НАВЫКИ ВИРТУАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 29
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТА КАК «АГЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ» 29
УВЕЛИЧЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ В ПРОЕКТАХ 30
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
И ВОЗМОЖНОСТЯМИ 31
БУДУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 31
ВДОХНОВЕННОЕ ЛИДЕРСТВО 32
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ В ДВАДЦАТЬ ПЕРВОМ ВЕКЕ 33
НА ВСЕ РУКИ МАСТЕР, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЛЮДЕЙ 33
О ЧЕМ ЭТА КНИГА 34
ЛИТЕРАТУРА 35
2. МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА: ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР, ФАСИЛИТАТОР И НАСТАВНИК 37
НЕЗАВЕРШЕННОЕ ДЕЛО 37
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР В СРАВНЕНИИ С МЕНЕДЖЕРОМ ПРОЕКТА 38
«РОЛИ» МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 39
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «ЛИДЕР» 40
ДИАЛОГ С ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ 42
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «МЕНЕДЖЕР» 47
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «ФАСИЛИТАТОР» 50
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «НАСТАВНИК» И «КОУЧ» 52
«САМЫЙ ЛУЧШИЙ» МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА: ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР, ФАСИЛИТАТОР
И НАСТАВНИК 54
ПОДБОР ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 56
ПРИРОДА И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 57
НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС 57
Оглавление
XI
КОММУНИКАЦИИ 58
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 59
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ 59
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 59
ОБЪЕДИНЕНИЕ 60
РАЗНОГЛАСИЯ И КОНФЛИКТЫ 61
ГРУППОВЫЕ СТАНДАРТЫ И ДОРОЖНЫЕ КАРТЫ КОМАНДЫ 63
«ШАБЛОННОЕ МЫШЛЕНИЕ» 64
ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ 66
РАСФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ 67
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ 70
ВЫВОДЫ 72
ЛИТЕРАТУРА 73
3. ИНСТРУМЕНТЫ МЕЖЛИЧНОСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ МЕНЕДЖЕРА 75
АДЕКВАТНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ 77
БОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫЙ СПОСОБ 77
РАСТУЩЕЕ ЧУВСТВО БЕССИЛИЯ И РАЗОЧАРОВАНИЯ У ПОЛУЧАТЕЛЯ
ИНФОРМАЦИИ 79
РАЗОЧАРОВАНИЕ ЧЛЕНА КОМАНДЫ В МЕНЕДЖЕРЕ ПРОЕКТА 79
ПОДХОД К УЧЕТУ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ 80
MBTI СПОСОБСТВУЕТ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ 80
СОВЕТЫ ПО КОММУНИКАЦИИ: САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ СПОСОБЫ
ДОНЕСТИ СООБЩЕНИЕ 82
ТЕКСТУРА И ТОН КОММУНИКАЦИИ 89
ПРИРОДА СОЮЗА И КОНТЕКСТА 92
ПУСТЬ КОММУНИКАЦИЯ БУДЕТ ВЗАИМНОЙ 94
ТИПЫ КОММУНИКАЦИИ 94
ПРИЕМЫ КОММУНИКАЦИИ: ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ 96
ПРАКТИКУМ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЭТИХ ИНСТРУМЕНТОВ 102
СЛАБЫЕ МЕСТА КОММУНИКАЦИИ: ОНИ СВОЙСТВЕННЫ КАЖДОМУ ИЗ НАС 104
«МЕРТВЫЕ ЗОНЫ»: ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ШИРОКО ОТКРЫТЫМИ 108
ЗНАНИЕ ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ БАРЬЕРОВ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ИНСТРУМЕНТОВ КОММУНИКАЦИИ 109
ВЫВОДЫ 110
ЛИТЕРАТУРА 111
4. ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 113
ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ? 114
XII
Оглавление
ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ
МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ 115
«БАГАЖ» ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ВЛИЯЕТ НА ИХ МОТИВАЦИЮ 117
ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЛИЯЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ 118
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 120
ИНТЕГРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ АБРАХАМА МАСЛОУ 124
МОТИВАЦИЯ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА: В РАЗНОМ ВОЗРАСТЕ -
РАЗНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ 127
ВЗРОСЛЕНИЕ В МИРЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ 130
ОГРАНИЧЕНИЯ СХЕМ МОТИВАЦИИ, ОСНОВАННЫХ НА ХАРАКТЕРИСТИКАХ
РАЗЛИЧНЫХ ВОЗРАСТНЫХ ГРУПП 132
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ: ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД 133
ВЛИЯНИЕ СОБЫТИЙ, ПРОИСХОДЯЩИХ В ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА, НА МОТИВАЦИЮ 135
ЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ КАК ФАКТОР, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ МОТИВАЦИЮ 137
«КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ» - УНИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ
У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 139
СИСТЕМНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ
ПРОЕКТА 144
УСЛОВИЯ НУЖНО ОПРЕДЕЛЯТЬ И ОБСУЖДАТЬ ВМЕСТЕ С КОМАНДОЙ! 146
ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ПРОЦЕССА,
А ТАКЖЕ СИЛЫ, КОТОРЫЕ ЕГО ТОРМОЗЯТ 146
ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С МОТИВАЦИЕЙ 148
ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА ПО ВОПРОСАМ
МОТИВАЦИИ 152
ВЫВОДЫ 153
ЛИТЕРАТУРА 154
5. ПЛОХОЕ ИСПОЛНЕНИЕ ЧЛЕНА КОМАНДЫ: ПРОБЛЕМА, СВЯЗАННАЯ С РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРЫ,
ОБУЧЕНИЕМ ИЛИ ЛИЧНОСТЬЮ? 155
ЧТО ТАКОЕ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ? 156
ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ: КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЙ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЯ,
ОСНОВАННАЯ НА РАЗВИТИИ КАРЬЕРЫ 157
ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ: КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЙ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЯ,
ОСНОВАННАЯ НА ОБУЧЕНИИ 162
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА СВЯЗАНА С ПРОБЕЛАМИ В ОБУЧЕНИИ 164
ПОТРЕБНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ ТИПОВ В ОБУЧЕНИИ И ТРЕНИНГАХ 167
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ 168
ТИПЫ ЛИЧНЫХ ПРОБЛЕМ 173
ОТРИЦАНИЕ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ СВОЕЙ ПРОБЛЕМЫ 181
КОНКРЕТНЫЕ ВИДЫ ТОКСИКОМАНИИ 184
Оглавление
ХШ
КАК ПОДОЙТИ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ, КОТОРАЯ МОЖЕТ БЫТЬ
СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ 188
ВЫВОДЫ 192
ЛИТЕРАТУРА 193
6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ПРОЕКТЕ 195
ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ? 195
КОНФЛИКТЫ НА РАБОТЕ: ЧАСТЬ ЦЕНЫ, КОТОРУЮ ПРИХОДИТСЯ ПЛАТИТЬ
ЗА УДОВОЛЬСТВИЕ ЗАНИМАТЬСЯ БИЗНЕСОМ 200
КОНФЛИКТ В ПРОЕКТНОМ МИРЕ 202
НАЧАЛЬНАЯ ФАЗА ПРОЕКТА 202
ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА 209
ФАЗА ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА 210
ФАЗА ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА 211
ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ 213
КАКОВ ВАШ СОБСТВЕННЫЙ СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ? 220
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
ПРОЕКТА 222
УПРАВЛЕНИЕ «СОГЛАСИЕМ» - ПРОБЛЕМА НЕ МЕНЕЕ СЛОЖНАЯ, ЧЕМ УПРАВЛЕНИЕ
КОНФЛИКТОМ 231
ВЫВОДЫ 234
ЛИТЕРАТУРА 234
7. МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА, ПОЗНАЙ СЕБЯ, ИЗЛЕЧИСЯ САМ 237
СТРЕСС: У КАЖДОГО СВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КРАСОТЕ И О СТРЕССЕ 238
ИСТОЧНИКИ СТРЕССА, ПРИСУЩИЕ УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 239
СТРЕСС, СВЯЗАННЫЙ С КУЛЬТУРНОЙ СРЕДОЙ - ПРИЗНАК ВРЕМЕНИ 246
СТРЕСС, СВЯЗАННЫЙ С ДИНАМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 248
ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ СТРЕСС У МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 254
СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ, ЧРЕЗМЕРНОМУ КОНТРОЛЮ И ПОСТОЯННОЕ
ОЩУЩЕНИЕ НЕХВАТКИ ВРЕМЕНИ 258
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ И ЛИЧНОСТНОЕ ИСТОЩЕНИЕ 266
АДАПТАЦИЯ К СТРЕССУ: НЕАДЕКВАТНАЯ ИЛИ АДЕКВАТНАЯ 269
АДЕКВАТНЫЕ (ПРИСПОСОБИТЕЛЬНЫЕ) ПОДХОДЫ К ПРЕОДОЛЕНИЮ СТРЕССА
ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 270
КРАТКИЙ КОММЕНТАРИЙ ДЛЯ ТЕХ, ДЛЯ КОГО «ФИЗИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ» ЗВУ-
ЧИТ КАК РУГАТЕЛЬСТВО! 283
ВЫВОДЫ 287
ЛИТЕРАТУРА 288
XIV
Оглавление
8. КРИТИЧЕСКИЕ ИНЦИДЕНТЫ: КОГДА В КОМАНДЕ ПРОИСХОДИТ
ТРАВМИРУЮЩЕЕ СОБЫТИЕ 289
ЧТО ТАКОЕ КРИТИЧЕСКИЙ ИНЦИДЕНТ? 290
ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ ЖЕРТВЫ ПСИХИЧЕСКОЙ ТРАВМЫ, ЧТОБЫ ПОМОЧЬ
САМИМ СЕБЕ? 295
ПОМОЧЬ КОМАНДЕ ВОССТАНОВИТЬСЯ ПОСЛЕ ТРАВМИРУЮЩЕГО СОБЫТИЯ:
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ДЕБРИФИНГ 302
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ДЕБРИФИНГ 303
КОГДА УЖЕ НИЧЕГО НЕ ПОМОГАЕТ: ПЛАН СПАСЕНИЯ ПРОЕКТА 305
КАКИЕ ШАГИ НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ ДЛЯ СПАСЕНИЯ ПРОЕКТА? 308
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИСПОЛНЕНИЕ КОМАНДЫ: ВАЖНЕЙШАЯ ОЦЕНКА
ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 309
КОГДА «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ» СТАНОВЯТСЯ ПРОБЛЕМОЙ 311
СУЩЕСТВУЕТ ЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ В ПРИВЛЕЧЕНИИ МЕНЕДЖЕРА ПО СПАСЕНИЮ
ПРОЕКТА? 311
ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ
МЕНЕДЖЕР ПО СПАСЕНИЮ ПРОЕКТА 312
ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ПО «КРИТИЧЕСКИМ ИНЦИДЕНТАМ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА
ПРОЕКТА 316
ВЫВОДЫ 317
ЛИТЕРАТУРА 318
9. ТЕНДЕНЦИИ, СООБРАЖЕНИЯ, УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ, А ТАКЖЕ РАЗДУМЬЯ 319
БУДУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 319
РАССКАЗ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖЕРА О СВОЕМ ПУТЕШЕСТВИИ
В МИРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 327
УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА: ПРОЕКТ, КОТОРЫЙ
НЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ НИКОГДА! 343
РАЗМЫШЛЕНИЯ ОБ УДЕЛЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ 355
МЫСЛИ ПРИ РАССТАВАНИИ 361
ЛИТЕРАТУРА 362
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Уважаемый читатель,
Перед вами уникальная книга по управлению человеческими ресурсами в проектах. Ее
уникальность и в том, что написана она профессиональным психологом и профессиональ-
ным менеджером проектов, и в том, насколько широко и глубоко раскрыта тема, и в том,
что она очень хорошо переведена. Она полезна и менеджерам проектов, и специалистам по
человеческим ресурсам, и руководителям разных уровней, не обязательно занимающихся
проектами.
В литературе, опубликованной на русском языке, управление человеческими ресур-
сами в проектах освещено явно недостаточно. «Навыки работы с людьми для менеджеров
проектов» в значительной мере восполнит этот пробел.
Методы и идеи, с которыми вы познакомитесь, сослужат вам хорошую службу и
позволят уверенно чувствовать себя в трудных ситуациях, которыми так богаты проекты.
Хочется особо поблагодарить Марию Клавдиеву за ее великолепный перевод доста-
точно трудной для перевода книги и комментарии, которые позволят лучше понимать про-
читанное.
С пожеланиями успехов в ваших проектах,
Владимир Либерзон, РМР,
Генеральный директор «Технологии управления Спайдер»
XV
ПРЕДИСЛОВИЕ
В наше время менеджеру проекта приходится решать важнейшую задачу управления чело-
веческими аспектами, неизбежно возникающими в команде проекта. Эти аспекты включа-
ют вопросы, связанные с межличностным общением членов команды проекта, выбор оп-
тимальных способов эффективного управления как ожидаемыми, так и непредвиденными
конфликтами и стимулирования индивидуальных личностных стилей, характерных для
различных членов команды, управление членами команды, причина неудовлетворитель-
ной работы которых может лежать в проблемах личного характера, а также оказание помо-
щи команде проекта в тех случаях, когда ей нужно восстановиться после серьезных инци-
дентов, которые могут затронуть и отдельных членов команды, и команду в целом.
Мы решили написать эту книгу для того, чтобы вооружить менеджеров проектов
инструментами, предназначенными для управления разнообразными человеческими ас-
пектами, которые могут возникнуть даже в самых компетентных и доброжелательных ко-
мандах проектов. В процессе работы над книгой мы стремились к тому, чтобы дать менед-
жерам проектов конкретные знания, инструменты и методы, которые они могли бы осво-
ить в теории и использовать на практике для работы с людьми.
Примеры, которые мы включили текст этой книги, основаны на нашем опыте работы
с отдельными людьми и командами проектов, эти примеры иллюстрируют различные труднос-
ти, связанные с человеческими аспектами, с которыми могут сталкиваться менеджеры проек-
тов. За каждым примером следует описание конкретного пути решения данной проблемы.
В процессе работы над книгой мы обнаружили, что сочетание различного профес-
сионального опыта ее авторов позволяет нам рассматривать проблемы с совершенно раз-
личных точек зрения. Одна из них - это точка зрения психолога-консультанта в области
управления, который специализировался в оказании такого рода помощи отдельным лю-
дям, командам и организациям, которая позволила бы им работать более эффективно и
продуктивно. Другая точка зрения - это взгляд опытного менеджера проектов, ставшего
консультантом по управлению проектами, который осуществлял управление проектами, а
также различными сопутствующими человеческими проблемами в организациях и компа-
ниях в государственном и частном секторе. Мы верим, что сочетание различного профес-
сионального опыта и точек зрения помогли нам написать уникальную книгу, которая мо-
жет помочь менеджерам проектов освоить навыки работы с людьми.
Работая над этой книгой, мы исходили из двух исходных положений: (1) успех, слу-
жебный рост и удовлетворенность менеджера проектов напрямую связаны с его умением
решать человеческие проблемы и (2) навыки работы с людьми, которые некоторым менед-
XVII
XVIII • Предисловие
жерам проектов даются легче, а другим - труднее, можно освоить и успешно применять на
практике - только для этого нужно быть готовым потратить свое время и силы.
Мы хотели бы выразить свою благодарность и признательность сотрудникам «Ме-
неджмент Консептс» за то, как они поддерживали и воодушевляли нас в ходе реализации
этого проекта.
Стивен У. Фланнес
Окленд, Калифорния
Джинджер Левин
Лайтхаус Пойнт, Калифорния
Глава перва
Важность навыков
работы с людьми
в управлении проектами
Как профессионалу в области управления проектами, вам, скорее всего, приходит-
ся искать пути решения различных тяжелых и разрушительных человеческих проблем, ко-
торые могут сделать эффективное и рентабельное исполнение проекта трудновыполнимой
задачей. В этой книге мы рассмотрим способы успешного работы с людьми в управлении
проектами. Человеческие проблемы бывают неприятными, вызывающими чувство нелов-
кости и трудноразрешимыми. Тем не менее, существуют методы и приемы, которые вы мо-
жете использовать для исправления ситуации. В этой книге мы предлагаем реальные,
конкретные инструменты, которые следует использовать в тех случаях, когда в командах
проектов всплывают серьезные человеческие проблемы.
Эта книга поможет вам:
• развить навыки работы с людьми и повысить эффективность работы в качестве
руководителя.
• обеспечить дополнительную ценность для своей компании или организации бла-
годаря вашим развитым навыкам работы с людьми.
• Кроме того, помимо увеличения собственной ценности и значения для компании
в качестве профессионального менеджера проектов, использование навыков ра-
боты с людьми, описанных в этой книге, также позволит вам:
• испытывать большее личное удовлетворение от работы и более полно реализовать
свои возможности в своей работе и карьере,
• работать, испытывая меньший стресс и раздражение.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Приходилось ли вам в вашей работе в качестве менеджера проектов сталкиваться с челове-
ческими проблемами, похожими на следующие ситуации?
В конце рабочего дня менеджеру проекта сообщают, что ключевой член команды умер
во время деловой поездки по делам компании.
1
2 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Что вы скажете остальным членам команды?
Двое знающих, опытных членов команды постоянно спорят между собой и никак не мо-
гут закончить свою великую межличностную битву, угрожающую жизнеспособности проекта.
Каким образом вы можете помочь этим людям разрешить конфликт?
Новый сотрудник начинает очень странно вести себя через 4 недели после начала очень
важного проекта. Этот член команды не выходит на работу безо всяких объяснений, опазды-
вает на важные встречи, легко раздражается и грубит при малейших признаках стресса.
Возможно, этот человек употребляет наркотики и/или у него проблемы в семье.
Что вам следует предпринять?
Менеджер авиационно-космического проекта обнаружил, что он не может нормально
общаться с одним из членов команды. У менеджера возникает ощущение, что он и этот чело-
век говорят на разных языках.
Каким образом можно помочь этим людям нормально общаться друг с другом?
Старший инженер проекта в области биотехнологии весьма эффективно работает в
одиночку. Он предпочитает работать по своему собственному графику и его работы обычно
отличаются очень высоким качеством исполнения. Однако, когда его назначают на выполне-
ние ключевой задачи в составе группы и он должен проводить ежедневные совещания в опреде-
ленное время, он начинает делать ошибки, часто не выходит на работу по болезни и выглядит
безразличным.
Почему этот человек не может нормально работать с другими?
Ходят слухи, что намечается слияние вашей организации с крупным конкурентом. В
результате этого слияния более молодые члены команды проекта потеряют работу, посколь-
ку численность работающих в новой компании уменьшится после слияния. Все беспокоятся о
том, как ожидаемые перемены скажутся на них.
Каким образом в данной ситуации можно поддерживать мотивацию команды на
высоком уровне?
Одна из членов команды радовалась тому, что при формировании команды ее назначи-
ли на работу в проекте по разработке приложения. Она активно ведет себя на совещаниях ко-
манды и помогает в разработке устава команды. Она также пытается убедить остальных
членов команды принять ее позицию и поддержать ее по ключевым вопросам. Однако после двух
собраний, на которых все поддерживали другого инженера по разработке программного обес-
печения, она совершенно замкнулась и не выражает никакой заинтересованности в проекте.
Каким образом можно стимулировать ее заинтересованность?
Менеджер проекта находится на совещании по проекту. Во время обсуждения техни-
ческих вопросов один из членов команды вдруг начинает кричать на другого члена команды в
присутствии клиента.
Что можно сделать для того, чтобы помочь этому человеку более эффективно конт-
ролировать свои эмоции?
Что общего во всех этих ситуациях?
Все они отражают разнообразные и сложные человеческие проблемы, с которыми се-
годня сталкиваются менеджеры проектов. Отсутствие навыков эффективного работы с
людьми мешает менеджеру проекта работать с полной отдачей и максимальной эффектив-
ностью.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 3
Эта книга поможет вам получить необходимые знания, освоить необходимые навы-
ки и занять такую позицию, которая необходима для того, чтобы эффективно решать эти и
другие сложные человеческие проблемы в сфере управления проектами.
ТЕХНОЛОГИЯ, МЕТОДЫ И ЛЮДИ
Причина провала проектов - это отнюдь не технология, инструменты и методы. Проекты
проваливаются из-за людей. Будучи профессионалами в области управления проектами,
мы обычно уделяем основное внимание инструментам и методам, используемым для отбо-
ра проектов, оценки стоимости и требований по ресурсам, разработки планов и составле-
ния расписаний, подготовки запросов о предложениях, заключения контрактов, выявле-
ния и количественной оценки рисков, а также мониторинга и контроля проектов. Однако
навыки лидерства и работы с людьми имеют не меньшую важность для достижения успе-
ха проекта. Для того чтобы решать те задачи, за которые они отвечают, люди должны быть
увлечены проектом. Они должны поддерживать общие цели и задачи команды проекта и
работать для их достижения.
ПРОФЕССИЯ БУДУЩЕГО
После того, как журнал Fortune объявил, что управление проектами - это профессия, кото-
рая будет наиболее популярной в ближайшее десятилетие, все больше людей хотят всту-
пить на это поприще (Stewart, 1995). У многих отсутствуют специальные знания в сфере ли-
дерства, управления или работы с людьми, необходимых для достижения успеха. Таким об-
разом, возрастает роль человеческого фактора в управлении проектами, особенно если
учитывать, что управление проектами - это на 80% искусство и лишь на 20% - наука. На-
метилась тенденция к командной работе, к глобальным и виртуальным человеческим ре-
сурсам, слияниям и поглощениям, уменьшению численности работников и реинжинирин-
гу предприятий, а также к объединениям нового типа, по-новому связывающим между со-
бой компании и отдельных людей.
Потребность в навыках работы с людьми в сфере управления проектами прослежи-
вается в недавней публикации крупной организации, деятельность которой посвящена уп-
равлению проектами. В научно-исследовательском отчете «Будущее управления проекта-
ми» (1999) Института управления проектами (PMI) - ведущей профессиональной ассоци-
ации специалистов в области управления проектами - утверждается, что «обучение
подходам к работе с командами, члены которых относятся к различным социокультурным
группам, навыкам межличностного общения и владения языками, как непременного усло-
вия достижения успеха в профессиональной деятельности, будет приобретать все большую
важность» (стр.6).
4
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ОРГАНИЗАЦИИ СТАНОВЯТСЯ ПРОЕКТНО-
ОРИЕНТИРОВАННЫМИ
Потребность в навыках лидерства и человеческого общения будет продолжать расти и в бу-
дущем, поскольку организации становятся все более проектно-ориентированными. Плос-
кие и гибкие организационные структуры становятся нормой, заменяя собой иерархичес-
кие, бюрократические структуры прошлого. Проекты и управление проектами - это вея-
ния будущего в глобальной экономике, и организации нуждаются в них для того, чтобы
обеспечить себе конкурентное преимущество и победить.
Рассмотрим следующий пример возрастающей роли проектов:
Старший менеджер организации, ориентированной на предоставление услуг, отметил,
что если в 2000 г. все проекты в его организации распадутся, то сначала это не отразится су-
щественно на работе его организации. Услуги будут продолжать предоставляться. Однако с
каждым следующим годом стратегические цели и задачи корпорации в целом окажутся под уг-
розой и организация не сможет выжить и остаться конкурентной на глобальном рынке.
ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОНТЕКСТЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ
Проекты существовали со времен постройки египетских пирамид и даже изменялись
по ходу истории. Однако формально управление проектами как самостоятельная дис-
циплина возникло в 50-х годах двадцатого века прежде всего для поддержки важней-
ших строительных проектов или комплексных национальных оборонных программ. В
качестве вспомогательного средства для управления такими строительными и оборон-
ными проектами были разработаны специализированные методологии, такие, как уп-
равление конфигурацией, метод критического пути, оценка качества работы и методи-
ка анализа исполнения, а также критерии системы интегрированного контроля стои-
мости и расписания.
К началу 60-х годов началось признание управления проектами как основного под-
хода и как процесса управления, который время от времени использовался организациями
на операциях, характеризующихся четко выраженным жизненным циклом и системой уп-
равления, использующей матричную структуру управления. В 70-х годах, несмотря на ус-
пешную реализацию строительных и оборонных проектов, управление проектами рассмат-
ривалось лишь как частный случай, применимый на практике лишь время от времени, в
случае единичных организационных операций. Однако к 80-90-м годам управление проек-
тами перестало быть лишь специализированным подходом и оказалось в центре управле-
ния разработкой продуктов, внедрения и предоставления услуг, а также изменений органи-
зационных процессов (Cleland, 1999).
Однако Kerzner (1998) придерживается несколько иных взглядов, когда он утверж-
дает, что историю управления проектами можно разбить на три основных периода.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 5
1960-1985: Эра традиционного управления проектами
В традиционном управлении проектами доминировали подрядчики в области аэрокосми-
ческой и оборонной промышленности, а также крупные строительные компании; другие
отрасли следили за тем, как эти подрядчики внедряли управление проектами в практику.
Управление проектами использовалось в крупных проектах с большим количеством ре-
сурсов с целью повысить уровень прибыли. На каждый проект назначались специальные
команды, занимающиеся только данным проектом. Считалось, что стоимость и расписа-
ние не играют такой важной роли, как технология. Менеджеры проектов набирались из
специалистов-технологов. Однако значение управления проектами было трудно оценить.
При этом многие из этих проектов стали печально знаменитыми из-за опозданий, приво-
дивших к нарушению расписания, и значительных превышений стоимости проектов, да-
же несмотря на то, что многие из этих проблем являлись результатом внесения изменений
в цели проекта.
1985-1993: Возрождение управления проектами
В течение этого периода корпорации, не связанные с аэрокосмической и оборонной про-
мышленностью, а также со строительством, пришли к выводу о том, что управление про-
ектами можно эффективно применять в их собственных отраслях для увеличения при-
быльности. Функциональные отрасли бизнеса признавали важное значение управления
проектами. Формировались мультидисциплинарные команды, включающие специалистов
из различных областей, специальные пакеты управления проектами для использования на
персональных компьютерах разрабатывались и использовались всеми сотрудниками орга-
низации.
1993 г. — по настоящее время: современное управление проектами
Организации начали осознавать происходящие изменения в качественных и организа-
ционных аспектах управления проектами. Они разработали программы обучения уп-
равлению проектами и начали вводить программы сертификации или внедрять в прак-
тику программы профессиональных ассоциаций. Организации стремились к тому, что-
бы их клиенты, служащие и участники понимали ценность тех улучшений, которые
стали возможными благодаря управлению проектами. Также начали использоваться и
были приняты на вооружение самоуправляемые рабочие группы, делегирование пол-
номочий, реинжиниринг, управление рисками, управление изменениями, а также
оценка стоимости жизненного цикла. Было отмечено сходство управления проектами с
общим управлением качеством. Давление глобализации заставляло добиваться улучше-
ния качества и сокращения периода разработки. По мере того, как управление проек-
тами проникало во все отрасли бизнеса, появлялись новые инструменты и методологии
управления проектами.
Раньше управление проектами отражало профессиональные навыки людей в спе-
циализированных сферах деятельности. Обычно человек становился менеджером проекта
не потому, что он получил специальное образование по управлению проектами или дока-
зал свою компетентность в этой области, но потому, что он продемонстрировал свое уме-
6 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ние и превосходство в технических и профессиональных навыках. За проект отвечал ме-
неджер проекта, а не команда проекта. Существовало лишь очень небольшое число прог-
рамм обучения управлению проектами.
Описанный ниже случай является типичным примером того, как человек становил-
ся менеджером проекта на начальном периоде становления управления проектами:
После того как Джерри окончил колледж, он работал инженером в аэрокосмической
компании. Он начал свою профессиональную деятельность в качестве чертежника, а затем
начал выполнять в компании функции инженера-проектировщика. Он считался техническим
специалистом, и его работа всегда отличалась высоким качеством исполнения. Он был полез-
ным работником для своей компании и проработал в ней Юлет.
Джин, который был его начальником по работе в области инженерного проектиро-
вания, попросил его взять руководство над новым проектом, включавшего разработку новой
системы фюзеляжа. Джерри выразил сомнение в том, что справится с подобной работой,
поскольку до этого момента ему практически не доводилось руководить работой других лю-
дей в этой компании. Джин сказал ему, что волноваться не о чем. Вопрос о том, чтобы про-
ект был непременно закончен вовремя, не стоял, поскольку главной целью было разработать
продукт, который работал бы в соответствии с техническими спецификациями, и Джин,
который уже в течение нескольких лет вел другие проекты, всегда сможет помочь ему со-
ветом. Все, кто будет работать над этим проектом, хорошо знают Джерри и его высокие
профессиональные качества, и команда будет работать в том же месте. Руководство ком-
пании уже подготовило план проекта и обозначило все задачи, которые необходимо выпол-
нить. По сути, Джерри только и должен будет, что работать в соответствии с этим пла-
ном, реализуя его, а Джин всегда будет присутствовать на совещаниях с высшим руковод-
ством или заказчиком.
ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА «ДЫМОХОД»
В прошлом если перед организацией стояла задача, которую она должна была выполнить,
она назначала на выполнение этой задачи человека, который зарекомендовал себя хоро-
шим техническим специалистом в данной области. Проект в основном исполнялся в рам-
ках одного функционального подразделения.
Функциональные подразделения организации были подобны дымоходам. Одно
функциональное подразделение работало над проектом под руководством менеджера, за-
тем этот менеджер передавал проект в другое функциональное подразделение, руководи-
мое другим менеджером, для выполнения следующего этапа работы по проекту. Проекти-
ровщики передавали проект разработчикам, те - инженерам, а инженеры - строителям.
Существовал иерархический порядок подчиненности и установленные отношения подчи-
нения. Люди не переходили границ функциональных подразделений с целью общения и
обмена информацией. Напротив, обмен информацией происходил выше по дымоходу - от
одного руководителя отдела информация переходила к другому, а от того - вниз по дымо-
ходу к третьему.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 7
Вся команда проекта работала в одном месте. Люди, работающие над исполне-
нием одного проекта, принадлежали к одной или к близким профессиям и хорошо зна-
ли сильные и слабые стороны друг друга. Так, например, в финансовом отделе проек-
том руководил менеджер по финансам, а команду проекта составляли финансовые ана-
литики. Все говорили на одном и том же языке. Специалист по управлению
человеческими ресурсами руководил проектами в области человеческих ресурсов, ра-
ботая с коллегами, имеющими похожий опыт работы и получившими похожее образо-
вание. Проекты, требующие участие нескольких организаций, а также глобальные про-
екты были исключением из правила.
Упор делался на подчинении и контроле. В прошлом от менеджера проекта ожида-
лось, что он будет заниматься планированием, организацией, управлением и контролем
операций проекта. Поэтому традиционные менеджеры выступали в качестве пастухов. Они
сосредотачивали свое внимание на задачах, операциях, процедурах и системах (Fisher,
1993). Они руководили командой во всех ее действиях.
ТЕХНИЧЕСКИЕ СПЕЦИАЛИСТЫ КАК МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ
Технические специалисты, которые назначались менеджерами проектов в таких организа-
циях, обычно быстро осваивали инструменты и технологии управления проектами. Они
прекрасно умели подготовить подробную стоимостную оценку, построить сетевую диаг-
рамму проекта, а также определить задачи критического пути. Они умело использовали
анализ освоенных объемов, создавая систему управления конфигурацией и строя подроб-
ную иерархическую структуру работ. Их не заботили такие вопросы, как взаимодействие,
стимулирование и мотивация, а также совместная работа с другими людьми. Рабочая сре-
да не предусматривала участия, творческого подхода или сотрудничества.
Такой стиль управления был вполне уместным, поскольку большинство проектов,
исполняемых организациями в прошлом, были проектами с низким риском. Не было необ-
ходимости в новаторстве и творческом подходе. Технические неудачи считались вполне
простительными, а превышение стоимости и задержки вообще не считались серьезной проб-
лемой. Люди выполняли те задачи, на которые их назначали. Обычно они не стремились к
тому, чтобы по собственному почину внедрять новые методы работы, предлагать новаторс-
кие подходы или пересматривать процессы и процедуры. Большинство людей приходило на
работу в организацию и оставалось работать там до окончания своей профессиональной
карьеры.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВАЯ ПРОФЕССИЯ,
ТРЕБУЮЩАЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
Управление проектами стало самостоятельной профессией, поскольку сегодня обществу
нужны новые методы управления. Подход, кратко описанный в предыдущем разделе, уже
8 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
не может быть успешным в современных организациях. Основанное на консенсусе коллек-
тивное управление постепенно вытесняет традиционное управление иерархического типа,
основанное на командах и контроле. Прежнее представление о менеджере проекта, как
«начальнике», который «всеми командует», сменилось образом менеджера проекта, кото-
рый является фасилитатором, членом команды, командным игроком и одновременно тре-
нером. Совершенно очевидно, что в этих условиях менеджер проекта должен обладать
прекрасными навыками работы с людьми. Сейчас считается, что для менеджера проекта
намного важнее разбираться в технологии, чем быть техническим экспертом. Упор делает-
ся на коммерческих, а не на технических целях. Умение работать с людьми считается жиз-
ненно необходимым для успешной реализации проекта.
КОМАНДЫ И МНОЖЕСТВЕННЫЕ ЗАДАЧИ
Характер работы изменился: место множества работников, каждый из которых выполняет
единственную конкретную задачу, занимают команды, выполняющие множество задач во
множестве проектов. Вместо реализации нескольких крупных проектов организации те-
перь занимаются реализацией сотен текущих проектов различного масштаба, длительнос-
ти и степени сложности. Несмотря на то, что трудно найти такую область, в которой управ-
ление проектами не требовалось бы или не могло бы принести пользу, Cleland (1999) при-
водит несколько подобных примеров. Он отмечет, что управление проектами не требуется
для (1) стандартизованных продуктов или услуг, (2) в стандартной организационной дея-
тельности, (3) в случае стабильной технологии производства продукции или предоставле-
ния услуг, (4) в стабильной среде, либо (5) в небольших организациях. Однако трудно вы-
делить такую стабильную ситуацию, которая не требовала бы использования какой-либо
формы управления проектами. Более того, для современных компаний не характерна ста-
бильность среды существования. И даже самые мелкие организации обычно используют
такие методы управления проектами, как составление диаграммы Гантта или графика
контрольных событий. Было бы затруднительно найти такие продукты или услуги, кото-
рые были бы настолько стандартизованными, или такие производственные процессы, ко-
торые были бы до такой степени рутинными и настолько редко изменялись.
ПОТРЕБНОСТЬ В НОВЫХ МЕТОДАХ УПРАВЛЕНИЯ
В своей книге «Управление командой проекта» Verma (1997) приводит дополнительные до-
воды в пользу существования потребности в переходе к новым методам управления. Verma
объясняет, что быстро меняющиеся технологии и конкурентное общество обусловили тот
факт, что потребность в обмене информацией в рамках организации стала решающим фак-
тором успеха. В прошлом только руководящие работники имели доступ к информации, и
только они контролировали ее распространение. Обмен информацией происходил только
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 9
в случае необходимости. Сегодня же благодаря Интернету и локальным сетям информация
стала доступной для всех.
Организации движутся в сторону открытого общения и обмена информацией и ме-
неджеры проектов должны быть более открытыми для межличностного общения. Острая
глобальная конкуренция требует от организаций большей быстроты реакции, гибкости и
приспособляемости. Необходимо уметь незамедлительно реагировать и менять свой стиль
работы в режиме реального времени. Бизнес требует применения творческого и новаторс-
кого подхода и, в силу этого, саморазвитие работников и их удовлетворенность работой
приобретают все более важное значение.
Ожидания и ценности работников предполагают такую работу, которая дала бы возмож-
ность проверить свои силы, независимость в выполнении задач, участие в решении широ-
ких задач, а также чувство сопричастности к общей цели (когда проект воспринимается,
как свой собственный). Люди больше не хотят быть «винтиками в механизме».
ПРИРОДА УСПЕХА ПРОЕКТА
Kerzner (1998) отмечает, что в отношении проектов и управления проектами природа успе-
ха также изменилась. Прежде успех измерялся по чисто техническим параметрам (т.е. про-
дукт работает либо не работает, услуга оказана либо не оказана). Обеспечить, чтобы про-
дукт в конце концов работал, было важнее, чем соблюсти график работ и не выйти за сто-
имостные рамки. Однако мало-помалу успех проекта начали оценивать по тому, был ли
проект выполнен в установленные сроки, в пределах установленного бюджета, в соответ-
ствии со спецификациями, а также при приемлемом уровне качества. К 90-м годам XX ве-
ка при оценке успеха упор сместился на внешнюю оценку результатов, поскольку потреби-
телям стали придавать большее значение и менеджеры проектов осознали, что именно за-
казчик определяет качество и приемлемость проекта. Сегодня успех проекта оценивают по
пяти параметрам, и только менеджер проекта, обладающий эффективными навыками ра-
боты с людьми, способен обеспечить успех по всем пяти параметрам:
1. Выполнение в срок.
2. Соблюдение бюджетных рамок.
3. Выполнение проекта с желаемым уровнем качества.
4. Принятие заказчиком.
5. Возможность ссылки на заказчика в качестве примера и рекомендации.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Многие организации придерживаются подхода управление через проекты. Этот подход от-
нюдь не является всего лишь словесным изыском - существуют отличия в концепциях,
целях и возможностях такого подхода. Он отличается от фундаментального управления
10 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
проектами в том, что управление через проекты отражает организационный подход к ве-
дению бизнеса, в то время как фундаментальное управление проектами нацелено на то,
чтобы дать ответ на вопрос о том, каким образом можно выполнить проект эффективно и
результативно.
Успех управления через проекты требует не просто более широкого использования
тех же самых инструментов и методов. Управление через проекты признает, что проекты не
могут рассматриваться отдельно от другой работы. В организациях, в которых управление
осуществляется через проекты, проекты являются их единственной значительной инвести-
цией. Проектный взгляд насквозь пронизывает все аспекты функционирования таких ор-
ганизаций - маркетинг, финансы, информационные технологии, снабжение и контракты,
право, инжиниринг, качество, стратегическое планирование, человеческие ресурсы, орга-
низационные перестройки, а также административное руководство. Люди владеют метода-
ми управления проектами и постоянно используют их в своей работе. Персонал, участву-
ющий в проектах, работает на организацию в целом, а не сосредотачивает свои усилия на
каком-либо одном конкретном проекте. Суммарные результаты проектов, исполняемых
организацией, становятся итоговой строкой в отчете организации (Dinsmore, 1996).
Cleland (1999) отмечает, что успешными являются те организации, у которых никог-
да не иссякает поток проектов. Когда же этот поток высыхает, это означает, что организа-
ция достигла стабильного состояния в своей конкурентной среде. Ввиду неизбежных изме-
нений, которым сегодня подвергаются организации, постоянно присутствуют факторы,
толкающие их к упадку в отношении их продуктов и процессов. У здоровой организации
всегда будут в ходу разнообразные проекты и новые идеи проектов. Проекты рассматрива-
ются как источник ценности для заказчика, а также как путь к изменениям. Силы, которые
привели к этим переменам в восприятии и принятии управления проектами всеми типами
организаций, описаны в последующих разделах.
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ПОДХОД
К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕМЯ ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ
ПРОЕКТА
Уже давно признано, что менеджер проекта должен соблюдать три главных ограничения:
завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификациями. На по-
верхности это выглядит так, как будто в этом подходе делается упор исключительно на тех-
нических показателях: составляются расписания, рассчитываются стоимости, работы наз-
начаются и отслеживаются с тем, чтобы убедиться в том, что результаты соответствуют тех-
ническим спецификациям. Однако проекты представляют собой технические проблемы с
человеческими измерениями.
Один или несколько из перечисленных ниже факторов могут привести к тому, что
команда проекта не сможет успешно справиться с его реализацией:
• отсутствие преданности делу и мотивации
• низкая производительность
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 11
• плохие межличностные отношения
• плохое моральное состояние.
Многие из навыков, необходимых для успеха проекта, связаны с умением общать-
ся и работать с другими людьми, умением договариваться и слушать (Cleland 1999). Рас-
смотрим следующий пример:
Как сотрудник Проектного Офиса (ПО) компании Шерил отвечала за разработку и внедрение
метода управления проектами, предназначенного для использования во всех подразделениях ор-
ганизации. ПО был создан год назад и с тех пор он внедрил программу обучения управлению про-
ектами, для чего была привлечена внешняя организация. К настоящему времени 300 сотрудни-
ков организации уже прошли базовый курс управления проектами. Шерил и трое других сот-
рудников ПО считали, что введение стандартизированного метода управления проектами
обеспечит практическое внедрение принципов, изученных в теории. Шерил знала, что ей не
удастся разработать методологию управления проектами и при этом быть уверенной в том,
что все сотрудники компании будут ею пользоваться. Она понимала, что для этого ей нужно,
чтобы все функциональные подразделения компании участвовали в разработке такой методо-
логии и поддерживали ее. Однако люди на своих должностях уже и так испытывали огромное
напряжение сил и она понимала, какой трудной задачей будет убедить их взять на себя еще и
этот труд в свете тех огромных нагрузок, которые им и так приходилось нести на себе. Ей
нужно было собрать команду для разработки методологии; затем эти люди должны были пе-
ренести эту методологию в свои функциональные подразделения с целью апробации и внедре-
ния. Такая работа не может выполняться в вакууме. Для того, чтобы достичь успеха, она
должна владеть следующими навыками, связанными с работой с людьми:
• Создание команды
• Развитие команды и управление командой
• Ведение переговоров и разрешение конфликтов
• Лидерство
• Принятие решений
• Методы решения межкультурных вопросов в транснациональных компаниях.
НЕОБХОДИМОСТЬ КОМАНД
Значительное усложнение проектов в современных организациях диктует потребность в
объединении людей, обладающих знаниями и навыками и имеющими опыт работы в раз-
личных областях, в команду проекта. Вряд ли можно найти такого человека, который бы
обладал набором всех необходимых знаний и навыков для реализации даже небольшого
проекта. Поэтому необходимо создавать команды специалистов. Благодаря команде мож-
но собрать в одном месте людей, обладающих знаниями в самых разнообразных областях,
что позволит достичь целей проекта. Однако команда не будет непременно функциониро-
вать как команда только потому, что ее сформировали для исполнения данного проекта.
Менеджер проекта должен вести команду проекта для достижения поставленных целей и
12
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
задач, распределить ответственность по проекту между членами команды, а также наладить
взаимодействие с заказчиками и конечными пользователями проекта.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ УЧАСТНИКОВ
Управление проектами достигло такой стадии своего развития, когда необходимо не прос-
то решать человеческие проблемы, а решать их эффективно и успешно. В своей публика-
ции, озаглавленной « Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектами» (A Guide
to the Project Management Body of Knowledge), 1996, стр. 170, Институт Управления Про-
ектами (PMI) определяет участников (stakeholders) как лица и организации, вовлеченные
в проект, либо на которых исполнение проекта может оказать воздействие. В крупных
проектах может быть большое число участников, начиная от членов команды проекта и
кончая заказчиками, поставщиками и, наконец, широким населением. Рассмотрим сле-
дующую ситуацию:
Стефани недавно назначили менеджером проекта по разработке новой пищевой добав-
ки. Раньше компания обычно разрабатывала новый продукт, а затем подавала его на утверж-
дение соответствующим контролирующим органам. Это была четко расписанная процедура,
в которой были указаны все необходимые шаги и сроки. Однако в случае этого проекта адми-
нистрация компании сформировала команду лиц, которые должны были осуществлять надзор
за разработкой данного продукта, и Стефани должна была отчитываться перед этой коман-
дой. Команда состояла из юриста компании, бывшего федерального чиновника, который рань-
ше работал в контролирующем органе и знал все требования, представителя соответствую-
щей «группы с особыми интересами», крупного специалиста по питанию, а также представи-
теля группы потребителей. После завершения разработки продукта эта команда должна была
одобрить и утвердить его для ускорения получения официального разрешения на его производ-
ство. Другим побуждающим стимулом была необходимость вывести продукт на рынок рань-
ше, чем конкуренты выведут аналогичный продукт. Компания понимала, что «время до выпус-
ка продукта на рынок» играло критическую роль, и поэтому график проекта также был очень
важным. Оценка работы Стефани, так же как и ее профессиональное положение как менед-
жера, зависело от того, насколько будет соблюден график проекта. Она сомневалась в том,
что удастся достичь успеха в данной ситуации, поскольку у этого проекта было слишком мно-
го участников.
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОЖИДАНИЯМИ УЧАСТНИКОВ
Ключевые участники любого проекта включают менеджера проекта, заказчика, исполняю-
щую организацию, а также спонсора. Сегодня менеджер и команда проекта должны под-
держивать контакт с ключевыми участниками каждого проекта и уделять необходимое
внимание их соображениям. Очень важно, чтобы менеджер и команда проекта проводили
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
13
работу по управлению и формированию ожиданий участников проекта. Совершенно оче-
видно, что и команда проекта, и другие участники делают важный вклад в достижение ус-
пеха проекта. Однако хорошая команда проекта с плохим менеджером проекта не сможет
предотвратить катастрофу. Поэтому основная роль менеджера проекта заключается в том,
чтобы создать преданную своему делу команду проекта, используя для этого навыки лиде-
рства и работы с людьми. Менеджер проекта должен собрать все части проекта воедино и
добиться доверия всех заинтересованных сторон (Verma, 1996).
Прекрасное техническое исполнение само по себе недостаточно для управления ра-
ботой команды проекта, состоящей из самых различных людей и специалистов, и взаимо-
действия со всеми участниками проекта. Помимо технических навыков, менеджеры про-
ектов должны владеть всеми навыками работы с людьми , они должны быть ориентирова-
ны на людей, умело пользуясь навыками лидерства и общения, для того, чтобы помогать
им справляться с проблемами, связанных со всеми аспектами проекта. Менеджеры проек-
тов должны создать такую среду, в которой члены команды будут обладать высокой моти-
вацией, получать удовлетворение от своей профессиональной деятельности, участвовать в
совместной работе друг с другом и быть преданными такой совместной работе для того,
чтобы создать необходимый продукт или предоставить необходимую услугу. В противном
случае три главных ограничения - завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соотве-
тствии со спецификациями - не будут соблюдены. *
ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ПРОЕКТОВ
Сложность - это неотъемлемая черта жизни организаций и отдельных людей. Только
представьте себе все это: распространение знаний, передовые технологии, многообразие
участников, внимание общественности и необходимость соблюдения принятых норм,
быстрые изменения, сложные переговоры, проблемы интеграции, а также огромное разно-
образие областей знаний, задействованных в проектах. Скорость и соблюдение требований
рынка необходимы для того, что не отставать от конкурентов и, в конце концов, обогнать
их. Каждая организация хочет первой предложить на рынок что-нибудь новенькое и оста-
ваться на шаг впереди своих конкурентов. Жизненные циклы продуктов и услуг становят-
ся все короче. Следующие примеры иллюстрируют проблемы, с которыми менеджеры про-
ектов сталкиваются ежедневно.
В своей компании Грег отвечал за разработку принтера следующего поколения. Концеп-
ция данного продукта требовала, чтобы для его работы не требовались картриджи. Такой
принтер был бы привлекательным для потребителей, потому что он был бы дешевле в обслу-
живании и проще в употреблении. Компания Грега считала, что поскольку стоимость техни-
ческого обслуживания такого принтера была бы ниже, они могли предлагать принтер по более
высокой цене, чем лазерные или струйные принтеры, имеющиеся на рынке в настоящее время.
Компания планировала представить новый принтер на следующей крупной компьютерной выс-
тавке, которая должна была состояться через три месяца. Однако еще до того, как они предс-
тавили свой новый продукт, их конкурент объявил об аналогичном принтере по более низкой
14
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
цене. Хотя компания Грега считала, что она шагает впереди всех со своим новым продуктом,
она не смогла обогнать конкурента.
В течение последних пяти лет Питер выполнил ряд проектов для одного крупного кли-
ента. Эти проекты были посвящены разработке курсов технического обучения для производ-
ственной компании. Питер разработал этот курс вместе с двумя-тремя другими людьми. На
этом их участие в работе закончилось. Затем клиент организовал обучение и занимался всеми
вопросами материально-технического обеспечения, связанными с проведением данного курса
обучения. Хотя считалось, что данный курсы отличаются высоким качеством, клиент все же
принял решение заключить соглашение с внешней организацией на проведение всех работ, свя-
занных с курсом обучения (проведение анализа, составление программы и разработку курса обу-
чения, производство необходимых материалов и проведение курсов, а также оценку качества).
Поскольку компания Питера предлагала только услуги по разработке программы курса, она не
смогла отвечать новым требованиям. Они не могли предложить полного решения.
Эти примеры подтверждают идею о том, что организации больше не могут быть
слабоподвижными и неменяющимися. Они должны быть мобильными и готовыми к инно-
вациям для того, чтобы справляться с проблемами, связанными с информационным взры-
вом и революционными технологиями, а также с жесткой конкуренцией. Внешние силы
постоянно подталкивают организации к тому, чтобы внедрять у себя управление проекта-
ми (Graham, Englund, 1997).
При такой высокой сложности проектов определиться с тем, в какую сторону и
каким образом двигаться вперед может оказаться сложной задачей. Поскольку каждый
проект является уникальным предприятием, менеджеру проекта часто приходится по-
буждать команду к творческому отношению к работе. Ежедневно приходится иметь де-
ло с большими объемами информации. Более того, общество полагает, что все возмож-
но благодаря современной технологии. У многих организаций на чертежных досках
приколото слишком много проектов - проблема только в нехватке ресурсов для того,
чтобы их выполнить. Расстановка проектов по приоритетам становится решающей.
Коммерческая деятельность организаций требует более широкого привлечения к работе
менеджеров проектов.
СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ: СПОСОБ СУЩЕСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЙ
В прошлом сокращение штатов организаций происходило только в периоды экономичес-
кого спада. Люди поступали на работу в организацию и пытались удержаться в ней на про-
тяжении всей своей карьеры, многие из них - в одной и той отрасли или области. Госуда-
рственные учреждения были особенно привлекательными в свете той уверенности в завт-
рашнем дне, которую они предлагали своим сотрудникам. Сокращение штатов было
редким явлением. Большой штат считался признаком силы и успеха организации.
Начиная с 90-х годов, уменьшение размеров организаций стало способом сущест-
вования для многих организаций. Frame (1994) объясняет это тем, что сокращение шта-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 15
тов для компании это способ стать «худой и злой». Ресурсы организаций ограничены, и
они должны использовать эти ресурсы продуктивно. Компании, у которых происходит
быстрый рост в одном секторе, иногда принимают решение сократить штат других отде-
лов или подразделений. Государственные учреждения также не застрахованы от таких из-
менений. Сейчас можно довольно часто прочесть в газете об увольнениях сотрудников из
какой-либо организации и в той же газете либо на веб-сайте увидеть объявления о нали-
чии вакансий в той же самой компании. Так что сокращение штатов сегодня вещь впол-
не обычная и ожидаемая.
Увеличение числа слияний и поглощений в мировой экономике - это еще одна
причина сокращения штатов. Организация не нуждается в двух отделах заработной платы,
двух отделах кадров, двух системных отделах или двух конструкторских отделах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СОГЛАШЕНИЙ С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
В дополнение к сокращению штатов многие организации в своей деятельности опираются
на соглашения с внешними организациями или используют услуги внешних организаций
для того, чтобы обеспечить соответствие требованиям в своей области или снизить свои
расходы. Заключение соглашений с внешними организациями не является новой концеп-
цией в промышленности и строительстве и в настоящее время это принцип все шире ис-
пользуется в организациях, предоставляющих услуги. Сегодня привлечение внешних орга-
низаций для выполнения работ стало обычным явлением, как в частных компаниях, так и
в государственных учреждениях. Рассмотрим следующую ситуацию.
Крупная организация, предоставляющая финансовые услуги, заинтересована в том,
чтобы Институт Разработки Программной Продукции (Software Engineering Institute) присво-
ил ей II уровень зрелости по результатам оценки СММ (Capability Maturity Model for Software).
Бен был назначен менеджером проекта для того, чтобы руководить этой работой. Разработ-
ка программной продукции не соответствовала профилю этой компании. Некоторые проекты
были успешными, однако многие другие не были успешными (перерасходы и несоблюдение сро-
ков). В ряде проектов не были соблюдены требования заказчиков. Бен осознал, что методы, ис-
пользуемые для разработки программной продукции, и управление проектами в организации
требуют изменений.
Первым делом следовало обеспечить единообразие в исполнении проектов. Бен понимал,
что не сможет решить эту задачу в одиночку и при этом координировать свои действия с ру-
ководством компании и другими в Институте Разработки Программной Продукции. Однако
никто из прочих сотрудников его компании не мог оказать ему помощь. Более того, ни у кого
из сотрудников организации не было опыта в решении подобных задач и поэтому никто не знал,
что нужно для того, чтобы соответствовать требованиям Института Разработки Програ-
ммной Продукции и IIуровня зрелости СММ.
Он обратился к внешним организациям для того, чтобы удовлетворить свою краткос-
рочную потребность в ресурсах. Он нашел организацию, которая специализировалась на том,
чтобы помогать компаниям готовиться к оценке СММ, и нанял себе в помощь сотрудников из
3 - 3883
16
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
этой компании. Он понимал, что ему придется задеть чьи-то чувства для того, чтобы успеш-
но завершить проект и получить искомый статус. Он решил поручить внешним сотрудникам
заниматься рабочими аспектами проекта, в то время как он сам сосредоточил свои усилия на
управлении внешними и внутренними участниками.
Число сотрудников, работающих по контракту, постоянно растет - от членов ко-
манды проекта до менеджеров проектов и администраторов. Рост числа соглашений с
внешними организациями для выполнения работ составляет 20% в год. Организации до-
биваются экономии средств, уменьшая свой штат и вместе с ним соответствующие вып-
латы льгот и пособий сотрудникам, таких как выплаты страховок и пенсионные выпла-
ты. Кроме того, временные сотрудники часто приносят с собой более широкий и глубо-
кий опыт. Заключение контрактов с внешними организациями - это способ уменьшить
необходимость тратить фонды основного капитала на неосновные функции и нанимать
ресурсы по контракту в рамках текущих расходов. При этом больше фондов основного
капитала останется для основных направлений деятельности, а текущие расходы можно
снижать и контролировать.
Сотрудники, работающие по контракту, часто работают вместе со штатными сот-
рудниками и даже возглавляют команды проектов. Может быть не вполне ясно, кто рабо-
тает на подрядчика, а кто - на организацию, исполняющую проект. Найм сотрудников
внешних организаций по контракту обеспечивает расширение матричной организации,
характерен для проектной среды и является побочным продуктом реинжиниринга бизнес-
процессов. Организация понимает, какие преимущества несет реинжиниринг посредством
найма внешней высококомпетентной организации для выполнения необходимых работ.
При этом риски могут быть поделены между организациями, а организации станут более
гибкими, динамичными и лучше приспособленными к тому, чтобы адекватно реагировать
на изменяющиеся возможности.
ЧТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЛЮДЕЙ СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ
И ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТОВ С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
Сокращение штатов и заключение контрактов с внешними организациями имеет серьез-
ные последствия для людей. Рассмотрим следующую реальную ситуацию.
В государственном учреждении, в котором работала Нэнси, она отвечала за проекты
по информационным системам. В ее распоряжении был штат из пяти системных разработчи-
ков и подрядчик, который работал на месте и занимался программированием и техническим
обслуживанием. Учреждение объявило о сокращении штатов. Сотрудники, которые работали
с Нэнси, не имели приоритетного значения для учреждения и, несмотря на то, что ее систем-
ные разработчики обладали прекрасными техническими навыками, она понимала, что они по-
теряют работу. Поскольку ее стаж работы в государственном учреждении составлял только
12 лет, Нэнси и сама рисковала потерять работу.
Администратор государственного учреждения узнал об этой ситуации. Поскольку про-
екты по информационным системам имели решающее значение для целей данного учреждения,
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
17
он распорядился, чтобы Нэнси и один из ее сотрудников, Боб, сохранили свои должности на
том же уровне служебной иерархии и в той же категории оплаты. Однако остальные четыре
сотрудника потеряли работу. Администратор вообще ликвидировал эти должности, для то-
го, чтобы ни один сотрудник данного учреждения, не обладающий необходимой технической
квалификацией, не мог занять их позиции при действующем сокращении штатов. Для выпол-
нения этих функций были заключены контракты с внешними организациями. Нэнси сообщила
остальным четырем системным разработчикам о том, что их должности упразднены. Двое из
них со временем нашли себе работу, однако на более низком уровне и при более низкой оплате.
Один из них оставил государственную службу и начал работать на подрядчика, но за меньшую
плату и получая меньшие льготы и пособия. Другой решил работать неполный рабочий день и
продолжил свое обучение для того, чтобы получить более высокую степень образования. После
завершения сокращения штатов Нэнси и Боб задумались о том, почему их должности не были
упразднены. Даже годы спустя, им было трудно разговаривать с остальными четырьмя разра-
ботчиками, когда они встречались с ними в других ситуациях.
СЕГОДНЯ ГЛАВНОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ПРОЕКТОВ
СТАНОВЯТСЯ ЗАКАЗЧИКИ
Проекты существуют только благодаря своим внутренним и внешним заказчикам. Сегод-
ня главной движущей силой проектов становятся заказчики по мере того, как заказчики
берут на себя все более активную роль от начала до завершения проекта, в то время как в
прошлом взаимодействие с заказчиком было весьма ограниченным. Установление и под-
держание отношений с заказчиками является непрерывным процессом для руководителя и
команды проекта. Понимание и поддержка со стороны заказчика перестали быть сами со-
бой разумеющимися. Уже нельзя полагать, что только в силу того, что организация прора-
ботала с клиентом долгое время, отношения с ним будут продолжаться. Проекты заканчи-
ваются неудачей, когда они не отвечают требованиям заказчика, а также когда готовый
продукт или услуга не используются, недостаточно используются либо неправильно ис-
пользуются заказчиками.
Проекты оценивают по тому, насколько хорошие взаимоотношения в них уста-
навливаются с заказчиками, а плохое управление взаимоотношениями с заказчиками
часто приводит к тому, что проекты оканчиваются неудачей. Продукт можно произвести
по новейшей и самой замечательной технологии, в срок и не выходя из бюджета, а также
с использованием новейших пакетов по управлению проектами. И, тем не менее, если за-
казчику этот продукт не понравится или если свойства продукта не те, что нужны заказ-
чику, проект не будет успешным. Участие заказчиков в проекте необходимо поощрять.
Менеджер и команда проекта должны всячески поощрять потребность в понимании со
стороны заказчика для того, чтобы сделать возможным установление длительных отно-
шений с заказчиками. Цели организации и проекта должны быть напрямую связаны с
требованиями заказчика.
3"
18 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Barkley & Saylor (1995) провели широкие исследования в этой области и выявили
ряд различий между традиционным подходом к управлению проектами и таким подходом,
при котором главной движущей силой проекта является заказчик (customer-driven):
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, В КОТОРОМ ГЛАВНОЙ
ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ЯВЛЯЕТСЯ ЗАКАЗЧИК (CUSTOMER-DRIVEN)
Заказчики выбирают проекты Заказчики выбирают проекты вместе с поставщиком проекта
Заказчики не являются частью команды проекта и только изредка взаимодействуют с ней Заказчик играет главную роль в команде проекта
Менеджер проекта контролирует проект Менеджер проекта является членом команды и фасили- татором проекта
Проект детализируется Заказчиком Заказчик, работая вместе с менеджером проекта и члена- ми команды, определяют требования к проект
Используются организации с функциональными и мат- ричными структурами Используются команды, тесно работающие с заказчи- ком
В подходе, при котором главной движущей силой проекта является заказчик, про-
екты выбираются совместно заказчиком и исполнителем. В отличие от подхода, когда за-
казчик заказывает проект и при этом его участие в проекте до момента его завершения яв-
ляется весьма ограниченным, при этом подходе заказчик является активным действующим
лицом проекта. Заказчик возглавляет команду проекта и сотрудничает с менеджером про-
екта с самого начала и до завершения проекта. Заказчик и подрядчик проекта работают над
проектом вместе. С заказчиком встречаются и работают члены команды, а не только ме-
неджер проекта. Члены команды регулярно встречаются с заказчиком и участвуют в про-
цессе принятия решений для того, чтобы лучше понять требования заказчика. Эту тенден-
цию иллюстрирует следующая реальная ситуация, которая заставила организацию сменить
направление работы в области услуг по управлению проектами.
В начал 90-х гг. компания, в которой работал Алан, предлагала услуги по оценке уров-
ня (бенчмаркингу) в области управления проектами. Компания выбирала тему, например, ис-
пользование пакетов управления проектами либо шкала окладов специалистов по управлению
проектами, а затем проводила исследование передового опыта среди ведущих компаний в дан-
ной области. После этого компания Алана готовила отчет по результатам исследования и
предлагала ее компаниям как готовый коммерческий продукт. Алан считал, что компания по-
нимала, что было нужно ее клиентам.
Такой подход оправдывал себя в течение нескольких лет. Однако затем компания Ала-
на обнаружила, что некоторые организации не хотели принимать участие в таких исследова-
ниях. Некоторые компании, которые обычно покупали отчеты по результатам исследований,
решили больше не подписываться на них. Алан решил изучить эту ситуацию. Хотя организации
продолжали интересоваться исследованиями эффективности бенчмаркинга и передовым опы-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 19
том в области управления проектами, они хотели бы вместе с другими компаниями сначала
разработать программу исследований, а затем обменяться с ними полученными результата-
ми. Организации Алана нужно было сменить направление работы и стать фасилитатором
процесса, вместо того, чтобы самой проводить исследования и готовить отчеты. Заказчики
хотели сами направлять процесс и вместе работать над проводившимся исследованием.
Такой сдвиг в направлении работы требует, чтобы менеджер проекта владел навы-
ками работы с людьми для того, чтобы адекватно управлять данным аспектом отношений
с заказчиком.
УСТАНОВЛЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
С ЗАКАЗЧИКОМ
Ниже приводится пример еще одной реальной ситуации, которая иллюстрирует мысль о
том, что необходимо устанавливать долгосрочные отношения с заказчиками даже в таких
случаях, когда отношения с заказчиком обычно заканчиваются после того, как он получа-
ет готовый продукт.
Энн работала в консалтинговой компании. Ее специальностью были организационные
перестройки. Ее компания выиграла контракт на изучение организационной структуры круп-
ной компании из Fortune 500 для того, чтобы оценить, будет ли другая структура более эф-
фективной. Ее назначили менеджером проекта для проведения этой работы. Энн отчитыва-
лась по этому проекту перед исполнительным директором. Было принято решение о том, что
в организационной перестройке упор будет делаться на подразделении финансовых услуг. Дот,
менеджер этого подразделения, в которое входило 600 человек, считала, что подразделение
финансовых услуг работало эффективно и предоставляло именно те услуги, которые были
нужны заказчикам. Она не понимала, почему именно ее отдел стал объектом изучения. Fla со-
вещании руководителей, на котором присутствовали все вице-президенты компании, Дот вы-
разила свою озабоченность административному руководству. Фред, исполнительный дирек-
тор, ожидал, что Дот пойдет навстречу. Исследование будет проведено, и можно будет ожи-
дать благоприятных изменений — Фреду хотел получить конкретные результаты.
Энн понимала, что перед ней стояла серьезная проблема. Дот и ее подразделение не восп-
риняли этот проект. Обычно в случае подобных проектов Энн проводила исследование и гото-
вила отчет, в котором делались рекомендации в отношении новой организационной структуры,
а также новых процессов и процедур. Ее роль обычно заканчивалась после подачи отчета. Одна-
ко в этой организации Энн и ее команда чувствовали себя нежеланными на протяжении всего
проекта. Проводя опросы, Энн и члены ее команды поняли, что у них мало шансов когда-нибудь
еще получить заказ от этой организации. В результате они поняли, что должны сделать боль-
ше, чем просто подготовить отчет. Сотрудники этой организации оказались интересными
людьми и настоящими профессионалами в своей области. Энн встретилась со своей командой
для того, чтобы обсудить, каким образом они могли бы изменить характер своей работы.
Они решили устроить групповую встречу с Дот и ее старшим персоналом и для того,
чтобы заключить с ними союз для работы по проекту вместо того, чтобы восприниматься как
20 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
засланный отряд по оказанию помощи. Вначале Дот и ее команда отнеслись к этой затее с по-
дозрением и сопротивлением. Энн попросила о том, чтобы проводить ежедневные встречи для
того, чтобы информировать Дот о ходе проекта. Со временем у них начали складываться дове-
рительные отношения. Энн предложила людям из подразделения Дот принять участие, когда они
опрашивали людей о предполагаемых изменениях. Они вместе проводили фокус-группы для того,
чтобы люди высказывали свои предложения. Дот лично провела общее собрание для того, чтобы
выразить поддержку проводимому исследованию. По мере того, как команда Энн начала больше
узнавать о работе подразделения, они поняли, что их роль должна заключаться в оказании помо-
щи в проведении рекомендуемых изменений и увеличении эффективности работы команды. Про-
ект, который был рассчитан на 6 месяцев, превратился в 4-летнюю совместную работу, в про-
цессе которой было выполнено множество различных проектов, выбранных Дот вместе с Энн.
Совершенно очевидно, что различные навыки работы с людьми использовались в
этой сложной и большой работе для того, чтобы достичь успешного решения.
РУКОВОДСТВО И СТРОИТЕЛЬСТВО КОМАНДЫ ПРОЕКТА
В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
Менеджер проекта это единственный человек, который управляет работой по проекту. Од-
нако он или она обычно работает в среде, в которой отсутствуют командные отношения и
абсолютная власть, хотя менеджер проекта и отвечает за то, чтобы проект был исполнен.
Матричная организация возникла как организационная структура для проведения проек-
тов. Чисто функциональная организационная структура для всех проектов организации -
это явление редкое, и таким же редким явлением является чисто проектная структура. В
матричной структуре роли и ответственности четко не определены, а менеджер проекта
должен владеть разнообразными навыками для того, чтобы добиться успеха в такой среде.
НЕОБХОДИМОСТЬ ЗАРУЧИТЬСЯ ПОДДЕРЖКОЙ
Те, кто работает в проектах в матричных структурах, не подчиняются непосредственно ме-
неджеру проекта. Менеджер проекта получает человеческие ресурсы во временное исполь-
зование от функциональных или линейных менеджеров. Состав команды проекта постоян-
но меняется по мере того, как одни завершают свою работу и возвращаются в «родные»
функциональные подразделения, а другие присоединяются к команде проекта для выпол-
нения задач, на которые их назначают. Только один или два человека могут оставаться в ко-
манде проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Построение команды в таком
динамичном, постоянно меняющемся окружении, это как минимум сложная задача. Очень
трудно добиться преданного отношения к проекту от постоянно меняющейся команды.
Менеджеры проектов должны заслужить уважение членов своих команд. Они
должны вдохновлять членов команды на совместную работу с целью исполнения проекта
и они также должны побуждать людей к тому, чтобы они выполняли свои обязанности. На
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 21
протяжении жизненного цикла проекта менеджеры проектов должны пересекать границы
функциональных подразделений для того, чтобы получить необходимые ресурсы и по-
мощь. У них нет данной им власти, они должны сами получить ее. Менеджер проекта дол-
жен получить результаты посредством других людей, мотивируя и поощряя их к тому, что-
бы работать над проектом в полную силу.
Менеджеры проектов должны возвести «политический зонтик», под которым рабо-
та над проектами может двигаться вперед, несмотря на отсутствие видимой политической
поддержки (Verma, 1996). Они должны формировать коалиции внутри и вне организации,
исполняющей проект, а также с конечными пользователями. Такая рабочая среда означает,
что менеджер проекта должен постоянно решать серьезные проблемы, особенно когда ор-
ганизационные границы становятся менее четкими.
В исследовании Wilmon и Thamhain (1979) отмечается девять возможностей воздей-
ствия, доступных менеджеру проекта:
• Власть - законное право издавать приказы.
• Назначения - работник понимает, что менеджер проекта может повлиять на его
дальнейшие назначения.
• Бюджет - люди понимают, что менеджер проекта может разрешить или не разре-
шить расходовать финансовые ресурсы, предназначенные для использования по
его усмотрению.
• Карьерный рост - работник понимает, что менеджер проекта может повлиять на
его рост в служебной иерархии.
• Деньги - работники понимают, что менеджер проекта может увеличить их денеж-
ное вознаграждение.
• Взыскание - работники понимают, что менеджер проекта может сам наложить на
них взыскание или сделать так, чтобы оно было наложено.
• Испытание работой, проба сил - менеджер проекта может создавать мотивацию
у работников, поскольку работник получает удовлетворение от выполнения пос-
тавленной перед ним задачи.
• Компетентность - специальные знания, которыми обладает менеджер проекта и
которые представляются важными для других.
• Дружба - дружеские, личные отношения, складывающиеся между менеджером
проекта и другими.
Первая из этих возможностей воздействия - власть - зависит от решения руково-
дство дать менеджеру проекта власть и основана на положении менеджера проекта в орга-
низационной иерархии. Возможности со второй по шестую не зависят от положения ме-
неджера проекта. Пункт седьмой - работа как проба сил - любой может использовать как
фактор мотивации, а возможности под номерами восемь и девять - компетентность и
дружба - нужно заслужить. Таким образом, успех зависит от использования факторов «ра-
бота как проба сил» и «компетентность» как факторов мотивации (Rosenau, 1998).
Матричная структура обычно мешает формированию преданного отношения к
проектам среди членов команд проекта. Каждый член команды проекта пронимает, что его
или ее назначение на проект всего лишь временное. Члены команды возможно никогда
больше не будут работать с данным менеджером проекта после окончания проекта, однако
22 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
они будут продолжать работать с менеджером своего функционального подразделения.
Они также могут задействованы во множественных проектах и одновременно работать с
несколькими менеджерами проектов, что будет приводить к еще большему размыванию их
преданности одному проекту или менеджеру проекта. Поэтому менеджер проекта предан
проекту больше других членов команды проекта.
РАЗНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРАМ
И МЕНЕДЖЕРАМ ПРОЕКТОВ
Основная проблема для менеджера проекта заключается в том, что люди, работающие над
проектом, в целом подчиняются функциональному или линейному менеджеру, а не непос-
редственно менеджеру проекта. Члены команды проекта могут назначаться в команду на
полной рабочий день, работать сразу на несколько проектов, или работать одновременно
над проектом, а также выполнять свою постоянную работу в своем функциональном под-
разделении. При этом функциональный или линейный менеджер играет важную роль. Он
или она представляют различные отделы или подразделения, которые несут свою долю от-
ветственности за реализацию целей проекта. Этот менеджер озабочен такими проблемами,
как, например, как и когда выполняется операция, кого следует включить в работу, и каким
образом вклад подразделения интегрируется в проект. Функциональный менеджер назна-
чает человеческие ресурсы на выполнение проекта, однако эти люди остаются в подчине-
нии функционального менеджера, который отвечает за оценку их работы в целом. В конце
проекта члены команды возвращаются к себе в функциональные подразделения.
С другой стороны, менеджеры проектов озабочены многими проблемами:
• Что нужно сделать?
• Когда нужно это сделать?
• Почему выполняется этот проект?
• Сколько имеется времени и денег?
• Сколько человек назначено на выполнение операции?
• Являются назначенные сотрудники именно теми, которых нужно было назначить
(например, высококвалифицированный персонал), имеются ли они в наличии
тогда, когда нужно, и каким образом их можно получить в распоряжение проекта?
• Каким образом оцениваются качество работы и успех?
Менеджеры проектов несут на себе большую ответственность и должны отчитывать-
ся притом, что их власть ограничена. Менеджер проекта должен договариваться с функци-
ональным менеджером о предоставлении человеческих ресурсов в его распоряжение.
Обычно положение функционального менеджера выше, чем положение менеджера
проекта, он обладает большим авторитетом и властью в организации, особенно учитывая
то, что команда проекта рано или поздно будет расформирована. Менеджер проекта пла-
нирует и контролирует работу, в то время как люди, работающие непосредственно на функ-
ционального менеджера, собственно и выполняют эту работу. Ответственность делится
между менеджером проекта и функциональным менеджером. Хотя менеджер проекта тех-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 23
нически «отвечает» за проект, функциональный менеджер принимает критические реше-
ния на всем протяжении жизненного цикла проекта, несмотря на то, что он или она не не-
сут прямой ответственности за результаты проекта.
Kerzner (1998) описал различия в поведении менеджеров проектов и функциональ-
ных менеджеров:
• Менеджеры проектов имеют дело со множественными отношениями подчине-
ния; функциональные менеджеры подчиняются в рамках единой цепочки подчи-
нения.
• У менеджеров проекта немного реальной власти; функциональные менеджеры
обладают значительной властью.
• Менеджеры проектов могут не участвовать в оценке качества работы членов коман-
ды; функциональные менеджеры отвечают за оценку работы своих подчиненных.
• В отличие от функциональных менеджеров, менеджеры проекта могут быть не
связаны с определенным карьерным путем.
• Менеджер проекта может занимать временную должность и быть неуверенным в
своем будущем после завершения проекта; функциональные менеджеры занима-
ют постоянные должности.
• Менеджер проекта может получать меньшую зарплату и стоять ниже на иерархи-
ческой лестнице, чем члены его команды; функциональные менеджеры обычно
получают больше, чем их подчиненные.
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ
МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ
МЕНЕДЖЕРАМИ
Тесные рабочие взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными ме-
неджерами необходимы для успеха проекта. Однако добиться этого не просто. Сотрудниче-
ство достигается с трудом и для того, чтобы оно возникло, обеим сторонам необходимо про-
вести большую работу и отнестись к этому серьезно. Получить необходимые ресурсы вовре-
мя - это сложная задача, и ее решение требует владения навыками работы с людьми и
умения убеждать. Менеджер проекта не может просто заполнить форму заявки на выделение
ему сотрудников, а функциональный менеджер не станет просто подписывать план проекта,
соглашаясь выделять ресурсы, когда будет нужно. Рассмотрим следующую ситуацию:
Джо, менеджер проекта, обратился к Гэри, функциональному менеджеру отдела сис-
темных разработок, с просьбой выделить сотрудников. Анита, другой менеджер, обратилась
к Гэри еще раньше на той же неделе. И Анита, и Джо сообщили Гэри, что их проекты являют-
ся критическими для стратегического плана организации и что судьба организации в целом за-
висит от их проектов. Гэри уже дал согласие на просьбу Аниты выделить ей трех старших сис-
темных разработчиков для ее проекта в области электронной коммерции. А теперь Джо про-
сит выделить ему четырех человек, тоже уровня старших специалистов, для своего проекта
по радиочастотным смарт-картам.
24
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
У Гэри в отделе работают только двенадцать человек, и четверо из них — новые сот-
рудники. Сотрудники, которых просили выделить Джо и Анита, нужны Гэри для проведения
текущих исследований и разработок для создания системы управления знаниями организации.
Он хотел придержать своих основных работников и не отдавать их ни на какие проекты. Он
также знал, что Джо и Анита не нуждались в младших или новых сотрудниках, и им также
не были нужны менее производительные работники. Гэри даже немного ревновал к проекту
Аниты и хотел сам им руководить. Он понимал, что это - дилемма и что бы он ни сделал, ник-
то не останется полностью удовлетворенным. Джо и Анита волновались, что Гэри не выделит
им сотрудников, как было запланировано, и уже считали, что их проекты под угрозой срыва.
СОТРУДНИЧЕСТВО ИМЕЕТ СВОИ ПРЕДЕЛЫ
Meredith и Mantel (2000) отмечают, что, хотя большинство функциональных менеджеров
идут на сотрудничество с менеджерами проектов, дух сотрудничества имеет свои пределы.
Хотя и устав проекта, и корпоративные процедуры и руководства по управлению проекта-
ми, и необходимость получения согласия на план проекта от всех участников безусловно
свидетельствуют о важности сотрудничества, его нелегко добиться на практике. Получение
необходимых ресурсов для исполнения проекта вовремя имеет решающее значение для
достижения успеха проекта. Вместо того, чтобы играть роль командира или диктатора, ме-
неджер проекта должен стать его фасилитатором и воздействовать на все доступные ему
или ей сферы влияния для установления отношений сотрудничества. Эта роль требует вла-
дения более широким арсеналом навыков работы с людьми . Frame (1995) пишет, что отно-
шения менеджера проекта с людьми, в ведении которых находятся ресурсы, играют осо-
бенно важную роль. При хороших отношениях менеджер проекта может добиться выделе-
ния лучших сотрудников и лучшего оборудования для проекта, а при неровных
отношениях может оказаться так, что менеджер проекта не сможет получить необходимые
ресурсы для исполнения проекта.
ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ
Менеджер проекта должен создать у членов команды мотивацию к тому, чтобы те взяли на
себя дополнительную работу по исполнению проекта помимо их прочих обязанностей. Ес-
ли проект играет решающую роль для успеха организации в целом и если качество работы
по данному проекту рассматривается как способ продвинуть карьеру, то в таком случае мо-
тивация не является серьезной проблемой. Однако многие проекты отнюдь не столь прив-
лекательны. Кроме того, работа даже над самыми привлекательными проектами означает
затраты времени, стрессы и одержимость работой. Более того, поскольку денежное вознаг-
раждение, премии и признание членов команды проекта обычно зависит от функциональ-
ных менеджеров, менеджер проекта в качестве фактора мотивации может только пообе-
щать, что работать над проектом будет сложно и интересно. В управлении проектами мо-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
25
тивация играет очень важную роль из-за неопределенности и сложности среды, в которой
выполняются проекты, а также необходимости для команды проекта взаимодействовать с
заинтересованными сторонами, над которыми у них нет никакой власти.
Однако успех проекта зависит от мотивации и качества работы команды проекта.
Мотивация - это система сил и взаимоотношений, которая влияет на поведение. Она воз-
никает как в самом человеке, так и вовне и заставляет людей вести себя определенным об-
разом. Работа команды проекта с высоким уровнем мотивации обычно отличается более
высоким качеством, более высокой производительностью, большей экономией средств, а
также более точным соблюдением сроков. Если все движутся вперед вместе, успех не зас-
тавит себя ждать (Verma, 1996).
МОТИВАЦИЯ - ЭТО ВСЕГДА НЕПРОСТАЯ ЗАДАЧА
Мотивация всегда динамична и комплексна. Человек может быть высоко мотивирован в
одной ситуации и не иметь никакой мотивации в другой. Выбирая подход, который позво-
лит добиться максимальной мотивации, менеджер проекта должен хорошо разбираться в
ситуации, окружении, а также поведении основных заинтересованных сторон. Менеджер
проекта должен потратить время на то, чтобы понять каковы потребности каждого члена
команды, и попытаться создать такую среду, которая будет усиливать факторы мотивации.
Даже при самых благоприятных обстоятельствах это нелегко. Возможно, менеджеру про-
екта придется подумать о том, как избежать снижения мотивации других сотрудников.
Следующие примеры иллюстрирует типы проблем, связанных с мотивацией, которые
встают перед менеджерами проектов.
«Нерешительный жалобщик»
Лу вошел в команду проекта, сформированную для управления проектом в аэрокосмической облас-
ти. Сроки проекта были очень сжатыми, поскольку целью команды было добиться присуждения
продукту определенной квалификации в острой конкуренции с другой компанией. Лу считал эти сро-
ки совершенно нереальными. Поскольку он вошел в команду проекта не с самого начала, он не участ-
вовал ни в планировании проекта, ни в разработке расписания. Лу постоянно брюзжал по поводу рас-
писания и часто отказывался от сверхурочной работы в отличие от других членов команды, кото-
рые вошли в нее с самого начала и были согласны выполнить работу в сжатые сроки. Качество
работы Лу обычно было невысоким, особенно в свете его высокой технической квалификации и прек-
расного качества работы на других проектах компании, в которых он принимал участие раньше.
«Постоянно оправдывающийся член команды»
Компания, которая занимается телекоммуникациями, проводила оценку зрелости управления
проектами. Весь персонал проекта участвовал в заполнении автоматизированных опросников,
позволяющих оценить качество их работы по проектам. Хотя результаты этой оценки должны
были способствовать улучшению работы компании в целом, каждый, кто участвовал в заполне-
нии опросников, мог ознакомиться с результатами. Одна менеджер проекта просмотрела опрос-
26 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ники, заполненные ее командой. В целом, у всех были хорошие результаты по всем шкалам, за иск-
лючением Теда. Тед понимал, что его результаты не слишком высоки, и знал, что его менеджер
проекта может ознакомиться с его оценкой. Тогда он начал приводить различные доводы в свое
оправдание и пытаться на все найти ответ. Он не соглашался с другими членами команды даже
по самым простым вопросам и все время спорил по поводу заданий, которые ему давались. Он на-
чал делать ошибки в своей работе. Остальные члены команды старались его избегать.
«От блеска к скучной повседневности»
Мишель была сотрудником высокого ранга в проекте по внедрению системы. Это был очень ин-
тересный проект и ей очень нравилось в нем работать. После завершения технической части
проекта остальные члены команды проекта получили другие назначения. Менеджер проекта
также был назначен в новый проект. Мишель была единственным членом команды, который не
получил нового назначения. Затем спонсор проекта попросил, чтобы она взяла на себя функции
менеджера по закрытию этого проекта. Ее обязанности включали оформление документации,
подготовку аналитического отчета о проведении проекта, а также архивацию материалов
проекта. После того, как она выполнила такую тяжелую работу по проекту, когда ей прихо-
дилось решать такие трудные и интересные задачи, теперь ей приходилось выполнять адми-
нистративные функции. Мишель обнаружила, что она стала безынициативной, что ей стало
скучно на работе, что каждое утро ей не хочется вставать и идти на работу. Работа каза-
лась бесконечной, и она даже не была уверена в том, что эта работа вообще кому-нибудь нуж-
на. Эта часть проекта не вызывала у нее никакой мотивации.
В этих ситуациях проблемой является мотивация или ее отсутствие. Люди, назна-
ченные на проект, должны чувствовать, что их участие в проекте - это самый замечатель-
ный способ провести время. Они должны чувствовать, что они решают важные задачи, не-
зависимо от того, насколько рутинными они могут выглядеть. Поэтому навыки межлично-
стного общения менеджера проекта и команды играют очень важную роль. (Конкретные
подходы к увеличению мотивации обсуждаются в Главе 4).
УВЕЛИЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВИРТУАЛЬНЫХ
ИЛИ ГЕОГРАФИЧЕСКИ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНД
Виртуальные организации возникли в ответ на требования, вызванные беспрецедентным
ростом, ожиданиями заказчиков и альтернативными возможностями, глобальной конку-
ренцией, растущей сложностью, а также резким уменьшением сроков вывода на рынок но-
вых продуктов. Заказчики, поставщики а также работодатели уже больше не живут в одном
и том же городе - теперь они могут жить в разных часовых поясах и на разных континен-
тах. Виртуальная организация может быстро развернуть свои ресурсы, формируя команды
проектов, способные быстро отреагировать на возникшую необходимость работы по про-
ектам. Виртуальная организация может стать моделью будущего.
Самая лучшая среда для исполнения проекта это локализованная совместно коман-
да проекта. Однако глобализация сложных проектов приводит к тому, что виртуальные ко-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 27
манды постепенно становятся обычным явлением. В следующем десятилетии на каком-то
этапе своей профессиональной карьеры большинство людей будут работать в составе вир-
туальных команд.
Отношения между людьми в рамках одной организации по типу «лицом к лицу» -
это более старая классическая модель командной работы. Виртуальные проекты преодоле-
вают расстояния, время и организационные границы; они напрямую связаны с телекомму-
никационными технологиями. Mayer (1998) анализирует различия между традиционными
командами проекта и виртуальными командами.
ТРАДИЦИОННАЯ КОМАНДА ПРОЕКТА ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА ПРОЕКТА
Члены команды принадлежат к одной и той органи- зации. Члены команды представляют самые разные организа- ции, включая конкурентов, заказчиков и поставщиков
Члены команды прошли обучение и во многих случаях сертифицированы в соответствии с организационны- ми стандартами Члены команды отбираются в зависимости от своей компетентности.
Роли и ответственности членов команды являются признанными и четко определенными. Предполагается, что каждый член команды будет рабо- тать в соответствии со своей компетентностью и де- лать свой вклад в проект.
Нет глубокого доверия между членами команды и ме- неджером проекта. Между членами команды проекта, менеджером проекта и другими участниками должны сложиться устойчи- вые отношения доверия.
Организационные процедуры жесткие и четко опреде- ленные, многие из них практически не используются. Рабочие процедуры гибкие, утвержденные командой проекта; устав команды готовится совместными уси- лиями; рабочие процедуры приспособлены под конк- ретный проект.
Положение и авторитет менеджера проекта считаются важными для успеха проекта. Важнейшую роль играют знания и возможности менед- жера и команды проекта.
Менеджер проекта убеждает других посредством силы Менеджер и команда проекта убеждают других силой своих знаний и влиянием.
Менеджер проекта и члены команды укрепляют свои собственные позиции в компании, даже за счет других. Интересы менеджера и команды проекта частично сов- падают и они договариваются друг с другом и идут на компромиссы.
Рабочая среда стабильная и не предполагается, что она изменится. Рабочая среда постоянно меняется.
Между членами команды и другими участниками су- ществует минимальные формальные отношения. Непрерывное структурированное и неструктурирован- ное общение и среда, предполагающая открытое об- щение.
Члены команды работают рядом друг с другом. Члены команды работают на расстоянии друг от друга и могут никогда не сталкиваться лицом к лицу. Рабо- та может делаться где угодно.
Иерархическая среда и упор на силу и политические интриги. Упор делается на взаимодействии на всех уровнях и на ослабленной иерархии.
28
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ВИРТУАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ: ГЛАВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ,
ДЛЯ РЕШЕНИЯ КОТОРЫХ МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТА НЕОБХОДИМЫ
НАВЫКИ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
В среде виртуальных проектов члены команды могут никогда не сталкиваться лицом к ли-
цу в проекте и даже совсем не знать друг друга. Комната для совещаний может быть элект-
ронной, с электронным бачком с охлаждённой питьевой водой для участников совеща-
ний. Когда члены команды проекта разбросаны по часовым поясам, возможности для не-
посредственного общения оказываются еще боле ограниченными. В случае виртуальных
команд в проект могут включаться люди, чьи качества и квалификация делает их наибо-
лее подходящими для проекта, независимо оттого, где они находятся. Организации могут
обеспечивать командное решение в ситуациях, когда было бы слишком дорого собирать
команду в одном месте, поскольку формирование виртуальной команды не требует опла-
ты дорожных расходов. Новых членов команды легко вводить в проект, а связь по элект-
ронной почте уже стала стандартом.
Такая среда ставит много человеческих проблем. Так, в виртуальной команде намно-
го сложнее сформировать групповую идентификацию, обмениваться информацией, понять
сильные и слабые стороны членов команды, и вызвать доверие. В исследовании Haywood
(1998), посвященной управлению виртуальными командами в сравнении с традиционными
командами, локализованными в одном месте, были получены следующие ответы:
• виртуальными командами управлять намного легче (0%),
• виртуальными командами управлять несколько легче (4%),
• виртуальными командами управлять так же легко (4%),
• виртуальными командами управлять несколько труднее (60%),
• виртуальными командами управлять намного труднее (32%).
В этом же исследовании было показано, что трудности в общении составляют глав-
ную проблему, с которой сталкиваются менеджеры проектов, и что реализация виртуаль-
ных проектов требует больше времени.
Хэйвуд также обнаружил, что виртуальные команды обеспечивают преимущест-
ва и для менеджеров проектов, и для членов команды. Благодаря виртуальным командам
менеджер проекта получает доступ к большему числу ресурсов и команду которая, фак-
тически, может работать круглосуточно. Члены команды получают большую независи-
мость, большую гибкость, а также больше возможностей для поездок. Каждый член ко-
манды виртуального проекта должен создавать и поддерживать виртуальные отноше-
ния. Члены команды должны оказывать неформальное воздействие на других с тем,
чтобы те вносили свой вклад в работу и постоянно искали более эффективные способы
совместной работы. Членам виртуальной команды приходится самостоятельно прини-
мать решения, которые должны способствовать успеху проекта. Степень участия чело-
века в принятии решений определяется его компетентностью, а не положением в иерар-
хической структуре.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 29
НАВЫКИ ВИРТУАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Виртуальный менеджер проекта должен быть лидером, а на контролером или надзирате-
лем, не только для членов команды, но и для спонсора проекта. В случае команды проек-
та, локализованной в одном месте, менеджер проекта ежедневно контролирует и направ-
ляет действия команды. В случае виртуальной команды такой ежедневный контроль не-
возможен. Лидерство требует доверия и одинакового видения проекта среди членов
команды. Члены команды должны чувствовать, что они могут свободно обсуждать идеи с
виртуальным менеджером проекта, не боясь, что их могут проигнорировать (или, попрос-
ту, «послать»). Каждый член команды независимо от его местонахождения должен быть
уверен в том, что его или ее идеи будут услышаны и получат развитие на пользу проекта.
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТА КАК «АГЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ»
Глобальная конкуренция и опасность технического устаревания заставляет организации
меняться. Менеджер проекта должен стать «агентом изменений». Он должен эффективно
управлять изменениями и получать положительные результаты. Сотрудники организации,
от функциональных менеджеров до администраторов и членов команды проекта, могут по
какой-либо причине сопротивляться проекту. Проект означает изменения на многих уров-
нях - в организационной структуре, в отношениях подчинения, в технологии, а также в
методах работы, не говоря о прочем.
После того, как проект запущен, в него начинают вноситься изменения, даже при
наличии тщательно разработанного и всеобъемлющего плана проекта, подписанного всеми
заинтересованными сторонами, и при действующей системе управления изменениями. За-
казчик может поменять свои требования или же может измениться состав команды проек-
та. Внешние факторы, такие, как новые нормативные акты или появление революционных
технологий, могут потребовать внесения изменений. Конкурент может вывести на рынок
новый продукт или услугу, и тогда организация должна будет ускорить темпы своих разра-
боток, чтобы оставаться конкурентной. Рост инфляции может привести к необходимости
переоценки издержек проекта, либо административное руководство компании может поме-
нять свою организационную политику. Следующие ситуации являются типичными:
За две недели до запланированной сдачи прототипа клиент требует, чтобы в новый
программный продукт были введены три новых функции.
Проект по строительству не может быть закончен вовремя, поскольку ураган нанес
значительный урон строительной площадке.
Проект по разработке новой питательной смеси был готов для подачи заявки на полу-
чение разрешения от контролирующих органов, когда были введены новые правила, потребо-
вавшие дополнительного тестирования продукта.
Недавно заключенный коллективный договор между профсоюзами и нанимателями ог-
раничивает время сверхурочной работы.
Ключевой сотрудник неожиданно должен уйти в отпуск и не сможет выполнить свою
работу в срок.
30 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Правительство неожиданно объявило о замораживании расходов, поэтому нельзя зак-
лючать никакие контракты и нанимать персонал.
Изменения влияют не только на исходные параметры и планы проектов, но также
и на людей, которые в нем участвуют. Некоторые изменения будут благоприятными для
проекта и с энтузиазмом восприниматься командой проекта. Однако другие изменения
могут рассматриваться как не столь позитивные и быть встречены с сопротивлением - это,
прежде всего, относится к тем ситуациям, при которых происходят изменения в техничес-
ких требованиях или рабочих отношениях. Изменения вызывают напряжение, которое мо-
жет привести к ухудшению психологического климата, тревоге, большему стрессу и ухуд-
шению производительности труда. Для того, чтобы обеспечить эффективное управление
изменениями и позитивное отношение к ним, менеджер проекта должен стать «агентом
изменений» и с помощью навыков работы с людьми и навыков общения должен планиро-
вать эти изменения и их реализацию, открыто объяснять причину этих изменений и поощ-
рять членов команды проекта к тому, чтобы они поддержали эти изменения.
УВЕЛИЧЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ В ПРОЕКТАХ
Рабочая сила становится все более разнообразной. Все чаще встает проблема языковых
барьеров. Проблемы, связанные с социокультурным многообразием, возникают все чаще.
Команды, в которых присутствуют представители различных культур, стали реальностью,
поскольку этническое и культурное многообразие стало частью нашей жизни. Социокуль-
турные факторы, такие, как язык, образование, религия, убеждения, занимаемые позиции,
организация общества, а также эстетические нормы оказывают влияние на проекты. Раз-
личия в стиле управления, в общении, в понимании важности управления временем, а так-
же в использовании достижений научно-технического прогресса, власти и авторитета соз-
дают новые проблемы для менеджеров проектов.
Менеджеры проектов должны различать и учитывать в своей работе основные эле-
менты культуры каждого члена команды и ценить эти различия между участниками проек-
та, в противном случае обязательно возникнут проблемы с расходами, соблюдением сро-
ков, целями проекта и качеством. Менеджер проекта и члены команды проекта должны
понимать ценности других культур, хорошо разбираться в технических вопросах и обладать
высокоразвитым умением вести переговоры.
Менеджеры проектов должны понимать культурные особенности членов команды
проекта, различать точки пересечения культур в команде проекта и те области, в которых
культурные ценности могут оказаться совершенно различными. Социокультурное много-
образие является реальностью в международных проектах и совместных предприятиях
(Verma, 1997), однако оно не ограничивается рамками таких проектов. Различные отрасли
экономики, подразделения организаций и различные регионы одной страны также могут
иметь различные культуры. Во всех случаях, когда в проекте должны работать различные
подразделения одной организации, всегда существует вероятность раскола из-за различий
в культуре (Meredith и Mantel, 2000).
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
31
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И ВОЗМОЖНОСТЯМИ
Управление рисками и возможностями проекта приобретает все большее значение. Уже сам
размер и сложность проектов часто ставят организации в рискованное положение. Провал
проекта может стать причиной провала организации. Впервые риск в управлении проектами
начали обсуждать в 70-х годах. В то время риск в основном был связан с расписанием проекта,
типом присуждаемых контрактов и бюджетом. Однако риск включает самые различные фак-
торы, а не только чисто технические - для менеджеров проектов риск - это правда жизни.
Чтобы работать эффективно, менеджер проекта должен владеть развитыми навыка-
ми работы с людьми, позволяющими ему управлять рисками, связанными с человеческим
фактором. Эти риски включают:
• недовольство
• жалобы на сексуальные домогательства (харассмент)
• жалобы на дискриминацию в Комиссию по обеспечению равных возможностей
при трудоустройстве
• жалобы на неблагоприятную рабочую среду, на членов команды, на функцио-
нального менеджера, заказчика или поставщика
• политические интриги
• активизацию деятельности профсоюзов
• жалобы на эмоциональные расстройства и нетрудоспособность
• жалобы на оскорбления на рабочем месте
• утрата ключевых сотрудников
• жалобы на отсутствие безопасности и потери времени из-за травм.
Всеми этими рисками можно успешно управлять (и снижать их) с помощью лидер-
ства менеджеров проектов, владеющих навыками работы с людьми.
Frame (1994) утверждает, что риск будет самым низким, когда люди занимаются тем,
чем они когда-то уже занимались. Технический риск бывает наибольшим, когда начинает-
ся «освоение целины» или проект включает сложные системы. Однако менеджеры проектов
обычно не так хорошо разбираются в человеческих проблемах, а члены команды не являют-
ся предсказуемыми. Эти проблемы с трудом поддаются количественной оценке, хотя их
значение может быть огромным. Фрэйм также утверждает, что если составить список всех
рисков проекта, список возможных рисков, связанных с человеческим фактором, был бы
самым длинным. Кроме того, также трудно заранее определить, как следует реагировать на
подобные риски, а отсюда возникает необходимость спонтанного принятия решений, вмес-
то того, чтобы применять заранее разработанный план действий на случай наступления
рискового события. Человеческие проблемы также могут впоследствии приводить к воз-
никновению других рисков, связанных с применением традиционных технических средств.
БУДУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Правительство, экономика и общество постоянно изменяются, равно, как и управление
проектами. В последние десятилетия наблюдался бурный рост в применении управления
4 - 3883
32 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
проектами для достижения организациями своих стратегических целей. С 1969 г, который
считается годом рождения Института Управления Проектами (PMI), число его членов вы-
росло до более 70 тысяч человек в 2001 г. В 1990 г. в PMI состояло 7,5 тысяч человек, к 1995
году его численность выросла до более 17 тысяч человек, а к 2001 г. в PMI состояло уже бо-
лее 70 тысяч членов. Все большее человек проходят или готовятся к сертификации в PMI,
либо к получению внутреннего сертификата менеджера проектов в своих собственных ор-
ганизациях.
Этот рост отражает постоянно увеличивающееся значение управления проектами
как профессии. Для многих организаций проекты являются теми структурными элемен-
тами, из которых складывается фундамент жизнеспособности организации в будущем. Ус-
пех проекта зависит от того, насколько успешно команда проекта решает сложные проб-
лемы, связанные с проектом, справляется с неизбежно возникающими изменениями и
решает непредвиденные вопросы. Для того, чтобы проект был успешным, необходимы
совместные и скоординированные усилия всех участников проекта («Будущее управления
проектами», 1999).
По мере того, как проекты становятся все более сложными и глобальными, каждая
организация пытается найти способы работать более эффективно и стать более конкурен-
тоспособной. Проекты не могут рассматриваться в изоляции. Успех организации зависит
от того, насколько эффективно используются ресурсы. Ниже приводится неполный спи-
сок ключевых вопросов, на которые следует попытаться дать ответ:
• Что нужно сделать для того, чтобы достичь поставленных целей?
• Каковы приоритеты?
• Каким образом каждый проект влияет на работу?
• Какие ресурсы необходимы для выполнения работы на краткосрочный и долгос-
рочный период?
ВДОХНОВЕННОЕ ЛИДЕРСТВО
Вдохновенную работу делают вдохновенные люди (Verma, 1997), при этом люди - это са-
мый ценный капитал компании (Frame, 1995). Человеческая сторона управления проекта-
ми приобретает все более важное значение. По сути, менеджеры проектов становятся «но-
выми менеджерами». Они берут на себя роли лидера, наставника, фасилитатора, тренера,
спонсора, защитника, духовника, утешителя, коуча, учителя, командного игрока и предп-
ринимателя. Менеджер проекта создает среду для совместной работы членов команды про-
екта, от которой они должны получать экономическое, психологическое и социальное
удовлетворение (Cleland и Ireland, 2000). Менеджер проекта должен отслеживать события
и тенденции, как в рамках проекта, так и в рамках организации, выявлять все возникаю-
щие проблемы, своевременно инициировать меры, способствующие решению этих проб-
лем. В то же время менеджер проекта должен также создать основанную на знаниях систе-
му, которая будет способствовать созданию самообучающейся организации для будущих
проектов. Менеджер проекта должен содействовать созданию такой среды, при которой
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 33
все участники проекта чувствовали себя важными и ценимыми. Навыки работы с людьми
продолжают оставаться самыми важными средствами управления на всех организацион-
ных уровнях (Cleland, 1999).
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ В ДВАДЦАТЬ ПЕРВОМ ВЕКЕ
Будущее нельзя предсказать, но широкое использование современных технологий, глоба-
лизация, виртуальные команды и команды, члены которых относятся к различным культу-
рам, интернет-коммуникации, сложность проектов, уменьшение штатов организаций, а
также заключение контрактов с внешними организациями являются очевидными тенден-
циями. Ведущие исследователи в прикладных и фундаментальных науках видят XXI век
как век управления проектами, которое является способом обеспечить эффективность ра-
боты и конкурентоспособность организации. Область управления проектами постоянно
растет и развивается. За последние 20 лет произошли значительные изменения, другие из-
менения произойдут в следующие двадцать лет. Роль менеджера проекта также будет про-
должать изменяться, чтобы соответствовать изменяющимся потребностям и условиям.
Рассмотрим, например, интернет-проекты. Такие проекты уже действуют по различным
правилам. Многие из этих проектов представляют собой не конкретные проекты, характе-
ризующиеся четким началом или единственной целью либо результатом, а серию выпусков
новых версий или минипроектов, служащих одной общей цели.
НА ВСЕ РУКИ МАСТЕР, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЛЮДЕЙ
Эффективно и успешно работающие менеджеры проектов должны быть ориентированы
на людей. Они должны создавать среду, благоприятную для новаторства, хорошей продук-
тивности и высокой производительности труда, используя для этого навыки работы с
людьми наряду с техническими профессиональными навыками в своей области, такими,
как составление расписания, закупки, оценка издержек, планирование затрат, монито-
ринг и контроль, а также управление рисками. Менеджеры проектов должны постоянно
поддерживать свои технические и функциональные навыки на самом высоком уровне и
при этом развивать свои дополнительные навыки для того, чтобы успешно решать проб-
лемы сегодняшнего и завтрашнего дня. В научно-исследовательском отчете Gartner
Group, опубликованном в августе 1999 г., отмечается, что на предприятиях, которые внед-
ряют у себя подход к управлению проектами, в котором делается упор на ключевые биз-
нес факторы и факторы межличностного общения, количество проектов, оканчивающих-
ся неудачей, снизится на 30% (с вероятностью 0.8) к 2003 г. Менеджеры проектов будут иг-
рать важную роль в корпоративной стратегии по мере того, как все больше организаций
становятся проектно-ориентированными, а проекты начинают пониматься как способ
связать подходы и стратеги с результатами.
4*
34 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
О ЧЕМ ЭТА КНИГА
В этой книге будут рассмотрены разнообразные человеческие проблемы, с которыми вы
можете столкнуться как менеджер проекта. С некоторыми из этих проблем вы уже сталки-
вались, а другими еще столкнетесь в своей карьере. В любом случае, если вы собираетесь
долго работать в области управления проектами, можете быть уверены в том, что вам при-
дется столкнуться с большинством из этих проблем.
В Главе 2 обсуждаются самые различные роли, которые должен играть тот, кто на-
зывает себя менеджером проектов, включая роль лидера, менеджера, фасилитатора и нас-
тавника. В ней анализируются различия между этими ролями и рассматривается вопрос о
том, как может один человек одновременно играть все эти роли на всех этапах проекта. В
Главе 2 также обсуждаются все этапы, которые необходимо пройти, чтобы стать «коман-
дой», включая «объединение», «проблемы и конфликты», «групповые стандарты» и «дорожные
карты команды», «выполнениеработы» и «расформирование команды». Обсуждается пробле-
ма «шаблонного мышления» и предлагаются методики, которые помогают команде функци-
онировать, используя творческие и новаторские подходы.
В Главе 3 обсуждается, насколько важно развивать хорошие навыки межличностно-
го общения. Подробно описываются конкретные навыки эффективного общения и типич-
ные ошибки в общении. В этой главе описывается набор методов и инструментов, исполь-
зование которых позволяет справиться с трудностями, связанными с тем, что менеджеру
проекта приходится иметь дело с различными типами членов команды, относящимися к
различным типам личности. В этой главе также предлагаются способы анализа более тон-
ких аспектов межличностного общения, аспектов, которые могут очень сильно повлиять
на то, насколько эффективно будет воспринято сообщение.
Таинственный вопрос о том, как можно наиболее эффективно сформировать моти-
вацию у членов команды, рассматривается в Главе 4. Обсуждаются преимущества и недос-
татки различных подходов к формированию мотивации, включая вопрос о том, как может
менеджер проекта разработать успешный подход, позволяющий формировать мотивацию
в соответствии с индивидуальными отличиями членов команд. Рассматриваются типич-
ные ошибки и ловушки, связанные с мотивацией, для того, чтобы вы могли навсегда вы-
кинуть их из своего репертуара мотивационных приемов.
Глава 5 посвящена вопросу о том, как можно управлять членом команды, у которо-
го возникла проблема с производительностью труда. Предлагается метод, который помо-
жет вам определить, связана ли проблема исполнения с необходимостью обучения или с
наличием личных проблем. Обсуждаются типичные личные проблемы, возникающие в ко-
мандах, и те способы, которые менеджер проекта должен или не должен использовать для
того, чтобы помочь члену команды эти проблемы решить.
Один из самых серьезных источников дискомфорта для большинства менеджеров
проектов - это управление конфликтом в команде проекта и с участниками проекта. В
Главе 6 описываются преимущества и недостатки, присущие конфликтам, а также станда-
ртные подходы, которые часто используются для разрешения конфликтов. В этой главе
предлагается интерпретация предпочтительных подходов к управлению конфликтом и об-
суждаются преимущества и недостатки этих подходов.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 35
В главе 7 менеджерам проектов предлагается попытаться разобраться в самих себе,
понять, каков их собственный стиль работы, для того, чтобы они смогли сами о себе поза-
ботиться в среде управления проектами требующей большого напряжения сил. Трудности
работы с современными командами, сложными, международными и часто виртуальными,
берут свое, отражаясь на состоянии и работе менеджеров проектов. В этой главе делается
попытка идентифицировать угнетающие факторы, которые воздействуют на менеджера
проекта в его работе, и разработать подходы, позволяющие укрепить уверенность в своих
силах и минимизировать воздействие стресса.
Что следует делать менеджеру проекта, если команда проекта столкнется с трагеди-
ей, например с внезапной смертью ценного члена команды? Подобные критические слу-
чаи рассмотрены в Главе 8. Описываются различные типы критических случаев и дается
информация о том, как подобные события влияют на мотивацию и производительность
труда команды. Описывается, какими способами менеджер проекта может оказать подде-
ржку команде в такие трагические периоды. Эти способы помогают членам команды пере-
жить трагическое событие, эмоционально оправиться от него и вернуться к оптимальному
уровню производительности труда.
В Главе 9 предлагается попурри из личностных проблем, которые могут иметь важ-
ное значение для менеджера проекта. Эта глава написана неформальным языком и посвя-
щена таким темам, как
• будущие тенденции в управлении проектами
• воспоминания одного менеджера проекта о своей карьере как о путешествии по
человеческим проблемам
• методы и подходы к активному управлению карьерой для менеджеров проектов
• размышления о том, как имеющийся у каждого из нас жизненный опыт постоян-
но отражается на менеджерах проектов и членах команды проектов.
Мы надеемся, что эта последняя глава подтолкнет читателей к тому, чтобы пораз-
мышлять о более широких и в то же время более тонких проблемах, связанных с уп-
равлением проектами. Мы полагаем, что размышление над этими проблемами по-
может вам в вашей работе и в решении человеческих проблем в среде управления
проектами.
Быть менеджером проекта в наше время очень интересно. Мы надеемся, что эта
книга, в которой мы предлагаем инструменты, методы и взгляды на многие профессио-
нальные проблемы, связанные с человеческим фактором, поможет вам решить некоторые
проблемы, стать более ценным для организации, в которой вы работаете, получать удо-
вольствие от различных аспектов работы по управлению командами проектов и работать в
тесном сотрудничестве с членами вашей команды.
ЛИТЕРАТУРА
Barkley ВТ, Saylor JH: Customerizing project management, Project Management Journal, September 1995.
Cleland DI: Project management strategic design and implementation, ed 3, New York, 1999, McGraw-Hill.
Cleland DI., Ireland LR: Project manager’s portable handbook, New York, 2000 McGraw-Hill.
36 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Dinsmore PC: МОВР — Managing organizations by projects the cutting edge of management Project Management
Institute 27th Annual Seminar/Symposium Boston, MA, papers presented October 7-9, 1996, Project Management
Institute.
Fisher K: Leading self directed work teams, New York, 1993, McGraw-Hill.
Frame JD: Managing projects in organization: how to make the best use of time, techniques, and people, San
Francisco, 1995, Jossey-Bass Publishers.
Frame JD: The new project management tools for an age of rapid change corporate reengineering and other business
realities, San Francisco, 1994, Jossey-Bass Publishers.
GartnerGroup Inc: What skills will characterize top project managers? Research Note Strategic Planning, SPA-08-
7617, August 11, 1999.
Graham RJ, Englund RL: Creating an environment for successful projects: the quest to manage project management,
San Francisco, 1997, Jossey-Bass Publishers.
Haywood M: Managing virtual teams Practical techniques for high-technology project managers, Boston, 1998, Artech
House.
Kerzner H In search of excellence in project management successful practices in high performance organizations, New
York, 1998, Van Nostrand Remhold.
Mayer M The virtual edge Embracing technology for distributed project team success Newtown Square, PA, 1998,
Project Management Institute.
Meredith JR, Mantel SJ: Jr Project management a managerial approach, ed 4, New York, 2000, John Wiley & Sons.
Project Management Institute: The future of project management, Newtown Square, PA, 1999, Project Management
Institute.
Project Management Institute Standards Committee: A guide to the project management body of knowledge, Upper
Darby, PA, 1996, Project Management Institute.
Rosenau MD Jr: Successful project management, ed 3, New York, 1998, John Wiley & Sons.
Stewart T: The corporate jungle spawns a new species the project manager, Fortune, July 10: 179,1995.
Verma VK: Human resource skills for the project manager, Newtown Square, PA, 1996, Project Management Institute.
Verma VK: Managing the project team, Newtown Square, PA, 1997, Project Management Institute.
Wilmon DL, Thamham HJ: Team building in project management, proceedings of the 11th Annual Seminar/Symposium,
Drexel Hill, PA, 1979, Project Management Institute.
Глава вторая
Менеджер проекта: лидер,
менеджер, фасилитатор и
наставник
На определенной стадии своей карьеры менеджер проекта может задуматься над таким
вопросом: «Как же я мог (или могла) позволить себе взять на себя такие обязывающие,
сложные, изматывающие и тяжелые функции?» С оптимизмом переносить тяжелые време-
на в карьере менеджера проекта помогает чувство удовлетворения оттого, что вы ведете за
собой команду проекта, чтобы выпустить важный продукт или важную услугу, которые
имеют большое значение для всех участников.
Как и многих лидеров, менеджеров проектов часто назначают на выполнение
функций лидера по причине их компетентности в технических вопросах, а не из-за проде-
монстрированных ими лидерских качеств и навыков управления. В идеале менеджеры про-
ектов приобретают основные навыки управления на ранних стадиях управления проекта-
ми. Они могут оттачивать свои способности к лидерству и развивать свой потенциал, рабо-
тая с опытными менеджерами-наставниками или на курсах обучения навыкам руководства
проектами, которые проводят профессиональные организации.
Независимо от того, каким способом он этого добьется, менеджер проекта должен
получить знания основных навыков лидерства и управления, потому что, в конце концов,
успех или провал всех проектов зависит от человеческого фактора. Carr, Hardy и Trahant
(1996) а также Fitz-Enz (1997) предлагают ресурсы, относящиеся к общим навыкам лидер-
ства и управления.
Важность этого трудноизмеримого человеческого фактора остается неизменной да-
же в сегодняшнем мире, где для управления сложными процессами, протекающими во всех
проектах, используются продвинутые технологии и специальное программное обеспечение.
НЕЗАВЕРШЕННОЕ ДЕЛО
Становление управления проектами как профессии еще не завершилось и оно привлекает
людей из самых различных профессиональных групп. Профессионалы в области управле-
37
38 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ния проектами не получают одинакового образования и не обладают одинаковыми набо-
рами навыков или одинаковыми способностями. Разнообразие членов Института Управ-
ления Проектами (PMI) резко бросается в глаза на конференциях этой международной ас-
социации. Эти форумы, так же, как и форумы других профессиональных организаций, де-
монстрируют разнообразие людей с различным образованием и опытом работы, которые
заинтересованы в определении этой быстро растущей и развивающейся профессии.
Зачастую единственное, что объединяет менеджеров проектов, работающих в раз-
личных секторах, это общая цель завершить проект разумным образом, в соответствии с
техническими спецификациями и при этом соблюсти сроки и не выйти за рамки бюджета.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР В СРАВНЕНИИ
С МЕНЕДЖЕРОМ ПРОЕКТА
Многие книги по управлению проектами описывают различия между функциональным ме-
неджером, линейным менеджером (или менеджером отдела) и менеджером проекта. Под-
робное описание этих различий вряд ли уместно на этих страницах. Тем не менее, важно об-
судить основные различия между этими функциями, различия, которые определяются уни-
кальными проблемами, с которым приходится сталкиваться менеджеру проекта (см. Главу 1).
Рассматривая роль человеческого фактора в управлении проектами, можно уви-
деть, что функциональный менеджер работает в менее сложной среде. Функциональный
менеджер руководит людьми своего подразделения, назначенными на свои должности на
долгий срок, он (или она) работают в более стабильной среде в отношении человеческих
ресурсов. Поскольку работники в целом понимают, что их отношения с функциональным
менеджером - долговременные, у них уже существует мотивация преодолеть различия и
создать достаточно эффективные отношения подчинения. Такая мотивация может быть не
такой сильной в условиях, когда профессионал понимает, что его отношения с менеджером
проекта являются более ограниченными.
Длительные отношения между функциональным менеджером и его подчиненными
дают функциональному менеджеру возможность лучше понять сильные и слабые стороны
каждого из них, а также получить информацию о личности каждого работника и его спо-
собности эффективно сотрудничать с другими, в то время как менеджерам проектов при-
ходится собирать информацию о сильных и слабых сторонах, а также о манере поведения
и работы в условиях жестких временных ограничений. Поэтому перед менеджером проек-
та стоит задача проявить максимальную находчивость, проницательность и проворство в
оценке индивидуальных особенностей членов команды. (В Главе 3 обсуждается важность
способности менеджера проекта правильно оценивать индивидуальные особенности каж-
дого члена команды и адекватно реагировать на них).
Функциональный менеджер имеет еще одно преимущество перед менеджером про-
екта: функциональный менеджер управляет подчиненными, непосредственно контроли-
руя их назначения, давая указания и оценивая качество их работы. Менеджеру проекта дос-
тупен меньший уровень контроля, поскольку менеджер проекта должен вести свою коман-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 39
ду, используя для этого влияние и мотивацию, а не прямые директивы. Поэтому менеджер
проекта должен уметь влиять на поведение членов команды, подходя к этому творчески и
используя как можно больше «пряников» (по сравнению с функциональным менеджером,
который имеет возможность использовать «кнут»).
Дополнительные обстоятельства влияют на работу менеджера проекта иначе, чем те
условия, которые влияют на работу функционального менеджера. Набирая команду проек-
та, менеджер проекта сталкивается со следующими проблемами:
• неопределенность обеспечения проекта человеческими ресурсами организации;
• необходимость принимать ключевые решения в чрезвычайно сжатые сроки;
• необходимость решать уникальные сложные проблемы, с которыми раньше не
сталкивались;
• большое разнообразие сотрудников и другие взаимозависимости ресурсов;
• проблемы, связанные с выбиванием ресурсов у старших менеджеров, которые
могут не понимать специфики проекта либо иметь минимальную личную заинте-
ресованность в успехе проекта.
При наличии таких проблем менеджер проекта должен обладать особыми навыками
и способностями для того, чтобы добиться успеха. Он или она должны уметь следующее:
• применять свои технические знания и навыки управления и при этом еще быть
универсалом — человеком с широким образованием и кругом интересов;
• формировать мотивацию команды к достижению общих целей проекта, в то же
время пытаясь достичь индивидуальных профессиональных целей каждого члена
команды;
• обеспечить сплоченность группы, не идя при этом у нее на поводу;
• мыслить и нормально существовать в условиях стресса и при этом успешно рас-
сматривать и обеспечивать осуществление противоречивых приоритетных задач и
целей участников проекта;
• побуждать команду стремиться к совершенству и при этом знать, когда следует
принять несовершенный продукт;
• работать в условиях тяжелых эмоциональных, интеллектуальных и физических
нагрузок в условиях «то густо, то пусто», характерных для среды управления про-
ектами;
• мыслить одновременно в трех измерениях, при этом не теряя из виду разворачи-
вающуюся работу по проекту (например, производительность работы команды,
сдачу продукта в установленные сроки и соблюдение бюджета проекта);
• уверенно браться за работу над проектом, даже не зная потенциальных проблем;
• создавать для команды проекта механизмы, которые позволяют допускать рас-
хождения во взглядах, и уравновесить их созданием методов, позволяющих сфор-
мировать мотивацию команды к решительным действиям.
«РОЛИ» МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Из того, что мы сейчас обсуждали, следует, что, руководя исполнением проекта, менеджер
проекта должен легко и эффективно выполнять различные роли. Многие из этих ролей
40 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
подразумевают владение навыками лидерства с учетом человеческого фактора. Упор дол-
жен делаться на человеческом факторе. Иногда при обсуждении понятия лидера, управля-
ющего проектом, тон и акцент обсуждения как бы говорят о том, что проект - это конкрет-
ная данность или объект, который можно увидеть или потрогать руками. Безусловно, от-
дельные элементы проектов являются вполне конкретными (например, проект по
строительству 25-этажного офисного здания). Однако совершенно необходимо дать опре-
деление проекту в нечетких, расплывчатых терминах человеческого поведения, взаимоот-
ношений и установок.
Поскольку успех проекта строится, как на фундаменте, на управлении этими пси-
хологическими аспектами, для менеджера проекта важно понимать, какие различные роли
может брать на себя лидер проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта. Эти
роли описаны ниже.
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «ЛИДЕР»
Быть лидером проекта - это гораздо более тонкая и сложная роль, чем просто быть лицом,
«ответственным за проект, от которого ожидается, что оно обеспечит реализацию проекта в
установленные сроки». На проектах, особенно на крупных и сложных, от менеджера проекта
обычно ожидается, что он также будет выполнять функции лидера проекта, обеспечивая ли-
дерство в отношении проекта, его технических компонентов, а также команды (PMI, 1996).
Настоящее лидерство включает способность осмысливать видение проекта и нап-
равление, в котором он должен двигаться, умение передать и внушить свое видение функ-
циональным менеджерам, членам команды и другим участникам проекта. Понятие лидер-
ства также включает разработку стратегии, которая точно отражает видение лидера
(Imparato & Harari, 1996).
В данном контексте видение интерпретируется не как идеалистическая, аморфная
концепция сути проекта, но как тщательно разработанное представление о цели проекта,
которое содержит в себе нечто большее, чем создание товарного продукта. При определе-
нии цели проекта необходимо выслушать заказчика для того, чтобы определить, какую до-
полнительную ценность принесет проект. Дополнительная ценность предполагает иные,
менее явные цели проекта; лучше всего ее может оценить менеджер проекта, который уме-
ет слушать и:
• задавать такие вопросы, которые демонстрируют вашу заинтересованность в том,
что вы хотели бы перевести первоначальное обсуждение общего характера в более
конкретное русло;
• понимать то, о чем заказчик не говорит, но что может оказаться не менее важным
при определении менее явных целей и задач проекта;
• четко прояснять задачи проекта чтобы обеспечить работу менеджера проекта и
заказчика в одном и том же направлении. Это включает взаимные уступки, кото-
рые обеспечивают учет интересов заказчика;
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 41
• выслушать как можно больше потенциальных потребителей, собрав мнения о за-
даче проекта от клиентов «второго порядка», вступающих в контакт с уже гото-
вым продуктом. Расширение дискуссии о цели проекта обеспечивает менеджеру
проекта возможность более широкого видения и часто позволяет в конечном ито-
ге создать более совершенный готовый продукт.
После того, как менеджер проекта обсудит цель и дополнительную ценность про-
екта с потребителями, следующим шагом будет формирование личного видения задачи про-
екта. Это видение отражает представление менеджера проекта об истинной задаче проек-
та. Это - глобальное видение, охватывающее весь диапазон целей и задач проекта. Это
личное представление может иметь форму письменного документа о миссии проекта, мо-
жет быть наглядно представлена в виде блок-схемы, отражающей цели проекта, а может
быть и чисто символическим в воображении менеджера проекта.
Самое важное, чтобы у менеджера проекта имелось это личное представление ис-
тинной цели проекта, учитывая его неявные цели и настоящее определение дополнитель-
ной ценности проекта, данное заказчиком. Это представление должно позволять менедже-
ру проекта быть уверенным в том, что он или она действительно знают, каковы истинные
потребности заказчика. Такое представление позволяет менеджеру проекта:
• быть достаточно уверенным в себе и иметь достаточную мотивацию для того, что-
бы начать проект;
• приступить к тому, чтобы определить для себя, как наилучшим образом «продать»
проект членам и заинтересованным сторонам.
Рассмотрим пример того, каким образом одна женщина-менеджер проекта сфор-
мировала для себя видение своего проекта:
Дебору назначили менеджером проекта в компании, находящейся под Бостоном и спе-
циализирующейся в области производства инструментов для медицинских исследований. На
первый взгляд проект выглядел достаточно простым. Команда получила задание разработать
новый датчик для постоянного клиента с очень хорошей репутацией. Дебора была уверена в
том, что ее команда обладает всеми необходимыми техническим знаниями и навыками для
того, чтобы решить все задачи, связанные с разработкой продукта, и в том, что имеющиеся
в распоряжении компании ресурсы могут обеспечить компонент, относящийся к производ-
ству продукта.
Однако, по мере того, как Дебора обдумывала начальные стадии проекта, ей начало
казаться, что «чего-то не хватает». У нее не было четкого представления о том, как заказ-
чик будет использовать новый продукт. Она хотела понять, каким образом этот продукт бу-
дет создавать дополнительную ценность для текущего направления бизнеса, которым занима-
ется заказчик. Хотя Дебора и была знакома со спецификой продукта, ей было непонятно, по-
чему выбрали именно этот проект. Ей нужно было лучше представить себе, как именно
данный продукт будет работать в более широком контексте.
Для того чтобы сформировать свое видение того, что нужно заказчику, Дебора прово-
дит 3 дня с технологами и специалистами по маркетингу в компании заказчика, посещая ра-
бочие совещания и обсуждая свое видение готового продукта и того, как именно он будет удов-
летворять их потребности.
42
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Слушая то, о чем говорят в компании заказчика, Дебора узнала, что компания заказ-
чика постепенно утрачивает свою долю рынка, которая переходит ко вновь созданной компа-
нии, и недавно компания заказчика пережила скандал, связанный с тем, что другие ее продук-
ты оказались некачественными. Получив эту информацию, Дебора пришла к выводу о том,
что ее видение будущего проекта должно включать следующие ключевые наблюдения:
• сотрудники компании заказчика должны будут потерять работу из-за утраченной
доли рынка. Очень важно, что Дебора осознает этот аспект, связанный с человечес-
ким фактором, поскольку ее команда будет работать в тесном контакте с коман-
дой из компании заказчика.
• руководству компании заказчика необходима положительная реклама.
Эта информация позволяет Деборе более широко взглянуть на проект. Теперь ее виде-
ние будущего проекта включает следующие представления:
• Если вести работу с командой заказчика так, чтобы команда постоянно чувствова-
ла поддержку, то, учитывая возможное сокращение штатов в компании заказчика,
это может обеспечить для заказчика дополнительную ценность.
• Проект нуждается в положительной рекламе. Хотя это и остается побочным ас-
пектом, тем не менее, положительная реклама имеет большое значение для членов ее
команды.
Дебора пришла к пониманию того, что создание дополнительной ценности для заказчи-
ка не ограничивается процессом выполнения всех технических спецификаций проекта и обес-
печением того, что проект будет выполняться в соответствии с расписанием и в рамках бюд-
жета. Создание дополнительной ценности включает решение неявных проблем проекта, та-
ких, как стресс и давление, которое испытывает заказчик. Это понимание дает Деборе
возможность сформировать свое видение проекта, включающее эти аспекты. После этого она
начинает размышлять над тем, как передать свое видение проекта членам своей команды.
Не обсудив с заказчиком истинные цели и не сформировав своего видения проекта,
менеджер проекта может начать работу по его реализации, нечетко представляя все цели и
задачи проекта, и то, какие продукты должны быть созданы в результате этого проекта.
ДИАЛОГ С ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ
Следующим шагом менеджера проекта должно быть вступление в диалог с членами коман-
ды на тему о задаче проекта. Этот диалог не должен ограничиться единственным обсужде-
нием на первом совещании по проекту и он не должен превратиться в одностороннюю
«дискуссию», когда лидер формально представляет группе задачу проекта. Напротив, эта
дискуссия должна вестись постоянно и с высокой степенью интерактивности. Во время
этой дискуссии менеджер проекта должен стремиться к тому, чтобы:
• создать такую атмосферу, при которой все члены команды поощряются к тому,
чтобы задавать как можно больше вопросов о задаче проекта и высказывать свое
мнение и предлагать свои уточнения;
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 43
• побуждать членов команды давать определение целей проекта собственными
словами, считая, что определение, данное лично членом команды, если оно
адекватно передает суть проекта, несет большую смысловую нагрузку для каж-
дого члена команды в отдельности и позволяет им быть вовлеченными в про-
цесс в большей степени.
Во время этой дискуссии важно, чтобы менеджер проекта смог продать идею проек-
та (т.е. убедить) каждому члену команды по отдельности и команде в целом. Этот процесс
убеждения подразумевает понимание и оценку индивидуальных различий и источников
мотивации для каждого члена команды. (Оценка индивидуальных различий обсуждается в
Главе 3, в которой представлено подробное описание подхода к навыкам общения. Проб-
лема формирования мотивации у каждого члена команды по отдельности и у команды в це-
лом рассматривается в Главе 4).
Лидерство также подразумевает, что слова не будут расходиться с делом. Прослушав
сообщение о цели проекта, большинство немедленно соглашается с тем, что она очень
важна, и переходит к другим вопросам. Однако чрезвычайно важно в полное мере пони-
мать, какое большое значение имеет умение менеджера проекта доказывать, что его слова
не расходятся с делом. Иначе говоря, умение заслужить доверие делом. Умение заслужи-
вать доверие всегда играет огромную роль в управлении, но особенно важно оно в ситуаци-
ях, когда лидер только начинает работать с командой (Ciampa & Watkins, 1999).
Говоря более конкретно, доказательство того, что слова не расходятся с делом, под-
разумевает, что управление преследует цель совершать такие управленческие действия и де-
монстрировать такое поведение, которые полностью соответствуют ценностям, сформули-
рованным в словах. Когда действия лидера совпадают с заявленными им ценностям, гово-
рят, что его поведение и ценности конгруэнтны (соответствуют) друг другу. Соответствие
действий менеджера заявленным ценностям имеет решающее значение, поскольку оно
создает у каждого члена команды ощущение комфорта и доверия, что позволяет ему или ей
воспринимать лидера всерьез и отдаваться решению задачи безо всяких оговорок, не ко-
леблясь и не испытывая сомнений.
Ниже приводится пример такой конгруэнтности:
Представьте, насколько хорошо вы себя чувствуете, когда имеете дело с человеком (по
делу или в личной жизни), чьи действия полностью соответствуют его словам. Вы можете
свободно дышать, воспринимать такого человека как надежного и чувствовать, что вы мо-
жете расслабиться, перестать быть все время настороже и спокойно приступить к решению
текущей задачи. Вы доверяете такому человеку и ваша уверенность в нем растет, так же,
как ваша способность радостно смотреть в будущее.
И напротив, представьте, что вы ощущаете, когда чьи-то действия не соответству-
ют тому, что этот человек говорит, что он собирается сделать. Вы постоянно мучаетесь
противоречием - должны ли вы верить действиям этого человека или же тому, что это чело-
век говорит. Сомнения растут, вы теряетесь в догадках и постоянно думаете о том, что про-
изойдет в ваших будущих отношениях с этим человеком.
Поскольку мы - люди, мы не всегда последовательны в своих действиях и утверж-
дениях. Никто не может всегда полностью отвечать за свои слова. Невозможно быть до та-
кой степени роботом. Однако менеджеру проекта очень важно обеспечивать максимальное
44
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
соответствие слов делу в основных сферах, особенно в серьезных вопросах, а также в том,
что касается основных поведенческих реакций. Ниже мы приводим некоторые принципы,
которые могут помочь менеджеру проекта обеспечивать соответствие своих слов делам:
• Подумайте серьезно над тем, каковы ваши ценности и убеждения и запишите их
на бумаге.
• Определите с разумной долей уверенности, какое соответствующее этим ценнос-
тям поведение вы можете демонстрировать.
• Не давайте обещаний стать таким, каким вам хотелось бы стать. Если вы на сло-
вах представляете себя перед своей командой чрезмерно идеализированным, вы
тем самым создаете себе такие условия, когда может оказаться так, что вы не смо-
жете обеспечить, чтобы ваши слова соответствовали вашим делам, независимо
оттого, что ваши побуждения были самыми лучшими.
• Не давайте обещаний сделать что-то, что может оказаться невыполнимым вслед-
ствие ограниченности ресурсов организации, либо вследствие политических ог-
раничений.
Спросите вашего наставника, тренера или просто коллегу, который вас поддержи-
вает, о том, насколько ваше поведением соответствует утверждаемым вами принципам и
ценностям. Внимательно выслушайте его, задавайте уточняющие вопросы.
Если менеджер проекта будет в своих делах расходиться со своими словами, то это
может привести к тому, что член команды потеряет к нему уважение и доверие, а также ут-
ратит мотивацию к работе. Это может оказаться очень важной, почти «фатальной» пробле-
мой для менеджера проекта. Однако поскольку об отсутствии конгруэнтности обычно су-
дят по поведению человека в течение достаточно длительного периода времени, «смерть»
менеджера проекта является результатом сотен «мелких уколов», а не одной «серьезной ра-
ны». Поэтому менеджер проекта, у которого слова расходятся с делом, не ощущает потерю
уважения и доверия к себе со стороны членов своей команды до тех пор, пока не станет
слишком поздно.
Лидерство для менеджера проекта, добивающегося успеха в своей работе, также оз-
начает, что менеджер проекта активно выступает как голос своей команды, которым она го-
ворит с внешним миром. Это означает, что лидер должен активно обмениваться информаци-
ей с внешними участниками проекта, которые влияют на успех проекта, а также на ту лег-
кость, с которой члены команды выполняют свою работу, и на то удовольствие, которые
они получают от нее. Такое активное общение включает обращения к участникам проекта
по вопросам о:
• поддержке и принятии целей проекта;
• приобретении ресурсов, необходимых для реализации проекта;
• предоставлении последних данных и сведений о ходе исполнения проекта;
• плавании по политическим водам;
• разрешении конфликтных ситуаций в продуктивной и прямой манере.
Менеджер проекта легко может погрузиться в повседневные, рутинные аспекты
проекта, особенно на стадии исполнения, когда постоянно что-то происходит. Эта погру-
женность в текущие задачи может привести к тому, что менеджер проекта начинает избе-
гать - бессознательно или даже сознательно - конфликтных ситуаций.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 45
Рассмотрим следующий пример:
Мелкий подрядчик, работающий на правительственную организацию в штате Вирд-
жиния, формирует команду проекта для разработки пакета программного обеспечения, с по-
мощью которого можно вести мониторинг соблюдения другой компанией требований, касаю-
щихся охраны окружающей среды. Человек, выбранный на роль менеджера проекта, имеет зна-
чительный опыт в области технических аспектов этого проекта, однако ему еще не
доводилось самостоятельно управлять таким крупным проектом. Его назначили менеджером
проекта в последнюю минуту после того, как другой человек, которого выбрали на эту долж-
ность сначала, заболел.
Этот человек чувствует себя уверенным в том, что касается технических вопросов,
однако он совсем не уверен в своей способности управлять большими группами людей в ситуа-
циях, чреватых конфликтом. После того, как проект был запущен, он с головой ныряет в тех-
нические детали проекта, упустив из виду возможные конфликты с представителем прави-
тельства на проекте.
Было известно, что это контактное лицо отличается вспыльчивостью и несдержан-
ностью в речах, особенно на ранних стадиях проекта, когда он жестко работает с людьми для
того, чтобы поставить на своем в том, что касается условий, расходов и сроков.
Для того чтобы свести к минимуму контакты с этим агрессивным правительствен-
ным чиновникам, менеджер проекта с головой погружается в детали проекта, надеясь, что
проблемы с этим контактным лицом как-нибудь разрешатся сами собой. Погруженность в де-
тали дает ему ложное ощущение того, что проект начинается на позитивной ноте. На самом
деле это далеко не так.
Через несколько недель менеджер проекта выныривает из моря технических деталей и
обнаруживает, что контактное лицо жалуется на то, что проблемы не решаются и что про-
ект «находится под угрозой срыва». Теперь менеджер проекта пытается встретиться с этим
контактным лицом, чтобы обсудить проблемы, которые следовало обсудить и решить намно-
го раньше. К несчастью, менеджер проекта выбрал для себя самый комфортный путь - с голо-
вой погрузиться в технические детали проекта.
Это желание пойти самым комфортным путем вполне понятно, однако ему не
следует потакать. Избегание конфликта может иметь самые разрушительные послед-
ствия для проекта, особенно на начальной стадии. Для лидера проекта с природной
склонностью к избеганию конфликтов будет полезно разработать для себя систему типа
«памятной книжки», которая бы каждый раз напоминала ему о том, что он очередной раз
пытается уйти от конфликта. (Специальные методы работы с конфликтными ситуация-
ми рассмотрены в Главе 6).
Активное общение между менеджером проекта и различными участниками позво-
ляет обеспечить спонсорскую поддержку, создать необходимые постоянно действующие
связи, а также способствует снижению риска возникновения непредвиденных препят-
ствий, мешающих исполнению проекта.
И, наконец, лидерство включает способность привносить в проект и в команду про-
екта определенный уровень структуризации и организации. Лидеры отличаются по тому, нас-
колько уверенно и умело они создают структуры. Если у лидера нет склонности к структу-
46 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ризации, он должен обеспечить, чтобы другие члены команды внесли в работу элементы
структуры.
С точки зрения управления человеческим фактором, структура является необходи-
мым условием, обеспечивающим личностный и эмоциональный фундамент, на который
люди могут опираться в своих действиях. Структура, примером которой могут служить
компоненты проекта, такие, как четко сформулированный документ о целях и задачах про-
екта, эффективно и со смыслом проведенные совещания, четкие и понятные роли и ожи-
дания при выполнении функций и задач, а также методология управления проектами, соз-
дают у членов команды ощущение предсказуемости. Способность предсказывать, как
именно команда будет вести дела, является неоценимой при нарастании напряжения в хо-
де исполнения проекта.
Проект похож на саму жизнь - мы надеемся, что знаем, что должно произойти, но
реальность такова, что жизнь постоянно преподносит нам сюрпризы, в том числе и весьма
неприятные. Однако непредсказуемость проекта снижается, если менеджеру проекта уда-
ется создать четкие, разумные, эффективные и не слишком забюрократизированные
структуры для работы команды. Примеры командных структур, олицетворяющих эти каче-
ства, включают следующие:
• Четкие роли и обязанности членов команды, задающие общее направление, в то
время как каждый член команды имеет возможность определить для себя свой
индивидуальный путь. Используйте матрицу распределения ответственности,
привязанную к иерархической структуре работ проекта, позволяющую наглядно
показать конкретные обязанности каждого члена команды (например, утверж-
дать, координировать, проверять или исполнять).
• Правила» и процедуры, в которых четко выражены ожидания в отношении пове-
дения, а также производительности и качества выполнения работы без того, что-
бы подавлять индивидуальный стиль работы и темперамент. Цель этого - создать
принципы, установки, а не вводить правила как таковые.
• Бюрократическую сторону дела необходимо свести к минимуму.
• Целенаправленные, а не поверхностные совещания, которые дают возможность
уравновесить потребность расходиться во мнениях и вести дискуссию с необхо-
димостью прекращения прений и принятия решений.
• Формальная и неформальная обстановка, в которой члены команды могут встре-
чаться с менеджером проекта с целью получить новейшую информацию, решить
какие-либо проблемы, получить помощь либо руководящие указания в атмосфе-
ре хотя и коллегиальной, но при этом нацеленной на выполнение задачи. Обмен
информацией должен быть открытым на всех уровнях проекта.
Задумываясь над созданием структуры, менеджер проекта должен быть абсолютно
честным с самим собой, оценивая, насколько он способен справиться с этой задачей.
Иногда способность к решению подобной задачи не является сильной стороной менедже-
ра проекта. В таких случаях необходимо привлечь других членов команды к созданию здо-
ровых форм командной структуры.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник
47
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «МЕНЕДЖЕР»
Роль «менеджера» заключается в том, чтобы обеспечить завершение проекта в установлен-
ный срок, не выходя из бюджета и при приемлемом уровне качества и производительнос-
ти. Все это - важные задачи. Роль менеджера включает разработку административных про-
цедур и структуры для мониторинга исполнения работы. Планы, расписания, програм-
мное обеспечение для отслеживания операций и расходов, а также проверка исполнения
операций на протяжении всего периода проекта - все это входит в административные
функции менеджера.
Роль «менеджера», рассматриваемая с точки зрения проблем, связанных с челове-
ческим фактором, включает создание административной системы с элементами структуры
и дисциплины, достаточными для того, чтобы обеспечить выполнение работы, без того,
чтобы эта структура расплылась в сферу чрезмерной бюрократизации. Чаще это бывает
проще сказать, чем сделать, особенно в тех случаях, когда команда проекта состоит из лю-
дей, нуждающихся в значительной степени структуризации для того, чтобы нормально ра-
ботать.
Во многих случаях менеджер проекта может распознать, какова необходимая сте-
пень структуризации, анализируя технические проблемы проекта, потребности заинтере-
сованных сторон, проблемы и требования соблюдения соответствующих норм, а также
сложность или масштабы работы, которую нужно выполнить. Очень часто эти переменные
помогают менеджеру проекта создать необходимый уровень структуры в проекте.
Для менеджера проекта очень важно обсуждать эти требования к наличию структу-
ры и соответствующего сеттинга (психол. - обстановки, условий) вместе с командой, логи-
ческое обосновывая то, что некоторые члены команды могут воспринять как чрезмерную
структуризацию. В ходе этих дискуссий может оказаться полезным:
• обсудить индивидуальные потребности каждого члена команды,
• выразить свое стремление осуществить исполнение проекта с минимальной сте-
пенью бюрократизации.
Члены команды, более всего нуждающиеся в самостоятельности и предпочитаю-
щие идти своим собственным путем в исполнении заданий, в наибольшей степени сопро-
тивляются структуризации. С такими людьми нужно поговорить в самом начале проекта,
объяснив им, почему необходим определенный уровень структуризации, и пытаясь завое-
вать их доверие и побудить их к сотрудничеству. При этом тон разговора должен передавать
идею взаимовыгодное™. Зачастую такие самостоятельные, независимые люди изначально
соглашаются придерживаться рамок установленной структуры, однако по мере того, как
проект разворачивается, они могут перестать соблюдать установленные правила. Поэтому
вам как менеджеру проекта придется многократно говорить с ними на эту тему, чтобы вер-
нуть их в эти рамки.
Способ создания структур может быть индивидуальным для каждого менеджера
проекта. Некоторые менеджеры проекта имеют тенденцию к чрезмерной структуризации
(склонные контролировать всех и вся), либо к недостаточной структуризации (используя в
управлении принцип невмешательства). И тот и другой подход чреваты проблемами.
5 - 3883
48 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Менеджер, склонный к чрезмерному контролю, это человек, который пытается
контролировать практически каждую мелочь и каждый аспект проекта. Стиль работы та-
ких людей часто называют термином «micromanaging» - «микроуправление». Менеджер,
склонный к чрезмерному контролю, не умеет четко приоритизировать использование сво-
его рабочего времени и часто сосредотачивает свое внимание на выполнении заданий, с
которыми отдельные члены его команды справились бы гораздо лучше. Однако дать кому-
то поручение составляет проблему для такого человека, потому что он зачастую думает так:
Это от меня зависит, чтобы в проекте все делалось так, как надо! Я не уверен в
том, что другие члены команды смогут сделать все как следует. Я должен разработать для
них процедуры, чтобы они ничего не упустили из виду. Никто не относится к этой работе
так серьезно, как я. Ну и что, что они скажут, что я установил для них слишком много
правил. В конце концов, это же ради их собственного блага. Я не могу допустить, чтобы
это проект провалился!
Несмотря на то, что он действует из лучших побуждений, этот лидер проекта педан-
тично стремится добиваться совершенства во всём, но при этом его не покидают глубоко
коренящиеся сомнения в том, что все получится; скрытая тревога и постоянное беспокой-
ство типичны для такого типа лидера. Такой лидер зачастую не понимает, насколько его
поведение отражается на установках и настроении членов команды проекта. В результате
члены команды, работающие с лидером — микроменеджером, испытывают следующие
чувства:
• фрустрацию (психол. - разочарование, неверие в свои силы, истощение нервной
системы), гнев и раздражение, связанное с чрезмерной структурированностью и
чрезмерным контролем;
• утрата мотивации к выполнению операций проекта;
• ощущение того, что тебя недостаточно ценят или не признают.
• Лидер проекта с тенденцией к чрезмерному контролю должен активно занимать-
ся самоуправлением. Такое самоуправление включает необходимость постоянно
задавать самому себе вопросы о том, какой уровень структуризации команды он
уже установил. Кроме того, этот лидер должен также:
• постоянно выяснять у членов команды, нет ли у них ощущения чрезмерной
структурированности и чрезмерного контроля. Задавайте такие вопросы прямо,
поскольку члены команды вряд ли будут сами предлагать вам такую информа-
цию.
• неформально консультироваться с другими лидерами проектов по вопросам
структуры и узнавать их мнение по этому вопросу.
• консультироваться с наставниками или коучами для того, чтобы лучше понять
проблему
• подумать над тем, что люди, склонные к чрезмерному контролю, часто занимают-
ся этим не только на работе, но и дома. Если вам дома говорят о том, что вы пы-
таетесь всех контролировать, то, скорее всего, и на работе вы делаете то же самое.
Менеджер, склонный к политике невмешательства, наоборот, имеет тенденцию к
недостаточному введению элементов структуры для членов команды проекта, при этом ос-
тавляя без внимания целый ряд деталей и процессов проекта. Такой человек может слиш-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 49
ком доверять команде проекта, чтобы их проверять, и, в результате, выпускает из-под конт-
роля важные вопросы, такие как соблюдение процедур и выполнение операций.
Ниже приводится пример женщины - менеджера проекта, которая не смогла оце-
нить, какой уровень структуризации необходим ее команде:
Менеджера проекта, работающего в компании, специализирующейся в аэрокосмичес-
кой индустрии и базирующейся недалеко от Сан-Диего, назначают руководить проектом, чле-
ны команды которого — молодые специалисты, практически не имеющие опыта самостоя-
тельной работы. Это является проблемой для менеджера проекта, поскольку основная часть
работы по проекту должна быть выполнена виртуальной командой. Большинство членов ко-
манды проекта были разбросаны по стране.
Менеджер проекта не учла в достаточной степени особенности виртуальной команды.
Она уже имела опыт управления командами, но эти команды состояли из ведущих специалис-
тов, каждый из которых имел опыт самостоятельной работы, и при этом все работали в од-
ном месте. Она ошибочно полагает, что этой группой можно управлять, используя принцип
невмешательства, предоставив группе возможность в значительной степени заниматься са-
моуправлением.
По мере того, как проект набирал ход, начали возникать проблемы, поскольку оказа-
лось, что такой стиль руководства не работает. Эта группа молодых специалистов, в боль-
шей степени нуждалась в мониторинге и структуризации, чем вначале представлялось менед-
жеру проекта. Данная проблема возникла в связи с их статусом молодых специалистов, тем
фактом, что они были виртуальной командой, а также недостаточным мониторингом со
стороны менеджера проекта, из-за чего возникли проблемы производства в данном проекте.
Во многих случаях менеджер, предпочитающий принцип невмешательства, гораздо
больше увлечен работой по формированию видения проекта. Иногда люди, которые с лег-
костью формируют видение проекта, не слишком заинтересованы в том, чтобы занимать-
ся созданием конкретной структуры, необходимой для выполнения операций проекта (ли-
бо не очень умеют это делать). Такие люди могут упустить из виду необходимость создания
детализированной, конкретной структуры, поскольку их больше увлекает рассматривать
работу через призму «общей картины». Если менеджер совершает ошибку, не внося доста-
точное количество структурных элементов для нормальной работы команды, он тем самым
создает следующие риски:
• могут пострадать исполнение задач проекта, соблюдение требований и контроль.
• члены команды станут испытывать тревогу и сомнения по поводу того, что им де-
лать дальше, поскольку они не получили достаточно конкретных указаний, либо
у них отсутствует необходимая система для того, чтобы продолжать работу.
• В некоторых случаях менеджер проекта, не способный создать необходимую
структуру, - это специалист в своей области, которого назначили менеджером
проекта из-за его высокой компетентности в технических вопросах, либо его дос-
тижений в прошлом. К сожалению, оказывается, что компетентность в техничес-
ких вопросах не имеет никакого отношения к умению создать эффективные фор-
мы работающей структуры. Менеджерам проекта, для которых существует опас-
ность, что они не создадут такую структуру, которая была бы достаточной для
эффективного управления, рекомендуется следующее:
5*
50 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• проконсультироваться с другими менеджерами по поводу процедур, которые те
используют для создания структуры,
• всерьез воспринимать реакцию команды, которая говорит о том, что для нор-
мальной работы по проекту необходимо привнести больше системы в работу,
• принимать во внимание, что в долгосрочной перспективе роль менеджера проек-
та может оказаться не лучшей ролью в вашей карьере, учитывая, что эта роль тре-
бует умения создавать и внедрять определенный базовый уровень организацион-
ной структуры и операционных систем.
Как следует из приведенного анализа поведения менеджеров, склонных к излишне-
му контролю, и менеджеров, склонных пускать дела на самотек, в идеале следует придер-
живаться золотой середины между этими двумя крайностями. Тогда, с одной стороны,
имеет место структура и при этом, с другой стороны, каждый член команды сохраняет для
себя определенный уровень самостоятельности и гибкости для того, чтобы идти своим
собственным путем. Трудно определить, где именно находится эта самая золотая середина
между менеджером, склонным к излишнему контролю, и менеджером, склонным пускать
дела на самотек, однако следующие признаки будут свидетельствовать о том, что вы на
правильном пути:
• члены команды говорят о том, что необходимые процедуры имеются и что команда
при этом обладает достаточным опытом для того, чтобы работать самостоятельно;
• при выполнении важнейших работ члены команды демонстрируют позитивные
установки и проявляют инициативу;
• все требования соблюдаются и отчеты предоставляются участникам проекта без
жалоб на то, что эти отчеты или требования являются бюрократическими.
Задача добиться баланса этих противодействующих сил - потребности в структуре
и потребности в самостоятельности и гибкости - является одной из важнейших задач, ко-
торые стоят перед менеджером проекта. Зачастую в начале своей карьеры менеджеры про-
ектов склоняются к одной из двух крайностей - к какой именно, зависит от стиля работа и
личности менеджера проекта. По мере того, как менеджер проекта приобретает опыт рабо-
ты, его целью становится научиться умело варьировать степень структуризации и самосто-
ятельности в зависимости от индивидуальных потребностей людей и конкретного проекта.
Зачастую умение использовать оба подхода к использованию структуры не приходит
само собой; для этого необходимо, чтобы менеджер проекта знал себя и был честен сам с со-
бой, оценивая слабые и сильные стороны своего стиля управления. Постоянное повышение
своей профессиональной квалификации на специальных курсах или с помощью наставни-
ков либо коучей зачастую является наилучшим способом выработать у себя эти навыки.
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «ФАСИЛИТАТОР»
Функция фасилитатора это одна из самых тонких и в то же время важных функций менед-
жера проекта. Приведем определение фасилитации, достаточно точно отражающее эту
роль: это такое поведение и установки менеджера проекта, которые помогают другим вы-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 51
поднять свою работу. Во многих случаях такого эффекта можно достичь благодаря умению
воздействовать на других.
Роль фасилитатора включает четыре области знаний: умение общаться (коммуни-
кационные навыки), навыки разрешения конфликтов, способность активно обеспечивать
(«доставать», «выбивать», и т.д.) необходимые материалы и ресурсы для проекта, а также
способность формировать мотивацию у отдельных членов команды и у команды в целом.
Менеджер проекта, владеющий коммуникационными навыками, становится пре-
восходным фасилитатором. Следующие коммуникационные навыки полезны для облегче-
ния работы других:
• используйте четкие и ясные утверждения «по делу»;
• задавайте открытые вопросы типа «Как вы считаете, что еще нужно нашей коман-
де, чтобы добиться успеха в этом проекте?»
• будьте хорошим слушателем - пытайтесь вычленять ключевые моменты в сооб-
щениях говорящего;
• старайтесь прояснить смысл сообщения, задавайте уточняющие вопросы, чтобы
убедиться в том, что вы верно поняли говорящего.
• Фасилитация как навык управления сравнима с ролью планирования и внимания
к деталям при организации званого обеда:
Хозяин дома, устраивающий званый обед, делает все, чтобы учесть вкусы своих гос-
тей, обеспечить наличие всего необходимого и создать соответствующую атмосферу. По ме-
ре того, как гости начинают собираться, хозяин продолжает выполнять функции фасилита-
тора этого мероприятия, предлагая гостям различные угощения и делая все возможное, чтобы
гости остались довольными.
Однако на этом «фасилитация» и заканчивается. Хозяин не может заставить людей
получать удовольствие. Как фасилитатор, он обеспечил их всеми ресурсами, необходимыми для
этой цели, а получать удовольствие - это уже дело самих гостей.
Такова же природа роли фасилитатора в исполнении менеджера проекта. Его цель -
создать для членов команды возможности и условия, благоприятные для эффективной работы,
а затем положиться на членов команды в том, что они достигнут желаемого результата. Менед-
жер проекта как фасилитатор не обязан сам создавать искомое решение - это дело команды.
(Фасилитирующие коммуникационные навыки обсуждаются в Главе 3, в которой анализиру-
ются различные межличностные подходы к эффективной коммуникации в среде проекта).
Менеджер проекта, который умело помогает членам команды продуктивно разре-
шать конфликты, тем самым осуществляет фасилитацию. Конфликты возникают во всех
проектах. Иногда суть конфликта является очевидной, как, например, в случае, когда два
члена команды спорят по какому-либо техническому вопросу. В других случаях суть конф-
ликта может быть не столь очевидной, например, когда два члена команды постепенно пе-
рестают разговаривать друг с другом из-за ранее произошедшей между ними ссоры по лич-
ному вопросу.
Независимо от типа конфликта менеджер проекта должен обеспечить определенную
степень разрешения конфликта, иначе может пострадать исполнение проекта. Хорошие на-
выки разрешения конфликтов (которые подробно рассматриваются в Главе 6) помогают ме-
неджеру проекта помогать членам своей команды, т.е. выступать в качестве фасилитатора.
52 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Активное, агрессивное обеспечение принадлежностей, материалов, техники и че-
ловеческих ресурсов, необходимых для исполнения проекта, - это еще один пример навы-
ка фасилитатора. Менеджеры, способные предвосхитить потребность в ресурсах и обеспе-
чить наличие этих ресурсов, способствуют исполнению проекта, т.е. выступают в роли фа-
силитаторов. С другой стороны, членам команды приходится неоднократно обращаться к
менеджеру, не проявляющему свойств фасилитатора, прежде чем тот займется обеспечени-
ем необходимыми ресурсами. Менеджер, который постоянно тянет и канителит с выпол-
нением своих функций, независимо от того, намеренно он это делает или нет, заставляет
членов команды испытывать фрустрацию, чувство обиды и ощущение отсутствия подде-
ржки. Однако если менеджер агрессивно добывает необходимые ресурсы, то:
• члены команды смогут сконцентрировать свои усилия на задачах проекта, полу-
чив необходимые инструменты для конкретной работы;
• это улучшит отношение членов команды к проекту и к лидеру проекта;
• члены команды не будут отвлекаться на жалобы по поводу того, что у них нет че-
го-то такого, что необходимо для выполнения работы.
И, наконец, последним навыком управления проектами, относящимся к фасилита-
ции, является способность формировать мотивацию как у отдельных членов команды, так и
у команды в целом. В Главах 3 и 4 будет показано, что формирование мотивации у отдель-
ных членов команды начинается с понимания и оценки их индивидуальных особенностей.
Не у всех людей мотивация формируется в результате одних и тех же процессов или подхо-
дов, поэтому необходимо каждый раз индивидуализировать эти подходы.
Кэрол обнаружила, что формирование мотивации у членов ее команды — более сложная
задача, чем ей казалось вначале. По мере того, как она лучше узнает членов своей команды, она
обнаруживает, что руководит людьми, у которых мотивация обусловлена различными «награ-
дами», а именно:
• гибким графиком работы;
• надеждой на то, что хорошее исполнение работы будет вознаграждено фондовыми
опционами или премиями;
• желанием уходить с работы ровно в 17:30 и не работать по выходным;
• достижениями, признанными в онлайновых сводках компании или в информационном
бюллетене для сотрудников.
Формирование мотивации у команды, как единого подразделения, играет такую же
важную роль, как и формирование мотивации у отдельных ее членов. Для формирования
мотивации у команды необходимо создать подходы, позволяющие объединить команду на
основе общих действий и реалистичных ожиданий наград. (Как упоминалось ранее, фор-
мирование мотивации у команды как единого подразделения далее обсуждается в Главе 4).
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «НАСТАВНИК» И «КОУЧ»
Роли наставника и коуча приобретают все более важное значение во всех областях профес-
сиональной деятельности, а не только в управлении проектами, о чем свидетельствуют
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 53
данные Американского Общества Обучения и Развития (American Society for Training and
Development, 1995). Процессы, которые обеспечивают наставник (mentor) и коуч (coach),
можно определить как такие процессы, при которых один человек (наставник или коуч)
помогает другому человеку формальным либо неформальным образом в выполнении раз-
личных задач, связанных с общей целью его профессионального роста и развития. Эта по-
мощь часто приобретает форму руководства и поддержки и может относиться (либо не от-
носиться) непосредственно к реальной проблеме конкретного проекта, с которой столк-
нулся тот, кто получает помощь. И действительно, наставничество и коучинг часто бывают
направлены на оказание помощи человеку в получении более широкого представления о
направлении или продвижении его будущей карьеры.
В некоторых компаниях сокращают штаты отделов внутреннего обучения, поэтому
функции повышения квалификации подчиненных ложатся на руководителей отделов или
менеджеров проектов. Сегодняшний технический сотрудник ожидает, что такая добавлен-
ная ценность, как получение услуг наставника и коуча, будут предоставлены ему на работе.
Действия и поведение, соответствующие понятиям наставника и коуча, могут
включать любые (или все) из следующих действий, в зависимости от потребностей отдель-
ных членов команды и задач проекта:
• выступайте в качестве ролевой модели, с помощью которой лидер проекта демон-
стрирует навыки, поведение и установки, которые являются желательными и мо-
гут принести пользу членам команды проекта;
• проявляйте настоящий, живой личный интерес к благополучию и профессиональ-
ному росту членов команды;
• предлагайте советы, а также возможности, ресурсы, подходы к принятию решений
в связи с текущими или будущими задачами для обдумывания вместе с членами
команды проекта;
• когда члены команды просят вашего отзыва об их работе, отвечайте так, чтобы они
чувствовали вашу поддержку, но при этом точно и откровенно - это способству-
ет закреплению успеха и позволяет воспринимать неудачу как полезный урок;
• предлагайте помощь членам команды в выборе и достижении долгосрочных целей,
связанных с их профессиональным ростом, что будет увеличивать их мотивацию.
Во время периодов более интенсивной работы по проекту взаимодействие менед-
жера проекта с членами команды в основном происходит по поводу текущих ситуаций или
проблем. Наставнический или инструкторский аспект таких взаимодействий часто возни-
кает уже после того, как «пыль осядет» и неотложная проблема уже разрешена. Именно в
такие периоды менеджер проекта и член его команды информируют друг друга о проис-
шедшем и менеджер проекта может предложить члену команды совет или рекомендацию в
формальной либо неформальной форме о том, какие иные действия может предпринять
член команды, если в будущем у него возникнет аналогичная проблема. Иногда члены ко-
манды сами просят такого рода совета у менеджера проекта, в других случаях они сами это-
го не делают, но при этом могут воспринять совет, если он будет им предложен.
Функции наставника и коуча часто не являются формальными обязанностями, за-
фиксированными в должностных инструкциях менеджера проекта, и поэтому менеджер
проекта должен предлагать такого рода «услуги» с осторожностью. Не все члены команды
54 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
готовы принимать такого рода «услуги» и некоторые из них могут иметь даже больший опыт
работы в проектах, чем менеджер проекта, и сами могут выполнять функции наставника.
Во многих случаях отношения между наставником и «наставляемым» складываются
наиболее успешно между менеджером проекта и членом команды другого проекта. Такие от-
ношения позволяют обеим сторонам более эффективно сконцентрироваться на нуждах «нас-
тавляемого», связанных с его профессиональным развитием. Эти отношения свободны от тех
осложнений и помех, которые могут возникнуть в том случае, если обе стороны работают в
одной и той же команде. Многие организации, которые организуют у себя программы настав-
ничества и коучинга, специально ставят условием таких программ, что отношения наставни-
чества должны существовать только между специалистами, которые не работают вместе.
Тон в отношениях наставничества следует выбирать с осторожностью. Так, напри-
мер, специалисты могут совершенно по-разному реагировать на коуча, который в общении
с ними использует родительские интонации. Некоторые воспринимают такой тон, как
умиротворяющий и ободряющий, а для других он будет звучать раздражающе или даже ос-
корбительно. Некоторые люди предпочитают наставников, которые в общении с ними бе-
рут тон «старшей сестры», а других злит, если наставник становится на такую позицию.
Кроме того, некоторые предпочитают общаться с наставником на равных, как два челове-
ка, объединенных общей целью решения конкретных проблем. Такой тон в отношениях
предполагает, что два человека с одинаковыми способностями и опытом как бы «думают
вслух» и в одинаковой степени способны возглавить процесс поиска решения.
Будущему наставнику, получившему просьбу о том, чтобы вступить с кем-то в отно-
шения наставничества, следует обдумать и обсудить различные стили с теми людьми, по от-
ношению к которым он будет выступать в качестве наставника. Какой стиль отношений мо-
жет предложить будущий наставник? Согласен ли будущий «наставляемый» с тем, что такой
стиль будет эффективным? Очень важно обсудить вопросы, связанные со стилем отношений
до того, как обе стороны примут решения вступить в такие отношения. Как и в случае уха-
живания с целью вступления в брак, в процессе такого обсуждения необходимо также чест-
но прояснить, чего ждет каждая сторона от этих отношений и что она может внести в них.
Формальные программы наставничества и коучинга становятся все более популяр-
ными (Hendricks, 1996), отчасти из-за тех преимуществ, которые дают такие программы.
Наставники часто описывают эти отношения как позитивные, позволяющие конфиденци-
ально поговорить со специалистом, не входящим в команду проекта, о вопросах професси-
онального роста и развития. Наставники говорят о позитивных чувствах, которые у них
возникают в связи с возможностью вложить что-то в развитие своей профессии, помогая
младшему коллеге продвигаться вперед по карьерному пути.
«САМЫЙ ЛУЧШИЙ» МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА:
ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР, ФАСИЛИТАТОР И НАСТАВНИК
Менеджер проекта, способный выполнять разнообразные роли, что позволяет ему подхо-
дить к решению проблем самого различного характера, работает с максимальной эффек-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 55
тивностью и добивается наибольшего успеха. Те четыре роли, которые мы описали, - ли-
дера, менеджера, фасилитатора и наставника — менеджер проекта должен играть при ис-
полнении любого проекта.
Всесторонне подготовленный менеджер проекта владеет навыками в каждой из
этих четырех областей. Однако лишь в редких случаях менеджер проекта одинаково хоро-
шо владеет всеми четырьмя областями, поэтому умный менеджер проекта постарается
адекватно оценить свои сильные и слабые стороны в каждой из этих областей. После то-
го, как он выявит одну или две области, в которых он недостаточно силен, он должен раз-
работать план, как ему приобрести или развить необходимые навыки и повысить
собственную квалификацию.
Табл. 2.1. Роли лидера, менеджера, фасилитатора и наставника для менеджера проекта
Сегодняшний менеджер проекта должен выполнять все эти четыре роли одновременно на всем протяжении
проекта
Роли Ключевые действия
Лидер • Концептуализация и формулирование видения проекта • Формирование мотивации команды проекта к тому, чтобы принять это видение проекта • Исполнение функций представителя команды перед участниками проекта
Менеджер • Создание операционной структуры проекта • Отслеживать соответствие установленным рамкам качества работы, размера расходов и сроков • Отчитываться перед заинтересованными сторонами
Фасилитатор • Четко и ясно доводить свои сообщения, сделанные как в устной, так и в письменной фор- ме, до понимания членов команды • Моделировать и разрабатывать методы разрешения конфликтов • Сделать так, чтобы члены команды действовали, ощущая свою силу и уверенность в себе • Активно обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для проекта
Наставник • Моделировать желательное командное, профессиональное и организационное поведе- ние • Помогать членам команды выявлять возможности для решения проблем, а также про- фессионального роста • Проявлять настоящий живой личный интерес к качеству работы и профессиональному росту членов команды.
56 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
В дополнение к свободному владению развитыми навыками в каждой из этих четы-
рех областей, менеджер проекта должен уметь чувствовать, в какие моменты необходимо
перейти от одной роли к другой. Такая мобильность играет очень важную роль, поскольку
потребности проекта в различные моменты могут быть совершенно разными. Если менед-
жер проекта умеет определять, когда ему необходимо «сменить маску» и выступить в дру-
гой роли либо по отношению к отдельному члену команды, либо по отношению к коман-
де в целом, то ему удается достичь большей эффективности управления.
Действия, соответствующие четырем ключевым ролям менеджера проекта, приво-
дятся в таблице 2.1.
ПОДБОР ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Сегодня понятие рабочего места стремительно меняется по мере того, как проекты пересе-
кают границы культур, часовых поясов, дисциплин и рынков. Принципы подбора сотруд-
ников также меняются по мере того, как организации все чаще нанимают специалистов на
временную работу. Компании, которые раньше конкурировали между собой на рынке, за-
вязывают связи.
Учитывая такого рода изменения, менеджер проекта при подборе сотрудников в ко-
манду проекта должен исходить из их технической компетентности, а также того, насколь-
ко особенности их личности и стиля поведения сочетаются между собой. Рассматривая эти
особенности, менеджер проекта стремится к тому, чтобы использовать их максимально эф-
фективно на различных этапах жизненного цикла проекта.
К сожалению, из-за организационной политики и существующей ограниченности
имеющихся в наличии человеческих ресурсов, менеджер проекта зачастую не может актив-
но отбирать в свою команду конкретных участников проекта. Слишком часто функцио-
нальные менеджеры и другие руководители высшего ранга отбирают членов команды,
практически не привлекая к этому менеджера проекта.
Однако в тех ситуациях, когда менеджер проекта активно участвует в принятии ре-
шения о назначениях в команду проекта, очень важно помнить о следующем:
• Команды, отличающиеся однородностью своих членов, обычно заканчивают
проект быстрее, чем команды, члены которых неоднородны. (См. Главу 3, в кото-
рой приводится подробное обсуждение индивидуальных отличий и особеннос-
тей).
• Команды, отличающиеся разнородностью членов, в среднем отличаются более
творческим и новаторским подходом, чем однородные команды.
• Объем помощи, которую члены команды оказывают друг другу, уменьшается по
мере увеличения команды, что связано с кажущимся распылением личной ответ-
ственности. По возможности, команда должна быть небольшой. Если команда
проекта - большая, следует создать ядро команды - группу, которая подчиняется
непосредственно менеджеру проекта, и ряд подкоманд, каждая из которых будет
заниматься определенной областью проекта.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 57
• Производительность каждого члена команды снижается по мере увеличения ко-
манды, опять-таки из-за кажущегося распыления личной ответственности.
Из этих принципов следует, что лидер проекта должен постоянно учитывать пот-
ребности проекта. Так, например, если проекту грозит провал из-за затягивания сроков,
лидер проекта может создать подгруппу членов команды, отличающихся сходными инди-
видуальностями, что позволяет им работать без шероховатостей и быстро завершить рабо-
ту в срок. Однако если задача проекта заключается в разработке новаторского решения для
сложной проблемы, менеджер проекта может собрать команду, состоящую из членов с раз-
личными индивидуальностями. Такая жгучая «смесь» создает плодородную почву для игры
интеллекта и изобретательности.
ПРИРОДА И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
В современном мире бизнеса термин «строительство команды» (team building) использует-
ся достаточно свободно, часто - для описания процесса, посредством которого члены ко-
манды лучше узнают друг друга, либо процесса улучшения отношения сотрудников друг к
другу, либо увеличения способности членов команды сосредотачивать свои усилия на об-
щих целях.
Когда менеджер проекта набирает новую команду проекта, термин «строительство
команды» следует использовать в более фундаментальном смысле. Не понимая фундамен-
тальной природы строительства команды, менеджер проекта рискует исходить из положе-
ния, что «команда» - это «группа». Строительство команды — это непрерывный процесс.
Этот процесс инициируется менеджером проекта через процессы коммуникации, взаимо-
действия, разрешения конфликтов, принятия общего видения и общей задачи проекта, а
также достижения видимых целей, в ходе которых отдельные люди создают взаимозависи-
мую рабочую группу, состоящую из заинтересованных, поддерживающих друг друга, отве-
тственных и взаимодействующих специалистов.
НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС
Создание команды продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта и вклю-
чает особые этапы (которые будут подробно обсуждаться ниже в этой главе). Непрерывно
продолжающийся процесс превращения группы в команду требует, чтобы менеджер проек-
та применял такие лидерские подходы, которые способствуют созданию команды. Постро-
ение команды не происходит само собой во время первого собрания участников проекта,
не происходит оно и во время роскошного отдыха в дорогом отеле, организованного для
команды где-то в середине периода исполнения проекта. Оно происходит каждый день
благодаря действиям, предпринимаемым лидером проекта.
58 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
КОММУНИКАЦИИ
Обмен мнениями, мыслями, информацией и чувствами способствует формированию и
развитию команды. В таком обмене должны использоваться все средства коммуникации:
вербальные сообщения на групповых совещаниях, а также во время встреч с глазу на глаз,
письменные документы, в которых описываются цели и спецификации проекта, сообще-
ния по электронной почте, неформальные разговоры в холле, сообщения, переданные по
голосовой почте, а также записи в книге прихода и ухода. Все эти способы коммуникации
важны, и все они должны использоваться в зависимости от ситуации или проблемы, лю-
дей, участвующих в коммуникации, а также цели коммуникации.
Предварительное оповещение об электронной коммуникации является обязательным.
Сегодняшняя рабочая среда, включающая такие инструменты коммуникации, как
электронная почта, голосовая почта, пейджеры и факсы, обеспечивает специалистов чрез-
вычайно эффективными методами быстрого распространения информации среди большо-
го числа людей. Такая высокая эффективность необходима в современном мире, учитывая
разнообразие целей и задач, а также высокую степень сложности проектов, и тот факт, что
многие проектные команды являются виртуальными и их члены базируются в различных
географических точках. Однако менеджер проекта должен серьезно подумать, прежде чем
использовать такие коммуникационные технологии для работы с различными членами ко-
манды. Некоторых людей оскорбляет, когда с ними общаются по электронной почте, осо-
бенно если это касается вопросов, которые они считают важными. Такие люди предпочи-
тают разговор по телефону или при личной встрече. И, наоборот, другие считают электрон-
ную почту с ее более обезличенным и (в идеале) сжатым форматом идеальным средством
коммуникации. Третьи предпочитают коммуникации в групповой ситуации, в которой они
могут читать «язык тела» (бессознательную жестикуляцию и мимику) своих коллег и слу-
шать то, что говорят другие.
Реальность и материально-техническое обеспечение комплексного проекта могут
отрицательно повлиять на возможности менеджера проекта использовать именно те сред-
ства коммуникации, которые предпочитают члены его команды. Однако все же будет по-
лезно знать, каковы предпочтения членов команды в этом отношении, и по возможности
пытаться использовать именно эти средства коммуникации.
Ниже приводятся несколько полезных советов о том, как выяснить, какой способ
коммуникации предпочитает данный член команды:
общительный, привлекательный член команды, скорее всего, любит разговаривать о
предмете при личной встрече либо по телефону. Такому человеку становится неин-
тересно, если ему или ей приходится читать пространные документы или сообще-
ния по электронной почте. Больше того, такому члену команды сообщения по
электронной почте, особенно если они касаются очень важных вопросов, кажутся
чересчур безличными или серыми и неэффективными.
более спокойный, задумчивый член команды со склонностью к интроверсии может
предпочитать менее личные формы коммуникации, такие как сообщения по элект-
ронной или по голосовой почте. Такой человек предпочтет уединение и возмож-
ность обдумать полученное сообщение, поэтому личные коммуникации с ним или
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 59
с ней нужно свести до необходимого минимума. (Выводы, которые можно сделать
из отношения различных членов команды к средствам коммуникации, обсуждают-
ся в Главе 3).
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Отдельные люди становятся «членами команды», вступая во взаимодействие с другими
людьми. Это взаимодействие могут принимать самые различные формы - люди могут
сидеть в одном и том же кабинете, разговаривать, идти на совещание или заниматься ве-
щами, не относящимися к работе, например, вместе обедать. Термин «взаимодействие»
означает, что они делают что-то друг с другом и что нечто переходит от одного к друго-
му и обратно. Это «нечто» может быть сообщением, взглядом, мыслью, эмоцией, заме-
чанием, шуткой или жестом. Содержание и тип взаимодействия не имеют кардинально-
го значения. Важно лишь то, что благодаря взаимодействию начинают строиться мости-
ки между людьми, каналы, которые они смогут использовать позже для эффективной
работы по проекту.
Взаимодействие может принимать неявные формы. Не следует недооценивать всю
важность неявных форм взаимодействия. Они соединяют людей друг с другом, обеспечи-
вают средства для работы по проекту и укрепляют связи, помогающие членам команды
преодолеть стресс, связанный с работой в проекте.
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
В следующем разделе этой главы обсуждается вопрос о том, что построение команды под-
разумевает наличие конфликта и использование различных методов разрешения конфлик-
тов. Конфликт - это естественный процесс, позволяющий членам группы устанавливать
роли и идентифицировать носителей авторитета. Менеджеру проекта рекомендуется восп-
ринимать конфликт с оптимизмом, как позитивное явление, особенно на ранних стадиях
формирования группы. Конфликт не является плохим признаком (если только он не раз-
решается никогда) и должен рассматриваться как необходимый, даже если и неприятный
компонент формирования группы.
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Группа людей не становится командой только потому, что их назначили в команду. Группы
становятся командой в результате процесса, включающего прохождение ряда четко выра-
женных и последовательных этапов. Прохождение этих этапов неизбежно, даже если боль-
шинство членов группы уже имеют опыт работы друг с другом.
60
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Создать команду из отдельных людей все равно что сварить суп: можно положить
все необходимые ингредиенты в кастрюлю, но потребуется время, чтобы они прошли че-
рез необходимые стадии готовности и стали супом.
В действительности, команда - это живой организм, который представляет собой
нечто большее, чем сумма всей составляющих его частей, и обязательно проходит через оп-
ределенные стадии развития. Далее будут обсуждаться этапы, которые проходит группа от-
дельных людей, прежде чем стать эффективной командой проекта.
ОБЪЕДИНЕНИЕ
Команда начинается с группы отдельных людей с различной мотивацией и ожиданиями.
Некоторые из них испытывают радостное возбуждение, другие - нет. Некоторые имеют
определенное представление о том, какова будет их роль, другие — не имеют. Некоторые
борются за власть, а другие хотят, чтобы ими командовали. Все это создает среду, в которой
отдельные люди определяют условия существования новой команды.
Каждый член команды привносит на этом первом этапе свою «социальную схему»,
которая представляет собой личную систему взглядов о том, как должны функционировать
люди и социальные системы, такие, как команды. Каждый человек также привносит свои
стереотипы в новую систему или группу, которые отражают взгляды этого человека на чле-
нов различных социальных групп (например, «инженеры», «менеджеры проектов мужско-
го пола», «пожилые техники, которые вскоре собираются выйти на пенсию») и характерис-
тики, которые он или она им приписывают. Если подобные взгляды и приписываемые
свойства являются позитивными, это способствует закладыванию дружеских отношений в
самом начале. Если же они являются негативными, стереотип становится убеждением, ко-
торое мешает формированию команды.
На этом этапе для менеджера проекта очень важно не создавать себе никакого
представления об интересах членов команды или их планах на будущее. Не все будут рас-
сматривать проект с той же точки зрения, что и менеджер проекта. Несмотря на то, что у
многих возникнут чувства радостного возбуждения, предвкушения и оптимизма, и то, что
многие будут радоваться тому, что их выбрали в команду проекта, они все же будут испы-
тывать тревогу по поводу работы, которую им предстоит выполнить. Менеджер проекта
должен «взять пробы» настроения, установок и ожиданий отдельных членов команды ли-
бо организовать специальную встречу, на которой члены команды смогут поближе позна-
комиться друг с другом. Не следует забывать о том, что даже если менеджер проекта испы-
тывает радость по поводу предстоящего проекта и четко понимает его цель, это отнюдь не
означает, что все члены команды разделяют его энтузиазм.
Как уже обсуждалось ранее, менеджер проекта также должен разъяснить команде
свое видение проекта, особенно на этом этапе становления команды.
И опять-таки, видение проекта не просто означает, «что именно» будет делать коман-
да; оно также отражает, «почему она будет это делать», что, в свою очередь, отражает цен-
ность для участников проекта. Для того, чтобы описать свое видение, менеджер проекта дол-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 61
жен обсудить его с командой в интерактивной манере. При этом менеджер проекта должен
выражать свои мысли четко и ясно и создать такую атмосферу, которая бы побуждала членов
команды задавать вопросы и обмениваться информацией. Команда должна открыто и чест-
но обсуждать различные ситуации и проблемы. Обсуждение видения проекта с командой
обычно не ограничивается единичной беседой - напротив, менеджер проекта должен посто-
янно, на протяжении всего жизненного цикла проекта, поддерживать это видение у членов
своей команды. По мере того, как видение проекта и роли членов команды проясняются, ме-
неджер проекта может сделать ошибку, подумав, что все «устроилось» и команда готова прис-
тупить к реальной работе. К сожалению, обычно команде приходится пройти через следую-
щий этап развития - этап, который часто характеризуется разногласиями и конфликтами.
РАЗНОГЛАСИЯ И КОНФЛИКТЫ
После того, как члены команды получат определенное представление о своей роли, а так-
же о видении проекта, между ними возникают конфликты и внутренние распри. На этом
этапе проекта конфликт возникает из-за того, что каждый член команды пытается устано-
вить свою роль в проекте, для чего он подвергает сомнению способность коллег выполнять
те или иные обязанности либо их профессиональное превосходство. Конфликт также воз-
никает из-за того, что члены команды могут быть не согласны друг с другом по поводу ме-
тодов или процедур, либо пытаются закрыть какие-либо неопределенности. Члены коман-
ды также часто спорят между собой, даже если они согласны друг с другом в том, что каса-
ется реальных проблем. Они соперничают друг с другом и занимают оборонительную
позицию, принимают чью-либо сторону или образуют «кланы», и даже сопротивляются
необходимости сотрудничать с другими членами команды.
Конфликт или несогласие могут также возникнуть из-за старых обид или проблем,
ранее имевших место между ними. Несогласие может принять форму конкретного вызова
авторитету и власти менеджера проекта, либо из-за того, что члену команды трудно подчи-
няться кому-либо, либо оттого, что член команды не уважает лидера, не считая его доста-
точно компетентным.
Конфликт также может иметь место из-за приписываемых качеств, убеждений или
ожидаемых действий, которые члены команды проецируют на представителей определен-
ных классов, профессий или этнических групп. Как уже упоминалось, приписываемые
свойства впервые появляются на этапе «объединения». Они ведут к формированию устано-
вок - взглядов, выраженных на когнитивном уровне (что мы думаем о другом человеке),
аффективном уровне (какие чувства мы испытываем в связи с этим человеком) и поведен-
ческом уровне (как мы реагируем на этого человека).
Первые несколько совещаний команды проекта, работающей в биотехнологической ком-
пании в Атланте, прошли успешно. Менеджеру проекта кажется, что он добился успеха, объе-
динив отдельных людей в команду, и он радуется, что в процессе возникло так мало разлада.
Однако состояние покоя длится недолго. Два молодых биолога не согласны друг с другом
по вопросу о том, какую роль должен играть каждый из них в конкретной подкоманде проек-
62 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
та. Каждый из них говорит, что именно он будет начальником. Разногласия разрастаются в
частые словесные перепалки, которые происходят даже в нерабочей обстановке, например, в
столовой. Этот конфликт ставит менеджер проекта в тупик, потому что каждый из них
кажется ему «готовым к сотрудничеству и легким в общении».
В то же время спокойный и уважительно относящийся к окружающим ученый — веду-
щий специалист вдруг начинает подвергать сомнениям многие процедуры, введенные менедже-
ром проекта. Независимо от важности процедуры, этот ученый не соглашается с методом,
предложенным менеджером проекта. Такое поведение также ставит в тупик менеджера про-
екта, поскольку он не может понять причину таких возражений ученого. Многие проблемы,
которые поднимает ученый, кажутся мелкими и несущественными.
В состоянии фрустрации менеджер проекта идет за советом к другому менеджеру
проекта из другой компании. Постепенно он начинает воспринимать сопротивление членов ко-
манды как часть нормальной реакции на ограничения, которые налагаются на людей, когда
группа отдельных личностей пытается объединиться в команду. После того, как менеджер
проекта перестает воспринимать этих людей как смутьянов и приходит к пониманию того,
что они — просто «люди, переживающие нормальный процесс испытания пределов во вновь соз-
данной группе», он уже оказывается способным увидеть все в более позитивном свете и помочь
им приспособиться к условиям команды.
Интересно, что конфликтность в рабочих командах в Северной Америке и Запад-
ной Европе может быть выше в связи с тенденцией граждан этих стран высоко ценить ин-
дивидуализм. Социальные психологи отмечают, что индивидуализм широко распростра-
нен в странах Северной Америки и Западной Европы и он становится силой, с которой
приходиться иметь дело менеджеру проекта, пытающемуся помочь команде уменьшить
конфликт.
На этом этапе менеджер проекта должен знать, что в его команде наличествует
конфликт или несогласие независимо от источника этого конфликта или несогласия, и
способствовать разрешению этого конфликта. Для этого менеджер проекта должен:
• уверенно идентифицировать конфликт, а затем попытаться определить его источ-
ники;
• допустить, что конфликт или несогласие это нормальное и здоровое явление, ес-
ли это так;
• создать такую среду, которая помогает команде как единому целому разрешать
конфликты.
Последнее положение о разрешении конфликтов имеет особенно важное значение.
Большую часть времени менеджер проекта не может и не должен сам заниматься поиском
решений. Практика показывает, что решения, навязанные группе ее лидером, не имеют ус-
пеха, поскольку члены команды не участвовали в процессе принятия решения и поэтому
они не так сильно заинтересованы в том, чтобы добиваться того, чтобы это решение рабо-
тало. Даже верное решение может провалиться, если оно исходит только от лидера проек-
та и принято без участия команды, что следует просто из здравого смысла. Каждый чело-
век предпочтет участвовать в принятии решений по поводу собственных проблем. Обычно
мотивация к тому, чтобы заставить решение работать, бывает выше, когда люди принима-
ли участие в принятии этого решения.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 63
Когда конфликты выходят на поверхность, уверенный и в то же время помогаю-
щий (фасилитирующий) стиль общения менеджера проекта помогает команде не просто
придти к решению для разрешения конкретного конфликта, но также разработать про-
цессы, которые команда сможет использовать в дальнейшем в случае возникновения других
конфликтов. Необходимо делать упор на критике идей, а не на дискредитации друг друга
как личностей. При этом процессы разрешения конфликтов играют важнейшую роль. Эти
процессы трансформируются в системы и правила, которые команда сможет использо-
вать в будущем с тем, чтобы ей не пришлось заново изобретать решение, когда конфликт
снова возникнет в проекте. В зависимости от обстоятельств эти процессы могут быть опи-
саны устно и остаться неформальными. В других случаях необходимо прописать их на бу-
маге. Менеджер проекта должен проявить проницательность и остроту восприятия для то-
го, чтобы точно определить, насколько необходима систематизация и формализация этих
процессов в каждом конкретном случае. Менеджер проекта должен стимулировать и под-
держивать взаимную зависимость членов команды друг от друга. Команда добивается ус-
пеха либо проваливается как команда, а не как ряд отдельных личностей, и каждому чле-
ну команды необходимо постоянно напоминать о том, что его или ее вклад в работу ко-
манды имеет важное значение. Менеджер проекта должен практиковать активное
слушание в отношении команды в целом и отдельных членов команды, осознавая, прини-
мая и поддерживая различия между ними для блага команды в целом по мере того, как ре-
шаются проблемы контроля.
После прохождения этого этапа и благодаря таким нормальным явлениям, как
конфликты и несогласие, в команде начинается важный процесс создания набора фор-
мальных или неформальных групповых стандартов, которые описывают предпочтитель-
ные способы совместной работы.
ГРУППОВЫЕ СТАНДАРТЫ И ДОРОЖНЫЕ КАРТЫ КОМАНДЫ
Конфликт действительно порождает благо, и одним из преимуществ конфликта является
тот факт, что команда начинает разрабатывать стандарты, подразумевающие наиболее оп-
тимальные методы общения и совместной работы. При этом стандарты как бы выступают
в качестве «дорожных карт» неисследованных территорий, которые команде придется пе-
ресечь в периоды конфликтов.
Менеджер проекта может поручить членам команды подготовить устав команды. В
этом уставе должны быть определены задачи, которые необходимо выполнить, а также то,
каким образом следует работать над проектом. Устав команды должен включать:
• определение миссии (предназначения) команды,
• обсуждение Содержания работы,
• определение ролей и обязанностей отдельных членов команды,
• основополагающие правила и стандарты.
Стандарты могут принимать разнообразные формы. Правила, определяющие как
проводить совещания, когда использовать электронную почту, в каких случаях необходи-
6-3883
64 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
мы или требуются формальные коммуникации, как разрешать конфликты, а также каким
образом реагировать на изменения в действующей процедуре - все это примеры стандар-
тов. Такие стандарты подобны неписаным правилам о том, каким образом служба работы
с клиентами должна вести себя с ключевыми заинтересованными сторонами. Правила, оп-
ределяющие, в какие моменты команда должна собраться в полном составе в периоды кри-
зисов и когда на совещания должны приходить только несколько ключевых членов коман-
ды - это также примеры основополагающих правил и стандартов.
Групповые стандарты позволяют членам команды узнать, как будет проходить игра,
а также освоиться с конкретными правилами этой игры. Четко сформулированные прави-
ла увеличивают мотивацию команды продолжать работу над проектом. Стандарты дают
команде знание рабочих параметров и необходимы как элементы структуры.
Поручая команде разработать стандарты ее собственной работы, менеджер проекта
способствует не только поддержке целей проекта и вложению средств и усилий в эти цели,
но также и укреплению команды. Работа над созданием устава команды помогает людям
перейти к работе в качестве членов команды, а не отдельных людей.
Однако перед группой, разрабатывающей эти групповые стандарты, встает важная
задача не допустить превращения стандартов в бюрократические процедуры, которые мо-
гут подавить инициативу и творческий подход к решению задач.
Менеджер проекта отвечает за то, чтобы эти стандарты не стали чересчур забюрок-
ратизированными. Полезное правило при разработке стандартов в сравнении с разработ-
кой бюрократических процедур состоит в том, чтобы четко формулировать стандарты для
существующих проблем или тех проблем, которые реально могут возникнуть в будущем.
Необходимо с осторожностью относиться к тенденции формулировать стандарты, правила
или процедуры для ситуаций, возникновение которых маловероятно. В отношении пот-
ребностей команды в этот период менеджер проекта также должен учитывать, что:
• проектные команды будут более гибкими и быстро реагирующими, если они
должны будут «следовать принципам», а не «соблюдать правила»;
• должны быть созданы механизмы пересмотра устаревших или неэффективных
командных стандартов.
Так же, как и в случае работы с людьми в управлении проектами, именно менеджер
проекта должен взять на себя руководство мониторингом состояния командных стандартов и
принципов. Лидер должен знать, когда следует пересмотреть существующие стандарты, а так-
же насколько конкретно и последовательно он должен подойти к внедрению этих стандартов
в практику работы команды. Стандарты, которые становятся нормами для команды проекта,
скорее облегчают, чем мешают выполнению миссии команды - реализации проекта.
«ШАБЛОННОЕ МЫШЛЕНИЕ»
Один из негативных аспектов создания стандартов и групповых норм заключается в том,
что команда может начать демонстрировать конформизм, послушание и шаблонное мыш-
ление в процессе принятия решений. Принято считать, что большинство команд рано или
поздно начинают испытывать такое давление, которое заставляет их подчиниться группо-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 65
вым стандартам. Люди начинают поддаваться реальному или кажущемуся социальному
давлению, заставляющему их придерживаться групповых норм. Следующий пример иллю-
стрирует, насколько конформизм и послушание могут ухудшить качество работы проект-
ной команды:
Эндрю недавно поступил на работу в государственное учреждение в Вашингтоне. Пер-
вым опытом работы в проекте в этом учреждении для него стала работа в команде, где он до-
пустил серьезную техническую ошибку - подверг сомнению эффективность пакета програм-
много обеспечения, который использовался для межотдельской работы.
Выражая свои сомнения по поводу этого пакета, он высказывал свои возражения в де-
монстративной и безапелляционной манере. Однако вскоре он понял, что ошибался в своем
суждении в отношении этого пакета и ему пришлось публично взять свои критические заме-
чания обратно.
Уже в новой команде Эндрю испытывает давление со стороны своих коллег, которые
говорят ему «не гони волну» и «делай все как положено». Все боятся подвергать сомнению или
критиковать что-либо в этом проекте, поскольку это любимый проект директора, у которо-
го есть привычка наказывать людей, которые выражают свое несогласие с его мнением или
стилем работы.
Помня о своем печальном опыте работы в предыдущем проекте, Эндрю подчиняется
нормам новой группы и оставляет при себе свое мнение по поводу любимого проекта директо-
ра, несмотря на то, что у него есть определенные технические возражения.
К несчастью для всех заинтересованных сторон, со временем оказывается, что оценка
Эндрю была верной, т.е. те ошибки, которые он увидел в проекте, действительно имели мес-
то, однако поскольку его возражения в свое время остались невысказанными, команда выдает
готовый продукт, ценность которого невелика.
Шаблонное мышление является отрицательным аспектом сплоченности группы.
Для менеджера проекта сплоченность группы должна сочетаться с использованием подхо-
дов, позволяющих избежать шаблонного мышления. Чем больше группа, тем сильнее ее
давление, заставляющее ее членов подчиняться групповым нормам (конформизм). Поэто-
му команды должны состоять только из минимального числа людей, необходимых для ка-
чественного выполнения профессиональной задачи. Риск шаблонного мышления и кон-
формизма максимален в тех случаях, когда:
• Команда работает в изоляции, в отсутствии контакта с другими людьми и други-
ми участниками проекта.
• Команда становится чересчур сплоченной и не допускает рассмотрения мнений,
противоречащих мнению команды; на «инакомыслящих» оказывают прямое дав-
ление с тем, чтобы они подчинились группе.
• Менеджер проекта слишком властный и обстановка, в которой выполняется про-
ект, чересчур напряженная.
• Команда начинает верить в то, что она является элитной группой, которая все
всегда делает правильно.
• У команды развивается ложное чувство единства, поскольку менеджер проекта не
поощряет никакого расхождения мнений и споров из любви к искусству.
6-
66 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• Члены команды имеют тенденцию подыгрывать членам команды, обладающим
высоким статусом.
• Число членов команды увеличивается, при этом растет конформизм в команде.
Чтобы уменьшить риск шаблонного мышления и конформизма, менеджер проекта
должен добиться равновесия между сплоченностью и инакомыслием. Эти точки равнове-
сия различаются в разных командах, отражая уровень напористости отдельных членов ко-
манды и ту степень открытого обмена различающимися и противоречивыми идеями, кото-
рую допускает и поощряет лидер команды.
ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ
Если процесс создания стандартов команды идет гладко, он позволяет группе успешно осу-
ществить то, для чего она была создана - выполнить проект в срок, в пределах бюджета и
при требуемом качестве работы.
Предыдущие стадии становления группы - объединение, несогласие и конфликт,
создание групповых стандартов и «дорожных карт» - завершились и пришел черед следу-
ющих этапов - «выполнения работы» и закрытия проекта.
На этом этапе можно ожидать, что члены команды работают с максимальной эф-
фективностью и продуктивностью благодаря средствам разрешения конфликтов, которые
они для себя открыли, а также стандартам и нормам, которые они выработали для того,
чтобы их совместная работа протекала гладко и успешно. В идеале на этом этапе команда
работает как хорошо смазанный механизм, выполняя свои обязанности и попутно решая
возникающие проблемы и преодолевая кризисы. Члены команды чувствуют, что каждый
из них вносит полезный вклад в работу команды. Эмоциональных конфликтов становится
меньше. В команде ощущается большая сплоченность, командный дух и стремление к ре-
ализации общих целей. Команда сосредоточена на решении существенных задач проекта и
гордится достигнутыми результатами.
Однако если менеджер проекта обнаружит, что качество работы команды ниже
ожидаемого, то может оказаться, что препятствием, мешающим нормальной работе, явля-
ются человеческие проблемы. В такие моменты очень важно, чтобы менеджер проекта
провел «аудит человеческих проблем» для того, чтобы определить, до какой степени чело-
веческие проблемы сбили проект с налаженной колеи. Такой аудит должен включать рас-
смотрение следующих вопросов:
• Насколько адекватно понимает команда предложенное ей видение проекта, кото-
рое помимо прочего включает дополнительную ценность, которую проект обес-
печивает заказчику?
• Ощущается ли у работающих вместе членов команды осознание потребности в
поддержке и взаимосвязанном функционировании? Иными словами, являются
ли они командой, а не просто группой отдельных людей, работающих над одной
и той же задачей? Участвует ли команда в принятии решений и решении проблем,
тормозящих их работу и проект в целом?
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 67
• Решаются ли вопросы, связанные с конфликтом в команде? В некоторых случа-
ях, если в команде все слишком спокойно, это может означать, что имеет место
избегание конфликта. На следующем командном совещании задайте команде
вопрос, не хочет ли она обсудить какие-либо серьезные вопросы. Поддержите
открытый обмен мнениями. Если существуют признаки того, что избегание
конфликта действительно имеет место, подумайте, какие средства разрешения
конфликта доступны команде. Возможно, что эти средства придется пересмот-
реть либо расширить.
• В своей роли лидера проекта уделяете ли вы достаточно времени работе с внеш-
ними участниками проекта, для того, чтобы получить их поддержу? Если менед-
жер проекта уделяет недостаточно внимания этому вопросу, то это тормозит ра-
боту команды из-за отсутствия ресурсов или политической поддержки, которые
необходимы для продолжения работы по проекту.
На этом этапе развития команды перед менеджером проекта встают и другие зада-
чи. Поскольку этот этап сопровождается наиболее активной и интенсивной работой, лидер
проекта должен продолжать уделять достаточно внимания методам стимулирования моти-
вации команды. Радостное возбуждение, которое члены команды ощущали в начале про-
екта, постепенно начинает иссякать, и менеджер проекта должен активно заниматься воп-
росами, связанными со стимулированием мотивации команды, еще до того, как она иссяк-
нет окончательно. (Наиболее эффективные способы стимулирования мотивации команды
подробно описаны в Главе 4).
На этом этапе члены команды также могут начать задумываться над тем, что они бу-
дут делать после завершения этого проекта. Это вполне естественно, принимая во внима-
ние, что инстинкт самосохранения заставляет людей заниматься управлением своей карь-
ерой в рамках работы в проекте. Однако сосредоточенность членов команды на следующем
назначении может привести к тому, что производительность их работы в текущем проекте
снизится. Менеджер проекта должен обсудить и решить это вопрос с членами команды.
Найти способ обсудить этот этап с каждым членом команды, а также с их функци-
ональными менеджерами - это позитивный способ показать членам команды, что вы по-
нимаете их потребности. Если члены команды знают, что лидер понимает, что им прихо-
дится думать о своем следующем назначении, их мотивация и сосредоточенность на вы-
полнении работы по текущему проекту увеличивается, поскольку они уже не должны
замалчивать эту проблему (или решать ее скрытно).
РАСФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
Завершающая стадия развития группы наступает тогда, когда команда выполнит свое пред-
назначение, оценит свои успехи и неудачи, проведет оценку исполнения и удовлетворен-
ности от проделанной работы отдельных членов команды и команды в целом, а затем прис-
тупит к процессу завершения своего существования.
68 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
С технической точки зрения этот этап характеризуется передачей оставшихся ре-
зультатов проекта заказчику. Оценивается удовлетворенность заказчика, а затем начинает-
ся последующая работа по постоянному совершенствованию существующего проекта. С
точки зрения человеческой стороны в управлении проектами это тот этап, когда отдельные
члены команды и команда в целом оценивают, насколько им удалось достичь поставлен-
ных целей и начать процесс «прощания с проектом».
Этот процесс личной оценки и прощания с проектом по-разному действует на чле-
нов команды и их реакции часто бывают направлены на менеджера проекта. В свою оче-
редь, менеджер проекта в это время прилагает все усилия к тому, чтобы завершить работу
над оставшимися «кусочками» проекта, и может быть обескуражен тем разнообразием и
силой чувств, которые члены команды демонстрируют в этот период.
Некоторые члены команды реагируют на заключительную фазу развития команды,
выражая гнев. Гнев может быть вызван неудовлетворенными личными потребностями, ко-
торые были связаны с данным конкретным проектом. Другие, вследствие их психологичес-
ких особенностей, испытывают значительные трудности, связанные с переменами и необхо-
димостью прощаться. Такие люди могут проявлять гнев неизвестно на кого и постоянно
жаловаться.
Другие члены команды испытывают проблемы, связанные с завершением проекта,
поскольку ситуация завершения проекта и роспуска команды бередит их старые эмоцио-
нальные раны, связанные с утратой чего-то или кого-то; в данном случае - это утрата кон-
такта с членами команды и, возможно, утрата безопасности, связанной с наличием рабо-
ты. Такой человек может сопротивляться приближению конца и стараться не предприни-
мать активных действий для того, чтобы обеспечить себе следующее назначение.
Некоторые могут испытывать трудности из-за неопределенности, связанной с
необходимостью вскоре покинуть пределы ставшего «родным» проекта и столкнуться с
неопределенностью и возможным рисками, поджидающими их в новом проекте. В свя-
зи с этим их настроение может ухудшиться. Такие люди, не решаясь сделать шаг в сто-
рону неизвестности, откладывают решение самые последних вопросов и тянут с завер-
шением любого дела.
Те, кто испытывает подобные чувства, проявляющиеся в период расформирования
группы (например, команды проекта), часто не осознают своего поведения. Такие реакции
обычно проявляются постепенно по мере того, как человек все острее осознает, что коман-
да вскоре распадется. Во многих случаях он или она не осознают своего поведения, пока им
на него не укажут. Когда их внимание обращается на то, что расформирование группы
представляет для них проблему, и это делается в неосуждающей манере, они во многих слу-
чаях оказываются способными признать эту проблему на сознательном либо бессознатель-
ном уровне и соответственно скорректировать свое поведение.
Все эти эмоциональные и поведенческие реакции могут вызвать недоумение у ме-
неджера проекта, который сосредоточен на выполнении задачи и чья голова занята завер-
шением проекта и выплатой вознаграждения членам команды и другим сотрудникам, за-
нятым в проекте. Если менеджер проекта не ожидает подобных реакций от членов коман-
ды, он может придти в замешательство и испытывать фрустрацию в связи с этой ситуацией.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 69
Он может быть озадаченным и недоумевать, почему члены команды ведут себя так стран-
но, когда проект завершился с успехом и пришло время перейти к новой работе.
В период закрытия проекта и расформирования команды менеджер проекта, ори-
ентированный на человеческие проблемы, должен помнить следующее:
• Члены команды могут испытывать самые различные и непредвиденные чувства,
такие, как гнев и отсутствие уверенности.
• Эти чувства обычно возникают, когда люди переживают период завершения чего-
либо.
• Эти чувства могут быть нелогичными и практически не связанными с событиями
или проблемами, относящимися к команде проекта.
• Очень важно проявлять терпение в отношении того члена команды, в чьем пове-
дении присутствует эмоциональный компонент.
Табл» 2.2. Этапы формирования и эволюции команды проекта
ЭТАП
ПЕРВИЧНАЯ ЗАДАЧА ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
КОМАНДЫ
МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Объединение Определить общую задачу, которую Описывает видение проекта.
должна выполнить команда для дости- В общении открыт, передает свои мысли
жения целей проекта четко и ясно
Несогласие и конфликт Члены команды начинают нащупывать возможные границы и испытывать друг друга Рассматривает конфликт как необходи- мое явление. Создает гибкие инструменты для разре- шения конфликта.
Групповые стандарты и дорожные карты Устанавливаются нормы и ожидания, свя- занные с действиями (поведением) членов команды как на формальном, так и на неформальном уровне. Поддерживает установление групповых норм и в то же время определяет спо- собы поддержки разногласия во взглядах
Выполнение работы Интенсивная работа, ориентированность на исполнение основных работ по проекту. Поддерживает мотивацию команды. Следит за качеством работы членов ко- манды.
Расформирование Люди начинают осознавать, что проект Помогает членам команды не отвлекаться
команды заканчивается и что они должны пе- рейти к следующему назначению. от работы на завершающей стадии. Поддерживает мотивацию отдельных членов команды в отношении закрытия команды и проекта и их следующего назначения.
70 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Очень часто наиболее существенная помощь, которую менеджер проекта может
предложить члену команды, будет заключаться в том, чтобы признать, что член команды
переживает реакцию на завершение проекта и обговорить с ним подробности нового наз-
начения. Многие из этих эмоциональных реакций на завершение проекта вскоре проходят
сами собой, особенно, если менеджер проекта помогает члену команды завершить работу
над своими задачами, не теряя рабочей хватки, и соблюсти все поставленные сроки. Ме-
неджер проекта ни в коем случае не должен принимать такое поведение членов команды
близко к сердцу и в особенности он не должен принимать подобные реакции на свой счёт.
Члены команды могут испытывать эти чувства независимо от того, насколько опытным и
умелым проявил себя менеджер проекта. Менеджер проекта должен уделить время для то-
го, чтобы поговорить с каждым членом команды по отдельности о достигнутых результа-
тах, а также об их планах на будущее (пять этапов формирования и эволюции команды
проекта, которые мы только что обсудили, показаны в табл. 2.2).
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ
С каждым днем социокультурное многообразие компаний и команд проектов постоянно
увеличивается. Так, члены команд зачастую принадлежат к различным национальностям и
культурам и говорят на разных языках. Такое культурное богатство дает командам множе-
ство преимуществ благодаря разнообразию полученного образования и опыта работы, цен-
ностей, норм и взглядов членов команды. Все это очень ценно и чем больше различаются
между собой члены команды, тем лучше, поскольку когда эти различия являются выражен-
ными и понимаются всеми, это позволяет точнее очертить цели и задачи проекта. Однако
те же самые особенности, которые так обогащают команду, также несут с собой и дополни-
тельные сложности. В тех случаях, когда команда характеризуется социокультурным мно-
гообразием, менеджер проекта должен создать средства, позволяющие навести мосты меж-
ду этими культурами и объединить членов команды между собой. Менеджер проекта, пе-
ред которым встает проблема международного многообразия заказчиков, поставщиков и
членов команды, должен понимать, в чем состоят их особенности, и избегать ситуаций, ко-
торые чреваты связанными с ними рисками.
Социокультурные факторы воздействуют на проект различными образами. Иссле-
дования показали, что национальная культура имеет большее влияние на настрой работни-
ка, чем культура той организации, в которой он работает. Независимо от того, насколько
работник воспринял организационную культуру, его мотивация зависит, прежде всего, от
той культуры, в которой он вырос.
Перед менеджером проекта, работающем в мире, в котором царит многообразие
культур, встают самые различные вопросы. Например - управление членом команды, ко-
торый может принадлежать одновременно к двум культурам, или работа с представителя-
ми культуры, которая может быть отлична от культуры, принятой в организации. Диапазон
межкультуральных различий чрезвычайно широк - от языковых барьеров и различия в ча-
совых поясах до принадлежности к различным религиям и различных предпочтений в еде.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 71
Так, например, для некоторых культур, в которых ценится гармония и уклончивость, а так-
же групповая идентичность, вступить в конфликт означает потерять лицо. Открытый
конфликт рассматривается как негативное явление, а прямой подход считается несущим
угрозу. В таких случаях работу с конфликтом лучше вести подспудно, неявно, «в кулуарах».
Культуры, в которых ценится конфронтация, рассматривают конфликт как позитивное яв-
ление, поскольку он позволяет обсуждать, «вентилировать» идеи. В качестве еще одного
примера можно привести то, как различные культуры рассматривают риск, связанный с
проектом: одни считают, что ответственность за этот риск лежит на руководителях органи-
зации, которая формирует команду проекта, в то время как другие считают, что за этот риск
отвечает команда проекта, поскольку, по их мнению, команда контролирует окружающую
обстановку и ситуацию, в которой исполняется проект.
На проектные команды влияет ряд социокультурных факторов:
• Стандартные представления о поведении представителей отдельных культур мо-
гут оказаться неверными;
• Ограничения, связанные со временем и расстояниями, бывают достаточно слож-
ными.
• Общение может быть затруднено.
• Все это может привести к упущенным возможностям.
• Выравнивающий эффект культуры исполняющей организации может оказаться
переоцененным; ее взаимодействие с культурой страны может быть достаточно
сложным.
• Легко может возникнуть непонимание в отношении целей и задач проекта, рас-
писания, а также ресурсов.
Менеджеру проекта, работающему в условиях социокультурного многообразия, не-
обходимо понимать, каково влияние социокультурных факторов на проект, особенно в от-
ношении коммуникаций проекта, знать о существовании вербальных и невербальных раз-
личий, а также понимать, что социокультурные различия могут привести к недоразумени-
ям. Когда мы обсуждали этапы становления команды, мы говорили о том, что менеджер
проекта должен предложить каждому члену команды написать, как он или она представля-
ют видение команды. Можно также добавить к этому представление члена команды о це-
лях и задачах проекта. Менеджер проекта может попросить, чтобы каждый член команды
изложил свои взгляды группе - это позволяет менеджеру проекта узнать, не заложены ли в
этих взглядах различающиеся между собой подходы или предположения, обусловленные
той культурой, представителем которой является данный член команды. Так, например,
для некоторых «назначенный срок» означает точную дату, а для других это не более, чем
временной диапазон. Зачастую бывает необходимо подождать с суждением и выслушать
другую точку зрения, отличную от твоей. Вопрос о социокультурных различиях следует
поднять на ранней стадии исполнения проекта, а затем группа должна выработать и при-
нять общие принципы.
Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что социокультурные различия
реально существуют и пытаться по возможности приспособиться к этим различиям. Мно-
гообразие само по себе хотя и представляет проблему, также является источником множе-
ства творческих идей. Команда, характеризующаяся социокультурным многообразием,
72 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
способна достичь более высокой продуктивности и отличается более новаторским подхо-
дом. Социокультурные различия не следует ни игнорировать, ни минимизировать, и если
они представляют проблему, то нужно найти решение этой проблемы.
Полезные принципы, о которых стоит подумать:
• научитесь понимать нюансы культуры и язык национальностей, участвующих в
проекте;
• договоритесь об оптимальных способах коммуникации;
• сделайте так, чтобы социокультурные различия стали преимуществом.
От понимания менеджером проекта социокультурных различий между членами ко-
манды может зависеть успех проекта.
ВЫВОДЫ
Роль менеджера проекта многогранна: менеджер проекта должен одновременно играть
роль лидера, менеджера, фасилитатора и наставника. Роль лидера требует, чтобы менеджер
проекта предложил команде свое видение проекта, в котором определяется дополнитель-
ная ценность, которую проект должен принести заказчику. Роль менеджера помогает чле-
нам команды сконцентрироваться на трех важнейших аспектах - качестве работы, сроках
и расходах. Роль фасилитатора заключается в оказании эмоциональной поддержки, а так-
же в обеспечении материально-техническими ресурсами, в которых нуждаются члены ко-
манды для решения задач проекта. И, наконец, роль наставника требует, чтобы менеджер
проекта помогал членам команды в решении проблем, связанных с профессиональным
ростом и развитием, а также с тем направлением, в которых должно идти профессиональ-
ное развитие членов команды.
Только в очень редких случаях менеджер проекта изначально владеет всеми этими
четырьмя сферами управления человеческими ресурсами одинаково хорошо. Менеджер
проекта должен быть реалистичным в оценке своих сильных и слабых сторон (не углубля-
ясь при этом в чрезмерную самокритику) и активно совершенствовать свои навыки в тех
аспектах роли лидера, менеджера, фасилитатора или наставника, которые нуждаются в
улучшении.
Менеджер проекта должен понимать, что группа отдельных людей не станет коман-
дой, не пройдя через определенные стадии формирования и становления команды. Эти
стадии включают объединение, разрешение ситуаций несогласия и конфликта, создание
групповых стандартов и дорожных карт, выполнение работы, а также расформирование ко-
манды. Менеджер проекта должен проявлять терпение и при этом активно помогать чле-
нам команды в их прохождении через эти этапы развития команды, не дожидаясь, когда
проблемы начнут обостряться.
Все команды нуждаются в том, чтобы менеджер проекта был чутким и восприимчи-
вым, наблюдательным и способным объединить людей для выполнения общего дела. Это
особенно важно, хотя и временами трудно в тех ситуациях, когда команда работает в усло-
виях социокультурного многообразия.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 73
Литература
American Society for Training and Development: Designing productive mentoring programs, Alexandria, VA, 1995,
American Society for Training and Development.
Carr DK, Hard KJ, Trahant WJ: Managing the change process: a field book for change agents, consultants, team lead-
ers, and reengineering managers, New York, 1996, McGraw-Hill.
Ciampa D, Watkins M: Right from the start: taking charge in a new leadership role, Boston, 1999, Harvard Business
School Press.
Fitz-Enz J: The 8 practices of exceptional companies: how great organizations make the most of their human assets,
New York, 1997, American Management Association.
Hendricks W (Ed): Coaching, mentoring, and managing: breakthrough strategies to solve performance problems and
build winning teams, Franklin Lakes, NJ, 1996, Career Press.
Imparato N, Harari 0: Jumping the curve: innovation and strategic choice in an age of transition, San Francisco, 1996,
Jossey-Bass Publishers.
Project Management Institute: Aguide to the project management body of knowledge, Upper Darby, PA, 1996, Project
Management Institute.
Глава третья
Инструменты межличностной
коммуникации менеджера
проекта
Вы проработали менеджером проекта по телекоммуникациям всего четыре недели, но в
вашей команде уже возникло множество проблем, связанных с коммуникацией. Вы ис-
пытываете чувство бессилия и разочарования, думая о том, что уже успело случиться за
это время:
• Двое старших инженеров из вашей команды постоянно просят вас о встрече, пос-
кольку они не могут общаться друг с другом и хотят, чтобы вы помогли им «во
всем разобраться».
• Вы попросили одного из членов команды пойти на совещание с представителями
внешних участников проекта. После совещания вам позвонил ваш коллега из ко-
манды внешнего участника и пожаловался вам на поведение этого члена коман-
ды во время совещания. И вот вы слышите, как ваш коллега - менеджер проекта
другой команды начинает вопить: «Да этот парень не услышал ни слова из того, о
чем мы сегодня говорили!»
• Вы обескуражены тем, что двое ваших самых компетентных технических специа-
листов постоянно молчат на совещаниях, хотя у них есть множество ценных идей.
• После двух или трех продолжительных разговоров с одним из членов вашей ко-
манды вы недоумеваете, почему этот человек никак не может понять то, что вы
пытаетесь ему объяснить. После этих бесед вы уходите, задаваясь вопросом о том,
говорите ли вы на одном и том же языке.
Подобно профессионалам в любой другой области, менеджеры проектов имеют
в своем распоряжении обширный арсенал «инструментов». Эти инструменты взяты из
различных областей знаний: информационные технологии, методология управления
проектами, пакеты управления проектами, конкретные области техники, а также фи-
нансовое прогнозирование и управление бюджетом. Однако один из таких инструмен-
тов редко рассматривается достаточно подробно и этот инструмент называется меж-
личностная коммуникация. Если попытаться дать ему количественную оценку, опи-
сать его или перечислить конкретные преимущества, которые этот инструмент дает
для достижения успеха проекта, этот инструмент может оказаться весьма расплывча-
75
76 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
тым либо вообще неуловимым. И хотя ему трудно дать строгое определение, тем не ме-
нее очевидно, что коммуникация - это важнейший инструмент в арсенале менеджера
проекта. В этой главе мы рассмотрим вопрос о межличностной коммуникации, а так-
же о том, как именно менеджер проекта может использовать эффективную коммуни-
кацию для того, чтобы увеличить эффективность работы и повысить пунктуальность
команды проекта.
Что такое межличностная коммуникация? В соответствии с современными предс-
тавлениями, межличностная коммуникация - это любая порция информации, которая пе-
редается от одного человека к другому. Коммуникация может быть краткой или продолжи-
тельной, формальной либо неформальной, вербальной (выраженной словами) либо невер-
бальной, очевидной либо неявной. Независимо от длительности, степени формальности
или способа коммуникации, межличностная коммуникация, по крайней мере на концеп-
туальном уровне, всегда включает шесть этапов:
1-й этап: Начало коммуникации (это может быть приветствие)
2-й этап: Определение ролей: кто вы - говорящий, слушающий или и тот и другой однов-
ременно?
3-й этап: Цель коммуникации: очевидная, неявная, комплексная или неясная?
4-й этап: Обсуждение содержания: какие предметы или вопросы поднимались и обсужда-
лись.
5-й этап: Оценка «успеха» коммуникации: было ли высказано мнение об успехе коммуни-
кации либо этот успех был очевидным, был ли он ли неявным, и является ли индивидуаль-
ной или коллективной заслугой?
6-й этап: Завершение коммуникации и последующие действия: достигнута ли догово-
ренность о принятых решениях, последующем контроле и мерах, которые должны при-
ниматься?
Сегодня в распоряжении менеджера проекта имеется огромное разнообразие
инструментов, помогающих проходить эти этапы коммуникации, и это одновременно и
его счастье и его беда. Форматы коммуникации разнообразны и включают индивидуаль-
ные встречи с отдельными членами команды, совещания персонала, созыв конферен-
ции, проведение видеоконференций, сообщения по электронной почте и по факсу. Этот
список можно продолжать до бесконечности. Все эти различные форматы коммуника-
ции объединяет тот факт, что всегда и во всех случаях коммуникация является межлично-
стной, она всегда идет от «отправителя» к «получателю» или «получателям». Кроме то-
го, поскольку коммуникация, в конечном счете, всегда бывает личностной, менеджер
проекта как коммуникатор должен иметь в своем арсенале «правильные» инструменты
и навыки, позволяющие эффективно общаться с различными типами людей, встречаю-
щимися в команде проекта.
О коммуникации уже написано столько, что трудно определить, с чего следует
начать разговор на тему коммуникации. На протяжении многих веков эта тема была
излюбленной для поэтов и писателей, а в последние десятилетия ей также уделялось
немало внимания в публикациях в области бизнеса. Кроме того коммуникации были
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 77
посвящены многочисленные научные исследования, в ходе которых были получены
результаты, многократно цитировавшиеся в различных профессиональных и откры-
тых публикациях.
Дабы не заблудиться в подробностях предмета эффективной коммуникации, сосре-
доточим внимание на четырех основных областях, которые позволяют упростить комму-
никацию в мире управления проектами и сделать ее более эффективной. Эти основные об-
ласти включают адекватное восприятие индивидуальных особенностей различных людей, вни-
мательное отношение к тону и структуре коммуникации, развитие конкретных
коммуникационных навыков (эти навыки - инструменты для ежедневного пользования, по-
могающие менеджеру проекта быть эффективным коммуникатором), а также способы, поз-
воляющие преодолеть слабые места и препятствия к коммуникации.
АДЕКВАТНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ
МЕЖДУ ЛЮДЬМИ
Многие индивидуальные различия между отдельными членами команды очевидны и легко
определяемы. Нетрудно заметить индивидуальные различия, наблюдая очевидные вещи:
например, сколько человек относится к следующим категориям: женщины, мужчины, сот-
рудники старше 45 лет, молодые сотрудники, вспомогательный персонал, «цветные» сот-
рудники, инженеры, финансовые администраторы проекта, и так далее. Такого рода учет и
вытекающее из него отнесение членов команды к различным типам позволяют менеджеру
проекта вступать в коммуникацию с членами проекта, как с отдельными, индивидуальны-
ми личностями. Для этого менеджер проекта как бы принимает для себя некие исходные
положения, основываясь на том, что он видит в составе группы. Некоторые из этих поло-
жений могут оказаться верными, однако другие будут основаны на ложных стереотипах.
Понятно, что приписывание людям стереотипных качеств - это только начало коммуни-
кации, однако оно чревато серьезными рисками.
БОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫЙ СПОСОБ
Более продуктивный способ выявления индивидуальных особенностей членов команды
проекта (опять-таки с целью использовать это знание для более эффективной коммуника-
ции) состоит в том, чтобы пытаться выявить различия между их индивидуальными (лично-
стными) стилями и личностями. «Стиль» это то, куда люди направляют свою энергию, об-
щительны ли они или же их можно назвать тихими и спокойными, как они ведут себя в
различных ситуациях, как принимают решения и какими способами они пытаются орга-
низовать свой мир.
Понимание того, каков личностный стиль члена команды, имеет большое значе-
ние, однако необходимо также, чтобы в команде присутствовала «правильная смесь» лич-
ностных стилей и личностей. Правильная смесь - это тот цемент, который скрепляет ко-
78 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
манду в трудные периоды проекта. Кроме того, это также правильный баланс стилей, поз-
воляющий каждому члену команды найти для себя соответствующую нишу среди различ-
ных функций, которые должны выполняться членами команды проекта. Этот субъектив-
ный баланс разных стилей многие годы известен под названием «хорошая совместимость
характеров в команде».
Однако, прежде, чем начать обсуждение инструментов, помогающих добиться хо-
рошей совместимости, сначала следует обсудить негативные последствия того, что может
случиться, если в процессе коммуникации с членами команды менеджер проекта не уделя-
ет достаточно внимания их индивидуальным особенностям.
Тупиковые коммуникации
Тупиковая коммуникация может иметь место в том случае, когда говорящий не принимает
во внимание индивидуальный стиль слушающего. Следующие примеры иллюстрируют ту-
пиковые коммуникации:
Отсутствие передачи информации (полное или частичное). Самое точное определе-
ние коммуникации - это передача какого-либо сообщения, содержащего различные пор-
ции информации. В одном и том же предложении может присутствовать сразу несколько
уровней коммуникации, поэтому очень важно знать, кто будет получателем вашего сооб-
щения. Отсутствие восприимчивости в отношении стиля тех, кто вас слушает, ухудшает пе-
редачу информации.
Так, например, при подготовке отчета о состоянии проекта следует принимать во
внимание тех, кто будет знакомиться с этим отчетом. Это могут быть ваши заказчики,
спонсор вашего проекта, члены команды проекта, функциональные менеджеры или ме-
неджеры подразделений, либо кто-то еще. Каждый из них захочет увидеть в этом отчете
различного рода информацию и каждый будет реагировать по-своему в зависимости от то-
го, какая информация будет представлена в отчете.
Отсутствие поддержки высказанного предложения со стороны получателя либо его не-
подчинение. Если сообщение представлено в такой форме, которая не соответствует стилю
получателя, получатель может почувствовать, что к нему отнеслись с пренебрежением, что
его недооценивают, «не видят» и, возможно, даже оскорбили. Получатель может испыты-
вать эти чувства даже в тех случаях, когда отправитель сообщения действует с лучшими на-
мерениями. Если у получателя сообщения возникли подобные негативные чувства или ре-
акции, мотивация получателя к подчинению либо к совершению соответствующих
действий окажется сниженной практически во всех случаях.
Вот пример, который обошелся его участникам в кругленькую сумму:
Двое старших членов команды проекта в области повторной переработки не учли
индивидуальных особенностей друг друга при коммуникации. Один из этих старших сот-
рудников решил, что у его партнера такое же представление о целях проекта, как у него
самого. Однако он ошибался. Результат — производственная ошибка стоимостью 35 ты-
сяч долларов.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 79
РАСТУЩЕЕ ЧУВСТВО БЕССИЛИЯ И РАЗОЧАРОВАНИЯ
У ПОЛУЧАТЕЛЯ ИНФОРМАЦИИ
Если получатель чувствует, что в процессе коммуникации с ним люди не принимают во
внимание его личностный стиль, то с течением времени он начинает испытывать рас-
тущее чувство бессилия и разочарования (фрустрации). Если эта ситуация сохраняется,
фрустрация становится хронической и данный член команды может стать менее актив-
ным, демонстрировать более негативный настрой на совещаниях и со временем стать
препятствием к успешному исполнению проекта. Каждый из нас наверняка сталкивал-
ся с неприятной необходимостью пытаться управлять и формировать мотивацию у чле-
на команды, чье настроение упало до уровня хронической фрустрации! Работа с членом
команды, испытывающим такое сильное разочарование, отнимает у менеджера проек-
та массу времени.
РАЗОЧАРОВАНИЕ ЧЛЕНА КОМАНДЫ В МЕНЕДЖЕРЕ ПРОЕКТА
Менеджер проекта которые общается со всеми членами команды в одинаковой манере и,
таким образом, не уделяет достаточного внимания их индивидуальным особенностям, об-
рекает себя на провал. Мало-помалу члены проекта начинают терять уважение к лидеру
(обоснованно либо необоснованно), полагая, что лидер их совсем не знает и что ему нет
никакого дела до них, как до индивидуальных личностей. Доверие к лидеру падает и люди
начинают шептаться за его спиной. Члены команды могут начать скрывать важную инфор-
мацию от менеджера проекта, будучи уверенными, что от коммуникации с ним «все равно
не будет никакого толку».
Вот пример, над которым полезно подумать:
Новый директор клиентской службы, которая занималась реализацией проекта в
сфере электронной коммерции, в процессе коммуникации с членами команды действовала с
«тонкостью» штамповочного пресса, обращаясь со всеми как «с равными» (как она говори-
ла). Это звучало очень мило, однако в реальности команда проекта испытала на себе толь-
ко лишь ее неспособность понять потребности, взгляды и проблемы отдельных членов ко-
манды проекта. Разочарованные и возмущенные тем, что она относится к ним как к «по-
рядковым номерам», члены команды перестали оказывать ей поддержку и начали
«подкапываться» под нее, подрывая ее авторитет в организации в те периоды, когда бизнес
переживал серьезные изменения.
Она хорошо усвоила полученный урок и поняла, что она обязательно должна при-
нимать во внимание индивидуальные особенности каждого члена команды.
7 - 3883
80 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ПОДХОД К УЧЕТУ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ
Существует множество способов оценки стиля и личности членов проектной команды и
совершенно необязательно, чтобы все подходы включали глубокую оценку каждого члена
команды психологом, работающим в данной организации.
Оценку индивидуальных стилей членов команды полезно строить на концепту-
альной основе Показателя типов Майерс-Бриггса (Myers-Briggs Type Indicator, MBTI).
MBTI - это исследование личности, описывающее различные параметры личностного
стиля в соответствии с концепцией, впервые описанной Карлом Юнгом (1971). Юнг
считал, что существуют различные способы общения с миром, демонстрируемые от-
дельными людьми, и что комбинации этих подходов или предпочтений могут состав-
лять определенные личностные типы. В мире современного бизнеса MBTI широко ис-
пользуется для оценки руководящих работников, в планировании карьеры, формиро-
вании и фасилитировании команды, а также в обучении коммуникационным навыкам.
В работе Hammer (1996) предлагается прекрасный обзор возможностей практического
применения MBTI.
Сокращенный вариант MBTI имеется в Интернете в виде опросника для определе-
ния Показателя темперамента Кирси (Kiersey Temperament Indicator). Этот опросник, за-
полнение которого занимает около 10 минут, подготовил Дэвид Кирси (1984), который
много писал об MBTI. Хотя этот сокращенный вариант не может полностью заменить
MBTI и сопутствующий анализ этого опросника, тем не менее, он может оказаться полез-
ным для проектных команд как инструмент, использование которого способствует более
эффективной коммуникации членов команд.
Мы предлагаем использовать MBTI в качестве полезной основы для менеджера
проекта, который нуждается в инструменте, позволяющем ему увидеть каждого члена про-
ектной команды как отдельную личность со своими индивидуальными особенностями и
вступать с ним в коммуникацию как с таковым. Для того, чтобы использовать MBTI для
этих целей, вначале следует объяснить термины, относящиеся к MBTI, а также привести
примеры использования этого опросника.
MBTI СПОСОБСТВУЕТ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
КОММУНИКАЦИИ
Начнем с краткого исторического обзора. Юнг заметил, что некоторые люди во взаи-
модействии с окружающим миром проявляют себя как «экстраверты». По Юнгу экстра-
верты - это люди, которые направляют свою энергию на события и людей, существую-
щих во внешнем мире. С другой стороны, Юнг считал, что интроверты - это такие лю-
ди, чья энергия в большей степени направлена вовнутрь, в сторону внутренних
размышлений и идей.
Briggs-Myers, McCaulley, Quenk и Hammer (1998) подробно описали движение
мысли Юнга, по мере того, как к исходной паре «экстраверсия-интроверсия», он добав-
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 81
лял и другие сопоставления предпочтений. Следующие дополнительные личностные ти-
пы вскоре составили основу использованного в MBTI подхода к людям как к индивиду-
альным личностям:
Конкретное восприятие - интуиция
Человек, для которого предпочтительно конкретное восприятие, смотрит на мир с пози-
ции очень прагматичной, конкретной и основанной на сиюминутной ценностной ориен-
тации. Человек конкретного восприятия использует все пять чувств для того, чтобы об-
щаться с этим миром здесь и сейчас - в настоящем, а не в прошедшем и не в будущем вре-
мени, решая проблемы, которые могут быть оценены, измерены или представлены в
количественной форме.
С другой стороны, человек интуиции предпочитает рассматривать проблемы в бо-
лее широкой перспективе, взвешивая будущие возможности и тенденции. Такой человек
радуется, когда у него возникают озарения или внезапные догадки (психологи называют
это инсайтами), предпочитает действия, связанные с абстрактным мышлением, и в мень-
шей степени интересуется конкретными событиями, происходящими в настоящее время,
чем человек, склонный к конкретному восприятию.
Рациональное мышление - чувствование
Когда решения принимаются на основе аналитической, логической оценки фактов, мы го-
ворим о процессе принятия решений на основе рационального мышления. Стиль, осно-
ванный на рациональном мышлении, в системе Юнга рассматривается как предпочтитель-
ное принятие решений «головой».
С другой стороны, принятие решений на основе чувствования, означает, что реше-
ния принимаются не «головой», а «сердцем». Человек чувств характеризуется тем, что при-
нимает во внимание ценности, взгляды и личные ощущения, т.е. «информацию» более
субъективного характера.
Суждения - ощущения
Сопоставление этих стилей изначально не входило в оригинальную систему, предложен-
ную Юнгом. Оно было добавлено позднее Майерс-Бриггсом. Человек, который руковод-
ствуется суждениями (хотя термин «суждение» и не самым лучшим образом отражает этот
подход!), предпочитает организованный подход к планированию и систематизации
действий и событий. Такой человек старается доводить все дела до конца и часто воспри-
нимается окружающими как очень целеустремленный человек.
И напротив, человек, руководствующийся ощущениями, взаимодействует с этим
миром не так организованно, оставляя многое на волю случая. Такие люди легко приспо-
сабливаются к происходящим изменениям, окружающие воспринимают их как отличаю-
щихся любопытством и готовностью делать сразу несколько дел одновременно.
7*
82
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
СОВЕТЫ ПО КОММУНИКАЦИИ: САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ
СПОСОБЫ ДОНЕСТИ СООБЩЕНИЕ
Как следует из этого обсуждения индивидуальных особенностей, не существует абсолютно
совершенного способа адекватно донести ваше сообщение до каждого члена вашей коман-
ды. Однако, используя идеи об индивидуальных особенностях, которые предлагает MBTI,
можно подать это сообщение в такой форме, что оно дойдет до каждого члена команды в
соответствии с его или ее индивидуальным стилем. Ниже мы приводим некоторые подхо-
ды, позволяющие добиться того, чтобы ваши сообщения успешно доходили до адресатов.
Коммуникация с членом команды со склонностью к экстраверсии
Как уже говорилось экстраверт - это человек, чрезвычайно склонный к взаимодействию,
чье внимание и энергия направлены вовне, которому нравится общаться с людьми, и кто
легко и часто вступает с людьми в разговоры. Экстраверт хочет принимать участие во всем
и всегда быть в самой гуще действий. Предлагаем вам несколько советов о том, какой
должна быть коммуникация с носителями этого стиля:
• Думайте вслух вместе с такими людьми; экстраверты любят участвовать в «мозго-
вых штурмах».
• В коммуникации с экстравертами по возможности следует вступать при лич-
ных встречах, лицом к лицу, сводя к минимуму письменные сообщения, сооб-
щения по электронной почте и т.д., которые экстраверт может счесть чересчур
«безличными».
• Используйте экстравертов в таких условиях, где требуются групповые коммуни-
кации, например при «мозговых штурмах»; подобная среда стимулирует экстра-
верта и способствует бурному потоку творческой энергии.
• Экстраверты также чувствуют себя «как рыба в воде», выступая перед обширной
аудиторией либо на совещаниях по ходу проекта. Они часто оказываются на вы-
соте, когда делают формальный доклад большим группам.
• Поскольку экстраверты могут быть очень разговорчивыми, они могут доминиро-
вать на групповых встречах (совещаниях), особенно когда они имеют дело с чле-
нами команды, которые являются интровертами. Сдерживайте активность
экстравертов на таком уровне, который будет приемлемым.
• Экстраверты более непосредственны в коммуникациях и эта особенность может
работать как на них, так и против них - в зависимости от конкретной ситуации.
В проектной среде член команды или менеджер проекта со склонностью к экстра-
версии демонстрируют следующие качества:
• ориентирован на действия;
• предпочитает быть вместе с другими;
• развивает идеи в ходе дискуссии;
• проявляет нетерпение в длинных и медленно протекающих проектах;
• интересуется результатами операции или конкретного блока работ.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта
83
Коммуникация с членом команды со склонностью к интроверсии
Интроверты характеризуются сдержанным поведением во время групповых обсуждений
(предпочитают «не высовываться»). Они более склонны к задумчивости и рефлексии, чем
к экспрессии. Они часто выглядят глубоко погруженными в свои мысли и иногда нужда-
ются в легком подталкивании в сочетании с поддержкой для того, чтобы побудить их выс-
казать свое мнение.
При коммуникации с интровертами полезно учитывать следующие советы:
• В ситуации коммуникации «один на один» интроверт часто становится более отк-
рытым и общительным. В групповой ситуации интроверт держится тихо или не
так активно, как в ситуации один на один.
• Интроверты особенно не любят думать вслух. Скорее они предпочитают, чтобы
вопрос был поднят, а затем спокойно обдумать этот вопрос перед тем, как выска-
зать свое мнение.
• Если интровертов назначают на работу в составе группы, следует обдумать, как
именно обеспечить, чтобы каждый член команды имел возможность высказаться,
при этом не следует давать никаких оценок до тех пор, пока все члены команды
не скажут своего слова.
• Интроверты обычно предпочитают более обезличенные способы коммуника-
ции, такие, как сообщения по электронной почте или письменные документы.
Такого рода документы обеспечат им возможность уединения, которое им не-
обходимо для того, чтобы порефлексировать и подумать перед тем, как среа-
гировать на это сообщение. Поэтому интроверт может быть идеальным чле-
ном виртуальной команды, в которой коммуникация «один на один» не явля-
ется нормой.
• Интроверты могут уйти в себя в присутствии большого числа экстравертов; об
этом необходимо помнить, работая с членами команды, характеризующимися
различными индивидуальными стилями.
• В проектной среде член команды или менеджер проекта, склонный к интровер-
сии, проявляет следующие тенденции в поведении:
• спокойный, легко концентрирует внимание;
• интересуется техническим содержанием проекта;
• глубоко задумывается, развивая идеи;
• готов работать над одной и той же задачей в течение длительного периода времени;
• проявляет интерес к идеям, которые кроятся в сути проекта;
• тенденция экстравертов к немедленному анализу и к перескакиванию от одной
проблемы к другой, в то время как конкретный блок работ еще не закончен, зас-
тавляет их испытывать фрустрацию.
На следующем уровне анализа индивидуальных особенностей в MBTI производит-
ся анализ различий между человеком, склонным к конкретному восприятию (sensing), и
человеком, склонным к интуиции (intuition).
84
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Коммуникация с членом команды, склонным к конкретному восприятию
Человек, склонный к конкретному восприятию, воспринимает и общается с миром с пози-
ции сугубого прагматизма, осязаемой реальности, а также того, что можно описать слова-
ми «здесь и сейчас». Такой человек стремится выполнять такую работу, которую можно ко-
личественно описать или измерить. При коммуникациях с людьми, характеризующимися
таким стилем, полезно учитывать:
• Человек конкретного восприятия нуждается в деталях, фактах, примерах и
конкретных вещах. Он не особенно интересуется теорией или «масштабной
картиной». Чем более конкретным и сиюминутным является пример, тем луч-
ше. Человек, характеризующийся подобным стилем, лучше поймет вас, если
вы будете использовать примеры из реальной жизни для того, чтобы проиллю-
стрировать свое сообщение.
• Придерживайтесь настоящего времени в своем сообщении. Его получатели
должны знать, что оно имеет важное значение именно сейчас. Если ваше сооб-
щение относится к уже прошедшим событиям или к будущим возможностям,
его воздействие на людей, склонным к конкретному восприятию, будет гораз-
до слабее.
• Держитесь ближе к сути дела. Информация, не имеющая самого непосредствен-
ного отношения к делу, будет только отвлекать человека, склонного к конкрет-
ному восприятию. Такие люди настроены на достижение прямых, непосред-
ственных целей.
• В проектной среде склонный к конкретному восприятию менеджер проекта или
член команды:
• уделяет значительное внимание деталям;
• предпочитает заведенный порядок и детальное расписание;
• работает в стабильном ритме и знает, сколько времени занимает конкретная ра-
бота;
• доводит каждую начатую работу до ее логического завершения;
• не доверяет вдохновению и озарениям и может испытывать затруднения в том,
чтобы сразу увидеть открывающиеся возможности и новые концепции;
• редко делает фактические ошибки;
• может воспринимать человека, склонного к интуиции, как безответственного,
склонного к искажению фактов;
• отбирает людей для работы в команде проекта на основании имеющегося у них
опыта работы.
Коммуникация с членом команды, склонным к интуиции
Противоположность человеку, склонному к конкретному восприятию, составляет человек,
воспринимающий мир в интуитивном стиле. Человек, склонный к интуиции, предпочита-
ет делать упор на видении и умеет разглядеть будущие возможности и тенденции.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 85
Люди, характеризующиеся таким личностным стилем, проявляют значительный
интерес к концептуальным подходам. Чтобы коммуникации с интуитивными людьми бы-
ли успешными, стоит использовать следующие идеи:
• Предложите им масштабную картину проблемы, а также вашу оценку того, куда,
как вам кажется, дискуссия может вас привести. В работе над проектом обсуждай-
те общие цели, а также то, какую роль это проект занимает в общем стратегичес-
ком видении организации.
• Используйте концепции и идеи как движитель дискуссии.
• Воздержитесь от дискуссии, чересчур привязанной к конкретным сиюминутным
проблемам, так как при этом мысли вашего собеседника могут начать блуждать.
• Помните о том, что во время разговора люди с таким личностным стилем любят
теоретизировать и отвлекаться на различные темы. Возможно, вам понадобить-
ся проявить терпение, т.к. такой человек может коснуться самых различных об-
ластей, которые, как может показаться, не имеют никакого отношения к насущ-
ной проблеме.
• На проектных совещаниях такой человек может общаться с коллегами, заняв пози-
цию спорщика из любви к искусству и излагая идеи, которые представляются не
имеющими никакого отношения либо имеющими лишь косвенное отношение делу.
• В проектной среде интуитивный член команды или менеджер проекта:
• проявляет нетерпение, когда детали чересчур усложняются,
• не любит выполнять рутинную административную работу,
• в работе чередует вспышки энергии с затишьями,
• может делать поспешные, необоснованные заключения,
• всегда находится в поиске новых возможностей и новаторских подходов,
• может не обеспокоиться, если конкретные блоки работ или действия не выполне-
ны так, как было обещано,
• набирая команду проекта, будет испытывать больше доверия к тем людям, кто де-
монстрирует видение будущего и говорят о нем, а не о прошлом.
На следующем уровне анализа индивидуальных стилей мы обсудим различия осо-
бенностей коммуникации у «чувствующих» и «рационально мыслящих» людей. Эти разли-
чия между двумя стилями, описанные в MBTI, часто составляют причину тупиковых ком-
муникаций в проектах, поскольку фундаментальные основы коммуникации у этих двух
стилей различаются очень сильно. Вначале рассмотрим подход к коммуникации у людей,
склонных к «рациональному мышлению».
Коммуникация с членом команды, склонным к «рациональному мышлению»
Как предполагает само название, человек, чей индивидуальный стиль характеризуется ра-
циональным мышлением, взаимодействует с миром «вдумчиво». Он предпочитает подхо-
дить к различным ситуациям рационально. О человеке, склонном к рациональному мыш-
лению, говорят, что в решении проблем у него «все идет от головы». Для того, чтобы чело-
век с таким индивидуальным стилем лучше вас понимал, нужно придерживаться
следующих принципов в коммуникации:
86
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• Приводите логические доводы, сосредотачиваясь на анализе ситуации, основан-
ном на справедливой оценке фактов.
• Используйте такие выражения, как «Ясчитаю, что анализ показывает...», «Сточ-
ки зрения логики имеет смысл сделать X, Yи Z», или же «Мы должны исходить из
цифр, которые позволят нам судить о прогнозе расходов в этом проекте».
• Разговаривая с человеком, склонным к рациональному мышлению, на рабочем
месте, говорите «по делу»; такие люди не интересуются разговорами, не имеющи-
ми отношения к «делу».
• Если вы встретитесь с человеком, склонным к рациональному мышлению, кото-
рый не склонен болтать «ни о чем», не принимайте это близко к сердцу и не счи-
тайте, что это относится лично к вам. Такое отношение люди этого типа обычно
распространяют на большинство тех, с кем они сталкиваются по работе.
В проектной среде член команды или менеджер проекта, склонный к рационально-
му мышлению,
• краток и деловит;
• способен давать отрицательные отзывы о чем-либо или о ком-либо, а также наз-
начать на другую должность или увольнять сотрудников;
• любит анализировать и упорядочивать в соответствии с логикой;
• принимает беспристрастные, объективные решения, не переживая по поводу
этих решений;
• с трудом способен делать исключения по личным причинам;
• в переговорах и обсуждениях проблем, связанных с проектом, с другими участни-
ками придает приоритетное значение объективным критериям.
Коммуникация с членом команды, склонным к «чувствованию»
Индивидуальный стиль, характеризующийся склонностью к «чувствованию», сильно от-
личается от стиля рационального мышления. «Чувствующий» человек придает первосте-
пенное значение субъективным аспектам ситуации, таким как значимые ценности,
чувства, которые люди испытывают в связи с данной проблемой, а также тому, что они
«чувствуют нутром». Рекомендуется использовать следующие методы для коммуникации с
«чувствующими» людьми:
• Приводя доводы в пользу какого-либо решения, аппелируйте к ценностям тако-
го человека.
• Можно ожидать, что такой человек будет много говорить о своих чувствах; он или
она будут придавать меньше значения или меньше доверять логическим фактам.
• Необходимо учитывать, что такому человеку может понадобиться обсудить свои
чувства или «облегчить душу», прежде чем перейти к вербальной коммуникации
(коммуникации, выраженной словами), посвященной реальному решению
проблемы.
• В общении с людьми, чей стиль характеризуется склонностью к чувствованию,
хорошо работают следующие выражения: «Я чувствую, что нам следует действо-
вать в этом направлении», «Что вам говорит ваше внутреннее чувство по поводу
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 87
того, что нам следует сделать в этом проекте?» и «Я чувствую, что здесь мы име-
ем дело с ключевыми проблемами морального состояния команды».
• В проектной среде «чувствующий» член команды или менеджер проекта:
• осознает, что чувствуют другие в ходе всех коммуникаций;
• не любит выступать в роли гонца, приносящего плохие вести;
• может испытывать затруднение, если ему придется давать отзывы о качестве ра-
боты других, назначать сотрудников на другую должность либо увольнять;
• в принятии решений на него влияют чувства и личные желания людей;
• предпочитает гармонию и эффективность; не склонен рассматривать конфликт
как позитивное явление;
• время от времени нуждается в похвале и ожидает ее услышать;
• умеет убеждать; в тех случаях, когда необходимо убеждение, эту задачу следует по-
ручить именно ему.
Коммуникация с членом команды, склонным к суждению
«Суждением» называют такой подход, когда человек стремится упорядочивать и структу-
рировать операции и усилия. Люди, склонные к суждению, предпочитают иметь план про-
екта, иерархическую структуру работ, расписание проекта, а также повестку каждого прое-
ктного совещания. Обычно они имеют сильную мотивацию к тому, чтобы завершить теку-
щее мероприятие и перейти к следующему.
Поскольку человек, склонный к суждению, стремится к порядку и системе, можно
использовать следующие подходы в коммуникации с ним:
• Старайтесь придавать упорядоченную форму той информации, которую вы хоти-
те до них донести; используйте повестки дня и планы для того, чтобы четко обоз-
начить цель дискуссии.
• Придерживайтесь сути дела и старайтесь не отвлекаться на другие темы и побоч-
ные вопросы.
• Коммуникация должна быть краткой.
• Не забывайте о том, что такой человек стремится достичь завершения любого де-
ла; поэтому разговор с ним должен привести к какому-либо выводу. Перед нача-
лом обсуждения задайте временные параметры, а также тему обсуждения.
• Не пропустите мимо своего внимания неявные невербальные знаки, говорящие о
том, что склонный к суждению человек считает, что тратит время зря и что дис-
куссию пора сворачивать.
• В проектной среде склонный к суждению член команды или менеджер проекта:
• сосредотачивает свое внимание на доведении каждой операции в расписании
проекта до ее полного завершения;
• не любит, когда его прерывают в той работе, которую он выполняет в рамках про-
екта, и назначают на новую работу еще до того, как он завершит предыдущую.
• предпочитает планировать работу и работать по плану;
• быстро принимает решения и переходит к решению следующей задачи;
• ориентирован на результат;
88 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• имеет тенденцию называть крайние сроки и ожидает, что эти крайние сроки бу-
дут соблюдены.
Коммуникация с членом команды, склонным к ощущению
Человек ощущения отличается стремлением к гибкости и спонтанности решений и
действий. Люди, склонные к ощущению, любят, чтобы у них была возможность открытого
выбора и предпочитают работать не по плану или расписанию. Разговор с таким человеком
подобен свободному течению, в котором потребность в систематизации или завершеннос-
ти не играет большой роли. Необходимо учитывать следующее:
• Будьте гибким и не пытайтесь установить жесткие рамки для вашей встречи с че-
ловеком восприятия.
• Помните о том, что такой человек предпочитает, чтобы коммуникация шла
своим естественным путем; можно ожидать, что в разговоре будут упомянуты
самые различные темы и что этот разговор может продлиться неопределенное
время.
• Постоянно напоминайте себе о том, что такой гибкий, «стихийный» подход име-
ет ценность для данного человека, что это не просто упражнение на умение терять
время, особенно если вы сами склонны к суждению!
• Мягко и ненавязчиво помогите такому человеку не сходить с нужной колеи, ког-
да это необходимо; предложите свои комментарии, в которых вы признаете важ-
ность его или ее идеи и которые при этом будут способствовать тому, чтобы вни-
мание было сосредоточено на нужной теме.
В проектной среде член команды или менеджер проекта, чей индивидуальный
стиль можно определить как «ощущение»:
• сосредотачивает свои усилия на начале работ, а не на их завершении;
• предпочитать одновременно выполнять несколько задач или работать сразу в нес-
кольких проектах;
• интересуется всеми аспектами проекта, а не только своей собственной конкрет-
ной работой;
• откладывает принятие решений и не возражает против незавершенности чего-ли-
бо;
• легко приспосабливается к изменяющейся ситуации в проекте.
Эти идеи, связанные со стилями MBTI, могут помочь вам сформулировать и по-
дать свое сообщение так, чтобы оно лучше «дошло» до вашего партнера по индивидуаль-
ной коммуникации. Заботясь о правильной формулировке своих сообщений в соответ-
ствии с личностным стилем партнера по коммуникации, вы увеличиваете вероятность
того, что ваше сообщение будет усвоено и что ваш партнер по коммуникации будет го-
тов к сотрудничеству с вами. В таблице 3.1 приводятся полезные советы, основанные на
MBTI, которые вы можете использовать для коммуникации с членами вашей команды.
Другие идеи и методы использования MBTI для работы с членами команды вы можете
найти в работе Flannes (1998).
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта
89
Табл. 3.1. Типы Майерса-Бриггса: способ понимания индивидуальных особенностей членов вашей команды
ЭКСТРАВЕРТ ИЛИ ИНТРАВЕРТ?
Экстраверт • Получает «энергетическую подпитку» и стимулируется широкими контактами с внешним миром и другими людьми.
Интроверт • Время, проведенное в размышлениях и обдумывании идей, дает ему энергию.
КОНКРЕТНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ИЛИ ИНТУИЦИЯ?
Конкретное воспри- • Стремится видеть широкую картину, принимая во внимание все возможности. Ориента-
ятие ция на будущее.
РАЦИОНАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ ИЛИ ЧУВСТВОВАНИЕ?
Рациональное • Решения принимаются на основе аналитического подхода с упором на факты,
мышление
Чувствование • Решения принимаются на основе личностных ценностей, эмоций, а также других субъек- тивных соображений.
СУЖДЕНИЕ ИЛИ ОЩУЩЕНИЕ?
Суждение • Склонен разрабатывать план действий; стремится довести работу до завершения.
Ощущение • Предпочитает, чтобы элементы структурности или системы были сведены к минимуму. Предпочитает открытые, гибкие варианты и возможность оставаться вне жестких рамок.
ТЕКСТУРА И ТОН КОММУНИКАЦИИ
Как уже обсуждалось, вступая в коммуникации, необходимо учитывать индивидуальные
стили и особенности членов вашей команды. Из обсуждения индивидуальных подходов
недвусмысленно следует, что «один размер не годится для всех»!
Однако для того, что ваши коммуникации были успешными, не менее важно пони-
мать текстуру и тон коммуникации. С нашей точки зрения текстура и тон коммуникации
- это знание и понимание неявных, скрытых сил, которые влияют на любую коммуника-
цию. Эти силы воздействуют на сообщение, передающееся от одного участника коммуни-
90
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
кации к другому. Рассмотрим некоторые из этих сил и постараемся понять, каким образом
понимание того, как они действуют, может помочь вам как менеджеру проекта сделать
коммуникации более эффективными.
«Будьте здесь и сейчас»
На первый взгляд лозунг «Будьте здесь и сейчас» навевает образы 60-х годов - воспевание
секса, наркотиков и рок-н-ролла. Однако, если рассматривать его в более широком и бо-
лее нейтральном контексте, то этот лозунг будет напоминать нам о самом главном компо-
ненте успешной коммуникации: будьте на месте, когда вы участвуете в коммуникации.
Непосредственное присутствие во время коммуникации не обязательно означает
коммуникацию лицом к лицу, но подразумевает такую позу, которая подчеркивает мысли,
идеи, чувства и взгляды, важные для вас в данный конкретный момент. Это понимание сво-
его настроения и своих эмоций — того, что кроется под внешней поверхностью коммуни-
кации. Хороший ли у вас сегодня день или плохой? Испытываете ли вы голод? Вы рассеян-
ны? Вы хотите пойти домой? Понимание этих вещей не означает, что вы должны демон-
стрировать эти свои чувства. Это всего лишь здоровая осведомленность о том, что с вами
происходит в данный конкретный момент, с тем, чтобы вы могли использовать это знание
для более эффективной коммуникации с членами вашей команды.
Рассмотрим следующий пример:
Вы только что закончили очень тяжелое совещание о ходе исполнения проекта с неко-
торыми из заинтересованных сторон. Вы уходите с этого совещания, считая, что подверглись
несправедливой критике, и вы очень рассержены. Идея «непосредственного присутствия»
предполагает, что вы признаетесь себе, что в данный момент испытываете гнев, и использу-
ете это знание в ходе разговора с одним из членов вашей проектной команды, который вы ве-
дете после обеда. Из этого знания вы можете сделать следующие выводы: поскольку вы рассер-
жены, вы можете принять решение о том, что сейчас не время выяснять отношения с этим
членом команды по поводу задержки в проекте, связанной с его конкретной работой. Вы так-
же можете напомнить себе о том, что при том сильном гневе, который вы испытываете, вы,
скорее всего, будете демонстрировать чрезмерно оборонительное поведение, если эта женщи-
на начнет говорить о вас или о проекте в целом. Во время этой встречи вам стоит досчитать
до десяти прежде чем ответить, или направить обсуждение в сторону таких предметов, о ко-
торых вы можете говорить в более спокойном тоне.
Какие инструменты вы можете использовать для того, чтобы «быть здесь и сейчас»
во время коммуникации? Существуют два важных подхода:
• Какие чувства вы испытываете в настоящий момент? Спросите себя не только о
том, каковы ваши мысли, но также о том, каковы ваши чувства. Вы довольны или
озабочены? Вам скучно? Вы раздражены? Эти чувства могут быть связаны с тем,
с кем вы разговариваете в данный момент, либо они могут быть вызваны вашей
ссорой с кем-нибудь, которая имела место до этого разговора, или же они возник-
ли ни с того, ни с сего. Не всегда можно понять, что вызвало те или иные чувства
(и во многих случаях попытки понять это обернутся только потерянным време-
нем); однако осознать присутствие этих чувств вполне возможно.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 91
• Что вам говорит ваше тело? Осознание на физическом уровне часто является важ-
ным источником информации, открывая нам, что с нами происходит. Обращай-
те внимание на те признаки, которые вы можете «прочитать» в своем теле. Вы
чувствуете, что ваши плечи сильно напряжены? Это может указывать на гнев ли-
бо чувство тяжелого бремени. Ощущаете сильное напряжение в животе? Это мо-
жет говорить о страхе или опасении. У вас подскочил пульс? Это может означать,
что вы испытываете тревогу или радостное возбуждение. Обычно у каждого чело-
века есть свой набор телесных «подсказок», которые передают важную информа-
цию. А какие подсказки дает вам ваше тело?
К сожалению, не существует стандартных и надежных формул, однозначно указы-
вающих на то, что означает каждое ощущение. Ключ к успеху - разобраться в своих
собственных сигналах и в том, что они для вас означают. Как это сделать? Попробуйте сле-
дующее упражнение: в следующий раз, когда вы сядете поговорить с членом вашей коман-
ды, потратьте 10-15 секунд на то, чтобы почувствовать, что с вами в этот момент происхо-
дит на физическом уровне, а затем подумайте, как эта информация влияет на выбор наи-
лучшего способа общения с этим человеком.
Прислушайтесь к «музыке, скрытой за словами»
Дон Бьюэлл - старший консультант по вопросам развития карьеры фирмы Drake Beam
Morin, Inc., которая занимается международными профессиональными карьерными прод-
вижениями. Он пришел на эту должность, обладая огромным опытом в управлении чело-
веческими ресурсами, а также в профессиональном развитии и коучинге руководителей.
Для практических целей, а также среди своих клиентов, коллег и друзей, Бьюэлл пользует-
ся заслуженной репутацией первоклассного коммуникатора.
Описывая ключевые компоненты успешной коммуникации, Бьюэлл часто призы-
вает «прислушиваться к музыке, скрытой за словами». Таким образом, он призывает всех
нас вслушиваться в те сообщения, которые редко выражаются словами и говорят нам о
настроении и эмоциях. Выраженное словами сообщение, которое может заглушать эту му-
зыку, часто называют содержанием сообщения: оно говорит нам о том, что произошел об-
мен информацией по вопросам бюджета проекта, персонала команды проекта, или же сче-
та в последнем матче, проведенной командой «Нью-Йорк Янкиз». Музыка, скрытая за
этими словами, на тонком эмоциональном уровне гораздо больше расскажет вам о том, что
собственно происходит.
Рассмотрим пример, говорящий о том, насколько важно слушать музыку, скрытую
за словами:
Джудит сообщила своему менеджеру проекта, что проект выполняется в соответ-
ствии со спецификациями, в рамках бюджета и будет завершен в срок. Менеджер проекта ус-
лышал ее слова, отметил про себя, что Джудит сказала ему о том, что все в полном порядке,
и на этом закончил разговор. Однако, если бы менеджер проекта прислушался к музыке, скры-
той за словами, он бы мог заметить интонации в ее голосе, выражение ее лица, позу тела и
жесты. Все эти признаки сказали бы ему: «Мне надоел этот проект, он мне неинтересен, и я
разочарована тем, что ты не можешь найти для меня никакого дела, которое бы более соот-
ветствовало уровню моей квалификации!». Здесь важно отметить, что, хотя менеджер про-
92 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
екта и должен был прислушаться к музыке, скрытой за словами, Джудит также должна бы-
ла более четко высказать свою позицию. Наверное и менеджеру проекта, и Джудит следует
развить свои коммуникационные навыки.
ПРИРОДА СОЮЗА И КОНТЕКСТА
Задумываясь над тем, что помогает развить первоклассные навыки общения, люди часто
задают вопросы типа «Что надо сказать человеку, когда возникает такая-то ситуация?»,
«Как отвечать члену проектной команды, который сказал то-то и то-то?», «Что нужно го-
ворить, когда возникает необходимость дать совет члену команды по поводу его плохой ра-
боты?». Все это - хорошие вопросы, но, к сожалению, на них нет готовых хороших отве-
тов. Однако для того, чтобы сформулировать ответы на эти вопросы, необходимо знать то,
что было описано доктором Джеймсом Ф.Т. Бугенталем как проблемы союза и контекста.
Джеймс Бугенталь - это психолог, пользующийся международной известностью
как специалист в области коммуникации. Он считает, что «правильная» коммуникация в
любых условиях всегда зависит от природы союза между двумя людьми, участвующими в
коммуникации, и контекста, в котором эта коммуникация осуществляется.
Бугенталь использует термин «союз» для описания природы отношения между
людьми. Различные типы союзов существуют между друзьями в команде проекта, членами
команды проекта и менеджером проекта, членами команды и внешними исполнителями,
а также чужими друг другу людьми, объединенными во вновь сформированную команду
проекта. Каждый из этих союзов отличается по уровню комфортности, близости, откры-
тости, доверия, готовности ссориться или прощать, а также по наличию общего прошлого
и общих целей.
Понимание природы союза дает возможность строить коммуникацию так, чтобы
она соответствовала хитросплетениям и особенностям непосредственных отношений меж-
ду ее участниками. Вот пример:
Как менеджер проекта вы должны поговорить с двумя членами команды по поводу
их плохой работы. Один из них — женщина, в подчинении которой вы раньше находились.
Другой член команды только недавно закончил обучение; он постоянно демонстрирует обо-
ронительное поведение и неуверенность на последних проектных совещаниях. В разговоре с
женщиной, с которой у вас уже сложился длительный и более глубокий союз, вы можете
говорить более откровенно, ссылаясь на ваш совместный опыт и ценности, во имя кото-
рых вы оба работали в прошлом. Такой подход отражает особый тип союза, который сло-
жился между вами. Что касается молодого человека, лишь недавно закончившего свое обу-
чение, то с ним у вас складывается союз другого рода, напоминающий скорее отношение
наставника с учеником. Поэтому, выражая свое мнение о его работе, вы, очевидно, долж-
ны в большей степени выступать как руководитель или советчик, и при этом оказать ему
поддержку, сказав, например, следующее: «Пол, похоже, у нас проблема с проектом Уизер-
са. Как ты думаешь, нет ли таких вопросов, над которыми мы могли бы вместе порабо-
тать, чтобы сменить направление?»
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 93
Союз к каждым членом команды имеет свою специфику и его надо воспринимать
таким, каков он есть. Идеальных союзов не существует. Каждый союз должен рассматри-
ваться как «живой организм», требующий заботы и внимания. Помните, что все союзы яв-
ляются динамичными; так, например, отношения, существовавшие между коллегами по
работе летом, могут к зиме незаметно превратиться во что-то еще. Будьте осторожны и не
принимайте ни один союз как само собой разумеющееся.
• Чтобы подытожить концепции, описывающие суть союза, повторим следующее:
• Союз отражает природу и качество конкретного взаимоотношения.
• Союзы различаются по своей истории, по степени доверия, открытости, фор-
мальности, а также по своей роли.
• Любой союз - это динамичная структура, постоянно претерпевающая изменения
- иногда незаметные, иногда очевидные, и так же, как и любой «живой орга-
низм», нуждается в постоянной заботе и внимании.
• Второй компонент концепции Бугенталя, связанный с «контекстом», рассматри-
вает идею о том, что «хорошая» коммуникация зависит от текущих обстоя-
тельств, - отсюда необходимость быть хорошо осведомленным о событиях, про-
исходящих прямо сейчас. Так, например, принимая решение о том, как постро-
ить сообщение, адресованное конкретному члену команды, необходимо
учитывать ряд обстоятельств. Эти обстоятельства могут включать настроение дру-
гого человека в данный момент, давление, которое испытывает команда проекта,
или тот факт, что в организации недавно прошло сокращение штатов. Перемен-
ной величиной также могут быть условия, в которых будет передаваться сообще-
ние - в формальной обстановке перед группой участников проекта либо за обе-
дом в соседнем кафе. Зная контекст, в котором будет происходить коммуникация,
можно строить сообщения так, чтобы они соответствовали обстановке, способ-
ствуя тому, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно, что, в свою очередь,
увеличит вероятность эффективной передачи сообщения. Размышляя о том, как
использовать контекст в коммуникации, не забывайте учитывать следующее:
• степень формальности или неформальности обстановки;
• атмосферу на рабочем месте в данный момент времени (например, тревога,
стресс, поджимающие сроки, недавнее сокращение штатов);
• степень «интимности» условий (например, беседа с глазу на глаз или в обстанов-
ке группы);
• используемая форма коммуникации (например, по электронной почте, на бума-
ге, по голосовой почте, лично).
Многие идеи, лежащие в основе концепции союза и контекста, продиктованы
просто здравым смыслом. Хорошая новость заключается в том, что эти подходы, позволя-
ющие улучшить коммуникацию на рабочем месте, доступны любому из нас и не требуют
слишком большого труда для того, чтобы ими овладеть. Однако плохая новость состоит в
том, что поскольку эти идеи действительно кажутся продиктованными просто здравым
смыслом, ими часто пренебрегают или уделяют им лишь самое минимальное внимание.
Если же мы не будем забывать о концепции союза и контекста и если мы замедлим свой
темп и потратим немного времени на то, чтобы разумно применить их на практике, то в
94 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
этом случае мы сможем добиться значительно большего успеха в коммуникации. Если же
мы не будем принимать во внимание эти концепции, мы рискуем тем, что наши сообще-
ния, адресованные другим людям, могут не достичь цели или возыметь лишь очень слабое
действие.
ПУСТЬ КОММУНИКАЦИЯ БУДЕТ ВЗАИМНОЙ
Еще один важный аспект коммуникации - это наш подход к тому, как мы оцениваем друго-
го человека и общаемся с ним с позиций взаимного уважения. Коммуникация, основанная
на взаимном уважении, часто рассматривается как «общение равных» и используется даже в
тех случаях, когда роли участников неравны, например, если это роли менеджера проекта и
члена команды. Швейцарский философ Мартин Бубер (1970) подробно описал такой тип
коммуникации. Бубер подчеркивал, что, независимо от того, находится ли участник комму-
никации в подчиненном или главенствующем положении, очень важно воспринимать друг
друга как одинаково ценных и значимых личностей. Эта концепция по своей сути аналогич-
на идее о том, что нужно разговаривать с другим человеком на том же уровне, на котором на-
ходишься сам, а не глядя на него «сверху вниз» (свысока) или «снизу вверх» (подобостраст-
но), и не так, как будто он является неким статическим, неизменным объектом (как, напри-
мер, «босс», «непосредственный подчиненный», «клиент», «подчиненный», «внешний
участник», и т.д.). Бубер пытается научить нас общаться на основе взаимного уважения, «гла-
за в глаза», на одном уровне, обращаясь к другому как к уважаемому партнеру с равными пра-
вами на собственные мысли, выражение своих чувств и мыслей и личное достоинство.
Совершенно очевидно, что эти идеи о коммуникации на взаимной основе могут
представляться возвышенными целями, не имеющими четкого практического применения
в мире управления проектами. Как именно может менеджер проекта применить эти идеи к
повседневным проектным ситуациям? Вот некоторые мысли по этому поводу:
• Когда вы смотрите на своего партнера по коммуникации, попытайтесь увидеть
его как равного.
• Никогда не разговаривайте ни свысока, ни подобострастно. Попытайтесь рас-
сматривать коммуникацию как разговор между людьми, имеющими одинаковые
права обсуждать проблему или ситуацию.
• Остерегайтесь следовать естественной тенденции рассматривать людей как объ-
екты. Используя такой подход, мы вписываем других людей в очень жесткие рам-
ки, а это создает долговременные препятствия к улучшению эффективности ва-
шей коммуникации.
ТИПЫ КОММУНИКАЦИИ
Коммуникация, будь то по электронной почте, в письменном или устном виде, всегда
имеет цель и намерение. Реальные коммуникации могут быть разбиты на различные ка-
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 95
тегории. Зная эти категории, можно более эффективно строить свое сообщение а также
определить, какова цель сообщения вашего партнера по коммуникации, или понять, из
чего он исходит.
Перечислим различные типы коммуникации:
Подтверждение. Этот тип коммуникации имеет место, когда мы даем кому-то по-
нять, что мы их видим или слышим, подобно тому, как мы киваем друг другу, встретившись
в холле, или, по сути, когда мы произносим «Я вижу тебя, я слышу тебя», либо когда посы-
лаем подтверждение о получении сообщения по электронной почте.
Расспрашивание для получения информации. Этот тип коммуникации выражается в
форме вопросов или наведения справок по поводу состояния проекта, о том, что делать
дальше, и т.д. Если вопросы сформулированы или заданы недостаточно аккуратно, этот
тип коммуникации можно перепутать с выражением сомнения в компетентности или ка-
честве работы члена команды, причем с негативным оттенком.
Ответная реакция (Мнение). С помощью направленного вопроса, заданного с чет-
ко определенной целью, или повествовательного предложения мы сообщаем собеседнику
о наших впечатлениях от их действий. Такого рода сообщение следует строить очень акку-
ратно, в зависимости от того человека, с котором мы вступаем в коммуникацию.
Обучение, инструктирование или руководство. В этом случае происходит некий акт
обучения и предоставляется информация. Самое главное, о чем следует подумать в связи с
такого рода сообщениями: нужен ли нашему собеседнику такой подход или хорошо ли он
на него реагирует?
Приказ или распоряжение. Этот подход часто понимается как один из наиболее си-
ловых типов сообщений и должен использоваться очень взвешенно. Он наиболее уместен
в экстремальных ситуациях или в неотложных случаях. Этот подход был «модным» в ран-
неиндустриальную эпоху и обычно не способствует нормальной атмосфере в работе коман-
ды и матричном управлении.
«Недобросовестные» коммуникации. Эта форма коммуникации охватывает те сооб-
щения, которые сознательно или бессознательно направлены на то, чтобы оказывать раз-
рушительное, негативное действие, или являются неоправданно критичными.
Игра. Даже в рабочей среде мы передаем другим «игривые» сообщения. Флирт,
просто времяпровождение, шутки и прочие сообщения, не относящиеся к работе - это
примеры данного типа коммуникации. «Игривые» сообщения могут успешно использо-
ваться для достижения целей улучшения эффективности командной работы и укрепления
сплоченности команды.
Если коммуникация между участниками проекта оказывается неэффективной, то
это во многих случаях может быть результатом отсутствия ясности по поводу типа данной
коммуникации. Так, например, менеджер проекта может считать, что она «задала вопрос
для получения информации», а член команды воспринял это сообщение как «обучение или
руководство», в котором он, по его мнению, отнюдь не нуждается. Взаимодействие сходит
с нормальной колеи и обе стороны чувствуют, что не поняли друг друга. При таких обсто-
ятельствах, когда одна или обе стороны считают, что их сообщение ушло в пустоту, наилуч-
шим выходом будет, если кто-нибудь из них сделает следующее:
• предложит начать все заново и прояснит цель обсуждения;
8 - 3883
96
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• проведет обсуждение неторопливо, придерживаясь нужного направления в разго-
воре;
• возьмет тайм-аут, если они »собьются с пути», и предложит вернуться к тому мес-
ту, когда они еще понимали друг друга.
ПРИЕМЫ КОММУНИКАЦИИ:
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Независимо от типа или продолжительности коммуникации существуют определенные ос-
новные процессы и приемы, которые могут быть полезными для менеджера проекта. В
этом разделе мы рассмотрим эти основные процессы и проиллюстрируем специальные
приемы, которые при умелом применении могут быть весьма эффективными. Коммуника-
ция - это искусство и подобно другим искусствам, им легче всего овладеть, если регуляр-
но практиковаться.
У каждой коммуникации есть свое вступление или «разминка», которая может
длиться от тысячных долей секунды до минуты или около того. Мы надеемся, что за это
время, имея достаточно реалистичный уровень самосознания, мы сможем понять, в каком
мы настроении - хорошем или плохом, или же нравится нам этот человек или не нравит-
ся. К счастью, мы понимаем, какова природа союза и контекста и даже, возможно, каков
личностный стиль нашего партнера по коммуникации.
Мы также должны понимать какого рода сообщение мы хотим передать и в ка-
кой тип коммуникации мы предлагаем вступить, не говоря уж о том, насколько наш
партнер готов их принять. Безусловно, понять все это - трудная задача, особенно если
период «разминки» крайне непродолжителен. Однако мы все же должны сделать все
возможное и постараться по мере необходимости перестроить свой подход, когда нач-
нется коммуникация.
Существует множество опробованных и надежных приемов, которые мы можем
использовать в различные моменты и в различных ситуациях, после того, как коммуни-
кация началась. Когда вы применяете самый лучший прием это означает, что в игру
вступило Искусство коммуникации. Постарайтесь сделать все, что возможно, пробуйте
различные приемы и анализируйте, что вам лучше всего подойдет. Приведем несколько
основных эффективных инструментов и приемов, которые вы можете использовать для
коммуникации:
«Я»-сообщения. Это стандартный инструмент, примером которого может быть сле-
дующая фраза: «Я считаю, что в проекте Ричардса возникла серьезная проблема, которую нам
необходимо обсудить». Этот инструмент является эффективным, поскольку говорящий бе-
рет на себя ответственность за свое мнение и дает другой стороне возможность решить,
разделяет ли она это мнение или нет. Взятие на себя ответственности - это прекрасный
способ идентифицировать и прояснить точки зрения в процессе дискуссии. Обратная сто-
рона чрезмерного использования «я»-сообщений - это вероятность того, что вашему собе-
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 97
седнику может показаться, что вы слишком много говорите о себе или проявляете эгоце-
нтризм в обсуждении, а также что вы не способствуете взаимодействию в команде.
Активное слушание. Этот подход позволяет донести до вашего собеседника сообще-
ние о том, что вы слышите, то, что он говорит (это не означает, что вы согласны с его мне-
нием). Так, например, следующая фраза может отражать активное слушание: «Карл, нас-
колько я понимаю, ты считаешь, что проект не может быть завершен в срок, если тебе не да-
дут еще двух инженеров для работы по проекту». Обратите внимание, что такой ответ дает
Карлу понять, что вы услышали его сообщение, что совершенно необходимо для эффек-
тивной коммуникации, но не обязывает вас соглашаться с его мнением.
Активное слушание - это прекрасный инструмент для использования в тех случа-
ях, когда другая сторона принимает что-либо слишком близко к сердцу и испытывает пот-
ребность излить душу перед тем, как продолжить разговор. Активное слушание способ-
ствует продолжению коммуникации, обеспечивает вашему партнеру возможность быть ус-
лышанным и понятым, и дает вам некоторый запас времени, если вы не уверены в том, как
именно вам следует реагировать на те вопросы, которые обсуждаются. В своем крайнем ва-
рианте активное слушание может возыметь отрицательный эффект, т.к. практикующий его
человек может быть воспринят как слабый и нерешительный, либо как снисходительный,
и даже как неспособный принять решение.
Открытые вопросы. Открытые вопросы дают отвечающему возможность подробно
изложить свое мнение, не чувствуя себя зажатым в рамки ответа типа «да» или »нет». Ко-
нечно, существует время и место для вопросов типа «да или нет», но их следует использо-
вать избирательно.
Ситуации, в которых можно ожидать, что ответы вряд ли будут четкими или одноз-
начными, это именно те ситуации, когда открытые вопросы являются эффективными.
Рассмотрим пример: Предположим, что вы хотели бы выяснить, как некий член команды
справляется с несением ответственности, принятием технических решений и системати-
ческой административной работой в определенной части проекта. Открытый вопрос поз-
волит вам задать ему вопрос и выслушать его подробный ответ (и, при необходимости, за-
дать дополнительные вопросы). Так, например, следующий открытый вопрос будет доста-
точно эффективным: «Фил, расскажи мне, пожалуйста, о том, какие действия ты
предпринял по этому проекту. Я хотел бы узнать, что уже было сделано.»
Такой тип вопроса позволяет вам дать Филу свободу в выборе формы ответа, а это
обычно уменьшает оборонительное поведение отвечающего и позволяет ему говорить, ис-
пытывая определенный комфорт оттого, что он сам задает направление своего ответа.
Вам же такого рода вопрос дает возможность откинуться в кресле и выслушать
ответы Фила о том, что касается наиболее интересующих вас вопросов. Вы сможете
оценить, насколько Фил справляется с тремя важнейшими аспектами своей работы
(ответственность, принятие технических решений и систематическая административ-
ная работа).
Если он попытается уйти от обсуждения одного из интересующих вас аспектов, вы
можете задать ему дополнительный вопрос, например: «Звучит хорошо, но будь добр, рас-
скажи мне немного подробнее о том, каку тебя решаются административные вопросы». Отк-
рытые вопросы позволяют придать дискуссии активный характер, давая возможность ва-
8*
98 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
шему партнеру по коммуникации выдать вам больше информации. Какой риск связан с
использованием открытых вопросов? Это может быть риск показаться чересчур уклончи-
вым и расплывчатым, и даже, возможно, имеющим скрытые планы или проблему, которую
вы не желаете облечь в слова. Кроме того, человеку, склонному к конкретике, открытые
вопросы могут показаться чересчур расплывчатыми. Таким членам команды лучше зада-
вать более конкретные вопросы.
Отслеживание сообщения. Каждый из нас имеет печальный опыт, когда в ходе про-
фессионального обсуждения и частной беседы происходит неожиданное осознание того,
что мы говорим с нашим собеседником сразу на четыре различных темы и что мы понятия
не имеем, как получилось, что мы отвлеклись от основной темы разговора.
Этот процесс имеет место тогда, когда обе стороны не следят за содержанием или
целью дискуссии, и один либо оба партнера вводят в обсуждение новые темы. Это проис-
ходит в силу ряда причин, которые могут включать, например, тот факт, что ключевое со-
общение партнера не было услышано, или сильную эмоцию, захлестнувшую одного из
партнеров, или же желание уйти от закрытия одной темы прежде, чем перейти к другой.
Приведем диалог двух членов команды, который иллюстрирует эти три причины, из-за ко-
торых дискуссия сбилась с основной темы:
Джим и Сара встретились для того, чтобы обсудить требования нового проекта, от-
носящиеся к информационным технологиям, в соответствии с которыми может возникнуть
необходимость в привлечении внешних поставщиков ИТ. Сначала обсуждение протекает глад-
ко, а затем начинает отклоняться от темы.
Сара: «Так вот, я говорю, что «Акме Консалтинг Труп» имеет хорошую репутацию в
обеспечении такого типа технической поддержки и цены у них хорошие».
Джим: (не слишком прислушиваясь к Сариному сообщению) «Послушай, у меня появи-
лась отличная мысль по поводу презентации в Power Point, которую мы готовим для «Джойнт
Пауэрс Труп». Уж это точно должно произвести на них сильное впечатление!»
Сара: (эмоционально реагирует на упоминание «Джойнт Пауэрс Труп») «Послушай,
нам надо забыть о «Джойнт Пауэрс Труп». Они на нас не обратят никакого внимания. Пом-
нишь, как они пытались меня унизить во время моей презентации в ноябре прошлого года ? Я их
просто не выношу».
Джим: (выражая отсутствие интереса к тому, чтобы дискуссия развивалась в нап-
равлении продуктивного завершения и принятия решения) «Послушай, тут у нас кое-что мо-
жет выгореть. Кто у них там в комитете? Скажи, разве один из них — не тот парень, ко-
торый работал с нами, когда мы только начали работать в этой компании ? Ну, ты знаешь,
о ком я говорю — этот парень с таким странным чувством юмора. А вообще — из-за чего у
нас с ним спор ?»
Хотя подобный обмен репликами — это естественный элемент разговоров между
сотрудниками, отсутствие отслеживания сообщений, которое продемонстрировали и Сара
и Джим, могло увести их далеко от исходного предмета обсуждения - попытки определить,
каковы проектные требования по ИТ относительно привлекаемых внешних организаций.
Как они должны были повести разговор, чтобы не отвлекаться от главной темы?
Вот возможный сценарий их разговора:
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 99
Когда Джим ответил на слова Сары репликой по поводу презентации в Power
Point, Сара могла направить разговор в нужное русло, сказав: «Джим, это действитель-
но очень интересно, но давай обсудим это потом, после того, как мы разберемся со специ-
фикациями по ИТ». Кроме того, когда Сара, в свою очередь, в ответ на высказывание
Джима выдала свою эмоциональную реакцию на «Джойнт Пауэрс Труп», Джим мог ска-
зать ей: «Да, похоже, ты на них сильно разозлилась. Хочешь, давай сначала поговорим о том,
что ты чувствуешь по поводу этих парней, а потом обсудим спецификации.» И, наконец,
Джим мог сделать шаг в сторону закрытия темы, сказав что-нибудь типа: «Ты знаешь, Са-
ра, похоже, что мы слишком сильно отклонились от темы. Ты ведь хотела обсудить ИТ
спецификации. Давай вернемся к этому предмету, тем более, что у нас осталось всего 35
минут до начала планерки.»
На самом деле они оба способствовали тому, что дискуссия отклонилась от темы.
Очень скоро число обсуждаемых ими вопросов так возросло, что и Джим и Сара начали ис-
пытывать разочарование, видя, что у них не получается ничего путного. Зачастую люди
уходят после таких совещаний, испытывая разочарование, осознавая, что что-то пошло не
так, как надо, но не понимая, как это получилось.
С другой стороны, в таких случаях, как этот, оба участника обсуждения способны
заметить, что дискуссия начинает отклоняться от темы. Более того, в их обязанности вхо-
дит вернуть обсуждение в нужное русло, сказав, например, следующее: «Похоже, что мы
отклонились от темы. Давай вернемся к ней, пока мы окончательно о ней не забыли.»
И еще одно, последнее замечание по поводу удерживания коммуникации в рамках
заданной темы: злоупотребление этим подходом может привести к тому, что вас станут
воспринимать как педанта или человека, склонного к чрезмерному контролю, подавляю-
щего творческий ход свободного обсуждения. Как и в случае других подходов, используй-
те этот подход в умеренных дозах и при этом следите за тем, как он действует на членов ва-
шей команды.
Новое «обрамление» проблемы. Иногда дискуссия может подойти к такой точке, ког-
да коммуникация начинает буксовать или в обмене репликами начинают звучать опреде-
ленные негативные интонации. В таких случаях, если не происходит никаких изменений,
дискуссия обречена на провал.
В этих случаях очень полезно применить такой инструмент как «новое обрамление
проблемы». Подобно тому, как благодаря новой раме картина воспринимается лучше, вы
можете вставить угасающую дискуссию в новую «раму» и тем самым вызвать новый прилив
оптимизма или ощущение чего-то достигнутого.
Так, например, предположим, что команда в течение 45 минут обсуждает вопрос о
том, что у них не хватает инженеров для того, чтобы завершить проект по разработке прог-
раммного обеспечения в срок и не выходя из бюджета. В комнате царит тон разочарования,
с легкой примесью безнадежности и желания опустить руки. Создать новое обрамление для
этой дискуссии означает придать ей новый уклон, увидеть проблему в новой перспективе
- такой, которая создает основу для большего оптимизма. Комментарий, который помог
бы создать «новое обрамление» на этой стадии дискуссии мог бы быть следующим:
«Что ж, придется признать: если мы и дальше будем продолжать в том же духе, то
мы ни к чему не придем. Мы все согласны с тем, что нам не хватает сотрудников для того,
100 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
чтобы закончить работу вовремя. Давайте вместо того, чтобы рассуждать о том, как убе-
дить руководство в том, что нам нужны люди, посмотрим на эту проблему с другой точки
зрения. Что, если взглянуть на это как на возможность навести мосты между инженерной
группой в другом отделе и нашей группой? Мы уже давно говорим о том, что в длительной
перспективе завязать с ними связи — в наших интересах. Сейчас мы имеем отличную возмож-
ность это сделать ив то же время это обеспечит нам помощь инженеров, в которой мы так
нуждаемся для того, чтобы довести до конца этот проект».
Новое обрамление проблемы, которое может быть предложено любым участником
разговора, безусловно предполагает творческий подход и готовность рискнуть, предложив
новую перспективу. Оно базируется на желании увидеть позитивную сторону в ситуации,
которая в остальном выглядит безысходной. Предлагая «новое обрамление», будьте готовы
к тому, что некоторые будут продолжать настаивать на негативном восприятии проблемы и
сопротивляться предложенной вами творческой альтернативе. Проявите упорство и терпе-
ние. Часто вопрос о новом обрамлении приходится поднимать по несколько раз, прежде
чем другие примут эту точку зрения. Иногда приходится сформулировать ту же самую идею
нового обрамления по-новому, и даже не один раз, прежде чем вы сможете добиться успе-
ха. Если другие не принимают вашего сообщения о новом обрамлении, задайте открытый
вопрос, который по своей сути также является предложением о новом обрамлении: «Инте-
ресно, а как еще мы могли бы рассматривать эту проблему?».
Понимание содержания и процесса коммуникации. Любую коммуникацию, происхо-
дит ли она между частными лицами или между членами команды, можно рассматривать
через призму содержания и процесса. Содержание относится к предмету обсуждения - это
могут быть результаты недавних выборов в верхнюю палату, блюда, которые вы ели на обед
во вторник, или же аппаратура, предусмотренная в бюджете на следующий год. Содержа-
ние - это явная часть коммуникации и те ее аспекты, которые проще всего отследить. С
другой стороны, более сложным аспектом коммуникации является процесс, который отра-
жает манеру, стиль и методы обсуждения этого содержания.
Понятие «процесса» включает более тонкие аспекты коммуникации. Доминиру-
ет ли в дискуссии один человек? Не кажутся ли реплики участников дискуссии критич-
ными или циничными по стилю? Похоже, что один из участников дискуссии все время
перебивает, когда другой человек начинает говорить? Не замолкает ли кто-то каждый
раз, когда в дискуссии возникает конфликт? Не выглядит ли большинство членов ко-
манды скучающими и сонными каждый раз, когда речь заходит об определенном пред-
мете? Таким образом, мы видим, что понятие «процесса» охватывает более тонкие и ме-
нее явные аспекты коммуникации и часто предполагает присутствие чувства или наме-
рения, не выраженных словами.
Попытка решения проблем, относящихся к процессу коммуникации, на рабочем
месте может оказаться рискованной задачей. Риск заключается в том, что это может ока-
заться безнадёжным делом - клубком эмоций, в котором сам чёрт ногу сломит. Или же о
вас могут подумать, что вы пытаетесь играть в «психолога» или в «воспитателя». Учитывая
эти предупредительные замечания, вы можете использовать следующие полезные подхо-
ды, с помощью которых можно попытаться решить проблемы, связанные с процессом, ле-
жащим в основе коммуникации, на рабочем месте:
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 101
Проблема № 1. Один человек все время пытается доминировать на совещаниях коман-
ды проекта, особенно когда на повестке дня стоит определенный вопрос. Вы — менеджер про-
екта. Вы видите лица членов команды, на которых написана тоска, раздражение, а также
разочарование, вызванное тем, что они не участвуют в обсуждении самых важных вопросов.
Результаты таких совещаний невелики; люди покидают совещание с негативным настроем и
открыто выражают свое недовольство по этому поводу.
Подход № 1. В начале совещания отметьте (сообщение о процессе) следующее: «Сегод-
ня мы попробуем ограничить свои выступления тремя минутами. Для того, чтобы дать каж-
дому возможность высказаться, давайте пойдем по кругу. Давай начнем с тебя, Ричард?»
Проблема № 2. Хотя члены команды не выражают открытого недовольства, все выг-
лядят «отключившимися» и скучающими, демонстрируя даже немного циничное отношение к
еженедельным совещаниям о ходе исполнения проекта, которые действительно скучноваты,
но, тем не менее, необходимы.
Подход № 2. Попробуйте подстегнуть процесс. «Похоже, что никто из нас не прояв-
ляет особой активности и не интересуется этими рутинными совещаниями. Давайте в следу-
ющем месяце попробуем кое-что новенькое. Пусть двое из нас подготовят повестку дня и бу-
дут вести совещание так, чтобы не только рассмотреть все необходимые рутинные вопросы,
но и дать нам возможность немного повеселиться и узнать что-то новое из области нашей
технологии. Пусть наши совещания станут более открытыми. Ну что же, для начала, Билл и
Вирджиния, готовы ли вы председательствовать на следующем совещании и вести его?»
Проблема № 3. На совещаниях один из членов вашей команды часто делает такого ро-
да замечания, которые, не будучи явно враждебными, тем не менее отличаются тоном, гово-
рящим о предрассудках или расовом предубеждении. Эти замечания адресованы двум членам
вашей команды, которые выглядят уязвленными, но прямо ничего вам не говорят. Однако вы
считаете, что нужно что-то предпринять по поводу этих замечаний.
Подход № 3. Назначьте личную встречу члену команды, который ведет себя неподоба-
юще. Предложите комментарий по поводу процесса в форме открытого вопроса. Нужного эф-
фекта можно добиться, сказав что-то в этом роде: «Джон, меня беспокоят некоторые из
твоих высказываний, которые обижают Дона и Лоис. Как ты думаешь, какое впечатление ты
на них производишь?» Сомнительно, чтобы подобный человек вдруг испытал внутреннее озаре-
ние и действительно попытался всерьез ответить на ваш вопрос, но, по крайней мере, вы нач-
нете обсуждение проблемы не с конфронтации.
После этого вы можете заметить в повествовательной форме: «Что ж, я думаю, что
тон некоторых твоих замечаний может раздражать людей. Меня беспокоит то, что впечат-
ление, которое ты производишь на Джона и Лоис, не способствует продуктивной работе. Не
мог бы ты последить за собой во время совещаний и постараться понять, какое впечатление
ты производишь на коллег? Тогда мы сможем вернуться к этому разговору на следующей неде-
ле. Я очень хотел бы услышать, каковы будут твои наблюдения.»
К сожалению, такой человек вряд ли легко поймет вас и вам, скорее всего, придет-
ся поговорить с ним в более резкой форме. Проигрывание того, что вы хотели бы сказать
такому человеку, а также его предполагаемого ответа может эффективно способствовать
тому, что вы будете чувствовать большую уверенность в собственных силах, разбираясь с
таким человеком, с которым так трудно справиться.
102 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ПРАКТИКУМ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЭТИХ ИНСТРУМЕНТОВ
Нам представляется полезным обсудить преимущество применения полученных знаний на
практике. Как мы знаем, практиковаться означает уделять время и прикладывать усилия к
тому, чтобы развивать и совершенствовать те или иные навыки или способности. Необхо-
димо помнить, что можно практиковаться в умении и навыках межличностного общения и
освоить их. Конечно, одним проще освоить эти навыки, другим - труднее, но ведь это
справедливо и для любых других навыков. Однако упорство и труд позволят любому чело-
веку, вовлеченному в управление проектами, развить или расширить навыки межличност-
ного общения. Практиковаться - вот ключ к успеху, практиковаться и извлекать уроки из
собственных успехов и ошибок.
Однако запомнить или записать сценарий ответа — это не решение проблемы. Та-
кой подход будет выглядеть примерно следующим образом: «В следующий раз, когда мне
придется поговорить с Чарльзом о качестве его работы, я скажу А, Б и В, а если он ответит
мне Э, Ю и Я, то я на это скажу Г, Ди Е!Ах, если бы только реальность была настолько предс-
казуемой (и Чарльз тоже)!». На самом деле ваша цель - освоиться с описанными выше
инструментами и практиковаться в их использовании, облекая их в ваши собственные сло-
ва. Вот несколько практических упражнений:
Ролевая игра
Если возможно, обратитесь к кому-нибудь, кто поддерживает вас и в то же время не явля-
ется участником ситуации (это может быть друг, коллега или супруг), и попросите его сыг-
рать роль человека, с которым трудно найти общий язык, в данном случае - Чарльза. Рас-
скажите вашему партнеру о том стиле общения, которого придерживается Чарльз, о том,
как он разговаривает, о том, какой тон использует в разговоре, а также о том, как именно
он создает проблемы в общении. Начните разговор с «Чарльзом» и выберите инструмент
коммуникации, в использовании которого вы собираетесь практиковаться. Продолжайте
разговор в течение четырех - пяти минут. Затем остановитесь и проанализируйте его, при
этом постарайтесь ответить на следующие вопросы:
• Как вы считаете, помог ли вам данный прием? Если да, то каким образом? Чего
вы смогли добиться, используя этот прием, по сравнению с тем, чего не смогли
бы добиться раньше?
• Что именно из того, что вы сделали, оказалось эффективным? А также что вы
постараетесь сделать по-другому в следующий раз?
• Что думает ваш суррогатный «Чарльз» по этому поводу? Считает ли он, что ваши
действия способствовали процессу коммуникации? Что, по его мнению, вам в
следующий раз стоит сделать по-другому?
• Дайте себе возможность повеселиться, получить удовольствие от этого процесса,
а также поэкспериментируйте. Получая удовольствие, вы создаете особую эмоци-
ональную атмосферу, которая способствует обучению, а также дает большую уве-
ренность в своих силах.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 103
• Излагая свою точку зрения, используйте юмор. Это может помочь вам решить
проблему с настоящим Чарльзом.
В зависимости от предпочтений и уровня комфортности для данного человека, за-
пись (аудио или видео) вашего практического занятия может усилить эффект ролевой иг-
ры. Запись дает больше информации для анализа, в том числе тон вашей речи, жесты и по-
зы, а также другие невербальные реакции на то, что мы видим или слышим. Однако роле-
вая игра не должна быть обязательной частью практических занятий, т.к. некоторые могут
почувствовать скованность и нежелательную тревогу, связанную с исполнением роли.
Записывайте ваши наблюдения и реакции в дневнике
Во многих случаях ведение дневника является полезным инструментом для записи ваших
впечатлений от проделанной работы по совершенствованию какого-либо коммуникаци-
онного навыка. Предположим, что менеджер проекта захотела воспользоваться дневником
для того, чтобы поработать над тем, как она сможет улучшить коммуникацию с Чарльзом.
Через некоторое время после беседы с Чарльзом она записывает свои впечатления от того,
что происходило во время этой беседы, какими приемами или инструментами она пользо-
валась, и то, насколько эффективными они оказались. Вот пример того, как может выгля-
деть запись в ее дневнике:
Вторник, 15 августа. Встречалась с Чарльзом для того, чтобы еще раз обсудить его
служебную характеристику. Очень нервничала. Ждала, что он опять набросится на меня. Ре-
шила попытаться «отследить» нашу беседу. Похоже, сработало. Когда он отвлекся от раз-
говора о своей служебной характеристики и начал жаловаться на то, что к другим членам
команды я отношусь лучше, чем к нему, я смогла вернуть разговор к исходному предмету об-
суждения - к его характеристике.
Я говорила не совсем складно, но он, похоже, ничего не заметил. Однако я в первый раз
смогла удержаться от того, чтобы занять оборонительную позицию! Правда, похоже, что это
займет больше времени, чем думала. Не пониманию, почему из-за него столько сложностей!
Ведя дневник, эта женщина - менеджер проекта пытается выявить и классифици-
ровать все успехи и неудачи в ее коммуникации с Чарльзом. Кроме того, дневник дает ей
возможность «спустить пары» и дать выход своим чувствам гнева, страха или смущения,
которые она испытывает в отношении такого тяжелого человека.
Однако ведение дневника подходит не каждому. Некоторым людям делать такие за-
писи - от руки или на компьютере - не интересно. Для них это будет означать только то,
что они «создают себе лишнюю работу».
Если вы все же пользуетесь дневником, важно учитывать следующее:
• Пишите ровно столько, чтобы это было продуктивным, и не более. Это может
быть одно предложение или одна страница. Если объем записей установлен зара-
нее, это может сделать их менее непосредственными, а непосредственность восп-
риятия имеет важное значение для такого типа экспериментального обучения.
• Вы должны принять осознанное решение о том, хотите ли вы сохранить свои за-
писи. Сохраните дневник, если вы считаете, что просмотр этих записей может ока-
заться полезным в будущем. Уничтожьте их, если беспокойство о конфиденциаль-
ности вашего дневника мешает вам чувствовать себя комфортно, ведя записи.
104
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
В этой главе мы сосредоточили свое внимание на подсказках, инструментах и при-
емах, которые могут способствовать более эффективной коммуникации в области управле-
ния проектами. Эти подходы применяются для коммуникации с отдельными людьми и в
случае коммуникации с командой в целом они, безусловно, могут быть модифицированы.
А теперь рассмотрим некоторые процессы, которые могут отрицательно повлиять
на коммуникацию. Эти процессы естественны, они свойственны любому человеку. Одна-
ко необходимо знать об их существовании, давить их в зародыше или сводить к минимуму
частоту их возникновения.
СЛАБЫЕ МЕСТА КОММУНИКАЦИИ:
ОНИ СВОЙСТВЕННЫ КАЖДОМУ ИЗ НАС
В этом разделе мы рассмотрим наиболее часто встречающиеся слабые места коммуника-
ции. Мы все хотели бы думать, мы ведем себя подобным образом только дома, а не в про-
фессиональной среде управления проектами. Некоторым удается это лучше, чем другим.
Предлагаемое описание типов поведения, которые являются вполне естественными для
человека, - это результат компиляции работ из самых различных областей. Многие из этих
процессов были впервые описаны клиницистами, а затем годами муссировались и разви-
вались современными специалистами в области коммуникации.
Читая об этих процессах, не забывайте о том, что они часто служат важным целям
- так, например, они помогают нам справляться со стрессами и решать трудные, неожи-
данно возникшие проблемы. Наша задача заключается в том, чтобы осознавать, когда та-
кого рода поведение перейдет черту и начнет работать против нас, мешая эффективной
коммуникации.
Отрицание
Всем нам приходилось слышать утверждения, смысл которых сводится примерно к следу-
ющему: «чтобы прожить этот день, немножко отрицания нам не повредит» [прим, перевод-
чика: т.е. «я не стану об этом думать»]. И это чистая правда. Существуют определенные ве-
щи, которые могли бы вызвать сильнейшую тревогу, если бы большую часть периода бодр-
ствования мы думали о них на сознательном уровне, например: «Я могу погибнуть в
автокатастрофе по дороге домой», «Меня могут завтра уволить», «В течение моей жизни
кто-то из членов моей семьи может умереть». «Однажды я умру». Позволить себе каждый
день думать о таких вещах означало бы испытывать слишком сильную тревогу. Поэтому мы
используем отрицание и говорим себе: «Я доеду до дома и со мной не случится ничего страш-
ного — ведь автокатастрофы случаются с другими людьми, которые превышают скорость».
Поэтому отрицание здесь служит своей цели - оно позволяет нам продолжать жить и де-
лать то, что мы должны делать.
Однако использование отрицания таким образом, что оно начинает работать про-
тив нас, означает, что мы предпочитаем носить шоры, когда поступающая к нам инфор-
мация складывается в картину, противоречащую нашим собственным представлениям.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 105
Примером такого рода отрицания может быть менеджер проекта, который гордится тем,
что «хорошо умеет решать человеческие проблемы», и думает, что команда желает ему
только самого лучшего, хотя на самом деле поведение и реакции членов его команды сви-
детельствуют о том, что они испытывают гнев, возмущение и разочарование. При этом
менеджер проекта, который «ушел» в отрицание, говорит себе: «Они действительно дума-
ют, что я - классный. Они просто расстроились из-за того, что не получили премии за рабо-
ту в команде проекта. Для того, чтобы окончательно не увязнуть в отрицании, попробуй-
те применить следующие приемы:
• Если коммуникация продолжает ухудшаться, задайте открытый вопрос, напри-
мер: «Дженис, скажи, ты пытаешься мне что-то сказать, а я тебя не понимаю?»
• Будьте восприимчивы и не занимайте оборонительную позицию, когда вы услы-
шите ответ на такой открытый вопрос.
• Спросите коллегу или знакомого, нейтрального по отношению к данной ситуа-
ции и способного ответить откровенно, о том, что он думает о вашем стиле ком-
муникации. Не кажется ли этому человеку, что вы часто используете прием отри-
цания?
Проекция
Для наших целей можно определить проекцию как приписывание другим своих
собственных чувств или мыслей. Как и в случае отрицания, проекция не всегда несет
отрицательный заряд. Если определенное поведение по отношению ко мне воздейству-
ет на меня негативно, я могу посчитать в проекции, что другие тоже испытывают оби-
ду, если вести себя по отношению к ним таким же образом. Такая проекция позволяет
мне сопереживать этим людям, что является позитивным фактором, особенно при ра-
боте в команде проекта.
Отрицательным аспектом проекции является перенесение своего собственного
представления или отношения на другого члена команды, не осознавая того, что вы при-
писываете ему или ей свое собственное представление или отношение. Если менеджер
проекта считает, что все члены команды должны разделять его личное мнение о том, как
следует подходить к процессу планирования проекта, то такая проекция является непро-
дуктивной. Более того, если этот менеджер проекта начинает действовать в соответствии с
собственным мнением, не поинтересовавшись мнением других, это будет означать, что
процесс коммуникации пошел совершенно «вкривь и вкось». Члены команды будут
чувствовать себя так, будто с ними обошлись пренебрежительно, и испытывать гнев, а ме-
неджер проекта будет недоумевать, почему члены команды не проявляют уступчивости или
не принимают активного участия в реальном выполнении работы.
Предлагаем несколько приемов, позволяющих держать проекцию под контролем:
• Если вам кажется, что другие считают, думают или чувствуют то же, что и вы, поп-
росите их подтвердить это перед тем, как продолжать действовать в том же нап-
равлении, особенно в том, что касается ключевых вопросов.
• Используйте «я»-утверждения в сочетании с вопросом, например: «Кэрол, я твер-
до убеждена в том, что спецификации по ИТ для этого проекта нужно пересмот-
106 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
реть и, возможно, внести в них изменения. Я права, считая, что ты тоже так ду-
маешь ?»
Уделяя лишнее время тому, чтобы избежать ловушек, связанных с проекцией, вы бу-
дете способствовать обеспечению сплоченности группы, уступчивости членов команды и
выполнению ими ваших распоряжений, повышению их мотивации к достижению цели, а
также эффективной коммуникации, которая помогает во всех аспектах работы по проекту.
Смещение
С кем из нас такого не бывало: утром поссориться с членом своей семьи, а затем придти на
работу и наорать на первого же коллегу, который вам что-нибудь скажет? Вряд ли стоит
сомневаться в том, что многие из нас уже проделывали нечто подобное. Когда мы говорим
о смещении, мы обращаемся к концепции, согласно которой эмоция или сильное чувство,
возникшее в одной ситуации (в данном случае это была домашняя ссора), смещается (или
переносится) на сотрудника, который ничем не заслужил такого обращения. Ни в чем не
повинный сотрудник понятия не имеет о том, что вызвало такую реакцию, и обычно испы-
тывает недоумение и недоверие по отношению к тому человеку, который нанес ему удар.
В сложном мире управления проектами, в котором менеджер проекта должен уп-
равлять множеством взаимоотношений, часто возникают сильные чувства по мере того,
как менеджер проекта ведет свой корабль по коварным волнам политики проекта, жестких
сроков и противоречивых интересов и планов участников.
Менеджеры проектов часто оказываются в сложной ситуации как менеджеры сред-
него звена и выступают в качестве громоотвода для чувств и конфликтов, причиной кото-
рых сами они не являются. В подобных ситуациях легко сместить свои чувства на третьих
лиц, что свойственно человеческой природе. Для того, чтобы снизить риск смещения,
можно предпринять следующие шаги:
• После спора или любого другого взаимодействия, в результате которого возникли
негативные чувства, остановитесь и попытайтесь определить, какие чувства вы
испытываете.
• До того, как вступить в следующее взаимодействие (встреча или разговор), по-
дождите, пока эмоции улягутся.
• Начиная следующее взаимодействие, попытайтесь «начать дискуссию с самим
собой», например: «Явсе еще сержусь после предыдущей встречи, номой гнев отно-
сится не к Джо, с которым я сейчас встречаюсь, поэтому я должен быть осмотри-
тельным в нашей беседе с ним».
• Если это будет уместно в данном случае, скажите Джо о том, что с вами происхо-
дит, для того, чтобы он не воспринимал ваш негативизм на свой счет. Вы можете
сказать примерно следующее: «Джо, перед тем, как мы начнем, я должен сказать
тебе, что я взвинчен после совещания менеджеров, с которого я только что пришел.
Во время нашего с тобой разговора я постараюсь держать себя в руках, но если тебе
покажется, что я говорю с тобой грубо, не принимай это на свой счет. Это совер-
шенно не связано с тобой».
Хотя эти способы снижения риска смещения кажутся очень простыми и продикто-
ванными здравым смыслом, они на самом деле являются на удивление эффективными и
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта
107
могут в значительной степени способствовать тому, что коммуникация окажется краткой и
откровенной. В каком-то смысле, эти подходы попросту развивают старый добрый совет
«сосчитать до десяти перед тем, как что-нибудь сказать».
Такие откровенные высказывания менеджеров проектов, как то, которое мы толь-
ко что привели, являются эффективным способом обеспечить доброжелательное отноше-
ние и завоевать уважение к себе со стороны членов команды.
Объективизация
Работа по управлению проектом может быть очень сложной, когда менеджеру проекта
приходится управлять различными типами отношений. Приобретя определенный опыт
и потратив время на попытки разобраться с различными типами отношений, мы риску-
ем попасть в потенциальную ловушку, связанную с тенденцией к представлению раз-
личных типов отношений в упрощенном виде. В результате мы создаем ярлыки и кате-
гории типа «управляющий партнер», «подчиненный», «внешний исполнитель» или «па-
рень, который знает все цифры по проекту». Эти символы позволяют нам разбивать
людей по категориям, чтобы нам было проще с ними общаться. Мы сами для себя фор-
мулируем определенные исходные посылки о свойствах каждой из этих категорий, и это
помогает нам планировать то, как мы будем общаться с людьми, относящимися к этим
категориям, поскольку у нас уже есть схема, объясняющая, как именно они поступают в
соответствующих ситуациях.
С другой стороны, эти категории, которые мы создали для того, чтобы нам было
легче работать с людьми, становятся стереотипами. Когда мы исходим из этих стереотипов
в общении с другими людьми, мы рискуем превратить этих людей в статичные категории,
иначе говоря — в «объекты». Когда это происходит, мы говорим о том, что идет процесс
объективизации.
Превращение члена команды в объект (объективизация) обычно происходит посте-
пенно. Однако в какой-то момент объективизация закрепляется и вы уже не можете видеть
людей такими, какими они являются на самом деле: динамичными, меняющимися орга-
низмами, которые редко вписываются в те рамки, в которые мы пытаемся их загнать.
Уберечься от тенденции к объективизации нелегко. Самым лучший способ снизить
риск превращения живых людей в объекты заключается в том, чтобы попытаться составить
список наших исходных представлений об определенном человеке или о группе людей. За-
пишите их на бумаге. Приведем пример возможных исходных посылок, на которых осно-
вывается менеджер проекта:
• Аудиторов проекта волнуют только цифры.
• Аудиторы никогда не слушают то, что я им говорю по поводу превышений бюджета.
• Они всегда начинают разговор с самого грубого замечания, на которое они способны.
Если вы заметите, что в вашем списке встречаются такие слова, как «только», «ни-
когда» и «всегда», вы можете быть уверены в том, что вы начали превращать аудиторов в
объекты - существа с жестко определенными качествами. Если объективизация уже имеет
место, коммуникация становится проблемой. Ваши сообщения, адресованные аудиторам,
станут более механическими, не обращенными к реальному человеку, а вытекающими из
вашего стереотипного представления о том, каким должен быть «аудитор». Со временем у
108 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
вас на глазах образуются шоры, не дающие вам разглядеть такую коммуникацию и такое
поведение аудитора, которые не вписываются в созданную вами категорию или в ваши
ожидания.
Составление списков собственных представлений может помочь остановить про-
цесс объективизации, а понимание сути происходящего, как уже неоднократно говорилось
в этой главе, посвященной эффективной коммуникации, - это первый шаг к тому, чтобы
изменить процесс. Понимание начинается с составления списка. Внимательно просмотри-
те список, отмечая все ключевые слова в своем списке, такие как «только», «никогда» и
«всегда». Подобные слова свидетельствуют о закреплении таких представлений и ожида-
ний, которые мешают свободной коммуникации.
«МЕРТВЫЕ ЗОНЫ»:
ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ШИРОКО ОТКРЫТЫМИ
Негативные процессы, мешающие коммуникации, которые мы обсудили - смещение,
проекция и объективизация — это примеры «мертвых зон» коммуникации, т.е. аспектов на-
шего коммуникационного поведения, которые мы не видим или о существовании которых
нам не известно. «Мертвые зоны» коммуникации могут возникать из четырех источников.
Один из этих источников «мертвых зон» - невербальная (не выраженная словами) комму-
никация. Так, например, менеджер проекта, чей рост составляет 6 футов 5 дюймов [прим,
переводчика — 195 см], может не видеть того, какой эффект производит его рост на члена
команды, рост которого не так велик, особенно, когда он ведет разговор стоя, возвышаясь
над своим коллегой меньшего роста, который в это время сидит за рабочим столом.
Кроме того, интонации вашего голоса также могут служить источником «мертвой
зоны», независимо от того, обладаете ли вы глубоким и звучным (и, возможно, устрашаю-
щим) голосом, или от того, является ли ваша интонация спокойной и мягкой (что, возмож-
но, свидетельствует о том, что вы заняли оборонительную позицию, или о пассивности, да-
же если это на самом деле и не так). Манеры и жестикуляция руками - это тоже области
невербальной коммуникации, в которой могут возникнуть «мертвые зоны». Действуют ли
ваши жесты на других раздражающе? Кажутся ли они угрожающими? Не надоели ли они
окружающим из-за слишком частого повторения? Решать проблему «мертвых зон» проще
всего, узнав мнение своих коллег или друзей, которые захотят вам помочь и будут с вами
откровенны.
«Мертвые зоны» можно также объяснить с точки зрения стиля восприятия - мето-
дов, которыми мы пользуемся для восприятия внешнего мира. Как уже говорилось при об-
суждении MBTI в этой главе, люди воспринимают окружающий мир по-разному. Так, нап-
ример, некоторые воспринимают мир очень конкретно (склонный к конкретному воспри-
ятию тип по Майерсу-Бриггсу), а другие - в более концептуальном ключе (интуитивный
тип по Майерсу-Бриггсу). Совершенно очевидно, что у каждого изэтих типов существуют
свои «мертвые зоны», которые могут обнаружиться в процессе коммуникации.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 109
Мы не ставим перед собой задачу поменять собственный стиль, но мы должны по-
нять, какие ограничения коммуникации связаны с различными подходами.
ЗНАНИЕ ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ БАРЬЕРОВ
ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ КОММУНИКАЦИИ
Какие внутренние барьеры мешают вам использовать эти инструменты? И вообще, какие
внутренние барьеры заставляют вас сопротивляться любым продуктивным изменениям
своей жизни? У каждого из нас есть свои барьеры, мешающие нам измениться. Вспомните
только, сколько раз человек может собираться изменить характер своего питания и перей-
ти к здоровому питанию и так никогда и не сделать этого из-за внутренних барьеров.
Один из способов определить, каковы ваши барьеры - это прислушаться к тем раз-
говорам, которые вы ведете сами с собой. Диалог с самим собой - это невысказанные со-
общения, время от времени звучащие у нас в голове. Эти сообщения могут быть повторя-
ющимися и негативно окрашенными. Приведем пример диалога менеджера проекта по
производству продукта с самим собой:
«Бесполезно пытаться задавать Майку открытые вопросы. Все равно он по-настоя-
щему ничего не захочет мне сказать/»
«Какой смысл говорить с Сандрой по-другому? Все знают, как ужасно она обращалась
с менеджером проекта в прошлый раз. Почему я должен считать, что со мной она будет раз-
говаривать по-другому? Я от него ничем не отличаюсь.»
Второй пример диалога менеджера проекта с самим собой о Сандре свидетельству-
ет о целой гамме чувств, которые он испытывает: чувстве безнадежности, обреченности и
критичном отношении к себе. Такие чувства тяжело переносить и вполне естественно, что
такой тяжелый груз создаст барьеры, мешающие ему попытаться применить новые подхо-
ды к коммуникации в управлении проектами.
Хороший способ управления этими посылами, звучащими в диалогах с самим со-
бой (которые также называются самопознанием) — это, прежде всего, осознание того, что
они существуют. Проще говоря, вслушайтесь в те мысли, которые возникают у вас снова и
снова. Осознав чувства, стоящие за этими мыслями, вы можете начать изменять что-то. Не
обладая знанием о своих чувствах, мы подчиняемся диктату мыслей, звучащих в разгово-
рах с самим собой, а это значит, что ничего никогда не изменится. Осознание своих чувств
позволит нам контролировать ситуацию. Возможно, мы сможем немножко изменить свой
разговор с самим собой, говоря себе:
«Яне уверен в том, что смогу добиться позитивных изменений, разговаривая с Сандрой
по-другому, но я попробую строить разговор иначе хотя бы в течение двух-трех дней, чтобы
посмотреть, удастся ли мне добиться хоть какой-нибудь пользы».
Такое утверждение позволяет несколько по-иному взглянуть на представление
менеджера проекта о Сандре и о том, как он собирается с ней работать. Используя этот
новый подход, он может попробовать сделать что-то конкретное, не пытаясь при этом
заставить себя чувствовать неисправимым оптимистом, уверенным в том, что все полу-
110
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
чится. Сформулировав свои мысли по-новому, включая намерение изменить свою ком-
муникацию с Сарой, менеджер проекта почувствует большую уверенность в себе, в
собственных силах и возможностях, а также больший оптимизм. Такие позитивные
чувства часто возникают в результате внесения небольших поправок в негативно окра-
шенный разговор с самим собой.
Приведем пример упражнения по внесению поправок в разговор с самим собой,
которое вы можете выполнить с целью решения проблемы в коммуникации с членом ва-
шей команды.
• Запишите то, что вы говорите себе, на листке бумаге. Ограничьтесь одним-двумя
предложениями. Составьте примерный вариант альтернативного утверждения с
небольшими поправками, которое обеспечит вам большую возможность выбора
для решения коммуникационной проблемы.
• Составьте новое утверждение для разговора самим собой, в котором предлагают-
ся конкретные шаги, рассчитанные на определенный период времени.
По мере того, как вы будете использовать новые утверждения и пытаться реализо-
вать те шаги, которые в них предлагаются, обращайте внимание на то, какие действия ока-
зались эффективными, а какие - нет. Не существует шаблонов, определяющих, как пра-
вильно говорить те или иные вещи. Вы должны радоваться даже самым небольшим успе-
хам и гордиться ими.
В тех случаях, которые вы классифицируете как неудачи, не судите себя строго и
постарайтесь извлечь для себя полезный урок, не впадая в непродуктивную самокритику,
подобную хождению по кругу.
ВЫВОДЫ
В этой главе мы описали инструменты межличностной коммуникации, доступные менед-
жеру проекта. Одним проще освоить навыки коммуникации, другим - труднее, что спра-
ведливо и для любых других навыков. Тем не менее, любой менеджер проекта может совер-
шенствовать свои навыки коммуникации с членами команды. Не забывайте учитывать
следующие принципы:
• Обращайте внимание на индивидуальные различия. Члены команды отличаются
друг от друга, и для каждого из них существует свой наиболее эффективный спо-
соб донести ваше сообщение до него (или до нее). Раздел, посвященный MBTI,
даст вам множество новых идей о том, как строить свои сообщения, адресован-
ные членам вашей команды.
• Подумайте о тоне и текстуре вашей коммуникации. Какова природа вашего сою-
за с человеком, в коммуникацию с которым вы вступаете? Каков контекст дис-
куссии? Обязательно прислушивайтесь к музыке, скрытой за словами, ибо в ней
«звучат» не высказанные словами, но мощные по своей силе сообщения.
• Практикуйтесь в использовании описанных основных элементов и приемов ком-
муникации. Определите, какие инструменты являются наиболее эффективными
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 111
для вас. Экспериментируйте. Узнайте мнение других людей о том, насколько ус-
пешно вы практикуете новые способы поведения.
• Поинтересуйтесь мнением других людей о том, каковы ваши «мертвые зоны»
коммуникации. Помните о том, что такие мертвые зоны есть у всех, и попытай-
тесь воспринимать мнение других людей о собственных мертвых зонах, не зани-
мая при этом оборонительную позицию. Это будет непросто, но вы должны воз-
дать себе должное за то, что вы попытаетесь.
• Успешная межличностная коммуникация - это скорее искусство, чем наука. По-
наблюдайте за теми, кто умеет это делать хорошо. Какие подходы и приемы они
используют? Попросите их, чтобы они поделились с вами своими секретами. Чи-
тайте книги, которые покажутся вам интересными. Пройдите курс обучения. В
следующий раз, когда вы окажетесь в кафе, прислушайтесь к разговорам за сосед-
ним столиком. Какие приемы коммуникации используют эти люди? Услышали
ли вы что-нибудь такое, что вы и сами могли бы попробовать? Учитесь у других
людей, потому что они могут стать для вас самыми лучшими учителями.
ЛИТЕРАТУРА
Briggs-Myers I, McCauley МН, Quenck NL, Hammer AL: MBTI manual: A guide to the development and use of the
Myers-Briggs Type Indicator, Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychological Press.
BuberM-1 and thou. New York, 1970, Charles Scribner’s Sons.
Flannes S: Creating the team that really works: how an understanding of personal styles and values helps your team suc-
ceed, Proceedings of the Project Management Institute’s 29th Annual Seminars and Symposium, Newtown Square,
PA, October 1998, Project Management Institute.
Hammer AL: MBTI applications: a decade of research on the Myers-Briggs type indicator, Palo Alto, CA, 1996,
Consulting Psychologist Press.
Jung CG, R Hull (trans): Psychological types, collected works, vol 6, Princeton, NJ, 1971, Princeton University Press.
Kiersey D, Bates M: Please understand me: character and temperament types, Del Mar, CA, 1984, Prometheus
Nemesis Book Company.
9 - 3883
Глава четверг
Повышение мотивации
у членов команды
Анжелика работает менеджером проекта по разработке программного обеспечения в компа-
нии, которая базируется недалеко от Бостона. Когда ее назначили менеджером этого проек-
та, ее начальник сказал ей, что от этого проекта очень многого ждут и что сроки поставки
сложных, инновационных продуктов этого проекта — очень жесткие.
Еще начальник Анжелики сообщил ей, что команда проекта будет состоять из высо-
коквалифицированных специалистов с различным образованием, опытом работы и профессио-
нальными амбициями и поэтому «необходимо обеспечить, чтобы у этих людей была сильная мо-
тивация для того, чтобы они выполнили работу в срок».
После этого разговора со своим начальником Анжелика начала размышлять о том, как
именно она будет формировать мотивацию у этих людей. Она знала, что именно создает мо-
тивацию у нее, и полагала, что то же самое также заинтересует и членов ее команды. Одна-
ко, когда во время следующего разговора с начальником тот более подробно рассказал ей о том,
что это за люди и где они работали раньше, она по зрелом размышлении решила пересмотреть
свои подходы к формированию сильной мотивации у членов своей команды
Команда Анжелики, как ей удалось выяснить, состояла из уникальных личностей,
имевших совершенно различное образование и опыт работы и находящихся в совершенно раз-
личной ситуации. Так, один из членов команды работал уже очень давно и через год и два меся-
ца должен был выйти на пенсию. Другой был молодым человеком, приехавшим в страну после
того, как получил диплом в другой стране. Двое других сотрудников были техническими сот-
рудниками, работавшими по контракту и «одолженными» в команду этого проекта на неоп-
ределенный период времени. Кроме того, в команду входил вечно недовольный инженер, находя-
щийся в середине своей профессиональной карьеры, который считал, что именно он должен был
быть назначен менеджером. И, наконец, в команде было двое молодых инженеров, стремитель-
но делающих свою карьеру. Эти инженеры отличались своими новаторскими подходами, одна-
ко они не были склонны доводить работу до конца.
Раздумывая о столь разнородном составе своей команды, Анжелика понимала, что пе-
ред ней стоит серьезная проблема сформировать мотивацию у каждого из этих людей притом,
9*
113
114 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
что их ситуации и профессиональные амбиции были совершенно различными. Она начала раз-
мышлять о различиях между ними в том, что касалось этапов их профессиональной карьеры,
их принадлежности к социокультурной группе, общего отношения к жизни и к работе, их пре-
данности интересам компании и ощущения себя как части компании, а также стремления
продвигаться вверх по служебной лестнице.
ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Понять, что может составить мотивацию для отдельных членов команды, может оказаться
весьма проблематичным. Даже если мы просто попытаемся дать определение мотивации,
это может оказаться достаточно сложной задачей. Однако в контексте этой главы можно
дать следующее определение мотивации:
Процесс, действие или вмешательство, создающее стимул для члена команды к тому,
чтобы предпринять необходимые действия для выполнения работы, при этом оставаясь в пре-
делах соответствующих временных и бюджетных рамок, а также обеспечивая требуемое ка-
чество работы.
Стимул к выполнению каких-либо действий может исходить из внутренних или из
внешних источников мотивации. Внутренняя мотивация исходит из источника внутри
члена команды, это может быть стремление получить новые профессиональные навыки
или решить интересную сложную проблему. С другой стороны, внешняя мотивация пред-
полагает некую силу, находящуюся вне человека, например, признание коллег на профес-
сиональных совещаниях или же начальника, который может значительно повысить опла-
ту труда за хорошее выполнение работы.
В реальности люди, которые хорошо выполняют свою работу, обычно имеют моти-
вацию, исходящую как из внутренних, так и из внешних источников. Поэтому, работая с
отдельным членом команды, умелый менеджер проекта будет искать как внутренние, так и
внешние источники мотивации для этого человека.
Ставя перед собой цель сформировать мотивацию у членов команды, менеджер
проекта должен помнить следующее:
• У разных людей источники мотивации могут быть разными.
• Источники мотивации даже для одного и того же человека не всегда бывают пос-
тоянными и могут изменяться со временем.
• Формирование мотивации следует рассматривать как процесс, включающий раз-
личные подходы и методы, нацеленные на различные потребности конкретного
человека, а также учитывающие конкретные требования и задачи текущей стадии
проекта.
• Источники мотивации зачастую зависят от жизненной ситуации члена команды
в данный момент времени.
Наиболее эффективной стратегией формирования мотивации является простой
подход, который используется на начальном этапе создания команды проекта - это отбор
членов команды. Совершенно очевидно, что проще формировать мотивацию у людей, уже
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 115
показавших себя эффективными работниками, способными работать в команде. Если у
менеджера проекта есть редкая возможность самому отобрать членов команды, то в этом
случае для него будет полезным следовать принципам, предложенным Meredith и Mantel
(2000), которые считают, что самый лучший член команды - это человек:
• обладающий хорошими техническими и «политическими» навыками,
• ориентированный на проблему и цель,
• характеризующийся высокой самооценкой.
К сожалению, реалии проектной работы таковы, что менеджеры проектов очень
редко имеют возможность самим отбирать наиболее подходящих кандидатов в команды.
Обычно они имеют лишь очень отдаленное отношение к отбору членов команды. На прак-
тике менеджеру проекта просто дают готовую команду, мотивация одного или нескольких
членов которой будет представлять для менеджера проекта серьезную проблему.
В этой главе мы рассмотрим вопросы формирования мотивации у отдельных чле-
нов команды проекта, а также у команды проекта в целом как единого целого. Мы обсудим
общие подходы к формированию мотивации, а также рассмотрим вопрос о том, каким об-
разом различные этапы развития человека (его личности, карьеры и т.д.) определяют то,
что будет являться для него мотивацией, и чего не следует делать, пытаясь сформировать
мотивацию у кого-либо.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ
НА ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ
Формирование мотивации у проектной команды является трудной задачей при наличии
трех особенно мощных сил и тенденций, которые влияют на проектную работу на заре но-
вого, XXI века.
Одна из этих тенденций заключается в продолжающемся глобальном сокращении
штатов организаций. Как в частном, так и в государственном секторе организации продол-
жают сокращать численность своих сотрудников, и конца этого процесса пока не видно.
Даже те организации, которые увеличивают численность сотрудников в одном секторе
бизнеса, сокращают ее в других секторах. Результаты сокращения численности персонала
являются неоднозначными как в отношении кратковременной выгоды, так и в отношении
долгосрочной экономической перспективы, а также в том, как сокращение штатов влияет
на мотивацию оставшихся работников. Почти всегда сокращение штатов приводит к тому,
что оставшихся сотрудников и членов команды вынуждают «делать больше при меньших
ресурсах». В такой ситуации формирование мотивации у членов команды становится чрез-
вычайно трудной задачей даже для самого опытного менеджера проекта.
Воздействие сокращения штатов на оставшихся сотрудников организации изуча-
лось в течение ряда лет. Сотрудники, сохранившие работу, часто испытывают чувства гне-
ва и вины, которые приводят к резкому снижению мотивации (Noer, 1993). В организаци-
ях и отраслях, в которых сокращение штатов происходит регулярно, настроение оставших-
116
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ся сотрудников часто бывает пронизано цинизмом и скепсисом, что опять-таки создает
среду, не способствующую формированию мотивации у членов команды.
Следствием того факта, что сокращение штатов происходит неизменно и часто,
явилась вторая основная тенденция, приводящая к снижению мотивации: это не выра-
женная словами договоренность о найме между работником и работодателем, характер
которой так разительно изменился за последние 20 лет. До 70-х и 80-х годов работники
по найму считали, что у них есть невысказанная договоренность с их работодателем,
основанная на уверенности в том, что если они будут хорошо работать и сохранять пре-
данность компании, то это гарантирует им сохранение их рабочего места в той или
иной форме. Однако теперь каждому ясно, что качество работы и преданность компа-
нии больше не могут гарантировать от потери работы. Сегодняшние молодые специа-
листы (члены команды в возрасте от двадцати лет до сорока с небольшим) обычно до-
вольно легко принимают новый подход к работе. Однако их старшие коллеги, которые
начали свою профессиональную карьеру в те времена, когда предполагалось, что дол-
госрочный контракт с одной компанией является нормой, испытывают трудности с
принятием новой ситуации.
Сегодняшний «договор» о найме скорее подчиняется практическому правилу: ра-
бочие места принадлежат компании, а работник сам должен заниматься своей карьерой. В
такой ситуации менеджер проекта должен проявлять находчивость и творчески подходить
к процессам и подходам к формированию мотивации, которые составляют часть этой став-
шей уже привычной новой реальности.
Третья тенденция, влияющая на формирование мотивации, состоит в увеличении
числа мультикультурных проектов, а также числа членов команды с различной социокуль-
турной базой. Разнообразие членов команды, характеризующихся различным социокуль-
турным происхождением, образованием и опытом работы, и их точек зрения может яв-
ляться чрезвычайно положительным фактором для успешной реализации проекта. Однако
это же разнообразие также может усложнять процесс формирования мотивации, посколь-
ку «нормы» того, что считается мотивацией, могут разительно различаться у различных
культур и географических регионов.
Менеджер проекта, перед которым стоит задача сформировать мотивацию у членов
команды с различной социокультурной основой, должен проявлять очень большую чут-
кость. Он должен, прежде всего, определить для себя, что является источниками мотива-
ции для каждого из них, и при этом не попасться в ловушку стереотипных обобщений в от-
ношении мотивации для определенных культурных групп.
В дополнение к этим глобальным проблемам формирования мотивации у членов
команды, менеджер проекта также сталкивается с проблемой мотивации в рамках матрич-
ной организационной структуры, когда у каждого члена команды есть свой постоянный
функциональный менеджер, но при этом они (члены команды) должны в период реализа-
ции данного проекта подчиняться менеджеру проекта. В подобной ситуации лояльность
члена команды раздваивается и он может испытывать смешанные чувства. При этом ме-
неджер проекта должен найти способы разобраться с этим чувствами и добиться позитив-
ного разрешения этого конфликта с членом команды, действуя в прямой манере.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды
117
Перед тем, как приступить к более подробному обсуждению мотивации, следует
сначала рассмотреть некоторые проблемы, которые привносят в проект члены команды
и которые могут оказаться серьезной проверкой умения менеджера проекта формировать
мотивацию.
«БАГАЖ» ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ВЛИЯЕТ НА ИХ МОТИВАЦИЮ
Как свойственно всем людям во всех областях жизнедеятельности, многие члены команды
приходят в новый проект, принося с собой свой «багаж». Этот багаж может включать нега-
тивно окрашенные чувства, социальные установки или ожидания, являющиеся результа-
том негативного личного или профессионального опыта данного члена команды. По сути,
этот багаж становится препятствием, мешающим активному, позитивному отношению
члена команды к работе с данной командой. Остаточные чувства, составляющий личный
багаж человека, становятся застарелой обидой, мешающей продуктивной работе в коман-
де. Источниками подобного багажа являются:
• прошлые или существующие в настоящее время организационные проблемы,
например сокращение штатов
• изменения в данной отрасли
• проблемы со здоровьем
• проблемы в профессиональной карьере
• проблемы личного характера.
Подходы, которые менеджер проекта может использовать для решения вопросов,
связанных с влиянием проблем личного характера на качество работы сотрудников и их
мотивацию, подробно описаны в пятой главе.
Приведем пример негативного багажа одного из членов команды:
Фрэнк был инженером, он находился в середине своей профессиональной карьеры и рабо-
тал в правительственном учреждении в Большом Лос-Анжелесе. В течение ряда лет он был
уверен в том, что он - прекрасный работник, что подтверждалось его годовыми характерис-
тиками. У него была репутация компетентного, солидного и надежного работника, с которым
легко работать. Однако, к его несчастью, у него также была репутация человека, который
становится стеснительным и молчаливым, сталкиваясь с профессиональной ситуацией, тре-
бующей активного и напористого поведения в разрешении конфликтов.
Когда его отдел столкнулся с проектом, который требовал проведения многочислен-
ных активных переговоров с другими государственными учреждениями и внешними исполни-
телями — частными компаниями, а также активного применения навыков разрешения
конфликтов, Фрэнку не предложили стать менеджером этого проекта. Вместо него в каче-
стве менеджера этого проекта был выбран Карл - более молодой инженер с опытом ведения
переговоров. Фрэнк был рассержен, обижен и разочарован тем, что все его достижения за
многие годы, как он считал, успешной работы, не получили должного признания.
Когда Фрэнк стал членом команды, он принес с собой тяжелый эмоциональный багаж.
Его чувства гнева и обиды выражались в его поведении: на все, что Карл говорил, он отвечал
118 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
«да, но...», постоянно подвергая сомнению все решения Карла и его действия как руководите-
ля. Кроме того, багаж Фрэнка также выражался в пассивных проявлениях чувства гнева, нап-
ример, в том, что он опаздывал на совещания и не сдавал порученные ему работы в срок. Он
также выражал свои остаточные чувства, подрывая авторитет Карла в разговорах с други-
ми членами команды, в которых он выражал сомнение в компетентности Карла. Такое пове-
дение Фрэнка, чей безупречный послужной список был ему хорошо известен, приводило Карла в
недоумение и очень скоро он оказался втянутым в ситуацию, которая потребовала от него хо-
рошего владения навыками формирования мотивации.
Карл делал все, что мог для того, чтобы исправить эту ситуацию с Фрэнком. Посте-
пенно он начал понимать, что проблема Фрэнка с мотивацией связана с его багажом остаточ-
ных чувств, и тогда он спланировал несколько бесед с Фрэнком. Целью этих бесед было:
• признать, что ему понятно, что Фрэнк считает, что именно его должны были наз-
начить менеджером проекта, а не Карла;
• дать Фрэнку возможность высказать свои чувства (в такой форме и в такой степе-
ни, которые являются профессионально приемлемыми) для того, чтобы он смог от
них освободиться и двигаться вперед как продуктивный член команды, делающий
свой вклад в реализацию проекта;
• ясно и четко сформулировать для Фрэнка то, чего он от него ждет в отношении дос-
тижения профессиональных целей, стандартов и поведения как члена команды дан-
ного проекта, а также последствий того, что будет, если Фрэнк не будет соответ-
ствовать этим ожиданиям;
• подумать вслух вместе с Фрэнком о том, что может стать для него источниками
позитивной мотивации в этом проекте притом, что его первоначальная мотивация
— быть выбранным на роль менеджера проекта — не может быть реализована.
Вначале беседы Карла с Фрэнком протекали не гладко. Фрэнк занимал оборонитель-
ную позицию и не хотел обсуждать свой «багаж». Поскольку Карл держался твердо, но по-
нимающе, Фрэнк постепенно начал говорить о своей проблеме более открыто и нормально
относиться к попыткам Карла найти для него другие источники позитивной мотивации в
этом проекте.
В конце концов они вдвоем пришли к выводу о том, что Фрэнк испытывал наибольший
интерес, когда они говорили о новой технологии, которую должны были использовать в этом
проекте. Было принято решение о том, Фрэнк возьмет на себя руководство апробацией этой
новой технологии для команды. Когда Фрэнк занялся этой работой, его мотивация в целом по-
высилась, хотя он все еще продолжал испытывать чувство обиды из-за того, что его не назна-
чили менеджером проекта. Однако его разрушительное поведение значительно сгладилось.
ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЛИЯЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ
Другие виды «багажа», который член команды может принести с собой в проект, могут быть
связаны с внешними проблемами: это могут быть такие факторы, как семейные проблемы
члена команды, недавно прошедшее сокращение штатов, степень общей экономической ус-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 119
тойчивости организации, финансовые соображения, а также проблемы со здоровьем -
собственные или члена семьи. Эти проблемы могут привести к снижению мотивации, что
обычно и происходит, поэтому мотивацию должен обеспечить руководитель команды.
Эти виды «багажа» члена команды должны напомнить менеджеру проекта о том,
что существуют пределы возможности воздействовать на мотивацию у всех членов коман-
ды. Об этом необходимо помнить для того, чтобы не впасть в чрезмерную самокритику и
не начать сомневаться в своих способностях в том случае, если вы работаете с членом ко-
манды, у которого мотивация попросту не может возникнуть, как бы менеджер проекта ни
старался. Менеджеру проекта, столкнувшемуся с такой трудной ситуацией, рекомендуется
предпринять следующие действия:
• Посоветоваться со своим функциональным менеджером или с другим менедже-
ром проекта о том, каким еще способом можно попытаться сформировать моти-
вацию у члена команды в данной ситуации.
• Подумать о своем собственном поведении. Может быть, что-то в вашем стиле по-
ведения, вашей личности или подходе, который вы используете, еще больше усу-
губляет проблему? Вспомните об основных принципах межличностной коммуни-
кации, описанных в Главе 3, помогающих наладить более эффективную комму-
никацию с «трудным» членом команды.
• Вместе с членом команды обсудить его собственные представления о том, что мо-
жет стать для него хорошим источником мотивации, возлагая значительную долю
ответственности за формирование мотивации на его собственные плечи.
• Подумать о том, что отсутствие мотивации может быть связано с проблемой обу-
чения или, возможно, с наличием проблемы личного характера, мучающей члена
команды, а затем попробовать решить вопрос отсутствия мотивации, следуя
принципам и идеям, описанным в Главе 5.
• Быть открытым с членом команды в отношении того, какого качества работы вы
от него ждете, а также в отношении последствий, которые его ожидают в том слу-
чае, если он не сможет обеспечить должного качества работы. При этом менеджер
проекта не должен использовать угрожающий или карательный тон, а должен го-
ворить таким образом, чтобы член команды мог почувствовать его участие, спра-
ведливое отношение и твердость.
Однако прежде всего менеджер проекта должен взвешенно использовать оба подхода
одновременно. Во-первых, необходимо помнить о том, что обязанность менеджера проекта зак-
лючается в том, чтобы сделать все возможное, применить все возможные методы для формиро-
вания мотивации у члена команды. Во-вторых, необходимо также помнить о том, что есть пре-
делы того, что может сделать человек, пытаясь сформировать мотивацию у другого человека.
Менеджеры проекта - не волшебники. Делайте все, что вы можете, черпайте идеи
из любых внешних источников, а также проанализируйте свое поведение с точки зрения
того, как оно влияет на мотивацию члена команды - повышает ее или снижает. Но не за-
бывайте о том, что, в конце концов, ваши возможности небезграничны и что вы можете
повлиять на поведение другого человека лишь до определенной степени. Если менеджер
проекта забудет о том, что его возможности ограничены, он может увязнуть в трясине
сомнения и неверия в собственные силы.
120
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Сомнение и неверие в собственные силы могут быть разрушительными для менед-
жера проекта, поскольку они приводят к пассивности, неуверенности и неспособности
оперативно решать задачи соблюдения требований по качеству работы, срокам и затратам.
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Подобно любой другой области исследований, которая пытается осмыслить и объяснить раз-
личные аспекты человеческого поведения, теория мотивации - это широкая и обстоятель-
ная область исследований. Различные теории мотивации традиционно рассматривали дан-
ный предмет исследований с точки зрения эволюции, биологии, внутренних побуждений
(«драйвов») и влияния общества. Все научные школы в области мотивации согласны между
собой в одном: у каждого человека имеется разнообразный сплав побудительных мотивов.
В наши цели и в рамки данного материала не входит подробное рассмотрение этих
теорий. Однако краткий обзор теорий мотивации будет полезным в плане контекста, в ко-
тором менеджер проекта может разрабатывать и применять конкретные методы и подходы
к формированию мотивации. Перед тем, как предложить обзор теорий мотивации, скажем,
что мотивация связана с целенаправленным поведением.
Эволюционные и биологические теории
Биологический подход к мотивации включает то, что можно назвать эволюционным под-
ходом. Попросту говоря, этот подход предполагает, что поведение, способствующее сохра-
нению и увеличению численности вида, создает мотивацию. Этот эволюционный взгляд
на мотивацию наиболее уместен, если он применяется только к наиболее примитивным
аспектам человеческого поведения, таким, как голод и жажда, репродуктивное поведение,
а также потребность в принадлежности к группе для целей выживания. Эволюционный
подход к мотивации можно рассматривать как такой подход, который слишком большое
значение придает биологии и недостаточное значение - формированию мотивации к вы-
полнению сложных задач высокого порядка высококвалифицированными специалистами
в проектной среде.
Теории драйвов
Теории мотивации на базе понятия «драйва» основаны на убеждении в том, что опреде-
ленные виды поведения возникают в результате реализации неких органических потреб-
ностей, порождающих неосознанные внутренние влечения - драйвы. Драйвы рассматри-
ваются как сложные комбинации внутренних состояний напряжения, заставляющие че-
ловека предпринимать некие действия, направленные на снижение этого напряжения.
Цель снижения напряжения заключается в достижении внутреннего состояния равнове-
сия, которое часто называют термином «гомеостаз». В соответствии с этой моделью счи-
тается, что люди стремятся к достижению равновесия в своем физическом состоянии и
личной жизни, а мотивация поведения возникает в результате стремления сохранить это
состояние равновесия.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 121
Так же, как и в случае эволюционных теорий, теории драйва работают лучше всего, ес-
ли их применяют к примитивным формам человеческого поведения, таким, как достижение
состояния равновесия в элементарных сферах (например, голод или половое поведение). Те-
ории драйва, особенно в тех случаях, когда они основаны на положении о том, что поведение
человека в основном определяется мотивацией к достижению состояния равновесия, не мо-
гут объяснить сложные формы поведения и навыки, используемые в управлении проектами.
Теории побудительных стимулов
Теории, объясняющие мотивацию с позиций побуждения к целенаправленным действиям
вследствие наличия определенных внешних стимулов, известны как теории побудитель-
ных стимулов. В основе этих теорий лежит концепция о том, поведение человека «тянется»
в определенных направлениях в зависимости от внешних условий в конкретной ситуации.
Большая часть теории познания и работы по инструментальному познанию известного
психолога Б.Ф.Скиннера основана на мотивации по типу побудительных стимулов.
Подходы к изучению мотивации, основанные на концепции побудительных стиму-
лов, хорошо работают в проектной среде, если менеджер проекта и член команды распола-
гают возможностями и ресурсами, необходимыми для того, чтобы добиться желаемых
форм поведения с помощью подкрепления, при этом в качестве подкрепления использует-
ся определенный побудительный стимул. Приведем следующий пример мотивации, осно-
ванной на побудительном стимуле:
Качество работы Дейла как члена команды не соответствовало требованиям: хотя
выполнение работы было на приемлемом уровне, он почти всегда сдавал ее с опозданием, не соб-
людая установленные крайние сроки, что было очень важно для проекта. Менеджер проекта
обсудил эту проблему с Дейлом и они договорились между собой о том, что если до конца про-
екта Дейл будет работать, придерживаясь всех установленных сроков, ему будет дана воз-
можность пройти двухдневный курс обучения веб-дизайну, к чему он давно стремился. Этот
побудительный стимул явно стал сильной мотивацией для Дейла, поскольку он выполнил всю
оставшуюся работу в срок и получил возможность пройти этот курс обучения.
Из этого примера следует, что мотивация, основанная на побудительном мотиве,
оказалась эффективной в случае Дейла. Однако отрицательный аспект такого подхода сос-
тоит в том, что он может вызвать распри в команде и, таким образом, нарушить ее един-
ство. Если побудительные мотивы применяются к отдельным членам команды, то в коман-
де могут возникнуть следующие проблемы:
• Другие члены команды могут испытывать чувство возмущения в связи с тем, что
член команды, которому предоставили побудительный стимул, получает необос-
нованную награду за ту работу, которую он и так обязан выполнять безо всяких
дополнительных вознаграждений.
• Вполне естественно, что другие члены команды также могут захотеть, чтобы им
тоже были предоставлены такие же преимущества, которые они воспринимают
как проявление особого отношения к их коллеге. При наличии таких рисков ме-
неджер проекта будет скорее использовать побудительные стимулы для команды
в целом. Приведем пример такого рода мотивации, используемой для того, чтобы
стимулировать повышение производительности работы команды:
122 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Линда работала менеджером строительного проекта в Техасе. Основной срок испол-
нения был сдвинут по просьбе владельца будущего здания. Линда сообщила членам базовой
группы команды проекта (core project team) о том, что необходимо завершить проект раньше,
чем было запланировано, и вскоре вся группа уже обсуждала возможные способы достижения
этой цели. Линда вместе с базовой группой остановились на плане, в котором было предус-
мотрено использование побудительных стимулов. Было принято решение о том, что базовая
группа в течение трех недель, оставшихся до нового срока сдачи, будет работать по выход-
ным, для того что успеть закончить проект раньше, чем планировалось. Побудительным
стимулом для них будет возможность взять отгулы до и после ожидаемого весной выезда на
морской курорт, где будет организован трехдневный курс обучения. В результате принятия
этого решения работа была закончена в соответствии с новым сроком, у членов команды воз-
никло ощущение большей сплоченности, и общее настроение в команде повысилось. Использо-
вание согласованных побудительных стимулов позволило добиться поставленной цели, при
этом была создана такая атмосфера, в которой команда чувствовала, что ей предоставле-
на возможность разработать собственное решение.
Однако побудительные стимулы работают далеко не всегда. Прежде чем использо-
вать подходы к формированию мотивации, основанные на побудительных стимулах, необ-
ходимо принять во внимание следующее:
• Менеджер проекта должен располагать возможностями и ресурсами для обеспе-
чения побудительных стимулов.
• Эти побудительные стимулы должны быть ценными для всей группы и, возмож-
но, должны исходить непосредственно от членов группы.
• Каждый член команды должен иметь способности и возможности для того, что-
бы выполнять свою часть работы. Групповые побудительные стимулы не будут
эффективными, если один или несколько членов команды не могут обеспечить
достаточное качество или объем работы.
• В команде не должно быть проблем, связанных с межличностными отношениями.
• Предлагаемые побудительные стимулы должны соответствовать культуре органи-
зации и не должны восприниматься как факторы, дискредитирующие команду
или менеджера проекта.
• Не следует чрезмерно злоупотреблять побудительными стимулами, поскольку
подобная тактика может привести к снижению внутренней мотивации команды.
Побудительные стимулы следует использовать с осторожностью и при особых
обстоятельствах.
Теории мотивации, основанные на потребности в успехе
Теория мотивации, основанная на потребности в успехе, в целом использует более слож-
ный подход для объяснения сложного поведения и навыков. Это подход основан на том
принципе, что интересная, требующая напряжения сил среда, дающая нам возможность
добиться превосходства или успешно конкурировать с другими, создает мотивацию. Со-
вершенно очевидно, что потребность добиваться успеха и успешно конкурировать с други-
ми в своей собственной профессиональной области является собственной внутренней мо-
тивацией для многих членов команды.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 123
Теорию потребности в успехе связывают преимущественно с именем Дэвида МакК-
лелланда (David McClelland, 1992) - автора концепции о том, что люди, для которых пот-
ребность добиваться успеха является ценной, - это часто те самые люди, который задают
ритм в творческой работе и экономическом росте компаний. Совершенно естественно, что
компании, работающие в области высоких технологий, густо «населены» лидерами, для ко-
торых мотивацией является потребность в достижении успеха.
В идеале подходы к формированию мотивации на основе стремления к достижению
успеха следует начинать использовать при найме сотрудников на работу, для чего необходи-
мо использовать метод четкого, активного скрининга, опроса и найма квалифицированных
сотрудников, продемонстрировавших высокий уровень достижений и дух соперничества.
После того как будет набрана команда, состоящая (как хотелось бы надеяться) из
людей с высоким уровнем стремления к успеху, менеджер проекта должен следующим об-
разом сформировать у них мотивацию, основанную на их потребности в успехе:
• делая упор на потребностях текущей стадии проекта и будущих потребностях сле-
дующей стадии;
• постоянно обсуждая непосредственно с членом команды вопросы о том, каковы
его или ее индивидуальные потребности в успехе и каким образом их можно удов-
летворить, а также о том, как эти индивидуальные потребности соотносятся с це-
лями проекта.
Теории боязни провала
Другой подход к пониманию мотивации основан на предположении, что мотивация к то-
му, чтобы действовать и добиваться успеха, основана на боязни провала. Каждый может
подтвердить, что боязнь провала может стать очень сильной мотивацией, особенно в таких
ситуациях, когда последствия провала являются особенно неприятными или даже катаст-
рофическими. Однако подход к формированию мотивации, основанный на боязни неуда-
чи, может применяться лишь с известными ограничениями.
Так, например, легендарный баскетбольный тренер в Калифорнийском Универси-
тете Джон Вуден наставлял свои команды, чтобы они играли так, чтобы показать себя вы-
дающимися игроками, а не так, чтобы не проиграть. Вуден считал, что мотивация, осно-
ванная на страхе перед неудачей (играть так, чтобы не проиграть), приводит к пассивнос-
ти и отсутствию инициативы. Еще одно ограничение такого подхода к формированию
мотивации состоит в том, что как только провал перестанет угрожать, человек может прек-
ратить демонстрировать желательные формы поведения. Таким образом, использование
такого подхода подкрепляет реактивное (возникающее в ответ на соответствующие стиму-
лы), а не активное, инициативное поведение.
Подход к формирование мотивации, основанный на боязни провала, можно ис-
пользовать лишь в редких случаях. Этот подход является наиболее уместным в тех случаях,
когда проект стремительно движется к кризису и необходимо срочно принять меры. Если
им злоупотреблять, то этот метод формирования мотивации у членов команды способству-
ет созданию обстановки кризисного управления и предотвращения катастрофы, в которой
люди быстро «сгорают».
124
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ИНТЕГРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ АБРАХАМА МАСЛОУ
Иерархическая теория мотивации Абрахама Маслоу (1970) основана на принципе, в соот-
ветствии с которым мотивацией являются основные физиологические потребности, а так-
же более тонкие социальные или психологические потребности. За свой подход, в котором
упор делается и на физических, и социальных аспектах жизнедеятельности, его называют
теоретиком интегративной мотивации.
По Маслоу мотивацию составляет желание удовлетворить эти потребности в соот-
ветствии с иерархией, в которой самые элементарные потребности находятся в основании
так называемой «пирамиды потребностей». После того, как одна потребность удовлетворя-
ется, человек естественным образом переходит к следующему уровню потребностей и пы-
тается удовлетворить потребности этого уровня.
Иерархия потребностей, предложенная Маслоу, начиная с уровня наиболее прими-
тивных потребностей, может быть описана следующим образом:
Уровень 1: Физиологические потребности (голод, жажда)
Уровень 2: Потребности в безопасности (стабильность, выживание)
Уровень 3: Потребность в принадлежности к чему-либо (потребность в принадлеж-
ности к группе, в любви)
Уровень 4: Потребность в признании (достижение успеха и получение признания
других)
Уровень 5: Когнитивные потребности (знания)
Уровень 6: Эстетические потребности (красота, порядок)
Уровень 7: Потребности в самоактуализации (реализация собственных возможнос-
тей человека).
Иерархия потребностей по Маслоу во многом представляется рациональной и
привлекательной для многих людей. Рассматривая иерархию потребностей, нетрудно сог-
ласиться с тем, что человек должен сначала удовлетворить потребности, связанные с вы-
живанием, прежде чем приступить к удовлетворению более сложных потребностей, таких,
как самоактуализация. Поэтому во многих случаях теория Маслоу является вполне приме-
нимой к формированию мотивации у людей.
Однако проблема с теорией Маслоу заключается в том, что зачастую бывает слож-
но дать точное определение таким терминам, как «самоактуализация», а также в том, что
во многих случаях оказывается, что у людей одновременно присутствует мотивация, кото-
рую определяют потребности, относящиеся к различным уровням иерархии. Как и в слу-
чае других теорий мотивации, теория Маслоу имеет как сильные, так и слабые стороны.
Практическое использование теории Маслоу для формирования мотивации у чле-
нов команды проекта может заключаться в том, что менеджер проекта дает новое опреде-
ление существующих уровней потребностей, используя те ситуации, которые часто встре-
чаются в проектной работе. Flannes и Buell (1999) адаптировали иерархическую теорию
Маслоу и дали новое определение содержанию каждого уровня потребностей так, чтобы
они отражали иерархию изменяющихся потребностей, связанных с работой, начиная с
нижнего уровня (Уровень 1) и кончая самым высоким (Уровень 7). Иерархия по Flannes и
Buell оказалась следующей:
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 125
Уровень 1: Потребности, связанные с сохранением работы. Потребности этого уров-
ня можно рассматривать как элементарные потребности члена команды (подобно тому,
как Маслоу описал элементарные потребности в пище и воде), такие, как сохранение сво-
его рабочего места во время сокращения штатов организации или после получения послед-
него предупреждения о грозящем увольнении вследствие плохой работы. В такие периоды,
когда ему необходимо сохранить за собой свое рабочее место, член команды вряд ли спо-
собен думать о чем-либо еще. В такие периоды менеджер проекта должен формировать у
члена команды мотивацию,
• делая упор на его озабоченность «выживанием» в данной организации, предос-
тавляя члену команды конкретную информацию о том, что тот может сделать,
чтобы увеличить вероятность сохранения своего рабочего места.
Эти потребности должны быть удовлетворены, прежде чем член команды сможет
иметь достаточную мотивацию для выполнения более сложных задач.
Уровень 2: Потребности, связанные с устойчивостью работы. Потребности этого
уровня иерархии затрагивают такие проблемы члена команды проекта, как его уверенность
в том, что он может «выжить» в данной организации в течение длительного времени. По су-
ти, члены команды испытывают потребность в ощущении того, что долгосрочная карьера
для них возможна и что этот путь простирается дальше текущего проекта. Соответственно,
менеджер проекта должен работать с этой потребностью следующим образом:
• когда проект приближается к завершению, обсудить с членом команды вопрос о
том, «что будет дальше», при необходимости привлекая к этому обсуждению со-
ответствующего функционального менеджера.
Если вы не обсудите эту проблему прямо и откровенно, мотивация члена команды
к выполнению его задачи в проекте может быть слабой.
Уровень 3: Потребности, связанные с принадлежностью к профессии. На этом уровне
функционирование члена команды будет мотивироваться желанием принадлежать к груп-
пе и быть частью организации. Стимулом для него будет являться возможность установить
связи с членами других команд или с внешними участниками. Эффективным способом
сформировать мотивацию у членов команды на этом уровне будет
• предоставление им возможности установить профессиональные взаимоотноше-
ния и связи, благодаря которым они смогут ощущать, что находятся «в эпицент-
ре профессиональной активности».
Уровень 4: Потребности, связанные с признанием. Получить признание своих про-
фессиональных заслуг и быть у всех на виду в профессиональной среде - это примеры пот-
ребностей члена команды на данном уровне. Работая с человеком, для которого мотиваци-
ей является удовлетворение потребностей этого уровня, менеджер проекта может:
• помещать этого члена команды в такие ситуации, в которых он может оказаться в
центре внимания. Например, поощрять их к тому, чтобы они становились актив-
ными членами профессиональных объединений в области управления проекта-
ми. На этот уровень своей профессиональной жизни член команды обычно выхо-
дит уже после того, как проработает в данной области в течение достаточно дол-
гого времени и его профессиональный уровень станет достаточно высоким.
126
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Уровень 5: Потребности, связанные с испытанием своих интеллектуальных воз-
можностей. В проектной среде самым ярким примером такой потребности будет член
команды, который занимает достаточно высокую должность и уже доказал свою компе-
тентность и успехи в своей собственной области. Теперь этот член команды стремится к
тому, чтобы больше узнать о мире управления проектами на макроуровне. Приведем
конкретный пример:
Филипп несколько лет проработал в конструкторской фирме в Сиэттле, которая вы-
полняла заказы для нескольких фирм, обеспечивающих поставки для коммерческого использо-
вания самолетов компании Боинг. Все эти годы Филипп успешно работал как специалист в уз-
ких рамках конструкторской фирмы и заслужил широкое признание коллег по профессии.
Однако в последние несколько месяцев менеджер текущего проекта, в котором участ-
вовал Филипп, отметил, что он стал проявлять меньший интерес к своей непосредственной
работе и начал поговаривать о том, что ему хотелось бы «побольше узнать о других аспектах
проекта». Это желание учиться дальше отражало новую ступень его профессионального раз-
вития, на которой его мотивацией стало желание научиться чему-то новому, в данном слу-
чае — научиться тому, как подходить к проекту на макроуровне — с точки зрения «общей кар-
тины». В результате Филипп, его менеджер проекта и его функциональный менеджер начали
обсуждать вопрос о том, чтобы использовать Филиппа в следующем проекте в такой роли,
которая дала бы ему возможность заниматься более общими вопросами проекта. Со време-
нем ему решили доверить управление небольшим проектом, вероятность успеха которого
представлялась достаточно высокой.
Уровень 6: Эстетические потребности. На первый взгляд, трудно дать точное оп-
ределение эстетических потребностей в среде управления проектами. Однако эти пот-
ребности можно представить как желание члена команды перейти от «жестких» про-
фессиональных навыков (hard skills), таких, как техническое или инженерное мастер-
ство, к развитию «гибких» навыков (soft skills, под которыми обычно понимаются
навыки работы с людьми - примечание переводчика), которые могли бы применяться в
проектной среде.
В качестве примера профессионального стремления специалиста в управлении
проектами к получению «гибких» навыков можно привести человека, занимающего доста-
точно высокую должность, который «все уже видел и знает» и хотел бы, в свою очередь, то-
же сделать свой вклад в развитие профессии управления проектами, предложив программу
наставнической помощи для молодых менеджеров проектов.
Уровень 7: Самоактуализация. Признаком этой стадии профессионального разви-
тия является присутствие сильной мотивации к тому, чтобы встать на такой путь и предп-
ринять такие действия, которые явились бы для человека вознаграждением в том плане,
что дали бы ему возможность полностью реализовать собственный потенциал. Для неко-
торых членов команды достижение такого уровня реализации собственного потенциала
может выразиться в решении уйти из организации и стать представителем свободной
профессии - независимым консультантом по управлению проектами. Для других само-
реализация может принять форму желания перестать заниматься технической стороной
работы в организации и занять такую должность в отделе, занимающимся обучением сот-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды
127
рудников, на которой он смог бы разрабатывать программы обучения для начинающих
технических работников.
Такой подход, основанный на адаптации иерархии мотиваций Маслоу к среде уп-
равления проектами, может оказаться полезным для менеджера проекта, поскольку он
представляет собой своего рода линзу, позволяющую увидеть потребности различных чле-
нов команды, определяющие их мотивацию. Используя этот адаптированный подход, не-
обходимо помнить о том, что потребности, от которых зависит мотивация, постоянно ме-
няются. Так, например, член команды может функционировать на уровне удовлетворения
потребности в признании (расширение сети профессиональных связей), а затем очень
быстро «скатиться» вниз к уровню профессионального выживания, если выяснится, что в
компании планируется сокращение штатов и он рискует потерять работу.
Поэтому, применяя эту адаптированную модель формирования мотивации у членов
команды, менеджер проекта должен помнить о том, что:
• люди и их потребности постоянно меняются. То, что было мотивацией для данного че-
ловека во вторник, в четверг может уже перестать служить мотивацией.
• зачастую люди проходят различные этапы развития, которые в значительной степени
определяют их мотивацию.
Предыдущий раздел этой главы был посвящен рассмотрению вопроса о формиро-
вании мотивации с точки зрения различных теорий мотивации. В следующем разделе мы
рассмотрим проблему мотивации на различных этапах жизненного цикла человека для то-
го, чтобы попытаться выявить типичные проблемы и источники мотивации у разных воз-
растных групп.
МОТИВАЦИЯ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА:
В РАЗНОМ ВОЗРАСТЕ - РАЗНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
В последние годы много писали об особенностях различных поколений. В этих публика-
циях делались попытки описать типичные черты и ценности, свойственные различным
возрастным группам и поколениям. Знаменитая книга Гейл Шии (Gail Sheehy) «Пути»
(«Passages»), изданная в 1984 г., привлекла внимание широкой публики к влиянию проб-
лем, связанных с различными этапами развития и изменениями в жизни. В работе Шии
описаны проблемы и трудности, с которыми сталкиваются различные возрастные группы.
Эти группы, которые определяются десятилетиями жизни (от двадцати до двадцати девя-
ти, от тридцати до тридцати девяти и т.д.), будут следующими:
• «Пытливые двадцатилетние», которые характеризуются стремлением к поиску,
желанием пробовать, исследовать и экспериментировать;
• «Беспокойные тридцатилетние», для которых может быть свойственен внутрен-
ний разлад по мере уточнения их самоидентификации и того, в каком направле-
нии они движутся;
• «Процветающие сорокалетние», которые ощущают, что они являются хозяевами
собственной жизни, и приходят к зрелому пониманию самих себя.
10-3883
128 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• «Сияющие пятидесятилетние» - переход от состояния конкуренции с другими
людьми к поиску взаимопонимания и растущему чувству связанности с другими.
• «Спокойные шестидесятилетние» - период, когда человек стремится в своей
работе достичь гармонии, привнести элемент игры и «жить минутой». Кроме
того, в этот период люди также планируют, как именно они собираются встре-
тить свою старость.
Не все проходят через подъемы и спады в соответствии с этой четкой схемой про-
хождения жизненных этапов, однако эти категории все же могут дать менеджеру проекта,
заинтересованному в том, чтобы эффективно сформировать мотивацию у членов команды,
относящихся к разным возрастным группам, важную информацию и позволят придти к
определенным выводам.
Принимая во внимание описанные Шии проблемы, характерные для разных возра-
стных групп, менеджер проекта может разработать такой подход к формированию мотива-
ции, который будет нацелен на следующие особенности каждой возрастной группы.
Двадцатилетние
Мотивацией для члена команды, принадлежащего к данной возрастной группе, скорее все-
го будет являться разнообразие видов деятельности и заданий. Представители данной воз-
растной группы изучают основы профессии и должны заинтересоваться возможностью
попробовать в себя в различных ролях, а также в исполнении различных обязанностей, ко-
торые помогут им исследовать этот новый для них мир. Разнообразие заданий и ролей мо-
жет быть ключевым фактором мотивации для этой возрастной группы.
Для формирования мотивации у представителя этой возрастной группы менеджер проек-
та может:
• дать ему возможность делать что-то новое, изучать профессию и исследовать ее
возможности;
• вводить его в новые для него ситуации, знакомить его с новыми методами и
инструментами, а также с некоторыми участниками проекта.
Тридцатилетние
Жизнь тридцатилетних не всегда является беспокойной, однако когда специалист начина-
ет пытаться разобраться с тем, что он может делать хорошо, а что - не может, его жизнь мо-
жет стать беспокойной. Для этой возрастной группы овладение профессией часто состав-
ляет основной стимул. Как менеджер проекта вы можете формировать мотивацию у этой
возрастной группы,
• назначая их на такие роли в проекте, которые дадут им возможности отточить
профессиональное мастерство в определенных областях и показать себя компете-
нтными и умелыми перед своими коллегами;
• дать им возможность участвовать в работе профессиональных объединений по
управлению проектами, либо вести или участвовать во внутренних занятиях, та-
ких, например, как «Обучение в обеденный перерыв», посвященных различным
аспектам управления проектами.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 129
Сорокалетние
В этот период обычно завершается овладение профессиональным мастерством. Теперь че-
ловек знает, что он сможет выжить в своей профессиональной сфере, и начинает искать
способы «размять профессиональные мышцы». Очень часто такая «разминка» подразуме-
вает желание взять на себя «взрослую» роль лидера или менеджера проекта. Переход иден-
тификации в роль лидера часто является отражением того факта, что этот человек комфо-
ртно ощущает себя и в роли родителя.
Чтобы сформировать мотивацию у члена команды этой возрастной группы менед-
жер проекта может дать ему возможность
• выступать в роли лидера
• быть признанным, как умелый технический исполнитель в свой области
• пройти профессиональную сертификацию и получить профессиональное признание.
Пятидесятилетние
В профессиональной сфере интересы этой возрастной группы часто уходят от конкурен-
ции и смещаются в сторону достижения ощущения связанности с другими. Такой человек,
если у него есть выросшие дети и он пытается приспособиться к состоянию «опустевшего
гнезда», может также стремиться к тому, чтобы придать своей карьере новый смысл. Предс-
тавителя этой возрастной группы можно заинтересовать,
• предлагая ему возможность по-новому заинтересоваться своим профессиональ-
ным ростом:
• назначая его на такую роль, которая будет в основном заключаться в сплочении
команды и установлении связей и союзов с другими участниками проекта.
Шестидесятилетние
В этот период член команды стремится к таким условиям работы, в которых он может испыты-
вать чувство гармонии, немного повеселиться, получить удовольствие от происходящего, а
также работать с теми вещами, которые он ценит. В этом возрасте люди начинают задумывать-
ся о том, например, каким будет их профессиональное наследие и как будет происходить их
уход из профессиональной жизни. Представителей этого поколения можно заинтересовать,
• предлагая им выполнять такие функции и задания, которые будут много значить
для них лично;
• помогая им заняться такой работой, которая с их точки зрения могла бы дать им
возможность «оставить свой след» в профессии;
• способствуя их признанию как ведущих методологов или в качестве технических
сотрудников высокого ранга.
Шии (Sheehy 1995) также призывает нас рассматривать отдельных людей сквозь со-
циальную призму принадлежности к определенному поколению, при этом подразумевая
влияние того периода, когда они родились, а не просто их возраст. При рассмотрении
проблем, связанных с различными стадиями личностного развития, с этой точки зрения
предлагается выделить следующие группы (и соответствующий каждой группе подход к
формированию мотивации):
10*
130 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Молчащее поколение
Рожденное в период с 1930 по 1945 год, в период второй мировой войны и всеобщей неус-
тойчивости или близко к этому времени, это поколение известно как «переходное». Это
они стали провозвестниками колоссальных перемен 60-х годов и заложили социальную ос-
нову для поколения, которое стало известным как поколение войны во Вьетнаме. Пос-
кольку они являются представителями переходного поколения, наиболее сильную мотива-
цию для них можно создать, применяя подход, который
• даст им возможность сформулировать четкую цель и идентификацию.
Поколение войны во Вьетнаме
Представители этой группы родились в период с 1946 по 1955 год. Многие из них счита-
ют, что общественное сознание и групповые действия могут привести к позитивным ре-
зультатам. Возможное следствие этих качеств может заключаться в том, что представите-
ли этой группы могут стать идеальными членами команды. Хорошим способом заинте-
ресовать их будет
• сделать ставку на их убеждение, что групповые действия позволяют добиться луч-
шего результата.
«Я»-поколение
Рожденное в период с 1956 по 1965 г., это поколение принято считать группой, сосредоточен-
ной в основном на собственном профессиональном росте и на своих правах. В соответствии
с этим стереотипом, для многих представителей этого поколения, право на хорошую жизнь
является неотъемлемым правом их поколения. Чтобы сформировать мотивацию у таких лю-
дей, можно делать упор на их профессиональном росте. Для этого менеджер проекта должен
• предложить этому человеку такую роль в команде, в которой у него будет хорошая
возможность профессионального роста и совершенствования профессиональных
навыков.
Исчезающее поколение
Эта возрастная группа, представители которой родились в период с 1966 по 1978 год, взрос-
лела с установкой, которую некоторые описывают выражением «все равно». С учетом без-
различия, которое приписывают этому поколению, менеджер проекта должен
• делать упор на те вещи, которые высекают хотя бы искру заинтересованности в
этих людях, и не требовать, чтобы они выполняли такие задания, которые не име-
ют никакой ценности для них лично.
ВЗРОСЛЕНИЕ В МИРЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ
Специалисты, взросление которых пришлось на период, начиная с середины 80-х годов
и позже, выросли в такой культуре, в которой и дома и в школе они постоянно сталки-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 131
вались с невероятно сложными технологиями. Но они не только росли в присутствии
этих сложных технологий, они также должны были постоянно приспосабливаться к из-
менениям и к новым вариантам этих самых технологий. Такая гибкость, такая готов-
ность к принятию изменений и к постоянному обучению никогда ранее не существова-
ла в истории.
Влияние высоких технологий на личность и характеры этих специалистов нельзя
недооценивать, особенно об этом должен помнить менеджер проекта, пытающийся сфор-
мировать мотивацию у этой группы. Можно описать некие общие личностные качества,
свойственные этому поколению.
Независимость, уверенность в своих силах и интеллектуальная открытость
Высокие технологии освободили это поколение, обеспечив ему практически неограни-
ченный доступ к информации, анализу ретроспективных данных и исследовательской
работе, а также неограниченные возможности коммуникации. Такая доступность сфор-
мировала поколение людей, привыкших быть «вольными птицами» в отношении обуче-
ния, поисков работы в Интернете или установления отношений с людьми или виртуаль-
ными группами по всему земному шару. Независимость стала отличительной чертой
этого поколения. Для того, чтобы заинтересовать представителей этой группы, менед-
жер проекта должен
• использовать такие подходы к мотивации, которые учитывают и ни в коем случае
не подавляют эту независимость и интеллектуальную автономность.
Жизнь в реальном времени, в «данный момент»
Владея информацией в течение всей своей жизни (по сравнению с более старшими поко-
лениями, для которых доступ к информации часто подразумевал необходимость без кон-
ца перебирать карточки каталога или просматривать километры микрофильмов в библи-
отеке местного университета), это поколение прекрасно себя чувствует, живя и работая с
ощущением сиюминутности. Информация, доступ, предпринимаемые действия - все это
требуется прямо сейчас, в реальном времени. Поэтому менеджер проекта должен поста-
вить перед собой задачу разработать такие подходы к формированию мотивации, которые
позволяют
• поддерживать в представителях этого поколения заинтересованность и целеустрем-
ленность на тех этапах проекта, которые могут показаться для них скучными и тя-
нущимися бесконечно долго, особенно на стадии закрытия, когда все интересные
задачи проекта уж решены и остались только рутинные административные задачи.
Поколение противоречащих
Tapscott (1998) описал это поколение как поколение противоречащих. С одной стороны,
это поколение справедливо полагает, что оно не обязано следовать правилам, установлен-
ным предыдущими поколениями. Чтобы убедиться в этом, достаточно привести те много-
132 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
численные истории о «dot.com» компаниях, которые в течение очень короткого времени
создают продукт, разрабатывают Интернет-стратегию и взмывают к таким вершинам фи-
нансового успеха, которые были недоступны предыдущим поколениям.
Эта способность добиваться всего самостоятельно вместе с небольшой группой
друзей или знакомых внедрила в сознание этого поколения непоколебимую уверенность в
своих силах. Это поколение иногда называют поколением идущих наперекор. Открытое
пренебрежение нормами, подкрепленное экономическим и интеллектуальным успехом,
стало беспрецедентным. Менеджер проекта, сталкиваясь с такой позицией «гладить всех
против шерсти», формирует мотивацию у представителей этой группы,
• не борясь с их стремлением противоречить, но, наоборот, используя его для при-
менения новаторского подхода и создания новых решений.
ОГРАНИЧЕНИЯ СХЕМ МОТИВАЦИИ, ОСНОВАННЫХ
НА ХАРАКТЕРИСТИКАХ РАЗЛИЧНЫХ ВОЗРАСТНЫХ ГРУПП
Хотя бывает полезно рассматривать принадлежность членов команды проекта к возраст-
ной группе, как индикатор возможных источников мотивации, следует с большой осто-
рожностью относиться к тому, чтобы рассматривать людей через призму возрастных
групп. По определению, подходить к формированию мотивации конкретного человека,
основываясь на характеристике его возрастной группы, означает полагаться на стереотип
или обобщение. Использование стереотипов иногда приводит к хорошим результатам,
однако оно может оказаться совершенно ошибочным. В худшем случае применение
обобщенных характеристик возрастных групп к членам команды проекта, если эти ха-
рактеристики оказываются неверными в отношении этих людей, может привести к рез-
ко отрицательной реакции со стороны этих членов команды проекта, которым обобще-
ния менеджера проекта по поводу того, что является для них мотивацией, могут пока-
заться неприемлемыми.
Использование характеристик возрастных групп с целью выявления возможных
источников мотивации для членов команды будет эффективным только тогда, когда оно
будет ограничиваться разработкой общих подходов к мотивации, которые менеджер про-
екта может использовать лишь в качестве отправной точки. Например:
Менеджер проекта, работая с 28-летним неженатым членом команды, может сде-
лать некие предварительные обобщения касательно того, что может служить мотивацией
для этого человека, исходя из его возраста. Менеджер проекта может предположить, что мо-
тивацией для этого члена команды будет возможность получить различные навыки и рабо-
тать в компании, в которой оплата труда непосредственно связана с качеством работы. Од-
нако после этого менеджер проекта обязательно должен будет вступить в диалог с этим чле-
ном команды на более личностном уровне и в ходе этого диалога выяснить, что может
заинтересовать его больше всего.
Если менеджер проекта не попытается определить, что составляет мотивацию для
данного конкретного человека, он рискует оттолкнуть этого человека от себя. При этом бу-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 133
дет нарушена связь между менеджером проекта и этим членом команды, и менеджер про-
екта не сможет добиться от члена команды, чтобы тот исполнял работу на самом высоком
уровне, на который тот способен.
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ: ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД
Эволюционная модель, описанная в предыдущем разделе, была основана на различиях
между возрастными группами, в ней была сделана попытка выделить общие проблемы, ко-
торые часто присутствуют у различных возрастных групп. Наша цель при этом заключалась
в том, чтобы понять, как именно эти проблемы можно превратить в источники мотивации,
которые менеджер проекта может использовать в работе с членами команды, относящими-
ся к различным возрастным группам.
В этом разделе мы обсудим другую эволюционную (т.е. основанную на развитии)
модель формирования мотивации, но эта модель уже будет опираться на последователь-
ность основных этапов профессиональной карьеры человека — этапов, которые не зависят
от возраста индивидуума. Если лидер проекта понимает, на каком этапе своей карьеры на-
ходится член его команды, это может помочь ему разработать подходы к формированию
мотивации у этого человека.
Эта модель, основанная на этапах развития карьеры, была разработана рядом спе-
циалистов, включая д-ра Эдгара Шийна и Дональда Сьюпера. Шийн (Schein, 1990) обоб-
щил результаты своей работы со Сьюпером, а также с другими специалистами в этой об-
ласти, и представил их в форме модели развития карьеры, включающей десять этапов.
Согласно модели Шийна, первый и второй этапы происходят в жизни человека до
того, как он приходит в мир проектной работы. Эти этапы включают первые годы поиска
своего пути развития карьеры, за которыми следуют формальная подготовка к карьере
(обучение в колледже и получение специального образования).
Третий этап включает формальное начало профессиональной деятельности,
когда человек впервые поступает на работу по специальности, где он приобретает ре-
альные профессиональные навыки и теряет профессиональную «невинность». Работая
с членами команды, находящимися на третьем этапе развития своей карьеры, менед-
жер проекта может использовать методы формирования мотивации таким образом,
чтобы член команды мог ощущать его поддержку и пользоваться его наставнической
помощью.
На четвертом этапе человек обучается тому, как применять полученные навыки на
практике, и устанавливает связи с другими специалистами в данной области. В этот пери-
од человек начинает ощущать себя профессионалом. Мотивационные подходы менеджера
проекта будут наиболее эффективны, если он будет уделять основное внимание оказанию
помощи этому члену команды в отработке тонких технических и профессиональных нюан-
сов его профессии.
Член команды проекта, находящийся на пятом этапе развития своей карьеры,
уже вошел в свою профессиональную гильдию благодаря своей компетентности и каче-
134 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ству своей работы. В этот период менеджер проекта сможет действовать с максимальной
эффективностью, если будет использовать такие источники мотивации, которые позво-
лят члену команды ощущать себя полноправным, ответственным участником проекта,
делающим свой собственный вклад в работу. Шестой этап сходен с пятым этапом, но при
этом также включает ощущение себя постоянным и полноправным членом своей «гиль-
дии» или профессии.
Что касается четырех заключительных этапов развития карьеры, то здесь менеджер
проекта должен более тщательно продумывать подходы к формированию мотивации, пос-
кольку особенности и проблемы, свойственные этим этапам, являются более сложными и
требуют большего внимания.
Седьмой этап подразумевает естественную переоценку ценностей (кризис) середи-
ны карьеры. Люди задают себе вопросы о ценности своей карьеры, о том, что им удалось
достигнуть, а также о том, не следует ли им выбрать новое направление работы. Работая с
членами команды, находящимися на этом этапе развития своей карьеры, менеджер проек-
та должен помнить о том, что мотивация таких людей может оказаться весьма рискованной
задачей, поскольку они могут испытывать сомнения в отношении того, следует ли им про-
должать работать в той же должности. Для менеджера проекта лучшим способом сформи-
ровать мотивацию у таких людей во время реализации конкретного проекта будет показать
им, какие новые направления работы в рамках данного проекта могут их заинтересовать. В
этом случае можно надеяться, что новое направление работы может заронить искру инте-
реса у члена команды, озабоченного переоценкой ценностей, которая может разгореться и
привести к повышению мотивации.
Восьмой этап включает задачу сохранения импульса по мере того, как професси-
ональная карьера движется в направлении своего завершения. В этот период член коман-
ды может разрываться в двух направлениях: с одной стороны, он будет тратить эмоцио-
нальную энергию и интеллектуальные «лошадиные силы» на выполнение непосред-
ственных задач проекта, и, с другой стороны, он будет тратить те же самые личностные
ресурсы на попытку понять, что может ждать его после того, как он удалится от дел (вый-
дет на пенсию). На этом этапе, равно как и на девятом этапе (который связан с началом
ухода от своей профессии и от работы вообще), источники мотивации включают такие
действия, как, например, оказание помощи члену команды в том, чтобы тот мог сосредо-
точить свои усилия на задаче проекта, которую им еще предстоит решить до того, как их
карьера завершится.
Другой эффективный подход к формированию мотивации у членов команды на
этой стадии профессионального развития заключается в том, чтобы помочь им заинтере-
соваться тем, какое наследие они хотят оставить после себя, какой вклад в развитие своей
профессии или своей компании они могут сделать. Такое наследие может принять форму
разработки программы обучения, программы наставнической помощи, системы управле-
ния знаниями или процесса контроля качества - того, что член команды всегда считал
важным, но на что никогда не хватало времени.
Десятый этап - возраст выхода на пенсию - предполагает, что член команды ус-
пешно придет к той или иной форме закрытия своей трудовой деятельности в конкретной
организации или членства в определенных профессиональных кругах. Этот этап может
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 135
оказаться трудным для любого члена команды, а значит и для менеджера проекта. На этом
этапе основным источником мотивации должен быть выход на пенсию таким образом,
чтобы член команды мог воспринимать его в позитивном ключе - например, успешное за-
вершить работу в рамках своего последнего назначения или служить хорошей ролевой мо-
делью для молодых членов команды.
Подходы к формированию мотивации, опирающиеся на готовность члена коман-
ды, собирающегося вскоре выйти на пенсию, внести свой вклад в коллективный профес-
сиональный опыт, также обычно бывают эффективными. Аналогичным образом, меры,
которые могут помочь члену команды после его выхода на пенсию использовать свой про-
фессиональный опыт и знания в роли консультанта или наставника, также могут заинтере-
совать этого члена команды.
Как и в случае этапов развития личности, связанных с возрастом человека, эти
этапы развития профессиональной карьеры членов команды должны рассматриваться
менеджером проекта как отправные точки для выбора подходов к формированию у
них мотивации. Затем менеджер проекта должен использовать навыки межличностно-
го общения для того, чтобы установить, что конкретно может заинтересовать данного
члена команды.
ВЛИЯНИЕ СОБЫТИЙ, ПРОИСХОДЯЩИХ В ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА,
НА МОТИВАЦИЮ
Другие события, происходящие в жизни членов команды, также могут в значительной степе-
ни повлиять на их мотивацию. Некоторые из этих событий являются позитивно окрашенны-
ми, например, вступление члена команды в брак в любимым человеком. К сожалению, дру-
гие события могут быть чрезвычайно болезненными и вызывать чувство горя и потери.
Смерть близкого человека
Смерть отца или матери является ожидаемым событием в жизни любого человека, тем
не менее она вызывает ряд проблем, которые могут повлиять на мотивацию члена ко-
манды. Часто после смерти отца или матери у человека возникают мысли и настроения,
которые выражаются следующим образом: «Теперь я - взрослый, ответственный чело-
век», «Мне больше не к кому обратиться», «Что для меня по-настоящему важно в этой
жизни?». На эти вопросы, обращенные к самому себе, не существует простых и быстрых
ответов. В то время как член команды пытается найти ответы на эти вопросы, менеджер
проекта может наблюдать у него снижение мотивации, связанное с его попытками по-
нять для себя, что ему следует делать дальше. Менеджер проекта может также заметить,
что изменились приоритеты этого члена команды в отношении типа работы, который
представляется для него ценным.
Работая с членом команды, который переживает утрату отца или матери, менеджер
проекта может помочь ему не упускать из виду текущие потребности проекта, при этом
136 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
следя за тем, как он работает, для того, чтобы обеспечить приемлемый уровень точности в
работе, пунктуальности и достижений этого члена команды.
Смерть ребенка, напротив, — это одна из наименее ожидаемых утрат в жизни чело-
века и одна из наиболее мучительных потерь, которые человек может испытать в своей
жизни; смерть ребенка противоречит всем ожиданиям общества по поводу того, как долж-
на проходить жизнь.
Здравый смысл предполагает, что дети должны хоронить родителей, а не наоборот.
Мотивацией для члена команды, переживающего смерть ребенка, может служить возмож-
ность попытаться осмыслить это событие. Правила, определяющие то, чего можно ждать
от жизни, изменились. Кроме того, у матери или отца, переживающих подобное горе, мо-
гут возникнуть вопросы о том, каким теперь будет их наследие. Все это говорит о том, что
мотивация для такого человека будет обращена вовнутрь, т.к. переживший своего ребенка
взрослый человек будет пытаться осмыслить свою потерю. В такой ситуации менеджер
проекта может стать силой, дающей ему мотивацию, если он:
• поймет, что в этих обстоятельствах член команды может меньше интересоваться
работой, либо, наоборот, слишком глубоко уйти в работу;
• мягко поддерживать члена команды, пережившего утрату ребенка, и попытаться
заинтересовать его работой по проекту в таком ритме, который ему подходит и яв-
ляется приемлемым для исполнения проекта.
Выздоровление после несчастного случая или тяжелой болезни
Члены команды, перенесшие несчастный случай или тяжелую болезнь, угрожавшие их
жизни, в меньшей степени интересуются традиционными целями работы. Их больше ин-
тересует ощущение того, что они контролируют ситуацию после пережитого опыта и в
меньшей степени чувствуют себя жертвой. Зачастую это трансформируется в сосредото-
ченность на проблемах здоровья, занятиях физической культурой, диетах и отдыхе. Они
могут начать воспринимать работу как препятствие на пути к основной цели восстановле-
ния своего здоровья и жизненной энергии.
Решая задачи, связанные с формированием мотивации у такого члена команды, ме-
неджер проекта должен:
• помочь ему увидеть, что работа может способствовать восстановлению его здо-
ровья и заслужить ему признание других, которое будет в данной ситуации боль-
шим, чем в обычных обстоятельствах;
• показать, что он понимает, что для этого члена команды восстановление здоровья
имеет важное значение;
• помочь члену команды, вернувшемуся к работе после тяжелой болезни, ставить
перед собой реалистичные цели и понимать свои ограничения;
• в общении с этим членом команды демонстрировать уважение к его состоянию
здоровья и понимание важности для него его полного восстановления, но при
этом не сосредотачиваясь на этом и не превращая это в предмет обсуждения в ра-
бочее время. Менеджер проекта должен, с одной стороны, показать, что беспо-
коится о состоянии здоровья члена команды, но, с другой стороны, не «зацикли-
ваться» на этом вопросе.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 137
ЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ КАК ФАКТОР, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ
МОТИВАЦИЮ
В Главе 3 подробно обсуждался подход к определению личностных стилей на основе
Показателя типов Майерс-Бриггса (MBTI). Как уже говорилось, люди, характеризую-
щиеся различными личностными стилями, ведут себя в различных ситуациях по-раз-
ному, опираясь на различные подходы. Можно ожидать, что и источники мотивации
для различных личностных стилей по MBTI будут разными. В Табл. 4.1 представлена
информация, которую может использовать менеджер проекта для формирования мо-
тивации у членов команды проекта, при условии, что менеджер проекта умеет исполь-
зовать MBTI в своей работе и может определить, какой личностной стиль соответству-
ет каждому конкретному члену его команды. Табл. 4.1 основана на материале, обоб-
щенном в работе Flannes (1998), в которой описываются проблемы отбора и
функционирования членов команды проекта.
Менеджер проекта, знающий, какие личностные стили свойственны членам его ко-
манды, может использовать это знание для выбора подходов к формированию мотивации
для каждого из них, опираясь на представленные в таблице выводы, касающиеся источни-
ков мотивации в зависимости от личностного стиля по MBTI.
Комбинация различных предпочтений по MBTI может дать менеджеру проекта
возможность еще более эффективно определить, как именно следует формировать мотива-
цию у данного конкретного человека. Так, например, из таблицы 4.1 следует, что успешным
подходом к формированию мотивации у члена команды, который является экстравертом,
склонным к конкретному восприятию, будет поставить его в такую рабочую ситуацию, в
которой он вместе с большой группой людей будет решать совершенно конкретные проб-
лемы, в результате чего должны быть получены ощутимые, конкретные результаты. Анало-
гичным образом, интуитивного интроверта со склонностью к рациональному мышлению
можно заинтересовать заданиями, для решения которых он сможет в одиночестве поду-
мать над принципиально новыми возможностями, требующими аналитического и логи-
ческого подхода к принятию решений.
Совершенно очевидно, что менеджер проекта, применяющий типологию MBTI
для того, чтобы выбрать источники мотивации для членов своей команды, может сос-
тавить подробные сценарии формирования мотивации, комбинируя различные пред-
почтения. Мы надеемся, что идеи, представленные в Табл. 4.1, помогут ему в этом.
Hirsh и Kummerow (1998) описали предпочтения в работе для 16 типов MBTI. Их вели-
колепная работа может послужить в качестве полезного справочного руководства для
менеджеров проекта, желающих применять концепции MBTI для формирования моти-
вации у членов своих команд.
138 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Табл. 4.1. Формирование мотивации в зависимости от личностного стиля
Мотивируйте членов вашей команды, учитывайте их личностный стиль по Майерс-Бриггсу.
ЕСЛИ У ЧЛЕНА ВАШЕЙ КОМАНДЫ ПРИСУТСТВУЕТ ЭТА ЛИЧНОСТНАЯ ОСОБЕННОСТЬ: ТОГДА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ У ЭТОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ ВЫ МОЖЕТЕ:
Экстраверт Общительный, ему нравиться работать с людьми Дать ему возможность сосредоточить свои усилия на тех аспектах про- екта, которые связаны с отношениями, связями, и т.д., например, проводить совещания с участниками проекта.
Интроверт Тихий, склонный к рефлексии, направ- лен внутрь себя Предложить работу, требующую длительных периодов концентрации - возможно, такую работу, которую он сможет выполнять один, без участия других людей.
Склонность к конкретному восприятию Прагматик, практичный человек, стоя- щий обеими ногами на земле Предложить такую работу, которая должна завершиться получением конкретного результата и может быть измерена в конкретных едини- цах измерения.
Склонность к интуитивному восп- риятию Склонен к умозрительности, предпочи- тает иметь дело с общей картиной, а не с мелкими конкретными деталями Использовать его навыки для решения стратегических вопросов проекта, а также вопросов, связанных с разработкой плана проек- та и соотнесения целей проекта со стратегическими целями орга- низации.
Склонность к рациональному мыш- лению Члены команды, отличающиеся логичес- ким, аналитическим подходоме Склонный к чувствованию Члены команды, ориентированные на человеческие чувства и отношения Давать ему задания, требующие умения работать с цифрами, прово- дить глубокий анализ или серьезные исследования. Назначить на выполнение таких функций, которые требуют вниматель- ного отношения к людям, оказания им помощи и поддержки, навы- ков устанавливать и поддерживать отношения с клиентами.
Склонность к суждениям Люди, склонные к пунктуальности, по- рядку и системе Поручить им составлять расписания, бюджеты, а также разрабатывать системы закрытия проектов
Руководствующийся ощущениями Гибкие, непосредственные люди, склон- ные к “неформальности» Направлять их в такие ситуации, в которых они должны “выступать без подготовки» и принимать импровизированные решения в обстанов- ке, когда необходимо быстро найти и устранить причину конфликта или сбоя в работе.
Ощущение Предпочитает, чтобы элементы структурности или системы были све- дены к минимуму. Предпочитает открытые, гибкие варианты и воз- можность оставаться вне жестких рамок.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 139
«КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ» - УНИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД
К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Доктор Эдгар Шийн (Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить,
что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Этот подход может
оказаться очень полезным для менеджера проекта.
Шийн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться
различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи.
Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее
удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что
наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания
и функции, согласующиеся с нашими ценностями.
Проведенные исследования позволили Шийну выделить восемь таких ценностей,
которые он назвал «карьерными якорями» — при этом слово «якорь» относится к собствен-
ному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокуп-
ность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.
Технико-функциональный якорь
Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересо-
ван в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером чело-
века с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало инте-
ресоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет воз-
можности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной
направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлеж-
ности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он - умелый специалист-
практик в своей области. Чтобы заинтересовать члена команды, отличающегося технико-
функциональной направленностью, менеджер проекта обязательно должен:
• создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему
признание со стороны его коллег по профессии;
• постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по
его специальности
• продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершен-
ствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему
вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, свя-
занной с общим руководством или лидерством.
Общее руководство
В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у члена команды,
имеющего склонность к общему руководству, очень сильная мотивация будет возникать в
ситуациях, в которых они могут выполнять функции, связанные с общим руководством. У
такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например,
инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, прак-
140 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
тически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие
уровни организационного контроля и руководства.
Будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:
• возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;
• возможностью внести в работу команды систему и порядок;
• конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, ста-
тус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена (которое рассматри-
вается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лест-
нице в будущем).
Самостоятельность и независимость
Член команды, движимый стремлением к независимости — это тот специалист, который
всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается
во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и
удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать
трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-
своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде.
• Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремле-
нием к автономии, будет:
• дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минималь-
ном контроле;
• предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответствен-
ность и сможет вести данный проект с начала и до конца.
• не назначать этого человека на выполнение таких функций в команде, которые
предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, пред-
полагающие функции общего управления.
Чувство безопасности и стабильность
В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотива-
ции у такого человека может оказаться проблемой для менеджера проекта, поскольку этот
член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого
члена команды сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является глав-
ной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правитель-
ственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не ин-
тересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:
• назначение их на более традиционные и менее рискованные роли в проекте;
• назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых
проектах после завершения текущего проекта;
• участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность
чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.
Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать сильную тревогу, когда
проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назна-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 141
чения. Менеджер проекта должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно рабо-
тая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение,
и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.
Предпринимательская жилка
В зависимости от характера проекта, член команды с предпринимательской жилкой может
быть для менеджера проекта источником большой радости либо большой головной боли.
Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую си-
туацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в ре-
альность была бы достаточно высокой.
В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда
они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испыты-
вать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Членам команды с
предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых про-
дуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к соз-
данию союза с другим отделом или другими компаниями.
Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться
в следующем:
• активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта,
а также к работе на стадии запуска проекта,
• не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и дея-
тельности слишком узкими рамками,
• быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предп-
риятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку та-
кой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с
завершением проекта.
Стремление быть полезным и преданность делу
Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая име-
ет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают се-
бе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование.
В сфере технической проектной работы к карьере такого рода могут стремиться ин-
женер, работающий в биотехнологической компании, или биолог, который хотел бы рабо-
тать в компании, занимающейся очисткой с природоохранной целью. Независимо от вы-
бора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим.
Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на
такую работу, где он сможет:
• оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или
участникам проекта;
• в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, кото-
рый хотел бы помочь и быть полезным;
142 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы
улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или
свой долг.
Испытание сил в чистом виде
Мотивация такого члена команды вряд ли составляет проблему. Внутреннее стремление та-
кого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности,
которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это - классический при-
мер человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испы-
тывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.
Член команды с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма
неоднозначным «благом» для менеджера проекта. Менеджер проекта безусловно будет це-
нить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доб-
роволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встре-
чаются в любых проектах. С другой стороны, когда такому члену команды предлагают вы-
полнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для
менеджера проекта, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже про-
являть свое недовольство.
Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких
членов команды:
• предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назна-
чения;
• с самого начала проекта вести с ними беседы с целью определить, за какую еще
работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил.
• помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необ-
ходим «герой» для того, чтобы спасти положение.
Стиль жизни
Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она
говорит о том, что для такого члена команды главный жизненный приоритет будет состо-
ять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта
концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и
что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, кото-
рое они считают личным.
Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Будучи
членом команды проекта, такой человек будет высоко ценить организационную гибкость
работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для полу-
чения и отправки работы.
Формирование мотивации у такого человека — это простая задача, для этого нужно
обеспечить ему возможность
• выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не бу-
дут регулярно занимать его личное время;
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 143
• участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или дли-
тельных командировок или переезда в другие географические области;
• работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать ра-
боту со своими личными увлечениями.
Подход Шийна, позволяющего рассматривать членов команды с точки зрения их
карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно
использовать как фильтр, сквозь который менеджер проекта может рассматривать членов
команды проекта. Важно помнить, что менеджер проекта должен разрабатывать такие
стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию. Приведем пример того, как
менеджер проекта пытался сформировать мотивацию у члена команды с несколькими вы-
раженными карьерными якорями:
Джеймс был членом команды с выраженными карьерными якорями, а именно технико-
функциональной компетентностью, а также стремлением к независимости и к испытанию
своих сил. Его технико-функциональная направленность говорила о том, что он предпочитает
быть хорошим специалистом в своей профессии и не испытывает особого интереса к работе
менеджера или к роли лидера. Исходя из его стремления к независимости, можно было предпо-
ложить, что он предпочитает работать, полагаясь только на самого себя и без пристального
надзора за своими действиями. Особенность его характера, которая выражалась в желании
испытывать свои силы, указывала на то, что ему будет интереснее всего работать, если он
сможет бросить все свои силы на решение новой и сложной профессиональной задачи.
Учитывая характер ценностей, которые этот человек видел для себя в своей карьере,
его менеджер проекта работал с ним на начальных стадиях проекта с тем, чтобы найти под-
ходящую для Джеймса роль - выполнять функцию командного «эксперта» в отношении нового
процесса производства (технико-функциональный якорь). Джеймс мог связываться с другими
членами команды через средства телекоммуникации, что давало ему возможность самому ус-
танавливать для себя график работы (независимость). Кроме того, эта роль позволяла
Джеймсу выполнять в команде роль специалиста по выявлению и устранению проблем (испы-
тание сил в чистом виде), когда в течение жизненного цикла проекта возникали серьезные
проблемы с другими участниками.
Приведение предпочтений члена команды, относящихся к работе, в соответствие с
реальными условиями его работы редко бывает таким простым и ясным, как в приведен-
ном выше примере. Реальный мир проектов обычно диктует необходимость идти на боль-
шие компромиссы в назначении сотрудников и требует от членов команды, чтобы они мог-
ли освоиться в самых различных ролях. Тем не менее, предложенная Шийном система ра-
боты с членом команды, позволяющая выявить те связанные с работой предпочтения,
которые могут служить для них мотивацией, все же может оказаться полезной для менед-
жеров проектов. По крайней мере, члены команды будут воспринимать менеджера проек-
та как лидера, не жалеющего времени на то, чтобы выяснить, что является мотивацией для
каждого из них. Эти усилия с лихвой окупят себя во время исполнения проекта.
Обычно для того, чтобы идентифицировать карьерные якоря для конкретных лю-
дей, им предлагается заполнить краткий опросник из 40 пунктов, результаты которого они
оценивают сами. Опросник входит в буклет, включающий также обширный материал по
интерпретации результатов и другие материалы (Информацию о том, где можно получить
11 - 3883
144 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
этот буклет, см. в Schein 1990). Члены команды обычно с готовностью соглашаются запол-
нить этот опросник, позволяющий им идентифицировать их собственные карьерные пред-
почтения и дающий им важную информацию, которую можно использовать в выборе нап-
равлений работы, наиболее отвечающих их мотивации.
Менеджер проекта может использовать опросник Шийна для процессов становле-
ния команды или планирования карьеры. Использование этого опросника в начале проек-
та способствует сплочению команды, а также помогает членам команды определить для се-
бя, что составляет для них фактор мотивации, а что — нет.
Менеджер проекта может использовать концепцию карьерных якорей для иденти-
фикации источников мотивации, даже не раздавая членам команды опросники для запол-
нения. В такой ситуации менеджер проекта может самостоятельно задать членам команды
вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным
мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей». Ме-
неджер проекта и член команды могут использовать эту информацию для того, чтобы сос-
тавить в ходе проекта диаграмму того пути, который проходит член команды, стремясь к
тому роду деятельности, к которому у него есть природная склонность.
Этот метод может оказаться достаточно эффективным, но, естественно, не таким
практичным, как заполнение опросников членами команды и проведение ими оценки по-
лученных результатов. Этот процесс еще в большей степени способствует увеличению мо-
тивации у работников, если член команды имеет возможность обсудить результаты с кон-
сультантом по развитию профессиональной карьеры, который владеет этим инструментом
и знает, каким образом он применяется для формирования мотивации у членов команды.
СИСТЕМНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ
У КОМАНДЫ ПРОЕКТА
В этой главе мы в основном обсуждали подходы, которые менеджер проекта может исполь-
зовать для формирования мотивации у отдельных членов команды. Следующий раздел бу-
дет посвящен более системным или более общим методам, которые менеджер проекта мо-
жет использовать для формирования мотивации у команды в целом.
Meredith и Mantel (2000) описали, каким образом можно применять в управлении
проектами стратегию формирования групповой мотивации, которая широко применяется
в различных отраслях, в которых люди работают не в одиночку, а группами. Этот подход
заключается в создании такой обстановки в команде, в которой члены команды ощущают
свою силу и возможности благодаря использованию методов управления, предполагающих
участие в управлении самих членов команды. Он называется empowerment (empowerment -
прим, перев. - этот труднопереводимый термин в зависимости от контекста может перево-
диться по-разному: передача полномочий; помощь и/или создание благоприятных условий для
увеличения собственного потенциала кого-то; создание благоприятных условий для расшире-
ния возможностей и круга компетенции кого-то, в т.ч. и/или полномочии), но в дискуссиях
на темы, связанные с различной работой, термин «empowerment» часто употребляется не-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 145
точно, поэтому мы считаем важным дать ему точное определение. Для наших целей мы ис-
пользуем этот термин для обозначения такого подхода к управлению, основанного на участии
в управлении членов команды (participatory management), который способствует проявлению
личной инициативы, разработке новых решений и ответственности и предполагает, что мо-
тивацией для команды является возможность самостоятельно разрабатывать систему и ме-
тоды, используемые для достижения целей проекта.
Менеджер проекта, который успешно использует этот подход, должен ослабить
степень контроля в процессе реализации проекта. Говоря об уровне контроля мы, скорее,
подразумеваем психологический контроль, а не конкретные меры. Ослабляя психологи-
ческий контроль, менеджер проекта тем самым дает понять, что члены команды сами
способны предлагать полезные подходы и решения, и что не одни только методы, пред-
ложенные менеджером проекта, могут привести к успешному результату. При этом ме-
неджер проекта должен отдавать себя отчет в собственных сильных и слабых сторонах, а
также быть готовым дать возможность другим давать указания и получать похвалу за хо-
рошо выполненную работу.
Менеджер проекта, который стремится быть лидером в ситуации, характеризую-
щейся расширением компетенции и возможностей членов команды, должен ступать по
очень тонкой разделительной линии между предоставлением группе возможности самой
принимать решения и отдавать распоряжения и сохранением в необходимом объеме конт-
роля над такими важнейшими параметрами проекта, как качество выполнения, соблюде-
ние сроков и расходы, а также мониторинга этих параметров. После того, как менеджер
проекта и члены команды смогут установить эту разделительную линию, менеджер проек-
та должен сформировать мотивацию у команды на основе взаимного доверия между всеми
членами команды.
Verma (1997) полагает, что доверие — это основное условие успешного функциони-
рования высокоэффективных проектных команд. Поэтому, если менеджер проекта хочет
добиться успеха, он должен понимать, что установление доверия должно стать для него
важнейшей составляющей любой стратегии формирования мотивации у членов команды.
Verma считает, что доверие отчасти достигается благодаря тому, что:
• вы показываете пример именно такого поведения, которое вы хотели бы увидеть
у членов вашей команды, а именно уважение и готовность к обсуждению «труд-
ных» вопросов;
• помогаете создать атмосферу взаимодействия и дружеских отношений;
• разрабатываете такие подходы для достижения индивидуальных и групповых це-
лей, которые были бы выгодны для всех участников.
Выгодный для всех подход также наводит на мысль о мотивации, основанной на
побудительном стимуле, которую мы уже обсуждали в этой главе. Эта система будет наибо-
лее эффективной, если ее применить к стимулам, которые оказываются полезными для
всей группы. Такие стимулы должны исходить от самой группы, а не навязываться ей ме-
неджером проекта или функциональным менеджером.
Проблема в использовании побудительного стимула для формирования мотивации
у команды в целом заключается в том, чтобы выбрать такой стимул, который для больши-
нства (или всех) членов группы действительно являлся бы стимулом, стоящим того, чтобы
и*
146 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
за него бороться. Без этого готовность команды как единого целого двигаться вперед, стре-
мясь добиться этого стимула, будет весьма сомнительной.
Verma также считает, что можно выделить определенные качества, способствующие
созданию сильной групповой мотивации. Условие, с большой вероятностью обеспечиваю-
щее высокий уровень мотивации команды, это наличие у группы следующих качеств:
• гордость, лояльность и взаимодействие,
• самодисциплина и ответственность,
• преданность делу, надежность и доверие.
УСЛОВИЯ НУЖНО ОПРЕДЕЛЯТЬ И ОБСУЖДАТЬ
ВМЕСТЕ С КОМАНДОЙ!
Условия командной мотивации, предложенные Verma, являются для менеджера проекта
четкой дорожной картой для создания команд с высоким уровнем мотивации. Однако со-
вершенно необходимо, чтобы менеджер проекта уделил достаточно времени для того, что-
бы обсудить с членами команды как реализовать эти условия на практике. Очень часто в
самых различных ситуациях лидеры проектов предлагают членам команды список тех ка-
честв, которые они желали бы увидеть у команды, при этом даже не дав команде возмож-
ности определить эти термины таким образом, чтобы они имело смысл для них и относи-
лись к текущей работе.
Если работающим вместе людям не дают возможности обсудить, что именно будет
подразумеваться под определениями качеств, слова становятся просто лозунгами в мис-
сии. Они будут звучать вполне красиво, однако, поскольку группе не дали возможности об-
судить и решить, что именно эти слова будут означать в данном конкретном проекте, они
останутся пустыми и лишенными конкретного смысла.
ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ: ДВИЖУЩИЕ
СИЛЫ ПРОЦЕССА, А ТАКЖЕ СИЛЫ, КОТОРЫЕ ЕГОТОРМОЗЯТ
Рассматривая вопрос о том, как эффективно сформировать мотивацию у команды, менед-
жер проекта может применить простой, но эффективный инструмент, который называется
«анализом силового поля».
Концептуальную основу анализа силового поля составляет оригинальная работа с
группами, проведенная много лет назад психологом Куртом Левином (Kurt Lewin). В
оригинальной работе Левина исследуются присутствующие внутри группы силы, кото-
рые способствуют изменениям, а также силы внутри группы, которые препятствуют из-
менениям. Левин считал, что в любой системе (или группе) в разной степени одновре-
менно присутствуют и те, и другие силы в зависимости от уникальной ситуации и соста-
ва данной группы.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 147
Была разработана концепция противодействующих сил в группах, которая затем
была модифицирована для применения с целью формирования мотивации у команд, спо-
собствующей эффективной работе и готовности к изменениям. Packard (1995) описывает
анализ силового поля как эффективный инструмент, который менеджеры проектов могут
использовать для анализа сил, влияющих на мотивацию команды проекта.
Следующий пример иллюстрирует позитивные и негативные силы в проектной ко-
манде, которые менеджер проекта должен учитывать при выборе стратегии формирования
мотивации у команды.
Команда проекта в Остине (штат Техас) была сформирована и получила задание раз-
работать конструкцию нового продукта, что в случае успеха могло бы открыть широкие воз-
можности для профессионального роста и обеспечить финансовую выгоду для членов команды,
поскольку эта конструкция должна была стать новым стандартом в этой стремительно раз-
вивающейся отрасли.
В команду вошли два человека, которые до это уже много раз вступали в межличност-
ный конфликт друг с другом. Еще один член команды беспокоился о том, что ему не хватает
профессиональной подготовки для решения серьезных задач, связанных с этим проектом. Еще
трое других членов команды радовались открывающейся перед ними возможности добиться
успеха в таком важном деле. Пожилой член команды проекта выражал сдержанное отноше-
ние к проекту. Он вскоре собирался выйти на пенсию и считал, что эта работа отнимет у не-
го слишком много времени.
Менеджер проекта также радовалась представившейся ей возможности, поскольку
это был ее первый крупный проект. Руководитель отдела, который являлся спонсором (кура-
тором — прим, перев.) данного проекта, не торопился выделять дополнительных сотрудников
в команду проекта, поскольку он опасался, что в этом случае пострадает текущая работа
отдела. Вице-президент подразделения испытывала особый интерес к данному проекту, пос-
кольку она считала, что в случае его провала экономическая устойчивость компании окажет-
ся под угрозой.
Когда менеджер проекта попыталась осмыслить всю эту информацию, она решила
провести анализ силового поля для того, чтобы использовать его как исходную точку при раз-
работке плана формирования мотивации у этой команды.
Для того, чтобы провести анализ силового поля, она составила список тех сил в груп-
пе, которые, как она считала, могли бы стать стимулами, побуждающими команду к ак-
тивной и эффективной работе по реализации проекта. Список движущих сил включал следу-
ющие пункты:
• Некоторые члены команды радуются поставленной перед ними задаче.
• Менеджер проекта радуется возможности руководить проектом такого уровня.
• Вице-президент подразделения считает, что этот проект - очень важный.
Когда же менеджер проекта составила список сил внутри команды, снижающих или
тормозящих мотивацию, то у нее получилось следующее:
• Один из членов команды беспокоится о том, что ему не хватает профессиональной
подготовки для решения серьезных задач по данному проекту.
• Пожилой член команды проекта думает о своем выходе на пенсию и озабочен объемом
работы, а также тем, что ему придется работать по данному проекту сверхурочно.
148 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• Руководитель отдела, который является спонсором данного проекта, не слишком
стремится выделить дополнительных сотрудников для реализации проекта.
Составив список всех сил, способствующих или мешающих формированию мотивации у
команды, менеджер проекта затем должна была присвоить взвешенную ценность каждой из
этих действующих сил в зависимости от их относительной величины и влияния на формирова-
ние мотивации у команды к активной работе по реализации проекта. С помощью взвешенных
ценностей менеджер проекта смогла понять, на чем ей следует делать упор для того, чтобы
решить проблему сил, снижающих мотивацию, и разработать стратегию формирования мо-
тивации, нацеленную на ключевые факторы успеха.
Анализируя силы, снижающие мотивацию, менеджер проекта фактически имеет
дело с силами, которые могут быть описаны как индивидуальные и общие «сопротивле-
ния». Сопротивление изменениям, действиям или мотивации возникает в любых ситуаци-
ях и его не следует считать сугубо отрицательным явлением. В частности, некоторое соп-
ротивление часто оправданно, например, если менеджер проекта пытается сформировать у
команды мотивацию к тому, чтобы предпринять действия, которые на самом деле могут
быть бессмысленными или даже ошибочными.
Поэтому, сталкиваясь с сопротивлением, лидер проекта должен:
• задать себе вопрос, не является ли в данном случае сопротивление обоснованным
результатом верной оценки реальных фактов;
• убедиться в том, что цели и преимущества данного проекта доведены до сведения
членов команды и понимаются ими однозначно;
• Проверить, не являются ли проблемы, связанные с индивидуальными особеннос-
тями, причиной, мешающей сотрудничеству и снижающей готовность выполнять
задачи (См. главу 3).
Анализ силового поля является хорошей исходной точкой для оценки сил, способ-
ствующих мотивации команды или снижающих ее. Хотя анализ силового поля может по-
казаться простым и даже упрощенным методом, он все же остается очень полезным
инструментом, которым может воспользоваться менеджер проекта для того, чтобы лучше
понять, что реально происходит в команде, когда проект запускается в действие. Для того,
чтобы этот подход не был чересчур упрощенным, следует посвятить больше времени тому,
чтобы более подробно и конкретно описать силы, действующие на мотивацию команды.
ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С МОТИВАЦИЕЙ
Менеджерам проектов предлагается поэкспериментировать с различными методами фор-
мирования мотивации у отдельных членов команды, а также у команды как единого цело-
го. Однако при этом не следует забывать о возможных ошибках, которые мешают проекту
начать двигаться в нужном направлении. Приведем некоторые подходы к формированию
мотивации, а также некоторые представления, которые сопряжены с очень большим рис-
ком, хотя и преследуют благие цели:
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 149
«То, что является мотивацией для меня, будет являться мотивацией
и для других людей»
Такой взгляд до некоторой степени является следствием «Золотого правила», в соответ-
ствии с которым мы считаем, что другим тоже хочется, чтобы к ним относились так же, как
нам хотелось бы, чтобы другие относились к нам. Во многих случаях мотивацией для раз-
личных людей могут являться одни и те же вещи, однако это происходит далеко не всегда.
Никто не станет винить менеджера проекта, если он доведет эту мысль до логического за-
вершения и начнет работать с людьми, считая, что у него нет никакого основания думать,
что он знает, что может составить для них мотивацию. Такая открытость позволяет менед-
жеру проекта задавать вопросы о том, что на самом деле может составить мотивацию как
для членов команд по отдельности, так и для команды в целом.
«Мотивацию для человека прежде всего составляют деньги
Хотя этот взгляд и имеет под собой основание, он не дает исчерпывающего объяснения
разнообразию факторов, влияющих на мотивацию у конкретного человека. Сильную мо-
тивацию у различных людей может также создать выражение благодарности со стороны
менеджера, признание их личного вклада в успех, а также предоставленная им возмож-
ность работать в таких условиях, в которых они могут овладеть навыками, пользующими-
ся высоким спросом. Последнее прежде всего касается сегодняшних молодых специалис-
тов, которые выросли в мире, в котором высокопрофессиональные специалисты рассмат-
риваются как товар, характеризующийся различным набором определенных навыков,
пользующихся высоким спросом.
«Члены команды любят получать формальное признание своих заслуг»
Очевидно, что данное утверждение может быть справедливым. Многие люди ценят, когда
они получают формальную награду, отмечающую их особые достижения на работе. Одна-
ко зачастую присуждение формальной награды воспринимается членами команды с изряд-
ной долей цинизма. Это бывает в тех случаях, когда сотрудники считают, что получатель
награды был выбран не за свои реальные достижения, а потому, что это является частью
политики компании, либо из конъюнктурных соображений. Формальное признание мо-
жет стать силой, формирующей мотивацию, если:
• сами члены команды выбирают того, кто должен получить награду;
• критерии, по которым выбирают получателя награды, являются четкими и конк-
ретными;
• награда не является ширмой, маскирующей что-либо иное.
«Мотивацией для членов команды является выполнение нормы»
В суровом мире проектной работы выполнение установленной им нормы или достижение
поставленных целей редко будет являться мотивацией для членов команды. Специалисты
в своих областях обычно воспринимают такой тип мотивации как отражение отношения к
ним как к сдельщикам, что оскорбляет их чувство профессионализма. Гораздо лучше фор-
150 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
мировать мотивацию у специалистов через возможность попробовать своих силы в реше-
нии сложной задачи, интеллектуальные стимулы и возможность разрабатывать оригиналь-
ные решения в независимой обстановке.
«Нужно придумать для них лозунг, который их объединит»
Лозунги могут помочь членам команды четко сфокусировать свои усилия и поставить пе-
ред собой цель на начальном этапе, однако злоупотребление этим вспомогательным сред-
ством для формирования мотивации может обернуться против самого менеджера проекта.
Слишком частое использование лозунгов может превратить цель проекта в профанацию,
поскольку многие специалисты с независимым характером могут воспринимать лозунги
как отношение к ним свысока. Вместо того, чтобы пытаться передать всю важность проек-
та через лозунги, более продуктивным будет использование метафор, позволяющих заост-
рить внимание членов команды и повысить их мотивацию.
«Самый лучший лидер проекта - это умелый «вдохновитель»
Функции «капитана болельщиков» или вдохновителя, составляют важную часть управле-
ния людьми, однако менеджер проекта не должен чрезмерно увлекаться этой функцией.
Чрезмерное увлечение высокоэнергетической мотивацией такого типа отталкивает людей.
Следующий пример иллюстрирует чрезмерное увлечение менеджера проекта ролью «капи-
тана болельщиков»:
Стиль управления, который использует Майкл, характеризуется тем, что он посто-
янно пытается быть бодрым и оживленным, приветствует коллег энергичным хлопком по спи-
не и каждый раз сообщает им, как замечательно они поработали. Подобно футбольному тре-
неру, который готовит команду к выходу на поле в субботний вечер, Майкл заканчивает про-
ектные совещания призывами «идите и постарайтесь на этой неделе выдать все, на что вы
способны» и «добивайтесь совершенства во всем, что вы делаете».
Его команда вначале находила такую манеру позитивной, особенно потому, что теку-
щий проект, над которым они работали, был чреват серьезными проблемами. Однако со време-
нем члены команды стали воспринимать такое поведение Майкла как пустые декларации, изла-
гаемые им независимо от конкретных обстоятельств. Вскоре многие члены команды перестали
обращать на него внимание. В результате доверие к нему ослабло и люди перестали его слушать.
Многие из них начали злословить на его счет, говоря, что он пустой и стремится все упрощать.
Вдохновляющие напутствия могут сыграть и позитивную роль, однако их нужно
использовать очень дозировано. В некоторых случаях наилучшим способом побудить
людей что-то сделать будет дать им возможность самим испытать вдохновение и подъем
сил, необходимый для активных действий, без помощи «вдохновителя» со стороны. Од-
нако в других случаях менеджеру проекта действительно приходится выступать в роли
«капитана болельщиков». Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы понять,
какой подход следует применить и когда именно. Как уже говорилось в этой главе, луч-
ший способ выбрать стратегию формирования мотивации - это спросить об этом у тех
людей, чью мотивацию вы хотите повысить. Именно они являются «экспертами» в том,
что может послужить для них мотивацией. В этом случае задача менеджера проекта сос-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 151
тоит в том, чтобы задать «правильные» вопросы и создать «правильную» атмосферу в ко-
манде для того, чтобы члены команды смогли откровенно сказать, что может стать для
них хорошей мотивацией.
«Эти люди - профессионалы! Им не нужна никакая мотивация!»
До определенного уровня это утверждение является верным. Работающие в проектах про-
фессионалы зачастую действительно не нуждаются ни в какой внешней мотивации, следуя
внутреннему драйву, толкающему их к новым достижениям и заставляющему их работать с
высокой продуктивностью. Однако почти каждый человек выигрывает от наличия внеш-
них источников мотивации, особенно в случае длительных или тяжелых проектов.
Когда менеджер проекта думает о том, кто из членов команды нуждается в мотивации,
он легко может упустить из виду высокоэффективного, компетентного члена команды, кото-
рым легко руководить, именно потому, что этот человек так хорошо работает. Ни в коем слу-
чае не следует забывать о том, что этот член команды вряд ли захочет, чтобы им пренебрегали
или воспринимали его как нечто, само собой разумеющееся, когда по отношению к другим
членам команды будут предприниматься действия, призванные повысить их мотивацию. Да-
же если этот человек и не похож на того, кто нуждается во внешней мотивации, для него тем
не менее важно, чтобы с ним поддерживали контакт, а также ему важно получать подтвержде-
ние того, насколько успешно он работает. Такой активный подход к работе с высокоэффек-
тивным сотрудником помогает поддерживать эффективность его работы на высоком уровне.
«Язаймусь их мотивацией, когда возникнет проблема»
Такой подход менеджера проекта к мотивации есть не что иное, как доведение до крайнос-
ти старинной пословицы «отсутствие новостей - хорошая новость». К сожалению, люди не
имеют обыкновения говорить другим о том, что их мотивация снизилась; обычно больши-
нство людей начинает заговаривать об этом и пытаться как-то решить эту проблему только
тогда, когда уровень мотивации уже упал до угрожающе низкого уровня.
Менеджер проекта, который умеет формировать мотивацию, использует активный
упреждающий подход к формированию мотивации, стремясь к тому, чтобы постоянно под-
держивать мотивацию и удовлетворенность работой на высоком уровне, а не только тогда,
когда проблема всплывет на поверхность. Дожидаться, пока проблема с мотивацией станет
очевидной, зачастую означает дождаться, когда уже станет слишком поздно. К этому мо-
менту проблемы уже оказываются глубоко укоренившимися, а возможности менеджера
проекта вернуть мотивацию на желательный уровень - весьма ограниченными. Всегда ис-
пользуйте активный упреждающий подход в вопросе формирования мотивации! Такой
подход позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и желание работать с высо-
кой эффективностью.
«Яко всем отношусь одинаково. Людям это нравится и это станет
для них мотивацией»
Можно с уверенностью утверждать, что очень важно относиться ко всем одинаково в том,
что касается общих принципов справедливости и стандартов качества работы. Однако бу-
152 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
дет ошибкой применять этот подход к вопросу формирования мотивации у отдельных чле-
нов команды.
Пафос этой книги, в частности, состоит в необходимости понимания индивидуаль-
ных особенностей членов команды. Такой подход необходимо применять, когда вы разра-
батываете стратегии формирования мотивации у каждого отдельного члена команды. В
различные моменты жизни мотивацию для одного и того же человека составляют различ-
ные вещи.
Однако, как уже говорилось в этой главе, такой подход к формированию мотивации
у отдельных членов команды не следует применять в том случае, если он приведет к сни-
жению мотивации у других членов команды или у команды в целом.
«Янайду что-то, что составляет мотивацию для каждого из них,
а затем буду придерживаться этого и дальше»
В этой главе мы уже обсуждали идею о том, что источники мотивации для конкретного
человека могут изменяться под действием внешних факторов, в связи со сменой этапов в
развитии карьеры, а также в развитии личности. Менеджер проекта должен активно под-
ходить к выявлению источников мотивации для членов команды в данный период време-
ни. Источники мотивации для конкретного человека могут меняться очень быстро, и ме-
неджер проекта не должен придерживаться раз и навсегда установленного мнения о том,
что является для этого человека источником мотивации, в то время, как это мнение мог-
ло уже устареть.
ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА ПО
ВОПРОСАМ МОТИВАЦИИ
Менеджер проекта, который хотел бы использовать на практике многочисленные идеи,
описанные в этой главе, может воспользоваться предлагаемым проверочным списком по
мотивации, решая вопрос о том, как наиболее эффективно сформировать мотивацию у
члена команды. Этот список включает следующие шаги:
• Оценка того, к какой категории можно отнести члена команды в данный момент
времени:
Наличие эмоционального багажа
Уровень в иерархии по Маслоу (адаптированный подход)
Определение источников мотивации, учитывая соображения, связанные с возраст-
ной группой, карьерными якорями, этапом развития карьеры, а также личност-
ным стилем.
• Оценка собственного личностного стиля как менеджера проекта и следствия из
этой оценки, относящиеся к коммуникации с членами команды (Глава 3).
• Оценка влияния внешних факторов (например, семьи или состояния здоровья)
на мотивацию члена команды.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 153
• Не забудьте о том, что вы должны использовать активный упреждающий подход
к формированию мотивации у членов команды и стараться не допускать связан-
ных с этим ошибок.
Данный проверочный список по мотивации не может учесть все сложные факторы,
влияющие на повышение мотивации у человека. Тем не менее он дает менеджеру проекта ме-
тодологию, которую можно использовать при разработке подхода к повышению мотивации у
членов команды. Этим списком также полезно воспользоваться, если в ходе реализации про-
екта менеджер проекта обнаружит, что у какого-либо члена команды возникла проблема с мо-
тивацией. Следуя этому списку, менеджер проекта во многих случаях может определить, что
случилось с мотивацией у этого члена команды. После этого лидер проекта может составить
план действий с целью повышения у этого человека мотивации до необходимого уровня.
ВЫВОДЫ
Формирование мотивации у членов команды - это одна из самых интересных и сложных
«человеческих» задач, которые приходится решать менеджеру проекта. Мотивация связана
с индивидуальными проблемами, такими, как личный багаж члена команды, с экономи-
ческими факторами, с сокращением штатов, а также с социологическими факторами, та-
кими, как влияние социокультурного многообразия на управление проектом.
Подходы к формированию мотивации, которые использует каждый менеджер про-
екта, должны учитывать возраст и этап личностного развития члена команды, однако клас-
сифицируя членов команды таким образом, менеджер проекта не должен допускать стере-
отипного мышления. Менеджер проекта должен учитывать не только возраст каждого чле-
на команды, но и его личностные ценности, стадию развития его карьеры, а также
доминанты личностного стиля, влияющие на мотивацию.
Менеджер проекта должен помнить о том, что источники мотивации неустойчивы и
динамичны. Поддерживайте постоянный контакт с членами команды, чтобы быть в курсе
того, что составляет мотивацию для каждого из них в данный момент времени. Наилучший
способ определить, что составляет мотивацию для любого члена команды, - это спросить
об этом его самого. Такой подход может показаться чересчур упрощенным - что ж, так оно
и есть. Однако он дает возможность менеджеру проекта получить конкретную информацию
об интересах человека на данный момент, которую нельзя получить никаким иным образом.
Менеджер проекта не может сформировать мотивацию у члена команды «с нуля»,
однако он может предпринять активные шаги для того, чтобы создать атмосферу в коман-
де, способствующую высокому уровню мотивации у членов команды. Такая атмосфера ха-
рактеризуется:
• взаимодействием (коммуникацией), отличающимся прямотой и взаимным ува-
жением;
• гармоничным балансом элементов системы и порядка, с одной стороны, и неза-
висимости членов команды, с другой;
154 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• четким видением проекта, которое будет не только подразумевать, но и подчер-
кивать необходимость сотрудничества и взаимозависимости в работе;
• возможностью для каждого из членов команды добиваться своей индивидуальной
цели и решать свои собственные задачи, работая над проектом.
ЛИТЕРАТУРА
Flannes S: Choosing the team that really works: How an understanding of personal style helps your team succeed,
Proceedings of the 1998 International Conference of the Project Management Institute, Upper Darby, PA, 1998,
Project Management Institute.
Flannes S, Buell D: Coaching skills for the senior human resource professional. An unpublished seminar presented to
the Northern California Human Resources Association, August 12, 1999, San Francisco, CA, 1999.
Hirsh SK, Kummerow JM: Introduction to type in organizations, Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychologists Press.
Maslow A: Motivation and personality, New York, 1970, Harper & Row.
McClelland D, Koestner R: The achievement motive. In Smith CP, editor: Motivation and personality: Handbook of
thematic content analysis, New York, 1992, Cambridge University Press.
Meredith JR, Mantel SJ Jr: Project management: A managerial approach, New York, 2000, John Wiley & Sons.
Noer D: Healing the wounds: Overcoming the trauma of lay-offs and revitalizing downsized organizations, San
Francisco, 1993, Jossey-Bass.
Packard T: TQM and organizational change and development. In Gummer B, McCallion P, editors: Total quality man-
agement in the social services: Theory and practice, Albans. NY.1995, Rockefeller College Press.
Schein E: Career anchors: Discovering your real values, San Francisco, 1990, Josser Bass/Pfeiffer.
Sheehy G: Passages, New York, 1976, EP Dutton.
Sheehy G: New passages: Mapping your life across time, New York, 1995, Ballantine Books.
Tapscott, D. Growing up digital: the rise of the net generation, New York, 1998, McGraw-Hill.
Verma VK: Managing the project team, vol 3, Upper Darby, PA, 1997, Project Management Institute.
Глава пятая
Плохое исполнение члена команды:
проблема, связанная
с развитием карьеры,
обучением или личностью?
Ричард — новый сотрудник вашей организации и вы с ним почти не сталкивались до того, как
он вошел в команду вашего проекта 3 месяца назад. Его назначили на выполнение ключевой
технической роли в команде: он должен был координировать работу основных субподрядчиков
по разработке программного обеспечения. Примерно через месяц у Ричарда появились проблемы.
Он стал принимать неверные технические решения, одна из его неверных рекомендаций приве-
ла к тому, что команда закупила дорогой пакет, от которого было немного пользы в плане
обеспечения соответствия требованиям проекта.
Ричард часто работал вдали от места проведения проекта и при отсутствии прямого
контакта с основной группой членов команды, поэтому трудно было пронаблюдать за ним или
узнать, чем он занимается каждый день. Можно было видеть только результаты его работы,
которые явно не соответствовали стандарту. Как менеджер проекта, в котором участвует
Ричард, вы пришли к выводу о том, что вам необходимо принять меры, чтобы повлиять на его
исполнение, ставшее неприемлемым, однако вы испытываете затруднения, пытаясь опреде-
лить, каков источник этой проблемы. Вы пытаетесь решить вопрос — связана ли эта пробле-
ма с отсутствием обучения или же это личная проблема.
Одна из самых трудных задач, с которыми может столкнуться менеджер проекта, -
это решить вопрос о том, связана ли плохая работа члена команды с проблемами с разви-
тием карьеры, проблемами с обучением или с личными проблемами. Многие менеджеры
проектов пытаются дать ответ на подобный вопрос, чтобы понять, почему уровень работы
члена команды не соответствует ожиданиям или почему человек, который раньше работал
нормально, вдруг докатился до посредственной или даже до плохой работы. Умение разоб-
раться в том, связана ли эта проблема с недостатком обучения или же это личная пробле-
ма человека, является одним из наиболее ярких примеров искусства работы с людьми в уп-
равлении проектами.
В этой главе мы опишем процесс, помогающий отличить проблемы, связанные с
развитием карьеры, от проблем, связанных с обучением, или от личных проблем.
155
156 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ЧТО ТАКОЕ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ?
Проблема исполнения одного или нескольких членов команды в целом хорошо знакома
менеджерам проектов. В чем конкретно заключается проблема исполнения? В реальном
мире управления проектами менеджеры проектов, говоря о проблемах исполнения, пони-
мают их совершенно по-разному. Для того, чтобы разобраться с проблемами исполнения,
прежде всего необходимо дать этой проблеме наиболее очевидное и содержательное опре-
деление. В соответствии с этим определением проблема исполнения - это такое поведение
члена команды, которое мешает ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим чле-
нам команды выполнять их работу.
Проблемы исполнения бывают острыми или хроническими. Острыми проблемами
исполнения называют такие проблемы, которые возникают в единичных случаях, однако яв-
ляются достаточно серьезными для того, чтобы уделить им особое внимание. Хронические
проблемы исполнения - это постоянно возникающие проблемы, которые не могут разре-
шиться сами по себе в отсутствие внешнего вмешательства в той или иной форме. Уровень
проблемы исполнения это также ключевая переменная величина, которой необходимо дать
определение: этот уровень может быть низким (но при котором проблема все же является дос-
таточно ощутимой) либо высоким, когда проблема приобретает разрушительные масштабы.
Опираясь на известные ему категории проблем исполнения, менеджер проекта мо-
жет определить тот момент, когда поведение, не соответствующее желаемому или же неоп-
тимальное поведение достигает того уровня, когда оно может рассматриваться как пробле-
ма исполнения.
Рассмотрим категории проблемного поведения, связанные с проблемами исполнения.
Проблемы, связанные с недостатком технической компетентности
Проблемы, относящиеся к этой категории, выражаются в том, что член команды начинает
допускать неточности в своей работе, делать ошибки в технических расчетах, принимать
неверные решения или же его профессиональные оценки являются ошибочными. Это мо-
жет быть связано с тем, что член команды не получил необходимого обучения новейшим
достижениям в технической области, которые имеют решающее значение для достижения
целей и решения задач проекта и необходимы для успешной реализации проекта, что, в
свою очередь, может быть вызвано отсутствием загрузки интеллектуальной «лошадиной
силы» данного члена команды.
Проблемы, связанные с неадекватным управлением взаимоотношениями
К этой категории относятся проблемы в сфере отношений с клиентом (заказчиком), взаи-
моотношений между коллегами по команде, а также взаимоотношений по типу «управле-
ние снизу вверх» (managing upward), например, рабочих отношений между менеджером
проекта и спонсором проекта. Неадекватное поведение, относящееся к этой сфере проект-
ной работы, может включать нарушения коммуникации и стиля отношений, а также нару-
шение способности продуктивно работать с конфликтом, придерживаться общепринятых
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 157
требований быть вежливым и проявлять уважение, а также продуктивно работать вместе с
другими членами команды в течение жизненного цикла проекта.
Проблемы, связанные с управлением временем и стилем работы
Проблемы исполнения, относящиеся к этой категории, часто включают проблемы с завер-
шением работ в поставленные сроки, отсутствие инициативы и самостоятельности в рабо-
те, проблемы с личной ответственностью, опоздания на работу и прогулы, а также пробле-
мы с посещением мероприятий и совещаний проекта. Проблемы, относящиеся к этой об-
ласти, часто объединяют в группу «проблем надежности».
Проблемы, связанные с устной коммуникацией
Проблемы, относящиеся к этой группе, обычно связаны с такими аспектами коммуника-
ции, как эффективность, четкость и уместность вербальных (устных) сообщений, а также
способность влиять на членов команды, спонсоров проекта и клиентов, используя навыки
вербальной коммуникации.
Проблемы, связанные с коммуникацией в письменной форме
Проблемы, относящиеся к этой группе, часто касаются тех же содержательных аспектов
проекта, что и проблемы, связанные с навыками вербальной коммуникации.
Рассматривая список возможных категорий, к которым могут относиться проблемы
исполнения, менеджер проекта должен использовать взвешенный подход. Так, например,
он должен как следует подумать о том, следует ли считать, что уровень исполнения данного
члена команды говорит о наличии проблемы исполнения, или же дело всего лишь в том, что
данная работа могла бы быть выполнена несколько лучше, хотя в целом данный уровень ис-
полнения не отразился на исполнении проекта в целом. Кроме того, менеджер проекта дол-
жен помнить о том, что если кто-то делает что-то не совсем так, как он сам сделал бы ту же
самую работу, то это не обязательно означает наличие проблемы исполнения. В реальности
это может быть отражением проблемы стиля, т.е. когда член команды предпочитает исполь-
зовать подход к решению задачи, который отличается от того подхода, который мог бы ис-
пользовать менеджер проекта для выполнения той же самой задачи. Вместо того, чтобы ква-
лифицировать поведение члена команды как свидетельствующее о наличии проблемы ис-
полнения, менеджер проекта может просто отойти и дать возможность члену команды
спокойно продолжать делать свою работу. Менеджер проекта должен благоразумно отно-
ситься к выбору арены для своих битв: вопросы выбора стиля или подхода следует оставить
в покое, если только они не чреваты серьезными последствиями для проекта.
ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ: КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЙ
ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЯ, ОСНОВАННАЯ НА РАЗВИТИИ КАРЬЕРЫ
Джордж является адекватным членом вашей команды проекта в области телекоммуникаций.
Однако в этом проекте вам приходится постоянно напоминать ему о необходимости поддер-
158 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
живать свое исполнение на приемлемом уровне, а также о том, что близятся сроки сдачи ра-
боты. В целом, он выполняет свою работу неплохо, но и нельзя сказать, что он выполняет ее
по-настоящему хорошо. Либо вам, либо лидеру вашей команды приходится постоянно прове-
рять, как он работает, для того, чтобы убедиться, что все идет нормально.
Однако Джорджа это раздражает. Он видит, что других членов команды повышают
в должности, назначают на более ответственные и интересные работы, а также приглаша-
ют принять участие в совещаниях со спонсором и заказчиком проекта, в то время как с ним
ничего такого не происходит. Он считает, что вы за что-то на него взъелись, что вы замеча-
ете только его ошибки и никогда не хвалите его так, как он того заслуживает.
Наступает время подготовки ежегодных служебных характеристик. Вы уже устали
оттого, что вам приходится «тащить» его в своей команде, но проект, а значит и его назна-
чение в этом проекте, будет продолжаться как минимум еще один год. Вы понимаете, что при
существующем уровне исполнения работы у него нет никаких шансов на повышение. Что вам
делать?
План по улучшению исполнения
В описанной выше ситуации для решения проблемы неоптимального исполнения менед-
жер проекта должен встретиться с этим членом команды и его функциональным менед-
жером и провести «занятие по развитию карьеры» (career-developing session). Говоря
простым языком, целью такого занятия будет разработка плана по улучшению исполне-
ния, на который член команды сможет опереться для того, чтобы достичь требуемого
уровня исполнения.
До начала этой встречи мы рекомендуем менеджеру проекта сделать следующее,
посоветовавшись с функциональным менеджером:
• Привести конкретные примеры плохого исполнения работы данным членом ко-
манды и документировать их. Подумать о возможных мерах по улучшению, кото-
рые могут быть предложены этому члену команды.
• Планируя свой подход к коммуникации с этим членом команды для того, чтобы
данный член команды смог лучше понять то, что вы собираетесь ему сказать, ме-
неджер проекта должен учитывать его личностный стиль, свойства его личности,
его умение общаться на вербальном уровне (навыки вербальной коммуникации),
умение работать с конфликтом и т.д.
Во время занятия по развитию карьеры менеджер проекта может использовать сле-
дующие семь шагов:
• Используя свои знания и опираясь на свое понимание свойств личности этого
члена команды, постарайтесь сделать так, чтобы этот человек почувствовал себя
свободно. Подчеркните, что эта встреча проводится для того, чтобы определить,
каким образом данный член команды сможет более эффективно применять свои
навыки, а также совершенствовать их. Назначьте временные рамки для этой
встречи - 45-60 минут. Подведите к тому, какого результата вы ожидаете от этой
встречи - разработки плана по улучшению исполнения.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 159
• Спросите члена команды о том, что он сам думает по поводу того, какие именно
навыки ему необходимо улучшить, а также о том, каковы, как он считает, его
сильные стороны.
• Обсудите доводы, которые приведет этот член команды. Убедитесь в том, что этот
член команды понимает, каковы критерии успеха - как его личного успеха, так и
успеха проекта. Постарайтесь продемонстрировать этому члену команды свое
некритичное отношение.
• Составьте схему карьерных путей вместе с членом команды. Задавайте вопросы
типа «в какую сторону мы будет двигаться отсюда?» или «как лучше всего этого
добиться?». Ставьте перед ним реалистичные, достижимые краткосрочные цели с
тем, чтобы их достижение давало члену команды ощущение успеха. Не обещайте
ему повышения по службе, т.к. это обещание может оказаться невыполнимым.
• Вместе с членом команды разработайте план по улучшению исполнения, пред-
назначенный для того, чтобы решить существующую проблему исполнения. Це-
ли этого плана должны быть реалистичными, а результаты - измеримыми. Выби-
райте такие цели, которые относятся к той части проекта, которую непосред-
ственно контролирует данный сотрудник, т.к. успех должен зависеть от его
личных действий, а не от действий команды в целом. При разработке плана необ-
ходимо также учитывать следующие важные аспекты:
• постарайтесь, чтобы член команды ставил перед собой цели, формулируя их в
следующей форме «подготовиться к тому, чтобы...» (а не в форме «меня должны
повысить до лидера команды или аналитика проекта«)
• необходимо задать критерии для оценки того, как и насколько улучшается испол-
нение, установить, каким должен быть минимальный уровень приемлемого ис-
полнения и каковы будут последствия в том случае, если член команды не сможет
улучшить свое исполнение, а также для того, чтобы определить, не следует ли пе-
ревести данного члена команды на другую должность, не связанную с данным
проектом, либо выбрать иной вариант его развития карьеры.
• Закончите беседу на дружеской ноте, так, чтобы член команды ощущал вашу под-
держку, однако и в этом случае нельзя допускать, чтобы он воспринял ваше обра-
щение с ним как обещание чего-то несбыточного. Все участники встречи должны
подписать разработанный план по улучшению исполнения. Договоритесь о сро-
ках проведения неформальных оценок прогресса в реализации этого плана.
• Возьмите этого члена команды под свой личный контроль. После занятия дого-
воритесь с ним о том, когда состоится следующее занятие. Время от времени за-
давайте ему или ей неформальные вопросы о том, как идет работа по реализации
плана по улучшению исполнения. Не удовлетворяйтесь общими ответами типа
«Все в порядке» или «Никаких проблем» (особенно на ранних стадиях реализации
плана). Мягко, но настойчиво продолжайте расспрашивать его, пока вы не услы-
шите от него конкретные примеры улучшений, например: «Сейчас я на 3 дня опе-
режаю график разработки тех пяти модификаций программы для группы Харриса».
Очень полезно задать объективные критерии исполнения для каждого члена ко-
манды по отдельности, а также для команды в целом независимо от того, имеется ли в ва-
12-3883
160 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
шей команде проблема исполнения или нет. Каждый член команды должен принимать
участие в разработке критериев собственного исполнения и эти критерии должны быть до-
кументированы. Соответственно, члены команды должны также согласовать и утвердить
критерии, по которым будет оцениваться их исполнение.
Критерии командного исполнения должны исходить из плана проекта, а исполне-
ние отдельного члена команды следует оценивать по конкретным пакетам работ или зада-
чам, за которые отвечает этот член команды.
Примеры объективных критериев, которые подходят для оценки как индивидуаль-
ного, так и командного исполнения, включают:
• продукты (результаты работы), которые должны быть произведены,
• директивные даты, которые должны быть соблюдены,
• показатели качества, которые должны быть достигнуты,
• показатели удовлетворенности клиента/пользователя, которые должны быть
обеспечены,
• расходы, которые должны быть уменьшены,
• другие критерии, характеризующие эффективность работы члена команды, такие
как умение работать с другими людьми; степень участия и вовлеченности в рабо-
ту; взаимодействие со вспомогательными организациями, поставщиками и суб-
подрядчиками; взятие на себя обязательств и их исполнение; а также способность
адекватно и эффективно реагировать на изменения.
План собственного развития
Этот план сходен с планом по улучшению исполнения, однако отличается от него как по
своей цели, так и по общей интонации. План собственного развития в меньшей степени
сосредоточен на проблемах, он направляет члена команды к достижению более общих це-
лей, связанных с развитием его карьеры и повышением его профессионального уровня.
Планы собственного развития членов команды обычно включают следующие стан-
дартные аспекты:
• Цели, связанные с карьерой,
• Карьерный путь в сфере управлении проектами для достижения этих целей,
• Навыки, необходимые для возможного следующего назначения,
• План развития навыков, необходимых для возможного следующего назначения,
• Другие мероприятия для собственного развития, например, курсы повышения
квалификации.
Менеджер проекта должен высказывать члену команды свое мнение
о его исполнении
Как уже говорилось, очень важно, чтобы члены команды всегда знали, каково мнение ме-
неджера проекта о качестве их исполнения. Менеджер проекта должен доводить свое мне-
ние до сведения членов команды даже при отсутствии проблем с исполнением, высказы-
вая его во время неформальных обсуждений, на совещаниях по ходу исполнения проекта,
на совещаниях, которые проводятся с целью определить, как можно улучшить исполнение
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 161
назначенных обязанностей, а также на совещаниях, проводимых с целью формального об-
суждения отзывов об исполнении проекта.
Менеджер проекта должен знать, каково исполнение каждого члена команды в со-
ответствии с документированными критериями, каков вклад каждого в исполнение проек-
та в целом, а также что мешает ему соответствовать критериям исполнения. Необходимо
помнить о том, что в зависимости от изменяющихся условий, особенно в проектной среде,
которая характеризуется высоким уровнем изменчивости, может возникнуть необходи-
мость определить эти критерии по-новому либо назначить новые приоритеты.
На совещаниях по оценке исполнения очень важно, чтобы менеджер проекта обсу-
дил с членом команды возможные пути улучшения исполнения работы, например, обуче-
ние необходимым навыкам работы с пакетом управления проектами. Предложения о про-
хождении обучения могут также включать обучение с целью получения степени магистра
либо сертификата по управлению проектами, или же сертификата профессионала в облас-
ти управления проектами (Project Management Professional, РМР). Более того, каждый член
команды может воспользоваться внутренними ресурсами организации для обучения, нап-
ример, пройти внутреннюю сертификацию в компании или получить наставническую по-
мощь от других сотрудников.
Наставничество
Поскольку исполнение проектов происходит в атмосфере давления директивных сроков и
расходов, следует поощрять членов команды к тому, чтобы они использовали возможности
собственного развития, при котором они не будут отвлекаться от своих обязанностей на
значительное время. Некоторые организации используют такое средство обучения, как
наставническая помощь (mentoring), которая дает членам команды возможность повысить
свой уровень без отрыва от работы. Если в данной организации существует программа нас-
тавничества в области управления проектами или имеется возможность воспользоваться
услугами консультантов для получения наставнической помощи, члены команды могут ре-
шить свои проблемы, связанные с профессиональным развитием, а также с исполнением,
продолжая при этом выполнять свою работу. Такие наставнические услуги также могут
предоставляться всей команде проекта, если в этом возникает необходимость.
Цель наставничества заключается в использовании опыта и знаний сотрудников
организации для оказания личной поддержки и обеспечения руководства (например, в
приобретении новых знаний и навыков, в улучшении исполнения, в разрешении сложных
ситуаций или в принятии решений, касающихся их карьеры). Зачастую член команды, у
которого возникла проблема с исполнением, скорее обратится за помощью к наставнику,
чем к менеджеру проекта. По сути, наставник выступает в роли личного советника, кури-
рующего исполнение. Наставник не должен быть близко связан с членом команды и с ко-
мандой проекта ни организационно, ни отношениями подчинения. Эффективные отно-
шения в рамках наставничества часто подразумевают наличие четкого плана, соответствие
которому может быть отслежено обеими сторонами. Если наставническая помощь предла-
гается члену команды, чье исполнение ниже среднего, менеджер проекта должен вначале
встретиться с этим членом команды и с наставником. Цель этой встречи заключается в том,
чтобы определить, когда они будут встречаться, как будет происходить их взаимодействие
12*
162 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
в промежутках между назначенными встречами, а также какой будет исходная цель настав-
нической помощи.
Подходы и другие аспекты, которые часто затрагиваются в рамках отношений нас-
тавничества, могут также включать следующее:
• Наставник выступает в роли «тени» (shadow), наблюдая за исполнением члена ко-
манды и его поведением в течение длительного промежутка времени.
• Наставник следит за тем, как член команды справляется с различными ситуация-
ми, анализируя барьеры, мешающие тому нормально выполнять свою работу.
• Обсуждается, например, как член команды использует свое время и как он рас-
ставляет приоритеты, как происходит его «самоуправление», каковы его стиль и
навыки межличностного общения, а также вопрос о необходимости изменить
свое отношение.
ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ: КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЙ
ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ОБУЧЕНИИ
При разработке и реализации плана по улучшению исполнения менеджер проекта часто
пытается определить, не нуждается ли член команды в обучении определенным навыкам
для того, чтобы его исполнение улучшилось.
Для того, чтобы определить, не является ли проблема исполнения результатом не-
достатка обучения, менеджер проекта может использовать определенный процесс. Этот
процесс включает оценку таких параметров, как образование члена команды и обучение,
которое он прошел ранее, его послужной список, уровень исполнения в прошлом, наличие
необходимого «сырья», а также вопросы логистики. Рассмотрим каждый из этих парамет-
ров более подробно:
Образование члена команды и обучение, которое он получил ранее
Выяснение характера и уровня образования члена команды, а также обучения, которое он
получил ранее, может помочь понять, вызвана ли проблема исполнения пробелами в обра-
зовании. Для этого менеджер проекта должен получить ответы на ряд вопросов, например:
• Получил ли член команды формальное образование (например, университет или
технический институт), которое дало бы ему необходимые навыки для выполне-
ния задачи?
• Получил ли этот человек необходимое внутреннее обучение в той организации, в
которой он работает в настоящее время, или у своего предыдущего работодателя?
• Получил ли этот человек самостоятельное образование или обучение, которое да-
ло бы ему необходимые навыки для выполнения задачи?
• Получил ли этот член команды неформальное обучение без отрыва от работы, ко-
торое дало бы ему необходимые для работы навыки?
Если на большинство этих вопросов получены положительные ответы, можно сде-
лать вывод о том, что проблема исполнения не связана с недостатком обучения.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 163
Послужной список и уровень исполнения в прошлом
Зачастую наличие примеров успешного исполнения аналогичной задачи в прошлом доста-
точно для того, чтобы дать прогноз того, каким будет исполнение этого члена команды в
будущем. Так, например, если член команды, исполнение которого в данном проекте нель-
зя считать удовлетворительным, в прошлом демонстрировал исполнение на приемлемом
уровне, тогда проблема скорее всего не связана с обучением. В этой связи следует принять
во внимание ответы на следующие вопросы:
• Успешно ли член команды выполнял такую же работу в прошлом - в данной ор-
ганизации или на предыдущем месте работы?
• Успешно ли член команды решал похожие задачи в прошлом (если да, то это поз-
волило бы ожидать от него успешного исполнения текущей работы)?
• Работают ли в данной организации люди, с которыми можно проконсультиро-
ваться для того, чтобы узнать, был ли приемлемым уровень исполнения этого
члена команды в прошлом?
«Сырье»
Этот аспект включает оценку интеллектуальных возможностей члена команды, а также его
способности выполнять работу. В дополнение к тому, чтобы узнать, хватает ли данному чле-
ну команды «мозгов» для того, чтобы справиться с задачей, этот аспект касается более тон-
ких вопросов, включая наличие мотивации, упорства и драйва (побудительного стимула).
Вопросы, связанные с мотивацией, подробно обсуждаются в главе 4, однако в рам-
ках обсуждения, относящегося к этому разделу, следует привести ряд соображений. Когда
мы говорим о наличии у члена команды «сырья», необходимого для выполнения работы, в
этом контексте понятие мотивации связано с идеей, которая часто применяется при отбо-
ре персонала. Эта идея заключается в оценке потенциального кандидата на место, исходя
из его качеств, которые могут быть описаны формулой «может/будет». Аспект оценки, ко-
торый условно называется «может выполнить», относится к получению информации, ко-
торая определяет, способен ли кандидат на данное место выполнить работу. Обычно в ходе
этого процесса определяется, обладает ли данный человек необходимым интеллектом и об-
разованием для того, чтобы выполнить эту работу. Тот аспект оценки, который называется
«будет выполнять», позволяет определить, имеется ли у этого человека необходимая моти-
вация и желание выполнять работу. Так, в данном примере можно говорить об успешном
найме на работу, если найден такой кандидат на должность, который обладает как качест-
вами, говорящими о том, что он «может», так и качествами, указывающими на то, что он
«будет» выполнять данную работу качественно и эффективно.
Идею оценки, исходя из качеств, составляющих формулы «может» и «будет», мож-
но применить к оценке «сырого» потенциала члена команды. В отсутствие качеств необхо-
димого уровня, относящихся к «может» и «будет», проблему исполнения не сможет решить
даже самое лучшее обучение. Если у исполнителя отсутствуют эти необходимые качества,
то это говорит о том, что решения, принятые при его интервьюировании, а также решение
о найме данного сотрудника на работу были неверными. В подобных ситуациях оптималь-
164 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ное решение часто будет заключаться в переводе сотрудника на другую работу или в его
увольнении.
Имеется ли необходимая логистическая поддержка?
Совершенно очевидно, что неприемлемый уровень исполнения может также быть след-
ствием других проблем, не связанных с пробелами в обучении (образовании) и с личными
проблемами. Если данная организация или команда проекта не может обеспечить необхо-
димую логистическую поддержку для того, чтобы член команды мог успешно выполнить
свою работу, исполнение может упасть до неприемлемого уровня. Прежде чем принять ре-
шение о том, связана ли проблема с исполнением с пробелами в образовании (или же с
личными проблемами), целесообразно будет вначале дать ответы на следующие вопросы:
• Имеется ли у члена команды доступ к необходимому набору технических средств
требуемого уровня?
• Доступна ли ему техническая поддержка?
• Может ли член команды обратиться к коллеге за наставнической помощью в раз-
решении неожиданно возникшей обычной проблемы из тех, с которыми даже са-
мый лучший член команды сталкивается время от времени?
• Четко ли установлены роли и отношения подчинения и может ли в член коман-
ды найти поддержку своей работе в организационной структуре компании или
команды?
Отрицательные ответы на все или на многие из этих вопросов говорят о том, что
неприемлемый уровень исполнения члена команды вызван не пробелами в обучении и не
личными проблемами, а чем-то другим. Если это действительно так, то в этом случае ме-
неджер проекта должен прояснить ситуацию в беседе с членом команды, делая при этом
все возможное для того, чтобы обеспечить логистическую поддержку, необходимую для его
успешной работы. В то же время менеджер проекта должен поддерживать настроение и мо-
тивацию члена команды на высоком уровне для того, чтобы существующие проблемы с ло-
гистикой окончательно не сломили решимость члена команды добиваться успеха.
Понятно, что эта задача - не простая и для ее решения менеджер проекта должен
одновременно работать на уровне члена команды и на уровне организации. Здесь не суще-
ствует простых решений. Менеджер проекта должен быть прямым и честным со всеми за-
интересованными сторонами, он должен четко и ясно изложить потребности и при этом
дать реалистичную оценку положительных изменений (таких, как получение необходимо-
го поддержки).
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА СВЯЗАНА С ПРОБЕЛАМИ В ОБУЧЕНИИ
Использование описанного подхода дает менеджеру проекта возможность принять реше-
ние о том, связана ли проблема исполнения с потребностью в обучении. Если это так и ес-
ли есть необходимость провести обучение, тогда менеджер проекта должен дать реалистич-
ные ответы на следующие вопросы:
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 165
• Позволяет ли текущая стадия проекта (например, начальная фаза, фаза плани-
рования, исполнения или завершения) выделить достаточно времени на обуче-
ние одного или нескольких членов команды или же более оптимальным вари-
антом будет найм на работу новых членов команды, обладающих необходимы-
ми навыками?
• Если член команды будет тратить свое рабочее время на обучение, как тот факт,
что в это время он не будет выполнять свои обязанности по проекту, отразится на
исполнении проекта, а также на соблюдении сроков и бюджета?
• Если стадия исполнения проекта и плановые показатели по исполнению, срокам
и расходам позволяют члену команды пройти обучение в отрыве от работы по
проекту, тогда где будет проводиться это обучение? Будет ли обучение проводить-
ся в рамках и силами самой организации (курсы или программа обучения, прово-
димые корпоративным университетом) или с привлечением внешних сил - част-
ных фирм или консультантов, оказывающих услуги по обучению?
• Кто будет платить за обучение? Должен ли менеджер проекта оплатить обучение
члена команды из бюджета проекта или же за эти расходы будет отвечать функци-
ональный менеджер данного члена команды либо проектный офис организации?
Совершенно ясно, что менеджер проекта должен будет проконсультироваться с
функциональным менеджером о потребности члена команды в обучении, а также
о том, как будет оплачиваться это обучение.
• Можно ли хотя бы отчасти обеспечить обучение члена команды, исполнение ко-
торого можно оценить как плохое, необходимым навыкам посредством назначе-
ния ему в помощь коллеги (наставника), способного обучить его необходимым
навыкам без отрыва от работы, и при этом член команды смог бы продолжать вы-
полнять свои обязанности по проекту? Здесь встает вопрос об источнике настав-
нической помощи. Подробное описание подходов и технологий, используемых
для разработки программ обучения и обучающих материалов, не входит в задачи
этой монографии. Однако все же при планировании обучения менеджеру проек-
та следует учитывать некоторые соображения общего характера, касающиеся ос-
новных концепций обучения взрослых.
Как мы учимся?
Область знаний, которая описывается теорией обучения, чрезвычайно широка. В рамках
этой области ежегодно проводятся тысячи исследований с целью понять, каковы социаль-
ные и биологические основы процесса обучения. Мы не ставим своей целью дать глубокое
и подробное представление обо всех этих работах, однако существует ряд общих процессов
и закономерностей, о которых необходимо знать менеджеру проекта, стоящему перед не-
обходимостью принять решение об обучении члена команды, или же в ситуации, когда
член его команды проходит обучение.
Основы подхода к изучению процесса обучения, принятого на западе, были зало-
жены в исследованиях русского физиолога И.П.Павлова, выполненных в начале двадцато-
го века. Его знаменитая работа, в которой он вырабатывал условные рефлексы у собак, по-
казала, что обучение не является случайным событием, и что можно описать технологию
166 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
обучения или воспитания. Значительным вкладом в развитие теории обучения явилась
система оперантного обучения Б.Ф.Скиннера (1974). Скиннеру удалось показать, что про-
цессы обучения связаны с успешным осуществлением определенных инструментальных
операций. Еще одной опорной точкой теории обучения стала работа Альберта Бандуры
(1995), посвященная обучению через наблюдение, в которой было установлено, что для то-
го, чтобы научиться поведению или новому навыку, человеку может быть достаточно всего
лишь всего лишь пронаблюдать за тем, как другой человек получает награду за овладение
этим навыком. Такой взгляд на обучение имеет прикладное значение для управления про-
ектами. Обучение через наблюдение в проектной среде может происходить, когда член ко-
манды осваивает новый навык, наблюдая, как его коллега или наставник получают вознаг-
раждение за успешное владение этим навыком. Обучение члена в рамках такого подхода
будет рентабельным, поскольку член команды не будет отвлекаться от своей работы по
проекту и при этом сможет развить навыки, которые требуются именно в данном конкрет-
ном проекте. Такой способ может стать особенно эффективным для обучения члена ко-
манды, который является новым сотрудником в исполняющей организации и с помощью
такого подхода может разобраться в том, как именно осуществляется работа в новых для
него условиях, а также для обучения начинающего сотрудника, который может перенять
опыт у более опытного специалиста.
Независимо от научной школы, можно выделить ряд основных процессов, участву-
ющих в приобретении нового знания. Эти процессы (перечисленные ниже), которые час-
то объединяют под общим названием «кодирование информации», можно применить к про-
цессу приобретения новых навыков при обучении членов команды.
Внимание
Член команды усваивает большую часть материала, если уровень его внимания является
высоким. Частичное внимание приводит к частичному усвоению материала. Это представ-
ляется очевидным, однако если обучение не спланировано сознательно таким образом,
чтобы поддерживать внимание на высоком уровне, оно может оказаться абсолютно неэф-
фективным.
Сохранение в памяти
В процессе обучения человек должен сохранять информацию в своей памяти. Сохране-
ние в памяти можно рассматривать как мысленный образ информации. Сохранению по-
лученной информации в памяти часто способствует уточнение, при котором обучаю-
щийся рассматривает реальные примеры и способы применения усваиваемой концеп-
ции на практике.
Создание зрительного образа
Обучение становится более эффективным, если в дополнение к смысловой концепции или
идее человек создает для себя некий зрительный образ. Более сильное воздействие комби-
нации смыслового представления и зрительного образа подтверждает широко распростра-
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 167
ненное мнение о том, что обучение является наиболее эффективным при использовании
различных каналов информации или разнообразных приемов обучения.
Воспроизведение
Для того, чтобы освоить какой-либо навык, человек должен его воспроизвести или проде-
монстрировать. Акт плавания означает способность воспроизвести набор навыков или
движений, которым человека учили в бассейне в течение нескольких недель. В контексте
управления проектами можно найти множество конкретных примеров, иллюстрирующих
данный принцип.
Личная мотивация и создание самооценки
Для того, чтобы научиться чему-либо новому или успешно пройти обучение какому-либо
навыку, человек должен иметь некую мотивацию к приобретению и сохранению этого на-
выка. Приобретение сложных навыков, необходимых для проектной работы (или любой
профессии в области техники), требует высокого уровня мотивации, которая способна
стать движущей силой в процессе приобретения навыка. Обычно приобретение сложных
навыков упрощается, если человек находит какой-то важный для себя смысл или цель,
подкрепляющие приобретение навыка, некую форму мотивации, которая по своей приро-
де может быть внутренней или внешней. Проще говоря, внешнюю мотивацию можно опре-
делить как наличие мотивации к освоению нового навыка для того, чтобы получить приз-
нание в форме ощутимой прибавки в зарплате; внутреннюю мотивацию можно определить
как побудительный стимул к приобретению нового навыка с целью повышения собствен-
ной самооценки.
Спектр различного рода специальных курсов обучения специалистов по управле-
нию проектами чрезвычайно широк и мы не ставим своей задачей дать подробное описа-
ние этих курсов обучения. Во многих организациях отделы обучения и развития распола-
гают информацией об обучении навыкам работы в проектах. Профессиональные органи-
зации и издатели, такие, как Институт Управления Проектами (Project Management
Institute) или Американское Общество Обучения и Развития (American Society for Training
and Development), проводят обучение навыкам работы а проектах и публикуют материалы
для специалистов, занятых исполнением различного рода проектов.
В дополнение к общим замечаниям к вопросу об условиях, необходимых для обуче-
ния, мы рассмотрим, как применяются эти идеи при планировании обучения на основе
Показателя Типов Майерс-Бриггса (MBTI), который мы обсуждали в главе 3.
ПОТРЕБНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ ТИПОВ
В ОБУЧЕНИИ И ТРЕНИНГАХ
В Главе 3 мы подробно обсуждали систему MBTI — личностный опросник, который широ-
ко используется при создании и развитии проектных команд. Были проведены многочис-
168 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ленные и обширные исследования потребностей восьми различных типов, составляющих
систему МВТ1. Напомним вкратце, каковы эти типы:
Экстравертам необходим контакт с другими людьми и внешним миром.
Источник необходимой энергии для интровертов - внутренняя рефлексия и раз-
мышления.
Человек конкретного восприятия воспринимает мир с прагматичной точки зрения,
ориентируясь на то, что происходит «здесь и сейчас».
Человек интуитивного восприятия предпочитает смотреть на мир с точки зрения бу-
дущего и закладывать основу для этого будущего, создавая соответствующие возможности.
Человек, для которого характерно рациональное мышление, принимает решения на
основе рациональной оценки фактов.
Чувствующий тип принимает решения, основываясь на личностных ценностях и
субъективных соображениях.
Человек, для которого свойственно суждение, предпочитает в своей работе дово-
дить все до конца, действуя в соответствии с четким планом или системой.
Человек ощущения предпочитает всегда исходить из возможности того, что могут
произойти любые изменения, и меньше зависеть от жесткой системы или четких планов.
Различия в стилях обучения для каждого из этих восьми типов предпочтений по
МВТ!, проанализированных в Главе 3, предполагают, что коммуникация в любой фор-
ме, будь то высказанное замечание или программа обучения, должна по возможности
соответствовать индивидуальному стилю обучаемого (см. таблицы 3-1 и 4-1). Зачастую
это вряд ли может быть достижимо, если программа обучения разрабатывается для ко-
манды проекта, состоящей из различных людей. Однако все же следует в разумных пре-
делах попытаться поставить перед собой такую цель. Люди различаются в том, как они
предпочитают учиться.
В реальности приемы, используемые в обучении, играют очень важную роль. Один
и тот же прием, подход или обстановка не работают одинаково хорошо для всех. По-види-
мому, именно этими различиями в стилях обучения объясняется тот хорошо известный
факт, что даже на «самых лучших» курсах обучения некоторые члены команды скучают,
проявляют нетерпение или сидят, уставившись в пространство. Скорее всего, это не озна-
чает, что скуку на этих людей навевает предмет обучения как таковой (хотя, конечно, и это
возможно). Скорее всего, им не подходят приемы, используемые в обучении, и им хотелось
бы, чтобы приемы и методы обучения в большей степени соответствовали их индивидуаль-
ному стилю и предпочтительному для них стилю обучения.
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ СВЯЗАНА
С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ
Реальность такова, что, приходя на работу, мы приносим с собой наши личные проблемы.
Даже самый лучший и самый профессиональный член команды приносит на работу свои
личные проблемы. Слова, которые член команды может при этом произносить, а именно:
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 169
«Когда я иду на работу, я оставляю все свои проблемы дома», скорее отражают не объектив-
ную реальность, а достойное восхищения отношение к своей работе и стремление прило-
жить все свои силы к тому, чтобы продуктивно работать, несмотря на проблемы, которые
он испытывает в своей личной жизни.
Хотя нам и хотелось бы оставить свои личные проблемы дома, на самом деле они
все равно отражаются на всех аспектах нашей жизни. Когда личные проблемы сопровож-
дают члена команды на работе, это часто приводит к уменьшению производительности,
ухудшению межличностной коммуникации, а также снижению точности и аккуратности
в работе. Менеджер проекта, вынужденный работать с членом команды, обремененным
личными проблемами, сталкивается с множеством сложностей, пытаясь найти решение
проблемы, связанной с его исполнением, и помочь ему вернуться к оптимальному уров-
ню исполнения.
Менеджер проекта как личный консультант: плохое решение
Менеджер проекта должен использовать активный подход к решению проблем исполне-
ния члена команды, однако он не должен брать на себя роль диагноста или консультанта,
помогающего решать личные проблемы. Менеджер проекта должен владеть различными
навыками, подобными тем навыкам, которыми должен владеть консультант, включая ак-
тивное слушание и умение придать проблеме новое обрамление (см. главу 3), однако он,
прежде всего, должен делать упор на адекватном исполнении работы. По сути, между ме-
неджером проекта и членом команды заключается некий, не облеченный в слова «конт-
ракт» о том, что член команды выполняет задания, необходимые для достижения общих
целей проекта. В последующих разделах этой главы мы опишем различные подходы, кото-
рые может использовать менеджер проекта в тех случаях, когда у члена команды возника-
ет проблема с исполнением, возможно связанная с его или ее личными проблемами.
Как уже говорилось, цель этой главы состоит не в том, чтобы научить менеджера
проекта диагностировать личные проблемы или выполнять функции консультанта по
личным проблемам. Однако для менеджера проекта очень важно уметь разбираться на
практическом уровне в разнообразных типах личных проблем, которые могут проявить-
ся в поведении члена команды на работе. Такое понимание диапазона и природы личных
проблем, которые члены команды могут «приносить с собой» на работу, дает менеджеру
проекта ценную возможность разобраться в том, что происходит с членом его команды и
понять, как решать проблемы в исполнении члена команды наиболее разумным и про-
дуктивным образом.
Личные проблемы на работе
Приступая к обсуждению природы и типов личных проблем, которые члены ко-
манды могут приносить с собой на работу, следует вначале рассмотреть некоторые общие
представления.
Когда личная проблема приводит к ухудшению исполнения, можно предполо-
жить, что в других сферах жизни этого члена команды уже произошли серьезные небла-
гоприятные изменения. Обычно личные проблемы лишь в последнюю очередь начинают
170 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
сказываться на работе. Обычно мы прилагаем все усилия для того, чтобы не дать нашим
личным проблемам отразиться на нашей работе. В большинстве случаев нам это удается,
но иногда - нет.
Еще до того, как личная проблема начнет отражаться на исполнении членом ко-
манды своей работы, она обычно затрагивает следующие аспекты его жизни и именно в
том порядке, в каком мы их здесь приводим:
• личностные аспекты (настроение, мотивация, понимание себя),
• личные отношения с людьми, имеющими первостепенное значение для человека
(проблема или конфликт с партнером/супругом),
• семья (ухудшение исполнения родительских функций, ухудшение контакта с
важными для человека членами его семьи),
• финансы (расточительность, невнимательное отношение к финансовым вопро-
сам, долги),
• здоровье (ухудшение состояния здоровья под действием стресса, утрата здоровых
привычек, т.е. человек перестает заботиться о своем здоровье, придерживаться
здорового образа жизни, заниматься спортом),
• общение с друзьями и участие в общественной жизни (человек перестает общать-
ся друзьями и уделять внимание своим увлечениям или участвовать в обществен-
ной жизни).
Воздействие проблем личного характера на все эти сферы конечно будет опреде-
ляться конкретной ситуацией и зависеть от слишком большого числа факторов для того,
чтобы перечислить их все или хотя бы даже упомянуть их в этом тексте. Однако самое важ-
ное - принять к сведению, что если, по мнению менеджера проекта, проблема исполнения
члена команды связана с его личной проблемой, это означает, что многие другие стороны
жизни этого члена команды уже оказались затронутыми. Это не значит, что менеджер про-
екта должен пытаться решить все эти проблемы - напротив, менеджер проекта не должен
касаться этих сторон и, наоборот, должен всячески этого избегать. Важно помнить, что
член команды очевидно испытывает трудности и в других сферах своей жизни и поэтому,
когда он приходит на работу, его работоспособность оказывается сниженной, а эмоцио-
нальные ресурсы - в значительной степени истощенными.
Источники проблем: тело и разум
В 60-х и 70-х годах в психологии (и до некоторой степени в социологии) бытовало предс-
тавление о том, что факторы, формирующие личность и являющиеся источником эмоци-
ональных и личных проблем, коренятся в том, как наши родители и другие люди, играв-
шие в нашей жизни самую важную роль, за нами ухаживали, нас воспитывали и к нам от-
носились. Иными словами, считалось, что то, какими мы становимся как личности и
какого типа личные проблемы у нас возникают, определяется «воспитанием» (воздействи-
ем окружающей среды и людей), а не «природой». Соответственно, многие подходы к те-
рапии и помощи людям с личными проблемами разрабатывались с тем, чтобы прежде все-
го решать вопросы, связанные с неблагоприятным воздействием среды. Проблемы, свя-
занные с «природой» (такие, например, факторы, как наследственность, органические
расстройства, травмы, или нарушения обмена веществ) хотя и считались также причин-
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 171
ными факторами в возникновении личных проблем, но им в лучшем случае отводилась
лишь второстепенная роль.
Однако в 80-х и 90-х маятник качнулся в сторону природных факторов. В этот пе-
риод внимание широких масс было привлечено к большому числу исследований, в кото-
рых основной упор делался на биологической основе поведения. По мере того, как укреп-
лялись представления о том, что природа является решающим фактором в формировании
личности и поведения человека, создавались предпосылки к тому, чтобы подходы к тера-
пии эмоциональных проблем, в основе которых лежало воздействие на природные факто-
ры, стали более общепринятыми. Так, все больше людей готовы согласиться с тем, что в ос-
нове депрессии лежат биологические факторы, а следствием этого является тот факт, что
эти же самые люди готовы принимать какие-либо антидепрессанты из широкого спектра
новых препаратов, в то время как в прошлом многие испытывали предубеждение против
лечения антидепрессантами.
В будущем маятник может продолжить свое качание от признания главенствующей
роли факторов воспитания к признанию преобладающего воздействия природных факто-
ров. Тем не менее, несмотря на эти колебания, ясно одно: источники личных проблем ко-
ренятся как в природе, так и в воспитании.
Острые, ситуационные или эпизодические проблемы
Считается, что по своей природе личные проблемы бывают острыми, ситуационными или
эпизодическими. Острые проблемы быстро выходят на поверхность, они заставляют чело-
века сильно страдать, приводят к разрыву устоявшихся связей или к нарушению сложив-
шегося образа жизни, а затем разрешаются вполне ожидаемым образом. Примером острой
проблемы может быть внезапная смерть матери члена команды. Сын тяжело переживает
утрату (обычно это связано с болью, слезами, сосредоточенностью на своей беде, иногда
человек замыкается в себе и перестает общаться с друзьями и членами своей семьи). Если
процесс переживания утраты проходит без серьезных осложнений (т.е. если в связи с про-
исшедшим событием не возникают другие серьезные проблемы), тогда можно ожидать,
что период скорби и переживания утраты со временем закончится и сын вернется к нор-
мальной жизни и сможет в полную силу выполнять свои обязанностей на работе.
Ситуационные проблемы, напротив, редко проявляются так же быстро, как острые
проблемы, связанные с утратой близкого человека. Обычно ситуационная проблема воз-
никает постепенно и у нее отсутствует естественное разрешение. Проблемы, связанные с
алкоголизмом или употреблением наркотиков, во многих случаях можно назвать ситуаци-
онными проблемами. Так, например, член команды может без видимой причины начать
пить все больше и больше и продолжать это делать при отсутствии понятного разрешения
этой проблемы. Член команды, у которого есть личная проблема ситуационной природы
(будь то алкоголизм или частые депрессии), представляет значительно более серьезную
проблему для менеджера проекта, поскольку у ситуационной проблемы может отсутство-
вать как причина, так и иногда - процесс разрешения этой проблемы.
Как следует из их названия, эпизодические проблемы возникают при наступле-
нии таких событий, которые приводят к срывам или нарушениям работоспособности
у члена команды, например, когда член команды переживает волнение и беспокойство
172 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
в связи с тем, что его сын или дочь подросткового возраста подрались в школе, или
когда член команды впадает депрессию в результате очередного продолжительного
скандала с женой.
Проблемы могут разрешаться сами по себе, они могут быть разрешимыми при ус-
ловии принятия соответствующих мер или же неразрешимыми. Проблемы, разрешимые
сами по себе (такие, как описанная выше ситуация переживания утраты без особых ослож-
нений), обычно разрешаются без постороннего вмешательства. Проблемы такого типа
обычно в меньшей степени влияют на исполнение члена команды, чем проблемы, относя-
щиеся к двум другим типам. Проблемы с исполнением работы, вызванные саморазрешаю-
щимися личными проблемами, являются преходящими и проходят после того, как начнет-
ся естественный процесс излечения. В случае проблем такого типа менеджер проекта мо-
жет помочь исправить ситуацию, поддерживая члена команды и постоянно помогая ему в
исполнении его обязанностей по проекту, а затем подбадривая его положительными отзы-
вами о его работе, когда его исполнение начнет улучшаться.
Проблемы, которые могут быть разрешены в результате вмешательства, требуют
привлечения внешних ресурсов или принятия соответствующих мер. Такие проблемы
обычно бывают более серьезными по своей природе и член команды оказывается нес-
пособным разрешить сложившуюся ситуацию без посторонней помощи. В качестве
примера такого рода проблем можно упомянуть женщину, у которой возникли серьез-
ные финансовые проблемы и которая вследствие этого впала в депрессию, требующую
помощи психотерапевта и медикаментозного лечения. Без этого женщине будет очень
трудно избавиться от тяжелых симптомов. Проблемы такого рода обычно не могут быть
разрешены с помощью одного только менеджера проекта и требуют вмешательства дру-
гих специалистов.
Табл. 5.1. Качественные аспекты личных проблем
ЛИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МОГУТ БЫТЬ:
• острыми
• ситуационными
• эпизодическими
ПРОБЛЕМЫ ТАКЖЕ МОГУТ:
• разрешаться сами по себе - ситуация может улучшиться без посторонней помощи
• быть разрешимыми при условии принятия соответствующих мер - для их разрешения необходимо постороннее
вмешательство
• неразрешимыми - хронические заболевания или проблемы, которые не могут быть разрешены, например, проб-
лемы, связанные с характером человека.
Неразрешимые проблемы - это такие проблемы, которые не поддаются разреше-
нию, несмотря на помощь и привлечение внешних ресурсов. Примером такой проблемы
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды
173
могут быть органические поражения мозга, связанные со злоупотреблением алкоголем или
наркотиками в прошлом, либо личностные «характерологические» проблемы (трудности в
адаптации, обусловленные личностными характеристиками человека - например, некото-
рые виды асоциального поведения). К счастью для менеджера проекта ему редко приходит-
ся сталкиваться с такого рода неразрешимыми проблемами на работе, поскольку подобные
нарушения являются слишком серьезными и выраженными для того, чтобы человек с та-
кими нарушениями мог полноценно и плодотворно работать в течение длительного време-
ни. В таблице 5.1. перечислены качественные аспекты личных проблем.
ТИПЫ ЛИЧНЫХ ПРОБЛЕМ
В том разделе мы опишем некоторые основные типы человеческих проблем, которые мо-
гут проявиться у членов команды на работе в форме проблем исполнения.
Проблема с адаптацией
Когда люди переживают события, естественные в жизни любого человека, такие, как
смерть родного человека, потеря работы или разрыв близких отношений, обычно у них
развиваются симптомы, которые могут сохраняться в течение длительного времени. Ти-
пичная реакция на такие кризисные ситуации, которые обычно возникают в жизни каж-
дого человека, проявляется в подавленном настроении или, возможно, тревожном состо-
янии, либо как сочетание депрессии и тревоги. Если эти симптомы сохраняются в тече-
ние нескольких месяцев, в таком случае можно говорить о том, что человек испытывает
проблемы с адаптацией.
Обычно у человека, переживающего реакцию адаптации, экстремальные реакции
на работе отсутствуют. Наоборот, на работе он может выглядеть несколько подавленным,
углубленным в себя или тревожным и при этом в целом вполне справляться со своими обя-
занностями. Трудности будут возникать в ситуациях, требующих длительной концентра-
ции внимания или усвоения нового материала. Способность к межличностному общению
также может оказаться сниженной, доклады, которые будет делать член команды в таком
состоянии, и другие его публичные выступления вряд ли будут выглядеть впечатляющими.
Излагая свою точку зрения в устном обсуждении, он вряд ли будет убедительным. Его кол-
леги по команде скажут о нем, что он сам на себя не похож.
Кроме того, член команды может легко раздражаться и плохо справляться с конфли-
ктными ситуациями. Его способность к восприятию чего-то нового также может снизиться.
Реакции адаптации часто проходят сами собой, но во многих случаях они требуют
кратковременного психологического консультирования по данной проблеме, либо психо-
терапии. У многих психотерапевтов полным полно клиентов, испытывающих проблемы с
адаптацией.
Таким образом, реакции адаптации характеризуются наличием следующих симпто-
мов и поведенческих реакций, которые могут сохраняться в течение нескольких месяцев:
• подавленное настроение,
174 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• возможная тревога,
• трудности с концентрацией внимания,
• снижение инициативы,
• возможное ухудшение способности к межличностному общению с членами команды.
В отношении этих реакций менеджер проекта может принять следующие меры:
• допустить, что член команды переживает трудный период своей жизни и ему или
ей приходится решать свои личные проблемы;
• спросить у члена команды, чем вы можете помочь ему в этот трудный для него пе-
риод для того, чтобы его исполнение улучшилось. Такая помощь может включать
(но не ограничиваться этими мерами) временную передачу некоторых обязаннос-
тей этого члена команды другим членам команды или уменьшение его рабочей
нагрузки.
• не обещать члену команды слишком многого. На самом деле может так ока-
заться, что вы сможете передать другим членам команды лишь очень неболь-
шую часть его рабочей нагрузки. В такой ситуации невыполненные обещания
могут выйти боком менеджеру проекта. Покажите члену команду, испытываю-
щему подобные трудности, что вы ему сочувствуете, но не берите на себя роль
консультанта.
По каким признакам менеджер проекта может определить, что он пересек черту и
берет на себя функции личного консультанта члена команды?
• Он задает слишком много открытых вопросов о том, как член команды справля-
ется со своей проблемой.
• Тратит много времени на разговоры с членом команды, в которых подробно об-
суждает его личную проблему.
• По собственной инициативе дает советы о том, как следует поступить члену ко-
манды для того, чтобы облегчить его ситуацию.
• Больше сосредотачивается на личной проблеме, чем на обязанностях члена команды.
• Плохо следит за исполнением члена команды, не высказывает своего конструк-
тивного и объективного мнения о его работе.
Если за короткий период времени исполнение не улучшится до приемлемого уров-
ня, доведите этот факт до сведения члена команды. Обсуждение сложившейся ситуации с
функциональным менеджером члена команды также может помочь менеджеру проекта
выбрать наилучший подход.
Тем не менее, прежде всего поговорите со специалистом вашей компании по чело-
веческим ресурсам. Кроме того, подумайте о том, чтобы привлечь внешние ресурсы, нап-
ример, использовать Программу Помощи Сотрудникам (ППС). Консультанты ППС могут
помочь менеджеру проекта в его работе с членом команды, они подскажут ему, как лучше
предложить члену команды воспользоваться этой программой как вспомогательным сред-
ством, причем «средство» здесь — это ключевое слово. Внешние источники помощи, такие,
как ППС, лучше воспринимаются членом команды, если предлагаются им как вспомога-
тельное средство, а не как помощь «специально для тех, у кого есть проблемы, у кого не все в
порядке». Если член команды будет воспринимать ППС в таком негативном свете, он вряд
ли ею воспользуется.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 175
Подобные меры менеджер проекта может применять во всех случаях появления
проблем исполнения у членов команды, связанных с их личными проблемами. Как уже
много раз говорилось, менеджер проекта должен сам решать, как ему действовать, в зави-
симости от конкретной ситуации и конкретного человека. Для того чтобы оценить, нас-
колько эффективен выбранный им подход, менеджер проекта должен внимательно сле-
дить за реакцией члена команды. Во многих случаях члены команды, переживающие лич-
ные проблемы, способны дать понять менеджеру проекта, какие подходы для них
работают, а какие - нет.
Порой у менеджера проекта могут возникнуть сомнения и неуверенность по поводу
того, какой подход лучше всего применить к члену команды, у которого возникла проблема
с исполнением, особенно если она связана с личной проблемой. Эти сомнения, а также же-
лание избежать разговора являются вполне естественными по целому ряду причин. Во-пер-
вых, люди часто испытывают неловкость, если им нужно сказать другому человеку, что его
исполнение оставляет желать лучшего. Во-вторых, менеджер проекта работал с этим членом
команды не так долго, как его функциональный менеджер, который может оказаться более
разговорчивым и уверенным в том, что он знает, «как заставить этого члена команды рабо-
тать как следует». В-третьих, менеджер проекта может не знать, что ему следует делать даль-
ше после того, как он заговорит об этой проблеме; он может также беспокоиться о том, что
реакция члена команды на этот разговор может оказаться отрицательной.
Все эти типичные реакции могут привести к тому, что менеджер проекта, начиная
разговор с членом команды, будет испытывать сомнения и неуверенность. Однако задача
менеджера проекта состоит в том, чтобы найти способ преодолеть эти сомнения и говорить
о проблеме прямо и открыто. Если проблемы остаются невскрытыми, нездоровая ситуация
на работе может усугубиться, в то время как менеджер проекта будет надеяться, что проб-
лема с исполнением рассосется сама собой.
Приведем несколько полезных советов для менеджера проекта:
• в разговоре делайте упор на профессиональные навыки, необходимые для испол-
нения проекта;
• помните, что остальные члены команды и участники проекта ждут от вас реши-
тельных действий;
• помните о том, что член команды, о котором идет речь, может впоследствии поб-
лагодарить вас за то, что вы сами заговорили с ним о его проблеме с исполнени-
ем. Мнение, высказанное коллегой или наставником, которому доверяет член ко-
манды, может оказаться полезным инструментом, который менеджер проекта
может использовать, разрабатывая план действий.
Депрессивные состояния, сопровождающиеся подавленным настроением
Вторая по распространенности группа личных проблем, проявляющих в условиях команд-
ной работы на проектах, - это проблемы, связанные с настроением, особенно депрессив-
ные состояния.
Термин «депрессия» охватывает широкий спектр эмоций и поведенческих реак-
ций, начиная с обычной «хандры» и кончая гораздо более серьезными, инвалидизирую-
щими состояниями тяжелой депрессии. Говоря о хандре, обычно подразумевают прехо-
13-3883
176 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
дящие приступы плохого настроения, когда мы испытываем грусть, однако их воздей-
ствие на исполнение работы бывает минимальным. Обычно все ограничивается одним-
двумя днями вялости и плохого настроения, а также недолгого и слабо выраженного из-
бегания межличностных контактов. Однако в случае тяжелой депрессии может понадо-
биться активная терапия, иногда требующая госпитализации. К счастью большинство
форм депрессии, которые можно наблюдать на работе, - это нечто среднее между ханд-
рой и тяжелой депрессией.
Депрессия может возникнуть по самым разным причинам. Исследователи считают,
что депрессия может быть вызвана различными событиями, а также влиянием биологичес-
ких и наследственных факторов. Конкретную причину депрессии определить трудно, учи-
тывая сложные взаимодействия различных факторов, включая генетическую предрасполо-
женность, события, происходящие в жизни человека, особенности личности человека, а
также многие другие факторы, которые делают каждого человека таким сложным и непов-
торимым.
Самые распространенные депрессивные состояния, которые могут проявиться у
членов команды на работе, - это депрессивные приступы, хроническая депрессия, а также ма-
ниакально-депрессивный психоз.
Большая депрессия характеризуется такими симптомами, как подавленное настро-
ение, отсутствие интереса к действиям, которые обычно приносят удовольствие, проблемы
со сном, потеря или набор веса, ощущение физической усталости, трудности с концентра-
цией внимания, отсутствие продуктивности в работе, низкая самооценка (например, ощу-
щение своей никчемности). Такие состояния часто сопровождаются мыслями о самоубий-
стве и их необходимо принимать всерьез, особенно если член команды уже делал попытки
самоубийства или у него есть план, как покончить жизнь самоубийством. Такая форма деп-
рессии является более тяжелой, а облегчения симптоматики при этом добиться сложнее,
чем в описанном выше случае депрессии, вызванной смертью матери.
Прием антидепрессантов в сочетании с регулярным психологическим консульти-
рованием и психотерапией часто помогает купировать приступы большой депрессии. Но-
вые поколения антидепрессантов, которые обычно не имеют побочных эффектов, мешаю-
щих нормальному исполнению работы, особенно эффективны для лечения депрессии.
Хроническая депрессия может продолжаться в течение длительных периодов вре-
мени, у нее часто нельзя выделить ни четко определенного начала, ни конца. Поведение
члена команды, страдающего хронической депрессией, может быть похожим на поведение
при депрессивном приступе, но симптомы будут не такими выраженными. У члена коман-
ды с хронической депрессией симптомы присутствуют постоянно и, возможно, он посто-
янно получает психотерапевтическое и медикаментозное лечение. Для того, чтобы контро-
лировать свою депрессию, такой член команды может применять на работе различные под-
ходы или приемы, помогающие ему или ей справляться с реальностью. Эти подходы
включают стремление сосредоточиться на решении конкретных задач, придерживаться оп-
ределенных регламентов и распорядков, а также избегать ситуаций, чреватых серьезными
изменениями или высоким уровнем стресса. Самым важным для такого человека может
стать его потребность справиться со своей депрессией, а работа будет выполняться лишь
постольку-поскольку. Член команды, страдающий подобным хроническим заболеванием,
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 177
должен постоянно использовать такие средства, как психологическая помощь и медика-
ментозное лечение, которые способны помочь ему сдерживать симптомы депрессии на
приемлемом уровне. Если у члена команды возникают признаки обострения депрессии, то
это может означать, что он не использует эти средства.
Менее распространенная форма депрессивного поведения это маниакально-деп-
рессивный психоз. Как следует из его названия, это заболевание характеризуется сменой
двух полярных состояний — депрессивного и маниакального, сопровождающегося чрез-
мерным возбуждением.
Когда член команды находится в маниакальном возбуждении, у него могут прояв-
ляться следующие признаки: повышенная разговорчивость, возбуждение, склонность к
бурной деятельности, повышенная самооценка, а также чрезмерное рвение при выполне-
нии поставленной перед ним задачи, из-за чего член команды может пренебрегать сном и
другими важнейшими жизненными функциями. Такому человеку свойственно принимать
неверные решения и совершать действия, которые могут нанести существенный вред его
личной жизни, карьере и финансовому благополучию. Так же, как и другие формы депрес-
сии, симптомы маниакально-депрессивного психоза хорошо поддаются медикаментозно-
му лечению и психотерапии. Цель такого лечения заключается в облегчении симптомов,
что позволяет члену команды контролировать свое поведение в периоды полярных состо-
яний. Член команды, страдающий маниакально-депрессивным психозом, зачастую вы-
нужден переживать такие состояния в течение длительных периодов своей жизни. Если эти
состояния контролируются, член команды способен вполне эффективно работать, и это не
будет или почти не будет отражаться на его исполнении. Однако, если эти состояния не
контролируются с помощью приема медикаментов и психотерапии, особенно когда член
команды переживает маниакальный период, это станет очевидным для остальных членов
команды и других участников проекта, при этом поведение члена команды отрицательно
скажется на исполнении проекта.
Существует множество других форм депрессии, например, депрессия, связанная с
алкоголизмом и наркоманией, сезонная депрессия, или депрессия, вызванная другими за-
болеваниями либо взаимодействием лекарственных препаратов. Эти формы депрессии яв-
ляются менее распространенными и поэтому могут наблюдаться у членов команды значи-
тельно реже.
Проблемы, связанные с тревогой
Каждый из нас когда-нибудь испытывал тревогу в своей жизни. Многим профессиональ-
ным менеджерам проектов временами кажется, что тревога даже является неотъемлемым
условием проектной работы, особенно на этапе завершения проекта!
Тревожные расстройства, однако, это такие заболевания или состояния, которые
предполагают более глубокие приступы тревоги. Тревожные расстройства весьма многооб-
разны, они включают такие проявления как боязнь общения, боязнь открытого простран-
ства, а также простые страхи. Все эти проявления можно редко наблюдать у членов коман-
ды проекта. Значительно чаще в проектной среде встречаются такие симптомы, как пани-
ческие приступы, тревожный невроз, а также особые формы посттравматического стресса.
13*
178 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Панические приступы - это весьма неприятные проявления различных тревожных
расстройств. Эти приступы могут случиться у члена команды внезапно и при отсутствии
видимой провокации, т.е. события, которое могло ускорить наступление приступа. Во вре-
мя панического приступа у человека возникает сердцебиение, другими признаками могут
быть боль в груди, потливость, а также ужасные предчувствия и тревога, связанные с очень
сильным страхом смерти.
Эти ощущения и переживания могут быть очень сильными, хотя, к счастью, они
проходят относительно быстро. Однако в момент приступа человеку очень трудно сосредо-
точиться на текущей работе. Самый лучший выход — прервать работу, пока эти ощущения
не пройдут. В проектной среде наибольший риск, связанный с паническими приступами у
члена команды, может возникнуть в отношении безопасности при работе в лабораторных
или в производственных условиях. Иногда члены команды, у которых уже случались пани-
ческие приступы, могут ощутить приближение такого приступа, а также возможно, уже вы-
работали для себя способы, помогающие им справиться с этим состоянием. Однако даже
при наличии таких приемов люди, переживавшие панические приступы, описывают эти
ощущения и переживания как крайне неприятные.
Тревожный невроз в проектной среде может проявляться гораздо чаще. У члена ко-
манды с тревожным неврозом регулярно возникает раздражительность, беспокойство и
дурные предчувствия, особенно в ситуациях, в которых исполнение имеет очень большое
значение. Телесное напряжение и проблемы со сном также достаточно типичны. Хотя эти
расстройства обычно являются хроническими по своей природе, тем не менее, они подда-
ются лечению с помощью психотерапии, психической релаксации и, иногда, лекарствен-
ных препаратов, которые принимаются постоянно или по мере необходимости при усиле-
нии тревоги. У члена команды, страдающего такой формой тревоги, будут проблемы с кон-
центрацией внимания, особенно при выполнении задач, требующих освоения нового
материала либо краткосрочной памяти. Если работа члена команды с тревожным неврозом
связана с тяжелой техникой или с опасными материалами, то в периоды повышенной тре-
вожности соображениям безопасности необходимо уделять особое внимание.
Третий тип тревожных расстройств, который мы рассмотрим в этом разделе, это
посттравматический стресс. Это состояние подразумевает естественные реакции на угро-
жающие жизни или пугающие события. Война, нападение, преступление, природная ката-
строфа или другие события, связанные с потерями, часто рассматриваются как причины,
вызывающие посттравматический стресс. Такого рода события обсуждаются в главе 9, ко-
торая называется «Критические инциденты». Симптомы подобной реакции на стресс
включают тяжелые, расстраивающие воспоминания о происшедшем событии, избегание
напоминаний о нем, а также повышенный уровень психологической и физиологической
активности в течение длительного времени, включая чрезмерную настороженность, а так-
же нарушения сна и концентрации. Эффекты посттравматического стресса могут сохра-
няться у члена команды в течение нескольких недель или месяцев. Зачастую для члена ко-
манды, переживающего